GUÍA TÉCNICA DE GESTION POR
PROCESOS Y PLANEACIÓN
OPERATIVA
VERSIÓN 2017
7
Directorio
Lic. Germán Martínez Cázares
Director General
Dr. Víctor Hugo Borja Aburto
Director de Prestaciones Médicas
Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola
Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud
Dr. Mario Madrazo Navarro
Coordinador de Políticas de Salud
Dr. Raúl Peña Viveros
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
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Contenido
Introducción ............................................................................................................................................................. 4
Objetivos de la Guía Técnica .......................................................................................................................... 7
Marco conceptual ................................................................................................................................................. 7
Gestión por procesos .......................................................................................................................................... 7
Clasificación de procesos: ................................................................................................................................ 8
Enfoque basado en procesos ........................................................................................................................ 9
Mejora continua .................................................................................................................................................... 11
Plan Estratégico y Plan operativo en unidades médicas ...........................................................12
Lineamientos ......................................................................................................................................................... 14
Plan operativo ....................................................................................................................................................... 14
Características de los planes operativos............................................................................................... 14
Fundamentos necesarios para elaborar un plan operativo ...................................................... 15
Elementos del plan operativo ......................................................................................................................16
Elaboración del plan operativo ...................................................................................................................17
Recomendaciones para elaborar un plan operativo .....................................................................17
Plan de trabajo ..................................................................................................................................................... 18
Formato para elaborar un plan operativo .......................................................................................... 20
Instructivo ................................................................................................................................................................. 21
Referencias.............................................................................................................................................................. 23
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Introducción
En el año 2014 la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
(DMGSS), emitió la Guía Técnica para elaborar el plan operativo para la
implementación de estrategias en los servicios de unidades médicas de
primero y segundo nivel de atención, con la finalidad de facilitar a los jefes de
servicio la elaboración de un documento que permitiera de forma sencilla
concentrar elementos mínimos necesarios para definir objetivos, tareas y
controles, para coadyuvar con esta herramienta a la ejecución del plan
estratégico de la unidad, teniendo como propósito fundamental, establecer la
planeación de mejora de los procesos.
Este documento es la versión actualizada de la “Guía Técnica de Gestión por
Procesos y Planeación Operativa en unidades médicas”, en la que se plantea
el enfoque de gestión por procesos para realizar un plan operativo que
favorezca el desempeño de los jefes de servicio y el logro de los objetivos. El
desarrollo de métodos de trabajo, la experiencia en la implementación de los
planes y el uso de herramientas directivas, ha generado la necesidad de
fortalecer este documento con información relacionada a la gestión por
procesos y riesgos, vinculando el trabajo directivo con la denominada “triple
meta”, la metodología Lean se apega a las necesidades para el método de
trabajo de los directivos en salud, ha funcionado para disminuir la ineficiencia
e incrementar la productividad en los procesos y la mejora continua.
Los sistemas de salud en el mundo tienen como fin, facilitar el logro del
bienestar de la población, que permita el desarrollo humano. La complejidad
de este “bienestar” radica en los componentes no relacionados con el propio
sistema de salud, pero en su interior también se observa la fragmentación de
la atención con grandes diferencias en la calidad de los servicios, dentro del
mismo
sector,
existen
metas
de
carácter
individual
y
obvian
la
interdependencia del sistema, viéndose afectado no solo el tipo de atención,
sino los costos negativos en la misma. “Los sistemas de salud tienden a ser
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ineficientes a la hora de promover la salud de la población y de proveer
servicios de calidad que resulten en experiencias excelentes de atención,
particularmente si se tiene en cuenta la magnitud de los recursos invertidos”. 1
La realidad de operación de los servicios de salud, en particular en la iniciativa
pública, revela una ineficiente operación de los procesos de atención,
encaminados a un trabajo independiente entre sí, sin objetivos (metas) en la
organización, con una tendencia a la escasa comunicación, sin conocimiento
profundo de la calidad de la prestación del servicio, con altos niveles de
desperdicio de insumos, medicamentos y materiales, así como una fuerte
tendencia a lograr metas de productividad por el personal de salud. Las
supervisiones realizadas por la DMGSS ratifican esta tendencia y de ahí la
importancia de trabajar con un enfoque sistémico para la mejora de los
procesos de atención en salud. Los esfuerzos realizados por el IMSS han sido
relevantes para brindar la mejor atención posible a los usuarios tanto en las
instalaciones de la organización, como en espacios extramuros.
La salud pública como la disciplina que vela por la salud a nivel poblacional,
tiene el propósito de mejorar las condiciones de salud, haciendo participe a la
comunidad para este fin. La operación de la unidad médica juega un papel
trascendental en particular con una de las funciones de la salud pública;
aquella que se refiere a garantizar y mejorar la calidad de los servicios de
salud individuales y colectivos.
El trabajo del personal de salud debe tener permanentemente presente los
siguientes objetivos:

