TƯƠNG TÁC TỔ CHỨC
TRONG THỜI ĐẠI SỐ
NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC
NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
Bạn có bao giờ tự hỏi những vấn đề sau khi tổ chức của mình đang “lớn dần” và trở nên “phức tạp”
hơn:
• Tại sao lãnh đạo khó thể giao quyền cho nhân viên?
• Tại sao công việc của các nhóm thường bị ùn tắt?
• Làm sao để tổ chức vừa hiệu quả, tự động hóa nhưng vẫn có tính con người.
• Làm sao để tạo nên một hệ thống phản ứng nhanh với môi trường bên ngoài nhưng vẫn đi đúng
định hướng của tổ chức
• Làm sao để vượt qua trở ngại “quá tải” quản lý và giúp công ty tăng trưởng thần tốc nhưng vẫn ổn
định về mặt tổ chức.
“Cảnh báo”
Tài liệu này chính là “chìa khóa” giúp bạn có thể thiết lập một hệ thống tổ chức không chỉ giải
quyết những vấn đề trên, mà còn vượt qua những vấn đề phức tạp hơn trong môi trường kinh
doanh hiện nay.
Bạn sẽ được hiểu toàn diện về cách một “tổ chức sống” được hình thành ra sao!
Amazing!!!
GÓC NHÌN LẠI
Người quản lý (Managers)
Chức năng: “Thinker”
Dạng kĩ năng: Chiến lược (Strategy), Observe (Quan
sát), Control (Điều khiển), Decide (Quyết định).
Người lao động (Workers)
Chức năng: “Doers”
Dạng kĩ năng: Thực hiện (Execute), Nhận
yêu cầu (Obey), Đi theo (Follow)
SỰ PHÂN CHIA CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC ĐƯỢC
CẤU THÀNH TỪ 2 LOẠI NHÂN LỰC :
THINKER & DOER
ĐỂ TẠO RA ĐƯỢC GIÁ TRỊ THÔNG QUA 2 LOẠI
NHÂN LỰC, CHÚNG TA CÓ 2 “BÀI TOÁN”
GIAO TIẾP & TỔ CHỨC CÔNG VIỆC
HÌNH THÁI TỔ CHỨC VÀ “CẠM BẪY” GIAO TIẾP
1. Cạm bẫy “Khoảng cách xã hội” (Social Gap)
“Org.Chart”
Ở các doanh nghiệp, chúng ta thường dựa vào sơ đồ tổ chức (Org
Chart) để hình thành cách thức giao tiếp trong tổ chức. (Ví dụ: CEO
giao việc cho Manager, Manager giao việc lại cho nhân viên,..)
Tuy nhiên, cách thức giao tiếp top-down này đã tạo nên một “bức
tường” về mặt gắn kết nhân lực với nhau. Một số hậu quả có thể gây
nên như tổ chức sẽ có khuynh hướng “độc tài”, thiên kiến và kém
sáng tạo.
2. Cạm bẫy “Khoảng cách chức năng” (Functional Gap)
Các tổ chức hiện nay đang đối mặt với những vấn đề cần sự hợp tác
giữa các phòng ban chức năng khác nhau càng lúc càng nhiều. Cách
thức giao tiếp vẫn còn nặng tính “hệ thống” và “chuyên môn” sẽ khiến
tổ chức khó khăn trong việc phản ứng với những yếu tố bên ngoài.
3. Cạm bẫy “Khoảng cách thời gian” (Time Gap)
Sự phân bố thời gian giữa “công việc chuyên môn” và “công việc chiến
lược”, khiến giao tiếp không khoa học đôi khi làm “gián đoạn” công
việc hiện tại.
Hệ quả xảy ra là hiệu quả công việc giảm, thời gian họp hành lại càng
nhiều, tạo thành vòng xoáy.
Sơ đồ tổ chức cơ bản theo hệ thống cấp bậc (Hierachy)
Sự thật về Org.Chart: “Giấy tờ” và “Thực tế”
Org.Chart “Giấy tờ”
Org.Chart “Thực tế”
VS
Formal Structure
Informal Structure
Tương tác “tập trung” và Tương tác “phi tập trung”
Tương tác “phi tập trung”
Tương tác “tập trung”
Không có nhóm
tương tác
Nhóm tương tác
VS
• Manager giao việc, tương tác với nhân viên nhưng không
tổ chức nhóm tương tác, dẫn đến thông tin phải được
truyền đạt nhiều lần, lãng phí thời gian.
• Manager giao việc, tương tác và tham gia trong nhóm
tương tác, thông tin được truyền đạt lập tức đến những
đối tượng liên quan, tiết kiệm thời gian và thông tin
xuyên suốt.
