ادارة التغيري والتطوير التنظيمي التغير التنظيمي هو ظاهرة طبيعية ومستمرة في حياة المنظمات دون تخطيط مسبق. التغيير التنظيمي • أما فهو تغير موجه وهادف يسعى الى تحقيق التكيف البيئي بما يضمن التحول الى حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل المشاكل. مفهوم التغيير: • يمكن تعريف التغيير من زاوية األسباب أو من زاوية النتائج تعدد المفاهيم للتغيير حسب البعض ال يمنع من تحديد عدة نقاط: • التغيير خطة طويلة األجل • التغيير لحل مشاكل وتجديد الممارسات • التغيير مجهود تعاوني لالداريين • التغيير تأثير على البيئة • التغيير يتغذى بالعلوم السلوكية • خصائص ادارة التغيير والتطوير التنظيمي االستهدافية الواقعية التوافقية الفاعلية المشاركة الشرعية (احترام اللوائح واألنظمة) االصالح الرشد (مقارنة التكاليف بااليرادات) القدرة على التطوير واالبتكار القدرة على التكيف السريع مع األحداث. التطوير التنظيمي • هو مجموعة من االستراتيجيات والتقنيات المستخدمة للتدخل ،والمهارات والنشاطات واألدوات أو األساليب المستخدمة لمساعدة العنصر البشري والمنظمة لتكون أكثر كفاءة وفاعلية. مفهوم التطوير التنظيمي: • التطوير هو تغيير عند أحدهم • التطوير هو تحسين عند بعضهم • التطوير تجديد عند البعض • التطوير تحديث عند البعض االخر حدد «بيكارد» أربعة عناصر أساسية التطوير التنظيمي: • التطوير التنظيمي عملية مخططة وطويلة األجل • تشمل أنشطة التطوير التنظيمي جميع اجزاء التنظيم الرسمي و غير الرسمي • التطوير التنظيمي مدعوم من ادارة عليا ومن مستشارين من داخل ومن خارج المنظمة. • يهدف التطوير التنظيمي لزيادة فاعلية المنظمة. أسباب التغيير والتطوير التنظيمي التطور التكنولوجي العولمة ضعف أو تراجع االداء القوانين واألنظمة تعدد وتنوع ثقافات العمالة قصور العقل البشري تغيير احتياجات العمالء تغيير ادارة المنظمة النمو أسباب ادارة التغيير والتطوير التنظيمي • • • • المحافظة على الحيوية الفاعلة تنمية القدرة على االبتكار التوافق مع متغيرات الحياة زيادة مستوى االداء • • • التطوير االداري نوع نسبي من التغيير المخطط له والهادف الى مساعدة أفراد المنظمات في القيام بالمهام المطلوبة منهم بصورة أفضل. يهدف التطوير االداري الى تحقيق أهداف المنظمات بكفاءة وفاعلية ،ورفع مستوى االنتاجية في منتجاتها وخدماتها ،ويعزز ثقة العمالء ويزيد والئهم لهذه المنظمات ،مما يساعد على تحقيق األرباح. التطوير االداري هو تحويل في المنظمة يتصل بالناحية التنظيمية و البشرية بهدف مواجهة مؤثرات بيئية تعرضت لها المنظمة. أنواع وأشكال التغيير والتطوير التنظيمي • أوال حسب األسباب: • تغيير استجابة لضغوط خارجية • تغيير هادف لحل مشاكل داخلية • تغيير يهدف السيطرة على المحيط ثانيا حسب أسلوب مواجهة تغيرات المحيط: • تغيير مخطط • تغيير دفاعي • تغيير هجومي ثالثا حسب مدة احداث التغيير: • التغيير التدريجي • التغيير الجذري المفاجئ رابعا حسب موضوع التغيير: • التغيير المادي • التغيير المعنوي خامسا حسب سرعة التغيير: • التغيير السريع • التغيير البطيء 1 خطوات التغيير والتطوير التنظيمي مراحل التغيير والتطوير التنظيمي خطوات تخطيط التغيير والتطوير التنظيمي قدم عبد الباري الدرة نموذج يتكون من الخطوات التالية للتغيير والتطوير التنظيمي وهي كالتالي: • معرفة مصادر التغيير • تقدير الحاجة الى التغيير • تشخيص مشكالت المنظمة • التغلب على مقاومة التغيير • تخطيط الجهود الالزمة للتغيير • وضع استراتيجية للتغيير • تنفيذ الخطة خالل مدة معينة • متابعة تنفيذ الخطة ميز «لورنس & لورتش» أربع مراحل لبرنامج التطوير والتغيير التنظيمي وهي: • مرحلة التشخيص • مرحلة التخطيط • مرحلة التنفيذ • مرحلة التقويم الخطوة األولى :االستعداد النفسي والتهيئة الذاتية للتطوير الخطوة الثانية :اختيار وتكوين فريق العمل األساسي للتطوير الخطوة الثالثة :الحصول على موافقة ودعم االدارة العليا الخطوة الرابعة :التمهيد لالنتقال التدريجي الخطوة الخامسة :التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتطوير مجاالت التغيير والتطوير مقاومة التغيير والتطوير التنظيمي يمكن للمنظمة أن تحدث التغيير والتطوير التنظيمي في مختلف عناصرها الداخلية التي نصنفها الى : • التغيير االستراتيجي • التغيير الهيكلي • التغيير التكنولوجي • التغيير االنساني (االفراد، نوعي ،رفع المهارات)، • األنشطة واألعمال (احداث أنشطة جديدة) • الموارد المادية (طبيعة المواد األولية ،الطاقة المستخدمة) • السياسات (مثال سياسة نطاقات) • طرق واجراء العمل (الدوام) • تعني مقاومة التغيير امتناع األفراد عن التغيير أو عدم االمتثال له بالدرجة المطلوبة والركون الى المحافظة على الوضع القائم. • يقول البعض (األعرجي، )1995ان مقاومة التغيير قد تأخذ شكل اخر وذالك بأن يقوم األفراد باجراءات مناقضة أومناهضة لعمليات التغيير ،وهذه المقاومة ليست بالضرورة سلبية. األسباب الشائعة لمقاومة التغيير: • االرتياح للمألوف و الخوف من المجهول (الجديد يتطاب جهود ) • العادات والروتينية • سوء االدراك و الفهم • المصالح المكتسبة (خسارة للبعض وربح لالخرين) • االنتماءات الخارجية (االلتزام والوالء لفئة ) استراتيجيات ادارة التغيير والتطوير التنظيمي استراتيجية العقالنية الميدانية أن العدو الرئيسي للتغيير هو الجهل وعدم الوعي والخرافات استراتيجية التثقيف والتوعية الموجهة أن الحاجز الرئيس أمام التغيير ليس نقص المعلومات أو عدم توافرها ،بل عدم اقتناع األشخاص أو المنظمات بضرورة التغيير أو رغبتهم فيه أو خوفهم منه استراتيجية القوة القسرية استخدام كافة األساليب والوسائل في إحداث التغيير والتطوير وذلك بفرضه على الجهات المعنية بالقوة. مزايا مقاومة التغيير • • • • اجبار المنظمة على توضيح أهداف التغيير ووسائله واثاره مراجعة عمليات االتصال ومن توافر النقل الجيد للمعلومات دراسة و تحليل دقيق للنتائج المحتملة للتغيير سواء المباشرة أو غير المباشرة. الكشف عن نقاط الضغط في عملية معالجة المشكالت واتخاذ القرارات في المنظمة. العوامل المحددة إلستراتيجية التغيير المعتمدة يخضع اختيار االستراتيجية لعدة اعتبارات أهمها: أهداف التغيير( :كيفية تحديد األهداف ومضمونها) الوحدة الجهة المستهدفة من التغيير (الفرد، الجماعة والمنظمة) الفرص المواتية والقيود وسيط التغيير (المهني، الخبير ،فرد ،جماعة ومنظمة ،داخل المنظمة المعنية بالتغيير) . استراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغيير والتطوير التنظيمي : هنالك ست طرق للتعامل مع مقاومة التغيير وهي: • التعليم واالتصال (رؤية الحاجة للتغيير) • المشاركة واالندماج (عالقة طردية بين المشاركة وااللتزام بالتنفيذ) • التسهيل والدعم (عبر التدريب) ، • التفاوض واالتفاق • االستغالل واختيار األعضاء • االكراه الظاهر وغير الظاهر (اجبار العاملون على قبول التغيير بالتهديد والترهيب من فقدان وظائفهم ). 