Piva, María Ana
Cultura organizacional:
Un caso de análisis
Tesis presentada para la obtención del grado de
Licenciada en Sociología
Director: Hoyos, Mabel
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Cita sugerida
Piva, M. A. (2006) Cultura organizacional: Un caso de análisis
[en línea]. Trabajo final de grado. Universidad Nacional de La Plata.
Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. Disponible
en: http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/tesis/te.592/te.592.pdf
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Trabajo Final - Lic. en Sociología
Maria Ana Piva
Universidad Nacional de La Plata
Facultad de Humanidades y Ciencias de la educación
LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA
TRABAJO FINAL
“CULTURA ORGANIZACIONAL”
UN CASO DE ANALISIS
Alumno/a: María Ana Piva
N° Legajo: 53420/1
E-mail: marianpiba@hotmail.com
Directora: Prof. Mabel Hoyos
Fecha: 24/11/06
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Maria Ana Piva
ABSTRACT
Enmarcado en la perspectiva cultural de Edgard Schein, este trabajo intenta
transformarse en un ejercicio de investigación centrado en la problemática de la relación
entre el actor y en el sistema dentro de las Organizaciones Modernas. Con este fin es que
nos hemos propuesto analizar, a través de la confección de un diagnóstico, cuáles son las
variables culturales que, ocultas tras los enunciados de misión manifiestos, operan
inconscientemente conformando la identidad de los grupos humanos al interior de las
Organizaciones. La importancia de su comprensión reside en la certeza de que sólo
reconociendo la existencia de su modelo cultural específico, una Organización logra
enfrentar un proceso de transformación y cambio con vistas a un crecimiento futuro. No es
este el caso de nuestro objeto en estudio, ya que el proceso de cambio llevado a cabo por
esta Organización consistió sólo en una modificación cualicuantitativa de las estructuras
formales que la sostenían, lo que explicará la limitación de dicho proceso.
PALABRAS CLAVES
ORGANIZACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
BUROCRACIA MECANICA
ACTORES – SISTEMA
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INDICE
Introducción
Pág. 1
Fundamentación
Pág. 4
Hipótesis de trabajo
Pág. 6
Objetivos de Investigación
Pág. 8
Estrategia Metodológica
Pág. 9
Estado de la Cuestión
Pág.11
Marco Conceptual
Pág.21
Contextualización Histórico, Político y Cultural de la Organización
Pág.30
Análisis de la Cultura
Pág.39
Conclusiones
Pág.56
- Notas
- Referencias Bibliográficas
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CULTURA ORGANIZACIONAL
UN CASO DE ANALISIS
1) INTRODUCCIÓN
El trabajo se propone sumar un pequeño aporte para la comprensión del fenómeno
de la “cultura organizacional” en las Organizaciones Modernas. Nuestro acercamiento al
fenómeno se hará a través de indagar la vida organizacional a partir del estudio de las
relaciones al interior de una Fábrica.
La oportunidad de acercarnos a esta temática aparece a través de analizar el
funcionamiento de una Organización privada que reúne todas las condiciones para ser
considerada una Fábrica tal como las que inspiraron a los clásicos del pensamiento
sociológico de antaño, cuando escribían preocupados por el advenimiento de la Sociedad
de la Organización, en el marco del desarrollo del Modo de Producción Capitalista. El
contexto en el que esas teorías se gestaron estuvo signado por las transformaciones que
trajo aparejado la evolución de la Sociedad Industrial en tanto introduce un modo de vida y
de relaciones humanas totalmente diferente del estilo preindustrial: esencialmente, la
sociedad y con ella la vida humana, son organizadas de acuerdo a pautas que rigen en la
División del Trabajo dentro de la Industria.
Transcribimos una cita de Emile Durkheim, en la que habla de los principios sobre
los que descansa el Sistema Capitalista: “...En efecto, los individuos se agrupan en él, no
ya según sus relaciones de descendencia, sino con arreglo a la naturaleza particular de la
actividad social a la cual se consagran. Su medio natural y necesario no es ya el medio
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natal sino el medio profesional...”1. La estructura ocupacional de la sociedad es el
principal mecanismo de integración social que reemplaza los modelos sociales
tradicionales donde el mecanismo aglutinador básico consistía en las semejanzas que
marcaban los límites primitivos, lo que Durkheim denomina “Solidaridad Mecánica”. En
cambio, en el tipo social en el que prevalece la “Solidaridad Orgánica” la división del
trabajo se ha desarrollado al punto de volver débil la conciencia colectiva.
Respecto a estas reflexiones aplicadas al mundo del trabajo, hallamos en los
clásicos (Marx, Durkheim y Weber) una preocupación central por las consecuencias del
advenimiento de la “Sociedad de la Organización”, Marx hecha luz sobre la alienación
humana en el trabajo, Durkheim habla de la división del trabajo como generadora de
problemas de integración social al que denomina anomia, Weber describe el avance
inevitable de la “infrahumana máquina burocrática”.
Dada la centralidad de la cuestión, la ciencia social ha destinado enormes esfuerzos
a comprender el papel que las Organizaciones ocupan en la vida moderna dando lugar al
surgimiento de dos perspectivas que son, en sí mismas, dos formas diferentes de plantarse
ante el mismo fenómeno.
Una de estas visiones identifica a las Empresas como centros de lucro para sus
dueños y apoderados, como instrumentos de dominación de una Clase social, los
propietarios del capital, sobre la otra, la masa de trabajadores asalariados, ambos en
conflicto permanente. Dichos actores son considerados como herederos de una cuestión
social que precede al individuo y que opera independientemente de él. En este caso sólo
cabe esperar que aparezcan las oportunidades para que la acción humana modifique sus
condiciones de existencia, siempre adversas para los trabajadores. Este tipo de análisis
estructural se deriva de la teoría marxista.
1
Emile Durkheim, “La División del Trabajo Social” (Libro I) Cap. VI, Págs. 216-217.
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La otra visión pone mayor énfasis en el actor y lo considera un ser que,
estratégicamente plantado, busca transformar ese Sistema que ya no es una entidad
autónoma a la que no puede dominar, sino la suma de los aportes individuales. Una y otra
perspectiva expresan la misma realidad pero desde puntos de vista enfrentados y
reproducen el problema sociológico central del actor y el sistema sin llegar a superarlo.
Nuestro enfoque se halla orientado a realizar un análisis en el plano de la Cultura
organizacional, el cual pensamos nos permitirá posicionarnos desde un punto de vista que
tome en cuenta ambas perspectivas, porque no es nuestro objetivo mirar a la Organización
desde una visión puramente mecanicista en la que el comportamiento de los miembros se
convierte en un mero reflejo de la estructura, sino desde una concepción en la que los
actores cobran la calidad de ser productores de significados. Pero tampoco pretendemos
ignorar que la Organización, en tanto sumatoria de partes, actúa sobre las conductas
individuales en cuanto marca las pautas del accionar de los miembros dentro de los límites
que la circundan.
Con el enfoque cultural nos proponemos llegar más allá de la declaratoria de
valores manifiestos de quienes dirigen la Organización, es decir, hasta ese aspecto más
íntimo del tejido social que son las percepciones intrínsecas de quienes la componen.
Desde esta perspectiva lo “cultural” aparece como el escenario propicio para la
conformación de incentivos, lealtades, uniones, ya que no se expresa sino en aquellos
marcos culturales que los individuos portan, y les proveen su “identidad colectiva”.
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2) FUNDAMENTACION
El planteo de este trabajo consiste en la descripción sociológica del perfil cultural
de la Organización que hemos seleccionado, dicha tarea involucra analizar el
comportamiento organizativo y sus múltiples manifestaciones visibles y latentes.
Nuestro objeto de estudio es una Empresa familiar cuya actividad se incluye en el
rubro Textil. La ubicación geográfica de la misma es en la Localidad de Lisandro Olmos,
dentro del Partido del Gran La Plata, y tiene una dotación de 500 personas
aproximadamente.
La posibilidad de realizar el trabajo está relacionada por un lado, con nuestra
cercanía espacial con la comunidad de Lisandro Olmos y, por otro, con algunos contactos
heredados de entrevistas que realizamos al personal de jefatura de la empresa en el marco
de un programa de investigación dirigido por la Facultad de Ingeniería de La Plata en el
año 2000. (I- Ver nota al final)
El interés por llevarlo a cabo emana de una cuestión vocacional, ya que siempre
nos interesó conocer cómo es por dentro la Fábrica, definiéndola no sólo en el sentido
tradicional de una organización que tiene su razón de ser en la fabricación de algún bien
por medio de recursos mecánicos, sino en su batallado sentido social, aquel que alude la
relación del capitalista con el obrero, médula espinal del Modelo Industrial Burgués,
hegemónico en la Sociedad Moderna.
La decisión de orientar esta investigación hacia un enfoque cultural tiene su
fundamento en que creemos que sólo a través de esta perspectiva podremos abordar, al
punto de elaborar un diagnóstico, la realidad que vive esta Organización, es decir el
entramado de relaciones que conforman su identidad social y cultural.
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Sumado al interés por la cuestión social propia de la Fábrica, se nos presenta un
dato revelador que nos moviliza a realizar este trabajo, y es que tenemos conocimiento de
que en la Organización en cuestión se han producido cambios, que intuímos significativos,
producto de un proceso de modernización tecnológica ocurrido hace poco menos de 10
años.
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3) HIPÓTESIS DE TRABAJO
Nuestro interrogante sería acerca de qué ha significado, al interior de la
Organización, el cambio sufrido en la estructura productiva acaecido aproximadamente a
partir del año 1997. Este cambio fue producto de un crecimiento en la capacidad
productiva paralelamente con el pasaje de un modo de producción sujeto a la manipulación
manual de la maquinaria a otro modo de producción en el que predomina la automatización
en casi todas las instancias de creación del producto.
Un dato importante es que las modificaciones en la forma de organización del
trabajo que trajo aparejada la evolución hacia formas automatizadas de producción no
involucró la totalidad del proceso productivo sino sólo afectó el mismo en un 60 %
aproximadamente, el 40 % restante de la cadena de producción aún se rige con tecnología
que obliga al trabajador a someterse a una rutina manual de elaboración del producto.
Otro dato a considerar es que si bien la modernización implicó traslados internos de
personal ya experimentado para cubrir puestos de mayor calificación, el incremento en la
demanda laboral se cubrió principalmente con personal nuevo incorporado según nuevos
requisitos de reclutamiento orientados hacia una fuerza productiva joven (entre 18 y 25
años) que pudiera responder físicamente a la aceleración de los ritmos de trabajo, y con
mayor nivel de educación.
Por lo que resulta de gran interés determinar si ha habido impacto cultural y cuál ha
sido su magnitud, es decir, qué adaptación ha sufrido la vida cotidiana de la Organización
acorde a la nueva maquinaria que exige un cúmulo de capacidades y conductas diferentes.
Estamos partiendo de una premisa: toda estructura económico-poductiva necesita
de una correspondencia directa con una superestructura político-cultural que la sustente, y
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viceversa, de ahí que nuestra hipótesis sea que no puede cambiar una sin que la otra deba
adaptarse y reacomodarse a su nueva función: la de aportar el marco filosófico a través del
cual funciona toda la organización, ya que creemos que las formas culturales que una
organización se apropia actúan, por medio de los actores, como organizadores de las
conductas presentes y futuras de los miembros.
Llegado el momento, estaríamos en condiciones de ver cómo aquellos elementos de
la cultura tradicional que acompañaron el crecimiento y consolidación de la Fábrica se
adaptaron, o no, a los nuevos elementos culturales que creemos necesariamente trajo
aparejada la modernización y crecimiento de la estructura productiva.
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4) OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Nuestros pasos se orientarán hacia la realización de un
trabajo de tipo descriptivo centrado sobre un eje primordial:
1) Indagar sobre la historia de la Organización reparando en los Estilos de
Liderazgo pasados y presentes, inseparables del proceso de formación de la
Cultura, ello nos permitirá lograr una caracterización de la Cultura
Organizacional de la Empresa en estudio, como diría Edgard Schein, “localizar
la cultura” para luego vincularla con los modelos teóricos de Cultura
Organizacional. La identificación de la Cultura Organizacional conlleva
cumplir con los siguientes objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
a) Identificación de Artefactos Culturales, Valores Laborales expuestos y
Presunciones Básicas compartidas.
b) Indagar acerca de si operaron influencias en la cultura organizacional a
partir del cambio acontecido en el proceso de trabajo desde el año 1997.
