Charlie Munger - O Pensamento e a Trajetória do bilionário
sócio de Warren Buffet
Trechos pinçados do livro:
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"Ben Graham nha pontos cegos. Ele não considerava o fato de que por alguns negócios valia a
pena pagar grandes preços". Charlie Munger
Ainda assim, Charlie concordava com as lições mais fundamentais de Graham e elas foram parte
da fórmula de sucesso Buffe -Munger desde o começo. "O conceito básico de valor para um
proprietário é ficar mo vado quando está comprando e vendendo ações relacionadas ao valor
intrínseco, em vez do valor do momento — acho que isso nunca sairá de moda", disse Munger.
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Munger ainda é muito conservador para pagar a mais por um bem. "Nunca quero pagar acima
do valor intrínseco pela ação — com pouquíssimas exceções, em que alguém como Warren
Buffe esteja no comando", disse Munger. Há pessoas — muito poucas — pelas quais vale a
pena inves r um pouco, juntando-se a elas, e ter uma vantagem no longo prazo. O jogo de
inves mento sempre envolve considerar tanto a qualidade quanto o preço, e o truque é ter
mais qualidade do que você paga pelo preço. Simples assim."
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"See’s Candy", relembra Munger, “foi adquirida por um valor maior do que o es mado e
funcionou. Hochschild, Kohn, a cadeia de lojas de departamento, foi comprada com desconto
em relação ao valor contábil e de liquidação. Não funcionou. Essas duas coisas juntas ajudaram
a mudar nosso pensamento sobre o pagamento de preços mais altos a negócios melhores".
Foi pura sorte a Blue Chip comprar a See’s pelo preço que pagaram. Munger credita a Al
Marshall o empurrão final em direção à decisão Correta.
"Se eles vessem pedido 100 mil dólares a mais pela See’s, não a teríamos comprado", disse
Munger. “Éramos bobos naquela época.”
Mesmo assim, "quando a compramos, quase ninguém estava obtendo sucesso em vender
chocolates em caixa, exceto a See’s, e queríamos saber o porquê disso, e se o sucesso era
sustentável”, disse Buffe .
Quando a See’s provou ser um negócio excelente e que andava por conta própria, Munger e
Buffe perceberam que era mais fácil e agradável comprar um bom negócio e deixá-lo andar do
que um negócio problemá co por um preço bem baixo e gastar tempo, energia e, às vezes,
dinheiro para endireitá-lo.
“Se não véssemos comprado a See’s, não teríamos comprado a Coca", disse Buffe . “Então
agradecemos à See’s pelos 12 bilhões de dólares. Tivemos sorte em comprar o negócio todo e
aquilo nos ensinou muito. Tivemos moinhos, bem, eu ve moinhos. Charlie nunca esteve no
negócio de moinhos. Tive lojas de departamento, calçados e fábricas têxteis de segunda
linha...", os quais ele decidiu que eram tão problemá cos quanto os moinhos.
Munger diz que ele e Buffe deveriam ter visto a vantagem de pagar pela qualidade bem antes.
“Não acho que era necessário ser ingênuo como éramos.”
A See's tem um crescimento lento, mas con nuo e confiável — e, melhor de tudo, não necessita
de infusões adicionais de capital.
“Tentamos 50 maneiras diferentes de pôr dinheiro na See’s", explicou Buffe . “Se soubéssemos
como aplicar dinheiro adicional na See’s e produzir retornos de um quarto daquilo que estamos
rando do negócio atual, faríamos isso num segundo. Nós a amamos. Pensamos em muitas
ideias diferentes, mas não sabemos como fazer."
Munger completa: "A propósito, realmente não deveríamos reclamar disso, porque
selecionamos cuidadosamente vários ηegόcios que sό se afundam em dinheiro todo ano”.
Munger disse aos acionistas da Berkshire que há uma grande quan dade de negócios nos
Estados Unidos que dão muito dinheiro, mas que não podem ser expandidos. Tentar expandir
seria jogar dinheiro fora, ele disse. Tais negócios não a çam os desejos da maioria das
corporações, mas eles são bem-vindos na Berkshire porque ele e Buffe podem pegar o capital
e o inves r lucra vamente em outro lugar.
