Otostopçunun Çevik Koçluk Rehberi Agile42 Koçları Çeviren: Cihan Yılmaz 1 Otostopçunun Çevik Koçluk Rehberi Agile42 Koçları Çeviren: Cihan Yılmaz 2 İçerik Bölüm 1 ................................................................................................................................................... 5 Giriş.......................................................................................................................................................... 6 Bölüm 2 ................................................................................................................................................... 8 Çevik koçluk nedir? .................................................................................................................................. 8 2.1 Diğer koçluk çeşitleri ..................................................................................................................... 9 2.2 Çevik koçluk duruşları .................................................................................................................. 11 2.3 Ne zaman koçluk yapılmaz .......................................................................................................... 15 2.4 Bunu deneyin............................................................................................................................... 16 Bölüm 3 ................................................................................................................................................. 17 Koçluk Temelleri .................................................................................................................................... 17 3.1 Sistemik koç için davranış kuralları .............................................................................................. 17 3.2 Sistemik koçluğun ardındaki anlayış ............................................................................................ 18 3.3 Merak ve anahtar kelimeler ........................................................................................................ 19 3.4 Dinleme ve cevap verme ............................................................................................................. 20 3.5 Bir koçluk konuşmasının yapısı .................................................................................................... 27 3.6 Güçlü sorular ............................................................................................................................... 32 Bölüm 4 ................................................................................................................................................. 39 Bir takım ile koçluk konuşması .............................................................................................................. 39 4.1 Köprü sorular ............................................................................................................................... 39 4.2 5D Modeli .................................................................................................................................... 42 4.3 Bunu deneyin............................................................................................................................... 46 Bölüm 5 ................................................................................................................................................. 47 Takım Dinamikleri .................................................................................................................................. 47 5.1 Takımlarda Görevdaşlık ............................................................................................................... 48 5.2 Takım gelişimi ve performans modelleri ..................................................................................... 50 5.3 Takım oluşturmadaki zorluklar .................................................................................................... 55 5.4 Özet ............................................................................................................................................. 59 5.5 Bunu deneyin............................................................................................................................... 59 Bölüm 6 ................................................................................................................................................. 60 Takımınıza koçluk yapma....................................................................................................................... 60 6.1 Çerçevenizde neler var? .............................................................................................................. 61 6.2 Günlük toplantılar........................................................................................................................ 63 Bunu deneyin..................................................................................................................................... 64 6.3 Detaylandırma ve planlama......................................................................................................... 64 6.4 Retrospektifler ............................................................................................................................. 64 3 Bölüm 7 ................................................................................................................................................. 69 Yapısal Koçluk ........................................................................................................................................ 69 7.1 Genel bakış .................................................................................................................................. 70 7.2 Gözlem yapın ............................................................................................................................... 71 7.3 Bir hipotezi formüle edin ............................................................................................................. 72 7.4 Hedef belirleme ........................................................................................................................... 73 7.5 Metrikleri belirleme..................................................................................................................... 73 7.6 Koçluk aracının seçimi ................................................................................................................. 75 7.7 Koçluk çerçevesi oluşturma ......................................................................................................... 75 7.8 Takip ............................................................................................................................................ 76 7.9 TKÇ için durum çalışmaları .......................................................................................................... 76 Bölüm 8 ................................................................................................................................................. 81 Zorluklar ................................................................................................................................................ 81 8.1 Sürüngen Beyni............................................................................................................................ 81 8.2 SCARF........................................................................................................................................... 84 8.3 Tesir Edici Davranış ...................................................................................................................... 88 8.4 Senaryonuzu metrikler üzerine inşa etmek ................................................................................. 88 8.5 Başarısız Olmanın Güvenli Olduğu Deneyler ............................................................................... 89 8.6 Bunu deneyin............................................................................................................................... 90 Referanslar ............................................................................................................................................ 92 4 Çevirenin Önsözü Güzel Türkçe'mizde Çevik Koçluk üzerine ne yazık ki kitap yok. Bunun bizim için büyük bir eksik olduğunu düşündüğüm için bu kitabı çevirdim. Çeviklik, Çevik yaklaşımlar ve Çevik Koçluk dünyada hızla yayılıyor, benzer şekilde ülkemizde de gittikçe yaygınlaşmaya başladı. Çeviklikle ilk tanıştığımda yıl 2012'idi. Bu konuda çalışan bir şirket bulmak çok zordu ve ünvanı Çevik Koç ya da Scrum Master olan kimse yoktu. Yıl 2015 olduğunda LinkedIn'de ünvanı Çevik Koç olan sadece birkaç kişi vardı. Şimdiyse LinkedIn'de Çevik Koç yazarak ve Türkiye'yi seçerek arama yaptığınızda 579 sonuç dönüyor. Scrum Master diye arama yaptığınızdaysa 5395, Ürün Sahibi diye arama yaptığınızda 13479, Çevik Lider diye arama yaptığınızda 5521 sonuç dönüyor. Diyesi Çevik yaklaşımlar yaygınlaşıyor. Çevikliği gerektirdiği gibi uygulayan birçok kişi ve şirket var. Bununla birlikte daha doğru uygulayan birçok kişiye ihtiyaç var. Ne yazık ki bu konuda başarılı olan Hollanda, İsveç, Amerika gibi ülkelerin oldukça gerisindeyiz. Çevik Dönüşüm başlatan birçok şirket var fakat bu dönüşümler sadece süreçlerin görünüşte değişmesi şeklinde oluyor. Yazılım geliştirme pratiklerinde büyük değişiklikler olmuyor. Genelde geleneksel yaklaşım üzerine Scrum giydiriliyor ve dönüşüm burada kalıyor. İleriye götürmek için ne üst yönetimlerin ne de çalışanların hevesi var. Hevesi olanlarınsa enerjisi ya da gücü yetmiyor. Büyük kurumlarda bunu başarabilmek için herkesin iş birliğine her gün ihtiyaç var. Kitapla beni tanıştıran kişi Özmen Adıbelli'dir. Beni bu güzel kitapla tanıştırdığı için çok teşekkür ederim. Kitabı yazdıkları için Agile42 Koçları'na çok teşekkür ederim. Kitabın çevrim sürecinde desteklerini esirgemeyen Agile42 Türkiye koçlarına tek tek çok teşekkür ederim. Kitabı çevirdikten sonra okuyan ve düzeltmeler yapan Ayşenur Yılmaz'a minnettarım. O olmasa bu kadar akıcı bir kitap olmazdı. Her geri bildirim kitabı bir adım daha iyileştirecektir. Sizde geri bildirimde bulunarak sizden sonra okuyanların daha kaliteli bir kitap okumalarına yardımcı olabilirsiniz. Geri bildirimlerinizi her zaman beklerim. Eylül 2019 Cihan Yılmaz 5 Bölüm 1 Giriş Çevik koçluk özünde o kadar da karmaşık bir şey değildir. Çevik koçluk, gözlemleme, dinleme, bir anlayış oluşturma ve bunu doğrulama sanatıdır, daha sonra koçluk alan kişiyle seçenekleri çıkarmak ve bu seçeneklere göre hareket etmektir. Koçluk yaparak ve diğer koçları gözlemleyerek kendi model ve araç koleksiyonunuzu oluşturursunuz. Deneyimi az olan bir koç yazılı materyale ve diğerlerinin desteğine güvenmek zorunda olduğu yerlerde deneyimli bir koç hızlıca hipotezler geliştirebilir, bunları doğrulayabilir ve alet çantasından doğru araçları seçebilir. Fakat yeni bir çevik koç olarak başlamak o kadar kolay değildir. Nereye gidersiniz? Neyle başlarsınız? Bu kitapla yeni çevik koçlar hem de deneyimli Scrum Master’lar için başlangıç niteliğinde bir örnek oluşturmak istedik. Kitap agile42’ de yeni çalışma arkadaşlarımıza öğrettiğimiz birçok teorik bilgiyi ve umarız yeni koçlar için birçok içgörüyü içerir. Amaç; müşterilere ve öğrencilere kalıcı bilgi(hafıza) olarak öğrettiğimiz şeyin ikincil bir kaynağını sağlamak. Şu an okuduğunuz kitap çevik koçlar olarak çalışmaya başladığımızda elimizde olmasını dilediğimiz kitaptı. Kitabın başlığına rağmen kitap çeviklik üzerine değildir. Okuyucunun çeviklik konusundaki her şey hakkında bilgisi olduğunu varsayıyoruz. Çevik ilkelere ve yalın düşünceye değinebiliriz fakat büyük iş maddelerini birbirinden bağımsız küçük maddelere bölmenin neden mantıklı olduğu ya da senkron ve asenkron teslimler arasında nasıl seçim yapılabileceği gibi konuları açıklamayacağız. Bunları anlatan birçok iyi kitap var. Konuları sıralı olarak anlatmaya çalıştık, böylece her bölüm bir öncekinin üzerine inşa edilmiştir. Bu nedenle kitapta farklı konular içinde dolaşılır, ancak dinlemeden, bire bir koçluğa, takım koçluğunda ilerlemeye ve deneysel olarak bir takımın davranışlarında etkili olmaya net bir yol bulunur. İlerleyen bölümlere geçmeden önce en azından önceki bölümleri gözden geçirmenizi tavsiye ederiz. Kitap boyunca çevik koç terimi kullanacağız fakat bunu çok resmi bir ifade olarak düşünmeyin. Çevik takımlara ve küçük organizasyonlara koçluk yapmakla ilgilenen herkesi kapsayan şemsiye bir terimdir1. Her okurun çevik koç olma isteğinde olmasını beklemiyoruz. Aksine bu kitabı Scrum Master’lar, geliştirme yöneticileri ve sistem düşünceciler2 gibi daha fazla sayıda kişiye faydalı olması için tasarladık ve yazdık. Ne zaman “çevik koç” ifadesini görürseniz lütfen sizin için hangi unvan uygunsa onunla yer değiştirin. 1 Şemsiye terim benzetmesi altında birçok şeyi içeren ifadeler için kullanılır. Örneğin çeviklik bir şemsiyedir ve altında XP, Scrum, Crystal gibi birçok farklı yaklaşımı barındırır. Çevik koçluğun şemsiye olmasıysa, Scrum Master, Ürün Sahibi ya da takıma koçluk yapmak isteyen herhangi birini kapsaması anlamına gelmektedir. 2 https://en.wikiversity.org/wiki/Systems_Thinking 6 Bu kitabın bazı bölümleri bir organizasyon ya da farklı organizasyonlarda birçok farklı takım gören kişiler için yazılmıştır. Scrum Master’lar, geliştirme yöneticileri ve iç çevik koçlar genelde aynı takımlarla yıllarca çalışırlar. Öte yandan çevik koçlardan takımları sıfırdan eğitmeleri ve ta ki kendi kendine yeten bir Scrum takımı olana kadar koçluk yapmaları beklenir. Bu süreç bir sonraki takıma geçmeden önce genelde 2-3 ay alır. Danışmanlık yapan bir çevik koç zamanla birçok farklı bağlamda birçok farklı takımla ve birçok farklı hedefe ulaşmak için çalışır. Bu nedenle yeni takımlarla çalışmak üzerine de bazı materyaller ekledik. Takım olma modelleri ya da takımların daha iyi bir performans göstermesi için neler yapılabileceğine dair bazı bölümler bulunur. Bu aşamada kitabı yazanları merak edebilirsiniz. Biz, en iyi çevik koçluk şirketi olduğuna inandığımız agile42’ de çalışan çevik koçlarız. Bu kitap bir takım tarafından yazıldığı için birey olarak öne çıkmamayı seçtik. Bunun yerine sanki bu kitap bir takım tarafından geliştirilen bir yazılım ürünüymüş gibi düşündük. Bunun anlamı; bu kitabın neden hayata geçirilmesi gerektiğine dair stratejik bir hedef belirleyerek başlamamızdır. Kullanıcı bakış açısıyla bir ürün vizyonu oluşturduk; karakterler (persona) belirledik ve bunlara isim verdik ve bir hikâye haritası oluşturduk. Yapılacak işleri planlayarak ve bunlara kanban duvarında görselleştirerek kitabı döngüsel ve artımlı bir süreç kullanarak yazdık. İlk önce birçok minimum pazarlanabilir3 (MMF) özelliğe sahip bir minimum özellikli ürüne4 (MVP) odaklandık. Burada gördüğünüz bir MVP’dir. Aranızdaki yazılım düşkünleri5 için kitap git repository’deki markdown files6 sürekli entegrasyon mantığından kitabın farklı formatlarını oluşturmak için pandoc7 kullanılarak yazılmıştır. Çevik koç olmak sonu olmayan bir yolculuktur. Bu nedenle kitabın adı: “Otostopçunun Çevik Koçluk Rehberi8”. 3 Minimum Marketable Feature. Minimum Viable Product. Bazı yerlerde minimum bazı yerlerde minimal olarak geçer. Daha detaylı bilgi için: http://www.yilmazcihan.com/minimum-viable-product-nedir 5 Yazarlar geek kelimesini kullanmış. Geek kelimesi Türkçe inek demek. Okurken daha akıcı bir dil yakalamak için düşkün ifadesini kullandım. Siz inek ifadesini de düşünebilirsiniz. ☺ 6 https://guides.github.com/features/mastering-markdown/ 7 https://pandoc.org/ 8 The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy’den esinlenerek The Hitchhiker’s Guide to Agile Coaching. Türkçe’ye çevirirken benzer bir şekilde Otostopçunun Çevik Koçluk Rehberi dedim. 4 7 Bölüm 2 Çevik koçluk nedir? Çevik koçluk, çeviklik ve yalınlık bakış açılarını kullanarak insanların gerçeği görmesine yardım etme ve düşünme şekillerini, alışkanlıklarını ve rollerini değiştirme sanatıdır. Çevik koçluğun iki çok farklı yanı –çeviklik ve koçluk- vardır ve ikisi hakkında da bir şeyler bilmeniz gerekmektedir. Bu iki alandan sadece birinde iyi ya da yetkin olmak yeterli değildir. Çeviklik, temelinde Çevik Bildiri’de (Çevik Bildiri, 2001) tanımlanan değerler ve ilkeler bulunan her türlü yöntem, pratik için bir şemsiye terimdir. Şu anda en yaygın kullanılan çevik yöntemler Scrum, Kanban ve XP’dir. “Çeviklik” dediğimizde genelde çevik yöntemlerden herhangi birini ya da tümünü kastederiz fakat bazen çevik yöntemlerden birini spesifik bir şekilde belirtebiliriz. Deneyimlerimize göre birçok çevik koç geçmişinde Scrum Master, proje yöneticisi, yönetici, süreç uzmanı ya da kalite yöneticisi olarak çalışmıştır. Farklı takımlarla çalışarak bu kişiler takımlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için çevik düşünme şeklini tanıtarak ya da var olan çevik düşünme şeklini iyileştirerek yardımcı olabileceklerini fark etmişlerdir. Bu noktada bu kişilerde kendilerini çevik koç olarak adlandırabilir ya da Scrum Master unvanlarını koruyabilirler. Bu kişiler başarısızlıklarla ve başarılarla farklı takımlara nasıl yaklaşacaklarını ve çalışacaklarını öğrenmişlerdir. Yeni çevik koçlar olarak oldukça iyi bir çeviklik bilgisiyle çalışmaya başlamışlardır fakat koçluk hakkında yeterli bilgileri yoktur. Eğer sizde bu gruba dâhilseniz, bu kitap size uygundur. Çevik düşünmeyi ve çevik pratikleri öğrenmek koçluk yetkinliklerini öğrenmekten kolaydır. Çeviklikle ilgili kitaplar, Scrum eğitimleri, atölyeler, konferanslar, topluluklar ve çok daha fazlası erişilebilir durumdadır. Ancak birçok insan için ana problem eski düşünce şablonlarını bırakmaktır. Aynı zamanda koçluk kazanabileceğiniz ve geliştirebileceğiniz bir yetkinliktir, belki çeviklik bilgisi kadar kolay olmayabilir. Çünkü koçluk bir davranış şeklidir, kişisel bir alışkanlıktır ve herkesin bildiği gibi alışkanlıkları değiştirmek zordur. İyi bir koç olmak, önyargılarınızı kontrol altında tutmak, erkenden sonuca varmamak ve iyi iletişim kurabilmek için gözlem yapmayı ve dinlemeyi öğrenmelisiniz. Bu doğal olarak kendinizi nasıl gördüğünüzü, insanlara nasıl tepki verdiğinizi ve insanların sizi nasıl gördüğünü etkiler. Birçok insan bu yolculuğa başlamaya bile gönüllü değildir. Örneğin insanlara patronluk taslamaktan gelen güçlü olma duygusundan hoşlanan kişiler bundan vazgeçmek istemezler. 8 Çevik koçluk sihirli bir el sallama değildir. Çevik koçluk soft fakat oldukça yapısal bir yetkinliktir. Biz, bir çevik koçun bir organizasyona girip, insanlarla konuşup, bazı atölye çalışmaları yapıp, duvarlara yapışkan kâğıtlar yapıştırıp herkesi süper çevik yapacağı algısını desteklemek istemeyiz. Aksine çevik koçluğu yapısal ve bazen aylar bazen yıllar süren uzun vadeli bir iş olarak görürüz. Yeni bir çevik koç ile deneyimli bir koç arasındaki fark basitçe deneyimli koçun daha çok yapı bilmesi ve daha çok aracı hatırlamasıdır. Ayrıca iş için doğru aracı ve yapıyı seçmede daha çok deneyime sahiptir. Deneyimli koç aklından seçebilirken yeni bir koç listelere, kitaplara ya da mentorlara ihtiyaç duyabilir ve zaman zaman iş için yanlış aracı seçebilir. Umarız bu kitap daha etkin bir çevik koç olmak için ihtiyacınız olan araçları ve yapıları sağlar. Koçluğu, liderlik alet kutunuzdaki bir araçlar kümesi olarak düşünmenizi isteriz. Koçluk deneyebileceğiniz ve araç üzerine araç ve teknik üzerine teknik deneyerek zamanla benimseyebileceğiniz bir şeydir. Bu kitaptaki yetkinlikleri ve araçları birçok farklı durumda kullanmak için yararlı bulacaksınız. Örneğin dinleme yetkinliği hem müşteriler ve iş arkadaşlarıyla hem de kayınvalidenizle iletişimde olduğunuz durumlarda oldukça uygun olacaktır. 2.1 Diğer koçluk çeşitleri Bu bölümde çevik koçluğu diğer iki bilinen koçluk çeşidiyle karşılaştırmak istiyoruz: sistemik koçluk ve spor koçluğu. Eğer sistemik koçluğu daha önce duymadıysanız, klasik terapi ya da danışmanlık yaklaşımı gibi düşünebilirsiniz. Bir hastanın rahat bir koltukta oturduğunu ve sakin, nötr giyimli bir danışmanın elinde bir not defteriyle sandalyede oturarak “Bugün sana nasıl yardım edebilirim?” diye sorduğunu hayal edin. Sistemik koç, sistem ile çalışır. Bilgi, yorumlar, hedefler ve aksiyonlar, hepsi koçluk alan kişiden gelir. Sistemik koç sadece konuşma yoluyla keşfi kolaylaştırır. Sistemik koç, konuşmada öne çıkan anahtar kelimelerle ilişkili nötr, açık uçlu sorular sorar. Örneğin, “Orada zamanını nasıl geçirdiğin konusunda biraz daha bahseder misin?” ya da “Bu habere diğerleri nasıl tepki verdi?”. Çevik koçluk, sistemik koçluğun birçok konusunu içerir. Ancak sistemik koçlukta yönlendirme yapılmazken, çevik koç genelde takımı daha çevik yapma gündemine sahiptir. Hem sistemik koçların hem de çevik koçların genelde bir sponsoru olur ve koça ihtiyaç duyulmasının sebebi bir hedefe ulaşmak isteğidir. Fark ise sistemik koçlar konuşmalarda kendi düşüncelerini ve fikirlerini dayatmamaya çalışırlar. Bir çevik koç içinse hedefinin bir bölümünde rol model olarak hareket etmek, organizasyona çevik düşünce ve pratiklerle ilham olmak vardır. 9 Spor Koçu Takımın hedeflerini belirler Takımı belirler İyi bir performans göstermeyen takım üyelerini takımdan gönderebilir Belirli bir durumda ne yapılması gerektiğini söyler Bir şekilde doğrusal bir neden sonuç ilişkisine sahiptir Duygular çok şeffaftır Çevik Koç Takımı destekler ve kriterler sağlar Yöneticilerle rolleri tartışabilir İyileşme yolları bulmaları için takım üyelerine yardım eder Sistemik Koç Her sonucu kabul eder Seçilen yöntem dışında, belirli bir durumda takımın yaklaşımının ne olması gerektiği konusunu anlamalarına yardım eder Yalın ve çevik düşünceyi kullanarak neden sonuç ilişkisini anlamaya çalışır Duygularını göstermeyi kontrol eder Takımın senaryoları keşfetmesine ve aralarından bir tanesini seçerek uygulamasına yardım eder Takımı olduğu gibi kabul eder İyileşme yolları bulmaları için takım üyelerine yardım eder Döngüsel bir neden sonuç ilişkisi anlayışına sahiptir Nötr kalmaya çalışır Bir çevik koç aynı zamanda spor koçuna oldukça benzer bir yolla çalışır. Profesyonel atletler yaptıkları spor ve ana araçları (insan vücudu) hakkında birçok bilgiye sahipken birçok profesyonel yazılım geliştirici alanlarıyla ilgili teorik bilgiden ve deneyimden yoksundur. Yazılım geliştirmeye giriş bariyerleri oldukça düşüktür ve birçok yazılım geliştirici işleri hakkında hiçbir zaman yeterli, düzgün bir eğitim almamıştır. Aynı zamanda yeni işlevsellikler teslim etme baskısı iyi pratiklerin unutulması ve insanların yanlış deneyimler edinmesi anlamına gelir. Konuyu abartırsak herkes işini elinde tutmak için kendisini uzman olarak tanımlar. Mentor ve rol model gibi davranan deneyimli yazılımcıların hepsi fazla çalışırlar, eş zamanlı olarak düzinelerce kritik projeye ve çalışma grubuna dâhil olurlar. Bunun anlamı çevik koçların temel yazılım geliştirme pratiklerini, çevik proje/ürün yönetimini ve takım oluşturma pratiklerini yaparken dikkatli davranması gerektiğidir. Her koçun her zaman net bir hedefi olmalıdır. Maalesef çevik koçlar genelde belirsiz veya üstü kapalı işler yapmak için aranırlar. Örneğin; “bize Scrum uygulamamız söylendi” ya da “takımım Sprint Hedefleri’ne ulaşamıyor” ya da “şu takıma bakarak neyin yanlış olduğunu söyleyebilir misin?” Bu nedenle işinizin bir parçası gözlem yapmak ya da hızlıca organizasyonu değerlendirmek ve tanı koymak ya da bazı hipotezler çizmek ve sponsorunuzla hedef üzerine anlaşmaktır. Organizasyonun ne istediği ya da neye ihtiyaç duyduğunu anlamadan başarılı sonuçlara ulaşmak zordur. Bunu yapabilmek için organizasyon ile birlikte “erişim zamanını” belirlemeniz gerekecektir. Bazı durumlarda bunun anlamı kısa zamanda toplu, yapısal değerlendirmeler yapmaktır. Diğer zamanlarda bu değerlendirme daha az resmi ve az yapısal olabilir – kafeteryada takılarak mümkün olduğunca fazla insanla görüşme yapmak bunun uç noktası olabilir. 