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5) ESTRATEGIA METODOLOGICA
El punto de partida de nuestra investigación será la revisión bibliográfica, los
autores consultados nos aportan herramientas conceptuales que permiten sistematizar la
información de campo, además de técnicas concretas como es el caso de Schein que
plantea el abordaje metodológico a partir de dos tipos de medios, ambos centrados en la
obtención de información que dé cuenta de la existencia del fenómeno cultural, estas dos
vías de acceso son:
1. Análisis de producciones: repararemos en los rasgos visibles de la Organización a
saber: Estructura de la Organización: división del trabajo, Organigrama, sistemas
organizativos y procedimientos, formas visibles de interacción entre las personas.
Historia de la Organización: fundación, períodos de crisis o cambios. Aspecto
físico y referencias formales sobre política corporativa: estética, publicaciones,
manuales de inducción, normas y procedimientos escritos.
Para analizar estos aspectos, que reciben la denominación de Artefactos culturales,
se utilizará una metodología explorativa (observador participante) y el análisis de las
producciones gráficas que nos sea factible obtener.
2. Entrevistas: éstas serán realizadas a personal de la Empresa previamente su
identificación como informantes claves, según orientación del personal de Recursos
Humanos, la idea central de la entrevista es lograr un clima que iguale a
entrevistador y entrevistado en la tarea de comprender el modelo cultural a través
de realizar una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo haya resuelto
sus problemas y de la clase de soluciones que hayan aparecido como adecuadas
para resolverlos. Para lograr este clima es fundamental encontrar informantes
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motivados y que el esfuerzo por comprender lo que está detrás de las percepciones
manifiestas sea una actividad conjunta, para lo cual se requerirá de una tarea
analítica adicional del entrevistador que despeje el fuerte componente subjetivo que
implica separar dichos supuestos de la conciencia del entrevistado que los ha
internalizado.
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ESTADO DE LA CUESTION
“...la tendencia es intentar la cura de un defecto institucional
mediante un acto adicional de institucionalización.”2
F. H. Allport
La comprensión del comportamiento organizacional es una tarea que podemos
abordar desde diferentes perspectivas teóricas: por un lado, a través del análisis sociológico
con los aportes de Crozier y Katz y, por otro lado, mediante el análisis de las estructuras o
análisis sistémico representado por Henry Mintzberg. Por último, nuestro guía conceptual
será Edgard Schein cuyos desarrollos teóricos sobre Cultura Organizacional se convierten
en el eje temático de nuestro trabajo.
Daniel Katz define a la Organización como un “Sistema Social Abierto que
conforma, según se deduce, una estructura de acontecimientos o de actos humanos más
que de componentes físicos”.
El marco en que esos actos humanos se despliegan está integrado por una
superestructura filosófica apreciable a través de los comportamientos observados, las
normas, los valores dominantes, la misión de la Empresa, el ambiente o clima laboral, el
tipo de gobierno y una estructura material que vemos personificada en el edificio, la
tecnología utilizada y demás instrumentos de gestión y organización que proveen el ámbito
en el cual los acontecimientos humanos se desenvuelven.
La perspectiva de Schein pone especial énfasis en los lideres, ya que los considera
claves en el proceso de creación y conducción de la cultura, por intermedio de decisiones
Daniel Katz, “Psicología Social de las Organizaciones” para explicar el surgimiento de la
estructura de autoridad, Cap. 8. Poder y Autoridad.
2
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en épocas de crisis o simplemente la comunicación de ideas básicas y valores los líderes
transmiten diferentes tipos de “mensajes” que pueden reforzar o destruir un conjunto de
supuestos comunes existentes del obrar y sentir de los miembros a cargo.
A través de su “Teoría del Liderazgo” el autor analiza las consecuencias de la
personalidad y estilo de los dirigentes sobre la identidad grupal en tanto éstos establezcan
como prioritarias las funciones externas y orientadas a las tareas, o las funciones internas y
orientadas al grupo. La preeminencia de una u otra de esas orientaciones determina las
características conductuales del grupo en cuanto a la consideración de su comportamiento
presente y futuro.
Quisiéramos detenernos en algunos conceptos de Katz acerca de la formación de
los grupos porque, retomando la conceptualización de Schein, sólo reconociendo la
estabilidad de los mismos podremos reconocer la existencia del comportamiento
organizativo como un fenómeno autónomo.
En primer lugar, partimos del supuesto de que existe un acuerdo mediante el cual
cada miembro acepta la membresía y pasa a formar parte de la organización, dicho acuerdo
tiene un componente formal (contrato de trabajo) y un componente informal de
socialización que se explica por la incorporación psíquica de los preceptos culturales
dominantes en la cultura corporativa. Ambos aspectos de ese acuerdo están presentes en la
construcción del rol definido por Katz como “... una serie de prescripciones o conductas
que deben llevarse a cabo y que incluyen, también, una serie de proscripciones o conductas
que deben evitarse”3. La razón de ser de la creación de una estructura organizacional, para
el autor, es intentar, a través de la creación y mantenimiento de una estructura de autoridad,
“reducir la variabilidad, inestabilidad y espontaneidad de los actos humanos individuales”.
Dicha estructura “prescribe” y “proscribe” acerca de las conductas que deben llevar a cabo
los miembros de las Organizaciones en tanto y en cuanto ellos estén desempeñando un
3
Daniel Katz, Op. Cit.
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papel dentro de las mismas, descartándose que dicho desempeño presupone tal acuerdo
entre las partes.
Respecto a la estructura organizacional, Mintzberg ilustra acerca de cuáles son los
principales parámetros de diseño utilizados por la Organización con el fin de plasmar una
superestructura adecuada al funcionamiento de su compleja configuración estructural, esos
parámetros operan como herramientas cuya función sería adecuar los recursos sistémicos
para que la Organización cumpla su objetivo, es decir, actúan como “... palancas que
pueden ser atraídas y manijas que pueden ser giradas para afectar la división del trabajo y
la coordinación de tareas en la organización”4, también son usados para definir el sistema
político y de gestión que mejor se ajuste a su estructura como, por ejemplo, el tipo de
liderazgo imperante y los mecanismos de toma de decisiones.
En este punto nos interesaría detenernos en la descripción de las características
estructurales y los principales parámetros de diseño de un tipo organizacional que el autor
define como Burocracia Mecánica porque dicha caracterización se corresponde con las
estructuras prototípicas de producción industrial como es el caso que nos ocupa.
Este tipo organizacional lo encontramos en entidades de gran tamaño caracterizadas
por poseer un caudal importante de trabajo operativo rutinario, en su mayor parte simple y
repetitivo, que se apoya en la Estandarización (formalización del comportamiento) y la
Supervisión Indirecta que se deriva de ella como parámetros de diseño claves. Por tanto
estamos ante una Organización ajustada a pautas preestablecidas formalmente y
jerárquicamente ordenada, adecuada para el logro de objetivos medidos bajo premisas de
eficiencia. A continuación mencionamos los principales parámetros de diseño que
menciona Mintzberg:
Jerarquía de Autoridad claramente definida: Esta característica se relaciona con la
formalización del comportamiento mencionada en el párrafo anterior, y tiene que ver
4
H. Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Argentina, 1992, Pág. 23.
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conque en estas Organizaciones están muy claros los fundamentos que rigen el contenido
de la acción tanto de la función de mandar como de la función de obedecer, en el primer
caso definen quien da las instrucciones y en el segundo caso el aparato que ejecuta dichas
órdenes
Estos modelos de conducción necesitan de un elemento cada vez más exigente: el
poder en todas sus formas, jerárquico, profesional, económico, etc. El poder legitimo
ejercido desde ciertos roles especializados dentro de la organización reviste la
denominación de Autoridad, considerando aquellos roles que descansan en el ejercicio de
la influencia de unos miembros hacia otros. Respecto a la aceptación de esa autoridad cabe
decir que existe un contrato psicológico (consenso) entre el subordinado y el jefe, siendo
este la base de las relaciones sociales dentro de la Organización. Por tanto, este concepto
restringido de Autoridad al que nos referimos proviene de considerar que, dentro de una
estructura social organizada, la misma se halla legítima y socialmente aceptada. Los roles
que incluyen el ejercicio de la autoridad en su definición son aquellos concebidos con el
fin de vigilar el normal desempeño de los demás roles, para lo mismo utilizan
generalmente la facultad, propia de su rol, de premiar y castigar a los miembros a cargo.
Es recurrente en los autores consultados la observación de la Tipología de Formas
de Autoridad de Max Weber, las mismas son modelos mediante los cuales el autor explica
la materialización el poder, considerado éste como una cualidad potencial. Dentro de las
formas legitimas de dominación que Weber considera nos interesa específicamente la
forma RACIONAL LEGAL ya que es dominante en las Organizaciones Burocráticas del tipo
que nos ocupa.
Como plantea el autor, lo característico de este Modo de Dominación es su
estructura de autoridad, en este caso, el sostén de su legitimidad está puesto en el poder
experto, éste situado en normas que adquieren calidad de irrefutables ya que su validez
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proviene de la comprobación científica. El fundamento de la autoridad son principios
universales y reglas de procedimiento impersonales, para hacer una comparación con los
modelos Tradicional y Carismático de Weber podríamos decir que “se rinde obediencia a
la ley”. El comportamiento de los miembros se halla entonces limitado a cumplir ordenes
que preceden al individuo y que se sostienen por su elevado componente racional (todo
está puesto “por escrito”), y que funcionan dentro de una esfera de poder legitimo. En este
caso la Organización se provee de una estructura de funciones oficiales, cada cual con su
esfera específica de competencia (división del trabajo, autoridad que asegura una adecuada
ejecución del papel). La mencionada despersonificación alude a una concepción
del
puesto como “silla vacía” que existe independientemente de quien la ocupe limitando, de
esta manera, la asimilación individuo = puesto, fuente de conductas arbitrarias si quien lo
ocupa se apropia de él.
Mintzberg menciona que las Burocracias Mecànicas son “Organizaciones de
Desempeño” para hacer alusión a que no prevalece una gestión por resultados, la misma se
halla limitada por la búsqueda constante del correcto desempeño en el papel.
Otro de los parámetros de diseño que define a estas estructuras es la centralización
del poder de decisión, los Gerentes de la Cumbre Estratégica se encuentran muy
restringidos en su capacidad de actuar, teniendo en cuenta que su principal función es
neutralizar la aparición del conflicto en este tipo de estructuras que no están preparadas
para resolverlos. La distinción entre quienes elaboran la estrategia y quienes la ejecutan
explica parte de los problemas de funcionamiento de estas estructuras ya que las fuentes de
información indispensables para hacer frente a las decisiones estratégicas se hallan alejadas
en tiempo y espacio del lugar en donde las mismas se formulan.
Esa marcada centralización del poder de decisión es distinguida por Crozier y
Friedberg quienes analizan la combinación de este rasgo con la escasa o nula
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discrecionalidad en la función que es característico de estas estructuras, generándose un
fenómeno que los autores denominan “círculos viciosos” ya que ante las limitaciones
decisorias de los puestos la centralización responde creando una dependencia que termina
reforzando la excesiva rigidez de los puestos, generando un sistema operacionalmente
inflexible.
