La Dirección
del Cambio
Estructural
Perspectivas
para Administrar la
Complejidad
Organizacional
Alfonso Cornejo Alvarez
s
P
E
P
E
El Autor de esta obra
Con 20 años de experiencia, práctica e investigación en el tema de Complejidad
Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su segunda obra sobre este tópico de
vanguardia para la administración de empresas.
El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques
y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de
diferente magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la
Complejidad, así como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional.
Es promotor y continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como
el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional.
Escribió el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y previo a
su publicación participó en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret
Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA.
Es maestro de Cátedra en el ITESM con 20 años de experiencia, y actualmente imparte
clases en el área de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestría del OneMBA en
la EGADE BUSINESS SCHOOL.
Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y
seminarios sobre este tema.
Con más de 18 años de experiencia como consultor, se desempeña profesionalmente en la
Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia
internacional.
Puede ser localizado en las direcciones y sitios:
accelum@gmail.com
alfonso.cornejo@itesm.mx
@tektology
http://conocimientoestrategico.wordpress.com/
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INDICE
Introducción
2
Capítulo I: La Estructura del Iceberg
7
Capítulo II: La Dirección del Cambio
13
Capítulo III: Percepción Organizacional
22
Capítulo IV: Complejidad
29
Capítulo V: El Modelo Estructura-Procesos
45
Capítulo VI: Cambio Estructural
70
Capítulo VII: La Perspectiva del Diseño
84
Capítulo VIII: Estructuras Humanas
124
Capítulo IX: Patrones Dinámicos
152
Capítulo X: La Empresa Adaptable
163
Glosario
190
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INDICE
Pag. 1
INTRODUCCIÓN
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INTRODUCCION
Pag. 2
Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez más
acelerado, turbulento y dinámico. Desarrollar y mantener ventajas
competitivas se vuelve cada vez más difícil. La realidad empresarial se
encuentra afectada por el momento histórico que atravesamos:
globalización, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las
redes sociales y la tecnología de la información, saturación de mercados,
re-definición del peso de las naciones y su influencia en los mercados
mundiales.
No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es
estática o que tiende a suavizarse. No ha sucedido así en los últimos años.
En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prácticas
del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y
permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El
constante esfuerzo para ser más competitivo es permanente, donde las
reglas del juego tienden a ser más estrictas, las estrategias más agresivas
y con tecnologías más sofisticadas para generar productos y servicios de
valor agregado.
Todo lo anterior ha generado una lucha frenética por encontrar
fórmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a través
organizaciones esbeltas, implantación y despliegue de sistemas
información, reingeniería de procesos, calidad seis-sigma, tableros
control estratégicos, etc.
las
de
de
de
Competir en mercados saturados con productos “comoditizados”, con la
entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economía
mundial nunca antes había sido tan complicado. Sin duda, las habilidades
y competencias gerenciales serán puestas a prueba en este entorno que
exige lo mejor de cada uno. La generación de estrategia, toma de
decisiones y ejecución se volverá crítica para poder sortear y sobrevivir en
estos mares procelosos. Hoy más que nunca el liderazgo requiere de más
visión sistémica para poder actuar con responsabilidad y compromiso
hacia el sistema organizacional.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INTRODUCCION
Pag. 3
Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líder implica no sólo la
capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que también la de
convertirse en un actor clave para la estructuración organizacional hacia
las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para
desperdiciar tiempo, energía y recursos, el líder deberá convertirse en un
verdadero estratega de diseño de los sistemas bajo su responsabilidad;
cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y
estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones
sobre dichos sistemas.
Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y
sus líderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo económico
desde la revolución industrial. Esta está caracterizada por tecnología de
información que invade todos los espacios del sistema organizacional, no
sólo a través de redes de datos, sino que también a través de
transferencias en grandes volúmenes de manera inalámbrica; digitalización
y automatización de procesos y procesamiento inmediato de grandes
volúmenes de datos.
El panorama organizacional nos presentará ahora un nuevo reto ya que
nos estamos moviendo de la pirámide del siglo XX a la red del siglo XXI,
con todas sus implicaciones de organización, comunicación y toma de
decisiones. Formación emergente de estructuras, coordinación de actores,
ubicuidad y manejo de información a tiempo real impactará a las empresas
como una nueva ola de cambios que harán cimbrar las estructuras
tradicionales de la administración.
Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos
de retroalimentación entre todos estos elementos generan interconexiones
inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y
la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinámica se
incrementa. Uno se encuentra a sí mismo frente a un mundo más activo,
ágil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras
vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnología y a utilizarla
como una palanca del desarrollo organizacional.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INTRODUCCION
Pag. 4
Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, si bien es cierto que
el medio ambiente es más dinámico y turbulento, los capitanes cuentan
con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar
por estos mares. Las empresas líderes no cuentan con fórmulas mágicas,
sólo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente.
La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras
organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y
demandante. La perspectiva del diseño y el líder como diseñador de
organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos
administradores, sino líderes de la transformación de las organizaciones
que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan
con cada decisión que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la
complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto.
La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones
sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los
líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de
cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un
diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y
generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y
comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la
dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para
convertirse en el creador de las soluciones.
A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis
estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para
intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando
como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán
diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los
comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos
enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este
escenario turbulento y de cambio incremental.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INTRODUCCION
Pag. 5
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
INTRODUCCION
Pag. 6
I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 7
Una de las imágenes más recurrentes cuando se trata de comprender
la realidad observada y se busca alguna explicación lógica de su
ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del
Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg
sobre el agua) son provocados a través de fenómenos complicados no
muy fáciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el
agua).
Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento
de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras
y patrones, invisibles a simple vista, que los generan.
Últimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para
explicar durante mis cursos cómo se debe de ser cuidadoso en buscar
e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los
diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con
los grupos de estos cursos, reflexionamos también como la cultura nos
ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de
manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 8
certidumbre de acción, definir pautas de conducta y establecer
caminos comunes de acción.
Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como
herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico
de conductas y comportamientos dentro de la organización. Su
estructura recursiva y de retroalimentación permite explicar el origen y
efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los
originan. Después de todo existen demasiadas situaciones en la
organización que se pasan por alto, que se dan por hecho como
desarticuladas e inconexas, más producto del azar o casualidad que
de la causalidad.
En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administración
de la complejidad organizacional a través de diferentes herramientas,
me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg
como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos
de vista y el análisis de situaciones, que lleven a la identificación de
estructuras y patrones relevantes.
Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percaté que entre
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 9
ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg,
existen algunos paralelismos interesantes que previamente no había
identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto
central común entre ambos modelos: los patrones.
Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta,
patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que
gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenómenos
recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo más: ambos modelos
hablan de estructuras y también muestran comportamientos.
Tal parece que el paradigma que no me permitía superponer una
imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical,
mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin
embargo, los dos modelos más que ser complementarios, debemos
decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura
externa.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 10
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 11
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
Pág. 12
II LA DIRECCION DEL CAMBIO
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 13
La Dirección del Cambio
Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la
sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de
referencia de la percepción. Paradójicamente, cambiar la forma en la
que se ve y se percibe dentro de la organización no ha sido tan
sencillo.
La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer
herramientas para descubrir patrones familiares, pero también ciega
prácticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrón
que ha gobernado a la organización en las últimas décadas.
Esto es porque los mismos hábitos que permiten ser eficientes en las
organizaciones, al mejorar la ejecución de acciones en cada ocasión,
no permite ver formas distintas de hacer las cosas.
El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan
benéfico como nocivo, puesto que se concentra la atención en una
acción cada vez más simple, más económica, más rápida y con menor
número de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo
nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuántico en la
generación de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre
garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el
dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la
habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades
dentro de nuestro sistema.
La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hábitos y la
estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede
robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio
permanente y su adaptación son cosas a las que el hombre no ha
aprendido a superar y tal vez no sea fácil que se llegue a acostumbrar
del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el
cambio, transformándose a uno mismo constantemente, porque aún el
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 14
que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva
forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia.
En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleración
que sorprende a los mismos visionarios de las épocas modernas. Sin
duda la tecnología de la información ha jugado un papel fundamental
automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de
datos para facilitar la manipulación, organización y presentación de
información para la toma de decisiones; las distancias entre
información-decisión-acción se cortan y aceleran, y con ello, la
capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional.
La estabilidad organizacional también se ha visto influida de una
manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas
y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar
tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que
ese cambio afecta en la misma dirección al resto de las
organizaciones y a sí misma, lo que crea un círculo virtuoso de cambio
sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora
organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera
automática al interior de la organización, sin saber a ciencia cierta si
será de provecho.
Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dónde. La facilidad con
la que últimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o
tecnologías) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones
sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no
hay por qué preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se
generará una confusión manejable, controlable, al menos, dentro de
estándares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio
no está afectando a las organizaciones en la misma medida ni las
afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica
sin duda la situación, puesto que las recetas de cambio crean
disparidades y desbalances que posteriormente provocan un
incremento en la complejidad organizacional interna.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 15
Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirán siendo los
grandes peligros a los que se seguirán enfrentando las
organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca
efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades
organizacionales. En gran parte, esa será la forma en la que serán
recordados estos años que se están viviendo.
Cada Gurú de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de
convencer a través de argumentos sólidos sobre las bondades y
beneficios de aplicar su filosofía como remedio empresarial. Sin
embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los
argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra
organización tiene características muy sui-géneris, que la hacen
particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarán su
desempeño. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de
decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarán
justificar su decisión a toda costa, a pesar de su error. La medicina no
cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar.
En la organización aún no existe la madurez suficiente para cuestionar
la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a
nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez más a
un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones
deficiente puede afectar a la organización al grado de ponerla en
riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente está en
correlación directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben
ser tomadas.
¿Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente
estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y
presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio
de la reflexión?
Sin duda, se está ante una nueva era de adaptación organizacional.
Se está comenzando a dejar atrás la era de la burocracia y para
dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era
los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnología aplicada
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 16
a la organización están constantemente redefiniendo las reglas del
juego y las posibilidades de competitividad.
Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario
reconfigurar a la organización tan rápido como cambia el medio
ambiente competitivo. De no hacerlo, se estará cada vez más
expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por
falta de velocidad de adaptación. Y en este nuevo campo de batalla
los espacios serán tan estrechos que un descuido puede significar el
la pérdida de rentabilidad.
Sin duda, la organización estará de aquí en adelante frente a grandes
amenazas como:
• Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo.
• La adopción ciega de modas, más por temor a sentirse desplazado
que por una verdadera necesidad organizacional.
• La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo.
• La presión por cambiar per se.
• El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas.
• El ver a la organización fragmentada, en partes y no como un todo.
• La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo
problema pero entendido diferente)
• El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos
• Etc.
Pero entonces ¿cómo cambiar? ¿Se debe ser conservador o agresivo
ante el cambio? ¿Se debe proponer o esperar la estrategia de la
competencia? ¿Se debe de mantener la esencia del negocio o
cambiarla para ser efectivo? ¿Se debe cambiar permanentemente o
de manera eventual? ¿Se debe consolidar el cambio localmente o
hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera
simultánea?
En años recientes se ha sido testigo del peso incremental
variable tecnológica y los nuevos modelos de negocios
generadores de cambio. De alguna forma se ha visto
desaparecen del camino trabas burocráticas y pasos de no
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 17
de la
como
cómo
valor
agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las
actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era
de
desarrollo económico plantea nuevos retos y reglas de selección
natural y competitividad, que configura a una nueva organización más
dinámica y adaptable. Los próximos años servirán, sin duda, de criba
para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para
enfrentarlo. Los factores agregados de selección tendrán que ver
primordialmente con la velocidad y la adaptación eficaz.
Estas reflexiones llevan a un callejón sin salida, se debe aprender a
ver a la organización con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de
sufrir un giro de 180° y replantear de manera radical la forma en la que
se ve a las empresas, no con los ojos del Gurú de la moda en turno,
sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven día a día
dentro de la organización los límites del desempeño organizacional.
Sobre-simplificar el análisis no conduce a ningún camino. No se puede
seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible
por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo,
esos tiempos se han ido y ya no será factible, por la complejidad
creciente hacia afuera de la organización y adentro.
Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el
interés interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su
implantación. Pocas veces se encuentra resultados directos de la
mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la
herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos
resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el
mundo de las apariencias, en nuestra psicología del auto engaño*.
Otro factor que se convertirá en un lastre para las organizaciones
serán los juegos empresariales. ¿Los soportará la organización del
futuro? Sí, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos
de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de
grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero
(algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 18
permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo,
salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrán
que ver con el derroche de tiempo y energía valiosa en luchas
intestinas. Las empresas que perduren serán aquellas que sepan
aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la
sinergia organizacional, como mejor antídoto ante la entropía y la
confusión, que devoran a empresas con apetito inagotable.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 19
Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI
Se espera mucho más de las organizaciones en los próximos años. Se
está aún muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas
innovadoras y de organizaciones con sistemas de organización y
administrativos de vanguardia.
Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, deberán
estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se está
acostumbrada.
Se espera ver entre otras cosas:
• Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de
orden hacia adentro.
• Capacidad de innovación en productos, servicios y procesos
internos.
• Capacidad para transformar entropía en sinergia, alineación
estructural, visión sistémica y de empresa como organismo viviente.
• Convertir el tema de adaptación al medio ambiente a un sistema o
proceso interno formal, seriamente administrado.
• Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital
intelectual activo y generador de valor al negocio.
• Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados
en aprovechar al máximo las capacidades y talentos del personal.
• Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la
empresa y potenciar su motivación generadora de iniciativa.
• Capacidad para aprovechar al máximo los recursos creando
círculos virtuosos.
• Capacidad para desarrollar líderes con visión sistémica alejados del
egocentrismo, el individualismo y la politiquería.
• Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras
fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un
buen diseño bien pensado.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 20
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA DIRECCION DEL CAMBIO
Pág. 21
III PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 22
Filtros para Observar la Realidad Organizacional
Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin
duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para
interpretar la realidad que se observa. De ahí que se requiere de un
enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones
interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensión
de uno mismo.
Gareth Morgan en su Libro “Images of Organization” permite
contemplar a la organización a través de diferentes cristales para
atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de
ellos. Cada metáfora que muestra representa una posibilidad de
análisis y síntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y
características de eventos que ocurren en las organizaciones.
Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir
contemplar un ángulo organizacional totalmente matizado, con una
imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el
análisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo
sugiere el sentido común, debe resultar muy peligroso actuar sobre la
base de una sola de ellas para tratar de modificar la organización.
La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer
de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones
y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el máximo
provecho en comprensión e intervención en la complejidad
organizacional.
Basándonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir
mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores:
1.- El contexto de los acontecimientos
2.- El contexto de organización (figura 1.)
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 23
Este panorama, a través de “continuos”, permite incrementar y mejorar
el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los
acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y
desde lo consiente hasta lo inconsciente.
Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor número de
dimensiones son los que siempre han resultado más complejos de
entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero
al menos a través de este panorama podremos calcular con mayor
claridad el impacto de cada evento.
El mapeo permite observar cada situación, como la caída de una
piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se
expanden a través a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes
regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e
indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metáfora, se puede
decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A
ella estarán correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el
efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 24
evento permanecerá tocando diferentes situaciones y se convertirá en
el origen de nuevos eventos.
La óptica para observar a la organización desde diferentes ángulos
tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una
lámpara en la oscuridad que permitan captar más allá de los eventos
que se observan de manera aislada, más allá de los eventos
inmediatos.
A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas
dimensiones como las de comunicación organizacional, conocimiento
o la acumulación y el uso del capital intelectual, la dimensión de
generación de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten
generar rentabilidad. Se podría dedicar más espacio y seguramente
también resultaría interesante conocer sus características, ventajas y
desventajas.
Lo que se debe concluir aquí es que se debe ser capaz de ampliar la
perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organización,
estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas
interactuando. Cada uno de ellos aportará algo valioso que, si se sabe
aprovechar, será de gran ayuda en cualquier proceso de intervención
o mejora.
En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de
visualización organizacional propuestas por Gareth Morgan
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 25
Images of Organization, Gareth Morgan
Modelo
Características
Ventajas
Desventajas
Organizaciones
como Máquinas
•
•
•
•
Estructura Organizacional
Procesos, Tareas y Actividades
Políticas y Procedimientos
Líneas de Autoridad, Responsabilidad
y Control del Trabajo
• Orientación a tareas y la
forma de lograrlas
• Útil en medio ambiente
estable
• Para procesos repetitivos
•
•
•
•
Organizaciones
como Organismos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sistemas de actividad humana
Sistemas y Sub Sistemas
Apertura al medio Ambiente
Homeostasis
Entropía
Estructura – Función
Variedad requerida
Equifinalidad
Evolución
Teoría de Contingencia
• Visón de organización
puede ser poco concreta al
lidiar con lo intangible
• Asunción de funcionalidad o
perfecta interdependencia
entre componentes
• Peligro de que se convierta
en una ideología
Organizaciones como
Cerebros
•
•
•
•
Procesos de Aprendizaje
Procesos de Comunicación
Procesos de Feedback
Auto Organización del conocimiento
Cultura
•
•
•
•
Valores en la práctica
Rituales
Costumbres
Cultura y sub cultura predominante
• Organizaciones como
sistemas abiertos
• Tarea primaria de la
organización es “sobrevivir”
• Se observan diferentes
tipos de organización
(especies)
• Mejor perspectiva para la
innovación y la teoría de
contingencia
• Visión ecológica e
intraorganizacional
• Mejor comprensión de
nuestras capacidades de
Auto Organización y
aprendizaje
• Muestras como la
estrategia debe ser
diseñada para promover el
aprendizaje
• Permite ir más allá de la
racionalidad limitada que
caracteriza a las empresas
• Ayuda a visualizar
oportunidades en procesos
apoyados por la tecnología
de sistemas
• Dirige la atención a
aspectos simbólicos sobre
aquellos racionales
• Permite observar nuevos
enfoque y avenidas de
pensamiento hacia la acción
organizacional
• Ayuda en la comprensión
del Cambio Organizacional
Adaptación al Cambio
Visión causal de eventos
Visión limitada
Visión deshumanizada de la
organización
• Pasa por alto conflictos
relacionados con:
• Poder y conocimiento
• Distribución y uso del
conocimiento
• Valores
• Incremento consciente del
conocimiento
• Puede usarse como arma de
control y manipulación
• Visión de Cultura siempre
será más fragmentada y
superficial que la realidad
• Se puede caer en la trampa
de asignar características
mecanicistas a la Cultura
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 26
Modelo
Sistema Político
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prisión Psicológica,
Organizaciones como
“La Prisión de Platón”
•
•
•
•
•
•
•
Flujo de
Transformación
•
•
•
•
•
Características
Ventajas
Desventajas
Tipos de Gobiernos Organizacionales
Orígenes del Poder:
Autoridad Formal
Control de recursos escasos
Uso de Reglas, Estructuras y Normas
Control de Procesos de Decisión
Control del Conocimiento y la
Información
Control de fronteras
Habilidad de lidiar con Complejidad
Control de la Tecnología
Alianzas Interpersonales, Redes y
Control de organizaciones informales
Control de Contra organizaciones
Simbolismos y la Administración del
Significado
Administración de Relaciones de
Género
Factores Estructurales que definen
etapas de acción
El Poder que tiene uno mismo
Procesos de Conflicto y su
Administración
Poder del sub consciente sobre la
organización
Trampas cognitivas: Creencias
aceptadas como un hecho,
especulaciones.
Distorsiones de la realidad que
pueden motivar o bloquear la acción
Mecanismos de defensa
Rituales, mitos como mecanismos
contra la vulnerabilidad
Manejo de la ansiedad, miedos y
temores
Sentido e Intuición
• Se comprende al
componente político como
un rasgo inevitable de la
vida organizacional
• Desacredita el concepto
racional de la Organización
• Nos ayuda a comprender las
limitaciones sistémicas de
las organizaciones
• Politiza el comportamiento
de las personas
• Nos obliga a considerar las
implicaciones socio políticas
de diferentes tipos de
organizaciones y los roles
que juegan en la sociedad
• Se demuestra la actividad
política, lo que puede llevar
a mayor politización
• Bajo una perspectiva
Maquiavélica, todo puede
ser considerado con fines
perversos: el fin justifica los
medios
• Amplía el panorama para
observar las trampas
creadas en mundos sociales
dentro de la organización
• Termina con la perspectiva
de que los problemas son
situaciones individuales
• Muestra como nos
involucramos en la creación
de relaciones de poder
inconsciente
• Ayuda a identificar barreras
ocultas que impiden el
cambio
• Ayuda a identificar el origen
del cambio en la
organización
• Podemos identificar
elementos para cambiar la
forma en la que cambia la
organización
• Están involucradas muchas
de las dimensiones
previamente mencionadas
como la Cultural y Política y
es difícil de separarlas
• Promueve la crítica utópica
y crítica
• Favorece una visión
Orwelliana de la vida
organizacional
Autopoiesis
Cambio
Transformación
Auto percepción como organización
Identidad y cierre vs Media Ambiente
(visión de nosotros y ellos)
• Causalidad no lineal
• Análisis dialéctico: Como la
organización y las Sociedades se
cambian una a otra
• Se puede criticar como
idealista
• Se podría decir que la lógica
del cambio siempre
depende del pasado y por
ello no es buena
perspectiva para
pronosticar, sino solo para
observar probabilidades
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 27
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PERCEPCION ORGANIZACIONAL
Pág. 28
IV COMPLEJIDAD
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 29
Complejidad Organizacional
Lidiar día a día dentro de la organización es enfrentarse a un sin
número de variables de diferente tipo y a situaciones inéditas e
irrepetibles. Se busca siempre el mejor ángulo a favor de uno mismo y
perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que
se poseen y, finalmente, se actúa.
Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos
días se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta
historia se repite por siempre. Esta es la historia de las
organizaciones.
La resultante puede abarcar un abanico amplio:
• ¿Se mejoran procesos?
• ¿Se aprovecha mejor nuestra tecnología?
• ¿Se pudo ser capaz de optimizar la motivación o el desempeño
humano?
• ¿Una afortunada combinación entre ellas?
• ¿O quizá ninguna de las anteriores?
Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o
castigar según el resultado, se debe reconocer que se actúa en el
mejor de los casos con lo que se tenía a la mano en ese momento. Y
tal vez eso debiera tranquilizar, pero ¿qué se tenía a la mano?
Tal vez se usó la perspectiva de “la organización orientada a
procesos” o quizás, el ángulo de la información que fluye a través de
las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la
motivación y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la
empresa.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 30
La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. Ninguno por si
mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar
decisiones para toda la organización. De allí que gran parte de los
fracasos en la implementación de soluciones se deba a su enfoque
sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistémica a las
variables y mejorar el todo.
El cambio de siglo ha traído nuevos y mayores retos en la
administración de organizaciones, como son:
• El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor
demanda de análisis.
• La velocidad de adaptación ante el cambio acelerado
• La lectura de variaciones en el ambiente
• La identificación de nichos de mercado para asegurar la
permanencia y el crecimiento
• El identificar adecuadamente los macro-patrones que están
rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia
adentro de la organización
• Invertir – desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la
viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento.
Toda esta exposición a nuevos ambientes exigirá a la organización
una capacidad de adaptación y de ajuste estructural interno a toda
prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto
de análisis y aprovechamiento de oportunidades.
La intención de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de
contar con enfoques alternos y complementarios desde una
perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administración de
la Complejidad a través del Cambio Estructural.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 31
Complejidad y la Dimensión Estructural
El reconocer a la organización como una entidad dinámica y compleja
establece el reto de mantener su administración armónica asegurando
los resultados establecidos de integración y rentabilidad. Además, las
oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con
perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se
deben replantear los ángulos de análisis de la empresa. Cambios del
entono más agresivos requieren de una mejor respuesta de
adaptación de la organización como un todo. Aquí es donde puede
ser útil la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la
organización a través de la observación de cinco procesos
fundamentales para asegurar el mejor desempeño, adaptabilidad y
mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 32
Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones:
¿La Complejidad aumenta o disminuye?