10 2.2 Çevik koçluk duruşları İlginç bir şekilde bir çevik koçun, koçlukla ilgisi olmayan birçok şey yapması gerekir. Çevik koçluğun temel yetkinliklerinden biri ne zaman koçluk yapılacağını, ne zaman koçluk yapılmayacağını ve koçluk yerine ne yapılması gerektiğini anlamaktır. Örneğin bir takımın, işlerini küçük ve bağımsız parçalara neden bölmeleri gerektiğini anlamadıklarını fark edebilirsiniz. Eğer sadece koçluk yapmaya izniniz varsa doğru soruları sırasıyla sormanız, ta ki takım üyeleri noktaları birleştirene, imaları anlayana ve doğru yöntemleri bulana kadar sabırlı bir şekilde adım adım rehberlik etmeniz gerekmektedir. Bu, neredeyse takımdan insanüstü bir mantık ve sonuca varma hem de sizden insanüstü koçluk yetkinlikleri gerektirir. Koçluk rolünden çıkıp bir süreliğine öğretmen olmak daha etkin olabilir. Koçluk ve öğretmenlik, bizim koçluk duruşu dediğimiz iki farklı “operasyon modu”dur. Toplamda beş duruş vardır (Resim 2.1) ve bu bölümde duruşları inceleyeceğiz. Herhangi bir anda hangi koçluk duruşunda olduğunuzun her zaman farkında olmalısınız. Duruma göre duruşları düzenli bir şekilde değiştireceksiniz ve her bir duruş için farklı bir yaklaşıma sahip olmanız gerekecektir. Koçluk Çoğu zaman koç olarak çalışmalısınız ve koçluğun temel duruşunda kalmalısınız. Burası takımın nasıl çalıştığını dinlediğiniz ve gözlemlediğiniz, varsayımlarını sorguladığınız ve aktiviteleri kolaylaştırdığınız ve liderlik ettiğiniz yerdir. Koçluk duruşu, bu bölümün başında (Bölüm 2.1) tanımladığımız gibi sistemik koçluğa çok yakındır. Bu duruş en nötr duruştur, koç önyargısız olmaya çalışır ve kendi fikirlerini takıma dayatmaz. Koçluk yaptığınız takımı etki altında bırakmamak için durum izin verdiği anda koçluk duruşuna geçmelisiniz. Öğretmenlik Bu bölümün başında bahsettiğimiz öğretmenlik duruşu kendinizi içinde oldukça çok bulacağınız bir duruştur. Sistemik koçların aksine ve aynı zamanda bir dereceye kadar spor koçları gibi çevik koçların da insanları eğitebilmesi ve onlara öğretmenlik yapması gerekir. Bu bağlamda “öğretmek”, koçluk yaptığınız grubun belirli bir konu hakkındaki bilgi eksikliğinin farkına varma, konseptleri net bir şekilde açıklama, konseptlerle ilgili soruları cevaplama ve grubun yeni bilgiyi gerçekten özümsediğini doğrulama anlamına gelir. Bu, mutlaka planlı, ilgi çekici ve bilgilendirici, uzun süreli kurslar anlamına gelmez. Aynı zamanda birçok çevik koç, çevik eğitmen olarak da çalışır fakat uzun süreli kurslar vermek için gerekli olan yetkinlik seti oldukça farklıdır. 11 Resim 2.1: Koçluk duruşları Söylediğimiz gibi öğretmenlik duruşundan koçluk duruşuna dönüş yolunuzu mümkün olduğunca çabuk bulmalısınız. “Bu yeni bilginin gelecekteki aksiyonlarını nasıl etkileyeceğini düşünüyorsun?” ya da “Şimdi verdiğim bilgiyle senin perspektifinden yapılabilecek en iyi şey ne olur?” gibi sorular sormak koçluğa dönüşünüze yardımcı olabilir. Bu aynı zamanda koçluk alan kişiye sorumluluğu yeniden ona verdiğinize dair bir işaret verir ve koçluk alan kişinin bu yeni bilgiyle akıllıca kararlar alması gerekir. Mentorluk Bu, mentordan, mentorluk alan kişiye öğrenimlerin transferi sürecidir. Mentorluk duruşu, mentorluk alan kişinin konu hakkında bir dereceye kadar bilgisinin olduğu fakat deneyiminin eksik olduğu durumlarda faydalıdır. Deneyim aktarma genelde konuşmalar, hikâyeler, anekdotlar ve tavsiyeler aracılığıyla gerçekleşir. Deneyim aktarımı ayrıca uygulamalı olarak gösterilerek ya da iş birliği ve eşler halinde çalışarak da yapılabilir. Bu durumda çıraklıktan9 bahsedilebilir. Mentorluk, sık bir şekilde koçlukla karıştırılır, çünkü iyi bir mentor aynı zamanda iyi bir dinleyici ve iyi bir koç olmalıdır. Birçok mentorluk programı, kariyer ya da yaşam koçluğunun bakış açılarını içerir. Benzer şekilde bazen koçlar mentor gibi hareket etmelidir. Bir çevik koç çoğunlukla yeni bir çevik koça ya da Scrum Master’a mentorluk yapar. Sizden mentorluk alan kişi bir akıl hocasına sahip olmayı uygun bulabilir ve bu duruşta kalmanız için sizi cesaretlendirebilir. Yeniden, mümkün olduğunca çabuk koçluk duruşuna dönmeyi unutmayın. Bunun için şöyle bir şey söyleyebilirsiniz: “Sana söylemek istediğim hikâye buydu. Sana ne tür düşünceler verdi?” ya da “Bunu beraber yaptık, şimdi tek başına nasıl yaptığını görelim.” 9 Çıraklık, İngilizce Apprenticeship (http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship ve http://en.wikipedia.org/wiki/ Apprenticeship) 12 “Cevabı bilmediğim için bu soruyu cevaplamayı reddediyorum.” - Dougle Adams Danışmanlık – Çevik koç olmak gerekli olduğunda müşteriye tavsiye verme yeteneğini de içerir. Tavsiye vermek, seçenekler sunmayı, fikirler oluşturmayı ve deneyimleri değerlendirmeyi içerir. Eğer bir konuda fikriniz varsa bu fikri savunmanız ve insanları harekete geçirmeniz gerekir. Tavsiye verirken çok dikkatli olmalısınız çünkü koçluk ve tavsiye vermek birbiriyle çelişen aktivitelerdir. Koç olarak nötr ve önyargısız olmanız gerekir fakat tavsiye veren kişi olduğunuzda görüş ve önerilerde bulunmanız beklenir. İkisini aynı anda yapamazsınız. Diğer duruşları benimsemenin kolay olmasının nedenlerinden biri de budur. Diğer bir nedense tavsiye isteyen insanların her zaman dürüst bir cevap beklememesidir. İnsanlar sadece kızgınlıklarını çıkarmak isteyebilir ya da kendi gündemlerinde destek amaçlı sizi kullanmak isteyebilirler. Üçüncü neden tavsiyede bulunduğunuzda bu tavsiyenin sorumluluğunu da almanız gerekir. Bazen konu hakkında hiçbir şey söylememeniz gerekebilir, söylerseniz çıkar çatışması yaşayabilirsiniz. Bazen basit bir soru karmaşık bir cevap (ya da birçok karmaşık cevap) gerektirebilir ve bazen müşteri sizin cevabınızı alır ve içeriğini anlamadan başka bir yerde kullanabilir. Kendimizi sürekli “duruma göre değişir” cevabını verirken ve belki de ilgili teoriyi (eğitim) açıklarız, kendi yollarını bulmaları için yardımcı oluruz (koçluk) ya da onlara aydınlatıcı örnekler veririz (mentorluk). Nadir olarak açık cevaplar veririz (tavsiye vermek) ve neredeyse hiçbir zaman onların yerine onların işini yapmayız (danışmanlık). Tavsiye verirken bile sorumluluğu her zaman koçluk alan kişiye bırakmalısınız. Bunu yapabilmek için bir ipucu; önerilerinizi hipotezler olarak şekillendirmektir: “Şunu yapmak senin için bir olasılık olabilir mi…?” ya da birçok seçenek sunabilirsiniz: “Keşfetmeye değer diğer bir yaklaşımsa…” Bu, koçluk alan kişiye çözüme ulaşmanın kendi sorumluluğu olduğu izlenimini verir çünkü koçluk alan kişi içinde bulunulan durumu en iyi bilendir. Ayrıca şimdi koçluk duruşuna geri döneceğinize dair bir işarettir. Kendi çözümlerinizi bir başkasına dayattığınızda, bu durum kişinin istenilen sonuca ulaşması için kendini tamamıyla vermemesi riskini içerir. 13 Rol model olma – Çevik koçlar olarak sürekli doğruluk göstermemiz gerekir. Bir çevik koç olarak kariyerinizdeki sütunlardan bazıları şeffaflık, dürüstlük, insanların büyümesine yardım etmeye adanmışlık ve müşteriniz için faydayı en üst seviyeye çıkarmaktır. Rol model olmak birincil olarak çevik ve yalın değerleri yaşamaktır. Bir çevik koç bir şey söyleyip ardından başka bir şey yapamaz. Örneğin toplantıların zamanında başlaması gerektiğini söyleyip daha sonra geç kalamazsınız ya da Scrum Master’ın hazırlanmasını rica edip kendiniz hazırlanmadan gidemezsiniz. Rol model olmak sözleşme ile çalışmak ya da danışmanlık yapmaktan farklıdır. Sözleşme ile çalışan ya da danışman müşterinin bir işini yapmak için işe alınır. Rol model olmaktaki fark organizasyonun Scrum Master’ları için iş başında eğitimin bir şekli olmasıdır. Aynı zamanda rol model sadece sınırlı bir seviyede ve sınırlı bir zamanda sorumluluğu üstlenir. Örneğin retrospektiflerin iyi fasilite edildiğinden ya da takımın aksiyonlarının sonuçlarına yeterince özen göstermesinden emin olma. Örneğin rol model olarak birkaç Sprint’i fasilite edebilirsiniz, daha sonra bu işi kademeli olarak organizasyonun kendi Scrum Master’larına bırakabilirsiniz ki aslında bu durum neredeyse tüm koçluk çalışmalarını içerir. Bu durum, bir maç sırasında gol atmak için sahada yer almayan spor koçları ve müşterileri adına onları değiştiremeyen sistemik koçların durumuyla keskin bir tezat içindedir. Eğer koçluk çalışmanız açık bir şekilde danışmanlığı içeriyorsa gömülü koçluk konusunu konuşabiliriz. Gömülü çevik koçun aylarca veya yıllarca tam zamanlı takım üyesi ya da Scrum Master olarak çalışması ve eş zamanlı olarak takımda ve organizasyonda çevik pratiklerin kullanılmaya başlanması için öncü olması ve çevik düşünmeyi desteklemesi beklenir. Bu mükemmel bir fikir gibi görünürken – tabiri caizse bir fiyatına iki – bu çalışma şeklini engellemeye çalışırız çünkü hem koç hem de organizasyon için birçok tuzak içerir. Koç, organizasyonun içinden biri olduğunda güvenilirliği ve gücü zamanla kaybolacaktır ve yöneticiler, koça patronluk taslamaya başlayacaktır. Koçluk eforunun çoğu seçilen çevik yöntemin mekaniklerini işletmek için harcanır ve koçluk gelişimi olması gerekenden yavaş olur. Aynı zamanda organizasyon kolayca koça bağımlı hale gelir bu nedenle koç binadan çıktığında gelişim durur. Gömülü koçluk aynı zamanda koçun kendisi için de problematik bir durumdur. İki farklı hedefle çalışarak nadiren tatmin edici sonuçlar elde edilir, özellikle hedefler çelişiyorsa. Daha çooook zaman var… Retrospektifi yapsam mı yoksa daha fazla kod mu yazsam? Ayrıca bireysel profesyonel gelişim durma noktasına gelebilir. Dedike bir çevik koçla karşılaştırıldığında gömülü koçun işiyle ilgili öğrenmesi gereken iki kat şey vardır fakat daha 14 az zamanı vardır. Koçun bu müşteride edindiği deneyim sınırlı olacaktır ve koç, birçok farklı müşteriden çalışmaktan gelen geniş, genelleştirilmiş bilgiler içinde kaybolacaktır. Gömülü koç olarak bir rolden diğerine geçişi açık bir şekilde yapmak önemlidir. İki rol arasında sürekli geçişler yapmayın ya da iki rol arasında oyalanmayın çünkü bu etrafınızdaki insanların kafasını karıştıracaktır. Ayrıca yerinize geçecek birini eğitmeniz gerekecektir. Bir çevik koç olarak tavsiye verirken ya da rol model olmaya çalışırken içerik ya da ürünle ilgili kararlar verilirken dâhil olmamaya her zaman dikkat etmelisiniz. Yeni ve şık işlevsellikler önermek ya da kullanıcı ara yüzünde değişiklikler yapmak çekici gelebilir. Unutmayın siz organizasyonun gelişimi için çalışıyorsunuz, ürünün değil. Kendinizi sistemin içine dâhil ettiğinizde objektif ve önyargısız kalmanızı zorlaştırırsınız. Eğer alan konusunda uzman değilseniz muhtemel koçluk yaptığınız organizasyon müşterilerini sizden daha iyi anlıyordur. 2.3 Ne zaman koçluk yapılmaz “Doğru eğitim alınmadan bir şeyleri başka birinin bakış açısından görmek tehlikeli olabilir.” - Douglas Adams Koçluğun belli bir nesnelliğe ihtiyacı vardır ve çok önemsediğiniz kişilere koçluk yapmak zordur. Ailenize, arkadaşlarınıza ve yakın iş arkadaşlarınıza eğer çok talep etmezlerse koçluk yapmaktan sakının. Çok isteseler bile bunun bir kerelik bir şey olduğunu net bir şekilde söyleyin. Evinizden ya da ofisinizden çıkın bir kafeye gidin ya da konuşurken yürüyebileceğiniz bir yere gidin. Koçluk seansı bittiğinde koçluk modundan çıkın ve kendiniz olun. Bazen koçluk ve terapiyi karıştıran ya da koçluk yardımının ötesinde bir şeye ihtiyacı olan kişilerle karşılaşacaksınız. Koçluk terapi değildir. Bu durumlarda geri çekilmenizi ve koçluk alanında kalmanızı tavsiye ederiz. Bunun birincil nedeni amatör terapistlerin ciddi zararlar verebilmesidir. Ayrıca terapi vermek muhtemelen sizin çalışma amacınız değildir. Elbet terapist olarak eğitilmiş ve lisans almış çevik koçlar da vardır. Bireylere ya da takımlara terapi vermek için eğitilmiş ve lisans almış bir terapistle çalışanlar olabilir. Eğer durum buysa çözümü bildiğinizden ve bununla başa çıkabileceğinizden eminiz. Diğer bütün durumlarda geri adım atmanızı ve durumla başa çıkabilecek yetkinliklere sahip profesyonellere izin vermenizi öneririz. Koçluk verdiğiniz kişinin koçluktan ziyade terapiye ihtiyacı olduğunu nasıl bileceksiniz? Duyduğumuz en iyi tavsiye uçağı indiren bir pilotun içinde bulunduğu durumdur: Eğer şüphe içindeysen o zaman 15 şüphe içinde değilsindir! Bunun anlamı eğer yanlış yolda olduğundan şüphe duyuyorsan o zaman yanlış yoldaymışsın gibi hareket et. 2.4 Bunu deneyin 1) Bir takımla çalışırken kendinize düzenli olarak koçluk duruşunda olduğunuzu hatırlatın. Mümkün olduğunca çabuk temel duruşa, koçluk duruşuna dönmeye çalışın. 2) Biri size tavsiyenizi sorduğunda direkt tavsiye vermektense farklı bir duruş sergileyin. Altta yatan teoriyi öğretin (kısaca). Farklı seçeneklerin artılarını ve eksilerini ortaya çıkarabilmeleri için koçluk yapın. Çalıştığınız diğer takımlardan ya da organizasyonlardan örnekler vererek mentorluk yapın. 16 Bölüm 3 Koçluk Temelleri “Özen, liderliğin sermayesidir.” — Ronald Heifetz Bölüm 2.1’de çevik koçluğu, sistemik koçlukla karşılaştırdık ve zıtlıklarını konuştuk. Bu bölümde çevik koç olarak işinizde sistemik koçluk yaklaşımlarını kullanmanın temellerine daha çok bakacağız. Sistemik koç olarak bireylere nasıl koçluk yapılabileceğine odaklanacağız. Bireylere nasıl koçluk yapılacağını öğrendikten sonra takımlara koçluk yapmak çok daha kolaydır. Uzman bireysel koç olmanıza gerek yoktur – bireysel koçluk hakkında biraz bilgi bile takımlara koçluk yapmanızda yardımcı olabilir. Dinleme, soruları formüle etme ve tartışmaları yapısal bir hale getirme konularında teknikleri konuşacağız. 3.1 Sistemik koç için davranış kuralları İlk önce koçluk ilişkisinin ne olduğuna bakalım. Koçluk ilişkisi birincil olarak gücün olmadığı bir ortamdır (Stelter vd., 2005). Bunun anlamı koçluk alan kişinin ve koçun konuşmalarda eşit seviyede olmalarıdır. Koç, göz göze10 koçluk yapar – yukarıdan ya da aşağıdan değil. Koçluk alan kişi, koç ile paylaştığı düşüncelerin ya da fikirlerin işine veya kariyerine etkileri konusunda endişe duymamalıdır. Eğer şüphe duyuyorsa paylaşımda geri duracaktır ve bu koçluğun etkisini düşürecektir. 10 Koçun ve koçluk alan kişinin aynı seviyede olduğunu anlatmak için bir deyim. 17 Resim 3.1: Koçluğun temelleri İkincil olarak koçluk ilişkisi gizliliğe sahip bir odadır. Koçluk alan kişi tüm koçluk sürecinde – konuşmalar sırasında ve sonrasında - güvenli hissetmelidir. Bunun anlamı konuşmalardaki bilgileri diğerleriyle paylaşmamanızdır – en azından koçluk alan kişinin izni olmadan. Popüler bir ifadeyle burada Vegas Kuralı geçerlidir: Koçluk seansında konuşulanlar koçluk seansında kalır. Bölüm 3.5’te koçluk seansının oluşturulmasını konuşurken gizlilik konusuna döneceğiz. Son olarak bittiğinde biter. Anlamı; bir koçluk konuşmasını bir kere bitirdiğinizde bu konuşmaya yeniden başlayamayacağınızdır. Konuşma için zaman ve mekân vardır. Bunlar içinde zorlukları konuşursunuz, olasılıkları keşfedersiniz, aksiyon planlarını belirlersiniz ve bunları nasıl ve ne zaman takip edeceğiniz konusunda anlaşırsınız. Bu zaman ve mekân dışında konuşma devam etmez. Koçluk alan kişiyle kahve makinesinin başında, kantinde ya da herhangi bir yerde karşılaştığınızda koçluk seansında konuşulanlara değinmez ya da konuşulanlara ekleme yapmazsınız. Koçluk ilişkisi ancak bu sınırlar içinde var olabilir. Bunları her zaman aklınızda ve gerektiğinde koçluk yaptığınız kişiye açık bir şekilde belirtin. 3.2 Sistemik koçluğun ardındaki anlayış Koçluk konuşması, koçluk alan kişi ve koç tarafından birlikte oluşturulan bir şeydir. Koçluk konuşması tarafların ikisinin de katılımıyla gerçekleştirilen dans gibi bir şeydir. İyi bir sonuç vermesi için ilk önce amaç, stil, ritim ve benzeri konularda anlaşmalısınız. Eğer gerçek bir dans sırasında biri swing denerken diğeri vals yapmaya çalışırsa karmaşıklık ilk birkaç adımda ortaya çıkacaktır. Koçluk sırasında benzer özellikteki yanlış anlaşılmalar fark edilmeden uzun süre devam edebilir. Koçluk insanların gelişmesine yardım etme yaklaşımı olduğu için pozitif düşünce şekline ihtiyaç duyar. İnsanlar takdir, bilinirlik ve kişiliklerine saygıyla büyürler. Aynı zamanda yeni ve iddialı hedeflerle 18 zorlandıklarında büyürler. Takdir etme, insanları rastgele nedenlerle övme değildir fakat başlangıç noktası olarak takdir edici sorgulama yaklaşımı11 alınabilir (Cooperrider and Whitney, 2005). Takdir edici sorgulama, bir organizasyondaki insanların ortaklaşa zorlayıcı bir geleceği hayal ettiği ve tanımladığı, araştırmalarla desteklenen bir yaklaşımdır. Çünkü bu gelecek çekicidir ve insanlar istemedikleri bir şekilde çalışmaya zorlanmaz ya da özendirilmez. Problemlere ve onların nasıl çözülebileceğine odaklanmak uzun bir koşuda yorucudur ve problemleri daha da büyük bir hale getirebilir. Bu kitapta anlattığımız birkaç model bulacaksınız, örneğin Bölüm 4.2’de 5D modeli, takdir edici sorgulama yaklaşımını izlemektedir. “Günedoğrulum İlkesini12” yaşamak bunun için bir katalizördür. Günedoğrulum İlkesi, pozitif hayal etmenin pozitif aksiyonlara ve sonuçlara öncülük ettiğini anlatır. Gelecek hakkında pozitif fikirlere sahip olmak bu pozitif gelecek için bir temel oluşturmamız anlamına gelir. Pozitif düşünceler, beynimizde benzer bağlantılar oluşturur çünkü biz hali hazırda bu düşüncelere göre hareket ederiz. Bu, yeni olasılıkları görebilmemiz için enerjimizi artırır ve hedefimize ulaşmak için yapıcı işler ortaya çıkartır. Ayçiçeği (gündöndü) gibi kendimizi güneşe doğrulturuz ve bize sağlanan olasılıkların avantajlarından yararlanırız. Günedoğrulum ilkesinin en çok bilinen kullanımlarından biri; başkan Obama’nın 4 Kasım 2008’de Chicago Grant Park’ta yaptığı zafer konuşmasıdır. Onun birincil mesajı; her şey mümkündür, değişim geliyor ve evet biz yapabiliriz. Aklımızda bununla, başarılı bir koçluk için hangi araçları ve teknikleri kullanabiliriz, görelim. 3.3 Merak ve anahtar kelimeler Açık olanı dile getirme riskine rağmen bir koçun insanlar hakkında meraklı ve ilgili olması gerektiğinin altını çizmek isteriz. Bu kişinin tercihi olan bir şeydir: Eğer insanlarla ilgili değilseniz çevik koç olarak çalışmayı oldukça sıkıcı bulacaksınız. Yani sorular sormaktan çekinmeyin. Hiçbir fikriniz olmamasından daha kötüsü hiçbir fikriniz olmadığını gizlemektir. Ve açıkçası buradaki uzman kim – siz mi yoksa koçluk alan kişi mi? Bunu söyledik, eğer rastgele sorular sormaya ya da hazırlanmış soruları tekrar etmeye devam ederseniz, bu, konuşmayı ciddiye almadığınıza dair bir işaret olarak algılanır. Notlar alın, notları gözden geçirin ve onlardan öğrenin. İnsanlar, isimleri ve şirket içi kısaltmaları hatırlamanın zor olduğunu bilir yani bunları hatırlamamak hoş görülebilir. Bazen yeni araçlar ya da organizasyonun yeniden yapılandırılması öğrendiklerinizin güncel olmamasına neden olabilir. Böyle bile olsa profesyonel yaklaşım mümkün olduğunca hatırlamaktır ya da en azından önemsediğiniz izlenimini vermektir. 11 İng. Appreciative inquiry, takdir edici sorgulama https://www.centerforappreciativeinquiry.net/more-on-ai/what-is-appreciative-inquiry-ai/ 12 Heliotropism, günedoğrulum. https://en.wikipedia.org/wiki/Heliotropism 19 Anahtar kelimeler, yeni fikirlerin ya da kavramların kilidini açar. Bunlar neredeyse tamamıyla koçluk alan kişiye ve konuşmaya bağlıdır ve belirlemek her zaman kolay değildir. Notlar tutmanızı öneririz, ne düşündüğünüzü not almak önemli olabilir. Eğer bazı kelimeler pat diye çıkıyorsa ya da bazı kelimelerden tekrar eden bir şekilde bahsediliyorsa, bu kelimeler hakkında sorular sorabilirsiniz ya da bu kelimelerin altını çizebilirsiniz böylece bu kelimelere daha sonra dönebilirsiniz. Konuşmada sessizlik olduğunda geriye doğru gidin ve dönülmesi gereken ilgili ve ilişkili konular arayın. “Daha önce … bahsettin. Bunun anlamı nedir?” Bir konuda soru sormak başka anahtar kelimeleri ortaya çıkarabilir. Bunları da not alın ve yeni anahtar kelimeleri çeviklik konusundaki uzmanlığınızla birleştirerek daha fazla soru üretmek için kullanın. “Beş neden” adında bir kök neden analiz tekniği vardır, beş seviye derine inmenin genelde yeterli olduğunu ima eder. Bazen üç seviye olabilir ve bazen altı, fakat ortalamada keşfettiğiniz neden beş defa “ve bu neden oldu?” diye sorunca ortaya çıkacaktır. Çok derine inmenin mümkün olduğunun farkında olun. Kısır döngüler ve koçluk alan kişinin sıkıldığına ya da yerinde duramadığına dair işaretler aramalısınız. Bir koçluk konuşmasında çok genişlemek ve çok derinleşme arasında ince bir çizgide yürümek zorundasınız. Bir çevik koç olarak şirket içinde ve şirketler arasında kalıplarla karşılaşacaksınız. Benzer kalıpların benzer çözümleri olduğu varsayımını yapmayın. Anahtar kelimeler genelde belirtileri gösterir fakat nedenlerin ve etkilerin altında yatan bağlantı oldukça karmaşık olabilir ve tüm nedenlerin görünür olması gerekli değildir. Örneğin birçok yeni Scrum Takımı (ve ne yazık ki birçok deneyimli takımda) Sprint Hedefleri’ne ulaşmakta zorlanırlar. Açık bir şekilde bazı şeyler işlemesi gerektiği gibi işlemiyor… Fakat bu nedir? Belki de Ürün Sahibi zorlu biri, belki de yöneticiler kapasite planlamasını anlamıyor, belki de başka bir takıma bağımlılıkları var. Belki de hepsi… ya da başka bir şey? Varsayımlarda bulunmayın – gidin ve görün. Bu konuyu yapısal koçluk bölümünde (Bölüm 7) detaylı bir şekilde konuşacağız. Şimdilik meraklı olmanız ve anahtar kelimeleri takip etmeniz gerektiğini hatırlayın. 3.4 Dinleme ve cevap verme Dinlerken hepimiz düşünürüz. Sohbet içinde olduğumuz kişi üzerinde gözlemlerde bulunuruz, bu gözlemlerimizi kelimelerimize yansıtırız, konuyu kendi tecrübelerimize bağlarız, bir anda ortaya çıkan iç görüler ya da ilginç benzetmeler ve bağlantılar buluruz. Genelde düşüncelerimiz bizi ilgi alanımıza götürür ve gerçekliğe döndüğümüzde bir şeyleri kaçırdığımızı fark ederiz… Fakat muhtemelen önemli bir şey değil, değil mi? Diğer zamanlarda gerçekten söylememiz gereken önemli bir şey buluruz ve mesaj hakkında derin düşünürüz, konuşma sırasının bize geçmesini beklerken mesajı kendi içimizde 20 yeniden ele alırız… ve dinlemeyi unuturuz. Bu, beynimizin yapısıdır ve bununla ilgili yanlış bir şey yoktur. Ancak koçlar olarak bu alışkanlıklar işimizi yapmayı zorlaştırır. Bu alışkanlıklar odağı koçluk alan kişiden tutmamızı engeller ve bazen güzel fikirlerimiz olduğunda genelde zamanından önce sonuca atlayabiliriz. Koçlar olarak daha iyi dinlememiz gerekir. Bu bölümde bazı düşünce modellerini ve etkin dinleme için teknikleri konuşacağız. Değiştirme ya da destekleme Konuşmak için bekleme sendromu, dinleyici, konuşmacının ne söylediğine gerçekten odaklanmadığında ortaya çıkar. Dinleyici, kendi düşüncelerini aktarmak için konuşmada bir ara bekler. Biri bunu size yaptığında, diğer kişinin sizin söylediğiniz şeyi gerçekte dinlemediğini hissedersiniz. Buna cevap olarak insanlar genelde kelimelerini daha yüksek bir sesle tekrar ederler, iddialarını farklı kelimelerle yeniden ele alırlar ya da üstten konuşurlar. Bu sendrom değiştirme yanıtı dediğimiz şeyin sonucudur –karşıdaki kişinin ne söylediğini dinlemekten ziyade konuyu bizim amacımıza uygun şekilde değiştirmeyi daha fazla düşündüğümüzde olan şey. Bunun karşıtı, destek yanıtı, tartışma akıcı olsun diye tartışmayı takip etmemizdir. Genel olarak iki tip cevapta da yanlış bir şey yoktur ve iyi bir tartışma ikisinin uygun bir karışımına ihtiyaç duyar. Koçluk yaparken konuşmayı yönetmeme konusunda dikkatli olmamız gerekir. Hangi tip yanıtı kullandığımızın farkında olmamız gerekir. Destek yanıtı genelde daha yumuşak ve daha güvenli seçenektir. Hali hazırda Bölüm 3.3’te odaklı kalma yolu olarak anahtar kelimelerden bahsettik ve bölüm 3.6’da konuyu dağıtmadan konuşmayı ileriye götürecek sorular oluşturmak için etkin bir yöntemi konuşacağız. İletişimi etkin kılanlar Her gezgin dilini bilmedikleri biriyle iletişim kurma durumunu deneyimlemiştir. Yemek alma ya da taksiye binme gibi basit bir durum olabilir ya da yaşamak için ne yaptığınızı anlatmak gibi karmaşık bir şey olabilir – muhtemelen Scrum Master’lık ya da Çevik Koçluk. Ortak sadece beş kelimeniniz varsa Çevikliği nasıl anlatırsınız? Peki ya koçluğu? Ortak bir dil olmadan iletişim yavaşlar ve hataya yatkın olur, ayrıca basit ve somut şeylerle kısıtlıdır. Eğer bir resmini gösteremiyorsanız iletişim yoktur. Ortak dile hâkim olma, iletişimi etkin kılan şeylerden bir tanesidir. Adından da anlaşıldığı gibi etkin kılma iletişimin akmasına yardım eder. Eğer bir ya da iki etkin kılıcıyı gözden kaçırırsanız iletişim – ve bu nedenle koçluk - zorlaşır. Eğer birçok ya da tüm etkin kılıcılar eksikse iletişim imkânsız hale gelir. 