“Conservar y mejorar la salud de la población, centrándose en la
prevención y el bienestar”.1

“Proporcionar una atención centrada en el paciente, segura, eficaz,
oportuna y equitativa”.1
 “Reducir o controlar el costo diario per cápita en el presupuesto para la
salud de la población, optimizando recursos “1.
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 Incrementar la promoción y educación de la salud en la población
usuaria.
 Favorecer la prevención sobre el desarrollo de la enfermedad.
 Otorgar servicios de calidad a través de equipos interprofesionales,
favoreciendo la generación de redes de atención.
El modelo de gestión de las unidades médicas y la gestión para la mejora de
los procesos, tema de esta guía, deben impulsar estos objetivos, que si bien
no son nuevos, si deben constituir un nuevo paradigma en cuanto a la
prestación del servicio, situación que se manifiesta con mayor impulso en la
gestión de los procesos.
La forma de asegurar estos propósitos es a través de identificar con toda
claridad, objetivos estratégicos y específicos, indicadores y metas para el logro
de los mismos y las acciones operativas que se efectuarán para lograr los
cambios esperados, que en general consisten en:
 Resultados positivos en relación a mejorar la salud de la población.
 Atención centrada en el paciente con cumplimiento a los atributos del
servicio, medido a través de: oportunidad, eficacia en la atención,
prestación del servicio médico seguro y que cada usuario reciba lo que
necesita, de acuerdo a su estado de salud.
 Una mayor participación de los usuarios en su autocuidado.
 Reducción de costos en la atención médica, a través de un uso racional
de los mismos.
 Una mayor satisfacción de la población derivado de servicios de mayor
calidad.
La forma de conocer si se está avanzando en la mejora de los procesos para el
logro de objetivos, es a través de una determinación cuantitativa. Debiéndose
considerar paramétricas relacionadas con el proceso que se está atendiendo,
hacer concordancia con cada una de las mediciones y la relación lógica que
se busca entre la medición y el objetivo.
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Para la redacción de los planes operativos es importante considerar lo
anterior, y atender en ésta importante herramienta de planeación, la
definición de los objetivos específicos que deben ser logrados para la mejora
del proceso en el tiempo programado.
Objetivos de la Guía Técnica
 Fortalecer la función directiva del jefe de servicio en procesos,
programas y proyectos institucionales, a través de la elaboración del
plan operativo con enfoque de gestión por procesos.
 Mejorar el trabajo del jefe de servicio, implementado y controlando las
líneas operativas priorizadas.
 Incluir el concepto de la triple meta y metodología Lean a través de la
gestión de procesos para la mejora de los servicios.
Marco conceptual
Gestión por procesos
De manera general se conoce que en las organizaciones “cualquier actividad
o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utilizan recursos y controles
para transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse
como un proceso”, “los resultados de un proceso pueden constituir
directamente elementos de entrada del siguiente proceso”.2
Existen diferentes definiciones de proceso, pero es común que sus
componentes principales sean la organización de personas, materiales,
energía, equipos y procedimientos, mediante la sucesión lógica y ordenada
de actividades y tareas orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada para producir un resultado específico previsible3 y satisfacer las
necesidades de los usuarios internos o externos a quienes se dirigen las
salidas del proceso.
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Clasificación de procesos:
En el ámbito sanitario se entiende por proceso el “conjunto de actuaciones,
decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del paciente/población al que va dirigido”4. En el IMSS, esta
definición adquiere una connotación asistencial para la salud.
Con fines de alinear los conceptos clave entre las diferentes directrices del
Instituto, en el presente documento se definen como lo señala la “Norma que
establece las disposiciones para la implementación y mantenimiento del
Modelo Institucional para la Competitividad MC” 1000-001-003:
 Proceso sustantivo: Son los procesos relacionados con el cumplimiento
de la misión del Instituto, cuyos resultados impactan directamente a los
usuarios y al desempeño global de la unidad.
 Proceso de apoyo: Facilita los procesos sustantivos, su aportación a la
creación de valor a los usuarios es indirecta; sin embargo, su
importancia en el desempeño y logro de los objetivos de la unidad es
relevante.
 Otros procesos que también se consideran para fines de planeación en
su mejora son los definidos como de salud enfermedad, donde se refleja
la atención integral de los padecimientos de mayor impacto en la salud
de la población derechohabiente.
