bilorus tv strategichne upravlinnia kadrovim potentsialom pi
advertisement
2 Білорус Тетяна Валеріївна СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА Білорус Т.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства: Монографія. Розглядаються рекомендацій теоретичні стратегічного та практичні управління питання кадровим застосування потенціалом методичних підприємства на підприємствах. Дослідження побудовано на застосуванні основних положень системного підходу щодо підвищення ефективності управління персоналом підприємства. Розробка методологічних рекомендацій здійснювалась за допомогою поєднання таких методів дослідження як економічного аналізу та синтезу, узагальнення, структурування, економікостатистичних методів (індексний, графічний, порівняльного та кластерного аналізу), прийомів ранжування та експертних оцінок. Для науковців, викладачів, керівників та спеціалістів підприємств, що займаються проблемами управління персоналом, для студентів магістратури та аспірантів економічних спеціальностей. 3 ЗМІСТ Вступ Розділ 1. Теоретичні засади стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства 1.1. Кадровий потенціал як економічна категорія та основні підходи до його формування 1.2. Взаємозв’язок цілей підприємства та системи управління кадровим потенціалом 1.3. Концепція управління процесом формування та розвитку кадрового потенціалу підприємства Розділ 2. Методичні підходи до визначення рівня кадрового потенціалу підприємства 2.1. Метод оцінки рівня кадрового потенціалу підприємства за складовими 2.2. Практика формування та аналізу кадрового потенціалу підприємства 2.3. Вибір цілей управління кадровим потенціалом підприємства на основі його оцінки Розділ 3. Розробка та реалізація стратегії управління кадровим потенціалом підприємства 3.1. Дослідження впливу стану кадрового потенціалу підприємства на вибір стратегії управління ним 3.2. Вплив мотиваційного забезпечення на реалізацію стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства 4 3.3. Організаційне забезпечення стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства 3.4. Інформаційне забезпечення формування та реалізації стратегії управління кадровим потенціалом підприємства 3.5. Функція контролю в системі стратегічного управління кадровим потенціалом. Висновки Список використаних джерел Додатки 5 ВСТУП Важливою умовою успішного функціонування економіки України є вдосконалення діючих систем управління підприємствами, упровадження сучасних досягнень менеджменту. Усе більш очевидним стає факт, що конкурентоспроможність підприємств обумовлюється не тільки технологіями ведення бізнесу, але й етичними, культурними та соціальними чинниками. Саме вони у сприятливих умовах дають якісний імпульс для розвитку економіки, забезпечують її інтенсивне зростання. Лібералізація і демократизація в економіці України, прийняття ряду законів, які сприяють розвитку підприємництва, значно розширюють можливості впровадження нових підходів до управління. Але важливою умовою для здійснення економічних реформ в Україні є вплив таких чинників, вагомість яких в українському менеджменті занижується, але які часто є для нашої економіки ключовими. Це – людський потенціал і методи його використання. Саме від забезпечення умов для співпраці з персоналом та зовнішнім середовищем залежить майбутнє процвітання як великих, так і малих підприємств. Проблемам управління персоналом багато уваги приділяється в наукових працях як іноземних фахівців, так і науковців країн СНД. Серед них можна відзначити таких: Г. Десслер, Р. Марр, Е. Мейо, М. Мескон, Д. Сульє, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Шмідт, В. Дятлов, А. Єгоршин, П. Журавльов, А. Кібанов, Е. Маслов, Ю. Одегов, В. Травін, С. Шекшня та ін. Теоретичні, 6 методичні та прикладні аспекти актуальних проблем економіки праці дістали значного розвитку в роботах українських учених: Д. Богині, Г. Дмитренка, М. Долішнього, А Колота, В. Онікієнка, М. Сіроштана, Д. Черваньова, Ф. Хміля, А. Шегди, Г. Щокіна та ін. Проте і на сьогодні в цьому напрямі залишається багато дискусійних та невирішених проблем. В науковій літературі відсутня єдина думка щодо поняття “кадровий потенціал”, допускається вільне його тлумачення, не сформовано чіткої концепції управління персоналом, відсутні підходи до комплексної оцінки рівня кадрового потенціалу і формування напрямів його подальшого розвитку. У результаті економічної реформи з’явилась необхідність розглядати розвиток кадрового потенціалу через призму стратегічного управління. Огляд наукових праць із менеджменту показав, що питання стратегічного управління все частіше стають предметом наукових досліджень. Найповніше ці проблеми розглядаються у роботах таких провідних економістів, як: І. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, О. Віханський, М. Круглов, А. Градов, Р. Фатхутдінов, М. Володькіна, В. Герасимчук, М. Мартиненко, М. Мізюк, В. Пастухова, З. Шершньова та інші. Аналіз наукових праць зазначених авторів показав, що соціально-економічні перетворення, які відбуваються, висувають потребу у розробці та застосуванні нових підходів до оцінки й розвитку кадрового потенціалу. Оскільки стратегічне управління для українських підприємств є новим, незвичним процесом, то і проблема стратегічного управління кадровим потенціалом є недостатньо вивченою в літературі. Вітчизняні підприємства очікують науково обґрунтованих рекомендацій у галузі формування стратегій розвитку кадрового потенціалу, які б забезпечували виживання підприємств, їх здатність до саморозвитку, ефективне використання ресурсів, практичну реалізацію науково-технічних ідей. Викладені розробки мають загально методологічне значення і орієнтовані на використання підприємствами усіх форм власності та організаційно- 7 правових форм господарювання. Сфера їхнього використання не обмежується якоюсь певною галуззю, хоча при розробці методичних рекомендацій автор орієнтувався на промислові підприємства та здебільшого використовував матеріали підприємств легкої промисловості. Монографія не є суто теоретичним дослідженням. Усі авторські розробки були зорієнтовані на потреби практики, перевірені щодо можливості їхнього застосування на промислових підприємствах. Автор сподівається, що монографія буде корисною для керівників та спеціалістів щодо вирішення питань формування стратегічного розвитку кадрового потенціалу підприємства в умовах конкурентного середовища, а також для фахівців, які цікавляться питаннями стратегічного управління персоналом. 8 Розділ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Кадровий потенціал як економічна категорія та основні наукові підходи до його формування Прийнята урядом України стратегія сталого розвитку перш за все вимагає відповідних змін в соціальній політиці держави. З точки зору філософії та принципів сталого розвитку, які зводяться до глобалізації проблеми поступового нарощування національного потенціалу для підвищення якості життя у всіх сферах діяльності, до того ж без нанесення шкоди природі і прийдешнім поколінням, соціальна сфера визначена як головна складова цілей сталого розвитку. В відповідності до стратегічних пріоритетів сталого розвитку України велике значення має реформація продуктивних сил країни та досягнення на основі цього того рівня продуктивності суспільної праці, який забезпечить перетворення України в сучасну, високорозвинену державу. Оцінка впливу природних, соціальних та науково-технічних змін на життя людей потребує розробки спеціального концептуального апарату і, перш за все, вибору ключових понять: принципів, методів, критеріїв та показників. 9 На сьогоднішній день з використанням людських ресурсів в економіці держави та управлінні підприємствами пов’язані наступні (соціальний) капітал”, потенціал”, “людський поняття: “людський “трудовий потенціал”, “персонал”, “кадри”, “кадровий потенціал”, “особистісний потенціал”. У міжнародній практиці останнім часом людські ресурси характеризуються поняттям “людський капітал” під яким розуміють – сформований або розвинений у результаті інвестицій і накопичений людьми (людиною) певний запас здоров’я, знань, навичок, здібностей, мотивацій, який цілеспрямовано використовується в тій чи іншій сфері суспільного виробництва, сприяє зростанню продуктивності праці й завдяки цьому впливає на зростання доходів (заробітків) його власника [30]. Але це поняття більше підходить для характеристики людських ресурсів на макрорівні, що стосується рівня підприємства, то краще замінити його на кадровий потенціал. Термін “потенціал” сьогодні широко увійшов у лексику суспільних наук та публіцистики. Він характеризує явища переважно політичні та соціальні: політичний потенціал партій, культурний потенціал міста, освітній потенціал вищої та середньої школи і т.п. Люди інтуїтивно відчувають, що мається на увазі, розуміючи зміст, прихований в терміні “потенціал”. Для повсякденного усвідомлення інтуїтивного уявлення часто вистачає, щоб відчути можливі позитивні або негативні наслідки. Однак, цього замало, щоб успішно прогнозувати настання цих наслідків та управляти розвитком ситуацій. Для вирішення науково-практичних задач зміст поняття, яке використовується, повинен бути чітко зафіксованим. Це дозволить уточнити зміст, який ми розуміємо на інтуїтивному рівні, та, за необхідності, уникнути ситуативної або контекстуальної залежності. В порядку попередньої констатації необхідно відмітити, що для вітчизняної науки на сучасному етапі термін “людський потенціал” скоріше позначає програмно заданий об'єкт аналізу та практичних зусиль, ніж об’єкт наукового вивчення та науково обґрунтованих оцінок. Ця вихідна 10 методологічна ситуація пояснюється тим, що сьогодні наукове товариство не має такого поняття людського потенціалу, яке можна було б вважати визначеним та якщо не загальнозначеним, то хоча б узгодженим в середовищі науковців з даної теми. Перш за все, має сенс відмітити, що поняття потенціалу взагалі та людського потенціалу зокрема не може тлумачитися як деяка абсолютна та однозначна міра, яка характеризує свого носія – на манер того, як розуміється, скажімо, коефіцієнт інтелекту. Термін “потенціал”, який походить від слова potentia лат., звичайно трактується як сила, потужність. Що стосується потенціалу суспільства, держави, велика енциклопедія визначає його як можливості в певній галузі [72]. Фактично у фізиці, де поняття потенціалу застосовується дуже широко, його співвідносять з роботою, яка ще не виконана, але може бути зроблена. Аналогічно людський потенціал є певною прогнозною характеристикою можливостей (перспектив даного суспільства (держави) реалізувати свої інтереси, досягти своїх цілей) [167]. Багато досліджень в літературі стосується саме визначення “трудовий потенціал” [84, 89, 99, 114, 134, 137, 155, 166, 174]. Використання цього терміну вимагає аналізу різних трактувань. В самому загальному вигляді “трудовий потенціал” характеризує певні можливості, які можуть бути мобілізовані для досягнення конкретної мети [99]. Трудовий потенціал – це складне поєднання фізичних властивостей, знань, досвіду, духовних та моральних цінностей, культурних установок, звичаїв та традицій населення країни [168]. Для ряду досліджень характерні погляди на людину як носія трудового потенціалу [137, 166]. Термін “трудовий потенціал” став застосовуватися в період спроб переходу економіки на інтенсивний шлях розвитку, хоча в економічній літературі дослідники по-різному підходили до його визначення. Одні ототожнювали трудовий потенціал з відповідними трудовими ресурсами з уточненням, що трудовий потенціал більш об’ємна категорія, яка має більшу 11 кількість складових [84, 89]. Інші характеризують трудовий потенціал як сукупність можливостей людини у використанні живої праці [137]. Треті трактують трудовий потенціал самої праці, її можливостей, які визначаються станом та ступенем відповідності об’єктивних та суб’єктивних факторів в конкретних соціально-економічних умовах [134]. На думку В.І. Щелкунова “трудовий потенціал кількість, – демографічний склад, кваліфікаційний та освітній рівень персоналу” [174]. Заслуговує уваги підхід до трудового потенціалу В. Онікієна, який вважає, що “трудовий потенціал” – це територіальна сукупність працездатного населення, яке володіє відповідною професійно-кваліфікаційною підготовкою, і має певне місце прикладання праці в народному господарстві з урахуванням певного рівня їх технологічного та технічного оснащення…” [114]. Трудовий потенціал включає сукупність різних якостей, які характеризують його працездатність [155]. Ці якості пов’язані: - зі здатністю працівника до праці, станом його здоров’я, витривалістю, типом нервової системи, тобто всім тим, що відображає фізичний та психологічний потенціал; - з обсягом загальних та специфічних знань, вмінь та навичок, які визначають здатність до праці певної кваліфікації; - з рівнем відповідальності, соціальної зрілості, інтересів та потреб. В сучасній науковій літературі з’явилися роботи, в яких зроблено спробу дати визначення трудового потенціалу, виявити ознаки, які характеризують його в якості економічної категорії, зв’язати з іншими категоріями. Вивчення найбільш значущих робіт останніх років дозволяє відмітити, що більшість авторів (Г.П. Сєргєєва, Л.С. Чижова, І.К. Бондарь, Т.М. Палій, М.І. Долішній та ін.) визначає трудовий потенціал як “ресурси праці, якими володіє суспільство” або як “виражені у фізичних особах або в робочому часі потенційні запаси живої праці, якими володіє суспільство на визначений момент часу”, тобто – трудові ресурси представлені в поєднанні їх кількісних та якісних характеристик. На думку В.К. Врублєвського, поняття “трудовий потенціал” 12 включає “ сукупного суспільного працівника та відповідні умови праці в поєднанні факторів, які відображають, з одного боку, його зміст, а з іншого – соціально-економічний характер”. Однак таке визначення трудового потенціалу, з нашої точки зору, не дає кількісного уявлення про нього та його структуру. В цьому плані більш переконливе трактування трудового потенціалу А.С. Панкратова, який визначає його як похідну від трьох величин: - кількості населення на даний момент часу в працездатному віці; - кількості регламентованого для потреб виробництва часу на протязі доби, тижня, місяця, року, людського життя; - суспільно необхідної напруженості (інтенсивності) трудової діяльності на протязі регламентованого часу. Перевагою даного визначення є виділення показників трудового потенціалу: робочого часу та інтенсивності праці. В той же час перераховані визначення мають загальний недолік. В них немає обґрунтування категорійних ознак, які дають змогу розглядати трудовий потенціал як економічну категорію; воно замінюється кількісними поняттями виробничих ресурсів, в той самий час як поняття “трудовий потенціал” – самостійна економічна категорія, яка характеризує ресурси живої праці, і, що особливо важливо, трудові ресурси обмежуються працездатним населенням в робочому віці, а трудовий потенціал включає в себе і тих людей, які вийшли за межі працездатного віку або ще не увійшли в ці межі, але фактично приймають участь в суспільній праці, включаючи і сферу індивідуальної трудової діяльності [76]. Виділення трудового потенціалу в такому контексті має практичне значення, яке виявляється при збалансуванні ресурсів живої праці та кількості робочих місць. Виходячи з проведених досліджень, можна зробити висновок, що людський ресурс має декілька рівнів визначення. Саме трудовий потенціал за своїм визначенням утворює макроекономічний рівень людських ресурсів. Таким чином, підсумовуючи вище наведені дослідження, під трудовим потенціалом будемо розуміти комплексне поєднання потенційних можливостей 13 нації (досвід, духовні та моральні цінності, культурні установки, звичаї та традиції населення), якісні характеристики працездатного населення, яке володіє відповідною професійно-кваліфікаційною підготовкою (стан здоров’я, психологічний стан, обсяг загальних та специфічних знань, вмінь, соціальна зрілість та ін.) та кількісні характеристики (кількість працездатного населення, інтенсивність трудової діяльності, регламент для потреб виробництва робочого часу). Якщо трудовий потенціал утворює макроекономічний рівень людських ресурсів, то вони є основним джерелом забезпечення підприємств кадрами. Досить широко в літературі з менеджменту при висвітленні питання управління людськими ресурсами підприємства використовують терміни “персонал”, “кадри”, “кадровий потенціал” [99,110,135,139,155,170,177, інші]. Спеціалістами досить чітко розрізняється цей понятійний апарат. О.П. Єгоршин вважає, що поняття “кадри”, “працівники”, “персонал” ідентичні і дає наступне визначення – це складові частини трудового колективу підприємства, які виконують виробничі та управлінські функції [66]. А.Я. Кібанов вже розрізняє поняття “персонал” та “кадри”. Так, під персоналом він розуміє особовий склад організації, який включає працівників, що працюють за наймом, а також власників та співвласників, що працюють на підприємстві [155]. Кадри, на його думку, - це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників організації, який володіє такими характеристиками як чисельність, склад та структура [54]. А.В. Шегда під персоналом підприємства розуміє склад робітників, що представляють кваліфіковану і некваліфіковану працю. Поняття “кадри” – включає штатний склад працівників підприємства, який підрозділяється на дві великі групи: кадри управління та робочі кадри [169]. Виходячи з цих визначень, категорії “кадри” та “персонал” можна однозначно віднести до характеристик складової “людські ресурси”. Але на сьогоднішній день застосування цих термінів є досить вузьким. 14 З одного боку, трудовий колектив підприємства складають зайняті на ньому працівники, відповідно під кадровою складовою підприємства розуміють сукупну трудову дієздатність його колективу, ресурсні можливості в галузі праці облікового складу підприємства, виходячи з їх віку, фізичних можливостей, наявних знань та професійно-кваліфікаційних навичок [99]. Таке трактування вимагає обов’язкової присутності в термінології складової “потенціал”, оскільки саме можливості (фізичні, ресурсні та ін.) наближають кадрову складову до розуміння потенціалу. Є думка розглядати кадрову складову підприємства не тільки як масу праці, якою володіє виробничий об’єкт, але й включати умови реалізації цього потенціалу (технічну озброєність, рівень механізації праці, організацію і т.і.) [113]. В такому підході на перший погляд є свій резон. Дійсно властивість до праці реалізується у відповідних технічних, економічних, організаційних та інших умовах та від цього залежать результати праці. Однак таке поняття характеризує не кадровий, а виробничий потенціал підприємства. Досить близько до визначення кадрового потенціалу підійшов А.П. Градов, який під кадровим потенціалом розуміє можливості досягнення цілей перспективного розвитку, які створюються кількісними та якісними характеристиками кадрів, якими володіє організація в певний момент часу [178]. Вищесказане дозволяє зробити висновок, що кадровий потенціал у реальному вигляді може бути представлений можливостями працівників, якістю їх професійно-кваліфікаційної підготовки, трудовими, особистісними, психологічними і фізіологічними якостями, а також, що найбільш важливо на нашу думку, творчими здібностями. Кадровий потенціал підприємства наділений властивостями цілісності, які принципово відрізняють його від властивостей притаманних кожному працівникові окремо. 15 Кадровий потенціал підприємства не можливо розглядати відокремлено від двох інших взаємопов’язаних потенціалів: трудового потенціалу та індивідуального потенціалу людини. Трудовий потенціал людини характеризується сукупністю його властивостей до праці. Однак він має певні межі, які визначаються його розумовими та фізичними здібностями, моральними та інтелектуальними якостями та іншими особистими характеристиками [177]. На нашу думку, атрибут “трудовий” стосовно визначення потенціалу індивіда або особистості використовувати не слід. В даному випадку більш коректним буде використання поняття особистісний потенціал, який фіксує як здібності не лише до праці, а й до творчості, самовдосконалення, саморозвитку. Особистісний потенціал – це складна система характеристик, яка пов’язана з силами духовного розвитку, з мотивацією та самооцінкою [167]. Особистісний потенціал характеризується сукупністю різних якостей, пов’язаних: з можливістю та схильністю працівника до праці, станом його здоров’я, витривалістю, типом нервової системи, тобто всім тим, що відображає фізичний та психологічний потенціал; з обсягом загальних та спеціальних знань, трудових навичок та вмінь, які визначають схильність до праці певної кваліфікації; з рівнем відповідальності, соціальної зрілості, інтересів та потреб [112]. Вся різноманітність наведених визначень пов’язана з наявністю різних підходів, що використовуються у менеджменті в цілому та менеджменті людських ресурсів зокрема. Управління людськими ресурсами організації є невід’ємною частиною системи управління в цілому. Тому аналіз категорій та термінів, що відносяться до кадрового потенціалу, доцільно розглядати в контексті різних підходів розвитку менеджменту. Вивчення літературних джерел дозволяє виділити цілий ряд підходів, які використовуються в управлінні [11,33,47,50,71,95,101,159,163, інші]. Найбільш відомими серед них є: 16 - процесуальний (функціональний), коли управління розглядається як сукупність взаємопов’язаних дій (функцій); - системний, що базується на використанні теорії систем в менеджменті; - ситуаційний, який витікає із поняття ситуації як конкретного набору обставин, що впливають на організацію протягом певного часу. Що стосується практики управління персоналом, то окремі автори схиляються до застосування ще ряду підходів [59,69,112,149,160, інші]: - цільовий, що базується на орієнтації результатів діяльності на мету; - комплексний, коли поряд з окремим робітником все більше уваги приділяється робочій групі та відносинам між її учасниками; - кількісний, що полягає у переході від якісних оцінок до кількісних; - адміністративний, який виражається через нормативні акти; - динамічний, коли об’єкт управління розглядається у розвитку; - інтеграційний, який направлений на дослідження та посилення можливостей; - поведінковий, мета якого полягає у підвищенні ефективності роботи підприємства за рахунок підвищення ефективності його кадрового потенціалу. Ситуаційний підхід виник внаслідок прагнення знайти універсальні принципи управління, які можна пристосувати до будь-яких організацій та умов їх діяльності. При цьому підході методи управління можуть мінятися в залежності від ситуації. Ведеться пошук найбільш вагомих ситуаційних факторів, які впливають на показники діяльності [33, 95, 101]. На нашу думку, використання ситуаційного підходу в процесі формування кадрового потенціалу залишається вагомим при встановленні критеріїв оцінки персоналу, його підбору та розвитку. Він дає можливість пов’язати стан кадрового потенціалу з зовнішнім середовищем, але не дає чіткого уявлення про структуру елементів та зв’язок між ними. Уникнути цих недоліків можливо за допомогою комплексного та системного підходів. 17 Ю. Г. Одегов, П. В. Журавльов, С. А. Карташов, Н. К. Маусов бачать розвиток кадрового потенціалу у застосування комплексного підходу, який передбачає облік всіх аспектів в їх сукупності та взаємозв’язку при визначній ролі соціально-економічних факторів (економічні, політичні, екологічні, техніко-технологічні, психолого-соціологічні, організаційні, фактори забезпечення та безпеки). Такий підхід дає можливість розвивати кадровий потенціал в усіх напрямках діяльності підприємства. При комплексному підході вплив на кадровий потенціал здійснюється таким чином, щоб забезпечити всебічне його використання [69, 112]. Перехід до комплексного підходу передбачив пропозиції таких вчених, як А.П. Градов, Г.А. Дмитренко, що полягають у використанні комплексного оцінювання результатів праці робітників та управлінців і застосуванням цих оцінок в процесі стимулювання праці [149,159]. Більшість авторів дотримується системного підходу, оскільки він дає можливість структурно розглянути кадровий потенціал та перейти від дефініцій до процесу управління ним [83,129]. Так, під системним підходом в управлінні розуміють дослідження способів організації елементів системи в єдине ціле та взаємодії процесів функціонування системи, її підсистем і елементів [104]. У відповідності до цього підходу, на нашу думку, кадровий потенціал – це система елементів, компонентів та показників, їх оцінки, які є частиною соціально-економічної системи. Використання системного підходу є приоритетним, тому що дає можливість, по-перше, чітко визначати мету дослідження кадрового потенціалу. По-друге, дозволяє визначити структуру кадрового потенціалу, тобто встановлення сукупності зв’язків між елементами системи “кадровий потенціал”, які відображають їх взаємодію. Структура системи “кадровий потенціал” може вивчатися ззовні, з позиції трудового потенціалу, або зсередини, коли аналізуються властивості як складових так і системи в цілому. На сьогоднішній день управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу потребує застосування цільового підходу, який, на нашу думку, дає 18 можливість пов’язати цей процес з цілями та стратегією діяльності підприємства в цілому. Концепції цільового управління кадровим потенціалом використовуються в роботах П. Друкера, М.М. Мартиненка, Г.А. Дмитренка, А.П. Градова, Е.М. Короткова та ін. Під цільовим підходом, за концепцією П. Друкера, будемо розуміти систему методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід. Використання цільового підходу в процесі управління потенціалом в роботах А.П. Градова поєднує в собі і використання функціонального підходу. Функції менеджменту, що являють собою види управлінської діяльності, їх взаємодію, формують зміст управління в цілому і, відповідно, управління кадровим потенціалом. Набір функцій, що охоплює процес управління кадровим потенціалом, досить різноманітний. Зустрічають спрощені та більш складні моделі управління, в залежності від кількості функцій, що вони охоплюють. Вагоме значення в дослідженні кадрового потенціалу займають якісні та кількісні оцінки. На нашу думку, досить важливим в прийнятті управлінських рішень є відображення якісних характеристик в кількісних оцінках, що дасть можливість отримати більш реальну картину про стан кадрового потенціалу. Р. А. Фатфутдінов пропонує використовувати кількісний підхід, суть якого полягає у переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою інженерних розрахунків, математичних та статистичних методів, експертних оцінок, системи балів тощо. Кадровий потенціал підприємства та всі його компоненти – це динамічні величини. Тому без застосування динамічного підходу, при якому об’єкт 19 управління розглядається в діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв’язках, коли забезпечується можливість проведення ретроспективного аналізу аналогічних об’єктів та прогнозу його розвитку, процес управління кадровим потенціалом підприємства неможливий. Кадрова складова підприємства потребує обов’язкової регламентації. Цю задачу, на нашу думку, вирішує адміністративний підхід. Суть адміністративного підходу полягає в регламентації функцій, прав, обов’язків у нормативних актах. В основі цього підходу лежать адміністративні методи менеджменту, які базуються на: - системі законодавчих актів; - системі нормативно-директивних та методичних документів підприємства та керівних організацій; - системі планів, програм, завдань; - системі оперативного керівництва [53, 97, 160]. Застосування цієї бази, а, відповідно, і адміністративного підходу є необхідною умовою ефективного управління кадровим потенціалом. Необхідним, на нашу думку, також є застосування інтеграційного підходу, який означає співробітництво суб’єктів управління, їх об’єднання, поглиблення взаємодії та взаємозв’язків між компонентами кадрового потенціалу. Метою поведінкового підходу є надання допомоги працівнику з осмислення своїх власних можливостей, творчих здібностей на основі застосування концепцій поведінкових наук до формування та управління кадровим потенціалом. Правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і кадрового потенціалу в цілому. Оскільки ефективність управління визначається як характеристика, яка відображає відношення між досягнутим та можливим результатом, то це дає право зробити висновок про те, що повний комплекс умов ефективного формування, розвитку та використання кадрового потенціалу можна 20 забезпечити тільки за умови використання не єдиного підходу до управління, а комплексу підходів, які поєднує в собі концепція управління. Таким чином, рух від абстрактного до конкретного, розгорнутого у пізнанні людських ресурсів, призвів до запровадження терміну “кадровий потенціал”. На нашу думку, кадровий потенціал являє собою людський ресурс підприємства у вигляді безперервного багатопланового процесу, який постійно розвивається і характеризує скриті можливості. У цьому розумінні кадровий потенціал буде виступати ключовим елементом стратегії підприємства і забезпечувати досягнення його цілей. Тому досить важливим є встановлення зв’язку між цілями підприємства та системою управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу. 1.2. Взаємозв’язок цілей підприємства та системи управління кадровим потенціалом Виробничо-господарська діяльність підприємства організується на основі уявлень про цілі цієї діяльності, шляхах їх досягнення та вигоді, яку при цьому отримують. На формування цілей підприємства впливають економічна модель розвитку суспільства, встановлені державою соціально-економічні пріоритети та ступінь їх реалізації, фаза економічного циклу, господарськоправова форма підприємства, його положення на ринку ресурсів та продукції, що виробляється, стан регіональних ринків праці та ін. В реальних економічних умовах спостерігається безліч сполучень стану перерахованих чинників, тому існує свій набір цілей для кожного суб’єкту господарювання. Разом з цим при змінах у макросередовищі можна виділити перелік цілей, які притаманні більшості промислових підприємств. Впорядкування цього переліку призводить до формування головної мети (місії) підприємства, яка виражає призначення, принципи діяльності та прагнення підприємства. 21 Суб’єкти, які працюють на конкурентному ринку, мають своєю головною економічною метою максимізацію прибутку або підвищення потенціалу прибутковості. Задоволення суспільних потреб розглядається або як умова отримання прибутку, або як мета, генетично підпорядкована отриманню прибутку. Підприємства, які не прагнуть до досягнення названої мети, не в змозі вижити на конкурентному ринку, так як не витримують боротьби з іншими підприємствами, які володіють більшими коштами на здійснення науково-технічних інновацій, розширення асортименту та покращення якості продукції, проведення рекламних компаній та т. п. В залежності від стану ринку, самого підприємства мета максимізації прибутку може бути модифікована в мету мінімізації витрат, забезпечення беззбитковості. Таким чином, враховуючи головну мету підприємства в ринковій економіці можна виділити такі групи задач: задоволення власного споживача, розширення ринкової влади, покращення використання виробничих ресурсів та зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, підвищення ефективності використання виробничого та кадрового потенціалу, збільшення обсягів виробництва, використання розширення перспективних виробничо-технічного науково-технічних досягнень, потенціалу, оптимізація розмірів підприємства, підвищення рівня соціального розвитку колективу тощо. Як бачимо, задачі розвитку кадрового потенціалу займають чільне місце серед інших задач. Аналіз літературних джерел дозволяє зробити висновок, що незалежно від економічної ситуації та від змісту головної мети підприємства до переліку підцілей першого рівня обов’язково належить ціль, яка безпосередньо відображає проблеми формування та управління кадровим потенціалом [97, 171]. В якості засобів досягнення головної мети передбачається розвиток кадрового потенціалу та покращення його використання, управління кадровим потенціалом, посилення мотивації високопродуктивної праці, підвищення соціального розвитку колективу, створення максимальної зацікавленості робітників в кінцевих результатах діяльності підприємства. 