lOMoARcPSD|13381911 CCM- Summary Chapter 4-QUIZ 2-ver ENG Marketing Service (Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 Chapter 4. The meanings and dimension of culture PART 1. THENATUREOF CULTURE 1. Culture: Acquired knowledge that people use to interpret experience and generate social behavior. This knowledge forms values, creates attitudes, and influences behavior. 2. Characteristics of culture (1) Learned. Culture is not inherited or biologically based; it is acquired by learning and experience. (2) Shared. People as members of a group, organization, or society share culture; it is not specific to single individuals. (3) Transgenerational. Culture is cumulative, passed down from one generation to the next. (4) Symbolic. Culture is based on the human capacity to symbolize or use one thing to represent another. (5) Patterned. Culture has structure and is integrated; a change in one part will bring changes in another. (6) Adaptive. Culture is based on the human capacity to change or adapt, as opposed to the more genetically driven adaptive process of animals. 3. Cultural Diversity • Centralized vs. decentralized decision making. In some societies, top managers make all important organizational decisions. In others, these decisions are diffused throughout the enterprise, and middle - and lower-level managers actively participate in, and make, key decisions. • Safety vs. risk. In some societies, organizational decision makers are riskaverse and have great difficulty with conditions of uncertainty. In others, risk taking is encouraged, and decision making under uncertainty is common. • Individual vs. group rewards. In some countries, personnel who do outstandoing work are given individual rewards in the form of bonuses and commissions. In others, cultural norms require group rewards, and individual rewards are frowned on. • Informal vs. formal procedures. In some societies, much is accomplished through informal means. In others, formal procedures are set forth and followed rigidly. • High vs. low organizational loyalty. In some societies, people identify very strongly with their organization or employer. In others, people identify with their occupational group, such as engineer or mechanic. • Cooperation vs. competition. Some societies encourage cooperation between their people. Others encourage competition between their people. • Short-term vs. long-term horizons. Some cultures focus most heavily on shortterm horizons, such as shortrange goals of profit and efficiency. Others are more interested in long-range goals, such as market share and technological development. • Stability vs. innovation. The culture of some countries encourages stability and re sistance to change. The culture of others puts high value on innovation and change. 4. A model of culture - Level 1: The explicit artifacts and products of society - Level 2: The norms anf values that guide the society - Level 3: The implicit, basic assumptions that guide people’s behavior 5. Normal Distributions - Comparing Cultures as Overlapping Normal Distributions - Stereotyping from the Cultural Extremes CMM-QUIZ 2 jset 1 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 PART 2. VALUEINCULTURE 1. Values: Basic convictions that people have regarding what is right and wrong, good and bad, important and unimportant. 2. Value Differences and Similarities across Cultures (1) There is a reasonably strong relationship between the level of success achieved by managers and their personal values. (2) It is evident that value patterns predict managerial success and could be used in selection and placement decisions. (3) Although there are country differences in the relationships between values and success, findings across the four countries are quite similar. (4) The general pattern indicates that more successful managers appear to favor pragmatic, dynamic, achievement-oriented values, while less successful managers prefer more static and passive values. More successful managers favor an achievement orientation and prefer an active role in interaction with other individuals who are instrumental to achieving the managers’ organizational goals. Less successful managers have values associated with a static and protected environment in which they take relatively passive roles. 