Cuando se realiza un Diagnóstico Sistemático y Sistémico se deben
identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan.
Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con
ello se debe establecer un Plan de Acción para mejorar la situación
actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la
complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en
donde un deficiente análisis de los procesos, a través de modelos
parciales de diagnóstico de la situación, ha llevado a implementar
soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya
existía.
Un caso típico en donde se ha presentado este fenómeno es al tratar
de mejorar los procesos de comunicación organizacionales, en donde
muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrónico como
medio para asegurar un proceso de comunicación más rápido y
efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron
reglas o políticas (estructuras) para normar el proceso de
comunicación, lo que acarreó un incremento sustancial en la
complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que
de toda la organización mandó indiscriminadamente.
La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnóstico
cuidadoso, además de que se deben evaluar todas las estructuras que
necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los
procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen
comportamientos inesperados.
La organización es una entidad sumamente dinámica y compleja
cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 33
están en constante evolución, convirtiéndola en un proceso de lucha
interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos
fundamentales se ven afectados por esta dinámica y dependiendo de
la habilidad organizacional para la administración de esta complejidad
(de origen, residual y provocada) se podrá alcanzar un adecuado nivel
de administración de las demandas del medio ambiente.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 34
Incremento de la Complejidad
Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad
organizacional y para muestra una analogía: en un juego de damas se
tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas
contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer
fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria
para coronarse como reina y de esta forma podrá avanzar en forma
diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente
le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del
adversario. Pero ¿qué sucede si algunas de estas fichas adquieren
una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de acción y
de ataque al contrario? ¿Qué tal si se definen 6 personalidades
distintas, con diferentes características y se les da la estructura de un
ejército en defensa del trono? Se habrá creado entonces el ajedrez.
En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras,
se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al
cambio estructural de las piezas, además de que se ha obtenido una
pieza, la figura central, que deberá ser defendida al mismo tiempo que
se vence al enemigo.
Las posibilidades de acción a través de distintos procesos han crecido
exponencialmente y todo gracias a que se enriqueció la estructura de
los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho más
rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se
incrementado sustancialmente.
Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la
estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana,
administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de
complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos
e interacciones y de riqueza en las características estructurales de los
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 35
elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y,
por lo tanto, mayor complejidad.
Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de
recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad
requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden
derivar en desviación de recursos productivos hacia el control de la
complejidad provocada.
La complejidad organizacional se dispara al incrementar el número de
variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas
variables incrementales deben ser administradas dentro de los
diferentes sistemas funcionales y a través de diferentes sistemas,
entre ellos los de información y los de administración de los distintos
procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que
genera resultados.
Existen empresas que al incrementar sus líneas de productos, sus
territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto
no repercute administrativa y sistémicamente y con ello, el desorden
(entropía) comienza a devorar los márgenes de utilidad poco a poco.
Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que
consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional
puede llegar a “estabilizarse”, la empresa podrá contar con la suerte
de irla llevando para sobrevivir. Lo hará a costa de posponer para
mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento,
aprendizaje, crecimiento y adaptación.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 36
¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organización?
Los Líderes de la organización tienen como tarea generar la estructura
necesaria para garantizar el trabajo estable y con armonía del sistema,
logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la
rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho
la entropía, que tiende a desarticular a la organización mermando su
capacidad generadora de valor económico. No comprender esto o no
prestarle atención es perder la Visión Sistémica del negocio y dejar
que el sistema sobreviva al cúmulo de esfuerzos aislados, por cierto,
con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operación armónica y
de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin
tanta pérdida inútil de energía.
Por ello, es importante que la organización reconozca y entienda el
tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se
estructure en función de ello, que realice esfuerzos de manera
continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a
toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad
organizacional ya existentes.
Hay que tener presente que la organización se encuentra en una lucha
constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y
talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el
que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la
capacidad del sistema para atenderla, la organización comienza a
sufrir una degradación, que si no es adecuadamente atendida, la
organización puede sufrir daños irreparables que la lleven al Caos y su
destrucción.
La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no
explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el
pasado, ha resultado más fácil atacar problemas pequeños que sus
causas o implementar modas y recetas que preguntar qué es lo que
verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 37
Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un
tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables.
Los nuevos retos y la nueva época de competitividad exige seguir
trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con ópticas
locales y temporales, sino, lo más importante, descubriendo la
naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la
estructura adecuada para garantizar su desempeño efectivo, eficiente
y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento.
Por otro lado, el medio ambiente competitivo está siendo afectado
cada vez con mayor frecuencia por períodos de turbulencia y cambio
que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrás las estrategias de
exceso de confianza y de “poner todos los huevos en la misma
canasta”. La cantidad de amenazas será incremental, mientras que la
capacidad para contenerlas estará basada en la capacidad de uso del
talento organizacional, precisamente una de las debilidades más
notables de las organizaciones actuales.
Esto expondrá a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda
que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos será el de la
visión sistémica de la empresa y su administración orgánica.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 38
Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacionales
A mediados de los 90’s, después de convertirse en una de las modas
más importantes en la historia de la Administración Moderna, la
Reingeniería comenzó a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra
prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la
transformación.
La organización era más compleja para pensar que solamente se
requería rediseñar y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente.
Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivían exigían
otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que sucedía.
Durante la época post-reingeniería emergió de manera incipiente el
concepto de “Caos Organizacional”, buscando llenar el hueco de la
fórmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de
muchas modas que han precedido en la historia de la Administración,
nunca llegó a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirtió en
una herramienta práctica entendible y aplicable para la mejora.
Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de
los conceptos de esta ciencia emergente aplicándolos con ligereza y
abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la
organización.
Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de
manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación
real de este nuevo enfoque a las organizaciones.
El concepto de “caos” trasciende y no puede pasar desapercibido
cuando se habla de él dentro de la organización. Se podría
conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la
pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de
ella.
Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando
surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo
de etapas de mayor “edad”, como cuando surge una emergencia,
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 39
fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o
cuando aparece un evento súbito y repentino que se sale de control y
que cambia el curso de la operación normal. Dicho de otra forma, es
un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con
aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia,
estabilidad y coherencia a la organización. El proceso de subsanar los
huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como
auto-organización.
Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganización no
son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa
que lo soporte. Permitir que el caos emerja y dé la oportunidad de
replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las
organizaciones es la transformación planeada. No la ruptura
sorpresiva, sino la transformación paulatina de la empresa en sus
procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando
sobre la certeza de la funcionalidad.
Aun durante los procesos de transformación se respetan reglas que
gobiernan la organización, al sistema mayor como a los pequeños
grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operación y a la
transformación.
La anarquía (pérdida de orden que puede denominarse caos) no es
buena compañera dentro de la organización, ni por un instante. No lo
es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en
casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de
negocio partiendo del desorden, para generar diseños innovadores ya
sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a
ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la
comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organización
moderna provee.
Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que
siguen prácticamente todas las micro empresas en sus fases de
gestación, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayoría
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 40
de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan
vivido lo entenderán mejor.
Aparte de estos casos están otras categorías de eventos inesperados
como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo,
estos casos, aunque esporádicos, ponen a prueba las capacidades de
auto-organización, trabajo en equipo espontáneo y solidaridad.
Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con
estas situaciones dentro la organización son verdaderamente escasas.
Por lo tanto, el tema de caos no es tópico de administración general
sino de especialidades, esto es, deberá de tratarse como el sub-tema
de capítulos mayores.
Hay que dejar entonces que “caos” sea una metáfora organizacional.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 41
Complejidad Organizacional a través de Metáforas
Cada organización presenta características propias distintas y
distintivas que complican el análisis, si se quiere buscar una receta
pre-establecida, única y uniforme para su comprensión.
Cada situación se vive solo una vez. El estado de las cosas que
ocurren es la resultante de la combinación de distintos valores en las
variables que permiten tener una ecuación única que se transforma en
una realidad particular.
Las limitaciones en comprensión y la, a veces no bien explotada,
capacidad de comunicación llevan a una deficiente percepción y
comunicación de la realidad, que se traduce en una pobre visión
compartida de los grupos de interés dentro de la organización.
Esta es la realidad. Se pone más atención en lo obvio que en lo
verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante
el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador.
Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien
asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su
parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca
atender, no habrá tiempo para regresar a analizar qué pasó...solo en
pensar ¿qué sigue?
Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisión
de la realidad son las metáforas. Confieso que al principio me oponía a
ellas porque pensaba que se podía hacer uso de un lenguaje más
refinado a través de modelos más precisos de comunicación visual y
escrita. Sin embargo, ¿que hay de malo en las metáforas?
Una metáfora es una abstracción un tanto burda de la realidad, que
incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada
y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la
valiosa virtud de darle movimiento y dinámica a una imagen familiar a
la que se puede accesar rápidamente en el archivo de clichés
culturales. Uno se concentra en un principio fácil de asimilar y que
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 42
muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se
traducirá en un punto común, de acuerdo con aplicación práctica a la
realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son
los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las
anécdotas.
Lidiar con la complejidad nunca será sencillo, pero a través de estos
apoyos se puede simplificar la comprensión de ambientes ricos en
contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para
comprender la realidad compleja aparece en el libro “The Next
Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence”
de Michael Lissack y Johan Ross.
Ellos proponen principios de sentido común para captar la realidad
compleja de una manera simple:
1. Usa principios-guía sencillos: Buscar simplificar y no hacer más
complejo lo observado.
2. Respeto a Modelos Mentales de otros.
3. Usar metáforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo
cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto.
4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como
un todo independiente.
5. Reconocer los roles múltiples: alinear a los actores hacia un
contexto único.
6. Crear cañones y no canales: proveer a la organización con
suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de
manera coherente, evitar ambigüedad.
7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de
símbolos culturales afines.
8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos
territorios o los mismos territorios con nuevos ojos.
9. Colocar y respetar las señales del camino: hacer uso de
“etiquetas” que faciliten la comprensión del entorno.
10.
Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo
que se predica.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 43
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
COMPLEJIDAD
Pág. 44
V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 45
De las Estructuras a los Comportamientos
Uno de los grandes temas poco explorados en el análisis y
administración estructural de las organizaciones es el correspondiente
a tender las líneas directas entre estructuras y comportamientos.
Comúnmente se habla poco del diseño en las organizaciones y, por lo
general, sólo en el arranque o rediseño de las unidades operativas
generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos
procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la
configuración organizacional, casi siempre se habla de ellas de una
manera implícita, en algunos casos con metodologías muy cuidadas,
pero sólo en la fase de diseño. En algunos otros casos, el tema de las
estructuras pasa a un segundo o tercer término.
Sin embargo, la relación estructura-comportamiento en todo momento
está presente en la organización: en cada rincón, sea un proceso,
procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organización
misma como sistema, un evento, hábitos de conducta y patrones de
comportamiento.
Incluso una de las mayores críticas que se pudieran hacer al tema de
la Tectología es que se observa solamente a las estructuras,
convirtiéndose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de
análisis local. Nada más equivocado.
Trabajar desde el punto de vista tectológico implica identificar a las
estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de
la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite
reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el
desempeño de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente
sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas
hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera
mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones
premiando las decisiones más obvias e inmediatas, pero no las
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 46
correctas; implica pensar en una organización como sistema, actuando
sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que
los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo
contrarrestan. Implica también la visión del Diseñador y del tektólogo
preocupado de manera continua y consistente por alinear las
estructuras a los resultados esperados del negocio.
Pero entonces ¿en qué momento se pueden convertir las estructuras
en comportamientos? A continuación se presentan algunas claves
para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero
afortunadamente se puede abordar de manera exitosa.
Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras más
importantes que existen dentro de la organización:
• Estructuras del Modelo de Negocio
o Procesos generadores de Valor
o Procesos de soporte
o Infraestructura
• Estructuras del Modelo de Administración
o Dirección y Estrategia
o Lineamientos de organización
o Programas (que den soporte al ACrOMA)
o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura
• Estructuras Sistémicas
o ACrOMA
• Estructuras para la Ejecución
o Plan de Trabajo
o Herramientas
o Compensación y motivación
Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se
puede llamar el “esqueleto estructural” de cada organización que
permitirá que todos los espacios organizacionales se llenen de los
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 47
diferentes procesos, conductas y actividades del día a día en la
empresa, desde lo más estratégico hasta lo más operativo, desde lo
más tangible hasta lo más subjetivo y profundo, y desde lo más
directamente relacionable con la creación de riqueza en procesos
generadores de valor hasta lo más difícil de visualizar y medir, como lo
son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la
supervivencia en el largo plazo.
Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista
que afecta el desempeño a nivel personal, a nivel grupos y a nivel
organización. Como se ve en el tema “La Administración Estructural”,
la persona como centro de la dinámica organizacional, rodeada de las
diferentes estructuras integra con su percepción el contexto interno
que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos
los niveles de la empresa.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 48
El valor resultante de la integración de todas las estructuras a sus
diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del
evento, con sus cualidades, características y, por supuesto, la
capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 49
Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural
son que las “Estructuras generan procesos”, como lo establece el
modelo, y los “Procesos modifican a las Estructuras”; si ya se conocen
en la organización las estructuras, ¿se puede decir que existe una
relación directa para la aparición de procesos? ¿Podría esto ayudar a
inferir la aparición cierta de las conductas a detalle?
La respuesta es no. Al menos no tan rápida ni tan sencilla. Se
necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los
procesos o conductas.
¿Cómo se puede mover en la dirección requerida?
Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas
las estructuras que están presentes:
Se debe establecer una correlación entre estructuras presentes y su
desempeño e influencia en la situación actual.
• No todas las estructuras tienen el mismo peso
• No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden
llegar a ser indirectos
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 50
• Algunas de ellas dependen del patrón estructural en el que se
encuentren
• Además se debe mencionar el efecto directo de aspectos
históricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situación,
el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de
efecto sobre el evento bajo estudio.
Vale la pena también revisar los Principios del Modelo EstructuraProcesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de
comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad
Estructura–Procesos. También se puede hacer una exploración
detallada de la dinámica del MEP a fin de identificar las diferentes
variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes
conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a
las
estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las
conductas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 51
Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo
el análisis partiendo de los siguientes elementos:
Fallas en el diseño: Una mala identificación de todas las funciones
que deberá cumplir el sistema provocará una falta de capacidad de
este para atender los estados no previstos, con el consiguiente
impacto por la deviación temporal de la atención organizacional a
atender la falla.
Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente
estructural se encuentra en un momento específico de un ciclo que se
debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema.
Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desvíen
del diseño afectarán el desempeño del sistema, impactando los
ámbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna
estructura tiene un impacto directo en el sistema.
Fallas en el desempeño de los componentes estructurales: Un mal
cálculo en el diseño, de las variaciones de los estados a los que sería
expuesto o a los diferentes ambientes a los que sería sometido.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 52
Atención de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo
se puede anticipar estrictamente desde el diseño. Las organizaciones
exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones
en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las
estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de
ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la
estructura si el cambio es temporal.
Ajustes en la dirección del Cambio: La necesidad constante de ir
ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede
convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado
acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente.
Sincronización: Una de las variables clave de desempeño de un
sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes
interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la
velocidad de una organización lo dicta el eslabón más débil (o el
proceso más lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir
la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para
desarrollar
procesos de manera dinámica por encima de sus competidores.
Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser
complementarias para generar el abanico de comportamientos
complejos requerido dentro de una organización.
Alineación: Fallas en la aparición de ciertas conductas pude denotar
una desalineación de estructuras, a pesar de que estas se encuentran
presentes. En todo momento, la organización puede perder la
capacidad de alineación debido a la característica de que muchas
estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de
los diseñadores y administradores mantener el enfoque estructural sin
importar las diferentes situaciones que debe atender de manera
efectiva el sistema.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 53
Fallas en la construcción: Los proyectos en donde no existe tiempo
suficiente de pruebas de los sistemas recién implementados a fin de
observar su desempeño y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar
más adelante fallas a nivel sistémico y organizacional.
Resultados: La cualidad más importante, consecuencia por cierto de
la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos
específicos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarán el
desempeño de los procesos.
Los procesos que atentan contra las estructuras
En toda organización uno de los factores más importantes para
alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinación y sincronización
de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier índole
provocan fallas en la respuesta y desempeño de los procesos, por eso
es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el
que el diseño.
Cualquier variación que se presente de las estructuras, observable
durante la ejecución de los procesos, pone en riesgo la sincronización
provocando la aparición de círculos viciosos por la falta de
cumplimiento en lineamientos estructurales.
Algo aun más grave: la falta de respeto a condiciones estructurales
para el éxito del desempeño del sistema envía el mensaje al personal
de que falta de apego a lineamientos “está bien”, “no trasciende”, y
prueba de ello es que hasta los líderes de la organización pasan por
alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de
reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que
integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro
que se observen prácticas de comportamiento discrecionales por
departamento.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 54
Alguien aquí podría decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy
de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento
esperado de la organización, a él obedecen y a él se debe alinear. Si
la política está mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse
cumplir, pero nunca crear un contexto de creación discrecional de
reglamentos y políticas. Una organización así será la resultante de los
caprichos de los líderes informales y no de la organización como
institución.
El diseño establece un estado ideal para lograr al desempeño sobre
muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera
múltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energético
de la organización.
Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo
que ocurre cuando dentro de la organización no se respeta una simple
política. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo,
pero es fácil imaginarlos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 55
Con esto se puede ver que las estructuras del diseño de la
organizacional siempre están en riesgo de cambiar. Dentro de su
organización, ¿quién está a cargo de…
• Mantener la integridad estructural?
• Ajustar el diseño estructural en caso necesario?
• Implementar, reforzar y hacer valer las políticas y los
reglamentos?
Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando
su situación actual a través del desempeño de los diferentes procesos,
como un indicador efectivo para la evaluación permanente. Cualquier
desviación estructural debe ser corregida oportunamente antes de que
los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos
lleguen a desgastar tanto a la organización que provoque la aparición
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 56
de ciclos que desestabilicen la operación y mermen la calidad de
respuesta del sistema, que será observable y verificable en diferentes
manifestaciones.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 57
De las estructuras a los comportamientos
Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo
que la organización espera desde la definición estructural del sistema,
tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al
sistema fuera de su zona de confort.
A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos,
patrones de comportamientos, procesos de interacción complejos, lo
que permitirá la aparición de ciclos virtuosos o negativos de
comportamiento, de diferente escala y magnitud, a través de diferentes
horizontes de tiempo, extendiéndose a diferentes departamentos,
procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones
puede ser tan simple y directo como el acatar una indicación o
responder a una bitácora de operación de un equipo; o tan complejo
como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras
a diferentes niveles y de diferentes áreas del sistema organizacional.
La manera de identificar los procesos resultantes es a través de la
observación, la cual debe ser cuidadosa y crítica, integrando como
ingredientes a los antecedentes, la participación de estructuras y la
integridad estructural del sistema en sus distintos componentes.
Algunas herramientas para lograr la relación entre las estructuras y los
procesos que generan son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Análisis matriciales
Análisis de relaciones causales
Mapeos causales
Análisis estructurados
Arquetipos
Modelos de Dinámica de Sistemas
El modelo Estructura-Procesos
Etc.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 58
Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir más allá de las
relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos
de
retroalimentación, la generación de ciclos virtuosos y negativos, así
como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no
observables en el corto plazo.
Hay que señalar que en el ámbito de los procesos humanos emergen
una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras
estructuras profundas conscientes e inconscientes que habrá también
de observarse.
Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras
etapas más primitivas pero no se puede descartar su aparición y
participación, aún en las empresas más humanistas y maduras. La
defensa del territorio, le exacerbación del liderazgo
como
demostración de poder, la defensa a ultranza del personal del
departamento como propiedad legítima, el convertir cualquier tipo de
proceso de interacción en una competencia personal, aun hasta en los
aspectos más vanos, van desgastando el desempeño de la empresa y
su capacidad para aprovechar de toda la energía y capacidades con
las que cuenta.
Los desajustes estructurales y la falta de alineación en el plano
personal y humano favorecen un ambiente competitivo y tóxico que en
nada apoya a la operación estable. En este ambiente participa el
liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como símbolos de
poder y la formación de grupos informales que comienzan a utilizar a
la organización para lograr sus fines de permanencia, alejado de las
metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organización.
Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la
integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de
identificación de la dirección del cambio de la organización será
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 59
sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarán
manipular la dirección hacia satisfacer otros fines en la organización.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 60
¿Qué falla cuando falla el comportamiento?
Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un
buen desempeño de su personal, al menos desde un punto de vista
ideal. Aquel desempeño que permita alcanzar los resultados
esperados para el negocio.
Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran
cantidad de especulaciones sobre qué fue lo que falló y porqué no
ocurrió como se esperaba.
En esencia, se puede decir que en todo proceso, observándolo desde
sus variables más inmediatas, se debe estructurar el tipo de
herramientas, reglas, y mecanismos de motivación e incentivos para
alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar,
provocar, inhibir o reforzar conductas.
En algunos casos el análisis será sencillo y en otros se estará
enfrentando a situaciones mucho más complejas por la gran cantidad
de variables involucradas en la situación.
En los casos sencillos, serán testigos de situaciones elementales
donde:
1) Las estructuras no están alineadas a los resultados esperados
2) Existe un diseño estructural defectuoso que no cumple o
satisface la relación estructura 
(proceso) comportamiento, la
cual debió de haberse considerado en el diseño a través del
análisis de la variedad requerida.
3) No existe un mecanismo (estructura) que dé seguimiento,
controle y asegure que el comportamiento resultante se
encuentre dentro de los parámetros especificados.
4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por
alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes.
5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicación correcta de
políticas y reglamentos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 61
6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar
cierto tipo de conductas
En los casos más complejos comienzan a aparecer otro tipo de
elementos estructurales que inhiben, desvían, deforman o transforman
comportamientos esperados, gracias a la aparición de relaciones no
lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no
previstas.
También se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se
presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el
Liderazgo, la Cultura, feudos y silos.
Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de
lugar va creando una nueva super-estructura que, por sí misma, se
encarga de condicionar conductas, así como reforzar, inhibir y limitar
otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organización.
¿Y qué hay del ser? ¿Qué pasa con las personas desde su interior?
¿Qué pasa con el comportamiento de algunos grupos de la
organización que no responde a la expectativa? La resultante de
conductas que se observan dentro de la organización también se verá
afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus
deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar
que en la organización no todo es plano, liso y estático, sino que hay
que verlo como un plano dinámico con diferentes direcciones,
voluntades, intenciones, las cuales no todas están sumando en la
misma dirección.
Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se
encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de
promesas incumplidas en la gente (desmotivación desánimo) que se
logra sintetizar por un bajo desempeño.
La “Punta del Iceberg” todo mundo la puede ver (comportamientos
resultantes) pero las estructuras que están debajo de la superficie no
parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 62
necesaria para la mejor ejecución de su trabajo, habrá otras
estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos
que deberán ser analizadas para mejorar el desempeño.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 63
Las Metas como Estructuras
Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de
desempeño para estructurar la conducta organizacional. Se supone
que estas metas son el despliegue de la Visión y Misión de la empresa
y que, a través de estos indicadores, se podrá llegar a cumplir con la
razón de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la
traducción cuantitativa de los ideales de desempeño que guían el
comportamiento de la organización para los diferentes tipos de
actividades.
En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de
commodities, las metas de operación llegan a ser super estructuras
muy claras para cualquier miembro de la organización y que llegan a
convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo
de actividad tanto operativa-administrativa como estratégica del
negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente
desconozca la visión y misión propias de la empresa, pero la claridad
en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor
explicación para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas
metas y darles un seguimiento a través de gráficos desplegados en
toda la organización para evaluar que tan bien se están alcanzando.