22 Формування механізму досягнення цілей в соціотехнічній системі, якою є підприємство, являє особливу складність в силу того, що він будується з урахуванням соціальних процесів, що протікають в середині підприємства. Суб’єкти соціально-трудових відносин по-різному уявляють собі цілі діяльності підприємства та їх переваги. Врівноваження інтересів різних груп співробітників стабілізує соціальний стан підприємства. Нівелювання негативних соціальних проявів на всіх ступенях ієрархічної структури підприємства призводить до покращення загальної атмосфери соціальних відносин та позитивно впливає на загальний економічний стан підприємства, що сприяє досягненню його головної мети. У зв’язку з цим, на нашу думку, керівництву підприємств необхідно здійснювати спеціальні заходи із залученням всіх учасників соціально-трудових відносин в процес досягнення головної мети підприємства. В якості таких заходів частіше всього використовують: планування, контроль за кількістю та якістю праці, надання працівникам можливостей для підвищення кваліфікації, а для тих, хто відзначився – службового зростання, участь в прийнятті рішень, різні системи стимулювання, починаючи від збільшення тарифних ставок та завершуючи внутрішньовиробничим соціальним страхуванням, покращення соціальних, виробничих та інших взаємозв’язків в трудових колективах [56,66,69,99,112, 135, 154, 155, 170, інші]. За своїм змістом ці заходи відображають різні задачі розвитку кадрового потенціалу, що виникають при управлінні виробничими та соціальнотрудовими процесами на підприємстві. Принципова схема взаємодії процесів управління кадровим потенціалом та досягнення цілей підприємства представлена рис. 1.1. Управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу потребує взаємозв’язку не тільки з цілями діяльності підприємства але і з певними стадіями його життєвого циклу. Саме концепція життєвого циклу підприємства, що висвітлена в роботах І.А. Бланка, А.П. Градова, З.Є. Шершньової та ін., наголошує на тому, що управління підсистемами підприємства потрібно 23 здійснювати у відповідності до стадій життєвого циклу на якій воно знаходиться. Ц іл і п ід п р и є м с т в а С и с т ем а у п р а в л ін н я к а д р о в и м п о т е н ц іа л о м А н а л із Р о з р о б к а с т р а т е г ії А н а л із з о в н іш н іх т а кадрового у п р а в л ін н я к а д р о в и м в н у т р іш н іх п о т е н ц іа л у п о т е н ц іа л о м ф а к т о р ів О сн овн і заходи розвитку к а д р о в о г о п о т ен ц іа л у Рис. 1.1 Схема взаємодії цілей підприємства та кадрового потенціалу Тому доцільно виконати аналіз особливостей кадрового потенціалу підприємства в залежності від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 1.1.) Отже в процесі розробки методів управління кадровим потенціалом, потребують вирішення наступні задачі: - відсутність чітких та прийнятних для практичних цілей критеріїв оцінювання кадрового потенціалу; - складність розроблення оптимальної моделі використання кадрового потенціалу як цілісної системи; - відсутність явної картини впливу складових частин кадрового потенціалу на показники виробничої діяльності; - досягнення відповідності кількісних та якісних кадрового потенціалу цілям та задачам підприємства; характеристик 24 - удосконалення кадрового потенціалу в процесі аналізу, планування та прогнозування показників, що характеризують ступінь досягнення цілей підприємства. Таблиця 1.1 Співвідношення стадій життєвого циклу підприємства та особливостей кадрового потенціалу [156, модифіковано автором] Цілі діяльності Стадія життєвого підприємства циклу підприємства I. Формування Привернути увагу до Заявка на ринку товару, знайти свого споживача, товарів/ послуг організувати продаж та сервіс, стати привабливим для споживача. II. Інтенсивне Зростання обсягів та якості послуг зростання Розмноження систем Характеристика особливостей кадрового потенціалу Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довгостроковою орієнтацією, готовими ризикувати, не боятися відповідальності. Мала зміна ведучих співробітників Організаційна стабільність, тісна взаємодія між працівниками, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу які досягають ІІІ. Стабілізація Підтримання системи Працівники, максимальних результатів Закріплення на у рівновазі (кількісних та якісних) при ринку невисоких рівнях витрат та ризику готові працювати Ліквідація частини Працівники ІV. Спад виробництва, продаж з короткий час, вузько орієнтовані Припинення нерентабельного максимальною вигодою виробництва в умовах, що обсягів, Гнучкість V. Відродження Зниження орієнтація на пошук нового змінюються, продукту та шляхів довгострокові цілі, самовідданість, оптимізації діяльності готовність переносити тимчасовий дискомфорт в умовах та оплаті праці Внаслідок вказаних труднощів процес оцінювання кадрового потенціалу керівниками підприємства нерідко зводиться до ділового оцінювання персоналу, що акцентується або на визначенні приналежності працівника до 25 конкретної організаційно-соціальної системи, або на відповідності працівника професійним вимогам. Таким чином аналіз взаємозв’язків “кадровий потенціал Û цілі підприємства”, “кадровий потенціал Û життєвий цикл підприємства”, проблеми формування кадрового потенціалу дають змогу зробити висновок, що управління кадровим потенціалом - це спрямування на вирішення питань щодо необхідності виявлення взаємозв’язку між станом кадрового потенціалу та поточними результативними показниками діяльності підприємства. Отже, основними напрямами вирішення проблеми удосконалення управління кадровим потенціалом є: пошук методів формування необхідного кадрового потенціалу; аналіз та використання можливостей вже існуючого кадрового потенціалу, розвиток кадрового потенціалу під впливом змін зовнішнього середовища, розробка загальної концепції управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу. 1.3. Концепція стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства Поява нових тенденцій в менеджменті організацій, визнання одним з пріоритетів сталого розвитку – соціальний прогрес, що визначає потреби кожного, підводить до необхідності узагальнення досвіду управління кадровим потенціалом та формування нової концепції управління кадровим потенціалом підприємства. Розробка концепції управління кадровим потенціалом ґрунтується на розумінні терміну “концепція”. Концепція (від лат. сonceptio – розуміння, система), певний спосіб розуміння, трактування будь-якого предмету, явища, процесу, головна точка зору на предмет тощо, керівна ідея для систематичного висвітлення. Термін “концепція” застосовується також для розгляду головного 26 замислу, конструктивного принципу в науковій, технічній, політичній та інших видах діяльності [34]. Аналіз розвитку концепцій управління персоналом можна виконати за табл. 1.2., що запропонована С.К. Мордовіним [104]. Дослідження показали, що концепція управління персоналом розвивалась та удосконалювалась паралельно з розвитком теоретичних основ менеджменту, і пройшла досить складний шлях від створення систем і механізмів дисциплінарного впливу до формування стратегії розвитку кадрового потенціалу. Таблиця 1.2 Період часу, рік До 1890 з 1890 до 1910 з 1910 до 1920 з 1920 до 1930 1930 – 1940 1940 1950 1950 1960 1960 1970 Еволюція концепцій управління персоналом [104] Основні Ставлення менеджерів Діяльність з управління проблеми до працівників персоналом менеджменту Виробничі Байдужість до потреб Системи дисциплінарного технології впливу Працівникам потрібні Програми з безпеки, уроки Соціальне мови, забезпечення безпечні умови праці та англійської можливості професій- надихаючі програми працівників ного росту рухів і Ефективність Працівникам потрібна Дослідження задач висока заробітна плата витрат часу під час за умови зростання виконання певної роботи продуктивності праці Індивідуальні Врахування індивіду- Психологічне тестування відмінності альних відмінностей та консультування для працівників працівників комунікації Профспілкови Працівники як сила, що Програми антипрофй рух протистоїть керівниц- працівників, спілкові прийоми тву Економічна Працівникам потрібен Пенсійні плани для безпека економічний захист працівників, плани охорони здоров’я, привілеї Людські Працівники потребують Професійна підготовка взаємини врахування їх думки менеджерів (рольові ігри, навчання навичкам тощо) Співучасть Працівники потребують Прийоми менеджменту щодо участі в прийнятті рішень навичок співучасті 27 Працівникам необхідна робота, що змушує їх вирішувати складні завдання і відповідає їх здібностям Працівникам потрібна 1980 - Службове робота, що була 1990 переміщення втрачена внаслідок працівників економічних спадів і змін у технології 1990 - Зміни у Працівники потребують 2000 професійному більшої гнучкості складі робочої робочого часу, пільг, сили та її кадрової політики дефіцит До цього можна додати 2000 - Диференціація Профілактика кризових ... виробництва на ситуацій, інтелектуальне основі комп’ютеризаці зростання ї праці 1970 1980 Складність завдань Більшість науковців формулюють сучасну Продовження табл.1.2. Збагачення посадових обов’язків, інтегровані групи постановки та вирішення завдань тощо Випередження, перепідготовка, структури зміна Стратегічне планування, права працівників, професійна підготовка, гнучка система пільг, комп’ютеризація тощо Соціальний прогрес, що визначає потреби кожного, планування кар’єри концепцію управління достатньо широко, підкреслюючи її відмінності за критеріями оцінювання ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); за формою організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована, бюрократична) тощо [111, 160]. При цьому, вони відзначають наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб. Характерною сучасною рисою роботи з персоналом є прагнення до інтеграції всіх аспектів кадрової роботи, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту прийому на роботу до виплати пенсійної допомоги. Виходячи з цього, концепція управління кадровим потенціалом може мати таке визначення: Концепція управління кадровим потенціалом являє собою систему теоретико-методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, 28 цілей, задач, критеріїв, принципів та методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств. В умовах, що постійно змінюються, постійно змінюється і концепція управління кадровим потенціалом підприємства, а отже її особливості потребують дослідження. Об’єктом концепції, що досліджується, є кадровий потенціал підприємства, який необхідно розглядати, як відкриту систему, тому що він знаходиться під постійним впливом факторів зовнішнього середовища: ринок праці, соціально-демографічні фактори, доходи та рівень життя населення, рівень освіти населення. Концептуальна модель кадрового потенціалу, як відкритої системи, представлена на рис. 1.2. Оскільки кадровий потенціал пропонується розглядати, як складну, динамічну систему, що розвивається, змінює у часі та просторі свої параметри, піддається впливу зовнішнього середовища та впливає на нього за принципом зворотного зв’язку, то він повинен володіти такими властивостями: § цілісність – система розглядається як сукупність змінних. Вона поводить себе як єдине ціле, тобто зміна одного компоненту кадрового потенціалу веде до зміни всіх інших. § диференціація – передбачає, що різні компоненти кадрового потенціалу виконують лише властиві їм функції та ці компоненти не можуть бути взаємозамінними. § складність – визначається неоднорідністю компонентів кадрового потенціалу, як системи, які її утворюють, а також різнохарактерністю та ієрархічністю зв’язків та структурним різноманіттям між компонентами кадрового потенціалу. § динамічність – кадровий потенціал розвивається та змінює свої параметри у часі. підприємства постійно 29 Соціальнодемографічна ситуація Освітньо-професійний рівень населення Професійнокваліфікаційні характеристики Трудові характеристики Інтереси Потреби Особистісні характеристики Цілі Психологічні характеристики Ринок праці Фізіологічні характеристики Доходи і рівень життя Рис. 1.2 Концептуальна модель кадрового потенціалу підприємства 30 Однак поряд з перерахованими властивостями кадрового потенціалу підприємства як відкритої системи він характеризується рядом особливостей, до яких відносяться: § унікальність та непередбачуваність; § наявність граничних можливостей; § властивість змінювати структуру та формувати варіанти поведінки; § здатність до адаптації, § мобільність тощо. Становлення теоретичної бази щодо розробки концепції управління кадровим потенціалом потребує дослідження вже існуючих та формування, відповідно до вимог розвитку менеджменту, нових принципів управління ним. Узагальнення принципів управління персоналом, що сформульовані різними науковцями [40,110,135,145,153,156], дало змогу визначити основні принципи побудови системи управління кадровим потенціалом підприємства в сучасних умовах: § взаємозв’язок функцій управління кадровим потенціалом та цілей підприємства, тобто функції управління кадровим потенціалом не є реакцією на виробничі плани, вони повністю інтегровані у корпоративне планування; § професіоналізація функцій управління кадровим потенціалом, тобто вони повинні здійснюватися працівниками відповідної кваліфікації; § гнучкість - тимчасове вибуття окремих працівників, які володіють відповідним потенціалом, не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління або виробництва; § економічність - здійснення найбільш ефективної та економічної організації системи управління кадровим потенціалом, зниження витрат на систему управління та утримання раціонального кадрового потенціалу; § науковість - відповідність системи управління та аналізу кадрового потенціалу основним напрямам теорії менеджменту; 31 § платність - принцип оплати за результат, за конкретний вклад у досягнення цілей підприємства, справедливий розподіл доходів; § комплексність - формування та використання кадрового потенціалу на підприємстві повинно являти собою єдину систему з необхідним ступенем деталізації; § оперативність - своєчасне прийняття рішень по удосконаленню кадрового потенціалу, який відповідав би цілям, що стоять перед підприємством; § перспективність - в процесі формування та управління кадровим потенціалом необхідно враховувати перспективи розвитку та збереження підприємства; § автономність - раціональний розподіл суб’єктів кадрового потенціалу за підрозділами підприємства. Реалізація цих принципів передбачає встановлення взаємозв’язків між різними показниками використання кадрового потенціалу підприємства та характеристиками стану зовнішніх та внутрішніх факторів, розроблення моделей, що розкривають взаємозв’язок між кінцевими результатами виробництва та ступенем використання відносно обмежених кадрових ресурсів. Управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу підприємства потребує побудови принципової моделі. В результаті досліджень запропонована така модель (рис. 1.3.). Основними етапами процесу формування кадрового потенціалу у відповідності до моделі є: - аналіз кадрового потенціалу підприємства; - вибір цілей управління кадровим потенціалом підприємства; - визначення стратегії управління кадровим потенціалом у відповідності до пріоритетів діяльності підприємства; - створення умов для реалізації стратегії; - реалізація стратегії розвитку кадрового потенціалу; - контролювання та оцінювання реалізації стратегії. 32 Середовище організації (внутрішні та зовнішні фактори) Цілі та стратегії діяльності підприємства Концепція управління кадровим потенціалом підприємства Аналіз кадрового потенціалу підприємства Визначення компонентів КП Дослідження динаміки КП Оцінка структури КП Вибір цілей управління кадровим потенціалом Розвиток КП Збереження КП Реструктуризації КП Визначення стратегії управління кадровим потенціалом у відповідності до пріоритетів діяльності підприємства Створення умов для реалізації стратегії Удосконалення інформаційної бази Удосконалення організаційної структури управління Удосконалення системи мотивації трудової діяльності Реалізація стратегії розвитку кадрового потенціалу Контроль та оцінка реалізації стратегії Рис. 1.3 Принципова модель управління кадровим потенціалом підприємства 33 Як було зазначено вище кадровий потенціал підприємства характеризується як кількісними, так і якісними компонентами. Для проведення його аналізу та оцінки пропонується оптимізувати систему оцінки кадрового потенціалу за такими напрямами: - встановлення єдиних стандартів та норм оцінки; - адаптація систем оцінки персоналу; - відбір компонентів для оцінки, які є легкими у використанні, надійними та такими, що дають точну характеристику. Для реалізації поставлених завдань аналіз та оцінка кадрового потенціалу повинні спиратися на такі методи: - методи експертних оцінок; - методи стратегічного аналізу; - методи економічної та математичної статистики тощо. Результати аналізу та оцінки кадрового потенціалу підприємства є базою для обґрунтування стратегічного розвитку кадрового потенціалу. Саме така думка дає можливість врахувати у моделі управління формуванням кадровим потенціалом довгостроковий характер та необхідність прогнозу в процесі розвитку кадрового потенціалу. Дослідження в галузі стратегічного управління дають можливість зробити висновок, що використання стратегії в процесі формування та розвитку кадрового потенціалу є підходом, який дозволяє ефективно розподілити людські ресурси підприємства та скоординувати дії керівництва для досягнення цілей підприємства. Оскільки дослідження показали, що класифікація стратегій підприємства неоднозначна, то не існує єдиної думки щодо суті стратегії управління кадровим потенціалом [87,111,160, 178]. Так, М.І. Круглов у своїй класифікації виділяє “трудову стратегію”, у яку входить стратегія мотивації праці та стратегія впливу науково-технічного розвитку на потребу у трудових ресурсах та їх облік [87]. 34 А.П. Градов вважає, що економічна стратегія підприємства повинна містити стратегію стимулювання персоналу фірми, що передбачає розроблення систем мотивації працівників фірми, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства [178]. Р.А. Фатхутдінов виділяє “соціальну стратегію фірми”, яка направлена на досягнення цілей щодо: створення нормальних умов праці та відпочинку працівників; забезпечення їх безпеки; задоволення та розвитку потреб працівників; покращення стану здоров’я та підвищення тривалості їх життя [160]. Найбільш глибоко підійшли до розробки стратегії персоналу В.Д. Нємцов та Л.Є. Довгань. При забезпеченні підприємства трудовими ресурсами вони пропонують застосовувати диференційований системний підхід. У своїй стратегії автори виділяють заходи щодо планування, добору та розстановки кадрів; підвищення ефективності використання та спеціалізації кадрів; мотивація персоналу [111]. Найближче, на думку автора, до визначення стратегії управління персоналом підійшов С.А. Попов, який під цією стратегією розуміє довгострокову використання програму конкретних дій щодо реалізації концепції та розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної переваги [123]. Таким чином під стратегією управління кадровим потенціалом підприємства пропонується розуміти довгостроковий, якісно визначений напрям використання та розвитку персоналу, спрямований на його удосконалення, задоволення потреб працівників та досягнення поставлених цілей підприємства. Роль цієї стратегії визначається наступним: § дає можливість підприємству оцінити сильні та слабкі сторони кадрового потенціалу з точки зору конкурентних переваг; § оцінювання можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища; § створення бази для розподілу трудових ресурсів; 35 § визначення альтернативних дій чи комбінацій дій стосовно формування та ефективного використання кадрового потенціалу. Процес розробки стратегії управління кадровим потенціалом вимагає сучасної технології її розробки. У літературі існує декілька поглядів щодо технології розробки стратегії. Деякі автори пропонують [101] таку послідовність: місія, цілі, аналіз зовнішнього середовища, виявлення сильних та слабких сторін, розробка стратегічних альтернатив, вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінка стратегії. Існує думка [43], що розробка стратегії відбувається у такій послідовності: вибір місії; встановлення цілей; аналіз становища ринку; оцінка чинників, що впливають на стратегію; оцінка можливостей і загроз; стратегія розвитку господарчого портфелю; стратегічні зміни у факторах, що регулюються; очікувані фінансові результати. Інші автори [176] вважають, що необхідно 7 етапів: визначення місії, створення стратегічних зон господарювання, встановлення цілей, ситуаційний аналіз, розробка стратегії маркетингу, реалізація тактики, стеження за результатами. Ч. Хілл і Г. Джонс [181] стратегічне управління починають з місії та цілей, далі аналізують стратегічні зміни шляхом зовнішнього аналізу можливостей і загроз і внутрішнього аналізу сильних сторін і слабкостей і, нарешті, розробляють функціональні, бізнесові, глобальну і корпоративну стратегії. Модель стратегічного управління за А.А. Томпсоном та А Дж. Стріклендом передбачає взаємодію 4 підсистем: стратегічного аналізу, стратегічного вибору, реалізації стратегії, моніторингу та оцінки [150]. Попов С.А пропонує наступну модель стратегічного управління, яка складається з блоків: стратегічного аналізу, концепції корпоративної стратегії, стратегічної програми дій, реалізації стратегії, стратегічного контролінгу [123]. 36 Як бачимо більшість авторів вважають доцільним починати процес стратегічного управління з формулювання місії. Однак, на нашу думку, це не завжди так. Місія підприємства не змінюється кожного року. Уявляється більш доцільним розпочинати процес розроблення стратегії управління кадровим потенціалом з вивчення тенденцій змін зовнішнього середовища (демографічні зміни, доходи населення, рівень зайнятості, рівень освіти тощо) та провідного досвіду і аналізу сильних і слабких сторін кадрового потенціалу підприємства. Сильні і слабкі сторони не можливо виявити без їх залежності від умов зовнішнього середовища. Сам процес виявлення сильних та слабких сторін здійснюється шляхом зіставлення своїх позицій з позиціями конкурентів та оптимальними значеннями. В процесі вивчення зовнішнього середовища відкриваються можливості і небезпеки, а також розробляються вимоги до зміни стратегії з урахуванням прогнозованого стану середовища. Виявлення сильних та слабких сторін відкриває той потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі, намагаючись досягти своїх цілей. Діагностика кадрового потенціалу дозволяє визначити конкурентні переваги, які необхідно максимально використати, і недоліки, яких необхідно позбутися або мінімізувати їх вплив. Цей процес відбувається у нерозривному зв’язку з паралельною оцінкою між бажаннями одержати вигоду із змінюванням зовнішнього середовища і можливостями робити те, що дозволяють обмежені ресурси. Водночас з діагностикою зовнішнього середовища та внутрішнього потенціалу пропонується використовувати бенчмаркінг – метод сучасного менеджменту, за допомогою якого підприємство порівнює свій кадровий потенціал з потенціалом інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства та підвищити його конкурентоспроможність. Тобто, бенчмаркінг – це цілеспрямовані пошуки вдалих прикладів організації роботи успішних компаній, вивчення цих феноменів та 37 використання їх у себе. Таким чином, підприємство вчиться на прикладах не тільки конкурентів але й успішних фірм у інших галузях. До того ж, вдалі приклади можуть слугувати в якості орієнтирів при встановленні цілей і для оцінювання ефективності використання кадрового потенціалу. Корисність від бенчмаркінгу очевидна – переймаючи досвід провідних підприємств, можна удосконалювати власний потенціал; не потрібно витрачати кошти на експерименти, замовляти маркетингові дослідження; менше ризику, оскільки враховується чужий досвід. Роботу з інформацією у бенчмаркінгу при вирішення завдань формування кадрового потенціалу поділяють на 5 етапів. Перший етап. Слід вирішити, які саме компоненти кадрового потенціалу необхідно покращити, обрати критерії, за якими буде проведена оцінка. Другий етап. Пошук компаній, які можуть слугувати прикладом. Вони повинні бути успішними та відкритими з погляду інформації. Третій етап. Збір інформації. Джерелами інформації про кадровий потенціал підприємства можуть бути публікації у пресі, бази даних, звіти про діяльність, спеціальні конференції та семінари, спілки підприємців. Найбільш приємне і поширене джерело – ділові знайомства. Збираючи інформацію, необхідно пам’ятати, по-перше, з’ясовувати не тільки цифри, але й фактори, що пояснюють досягнення компанії, що є лідером; по-друге, перевіряти одержану інформацію усіма можливими шляхами. Четвертий етап. Аналіз зібраної інформації. При цьому важливо не тільки з’ясувати схожість та розбіжності в оцінці компонентів потенціалу, але й виявити причини відставання, виділити корисний досвід та зробити висновки про можливість використання цього досвіду у себе. П’ятий етап. Впровадження вдалих рішень, адаптованих під своє підприємство, а не сліпе копіювання загальної моделі. Вдала реалізація обраної стратегії управління кадровим потенціалом потребує відповідних важелів. Такими важелями в запропонованій 38 концептуальній моделі є системи мотиваційного, організаційного та інформаційного забезпечення. Оскільки, стратегія управління кадровим потенціалом відображає стан розвитку соціальної складової підприємства, то з’являється необхідність формулювання мотиваційної системи. Мотиваційна система визначає пріоритети мотиваційних комплексів внутрішньої мотивації, зовнішньої позитивної мотивації та мотиваційних факторів протидії. Реалізація стратегії управління кадровим потенціалом потребує організаційного забезпечення та визначення зв’язку впливу кадрового потенціалу на систему управління підприємством в цілому. Ще одним елементом моделі управління кадровим потенціалом підприємства є створення належного інформаційного забезпечення. На сьогоднішній день до інформаційного забезпечення висуваються такі вимоги: створення глобальної системи обліку; використання сучасних операційних систем; доступність інформації; можливість здійснення контролю за динамікою змін стану кадрового потенціалу. Саме створення моделі інформаційного забезпечення дасть змогу виконати керівництву функції контролю та регулювання в процесі управління кадровим потенціалом. Ця функція охоплює встановлення цілей, поточний збір та оброблення інформації для прийняття управлінських рішень, здійснення контролю відхилень за фактичними показниками від оптимальних або запланованих, а також підготовку рекомендацій щодо прийняття управлінських рішень. Координуючи, інтегруючи і спрямовуючи діяльність всієї системи стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства на досягнення встановлених цілей, контроль синтезує всі складові запропонованої концепції. Таким чином, запропонована концепція означає відмову від рефлексивних покрокових реакцій на конкурентні загрози і заснована на попереджувальному формуванні умов для прискореної еволюції кадрового потенціалу. 39 Для реалізації запропонованої схеми управління кадровим потенціалом основну увагу було сконцентровано на вирішення таких задач: § узагальнення існуючих методів формування та організації використання кадрового потенціалу; § розроблення способу формування кадрового потенціалу визначеного рівня якості, який відповідає відібраним критеріям; § встановлення логічних, математичних, статистичних залежностей між виробничими цілями та кадровим потенціалом; § визначення можливостей збереження кадрового потенціалу, якщо він не використовується на сучасному етапі, а також в умовах невизначеності; § визначення ступеню впливу кількісних та якісних показників кадрового потенціалу на результати виробничої діяльності підприємства та його цілі. Для вирішення поставлених задач необхідне розроблення прийнятних для практичного застосування методів аналізу кадрового відображення його стану та динаміки в той чи інший період часу. потенціалу, 40 РОЗДІЛ 2 МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА 2.1. Метод оцінки рівня кадрового потенціалу підприємства за складовими Проблема розробки методичного підходу до визначення показника оцінки кадрового потенціалу є важливою для різних галузей промисловості. Запропонований метод визначення рівня кадрового потенціалу за складовими ґрунтується на необхідності врахування наступного: 1) визначення переліку компонентів кадрового потенціалу підприємства; 2) обґрунтування вибору зразка та можливості моделювання кадрового потенціалу, який максимально наближався б до потреб підприємства (ідеального кадрового потенціалу) на основі теорії бажаності; 3) орієнтації при порівнянні компонентів не на середній рівень, а на бажаний; 4) забезпечення аналізу компонентів, які сприятливо впливають на кадровий потенціал підприємства, та компонентів, які знижують його рівень, з метою розробки комплексу заходів по усуненню їх негативного впливу. 41 Метод визначення рівня кадрового потенціалу підприємства, що пропонується, ґрунтується на таких принципах: § кадровий потенціал характеризується комплексом компонентів, які визначають придатність його до використання в конкретних умовах; § проведення оцінки кадрового потенціалу за важливими для повинні мати керівництва підприємства показниками; § конкурентні переваги кадрового потенціалу довгостроковий характер, тобто бути орієнтованими на перспективу. Тому при конкурентів та оцінці необхідно враховувати скриті орієнтуватися можливості на кадрові кадрового переваги потенціалу підприємства. Принципова схема визначення рівня кадрового потенціалу представлена на рис. 2.1. Ця схема рекомендується для використання підприємствам, які діють в ринкових умовах, коли необхідною умовою успіху стає всебічне та ефективне використання кадрового потенціалу як основного стратегічного ресурсу конкурентоспроможності підприємства. Оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за наступними етапами: 1. Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір та аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз. 2. Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу. Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва підприємства та можуть бути виміряні. На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого підприємства, виходячи з вимог аналізу управління ним. Для вирішення цієї задачі проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній галузі. 42 Вивчення зовнішнього середовища Формування вимог до кадрового потенціалу підприємства Визначення переліку компонентів кадрового потенціалу Аналіз динаміки стану компонентів кадрового потенціалу Оцінка рівня кадрового потенціалу за складовими Професійнокваліфікаційні якості Трудові якості Особистісні якості Психологічні якості Фізіологічні якості Визначення одиничних показників Визначення одиничних показників Визначення одиничних показників Визначення одиничних показників Визначення одиничних показників Визначення групового показника Визначення групового показника Визначення групового показника Визначення групового показника Визначення групового показника Визначення інтегрального показника рівня кадрового потенціалу підприємства Порівняння фактичного рівня кадрового потенціалу з бажаним та рівнем кадрового потенціалу підприємств-конкурентів Заходи по покращенню значень компонентів кадрового потенціалу з метою підвищення його рівня Рис. 2.1 Схема визначення рівня кадрового потенціалу підприємства 43 Визначення компонентів, які в першу чергу цікавлять керівництво та визначають рівень кадрового потенціалу та можливість реалізації цілей підприємства, є першим кроком до оцінки міри цієї задоволеності та порівняння кадрового потенціалу різних підприємств між собою за кожним компонентом окремо та у сукупності. 