After-Sales Retail Management
Indicadores
clave de rendimiento
Guía de referencia
Contenido
Introducción
1
1.1
1.2
Números de base
Servicio postventa
Empleado del servicio postventa
Mano de obra productiva (directa)
Empleado no productivo (indirecto)
Puesto de trabajo productivo
Puestos de trabajo no productivos
Área de estacionamiento
Área de estacionamiento interior
Otras áreas de estacionamiento (internas)
Área de estacionamiento exteriore
Tiempo de trabajo
Horas productivas
Horas no productivas (horas no facturables directamente)
Horas facturadas
Horas de presencia
Horas de ausencia
Horas de mano de obra
Facturación
Facturación de taller (piezas/accesorios y mano de obra)
Facturación del taller por mano de obra
Facturación del taller por piezas y accesorios
Facturación del mostrador de piezas
Facturación por trabajos de terceros
Paso de vehículo (paso por el taller)
Modelos de tiempo de trabajo
Piezas
Empleados del sector de repuestos
Volumen de piezas (cantidad total de posiciones de almacén)
Stock/valor de stock de repuestos
Stock nominal
Stock real
Valor de desguace
Posiciones de almacén con stock
Posiciones de almacén con movimiento en los últimos 24 meses
Stock inmovilizado
Valor de salida de almacén
5
6
7
7
7
7
8
8
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
12
13
13
13
14
14
15
16
17
18
18
18
18
18
18
18
19
19
19
19
Contenido
1.3
1.4
1.5
2
2.1
Cifras financieras
Ventas brutas (Revenue)
Descuentos
Ventas netas (Net Revenue)
Costes de venta (Cost of Sales)
Beneficio bruto I (Gross Profit I)
Comisiones (F+I Commissions)
Beneficio bruto II (Gross Profit II)
Costes variables (Variable Costs)
Margen de cobertura (Contribution)
Costes fijos directos
Direct Profit
Costes fijos indirectos (Indirect Fixed Costs)
Otros ingresos/costes corrientes (Other Operating Income)
Resultado operativo (Operating Profit)
Taller y estructura del taller
Macro Business View
Vehículos que integran el parque móvil en la zona de
aprovechamiento
Vehículos atendidos
Estructura del parque de vehículos de los vehículos atendidos
Vehículos atendidos en tránsito
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo
20
20
20
20
20
20
20
20
21
21
21
21
22
22
22
23
24
Índices
Servicio postventa
Productividad
Eficiencia
Efectividad
Capacidad productiva
Paso de vehículo por unidad de tiempo
Tarifa horaria
Consideración de tiempo (horas y relaciones)
Horas productivas por paso de vehículo
Horas productivas por puesto de trabajo
25
26
26
28
30
32
33
34
36
36
37
24
24
24
24
24
Contenido
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3
3.1
3.2
Piezas
Facturación de piezas y accesorios por cada empleado de almacén
Stock inmovilizado
Rotación de stock
Diferencia de stock
Desguace
Grado de suministro
Porcentaje de necesidades inmediatas
Personal
Proporción de mano de obra directa respecto a la indirecta
Tasa de fluctuación
Índices financieros
Diagrama de la estructura de los índices financieros
Shop (Overhead) Absorption
Taller y estructura del taller
Mano de obra directa por puesto de trabajo
Macro Business View
Retention Rate (grado de captación)
Penetration Rate (tasa de penetración)
Satisfacción del cliente y lealtad del cliente (marketing, clientes)
Índice de satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Index) CSI
Net Promotor Score NPS
Fixed First Visit Customer (FFV C)
Fixed First Visit Technics FFV T
38
38
39
40
41
42
43
44
45
45
46
47
47
48
49
49
50
50
51
52
52
53
54
55
Relación de cifras de referencia
Valores de referencia
Índices de control de concesionarios de servicio postventa
56
57
60
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63
Introducción
En este manual se describen los índices de taller y los números de base correspondientes,
así como las relaciones entre los distintos índices.
Los números de base descritos en el capítulo 1 se encuentran en los índices correspondientes.
Para mantener la transparencia de los índices, es necesario conocer los números de base.
La mayoría de números de base se pueden cuantificar o medir.
Las definiciones y fórmulas de los índices están vinculadas con los números de base, de modo
que puedan localizarse con rapidez.
Los valores de referencia recogidos en el manual pretenden servir de punto de referencia y se
han calculado sobre la base de valores reales y considerando aspectos estratégicos.
Números de base
1
Capítulo
1
Servicio postventa
1.1
Empleado del servicio postventa
Mano de obra productiva (directa)
Asalariados
• Técnicos
• Especialistas en pintura/carrocería
Se considera mano de obra productiva en el taller la de aquellos empleados cuyas horas
se pueden facturar directamente en un pedido referente a un vehículo.
Empleado no productivo (indirecto)
Asalariados
• Jefe de servicio postventa
• Asesor de servicio postventa
• Recepcionista, telefonista, asistente de servicio postventa, encargado de garantías
• Especialista en marketing de servicio postventa
El asesor de servicio postventa se puede considerar hasta cierto punto productivo si, como
se ha descrito anteriormente, factura cierto número de horas en pedidos de cliente.
Si el jefe del área de servicio postventa es responsable de varias gamas/marcas/ubicaciones, deberá contabilizarlas proporcionalmente a cada gama/marca/ubicación.
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Key Performance Indicators | Números de base
7
Servicio postventa
1.1
Puesto de trabajo productivo
Puesto de trabajo productivo
Características para puestos de trabajo productivos
• techados
• afirmados
• los trabajos productivos son realizados por mano de obra directa
La mano de obra total facturada se genera a partir de las horas facturadas y se puede
generar mano de obra total facturada en todo momento y sin interrupción.
Para el cálculo y la planificación de la capacidad, tenga en cuenta si todos los puestos de
trabajo se pueden utilizar para todo tipo de trabajo.
Mecánica/Parte eléctrica
Puesto de trabajo mantenimiento/reparación
Puesto de trabajo de la parte eléctrica
Puesto de trabajo de preparación del vehículo (GW, PDI)
Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)*
Banco de pruebas de frenos*
Banco de pruebas de potencia (prueba de motor)*
Accidente/Reparación
Puesto de trabajo de chapistería
Área de enderezado
Cabina de pintado
Área de preparación de pintura
Puestos de trabajo no productivos
Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)
Banco de pruebas de frenos
Banco de pruebas de potencia (prueba de motor)
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Key Performance Indicators | Números de base
8
Servicio postventa
1.1
Área de estacionamiento
Área de estacionamiento interior
Valor calculado a partir de:
Puestos de trabajo productivos + otras áreas de estacionamiento
(confección de una tabla de áreas de estacionamiento)
Otras áreas de estacionamiento (internas)
Recepción directa
Áreas de recepción
Áreas de control final
Área de lavado/túnel de lavado2
Subidas/entradas
Horno secador/cabina de secado
Área de estacionamiento exterior
Designa a las áreas de estacionamiento situadas en el recinto de la empresa utilizadas por el área de servicio. Estas áreas están reservadas para el área de servicio,
para vehículos de clientes a la espera de su procesamiento o listos para la entrega.
Plazas al aire libre/plazas de aparcamiento
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Key Performance Indicators | Números de base
9
Servicio postventa
1.1
Tiempo de trabajo
Estructura de las horas en el servicio postventa:
Horas facturadas (página 11)
Tiempo de presencia
(página 11)
Horas productivas (página 10)
Horas no productivas
(página 10)
Tiempo de ausencia (página 11)
Horas de mano de obra (página 12)
Horas productivas
Por horas productivas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que se registran
como tiempo productivo al “cliente” en un pedido.
Las horas productivas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:
% de externo
> cliente externo
% de garantía y cortesía > se contabiliza en garantía o cortesía
% de interno
> contabilización interna, p. ej., PDI
Horas no productivas (horas no facturables directamente)
Por horas no productivas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que no se
­pueden registrar directamente en un pedido.
Las horas no productivas se pueden contabilizar en las siguientes cuentas:
Trabajo de taller: cuidados del taller y las herramientas, reparación de herramientas
Tiempo de espera: esperar la llegada de piezas, esperar un nuevo pedido
Retoque:
trabajo de retoque después de una reparación incorrecta
Sustitución:
sustitución del maestro de recepción o del maestro de equipo
Otros:
tiempo que no se encuadra en las categorías anteriores, por ejemplo,
­desplazamientos del vehículo no facturables
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Key Performance Indicators | Números de base
10
Servicio postventa
1.1
Horas facturadas
Por horas facturadas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que el técnico
registra en el pedido o el paquete de trabajos y que se facturan al cliente.