En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinámicos
y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que
logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los
ambientes externos e internos, facilitando procesos de autoorganización.
Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas
de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como
por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por
otro lado, buscar mínimos costos de mano de obra o el proveedor más
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 64
económico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta
de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los
recursos necesarios para ello.
Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y
una vez que se pierde su fuerza, se debilitarán las acciones
organizacionales para tratar de alcanzarlos.
Algunas de las características que deben de cumplir las metas para
asegurar el buen desempeño de la organización son:
• Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos,
innovación, eficiencia, costos, crecimiento, etc.
• Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfacción de la
gente
• Adecuarse a la naturaleza del negocio
• En sintonía con la visión, misión: que reflejen claramente lo que el
negocio quiere lograr.
• Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean
claves.
• Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la
organización como un todo.
• Que sean alcanzables pero retadoras
• Que se cuente con los recursos para alcanzarlas
• Que las políticas y valores organizacionales sirvan como soporte
para alcanzarlas
• Que su interpretación en la gente sea la correcta y que no se
presten a diferentes interpretaciones
• Que consideren un crecimiento armónico de la organización, que no
se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y
funcionamiento sistémico
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 65
Una prueba de fuego del Diseño Estructural: La Administración
de Proyectos
La Administración de Proyectos es una de las herramientas
administrativas más poderosas para lograr el cambio estructural.
Cuando se trabaja de manera sistemática y sistémica los cambios se
pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto también de
manera eficaz. Es una prueba de fuego por el número de variables
que participan en una estructura sistémica de carácter temporal
orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas.
Sin embargo, la Administración de Proyectos se convierte en un
sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y
el desorden interno y externo simultáneamente, y, por si fuera poco, al
mismo tiempo y con recursos limitados.
Más aún, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de dirección
externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronización con las áreas
involucradas y los fenómenos de cambio internos, hacen de esta
disciplina un verdadero arte de la administración de la complejidad.
Estos pequeños grupos adaptativos deben su éxito a la capacidad de
adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada
proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los
procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeño de
estos, debido a la alta rotación de miembros de los equipos, que
continuamente deben vivir ciclos de restructuración, re-aprendizajes y
ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos.
Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto
balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar
los procesos necesarios. En seguida se observan qué componentes
estructurales se necesitan y qué procesos generan:
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 66
Estructuras
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Lineamientos de la Administración de
Proyectos
Estilo de Liderazgo
Metodología
Formatos
Herramientas tecnológicas
Agenda y programación
Recursos tecnológicos
Reglas del juego
Componentes Culturales
Principios operativos
Estructura del Equipo
Roles y funciones
Perfiles de los miembros
Mecanismos de compensación y
motivación
Procesos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Planear y proyectar y programar
Establecer metas
Fijar ritmo de trabajo
Asignar tareas
Comunicar
Coordinar equipo
Retroalimentar avance
Ejecutar las tareas
Gestionar recursos
Presentar avances en reuniones
Coordinar con cliente y stakeholders
Evaluar avances
Documentar
Desarrollar entregables
Resolver conflictos
Liberar entregables
Los líderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en
administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente
la ecuación de estructura y procesos para el logro de resultados a
pesar de los múltiples obstáculos que de antemano sabe que se
encontrará durante la vida del proyecto.
En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la
administración de proyectos como una fórmula ordenada para ejecutar
y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos
caigan en el desgaste provocado por la falta de atención y cuidado del
replanteamiento estructural de partes importantes del negocio.
Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la
sincronización, errores de cálculo y sus efectos deberán ser
minimizados a través de la cuidadosa administración estructural, y de
la capacidad de convertir el equipo en una estructura rápida, flexible,
integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 67
Estructuras para la Innovación
Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecución. Hay un buen
proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas
veces es sujeto a reflexión ejemplo del buzón de ideas para la
innovación.
Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las
plataformas para aprovecharlo. Todos en el ámbito empresarial se han
visto alguna ocasión iniciativas para provocar la lluvia de ideas para
mejora de la organización. Desagraciadamente, estas están mal
diseñadas, porque sólo se imaginan a la gente depositando ideas,
pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el
comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organización.
El proceso resultante es un buzón vacío en su interior, cubierto por
una capa de polvo que envía señales cruzadas al observador: buenas
intenciones pero mala ejecución. Excelente mercadotecnia pero pobre
proceso reforzador motivador.
Lo que está mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar
que se tienen bastantes oportunidades en el diseño de los sistemas
para promover y reforzar ciertas conductas.
Como un mínimo de reflexión, se debe cuidar que un buen sistema
que busque promover la innovación y mejora dentro de la organización
deba considerar desde el punto de vista estructural:
•
•
•
•
Reglas sencillas y claras
Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras
Igualdad de oportunidades
Reconocimientos extrínseco e intrínseco en una escala
creciente que demuestren el valor de la aportación para la
empresa
• Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantación
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 68
• Proceso que explique claramente el por qué la idea no puede
continuar, si es que la empresa no puede dedicar más esfuerzo
en desarrollarla
• Proceso de comunicación ágil con los interesados y
participantes
• Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en
proyectos concretos
• Acompañamiento a los interesados para la estructuración y
evolución de la oportunidad
• Una metodología que acompañe al sistema de innovación
desde la convocatoria hasta la implantación.
• Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la
mejora
Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de
sistemas de información para automatizar y sistematizar este tipo de
iniciativas.
Son enemigos de este tipo de programas organizacionales:
• Algún faltante de los componentes antes mencionados
• Falta de alineación del programa a las estrategias del negocio
(estructuras)
• Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y
reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas
Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora,
proyecto o programa orientado a mejorar el desempeño
organizacional.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 69
Solución de Problemas a través del Análisis Estructural
Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene
piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teorías
que llenan el vacío de información válida que explique el
comportamiento errático de la situación actual. Pero para aquellos que
se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la búsqueda de
la solución a través de modelos mentales incrementan las
posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeño del
sistema.
Para resolver los problemas dentro de la organización es necesario
“jugar” con las estructuras y la dinámica que se genera en el problema.
Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de
determinar las variables disparadoras de la problemática y que
refuerzan su permanencia en ese punto muerto.
También se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema está
localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la
perspectiva de toda la organización, sus estructuras y procesos. Si el
problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinámica del
medio ambiente y evaluar el efecto en la organización.
Así también se pueden observar los patrones dinámicos y recurrentes
que se presentan en la problemática, que hay también del efecto del
tiempo en la problemática, analizarlo con respecto a la evolución
estructural de la problemática y el tipo de efectos directos e indirectos
en los que ha derivado.
Otra recomendación importante es que una vez que se ha identificado
la estructura de la problemática se debe contemplar la estructura de la
solución. ¿Qué tipo de cambios estructurales serán necesarios para
llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de
desempeño estable y predecible del sistema?
Hay que recordar y tener siempre presente:
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 70
“En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural
no hay Cambio”
La observación de un problema desde sus componentes estructurales
permite más efectividad y contundencia en la solución para que esta
sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los
disparadores de las problemáticas y no solamente enfocarse a
modificar la dinámica misma de la problemática.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 71
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
Pág. 72
VI CAMBIO ESTRUCTURAL
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 70
Cambio Estructural
Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar
comportamientos.
Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la
relación cambio estructural – cambio de conductas no es lineal, no es
con una ecuación simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio
debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepción de
quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su
conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que
emerja un diferente comportamiento de algún sistema relevante.
Tratar de implantar cambios es romper con los hábitos y las inercias.
Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un
solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y
componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El
sistema aprende con la repetición: crea nuevos patrones de
comportamiento.
La mayoría de los cambios no requieren de una figura heroica que
guie la transformación. Se requiere de nuevos roles para ver la
organización con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente
estado de alerta para detectar cambios en la dirección del mercado,
así como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las
oportunidades de cambio, la revisión del diseño y la implementación
de ajustes en las estructuras. Se requiere también del monitoreo del
desempeño de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas
y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no
como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en
expertos en administrar partes aisladas.
Cuando se generan contextos de transformación completos, se
generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para
la organización en mercados de alta dinámica y cambio que ya no se
conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 71
las reglas de selección y la exigencia para lidiar con situaciones
inesperadas.
El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a
comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcionó en su
momento, difícilmente podrá enderezarse con el punto de referencia
anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo
falló. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe
asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los
cambios requeridos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 72
Cambio Estructural a nivel organizacional
Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque están mal
orientados, están incompletos y no fueron diseñados desde un inicio
para lograr diferentes objetivos simultáneamente como:
• Generar y mantener resultados de variables clave.
• Generar los diferentes comportamientos necesarios.
• Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos
y resultados.
• Estructurar a la organización como sistema y no de
manera departamentalizada.
Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se
requiere de un proceso dinámico de visualización de estados
deseados y su traducción a la transformación estructural requerida.
Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una
brecha de oportunidad de mejora, pero no se logrará gran cosa si esta
no se traduce a los diferentes componentes culturales que están
afectando a la organización como un todo (estructuras tecnológicas,
administrativas, humanas y culturales).
La metodología para lograr el cambio estructural organizacional en
intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La
Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales:
• El medio ambiente actual
• Los procesos que vive actualmente la organización
• Las estructuras actuales que provocan los diferentes
procesos
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 73
La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover
la organización, una vez que se han identificado las tendencias del
medio ambiente y sus fuerzas competitivas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 74
La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales
requeridos una vez que se tiene una imagen clara y nítida de la
diferencia entre estructuras actuales y necesarias.
La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarán los
resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa
tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseño,
todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos:
• Asegurar los resultados de la ejecución
• Corregir de desviaciones por situaciones no previstas
Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los
cambios estructurales, se realiza una comparación entre estos y los
procesos deseados, a fin de identificar ajustes en función de la
dinámica de la organización. Es la etapa de aprendizaje, porque se
cierra la brecha de estados “actual” y “deseado” y se establecen
acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorará también el
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 75
desempeño de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del
medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se
genera un aprendizaje organizacional y se establecerá la pauta para
un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organización.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 76
Modificación estructural o evolución estructural
La empresa evoluciona, y no necesariamente en la dirección que es
requerida, sino más bien, en la que la conducta misma, gracias a la
aparición de eventos, la va transformando. Entre algunas de las
razones que causan que la organización vaya sufriendo cambios
están:
• El descuido estructural
• Los intereses departamentales, que a través de una visión
localista, modifican sin ver el beneficio colectivo
• La evolución cultural y su inercia
• Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la
tradición sobre las nuevas ideas
El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La
dirección y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la
volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinámico y, en algunos
casos, tan poco predecible. La organización tiene la obligación de
monitorear y asegurar que el desempeño resultante obedezca a lo
esperado, de ahí la importancia de mantener la consistencia del
diseño estructural.
Muchos de los problemas en el interior de la organización vienen de la
falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traducción en cambios en
sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener
obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar
estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en
problemáticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigará
duramente en el mediano y largo plazo.
Las organizaciones son sistemas diseñados para cumplir con
expectativas de rentabilidad dentro de mercados específicos. Las
premisas de arranque se van degradando y deformando
paulatinamente por la dinámica del entorno, las oportunidades se
erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su
potencial original.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 77
Este cambio de las oportunidades que ofrece el ambiente evoluciona a
la par de las necesidades cambiantes del cliente. Las empresas cuyo
modelo de negocio está amarrado al paradigma de una fuente estática
de ingresos, verán en el tiempo desvanecer sus oportunidades junto
con sus premisas. Y no solamente deberán ajustar su modelo de
negocio y procesos para capturar y retener a clientes, sino también las
estructuras internas para dar vida a ese modelo de negocio evolutivo
que debe lograr la adaptabilidad al medio ambiente.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 78
Aprendizaje como Cambio Estructural.
La organización cuenta con gran cantidad de información almacenada
de manera tácita o explícita, que puede ser utilizada para diferentes
propósitos que mejor convengan. Documentos históricos, manuales
operativos y de administración de los sistemas, política y
procedimientos. Pero también, en la mente de los ejecutivos y
trabajadores, información relativa a mejores prácticas, experiencias,
paradigmas y creencias, estrategias de ventas y negociación en el
segmento, ideas para desarrollo de nuevos productos: el gran cúmulo
de talento.
El uso del potencial que guarda el talento y la información debe
encontrase en un proceso dinámico de documentación, uso,
aplicación, reflexión y aprendizaje. Este patrón cíclico debe
mantenerse en constante dinamismo abarcando todas las áreas de la
organización. Debe formar parte incuestionable de los parámetros que
miden la salud organizacional.
Todo este conocimiento tiene un valor que, de alguna manera, se
refleja en los resultados del negocio, pero no se manifiesta de manera
completa sino parcial.
El aprendizaje organizacional debe conducir al cambio estructural.
Quiere decir que para lograr el mejor aprovechamiento de la
información disponible en la organización se deberá:
• Documentar y actualizar de manera permanente
• La traducción de lo tácito a lo explícito debe darse de manera
participativa y formal para que las experiencias organizacionales
formen parte del acervo de información para garantizar la
vigencia de las mejores prácticas en la organización
• Ponerse a disposición de los usuarios en las plataformas más
convenientes para ser accesadas, consultadas y usadas
• Desarrollar mecanismos participativos para hacer un mejor uso
de la información disponible, como en los Procesos de
Planeación, Solución de Problemas y Desarrollo de Nuevos
Productos. Hay que recordar que se está entrando a una era de
tecnologías que ofrecen plataformas para la colaboración y la
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 79
documentación de experiencias que permitirá incrementar la
capacidad organizacional de aprendizaje
Si las redes de información son elementales y no se ajustan a las
necesidades de la organización moderna actual, entonces no podrá
haber aprendizaje. Si no hay aprendizaje los procesos permanecen
igual: la rutina se impone a la novedad, la apariencia eclipsa a la
verdadera necesidad de cambio.
El uso de la información de valor y los sistemas de información son
dos cosas diferentes. Muchas organizaciones piensan que al contar
con sistemas de información de vanguardia están maximizando sus
plataformas de aprendizaje. Nada más erróneo. Y repetimos la
reflexión anterior, la apariencia eclipsa a la verdadera función
requerida.
El aprendizaje en la organización debe llevar a un cambio estructural
invariablemente. Y la calidad y efectividad de ese cambio es el
resultado del proceso de aprendizaje. El cambio debe llevar a
enriquecer la dimensión estructural de la organización, que permita
alcanzar de manera creciente mejores procesos del ACrOMA.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 80
De las intenciones al verdadero Aprendizaje
Muchas organizaciones llevan a cabo procesos de sensibilización o de
evaluación de actitudes en los cuales buscan renovar el espíritu de
equipo y de colaboración. El clímax de la sesión se alcanza cuando
cada miembro se compromete a realizar cambios profundos en sus
hábitos, en su espíritu de grupo, en su capacidad de apoyo. Pero, a la
vuelta de una semana, la rutina envuelve nuevamente al grupo
arrastrados por las inercias del pasado. Sin duda, fue un evento
vistoso, tal vez realizado en un salón de juntas alejado en el bosque.
Ese momento de camaradería sin presión de la empresa dejará
buenos recuerdos, pero sirvió poco o no sirvió nada, puesto que el
proceso de análisis de la situación pasó por alto variables
estructurales relevantes, de fondo, que al final del evento permanecen
intactas
¿Cuál es el verdadero aprendizaje de la sesión que permitirá cambiar
de manera definitiva hábitos, reglas del juego no escritas,
percepciones, objetivos informales, estrategias de colaboración, etc.?
¿Cómo era antes de entrar en ese proceso y cómo es ahora? esto es:
¿Cuál es el cambio en las estructuras mentales de cada
quién?
Lo mismos sucede con los procesos de desarrollo en competencias:
en muchas ocasiones la gente se sienta en el aula y adopta una
actitud pasiva durante su desarrollo. Tiempo y recursos perdidos. No
hay cambio en la gente, o al menos es tan débil que el impacto a la
organización será marginal. No hay cambio significativo de estructuras
mentales y, por lo tanto, no hay aprendizaje.
Desarrollar a la gente implica enriquecer los modelos mentales para
resolver situaciones cotidianas en la empresa, así como proponer
nuevas formas y procesos para el quehacer organizacional. Más
rápido, mayor orden, más efectivo, más eficiente, más estable.
En ningún momento debemos contemplar al desarrollo como un
proceso que se pueda medir en horas. Es mejor una hora de
verdadero aprendizaje que largas sesiones de capacitación sin sentido
de dirección.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 81
Aprendizaje en la organización también es sinónimo de mejora
continua. Es la consolidación de una mejor estrategia, táctica o técnica
para llevar a cabo alguna actividad, tarea, o proceso.
Aprendizaje implica mayor productividad y rentabilidad. La empresa
que aprende analiza y transforma sus paradigmas operativos para
enriquecerlos con miras a un mejor desempeño. Es la búsqueda de un
mejor resultado de manera permanente.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 82
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
CAMBIO ESTRUCTURAL
Pág. 83
VII LA PERSPECTIVA DEL DISENÑ O
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 84
Administración Estructural: La perspectiva del Diseñador
Si bien es cierto que en los últimos años se ha podido ser testigo de la
aplicación de un sin número de herramientas en la organización,
buscando su efectividad y eficacia, también es cierto que en ocasiones
las organizaciones se han alejado de algunos de los fundamentales
que les permiten sobrevivir y crecer con el tiempo.
Soy un convencido promotor de los diferentes enfoques de mejora
cuando estos se utilizan de manera consciente y como el resultado de
un análisis de la búsqueda de herramientas para subsanar
oportunidades, que hacen de esta labor administrativa un proceso más
robusto para mantener y desarrollar ventajas competitivas. Sin
embargo, al poner énfasis en solamente cierto tipo de principios que
mantienen la lógica de cualquier herramienta de mejora, se ha perdido
de vista perspectivas valiosas de análisis. Esto aleja a la organización
(vista como sistema) en ocasiones de una mejora sostenida y
equilibrada, mientras se favorece, sin preverlo o intentarlo, prácticas
que generan éxitos locales, aislados y desarticulados.
Después de años de haber revisado diferentes enfoques sobre el tema
de la complejidad aplicado en las organizaciones, se ha encontrado
que una de las mejores aportaciones es, sin duda, el concepto
estructural, o de las estructuras que generan el abanico de
posibilidades de todo lo que acontece. Día a día me convenzo más de
la valiosa aportación de la perspectiva estructural para desarrollar un
contexto de análisis rico en oportunidades. Esta perspectiva contiene
aspectos que la vuelven atractiva a la luz de diferentes imperativos
organizacionales de los últimos años como:
• La necesidad de enfoques para lidiar con la turbulencia y
complejidad del entorno
• La necesidad de enfoques que ayuden a la adaptabilidad
organizacional
• La necesidad de enfoques para lograr los cambios conductuales
para un mejor desempeño organizacional
• La necesidad de herramientas para alinear a la organización
como un todo
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 85
• La necesidad de enfoques para un mejor equilibrio en el
desarrollo de la organización
La visión estructural cumple y cubre con estas necesidades, y, si bien
es cierto que como todo enfoque tiene sus ventajas y limitaciones, ha
permitido observar a la organización desde una perspectiva muy
necesaria y que últimamente ha sido poco atendida, como es el punto
de vista sistémico de la empresa.
Bajo este enfoque, se tiene el privilegio de ocupar la perspectiva del
diseñador; el ángulo que permite observar y corregir las fallas que
originan un bajo desempeño pero también la incapacidad
organizacional para responder a las necesidades cambiantes o para
adaptarse a las características dinámicas y caprichosas de un entorno
cada vez más competitivo, cambiante y dinámico.
Es un ángulo estratégico porque se visualiza a la organización como
un todo, pero también es operativo puesto que puede ser utilizado
para observar la estructura de los equipos de trabajo y su
funcionamiento: desde la definición del modelo de negocio, sus
fundamentos operativos, su organización y departamentalización, sus
reglas y códigos de conducta, sus roles, funciones y estándares de de
desempeño.
¿Dónde están las estructuras? ¿Cómo se puede aprovechar esta
perspectiva?
Las estructuras se encuentran en todas partes dentro de la
organización. Generan el complejo abanico de conductas, procesos y
posibilidades de acción en todos los rincones de la empresa. Surgen
desde el diseño mismo del negocio y se encuentran presentes hasta
en los códigos de conducta de los empleados.
El conjunto de estructuras deben asegurar el funcionamiento armónico
del sistema encaminado hacia el logro de resultados, y para ello deben
apuntar a generar cinco procesos fundamentales que se deben ver
reflejados en los diferentes estratos de la organización.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 86
Identificando las Estructuras Organizacionales
La estructura de la organización comienza a integrarse desde la
definición de la función primaria que realizará. A partir de ahí se diseña
y construye obedeciendo a los cinco procesos fundamentales, que
siempre deben estar presentes para asegurar su factibilidad y
supervivencia en el tiempo, como un sistema adaptable.
Muchas de las definiciones estructurales iniciales provienen del
contacto de la empresa con su medio ambiente. De ahí surgen
necesidades y restricciones. Así también, cambios en el medio
ambiente deben ser repercutidos internamente para satisfacer estas
nuevas necesidades.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 87
Una vez que la empresa comienza a estructurar el diseño del sistema,
a través de definiciones fundamentales, se establecerá la prioridad
que la organización pondrá en los procesos fundamentales.
El deber ser es generar un diseño viable y sustentable, que le permita
operar y adaptarse en las condiciones del medio ambiente de la
industria en la cual se encuentra.
Las conectividades entre el sistema comienzan a aparecer y todo
estará conectado. Aciertos y errores generarán impacto en todo el
sistema. Este momento de definiciones clave es el punto de inflexión
donde la empresa comienza a cargar la balanza hacia el orden o el
desorden.
El orden permitirá a la empresa dedicar recursos y energía hacia los
cinco procesos fundamentales del ACrOMA. El desorden generará una
gran cantidad de actividades adicionales disparando el nivel de
variedad requerida por administrar, afectando a los procesos
operativos primarios y de soporte, y reduciendo el tiempo de manera
significativa en los procesos restantes de mantenimiento, aprendizaje,
crecimiento y adaptación.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 88
La empresa despliega su diseño estructural realizando las definiciones
a segundo y tercer nivel de detalle. Cada estructura es parte de una
nueva definición para establecer la función organizacional en cada
nivel jerárquico.
Todos las estructuras para generar los diferentes procesos son
desplegados. Procesos iterativos de definiciones, implementaciones y
ajuste se llevan a cabo en función de los diferentes procesos operando
en fases de prueba y pilotos.
Este proceso de diseño avanza hasta llegar a la estabilización
operativa del sistema. Sin embargo se debe hacer notar que
estabilización operativa no equivale al perfecto equilibrio del sistema
en los cinco procesos fundamentales del ACrOMA.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 89
La organización requiere de definiciones. Comenzará a establecer el
ciclo para la realización de actividades, y cada parte será tan formal o
informal como la empresa establezca. Este protocolo de creación e
implementación requiere de patrones de conducta (los cuales pueden
ser culturales) procedimental, formatos, así como reglas de interacción
del grupo de trabajo que permitirán emerger a los diferentes procesos
creadores de estructuras para la integración. Este tipo de procesos se
observan claramente en la administración de proyectos o en los
diferentes mecanismos con los que cuenta la organización para crear
su infraestructura: implementación de nuevas tecnologías, nuevos
almacenes e instalación de líneas de producción.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 90
Cada eslabón del ciclo para la ejecución requerirá que las definiciones
estructurales le permitan la aparición de los procesos humanos, en
donde que se establece la interacción del día a día. Pero los procesos
humanos de cada organización son el resultado de sus valores,
políticas, estrategias, prioridades y reglas del juego escritas y no
escritas.
La efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecución dependerá del
cuidado estructural que los líderes mantengan, observando el
desempeño y realizando los ajustes estructurales necesarios. De ahí
la importancia del cuidado de los procesos sutiles que son lo que
permiten construir y fortalecer la estructura del sistema.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 91
Los procesos humanos necesitarán de la definición estructural de
elementos culturales y la aportación de reglamentos escritos y tácitos,
muchos de ellos aportados desde el liderazgo.
El centro del efecto de este crisol estructural es el individuo.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 92
La persona requiere de definiciones estructurales, sin las cuales su
desempeño se convierte en errático y con impacto marginal.
Las anteriores son preguntas que parecen obvias, pero con los
cambios en prioridades que se viven a diario, se corre el riesgo de
perder el efecto de la suma de esfuerzos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 93
Por último, pero no menos importante, se encuentra la contribución
individual. Estructuralmente cada individuo puede aportar en base a su
potencial y talento. Es responsabilidad de la organización sacar el
máximo provecho de cada talento, alineado a las diferentes
estructuras organizacionales.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 94
La Columna Vertebral Estructural
¿De dónde surge la forma organizacional? ¿Qué es lo que permite
que cobre vida la empresa? ¿Cómo se deben relacionar las
estructuras organizacionales y a partir de qué?
Es importante mencionar que dentro los fundamentos estructurales
también deben aparecer la filosofía, valores y principios de los
fundadores y los accionistas mayoritarios. Esto se verá reflejado en
muchas manifestaciones de la empresa, llegando a impactar su
entorno social, la relación con sus proveedores y sus clientes.
La forma organizacional debe obedecer a su razón de ser. ¿Qué
desea ofrecer a la sociedad?, ¿Un producto? ¿Un servicio?
¿Productos y servicios simultáneamente? ¿Productos y servicios no
diferenciados innovadores? ¿Se encuentra en un mercado dinámico?
¿La empresa produce o genera un producto genérico? Estas
respuestas son sin duda algunas de las más importantes ya que de
ellas depende la transformación fundamental alrededor de la cual se
generará la estructura organizacional, o dicho de otra forma, su
columna vertebral.
La relevancia se debe a que la transformación fundamental comienza
a establecer pautas de forma organizacional, como por ejemplo:
•
•
•
•
•
•
•
Diseño del Producto y/o servicio
Tecnologías necesarias para llevar a cabo la transformación
Pasos en el proceso de transformación
Capital humano con ciertos perfiles requeridos
Infraestructura requerida para generar el producto / servicio
Políticas, prácticas y procedimientos
Logística, comunicaciones y organización
Se podrán dar cuenta que la verdadera diferencia de cómo se
administra un negocio se da en esta columna vertebral estructural,
donde se encuentra la especialidad del negocio. De aquí en adelante
se comienzan a integrar sistemas de soporte, que no son menos
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 95
importantes, pero la especialización comienza a desvanecerse. Por
ello se encuentran áreas administrativas difíciles de relacionar con la
transformación en cuestión. Ejemplos de ello es la rotación en puestos
administrativos que no representa amenaza alguna para la estabilidad
de la empresa y por otro lado, las reingenierías del pasado que se
llevaban a cabo en estas áreas y que, lejos de perjudicar, beneficiaron
por la simplificación alcanzada.
Sin embargo se debe aclarar que en la perspectiva de la nueva era
competitiva hasta las áreas administrativas deben de constituirse en
parte trascendente de la transformación fundamental en apoyo y
soporte especializado, por el conocimiento, el aprendizaje y el nivel de
ejecución técnica que debe alcanzar en su giro de negocio.
Un principio administrativo sostiene que el sentido correcto para
generar la estructura organizacional es la relación estrategia estructura, sin embargo tal vez se debería complementar: estrategia diseño - estructura, ya que esto ofrece una perspectiva más amplia y
consistente de la importancia que conlleva, no solamente el definir una
estrategia de mercado, sino también diseñar las características
estructurales de la organización en todas sus dimensiones para
satisfacer cabalmente la necesidad del mercado, claro esta partiendo
de su columna vertebral.
Hay cuatro grandes temas de estructuración organizacional que
deberían gobernar la definición de la forma de la empresa. Estos son:
1.
2.
3.
4.
El Modelo de Negocio
El Modelo de Administración
El Modelo Tecnológico
El Modelo de Capital Humano
El Modelo de Negocio se refiere a la forma en que la organización
define un conjunto de variables con las que estructurará el proceso de
generación y entrega de sus productos y servicios, así como la
generación de valor y utilidades. Aquí se tiene una verdadera columna
vertebral.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 96
Alexander Osterwalder menciona entre los componentes para la
definición del Modelo de Negocio:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Propuesta de valor
Segmentos de mercado
Canales de distribución
Relación con clientes
Configuración de valor
Competencias clave
Redes y relaciones con aliados estratégicos
Estructura de costos
Modelo de rentabilidad
El Modelo de Administración se refiere a la forma en que la empresa
define su organización interna, sus sistemas de trabajo y sus
iniciativas de gestión para lograr el mejor desempeño posible. Lo
anterior dadas las condiciones competitivas de la industria, los
mercados que atiende y la dinámica del entorno.
El Modelo Tecnológico incluye el músculo de la organización. La
capacidad con la que contará la organización para generar valor,
procesar información y comunicarse a través de redes. El entorno para
la creación de productos y servicios consistentes de óptimas
condiciones.
El Modelo de Capital Humano será la definición de la capacidad
organizacional para aprovechar el talento, lograr el interés y la
motivación del personal en la empresa. Así de simple y así de
complejo, ya que no a todas las empresas les interesa y algunas no lo
logran.
Estos cuatro modelos (cuando son conscientemente definidos por la
dirección de la empresa, a través de un diseño cuidadosamente
pensado) se pueden convertir en una palanca para desarrollar
ventajas competitivas, lograr la sinergia organizacional y la armonía de
componentes. Sin embargo en la mayoría de los casos estos modelos
pueden llegar a ser programas muy independientes, distantes y con
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 97
fines poco congruentes. Mal estructurados cada uno de ellos,
deficientes ensambles y conexiones entre ellos y con una pobre
sinergia resultante.
La organización debe llevar a cabo ciclos de revisión continuos que
permitan ajustar y adaptar el diseño del sistema a los cambios en el
medio ambiente, el cual es tan dinámico que de manera incremental
desajusta el correcto acoplamiento estructural con el entorno.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 98
La importancia del Diseño
Durante estos últimos años como consultor me he percatado de la
poca importancia que se da dentro de las organizaciones a la
capacidad con la que se cuenta para estructurar conductas que sean
provechosas para la empresa. Más aún, el énfasis ha sido dominar la
comprensión, implementación y ejecución sobre soluciones de mejora
que sólo destacan una cierta área de apoyo, pero que descuida otras
partes organizacionales que han quedado rezagadas. Con el tiempo
se construye un ciclo vicioso de: oportunidad- búsqueda de nueva
solución-descubrimiento de ventajas-implementación-éxitos locales –
persistencia de fallas sistémicas.
Por historia y tradición, la dimensión del diseño en muchos casos se
circunscribe a aspectos estructurales de segundo orden, atendiendo
primordialmente al organigrama, puestos y perfiles. Sin duda alguna
aspectos de gran relevancia, pero que se atienden desde una óptica
estructural parcial, muy orientada a ciertos aspectos humanos.
Sin embargo, trabajar sobre el diseño general de toda una
organización apoyados en el enfoque estructura – procesos, permite
diseñar de manera consciente el abanico de eventos y conductas que
se espera observar. Principalmente aquellas que se relacionan con el
desempeño del personal realizando tareas: con alta motivación
compromiso y participación (que debería ser uno de los objetivo del
diseñador).
La ausencia del enfoque estructural genera desarticulación de
situaciones que se pueden reflejar en bajo desempeño como: pérdida
de dirección, realización de actividades no alineadas a estrategias y
objetivos, apatía, poca entrega, distracciones, improductividad, trabajo
fuera de protocolo, desviaciones en el estilo de servicio ofrecido, etc.
Muchas de las estructuras que dan forma al comportamiento del día a
día, alguna vez fueron bien pensadas, había una buena expectativa
para su materialización pero pasó el tiempo, predominó el olvido
dentro de la empresa y las estructuras se fueron “torciendo” con el
tiempo, afectadas por improvisaciones acumuladas, desarrollando
nuevos comportamientos que poco a poco fueron modificando las
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 99
estructuras que les habían dado origen. La diferencia es que uno no
se percata de que debe establecerse un sistema para asegurar el
funcionamiento, controlar desviaciones y proporcionar mantenimiento
a las estructuras, para que estas conserven la forma y la organización
originadas en el diseño y para que se asegure la permanencia en el
tiempo de aquellas que no deben cambiar.
Es imprescindible la atención de líderes ante este aspecto vital.
Pareciera en primera instancia que aquellos responsables de las
conductas en la empresa de manera absoluta son los empleados en el
área de recursos humanos. En una parte muy elemental sí, pero el
porcentaje cambia en cada caso. Los líderes establecen patrones de
conducta, participan en la definición de las reglas no escritas del
juego, definen criterios para lo que está bien y mal, y a fin de cuentas
es lo que va dando forma al abanico de conducta en el personal,
poniéndolas en práctica en cada situación y en cada oportunidad de
actuar.
A esta capacidad de estructurar y modificar conductas muy pocas
veces se le presta la atención necesaria y en menos ocasiones se
llega a la profundidad y grado de reflexión requerido para utilizar el
diseño estructural en la dimensión debida. Todo se convierte
eventualmente en un diseño deformado por parches, cambios y
ajustes que alejan el estado actual del original. Más aun, se es
causante de muchos de los problemas que ocurren en la organización.
Un mal diseño genera problemas en el desempeño, lo cual absorbe
tiempo valioso de la administración tratando de atender las múltiples
situaciones no previstas. Ese es el tiempo en el que originalmente la
organización debería dedicarse a innovar, adaptar, mejorar, rediseñar
estructuras, procesos y procedimientos que lo requieran.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 100
Un buen Diseño Estructural no basta
El buen diseño de empresa vista como sistema no es garantía de
continuidad y buen desempeño a través del tiempo. Partir de las
necesidades del mercado al cual la empresa va a servir, identificar las
diferentes regulaciones y reglamentaciones es solo el principio. Incluso
tener el diseño orientado a cumplir con los 5 procesos fundamentales
es también indispensable pero aún no suficiente.
Se debe monitorear la integridad estructural del sistema a través del
tiempo para realizar ajustes en desviaciones tan pronto como sea
posible.
Hay 7 aspectos que se recomienda monitorear en la empresa para
asegurar su viabilidad, supervivencia y rentabilidad a través del
tiempo:
1. Resultados
2. Cumplimiento con la variedad requerida por el medio ambiente
3.
4.
5.
6.
7.
externo
Ciclo de vida de:
a. Cada componente
b. Los diferentes sistemas
c. El sistema total
Fallas estructurales que puedan derivar en baja de desempeño o
problemas
Nivel de brecha entre el perfil deseado de cada componente y el
nivel de su desempeño
Ajustes en el diseño
a. Detección correcta de la Dirección del Cambio
b. Revisión programada del diseño
c. Oportunidad en la revisión
d. Efectividad y eficacia de la revisión
Sincronización de componentes
a. Coordinación
b. Restricciones y demoras
c. Velocidad de respuesta de cada sub-sistema
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 101
Estos 7 aspectos deberán convertirse en mecanismos de monitoreo y
control, a fin de cerrar el ciclo entre identificación de oportunidad y
cierre de gap.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 102
Diagnóstico Estructural
Existen algunos aspectos a revisar y cuidar, desde el punto de vista
estructural en el diseño de la organización vista como sistema. Estos
van desde la detección de oportunidad hasta la creación de
mecanismos para la evaluación del desempeño. Pueden ser desde un
enfoque hacia las funciones o hacia los sistemas, ambos
complementarios y con el fin de asegurar los resultados, la viabilidad y
capacidad de adaptación al medio ambiente cambiante.
Diagnóstico Estructural
Enfoque funcional
Detección de
Oportunidad
Enfoque hacia los sistemas
Cambios en medio ambiente competitivo
Jugadores locales y globales
Estructura de la Industria
Modelo de Negocio
Resultados esperados
Procesos operativos requeridos
Procesos administrativos necesarios
Modelo de Administración
Conductas y actitudes requeridas
Procesos Primarios
Procesos Secundarios
Sistemas
Interacción entre sistemas
Indicadores de Desempeño
Escenarios
Pronósticos y tendencias
Anticipación oportuna de eventos críticos
Estructuras
Procedimientos
Políticas
Organización
Sistemas de Trabajo
Orientados el desarrollo de sistemas
Desarrollo armónico de la organización
Eviten la fragmentación y aparición de silos
Planeación
Programas
Proyectos
Pilotos
Arranque
Indicadores de desempeño
Asignación de recursos
Contingencias
Estructuras para
el Desempeño
Cultura, valores y actitudes
Roles y Funciones
Competencias y desarrollo
Indicadores de Medición
Sistemas de motivación extrínseco e
intrínseco
Equilibrio estructural
Cultura de Alto Desempeño
Procesos de aprendizaje y adaptación
Equipos autónomos
Construcción
Infraestructura
Tecnología
Procesos
Sistemas
Comunicaciones
Plan de integración
Pruebas normales y en condiciones
extremas
Mecanismos de monitoreo
Alineación, interacción y consistencia entre sistemas
Mecanismos para solución de conflicto
Respuesta ante oscilaciones en la demanda en la
variedad requerida hacia el sistema
Pre-Diseño
Diseño
Operacional
Evaluación del
desempeño
Opciones para generar el mismo resultado
Conveniencia de opciones
Riesgos
Desempeño ante condiciones extremas
Respuesta ante imprevistos y picos de operación
Sistemas de alerta ante tendencias
Sistemas redundantes
ACrOMA: Necesidades en cada sistema y sub sistema
Criterios e indicadores de desempeño en cada
sistema
Detección efectiva de deviaciones
Velocidad de respuesta a desviaciones
Curva de aprendizaje
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 103
El diagnóstico estructural es un buen punto de partida para determinar
qué falló cuando los procesos resultantes están por debajo del
desempeño esperado. Este enfoque puede ser complementado con
las diferentes perspectivas estructurales cubiertas en el libro.
Otra perspectiva de la que se puede hacer uso para el diagnóstico es
el de identificar las estructuras que participan en la situación.
Seleccionando siete dimensiones se puede descubrir si las estructuras
necesarias se encuentran presentes y con qué intensidad respecto al
resultados esperado.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 104
El estudio de estas estructuras ofrece la posibilidad de identificar la
generación de procesos de una manera directa al relacionar el
conjunto estructural a la calidad de los procesos generados. Se quiere
cambiar los procesos, por lo que se necesita cambiar las estructuras.
Si no hay cambio estructural no hay cambio.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 105
Dónde comenzar con el Diagnóstico
El diagnóstico organizacional debe comenzar con la observación de
procesos. Se observan los procesos fundamentales de la organización
y sus interacciones. También el desempeño del proceso operativo y su
orientación hacia las necesidades del cliente, su tiempo de ciclo y su
valor agregado. Sin embargo también se debe observar las conductas
que se manifiestan en la ejecución de los procesos como:
•
•
•
•
•
Rapidez, eficacia y eficiencia en la ejecución de tareas
Tiempos para lograr acuerdos y para tomar decisiones
Procesos de comunicación
Procesos de dirección y trabajo en equipo
Administración de conflicto y negociación
Esta primera fase es vital en la realización del diagnóstico ya que le
permitirá confrontarla con las observaciones sobre estructuras
organizacionales. Comenzar de esta forma con los procesos le dirá
qué tipo de estructuras de todo tipo se han observado en los procesos
(Tecnológicas, Humanas, Administrativas y Culturales).
Si se comenzara con las estructuras como primer paso, se pensaría
que todas y cada una de aquellas que se han listado estarían
presentes en los procesos, sin embargo esto no resulta de manera
directa. Algunos de estos casos lo constituyen estructuras como la
visión, misión, y valores de la organización, puesto que aunque son
estructuras fundamentales, su traducción a acciones dista mucho de
ser directa y en algunos casos ni siquiera han sido comunicadas y
desplegadas.
De esta forma es preferible observar cuidadosamente los procesos en
la organización, ya que esas son las estructuras que interesan. Las
que al combinarse tienen una fuerte influencia sobre las conductas, al
grado que las provocan y mantienen. Así se puede interpretar qué tipo
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 106
de acciones y eventos han ejemplificado la visión, misión y valores.
Se puede también descubrir el verdadero efecto de las políticas y así
lograr conocer cuáles son las reglas no escritas del juego que
gobiernan a la empresa y sus operaciones.
El haber comenzado con los procesos permite llegar de una manera
más contundente al conocimiento estructural de la organización, la
verdadera estructura que está interactuando y que está provocando
los diferentes procesos ya observados. El comenzar el diagnóstico de
las estructuras es inferir su influencia directa en el desarrollo de
procesos estableciendo una relación causal. Por ejemplo, pensar que
al tener un pago adecuado, las personas serán más productivas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 107
Fortaleza Estructural
Hay ejercicios muy simples para identificar la fortaleza estructural de
cualquier empresa. La solidez estructural tiene que ver con la
capacidad de la organización de reflejar en comportamiento el diseño
estructural.
Definir la visión, los valores, actitudes esperados en el personal debe
ser parte de los bloques fundamentales del diseño organizacional,
desgraciadamente estos aspectos la mayoría de las ocasiones pasan
por un proceso muy informal de definiciones, difusión y reforzamiento
de conductas, lo que permite ampliar de una manera importante el
espacio de conductas aceptadas y con ello la dispersión y disipación
de energía valiosa.
La alineación estructural tiene muchas versiones, sinónimos y formas
de parafrasearse en el caló organizacional, pero pocos mecanismos
para fortalecer estas estructuras tan vitales para lograr el alto
desempeño. Por cierto, que ese es precisamente el secreto de los
denominados equipos de alto desempeño, cuyo modelo se ha visto
funcionar muy localmente en áreas operativas. Si se observa, los
equipos operativos son sometidos a un proceso que garantiza su
solidez estructural a toda prueba, con múltiples mecanismos de
diseño, implantación y monitoreo de los equipos.
La pregunta es ¿Por qué sólo algunas empresas utilizan este concepto
si tiene tanta potencia? ¿Por qué solo en las áreas operativas? ¿Por
qué limitar su alcance?
Es muy típico que en las empresas se mencione que existen valores,
que sirven como guía para la aparición de comportamientos y
actitudes. En algunos casos la Innovación es un valor.
El problema es que en la mayoría de las empresas no existe un
significado de ese valor, más aún, no se traduce en las acciones del
día a día, no se difunde no se refuerza: debilidad estructural. No hay
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 108
una línea que conecte al valor y al comportamiento observado. Existe
descuido y por ello los valores quedan a nivel organizacional como
uno más de los cuadros que adornan las salas de reuniones.
Como un comentario al margen, se debe mencionar que esa falta de
atención y cuidado de la organización por los valores, crea estructuras
tóxicas (el efecto inverso) que se materializa en las personas como
bajas expectativas, falta de credibilidad en los nichos organizacionales
y una cultura de distancia entre lo que se dice, lo que se hace y se
refuerza.
Se puede desarrollar alguna herramienta para medir la fortaleza
estructural para la observación de valores en la práctica. Como se
puede observar en esta escala de desarrollo estructural: a mayor
grado de desarrollo, mayor fortaleza y mayor la predictibilidad de
conductas.
(1) Actividades
esporádicas e
informales
(2)
Algunas
definiciones
generales que se
comunican en
eventos
(3)
(4)
(5)
Definición formal
Traducción hacia
Difusión de valores a
de valores y con actividades del día a
través de diferentes
procesos de
día. Algunos
medios. Evaluación formal
difusión
mecanismos para y periódica. Reforzamiento
reforzar valores y
que incluye aspectos
conductas
extrínsecos e intrínsecos
Algo más, en la caso de los valores, convertirlos en acciones
observables no es tan directo e inmediato; el modelo EstructuraProcesos puede ayudar a comprenderlo mejor. El fortalecimiento
estructural de la cultura y valores organizacionales requieren de la
repetición consistente, no solo a través de los mecanismos
mencionado, sino también y principalmente, a través del modelaje de
los líderes de la empresa. En el caso de los líderes son ellos los que
cuentan con la atribución de poder transmitir con mayor credibilidad
las pautas de conducta formales e informales esperadas en la
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 109
organización. Y este proceso de esculpir estas reglas del juego
organizacionales ocurre de manera consciente e inconsciente por
parte de los líderes, de manera voluntaria o involuntaria. Lo bueno y lo
malo de sus conductas (lo deseable e indeseable) se transmitirá sin
ninguna duda primero como un patrón y posteriormente como una
estructura gracias a la consistente repetición de comportamientos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 110
Ciclos de Desempeño Estructural
No todas las estructuras dentro de los sistemas o procesos aseguran
un alto desempeño por el simple hecho de estar presentes. Algunas
estructuras requieren de un proceso de integración, maduración y
aprendizaje para poder obtener de ellas el máximo desempeño.
Como se observa en la gráfica, según el estado del sistema, es el nivel
de desempeño obtenido. Cambio equivale a ruptura estructural, que se
lleva a cabo con el fin de mejorar el desempeño del sistema, pero que
tiene que pasar a través de una fase posterior de estabilización (realineación estructural). Superar esa etapa permite una operación
estable, dejando mucho tiempo para dar el brinco hacia el siguiente
nivel de desarrollo del sistema a través de un proceso formal de
generación de aprendizajes para un nuevo ajuste estructural que lleve
al sistema a cada vez mejores niveles competitivos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 111
Problemas como fallas estructurales
El diseño organizacional en todos los niveles organizacionales debe
corresponder a la variedad requerida del sistema. La organización en
todo momento debe tener la capacidad de reaccionar a los ajustes en
desempeño que exige el sistema mayor, o la organización como un
todo.
Los problemas transaccionales observados son un síntoma solamente
de ese desfase entre necesidad externa y capacidad estructural
interna (de cada sistema o subsistema dentro de la organización).
Tipos de problemas que generan las fallas estructurales
•
•
•
•
•
•
Demoras
Incumplimientos
Áreas grises e indefiniciones en responsabilidades
Fallas en la sincronización y por lo tanto en los entregables
Desempeño por debajo de lo esperado
Etc
Y no sólo esto, sino que por cada falla se puede comenzar a observar
un efecto dominó que degenerará en mayores efectos cascada a lo
largo y ancho de la empresa, si no se atienden debidamente.
Cuando toca contemplar un problema se aplica la percepción local y
de corto plazo a una cadena de eventos que trasciende la imagen que
rodea la empresa y que va más allá del tiempo y espacio.
Simplemente se está observando las ondas que generadas al arrojar
una piedra en el estanque, en este caso la causa raíz de un problema.
Se debe hacer notar que desgraciadamente muchas organizaciones
viven en el error de dedicar toda su energía a sortear los problemas
del día a día debido en gran parte a las fallas estructurales en el
diseño de los diferentes módulos organizacionales. Esto sin duda
manda el mensaje de: “estamos trabajando” cuando en realidad lo que
se hace es fomentar y reforzar el dedicar la valiosa energía y tiempo
de la empresa a las actividades apaga fuegos, que consumen el
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 112
tiempo del día y dejan a la empresa sin ánimo para actividades más
trascendentales, de mucho mayor valor agregado.
El reto de la empresas inteligentes es cambiar el sentido de la
ecuación guiado a asegurar que el diseño estructural cumpla con la
variedad requerida del ambiente, con los oportunos ajustes que
requiere el cambio permanente del medio ambiente.
Pero, ¿Cómo asegurar la integridad de cada uno de los sistemas de la
organización (o de las personas que forman parte de ella) para
satisfacer las necesidades que establece el sistema? Antes se debe
cambiar la visión de la empresa, expandir la capacidad de percibir más
allá de lo inmediato y lo local. Preocuparse por un análisis detallado
del porqué de las situaciones y evaluar el impacto potencial de un las
decisiones.