2 عوامل نجاح التغيير والتطوير التنظيمي • دعم وتأييد القادة االداريين لجهود التغيير • توافر المناخ العام • وجود خبراء أو وكالء • اشراك األفراد والجماعات المعنيين بالتغيير • شرح وتوضيح دوافع التغيير • بيان الفوائد المادية والمعنوية من التغيير • عدم اغفال دور التنظيمات غير الرسمية • معرفة مصادر التغيير وتشخيص المشاكل بأسلوب علمي • تشخيص عوامل مقاومة التغيير ومراكزه • توفر الموارد • تحديد هدف التطوير • التجديد المستمر للتنظيم • االهتمام بالبعد االنساني للعاملين بالمنظمة أهداف برنامج التغيير والتطوير التنظيمي: • زيادة مقدرة المنظمة على التكيف • زيادة مقدرة المنظمة على التعاون مختلف الجماعات • مساعدة األفراد على تشخيص مشكالتهم • تشجيع األفراد العاملين على تحقيق األهداف التنظيمية • الكشف عن الصراع بهدف ادارته • بناء جو من الثقة بين األطراف • تمكين المديرين من اتباع أسلوب االدارة باألهداف • مساعدة المنظمة على حل المشاكل التي تواجهها • ارساء قواعد الثقة بين األفراد والجماعات على جميع المستويات التنظيمية • خلق مناخ مفتوح لحل المشاكل في المنظمة • تحديد مسؤولية اتخاذ القرارات • زيادة درجة االنتماء للمنظمة وأهدافها • زيادة درجة التعاون بين األفراد والجماعات • زيادة درجة االحساس بديناميكية الجماعة • زيادة درجة العاملين بالملكية واألهداف التنظيمية • زيادة قدرات األفراد على الرقابة الذاتية القوى والعوامل الدافعة لحدوث التغيير والتطوير التنظيمي : ان حتمية التغيير في المنظمات تنجم عن عوامل مختلفة منها ماهو ممكن التحكم والسيطرة عليها ومنها ما يصعب التحكم عليها. تنقسم دوافع التغيير الى مجموعتين :األولى عوامل داخلية والثانية عوامل خارجية. المجموعة الثانية :العوامل الخارجية المجموعة األولى: العوامل الداخلية • تنقسم العوامل الخارجية تتميز العوامل الداخلية • عوامل خارجية مباشرة الجزئية او الخاصة الى (:المنافسون ،العمالء ،الموردون)، بامكانية تحكم المنظمة • وعوامل خارجية غير مباشرة الكلية او عامه الى: فيها الى حد ما ،وتتمثل تغييرات اجتماعية :تتميز المجتمعات الحالية بارتفاع معدالت النمو الديمغرافي وتغير معدالت األعمار ،تغير أذواق فيما يلي: وميوالت المستهلكين • أهداف جديدة • التغييرات االقتصادية :شهدت الظروف االقتصادية مؤخرا ً موجة من التغيرات الهامة نذكر منها: • رسالة المنظمة تحرير التجارة العالمية.التحول إلى السوق الحرة والخصصة.التكتالت االقتصادية .انتشار وتوسيع نشاط الشركات • عدم رضا العاملين المتعددة الجنسيات والفروع األجنبية للمنظمات غير الوطنية • تدني مستوى االداء • تغييرات سياسية :تتعلق هذه التغييرات بالقوانيين والتشريعات الخاصة بالدولة محل نشاط المنظمة ،وهي : التشريعات الحكومية.الضرائب.الخدمات التي تقدمها الحكومة.النظام القضائي.النظام السياسي. • تغيرات تكنولوجية :كان التحدث عن التغيرات والتطورات التكنولوجية يخص طرق ووسائل اإلنتاج،أو تطور تكنولوجيا الحاسبات اآللية واستخدامها في المنظمة لكسب الوقت وتفادي األخطاء البشرية..الخ . • ظاهرة العولمة تعرف ظاهرة العولمة بأنها ظاهرة متعددة الجوانب فهي ظاهرة ثقافية ،اجتماعية ،سياسية واقتصادية، تعمل على تعميم نمط معين في هذه الجوانب ليصبح النمط الكوني السائد. وتحظى هذه الظاهرة باهتمام إداري عالمي ،فهي التي أدت بالمنظمات الحالية لتتبع ومعايشة ليس فقط متغيرات البيئة المحلية ،بل وأيضا ً المتغيرات الدولية .ومن مؤشرات انتشار ظاهرة العولمة نجد: عولمة الطلب عولمة العرض عولمة المنافسة عولمة االستراتيجية معوقات التغيير والتطوير التنظيمي • جمود القواعد واالجراءات والهيكل التنظيمي • سوء االتصال • الدرجة العالية من الرسمية • نقص الموارد • التكنولوجيا المتاحة ومدى امكانية المنظمة الحصول عليها • مقاومة األفراد العاملين بالمنظمة • الرضا عن الوضع الحالي • االفتقار لرؤية واضحة ومحددة • طبيعة ثقاقة المنظمة المتجذرة • الخوف من المجهول أو فقدان المصالح المكتسبة • سوء فهم العاملين قائد التغيير • يجب اعداد العاملين معه للتعاطي مع التغيير والتطوير التنظيمي باستمرار • ان مقاومة التغيير والتطوير رد فعل صحي ،يجب التعامل معه بحذر • ان ابداء العاملين رأيهم في التغيير والتطوير يساهم في تقبلهم به. تصنيف معوقات التغيير والتطوير التنظيمي • المعوقات البشرية :مقاومة األفراد والجماعات للتغيير و التطوير ،النقص في القدرات والكفاءات • المعوقات البيئية :القوانين السائدة ،األزمات االقتصادية • المعوقات االجتماعية :عادات الشراء • المعوقات الفنية والمادية :ضعف الموارد • المعوقات التقنية :عدم االهتمام بتزويد المنظمة بالتقنيات الحديثة 3 مساهمات الفكر االداري :الفصل الثاني مساهمات الفكر االداري في ادارة التغيير والتطوير التنظيمي مرحلة الفكر الكالسيكي المرحلة السلوكية االتجاهات الحديثة في اإلدارة أوال :المرحلة الكالسيكية: تشمل المدرسة الكالسيكية في االدارة ما يلي:االدارة العلمية .البيروقراطية .التقسيمات اإلدارية جهود المرحلة الكالسيكية في التطوير التنظيمي :كل األفكار والمبادئ التي سبق ذكرها على قدر من األهمية لألسباب التالية: التأسيس ألسس علمية لإلدارة والقطيعة مع العشوائية. دعم وبلورة حقل االدارة كعلم مستقل التركيز على زيادة االنتاجية واستخدام األسلوب العلمي وتبسيط اإلجراءات تقييم للمرحلة الكالسيكية :أبرز ما ذكر من انتقادات لهذه المرحلة يتمحور حول تهميش و نكران الجوانب االنسانية واعتبار المنظمة نظام مغلق يقتصر على الجوانب االنتاجية. االدارة العلمية من أبرز رواد االدارة العلمية األمريكي «فريديريك تايلور». أهم مرتكزات االدارة العلمية: • وجوب تحقيق الكفاية االنتاجية • اللجوء الى التجربة والمعرفة العلمية • القواعد واألصول العلمية بدل عن التخمين • تقسيم العمل والتخصص البيروقراطية قام العالم األلماني «ماكس فيبر» بتطوير هذه النظرية بهدف توفير الحد األعلى من الكفاية االنتاجية. خصائص البيروقراطية: • عدم التمييز:خضوع الجميع للقوانين واللوائح • تقسيم األعمال وتبسيطها حسب التخصصات • تدرج الوظائف في مستويات السلطة • التفريق بين الدورالرسمي والدور غير الرسمي • السرية. ثانيا:مرحلة الفكر السلوكي: ظهر الفكرالسلوكي نتيجة لقصور الفكر الكالسيكي في معالجة الجوانب االنسانية في المنظمات. من روراد هذه الحركة «التن مايو» الذي توصل الى النتائج التالية :المنشأة نظام اجتماعي ،الحوافز المعنوية دورفي اثارة دوافع األفراد، المشاركة نمط القيادة المفضل ،االنتاجية مرتبطة برضا الفرد واستخدام نظام اتصال لتبادل المعلومات بين العاملين في المنشأة عبر تحقيق حاجاتهم النفسية واالجتماعية. • تقييم المدرسة السلوكية