ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal-Mart tại thị trường Nhật Bản Giáo viên hướng dẫn : Lê Quang Nhật Sinh viên thực hiện : Nhóm 11 Hà Nội, 2011 0 Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal-Mart tại thị trường Nhật Bản Danh sách thành viên nhóm 11 Họ và tên Mã Sinh Viên 1. Nguyễn Thị Kim Chi 0851020050 2. Tạ Thị Hà 0851020121 3. Phạm Dũng Hưng 0851020106 4. Nguyễn Hoài Nam 0851020013 5. Phan Thị Nhung 0851020049 6. Đặng Hà Xuân 0851020067 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 NỘI DUNG ...................................................................................................... 2 I. Giới thiệu chung về Wal – Mart Stores Inc. ............................................. 2 1. Lịch sử hình thành ................................................................................ 2 2. Quá trình phát triển ............................................................................. 2 3. Thành công ............................................................................................ 4 4. Cơ sở thành công .................................................................................. 6 II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal-mart tại Nhật Bản ................. 7 1. Giới thiệu chung về thị trường Nhật Bản........................................... 7 1.1 Môi trường kinh tế-chính trị ......................................................... 7 1.2 Môi trường văn hóa Nhật Bản ....................................................... 8 1.3 Tình hình thị trường Nhật Bản ..................................................... 8 1.3.1 Thị trường Nhật Bản .............................................................. 8 a. Phân phối hàng hóa trên thị trường Nhật Bản ...................... 8 b. Hệ thống thanh toán ................................................................. 10 1.3.2 Người tiêu dùng Nhật Bản ..................................................... 11 a. Những yếu tố quyết định tới tiêu dùng của người Nhật ...... 11 b. Các tiêu chuẩn đánh giá hàng hóa của người tiêu dùng Nhật Bản ......................................................................................................... 12 1.4 Xu hướng tiêu dùng mới ................................................................ 13 2. Nguyên nhân đầu tư vào Nhật Bản ..................................................... 13 2.1. Thị trường Nhật .............................................................................. 13 2.2. Tập đoàn bán lẻ Wal – Mart.......................................................... 14 3. Nội dung chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal-Mart tại Nhật Bản ...................................................................................................................... 15 3.1. Chiến lược cấp công ty .................................................................. 15 3.1.1. Nội dung chung ....................................................................... 15 3.1.1.1 Xác định lĩnh vực kinh doanh .......................................... 16 3.1.1.2 Xác định thị trường kinh doanh ....................................... 16 3.1.1.3 Chiến lược tăng trưởng ..................................................... 16 3.1.2. Chiến lược cấp công ty cụ thể tại Nhật................................... 17 3.2. Chiến lược cấp cơ sở ...................................................................... 19 3.2.1. Chi phí quản lý .......................................................................... 19 3.2.2. Chi phí quảng cáo-Marketing .................................................. 20 3.2.3. Chi phí phân phối ..................................................................... 21 3.3. Chiến lược cấp chức năng ............................................................. 22 3.3.1 Bộ phận thu mua hàng hóa ...................................................... 22 3.3.2 Hệ thống lưu kho ...................................................................... 24 3.3.3 Bộ phận bán hàng ..................................................................... 24 3.3.4 Bộ phận Marketing ................................................................... 25 3.3.5 Bộ phận nhân sự ....................................................................... 26 4. Đánh giá kết quả .................................................................................. 27 4.1. Thất bại của Walmart tại Nhật Bản ............................................ 27 4.2. Một vài tín hiệu tích cực từ Wal-mart tại Nhật Bản .................. 28 5. Nguyên nhân thất bại của wal-mart tại thị trường Nhật Bản .......... 29 III. Bài học kinh nghiệm và một số đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh tại Nhật Bản......................................................................... 31 1. Bài học kinh nghiệm từ Walmart ...................................................... 31 2. Đề xuất giải pháp kinh doanh tại Nhật Bản cho các doanh nghiệp Việt Nam ................................................................................................ 32 KẾT LUẬN ...................................................................................................... 36 0 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 37 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học công nghệ, sự phát triển của các liên kết kinh tế và hơn hết là xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa đã đặt ra cho các công ty nhiều cơ hội làm ăn kinh doanh quốc tế hơn bao giờ hết. Hoạt động kinh doanh quốc tế mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích từ mở rộng thị trường tiêu thụ đến tăng doanh thu hay là tiếp cận các nguồn lực mới. Tuy nhiên để đạt được thành công trong hoạt động kinh doanh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị và xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh quốc tế tốt. Một chiến lược kinh doanh quốc tế tốt sẽ xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được của công ty và qua đó dự kiến các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp cần thực hiện để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường và cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của công ty. Wal- Mart là một trong những công ty có thị trường quốc tế rộng khắp thế giới. Dù đã có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh quốc tế, song việc xây dựng một chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp và hiệu quả cho một thị trường vẫn luôn là một bài toán không hề đơn giản với các nhà quản lý của Wal – Mart. Trong phạm vi bài tiểu luận này, nhóm chúng tôi sẽ “phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal – Mart tại thị trường Nhật Bản”, qua đó chúng tôi mong muốn giúp thầy cô và các bạn hiểu rõ hơn về cách mà Wal – Mart đã sử dụng khi hoạt động tại thị trường khó tính nhất nhì thế giới này. Trong quá trình thực hiện không tránh khỏi những thiếu sót, nhóm rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn. Nhóm xin thành cám ơn. Nhóm 11 1 NỘI DUNG I. Giới thiệu chung về Wal-mart Stores Inc 1. Lịch sử hình thành Wal-Mart Stores, Inc là một công ty của Mỹ kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ do Sam Walton sáng lập ra vào năm 1962. Câu chuyện hình thành của Wal-mart bắt đầu từ năm 1/9/1945 khi Sam Walton mở cửa hàng tạp phẩm Ben Franklin ở Newport, Arkansas. Ngay khi mở cửa hàng, Sam Walton đã quan tậm đến việc tìm kiếm những nguồn hàng trong vùng có giá rẻ hơn nguồn hàng hiện thời của ông rồi sau đó bán chúng với giá rẻ nhất có thể. Chính điều này đã tạo nên thành công cho cửa hàng của ông. Trong vòng 5 năm, cửa hàng tạp phẩm của ông đã đạt doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm, trở thành cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận. Sau thành công của cửa hàng Ben Frankilin, năm 1951, Walton mở cửa hàng “Five and Dime” (“Năm xu và một hào” – nghĩa là mọi thứ đều có giá dưới 10 xu Mỹ, và tung ra những đợt khuyến mãi đặc biệt, ví dụ như một tá kẹp áo chỉ có giá 9 cent. Đến năm 1960, Walton đã sở hữu 15 cửa hàng như vậy, kiếm được 1,4 triệu đô-la tổng doanh thu hàng năm. Lúc này, ý tưởng về những cửa hàng mà ở đó mọi hàng hóa đều được bán rẻ hơn mọi nhà bán lẻ khác đã dần dần hình thành trong Sam Walton. Và ngày 2/7/1962, ông cho khai trương cửa hàng Wal-Mart số 1 ở Rogers. Trong vòng 5 năm, ông đã có 19 cửa hàng như vậy. Đến ngày 31-10-1969, WalMart chính thức trở thành tập đoàn và mang tên WalMart Stores Inc. 2. Quá trình phát triển a. Khẳng định vị trí số 1 trên thị trường Mỹ Sau nhiều năm phấn đấu nỗ lực không ngừng, năm 1990, Wal-mart đã chính thức trở thành tập đoàn bán lẻ số 1 nước Mỹ. Cũng tại năm này, từ những 2 cửa hàng tạp hóa – tạp phẩm quen thuộc, Wal – Mart bắt đầu triển khai mô hình supercentre ( đại siêu thị). Mô hình đại siêu thị này ngay lập tức được Wal-Mart áp dụng nhanh chóng. Nếu như đến cuối năm 1990, Wal-mart mới chỉ 9 siêu thị trên toàn nước Mỹ. Thì 10 năm sau ,đến cuối năm 2000, Walmart đã có 888 siêu thị – tức là trung bình mỗi tháng Walmart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền. Walmart hiện thời có khoảng 4.000 siêu thị và cửa hàng trong nước Mỹ (bao gồm 10 ở Alaska và 9 ở Hawaii), tức là cứ mỗi hạt trên đất nước này lại có nhiều hơn 1 cửa hàng Walmart. Hàng tuần, hơn 100 triệu người Mỹ mua sắm ở Walmart – chiếm 1/3 dân số. Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Walmart ít nhất một lần. b. Quá trình bành trướng ra thế giới Không chịu bó hẹp trong thị trường nội địa, năm 1991, Wal-Mart bắt đầu thâm nhập thị trường thế giới với việc mở siêu thị đầu tiên ở Mexico. Quá trình bành trướng ra thế giới bắt đầu từ đây, khi mà Wal-mart trong nhiều năm liên tiếp, liên tục bành trướng không ngừng nghỉ ra khắp các châu lục từ châu Mỹ là Brazil, Mexico,..cho đến châu Âu là Anh, Đức,..châu Phi là Nam Phi...và ở châu Á là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc và Ấn Độ, châu Úc là Úc….Wal- Mart đã chi hàng chục tỉ đô cho mục tiêu bành trướng ra thế giới này. Trong 12 tháng tính đến tháng 1/2009, Wal-Mart đã bỏ ra 4,1 tỷ USD để mở thêm nhiều siêu thị trên toàn cầu, và tiêu thêm 4,4 tỷ USD nữa trong năm tài chính hiện nay cho mục đích bành trướng địa bàn. Số tiền đầu tư này chưa tính đến các thương vụ mua lại, tức thôn tính các đối thủ không đủ sức tồn tại. Người ta từng nhắc đến nhiều câu chuyện nói về việc ở nơi nào Wal-Mart đặt chân tới, ở đó có cửa hàng bán lẻ phải treo biển ngừng hoạt động hoặc co cụm lại. Cho đến nay, thị trường nước ngoài lớn nhất của Wal-Mart là Mexico với 1.322 cửa hàng, tiếp đến là Braxin 373, Nhật Bản 371, Anh 368, Canađa 313 và Cuba 266 và gần 200 đại lý ở Trung Quốc….Như vậy, không chỉ chiếm vị trí số 3 1 tại Mỹ, Walmart cũng vẫn là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, và nhà bán tạp phẩm lớn thứ nhì ở Anh. Với hơn 4688 cửa hàng và đại siêu thị trên toàn thế giới, người ta ước tính hơn 138 triệu người mua sắm tại chuỗi cửa hàng Wal-Mart trên khắp thế giới mỗi tuần. 3. Thành công Nếu như lấy thước đo doanh thu lợi nhuận để xác định sự thành công, có lẽ Wal-Mart sẽ là công ty thành công nhất thế giới. Năm 1979, Wal-Mart lần đầu đạt doanh thu 1 tỉ USD/năm. Ðến thời điểm 1993 thì nó đã ở mức thu vào một tỉ USD / tuần. Năm 2001, doanh thu mỗi ngày của Wal-Mart đã gần bằng con số ấy, bình quân 42 triệu USD một giờ. So sánh với doanh thu của các đối thủ như Target và Kmart & Sears ( công ty bán lẻ lớn thứ hai và thứ 3 ở Mỹ ) thì mỗi năm, chỉ trong riêng ngày lễ Thánh Patrick 17/3 thôi, Wall-Mart đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của Target. Còn với Kmart thì doanh thu 2009 của Wal-Mart đã gấp Kmart đến gần 27 lần. Tổng doanh thu năm 2009 Target Wal-Mart Kmart $- Tổng doanh thu (tỷ USD) $100. 0 Kmart $200. $300. 0 0 Wal-Mart $15.743 $408.210 $400. $500. 0 0 Target $65.134 4 Trên thị trường thế giới, Wal-mart cũng bỏ xa Carrefour ( Pháp) - tập đoàn bán lẻ lớn thứ 2 trên thế giới và Tesco (Anh) - tập đoàn bán lẻ lớn thứ 3 trên thế giới khi mà doanh số bán hàng của các công ty này chỉ bằng 1/3 và 1/4 so với doanh số bán hàng của Wal- Mart Top 10 công ty bán lẻ lớn nhất thế giới năm 2007 Công ty Quốc Xếp Doanh số bán hàng năm 2007 gia hạng (tỷ USD) Wal – Mart Mỹ 1 378.799 Carrefour Pháp 2 112.604 Tesco Anh 3 94.740 Metro Đức 4 87.586 Home Depot Mỹ 5 77.349 Kroger Mỹ 6 70.235 Schwarz Đức 7 69.346 Target Mỹ 8 63.367 Costco Mỹ 9 63.088 Aldi GmbH & oHG Đức 10 58.487 Thêm vào đó, trong nhiều năm liên tiếp từ 2002 đến 2010, bảng xếp hạng các công ty có doanh thu lớn nhất thế giới của Fortune luôn xếp Wal – Mart ở vị trí dẫn đầu hoặc đứng thứ hai, vượt lên trên nhiều đại gia trong ngay cả những ngành công nghiệp lời lãi như dầu khí (Exxon Mobil), hay máy bay (Boeing), ôtô (Ford, General Motors), hàng điện tử (General Electric), và thậm chí cả tài chính-ngân hàng (Citi Group) Ngoài ra, xét về mặt tài sản, với tổng thị giá cổ phiếu trên thị trường hiện nay là 210 tỷ USD, Wal-Mart có tài sản tương đương với nền kinh tế Nigiêria. 5 Như vậy, với những con số doanh thu ấn tượng có thể khẳng định Wal-Mart ngày nay đang thành công hơn bao giờ hết. Wal - Mart không còn chỉ là tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ mà đã trở thành tập đoàn bán lẻ đa quốc gia lớn nhất thế giới đồng thời cũng là tập đoàn lớn nhất thể giới trong lịch sử. 4. Cơ sở thành công Có thể nói Wal – Mart thành công được như ngày nay là nhờ vào khả năng bán hàng hóa rẻ hơn mọi đối thủ của công ty này. Khả năng bán hàng hóa giá rẻ đó xuất phát từ các yếu tố sau: Thứ nhất, đó là nhờ khả năng phát triển cửa hàng nhanh chóng và khả năng mua hàng hóa khổng lồ. Ngày nay, số lượng các siêu thị và cửa hàng cửa Wallmart hiện diện trên toàn thế giới nhiều hơn bất cứ nhà bán lẻ nào. Lượng hàng hóa mà Wal-mart mua từ một công ty cũng nhiều hơn bất cứ khách hàng nào cộng lại. Thứ hai, đó là nhờ khả năng cắt giảm chi phí tối thiểu. Wal-Mart tận dụng triệt để mọi cơ hội để giảm giá thành đầu vào, bao gồm chi phí vận hành, lương nhân viên và giá thu mua sản phẩm… Thứ ba, đó là khả năng thương lượng với các nhà sản xuất. Wal-Mart là một nhà phân phối khổng lồ và do đó các thương hiệu sản phẩm không thể để mình bị loại bỏ khỏi các kệ hàng nhà bán lẻ. Kết quả là, một nhà sản xuất của một thương hiệu nổi tiếng phải chấp nhận phương châm của Wal – Mart là “giá chi giảm chứ không tăng “ cho dù nó có ảnh hưởng đến lợi nhuận chỉ để được có mặt trong chuỗi cửa hàng Wal-Mart. Như vậy, nói một cách đơn giản, bởi vì Wal-Mart có thể mua rẻ, và có được những sản phẩm từ các nhà sản xuất trên kệ của mình với giá rẻ, cho nên có thể bán ra với giá rẻ hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Và chính nhờ chính sách bán giá rẻ suốt 4 thập kỷ qua này đã giúp Wal – Mart có được thành công như ngày nay. 6 II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal – Mart tại thị trường Nhật Bản 1. Giới thiệu chung về thị trường Nhật Bản 1.1. Môi trường kinh tế - chính trị Môi trường kinh tế - Hiện trạng kinh tế : Kinh tế Nhật Bản là một nền kinh tế thị trường phát triển. Quy mô nền kinh tế này theo thước đo GDP với tỷ giá thị trường lớn thứ hai trên thế giới sau Mỹ, còn theo thước đo GDP ngang giá sức mua lớn thứ ba sau Mỹ và Trung Quốc.Nhật Bản ngày nay là một thị trường mở quy mô lớn với số dân 127,11 triệu dân (tính đến tháng 9 năm 2001) có mức sống khá cao (GDP theo đầu người năm 2001 là 32. 585 USD một người).Năm 2002, tốc độ tăng trưởng GDP của Nhật Bản đã đạt 0,2%, tăng mạnh so với mức tăng của nền kinh tế sau khủng hoảng kinh tế khu vực năm 1997 (0,3%). Mặc dù có một số ảnh hưởng không tốt của sự giao động trong chính sách, một vài tập đoàn bị phá sản, nhưng tương lai của nền kinh tế Nhật Bản vẫn rất sáng sủa. . - Triển vọng kinh tế: Nhật Bản là một nước phát triển có thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm cao nhất thế giới hiện nay. vì vậy, người tiêu dùng Nhật Bản dành một khoản tiền tương đối lớn hàng năm để chi tiêu cho tiêu dùng hàng ngày (theo thống kê thì hơn 70% thu nhập của ngân sách gia đình Nhật Bản dùng để trang trải các chi phí sinh hoạt) và trong những năm gần đây tỷ trọng tiêu dùng trong thu nhập của người Nhật có xu hướng tăng lên, trong khi tỷ lệ tiết kiệm có xu hướng giảm đi. Môi trường chính trị Nhật Bản được xem là quốc gia có thể chế ổn định, ít gây ra các xung đột chính trị, hoạt động ngoại giao phát triển mạnh, theo xu hướng tích cực. 7 1.2. Môi trường văn hóa Nhật Bản Đặc trưng văn hóa của thị trường Nhật: Yếu tố con người và văn hóa tác động và hình thành nên nét đặc trưng của thị trường Nhật Bản. Ý thức tôn trọng những giá trị truyền thống Mặc dù rất nhạy cảm đối với văn hoá nước ngoài, song người Nhật rất ý thức về tài sản văn hoá của họ. Tư liệu lịch sử văn hoá, đền đài, chùa chiền… đại bộ phận vẫn còn được bảo tồn cho đến ngày nay. Hơn thế, các ngành nghề truyền thống không những không bị mai một đi mà còn được cải tiến kỹ thuật và càng trở nên tinh tế hơn. Tính hiếu kỳ và nhạy cảm với văn hóa nước ngoài Chúng ta có thể nói rằng không có dân tộc nào nhạy bén về văn hoá của nước ngoài như người Nhật. Họ không ngừng theo dõi những biến động tình hình bên ngoài, đánh giá và cân nhắc những ảnh hưởng của các trào lưu và xu hướng chính đang diễn ra đối với Nhật.Và chính tinh thần thực dụng, tính hiếu kỳ và óc cầu tiến của người Nhật là những động lực thúc đẩy họ bắt kịp với các nước tiên tiến. 1.3. Tình hình thị trường Nhật Bản 1.3.1. Thị trường Nhật Bản a. Phân phối hàng hóa trên thị trường Nhật Bản Hệ thống bán hàng Hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mật độ rất dày đặc nhưng với quy mô nhỏ. Những cửa hàng bán lẻ này thường sử dụng trung bình từ 1-49 nhân viên và có mật độ khoảng 13 cửa hàng cho 1.000 dân cư, cao hơn so với tỷ lệ 8,7 cửa hàng cho 1.000 dân Pháp, 6,6 ở Đức, 6,5 ở Mỹ và 6,1 ở Anh. 8 Các mối quan hệ Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh một loại hàng nhất định. Sự cấu kết này thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, chế độ các nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được và các nhà bán lẻ chỉ kinh doanh những mặt hàng đó do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao.Trong hệ thống phân phối của Nhật Bản còn tồn tại hệ thống nhập khẩu song song. Theo đó, bất cứ một công ty nào cũng có thể nhập khẩu bất cứ một sản phẩm nào từ nước ngoài song song với các tổng đại lý nhập khẩu. Tuy nhiên, dịch vụ chăm sóc khách hàng, bảo dưỡng, bảo hành của hệ thống nhập khẩu song song không tốt vì các tổng đại lý nhập khẩu từ chối chăm sóc các sản phẩm được nhập khẩu theo hệ thống nhập khẩu song song. Phương thức bán hàng trên thị trường Đặc điểm rất độc đáo trong hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản là sự tồn tại của hệ thống duy trì giá bán lẻ của nhà sản xuất kiểm soát giá bán lẻ thông qua các chính sách chiết khấu hoa hồng và mua lại hàng hóa. Đối với chính sách mua lại hàng hóa, khác với Châu Âu và Mỹ (người mua phải gánh chịu mọi rủi ro về sản phẩm trong phạm vi khu vực phân phối. Chỉ những hàng hóa bị khuyết tật mới được trả lại), tại Nhật Bản người tiêu dùng có thể trả lại các loại hàng hóa như may mặc, sách báo và dược phẩm. Tất nhiên, hàng hóa đó phải còn nguyên mác, dán tem. Đối với chính sách chiết khấu hoa hồng, Nhật Bản thực hiện nhiều loại chiết khấu và được chiết khấu thường xuyên, chứ không chỉ chiết khấu vào lúc thanh toán tiền hàng như ở Châu Âu. 9 Xu hướng hiện nay Do nền kinh tế Nhật Bản suy thoái kéo dài, việc đồng yên tăng giá dẫn đến hàng hóa nhập khẩu có tính cạnh tranh về giá cả, thu nhập và cuộc sống của người Nhật Bản tăng đáng kể dẫn đến nhu cầu hàng hóa đa dạng và phong phú, hơn nữa do đầu tư nước ngoài của các doanh nghiệp Nhật Bản gia tăng nhanh chóng, buộc phải tái nhập khẩu hàng hóa được sản xuất tại các nhà máy ở nước ngoài, hệ thống phân phối của Nhật Bản đã có một số thay đổi theo hướng đơn giản, thông thoáng và quốc tế hóa hơn, giảm dần tính khép kín và bài ngoại: đa dạng hóa danh mục nhập khẩu, xu hướng toàn cầu hóa mua sắm hàng hóa tăng mạnh, cho phép nhiều nhà bán lẻ nước ngoài đầu tư vào thị trường Nhật… b. Hệ thống thanh toán Mô hình kết nối các ATM/CD (máy giao dịch tự động/ máy rút tiền) của Nhật Bản là một trong những mô hình được hình thành theo một quá trình tự nhiên do các động lực thị trường chi phối. Ngoài ra, do công nghệ tự động hóa, máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động ngân hàng tại đây cũng phát triển từ rất sớm, vai trò của Hiệp hội ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới hoạt động thanh toán. Chính vì vậy, Trung tâm chuyển mạch tập trung được hình thành mà không cần có sự can thiệp của nhà nước, do Hiệp hội ngân hàng chủ trì vận hành. Xu hướng khá rõ ở Nhật Bản là nhiều ngân hàng lớn, hoạt động đa năng chọn phương án kết nối trực tiếp vào Hệ thống chuyển mạch tập trung của Nhật bản. Tuy nhiên, điều này cũng chỉ đạt được sau một quá trình dài và các ngân hàng phải thay thế hệ thống cũ bằng một hệ thống thế hệ mới, sau khi đã tự rút ra cho mình những bài học kinh nghiệm từ thực tế. 10 1.3.2. Người tiêu dùng Nhật Bản a. Những yếu tố quyết định tới tiêu dùng của người Nhật Thu nhập Nhật Bản là nước phát triển có thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm cao nhất thế giới hiện nay. Năm 2000, mức thu nhập bình quân đầu người của Nhật Bản là 38.360 USD, đứng thứ 19 trên thế giới về con số tuyệt đối và thứ 31 trên thế giới nếu tính theo sức mua. Thu nhập của người Nhật, bên cạnh lương tháng, hầu hết người lao động được thưởng một năm hai lần.Ngoài lương và thưởng, người lao động còn được nhận một khoản phúc lợi của công ty. Tất cả các khoản thu nhập tạo nên ngân sách gia đình.Với tổng thu nhập cao như vậy, người tiêu dùng Nhật Bản dành một khoản tiền tương đối lớn hàng năm để chi tiêu cho tiêu dùng hàng ngày (theo thống kê thì hơn 70% thu nhập của ngân sách gia đình Nhật Bản dùng để trang trải các chi phí sinh hoạt) và trong những năm gần đây tỷ trọng tiêu dùng trong thu nhập của người Nhật có xu hướng tăng lên, trong khi tỷ lệ tiết kiệm có xu hướng giảm. Tuổi tác và lối sống Cơ cấu dân cư theo độ tuổi của Nhật Bản biến động theo xu hướng giảm tỷ lệ trẻ em, thanh niên và số lượng người già ngày càng gia tăng. Vì số lượng trẻ em giảm nên người Nhật sẵn sàng bỏ tiền nhiều hơn cho các sản phẩm cho trẻ em: đồ chơi, quần áo, sách vở... Lứa tuổi thanh niên Nhật Bản khá năng động: tự trang trải tiền mua phương tiện đi học, ăn uống, giải trí; thị trường tiêu dùng về tổ chức đám cưới, du lịch và mua sắm đồ đạc cho gia đình cũng rất phát triển: đồ điện tử, tủ lạnh, ti vi, lò vi sóng, đồ gỗ... Cùng với việc tăng số lượng người già, thị trường tương lai cho các sản phẩm như thiết bị bao vệ sức khỏe cũng phát triển. 11 b. Các tiêu chuẩn đánh giá hàng hóa của người tiêu dùng Nhật Bản Thời trang Xu hướng người Nhật là mua các hàng hoá khác nhau nhưng có cùng công dụng.Người Nhật rất nhạy cảm với những thay đổi theo mùa: Xuất phát từ yếu tố cạnh tranh, các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm nhiều đến việc cung ứng những sản phẩm hợp thời trang và mùa vụ nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, mua sắm của các loại đối tượng khách hàng.Việc bao gói sản phẩm cũng phải đảm bảo bảo vệ được sản phẩm trong những điều kiện thời tiết khắc nghiệt nhất. Hình thức của hàng hóa Hàng hóa có mẫu mã đa dạng phong phú thu hút được người tiêu dùng Nhật Bản. Ví dụ một mặt hàng dầu gội đầu nhưng bạn không thể đếm xuể được các chủng loại: Khác nhau do thành phần, màu sắc, hương thơm. Bởi vậy nhãn hiệu hàng có kèm theo những thông tin hướng dẫn tiêu dùng là rất quan trọng để đưa hàng của bạn tới người tiêu dùng. Chất lượng Xét về mặt chất lượng, người tiêu dùng Nhật Bản có yêu cầu khắt khe nhất. Sống trong môi trường có mức sống cao nên người tiêu dùng Nhật Bản đặt ra những tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiện dụng của sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn một chút cho những sản phẩm có chất lượng tốt. Nhãn hiệu hàng hóa Người Nhật sẽ trả tiền để mua các hàng hoá có nhãn hiệu nổi tiếng, có chất lượng cao và thể hiện địa vị. Khách hàng có xu hướng ngày càng quan tâm đến việc mua các nhãn hàng hoá có chất lượng và giá trị. 12 Giá cả Người tiêu dùng Nhật Bản không chỉ yêu cầu hàng chất lượng cao, bao bì đảm bảo, dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng tốt mà còn muốn mua hàng với giá cả hợp lý. Những năm 80, người Nhật sẵn sàng bỏ nhiều tiền để mua những hàng hoá cao cấp có nhãn mác nổi tiếng, nhưng từ sau khi nền “kinh tế bong bóng” sụp đổ năm 1991, nhu cầu hàng hoá rẻ hơn đã tăng lên. Tuy nhiên, người tiêu dùng Nhật Bản vẫn có thể trả tiền cho những sản phẩm sáng tạo, chất lượng tốt mang tính thời thượng hay loại hàng được gọi là “hàng xịn”. 1.4. Xu hướng tiêu dùng - Mua sắm thường xuyên tại các cửa hàng bán lẻ: Hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản với mật độ dày đặc nằm ở vùng đông dân cư và kinh doanh nhiều loại mặt hàng cùng với mật độ dân cư đông đúc (342 người/km2 - xếp thứ tư trên thế giới) là điểm mua sắm ưa thích của người tiêu dùng. Ngoài ra, diện tích sinh hoạt của người Nhật Bản rất hạn chế, không có nhiều chỗ để dự trữ nên họ đi chợ mua sắm các loại thực phẩm và tạp phẩm thường xuyên hơn. - Phụ nữ Nhật nắm quyền quyết định trong việc mua hàng. Phụ nữ Nhật Bản nắm mọi chi tiêu trong gia đình, nắm giữ phần tài chính của gia đình nên họ rất chịu mua sắm 2. Nguyên nhân đầu tư vào Nhật Bản 2.1. Thị trường Nhật - Điểm mạnh: môi trường kinh tế, chính trị và văn hóa đã phân tích ở trên chính là điều kiện lý tưởng để các doanh nghiệp như Wal-Mart đầu tư vào Nhật Bản. Nhật Bản là nước tiêu thụ hàng hóa lớn thứ 2 trên thế giới với các kênh phân phối hàng hóa đặc trưng. Trong hệ thống phân phối Nhật Bản còn có các cửa hàng bách hoá lớn và các siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ.Với 13 tỉ lệ tiêu dùng trên thu nhập khá cao và người dân Nhật thường có xu hướng tiêu dùng chủ yếu tại các cửa hàng bán lẻ. - Cơ hội: Về tầm ảnh hưởng: Nhật có tầm quan trọng rất lớn đối với các nước trong khu vực ĐNA. Trong năm 2002, Nhật là đối tác thương mại đứng thứ hai của ASEAN chỉ sau Mỹ. Thực tế, Nhật Bản luôn ảnh hưởng tới xu hướng tiêu dùng ở Đông Nam Á.Nếu việc kinh doanh của Wal-mart thành công tại thị trường Nhật Bản sẽ mở ra cơ hội chiếm lĩnh thị trường Đông Nam Á. - Về đối thủ cạnh tranh: ở Nhật Bản các cửa hàng bách hóa lớn và các siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ, nhưng hiệu quả kinh doanh của các siêu thị này lại không cao do thiếu tính linh hoạt.Giá bán lẻ của Nhật Bản trung bình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở Anh là 55%; không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, hạ giá sản phẩm; duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả; không minh bạch về định giá sản phẩm; hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài. 2.2. Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart Thương hiệu: Walmart đứng đầu danh sách những thương hiệu bán lẻ có giá nhất tại thị trường Mỹ.Hàng tuần, hơn 100 triệu người mua sắm ở Wal-Mart – 1/3 dân số Mỹ. Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Wal-Mart ít nhất một lần. Số liệu trên đã cho thấy sức mạnh thương hiệu và khả năng đáp ứng thị trường của Wal-Mart – đế chế không có đối thủ. Giá rẻ: giá của Wal-Mart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của ông ta:“Tôi muốn mọi người đều bán cùng một thứ hàng, và chúng tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi chúng tôi thua lỗ”.Wal-Mart luôn tận dụng triệt để mọi cơ hội để giảm 14 giá thành đầu vào, bao gồm chi phí vận hành, lương nhân viên và giá thu mua sản phẩm để san bằng giá cả, làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng . Chất lượng phục vụ : công ty xây dựng cơ sở hạ tầng với hệ thống giám sát – kiểm kho–tính tiền tiên tiến; không gian trưng bày hàng hóa gọn gàng, ngăn nắp; hoạt động vận tải hiệu quả,mức độ đáp ứng của các trung tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ thống Just in time,cam kết không tính thêm phí cho người tiêu dùng; đội ngũ nhân viên ở đây luôn nhiệt tình phục vụ khách hàng, hoạt động với hiệu suất cao, giao tiếp ngắngọn nhưng luôn biết khách hàng cần gì khi đến đây. Kinh nghiệm thâm nhập thị trường : trước khi vào thị trường Nhật Bản, Wal-Mart đã từng đầu tư vào các nước như Mehico,Brazin, Trung Quốc….với cách thức tuân thủ chủ nghĩa cơ hội và sự linh hoạt bằng cách đi theo hướng chung: lựa chọn sản phẩm, lựa chọn thị trường, cách thức thâm nhập thị trường và sự nhạy bén trong việc mở rộng thị trường toàn cầu. 3. Nội dung chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal – Mart tại Nhật Bản Trong các chiến lược kinh doanh quốc tế hiện này vẫn đang được nhiều công ty áp dụng, Walmart theo đuổi chiến lược toàn cầu do những lợi thế về tài chính và năng lực cung cấp hàng hóa với chi phí thấp và giá rẻ mà Walmart nắm giữ. Walmart tập trung phân phối các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn thế giới và sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu dưới sự quản lý hết sức tập trung từ trụ sở chính tại Mỹ. Nội dung cụ thể của chiến lược toàn cầu mà Walmart sử dụng sẽ được thể hiện cụ thể qua các cấp chiến lược của Walmart, đó là chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở và chiến lược cấp chứng năng. 3.1 Chiến lược cấp công ty 3.1.1 Nội dung chung Chiến lược cấp công ty của Walmart là một bức tranh toàn cảnh về hoạt động và mục tiêu mà công ty hướng tới. Trong chiến lược cấp công ty, Walmart 15 đã xác định được ngành mà công ty sẽ hoạt động cũng như các thị trường mà công ty sẽ thâm nhập, cùng với chiến lược để đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra. 3.1.1.1 Xác định lĩnh vực kinh doanh Trước hết, như chúng ta đã thấy từ những nét tổng quan nhất về công ty, Walmart xác định kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ với chủng loại hàng hóa hết sức phong phú: từ thực phẩm, dược phẩm, hóa mỹ phẩm, quần áo đến các mặt hàng công nghệ như điện thoại, máy tính… Đặc điểm của Walmart là công ty gần như không hề đặt ra mặt hàng chủ lực của mình giống như các đối thủ cạnh tranh khác mà ngày càng đa dạng hóa danh mục hàng hóa. 3.1.1.2 Xác định thị trường kinh doanh Ngoài ra, trong chiến lược cấp công ty, Walmart cũng xác định các thị trường mà công ty muốn xâm nhập và hoạt động. Không chỉ hoạt động trong thị trường Mỹ, Walmart còn mở rộng ra các thị trường nước ngoài, đặc biệt là các thị trường có nhu cầu lớn, đang phát triển. Quyết tâm này của Walmart đã được khẳng định bởi tính đến cuối năm 2010, Walmart sở hữu hơn 4300 cửa hàng tại Mỹ và hơn 4000 cửa hàng tại 15 quốc gia khác trên thế giới như Mexico, Trung Quốc, Argentina, Anh… 3.1.1.3 Chiến lược tăng trưởng Với mục tiêu đề ra là trở thành công ty bán lẻ hàng đầu, luôn cung cấp được những hàng hóa ở mức giá thấp nhất, Walmart đã tiến hành theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Khác với các doanh nghiệp khuyến khích tăng trưởng nội bộ, Walmart thúc đẩy tăng trưởng thông qua hợp nhất, chiếm đoạt, liên minh và liên doanh chiến lược đối với các đối tượng: đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp. Thứ nhất, Walmart liên kết với các nhà cung cấp toàn cầu như P&G (đối với sản phẩm chăm sóc cá nhân), Unilever (thực phẩm), GE (các sản phẩm ứng dụng công nghệ)… để luôn giảm chi phí, thời gian cung ứng và đảm bảo luôn đầy hàng. Rõ ràng, sản phẩm của các nhà cung cấp này là những sản phẩm tiêu 16 chuẩn hóa nên rất dễ dàng cho Walmart để người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau có thể chấp nhận. Không chỉ có thế, chính các nhà cung cấp chính cho Walmart cũng luôn tìm hiểu về chính Walmart để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của công ty này. Điều này thể hiện rất rõ qua các “W-M team” mà các công ty như P&G, Unilever đã thành lập và hoạt động rất hiệu quả trong thời gian gần đây. Có thể nói, mối liên kết giữa Walmart và các nhà cung cấp như thế này là cực kỳ quan trọng, đảm bảo cho mục tiêu luôn kiếm được những mặt hàng rẻ nhất với chất lượng tốt để cung cấp cho người tiêu dùng. Thứ hai, khi tìm cách bành trướng thế lực của mình đến các thị trường bên ngoài nước Mỹ, Walmart thường chọn phương cách mua lại cổ phần của các hãng bán lẻ ở chính thị trường đó. Ta có thể kể đến các ví dụ điển hình như: Tại Canada, Walmart thực hiện mua lại cổ phần của Woolo Tại UK, Walmart mua lại ASDA – chuỗi siêu thị lớn thứ 2 tại đây Tại Nhật Bản, Walmart từng bước mua lại Seiyu – công ty bán lẻ hàng đầu tại Nhật bản Từ việc mua lại các công ty bán lẻ ở địa phương như thế này, Walmart sẽ giảm bớt được những khoản đầu tư xây dựng cơ sở ban đầu cũng như có bước đệm vững chắc khi xâm nhập thị trường từ việc tận dụng những gì sẵn có của các công ty này. Ngoài ra, việc mua lại còn làm giảm mức độ cạnh tranh và giúp Walmart dễ dàng hơn trong việc mở rộng thị phần nhờ tận dụng lòng tin của người tiêu dùng địa phương đã được tạo dựng đối với các công ty địa phương. 3.1.2 Nội dung chiến lược cấp công ty cụ thể ở Nhật Bản Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, wal-mart cũng áp dụng chiến lược tăng trưởng tương tự như khi nó thâm nhập ở các nước khác. Wal-mart liên kết với Seiyu-một nhà bán lẻ lớn ở Nhật Bản nhằm giảm đi mức độ cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng địa bàn hoạt động. Seiyu là một hệ thống các cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm được thành lập vào 19 thàng 4 năm 1963. Tháng 5 năm 2002, wal-mart mua lại 6,1% cổ phần của Seiyu với mức giá 46 17 triệu USD. Tháng 12 năm 2005, wal-mart nắm giữ 50,1% cổ phần của Seiyu. Ngày 5 tháng 12 năm 2007, wal-mart bỏ ra 93,3 tỷ yên nâng cao quyền sở hữu của wal-mart trong Seiyu từ 50,1% đến 95,1% Tháng 4 năm 2008, wal-mart hủy bỏ niêm yết cổ phiếu Seiyu trên thị trường chứng khoán Tokyo. Tháng 6 năm 2008, Seiyu chính thức trở thành một công ty con thuộc sở hữu toàn bộ của walmart. Đến tháng 3 năm 2009, wal-mart thành lập một công ty tên là wal-mart Holdings Godo Kaisha Nhật Bản và biến Seiyu trở thành công ty con của công ty này. Ngoài ra wal-mart còn tích cực đầu tư mở rộng quy mô như mở thêm các cửa hàng 24h hay cải tạo các cửa hàng bán lẻ có uy tín lâu năm. Việc mua lại Seiyu sẽ làm cho wal-mart có được những lợi thế rất lớn khi thâm nhập thị trường. Đầu tiên, Seiyu là nhà bán lẻ lớn thứ 2 thế giới về số cửa hàng sở hữu với khoảng 404 cửa hàng, với hơn 35000 lao động và là siêu thị xếp thứ 6 trong thị trường bán lẻ Nhật Bản. Seiyu điều hành một chuỗi bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc từ Hokkaido đến Kyushu bao gồm đa dạng các mặt hàng thực phẩm, may mặc, hàng hóa nói chung, sản phẩm hoa, thiết bị điện tử tiêu dùng, đồ gia đình, cửa hàng tạp hóa. Các hệ thống bán lẻ của Seiyu với các hàng hóa xuất xứ đa dạng cả ở trong nước và có cả các thương hiệu quốc tế đáp ứng những sở thích tiêu dùng người Nhật. Ngoài ra các sản phẩm địa phương, đặc sản cũng được Seiyu chú trọng. Seiyu nổi tiếng với chuỗi cửa hàng Mujirushi Ryohin, bán những sản phẩm không có thương hiệu, đặc sản của Nhật và rất được ưa chuộng. Yếu tố này cũng giúp wal-mart đến gần với văn hóa của Nhật Bản hơn. Đa số các cửa hàng của Seiyu có kích thước từ 10000 đến 80000 feet với trang trí hiện đại, ngăn nắp, rất tiện lợi cho người tiêu dùng mua sắm. Seiyu có một hình ảnh rất phù hợp với hình ảnh wal-mart muốn xây dựng. Wal-mart nổi tiếng với mức giá rẻ của mình, chính vì vậy hình ảnh Seiyu-biểu tượng của văn hóa yêu thích sự sang trọng, chất lượng sẽ dễ dàng tạo niềm tin vào sản phẩm không những rẻ mà chất lượng đảm bảo của Wal-mart. 18 Mặc dù hiện tại Seiyu đang lỗ nặng nhưng tình hình của các đối thủ cạnh tranh không khả quan hơn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Các cửa hàng Mom and Pop, nơi buôn bán truyền thống của người Nhật những năm 90 đang đua nhau đóng cửa. Hệ thống siêu thị Daiei chìm trong nợ 30 tỉ USD sau các vụ nổ bong bóng kinh tế. Nhiều công ty bán lẻ nổi tiếng của Nhật Bản tuyên bố phá sản. Hãng bán lẻ Carrefour lớn thứ 2 thế giới đang rút dần ra khỏi thị trường. Mặc dù vậy Seiyu vẫn được kỳ vọng rất nhiều và thực tế cho thấy ngày đầu tiên của liên minh, cổ phiếu của Seiyu tăng vọt lên 21%. 