Se debe escapar del efecto túnel de la visión corporativa, a través del
cual analizamos y tomamos decisiones a través de un reducido ángulo
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 113
de visión, delimitando los interés de manera gradual en impactos
secundarios y relaciones.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 114
Restricciones Estructurales
El desempeño de cualquier sistema o unidad funcional es la clave del
análisis estructural. Resultados por debajo de lo esperado denotan
fallas que deben corregirse. Es necesario realizar un diagnóstico
identificando las diferentes estructuras que participan y los procesos
que generan, a fin de localizar las restricciones que limitan el
desarrollo del sistema.
Durante el diagnóstico hay que identificar el tipo de restricción, ya sea
que se este frente a:
• Fallas en diseño
• Fallas de algunas de las estructuras
• Conflicto estructural (apuntan a diferente dirección)
• Patrones de comportamiento limitativos
• Fallas en el acoplamiento estructural con su medio ambiente
externo inmediato (no necesariamente el ambiente competitivo
que está fuera de la organización, sino el que está fuera del
sistema, en este caso aplicando específicamente a una unidad
funcional)
• Fallas en la integración de las estructuras, su alineación y el
cumplimiento del perfil de desempeño requerido
En la mayoría de las ocasiones pocas estructuras pueden representar
el límite del desempeño del sistema. Identificar a las estructuras que
mueven al sistema se convierte en el efecto palanca para generar el
cambio de desempeño esperado.
Las siguientes imágenes son una guía para la identificación de puntos
estructurales para analizar el desempeño en cada unidad funcional.
Sobre cada unidad funcional se deben establecer metas claras que
obedezcan a las necesidades del sistema. Así también, serán las
expectativas las que podrán definir a detalle la generación de
comportamientos a partir de las estructuras.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 115
Cada unidad funcional deberá alinearse con las unidades que la
anteceden y preceden, así como con el sistema superior y las
unidades que dependen de ella.
Las estructuras que permitan optimizar el desempeño del sistema o
unidad funcional deben identificarse en las diferentes dimensiones:
humana, tecnológica, administrativa y cultural, así como a nivel unidad
funcional, equipos y a nivel persona.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 116
Conflicto Estructural
Todas las organizaciones deben de contar con estructuras alineadas
para cumplir los procesos requeridos para funcionar de manera
eficiente y efectiva. Falta de estructuras o fallas estructurales se
traduce en un desempeño errático, que va desde lo sutil hasta lo
evidente.
Sin embargo, hay muchas situaciones en las que resulta muy difícil
para algunas empresas identificar las fallas estructurales y atribuir la
causa al verdadero origen, culpando erróneamente cuanta variable
salta a la vista de inmediato y parece cobrar relevancia.
Es difícil y sin duda lo es porque las estructuras existen, y en alguna
ocasión fueron pensadas para lograr un buen desempeño de los
diferentes procesos de negocio en los que participan, traducido en el
comportamiento de distintas variables. Pero el resultado que alcanza
el sistema es de bajo desempeño, lo que provocan diferentes
reacciones de decepción en la alta administración, que van desde
ignorarlo, atribuir causas absurdas y no probadas, culpar lo inmediato
y local, hasta búsqueda de culpables o decir que el problema no tiene
solución.
Más aun porque muchas apuestas estratégicas de planes, programas
o iniciativas se generan en procesos de diseño que descuidan la
armonía estructural, lo cual provoca conflictos con resultados de difícil
pronóstico, pero que seguramente atentará contra la solidez
estructural que demanda el diseño ideal para los resultados
requeridos. Esto puede ser provocado por procesos políticos, luchas
de poder, silos organizacionales o respeto a zonas de influencia.
Erin Anderson y Vincent Onyemah en su artículo publicado en Harvard
Business Review “How Right Should the Customer Be?” (¿Qué tan
correcto debe estar el cliente? nos muestran una matriz de atributos
que aplican a un área típica de ventas, donde podemos realizar
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 117
análisis comparativos
organizaciones.
entre
el
perfil
ideal
y
actual
en
las
Ellos se apoyan en esta herramienta (la cual ha sido citada
previamente) para realizar de cierta forma un diagnóstico estructural,
identificando el nivel gradual en el que se encuentran componentes
estructurales en función de una escala que surge de dos extremos
opuestos, en esta caso citados por los autores como Control de los
clientes y por otro lado Control de los Gerentes.
Los autores se apoyan en esta herramienta para detectar conflictos
estructurales, donde los resultados obtenidos no coinciden con lo
esperado. Por ejemplo detectan conflictos en políticas, estilos de
supervisión, libertad para modificar propuestas para el cliente, etc.
La matriz resultante es interesante porque proporciona una
herramienta para diagnosticar componentes estructurales de sistemas,
unidades operativas y departamentos.
A continuación, y basado en el artículo citado, se muestra una idea de
los elementos a plasmar en la matriz para llevar a cabo el análisis.
Control del
Cliente
1
2
3
4
Control
de
los Gerentes
5
Componente
Del sistema
Evaluación
Indicadores
desempeño
de Resultados
de
y
Métricas
subjetivas,
esfuerzo
en
búsqueda del
resultado
Monitoreo
continuo
métricas
observables
Grado
deAutonomía
intervención
del
Líder
Transparencia en Objetiva
Compensación
Basada
resultados
Subjetiva
Basada
en
evaluación de
Gerentes
en
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 118
Para obtener el máximo provecho de este principio aplicado en esta
matriz es de suma importancia considerar aspectos como:
•
•
•
•
Componentes estructurales (suficiencia)
Definiciones de cada componente
Valores extremos y rango de la escala
Complementariedad de los componentes para obtener claves
fundamentales en el diagnóstico
Esta parte lleva a observar un fenómeno importante que se genera en
la organización: no es suficiente que la estructura exista, sino que
muchas de éstas deben fijarse en un continuo de diferentes
posibilidades, que a su vez deben armonizar con los niveles de las
diferentes estructuras del sistema.
Esto es algo así como, y si se permite la expresión, un ecualizador
estructural, que les permitirá sintonizar el nivel al que debe
mantenerse cada componente de la organización para generar la
armonía requerida por el sistema.
Ese perfil de ajuste de los elementos estructurales deberá basarse
definitivamente en una importante cantidad de consideraciones
situacionales, que deberán ser cuidadosamente estudiadas y
analizadas, como pudieran ser la industria, bases de competencia,
madurez de la industria, ciclo de vida de la organización, tamaño de la
empresa, naturaleza del producto, etc.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 119
Fallas estructurales
No todas las estructuras están en el lugar correcto o funcionan
adecuadamente. De hecho uno de los principales problemas de la
organización es que muchas de ellas han sido diseñadas
correctamente pero las estructuras se han desplegado de manera
ineficiente.
Ejemplos de ellos son estrategias, valores, programas de incentivos,
descripciones de puesto. Se tuvo una buena intención al crearlas, pero
un débil y poco cuidado proceso de implementación hace que al
observar el desempeño organizacional se detecten oportunidades
importantes.
Los sistemas ponen a prueba su estructura cuando se encuentran en
contacto con la tarea de sus demandas internas y los requerimientos
del medio ambiente que lo rodea. Fallas estructurales se reflejan en un
desempeño deficiente que no logran los resultados originalmente
esperados.
Un buen diagnóstico es imprescindible para identificar las razones a
las que obedece el bajo desempeño.
Entre algunas de las causas por la que el sistema puede fallar, como
se percibe en la dimensión funcional son:
• Diseño deficiente; no satisface la función para la que fue diseñado
o Variedad no se identificó de manera adecuada
o Se llevó a cabo un diseño desde un punto de vista optimista
o Las consideraciones, cálculos e inferencias fueron erróneos
o Procesos fundamentales rebasados por la variedad requerida
y cambio del medio ambiente
o Variedad limitada: Sistema no preparado para enfrentar
estados poco probables previstos desde el diseño, pero que
el medio ambiente competitivo los vuelve frecuentes
o Las propiedades emergentes no generan las funciones
necesarias
• Estructura no satisface el diseño (diferencias entre lo diseñado y lo
construido)
o Componentes faltantes
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 120
Componentes que no satisfacen los requerimientos de diseño
o Acoplamiento de componentes deficiente
o Sistema con fallas en sus componentes
o Desfasamiento en curvas de desempeño de componentes
o Degradación o desgaste de componentes que rebasa la
capacidad de regeneración
o Asignación de recursos deficiente; desequilibrio en los
sistemas que requieren mayor cantidad de recursos para un
desempeño óptimo del sistema
o Inadecuado balance de las estructuras de los procesos
fundamentales, en función de la variedad requerida
o Interacción deficiente entre subsistemas o componentes
• Obsolescencia prematura de las estructuras; velocidad de cambio
rebasa la capacidad de adaptación del sistema general
o Competidores son capaces de provocar cambios en el medio
ambiente que no pueden ser respondidos con la misma
intensidad por el sistema
o Cambios rápidos (o que requieren de mucha energía) en las
necesidades del medio ambiente
o Sistema con obsolescencia (no adaptado a cambios del
medio ambiente)
o Ciclo de vida del sistema desfasado con el ciclo de vida del
medio ambiente
• Fallas en la alineación entre las diferentes estructuras para alcanzar
la sinergia
Aunque se está obligado a resolver los problemas atacando las
causas inmediatas, es responsabilidad de la empresa dirigir la
atención, una vez que la emergencia pasa, hacia las verdaderas fallas
estructurales, lo cual permitirá realizar los ajustes necesarios al diseño
y modificar el resultado de desempeño generando una mejora
significativa.
o
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 121
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO
Pág. 122
VIII ESTRUCTURAS HUMANAS
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 124
Procesos y el Descubrimiento de las estructuras
Las Reglas no escritas del Juego
¿Cuántas veces se ven las reglas organizacionales por escrito? La
respuesta generalizada es nunca. Se conocen las políticas,
procedimientos, reglamento interno de trabajo, así como algunos
valores de la organización. También se sabe de algunas preferencias
o reglas que han establecido los directores y gerentes a sus
colaboradores pero, ¿Con eso basta? La respuesta es no.
En toda empresa existen reglas no escritas, no documentadas, pero
que sin embargo rigen la conducta y establecen las acciones que son
aceptables e inaceptables para todos. Existen de manera tácita y
se difunden prácticamente todo el tiempo de manera informal. Son
promovidas y perpetuadas por los altos mandos de la organización,
que incluso llegan a convertirlas en los filtros de acceso para aquellos
que quieran escalar a más altas posiciones.
Estas reglas no escritas del juego establecen la agenda informal de
conductas que se espera observar durante un día normal de
trabajo. Se contará con diversos mecanismos de reforzamiento y
extinción para aquellas conductas fuera del patrón esperado. Se
manifiestan de manera bastante visible en los rituales del estilo de la
organización. Incluso permiten manejar situaciones poco comunes e
imprevistas.
Las reglas no escritas del juego son estructuras clave en el control
conductual de la organización. Forman parte importantísima del
acervo estructural de la organización y son transmitidas a los nuevos
elementos a través de canales informales de comunicación. Una
persona de reciente ingreso no pasará mucho tiempo antes de que
conozca estas reglas informales. Ya sea porque sus compañeros lo
pusieron al tanto, al reforzar o extinguir sus conductas, o cuando la
persona las asimila a través del proceso de observación de
lineamientos repetitivos. Es fácil inferir las reglas implícitas que las
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 125
están provocando, y de esta forma él también será capaz de
transmitirlas a sus demás colegas.
Estás reglas no escritas son tan importantes como la visión, misión,
valores y políticas, puesto que todas ellas están orientadas a crear
fronteras de desempeño, a controlar las conductas de grupos con
expectativas e intereses muy diferentes y a dar coherencia y fuerza de
grupo. Sin embargo las reglas no escritas pueden llegar a cobrar una
importancia primordial en muchas empresas, cuando se convierten en
el único código de conducta válido y comúnmente aceptado.
Estas reglas existen en toda organización y su impacto puede ser
positivo o negativo, e incluso distorsionar totalmente los objetivos que
persigue el negocio. Para ello es importante, de vez en cuando,
realizar un diagnóstico sobre cuáles son y qué impacto generan. Se
debe esperar que las reglas no escritas no afecten las metas de
trascendencia que se ha trazado el negocio y que no obstaculicen en
ningún sentido los objetivos de rentabilidad y sinergia del negocio, sino
que por el contrario, tiendan a reforzarlos y fortalecerlos.
Peter Scott-Morgan en su libro Las Reglas no escritas del Juego da un
ejemplo de cómo las reglas escritas son distorsionadas por el grupo y
pueden llegar a provocar conductas negativas para la organización,
creando lastres y asperezas que frenan el avance del negocio. La
tabla muestra como las reglas formales, son traducidas por el grupo a
reglas no escritas y éstas a su vez provocan conductas resultantes de
competencia, desconfianza, e ineficiencia.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 126
A. “Gente deberá contar con amplia A.1 Son buenos los cambios
constantes en todos los puestos
experiencia en todas las áreas”
B. “Promoción
organización”
dentro
C. “Responsabilidad”
de
Trabajo en equipo deficiente
(Provocada por B.1, C.1)
No hay cooperación entre las
laB. 1 Hay que mantener feliz al Jefe distintas áreas (Provocada por B.1,
B.2, C.1)
B.2 Debes destacar destacar por
encima de todo
B.3 No toleramos el fracaso
Corto placismo crónico
(Provocada por A.1, C.2)
C.1 Debes proteger tu territorio
C.2 Nuestra tranquilidad se basa en
los Reportes trimestrales de
No se corren riesgos
pérdidas y ganancias
(Provocada por B.1, B.3, C.2)
* adaptación de “El bueno, el Malo y el Feo”, Pág. 27. Las Reglas no Escritas del Juego. Peter Scott –
Morgan. Mc Graw Hill. 1995.
Cada empresa, deberá entonces de hacerse un “chequeo médico”
frecuente para diagnosticar el estado de estas reglas no escritas del
juego. De entrada puede parecer un tema difícil de tratar y discutir,
muy íntimo para la organización, pero se debe de recordar que la
organización, por salud, debe asegurarse que sus estructuras estén
perfectamente alineadas a los objetivos y metas de trascendencia que
en el negocio se persiguen.
No se debe confundir este ejercicio con un estudio de clima
organizacional (lo que opinan los empleados de aspectos de factores
higiénicos y de ambiente laboral). Este diagnóstico es para identificar
lo que limita y promueve el actuar de la organización, las reglas tácitas
ya arraigadas en la mente, que se han heredado como código de
conducta al ingresar como novatos al territorio
organizacional.
Asegurar su contribución positiva es obligación y responsabilidad de la
empresa.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 127
Las Estructuras Humanas que juegan en la organización
“Tus conductas no se parecen a tus pensamientos….”. Se está ante
un caso de disonancia cognoscitiva. Cuántas veces se ha encontrado
este tipo de situación en la empresa, o en la vida con las personas que
nos rodean.
“Es un tipo raro… no practica lo que predica…”. Pero esto no es raro
que ocurra. Para modelar esta situación, en ocasiones tan típicas en
organizaciones se apoyará de La Ventana de Johari.
Está herramienta de la psicología cognitiva desarrollada por Joseph
Luft y Harry Ingham sirve para identificar el tipo de conductas
resultantes en interacciones bajo las cuales ocurren procesos
organizacionales fundamentales como comunicación, negociación y
desarrollo de planes y acciones entre otros.
Conocido por mi
Conocido
por otros
Desconocido por mi
I. Apertura
III. Area ciega
Confianza en la relación para mostrarse Zona que representa una oportunidad de
como uno es y para ser congruente entre apoyo
para
la
persona.
Deficiencias
lo que se piensa y se hace. Franqueza y personales involuntarias percibidas por los
seguridad para expresarse y mostrarse demás.
ante
los
demás.
Ejemplo:
“Soy Ejemplo: “No sabía que estaba mal hasta que
congruente entre lo que digo y hago y los me lo dijiste”.
demás así lo perciben”.
II. Fachada falsa
IV. Desconocido
Se oculta información deliberadamente Conductas desconocidas para la persona y los
Desconocido por desarrollando un falso “yo”, que sirve demás.
otros
para evitar la amenaza de mostrarse tal
cual es. Ejemplo: “Aparento compromiso
e interés pero en realidad no lo tengo”.
La matriz permite imaginar el grado de complejidad que se puede
generar en las interacciones organizacionales cuando las personas se
encuentran en alguno de estos posibles cuadrantes. Imagínese tan
sólo el resultado de interacciones, vitales para la organización y que
ocurren a cada momento, cuando una persona adopta el estilo I y la
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 128
otra el estilo II. ¿A qué se puede llegar si son asuntos importantes
para la organización?
Un clima de confianza y oportunidades permite al personal la apertura
suficiente para ser congruente respecto a sus estructuras mentales
(área I). El área III representa una gran área de oportunidad para la
persona y su desempeño. Sin embargo el área II puede ser promovida
por ambiente de desconfianza, inequidad y falta de oportunidades. La
gente se polariza y trabaja para su propio beneficio, o para no
exponerse y correr riesgos innecesarios, fingiendo que está
comprometida con la empresa. Además, qué mayor prueba de clima
de desconfianza que tener que ocultar información personal en
relaciones que se supone son de confianza.
No hay duda que una organización puede utilizar a su clima de
confianza como un indicador de salud y de sinergia. Por ello se debe
esperar que la gente sea congruente entre sus estructuras mentales y
su desempeño, porque ese es su compromiso con la empresa y ese
es el estado ideal para garantizar eficiencia y efectividad sobre metas
y fines comunes. El nombre del juego es compromiso y sumatoria de
esfuerzos.
* Organizational Behavior. Kolb, Osland, Rubin. Prentice Hall. Sexta edición. 1995.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 129
Confianza
“Mostrar confianza es anticipar el futuro. Es comportarse como si el
futuro fuera cierto” (Luhman 15)
El que en la organización exista un clima de confianza, permite que su
personal desarrolle sus actividades sin dudas en cuanto a la
responsabilidad, compromiso y equidad de sus compañeros y jefes.
En cambio, aquella organización donde la confianza sufre por
múltiples posibles razones, se ve frenada por la deficiencia operativa y
la realización frustrada de actividades encaminada a proyectos
mayores. Es hacer como que hacemos.
La confianza no es un estado de ánimo. Es mucho más que eso. Es la
evaluación que nuestra percepción hace del entorno y que nos permite
actuar hacia fines específicos. En empresas donde existe plena
confianza, vemos trabajo en equipo, compañerismo, toma de
decisiones efectiva, rapidez en la ejecución de tareas y sentido de
compromiso.
Las personas están constantemente evaluando el entorno interno de la
organización. Las perspectivas, el estilo de los líderes, el compromiso
al esfuerzo prometido, el cumplimiento de promesas personales y a
grupos, la tranquilidad de conservar el empleo, la reciprocidad
organizacional por el esfuerzo, por citar algunas. Todos estos factores
se conjugan como componentes de evaluación en cada individuo, que
bajo sus expectativas y paradigmas personales le permitirán emitir un
juicio, precisamente su juicio de confianza.
“Desde el punto de vista de racionalidad, la confianza cumple la
función de aumentar la potencialidad sistémica para el tratamiento de
la complejidad. Mediante la confianza un sistema gana tiempo y el
tiempo es la variable crítica para la construcción de estructuras
sistémicas más complejas” (Luhman 24)
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 130
La confianza además permite trabajar con la certeza de eventos
positivos, lo que impulsa la actividad productiva, la sinergia
organizacional y su alto desempeño. Dentro del diagnostico
organizacional que se debe realizar continuamente, debe observarse
la confianza como la resultante del proceso de evaluación del entorno
que rodea a las personas dentro de la organización. La confianza junto
con la motivación y el compromiso organizacional son variables
fundamentales resultantes de ese entorno que rodea a los grupos
humanos en la empresa y que le asigna un impulso definitivo a la
realización de actividades, ejecución de eventos y la aplicación
personal en cada proceso.
Un entorno de baja calidad, de pobres expectativas, de liderazgo
autocrático o de malas decisiones empobrece las expectativas de
cada persona dentro de la organización y reduce su posibilidad de
sinergia, mecaniza el desempeño de actividades y endurece los
procesos humanos. El grupo ve disminuido su potencial de éxito por la
fragilidad que exhibe el entorno interno y con ello se puede caer
peligrosamente en ciclos de desmotivación – pobres resultados –
desmotivación, y así sucesivamente, lo que se convierte en una
estructura dinámica cuesta abajo, de ciclo negativo, para el negocio.
En cambio, en organizaciones donde existe el interés por crear un
espacio de oportunidad para los individuos, la percepción general
logra incrementar la confianza, compromiso y motivación, creando
círculos virtuosos que permiten llevar al negocio a la efectividad y
eficiencia operativa, trazándose y logrando metas de crecimiento y
rentabilidad.
“Es precisamente en el ámbito de la estabilización de las expectativas,
al que pertenece el problema de la confianza, donde sabemos (como
un resultado de experimentos que han sido ampliamente debatidos),
que las expectativas inseguras se aprenden mucho más fácilmente
que las expectativas seguras. Las expectativas seguras se destruyen
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 131
en la primera desilusión. Sin embargo, las expectativas inseguras, no
importa cuán paradójico pueda parecer al principio, son más estables
psicológicamente” (Luhman 137).
Existen organizaciones donde la presión por los resultados y el evitar
el error se convierten en amenazas constantes, además de que en
gran cantidad de estas situaciones las personas no cuentan con las
herramientas suficientes para el logro de resultados. La confianza
desaparece, la situación se torna tensa e incrementa la fricción
organizacional.
Es por ello de gran importancia que la organización provea de un
entorno de apoyo y soporte a su personal, para que rinda y haga de su
desempeño una oportunidad para el crecimiento organizacional. Se
debe crear consciencia de que la confianza, junto con el compromiso y
la motivación son resultantes de una compleja ecuación de evaluación
personal de cada individuo, y que el resultado positivo solo se logrará
en un medio ambiente interno estructurado para el alto desempeño.
* Niklas Luhman. Confianza. Editorial Anthropos. Barcelona. 1996
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 132
La Estructura de la Colaboración
El Biólogo y Sociólogo Robert L. Trives desarrolló en 1950 una
metáfora para la Teoría de Juego conocida como el Dilema del
Prisionero. Esta metáfora fue diseñada originalmente en una situación
hipotética donde dos prisioneros son separados y cuestionados sobre
quién de los dos cometió un crimen. El resultado que obtendrá cada
prisionero, o jugador, dependerá de la posición combinada resultante
que se alcance por la selección de ambos (Nowak).*
Por ejemplo, si los dos deciden cooperar, cada uno de ellos obtiene 3
puntos, en cambio si uno de ellos decide traicionar y el otro cooperar,
el que traiciona recibirá 5 puntos, mientras que el que coopera no
recibe puntos, como se muestra en la tabla.
PRISIONERO 2
P
R
I
S
I
O
N
E
R
O
1
C
O
O
P
E
R
A
R
COOPERAR
TRAICIONA
Jugador 1=3 Puntos
Jugador 1=0 Puntos
Jugador 2=3 Puntos
Jugador 2=5 Puntos
Jugador 1=5 Puntos
Jugador 1=1 Puntos
Jugador 2=0 Puntos
Jugador 2=1 Puntos
T
R
A
I
C
I
O
N
A
Este principio tan simple constituye uno de los cimientos de la
conducta de la sociedad, así como de la evolución de los seres vivos,
y ha logrado captar la atención de investigadores para comprender
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 133
patrones de supervivencia, colaboración e intercambio comercial. Ha
servido para demostrar, entre otros aspectos, como los procesos
colaborativos y de beneficio recíproco no surgen a partir del dictado de
políticas, sino como un fenómeno espontáneo y natural.
La organización no se encuentra exenta de su efecto, este patrón de
interacción rige la conducta de los diferentes grupos que la conforman
y a través de la observación de este fenómeno se puede conocer el
clima de colaboración hacia la rentabilidad del negocio, así como el
nivel en el que la cultura organizacional favorece patrones de trabajo
en equipo, apoyo a compañeros y compromiso con la organización.