Las horas facturadas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:
% de externo > cliente externo
% de garantía > se contabiliza en garantía o cortesía
% de interno > contabilización interna, p. ej., PDI
Horas de presencia
Las horas de presencia se obtienen a partir de la suma de las horas productivas y las no
productivas. Durante estas horas, el empleado está presente en el taller.
Las horas de presencia no incluyen las pausas.
Si un empleado está presente durante 8 horas, significa que:
Ficha la entrada a las 8 h (llegada), tiene 1 hora de pausa repartida a lo largo del día.
Ficha la salida a las 17 h (salida).
Horas de ausencia
Las horas de ausencia se obtienen de la diferencia entre el tiempo de trabajo establecido
contractualmente y el tiempo de presencia.
Dentro de las ausencias, existen las siguientes categorías:
• Formación
• Vacaciones
• Enfermedad
• Festivos
• Otros
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Key Performance Indicators | Números de base
11
Servicio postventa
1.1
Horas de mano de obra
Las horas de mano de obra se obtienen de: tiempo de presencia + tiempo de ausencia
Horas de mano de obra
Horas de presencia
Horas productivas
Horas no productivas
• Preparativos
• Externo
• Tiempo de espera
• Garantía
• Retoques de taller
• Interno
• Sustitución de asesor de
servicio postventa
• Otros
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Horas de ausencia
• Formación
• Vacaciones
• Enfermedad
• Festivos
• Otros
Key Performance Indicators | Números de base
12
Servicio postventa
1.1
Facturación
Facturación de taller (piezas/accesorios y mano de obra)
En el sector de taller se venden prestaciones de servicio y productos a distintos clientes
Prestaciones de servicio
a) Mantenimiento de vehículos
b) Reparación de vehículos
Productos
a) Piezas de repuesto
b) Lubricantes
c) Neumáticos
d) Accesorios y merchandising
Clientes
a) Externos (cliente final = propietario del vehículo)
b) Garantía (fabricante de vehículos)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, el departamento de ventas)
La facturación resultante de la venta de productos y prestaciones de servicio se registra de
la manera oportuna. Se consideran como venta todas las facturas de reparación emitidas,
aunque el pago todavía no se haya recibido o contabilizado. Sobre la base de la facturación del taller, se pueden obtener, por ejemplo, los siguientes ­índices:
• Facturación de taller por empleado productivo
• Facturación de taller por vehículo
• Facturación de taller por paso de vehículo
Estos índices pueden estar distribuidos en distintos grupos como, por ejemplo, clientes,
mano de obra total facturada o facturación de piezas.
Facturación del taller por mano de obra
La mano de obra total facturada se compone de los siguientes elementos:
Ingresos por mano de obra para pedidos de clientes
Ingresos por mano de obra para garantía y cortesía
Ingresos por mano de obra para trabajos internos
Menos los descuentos a/de ventas
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Key Performance Indicators | Números de base
13
Servicio postventa
1.1
Facturación del taller por piezas y accesorios
El almacén proporciona al taller piezas y accesorios que se contabilizan y facturan en los
pedidos de servicio.
Productos
a) Piezas de repuesto
b) Lubricantes
c) Neumáticos
d) Accesorios y merchandising
Clientes
a) Externos (cliente final = propietario del vehículo)
b) Garantía (fabricante de vehículos)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, el departamento de ventas)
Ventas netas piezas
Ventas netas lubricantes
Ventas netas neumáticos
Ventas netas de accesorios y merchandising
Menos los descuentos a/de ventas (a través del taller)
Facturación del mostrador de piezas
Además del taller, otros clientes también reciben suministro de piezas de repuesto. Productos
a) Piezas de repuesto
b) Lubricantes
c) Neumáticos
d) Accesorios y merchandising
Clientes
a) Clientes finales particulares (cliente final = propietario del vehículo)
b) Clientes finales comerciales (empresa de transporte, taller autónomo, gasolinera)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, excepto el propio taller)
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Key Performance Indicators | Números de base
14
Servicio postventa
1.1
Facturación por trabajos de terceros
Aquí se registran los trabajos de terceros facturados a los clientes finales que no han podido
realizarse internamente en la empresa (por ejemplo, reparación de radiador, rectificado de
la culata, pintado o conservación de la pintura, trabajos de acolchado, reparación de vehículos siniestrados, alineación de bastidor).
Siempre debe comprobarse si la contratación de estos trabajos resulta práctica o si es más
rentable realizarlos internamente.
Indicación: los costes de adquisición de los trabajos de terceros se registran por separado.
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Key Performance Indicators | Números de base
15
Servicio postventa
1.1
Paso de vehículo (paso por el taller)
En la gestión de pedidos se consideran como paso los vehículos reparados cuando se ha creado y cerrado la orden de reparación y se ha emitido la factura correspondiente a la misma.
Las posibles fuentes de datos pueden ser el libro de entrada de pedidos, el sistema de gestión
de concesionarios (DMS) o una lista colectiva de facturas.
El paso de vehículo se cuenta por día, semana, mes y/o año.
Sirve como una de las magnitudes principales para la planificación/el cálculo de capacidad,
necesidades de espacio, etc.
Definición
El pedido ha sido realizado
El pedido ha sido finalizado
La factura ha sido emitida
Para el recuento del paso de vehículo se deben observar las siguientes condiciones:
Si hay varios pedidos o facturas al día (o en un período de 2 días) para un vehículo, se considera un solo paso de vehículo.
Puede darse el caso, por ejemplo, de que para un vehículo se emita una factura de servicio
y una factura de garantía el mismo día. Ya que se trata solo de una cita con el taller, se debe
contar solo como un paso de vehículo.
Indicación:
La información acerca de las ventas facturadas no se introduce en el sistema de contabilidad hasta que no se ha elaborado la factura.
Esto significa que se pueden dar pasos de vehículos no plausibles si la facturación no se
lleva a cabo oportunamente.
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Key Performance Indicators | Números de base
16
Servicio postventa
1.1
Modelos de tiempo de trabajo
Para representar un grado de utilización óptimo de los puestos de trabajo por parte de los
técnicos/mecánicos, en la práctica se aplican distintos modelos de turnos/tiempos de trabajo.
Por norma general, en el sector de taller se aplican los siguientes modelos:
Los tiempos y modelos indicados son ejemplos que varían de una empresa a otra.
1 turno:
hora de comienzo del trabajo y fin del trabajo igual para todos
> en el modelo de 1 turno, todos trabajan al mismo tiempo en el taller, esto significa que se
comparten los puestos de trabajo.
1,5 turnos: 1.er turno: comienzo del trabajo 7:00 h
2.º turno: comienzo del trabajo 13:00 h
1.er turno: fin del trabajo
16:15 h
2.º turno: fin del trabajo
22:15 h
> esto significa que hay un solapamiento de 3:15 horas.
2 turnos:
1.er turno: comienzo del trabajo 6:00 h
2.º turno: comienzo del trabajo 17:00 h
1.er turno: fin del trabajo
17:15 h
2.º turno: fin del trabajo
2:15 h
> en este caso tan solo hay un breve solapamiento que se aprovecha para el traspaso de
pedidos y no para el uso compartido del taller o de los puestos de trabajo
Los distintos modelos de tiempo de trabajo influyen, entre otros, sobre la planificación de
los empleados indirectos y la planificación de los puestos de trabajo. Los modelos de tiempo
de trabajo también influyen sobre el tamaño del edificio del taller y la superficie.
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Key Performance Indicators | Números de base
17
Piezas
1.2
Empleados del sector de repuestos
Se consideran empleados del sector de repuestos los siguientes empleados:
• Jefe del sector de repuestos
• Empleados de almacén
• Auxiliares de almacén
Estos empleados también se consideran mano de obra no productiva o indirecta.
Indicación:
para la consideración de índices que incluyen mano de obra no productiva o indirecta se debe
comprobar si se han incluido a los empleados de almacén o no.
Volumen de piezas (cantidad total de posiciones de almacén)
Cantidad de las posiciones de repuestos creadas en el sistema de piezas
Unidad: pza./ud.
Stock/valor de stock de repuestos
Valor efectivo del stock al coste de compra en la fecha de elaboración del informe
Unidad: moneda
Stock nominal
El stock nominal corresponde al stock del sistema.
Partiendo de las existencias iniciales, se registran las entradas y salidas de piezas.