Los procesos se centran en la atención al paciente; la mejora del proceso
necesita la implicación de todos los profesionales y la toma de decisiones,
consensuado entre los mismos, utilizando la evidencia científica a través de
documentos prácticos. Un proceso es el “que” sucede con el usuario del
servicio, es un concepto muy útil para organizar lo que hacemos, medirlo y
mejorarlo, mientras que un procedimiento es el “cómo” se hacen las cosas; es
la descripción detallada de las instrucciones operativas para llevarlo a cabo.4
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Los procedimientos sirven para establecer documentalmente la manera de
realizar una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la forma
en la que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada
tarea.
Enfoque basado en procesos
Para operar efectiva y eficientemente, las organizaciones deben identificar y
gestionar numerosos procesos que se interrelacionan e interactúan; esta
relación se conoce como enfoque basado en procesos y conduce a cualquier
organización hacia una serie de actuaciones tales como: 4
 Definir de manera sistemática las actividades que componen el
proceso.
 Identificar la interrelación con otros procesos.
 Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del
proceso.
 Es un principio de gestión básico y fundamental para la mejora de los
resultados.
 Es una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para
las organizaciones.
 Orienta las actividades hacia la plena satisfacción del usuario y sus
necesidades.
 Pretende garantizar la uniformidad, calidad y despliegue sistemático
afectando a la totalidad de los procesos.
 Procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los
problemas de salud desde una visión centrada en el paciente, en las
personas que prestan los servicios, y en el proceso asistencial en sí
mismo.
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 Exige, en primer lugar, una estrategia de identificación de los procesos
que en la organización se consideran prioritarios, la ordenación según
su importancia, el impacto que pueda tener sobre los usuarios, el
interés por su mejora continua.
 Busca reducir la variabilidad innecesaria, que aparece habitualmente
cuando se producen o prestan determinados servicios.
 A raíz del análisis de resultados (y sus tendencias) permite centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
 Conlleva un sistema de indicadores que permite evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos desde el punto de vista interno (indicadores
de rendimiento) y externo (indicadores de percepción).
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un
resultado determinado es necesario definir el proceso del que forma parte.
Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
Para asegurar los resultados es primordial generar y establecer mecanismos
de control en los procesos, que permitan implementar acciones para corregir
las posibles desviaciones. La DMGSS sustenta en este precepto la utilidad del
plan operativo como herramienta de gestión.
Enfoque en base a gestión de riesgos
Los jefes de servicio además de planear la mejora continua de sus procesos,
tienen la responsabilidad de atender todo lo relacionado a la gestión de los
riesgos y planear consecuentemente las intervenciones para tal fin. La gestión
de riesgos es un enfoque que permite atender aquello que se constituye
como una incertidumbre relativa a una amenaza y que puede poner en
peligro la atención de los usuarios, a los prestadores del servicio o al mismo
sistema y sus recursos. La atención a riesgos se realiza en la herramienta
correspondiente a través del plan de acción. Ambos documentos son muy
relevantes para el jefe de servicio, la gestión de procesos con base en la
planeación operativa y la gestión de riesgos con planes de acción.
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Mejora continua
La situación actual prevaleciente en cuanto a la necesidad de ser más
eficientes con los recursos, nos obliga a pensar en una metodología de
planeación e implementación donde se oriente la mejora continua de los
procesos, como un proceso de cambio, identificando y analizando los
problemas y los desperdicios existentes. 9
A través de esta forma de pensar, los procesos dirigidos por los diferentes
directivos en salud, se deben organizar de forma más eficaz, mejorando la
detección de errores, evitando daños a la salud, con una gran participación de
todo el personal involucrado y estandarizando adecuadamente las acciones
necesarias para el cambio esperado. La mejora continua es agregar valor al
proceso. Los detalles de la implementación y de otras directrices relacionados
con el tema de calidad de los servicios de salud, así como de la
implementación de la mejora a través de nuestro Modelo Institucional de
Competitividad, van más allá del propósito de esta guía técnica, por lo que
sugerimos
recurrir
a
otras
fuentes
de
información
para
detalles
metodológicos.
Los propósitos de la implementación de la mejora continua son:

Los procesos deben aumentar la seguridad en la atención sanitaria.

Los tiempos de espera deben reducirse.

La reducción de desperdicios de todo tipo que nos deben llevar a
reducción de costos.

El usuario del servicio se debe beneficiar y aumentar la satisfacción por la
prestación del servicio.

La eficiencia en la operación debe ser mejor.
Los componentes básicos que se manejarán para la filosofía de la gestión de
procesos son:
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
Agregar valor al proceso: El proceso cumple con lo necesario y más, para
una atención en salud segura y de calidad.

Evitar desperdicios: No realizar actividades que no le den valor agregado
al proceso, y no hacer uso irracional de los recursos.

Estandarizar los trabajos: Diseñar, planificar y ejecutar exactamente
aquello que el usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar
donde lo quiere.
Existen diversos métodos específicos y herramientas (consultar Guía de
Mejora Continua de Procesos).
Figura 1. Infografía de Gestión por Procesos y Planeación Operativa
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Plan Estratégico y Plan operativo en Unidades Médicas
La vinculación entre la planeación estratégica y la planeación operativa se
describe en el enunciado de que en el ámbito público uno de los requisitos de
la planeación estratégica es que ésta debe ser la base para la articulación de
los objetivos institucionales con las metas sectoriales y nacionales, y facilitar la
definición de los planes operativos.5 En las actividades de planificación de las
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organizaciones es necesario distinguir los diferentes niveles de planeación,
dado que “aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de
acción, la planeación estratégica se refiere al largo y mediano plazo, mientras
que la planeación operativa se relaciona con la determinación de metas de
corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias”.6
El Plan Estratégico es el documento base de planeación de las unidades
médicas, el cual se apoya a su vez en el Plan Estratégico de la Jefatura de
Servicios de Prestaciones Médicas, que organiza las acciones necesarias para
dar cumplimiento a las instrucciones sectoriales e Institucionales en materia
de salud.
Los planes de nivel táctico que se encuentran contenidos en este documento,
están elaborados por procesos sustantivos y de apoyo tanto médico como no
médico, procesos salud enfermedad, programas institucionales e iniciativas y
los propios proyectos de la unidad que pretenden generar innovación en la
prestación del servicio de salud. Consultar la Guía para la elaboración del Plan
Estratégico en Unidad Médica. El plan operativo del jefe de servicio es la
culminación en detalle del plan estratégico de la unidad médica dónde se
refleja claramente la reorganización del trabajo mediante la asignación de
tareas, perfectamente definidas, es selectivo en lo crucial del plan táctico, por
lo tanto, no es una copia absoluta de éste pero si requiere coherencia entre
ambos de acuerdo al diagnóstico de situación.
Por lo tanto, se entiende que la planeación operativa pretende concretar el
logro de objetivos y metas del plan estratégico, ya que “define los objetivos en
el corto plazo que generan la obtención de los de mediano y largo plazo para
alcanzar la misión y visión que se estableció”7.
Para contribuir al logro de objetivos estratégicos, en cada unidad y para cada
uno de los procesos sustantivos y de apoyo se debe realizar la respectiva
planeación operativa. Los principios de la planeación operativa se formulan de
la siguiente manera: 8
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 Se basa en los planteamientos de la planificación estratégica y táctica.
 Es conducida por los jefes de servicio y ejecutada por el personal de
operación.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con precisión.
 Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un año.
Una de las funciones para el jefe de servicio al establecer el plan operativo es
su factibilidad; para ello, es importante que el directivo siempre identifique el
sustento oficial o normativo según categoría y que las acciones determinadas
sean claras, precisas y medibles.
Lineamientos
Plan operativo
En las unidades médicas del Instituto el plan operativo es el documento que
contiene los objetivos específicos de carácter operativo, metas alineadas a las
estrategias, método de control y el tipo de análisis de causas raíz que se
atenderán para lograr la mejora continua a través de la implementación,
seguimiento y evaluación de las líneas operativas. Enfocando las acciones a
lograr un beneficio en la salud de los usuarios, con la máxima calidad y al
menor costo posible.
Características de los planes operativos