Otra de las características estructurales de las Burocracias Mecánicas es que su
estructura administrativa se halla “elaborada con una aguda distinción entre línea y
staff”. En este caso el acento está puesto en la división del trabajo, dentro de la
Administración, entre quienes ejercen funciones de diseño y planificación y quienes
ejercen las funciones de ejecución. Entre los primeros encontramos los Analistas de la
Tecnoestructura que se encargan de racionalizar y formalizar el trabajo de la Organización,
generando las condiciones en las que el N.O. trabaje acorde a los requerimientos cuali y
cuantitativos que impone la C.E. En cambio, la Línea Media o Gerentes de Contacto
trabajan junto a los operadores, controlando que se ejecute el trabajo acorde a esos
parámetros establecidos de antemano. Este “Rol de Enlace” hacia arriba y hacia abajo se
halla limitado por el poder que tienen los Analistas de la Tecnoestructura en estas
Organizaciones. Esta distinción entre Línea y Staff acarrea problemas motivacionales
originados en la limitada discrecionalidad con la que cuentan ciertos puestos, no sólo el
N.O. relegado a la realización de tareas simples y repetitivas, sino los Gerentes de la Línea
Media con escasas posibilidades de intervención en el diseño de procesos de trabajo a los
que ellos mismos deben supervisar.
Definido por Mintzberg como Obsesión por el control,
esta característica
estructural nos remite a la importancia que adquiere el estrecho sistema de control con que
se proveen estas estructuras en tanto la reducción de situaciones de incertidumbre se
convierte en un requisito de subsistencia ya que, como remarca el autor, están cargadas de
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conflictos por la desarrollada división interna que produce su diferenciación tanto vertical
como horizontal y el poder asociado a ciertos puestos dentro de la línea jerárquica.
Esta obsesión se ve plasmada en el desarrollo de un sistema de reglas y
descripciones de puestos a través de los cuales se trata de eliminar la espontaneidad de los
actos humanos y se ve, a su vez, reflejada en la creación de un sistema cerrado a fin de
minimizar la influencia externa. Esta característica también podemos compararla con los
rasgos que analizan Crozier y Friedberg cuando mencionan que en las Organizaciones
Burocráticas los individuos se agrupan por estratos homogéneos y separados entre sí
respondiendo a una lógica de interacción impersonal con base en la función, lo que los
autores agregan es que esta característica termina generando el desarrollo de poderes
paralelos en el plano de las relaciones informales que actúan como mecanismo de ajuste
ante la rigidez de los dispositivos impersonales.
Llegado este momento estamos en condiciones de analizar las consecuencias de la
excesiva centralización, estandarización y control que definen a estas estructuras,
específicamente nos interesa destacar que estas características de la Burocracia Mecánica
tienen un efecto perverso para el conjunto humano que la compone y es la pérdida del
potencial humano en la innovación y en la capacidad de creación, restándole al hombre
aquello que lo define como tal. Es decir, cuando las tareas del individuo exigen apenas un
esfuerzo creador y basta con sólo obedecer la autoridad legítima, no se alcanza a lograr la
identificación entre las metas del individuo y las de la organización, generándose un
fenómeno cultural de anomia.
Nos detendremos a explicar que queremos decir con esta afirmación: mencionamos
la insistencia de las Organizaciones en el control humano porque creemos que esta
cuestión se convierte en la clave para entender los problemas motivacionales que existen
en el seno de las mismas. Ello se debe a que es tan grande el esfuerzo que destina la
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Organización a reducir las diferencias humanas, con el objeto de emparentar al individuo
con el puesto, que termina olvidándose que esos puestos son ocupados por personas que
son, esencialmente, diferentes. Por diferentes entendemos que son seres íntegros que tienen
una existencia extraorganizacional que influirá también al momento de conducirse dentro
de la Organización, en su relaciones con los grupos que la componen.
Estas cuestiones nos remiten a reflexionar sobre el origen del conflicto en las
Organizaciones: la lucha de los individuos por no ser “nada más que una máquina” dentro
de Sistemas de puestos y funciones creados de manera de anular todo lo instintivo que
habita en los actos humanos individuales.
Pero, no es nuestro objetivo centrarnos en una perspectiva simplista y mecanicista
de ver al hombre sólo como un objeto de decoración vulnerado por un Sistema dominante,
como tampoco pararnos en la perspectiva opuesta, del hombre ejerciendo el dominio
exclusivo sobre el mismo. Elegimos un camino intermedio que consiste en considerar al
hombre en su individualidad, poseedor de recursos cognoscitivos y motivacionales que
incorpora en el proceso de su socialización, recursos que, en la interacción estratégica
dentro de los grupos o entre grupos dentro de las organizaciones, aumentarán o
disminuirán sus posibilidades de éxito o fracaso.
Respecto al Sistema, pensamos que la Organización provee el marco en el que los
actores ven legitimarse sus estrategias, ya que no debemos subestimar el poder de las
estructuras para accionar y coaccionar sobre los actos humanos. Así es como ambas partes,
trabajadores-empresarios en nuestro caso, se definen a sí mismos a partir de la relación con
un otro en conflicto, o sea, a partir de la experiencia cotidiana del choque de intereses
dentro de un orden de cosas establecido (situación estructural definida).
Por ejemplo, es una realidad que los trabajadores de nuestra Fábrica evaluarán las
oportunidades que se presenten para actuar en pos de sus intereses, estas oportunidades
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podrían ser un cambio de autoridades o el peso de alguna temática que se prioriza en
ciertos momentos, dentro de la Organización o en el ámbito nacional, se crearán
expectativas de acción relacionadas con sus percepciones y valoraciones del medio que los
rodea y, no debemos olvidar la existencia de lazos sociales preexistentes (ideas, creencias
compartidas) que influirán en la conformación de los grupos.
Crozier y Friedberg analizan la lógica de acción de los actores sociales desde una
perspectiva superadora de la clásica dicotomía Actor-Sistema, y proponen un modelo
integrador para examinar el actuar de los hombres en las Organizaciones. Ellos mencionan
cómo en las Estructuras Burocráticas altamente desarrolladas subsiste una estructura de
poder secundaria, que corre paralela a la estructura oficial de las mismas (Organigrama), lo
que ellos llaman “...poderes paralelos en torno a zonas de incertidumbre no previstas...en
las prescripciones formales”, a continuación trataremos de resumir los pilares de su
conceptualización rescatando el papel que le atribuyen a la Cultura.
Para los autores, la cultura es un producto aprehendido de la experiencia grupal,
conforma un conjunto de recursos y límites con que los actores cuentan y mediante los
cuales evaluarán las oportunidades y se someterán a las obligaciones que su contraparte, el
sistema, sostiene.
“Podemos decir sin temor a equivocarnos que los actores no son nunca totalmente
libres y que de cierta manera el sistema oficial los “recupera”, pero sólo a condición de
que reconozcamos también que en cambio ese sistema está igualmente influido, incluso
corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores”5.
Los autores elaboran su análisis a partir de una concepción del hombre que intenta
llamar la atención acerca de la autonomía de éste en el proceso de creación de un sistema
que regule sus relaciones con acuerdo a fines racionales. Ellos afirman que “el fenómeno
organizativo se presenta como un constructo político y cultural”, en donde las estructuras
5
Crozier y Friedberg, “El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva”, Cap. 1 pag. 37-38.
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organizacionales son el producto de la interacción de individuos relativamente autónomos
con intereses recíprocos que intentarán aproximar mediante la creación de formas de
coordinación y cooperación reglamentadas e institucionalizadas. Esos lazos sociales darán
forma a múltiples interacciones entre individuos que negocian las distintas orientaciones de
la acción.
Para los autores, la Cultura existe como “instrumento”, como estructuras de
referencia cognocitivas y motivacionales con las que los individuos cuentan de antemano y
que son reveladas en el acto de socialización. La Cultura está presente como condicionante
de las conductas pero no como determinante, el término condicionante hace alusión a que
dicho bagaje cultural preexistente actúa delimitando la estrategia individual a través de la
evaluación subjetiva de las oportunidades y obligaciones presentes, elementos que pueden
estar en equilibrio o tensión.
MARCO CONCEPTUAL
“La Cultura es el modelo completo de comportamiento humano
que depende de la capacidad de aprender transmitir conocimiento de generación
en generación a través del empleo del pensamiento abstracto.”
Webster’s New International Dictionary
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Como expresamos en el Estado de la Cuestión, nos centramos en la descripción de
las características estructurales del tipo organizacional que Mintzberg define como
Burocracia Mecánica porque reconocemos su correspondencia con nuestro objeto de
estudio. Dicha conceptualización nos es de gran utilidad para analizar la Organización en
un nivel macro-estructural, para luego lograr un entendimiento de la misma en un nivel
micro-sociológico que correspondería al análisis que nos propusimos lograr en el plano de
la cultura organizacional.
Con el fin de especificar nuestro abordaje desde el punto de vista macro estructural
reproducimos a continuación el esquema orgánico que describe Mintzberg, respecto a que
la organización puede ser analizada agrupando sus componentes en cinco partes que se
ordenan jerárquicamente desde los niveles más altos hasta los más bajos, siguiendo una
línea de autoridad formal:
Cumbre Estratégica: las personas que la componen son las responsables generales
de toda la Organización, tanto hacia dentro bajando por la línea jerárquica como hacia el
exterior. La función que cumplen es la de definir los objetivos de la organización en un
nivel abstracto y alinear esos objetivos con estrategias de acción concretas por medio del
mecanismo de toma de decisiones.
Línea Media: componen la misma aquellas funciones que se definen por el
contacto diario y directo con el operador.
Estas funciones se coordinan a través de la supervisión directa, ya que la misma
vuelve a los mandos medios responsables de la ejecución del rol en el núcleo operativo.
Cada una de estas personas tiene la responsabilidad de asignar recursos y controlar el
desempeño acorde a pautas preestablecidas pero la tarea implica cada vez menos el
componente decisivo a medida que se desciende en la línea formal de autoridad.
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Núcleo Operativo: el autor incluye bajo este concepto a las personas que ejecutan
el trabajo básico relacionado directamente con la producción, ya sea que la misma
consista en generar determinados productos o brindar un servicio: “El núcleo operacional
es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la
mantiene viva”.6
Tecnoestructura: definida como un grupo de analistas que están fuera de la
estructura de autoridad de línea ya que su función es diseñar, cambiar, planear, a través
de técnicas analíticas, las condiciones para que el N. O. realice su trabajo de manera
más efectiva.
Staff de Apoyo: refiere a todos aquellos servicios indirectos que no tienen que
ver con el proceso de fabricación en sí pero son fundamentales para el
funcionamiento de la Organización como un todo. Dichas Unidades funcionan, a su vez,
como una pequeña Organización que toma recursos de la Organización mayor y le
suministran un servicio específico.
Con el fin de lograr el acercamiento sociológico de la Organización, nos
centraremos en los conceptos utilizados por Edgard Schein sobre el fenómeno cultural
como determinante del comportamiento organizativo.
Luego de criticar los sentidos más usuales de cultura, el autor sostiene que la
misma, si bien abarca los aspectos manifiestos de la vida de una organización a los que
esas definiciones hacen referencia, está mas presente allí donde no se ve ni se percibe
como tal, y dichos aspectos son sólo un reflejo de ésta.
Con el fin de demostrar la existencia de la cultura en el nivel de las Organizaciones,
Schein comienza planteando que la presencia de una cultura depende de que la unidad
social considerada conserve la antigüedad suficiente como para haber aprehendido, a través
de la experiencia cotidiana en la resolución de problemas, un conjunto de soluciones y
6
Mintzberg H., op. cit., pag. 14.
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respuestas que componen la visión de sí misma y de su entorno. Es entonces a esa visión a
la que se denomina cultura, un fenómeno que sólo puede ser ubicado en los confines del
comportamiento organizacional.
Retomando los conceptos de Katz, debemos aclarar que la estructura de actos
humanos que compone una Organización es el escenario de una cultura dada, y aquel
marco filosófico y material que mencionábamos es sólo un reflejo de esa cultura, pero no
es en sí mismo la esencia de ésta. Sólo al llegar al plano en el que la cultura puede ser
revelada, podemos determinar las características particulares que definen el perfil de una
organización frente a las demás.
Para ilustrar fielmente el pensamiento de Schein, transcribimos su definición:
“A mi juicio, el término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de
presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales
operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la
Empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas
que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante
sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y
adecuadamente llegan a resolver estos problemas”7.
