Lean Systems
Oleh:
1. Enricho Muhammad
141200229
2. Zainul Rohim Tegar Azhari
141200239
3. Muhamad Alfi Syahri
141200241
4. Naufal Zuhdi M
141200242
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2022
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa yang telah memberikan
kesempatan kepada penulis untuk menyusun dan menyelesaikan makalah ini, dengan judul
“Lean Systems” dengan tepat waktu. Makalah ini disusun dalam rangka memenuhi tugas
Mata Kuliah Manajemen Pemasaran Lanjutan
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang mendukung dalam
penulisan makalah ini, kepada Ibu Dr. Titik Kusmantini, S.E., M.Si. yang telah membimbing
dan memberikan tugas, sehingga makalah ini dapat diselesaikan, serta kepada semua pihak
terkait yang tidak dapat kami sebutkan satu-persatu.
Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi pembaca
pada umumnya, untuk penulis pada khususnya sehingga tujuan yang diharapkan dapat
tercapai.
Namun, penulis menyadari makalah ini tentu masih banyak kekurangan dan
kesalahan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun kami harapkan demi perbaikan
di masa mendatang.
Yogyakarta, 9 Mei 2022
Kelompok 5
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
1
BAB I
3
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Rumusan Masalah
Tujuan
3
3
4
4
BAB II
4
PEMBAHASAN
4
THE BASIC ELEMENTS OF LEAN PRODUCTION
IMPLEMENTING LEAN PRODUCTION
THE BENEFITS OF LEAN PRODUCTION
LEAN SERVICE
4
4
22
23
24
24
BAB III
31
PENUTUP
31
2
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Siklus hidup produk yang dipersingkat, pelanggan yang menuntut, globalisasi,
dan e-commerce telah memberikan tekanan kuat pada perusahaan untuk respons yang
lebih cepat dan waktu siklus yang lebih pendek. Salah satu cara untuk memastikan
perputaran cepat adalah dengan memegang inventaris. Tetapi biaya persediaan dapat
dengan mudah menjadi penghalang, terutama ketika keusangan produk
dipertimbangkan. Pendekatan yang lebih bijaksana adalah membuat sistem operasi
menjadi ramping (Lean Systems) dan gesit, mampu beradaptasi dengan perubahan
permintaan pelanggan.
Lean Production atau Produksi ramping berarti melakukan lebih banyak
dengan persediaan yang lebih sedikit— lebih sedikit, lebih sedikit pekerja, lebih
sedikit ruang. Istilah ini diciptakan oleh James Womack dan Daniel Jones untuk
menggambarkan Sistem Produksi Toyota, yang secara luas diakui sebagai sistem
manufaktur paling efisien di dunia. Sistem Produksi Toyota berkembang perlahan
selama rentang waktu 15 tahun. Awalnya dikenal sebagai just-in-time (JIT) itu
menekankan meminimalkan persediaan dan memperlancar aliran bahan sehingga
bahan tiba seperti yang dibutuhkan atau "just-in-time." Ketika konsep ini melebar
dalam lingkup, istilah produksi ramping menjadi lebih umum. Sekarang istilah ini
sering digunakan secara bergantian. Taiichi Ohno, mantan manajer toko dan
kemudian wakil presiden Toyota Motor Company, adalah individu yang umumnya
dikreditkan dengan pengembangan produksi ramping.
B. Rumusan Masalah
a. Apa saja elemen-elemen dasar pada Lean Production?
b. Bagaimana implementasi Lean Production?
c. Apa saja manfaat yang diperoleh dari Lean Production?
d. Apa yang dimaksud Lean Service?
C. Tujuan
a. Mengetahui elemen-elemen dasar Lean Production.
b. Mengetahui proses pengimplementasian Lean Production.
c. Mengetahui manfaat dari Lean Production.
d. Mengetahui apa yang dimaksud Lean Service
3
BAB II
PEMBAHASAN
A. THE BASIC ELEMENTS OF LEAN PRODUCTION
Pada 1950-an, seluruh industri mobil Jepang memproduksi 30.000 kendaraan,
kurang dari setengahnya produksi hari ini untuk pembuat mobil AS. Dengan tingkat
permintaan yang begitu rendah, prinsip-prinsip produksi massal yang bekerja dengan
sangat baik untuk pabrikan AS tidak dapat diterapkan di Jepang. Selanjutnya, Orang
Jepang kekurangan modal dan ruang penyimpanan. Jadi, tampaknya wajar jika upaya
untuk meningkatkan kinerja (dan tetap bertahan) akan berpusat pada pengurangan aset
yang menghabiskan dana dan ruang inventaris. Yang penting adalah bahwa sistem
awalnya dirancang untuk mengurangi tingkat persediaan akhirnya menjadi sistem
untuk terus meningkatkan semua aspek operasi. Panggung ditetapkan untuk evolusi
ini oleh presiden Toyota, Eiji Toyoda, yang memberikan mandat kepada
orang-orangnya untuk "menghilangkan" imbah." Pemborosan, atau mudah
didefinisikan sebagai “sesuatu selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang,
ruang, dan waktu yang mutlak penting untuk menambah nilai produk. Contoh dari
tujuh pemborosan dalam operasi ditunjukkan pada Gambar 16.1.
Produksi lean adalah hasil dari mandat untuk menghilangkan pemborosan. Ini terdiri
dari sepuluh elemen:
1. Sumber daya yang fleksibel
2. Tata letak seluler
3. Sistem tarik
4. Level Kanban
5. Lot kecil
6. Penyiapan cepat
7. Produksi seragam
8. Kualitas pada sumbernya
9. Pemeliharaan produktif total
10. Jaringan pemasok
4
Elemen-elemen ini dapat diatur secara longgar menjadi tiga fase, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.2. Mari kita jelajahi masing-masing elemen ini dan
tentukan bagaimana mereka bekerja secara bersamaan.
5
FLEXIBLE RESOURCES
Konsep sumber daya yang fleksibel, dalam bentuk pekerja multifungsi dan
mesin serba guna, diakui sebagai elemen kunci dari produksi ramping, tetapi
kebanyakan orang tidak menyadari bahwa itu adalah elemen pertama yang jatuh ke
tempatnya. Taiichi Ohno telah dipindahkan ke Toyota dari pabrik tekstil Toyoda tanpa
pengetahuan tentang (atau prasangka tentang) manufaktur mobil. Dia yang pertama
upaya untuk menghilangkan pemborosan (tidak seperti manajer A.S.) terkonsentrasi
pada produktivitas pekerja. Meminjam banyak dari studi waktu dan gerak A.S., dia
mulai menganalisis setiap pekerjaan dan setiap mesin di tokonya. Dia dengan cepat
mencatat perbedaan antara waktu pengoperasian mesin dan waktu kerja pekerja.
Awalnya, dia meminta setiap pekerja untuk mengoperasikan dua mesin sebagai
gantinya daripada satu. Untuk memungkinkan ini, ia menempatkan mesin-mesin
dalam garis paralel atau dalam formasi-L. Setelah Suatu ketika, dia meminta pekerja
untuk mengoperasikan tiga atau empat mesin yang diatur dalam bentuk U.
Mesin-mesin tidak lagi dari jenis yang sama (seperti dalam tata letak proses) tetapi
mewakili serangkaian proses umum untuk sekelompok bagian (yaitu, tata letak
seluler).
Pengoperasian beberapa mesin yang berbeda membutuhkan pelatihan
tambahan untuk pekerja dan jadwal rotasi tertentu. Gambar 16.3 menunjukkan
rutinitas operasi standar untuk seorang individu pekerja. Garis padat menunjukkan
waktu pemrosesan operator (mis., memuat, membongkar, atau menyiapkan sebuah
mesin), garis putus-putus mewakili waktu pemrosesan mesin, dan garis
berlekuk-lekuk mewakiliwaktu berjalan bagi operator dari mesin ke mesin. Waktu
yang diperlukan pekerja untuk menyelesaikan satu lintasan melalui operasi yang
ditugaskan disebut waktu siklus operator.
Berkaitan erat dengan konsep waktu siklus adalah waktu takt. "Takt" adalah kata
Jerman untuk tongkat, seperti yang akan digunakan oleh pemimpin orkestra untuk
menandakan waktu di mana musisi bermain. Takt waktu, kemudian, adalah kecepatan
di mana produksi harus dilakukan agar sesuai dengan tingkat permintaan pelanggan.
Waktu siklus operator dikoordinasikan dengan waktu takt produk atau layanan yang
diproduksi.