Por falar nisso, essa é a mesma razão pela qual a Berkshire não paga dividendos. Ela retém o
dinheiro quando Buffe acha que reter os ganhos produz mais valor de mercado para os
acionistas do que se os ganhos não fossem reinves dos na companhia.
Com a See’s, diz Munger: “Aprendemos que a maneira como você pensa e opera devem
envolver valores testados com o tempo. Essas lições nos fizeram comprar com mais sabedoria
em outros lugares e a tomar decisões muito melhores. Portanto, ganhamos muito de nosso
relacionamento com a See's”.
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“Nossa experiência de mudar da operação de poupança e emprés mo para a propriedade de
ações da Freddie Mac tende a confirmar a visão que sustento há bastante tempo de que estar
preparado nas poucas ocasiões que ocorrem na vida para agir prontamente e em escala,
tomando a tudes simples e lógicas, frequentemente aumentará de maneira considerável os
resultados financeiros da vida toda”, disse Munger. “Algumas oportunidades importantes,
claramente reconhecíveis como tal, normalmente virão para as pessoas que con nuamente
procuram e esperam, tendo a mente curiosa e o gosto por diagnós cos que envolvem múl plas
variáveis. Então, tudo o que é necessário é uma vontade de apostar firme quando as chances
estão extremamente favoráveis, usando recursos disponíveis como resultado de prudência e
paciência no passado.”
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"A Wesco con nua tentando lucrar mais se lembrando do óbvio do que se agarrando ao
esotérico", disse Munger. "É impressionante o quanto de vantagem no longo prazo obtêm as
pessoas como nós que tentam consistentemente não ser estúpidas, ao invés de tentarem ser
muito inteligentes. Deve haver alguma sabedoria no ditado que diz: ‘São os nadadores fortes
que afundam’.”
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P. Sr. Munger, durante o curso dessas muitas associações comerciais, você teve a chance de
comprar e vender muitas outras companhias?
R. Bem, nós compramos mais que vendemos. Como ob vemos bons resultados, apenas
con nuamos comprando uma companhia após a outra. Até agora acho que compramos mais de
cem. E talvez tenhamos vendido duas. Não gostamos daquilo que chamamos de gerenciamento
de jogo de cartas, em que você está sempre comprando e vendendo. Gostamos de comprar e
manter.
P. Você daria ao júri um pouco de informação sobre o que está envolvido em uma análise de
companhia antes de a aquisição ser feita?
R. Claro. Você começa com os números da contabilidade. Mas é só o começo. Se você tentar e
fizer julgamentos somente sobre os números da contabilidade, cometerá um erro terrível após
o outro. Temos de entender a contabilidade e as implicações da contabilidade, e entendê-la
completamente, e também fazer muitas perguntas que nos permitam julgar o que está
acontecendo.
P. Essas perguntas o conduzem a uma avaliação do clima geral daquela indústria em par cular
ou negócio?
R. Sim. Fazemos um pouco disso. Mas mais do que isso, nós gostamos da qualidade do negócio
individual. Se admirarmos uma gestão, e admirarmos o jeito como a companhia é tocada,
podemos comprar uma que se encontre em má situação.
P. Então a avaliação da administração é um outro fator que você leva em consideração?
R. Pode apostar.
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Entre 1976 e 1981, a Berkshire inves u 45 milhões de dólares na Geico, a qual, em 1995, valia
mais de 1,9 bilhão de dólares. Finalmente a Berkshire comprou toda a companhia. Munger disse
que não havia uma estratégia específica envolvida, exceto esperar e procurar por
oportunidades.
"Nossa regra é o puro oportunismo", disse Charlie. "Não temos um plano mestre. Se há um
plano mestre na Berkshire, eles o estão escondendo de mim. Não só não temos um plano
mestre, como também não temos um planejador mestre."
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Durante essa a vidade, Munger se man nha animado a adquirir companhias de melhor
qualidade, aquelas com fortes potenciais de ganho em longo prazo e aquelas que ele acreditava
serem menos problemá cas para adquirir.