Unidad: moneda
Stock réel
El stock real se determina mediante el recuento físico en una fecha determinada
­(inventario).
Unidad: moneda
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Key Performance Indicators | Piezas
18
Piezas
1.2
Valor de desguace
Valor de las piezas que en un momento determinado se retiran del almacén, física
y contablemente, y se desguazan.
Unidad: moneda
Posiciones de almacén con stock
Cantidad de posiciones de piezas creadas en el sistema de piezas, de las que como
mínimo hay 1 pieza en el almacén.
Unidad: pza./ud.
Posiciones de almacén con movimiento en los últimos 24 meses
Cantidad de posiciones de pieza para las que se han registrado entradas o salidas en los
últimos 24 meses.
Unidad: pza./ud.
Stock inmovilizado
Valor de las posiciones de repuestos que no han salido de almacén en los últimos
12, 24, 36 meses = no se han vendido.
Unidad: moneda o pzas./ud.
Valor de salida de almacén
La salida de almacén es el valor que se ha retirado del almacén. El valor de salida de
­almacén se utiliza siempre en relación con un período temporal, p. ej., por año, por mes.
Unidad: moneda
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Key Performance Indicators | Piezas
19
Cifras financieras
1.3
Ventas brutas (Revenue)
• Ventas brutas = facturación total de las actividades comerciales
Descuentos
• Rebajas y aportaciones de material que se conceden al cliente
Ventas netas (Net Revenue)
• Ventas netas = ventas brutas — descuentos
Costes de venta (Cost of Sales)
• Costes efectivos de la adquisición de vehículos y repuestos
• El porcentaje de salario de la mano de obra directa aplicado a trabajos productivos
Beneficio bruto I (Gross Profit I)
• Beneficio bruto I = ventas netas — costes de venta
Comisiones (F+I Commissions)
• Principalmente, partidas de financiación y seguros
Beneficio bruto II (Gross Profit II)
• Beneficio bruto II = beneficio bruto I — comisiones
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Key Performance Indicators | Cifras financieras
20
Cifras financieras
1.3
Costes variables (Variable Costs)
Los costes variables se denominan también costes dependientes de la actividad que varían
en función de que el grado de ocupación crezca o disminuya, por ejemplo:
• El porcentaje de salario de la mano de obra directa aplicado a trabajos no productivos
• La inspección de entrega (PDI)
• Las comisiones de intermediarios (ventas)
• Los incentivos salariales
Margen de cobertura (Contribution)
• Margen de cobertura = beneficio bruto II — costes variables
Costes fijos directos
Los costes fijos (también llamados gastos de aprontamiento, gastos en función del tiempo
o gastos independientes de la actividad) son la parte de los costes totales que se mantienen
constantes a lo largo del período considerado, independientemente de que el grado de ocupación aumente o disminuya, por ejemplo:
• Sueldos y mano de obra indirecta
• Costes de formación
• Seguros
• Amortización de bienes inmuebles
Costes fijos directos:
aquí se puede llevar a cabo un desglose por unidades de negocio o centro de costes.
Direct Profit
• Direct Profit = margen de cobertura — costes fijos directos
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Key Performance Indicators | Cifras financieras
21
Cifras financieras
1.3
Costes fijos indirectos (Indirect Fixed Costs)
Los costes fijos (también llamados gastos de aprontamiento, gastos en función del tiempo
o gastos independientes de la actividad) son la parte de los costes totales que se mantienen
constantes a lo largo del período considerado, independientemente de que el grado de ocupación aumente o disminuya.
• Sueldos y mano de obra indirecta
• Costes de formación
• Seguros
• Amortización de bienes inmuebles
Costes fijos indirectos:
aquí no se puede llevar a cabo un desglose por unidades de negocio o centro de costes.
Otros ingresos/costes corrientes (Other Operating Income)
• Ingresos procedentes de operaciones indirectas, p. ej., ingresos por intermediación
Resultado operativo (Operating Profit)
• Resultado operativo = Direct Profit – costes fijos indirectos +/— otros ingresos/costes
corrientes
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Key Performance Indicators | Cifras financieras
22
Taller y estructura del taller
1.4
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Key Performance Indicators | Taller y estructura del taller
23
Macro Business View
1.5
Vehículos que integran el parque móvil en la zona de aprovechamiento
Vehículos registrados en una zona definida.
Vehículos atendidos
Vehículos de la zona de aprovechamiento a cargo del concesionario responsable/de los
­concesionarios responsables para tareas de reparación o servicio postventa.
Estructura del parque de vehículos de los vehículos atendidos
Los vehículos atendidos por el concesionario divididos en segmentos de antigüedad, gamas,
modelos (ejecuciones).
La estructura del parque de vehículos constituye una de las informaciones básicas para, por
ejemplo, definir las actividades de marketing, la planificación, el potencial de facturación, etc.
Vehículos atendidos en tránsito
Vehículos sometidos a tareas de servicio postventa o reparación en un concesionario pero
que no proceden de su zona de aprovechamiento.
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo
Los potenciales se representan en horas, facturación de horas y facturación de piezas.
Estos valores son calculados individualmente por el MPC.
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Key Performance Indicators | Macro Business View
24
2
Capítulo
Índices
Servicio postventa
2.1
Productividad
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 10
Horas productivas
Horas de presencia
x 100
Valor de referencia 85 % – 92 %
Descripción
La productividad (A) muestra qué parte del tiempo de presencia disponible de la mano de
obra directa se registra como tiempo de trabajo productivo.
Horas facturadas
(página 11)
Horas productivas (página 10)
Horas no productivas
(página 10)
Tiempo de presencia
(página 11)
Tiempo de ausencia
(página 11)
Horas de mano de obra (página 12)
En la medida de lo posible, la productividad debería supervisarse todos los días con el fin
de poder reaccionar inmediatamente ante las oscilaciones del grado de utilización. Una
­evaluación semanal puede ser insuficiente, ya que el jefe de taller no tendrá apenas posibilidad de introducir contramedidas. En caso de grandes divergencias de la productividad,
debe prestarse una especial atención a que la medición de tiempos se realice con exactitud
(peligro de manipulación o negligencia de los empleados).
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Key Performance Indicators | Índices
26
Servicio postventa
2.1
La evaluación de los tiempos fichados se realiza mediante adición en la ficha de trabajo
­diario y mediante transferencia a la contabilidad de nómina mensual para cada empleado;
lo mismo ocurre en sistemas de medición de tiempos.
Horas facturadas (página 11)
Horas de presencia (página 11)
A
Horas productivas (página 10)
¿Qué aspectos influyen sobre el índice?
• Si existe una orden de reparación para cada trabajo por realizar (incl. ampliaciones de
órdenes) y si la medición de tiempos se realiza correctamente.
• Si todos los trabajos y las ampliaciones de orden realizados se han documentado en la
orden de reparación.
• Si se han creado pedidos incluso para los trabajos internos y se ha registrado el tiempo
dedicado.
• Si el porcentaje de horas no productivas como, por ejemplo, el porcentaje de los trabajos
de retoque, no es muy elevado.
• Si al empezar el servicio se dispone de las órdenes de reparación y se han asignado
­claramente a la mano de obra directa (palabra clave: dirigir las dudas al asesor de
servicio postventa).
• Si el grado de utilización del taller sufre fuertes fluctuaciones
(análisis de si depende de la época del año o si existe otro motivo)
• Si el grado de ocupación del taller es bajo por la ausencia de visitas de clientes
(en función de, por ejemplo, la satisfacción del cliente).
• Si el grado de utilización del taller es bajo por motivos de organización
(disponibilidad de piezas de repuesto, herramientas...).
• Factores personales como “motivación de los empleados”, “ambiente laboral”.
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Key Performance Indicators | Índices
27
Servicio postventa
2.1
Eficiencia
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 11
Horas facturadas
Horas productivas x 100
Consulte la página 10
Valor de referencia 100 % – 120 %
Descripción
La eficiencia (B) muestra qué parte del tiempo de trabajo productivo de la mano de obra
directa se factura realmente en las órdenes de cliente (clientes externos, garantía, clientes
internos).
La eficiencia indica si el técnico, por ejemplo, ha excedido el tiempo de reparación prescrito
de acuerdo con el tiempo prefijado (unidades de trabajo u horas) (eficiencia baja) o si ha
necesitado menos tiempo (eficiencia elevada).
Este índice sirve para medir el rendimiento a la hora de valorar el rendimiento de los
­técnicos.