Dengan pekerja tunggal yang mengoperasikan banyak mesin, mesin itu sendiri
juga membutuhkan beberapa penyesuaian. Sakelar batas dipasang untuk mematikan
mesin secara otomatis setelah setiap operasi selesai. Perubahan jig dan perlengkapan
memungkinkan mesin untuk menahan benda kerja di tempat, daripada mengandalkan
kehadiran operator. Alat dan perlengkapan tambahan dibeli dan ditempatkan pada titik
penggunaannya sehingga operator tidak perlu meninggalkan stasiun mereka untuk
mengambilnya Saat dibutuhkan. Pada saat Ohno selesai dengan fase upaya
peningkatannya ini, itu memungkinkan satu pekerja untuk mengoperasikan sebanyak
17 mesin (rata-rata 5 sampai 10).
Fleksibilitas tenaga kerja yang dibawa oleh perubahan Ohno mendorong
peralihan ke yang lebih fleksibel mesin. Jadi, meskipun pabrikan lain tertarik untuk
membeli yang lebih terspesialisasi peralatan otomatis, Toyota lebih menyukai mesin
6
kecil yang serba guna. Tujuan umum bubut, misalnya, dapat digunakan untuk
membuat lubang di blok mesin dan kemudian melakukan pengeboran lainnya,
penggilingan, dan operasi threading di stasiun yang sama. Pemborosan perpindahan
ke mesin lain, menyiapkan mesin lain, dan menunggu di mesin lain dihilangkan
LAYOUT SELULER
Meskipun benar bahwa Ohno pertama-tama mereorganisasi tokonya menjadi
sel-sel manufaktur untuk menggunakan tenaga kerja secara lebih efisien, fleksibilitas
tata letak baru terbukti menjadi dasar keefektifan sistem secara keseluruhan. Konsep
tata letak seluler tidak berasal dari Ohno. Ini pertama kali dijelaskan oleh seorang
insinyur A.S. pada tahun 1920-an, tetapi penerapan ide yang diilhami Ohno yang
membawanya menjadi perhatian dunia. Kami membahas tata letak seluler (dan
konsep teknologi grup yang mendasarinya) di Bab 7. Mari kita tinjau beberapa materi
itu di sini.
Sel mengelompokkan mesin yang berbeda bersama-sama untuk memproses
keluarga bagian dengan bentuk yang serupa atau
persyaratan pemrosesan. Tata letak mesin di dalam sel menyerupai jalur perakitan
kecil dan biasanya berbentuk U. Pekerjaan dipindahkan di dalam sel, idealnya satu
unit pada satu waktu, dari satu proses ke yang berikutnya oleh seorang pekerja saat
dia berjalan di sekitar sel di jalur yang ditentukan. Gambar 16.4 menunjukkan sel
manufaktur tipikal dengan rute pekerja.
Pekerjaan biasanya mengalir melalui sel dalam satu arah dan mengalami
sedikit menunggu. Dalam sel satu orang, waktu siklus sel ditentukan oleh waktu yang
dibutuhkan pekerja untuk menyelesaikannya jalannya melalui sel. Ini berarti bahwa,
meskipun item berbeda yang diproduksi di dalam sel mungkinmengambil jumlah
waktu yang berbeda untuk menyelesaikan, waktu antara item berturut-turun
7
meninggalkan sel hampir sama karena
perubahan produk campuran di dalam
atau waktu takt dapat ditangani oleh
pekerja dari sel dan menyesuaikan
ditunjukkan pada Gambar 16.5.
jalur pekerja tetap sama. Dengan demikian,
sel mudah diakomodasi. Perubahan volume
menambahkan pekerja ke atau mengurangi
rute berjalan mereka sesuai seperti yang
Karena sel menghasilkan item serupa, persyaratan waktu penyiapan rendah
dan ukuran lot dapat dikurangi. Pergerakan output dari sel ke subassembly atau jalur
perakitan terjadi di lot kecil dan dikendalikan oleh kanban (yang akan kita bahas
nanti). Tata letak seluler, karena ukurannya yang dapat diatur, alur kerja, dan
fleksibilitasnya, memfasilitasi elemen lain dari produksi ramping, sistem tarik.
SISTEM TARIK
Masalah utama dalam manufaktur mobil adalah mengkoordinasikan produksi
dan pengiriman bahan dan suku cadang dengan produksi sub-rakitan dan persyaratan
perakitan akhir garis. Ini adalah proses yang rumit, bukan karena teknologinya, tetapi
karena ribuan komponen besar dan kecil yang diproduksi oleh ribuan pekerja untuk
satu mobil. Sekutu tradisional, inventaris telah digunakan untuk melindungi terhadap
penyimpangan dalam koordinasi, dan inventaris ini dapat menjadi cukup besar. Ohno
berjuang selama lima tahun mencoba untuk datang dengan sistem untuk
meningkatkan koordinasi antar proses dan dengan demikian menghilangkan
kebutuhan untuk persediaan dalam jumlah besar. Dia akhirnya mendapat ide untuk
sistem tariknya dari klasik Amerika lainnya, supermarket. Ohno baca (dan kemudian
diamati) bahwa orang Amerika tidak menyimpan banyak makanan di rumah.
Sebaliknya, mereka membuat sering mengunjungi supermarket terdekat untuk
membeli barang-barang yang mereka butuhkan. Supermarket, di gilirannya,
kendalikan inventaris mereka dengan hati-hati dengan mengisi kembali barang-barang
8
di rak mereka hanya sebagaimana adanya di hapus. Pelanggan sebenarnya "menarik"
sistem barang-barang yang mereka butuhkan, dan supermarket melakukannya tidak
memesan lebih banyak barang daripada yang bisa dijual.
Menerapkan konsep ini ke manufaktur membutuhkan pembalikan
proses/informasi normal mengalir, yang disebut sistem dorong. Dalam sistem push,
jadwal disiapkan terlebih dahulu untuk serangkaian stasiun kerja, dan setiap stasiun
kerja mendorong pekerjaannya yang telah selesai ke stasiun berikutnya. Dengan
tarikan sistem, pekerja kembali ke stasiun sebelumnya dan hanya mengambil bagian
atau bahan yang mereka butuhkan dan bisa langsung diproses. Ketika output mereka
telah diambil, pekerja di stasiun sebelumnya tahu sudah waktunya untuk mulai
memproduksi lebih banyak, dan mereka mengisi kembali jumlah yang tepat dari yang
berikutnya stasiun hanya mengambil. Jika output mereka tidak diambil, pekerja di
stasiun sebelumnya berhenti begitu saja produksi; tidak ada kelebihan yang
dihasilkan. Sistem ini memaksa operasi untuk bekerja dalam koordinasi dengan satu
sama lain. Ini mencegah kelebihan dan kekurangan produksi; hanya jumlah yang
diperlukan yang diproduksi. "Diperlukan" tidak ditentukan oleh jadwal yang
menentukan apa yang seharusnya dibutuhkan; lebih tepatnya, itu ditentukan oleh
pengoperasian lantai toko, lengkap dengan kejadian tak terduga dan variasi kinerja.
Meskipun konsep pull production tampak sederhana, namun sulit untuk
diterapkan karena sangat berbeda dengan prosedur penjadwalan normal. Setelah
beberapa tahun bereksperimen dengan sistem tarik, Ohno merasa perlu
memperkenalkan kanban untuk lebih mengontrol proses tarik di lantai toko
KANBANS
Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk kartu. Dalam sistem tarik,
setiap kanban sesuai dengan standar jumlah produksi atau ukuran wadah. Kanban
berisi informasi dasar seperti nomor bagian, deskripsi singkat, jenis kontainer, unit
beban (yaitu, jumlah per kontainer), stasiun sebelumnya (dari mana asalnya), dan
stasiun berikutnya (ke mana ia pergi). Terkadang kanban diberi kode warna untuk
menunjukkan bahan mentah atau tahap pembuatan lainnya. Informasi tentang kanban
tidak berubah selama produksi. Kanban yang sama dapat berputar bolak-balik antara
sebelumnya dan stasiun kerja berikutnya.
9
Kanban juga dapat digunakan di luar pabrik untuk memesan bahan dari
pemasok. Pemasok membawa pesanan (misalnya, wadah yang diisi) langsung ke titik
penggunaannya di pabrik dan kemudian mengambil wadah kosong dengan kanban
untuk diisi dan kembali nanti. Bukan hal yang aneh bagi 5000 hingga 10.000
kanban pemasok ini untuk berputar antara pabrik dan pemasok. Untuk menangani
volume transaksi ini, semacam kanban "kantor pos" dapat diatur, dengan kanban
diurutkan berdasarkan pemasok. Pemasok kemudian memeriksa "kotak surat" nya
untuk mengambil pesanan baru sebelum kembali ke pabrik. Kanban berkode bar dan
kanban elektronik juga dapat digunakan untuk memfasilitasi komunikasi antara
pelanggan dan pemasok.