Se realizan por procesos, programas, proyectos o iniciativas; cada plan
contiene: objetivo estratégico, objetivos específicos, indicadores y/o
parámetros de medición del proceso o programa que miden el objetivo,
metas esperadas anuales, problemas y causas principales (causas raíz) de
la disfunción del proceso, programa, o iniciativa y acciones a realizar a nivel
estratégico, líneas de acción, líneas operativas y método de control para
dar cumplimiento a las acciones establecidas.
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
Los planes operativos se realizan con la participación de los jefes de
servicio relacionados en procesos y comparten la responsabilidad de su
implementación por ejemplo, el programa PrevenIMSS, un proceso saludenfermedad como Diabetes Mellitus, procesos sustantivos como Cirugía,
entre otros.

Son planes dinámicos, con necesidad de revisión periódica, y por lo tanto
factibles de modificar a lo largo del tiempo.

Están relacionados con un instrumento de evaluación del proceso,
programa o proyecto en los puntos críticos que se mejoraran y lo que se
mide en la auditoria del proceso, toda línea operativa es sujeta de control.

Son breves, requieren una adecuada redacción para que el personal
operativo conozca que se quiere lograr, cómo y cuánto.

Su elaboración corresponde a los jefes de servicio o en quien se delegue la
responsabilidad del proceso.

Se apoya en esencia en los planes tácticos (contenidos en el plan
estratégico).