"Há enormes vantagens para um indivíduo que consegue colocar-se em uma posição de fazer
alguns grandes inves mentos e apenas se sentar para esperar", disse Munger. "Você está
pagando menos para os corretores. Você está ouvindo menos bobagem... se funcionar, o
sistema de impostos governamentais lhe dá um, dois ou três pontos percentuais extras por ano
com efeitos compostos."
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"Alguns grandes erros foram feitos durante a década, tanto nos produtos quanto nas equipes de
trabalho", Buffe escreveu no relatório anual da Berkshire de 1977. Ainda assim, ele adicionou:
"É reconfortante estar em um negócio em que alguns erros podem ser feitos e, mesmo assim,
um desempenho geral sa sfatório pode ser alcançado. De certo modo, isso é o oposto do nosso
negócio têx l, em que mesmo uma gerência muito boa pode alcançar somente resultados
modestos. Uma das lições que seu gerenciamento aprendeu — e, infelizmente, às vezes
reaprendeu — é a importância de estar no negócio em que o vento de popa predomina sobre o
vento de proa".
Durante a década de 1980, e até o fim do século, Buffe e Munger mostraram uma ap dão para
conseguir bons negócios. Quando adquirem uma companhia, seu gerenciamento con nua com
ela, requerendo muito pouco esforço, exceto para coletar lucros e alocar o capital em sua mais
alta e melhor u lização.
"Nossa principal contribuição para o negócio que adquirimos”, disse Munger, "é o que não
fazemos". O que eles não fazem é interferir na administração eficaz, especialmente aquelas que
apresentam determinadas caracterís cas.
"Há integridade, inteligência, experiência e dedicação", disse Charlie. "Isso é o que os negócios
precisam para ser bem-administrados. E somos muito sortudos em ter esse grupo maravilhoso
de associados com os quais trabalhamos há todos esses anos. Eu acho que seria di cil fazer
melhor do que fizemos."
Ao escrever para uma publicação de seguros, John Nauss observou: "Warren e Charlie
comentaram que simplesmente saem do caminho e deixam seus administradores focarem a
condução dos negócios sem interferência ou preocupação com outros fatores. Mas eles fazem
mais. Eles criam, talvez, o melhor ambiente para negócios que existe. Esse ambiente inclui
avaliações sábias sem encontros e documentos extensivos (nós conhecemos o negócio), assim
como acesso ao capital, compensação focada e liberdade para fazer o melhor". Esses métodos,
segundo Nauss, merecem grande atenção da comunidade de negócios.
Tanto Charlie quanto Warren dizem que eles dão o exemplo para as companhias da Berkshire ao
manter as próprias despesas gerais no mínimo. O quartel-general da Berkshire é simples e o
quadro de pessoal pequeno. A taxa de despesas indiretas da companhia é 1/250 das de muitos
fundos mútuos.
"Não conheço ninguém de nosso porte que tenha uma despesa menor do que a nossa", disse
Munger. "E gostamos desse jeito. Uma vez que uma companhia começa com luxo", ele disse, "é
di cil parar".
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Há lições para serem aprendidas de sua carreira pessoal e do desenvolvimento da Berkshire
Hathaway, e elas são compreendidas, desde que as pessoas não confundam simplicidade com
sossego, diz Munger, embora ache que nem todos as aprenderão.
"As pessoas subes mam a importância de poucas boas ideias. E eu acho que, por extensão, a
Berkshire Hathaway é um empreendimento didá co, ensinando os sistemas corretos de
pensamento; a lição principal é que poucas grandes ideias realmente funcionam. Acho que
esses filtros funcionaram muito bem porque são simples", disse Munger.
Mesmo assim, Munger diz sobre a Berkshire: "Eu sabia que daria certo, mas não tão certo”.
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“Funcionários produzindo resultados medíocres para os proprietários deveriam esperar que
seus pagamentos refle ssem essa deficiência”, Buffet escreveu no relatório trimestral da
companhia.