Analizando esta definición, la CULTURA es entonces “un producto aprehendido de
la experiencia grupal en la búsqueda de la coherencia interna necesaria para la creación de
la identidad corporativa, condición de subsistencia frente al mundo exterior”. Aquí vemos
que se mencionan dos formas de encarar el fenómeno, uno desde el punto de vista interno
y otro desde el externo, ambos nos están alertando sobre dos tipos de función que Schein le
atribuye a la Cultura Organizacional, a saber:
 Por un lado la cultura permite la integración interna del grupo a través de un
lenguaje común, la definición de las fronteras de los grupos, los modelos de
7
Schein Edgard, Op. Cit., pags. 23 y 24.
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ejercicio del poder y consecución de status, la regulación de incentivos y
penalizaciones y las formas ideológicas y religiosas que identifican a las clases.
 Por otro lado la cultura funciona como canal de adaptación externa y
supervivencia a través de una visión compartida de las metas y objetivos, el logro
de un acuerdo acerca de los medios para alcanzar dichos objetivos, el consenso
necesario para medir el progreso alcanzado y a alcanzar y la definición de
estrategias de cambio frente a la aparición del conflicto.
También advertimos que la definición del autor alude específicamente a la observación
de que la Cultura Organizacional se manifiesta en formas visibles (expuestas) como no
visibles (latentes), por ello es que analizarla en profundidad se vuelve una tarea muy
compleja en la que debe tomarse como punto de partida la confección de un diagnóstico
para no caer en la simplificación de considerarla sólo como el encadenamiento de aquellas
variables perceptibles que aparecen al intentar aproximarnos (y de las que los teóricos han
derivado las definiciones formales). Por lo mismo el analista no debe perder de vista las
siguientes consideraciones:
•
La cultura es tan estable y difícil de cambiar porque representa el
aprendizaje acumulado de un grupo.
•
La cultura es, esencialmente, invisible. Consiste en modelos mentales
compartidos de los cuales los miembros no son conscientes.
•
No hay culturas correctas o incorrectas, eficaces o ineficaces, sino
concertadas por el grupo humano que la comparte.
La perspectiva de Schein pone especial énfasis en los lideres como conductores de
los procesos de cambio organizacional ya que los considera claves en el proceso de
creación y conducción de la cultura, por intermedio de decisiones en épocas de crisis o
simplemente la comunicación de ideas básicas y valores los líderes transmiten diferentes
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tipos de “mensajes” que pueden reforzar o destruir un conjunto de supuestos comunes
existentes del obrar y sentir de los miembros de una Organización.
Por lo expuesto vemos que es por y a través de la cultura que una organización
nace, se desarrolla y muere, y con esta afirmación damos pie a otra afirmación, de crucial
importancia en este trabajo, y es la certeza de que sólo transformando las formas culturales
de una organización es como se puede lograr que ésta se transforme y adopte una nueva
identidad, más adaptable a los requerimientos del mundo actual. Pero el primer paso en ese
proceso de cambio es la elaboración de un Diagnóstico Cultural.
En su intento por comprender la cultura de una Organización, Schein analiza los
rasgos presentes en la misma a partir de tres niveles de análisis que se ordenen desde los
más tangible hasta llegar al nivel más profundo e invisible que es el que corresponde a los
supuestos básicos subyacentes, a este proceso de acercamiento se le denomina Diagnóstico
cultural, a continuación describiremos estos niveles desde el más general hasta el más
complejo:
1) El primer nivel correspondería la descripción de las manifestaciones visibles de
la Cultura denominadas Artefactos Culturales, este nivel nos habla de todo aquello que es
factible de observar en un primer enfoque de la Organización, a saber: características
físicas,
regularidades de comportamiento en la interacción personal, normas y
procedimientos escritos, el clima laboral.
2) En un segundo nivel estaríamos cuando seamos capaces de identificar los
Valores Expuestos manifiestos por los integrantes de la Organización. Dichos valores son
las convicciones que los miembros de una organización poseen en cuanto a “preferir cierto
estado de cosas por encima de otros”. Esos valores se incorporan mediante un acto de
socialización que consiste en el aprendizaje temprano dentro de la Organización, por tanto
se convierten en percepciones subjetivas de los miembros. Además, esos valores se
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relacionan formando un sistema de valores, lo que no implica que se complementen
mutuamente, en muchos casos esos valores pueden estar en conflicto entre sí. También al
estudiarlos debemos tener en cuenta que tienen intensidad (tamaño) y dirección (signo) ya
sea el lugar que ocupen en la escala mental de quienes los comparten en cuanto a su
apreciación. Dentro de esta dimensión podemos descubrir la filosofía de la organización
respecto a sus empleados o clientes, las reglas de juego habilitadas a utilizar para conseguir
y mantener poder u otros beneficios, etc.
Felcman agrega un elemento más al análisis de la cultura, planteando que resulta
fundamental para comprenderla analizar los siguientes valores laborales:
Valores Laborales Básicos: esta categoría considera valores tangibles relacionados
con lo organizacional como son los salarios, la estabilidad en el cargo (seguridad del
presente y del futuro), las condiciones físicas del ambiente y el estrés (clima laboral).
Valores Laborales Sociales: incluye las buenas relaciones tanto con el jefe y
colegas, la cooperación grupal y la posibilidad de disfrute del tiempo libre.
Valores Laborales de Reconocimiento: estos valores están intrínsecamente
relacionados con las políticas de la empresa ya que atienden la ampliación y
enriquecimiento del cargo (horizontal y verticalmente), el grado de empleabilidad, la
valorización de su trabajo, la posibilidad de ser consultado por un supervisor, el hecho de
trabajar en una institución importante.
Valores Laborales de Autorrealización: Considera valores que tienen más relación
con la esencia de la tarea, por ejemplo la importancia del aporte individual para la
institución y la comunidad, la libertad de decidir cómo realizar un trabajo, la plena
utilización de las habilidades personales (tareas desafiantes y creativas), la formulación de
objetivos claros, el aprendizaje de nuevas tareas y la posibilidad de distinguirse y sobresalir
ante los demás mediante el producto del trabajo individual (dejar huella).
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3) El tercer nivel corresponde a las Presunciones Básicas Subyacentes, las
mismas orientan el comportamiento de los actores aunque ellos no estén en condiciones de
identificarlas. En la consideración de estos supuestos es fundamental tener en cuenta la
práctica del liderazgo de modo que el papel del líder es cardinal en la conformación de la
concepción de la realidad que moldea el actuar de los miembros. Schein considera cinco
dimensiones a tener en cuenta en la identificación de estos supuestos:
a) Relaciones de la persona con la naturaleza, se relaciona con la percepción del
entorno, si es factible dominarlo, adaptarse a él o, por el contrario, representa una
amenaza.
b) La Naturaleza de la realidad y la verdad, incluye los conceptos fundamentales
relacionados con la veracidad del mundo y los hechos que rodean a los miembros
de la Organización.
c) La naturaleza de la actividad humana, comprende la apreciación de las conductas
“adecuadas” para conducirse en el entorno organizativo, como así también señala
las conductas desacertadas.
d) Los atributos de la naturaleza humana, se relaciona con la concepción del hombre,
con su esencia como ser humano tomando los modelos de bondad y maldad.
e) La naturaleza de las relaciones humanas, estas ideas se ligan a las consideraciones
de las conductas adecuadas de vinculación con los demás miembros de la
organización,
reparando
en las
conductas competitivas
o colaborativas,
individualistas o colectivistas.
Felcman sugiere utilizar 4 presunciones básicas previamente extraídas de las
investigaciones de Geert Hofstede, las mismas son:
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Distancia Jerárquica: Permite medir el grado en que los miembros subordinados
dentro de una Organización se posicionan ante la distancia jerárquica que los separa de sus
superiores.
Tendencia a eludir/preferir situaciones de incertidumbre: Señala el grado en que
las personas pueden soportar los estados de incertidumbre organizacional.
Individualismo-Colectivismo extremo: Indica la predilección por valores que tienen
que ver con lo privado o con lo grupal, ambos polos en conflicto.
Masculinidad-Femineidad: Puntualiza en la preeminencia de características de uno
u otro extremo, lo masculino está más relacionado con los éxitos materiales y la
competitividad y lo femenino con la calidad de vida y el buen clima laboral.
Por último, necesitamos hacer mención de los Tipos culturales elaborados por
Felcman en base en la “Teoría del Liderazgo” de Schein.
Ya señalamos que existen dos tipos de orientaciones generales en los estilos de
liderazgo, a las funciones externas o internas, hacia los resultados o hacia las personas,
también denominadas dimensiones básicas por Schein. La preferencia por cada
combinación de estas orientaciones se considera determinante del perfil sociocultural de la
Organización ya que el líder tiene como función única la creación y administración de la
Cultura.
Las categorías analíticas que exponemos a continuación serán utilizadas al analizar
el estilo cultural de nuestro objeto de estudio.
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+
+
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ORIENTACION A LAS PERSONAS
-
ORIENTACION
CULTURA
CULTURA
A LOS
INTEGRATIVA
EXIGENTE
RESULTADOS
CULTURA
CULTURAS
-
PATERNALISTA
APATICA - ANOMICA
CONTEXTUALIZACION HISTORICO-POLITICO Y CULTURAL DE LA
ORGANIZACION
La Empresa, objeto de estudio, ha transitado por diversas etapas económicoproductivas marcadas por su cierre y posterior reapertura con distinta razón social ocurrido
en tres oportunidades, esta descripción cobra interés dentro de nuestra investigación en
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tanto nos habla de las transformaciones cualitativas que se produjeron en la forma de
organización del trabajo y en las características que éste adopta al pasar de un modelo en el
que prevalece la producción manual a otro necesariamente automatizado.
Dichos saltos o etapas tuvieron que ver con reformas de política económica a nivel
país, los cambios en la economía de mercado implicaron un viraje en la estrategia de
negocios debido a que la materia prima principal es importada.
1) 1963-1981: En una primera etapa la Empresa abarcaba tanto la producción de la
materia prima de poliéster como de los productos intermedios que son el hilado y el nylon.
Ocupaba aproximadamente 1.500 personas ya que el proceso productivo era totalmente
manual, por esto mismo el porcentaje de personal administrativo era mucho mayor que en
la actualidad. En su estructura productiva era aún más fuerte el componente petroquímico
por lo que mencionamos anteriormente en cuanto a que se auto abastecía productivamente.
El cierre de esta etapa estuvo marcado por la inconveniencia de producir su propia materia
prima ya que se volvió más ventajosa su importación.
2) 1982-1983: Esta fue una etapa de transición, al cambiar de razón social la
Empresa despide a muchos trabajadores y su dotación se va acercando cada vez más a la
que conserva en la actualidad.
3) La última reapertura se da en el año 1983, reincorporando sólo una parte del
personal que volvió a quedar cesante al cierre de la segunda etapa, la dotación actual es de
aproximadamente 500 empleados. En esta nueva etapa, el primer gran cambio que se
produce es el reparto del mercado con su principal competidor, éste se queda con la
fabricación del nylon y la Empresa que nos ocupa con la del poliéster. A partir de ese
momento comienza una etapa de inversiones con el propósito de aumentar su capacidad
productiva, pero el gran salto en este sentido se produce a fines de los años ‘90 cuando la
Empresa logra triplicar su producción en toneladas de producto a partir una gran
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innovación tecnológica consistente en la instalación de una planta de producción
totalmente automatizada que reemplaza todo un Área destinada a este mismo fin pero en
proceso manual.
La aparición en escena de la Nueva Planta modifica cualitativamente el proceso
productivo, por un lado se capacita personal especialmente seleccionado para su atención,
y por otro lado dicha introducción repercute en el resto de los Sectores a partir de acelerar
el ritmo de trabajo del personal operativo en la línea de embalaje y empaque. Si bien hubo
tareas que pasaron a cobrar un valor secundario y otras se volvieron totalmente
innecesarias, el cambio no involucró operativamente a la totalidad del personal sino que se
modernizó sólo una parte del proceso de producción generándose la combinación, en un
mismo edificio, entre la llamada “Planta vieja” y la “Planta nueva”.