3.2. Chiến lược cấp cơ sở Wal-mart áp dụng khai thác tính quy mô để có được chi phí thấp nhất so với bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trong ngành bán lẻ ở Nhật Bản. Đó chính là chiến lược hướng vào chi phí thấp. Để thực hiện chiến lược này, wal-mart đã giảm bớt các chi phí quản lý, chi phí quảng cáo-Marketing, chi phí phân phối. Wal-mart mặc dù vẫn quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhưng không chú trọng khác biệt hóa sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Nhật Bản và cũng không phân khúc thị trường. 3.2.1. Chi phí quản lý Ở trên mọi chi nhánh của mình, wal-mart đều cố gắng giảm chi phí nhân công. Mặc dù chi phí lao động ở Nhật Bản được đánh giá là tương đối cao nhưng wal-mart vẫn có những chiến lược để cắt giảm. Điều mà wal-mart đang cố làm là giảm chi phí lao động theo hướng thuê các lao động bán thời gian. Những lao động bán thời gian thường có trình độ không cao, dễ dàng chấp nhận mức lương thấp và số lượng khá đông đảo. Một đối tượng trong số này là các bà nội trợ nhàn rỗi ở nhà. Họ đăng ký làm nửa ngày hay theo ca để kiếm thêm tiền. Khai thác triệt để những đối tượng kiểu này theo hướng làm bán thời gian là chiến lược hoàn toàn hợp lý. Hơn nữa, wal-mart cũng đề ra các giải pháp cho cơ cấu tiền lương cho Seiyu. Một hệ thống tính lương theo thâm niên được áp 19 dụng. Càng làm việc lâu thì người lao động càng có lương cao. Khi mà các nhân viên toàn làm bán thời gian, họ thay đổi công việc liên tục và chỉ làm cho walmart một thời gian ngắn thì wal-mart sẽ phải thay người liên tục. Từ đó mức lương mà wal-mart phải bỏ ra không nhiều và ổn định. Ngoài ra, wal-mart cũng tăng số lượng công việc cho một nhân viên hoặc là áp dụng công nghệ để lược bỏ một phần hay hoàn toàn lao động trong một số quy trình ví dụ như quy trình đóng gói. Cắt giảm nhân công và điều kiện làm việc thấp cũng là một biện pháp truyền thống của wal-mart. Vấn đề này sẽ được đề cập cụ thể hơn ở chiến lược cấp chức năng. 3.2.2. Chi phí quảng cáo-Marketing Bỏ các tờ báo quảng cáo hàng tuần đầy mang đậm màu sắc truyền thống để giảm chi phí Marketing. Các tờ quảng cáo này trước đây giữ vai trò cung cấp thông tin cho người tiêu dùng-những người dựa vào những tờ quảng cáo để so sánh giá và từ đó sẽ quyết định sẽ mua hàng ở đâu. Wal-mart cho rằng wal-mart nổi tiếng với giá rẻ nhất rồi, hàng hóa của nó giá rẻ hơn so với đối thủ thì cần gì phải quảng cáo để người tiêu dùng so sánh giá nữa. Chi phí đó là thừa, cắt giảm là cách để giảm giá. Các chiến dịch quảng cáo của Seiyu không nhiều và nếu có thì cũng không lớn, chi phí không cao. Các chương trình khuyến mãi, giảm giá thì phần giá giảm được tính luôn cho các nhà cung cấp. Chính vì vậy, wal-mart hoàn toàn chẳng mất gì mà lại kéo được thêm khách về cho mình. Nhưng mà chiến lược này phần lớn mới được áp dụng với các nhà cung cấp nước ngoài, truyền thống ở Chi-lê, Trung Quốc hay ở Mỹ chứ chưa được áp dụng nhiều ở Nhậ Bản. Bỏ một chi phí lớn để quảng cáo cho một chương trình giảm giá sau đó các đối thủ cạnh tranh bắt chước thậm chí còn đầu tư mạnh tay hơn hay giảm giá nhiều hơn vào ngay hôm sau thì cũng chẳng hiệu quả gì. Đó là một kinh nghiệm thực tế trong thị trường bán lẻ ở Nhật Bản. Quà tặng nếu wal-mart phải bỏ ra thì thường không có giá trị vật chất lớn hoặc chỉ có giá trị về tinh thần ví dụ như 20 eNewsletter hay eZine (tạp chí sản phẩm điện tử) hoặc là thiệp chúc mừng, thư hỏi thăm. Nhìn chung, wal-mart có xu hướng thực hiện bằng hành động hơn bằng lời nói. Đầu tư vào các hoạt động để giữ chân khách hàng khi khách hàng đến siêu thị, phục vụ khách hàng tốt. Vì đã nổi tiếng vì giá rẻ rồi nên Marketing cũng không quá cần thiết 3.2.3. Chi phí phân phối Một đặc điểm ở Nhật Bản là hệ thống phân phối tốn kém và phức tạp, một mê cung của các nhà bán lẻ và công ty vận tải với các mối quan hệ dài hạn. Trong quan hệ phân phối, hàng hóa qua tay trung gian quá nhiều trước khi đến được tay nhà bán lẻ. Vì vậy, đương nhiên chi phí sẽ đội lên rất cao. Rất nhiều các nhà bán lẻ nổi tiếng thế giới phải thừa nhận khó khăn trong giải quyết vấn đề này như Costco wholesale Corp hay Carrefour của Pháp. Để đối phó với vấn đề này, wal-mart tổ chức một cuộc họp với hơn 400 nhà cung cấp lớn nhất (chủ yếu là các nhà cung cấp địa phương) để thảo luận việc mua trực tiếp. Rõ ràng điều này sẽ giúp giảm chi phí đáng kể cho wal-mart và cũng đặt tiền đề cho việc tiến tới ép giá các nhà cung cấp khi quan hệ buôn bán đã ổn định, thị phần mở rộng vì ưu thế giá có được. Về hệ thống phân phối cho người tiêu dùng, Seiyu thiếu hệ thống kho hàng và xe tải nên wal-mart đang đầu tư xây dựng. Một khi hệ thống xe tải với số lượng lớn và rộng khắp giao hàng tận nhà người mua với mức phí thấp (thậm chí không phí như ở Mỹ) mà khách hàng không cần đến siêu thị trực tiếp. Một lợi thế nó mang lại là giảm chi phí phân phối. Vì giá đất ở Nhật rất đắt nên muốn xây dựng một cửa hàng mới là quá tốn kém. Hệ thống xe tải sẽ giúp walmart vươn tới cả những nơi xa chi nhánh của nó. Một số cửa hàng làm ăn không hiệu quả thậm chí còn bị đóng cửa để đầu tư cho hệ thống phân phối rộng khắp này. So với chi phí xây dựng thêm hay duy trì tiếp thì đầu tư hệ thống xe tải phân phối là biện pháp hữu ích. 21 Các cửa hàng bán lẻ ở Nhật Bản (cả truyền thống hay hiện đại) đều hay giữ một lượng hàng hóa tồn kho lớn vì vậy chi phí lưu kho, phân phối tăng dẫn đến giá cả hàng hóa bị đội lên. Wal-mart đã phá vỡ hệ thống hàng tồn kho truyền thống của Nhật bằng cách xây dựng hệ thống cung cấp quản lý. Nó cho phép giám sát các kho sản xuất sản phẩm tư nhân, cũng như mức tồn kho của các cửa hàng để ngăn ngừa mức đặt hàng quá nhiều hoặc tồn kho quá nhiều. Ngoài ra nó còn tự động hóa các đơn đặt hàng và liên hệ mật thiết với hệ thống phân phối, hệ thống nhà cung cấp của wal-mart. Có thể điều chỉnh mặt hàng khi mà xu hướng tiêu dùng và thị hiếu thay đổi loại bỏ sự tồn kho mặt hàng khó bán, hàng không còn hợp thị hiếu. Một hệ thống máy tính mới sẽ cho phép các nhà sản xuất theo dõi doanh số bán hàng của họ ở Seiyu theo số lượng hàng hóa, theo giờ, theo tổng lợi nhuận và sẽ cho phép họ sản xuất và giao hàng hiệu quả hơn. Hệ thống này cũng được cài đặt ở nhiều siêu thị wal-mart trên thế giới và có tác dụng rất lớn trong giảm chi phí phân phối. Tóm lại, wal-mart đang áp dụng chiến lược chi phí thấp ở cấp cơ sở này. Wal-mart đang áp dụng chiến lược “everyday low-cost” để giảm chi phí và giá cả hàng hóa, chiếm thêm thị phần trong thị trường bán lẻ Nhật Bản. 3.3 Chiến lược cấp chức năng 3.3.1 Bộ phận thu mua hàng hóa Với chiến lược cấp cơ sở là chiến lược hướng vào chi phí thấp, bộ phận thu mua hàng của Walmart luôn đảm bảo rằng công ty luôn có thể tìm được những nguồn hàng rẻ và bán chúng với giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được điều này, một bí quyết của Walmart chính là bộ phận thu mua hàng của họ đã tiến hành ép giá các nhà cung cấp và nông dân. Sự thỏa thuận giữa Walmart và các nhà cung cấp chỉ đạt được một khi bộ phận này tin chắc rằng các nhà cung cấp không thể bán được hàng cho những hãng khác với giá rẻ hơn bán cho 22 họ. Sự phát triển của các công ty sản xuất với giá thành rẻ ở Trung Quốc, Ấn Độ là một nguồn lợi cho Wal-Mart. Mỗi năm bộ phận thu mua hàng hóa của Walmart mua khoảng 1,5 tỉ USD hàng hóa từ Trung Quốc, một nửa mua trực tiếp, một nửa qua các trung gian. Tuy nhiên, ngay tại Trung Quốc, nhiều nhà sản xuất đã than phiền bị họ đàn áp. Mỗi năm, nếu đến kỳ hạn mà chưa ký được một hợp đồng mới với Wal-Mart thì nhiều công ty ở Trung Quốc lo sẽ phải đóng cửa. Lý do là chỉ có bộ phận thu mua