Horas facturadas
(página 11)
Horas productivas
(página 10)
Horas no productivas
(página 10)
Tiempo de presencia
(página 11)
Tiempo de ausencia
(página 11)
Horas de mano de obra (página 12)
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Key Performance Indicators | Índices
28
Servicio postventa
2.1
Horas facturadas (página 11)
B
Horas de presencia (página 11)
Horas productivas (página 10)
¿Qué aspectos influyen sobre el índice?
• ¿Se ha diagnosticado correctamente o ha debido “indagarse”?
• ¿Están los empleados de taller suficientemente cualificados y motivados?
• ¿Los procesos de trabajo permiten trabajar eficientemente dentro del tiempo fichado productivo (planificación de citas, tiempos de espera en el mostrador de piezas de repuesto,
preexpedición de piezas de repuesto, disponibilidad de herramientas, ocupación del puesto de trabajo, etc.)? ¿Son realmente productivos los tiempos de trabajo productivos?
• ¿Se factura en los períodos debidos (los servicios prestados durante el mes 1 se facturan
en el mes 2)?
• ¿Está el área de servicio organizada de tal modo que permite el cumplimiento de los tiempos prefijados?
• ¿Se dispone del equipamiento previsto (p. ej. herramientas especiales) y está disponible
para todos los puestos de trabajo?
• ¿Se ha proporcionado una descripción de trabajos detallada por parte del asesor de servicio postventa con el fin de que puedan evitarse las preguntas del personal de taller?
• ¿Se dedica el suficiente tiempo para consultas entre el asesor de servicio postventa y el
maestro de equipo antes de empezar con reparaciones difíciles?
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Key Performance Indicators | Índices
29
Servicio postventa
2.1
Efectividad
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 11
Horas facturadas Horas de presencia
x 100
Consulte la página 11
Valor de referencia 85 % – 115 %
Descripción
El índice efectividad (C) puede utilizarse cuando el registro del tiempo de trabajo productivo
no tiene lugar en la empresa, es decir, cuando la productividad y la eficiencia no pueden
medirse.
Su valor informativo es más reducido, ya que de la relación entre tiempo facturado y
presencia no pueden deducirse problemas concretos: deben comprobarse todos los puntos
mencionados en productividad y eficiencia.
Horas facturadas
(página 11)
Horas productivas
(página 10)
Horas no productivas
(página 10)
Tiempo de presencia
(página 11)
Tiempo de ausencia (página 11)
Horas de mano de obra
(página 12)
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Key Performance Indicators | Índices
30
Servicio postventa
2.1
Horas facturadas (página 11)
C
Horas de presencia (página 11)
Horas productivas (página 10)
Indicación:
multiplicando productividad (A) por eficiencia (B), se obtiene la efectividad (C).
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Key Performance Indicators | Índices
31
Servicio postventa
2.1
Capacidad productiva
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 7
+ cantidad de mano de obra productiva (directa) A (X % MO prod.)
+ cantidad de mano de obra prod. (directa) B (Y % MO prod.)
= suma de mano de obra prod. (directa) S
(A*X % + B*Y %)
MO prod. media = S
Descripción
Dado que no toda la mano de obra productiva (directa) es productiva al 100 %, necesitamos
esta cifra para la planificación.
Con este índice se puede planificar con exactitud las capacidades disponibles. Si únicamente
se cuenta el número de empleados productivos sin observar la capacidad productiva de los
mismos, en determinadas circunstancias pueden llegar a darse graves errores de planificación.
El siguiente ejemplo de cálculo lo pone de manifiesto:
Ejemplo de cálculo
La capacidad productiva planificada de la mano de obra directa se puede deducir
de valores empíricos/del pasado. Supongamos que en su empresa
hay empleados 3 técnicos:
• Está planificado que el técnico 1 esté productivo el 75 % de sus horas de mano de obra.
• Está planificado que el técnico 2 esté productivo el 71 % de sus horas de mano de obra.
• Está planificado que el técnico aprendiz 3 esté productivo el 35 % de sus horas de mano
de obra.
La media de los 3 valores = 60,3 % de capacidad productiva [(75 % + 71 % + 35 %)/ 3]
Para el porcentaje restante de 39,7 %, la mano de obra no está disponible previsiblemente
para actividades productivas (tiempos no productivos, tiempos de ausencia).
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32
Servicio postventa
2.1
Paso de vehículo por unidad de tiempo
Cantidad de vehículos atendidos en un período determinado por el servicio postventa. En la
gestión de pedidos se consideran como paso los vehículos reparados cuando se ha creado y
cerrado la orden de reparación y se ha emitido la factura correspondiente a la misma. Las
posibles fuentes de datos pueden ser el libro de entrada de pedidos, el sistema de gestión de
concesionarios (DMS) o una lista colectiva de facturas.
El paso de vehículo se cuenta por día, semana, mes y/o año.
Sirve como una de las magnitudes principales para el cálculo de capacidad, necesidades de
espacio, etc.
Para calcular la capacidad, las necesidades de espacio/superficie, etc., se necesita como
base el tiempo medio por paso de vehículo.
Consulte la página 36
Definición
El pedido ha sido realizado
El pedido ha sido finalizado
La factura ha sido emitida
Para determinar el paso de vehículo se deben tener en cuenta las siguientes condiciones:
Si hay varios pedidos o facturas al día (o en un período de 2 días) para un vehículo, se considera un solo paso de vehículo.
Puede darse el caso de que para un vehículo se emita una factura de servicio y una factura
de garantía el mismo día. Ya que se trata solo de una cita con el taller, se debe contar solo
como un paso de vehículo.
Indicación:
Una vez que se ha elaborado la factura, la información acerca de las ventas facturadas se
introduce en el sistema de contabilidad.
Esto significa que se pueden dar pasos de vehículos no plausibles si la facturación no se
lleva a cabo oportunamente.
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33
Servicio postventa
2.1
Tarifa horaria Las tarifas horarias (SVS) se registran específicamente para el grupo destinatario.
Fórmula
Unidad
€
(SVS externa (2.11) x horas facturadas externos)
+(SVS garantía y cortesía x horas facturadas garantía y cortesía)
+
(SVS interna x horas facturadas internos)
/
Ø
suma del importe de horas facturadas
suma del número de horas facturadas
tarifa horaria (ponderada)
Ejemplo de cálculo:
Horas facturadas
Externas
Garantía y cortesía
Internas
1.000
300
100
Suma
1.400
SVS promedio
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Importe de las horas
facturadas en €
SVS en €
69,00
45,00
30,00
69.000
13.500
3.000
85.500
61,07
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34
Servicio postventa
2.1
En caso de “SVS externa” distinta, debe registrarse un valor medio ponderado:
Precio facturado
a cliente final
Mecánica
SVS
Parte eléctrica
externa... Mantenimiento
Autres Otros
70,0
80,0
65,0
00,0
x
x
x
x
Porcentaje
de horas
facturadas
35 %
15 %
50 %
0%
SVS
ponderada
=
=
=
=
24,5
12,0
32,5
00,0
∑
69,00
En caso de trabajos del mismo valor, se debe utilizar también una tarifa horaria idéntica
para prestaciones externas e internas. Una tarifa horaria interna reducida significa una
disminución de beneficios para el taller y distorsiona el cálculo de rentabilidad. El cálculo de las tarifas horarias (precio de mano de obra) debe realizarse como mínimo una
vez al año y siempre que se realicen cambios en el sistema de salarios y sueldos. Para ello
debe prestarse atención a que el precio de la tarifa no se oriente exclusivamente a la “cobertura de costes + recargo por beneficio”, sino que también esté en consonancia con los precios
de la competencia local. Si la tarifa después del cálculo de la cobertura de los costes propios
imputables no resulta competitiva, deberán agotarse los potenciales de reducción de costes.
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Key Performance Indicators | Índices
35
Servicio postventa
2.1
Consideración de tiempo (horas y relaciones)
Horas productivas por paso de vehículo
Fórmula
Unidad
h
Consulte la página 10
Horas productivas (mes) Pasos de vehículos (mes)
x 100
Valor de referencia: turismos 2,7 horas productivas
camiones 6,0 horas productivas
Descripción
Este índice expresa cuántas horas productivas se han aplicado por cada paso de vehículo.
Consulte la página 33
Se debe guardar el equilibrio entre el aumento de la facturación por la venta activa de horas
y la percepción del cliente sobre el precio.
