Sergeant Training Scheme 1. Сержант полицейского департамента, кто он? 2. Методика бесконфликтного урегулирования 3. Менеджмент полицейского департамента 4. Какими отделами может заведовать сержант 5. Проведение брифингов 6. Сержант как пример для подчинённых 7. Что могут сержанты? Сержант полицейского департамента, кто он? Люди имеющие звание сержанта в департаменте назначаются в патрульные дивизионам, узкоспециализированные дивизионы и административные дивизионы. Звание сержанта делится на два ранга: Sergeant I и Sergeant II. Sergeant II выполняет куда более широкий спектр обязанностей, Sergeant I его заменяет и дополняет. Предвосхищая всё остальное, скажу, что Sergeant I наберётся ума и опыта скорее от Sergeant II, нежели от этих лекций. Когда сержант определен в патрульный дивизион или TED, может быть начальником смены или его заместителем. Методика бесконфликтного урегулирования. Сержант полицейского департамента – самый младший руководитель среди всей руководящей схемы департамента и непосредственным руководителем для всех офицеров на службе. Он является чем-то вроде фильтра, отсеивающего любые конфликты в коллективе до того, как они пойдут выше, к главам отделов. Он же должен уметь решать все спорные ситуации, возникающие между офицерами полиции и гражданскими, а, особенно, между офицерами полиции и сотрудниками других государственных структур. Именно поэтому сержант должен знать и успешно применять на практике методы бесконфликтного регулирования. Начнём разбор с того, как вообще люди ведут себя в конфликтных ситуациях. Выделяют несколько основных стилей поведения людей в конфликтных ситуациях. Уклонение (уход, избегание): действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии; в ответ на обвинения проявляется стремлении перевести разговор на другую тему. Для человека, использующего этот стиль поведения, прежде всего важно сохранить взаимоотношения, что в ряде жизненных ситуаций целесообразно. Вместе с тем, конфликт не разрешается и, при наличии объективной конфликтной ситуации, может возникнуть снова. Приспособление (уступка): также выражается в стремлении уйти от конфликта, но при этом человек готов пренебречь своими интересами в пользу другого. Такой стиль поведения может быть характерен человеку в силу его индивидуально-психологичесих особенностей, а также проявляться во взаимоотношениях «подчиненный – руководитель». Целесообразен, когда исход дела не существенен для данного человека, но весьма значим для другого, а также – на этапе поиска путей разрешения другой, более сложной конфликтной ситуации. Конкуренция (противоборство): действия человека направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы (с использованием принуждения, психологических средств давления). Этот стиль поведения целесообразен в экстремальных ситуациях. Если используется постоянно, без учета объективных обстоятельств и интересов группы, приводит к нарушению взаимоотношений и психологического климата в группе. Компромисс: действия человека направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны. Принимается «среднее» решение, устраивающее в основном всех участников, несмотря на сохраняющуюся «зону взаимного несогласия». Преимущества данного стиля в быстром разрешении конфликта. Однако это решение не всегда справедливое, а потому, хотя и не так выражено, как в других ситуациях, сохраняется эмоциональная неудовлетворенность у участников конфликта. Сотрудничество: предполагает поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы всех участников конфликта, в ходе открытого обмена мнениями. Этот способ - самый трудоемкий, требующий времени и внимания к партнеру. Вместе с тем, это - единственный путь, который может привести к справедливому и окончательному разрешению конфликта. По-хорошему, сержант должен везде стараться сотрудничать с подчинёнными, но не всегда это может получиться. Среди офицеров полиции есть люди разного уровня интеллекта, и не все из них способны на адекватный конструктивный диалог. В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важны следующие условия: 1) адекватность восприятия конфликта, 2)открытость и эффективность общения конфликтующих сторон, 3) создание климата взаимного доверия и сотрудничества, 3)совместный поиск взаимных интересов, альтернативных способов выхода из конфликта и решения по разрешению конфликта. Часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем действия и намерения как свои, так и другого человека, нашего оппонента. К типичным искажениям восприятия конфликта относятся: «иллюзия собственного благородства» (кажется, что истина и справедливость полностью на нашей стороне), «поиск соломинки в глазу другого» (замечаем недостатки, прежде всего, у нашего оппонента, но не у себя), «двойная этика» (одинаковые поступки свои и оппонента оцениваем по-разному), «все ясно» (чрезмерное упрощение ситуации конфликта и однозначная оценка намерений оппонента как враждебных). Может иметь место, так называемое, самоподтверждающееся допущение: приписывая другому враждебные намерения, мы своим поведением невольно действительно толкаем его к такому поведению. К человеку, который вступил с нами в конфликт, следует проявить максимальное дружелюбие и готовность заняться разрешением общих проблем, не пуская их «на самотек». Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Последовательность совместныхдействий, направленных на преодоление конфликта, предполагает несколько этапов: 1)определение основной проблемы, 2)определение вторичных причин конфликта, 3) поиск возможных способов разрешения конфликта, 4) принятие общего решения о выходе из конфликта, 5) реализация намеченного плана, 6) оценка эффективности предпринятых усилий. Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможным взаимовыгодные решения. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах Немало конфликтов между людьми осложняется наличием невысказанных мыслей и чувств. Обмен такими чувствами, даже негативного характера, на этапе изучения конфликта целесообразен. При этом рекомендуется использовать тип «я-высказываний»: «я обиделся». «я рассердился» и т.д. При этом «нападайте» на проблему, а не на личность. Это, к примеру, значит, что высказывание «вы нарочно ставите громкую музыку, чтобы раздражать меня» должно быть перефразировано примерно так: «Когда я слышу громкую музыку у вас, мне трудно сосредоточиться, так как это вызывает у меня раздражение». Важно также узнать о том, что думает и чувствует другой человек. Попытайтесь встать на позицию другого человека и взглянуть на ситуацию «его глазами». При обсуждении конфликта следует избегать угроз, вранья, хладнокровной отповеди. Подчас, прикрываясь хорошими манерами и вежливым тоном, люди идут на преднамеренное психологическое убийство другого. Вместе с тем обязательное условие разговора – максимально возможный спокойный тон высказываний, точность и продуманность фраз. Итак. Если у сержанта возникает конфликтная ситуация с одним из подчинённых, нужно действовать по следующему примерному алгоритму: 1. Необходимо выйти на открытый конфиденциальный разговор: если конфликт происходит во время какой-то ситуации, назначьте встречу человеку в кабинете сержантов, но не угрожайте ему отстранениями, штрафами и так далее. Если человек на этот открытый диалог не идёт сознательно, дальнейшее урегулирование не стоит свеч и необходимо решать вопрос о применении к нему штрафных санкций: предупреждений, выговоров, штрафов, отстранений, увольнений. 2. Во время открытого разговора сержант должен показывать то, что беседа полностью под его контролем: подчинённый должен стоять перед столом, сержант – сидеть, тон голоса – негромкий, в голосе должно быть слышно убеждение. Целью открытого разговора является «разбор полётов», где сержант, перед высказыванием своей точки зрения, должен выслушать точку зрения провинившегося офицера. В данной беседе не допускается применение силы, разговоры на повышенных тонах, явная демонстрация власти над провинившимся. Если провинившийся признаёт свою вину, сержант может пойти на некоторые уступки: выговор сменить предупреждением, предупреждение заменить устной, по факту состоявшейся, беседой, снизить размер штрафа и так далее. Главное, чтобы сержант не был озлобленной собакой, готовой броситься на подчинённых и растерзать. Сержант – тот, кто отстаивает интересы полиции перед другими организациями и полностью контролирует соблюдение внутренних норм и правил в коллективе департамента. Если сержант способен быть одновременно строгим и мягким, приятным в общении, умеет сочетать в себе стремление к прививанию работы по существующим правилам и человеческое общение с подчинёнными, это – идеальный сержант. Менеджмент полицейского департамента Помните первый день академии, да? Когда зачитывались мануалы ЛСПД, правила, структура департамента. Даже если вы не читали её сами, то, наверное, помните, что сержант в полиции является кем-то вроде младшего менеджера крупной компании: он организовывает работу подчинённых и контролирует её. Как же организовать работу патрулей в полицейском департаменте? Все сотрудники департамента, как не странно – люди. Коллектив департамента, так или иначе, дружен, готов постоять друг за друга и, в принципе, на данный момент я не знаю такую пару офицеров, которые бы были готовы друг другу глотки перегрызть. Конечно, конфликты есть, но они не очень-то и масштабны. Организация работы патрульных офицеров заключается именно в том, что я только что сказал. Вы, становясь сержантом, начинаете управлять коллективом. Кол-лек-ти-вом. Всё, что приказывается одному, может и будет иметь влияние на остальных. Поэтому: 1. Изучайте коллектив. Максимальную эффективность будет иметь тот патруль, который составлен из дружных между собой людей. В силу некоторых обстоятельств мы не можем себе позволить создавать постоянные пары из полицейских, однако, вполне способны комбинировать офицеров, общающихся и вне службы. 