21 Ortak kültür, ortak dile benzer bir diğer etkin kılıcıdır. Farklı kültürlerden insanlar dünyaya farklı bakarlar ve bu tartışmalarda yanlış anlaşılmalara neden olabilir. Kültürel farklar aynı zamanda insanların açık fikirli olarak tartışmalara girmesini engelleyen önyargılara neden olabilir. Aynı şekilde dinleyicinin önyargıları ve duyguları iletişimi zor duruma getirir. Bir çevik koç olarak bir şeyleri yanlış yapan ve doğrusunu anlamayı reddeden insanlarla karşılaşacaksınız – hatta sizin yöntemlerinizin burada asla işe yaramayacağına sizi ikna etmeye bile çalışabilirler. Kendi içinizde ikinizin de önyargılı olduğunu fark etmeniz yardımcı olabilir. Benzer şekilde eğer bir kişi üzgünse bir konuya odaklanması zor olabilir. Evde bir anlaşmazlık, kişisel bir konu belki de kötü bir haber olabilir, bazen sadece az uyumak ya da baş ağrısı olabilir. İletişimin etkin olması için aynı zamanda yeterince zamana ve dikkat dağıtıcıların olmadığı bir ortama ihtiyacınız olacaktır. Örneğin bu kitabın yazarlarından biri eğer arka tarafta televizyon açıksa bu ortamda sohbet etmeyi zor bulur. Hatta bir bilgi yayıcıyı ya da sokağa bakan bir pencereyi dikkat dağıtıcı bulabilir. Bu problemi televizyondan ya da pencereden uzak olan sandalyeye oturarak çözer. Ayrıca iletişim kanalı mümkün olduğunca açık olmalıdır13. Mors alfabesi ya da radyo dalgaları bu konuda uç noktalardır: Bu aktarım yolları çok yavaştır, tek yönlüdür ve ek olarak şifreleme ve şifre çözümü gerektirir. Video konferans araçları ortada bir yerdedirler ancak son on yıldır çok daha iyi olmuşlardır. Yüz yüze tartışma diğer bir uç noktadır. Canlı bir konuşmada sözlü iletişim; duruş, mimik, yüz ifadeleri ve vücut hareketleriyle artırılır. Bilgi, katılımcılar arasında iki yönlü aktarılır. Aktif Dinleme Virginia Satir (1964), dinlemenin birkaç aşaması olduğunu ilk kabul eden kişidir. Virginia konuşmadaki netliği, alım, anlam, önem ve yanıt olarak ayırır. Koç olarak daha basit fakat anlama, tutma ve yanıtlamadan oluşan üç aşamalı yeterli bir aktif dinleme modeli14 kullanırız. Aktif dinlemede ilk aşama anlamadır. Bu, kelimeleri, cümleleri ve bağlamı duymayı ve anlamayı içerir. Yukarıda bahsedildiği gibi dili ve kültürel bağlamı anlama çok önemlidir ve hatta anlama için hayatidir. İkinci aşama tutmadır. Buradaki problem konuşmanın gerçek zamanlı, geniş bant iletişim olmasıdır. Kelimeler hızlıca çıkar ve durdurmak ve farklı bir açıdan düşünmek ya da konuşmacının tekrar etmesini istemek bile her zaman mümkün değildir. Diğer problem kısa süreli hafıza kayıplıdır – önceki cümleler yeni cümlelerin arasında kaybolur gider. Ayrıca bir şeyi ilk defa duyduğunuzda onun önemini küçümseyebilirsiniz. Sonra daha fazla bilgi alırsınız ve konuşmacının önemli bir noktayı işaret ettiğini fark edersiniz fakat artık bunun tam olarak 13 14 “ … bilgi alışverişinin en verimli ve etkin yöntemi yüz yüze iletişimdir.” (“Çevik Bildiri”, 2001) http://en.wikipedia.org/wiki/Active_listening 22 ne olduğunu hatırlayamazsınız. Aynı zamanda odağı kaybetmek kolaydır, özellikle tek yönlü bir sunumda ya da katılımınızın beklenmediği durumlarda. Üçüncü aşama yanıtlamadır. Yanıtlama, hem sözlü hem de sözlü olmayan cevaplar içerir. Vücut dili – parmağı kaldırmak gibi basit bir şey- konuşmacının akışını bozmadan verilebilen oldukça güçlü bir tepki olabilir. Sözlü yanıtlar farklı seviyelerde ortaya çıkar: Duyduğumuz şeyi kelime kelime tekrar edebiliriz, mesajı kendi cümlemizle açıklayabiliriz ya da mesaja kendi düşüncelerimizi ekleyebiliriz. Aynı zamanda destekleyerek, karşı çıkarak belki de konuyu başka bir şeye çevirerek konuşmayı ileriye taşıyabiliriz. İyi haber dinleme ve yanıtlama zamanla daha iyi olunabilecek yetkinliklerdir. Dinlemenin nasıl gerçekleştiğini anlamanıza yardımcı olabilecek bir modele odaklanalım. Dinlemenin aşamaları Dinlemenin farklı yolları vardır, bazıları koçluğa daha uygun, bazıları değildir. Kimsey-House vd. (2011) neredeyse birinci kişi (ben), ikinci kişi (sen) ve üçüncü kişi (biz) bakış açısıyla eşlenen dinlemenin üç seviyesini anlatır. Hadi şimdi dinlemenin seviyelerini (aynı zamanda Şekil 3.2’ye bakınız) tanımlayalım ve bir çevik koç için nasıl faydalı olabileceklerini konuşalım. Şekil 3.2: Dinlemenin seviyeleri Seviye 1 – İçsel dinleme (öznel) Seviye 1 dinlemede anlatıcının hikâyesi, dinleyicinin kendi deneyimleri ve hatıraları aracılığıyla yansıtılır. Anahtar kelimeler, ilginizin olduğu olayları ya da konuları hatırlatır fakat konuşmacı için böyle olmak zorunda değildir. Bu erken bir cevabı tetikleyebilir, bu beklenmeyen cevap akışı keser ve tartışmayı başka bir konuya yönlendirir. 23 Örneğin birinin işe giderken yaşadığı bir şanssızlığı duyarken dinleyiciyi kendi yolculuğunu anlatması için harekete geçirilebilir. Birinin bir problem şikâyetini duyunca dinleyici bunu çözmek zorunda olduğunu hissedebilir. Konuşmacı bir teoriden ya da yöntemden bahsederken dinleyicinin “ilginç” örneklerle konu hakkında ders vermesinin önü açılabilir. Bazen insanlar sadece içlerindekini açığa çıkarma ihtiyacı hissedebilir ve “çay ve duygudaşlık”, şefkat ve destekten başka bir şey istemeyebilir. Diğer zamanlarda bir konuyla ilgili somut tavsiyeler bekleyebilirler ve yüzeysel hikâyeler duymak ilgilerini çekmeyebilir. Konuşmacı bölündüğünde ve bitirmesine izin verilmediğinde bir hikâyenin ortasında olabilir. Bütün bu durumlarda konuyu değiştiren bir cevap konuşmacıya oldukça kaba gelebilir. İnsanlar, dinleyicinin bencil olduğu, konuyu saptırmaya çalıştığı ya da birini etkileme girişiminde olduğu algısına kapılabilirler. Tabii ki seviye 1 dinleme aynı zamanda yeni ve ilginç bilgileri tartışmaya sokabilir. Mentorluk yaparken bireysel deneyimlerin paylaşılması faydalı olabilir. Bir partide içecek bir şey ve bir komik kısa hikâye daha fazla içeceği ve daha komik kısa hikâyeleri tetikleyebilir. Ancak koçluk konuşmalarında seviye 1’in yeri yoktur ve dikkatlice kullanılmalıdır. Seviye 2 – Odaklı dinleme (pasif) – Seviye 2 dinlemede dinleyici tamamıyla bilgiyi almaya ve bunu belleğine atmaya odaklanmıştır. Filtreler olmadan hikâye duyulmuştur ve dinleyici neredeyse anlatıcının sandalyesinde oturuyordur. Bu, karşıdaki kişi hakkında bilgi edinmek için çok etkin bir yol olabilir. Biz, dinlerken neyi gözlemleyeceğimizi hatırlamak için VIBE modelini kullanıyoruz: - Voice (Ses): Tonlama, enerji seviyesi, iç çekmeler ve homurdanmalar - Information (Bilgi): Sözlü (kelime seçimi, ne söylendiği, ne söylenmediği) ve sözsüz (omuz silkme, işaret etme) - Body language (Vücut dili): El hareketleri, duruştaki değişimler, yüz ifadeleri vb. - Emotions (Duygular): Karşımızdaki kişi mutlu, üzgün, endişeli, sakin, enerjik, pasif, nötr vb. Seviye 2’nin ana dezavantajı, dinleyicinin konuşmaya yeterince katkı yapmayı unutmasıdır ve bu, konuşmacıyı gerebilir ya da endişelendirebilir. Bunun nedeni insanların konuşurken bilinçaltında geri bildirim aramasıdır. Eğer geri bildirim eksikse ya da aykırıysa konuşmacının kafası karışır ve nasıl devam edeceğini bilemez. Çoğu insan, dinleyicinin kaba ve alaycı olduğu düşünürken kekeleyerek konuşur. Koç olarak bu vermek istediğiniz mesaj değildir. Seviye 3 – Global dinleme – Empati ile dinleme. Her şey dinlemeye dâhildir: konuşmacının ses tonu, vücut dili, enerji seviyesindeki değişimler, vb. Dinleyici konuşmacının sadece sesini ve 24 kelimelerini dinlemez aynı zamanda aktif bir şekilde sözsüz ipuçlarını da takip eder. Global dinleme için sabır, merak ve kendini konuşmacının yerine koyabilme yeteneği gereklidir. İnsanlar sosyal hayvanlardır ve iletişim kurarken vücut dilini, yüz ifadelerini ve sesi – ses tonu, hece vurgusu ve ritim - kullanmak için evrimleşmişlerdir. Sözsüz ipuçları, bir koçluk konuşmasında oldukça faydalı ek bilgiler verebilir. Genelde ipuçları sözlü mesajı destekler fakat bazen ilişkisiz hatta çelişkili oldukları görünebilir. Kelimelerdeki ve vücut dilindeki çelişki konuşan kişinin stresli ya da dikkatinin dağınık olduğunu gösterebilir. Diğer zamanlarda kelimenin anlamını değiştiren hatta tersine çeviren sözsüz bilgiyi fark edebilirsiniz. Örneğin iğneleme sözlü mesajın doğru şekilde tonlanmasına dayanır. İnsanlar uygun (ya da uygun olmayan) kelimeleri seçerek iğnelerler, eğer sözsüz ifade kanallarını kullanırlarsa bu çok daha kolay olur. Sözsüz iletişim genelde sözlü iletişimden daha dürüsttür. Biri bir şey söyleyebilir fakat duruşuyla ve kullandığı tonla başka bir şey söylemek istediği anlaşılabilir. Aynı zamanda kişinin yüzünde bir saniyeliğine beliren mikro mimikler, iğrenme, kızma, korkma gibi görünür duygular vardır. Bunları yakalamak zorken aynı zamanda bastırmak neredeyse imkânsızdır. Ne araması gerektiğini bilen insanlar oldukça fazla bilgi elde edebilir örneğin kişinin doğruyu söyleyip söylemediğine dair. Çevik koçluk bağlamında güvenli ve yapıcı bir ortam sağlamak koçluk alan kişinin sürekli olarak dürüstlüğünü sorgulamaktan daha çok ilgimizi çeker. Vücut dili, burada konuşmak için çok büyük ve karmaşık bir konudur yani detaylara inmeyeceğiz. Size mesajımız, koçluk alan kişinin konuşmaya ilgi duyup duymadığını anlamak için jestlere, mimiklere, duygulara, ses tonu değişimlerine, duraklamalara vb. dikkat etmeniz gerektiğidir. Bu bilgiyi, neler olduğuna dair tam bir anlayış elde etmek için sözlü ifadelerle birleştirin. Üç seviye dinlemeye ek olarak dinlememenin de birkaç farklı yolu vardır. Biri, diğerini tamamıyla görmezden gelebilir ya da başka şeyler yaparken yarım dinleyebilir. Açık bir şekilde bir çevik koç için bunlar iyi yaklaşımlar değildir. Eğer dikkatiniz dağılmışsa ya da zaman zaman karşınızdaki kişiyi görmezden geliyorsanız yapabileceğiniz en iyi şey özür dilemek veya konuşmaya ara vermek ya da yeniden odaklanarak devam etmektir. Üç seviye arasında özellikle iyi ya da kötü bir şey yok. Aslında normal sosyal bir konuşmada uygun oranlarda üç seviyeye de ihtiyaç vardır. Ancak koçluk konuşmalarında seviye 1 ve seviye 2 tartışmanın dengesini bozabilir ve koç ile koçluk alan kişi arasındaki güveni sarsabilir. 25 Bunu deneyin 1) Farklı dinleme seviyelerini on dakikadan az süren bir test ile deneyimleyebilirsiniz. Üç seviyeyi açıklayın daha sonra anlatıcının size bir hikâye anlatmasını rica edin, örneğin; geçen hafta sonu ne yaptıklarını üç dakikada anlatmasını. Hikâyeyi anlatırken üç seviye arasında değişiklikler yapın. Hikâye bittikten sonra hikâyeyi anlatan kişi kullandığınız dinleme seviyelerini tahmin etmeye çalışmalı. Aynı zamanda rolleri değiştirerek egzersizi tekrar yapabilirsiniz. 2) Eğer seviye 1 dinlemeye düştüğünüzü, benzer olayları ya da çözümleri söylemek için güçlü bir duyguya sahip olduğunuzu fark edersiniz aşağıdaki “hayatta kalma tekniklerinden” bazılarını kullanabilirsiniz: ● Anahtar kelimeleri belirlemeye ve yazmaya odaklanın böylece onları aklınızdan çıkarıp daha sonra hatırlayabileceğiniz kâğıda dökün. Eğer aynı anahtar kelimeler tekrar ediyorsa bunların altını çizin ya da etrafına kutucuklar çizin. ● Eğer anahtar kelimeler bitiyorsa o zaman kendi fikirlerinizi ve hipotezlerinizi yazın. Bir teknik; sayfa boyunca dikey bir çizgi çizerek sol tarafa anahtar kelimeleri ve gözlemlerinizi yazın ve sağ tarafa düşüncelerinizi ve hipotezlerinizi yazın. ● Seçtiğiniz anahtar kelimelerle ilişkili netleştirici sorular sorun: “… konusunda daha fazla ne söyleyebilirsin?”, “… dediğinde tam olarak ne anlatmak istedin?” ya da “sence neden böyle davrandılar?” Karşınızdaki kişiye yardım etmeye çalışmayın ya da konuşmada ileri gitmeye çalışmayın. ● Karşınızdaki kişinin söylediklerini aklınızda hızlıca ve sessizce tekrar edin. Bu teknik “hızlı tekrar etme” olarak bilinir ve kendi düşüncelerinizden arınmanıza yardımcı olur. ● Konuşmayı devam ettirmek için konuşmayın, sadece sözsüz işaretleri kullanın (sesler, ifadeler, mimikler ve vücut dili). ● Konuyu değiştirmeden konuşmayı devam ettirebilmek için bir ya da iki heceli (“Evet”, “Tamam”, “Hmmm”, “Sonra”, …) cevaplarla kendinizi sınırlayın. ● Konuşmada kaybolduğunuzu itiraf edin: “Özür dilerim, dikkatim dağılmıştı/bir şey yazmak zorundaydım. Ne söylediğini tekrar edebilir misin?” ● Duyduğunuz şeyi doğru anladığınızı onaylamak için tekrar edin (aktif dinleme). Duyduğunuz şeyi kelime kelime tekrar edebilirsiniz ya da kendi kelimelerinizle açıklayabilirsiniz (yorumlama). ● Dinamikleri değiştirmek için kendi duruşunuzu ayarlayın. İleri ya da geri yaslanın, bacak bacak üstüne atın ya da sadece sandalyede rahatça oturun. Konu değiştiğinde, bunu duruşunuzu değiştirmek için bir işaret olarak düşünebilirsiniz. ● Karşınızdaki kişinin vücut duruşunu ve ses seviyesini yansıtın. Bu teknik “uygun adım yürüyüş” olarak bilinir. 26 ● Dinlemenizde “farkındalık” olsun. Odağınızı konuşmacıdan ayırmadan rahatlamaya ve kendi farkındalığınızı artırmaya çalışın. Çevrenizde olanları alabilmek için olabildiğince duyularınızı açın. 3) Birileriyle beraber olduğunuzda (salon, sınıf, konser, alışveriş merkezi, kumsal, park, restoran, futbol maçı, tren istasyonu vb.) seviye 3 dinleme yapmaya çalışın. Neler olduğunu gözlemlemeye çalışın. Hangi grupları görüyorsunuz? Kim kiminle konuşuyor? İnsanlar enerjik, sabırsız, stresli, mutlu yoksa üzgün mü? 3.5 Bir koçluk konuşmasının yapısı Bir koçluk konuşması bir şeylerin nasıl olduğunun ya da olmadığının üzerine küçük bir sohbet değildir. Koçluk konuşmaları, ciddi değişiklikler yapmak ya da önemli bir konuda daha bilgili olmak isteyen bireyler ya da takımlar içindir. Koç olarak başarılı olmanıza yardımcı olması için bir koçluk konuşması yapısı uygulayabilirsiniz. Bu, size ve koçluk alan kişiye (takıma), önemli konulara odaklanmanızda ve konuşmanın sonucu olarak belirli aksiyonlar bulmanızda yardımcı olacaktır. Koçluk konuşmasının istendiği anda birlikte çalıştığınız kişilerle beraber tasarlanan bir şey olduğunu hatırlamak önemlidir. Bir koç olarak koçluk alan kişiyi ya da takımı istemedikleri bir noktaya asla getirmemelisiniz – bu kesinlikle sınırların dışında olur. Tartışmanın içeriğine asla rehberlik etmemelisiniz ya da birini tartışmanın içine çekmemelisiniz. Bunun yerine yapmanız gereken koçluk alan kişiye ya da takıma nereye gitmek istedikleri ve neyin önemli olduğu konusunda yardım etmektir. Koç olarak sizin göreviniz ortamın uygun olduğundan emin olmaktır. Bölüm 3.4’te iletişimi etkin kılan şeylerden bahsettik. Hepsinin olduğundan emin olun. Yeterince zaman ayırmak ve dikkat dağıtıcılardan uzak bir ortam kurmak kolaydır fakat büyük kültürel farklar varsa ya da ortak bir dil yoksa konuşmayı yapmanın buna değip değmeyeceğini tekrar düşünmeniz gerekir. Birçok kişinin koçluğun neye benzediğini bilmediğini fark ettik. Bazen sadece tavsiye isteyebilirler ve siz sorular sormaya başladığınızda üzülebilirler. Böyle durumlarda koçluk yapmak için izin istemenin faydalı olduğunu gördük. Örneğin; “Ulaşmak istediğin hedefe yardımcı olması için sana bazı sorular sormam uygun mu?” Koçluk konuşmasının iki seviyesi Resim 3.3’te görüldüğü gibi koçluk konuşması iki seviyede yürütülür: A) konuşma seviyesi B) meta seviyesi (Storch vd., 2006). Koç olarak siz sürekli olarak iki seviyede hareket edersiniz. Koçluk alan kişi ya da takım birincil olarak konuşma seviyesindedir fakat zaman zaman sizin tarafınızdan meta seviyesine çekilirler. 27 Resim 3.3: Koçluk konuşmasının yapısı Konuşma seviyesi gerçek konuşmanın yapıldığı yerdir. Burada dinleme seviyelerini kullanırsınız, meraklı olduğunuzu gösterirsiniz, daha önce bahsettiğimiz gibi anahtar kelimeleri baz alarak sorularınızı şekillendirirsiniz. Koçluk alan kişi ya da takım sorularınızı cevaplandırırken bu seviyededir. Meta seviyesi, sizin gözlemde bulunduğunuz, yansıttığınız ve konuşmayı tasarladığınız yerdir. Burada hangi güçlü soruyu15 soracağınıza, hangi hipotezleri oluşturacağınıza ve konuşmayı hangi yönde devam ettireceğinize karar verirsiniz. Koç olarak konuşmayı ve konuşmanın akıcılığı hakkındaki farkındalığınızı meta seviyesinde gözlemleyen üçüncü bir göze sahip olduğunuzu hayal edin. Elde ettiğiniz cevaplar doğru kararları vermenize yardımcı olacaktır. Meta seviyesinde buluşmak Söylediğimiz gibi zaman zaman koçluk alan kişi ya da takım sizin tarafınızdan meta seviyesine çekilecektir. Bunun amacı; iş birliği içinde konuşmayı tasarlamak, şimdiye kadar olan öğrenimleri yansıtmak ve konunun nereye gideceğine dair kararlar vermek için konuşma hakkında bir konuşma yapmaktır. Normalde meta seviyesinde buluşmak için en az üç fırsat vardır: (1) Konuşma için bir sözleşme yaparken (2) Konuşma sırasında konuşmaya dair kontrol yaparken (3) Konuşmayı sonlandırırken 15 Güçlü sorular konsepti bölüm 3.6’da anlatılmıştır. 28 Konuşmanın en başında koçluk yaptığınız kişi ya da kişilerle ilişki kurmaya zaman harcamalısınız. İlişki kurmak insanların rahatlamasını ve güven içinde özgürce konuşmalarını sağlar. Bu küçük bir konuşmadır, hava durumu, trafik, ailenin nasıl olduğu vb. üzerinedir. Gerçek koçluk konuşmasına başlamadan çok önce başlangıca yönelmeniz gerektiği aklınızda olsun. Sözleşmeyi nasıl yaparsınız Sözleşmeyi yaparken koçluk alan kişiyi ya da takımı da davet edersiniz. Sözleşme, gerçekleştireceğiniz koçluk konuşmasına dair bir anlaşmayı, konuşma için kuralları ve konuşmanın hedefini içerir. İlk önce küçük bir konuşma yapmayacağınız her iki taraf için de açık olmalıdır. Hassas bilgilerin ve kişisel kararların dâhil olabileceği ciddi bir konuşmaya girmek üzeresiniz. Bu beklenti bazen davetiyenin içinde üstü kapalı bir şekilde vardır fakat bunu açık bir hale getirmek kimseye zarar vermez. Eğer hali hazırda bir tartışma içindeyseniz ve bunun bir koçluk konuşmasına döndüğünü fark ettiyseniz şunu sorabilirsiniz: “Bu problemi çözmek için sana bazı sorular sormam uygun mu?” Benzer şekilde daha sonra yapabileceğiniz bir toplantı ayarlayabilirsiniz: “Yarın oturup bu konu hakkında bir koçluk konuşması yapalım mı?” Aynı zamanda koçluk konuşmasının kurallarını belirlemeniz gerekecektir. Bu, sizin tarafınızdan belirtilen bir gizlilik anlaşmasını ve koçluk alan kişi ya da takım üyeleri için “acil çıkış” vaadini içerir. Biz gizlilik için genelde Bölüm 3.1’de bahsettiğimiz basit ve sıkı Vegas Kuralı’nı kullanırız. Ancak koçluk yaptığınız takım büyükse ve organizasyondaki atmosfer yapıcı, affedici ve destekleyiciyse Chatham Ev Kuralı’nı16 düşünebilirsiniz. Bu kural, her katılımcının herhangi bir bilgiyi kullanmakta özgür olduğunu fakat bu bilginin kimden geldiğini belirtmeyeceğini söyler. Tekrar eden toplantılarda kurallar hızlıca içselleştirilir ve tekrar etmenize gerek kalmaz fakat birine ilk defa koçluk yapıyorsanız kuralları açık bir şekilde belirtmeniz gerekecektir. Bizim her sözleşmede bulunan aşağıdaki gibi bir kuralımız vardır: “Başlamadan önce bu konuşmayı gizli tutacağımı netleştirmek isterim. Genel konuları diğerlerinin dikkatine getirebilirim fakat sana ya da buradaki tartışmaya kadar takip edilebilecek konular hakkında konuşmayacağım tabii sen izin vermezsen. Ayrıca konuşmayı sonlandırma ve buradan çıkıp gitme hakkına sahipsin, bu konuda hiçbir şey sormayacağım. Herhangi bir noktada ya da herhangi bir nedenle artık bu odada olmak istemezsen sadece bunu söyle ve konuşmayı burada sonlandıralım.” Konuşmanın hedefini kısa bir cümleyle formüle etmek için bunu iyi bir pratik olarak görürüz – ve genelde bunu bir not defterine ya da yapışkan kâğıda yazarız. Genelde aşağıdaki gibi sorular sorarız: - “Değerlendirmek ve fikir edinmek istediğin konu nedir?” - “Bu konuşma süresince sana en iyi nasıl hizmet edebilirim?” 16 https://www.chathamhouse.org/about/chatham-house-rule 29 - “Özellikle sormamı ya da sormamamı istediğin sorular var mı?” - “Bu konuşma bittiğinde nerede olmayı bekliyorsun ve bu konuşmadan ne öğrenmek istiyorsun?” Şimdi gerçek koçluk konuşması başlayabilir. Üzerinde anlaştığınız hedefe yönelik anahtar kelimeleri belirleyerek ve soru ya da sorular oluşturarak başlayabilirsiniz. Kontroller yapma Konuşma süresince zaman zaman ara vermeli ve konuşmayı kontrol etmelisiniz. Saate ve kalan süreye bakın, şimdiye kadar olan öğrenimleri özetleyin ve nereye gitmek istediğinize karar verin. Kontroller, konuşma gerçekleşirken muhtemel en yüksek değeri konuşmaya getirmek için konuşmayı yeniden beraber tasarlamanıza yardımcı olur. Bunu meta seviyesinde, Sprint içindeki gözlemle ve adapte ol gibi düşünün. Hangi yoldan gideceğinize karar vermeniz gereken dönüm noktalarındayken kontrolleri kullanabilirsiniz. Mütevazı ve tarafsız olun: kişisel kararınızın en iyi yol olduğuna dair onay almaya çalışmayın. Bunun yerine koçluk yaptığınız kişiye ya da takıma ne düşündüklerini sorun ve seçimlerini takip edin. Unutmayın: Koçluk süreci sizin hakkınızda değildir. Koçluk alan kişi ya da takım hakkındadır. Eğer siz ve koçluk alan kişi ya da takım başka bir konunun daha önemli olduğunu düşünüyorsanız, kontrolleri hedefi yeniden konuşmak için kullanabilirsiniz. Gerekli olduğunu hissettiğiniz kadar kontrol kullanabilirsiniz, aşağıdaki gibi sorular sorarak: - “Şimdiye kadar konuştuklarımızı özetleyelim. …. ve ….. konuştuk. Buradan …. bunu anladık. Bu konuda derinleşmek ister misin? Yoksa ilerlemek ve diğer seçenekleri gözden geçirmek mi istersin? Bu seçenekler neler olurdu?” - “Bu konuşmada nerede olduğumuza bakalım. Anladığıma göre …. yönünde ilerleyebiliriz ya da …… ilerleyebiliriz. Belki de senin aklında üçüncü bir seçenek vardır. Sence nereye doğru gitmeliyiz?” - “Bir süreliğine konuşmadan çıkalım ve neler konuştuğumuza bakalım. Bu konuşmanın başında …. konusunu tartışacağımıza dair anlaşmıştık fakat bana öyle geliyor ki bu konuyu konuşmuyoruz. Sen ne düşünüyorsun, sence orijinal konuya dönmeli miyiz yoksa yeni konu senin için daha mı önemli?” Kontrol bittiğinde beraber verdiğiniz kararları dikkate alarak konuşmaya devam edebilirsiniz. Dikkat dağıtmayan bir saatimiz olmasını faydalı buluruz. En basit yol kol saatinizi not defterinizin yanına koymaktır. Akıllı saatler belirli zamanlarda titremeleri için ayarlanabilirler. Bazı akıllı telefonlar her zaman saati gösterecek şekilde ayarlanabilirler ve akıllı telefonlar için birçok süreölçer vardır. Eğer 30 hepsi başarısız olursa telefonunuzu ya da saatinizi çıkarmadan önce ne kadar zamanınız kaldığını görmek istediğinizi söyleyin. Gelecek adımları tanımlayın, net bir sonla başlayın Konuşmanın sonu istenen değişimi başlatmak için koçluk alan kişi ya da takımın gerçekleştireceği belirli adımlara odaklanma zamanıdır. Sizin yerinize koçluk alan kişinin ya da takımın sonucu özetlemesini sağlayın. Bu sorumluluk duygusunu canlandırır. Unutmayın: Bu sizin çözümünüz değil. Onun ya da onların çözümü! Konuşmayı takiben sıradaki adımın ne olacağını, bu adımın ne zaman gerçekleştirileceğini ve sizin bunun başarıldığından nasıl haberdar olacağınızı sormanız mükemmel bir pratiktir. Koçluk yaptığınız kişi ya da kişiler son soruya kadar şunun gibi bir cevap verebilirler: “Nasıl geçtiğine dair sana bir eposta göndereceğim.” Karşıdaki kişiye hizmet olarak şöyle cevap verebilirsiniz: “ve bu epostayı almazsam nasıl geçtiğini sormam sana yardımcı olur mu?” Bu yaklaşım, amaca hizmet eden bir şey olarak koçluk konuşması hakkındaki farkındalığı keskinleştirir ve bu konuşmanın hayat, evren ya da herhangi bir şey hakkında sadece bir sohbet olmadığını gösterir. Geri bildirim isteyerek sonlandırın Son olarak koç olmak yetkinliklerinizin iyileştirilmesini gerektirir, aynı zamanda siz de koçluk konuşması hakkında geri bildirim istemelisiniz. Aşağıdaki gibi sorular sorabilirsiniz: “Sence bu konuşma nasıldı?”, “Yaptıklarımdan hangileri senin için faydalıydı?” ve “Hangi sorular faydasızdı ya da hangi sorular konu hakkında seni rahatsız etti?”. Teşekkür ederek geri bildirimi alın ve isterseniz netleşmek için sorular sorun fakat geri bildirimin doğru ya da yanlış olduğuna dair tartışmaya girmeyin. Fikir soruyorsunuz ve herkesin kendi fikirleri olmaya hakkı vardır. Önemli konu koçluk alan kişinin ya da takımın koçluğunuzu nasıl deneyimlediğidir – hoşunuza gitsin ya da gitmesin geri bildirimin ardında önemli bir nokta vardır. Konuşmayı küçük bir sohbetle açtığınız gibi kalemlerinizi, kâğıtlarınızı ve çantanızı toplarken küçük bir sohbetle kapatmak da iyidir. Eğer koçluk alan kişi ya da takım ile tekrar buluşacaksanız zaman, konu ve hatta gündem hakkında anlaşmak isteyebilirsiniz. Bunu deneyin 1) Koçluk konuşmalarında gelişmek için en iyi yaklaşım pratik yapmaktır. Bireylerle başlamanızı ve bireylerle yaptığınız konuşmalarda kendinizi rahat hissetmeye başladıktan sonra takımlarla yapmanızı tavsiye ederiz. Bunun için iyi yollardan biri acemi olmanıza rağmen sizin koçluğunuzu isteyen kişileri bulmaktır. 31 İdeal durumda başlangıçta üç kişi olmalıdır: koç, koçluk alan kişi ve konuşmayı gözlemleyen bir kişi. Eğer üçünüz de koçluğu deneyimlemek istiyorsanız bu pratik çok iyi bir yöntemdir. Sırayla koç, koçluk alan kişi ve gözlemci olabilirsiniz. 20 dakikalık koçluk konuşması sonrasında gözlemciden geri bildirimleri aldığınız 5 dakika ve sonrasında 5 dakika ara verip rolleri değiştirerek yeni koçluk konuşmasına başlayabilirsiniz. (Evet, Pomodoro tekniği17 birçok farklı amaç için kullanılabilir) 2) Eğer bir gözlemci bulamazsanız diğer bir seçenek konuşmayı kaydetmek ve bu kayıttan öğrenmek olabilir. Kaydetmek için elbette koçluk alan kişinin iznini almanız gerekecektir. Deneyimlerimiz ses kayıtlarının iyi olduğunu söylerken video kayıtlarının çok daha iyi olduğunu söyler. Çünkü çok daha iyi hatırlayabilir ve anlayabilirsiniz. Üst vücudunuz görünecek şekilde kamerayı yerleştirin. Hareket edebilmeniz için kameranın yeterince geniş bir açıya sahip olduğundan fakat duruşunuzun ve mimiklerinizin net bir şekilde görünür olduğundan emin olun. Birçok cep kamerası ya da akıllı telefon bu amaca hizmet edebilir. Kameranın belleğinde yeterince alan olup olmadığını anlamak için başlamadan önce 1 dakikalık bir kayıt yapabilirsiniz. Bellekte alan kaplamaması için video kalitesini düşürebilirsiniz, kalitesiz video olması hiç video olmamasından iyidir. Ucuz bir tripod, hızlı bir şarj cihazı ve uzun bir şarj kablosu kullanışlı olacaktır. 3) Koçluk alan kişiyle senkronize olmanın zor olduğu bir koçluk konuşması hayal edin. Daha önce yaptığınız ve beklenildiği gibi gitmeyen koçluk konuşmalarını düşünebilirsiniz ya da hakkında çok fikir sahibi olmadığınız biriyle gelecekteki bir konuşmanızı düşünebilirsiniz. Şimdi Bölüm 3.4’te konuştuğumuz iletişimi etkin kılan şeyleri düşünün. Konuşmanın başarısıyla hangileri ilişkili? Başarı şansını artırmak için neleri daha farklı yapabilirdiniz? 3.6 Güçlü sorular Diğer insanlara ne olduğunu söylemek aptalcadır. Eğer bu insanlar yaşıyorlarsa, sadece onlar bilir. Bu insanlar, kendi gözlerinin ve kulaklarının Evrenlerine sahiplerdir. - Douglas Adams Doğru soruları sormak zor bir görevdir, özellikle konuştuğunuz kişiye ya da takıma kendi görüşlerinizi dayatmak istemiyorsanız. İyi koçluk soruları, açık uçlu, yargı içermeyen ve yeni fikirlerin ve vizyonların ortaya çıkmasına yardım eden sorulardır. Bu tür sorulara güçlü sorular diyoruz (Resim 3.4’e bakınız). 