DIRECCIÓN: MZA. G1 LOTE. 9 URB. PORTADA DEL SOL (ET.3LIMA – LIMA – LA MOLINA
RUC: 20600057414
TELÉFONOS: 51 – 933708515 – 51 98500839
PLANIFICACIÒN Y
PEOGRAMACIÒN DEL
MANTENIMIENTO
Unidad III
Expositor: Ing. MSc.
Roberto Granadino Galindo
“LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO”
NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del MP a nivel
mundial, nos obliga a:
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo.
Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya
que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los equipos en
perfectas condiciones operativas.
La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los
equipos más críticos.
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO
Se ha establecido, sobre un período de tiempo, que aquellas compañías que han tenido
éxito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en común:
Un buen sistema, apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.
REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para
cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirán aproximarse
bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el
mantenimiento con esta información y posteriormente se va modificando en función de
cómo marcha el equipo.
DATOS DE ENTRADA
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son
proporcionados por:
El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento
Los operadores del equipo.
1
El resultado del análisis de condición del equipo.
El resultado del análisis de la OEE.
Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos:
 DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre MPA. Es quien mejor sabe
qué debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero
debemos tener presente que las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son
muy conservadoras, como es lógico, las frecuencias son muy cortas, y además, son
recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones estándares. Como queda claro,
en su empresa probablemente la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condición estándar.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o nunca las tuvo,
debe solicitarlas.
Advertencia:
Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas
de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una buena
referencia pero analice primero los resultados del análisis de condición y de la OEE del equipo.
 DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento, normalmente se
tiene una idea bastante clara de qué tareas de MPA se deben realizar y con qué frecuencia.
Quizás estos datos son los que más se aproximen a lo que el equipo realmente necesite.
Debemos analizar toda la información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de
lubricación, hojas de verificación e inspección, etc.
 DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO
Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque nunca la
hemos solicitado, es la información que suministran los operadores del equipo. Recuerde
que ellos están todo el día junto al equipo, y por lo tanto saben qué se debe hacer para que
siga funcionando. Para obtener la mayor información posible, debemos realizar reuniones
de trabajo, en la que se les permita plantear todo tipo de problemas que presentan los
equipos y cuáles pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de
datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué frecuencia se pueden realizar a cada
máquina.
¡Nunca ignore la información proporcionada por los operadores!
2
Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los requisitos de MPA,
mejorará su motivación cuando les pidamos posteriormente que participen en la ejecución
de las tareas de MPA.
 DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA
Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en especial cuando se trata de
la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando se
incorpore el MPd. También es importante su aporte, cuando se requiere hacer el análisis
de condición del equipo, o el cálculo de la OEE.
 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS
La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de MPA, que
generalmente son tareas de limpieza. Habitualmente, también surgen temas relacionados
con la seguridad (áreas a inspeccionar).
 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato de entrada técnico en lo referente a la determinación de
mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA basadas en las
pérdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción de la calidad, períodos de
inactividad, paradas, etc.
Además, ¿es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y
establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el ROI?.
MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente:
Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las partes involucradas.
Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente.
El resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas pocas semanas de
experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los resultados obtenidos. Esto es
lo que se conoce como “Plan de MPA dinámico”.
EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS
Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El análisis de los equipos,
el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas de verificación y de un buen historial
de los equipos y la presentación de informes útiles son todas las actividades que se deben
planificar y desarrollar cuidadosamente.
3
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que
esté respaldado por todas las personas de la planta, producirá los mejores resultados, que
se mantendrán a lo largo del tiempo.
EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
Mejorando el sistema, la organización la ejecución y el control de las tareas de MP
realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos.
Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se
adaptará a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos
para la instalación de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno
de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone
de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus
máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver fig. 4.1)
Tipo de equipo.
Descripción, fabricante.
Ubicación exacta.
Costos (de MP, depreciación, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
4
1.DATOS TECNICOS
Código
Nombre del equipo
Función que realiza
Ubicación
Tamaño
Peso
Potencia
Voltaje
Lectura de su vida útil
Capacidad/Velocidad
Parte del proceso/Línea
Marca
Modelo
N° de serie
Proveedor
Teléfono
kg
2.FECHAS
Fecha de fabricación:
Fecha de instalación
Fecha límite de garantía
Fecha última actualización
3. COSTOS
Costo original( U$ )
Costo actual( U$ )
Costo de reposición( U$ )
Año:
Costo de mantenimiento:
Costo
en %del Costo
de Reposición
1
2
3
3
4. DATOS DE CONDICION
%
Efectividad actual
Estado del equipo
Importancia crítica
Responsable directo
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES:
Si / No
Ubicación
Idioma
Historia
Planos
Manuales
6. COMPONENTES:
Nombre
N° de serie
Proveedor
Nacional
Proveedor
Extranjero
Características
Figura 4.1: Ficha técnica de equipos
5
$ Costo
PASO 2 : Asignar tipo de MP y criticidad:
EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o
en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de
mantenimiento y la gerencia, quienes determinarán la clasificación de prioridades para el
MP y MPd.
Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los más complicados,
haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de
criticidad para los equipos:
NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo fallara, habría que
cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello ocasionaría una gran
pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales
como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de laminación, chancadoras, etc. también
deben ser considerados en este nivel de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como derramamiento
de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos químicos, etc. también debe
considerarse como equipos de criticidad 1.
NIVEL DE CRITICIDAD 2
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua siendo un equipo
importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte impacto en la planta, por
muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo
en repararla o su parada no detiene la producción.
6
Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes.
NIVEL DE CRITICIDAD 3
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el
plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se
encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no
afectaría sustancialmente la efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con
este sistema de criticidad son:
100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1
90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2
80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3
Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que
se muestra en la fig. 4.2. Este formato nos permitirá realizar el balance de prioridades.
Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluación de cada
equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados críticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de la planta es la tabla
que se muestra en la fig. 4.3.
7
ÍTEM
CODIGO
RESUMEN:
PONDERACION
NOMBRE DEL EQUIPO
1
ESCALA DE REFERENCIA
2
3a
3b
3c
3d
4
5
6
7
8
TOTAL
ESCALA DE
REFERENCIA
CANT.
CRITICO
16 a 20
3
IMPORTANTE
11 a 15
16
REGULAR
06 a 10
20
OPCIONAL
00 a 05
14
Figura 4.2: Tabla de prioridades para evaluar el equipo
8
SE INCLUYE
EN EL PMP?
ÍTEM
VARIABLES
CONCEPTO PONDE-
OBSERVACIONES
RACION
1
2
3
Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para
4
Reduce
2
No para
0
Considerar el costo de
Alto
3
Adquisición, Operaciòn y
Medio
2
Mantenimiento.
Bajo
1
Menos de U$ 1000
Si
1
Deteriora otros componentes?
No
0
Si
1
No
0
Riesgo
1
Sin Riesgo
0
Si
1
Posibilidad de accidente a otras personas ù
No
0
otros equipos cercanos.
Alta
2
Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja
0
correctamente cuando se le necesite?
Único
2
No existe otro igual o similar
By pass
1
El sistema puede seguir funcionando.
Stand by
0
Existe otro igual o similar no instalado
Extranjero
2
Repuestos se tienen que importar
Local/Ext.
1
Algunos repuestos se compran localmente.
Local
0
Repuestos se consiguen localmente.
Terceros
2
El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia
0
El Mantenimiento se realiza con personal propio.
Baja
1
Mantenimiento dificil.
Alta
0
Mantenimiento facil.
Valor Técnico - Económ ico:
La falla Afecta:
a. Al Equipo en si
b. Al Servicio
c. Al operador:
d. A la seguridad en general
4
5
6
7
8
Más de U$ 20 000
Origina problemas a otros equipos?
Posibilidad de accidente del operador?
Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Flexibilidad del Equipo en el Sistem a:
Dependencia Logística:
Dependencia de la Mano de Obra:
Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
ESCALA DE REFERENCIA
Asignar los valores de ponderación calificando al
equipo por su incidencia sobre cada variable.
A
CRITICA
16 a 20
Este paso requiere un buen conocimiento del
B
IMPORTANTE
11 a 15
equipo, su sistema, su operación, su valor, y los
C
REGULAR
06 a 10
daños que podría ocasionar una falla.
D
OPCIONAL
00 a 05
Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribución
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mínimo de la actividad del mantenimiento.
Figura 4.3: Hoja de asignación de criticidad a los equipos
9
Es lo que nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán importante es cada
máquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada máquina.
Debemos preguntarnos:
¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?
¿Se realizará ahora o después?
¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún tipo de MP?
¿Desea incluir esta máquina para el MPd?
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo:
Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer.
Nivel de criticidad 3: El resto.
La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no
tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reducción de personal
temporal o a una crisis de producción.
Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a
ejecutar varias tareas de MP y MPd.
PASO 3 : Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales)
Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo típicamente tareas
estandarizadas, que aparecerán en otras listas de verificación, tales como tareas de
limpieza, chequeo de fugas, búsqueda de pernos flojos, etc. Pueden haber diferentes listas
de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificación del MP no contiene repuestos, excepto materiales
simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales están disponibles en la máquina. De
la misma manera, éstas sólo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberá
10
estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de
planificación y control.
Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP realizadas
mientras la máquina está operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibración
excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza
interna, sólo pueden ser realizadas cuando la máquina está detenida completamente. Aquí
el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esté
operando, de tal manera que se limite el tiempo de la máquina fuera de producción.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. (Ver figura 4.4)
11
Código de equipo :
Nombre del equipo :
Frecuencia:
1.-MOTOR ELECTRICO
A. Rodamientos
B. Base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2.-REDUCTOR VARIADOR
A. Rodamientos
B. Base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
F. Nivel de aceite
3.A. Rodamientos
B. Temperatura
C. Vibración
D. Ruido
4.A. Rodamientos
B. Temperatura
C. Vibración
D. Ruido
5.A. Ruido
B. Flojo
C. Presión
D. Base de fijación
E. Fugas
6.-TUBERIAS
A. Fugas
Comentarios Adicionales:
Figura 4.4: Lista de verificación u Hoja de Inspección
12
Ver Comentarios
Adicionales
empaquetadura
Cambiar sellos y/o
Excesivo Calor
Excesiva Vibración
Requiere Limpieza
Requiere Reemplazo
Requiere Ajuste
Requiere Lubricación
Correcto
Marcar los casilleros de la derecha
que describan la condición de los
componentes
mostrados
en
la
columna de la izquierda.
Responsable:
mantenimiento
Fecha:
PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales, herramientas
requeridas)
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y materiales y son
normalmente realizadas por el personal de mantenimiento. (Ver figura 4.5)
Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e.
mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global.
Cada OT está relacionada a una máquina y permite definir la manera cómo se va a ejecutar
la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo
que va a representar.
Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y cuándo se va a
ejecutar. Toda OT debe incluir:
 El tipo de trabajo.
 Descripción del trabajo.
 El lugar de ejecución del trabajo.
 El tiempo estimado necesario.
 Los tipos de especialistas necesarios.
 Las herramientas necesarias y equipos especiales.
 Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
 Bosquejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar (bajo el TPM) ya
que la máquina normalmente está detenida.
13
ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO
TIPO DE OT
NOMBRE
TIPO DE MANT.
UBICACIÓN
TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTOS
CRITICIDAD
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION
HORA
FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO
HORA
DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO
HORA
DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR:
SOLICITADO POR:
AUTORIZADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:
N°
OPERACIÓN
HERRAMIENTAS
REPUESTOS
OBSERV.
V. SUMINISTROS:
CODIGO
DESCRIPCION
CANTIDAD
CANTIDAD
ESTIMADA
DEVOLUCION
REAL
VI. PERSONAL REQUERIDO:
NOMBRE
CODIGO
HRS.NORM
HRS.EXT.
HRS.ESP.
COSTOS DE TERCEROS
VII. OBSERVACIONES
Figura 4.5: Orden de trabajo “OT”
PASO 5 : Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las
listas de verificación y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la
mínima posible, mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:
14
Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el departamento de
mantenimiento.
Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y
trabajadores especializados (Ningún viaje de ida y vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas
de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6 : Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo todas las
frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a menos que el MP sea
activado por las horas de funcionamiento u otro contador.
Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las programadas, llegan a
ser más dinámicas, ya que existe la realimentación de los operadores y del personal de
mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por día)
para tener una dotación de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP.
También es importante limitar las interrupciones de producción combinando, por ejemplo,
una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que
uno de los ciclos necesite modificarse un poco.
PASO 7 : Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas.
Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y utilizan una historia de equipos
bien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos
totales de reparación para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia
de equipos se necesita para:
Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el costo de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
15
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la
retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que
requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir: (ver fig. 4.6)
El número de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhaul´s, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo
mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para
procesarla automáticamente.
Fig. 4.6 Historia de los Equipos
PASO 8 : Aplicar tecnología de código de barras
Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del código de barras
para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El código de barras es muy
común en los supermercados y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas de
producción para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
16
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del llenado de formatos,
algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos cómo
trabaja:
Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás documentos están
impresos con código de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la
descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales
empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados, p.e. el
cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), índices de rendimiento (de la mano
de obra, de productividad y utilización), el MTBF, etc.
Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la gestión del
mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnología y el
software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode
a nuestras necesidades. La parte más difícil es convertir todos los elementos de
mantenimiento al código de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo,
considerando el control y visibilidad que se gana.
¡No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una
buena gestión del MP. La ausencia de informes de MP útiles es un factor que contribuye.
Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquina
y las tareas de MP dejando de lado la planificación de un informe básico. En tales
condiciones, es difícil progresar, dejando que sólo se produzcan los hechos. No debemos
dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
También debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente.
17
Cuando éstos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cuán
bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice qué éxito hemos alcanzado con
las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los
informes de control deben ser:
Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades.
La computadora debe producir los siguientes informes:
a. El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
100 % criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad 3
b. De los costos de MP:
Por equipo
MP total (por operadores y mantenimiento)
Costos vs. presupuesto.
c. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
d. De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
e. De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina de criticidad
1 y 2.
f. Del desempeño del MP, utilización y productividad.
¿A quién se dirigen los informes?
Al gerente de mantenimiento:
Rendimiento
Retrasos
Productividad
Trabajo pendiente
Horas extraordinarias
Costo por hora estándar
Al planificador de mantenimiento:
Cobertura
Al usuario de Mantenimiento:
Trabajo de emergencia
18
Trabajo de alta prioridad
Costo por hora estándar.
Horas extraordinarias
PASO 10 : Organización del MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si está soportado por una buena organización
de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para
el PMP durante períodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programación).
Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento).
Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificación) y
agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo
por semana. Dividiendo este número por las horas de trabajo por semana obtenemos el
número de personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP sí la cantidad
de personas del área de mantenimiento es mayor que 10).
DOTACIÓN DE PERSONAL
Uno de los aspectos importantes dentro de la organización del área de mantenimiento es
definir la dotación de personal adecuada para el sistema que desea desarrollar. El
procedimiento para definirlo es el siguiente:
Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el área de
mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por el operador.
Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15% aproximadamente.)
Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
El resultado equivaldrá a su dotación de personal planificada de MP (personal de
mantenimiento).
Agregue el supervisor de MP, si el tamaño del grupo es mayor a 10 (sí la organización así
lo requiera).
19
Agregue el planificador /programador de MP, si el tamaño del grupo es mayor a 10, y si
realmente es necesario.
No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de tal manera que
no tenga problemas de disponibilidad de personal. (ver fig. 4.7)
Fig. 4.7 Formato para el balance de tareas de MP
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La función de la organización de la administración es la formulación de una estructura de
organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para
un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupación de las actividades
necesarias para lograr la misión del departamento y la asignación de cada grupo a un
supervisor.
En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de roles que
desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que
la utilicen.
Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos
ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos
de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de
trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reducción en pagos por
diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de materiales.
20
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mínimo el balance de existencias
en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicación de
las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr el mejor
desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero
hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y
rendimiento. Estas son:
Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión del
departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a ejecutarse).
Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento
debe prepararse para ejecutarlas periódicamente pues las condiciones no permanecen
constantes.
Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada la cual se representa por
un organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal.
Para establecerlo adecuadamente es necesario:
Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga de trabajo,
determinación de personal, etc.).
Establecer el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística, personal, control
de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el organigrama IDEAL
para el mantenimiento (Ver figura 4.8)
21
Figura 4.8.- Organización Ideal del Mantenimiento
Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización básica como se
muestra en la fig. 4.9
.