hàng của Walmart là luôn mua với số lượng lớn, ổn định. Nắm được điểm yếu đó của các nhà cung cấp, nhân viên bộ phận này tìm cách buộc các nhà cung cấp Trung Quốc phải cạnh tranh với nhau, tìm nơi nào hiến giá thấp nhất, dùng người này đe dọa người kia. Đây không chỉ là điều chỉ xảy ra với Trung Quốc mà còn là một ví dụ điển hình trong mối quan hệ giữa Walmart và các nhà cung cấp ở trên toàn thế giới. Tuy nhiên, Walmart luôn chủ trương để bộ phận thu mua hàng của mình luôn quan tâm đến chất lượng của sản phẩm và luôn tìm bán những hàng hóa thân thiện với môi trường. Trong những tháng cuối năm 2010, Walmart đã tiết lộ kế hoạch xây dựng chỉ số sản phẩm bền vững trong phạm vi toàn cầu. Điều này được đưa ra trong một cuộc họp với hơn 1,500 nhà cung cấp, các tổ chức liên quan và các nhà lãnh đạo vào tuần rồi diễn ra tại văn phòng của tập đoàn này. Chỉ số sẽ lập ra một nguồn dữ liệu để đánh giá tính bền vững của các sản phẩm. “Khách hàng luôn đòi hỏi các sản phẩm phải hiệu quả hơn với thời gian sử dụng lâu hơn và các chức năng tốt hơn,” Mike Duke, Chủ tịch và đồng thời là giám đốc điều hành tập đoàn Wal-Mart cho biết. “Không những thế khách hàng ngày nay còn muốn biết các thông tin về toàn bộ chu kỳ sản phẩm để họ có cái nhìn tốt hơn về sản phẩm. Họ muốn biết vật liệu dùng để sản xuất có an toàn hay không và được chế tạo đúng quy cách với tinh thần trách nhiệm hay không?” Tại Nhật Bản, Walmart cũng đang đưa thêm những sản phẩm có nguồn gốc tại Nhật để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường này. Văn hóa kinh doanh 23 và những quy định về thương mại tại Nhật không dễ dàng để nhân viên thu mua hàng có thể thực hiện việc ép giá các nhà cung cấp để tìm nguồn hàng giá rẻ như điều đã xảy ra ở các thị trường khác. Tuy nhiên, việc đa dạng hóa sản phẩm mang tính địa phương là cần thiết ở thị trường khó tính này và được họ dần dần thực hiện. 3.3.2 Hệ thống lưu kho Walmart đã đầu tư vào Nhật Bản hết sức kỹ lưỡng về hệ thống lưu kho và vận tải. Hơn ba phần tư số cửa hàng tại Nhật Bản của Walmart đã được lắp đặt hệ thống Smart System. Đây là một hệ thống hết sức tân tiến, tự động ghi nhận sự tăng, giảm của hàng hóa đang được lưu kho, từ đó giúp Walmart luôn nắm được rõ ràng mặt hàng nào cần bổ sung một cách hết sức kịp thời. Không chỉ có vậy, trong tháng Tám năm 2007, Walmart còn xây dựng một khu trung tâm phân phối theo phong cách Mỹ ở Misato, ngoại ô Tokyo với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, có thể xử lý tất cả sản phẩm ở mọi nhiệt độ. Hệ thống này được kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ Retail Link của WalMart ở Mỹ, cho phép trụ sở chính và các nhà bán lẻ có thể nhìn thấy mặt hàng nào đang được bán tại siêu thị. 3.3.3 Bộ phận bán hàng Walmart chủ trương bày trí các cửa hàng, siêu thị của mình theo phong cách Mỹ ở tất cả các thị trường mà Walmart có hiện diện. Các cửa hàng, siêu thị luôn được giữ tương đối sạch với những lối đi được chất những đống hàng cao, đầy những mặt hàng giảm giá bán chạy nhất như tả giấy, xốt mayonnaise, nước suối… giữa các khu vực quầy hàng khác nhau trong siêu thị. Cách bày trí này giúp khách hàng khi bước vào cửa hàng của Walmart có thể nhìn thấy tất cả những mặt hàng của tất cả các hãng khác nhau. Phòng nhân sự sử dụng nhân viên người Nhật trong đội ngũ nhân viên bán hàng và thu ngân tại các siêu thị. Bất cứ một khách hàng nào của Walmart đều được nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ động chào 24 đón và phục vụ với thái độ tươi cười lễ phép. Nhân viên bán hàng tinh thông kỹ thuật và tâm lý học có thể nhìn vẻ ngoài và thần thái của khách hàng để biết được ý muốn mua hàng của họ, từ đó giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp đón chu đáo và nhiệt tình, hầu hết các khách hàng đều vui vẻ mua hàng. Điều khiến người ta khen ngợi hơn cả là Walmart chủ trương cho nhân viên tiếp cận rộng rãi với khách hàng, khuyến khích mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt động kinh doanh, điều mà đương nhiên xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng rãi và chắc chẵn cho tập đoàn, góp phần thúc đẩy mạnh mẽ số lượng tiêu thụ. Sự thân thiện của nhân viên thu ngân không hề làm chậm lại quá trình thanh toán của khách hàng mà trái lại, thúc đẩy nhanh chóng quá trình này. Các nhân viên thu ngân của Walmart luôn đứng để làm việc. Ngoài ra, bộ phận bán hàng của Wal-Mart sử dụng máy rà điện tử tại quầy thu ngân đã được gắn hệ thống kiểm soát hàng tồn kho để họ có thể biết ngay lập tức mặt hàng nào bán chạy và để dễ đặt hàng khi cần thiết. 3.3.4 Bộ phận Marketing Tại tất cả các thị trường mà Walmart hoạt động kinh doanh, phòng marketing của họ đều đưa ra khẩu hiệu “Saving People Money So They Can Live Better” khẳng định mục đích kinh doanh của công ty. Như đã đề cập trong chiến lược cấp cơ sở, họ không tiến hành những quảng cáo rầm rộ, tốn kém mà tạo dựng mối quan hệ gắn bó với khách hàng thông qua thái độ của nhân viên và những biện pháp khác như email, gọi điện, các ấn phẩm điện tử miễn phí như Newsletter, eZine… Ngoài ra, tại chính các siêu thị của Walmart tại Nhật Bản, phòng marketing cũng đưa ra chiến dịch marketing xanh. Năm 2007, họ đã tiến hành chiến dịch Hummingbird nhằm khuyến khích mọi người giảm việc sử dụng các túi nilon. Những người tiêu dùng được khuyến khích sử dụng những loại túi “Bag for Life”, “My Bag” có logo của chiến dịch ở trên khi mua hàng tại tất cả các cửa 25 hàng của Seiyu. Đến tháng 12/2010, có 50.7% khách hàng đã tham gia vào hoạt động này và có rất nhiều hãng bán lẻ khác cũng đã học tập chiến dịch marketing đầy thú vị này của Walmart. Phòng marketing còn đưa ra sáng kiến giúp công ty gây thiện cảm đối với người tiêu dùng Nhật rằng Walmart là một công ty vì cộng đồng thông qua các hoạt động hỗ trợ, từ thiện. Năm 2009, Seiyu đã dành hơn $240,000 (bao gồm các mặt hàng thiết yếu và tiền) để ủng hộ các cộng đồng dân cư và các tổ chức phi lợi nhuận ở Nhật. Đặc biệt, trước những khó khăn mà Nhật Bản phải hứng chịu trong năm 2011 từ động đất và sóng thần, Walmart đã mở những điểm phân phối hàng cứu trợ tại các bãi đỗ xe của mình nhằm cung cấp đồ ăn, nước uống và các nhu yếu phẩm khác. 3.3.5. Bộ phận nhân sự Một trong các bí quyết để đạt được mức chi phí thấp và có thể phân phối hàng hóa với giá rẻ của Walmart chính là việc phòng nhân sự của họ chủ trương cắt giảm nhân công và mức độ đãi ngộ cũng như điều kiện làm việc thấp. Năm 2004, Walmart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1500 người (bao gồm cả quản lý và nhân viên), tương đương với 25% nhân viên ở trụ sở chính. Lý do Walmart đưa ra chính là để ứng dụng hệ thống thông tin mới. Sự thực là Walmart muốn đưa toàn bộ mô hình kinh doanh tại Mỹ áp dụng vào Nhật Bản, trong đó có cả việc đãi ngộ đỗi với người lao động và coi đây là phép thử với lòng trung thành của nhân viên cũng như thu hút các nguồn nhân lực mới. Mỗi người lao động làm việc cho Walmart đều được trả với mức lương rất thấp, chỉ cao hơn mức lương tối thiểu theo quy định của chính phủ một chút (mức lương tối thiểu của Nhật là khoảng $13/giờ). Ngoài ra, họ còn thường xuyên bị yêu cầu làm việc nhiều giờ hơn với cường độ cao để đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng 24/24 của Walmart. Chính sách nhân sự của Walmart cũng ngăn cản nhân viên tham gia vào các tổ chức công đoàn và chỉ dành các khóa huấn luyện nâng cao kỹ năng cho các nhân viên làm việc full-time. Điều này tiết 26 kiệm rất nhiều chi phí quản lý và phát triển nguồn nhân lực cho công ty vì số lượng nhân viên làm việc bán thời gian ở Walmart chiếm tỷ trọng rất lớn. Có thể nói, ý tưởng về quản lý chi phí dành cho lao động của họ rất phù hợp với chiến lược mà công ty đề ra, tuy nhiên, trong thời gian dài thì nó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp và mức độ trung thành của nhân viên. 4. Đánh giá kế t quả 4.1. Thất bại của Walmart tại Nhật Bản Mặc dù đã đầu tư hơn 1 tỷ USD vào chuỗi cửa hàng bán lẻ Seiyu của Nhật Bản nhưng đến thời điểm hiện nay, Walmart vẫn chưa thể giành được chỗ đứng trong lòng những người tiêu dùng xứ sở Mặt trời mọc. Năm 2005, Wal-Mart đã mua lại 51% cổ phần của siêu thị này từ Tập đòan bán lẻ Seiyu. Quản lý Isao Saito nói một cách tự hào: “Mục tiêu của tôi là đưa siêu thị này lên vị trí số 1 trong số gần 400 siêu thị của Seiyu tại Nhật Bản”. Nhưng một siêu thị chưa đủ để tạo nên thành công của Wal-Mart. Thực tế, WalMart đang cố gắng xoay xở để tồn tại ở Nhật, nền kinh tế lớn thứ hai thế giới với 127 triệu dân và là một trong những quốc gia có thu nhập bình quân đầu người cao nhất thế giới. Với mức chi phí quá lớn rót vào Nhật Bản nhưng trong vòng 7 năm đầu xâm nhập thị trường dưới cái tên Seiyu, Walmart chưa hề làm ăn có lãi. Doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm tài chính 2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD. Một thất bại mà Walmart đã lo ngại trước khi xâm nhập thị trường Nhật Bản là cái nhìn không mấy thiện cảm của người dân đối với doanh nghiệp này. Thị trường Nhật Bản vốn rất khó tính, những sai lầm liên tiếp của Walmart cả về cung ứng sản phẩm lẫn quản lý nhân sự đã khiến Walmart ngày càng xa rời với người tiêu dùng. Đây sẽ thực sự là một trở ngại rất lớn và phải mất một thời gian dài để có thể vượt qua nếu Walmart vẫn nuôi ý định tiếp tục chinh phục thị trường tiềm năng nhưng cũng thật khắc nghiệt này. 27 4.2. Một vài tín hiệu tích cực của Walmart tại Nhật Bản Một số thành công nhất định của Walmart chỉ được kể đến sau khủng hoàng tài chính thế giới diễn ra hồi cuối năm 2008 vì chính cuộc khủng hoảng này đã làm người dân Nhật Bản thay đổi thói quen tiêu dùng. Nhật Bản được biết đến như nước duy nhất trên thế giới mà hàng xa xỉ được coi là thị trường đại chúng. Trong thời kỳ nền kinh tế phát triển, nhiều người Nhật đã mua dưa hấu với giá 100 USD Mỹ/quả, túi xách giá trên 1.000 USD Mỹ/cái. Ngay cả những năm 1990 - thời kỳ kinh tế cực kì trì trệ, người tiêu dùng Nhật vẫn nổi tiếng là những người ưa hàng hiệu đắt tiền. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay đã làm được một điều mà những cuộc suy thoái trước không làm nổi, đó là biến người Nhật trở thành những khách hàng tằn tiện. Và sự thay đổi này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc làm ăn của những công ty bán hàng vào Nhật. Trong những năm 1970, 1980 và ngay cả khi nền kinh tế trì trệ trong suốt những năm 90 của thế kỷ 20, nhiều người tiêu dùng Nhật đã bỏ ra những khoản tiền khổng lồ để mua túi xách Louis Vuitton và khăn quàng cổ Hermès cho dù có phải hy sinh các kỳ nghỉ, các chuyến du lịch, thậm chí giảm cả tiền ăn uống và thuê nhà. Thế nhưng, giờ đây, theo báo cáo của Công ty tư vấn McKinsey thì thị trường hàng cao cấp Nhật Bản với trị giá khoảng 15 - 20 tỉ USD Mỹ, là một trong những thị trường bị ảnh hưởng nặng nề nhất bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngày càng có nhiều người trẻ ở Nhật, dù yêu thích thời trang, không còn ham muốn các thương hiệu hàng cao cấp mà quay ra sử dụng quần áo mua ở các cửa hàng đồ cũ đang mọc lên như nấm trên khắp nước Nhật. Điều này quả là một cơ hội đối với Walmart vì bán hàng giá rẻ là lợi thế của tập đoàn này. từ tháng 11/2008, doanh số của Seiyu liên tục tăng mỗi tháng, và đến năm 2009 đã bắt đầu có lãi, Walmart đã công bố lợi nhuận quý 2/2009 cao hơn dự kiến. Đó là vì người tiêu dùng Nhật hào hứng mua sắm những chai rượu vang có giá chỉ 6 USD Mỹ, phân phối qua 28 mạng lưới toàn cầu của Wal-Mart, hay bộ comple có giá chỉ 86 USD Mỹ và những chiếc xe đạp có giá 87 USD Mỹ. Các nhà phân tích, nhà kinh tế và người tiêu dùng đều cho rằng sự thay đổi xu hướng tiêu dùng của người Nhật không phải là hiện tượng nhất thời mà sẽ kéo dài và có lẽ sẽ báo hiệu một triển vọng đáng kể cho chuỗi cửa hàng bán lẻ của Walmart tại Nhật Bản. 5/ Nguyên nhân thất bại của wal-mart tại thị trường Nhật Bản Sai lầm từ sản phẩm. Sai lầm này có lẽ bắt nguồn từ việc các nhà quản lý của Walmart tại Nhật Bản không thực sự hiểu biết về văn hóa cũng như thị hiếu của người dân nước này. Tiêu chí của Walmart là “bán hàng giá rẻ với chất lượng tốt”, tuy nhiên có lẽ mô hình này chỉ phù hợp với một số nước như Trung Quốc hay Mexico chứ không phải ở Nhật, nơi mà người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao nhất để sở hữu một món đồ hoàn hảo. Một sai lầm của Walmart là các sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Hệ thống siêu thị này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới mà số lượng lớn là lấy từ các sản phẩm Trung Quốc, trong khi người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất là thực phẩm, đồ tươi sống thì đây thực sự là một khó khăn đối với Walmart. Hơn thế nữa, việc giá cả các mặt hàng của Walmart quá rẻ cũng gây ra nhưng nghi ngờ đối với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm. Trong thời kỳ khủng hoảng, nhu cầu về hàng xa xỉ của người Nhật đã giảm xuống song sẽ phải là một thời gian dài để người dân có thể thay đổi thói quen tiêu dùng và trở thành những khách hàng trung thành của Walmart. Sai lầm trong cách quản lý Một nguyên nhân dẫn đến thất bại của Walmart còn nằm ở khâu quản lý. Hầu hết các công ty Mỹ đang thành công tại Nhật Bản như McDonald’s đều giao cho các lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý các chi nhánh, cho 29 phép họ có “quyền tự trị” ở mức độ nhất định. Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao quyền quản lý cho một nhóm lãnh đạo người nước ngoài. Năm 2000, Wal-Mart mời ông Ed Kolodzieski về quản lý siêu thị Seiyu, nhưng ông này không hề biết tiếng Nhật, lại hiểu biết rất ít về thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Và công việc của Kolodzieski tại Seiyu là làm theo chỉ đạo của trụ sở chính ở Mỹ. Ông Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn Customer Growth Partners, cho biết: “Các chi nhánh trên thế giới của Wal-Mart đều được quản lý theo kiểu tập trung, dưới sự chỉ huy của trụ sở chính tại Mỹ”. Chính kiểu quản lý này đã khiến Wal-Mart xa rời người tiêu dùng Nhật Bản. Dư luận xã hội Nhật Bản Từ khi bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm 2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1.500 người, (tương đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải hàng loạt này rất hiếm khi xảy ra tại Nhật. Mặt khác, lệnh sa thải được thực hiện theo yêu cầu của cổ đông nước ngòai, càng khiến người Nhật có cái nhìn không mấy thiện cảm về Wal-Mart. Người Nhật chỉ trích Wal-Mart luôn cố gắng áp dụng mô hình kiểu Mỹ vào Seiyu, ráo riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống các nhà quản lý cửa hàng trở nên khó khăn hơn khi phải mở cửa suốt ngày. Họ kêu ca Wal-Mart đang đưa vào các sản phẩm từ Trung Quốc và các quốc gia khác, vốn không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản và không đạt tiêu chuẩn. Theo như đánh giá của các tạp chí trong nước thì “Seiyu đã hòan tòan thay đổi dưới thời của Wal-Mart”. Khó khăn với nguồn nguyên liệu giá rẻ từ Trung Quốc Để đáp ứng nhu cầu giá rẻ,Trung Quốc luôn là nguồn cung cấp hàng hóa khổng lồ cho Walmart. Từ năm 1997 đến năm 2002 hãng đã tăng gấp đôi lượng hàng nhập khẩu từ Trung Quốc lên đến 12 tỷ USD và lại tăng thêm 50% trong 2 30 năm sau đó. Phương châm kinh doanh “không kiếm lợi nhuận từ người tiêu dùng mà kiếm lời từ nhà sản xuất” đã được các tập đoàn bán lẻ xuyên quốc gia tận dụng một cách triệt để. Một thực tế hiện nay ở Trung Quốc cho thấy, các tập đoàn khổng lồ này đã ép các nhà sản xuất phải ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa gây bất lợi cho nhà sản xuất… Nhân dịp kỷ niệm ngày khai trương hoặc các ngày lễ lớn, các tập đoàn khổng lồ này đều thu lệ phí từ các nhà sản xuất, khiến ngành công nghiệp nhẹ của Trung Quốc rơi vào tình trạng khó khăn, lợi nhuận của nhà sản xuất và mức lương của người công nhân ngày càng giảm. Trước tình hình đó, các doanh nghiệp Trung Quốc vốn quen với cảnh ngậm bồ hòn làm ngọt đã phải chủ động nói “không” với chú voi Wal Mart. Tháng 10/2006, Chính phủ Trung Quốc đã đề ra Biện pháp quản lý hoạt động buôn bán công bằng giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất, nghiêm cấm tình trạng thu phí bừa bãi và cố tình kéo dài thời gian nợ của nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất trong nước. Đồng thời, Chính phủ Trung Quốc cũng đã yêu cầu các nhà chức trách cần phải kiểm soát chặt chẽ những hành vi kinh doanh không đúng đắn của các tập đoàn xuyên quốc gia và đề nghị các nhà sản xuất trong nước cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh, tự lực tự chủ. Và điều này một lần nữa đã gây thêm khó khăn cho Walmart trên con đường bành trướng thị trường bán lẻ trên đất nước Nhật Bản. III. Bài học kinh nghiệm và một số đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh tại Nhật Bản 1. Bài học kinh nghiệm từ Walmart -Thiếu sự chú tâm vào yếu tố văn hóa và tâm lý của người tiêu dùng: Khi muố n thâm nhâ ̣p vào mô ̣t thi ̣ trường mới thì điề u quan tro ̣ng là cầ n phải tâ ̣p trung nghiên cứu ki ̃ thi ̣ trường đó đă ̣c biêṭ là thi ̣ hiế u tiêu dùng của người dân.Người Nhật thích mua sắm những mă ̣t hàng cao cấ p,hoàn hảo trong các cửa 31 hàng sạch sẽ, ngăn nắp, sáng sủa chứ không phải một nơi ảm đạm, quá nhiều hàng hóa xếp chồng chất như nhà kho cũ kỹ ở Walmart. -Sản phẩ m và giá:Dường như Walmart chỉ chú ý tới giá rẻ và bộ phận tiêu dùng thu nhập trung bình , bỏ đi nguồn thu lớn từ người có thu nhập cao.Vì vâ ̣y cầ n phải thay đổ i chiế n lươ ̣c sản phẩ m, phát triể n thêm nhiề u nhóm hàng cao cấ p bên ca ̣nh nhóm hàng hóa giá rẻ. -Bố trí gian hàng: Cần xây dựng hình ảnh một Walmart