3. На цьому етапі проводиться аналіз компонентів кадрового потенціалу підприємства з метою визначення тенденцій їх зміни та виявлення сильних і слабких сторін. Розробка комплексної методики аналізу кадрового потенціалу виявила необхідність побудови системи показників, що класифікуються відносно певної ознаки. В процесі розробки та апробації методики аналізу кадрового потенціалу здійснена класифікація показників, які його характеризують, на первинні, вторинні та інтегральні. Первинні показники відносяться до системи трудових показників, які характеризують кількісні та якісні компоненти кадрового потенціалу, визначаються розрахунковим шляхом або є нормативними. В дисертаційній роботі індекси компонентів розроблялися з метою отримання сумарної відсоткової зміни, індекси відповідності для розрахунку критерію оптимізації. Обидва індекси є показниками, які характеризують якісний рівень кадрового потенціалу. Вторинні показники будуються окремо по кожній зі складових якостей кадрового потенціалу з метою отримання групового показника. Вторинні показники є базою для прийняття управлінських рішень та для комплексної оцінки рівня кадрового потенціалу (визначення інтегрального показника). При подальших дослідженнях кадрового потенціалу більшу вагомість мають саме вторинні показники. Чим більш гнучкими та змістовними вони будуть, тим більша імовірність на їх основі досягти поставлених цілей. Інтегральний показник може включати первинні, вторинні і обидва типи показників та відноситися до будь-якої сукупності працівників, структурної 44 одиниці та до всього підприємства. У дослідженні інтегральним показником є значення бажаного та фактичного рівня кадрового потенціалу. 4. Визначення рівня кадрового потенціалу підприємства за складовими: професійно-кваліфікаційними, трудовими, особистісними, психологічними та фізіологічними. Оцінка рівня кадрового потенціалу за складовими проводиться за всіма показниками, що характеризують основні компоненти тієї чи іншої складової. При цьому замість натуральних значень показників компонентів можна використовувати відносні одиничні показники, виражені за допомогою коефіцієнтів відповідності. Оцінка рівня кадрового потенціалу за всією сукупністю однорідних показників відбувається одиничними особистісних, шляхом показниками групи психологічних та розрахунку групового показника (професійно-кваліфікаційних, фізіологічних якостей) за за трудових, наступною формулою: І гр = n å q i=1 i × a i де, Ігр - груповий показник, що характеризує певну складову кадрового потенціалу; qi – і-й одиничний показник, що характеризує компонент певної групи; аі – вагомість і-го показника в загальному наборі певної групи (одержана за допомогою методу аналізу ієрархій); n – кількість показників у групі. Розраховані таким чином групові показники за складовими кадрового потенціалу є відносними оцінками рівня, які дають відповідь про той чи інший аспект кадрового потенціалу. 5. Визначення інтегрального показника рівня кадрового потенціалу підприємства з врахуванням його складових за формулою: 45 m І інт = å I гр × b j j =1 інт де, І - інтегральний показник кадрового потенціалу підприємства; вj – вагомість j-ої групи показників кадрового потенціалу (одержана за допомогою методу аналізу ієрархій); т – кількість груп показників. Цей показник дає комплексну (інтегральну) характеристику рівня кадрового потенціалу, в якій враховуються всі складові. 6. На цьому етапі відбувається порівняння фактичного рівня кадрового потенціалу підприємства з рівнем кадрового потенціалу підприємств- конкурентів, а також бажаним рівнем, отриманим експертним шляхом. Це дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони кадрового потенціалу підприємства та намітити заходи по його покращенню. Для того, щоб підприємство одержало конкурентні переваги, керівництво повинно найточніше визначити прогнозну потребу рівня кадрового потенціалу, яка є найбажанішою для нього. При цьому необхідно врахувати те, що не завжди найкраще є найбажанішим, оскільки є достатній рівень компонентів, вище якого збільшення показника може бути недоцільним. Це пояснюється тим, що деякі компоненти не потребують їх покращання у зв’язку з обмеженістю (або неможливістю) використання такої якості, або їх збільшення занадто впливає на витрати. Проведенні дослідження виявили: - кадровий потенціал характеризується множиною компонентів, які поєднуються в єдину систему; - кадровий потенціал повинен включати не менше трьох компонентів, за якими проводиться загальний аналіз. Обов’язковою умовою є наявність методики, завдяки якій можливо проведення аналізу як всіх компонентів, так і певної їх сукупності. У протилежному випадку неможливий його практичний аналіз та будь-які дослідження, що стосуються кадрового потенціалу, носять теоретичний характер. В дисертаційній роботу запропоновані до використання індексний метод, метод аналізу ієрархій і матричний метод аналізу. 46 Практика аналізу виявила, що керівників підприємств цікавлять в середньому 5-7 компонентів, а при більш детальному аналізі кадрового потенціалу їх кількість збільшується до 10-15. Закінчення аналізу кадрового потенціалу означає отримання величини інтегрального показника або зведеної таблиці, які відображає розрахункові характеристики по кожному компоненту. Цей метод по суті дозволяє оцінити рівень кадрового потенціалу з точки зору конкурентних переваг підприємства в галузі кадрового забезпечення. Крім того, такі розрахунки дозволяють проводити факторний аналіз та визначати вплив на рівень кадрового потенціалу як кожної його складової, так і кожного компонента. 2.2. Практика формування та аналізу кадрового потенціалу підприємства Рух від абстрактного до конкретного, розгорнутого у пізнанні людського фактору призвів до введення у науковий оборот терміну “кадровий потенціал”. Це поняття економісти та соціологи використовують сьогодні для характеристики терміну “людський фактор” в рамках окремих виробничих колективів. На нашу думку, “кадровий потенціал” повинен являти собою людський фактор у динаміці у вигляді безперервного, багатопланового процесу, який постійно розвивається та характеризує скриті можливості. Формування кадрового потенціалу – це важлива функція роботи будьякого підприємства. Від своєчасного та повного вирішення соціальноекономічних та організаційних задач багато в чому залежить ефективність його роботи. Відхилення від планової чисельності персоналу впливає на рівень кадрового потенціалу. Це значить, що як і дефіцит, так і надлишок працівників однаково негативно впливають на кадровий потенціал. 47 Головна мета формування кадрового потенціалу – звести до мінімуму резерв потенційних можливостей, який обумовлений розбіжностями якостей, що потенційно сформувалися у процесі навчання здібностей до праці, та особистих якостей з можливістю їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційній та фактичній зайнятості у кількісному та якісному відношенні. Планомірне та обґрунтоване формування кадрового потенціалу підприємства дозволить вирішувати такі задачі: § встановлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць та персоналом; § забезпечення оптимального ступеню завантаження працівників для повного використання їх особистісного потенціалу та підвищення ефективності їх праці; § оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці. Система формування кадрового потенціалу підприємства повинна містити такі процеси: § процес комплектування ядра колективу, що здатний постійно підтримувати оптимальний рівень кадрового потенціалу підприємства; § створення умов, що сприяють адаптації працівника на підприємстві; § організація системи професійно-кваліфікаційної підготовки та всебічного розвитку працівника; § здійснення заходів, що попереджують виникнення незадоволення працівника своїм положенням, з метою скорочення плинності та зменшення негативних наслідків, які обумовлені ним. Кадровий потенціал концентрує у собі три рівня зв’язків та відносин: 48 § по-перше, відображає минуле, тобто являє собою сукупність властивостей, накопичених системою в процесі її становлення та властивостей, які обумовлюють її можливість до функціонування та розвитку; § по-друге, характеризує теперішнє з точки зору практичного застосування та використання наявних можливостей. Розглядаючи структуру потенціалу з цих позицій, слід враховувати, що у першому випадку структурні елементи потенціалу, що залишилися у нереалізованому вигляді, призведуть до зниження ефективності його функціонування, а в другому випадку “надмірний” запас сил та здібностей працівників забезпечує гнучкість розвитку системи по відношенню до нестабільних умов праці. § по-третє, орієнтований на розвиток (майбутнє): в процесі трудової діяльності працівники не тільки реалізують свої наявні здібності, але й набувають нових здібностей. Рівень кадрового потенціалу, характеризує стан соціально-економічної системи, який обумовлений тісним взаємозв’язком всіх трьох вищеперерахованих станів. Кадровий потенціал підприємства складає певна множина (сукупність) працездатних працівників, які працюють на підприємстві при наявності необхідних організаційно-технічних умов. Кадровий потенціал підприємства відрізняється від особистого потенціалу працівника, оскільки сукупність завжди більше суми її складових – індивідуальних потенціалів працівників – в силу виникнення нової якості ефекту, який обумовлений взаємодією складових елементів системи. Вже саме об’єднання працівників в єдиний та планомірно організований процес праці породжує ефект спільної (колективної) праці. Таким чином, якщо сукупність фізичних та духовних здібностей людини є основою її особистісного потенціалу, то соціальна виробнича сила, яка виникає завдяки мотивованій спільній діяльності різних індивідів, складає основу кадрового потенціалу колективу. 49 В сучасній науковій літературі використовується широкий, але недостатньо впорядкований перелік характеристик суб’єктів трудових відносин, які розглядаються як компоненти потенціалу працівника та приймають участь у формуванні кадрового потенціалу підприємства [66,69,112,153,155, тощо]. Аналізуючи літературні джерела, можна виділити три основні групи компонентів, які відображають: § психофізіологічний потенціал працівника (стан здоров’я, працездатність, темперамент та ін.); § професійно-кваліфікаційний потенціал (обсяг та різноманітність загальних та спеціальних знань, трудових навичок та вмінь); § особистісний потенціал (рівень соціальної зрілості, потреби, інтереси та сподівання в сфері праці та ін.). Структура співвідношення кадрового різних потенціалу демографічних, підприємства соціальних, являє собою функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників та відносин між ними. У теоретичних дослідженнях кадрового потенціалу, які проводилися в різних галузях виробництва, використовується різний набір його компонентів, які практично повністю визначаються задачами аналізу, який проводився. Проте, ці набори повинні визначатися сформованими цілями підприємства та забезпечувати відображення всього змісту категорії “кадровий потенціал”. Вивчення іноземного та вітчизняного досвіду дозволяє визначити методи аналізу кадрового потенціалу підприємства та встановити напрями його формування, розвитку та використання [12,90,164]. Так, досить поширеним є метод аналогій, суть якого полягає у порівнянні елементів кадрового потенціалу з тими, що виправдали себе на практиці на інших підприємствах. Метод аналогій передбачає розробку та використання стандартних інструкцій, норм управління, складу функцій управління. Використання цього методу призводить до певної уніфікації показників, що характеризують розмір кадрового потенціалу. Недоліком цього методу є те, що підприємства є різними за розміром, типом виробництва, 50 станом свого кадрового потенціалу, а також недостатністю інформації про конкурентів тощо. Тому його використання є досить обмеженим. Наступний метод організаційного моделювання використовує параметричні залежності об’єкта та суб’єкта управління, тобто встановлюються залежності параметрів кадрового потенціалу від розміру та динаміки його компонентів. В практиці підприємств для визначення складу компонентів кадрового потенціалу та їх оцінювання доцільним є використання методу експертних оцінок, сутність його полягає у виявленні основних компонентів, що характеризують кадровий потенціал. Його особливістю є те, що в якості суб’єктів оцінювання постають найбільш компетентні особи у даній сфері діяльності, знань. Цей метод зарекомендував себе як надійний інструмент у вивченні не лише реальних процесів, але і як ефективний засіб побудови прогностичних моделей у розвитку системи явищ. Зокрема, підтвердженням вище зазначеного є цілий ряд наукових праць у соціально-економічній сфері, в яких говориться про необхідність використання експертних оцінок в сукупності з іншими методами науково-економічного аналізу [18,65,94,176]. Існують різні методи, що використовуються при експертному оцінюванні. Так, наприклад, ранжування являє собою процедуру впорядкування об’єктів, що виконується експертом. Перевагою цього методу є його простота. Недоліком – практична неможливість впорядкування великої кількості об’єктів. Більш досконалим у цій ситуації, на нашу думку, є застосування методу попарного порівняння, який полягає у встановлення переваги об’єктів при порівнянні всіх можливих пар. Виходячи з аналізу різних методів в якості основного методу дослідження структури кадрового потенціалу було обрано метод експертного оцінювання, реалізований у формі анкетного опитування (форму анкети наведено у Додатку А). Для формування реалізації процедури експертного групи експертів, які повинні опитування бути необхідним наділені є такими характеристиками: компетентність, креативність, аналітичність та широта 51 мислення, конструктивність мислення, самокритичність. На нашу думку, для оцінювання структури кадрового потенціалу підприємства, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, може виступати управлінський персонал підприємства, який можна, виходячи з класифікації рівнів управління за Т. Парсонсом, поділили на три групи: - керівники інституційного рівня (вища ланка управління); - керівники управлінського рівня (середня ланка управління); - керівники технічного рівня (низова ланка управління) [12, с. 8-9]. Всього в якості експертів було залучено 25 осіб. Середній вік експертів – 45 років. Серед них – 14 чоловіків та 11 жінок. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року – 3,2%, 1-3 роки – 8,7%, 3-5 років – 18,4%, 5-10 років – 29,6%, більше 10 років – 40,1% Розподіл експертів за освітою засвідчив, що серед них із середньою освітою – 3,6%, середньою спеціальною – 7,9%, з неповною вищою – 10,3%, з повною вищою – 78,2% від числа опитаних. На основі експертного опитування було побудовано бінарну матрицю вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу підприємства (Додаток Б). Її елементи визначалися за наступною схемою (рис. 2.2.): 0 (компонент не слід враховувати) aij = 1 (компонент слід враховувати) Рис. 2.2. Схема визначення основних компонентів кадрового потенціалу За результатами досліджень та експертного опитування керівників ряду підприємств легкої промисловості було одержано структуру (рис. 2.3.), яка відображає компоненти кадрового потенціалу, що використовуються у повсякденній діяльності та на виробництві. найчастіше 52 КОМПОНЕНТИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ Професійнокваліфікаційні Професіоналізм (кваліфікація) Знання Стаж роботи на підприємстві Загальний стаж роботи Досвід роботи Складова, що базується на знаннях та вміннях Трудові Особисті Психологічні Фізіологічні Спонукання Потреби Сприйняття Творча активність Якість виконаної роботи Результативність праці Рівень дисциплінованості Мотивація працею Загальні знання Підприємницькі здібності Інтелектуальний рівень Переконання Цінності та погляди Розумові та фізичні здібності Стан здоров’я Стать Задоволеність працею Вікові здібності Рівень відповідальності Запрограмованість Складова, що формується пристосуванням до найближчого оточення Привабливість Спостережливість Самостійність Домінантність Прагнення до праці Складова, що формується на здібностях особистості Складова, що формується розвитком людини, її оточенням 73 Рис. 2.3 Структура компонентів кадрового потенціалу підприємства Складова, що формується на основі природних даних 53 Перелік пріоритетних компонентів кадрового потенціалу наведений в табл. 2.1. Таблиця 2.1 Перелік найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу № Компонент ком. 1 Підприємницькі здібності Кількість переваг 25 Вагомість, % 8,83 2 Знання 25 8,83 3 Сприйняття 23 8,13 4 Задоволення працею 23 8,13 5 Творча активність 22 7,77 6 Досвід роботи 21 7,42 7 Рівень дисциплінованості 20 7,07 8 Рівень відповідальності 20 7,07 9 Вікові здібності 19 6,71 10 Стан здоров’я 18 6,36 11 Стаж роботи на підприємстві 17 6,01 Як бачимо з табл. 2.1. сумарна вагомість наведених в ній компонентів склала 82,33%, тому всі наступні дослідження кадрового потенціалу підприємства в дисертаційній роботі будуть стосуватися саме цих 11 компонентів. Обрані для аналізу компоненти відображають як якісні, так і кількісні характеристики кадрового потенціалу, тому для аналізу та з метою складання компонентів кадрового потенціалу запропоновано використовувати індексні величини. Формули для розрахунку цих показників носять невизначений характер, тому важливою задачею оцінки кадрового потенціалу є розробка комплексу оціночних показників. 54 Аналіз динаміки компонентів кадрового потенціалу здійснюється за матеріалами ЗАТ ВТШФ “Дана” за період 2002-2005 р.р. Для аналізу використовується індексний метод. Аналіз компоненту “підприємницькі здібності” Підприємницькі здібності виділяють як особливий вид економічних ресурсів. Включення цього компоненту у структуру кадрового потенціалу є, на наш погляд, доцільним, тому що він трактується як вміння знаходити та приймати організаційні, наукові, комерційні та інші ідеї, раціонально використовувати наявні ресурси, отримувати від їх застосування максимальну віддачу. Цей компонент характеризує переважно потенціал керівників, тому що в них є можливості для реалізації підприємницьких здібностей. Тому для аналізу були обрані саме керівники підприємства. В якості критерію даного компоненту прийнятий внесок відповідного керівника у прибуток, безперебійне функціонування діяльності підприємства, організацію його роботи тощо. Внесок був оцінений групою експертів за п’ятибальною системою на основі анкетних даних (форму анкети наведено у Додатку В анкета 1). П’ятибальна система має таку градацію: 5 балів – “відмінно”; 4 бали – “добре”; 3 бали – “посередньо”; 2 бали – “погано”; 1 бал – “дуже погано”. Не припускається анкетування самого себе. Таблиця 2.2 Середнє значення складу керівників Показники 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. Чисельність керівників, чол. 40 38 37 38 Чисельність спеціалістів, які займають 29 28 24 22 3,27 2,67 3,15 3,92 Ланцюгові індекси - 0,8165 1,1797 1,2444 Базові індекси 1 0,8165 0,9633 1,1987 керівні посади, чол. Середнє значення вкладу в балах 55 За розрахованими даними спостерігається тенденція збільшення підприємницьких здібностей. Аналіз динаміки компоненту “знання” Рівень знань в деякій мірі характеризується освітньо-кваліфікаційним рівнем, який мають працівники підприємства. Динаміка зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників відображена середнім освітнім балом за кожний період, що розглядається. Для цього кожному з рівнів освіти наданий певний бал: вища – 4 бали; середні спеціальна – 3 бали; середня – 2 бали; неповна середня – 1 бал. Дані для аналізу та динаміка зміни компоненту наведено у табл. 2.3. Таблиця 2.3 Динаміка освітньо-кваліфікаційного рівня працівників підприємства Показники Бал Чисельність працівників з даним освітньокваліфікаційним рівнем 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. Вища освіта 4 76 79 76 85 Середня спеціальна освіта 3 67 73 68 78 Середня освіта 2 486 466 494 492 Неповна середня освіта 1 43 40 38 37 2,262 2,290 2,269 2,305 Ланцюгові індекси - 1,0124 0,9908 1,0159 Базові індекси 1 1,0124 1,0031 1,0190 Середній освітній бал працівників Середній освітньо-кваліфікаційний рівень розраховується за формулою середньої арифметичної зваженої: 4 å Ōj = Oi ´ Nij i =1 Nj де: Ōj – середній освітній бал за j–ий рік; Оi – бал, який відповідає і-ому освітньо-кваліфікаційному рівню; 56 Nij – чисельність працівників з i-им освітньо-кваліфікаційним рівнем в j-ому році; Nj – загальна чисельність працівників в j-ому році. Аналізуючи отримані дані можна відмітити, що освітньо-кваліфікаційний рівень працівників покращується. Цей фактор значно підвищує кадровий потенціал підприємства. Відповідно доцільним буде створення на підприємстві клімату, який сприяє прагненню працівників до отримання ними нових знань. Аналіз компоненту “сприйняття” В процесі дослідження виділено два критерії за якими проведено аналіз: бажання бачити на керівній посаді інших працівників та бажання бачити на паралельній посаді інших працівників. Під паралельними посадами розуміються посади, на яких знаходяться ті, кого опитують. Опитування проводилося на всіх дільницях та в управлінських підрозділах підприємства. Для того, щоб отримати достовірну інформацію були використані дані, які зібрані за допомогою анкет (Додаток В анкета 2). Результати опитування та розрахунок зміни показника наведено у табл. 2.4. Таблиця 2.4 Динаміка зміни компоненту “сприйняття” Показники Чисельність працівників, які бажають бачити на керівній посаді інших працівників, чол. Чисельність працівників, які бажають бачити на паралельній посаді інших працівників, чол. Загальна чисельність працівників, які бажають змін по посадах, чол. Всього чисельність працівників, чол. % працівників, які бажають змін по посадах, у загальній чисельності працівників, % % працівників, які не бажають змін по посадах у загальній чисельності працівників Ланцюгові індекси Базові індекси 2002р. 2003р. 2004р. 2005р. 23 69 102 141 26 57 93 117 49 126 195 258 672 658 676 692 7,29 19,15 28,85 37,28 92,71 80,85 71,15 62,72 - 0,8721 0,8800 0,8815 1 0,8721 0,7674 0,6765 57 Динаміки зміни компоненту “сприйняття” показує, що він має негативну тенденцію, що свідчить про погіршення взаємовідносин у колективі. Компонент “сприйняття” є дуже особливим, тому потребує детального аналізу в кожному окремому випадку у поєднанні з загальною динамікою змін кадрового потенціалу. Аналіз компоненту “задоволення працею” Аналіз компоненту “задоволення працею” проведений з орієнтацією на прагнення працівника звільнитися з роботи на цьому підприємстві. При цьому не враховується, звільнюється працівник зі свого підприємства насправді чи ні. У залік приймалася тільки чисельність тих працівників, хто бажає звільнитися. Статистичні дані збиралися за допомогою анкет (форма анкети наведена в Додатку В анкета 3). Таблиця 2.5 Динаміка зміни компоненту “задоволення працею” Показники Середня чисельність керівників і спеціалістів 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. 33 24 17 13 320 223 215 195 Загальна чисельність бажаючих звільнитися 353 247 232 208 Загальна чисельність працівників, чол. 672 658 676 692 52,53 37,54 34,32 30,06 47,47 62,46 65,68 69,94 Ланцюгові індекси - 1,3158 1,0516 1,0649 Базові індекси 1 1,3158 1,3836 1,4773 та службовців, що бажають звільнитися, чол. Середня чисельність робітників, що бажають звільнитися, чол. % тих, хто бажає звільнитися від загальної чисельності працівників, % % працівників, що не бажають звільнятися, % Аналіз динаміки показує, що порівнянні з базовим періодом компонент покращився , що пов’язано із загальним покращенням справ на підприємстві. 58 Динаміка зміни компоненту “задоволення працею” свідчить про те, що умови діяльності підприємства та тенденція до збільшення безробіття сприяють прагненню працівників продовжувати свою діяльність на цьому підприємстві, але значна частина працівників, що бажають звільнитися потребує детального аналізу причин звільнення, а отже підтверджує необхідність врахування цього компоненту. Аналіз компоненту “творча активність” Оцінювання творчої активності працівників підприємства в роботі проводиться через кількість ініціативних пропозицій з організаційно- технічного удосконалення виробництва та покращення соціальної сфери, які рекомендовані керівниками підприємства. Компонент виражений через кількість ініціатив керівників. До їх кількості також приймалися й ті, що не були реалізовані з різних причин. Таблиця 2.6 Результати статистичних досліджень та динаміка зміни компоненту “творча активність” Показники 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. 27 25 28 30 Ланцюгові індекси - 0,9259 1,1200 1,0714 Базові індекси 1 0,9259 1,0370 1,1111 Кількість ініціатив керівників На базі розрахунків можна зробити висновок про зниження творчої активності працівників підприємства на 11,11% протягом періоду, що розглядався. Як показала практика в сучасних умовах зниження творчої активності персоналу є стимулювання наслідком недостатнього матеріального та морального ініціативності працівників. Зниження творчої активності негативно впливає на кадровий потенціал підприємства. 59 Аналіз компоненту “досвід роботи” Досвід роботи можна охарактеризувати через показник “стаж роботи за фахом або на посаді”. Динаміка зміни фахового рівня працівників відображена середнім балом за фахом по кожному періоду, що розглядається. Для цього кожному з рівнів присвоєний певний бал: до 1 року – 1 бал; 1-5 років – 2 бали; 5-10 років – 3 бали; більше 10 років – 4 бали. Середній фаховий рівень розраховується за формулою середньої арифметичної зваженої за аналогією з розрахунком середнього освітньокваліфікаційного рівня. Ряди динаміки зміни рівня знань наведені в табл. 2.7. Таблиця 2.7 Динаміки зміни компоненту “стаж роботи за фахом” Стаж роботи за фахом Бал Чисельність працівників, чол. 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. До 1 року 1 223 212 198 194 1-5 років 2 83 72 88 97 5-10 років 3 118 111 103 110 Більше 10 років 4 248 263 287 291 2,135 2,646 2,709 2,720 Ланцюгові індекси - 1,2393 1,0238 1,0041 Базові індекси 1 1,2393 1,2689 1,2740 Середній бал за стажем роботи за фахом Аналізуючи отримані дані, можна зробити висновок про те, що стаж роботи працівників за фахом збільшується, тому цей показник значно покращує кадровий потенціал підприємства. Аналіз зміни компоненту “рівень дисциплінованості” Трудова дисципліна працівників підприємства може бути виражена працьовитістю, акуратністю, старанністю та іншим. Ці якості безпосередньо позитивно впливають на кадровий потенціал підприємства, а відповідно і на 60 ефективність його роботи. Компонент “рівень дисциплінованості” можна виразити через відсоток втрат робочого часу з причини порушення трудової дисципліни по відношенню до річного фонду робочого часу. При аналізі динаміки компоненту “рівень дисциплінованості” побудовані та розраховані ряди індексів компонента за представлений період (табл. 2.8.). Таблиця 2.8 Динаміка втрат робочого часу, які викликані порушеннями трудової дисципліни Показники 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. порушеннями трудової дисципліни, % 2,75 3,54 11,14 9,46 % корисного часу, % 97,25 96,46 88,86 90,54 Ланцюгові індекси - 0,9919 0,9212 1,0195 Базові індекси 1 0,9919 0,9137 0,9315 % втрат робочого часу, що викликані Отримані результати показують, що компонент “рівень дисциплінованості” в цілому погіршився за період, що розглядається. Незначне його покращення в останньому році є позитивним, але цей компонент потребує детального аналізу та виявлення причин порушення дисципліни працівниками, а також встановлення заходів щодо покарання працівників, які порушують трудову дисципліну. Аналіз динаміки компоненту “рівень відповідальності” Компонент “рівень відповідальності” можна відобразити через відсоток втрат робочого часу внаслідок невиконання норм виробітку робітниками підприємства. 61 Таблиця 2.9 Динаміка зміни компоненту “рівень відповідальності” Показники Втрати робочого часу внаслідок 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. 102228 103361 137150 139716 невиконання норм виробітку, люд-год Річний фонд робочого часу, люд-год. 1162998 1129629 1220197 1190084 % втрат робочого часу, % 8,79 9,15 11,24 11,74 % корисного часу, % 91,21 90,85 88,76 88,26 Ланцюгові індекси - 0,9960 0,9731 0,9677 Базові індекси 1 0,9960 0,9770 0,9944 Як бачимо, на підприємстві спостерігаються значні втрати робочого часу внаслідок невиконання норм виробітку окремими робітниками. Це говорить про зниження рівня відповідальності робітників за виконання завдань та, в свою чергу, про погіршення стану кадрового потенціалу. Аналіз компоненту “вікові здібності” Вік працівників підприємства – один з найбільш важливих компонентів кадрового потенціалу підприємства. Для молодих працівників характерна висока інтенсивність плинності, більш низька відповідальність та ступінь організованості, крім того, в них часто не вистачає практичного досвіду роботи та кваліфікаційних навичок. В той самий час, з віком посилюється опір працівників до професійної перепідготовки та з певного моменту з фізіологічних причин знижуються показники трудової активності та ефективності праці. Відповідно до цього повинен існувати певний віковий інтервал, що характеризується найкращими трудовими показниками. Вихід з цього інтервалу веде до зниження кадрового потенціалу підприємства. Будемо вважати, що даний компонент в значному ступені відноситься до робітників підприємства, тому що здібності керівного складу підприємства не завжди можна поставити в залежність від віку виконавця. (Наприклад: молодий спеціаліст хоча і не має достатнього досвіду, але він може бути більш 62 активним, мати багато нових ідей і цим самим підвищувати кадровий потенціал підприємства.). Тому для аналізу цього компоненту обрано категорію робітників підприємства. Дані для розрахунку та динаміка зміни компоненту наведено у табл. 2.10. Таблиця 2.10 Зведені данні для аналізу компоненту “вікові здібності” Вікова Середня продуктивність група робітника даної групи, Чисельність робітників 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. одиниць за рік До 20 років 416 46 41 40 43 20-30 437 396 289 329 323 30-40 484 10 53 34 61 40-50 490 14 53 39 42 Більше 50 473 82 79 85 78 548 515 527 547 481,11 451,14 448,17 449,79 Ланцюгові індекси - 0,9377 0,9934 1,0036 Базові індекси 1 0,9377 0,9315 0,9349 Всього чисельність робітників Міжвікова продуктивність праці Для проведення аналізу зміни компоненту пропонується розрахувати показник міжвікової продуктивності праці за формулою: 5 å Вj = Bi · Nij j =1 Ni де: Вj – середня міжвікова продуктивність в j-ому році, одиниць на рік; Ві – продуктивність робітника і-ої вікової групи; Nij – загальна чисельність робітників і-ої вікової групи в j-ому році. На основі проведених статистичних досліджень була визначена середня продуктивність праці робітників різних вікових груп. 63 В процесі аналізу було розраховано середню міжвікову продуктивність праці робітників, що дозволяє врахувати вплив вікового фактору на продуктивність праці робітників. Відповідно, вона може бути базою для оцінки оптимального вікового складу робітників. Чим більша міжвікова продуктивність праці, тим ефективніша вікова структура робітників. За розрахованими рядами індексів спостерігається негативна закономірність зміни вікового складу робітників підприємства. В результаті цього вікова структура робітників стає менш економічно ефективною. Зниження ефективності вікової структури робітників може бути викликане відтоком працездатної частини робітників або зниженням зацікавленості в своїй праці. Погіршення цього показника веде безпосередньо до зниження кадрового потенціалу підприємства. Аналіз зміни компоненту “стан здоров’я” Стан здоров’я характеризується рядом параметрів, які відображають стан медичного обслуговування та соціально-економічних умов. Вплив цього компоненту на кадровий потенціал можна виразити через кількість років роботи, активність роботи, втрати робочого часу з причини захворювань та нещасних випадків. У нашому випадку компонент “стан здоров’я”, відображений у відсотках втрат робочого часу з причин захворювань та нещасних випадків на виробництві від річного фонду робочого часу працівників. При аналізі динаміки компонента “стан здоров’я” побудовані та розраховані ряди індексів компонента за представлений період (табл. 2.11.). 64 Таблиця 2.11 Динаміка втрат робочого часу через захворювання та нещасні випадки Показники 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. 