La estructura organizacional
En este punto describiremos el organigrama político (estructura de poder formal) y
laboral (sectores y puestos de trabajo) de la organización en estudio, para ello nos ha sido
muy útil utilizar el esquema orgánico que describe el autor Henry Mintzberg8 respecto a
que la organización puede ser abordada teniendo en cuenta su división en cinco partes.
Asimismo utilizaremos supuestos teóricos que nos aportados por Daniel Katz en tanto
analiza el origen y legitimación del poder y la autoridad en las mismas, e Isidoro Felcman
con su observación de Tipos culturales emergentes de las características organizacionales.
A continuación, describiremos las características de aquellos líderes que
participaron de la creación y mantenimiento de la Empresa hasta la actualidad y también
daremos cuenta del complejo esquema de puestos y funciones que, jerárquicamente
ordenados, han sido dispuestos por esta Organización con el objeto de ver satisfecha su
8
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Cap. 8, 9 y 10, Ed. El Ateneo, Argentina 1992.
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misión fundamental. Al finalizar esta descripción vamos a estar en condiciones de
reconocer los rasgos físicos y formales del territorio por el que estamos transitando
cubriendo nuestras expectativas en el primer nivel de la Cultura en estudio, el de los
Artefactos Culturales.
Primeramente, caracterizaremos el perfil del hombre que fundó esta Empresa y le
imprimió su sesgo distintivo porque, como piensa Edgard Schein9, cultura y liderazgo son
dos caras de la misma moneda, es decir, para este autor el papel de el líder es trascendental
en el proceso de creación, conducción y destrucción de la cultura organizacional.
Éste líder, señalando el lenguaje propio de la fábrica, fue un hombre que “empezó
desde abajo”. En el año 1959 funda una Cooperativa destinada a la fabricación de nylon
empleado para realizar telas sintéticas, que estaba situada inicialmente en la ciudad de La
Plata, el éxito de este emprendimiento lo lleva a invertir y especializarse en la materia e
instalar una pequeña Fábrica en Lisandro Olmos la que fue diversificándose hasta llegar a
ser lo que es hoy, una Mediana Empresa convertida en un referente obligado en la región
en lo que respecta a productos textiles.
Según quienes lo conocieron, manejaba la Empresa como una gran familia,
saludaba personalmente a sus empleados, y era muy respetado porque se le atribuían
virtudes de ser un visionario, ya que las decisiones estratégicas de la organización corrían
exclusivamente por su cuenta y “nunca se equivocaba, el negocio crecía y crecía”. Tan
amado como temido, siempre contaba con personas de confianza dentro de la Organización
que le transmitían por la vía informal las novedades del radiopasillo, independientemente
del nivel que éstas ocuparan dentro de la misma (Operario, Supervisor o Jefe), lo que
denota que mantenía un control personal sobre su Empresa a través de un Tipo de
Liderazgo Autocrático. En este esquema, las personas representaban sólo un medio para
lograr los objetivos económicos, por ello es que la otra cara de este liderazgo era el temor,
9
Edgard Schein, La Cultura Empresarial y el Liderazgo, Cap. 1.
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se oye decir que si el Dueño algún día encontraba a algún trabajador fuera de su lugar de
trabajo primero lo saludaba amablemente dándole la mano y averiguando su nombre y al
otro día esa persona era despedida. Hoy en día, estas anécdotas operan como mitos que
rodean la figura del “Gran Padre”, y son reveladas a los nuevos miembros en tono discreto
como si se tratara de una fábula de terror. Aquí vemos operar un Autoritarismo sin límites
ya que las decisiones están determinadas por reglas arbitrarias e incuestionables.
Hace diez años le sucede en la dirección su hijo ejerciendo la función de Presidente
y Dueño de la Empresa, pero quizá porque era difícil equiparar una personalidad como la
de su padre o quizá por la nefasta profesía de que aquello que has heredado no tiene un
verdadero valor, el nuevo Dueño no goza de mucha popularidad, ya que se ha limitado a
ser un mero administrador del negocio preocupándose por dejar en claro ante el grupo
jerárquico que lo rodea su desinterés por las cuestiones más profundas que implica ser el
dirigente de una Fábrica. El estilo de liderazgo que predomina en esta gestión es el que se
halla influenciado por la posición dentro de la estructura y por la cercanía con los centros
de poder ya que prevalece un estilo mecanicista y autoritario en el que las personas son
meros instrumentos para la obtención de resultados.
Además del Presidente, conforman la Cumbre Estratégica doce personas
aproximadamente, repartidas en diferentes niveles jerárquicos.
En un primer nivel está el Vicepresidente y Asesores, se trata de personas con
mucha antigüedad en la empresa, el Vicepresidente, por ejemplo, ocupa ese puesto desde
que la misma se fundó o sea que precede al actual presidente, y es sabido que tiene una
relación casi familiar con el mismo.
Un día específico de la semana, se realiza la reunión más importante de la
Compañía, dicha reunión es considerada como una especie de examen por los miembros
que son convocados a asistir, que casi siempre son los Jefes de Sección. Un dato
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interesante es que estas reuniones son interrumpidas en épocas de crisis, ya sean éstas de
tipo sindical o financieras. Esta actitud es interpretada como sancionatoria por parte de los
miembros (ya veremos porqué ése es el objetivo).
En un segundo nivel de la C.E. hallamos al Director General de Producción. Si
quisiéramos encontrar un sucesor del dueño en la función de líder estratégico, ahí aparece
en escena el Ex Director de la Empresa, “un hombre formado según la ideología del
fundador”: frente al mundo exterior procuraba modernizarse para copar otras áreas del
mercado, y hacia adentro, convertía el temor y los privilegios en los instrumentos más
efectivos para lograr disciplina interna, factor considerado de vital importancia para el
funcionamiento de la organización. Temerario y represor, para todos fue indiscutible su
capacidad e inteligencia para realizar inversiones que lograron que la Empresa creciera en
medio de una economía en ruinas. Aquí se ve claramente una preeminencia de orientación
a los resultados por sobre las personas, con un estilo de liderazgo que, considerando la
tipología elaborada por Felcman, podría definirse como exigente y autoritario.
La Dirección actual también está a cargo de un hombre de la vieja guardia, entender
su perfil resulta de total importancia para comprender los rasgos culturales ya que
comprendemos la ideología de quienes tienen en sus manos la dirección estratégica de la
Organización. El mismo se auto define como “fiel seguidor del Padre Fundador”, muy
apegado al status quo, denota un perfil más conservador que progresista en sus ideas
político-sociales y adhiere a las concepciones tayloristas del hombre y el trabajo, él mismo
proclama que la gente naturalmente no gusta del trabajo cuando defiende métodos
coactivos de conducción de personal. En cuanto a sus ideas para con la inversión y el
crecimiento lo seduce la tecnología europea como único medio para lograr el desarrollo
industrial.
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La reunión a puertas cerradas en la Oficina del Director general es el medio
exclusivo a través del cual se transmiten las decisiones y se elabora la planificación de las
actividades semanales o mensuales, dichas reuniones se realizan dos o tres veces por
semana, sin excepción.
En tercer y último lugar, completan la C.E. los Gerentes de Áreas, prevalecen en su
composición profesionales jóvenes que le otorgan un aspecto más dinámico y predomina el
estilo de trabajo por ajuste mutuo.
Bajando por la escala jerárquica, encontramos las Jefaturas de Sección, conforman
un grupo de treinta personas aproximadamente que componen la cúspide de la Línea
Media. En su mayoría, integran este grupo profesionales de la carrera de Ingeniería que
datan de una antigüedad promedio de quince años en la empresa. Son responsables de
transmitir las políticas de la compañía en lo que respecta a la producción misma. Aquí se
ve que la estructura de poder es fuertemente centralizada ya que las decisiones parten
directamente de la Presidencia y de ahí se transmiten a través del Director General, siendo
las distintas jefaturas simples ejecutores de dichas órdenes.
Cada Jefatura de Sección tiene un número importante de personas a cargo, el
mecanismo coordinador principal en la línea jerárquica es la coordinación directa, los jefes
tienen el poder de asignar recursos en sus respectivos sectores y controlar el desempeño de
sus operarios pero están muy limitados a la hora de tomar decisiones referentes a algún
cambio en la producción (esas decisiones parten directamente del Director), o resolver
conflictos vinculados con su personal ya sea sancionando, motivando o recompensando
porque, debido a la existencia de un sindicato fuerte, dichas cuestiones quedan al exclusivo
manejo de la Gerencia de Recursos Humanos. Este aspecto nos remite a que existe una
ausencia muy marcada de autonomía en las funciones de mando.
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El grupo a cargo de las Jefaturas mencionadas conforma la base de la Línea Media,
son en total ciento treinta personas aproximadamente distribuidas en diferentes funciones.
Dentro de este grupo debemos establecer la diferencia entre, por un lado, Asistentes
técnicos y administrativos y, por otro lado, Supervisores y Jefes de Sección. Los primeros
son personas que realizan un trabajo específico para el que han sido contratados por poseer
algún grado de calificación pero que no tienen directamente personal a cargo. Los
segundos tienen personal a cargo y realizan la tarea fundamental de conformación de las
Unidades Orgánicas a través de las cuales se vuelve posible la ejecución del trabajo básico
de producir el producto.
En el segundo grupo es que quisiéramos ahondar nuestra descripción, éstos son
personas que alguna vez formaron parte del Núcleo Operativo y que se han destacado por
su capacidad, responsabilidad y visión de sus respectivos Sectores como un todo. Respecto
a su comportamiento, una frase nos puede ser muy útil para graficarnos la situación que se
vive en este nivel: “...los mandos medios son la parte critica de la Organización..”, dicha
declaración significa que, efectivamente, “están en el medio” de la puja de intereses entre
sus Jefes y los operarios a los cuales dirigen.
Lo “crítico” de su situación es que carecen de autonomía para tomar decisiones, ya
sean de tipo técnicas o las derivadas de su rol como es el control de sus subalternos.
Diversas anécdotas dan cuenta de ello, en épocas de conflicto han sido victimas de
agresiones (verbales y hasta físicas) pero no han encontrado respaldo en las jefaturas ya
que la Empresa ha utilizado esas situaciones para negociar con el sindicato, lo que
demuestra que los Mandos Medios operan como una especie de descarga de los
descontentos acumulados por el Núcleo Operativo, tal situación nos manifiesta la falta de
incentivos de este estrato para ponerse en el rol de policía que la Empresa les exige.
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Debajo de la L.M. se hallan las personas que forman parte del Nucleo Operativo,
éste se halla compuesto por 300 personas aproximadamente con distintos grados de
calificación según la tarea que desempeñen. Lo característico de este grupo es que el
proceso de trabajo mediante el cual cumple su función está altamente estandarizado y se ve
plasmado formalmente en un Formulario de descripción de funciones donde se combina la
categoría de cada trabajador, desde el principiante hasta el oficial especializado, según el
rol a desempeñar en el proceso de producción. El mecanismo de coordinación principal
que encontramos es íntegramente por supervisión directa ya que los operadores tienen
escaso control sobre su propio trabajo.
Las principales funciones del N.O. son: asegurar la entrada de insumos,
transformarlos en producción, distribuir la misma y, por último, proveer apoyo directo a
esas tres funciones mencionadas. En el caso del personal que cumple la última de estas
funciones, los requisitos de calificación son más altos que para el resto del N.O.,
encontramos puestos calificados como oficiales especializados, ½ oficiales y ayudantes
con diferentes competencias.
La Tecnoestructura se halla compuesta por 30 personas aproximadamente, en su
mayoría profesionales y técnicos de distintas especialidades encargados de programar la
producción, realizar el control de calidad o proveer los sistemas operativos para el
mejoramiento de los procesos de trabajo.