Es selectiva, priorizando los principales problemas y sus causas raíz, para
generar una mejora continua del proceso.
Fundamentos necesarios para elaborar un plan operativo
1. Normatividad del proceso, programa o proyecto vigente.
2. Diagnóstico de necesidades, problemas y sus correspondientes causas.
3. Mapa del proceso, programa o proyecto; donde están identificados los
puntos críticos, entendidos como la disfunción o interrupción del flujo
normativo de acciones y que ocasiona incumplimiento de los objetivos,
retrasos o malos resultados. Es la representación gráfica que identifica los
procesos que una unidad desarrolla, y sus principales interrelaciones,
ofreciendo una visión de conjunto del sistema de gestión.
4. Resultados previos del proceso, programa o proyecto con análisis que
permita hacer hipótesis de las causas de bajo desempeño.
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5. Selección de las mejores líneas de acción relacionadas con el diagnóstico y
derivadas del plan táctico correspondiente al proceso.
6. Participación
de
jefes
de
servicio
involucrados,
y
en
lo
posible,
involucramiento del personal operativo.
Figura 2. Puntos para crear y controlar un plan operativo para la mejora de los
procesos.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Elementos del plan operativo
 Nombre del proceso, programa o iniciativa.
 Objetivo estratégico (¿Qué se quiere lograr en lo deseable del proceso?).
 Objetivo específico (¿Qué se quiere lograr en la mejora del proceso?).
 Problemas (¿Cuáles son los principales efectos negativos que se
manifiestan por malos resultados?).
 Causas Raíz (¿Cuáles son las causas más relevantes que generan
problemas en puntos críticos del proceso?).
 Indicadores (¿Cómo se medirá el objetivo específico e impacto de los
logros?).
 Meta (¿Cuánto se quiere lograr?).
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 Estrategias (¿Qué se hará para lograr los objetivos?).
 Líneas de acción (¿Cómo y quién hará las tareas de mejora?).
 Líneas operativas (Específicamente ¿Cuáles son las acciones del
personal operativo para abatir las causas raíz y disminuir los
problemas?).
 Controles
(¿Cómo
se
evaluará,
supervisará
y
corregirá
la
implementación de las acciones?).
Elaboración del plan operativo
En las unidades médicas donde no existe estructura departamental, por
ejemplo, unidades médicas de micro zona, el Director médico responsable,
solo realizará un plan estratégico y los planes operativos que integre lo más
estratégico de cada unidad médica. En unidades médicas que cuenten con
estructura de Subdirector Médico y Coordinadores Médicos de los diferentes
turnos, deben contar con planes operativos para asegurar la continuidad en la
implementación de la planeación.
Recomendaciones para elaborar un plan operativo
 Utilizar el formato anexo.
 Debe contener datos generales de identificación.
 Identificar elementos determinados en el plan estratégico de la unidad
contenidos en el plan táctico como, objetivos estratégicos, líneas de
acción, indicadores y metas esperadas.
 El jefe de servicio definirá el objetivo específico con base en causas raíz
seleccionada de disfunción del proceso, programa o iniciativa.
 Seleccionar líneas de acción por prioridad según prevalencia y
frecuencia de los puntos críticos analizados y establecer líneas
operativas que se ejecutarán.
 Los parámetros de medición deben sustentarse en resultados de
fuentes oficiales de información como SIAIS, SIMF, SINAC, INDOCE entre
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otros. También puede obtenerse de fuentes primarias establecidas para
el mejor control de los procesos.
 Es responsabilidad directiva, verificar la confiabilidad de la información.
 Los resultados de la evaluación a través de instrumentos específicos
permiten asegurar la implementación de las líneas de acción y
retroalimentar la planeación.
 Es recomendable el uso de un tablero de control, para monitorear el
desempeño en el cumplimiento de los objetivos específicos para el
logro de los indicadores y líneas de operativas de mayor relevancia.
Plan de trabajo
Un plan de trabajo se define como un instrumento de planeación de corto
plazo por ejemplo, “Programa de trabajo para la Semana Nacional de Salud” o
“Plan de trabajo para la jornada de Planificación Familiar”, en el que se
establecen actividades incluso con horarios, el logro de las metas tiene un
orden lógico y las actividades derivan una de otra; se señalan los responsables
del plan y los tiempos en los que se pretenden lograr las metas. Los planes de
trabajo permiten lograr objetivos de muy corto plazo e incluyen las propias
tareas directivas de los jefes de servicio. Por lo general los planes de trabajo
forman parte de la carpeta directiva del jefe de servicio para programar
acciones del día a día, es más un plan de actividades, sin una relación
obligada con las líneas de acción del plan estratégico.
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Tabla 2. Diferencias entre un plan operativo y un plan de Trabajo
Plan operativo
Plan de Trabajo
Soporte de operación del plan estratégico.
No necesariamente se relaciona con el
plan estratégico. Puede desarrollarse en
tareas independientes de la planeación de
la unidad.
Se requiere como un documento de
Puede
ser
un
documento
gestión para jefes de servicio. El conjunto
independiente,