Factores de influencia:
• Tipo y alcance de los trabajos
• Gama de vehículo (turismo, furgoneta, camión)
• Métodos/profundidad de reparación (reparación o sustitución de componentes)
• Intervalos de mantenimiento y frecuencia de reparaciones por cada vehículo
• Registro correcto de todas las horas trabajadas (UT)
• Venta activa de horas, por ejemplo, durante la recepción del vehículo
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36
Servicio postventa
2.1
Horas productivas por puesto de trabajo
Fórmula
Unidad
Hora por
número
Consulte la página 10
Horas productivas (año) Cantidad de puestos de trabajo productivos
Puesto de trabajo
Consulte la página 8
Valor de referencia: 1570 h (para el modelo de tiempo de trabajo de un turno, con 210 días laborables, 8 horas de presencia y 85 % de productividad y 1,1 empleado productivo por puesto de trabajo)
El valor de orientación se ve influido por el horario de apertura y el tiempo de trabajo del
taller. Como guía debe intentarse aprovechar al máximo el tiempo de presencia disponible
de la mano de obra directa (teniendo en cuenta la cantidad de puestos de trabajo).
Descripción:
Este índice expresa cuántas horas está ocupado un puesto de trabajo. El puesto de trabajo
se debe ocupar de forma óptima teniendo en cuenta el capital invertido y los procesos del
taller.
Factores de influencia:
• Obtención de clientes/vehículos adicionales
• Aplicación de la recepción en diálogo
• Asegurarse de que todos los trabajos realizados se han registrado y facturado correctamente.
• Asegurarse de que todos los puestos de trabajo productivos no se utilizan como áreas
de estacionamiento.
• Modelo de turnos
• Varios empleados por puesto de trabajo
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37
Piezas
2.2
Facturación de piezas y accesorios por cada empleado de almacén
Fórmula
Unidad
Facturación
por número
Facturación neta de piezas y accesorios
Facturación del taller por piezas y accesorios Consulte la página 14
Cantidad de empleados de almacén
Empleados del sector de repuestos
Consulte la página 18
Valor de referencia: aprox. 700.000,00 € por cada empleado de almacén
Descripción:
Este índice expresa cuánta facturación genera un empleado de almacén. Constituye un índice
de rendimiento del área de almacén. Si la facturación por cada empleado de almacén se desvía considerablemente del valor de referencia, puede estar apuntando a un exceso de personal
en el área de almacén o a una facturación demasiado escasa.
Factores de influencia:
• Qué gama(s) se repara(n) en el taller.
• Cantidad de empleados en el almacén.
• Facturación en el almacén y rotación de stock.
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Key Performance Indicators | Índices
38
Piezas
2.2
Stock inmovilizado
Valor de referencia: número de posiciones de stock inmovilizado > 1 – 2 años / > 2 – 3 años / > 3 años
Valor: < = 25 %
Valor de stock inmovilizado > 1 – 2 años / > 2 – 3 años / > 3 años
Valor: < = 12%
Descripción:
Por stock inmovilizado se entiende el valor de las posiciones del stock sin movimiento
(“género invendible”).
El stock inmovilizado puede examinarse desde el punto de vista físico (posiciones)
y contable (valor).
Para ello se toma como base que una pieza que no se ha movido en los últimos 12 meses
se computa en el stock inmovilizado.
Cuanto mayor es el porcentaje del stock sin movimiento, más elevada es la inmovilización
de capitales. El porcentaje de este “género sin movimiento” debe reducirse lo máximo posible y las piezas de repuesto sin movimiento deben solicitarse en relación con un encargo
en el centro logístico.
Factores de influencia:
• Pedido en función del consumo
• Planificación de taller de acuerdo con el almacén
• Inventario regular
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Key Performance Indicators | Índices
39
Piezas
2.2
Rotación de stock
Fórmula
Unidad
Número
Salidas de almacén (consumo) (∑12 meses)
Valor de salida de almacén
Consulte la página 19
Stock promedio (∑12 meses) / 12 meses)
Stock/valor de stock de repuestos
Consulte la página 18
Valor de referencia: > 5
Descripción:
La rotación de stock (LU) indica con qué frecuencia se mueve el material que se encuentra
en el almacén dentro de un período (casi siempre, 1 año); es decir, con qué frecuencia se ha
consumido o vendido el material en el almacén y se ha sustituido por una nueva entrada.
Por tanto, con la rotación de stock se establece una relación entre el consumo de material y
el stock.
Una reducción de la rotación de stock apuntaría a que el almacenamiento y, por tanto, la
inmovilización de capitales, han aumentado: esto debe valorarse negativamente. Así pues, el
objetivo es lograr una rotación de stock lo más alta posible. (El almacén se debe “renovar”
con frecuencia.)
Un aumento de la rotación de stock tiene como efecto un acortamiento del tiempo de permanencia en almacén. Esto reduce los costes de almacenamiento y el capital inmovilizado: dichos
efectos deben valorarse positivamente. Las medidas para aumentar la rotación de stock son,
por ejemplo, la reducción del stock de seguridad, el acortamiento de los plazos de adquisición, la optimización de la composición del stock (oferta más atractiva para los clientes), etc.
La rotación de stock no se debe observar solo globalmente para todo el almacén, sino por
cada grupo de materiales o por cada posición de material.
Factores de influencia:
• Disposición de las piezas
• Disposición de los pedidos
• Gestión de la composición del stock de acuerdo con las necesidades
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Key Performance Indicators | Índices
40
Piezas
2.2
Diferencia de stock
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 18
Stock nominal – Stock real
Consulte la página 18
Este índice se puede examinar a partir del valor y a partir del número de posiciones.
Valor de referencia: diferencia de stock en posiciones <=
diferencia de stock en valor <=
10 – 5 %
02 – 5 %
Descripción:
Este índice representa la diferencia del stock nominal en el sistema respecto al stock real
contado el día fijado (inventario). Factores de influencia:
• Procesos de almacén correctos: registro correcto de entradas y salidas de piezas en el
­sistema de almacén
• Correcta gestión de pedidos: correcta contabilización de las piezas en los pedidos correspondientes; en caso de anulación, descontabilización correcta del asiento
• Registro inmediato de entradas y salidas de las piezas en el sistema de almacén
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Key Performance Indicators | Índices
41
Servicio
2.2
Desguace
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 18
Valor de desguace x 100
Suma del valor de almacén
Consulte la página 18
Importante: el valor de almacén de desguace y la suma del valor de almacén deben calcularse
sobre la misma base (BLP, compras del concesionario, etc.).
Valor de referencia:
porcentaje de desguace al año <= 1 – 3 %
Descripción:
Este índice expresa cuál es el valor porcentual de las posiciones de almacén desguazadas
respecto al valor total de almacén por año.
Dado que con el desguace se reduce el stock inmovilizado y aumenta la rotación de stock,
este índice siempre debe analizarse en su contexto.
Factores de influencia:
• Almacenamiento en función del consumo
• Controlling permanente del almacén
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Key Performance Indicators | Índices
42
Servicio
2.2
Grado de suministro
Fórmula
Unidad
%
Número de posiciones de pieza disponibles inmediatamente Número de las posiciones de pieza solicitadas
x 100
Valor de referencia: > = 60 – 70 %
Descripción:
Porcentaje de las piezas disponibles inmediatamente de almacén en relación con todas las
piezas solicitadas al almacén.
El grado de suministro proporciona información sobre la disponibilidad para la entrega del
almacén. Para el análisis se debe tomar como base toda la composición del stock del almacén. Dentro del período analizado, se relaciona el número de posiciones suministrables con
el número de todas las posiciones solicitadas al almacén. Un grado de suministro bajo demuestra que la composición del stock no es competitiva o apunta a la calidad de la disposición.
Un grado de suministro muy elevado apunta a un stock muy elevado, un grado de suministro
muy bajo puede provocar problemas para procesar los vehículos conforme a la fecha fijada
y, como consecuencia, problemas con el cliente.
Se trata de observar permanentemente este índice en combinación con la planificación del
taller, el valor de almacén y el número de piezas pedidas por vía urgente, y encontrar el
valor óptimo para la empresa. Factores de influencia:
• Velocidad de entrega desde el almacén central al taller
• Disposición
• Planificación del taller y de los pedidos
• Valor de almacén
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Key Performance Indicators | Índices
43
Servicio
2.2
Porcentaje de necesidades inmediatas
Fórmula
Unidad
%
Número de las posiciones de necesidades inmediatas pedidas al LC, GLC Número de todas las posiciones pedidas al LC, GLC
x 100
Valor de referencia: <= 65 %
Descripción:
Por necesidades inmediatas se entienden los pedidos que se realizan con máxima prioridad
y con la máxima velocidad de entrega.