17 http://pomodorotechnique.com/ 32 Resim 3.4: Güçlü sorular Güçlü sorular oluşturmak için farklı yaklaşımlar vardır. Bu, hangi koçluk ekolünden geldiğinize bağlıdır. Bir yaklaşım, belirli bir durumda doğru soruyu seçmek için bir soru destesini ezberleyene kadar pratik yapmaktır. Bir başka yaklaşım ise gerektiğinde doğru soruları oluşturmak için bir strateji öğrenmektir. Bireylerde ve takımlarda işe yaradığını gördüğümüz bir strateji Kanadalı psikolog Karl Tomm’un geliştirdiği bir modeli baz alır. Geçmiş ve gelecek – basit ve karmaşık varsayımlar Karl Tomm yaklaşımının kökleri sistem teorisindedir. Bu, döngüsellik ve belirli bir durumdaki gerçekler hakkında her birimizin farklı bir bakış açısına sahip olduğumuz anlayışını içerir. Hiç kimsenin gerçek üstünde bir tekeli yoktur; aslında farklı insanlar oldukça farklı bakış açılarına sahip olabilirler ve bundan dolayı ne olduğuna ve neden olduğuna dair farklı anlayışlara sahip olabilirler. Resim 3.5’teki modelin iki boyutu vardır. Yatay eksende geçmiş ve gelecek olarak zaman gösterilir. Dikey eksende basit (açık, belirgin, doğrusal) ve karmaşık (açık olmayan, birden fazla yola giren, döngüsel) gösterilmektedir. Zamanı anlaması kolayken basitliğe karşı karmaşıklık konsepti biraz açıklamaya ihtiyaç duyabilir. 33 Resim 3.5: Güçlü Sorular sormak için Karl Tomm’un modeli Basit ve doğrusal bir dünyada şüpheye yer yoktur. Neden ve sonuç ilişkisini görmek kolaydır ve belirli bir aksiyonun sonucunu herkes tahmin edebilir. Ancak karmaşık bir dünyada neden ve sonuç arasında düz bir çizgi çizilemez. Etkileşen birçok neden olabilirken hiçbiri görünür olmayabilir. Ayrıca farklı uzunluklarda döngüsel neden ve sonuç zincirleri olabilir, örneğin kısır döngüler. Karmaşık, döngüsel bir dünyada insanlar bir şeyin neden olduğuna dair farklı yorumlara sahip olabilirler ve hatta gerçekte ne olduğuna dair farklı fikirleri olabilir. Güçlü sorular, Karl Tomm modelinin dört çeyreğinde de dayanak noktasına sahiptir. Güçlü sorular, hali hazırda ne olduğuna (geçmiş doğrultusunda) ya da ne olacağına (gelecek doğrultusunda) yönelik olabilir. Aynı zamanda güçlü sorular sadece ama sadece bir gerçek olduğu (doğrusal sorular) varsayımıyla ya da gerçek anlayışımızdaki farklılıklar kabul edilerek (döngüsel sorular) tasarlanabilir. Geçmiş doğrultusunda ve doğrusal (Resim 3.5’te üst sol) sorular sorduğumuzda sorgudaki bir detektif gibi sorular sorarız. Örneğin: - “Daha sonra ne oldu?” - “Bundan önce hızınız nasıldı?” - “Bu ne zaman oldu?” - “Nasıl oldu?” - “Bunun sorumlusu Ürün Sahibi mi, müşteri mi?” 34 Bir detektif olarak olayı anlamamıza yardımcı olacak gerçekler ararız. Unutmayın gerçekler inkâr edilemez: Bir şey ya olmuştur ya da olmamıştır.18 Her tür veri, istatistik, ses kaydı, günlük, blog yazıları, epostalar vb. hoş karşılanabilir. Fakat insanlar aynı zamanda aynı yerde olsalar bile genelde farklı gözlemlere sahip olurlar. Hatıraların zamanla uçup gitme eğilimi vardır. İnsanlar tüm gerçeklere sahip olmadığında boşlukları varsayımlarla doldururlar. Bunun anlamı insanların çeşitli olaylar hakkında çok farklı yorumları olabileceğidir. Gizli varsayımlar çatışmanın ana kaynağıdır ve bunların ortaya çıkarılması son derece faydalı olabilir. Geçmiş doğrultusunda ve döngüsel sorular (resimde sol alt) sorduğumuzda antropoloğun araştırma yapması gibi sorular sorarız. Niyetleri ararız ve niyetlere dair olan anlayışımızı genişletiriz. Örneğin şöyle sorular sorabiliriz: - “Böyle yapmalarında onların motivasyonu nedir?” - “Hangi bakış açısı onun hareketlerini mantıklı kılar?” - “Onlar, hepinizin bilmediği bir şeyi biliyor olabilirler mi? Bu ne olabilir” - “Sence o bunu bir problem olarak gördü mü?” Gelecek doğrultusunda döngüsel sorular (resimde sağ alt) fırsatları, farklı senaryoları keşfetmek ve olasılıkları artırmak içindir. Burada gelecek üzerine araştırma yapan biri gibi sorular sorarız: - “Bir şeylerin daha iyi olması için ne yapardın?” - “Gelecekte bunun olmasını önlemek için yapabileceğin bir şey var mı?” - “Bu problem için muhtemel bir çözüm görüyor musun?” Ayrıca problemlere ve sorunlara odaklanmak yerine pozitif bir geleceği keşfetmek için takdir edici sorgulama ve günedoğrulum ilkesini uygulamak faydalı olabilir. Bir püf nokta “mucize sorusu” sormaktır; bir gecede bir mucize olmasını öneren bir şey: - “Yarın işe geldiğinde beklenmedik bir şekilde bu problem ortadan kalksa bunu nasıl fark ederdin?” - “Bir gün bu problemi çözdüğünde ve geriye baktığında hangi kararların farklı olurdu? 18 Bize göre bu durum her yerde böyledir, Washington DC hariç. Washington DC’de açık bir şekilde “doğru gerçek” demek faydalı olabilir. 35 Gelecek doğrultusunda döngüsel kategorisindeki sorular ilk başta biraz garip görünebilir fakat bir deneyin. Böyle soruların avantajları kişiyi ya da takımı içinde bulundukları kısıtlı durumdan kurtarmasıdır. Bu sorular yeni perspektifleri görmek ve bu perspektifler temelinde aksiyonların yönünü belirlemek için enerjiyi özgür bırakırlar. Bu sorular kişiye ya da takıma mucizenin ya da istenen geleceğin hangi bölümünün bugün varolduğunu ve bu soruların hedefe doğru basamak olarak nasıl kullanılabileceğini görmelerine yardımcı olur. Son olarak basit ya da doğrusal gelecek doğrultusunda (resim sağ üst) sorular sorabiliriz. Bunlar bir kaptanın soracağı sorulardır. Bu sorular daha direkt ve pratik, istenen değişiklik için sıradaki adımları tanımlayan sorular: - “Şimdi yapacağın ilk şey nedir?” - “Bunu ileriye götürebilmek için kiminle konuşman gerekiyor?” - “O sana nasıl yardım edebilir?” - “Bunu yaptığını nasıl bileceğim?” Retrospektifin sonunda olduğu belirli görevlerin tanımlanması ve aksiyon için hazırlanması gibi. Koç olarak sizin rolünüz görevlerin net ve basit olduğundan emin olmaktır fakat sorumluluğu koçluk alan kişi alır. İlham ve daha fazla örnek için Bölüm 3.5’e bakabilirsiniz. Araba kullanmak gibi Birine koçluk yaparken genelde geleceğe ve yapacağımız değişikliğe bakarız. Ancak zaman zaman ne olduğunu ve neden mevcut durumda bulunduğumuzu anlamak için geçmişe bakmalıyız. Araba kullanmak gibi; genelde arabanın ön camından önümüzdeki trafiğe bakarız fakat zaman zaman arkamızda ne olduğunu bilmek için aynalara bakmamız gerekebilir. Karl Tomm modelini kullanırken izlemeniz gereken belirli bir rota yoktur. Koçluk konuşmalarımızın büyük çoğunluğu detektif boyutunda başlar, antropolog boyutuna geçer daha sonra gelecek araştırmacısı gibi boyutuna geçer ve son olarak kaptan olarak biter. Bu, önceki bölümde resimdeki kadranları anlattığımız sıradır. Resim 3.5’in üzerine sol üst köşeden başlayarak “U” harfi çizildiğini hayal edebilirsiniz. Bu yolun doğrusal olması gerekmiyor. Kendiniz yaparken sezgilerinize göre ileri geri gidebilirsiniz. Hali hazırda konuşma akışını, aktif dinlemeyi ve anahtar kelimeleri belirlemeyi öğrendiniz. Şimdi koçluk yetkinliklerinizin olduğu alet çantasına güçlü soruları ekliyorsunuz. Güçlü sorular sormak değerli bir koçluk yetkinliğidir ve pratik yaparak geliştirilebilir. 36 Eleştiriler Koçluk alan kişi ya da takım güçlü sorularla ilk defa karşılaştığında şöyle düşünebilirler: “Bu adam neyin peşinde?” Özellikle mucize soruları soruyorsanız. Ayrıca bu tip soruları kullanmak bireysel olarak sizi de rahatsız edebilir. Konuşma sırasında ve sonrasında sorularını gözden geçirmenizi öneririz. Hangi soruların ilginç ve cevaplamaya değer cevapları oldu ve hangi sorular akışı bozdu ya da karşıdaki kişinin savunmaya geçmesine neden oldu. Özellikle antropolog bakış açısına sahip sorular genelde her aksiyonun ardında iyi niyetler olduğunu varsayar.19 Herkes bu önermeye inanmaz ve kabul etmeliyiz ki biz de kendimize düzenli olarak bunu hatırlatmak zorundayız. Yine de bu yaklaşıma sahip olmak insanların kendilerini anlatmalarına ve çatışmaları çözmelerine yardım etmemizi sağlar. Şunu belirli bir durumda hatırlamayı faydalı bulabilirsiniz; insanlar sahip oldukları bilgi ve araçlarla yapabildiklerinin en iyisini yapmaya çalışırlar. Bölüm 6.4’te Norman Kerth’in retrospektiflerin birincil direktifini konuşacağız. Güçlü sorular faydalı olmakla birlikte sihirli değnek değildir. Örneğin bazen güçsüz, bastırılmış, mazlum ya da kurban gibi hisseden takımlarla karşılaşırız. Belki de geçmiş hakkında şikâyet etmeye takılmışlardır ve bir geleceği hayal etmeyi reddediyorlardır. “Evet, dört yıl önce benzer bir şey denedik ve pek iyi bir sonuç elde etmedik.” Böyle takımlarla baş edebilmek için stratejiler vardır, örneğin değişimin gerçekten olabileceğini göstermek için bir alanda hızlıca kazançlar elde etmek ya da yardımcı olmaları için yöneticileri görevlendirmek (ayrıca genelde yöneticiler problemin bir parçasıdırlar). Bunu deneyin 1) Bir koçluk durumunu hayal edin. Bir takımla ya da bir kişiyle bire bir olabilir. Hali hazırda biriyle yaptığınız bir koçluk konuşması olabilir ya da gelecekte yapmaya hazırlandığınız bir görüşme olabilir. Karl Tomm modelini deneyin ve dört farklı bakış açısından sorular oluşturun. Her bir boyut için üç soru oluşturun. Yeni sorular oluşturmak için kendinize hayali cevaplar vermeniz gerekebilir. Sonra gerçek bir koçluk durumunda güçlü sorular sormayı deneyimleyin. Ayrıca koçluk konuşması olmayan durumlarda da bu soruları kullanabilirsiniz, örneğin Günlük Scrum. 2) Uygun bir koçluk konuşmasındaysanız yorumları ve gerçekleri birbirinden ayırmak için fazladan efor harcayın. Cümleleri ve anahtar kelimeleri yapışkan kâğıtlara yazın ve bunları Karl Tomm modelinin üstüne yapıştırın. Cümlenin gerçek mi varsayım mı olduğunu 19 Sistem Teorisi’nin yaratıcılarından Humberto Maturana’nın söylediği gibi. 37 anlamanıza yardımcı olacak sorular sorun ve gerekliyse yapışkan kâğıtları yeniden kategorize edin. “Ürün Sahibi zor bir iş maddesini onların Ürün İş Listesi’nden bizim iş listemize taşıdı.” bir gerçekken, “Ürün Sahibi bunu yaptı çünkü diğer takımın zor iş maddelerinden hoşlanmadığını düşünüyor” bir yorumdur. 38 Bölüm 4 Bir takım ile koçluk konuşması Önceki bölümlerde sistemik koçluğun, nasıl dinleriz ve bir konuşmayı kontrol etmeden nasıl akıcı kılabiliriz gibi temelleri konuştuk, yeni bir koçluk konuşmasını nasıl açabilir ve kapatabiliriz ve koçluk alan kişi içeriği sağlarken bir yapıyı kuran soruları nasıl şekillendirebiliriz. Bireylerle koçluk konuşmasının nasıl yapılacağına dair fikir edinmeye başladığınıza göre takımlarla koçluk konuşmasının nasıl yapılacağını öğrenebilirsiniz. Takımlara koçluk yapmak bireylere koçluk yapmaktan çok daha karmaşıktır. Muhtemelen bunu çoktan tahmin ettiniz. Tüm takıma koçluk yaparken birden fazla kişiye odaklanmanız gerekir, farklı kişilerin bakış açıları, niyetlerinin farkında olmanız gerekir ve hem hedef doğrultusunda bir konuşma yapılmasında hem de her takım üyesinin kendisini ifade etmesine izin vermede ustalaşmanız gerekir. Ayrıca takımın ortak bir noktada buluşmasına yardımcı olmanız gerekir. Zor iş, değil mi? Panik yapmayın, işler zorlaşsa bile. Bu bölümde takım konuşmalarında kullanabileceğiniz bazı araçlar ve teknikler anlatacağız. 4.1 Köprü sorular Önceki bölümde konuştuğumuz güçlü sorular “kutuyu açmak” ve konuşmada ilerleme kaydetmek için kullanışlıyken köprü soruların amacı düşünceleri ve fikirleri toplamak ve takım içinde ortak bir anlayış oluşturmaktır. 39 Resim 4.1: Köprü sorular Takım koçluk konuşmalarında köprü sorular bilgi ve sonuç toplamaya yarar. Ayrıca takımın ortak bir noktada uzlaşmasına yardımcı olur. Sorular, farklı takım üyelerinin tavırları, deneyimleri, fikirleri ve önerileri arasında köprü oluşturur. Bu sorular yeni bilgileri ortaya çıkarır ve çatışmaları çözmeye yardımcı olur. Köprü soruları kullanma yeteneğiniz takım koçluğu konuşmalarında ustalaşmanız doğrultusundaki ilk adımdır. Köprü Soruların ardındaki ana fikir Yeni kurulan takımlardaki en büyük zorluklardan biri karar vermektir. İyi kararlar yeterli miktarda keşif, muhalefet, analiz ve efor gerektirir. Bazı takımlar bunu doğru yapabilmek için çok fazla zaman harcarlar. Karar verme sürecinin yanlış gidebileceği birkaç yol vardır. Takımın, seçenekler keşfetmesi yerine bulduğu ilk mantıklı çözümü derinlemesine analiz etmeye başlaması ve bu nedenle çözüm seçeneklerini sınırlamasıdır. Bazen insanlar bir fikrin eleştirilmesini çok kişisel alabilirler ve bu fikri mantığın ötesinde savunmaya başlayabilirler. Bir başka yaygın problem ise iki ya da daha fazla kişinin bireysel gündemlerinin olduğu zamanlarda ortaya çıkar. Bir fikre çok inanmak ve sahip çıkmak bu fikrin en iyi fikir olduğu anlamına gelmez. Harika bir takım koçu olarak konuşmada tüm üyelerin rol aldığından ve çözüme katkıda bulunduğundan emin olmalısınız. Köprü sorularını kullanıp takım üyelerinin ürettiği fikirleri birbiriyle bağlayarak takım üyeleri arasında güçlü bağlantılar oluşturabilirsiniz. Takım üyelerinin söylediklerinin birbiriyle ilişkisini ortaya çıkaran sorular şekillendirerek bunu yapabilirsiniz. Bazı örnekler: 40 - “Burada söylenenler arasında nasıl bir benzerlik görüyorsun?” - “Paul’un söylediği şeyler senin ilgi alanınla nasıl bağlantılı? Bunun üstüne sen ne ekleyebilirsin?” - “Diğerleri konuyu tartışırken duydukların seni nasıl etkiledi?” - “Tartışmada diğerlerinin unuttuğunu düşündüğün bir şey var mı?” - “Düşüncelerinin diğerlerinin fikirleriyle aynı çizgide olduğunu nasıl görebilirsin?” Örneğin çok saygı duyulan, yetenekli ve güçlü bir açık kaynak kod savunucusu olan bir yazılım geliştiriciyle karşılaştık. Evde yaptığı projesi açık kaynak kod projelerle uyumluluk sağlayan bir projeydi ve bu projenin şirketin stratejisinde herhangi bir yeri yoktu. Bu projeyle ilgili iş maddelerini Ürün İş Listesi’ne ekliyordu. Örneğin; “OSS projesindeki XML şeması değişiklikleri için uyumluluğun sağlanması”. Takım biraz homurdandı fakat kimse konuşmadı. Ürün Sahibi, yeterli teknik bilgisi olmadığı için neler olduğunu görmüyordu. Köprü soruların kullanımıyla takımdaki kişilerin ekstra işten hoşlanmadıklarının farkına varmasını sağladık. Birkaç tur sonra konuyu bırakması gerektiği sonucuna vardı. Sonuç olarak takım daha çok odaklandı ve çıktıları ciddi şekilde arttı.20 Aynı zamanda köprü sorulara cevap vermeyen insanların olduğu takımlar da gördük. Örneğin; “bilmiyorum” ya da “aklıma bir şey gelmiyor” diyenler. Bazen sadece ilgisizdirler, bazen korkarlar ve bazen gerçekten akıllarına bir şey gelmiyordur. Bu bir çalışma grubuyla21 ya da sinerjinin ve özenin olmadığı sözde bir takımla çalıştığınıza dair bir işaret olabilir, Bölüm 5’te bu konuyu daha detaylı konuşacağız. Fakat aynı zamanda insanların duygularını kullanarak akran baskısı oluşturabileceğiniz yollar da vardır. Gelecek bölümde bunu nasıl yapabileceğinizi anlatacağız. Katılımcıları yansıtma Bazı takım üyelerinin belirli bir konuda fikri olmayabilir bu nedenle bir tartışmada pasif kalmayı seçebilirler ve daha güçlü fikirleri olan iki, üç takım üyesinin kendi fikirlerini konuşmasına izin verebilirler. Bu birkaç probleme neden olur. Uzmanlığın bir bölümü etkisiz kalmaktadır, takım erkenden bir sonuca varma riskiyle karşı karşıyadır ve pasif takım üyeleri çatışmayı çözmeye yardımcı olmamaktadırlar. Mükemmel bir takım koçu, konuşan takım üyelerinin söyledikleriyle pasif takım üyelerini konuşmaya davet eder: 20 21 Açık kaynak kodlu yazılımlardan biz de hoşlanıyoruz fakat odağın daha önemli olduğunu düşünüyoruz. Takım olamamış bir grup insan. 41 - “Peter, Paul ve Mary’nin fikirlerinde özellikle beğendiğin ne var?” - “Peter ve Paul farklı fikirleri hakkında bu kadar tartışırken onların fikirlerinde hangi benzerlikleri görüyorsun?” Aynı zamanda yansıtan bir katılımcı çatışmayı çözme konusunda güçlü katkılar sağlayabilir: - “Paul ve Mary’nin çatışmasını görmek seni nasıl hissettiriyor? Diğerlerinin ne hissettiğini düşünüyorsun?” Bu yaklaşımın temelinde insanların sosyal bir hayvan ve kabile içindeki kişileri üzmeye isteksiz olduğu gerçeği yatar. Diğerlerini üzen ya da kızdıran üyeler sosyal grubun dışına itilirler.22 Tarih öncesi zamanlarda bu durumun hayatta kalma ve eş bulma şansınıza negatif bir etkisi olurdu. Bu nedenle asosyal eğilimlere sahip olan çoğunlukla popülasyonun dışında kalırdı. Modern zamanda insanlar kalıcı ya da geçici olarak birçok “kabileye” üyedir. Bu kabileler aile, çocukluk arkadaşları, eski sınıf arkadaşları, komşular, hobi grupları, kulüpler ve tabii ki işteki takımlar. Koçlar olarak bir çalışma grubunda, takımın ortak bir sonuca ulaşmasına yardımcı olmak için sosyal yapıştırıcıyı kullanabiliriz. 4.2 5D Modeli Bölüm 3.6’da, güçlü sorular oluşturmanın bir yolu olarak Karl Tomm’un yaklaşımına baktık. Aynı zamanda bu yaklaşıma koçluk konuşması için bir yol olarak da bakabiliriz. Aktif dinlemeyi kullanarak tartışmayı akıcı kılmak, konuşmada tutarlı bir yön oluşturabilmek için güçlü soruları kullanarak Bölüm 3.5’teki koçluk konuşması çerçevesini uygulayabiliriz. Birçok koçluk konuşmasında varsayılan olarak bu yaklaşım bizim için yeterince iyi çalışıyor. Çatışma durumlarında özellikle iyi çalışıyor çünkü tartışmanın büyük bir bölümü gerçekleri keşfetmek ve farklı yorumları dâhil olduğu ortak bir anlayış oluşturmak için kullanılıyor. Ayrıca takım acı noktalarının farkındaysa da iyi çalışan bir yöntemdir. Ancak Karl Tomm’un modeli geçmişteki bilgileri ortaya çıkarma konusunda iyidir, geleceğe dair iddialı hedefleri hayal etme konusunda iyi değildir. Bu bölümde 5D Modeli dediğimiz bir başka yolu anlatmak istiyoruz. 5D Modeli takımın çözülecek problemi seçmesine ya da formüle etmesine yardımcı olur. Denemeye değer geçmiş deneyimlerin paylaşılması, mükemmel çözümün nasıl 22 Kabadayılar, benciller ve diğer sosyopatlara dikkat edin. Bu kişiler gruplaşmaları ortaya çıkarır ve diğerlerinin gerginliklerini artırarak bundan beslenirler. 42 görüneceğinin keşfedilmesi ve kimin ne yapacağına karar verilmesi. Takım çözmek istediği problemi anlık bir tartışmada ya da ayrı bir retrospektif toplantısında bulduğunda daha faydalı olur. 5D Modeli Resim 4.2’de gösterilmiştir ve kökeninde Bölüm 3.2’de kısaca değindiğimiz takdir edici sorgulama bulunur. Model 5 aşama içerir: Tanımla (Define), Keşfet (Discover), Hayal Et (Dream), Tasarla (Design) ve Teslim Et (Deliver). Bu modeli, rehberi olan bir tartışma ya da en iyi fikirleri ortaya çıkarmak için bir egzersiz olarak planlayabilirsiniz. Tanımla (Define) Bu aşamada koçluk konuşmasında geliştirmek istediğimiz konuyu belirleriz. Bu aşama klasik koçluk konuşmasındaki sözleşme oluşturma aşamasına benzemektedir. “Dönüşüm soruları” aracılığıyla gelişim alanını belirleriz. Dönüşüm soruları, özel bir dönüşüm gücüne sahiptir. Problem çözme sorularının aksine dönüşüm soruları yapıcı, pozitif ve hedef odaklıdır. Problem çözme sorularıysa problem odaklıdır aşağıdaki örnekte görüldüğü gibi: 4.2: 5D Koçluk Modeli - Problem çözme sorusu: “Toplantılarımızın sıkıcı ve önemsiz olmasını nasıl engelleyebiliriz?” - Dönüşüm sorusu: “Hedef olarak belirlediğimiz iyileştirmeleri yapmamızı sağlayacak toplantıları nasıl gerçekleştirebiliriz?” Gördüğünüz gibi buradaki temel ilke; soruları kaçınmak istediğiniz durumları baz alarak değil başarmak istediğiniz durumları baz alarak oluşturmaktır. Problem çözme soruları yanlış değildir fakat takımın enerjisini tüketebilirler. Deneyimlerimize göre takım koçluğu konuşmaları “büyük düşünmek”ten fayda görür. Hırslı olun ve bu hedefi yücelterek çekici hale getirin böylece sorular daha sonraki konuşmada yapıcı kaldıraç görevi görecektir. 43 Keşif (Discover) Bu aşamada takım üyelerinin başarılı etkinlikler ve olaylar odağında geçmiş tecrübelerini keşfedersiniz. Amaç, takım üyelerinin iyi pratiklerini ortaya çıkaran şartları tanımlamak ve açıklamaktır. Soruların mümkün olduğunca spesifik olması önemlidir. Çünkü takım başarılı olduğu şeylere odaklanmıştır, bu aşamada hali hazırda problem çözmenin pozitif etkisini büyütüyoruz. Eğer takım konuyla ilgili pozitif bir deneyime sahip değilse takım üyelerinin benzer durumlarda başarılı olmuş diğer takımları düşünmelerini isteyin. Bu, bazen geçmişte üyesi olunan bir takım ya da aynı şirket içindeki başka bir takım olabilir ya da rakip şirkette bir takım olabilir, hatta belki de bir kitaptan ya da makaleden öğrenilen bir takım olabilir. Koç olarak atölye çalışmasını kolaylaştırmak ve yönetmek için birçok araç kullanabilirsiniz. Bunu bir tartışma olarak yönetecekseniz takımın konuştuğu deneyimleri özetlemeyi unutmayın. Ayrıca yapışkan kâğıtlarla bir beyin fırtınası seansı da gerçekleştirebilirsiniz ya da sessiz üyeleri hareketlendirmek için akıldan yazmayı23 kullanabilirsiniz. Eğer grup büyükse (15+ kişi) hızlıca bir World Cafe24 etkinliği yapabilirsiniz. Ayrıca takımı bölebilir ve gruplara farklı görevler verebilirsiniz. Örneğin bir grup başlıca fikirleri düşünebilir ve listeleyebilir; bir grup en yüksek, en ilham verici fikirler üzerine çalışabilir; bir başka takım garip fikirler üzerine çalışabilir; bir başka grupsa en anti fikirler (hedefinize ulaşmanızı engelleyen fikirler) üzerine çalışabilir. En son bilgiyi yaymak için sunumlar hazırlayın ya da “gallery walk25” yapın. Hayal Etme (Dream) Takımın yakın gelecek hakkında ortak bir resme sahip olması güçlü bir araçtır. Takım gelişirken bu gelişimi izlemelerine yardım eder. Burada odak gelecekte ve takımın ideal uygulamalar ya da ideal durum arzusundadır. Eğer “mükemmel geleceği hayal etmek” belirsizlik ya da idealistlik hissettiriyorsa bunun yerine “vizyon” ya da “fikir” terimlerini kullanabilirsiniz. Bu aşamada eğlenceli ve arkadaşça bir hava oluşturmaya çalışmalısınız – “evet, ve” düşünce şekli. Böylece takım üyeleri yavaş yavaş daha cesur olurlar çünkü fikirlerinin ve hayallerinin arkadaşça karşılandığını görürler. Bu nedenle negatif cevapları ya da takım üyesinin reddedilmesini engellemek önemlidir. Bunun yerine ilham verin ve diğerlerinin fikirleri üzerine yeni fikirler geliştirin, detay bilgiler verin, diğerlerinin hayallerini filizlendirin. Tüm fikirler hoş karşılanır. Keşif aşamasındaki araçlar küçük değişikliklerle Hayal Etme aşamasında da işe yarar. Eğer bir konuşmayı kolaylaştırırsanız, ortak bir anlayış oluşturmak için köprü soruları kullanmayı deneyin. Aynı zamanda aynı konunun farklı açıları üzerine çalışan birden fazla grup oluşturabilirsiniz. Örneğin; 23 https://www.mycoted.com/Brainwriting http://www.theworldcafe.com/key-concepts-resources/world-cafe-method/ 25 https://en.wikipedia.org/wiki/Gallery_walk 24 44 insanlar, süreç ve ürün ve ulaştıkları sonuçları birleştirebilirsiniz. Ayrıca Park Bench26 ya da Fish Bowl27 egzersizlerini deneyebilirsiniz. Tasarla (Design) Gelecek için dilekleri ve geçmişin en iyi deneyimlerini temel alarak olası senaryoların hangisinin takımla özellikle ilişkili olacağını inceleyebiliriz. Takıma hangi yaklaşım ya da yaklaşımlara odaklanacağını belirlemesinde yardım ederiz. Yeniden söyleyelim, üslubu mümkün olduğunca somut ve aksiyona yönelik tutmak önemlidir. Teslim (Deliver) Son aşama da hedef aksiyonları ve hedeflere ulaşmak için aksiyon planlarımızı belirlemektir. Sorumluluklar tanımlanır yani kimin, ne zaman, ne yapacağı herkes tarafından bilinir. Bu açıklama net ve detaylı olmalıdır yani hiç kimse yakın gelecekteki rolü hakkında şüphede olmamalıdır. Ayrıca ne zaman bir araya gelineceğine dair fikir birliğine varılmalıdır. Böylece aksiyonların uygulanması güvenceye alınır ve desteklenir. SMART28 aksiyonlar konsepti faydalı olabilir. Bazen takımların Hayal Etme ve Tasarla konseptlerinde ilerleme konusunda gergin olduğunu görürüz. Konseptler kâğıt üzerinde iyi görünür fakat takım somut aksiyon planları çıkarmaya başladığında gerçeklik vurur. Tasarla ve Teslim aşamaları boyunca gözünüz belirsizliklerde olsun. Örneğin biz takım üyelerine tekliften emin olup olmadıklarını bireysel olarak sormayı faydalı bulduk. 0-10 arasında bir sayıyla teklifi değerlendirmelerini isteriz. 10’un anlamı mutlak kesinliktir, 0’ın anlamı o teklif hakkında hiçbir şey bilmedikleri anlamına gelir. Daha sonra seçtikleri sayıya göre parmaklarını kaldırırlar. Eğer takım bir teklif hakkında genel olarak belirsizlik hissediyorsa onlara verilen skoru neyin artıracağını sorun. Eğer takım içinde farklı görüşler varsa neyin onları emin kıldığını ya da kılmadığını sorun. Eğer hala belirsizlik hissediyorlarsa zaman sınırı olan başarısız olmanın güvenli olduğu deneyler oluşturmalarına yardım edin. Aksiyonların çıktısı öğrenme ve bilgi olacaktır. 5D modeli güçlü ve etkin bir iletişim yapısıdır çünkü iyileştirmeleri düşünme şeklimizi değiştirir. Tartışmayı ne çalışmadı yerine gerçekte ne çalıştı ifadesiyle yöneterek motivasyonu, heyecanı artırabiliriz ve gelecek öğrenmelerin yolunu açabiliriz. Model kolaylaştırıcıya birçok sorumluluk yükler. Fark edeceğiniz gibi model boyunca takıma rehberlik etmek, korunan iyimserlik ve korunmayan iyimserlik arasında bir dengelemeye ihtiyaç vardır. Hayal 26 https://www.solutionsiq.com/resource/blog-post/virtual-parkbench-retrospectives-for-distributed-agileteams/ 27 http://www.funretrospectives.com/fishbowl-conversation/ 28 SMART = Specific, Measurable, Achievable, Relevant ve Timely. Bkn. http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria 45 Etme’den Teslim Etme’ye doğru olan iniş eğrisi aldatıcı olabilir özellikle koçluk yaptığınız takım yıllardır gemiyi batırmamaya şartlanmışsa. Onlara yardım edin: Yöneticilerle konuşun; uygun yerlerde uygun ifadeler kullanın; doğru konuları paydaşların dikkatine getirin. 