thân thiện , sạch sẽ , gọn gàng vì hầ u hế t các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà kho,hin ̀ h ảnh bên ngoài cũ ky,̃ các siêu thi ̣ với ánh sáng ảm đa ̣m, hàng hóa chất đống không go ̣n gàng nên thiếu tính hấp dẫn. Hàng hóa ở chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. -Mô hình quản lí: Văn hóa phương Đông khác nhiều văn hóa phương Tây và người nước ngoài sẽ ít am hiểu thị hiếu người tiêu dùng của nước sở tại. Mà Nhâ ̣t la ̣i là mô ̣t thi ̣trường khó tiń h ,chiń h vì thế cầ n phải có sự thay đổi phương thức quản lý cho phù hợp với phong cách làm việc của người Nhật Bản. Bên ca ̣nh đó cải thiện mối quan hệ với nhân viên, lấy được lòng tin của nhân viên ,cầ n có tổ chức công đoàn và trả lương cao cho công nhân. 2. Đề xuất giải pháp kinh doanh tại Nhật Bản cho các doanh nghiệp Việt Nam Cạnh tranh trên thị trường thế giới đang ngày càng trở thành một cuộc chiến giữa các thương hiệu chứ không chỉ đơn thuần là "cuộc chiến tranh giá cả, chất lượng" thông thường. Vì vậy các doanh nghiệp cần xác định rõ và tận dụng triệt để lợi thế cạnh tranh của mình cũng như sự khác biệt của sản phẩm cung cấp so với sản phẩm khác cùng loại đang có mặt và chiếm lĩnh thị trường. Cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản là sự giành giật khách hàng không chỉ đối với các nhà sản xuất bản địa mà còn cả với các nhà xuất khẩu đến từ các nước 32 khác nhau trên thế giới. Để đứng vững trên thị trường khó tiń h này các doanh nghiê ̣p Viêṭ Nam cần phải tạo được một hình ảnh đáng tin cậy cho các sản phẩm xuất khẩu, thiện chí muốn thiết lập quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài và nên chứng tỏ cho đối tác thấy rằng đó là những mặt hàng xuất khẩu rất có tiềm năng vì đã có sự nghiên cứu kỹ về thị trường, thị hiếu tiêu dùng, có khả năng đáp ứng các đơn hàng lớn một cách hoàn hảo và nhanh chóng cũng như thỏa mãn được các đòi hỏi khác về sản phẩm và nhu cầu thực tế của thị trường Nhật Bản.Các doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược dài hạn như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, tập trung vào các khâu đem lại giá trị tăng cao, thiết kế mẫu mã, xây dựng chiến lược kinh doanh, phát triển thương hiệu.... - Nghiên cứu thị trường: "nhập gia tuỳ tục" là một nguyên tắc không thể thiếu khi tiếp cận bất cứ một thị trường nào. Thị trường Nhật Bản rất đa dạng và năng động, vì vậy các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường Nhật nên có sự nghiên cứu, xem xét phong tục, tập quán, văn hóa tiêu dùng, sở thích, niềm tin và mức độ chi trả để đưa ra những quyết định nhạy cảm về hàng hóa xuất khẩu hay dịch vụ có thể phù hợp nhanh chóng được với xu hướng của người tiêu dùng. Sản phẩm là thước đo văn hóa người tiêu dùng. Vì vậy điều quan trọng của một doanh nghiệp khi tung sản phẩm của mình ra thị trường phải biết bám sát những tập quán của người tiêu dùng mỗi nước. Nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp tăng cường hiểu biết về các yêu cầu của thị trường, tập quán tiêu dùng, hệ thống phân phối, quy chế nhập khẩu nhất là đối với hàng thực phẩm tươi sống. Hàng hóa vào thị trường Nhật Bản qua nhiều khâu phân phối lưu thông nên đến tay người tiêu dùng thường có giá cả rất cao so với giá nhập khẩu. Các nhà kinh doanh phải chấp nhận thực tế này để chào hàng cạnh tranh.Tăng cường chủ động đi khảo sát thị trường, thăm các siêu thị của Nhật Bản để hiểu thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng của người Nhật là rất cần thiết. 33 Ngoài ra tìm kiếm thị trường Nhật Bản luôn bắt đầu bằng việc tìm kiếm khách hàng; nhưng trước khi làm các doanh nghiê ̣p cần phải khảo sát xem liệu sản phẩm mình định bán có thực sự phù hợp với thị trường Nhật Bản không. Cần phải cân nhắc một số yếu tố như sản phẩm có phù hợp với thị hiếu người Nhật không, có thể cạnh tranh được với các sản phẩm tương tự đã có trên thị trường Nhật Bản về mẫu mã, bao gói và giá cả không, chất liệu sản phẩm có phù hợp với các điều kiện ở Nhật Bản không. Bằng việc tiến hành nghiên cứu sơ bộ thị trường trước khi vội vã tìm kiếm người mua, doanh nghiêp̣ kinh doanh sẽ có đủ tự tin rằng sản phẩm của mình sẽ được thị trường Nhật Bản chấp nhận, thứ hạng của sản phẩm sẽ rõ ràng, khách hàng và các kênh phân phối phù hợp cũng sẽ rõ ràng - Nắm chắc thông tin thị trường một cách thường xuyên, tranh thủ nguồn thông tin từ các tổ chức xúc tiến thương mại... - Đa dạng hoá sản phẩm, khai thác điểm mạnh, tính độc đáo của sản phẩm của mình. Do sở thích của người tiêu dùng là rất khác nhau, lại liên tục thay đổi, vì vậy việc đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm và thường xuyên cải tiến mẫu mã là hết sức cần thiết để đảm bảo sự tồn tại trên một thị trường nơi mà có quá nhiều luồng Hàng hóa khác nhau. Các doanh nghiê ̣p Viêṭ Nam có thể kinh doanh các mă ̣t hàng về nông, thủy sản … hay đầ u tư vào liñ h vực điêṇ tử, công nghê ̣ thông tin. Đă ̣c biêṭ khi kinh doanh về liñ h vực thời trang thì các doanh nghiê ̣p cầ n phải chú tro ̣ng đế n hình thức, mẫu mã cũng như chấ t lươ ̣ng của sản phẩ m. - Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế giới thiệu hàng hóa sản phẩm của mình với các khách hàng Nhật. Để có thể thiết lập mối quan hệ kinh doanh, các doanh nghiệp cần chủ động tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế tại Nhật Bản hoặc mở văn phòng đại diện tại Nhật để giới thiệu sản phẩm. 34 Trong thời buổi cạnh tranh cao, việc chủ động tìm đến với thị trường và tiếp xúc bạn hàng, người tiêu dùng sẽ mang lại cơ hội kinh doanh và thành công cho doanh nghiệp. Các hội chợ triển lãm, các hội thảo về thương mại cũng thường xuyên diễn ra tại Nhật Bản, không chỉ riêng ở Tokyo mà còn ở hầu hết các trung tâm thương mại, công nghiệp và các thành phố lớn của Nhật. - Tăng cường giới thiệu, quảng bá sản phẩm tại các hội chợ triển lãm, qua mạng Internet và các phương tiện thông tin khác. Từ sự khác biệt về môi trường văn hóa và công nghiệp nên có một số mặt hàng có thể chưa xuất hiện tại thị trường Nhật Bản. Vì thế, việc cung cấp thông tin về công dụng của sản phẩm, cách sử dụng, đặc trưng, chất lượng của sản phẩm trở nên rất quan trọng. Tại Nhật, nhìn chung thông điệp bằng ngôn ngữ hay quảng cáo bằng hình ảnh trên các hệ thống phương tiện thông tin đại chúng như: báo ảnh, tuần báo, đặc san, hệ thống các kênh truyền hình cáp v.v được đánh giá là có hiệu quả quảng cáo vì có thể nhằm vào đúng đối tượng khách hàng. Tuy nhiên, một chiến dịch quảng cáo có thể trở nên lãng phí nếu không có sự phối kết hợp với các chuyên gia trong đúng lĩnh vực và nếu không chuẩn bị một kế hoạch bán hàng hoàn hảo. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một phần chiến lược tổng thể mà các nhà xuất khẩu nên hợp tác cùng với các đối tác nhập khẩu của mình hoặc các đại lý phân phối sản phẩm để tiến hành một cách hiệu quả nhất. Nói tóm lại, có rất nhiều cách thức quảng cáo, tiếp thị, thâm nhập thị trường nhưng tính hiệu quả đạt được cao hay thấp còn phụ thuộc vào các yếu tố như: Loại sản phẩm mang đi tiếp thị quảng cáo; tên nhãn hiệu của hàng hóa đối với mỗi thị trường cụ thể; loại hình quảng cáo, phương tiện quảng cáo và đối tượng khách hàng v.v... 35 KẾT LUẬN Những nghiên cứu và phân tích trên đây một lần nữa đã khẳng định vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Tập đoàn Wal – Mart đã kinh doanh thành công trên nhiều thị trường quốc tế, song thực tế đã cho thấy bên cạnh những thành công đó vẫn còn những thất bại, cụ thể đó chính là thị trường Nhật Bản như trong phạm vi của bài tiểu luận này và trước đó còn là thị trường Đức, Hàn Quốc. Thất bại này là hậu quả của sự không phù hợp trong chiến lược kinh doanh quốc tế mà ở đó đã không chú tâm đến các yếu tố khác biệt văn hóa, thị hiếu tiêu dùng hay sai lầm trong mô hình quản lý …v..v.. Đây sẽ là bài học kinh nghiệm cho Wal – Mart trong việc nghiên cứu kĩ thị trường trước khi tiến hành kinh doanh để từ đó áp dụng chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho từng quốc gia và từng nền văn hóa. Ngoài ra, khi mà một “ông lớn” của thế giới cũng gặp thất bại tại thị trường Nhật Bản thì đây cũng là bài học kinh nghiệm quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam khi muốn làm ăn tại một thị trường khó tính như Nhật Bản. Học hỏi kinh nghiệm để tìm ra hướng phát triển đúng đắn phù hợp nhất sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh tốt tại thị trường tiềm năng này. 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu 1. Giáo trình kinh doanh quốc tế Tác giả Ts. Nguyễn Thị Hường 2. How Wal-Mart works Caroline Wilbert 3. Wal-Mart effects Charles Fishman 4. Walmart’s Strategy through the World 5. Why Wal-Mart can't find happiness in Japan Anil Gupta, University of Maryland William J. Holstein, Fortune 6. Website : www.walmartstores.com 37