من مساهمات المدرسة السلوكية: • التركيز على العامل االنساني والجماعة • رفع الروح المعنوية للعاملين وزيادة انتاجهم • االنسان ليس ماديا بل هو انسان معقد • ظهور نظرية الدافعية تقييم المدرسة السلوكية اهم النواقص: • اهمال الجوانب الفنية في المنظمة • المبالغة في تعظيم العالقات االنسانية جهود المرحلة السلوكية في التطوير التنظيمي لقد نادت النظرية السلوكية بما يلي: • تشجيع الفرد على المبادرة واالختيار • اعطاء الفرد الحرية • وجود نظام غير رسمي • تطبيق الالمركزية • القيادة الديمقراطية • اشتراك العالمين في اتخاذ القرارات • التشجيع على التغيير والتطوير واالصالح 4 االتجاهات الحديثة في االدارة ودورها في التطوير والتغيير التنظيمي : مدرسة النظم المدخل الموقفي نظريات النظم الموقفية االدارة باألهداف نظرية «زاد» :Z مدرسة اتخاذ القرارات مساهمة مدرسة اتخاذ القرارات في التطوير التنظيمي ادارة الجودة اإلدارة في اإلسالم الفكرة األساسية لهذه المدرسة تعتمد على مفهوم النظام Systemالذي يمكن تعريفه بأنه الكل المنظم أو الوحدة المركبة التي تجمع وتربط بين األشياء أو أجزاء تشكل في مجموعها تركيبا ً كليا ً موحداً. والنظام هو وحدة تتكون من أجزاء ذات عالقات متبادلة وبموجب هذه الفكرة فإن المنظمة هي عبارة عن نظام اجتماعي مفتوح مصمم لتحقيق أهداف معينة مكونات النظم : هي خمسة مكونات ( المدخالت – العمليات – المخرجات – التغذية العكسية " المرتدة " – البيئة ) ثم يقوم بمعالجتها وتقديمها للمجتمع على شكل مخرجات من السلع والخدمات. فالمنظمة تشبه الكائن الحي من حيث أنها عبارة عن نظام يتفاعل مع البيئة المحيطة تقييم مدرسة النظم: .1تتميز مدرسة النظم بكونها توفر أداة تحليله فعالة .2أعطت معنى جديدا ً للبيئة الخارجية باطرافها المختلفة .3تعتمد المدرسة على ترابط وتكمل وتفاعل أجزاء المنظمة تركز هذه المرحلة على محاولة فهم المواقف التي تواجه التنظيم ،بهدف ايجاد الحلول المناسبة لكل موقف. سعت هذه المرحلة الى دراسة المواقف التنظيمية بكل أبعادها ومتغيراتها وأهمها: • عدم االستقرار في حياة المنظمات االدارية • التأثير المتبادل بين أجزاء المنظمة االدارية • االختالف في الحاالت التنظيمية من وقت الخر تؤكد هذه النظريات الى : • أن المنظمة عبارة عن أجزاء مترابطة ومتكاملة • أهمية البيئة المعلومات المسترجعة لنجاح المنظمة • عدم وجود طريقة و أسلوب واحد لالدارة يعتبر أسلوب االدارة باألهداف من أكثر أساليب االدارة بالمشاركة شيوعا واستعماال في السنوات األخيرة. يعد هذا األسلوب من أساليب التحفيز وتقييم االداء تقييم مدرسة االدارة باألهداف: أهم المساهمات: • تحديد األهداف وتوضيحها • تقييم األداء والتحليل الكمي وحسابات التكاليف • نهج اداري تشاركي في ادارة العمليات التشغيلية تتمثل ابرز عناصر هذه النظرية في: • التشغيل مدى الحياة • المرونة في العمل • نظام األب الروحي • المسؤولية الجماعية لألفراد العاملين • المسؤولية المتجهة لألعلى • ربط التقييم والترقية بطول الخدمة في المنظمة • االعتدال في التخصص اعتبر «سايمون» ان االدارة هي اتخاذ قرارات .و كان لنظرية «سايمون» في عمليات اتخاذ القرار دور و مساهمة فعالة في التطوير التنظيمي حيث تقوم هذه النظرية على: • ان هنالك عملية اختيار لبديل من عدة بدائل • ان تحديد الهدف العام ال يترتب عليه انتهاء عملية اتخاذ القرار. • ان التنظيم االداري يتضمن فئة عليا وهم صانعو القرار وفئة دنيا منفذو القرارات • أن صانع القرار هو الذي يختار البديل من البدائل. • ارتباط نجاح منظمات األعمال بنجاح عمليات اتخاذ القرارات • ترشيد وتطوير السلوك التنظيمي • المنظمة نظام مفتوح • أهمية الجوانب الكمية في االدارة • يعتبر مفهوم الجودة من أهم المفاهيم االدارية الحديثة • يعرف «ستيفن كوهن & رونالد فيعرفان» ادارة الجودة الشاملة بأنها التطوير و المحافظة عى امكانيات المنظمة من أجل تحسين الجودة وبشكل مستمر ،وااليفاء بمتطلبات المستفيد وتجاوزها وكذالك البحث عن الجودة و تطبيقها في أي مظهر من مظاهر العمل. عالقة ادارة الجودة الشاملة في التطوير التنظيمي: يمثل التطوير التنظيمي جهودا شاملة مخططة تهدف: لزيادة انتاجية المنظمة، • • كفائتها • زيادة قدرتها على البقاء و االستمرار و النمو. خصائص نظرية االدارة في االسالم: • ترتبط نظرية االدارة في االسالم بالفلسفة السائدة في المجتمع االسالمي .كما ترتبط بأخالقيات و قيم المجتمع االسالمي الذي يحدد الغاية من الوجود ،ويحقق التوازن بين الفرد والوجود والمجتمع. 5 الفصل الثالث :اجلانب االداري لعملية التغيري والتطوير التنظيمي مفهوم الجانب االداري لعملية التغيير والتطوير التنظيمي: يعني مفهوم الجانب االداري لعملية التغيير والتطوير التنظيمي بأنه مجموعة من األنشطة والفعاليات من تخطيط ،وتنظيم ،وتوجيه ورقابة ،التي تعمل مع بعضها البعض ،لغرض االستخدام األمثل لموارد وامكانيات المنظمة ،ومع األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة (دودين.)2012 ، وظائف وعناصر الجانب االداري لعملية التغيير والتطوير التنظيمي :التخطيط والتنظيم والرقابة والتوجية • • أوال :التخطيط لعملية التغيير والتطوير الحاجة الى التخطيط نشأت ألن المنظمات تعمل في ظروف متغيرة تتمثل في االتي: التغيير في النشاط االقتصادي العام ،التكنولوجي ،في السياسات الحكومية ،في سلوك المنافسين ،في المعايير واالتجاهات االجتماعية والثقافية ،في الموارد البشرية وأذواق المستهلكين. خطوات عملية التخطيط للتغيير والتطوير التنظيمي: تمر عملية التخطيط بالخطوات التالية: • وضع أهداف التغيير والتطوير التنظيمي • دراسة التغييرات في العوامل البيئية وتحليلها • وضع خطة التغيير والتطوير التنظيمي • اقرار الخطة واعتمادها من االدارة العليا • تنفيذ خطة التغيير والتطوير التنظيمي • متابعة الخطة وتقييمها خطوات التخطيط والتطبيق المحددة لعملية التغيير والتطوير التنظيمي: تمر عملية التخطيط والتطبيق للتغيير والتطوير التنظيمي بشكل محدد، بالخطوات التالية: تحديد الحاجة الى عملية التغيير والتطوير التنظيمي • • اختيار وتكوين فريق العمل األساسي • الحصول على الدعم وموافقة وتأييد االدارة العليا في المنظمة على عملية التغيير والتطوير التنظيمي • التمهيد لالنتقال التدريجي من مرحلة االعداد لعملية التغيير الى مرحلة التطبيق • التطبيق والتنفيذ الكامل لعملية التغيير • المتابعة وتقييم عملية التغيير ثانيا تنظيم عملية التغيير والتطوير التنظيمي: الخطوة الثانية من وظائف ادارة التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة هي عملية التنظيم لهذا التغيير. عناصر التنظيم االداري لعملية التغيير والتطوير التنظيمي هي: • األعمال والنشاطات التي تمارسها المنظمة لتحقيق األهداف • األفراد والعاملون في المنظمة. • االمكانيات والموارد المتاحة للمنظمة للقيام بالتغيير • النظم واالجراءات والطرق والخطوات • الهيكل أو األسلوب لتوزيع األفراد العاملين بالتغيير • تحديد السلط والمسؤوليات لكل فرد أو لكل مركز وظيفي فوائد الوظيفة التنظيمية لعملية التغيير و التطوير: تحقق الوظيفة التنظيمية لعملية التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة الوظائف التالية: • التوزيع العلمي ألعمال ووظائف التغيير • تحديد العالقات بوضوح بين األفراد والجماعات في عملية التغيير. • التنسيق بين النشاطات المختلفة لعملية التغيير • االستجابة للتغييرات • وضع اجراءات قياسية في عملية التغيير مجاالت التغيير والتطوير التنظيمي داخل المنظمات: مجاالت التغيير والتطوير التنظيمي داخل المنظمات بعبارة أخرى ما الذي يتم تغييره وتطويره؟ • األفراد :العنصر البشري هو جوهر منظمات األعمال (األنماط الشخصية ،الدوافع ،االتجاهات ،المشاركة في القرارات وحل المشاكل). • جماعات العمل :األقسام االدارات ،اللجان ،المجالس، فرق العمل (تماسك الجماعة ،التركيبة، االتصال،العالقات) • التنظيم :الوحدات أو العمليات (ادارات أو أقسام، اتخاذ القرارات ،انماط االتصاالت،المنتجات والخدمات). 6 التوجيه والقيادة لعملية التغيير والتطوير التنظيمي: • الوظيفة الثالثة من الوظائف االدارية هي عملية ووظيفة التوجيه والقيادة. • تعرف القيادة بأنها العملية التي يتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد والجماعات وذالك من أجل دفعهم للعمل برغبة لتحقيق أهدافها المحددة. قيادة التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة: خصائص قائد التغيير و التطوير: صفات القائد: من الذي يقوم بالتغيير والتطوير في المنظمة: تتطلب قيادة التغيير والتطوير توافر عدة يتميز القائد الفعال بالخصائص التالية: • البديل األول :أن تقوم االدارة بنفسها خصائص وهي: • أن عمله ابداعي بعملية التغيير والتطوير(االدارة العليا، • توافر ارادة جادة وقادرة تسعي الى احداث • أنه يغير ما هو موجود المشاركة ،التفويض). التغيير والتطوير • يميل لالثارة وتحريك دوافع األفراد • البديل الثاني :أن تعتمد االدارة على • امتالك القدرة على المبادأة والمبادرة والجماعات مستشار خارجي يدير التغيير واإلبداع واالبتكارإلحداث التغيير في • ان تفكيره طويل األجل البديل الثالث :مزج البديل األول والثاني • عناصر المنظمة • أنه مجدد ومطور • توفير المناخ المناسب للتغيير • يعطي مرؤوسيه الحرية في التصرف • االرتقاء بقدرات المنظمة لمواجهة وينقلهم الى مستويات أعلى من االداء. المستجدات تشمل الرقابة على التغيير والتطوير التنظيمي: • • • • االشراف ،المتابعة، المعايير ،قياس االداء، االنحرافات، التصحيح والوقاية رابعا الرقابة والمتابعة لعملية التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة . أهداف الرقابة على التغيير والتطوير في المنظمة مراحل الرقابة على التغيير والتطوير التنظيمي: تمر عملية الرقابة على التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة على ثالث مراحل وهي: • مرحلة االنجاز الفعلي للتغيير والتطوير • مرحلة مقارنة االنجاز الفعلي مع المعايير والمؤشرات الخاصة بالتغيير • مرحلة اتخاذ القرار التصحيحي الالزم نماذج ادارة عملية التغيير والتطوير التنظيمي في المنظمة • نماذج التغيير كعملية: تتضمن حلقات عملية التغيير ثالث أسباب أساسية هي: اذابة الثلج ،التغيير ،التجميد مجددا. • نماذج التغيير كمراحل وهي كاالتي :مرحلة تشخيص المشكالت، مرحلة التخطيط التغيير ،مرحلة التنفيذ الفعلي ومرحلة التقييم للنتائج المتحققة بفعل التغيير وتصحيح االنحرافات الحاصلة أثناء عملية التنفيذ للتغيير. .1اكتشاف االنحراف عن المعيار ثم تصحيحه بعد تحديد اسبابه الفعلية. .2تستعمل نتائج الرقابة كتغذية عكسية لتعديل الخطط وتطويرها بحيث تكون أكثر واقعية وأكثر دقة. .3تقييم اإلنجاز أو األداء في ناحية ما ،لغايات المكافآت ووضع الحوافز لتشجيع األفراد العاملين في المنظمة. . 4تقييم كفاءة المنظمة بشكل عام للحكم على مدى نجاح أساليب إدارتها وسياستها. .5والهدف العام من الرقابة هو معرفة الخطأ قبل وقوعه والعمل على تحاشيه (وهو ما يسمى بالرقابة الوقائية) أو معرفة الخطأ عند وقوعه واصالحه فورا ً قبل استفحاله (وهو ما يسمى بالرقابة العالجية).وإن الرقابة الوقائية هي أفضل من الرقابة العالجية ،ألن أهمية الرقابة تنحصر في التنبيه عن الخطأ قبل وقوعه. .6والهدف المهم من الرقابة على التغيير والتطوير التنظيمي هو تقويم النتائج المبادىء األساسية الدارة عملية التغيير و التطوير التنظيمي في المنظمة: • • • • • • • أوال يتطلب أي تغيير في نظام فرعي من المنظمة أو جزء معين منه ،اجراء تغيير بمستوى معين في المنظمة ككل ،بنفس الوقت أو الحقا ،تبعا لدرجة وقوع التغيير واتساع اثاره. ثانيا القيام بدراسة تحليلية لواقع الضغط ،ودرجته ،وقوة النتائج المتحققة من عملية التغيير والتطوير قبل الشروع باجرائها. ثالثا :يتم التغيير والتطوير في المجاالت التي تكون أكثر عرضة من غيرها للضغط البيئي. رابعا :عند اجراء التغيير والتطوير في مستوى معين من الهيكل التنظيمي فانه من الضروري اجراء التغيير والتطوير في كل المستويات االدارية. خامسا :اذا كان التغيير والتطوير شامال لجميع المفاصل في هيكل المنظمة فانه ينبغي أن يرافقه تغيير وتطوير في السياسات، والبرامج ،واالجراءات الشاملة للمنظمة. سادسا :االخذ بعين االعتبار التنظيمين الرسمي وغير الرسمي في نفس الوقت. سابعا :اسهام األفراد والجماعات في المنظمة. العوامل الواجب مراعاتها لنجاح التغيير والتطوير التنظيمي: • • • • • • • • التخطيط للتغيير يكون كليا أما التنفيذ فيكون على مراحل تدريب القائمين بالتغيير ومدعم بكافة وسائل المساعدة وضوح و تحديد أهداف التغيير والتطوير (أهداف ذكية) استمرار عملية التقييم خالل مراحل التغيير. عدم االعتماد على الخبير الخاص كليا تحفيز األفراد والجماعات االصغاء للبيئة التركيز على العمالء الذين يتعاملون مع المنظمة. 7 :الفصل الرابع:مدخل التغيري والتطوير التنظيمي يف املنظمة: مدخل رفض الماضي مدخل االنسالخ عن الحاضر يحتوي مدخل رفض الماضي على العناصر والمراحل التالية: • تجسيم ظلم وعدم عدالة، وعدم كفاءة النظام الماضي • اظهار خطايا النظام الماضي، التي أدت الى ظلم األفراد والجماعات • اعالن أسرار الماضي الظالم، واالتفاقيات المجحفة • محاسبة ومحاكمة رموز الماضي (االدارة الماضية) • تعويض األفراد أو الجماعات المتضررين يتضمن مدخل االنسالخ عن الحاضر المراحل التالية: • مرحلة البعث من الحاضر: الخروج الى وضع مستقبلي مريح • مرحلة اليقظة والصحوة الحاضرة :اذكاء الرغبة في التغيير • مرحلة النهضة نحو التغيير: التركيز على اتخاذ االجراءات الفعلية ،تحسين الهياكل، تحسين وضع األفراد والجماعات واختيار قيادة فعالة. مدخل أحالم المستقبل مدخل صناعة المستقبل يتم في مدخل صناعة المستقبل يتكون مدخل أحالم المستقبل من االنتقال من مرحلة االنتظار المراحل التالية: • مرحلة الحلم المستقبلي األول :والتوقع لما يمكن أن يحدث في المستقبل الى مرحلة صناعة بداية عملية التغيير ،قبوله، المستقبل.