1162998 1129629 1220197 1190084 73984 61688 71640 67976 6,36 5,46 5,87 5,71 93,64 94,54 94,13 94,29 Ланцюгові індекси - 1,0096 0,9957 1,0017 Базові індекси 1 1,0096 1,0052 1,0069 Фонд робочого часу, люд-год Втрати робочого часу через захворювання та нещасні випадки, люд-год % втрат робочого часу по відношенню до ФРЧ, % % корисного часу, % Аналізуючи отримані дані, можна зробити висновок, що протягом періоду, що аналізується, спостерігається нестабільність зміни компоненту “стан здоров’я”. Аналіз зміни компоненту “стаж роботи на підприємстві” Стаж роботи на підприємстві пов’язаний зі стабільність трудового колективу та плинністю кадрів. Плинність персоналу небажана для будь-якого підприємства, тому що призводить до великих економічних втрат. За результатами проведених статистичних досліджень були визначені коефіцієнти плинності кадрів в залежності від стажу роботи на підприємстві. Данні відділу кадрів дозволили сформувати структуру персоналу підприємства в залежності від стажу роботи на підприємстві. Формула для розрахунку середнього коефіцієнту урахуванням стажу роботи має вигляд: 5 å Пj = Пi · Nij i =1 Nj де: Пj – середній коефіцієнт плинності за рік, %; Пi –коефіцієнт плинності працівників і-ої групи за стажем, %; плинності з 65 Nij – чисельність працівників з i-ої групи за стажем в j-ому році; Nj – загальна чисельність працівників в j-ому році. Розрахунок середнього коефіцієнту плинності в залежності від стажу роботи та рядів динаміки зміни цього показника наведено у табл. 2.12. Таблиця 2.12 Динаміка зміни компоненту “стаж роботи на підприємстві” Стаж роботи на підприємстві До 1 року Середній коефіцієнт плинності в залежності від стажу роботи 0,39 Від 1 до 5 Чисельність працівників 2002р. 2003р. 2004р. 2005р. 231 224 212 203 0,28 102 88 93 103 Від 5 до 10 0,23 113 104 117 113 Більше 10 років 0,16 226 242 254 273 26,90 26,54 26,08 25,68 Середній коефіцієнт плинності кадрів у групі Ланцюгові індекси - 0,9866 0,9827 0,9847 Базові індекси 1 0,9866 0,9695 0,9528 Аналіз отриманих даних свідчить про те, що компонент “стаж роботи на підприємстві” має негативну тенденцію протягом періоду, що аналізується. Керівництву підприємства слід звернути увагу на умови праці та активно використовувати системи матеріального та морального стимулювання працівників за тривалість роботи на підприємстві, що збільшить стабільність трудового колективу та покращить економічні показники діяльності підприємства. Зведені дані за розрахованими індексами зміни компонентів кадрового потенціалу підприємства наведено в табл. 2.13. 66 Таблиця 2.13 Динаміка зміни компонентів кадрового потенціалу Показники 2002 р. 2003 р. 2004 р. 2005 р. 1 Підприємницькі здібності Середнє значення балів Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Знання Середній освітній бал працівників Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Сприйняття Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Задоволення працею Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Творча активність Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Досвід роботи Середній бал за стажем роботи за фахом Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) 2 3 4 5 3,27 1 - 2,67 0,8165 -18,35 0,8165 -18,35 3,15 1,1797 +17,97 0,9633 -3,67 3,92 1,2444 +24,44 1,1987 +19,87 2,262 1 - 2,290 1,0124 +1,24 1,0124 + 1,24 2,269 0,9908 -0,92 1,0031 +0,31 2,305 1,0159 + 1,59 1,0190 + 1,90 1 - 0,8721 -12,79 0,8721 -12,79 0,8800 -12,00 0,7674 -23,26 0,8815 -11,85 0,6765 -32,35 1 - 1,3158 +31,58 1,3158 +31,58 1,0516 +5,16 1,3836 +38,36 1,0649 +6,49 1,4773 +47,73 1 - 0,9259 -7,41 0,9259 -7,41 1,1200 +12,00 1,0370 +3,70 1,0714 +7,14 1,1111 +11,11 2,135 1 - 2,646 1,2393 +23,93 1,2393 +23,93 2,709 1,0238 +2,38 1,2689 +26,89 2,720 1,0041 +0,41 1,2740 +27,40 67 1 Рівень дисциплінованості Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Рівень відповідальності % втрат корисного робочого часу від ФРЧ Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) Вікові здібності Середня міжвікова продуктивність робітників Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси вікового складу % відхилення (+,-) Стан здоров’я Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси зміни компоненту % відхилення (+,-) Стаж роботи на підприємстві Середній коефіцієнт плинності кадрів Ланцюгові індекси компоненту % відхилення (+,-) Базові індекси компоненту % відхилення (+,-) 2 Продовження табл. 2.13 3 4 5 1 - 0,9919 -0,81 0,9919 -0,81 0,9212 -7,88 0,9137 -8,63 1,0195 +1,95 0,9315 -6,85 8,79 9,15 11,24 11,74 1 - 0,9960 -0,4 0,9960 -0,4 0,9731 -2,69 0,9770 -2,3 0,9677 -3,23 0,9944 -0,56 481,11 451,14 448,17 449,79 1 - 0,9377 - 6,23 0,9377 - 6,23 0,9934 - 0,66 0,9315 - 6,85 1,0036 +0,36 0,9349 - 6,51 1 - 1,0096 +0,96 1,0096 +0,96 0,9957 -0,43 1,0052 +0,52 1,0017 +0,17 1,0069 +0,69 0,2690 1 - 0,2654 0,9866 -1,34 0,9866 -1,34 0,2608 0,9827 -1,73 0,9695 -3,05 0,2568 0,9847 -1,53 0,9528 -4,72 Результати динаміки зміни компонентів кадрового потенціалу є базою для оцінки зміни кадрового потенціалу підприємства за період, що розглядається. На основі аналізу складових компонентів кадрового потенціалу складається зведена таблиця тенденцій компонентів за роками (табл. 2.14) та побудовані гістограми зміни компонентів (рис. 2.4. та 2.5.). З метою оптимізації 68 візуального сприйняття компоненти розміщені у відповідності до масштабу вимірювань. Таблиця 2.14 Зведена таблиця тенденцій зміни компонентів кадрового потенціалу Компонент Підприємницькі здібності Тенденція по роках -,+,+ Зміна Покращення Знання +,-,+ Покращення Задоволення працею +,+,+ Покращення Сприйняття -,-,- Погіршення Творча активність -,+,+ Покращення Досвід роботи +,+,+ Покращення Рівень дисциплінованості -,-,+ Покращення Рівень відповідальності -,-,- Погіршення Вікові здібності -,-,+ Покращення Стан здоров’я +,-,+ Покращення Стаж роботи на підприємстві -,-,- Погіршення З наведеного матеріалу, на підприємстві спостерігається чітка тенденція погіршення таких компонентів як “сприйняття”, “відповідальність” та “стаж роботи на підприємстві”, тому керівництво підприємства повинно розробити заходи щодо: § виявлення та ліквідації причин негативного ставлення працівників як до свого керівництва так і до колег; § покращення використання працівників, що мають великий стаж, та їх зацікавлення в подальшій роботі на підприємстві. Позитивна тенденція спостерігається відносно “досвіду”, “задоволення працею”. Таким чином встановлено, що індексний метод аналізу кадрового потенціалу, головним висновком якого є зведена таблиця даних про зміни компонентів, дозволяє оцінити динаміку кадрового потенціалу. 69 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 Стан здоровя Вікові здібності Знання Стаж роботи на підприємстві Відповідальність Дисциплінованість Рис. 2.4. Гістограма зміни компонентів кадрового потенціалу підприємства 89 70 35 30 25 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 Задоволення працею Досвід Сприйняття Підприємницькі здібності Творча активність Рис. 2.5. Гістограма зміни компонентів кадрового потенціалу підприємства 90 71 Для організації ефективного управління кадровим потенціалом та підприємством в цілому недостатньо визначення та аналізу динаміки його компонентів. Для реалізації поставлених задач необхідно оцінити стан кадрового потенціалу підприємства, що потребує накопичення значного обсягу статистичної інформації та розроблення коефіцієнтів відповідності, що відображають економічний зміст компонентів. 2.3. Вибір цілей управління кадровим потенціалом підприємства на основі його оцінки В умовах проведення радикальних змін в економіці існує гостра необхідність в нових інструментах та методах, здатних допомогти підприємствам стати більш ефективними. Метою цього етапу дослідження є розробка методики обґрунтування цілей управління кадровим потенціалом підприємства та визначення можливості практичного застосування цих методів на підприємстві. Для того, щоб процес прийняття рішень стосовно вибору цілей управління кадровим потенціалом був об’єктивнішим і систематичним, треба застосувати формальний аналіз рішень, який об’єднує судження та оцінки керівників в одне ціле і передбачає застосування ряду моделей рішень. У теорії прийняття рішень це були моделі, які пов’язані з вибором кращої альтернативи із наперед визначеної сукупності альтернатив. Дотримання такого принципу, щодо прийняття рішення при формуванні цілей управління кадровим потенціалом дає саме застосування методу аналізу ієрархій. Метод аналізу ієрархій є математичною процедурою для ієрархічного представлення елементів, які визначають суть будь-якої проблеми, тому для дослідження був обраний саме цей метод. Метод складається з декомпозиції проблеми на простіші складові частини і подальшої обробки суджень особи, яка приймає рішення, по парним порівнянням. В результаті може бути 72 відображено відносний ступінь (інтенсивність) взаємодії елементів в ієрархії. Ці судження потім відображаються в вигляді чисел [44,51,178]. Метод передбачає проведення аналізу ієрархій в декілька етапів. Першим етапом застосування методу аналізу ієрархій є структурування проблеми у вигляді ієрархій або сітки. В найбільш елементарному вигляді ієрархія будується з вершини (цілі – з точки зору управління), через проміжкові рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до самого нижчого рівня, який в загальному випадку є набором альтернатив. У нашому випадку – це вибір напрямку цілей управління кадровим потенціалом. Виділяють такі основні напрями в сфері управління кадровим потенціалом: 1. Розвиток кадрового потенціалу. 2. Збереження кадрового потенціалу. 3. Реструктуризація кадрового потенціалу. Факторами, які впливають на досягнення цих цілей, є складові кадрового потенціалу, які в свою чергу діляться на компоненти: 1. Складова професійно-кваліфікаційних якостей: - знання; - досвід роботи; - стаж роботи на підприємстві. 2. Складова трудових якостей: - творча активність; - рівень дисциплінованості. 3. Складова особистісних якостей: - підприємницькі здібності; - рівень відповідальності. 4. Складова психологічних якостей: - сприйняття; - задоволення працею. 73 5. Складова фізіологічних якостей: - вікові здібності; - стан здоров’я. На наступному етапі використовувані нами компоненти порівнюються попарно по відношенню до їх дії на складову кадрового потенціалу. Система попарних порівнянь приводить до результату, який може бути представлений у вигляді зворотньосиметричної квадратичної матриці. Елементом матриці a (i, j) є інтенсивність прояву елементу ієрархії i до елементу ієрархії j, яка оцінюється за шкалою інтенсивності від 1 до 9, де бальні оцінки мають наступне значення: 1 – рівна можливість 3 – помірна перевага одного елементу над іншим 5 – суттєва або сильна перевага 7 – значна перевага 9 – більш значна перевага 2, 4, 6, 8 – проміжні значення. Побудова матриці попарних порівнянь відбувається на основі принципу дискримінації та порівняння суджень. Якщо при порівнянні першого судження і з другим судженням j отримаємо значення a (i, j)= b, то при порівнянні другого судження з першим отримаємо кількісну оцінку a (i, j)= 1/b. При порівнянні суджень ставляться питання: - який з компонентів переважає? - який з них найбільш імовірнісний? - який з них більш вагомий? Матриця попарних порівнянь будується як на верхньому, так і на нижньому рівні ієрархії. На верхньому рівні будується квадратна матриця основних компонентів відносно складових кадрового потенціалу, а також матриця складових, що впливають на процес вибору напрямків управління кадровим потенціалом, а на нижньому – декілька матриць попарних порівнянь в різних комбінаціях відносно вибору варіантів поведінки з урахуванням пріоритетів основної матриці верхнього рівня. 74 Розглянемо побудову такої матриці в загальному вигляді. Нехай А1, А2,…..Аn – множина із n елементів, W1, W2, …. Wn – відповідно їх інтенсивність. Тоді зворотньосиметрична квадратична матриця буде мати такий вигляд: А1 А2 ….. Аn W1/Wn A1 1 W1/W2 ….. A2 . 1 ….. . . An Wn/W1 ® 1 Оцінка компонент вектора пріоритетів відбувається за схемою: А1 X1 = (1* (W1/W2) *… * (W1/Wn))1/n ® BEC (A1) = X1/SUMMA А2 + . + Аn Xn = ((Wn/W1) * (Wn/W2) * …* 1)1/n ® BEC (An) = Xn/SUMMA SUMMA В результаті проведеного дослідження було побудовано матриці попарних порівнянь для компонентів, що характеризують складові кадрового потенціалу, а також для складових (табл. 2.15., табл. 2.16.) 75 Таблиця 2.15 Матриця 1-ого рівня порівняння компонентів складових кадрового потенціалу Складова професійно-кваліфікаційних якостей Знання Досвід роботи Стаж роботи на підприємстві Знання Досвід роботи 1 1 1/7 1 1 1/5 Стаж роботи на підприємстві 7 5 1 Складова трудових якостей Творча активність Творча активність Рівень дисциплінованості Рівень дисциплінованості 2 1 1 1/2 Складова особистісних якостей Підприємницькі здібності 1 Рівень відповідальності Підприємницькі здібності Рівень відповідальності 1/5 Складова психологічних якостей 5 1 Сприйняття Задоволення працею Сприйняття 1 1 Задоволення працею 1 1 Складова фізіологічних якостей Вікові здібності Стан здоров’я Вікові здібності 1 1 Стан здоров’я 1/2 1 76 Таблиця 2.16 Матриця 2-ого рівня порівняння складових кадрового потенціалу Професійно- Трудові Особистісні Психологічні Фізіологічні 1 3 2 2 4 Трудові 1/3 1 1/2 1/2 3 Особистісні 1/2 2 1 2 2 Психологічні 1/2 2 1/2 1 2 Фізіологічні 1/4 1/3 1/2 1/2 1 кваліфікаційні Професійнокваліфікаційні Обробка результатів матриць (табл. 2.15. та табл. 2.16.) дозволяє отримати основні параметри матриці суджень та побудувати вектор пріоритетів (табл. 2.17.). Таблиця 2.17 Результати розрахунку вектору пріоритетів Складова Вектор пріоритетів Вагомість Професійно-кваліфікаційні якості X1 0,3705 Знання Досвід роботи Стаж роботи на підприємстві Особистісні якості Y1 Y2 Y3 Х2 0,487 0,435 0,306 0,2254 Підприємницькі здібності Рівень відповідальності Психологічні якості Y1 Y2 Х3 0,833 0,117 0,1708 Сприйняття Задоволення працею Трудові якості Y1 Y2 Х4 0,5 0,5 0,1295 Творча активність Рівень дисциплінованості Фізіологічні якості Y1 Y2 Х5 0,667 0,333 0,1038 Стан здоров’я Вікові здібності Y1 Y2 0,667 0,333 77 Спираючись на отримані результати можна зробити висновок, що домінуючими (найбільш вагомими) складовими, які треба враховувати для вибору цілей управління кадровим потенціалом, є професійно-кваліфікаційні, особисті, та психологічні якості. На наступному етапі побудовано матрицю попарних порівнянь, які ілюструють порівняльні характеристики визначених напрямів прийняття рішень по відношенню до критеріїв (складових) (табл. 2.18.). Таблиця 2.18 Матриця 3-ого рівня порівняння складових кадрового потенціалу Професійно-кваліфікаційні якості Напря 1 2 3 мок Особисті якості Вектор Напря пріоритетів мок 1 2 Вектор 3 пріоритетів 1 1 7 6 0,766 1 1 5 7 0,715 2 1/7 1 3 0,166 2 1/5 1 5 0,218 3 1/6 1/3 1 0,068 3 1/7 1/5 1 0,067 Психологічні якості Напря 1 2 3 мок Трудові якості Вектор Напря пріоритетів мок 1 2 Вектор 3 пріоритетів 1 1 1/3 5 0,265 1 1 1/3 7 0,304 2 3 1 7 0,618 2 3 1 7 0,633 3 1/5 1/7 1 0,117 3 1/7 1/7 1 0,063 Фізіологічні якості Напря 1 2 Вектор 3 мок пріоритетів 1 1 5 7 0,715 2 1/5 1 5 0,218 3 1/7 1/5 1 0,067 78 Останнім етапом процесу оцінки напрямку вибору цілей є розрахунок глобального пріоритету, на основі якого приймається рішення (табл. 2.19.). Таблиця 2.19 Визначення глобального пріоритету Пріоритет Складова кадрового потенціалу Розвиток Збереження Реструктуризація Професійно-кваліфікаційні якості 0,766 0,166 0,068 Особистісні якості (0,2254) 0,715 0,218 0,067 Психологічні якості (0,1708) 0,265 0,618 0,117 Трудові якості (0,1295) 0,304 0,633 0,063 Фізіологічні якості (0,1038) 0,715 0,218 0,067 0,6047 0,3208 0,0755 (0,3705) Глобальний пріоритет На основі отриманих значень пріоритетів можна зробити висновок що найбільше значення в діяльності підприємства має розвиток його кадрового потенціалу. Також спираючись на результати методу аналізу ієрархій, можна сказати, що в залежності від того, яку мету переслідує керівництво підприємства стосовно свого кадрового потенціалу, йому необхідно звертати більшу увагу на певну сукупність компонентів кадрового потенціалу. Так, за результатами аналізу можна побудувати наступну ієрархічну структуру компонентів у зв’язку з цілями підприємства (рис. 2.6.). 79 Цілі управління кадровим потенціалом Розвиток кадрового потенціалу Збереження кадрового потенціалу Реструктуризація кадрового потенціалу 1.Професійно- 1 Трудові якості. 1. Психологічні якості кваліфікаційні якості 2. Психологічні якості 2.Професійно- 2. Особистісні якості 3. Особистісні якості кваліфікаційні якості 3. Фізіологічні якості 4. Фізіологічні якості 3. Особистісні якості 4. Трудові якості 5. Професійно- 4. Фізіологічні якості 5. Психологічні якості кваліфікаційні якості 5. Трудові якості Рис. 2.6 “Дерево” компонентів кадрового потенціалу Наступним етапом дослідження є визначення ступеню досяжності цілей управління кадровим потенціалом в залежності від стану його компонентів. З цією метою нами була розроблена система коефіцієнтів відповідності. Оптимальні значення коефіцієнтів по кожному компоненту отримані методом експертного опитування. Складова професійно-кваліфікаційних якостей ¨ Компонент “знання” передбачає освітньо-кваліфікаційний рівень працівників, який забезпечує досягнення цілей. Чисельність необхідної кількості працівників визначається в залежності від рівня складності та наявності відповідного обладнання, складності робіт, що виконуються, від досвіду, яким вони володіють. Виходячи з необхідної чисельності працівників фактичний освітньо-кваліфікаційний рівень не може 80 бути меншим 2,3. Співвідношення фактичного (2,305) та необхідного (2,3) освітнього рівня становить – 1,002. При розрахунку бажаного значення необхідно враховувати, що необхідна додаткова кількість працівників, які можуть замінити тих, що звільнилися. Виходячи з цього бажаний середній освітній рівень має перевищувати необхідний на 25% (на думку експертів), тоді бажане значення коефіцієнту відповідності буде дорівнювати 1,25. ¨ Компонент “досвід роботи” можна охарактеризувати через чисельність працівників з досвідом роботи на посаді більше 5 років. Чисельність працівників цієї групи на підприємстві у 2005 році склала 401 особа або 57,95%. За даними керівництва підприємства бажаним значенням прийняте – 70%. ¨ Компонент “стаж роботи на підприємстві” багато в чому пов’язаний із плинністю кадрів. Найбільш сприятливий для підприємства контингент працівників повинен мати стаж роботи від 5 до 10 років та вище, тому що коефіцієнт плинності найнижчий саме у цієї групи працівників. Відношення цієї групи працівників до їх загальної кількості складає 55,78% (386 / 692). За даними керівництва підприємства бажаним значенням прийняте його збільшення – 60%. Складова особистісних якостей ¨ здібності” Коефіцієнт можна відповідності розрахувати для компоненту наступним чином. “підприємницькі Кожного (спеціаліста) експерти оцінили за п’ятибальною шкалою. керівника У чисельнику значення суми балів оцінок експертів, у знаменнику максимальне значення суми балів. Бажане значення на думку експертів повинно бути не менше 0,8, тому що керівництво може піти на поступки заради збереження постійних кадрів. Фактичне значення цього показника (визначене експертним шляхом) дорівнює 0,85. 81 ¨ Компонент “рівень відповідальності” відображається через величину корисного часу. Відомо, що на підприємстві втрати робочого часу у 2005 році склали 139716 чол-год. Відповідно коефіцієнт використання робочого часу становить 0,8826. Бажаним, на думку експертів, це значення повинно бути не менше 0,8. Складова психологічних якостей ¨ Компонент “сприйняття” є фактором, який значною мірою визначає соціальний клімат та впливає на результати роботи та імовірність звільнення працівників. Для оцінки цього компоненту було обрано два критерії: прагнення бачити на керівній посаді інших працівників та прагнення бачити на паралельній посаді інших працівників. Після обробки анкетних даних ми отримали наступні результати: кількість працівників, які прагнуть бачити на керівній посаді інших працівників – 141 чол.; кількість працівників, які прагнуть побачити на паралельній посаді інших працівників – 117 чол. Далі визначаємо фактичний коефіцієнт відповідності шляхом співвідношення різниці між фактичною кількість працівників та сумою результатів по двох категоріях до загальної чисельності працівників: (692258)/692 = 0,6272. Бажаним буде значення, яке дорівнює 1, коли всі працівники задоволені своїм оточенням. ¨ Компонент “задоволення працею” відображається через чисельність тих, які бажають звільнитися. Фактичне значення бажаючих звільнитися у 2005 році склало 30,06% від загальної кількості працюючих, тобто кількість задоволених складає – 69,94%. Прийнято, що бажане значення цього компоненту повинно складати не менше 98%. Складова трудових якостей ¨ Компонент “творча активність” відображається через кількість ініціативних пропозицій. Серед 30 пропозицій, що були прийняті у 2005 році, 82 16 (53,3%) було віднесено до підвищення ефективності роботи підприємства, решта 14 (46,7%) до удосконалення соціальної сфери. Бажаним було б значення коли хоча б 60% пропозицій стосувалося удосконалення соціальної сфери. ¨ Компонент “рівень дисциплінованості” відображається через порушення трудової дисципліни і, як наслідок, втрати робочого часу, що є причиною скорочення виготовлення продукції та прибутків. В якості значення компоненту прийнята чисельність працівників, які ні разу не порушували трудову дисципліну. В оптимальному випадку втрат робочого часу, які викликані порушеннями трудової дисципліни, не повинно бути, але керівництво може піти на поступки в розмірі не більше 5% від загальної кількості працівників. Фактичне значення цього показника на підприємстві становить – ((692 -7) / 692) *100 = 98,99%. Складова фізіологічних якостей ¨ У якості значення компоненту “стан здоров’я” прийнята чисельність працівників, які ні разу протягом року не скористалися можливістю взяти лікарняний. Кздор = (Кфакт – Клік) / К факт де Кздор – коефіцієнт, який характеризує стан здоров’я працівників, Кфакт – фактична чисельність працівників, Клік – чисельність працівників, які перебували на лікарняному протягом року. За даними експертного опитування, чисельність працівників, які ні разу не хворіли повинна бути не менше 91% – це значення є бажаним. Фактична чисельність працівників, які ні разу не знаходилися на лікарняному дорівнює 613 чол. (692 - 79), або 88,58% від загальної чисельності (692 чол). ¨ Компонент “вікові здібності” працівника впливають на можливість реалізації його професійних навичок, кар’єру, стан здоров’я тощо. 83 Керівництво підприємства зацікавлено у віковому інтервалі працюючих від 30 до 50 років, тому що вони володіють найбільшим виробітком та найменш прихильні до звільнення. Співвідношення даної групи до загальної чисельності працівників фактично складає 103 / 692 = 0,15. На думку начальників цехів підприємства бажаним варіантом даної вікової групи вважається 60% від загальної чисельності працюючих. Отримані показники зведемо в табл. 2.20. Для аналізу сильних та слабких сторін кадрового потенціалу підприємства доцільним є його порівняння зі значеннями кадрового потенціалу підприємств-конкурентів. Для дослідження обрані декілька провідних підприємств та проведені розрахунки їх кадрового потенціалу. Дані про результати розрахунків наведені в табл. 2.21. Як бачимо із табл. 2.20. та табл. 2.21. фактичний стан кадрового потенціалу на підприємствах, що аналізувалися, менше за бажаний, що був визначений експертним шляхом. Відношення фактичного рівня до бажаного дозволить зробити висновок про вибір стратегії управління кадровим потенціалом за наступною шкалою: - більше 95% - збереження кадрового потенціалу; - 50-95% - розвиток кадрового потенціалу; - менше 50% - реструктуризація кадрового потенціалу. Розрахунок відношень говорить про те, що керівництву підприємств, що аналізуються, необхідно звернути увагу на розробку стратегії розвитку кадрового потенціалу своїх підприємств. При цьому в першу чергу необхідно розвивати такі складові які характеризують психологічні та фізіологічні якості. 84 Таблиця 2.20 Компонент Оцінка кадрового потенціалу підприємства Ваго- Фактичне значення рівня кадрового мість потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана” Бажане значення рівня кадрового потенціалу підприємства факт факт*ваг опт. баж*ваг Професійно-кваліфікаційні якості 0,3705 0,7836 0,2903 0,887 0,3286 Знання Досвід роботи Стаж роботи на підприємстві Особистісні якості 0,487 0,435 0,078 0,2254 1,002 0,5795 0,5578 0,8114 0,4880 0,2521 0,0435 0,1829 1,1 0,7 0,6 0,6487 0,5357 0,3045 0,0468 0,1462 Підприємницькі здібності Рівень відповідальності Психологічні якості 0,833 0,117 0,1708 0,85 0,8826 0,6633 0,7081 0,1033 0,1133 0,8 0,8 0,99 0,5551 0,0936 0,1691 Сприйняття Задоволення працею Трудові якості 0,5 0,5 0,1295 0,6272 0,6994 0,6411 0,3136 0,3497 0,083 1 0,98 0,7166 0,5 0,49 0,0928 Творча активність Рівень дисциплінованості Фізіологічні якості 0,667 0,333 0,1038 0,467 0,9899 0,6408 0,3115 0,3296 0,0665 0,6 0,95 0,8068 0,4002 0,3164 0,0837 Стан здоров’я 0,667 Вікові здібності 0,333 Рівень кадрового потенціалу 0,8858 0,15 0,5908 0,05 0,7360 0,91 0,6 0,6070 0,1998 0,8204 103 85 Таблиця 2.21 Оцінка рівня кадрового потенціалу підприємств-конкурентів Компонент Вагомість Значення кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Україна” Значення кадрового потенціалу ЗАТ КВП “Юність” Значення кадрового потенціалу ЗАТ “Каштан” факт факт*ваг факт. факт*ваг факт. факт*ваг Професійно-кваліфікаційні якості 0,3705 0,7794 0,2888 0,7565 0,2803 0,7633 0,2828 Знання Досвід роботи Стаж роботи на підприємстві Особистісні якості 0,487 0,435 0,078 0,2254 1,006 0,5673 0,5478 0,8221 0,4899 0,2468 0,0427 0,1853 1,001 0,5113 0,5971 0,7486 0,4875 0,2224 0,0466 0,1687 0,9984 0,5418 0,5312 0,7415 0,4862 0,2357 0,0414 0,1671 Підприємницькі здібності Рівень відповідальності Психологічні якості 0,833 0,117 0,1708 0,87 0,8326 0,7319 0,7247 0,0974 0,125 0,79 0,7736 0,7388 0,6581 0,0905 0,1262 0,78 0,7845 0,5804 0,6497 0,0918 0,0991 Сприйняття Задоволення працею Трудові якості 0,5 0,5 0,1295 0,7896 0,6742 0,5747 0,3948 0,3371 0,0744 0,7943 0,6831 0,5126 0,3672 0,3416 0,0664 0,6114 0,5493 0,5872 0,3057 0,2747 0,0760 Творча активність Рівень дисциплінованості Фізіологічні якості 0,667 0,333 0,1038 0,4317 0,8614 0,6777 0,2879 0,2868 0,0703 0,3618 0,8147 0,6730 0,2413 0,2713 0,047 0,3894 0,9834 0,6938 0,2597 0,3275 0,0720 Стан здоров’я 0,667 Вікові здібності 0,333 Рівень кадрового потенціалу 0,8956 0,2412 0,5974 0,0803 0,7438 0,8652 0,2879 0,5771 0,0959 0,6886 0,9094 0,2618 0,6066 0,0872 0,6970 104 Пріоритетними напрямками процесу оптимізації управління кадровим потенціалом є: § покращення психологічного клімату на підприємстві, аналіз та можлива ліквідація причин, які призводять до виникнення конфліктних ситуацій; § аналіз причин бажання звільнитися працівників з підприємства та розроблення заходів щодо ліквідації цих причин; § підвищення якості здоров’я працівників, покращення медичного обслуговування та якості відпочинку; § аналіз причин порушення трудової дисципліни та розробка заходів з їх ліквідації; § стимулювання підприємницьких здібностей працівників, які направлені на покращення результатів діяльності підприємства; § виявлення працівників, які володіють творчим потенціалом та прийняття заходів з підвищення їх зацікавленості працювати на підприємстві. На основі проведеного дослідження було розроблено алгоритм аналізу та оцінки рівня кадрового потенціалу при поєднанні індексного аналізу та методу аналізу ієрархій, який представлений у вигляді блок-схеми на рис. 2.7. Умовою використання єдиного блоку показників є виключення заміни показників в процесі паралельного використання декількох методик. Таким чином проведені дослідження дозволили: § оцінити фактичний стан використання кадрового потенціалу на підприємстві; § визначити пріоритети досягнення цілей підприємства за рахунок ефективного використання його кадрового потенціалу; § прийняти більш ефективні управлінські рішення щодо використання кадрового потенціалу підприємства. 87 Розрахунок вагомості компонентів Початок Визначення цілей управління кадровим потенціалом Вибір компонентів, які характеризують кадровий потенціал підприємства Так Ціль визначена достатньо? Вибір показників, які характеризують компоненти Ні Визначення пріоритетів досягнення цілей Вибір та побудова формул для розрахунку показників Побудова системи коефіцієнтів відповідності Визначення розрахункових індексів Розрахунок та оцінка компонентів Ні Індекс розроблений? Діагностика та оцінка стану кадрового потенціалу Так Визначення ступеню досяжності цілей Діагностика та оцінка динаміки кадрового потенціалу Ні Ціль досяжна? Так Аналіз результатів Реалізація прийнятих рішень Рис. 2.7. Алгоритм аналізу та оцінки рівня кадрового потенціалу підприємства 88 Аналіз динаміки компонентів та оцінка стану кадрового потенціалу провідних підприємств швейної галузі дозволяє зробити висновок, що керівництву цих підприємств необхідно вжити заходів щодо розробки стратегії розвитку кадрового потенціалу, створення умов для її реалізації та контролю за виконанням її досягнення. Більшість причин такого стану кадрового потенціалу пояснюється неефективністю системи мотивації праці та процесів організації роботи кадрових служб. Проведення аналізу стану кадрового потенціалу на підприємствах було ускладнене недосконалістю інформаційного забезпечення. 89 РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 3.1. Дослідження впливу стану кадрового потенціалу підприємства на вибір стратегії управління ним Результати діагностики стану кадрового потенціалу підприємства використовуються в процесі визначення можливих стратегій його розвитку. Для підвищення обгрунтованості визначення стратегічних альтернатив розвитку кадрового потенціалу підприємства та виявлення можливостей впливу зовнішнього середовища як підставу доцільно використовувати кількісну оцінку взаємодії кадрового потенціалу з зовнішнім середовищем. Питання кількісної оцінки взаємодії кадрового потенціалу підприємства і оточуючого середовища ще недостатньо науково розроблені, що обумовлено складністю проведення емпіричних досліджень зв’язку зовнішнього середовища і стратегії управління формуванням кадрового потенціалу та обмеженістю релевантної інформації. Автором розроблено методичний підхід до формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив розвитку кадрового потенціалу в основу якого покладено матричний метод аналізу. Для підприємств, які мають 90 можливості в процесі проведення стратегічного аналізу поєднувати чисто інтуїтивні методи з формальними, доцільно створити відділи або групи стратегічного планування, основою яких буде проведення стратегічного аналізу, формулювання стратегій та здійснення стратегічного контролю. Автором запропоновано провести аналіз матриць факторів в три етапи, що показано на схемі ( рис. 3.1.). Вихідний етап Матриця оцінки зовнішніх факторів Матриця оцінки внутрішніх факторів Матриця оцінки конкурентів Етап узгоджень Графічний спосіб оцінки стратегічної позиції Етап вибору Матриця вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу Рис. 3.1 Етапи аналізу матриць факторів 91 Зупинимося детальніше на окремих етапах аналізу матриць факторів. Матриця оцінки зовнішніх факторів. Інформація, отримана в процесі зовнішнього аудиту, вимагає оцінки й узагальнення, для цього доцільно застосувати матрицю оцінки зовнішніх факторів (табл. 3.1.). Таблиця 3.1 Матриця оцінки зовнішніх факторів Критичні фактори Ваговий Рейтинг Зважена величина коефіцієнт Можливості 1. p1 R1 p1 ´ R1 2. p2 R4 p2 ´ R4 . . . . . . . . 1. p7 R2 p7 ´ R2 2. . . . 3. pi Rj pi ´ Rj . . . pn R4 pn ´ R4 Загрози . Загалом n åp n i =1 i =1 åF i =1 i = C, де Fi = pi ´ Rj Процедуру побудови такої матриці автор пропонує розбити на п’ять кроків: 1) Скласти список із 5-10 критичних факторів Fi, які визначені в процесі зовнішнього аудиту. Ці фактори мають включати як можливості, так і загрози, які існують для кадрового потенціалу цілому. та підприємства в 92 2) Кожному фактори присвоїти ваговий коефіцієнт pi, 0 £ pi £ 1, де 0 – неважливий фактор, 1 – дуже важливий фактор, сума всіх вагових коефіцієнтів дорівнює одиниці і рівнозначні вагові коефіцієнти треба надавати як загрозам, так і можливостям. Вагові коефіцієнти присвоюються на основі експертних оцінок. 3) Кожному фактору присвоюється рейтинг Rj, наприклад, від 1 до 4, з метою визначення типу адекватної реакції кадрового потенціалу підприємства на цей фактор, де 4 – найвищий рівень адекватності, 3 – реакція вище середнього рівня, 2 – середня реакція кадрового потенціалу, 1 – найнищий рівень реакції. Ці рейтинги базуються на показниках кадрового потенціалу. 4) Обчислити зважені величини кожного фактора: Fi = pi ´ Rj, i = 1, n , j = 1,4 . 