Fig. 4.9 Organización del Área de mantenimiento
22
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta época automatizada requiere una organización del
departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de
mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debería abarcar algo más que
simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es posible
progresar en este período sin una buena planificación organizacional de avance, los costos
de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente serán altos. Más aún, los
malos hábitos de trabajo establecidos en este período permanecerán en operaciones
futuras.
Se deberá evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: La organización, la
comunicación, y el conocimiento de trabajo.
La organización es el primer paso
El primer paso para establecer la organización es seleccionar la cabeza del departamento
de mantenimiento. Debería ser una de las primeras personas contratadas de modo que
pueda observar la instalación de toda la maquinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes
estén contratados, puede ir personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la
planta e instruirlos adecuadamente.
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el período de
construcción e instalación. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores y
grúas, dificultades del equipo de remoción debido a la presencia de tuberías en los
alrededores, e inadecuados espacios libres, simplemente porque estará buscándolos
específicamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrará al
ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
Debería tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 4.7, para ayudar a decidir
qué requisitos de mano de obra se necesitará. Sin ir al detalle, los diferentes oficios pueden
ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de automatización, por
ejemplo, determinará la cantidad de instrumentistas requeridos.
Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista de
costos de producción, podríamos considerar este hecho de no recargar mucho durante el
período de contratación inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan ser mayores que
23
los costos de mano de obra. Algún de estos podrían ser costos por retrasos de producción
debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo debería ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento
convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Si no
se permite un tiempo para el mantenimiento preventivo u otra medida que ahorre costos
puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se
gastarían en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para
realizar mantenimiento preventivo u otra media de optimización de costos.
Sería aconsejable permitir un número ligeramente más alto de personal al comienzo para
evitar no sólo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos retrasados. La
mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar algún
componente o trabajo preparatorio.
Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser medios
para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de planta se enfrentan repentinamente
con una cantidad excesiva de trabajo de reparación. Sería una buena idea contratar al
menos un hombre en cada área al menos tres o cuatro semanas antes de que la planta
empiece a funcionar de modo que se pueden familiarizar con los equipos y su ubicación.
Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de operación,
lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamaño del departamento si estuviera sobre
dimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta en marcha provocados
por personal insuficiente puede ser más costoso que un ligero exceso en la contratación.
Ya que cualquiera tipo de estimación está sujeta a alguna inexactitud, permitimos insertar
imprevistos. ¿Por qué no permitir una “contingencia” en mano de obra para la puesta en
marcha de una planta para asegurar el éxito?. Por supuesto, la contingencia debería ser
prudente.
Otra parte importante de la organización del departamento es la sección de planificación y
programación, que controla las órdenes de trabajo. La instalación de tal sección puede ser
más lucrativa y puede reducir la cantidad de confusión en la puesta en marcha y
posteriormente. Sin un sistema de planificación y programación, la mayoría de las órdenes
24
de trabajo probablemente serán marcadas como emergencia al comienzo y estará
amenazado el control del trabajo.
Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecerá durante la puesta en marcha.
Sin un sistema de planificación y programación, gran parte del trabajo de reparación puede
ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si esta condición se desarrolla,
puede ser necesario una reorganización posterior, y esta puede ser una tarea bastante
grande porque los hábitos no se cambian fácilmente.
El organigrama debería estar bien definido por adelantado de modo que cada persona
puede familiarizarse con la parte que realizará y comprenderá la importancia de su trabajo
en el departamento. Deberían establecerse las descripciones de trabajo de los supervisores
del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su función en particular,
definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificación adecuada de tareas
de cada uno por adelantado reducirá la confusión.
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el trabajo
de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacer poco para
reducir el tiempo de reparación. Además de las herramientas manuales básicas, debería
suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles.
El tamaño del almacén de herramientas requeridas debería basarse en la proximidad a los
talleres mecánicos donde pueden concentrarse la mayoría de los trabajos. Para aquellas
áreas remotas, debería proveerse almacenes apropiados para facilitar adecuada
comodidad a las necesidades.
La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un número creciente de
operaciones de taller mecánico que no serían problema bajo condiciones normales.
Algunos de estos trabajos especiales deberían preverse y prepararse por adelantado para
evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas
dentadas. Durante el período inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchos
cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por
encontrar la mejor condición de operación y capacidad. Como preparación por este influjo
25
alto de trabajo especial, se debería comprar una prensa manual o hidráulica con
herramientas de sujeción para cortes. Este método es más rápido que realizar los cortes en
fresadoras. Debería incluirse el equipo de soldadura eléctrica, tanto estacionaria como
portátiles. Una inspección del enchufe de la máquina de soldar eléctrica y las ubicaciones
de enchufes convencionales revelará cualquier necesidad. Los enchufes adecuadamente
localizados al comienzo alentará al trabajador a utilizar las herramientas proporcionadas.
Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo, también reducirá las pérdidas de
herramientas.
Registros
Se debería establecer un archivo que contenga las tarjetas de las máquinas. Se debería
incluir como datos de entrada los números, tipos, códigos, etc. El nombre del proveedor es
importante y ahorrará mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es más fácil obtener
información exacta de datos de placa de máquinas mientras son nuevas, de modo que las
tarjetas deberían completarse cuanto antes.
La información de la ubicación del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada
importante
que
frecuentemente
se
pasa
por
alto.
La
comunicación
mejora
considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogación para todos los manuales de equipos con referencia a
números de planos y nombres de proveedores ahorrará tiempo cuando se ordenen
repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberían tomar medidas que aseguren que se
regresan los manuales después de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias
de cada manual.
Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son
ofrecidos por los proveedores de equipo móvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden
ayudar a establecer un sistema de registro. La mayoría de estos registros son bastante
buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales.
Un registro de lubricación es esencial para la jefatura del departamento. Este permite
registrar muchos problemas de lubricación del equipo para ser analizados posteriormente.
Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de seguros faltantes y sobre
26
engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V pueden también ser valiosos
en tamaño de correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos
registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.
La orden de trabajo
La orden de trabajo, debería contener los siguientes requisitos como mínimo: El nombre de
la compañía, fecha de emisión, fecha solicitada, el departamento, descripción de trabajo; la
ubicación, los materiales, el número de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real
y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la orden y el número de la
orden de trabajo.
Pueden proveerse además de los espacios anteriores, el espacio para diseños, números
de código, etc. dependiendo, de la cantidad de detalle requerido. La información anterior en
una orden de trabajo debería ser suficiente por operaciones hasta con una fuerza de
mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias dependerá de tamaño de la
operación, pero debería haber al menos un duplicado.
Requisición de repuestos
La requisición de repuestos requiere un estudio minucioso de la operación de planta. Si la
planta opera 24 horas al día, las áreas críticas deberían garantizar una inversión más alta
en reservas que en una planta operando 8 horas un día. El equipo crítico debería estar
considerado primero. Debería ponderarse el costo de piezas de repuesto contra la
posibilidad de falla de un equipo crítico. Se requieren varias semanas, quizás meses, para
establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de
la planta. Además de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de
materiales que son también necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras, etc., que no se
venden normalmente como piezas de repuesto.
El programa de entrenamiento
El período de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un programa
de entrenamiento. Durante el período de contratación inicial habrá algunos aprendices y
ayudantes que querrán avanzar rápidamente. Para mantener esta gente interesada y para
preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento inmediatamente.
Generalmente, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro años de
duración justificará el gasto. Debería incorporarse en el programa un medio de control para
27
asegurar a la administración que todos los aprendices estén llevando el paso. El rango de
tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con trabajos
prácticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teoría en planta e instrucción práctica
en el trabajo.
Dos modos de Comunicación Importante
La orden de trabajo, informes de servicio externo, y registros de maquinaria son medios
obligatorios de comunicación de mantenimiento. Más allá de estos métodos yace el
instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta
gerencia.
Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de la
alta gerencia como al del departamento.
Para servir a su buen propósito, el informe debería contener información tal como costos,
horas-hombre, número de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debería mostrarse
en función de las horas-hombre reales contra lo estimado para desempeñar el trabajo
asignado por orden de trabajo. Otras medidas como la cantidad de paradas de máquina
mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG, etc. deberían incluirse en el informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de gráfico de barras
u otra forma según el indicador a mostrar. Es un medio práctico para exhibir el desempeño
mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de control de mantenimiento
esté en contacto con todos los supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios
o teléfonos portátiles son un excelente medio de lograrlo. Son también eficientes y ahorran
tiempo para despachar trabajos de emergencia, así como suministra información de
ubicación.
Las Fuentes de Conocimiento de trabajo
Deben estudiarse totalmente dos fuentes de información para el conocimiento de trabajo:
Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.
Los manuales de las políticas de la compañía y el organigrama.
Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos de la planta como
un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea tener un
juego completo de planos de trabajo para que utilicen los trabajadores, además del juego
retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar con varias copias
28
obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberías, alambrado, etc., deberían
ingresarse en los planos cuanto antes.
Los manuales de política de la compañía deberían leerse, recordar exactamente donde el
departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compañía debería
revisarse para precisar a donde pertenece el departamento de mantenimiento.
Las líneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberían llamar a cada
supervisor de área a informar directamente a la cabeza de departamento de mantenimiento.
De este modo, existe una comunicación fluida entre la jefatura de departamento y el área
donde el trabajo se está realizando. Este arreglo debería mantenerse hasta después de
que la planta esté en total operación.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular los
elementos funcionales del departamento. Esta permitirá a la jefatura del departamento
concentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo proporciona un control
adecuado y una buena comunicación dentro del departamento, puede mantenerse. Si no,
la organización tiene que retornar al plan inicial para mantener la comunicación.
¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS ADECUADA?
En muchas industrias, la operación de mantenimiento se ha convertido en el factor con
mayor influencia y que determina costos. La razón entre mecánicos de mantenimiento y
trabajadores de producción está incrementándose constantemente debido a que se han
instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos de producción.
Debido al impacto de la automatización, en muchas industrias se tienen más hombres de
mantenimiento en la nómina que trabajadores de producción, la atención se ha enfocado
inevitablemente en la función de mantenimiento y su estructura de organización.
No se ha encontrado una fórmula mágica para la selección del mejor plan de organización
de mantenimiento para una planta. Previamente a cualquier cambio contemplado, se tiene
que evaluar cuidadosamente varios factores generales comunes a todas las funciones de
mantenimiento. Además, las ventajas aceptadas de los planes por centrales, áreas, y
departamentos tienen que ser considerados y revisados.
29
Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados especialmente,
gastan
considerable
tiempo
en
analizar la operación
de
mantenimiento. Sus
recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalación de prácticas de
mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo,
normalización y mantenimiento preventivo y predictivo. Las técnicas de producción
largamente aceptadas, medición del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación
del trabajo, y la planificación del trabajo, son también modificados y utilizados por el
departamento de mantenimiento. Los resultados obtenidos por estos cambios varían
ampliamente. Después de varios años de operación, la gerencia frecuentemente no está
completamente satisfecha con la evaluación del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza
un segundo estudio de la función de mantenimiento y el único cambio significativo
recomendado es en la estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganizó de un modelo central a
uno basado en una combinación de mantenimiento central y área, y se instalaron las últimas
técnicas y prácticas de mantenimiento. Los resultados iniciales fueron buenos, pero
después de varios años, la gerencia no estuvo satisfecha completamente con el servicio.
Se realizó un segundo estudio y la única recomendación significativa fue la asignación de
muchos de los hombres del área mantenimiento al departamento de producción. En otro
caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecánicos de mantenimiento
al departamento de producción. Después de unos pocos años, los costos de mantenimiento
no fueron aún satisfactorios y un segundo estudio completó el ciclo con la recomendación
que los mecánicos sean reasignados al mantenimiento central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos pueden ser difícil. El servicio puede siempre
mejorarse si se ignoran costos, e inversamente, se pueden obtener costos más bajos si el
servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de
mantenimiento. Por lo tanto se da más consideración a los factores generales que influyen
en la selección de un plan en particular, así como sus ventajas y sus desventajas. La
significación de cada uno de estos factores generales varía de planta en planta. El punto
importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la selección del plan de
mantenimiento. Un cambio en la organización de mantenimiento basado solamente en uno
o dos factores no será satisfactorio.
30
Los Factores generales para Evaluar
En la selección de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofía de la gerencia
general, es importante, y el plan debería ser compatible con esa filosofía. Muchas
compañías hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de operación
en contraste con la responsabilidad en línea del equipo. Donde se ha hecho el cambio de
un sistema de responsabilidad en línea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los
mecánicos de mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción,
manipulación de material, y utilería. La organización de las políticas y procedimientos del
departamento de mantenimiento actuales, tienen que estar entendidas. Esto incluye:
El plan organizacional,
Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo,
programación de trabajos, entrega de materiales, normalización, etc.
La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de gastos de
mantenimiento.
La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento, o desde proveedores de
afuera.
Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las
responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacíos o
superposición de responsabilidades; el equipo técnico y los grupos jerárquicos no son
reconocidos adecuadamente; y una gran desigualdad en la cantidad de hombres asignados
a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento
tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisión efectiva. En lugar de
técnicas o cambios adicionales a la organización, más supervisores mejorarían el
desempeño de mantenimiento.
Estudio de Técnicas
Las técnicas de mantenimiento empleadas deberán analizarse y deberá probarse el alcance
a la cual éstas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la programación del
trabajo, y los programas de entrenamiento son ampliamente usadas. En algunas instancias
una técnica particular es más atractiva y recibe considerable publicidad técnica. Los
31
departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el
nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas
proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la práctica algunos no son
efectivos porque son demasiado amplios; la jerarquía del equipo técnico es inadecuada
para el sistema; no se hace una revisión sistemática de los registros; o el programa que ha
sido modificado es justamente un sistema de lubricación simple. El origen y tipo de trabajo
de mantenimiento que se desempeña y los costos son factores obvios. Se debería tomar
un tiempo para analizar un período representativo de trabajo para determinar en los
departamentos o áreas donde el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia),
los trabajadores involucrados, y los costos del trabajo y materiales. Esta información es
necesaria si se considera un plan por área o departamento. Esto también formará la base
por cualquier comparación futura. El desempeño de la función de mantenimiento deberá
evaluarse. Se utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparación de costos de
mantenimiento con el volumen de productos producido, pérdidas de producción debido a
las fallas del equipo, y la eficiencia total de los mecánicos de mantenimiento.
La Eficiencia mecánica
La eficiencia actual del mantenimiento mecánico es una medida particularmente buena. Se
utilizan diversos métodos de medición, y se ha probado que el muestreo de un trabajo
particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al
observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecánico se emplea trabajando con sus
herramientas. Tal estudio también revela la cantidad de tiempo que los hombres emplean
en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener herramientas, esperando por los
trabajadores, esperando para que el equipo de producción pare, etc. Los resultados de este
tipo de estudio frecuentemente ha sido la base para cambiar la estructura organizacional
de mantenimiento.
Los acuerdos con el sindicato
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente
importantes. En muchas compañías el contrato y práctica con el sindicato sigue líneas
estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinación para
manejar un trabajo con un mínimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha sido
la razón básica por qué no se estableció un área o departamento de mantenimiento.
32
Muchas compañías han sido afortunadas al establecer una clasificación de mantenimiento
de apoyo o área. Los hombres en este grupo son capaces de desempeñar algunos trabajos
normalmente hechos por varios trabajadores. Esto permite mayor flexibilidad para
determinar el tamaño del grupo para un área y un menor tiempo perdido debido a un
trabajador faltante o un trabajo para varios trabajadores.
Las Comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicación entre mantenimiento y producción, formal e informal, tiene un
efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Si el
sistema permite al hombre de producción dar su solicitud de orden de trabajo rápidamente
a un hombre de mantenimiento, generalmente producción estará satisfecho. Sin embargo,
la demora al localizar un mecánico, la frustración de esperar hasta que otro trabajo esté
terminado, etc., son factores que pueden conducir a un hombre de producción a solicitar
hombres de mantenimiento asignados a su área directa o indirectamente.
Este problema de comunicación se conoce y se han empleado muchos métodos para
resolver la situación. Auto búsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicación central
para dejar órdenes de trabajo, llamado a un despachador, auto escritores y radios portátiles,
se emplean para localizar rápidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada
más satisfactorio para un hombre de producción con un equipo malogrado en una línea
clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de mantenimiento.
Los Servicios Generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden ser
responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Esto incluye:
El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La producción de la planta.
El servicio de portería.
El servicio de correspondencia y mensajería de planta.
Los operadores de teléfono.
La operación de apoyo, calderas, refrigeración.
La eliminación de desperdicios de planta.
Los diseños.
Transportes dentro de la planta.