Una versión un poco más sofisticada e interesante del Dilema del
Prisionero se muestra en la tabla siguiente.
Ultima Elección de Resultado
Elección Jugador B
*
Jugador A
C
C
“Recompensa
”
Estrategia
s de
Colaboraci
ón
(próxima
oportunida
d Jugador
A)
Siempre
Siempre Ojo por ojo
Colabora
ataca
Pavlov
C
A
C
C
C
A
“Respuesta
del perdedor”
C
A
A
A
A
C
“Tentación”
C
A
C
A
A
A
“Castigo”
C
A
A
C
Bajo la misma óptica del juego original ahora puede observarse la
respuesta de un Jugador A cuando observa la dinámica que se va
generando en la historia de la relación con otro jugador. Primero el
Jugador A “juega” (Colabora o traiciona), después el Jugador B
responde; ahora el turno nuevamente es del Jugador A. Para ello
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 134
existen cuatro posibles Resultados (ver tabla) y dependiendo de ellos
el Jugador A puede seleccionar cuatro estrategias de respuesta.
Entonces surge la pregunta ¿qué hacer bajo los distintos escenarios?.
También se puede preguntar ¿qué hacer si se tiene la oportunidad de
tirar y se sabe que al Jugador B ya no lo volverá a ver? como sucede
muchas veces en la calle. ¿Qué tipo de valores se tiene? Dentro de la
organización se presentan situaciones similares y es interesante
preguntar: ¿Cómo se da la relación jefes - subordinados? ¿Cómo se
percibe la relación entre departamentos? ¿Cómo es la relación entre
individuos? ¿Qué estrategia es la que predomina entre el personal?
¿Cómo afecta o beneficia a los resultados del negocio?.
Más allá del estilo de un solo individuo, los patrones de colaboración
juegan un papel primordial en la definición de la Cultura
Organizacional, ya que las actitudes y conductas percibidas por los
individuos son aprendidas y asimiladas por el grupo, favoreciendo el
establecimiento de estos patrones o reglas del juego no escritas como
estructuras culturales. Por lo general en la organización se observan
conductas de ciertos equipos de trabajo y sobre ellas se desea
intervenir, cuando en realidad forman parte de un todo mayor influido
por las estructuras culturales que no se pueden modificar a estos
niveles, sino que deben analizar, identificar y cambiar, pero desde la
perspectiva mayor de las Estructuras Culturales.
Los investigadores de esta materia han descubierto que la evolución
es un triunfo de la estructura de la colaboración: ¿En qué etapa de la
evolución se encuentra su organización?
* Nowak, May and Sigmund. The Arithmetics of Mutual Help. Scientific American. June 1995. Pág.
50
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 135
La dimensión Estructural de los Paradigmas
“Un paradigma es un conjunto de reglas y regulaciones escritas y no
escritas que hacen dos cosas: (1) establecen y definen fronteras; y (2)
te dicen cómo debes de comportarte dentro de esas fronteras de
manera exitosa”
Joel Barker
Cada quien tiene sus propios paradigmas, que le permiten actuar
dentro de la organización. Sus creencias, modelos mentales,
asunciones, creencias, etc. son lo que permite desarrollar y a la vez
establecer límites en el desarrollo de actividades cotidianas.
La organización también cuenta con creencias y paradigmas
compartidos. En ellos se encuentra lo que la empresa en su conjunto
hace y puede hacer. Pero también lo que la empresa está dejando de
hacer.
Los paradigmas son estructuras del comportamiento, que a nivel
individual, grupal u organizacional establecen patrones de conducta
conscientes e inconscientes que gobiernan nuestras actividades y la
manera en la que las llevamos a cabo.
Joel Barker en su libro Paradigmas hace mención de los distintos
sinónimos que tiene la palabra paradigma:
Teoría, Modelo, Metodología, Principios, Estándares, Protocolos,
Rutinas, Asunciones, Convenciones, Patrones, Hábitos, Sentido
Común, Sabiduría convencional, Mind-set, Valores, Marcos de
referencia, Tradiciones, Costumbres, Prejuicios,
Ideología,
Inhibiciones, Supersticiones, Rituales, Compulsiones, Adicciones,
Doctrinas, Dogmas. (Barker 35)
El concepto de Paradigma es amplio en cuanto al conjunto de
estructuras mentales a las que puede hacerse referencia. Todas ellas
entran en juego al enfrentar situaciones, al realizar tareas, incluso al
imaginar posibilidades inexistentes.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 136
La cultura organizacional está constituida por paradigmas centrales
que se fortalecen día a día y que pueden llegar a “sobre – estructurar”
las rutinas y los procesos diarios, convirtiéndose posteriormente en
verdades absolutas o leyes tácitas imposibles de desafiar.
Cuando una organización nace, o sufre una transformación dramática,
reina el desorden. No hay ideas preestablecidas ni patrones que
seguir, las oportunidades y las ideas surgen y se van fortaleciendo
aquellas mejor adaptadas para recibir la crítica y el favor colectivo.
La propiedad de auto – organización permite para aquellas
organizaciones que se encuentran naufragando dentro de un mar
turbulento de ideas, la definición paulatina y emergente de estructuras
de conocimiento ensambladas con creencias, supuestos y selectividad
de lo que es mejor en ese momento. La empresa cuenta ahora con un
salvavidas para asirse en el mar turbulento y embravecido.
Esas ideas poco a poco se fortalecen, y con el tiempo se difunden, se
institucionalizan y pasan a convertirse en los paradigmas
organizacionales. Pero estos mismos paradigmas, débiles en alguna
ocasión, propuestos como una forma de hacer las cosas, se
convierten en la forma en la que todo se debe llevar a cabo.
La trampa de los paradigmas, al convertirse en la opinión más
favorecida, aceptada y repetida, es que impide verse otras opciones,
que la organización castiga y rechaza ciegamente sin cuestionar sus
bondades, cuando las nuevas ideas se centran en una etapa muy
incipiente. La trampa de los paradigmas es también la inflexibilidad, en
la lucha de la supervivencia de las ideas.
La organización en su dinámica tiende a oscilar y caer en puntos
muertos de reposo en la que los paradigmas se fortalecen e instituyen,
pero también estos puntos o zonas de gravedad organizacional
paralizan a la cultura limitando el desempeño de la gente en un círculo
limitado de eventos.
Como individuos productivos se debe cuestionar los propios modelos
mentales, buscando la mejor manera de realizar nuestras actividades
productivas con visión de negocio. Como organización se debe de
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 137
rejuvenecer y refrescar continuamente los paradigmas. Hacer de ellos
un peldaño en busca de un mejor desempeño y no llegar a verlo y
usarlos como un lugar de descanso.
Los paradigmas organizacionales estructuran nuestro comportamiento.
Organizacionalmente tienen un peso específico. No solamente son
capaces de definir el quehacer organizacional, sino que también dan
protección a sus creadores. Cambiar un paradigma implica cambios en
la ecuación de poder y en el centro de gravedad de los actores y su
capacidad para influir en la agenda de valor organizacional.
Sin duda se está ante un reto grande en el negocio. Se puede estar
seguros de que aquellas empresas dinámicas, adaptables y flexibles
son las más capaces de replantear sus paradigmas constantemente y
de manera inteligente. El cambio de paradigmas o cambio de
estructuras mentales será siempre un requisito para competir y
sobrevivir en este entorno incrementalmente agresivo y dinámico.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 138
El Poder de la Situación y la Influencia del Entorno
“Lewin concibió al comportamiento social en términos de una 'teoría de
campo', una forma de visualizar el total del Gestalt de las fuerzas que
afectan el comportamiento social de las personas. Desde su punto de
vista, cada persona está rodeada de un “espacio de vida” o campo
dinámico de fuerzas dentro del cual sus necesidades y propósitos
interactúan con las influencias del medio ambiente. La conducta social
puede esquematizarse como la tendencia individual de mantener el
equilibrio o para restaurar el equilibrio una vez que han sido
perturbado”
Morton Hunt
Sobre la pregunta de ¿Qué nos hace comportarnos de la manera que
lo hacemos dentro de la organización? se debe aclarar que no son
sólo las Estructuras Humanas lo que mueven a las personas a actuar,
sino que también la propia percepción (a través del apoyo de
estructuras internas) que se encuentra en un proceso de evaluación
constante del entorno.
Así, ni la construcción de la realidad del mundo externo, por un lado, ni
la personalidad y carácter, por el otro, es definitivo para establecer una
conducta esperada en el individuo, sino que a través del análisis de
ambas se establecen juicios de conducta debido a las circunstancias
que influyen de manera concluyente la forma de conducirse dentro de
la organización.
Sin embargo, demos el lugar esta ocasión al análisis del entorno, que
a todos los individuos rodea y que condiciona la conducta en una
magnitud difícil de imaginar, puesto que rara vez se adopta el lugar del
observador de la situación respecto a la que uno se encuentra.
La influencia del mundo externo hacia los individuos para afectar su
comportamiento conforma el capítulo llamado Psicología Social,
definida como el estudio científico de factores personales y
situacionales que afectan el comportamiento social individual.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 139
Bajo ángulo de la psicología se han realizado una inmensa cantidad
de estudios para verificar la influencia directa del entorno en el
individuo. Dentro de algunos de los cuales destacan:
El estudio sobre Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin: Donde se sometió
a grupos de niños a tres estilos de liderazgo, resultando ser el más
productivo el estilo democrático, mientras que el estilo autocrático
lograba éxito mientras estaba presente el líder, y el estilo laizze fare
resultaba totalmente improductivo por la falta de dirección y control
hacia tareas definidas.
El estudio de Flojera Social: Donde se pedía a individuos separados
en cubículos y con audífonos que gritaran “¡RAH!” de manera
individual o en grupo. Algunas veces se les mandaban señal de gritar
en grupo cuando en realidad gritaba solo alguno de ellos. El hallazgo
fue que cuando alguno de los individuos pensaba que gritaba
acompañado su esfuerzo caía a un 82 %, mientras que cuando
pensaba que gritaban sus seis compañeros simultáneamente su
intensidad bajaba al 74 %. El informe final concluye: “Sospechamos
que los efectos de la 'Flojera Social' tienen gran alcance y
consecuencias profundas… pudiéndose considerar como un tipo de
enfermedad social” (Hunt)
Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, discípulo de Lewin, realizó
un estudio en donde se pagó a dos grupos de individuos para decir
una mentira a un colega. A un grupo se pagó $ 20 dólares y al otro $
1 dólar. La lógica decía que el grupo de $ 20 dólares, cantidad que era
una suma respetable en 1959 cuando se realizó el experimento,
tendría más argumentos para justificar el haber mentido con respecto
a los de $ 1 dólar. Sin embargo Festinger predijo que el grupo de $ 1
dólar sentiría disonancia, y llevar a cabo la tarea sería aliviada
convenciéndose de que había sido interesante y que realmente no
habían mentido, lo que en realidad ocurrió en el experimento.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 140
El Estudio de la Prisión: Phillip G. Zimbardo, un psicólogo social de la
Universidad de Stanford, llevó a cabo un controvertido experimento en
el que se investigó cómo la influencia social puede transformar la
conducta de personas normales. Se simuló una cárcel con todas sus
características funcionales con estudiantes voluntarios, en la que
algunos asumieron roles de presos y otros de presidiarios. La
simulación se llevó a cabo con tal intensidad que la realidad superó a
la ficción. Cada miembro en el experimento fue absorbido por el poder
de la situación, asimilando los roles y patrones de conducta
característicos de cada puesto tanto en los sádicos guardias como en
los humillados presos. El criticado experimento debió ser suspendido
en su sexto día. Zimbardo comentó en su reporte que estaba
sorprendido de la facilidad de cómo conductas sádicas eran
alcanzadas por individuos normales y de cómo se transmitieron las
patologías emocionales entre colegas considerados estables.
Los cadetes de la Fuerza Aérea: Este experimento se llevó a cabo
para evaluar el efecto de un entorno favorable en la conducta. Se
formaron dos grupos de cadetes de la fuerza aérea a fin evaluar su
calificación visual cuando las condiciones de la cabina de simulación
de vuelos cambia. Ambos grupos pasaron por una prueba inicial de la
vista y sus calificaciones fueron registradas. Al primer grupo se les
pidió que se uniformaran con traje de pilotos, y el instructor les dijo que
su tarea era importante. Se les pidió que debían cubrirse su ojo
derecho para leer las marcas en un avión que aparecía en la pantalla
del simulador. Al segundo grupo no se les pidió que se uniformaran, el
piloto instructor les dijo que algunas partes del simulador estaban
dañadas y también se les pidió que leyeran las marcas del avión que
aparecía en el simulador. Las calificaciones del primer grupo fueron
más altas en el simulador. Gracias a una situación más favorable, la
conducta resultante del primer grupo fue mejor.
Lo que demuestran estos estudios es que el entorno que
constantemente se está evaluando, es un factor de gran peso que
influye al estructurar la realidad en situaciones que pueden llegar a ser
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 141
favorables o desfavorables, modificando de manera definitiva los
esquemas mentales, expectativas, motivación y compromiso de las
personas.
* Morton Hunt. The Story of Psychology. Anchor Books. New York. 1994
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 142
Las Estructuras Humanas
Las Estructuras Humanas juegan un rol de capital importancia en los
procesos que vive la organización ya que las diferencias individuales y
las diferentes capacidades para enfrentar distintas situaciones hace de
la conducta uno de los fenómenos más complejos de entender y
administrar, organizacionalmente hablando.
A cada momento, se pone en juego las estructuras mentales para
entender y poder aportar soluciones con mayor eficacia y eficiencia a
las situaciones cotidianas y naturales en la empresa, gracias al
contexto único y situacional que aportan, además generan la
combinación de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas
y culturales.
Algunas de las estructuras más importantes que el factor humano
aporta a la complejidad organizacional, que pone en juego en cada
momento al participar en cada situación son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Carácter
Paradigmas
Creencias
Modelos mentales
Nivel de conocimientos
Experiencias
Valores
Hábitos
Preparación profesional
Metas personales y profesionales
Auto estima
Percepción del mundo
Estas estructuras al combinarse generan en cada persona su
personalidad que dado el número de combinaciones posibles que se
pueden dar en estas variables, no se tiene duda en imaginar la
complejidad de posibilidades. Esto quedó manifiesto en los estudios
psicológicos iniciales sobre personalidad realizados por Gordon
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 143
Allport, en los cuales se buscaba establecer rasgos distintivos de cada
individuo para generar las diferencias, llegaron a encontrar un número
de diez y ocho mil.
Actualmente se llevan a cabo estudios de la personalidad a través de
pruebas psicológicas que agrupan rasgos y que establecen continuos
entre características opuestas. De esta forma se genera un perfil de la
persona a partir de diez características que integran algunos de los
rasgos más importantes. Esto ha permitido estandarizar el análisis de
personalidades dentro de la organización permitiendo descubrir
potencialidades de la persona, algo que llegó a convertirse en la
reducción del orden a partir del caos por los investigadores de las
teorías de la personalidad.
Esta simplificación de análisis a fin de parametrizar la personalidad
representa una de las bases de la selección, promoción y desarrollo
de personal en la organización, sin embargo las posibilidades de
manipulación de resultados y de interferencia en el proceso de
interpretación de la personalidad están latentes. La complejidad se
incrementa nuevamente porque estas pruebas descritas no pueden
predecir conductas, además de que están sujetos a la paradoja de la
consistencia, que menciona que aun identificados y medidos rasgos
de su personalidad es imposible generalizar conductas hacia cierto
tipo de circunstancias (Hunt).
De manera que existe gran polémica de cómo evaluar la personalidad
de manera consistente y confiable, ya que la conducta que uno exhibe
tiende más bien a ser situacional y sujeta a la evolución estructural del
individuo.
Esta realidad organizacional subraya el grado de complejidad que
implica el orquestar sobre una misma melodía al ritmo y armonía de
trabajo de cada uno de los individuos que forman parte de la empresa.
Se trabaja todo el tiempo con personas distintas a uno y por la presión
de resultados organizacionales se pierde la capacidad de comprender
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 144
y aprovechar las diferencias en bien de la sinergia organizacional. Más
que buscar sacar provecho de esas diferencias, se entra a la vorágine
del conflicto abierto que desgasta.
También se llega ha olvidar que las diferencias de percepción son
oportunidades de creatividad y análisis integrador. Más allá de esto, es
una obligación organizacional comprender y aprovechar estas
diferencias de óptica y perspectiva para generar sinergia donde hay
diferencia, y oportunidades de optimización a partir de modelos
mentales complementarios.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 145
Estructuras Mentales Profundas y su impacto en los Procesos
Fundamentales
“La gente utiliza a la organización por razones inconscientes como
defenderse contra ciertas ansiedades, renovar el sentido del poder
omnipotente, mejorar la auto-estima, y resolver asuntos de desarrollo
incompleto, como objetos de agresión, y espacios psicológicos para
juego e imaginación, por citar algunos. El significado personal de la
experiencia organizacional, descubierto en la identidad organizacional,
ayuda a explicar las intenciones inconscientes de aquellos que
planean y estructuran la actividad organizacional. De alguna manera la
gente particularmente en ese nivel, utilizando su experiencia y
fantasías de membrecía, afecta sus relaciones y finalmente su imagen
colectiva de la organización. Estar conscientes de esta estructura de
intersubjetividad, y de patrones relacionales organizando
la
experiencia y la acción, ayuda a explicar el comportamiento
organizacional”.
Michael A. Diamond
Las ideas de uno, sus paradigmas y experiencia, aunado a la de
colegas, esto es, las estructuras humanas, no es lo único que juega en
la organización. Hay otro tipo de estructuras más profundas que
influyen en la empresa y en su conducta resultante. En este caso se
hace referencia a las estructuras inconscientes de los líderes, que se
manifiestan a través de eventos formales e informales, que
indiscutiblemente, de manera inconsciente, afectan a la organización y
a su dinámica.
Estas áreas ciegas de la conducta, moldean las estructuras
organizacionales en un nivel en el que la empresa presenta dinámicas
y patrones de conducta que con el tiempo pueden ir cobrando fuerza y
llegan a constituirse e integrarse como parte misma de la Cultura
Organizacional.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 146
La naturaleza humana ofrece un amplio repertorio de situaciones
donde las estructuras serán aplicadas, a través de órdenes,
reforzamiento o la inhibición de conductas, moldeado en cada
momento por la presencia física o cultural de los líderes.
Así también la distribución física de la organización, su decoración, los
protocolos de trato al personal interno como externo, los símbolos o
códigos de comunicación, etc. son estructuras que se verán
influenciadas, afectadas y paulatinamente moldeadas por las
estructuras inconscientes de los líderes. Se debería esperar también
un efecto definitivo en el establecimiento de las reglas no escritas del
juego organizacional, que se constituyen precisamente más por
estados ideales de trato y de interacción entre grupos que por los
objetivos del negocio.
“La gente no siempre está consciente de porqué hace lo que hace, ni
de porqué siente lo que siente. De un momento a otro se puede perder
una idea, o nombre de un amigo o colega. Algunas experiencias
dispararán ansiedad o atribuciones de lo que no están conscientes.
Aceptar que los individuos son perplejos elementos de análisis (sin
mencionar imperfectos o a veces irracionales), deriva en que la
organización debe esperar presentar una abrumadora complejidad
para el análisis prospectivo” (Diamond 37). *
* Diamond, Michael. The Unconcious Life of Organizations. Qourum Books. Westport,
Connecticout. 1993 Pág. 37
¿Qué hacer como organización que busca mejorar su diseño
estructural y elevar su nivel de competitividad y adaptabilidad al medio
ambiente agresivo? ¿Dejarse llevar por la naturaleza del inconsciente
o tratar de corregir las desviaciones que afecten el desempeño?
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 147
Un líder Post - Heroico
En muchas ocasiones las pláticas de liderazgo se parecen a las
charlas del astronauta que nunca fue a la Luna o del investigador de
fenómenos que nunca ha visto un ovni. Los ejecutivos de
organizaciones por años han asistido a cursos y talleres sobre
liderazgo conociendo más de la vida de Martin Luther King o de John
F. Kennedy, pero con dudas serias sobre lo que realmente significa
ser un líder en el día a día organizacional.
Fuera de todo romanticismo, los líderes en la organización son los
encargados de que el diseño organizacional funcione como
originalmente está conceptualizado. Ellos también son los
responsables de que las estructuras administrativas, así como las
políticas y valores sean respetados en la práctica, de que éstas no
sean desvirtuadas y de que las reglas no escritas del juego no
provoquen conductas fuera de los valores y filosofía organizacional.
Los líderes crean patrones de conducta que serán de peso definitivo
para la consolidación cultural de la organización. De ellos depende
que los patrones culturales reflejen valores y actitudes productivas y
orientadas a resultados. El líder estructura la conducta del grupo. La
gente siempre volteará a ver al líder y a su estilo de mando, que se
convertirá en pautas de acción para la ejecución de tareas, sea su
efecto positivo o negativo.
El líder tiene la facultad de tomar decisiones y en muchos casos éstas
tendrán efectos estructurales en la organización. Ellos pueden decidir
sobre el cambio tecnológico, cambios en el producto, cambios en el
lay-out, organigrama, en el equipo, en el perfil de aquellos reclutados y
todos estos cambios estructurales, provocando diferentes espectros
de complejidad de mayor o menor calidad.
Un líder debe ser flexible en el desempeño del personal pero inflexible
en la aplicación y cuidado estructural de la organización. Se ha
demostrado a través de estudios psicológicos que el mejor patrón de
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 148
liderazgo es el democrático, puesto que el estilo “laizze fare” lleva al
caos y el estilo autocrático, aunque consigue resultados temporales,
condiciona a los empleados a desobedecer al jefe tan pronto éste se
da la media vuelta.
Se debe tener cuidado también con la aplicación indiscriminada del
Empowerment y de los Grupos Auto-Dirigidos, puesto que lo que
pocas veces se comenta es que para alcanzar estos niveles de
autosuficiencia de grupos éstos tienen que estar altamente motivados
y comprometidos. Lo anterior implica un arreglo estructural del grupo
muy especial y no se puede realizar en cualquier tipo de
circunstancias. El principio de la administración de jerarquías de
grupos, a través de líderes, es un principio de evolución fundamental
que permite eficiencia y eficacia. Sin este principio tal vez no se podría
estar donde hoy se encuentra el mundo, así es que no se debe llevar
al extremo la eliminación de líderes en la organización.
Un líder debe ser el mejor representante del grupo, con los
conocimientos suficientes, los modelos adecuados y las actitudes
correctas que le den la estructura necesaria a la cultura
organizacional. Él también debe ser más como un entrenador que
observa el juego y que está constantemente evaluando la efectividad
de su estrategia estructural a través de los procesos existentes. Debe
estar preocupado de manera permanente en el desempeño de los
cinco procesos fundamentales traducidos a cada actividad de la
organización, y con ello estar vacunado contra soluciones fáciles de
cortar algún músculo estructural para ahorrar unos cuantos pesos.
Deberá estar al pendiente de las estructuras organizacionales en sus
diferentes dimensiones y ser capaz de observar sus efectos y
desviaciones a través de los procesos.
Un líder es el constructor natural de la organización. Debe siempre
estar consciente de que sus actos no deben ser fortuitos, sino
observados con cuidado para evaluar su impacto en la conducta
organizacional y su contribución hacia la rentabilidad del negocio. Se
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 149
debe dejar de una vez por todas de pensar en el líder sólo como
inspiración para la organización, el líder debe ser y será para los
próximos años el diseñador organizacional por excelencia.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 150
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
ESTRUCTURAS HUMANAS
Pág. 151
IX PATRONES DINAMICOS
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 152
La aparición de Patrones Dinámicos
Según Robert Fritz en su libro Corporate Tides, la tensión crea
conductas. Él llama tensión a la diferencia entre el estado actual y el
estado deseado de cualquier situación; dicha tensión dispara la
necesidad y ésta el comportamiento.