و هنالك عدة عناصر ادراك أهميته لدى األفراد لصنع التغيير وهي: والجماعات • مرحلة الحلم التكميلي الحداث • تخطيط برامج صنع المستقبل: وضع األهداف ووضع الخطط. التغيير:البنائية (الحلم ال يبنى • تنظيم قوى وعوامل صنع في فراغ) ،المرحلية المستقبل :الهيكل التنظيمي، والتدريجية. النظام االداري • مرحلة الحلم الهيكلي من أجل • توجيه عناصر صنع التغيير والتطوير التنظيمي: المستقيل :الرصد والتتبع يمثل الحلم انقالبا وتغيير للمتغيرات والتدخل ،التصحيح جذريا. وتعديل البرامج والخطط. • مرحلة الحلم االرتقائي • متابعة تنفيذ عملية صنع (ضرورة االرتقاء والتكامل المستقبل :متابعة وقائية لنقل المنظمة الى مرحلة ومتابعة عالجية. متقدمة في التغيير). أساليب التغيير و التطوير التنظيمي: التأهيل والتدريب ،االختيار والتعيين ،األجور والمكافات .النظم الشاملة :األخذ بعين االعتبار المشكالت العمالية الفردية والجماعية. توصيف وتصنيف الوظائف ،تبسيط اإلجراءات ،القوانين واألنظمة ،األبحاث والدراسات الميدانية الفصل اخلامس :الصراع و التوتر التنظيمي طبيعة ومفهوم الصراع التنظيمي: • يعتبر الصراع التنظيمي احدى الظواهر الطبيعية الموجودة في حياة األفراد والمؤسسات ،وهو أمر حتمي ،ألن الثبات واالستقرار بصورة مستمرة يكاد يكون من األمور المستحيلة. • يعد الصراع التنظيمي أحد األشكال الرئيسية للتفاعل ،طالما استهدف تحقيق الوحدة بين الجماعات ،حتى وان تم ذلك من خالل القضاء على أحد أطراف الصراع. • الصراع نتاج التفاعل بين ظروف البيئة وعناصرها وبين المنظمات االدارية ،اختالفات في المستويات االدراكية ،تناقضات في سلوكيات األفراد. استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي: مستويات الصراع التنظيمي: مراحل تطور الصراع التنظيمي : تتعد المراحل وهي: • المرحلة التقليدية-1930( : )1940الصراع ناتج االتصال الضعيف بين األفراد وبيئات العمل ،و عن عدم االنفتاح وعدم قدرة االدارة على اشباع حاجات األفراد • مرحلة الفكر السلوكي :للصراع فوائد كبيرة تعود للتنظيم • مرحلة المدرسة التفاعلية :قبول الصراع وتحويله الى طرح ايجابي. ميز الباحثون بين أنواع عدة من الصراع التنظيمي هي: • الصراع على المستوى الفردي • الصراع على المستوى الجماعي (يواجه الفرد موقفا يتطلب اختيار بديل) • الصراع على المستوى التنظيمي :اختالفات في وجهات النظر بين األفراد داخل وحدة ادارية. • الصراع بين الجماعات :اختالف في اليات العمل أو اآلراء بين األفراد. • الصراع على مستوى المنظمة :أفقي ،عمودي، بين الموظفين والمستشارين ،بين األدوار ،بين المنظمات. لفهم استراتيجيات الصراع من الضروري التطرق لنموذج «توماس» والذي يتضمن عنصرين أساسيين :التعاون والتشدد. هنالك خمسة نماذج الدارة الصراع التنظيمي تتراوح بين التعاون والتشدد وتتضمن: • التنافس :متشدد غير متعاون • التساهل :غير متشدد -متعاون • التجنب :غير متشدد -غير متعاون • التضامن :متعاون -متعاون • التسوية :الحل الوسط 8 مفهوم التوتر التنظيمي: يعتبر التوتر التنظيمي من المواضيع التي لقيت اهتماما كبيرا من قبل الباحثين في موضوع السلوك التنظيمي. خصائص للتوتر التنظيمي وقد حدد كل من «براون و موبنج» أربع خصائص للتوتر التنظيمي: • التوتر عملية ادراكية. • التوتر المدرك يربط بين وجهة نظر الفرد وما يمتلكه من قدرات وبين متطلبات الموقف • التوتر محصلة لمدى أهمية الموقف التوتر عملية تكيف قدرات الفرد مع متطلبات موقف معين. أنواع التوتر التنظيمي: • • • التوتر التنظيمي المرتفع :يتضمن حاالت متتابعة قد تستمر من أسبوع الى شهور الى سنتين التوتر التنظيمي المعتدل :تستمر اثاره لمدة ساعات أو أيام ،كعدم االتفاق مع الرئيس على موضوع ما ،أو اعطاء مسؤوليات عمل جديدة. التوتر التنظيمي المنخفض :حدوث نزاعات بين المدير وأحد األفراد العاملين. مصادر التوتر التنظيمي في بيئات األعمال: • أوال :الدور الوظيفي، المسارالوظيفي :عدم وضوح الدور الوظيفي للفرد العامل، صراع الدور وعدم الرغبة، زيادة المسؤولية ،طبيعة العالقات بين األفراد (مع الرئيس ،الزمالء، المرؤوسين )،عدم تجدد وتطور الوظيفة. • ثانيا :عدم كفاءة الهيكل التنظيمي وعدم توفر المناخ التنظيمي الجيد. • ثالثا :مشكالت األفراد الذاتية: النفسية ،االقتصادية واالجتماعية. • رابعا :العوامل البيئية :عدم االستقرار ،الغموض والتقلبات ،التكنلوجيا الجديدة. نتائج التوتر التنظيمي: نتائج التوتر التنظيمي على المستوى الفردي: صنفها «كوكس، )1978الى أربع مجموعات وهي: تأثيرات شخصية (القلق ،االنقباض) ، سلوكية (التهور االنفعال) ،ادراكية (عدم القدرة على التركيز) وجسمية (صعوبة التنفس). نتائج التوتر التنظيمي على مستوى المنظمة: زيادة الدوران ،كثرة الغيابات ،الحوادث واالصابات. استراتيجية ادارة التوتر التنظيمي: تركز أغلب استراتيجيات ادارة التوتر التنظيمي على جانبين :وقائي وعالجي. • العالجي قصير المدى :يكون التركيز على تطبيق القواعد: تعليم العاملين وتدريبهم، استخدام المنهج العلمي وتطوير الوظائف. • الوقائي طويلة المدى :يكون التركيز على تطبيق القواعد: استخدام منهج علمي جديد في تقويم األداء ،استخدام وحدة استشارية ،قيام االدارة العليا بالعمل على تنمية مستوى الثقة بين كل األطراف ،استخدام النهج االداري المناسب وتكثيف البرامج التدريبية المناسبة. الفصل السادس:االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي مفهوم االلتزام التنظيمي: • يعرف االلتزام التنظيمي هو االيمان بالقضية التي يكرس التنظيم نفسه من أجلها ،وباألهداف التي يتخذها ،وبتصورات الوصول الى هذه األهداف وهو االستعداد الكامل لالنضمام الى التنظيم وفقا لهذا االيمان ،وتحمل كافة التبعات والمسؤوليات المرتبة على ذالك. • االلتزام التنظيمي هوعملية تقوم على تبادل المنافع بين الفرد والمنظمة. العالقة بين االلتزام قياس االلتزام تطوير االلتزام التنظيمي لدى العوامل التي مكونات االلتزام صور االلتزام التنظيمي والمتغيرات التنظيمي: العاملين: تؤثر على تكوين التنظيمي: التنظيمي: التنظيمية األخرى: االلتزام التنظيمي: الرضا الوظيفي: أن تقوم المنظمة بايجاد أوال:يقدم لالدارة العليا تتكون المنظمات بشكل العوامل المتعلقة االلتزام وسيلة مستوى الدخل مؤشرات دالة على روح التعاون بين بالبيئة الخارجية عام من عدة فئات لتحقيق هدف المدفوع مقابل مستوى االداء الوظيفي أعضاء المنظمة :ظروف سوق تشمل االتي:االدارة ، معين، العمل ،نمط اقناع األفراد