33
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras
funciones. Se debe dar cuidadosa consideración a la reasignación de dichos servicios para
evitar que se convierta en un apéndice de otro departamento, o sus procedimientos no se
modifiquen para obtener el beneficio máximo de un cambio de mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operación de abastecimiento de Mantenimiento.
La ubicación del abastecimiento de Mantenimiento y los métodos de salida de materiales
pueden requerir modificación. Ocasionalmente se establece un área o un departamento de
mantenimiento y no se cambian las funciones del almacén. Por consiguiente, el tiempo
ganado localizando los hombres más cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la
necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales.
Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de productos principales
fabricados, y el número de empleados influyen en el tipo de organización de mantenimiento.
Generalmente, cuando hay más de un producto o centro de producción, o un centro de
servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se
pone difícil. Los hombres de producción y otros grupos de servicio raramente aprecian que
los requisitos de otros departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto, tienen
que esperar por servicio.
Deberá establecerse la extensión de un nuevo trabajo de construcción, un nuevo proceso,
y la instalación de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de mantenimiento.
Cualquier consideración del uso externo de contratistas para trabajos nuevos de reparación
tiene que estar enfocado en función de su posible repercusión en la administración de las
relaciones laborales.
Tres Planes Básicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento
centrales, por áreas y departamentos pueden ser debatibles. Muchos de los mismos pros y
contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes.
Esta área posible de desacuerdo deberá tomarse en cuenta cuando se considera un plan
individual.
Mantenimiento central
En una organización de mantenimiento central la mecánica es asignar trabajos a todos los
departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La cantidad
34
de hombres puede variar de una a más de 1000 en una operación grande, como por ejemplo
en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecánicos a los diferentes oficios
para los diversos trabajos.
Se manejan rápidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y nuevos
trabajos.
El número total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente, minimizando
huelgas y despidos.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo de
mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia o
reparaciones y servicios de los equipos se manejan rápida y eficientemente. En industrias
o plantas que necesiten normalmente grupos grandes para revisar equipos, el grupo de
mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refinerías de aceite donde
las columnas de craqueo requieren reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas
para la reparación de hornos de barrenado.
El especialista o técnico puede utilizarse eficientemente. Muchas áreas o departamentos
no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tienen
instrumentos o trabajo ocasional electrónico. Esta habilidad puede frecuentemente ser tan
rutinario como un calderero, albañil o electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son
responsabilidad de una persona.
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las
industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son
ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del
Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rápidamente nuevos conceptos, técnicas y
prácticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la
Ingeniería de Planta ha alcanzado la condición de una profesión y que las escuelas
35
deberían ofrecer cursos y grados. La organización de mantenimiento central puede atraer
hombres de este calibre.
Las desventajas pueden incluir:
Los mecánicos están esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente
supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en obtener
instrucciones.
La coordinación o planificación de varios trabajadores a un trabajo es difícil.
Se necesitan más controles administrativos para una función efectiva.
Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace
realmente experto en su reparación.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminación para trabajo de rutina es
demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de producción se dan por un hombre de
mantenimiento y no por un hombre de producción,
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un problema.
Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo. El planeamiento
del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de trabajo hacen
necesario, un trabajo de equipo.
Un supervisor con seis o más hombres pueden tener una docena de trabajos que sus
hombres están realizando por toda la planta. Frecuentemente los mecánicos pueden
trabajar varios días en un trabajo y no ver a su supervisor, porque él puede estar trabajando
en un proyecto particularmente problemático o importante.
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de producción o
servicio siente que sus trabajos son importantes. Frecuentemente las órdenes de trabajo
son enviadas “rápido” para asegurar que se realicen sin demora de varios días. La carga
pendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas para una
planeación efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por el
departamento de producción. Se necesitan frecuentemente sesiones semanales de
planificación con los departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el
orden del trabajo.
36
El área de mantenimiento
En el área de mantenimiento los mecánicos son asignados a áreas específicas en la planta,
pero informan aún igual a la jefatura de mantenimiento. Las áreas pueden definirse
geográficamente, por producto, o por departamento de producción, y/o función del servicio,
tal como apoyo, investigación.
Las ventajas incluyen:
Los hombres de mantenimiento son rápidamente asequibles para los hombres de
producción.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de
trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisión de la orden de trabajo y su terminación.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los equipos y
sus requisitos de repuestos.
Los mecánicos son mejor supervisados.
Los cambios de línea o proceso de producción son más rápidos.
Se proporciona mayor continuidad de una conmutación a otra.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan más con los programas,
problemas, trabajos especiales de producción.
El área de mantenimiento asignada a un departamento está rápidamente disponible para el
supervisor de producción. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar los trabajos. El
Trabajo normalmente marcado como “urgente” bajo un plan de mantenimiento central está
ahora programado para pasado mañana. La competencia por servicio se reduce a uno o
dos departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecánicos al trabajo, para obtener herramientas, y
para el almacén. Frecuentemente, el almacén de mantenimiento o depósitos especiales se
ubican en el área donde se desempeña el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparación al equipo conoce las características peculiares
de la máquina. En cualquier grupo de máquinas idénticas, los mecánicos reconocen y
desarrollan las características individuales.
Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo más rápido, conoce las
tolerancias, las técnicas de ensamble y las piezas de repuesto que están en existencias.
37
Se anticipan los planes de producción, cambios, y prestación de servicios de rutina y los
hombres están a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de línea
en línea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
Existe la tendencia de tener exceso de personal en el área.
Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difíciles de manejar.
Hay más problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia,
contratos, sobre tiempo de trabajos.
Es difícil justificar contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado.
Ocurre duplicación de equipo en el almacén del área de mantenimiento.
Se necesita más ayuda jerárquica si los grupos del área son grandes.
Es difícil emplear al especialista efectivamente.
La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo cual es más difícil en
un trabajador de línea de observación precisa de planta. Las horas totales de trabajo
ejecutadas pueden determinarse para un área, pero el trabajo no ocurre uniformemente.
Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana pero solamente dos la siguiente semana.
Esta variación ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el
promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirán más hombres para
realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser complejo y
difícil. Generalmente, con un plan de área, el balance es un grupo de mantenimiento central.
Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará mantenimiento a más áreas de la
planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos de área de
mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerárquica y debido a la
ubicación, la tasa de ayuda jerárquica a los hombres de mantenimiento aumenta.
Mantenimiento departamental
En la organización de mantenimiento departamental los mecánicos son asignados a un área
o función definida e informan a un supervisor de producción. A veces los mecánicos
informan a un capataz de mantenimiento quien a su vez informa a un supervisor de
producción.
38
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberían confundirse con los hombres de apoyo
que están generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de producción. Los hombres
de apoyo pueden ser mecánicos u otros con habilidades especiales que puedan cambiar
una máquina o cargar las líneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy común
es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento de
área. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los
mecánicos informan al supervisor de producción.
El hombre de producción tiene una responsabilidad total sobre los factores importantes que
afectan la producción y los costos. No hay problema de prioridades con otros grupos y el
trabajo está programado por el supervisor responsable de alcanzar el volumen de
producción.
Las desventajas son también similares que para mantenimiento de área, pero pueden
también incluir:
Los supervisores de producción no están calificados para dirigir un trabajo de
mantenimiento.
Los supervisores de producción no pueden dar asistencia técnica a un mecánico.
El supervisor de producción puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes.
La responsabilidad del mantenimiento de la planta está compartida.
Los costos de mantenimiento de planta son más difíciles de obtener y controlar.
Los problemas de personal son más pronunciados que con el mantenimiento de área.
Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado por
hombres de mantenimiento, son que los supervisores de producción no están calificados ni
principalmente
interesados
en
su
equipo.
El
equipo
puede
estar
reparado
inapropiadamente, operado con mantenimiento mínimo y finalmente necesitando un
examen mayor.
El supervisor de producción puede hacer cambios menores, modificar el equipo, o hacer un
nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. Así el control del nuevo trabajo es
difícil y, si la modificación es técnicamente inapropiada, el resultado puede ser costoso.
39
Sin un control central, hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo pueda
variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administración de trabajos
agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por
operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecánicos. Los hombres de
mantenimiento están disponibles, su carga de trabajo es baja, y es natural tratar de
mantenerlos ocupados asignándoles los ajustes menores de este tipo.
En una empresa los mecánicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los operadores
que después de una auditoría de trabajo fueron reasignados a los operadores. Admitimos
que esto es extremo, pero el problema entre los operadores y mecánicos existe.
El Plan de combinación
La Gerencia y la Ingeniería de Planta, conscientes de la dificultad de balancear los costos
del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema combinando la
estructura central con una estructura tipo área o departamental. Las combinaciones de los
planes básicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y modificaciones
son tan numerosas como plantas que tienen este sistema.
Las ventajas y desventajas de los sistemas básicos se mantienen presentes hasta el grado
en que se combinan y modifican por los factores básicos que abarca la función de
mantenimiento.
En una organización de mantenimiento central grande y de área moderada, las ventajas
pueden incluir:
Un grupo central de mecánicos capaz de manipular los proyectos grandes y las
reparaciones mayores en toda la planta.
Buen control de los costos del mantenimiento.
Un área de mecánicos disponible para servicios mayores y producción central
Los mecánicos de área están familiarizados con los equipos claves en los centros de
producción.
Las desventajas pueden incluir aún:
Los mecánicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta resultan
con tiempo de traslado alto y supervisión de trabajo pobre.
Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento.
Tendencia al exceso de personal en un área.
Duplicación de equipo.
40
En un plan combinado, los factores y responsabilidades básicas que en total representa la
función de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si es necesario. Por ejemplo,
la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en línea, servicios principales,
equipo, edificios y otros, tienen que ser asignados claramente ya sea a las áreas o a las
centrales. Del Mantenimiento preventivo puede hacerse básicamente responsable el área.
La instalación de nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central.
El éxito del plan de combinación depende frecuentemente de esta asignación de factores
básicos.
CONCLUSIÓN
Existe alguna similitud en la organización de mantenimiento dentro de una industria. Se
pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismo sitio
de planta.
En plantas pequeñas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. En
plantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamente relacionados
pueden también tener un grupo de mantenimiento central de unos mil o más hombres. Las
plantas siderurgias son buenos ejemplos.
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal como
investigación, tienen una organización de mantenimiento de combinación entre área y
central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la selección del mejor plan de mantenimiento para una
planta requiere de un análisis cuidadoso de la función de mantenimiento. Un estudio que
considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambio organizacional
insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sin resolver.
LA PLANIFICACIÓN DEL MP
41
4.10 Control operacional de una planta
Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como se muestra
en la fig. 4.10. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales áreas, y en
donde se puede apreciar a la administración del mantenimiento como un componente de
todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta
directamente todas las demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente,
la importancia que tienen la planificación, la programación y el control del mantenimiento.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principales objetivos de la planificación del MP son:
Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinación.
42
Mejorar la calidad.
Asegurar el término del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor método.
Reducir la sobre dotación del personal.
Simplificar la supervisión.
Disminuir la improvisación.
Establecer metas de rendimiento.
CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP
La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es una función
clerical, o un puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los
ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta provista
de planificadores profesionales competentes.
Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; ellos son
una función de apoyo con responsabilidad igual a aquellos que ellos apoyan. La función de
planificación no se diseña para tener relación con la actividad de hoy excepto en situaciones
de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el mañana, la
próxima semana y el próximo año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación
exitosa.
La
función
de
planificación
tiene
como
responsabilidad
primaria
proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La función
también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar
detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros que pueden demostrar
habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del
equipo de gestión.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con todos los
materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y limpio antes del inicio
del trabajo, herramientas especiales, así como el equipo y los servicios especiales,
programados para el trabajo. El trabajo también debe incluirse en el programa de trabajo
de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior.
43
Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la planificación, las habilidades de las
relaciones técnicas y humanas, junto con disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir
credibilidad y cooperación en todos los niveles para lograrlo.
Coordinación con producción
Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y mantenimiento una vez
por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana
siguiente. La reunión normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en una área
específica por trabajadores específicos. En esta reunión asisten el planificador, los
supervisores de mantenimiento, coordinadores de producción, y otros que pueden tener un
interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunión una lista de
"ordenes de trabajo " disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el
programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene
preparado con un conocimiento de su área de responsabilidad y sus necesidades. El
coordinador de la producción organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario
de producción. El coordinador es responsable de la autorización a las áreas de la
producción que él representa. Otros, como los ingenieros, organizan información o
necesidades relacionadas al diseño o a trabajos a subcontratar.
En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una atmósfera de
negociación, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las prioridades y los
programas de producción y llegar a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.
Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos
los que necesitan la información) la semana anterior a la ejecución. No hay necesidad en
la reunión de planificación de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones
porque éstas siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad en
las horas disponibles.
El Overhaul programado anualmente también entra en esta área de prioridad. El sistema
de mantenimiento preventivo es básico para una estrategia Proactiva.
44
Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que cuentan con todos los
materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los materiales y
herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de tiempos y de
costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una
mayor efectividad de las medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Estas etapas son, también, aplicables para desarrollar e instalar un sistema de
mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente
manera:
Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento
planificado, lo que comúnmente denominamos AUDITORIA DE MANTENIMIENTO.
Planificar y programar el mantenimiento.
Realizar el control y evaluación de los resultados.
45
4.11 El ciclo de gestión
Recomendaciones para una planificación efectiva
Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o las
órdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad).
No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede hacerlo
en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo).
Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de verificación.
Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente
para las listas de verificación.
Determine qué OT's requieren planificación y programación (habitualmente son las de MP
global):
OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud. debe determinarlas.
OT que requieran muchos repuestos o materiales.
46
LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que
seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de mantenimiento:(fig. 4.12).
Fig. 4.12 Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.
Lo esencial para una planificación efectiva es:
Identificar los requerimientos de:
Personal.
Material y equipo.
Herramientas, etc.
Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo :
47
Visitas de observación.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.
Elaborar un plan de trabajo que incluya:
Descripción del trabajo.
Equipo especial.
Material con número de piezas.
Bosquejos, planos.
Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los
trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos que se repitan periódicamente.
Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.
Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita periódicamente (ver fig.
4.13). Aquí está anotado claramente todas las tareas a realizar y cómo se ejecutan en forma
adecuada. Este plan de trabajo formará parte de todo el plan de mantenimiento de la planta.
Se recomienda pasar a órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como documentación
del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha frecuencia, conviene protegerla
para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para
la administración del mantenimiento, este plan quedará almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los de
producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se simplifica la organización
y se facilita el manejo de los formularios.
En la figura 4.13 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para
los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas:
¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento?
48
¿Dónde?
¿Cómo?
¿Con qué?
¿Quién tiene que efectuar esos trabajos?
¿Con qué costos?
¿Con qué frecuencia?
Fig. 4.13 Ejemplo de Plan de Trabajo
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
49
Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el momento en que
empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones, máquinas o piezas de
montaje.
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los fabricantes,
catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación, registro histórico del
mantenimiento, información de los operadores, etc.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones:
El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
El lugar de ejecución del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un trabajo de
mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los medios que se
necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran
todas las operaciones en orden cronológico (ver figura 4.13). El aumento de detalles
descriptivos de las operaciones dependerá de las consideraciones en torno a la mayor o
menor dificultad que implique la realización de un trabajo.
La formación profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por
ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastaría con dividir a grandes rasgos
las operaciones en operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una
denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o a la documentación
escrita del fabricante o indicando el número de almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué herramientas se
necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder que al
realizar las operaciones, se necesiten más herramientas de las previstas.
50
En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la duración de una
operación hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal. Siempre
puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, esta tiene que incluir el tiempo
para preparar la máquina y el tiempo de cambio de actividad.
En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de mantenimiento y el
siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de mantenimiento que se repiten. De esta
manera se estipula después de que lapso de tiempo o después de cuántas horas de
funcionamiento o después de haber producido cuántas unidades hay que repetir el trabajo
de mantenimiento.
ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos existentes y
propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos sencillos y eficaces.
Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar:
Un trabajo bajo condiciones estándares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un método razonable.
Experimentado retrasos normales.
Condiciones de procedimientos locales:
Temperatura extrema
Distancia de recorrido
Ubicación de almacenes
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en consideración
los tiempos básicos, los tiempos de descanso y los de actividad. Tiempo básico es el que
se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula
sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una norma de
rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo
51
adicional que necesita la persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento.
Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de los trabajos de
mantenimiento.
Esto se realiza de dos maneras:
Sumando los distintos tiempos.
Estimando y comparando el total.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO
ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACIÓN DEL TRABAJO
+ TIEMPO RECORRIDO
-----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)
------------------------------------------------------= DURACIÓN DEL TRABAJO.