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“Enfrente seus maiores problemas. Não os varra para debaixo do tapete.”
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“Em toda a minha vida, ninguém nunca me acusou de ser modesto. Embora a humildade seja
uma caracterís ca que muito admiro, acho que nunca ve minha cota.“
» CHARLIE MUNGER
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Dos sicos, Munger aprendeu a resolver um problema procurando a resposta mais simples,
mais direta. A maneira mais fácil invariavelmente é a melhor. Dos matemá cos, Munger
aprendeu a revirar os problemas ou olhar para eles de forma reversa— inverta, sempre inverta.
Munger usou esse método, a inversão, para capturar a atenção da turma de graduação de seu
filho mais novo, Philip, quando fez o discurso de colação de grau da Escola de Harvard, em 1986.
Munger disse aos alunos que suas prescrições de vida eram baseadas em um discurso de
Johnny Carson explicando coisas que uma pessoa deveria fazer para garan r uma vida
miserável. Essas coisas incluíam ingerir produtos químicos em uma tenta va de alterar o humor
ou a percepção, e se permi r entregar-se à inveja e chafurdar no ressen mento. Ele citou o
exemplo de um conhecido da infância que se tornou alcoólatra e passou o resto da vida lutando
com toda a sorte de demônios. Qualquer um ou todos os três comportamentos de Carson
garan rão uma existência infeliz. Então Munger acrescentou quatro prá cas que ele considera
que também ajudarão a garan r o fracasso. Não seja confiável; aprenda tudo a par r da própria
experiência em vez de aprender com as dos outros; desista de tentar depois de seu primeiro,
segundo ou terceiro revés da sorte; e, finalmente, ceda ao pensamento confuso. “...ignorem a
história que me contaram quando criança sobre o caipira que falou: 'Quem me dera saber onde
eu morrerei, assim nunca iria Iá’.”
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"Frequentemente você olhará para um negócio que tem resultados fabulosos. E perguntará:
'Por quanto tempo isso pode con nuar?' Bem, só há um jeito de saber. Pensar sobre como os
resultados estão ocorrendo agora — e então descobrir as forças que poderiam causar o fim da
ocorrência desses resultados."
Esse é o método de pensamento que ajuda Munger e Buffe a localizarem uma companhia com
o privilégio sobre certo produto, a chamada 'fosso de proteção' ao redor do seu negócio. Há
muitos exemplos de companhias com uma marca tão forte que parecem invencíveis. A
Coca-Cola é esse po de empresa, embora os desafios sejam implacáveis. Munger também usa
o exemplo dos Chicletes Wrigley.
"E uma grande vantagem ser a mais conhecida companhia de chiclete do mundo. Pense apenas
em como seria di cil repor essa imagem. Se você sabe que gosta dos chicletes da Wrigley e os
vê lá por dois contos, você vai mesmo pegar os chicletes Glotz, que custam 20 centavos, e
colocá-los na boca, sendo que não os conhece? Não compensa comprar um chiclete alterna vo.
E fácil entender por que o Chiclete Wrigley tem uma vantagem tão grande."
Uma vez que você entende o valor de uma companhia, então tem de decidir quanto ela vale se
for adquiri-la completamente, ou, como no caso de um inves dor pico, simplesmente comprar
uma porção dela no mercado de ações.
"O problema dos inves mentos do po dos Chicletes Wrigley é que todos podem ver que é um
negócio maravilhoso. Então você Olha para ele e pensa: 'Meu Deus! A coisa vale oito vezes o
valor contábil. E tudo mais vale três vezes o valor contábil. Sei que é maravilhoso, mas é
maravilhoso o suficiente para valer um prêmio tão grande?"
A habilidade em responder tais questões explica por que algumas pessoas são inves dores de
sucesso e outras não.
"Por outro lado, se não houvesse um pouco de dificuldade, todo mundo seria rico", insis u
Munger.