Cuanto mayor es la prioridad del pedido y menor es el tiempo de entrega, menor es el descuento para la pieza.
Este índice expresa el porcentaje de las posiciones de pedido pedidas por EXP (pedido
urgente) o VOR (vehicle off road, el tipo de pedido más rápido) respecto a todas las posiciones de pedido, incluidas LAG (complementación de almacén). Factores de influencia:
• Planificación del taller
• Composición del stock en almacén de acuerdo con las necesidades
• Nivel de exigencia del cliente
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Key Performance Indicators | Índices
44
Personal
2.3
Proporción de mano de obra directa respecto a la indirecta
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 7
Mano de obra directa
Mano de obra total
x 100
Consulte la página 7
Indicación: Mano de obra total = mano de obra directa + indirecta en servicio postventa
y piezas
Valor de referencias:
• < 10 puestos de trabajo
= 80 (prod.):20 (no prod.) %
• 10 – 30 puestos de trabajo = 70 (prod.):30 (no prod.) %
• > 30 puestos de trabajo
= 65 (prod.):35 (no prod.) %
Estos valores son válidos cuando los empleados de almacén no se computan como mano de
obra indirecta.
Descripción:
Los costes (salario y costes salariales) de la mano de obra indirecta no se pueden facturar
directamente al cliente. Por tanto, estos costes deben ser cubiertos por la mano de obra
directa y son parte de la tarifa horaria que se repercute a los clientes.
Consulte la página 7
Si se reduce la proporción de mano de obra indirecta respecto a la directa, se reduce la carga
de los costes fijos. Esto tiene influencia sobre los beneficios brutos (Gross Profit) del servicio
Consulte la página 21
Consulte la página 20
postventa.
Sin embargo, dado que la mano de obra indirecta es muy importante en un concesionario,
se debe sopesar cuántas personas y para qué procesos se necesitan.
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Key Performance Indicators | Números de base
45
Personal
2.3
Tasa de fluctuación
Fórmula
Unidad
%
Número de empleados retirados en el período definido
Plantilla de empleados media en el período definido
x 100
Descripción:
El número de bajas que se tienen en cuenta en la tasa de fluctuación incluyen solo las
­salidas “naturales” (rescisión, derogación, jubilación, etc.).
No se tienen en cuenta los despidos. Los despidos previstos se computan y explican por
separado, en caso de que sean relevantes para la tasa de fluctuación.
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Key Performance Indicators | Índices
46
Índices financieros
2.4
Diagrama de la estructura de los índices financieros
Ventas brutas
Descuentos
Ventas netas
Costes de venta
Beneficio bruto I
Comisiones
obtenidas
Beneficio bruto II
Costes variables
Margen de cobertura
Costes fijos directos
Direct Profit
Costes fijos
­indirectos
+/— otros ingresos/
costes corrientes
Resultado
operativo
Consulte la página 19–20
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Key Performance Indicators | Índices
47
Índices financieros
2.4
Shop (Overhead) Absorption
Fórmula
Unidad
%
Consulte la página 20
Direct Profit del servicio postventa (Costes fijos directos de ventas de vehículos nuevos y de ocasión
+ costes generales indirectos)
Descripción:
Se denomina Shop (Overhead) Absorption el importe de los costes fijos totales de una empresa
cubiertos por el Direct Profit del área de servicio postventa.
Constituye un índice importante para aquellas empresas que llevan a cabo ventas y servicio
postventa. Expresa el grado de dependencia de la empresa del resultado de las ventas.
Factores de influencia:
• Estructura de costes y magnitud de los gastos en el área de ventas de vehículos nuevos
y de ocasión
• Estructura de ingresos y costes del área de servicio postventa
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Key Performance Indicators | Índices
48
Taller y estructura del taller
2.5
Mano de obra directa por puesto de trabajo
Fórmula
Unidad
1: X
Consulte la página 7
Cantidad de mano de obra productiva
Número de puestos de trabajo productivos
Consulte la página 8
Valor de referencia: turismos
> 1,1
furgonetas > 2,0
camiones > 2,0
El valor de orientación depende del horario de apertura y del tiempo de trabajo del taller,
del modelo de tiempo de trabajo escogido (modelos de tiempo de trabajo) y de las gamas
Consulte la página 17
reparadas.
Como guía debe intentarse aprovechar al máximo el tiempo de presencia disponible de la
mano de obra directa (teniendo en cuenta el número de puestos de trabajo).
Descripción:
Este índice expresa cuánta mano de obra productiva hay en un puesto de trabajo productivo.
Se debe analizar teniendo en cuenta el capital invertido y los procesos del taller.
Factores de influencia:
• Modelo de tiempo de trabajo
• Gamas (turismos, furgonetas, camiones)
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Key Performance Indicators | Índices
49
Macro Business View
2.6
Retention Rate (grado de captación)
Fórmula
Unidad
%
Vehículos atendidos en la zona de aprovechamiento
Parque móvil total en la zona de aprovechamiento
* 100
Consulte la página 24
Descripción:
Porcentaje de los vehículos que integran el parque móvil de la zona de aprovechamiento
que acude al taller como mínimo una vez al año = vehículos atendidos/parque móvil total.
Factores de influencia:
• Tamaño y estructura de la zona de aprovechamiento
• Zona urbana o rural
• Situación del mercado en relación con los competidores
• Estructura de los clientes y comportamiento de los clientes
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Key Performance Indicators | Índices
50
Macro Business View
2.6
Penetration Rate (tasa de penetración)
Fórmula
Unidad
%
Horas facturadas por vehículo
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo
* 100
Consulte la página 24
Descripción:
Porcentaje del potencial de servicio postventa máximo que se puede facturar por año y vehículo = horas facturadas por vehículo/potencial de servicio postventa máximo por vehículo.
Factores de influencia:
• Estructura y antigüedad del parque de vehículos
• Potencial de servicio postventa calculado por vehículo (específico de cada país)
• Calidad del asesor de servicio postventa
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Key Performance Indicators | Índices
51
Satisfacción del cliente y lealtad del cliente
(marketing, clientes)
2.7
Índice de satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Index) CSI
2010
CSI Overall Satisfaction Index – Score 763* Index points of Mercedes-Benz
Service
Initiation
Service
Advisor
Service
facility
Vehicle
pick-up
Service
quality
-0,56 -0,70 -0,69
-0,35 -0,53 -0,52
3. Definition of Fields of Action
2. Country Specific Weight [%]
1. Gap to Total Market Benchmark [Points, Scale 1–10]
Politeness of service advisor (3A)
Reaction of service advisor to my wishes (3B)
In-depth explanations (3C)
Convenience of driving in/out facility (4A)
Ease of parking (4B)
Tidiness of dealership (4C)
Convenient waiting room incl. seats,
amenities, refreshment (4D)
Promptness of the picking-up process (5A)
Adequacy of the charges (5B)
Support of staff pick up (5C)
Amount of time needed to finish work
on your vehicle (9A)
Accuracy of conducted maintenance/
repair work (9B)
A
B
B
B
A
B
B
B
B
C
B
B
B
B
B
A = Top Field of Action
B = Field of Action
*
Vehicle condition at pick up (9C)
Promptness of booking in process (2C)
-0,20 -0,17 -0,25 -0,44
Adjusting service visit to your
personal schedule (2B)
-0,01 -0,07 0,00
Convenience of setting service visit (2A)
2009
-0,27 -0,50 -0,48
C *
C = Keep level at least
Descripción:
Este índice mide la satisfacción de los clientes de MB dentro del mercado. El objetivo del
estudio MB CSI After-Sales es identificar las posibilidades de adaptación de los procesos del
taller para alcanzar el objetivo de CSI n.º 1. El análisis se lleva a cabo a escala de concesionarios MB y es una herramienta del MPC para el control de los concesionarios.
El índice de satisfacción de los clientes se mide en puntos (máx. 1000) a partir de las
­ reguntas relevantes para el índice (escala 1-10).
p
Para garantizar el índice de satisfacción del cliente, los clientes deben contestar a las
­preguntas del cuestionario MB CSI After-Sales.
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Key Performance Indicators | Índices
52
Satisfacción del cliente y lealtad del cliente
(marketing, clientes)
2.7
Net Promotor Score NPS
Fórmula
Unidad
Cifra
Defensores – críticos
Descripción:
El Net Promoter Score (NPS) hace referencia a la disposición del cliente de recomendar
la empresa y constituye una magnitud de medición del crecimiento del boca a boca.