Hemos notamos que, si bien existe un grupo de personas encargados de estas tareas,
los mismos se hallan insertos en la estructura formal de autoridad y, su propio N. O. se rige
por el mismo Convenio Colectivo que regula al N. O. de la actividad principal. Este
aspecto no es un detalle ya que, si nos guiamos por la concepción de Mintzberg, este grupo
debería gravitar por sobre el resto de la Organización proveyendo los marcos adecuados
que aseguren el correcto cumplimiento de los procesos de trabajo y revisando que los
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mismos se apliquen, por eso los llama “analistas de control”. Pero no es este el caso, por el
contrario, el grupo de control responde a la misma lógica cultural que el resto lo que
provoca muchas veces una pérdida de credibilidad en su función, ya que no existe la
diferenciación vertical propia de este grupo. Al alinearse junto a los operadores, la
Tecnoestructura puede volverse poco confiable para las Jefaturas por lo que, su existencia,
no reduciría la necesidad de supervisión directa.
Continuando esta descripción, existen diversas unidades especializadas que
podemos encuadrar bajo la denominación de Staff de Apoyo, ellas son Empresas externas
convocadas para realizar algún trabajo específico que no puede efectuarse con recursos
propios. Lo característico del caso, y que nos interesa remarcar es que estas unidades
tienen tanta antigüedad trabajando para la compañía que su propio N.O. mantiene un
sentido de pertenencia con la Organización mayor que sólo puede ser negado en los
aspectos formales de la relación laboral.
Culminando esta presentación, estamos en condiciones de abordar el análisis que
nos hemos propuesto: definir cuáles son las variables culturales más profundas que operan
en la identidad de esta Empresa.
ANALISIS DE LA CULTURA
En esta fase, encaramos la tarea de elaboración del perfil cultural de nuestro objeto
de estudio, para ello es fundamental estar muy atentos ya que encontraremos en la
Organización en cuestión muchos enunciados de misión que están esencialmente
“expuestos” pero que pueden, o no, estar en contradicción con la cultura. Según Felcman,
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dichas presunciones son muchas veces origen del fracaso para las organizaciones que no
supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo.
Elaborar un diagnóstico aparece como la única forma de llegar a dar con lo que es
patrimonio exclusivo de lo cultural, en esta tarea retomamos los conceptos de Edgard
Schein y las consideraciones de Isidoro Felcman acerca de la construcción de los Modelos
Culturales. Guiados por ellos partimos desde los aspectos más visibles hasta los más
invisibles de la cultura.
1) ARTEFACTOS CULTURALES
Lo desarrollaremos a través de describir dos tipos de artefactos: por un lado, el
aspecto y distribución del espacio físico y, por otro lado, los comportamientos observados
de los miembros.
En el primer tipo de manifestaciones encuadramos las que provienen de observar
cómo se presenta ésta Organización en cuanto a aspecto frente a los demás: se ve un
edificio enorme, de ladrillo a la vista, con pequeñas ventanas funcionales, varias chimeneas
humeantes, olor a productos químicos, seis manzanas de terreno delimitadas por un
alambrado altísimo, en líneas generales bastante despojada. Pareciera que, lejos de estar
pensada como un espacio que roce aunque más no fuera los límites de la estética, por el
contrario, su aspecto nos lleva a creer que, de alguna manera, la intención es anular la
distracción.
Esa primera impresión la confirmamos al ingresar al edifico central donde se hallan
las oficinas, ilustraremos la misma con la siguiente frase que pertenece al cadete de la
empresa quien, debido a su trabajo, esta en contacto permanente con clientes, proveedores
y diferentes instituciones, él nos dice: “Cuando uno entra a la fabrica parece que hubiera
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retrocedido 20 años en el tiempo”, los uniformes del personal femenino lucen anticuados y
revelan unos cuantos años de uso, los muebles de la recepción y oficinas datan del año de
fundación de la Compañía, el mostrador y los escritorios que dividen al personal
administrativo reproducen el ambiente de trabajo que se ve en las oficinas públicas. Nada
hace pensar en que esta es una Empresa de cuantiosas ganancias que posee una planta
productiva altamente innovadora de última tecnología, al contrario, parece una fábrica
sobreviviente de las buenas épocas del país.
No obstante el aspecto estético de la fábrica, lo que más llama la atención es que en
el exterior de la misma no hay ningún símbolo de identificación. El predio donde está
ubicada es de gran tamaño y sin embargo no hay en ningún lugar un cartel que diga qué es
lo que hay allí, la gente del lugar lo sabe, las personas que trabajan allí y sus familiares
también saben de su existencia, pero el resto de la sociedad ignora la existencia misma de
la Empresa. Rodea a la Fábrica una suerte de anonimato que podría dar indicio de una
actitud de descompromiso social. (II-Ver nota al final)
El segundo tipo de las manifestaciones visibles, los comportamientos observados de
los miembros de la organización, nos aporta una caracterización del clima que se vive en la
misma: el ambiente de trabajo es, básicamente, tranquilo y familiar. Mencionamos
anteriormente que las personas tenían una antigüedad promedio de diez a quince años por
lo que se observan comportamientos que inducen a pensar que existe mucha confianza
entre el personal, casi “una gran familia”.
En las Oficinas administrativas se vive un ambiente más dinámico que en los demás
sectores de la Empresa, se ve a las personas relajadas, hay cargadas por el resultado de un
equipo de fútbol el fin de semana, por la cara de resaca de los mas jóvenes o por la
vestimenta de alguien que cambió su vestuario habitual. Percibimos que la vida privada de
cada uno, que transcurre fuera de las fronteras de la Institución, es conocida por los demás
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ya que se hace alusión a miembros de la familia de los demás llamándolos por su nombre.
No obstante este clima de confianza, las cuestiones más problemáticas se tratan con
discrecionalidad a fin de evitar que cobren trascendencia, este hecho nos alerta sobre la
necesidad de reducir situaciones de conflicto. Ese clima informal también se ve entre los
empleados administrativos y los Jefes de Sector, pero se corta ante la presencia del
Director que ya describimos como muy conservador, muy atento a las formas que
exterioriza su cargo.
Las reuniones con el Director se realizan a puertas cerradas y existe una
exageración en la formalidad de las mismas ya que destilan por doquier símbolos
jerárquicos, en la forma de distribuirse los lugares en la gran mesa de acuerdo al rango, en
el orden en el que cada quien habla ante los demás. Ante estos símbolos, los Jefes se
inhiben y no participan expresando lo que piensan sino sólo cuando se les solicita
información de sus respectivos sectores, la situación asemeja un grupo de colegiales que
espera en silencio su reprimenda ansioso para que finalice el sermón, ya que pudimos
comprobar que esperan el final de la reunión para expresar sus opiniones en privado y
reírse de anécdotas de pasillo.
En los Talleres u otras Áreas Técnicas el ambiente también es distendido, se
observa intercambio de ideas y discusión para solucionar problemas laborales en forma
más abierta, lo que denota total ausencia de la formalidad que, por momentos, notamos en
la Administración.
En los Sectores de producción no es posible un intercambio fluido entre
trabajadores debido al constante ruido y al hecho de que la distancia física entre operadores
es grande, cada operador atiende su máquina sin hacer caso de los demás. Esta situación
cambia en los horarios de comedor o a la hora de salida ya que muchos trabajadores se
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reúnen en las afueras, ya sea a conversar en una esquina o a tomar algo en el Bar de
enfrente.
Una referencia particular entre los artefactos merece el Sistema de Normas y
procedimientos escritos que circulan por la Organización: las mismas tienen un carácter
exclusivamente prohibitivo y restrictivo, en ellas se habla de “todo lo que no se debe
hacer”. Lo que nos interesa mencionar es el incumplimiento de las mismas, esta situación
tiene que ver conque son procedimientos escritos hace años, datan de la fundación de la
Empresa, y no han sufrido modificaciones pese a los cambios que sí se han producido en
otros aspectos, como son la flexibilización de las sanciones disciplinarias. Al volverse éstas
últimas más moderadas, las normas vigentes se contradicen con lo que sucede en la
realidad.
2) VALORES LABORALES
Con el objeto de obtener perfiles socioculturales de las poblaciones en estudio
Felcman elabora la siguiente tipología que describe los factores motivacionales que
intervienen en la relación laboral, cruzando esta caracterización con los datos aportados
por las entrevistas realizadas observamos que:
Valores Laborales Básicos: No parece haber distancia entre lo que las personas
desean y lo que la Empresa ofrece. Si bien todos los entrevistados dijeron pretender ganar
sueldos más altos y realmente entender que los salarios son bajos comparándolos con el
nivel del mercado actual, las personas rescatan como valioso que la Empresa es
estrictamente puntual con los pagos, por ejemplo una opinión recalca que “en la crisis de
De la Rúa todos sus conocidos cobraban en patacones y la Empresa pagaba puntualmente y
en pesos”.
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Respecto a la estabilidad laboral otro comentario nos aclara que “no echan a nadie,
aunque hay quien se lo merece”, y además que si “medianamente cumplís con tu trabajo,
nadie te molesta”, lo que refiere a que se exige de las personas lo mínimo indispensable
para que la producción se realice. La contraparte de esta opinión es la que clama: “la
empresa no exige demasiado porque no quiere que pidamos aumento de sueldo”.
Sin embargo, la condición de trabajo estable es la que achica más la distancia
mencionada, algunas personas dijeron haber tenido la oportunidad de irse en algún
momento de la Empresa pero que los retuvo el hecho de la seguridad laboral que en otras
empresas no existe, el comentario fue “es como un Ministerio, podes estar seguro de que te
jubilas acá”.
Por lo expuesto, podemos concluir en el análisis de este tipo de valores, que la
motivación económica se convierte en el denominador común a la hora de pensar en la
relación laboral, pero veamos qué sucede cando consideramos otra clase de valores
laborales.
Valores Laborales Sociales: En general el personal expresa una valorización
positiva de las buenas relaciones sociales dentro del trabajo y la preeminencia de lo grupal
frente a lo individual, relacionamos esta apreciación conque “todos se sienten empleados”
en referencia a que no hay estímulos para competir por ascensos de puestos ni premios
monetarios ya que la estructura salarial es inamovible en cada escala jerárquica y se rige
por Convenios Colectivos. A este respecto escuchamos manifestaciones como que
“muchas personas sienten que están en un grupo de amigos y éso hace que vengan a
trabajar contentos”.
En lo que atañe a los grupos, queremos destacar un dato aportado: Supervisores y
Operarios realizan juntos excursiones de pesca los fines de semana u organizan algún
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campeonato de fútbol anual, por más que estas actividades se desarrollen fuera del
ambiente laboral es una cuestión que tiñe las relaciones dentro del trabajo.
Valores Laborales de Reconocimiento: En este punto se ve un quiebre entre lo
deseable para los empleados y las posibilidades que la empresa ofrece.
En la L.M. y N.O. prevalece un modelo de conducta deseable para la Empresa “se
te paga para que trabajes y no para que opines”, un operario comentaba un hecho ocurrido
hace 10 años: “cuando se puso la Planta Nueva la Fabrica nos pidió que participáramos de
los Círculos de Calidad, donde dábamos ideas de cómo mejorar el trabajo en los sectores
para que no hubiera tanto desperdicio. A cambio nos prometieron que íbamos a cobrar un
plus por nuestro aporte, el Círculo funcionó un año, algunas ideas las usaron y otras no,
después todo se cortó, pero ese plus todavía lo estamos esperando”.
Dentro de la C.E. también se da ese quiebre entre lo esperado por los participantes
y las posibilidades que la Empresa ofrece, los profesionales que la componen no se sienten
valorados por la Organización y subsiste una actitud anómica que vemos en la certeza de
que muchas de las decisiones que deben ejecutar consisten en caprichos de quienes ocupan
la Cumbre Estratégica. En este Sector existen actitudes más competitivas ya que la escala
salarial no está regida por ningún convenio y depende del desempeño anual, pero la
apreciación de cómo se mide ese desempeño es que se valora la cercanía al centro de poder
por sobre el trabajo en equipo lo cual favorece el lobby que se pueda ejercer hacia arriba.
Esta situación genera otra, y es que cada Jefe de la C.E. intentará destacarse de los demás
creándose un escenario en el que cada sector actúa como un compartimiento estanco frente
a los demás.