5) Обчислити загальну усереднену величину для кадрового потенціалу шляхом сумування всіх зважених величин n åF i= 1 i = C, ця величина лежить в межах [1, k], де k можна прийняти наприклад 4. Якщо С=4, то кадровий потенціал підприємства дуже добре реагує на зовнішні зміни, якщо С=3 – середня реакція кадрового потенціалу, С=2 – реакція нижче середнього рівня, С=1 – кадровий потенціал не використовує зовнішніх можливостей і не уникає загроз. Матриця оцінки внутрішніх факторів. Зібравши інформацю стосовно внутрішнього стану кадрового потенціалу підприємства, формуємо матрицю оцінки внутрішніх факторів, яка аналогічна матриці оцінки зовнішніх факторів (табл. 3.2.). Матриця оцінки внутрішніх факторів як засіб формулювання стратегії включає оцінку й узагальнення основних сильних і слабких сторін кадрового потенціалу підприємства. З отриманої інформації формують критичні фактори, 93 причому надають їм дійсних кількісних характеристик. Ваговий коефіцієнт визначається аналогічно, як у матриці оцінки зовнішніх факторів. Наступний етап – кожному фактору треба присвоїти рейтинг. Наприклад від 1 до 4, де рейтинг, еквівалентний числу 4, означає найбільш сильну сторону кадрового потенціалу; аналогічно, рейтинг 3 – достатньо сильну сторону кадрового потенціалу підприємства, рейтинг 2 – середню слабкість, рейтинг 1 – найбільш слабку сторону кадрового потенціалу. Таблиця 3.2 Матриця оцінки внутрішніх факторів Критичні фактори Ваговий Рейтинг Зважена величина коефіцієнт Сильні сторони 1. k1 R1 k 1 ´ R1 2. k2 R4 k 2 ´ R4 . . . . . . . . 1. k5 R2 k 5 ´ R2 2. . . . 3. kj Rl k j ´ Rl . . . kn Rl k n ´ Rl Слабкі сторони . Загалом n å k j =1 j =1 n åK j =1 j = L, де Kj = k j ´ Rl Подальші дії аналогічні як у матриці оцінки зовнішніх факторів, а загальна усереднена величина лежить у межах [1, 4]. Якщо L=4 – кадровий потенціал є внутрішньо сильним, має достатньо можливостей для розвитку, є достатньо автономним; L=3 – позиція кадрового потенціалу середня; L=2 – 94 означає хитку позицію кадрового потенціалу; L=1 – позиція кадрового потенціалу внутрішньо слабка. Матриця оцінки конкурентів. При формуванні стратегії на вхідному етапі аналізу матриць використовуємо матрицю оцінки конкурентів, яка визначає сильні та слабкі сторони найближчих конкурентів у порівнянні з кадровим потенціалом підприємства, що досліджується. Фактори, такі як: вагові коефіцієнти, рейтинг і зважені величини, визначаються як у попередніх випадках. Основна відмінність між матрицею оцінки конкурентів та матрицею оцінки внутрішніх факторів полягає в тому, що критичні фактори менш достовірні, більш узагальнені, оскільки інформація про конкурентів менш доступна і містить більше елементів невизначеності. Критичні фактори в матриці оцінки конкурентів не групують в окремі групи, а подаються загальним списком, їх доцільно проранжувати за рейтингом, наприклад, в порядку зростання або навпаки. Рейтинг, зважені величини, що відповідають кожному конкретному фактору відповідних конкурентних підприємств порівнюються з аналогічними величинами базового підприємства, що забезпечує важливу інформацію для прийняття стратегічних рішень на першому етапі аналізу матриць. Порівнюючи значення усереднених величин визначаємо, який з конкурентів являє собою більшу загрозу для базового підприємства (табл. 3.3.). Матриці оцінки зовнішніх факторів, оцінки внутрішніх факторів та оцінки конкурентів забезпечують основну інформацію для формування майбутніх стратегій розвитку кадрового потенціалу. На другому етапі аналізу доцільним буде використання графічного методу оцінки стратегічних позицій, відомого в літературі як SPACE-метод [117,131,161,182,185]. Метод SPACE являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії. Під час проведення аналізу за методом SPACE стратегічне середовище кадрового потенціалу підприємства визначається на основі двох груп факторів : - внутрішнього становища формування кадрового потенціалу; - зовнішнього становища формування кадрового потенціалу. 95 Таблиця 3.3 Матриця оцінки конкурентів Критичні фактори Базове підприємство Ваговий Рейтинг коефіцієнт Конкурент 1 Зважена Ваговий величина коефіцієнт Рейтинг Конкурент 2 Зважена Ваговий величина коефіцієнт Рейтинг Зважена величина 1. а1 b1 а1 ´ b1 c1 d1 c 1 ´ d1 g1 f1 g1 ´ f1 2. а2 b2 а2 ´ b2 c2 d2 c 2 ´ d2 g2 f2 g2 ´ f2 3. а3 b3 а3 ´ b3 c3 d3 c 3 ´ d3 g3 f3 g3 ´ f3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . аі bj аі ´ bj= Ai cі dj cі ´ dj= Bi gі fj gі ´ fj= Ci Загалом n åa i =1 n i =1 åA i =1 i n n =A åc i =1 i =1 åB i =1 i n n =B åg i =1 i =1 åC i =1 i =C 115 96 Кожна з цих груп факторів складається з багатьох змінних, тому метод SPACE належить до категорії багатокритеріальних методів. Він дозволяє здійснити ідентифікацію, вибір репрезентативної підмножини характеристик кадрового потенціалу, впорядкувати їх і зважити за ступенем суттєвості для прийняття рішень. Використання ідеї SPACE –методу дозволяє визначити, яка із стратегії є найбільш прийнятною. В прямокутній декартовій системі координат по вертикальній осі відкладено значення внутрішніх параметрів: показників кадрового потенціалу підприємства (КП) та показників стабільності стосовно змін зовнішнього середовища (ЗС); по горизонтальній осі – значення зовнішніх параметрів: конкурентної переваги підприємства (К) та привабливості галузі (Г). Використання цих показників дозволить врахувати найважливіші ознаки загальностратегічної позиції відносно кадрового потенціалу підприємства (рис. 3.2.). В залежності від типу підприємства та стану його кадрового потенціалу ці параметри можуть бути представлені не тільки різною кількістю змінних, але і різними значеннями. КП Консервативна 6 стратегія Агресивна стратегія К Г 6 0 -6 Захисна Конкурентна стратегія стратегія -6 ЗС Рис. 3.2 Загальностратегічні позиції управління кадровим потенціалом 97 Процедуру оцінки стратегічної позиції за допомогою графічної моделі зручно проводити за такою схемою: 1. Вибрати набір змінних, які найкраще відображають згадані вище чотири параметри, що відповідають чотирьом осям. 2. Присвоїти кожній із змінних, які стосуються кадрового потенціалу і привабливості галузі, наприклад, значення від +1 до +6, де +1 – найгірший стан, а +6 – найкращий. 3. Аналогічно для змінних, вибір яких дає оцінку конкурентних переваг і стабільності середовища, присвоїти значення від –1 до –6. 4. Підрахувати загальне середнє значення для додатного та від’ємного значення. 5. Додати координати точок, які відповідають середнім значенням для кожного напрямку стосовно осі КОГ, і отриманий результат нанести на цю вісь, аналогічно для осі КПОЗС. Якщо точку з отриманими координатами з’єднати з початком координат, то отримаємо напрямний вектор. 6. В залежності від того, в якому квадраті лежить напрямний вектор, можна вказати тип стратегії та рекомендувати її для управління кадровим потенціалом підприємства. Якщо напрямний вектор лежить в агресивному квадраті, то кадровий потенціал підприємства має переваги щодо зовнішніх можливостей, уникає зовнішніх загроз і успішно долає внутрішні слабкості. Рекомендовані стратегії: вертикальна інтеграція “назад”, концентрична або горизонтальна диверсифікація, інтенсивні стратегії. Якщо напрямний вектор лежить в консервативному квадраті, то дії стосовно розвитку кадрового потенціалу залишаються близькими до сфери попередніх інтересів і керівництву не слід брати на себе додатковий ризик. Рекомендовані стратегії у цьому випадку: інтенсивні або концентрична диверсифікація. 98 Якщо напрямний вектор лежить у конкурентному квадраті, то рекомендуються всі інтеграційні стратегії, або інтенсивні – проникнення на ринок, розвиток ринку, або різновид захисної стратегії – створення спільного підприємства. Якщо напрямний вектор лежить у захисному квадраті, то керівництву підприємства необхідно фокусуватися на зменшенні внутрішніх слабкостей і уникненні зовнішніх загроз, тому воно може обрати одну із захисних стратегій: реорганізацію чи ліквідацію або, в окремих випадках, концентричну диверсифікацію. Проте SPACE-метод не позбавлений вад, основною з яких є велика суб’єктивність оцінок, оскільки вибір кількості змінних і їх економічний зміст залежать від позиції створювачів та керівників. Завершальним етапом формування стратегії є третій етап аналізу матриць – етап вибору. Для оцінки порівняльної привабливості можливих альтернативних дій сформуємо матрицю вибору стратегії (табл. 3.4.). Формування матриці доцільно проводити за схемою: 1. Виходячи з аналізу матриць оцінки зовнішніх та внутрішніх факторів, сформуємо перелік ключових зовнішніх загроз і можливостей, а також внутрішніх сильних та слабких сторін. Перелік має включати достатню для об’єктивного аналізу кількість як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, тобто релевантну інформацію, яка має вплив на стратегічне рішення. 2. Кожному фактору експертна група присвоює рейтинг, як у матрицях оцінки зовнішніх та внутрішніх факторів, наприклад, від 1 до 4. 99 Таблиця 3.4 Матриця вибору стратегії Стратегічні альтернативи Критичні фактори Рейтинг Стратегія 1 Стратегія 2 Стратегія 3 Рейтинг Загальна Рейтинг Загальна Рейтинг привабливості приваб- привабливості приваб- привабливості стратегії ливість стратегії ливість стратегії Загальна привабливість Можливості 1. 2. . Загрози 1. 2. . Сильні сторони 1. 2. . Слабкі сторони 1. 2. . Загалом 119 100 3. Для вибору альтернативних стратегій використовують інформацію з другого етапу аналізу матриць, однак не кожна стратегія, яка випливає із попередній матриць, буде врахована в матриці вибору стратегії. Деякі із стратегій можуть бути відкинуті на основі попереднього аналізу, інші згруповуються у взаємодоповнюючі групи. Ці групи входять у матрицю вибору стратегії, але інколи вона може містити лише одну групу з кількох альтернативних стратегій. 4. Визначають рейтинг привабливості кожної стратегії із переліченого списку, тобто кількісна оцінка, що визначається зв’язком привабливості кожної стратегії щодо кожного критичного фактору. Значення рейтингу привабливості стратегії приймає значення, наприклад, від 1 до 4, де 1 – непривабливий, 2 – дещо привабливий, 3 – достатньо привабливий, 4 – дуже привабливий. 5. Визначається загальна привабливість кожної альтернативної стратегії як добуток рейтингу фактора на рейтинг привабливості стратегії. 6. Для кожної стратегії підсумовуються показники загальної привабливості, які і визначають більш привабливу стратегію для розвитку кадрового потенціалу підприємства. Відзначимо позитивні сторони та застереження у застосуванні матриці вибору стратегії. Позитивною стороною є те, що групи стратегій можуть аналізуватися послідовно, або одночасно, кількість цих груп може бути достатньо великою. Матриця вибору стратегії вимагає інтеграції зовнішніх і внутрішніх факторів у процесі прийняття стратегічних рішень. Обмеженнями при застосуванні матриці вибору стратегії є те, що показники рейтингу і привабливості стратегії визначаються інтуїтивно, хоча і базуються на об’єктивній інформації. Підвищити якість інтуїтивних рішень можна за допомогою їх обговорення між членами відділу (групи) стратегічного планування і особами, причетними до прийняття стратегічних управлінських рішень. Крім того, матриця вибору стратегії базується на аналізі інформації із попередніх етапів. Методика стратегічного аналізу дозволяє вибрати стратегію 101 на основі дослідження стратегічних рішень, які визначають природу взаємозв’язку між кадровим потенціалом підприємства та зовнішнім оточенням. Реалізацію запропонованої схеми проведення стратегічного аналізу та прийняття рішення відносно вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу можна застосувати для підприємства будь-якої галузі. Оскільки предметом досліджень було обрано легку промисловість, представимо результати для ЗАТ ВТШФ “Дана”. На першому етапі проводиться аналіз зовнішніх і внутрішніх критичних факторів кадрового потенціалу підприємства та його найголовніших конкурентів, що дає змогу сформувати матриці першого етапу аналізу (табл. 3.5., 3.6., 3.7.). Матриця оцінки зовнішніх факторів формується на основі аналізу впливу зовнішнього середовища. Таблиця 3.5 Матриця оцінки зовнішніх факторів для кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана” Критичні фактори Ваговий Рейтинг коефіцієнт Зважена величина Можливості: 1. Удосконалення чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин 0,06 2 0,12 0,07 2 0,14 0,10 4 0,40 комп’ютеризації виробництва 0,08 4 0,32 5. Міжнародна інтеграція України 0,04 2 0,08 0,06 3 0,18 2. Зростання державної та регіональної соціальної підтримки 3. Підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня трудового потенціалу 4. Позитивні тенденції в автоматизації та 6. Удосконалення підприємства соціальної політики 102 Продовження табл. 3.5 Загрози: 1. Погіршення рівня життя населення та скорочення реальних грошових доходів 0,11 2 0,22 0,10 1 0,10 0,08 2 0,16 0,06 1 0,06 0,13 3 0,39 0,11 3 0,33 2. Падіння кількості економічно активного населення 3. Наявна тенденція до зростання трудової еміграції працездатного населення 4. Падіння рівня народжуваності та інтенсифікація смертності 5. Неефективна та негнучка система оплати праці 6. Неефективна організаційна структура управління Загалом: 1 З аналізу матриці оцінки зовнішніх факторів 2,50 видно, що серед можливостей, які виникли, найбільш вагомими є підвищення освітньокваліфікаційного рівня населення та позитивні тенденції автоматизації та комп’ютеризації виробництва (рейтинг 4). Найбільшою загрозою є ситуація існування неефективної системи оплати праці та організаційної структури управління (рейтинг 3). Реакція підприємства є не цілком достатньою, оскільки експерти визначили її як нижче середньої. Підрахування загального усередненого значення С=2,5 дозволило зробити висновок, що кадровий потенціал підприємства проявляє реакцію нижче середньої на умови зовнішнього середовища, тобто уникає загроз, але не повністю використовує можливості. Сформуємо матрицю оцінки сильних та слабких сторін кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана”, тобто матрицю оцінки внутрішніх факторів (табл. 3.6.). 103 Таблиця 3.6 Матриця оцінки внутрішніх факторів кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана” Критичні фактори Ваговий коефіцієнт Рейтинг Зважена величина 0,05 3 0,15 (на 24,44%) 0,12 4 0,48 3. Збільшення творчої активності (на 7,4%) 0,11 4 0,44 4. Ріст задоволення працею (на 6,49%) 0,10 4 0,40 0,08 3 0,24 0,09 3 0,27 0,07 1 0,07 0,08 2 0,16 0,06 2 0,12 0,03 2 0,06 0,11 1 0,11 0,10 1 0,10 Сильні сторони: 1. Висока дисциплінованість працівників (98,99%) 2. Підвищення підприємницьких здібностей 5. Підвищення освітнього рівня працівників (на 1,59%) 6. Ріст долі працівників з великим стажем роботи за фахом (на 0,41%) Слабкі сторони: 1. Мала частка працівників, що задоволені стосунками у колективі (62,72%) 2. Збільшення втрат робочого часу через захворювання та нещасні випадки (5,71%) 3. Погіршення відповідальності працівників (на 3,23%) 4. Зменшення частки працівників з великим стажем роботи на підприємстві (на 1,53%) 5. Незадоволення працівників системою мотивації праці 6. Незадоволення працівників системою управління Загалом: 1 2,60 104 Результати аналізу, проведеного у розділі 2 та експертного опитування показали, що сильними сторонами кадрового потенціалу підприємства є висока дисциплінованість працівників, підвищення освітнього рівня та працівників з великим стажем роботи за фахом. Але найкраще на стан та розвиток кадрового потенціалу підприємства впливає збільшення творчої активності працівників та їх підприємницьких здібностей. Поряд з цим слабкими сторонами є незадоволення працівників системами мотивації та управління, а також стосунками у колективі, тому керівництву підприємства необхідно негайно продумати та запровадити заходи щодо покращення ситуації, що склалася. Сумарне усереднене значення L = 2,60 означає хиткий внутрішній стан кадрового потенціалу підприємства і наявність як незаперечно сильних сторін, так і значну кількість проблемних внутрішніх слабких місць. Аналіз найближчих конкурентів ЗАТ ВТШФ “Дана” проведемо за допомогою матриці оцінки конкурентів, яка показує, що на сьогодні такими є: ЗАТ ВТШФ “Україна” та ЗАТ КШП “Юність”, проте кожний з конкурентів концентрує увагу на різних критичних факторах формування та розвитку кадрового потенціалу. Для ЗАТ ВТШФ “Дана” цими факторами є підприємницькі здібності та задоволення працею, завдяки яким керівництво прагне досягти конкурентної переваги. Для підприємства ЗАТ ВТШФ “Україна” домінуючими факторами є стосунки у колективі та підприємницькі здібності. Для ЗАТ КШП “Юність” критичним фактором успіху є задоволення працівників працею (табл. 3.7.). Виходячи з табл. 3.7. можна зробити висновок, що керівництву підприємства, що досліджується, основну увагу необхідно приділити аналізу кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Україна”, з тим, щоб зберегти та розвивати свій кадровий потенціал. 105 Таблиця 3.7 Матриця оцінки конкурентів для ЗАТ ВТШФ “Дана” Критичні фактори Ваговий коефіцієнт ЗАТ ВТШФ “Дана” Рейтинг Усереднена ЗАТ ВТШФ “Україна” Рейтинг величина Усереднена ЗАТ КВП “Юність” Рейтинг величина Усереднена величина Підприємницькі здібності 0,3 4 1,2 4 1,2 2 0,6 Задоволення працею 0,25 4 1,0 3 0,75 4 1,0 Стосунки у колективі 0,25 2 0,5 2 0,5 3 0,75 Стан здоров’я працівників 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 Дисциплінованість 0,1 3 0,3 1 0,1 1 0,1 Загалом: 3,3 3,35 2,65 125 106 На другому етапі аналізу матриць проводимо вибір стратегій розвитку кадрового потенціалу підприємства за допомогою SPACE-методу. Аналіз проводимо за чотирма основними характеристиками за 6-ти бальною шкалою оцінок. Результати аналізу приведені в табл. 3.8. – 3.11. Таблиця 3.8 Фактори привабливості галузі 1) Потенціал росту низький 1 2 3 4 5 6 високий 2) Фінансова стабільність низька 1 2 3 4 5 6 висока 3) Технічна озброєність низька 1 2 3 4 5 6 висока неефективне 1 2 3 4 5 6 ефективне 5) Легкість виходу на ринок легко 1 2 3 4 5 6 важко 6) Продуктивність праці низька 1 2 3 4 5 6 висока 4) Використання ресурсів 4,33 Таблиця 3.9 Фактори , що визначають конкурентну перевагу підприємства низька 1 2 3 4 5 6 висока 2) Підприємницькі здібності низькі 1 2 3 4 5 6 високі 3) Задоволення працею низька 1 2 3 4 5 6 висока 4) Стосунки у колективі незадовільні 1 2 3 4 5 6 задовільні 5) Стан здоров’я незадовільн. 1 2 3 4 5 6 задовільн. 6) Умови праці незадовільні 1 2 3 4 5 6 задовільні 1) Ефективність системи стимулювання працівників -4,17 107 Таблиця 3.10 Фактори, що визначають стабільність середовища 1) Конкурентний тиск низький 1 2 3 4 5 6 високий Державна низька 1 2 3 4 5 6 висока 1 2 3 4 5 6 ефективна низька 1 2 3 4 5 6 висока низький 1 2 3 4 5 6 високий нестабільна 1 2 3 4 5 6 стабільна 2) соціальна підтримка 3) Система підготовки неефективна фахівців 4) Стабільність цілей підприємства 5) Рівень життя населення 6) Соціально-демографічна ситуація -4,33 Таблиця 3.11 Фактори, що визначають кадровий потенціал підприємства низька 1 2 3 4 5 6 висока 2) Творча активність низька 1 2 3 4 5 6 висока 3) Продуктивність праці низька 1 2 3 4 5 6 висока 1 2 3 4 5 6 ефективне низька 1 2 3 4 5 6 висока формування 1 2 3 4 5 6 стабілізація 1) Ступінь задоволення системою мотивації праці 4) Якість системи неефективне управління 5) Компетентність та кваліфікація кадрів 6) Стадія життєвого циклу підприємства 4,00 Прорахувавши значення для осі КОГ, тобто сумуючи показники оцінки привабливості галузі та конкурентної переваги, отримуємо значення 0,16. 108 Аналогічно, для осі КПОЗС, сумуючи значення показників кадрового потенціалу та стабільності зовнішнього середовища, отримаємо значення –0,33. Отже напрямний вектор має координати (0,16; -0,33). Враховуючи отримані значення, побудуємо графічну модель оцінки стратегічних позицій та дій (рис. 3.3.). КП Консервативна 6 стратегія Агресивна стратегія К Г 6 0 -6 Захисна Конкурентна стратегія стратегія -6 ЗС Рис. 3.3 Оцінка стратегічних позицій і дій для кадрового потенціалу ВТШФ “Дана” Напрямний вектор знаходиться у конкурентному квадраті, тобто кадровий потенціал підприємства функціонує у достатньо привабливій галузі при високому показнику нестабільності середовища. Кадровий потенціал підприємства, що аналізується, характеризується рядом незаперечних конкурентних переваг, але їх існування не є постійним фактором, потрібна реалізація цілого ряду заходів для закріплення та розвитку кадрового потенціалу, яким підприємство володіє на даний час в галузі. Критичним фактором успіху ЗАТ ВТШФ “Дана” є здатність зберегти та розвивати свій 109 кадровий потенціал. Особливу увагу при цьому необхідно приділити покращенню якості систем мотивації та управління. Згідно за SPACE–методикою, для розвитку кадрового потенціалу можуть бути вибрані інтеграційні, або інтенсивні стратегії. На третьому етапі аналізу матриць вибір однієї з рекомендованих стратегій здійснюється за допомогою матриці вибору стратегії. Згідно з методикою проводиться порівняльний аналіз привабливості кожної із запропонованих стратегій з другого етапу аналізу матриць щодо кожного критичного фактору (табл. 3.12.). На основі опитування експертної групи було встановлено, що більш привабливими для розвитку кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана” є інтенсивні стратегії, оскільки їх показник загальної привабливості вищий, ніж для інтеграційних стратегій (165 балів проти 140 балів). Отже, керівництву підприємства необхідно інтенсифікувати роботу у напряму пошуку шляхів більш повного використання вже наявних можливостей, розвитку можливостей свого кадрового потенціалу. Також керівництву підприємства необхідно зосередити увагу на проведенні більш агресивної конкурентної політики, спрямованої на закріплення та створення нових конкурентних переваг, яких не має лідер у галузі (наприклад, розвиток творчого потенціалу, збільшення зацікавленості та задоволення працівників працювати саме на цьому підприємстві тощо). Необхідною та першочерговою умовою для вирішення поставлених задач та реалізації обраної стратегії є підвищення ефективності системи мотивації праці, покращення якості управління персоналом та створення належної інформаційної бази. 111 Таблиця 3.12 Матриця вибору стратегії для розвитку кадрового потенціалу ЗАТ ВТШФ “Дана” Критичні фактори Рейтинг Стратегія 1 Стратегія 2 Інтеграційна стратегія Інтенсивна стратегія Рейтинг Загальна Рейтинг Загальна привабливості приваб- привабливості приваб- стратегії ливість стратегії ливість 2 3 6 3 6 2 2 4 2 4 4 4 16 3 12 виробництва 4 3 9 3 9 5. Міжнародна інтеграція України 2 2 4 2 4 6. Удосконалення соціальної політики підприємства 3 2 6 3 9 Можливості: 1. Удосконалення чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин 2. Зростання державної та регіональної соціальної підтримки 3. Підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня трудового потенціалу 4. Позитивні тенденції в автоматизації та комп’ютеризації 131 112 Продовження табл. 3.12 Загрози: 1. Погіршення рівня життя населення та скорочення реальних грошових доходів 2 2 4 3 6 2. Падіння кількості економічно активного населення 1 2 2 1 1 2 2 4 1 2 смертності 1 1 1 - - 5. Неефективна та негнучка система оплати праці 3 1 3 2 6 6. Неефективна організаційна структура управління 3 - - 2 6 2. Висока дисциплінованість працівників (98,99%) 3 3 9 3 9 2. Підвищення підприємницьких здібностей (на 24,44%) 4 2 8 4 16 3. Збільшення творчої активності (на 7,4%) 4 2 8 4 16 4. Ріст задоволення працею (на 6,49%) 4 3 12 4 16 5. Підвищення освітнього рівня працівників (на 1,59%) 3 4 12 4 12 3 3 9 3 9 3. Наявна тенденція до зростання трудової еміграції працездатного населення 4. Падіння рівня народжуваності та інтенсифікація Сильні сторони: 6. Ріст долі працівників з великим стажем роботи за фахом (на 0,41%) 132 113 Продовження табл. 3.12 Слабкі сторони: 1. Мала частка працівників, що задоволені стосунками у колективі (62,72%) 1 1 1 2 2 нещасні випадки (5,71%) 2 2 4 2 4 3. Погіршення відповідальності працівників (на 3,23%) 2 2 4 3 6 на підприємстві (на 1,53%) 2 - - 2 4 5. Незадоволення працівників системою мотивації праці 1 2 2 3 3 6. Незадоволення працівників системою управління 1 2 2 3 3 2. Збільшення втрат робочого часу через захворювання та 4. Зменшення частки працівників з великим стажем роботи Загалом: 140 165 133 115 3.2. Вплив мотиваційного забезпечення на реалізацію стратегії розвитку кадрового потенціалу З переходом до ринкової економіки глибокі зміни відбуваються у мотивах поведінки та ціннісних орієнтаціях працівників. Знання і розуміння причин, що визначають участь людини в роботі, її ставлення до праці, а також засобів впливу на неї потрібні для реалізації мотивації. Під останньою, як функцією управління, розуміємо процес, що полягає у виявленні внутрішніх рушійних сил (мотивів) і розроблені стимулів, спрямованих на досягнення індивідом особистих цілей і цілей підприємства. В Україні цивілізоване усвідомлення ролі людини на практиці поки майже не спостерігається. Так зараз, коли маємо економічні проблеми (безробіття, зниження життєвого рівня), не можемо констатувати наявність належної уваги до працівників з трудовим досвідом, кваліфікацією, професійними знаннями та навичками, високою творчою активністю та підприємницькими здібностями. Як наслідок, відбувається деформація трудових цінностей, масове погіршення якості кадрового потенціалу, що відображається за даними статистики та наукових досліджень, починаючи з показників здоров’я, працездатності й до професійно-якісних характеристик сучасного працівника, оцінок його трудових орієнтирів та здатності до продуктивної праці. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що необхідною умовою для покращення системи мотивації, що діє на кожному конкретному підприємстві, є в першу чергу вивчення взаємозв’язків між нею та станом кадрового потенціалу підприємства. Дослідження цих взаємозв’язків можливе лише за умови виявлення сукупності мотиваційних факторів. 116 Мотиваційні фактори є компонентами механізму зацікавленості у досягненні максимальних економічних та соціальних результатів діяльності. Під ними будемо розуміти фактори різної природи, під впливом яких має місце мотиваційна дія. Структура мотиваційних факторів є складною. Мотиваційні фактори розрізняються відповідно до потреб, які людина намагається задовольнити через трудову діяльність, до тих благ, які потрібні людині для задоволення своїх потреб, за тією ціною, яку працівник готовий заплатити за отримання необхідних йому благ. Мотиваційна поведінка працівника формується під впливом таких факторів: зміст праці, визнання її іншими, усвідомлення своїх досягнень, об’єктивна оцінка керівництвом, прагнення до службового зростання, почуття відповідальності, самореалізація у праці [62]. Групова мотивація працівників перебуває під впливом дещо іншого комплексу факторів: політики підприємства, методів кадрового менеджменту, стилю керівництва, компетентності керівників, умов праці та психологічного клімату у колективі, соціальної та матеріальної винагороди, гарантованості збереження робочого місця [91]. Ставлення людини до трудових процесів визначається багатьма мотивами та стимулами у різному їх поєднанні, які у сукупності впливають на трудову поведінку працівників та складають систему мотивації праці (рис. 3.4.). Огляд та аналіз різних теорій мотивації, наведених у публікаціях з менеджменту, дозволяє виділити наступні групи основних мотиваційних факторів: - позитивні стимули та мотиви; - негативні стимули та мотиви, які виражаються у формі наказів, покарань та ін. 117 Більшість авторів називають останню групу саме “негативними” або “антистимулами та мотивами”, але ми не згодні з таким визначенням, тому що застосування цих мотивів часто призводить до позитивного результату. Вважаємо за доцільне називати їх стимулами (мотивами) протидії. Насправді ж, існують і дійсно негативні мотиви та стимули, що знижують зацікавленість людини у праці, дія яких є інколи настільки сильною, що перешкоджає дії позитивних мотивів. Зовнішні (об’єктивні) чинники трудової мотивації економічний стан країни, галузі, підприємства, де працює людина; рівень життя; ситуація на ринку праці; моральна та матеріальна оцінка трудового внеску на підприємстві; організація, оплата та стимулювання праці, її умови; соціально-психологічний клімат у колективі тощо. СТАВЛЕННЯ ДО ПРАЦІ, ТРУДОВА ПОВЕДІНКА Внутрішні (суб’єктивні) чинники трудової мотивації стать; вік; сімейний стан; професія; трудовий стаж; особистий досвід; загальна і професійна культура; спрямованість інтересів; ціннісні орієнтації тощо Рис. 3.4 Чинники, що формують ставлення людини до праці [31, с.7, модифіковано автором] Всю сукупність мотиваційних факторів пропонується поділяти на групи, які утворюють систему мотивації: 118 1. Позитивні мотиваційні фактори (ПМФ): - внутрішні мотиви, які визначаються схильністю особи до праці (ВМ); - зовнішні стимули, які викликають позитивну реакцію та прагнення до праці (ЗС); - мотиви та стимули протидії, які викликають негативну реакцію, примушують до праці та дають бажаний результат (МСП). 2. Негативні мотиваційні фактори (НМФ): - об’єктивно існуючі мотиви, які зменшують мотивацію людини до праці, але ми не можемо впливати на них (ОІМ); - перехідні мотиви та стимули, які з категорії позитивних на якомусь етапі можуть перейти в категорію негативних (ПМС). Структура системи мотивації трудової діяльності наведена на рис. 3.5. Система мотивації Позитивні мотиваційні Негативні мотиваційні фактори фактори Внутрішні Зовнішні Об’єктивно Перехідні мотиви стимули існуючі мотиви мотиви та стимули Мотиви та стимули протидії Рис. 3.5 Структура системи мотивації трудової діяльності 119 Як показують численні соціологічні дослідження у галузі кадрового менеджменту, перевага надається такій системі мотивації праці, в якій оцінка особистістю мотиваційної вагомості вказаних вище груп мотивів підпорядковується умові: ВМ > ЗС > МП, тобто зацікавленість особи у праці має більшу мотиваційну вагомість, ніж спонукання до праці, а останнє – більшу вагомість, ніж примушення до праці. Нами були проведені спеціальні експертні дослідження та встановлені вагомості кожної групи мотиваційних факторів: 1. Позитивні мотиваційні фактори: - внутрішні мотиви – 0,45; - зовнішні стимули – 0,35; - мотиви та стимули протидії – 0,2. 2. Негативні мотиваційні фактори: - об’єктивно існуючі мотиви – 0,55; - перехідні мотиви та стимули – 0,45. Ефективність та дієвість мотиваційного процесу, а саме розроблених та застосовуваних мотиваційних факторів багато в чому залежить від наявності повної та достовірної інформації про потреби, інтереси, мотиви у сфері праці. Для одержання таких даних потрібний мотиваційний моніторинг – “система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва”. У наш час основним мотивуючим фактором працівників звичайно є бажання мати гарантовану заробітну плату. Виходячи з такої ситуації більшість керівників навіть не замислюються над проблемою проведення мотиваційного моніторингу. Тому нині система мотиваційного 120 моніторингу на підприємствах розроблена недостатньо. В окремих випадках є інформація про характер мотивів влаштування на роботу або причин звільнення. Все це зумовлює потребу розроблення системи моніторингу мотивації працівників підприємства. Одним з найпростіших та найбільш ефективних методів проведення досліджень у даній галузі є соціологічні методи, а саме анкетування. Це дасть змогу виявити не тільки певний перелік мотивів та стимулів діяльності працівників, але й їх вагомість та структуру. Для визначення вагомості та структури системи мотивації трудової діяльності було проведене анкетування, під час якого учасникам пропонувалось проаналізувати мотиваційні фактори, які мають вирішальний вплив на поведінку працівників у їх трудовій діяльності. До експертизи було залучено 25 спеціалістів (науковців та практиків). Експертна оцінка передбачала проведення таких етапів: підготовка анкети для опитування; власне опитування; обробка результатів анкетування. Опитування спочатку по експертів групах проводилось мотиваційних шляхом факторів, а визначення тоді - рангу кожного мотиваційного фактору всередині групи. При цьому, мінімальний ранг присвоювався найвпливовішому фактору, визначеному кожним експертом. Як видно із табл. 3.14. фактори подано за такими групами: § позитивні мотиваційні фактори: внутрішні мотиви, зовнішні стимули, мотиви та стимули протидії; § негативні мотиваційні фактори: об’єктивно існуючі мотиви та перехідні мотиви та стимули. 