4.3 Bunu deneyin 1) Köprü sorularının faydasını düşünün – uygulamada bu soruları kullanırken kendinizi nasıl görüyorsunuz? Genelde kullanabileceğiniz bir ya da iki köprü soru oluşturun. Ezberleyin ve ilk fırsatta kullanmaya çalışın. 2) İki ya da daha fazla kişi arasındaki bir sonraki tartışmayı düşünün. Bu bir retrospektif olabilir ya da ürün iş listesi detaylandırma toplantısı ya da Sprint Planlama toplantısı olabilir, insanların farklı fikirleri savunacağı bir yer. Köprü soru ile tartışmaya dâhil edebileceğiniz katılımcılar kimler? (Eğer kimse yoksa birkaç iş arkadaşınızı davet etmek isteyebilirsiniz). Farklı kişileri hedefleyen birkaç köprü soru hazırlayın. Soruları yazın ve toplantıda kullanın. 3) Karl Tomm ve 5D modelleri en iyi takımla açık bir konuşmada deneyimlenir, örneğin retrospektif. Modellerden birini flip-chart’a çizerek hazırlanın (Resim 3.5 ya da Resim 4.2’ye bakın) ve her bir aşamada takıma hangi soruları sorabileceğinizi düşünün. Flipchart’ı retrospektife getirin, modele kısa bir giriş yapın ve konuşmalar boyunca kullanın. Model boyunca olan yolculuğunuzu yapışkan kâğıtlara yazarak ve bunları flip-chart’a yapıştırarak dokümante edin. Modeldeki aşamaları değiştirdiğinizde bunu takıma gösterin. 46 Bölüm 5 Takım Dinamikleri Bilgi sistemleri bugün (ve aslında son 50+ yıl) bir yazılım geliştiricinin başa çıkabileceğinden çok büyüktür. Buna rağmen stabilite, düşük maliyetli yazılım kümeleri – işletim sistemleri, standart kütüphaneler, veri tabanları vb. - açısından mükemmel yapı taşlarına sahibiz. Müşteri sıkılmadan ya da pazar şartları değişmeden işleri makul bir zamanda bitirebilmek için bir takıma çoğu zaman birkaç takıma ihtiyacımız olduğu ortaya çıktı. Daha çok insana sahip olmanın bir dizi pozitif yan etkisi vardır. Daha fazla insan daha fazla fikir demektir ve bu bize daha fazla potansiyel çözümler verir. Takım üyeleri fikir tartışmasında ortaklık yapabilirler, birbirlerinin ustalıklarını geliştirmelerine yardım edebilirler ve kaliteyi artırmak için birbirlerinin işlerini gözden geçirebilirler. Bir bütün olarak takım, bir yazılım geliştiricinin sahip olabileceğinden daha büyük bir deneyime ve uzmanlık alanına sahiptir. Ayrıca takım üyelerinin iş yükünü paylaşmak ve yaymak için daha çok fırsatları vardır. Fakat takımlar aynı zamanda iletişim ve senkronize olma problemlerinden muzdarip olabilirler. Daha fazla insana ve role sahip olduğunuzda bilgiyi yaymak ve kararlar vermek daha çok zaman alır. Bazı insanlar beraber çalışmayı zor bulur. Tatmin olmaya ihtiyacı olan egolar ve kendi gündemlerine sahip insanlar vardır. Takım çalışması kendi kendine olmaz. Deneyimlerimize göre Scrum’ın mekaniklerini başarılı şekilde benimsemek herhangi bir iş grubunun üretkenliğini %15-30 artırır. Bu artış, konteynırlara (proje planları, iş bölme yapıları, gantt şemaları, raporlar, hata istatistikleri) odaklanmaktan ziyade içeriğe (test edilmiş yazılımın teslimi) odaklanmaktan gelir. Temel olarak takım doğru şeyleri, doğru şekilde yapmaya başlar. Geleneksel bakış açısından üretkenlikteki %15 artış en basit haliyle inanılmazdır. Geleneksel bir müdür bu büyüklükteki bir iyileştirme için adam öldürür! Fakat bu takımlarda görevdeşlik hala eksiktir. Başlangıç aşamasında takımınızı dikkatli bir şekilde yetiştirin, iş birliği yapmalarına izin verin ve güven kazanmalarını sağlayın ve karşılıklı sorumluluk talep etmeye başlayın böylece yüksek performanslı bir takım yetiştirebilirsiniz. Hatta katı bir şekilde geleneksel olan organizasyonlarda Scrum ve Kanban sadece Ar-Ge takımlarında kullanılan garip bir süreç olarak görülmektedir. Üretkenliklerini yıl yıl %20-50 artıran takımlar da görürüz. 47 Yeniden bu kendi kendine olan bir şey değildir. Bunun için dedike bir yönetici, yetenekli bir Ürün Sahibi, etkin bir Scrum Master ve elbette zorluklarla başa çıkmaya gönüllü ve izinli bir takım gereklidir. Bu bölümde grup konseptlerini, sözde takımları, yüksek performanslı takımları ve bir koç olarak sizin insanlara nasıl yardımcı olabileceğinizi inceleyeceğiz. 5.1 Takımlarda Görevdaşlık “Cast Away” filminde Tom Hanks, Chuck Noland karakterini canlandırır. Başlıktan da anlaşılacağı gibi Chuck, bir adada mahsur kalmıştır. Fakat yalnız değildir: voleybol topu şeklinde bir arkadaşı vardır, Wilson. Ne yazık ki Wilson, sessiz bir tiptir ve çok fazla yardım eden biri değildir. Buna rağmen Chuck çok becerikli ve yenilikçidir – diğer şeylerin yanında çürük dişini patenle çıkarır. Chuck, kendi çabasından daha fazlasını ve kendi yaratıcılığından daha fazlasını başaramaz. Chuck Noland yalnızca bir adamdır, bir takım değildir. Ya birkaç kişiye sahipsek? Örneğin otobüs durağındaki bir grup insan her birinin bireysel eforundan daha fazlasını başaramaz. Çalışan bir grupta insanlar genelde profesyonel bir ilişkiye sahiptir ve işleriyle ilgili bilgi alışverişinde bulunurlar fakat bunu sadece bireysel hedeflerine ulaşmak için yaparlar. Otobüs durağındaki insanlar bir sonraki otobüsün ne zaman geleceği hakkında bilgi alışverişi yaparlar fakat kendi yolculuklarını ve zamanı kullanımlarını iyileştirmek için bu bilgiyi kullanırlar, bu bazen otobüsteki sınırlı sayıdaki koltuk için yarışmakla sonuçlanabilir. Görevdeşlikten yoksun bir çalışma grubu. Bir diğer aşırı uçta pit stop yapan bir Formula 1 takımı harika bir görevdeşlik örneğidir. Onların ortak hedefi grand prix’i kazanmaktır ve bunu yapabilmek için bugünün yarışında en önde olmaları gerekir. Bu nedenle onların öncelikli hedefi F1 aracını insani bir şekilde mümkün olduğunca hızlı pit stop’tan çıkarmaktır. Hem bu ortak hedef hem de roller ve süreçler hakkında bir anlaşmaya vararak bir grup içindeki bireyler olarak başarabileceklerinden daha fazlasını başarabilirler. Takımdaki herkes aracın yeniden hareket etmesini sağlamak için iş birliği yapar. Takım expert’lerden oluşur, specialist’lerden değil.29 (Specialist sadece bir konuda uzmandır, expert birçok alanda geniş bilgiye sahiptir). Eğer bir takım üyesi sorun yaşıyorsa diğerleri öne çıkar ve yardım ederler. İşi kimin yaptığı önemli değildir yeter ki iş hızlıca ve etkin bir şekilde bitirilsin. Takım ve çalışma grubu arasındaki fark görevdeşliktir. Bireyler, açık nedenlerden dolayı görevdeşlik yapamazlar. Gruplar, sözlükteki tanımıyla görevdeşliğe sahip değildirler. Ortak bir hedef doğrultusunda bir grup yeterince uzun süre beraber çalışır ve bir şekil alırlarsa, bu insanlara yüksek performanslı bir takım diyebiliriz. Tamam, ama “şekil almak” ne demek? Şekil aldıklarını nasıl anlarız? Ve bunun olması için ne yaparsınız? Weick ve Roberts’ın önemli bir makalesine değinmek isteriz (1993). Zorlu ortamlarda iyi performans gösteren takımları incelediklerinde görevdeşliğin yorumlamalar ve eylemler ile oluştuğunu fark Burada büyük bir dip not var. ☺ Kitabın yazarları expert ve specialist sözcüklerini kullanıyorlar. İki sözcüğünde Türkçe’deki karşılığı uzman. Buradaki ayrımı kitabın yazarları bir sonraki cümlede veriyorlar. 29 48 etmişlerdir. Takım üyelerinin hedefe katkıları, içinde bulundukları duruma yaptıkları yorum son olaylara bağlıdır. Eğer bir takım üyeleri durum ve hedef konusunda farklı fikirlere sahipse görevdeşlik yapmak mümkün değildir. Fakat yorumları ortaksa böylece birbirlerini destekleyebilirler ve tamamlayabilirler. Daha sonra katkıda bulunan aksiyonlar birleşecek ve görevdeşlik oluşacaktır. Alışkanlıkların, aksiyonların, işaretlerin ve tepkilerin toplu etkinlik sistemi, parçalarının toplamından daha büyük bir hale gelir. Resim 5.1: Takımlarda görevdeşlik Örneğin koçluk yaptığımız takımlardan biri eski bir Nabaztag’ı30 ortaya çıkardı ve kodladı böylece her yeni yazılan her kod için farklı türde statik ve dinamik analizler çalıştırdı ve bu kod parçacığı hakkında ne düşündüğünü herkese açıkladı. Eğer tavşan olumsuz geri bildirimde bulunursa diğer takım üyeleri talihsiz yazarı kızdırır daha sonra ona yardım ederler. “Öldürücü Tavşandan” tebrik almak için insanlar kısa zamanda bir kodu kaynak kodla birleştirmeden önce diğerlerine danışır ya da eşler olarak çalışır duruma gelirler. Havalı bir kodlama olarak başlayan şey iyi kod yazma alışkanlığını güçlendiren takım girişimine dönüşür. Weick ve Roberts, bu tür sosyal zekânın takım üyeleri arasında belirli bir özene ihtiyaç duyduğunu söyler. Özenli insanlar, dikkatli, bağlı, saygılı ve yardımsever olurlar. Sistem içinde ne kadar özenlilik varsa o kadar gelişmiş ortak zekâ olacaktır. Bu, bireyleri aşabilir. Bunun anlamı bireyler takımdan gitse ya da yeni bireyler takıma gelse bile örneklerin ve alışkanlıkların kalmaya devam etmesidir. Üyeler alışkanlık dışında davranmaya ya da şansa güvenmeye başladığında kolektif zekâ kaybolur ve performans düşer. 30 Kulakları uzaktan bir şekilde döndürülen internet bağlantısı olan plastik bir tavşan. Evet, doğru okudun. Araştır. 49 Çevik koçluk bakış açısından makaledeki en önemli konsept; bireyin, kolektif zekayı şekillendiren özenli yorumları ve katkı örneklerini güçlendirebileceği ve yenileyebileceğidir. Weick ve Roberts özenli takımların aşağıdaki eğilimlerde bulunduğunu söylerler: - Örnekleri görünür kılın - Örnekleri modelleyin ve tartışın - Pekiştiren aksiyonları ödüllendirin - Hikâyeleri koruyun Çevik takımlar çalışma sözleşmeleri, Bitti Tanımı, takım tahtaları, takım işaretleri, bilgi yayıcılar, sıfır hata toleransı, build script’leri vb. bir şeyleri görünür hale getirir. Bir çevik koç olarak Günlük Toplantılarda ve Retrospektiflerde onlara yardımcı olabilecek benzersiz bir konumdasınız. Takım üyelerine görselleştirerek yönetme ve otomasyon gibi konseptleri öğretebilirsiniz ve yaşadıkları hakkında anlamlı tartışmaları kolaylaştırabilirsiniz. Scrum Master ve yönetici pekiştirici aksiyonları görebilecek ve ödüllendirebilecek en iyi pozisyondadırlar. Yukarıda bahsettiğimiz “Öldürücü Robot” olayında Scrum Master ilk fikri verendi ve yönetici, takımın BT güvenlik kılavuzlarına uyum sağlamak konusunda bir çözüm bulmasına yardım eden kişiydi. Benzer şekilde aynı kişiler takımın ortak bir tarihçe oluşturmasına yardım ettiler. Eski bir ana makineye dikkatli bir şekilde yaslanmış çizik bir kar kaykay31 ya da tozlu, açılmamış büyük bir şişe şampanya ile eşit derecede tozlu ve açılmamış bir kutlama kartı kendi hikâyelerini anlatır. Eğer bu kulağa takım kimliği ve kültürü gibi geliyorsa… Öyledir. Eğer dağıtık takımlarda bunu yapmak kulağa zor geliyorsa… Öyledir, yeniden haklısınız. 5.2 Takım gelişimi ve performans modelleri Takımı oluşturma ve takımın üretken olması kendi kendine olmaz. 5-9 kişiyi bir odaya sokup, kapıyı kapatırken “KENDİ KENDİNİZE ORGANİZE OLUN” diye bağırarak takım oluşturamazsınız. Az çok sağlıklı bir ortamda ve beraber çalışma için verilen zamanda bir grup insan genelde daha iyi performans göstermek için iş birliği yapmaya başlar. Bu uzun zaman alabilir ancak sonunda tüm gruplar buraya varamayacaktır. Uyumsuz kişilikler olabilir ya da en basit haliyle insanlar anlaşamayabilirler. Yetenekli bir koç grupların çukurları geçmelerinde rehberlik edebilir ve daha iyi 31 İng. Snowboard ☺ 50 performans gösteren bir takımı kendi başlarına oluşturabileceklerinden daha hızlı oluşturmalarına yardım edebilir. 1960’lı yıllarda Bruce Tuckman (1965), takımların gelişimini anlamak için bir model tanıttı. Model, çevik koçlar için ilginçtir çünkü takımın içinde bulunduğu aşamayı belirleyebilirsek daha sonra hangi etkileşimlerin uygun olduğuna karar verebiliriz. Model dört aşamadan oluşur: Oluşturma – Grup üyeleri genel olarak nazik ve terbiyeli fakat kendilerine odaklanmıştır. Üyeler aşağıdaki soruların cevaplarını arar: Takımda kim var? Ne yapmamız bekleniyor? Nasıl yapacağız? Kime rapor vereceğiz? Burada çevik koç takım üyelerinin birbirlerini tanımalarına ve temel kuralları, hedefleri, vizyonu ve değerleri netleştirmelerine yardım etmelidir. Bunların sabit kalacağını varsayarak takım kendi kendine fırtına aşamasına geçmelidir. Fırtına – Grup üyeleri birbirleri hakkında fikir sahibi olmaya başlarlar. Grup üyeleri, hedeflerin, rollerin ve süreçlerin neler olduğuna dair ortak bir anlayış oluşturmaya çalışırlar fakat koordine olma ve zorlukların üstesinden gelmekte sıkıntı yaşarlar. Bu aşamada çevik koç çeşitlilik, düşüncelerde farklılık ve çatışmalarda çözüm konuları üzerine çalışmalıdır. Diğer bir deyişle farklı fikirlere sahip olunabilir fakat insanlar diğerlerinin katkılarının üstüne yapıcı bir şekilde kendi fikirlerini nasıl inşa edeceklerini öğrenmeye ihtiyaç duyarlar. İnsanların, diğerlerinin ne düşündüğünü anlamaları için köprü soruları (bakınız bölüm 4.1) kullanın. Bu aşamada takım olma egzersizleri oldukça faydalı olabilir ve siz Yetkinlik Pazarı ya da Yetkinlik Matrisi32 gibi egzersizleri kullanarak takımın, diğerlerinin nasıl insanlar olduklarını görmelerine yardımcı olabilirsiniz. Biçimlenme – Üyeler, takım içindeki farklı çalışma alışkanlıklarını anlamaya ve kabul etmeye başlar. Takım, öz değerlendirme ve anlaşmalarla ortak bir anlayış, roller ve süreçler geliştirmeye başlar. Topluluk oluşacaktır ve her birey uyum sağlamaya başlayacaktır. Bu aşamada çevik koç takım özelinde ortak anlayışı, rolleri, rutinleri vb. geliştirmek için takımı cesaretlendirmelidir. Çevik koç, çalışma anlaşmaları, kodlama kılavuzları ve çekme 32 İng. The Market of Skills ve Skills Matrix 51 kuralları33 oluşturmaları için takıma yardım eder. Bitti Tanımı’nı ve işlerin aktığı tahtayı güncelleyin. Kimliğini oluşturması için takıma yardım edin: bir takım adı seçilmesini sağlayın, bunu yaparken eğlenmeleri için takım üyelerini cesaretlendirin, kendi ortamlarını oluşturmalarını sağlayın, kendi bilgi yayıcılarını oluşturmalarına yardım edin, vb. Uygulama – Bu aşamadaki bir takım süreçlerden, beraber iş yapmaktan ve organize olmaktan ziyade öncelikli olarak işin bitirilmesine odaklanır. Beraber iş yapma iyi çalışıyordur ve süreçler ve öz değerlendirme üzerine konuşma azdır. Bu aşamada Scrum Master ya da çevik koç mükemmellik, olasılıklar, yeni hedefler vb. odağıyla iş yapmaya teşvik etmelidir. Bu aşama oldukça geniştir ve görevdeşliğin varlığı (ya da yokluğu) hesaba katılmaz. Bu aşama rollerini ve süreçlerini belirlemiş ve şimdi gerçek işe odaklanan tüm çalışma gruplarını ve takımları kapsar. Uygulama az, çok ya da ikisi arasında bir şey olabilir. Takımların modelde doğrusal bir şekilde ilerlemesi gerekmiyor. Tuckman, birçok takımın Fırtına aşamasını atladığını, Oluşturma aşamasından direkt Biçimlenme aşamasına geçtiğini söylemiştir. Bazı takımlar Fırtına ya da Biçimlenme aşamasında sıkışıp kalabilir. Ve takım kurgusu (takım üyesi ayrılır ya da yeni bir üye katılırsa) ne zaman değişirse ya da içinde bulunulan durum değişirse (takım başka bir yere taşınır ya da departmanı değişirse) takımın olgunluğu azalır. Örneğin takım, Uygulama aşamasından Biçimlenme aşamasına ya da Oluşturma aşamasına geri dönebilir. Çevik koç, bu yeni duruma göre etkileşimlerini değiştirmelidir. Jon Katzenbach ve Douglas Smith tarafından yapılan ve kitapları, The Wisdom of Teams’de34 (Katzenbach and Smith, 1993) anlatılan takım performansı araştırması; bir takımın performansının bir grup insanın, çalışma grubundan yüksek performanslı bir takıma doğru gelişimini gösterir. Katzenbach ve Smith, Resim 5.2’de gösterilen aşamaları tanımlarlar: 33 Çevik yaklaşımlar çekme tabanlı yaklaşımlardır. Takım yapılacak işleri bir iş listesinden çeker. Geleneksel yaklaşımlarsa itme tabanlı yaklaşımlardır ve işler takıma ittirilir. ☺ 34 Takımların bilgeliği 52 Resim 5.2: Takım performansı Çalışma grubu – Çalışma grubu sadece bir grup insandır, grup performansı bu nedenle bireysel katkılara bağlıdır. Çalışma grubu, parçalarının toplamıdır fakat daha fazlası değildir ve gelişim için az bir potansiyel vardır. Üyeler, sorumluluk almazlar ya da performansı geliştirmeye çalışmazlar. Diğer bir deyişle çalışma grubunda görevdeşlik yoktur. Sözde takım – Bu bir çalışma grubudur ve önemli derecede performans artırımı ihtiyacı ya da fırsatı var olabilir. Fakat grup bu potansiyelin farkında değildir ya da ilgilerini çekmez ya da bunu yapmaya yetkin değildirler. Tipik sözde takım kolektif performansa odaklanmaz ve bunu başarmaya çalışmaz. Takım üyelerinin, takım olmayı istemediği sözde takımın bir parçası olmak heves kırıcı olabilir. Bazen bu, stresten kaynaklı kısır döngüye, bizim Umutsuzluk Vadisi dediğimiz sürekli düşük üretkenlik durumuna neden olabilir (Daha fazla bilgi için Bölüm 5.3’ün sonuna bakınız). Bir çalışma grubuna ya da sözde takıma koçluk yaparken takım kimliğini oluşturmaya odaklanmalısınız. Ortak bir hedef oluşturmaları için takıma yardım edin ve mantıklı olduğu noktalarda fırsatçı iş birliğini anlatın. İş birliği yapmanın eğlenceli ve hem bireysel (öğrenme) hem de kolektif (kalite, performans) olarak kazançlı olduğunu gösterin. Ayıca işlerini görselleştirmelerine ve neler olduğunu anlamalarına yardım edin. 53 Potansiyel takım – Bu çalışma grubunun önemli derecede performans artırımına ihtiyacı vardır. Bu grup performansını iyileştirmeyi ister ve aktif bir şekilde bunu başarmaya çalışır. Genelde grubun amaç, hedef ya da ürün konusunda daha çok netliğe ve ortak çalışma yaklaşımında daha çok disipline ihtiyacı vardır. Takım tarafından kolektif sorumluluk daha oluşturulmamıştır. Bir potansiyel takıma koçluk yaparken yeni teknikleri ve çalışma yöntemlerini denemenin ne kadar kolay olduğunu gösterin. Retrospektifleri iyileştirmeye odaklanın ve takımın çalışma anlaşmalarını, araçlarını ve süreçlerini kontrol etmesini sağlayın. Basit fakat iyi, öncü ve gecikmeli metrikleri olmasını sağlayın böylece ne zaman iyileştirme yapmaya ihtiyaçları olduğunu bilebilsinler. Gerçek takım – Bu, birbirini tamamlayan yeteneklere sahip az sayıda kişiden oluşur. Kişiler ortak amaca, hedeflere ve birbirlerini karşılıklı olarak sorumlu tuttukları çalışma yaklaşımına eşit şekilde taahhüt ederler. Yüksek performanslı bir takım olmak için bireysel gelişimlerine ait bir planı takımca oluşturmaya ihtiyaç duyarlar. Aynı zamanda nasıl geri bildirim vereceklerini ve alacaklarını bilmeleri gerekecektir. Koç olarak bunu başarmalarına yardım edebilirsiniz. Yüksek performanslı takım – Bu grup, gerçek takım olmanın tüm şartlarını sağlar. Ek olarak üyeler birbirlerinin bireysel gelişimlerini ve başarılarını son derece önemserler. Ayrıca takıma yeni katılan kişiler de bu taahhüde katılacaktır. Yüksek performanslı takım, benzer takımların hepsinden daha iyidir ve aynı zamanda mantıklı beklentilerin hepsinden daha iyi performans gösterirler. Uygulama aşamasında görevdeşliğe ulaşmıştır ve takım üyeleri, bireysel katkılarından çok daha fazla yararlanırlar. Özellikle Yetkinlik Pazarı egzersizinden hoşlandığımızı söylemek isteriz. Çünkü Tuckman ve Katzenbach-Smith erken aşamalarında takımların ihtiyaç duyduğu önemli birçok bileşeni içerir. Bu, bir yıldan az bir süredir beraber çalıştığımız takımların hepsinde denemeye çalıştığımız bir şeydir. Buna ek olarak sözde takımlar ve potansiyel takımlar için temel gereklilik olan Yetkinlik Matrisi insanların iş birliği fırsatlarını görmelerini sağlar. Tuckman ve Katzenbach-Smith modelleri çok benzer görünürler ve Resim 5.2’de paralel izler halinde çizmeyi seçtik. Durum her zaman böyle değildir. Biri, Katzenbach-Smith modelinin sürekli olduğunu, Tuckman modelinin durduğunu söyleyebilir. Tuckman’a göre oluşturma veya fırtına aşamasında olan bir takım Katzenbach-Smith modelinde potansiyel bir takım olabilir ve Tuckman’a göre uygulama aşamasında olan bir takım Katzenbach-Smith modeline göre sözde bir takım olabilir. 54 Ayrıca Tuckman modeli takım içi bir modeldir ve takımın oluşumu organizasyondan bağımsız olarak güçlendirilebilir (yeni oluşturulan bir takımın hemen dağıtılmadığını varsayarak). Katzenbach-Smith modeline göre iyileştirmeler güçlü bir şekilde içinde bulunulan organizasyona bağlıdır ve Scrum Master’ın, Ürün Sahibi’nin, yöneticinin ve paydaşların anlayışına ve desteğine ihtiyaç duyar. Örneğin yönetici sürekli yeni sözcükler kullanıyor fakat eskisi gibi davranıyorsa takım bunu fark edecektir. Gerçek bir takım olmak, her bir üyenin riskler almaya gönüllü olmasını ve diğerlerine güvenmesini gerektirir. Önceden bireysel aksiyonları ve ayrı işleri varken şimdi toplu aksiyonları ve birleşik işleri vardır. Ortak bir amaç, hedeflerin belirlenmesi, yaklaşıma karar verilmesi ve karşılıklı sorumluluklar almak konularından anlaşmaya varmak zorundadırlar. Yapıcı bir şekilde çözülmesi gereken çatışmalar yaşanacaktır. Kendilerine takım diyenler fakat hiçbir risk almayanlar en iyi sözde takımlardır. 5.3 Takım oluşturmadaki zorluklar Daha önce bahsettiğimiz gibi takımlar kendi kendilerine “olmazlar”. Farklı kişiliklerin takımda anlaşabileceğini varsaysak bile yolda birçok kez tökezleyebiliriz. “Effective Teamwork” (West, 2012) adlı kitaba göre takım oluşturmada birçok zorluk vardır: Serbest sürüş – Serbest sürüş, biri, kişisel çabasının görünmediğini düşünmeye başladığında yaşanır. Yarım düzine iş yapan kişi arasında “akışa uyan” birini kimse fark etmez değil mi? Bu, ilk defa basit bir ip çekme yarışmasıyla Maximilien Ringelmann (1913) tarafından tanımlanmıştır. Deneğe takımında altı güçlü itfaiyeci olduğu söylendiğinde kendisinin en güçlülerden biri olduğuna inandığı bir durumdan daha az çekecektir. Aynı zamanda Ringelmann büyük gruplarda bireysel katılımın düştüğünü bulmuştur. Verimsiz karar verme – Takımca karar almak zordur. Takımca alınan kararlar genelde takım üyeleri tarafından alınan ortalama bireysel kararlardan daha iyidir fakat en parlak takım üyesinin alacağı karardan daha kötüdür. Takımca alınan kararlar ilk ve yüksek sesle konuşan kişilerden oldukça çok etkilenir. Bu kişiler tanınmak, terfi isteyebilir ya da takımın belirli bir sonuca varmasını isteyen bir yönetici olabilir. Bu etkiyi azaltmak için birçok araç vardır, örneğin Roma Oylama35, Yumruk Oylama36 ve Poker Planlama37. Kendine pay çıkarma (Hogging Credit38) – İyi çalışan bir takımda, takım başarıda ve başarısızlıkta bir bütün olarak sorumluluk alır. Ancak buradaki yol inişli çıkışlı olabilir. Bireysel katılımcılar, eğer şirket içinde kişisel duruşları etkilenecekse takımdaki diğer kişilere güvenmeyi zor bulabilir. 35 İng. Roman Voting, https://cspfastpass.com/2017/11/23/the-roman-voting-technique/ İng. Fist of Five, https://whatis.techtarget.com/definition/fist-to-five-fist-of-five 37 http://www.yilmazcihan.com/poker-planlama/ 38 Birinin fikrini kendi fikriymiş gibi gösterip başarıdan kendine pay çıkarmak. 36 55 Bu bağlamda pay çıkarmanın anlamı başarısızlıktan kaçınırken (“Müşteriyle kontrol etmemiz gerektiğini söyledim fakat onlar beni dinlemedi”) kendi rolünüzün başarılı olduğunu vurgulamak ya da abartmaktır (“Görünüşe göre benim çizdiğim mimari çok işimize yaradı”). Pay çıkarma hem özel konuşmalarda hem de herkese açık konuşmalarda gerçekleşebilir. Genelde inceliklidir ve ilk elden görenler dışında (takım arkadaşları) çürütmek zordur. Yukarıda listelenen zorlukların hepsi takım içidir. Aynı zamanda takım dışı zorluklar da vardır. Aslında birçok organizasyon yüksek performanslı takım oluşumunu baltalamak ya da açıkça önleyecek bir şekilde kurgulanmıştır. Bazı etkenler: Derin uzmanlık – Bir uzmanın bir alanda derin bir bilgisi vardır, genelde bu alan çok dardır. Uzmanlar diğerlerine yardım ettikleri için ödüllendirilmezler ve yardım etmeye çalışırlarsa azarlanırlar. Bu nedenle uzmanlar kendi dar alanlarına odaklanma eğilimindedirler ve iş birliğine alışık değildirler. Uzmanlık, makine gibi tasarlanmış organizasyonlarda iyi bir hayatta kalma stratejisidir ve birçok yönetici, takımlarındaki bilgi derinliğiyle övünür. Bir koç olarak insanların generalist39 ya da birçok alanda uzman olmanın daha iyi bir strateji olduğunu anlamalarını sağlamanız gerekecektir. Hem organizasyon hem de birey daha geniş bir yetkinlik profiline sahip olmaktan fayda görecektir. Kahramanlığa inanmak – Bir proje programın gerisinde kaldığında yöneticiler gün içinde daha fazla çalışma saati yaratmaya çalışırlar. Çalışanlar uzun gecelerini ve hafta sonlarını ofiste harcarlar. Diğer zamanlardaysa katı süreçler ve hiyerarşik kararlar, insanları bazı süreçleri işletmemeye ve radar altında kalarak bir şeyleri bitirmeye zorlar. Bunu telafi etmek için yöneticiler “bu iş bitirici insanları” bilinirlik, hediyeler ve primlerle ödüllendirirler. Bunu yaparak herkese kahramanlığın çok değerli olduğu mesajını gönderirler. Sonuç olarak tüm organizasyon fazla mesai yapmanın ya da süreçleri atlamanın normal olduğuna inanır. 39 “Kültürlü kimse, her konuda anlatacak bir şeyleri olan bilgili kimse” sözcük anlamlarıdır. Burada kullanıldığı anlam kişinin birden fazla alanda bilgisinin olmasıdır. 