de planes operativos soportan los planes
documentos de gestión.
sin
relación
único
con
e
los
tácticos.
Su diseño es responsabilidad de jefe de
Cualquier miembro de la unidad médica
servicio
puede desarrollar un plan de trabajo.
o
en
quien
se
delegue
la
responsabilidad del proceso.
Las líneas operativas dependen de las
Las acciones no necesariamente derivan
causas raíz identificadas.
de líneas de acción.
Las
acciones
no
son
necesariamente
Las acciones tienen un orden lógico y
secuenciales, no siempre tienen un orden
derivan una de otra o son consecuencia
lógico y no necesariamente derivan una
de la anterior.
de otra o son consecuencia de la anterior.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud.
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Formato para elaborar un plan operativo
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Instructivo
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Núm.
Requisito
Especificación, escriba:
1
Delegación
Nombre completo de la Delegación
2
Unidad
Nombre de la unidad médica
3
Vigencia del
Fecha inicial: dd/mm/aaaa
4
… al
Fecha final: dd/mm/aaaa
5
Programa o
Nombre del proceso o programa planeado para la mejora.
proceso
6
7
Servicio
Nombre del departamento líder en la implementación de
responsable
acciones para el logro de los objetivos.
Principales
Seleccionar los problemas más relevantes del proceso, derivados
problemas
del diagnóstico realizado por el jefe de servicio y del análisis de
resultados.
8
Causas raíz de
Se registran las causas de proceso que han sido seleccionadas
proceso
como las de mayor impacto y que tienen relación directa con los
problemas previamente seleccionados. Estas causas tienen la
relación: causa-efecto.
9
Objetivo(s)
El (los) descrito(s) en el plan estratégico de la unidad médica (plan
estratégico(s)
táctico) y que han sido seleccionados para su cumplimiento a
corto plazo por malos resultados.
10
11
Objetivos
Por lo general derivan de los problemas y sus causas raíz. ¿Que
específicos
lograremos a corto plazo que mejorará los resultados?
Líneas
acción
de
Contenidas en el plan táctico del plan estratégico de la unidad
médica y de la JSPM. (¿Cómo se hará la tarea?). Seleccionar solo
las relacionadas con los problemas.
12
Líneas
Las líneas operativas
estarán alineadas a las causas raíz
operativas
identificadas por el jefe de servicio. Las ejecuta el personal
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operativo y no son de control como supervisión, análisis, etc. No
necesariamente existe una correspondencia numérica entre una
línea de acción y una línea operativa. Su redacción es en base a la
mejor calidad en atención, al menor costo posible. Debe
describirse de forma clara, especifica, medible y factible a corto
plazo.
Las líneas operativas deben ajustarse a los aspectos normativos si
existe el soporte correspondiente, de lo contrario es necesario
especificar quien realizará la tarea, como se hará y en dónde
haciendo la redacción lo más objetiva posible.
13
Parámetros de
Escriba el nombre del parámetro de medición del proceso,
medición
programa o proyecto con base en el Manual Metodológico de
Indicadores Médicos vigente, indicadores de la DPM, los descritos
en documentos normativos y los que la unidad considere
necesarios), estos son los contenido en el plan táctico del
documento de plan estratégico. El parámetro de medición mide
el logro del objetivo. Solo se anotan los que tienen bajo
desempeño y relación directa con los objetivos específicos.
14
Meta
Para cada parámetro de medición, escriba el valor de referencia
esperado.
15
Control
Refiera
las
diferentes
actividades
que
se
utilizarán
para
implementar un control a través de la evaluación, supervisión del
proceso, análisis y corrección de las acciones no exitosas.
16
Nombre
del
jefe de servicio
Escriba el nombre completo del directivo responsable de la
operación de los procesos, programas o proyectos.
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Referencias
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2. Gobierno de España. Ministerio de Fomento. (2005). Modelos para implantar la mejora
continua en la gestión de empresas de transporte por carretera. La gestión de la calidad.
Capitulo IV. La gestión por procesos. En Principios de la gestión de la Calidad. [Citado el: 23 de
diciembre
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2015.]
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541acde-55bf-4f01-b8fa-
03269d1ed94d/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
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en el sistema sanitario público de Andalucía. Curso de formación médica continuada. [Citado
el:
23
de
diciembre
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instituciones sanitarias. Tema 3. Master en Dirección Médica y Gestión Clínica. Módulo 8
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Gestión Local de Salud: módulo VII. Caja Costarricense de Seguro Social. Centro de Desarrollo
Estratégico
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Información
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Proyecto
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Estudios de Posgrado (SEP). Facultad de Medicina. Escuela de Salud Pública. [Citado el: 30 de
diciembre
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2015].
Recuperado
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