والجماعات ثانيا :عملية القياس العمل ،الكساد االلتزام التنظيمي الموظفون والعمالء. االشراف ومدى تدخل في تركيب أبعاد باالمتثال لقيم المنظمة العوامل المتعلقة قيمة في حد ذاته ،ويتكون االلتزام االرتياح للعمل مادية ،ومعنوية ادماج العاملين في االلتزام التنظيمي التنظيمي من مجموعة بخصائص الفرد: ذاته المنظمة ومشاركتهم في وانسانية. من المكونات الرئيسية السن ،الجنس، هوامتثال لما الروح المعنوية: ثالثا :ان قياس االلتزام اتخاذ القرارات. مستوى التعليم. كالتالي: يتوقعه االخرون تعبير عن العالقة العمل على تنمية األفراد التنظيمي هو بمثابة وهذا الاللتزام هو المكون العاطفي :ادراك العوامل المتعلقة المميزة للمنظمة أداة شخصية جيدة العاملين و تحفيزهم بخصائص الفرد لما يميز عمله نتيجة الضغط، الجيدة تجاه تعتمد لقياس المشكالت التعامل بوضوح مع الوظيفة. من خصائص. االلتزام العاملين فيها. والمعوقات التي األفراد العوامل المتعلقة المكون المعياري: اجتماعي :فهو االداء المميز تواجهه األفراد منح العاملين في ببيئة العمل يشير هذا المكون االلتزام الذي واالنتاجية :عالقة والمنظمة. المنظمة الفرصة في الشعور الذي يتولد لدى الداخلية يمارس على طردية بين درجة رابعا :توليد الشعور تحمل مسؤولية العمل العوامل المتعلقة الفرد بااللتزام نحو األعضاء بسبب االلتزام وبين بأهمية األفراد من بروح الفريق. بالهيكل التنظيمي العادات و التقاليد عمله. االداء المتميز طرف االدارة. أن تكون القيادة لدى ملكية األفراد المكون المستمر: االجتماعية. واالنتاجية لالفراد خامسا :توفر أداة المنظمة قيادة فعالة و للمنظمة يقصد بهذا المكون ما العاملين في لتشخيص وضع قيادة استراتيجية. هي قيمة المنافع والقيم الرضا الوظيفي المنظمة. المنظمة. االستشارية. 9 الفصل السابع إدارة اجلودة الشاملة و six sigmaوعالقتهما بالتطوير والتغيري التنظيمي Six Sigma • تعبر كلمة Sigmaعن حرف ينتمي الى اللغة اليونانية (الحرف ،)18وتم استخدامها احصائيا للتعبير عن قياس مدى الحيود أو االنحراف في تنفيذ احدى العمليات عن معيار الكمال في االداء. • االنحراف المعياري طريقة احصائية ومؤشر لوصف االنحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق في عملية معينة بالنسبة لألهداف المنشودة. • يعتبر Six Sigmaأحد طرق الوصول الى مستوى متقدم في تطبيق ادارة الجودة الشاملة ويتضمن هذا المؤشر تقليل التغير عن الواصفات المطلوبة ،وتقليل العيوب في المخرجات ليصل 3.4وحدة معيب لكل مليون وحدة انتاج. عالقة ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaبادارة التغيير و التطوير التنظيمي : االحتياجات لنجاح تطبيق Six Sigma هنالك عالقة وطيدة وارتباطية بين كل من ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaمن جهة، وبين ادارة التغيير و التطوير التنظيمي من جهة أخرى .ويمكن ايضاح هذه العالقة باالتي: • كل من ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaبادارة التغيير تسعى الى تحقيق رضا لنجاح تطبيق Six Sigmaيجب على المنظمة أن العاملين والجماعات داخل المنظمة ،وهذا الهدف أيضا من المرتكزات التي تسعى تقوم بما يلي: اليه ادارة التغيير والتطوير. • أن تقوم بالدعم المستمرللتركيز على استعادة • ان ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaيهدفان الى تحسين جودة المنتجات في العميل المنظمة وهذا األمر من أهداف ادارة التغيير والتطوي التنظيمي. الخبرة ذوي األفراد • توفير • ان ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaيهدفان الى تقليل األخطاء في العمل االشارة من يخافوا أال على األفراد تشجيع • االداري و ان ادارة التغيير و التطوير التنظيمي تهدف الى ترشيد االنفاق وحل لألخطاء مشاكل المنظمة. • تقوم بتقييم واستخدام المعلومات التي تم • ان ادارة الجودة الشاملة Six Sigmaيركزان على تحقيق رضا العمالء الحصول عليها أثناء تنفيذ المشروعات • تساهم ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaفي تحقيق أهداف التغيير و التطوير ة فعال بطريقة • مساعدة كل العاملين على العمل التنظيمي في المنظمة من خالل عدة أبعاد تتضمن التركيز على المالكين ،العمالء التشجيع وتوفير كل االحتياجات وكذالك والموظفين. المستمر. • ان ادارة الجودة الشاملة و Six Sigmaهما وسيلتان من وسائل التغيير و التطوير التنظيمي من خالل النظر الى بعدي الرضا والوالء التنظيمي اللذين يهدفان الى تغيير الثقافة التنظيمية القائمة .تعد هذه األخير أحد أساليب التطوير من خالل نشر الوعي والمعرفة الخاصة بادارة الجودة الشاملة. مالحظه الفصل الثامن نظريات القيادة وأثر األمناط القيادية على التغيري والتطوير التنظيمي حمذوف بالكامل الفصل التاسع تطبيقات حديثة للتطوير التنظيمي يف املنظمات تطبيقات حديثة للتطوير التنظيمي يف املنظمات: • • • الهندرة الخصخصة االقتصاد المعرفي 10 • أوال الهندرة: كلمة الهندرة مركبة من كلمتي هندسة وادارة وقد ظهرت في بداية التسعينات بالتحديد 1992م ،عندما أطلق الكاتبان األمريكيان مايكل هامر وجيمس شامبي الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير :هندرة المنظمات. يشمل تعريف الهندرة على أربع عناصر وهي: • اعادة التفكير التركيز على ما يجب أن يكون وتجاهل ما هو كائن • العمليات :مجموع األنشطة (الشراء مثال) ،التركيز على االجراءات وليس المهام واألفراد • اعادة تصميم جديد (تغيير جذري وليس سطحي ،التجديد وليس التعديل ألساليب العمل القائمة). • النتائج الفائقة أو الهائلة :نسف القوالب القديمة. المنظمات التي تحتاج الهندرة: تشمل عدة منظمات وهي كاالتي: • شركات ذات الوضع المتدهور .التوع األول أصيب باالحباط من جراء اصطدامها بالحواجز والعوائق. • الشركات التي لم تصل الى التدهور. تسير الى الطريق بسرعة عالية ولكن ترى مؤشرات تظهر أمامها وتتوقع أن يكون ذالك حاجزا. • الشركات التي بلغت قمة التقدم والنجاح .