Así también la tensión entre las diversas acciones a realizar genera
conflictos y éstos a su vez patrones de comportamiento, como se
aprecia en las dos siguientes figuras. La tensión y resolución de
acciones puede provocar oscilación de conductas y por consiguiente
los patrones dinámicos de comportamiento.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 153
Lo destacable en los arquetipos que presentan estas imágenes es que
se observan procesos elementales para generar diferentes
comportamientos y conductas; algunos de ellos pueden llegar a ser
procesos generadores de resultados concretos, algunos otros pueden
ser círculos viciosos y otros ciclos virtuosos. Ésta es una forma simple
de observar cómo se puede pasar de las estructuras a los
comportamientos.
Por cierto que para Robert Fritz la solución de esta tensión consiste en
cerrar la brecha entre la situación actual y la situación deseada, a
través de un proceso de:
•
•
•
•
•
Identificación de la brecha (actual vs. deseado)
Ejecución de acciones
Resultados
Evaluación
Ajuste
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 154
Sin embargo es una solución temporal, ya que el arquetipo o patrón de
conducta, por su misma estructura crea la pauta para los siguientes
ciclos.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 155
Patrones dinámicos que surgen por fallas estructurales
La organización debe presentar un arreglo estructural tal que le
permita cumplir con las exigencias del mercado. Las fallas de diseño o
la debilidad estructural serán exhibidas tan pronto como la
organización sea puesta a prueba en situaciones de demanda por
parte de su entorno.
Una situación típica en la que puede presentarse este patrón dinámico
es aquella en donde la organización decide lanzar una nueva variedad
de productos o servicios que le permiten alcanzar éxito y disparar la
demanda de manera acelerada. Posteriormente, la
empresa
comienza a mostrar debilidad en los aspectos que la llevaron a tener el
éxito temporal, invirtiéndose el ciclo virtuoso a uno totalmente débil y
aceleradamente decadente.
Muchas organizaciones han desaparecido o han sufrido una pérdida
de mercado importante debido a que no han sabido administrar
adecuadamente esta conducta típica de programas muy ambiciosos,
pero que carecen del correcto balance estructural para persistir en un
clima de estabilidad relativa.
La organización que se ve atrapada en este patrón de comportamiento
se enfrenta a las consecuencias de un crecimiento acelerado que
deberá analizar correctamente a fin de romper el ciclo en el que se
encuentra, si es que aún cuenta con la posibilidad de hacerlo. Habrá
situaciones en las que el crecimiento del mercado será tan explosivo y
acelerado que difícilmente podrá escapar de fallar en el satisfacer, por
la falta de recursos, la demanda que la misma organización ha creado.
El efecto de llegar a la máxima capacidad organizacional surgirá tan
rápido que el cambio de dirección del momentum será inevitable y la
situación se tornará irreversible. En otras ocasiones, la inyección de
capital podrá solventar la falta de capacidad estructural, sin embargo
la organización se encontrará en un momento muy delicado de su
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 156
vida, puesto que tendrá que balancear debidamente la incorporación
de recursos tecnológicos, humanos y administrativos para
sincronizarlos y orquestarlos adecuadamente, a fin de multiplicar las
capacidades organizacionales.
En la gráfica superior observamos el comportamiento del arquetipo
sistémico llamado “crecimiento y subinversión”, patrón de rápido
crecimiento y rápida declinación en People Express, empresa de
transporte aéreo de pasajeros en Estados Unidos. Las ventas y las
utilidades se dispararon y después cayeron estrepitosamente. Aunque
la flotilla se incrementó y el personal de servicio creció
proporcionalmente, no se tuvo el cuidado suficiente para mantener el
estándar y la capacidad de servicio ofrecida a los pasajeros.
* Tomado de The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Sengue. Double Day
Currency. NY. 1990.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 157
El origen de los círculos destructivos
La organización vista como sistema está constantemente expuesta al
riesgo; la energía requerida para operar y sobrevivir no puede
desperdiciarse en fallas o apuestas de baja probabilidad de éxito. La
mala toma de decisiones con procesos débiles de análisis, el liderazgo
egoísta que busca mantener feudos y la falta de alineación
organizacional dañan la capacidad del sistema para mantener la
sinergia y funcionar como un todo. Cada acción, cada decisión, cada
disposición de recursos a la atención de necesidades internas se
integra en una gran ecuación estructural llamada organización.
Los cinco procesos fundamentales están en una constante generación
de necesidades que requieren ser atendidas. Estas necesidades
permitirán a la empresa como sistema operar, mantenerse, mejorar,
adaptarse y crecer para mantenerse competitiva a través del tiempo.
La turbulencia del medio ambiente es incremental, exige una visión y
comprensión plena del entorno en el cual se está compitiendo para
generar la pauta de priorización y asignación de recursos.
Esta capacidad organizacional tan necesaria para escuchar y poder
dimensionar adecuadamente las señales del medio ambiente es, a
veces, menospreciada, subvalorada o confundida con protocolos que
privilegian rituales organizacionales orientados a robustecer el poder
de algunos líderes o áreas de la empresa, o la toma de decisiones
popular pero inefectiva. Robarle recursos a la organización, los cuales
deben estar claramente identificados por su situación con respecto a
sus cinco procesos fundamentales, es restar en la ecuación de su
desempeño.
Una de las situaciones más complejas surge en este momento: ¿qué
ocurre si los recursos son mal dirigidos o asignados, incluso si son
asignados de manera insuficiente o de manera inoportuna?
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 158
La respuesta no es tan sencilla, pero de manera simple podemos decir
que a partir de este momento se comienzan a desarrollar
ramificaciones en la entropía o desorden organizacional. Ambos son
ciclos destructivos que se extenderán por buena parte de la
organización a través de efectos directos e indirectos, en distintas
dimensiones temporales, según las proporciones de la falla que les dio
origen, con vida a corto, mediano y largo plazo.
El desorden ramifica los puntos de atención organizacional, lo que
consumirá energía que podría utilizarse para fines de productividad,
mejora, aprendizaje o innovación organizacional. Estos nuevos puntos
de atención son, en la mayoría de las veces, pequeños problemas que
pueden afectar a otros procesos internos, lo que provocará nuevos
ciclos de entropía en un interminable efecto dominó.
Los problemas de hoy son las fallas del pasado y para poder extinguir
completamente esos fuegos internos se requerirá nuevamente de
energía aplicada en las partes más obvias pero no necesariamente las
originales. Una decisión mal tomada, o que no se toma, puede generar
una falla estructural con impactos múltiples y, por consiguiente,
disparar efectos negativos. Esto será origen de focos de entropía con
efectos multiplicadores a lo largo y ancho de la organización.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 159
Simulación dinámica de estructuras y patrones
Jay Forrester fue el precursor de una de las herramientas más
poderosas para analizar y mejorar situaciones complejas: la Dinámica
de Sistemas. Esta herramienta permite:
• Modelar procesos de negocio que pueden ser generadores de
valor o de soporte
• Relacionarlos con otras variables humanas como motivación,
fatiga, etc.
• Agregar el factor de la no-linealidad, fundamental en las
situaciones complejas
• Evaluar el efecto de ciclos viciosos, virtuosos o ciclos
compensadores, así como otros patrones de comportamiento
• Realizar simulaciones a través del tiempo para observar los
comportamientos de las variables
Sorpresivamente, la simulación es bastante simple, basada en unos
cuantos bloques fundamentales que sirven para representar
prácticamente todo tipo de situaciones del
management
organizacional, lo que la convierte en una herramienta poderosa para
el análisis y la toma de decisiones.
Bloques fundamentales
para la modelación
organizacionales a través de la Dinámica de Sistemas:
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 160
de
procesos
Podemos simular y observar situaciones como:
• Rendimiento de procesos productivos
• Proceso de reclutamiento y selección
• Finanzas
• Proceso de cobranza
• Administración de inventarios
• Tiempo que tarda el desarrollo del talento
• Etc.
Una vez construido el modelo de la situación problemática que se
quiere representar, se llega a un punto clave de análisis que permite
identificar la estructura de la situación y los patrones de
comportamiento que genera.
Un modelo bien analizado y elaborado que permita observar los
comportamientos clave que se buscan representar, se convierte en un
arma muy poderosa para mejorar cualquier situación o proceso de
negocio ya que muestra las estructuras y la capacidad que tiene un
sistema para satisfacer las demandas que sobre éste existen.
Conocemos los límites de capacidad de desempeño, pero al mismo
tiempo comenzamos a descubrir las palancas para modificar el
comportamiento del sistema, las únicas que a través del cambio
estructural pueden modificarlo para bien. Sin duda una extraordinaria
herramienta para el análisis estructural.
Donella Meadows, en su artículo Puntos de apalancamiento, lugares
para intervenir en un sistema, menciona doce claves para cambiar el
comportamiento de cualquier situación basado en la modelación de
Dinámica de Sistemas.
1.- Constantes, parámetros y números
2.- El tamaño de acumuladores y stocks dinámicos basados en los
flujos
3.- El flujo de materiales e intersecciones
4.- La duración de demoras en base a los requerimientos del sistema
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 161
5.- La fortaleza de los ciclos compensadores o de equilibrio relativos a
los impactos que tratan de contrarrestar
6.- La ganancia de los ciclos reforzadores
7.- La estructura de los flujos de información
8.- Las reglas del sistema
9.- El poder para agregar, cambiar, evolucionar o auto organizar la
estructura del sistema
10.- Las metas del sistema
11.- Los modelos mentales o paradigmas que originan el sistema
12.- El poder de trascender los paradigmas
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
PATRONES DINAMICOS
Pág. 162
X LA EMPRESA ADAPTABLE
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 163
Procesos Fundamentales
Podemos equiparar a la organización con un sistema viviente,
adaptable, cambiante y en constante lucha por su supervivencia, la
cual deberá alcanzar a través de su diseño estructural. El diseño debe
contemplar el funcionamiento pero también la capacidad de aprender,
adaptarse, mantenerse y crecer en todos los rincones de la
organización. Esto se puede lograr a través de cinco procesos
fundamentales: Operación, Mantenimiento, Adaptación, Aprendizaje y
Crecimiento (ACrOMA).
Estos procesos fundamentales de la organización y su nivel de
desempeño permiten evaluar la salud del sistema como un todo y son
la clave para demostrar que la organización verdaderamente es un
organismo viviente y perfectamente adaptable dentro de una ecología
económica.
El comprender el ACrOMA de la organización permite conocer a fondo
el estado de la empresa y por lo tanto, poder evaluar qué tan sólida es
sobreviviendo en su medio ambiente. Si presenta debilidad en alguno
de estos procesos fundamentales se podría explicar por qué ciertas
empresas tienen bajo desempeño o incluso tienden a degradarse y
morir.
La intensidad de atención y desarrollo de cada uno de estos procesos
fundamentales depende de muchos factores como: industria, tipo de
mercado, velocidad de cambio del medio ambiente, características de
clientes y competidores, cambio tecnológico, rivalidad entre
competidores y madurez organizacional, principalmente.
Los procesos fundamentales del ACrOMA permiten una visión de
coordinación sistémica no solamente de las áreas generadoras de
valor agregado de la empresa, sino del conjunto de actividades que
deben existir para un funcionamiento armónico de cada unidad del
negocio. El diseño estructural deberá de permitir la existencia de los
procesos fundamentales y de esta forma asegurar el desempeño
armónico, balanceado y sostenible.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 164
A continuación se describe cada uno de los procesos del ACrOMA
organizacional y el tipo de situaciones que pueden debilitar a cada
proceso.
Características
Ejemplos
Problemas
potenciales
Características
Ejemplos
Problemas
potenciales
Características
Ejemplos
Operación
Planeación, diseño y transformación fundamental de la cadena
de valor de insumos a productos y servicios, incluyendo a todas
aquellas actividades directas e indirectas y sistemas necesarios
para llevarla a cabo. Es el valor agregado que le da el sello
característico a la organización.
Proceso de fabricación, aseguramiento de calidad, gestión de
insumos, logística, distribución, atención y servicio al cliente.
En las empresas que venden servicios: planeación, diseño, y
generación de los servicios que se ofrecen al cliente.
Falta de infraestructura adecuada para desempeñar los procesos
de transformación con la calidad y variedad requerida.
Obsolescencia tecnológica, falta de enlace y sincronización entre
los elementos, cuellos de botella en el proceso por falta de
infraestructura. Balance inadecuado de recursos y necesidades.
Mantenimiento
Segundo proceso fundamental en importancia, puesto que se
encarga de asegurar la perfecta operación de los procesos
fundamentales, primordialmente del de transformación del
negocio. Preservación de la homeostasis organizacional.
Mantenimiento a equipos, instalaciones, herramientas, etc.
Reposición de equipo. Reclutamiento de personal para cubrir
vacantes.
Capacitación
de
personal
sobre
políticas,
procedimientos y lineamientos en la organización para asegurar
su vigencia. Ajustes en sueldos y salarios para compensar
inflación.
Que se olvide que el sistema requiere mantenimiento y se
abandone hasta que ocurran problemas en la operación. Que se
trabaje bajo un enfoque correctivo y no preventivo. Ahorros mal
entendidos en mantenimiento es crear un gran problema a futuro
de toda índole.
Aprendizaje
Acumulación y utilización del conocimiento y experiencia
organizacional para mejorar su desempeño. Procesos mediante
los cuales la organización convierte cada acción en una situación
de aprendizaje y enriquecimiento de experiencias.
Solución metodológica de problemas, procesos de planeación
estratégica, documentación y capacitación de experiencias de
personal clave; proceso de mejora continua como la
Administración de la Calidad Total; administración por
indicadores clave de desempeño. Evaluación periódica de
paradigmas organizacionales, capacitación y desarrollo del
personal. Mejora tecnológicas al proceso, producto, servicio.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 165
Problemas
potenciales
Características
Ejemplos
Problemas
potenciales
Características
Ejemplos
Problemas
potenciales
Falta de espacios y disciplina para el análisis y la mejora de los
procesos y actividades que ocurren a diario. Falta de desarrollo
para la gente, rotación de personal, falta de incentivos a la
mejora o la innovación. Procesos de reflexión ubicados sólo en
lo alto de la pirámide. Participación escasa y poca motivación por
aportar.
Adaptación
Evolución organizacional. Es el proceso mediante el cual las
señales de cambio del medio ambiente son identificadas y
llevadas a la organización como transformaciones estructurales
a fin de adaptarse a las nuevas fuerzas del medio ambiente.
Adecuaciones a los procesos generadores de valor agregado,
implementación de sistemas para automatizar operaciones,
asimilación tecnológica. Procesos de cambio organizacional en
ciclos periódicos, cambio en competencias y los perfiles del
personal que labora en la organización; cambio de proceso de
manufactura o servicios, cambios en el producto y su impacto en
los procesos.
Cambios radicales en periodos largos, ceguera e insensibilidad
que impide escuchar las señales del medio ambiente, cambios
parciales en la organización (ciertas áreas), cambios truncos o
fallidos (quedar lejos del objetivo original), resistencia al cambio,
lentitud para cambiar. incuestionabilidad de paradigmas debido
al juego político.
Crecimiento
Proceso balanceado, ordenado y estable de crecimiento
sistémico donde la organización ajusta su tamaño en función de
su ciclo de vida y de la penetración en mercados atendidos.
También se incluye el proceso de creación de nuevas entidades
a partir de una unidad original.
Instalación de una nueva planta, crecimiento estructural de la
organización, incremento de la infraestructura, instalación de
nuevas líneas de proceso, creación de unidades productivas
autónomas o semiautónomas. Desarrollo e implantación de
sistemas administrativos para respaldar el crecimiento.
Falta de inversión, estancamiento organizacional, distracción de
recursos para apoyar el crecimiento, falta de infraestructura
(humana, tecnológica y administrativas) para respaldar el
cambio, crecimiento desbalanceado. Mantenimiento del tamaño
del negocio a pesar de la contracción del mercado o ciclo de
madurez de la industria.
El paradigma sistémico de observar a la organización a través de los
procesos de ACrOMA, como organismo viviente, es diametralmente
opuesta al concepto de proceso de reingeniería, cuya orientación es
más bien hacia la imagen mecanicista de flujo de proceso o de línea
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 166
de montaje, en la que se busca que éstas secuencias de actividades
estén orientadas a las necesidades de los clientes.
Sin embargo el enfoque de proceso de reingeniería correspondería a
lo que nosotros estamos categorizando como proceso operativo. Lo
que busca la reingeniería está bien, pero no es suficiente optimizar el
proceso de transformación, sino que debemos buscar que los otros
cuatro procesos fundamentales del ACrOMA se desarrollen
adecuadamente.
Cualquier organización orientada a ser rentable y generar valor como
negocio debe establecer las estructuras adecuadas para garantizar el
desarrollo estable y equilibrado de su ACrOMA. Para que una
organización pueda considerarse saludable deberá existir un balance y
una interacción muy estrecha entre estos procesos, lo cual implica
pensar en la organización como un sistema y no como una máquina.
La intensidad que deben tener los procesos de ACrOMA se definirá
por el tipo de mercado en el que se está compitiendo y la velocidad de
cambio del medio ambiente. La mejor recomendación para descubrir
esto es llevando a cabo un análisis del medio ambiente y un
diagnóstico interno, evaluando qué tan desarrollado y sano es el
comportamiento de cada uno de estos cinco procesos vitales.
En cuanto al diagnóstico, lo más recomendable es que éste no quede
sólo en aspectos cualitativos, sino que se relacione con aspectos
cuantitativos y económicos del negocio como presupuestos, análisis
de partidas para gastos e inversiones, montos de re-inversión, razones
financieras, resultados operativos y su relación con el ACrOMA.
Indicadores del ACrOMA
Adaptación
Crecimiento
Operación
Mantenimiento
Aprendizaje
• Implementación de
nuevas tecnologías
• Implantación de
sistemas con
tecnología de
vanguardia
• Creación de nuevos
productos y
servicios
• Penetración de
mercados
• Participación del
mercado
• Incremento en el
número de
productos y/o
servicios
ofrecidos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Número de equipos
para la solución de
problemas
• Perfeccionamiento
de habilidades
propias de la
organización
• Ciclos de mejora de
sistemas
Ventas
Utilidad Bruta
Productividad
Calidad
Días de inventario
Clientes atendidos
Costos operativos
Gastos
administrativos
Fallas
Paros
Tiempos muertos
Puestos vacantes
Rotación de
personal
• Tiempo para
cubrir puestos
vacantes
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 167
• Establecimiento de
Técnicas y
Tecnologías de
Producto y Proceso
para Mejora de
Productividad
• Inversión en
adquisición
Tecnológica
• Número de
modificaciones
sugeridas por el
cliente que han sido
implementadas
• Estrategias de la
competencia que
han sido igualadas
o superadas
• Desarrollo de
tácticas para
compensar efecto
de productos
sustitutos
• Procesos y
procedimientos de
negocio en fase de
reingeniería
• Desarrollo de
productos y
servicios
• Asimilación de
nuevas técnicas
administrativas y
desarrollo de
nuevas habilidades
• Apertura de
nuevas
sucursales,
plantas o centros
de distribución
• Promoción de
personal
• Contratación de
nuevo personal
• Desarrollo de
nuevos proyectos
• Tendencia
positiva en la
rentabilidad del
negocio
• Razón positiva de
crecimiento en
ventas
• Incremento de
líneas productivas
• Nuevas
inversiones
• Nuevos planes de
negocio para
líneas de
producto y
servicio
• Rotación de
inventarios
• Tiempo de ciclo
• Quejas
• Personal asignado
a labores directas
e indirectas de la
operación.
• Entrenamiento de
personal
• Horas de
capacitación y
variedad de
cursos ofrecidos
a personal
• Lotes de producto
por periodo
• Rechazos de
producto
• Merma
• Tiempo para
atender fallas en
equipos
• Recursos
disponibles para
garantizar
operación del
sistema
• Inventario de
refacciones para
garantizar
operación de
procesos y
sistemas clave
• Soporte técnico
• Personal asignado
a la atención de
fallas
• Tiempo de
respuesta de help
desk
• Mantenimiento
preventivo/paros
en los sistemas
• Tiempo para
reparar fallas en
sistemas
• Costo de
reparaciones
• Costo de
reposición de
personal por
rotación
• Presupuesto para
mantenimiento de
instalaciones
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 168
administrativos
• Curva de
experiencia
• Nivel de
documentación de
operaciones
• Documentación de
fallas
• Memoria
organizacional
• Mejora de Procesos
Tecnológicos
• Lecciones
aprendidas en los
procesos de ventas
• Proceso de
reducción de
tiempos de ciclo
administrativos y
operativos
• Proceso de
simplificación
administrativa
• Registro de mejora
en tiempos para
desarrollar y lanzar
al mercado nuevos
productos
La Empresa como Organización Viviente
La organización debe ser dinámica, flexible, perfectamente acoplada a
su medio ambiente. Para ello es importante desarrollar la capacidad
organizacional del autodiagnóstico; de observar y comprender el
funcionamiento de sus partes y del conjunto, de entender cuáles son
las fuerzas que la mantienen integrada y cómo los cambios afectan a
la organización como un todo.
Algunas de las nuevas estrategias de mejora orillan a la organización
a pensar en términos de orientación de procesos a necesidades del
cliente (Operación), mientras que se pasan por alto procesos
fundamentales de soporte como los de Mantenimiento, Crecimiento,
Aprendizaje y Adaptación. Estos cinco procesos fundamentales son
los que permiten darle a la organización autonomía y, por ello, la falta
de atención de al menos alguno llevará a la degradación paulatina. Por
más atención que haya de los procesos de negocio hacia el cliente,
ninguna empresa que deje de considerar al menos alguno de estos
procesos fundamentales puede sobrevivir.
Cabe mencionar que no en todo tipo de organización son igualmente
importantes los cinco procesos fundamentales, la importancia se la da
la industria, las características propias del mercado, el portafolio de
productos y servicios y la velocidad de cambio.
El tener que vivir ahora dentro de la organización nos ofrece serios
planteamientos difíciles de resolver en este momento. Porque si bien
es cierto que debemos dar un giro dramático a nuestro eje de
referencia de percepción organizacional, también es cierto que no
contamos con las herramientas para dar ese paso. Nuestros modelos
para contemplar a la organización han sido encontrados parciales y
limitados al observar sólo alguna parte de ella. Estos modelos tienen la
particularidad de que centran nuestra atención, en parte, en la
problemática, pero no en su totalidad. De la misma forma en que
funcionan nuestros mecanismos para percibir la realidad, los modelos
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 169
sólo nos pueden mostrar parte de ella. Pero la organización se
encuentra compitiendo como sistema, como un todo, dentro del medio
ambiente complejo. No podemos esperar que en la próxima era de
competitividad se logre sobrevivir bajo las mismas reglas del juego de
antes, esto es, a través de mejoras parciales del sistema.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 170
¿Puede llegar a ser ilimitado el crecimiento de una organización
bien balanceada?
Existe una gran cantidad de aspectos ambientales que limitan la
rentabilidad y el crecimiento organizacional como la madurez de la
industria, la razón de cambio, el número de competidores, la llegada
de innovaciones disruptivas, etc.
Una organización que se adapta a la misma razón de cambio de su
medio ambiente tiene inmejorables probabilidades de sobrevivir y
crecer. Sin embargo, debemos entender como adaptación
organizacional la capacidad de identificar en qué momento hay que
hacer incursiones hacia nuevos mercados o proponer diferencias
radicales en productos y servicios.