Sangat mudah untuk terjebak dengan aspek teknis kanban dan melupakan
tujuan sistem tarik, yaitu untuk mengurangi tingkat persediaan. Sistem kanban
sebenarnya sangat mirip dengan sistem titik reorder. Perbedaannya ada pada aplikasi.
Sistem titik reorder mencoba untuk membuat kebijakan pemesanan permanen,
sedangkan sistem kanban mendorong pengurangan inventaris secara terus-menerus.
Kita dapat melihat bagaimana hal itu terjadi dengan memeriksa rumus untuk
menentukan jumlah kanban yang diperlukan untuk mengontrol produksi
item
tertentu.
dimana:
10
N = jumlah kanban atau kontainer
d = Jumlah rata-rata unit permintaan selama beberapa periode waktu
L = lead time; waktu yang diperlukan untuk mengisi kembali pesanan (dinyatakan
dalam istilah yang sama dengan permintaan)
S = stok pengaman; biasanya diberikan sebagai persentase dari permintaan selama
lead time tetapi dapat didasarkan pada tingkat layanan dan varians permintaan selama
lead time
C= ukuran kontainer
Untuk memaksa proses perningkatan, kontainer biasanya jauh lebih kecil dari
permintaan selama lead time. Di Toyota, kontainer dapat menampung paling banyak
10% dari permintaan sehari. Hal ini memungkinkan jumlah Kanban (yaitu, kontainer)
dikurangi satu per satu. Jumlah kanban yang lebih kecil (dan tingkat inventaris yang
lebih rendah yang sesuai) menyebabkan masalah dalam sistem menjadi terlihat.
Pekerja dan manajer kemudian berusaha untuk memecahkan masalah yang telah
diidentifikasi.Untuk memaksa proses perningkatan, kontainer biasanya jauh lebih
kecil dari permintaan selama lead time. Di Toyota, kontainer dapat menampung
paling banyak 10% dari permintaan sehari. Hal ini memungkinkan jumlah Kanban
(yaitu, kontainer) dikurangi satu per satu. Jumlah kanban yang lebih kecil (dan tingkat
inventaris yang lebih rendah yang sesuai) menyebabkan masalah dalam sistem
menjadi terlihat. Pekerja dan manajer kemudian berusaha untuk memecahkan masalah
yang telah diidentifikasi.
Contoh :
Julie Hurling bekerja di pabrik kosmetik mengisi, capping, dan label botol.
Dia diminta untuk memproses rata-rata 150 botol per jam melalui sel kerjanya. Jika
satu kanban melekat pada setiap wadah, wadah menampung 25 botol, dibutuhkan 30
menit untuk menerima botol baru dari workstation sebelumnya, dan pabrik
menggunakan faktor stok pengaman 10%, berapa banyak kanban yang diperlukan
untuk proses pembotolan?
11
Small Lot
Produksi lot kecil membutuhkan lebih sedikit ruang dan investasi modal
daripada sistem yang menghasilkan persediaan besar. Dengan menghasilkan jumlah
kecil pada suatu waktu, proses dapat secara fisik dipindahkan lebih dekat
bersama-sama dan transportasi antar stasiun dapat disederhanakan. Dalam produksi
lot kecil, masalah kualitas lebih mudah dideteksi dan pekerja menunjukkan
kecenderungan yang lebih sedikit untuk membiarkan kualitas buruk berlalu (karena
mereka mungkin dalam sistem yang menghasilkan sejumlah besar barang). Tingkat
inventaris yang lebih rendah membuat proses lebih bergantung satu sama lain. Ini
bermanfaat karena mengungkapkan kesalahan dan kemacetan lebih cepat dan
memberi pekerja kesempatan untuk menyelesaikannya.
Analogi air yang mengalir di atas hamparan batu berguna di sini. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.9, tingkat persediaan seperti tingkat air. Ini
menyembunyikan masalah tetapi memungkinkan untuk berlayar mulus. Ketika tingkat
persediaan berkurang, masalah (atau batu) terungkap. Setelah batu-batu yang terbuka
dikeluarkan dari sungai, perahu dapat kembali maju, kali ini lebih cepat dari
sebelumnya.
Meskipun benar bahwa sebuah perusahaan dapat memproduksi dalam ukuran
lot kecil tanpa menggunakan sistem tarik atau kanban, dari pengalaman kita tahu
bahwa produksi lot kecil dalam sistem push sulit untuk dikoordinasikan. Demikian
pula, menggunakan ukuran lot besar dengan sistem tarik dan kanban tidak akan
disarankan. Mari kita lihat lebih dekat hubungan antara ukuran lot kecil, sistem tarik,
dan kanban.
Dari rumus kanban, menjadi jelas bahwa pengurangan jumlah kanban (mengingat
kontainer konstan) membutuhkan pengurangan stok pengaman yang sesuai atau
dalam lead time itu sendiri. Kebutuhan akan stok pengaman dapat dikurangi dengan
membuat permintaan dan penawaran lebih pasti. Sumber daya yang fleksibel
12
memungkinkan sistem untuk beradaptasi lebih mudah terhadap perubahan permintaan
yang tidak terduga. Fluktuasi permintaan juga dapat dikontrol melalui kontak yang
lebih dekat dengan pelanggan dan sistem peramalan yang lebih baik. Kekurangan
pasokan dapat dikontrol dengan menghilangkan kesalahan, hanya menghasilkan unit
yang baik, dan mengurangi atau menghilangkan kerusakan mesin.
Lead time biasanya terdiri dari empat komponen:
●
●
●
●
Waktu pemrosesan
Memindahkan waktu
Waktu tunggu
Waktu penyiapan
Waktu pemrosesan dapat dikurangi dengan mengurangi jumlah barang yang
diproses dan efisiensi atau kecepatan mesin atau pekerja. Waktu bergerak dapat
dikurangi jika mesin dipindahkan lebih dekat bersama-sama, metode gerakan
disederhanakan, routing distandarisasi, atau kebutuhan untuk gerakan dihilangkan.
Waktu tunggu dapat dikurangi melalui penjadwalan bahan, pekerja dan mesin yang
lebih baik, dan kapasitas yang cukup. Namun, di banyak perusahaan, waktu
penyiapan yang lama adalah hambatan terbesar. Pengurangan waktu setup adalah
bagian penting dari lean production.
QUICK SETUP
Beberapa proses dalam manufaktur mobil menentang produksi dalam jumlah
kecil karena banyaknya waktu yang dibutuhkan untuk mengatur mesin. Stamping
adalah contoh yang baik. Pertama, gulungan besar baja lembaran dijalankan melalui
pers blanking untuk menghasilkan tumpukan kosong datar sedikit lebih besar dari
ukuran bagian yang diinginkan. Kemudian, kosong dimasukkan ke dalam mesin cetak
stamping besar yang berisi satu set dies atas dan bawah yang cocok. Ketika mati
disatukan di bawah tekanan ribuan pon, bentuk tiga dimensi muncul, seperti pintu
mobil atau fender. Karena mati beratnya beberapa ton masing-masing dan harus
diselaraskan dengan presisi yang tepat, perubahan mati biasanya memakan waktu satu
hari penuh untuk menyelesaikannya.
Jelas, produsen enggan untuk sering berubah. Ford, misalnya, mungkin
menghasilkan 500.000 panel pintu kanan dan menyimpannya dalam inventaris
sebelum beralih mati untuk menghasilkan panel pintu kiri. Beberapa produsen merasa
lebih mudah untuk membeli beberapa set mesin cetak dan mendedikasikannya untuk
membasmi bagian tertentu selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun. Karena
keterbatasan modal, itu bukan pilihan bagi Toyota. Sebaliknya, Ohno mulai
menyederhanakan teknik mati-mengubah. Yakin bahwa perbaikan besar dapat
dilakukan, seorang konsultan, Shigeo Shingo, dipekerjakan untuk mempelajari
pengaturan mati secara sistematis, untuk mengurangi waktu pergantian lebih lanjut,
13
dan untuk mengajarkan teknik-teknik ini kepada pekerja produksi dan pemasok
Toyota.