هذا النوع يسير بطريقة عالية ومبدعة دون وجود حواجز ولكن يرى هذا النوع فرص مناسبة أكثر ولديه متسع للوصول الى هذه الفرص. خصائص نظم العمل بعد الهندرة: • • • • • • • • • دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة (اختفاء خط التجميع) الموظفون يتخذون القرارات (جزء من عمل الموظف) تنفيذ خطوات العمليات (يخضع لطبيعة كل عملية) تعدد خصائص العمليات (مواصفات مختلفة للعمليات) انجاز العمل في مكانه خفض مستويات الرقابة والمراجعة (انشطة منعدمة القيمة) تقليل الحاجة الى مطابقة المعلومات (تقليص عدد جهات االتصال الخارجي لكل عملية ) مفهوم مدير العملية (توحيد جهة االتصال) الجمع بين المركزية والالمركزية (التقنيات تساعد في ذالك). فوائد الهندرة: يحقق تطبيق الهندرة االدارية فوائد عديدة كثيرة وهي كالتالي: • ال بد من تجميع األعمال ذات التخصصات الواحدة والمختصة بتقديم خدمات أوسلع معينة. • تتحول الوظائف من مهام بسيطة الى أعمال مركبة بعد تكوين فرق العمل التخصصية في اداء العمل في أماكن محددة وسهلة الوصول وبسيطة االجراءات. • يتحول دور الموظفين من العمل المراقب الى العمل المستقل. • يتحول االعداد من التدريب الى التعلم. • يتحول التركيز من معايير االداء والمكافاة من األنشطة الى النتائج. • • • • • تتحول معايير الترقية في االداء الى المقدرة حيث أنه في الهندرة تتم الترقية الى الوظيفة أعلى بناءأ على قدرات الموظف وليس أدائه حيث أن الترقيات تعتبر تغيير في الوضع الوظيفي وليس مكافأة. العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة :ترسيخ في أذهان األفراد العاملين بأن أهم ما في التنظيم هو تقديم خدمات ذات جودة عالية للعمالء. يتحول التنظيم من هرمي الى أفقي يتحول المسؤولون في ظل هذا المفهوم من مراقبين الى قيادين يتحول المديرون من مشرفين الى موجهين. متطلبات تطبيق الهندرة: • • • • • • • • • أوال :أن تكون التنظيمات قد طبقت مفهوم الجودة الشاملة وسلسلة المواصفات ثانيا :أن تكون هنالك حاجة ملحة وقناعة تامة من قبل االدارة بالعمل عل تطبيق الهندرة. ثالثا :ضرورة دعم االدارة العليا رابعا:ضرورة ابتكار أساليب عمل جديدة وكوادر بشرية ذات مهارات وقدرات عالية. خامسا :ضرورة التركيز على العمليات وليس االدارات سادسا :التركيز على توعية وتركيبة فرق العمل سابعا :التركيز على االبتكار، واالبداع في العمليات التنظيمية ثامنا :ضرورة اتباع التخطيط العلمي تاسعا :محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير الى مفهوم الهندرة. عالقة الهندرة بالتطوير التنظيمي: .1اعطاء التنظيمات مرونة من خالل تمتع فرق العمل بصالحيات واسعة .2اعتماد معايير تقييم االداء الجماعي .3اعتماد فرق العمل على منهجية االبداع و االبتكار طبيعة فرق العمل التي تقوم على أساس التنظيم الحيوي القادرة على مواجهة المتغييرات البيئية المعقدة. 11 ثانيا :الخصخصة: • تعني الخصخصة في التعبير االقتصادي نقل الملكية العامة أو اسناد ادارتها الى القطاع الخاص ،وتأخذ أسلوبين ،األول هو بيع أصول مملوكة للدولة الى القطاع الخاص .والثاني هو أن تتوقف الدولة عن تقديم خدمات كانت تضطلع بها في السابق مباشرة والتخلي عنها لصالح القطاع الخاص .وترجع أول عملية خصخصة في العالم الى بلدية نيويورك التي قامت بإسناد أعمال نظافة المدينة لشركة خاصة عام .1666 المفهوم واألهمية: يعتمد مفهوم الخوصصة أو الخصخصة على فلسفة اقتصادية نابعة من الفكر االقتصادي الرأسمالي وتقوم عل االسس التالية: • أن يترك األمر أو الشأن االقتصادي لقوى العرض والطلب أن تعمل المؤسسات القطاع الخاص في مزاولة األنشطة التجارية دون أي دور رقابي للقطاع العام ،باإلضافة الى خروج الحكومة من النشاط االقتصادي كمنتج أو مستورد أساليب تحقيق الخصخصة: أسباب االهتمام بالخصخصة: • عقود االدارة :تتمثل هذه الطريقة في تخلي الحكومة عن ادارة بعض المؤسسات العائدة ملكيتها لها للقطاع • األسباب الخاص إلدارتها. السياسية ،التأكيد • عقود التأجير :وهي عبارة عن اعداد العقود الرامية الى تشجيع المستثمرين للعمل على استغالل الموارد على حرية الفرد المتوفرة للقطاع العام مقابل رسوم محددة للحكومة. • تحسين االنتاجية • عقود االمتياز :يلتزم القطاع الخاص بتقديم خدمة معينة مقابل مبلغ ثابت تدفعه الحكومة على ان يؤدي هذا وزيادة الفرص األسلوب الى تخفيض األعباء المالية عن الحكومة. االستثمارية • تأسيس شركة شبه حكومية تدار بوسطة مجالس ادارية مستقلة (قدرات ومرونة • البيع للقطاع الخاص والذي يأخذ األشكال التالية: القطاع الخاص • العطاءات أي دعوة جهات معينة من القطاع الخاص لشراء بعض المؤسسات الحكومية عن طرق تقديم أكثر من القطاع العروض ويتم البيع لمن تتوافر بهم الشروط (تقديم خدمات جيدة) العام) • البيع من خالل المزاد :أسلوب مربح للحكومات • أسباب مالية : • البيع من خالل سوق رأس المال عجز ميزانيات • مقايضة جزء الديون للدولة بالمساهمة في امتالك جزء من أسهم المؤسسات العامة. الحكومات • اعادة ملكية شركات القطاع العام للقطاع الخاص • أسباب ادارية: • انشاء شركات مساهمة عامة ضرورة تبني • أسلوب التصفية. أسس علمية في اختيار األفراد. ثالثا االقتصاد المعرفي: اال قتصاد المبني على المعرفة هو الذي يلعب فيه توليد المعرفة واستثمارها الدور األكبر في ايجاد الثروة وإنشاء القيمة. هو انتشار المعرفة في كل مركبات وتفاصيل المجتمع. هو االقتصاد الرقمي :تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت ،االنترنت. • • • • • • • • • من أبرز ظواهره :سرعة توليد ونشر واستثمار المعرفة ،زيادة في البيئة التنافسية ،اهمية االبتكار واإلبداع ،عولمة االنتاج ،تزايد نسبة التكنولوجيا في النمو والصادرات وزيادة دور التعليم والتدريب. الشراكة المجتمعية: أنواع المعرفة: • من خالل تشجيع أنماط الشراكة المختلفة بين مؤسسات القطاع الخاص بعضها البعض وبينها وبين معرفة ماذا؟ القطاع العام وبينها وبين الشركات المتعددة الجنسيات لالسراع بعمليات توطين تكنولوجيا المعلومات معرفة لماذا؟ واالتصاالت العربية. معرفة من ؟ • اتاحة الفرص لمؤسسات المجتمع المدني للمساهمة في الترويج لمجتمع المعلومات معرفة كيف؟ • طرح بدائل عديدة ومبتكرة ونماذج متنوعة لألعمال الاللكترونية معرفة أين؟ • تبسيط االجراءات وزيادة عناصر الجذب لالستثمارات القامة صناعة محتوي رقمي عربي • توفير المعلومات الالزمة لالستثمار وتحديثها. 12 الفصل العاشر:واقع التطوير واالصالح التنظيمي يف الدول النامية : أبعاد التطوير التنظيمي في الدول النامية : المعوقات التي تواجه التطوير التنظيمي في الدول النامية: التطوير التنظيمي والعالم النامي : فيما يلي تفصيل للجوانب الثالثة للتطوير التنظيمي في الدول النامية: أوال :تنمية المعلومات والمعارف االدارية عبر تشجيع تيار من البحث العلمي الجاد لتوصيف وتحليل األوضاع واألساليب االدارية ،توفير تيار متدفق من المعلومات عن النشاط االداري و تطوير نظم وأساليب تعليم االدارة. ثانيا :تنمية األفراد الممارسين للوظائف االدارية عبر خطط تنمية متكاملة لألفراد، رفع مستوى التطبيق االداري و تخطيط عمليات التدريب على المستويات التنظيمية المختلفة بدرجات مناسبة ،دمج المعلومات النظرية بالممارسة العملية واالستشارة. ثالثا :تطوير المناخ عن طريق اعادة تشكيل التنظيم العام للجهاز االنتاجي ”التخلف“ االقتصادي:المشكالت السياسية أهم مظاهرالتخلف االقتصادي فيما يلي: انخفاض مستوى الدخل للفرد العربي االنشغال بأنواع األنشطة األقل انتاجية ارتفاع معدالت المواليد والزيادة المستمرة في الحجوم السكانية ضعف االبتكار الميل الى ازدياد معدالت االستهالك وضعف مستوى االدخار واالستثمار االنتاجي انخفاض جودة االنتاج الحقيقية االسراف في استخدام الموارد المادية المشكالت االجتماعية: وتتمثل هذه المشكالت االجتماعية في االتي: انقسام المجتمع الى طبقات تتناقض مصالحها (مالكي رؤوس األموال والعاملين) تفاقم الفجوة في مستويات المعيشة بين طبقات المجتمع السيطرة السياسية ألصحاب رأس المال انخفاض مستوى الكفاية االنتاجية تفشي ظاهرة االقتصاد المزدوج المشكالت السياسية : وتتمثل هذه المشكالت في االتي: المجتمعات العربية مجتمعات قبلية أو قريبة من اطار القبلية ونظام األسرة الممتدة الحقيقة فى أن األجهزة الحكومية هي التي تضطلع بالدور األكبر في ادارة دفة شؤون البالد الضعف الملحوظ ألجهزة الخدمة المدنية المعنية بشؤون األفراد والموظفين وقلة تدريب القائمين عليها ،وافتقارها الى استراتيجيات وخطط واضحة االعتماد الرئيسي على الخبرة األجنبية والموافقة العمياء على كل ما تأتي به من نظم ومقترحات وتكنولوجيا للتطوير والتنمية بدون تدقيق أو مراجعة(.