3. Values in Transition (1) Lifetime employment is widely accepted in Japanese culture, but the stateside Japanese managers did not believe that unconditional tenure in one organization was of major importance. They did believe, however, that job security was important. (2) Formal authority, obedience, and conformance to hierarchic position are very important in Japan, but the stateside managers did not perceive obedience and conformity to be very important and rejected the idea that one should not question a superior. However, they did support the concept of formal authority. (3) Group orientation, cooperation, conformity, and compromise are important organizational values in Japan. The stateside managers supported these values but also believed it was important to be an individual, thus maintaining a balance between a group and a personal orientation. (4) In Japan, organizational personnel often are rewarded based on seniority, not merit. Support for this value was directly influenced by the length of time the Japanese managers had been in the United States. The longer they had been there, the lower their support for this value. (5) Paternalism, often measured by a manager’s involvement in both personal and off-the-job problems of subordinates, is very important in Japan. Stateside Japanese managers disagreed, and this resistance was positively associated with the number of years they had been in the United States CMM-QUIZ 2 jset 2 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 PART 3. HOFSTEDE’S CULTURALDIMENSIONS Four now-well-known dimensions (1) (2) (3) (4) power distance uncertainty avoidance individualism masculinity (5) Định hướng về thời gian: + Short-term orientations: U.S & U.K [định hướng ngắn hạn] + Longer-term orientations: East Asian [định hướng dài hạn] 1. POWER DISTANCE The extent to [mức độ] which less powerful members of institutions [các thể chế] and organizations accept that power is distributed unequally [tập trung không đồng đều] low-power-distance high-power-distance [phân quyền] [tập quyền] - decentralized - centralized - flatter organization structures - tall organization structures - smaller proportion of supervisory personnel - large proportion of supervisory personnel - the lower strata of the workforce often will - the lower levels of the structure often will have consist of highly qualified people low job qualifications This latter structure encourages and promotes inequality between people at different levels. 2. UNCERTAINTY AVOIDANCE The extent to which people feel threatened by ambiguous situations [tình huống không chắc chắn] and have created beliefs and institutions that try to avoid thes high uncertainty avoidance low uncertainty avoidance + high need for security + accept unknown risks + a strong belief in experts and their knowledge + life must go on Germany, Japan, and Spain Denmark and Great Britain + more structuring of organizational activities + less structuring of activities + more written rules + fewer written rules + less risk taking by managers + more risk taking by managers + lower labor turnover + higher labor turnover + less ambitious employees + more ambitious employees 3. Individualism - Individualism: The tendency of people to look after themselves and their immediate family only. - Collectivism: The tendency of people to belong to groups or collectives and to look after each other in exchange for loyalty