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programación. Si queremos
abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%,
producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos
rápidamente la duración del trabajo. Lo anterior es válido si el tiempo de ejecución es mucho
mayor que el tiempo de desplazamiento.
Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
Medir la carga de trabajo en cada especialidad:
Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos.
52
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificación.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
MÉTODOS DE ESTIMACIÓN
A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de estimación de tiempos
de duración de los trabajos de mantenimiento:
Experiencia del planificador.
Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:
Cálculo del promedio.
Asignación del promedio a trabajos similares.
Estándares teóricos predeterminados:
NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
MTM, medición de tiempos y métodos.
Estudio de tiempos.
Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los
trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120 horas de
duración.
TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Planificación = Cómo debería realizarse el trabajo.
Programación = Cuándo debería realizarse el trabajo.
53
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un
departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es decir, los
supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se efectuarán los trabajos).
El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y programación
para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y
desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y
actuar como coordinador en las tareas con especialistas múltiples.
La compañía grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones de
computación trabajando en esta función. Nuestra filosofía consiste en combinar los
esfuerzos del planificador con aquellos de cada supervisor.
El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es el supervisor quien
debe definir los planes, ya que él es responsable de su puesta en práctica.
En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un 100% de
capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programación un tiempo para
imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares.
LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un mantenimiento
moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y sólido para su adecuada
utilización.
El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias
técnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a información fluida,
completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos.
La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de información en
forma interactiva a posibilitado ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT.
Así el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administración del
mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificación
54
estandarizada, el control específico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para
ello se incorpora las siguientes facilidades:
Correlativo único de las OT para su identificación automática.
La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y estandarizado de
datos.
La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los ejecutores
puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de calidad de los trabajos.
La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta o equipos
para su pronta ejecución, se mantiene en condición Inactiva y sólo es liberada como activa
cuando la situación inhibidora se despeja.
La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza las acciones de
los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual permite una
rápida información histórica de acciones semejantes.
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la planta,
debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se canalizan a través de
la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta,
basándose en la percepción primaria de un problema que afecta a equipos o instalaciones.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el área de
Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles que correspondan
y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los
planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser
remitidas al ejecutor.
El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de
trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el planificador. El
procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales. Las salidas de almacén y
las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan como campo
obligatorio el número de la OT.
55
Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horas-hombre, de
cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el registro. Lo mismo hace con
la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se digita un documento de distribución
diario de personal (DDP). La fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera
vez que se digita un documento de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace
con la fecha de término de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados.
El diagrama de flujo de la figura 4.14 muestra el procedimiento normal de una OT.
Fig. 4.14 Diagrama de flujo de la OT
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
56
La Planificación: Visión y misión
La misión de la planificación gira alrededor de hacer el trabajo correcto “preparar para
hacer”. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificación como una herramienta para
reducir el retardo de trabajo a través de una preparación anticipada del mismo. Para
preparar un trabajo en forma anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo
después de recibir el trabajo requerido. El plan de trabajo no es más que la información
detallada que el planificador prepara para el técnico quien ejecutará el trabajo más tarde.
Como mínimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo, identificación de la
destreza y habilidad requerida y tiempo de programación estimado. También se puede
incluir un procedimiento para lograr la tarea e identificar repuestos, herramientas y otros
elementos requeridos para el trabajo. Con una apropiada planificación o preparación para
cada trabajo, y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la productividad
de la fuerza de mantenimiento.
La visión de la planificación es simple, incrementar la productividad. La misión de la
planificación también es simple, preparar el trabajo para incrementar la productividad. Pero,
cuando la Gerencia implementa la Planificación, van a existir muchas sutilezas que si no
son bien tratadas, no van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que
tener presente los siguientes seis principios fundamentales:
1. Debe de ser un departamento separado.
2. Enfocado en el trabajo futuro
3. Componentes archivados en files
4. Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador.
5.
El plan reconoce la habilidad de la destreza de los técnicos
6. Medida del rendimiento por el análisis de retardos de los trabajos.
57
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Principio 1.- En departamento separado.
Los planificadores no están en las cuadrillas
Los planificadores no usan herramientas.
Los planificadores están organizados en un departamento separado de la cuadrilla de
mantenimiento para facilitar su especialización en técnicas de planificación y también
enfocarse en el trabajo futuro.
El primer principio dice que los planificadores no son miembros de las cuadrillas para los
que ellos planifican. Los planificadores reportan a supervisores diferentes que al de las
cuadrillas. La compañía ubica a los planificadores dentro de cuadrillas separadas. Ellos
tienen su propio supervisor. Con un pequeño número de planificadores, se podrían reportar
al mismo gerente quien tiene autoridad sobre todos los supervisores de las cuadrillas.
Puede haber un planificador con alguna responsabilidad que proporcione una dirección y
asegure la consistencia dentro del grupo de la planificación.
El problema con dar a los supervisores de las cuadrillas autoridad sobre sus propios
planificadores es que las cuadrillas están enfocadas en forma casi exclusiva sobre la
ejecución del trabajo asignado. Los miembros de las cuadrillas ejecutan el trabajo; los
planificadores no. Los planificadores deben de estar concentrados en preparar el trabajo
que todavía no se ha realizado. En la práctica actual los supervisores reciben demasiada
presión para que no empleen al planificador para que los asistan en los trabajos que ya se
están realizando, pero siempre está tentado en emplear al planificador en alguna tarea
argumentando por ejemplo: “El planificador es un soldador calificado y puede venir a
ayudarnos”. Incluso, en una planta con pocas tareas reactivas, el supervisor deberá tener
la habilidad suficiente para completar y reasignar el trabajo que se fuese quedando para
tener a la planta fuera de un modo de mantenimiento reactivo. El supervisor tiene la
obligación de completar el trabajo asignado de una manera acertada con un mínimo de
interrupciones o retrasos. Basta que cualquier trabajo tenga un retraso para que el
supervisor sienta la presión para minimizarlos. Con acceso directo al superior del
planificador, el supervisor podría siempre tener suficiente motivo para tomar al planificador
58
y alejarlo de sus tareas de planificación. Para el supervisor de la cuadrilla, el presente es
siempre más importante que el futuro. El trabajo en progreso es siempre más importante
que el trabajo que todavía no ha sido empezado.
El gerente puede contribuir a este problema cuando el planificador reporta al supervisor de
la cuadrilla. La presión es especialmente intensa, si el gerente de mantenimiento ha dado
una dirección específica al supervisor, tal como: “Pon la bomba nuevamente en la línea hoy
día!”. Como balancea el supervisor esta instrucción contra la advertencia del gerente el
último año: “Pruebe no usar al planificador para el trabajo a menos que sea necesario”.
Habrá siempre trabajo importante para completar hoy y la tentación de dejar la preparación
del trabajo para mañana.
No solo hace el favor el supervisor al asignar trabajos de habilidad al planificador, el resto
de la cuadrilla también le da más relativa importancia al trabajo en proceso que el trabajo
en papel del planificador. Así, la presión por ambos lados, anima al planificador a asistir en
los trabajos ya empezados, o a tomar los trabajos de destreza de sus habilidades en las
reparaciones, de muy buena gana.
La natural inclinación del supervisor de darle mucha mayor importancia a la tarea asignada,
la inconsciente presión del gerente para animar al supervisor a dar tareas a los
planificadores, y la presión de los compañeros de la cuadrilla, todos contribuyen a tomar a
los planificadores y alejarlos de las tareas de planificación. En la práctica actual, los
planificadores frecuentemente realizan tareas de reparaciones y dedican un tiempo
inadecuado para planificar las actividades. Como resultado, las cuadrillas tienen insuficiente
trabajo para ejecutar sobre una base planificada debido a que los planificadores no tiene
tiempo para planear el trabajo. Esta situación puede llegar a tener una supremacía muy
fuerte lo que da como resultado otro problema que se manifiesta por sí mismo. Porque la
planificación contribuye a la programación, la pérdida del esfuerzo del planificador puede
disminuir el número de trabajos asignados a la cuadrilla. La cantidad de trabajo que la
compañía espera de cada cuadrilla disminuye. El trabajo asignado se vuelve más reactivo
en naturaleza porque la planta ejecuta menos tareas reactivas. La planta gradualmente
retorna a la situación en la cual las cuadrillas rutinariamente reparaban los equipos bajo
condiciones urgentes y con menos tiempo para prevenir los problemas de los equipos.
59
Una profecía ocurre para el gerente cuando asigna planificadores en el campo de las
cuadrillas. Los supervisores frecuentemente colocan a los planificadores para “jalar llaves
y herramientas”. Los planificadores planean menos trabajos. Menos trabajos son
asignados. El trabajo asignado es más reactivo por naturaleza, necesitándose más ayuda
para el trabajo. Una aparente, pero falsa, validación resulta mostrar que los planificadores
necesitan estar sobre las cuadrillas para ayudar.
El problema no son los gerentes, supervisores o miembros de las cuadrillas con inadecuada
disciplina organizacional o inadecuado entendimiento de la naturaleza de la planificación.
El problema es un pobre alineamiento de la organización de la compañía con la visión de
la compañía. Simplemente removiendo a los planificadores desde dentro de las cuadrillas
de trabajo permite al planificador hacer su trabajo de planificación. El problema no es tener
personas que puedan resistir la tentación de emplear las habilidades del planificador. El
problema es crear una situación donde la tentación exista.
La compañía evita esta situación removiendo a los planificadores del control directo de las
cuadrillas de mantenimiento. Luego, cuando el supervisor presume que es necesario usar
un planificador como técnico para un trabajo de emergencia, el gerente es el que hace el
llamado, no el supervisor.
Si el problema hace necesario una ayuda extra, el supervisor tiene varias opciones además
de usar un planificador de mantenimiento. El supervisor puede asignar más técnicos
capaces para trabajos difíciles. El supervisor puede decidir si es necesario un trabajo de
sobre tiempo. El supervisor puede decidir extender la duración del trabajo y no completar
el trabajo programado. El supervisor puede decidir contratar mano de obra.
El supervisor puede decidir contratar la realización del trabajo total. Quizás el supervisor
podría incrementar la productividad supervisando personalmente el trabajo. El supervisor
podría requerir ayuda de otra cuadrilla. En labores por contrato podría permitir al supervisor
usar una mano de obra calificada como ayudante. Por ejemplo, un electricista podría ser un
adecuado ayudante para un mecánico de una tarea en particular. El supervisor también
podría contribuir con su propia mano en la ejecución de los trabajos.
60
Muchas opciones, además de usar al planificador, existen para aliviar la presión en las
tareas asignadas.
Solo después de considerar otras alternativas de ayuda, el supervisor podría requerir usar
al planificador como técnico a través del gerente de mantenimiento quien aplica la presión
del trabajo en primer lugar. Es una cosa para un gerente decir “reparar la bomba hoy día”,
y otra cosa para el gerente de mantenimiento consciente re direccionar otras fuentes para
la tarea. Porque un simple planificador ayuda e influye, necesite 30 técnicos dentro de 47,
el planificador en efecto tiene el valor de 17 personas. El planificador es la última persona
que el gerente habría de buscar para jalarlo lejos de un campo asignado. Comparar el
tiempo y medio (sobre tiempo) pagado a un mecánico versus 17 veces de tiempo normal
de pérdida de oportunidad para la compañía por usar un planificador sobre un campo
asignado. Incluso si el tiempo por sobre tiempo fuese el triple, no se compara con el
desperdicio económico de emplear equivalente de 17 técnicos en retorno un planificador
para la ejecución de un trabajo. Sacando un planificador de su campo asignado debe ser
absolutamente él último recurso para un gerente que entiende y cree en la influencia de la
planificación. Si el gerente está involucrado en cada caso para tomar tales decisiones, va a
ayudar a prevenir tales reasignamientos.
El gerente podría esperar que el supervisor de la cuadrilla se queje que la gerencia tomó
algunos de los mejores técnicos de la fuerza de trabajo para crear la posición del
planificador. Pero el gerente debe de entender que por cada técnico transformado en
planificador, la fuerza de trabajo recibe el equivalente de 17 técnicos en retorno. Esto es
uno de los mejores intereses para hacer una planificación de los trabajos. El tiempo gastado
en explicar la influencia y el beneficio de la planificación, es tiempo bien gastado.
Otra razón por la que las compañías organizan planificadores dentro de grupos separados
es para facilitar o ayudar a los planificadores se vuelvan especialistas en técnicas de
planificación. Los planificadores necesitan trabajar juntos para asegurar la propia
consistencia y ejecución de los trabajos planificados. Hay amplias oportunidades para
conducir la planificación de diferentes maneras. Los planificadores necesitan el refuerzo de
cada uno para planear los trabajos y seguir los principios de la planificación en una forma
común.
61
Principio 2.- Enfocado en el Trabajo Futuro.
El departamento de Planificación debe de estar enfocado en el trabajo futuro – trabajo que
no ha sido empezado – abastecer al departamento de mantenimiento en no menos de una
semana de trabajos planeados, aprobados y listos para ser ejecutados. Esta carga de
trabajo permite a los supervisores trabajar sobre trabajos planeados.
Los supervisores toman los trabajos y problemas del día actual. Cualquier problema que se
presenta después del comienzo de cualquier trabajo, son resueltos por la destreza del
técnico o supervisor.
Después que se completa cada trabajo, una retro-alimentación es dada por el técnico o el
supervisor al departamento de Planificación. La retro-alimentación consiste en cualquier
problema, cambio de planes, u otra información útil para mejorar el plan de trabajo y la
programación en el futuro. Los planificadores aseguran que la información recibida en la
retro-alimentación sea adecuadamente archivada y adicionada para un trabajo futuro.
La razón por la que el planificador necesita estar separado, es porque necesita enfocarse
en el trabajo futuro. El planificador no se involucra en trabajos que ya están continuados.
Una simple definición de trabajo futuro es aquella en que la cuadrilla no ha sido asignada
todavía para empezar una orden de trabajo. Una vez que la cuadrilla ha empezado un
trabajo, y encuentran la necesidad de más información, ellos no van al planificador para
buscar
asistencia,
lo
solucionan
ellos
mismos.
Luego,
después
de
cumplir
satisfactoriamente la tarea, se da la retro-alimentación que ayude al planificador a evitar un
problema similar en el futuro.
El problema con el planificador teniendo el deber de ayudar a los técnicos a encontrar la
información en los archivos para el trabajo que ya está en camino es que el planificador no
tiene tiempo para planear o informarse del trabajo que ayude en el trabajo que ayude en el
futuro. Entonces se crea un círculo vicioso. Los trabajos no reciben el beneficio de una
62
planificación avanzada porque no hay tiempo para referirse a la retro-alimentación pasada
o por otro lado, anticipar problemas antes de tiempo.
La pregunta de esta encrucijada es si los planificadores están realmente en el negocio de
la planificación o están para ayudar a los técnicos buscando rápidamente información que
les ayude a resolver sus problemas para el trabajo que ya está empezado. Los
planificadores tienen más conocimientos acerca de los documentos técnicos de la planta, y
los trabajos que están en camino necesitan ayuda rápida cuando se presenta un problema.
No obstante, este uso de la planificación se acerca mucho a como sí usáramos al
planificador como técnico.
El pensamiento del círculo de la figura 4.15 como un repetido ciclo de mantenimiento sobre
la vida de una pieza de equipo. Mantenimiento hace el trabajo para mantener el equipo.
Durante el curso del trabajo los técnicos van aprendiendo acerca del equipo o tareas. Por
ejemplo, ellos pueden aprender que cierto rodamiento de una bomba solo puede ser
removido desde un lado determinado porque la indicación del fabricante es casi
imperceptible o no existe. Los técnicos aprenden este hecho probando y equivocándose
(prueba y error), y pueden pasarse toda una mañana haciendo el trabajo de una manera
errónea. Después del trabajo, los técnicos dan una retro-alimentación acerca de la orden
de trabajo, sobre el diseño de la máquina y la demora. Luego, para la siguiente vez que
esta bomba en particular necesite mantenimiento, el planificador puede referirse al
problema previo y la resolución, porque el planificador archivo la retro-alimentación anterior.
El planificador reporta esta información como parte del plan de trabajo antes que la cuadrilla
empiece la labor. Como resultado, los retrasos previamente encontrados pueden ser
evitados de las subsecuentes operaciones de mantenimiento. En el ejemplo del rodamiento
de la bomba, la segunda vez la cuadrilla reemplazará el rodamiento, y no deberían
desperdiciar tiempo tratando de insertar el rodamiento desde un lugar inadecuado.