Shingo terbukti jenius dalam tugas itu. Dia mengurangi waktu setup pada pers
1000 ton dari 6 jam menjadi 3 menit menggunakan sistem yang dia sebut SMED
(pertukaran satu menit dies). SMED didasarkan pada prinsip-prinsip berikut, yang
dapat diterapkan pada semua jenis pengaturan:
1.
Pisahkan penyiapan internal dari penyiapan eksternal. Pengaturan
internal harus dilakukan saat mesin dihentikan; itu tidak dapat terjadi sampai
mesin selesai dengan operasi sebelumnya. Pengaturan eksternal, di sisi lain, dapat
dilakukan terlebih dahulu, saat mesin berjalan. Pada saat mesin selesai memproses
operasinya saat ini, pekerja seharusnya telah menyelesaikan pengaturan eksternal
dan siap untuk melakukan pengaturan internal untuk operasi berikutnya.
Menerapkan konsep ini saja dapat mengurangi waktu penyiapan sebesar 30 hingga
50%.
2.
Konversi penyiapan internal ke penyiapan eksternal. Proses ini
melibatkan memastikan bahwa kondisi operasi, seperti mengumpulkan alat dan
perlengkapan, memanaskan cetakan injeksi, memusatkan dadu, atau standarisasi
ketinggian mati, disiapkan terlebih dahulu.
3.
Sederhanakan semua aspek pengaturan. Kegiatan pengaturan eksternal
dapat dikurangi dengan mengatur tempat kerja dengan benar, menemukan alat dan
mati di dekat titik penggunaannya, dan menjaga mesin dan perlengkapan dalam
perbaikan yang baik. Aktivitas penyiapan internal dapat dikurangi dengan
menyederhanakan atau menghilangkan penyesuaian. Contohnya termasuk
pengaturan precoding yang diinginkan, menggunakan pengencang cepat dan pin
locator, mencegah misalignment, menghilangkan alat, dan membuat gerakan lebih
mudah. Gambar 16.10 memberikan beberapa analogi umum untuk perbaikan ini.
4. Lakukan aktivitas penyiapan secara paralel atau hilangkan sepenuhnya.
Menambahkan orang tambahan ke tim penyiapan dapat mengurangi waktu
penyiapan secara signifikan. Dalam kebanyakan kasus, dua orang dapat
melakukan pengaturan dalam waktu kurang dari setengah waktu yang dibutuhkan
oleh satu orang. Selain itu, standarisasi komponen, suku cadang, dan bahan baku
dapat mengurangi dan terkadang menghilangkan persyaratan pengaturan.
Untuk melihat proses penyiapan secara objektif, berguna untuk menetapkan
tugas pengurangan waktu penyiapan kepada tim pekerja dan insinyur. Merekam
pengaturan yang sedang berlangsung sering membantu tim menghasilkan ide untuk
perbaikan. Prinsip-prinsip studi waktu dan gerak (seperti yang dibahas dalam
Suplemen untuk Bab 8) dapat diterapkan. Setelah prosedur pengaturan baru
disepakati, mereka perlu dipraktekkan sampai disempurnakan. Kita hanya perlu
14
melihat kru pit di Indy 500 untuk menyadari bahwa pergantian cepat harus diatur dan
dipraktekkan.
Uniform Production Levels
Unform Production Levels merupakan hasil dari memperlancar persyaratan produksi
pada jalur perakitan akhir. Aliran produksi yang diciptakan oleh sistem tarik, kanban,
lot kecil, dan pengaturan cepat hanya dapat dipertahankan jika produksi relatif stabil.
Sistem produksi lean berusaha mempertahankan tingkat produksi yang seragam
dengan memperlancar persyaratan produksi pada jalur perakitan akhir. Perubahan
dalam perakitan akhir sering memiliki efek dramatis pada produksi komponen di hulu.
Ketika ini terjadi dalam sistem kanban, kanban untuk bagian-bagian tertentu akan
beredar sangat cepat pada beberapa waktu dan sangat lambat pada orang lain.
Penyesuaian plus atau minus 10% dalam permintaan bulanan dapat diserap oleh
sistem kanban, tetapi fluktuasi permintaan yang lebih luas tidak dapat ditangani tanpa
meningkatkan tingkat persediaan secara substansial atau menjadwalkan lembur dalam
jumlah besar.
Salah satu cara untuk mengurangi variabilitas dalam produksi adalah dengan
menjaga terhadap permintaan yang tidak terduga melalui perkiraan yang lebih akurat.
Untuk mencapai hal ini, divisi penjualan Toyota memimpin dalam perencanaan
produksi. Toyota Motor Sales melakukan survei terhadap puluhan ribu orang dua kali
setahun untuk memperkirakan permintaan mobil dan truk Toyota. Jadwal produksi
bulanan disusun dari perkiraan dua bulan sebelumnya. Rencana ditinjau satu bulan
sebelumnya dan kemudian lagi 10 hari sebelumnya. Jadwal produksi harian, yang
pada saat itu termasuk pesanan perusahaan dari dealer, diselesaikan empat hari sejak
awal produksi. Perubahan campuran model masih dapat dilakukan malam sebelum
atau pagi hari produksi. Fleksibilitas ini dimungkinkan karena perubahan jadwal
hanya dikomunikasikan ke jalur perakitan akhir. Kanbans mengurus pengiriman
pesanan yang direvisi ke seluruh sistem.
Pendekatan lain untuk mencapai produksi yang seragam adalah untuk tingkat
atau permintaan halus di cakrawala perencanaan. Permintaan dibagi menjadi sedikit
penambahan waktu dan menyebar secara merata sehingga jumlah yang sama dari
setiap item diproduksi setiap hari, dan produksi barang dicampur sepanjang hari
dalam jumlah yang sangat kecil. Campuran dikendalikan oleh urutan model pada jalur
perakitan akhir.
Toyota merakit beberapa model kendaraan yang berbeda pada setiap jalur perakitan
akhir. Jalur perakitan pada awalnya dirancang dengan cara ini karena ruang dan
sumber daya yang terbatas dan kurangnya volume yang cukup untuk mendedikasikan
seluruh lini untuk model tertentu. Namun, konsep model campuran sejak itu menjadi
bagian integral dari sistem produksi ramping. Produksi harian diatur dalam rasio yang
sama dengan permintaan bulanan, dan pekerjaan didistribusikan secara merata di
seluruh jadwal hari itu. Ini berarti bahwa setidaknya beberapa jumlah setiap item
15
diproduksi setiap hari, dan perusahaan akan selalu memiliki sejumlah item yang
tersedia untuk menanggapi variasi permintaan. M ix perakitan juga menstabilkan
produksi komponen, mengurangi tingkat persediaan, dan mendukung sistem tarik
produksi. Mari kita lihat contoh sekuensing model campuran.
QUALITY AT THE RESOURCE
Agar sistem ramping bekerja dengan baik, kualitas harus sangat tinggi. Tidak ada
inventaris tambahan untuk buffer terhadap unit yang rusak. Memproduksi
barang-barang berkualitas buruk dan kemudian harus mengerjakan ulang atau
menolaknya adalah pemborosan yang harus dihilangkan. Memproduksi dalam jumlah
yang lebih kecil mendorong kualitas yang lebih baik. Pekerja dapat mengamati
masalah kualitas dengan lebih mudah; ketika masalah terdeteksi, mereka dapat
ditelusuri ke sumbernya dan diperbaiki tanpa mengerjakan ulang terlalu banyak unit.
Juga, dengan memeriksa unit pertama dan terakhir dalam batch kecil atau dengan
meminta pekerja membuat bagian dan kemudian menggunakan bagian tersebut,
hampir 100% inspeksi dapat dicapai.
VISUAL CONTROL
Kualitas meningkat ketika masalah dibuat terlihat dan pekerja memiliki harapan
kinerja yang jelas. Sistem produksi yang dirancang dengan mempertimbangkan
kualitas termasuk instruksi yang terlihat untuk tindakan pekerja atau mesin, dan
umpan balik langsung tentang hasil tindakan itu. Ini dikenal sebagai kontrol visual.
Contohnya termasuk kanban, lembar operasi standar, andon, bagan kontrol proses,
dan papan alat. Pabrik dengan kontrol visual akan terlihat berbeda dari pabrik lain.
Anda mungkin menemukan mesin atau stockpoints di setiap bagian dicat warna yang
berbeda, rute penanganan material ditandai dengan jelas di lantai, demonstrasi berdiri
dan foto instruksional ditempatkan di dekat mesin, grafik kualitas atau data kinerja
ditampilkan di setiap workstation, dan penjelasan dan gambar upaya perbaikan
terbaru diposting oleh tim kerja.