higher individualism (low collectivism) low individualism (high collectivism) high GNP low GNP U.S, Canada, Australia, Denmark, and Sweden Indonesia, Pakistan, South American - greater support for the Protestant work ethic - less support for the Protestant work ethic - greater individual initiative - less individual initiative - promotions based on market value - promotions based on seniority CMM-QUIZ 2 jset 3 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 4. Masculinity - Masculinity: A cultural characteristic in which the dominant values in society are success, money, and things - Femininity: A cultural characteristic in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life high masculinity index (German) low masculinity index (Norway) Place great place great importance on earnings, cooperation, a friendly atmosphere, and importance recognition, advancement, and challenge employment security. Individua Individual - independent decision makers - group decision makers Achievement - in terms of recognition and wealth - in terms of layman contacts and the living environment Workplace - high job stress - low stress, - many managers believe that their - managers give their employees more employees dislike work and must be kept credit for being responsible and allow under some degree of control them more freedom. (prefer small-scale enterprises , conservation of the environment) school system encouraging high performanc teach social adaptation Young careers Young men expect to have careers, those Some young men and women want who don’t often view themselves as failures careers; others do not. Women fewer women hold higher-level jobs Many women hold higher-level jobs 5. Integrating the Dimensions * Power Distance versus Individualism - United States, Australia, Canada, Britain, Denmark, and New Zealand (case in U.S) + high individualism + low power distance + do things for themselves and + Be not upset when others have more power than they do - underdeveloped or newly industrialized countries: Colombia, Hong Kong, Portugal, Singapore + low individualism + large power distance + collectivist in their approach * Power Distance versus Uncertainty Avoidance - Ango: small power distance, weak uncertainty avoidance - Latin countries (Europe, Western Hemisphere), Địa Trung Hải, Mediterranean countries, and Asian nations (Japan, Korea): high power distance and strong uncertainty avoidance. - Most other Asian countries: large power distance, weak uncertainty avoidance *Uncertainty avoidance and masculinity/femininity - The most masculine: Japan → germanic (Austria, Switzerland, Germany) → Latin countries (Venezuela, Mexico, Italy) - Moderate degrees of masculinity: Anglo cluster, Irelanh, Australia, Great Britain, and the United States, (India, South Africa, and the Philippines) - Low masculinity: Northern European cluster (Denmark, Sweden, Norway, the Netherlands) → place high value on factors such as quality of life, preservation of the environment, and the importance of relationships with people over money + high power distance would appear to be low in individualism, and vice versa + low uncertainty avoidance does not always go hand in hand with high masculinity + even though those who are willing to live with uncertainty will want rewards such as money and power and accord low value to the quality of work life and caring for others CMM-QUIZ 2 jset 4 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 PART 4. TROMPENAARS’SCULTURALDIMENSIONS Dựa trên định hướng về giá trị và đính hướng về quan hệ → five relationship orientations as well as attitudes toward time and the environment (1) Universalism – Particularism [thiên vị] (2) Individualism – Communitarianism (3) Neutral – Emotional (4) Specific – Diffuse (5) Achievement – Ascription (6) Time (7) The enviroment 1. Universalism – Particularism (Relationship – Rules) - Universalism: ideas and practices can be applied everywhere in the world without modification. Hoa Kỳ, Úc, Đức, Thụy Điển, và Vương quốc Anh) - Particularism: circumstances dictate how ideas and practices should be applied and that something cannot be done the same everywhere. (Chủ nghĩa đặc thù cao: Venezuela, Liên Xô cũ, Indonesia, và Trung Quốc) Nền văn hóa có tính phổ quát bất kể tình huống nào cũng xử lí theo qui định Nền văn hóa đặc thù sẵn lòng né tránh các quy định và giúp bạn bè của họ Đề cao: - Giá trị chung (trọng lý): Chủ nghĩa phổ quát – “quân pháp bất vị thân”, tuân thủ luật lệ, bình đẳng và xử lí đối với bất kỳ ai → dẫn đến xu hướng: “không thể tin họ vì họ luôn giúp đỡ bạn bè” - Giá trị riêng (trọng tình): Chủ nghĩa đặc thù – “bình đẳng khó áp dụng trong mọi hoàn cảnh”, bạn bè, gia đình có ý nghĩa quan trọng đối với họ → dẫn đến xu hướng: “không thể tin họ vì ngay cả bạn bè họ cũng không giúp đỡ.” Gây ra một số tình huống khó xử: Chủ nghĩa phổ quát cao Chủ nghĩa đặc thù cao - Quy định chính thức hơn các mối quan hệ - Tập trung vào mối quan hệ và tin tưởng nó - Hợp đồng và được tuân thủ chặt chẽ - Hợp đồng pháp lý chỉ dẫn thô và có thể thay đổi - “thỏa thuận là thỏa thuận” – nguyên tắc thống nhất - Chỉ kí những hợp đồng chung chung và có tâm lý và đặt ra luật lệ cam đoan thực hiện phản đối những ràng buộc chi li - Hàm ý sự ưng thuận, nhất trí và cung cấp sự trợ - Không phải gian xảo hay trốn tránh trách nhiệm giúp nếu các bên không thực hiện đúng cam kết. - Ý muốn tạo điều kiện cho đôi bên có thể điều chỉnh - Luật sư được giới thiệu trong quá trình đàm phán các điều khoản hợp đồng thích nghi với thực tế → Bất kỳ sự vi phạm nào cũng phải trả giá đắt và → mối quan hệ cần có sự linh hoạt và lâu bền, những rằng các cam kết lúc đầu phải được giữ nguyên thứ mà bản hợp đồng không có Tính toán thời gian cho lịch trình kinh doanh: - Người theo chủ nghĩa phổ quát (Bắc Mỹ, Anh, Hà Lan, Đức hay Scandinavi) đến nền văn hóa theo chủ nghĩa đặc thù: + sẽ bị nghi ngờ và cho là vội vã + Thời gian cần thiết để tiến tới thiết lập một mối quan hệ gần gũi ít nhất phải gấp đôi số thời gian cần thiết để có hợp đồng + phải tạo ra một cơ sở quan hệ tốt và đáng tin cậy tương đương với chất lượng sản phẩm và với chất lượng của mối quan hệ cá nhân → đối với người theo chủ nghĩa đặc thù: thời gian mất đi để tăng độ gần gũi với đối tác của bạn sẽ là thời gian tiết kiệm được để tránh khỏi những rắc rối trong tương lai Nhận xét: Đối với những người làm việc trong môi trường đa văn hoá, vấn đề không phải là tranh cãi ai đúng ai sai, mà là làm sao để hoà giải những bất đồng để cùng tạo ra giá trị. CMM-QUIZ 2 jset 5 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 Bài học: - Chủ nghĩa đặc thù làm kinh doanh trong chủ nghĩa phổ quát: + lập luận chuyên nghiệp, có tính duy lý, chuyên nghiệp để thúc đẩy sự đồng thuận + không coi thái độ lạnh lùng, “đi thẳng vào vấn đề” là khiếm nhã + nghi ngờ đối tác thì chuẩn bị kỹ càng vấn đề pháp lý và luật sư - Chủ nghĩa phổ quát làm kinh doanh trong chủ nghĩa đặc thù: + chuẩn bị sự vòng vo mang tính cá nhân, những tình tiết không liên quan hoặc không đi đến đâu + không nên coi những tình huống mang tính cá nhân, + mục đích tìm hiểu nhau chỉ là những cuộc nói chuyện nhỏ, không quan trọng. 