De esta manera, la cuadrilla evita una mañana entera de tiempo desperdiciado. Cada vez
que la cuadrilla trabaje en una pieza de un equipo en particular, ellos podrían aprender algo
nuevo que los ayude en trabajos futuros.
63
Fig. 4.15 La bola de nivel del mejoramiento
Este concepto de ciclo de mantenimiento y planificación, nos lleva a algunas presunciones
implícitas. La primera y la más importante presunción es que un planificador está disponible
para revisar la retroalimentación desde el trabajo previo y por otro lado planificar el nuevo
trabajo. Otra presunción es que la retroalimentación no es solo obtenida, sino mantenida
después de cada trabajo. La presunción final es que los equipos son trabajados en forma
repetitiva. Estas presunciones no son tomadas a la ligera.
La primera presunción es que un planificador no sólo está deseoso, pero disponible para
planear el nuevo trabajo. Como planificador, reconoce la necesidad de no estar jalando
herramientas (principio 1), ellos frecuentemente se impiden enfocarse en el trabajo futuro.
Como el planificador sale de sus herramientas y llega a una oficina para enfocarse en el
trabajo futuro, ellos encuentran un nuevo cambio.
El problema que aparece es que un planificador está planeando para 20 ó 30 técnicos,
cuántos de estos técnicos estarán yendo a buscar alguna información adicional?
Probablemente dos o tres lo harán. Estos dos o tres técnicos irán a la oficina de planificación
y preguntarán por el planificador para que los ayude; después de todo, los técnicos
64
consideran al planificador como el experto en encontrar información. Con estas constantes
interrupciones, el planificador no tendrá tiempo para archivar o el tiempo necesario para
enfocarse en el trabajo futuro. El planificador entonces ayuda con el trabajo en progreso y
no con el trabajo futuro. La figura 4.20, Cazando las partes, ilustra que sucede.
Fig. 4.16 Cazando partes para el trabajo actual no puede
ayudar mucho como enfocándose en el trabajo futuro.
La figura 4.16 presenta una variación del ciclo de vida de un producto común que ilustra el
desafío de la efectividad de la planificación. Como el gerente toma los mejores técnicos de
la fuerza de trabajo para que sean planificadores (principio 1), la efectividad de la fuerza del
trabajo inicialmente sufre. Luego como los planificadores se vuelven hábiles encontrando
archivos con información (aunque sobre el trabajo en progreso), hay un mejoramiento global
para la fuerza de trabajo.
Sin embargo, la primera curva muestra un límite superior para la ayuda que esta práctica
puede repartir.
La segunda curva muestra cuando los planificadores no están ayudando constantemente
al trabajo en progreso y se enfoca en el trabajo futuro y la efectividad del mantenimiento
puede mejorar mucho más.
65
La oportunidad para mejorar mucho más existe porque cuando los planificadores solo
ayudan al trabajo en progreso, ellos no ayudan a las cuadrillas a evitar retrasos previamente
encontrados. Cada trabajo se vuelve un nuevo trabajo sin ninguna ventaja de la historia. No
es sorprendente que muchos técnicos necesiten ayuda con el trabajo en progreso; ellos no
tienen la oportunidad de evitar lo que ha sucedido en el pasado. No sorprende que el
planificador no pueda enfocarse en el trabajo futuro. Cada trabajo en progreso se realiza
dentro de problemas creando otros círculos viciosos. El planificador se vuelve conocido
como “cazador de partes”, ayudando a los técnicos a encontrar información de partes o
resolver otros problemas sobre la mayoría de trabajos. Todo trabajo es urgente solo si ha
empezado.
Esta es un área muy sensible para la existencia de los departamentos de planificación. El
gerente puede haber implementado el departamento de planificación con el conocido
intento de ayudar a todos obteniendo información en cualquier tiempo. El planificador
aprende pronto la impracticabilidad de planificar en adelante para 20 personas mientras que
al mismo tiempo ayuda con el trabajo en progreso. La mejor alternativa para este punto es
probar designar a uno de los planificadores para ayudar al trabajo en progreso para proteger
a los otros planificadores.
Es mejor empezar con el conocimiento general de que “los planificadores no reemplazaran
la necesidad de cada técnico (o supervisor) para encontrar información técnica”. Sin
embargo, una vez que un técnico ha encontrado información, el planificador lo salvará y
reeditará todo el trabajo retro-alimentado en el trabajo futuro. Este arreglo también es
necesario para el supervisor de cuadrilla para que se mantenga familiarizado con los
archivos y también se acostumbre a realimentarse desde los técnicos. Una vez que los
técnicos han encontrado la información técnica para el trabajo, conociendo que ellos
tendrán que encontrar la información otra vez ellos mismos la próxima vez a menos que el
planificador pueda extraer los datos desde los archivos, animan a la retro-alimentación.
El concepto del trabajo futuro es importante. Si una cuadrilla tiene ya un trabajo empezado
y ellos encuentran la necesidad de algunas partes más, ellos no van para que el planificador
los ayude a encontrar estas partes. Uno podría pensar que el planificador es uno de los que
más familiarizado está con los archivos, partes, y el sistema computarizado. Uno pensaría
que el planificador es la persona a quien acudir. Pero esto es totalmente contra productivo.
66
Piense hacia atrás, antes que la compañía tenga planificación; el supervisor de cuadrilla
sabía cómo obtener las partes. El supervisor de cuadrilla sabía cómo encontrar el archivo
con la información. Ciertas familiaridades previas deben ser mantenidas. El gerente quiere
el “valor agregado” de ver el trabajo futuro. Por lo tanto, después de empezado el trabajo,
los técnicos o supervisores de cuadrilla deben de encontrar cualquier información adicional
justo como ellos lo hacían antes que la planificación existiera. Permitir al planificador
enfocarse consiguiendo todos los trabajos planeados. Desde el principio no se debe de
aceptar que planificación siendo un departamento de personas altamente eficientes ayude
a las cuadrillas a ver partes una vez que ha empezado el trabajo. La persona que cambia
el plan o tiene problemas debería escribir la información abajo después de haber finalizado
el trabajo y dar de regreso a planificación para archivarlo. La próxima vez que la pieza de
equipo necesite trabajo, el planificador tomará la información archivada y la insertará para
un mejoramiento del plan de trabajo.
El gerente necesitaría monitorear el tiempo que el planificador gasta planificando el trabajo
futuro versus el tiempo ayudando a los trabajos en proceso. Usando un sistema de hoja de
tiempo, el gerente puede considerar un número de tiempo cuando el planificador está
planeando y otro número cuando este proveyendo asistencia técnica. Se podría hacer un
balance mostrando un número entre la “caza de partes” y la planificación, mostrando que
la “caza de partes” no es planificación.
La segunda presunción es que la retro-alimentación será recibida y usada. Muchas
compañías casi desesperadamente dañan los esfuerzos de la planificación con conceptos
erróneos con respecto a este punto. Estas organizaciones empiezan sus grupos de
planificación con las expectativas de técnicos nunca tendría que buscar información y
planificadores que planearían siempre desde el principio los trabajos. En otras palabras, su
concepto es que cada planificador habría de escoger a través de los manuales técnicos
cada vez que un trabajo surja para soportar a los 20 ó 30 técnicos de los planificadores.
Los técnicos de campo nunca tienen que encontrar información porque el planificador
siempre la tiene lista. Este forma de pensar falla por dos razones. El primero es que un
planificador no puede mantenerse al ritmo de la carga de trabajo investigando cada trabajo
desde el principio.
67
Esto es porque la organización de la planificación tiene un tiempo de dificultad en sus
primeros seis meses de existencia. En el efecto, cada trabajo está siendo construido
lentamente antes que el archivo este construido y sea útil. La segunda razón es que la
mayor parte de información valiosa para el plan no está disponible en los manuales del
equipo. La información como un potencial del trabajo que permita evitar problemas, la
probabilidad que ciertas partes serán necesarias, y una corrección en el inventario de
partes, son aprendidos desde los trabajos pasados. Un planificador debe de ser capaz de
encontrar la ayuda para la retro-alimentación de las últimas tres órdenes de trabajo de los
últimos tres años para ayudar a la cuadrilla a evitar problemas previos. Por ejemplo, si un
planificador encuentra que la última vez que la cuadrilla trabajó sobre un trabajo, ellos no
tuvieron una cierta parte, el planificador se asegura que ellos tengan esa parte esta vez.
Cada uno de los trabajos está bajo una curva de aprendizaje. Viendo los archivos ayuda a
lograr un mejoramiento de la oportunidad. El concepto correcto es que el planificador a la
larga es en cierto grado esencialmente un archivo empleado por sus técnicos.
El planificador promete que si los técnicos reportan cualquier información, el planificador
tendrá la información disponible para la siguiente vez. El técnico de campo debe de estar
deseoso para la investigación y resolver los problemas que surjan en el trabajo en progreso
y reportar la retro-alimentación para su archivo. El técnico no debe de tener la falsa
impresión que porque cierta información fue desconocida, el planificador falló haciendo un
plan de trabajo inadecuado. Por otro lado, el planificador debe entender la importancia de
salvar y referirse a estas importantes retro-alimentaciones. El planificador no planea cada
trabajo desde el principio. Usando la retro-alimentación en los archivos de la planta, el
planificador no solo tiene la oportunidad de mejorar continuamente los planes de trabajo,
sino que tiene tiempo para planear todas las órdenes de trabajo.
La última presunción está relacionada con que los trabajos se hacen en forma repetitiva.
Uno típicamente piensa que el mantenimiento preventivo solo son trabajos repetitivos en la
planta. Todavía la regla del 50 % dice que si una pieza de equipo requiere trabajo, existe
un 50 % de posibilidad que requiera un similar, si no es el mismo, trabajo otra vez dentro
del año. Es más, la regla del 80% dice que existe un 80 % de posibilidad que el equipo será
trabajado otra vez dentro de un periodo de cinco años. Estos porcentajes no son para el
mantenimiento preventivo. ¿Por qué estos porcentajes son altos?; una razón es la
“mortalidad infantil”. Después de cualquier trabajo sobre cualquier equipo existe una gran
68
posibilidad que un mantenimiento adicional se requiera pronto. Problemas desde el trabajo
inicial podrían incluir materiales defectuosos o defectuosas prácticas de mantenimiento. La
retro-alimentación desde estos trabajos es especialmente importante para que el
planificador tenga la oportunidad de examinar cuidadosamente y evitar repetir los
problemas.
Otra razón es simplemente que otros equipos requieren más atención que otros. De 10 000
diferentes piezas de equipos, 300 podrían necesitar atención continua, mientras que las
otras 9 000 nunca parecen necesitar trabajo. Por otro lado, hay una percepción común que
“nada es en la vida el mismo” o “siempre hay alguna cosa diferente”. Estas declaraciones
reflejan una percepción de que ninguno de los equipos recibe una atención de
mantenimiento repetitiva. Esta percepción es falsa pero entendible. Por un lado, no siempre
el mismo técnico estará haciendo el mismo trabajo cada vez. Por otro lado, trabajando sobre
una pieza de equipo solo una o dos veces al año, hace que no parezca ser muy repetitivo,
especialmente si exactamente la misma tarea no está involucrada. No obstante, uno debe
de moverse más allá del horizonte de una cuadrilla pensando solo en una semana. Los 30
años más de vida de una planta, significan que la inmensa mayoría de tareas de
mantenimiento serán ejecutadas repetitivamente.
Y si la inmensa mayoría de trabajos son repetitivos, cada presente tiene la potencial
oportunidad de contribuir a incrementar la productividad de la labor a través de considerar
las lecciones del pasado. Lo que significa que hay una tremenda oportunidad de mejorar
evitando los retardos del pasado. Hay un ciclo y un efecto de bola de nieve. Como las
cuadrillas de mantenimiento trabajan los trabajos, aprenden información útil sobre los
retardos. Luego ellos dan la información para la planificación como una retro-alimentación
al final del trabajo. Planificación se refiere a esta información cuando el siguiente trabajo
viene para el equipo y la bola de nieve rueda como trabajo repetido, evitando los retardos
pasados.
Un comentario final con respecto al trabajo futuro es apropiado. Incluso sin trabajos de
mantenimiento de naturaleza repetitiva, hay un serio problema cuan la planta sobre enfoca
ayudando a los trabajos en progreso. Cuando los técnicos tienen un problema, hay
generalmente un retardo de trabajo mientras ellos resuelven el asunto. A menos que estos
técnicos puedan moverse rápidamente a otros trabajos, habrá varios técnicos parados
69
alrededor de la pérdida de tiempo aun si el planificador resuelve rápidamente el problema.
Es indiscutiblemente mucho mejor tener un planificador anticipando problemas antes de
tiempo, y gastando tiempo resolviendo problemas mientras nadie está esperando.
Principio 3.- Componentes Archivados por Niveles
Papel y computadora.
Orden de trabajo y base de datos de equipos.
Los departamentos de Planificación mantienen un simple y seguro sistema de archivos
basados en equipos adecuadamente identificados y numerados. El sistema de archivos
habilita al planificador a utilizar los datos de los equipos y la información aprendida en los
trabajos previos para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente sobre tareas
de mantenimiento repetitivas. La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas sobre
un periodo suficiente de tiempo. La información archivada es valiosa y ayuda a tomar
decisiones de reemplazo o reparación.
Los supervisores e ingenieros de planta son entrenados para acceder a estos archivos y
obtener la información que ellos necesitan con una mínima asistencia de los planificadores.
El concepto de Componentes Archivados por niveles o “mini archivos” es una llave vital
para las planificaciones sucesivas. El principio 3 nos dice que el planificador no archiva a
nivel del sistema o tomando como base el sistema, sino sobre los componentes
individuales. Un mini archivo es un archivo hecho exclusivamente para una pieza de equipo
individual la primera vez que es mantenido. El término mini archivo ayuda a dirigir el
entendimiento de que el archivo no contiene información para múltiples piezas de equipo
juntas. Los planificadores hacen un mini archivo cuando un nuevo equipo es comprado. Los
planificadores etiquetan los archivos con exactamente la misma numeración de
identificación adjuntada para el equipo en el campo. El planificador consulta los mini
archivos por cada nuevo trabajo para tomar ventaja de las lecciones e información ganada
en los trabajos previos. Este principio toma ventaja debido al hecho de que los equipos
requieren atención repetitiva dentro de la vida de la planta. En particular, esta costosa
información disponible a través de los archivos ayuda al planificador y a otros a tomar
decisiones sobre reemplazar o modificar problemas en los equipos. Los archivos son
70
ordenados y guardados en forma segura, alejándolos de imprudencias y pérdidas de datos,
pero este ordenamiento es bastante simple para otro personal de la planta capaz de
acceder a esta información. Los ingenieros y supervisores usan directamente los archivos
para obtener información de los proyectos y trabajos en progreso en lugar de interrumpir a
los planificadores que están planificando el trabajo futuro.
La encrucijada, por así decirlo, en este momento es si la información se va a archivar por
sistemas o individualmente por equipo. Unos pocos archivos simples facilitan colocar cierta
información, pero más tarde dificulta encontrarlos y sacar la información. Un complejo,
ordenamiento de múltiples archivos podrían requerir de más tiempo para encontrar el
archivo correcto en el cual se ha colocado la información. Por otro lado, luego sería más
fácil encontrar la información otra vez. Empezando por un extremo, un ordenamiento más
fácil dentro del cual se ubicaría la información sería un simple almacén o archivo para el
plan entero. Los planificadores no tendrían problema en archivar la información porque todo
se encuentra junto en el mismo lugar. Sin embargo, más tarde si un planificador buscara
información guardada el último año sobre la válvula de desagüe del clarificador, por
ejemplo, sería impráctico encontrarlo entre la masa de otros datos guardados. Moviéndose
ligeramente a un arreglo menos simple, la planta podría archivar la información
construyendo un área dentro de la planta. Un planificador podría archivar toda la
información del tratamiento de desechos juntos y luego podría tener menos dificultad de
tiempo en encontrar la válvula de desagüe del clarificador. Continuando como las plantas
actualmente archivan sus datos, unas plantas podrían archivar por sistemas de equipos
tales como Sistema de Desecho de Líquidos, Sistema de Alta Presión de la Turbina de
vapor, y el Sistema de Pulido. Esto hace que el planificador tenga más cuidado al archivar
la información ubicándola en el lugar correcto. Más tarde, el planificador encontrará la
información necesaria en forma más fácil. El siguiente menos simple sistema de archivo
podría ser archivando la información por el mismo equipo tal como “válvula de desagüe del
clarificador”. Obviamente el planificador tendría más tarde un pequeño problema para
recuperar la información, pero el planificador para empezar deberá tener una habilidad
considerable para archivar la información con cuidado. El caso extremo sería archivar la
información separadamente de una manera lo más cerca posible a un subcomponente tal
como un cuerpo de válvula, una válvula actuadora, una bomba, o un rodamiento de bomba.