Kontrol visual kualitas sering mengarah pada apa yang orang Jepang sebut
poka-kuk. Poka-kuk adalah perangkat atau mekanisme yang sangat mudah yang
mencegah cacat terjadi. Misalnya, dial di mana rentang yang diinginkan ditandai
dalam warna yang berbeda adalah contoh kontrol visual. Dial yang mematikan mesin
setiap kali jarum instrumen jatuh di atas atau di bawah kisaran yang diinginkan adalah
poka-kuk. Mesin diatur untuk berhenti setelah sejumlah produksi adalah poka-kuk,
seperti sensor yang mencegah penambahan terlalu banyak item ke dalam paket atau
misalignment komponen untuk perakitan.
KAIZEN
Kualitas dalam sistem lean didasarkan pada kaizen, istilah Jepang untuk
"perubahan demi kebaikan semua"atau perbaikan berkelanjutan.sistem manajemen
16
berdasarkan pengalaman coba-coba dalam menghilangkan pemborosan dan
menyederhanakan operasi, lean diciptakan dan dipertahankan melalui kaizen.
Perbaikan terus-menerus tidak sesuatu yang dapat didelegasikan ke departemen atau
staf ahli. Ini adalah sebuah monumen usaha yang membutuhkan partisipasi setiap
karyawan di setiap tingkatan.
Inti dari Lean success adalah kesediaan pekerja untuk menemukan masalah
kualitas, menghentikan operasi bila perlu, menghasilkan ide untuk perbaikan,
menganalisis proses, melakukan fungsi yang berbeda, dan menyesuaikan rutinitas
kerja mereka. Dalam satu tahun saja para pekerja di Toyota Georgetown, Kentucky,
plant menyarankan 500 kaizen, 99,8% di antaranya diimplementasikan. Ide anggota
tim membantu pabrik memasang jalur perakitan pertama yang digunakan bersama
oleh sedan dan minivan.
Salah satu kunci kaizen yang efektif adalah menemukan akar penyebab masalah dan
menghilangkannya agar masalah tersebut tidak terulang kembali. Teknik sederhana,
namun kuat, untuk menemukan akar masalahnya adalah 5 Mengapa, praktik bertanya
"mengapa?" berulang kali sampai penyebab yang mendasarinya diidentifikasi
(biasanya membutuhkan lima pertanyaan). Contoh yang sering dikutip berikut :
5 Mengapa Contoh Masalah: Monumen Washington memburuk :
1. Mengapa monumen itu rusak? Karena bahan kimia keras digunakan untuk
membersihkan Monumen.
2. Mengapa bahan kimia keras digunakan untuk membersihkan monumen?
Karena ada banyak burung di daerah yang menitipkan kotorannya di tugu.
3. Mengapa ada banyak burung di daerah tersebut? Karena burung memakan
laba-laba dan ada banyak laba-laba.
4. Mengapa ada banyak laba-laba? Karena laba-laba memakan agas, dan ada
banyak agas.
5. Mengapa ada banyak nyamuk? Karena mereka tertarik pada cahaya terang saat
senja.
Solusi: Nyalakan lampu tugu setengah jam kemudian.
JIDOKA
Adalah gagasan bahwa pekerja dapat mengidentifikasi masalah kualitas pada
sumbernya, menyelesaikannya, dan tidak pernah meneruskan barang cacat yang
membuat Ohno percaya pada nol cacat. Untuk itu, Ohno bahwa para pekerja, bukan
inspektur, yang harus bertanggung jawab atas kualitas produk. Untuk mengikuti ini
tanggung jawab, dia juga memberi pekerja otoritas jidoka yang belum pernah terjadi
sebelumnya — otoritas untuk menghentikan lini produksi jika masalah kualitas yang
dihadapi. Untuk mendorong jidoka, setiap pekerja diberikan akses ke sakelar yang
dapat digunakan untuk mengaktifkan panggilan lampu atau menghentikan produksi.
17
Lampu panggilan, yang disebut andon, berkedip di atas workstation dan di
beberapapapan andon di seluruh pabrik. Lampu hijau menunjukkan operasi normal,
lampu kuning menunjukkan sinyal meminta bantuan, dan lampu merah menunjukkan
penghentian jalur. Supervisor, personel pemeliharaan, dan insinyur dipanggil ke
tempat kerja yang bermasalah dengan cepat dengan menyalakan lampu di papan
andon.
Pada Toyota, jalur perakitan dihentikan rata-rata 20 menit sehari karena jidoka. Setiap
Latihan jidoka dicatat pada kuda-kuda yang disimpan di area kerja. Satu blok waktu
dicadangkan di akhir hari bagi pekerja untuk memeriksa daftar dan bekerja untuk
memecahkan masalah yang diangkat. Misalnya, delapan jam sehari mungkin terdiri
dari tujuh jam produksi dan satu jam pemecahan masalah. Konsep mengalokasikan
waktu ekstra ke jadwal untuk tugas-tugas nonproduktif disebut kekurangan kapasitas
penjadwalan.
Contoh lain dari penjadwalan kekurangan kapasitas adalah produksi untuk dua shift
setiap hari dan memesan shift ketiga untuk kegiatan pemeliharaan preventif.
Meluangkan waktu untuk merencanakan, melatih, memecahkan masalah, dan
memelihara lingkungan kerja adalah bagian penting dari kesuksesan lean.
PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL
Mesin tidak dapat beroperasi terus menerus tanpa perhatian. Kegiatan perawatan
dapat dilakukan ketika mesin rusak untuk mengembalikan mesin ke kondisi operasi
semula, atau pada waktu yang berbeda selama pengoperasian mesin secara teratur
dalam upaya untuk mencegah kerusakan dari YANG terjadi.disebut pemeliharaan
preventif. Kerusakan jarang terjadi pada waktu yang tepat. Produksi hilang, kualitas
buruk, dan ketinggalan tenggat waktu dari mesin yang tidak efisien atau rusak dapat
menjadi pengeluaran yang signifikan. Selain itu, biaya pemeliharaan kerusakan
biasanya jauh lebih besar daripada pemeliharaan preventif. Sebagian besar dari kita
tahu itu benar dari pengalaman kita sendiri dalam merawat mobil. Biasa penggantian
oli membutuhkan biaya yang sedikit dibandingkan dengan mengganti mesin mobil.
Karena alasan ini, sebagian besar perusahaan tidak merasa hemat biaya untuk hanya
mengandalkan pemeliharaan kerusakan. Pertanyaannya kemudian menjadi, berapa
banyak pemeliharaan preventif yang diperlukan dan kapan harus dilakukan? Dengan
catatan akurat tentang waktu antara kerusakan, frekuensi kerusakan, dan biaya
kerusakan dan pemeliharaan preventif, kita dapat secara matematis menentukan
jadwal pemeliharaan preventif terbaik. Tetapi bahkan dengan tingkat presisi ini,
kerusakan masih bisa terjadi. Bersandar produksi membutuhkan lebih dari
pemeliharaan preventif Ini membutuhkan pemeliharaan produktif total.
Pemeliharaan produktif total (TPM) menggabungkan praktik pemeliharaan preventif
dengan konsep kualitas total—keterlibatan karyawan, keputusan berdasarkan data, nol
cacat, dan fokus strategis. Operator mesin memelihara mesin mereka sendiri dengan
perawatan harian, inspeksi berkala, dan kegiatan perbaikan preventif. Mereka
18
mengkompilasi dan menginterpretasikan data pemeliharaan dan pengoperasian di
mesin mereka, mengidentifikasi tanda-tanda kerusakan sebelum kegagalan. Mereka
juga membersihkan dengan cermat peralatan, peralatan, dan ruang kerja untuk
membuat kejadian yang tidak biasa lebih terlihat. Bintik-bintik minyak pada lantai
yang bersih mungkin menunjukkan masalah mesin, sedangkan noda minyak di lantai
yang kotor tidak akan terlihat. Di Jepang ini dikenal sebagai 5 S—seiri, seiton, seiso,
seiketsu, dan shisuke—secara kasar diterjemahkan sebagai sortir, set, shine,
standardize, dan sustain. Tabel 16.1 menjelaskan 5 S secara lebih rinci.
Selain keterlibatan operator dan perhatian terhadap detail, TPM mengharuskan
manajemen untuk mengambil pandangan pemeliharaan yang lebih luas dan strategis.