2. Individualism – Communicatarianism - Chủ nghĩa cá nhân: những người xem họ là những cá nhân riêng lẻ (Chủ nghĩa cá nhân cao: Hoa Kỳ, Tiệp Khắc cũ, Argentina, Liên Xô cũ (CIS), và Mexico) - Chủ nghĩa cộng đồng: những người xem họ như một phần của nhóm → chỉ ra bản chất phức tạp, năng động của nền văn hóa và sự nguy hiểm của việc khái quát hoá thái quá. → sự thay đổi văn hóa có thể xảy ra nhanh chóng hơn người ta nhận thấy (Thái Lan từ thấp sang cao) Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa cộng đồng - Đàm phán ngay tại chỗ bởi một người đại diện - Quyết định thường do một ủy ban - Con người đạt được thành tựu tự thân - Đạt được thành tựu theo nhóm - Họ đề cao trách nhiệm cá nhân - Cùng nhau chịu trách nhiệm Ra quyết định lập tức bởi người đại diện ra quyết định và nỗ lực đồng thuận thường lâu → Kiên nhẫn dành thời gian dài để đạt được sự đồng → chuẩn bị để đưa ra quyết định nhanh chóng, cam thuận, tham khảo ý kiến và cần hướng đến những kết thực hiện theo quy định, nhận ra rằng lý do giao mối quan hệ lâu dài dịch chỉ với một nhà thương thuyết 3. Neutral – Emotional - Nền văn hóa trung dung: con người thường kiềm chế cảm xúc (Nhật Bản, Anh): hành xử nhẫn nhịn và duy trì sự điềm tĩnh → bị đánh giá là lạnh lùng ➔ + Không nên lờ đi khung cảnh náo nhiệt do đối tác tạo nên + Cố gắng đáp ứng nồng nhiệt vơi tình cảm của đối tác - Nền văn hóa cảm xúc: bảy tỏ cảm xúc công khai và tự nhiên (Mexico, Hà Lan, Thụy Sĩ): cười nhiều, nói chuyện lớn tiếng khi họ vui mừng, chào nhau với sự nhiệt tình → bị đánh giá không biết kiểm soát cảm xúc ➔ + Thể hiện mong muốn trên giấy và chuyền cho đối tác + Không thể hiện cảm xúc không có nghĩa là không quan tâm, nhàm chán 4. Specific – Diffuse - Nền văn hóa tách biệt: Áo, Vương quốc Anh, Hoa Kỳ, Thụy Sĩ + cá nhân có nhiều không gian chung có thể sẵn sàng chia sẻ + ít không gian riêng tư được bảo vệ chặt chẽ + chỉ chia sẻ với với bạn hoặc cộng sự thân thiết - Nền văn hóa toàn cục: Venezuela, Trung Quốc và Tây Ban Nha + mức độ của không gian chung và cá nhân gần như nhau về qui mô + cá nhân bảo vệ không gian chung một cách cẩn thận + xâm nhập vào không gian chung có thể xâm nhập vào không gian cá nhân của họ Văn hóa tách biệt (Hoa Kỳ) Văn hóa toàn cục (Đức) mọi người được chào đón vào không gian chung mở, mọi người không dễ được mời vào không gian chung công khai mở, công khai vì vào sẽ biết được cả cá nhân Cá nhân thường hướng ngoại, cởi mở Cá nhân hướng nội, thường né tránh Có sự rạch ròi phân chia giữa công việc và riêng tư Công việc và cuộc sống riêng tư có liên kết chặt chẽ CMM-QUIZ 2 jset 6 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 → Con người có nhiều không gian chung rộng lớn, tùy thuộc vai trò trong không gian ấy mà hành xử → bị cho là nói nhiều, vui vẻ nhưng hời hợt → tôn trọng tước hiệu, tuổi tác, quá trình đào tạo, của đối tác, và không nên mất kiên nhẫn khi đối tác né tránh hay vòng vo → Cuộc sống chung và cuộc sống riêng tư của một người thường là tương tự, trọng hình thức → bị cho là bảo thủ hay xa cách → cố gắng hiệu quả và đi thẳng vào vấn đề, tổ chức các cuộc họp bằng chương trình nghị sự đúng đắn, và không sử dụng danh hiệu, khoe về thành tích hay kĩ năng không liên quan đến vấn đề thảo luận 5. Achievement – Ascription - Nền văn hóa định hướng tạo lập: địa vị dựa trên việc họ hoàn thành tốt công việc của mình → dành cho những người có thành tích cao (Áo, Hoa Kỳ, Thụy Sĩ, và Anh) → Khi kinh doanh với văn hóa định hướng mặc nhiên: + nhóm của họ có những người nắm giữ vị trí lớn tuổi, chính thức hơn, ấn tượng hơn + tôn trọng địa vị và tầm ảnh hưởng của đối tác - Nền văn hóa định hướng mặc nhiên: địa vị dựa vào việc họ là ai và họ có đặc điểm gì → dựa trên tuổi tác, giới tính, các mối quan hệ xã hội (Venezuela, Indonesia, Trung Quốc) – Nhật Bản → Khi kinh doanh với văn hóa tạo lập: + có đủ dữ liệu, cố vấn kỹ thuật và và những con người có kiến thức tốt để thuyết phục họ là chuyên gia + phải tôn trọng kiến thức và thông tin của các đối tác trong nhó 6. Time (1) Sequential or Synchronous sequential orientation (Hoa Kỳ) synchronous orientation (Mexico, Pháp) chỉ làm một việc trong một thời điểm nhiều hơn một việc trong một thời điểm nghiêm túc đúng hẹn cuộc hẹn có thể bị kéo dãn hoặc thay đổi ưu tiên làm theo kế hoạch lịch trình là yếu tố không quan trọng bằng MQH làm theo đúng những gì đã định thường xuyên tạm hoãn chào hỏi mọi người → thiết lập lịch trình chặt chẽ, thời gian như hàng → linh hoạt nhiều