121 Таблиця 3.14 Склад мотиваційних факторів системи мотивації трудової діяльності Позитивні мотиваційні фактори 1. Внутрішні мотиви (ВМ) 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Суспільна корисність праці Задоволення від добре виконаної роботи Новаторський (творчий) характер праці Задоволення від стосунків у колективі Визнання та подяка за добре виконану роботу Відповідність спеціального покликання 2. Зовнішні стимули (ЗС) 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Заробітна плата Умови праці Престижність професії Медичне обслуговування та забезпеченість путівками на підприємстві Політика підприємства Можливість професійного зростання Близькість роботи від житла 3. Мотиви та стимули протидії (МСП) 2.5. 2.6. 2.7. 3.1. 3.2. 3.3. Критика з боку керівництва, товаришів по роботі Догани за порушення трудової дисципліни, перевід на некваліфіковані роботи з нижчою оплатою праці Покарання зниженням або позбавленням премії Негативні мотиваційні фактори Об’єктивно існуючі мотиви (ОІМ) Форс мажорні обставини (загроза початку війни, економічна ситуація в країні та ін.); сімейні негаразди; проблеми зі здоров’ям тощо Перехідні мотиви та стимули (ПМС) Незадоволення стосунками у колективі, медичним обслуговування на підприємстві, умовами праці, рівнем заробітної плати тощо 122 Для підтвердження узгодженості думок експертів розраховувався коефіцієнт конкордації: - n w= де å (Si - S ) 2 i =1 u 1 × m 2 × ( n 3 - n) - m × å T j 12 j =1 Si - сума рангових оцінок експертів за кожним показником; S - середня сума рангів для всіх показників; m, n - число відповідно експертів і показників; Tj - величина, що враховує однакові оцінки різних показників окремими експертами. При цьому S та Tj розраховуються відповідно за формулами: - S = 0.5 × m × (n + 1) та Tj = де 1 u 3 × å (t j - t j ) , 12 j =1 u - число рангів з однаковими оцінками j-го експерта; t j - число оцінок з однаковими рангами j-го експерта. При оцінці суттєвості зазначених коефіцієнтів виходили з того, що чим ближче до одиниці наближається коефіцієнт конкордації, тим більш узгодженими є думки експертів. Одним із методів підтвердження істотності коефіцієнта конкордації є його оцінка за критерієм Пірсона c2. Якщо c 2р оз р. > c 2табл. , то коефіцієнт конкордації є істотним при ступенях свободи f=n-1 та заданому рівні значимості a=0,01. Розрахункове значення c2 визначалось за формулою: c 2р оз р. = w × m × (n - 1) Після підтвердження істотності коефіцієнта конкордації, було визначено вагомість кожної групи мотиваційних факторів та кожного 123 мотиваційного фактору всередині групи. Коефіцієнт вагомості визначався за формулою: аі = m ×n - S i 0 ,5 × m × n × ( n - 1) При умові однакової вагомості всіх показників якості: аі = 1 n Результати експертної оцінки мотиваційних факторів, коефіцієнти конкордації, Пірсона та вагомість кожної групи наведені в табл. 3.15., а кожного фактору у групі – в табл. 3.16. Таблиця 3.15 Результати ранжування мотиваційних факторів Найменування характеристик Умовні позначення Сума Sі рангів _ Середня S сума рангів _ Квадрат ( Si–S )² відхилення Коефіцієнт конкордації W Критерій Пірсона c² Коефіцієнт вагомості груп мотиваційних а факторів i Результат експертної оцінки груп мотиваційних факторів Позитивні мотиваційні фактори Внутрішні мотиви Зовнішні стимули Мотиви та стимули протидії 35 43 72 Негативні мотиваційні фактори Об’єкти- Перехідні мотиви та вно стимули існуючі мотиви 45 30 50 225 0,5333 49 37,5 484 56,25 56,25 0,6064 0,36 30,32>9,2 9>6,63 0,4267 0,04 0,2 0,8 124 125 Таблиця 3.16 Результати ранжування позитивних мотиваційних факторів по групах Наймену- Умовні вання познахарактерист чення ик Сума рангів показників Si _ Середня S сума рангів _ Квадрат ( Si S )² відхилення Коефіцієнт конкордаці ї Критерій Пірсона Коефіцієнт вагомості факторів Результат експертної оцінки факторів Внутрішні мотиви Зовнішні стимули 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 56 107 83 94 69 116 55 88 104 123 138 75 117 87.5 992.25 380.25 20.25 42.25 Мотиви та стимули протидії 3.1. 3.2. 3.3. 60 100 342.25 812.25 2025 144 16 529 53 37 50 1444 625 289 100 9 169 W c² розр. а 0.2507 i 0.1147 0.2368 0.2898 0.2224 29.6>15.1 43.47>16.8 11.12>9.2 0.1786 0.1493 0.216 0.0907 0.2286 0.1657 0.1352 0.099 0.0705 0.1905 0.1105 0.2 0.2933 0.5067 126 Коефіцієнти конкордації розраховувались наступним чином для груп: 1) позитивних мотиваційних факторів: w 1 = 758 = 0,6064 1 × 252 × (33 - 3) - 25 × 0 12 2) негативних мотиваційних факторів: w 2 = 112.5 = 0,36 1 × 252 × (23 - 2) - 25 × 0 12 Розрахункове значення критерію Пірсона c2 відповідно буде становити: 1) для групи позитивних мотиваційних факторів: c 2розр1 = 0,6064 × 25 × (3 - 1) = 30.32; 2) для групи негативних мотиваційних факторів: c 2розр 2 = 0,36 × 25 × (2 - 1) = 9.0. Як видно з розрахунків, для всіх трьох груп показників одержані значення критерію Пірсона свідчать про істотність коефіцієнтів конкордації, оскільки відповідно розрахункові значення c2 більше табличних, а саме: c2розр3=30,32, що більше табличного значення c2табл=9,2 для 2 ступенів свободи та рівня значимості a=0,01; c2розр2=9,0, що більше табличного значення c2табл=6,63 для 1 ступеня свободи та рівня значимості a=0,01.Коефіцієнти конкордації розраховувались наступним чином для груп: 1) внутрішніх мотивів: w 1 = 2589.5 1 × 252 × (63 - 6) - 25 × 0 12 = 0,2368 2) зовнішніх стимулів: w 2 = 5072 1 × 252 × (7 3 - 7) - 25 × 0 12 = 0,2898 3) мотивів та стимулів протидії: w 3 = 278 1 × 25 2 × (33 - 3) - 25 × 0 12 = 0,2224 127 Розрахункове значення критерію Пірсона c відповідно буде становити: 2 2) для групи внутрішніх мотивів: c 2розр1 = 0,2368 × 25 × (6 - 1) = 29.6; 2) для групи зовнішніх стимулів: c 2розр 2 = 0,2898 × 25 × (7 - 1) = 43.47; 3) для групи мотивів та стимулів протидії: c 2розр3 = 0,2224 × 25 × (3 - 1) = 11.12. Як видно з розрахунків, для всіх трьох груп показників одержані значення критерію Пірсона свідчать про істотність коефіцієнтів конкордації, оскільки відповідно розрахункові значення c2 більше табличних, а саме: c2розр1=29,6, що більше табличного значення c2табл=15,1 для 5 ступенів свободи та рівня значимості a=0,01; c2розр2=43,47, що більше табличного значення c2табл=16,8 для 6 ступенів свободи та рівня значимості a=0,01; c2розр3=11,12, що більше табличного значення c2табл=9,2 для 2 ступенів свободи та рівня значимості a=0,01. Таким чином на основі проведеного експертного опитування в групі спеціалістів, думки яких щодо предмету дослідження виявилися узгодженими, для оцінки мотиваційної сили було визначено структуру мотиваційної системи та вагомість кожного мотиваційного фактору. Критерієм оцінки мотиваційних факторів може бути ступінь задоволення потреб самих працівників, виходячи з їх власного сприйняття цього ступеню. Значення мотиваційних факторів пропонується визначати за схемою факторно-критеріального моделювання: § стимулює – від 0 до 1; § не стимулює – від –1 до 0. Ступінь задоволення мотивів та стимулів визначається конкретними умовами, що діють на підприємстві. Виходячи з розрахунку мотиваційної сили кожного працівника, можна визначити схильність до тих чи інших методів стимулювання. 128 Оцінити систему мотивації до трудової діяльності, що діє на кожному конкретному підприємстві, можна за допомогою мотиваційної сили (МС), яка визначається за формулою: МС = ПМФ – НМФ МС = 0,45´ВМ + 0,35´ЗС + 0,2´МСП – 0,55´ОІМ – 0,45´ПМС Дієвість системи мотивації трудової діяльності оцінюється у відповідності до значення мотиваційної сили: § 0,8 – 1,0 – сильна мотивація - система мотивації трудової діяльності відповідає мотивам та є дієвою; § 0,5 – 0,8 – середня мотивація - стимули не повною мірою задовольняють мотиви, потрібні дослідження діючої системи мотивації й перегляд застосованих стимулів; § менше 0,5 – слабка мотивація - стимули цілковито не відповідають мотивам, потрібні кардинальні заходи щодо розроблення нової системи мотивації. Легше всього зрозуміти зміст мотивації праці та співвідношення різних мотиваційних факторів на прикладі аналізу реальної системи мотивації. З цією метою було проведене соціологічне дослідження системи мотивації, що діє на ЗАТ ВТШФ “Дана”. До дослідження було залучено 60 респондентів. Таблиця 3.17 Характеристика респондентів, що були залучені для аналізу системи мотивації ЗАТ ВТШФ “Дана” Показники Категорія працівників: § керівники § спеціалісти § робітники Освіта: § вища § середня спеціальна § середня Кількість респондентів Показники Кількість респондентів Стать: 17 22 21 23 20 17 - чоловіча - жіноча Вік (років): - до 20 - 20-30 - 30-40 - більше 40 18 42 4 12 26 18 129 Значення мотиваційного фактору визначалося як середня арифметична відповідей респондентів. Результати аналізу наведено у табл. 3.18. Таблиця 3.18 Структура системи мотивації трудової діяльності Мотиваційні фактори праці Вагомість Значення фактору фактору Позитивні мотиваційні фактори Внутрішні мотиви (ВМ) 0,45 1. Суспільна корисність праці 0,10 0,93 2. Задоволення від добре виконаної роботи 0,18 0,91 3. Новаторський (творчий) характер праці 0,12 0,89 4. Задоволення від стосунків у колективі 0,35 0,45 5. Визнання та подяка за добре виконану роботу 0,25 0,73 Загальногрупова оцінка ВМ 1,0 0,7036 Зовнішні стимули (ЗС) 0,35 1. Заробітна плата 0,24 0,53 2. Умовами праці 0,18 0,72 3. Престижність професії 0,11 0,68 4. Медичне обслуговування на підприємстві 0,09 0,62 5. Політика підприємства 0,16 0,76 6. Можливість професійного зростання 0,10 0,67 7. Близькість роботи від житла 0,03 0,78 0,04 0,65 0,05 1 1 0,6754 8. Забезпеченість путівками до санаторіїв, будинків відпочинку, пансіонатів 9. Можливість отримання місця у дитячому садку Загальногрупова оцінка ЗМ 130 Продовження табл. 3.18 Мотиви та стимули протидії (МСП) 1. Критика з боку керівництва, товаришів по роботі 0,2 0,20 0,73 0,22 1 0,35 1 0,23 1 1 0,9460 2. Догани за порушення трудової дисципліни, перевід на некваліфіковані роботи 3. Покарання зниженням або позбавленням премії 4. Покаранням переводом на роботу з нижчою оплатою праці Загальногрупова оцінка МСП Загальна оцінки позитивних мотиваційних факторів 0,74221 Негативні мотиваційні фактори Об’єктивно існуючі мотиви (ОІМ) 0,55 Форс мажорні обставини (загроза початку війни, економічна ситуація в країні та ін.); сімейні негаразди; -0,08 проблеми зі здоров’ям тощо Перехідні мотиви та стимули (ПМС) 0,45 Незадоволення стосунками у колективі, медичним обслуговування на підприємстві, умовами праці, рівнем -0,12 заробітної плати тощо Загальна оцінка негативних мотиваційних факторів -0,0098 За результатами аналізу значення мотиваційної сили, яка діє на ЗАТ ВТШФ “Дана”: МС = 0,74221 – 0,0098 = 0,64421 Як бачимо, на момент проведення дослідження мотиваційна сила має середнє значення, тому система мотивації потребує детального аналізу та удосконалення. У фактичній системі мотивації як і до реформ домінують фактори протидії, потім ідуть внутрішні мотиви, а лише тоді зовнішні позитивні. Тому керівництву підприємства необхідно значну увагу приділити усуненню 131 негативних перехідних мотивів та зростанню сили впливу позитивних мотивів та стимулів. Як показав аналіз на формування системи мотивації підприємства найбільше вплинуло: § висока загальногрупова оцінка внутрішніх мотивів “суспільна корисність праці” – 0,93 та “задоволення від добре виконаної роботи” – 0,91; § низька загальногрупова оцінка ряду зовнішніх позитивних стимулів: “заробітна плата” – 0,53; “медичне обслуговування на підприємстві ” – 0,62; “забезпеченість путівками до санаторіїв, будинків відпочинку, пансіонатів” – 0,65; “можливість професійного просування” – 0,67; “престижність професії” – 0,68; § висока оцінка мотивів та стимулів протидії: “ прагнення уникнути догани за порушення трудової дисципліни, перевід на некваліфіковані роботи” та “прагнення уникнути покарання зниженням або позбавленням премії, переводом на роботу з нижчою оплатою праці” по 1 балу. Також проведене соціологічне дослідження дозволило виявити, що в умовах значного зниження рівня життя усіх верств населення та відношення до праці, як до засобу забезпечення існування, відбулося зрушення мотивів. На думку респондентів, найбільш вагомим є рівень оплати праці та забезпеченість соціальними благами, що підтверджує перевагу матеріальних мотиваційних факторів над моральними на сучасному етапі розвитку економіки. Обробка анкетних даних кластерним аналізом за допомогою електроннообчислювальної техніки дозволила виділити 5 кластерів, які характеризують взаємозв’язок кадрового потенціалу підприємства та існуючої системи мотивації до трудової діяльності (Додаток Г): Кластер 1 = 25.0% 1 2 9 16 18 22 28 32 34 37 40 43 50 54 58 Кластер 2 = 35.0% 3 5 6 10 12 17 20 23 24 26 30 35 36 41 44 45 47 48 52 57 59 Кластер 3 = 20.0% 4 7 13 15 19 21 31 38 46 49 51 55 Кластер 4 = 10.0% 8 14 27 33 39 60 Кластер 5 = 10.0% 11 25 29 42 53 56 132 До першого кластеру (25%) увійшло 15 осіб, які є керівниками та спеціалістами на підприємстві. Це особи чоловічої статі віком від 30 до 40 років, які мають вищу освіту і віддають перевагу моральним мотиваційним факторам. До другого кластеру (35%) увійшла 21 особа жіночої статі, які є спеціалістами на підприємстві, віком від 20 до 40 років з вищою або середньою спеціальною освітою. Основним стимулом для ефективної праці для них є заробітна плата. До третього кластеру (20%) увійшло 12 осіб, які відносяться до категорії робітників віком старше 40 років. Для цієї групи респондентів більш суттєвим є застосування моральних мотивів, які на їх думку не завжди використовуються на підприємстві. До четвертого і п’ятого кластерів (по 10%) увійшло по 6 осіб. Четвертий кластер – це працівники із середньою освітою, жіночої статі, віком до 30 років, які вважають найбільш ефективними матеріальні мотиваційні фактори. До 5 кластеру – особи жіночої статі, які є керівниками та спеціалістами з вищою освітою, віком старше 40 років, для них на першому місці є моральні мотиваційні фактори. Отже, отримані дані анкетного опитування доводять, що високий рівень кваліфікації сприяє зростанню впливу моральних мотиваційних факторів. Ступінь мотивованості працівників пов’язаний також з їхнім віком та статтю. Найбільший вплив матеріальні фактори мають на молодих працівників віком до 30 років, із зростанням віку працівника підвищується роль моральної мотивації і зменшується – матеріальної. Для жінок, порівняно з чоловіками, більш вагоме значення мають матеріальні стимули. Це пов’язано з тим, що на керівних посадах переважно працюють чоловіки, які відповідно отримують більші доходи. Це дає змогу стверджувати, що система мотивації трудової діяльності безпосередньо пов’язана зі станом кадрового потенціалу підприємства. З одного боку, система мотивації праці визначає якісний склад кадрового 133 потенціалу, а з другого – вона повинна бути пристосована до параметрів наявного кадрового потенціалу та сприяти його розвитку. Проаналізувавши інструменти системи мотивації працівників можна зробити висновок, що сьогодні є серйозні передумови створення високоефективного механізму реалізації кадрового потенціалу у сфері виробництва. Але для того, щоби задіяти такий механізм на практиці, необхідне його організаційне підкріплення у вигляді служб управління та розвитку кадрового потенціалу, які відіграють визначну роль у кадровому менеджменті. 3.3. Організаційне забезпечення стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства Успішне виконання функцій з управління персоналом багато в чому визначається організаційного ефективністю забезпечення організаційного управління забезпечення. персоналом являє Система собою взаємозалежну сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку й прийняття управлінських рішень по окремих аспектах його кадрової діяльності, і несуть відповідальність за результати цих рішень. Сьогодні вже прийшов той час, коли кадровий потенціал підприємства керівники розглядають як фактор, без якого неможливо забезпечити конкурентоспроможність ні продукції, ні підприємства в цілому. Відповідно саме проблемі формування організаційної структури служб управління персоналом слід приділити достатньо уваги. Основу організаційного забезпечення управління персоналом становить діюча на підприємстві структура управління його кадровою діяльністю, елементами якої є окремі менеджери, служби, відділи та інші організаційні підрозділи управлінського апарату. Оскільки система управління персоналом є складовою загальної системи управління підприємством, структура управління 134 цим видом діяльністю має бути інтегрована із загальною організаційною структурою. Це дозволяє знизити загальний рівень управлінських витрат, забезпечити координацію дій з іншими системами управління, підвищити комплексність і ефективність контролю реалізації прийнятих рішень. Функціональна побудова центрів управління персоналом істотно відрізняється на підприємствах різних за розмірами і використовуваними загальними організаційними структурами управління. На підприємствах, що використовують просту лінійну організаційну структуру управління (характерна для малих підприємств) функціональні центри управління персоналом, як правило, не створюються у зв'язку з незначним обсягом цього виду діяльності. Функції такого управління покладаються, зазвичай, на власника малого підприємства або його директора (якщо власник використовує для загального управління підприємством найманого менеджера). На підприємствах, що використовують лінійно-функціональну організаційну структуру управління (характерна для середніх підприємств) функції управління персоналом покладаються на спеціального кадрового менеджера або на загальний центр управління персоналом, що знаходиться в складі економічної служби підприємства. Такий кадровий центр здійснює управління всіма основними аспектами кадрової подітики підприємства, координуючи свої дії з центрами управління операційною та іншими видами діяльністі підприємства. На підприємствах, що використовують дивізіональну організаційну структуру управління, в основі якої лежить децентралізація управління за окремими ознаками - регіональній, товарній і т.п. (характерна для великих підприємств із широко диверсифікованою виробничою або регіональною діяльністю), функції управління персоналом покладаються на центри управління кадровою діяльністю, які сформовані у складі кожного дивізіону (відділення компанії). У цьому випадку система управління персоналом має дезінтегрований характер і ключову роль відіграють не менеджери центрального апарату, а керівники відповідних виробничих відділень. 135 На підприємствах, що використовують проектну організаційну структуру управління (характерна, як правило, для середніх і великих підприємств) функції управління персоналом диференціюються в розрізі окремих підрозділів - проектних груп, що мають комплексні повноваження щодо рішення поставлених завдань. Керівники таких проектних підрозділів безпосередньо підпорядковані генеральному директору або його заступнику. Проектні підрозділи, що забезпечують управління персоналом в межах конкретних завдань, створюються, як правило, на тимчасовій основі. На підприємствах, що використовують матричну організаційну структуру управління (характерна для великих підприємств) проектний принцип доповнюється функціональним принципом управління. У цьому випадку на підприємстві організується подвійне підпорядкування кадрових менеджерів: з одного боку вони підпорядковані безпосереднім керівникам відповідних функціональних служб центрального апарату управління (з визначеного кола питань), з іншого — безпосередньому керівнику відповідного проекту. Поряд з наведеними формами інтеграції управління персоналом із загальною системою управління підприємством можуть мати місце й інші форми такої інтеграції. Однією з таких форм є система управління окремими аспектами господарської діяльності підприємства на основі "центрів відповідальності", концепція якої розроблена американським економістом Дж. Хиггінсом для сфери управління формуванням прибутку, грошовими потоками, інвестиціями тощо. "Центр відповідальності" являє собою структурний підрозділ підприємства, що цілком контролює ті або інші аспекти господарської діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення в рамках цих аспектів і несе повну відповідальність за виконання доведених йому планових (нормативних) показників. Згідно з цією концепцією права керівника підрозділу - "центру відповідальності", які пов'язані з окремими аспектами управління господарською діяльністю в рамках цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності перед контролюючою структурою (органом управління вищого рівня) на підприємстві. 136 Однією з форм відповідальності", "центру утворюваною для управління персоналом підприємства, є "центр кадрової роботи", що являє собою структурний підрозділ підприємства, керівник якого відповідає за використання виділених йому кадрових ресурсів. Ще одним аспектом на який необхідно звернути увагу, вирішуючи питання організаційного забезпечення управління персоналом, є визначення складу функцій управління та їх трудомісткості. В умовах режиму економії дуже прогресивним є застосування функціонально-вартісного аналізу, який забезпечує зниження витрат на управління персоналом та підвищення ефективності його використання. Функціонально-вартісний аналіз органу управління персоналом підприємства (тобто відділу кадрів) – метод техніко-економічного дослідження функцій цього підрозділу, який направлений на пошук шляхів удосконалення управління та зниження витрат на нього на основі вибору економічних способів здійснення функцій з метою підвищення ефективності управління. Головні задачі аналізу управління відділом кадрів (ВК): - удосконалення технологій управління ВК; - удосконалення організаційної структури управління ВК; - уточнення функцій відділу та його працівників; - підвищення якості виконання функцій; - раціоналізація взаємозв’язків відділу з іншими підрозділами та зовнішніми організаціями; - удосконалення кадрового, інформаційного, технічного забезпечення ВК; - зниження витрат на виконання функцій управління ВК. Функції управління необхідно поділяти на головну, основні та допоміжні. Головна функція – це функція, для здійснення якої створений підрозділ апарату управління підприємством, що аналізується. Для ВК головною функцією є управління кадровим потенціалом підприємства. Основні функції необхідні для реалізації головної функції ВК підприємства, без яких не може бути здійснено головну функцію. Допоміжні функції сприяють здійсненню 137 якоїсь з основних функцій. Виявлення основних функцій та відокремлення їх від допоміжних необхідно тому, що серед останніх знаходяться такі, що є зайвими або невластивими відділу функціями – а це важливе джерело зайвих витрат та, відповідно, резерв зниження вартості виконання сукупності функцій управління. На основі даних Центру проектування та впровадження організації праці та управління було визначено трудомісткість виконання функцій відділом кадрів. Дані, отримані в результаті формулювання, класифікації функцій відділу кадрів та визначення витрат на їх здійснення, зведені в таблицю у Додатку Д. Для визначення вагомості функцій відділу кадрів було утворено експертна група. До її складу увійшли начальники відділів кадрів та керівники провідних підприємств галузі. Кожний член експертної групи заповнив матрицю попарних порівнянь основних та допоміжних функцій. Всього було 6 експертів. По рядках та стовпчиках матриці записуються відповідні назви та найменування функцій. Кожний член експертної групи заповнює одну матрицю наступним чином. Якщо функція переважає над іншою, то їй віддається 2 бали, відповідно іншій функції віддається 0 балів. Якщо експерт не може віддати перевагу якійсь функції, то у відповідному рядку та стовпчику він проставляє по одному балу. Після заповнення всієї матриці бали сумуються за рядками. Потім отримані результати всі експерти заносять у зведену матрицю. Таблиця 3.19 Зведена таблиця попарних порівнянь основних функцій відділу кадрів Експерт № 1 2 3 4 5 6 функ. Функція 1 1. 2. Середньоариф -метичне значення в балах Ранг функції 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Розробка прогнозу потреб підприємства в кадрах та джерел забезпечення Балансовий розрахунок потреби в підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації робітників 5 7 6 4 4 5 5,17 24 4 6 3 2 2 4 3,5 25 138 Продовження табл. 3.19 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Визначення потреби в кадрах 47 45 48 44 46 47 46,17 1 4. Складання графіку відпусток та 44 розрахунок їх з урахуванням додаткових відпусток Ведення обліку трудових книжок та 44 записів в них про зміни облікових даних, переміщення у відповідності до наказів 39 Ведення пенсійного обліку 41 42 44 45 43 43,17 3 43 46 41 42 45 43,5 2 40 37 38 42 40 Облік та звітність з плинності кадрів 42 44 41 43 42 40 Ведення обліку спеціалістів із закінченою вищою освітою та середньою спеціальною освітою Ведення картотеки на працівників підприємства (особових справ, Т-2) Складання та своєчасне представлення статистичної звітності з підбору, розташування та використання кадрів Підготовка даних про трудовий стаж Ведення табельного обліку виходу працівників на роботу Ведення обліку неявок та порушень трудової дисципліни із зазначенням причин Аналіз розташування та використання кадрів, розробка пропозицій щодо покращення їх розташування та використання Аналіз причин плинності кадрів та підготовка матеріалів по її скороченню Аналіз результатів атестації працівників та вивчення ділових якостей з метою підбору кадрів на заміщення посад Контролювання правильності оформлення прийому та звільнення працівників Контролювання за виконанням планів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівниками підприємства Перевірка правильності заповнення та обліку всіх необхідних даних в облікових та звітних документах Контролювання правильності розташування персоналу у відповідності до кваліфікації Організування проведення атестації 6 4 7 8 5 6 39,33 42,0 6,0 5 4 23 36 38 35 36 36 37 36,33 6 7 5 9 8 8 7 7,33 22 9 11 9 8 9 7 8,83 21 34 33 36 37 34 34 34,67 7 33 32 35 33 31 34 33,0 8 14 13 15 16 14 15 14,5 18 13 15 12 16 14 13 13,83 19 11 15 12 14 12 10 12,33 20 31 34 32 30 32 28 31,17 9 30 28 31 29 30 32 30,0 10 27 26 26 24 28 27 26,33 11 23 20 22 25 21 23 22,33 13 25 27 23 25 24 26 25,0 12 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 139 Продовження табл. 3.19 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22. Підготовка проектів наказів з роботи з кадрами та їх оформлення Підбір кандидатур та організація робіт по підвищенню кваліфікації робочих кадрів Оформлення прийому, переміщення та звільнення кадрів, трудових договорів та відпусток працівникам підприємства Підготовка та оформлення документів на отримання пенсій 20 21 18 20 19 22 16,67 16 21 21 18 20 24 22 21,0 14 18 15 19 18 21 17 18,0 15 16 14 18 17 15 16 16,0 17 23. 24. 25. Для зниження впливу суб’єктивного фактору при визначенні вагомості управлінських функцій експертні ряди перевіряються за формулою: К = З1 / З2 де, К – коефіцієнт стійкості експертного ряду; З1 – максимальне значення в експертному ряду; З2 – мінімальне значення в експертному ряду. Потім коефіцієнт стійкості експертного ряду порівнюється з нормативним значенням цього коефіцієнту, яке дорівнює 2,0. Якщо К > Кн, тоді необхідно одне із значень ряду викреслити. Після цього ще раз перевіряється значення К та розраховується середньоарифметичне значення вагомості кожної функції. Зведена матриця дозволяє проранжувати всі функції відділу за ступенем їх вагомості з урахуванням оцінок всіх експертів. Аналогічний аналіз проводиться і стосовно допоміжних функцій, які виконує відділ кадрів. Отже аналіз виявив, що витрати на здійснення функцій – “складання та своєчасне представлення статистичної звітності з підбору, розподілу та використання кадрів”, “підготовка даних про трудовий стаж”, “підготовка проектів наказів з роботи з кадрами та їх оформлення”, “оформлення прийому, переміщення та звільнення кадрів, трудових договорів та відпусток працівникам підприємства” – не збалансовані з їх вагомістю, тому в першу чергу необхідно удосконалювати процеси виконання саме цих функцій. Досить трудомістким є також виконання функцій: “Ведення табельного обліку виходу 140 працівників на роботу”, “Складання графіку відпусток та розрахунок їх з урахуванням додаткових відпусток”, “Ведення картотеки на працівників підприємства” та “Ведення обліку неявок та порушень трудової дисципліни з вказанням причин”. Аналіз діяльності роботи відділу кадрів дозволив виявити: - низький рівень якості виконання окремих функцій; - недостатньо високий рівень кваліфікації окремих працівників відділу; - незадовільну систему обліку, зберігання та використання інформації щодо стану кадрового потенціалу на підприємстві. Чисельність та кваліфікаційний склад відділу кадрів знаходиться у прямій залежності від специфіки діяльності та кількості працівників на підприємстві. Сьогодні, як правило, на підприємствах роботу з підбору, розташування та соціальної адаптації кадрів проводиться без участі кадрових служб, які зайняті переважно обліком кадрів, оформленням та звільненням працівників, звітністю, поточною роботою (видача довідок, оформлення пенсійних справ, лікарняних та ін.). За дослідженнями фахівців, працівники кадрових служб витрачають на роботу з документами та іншою інформацією до 75% робочого часу. На тих підприємствах, де процес управління не комп’ютеризований, більша частина робочого часу працівників кадрових служб присвячена складанню різних зведень, відомостей, звітів та графіків. Впровадження персональних комп’ютерів в кадрових підрозділах та створення на їх основі автоматизованих інформаційних систем дозволяють скоротити документообіг на 60%, вивільнити працівників відділів кадрів від монотонної ручної роботи [103, с.3]. У зв’язку з цим доцільним буде звернути уваги на удосконалення інформаційного забезпечення системи управління кадровим потенціалом на підприємстві. 141 3.4. Інформаційне забезпечення формування та реалізації стратегії управління кадровим потенціалом підприємства Для прийняття управлінських рішень необхідною є інформація. Значна частина інформації, яка збирається та опрацьовується українськими підприємствами (згідно з анкетним опитуванням), має описово-історичний характер і стосується минулої діяльності. Для того, щоб бути корисною для процесу прийняття управлінських рішень, інформація повинна фокусуватися на тих аспектах, що найбільше впливають на рівень кадрового потенціалу. Інформаційне забезпечення системи управління кадровим потенціалом являє собою сукупність реалізованих рішень з обсягу, розміщення та форм організації інформації, яка циркулює в системі управління при її функціонуванні. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації та системи документів (уніфікованих та спеціальних). Проблеми отримання та переробки інформації мають велике значення для аналізу трудових відносин всередині підприємства. Без повної інформаційної картини стану кадрового потенціалу як складної соціально-економічної системи процес створення ефективної системи формування та управління кадровим потенціалом не отримає свого логічного завершення. Труднощами, які виявляються в процесі аналізу кадрового потенціалу, є визначення типу інформації, яку необхідно зібрати та опрацювати. Пропозиції у цій галузі, що існують на сьогоднішній день, є мало ефективними для практичної діяльності та представляють собою розробки загальнометодологічного характеру. Проблема інформації витікає з ключової проблеми відсутності методів оцінки кадрового потенціалу. Інформація про стан кадрового потенціалу стане базою для прийняття рішень стосовно управління ним та його аналізу на конкретному підприємстві. 