El NPS adopta una cifra entre —100 y 100.
Bajo ningún
­concepto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Con toda
­seguridad
Neutrales
Críticos
Defensores
Ejemplo: 46 (%) de defensores — 10 (%) críticos = 36 (F)
• Los defensores están muy dispuestos a hablar positivamente de su experiencia con la última
estancia en el taller y, por tanto, a recomendar el taller a amigos/parientes (obtención de
posibles clientes).
• Los críticos están muy dispuestos a hablar negativamente de su experiencia con la última
estancia en el taller y, por tanto, a impedir que amigos/parientes visiten el taller (pérdida
de posibles clientes).
Requisitos generales:
• Para los análisis a escala de concesionarios se necesita como mínimo un volumen de
pruebas aleatorias de n=30 por taller.
• Debido a las diferencias en el comportamiento de respuesta entre los distintos países, el
valor NPS no será comparable a escala de países.
• El valor de NPS se valida mediante una comparación entre los competidores y MB dentro
de un país (p. ej., por parte de CBS).
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Key Performance Indicators | Índices
53
Satisfacción del cliente y lealtad del cliente
(marketing, clientes)
2.7
Fixed First Visit Customer (FFV C) Dentro del cuestionario MB CSI After-Sales se ha integrado una pregunta sobre “Fixed First
Visit Customer”.
Pregunta 6: “ ¿Se han realizado las reparaciones de su vehículo correctamente al primer
intento?”
Sí
No
Descripción:
El índice “Fixed First Visit Customer” expresa el porcentaje de clientes que han contestado
a esta pregunta con “sí”. Mide la frecuencia con la que se solucionan los problemas de los
vehículos al primer intento
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Key Performance Indicators | Índices
54
Satisfacción del cliente y lealtad del cliente
(marketing, clientes)
2.7
Fixed First Visit Technics FFV T
Fórmula
Unidad
%
Número de “reparaciones de garantía
y cortesía sin repetición”
1–
x 100 %
Número total de reparaciones
de garantía y cortesía
Descripción:
“Fixed First Visit” (FFV) se define como:
La reclamación del cliente se subsana por completo en la primera estancia en el taller.
La cuota FFV T se calcula sobre la base de los datos de VEGA (herramienta informática central
de garantía MB). Se obtiene con ayuda de consultas, descartando todos los daños no relevantes
como, por ejemplo, charterway, medidas de servicio postventa, tramitaciones de movilidad.
Las reparaciones sin repetición se definen con ayuda de los siguientes criterios:
• Un VIN, distintas estancias en el taller
• La clave de avería (SSL) de la primera y siguientes reparaciones se encuentran en la
misma agrupación de SSL
• El período entre las reparaciones se puede seleccionar <= 3, 6 ó 12 meses
• En caso de un cambio de taller:
Asignación de la reparación derivada al taller que la ha provocado
Definition for identifying “Non effective repairs”
Example: Passenger car
There is a total of approx.
8,000 damage codes
... combined in approx.
100 damage code clusters
If 2 damage codes per vehicle
appear from the same damage code
cluster within 3, 6 or 12 months, ...
... then the first repair is considered
as non effective
retroceder
82C0 83029
132 72B01
76B13
82C14 72
83033 83031 83038
82C01 72B11
83032 82B01
82C14
82C01
Locks
83033
83032
Heating/
ventilation
system
83032
September 2009
82B01
72B01
Exterior
lights
83033
December 2009
Key Performance Indicators | Índices
55
3
Capítulo
Relación de cifras de referencia
Valores de referencia
3.1
Europa:
Indicador clave de rendimiento (turismos)
Uni- VALOR REAL Valor de
dad Europa
­referencia
550 conce- estratégico
sionarios
Personal y tamaño del taller
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén)
Mano de obra indirecta por mano de obra directa
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén
Aprovechamiento del mercado
Grado de captación (incl. tránsito)
Estancias en el taller por vehículo atendido
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Rendimiento del taller
Productividad
Eficiencia
Efectividad
Horas productivas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por puesto de trabajo
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables)
Horas productivas por paso de vehículo
Horas facturadas por paso de vehículo
Rotación de stock
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada ­respecto
a la facturación total
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la
­facturación total
Facturación total de taller por paso de vehículo
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la
­facturación total de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la
­facturación total de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la
facturación total de mano de obra
Tarifa horaria calculada
Facturación de taller por hora productiva
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva
Facturación de taller en piezas por hora productiva
Facturación de taller por mano de obra directa y año
Facturación de piezas por empleado de almacén
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas
Shop Absorption I
Gross Profit del servicio postventa
Gross Profit de piezas
retroceder
n.º
%
x:1
x:1
n. a.
65
7,3
4,0
%
n.º
h
€
46
2,1
5,9
428
46
2,1
5,9
428
%
%
%
h
h
h
n.º
h
h
n.º
85
106
90
1.448
1.686
n. a.
2,5
2,7
2,9
n. a.
85
105
89
1.400
1.470
1.570
2,5
2,7
2,9
5
%
%
€
€
€
%
%
%
€
€
€
€
€
€
%
%
%
%
>
<
>
1,1
54
4,4
4,0
40
40,0
59
60
492
254
227
491,8
254
227,4
70
70
11
10,9
19
19
72
190
76
111
274.602
703.517
36
54
60
28
71,5
190
76,0
111
274.000
700.000
<
35,0
54
>
60
>
30
Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia
57
Valores de referencia
3.1
Indicador clave de rendimiento (furgonetas)
Uni- Valor de
dad ­referencia
estratégico
Personal y tamaño del taller
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén)
Mano de obra indirecta por mano de obra directa
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén
Aprovechamiento del mercado
Grado de captación (incl. tránsito)
Estancias en el taller por vehículo atendido
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Rendimiento del taller
Productividad
Eficiencia
Efectividad
Horas productivas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por puesto de trabajo
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables)
Horas productivas por paso de vehículo
Horas facturadas por paso de vehículo
Rotación de stock
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada respecto a la facturación total
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la facturación total
Facturación total de taller por paso de vehículo
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la facturación total
de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la facturación total
de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la facturación
­total de mano de obra
Tarifa horaria calculada
Facturación de taller por hora productiva
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva
Facturación de taller en piezas por hora productiva
Facturación de taller por mano de obra directa y año
Facturación de piezas por empleado de almacén
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas
Shop Absorption I
Gross Profit del servicio postventa
Gross Profit de piezas
retroceder
n.º >
% <
x:1
x:1
2
30
n. a.
4,0
%
n.º
h
€ >
50
3,1
7,2
700
%
%
%
h
h
h
n.º >
h
h
n.º >
85
110
94
1.400
1.473
2.800
2,0
2,3
2,5
5
%
%
€
€
€
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
%
n. a.
%
n. a.
%
n. a.
€
€
€
€
€
€
%
%
%
%
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
35,0
n. a.
60
30
<
>
>
Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia
58
Valores de referencia
3.1
Indicador clave de rendimiento (camiones)
Uni- Valor de
dad ­referencia
estratégico
Personal y tamaño del taller
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén)
Mano de obra indirecta por mano de obra directa
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén
Aprovechamiento del mercado
Grado de captación (incl. tránsito)
Estancias en el taller por vehículo atendido
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura)
Rendimiento del taller
Productividad
Eficiencia
Efectividad
Horas productivas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por mano de obra directa/año
Horas facturadas por puesto de trabajo
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables)
Horas productivas por paso de vehículo
Horas facturadas por paso de vehículo
Rotación de stock
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada respecto a la facturación total
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la facturación total
Facturación total de taller por paso de vehículo
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la facturación total
de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la facturación total
de mano de obra
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la facturación
­total de mano de obra
Tarifa horaria calculada
Facturación de taller por hora productiva
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva
Facturación de taller en piezas por hora productiva
Facturación de taller por mano de obra directa y año
Facturación de piezas por empleado de almacén
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas
Shop Absorption I
Gross Profit del servicio postventa
Gross Profit de piezas
retroceder
n.º >
% <
x:1
x:1
2
30
4,4
4,0
%
n.º
h
€ >
50
3,1
15,0
1000
%
%
%
h
h
h
n.º >
h
h
n.º >
85
110
94
1.400
1.473
2.800
2,0
5,0
5,5
5
%
%
€
€
€
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
%
n. a.