hơn bằng thời gian dự trữ giữa hóa, “thời gian là vàng bạc” cách lịch trình, quan trọng kết quả (2) past-or present-oriented as opposed to future-oriented - Tương lai quan trọng hơn quá khứ và hiện tại: Hoa Kỳ, Ý, Đức → Mỗi cá nhân có thể kiến tạo tương lai bằng sự nỗ lực và khả năng của bản thân, do vậy họ đề cao những cá nhân thành công nhưng lại xuất thân từ trong gian khó - Hiện tại là quan trọng nhất: Venezuela, Indonesia, và Tây Ban Nha - Ba khoảng thời gian là như nhau: Pháp và Bỉ → quá khứ thông báo cho hiện tại và quá khứ, hiện tại cũng thông báo cho tương lai. *Ứng xử: - Trọng tương lai: + nhấn mạnh đến những cơ hội và vô vàn những công việc cần làm của một thỏa thuận + đồng ý về những thời hạn cụ thể để thực hiện công việc, + khám phá ra năng lực cốt lõi của đối tác hoặc khả năng đối tác tiếp tục thực hiện các dự định tương lai - Trọng hiện tại hoặc quá khứ: + nhấn mạnh đến yếu tố lịch sử và truyền thống của văn hóa, + tìm hiểu xem liệu các mối quan hệ nội tại có đồng thuận với các thay đổi cần thực hiện hay không, + thống nhất về nguyên tắc chung cho các cuộc họp trong tương lai nhưng không đặt ra những thời hạn cuối để hoàn thành. CMM-QUIZ 2 jset 7 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 7. The environment - inner-directed áp đặt ý chí của mình lên tự nhiên, có thể và nên kiểm soát tự nhiên → tư tưởng hướng nội “Những gì xảy ra với tôi là do tôi” → Hoa Kỳ: làm chủ số phận, đôi khi có hung hăng quá khích và cảm thấy khó chịu khi mọi việc vượt ngoài tầm kiểm soát - outer-directed con người là một phần của tự nhiên, cần tuân theo quy luật, chỉ dẫn, áp lực của nó →Tư tưởng hướng ngoại “Đôi khi tôi cảm thấy tôi không có đủ khả năng kiểm soát mục tiêu đời mình” → Châu Á: thuân theo hoàn cảnh, linh hoạt, sẵn sàng thỏa hiệp và hài hòa với tự nhiên *Biểu hiện: - không muốn bị làm phiền (Kiểm soát) và không muốn làm phiền người khác (Thuận theo) - Juno (Thuận theo, lợi dụng sức mạnh của người khác) và đối kháng (Kiểm soát, kẻ mạnh là kẻ thắng) *Nhận xét: - Mối quan hệ của con người với tự nhiên tương tự như mối quan hệ giữa các tổ chức và thị trường - Sản phẩm thành công không chỉ đến bởi chúng ta (kỹ thuật, thiết kế) mà đến từ khách hàng hơn là những định hướng ban đầu của chúng ta → kết hợp những gì có khả năng (sức đẩy công nghệ) và đáp ứng nhu cầu khách hàng (sức kéo thị trường) *Ứng xử: - Kiểm soát tự nhiên: thực hiện chính sách cứng rắn, kiểm tra khả năng phản ứng của các đối thủ, đạt được một số mục tiêu, và nhượng bộ dần dần - Thuận theo tự nhiên: phải kiên nhẫn và lịch sự, duy trì mối quan hệ tốt với bên kia, và cố gắng đôi bên cùng có lợi PART 5. INTEGRATINGCULTUREANDMANAGEMENT: THEGLOBEPROJECT - Mở rộng và tích hợp các phân tích trước đây về các thuộc tính của văn hóa và các biến đo lường văn hoá - Nghiên cứu và đánh giá chín thuộc tính văn hóa khác nhau - Dựa trên: mức độ giàu có của kinh tế quốc gia, sức khoẻ thể chất và tâm lý của con người trong các nền văn hoá, vị trí địa lý lớn, hệ thống chính trị và kinh tế đặc biệt 1. Thái độ né tránh rủi ro: + mức độ mà các thành viên của một tổ chức hoặc xã hội cố gắng tránh né sự không chắc chắn bằng các chuẩn mực xã hội, nghi lễ + biện pháp hành chính để làm giảm bớt các sự kiện không thể tiên đoán trong tương lai. 2. Khoảng cách quyền lực: + mức độ mà các thành viên của một sự tổ chức hay xã hội mong đợi + đồng ý việc quyền lực được phân bố không đồng đều. 3. Chủ nghĩa tập thể I: nhấn mạnh về mặt xã hội của chủ nghĩa tập thể (thấp – cá nhân, cao – tập thể luật lệ, qui định) + mức độ mà quy định trong các tổ chức và các thể chế xã hội khuyến khích + khen thưởng sự phân phối nguồn lực tập thể và các hành động tập thể. 4. Chủ nghĩa tập thể II: chủ nghĩa tập thể theo nhóm (gia đình hoặc tổ chức) như niềm tự hào, lòng trung thành và sự gắn kết với gia đình hoặc tổ chức. + mức độ mà các cá nhân thể hiện niềm tự hào, lòng trung