Itu berarti:
● Merancang produk yang dapat dengan mudah diproduksi pada mesin yang ada
● Merancang mesin untuk pengoperasian, penggantian, dan perawatan yang
lebih mudah
● Pelatihan dan pelatihan ulang pekerja untuk mengoperasikan dan memelihara
mesin dengan benar
● Membeli mesin yang memaksimalkan potensi produktif
● Merancang rencana pemeliharaan preventif yang mencakup seluruh masa
pakai setiap alat berat.
SUPPLIER NETWORKS
Dukungan pemasok sangat penting untuk keberhasilan produksi ramping. Pemasok
tidak hanya perlu menjadi dapat diandalkan, produksi mereka perlu disinkronkan
19
dengan kebutuhan pelanggan yang mereka suplai. Toyota memahami hal ini dan
mengembangkan hubungan kerja jangka panjang yang kuat dengan kelompok
pemasok. Pabrik pemasok mengelilingi radius 50 mil di sekitar Toyota City,
melakukan pengiriman beberapa kali sehari. Suku cadang besar seperti mesin dan
transmisi dikirimkan setiap 15 menit sampai 30 menit. Pemasok yang memenuhi
standar kualitas yang ketat dapat mengabaikan pemeriksaan barang masuk. Itu berarti
barang dapat dibawa langsung ke jalur perakitan atau area penggunaan tanpa harus
dihitung, diperiksa, ditandai, atau ditebar.
Pemasok yang mencoba memenuhi permintaan pelanggan lean yang terus meningkat
tanpa menjadi lean sendiri dibanjiri persediaan dan biaya produksi dan distribusi yang
sangat tinggi. Bersandar pasokan melibatkan :
1. Kontrak pemasok jangka panjang. Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan
mereka untuk memenuhi pengiriman jadwal dengan kualitas tinggi dengan biaya yang
wajar, dan kesediaan mereka untuk menyesuaikan produksi mereka sistem untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan yang semakin ketat. Kontrak tipikal adalah untuk
tiga sampai lima tahun, meskipun beberapa perusahaan akan memilih pemasok untuk
masa pakai produk.
2. Produksi yang disinkronkan. Dengan kontrak jangka panjang, pemasok dapat
berkonsentrasi pada lebih sedikit pelanggan. Dijamin, permintaan stabil dengan
pemberitahuan sebelumnya tentang perubahan volume memungkinkan pemasok
untuk menyinkronkan produksi mereka dengan pelanggan. Teknik dan bantuan
manajemen mutu juga dapat diberikan kepada pemasok.
3. Sertifikasi pemasok. Pemasok melewati beberapa tahap sebelum sertifikasi.
Biasanya, mereka produk menjalani uji kualitas, fasilitas produksi dan sistem
kualitasnya diperiksa, dan ukuran statistik kualitas dikirim dengan setiap pengiriman.
Setelah enam bulan atau lebih tanpa komplikasi, sertifikasi dikeluarkan yang
membebaskan pemasok dari kualitas yang masuk dan inspeksi kuantitas. Terlepas dari
sertifikasi, banyak perusahaan menagih pemasok mereka untuk kerusakan yang
ditimbulkan oleh bagian yang cacat, seperti biaya penutupan lini atau penarikan
produk.
4. Beban campuran dan pengiriman yang sering. Pemasok ramping adalah
perpanjangan dari perakitan pelanggan garis. Jumlah kecil dapat dikirim beberapa kali
sehari (atau bahkan setiap jam) langsung ke titik mereka penggunaan di pabrik
pelanggan. Ini biasanya melibatkan truk-truk kecil yang memuat muatan campuran
dari barang. Pemasok yang berbeda sering bergabung bersama untuk
mengkonsolidasikan pengiriman atau berbagi gudang lokal.
5. Jadwal pengiriman yang tepat. Jendela pengiriman ke lokasi tertentu (dok, teluk,
atau area di sepanjang jalur perakitan) dapat sesingkat 15 menit. Hukuman untuk
waktu pengiriman yang hilang sangat tinggi. Chrysler menghukum pemasoknya
20
$32.000 untuk setiap jam pengiriman terlambat. Dengan jadwal yang begitu ketat,
menandatangani untuk dan membayar pengiriman pada saat pengiriman terlalu
memakan waktu. Membayar secara berkala untuk pengiriman yang didokumentasikan
dengan barcode atau tag RFID7 lebih selaras dengan lean.
6. Standar, pengiriman berurutan. Menggunakan wadah standar dan menukar wadah
penuh dengan yang kosong saat pengiriman juga mempercepat proses pengiriman dan
pengisian ulang. Dalam beberapa kasus, pengiriman yang dilakukan langsung ke
pabrikan diurutkan dalam urutan perakitan. Nissan, untuk misalnya, menerima
pengiriman kursi kendaraan empat kali dalam satu jam dan memberi tahu pemasok
dua jam sebelumnya dengan urutan yang tepat (ukuran dan warna) di mana kursi
harus diturunkan.
7. Lokasi di dekat pelanggan. Dengan meningkatnya jumlah pengiriman di lean
produksi, sangat penting bahwa sumber pasokan terletak dekat dengan pelanggan.
Kapan jarak geografis antara pemasok dan pelanggan melarang pengiriman harian,
pemasok mungkin perlu membangun gudang kecil di dekat pelanggan atau
menggabungkan gudang dengan yang lain pemasok. Perusahaan truk semakin banyak
menggunakan gudang konsolidasi sebagai titik pemindahan muatan untuk pengiriman
JIT ke berbagai pelanggan. Menjaga jarak dekat bisa berarti pindah di seluruh dunia,
seperti yang ditunjukkan oleh jumlah pemasok yang telah pindah ke Cina dan lainnya
negara-negara Asia dalam mendukung pelanggan mereka.
B. IMPLEMENTING LEAN PRODUCTION
Industri Jepang menerapkan produksi lean pada pertengahan 1970-an, setelah
pabrikan mengamati produksi Toyota kemampuan unggul untuk menahan krisis
minyak 1973. Banyak perusahaan AS, pada gilirannya, mengadopsi produksi ramping
dalam beberapa bentuk pada tahun 1980-an. Perusahaan yang mencoba menerapkan
lean dengan memangkas inventaris dan menuntut bahwa pemasok mereka melakukan
pengiriman sering melewatkan kekuatan sistem. Pengiriman pemasok dan kanbans
adalah beberapa elemen terakhir produksi lean yang harus diterapkan. Hari ini,
globalisasi dan masa-masa sulit telah membawa generasi baru produsen dan pemasok
ke dalam lipatan lean.
Perusahaan yang paling berhasil dalam menerapkan produksi ramping memahami
luasnya dan keterkaitan konsep-konsep dan telah menyesuaikannya dengan
lingkungan khusus mereka sendiri. Ini masuk akal jika Anda mempertimbangkan
esensi lean—menghilangkan pemborosan, mempercepat pergantian,bekerja sama
dengan pemasok, merampingkan alur kerja, menggunakan sumber daya yang
fleksibel, memperhatikan kualitas, mengekspos masalah, dan menggunakan tim
pekerja untuk memecahkan masalah. Tak satu pun dari konsep ini atau teknik yang
baru atau sangat revolusioner. Cara penerapannya bisa sangat berbeda dari perusahaan
ke perusahaan. Yang unik dan luar biasa adalah bagaimana potongan-potongan itu
diikat menjadi satu sistem operasi yang disetel dengan baik dan seberapa sinkronnya
sistem itu dengan eksternal dan lingkungan bisnis internal.
21
C. THE BENEFITS OF LEAN PRODUCTION
Berbagai manfaat, antara lain:
1. Berkurangnya persediaan
2. Peningkatan kualitas
3. Biaya lebih rendah
4. Mengurangi kebutuhan ruang
5. Waktu tunggu lebih pendek
6. Peningkatan produktivitas
7. Fleksibilitas yang lebih besar
8. Hubungan yang lebih baik dengan pemasok
9. Penjadwalan dan aktivitas kontrol yang disederhanakan
10. Peningkatan kapasitas
11. Penggunaan sumber daya manusia yang lebih baik
12. Lebih banyak variasi produk
DRAWBACKS OF LEAN PRODUCTION
Pendekatan ini mulai memiliki kekurangan yang serius ketika diterapkan pada
perusahaan yang memiliki variabilitas permintaan yang tinggi (takt time breakdown),
atau berbagai macam produk bervolume rendah (terlalu banyak kanban dalam sistem),
atau produk yang dirancang khusus (tidak ada kanbans untuk sesuatu yang belum
dirancang .