56 Bir koç, kahramanlıktan gelecek tehlikeyi ortaya çıkarmak için süresi önceden belirli etkinliklere ya da üzerinde çalışılan iş sayısı limitlerine katı uyumu ve hem de sürdürülebilir geliştirmeyi ve takım güvenilirliğini desteklemelidir. Şeffaflık eksikliği – Merkezi yönetime sahip organizasyonlarda bilgi, operasyonel katmanlardan içe ya da yukarı doğru akarken dışa ya da aşağı doğru akış genelde kararları içerir. Hatta bilgi, merkezi katmanlar tarafından çalışanlara verilmeyebilir. Bilgi eksikliği çok olduğunda insanlar doğru kararlar veremezler ve kendi fikirlerini ve gündemlerini ittirirler. Bu tür sistemlerde pürüzsüz şekilde konuşan ve hangi bilginin kiminle paylaşılması gerektiğini bilen politikacılar başarılı olurlar. Merkezi sistemler cevap vermede yavaştırlar ancak standardizasyonu korumada iyidirler. Görünürlük ve şeffaflık oluşturmak önemlidir. Savaş odasında işin ilerleyişini sunmak oldukça faydalı olabilir özellikle yöneticiler bu odayı karar verme üssü olarak kullanıyorlarsa. Bireysel teşvikler – Kişiye özel prim planları, insanların tüm şirketin faydasına olacak şeyler yerine kendilerine en faydalı olacak şey için çalışmalarına neden olur. Örneğin bir yazılım geliştirici projeyle ilgili bir konuda takım arkadaşına yardım etmeyi reddedebilir çünkü proje onunla ilgili değildir. Bir diğer tipik örnek satış yapan kişi yeni bir özellik satar fakat teknik olarak bunu yapmak oldukça zor olabilir. Bireysel teşviklerin takım teşvikleriyle değiştirilmesinin oldukça faydalı olduğunu gördük. Ayrıca teşvikleri gerçek çıktı üzerinden temellendirmek ve tahmini metrikler yerine kazan kazan durumuna getirmek iyi bir fikirdir: “Ekim 15’te en fazla 1.2 milyon maliyetinde teslim et” yerine “Mümkün olduğunca çabuk ve ucuz şekilde teslim et”. Göreceli hedeflerin kesin metriklerden daha iyi çalıştığını gördük: “Teslim zamanını 8 güne indirin” yerine “Teslim zamanını %15 iyileştirin”. Maaş farklılıkları – Birçok şirkette maaşlar bireysel baz üzerine kurulmuştur. Bunun anlamı insanlar gerçekte teknik ve takım çalışması yeteneklerine göre değil pazarlık yeteneklerine göre ödüllendirilirler ve takımlarıyla kalmak yerine iş değiştirirler. Artış için çalışanların birbiriyle yarıştığı bir ortam oluşturarak, kısıtlı bütçelerle yöneticilerin de elleri bağlı olabilir. Bu durum hem yöneticiler hem de çalışanlar için bir problemdir. Büyük bir şirkette var olan bir ücret sistemini değiştirmek çok zor olacaktır. Yeni bir takım kurduklarında yöneticiler fırsatlar bulabilir. Birçok çevik şirket hala şeffaf olmayan ücret sistemleri kullanıyor. Aynı zamanda şeffaf ücret sistemi kullanan şirketler de vardır. Daha fazla örnek için Richard Sheridan’ın “Joy, Inc” (2013) okuyabilirsiniz. 57 Statü ödülleri – Ücret farklılıklarının gizli tutulduğu yerlerde statü ödülleri genelde herkese açıktır. Bu şunları içerebilir kişisel ofis, birinci sınıf seyahat ve kişinin adına özel park yeri… ya da bir kırmızı zımbanın sahipliği. Bunlar mantıklı ödenekler olarak başlayabilir ya da bir tarihçesi olabilir fakat günün sonunda insanlar arasında sürtünme kaynağına dönüşebilir. Çevik şirketler, statü ödüllerini tüm çalışanlara verir ve bunların kişiye özel olmasını engeller. Bu ödüllerin gerçekten sınırlı olduğu yerlerde kullanımın şeffaf olduğu bir ortak kaynak havuzu genelde işe yarar. Zorunlu kurumsal araçlar – Araçlar çok faydalı olabilirken bazen istenmeyen olumsuz davranışlara da neden olabilir. Örneğin eğer aracınız her iş maddesine otomatik olarak bir sahip ataması yapıyorsa takım üyelerinin kendilerine atanan işlere odaklanmasına neden olabilir ve bu nedenle iş birliğini düşürebilir. “İş maddesi” yerine “İhtiyaç” terimini kullanan bir araç değişiklik önerilmesi olasılığını düşürebilir. Ve katı erişim kuralları olan hantal bir araç nedeniyle iş listesinin güncellenmemesine neden olabilir. Bunu düzeltmek için mantıklı bir yol bulmayı deneyebilirsiniz. Örneğin birçok takım en küçük detayları (saat bazlı tutulan işler) fiziksel tahtaya taşıyarak işlerinin kontrolünü sağlar. Yapışkan kâğıtları günlük olarak taşırlar ve gerekli olduğunda kurumsal araçlarda güncelleme yaparlar. Proje kaynakları – Bir başka yaygın problem de proje kaynaklarıdır. Bunun anlamı bir projeden sonra takımların dağıtılması ve sıradaki proje için farklı kişilerle yeniden bir takım oluşturulmasıdır. Bir takımın yüksek performanslı bir takım olması için zaman ve efor harcamasına gerek vardır. Hem Tuckman hem Katzenbach-Smith modelleri, bir grup insanın yeterince süre beraber çalışırsa bu yatırımı yapacaklarını varsayar. Yüksek performans yolunda takım, Umutsuzluk Vadisi’nden geçmelidir (resim 5.2’ye bakınız). Umutsuzluk Vadisi’nde eforun çoğunluğu hiyerarşi oluşturma ve kendisine muhalif olanlarla başa çıkmak için harcanır, buradaki performansları başlangıçtakinden daha kötü olabilir. Bunun üstesinden gelmek zaman alabilir. Çalışma grubundan yüksek performanslı takım olma arasındaki normal zaman aralığı altı ve on iki ay arasındadır. Takımları dağıtıp yeniden kurduğunuz her seferde takım arkadaşlarıyla bağlanmak ve iş yapış şekillerini anlamak için yaptıkları tüm yatırımları kaybederler. Zamanla bu sürecin başlamaya bile değmeyeceğini öğrenirler. Umutsuzluk Vadisi’nde süresiz kalma riskleri vardır. Bu olmak için çok güzel bir yer değildir. Ne yazık ki birçok organizasyon problemin büyüklüğünün farkında değildir. Çünkü karşılaştırma yapabilecekleri stabil ve yüksek performanslı bir takımları yoktur. 58 5.4 Özet Bu bölümde takımların çalışma gruplarından nasıl farklı olduklarını konuştuk, takım oluşturmak ve geliştirmek için birkaç farklı modeli anlattık ve gizli engelleri belirlemek ve bu engellerden kaçınmak için farklı modeller paylaştık. Takım görevdeşliği ve güven oluşturmak çok önemlidir böylece insanlar daha iyiye doğru davranışlarını değiştirebilir. Bölüm 7’de takımları geliştirmek için yapısal metotlara bakacağız. 5.5 Bunu deneyin 1) Çalıştığınız takımlardan birini seçin. Takım üyelerini hem bireysel çalışırken hem de gruplar halinde çalışırken gözlemleyin ve Tuckman ve Katzenbach-Smith modellerini kullanarak takımı değerlendirin. Sonra takımın bir sonraki aşamaya geçmesine yardımcı olacak bir egzersiz, alışkanlık ya da konu seçin. Daha sonra gözlemlerinizi Scrum Master, Ürün Sahibi, geliştirme yöneticisi ve diğer paydaşlarla birlikte değerlendirin. 2) Şu an çalıştığınız takımı gözlemleyin. Bölüm 5.3’te listelenen zorluklardan hangileri takım içinde en belirgin? Bu zorluklar neden ortaya çıkıyor? 59 Bölüm 6 Takımınıza koçluk yapma Şimdiye kadar çevik koçluğun ne olduğunu, bireylerle ve takımlarla koçluk konuşmalarının nasıl bir çerçeveye oturtulabileceğini ve kolaylaştırılabileceğini konuştuk, bir grup insanın bir takıma nasıl dönüşeceğini ve yeni bir çevik takımın nasıl oluşabileceğini tartıştık. Sırada iyi bilinen çevik ve yalın çerçevelerin bazılarını konuşacağız ve bunların çevik koçluğu nasıl destekleyebileceğini düşüneceğiz. Resim 6.1: Gözlemle ve adapte ol Bir takımla her buluştuğunuzda onlara koçluk yapıyor olacaksınız fakat farklı toplantılarda ve etkinliklerde nereye odaklanacağınıza dair küçük farklar olacak. Ürün İş Listesi maddelerini detaylandırma ya da Sprint Planlama Toplantıları’nda toplantıyı kolaylaştırmaya odaklanmalısınız – takıma ve paydaşlara ürünle ilgili doğru kararlar vermeleri konusunda yardımcı olma. Günlük toplantılardan sonra takımın kısa vadede nasıl gittiğini görmenizi sağlayacak beş on dakikalık fırsatlarınız olacak. Retrospektiflerde takımın uzun vadeli sorunlarını ortaya çıkarabilirsiniz. 60 6.1 Çerçevenizde neler var? Seçilen çerçeve farklı yollarla koçluğu destekler. Scrum’da takımla yapabileceğiniz önceden belirli birçok toplantı ve takıma dokunabileceğiniz birçok nokta vardır diyesi planlanması gereken çok az şey vardır. Ayrıca Scrum’da Geliştirme Takımı’nın yanında iki belirli rol vardır, Scrum Master ve Ürün Sahibi. Bunların ikisi de yap ve boz rollerdir. Eğer bu rollere sahip kişilerden biri bu işe uygun değilse ya da işi yapmak için yeterli zamanı yoksa çevik koç olarak sizin işiniz zorlaşacaktır ve değerli vaktinizi boşa harcıyor olacaksınız. Diğer taraftan Kanban herhangi bir toplantı ya da rol tanımlamaz. Birçok takım diğer çevik yöntemlerden toplantıları kendi Kanban yaklaşımlarına uygularlar ve genelde bu toplantılar aşağıdaki üç kategoriden birine girer: 1. Anlık toplantılar: Ürün İş Listesi’ni doldurma, sürekli iyileştirme toplantıları, kalite çemberleri40 2. Asenkron kadanslar (ritimler): Günlük toplantılar, Ürün İş Listesi detaylandırma, retrospektifler 3. Diğer takımlarla senkronize kadanslar (ritimler): Günlük toplantılar, teslim demoları Anlık toplantılar kısa süre içinde ayarlanan toplantılardır – “öğle yemeğinden sonra birkaç iş listesi maddesini detaylandıralım”. Bu durum birkaç takım ya da müşteriyle aynı anda çalışıyorsanız zor olabilir. Diğer taraftan belirli bir ritimde yapılan toplantılar aylarca önceden ayarlanabilir. Bu nedenle Kanban takımlarıyla çalışırken de koçluk süresince belirli bir ritme sahip toplantıların en iyisi olduğunu düşünüyoruz. Her bir dokunma noktası tüm takımı ya da takımın bir alt kümesini bir araya getirir ve onları gözlemlemeniz ya da etkileşmeniz için harika fırsatlar sağlar. Bu fırsatlardan kolayca vazgeçmeyin! Yeni Scrum takımları Scrum içinde bulunan aktivitelerin sıkıcı olduğunu düşünebilir ve bu aktiviteleri es geçmek isteyebilirler. Eğer bu olursa takımla beraber Çevik Bildiri’de (“Çevik Bildiri”, 2001) bulunan değerler ve ilkeler odağında bir konuşma yapmanızı tavsiye deriz. Es geçmek istedikleri aktivitelerin ardında hangi değerler ve ilkeler olduğunu beraber konuşmalısınız. Eğer önerilen değişiklik bu değerleri ve ilkeleri baltalamıyorsa bu değişikliği yerine getirebilirsiniz. Aksi takdirde değerleri ve ilkeleri karşılayan daha iyi bir seçenek ortaya çıkarılmalıdır. Takımınızı gözlemlerken takım dinamiklerine, ne konuştuklarına ve enerji seviyelerine bakmak faydalıdır. Biz genelde Lyssa Adkins’ten (2010) aldığımız aşağıdaki soruları kullanırız: 40 Takım üyelerinin önceden belirli olmayan bir şekilde kafa kafaya verip kaliteyle ilgili problemleri konuşması, bir anlamda anlık retrospektifler. 61 - Konuşmak isteyen herkes yeterli zaman buluyor mu? Odada daha çok dinlemesi gereken baskın kişiler var mı? Duyulmak isteyen sessiz sesler var mı? Fikirler kaliteli mi yoksa insanlar en kolay çözümle mi ilerliyorlar? Takım en basit çözümü bulmaya çalışıyor mu? Yoksa gelecekte kanıtlanabilecek ve altın kaplama bir çözüm mü arıyorlar? Takım yoruluyor mu? Molaya ihtiyaçları var mı? Hava gergin mi? Takımın rahatlamaya ihtiyacı var mı? Takım yeterince cesur mu? Harika fikirler üretiyorlar mı yoksa engellere mi takılıyorlar? Yoksa risk almaktan çekiniyorlar mı? Alabilecekleri kadar alıyorlar mı yoksa engelleri “kabulleniyorlar” mı? Takım müşteri değerini düşünüyor mu? Yoksa kendi eforlarını mı düşünüyorlar? Köşeye sıkıştılar mı? Seçeneklerini artıracak yeni bir bakış açısına ihtiyaçları var mı? Resim 6.2: Gözlem yapma Bunun amacı gözlem noktaları için bir başlangıç kiti oluşturmaktır. Bu gözlem sorularını yanınızda bulundurun ve etrafınızda bir konuşma gerçekleşirken kolayca bu sorulara erişebilin. Zamanla gözlemlerinizden kendi gözlem sorularınızı oluşturacaksınız. Örneğin aynı şirkette birçok takımla beraber çalışırsanız benzer şekilde davrandıklarını fark edebilirsiniz. Sorularınızı bu listeye ekleyin ve çevik koç arkadaşlarınızla paylaşın. 62 6.2 Günlük toplantılar Günlük toplantılar kısa vadeli planlama toplantılarıdır. Günlük toplantılar, Scrum, Kanban ve XP gibi birçok çevik yöntemin ayrılmaz parçasıdır. Bir çevik koç için günlük toplantılar takımı gözlemlemek ve koçluk soruları sormak için harika fırsatlar sunar. Siz gözlemler ve dinlerken toplantıyı akışına bırakın, notlar alın ve hipotezler oluşturun. Her takım birbirinden farklı olmakla birlikte aklınızda tutmanız gereken bazı maddeler vardır: - Durum: Takım kendine mi yoksa Scrum Master’a mı rapor veriyor? Durum dürüst bir şekilde anlatılıyor mu? Takımın önünde gerçekler ve bilgiler var mı? İşlerin küçüklüğü doğru mu (işlerin uzunluğu bir günden kısa mı)? - Odak: Hedef net mi? Takım üyeleri o gün için işleri olmasından ziyade işlerin bitirilmesine odaklanıyor mu? Bürokratik karmaşa fazla mı? - Konuşma: Herkes konuşma şansı elde ediyor mu? En fazla kim konuşuyor, en sessiz kalan kim? İnsanlar aktif bir şekilde dinliyor mu yoksa sadece konuşma sırasının gelmesini mi bekliyorlar? İnsanlar birbirini destekliyor mu? - Karar verme: Kararları kim veriyor? Sadece bir kişi mi yoksa tüm takım mı karar veriyor? Birden fazla seçeneği değerlendiriyorlar mı? Kararlar gerçeklere dayanıyor mu? Varsayımda bulunuyorlarsa yatırım yapmadan önce bu kararları doğruluyorlar mı? - Dil: Takımın kendi “jargonu” var mı? Vücut dili sözlü mesajı destekliyor mu? - Güven: Birbirlerine ve diğer takımlara saygı duyuyorlar mı? Beraber eğleniyorlar mı? Zor konuları konuşabiliyorlar mı? Cesaretleri var mı? Günlük toplantılar, retrospektif aksiyonları, günlük hedefler, burn-down grafiği kontrol etme, acil işler ya da takımın günlük olarak kontrol etme konusunda anlaştığı herhangi bir şeyi değerlendirmek için de güzel bir fırsattır. Eğer takımla konuşmanız gereken bir şey varsa ya da sadece gözlemlerinizi paylaşmak istiyorsanız toplantıdan sonra birkaç dakika daha kalmalarını rica edebilirsiniz. Bu ricayı toplantı başlamadan yapmak nazikçe olur. 63 Bunu deneyin - - İşe odaklanın, işçiye değil. Takım üyelerinden durum raporu istemeyin. Bunun yerine kullanıcı hikayelerine ve önceliklere odaklanın. Konuşma sırasının kimde olduğunu göstermek ve toplantıyı dinamik bir hale getirmek için bir top (ya da bir nesne) dolaştırın. Takım üyeleri birbiriyle konuşmalı ve birbirleriyle göz teması kurmalıdır, Scrum Master’a rapor vermemelidirler. Eğer takım toplantıyı faydalı bulmuyorsa kök nedeni bulun ve düzeltin. Genelde işlerin büyüklüğü toplantının frekansına uymaz ya da insanlar iş birliği yapma ihtiyacını görmezler. Uzun süren ya da takımın tümünü ilgilendirmeyen tartışmalar için “park alanını” kullanın. Günlük toplantıyı odaklı tutun, zamanında bitirin ve daha sonra park edilmiş konuyu kimler tartışmak istiyorsa tartışabilir. Bu tartışmanın süresi uzarsa herhangi biri ayrılma hakkına sahiptir. Toplantının sonuna doğru şöyle sorular sorabilirsiniz: “Hangi kullanıcı hikâyesini bitireceksiniz?” ya da “Doğru karar verebilmek için ihtiyacınız olan tüm bilgiye sahip misiniz?” 6.3 Detaylandırma ve planlama Sprint Planlama ve ürün iş listesi detaylandırma toplantıları ürünle ilgili sorulara odaklanmıştır. Çevik koç olarak sizin rolünüz toplantıyı kolaylaştırmak, takıma ve paydaşlara yararlı tartışmalar yapmaları ve ürünle ilgili doğru kararlar vermeleri için yardım etmektir. Aynı zamanda Scrum Master’a iyi bir planlama toplantısının nasıl yapılabileceğini göstereceksiniz. Zamanla takım planlama toplantısının ne olduğunu öğrendikten sonra Scrum Master’a koçluk yapmak birincil işiniz olacaktır. En sonunda geriye çekilebilir ve Scrum Master’ın öncülüğüne izin verebilirsiniz. Ürünün tasarımıyla ilgili tartışmalara çevik koçun dâhil olmaması gerektiğini vurgulamak isteriz. Tavsiye verme ve danışmalık yapma ile ilgili problemleri Bölüm 2.2’de konuşmuştuk. İhtiyaç duydukları araçları ve yöntemleri (koçluk ve eğitim) ve gerekliyse bilgiyi ortaya çıkarma (kolaylaştırma) konularında takıma yardım etmelisiniz. Eğer direkt bir soru alırsanız seçenekler sunabilirsiniz fakat ürünü tasarlamak sizin işiniz değildir. 6.4 Retrospektifler Giriş bölümünde bahsettiğimiz gibi bu kitap çoğunlukla koçluk üzerinedir, çevik pratikler üzerine değil. Ancak iyi retrospektifler o kadar önemlidir ki burada bir istisna yapmaya karar verdik. Retrospektifte takımlar, yöntemlerini ve takım olarak çalışma şekillerini gözden geçirirler ve gerektiğinde değişiklik yaparlar. Scrum gibi döngüsel bir geliştirme yaklaşımında takım retrospektifleri döngünün sonunda yapar. Kanban gibi akış temelli bir yaklaşımda geri bildirim için toplantılar takımın 64 ya da takımların anlaştığı kurallara göre yapılır. Örneğin iki haftada bir yapılan Hizmet Teslim Değerlendirmesi41. Retrospektif konusunda daha derine inmemizin birincil nedeni en basit haliyle retrospektifin çevik takımların özünü oluşturmasıdır. Sürekli bir şekilde gelişen etkisiz bir takım en sonunda kendini geliştirmeyen etkili bir takımı geçecektir. Gerçekten çevik tüm organizasyonlar retrospektiflerini ciddiye alırlar – öyle ki bazen bu konuda sofu bir duruma gelirler. Çevik koç olarak sadece bir şey yapacaksanız, bu takımın etkin retrospektifler yapması ve çalışma şekilleriyle ilgili sorumlulukları kendilerinin almasını sağlamak olmalıdır. İkincil olarak retrospektifler çevik koçlar için önemli bağlantı noktaları ve Bölüm 3.5, Bölüm 3.6 ve Bölüm 4.2’de konuştuğumuz yapısal koçluk konuşmaları yapmak için harika fırsatlardır. Üçüncü olarak retrospektifler, sürekli süreç iyileştirmesini42 yapabilmenin en basit yollarından biridir. Bu Çevik İlke #12’de açık bir şekilde belirtilmiştir: “Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler.” Önce güvenlik Retrospektifler genelde Scrum Master ya da çevik koç tarafından kolaylaştırılır. Kolaylaştırıcının her bireyin eşit şekilde katılım gösterebileceği güven, şeffaflık ve açıklık olan bir ortam oluşturması gerekir. Tartışmalarda her zaman nötr kalırken kolaylaştırıcı odayı ve grubun dinamiklerini gözlemler, onlara hedefe ulaşmaları için yardım eder. Retrospektifin suçlamak ve geriye bakmaktan ziyade öğrenmek ve ileriye bakmak hakkında olduğunu anlamak önemlidir. Norman Kerth bu niyeti retrospektiflerin birincil yönergesinde mükemmel bir şekilde açıklamıştır: “O an için bildikleriyle, yetkinlikleri ve yetenekleriyle, ellerindeki kaynaklarla ve içinde bulunulan durumda herkesin elinden gelenin en iyisini yaptığını düşünürüz ve buna gerçekten inanırız.” - Norman Kerth Bu alıntı, insanların deneme ve yanılmayla öğrendiklerini vurgular. Aksiyonlar ya da deneyler olmadan çözülemeyecek karmaşık durumlar vardır. Durumlar çözüldükten sonra çıktı açık olabilir fakat birincil yönerge durumun geçmişte bu kadar basit olmadığını hatırlamamıza yardımcı olur. Alıntı devam eder: 41 42 İng. Service Delivery Review İng. Continuous process improvement, CPI 65 “Projenin sonunda herkes çok daha fazla bilgi sahibidir. Doğal olarak tekrar almayı isteyeceğimiz kararları ve tekrar yapmayı isteyeceğimiz aksiyonları keşfedeceğiz. Bu kutlanması gereken bir bilgeliktir, utandırmak için kullanılan bir yargı değildir.” - Norman Kerth Genelde retrospektiflere birincil yönergeyi hatırlatarak başlarız. Retrospektif formatları Her retrospektifin formatı ve yapısı farklı olabilir ve her takım kendi yapış şekline sahiptir. Önemli nokta toplantının takımca öğrenmenin olduğu, somut aksiyonlarla değişimin teşvik edildiği bir etkinlik olmasıdır. Retrospektifleri ilgi çekici kılmak için bir yol farklı retrospektif tekniklerini kullanmaktır: hızlı, standart ve derin. Hızlı retrospektifler spontane gelişen 5-10 dakikalık etkinliklerdir. Hedef, neler olduğunu anlamak ve hızlıca çözüm bulmaktır. Tartışmaya rehber olması için güçlü soruları (Bölüm 3.6’ya bakınız) ya da fikirler üretmek ve daha sonra derinlemesine konuşmak için Cynefin modelini, DeltaPlus ya da Beş Neden43 kullanabilirsiniz. Haftada bir ya da iki haftada bir yapılan standart retrospektiflerde öneriler oluşturmak sonra nokta oy verme ile öncelikli önerileri belirlemek için Denizyıldızı ya da Hız Teknesi modelini kullanabilirsiniz. Alternatif olarak 5D modelini (Bölüm 4.2’de anlatıldığı gibi) ya da Karl Tomm modelini (Bölüm 3.6) kullanarak açık bir tartışma düzenleyebilirsiniz, aksiyon alınabilir maddeler çıkarıldığından emin olun. Derin retrospektifler yapmak önemlidir. Bu retrospektifler genelde kitabına uygun şekilde gerçekleştirilirler –“Agile Retrospectives”, Derby ve Larsen (2006) ve birkaç saat alabilir. Derby ve Larsen modeli aşağıda açıklayacağımız beş aşamadan oluşur. Eğer grup tutarlı bir tartışma yapılabilecek kadar küçükse 5D ve Karl Tomm modelleri kullanışlı olabilir. Daha büyük retrospektiflerde global düşünmek ve yerel hareket etmek önemlidir. Pratikte bir hazırlık toplantısı ya da veri toplamak için bir anket vardır. Veri toplandıktan sonra bazı temel analizler gerçekleştirilir. Fikirler üretmek ve aksiyonları planlamak için bir sonraki gün takımlar yeniden bir araya gelir. Bir retrospektifin beş aşaması 1. Sahneyi hazırla 43 http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys 66 Buradaki amaç insanları hoş karşılamak, onları rahat hissettirmek, aradaki buzları kırmak ve herkesin dahil olduğu bir retrospektif için iyi, güvenli bir ortam oluşturmaktır. Bu aynı zamanda insanların geçmiş Sprint’i düşünmelerine yardımcı olur. Bazı örnekler: - Kendimize takımımızın değerlerini hatırlatabiliriz Herkese birincil yönergeyi hatırlatabiliriz Güçlü sorular sorabiliriz, örneğin; geçen Sprint’i bir hava tahmini gibi anlatmanız gerekseydi nasıl anlatırdınız? 2. Veri topla İnsanlar birbirine ısındıktan sonra detaylarda bir adım daha derine ineriz. Gruptan mümkün olduğunca fazla bilgiyi ortaya çıkarmak istersiniz. Aynı zamanda kolaylaştırıcı takımın tartışması için masaya veri getirebilir. Örnekler: - Takımın hızı, çıktı, teslim süresi ya da kalite gibi bazı metriklere bakın Son retrospektifin aksiyonlarını gözden geçirin 3. Fikirler üretme Bu aşama, toplanan veriden anlamlı bir şey çıkarmak üzerinedir. Semptomlar ve kök nedenleri birbirinden ayırmaya ve tekrar eden şeyleri keşfetmeye çalışırız. Muhtemel yaklaşımlar: - 3H44: Ne yardımcı oldu, ne engelledi ve geliştirmemiz gereken hangi hipotezler var? Zaman çizelgesi: Toplanan veriyi zaman çizelgesine yerleştirin ve tekrar eden durumları belirleyin. Denizyıldızı: Neye başlamalı, neyi durdurmalı, neye devam etmeli, neyi daha az ya da daha çok yapmalıyız? 4. Ne yapacağına karar ver Problemlerin ne olduğunu anladıktan sonra bu problemlerin tekrar yaşanmaması için ne yapacağımıza karar vermemiz gerekiyor. - Önceliklendirin! SMART aksiyonlar yazın. Hedef - Aksiyon: Uzun vadeli bir hedef artı gelecek Sprint için somut bir aksiyon belirleyin. Anlaşmaları güncelleyin: Çalışma anlaşmalarını, Bitti Tanımı vb. 5. Kapanış 44 3H’s: what Helped, what Hindered, and what Hypotheses do we have for improving? 67 Hararetli tartışmalar yaptıktan ya da hassas kişisel detayları paylaştıktan sonra resmi bir şekilde “kutuyu kapatmak” isteriz. Kolaylaştırıcının, takımdan geri bildirim istemesi ve insanlara katıldıkları için teşekkür etmesi iyi olabilir. - Takdir: İnsanlara, diğer takım üyelerinde neleri takdir ettiklerini sorun. Bir kelime: Sprint ya da Retrospektif hakkında bir kelime söyleyin. Yatırım yapılan zamanın geri dönüşü45: Bu retrospektifte insanların ne kadar öğrendiğini ve geliştiğini sorun. Özet Retrospektiflerde katılımcılar sürece bakarlar ve neyin çalışıp neyin çalışmadığını konuşurlar, her birinin nedenini anlamaya çalışırlar. Daha sonra problemlerin nasıl çözülebileceğine dair hipotezler oluştururlar ve bu problemleri çözebilmek için aksiyonları belirlerler. Bunu yapabilmek için net bir hedef, bu hedefe ulaşılmasından kimin sorumlu olduğu, ne kadar süre olduğu ve çıktının hangi metriklerle doğrulanacağını belirlemek hayati öneme sahiptir. Bu aksiyon maddelerinin durumu her retrospektifte kontrol edilmelidir. Zaman zaman bağımsız, yaratıcı fikirlere ve deneylere yer ayırmak süreci iyileştirmek için önemlidir. 45 Return On Time Invested (ROTI) 68 Bölüm 7 Yapısal Koçluk Bazı çevik koçların olağanüstü bir belleği vardır. Tam olarak nerede kaldıklarını hatırlarlar ve kaldıkları yerden devam edebilirler. Hepimiz bu yeteneğe sahip değiliz. Gerçekte bu yeteneğin son derece nadir olduğunu düşünüyoruz. Birçok farklı takımla çalışınca yolunuzu kaybetmek ya da önemli detayları unutmak kolaydır. Herkes, bellekleri mükemmel olanlar dâhil ve çok görevlilik46 yapanlar, işlerinde bir yapı olmasından faydalanabilirler. “Takım Koçluğu Çerçevesi” (TKÇ), yaptığımız işte kullandığımız yapıdır. Bireysel koçlar için koçluk çerçevesi, bellek yardımcısı gibi hizmet eder. Çiftlerde ya da koçlardan oluşan küçük gruplarda koçluk çerçevesi iş birliği için bir temel sağlar. Scrum Master’lar, yöneticiler ve koçlar gözlemlerini birleştirebilirler, hipotezlerini çizebilirler, kullanılacak araçlar hakkında anlaşmaya varabilirler ve daha sonra aynı hedef doğrultusunda takımı hafifçe yönlendirmek için tasarladıkları aksiyonlarını hayata geçirebilirler. Çerçeve aynı zamanda organizasyon üyeleriyle ya da daha büyük profesyonel bir toplulukla deneyim ve fikir paylaşımını sağlar. Aslında anonim bir koçluk çerçevesini alabilirsiniz ve aynı müşteriyle çalışsın ya da çalışmasın çerçevenin içeriğini herhangi bir Scrum Master ya da çevik koç ile tartışabilirsiniz. Bu, iki ya da daha fazla koçun birbirinden öğrenmesini sağlar ve daha deneyimli bir koçun deneyimsiz bir koça mentorluk yapmasına yardımcı olur. TKÇ’nin temelinde Gözlemle, Uyumla, Karar Verme, Aksiyon Alma47 döngüsü vardır çünkü bu döngü geç taahhüt vermemize izin verir. Ayrıca hedef odaklı yöntemler de vardır, örneğin Planla, Yap, Kontrol Et, Aksiyon Al48 döngüsü. Fakat bu döngü bizi erkenden taahhüt etmeye zorlar – yeterince gerçeğe sahip olmadan önce plan yapmamız gerekir. Gözlemle, Uyumla, Karar Verme, Aksiyon Alma döngüsünde sürekli yeni gözlemleri ekleyebiliriz ve gerekliyse hipotezlerimizi ve hedeflerimizi yolda değiştirebiliriz. 