thành, + sự gắn kết trong các tổ chức hoặc gia đình của họ. 5. Chủ nghĩa bình đẳng giới: + mức độ mà một tổ chức hay xã hội tối giảm hoá sự khác biệt vai trò giới + phân biệt đối xử về giới 6. Sự quyết đoán: + mức độ mà các cá nhân trong tổ chức, xã hội là quyết đoán, dám đương đầu + năng nổ, xốc vác trong các mối quan hệ xã hội CMM-QUIZ 2 jset 8 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 7. Định hướng tương lai: + mức độ mà các cá nhân trong các tổ chức, xã hội tham gia vào các hành động định hướng tương lai như lập kế hoạch, đầu tư trong tương lai, trì hoãn nhận sự tưởng thưởng ở hiện tại để chờ đợi phần thưởng lớn hơn trong tương lai. 8. Định hướng thành tích: + mức độ mà một tổ chức hay xã hội khuyến khích và tưởng thưởng cho các thành viên nhóm vì có thành tích xuất sắc trong công việc. 9. Định hướng nhân văn: + mức độ mà các cá nhân trong tổ chức hay xã hội khuyến khích + tưởng thưởng các cá nhân vì sự công bằng, vị tha, thân thiện, hào phóng, chu đáo, tử tế với người khác Nhận xét: - 6 yếu tố đầu: Hofstede - Nam tính: thành chủ nghĩa bình đẳng giới và sự quyết đoán - định hướng tương lai, định hướng thành tích, và định hướng nhân văn: dựa trên nghiên cứu trước Phân biệt - Hofstede: cá nhân, cung cấp những hiểu biết cơ bản về vấn đề tâm lý văn hóa, nghiên cứu sâu về nó là cần thiết trong thế giới đổi thay - Globe: nhiều quan điểm, cung cấp một cái nhìn tổng quan hiện tại rất toàn diện các khuôn mẫu chung So sánh Brazil Hoa Kỳ - ý thức phân biệt địa vị và tầng lớp - không quan tâm nhiều đến sự khác biệt tầng lớp - hiếm khi trò chuyện với cấp dưới ở góc độ cá nhân hay địa vị. kể cả trong hay ngoài tổ chức - họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro - tránh xung đột trong nhóm - Chủ nghĩa cá nhân cao hơn - ra các quyết định ít rủi ro - ủng hộ cá nhân là người ra quyết định - có xu hướng thảo luận nhóm sôi nổi trong quá trình ra quyết định có tầm quan trọng về sự truyền thông trong nhóm không đồng tình khi có nhiều thông tin và nhóm cao sự tôn trọng lẫn nhau và đối thoại cởi mở Người Mỹ khi kinh doanh tại Brazil: dành thời gian để làm quen với các vị giám đốc, cần thể hiện sự tôn trọng đối với quản lí cấp cao, thông báo cho cấp dưới chuẩn bị kế hoạch, các thay đổi, các phản hồi tích cực, nhà quản lý là người đưa ra quyết định cuối cùng → cấu trúc gia đình, cấu trúc nhóm là quan trọng, người đứng đầu tổ chức là người có tiếng nói cuối cùng → tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, ít rủi ro để đạt được sự quan tâm của đối tác CMM-QUIZ 2 jset 9 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn) lOMoARcPSD|13381911 Quiz 2. Chapter 4. The meanings and Dimension of Culture Q1. Japanese firms tend to have a culture of deference which is supported by all of the following except: a. the unwillingness of workers to report problems to their superiors. b. the unwillingness of workers to question their superiors. c. the unwillingness of workers to challenge what has been decided. d. the unwillingness of workers to be loyal to the firm. Q2. According to Dutch researchers Geert Hofstede, there are four dimensions of cultures. These are: a. Power distance, uncertainty avoidance, individualism and masculinity b. Tolerance, group orientation, aggressiveness and forwardness c. Group orientation, uncertainty avoidance, aggressiveness and forwardness d. Tolerance, power distance, individualism and aggressiveness Q3. Countries in which people blindly obey the orders of their supeiors have a high _____ a. Uncertainty avoidance c. Power distance b. Masculinity index d. Individualism index Q4. ___ is “the extent to which people feel threatened by ambiguous situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these” a. Power distance b. Uncertainty avoidance Q5. Nations that are collectivist in their approach tend to be characterized by: a. large power distance and low