• Thiếu đồng nhất, thiếu minh bạch thông tin. Dễ dàng tạo
nên quyền lực nhóm do thông tin cục bộ
• Minh bạch và đồng nhất thông tin các bên. Giảm quyền
lực nhóm do thông tin được chia sẻ đồng đều.
• Hệ thống thiếu liên kết, các vấn đề không được cải tiến
toàn diện. Giải pháp nội bộ chỉ dừng lại ở mức ngắn hạn
• Hệ thống liên kết, các giải pháp có khuynh hướng toàn
diện nhờ tương tác cao giữa các bên, lợi thế dài hạn.
Liên kết giữa các bộ phận khi không có/có nhóm tương tác
Liên kết theo kiểu “Bộ máy”
Liên kết theo kiểu “Tế bào”
Sales
Không có nhóm
tương tác
Nhóm tương tác
VS
Sales
Back Office
Product
Product
Team
Project
Back Office
Một bộ phận thường tập trung giải quyết các vấn đề chức
năng và do đó các phòng ban sẽ “nhóm” các chuyên gia
chức năng lại với nhau ( người tiếp thị với người tiếp thị,
người bán hàng với người bán hàng, v.v.,) và tất cả đều phải
được phối hợp theo chiều ngang. Do đó quy trình qua các
phòng ban khác nhau.
Kết quả: Mọi người làm việc song song với nhau, không trở
thành các nhóm.
Một bộ phận thường tích hợp với bộ phận khác thông qua các nhóm chức năng
(Functional Team) hoặc cùng tham gia vào một dự án (Project). Tất cả đều phối
hợp với nhau theo nhiều chiều với thông tin đồng thời. Phòng ban sẽ “nhóm” các
chuyên gia với đa dạng chức năng.
Kết quả: Mọi người làm việc đồng thời với nhau, phối hợp chặt chẽ và toàn diện
Chuyển đổi cơ cấu tổ chức (Structure Transformation)
Sự phân cấp trong sơ đồ tổ chức thường thể hiện tính quan liêu. Các nhà quản lý có thói quen kiểm soát
và giao tiếp “từ trên xuống”. Đặc tính “thống trị” này khiến bộ máy nặng nề và kém sáng tạo.
Khi chúng ta nói về quản trị, chúng ta thường thiết lập các luật lệ để cải thiện và tối ưu mô hình kim tự
tháp phân cấp. Tuy nhiên, cách làm này khiến cho phản ứng của doanh nghiệp ngày càng chậm chạp,
khó thích nghi và thay đổi.
Structure Transformation
Sales
Thị trường
Product
Tổ chức được “chuyển đổi” sẽ như một mạng lưới liên kết,
sống động, được điều khiển bởi vấn đề thị trường. Mọi
Back Office
người đều có trách nhiệm kiểm soát nhau để tối ưu cho việc
của mình.
Tổ chức
Vì bản chất tổ chức là:
• Mạng lưới của các cá nhân
• Mạng của các nhóm tạo ra giá trị
Chuyển đổi cơ cấu tổ chức (Structure Transformation)
CÁCH THỨC THỰC HIỆN NHÓM TƯƠNG TÁC
BƯỚC 1: XÁC ĐỊNH NHÓM CHỨC NĂNG/PHÒNG BAN CÔNG TY
BƯỚC 2: TỔ CHỨC CÁC NHÓM TƯƠNG TÁC TRONG NHÓM CHỨC NĂNG VÀ
THEO CÁC TEAM
Ví dụ đây là 2 nhóm chức năng trong công ty
Group Team
Sales B
Group Team
Sales A
Team.Sales A | Chính sách
Team Sales B | Báo cáo
….
Group Tổng
Sales
Group Team
Sales C
Product
BƯỚC 3: TỔ CHỨC CÁC NHÓM TƯƠNG TÁC DỰ ÁN LIÊN BỘ PHẬN
Project A
Dept.Sales | Thông báo chung
Dept.Sales | Chính sách
….
Sales
BƯỚC 4: HOÀN THÀNH SƠ ĐỒ TỔ CHỨC, SƠ ĐỒ TEAM VÀ SƠ ĐỒ DỰ ÁN
PRJ. A | Content
PRJ. A | Operation
….
Project B
Team A
BOD
Sales
Product
Sơ đồ tổ chức
(Org.Chart)
HR
Sales
Team
A
Team B
Product
BOD
HR
Sơ đồ Team
(Team. Chart)
Team
B
Sales
Product
Team
C
Continued…
CÁCH THỨC THỰC HIỆN NHÓM TƯƠNG TÁC
BOD
SƠ ĐỒ DỰ ÁN
Team A
Team B
Sales
Team C
Team A
Team B
HR
Team C
Team A
Team B
Cấp độ
Team C
….