46 İng. multitaskers İng. Observe, Orient, Decide, Act (OODA), http://en.wikipedia.org/wiki/OODA_loop 48 İng. Plan, Do, Check, Act (PDCA) 47 69 Resim 7.1: Bir takıma koçluk yaparken Gözlemle, Uyumla, Karar Verme, Aksiyon Alma döngüsü Bu yaklaşım özellikle karmaşık ortamlarda iyi çalışıyor. Yeni çevik takımlar başlarda sorunlarının çözülmesi için yardım isteme eğilimindedirler. Bir Scrum takımı olarak yeterince iyi çalışmaya başladıktan sonra hedefler belirlemek ve bu hedefler doğrultusunda beraber çalışmak mantıklı olur. Çerçeveyi tanıtmanın birden fazla yolu olabileceğinin farkında olun. TKÇ, yıllarca edindiğimiz başarılar ve başarısızlıklar sonucu oluşturduğumuz bir şeydir. Mükemmel değildir fakat oldukça işimize yarıyor. Şüphesiz zamanla evrilecektir. 7.1 Genel bakış TKÇ, Koçluk Araçlarına dayanır. Bu araçlar, bir çevik koçun takımın davranışını değiştirmek için kullanabileceği yöntemler, teknikler, atölye formatları, vb. Koçluk araçlarından bizim geliştirdiğimiz bir koleksiyonu agile42 TCF Tool49 (agile42 TKÇ Araçları) bulabilirsiniz. Belirli bir aracın ne zaman kullanılacağı ya da bir başka bakış açısıyla belirli bir koşul ve durumda “hangi araç kullanılmalıdır?” şeklinde bir soru ortaya çıkar. TKÇ, bir durumu ve koçluk araçlarını bir araya getirmek için Koçluk Kartlarını kullanır. Koçluk kartları şablonu Resim 7.2’de gösterilir, şablon oldukça basittir. Kart, sadece dört alan içerir. Bazen bunun için A4 kullanırız. Birkaç koçluk kartı beraber Koçluk Çerçevesi’ni oluşturur. Aynı zamanda koçluk çerçevesi, içinde bulunulan bağlamı ve geçmiş olayları içeren bir giriş formu içerebilir. 49 https://tcf.agile42.com 70 Takımlara koçluk yaparken genelde yeni koçluk kartları oluştururuz. Fakat her zaman tekrarlayan durumlar da vardır, bunun için tekrar kullanabileceğimiz bir kartlar kütüphanesi oluşturmayı oldukça faydalı bulduk. Koçluk kartı ya da koçluk çerçevesi oluşturma süreci hipotezler aracılığıyla gözlemlere, hedeflerden metriklere ve son olarak aksiyonlara ve koçluk araçlarına gider. Yeni bir bilgiyi ortaya çıkardıkça ya da yeni hipotezler geliştirdikçe yukarıdakiler arasında ileri geri gitmeye hazırlıklı olun. Sırada koçluk kartı ve koçluk çerçevesi oluşturmanın genel adımlarını anlatacağız. 7.2 Gözlem yapın İyi bir koç her zaman koçluk yaptığı takımı ya da kişiyi gözleyerek başlar. Gözlemlerinizi artırmak ve gözlemlerinizi paylaşmak için diğerleriyle iş birliği yapmaya çekinmeyin. Birçok insan gözlemlerinden bahseder ve bunu yapmak koçluk çerçevesi için daha iyi temeller oluşmasını sağlar. Resim 7.2: Koçluk çerçevesi Gözlem, gördüğünüz, hatırladığınız, kaydettiğiniz, bir veri sisteminden veya başka birinden gelen bir şeydir. Gözlemler gerçeklerdir: gerçekleşmiş ya da gerçekleşmemiş şeylerdir. Tartışmaya açık değildirler. İnsanlar, bir şeylerin neden belirli bir yolla gerçekleştiğine dair farklı gözlemlere ve farklı anlayışlara sahip olabilirler. Bunu gelecek bölümde tartışacağız. Neyi gözlemlemeliyiz? Sizin için önemli olan her şey, odanın köşesinde duran fil dâhil: - Takım etkileşimleri – kim konuşuyor, kim konuşmuyor? Ses ve tonlama Duruş ve enerji seviyeleri 71 - İnsanlar ne konuşuyor? Ya da neyi söylemeden bırakıyorlar? İnsanlar hangi bilgilere bakıyor? Neyi görmezden geliyorlar? Takım içi ya da dışında gerçekleşen önemli olaylar? Kararları kim veriyor? Takım diğerlerine boyun eğiyor mu? Kararların iletişimi nasıl yapılıyor? Ne zaman gözlem yapmalı? En iyi zaman, her zamandır! Bölüm 6’da farklı çerçevelerin (Scrum, Kanban, vd.) takıma dokunmak için birkaç farklı olanak sağladığından bahsettik. Elde ettiğiniz tüm fırsatları kullanın. Paydaşlarla, uzmanlarla ve komşu takımlarla konuşmayı unutmayın. Bilgiyi ve gözlemleri nasıl toplayacağınız size kalmış. Birçoğumuz günlük tutar ya da takımla kurduğu iletişimlerin kaydını tutar. Kalem, kâğıt, yapışkan kâğıtlar, tablet, cep telefonu kamerası, cep kameraları, eposta vb. bilgi için kullanırız. Daha sonra güvenilir bir iş birliği ortamında çalışma arkadaşlarımızla ve/veya müşterilerimizle bilgiyi birleştiririz. Gözlem yaparken gözlem önyargısı denen şeyin farkında olmalısınız. Bunun anlamı gözlemcinin kendi fikirlerinin gözlem yaptığı şeyi etkilemesine izin vermesi ya da yaptığı gözlemi nasıl yorumladığıdır. Pratikte insanlar kendi görüşlerini destekleyen gerçekleri almaya daha isteklidirler. Eğer örgüden hoşlanıyorsanız, örgü ile ilgili dergilere, blog’lara ve yayınlara abone olursunuz ve araba modifiye etme ya da teorik fizik konularını görmezden gelebilirsiniz.50 Gözlem önyargılarınızı önlemek için birkaç teknik var. Bunları deneyebilirsiniz: - Yeterince gözlem sahibi olmadan sonuca ulaşmayın Aklınızda birçok hipotez olsun ve bunları değiştirmeye hazır olun Gözlemlerinizi ve vardığınız sonuçları diğer koçlarla paylaşın ve karşılaştırın Üzerinde ciddi enerji harcamadan önce her bir hipotezinizi değerlendirin 7.3 Bir hipotezi formüle edin Biraz gözlem yaptıysanız gözlemlenen davranışı neyin açıklayabileceğini düşünmeye başlayabilirsiniz. Gözlemlerle uyumlu ve onları takip eden bir açıklama oluşturun. Bu her zaman basit değildir, çok fazla düşünmek ve diğerlerinin desteği gerekebilir. Retrospektifte “Veri Toplama” yöntemlerinde burada işe yarar, bu yöntemlere örnekler Beş Neden51, Balık Kılçığı52 ya da Güç Alanı Analizi53. Hipotezlerinizi hayata geçirmeden ve hedef oluşturmadan önce her zaman doğrulamaya ya da yanlışlamaya çalışın. Daha fazla bilgi hipotezinizi güçlendirebilir ya da zayıflatabilir. OODA döngüsü daha fazla veri elde etmenize ve gerektiğinde hipotezlerinizi yeniden oluşturmanıza izin verir. Daha 50 Eğer örgü yapmaktan ve araba modifiye etmekten hoşlanan bir teorik fizikçiyseniz bize haber verin bu örneği değiştirelim. 51 İng. Five Why 52 İn. Fishbone 53 İng. Force Field Analysis 72 fazla gözlem yapın ve daha fazla bilgi elde etmek için insanlarla konuşun. Diğer taraftan hipotezlerinizle çok bağ kurmamalısınız. Hipotezlerinizi çöpe atmaya ve sıfırdan başlamaya hazır olun. Gözlemlerinizi paylaşın ve diğer insanlarla iş birliği yapın çünkü onlar daha geniş bir hipotez aralığı oluşturmanıza yardımcı olabilirler ya da hipotezlerinizi doğrulayabilirler veya yanlışlayabilirler. Eğer birlikte koçluk yaptığınız biri ya da mentorunuz varsa gözlemlerinizi ve hipotezlerinizi tartışarak çok şey öğrenebilirsiniz. Unutmayın gerçekler gerçekken, farklı insanlar bu gerçekler hakkında farklı yorumlara ve farklı fikirlere sahip olabilirler. Zamanla organizasyon içinde ve organizasyonlar arasındaki tekrar eden benzerlikleri görmeyi öğreneceksiniz. Deneyimli çevik koçlar birçok farklı durum görmüştürler ve her farklı durumda neyin yardımcı olabileceğini öğrenmiştirler. Eğer birden fazla uyumlu hipoteziniz varsa her bir hipotez için farklı bir koçluk kartı ve bu kartlardan bir koçluk çerçevesi oluşturabilirsiniz. Eğer hepsi aynı noktadaysa bunları bir dokümanda birleştirebilirsiniz ve bu dokümana koçluk çerçevem diyebilirsiniz. 7.4 Hedef belirleme Bir hipotezden hedef belirlemek genelde kolay bir iştir. Belirli bir durumda ve hipotezde takımda görmek istediğimiz davranış nedir? Bunu problem çözücü bir sorudan ziyade bir dönüşüm sorusu ya da cümlesi olarak dile getirmeye çalışın. (Lütfen dönüşüm soruları için Bölüm 4.2’ye bakınız) Hedef çok yüksek, ulvi olabilir fakat soyut olmamalıdır – “dünya barışı yerine”, “ateşkes antlaşması” yapmak hedefiniz olabilir. Hedefteki ulviliğin nedeni koçluk çerçevesi ilgisiz duruma gelmeden önce gerçekte hedefe ulaşamayacak olmanızdır. Seçilen yönde takım gelişirken Goldratt ve Cox (2004) tarafından Kısıtlar Teorisi bir başka bozukluğun, engelin eninde sonunda ortaya çıkacağını ve en önemli darboğaza dönüşeceğini söyler. Bunun anlamı yeni koçluk kartları ve koçluk çerçevesi oluşturmaya ihtiyacınız olacağıdır. Aynı nedenle KPI kullanmaktan ya da bu hedefler dışında kalan teşviklerden sakının. Pragmatik hedeflere sahip olmanın amacı soyut hedefler için çalışmanın zor olmasıdır – hedefe ulaşmak için birden fazla alanda çalışmanız gerekebilir ve hedefe ulaşmak çok zaman alabilir. 7.5 Metrikleri belirleme Metrikler, koçluk kartları ve koçluk çerçevesi fikrinin tamamlayıcısıdır. Metrikleri, hedef konusunda anlaştıktan hemen sonra ve aksiyonlara karar vermeden önce belirleriz. Böyle yapmazsak ulaşmak istediğimiz hedeften ziyade aldığımız aksiyonları ölçen metrikleri seçme riskiyle karşılaşırız. En az bir gecikmeli gösterge ve birden fazla öncü gösterge kullanmanızı tavsiye ederiz. Peki, gecikmeli ve öncü gösterge ne demek? Bunu bir örnekle açıklayalım. 73 Birçok metrikteki problem ancak bir çıktıya sahip olunduktan sonra ölçülebilmesidir ve bu çok geç olabilir. Örneğin birçok organizasyon yazılımlarının kalite seviyelerini teslimlerini belirler daha sonra bir test kadrosuyla regresyon testlerini koşar. Çünkü manuel test pahalıdır, teslimler olabildiğince seyrek yapılır ve teslimler arasındaki zaman ne kadar uzun olursa hatalar o kadar süre tespit edilemez. Yazılımda bulunan ve düzeltilmeyen hata sayısı oldukça yaygın bir gecikmeli göstergedir. Fakat hataları sayarak zaman geçmiş olacaktır – hatalar hali hazırda yazılımınızın içindedir. Tek tek onları bulmak zorundasınız ve daha sonra bunların çözüldüğünden ve ilk bulduğunuz hataların ardına saklanan başka hatalar olmadığından emin olmak için tekrar test etmeniz gerekecektir. Düşündüğünüz gibi kalite seviyesinin ne olduğunu anlayabilmek için öncü göstergelere sahip olmak faydalı olurdu. Neye bakmalıyız? Bazı fikirler: - - Otomatize edilmiş test sayısı – Muhtemelen iki test, bir testten daha fazla hata bulacaktır. Otomatize edilmiş testlerin kapsadığı kod oranı – Yüksek kapsama oranı muhtemelen daha fazla hata bulunmasını ve sistem testi aşamasından ziyade Sprint’ler içerisinde düzeltilmesini sağlayacaktır. Siklometik karmaşıklık – Düşük siklometik karmaşıklık, anlaması kolay, basit kod anlamına gelmektedir ve bu nedenle içinde hata bulunma olasılığı düşüktür. Hata düzeltme oranı – Daha fazla hata düzelterek ve daha hızlı hata düzelterek üründe muhtemelen daha az hata olur. Biz bunlara öncü göstergeler diyoruz. Öncü göstergeler, başarmak istediğimiz şeylerle ilişkili ya da bağlantılı dolaylı ölçümlerdir. Öncü göstergeler aynı zamanda olasılıksaldır. Her bir göstergenin yanlış olma riski vardır bu nedenle hepsine toplu olarak bakmamız gerekir. Örneğin hata düzeltme oranı iyi görünse bile yeni bulunan hata oranı çok yüksek olabilir. Kesin olasılıkları bulmak zorunda değiliz. Bizim amaçlarımız için birkaç farklı öncü göstergeyi kullanmak ve toplam olarak ne gösterdiklerine bakmak yeterlidir. Öncü göstergeler bazen hedefimize ulaşmak için farklı yollar bulmamıza yardımcı olabilir. Koçluk kartları ve koçluk çerçevesi için gecikmeli göstergeler bulmak nispeten daha kolaydır. Ancak öncü göstergeler genelde insanları şaşırtırlar. Bir şeyleri vurgulamak için en az üç, tercihen beş ya da daha fazla öncü göstergeye ihtiyacınız vardır. İnsanların ne yaptıklarına, neyi tartıştıklarına ve hangi kelimeleri seçtiklerine bakmanızı öneririz. Fikir üretmek için bazen “mucize sorusunu” kullanırız: bir gecede sorunun düzeldiğini varsay, işlerin doğru gittiğini nasıl fark ederdin? 74 Tüm metrikleri net ve aksiyon alınabilir yapmak önemlidir. “İlerleme düzenli olarak güncellenir” demek iyi bir başlangıçtır fakat yeterli değildir. Bunun yerine “günlük toplantıda Scrum Master Scrum tahtasının güncellenip güncellenmediğini not eder” diyebilirsiniz. 7.6 Koçluk aracının seçimi Genel bakış bölümünde bahsettiğimiz gibi yöntemler, teknikler, atölye çalışmaları, vb. bir takımın davranışını kalıcı olarak değiştirmek için araçlardır. Bu ucu açık tanım nedeniyle potansiyel koçluk araçlarının listesi çok uzundur – teorik olarak sonsuzdur. Agile42’de tüm koçlarımız öğrenmesini ve bilmesini beklediğimiz 100’den fazla, iyi tanımlanmış54 aracın bulunduğu bir kaynağımız vardır. Birkaç düzinesini günlük olmasa bile haftalık olarak kullanırız ve aynı zamanda kullandığımız ama burada bulunmayan birçok araç vardır. Bazen araçları birleştirir ve hibrit araçlar kullanırız ya da o an yeni araçlar oluştururuz. Diğer koçları gözlemleyerek ve onlarla konuşarak yeni araçlar öğrenebilir, deneyimleyebilir ve alet çantanıza ekleyebilirsiniz. Diğer iyi kaynaklar blog yazıları ve kitaplardır. 7.7 Koçluk çerçevesi oluşturma Bu aşamada koçluk kartı oluşturmak için gerekli olan tüm bilgiye sahipsiniz. Bir kâğıt parçası alın ya da bir metin editörü açın bu beş alanı yazın ve kartı doldurun. Bu, herhangi bir zorluk çıkarmayacak basit bir iştir. Roman yazmayın, genelde bir ya da iki paragraf yeterli miktardan fazladır. Eğer birden fazla koçluk kartınız varsa bunları bir koçluk çerçevesinde birleştirebilirsiniz. İçerik tanımlarını dokümanın başında ayrı bir bölümde birleştirmek genelde mantıklıdır: 1. İçerik 2. Koçluk kartı A a. Hipotez b. Hedef c. Metrikler d. Araçlar 3. Koçluk kartı B a. Hipotez b. …. c. …. 4. Koçluk kartı C a. … b. … 54 https://tcf.agile42.com/ 75 7.8 Takip Eğer hipoteziniz yanlışsa bu genelde en son aşamada koçluk araçlarını uygulamaya başladığınızda görünür olacaktır. Değiştirmeye ya da koçluk kartını tümden yırtmaya ve hipotezlerinizi olgunlaştırmak için yeni gözlemler yapmaya hazırlıklı olun. Bir alışkanlık edinmek iki hafta alır. Koçluk araçları sürekli ve düzenli uygulandığında – gün ya da Sprint bazında – birinci Sprint’te değişiklikler ve gelişimler görmeniz gerekmektedir ve birkaç Sprint’ten sonra alışkanlık haline dönmüş olmalıdır. Zamanla metrikleri değiştirmeniz gerekebilir. Öncü göstergeler eklemek ya da çıkarmaktan çekinmeyin. Gecikmeli göstergeler gerçek çıktıyı ölçtüğü için bu göstergeleri daha uzun süre kullanmanız gerekebilir. Takım olgunlaştıkça ve bağlam değiştikçe koçluk kartının faydası azalır. Daha önce bahsedildiği gibi Goldratt ve Cox’ın Kısıtlar Teorisi (2004) her sistemin, tüm sistemi engelleyen bir büyük darboğaza sahip olduğunu söyler. Bu darboğazı kaldırdıktan ya da rahatlattıktan sonra onun yerini bir başkası alır ve eski darboğaz üzerine çalışmak sistemi iyileştirmez. Koçluk çerçevesi takımla paylaşılabilir mi? Değişir. Çerçeveyi paylaşmanızı engelleyen bir şey yok fakat beklenmedik yan etkiler olabilir. Örneğin takımın davranışını tersine etkileyebilir ya da metriklerle oynamalarına neden olabilir. İyi tarafından bakılırsa istenen değişime kalpten inanabilirler ve hedeflerinin bir parçası yapabilirler. Genel olarak koçluk çerçevesini Scrum Master ve ilişkili paydaşlar için bir araç olarak kullanmanızı öneririz. Bunun nedeni takımın hali hazırda iyileştirmeler için bir araca (retrospektif toplantılar) sahip olması fakat Scrum Master’ın pek bir aracı olmamasıdır. Eğer bir şeyi gerçekten takımla konuşmak istiyorsanız onlara gözlemlerinizi söyleyip bir retrospektif yapabilirsiniz. Bu genelde takım tarafından takdir edilen güvenli bir yoldur. Başlamadan önce geri bildirimlerinizi isteyip istemediklerini sormayı unutmayın ve kararlarına saygı duyun. Aynı zamanda yargılarınızı değil gözlemlerinizi ifade ettiğinizi anladıklarından emin olun. Birçok takımın bilgiyi takdir ettiğini ve bu bilgiyle iyi ve yapıcı konuşmalar yapabildiklerini gördük. 7.9 TKÇ için durum çalışmaları Bu bölümde ilham alabileceğiniz birkaç durum çalışmasından bahsedeceğiz. Her bir durum çalışması koçluk kartında oluşturduğumuz gibi tanımlanacak. Bu, gözlemi (içinde bulunulan durum), hipotezi, hedefi, metrikleri ve araçları içerir. Koçluk kartı: Telaşlı testler İçerik: 76 Takım, değerlendirme toplantısında tamamıyla test edilmemiş bir ürünü gösteriyor. Testler hiçbir zaman tam yapılmaz. Testler genelde testçinin bilgisayarında ya da kod yazan kişinin dizüstü bilgisayarında koşulur. Takım asla bir test ortamı tanımlamaz ya da üretim ortamında yaşanan durumları testlerine yansıtmaz. Ürünü doğrulamak için koşulan testlerin bir raporu yoktur. Ürün Sahibi’nin bu durumla ilgili bir sıkıntısı yok gibi görünüyor ve Scrum Master zamanın çok kısa olduğunu ve “herhangi bir şeyi test etmek için zamanlarının olmasının bir mucize olduğunu” söylüyor. Hipotez: Biz, takımın, XP pratiklerinin ardındaki prensipleri anlamadığını düşünüyoruz. Aynı zamanda dikkate değer bir teknik borç vardır ki bu takımın test otomasyonuna ve teslim edilen kullanıcı hikayelerinin kalitesini kontrol etmek için yeterince zaman yatırımı yapmasını engelliyor. Test otomasyonu eksikliğinin hata yapma korkusuna neden olduğuna inanıyoruz. Hedef: Scrum Takımı, öncesine göre daha kaliteli ve daha hızlı teslimler yapıyor. Sürekli Entegrasyon alt yapısı sayesinde takım, değer odaklarının gelişmesini ve yeni işlevsellikler geliştirme performanslarını iyileştirmelerini sağlayan bir güven duygusu geliştirdi. Otomasyonun, çevik yöntemleri kullanmayan takımlar arasında bile büyük bir değere sahip olduğu düşünüldü. Teslimden sonraki hata sayısı dramatik bir şekilde düştü ve takımların değer üretebileceği daha fazla zamanı var. Metrikler: Öncü göstergeler: Geliştirme Takımı, son yazılımın otomatik olarak deploy edildiği sürekli entegrasyon anabilgisayarını kullanıyor ve bunu Sprint Değerlendirme toplantıları için kullanıyor. Sürekli entegrasyon bilgisayarı içinde otomatize edilmiş build ve test script’leri bulunuyor. Takım kodunun kalitesi hakkında dakikalar içinde geri bildirim alıyor. Geliştirme Takımı, her bir Kullanıcı Hikâyesi için en az bir otomatik fonksiyonel test oluşturuyor. Kod içindeki her bir değişiklikte Geliştirme Takımı birçok yeni birim testi oluşturuyor. Gecikmeli göstergeler: Geliştirme Takımı sürekli olarak daha yüksek kalitede teslimler yapıyor. Üretim ortamındaki hatalar ya da problemlerden dolayı Sprint içindeki bölünme sayısı önemli derecede düştü. Kod kapsama oranı yüksek ve artıyor. Takım, Sürekli Entegrasyon alt yapısının daha hızlı ve daha kaliteli geliştirme yapmalarına yardımcı olduğunu düşünüyor. Koçluk araçları: TYG (TDD) Atölyesi: Hata yapmanın sorun olmadığı bir ortamda TYG pratiklerinin anlatılması böylece takım ilkeleri sadece anlamakla kalmayacak aynı zamanda bunları uygulayabilecek. Yavaş Hat: Düşük öncelikli ve otomatize testler yazılmasını içeren bir kullanıcı hikâyesi seçin. Hataları yeniden üretin: Takım, en ciddi sorunları tekrar üretmek için ilk önce testleri yazma konusunda anlaşıyor ve daha sonra hataları düzeltiyor böylece düzeltmenin işe yaradığını hemen görüyor. Regresyonu önlemek için testler, test suit’ine eklenir. 77 Koçluk kartı: Takım, Scrum Master’a rapor veriyor İçerik: Takım üyeleri, Günlük Scrum toplantılarında Scrum Master’a rapor veriyor. Bir ya da iki deneyimli dışında diğerleri bilgi istemiyorlar. Scrum Master, toplantı içinde oldukça kontrol sahibi bir role bürünüyor, herkese üç soruyu soruyor. Gerektiğinde yöneticilerin bazı konular hakkında ne söylediğini, yaptığını ve düşündüğünü takıma söylüyor (“Müdür N.N. dün müşteriyi aradı ve onlar şuna karar verecek … yani bir eposta gelmeden bir şey yapma”). İşleri atama konusunda hızlı ve herkesin “bugün için yeterli iş alıp almadığını” sorarak toplantıyı bitiriyor. Scrum Master, eski bir proje yöneticisi ve CSM’ini55 8 ay önce almış. Hipotezler: 1) Scrum Master’ın kullanması gereken mekanikleri içselleştirmediğini düşünüyoruz. Rolü ve Scrum Master ve Geliştirme Takımı arasındaki dinamikleri anlamada zorluk yaşıyor olabilir. 2) Scrum Master, “yöneticiler” ve “geliştiriciler” arasında bilgi merkezi olmaya alışmış biri ve bu pozisyonunu kaybetmekten korkuyor. 3) Takım sorumluluk almaktan korkuyor olabilir ve bu sorumluluğu Scrum Master’a vermekten mutludur. 4) Yöneticilerin, Geliştirme Takımı’nı değerin kaynağı olmaktan ziyade maliyet olarak gördüğüne dair işaretler vardır. Yöneticiler, geliştiricilerin ne ürettiğinden ziyade zamanlarını nasıl geçirdikleriyle ilgilidir. Hedef: Hedef, takım üyelerinin Scrum Master’a konuşmasından ziyade birbirileriyle konuşması, Sprint’lerini ve çalışma günlerini planlamalarıdır. Metrikler: Öncü göstergeler: - Günlük toplantıdaki soruların yüzde kaçı takım üyelerine kıyasla Scrum Master’dan geldi? Takım üyeleri “ben” kelimesinden ziyade “biz” kelimesini hangi sıklıkta kullanıyor? Scrum Master, herkesin işi olup olmadığını hangi sıklıkta sormuyor? Scrum Master’ın bir günlük toplantıya katılmamasını rica edin. Scrum Master yokken sessizce toplantıyı gözlemleyin. Etkileşimler değişiyor mu? Gecikmeli göstergeler: - Tüm iş maddeleri takım üyeleri tarafından alınıyor, Scrum Master tarafından iş ataması yapılıyor. Scrum Master, konuştuğundan fazla dinliyor. Yöneticiler, Scrum Master üzerinden değil, takımla direkt etkileşime geçiyor. 55 Scrum Alliance tarafından verilen Scrum Master’lık sertifikası, Certified Scrum Master. https://www.scrumalliance.org/get-certified/scrum-master-track/certified-scrummaster 78 Koçluk araçları: - Scrum Master’a rolü öğretme. Scrum Master için rol model olma. Birkaç günlük toplantıyı kolaylaştırmayı önerme ve sonrasında neyi neden yaptığını Scrum Master’a açıklama. Zamanla Scrum Master’ı günlük toplantı çemberinin dışına çıkarma. Eğer takım üyeleri hala Scrum Master’a dönüyorsa Scrum Master’a konuşan kişinin arkasında durmasını söyleme. Scrum Master’la konuşarak paydaşlara neyi raporladığını öğrenme. Daha sonra sistematik olarak tüm paydaşlarla görüşme ve raporları şeffaflıkla yer değiştirme. Çekme kuralı oluşturması için takıma yardım etme. Güvenli bir ortamda değişen sorumluluklarla ilgili Scrum Master’ın ne hissettiğini öğrenme ve doğru yolu seçmesi için Scrum Master’a yardım etme. Yöneticileri değer odağı, maliyet odağı ve etkileri konusunda eğitme. Koçluk kartı: Takım içinde zayıf iş birliği İçerik: Takım birden fazla iş maddesini paralel olarak üstüne alıyor ve Sprint sonuna kadar hepsini bitirmekte zorlanıyor. Ortak bir sorumluluk duygusu yok ve insanlar yardım isteme konusunda geri duruyorlar. Çünkü diğer takım üyeleri sürekli kendi işleriyle meşguller ve yardım etmek için zamanları yok. Bu yaklaşım, kullanıcı hikâyelerinin büyüklükleriyle birlikte bireylerin boğulduğu hissini ortaya çıkarmakta ve takım üyelerinin öncelikli olarak kendi işlerine odaklanmasına neden olmaktadır. İşlerini erken bitiren birkaç kişi diğerlerine yardım etmek yerine ya yaptıkları işi parlatmaya çalışıyorlar ya da yeni kullanıcı hikâyelerine başlıyorlar. Çoğu zaman Sprint sonunda işler bitmiyor. Ayrıca bir kullanıcı hikayesini bitirememenin bir sonucu olmadığı için kullanıcı hikayeleri Sprint’ler boyunca sürünüyor. Hipotez: Takım, takım olarak üretken olmaktansa bireysel olarak verimli olmakla daha çok ilgileniyor. Bu birçok soruna yol açıyor. Takım, taahhüt vermenin ve ortak sorumluluğun ne demek olduğunu anlamıyor. Bu nedenle risk yönetiminde ve süreci kontrol etmede başarısız oluyorlar. Hedef: Hedef, takım üretkenliğini takdir etmeyi öğrenmektir. Takım olarak ileriye gitmek için birbirine yardım etmek takımın birincil önceliğidir. Metrikler: 79 Öncü göstergeler: - - Takım üyeleri, yardım istemek için Sprint’in sonunu ve Ürün Sahibi’nin ve paydaşların sorular sormaya başlamasını (pasif iş birliği) beklemek yerine bir iş üzerinde beraber çalışmak için aktif olarak eş arıyorlar (aktif iş birliği). Aynı anda üçten fazla kullanıcı hikâyesi üzerinde çalışılmıyor. Takım odasına girdiğiniz zaman takım üyelerinin düzenli olarak çiftler ya da küçük gruplar halinde çalıştığını görürsünüz. Gecikmeli göstergeler: - Sprint’in teslim oranı (teslim edilen kullanıcı hikâyelerinin planlanan kullanıcı hikâyelerine oranı) %90 üzerinde olması Takım hızı değişkenliğinin azalması. Diğer bir deyişle takım hızı eğiminin daha düzgün bir hal alması ve şimdi olduğundan daha az zikzak yapması. Takım hızı zamanla artmaya devam ediyor. Eğim az olabilir fakat pozitiftir. Koçluk araçları: - - Yetkinlik matrisi oluştur ve bilgi transferi için iş birliğini teşvik etmek adına kullan. Sprint içinde başlatılan kullanıcı hikâyesi sayısını sınırlamak için Çalışma Anlaşmalarını kullanın. İstisnai durumları not alın ve bunları retrospektif toplantılarında konuşun. Bu bir kullanıcı hikâyesi etrafında iş birliğine teşvik edecektir (erkenden test etme dâhil). Daha kaliteli işler için Çalışma Anlaşmasına çiftler halinde çalışmayı ekleyin. Her bir işin(task) ya da kullanıcı hikâyesinin iki kişinin sorumluluğunda olması gerektiği konusunda anlaşın ve bunun tahta üzerinde görselleştirilebileceğinden emin olun. Planlama toplantısında işlerin bağımlılıklarının altını çizin (sıralı numaralar ya da akış sırası kullanın). Sprint Hedefini, bir pazarlama mottosu olarak yazın ve takım odasına asın. Takımı, kullanıcı hikâyelerini çekmeleri ve Sprint Hedefine ulaşmaları için cesaretlendirin. 80 Bölüm 8 Zorluklar Çevik koçlar olarak sıkça zorluklarla karşılaşırız - birileri işin bu olduğunu söyleyebilirler. Fakat diyelim ki çevik koç ve öğretmen olarak rolünüzden memnunsunuz ve işinizi yapmak için ihtiyaç duyduğunuz araçlara ve yapılara sahip olsanız bile ihtiyatlı, korkmuş ya da tedirgin olan ya da sadece olanlar hakkında ve gelecekte ne yapılması gerektiğine dair farklı bir anlayışa sahip bambaşka insanlarla karşılaşacaksınız. Bu bölümde insanların değişime ve özellikle çevik dönüşümlere neden ve niçin tepki verdiğini anlamamıza yardımcı olan birkaç model inceliyoruz. Ayrıca değişime olan direnci düşürmek için bazı tekniklere bakacağız: değişim önerilerini oluşturma, ortak bir fikir oluşturma, fikirleri çarpıştırma, başarısız olmanın güvenli olduğu deneyler yapma ve destek alma. Bu bölümü, insanların değişime neden direnç gösterdiğini anlamamız konusunda yardımcı olabilecek iki düşünce modelini konuşarak açacağız. Bu modeller: sürüngen beyni ve SCARF. 