Estos arreglos se vuelven demasiado complicados para archivarlos o recuperar
información. Alternadamente, la planta puede archivar los equipos según el fabricante.
71
Archivar por fabricante o vendedor es muy común, pero generalmente no favorece porque
los fabricantes cambian con el tiempo piezas particulares del equipo.
Mantenimiento trabaja las órdenes de trabajo considerando que la mayoría de trabajos de
mantenimiento son repetitivos sobre los años.
Resulta que una vez que la gerencia saca al planificador de sus herramientas (principio 1),
y lo enfoca en el trabajo futuro (principio 2), una nueva situación se eleva. Los archivos
donde todo ha sido puesto por años no son útiles a menos que la información esté archivada
por piezas individuales de equipo. Si un planificador está preparando un trabajo sobre una
válvula de regeneración de una pulidora, según la regla del 50%, debería haber al menos
uno o dos órdenes de trabajos previos, desde los pasados dos años que podrían ayudar.
El problema es que la planta ha usado un sistema simple de archivos que ubican todas las
ordenes de trabajo de las pulidoras; debe haber por ejemplo unas 250 órdenes de trabajo.
El planificador no tiene tiempo de escarbar a través de ellos para las muchas válvulas de
regeneración, siendo esta la norma encontrada para cada pieza de equipo y trabajo
planeado.
Como la planificación está implementándose, se vuelve bastante evidente que no es factible
chequear la historia individual de los equipos e información técnica si ellos están guardados
en sistemas de archivos. Los sistemas archivados tienen demasiada información para
permitir una referencia rápida para equipos individuales. Aunque el planificador recibiera la
retro-alimentación de los trabajos para futuras referencias, no podría ir dentro de un sistema
de archivo. Un sistema podría tener de 20 a 100 o más componentes diferentes con
múltiples ordenes de trabajo para cada una. Cuando el archivo es grande, los planificadores
no pueden encontrar prácticamente la información de una simple pieza de equipo. Por lo
tanto, los planificadores usan un archivo de componentes por niveles para cada pieza de
equipo. Normalmente los planificadores planean las órdenes de trabajo para piezas
discretas de equipos. Entonces tiene sentido archivar la información de la misma manera.
Considerar un simple sistema de archivo de papeles. Este sistema de archivo es la base de
datos completa del equipo con una historia de orden de trabajo por cada pieza de equipo.
Con un mini archivo, la primera cosa que el planificador hace cuando llega a un trabajo es
ir al mini archivo, sacarlo y encontrar la orden de trabajo previo para el equipo.
72
Si el planificador encuentra que la última vez que la cuadrilla realizó este trabajo no tuvo
cierta parte, el planificador se asegura que ellos tengan dicha parte esta vez. El trabajo esta
sobre una curva de aprendizaje.
Como se discutió en el principio previo, muchas personas piensan que una cuadrilla nunca
trabaja sobre la misma cosa otra vez, que es siempre algo diferente. En realidad todavía
ellos trabajan sobre la misma cosa una y otra vez, pero no todos los días. Podría pasar de
9 meses a un año antes de que una cuadrilla trabaje sobre lo mismo, e incluso con
diferentes técnicos. Así, las personas tienen un sentimiento de que están trabajando sobre
cosas diferentes durante todo el tiempo. No obstante la opinión general, si el planificador
puede encontrar las últimas tres órdenes de trabajo en los últimos tres años, el planificador
puede ayudar a la cuadrilla a evitar problemas previos. Además, si un planificador puede
determinar el costo previo, el planificador puede hacer una mejor reparación o decidirse por
el reemplazo. Por ejemplo, “las últimas dos veces se trabajó con un costo de $ 1 000,
entonces se conoce que se puede comprar una nueva válvula por $ 500 que probablemente
no necesite mucho mantenimiento”. Entonces parece que los archivos ayudan al
planificador a alcanzar oportunidades de mejoramiento. En suma, desde que la mayoría de
trabajos han sido trabajados con anterioridad, la mayoría de trabajos actuales en la planta
podrían beneficiarse con un planificador capaz de revisar la información pasada a través de
un adecuado sistema de archivos. Archivando la información para los equipos individuales
permite dicha oportunidad.
La experiencia ha mostrado que después de solo 6 meses de una consciente retroalimentación y planificación, la mayoría de trabajos en la planta reciben un beneficio debido
a la retro-alimentación aprendida en los trabajos previos.
El siguiente problema es lo concerniente a como el planificador podría físicamente ordenar
y numerar los archivos.
Primero, un inteligente sistema de numeración de alguna clase es preferida. Muchas
plantas podrían tener los archivos de los equipos etiquetados por el nombre escrito del
equipo. Por ejemplo, un archivo podría tener “Válvula de la Pulidora de Regeneración” como
su etiqueta. La planta puede ordenar estos archivos en orden alfabético o por ubicación del
proceso. Sin embargo, archivando de esta manera se vuelve bastante embarazoso cuando
73
la cantidad de equipos aumenta. Por otro lado, un sistema de codificación para una planta
extensa permite un mejor arreglo si la numeración es inteligente. Por ejemplo, desde el
número N01-CP-005, uno podría decir que el equipo es una Válvula del Sistema de
Condensado de la Pulidora de la Unidad Norte #01. Este número no solo permite un único
número de file de referencia, también puede agrupar todas las pulidoras juntas. Este
sistema es preferido aunque algunos piensan que tendrán que gastar en desarrollar un
apropiado sistema de numeración. Algunas compañías tienen ya etiquetados sus equipos
con un número único para el beneficio de asegurar el mantenimiento haciendo su trabajo
sobre las maquinas correctas. Planificación debería usar la planificación existente como
base para el sistema de archivo siempre que sea posible.
Segundo, cuando se está usando un sistema de numeración, la compañía debe de
asegurarse para llevar a cabo una acción. No solo deben de etiquetar los archivos, pero es
casi siempre imperativo que se etiqueten los equipos en el campo. Este paso simple asiste
grandemente a los operadores y otros escritores de órdenes de trabajo, enlazan el número
de equipo con la orden de trabajo. Este enlace ayuda al planificador a encontrar el archivo
del equipo correcto. Algunos han fallado archivando programas no porque el sistema de
archivo fuera algo complejo, sino porque no había una correspondiente numeración y
equipos etiquetados.
Tercero, los planificadores deben de iniciar los archivos de una manera que los
supervisores e ingenieros de planta no pregunten al planificador para ver en los archivos;
ellos ven los archivos por sí mismos. Los planificadores piensan para estas personas
cuando trabajan con los archivos y la información. Por esta razón, los papeles de los
archivos deberían ser abiertos y vistos fácilmente con etiquetas en los lados sobre carpetas
individuales. Los archivos que están encerrados dentro de armarios o archivadores tienden
a no invitar a los usuarios amigablemente. Grandes etiquetas deberían claramente declarar
los contenidos de diferentes áreas en estantes. Por esta misma razón, planificación debería
guardar todos los archivos en un área común, no dentro de cubículos individuales.
Cuarto, si otras personas tienen acceso a los archivos, el gerente puede tener algo
concerniente a la seguridad. Generalmente, teniendo el área del archivo localizado, las
personas deben primero pasar a través de los planificadores para que los acepten. Los
74
supervisores pueden designar que solo ciertos técnicos pueden acceder a los archivos
dependiendo de la competencia con que los técnicos son considerados.
El objetivo de este principio es crear un sistema de archivos que reparta información útil
para el planificador y el resto del personal de la planta.
Cuidado con la Computarización
Un computador ciertamente da más capacidad al esfuerzo de mantenimiento. Por ejemplo,
un CMMS (Computerized Maintenance Management System) podría permitir tener acceso
a la información lejos del lugar de la planificación (por operadores, ingenieros y gerentes).
Podría permitir ordenar las ordenes de trabajo (tales como tipos específicos de paros). Un
computador podría ser capaz instantáneamente de tabular órdenes de trabajo previos,
historias con costos e incluso elimina el sistema de archivo en papel en total. Sin embargo,
estos beneficios no son la influencia específica de la planificación. Hay puntos adicionales
de influencia o aceleración de la operación de planificación. La planificación misma no es
el uso de un computador. Primero uno debe de aprender a sumar, restar, multiplicar y dividir
antes de emplear una calculadora. La calculadora simplemente ayuda al proceso existente.
Hay que ser cuidadosos y no pensar que teniendo un computador, él está planificando. La
planificación multiplica la fuerza de trabajo por 157 %; si transforma 30 técnicos en 47. El
gerente puede estar pensando que un sistema computarizado puede ayudar a que el tope
de este porcentaje se incremente, o este gerente solo está pensando en términos de
reemplazar dos empleados actualmente trabajando en órdenes de trabajo o escribiendo
programas. El gerente necesita sensibilizarse al respecto. No estar innecesariamente ávido
de abandonar un sistema de archivo en papeles.
La figura 4.17 declara que computarizando un pobre proceso de mantenimiento, no ayudará
al mantenimiento.
75
Fig. 4.17 Primero aprende a planificar, luego computariza
Principio 4.- Estimaciones basadas en la experiencia del planificador.
Los planificadores usan su experiencia personal y la información archivada para desarrollar
los planes de trabajo y evitar el retraso anticipado de los trabajos y problemas de calidad o
seguridad.
Como mínimo, los planificadores son experimentados, están en el nivel más alto de los
técnicos que son entrenados en técnicas de planificación.
El principio 4 nos dice que se debe de seleccionar a la persona que tenga mayor destreza
dentro de la planta para que sea un planificador. Los planificadores deben de contar con
gran experiencia y habilidad personal para archivar información y desarrollar planes de
trabajo.
La encrucijada que este principio debe de afrontar son dos. Primero, la planta debe decidir
qué nivel de habilidad de planificación se requiere. El rango de selección oscila
relativamente entre pagar un bajo costo por las habilidades de un integrante de la cuadrilla
o pagar un costo más alto por las habilidades de un ingeniero. Segundo, la planta debe
decidir el método apropiado para estimar el tiempo de trabajo requerido. También existe un
amplio rango de opciones para este problema.
Podría parecer que la retro-alimentación y un sistema de archivo establecido, los
empleados podrían ser utilizados como planificadores. Sin embargo, como mínimo, los
planificadores necesitan estar en un nivel más alto, los técnicos experimentados pueden
tener un mejor alcance del trabajo o inspección de la información en los archivos, aplicables
76
al trabajo que está siendo planeado. Un problema que está latente es si tener una buena
ejecución sobre un excelente alcance del trabajo o tener una excelente forma de quizás
perderse en el alcance del trabajo. La identificación del correcto alcance del trabajo es de
primera importancia. Una de las mejores personas para dar un alcance del trabajo es una
persona con destreza y experimentada, quien ha hecho sucesivamente el trabajo o unos
similares muchas veces en el pasado. Incluso si el planificador no ha hecho dicha tarea en
particular, si es una persona con destreza y experimentada, puede investigar o hacer una
estimación inteligente de lo que la tarea podría requerir.
Un segundo problema está relacionado a los archivos. Un planificador no puede ser
simplemente un empleado o bibliotecario. Otra vez, como mínimo ellos necesitan ser
personas con destreza y experimentados para que cuando revisen la información en un
archivo, puedan extraer toda la ayuda posible para el trabajo actual. Ellos pueden mirar y
ver si una parte usada en un trabajo anterior fue por un caso muy especial (de uno en un
millón), o si es realmente es necesario usarlo en la mayoría de trabajos futuros.
Muchas compañías consideran aprendices para el puesto de planificadores. Esto tiene dos
problemas:
Primero, un aprendiz raramente tiene la experiencia para dar un alcance del trabajo
apropiado, simplemente por su falta de experiencia. Un aprendiz, tampoco ha tenido la
oportunidad de llevar a un nivel alto su habilidad.
El segundo problema, es que los trabajadores experimentados tienen dudas acerca del plan
de trabajo al recibirlos de un aprendiz, pero están apoyado por la gerencia como bueno.
Así mismo, promover a un técnico desde la clase de aprendiz tiene esencialmente las
mismas debilidades en la posición de planificador como un aprendiz. Hay más posibilidad
que un técnico experimentado pueda hacer una buena planificación, pero considerar que el
planificador estará dictando ciertos requerimientos de trabajo para todos los técnicos.
Ahora, si el técnico existente no es un trabajador estrella, dicho técnico no tiene la habilidad
deseada para alcanzar el trabajo para toda la planta. El resto de técnicos también tienen
77
alguna razón para dudar de cualquier alcance del trabajo, puesto que desde su punto de
vista este debe de venir de un planificador como técnico.
Las compañías también usan ingenieros y tecnólogos como planificadores. Sin embargo,
ellos típicamente no poseen la habilidad para planear la mayoría de trabajos de
mantenimiento. La mayoría de trabajos consisten en tareas de rutina como reemplazo de
válvulas, cambio de filtros, o ajuste de equipos, que la experiencia del ingeniero o tecnólogo
no abarca. Cada una de estas, aparentemente tareas simples, los abruman con problemas
potenciales del trabajo y los retardan, más allá de su experiencia. Por otro lado, incluso si
este personal ha surgido a través de las líneas de la fuerza de mantenimiento, no es
económicamente efectivo emplearlos para planificar tareas de rutina. Los mantenimientos
de rutina ofrecen el más alto potencial para que el planificador contribuya con la compañía,
porque tareas más complicadas o inusuales normalmente reciben la ayuda de la ingeniería
de planta.
Los supervisores son una excelente opción para planificadores de mantenimiento porque
ellos eran típicamente experimentados, y elevado nivel técnico antes de su promoción.
Porque los planificadores también deben de tener un alto grado de iniciativa propia, los
supervisores poseen esa cualidad la cual es obligatoria para una supervisión efectiva, pero
que posiblemente le esté faltando a algunos técnicos. En las compañías, las pautas que se
toman para seleccionar un supervisor frecuentemente son satisfactorias para seleccionar
los mejores planificadores. Porque muchas compañías comprenden que ellos deben atraer
los mejores técnicos para hacer tareas de planificación, muchas compañías pagan
planificadores sobre la primera línea del nivel de supervisores. Una compañía podría
considerar mover a un supervisor existente a un rol de planificador o dar una adicional
oportunidad de promoción para los técnicos existentes. Otro argumento para pagar
planificadores del nivel de los supervisores es que los planificadores trataran con los
supervisores de las cuadrillas, no con los técnicos, es decir, al mismo nivel.
Las compañías que no aceptan que los planificadores deberían ser del nivel de los
supervisores, podrían tener una o dos consideraciones en mente. La compañía podría sentir
que la responsabilidad sobre las personas es más dificultosa que la responsabilidad sobre
los procesos. Este pensamiento tiene algunos méritos, pero hay que considerar que las
compañías típicamente pagan ingenieros más que un supervisor solo debido a la demanda
78
del mercado. El mercado, también podría atraer lejos de algunas de las compañías a los
mejores técnicos, si no hay una amplia sala para el crecimiento. Otra consideración podría
ser que las compañías no apoyan todos los caminos de la planificación. Las compañías
tienen guardada la opción de regresar al planificador dentro de la fuerza de trabajo si la
planificación no funciona. Las compañías también podrían estar dejando un camino para
reemplazar uno o dos planificadores que no han ido bien.
Una compañía con esta inclinación debe tener mucho cuidado puesto que está deteniendo
el apoyo que una organización de la planificación debe tener para tener éxito. Las
compañías también podrían tener una debilidad, no siendo capaces de quitar un supervisor
no calificado. Si la estrategia de la compañía no selecciona los mejores planificadores, la
compañía no está siguiendo este principio con peligro al planear.
Otro problema es el desarrollo del tiempo estimado. La opinión de los planificadores
(técnicos experimentados) es preferir ceñirse sobre la información estricta de los archivos,
usando tablas de reparación de equipos, o otras construcciones del tiempo estimado.
Los archivos rinden información sobre datos históricos acerca del trabajo pasado, pero solo
puede ofrecer pautas generales para el estimado actual. Por ejemplo, el mismo trabajo para
limpiar un quemador de aceite mostraba los siguientes requerimientos de tiempo. Un tiempo
tomo una persona por 20 horas. El siguiente tiempo fue de dos personas 4 horas cada una.