%
n. a.
%
n. a.
€
€
€
€
€
€
%
%
%
%
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
n. a.
35,0
54
60
30
<
>
>
>
Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia
59
Valores de referencia
3.2
Índices de control de concesionarios de servicio postventa
En el conjunto de índices de control de concesionarios de servicio postventa se incluyen los índices
relevantes que se necesitan como mínimo para controlar con éxito el negocio del taller a escala
de concesionarios. Cada índice está vinculado como mínimo a una función en el servicio postventa
(basándose en los perfiles de trabajo de GSP).
Es muy importante que cada índice tenga como mínimo un responsable.
KPI de piezas
Rendimiento
del mercado
Dirección
de empresa
“Responsable” significa que dicha persona puede influir directamente sobre el índice con su actividad.
“Informado” significa que se informa a dicha persona regularmente sobre el índice. KPI
KPI
operativo/
estratégico
Actualización de
datos
mínima
necesaria
Frecuencia
mínima
de análisis
necesarios
Gross Profit del servicio postventa
estratégico
mensual
mensual
Gross Profit de piezas
estratégico
mensual
mensual
Tarifa por hora
op. + estrat.
mensual
bianual
Pedidos abiertos respecto a pedidos cerrados
operativo
diaria
diaria
Impagados (facturas de clientes no ­pagadas)
­(estado + tendencia)
operativo
diaria
semanal
Retention Rate
estratégico
mensual
bianual
Penetration Rate
estratégico
mensual
bianual
Estructura del parque de vehículos
(segmento de antigüedad, gama, modelos)
estratégico
mensual
bianual
Valor de almacén
op. + estrat.
semanal
semanal
Facturación de piezas // Dividido en clientes
­externos, internos, garantía y cortesía //
­mostrador // taller
op. + estrat.
semanal
semanal
Service Level
op. + estrat.
mensual
mensual
Rotación del stock
estratégico
mensual
mensual
Stock inmovilizado
estratégico
mensual
mensual
Composición del stock (estructura de piezas por
facturación, rotación, valor)
estratégico
mensual
mensual
Facturación de piezas de taller por hora (hora
facturada, hora productiva desglosada en
clientes externos, internos, garantía y cortesía)
op. + estrat.
mensual
mensual
Facturación de piezas del taller respecto a facturación de piezas del mostrador (OTC) (desglosado
en clientes externos, internos, garantía y cortesía)
estratégico
mensual
Facturación de piezas por empleado de almacén
estratégico
Facturación de piezas por vehículo (desglosado en
clientes externos, internos, garantía y cortesía)
Maestro Asesor
de taller de
servicio
postventa
n
n
Jefe de
taller
Jefe de
piezas
Jefe de
servicio
post­
venta
(AS)
Gerente
n
l
n
n
n
l
n
n
n
n
n
n
l
l
n
n
n
l
l
l
n
n
n
n
n
n
l
n
n
n
l
n
n
n
n
l
l
l
n
l
mensual
n
l
mensual
trimestral
op. + estrat.
mensual
mensual
n
n
n
l
l
Facturación total de piezas/vendedor de
­mostrador (OTC)
estratégico
mensual
trimestral
n
n
l
Margen promedio de piezas (desglosado en
­segmentos)
estratégico
mensual
mensual
n
l
Estructura de facturación del mostrador (OTC)
estratégico
mensual
mensual
Tasa de necesidades inmediatas
estratégico
semanal
mensual
n
n
retroceder
n
l
n
Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia
l
l
l
l
60
Valores de referencia
3.2
Plan de capacidad del taller
Capacidad del taller
KPI de servicio postventa
KPI
KPI
operativo/
estratégico
Actualización de
datos
mínima
necesaria
Frecuencia
mínima
de análisis
necesarios
Facturación de servicio postventa (estado y
­tendencia) (desglosado en clientes externos,
­internos, garantía y cortesía), servicios externos
op. + estrat.
semanal
semanal
% de facturación de servicio postventa con clientes
externos/facturación total de servicio postventa
estratégico
semanal
% facturación de servicio postventa con clientes
internos/facturación total de servicio postventa
estratégico
% facturación de servicio postventa por garantía/
facturación total de servicio postventa
Maestro Asesor
de taller de
servicio
postventa
Jefe de
servicio
post­
venta
(AS)
Gerente
n
n
l
semanal
n
n
semanal
semanal
n
n
estratégico
semanal
semanal
n
n
% facturación de servicio postventa de servicios
externos/facturación total de servicio postventa
estratégico
semanal
semanal
n
n
% facturación de servicio postventa/facturación
total
estratégico
semanal
mensual
n
Facturación del taller por paso de vehículos
(desglosado en piezas y mano de obra)
op. + estrat.
semanal
semanal
l
n
n
n
Facturación del taller por vehículo (desglosado
en piezas y mano de obra)
op. + estrat.
mensual
mensual
l
n
n
n
Facturación del taller por empleado productivo
(desglosado en piezas y mano de obra)
op. + estrat.
semanal
mensual
n
n
Facturación del taller por puesto de trabajo productivo (desglosado en piezas y mano de obra)
estratégico
mensual
bianual
Facturación del taller (estado y tendencia)
op. + estrat.
diaria
semanal
n
n
n
Horas productivas por paso de vehículos
estratégico
semanal
mensual
l
l
n
l
Paso de vehículos /empleado productivo/días
laborables
estratégico
semanal
mensual
Paso de vehículos/puesto de trabajo productivo
estratégico
mensual
bianual
Paso de vehículos/puesto de trabajo productivo/
días laborables
estratégico
mensual
bianual
l
l
l
l
l
l
n
n
n
n
n
n
Paso de vehículos/recepcionista de servicio
postventa
estratégico
semanal
semanal
n
n
l
Productividad, efectividad, eficiencia
op. + estrat.
diaria
diaria
n
n
n
n
Total de horas facturadas/productivas/de
­presencia/de ausencia (desglosado en clientes
externos, internos, garantía y cortesía)
op. + estrat.
diaria
semanal
n
n
l
Horas productivas por empleado productivo
(año)
estratégico
mensual
trimestral
n
n
Horas productivas por puesto de trabajo
­productivo
estratégico
mensual
trimestral
Costes salariales por hora de mano de obra
estratégico
mensual
trimestral
Paso de vehículos por empleado productivo
estratégico
mensual
trimestral
Paso de vehículos por puesto de trabajo
­productivo
estratégico
mensual
trimestral
n
l
n
n
n
l
l
n
Porcentaje de competidores (vehicle population
A.I/population 25 km)
l
l
n
n
Jefe de
taller
n
Jefe de
piezas
n
n
n
n
l
l
l
n
“Responsable” significa que dicha persona puede influir directamente sobre el índice con su actividad.
“Informado” significa que se informa a dicha persona regularmente sobre el índice. retroceder
Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia
61
Valores de referencia
3.2
Actualización de
datos
mínima
necesaria
Frecuencia
mínima
de análisis
necesarios
CSI
estratégico
trimestral
trimestral
Lealtad de los clientes
estratégico
trimestral
trimestral
FFV C
estratégico
trimestral
trimestral
FFV T
estratégico
trimestral
trimestral
Empleados productivos respecto a empleados
no productivos
estratégico
bianual
bianual
Fluctuación de plantilla
estratégico
bianual
bianual
Ratio de empleados formados por perfil de trabajo
estratégico
anual
anual
Número total de empleados en el taller
­(desglosado en funciones)
estratégico
mensual
bianual
Empleados productivos/puestos de trabajo
­productivos
estratégico
bianual
bianual
Costes de formación
estratégico
anual
anual
Horas de formación
estratégico
anual
anual
Tasa de ausencia
op. + estrat.
mensual
mensual
Empleados
Índice de
satisfacción
del cliente
KPI
operativo/
estratégico
Facturación
no externa
del taller
KPI
Maestro Asesor
de taller de
servicio
postventa
Jefe de
taller
Jefe de
piezas
Jefe de
servicio
post­
venta
(AS)
n
n
n
n
n
n
n
n
n
l
l
n
n
n
n
l
n
n
n
n
Gerente
l
n
n
n
n
n
n
n
n
n
l
l
l
n
n
n
n
l
“Responsable” significa que dicha persona puede influir directamente sobre el índice con su actividad.
“Informado” significa que se informa a dicha persona regularmente sobre el índice. retroceder
Key Performance Indicators | Números de base
62
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V01 spanish 30.03.2011 – A. Buechler
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