individualism b. low power distance and high individualism c. small power distance and weak uncertainty avoidance d. large power distance and weak uncertainty avoidance Q6. Hofstede’s _____ dimension focused on the tendency of people to look after themselves and their immediate family rather than the tendency to belong to groups to look after each other in exchange for loyalty. a. individualism versus collectivism b. masculinity versus femininity c. Uncertainty avoidance d. a. diffuse b. masculinity d. individualism Q8. ______ is the belief that ideas and practices can be applied everywhere in the world without modification. b. universalism d. individualism Q9. According to Trompenaars, _____ refers to people regarding themselves as individuals, while ______ refers to people regarding themselves as part of group. a. individualism; communitarianism b. individualism; specificism c. universalism; particularism d. communitarianism; universalism b. buoyant c. neutral d. specific b. neutral c. emotional d. specific Q12. A(n) _____ cultures is one in which people are accorded status based on how well they perform their functions. a. achievement c. diffuse b. ascription d. specific Q13. People in _____ have a thought: “We could not believe in them since they only always help their friends.” a. Particularism c. Communitarianism b. Universalism d. Individualism Q14. Chuc Anh is talking on the phone in the office while a gest Thao enters. Chuc Anh just raise his hand to Thao and continues the conversation on the phone. Five minutes after the talk. Chuc Anh stands up and salutes Thao. Chuc Anh is a person of which culture. a. Neutral orientation b. Emotional orientation c. Synchronous orientation d. Sequential orientation Q15. Which following is belong to cultural dimensions of GLOBE project: b. Power distance, uncertainty avoidance, neutral culture and humane orientation c. Power distance, uncertainty avoidance, specific culture, gender equality & assertiveness d. Power distance, uncertainty avoidance, collectivism (social & group), gender equality & assertiveness Q16. Cultures with low _____ have people who are more willing to accept that risks are associated with the unknown and that life must go on in spite of this. a. Individualism c. Uncertainty avoidance b. Power distance d. Masculinity Q17. British people have the adage: “An employ vessel makes the loudest sound”. Which one of characteristics of British culture does this adage refer? a. Diffuse Q7. According to Hofstede, countries with high _____ index, place great importance on earnings, recognition advancement and challenge. a. particularism c. communitarianism a. emotional Q11. A(n) _____ culture is one in which both public and private space are similar in size and individuals guard their public space carefully, because entry into public space affords entry into private space as well. a. Power distance, uncertainty avoidance, individualism and masculinity c. Individualism versus collectivism d. Masculinity versus femininity a. power distance c. uncertainty avoidance Q10. A(n) __ culture is one in which emotions are held in check. b. Neural c. Emotional d. Specific Q18. In which culture with high _____ , people try to use court to resolve conflicts and disputes. a. Particularism c. Communitarianism b. Universalism d. Individualism Q19. Relate to the film Gung Ho (1986), what is the name of Japanese motor company? a. Asia Motors c. Nissan Motors b. Assan Motors d. Nassan Motors Q20. Relate to the film Gung Ho (1986), at the beginning of the firm, in Japanese company’s training program, what did trainers do with their employees: a. Gently encourage their employees to try the best. b. Shout them lazy and lack of confidence. c. Use stick to beat their employees. d. Both b & c. CMM-QUIZ 2 jset 10 Downloaded by Vân Tr?n Th?y (vantt194082c@st.uel.edu.vn)