2. Лучший патруль – АДАМ-патруль. Конечно, когда на дежурстве два ЛИНКОЛЬН, не следует делать из них АДАМ, но если у вас 12 ЛИНКОЛЬН, особого смысла от них не будет. Идеальное сочетание – примерно равное количество АДАМ и ЛИНКОЛЬН, но очень хорошо, когда в патрулях только АДАМ юниты. 3. Стимулируйте офицеров. Не забывайте благодарить присутствовавших на ситуации офицеров за поддержку, не стесняйтесь хвалить отличившихся (и не забывайте ругать провинившихся, хотя это забывается редко). 4. Будьте открытым для бесед: не нужно быть бездушной сержантомашиной, шутите и смейтесь над шутками, хлопайте по плечу, протягивайте руку при встрече, всем своим видом показывая то, что сержант, пусть и являясь начальником, по сути своей является таким же патрульным, как и обычные офицеры. 5. Если хотите управлять кем-то – научитесь управлять собой. Стрессы, опоздания, нервы, крики – то, что не красит никого, а особенно сержанта полицейского департамента. Если подчинённые видят, что на их сержанта можно равняться, что его слова дорогого стоят, они волей-неволей будут на него равняться. И слушать. А это очень важно в нелёгком труде непосредственного руководителя патрульными офицерами. 6. Есть проблема – есть решение. Поверьте, мало в мире таких проблем, которые невозможно было бы решить. Хороший сержант быстро думает и чётко говорит, приказывает, советует, командует – ну вы поняли. Быстродействие сержанта – быстродействие полиции, а в нашем деле это очень и очень важно. 7. Есть решение – есть ответственность. Сержант должен понимать, что за свои слова и действия он несёт личную ответственность перед остальными сотрудниками департамента и, прежде всего, перед главами отделов. Однако, при принятии решения сержант не должен пугаться ответственности: сержант отвечает не только за плохие, но и за хорошие приказы. 8. Результат полностью зависит от подчинённых. От того, насколько хорошо подчинённые мотивированы, насколько правильно они работают, зависит весь результат работы полиции, имидж полицейского департамента в глазах гражданских и других государственных организаций. А работа подчинённых – в руках сержанта, следовательно, именно он формирует тот самый имидж полиции. На будущее запомните: был один француз по имени Наполеон и со странной фамилией Бонапарт. Он был большим полководцем и завоевал всю Европу, пока не сделал одной фатальной ошибки. Он сказал: «Нет плохих солдат, есть плохие генералы». И сделайте соответствующие выводы. Кем может быть сержант Офицер может выходить на STS от бюро операций (обычного патрульного дивизиона) и от бюро специальных операций (TED, K-9). Офицер, состоящий в Бюро Специальных Операций, при становлении сержантом может выбрать одно из двух направлений своего дальнейшего развития: 1. Стать патрульным сержантом смены (SGT I - Assistant Patrool Sergeant) 2. Остаться и развиваться в своем отделе (использует все полномочия сержанта) Выбрав первое, вы становитесь ассистентом сержанта патрульного дивизиона, по сути становитесь одним из непосредственных начальников всех патрульных офицеров. Вам нужно будет помогать сержанту вашего Schedule в организации и контроле работы, выписывать штрафные квитанции и благодарности. Если вы выбрали второе, это означает, что вам можно и нужно контролировать только сотрудников из своего дивизиона, а если вы еще и человек, отлично разбирающийся в своем деле - вы можете проявить инициативу и зарекомендовать себя своему начальству, чтобы в дальнейшем принять на себя должность одного из руководителей. Предположим, у вас появилась идея/план для развития отдела, но вам не хватает полномочий для её реализации. Что вам следует сделать? Прежде всего, вы должны посовещаться с более опытными сотрудниками. Если в целом все в норме - приготовьтесь к долгой бумажной работе (заодно почувствуете себя настоящим сержантом). Вы должны отправить письмо лидеру вашего отдела, где будет подробно описана ваша идея/план, в котором опишете, как вы собираетесь реализовывать это всё и т.