Juga sulit untuk mempertahankan disiplin produksi ramping, bahkan untuk
Toyota, seperti yang kita lihat di kotak Sepanjang Rantai Pasokan berikutnya.Produksi
lean juga bukan pilihan terbaik untuk item berulang volume tinggi di mana produksi
massal lebih umum. Bahkan Toyota memproduksi komponen permintaan tinggi
(biasanya, barang kecil yang memerlukan stamping dan forging) dalam jumlah besar
hingga 10.000 unit, mengirimkannya ke proses selanjutnya dalam batch kecil hanya
jika diminta.
Produksi lean juga dapat menimbulkan masalah ketika terjadi perubahan
permintaan atau penawaran yang tidak terduga. Misalnya, kebakaran di salah satu
pabrik rem pemasok mematikan tiga pabrik Toyota dalam satu tahun. Di Amerika
Serikat, pemogokan buruh pelabuhan telah memutus pasokan luar negeri dan
menghentikan ratusan pabrik. Tambahkan ke kemungkinan epidemi, bencana alam,
serangan teroris, dan persenjataan konflik, dan menjadi benar-benar ramping tidak
terlalu menarik.
Dengan demikian, produksi lean harus kompatibel dengan produk, proses,
dan pelanggan perusahaan. Perusahaan juga harus menilai risiko dan ketidakpastian
dalam lingkungan bisnis mereka, dan menyesuaikan praktik lean yang sesuai.
Meskipun dengan kekurangan ini, kami telah menemukan bahwa sebagian besar jenis
bisnis dapat menemukan beberapa bagian atau proses yang dapat mengambil manfaat
dari konsep lean. Itu termasuk industri jasa.
22
D. LEAN SERVICE
Kebanyakan orang yang menganggap produksi ramping sebagai sistem untuk
mengurangi persediaan tidak menganggap sistem tersebut dapat diterapkan pada
layanan. Namun, Anda tahu dari membaca bab ini bahwa produksi ramping terdiri
dari lebih dari tingkat persediaan yang rendah. Ini menghilangkan pemborosan,
merampingkan operasi, mendorong pergantian yang cepat dan hubungan pemasok
yang erat, dan menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan permintaan.
Akibatnya, produk dan layanan dapat disediakan dengan cepat, dengan biaya lebih
murah, dan lebih beragam. Dengan demikian, kita dapat dengan mudah mengamati
elemen dasar produksi ramping dalam operasi jasa. Pikirkan tentang:
● McDonald's, Domino's, dan Federal Express, yang bersaing dalam kecepatan
dan tetap menyediakan produk dan layanan mereka dengan biaya rendah dan
dengan variasi yang meningkat;
● Perusahaan konstruksi yang mengoordinasikan kedatangan material "sesuai
kebutuhan" alih-alih menimbunnya di lokasi;
● Pekerja multifungsi di department store yang mengerjakan kasir, menyimpan
barang, mengatur pajangan, dan melakukan penjualan;
● Tingkat penjualan dengan “harga murah setiap hari” di Walmart dan Food
Lion;
● Sel kerja di restoran cepat saji yang memungkinkan pekerja ditambahkan
selama waktu sibuk dan dikurangi selama waktu lambat;
● Toko “Dolar” dengan harga yang sama dan hanya menghitung jumlah barang
yang dibeli saat pelanggan pergi;
● Pemetaan proses yang telah merampingkan operasi dan menghilangkan
pemborosan di banyak layanan (terutama dalam hal aliran kertas dan
pemrosesan informasi);
● Fasilitas kesehatan yang memiliki keleluasaan untuk mengisi resep,
melakukan tes, dan merawat pasien tanpa harus mengarahkan mereka dari satu
ujung gedung ke ujung lainnya;
● Penerbitan JIT yang memungkinkan para profesor untuk memilih materi dari
berbagai sumber dan menyusun buku yang dibuat khusus dalam jumlah waktu
yang sama dapat dipesan buku-buku dari rak dan dengan harga yang
kompetitif;
Konsep dasar JIT dimulai di supermarket. Pabrik-pabrik Jepang, mencoba
menduplikasi kemudahan pengisian ulang barang-barang di supermarket
Amerika, memutuskan untuk mengabaikan penumpukan inventaris yang besar
dan algoritma penjadwalan yang rumit demi mengganti barang-barang yang
sudah digunakan. Sistem tarik ini adalah dasar untuk produksi ramping.
● Penyedia lensa, pembersih, dan layanan perbaikan mobil yang dapat
membalikkan pesanan pelanggan dalam satu jam;
23
● Tim kebersihan yang mengikuti rutinitas operasi standar dalam melakukan
tugas mereka dengan cepat;
● Supermarket yang mengisi kembali rak mereka sesuai dengan apa yang ditarik
pelanggan; dan
● Pengecer yang memperkenalkan lusinan lini pakaian baru setiap tahun dalam
jumlah yang lebih kecil.
Selain insiden lean ini, seluruh sistem layanan telah didesain ulang berdasarkan
prinsip lean. Aplikasi yang paling umum adalah lean retailing, lean banking, dan lean
health care.
LEAN RETAILING
Toko ritel memberi pelanggan lebih banyak pilihan lebih cepat dari sebelumnya. Ritel
ramping, seperti produksi ramping, melibatkan pesanan yang lebih kecil, lebih sering,
dan pengisian kembali stok yang cepat. Misalnya, Zara, rantai mode Spanyol,
mengirimkan produk baru ke tokonya di seluruh dunia setiap beberapa hari, tidak
sekali dalam satu musim. Perusahaan memproduksi lebih dari 11.000 item stok yang
berbeda per tahun, bukan beberapa ratus. Time-to-market (dari desain ke toko) adalah
10 hari yang menakjubkan. Itu berarti Zara dapat mengikuti tren mode dan
menyesuaikan barang dagangannya.
LEAN BANKING
Lean banking dipraktikkan antara lain oleh Bank of America, Citibank, ING Direct,
Jefferson Pilot, dan Progressive Insurance. Industri perbankan dan asuransi sangat
cocok untuk teknik lean karena prosesnya yang berulang. Penghematan yang
signifikan dalam waktu dan uang dapat dicapai melalui proses yang berbeda,
rasionalisasi persetujuan keputusan, penyederhanaan penawaran layanan, perancangan
layanan dalam modul, dan proses standarisasi.
LEAN HEALTH CARE
Konsep lean populer di industri perawatan kesehatan. Salah satu alasannya adalah
minat perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan. Pella Corporation
meminjamkan karyawannya ke pusat kesehatan regional untuk "tim panas" untuk
meneliti operasi medis. Boeing meyakinkan 30 eksekutif dari Virgnia Mason Medical
Center Seattle untuk menghabiskan dua minggu di Jepang mempelajari metode
Toyota. ThedaCare of Wisconsin menyewa konsultan produksi lean setelah
mengunjungi pabrik peniup salju ramping di dekatnya.
Di Iowa, sekelompok produsen, termasuk Maytag, membentuk satuan tugas untuk
memfasilitasi praktik terbaik lean dalam sistem perawatan kesehatan lokal mereka.
Orang-orang dari rumah sakit, penyedia layanan kesehatan, penyedia asuransi pihak
ketiga, dan eksekutif manufaktur bertemu bersama untuk mengidentifikasi
pemborosan dan memetakan cara uang dan informasi mengalir melalui sistem
24
perawatan kesehatan. Kelompok tersebut menemukan bahwa setiap perusahaan
asuransi dan pemberi kerja memiliki rencana dan aturan khusus untuk memproses
klaim perawatan kesehatan karyawan, yang memerlukan informasi berbeda dalam
berbagai bentuk. Formulirnya sangat membingungkan sehingga sebagian besar waktu
prosesor dihabiskan untuk menghubungi penyedia untuk klarifikasi dan pengerjaan
ulang klaim yang dikembalikan.
Di ThedaCare, selusin dokter, perawat, dan staf bertukar pikiran tentang cara
memotong kunjungan kantor 61 menit menjadi 30 menit atau kurang. Mereka
membangun peta proses 25 kaki dari kunjungan kantor pasien pneumonia,
menyimpulkan bahwa 17 langkah berguna dan 51 tidak. Di akhir sesi, tim
menyimpulkan bahwa asisten dokter harus ditempatkan di kolam daripada dokter
individu dan tes laboratorium harus dilakukan di ruang periksa daripada di lokasi
pusat.