142 Введемо поняття “інформаційна база кадрового потенціалу” під яким будемо розуміти обсяг інформації, що відноситься до кадрового потенціалу, який є на підприємстві та обробляється на ньому протягом визначеного періоду часу. При цьому чим вищі якісні та кількісні характеристики інформації, що обробляється, тим реальніше досягнення цілей. На рис. 3.6. зображені шляхи пошуку інформації при прийняття рішень, виходячи з трьох типів систем отримання інформації. Системи отримання інформації Іррегулярна система Регулярна система Система безперервного огляду Сканування середовища Моніторинг середовища Прогнозування Пошук вже сформованої інформації Пошук інформації, що тільки з’явилася Створення інформації про майбутні стани Рис. 3.6 Системи отримання інформації для прийняття рішень стосовно управління кадровим потенціалом Зайва кількість отриманої інформації може призвести до нестачі часу на її обробку, неповного аналізу компонентів та призведе до невірного прийняття рішень в управлінні. Для отримання реальної картини про стан кадрового потенціалу необхідно постійно збирати потрібну кількість інформації та 143 аналізувати її. Збій на будь-якому етапі означає втрати часу та втрачені можливості реалізації цілей. При прийнятті рішень рекомендується використовувати нові комп’ютерні та інформаційні технології, які включають: - нові технології комунікацій на основі локальних та розподілених мереж ЕОМ; - нові технології обробки інформації на основі персональних комп’ютерів і спеціалізованих робочих місць; - нові технології прийняття рішень на основі засобів штучного інтелекту (баз знань, експертних оцінок, систем моделювання); - засоби зберігання інформації (машинна пам’ять, бази даних). Реальне удосконалення інформаційного забезпечення системи управління кадровим потенціалом підприємства може бути реалізоване шляхом створення автоматизованої управлінсько-інформаційної системи (АУІС) “Кадровий потенціал підприємства” на основі використання сучасної організаційної техніки (рис. 3.7.). Така система повинна передбачити видачу повної інформації для роботи з кадрами. Основною метою її розробки є створення масиву даних такої інформації, яку можна було б використати не лише для звітних документів, але й для прийняття управлінських рішень. Дана система повинна функціонувати, виходячи із сукупності наступних принципів: - єдності складу інформаційної бази; - комплексності та сумісності інформації за рівнями управління; - одноразового вводу інформації при багаторазовому її використанні (принцип нових завдань); - безперервного розвитку системи; - системного підходу до проектування; - надійності та узгодженості пропускних здатностей різних ланок системи. 144 Користувач (діалоговий режим) Поточний стан кадрового потенціалу Оперативні дані про стан кадрового потенціалу Комплекс завдань АУІС “Кадровий потенціал підприємства” Створення і введення інформаційної бази АУІС “Кадровий потенціал підприємства” Введення і контроль оперативних даних про стан кадрового потенціалу Узагальнення оперативних даних з даними інформаційної бази АУІС Обробка оперативних даних та видача результатів розрахунку Рис. 3.7 Організаційно-інформаційна схема АУІС “Кадровий потенціал підприємства” [39, с. 133, модифіковано автором] Повністю автоматизувати процес прийняття рішень, а тим більше з управління кадровим потенціалом – неможливо. А тому значна увага повинна надаватися системам підтримки прийняття рішень (СППР) [16]. Процедура проектування систем підтримки прийняття рішень передбачає використання баз даних – інтегрованого сховища даних, яке має використовуватися багатьма споживачами одразу та забезпечувати незалежність даних від прикладних програм [15,32,58,86]. База даних про стан кадрового потенціалу створюється для того, щоб надати можливість керівнику підприємства та його структурним підрозділам, які відповідають за розробку рішень стосовно управління кадрами, безпосередньо та неодноразово в режимі реального часу проглядати різні варіанти розв’язання цих проблем. 145 Мета створення баз даних - підвищення ефективності управлінських рішень за рахунок раціональної систематизації інформації, правильного її розподілу. База даних повинна забезпечити: - прямий доступ користувачів до інформації та можливість її багаторазового використання; - максимальний обсяг потрібної інформації для користувачів на всіх рівнях управління кадровим потенціалом; - оперативний пошук та видачу інформації згідно із запитом; - захист інформації від спотворень; - захист від несанкціонованого доступу до інформації. Звичайно проектування баз даних починається з аналізу предметної області та виявлення вимог користувачів до неї на всіх рівнях управління. Тому на підприємстві ефективно ввести посаду адміністратора баз даних. Проектування баз даних – це ітераційне багатоетапне прийняття обґрунтованих рішень в процесі аналізу інформаційної моделі предметної області [68]. Направлення інформаційних потоків регулюється управлінським ланцюгом, який визначає способи збору, аналізу та зберігання інформації. В процесі дослідження виявлені основні етапи збору та обробки інформації, яка необхідна для аналізу кадрового потенціалу. Перший етап – збір необхідної інформації про стан компонентів кадрового потенціал. Другий етап – аналіз отриманих даних з точки зору їх інформативності. Третій етап – виділення інформації, яка є пріоритетною з точки зору узгодженості зі стратегіями управління кадровим потенціалом, цілями підприємства та їх досяжністю. Четвертий етап – аналіз кадрового потенціалу та співвідношення можливостей управління ним у відповідності до цілей підприємства. П’ятий етап – оцінка та співвіднесення отриманої інформації з кінцевими цілями. 146 У відповідності до теорії цілей виділяють корисну інформацію, некорисну та дезінформацію [165]. Відносно до кадрового потенціалу корисна інформація буде відповідати досягненню стратегічних цілей управління, некорисна ніяким чином на них не діятиме, дезінформація їм буде шкодити. Для поділу інформації було проведено аналіз існуючого кадрового потенціалу та виділено його основні складові (компоненти) за допомогою експертного опитування, методу аналізу ієрархій, методів порівнянь. Паралельно з виділенням пріоритетів інформації здійснено відбір показників та критеріїв, які характеризують її властивості. Після виділення пріоритетних компонентів та вибору показників, що їх характеризують, приймалося рішення стосовно того, як вони узгоджуються зі стратегіями та цілями діяльності підприємства, чи необхідні зміни якісного та кількісного рівня компонентів, чи достатньо існуючого стану кадрового потенціалу для досягнення стратегій та цілей підприємства. Застосування комп’ютерної та організаційної техніки в роботі з кадрами вимагає упорядкування потоків інформації та їхнього документального оформлення. В результаті такої роботи слід відмовитися від документів, які дублюють один одного; спростити форму бланків та скоротити кількість підписів; спростити маршрути руху документів; класифікувати документи за головними ознаками. Інформаційне забезпечення АУІС “Кадровий потенціал підприємства” повинне складатися з єдиної системи класифікації та кодування показників, уніфікованих документів первинного обліку кадрів, звітних документів та соціологічних анкет. Аналіз “Особової карти” та “Особистого листа по обліку кадрів” показує, що багато показників у них дублюються. Тому ми вважаємо за недоцільне використання останнього облікового документу і пропонуємо ввести єдину форму первинного документа “Особова карта працівника” (Додаток Е). У модифіковану форму “Особової карти працівника” вважаємо за доцільне зберегти рядки з “Особового листа по обліку кадрів” рядок 6 ”Якими іноземними мовами володієте і якою мірою?”. На наш погляд, на додаток до 147 рядків про загальний та безперервний стаж роботи було б корисним відобразити відомості про стаж роботи на певній посаді. Вважаємо за доцільне вводити в базу даних показники атестації працівників підприємства. Результати атестації будуть сприяти обґрунтованому формуванню кадрового резерву на вакантні посади, виявленню ступеню потреб організації в перепідготовці та підвищенні кваліфікації кадрів, сприятимуть об’єктивному обґрунтуванню звільнення працівників з посади чи переведення на іншу посаду, що в кінцевому рахунку підвищить ефективність роботи кадрових служб. Для проведення атестації на підприємстві ми пропонуємо запровадити форму атестаційної анкети для різних категорій працівників (Додаток Ж). Таким чином кожен керівник зможе підібрати критерії, у відповідності з якими підбираються та пересуваються кадри. Використання результатів атестації (оцінки) персоналу повинно бути спрямоване на корегування робочого місця працівника з уточненням кола його обов’язків. Періодичність атестації повинна бути визначена для кожної категорії працівників: для керівників підприємства – один раз на рік; для фахівців – раз на два роки; для робітників масових професій – раз на три роки. Також за доцільне вважаємо до складу атестаційної комісії ввести психолога, оскільки нинішні працівники кадрових служб не мають відповідних навиків оцінки цього боку особистості працівника. Створена на підставі “Особових карток працівників” та “Атестаційних карток” база даних “Кадровий потенціал підприємства” зможе задовольнити інформаційні потреби не тільки кадрових служб, а й інших органів управління (планово-економічного відділу, відділу праці та заробітної плати та ін.). Ці дані можуть використовуватися як для складання статистичної звітності, так і для прогнозування вікових, статевих, освітніх та інших змін кадрового потенціалу підприємства на перспективу, розробки планів соціального розвитку, різноманітних програм роботи з кадрами. Важливим напрямком удосконалення форм кадрової документації є уніфікація форм документів. Система кадрового менеджменту на підприємстві 148 керується уніфікованою системою організаційно-розпорядчої документації, яка включає в себе уніфіковані форми документів, що забезпечують реалізацію завдань з прийому, переведення, звільнення, заохочення, надання відпусток, а також облік та аналіз стану кадрів та інструкції щодо застосування підсистем уніфікованих форм документів. На наш погляд, деякі форми документів, що використовуються потребують певного удосконалення. Так , в заяві про прийняття працівника на роботу доцільно вказувати його вік, отриману освіту та кваліфікацію, стаж роботи на посаді, на яку претендує кандидат. Наявність цих даних прискорить рішення керівника організації щодо найму працівника на роботу. Доцільно ввести стандартизовану форму карти автобіографії працівника. Така форма виключить можливість як зайвої, так і недостатньої інформації щодо життєвого шляху майбутнього працівника, що прискорить її обробку в системі автоматизованого режиму (Додаток З). В рамках досліджень по темі дисертаційної роботи було побудовано діючий прототип інформаційної системи підтримки бази даних про стан кадрового потенціалу підприємств легкої промисловості. Інформаційна система була спроектована з використанням сучасних технологій баз даних та реалізована засобами системи управління баз даних Microsoft Access. Під час розробки системи була пророблена робота щодо класифікації інформації, детально проаналізовано суть кожної характеристики, спосіб її представлення в базі даних та відображення на екрані комп’ютера. В основу проекту було покладено такі основні вимоги: - структуризація великої кількості компонентів кадрового потенціалу; - зручний та зрозумілий інтерфейс системи, можливість легко вникнути в функціональність системи користувачем без спеціальної підготовки та водночас ефективне представлення різноманітної інформації (значних об’ємів тексту, таблиць, діаграм); - можливість інтегрування даних системи з іншими програмами, що використовуються в економічному аналізі; 149 - ефективне зберігання даних, можливість модернізації системи, наявність засобів аналізу даних. Роботи зі створення інформаційної системи проводилися в декілька етапів. На першому етапі було проведено аналіз предметної області, визначені обсяги інформації, які доцільно представити в системі та архітектуру програмного забезпечення. На цьому етапі, зокрема, було вирішено аналізувати кадровий потенціал підприємства за станом його компонентів. Другий етап полягав в більш детальному системному аналізі предметної області кадрового потенціалу. Було виділено показники, які характеризують кожний компонент. Для кожного з показників було обрано тип даних для збереження в базі даних та спосіб відображення на екрані. Результатом другого етапу стала концептуальна модель предметної області та специфікації на інтерфейс інформаційної системи. На третьому етапі створення програмного прототипу було спроектовано базу даних та розроблено відповідне програмне забезпечення. Останній етап системи полягав у введені даних в інформаційну систему та її використання. Зокрема, було підготовлено та введено інформацію про ЗАТ ВТШФ “Дана”. 150 Рис. 3.8 Презентаційне вікно бази даних Організаційно система поділена на підзадачі, доступ до яких здійснюється за допомогою головної форми системи, яка з’являється на екрані монітору відразу ж після запуску програми. Користувач може переключитися на роботу з потрібним рівнем знань про кадровий потенціал підприємства. Інформація кожного з рівнів поділена на групи, доступ до яких організовано за допомогою закладок. Дані кожної групи представлені у вигляді узагальнених оцінок, тексту чи таблиць. 151 Рис. 3.9 Кадровий потенціал підприємства. Структура персоналу. Рис. 3.10 Особова карта працівника 152 Запропонована система АУІС “Кадровий потенціал підприємства” забезпечить: високий рівень автоматизації процесів збирання, зберігання та обробки текстової інформації для потреб кадрової служби підприємства; скорочення кількості форм первинної документації, яка використовується для реєстрації первинної інформації; поєднання роботи користувача та оператора; підвищення якості прийняття управлінських рішень; зниження трудомісткості виконання розрахунків в межах техніко-економічних завдань АУІС. На нашу думку, створення АУІС може стати одним із стимулюючих чинників впровадження у кадрову роботу підприємства сучасних методів та засобів кадрового менеджменту. 3.5. Функція контролінгу в системі стратегічного управління кадровим потенціалом Необхідність застосування контролю в системі управління кадровим потенціалом підприємства обумовлена наступними чинниками: § підвищення невизначеності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до управління персоналом: - зміщення акцентів з контролю за минулим на аналіз та прогнозування майбутнього; - підвищення гнучкості кадрового потенціалу та швидкості реакції на зміни в оточенні; - необхідність безперервного моніторингу змін, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищах; - необхідність продуманої системи дій з забезпечення розвитку кадрового потенціалу та уникнення кризових ситуацій; § надлишок інформації при нестачі релевантної інформації вимагає побудови системи інформаційного забезпечення управління кадровим потенціалом; 153 § прагнення до синтезу та інтеграції різних областей знань і людської діяльності. Мета контролю полягає в орієнтації управлінського процесу прийняття рішень на досягнення цілей організації. Контроль є тією підсистемою, яка забезпечує в стратегічному управлінні зворотній зв’язок і забезпечує виконання функцій: планування, організації, мотивації, регулювання, аналізу і підготовки рішень. Важливою складовою механізму стратегічного кадрового менеджменту є системи і методи внутрішнього кадрового контролю. Системи внутрішнього контролю є невід'ємною частиною всієї системи управління підприємством з метою забезпечення ефективності реалізованих управлінських рішень і створюються на підприємстві за лінійним чи функціональним принципом, або з одночасним поєднанням обох принципів функціонування. В основі цих систем лежить поділ контрольних обов'язків між окремими службами і менеджерами. У традиційних системах внутрішнього контролю органічною складовою виступає система кадрового контролю. На сьогодні в практиці кадрового менеджменту широке поширення набула нова прогресивна комплексна система внутрішнього управлінського контролю, що називається "контролінг". Концепція контролінгу була розроблена у 80-ті роки XX століття як теорія активного запобігання кризових ситуацій в діяльності підприємств. Основним принципом цієї концепції, яка одержала ще назву "управління по відхиленнях", є оперативне порівняння основних планових (нормативних) і фактичних показників для виявлення відхилень між ними та визначення взаємозв'язків й взаємозалежностей з метою впливу на вузлові чинники нормалізації діяльності підприємства. У загальній системі контролінгу, що організовується на підприємстві, виділяється один із центральних його блоків - кадровий контролінг. Кадровий контролінг являє собою контролюючу систему, що забезпечує концентрацію контрольних дій на найбільш пріоритетних напрямках кадрової діяльності підприємства, вчасне виявлення відхилень її фактичних результатів 154 від передбачених і прийняття оперативних управлінських рішень, що мають забезпечити нормалізацію цієї діяльності. Основними функціями кадрового контролінгу є: · спостереження за ходом реалізації кадрових завдань, які встановлені системою планових показників і нормативів; · вимір ступеня відхилення фактичних результатів кадрової діяльності від передбачених; · діагностування по розмірах відхилень серйозних погіршень кадрової клнкурентної позиції підприємства та істотного зниження темпів його розвитку; · розробка оперативних управлінських рішень щодо нормалізації кадрової діяльності підприємства відповідно до передбачених цілей і показників; · коригування кадрової за діяльності необхідності в зв'язку окремих зі зміною цілей і показників зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку і внутрішніх умов. Згідно з цими функціями кадровий контролінг не обмежується лише внутрішнім контролем за здійсненням діяльності з управління персоналом, але є ефективною координуючою системою забезпечення взаємозв'язку між формуванням інформаційної бази, кадровим аналізом, кадровим плануванням і внутрішнім кадровим контролем на підприємстві. Кадровий контролінг на підприємстві може бути побудований з урахуванням наведених принципів по таких основних етапах : 1. Визначення об'єкта контролінгу. З позицій цільової орієнтації об'єктом кадрового контролінгу є управлінські рішення по відповідно до основних аспектах управління персоналом підприємств. 2. Визначення видів і сфери контролінгу, які його концепції підрозділяються на такі основні види, як стратегічний та тактичний повинна (оперативний). відповідати здійснення функцій. певна Кожному сфера з цих застосування видів і контролінгу періодичність 155 Тактичний контролінг спрямований на створення системи управління досягненням поточних цілей, а також своєчасне вживання заходів щодо оптимізації співвідношення “витрати-результати”. Його мета полягає у здійсненні контролю за досягненням короткострокових цілей і забезпечення прибутковості, потенціалу. рентабельності Тактичний та ліквідності контролю використання спирається на кадрового широкий перелік підконтрольних показників. Цей перелік базується на поточних показниках використання кадрового потенціалу, аналізі “вузьких” і слабких місць з урахування особливостей та специфіки кадрового потенціалу конкретного підприємства. Для стратегічного контролю характерні такі цілі: забезпечення збереження та розвитку кадрового потенціалу в умовах кризових ситуацій, а також профілактика, попередження і запобігання таких ситуацій. Формування системи пріоритетів контрольованих показників. Вся 3. система показників, кадрового контролінгу, що входять у сферу ранжирується за їх значущістю. кожного виду У процесі такого ранжирування спочатку відбираються найбільш важливі з контрольованих показників даного виду контролінгу в систему Потім формується першого рівня. система пріоритетів другого рівня, показники якого знаходяться у факторному зв'язку рівня. пріоритетів з показниками пріоритетів першого Аналогічно формується система пріоритетів третього і наступних рівнів. Такий підхід до формування системи контрольованих показників полегшує підхід до їхнього аналізу при наступному поясненні причин відхилення фактичних розмірів від передбачених відповідними завданнями. При формуванні системи пріоритетів варто врахувати, що вони можуть бути різними за характером для окремих типів центрів відповідальності, для окремих напрямків кадрової діяльності підприємства, для різноманітних аспектів формування, розподілу і використання персоналу. При цьому має бути забезпечене як ієрархічне зведення всіх контрольованих показників по підприємству в цілому, так і їхнє зведення по окремих напрямках кадрової діяльності. 156 4. Розробка системи кількісних стандартів контролю. Після того, як визначено і ранжовано перелік контрольованих кадрових показників, виникає необхідність встановлення кількісних стандартів по кожному з них. Такі стандарти можуть встановлюватись як в абсолютних, так і у відносних показниках. Крім того, такі кількісні стандарти можуть мати стабільний або рухливий характер. Стандартами виступають цільові стратегічні нормативи, показники поточних планів і бюджетів, система державних або розроблених підприємством норм і нормативів і т.п. 5. Для контролю за досягненням стратегічних цілей розробляється система моніторингу, при побудові якої визначальними є області стеження: “критичні” зовнішні і внутрішні умови, які покладено в основу стратегії управління кадровим потенціалом; “вузькі” і слабкі місця у значеннях стратегічно важливих компонентів. Результатом аналізу цих областей є система найважливіших підконтрольних показників, що підлягають управлінню в системі контролю. Побудова до кадрового кадрового Вона системи моніторингу контролінгу. контролінгу, представляє показників, Система найактивнішою собою механізм що включені є основою моніторингу частину постійного його механізму. спостереження за показниками кадрової діяльності, що контролюються; визначення розміру відхилень фактичних результатів від передбачених; виявлення причин цих відхилень. Побудова системи моніторингу контрольованих кадрових показників охоплює наступні основні етапи: а) побудова кожному виду кадрового й системи кадрового інформативних контролінгу, управлінського обліку яка звітних показників ґрунтується ("первісна на інформаційна по даних база спостережень"); б) що розробка відображають системи фактичні узагальнюючих результати (аналітичних) досягнення показників, передбачених 157 кількісних стандартів контролю. Така система має чітко відповідати системі планових (нормативних) кадрових показників; в) визначення структури і показників форм контрольних звітів (рапортів) виконавців, які формують систему носіїв контрольної інформації. У формах цих звітів має бути відображена: · інформація про фактично досягнутого значення контрольованого показника (порівняно з передбаченим); · інформація про розмір відхилення фактично досягнутого значення контрольованого показника від передбаченого; · інформація про факторний розклад розміру відхилення (якщо контрольований показник піддається кількісному розкладанню на окремі складові). Алгоритм такого розкладання повинний бути визначений і доведений до кожного виконавця заздалегідь; · інформація про причини негативних відхилень по показнику в цілому і по окремих його складових; · інформація про осіб, які винні у негативних відхиленнях показника, якщо це відхилення викликане внутрішніми чинниками діяльності підрозділу підприємства. г) визначення контрольних періодів по кожному виду кадрового контролінгу періодів і кожній групі контрольованих показників. Тривалість цих визначається "терміновістю реагування", яка необхідна для ефективного управління інвестиційною діяльністю на даному підприємстві. д) встановлення контрольованих розмірів показників від відхилень встановлених фактичних результатів стандартів. Воно здійснюється як в абсолютних, так і у відносних показниках; є) виявлення основних причин відхилень фактичних результатів контрольованих показників від встановлених стандартів. Воно проводиться як по підприємству в цілому, так і по окремих "центрах кадрової роботи". Розроблена система моніторингу має коригуватись при зміні цілей кадрового контролінгу та системи показників поточних планів і бюджетів. 158 6. Формування системи алгоритмів дій щодо усунення відхилень є заключним етапом побудови кадрового контролінгу на підприємстві. Принципова система дій менеджерів підприємств у цьому випадку полягає в трьох алгоритмах: а) "нічого не робити". Ця форма реагування доцільна в тих випадках, коли розмір негативних відхилень значно нижчий за передбачений "критичний" критерій. б) пошуку "усунути відхилення". і реалізації Така система дій передбачає процедуру резервів по забезпеченню виконання цільових, планових або нормативних показників. Серед таких можливостей може бути введення посиленого режиму економії (за принципом "відсікання зайвого"), використання системи кадрових резервів та інші; в) "зміна системи планових або нормативних показників ". Така система заходів вживається в тих випадках, коли можливості нормалізації окремих аспектів кадрової діяльності обмежені або взагалі відсутні. Тоді за результатами кадрового моніторингу вносяться пропозиції щодо коригування системи цільових стратегічних нормативів, показників поточних кадрових планів або окремих бюджетів. Впровадження на підприємстві системи кадрового контролінгу дозволяє суттєво підвищити ефективність всього процесу управління персоналом підприємства. 159 ВИСНОВКИ На основі виконаних досліджень розроблені теоретичні положення та методичні рекомендації, які в сукупності дозволяють вирішити наукову проблему створення та застосування стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства з метою покращення результатів діяльності підприємств, підвищення їх конкурентної позиції та інвестиційної привабливості, що має важливе значення для держави в цілому. В результаті можна зробити наступні висновки: 1. Ринкові перетворення ініціюють зміни в системі управління кадровим потенціалом підприємства. Аналіз наукових підходів визначає необхідність в існуванні системи управління, що є більш гнучкою і динамічною, ураховує зовнішні фактори і наділена цільовою орієнтацією на кінцеву мету – формування та розвиток кадрового потенціалу. 2. Дослідження суті основних понять кадрового менеджменту дозволило визначити кадровий потенціал як людський ресурс підприємства, який характеризує його можливості, якість професійно-кваліфікаційної підготовки, трудові, особистісні, психологічні та фізіологічні якості, а також володіє ознаками цілісності, що принципово відрізняє його від якостей притаманних кожному працівникові окремо. 3. У зв’язку зі зміною умов функціонування підприємств, переосмисленням ставлення у менеджменті до такої складової організації, як персонал, певних змін потребує і концепція управління кадровим потенціалом. Головною відмінністю сучасної концепції управління кадровим потенціалом є віднесення цього напряму до однієї з провідних складових стратегії управління підприємством. Проведені дослідження дозволили сформулювати модель стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства, основними елементами якої є: аналіз стану кадрового потенціалу підприємства; вибір цілей управління кадровим потенціалом підприємства; визначення стратегії управління кадровим потенціалом відповідно до пріоритетів діяльності 160 підприємства; створення умов та реалізація стратегії розвитку кадрового потенціалу; контролювання та оцінювання реалізації стратегії. 4. Розроблено метод оцінки стану кадрового потенціалу підприємства, яким передбачається визначення одиничних, групових та інтегрального показників. Для цього вирішені такі завдання: визначено перелік компонентів кадрового потенціалу підприємства та показників, що їх характеризують; обгрунтовано вибір зразка та можливості його моделювання; проведено аналіз показників, які позитивно впливають на кадровий потенціал, та показників, що знижують його рівень. 5. Аналіз напрямів вивчення кадрового потенціалу та систематизація теоретичних основ управління дозволили визначити основні його кількісні та якісні компоненти. Запропоновані в роботі методологічні аспекти формування кадрового потенціалу спрощують процес його діагностування і дозволяють формалізувати всі компоненти у кількісній оцінці. 6. Проведена у роботі кількісна оцінка стану кадрового потенціалу провідних підприємств швейної галузі дозволила визначити відхилення фактичних значень за компонентами від бажаних, що були встановлені експертним шляхом, та наголосила на потребі у розробці стратегії розвитку кадрового потенціалу. 7. У зв’язку зі стратегічною переорієнтацією підприємства у своїй діяльності мають орієнтуватися на розробку власних довготермінових стратегій управління кадровим потенціалом та їх успішне впровадження. З цією метою в дисертаційній роботі запропонована методика оцінки впливу можливостей та загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін та кадрових конкурентних переваг конкретного підприємства на його стратегічний вибір. Використання методики дало можливість визначити тип стратегії управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу підприємства. 8. Однією з умов успішної реалізації стратегії розвитку кадрового потенціалу є створення ефективної системи мотивації трудової діяльності. У роботі запропонована структура системи мотивації та методика визначення мотиваційної сили. Також проведені дослідження довели існування зв’язку між 161 станом кадрового потенціалу і системою мотивації. З одного боку, система мотивації праці визначає якісний склад кадрового потенціалу, а з іншого – вона повинна бути пристосована до параметрів наявного кадрового потенціалу та сприяти його вдосконаленню. 9. Проведення досліджень було ускладнене неефективністю системи організаційно-інформаційного забезпечення. У зв’язку з цим у дисертаційній роботі як інформаційну підтримку процесу управління кадровим потенціалом автором розроблено структуру предметної області з урахуванням релевантності інформації, яка є основою для створення бази стратегічних даних із урахуванням вимог користувачів. Практичним результатом цих досліджень є створення діючого прототипу автоматизованої управлінсько-інформаційної системи “Кадровий потенціал підприємства”. 10. З метою контролінгу за реалізацією стратегії розвитку кадрового потенціалу і орієнтації процесу управління ним на досягнення цілей підприємства автором запропонована методика моніторингу показників кадрового потенціалу, застосування якої дасть можливість забезпечити у стратегічному управлінні кадровим потенціалом зворотний зв’язок. 162 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Закон України “Про зайнятість населення” // Закони України. – К., 1999. – Т.1. – С. 252–268. 2. Закон України “Про колективні договори і угоди” // Закони України. – К., 1996. – Т.6. – С. 5–11. 3. Закон України “Про оплату праці” // Закони України. – К., 1999. – Т. 1. – С. 252–268. 4. Закон України “Про охорону праці” // Закони України. – К., 1996. – Т.4. – С. 114–133. 5. Закон України “Про пенсійне забезпечення” // Закони України.– К., 1996. – Т.2. – С. 254–285. 6. Закон України “Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)” // Закони України. – К., 1999. – Т. 15. – С. 332–343. 7. Стратегія подолання бідності: Указ Президента України від 15 серп. 2001 року № 637/2001. 8. Авдеев В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с. 9. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.– М.: ГАУ, 1994. – 458 с. 10. Андрианова В.В. Особенности управления процессом воспроизводства человеческого капитала // Экономика и управление. - 1999. - №2. – С. 12-18. 11. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995. – 296 с. 12. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілія, 1997. – 292 с. 13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. 14. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и автор предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 163 15. Антре Ш. Структурный подход к проектированию баз данных. – М.: Финансы и статистика, 1983. – 317 с. 16. Бабало Б.І., Катренко А.В. Використання сховищ даних у системах підтримки прийняття рішень // Інформаційна система та мережі. – 1998. №330. – С. 5-12. 17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 3е изд., перер. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 288 с. 18. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. – М.: Наука, 1973. – 159 с. 19. Білорус Т.В., Ігнатьєва І.А. Взаємозв’язок цілей підприємства та системи управління кадровим потенціалом // Вісник Київського національного університету технологій та дизайну. - 2001. - №3. - С. 23-27. 20. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. №4 (34). – С. 170-175. 21. Білорус Т.В. Методика обгрунтування кадрової стратегії підприємства // Вісник Київського національного університету технологій та дизайну. 2003. - №4. - С. 65-71. 22. Білорус Т.В. Особливості застосування функціонально-вартісного аналізу в системі управління кадровим потенціалом // Вісник українського державного університету водного господарства та природокористування. – 2003. - Випуск 1(20). – С. 638-645. 23. Білорус Т. В. Понятійно-категорійні основи кадрового менеджменту // Українська наука: минуле, сучасне, майбутнє. – Тернопіль: Підручники і посібники, 2003. - Вип 7. – 356 с. 24. Білорус Т.