п. Вы должны именно заинтересовать начальство собой и своими идеями, что называется - зарекомендовать себя. Именно личная заинтересованность в успешной работе департамента двигает сержанта и его подконтрольный отдел выше. Сержант - это низшие слои начальства департамента. Это та должность, где вы должны стараться, стараться, и еще раз стараться, чтобы принести пользу своему сообществу и коллегам. Проведение брифингов Все патрульные офицеры знают своё дело, знают, как им работать и когда им отдыхать. Организовывать свою рутинную работу они вполне могут и без старания сержанта. Однако, в процессе работы департамента, в процессе жизни города мы сталкиваемся с моментами, когда полиции нужно срочно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию, когда полиции необходимо менять складывающуюся ситуацию в свою пользу. Часто до сотрудников отдела нужно донести какую-то важную информацию, которой нельзя делиться путём общей рассылки. Всё это, а так же многое другое, производится во время брифингов. Что такое брифинг? Брифинг – общее собрание сотрудников Schedule, отдела, дивизиона, департамента, на котором происходит дополнительная организация работы (например, при введении ТА), на котором сотрудники оповещаются об изменениях в рабочем процессе (например, при изменении каких-то регламентов и норм работы полицейских), на котором решаются какие-то рабочие вопросы (награждение хороших сотрудников и клеймление плохих). Как нужно проводить брифинги? Пункт первый. Оповещение. Если брифинг нужно проводить максимально быстро, если дело не терпит отлагательств, то все сотрудники, находящиеся на дежурстве, оповещаются о немедленном сборе в выбранном брифинг-руме (идеально – пресс-релизная или учебная комната PD HQ). Сотрудники оповещаются через сообщение диспетчера или сержанта, для этого существует тен-код 10-1. Если брифинг плановый, то оповещать о нём нужно посредством систем оффлайнсообщений в системе MDC (?!) для всех офицеров. В сообщение нужно включить следующее: время и дату проведения брифинга, тему брифинга, имя брифинг-офицера, важность брифинга, и, обязательно, форму обратной связи: если у офицера выходной, он обязан оповестить об этом брифинг-офицера и предупредить его, будет ли офицер присутствовать на брифинге или нет. Практика показывает, что даже офицеры на выходном иногда приезжают послушать брифинги. Естественно, когда подходит время брифинга, используется всё тот же тен-код 10-1. Пункт второй. Сбор. Всех офицеров необходимо собрать в брифинг-руме. Перед началом необходимо убедиться в том, что все желающие присутствовать на брифинге успешно добрались до брифинг-рума, расселись и готовы вас слушать. Пункт третий. Непосредственно брифинг. Здесь необходимо максимально кратко и лаконично раскрыть тему брифинга. Перед самим брифингом очень важно набросать какие-то теги, на которые опираться в процессе брифинга. Не стесняйтесь напомнить, что именно сержант несёт ответственность за неправильные действия сотрудников и напомните правила поведения в различных ситуациях (при ТА, например, напомните об обязательном ношении тяжёлого вооружения, о работе в АДАМ и так далее). Во время брифинга необходимо соблюсти баланс между строгостью изложения материала и дружелюбностью отношения к подчинённым. В принципе, каждый конкретный брифинг проводится по-разному и чётко расписать алгоритм их проведения невозможно. Главное помнить, что офицеры должны знать ровно столько, сколько им позволено знать и что сержант несёт личную ответственность за косяки подчинённых по тем вопросам, по которым проводились брифинги. Сержант как пример для подчинённых Настоящий сержант — тот, с кого берут пример. В первую очередь идеальный сержант должен обладать креативностью мышления. Кроме того, не менее важны для него и аналитические способности, которые позволяют предвидеть сценарии развития ситуаций, предсказывать различные ситуации и адекватно реагировать на них. Это должен быть яркий человек, наделенный организаторскими качествами, с сильными задатками стратега. Идеальный сержант должен быть не просто профессиональным руководителем, он должен обладать специфическими знаниями, то есть быть компетентным специалистом в своей отрасли. Часто отличные результаты показывают те, кто приходит на пост после долгого времени работы патрульным офицером. Пройдя все ступени управленческой работы, такой человек привносит весь необходимый объем компетенции с собой. У этого специалиста уже есть специфические знания в области работы департамента, и человек готов использовать их в полной мере. Он - человек, добившийся всего сам, и он может подать пример, к которому будут стремиться другие. При этом, обладая опытом