El último tiempo tomó 2 personas 6 horas cada una. Un planificador podría estar tentado
de promediar los tiempos y planear para dos personas 7 horas cada una. Sin embargo, es
difícil entender porque los trabajos pasados fueron diferentes especialmente si la retroalimentación fue mínima (pero existió) como en estos casos. El trabajo más largo lo podría
haber sido hecho por un técnico sin experiencia o le fue asignado otro trabajo por presión
de la programación. Y por último, la persona pudo simplemente haberse tomado los dos
días de 10 horas cada uno para completar el trabajo. Si este fuese el caso, el planificador
podría estar más inclinado en promediar solo los dos trabajos más cortos y planear dos
personas 5 horas cada una. Por otro lado, porque el planificador no podría insistir en que el
blanco debería de ser dos personas 4 horas cada una, si ya ha sido logrado anteriormente?.
Por otro lado, que sucede si el técnico siente desde su experiencia personal que, si es
hecho adecuadamente, el trabajo podría tomar dos personas un día entero de 10 horas
cada uno?
79
Quizás el planificador podría usar los datos históricos de tiempo estimado para crear
estándares de trabajo para ciertas tareas repetidas. El problema con este acercamiento es,
primero, los tiempos estimados históricos podrían no reflejar el tiempo apropiado para hacer
el trabajo correcto. Segundo, para tareas de mantenimiento rutinarias, el día a día de las
tareas de mantenimiento no se repite típicamente con mucha frecuencia o con bastante
similitud para las medidas estudiadas. En suma, la gerencia podría estar renuente a
presionar por una temprana realización del MP donde uno de los objetivos del MP es tomar
con cuidado todos los necesarios pequeños ajustes.
Otra opción para estimar tiempos está relacionada en estimar los trabajos haciendo
referencia a tablas o índices de trabajos similares y haciendo ajustes para las diferencias
del trabajo en particular a realizar. Por ejemplo, si el trabajo es reconstruir una bomba de
25 GPM, el planificador podría referirse a una tabla de trabajo de bombas. El planificador
encontrará una tabla adecuada mostrando overhauls para bombas de 20, 50, 100 y 200
GPM. El planificador asume que una reconstrucción es más o menos lo mismo que un
overhaul y adiciona una pequeña cantidad de tiempo que la dada para la bomba de 20
GPM. El problema con este esfuerzo es el tiempo consumido en encontrar y usar la tabla
correcta, incluso si estuviese disponible.
Hay muchos estimados de ingeniería industrial disponibles por fracciones de minuto de
tareas que son genéricas para muchos trabajos que el planificador está planeando. Tiempo
para trabajar pernos individuales de diferentes medidas, caminar ciertas distancias, y
particulares movimientos de manos y cuerpo están dados. El planificador podría construir
un tiempo estimado para diferentes operaciones de mantenimiento, usando estos
estándares. Es dudoso lo que estos tiempos estimados rendirían y si sería valioso el tiempo
del planificador empleado en crearlos.
En ciertas industrias tales como las de mantenimiento de automóviles, tienen disponibles
libros de estándares para casi la mayoría de tareas de mantenimiento con respecto a casi
cualquier carro. El gran número de carros idénticos hacen estos libros posibles.
El trabajo en muchas plantas industriales no tiene estos estándares universales. Estas
plantas usan una variedad de equipos para diferentes aplicaciones. Estas plantas también
80
tienen un diseño geográfico o espacial único, medios de mantenimiento únicos y personal
con habilidades.
El objetivo de la planificación, es ayudar a empujar la labor productiva, no crear un tiempo
estimado perfecto o conocer estándares. Sobre la línea de fondo, el supervisor de
mantenimiento necesita las estimaciones para ayudarse en la programación y control del
trabajo asignado. En la aplicación práctica, el estimado que un planificador calificado ha
hecho basado en su experiencia personal y apoyada por un archivo de información son
enteramente adecuados. Los estimados de los planificadores son por lo tanto considerados
los estándares de la planta para los trabajos, incluso aunque no sean “estándares de
ingeniería”.
Esta necesidad de una fácil determinación del tiempo estimado que el técnico de campo
necesita es una de las razones por las que un planificador debe poseer las habilidades de
un técnico de alto nivel.
Dos problemas aparecen después de aceptar como el planificador determina el trabajo
estimado. Podría el planificador planear para un cierto nivel de habilidad y podría el
planificador permitir tiempo para retardos?. La resolución de ambas interrogantes concierne
a que el planificador estima cuanto tiempo deberá tomar el trabajo a un buen técnico sin
anticipar retardos.
Primero, el planificador busca poner un estándar para el rendimiento a través del estimado.
El planificador no busca poner un blanco o logro ambicioso. El planificador busca encontrar
un estándar, pero al mismo tiempo proporciona a mantenimiento una apropiada ejecución
del trabajo. El planificador hace esto decidiendo que cada trabajo será hecho por un buen
técnico. Esta metodología anima a la mayoría de técnicos sobre la mayoría de trabajos
aunque esto requiere que el supervisor esté cerca de los técnicos más débiles sobre ciertos
trabajos. Segundo, el planificador no permite tiempos extras para retardos que el
planificador no ha esperado. Esto nos da un tiempo exacto cuando el técnico no encuentra
retardos y da al supervisor una referencia de tiempo para controlar el trabajo cuando un
retardo inesperado ocurre. El supervisor puede juzgar y dar el rendimiento adecuado
tomando en cuenta el retardo específico comparado con el tiempo estimado para este
trabajo sin retardos. Al poner el tiempo estimado para los trabajos, no se incluye tiempo
81
extra para anticipar retardos y también se parte de la expectativa de que mantenimiento
procedería tan eficazmente como fuera posible, bajo condiciones normales.
Otro problema es con respecto a que la especialización de los planificadores envuelve
habilidades fuera de la normal experiencia del planificador. Algunas habilidades requieren
destrezas fuera del conocimiento del planificador. Un ejemplo podría ser un requerimiento
de trabajo eléctrico sobre un trabajo principalmente mecánico. El planificador mecánico
tiene varias opciones. El planificador podría preguntar a un planificador eléctrico.
Si no existe un planificador para trabajo eléctrico, el planificador también podría preguntar
a un técnico electricista o ir al supervisor eléctrico y coordinar el tiempo para la asignación
del trabajo. El planificador podría también información básica de los archivos sobre trabajos
previos que podrían ser ayudados por el electricista. Un planificador mecánico podría
incluso tener dificultades planificando ciertas tareas mecánicas. Muchas de las piezas
pueden haberse vuelto especializadas y no todos los técnicos podrían estar familiarizados
con ellas. En este caso, el planificador consulta con el especialista que tiene el
conocimiento. Los esfuerzos del planificador para proporcionar información útil acerca del
alcance, programación y archivo de datos incluso sobre estos trabajos ayudaran a los
esfuerzos de programación y ejecución. En ciertas plantas, los planificadores pueden
volverse especialistas en planificar diferentes trabajos y no esforzarse en planear todos los
trabajos. Los trabajos que requieren la experiencia de otros planificadores deben de ser
referidos adecuadamente.
Dos problemas finales con respecto al entrenamiento del planificador incluyen,
manteniendo las habilidades y destrezas del planificador y desarrollando habilidades y
especializándose en técnicas de planificación. Primero, la experiencia ha mostrado retiene
conocimientos prácticos de habilidades y destrezas incluso cuando no los están aplicando
en el campo. Esto porque hay una asociación cercana al mantenimiento actual a través de
los deberes de la planificación. Estos deberes de planificación permiten al planificador estar
continuamente desarrollando estrategias para trabajos y revisando retro-alimentaciones
desde la ejecución actual. El planificador también gasta un tiempo significativo en el campo
hablando con técnicos y supervisores. Segundo, hay cursos formales para entrenamiento
de planificadores en técnicas de planificación, pero sobre el trabajo está la mayoría de
entrenamiento más efectivo para los planificadores. Un planificador experimentado guía al
82
nuevo planificador a través del proceso. El primer principio, colocar a los planificadores en
un grupo separado facilita este aprendizaje.
Principio 5.- Reconoce la Habilidad de los Técnicos
Que, Porque – No Como.
Algunos Planes Estándar.
¿Algo de Ingeniería?
Coordinación de Ingeniería.
El departamento de Planificación reconoce la habilidad de los técnicos. En general, la
responsabilidad de los planificadores es “Que” y la responsabilidad del técnico con destreza
es “Como”. El planificador determina el alcance del trabajo requerido, incluyendo una
aclaración de la forma de la creación del trabajo donde fuera necesario. (Los trabajos que
requieran de ingeniería, son enviados a ingeniería de planta antes de planificarlos). El
planificador luego planea la estrategia general del trabajo (tales como reparar o
reemplazar). Los técnicos usan su experiencia para determinar cómo hacer la reparación o
reemplazo específico. Esto no evita que el planificador este siendo ayudado por
procedimientos adjuntados desde los archivos para referencias.
Este principio nos dice que los planificadores cuentan con que la fuerza de trabajo sea lo
suficientemente entrenada para que los planificadores puedan obtener todo el trabajo
planeado con un mínimo nivel de detalles dentro del plan de trabajo. Una estricta adherencia
al plan de trabajo no es requerida por los técnicos, tan grande como la retro-alimentación
que están recibiendo al finalizar el trabajo.
La encrucijada encontrada con respecto a este principio es primeramente una selección
entre la producción de planes de trabajo altamente detallados para un mínimo de personas
con destreza experimentadas o producir planes de trabajo menos detallados para personas
altamente entrenadas. Un problema asociado, está relacionado a que si todo el trabajo
debería de ser planeado o solo hay ciertos trabajos que podrían beneficiarse de la
83
planificación. Otro problema es si se requiere que los técnicos se adhieran estrictamente al
plan de trabajo. La resolución de estas preguntas está en función a las consideraciones de
los deseos de la compañía en lo que respecta a la productividad y calidad.
La planificación promueve la productividad por el análisis de los retardos de trabajo
potenciales y programando el trabajo. Planificando y programando más trabajo se
incrementa la productividad. Casi todos los trabajos tienen retrasos potenciales y se
benefician aprendiendo de la historia pasada, entonces, la mayoría de trabajos ameritan
ser planificados. La planta tiene mejor control sobre el trabajo que es programado, entonces
la mayoría de trabajos ameritan algunos controles de programación. El objetivo de la planta
es realizar el trabajo.
Para ayudar a la planta a realizar el trabajo, los planificadores necesitan planear la mayoría
de los trabajos de la planta. Primero, el planificador tiene que ser cuidadoso en no poner
demasiados detalles en un plan que ellos no puedan obtener alrededor de la planificación
de todos los trabajos. Una estrategia general es que para el 100 % de las horas de trabajo,
es preferible desarrollar un plan detallado para solo un 20% de las horas de trabajo. Como
cuántos detalles deberían de poner los planificadores dentro de sus planes. Si ya existe un
procedimiento en los archivos o la persona que hizo el trabajo sobre el equipo previamente
escribió abajo algunas cosas que son importantes, el planificador podría incluirlos en los
paquetes de trabajo. Si no existe información en los archivos, los planificadores no gastan
tanto tiempo desarrollando un procedimiento. Los planificadores deberían de respetar a las
personas con destreza que conocen como trabajar sobre algunas cosas. Esto es, el plan
describe el intento de que se necesita hacer, no necesariamente la mejor manera de
lograrlo.
En suma, hay diferentes maneras de hacer el mismo trabajo, y la planta generalmente
busca que los técnicos hagan el trabajo de la manera en la que están más familiarizados.
La Ingeniería Industrial Clásica parece sostener otro punto de vista, diciendo que hay una
mejor manera de realizar cada trabajo. Sin embargo, los estándares de ingeniería ayudan
a la productividad para trabajos que son repetidos dos veces por día, no dos veces por año
o menos. En otras palabras, planificación busca más, para evitar retardos pasados y
proveer alcances y asistencia de programación que minuciosamente examine cada técnica
84
de soldadura o cualquier trabajo individual. En suma, los individuos generalmente tienen
perfeccionados sus métodos individuales para lograr las tareas de rutina.
Requiriendo un técnico para realizar una tarea particular en una manera menos familiar,
aunque no necesariamente superior, puede primar una menor calidad simplemente por no
estar familiarizado. Este es el trabajo del supervisor, ayudar a promover unas buenas
prácticas de trabajo, no el trabajo del planificador dictando prácticas de trabajo consistentes
igualmente válidas.
En suma, las continuas iteraciones regresan a través de la planificación para aprobar cada
modificación del plan es un disuasivo para la productividad. Esto es además injusto,
considerar que el planificador, quien no ha tenido el tiempo para desensamblar el dispositivo
tenga un perfecto conocimiento. Información vital solo podría ser práctica para el campo de
la tecnología para descubrir y hacer.
Por otro lado, puede haber ya un procedimiento en el archivo, o personas quienes
trabajaron en el equipo previamente, información ya grabado que fue importante. El
planificador podría incluir esos ítems archivados en los paquetes planeados. En suma
ciertas tareas tales como el overhaul de una gran bomba puede beneficiar al planificador
teniendo un “plan estándar”. Este plan podría describir pasos y procedimientos únicos para
ciertos equipos, y no probablemente para estar sujeto a la preferencia individual.
La planificación se concentra agregando valor. Antes había una función de planificación en
existencia, los técnicos tuvieron que decidir cómo lograr la demanda de trabajo.
Planificación no trabaja sobre esta función, pero más bien adiciona una nueva función de
valor. Los planificadores dan la tecnología desde, alcanzando la situación en el campo y
revisando la historia archivada, y los planificadores dan al supervisor información para el
control del programa.
Por lo tanto, los planificadores deben contar con la habilidad de los técnicos. Los
supervisores deben de ayudar a los técnicos con deficientes habilidades en lugar de tener
al planificador planeando trabajos para un menor nivel de habilidad.
85
Incluso, cuando incluimos un mínimo de detalles, el planificador debe conocer para incluir
cierta información. Primero, un planificador debería incluir información como porque el
planificador selecciona cierta estrategia de trabajo, especialmente cuando la historia
archivada ayudo a tomar la decisión.
Por ejemplo, “Esta válvula está siendo reemplazada porque desde que se reparó en el
pasado no ha estado trabajando bien” (el planificador conoce la historia archivada). Los
técnicos necesitan esta información para evitar tomar decisiones imprudentes en el campo.
Un planificador de la compañía ha revisado la historia archivada y recomendado reemplazar
la válvula porque el esfuerzo de reparación pasado no fue satisfactorio. En el pasado, el
planificador no hizo mención a él porque tomó la decisión de reemplazar la válvula en el
plan de trabajo. Consecuentemente, cuando el técnico terminó el trabajo, retornó la orden
de trabajo con la siguiente retro-alimentación, “Yo he salvado dinero de la compañía
reparando la válvula en lugar de reemplazarla”. Segundo, el planificador debería incluir
conocimientos legales o regularizaciones requeridas si se necesita para un procedimiento
en particular y no es conocido por los técnicos.
La compañía también está interesada en la calidad del mantenimiento. Responsabilidad y
satisfacción a través de la propiedad contribuyen a la calidad. Hay diferentes escuelas de
pensamiento para la propiedad de las órdenes de trabajo.
Una escuela cree que los técnicos deben de ejecutar el trabajo precisamente como ha sido
planeada por dos razones. Una razón es que el planificador tenía acceso a la información
necesaria incluyendo especificaciones, historia e ingeniería para desarrollar un plan de
trabajo adecuado. Cualquier desviación del plan de trabajo debe ser aprobado por
planificación antes de la ejecución, y cambios recomendados que aparezcan durante la
ejecución del trabajo deben también ser inmediatamente coordinados con planificación para
su aprobación. Una segunda razón es que restringiendo la ejecución del plan asegura un
récord de historia confiable sin tener que contar con una exacta retro-alimentación del
trabajo. Uno puede reconocer esta escuela por la forma de la orden de trabajo o sistema
computarizado que tiene un espacio limitado o no tiene espacio para reportar la retroalimentación del trabajo. Un ejemplo de un área donde esto puede ser apropiado podría ser
un taller de reparación de automóviles. A uno le gustaría aprobar cualquier trabajo hecho al
carro de uno antes de ser comenzado. Este tipo de arreglo normalmente tiene una más
86
larga planificación con el personal porque la interacción algunas veces necesaria antes del
trabajo puede comenzar. Entonces en la primera escuela donde el departamento de
planificación se apropia esencialmente de todos los trabajos a lo largo del proceso de
trabajo, una más sustancial inversión en la planificación es requerida y se da menos énfasis
sobre la competencia del técnico para determinar el alcance del trabajo y proceder a su
ejecución. El mejor récord de historia es el pensamiento que tiene menos dependencia de
la retro-alimentación del campo.
Por otro lado, este libro sigue otra escuela de pensamiento. Mientras una metodología de
una estricta adherencia al plan de trabajo puede ser necesaria para algunas industrias
(plantas nucleares) esto podría ser contra productivo.