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Embora poucas companhias durem para sempre, todas elas deveriam ser construídas para durar
um bom tempo, segundo Munger. A abordagem para o controle corpora vo deveria ser
pensada como “engenharia financeira". Da mesma forma como as pontes e os aviões são
construídos com uma série de sistemas de checagem e redundâncias para aguentar o estresse
extremo, assim também deveriam ser construídas as corporações para suportar as pressões dos
concorrentes, recessões, choques de petróleo ou outras calamidades, Excesso de alavancagem,
ou dívida, torna a corporação especialmente vulnerável a tais tempestades.
"É um crime nos Estados Unidos", afirmou Munger, "construir uma ponte fraca. Seria mais
nobre construir uma companhia fraca?”
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As recomendações de Munger para os gestores de fundos de organizações sem fins lucra vos
eram simples: poupem para vocês mesmos bastante tempo, dinheiro e preocupações. Apenas
apliquem suas doações em fundos indexados. Alterna vamente, as fundações poderiam seguir
o exemplo da Berkshire e simplesmente comprar ações de alta qualidade (se elas não es verem
com preços superavaliados) e mantê-las no longo prazo.
Não é nem necessário se preocupar com diversificação. "Nos Estados Unidos, uma pessoa ou
ins tuição com quase toda a riqueza inves da, no longo prazo, em apenas três boas
corporações norte-americanas estará seguramente rica", disse Munger. "E por que deveria esse
inves dor se preocupar se em dado momento boa parte de outros aplicadores es vesse se
saindo melhor ou pior? E especialmente quando ele racionalmente acredita, como a Berkshire,
que seus resultados no longo prazo serão superiores em razão de seus custos menores, pela sua
necessidade de ênfase nos efeitos de longo prazo e concentração nas ações de sua maior
preferência?”
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Embora Munger possa nunca ter esperado se tornar um bilionário e segundo em comando de
uma das mais exclusivas e bem-vistas corporações no mundo, ele obje vava uma vida de
qualidade e lutou bastante para conseguir isso.
A vida de Buffe e sua estratégia de inves mento parecem se desdobrar sem fazer esforço ante
ele, mas o curso de Munger não foi fácil. Tanto pessoal quanto profissionalmente, ele
encontrou repe dos obstáculos e dores. Isso é o que a maioria das pessoas experimenta na
vida, Munger diria. Qualquer um que luta para tornar a caixa de sua vida maior descobre que a
caixa tem paredes que precisam ser abertas.
“É... necessário acomodar muito fracasso e, porque não importa quão capaz é, você terá ventos
contrários e problemas", Munger disse aos funcionários no aniversário de 75 anos da See's
Candy. "Os Sees, que criaram esta companhia, falharam pelo menos uma vez, e foi um grande
fracasso. Mas, se uma pessoa apenas con nua com a teoria de que a vida é cheia de vicissitudes
e apenas faz o que acha certo e segue os valores corretos, no final deve acabar bem. Então, eu
diria, não se desencorajem por alguns reveses.
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"Foram algumas ideias, não apenas uma. Muitas ideias. Na natureza das coisas, ideias
realmente maravilhosas são pra camente vencedoras. Pode ter certeza de que se você for
possuidor de conceitos maravilhosos, terá oportunidades se procurar por elas... Mas você não
terá um número ilimitado de boas ideias — então, quando aparecerem, agarre-se a elas."
Munger disse que acumular os primeiros cem mil dólares de uma posição inicial, sem dinheiro,
é a parte mais di cil. Fazer o primeiro milhão foi a próxima grande barreira. Para fazer isso, uma
pessoa deve gastar consistentemente menos do que ganha. Conseguir riqueza, ele explica, é
como rolar uma bola de neve. Ajuda começar no topo de uma longa colina — comece cedo e
tente rolar aquela bola de neve por um longo tempo. Ajuda a viver uma longa vida.
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"Fico feliz com todos os meus filhos em termos de moralidade, comportamento e coisa e tal",
disse Munger, mas ele não tem tanta certeza de como convencê-los a trabalhar muito e a
ficarem ainda mais ricos do que ele já os tornou.
"Tive filhos tanto em circunstâncias moderadas como não moderadas", ele disse, "e, para ser
honesto, meus filhos que foram educados quando nhamos menos dinheiro deram mais duro".