работы непосредственно в департаменте, руководитель, скорее всего, прекрасно разбирается в процедурах стимулирования своих подчиненных, чем умело оперирует, а это очень важно. Еще одной необходимой чертой идеального сержанта можно назвать умение правильно делегировать свои полномочия. Индикатором успешности делегирования полномочий является способность подчиненных исполнять вверенные им функции самостоятельно. Если сержант, не вмешиваясь в работу подчиненных, достигает поставленных задач, то значит, все в порядке. Следует, однако, понимать, что успешное делегирование возможно только в том случае, когда сержант понимает, что и как делают его подчиненные. И это выводит нас на еще одно необходимое для настоящего профессионала качество — умение находить нужных людей для нужной ситуации. Сержант должен досконально знать тех, кому он передает различные полномочия, и зачастую находить таких людей самостоятельно, используя свой опыт. Наконец, сержант должен обладать способностью адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Некоторые сержанты до сих пор придерживаются довольно авторитарной идеологии: выступают в качестве диктаторов и централизуют все процессы, происходящие внутри, замыкая принятие любых решений на себя. Справедливости ради следует сказать, что есть и примеры, когда происходит переориентация таких руководителей в пользу иной идеологии. Сержант не должен забывать о том, что его авторитаризм и неспособность к проявлению гибкости могут негативно сказаться на результатах всего дела. Необходимо понимать, что для успешного развития необходимо быть открытыми для диалога. Отчёты сержанта должны быть идеалом отчётности. Новые сотрудники департамента должны равняться именно на них. Приказы сержанта должны быть чёткими и понятными каждому сотруднику. Слово сержанта должно цениться максимально высоко, в идеале, если сержант что-то сказал, все должны расшибиться, но сделать. Внешний вид сержанта должен быть идеальным. Сержант не может позволить себе ездить в грязном автомобиле, ходить в невыглаженной форме, использовать нечищенное оружие. Запомните одно. Если люди, которые пишут заявления в FTP, указывают сержанта в качестве образцового офицера полиции, то всё хорошо. В противном же случае есть повод задуматься о качестве своей работы. Что могут сержанты? Расписание или шедул – список где указаны все офицеры патруля, а также их супервайзеры. Расписание очень важная часть патрульного дивизиона, так как оно помогает следить за активностью офицеров. Итак, перейдем к делу, как составить таблицу? Очень просто. Для начала создаем документ “Google”,а в нем таблицу Excel.После чего в этой таблице в вертикальном столбике указываем имена офицеров, предварительно на первой точке сверху написав “ОФИЦЕРЫ:”. После офицеров указываются супервайзера , предварительно написав выше перед ними “СУПЕРВАЙЗЕРЫ:”. После супервайзеров идет Легенда , где указывается обозначение каждого цвета. После того как первый вертикальный столбец заполнен, заполняются даты , а именно в самой первой строчке с лева на право. Это все что касается расписания офицеров, вы можете модифицировать ее, но основа должна быть. Выговоры – как только вы получили звание сержанта, вас оградили новой привилегией, а именно выдавать выговоры. Выговоры даются за серьезные нарушения со стороны офицеров, но не настолько серьезные чтобы выдавать отстранение или увольнение из департамента, обычно выговор могут дать за: несоблюдение стадий применения силы, нарушение роуд кода без специальных сигналов, и т.п. Формы для выговоров находятся в разделе полицейской станции и в подразделе “PATROL COMAND” а там, в “Patrol Supervisors / Watch Commanders – Section”. И запомните, что перед тем как выдать выговор подумайте, можно ли выговор заменить штрафом или устным предупреждением. Штрафы – штрафные квитанции на сотрудников LSPD от звания PO I до PO III можно выписывать со звания PO III+1.Вы как сержант можете выписывать штрафы всем тем же офицерам, а также PO III+1. Штрафы выписываются в основном за мелкие нарушения, например: Незнание базовых кодировок и сокращений, нарушение Road Code и т.п. Отстранение – как сержант вы можете отстранять сотрудников до звания PO III на срок до 72 часов. Во время отстранения офицер не имеет право заступать на дежурство и в принципе он находится в не оплачиваемом отпуске. Отстранение обычно дают за достаточно крупные нарушения, такие как: уголовные преступления со стороны офицера полиции, крупные административные нарушения со стороны офицера, низкая отчетность и т.п. Это все что вам нужно было знать по поводу расписания офицеров полиции и санкций со стороны сержанта.