Valores Laborales de Autorrealización: Si en el tipo anterior la brecha entre lo
deseable y lo realizable era amplia, en este tipo de motivación laboral esa brecha es casi
infinita. Esto lo notamos en las respuestas sobre estas cuestiones, las personas dicen
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trabajar en la Empresa porque les ofrece estabilidad laboral y seguridad económica,
pretenden no reflexionar sobre si les agrada el trabajo o si su aporte es valioso, el
sentimiento generalizado es que el fin último de su trabajo es el enriquecimiento patronal a
costa de los empleados. Los profesionales dicen estar “desaprovechados”, que “cualquiera
que no haya estudiado en la Facultad podría ocupar sus cargos” y además reclaman la
ausencia de una política de capacitación “acá el dinero sólo se invierte en nuevas
máquinas, capacitar al personal se considera una pérdida más que una inversión”.
3) PRESUNCIONES BASICAS SUBYACENTES
De nuestra descripción de los valores podríamos inferir cierto tipo de presunciones,
como por ejemplo que la aceptación de la distancia jerárquica es bastante alta por el hecho
de que la Empresa no ofrece posibilidades de promoción y sin embargo existe una
estabilidad laboral considerada muy alta, en cuanto a la tolerancia hacia situaciones de
incertidumbre podríamos pensar que es baja debido a la importancia atribuída a un valor
como la estabilidad laboral y el hecho de que “aquí no pasa nada” referente a que la
situación política y económica de la Empresa ha sido estable por años. En cuanto a lo
grupal frente a la individual también podemos apresurarnos a pensar que el polo
colectivismo es más fuerte que el individualismo, sin embargo se nos complica adelantar
una impresión acerca de la preferencia por características que tienen que ver con lo
femenino o lo masculino.
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De todas maneras estas consideraciones no dejan de ser conjeturas a priori que no
podríamos fundamentar debido a que se nos ha dificultado un análisis de los supuestos
subyacentes por las siguientes limitaciones:
1) El hecho de que nuestras entrevistas representaron para los entrevistados sólo un
momento de colaboración para con un trabajo de investigación de estudiantes
universitarios que les era ajeno, y no una reflexión sobre las cuestiones que la Compañía
estaría dispuesta a cambiar en caso de ser descubiertas como era deseable. Este aspecto no
es nada menor, al contrario, en nuestro caso fue fundamental para determinar la
información que pudimos recabar en las entrevistas. Cuando Schein nos habla de la
confluencia de intereses entre entrevistado y entrevistador está haciendo alusión a un tipo
de entrevista realizada por un Asesor que ha sido contratado por la Organización para
solucionar ciertos problemas desde una perspectiva clínica, pero en todo momento se sabe
que los miembros de la Organización son los principales interesados en que tales
presunciones afloren.
2) Las dificultades propias del reducido número de entrevistas que pudimos realizar
como así también la limitada duración de las mismas, ya que se nos restringió el tiempo de
permanencia dentro de la Empresa. Sumada a esta cuestión también existe la limitación
conque nos encontramos por la escasez de miembros que ocupasen puestos jerárquicos que
estuvieran disponibles para ser entrevistados, para nosotros era muy importante la
perspectiva que nos podían aportar los Jefes por la información global que éstos manejan
en cuanto a los factores culturales, ellos se mostraron más predispuestos a ofrecer
información “dura” que nos permitió elaborar el mapa estructural de la Organización.
4) CARACTERIZACION CULTURAL DE LA ORGANIZACION
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Con los datos que hemos recabado y los conceptos aportados por los autores
consultados realizamos la siguiente caracterización de la cultura de nuestro objeto de
estudio, a modo de cierre de esta etapa del Diagnóstico. Para lograr esta caracterización,
hemos combinando el análisis estructural que nos brinda Mintzberg con la tipología de
Tipos Culturales aportada por Felcman.
Si nos guiamos por las características estructurales, notamos que estamos frente al
tipo organizacional denominado por Mintzberg como Burocracia Mecánica y que se
corresponde con un estilo cultural en el que se encuentran muy marcados rasgos del Tipo
Cultural Apático. Pero si miramos con mayor atención, en Sectores específicos de la
Organización podemos reconocer la presencia de rasgos propios del Tipo Cultural
Exigente.
A continuación, explicaremos y graficaremos con ejemplos la combinación de
estos dos Tipos culturales.
Mintzberg señala que las Burocracias mecánicas se caracterizan por ser “lo
suficientemente grandes como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su
repetición y estandarización” y además ser tan antiguas como para haber creado todo ese
10
sistema de normas sobre el que funcionan.
En
correspondencia
directa
con
dichas
características
estructurales
esta
Organización, por su gran tamaño, responde al Tipo Cultural Apático ya que la
normatización de los procesos de trabajo a gran escala define el grado de formalización de
la Organización. El modelo de organización del trabajo utilizado se denomina “Cadena de
Montaje” ya que se define como un sistema coordinado en el que el trabajo de cada
Sección se convierte en el factor inicial de producción de la siguiente.
Enry Mintzberg, “Diseño de Organizaciones Eficientes” Cap. 9, Pag. 145, Ed. El Ateneo, Arg.
1992.
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Todo ese volumen de trabajo no podría sostenerse sino fuera por una condición: la
realización de tareas simples y repetitivas. Vemos que la Organización en estudio está
dotada de una fuerza de trabajo dominada por trabajadores no calificados, debido a que las
tareas asociadas directamente con la actividad principal requieren un mínimo de destreza y
capacitación. Los mismos se encuentran distribuidos por corrientes de trabajo operativo
que conforman cadenas integradas segmentadas en eslabones, dichas estructuras
funcionales (células) representan cada uno de los estadios que cumple el producto antes de
su comercialización.
En el Sector Productivo Moderno el ritmo de respuesta a los tiempos de la máquina
debe ser muy rápido lo que requiere dinamismo y destreza física, esto explica que la fuerza
de trabajo en este sector se halle compuesta por personal joven y contratado bajo la
modalidad de “trabajo eventual” que facilita la alta rotación de trabajadores y se
sintomatiza en el persistente temor al despido.
En cambio, en el Viejo Sector productivo los trabajadores manejan los tiempos de
las máquinas, siempre y cuando se cumpla con estándares de producción previamente
establecidos, lo que nos habla de una mayor independencia de éstos. Por esto se entiende
que, contrariamente al riguroso ritmo del Sector Moderno, aquí hallamos trabajadores con
mayor antigüedad y fuertemente sindicalizados, el temor al despido, en cuanto efecto
psicológico, es casi inexistente.
A pesar de estas diferencias, notamos que toda el área productiva se fundamenta en
la formalización del comportamiento dejando poca discrecionalidad a los trabajadores en
cuanto al detalle y planificación de su propio trabajo.
Hago alusión a esta cuestión porque se relaciona con el tema de la concepción del
hombre y el trabajo con la que esta Organización encara su vida cotidiana, es decir, está
muy vivo aún el viejo Paradigma Taylorista de la máquina como única regente de las
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necesidades de la organización, y el hombre es considerado meramente como un apéndice
de la máquina. La intrincada cadena de mando según el principio de la especificación
funcional quita responsabilidad al trabajador al punto de volver apático su vinculo con la
tarea: la frase “sólo vengo a esperar que el reloj marque la hora de salida”, escuchada en
repetidas oportunidades en boca del personal de producción alude al sentido que se le
otorga al trabajo, “sólo cumplo una función, atender la máquina por 8 hs. hasta que llegue
el relevo”. La contracara de esta postura es la actitud de la jefatura plasmada en la frase
“yo no tengo un horario estricto porque vengo a trabajar, el operario viene a cumplir un
horario”, lo que nos termina de confirmar los valores distintivos que la cultura le otorga a
las tareas de ejecución (operativas) y de concepción (dirección).
La contraparte de la actitud del trabajador es la despreocupación empresaria por la
motivación de éste, no existe un sistema de incentivos que considere los aspectos
cualitativos de la relación laboral, salvo aquellos que tengan que ver con el presentismo, el
mecanismo de premios a la asistencia termina convirtiéndose en un factor desmotivador
más, ya que no contempla aspectos cualitativos que los trabajadores aportan a la tarea, los
que se ven castigados económicamente cuando tienen algún problema que no encaja dentro
de las ausencias que el sistema ve como justificadas.
Percibimos un encuentro entre ambos tipos culturales cuando contemplamos la
concepción del individuo que está en la base de cada uno, en los dos casos prevalece una
concepción del hombre de tipo utilitaria, variando la estrategia que utilizan las personas
para lograr sus objetivos. En el caso de la Cultura Apática los miembros se encuentran
primordialmente motivados por la seguridad laboral y el incremento de la autoridad formal
de la función (status). Estas personas prefieren el orden y la previsión y se mueven más
eficazmente cuando los métodos y resultados del trabajo están formalmente establecidos.
Lo que notamos es que cuando los miembros se hallan más cerca de la C.E. operan otros
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mecanismos de motivación como son la obtención de poder o influencia (formal o
informal) y que estas actitudes son alentadas por la Cúspide, generándose una situación
comparable a una lucha personal por lograr influencia a fin de asegurarse libertades y
privilegios (de tipo económico y de poder personal), lo que nos remite a una situación de
desorden e imprevisibilidad. Estas conductas reflejan un estilo centrado en el
individualismo y, por tanto, más cercano al Tipo Cultural Exigente, si bien se mantiene la
motivación a través del dinero pero esta vez como símbolo de resultados conseguidos en
forma personal.
Derivado de ello, puede entenderse que el control sobre las personas se ejerza a
través de la administración de los privilegios (incentivos financieros, poder personal,
posición en el organigrama) al modo de una intercambio entre beneficios y compromiso
empleador-empleado
Nuestras conclusiones nos llevan a pensar que en la Organización en cuestión no
hay una preocupación por la gente, se olvida permanentemente que no es el “operario” el
que mediante una relación contractual ofrece su fuerza de trabajo a cambio de la paga
justa, sino la “familia” que habita un barrio periférico de la Capital provincial, atravesada
por las representaciones sociales de la movilidad social y la educación, la que depende de
las políticas implementadas en la Empresa.
En estos conceptos se evidencia la idea de que los empleados son sólo recursos y no
personas con complejas necesidades que deben satisfacerse, desde este tipo de
organización se considera la motivación de los trabajadores a través del dinero o
simplemente asegurándole su fuente de trabajo, y la misma funciona sólo porque esta
concepción está gravada en la conciencia colectiva y es transmitida por los empleados más
antiguos debido al escaso recambio generacional que existe.
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En este aspecto se ve claramente la relación de los rasgos culturales de la
Organización con el Tipo Cultural Apático del que nos habla Felcman, esta afirmación la
podemos resumir en la frase de un empleado ante la cuestión: “tenemos un problema” él
responde “la fabrica es la que tiene un problema” lo que denota claramente que no hay
sentido de identificación ni pertenencia. También los entrevistados afirman que,
históricamente, ante cualquier tipo de problema (ya sea éste pequeño en dimensión por las
consecuencias para la Empresa) se “trató de buscar un culpable antes que la solución” por
lo que ante situaciones de peligro la actitud más común es “borrarse” ante el miedo al
castigo o intentar “culpar a otro”. La consecuencia de esta actitud es que reduce la
participación de los empleados ya que ellos prefieren “pasar desapercibidos” antes que
estar en medio del hervidero público. Esta actitud evidencia la falta de conciencia del
aporte individual de los individuos al total de la Organización, esos aportes se subestiman
desde la Dirección.
Otra frase que resume este estilo cultural es “para qué cambiar, si la Fabrica así
funciona y da ganancias”, primeramente notamos el escaso lugar que se le otorga a la
modernización, y en segundo lugar vemos que existe una idea de que los cambios sólo
pueden concebirse si generan mayores beneficios económicos.
Comparando el estilo de liderazgo que se halla en la base de los Modelos utilizados
notamos que podemos tomar conceptos de ambos para analizar la estructura de poder
predominante.