В. Система мотивації праці та її вплив на кадровий потенціал підприємства // Вісник українського державного університету водного господарства та природокористування. – 2004. - Випуск 2 (26). – С.178-182. 25. Білорус Т.В. Системний підхід в управлінні кадровим потенціалом підприємства // Матеріали 1-ої міжнародної науково-практичної конференції “Управління державою 3 тисячоліття”. - Львів. - 2002. – С. 195-199. 164 26. Білорус Т.В. Матеріали вітчизняного Формування всеукраїнської кадрового наукової виробництва: теорія потенціалу конференції і практика, підприємства // “Шляхи активізації проблеми підготовки фахівців”. – Хмельницький: ХІЕП, 2001. – С. 350-355. 27. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт / Под ред. Г.В. Щекина. – К.: МАУП, 1994. – 372 с. 28. Бисага В. Бенчмаркинг: опорная точка для вашего бизнеса // Менеджмент и менеджер. – 2003. - №5. – С. 53-56. 29. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – К.: МП «Итем» ЛТД, 1995. – 447 с. 30. Богиня Д.Б., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання-Прес, 2001. – 313 с. 31. Богиня Д. Стимули і антистимули розвитку трудового менталітету в сучасних умовах // Україна: аспекти праці. - 2001. - №3. – С. 3-10. 32. Бойко В.В., Савинков В.М. Проектирование баз данных информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 351 с. 33. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 416 с. 34. Большая Советская Энциклопедия: В 30 томах. / Гл. ред. А.М. Прохоров. Изд. 3-е. - М.: Советская Энциклопедия, 1973. 35. Борисова Е. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. – 256 с. 36. Борисова Е. Управление персоналом для современного руководителя. СПб.: Питер, 2003. – 448 с. 37. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, 1997. – 176 с. 38. Ван дер Вейк Г. Benchmarking. – www.devbusiness.ru. 39. Ветрова Н. Особливості впливу соціальних факторів на мотивацію праці у нових умовах // Економіка України. – 1994. - №11. – С. 92-94. 40. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с. 165 41. Від соціального забезпечення до соціальної політики: Зб. наук. праць. — К.: Сатсанга, 2001. — С. 13. 42. Витрати і доходи домогосподарств України у 2000 році проаналізовані за даними вибіркового обстеження умов життя домогосподарств України. ,http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/oper.html 43. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с. 44. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: ЗнанняПрес, 2002. – 149 с. 45. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 1997. – 647 с. 46. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практики. – М.: Дело, 1991. – 312 с. 47. Гвишиани Д.М. Организиция и управление. - М.: Просвещение, 1972. - 132с. 48. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища школа, 1995. – 263 с. 49. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. – 1996. - №6. – С. 103-112. 50. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с. 51. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. – СПб.: Спец. лит., 1996. – 583 с. 52. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. – М.: МНИИПУ, 1996. – Т.1. – 752 с.; Т.2. – 720 с. 53. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олексевич. – Львів.: БаК, 2001. – 624 с. 54. Гупер Френсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 376 с. 55. Даноливич М.Л. Стратегія: характеристика, властивості та основні підходи // Економіка АПК: Вісник Львівського державного аграрного університету. Львів.: Львів Агроуніверситет, 1999. - №6. – С. 223-227. 166 56. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с. 57. Десслер Гари Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Издательство “Биком”, 1997. – 432 с. 58. Диго С.М. Проектирование и использование баз данных: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 208 с. 59. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1998. – 188 с. 60. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Из-во «Питер», 1995. – 560 с. 61. Доленко Л.Х. Теория стратегии предприятия. – Одесса: Астропринт, 1998. – 160 с. 62. Дубова І.П. Удосконалення системи мотивації працівників споживчої кооперації // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. – Львів.: Держ. ун-т “Львівська політехніка”, 1997. – С. 57-61. 63. Дубова І.П. Про удосконалення інформаційного забезпечення кадрового менеджменту // Матеріали науково-дослідної конференції “Управління організацією: теорія і практика”. – К.- 1997. – С. 80-81. 64. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ПРИОР, 1998. – 345 с. 65. Евганов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. – М.: Экономика, 1978. – 133 с. 66. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607с. 67. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса конкуренции и методы планирования: Учеб. пособие. – М.: Из-во «Финпресс», 1998. – 192 с. 68. Єрьоміна Н.В. Проектування баз даних. – К.: КНЕУ, 1998. – 208 с. 69. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 1999. – 576 с. 70. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информ.-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. – 195 с. 167 71. Завадський И.С. Менеджмент.- К.: Українсько-фінський інститут менеджменту та бізнесу, 1998. – 541 с. 72. Иванов Н.И. Экономические аспекты производственного потенциала. Теория и практика. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – 420 с. 73. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. – 186 с. 74. Ігнатьєва І.А. Стратегічне управління: Конспект лекцій. – К.: Видавничий дім “Скарби”, 2002. – 128 с. 75. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 381 с. 76. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.-метод. пособие. – 2-е изд., оспр. и доп. – К.: МАУП, 1997. – 300 с. 77. Каніщенко Г. Стратегічний менеджмент // Матеріали навчального семінару для українських викладачів економіки та бізнесу. – К.: СЕUME, 1999. – 60 с. 78. Карлоф Б. Деловая стратегия: конкуренция, содержание, символы: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 236 с. 79. Класифікатор професій ДК 003-95. – К.: Держстандарт України, 1995; Кодекс законів про працю України. – К.: Парламентське вид-во, 1997. 80. Козак Н. Как реализовать бенчмаркетинговый проект в вашей компании. – http://www.gaap.ru. 81. Колот А. Теоретичні й практичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію трудової діяльності // Україна: аспекти праці. - 2000. - №8. – С. 814 82. Колпаков В. Стратегический кадровый менеджмент. - К.: МАУП, 2002. – 280 с. 83. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго- Консалдинговая компания “Дека”, 1996. – 304 с. 84. Костаков В., Попов В. Интенсификация потенциала //Соц. труд. – 1982. - №7. – С. 61. использования трудового 168 85. Крамаренко В. Управління персоналом фірми: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. – 300 с. 86. Кроув Т., Эйвисон Д. Базы данных в административных информационных системах: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1983. – 168 с. 87. Круглов М.И. Стратегическое управление фирмой: Учебник для ВУЗов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с. 88. Крушельницька О. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. – 292 с. 89. Кунельський Л. Трудовой потенциал страны и повышение эффективности его использования // Коммунист. – 1984. - №4. – С. 27. 90. Кунц Г., О’Деннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ.– М.: Прогресс, 1981. - Т.1. –542 с. 91. Куприянова З. Два опроса населения о мотивах трудовой деятельности // Вопросы економики. – 1991. - №1. – С. 77-78. 92. Лебедев В.И. Психология управления. – М.: Агропромиздат, 1990. – 176 с. 93. Лехан В. М., Лакіза–Сачук Н. М., Войцехівський В. М. Стратегічні напрямки розвитку охорони здоров'я в Україні. — К.: Сфера, 2001. — С. 9 94. Литвак Б.Г. Экспертная информация. Методы получения и анализа. – М.: Радио и связь, 1982. – 115 с. 95. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие для вузов. – М.: ПЕР СЭ, 2000. – 144 с. 96. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратеггический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское согласие, 1999. – 228 с. 97. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Учебник. – К.: МП “Леся”, 1995. – 368 с. 98. Мартыненко Н.М. Технология менеджмента: Учебник для студентов высших учебных заведений. – К.: МП “Леся”, 1997. – 800 с. 99. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312 с. 100. Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. – М.: МГУ, 1996. – 273 с. 169 101. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с. 102. Миколайчук Н.С. Теория и практика менеджмента.– Херсон.: ХЭПИ, 1996. - Ч. 1. – 52 с. 103. Миненко П.И. Кадры потребительской кооперации Украины. – М.: Экономика, 1986. – 103 с. 104. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. – Львів: “Коопосвіта”, ЛКА, 1999. – 388 с. 105. Мозгова О., Миронюк А. Скільки коштують голова і руки // Галицькі контракти, 1999.- №7. – С. 15-19. 106. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». М.: ИНФРА-М, 1999. - Модуль 16.– 478 с. 107. Москвичев С.Г. Использование фактора мотивации в менеджменте. – К.: 1990. – 80 с. 108. Москвичев С.Г. О личности руководителя и мотивации его деятельности: Учеб. пособие. – К.: РИПМ КМ Украины, 1991. – 736 с. 109. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-прак. посібник. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. – 311 с. 110. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 1997. – 330 с. 111. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2001. – 560 с. 112. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с. 113. Оникиенко В.В., Либанова Е.М. Трудовой потенциал УССР, програмноцелевое управление // Весник АН УССР. – 1986. - №1. – С. 8-12. 114. Оникиенко В.В. Трудовой потенциал Украинской ССР. – Киев: Наукова думка, 1982. – 158 с. 115. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. –М.: Высш. школа, 1996. – 383 с. 170 116. Остовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту: Практикум: Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050201 “Менеджмент організацій”. – Житомир: ЖІТІ, 1999. - Частина 3. – 316 с. 117. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-економ. ун-т, 2002. – 302 с. 118. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1996. – 418 с. 119. План дії Уряду Російської Федерації в галузі соціальної політики і модернізації економіки на 2000—20001 роки. Центр Стратегических Разработок, 1999—2000 — станом на вересень 2001 року. - http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/oper.html 120. Плошайський П. Загальний менеджмент // Матеріали навчального семінару для українських викладачів економіки та бізнесу. – К.: СЕUME, 1999. – 60 с. 121. Понкратов А.С. Трудовой потенциал в системе управления производством. – М.: МГУ, 1983. – 213 с. 122. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник. – М.: Высш. шк., 2003. – 429 с. 123. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”.– М.: ИНФРА-М, 2000. Модуль 4. – 304 с. 124. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с. 125. Портер Майкл Е. Стратегії конкуренції: Пер. с англ. А. Олійника, Р. Скільського. – К.: Основи, 1998. – 390 с. 126. Практическое руководство по менеджменту: международный опыт достижения успеха: Пер. с англ. – Минск: Новое знание, 1998. – 361 с. 127. Праця в Україні у 2000 році: Статистичний збірник // Державний комітет статистики України. № 7 - 1 - 7/128 від 17.07.2001 р. — С. 18, 27. 171 128. Приймак В.І. Трудовий потенціал і механізм його реалізації у регіоні / Монографія. – Львів. - 2002. – 383 с. 129. Пустовая В.В. Методология управления персоналом по курсу «Управление персоналом». Текст лекций. – Харьков.: Вид. ХГЭУ, 2002. – 60 с. 130. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 324 с. 131. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. – Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 272 с. 132. Решетнікова А. Нетрадиційна форма лізингу: лізинг персоналу // Україна: аспекти праці. - 2002.- №3. – С. 11-13. 133. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2002. – 351 с. 134. Саков А.А. Унификация управленческой документации и общесоюзные классификаторы. – М.: Экономика, 1990. – 64 с. 135. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону. - 1997. – 480 с. 136. Семикіна М. Аспекти перебудови ментальності працівників у системі мотиваційного менеджменту // Україна: аспекти праці. - 2001. - №4. – С. 4046. 137. Сергеева Г.П., Чижова Л.С. Трудовой потенциал страны. – М.: Экономика, 1982. – 125 с. 138. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРАМ, 1996. – 215 с. 139. Слезингер Э. Труд в условиях рыночной экономики. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 312 с. 140. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. –М.: ГАУ, 1996. – 189 с. 141. Содействие самостоятельной занятости. — Международное бюро труда. — Женева, 1990. - http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/oper.html 142. Статистичний щорічник України за 2000 рік. — К.: Техніка, 2001. - 342 с. 143. Статистичний щорічник України за 2001 рік. — К.: Техніка, 2002. - 357 с. 172 144. Статистичний щорічник України за 2002 рік. — К.: Техніка, 2003. – 342 с. 145. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: 1995. – 240 с. 146. Степанов С. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с. 147. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995 – 336 с. 148. Теория и практика управления персоналом / Щекин Г.В. – К.: МАУП, 1998. – 256 с. 149. Тітова Н., Семів Л. Трудовий потенціал України // Економіка України. – 1993. - №3. – С. 95-96 150. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 151. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2000. – 282 с. 152. Україна за роки незалежності 1991—2001. // К.: Адміністрація Президента України, 2001. — С. 241. ,http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/oper.html 153. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г Шмидта. – М.: Из-во МГУ, 1997 – 480 с. 154. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред д.е.н. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с. 155. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – – М.: ИНФРА-М, 2001. – 2-е изд., доп. и перераб. – 638 с. 156. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: Банки и биржи, 1998 – 420 с. 157. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Из-во «Приор», 1999. – 432 с. 158. Управление персоналом. Энциклопедический А.Я. Кибанова.– М.: ИНФРА-М, 1998.- 364 с. словарь / Под ред 173 159. Управление школой. Теоретические основы и методы: Уч. пособие / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: ЦСиЭН, 1997. – 336 с. 160. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. –– М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. - 2-е изд. доп. – 416 с. 161. Фомченко Л.В. Динамическое моделирование в стратегическом анализе и планировании // Менеджмент в Росии и за рубежом, 1998. - №3. – С. 24-30. 162. Филипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Экономика, 1990. – 169 с. 163. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник.- К.: Вища шк., 1995. – 351 с. 164. Хоер В. Как делать бизнес в Европе. – М.: Прогресс, 1992. – 253 с. 165. Цыгичко В.Н. Руководство о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 207 с. 166. Человек в экономической системе / Сб. науч. трудов под ред. В.К. Потемкина. – Ленинград, 1991. – 215 с. 167. Человеческий потенциал: опыт комплексного подхода. / Под ред. И.Т. Фролова. М.: Эдиториал УРСС, 1999. – 176 с. 168. Черноморенко Н.В. Проблемы эффективного использования трудового потенциала // Управління трудовими ресурсами: проблеми і перспективи розвитку: Збірники доповідей міжнародної науково-практичної конференції. – Хмельницький: ТУП, 1997. – С. 288-295. 169. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583 с. 170. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа. Интел-Синтез, 1997. – 256 с. 171. Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ, 1999. – 370 с. 172. Шинкаренко В., Криворучко О. Система мотиваційного моніторингу працівників підприємства // Україна: аспекти праці, 2000. - №4. – С. 27-32. 173. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 1998. – 527 с. 174 174. Щелкунов В.И. Производственный потенциал Украины. Стратегия формирования и использования. – К.: КМУГА, 1999. – 248 с. 175. Щокін Г.В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Наук.-практ. посібник. – К.: МАУП, 1999. – 400 с. 176. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл и науч. ред. А.А. Горечев. – М.: Экономика, 1990. – 350 с. 177. Экономика и социология труда. Серия “учебники, учебные пособия” / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-дону.: “Феникс”, 1999. – 512 с. 178. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова.– СПб.: Спец. лит., 2000. – 3-е изд., испр. – 589 с. 179. Економічний аналіз: Навчальний посібник/ М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбаток та ін.; За ред акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. –– К.: КНЕУ, 2003. - Вид. 2-ге, перер. і доп. – 556 с. 180. Энкельман Н. Преуспеть с радостью. Молитвенник для шефа: Пер. с англ. – М. Биркенбаль. – М.: СП «Интерексперт», Экономика, 1993. – 395 с. 181. Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones. Strategic Management: An integrated Appoach. – Boston – New York: Hoghton Mifflin Company, 1998. – p.417. 182. David F. Strategic Menegement. – USA: Macmillan Puhlishing Company, 1993. – 931 p. 183. Henry Mintzberg, Games Brian Quinn, Sumantra Ghoshal. The Strategy Process. – Revised European Edition, 1998. 184. Human Development Report 2001. // UNDP. — NY.: Oxford University Press, — 2001. — Р.142. 185. Turban E., Meredith J.R. Fundamentals of Manegement Science. – USA: Bpilirwin Homewood, 1988. – 915p. 175 Додаток А АНКЕТА 1. П.І.П. ______________________________________________________ 2. Місце роботи ________________________________________________ 3. Посада _____________________________________________________ 4. Вік ________________________________________________________ 5. Стать: а) чоловіча; б) жіноча. 6. Стаж роботи на керівній посаді: а) до 1 року; б) від 1 до 3 років; в) від 3 до 5 років; г) від 5 до 10 років; д) більше 10 років. 7. Освіта: а) середня б) середня спеціальна в) неповна вища г) вища 8. Які з наступних компонентів кадрового потенціалу на Вашу думку є найбільш вагомими (при відповіді користуйтеся наступними позначеннями 0 – компонент не слід враховувати, 1 – компонент слід враховувати): 176 Продовження додатку А № п.п. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Компонент Професіоналізм (кваліфікація) Знання Стаж роботи на підприємстві Загальний стаж Досвід Спонукання Творча активність Якість виконаної роботи Результативність праці Дисциплінованість Наполегливість Мотивація працею Трудова мотивація Потреби Загальні знання Прагнення до праці Інтелектуальний рівень Відповідальність Привабливість Спостережливість Самостійність Домінантність Підприємницькі здібності Сприйняття Переконання Цінності і погляди Задоволення працею Запрограмованість Товариськість Врівноваженість Розумові здібності Фізичні здібності Стан здоров’я Стать Вікові здібності Відповідь 177 Додаток Б Бінарна матриця вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу № п.п. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Респондент Компонент Професіоналізм (кваліфікація) Знання Загальний стаж Стаж роботи на підприємстві Досвід роботи Спонукання Творча активність Якість виконаної роботи Результативність праці Рівень дисциплінованості Мотивація працею Потреби Загальні знання Прагнення до праці Інтелектуальний рівень Рівень відповідальності Привабливість Спостережливість Самостійність Домінантність Підприємницькі здібності Сприйняття Переконання Цінності і погляди Задоволення працею Запрограмованість Розумові та фізичні здібності Стан здоров’я Стать Вікові здібності Всього 1 0 1 0 1 2 1 1 0 1 3 1 1 0 0 4 0 1 0 1 5 0 1 0 1 6 0 1 0 0 7 0 1 1 1 8 0 1 0 1 9 0 1 0 1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 Сума 7 22 1 17 Вагомість 2.46 7.77 0.35 6.01 19 0 25 2 3 20 5 2 3 6 5 20 0 2 3 1 25 23 5 2 21 1 2 18 0 23 283 6.71 0 8.83 0.71 1.06 7.07 1.77 0.71 1.06 2.12 1.77 7.07 0 0.71 1.06 0.35 8.83 8.13 1.77 0.71 7.42 0.35 0.71 6.36 0 8.13 100 190 178 Додаток В Для аналізу компоненту “підприємницькі здібності” Анкета 1 Ранг опитуваного Відділ, цех, дільниця Який вклад на Вашу думку, вніс керівник (спеціаліст) “П.І.П.” у покращення діяльності вашого підрозділу. Вклад оцінити за п’ятибальною системою Робітник Спеціаліст Керівник Для аналізу компоненту “сприйняття” Анкета 2 Ранг опитуваного Робітник Спеціаліст Керівник Ранг опитуваного Робітник Спеціаліст Керівник Відділ, цех, дільниця Відділ, цех, дільниця Чи бажаєте Ви бачити на керівній посаді іншого працівника (“Так” – Т; “Ні” – Н; “Все рівно” – ВС) Чи бажаєте Ви бачити на паралельній посаді іншого працівника (“Так” – Т; “Ні” – Н; “Все рівно” – ВС) Для аналізу компоненту “задоволення працею” Анкета 3 Ранг респондента Чи хотіли б Ви звільнитися з підприємства найблищим часом? (“Да” – Д або “Ні” – Н) Службовець Спеціаліст Керівник 179 Додаток Г BILORUS Файл данных -"ANCETA.dat". Wed Nov 14 14:58:25 2003 Сегментация респондентов методом кластерного анализа A:\KLAST\KLASTER.EXE <-- KLAST20.C Критерий сегментации : 1 Коэффициент весомости: 1.00 2 1.50 3 1.00 4 1.20 *** Режим - предельная емкость кластера = * Выделено Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4 Кластер 5 5 1.30 6 1.10 7 1.10 30 (50%). 5 кластеров. = 25.0% 1 2 9 16 18 22 28 32 34 37 40 43 50 54 58 = 35.0% 3 5 6 10 12 17 20 23 24 26 30 35 36 41 44 45 47 48 52 57 59 = 20.0% 4 7 13 15 19 21 31 38 46 49 51 55 = 10.0% 8 14 27 33 39 60 = 10.0% 11 25 29 42 53 56 180 Додаток Д № п.п. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Трудомісткість задач, які виконує відділ кадрів Найменування загальних функцій, задач Річна нормативна трудомісткість, год Планування Розробка прогнозу потреб підприємства в кадрах та 15,0 джерел забезпечення Складання плану потреб підприємства в робочих кадрах 28,5 та молодих спеціалістах Складання плану професійного навчання , підвищення 36,7 кваліфікації та переміщення працівників 0,6 Балансовий розрахунок потреби в підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації робочих кадрів Визначення потреби в кадрах 25,2 7,4 Розрахунок потреби в робочих кадрах за професіями, визначення додаткової потреби та джерел її забезпечення Складання графіку відпусток та розрахунок їх з 120,0 урахуванням додаткових відпусток Облік 8,4 Ведення обліку трудових книжок та записів в них про зміни облікових даних, переміщення у відповідності до наказів Ведення зберігання та обліку бланків та дублікатів 1,7 трудових книжок 17,0 Ведення обліку інвалідів, воєннозобов’язаних, матеріально-відповідальних осіб та працівників за сумісництвом Ведення пенсійного обліку 3,2 Облік та звітність з плинності кадрів 21,1 Ведення обліку спеціалістів із закінченою вищою 22,1 освітою та середньою спеціальною освітою Ведення картотеки на працівників підприємства 53,1 (особових справ, Т-2) 139,6 Складання та своєчасне представлення статистичної звітності з підбору, розташування та використання кадрів Ведення книги обліку зміни прізвищ 4,8 Підготовка даних про трудовий стаж 350,0 Облік працівників, які займаються у ВНЗах, технікумах 9,9 та школах без відриву від виробництва Ведення табельного обліку виходу працівників на 906,1 роботу Ведення обліку неявок та порушень трудової 55,0 дисципліни з вказанням причин Звітність про рух кадрів 6,0 Аналіз 3,7 Аналіз розташування та використання кадрів, розробка пропозицій щодо покращення їх розташування та використання Функція осн. (О), доп. (Д) О Д Д О О Д О О Д Д О О О О О Д О Д О О Д О 181 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. Аналіз фактів порушень трудової дисципліни Аналіз причин плинності кадрів та підготовка матеріалів по її скороченню Аналіз результатів атестації працівників та вивчення ділових якостей з метою підбору кадрів на заміщення посад Аналіз зміни якісного складу ІТР, службовців та спеціалістів Контролювання Контролювання правильності оформлення прийому та звільнення працівників Контролювання за дотриманням графіку відпусток та станом трудової дисципліни Контролювання за дотриманням трудового законодавства Контролювання за виконанням планів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівниками підприємства Контролювання за проходження виробничої та переддипломної практики студентами Перевірка правильності заповнення на обліку всіх необхідних даних в облікових та звітних документах Контролювання правильності розташування персоналу у відповідності до кваліфікації Контролювання за виконанням заходів щодо закріплення кадрів Контролювання виконання керівниками підрозділів постанов, наказів, розпоряджень про роботу з кадрами Контролювання за оновленням та поповненням резерву на висування Організування Підбір кадрів для укомплектування підприємства Організування проведення атестації Підготовка проектів наказів з роботи з кадрами та їх оформлення Організування підготовка робочих кадрів, їх перепідготовки на навчання Підбір кандидатур та організація робіт по підвищенню кваліфікації робочих кадрів Оформлення прийму, переміщення та звільнення кадрів, трудових договорів та відпусток працівникам підприємства Облік виконання планових показників з руху кадрів та стану трудової дисципліни Оформлення робітникам кваліфікаційних розрядів Оформлення та видача характеристик та довідок працівникам підприємства для представлення в інші організації Підготовка та оформлення документів на отримання пенсій Розрахунок лікарняних листків Оформлення договорів з ВНЗами та технікумами про проходження виробничої переддипломної практики 0,3 1,1 Д О 36,9 О 6,9 Д 22,4 О 22,5 Д 10,0 Д 34,8 О 2,4 Д 19,0 О 13,5 О 7,5 Д 0,9 Д 5,1 Д 8,4 29,9 487,5 Д О О 50,0 Д 18,0 О 139,6 О 19,2 Д 30,0 92,6 Д Д 40,7 О 57,0 8,0 Д Д 182 Додаток Е Табельний Код номер Стать ч/ж Підприємство (організація) Особова карта працівника (проект) 1. Загальні відомості 1. Прізвище __________________ ім’я _________________ по-батькові ______________ 2. Рік народження __________ місяць ____________ число __________ 3. Місце народження ________________________________________________________ 4. Освіта а) _______________________________________________________________________ вища, н/вища, сер. спец., сер., н/сер., початкова б) _______________________________________________________________________ назва і дата закінчення вищого або прирівняного до нього закладу* в) _______________________________________________________________________ назва і дата закінчення училища, школи з професійно-технічної освіти г) _______________________________________________________________________ вид навчання – денне, вечірнє, заочне (потрібне підкреслити) 5. Отримана спеціальність за дипломом (свідоцтвом) _____________________________ Диплом (свідоцтво) № ______ від “_____” _____________ _______р. 6. Кваліфікація за дипломом (свідоцтвом) _______________________________________ 7. Якими мовами володіє і якою мірою _________________________________________ _________________________________________________________________________ читає і перекладає із словником, читає і може розмовляти, володіє вільно 8. Загальний стаж роботи _____________________________________________________ 9. Безперервний стаж роботи __________________________________________________ 10. Загальний стаж роботи за спеціальністю ______________________________________ 11. Останнє місце роботи, посада, професія _______________________________________ _________________________________________________________________________ 12. Дата і причина звільнення __________________________________________________ _________________________________________________________________________ 13. Родинний стан ____________________________________________________________ перелічити членів сім’ї із зазначенням дати народження __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 14. Паспорт: серія ______ номер _____________ ким виданий ________________________ ______________________________________ дата видачі _________________________ 15. Домашня адреса ___________________________________________________________ __________________________________ телефон ________________________________ 16. Відношення до військової служби ____________________________________________ Назва воєнкомату за місцем проживання ______________________________________ Дата заповнення “_____” _________ ______р. Особистий підпис ____________________ 183 2. Призначення та переведення Дата Назва структурного підрозділу Назва професії, посади 3. Відпустки Розряд Підстава (оклад) Підпис Вид За який Дата Дата власника відпустки період початку закінчення Підстава 4. Додаткові відомості _________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Дата і причина звільнення ________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _____________________________ підпис власника трудової книжки 197 трудову книжку отримав “_____” ______________ _________р. Додаток Ж АТЕСТАЦІЙНА КАРТА Прізвище, ім’я, по-батькові ______________________________________ Вік ___________ Посада ________________________________________ Відділ (цех) ___________________ Стаж роботи на посаді ____________ Перелік функціональних обов’язків __________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Визначення рейтингу В – відмінно (100-90 балів)– відмінно виконує обов’язки по всіх галузях, набагато краще від інших. ДД – дуже добре(90-80 балів) – результати чітко переважають над багатьма вимогами, які відносяться до посади. Виконання обов’язків на вищому ріні постійно. Д – добре (80-70 балів) – достатній та надійний рівень виконання обов’язків. НП – необхідне покращення (70-60 балів) – неповне виконання обов’язків в деяких галузях. Необхідне покращення. Н – незадовільно (менше 60) – в цілому результати незадовільні та необхідне термінове покращення. Неможливе ніяке підвищення за заслугами. НА – не атестований – не відповідає нормам виконання обов’язків. Загальні фактори Значення Коментарі 1. Якість – акуратність та приємлемість виконання роботи 2. Продуктивність – кількість та ефективність роботи, яка виконується в певний період часу 3. Знання роботи – практичні навички та знання, а також інформація, яка використовується в процесі роботи 4. Надійність – чи можна покластися на цю людину 5. Придатність - ступінь пунктуальності, дотримання вимог роботи. Перерв на обід та загальне відвідування 6. Незалежність – частина роботи, виконується з невеликим контролем або без нього Всього 185 Пропозиції щодо використання працівника на підставі результатів оцінки: - залишити на своєму робочому місці - перевести в інший підрозділ із збереженням окладу - перевести на іншу посаду - понизити по посаді із зменшенням заробітної плати - звільнити працівника з роботи Висновок функціонального керівника щодо оцінки співробітника: ____ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Відношення особи до отриманої оцінки: - претензій не маю - не згодний(на) із наступним __________________________________ Дата _______________ Підпис __________________ 186 Додаток З АВТОБІОГРАФІЯ Проект Прізвище, ім’я, по-батькові ____________________________________________ Дата і місце народження _______________________________________________ ____________________________________________________________________ Відомості про склад сім’ї (прізвище, ім’я, по-батькові, дата народження, освіта, місце роботи (навчання)): ______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Виконувана робота з початку трудової діяльності (в т.ч. навчання у навчальних закладах, військова служба) ____________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Останнє місце роботи _________________________________________________ ___________________________________________ посада __________________ Причина звільнення з останнього місця роботи ___________________________ ____________________________________________________________________ Відомості про особливі відзнаки та досягнення: ___________________________ ____________________________________________________________________ Домашня адреса _____________________________________________________ ____________________________________ телефон ________________________ Дата заповнення „____” __________ _____ р. Підпис _______________