Project A
Loại 1
Project B
Loại 3
Project C
Loại 2
….
Sơ đồ dự án giúp tổ chức thống kê và kiểm tra được tình hình các dự án liên phòng ban/ giữa các team đang được triển khai, từ
đó điều chỉnh hiệu quả dự án và số lượng các dự án trong từng bộ phận tổ chức. Có thể phối hợp với công cụ RASCI để đo lường
trách nhiệm của các nhóm/cá nhân trong từng dự án.
Project A
Project B
RASCI Model (Responsibility assignment matrix )
R
Responsible
A
Accountable
S
Supports
C
Consulted
I
Informed
Team A
Team B
Team C
R
S
C
HỆ SINH THÁI CỦA TỔ CHỨC
Môi trường
Môi trường là nơi các vấn đề
thực tế xảy ra trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp
Vòng ngoài
Vòng ngoài bao gồm những
đối tượng tiếp xúc với vấn đề
thực tế trong hoạt động như
khách hàng, nhà cung cấp
Trung tâm
Trung tâm nơi tập trung những đối tượng
không tiếp xúc với vấn đề thực tế mà được
cung cấp thông tin từ vòng ngoài
VẬN HÀNH THEO CÁCH TƯƠNG TÁC “CŨ”
Khi thông tin không được hệ thống và xuyên
suốt, các quyết định cho vấn đề thực tế đều
phải trải qua nhiều bước để phản hồi
Vòng ngoài
Trung tâm
3. Ra quyết định
Khách hàng
VẬN HÀNH THEO CÁCH TƯƠNG TÁC “MỚI”
Khi thông tin được hệ thống và xuyên suốt, các
quyết định được nhanh chóng đưa ra để phản
hồi ngay. Lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ nhiều
hơn là giải quyết vấn đề.
Vòng ngoài
Team D
Trung tâm
Team A
2. Ra quyết định
Vòng trung tâm hỗ
trợ khi cần thiết
Team B
Khách hàng
Team C
VẬN HÀNH THEO CÁCH TƯƠNG TÁC “MỚI”
Khi thông tin được hệ thống và xuyên suốt, các
quyết định được nhanh chóng đưa ra để phản
hồi ngay. Lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ nhiều
hơn là giải quyết vấn đề.
12 ĐIỂM SO SÁNH GIỮA TỔ CHỨC CÓ “NHÓM TƯƠNG TÁC” VÀ
“KHÔNG CÓ NHÓM TƯƠNG TÁC”
Nội dung
Có nhóm tương tác
Không có nhóm tương tác
1.
Tự do hoạt động (Freedom to Act)
• Cao, chủ động thực hiện công việc
• Thấp, phụ thuộc vào một quản lý
2.
Trách nhiệm (Resposibility)
• Trách nhiệm chung
• Trách nhiệm cục bộ
3.
Tính chính quyền (Governance)
• Lãnh đạo có vai trò động viên
• Lãnh đạo đóng vai trò giám sát và quyết định
4.
Hiệu quả môi trường làm việc (Performance Climate) • Tính văn hóa tập thể cao
• Lợi ích nhóm, lợi ích cá nhân cao
5.
Tính thành công (Success)
• Thành công tập thể
• Thành công cá nhân
6.
Tính minh bạch (Transparency)
• Minh bạch cao, thông tin đồng nhất
• Minh bạch thấp, thông tin không đồng nhất
7.
Tính định hướng (Orientation)
• Phù hợp với định hướng tổng thể
• Đi theo định hướng của các nhóm
8.
Sự nhận thức (Recognition)
• Nhận thức sự chia sẻ
• Nhận thức cá nhân, cục bộ
9.
Tính chuẩn bị (Preparedness)
• Chuẩn bị cao nhờ thông tin được đến ngay lập tức
• Kém chuẩn bị, dễ mắc sai sót lặp lại trong tổ chức
10.
Ra quyết định (Decision making)
• Nhanh chóng và chính xác
• Chậm và không chuẩn xác
11.
Sử dụng tài nguyên (Resource Usage)
• Tri thức tổ chức được sử dụng hiệu quả
• Tri thức tổ chức bị thất lạc, không sử dụng
12.
Tính phối hợp (Coordination)
• Phối hợp cao, giữa nhiều chức năng khác nhau
• Phối hợp kém, theo lệnh lãnh đạo
THANK YOU!