Al acercarnos a la “Organización Formal” nos encontramos con el Organigrama
típico de las Organizaciones Burocráticas caracterizado por una detallada descripción de
los puestos en cada etapa jerárquica. Ello nos remite a pensar que predomina un Estilo de
Liderazgo en el que el poder depende de la posición y la función que se ocupa dentro de la
estructura y no de las características personales de los miembros, como así también las
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descripciones impersonales de puestos nos alertan acerca del hecho de que los mismos se
han definido cuidadosamente de manera que existan independientemente de la persona que
lo ocupa a fin de evitarse la asimilación individuo-puesto como una medida de limitar el
poder personal. En cuanto a la División de trabajo imperante, vemos que la Organización
se ha provisto de una estructura de funciones oficiales cada cual con su esfera específica de
competencia en la que se incluye un componente de autoridad limitado y funcional, es
decir, sólo a los fines de asegurar la adecuada ejecución del papel, los roles que incluyen
ese elemento de autoridad son los que forman parte de la C.E. y L.M.
Sin embargo, cuando reparamos en la “Organización Informal”, estamos en
presencia de características culturales diferentes a las del Tipo Apático, y que podemos
caracterizar como cercanas a un Tipo Cultural Paternalista o de Poder, esto nos sucede si
tomamos en consideración un indicador tal como es la Toma de Decisiones, a continuación
explicamos esta observación.
Ya hemos mencionado que ésta es una entidad de tipo familiar en la que los dueños
del negocio son los encargados de definir los lineamientos políticos, lo que genera un
proceso de toma de decisiones de corte unilateral y arbitrario, o sea, la organización entera
depende de un único centro de poder. Queremos hacer una aclaración en este punto y es
que debemos distinguir entre aquellas decisiones que se toman con una elevado nivel de
generalización, cuyas consecuencias abarcan el espacio y tiempo organizacionales, y
aquellas decisiones sumamente específicas, sin consecuencias para la estructura
organizacional. Dicha distinción la realizamos con el fin de aclarar que estamos hablando
del primer tipo de decisiones, dentro de las cuales encontramos, por ejemplo, aquellos
cambios tecnológicos que tienen consecuencias sobre el sistema social de los trabajadores.
Esta característica es causa directa de otro rasgo distintivo de la Cultura, y es que la
forma legítima de obtención de poder e influencia por parte de los miembros se basa en la
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cercanía con la Cúspide de la Organización por lo que el poder personal se ampara en la
obtención de poder e influencia por la vía formal o informal y a través de la utilización de
otras fuentes de legitimidad como son las reglas tradicionales o el carisma personal.
El Segundo indicador que consideramos para caracterizar la Cultura de Poder es el
Estilo de Liderazgo. Prevalece un estilo de corte Autocrático, ya que al determinarse las
decisiones por reglas que raramente pueden ser cuestionadas, el ejercicio del poder no
puede prescindir del elemento autoritario. La autoridad se vuelve indiscutible ya que se
legitima en normas tradicionales como es en este caso la herencia familiar, de hecho
descartamos la presencia del carisma personal como legitimante de la posición de poder
porque queda clara la ausencia de popularidad del Dueño de la Empresa. Aclaramos esta
afirmación con una frase recortada de una de nuestras entrevistas con un Jefe de Sección,
en la conversación esta persona se está refiriendo al conflicto actual que mantiene el
Gremio de operarios con la Empresa “En esta Fábrica existe un único dueño, y él debe
ganar dinero para que se mantenga, si no le da ganancias cierra las persianas y listo”. Esta
frase nos da pié para hablar de otra cuestión, y es que no encontramos ningún enunciado de
misión de la Empresa ni en carteleras institucionales ni en la página de Internet, estrategia
muy explotada por las Empresas modernas, lo que nos lleva a pensar que realmente la
única misión de esta Organización es “ganar dinero”, como comentaba nuestro
entrevistado.
De lo anterior puede inferirse que estamos en presencia de una estructura de poder
fuerte y homogénea en la que la toma de decisiones corre por cuenta de quienes tienen los
recursos de poder (que son unos pocos) o de aquellos que ejercen influencia sobre éstos
mediante el lobby y el intercambio de favores personales.
Finalizando esta descripción, consideraremos las interrelaciones de la Organización
con su entorno. Para lo mismo tendremos en cuenta dos cuestiones, por un lado,
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consideraremos las estrategias que se ponen en juego ante la aparición de crisis o cambios,
por otro lado, las condiciones ambientales en las que la Empresa sobrevive.
Tomando como parámetro la reacción ante las crisis vemos que esta Organización
responde en conformidad con sus características estructurales y acorde a la Cultura
Apática, es decir, esta estructura robusta y sólida es extremadamente resistente ante
procesos de cambio de carácter súbito. Debido a ello el tiempo y calidad de reacción es
lento (independientemente de que esa reacción sea eficaz o ineficaz). El cambio no es un
aspecto más del sistema sino que aparece sólo como excepción, y para que el mismo se
produzca debe generar dos procesos: una modificación de las estructuras de puestos y
funciones, a través de reducción o enriquecimiento de cargos, o una transformación de los
sistemas de normas y procedimientos abstractos que sirven de marco legal y ético a esas
estructuras.
Para considerar las condiciones ambientales retomaremos a Mintzberg, cuando nos
comenta que la segunda condición de existencia de las Burocracias Mecánicas consiste en
el hecho de que operan en ambientes simples y estables. Esta condición se refleja en sus
características culturales internas ya que ésta es una Organización fuerte e impenetrable
debido a su intrincada cadena de funciones. Ahora si sumamos la uniformidad y la
confianza en sí misma que le otorga el estilo unipersonal de la toma de decisiones, propio
de la Cultura de Poder, notamos que ambos estilos se refuerzan mutuamente conformando
un sistema caracterizado por su coherencia y seguridad frente al mundo exterior.
Los hechos nos grafican estas afirmaciones, en el año 1983 la Empresa se reparte el
mercado con su principal competidor para dedicarse enteramente a la producción del
poliéster. Actualmente la fábrica produce el 90 % del poliéster nacional, además de que es
la segunda compañía más importante en este rubro en Sudamérica. Con estos datos
queremos mostrar que, por un lado, no tiene un competidor fuerte lo que le permite
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mantener un grupo estable de clientes a nivel nacional y al que destina el 60 % de su
producción y, por otro lado, el 40 % restante lo exporta a una Empresa extranjera que
representa para ella un mercado cautivo, y aquí nos detenemos una vez más en las
consideraciones del autor respecto a la adopción de una estrategia, por parte de este tipo de
Organizaciones, de integración vertical que consiste en la extensión de la cadena de
producción en ambos extremos para convertirse en su propio proveedor y cliente.
Por lo que vemos no es un ambiente agresivo al que la empresa se vea obligada a
responder innovando constantemente, circunstancia favorecida por ser el poliéster un
comodity. (II-Nota al final)
Respecto a las relaciones con la comunidad también notamos que no existe una
interacción en base a una estrategia programada, las intervenciones se dan esporádicamente
cuando ésta lo requiere, pero no va más allá de algunas donaciones aisladas. No
detectamos ningún aspecto mediante el cual la comunidad podría favorecer o perjudicar el
normal desempeño de la Empresa.
CONCLUSIONES
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En primer lugar realizaremos un balance. Los resultados a los que hemos arribado
han satisfecho sólo una parte de los objetivos propuestos al inicio del trabajo. Por un lado,
pensamos que la caracterización cultural obtenida se acerca más a una aproximación
primaria en el nivel de los Artefactos Culturales y Valores Expuestos y no logra dar con
ese nivel más profundo que es donde residen los supuestos básicos subyacentes, ya que el
descubrimiento de los mismos requiere un nivel de análisis que no hemos logrado alcanzar
debido a las limitaciones de la información que pudimos relevar de nuestros informantes
clave.
En segundo lugar, nos habíamos propuesto vislumbrar las implicancias culturales
del cambio estructural acaecido en la Organización como producto de la modernización
tecnológica. Respecto a este punto nuestra conclusión es que no ha habido cambios
significativos en el nivel de la cultura global y esto lo podemos afirmar por cuanto
sabemos que el personal abocado al Sector productivo moderno se encuentra bajo un
régimen laboral totalmente diferente del personal propio, o efectivo, de la Empresa. Este
grupo de personas no comparte criterios de la realidad organizacional como son la
estabilidad laboral, pilar indiscutible de la valoración positiva de la Cultura, como tampoco
se identifica con el hecho de pertenecer a la Organización ya que es constantemente
segregado de la contabilización de los logros que el grupo mayor se atribuye. Entonces
podemos respondernos que aquí se localiza una subcultura pero no nos ha sido posible
entrevistar a ninguna persona perteneciente a ese grupo por los motivos antes expuestos ya
que nos han negado acceso a ellos con el argumento de que “no pertenecen a la Empresa”.
Una de las cuestiones sobre la que sí logramos obtener información nos alerta
acerca del hecho de que ese grupo de trabajadores es el reflejo de los cambios cualitativos
sufridos en el mercado de trabajo local y nacional, la mayoría de ellos tiene mayor nivel de
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calificación que el necesario para ocupar los puestos que ocupan debido a que su selección
obedece a requisitos de reclutamiento más exigentes favorecidos por la excesiva demanda
laboral.
Respecto a este punto de nuestras conclusiones y, más allá del balance entre
nuestros objetivos y los resultados obtenidos, quisiéramos dedicar estas conclusiones a
reflexionar sobre los hechos acaecidos recientemente en la Organización porque, si bien
exeden temporalmente este trabajo, se encuentran intrínsecamente relacionados con las
características culturales que mencionáramos.
El motivo de nuestra reflexión se relaciona con el hecho de que actualmente la
Empresa está transitando por un proceso de negociación con los sindicatos por la
actualización de los convenios colectivos. En este proceso de negociación ha surgido una
nueva fuerza política dentro del gremio que se opone a la actual conducción del mismo y
que representa a ese sector de trabajadores emergente del sector productivo “moderno”.
La nueva corriente sindical, lejos de llevar la discusión al campo en el que los
sindicatos tradicionales estaban acostumbrados a negociar, reclama un modelo diferente de
Organización que tiene que ver con: un cambio en el estilo de conducción gremial, de la
corriente “moderada” actual a una corriente más contestataria; una mejora cualitativa en las
condiciones de trabajo ya que la modernización sólo afectó en términos cuantitativos el
proceso productivo; la democratización del sistema de toma de decisiones; y una mayor
participación de los empleados en las ganancias de la Empresa.
La Cúpula empresarial, de corte conservador, se encuentra en la actualidad
sobrepasada por estas demandas a las que no puede satisfacer ya que provienen de la
contradicción existente entre las necesidades del obrero actual, flexible, joven,
sobrecalificado, con “expectativas” de ascenso y una cultura tradicionalista basada en la
rigidez de unos métodos de conducción y organización ya arcaicos como en el saber
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asociado a la antigüedad en el puesto, pilares que acompañaron el surgimiento y
estabilización de la Fábrica.
Ello nos lleva a pensar que la decisión de cambiar cualitativamente la composición
de la fuerza de trabajo se gestó aisladamente, nunca se pensó dentro de una política global
de cambio que transformara la estructura cultural de la empresa a fin de volverla más
“moderna”, por el contrario, las decisiones políticas se vuelven más rígidas con cada
manifestación de choque cultural que trasciende.
Nos parece adecuado finalizar recordando a Schein cuando sostiene que la
existencia de la cultura depende de la estabilidad de los grupos; entonces, en este contexto,
¿Qué implicancias tiene el recambio generacional inminente? Es decir, ¿Qué sucederá
cuando en los años venideros se retire cada vez más personal de la vieja guardia (ahora
mayoritario) que en los años ’70 y ‘80 daba sus primeros pasos en el mundo laboral y que
es hoy el baluarte de transmisión de los aspectos culturales más conservadores y
tradicionalistas?, ¿Surgirá algún líder encargado de orientar esa transición cultural o ésta
consistirá en pequeños cambios moderados que sólo podrán ser interpretados con el correr
de los años?.
NOTAS
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I) En ese momento el objetivo era analizar la adecuación de los planes de estudio de
la Universidad a los requerimientos laborales de las Empresas.
II) Sobre este punto nos parece acertado aclarar que el poliéster no es un producto
final que se exhiba en el mercado, sino un insumo intermedio para la fabricación de
productos textiles o fibras higiénicas por lo cual no se convierte la publicidad en una
necesidad para obtener mayores ventajas competitivas.
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