8.1 Sürüngen Beyni Tüm insanlarda değişimin tehlikeli olduğuna dair standart bir görüş vardır. Ormanda ya da bozkırda aşırı dikkatli olmak karşılığını öder - düşünmeden kaçanlar büyük ihtimalle yavrularının büyüdüklerini görürler. Diyesi kendimizi tehlikeli durumlardan hızlıca ve minimum seviyede düşünerek kurtarmak için bir mekanizma geliştirdik. Aslında düşünmek yapılmaması gerekenler listesinde en üstlerdedir. Sallanan otların arasında bir kaplan olup olmadığını analiz etmeye başlayanların sonu muhtemelen kaplanı içeriden analiz etmeyle biter. 81 Resim 8.1: Koçluktaki zorluklar Değişim ve korku beyinlerimizde oldukça derin bir seviyede bağlıdır. Resim 8.2’de gösterildiği gibi insanlar bir tehdide tabi - alışkanlıklarına, alanlarına ya da varoluşlarına bir tehdit - olduğunda panik moda geçerler veya mücadele ederler, ya kaçarlar ya da donarlar. Tüm modeller gibi bu model de eksiksiz değildir: Bu model gerçekliğin basitleştirilmesidir ve birçok eksikle ve hatayla doludur. Ancak biz oldukça kullanışlı bulduk. İnsanların değişimden neden korktuğunu açıklıyor ve aynı zamanda insanların değişime verdikleri tepkileri neden verdiklerini anlamamıza yardımcı oluyor. Sürüngen beyni adı panik reaksiyonlarından gelir. Bu tepkiler çoğunlukla beynin amigdala denen bölümü tarafından verilir. Amigdala tüm omurgalılarda beyin sapının hemen üstünde bulunur. Amigdala, tüm memelilerde, kuşlarda ve adından anlaşıldığı gibi sürüngenlerde bulunur. Resim 8.2: Sürüngen beyin - ilkel tepkiler Omurgalı bir hayvan ciddi bir tehditle karşı karşıya kaldığında amigdala ani bir ilkel tepkiye neden olur. Bu basit bir refleks değildir: refleksler genellikle birkaç kasın çekilmesidir. Fakat ilkel tepki 82 rasyonel düşüncenin altında bir yerlerden gelir. Aslında amigdala üst beyin fonksiyonlarını bozarak ve bağlantısını keserek rasyonel düşünmeyi engeller. İlkel korkudan rahatsız olan kişiler sadece rasyonel tartışmaları kavrayamamakla kalmazlar aynı zamanda rasyonel düşünme yetenekleri de yoktur. Bir çevik koç için oldukça ilginç, benzer kalıplar belirsizliğin, korkunun ve kaygının uzun sürdüğü durumlarda da görülebilir, tıpkı çevikliğin yaygınlaştırılması gibi durumlarda. Konu: “Organizasyonda Scrum’ın pilot bir çalışmasını yapacağız ve sizin takımınız en iyi aday!” Diğer bir deyişle: “Biz Scrum yapın deriz, siz yaparsınız.” O oooo… İnsanlar bunu nasıl yorumlar? Alışkanlıklar — Birçok insan başlangıçta kendi çalışma alışkanlıklarını değiştirmesi gerekirken, çevik yöntemleri değiştirirler. Zorlu şirket ortamları insanların kendi kalıplarını ve hayatta kalma stratejilerini oluşturmalarına neden olur ve “takım çalışmasına” ya da “iş birliğine” dair şüpheci olabilirler. Örneğin dürüst tahmin vermemeyi öğrenmiş mühendislerle sık sık karşılaşırız. Bu mühendisler, işin gerçek durumunu gizleme, “işin %90’ı bitti fakat bazı teknik problemlerimiz var” gibi belirsiz raporlar verme ya da tahtada daima ileri geri giden bir “kodlama işi” gibi alışkanlıklar geliştirmişlerdir.56 Diğerleri günlük toplantıların aptalca olduğunu düşünür - bu işi bitirmek haftalar alır, peki neden her gün rapor veriyoruz? Alan — Scrum insanların alanlarına bir tehditte olabilir. Eski proje yöneticileri şimdi Scrum Master ya da Ürün Sahibi diye etiketlendiler ve birden bire eski karar alma güçlerinin büyük bir bölümünü kaybettiklerini öğrendiler. Uzman kişiler işlerini diğerlerine açmaları konusunda zorlandılar. Yazılım mimarları, takımların kaynak kodda izin verilmeyen değişiklikler yaptıklarını gördüler. Varoluş — Bazı insanlar çevik yöntemleri, organizasyondaki varoluşlarına tehdit olarak görürler. Buna takımları bir anda kendi kendine organize olmaya başlayan kaynak yöneticileri; tüm testlerin yakın zamanda otomatize edileceğini öğrenen testçi ya da o kadar da özel olmadıklarını öğrenen uzmanlar. Çevik dönüşümün yönlendirilmesine direkt olarak dâhil olmayan büyük çoğunluk için Scrum kaygının ya da korkunun yaratıcısıdır. Onlar nasıl tepki veriyor? Mücadele — Direkt ve direkt olmayan saldırılar. Ağzı bozukluk. Korkuyu, belirsizliği ve şüpheyi yayma. Scrum etkinliklerinde pasif agresif davranışlar. “Bırak sana yardım edeyim… tüh kusura 56 Bir işe “kodlama” dendiğinde bu bize takımın ürettikleri çıktıyı ölçmek yerine zamanlarını nasıl geçirdiklerini takip ettiklerine dair bir işaret verir. 83 bakma.” Bir süreliğine uyum sağlıyormuş gibi görünme sonra bu asla işe yaramaz diye aniden patlama vb. Örnekler saymakla bitmez. Kaçmak, kaçınmak — Bazı insanlar fırsatları değerlendirir ve diğer takımlara giderler ya da şirketten giderler. Kaçma kararı genelde erkenden verilir, bazen haber hemen duyulur fakat gitmek bazen aylar alır. İnsanlar yeni yöntemleri anlamaya ve kabul etmeye başladıklarında hali hazırda yeni bir taahhüt vermişlerdir ve yeni sözleşmeler imzalamışlardır ve artık karar geri çevrilemez. Donma — İlginç bir şekilde çok sayıda kişi güdülerini kaybeder ve aylarca değerli bir şey üretemezler. Bu kişiler klavyenin tuşlarına basarlar ve fareyi hareket ettirirler fakat ortaya bir şey çıkmaz. Neredeyse çalıştığımız tüm takımlarda mücadele, donma ve bazen nadiren de olsa kaçınma örneklerini görürüz. Bu model çevikliğin yaygınlaştırılması sırasında insanların neden irrasyonel bir şekilde hareket ettiklerini anlamamıza yardımcı oldu. Bir çevik koç olarak insanların bu kaygı aşamasını geçmelerini sağlamak sizin işinizdir. Ana problem insanlar rasyonel olarak düşünmediklerinde bunun nasıl yapılabileceleridir. İnsanların endişelerini belirleyerek ve bunların çözümü için uğraşarak başlamanız gerekecektir, değişimin onların kendi şartları içinde gerçekleşeceğini göstermelisiniz. Koçluğa başlamadan önce kısa bir tanışma ve karşılama etkinliği yapmanın iyi olduğunu fark ettik. Bu bir eğitim ile birlikte ya da 2045 dakika arasında ayrı bir toplantıyla yapılabilir. Tanışma ve karşılama boyunca koçluk sürecinin üzerinden geçeriz, zor durumlarda destek ve rehberlik için burada olduğunu belirtiriz ve değişimin kendi şartları içinde olacağının altını çizeriz. Değişim konusunda dertli kişilerle yaptığımız resmi olmayan birebir sohbetlerde de onların korkularını yatıştırmak ve nasıl ileriye gidebileceklerine dair fikirler vermek için şansımız vardır. Bazen en iyi yaklaşım sadece dinlemek ve onların endişelerini duyduğunuzu belirtmektir. Sonunda çevikliğin benimsenmesi takım olmakla ilgilidir ve insanların takımda yeni pozisyonlarını bulmalarına yardım edebilirsiniz. Her zaman zor kararlar vermesi gereken insanlar olacaktır. 8.2 SCARF Çevik yöntemler hayatımıza yeni iletişim modelleri ve karar verme gücünü soktuğundan dolayı var olan sosyal ağlar ve modeller üzerinde de bir etki oluşturdu. SCARF, insan davranışlarını anlayabilmek için bir modeldir. Bu bağlamda SCARF, “çevikliğin benimsenmesi” ya da “çevikliğin yaygınlaştırılması” durumlarında insanların gösterdiği bazı korkuların ve hoşnutsuzlukların açıklanmasına yardımcı olabilir. Model, David Rock (2008) tarafından çok iyi bir şekilde anlatılmıştır ve burada biz de önemli noktalara tekrar değineceğiz. 84 Daha önce anlattığımız sürüngen beyni modeline benzer şekilde SCARF da amigdaladaki alt seviye tehdit ya da ödül senaryolarını tanımlar: insanlar bilinçdışı bir şekilde tehditleri en az seviyeye, ödülleri en üst seviyeye çıkarmaya çalışır. Bunu uyaranları “iyi” (ödülle ilişkili) ya da “kötü” (tehditle ilişkili) diye etiketleyerek yaparız ve böyle uyaranlara yaklaşmaya ya da kaçınmaya çalışırız. Resim 8.3’te gösterilen model beş farklı sosyal etkileşim alanı içerir: Status (Mevki), Certanity (Kesinlik), Autonomy (Özerklik), Relatedness (Bağlılık), Fairness (Adalet). Şimdi bunları açıklayalım. Mevki — Diğerlerine göre öneminiz, hiyerarşideki yeriniz, kıdeminiz. Yüksek mevki düşük stresle, daha sağlıklı olmakla ve daha uzun bir yaşamla ilişkilendirilir. Hiyerarşik bir sisteme tabi olmak ve tedirgin edici hareketlere maruz kalmak fiziksel acı ile aynı alanları aktive eder ve hatta mevkide bir düşüş algısı daha güçlü bir tepkiye bile neden olabilir. İnsanlar, tehditten ve mevki kaybından kaynaklı acıdan kaçınmak için mantıksız fikirleri savunabilirler. Resim 8.3: SCARF Örneğin, organizasyonlarda projelerin çoğunlukla Proje Yöneticisi ya da Ürün Sahibi ile ilişkilendirildiğini görürüz, nokta atışı belirtmek gerekirse insanlar “Pete’in projesi” ve “Linda’nın projesinden” bahsederler. Pete’in projesi yerine Linda’nın projesini önceliklendirmek “algılanan mevkide” yükseliş ya da düşüşe neden olabilir, birinin memnuniyetini diğerinin şikâyetini tetikleyebilir. Stratejik olarak en önemli projede yer alma mücadelesi tüm projelerin bitmesi için iş birliği yapmaktan daha önemli bir hale gelir. İnsanlar istenmeyen talimatlar ya da teknik tavsiyeler aldığında ya da topluluk içinde utandırıldıklarında ya da eleştirildiklerinde mevkiinin değeri azalır. Bilinirlik, tanınma, terfi vb. mevkiinin değerini artırır. Saygın bir ekibin üyesi olmakta mevkiinin değerini artırır. 85 Kesinlik — Geleceği tahmin etme yeteneğiniz vardır. Bu önemlidir çünkü beyin sürekli kalıpları eşleştiren bir makine olarak çalışır. Duyularınız beyninizin filtrelediği ve bilinen kalıplarla eşleştirdiği bilgileri sürekli olarak verir ve buna göre aksiyonlarınızı belirler. Eğer bir şeyler doğru çalışmadığı hissini veriyorsa – örneğin yürürken ayaklarınız kayıyorsa – beyniniz hemen acil konuya odaklanır. Bu acil ihtiyaç dikkatinizi uzun vadedeki hedefinizden alır. Sürekli belirsizlik örneğin bu yeni çevik süreçte rolünüzün ne olacağını bilmemek insanların üretme yeteneğine zarar verebilir. Çünkü saf öngörülebilirlik algısı önemli olan şeydir, insanlar, rasyonel bir şekilde yazılım projelerinin başarısızlık oranının çok yüksek olduğunu bilseler bile proje planına inanmaktan mutludurlar. Aynı zamanda insanlar geniş problem çözme etkinliğiyle (örneğin kalabalığın bilgeliği) daha iyi bir sonuç elde etseler bile derinlemesine problem çözme etkinliği yapmaktan mutludurlar57. Çakışan vizyonlar, aşırı derecede büyük hedefler, zaman kısıtı olan iş sözleşmeleri ve organizasyonel değişiklikler belirsizliği artırabilir ve insanları endişelendirebilir. Net, ulaşılabilir hedefler, güvenilir planlar ve somut aksiyonlar kesinliği artırır. Özerklik — Olayların kontrolünüzde olduğunu hissetme. Bu Kesinlik’e benzer bir şeydir fakat geleceği tahmin etmekten ziyade kontrol etme yeteneğinizi ifade eder. Mikro yönetim insanların özerkliğini azaltır ki bu onları güçsüz hissettirir. İnsanların kendi çalışma ortamlarını ayarlamalarına, kullandıkları araçlarını seçmelerine, yapacakları işleri seçmelerine ve çalışma saatlerini kendilerinin belirlemelerine izin vermenin pozitif etkisi olabilir. Takım olarak çalışmak da özerkliği azaltır çünkü bireyler daha az şey söyleyebilirler. Ancak mevkii de kesinlikte, bağlılık ve tarafsızlıkta artış vardır ve bu toplamdaki etkiyi pozitif yapar. Bağlılık — Diğerlerinin arasında güvenli olma hissi, “rakipler” içinde olmaktansa “arkadaşlar” içinde olma hissi. Bu muhtemelen ilkel insanların yüz binlerce yıl yabancıların potansiyel rakipler ve olası baş belaları olarak görüldüğü kabileler ve sürüler içinde yaşamasından kaynaklanıyor. 57 Yazarlar burada problem çözerken kullanılan iki yaklaşımdan bahsediyorlar. Bunlardan ilki derinlemesine problem çözme yaklaşımı, ikincisi geniş problem çözme yaklaşımı. Derinlemesine problem çözme yaklaşımlarına örnek 5 Whys (5 Neden) düşünülebilir, konu derinlemesine uzun süre tartışılır ve sonuca ulaşılmaya çalışılır. Geniş problem çözme yaklaşımına örnekse yazarların da söylediği gibi Wisdom of Crowds (Kalabalığın bilgeliği) düşünülebilir. 86 Bağlılık ihtiyacı takım oluşumu için iyi bir mekanizmadır. Güçlü bir takım kimliğine sahip olmak, resmi olmayan toplantılarda, sebil başındaki tartışmalarda ve mentorluk benzeri ilişkilerde olduğu gibi yardımcı olur. Hiyerarşinin çok, bütçe dönemlerinin uzun ve karmaşık teşvik sistemlerinin olduğu şirketlerde insanlar diğer grupları rakipleri olarak algılamaya başlayabilirler. Bu bilginin saklanmasına, şirket içi politikalara ve sonunda silolaşmaya neden olur. Yalnız çalışan uzmanlar ya da projeden projeye geçenler düşük bağlılıktan muzdariptirler. Yemek yemek, bir şeyler içmek vb. şeyler insanların bağlılık hissetmesine yardım eder ve böylece bu tehdit azalır. Örneğin birçok kültürde önemli toplantılarda votka, kahve ya da çay servisi yapmak önemlidir çünkü bu, geçici bir bağlılık oluşturulmasına yardım eder. Adalet — Yapılan değiş tokuşların adil olduğu algısı. Adaletsizlik, iğrenme gibi yoğun negatif duygularla bağlantılıdır ki bu da insan sosyal etkileşimini şaşırtıcı derecede güçlü bir boyut haline getiriyor. Bu, insanların kendi zamanlarının çoğunu açık kaynak kodlu yazılım geliştirmeye harcamalarına, Kızıl Hac’a katılmak için işlerinden tazminat almadan ayrılmaya ya da ilerleyen tankların önüne kendilerini atmaya neden olur. Adalet duygusunu yok edebilecek birçok şey vardır, şirket içi politikalar, net olmayan stratejik kararlar dâhildir. Aynı zamanda maaş farklılıkları, bireysel teşvikler ve sahte ödüllerle ilişkili problemler görürüz. Örneğin bir şirket genel müdürlüğünü şehrin göbeğinden kırsal bir alana taşıdı. Binlerce çalışan uzun yolculuklar yapmaya zorlandı ve üst yönetimdeki kişilerin buraya yakın lüks rezidanslarda yaşadıklarını fark ettiklerinde hiç mutlu değillerdi. Adalet, şeffaflık ve iletişim iyileştirilerek, net beklentiler oluşturarak ve üst yönetim dâhil kuralların herkese uygulanmasını sağlayarak artırılabilir. SCARF modeli, Çevik dönüşümde farklı insanların neden farklı tepkiler verdiklerini anlamamızda bize yardımcı olabilir. Geleneksel emir komuta organizasyonları genelde “iş birimlerinin monarşisi” ya da “teknik monarşilerdir”. Bunun anlamı yöneticiler ya da teknik liderler ödülleri almaya alışıktır: Yüksek mevkilerden hoşlanırlar, direktifleri ve aksiyon planlarını belirlerler, kimin ne yapacağına karar verirler, bütçeyi kontrol ederler, takımda kimin olacağına ve olmayacağına karar verirler ve bilgiyi paylaşmayı ya da paylaşmamayı seçebilirler. Diğer taraftan takım tehdit altındadır. Takımın mevkii yöneticiye ne kadar iyi hizmet ettiklerinden gelir ve gelecek planları için yöneticiye bağlıdırlar. Biraz özerklikleri vardır, tasarımları ve aksiyon 87 ihtiyaçlarını başka bir yerden alırlar. Ayrıca bireysel hedefler, sıralama, maaşta tutarsızlıklar gibi bağlılık ve adalet duygularını baltalar. Çevik bir organizasyonda en önemli şey takımın mümkün olduğunca etkin çalışmasını sağlamaktır. Takım ödülleri alır ve yöneticiler işleri kolaylaştırmak ve destek vermek için oradadırlar. Bu değişim hem hızlıdır hem de yıkıcıdır ve birçok yöneticiye ve teknik lidere şok yaşatabilir. Genelde ödüllerini ellerinde tutmaya ve çeviklikten kurtulup tehditten kurtulmaya çalışırlar. 8.3 Tesir Edici Davranış Yukarıda bahsedilen iki modeli de insanların yeni ve korkutucu çevik yöntemlere neden direndiğini anlamada oldukça kullanışlı buluruz. Genelde en iyi yaklaşım bir akşam yemeğinde bir araya gelmek ya da bir fincan kahve içmek ve rollerin değişeceğini fakat kimsenin kovulmayacağını net bir şekilde söylemektir. Aynı zamanda dâhil olan insanların sürecin kontrolünde olacaklarını (başlangıç aşamasından sonra) ve insanların yetkinliğini desteklemek için sizin de orada olacağınızı söyleyebilirsiniz. “Evet, ve” diye bilinen yaklaşımını sergilemek ve organizasyon tarafından belirlenen önerilerin üstüne yenilerini inşa etmek yardımcı olabilir. Microsoft Project’i iş listesi yönetimi için kullanma? Evet — hadi bakalım takım tahtası görünümü var mı? İhtiyaçlardan test senaryolarına doğru izlenebilirlik? Evet — ve bunun anlamı bizim ihtiyaçların test edilebilir (eğitim, atölye çalışmaları, koçluk) olmasından ve izlenebilirlik raporlarının otomatik olarak üretilebildiğinden emin olmamızdır. Bu bölümün ikinci yarısı daha yapısal birkaç yaklaşımı kapsar. Birinci yaklaşım veri toplamaktır. Eğer veri hipotezlerinizi destekliyorsa potansiyel çözüm konusunda diretebilirsiniz. Yoksa diretmeyin ve başka bir şeyle uğraşın. İkinci yaklaşım şeffaf ve süreçte mümkün olduğunca fazla kişinin dâhil olabileceği başarısızlığa toleransın olduğu deneyler tasarlamak ve yapmaktır. Bu, sürtünmeyi ve direnci azaltır. 8.4 Senaryonuzu metrikler üzerine inşa etmek “Bütün fikirler eşit değildir. Bazıları, diğerlerinden, gerçekten çok daha güçlü, gelişmiş ve mantıksal ve nedensel olarak desteklenmiştir. — Douglas Adams Birçok problem karmaşıktır ve daha çok insan dâhil oldukça daha da karmaşıklaşırlar. Bir karmaşık problem, kısmen gizli, birçok bağlantısı olan ya da periyodik gerçekleşen neden sonuç zincirine sahiptir. Daha pratik bir bakış açısıyla karmaşık bir durumun muhtemelen birkaç nedeni vardır ve çözümlerin istenmeyen yan etkileri olabilir. Karmaşık bir durum içinde insanlar problemin doğası 88 hakkında uzun süre tartışabilirler. Hatta insanlar problemin gerçekte var olup olmadığı konusunda fikir ayrılığı bile yaşayabilirler. Bu bölümü açmak için seçtiğimiz Douglas Adams’ın mükemmel sözü, fikirlerin mantık ve neden üzerine kurulması gerektiğini anlatır. Bu listeye metrikleri eklemek ve öneminin altını çizmek isteriz. Metrikler deneysel süreç kontrolünün temelidir. Fikirler çok uzun süre evirilip çevrilebilir, alt alta ve üst üste konulup tartışılabilir fakat somut veriye karşı çıkmak zordur. Karmaşık durumları çözmek için bir yaklaşım veri toplamak ve problemleri ölçmektir. Her sorun çıktığında bir kâğıt üzerine bir tik atın ya da her Sprint sonunda tahtadaki parlak kırmızı yapışkan kâğıtları sayın. Yeterince veri topladıktan sonra konunun bir iş senaryosuna dönüşüp dönüşmeyeceğine karar vermek için analiz edin. Bu durum bir Sprint’te kaç defa yaşanıyor? Ne kadar zaman kaybediyoruz ve bu bize ne kadara mal oluyor? Çözüm önerimiz ne kadar sürede kendisini ödüyor? Gerçi her şey parayla ifade edilemez. Bir takım üyesi, insanların büyük ofise girdiğinde diğer takımların ya da diğer kişilerin nerede oturduğunu sordukları konusunda şikâyet ediyordu. Bu takım üyesinden ne zaman rahatsız hissederse bunu bir kâğıda not etmesini istedik. Sprint sonunda kendi sürprizini yaşadı ve böyle üç durum yaşadığını gördü. Bu, problemi bir perspektife soktu ve konunun onun düşündüğünden daha küçük olduğu kanısına vardı. Buna rağmen takım birkaç çözüm üretti ve uyguladı, bunlara alanın bir haritası ve masasının arkasındaki duvara “rahatsız etmeyin” tabelası asmak dâhildi. 8.5 Başarısız Olmanın Güvenli Olduğu Deneyler Yeni bir şeyler denemeye karşı olan direnci ve riski azaltmak için birkaç farklı mekanizma vardır. Bu mekanizmalardan biri iş birliği içinde değişiklik teklifleri oluşturmaktır böylece teklifler için daha fazla fikre sahip olursunuz ve seçilen teklif yüksek bir kabul oranına sahip olur. Bu yaklaşıma “Yapısal Koçluk” (Bölüm 7) bölümünde değindik ve bu yaklaşım tüm tekliflere uygulanabilir. Bir başka mekanizma “Which Arm?58” olarak bilinen yaklaşımdır. Yaklaşımın adı kan bağışlarken sorulan sorudan gelir: Kanı hangi kolunuzdan almalıyız? Her durumda sonuç aynı olacaktır – yarım litre kan kaybedeceksiniz- fakat bu size kontrolün sizde olduğu algısını verir. “Which Arm?” deneylerle nasıl ilişkilidir? Birçok şirket organizasyon hakkında statik bir bakış açısına sahiptir. Mevcut durumun stabil olduğunu ve her değişimin enerji gerektirdiğini düşünürler. Daha çevik bir yaklaşım değişimin kaçınılmaz olduğunu varsaymaktır: Esas soru değişime hangi yönde rehberlik edeceğinizdir? Organizasyonel değişim bağlamında “Bu teklifi denemeli miyiz?” gibi sorulardan kaçınmak ve bunun yerine “Bu tekliflerden hangisini daha sonra deneyeceğiz?” diye sormaktır. Bu açık bir şekilde birden fazla teklif ve bunları karşılaştırmak için bir yöntem gerektirir. 58 Hangi kol? 89 Üçüncü mekanizma teklifi sınırlı bir zaman içinde pilotlamak ya da deney yapmaktır. Bir ya da iki Sprint deneriz ve başarıya ya da başarısızlığa doğru gittiğini değerlendiririz. Eğer başarısız olacak gibiyse kısa keseriz ve eski sürecimize döneriz. Eğer başarılı olacak gibiyse emin olana kadar yapmaya devam ederiz ve yeni yöntemi çalışma şeklimize ekleriz. Bir teklifin, güvenli bir deney olması için yan etkilerini azaltmak esastır, mesela bir geriye dönüş planı. Geriye dönüş zaman alan ve pahalı bir şey olabilir fakat yapılabilir olmalıdır. Ayrıca yaklaşmakta olan başarısızlığın erken uyarıcılarını belirlemeniz gerekecektir. Biz uzun yıllardır Snowden ve Boone (2007) tarafından geliştirilen Cynefin karmaşıklık modelini kullanıyoruz. Model birçok çıkarım yapmamızı sağlar, örneğin organizasyonlar karmaşıktır ve bir değişim programı planlamak ve yürütmek beyhude bir çabadır. Ancak organizasyonel değişim yönlendirilebilir. Dave Snowden, güvenli deneyler için Cynefin modeliyle aynı çizgide olan küçük bir şablon oluşturmuştur. Bu şablon, tekliflerin tutarlı olmasını sağlamaya yardım eder aynı zamanda başarısızlığın erken işaretlerini görmenizi ve elle tutulur bir geri dönüş planına sahip olmanızı sağlar. Snowden, farklı parametrelerle birden fazla deneyin eş zamanlı yapılmasını ve en azından birinin dolaylı ve başka bir tanesinin naif olması gerektiğini savunur. Dolaylı deney, kök nedeni çözmez fakat bir ya da birkaç semptoma odaklanır. Bu, değerli öğrenimler sağlayabilir ve zorlu görünen problemler için iyi bir yaklaşım olabilir. Naif deneyler, çok fazla analiz hatta düşünüş olmadan kurgulanırlar. Buna, sorunun çözümü için genellikle para harcama (ya da danışmanlar… kendimizi tekrar ediyoruz!) dahildir. Son zamanlarda kodunuzdaki hataları kovması için bir papaz çağırmayı düşündünüz mü? Hayır mı? Aptal bir fikir olabilir fakat aynı zamanda hem dolaylı hem de naif olan geçerli bir deneydir. Ardında mantıksal analizler yoktur ve altta yatan kök neden (yeterince etkin bir şekilde hataları önlemek) yerine direkt olarak konuya (hatalara) odaklanır. Deneyim, bu özel deneyin planlandığı gibi çalışmasının muhtemel olmadığını söyler… fakat bazı organizasyonlarda bu deney faydalı yan etkileri olan kullanışlı bir öğrenim tecrübesi olabilir. Yukarıda bahsedilen üç mekanizmayı kullanarak ve Kanban tahtasında çalışarak bir organizasyonu araştırarak, analiz ederek ve adapte ederek59 evirebilirsiniz. 8.6 Bunu deneyin 1) Bölüm 8.2’nin sonunda SCARF modelini kullanarak geleneksel emir komuta organizasyonunu tanımladık. Çevik bir organizasyon nasıl görünürdü? Sizin gibi düşünen bir iş arkadaşınızla beraber varsayımsal hiper çevik bir organizasyon için SCARF senaryosu oluşturmaya çalışın. Daha sonra hazırladığınız senaryoları karşılaştırın. Ne görüyorsunuz? Sorunları azaltmak için ne yapabilirsiniz? 59 Cynefin modelindeki adımlardan bazıları; probing, sensing ve adapting. 90 2) Bölüm 7’deki koçluk kartları ve koçluk yapısını hatırlamak için zihninizi tazeleyin. Bu yaklaşımlar, bu bölümde anlatılan güvenli deneylerden nasıl farklılaşıyor? 91 Referanslar “Hoşçakalın, balıklar için teşekkürler.” Otostopçunun Galaksi Rehberi’ndeki Yunuslar (ve Agile42 Koçları) Adkins, L., 2010. Coaching agile teams: A companion for scrummasters, agile coaches and project managers in transition. Addison-Wesley. AgileManifesto, 2001. Cooperrider, D.L., Whitney, D., 2005. Appreciative inquiry - a positive revolution in change. BerrettKoehler Publishers. Derby, E., Larsen, D., 2006. Agile retrospectives: Making good teams great. The Pragmatic programmers. Goldratt, E.M., Cox, J., 2004. The goal: A process of ongoing improvement, 20th anniversary. ed. North River Press. Katzenbach, J., Smith, D., 1993. The wisdom of teams. Harvard Business Review Press. Kimsey-House, H., Kimsey-House, K., Sandahl, P., Whitworth, L., 2011. Co-active coaching. Nicholas Brealey Publishing. Ringelmann, M., 1913. Recherches sur les moteurs animés: Travail de l’homme. Annales de l’Institut National Agronomique, 2me série 12, 1–40. Rock, D., 2008. SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal 1, 44–52. Satir, V., 1964. Conjoint family therapy. Science; Behavior Books, Palo Alto, CA. Sheridan, R., 2013. Joy, inc.: how we built a workplace people love. Penguin. Snowden, D.J., Boone, M.E., 2007. A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review. Stelter, R., Hansen, S.E., Møller, L., Holmgren, A., Rosenkvist, G., Hansen-Skovmoes, P., 2005. Coaching - læring og udvikling. Dansk Psykologisk Forlag. Storch, J., Søholm, T.M., Juhl, A., Dahl, K., Molly, A., 2006. Ledelsesbaseret coaching. Børsens Forlag. Tuckman, B.W., 1965. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin 63, 384–399. 92 Weick, K.E., Roberts, K.H., 1993. Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight decks. Administrative Science Quarterly 38, 357–381. West, M.A., 2012. Effective teamwork: Practical lessons from organizational research. JohnWiley & Sons. 93 94