En primer lugar, los planificadores no tienen el tiempo para desarrollar un procedimiento
detallado paso a paso para cada trabajo. En suma, incluso si ellos lo hicieron, los técnicos
de campo pueden tener una igualmente válida forma para ejecutar el trabajo con el cual
ellos estas más cómodos en segundo lugar los técnicos son experimentados tienen
conocimiento y están autorizados este es el tipo de empleados que una compañía desea
para desarrollar si esto no está listo, la compañía que los técnicos conozcan su propio
método para ejecutar la mayoría de las rutinas, operaciones del día a día del mantenimiento
lo cual es el enfoque para el mejoramiento de la productividad. Si los técnicos tienen
preguntas o problemas, ellos pueden contactar a su supervisor o ellos mismos pueden
acceder al archivo del equipo.
Las mejores prácticas de planificación prefieren que 30 técnicos hagan una pequeña
cacería en lugar que un simple planificador este ayudando continuamente al trabajo en
progreso o tratando de planear para cada contingencia concebible en cada futuro trabajo.
Los técnicos dando retro-alimentación ayuda al planificador a anticipar probables retardos
específicos para evitar que se repitan. La primera escuela de pensamiento pone sus
conceptos en las manos de los planificadores para el control del trabajo. Por otro lado, la
segunda escuela de pensamiento mueve sus conceptos del trabajo sobre el dueño de la
orden de trabajo actual. Cuando el trabajo está siendo planeado, el planificador es dueño y
controla la orden de trabajo. Más tarde, después de ser asignado, el técnico de campo es
dueño y responsable de la orden de trabajo.
87
Cuando el trabajo está siendo planeado, el planificador usa datos de campo, información
de archivos y experiencia personal para desarrollar un buen alcance del trabajo en general
para el trabajo correcto evitando retrasos pasados o anticipándose a ellos. Planificación le
ha dado una ventaja al técnico. Programación le ha dado al técnico un tiempo requerido.
Cuando los técnicos reciben la orden de trabajo en el campo, este es su trabajo. Son dueños
de esto. Los técnicos son parte de un equipo en un proceso, sin embargo, este proceso
requiere buena retroalimentación para archivarlo en la historia para ayudarnos en el trabajo
futuro. En la segunda escuela adoptada por este texto donde los conceptos actuales pasan
al campo de los técnicos, un aprendizaje de planificación requiere esfuerzo más
competencia y responsabilidad en el campo de los técnicos. Una gran confianza se
desarrolla recibiendo una buena retroalimentación para hacer un récord de historia exacta
y permitir evitar futuros retardos de trabajo.
Este arreglo podría ser un tropiezo para el grupo de planificación que siente que son dueños
de todo el trabajo desde que empieza hasta que termina y son responsables de asegurarse
que las cuadrillas ejecuten el trabajo adecuadamente un consejo explícito es necesario para
estos planificadores para reorientar su pensamiento de concepto de equipo.
Tener en mente que la habilidad de los técnicos no significa que ellos harán cualquier cosa.
Este principio requiere que los técnicos experimentados deberán conocer que estándares
seguirán para sus destrezas especiales esto puede involucrar que ellos pueden ser capaces
de seguir un manual técnico con tal de que este correcto. Un soldador certificado conocerá
como realizará el tratamiento del calor en la soldadura. Un mecánico experimentado será
capaz de seguir o quizás mejorar una guía para reconstruir la bomba de alimentación de un
caldero. Un planificador puede tener estándares particulares para trabajos particulares tales
como inusuales precauciones de seguridad o tolerancias de máquinas.
Después de planificar el trabajo el planificador no es dueño del trabajo el planificador da al
técnico una ventaja sobre el trabajo, los técnicos ahora son dueños del trabajo. Después
de empezado el trabajo y los técnicos son libres para lograr el alcance del trabajo como
ellos lo vean. Ellos pueden tener un acercamiento íntimo con el trabajo que los
planificadores en el tiempo que lo desarrollaron. Los técnicos deben dar retro-alimentación
88
para cualquier cambio de trabajo o retardo encontrado así los planes futuros pueden
beneficiarse.
Una vez que planificación acepta este principio, el fondo planificado puede tomar un gran
salto como el mostrado en la figura 4.18 El fondo planificado es el porcentaje de todas las
horas de trabajo gastadas sobre los trabajos planeados. El 100% del fondo planificado
podría indicar que la compañía gastó todas las horas de trabajo asignadas solo en trabajos
planeados 50% del fondo planeado podría indicar que la compañía gastó la mitad de las
horas laborales en trabajos planificados. Esta compañía fue capaz de mover desde
cuadrillas de trabajo gastando solo el 45% de sus horas de trabajo en trabajos planificados
hacia cerca del 65% de los trabajos. La compañía hizo el mejoramiento simplemente
cambiando el acercamiento para permitir más dependencia de la habilidad de los técnicos
los planificadores fueron capaces de planear más trabajo para las cuadrillas gastando
menos tiempo especificando detalles innecesarios la satisfacción de los técnicos con los
planes de trabajo también se incrementa como técnicos sienten más responsabilidad para
terminar operaciones particulares.
Fig. 4.18 Poniendo menos detalles sobre los planes
89
Aquí hay otra área sensible para la existencia de un grupo de planificación que la gerencia
debe tener en cuenta como poner la información total sobre cada planta. El técnico menos
experimentado puede comenzar quejándose cuando menos detalles aparecen en los
planes de trabajo. La gerencia comprometida al programa debe enfocar aquí sobre el
propósito de la planificación. Uno de los problemas es que a menos que ellos estén
informados los técnicos y supervisores no pueden entender cómo ayudar en un simple plan
de trabajo. Un simple plan de trabajo puede tener un buen alcance de trabajo, identificación
de habilidades y estimación de tiempo con un conocimiento de retardos de trabajo previos
a evitar. El supervisor debe aceptar la responsabilidad de asistir al técnico más débil sobre
ciertos trabajos.
El supervisor de la cuadrilla todavía tiene una opción con respecto al plan de trabajo juzgado
insatisfactoriamente. El supervisor puede devolver el plan de trabajo a planificación para
adicionar detalles o información con tal de que ellos no hayan asignado el trabajo todavía.
Una vez que el trabajo a sido asignado o a comenzado la propia cuadrilla deberá resolver
el problema y dar una apropiada retro-alimentación para mejorar los esfuerzos de
planificación en el futuro.
Finalmente los asistentes de ingeniería merecen algún comentario. Los planificadores
deberían planificar trabajos dentro de su nivel de experiencia. Los planificadores deberán
reconocer pero no internarse en consideraciones de diseño más allá de su experiencia, el
planificador es responsable de coordinar el trabajo requerido con ingeniería de planta si
fuera necesario. El planificador todavía tiene como suyo el trabajo y deberá demandar una
rápida respuesta para las preguntas de rutina. Si los puntos preguntados sobrepasan el
esfuerzo sobre la parte de ingeniería, el planificador deberá tomar otro paso.
El planificador deberá formalmente asignar la orden de trabajo al grupo de ingeniería o por
otra parte demandar que un proyecto sea iniciado. Pocas plantas tienen un ingeniero
asignado bajo el supervisor de planificación para proporcionar fácil acceso al soporte de
ingeniería. Este ingeniero habría de responder preguntas fáciles y coordinar preguntas que
requieran una investigación o determinación más extensiva. Sea cuidadoso cuando mezcle
un grupo de ingenieros dentro del ambiente del departamento de planificación. Los
90
planificadores no debe volverse asistentes de este grupo recogiendo información de los
archivos. Los planificadores no deben distraerse de sus quehaceres de planificación.
Principio 6.- Medir el rendimiento probando el trabajo.
El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo y de la
efectividad de la planificación y programación. El Wrench Time es la porción del tiempo
disponible para trabajar durante el cual los técnicos están trabajando productivamente
sobre el sitio de trabajo y no están detenidos por retardos tales como esperando para
asignaciones de trabajos, reparto de repuestos, herramientas, instrucciones, traslados,
coordinación con otros técnicos o información del equipo. El trabajo que es planeado antes
de ser asignado reduce retardos innecesarios durante los trabajos y los trabajos que son
programados reducen los retardos entre trabajos.
Este principio nos dice que midiendo cuanto tiempo los técnicos actualmente emplean sobre
el trabajo en el sitio versus otras actividades tales como obtener partes o herramientas,
determinan la efectividad del programa de planificación del mantenimiento. Este principio
sostiene que los retardos no son simplemente parte del trabajo del técnico y deberían de
ser evitados. En la figura 4.19 se muestra una distribución del tiempo del técnico. Solo la
categoría 1 es tiempo productivo sobre el trabajo y todas las otras categorías identifican los
retardos de tiempo.
La mente de la gerencia debe de resolver dos consideraciones. Primero, la gerencia tiene
una misión específica sobre la planificación, colocando a los técnicos sobre el sitio de
trabajo, o tiene una vaga idea de la planificación contribuyendo de algún modo a la
efectividad? Segundo, está trabajando dentro de un área con retardos tales como obtener
partes o herramientas como parte del trabajo o es un retardo a ser evitado?. La visión
estratégica de la gerencia envuelve mover a los técnicos fuera de las áreas de retardo y
encaminarlos hacia los sitios de trabajo, o la visión es solo tener a los técnicos trabajando
duro haciendo todo lo necesario.
91
Fig. 4.19 El tiempo de esta compañía sobre el trabajo es sólo de 35%
El propósito de la planificación es ayudar a poner cada una de las herramientas en frente
del trabajo a cambio de estar trasladándose, esperando por partes o cualquier otra cosa,
siendo retardados. El propósito de la planificación no incluye asegurar que las personas
estén trabajando productivamente una vez que estén frente del trabajo y no siendo
retardados. El problema de trabajar productivamente una vez que se está sobre el trabajo
es importante, pero no está centralmente asociado con la planificación (el planificador está
poniendo un tiempo estándar informal a través de la estimación del mismo). No obstante,
considerar que sí o no, el tiempo de trabajo es tan productivo como sea posible,
simplemente la proporción de tiempo útil empleado por la fuerza de trabajo se incrementará
y deberá incrementarse el número de trabajos completados por mantenimiento. Ese
mejoramiento es el propósito de la planificación. De la misma manera, planificación no está
relacionada con la administración del tiempo empleado para actividades tales como
entrenamiento, reuniones o vacaciones. Planificación está relacionada con el tiempo de los
técnicos para hacer el trabajo disponible bajo el control de sus supervisores.
El Wrench Time nos da la medida de cuanto puede ayudar la planificación. El tiempo que
los empleados están trabajando en su sitio de trabajo trabajando es llamado trabajo
productivo. El problema no es tanto el tiempo que los técnicos gastan haciendo trabajo
productivo. Lo es actualmente importante es el análisis del tiempo no productivo. Por
ejemplo: ¿cuánto tiempo se gastó buscando partes?; ¿cuánto tiempo por herramientas?;
¿cuánto tiempo para instrucción?. Si el técnico está obteniendo una parte, instrucción o
herramientas, el trabajo no se está haciendo. Estudios separados hechos sobre el tiempo
92
indican si la planificación está volviéndose mejor o peor con respecto a la reducción de
estos retardos. El tiempo esperando por partes ha bajado; el tiempo esperando por
herramientas ha bajado; el tiempo esperando por instrucción ha bajado?. Es interesante,
midiendo a los técnicos tenemos información acerca de la función de la planificación, no de
los técnicos. La herramienta planificación debe tener un efecto sobre los técnicos.
Lo interesante acerca de este principio es que no solo se hace trabajo de planificación, sino
también mide que tan bien la planificación está trabajando. Una compañía podría creer en
la planificación e implementarla satisfactoriamente según los otros cinco principios sin
conducir un estudio del tiempo perdido. Igualmente un automóvil podría funcionar
completamente sin un velocímetro. No obstante midiendo el tiempo perdido nos dice
directamente si los objetivos de la planificación están siendo encontrados. Los objetivos de
la planificación son reducir los retardos de tiempo y poner a los técnicos sobre sus
herramientas. Midiendo la pérdida de tiempo así también nos da una indicación global de
que también los otros principios han sido implementados o aceptados. Los otros principios
deben estar en su lugar para que la planificación tenga éxito. El análisis de la pérdida de
tiempo es un indicador no el control de planificación o la fuerza de trabajo.
Mientras la gerencia no podría usar la medida de la pérdida de tiempo para conducir o
controlar la planificación, si podría usarlo para demostrar su necesidad. La efectividad de la
planificación del mantenimiento ayuda a mejorar la labor productiva exactamente porque
hay un gran desentendimiento del nivel actual del tiempo de trabajo directo. Eso es porque
los analistas presentan los resultados de los estudios de la prueba de trabajo para la
gerencia supervisores y técnicos. Los retardos consumen sobre el 70% del tiempo de la
fuerza de trabajo y el trabajo directo es menos que el 30%. Un importante problema es que
cada uno entienda que mientras que los técnicos están siendo pagados por las horas en
las que hay retardos, la compañía no está recibiendo ningún beneficio por tales actividades.
La compañía se beneficia cuando mantenimiento tiene los equipos productivos, en servicio
para hacer un producto para el mercado. La compañía no tiene beneficios de actividades
evitables que consumen sobre el 70% de las horas laborales de la fuerza de trabajo. Los
técnicos ven los resultados del estudio inicial de la pérdida de tiempo incluso siendo más
notable cuando lo realizan durante el curso del estudio, ellos hacen un esfuerzo especial
para ser productivos. Los efectos de este estudio sirvieron para confirmar que la mejor
productividad ha sido menor del 30%.
93
Simplemente conduciendo un estudio de pérdida de tiempo ilustra que la planificación esta
por todas partes y porqué la compañía emplea técnicos podría dar más valor que el
resultado de cualquier estudio. Midiendo la pérdida de tiempo no mejorará el rendimiento
de la planta esto son solo cantidades. Un adecuado sistema de planificación estructurada
dentro de una organización de mantenimiento mejora el rendimiento si es o no medida.
Es difícil aceptar con la demanda de la industria que el tiempo productivo podría
posiblemente ser bajo sin los resultados de un estudio válido. Un supervisor sometido a un
escenario mostrando cuan duro podría ser para un empleado tratar de tener una baja
pérdida de tiempo este supervisor mostró a un técnico teórico a través de un día promedio.
El técnico primero tomó 30 minutos para empezar en la mañana. Durante el curso del día
el técnico gasto 45 minutos recibiendo instrucciones del supervisor y 60 min esperando en
el almacén de herramientas. 45 minutos fueron consumidos desplazándose. El técnico tomó
un total de 90 minutos en descansos y 30 minutos extras para el almuerzo. El técnico
también tomo 90 minutos para ducharse y por otro lado alistándose para ir a casa al final
del día. Con todas estas pérdidas de tiempo el técnico solo tiene 210 min de las 10 horas
para trabajar. Esto nos da un arreglo de tiempo neto de 35% trabajado (wrench time), y
65% de pérdida de tiempo. Tan increíble como parece, el típico wrench time reportado en
la industria está en un rango entre 25 % y 35 %.
Si bien es cierto que algunos empleados de cada planta están en una situación más
productiva que otras, los estudios han mostrado que la productividad global medida está en
este rango. Unos pocos minutos aquí y allá suman al problema de la productividad con
significantes retardos.
El Wrench Time es medido exactamente con una estructura adecuada y un estudio de
observación estadística. Los estudios estadísticos son importantes para asegurar una
apropiada observación técnica. Generalmente, un estudio de este tipo nos conduce a
observaciones sobre muchas semanas o meses para asegurar un periodo de tiempo
representativo de las actividades de la fuerza normal de trabajo. Un observador tiene una
lista de los empleados de mantenimiento cada día del estudio y tiene una metodología para
seleccionar una muestra de empleados para localizarlos cada media hora u otro periodo de
tiempo. El observador ubica al personal seleccionado, pero antes ha hecho una
94
categorización de las actividades como tipo de trabajo o retardo. Por ejemplo, en la figura
4.23, se tienen 12 categorías donde la categoría 1 es el Wrench Time y es de 35 %, y las
otras 11 categorías deben estar también bien definidas (pueden ser mas), como por ejemplo
traslados, asignación del trabajo, esperando por materiales, esperando por herramientas,
esperando por instrucciones, interferencias,
95
BIBLIOGRAFÍA:
• Jasper L. Cootzee, Maintenance
• Doc Palmer, Maintenance Planning & Scheduling Handbook
• Terry Wireman, Maintenance Strategic
• Tavares, L.A., Administración Moderna de Mantenimiento.
• Manual de TECSUP, Planificación y programación del Mantenimiento
96