Diagram alur, pemeriksaan kesalahan, manajemen aliran, penyiapan cepat, dan kaizen
hanyalah beberapa dari alat perawatan kesehatan lean.
MENINGKATKAN RANTAI PASOKAN
Salah satu elemen pertama produksi ramping yang mendapat pengakuan luas di antara
produsen adalah persediaan tepat waktu. Terlalu sering, just-in-time secara keliru
berarti meminimalkan inventaris perusahaan dengan mendorong inventaris kembali ke
pemasok mereka. Sementara perusahaan dominan dalam suatu industri mencari tujuan
lean di dalam empat dinding mereka, pemasok luar menderita. Sejumlah pemasok di
industri otomotif AS bangkrut karena pendekatan ini. Pada akhirnya, kebutuhan untuk
menyimpan persediaan berlebih untuk memenuhi mandat just-in-time pelanggan
menghasilkan total biaya rantai pasokan yang lebih tinggi.
Memiringkan rantai pasokan berarti "menarik" aliran material yang lancar melalui
serangkaian pemasok untuk mendukung pesanan pengisian ulang yang sering dan
perubahan permintaan pelanggan. Untuk mencapai hal ini, perusahaan perlu berbagi
informasi dan mengkoordinasikan perkiraan permintaan, perencanaan produksi, dan
penambahan persediaan dengan pemasok dan pemasok pemasok di seluruh rantai
pasokan.
Mengembangkan dan memelihara sistem produksi ramping dalam perusahaan cukup
sulit; mengoordinasikan rantai pasokan ramping di ratusan perusahaan berbeda
dengan tujuan dan struktur biaya berbeda sangat menantang. Langkah pertama adalah
membangun lingkungan bisnis yang sangat kolaboratif yang memastikan semua
peserta dalam rantai pasokan menuai hasil dari sistem yang lebih ramping.
Mengadopsi teknologi untuk mendukung sistem seperti itu murni sekunder.
25
Waktu, serta biaya, berkurang dalam rantai pasokan ramping; namun, tren terbaru
menuju outsourcing jarak jauh memperpanjang waktu rantai pasokan dan mempersulit
tidak hanya untuk mengoordinasikan pemasok tetapi juga untuk memastikan
komitmen mereka terhadap tujuan lean. Sebagai tanggapan, beberapa perusahaan
"mendekati penopang" produk yang memiliki permintaan yang fluktuatif. Nike,
misalnya, mengalihdayakan produksi sepatu ke Asia, tetapi secara lokal memproduksi
barang-barang pribadi seperti tas.
LEAN SIX SIGMA
Lean dan Six Sigma adalah mitra alami untuk perbaikan proses. Dominasi kedua
teknik di lingkungan perusahaan saat ini memperkuat nilai perbaikan yang
berkelanjutan dan terobosan. Lean berkonsentrasi pada menghilangkan pemborosan
dan menciptakan aliran sementara Six Sigma mengurangi variabilitas dan
meningkatkan kemampuan proses. Lean lebih dikaitkan dengan perbaikan
terus-menerus, sedangkan kualitas Six Sigma sering membutuhkan perbaikan
terobosan.
Inisiatif kaizen Lean memungkinkan Six Sigma dengan merampingkan proses dan
memberdayakan pekerja dengan kerja tim dan keterampilan memecahkan masalah.
Six Sigma menyediakan teknik statistik yang canggih untuk memecahkan masalah
yang lebih kompleks yang ditemukan oleh sistem lean. Bersama-sama mereka
mempercepat laju peningkatan proses dan membantu mempertahankan hasil.
LEAN DAN LINGKUNGAN
Mandat Lean untuk menghilangkan pemborosan dan beroperasi hanya dengan sumber
daya yang benar-benar diperlukan sejalan dengan inisiatif lingkungan. Manajer dan
pekerja dapat dilatih untuk mengidentifikasi pemborosan lingkungan dan peluang
peningkatan di samping banyak pemborosan dan peluang peningkatan lainnya yang
ditemukan oleh lean. Ini memberikan beberapa manfaat bagi bisnis, industri, dan
konsumen.
Limbah lingkungan sering menjadi indikator desain proses yang buruk dan produksi
yang tidak efisien. Menerapkan konsep lean dapat secara signifikan mengurangi biaya
material, biaya energi, dan biaya kepatuhan terhadap peraturan, serta risiko yang tidak
perlu terhadap kesehatan dan keselamatan pekerja. Belajar melihat pemborosan
lingkungan selama upaya perbaikan proses dapat membuka peluang peningkatan
bisnis yang signifikan dan semakin memperkuat hasil lean. Selain itu, karena
kekhawatiran konsumen dan masyarakat tentang lingkungan meningkat, perusahaan
yang menyediakan produk atau layanan dengan dampak lingkungan yang lebih sedikit
dapat memperoleh pangsa pasar dan menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
26
Menyadari potensi keuntungan dari mengintegrasikan prakarsa lean dan lingkungan,
Badan Perlindungan Lingkungan AS (EPA) merekomendasikan agar perusahaan:
1. Berkomitmen untuk menghilangkan limbah lingkungan melalui implementasi lean.
Tambahkan limbah lingkungan ke tujuh limbah lean.
2. Libatkan staf dengan keahlian
mengimplementasikan acara lean.
lingkungan
dalam merencanakan dan
3. Temukan dan singkirkan pemborosan lingkungan dalam proses tertentu dengan
menggunakan alat perbaikan proses lean, seperti lima alasan, kontrol visual, dan
poka-yoke.
4. Memberdayakan dan memungkinkan pekerja untuk menghilangkan limbah
lingkungan di area kerja mereka melalui evaluasi tempat kerja 6S (misalnya 5S +
keselamatan).
5. Mengenali peluang peningkatan baru dengan memasukkan ikon dan data
lingkungan, kesehatan, dan keselamatan ke dalam peta aliran nilai. Sertakan metrik
lingkungan dalam metrik lean dari suatu proses.
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Value stream mapping (VSM) adalah alat untuk menganalisis aliran proses dan
menghilangkan pemborosan. Peta keadaan saat ini dan keadaan masa depan dari suatu
sistem dibuat. VSM memiliki beberapa ikon khusus, seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 16.1,
27
yang berbeda dari diagram alur tradisional. Ini terkait dengan metode produksi
ramping dan mencakup berbagai jenis kanban, serta aliran material dan informasi
untuk kotak data yang menyertainya yang menunjukkan jumlah pekerja, waktu siklus
(C/T), waktu pergantian (C/O), dan lainnya yang relevan. informasi tentang proses.
Langkah-langkah proses dihubungkan dengan panah dan biasanya menyertakan ikon
inventaris atau waktu tunggu di antara langkah-langkah tersebut. Garis waktu metrik
yang ditempatkan di bawah alur proses memisahkan nilai tambah dari waktu atau
sumber daya yang tidak bernilai tambah. Ini memberikan dasar untuk inisiatif
perbaikan, yaitu mendesain ulang proses dengan peta aliran nilai baru yang
mengurangi atau menghilangkan pemborosan dan inefisiensi yang telah diidentifikasi.
Tampilan 16.2 menunjukkan dua langkah proses dengan metrik waktu dan
lingkungan, dan Tampilan 16.3 menunjukkan peta aliran nilai untuk ruang gawat
darurat. Meskipun awalnya digunakan terutama di bidang manufaktur, peta aliran
nilai telah menjadi alat penting untuk perbaikan di sektor jasa. Membuat peta dengan
sekelompok pemangku kepentingan membantu menciptakan persetujuan ketika
perubahan proses diusulkan. Peta dibuat dengan "akan melihat" proses dalam
tindakan, bukan dari memori.
28
29
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Lean production telah mengubah proses manufaktur dan mengubah ekonomi
global. Awalnya dikenal sebagai just-in-time (JIT). Lean production adalah filosofi
dan kumpulan metode dan teknik manajemen. Keuntungan utama dari sistem ini
berasal dari integrasi teknik ke dalam sistem manajemen yang terfokus dan berjalan
lancar. Sistem tarik (Pull Systems) dan kanban juga digunakan untuk memesan bahan
dari pemasok luar. Pemasok jumlahnya lebih sedikit dan harus sangat andal. Mereka
mungkin diminta untuk melakukan beberapa pengiriman barang yang sama pada hari
yang sama, sehingga sistem manufaktur mereka juga harus fleksibel. Pengiriman
dilakukan langsung ke lantai pabrik, menghilangkan gudang dan pemborosan
menghitung, memeriksa, merekam, menyimpan, dan mengangkut.
30