هذا العنصر األخير حسب اعتقادي من المعوقات الثقافية) . يخضع التطوير التنظيمي والعالم النامي الى العوامل التالية: • منظمات صغيرة الحجم • حجم القطاع غير رسمي نسبيا كبير • تشريعات منعدمة أو غير فعالة • مجتمع مدني ومسؤولية اجتماعية اما منعدمة أو محدودة • ضعف االنتاجية • ضعف القيمة المظافة • ضعف االستثمار في العنصر البشري (تكلفة عوض عن استثمار). دور االستثمار في التطوير التنظيمي للمؤسسات في الدول النامية : للتشجيع على االستثمار في التطوير التنظيمي بالمؤسسات في الدول النامية يجب: • اعادة النظر في تشريعات االستثمار • تحديد أشكال دخول االستثمار األجنبي من خالل مشروعات جديدة أو في مشروعات قائمة، وتحديد القطاعات المطلوب فيها االستثمار • توجيه أنشطة الشركات األجنبية • وضع أسس المنافسة • تطوير البنية التكنولوجية • توفير الحماية المناسبة لمنتجات المشاريع االستثمارية • التأكيد على مسؤولية المستثمر تجاه تهيئة الظروف المواتية لنجاح أي مشروع استثماري. الفصل احلادي عشر :التطوير والتغيري التنظيمي واالستثمار يف الكفاءات : دواعي التغيير وأهميته بالنسبة للمنظمة: يندرج تحت بند دواعي التغيير للمنظمة ما يلي: • الحاجة للتغيير، • زيادة حدة المنافسة الخارجية • متطلبات الجودة الشاملة، • زيادة القوة التي تتمتع بها العمالء • التغيير المستمر في رغبات وأذواق المستهلكين • تزايد تعقد األعمال • االرتفاع النسبي لقطاعات الخدمات • ارتقاء األهمية النسبية لقطاعات الخدمات • االستجابة لمتطلبات التجارة الدولية • • • • • • • أهداف التغيير: تجنب التدهور في االداء و الركود التنظيمي التخلص من الفساد االداري خلق اتجاهات ايجابية نحو الوظيفة خاصة العمومية وتنمية الوالء لدى العاملين تخفيض التكاليف زيادة قدرة المنظمة على االبداع والتعلم بناء محيط محابي للتغيير و التطوير واالبداع تحسين االنطباع الذهني لدى الرأي العام عن المنظمة مجاالت التغيير: يشمل التغيير في المنظمة عدة مداخل :المدخل الوظيفي ،المدخل االنساني ،المدخل الهيكلي ،المدخل التكنولوجي ،اال أن التركيز يتم على الدخل االنساني باعتبار أن االنسان هو العنصر الموجه لحركة المنظمة ويلعب السلوك االنساني دورا بارزأ في عملية التغيير، حيث يتوقف التغيير بدرجة كبيرة على قبول األفراد وتعاونهم في انجاحه. يشمل هذا التغيير ناحيتين هما: (التغيير المادي لألفراد) ممكن يشمل بيئة العمل ،أدوات العمل ،اليوم نعلم بأنه أصبح هنالك ليس تدقيق محاسبي فقط و إنما حتى تدقيق على مستوى بيئة العمل هل أن بيئة العمل تعتبر جيدة ؟ أي أنها بيئة ذات أمان و درجة أمان عالية ألن المؤسسات اليوم تقاس أداؤها حسب حوادث العمل ،عبر األمراض المهنية و غير ذلك (التغيير النوعي لألفراد)الوظائف ،كل منظمة نسأل كم وظيفة موجودة في منظم ٍة ما و لكل وظيفة توصيف معين 13 تقنيات التطوير التنظيمي: تنمية الكفاءات كأساس للتغيير في المنظمة: التطوير التنظيمي كاستثمار في الكفاءات: زوايا االستفادة من برنامج التطوير التنظيمي عند احداث التغيير: أساس مدخل التطوير التنظيمي عملية تغيير ملموس في النمط السلوكي للعاملين واحداث تغيير جذري في السلوك التنظيمي ليتوافق مع متطلبات مناخ وبيئة التنظيم الداخلية والخارجية.هنالك العديد من الطرق التي يمكن استخدامها في التطوير التنظيمي ومن ضمن هذه الطرق ما يلي: • تدريب الحساسية (ماهر، :)1994زيادة معرفة الفرد بنفسه وسلوكه ،التعرف بنفسه على أنواع العمليات التي تسهل أو تمنع التعامل بين الجماعات ،زيادة قدرة المشارك على التحليل وزيادة قدرة الفرد على التدخل بنجاح في المواقف بين الجماعات. • بناء الفريق :التركيز على جماعات العمل (توضيح أدوار العاملين ،تحسين عالقات العمل .وتقوم هذه الطريقة على افتراضين أساسين: االفتراض األول :لزيادة انتاج الجماعة ،فان على أفرادها أن يتعاونوا على تنسيق جهودهم في العمل نحو انجاز المهام الملقاة على عاتقهم. االفتراض الثاني :ازيادة انتاجية الجماعة ال بد من اشباع الحاجات المادية والنفسية ألفرادها. • شبكة التطوير التنظيمي : الشبكة االدارية «روبرت بليك & جين موتون:»1985 ، الجمع بين زيادة االنتاجية و القيم االنسانية. • االثراء الوظيفي ،الدراسات الميدانية وبحوث العمل • التدريب المخبري وادارة الجودة الشاملة منذ عشر سنوات تغير منطق وظيفة الموارد البشرية من ادارة األفراد الى ادارة الكفاءات .وتعرف الكفاءة بأنها :مجموع المعارف والمهارات التي يمتلكها الفرد التي تمكنه من أداء عمله بشكل أحسن، وال يخفى أن الكفاءات أضحت الميزة التنافسية األكثر حسما بين المؤسسات ،وهو ما جعل الكفاءة هي المرجع في توصيف الوظائف وتصميم هياكل المنظمات. تطوير الكفاءات ليس عملية تقنية جديدة من أجل الحصول على مؤهالت مفيدة فقط ،انما هو موقف أو سلوك يجب تبيه من طرف المنظمة لزيادة كفاءتها التنظيمية والمرتبطة بمدى االستجابة للتغييرات التي تحدث على مستوى محيطها. ثالث أنظمة ذات عالقة مباشرة بالتغيير في المنظمة وهي: النظام الوطني للمعلومات • • النظام الوطني للتجديد أو االبتكار النظام الوطني للتعليم و التدريب زوايا االستفادة من برنامج التطوير التنظيمي عند احداث التغيير ثالث: • زاوية ادارة المنظمة :ثقافة المنظمة سالح ذو حدين، تغيير االدراك وهو ما يحقق اندماج الثقافة في السلوكيات • زاوية تكوين منظمات متجددة ومتكيفة :المرونة • زاوية الموارد البشرية :جميع األفراد العاملين في المنظمة، تطوير أنظمة انتماء العاملين مما يساعد على ابقاء عاملين متميزين في ادائهم. أنواع الكفاءات: الكفاءات الفردية: كيفية التأقلم ،التحكم في • التقنيات ،روح اتخاذ القرارات ،وايجاد جو مالئم للتطوير الكفاءات الجماعية: • االتصال الفعال وتوفير المعلومات المالئمة للجميع • التعاون بين أعضاء الجماعة • تطوير الكفاءات البشرية • درجة االستقاللية مت حبمد اهلل ام عزوز 14