El funcionamiento armónico de la organización como sistema, es decir,
un soporte adecuado de las estructuras a los procesos, puede
asegurar la adaptación paulatina, pero habrá que estar muy atentos a
las características del mercado en el que se encuentra la organización,
sobre todo si se sabe que la velocidad del cambio se ha incrementado
de manera sustancial ya que existen aspectos a veces incontrolables
para las empresas como el efecto de las modas, cambios en situación
económica del medio ambiente, desarrollo tecnológico, etc. Por ello,
lo mejor es estar debidamente preparado con procesos de adaptación
muy robustos si el medio ambiente en el que se vive así lo demanda y
para ello se pueden llevar a cabo procesos de planeación estratégica
a través de escenarios y no sólo con proyecciones del pasado. A esto
debemos agregar que el medio ambiente también puede ser evaluado
a través del Modelo Estructura–Procesos, pero a un nivel más elevado
de complejidad, evaluando aspectos económicos y de competencia
global.
Por su parte, el proceso fundamental de administración del crecimiento
cobra un especial interés ya que si bien es cierto que una organización
saludable crecerá en la medida de las posibilidades que ofrezca al
mercado, también es cierto que el tamaño organizacional debe ser
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 171
manejado con mucho cuidado, a fin de que la organización no pierda
propiedades de flexibilidad y capacidad de ajuste ante variaciones
agresivas del entorno.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 172
Diseño para la Auto Organización
La administración de la complejidad dentro de la organización es un
deber para el equipo directivo y ejecutivo. El crear estructuras o reglas
de interacción permite desplegar un gran abanico de eventos posibles.
Desgraciadamente, muchas de estas estructuras son establecidas de
manera descuidada e inconsciente, provocando que los procesos
resultantes observables no coincidan con el nivel de desempeño
requerido o deseado.
Hemos escuchado que las propiedades de auto-organización, desde
ejemplos mismos de la naturaleza, les permiten a los sistemas
desarrollar estructuras cuando parten de un contexto de extrema
desorganización y caos. Esta propiedad sin duda está presente dentro
de las organizaciones, pero ¿dónde?. Recordemos el caso de las
salas de emergencia en las que el conjunto de médicos que recibe al
paciente siempre es diferente; el caso que les llega demandando
atención inmediata es distinto cada vez y las condiciones a las que se
someten estos grupos son intensamente estresantes. También
podemos mencionar al heroico cuerpo de bomberos, el cual se
enfrenta constantemente a un problema nuevo, diferente, complejo,
previamente inexplorado; tienen que actuar con rapidez para
solucionar problemas, perfectamente integrados como equipo, autoorganizándose ante condiciones muy variables y cambiantes. Qué
podemos decir de cuando ocurre un desastre en una ciudad y la
gente, sin contar con un liderazgo previamente definido, es capaz de
organizarse con asombrosa armonía, de manera que el orden surge
de forma espontánea. Así sucede en las organizaciones, el cliente que
solicita un pedido urgente, la reacción de los grupos ante situaciones
no previstas y apremiantes, el arranque de líneas de producción con
tiempo y recursos limitados, el lanzamiento de una nueva campaña
contra reloj y así sucesivamente.
Los estudios de la complejidad dentro de la naturaleza
han
descubierto que la auto-organización se genera sin liderazgos y
muchas organizaciones han sido capaces de recrear algunas de sus
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 173
propiedades en la ejecución del trabajo diario: equipos administrativos
autónomos, auto dirigidos, de alto desempeño, etc. Pero para que
surja el orden sin liderazgos se requiere de un grado superior de
madurez por parte de la organización como un todo. Se requiere de
gerentes y jefes muy maduros, con una perspectiva muy arraigada de
apoyo a su gente; y por otro lado, se requiere del desarrollo de
liderazgo interior, de una muy alta capacidad de trabajo en equipo, no
con egoísmos, sino con una auténtica visión en común que permita
alcanzar el resultado a pesar de los retos, obstáculos, fluctuaciones y
razones cambiantes del ambiente, así como de las condiciones para
llevar a cabo su labor.
Estructuralmente hablando, la organización tiene gran responsabilidad
en propiciar este ambiente de armonía de grupos, estableciendo
estructuras y reglas de respeto, apoyo, responsabilidad, compromiso y
enfoque al resultado pero en un formato colaborativo: visión y acción
del equipo por encima de intereses particulares o departamentales.
Más aún, estamos frente a un nuevo tipo de competitividad, de
empresa más ágil, más profesional, de empleados más
comprometidos y con una indiscutible y no negociable orientación al
resultado, pero afortunadamente apoyados por una plataforma de
comunicaciones cada días más poderosa que permite la coordinación
y sincronización de equipos e individuos, ya sea a tiempo real o
remota, en vivo o de manera asíncrona. Son las empresas las que
deben diseñar y facilitar que estas reglas y estructuras permitan
emerger el concepto de auto organización cada vez más demandado y
requerido por el entorno que reclama la llegada de la empresa flexible
y adaptable.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 174
Estructuras para la incertidumbre
Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones
actualmente es la incertidumbre. Dependiendo del tamaño, momento
del ciclo económico e industria, la organización se ve sometida a los
vaivenes del medio ambiente que la sacuden y la llevan de un lado a
otro como barco dentro de una tormenta.
Muchas decisiones, proyectos e iniciativas dependen en ocasiones de
eventos disparadores, situaciones inesperadas que al demorarse o
presentarse pueden transformar radicalmente el set de prioridades,
llevando consigo la reasignación de recursos, tareas y proyectos. Esta
es una de las situaciones más difíciles de las que tienen que afrontar
las empresas hoy en día, la cual es verdaderamente compleja ya que
la secuencia de decisiones debe ser muy cuidadosa para no perder el
rumbo y no causar bajas de ningún tipo. Esto replantea aspectos
estructurales para dar mayor flexibilidad a las decisiones, ejercer un
liderazgo muy adecuado para tiempos turbulentos, reasignar iniciativas
a la luz de los cambios, desarrollar células de trabajo más flexibles, así
como hacer uso de las nuevas plataformas tecnológicas para dar vida
a la virtualización de la empresa. En resumen, adecuar
estructuralmente a la organización para vivir los tiempos que ahora
nos toca enfrentar.
Las dimensiones estructurales que se deben adaptar a los nuevos
tiempos son:
• Apertura al cambio. Saber que todo puede pasar y estar
preparado para ello
• Flexibilidad. Capacidad para hacer cambios
• Planes de contingencia. Opciones, salidas, análisis preliminares,
escenarios
• Empresa como un árbol con muchas raíces profundas. No
depender de una sola fuente de ingreso con alta incertidumbre,
el incremento de fuentes de ingreso genera solidez
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 175
• Gente motivada e integrada. Las dificultades serán mejor
sorteadas si hay verdadero espíritu de equipo y apoyo
• Mente fría y herramientas para manejo del conflicto interno. Las
situaciones de crisis son riesgosas porque pueden romper el
orden y someter a los equipos a encontrar respuestas de manera
abrupta y desordenada; se puede desaprovechar mucho si se
pierde la calma y si se carece de la frialdad para afrontar la
situación
• Dimensionar en la justa medida. No hay nada peor que un
enemigo sobredimensionado, que provoca preocupación en
exceso, que genera una descompensación de emoción y
preocupación interna; el consenso sobre la situación, su
verdadera dimensión y el análisis de las opciones de salida es
indispensable
• Liderazgo. Dinámico, motivador y seguro de poder redefinir
prioridades y hacer los ajustes requeridos al rumbo cuando sea
requerido; un buen líder ante este entorno debe ser capaz de
saber escuchar y sacar el mejor provecho de la información
dispersa en la gente, además participa productivamente en los
procesos de auto-organización
Esto implica también un rediseño del quehacer organizacional.
Puestos monótonos tendrán que dejar su lugar a la detonación de las
habilidades pensantes apoyadas con redes computacionales para
asegurar pronta respuesta a cambios. Debe de haber toma de
decisiones en grupo, así como equipos virtuales de trabajo apoyados
en tecnología de interacción y de modelación simultánea.
Estas interfaces de trabajo colaborativo son requeridas porque las
organizaciones tendrán que llevar a cabo toma de decisiones
participativas, una de las tareas más importantes que ya no pueden
dejarse a actores con perspectiva individual con información
incompleta o incorrecta. La velocidad de respuesta necesaria y la
reducción de grados de libertad para cometer errores requieren de la
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 176
participación de toda la organización, aportando a una toma de
decisiones mejor informada, que escucha y analiza opiniones para
formar criterios más sólidos y que permite ejecutar tareas complejas
de manera más efectiva y eficiente.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 177
Cambio de prioridades: Organizaciones en estado de alerta…
todo el tiempo
El medio ambiente se está volviendo cada vez más impredecible.
Factores como la globalización, el intercambio comercial y el
crecimiento tecnológico exponencial están generando impactos en
todas las industrias en mayor o menor medida, pero sin duda en
proporciones significativamente incrementales difícilmente vistas en el
pasado. Los fenómenos del agotamiento de recursos, cambio climático
o crisis económicas en potencias económicas generan una sumatoria
de curvas resultantes con ecuaciones difíciles de descifrar y por lo
tanto de anticipar en impactos y efectos. La interdependencia en las
relaciones se vuelve cada vez más compleja y con ello las
posibilidades de tener control sobre los resultados organizacionales a
corto y mediano plazo.
Las organizaciones por tanto requerirán de un análisis cada vez más
cuidadoso del medio ambiente en el cual se encuentran inmersas.
Entre las actividades más importantes a desarrollar están:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mantenerse en contacto total con el medio ambiente
Escuchar las señales débiles que envía en mercado
Observar tendencias y patrones de comportamiento emergentes
Identificar correlación de fuerzas que comiencen a mover
mercados y economías
Dimensionar impactos
Visualizar y trabajar con escenarios como un elemento de la
planeación
Mantener en constante evaluación el modelo de negocio
Evaluar oportunidades detectadas
Crear un “cuarto de guerra” para monitorear el exterior y el
interior de la organización
Correlacionar, extrapolar, visualizar y pronosticar
Evaluar impactos a los largo y ancho de la organización
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 178
Muy frecuentemente perdemos de vista la importancia de comunicar
las prioridades a lo largo y ancho de la organización. Incluso, más allá,
perdemos la perspectiva de conocerlas. La turbulencia del medio
ambiente exige un conocimiento constante y una comunicación a
todas las unidades organizacionales a tiempo real.
La falta de dirección, como una estructura primordial, provoca una
gran desalineación, desarticulación de esfuerzos y desperdicio de
energía a lo largo y ancho de la organización.
Todos los proyectos de actualización tecnológica, desarrollo cultural,
agilización administrativa y alineación de procesos de negocio
requieren de una continua reorientación para mantener vigente el ritmo
y esfuerzo dedicado a los proceso de construcción y/o adaptación
organizacional. También los procesos de negocio y los departamentos
staff demandan una constante re-priorización de atención para
focalizar sus esfuerzos de manera inteligente y eficaz. Organizaciones
sin la capacidad de priorizar y comunicar sus planes de manera
permanente se pueden quedar atrapadas en la inercia organizacional
que roba tiempo y energía valiosa, que desenfoca y reduce las
características orgánicas de la organización (ACrOMA), su capacidad
de reconfigurarse al entorno demandante, sobrevivir y crecer en el
ambiente dinámico y confuso.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 179
Diseño basado en unidades funcionales
En el diseño de la empresa como un todo es importante contar con
una perspectiva modular, donde el sistema mayor estará compuesto
por una gran cantidad de sub sistemas orientados a apoyar la
búsqueda de un mejor funcionamiento de los procesos de negocio.
Cada módulo o sub sistema deberá de ser diseñado desde afuera
hacia adentro, esto es, desde la dirección de la variedad requerida
hacia la definición estructural que soporte los procesos demandados.
Obviamente deberá existir congruencia entre la satisfacción de las
necesidades o valor agregado que genera, la dirección estratégica, la
cultura y los procedimientos administrativos. Damos por hecho como
parte del diseño estructural aspectos fundamentales como la medición
del desempeño y la rendición de cuentas al sistema total.
Existe un debate tradicional de la administración de la empresa por
establecer si la organización es un sistema, la respuesta es que debe
serlo. No importa si ésta establece criterios de organizarse por
procesos de negocio, departamentos o equipos. La clave es que cada
unidad debe ser un agregado de contribución al sistema, en base a las
necesidades del todo organizacional, el cual debe estar alineado a los
fundamentos, estrategias, metas y objetivos, así como estar integrado
en trescientos sesenta grados con respecto a:
•
•
•
•
Sistema superior
Sub procesos
Proveedores
Clientes
Dentro del diseño de cada unidad funcional o subsistema se deberá
dimensionar el componente estructural para cumplir con los procesos
fundamentales del ACrOMA de tal forma que se ganen las
capacidades de aprendizaje, adaptabilidad y viabilidad, cumpliendo no
sólo con las expectativas de entregables y resultados, sino con la
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 180
cualidad de ofrecer los mejores servicios internos o hacia el cliente
externo, siempre adecuado a las circunstancias y las exigencias
cambiantes.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 181
¿Qué tan flexible debe ser la Organización?
Las organizaciones tienden a estructurarse en torno a ideas,
productos, tecnologías, procedimientos y demás, a fin de ganar
certidumbre. Cambios organizacionales constantes en un entorno
tan cambiante no hacen sino crear incertidumbre, sembrar dudas,
generar desconfianza y desmotivar la dedicación en el esfuerzo por
hacer las cosas mejor cada día. El estado normal de la organización
no debe ser el cambio estructural constante y acelerado, sino el
cambio estructural gradual. Pero también el otro extremo es malo,
es decir, aquella organización en donde no hay cambio, donde las
estructuras han cobrado una fuerza tal que cambiar algo resulta un
atentado al régimen de estabilidad, que ciegamente se protege.
El cambio estructural gradual se debe acoplar a la evolución del
medio ambiente, de tal forma que exista una correlación entre los
eventos y fenómenos que existen afuera y la forma de interpretarlos
y traducirlos en el interior de la organización. Aspectos de desarrollo
tecnológico, nuevos productos, gustos y modas, competidores,
estrategias competitivas, ambiente global, socioeconómico y político
son tan sólo algunos de los eventos que deben observarse
constantemente para detectar la dirección y velocidad de cambio del
medio ambiente.
Una manera de medir la flexibilidad organizacional ante el cambio es
analizar las estructuras y evaluar el ciclo de transformación de cada
una de ellas, a fin de analizar si se está cambiando a la misma
velocidad, intensidad y hacia la dirección adecuada, como se
muestra en la tabla siguiente:
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 182
Estructuras
Cambio del Medio
Ambiente que afecta a la
Estructura
Ajuste estructural
requerido
Impacto del Cambio
Tecnológicas
Equipo
Transformación
Transporte
Información
Lay-out
Cadena de valor
Administrativas
Visión, Misión
Estrategias
Procedimientos
Políticas
Valores
Reglamentos internos
Organigrama
Humanas
Perfiles
Reglas de selección
Medidas para el
desempeño
Pruebas (y su
traducción en el
desempeño)
Culturales
Hábitos
Costumbres
Valores
Protocolos
Actitudes
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 183
Mitos y Realidades del Caos y la Auto organización
Durante la época del descubrimiento y aplicación de los conceptos de
caos y auto organización se cometieron algunos abusos en cuanto a
suponer que los negocios están sujetos a vivir episodios de caos-auto
organización de manera cotidiana. Desgraciadamente, estos abusos,
tal vez cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la
magnitud de aplicación real de este nuevo enfoque a las
organizaciones.
El caos es un concepto duro cuando se hace referencia a él dentro de
la organización, por lo que debe hacerse en su debida proporción. Se
podría conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende,
la pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de
ella.
El caos se encuentra cuando la empresa se organiza, cuando surge
de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo de
etapas de mayor edad, cuando hay huelgas, paros, fallas eléctricas,
fallas en equipos o sistemas o cuando aparece un evento súbito y
repentino que cambia el curso de operación normal.
Las organizaciones están sujetas a los principios universales de la
economía y eso implica aprendizaje, productividad, desarrollo
estructural, etc., con la intención de hacer más con menos cada día.
Romper esquemas, (dígase estructuras organizacionales, reglas y
políticas, quién dirige y obedece, etc.) para rediseñarlos de un día a
otro en ciclos frecuentes no es algo que esperaríamos ver muy a
menudo. Permitir que el caos emerja y de la oportunidad de replantear
el negocio tampoco es algo deseable. Las transformaciones planeadas
son las que funcionan. No el romper y rasgar, sino el ir transformando
a la empresa en sus procesos y sistemas, desarrollando en paralelo e
implementando sobre la certeza de la funcionalidad.
Aún durante los procesos de transformación, se respetan reglas que
gobiernan a la organización, al todo mayor y también a los pequeños
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 184
grupos, que dan certeza y certidumbre a la operación y a la
transformación.
La anarquía no es buena dentro de la organización, ni por un instante,
a lo que pudiéramos denominar caos. Sólo es recomendable tenerlo
en situaciones verdaderamente controladas, donde más que riesgos
represente oportunidades como en los siguientes casos:
• Organizaciones que apenas comienzan y están viviendo un
proceso de estructuración a partir del caos; momentos
verdaderamente
embrionarios
de
los
negocios.
La
transformación de plan de negocio a realidad es duro y de reto,
llegar a crear una estructura coherente y consistente tomará
tiempo y bastante desgaste. Pero este es el camino arduo que
debe soportarse para llegar a crear algo grande (aunque la tasa
de mortandad en estas etapas es verdaderamente alta).
• Organizaciones que deciden emprender un nuevo negocio, de
menor tamaño que aquel que le da origen, y separan a un grupo
de ejecutivos a crear un bosquejo desde cero, donde todo se
vale, esperando que surja algo revolucionario y de oportunidad.
Distinto caso pero el mismo proceso que el anterior.
Es más frecuente vivir dentro de la organización episodios de
turbulencia, conflicto, definición, cambio y ajuste generados por
fuerzas siempre presentes y cambiantes que continuamente la
someten a moverse.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 185
Estructurar la Sincronización
Los entregables son, por lo general, el resultado de una complicada
cadena de eventos cuya coordinación debe observarse y cuidarse en
cada eslabón. Cada segmento requiere de un enfoque de atención
muy particular que demanda una serie de recursos de todo tipo, las
cuales confluyen para lograr la tan ansiada transformación de insumos
en productos o servicios.
El conjunto de actividades en la organización va formando redes de
transformación, sobre las cuales aplicamos enfoques fraccionados
para llamarlas proyectos, procedimientos o procesos de negocio,
cuando en la realidad estas redes forman parte de un todo. Son muy
pocos los auténticos esfuerzos estructurales para buscar la verdadera
sincronización de estos procesos de negocio o redes de actividades.
Las empresas están llenas de obstáculos que hacen muy desgastante
la generación de valor a través de dichas redes, entre otras cosas por:
•
•
•
•
•
Fallas en la coordinación
Conflicto de secuencia
Fallas en el involucramiento de actores
Conflictos al pasar de un departamento a otro
Fallas en la definición de requisitos cliente-proveedor interno,
durante la secuencia de las actividades
• Fallas en el seguimiento de la realización de los entregables
parciales
• Falta de responsabilidad en la terminación y entrega de
compromisos oportunamente
• Fallas en la comunicación
El alcanzar una empresa ágil no tiene muchos secretos, como lo
mencionamos previamente. El estructurar comportamientos complejos,
auto organizados, orientados a la tarea, requiere definir algunas reglas
básicas.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 186
Una de estas reglas tan sencillas pero tan poderosas es la de Proceso
de Negocio, de Fernando Flores, basada en la perspectiva cibernética
de la organización. El modelo es simple, el Dr. Fernando Flores
menciona que cada actividad debe recibir la importancia necesaria
para formalizar su ejecución como un compromiso. Cada actividad
debe vivir un proceso de 4 fases entre 2 entidades: El cliente y el
proveedor.
Fase
I: Articulación
Actores
Cliente define necesidad a
proveedor, de manera clara y
precisa
Cliente define el
qué hacer y el cómo hacer
II: Negociación y
compromiso
Proveedor acepta solicitud y
negocia fechas con el cliente
III: Reporte de
cumplimiento
Entrega del producto o servicio
aclarando características contra
lo requerido.
IV: Declaración de
Satisfacción
Cliente y proveedor aceptan
condiciones y establecen un
pacto en el entregable
Qué se debe evitar
Suposiciones, deficiente
percepción de necesidades o
necesidades no expresadas,
falta de contexto adecuado
Charlas superficiales.
Falta de compromiso.
Cultura de informalidad.
Contexto no adecuado para
negociar
Proveedor libera el entregable al
cliente a tiempo y bajo las
características pactadas
Falta de seguimiento.
Justificaciones.
Ocultamiento de información.
Tarea parcial
El Cliente genera la declaración
de satisfacción
No dar retroalimentación,
positiva o negativa.
No mostrar interés en la
aceptación formal del producto o
servicio.
Se evalúan los resultados y se
acepta el producto y servicio si
cumple con expectativas iniciales.
La maestría en la sincronización y manejo del tiempo se puede lograr
si la empresa se lo propone, o dicho de otra manera, si la empresa
crea las estructuras adecuadas. Sería útil recordar los equipos de
PITS en las carreras de autos, pensar en los equipos que se
desenvuelven en Fórmula 1. Descubren y atacan el siguiente cuello de
botella, estudian las actividades para agilizarlas al máximo, practican
sus labores para coordinarse y sincronizarse perfectamente, teniendo
el mínimo tiempo como la variable a optimizar. Hay confianza ciega
entre los unos y los otros; labor de equipo total y el tiempo como
parámetro de eficacia.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 187
El modelo de Fernando Flores puede ayudar no solo a formalizar
y agilizar la relación entre cliente y proveedor, sino que con esta
misma herramienta podemos explosionar cadenas de compromiso en
caso de que el proveedor requiera para poder cumplir con el
entregable. De esta forma estaríamos abriendo nuevos procesos de
negocio a medida que cada eslabón de la cadena requiera de otros
departamentos, áreas o de especialistas para la ejecución de un
fragmento de la tarea.
Las cadenas cliente y proveedor pueden crecer hacia todos los
rincones de la organización, pero con la ventaja de poder generar una
red de compromisos precisados en tiempo y forma.
Proyecto
Requerimientos
Cliente
Proveedor
Acuerdos /
Negociación
Fecha de
compromiso
Firma
Status
al día
Declaración
de cierre
Como lo dictan los cánones de la complejidad y la auto-organización,
las reglas para conseguir una adecuada sincronización y coordinación
son sencillas, simples (como queda demostrado en el modelo de
Procesos de Negocio de Fernando Flores), pero requieren de su
implantación consciente y consistente.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 188
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA EMPRESA ADAPTABLE
Pág. 189
GLOSARIO
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 190
Glosario
Acoplamiento Estructural: Grado de sincronización que existe entre
los cambios del medio ambiente y su repercusión en el interior de la
organización a través de cambios estructurales graduales.
ACrOMA: Los cinco procesos fundamentales con los que debe contar
la organización, los cuales al encontrarse de manera balanceada
pueden asegurar la supervivencia, desarrollo y crecimiento
organizacional:
Adaptación:
Evolución
organizacional.
Indicadores
y
mecanismos para identificar los cambios más débiles en el
entorno y transformarlos en cambios de la estructura interna
para la adecuación organizacional.
•
•
•
•
•
Proceso de Planeación Estratégica
Proceso de Benchmarking
Innovación de Productos
Análisis del Mercado
Adquisición Tecnológica
Crecimiento: Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento
ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y
departamentos, pero obedeciendo a la medida de los mercados
atendidos. Creación de nuevas entidades capitalizando
aprendizajes.
•
•
•
•
•
•
•
Incremento en capacidad de equipo
Instalación de equipo
Ampliación de instalaciones administrativas
Apertura de nuevas sucursales
Crecimiento organizacional
Creación de nuevas plantas productivas
Creación de nueva empresa
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 191
Operación: Transformación de insumos en productos.
Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental
del negocio. Generación del valor agregado de la organización a
la sociedad.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Procesos de producción
Procesos generadores de servicios
Procesos de comunicación
Inspección de proceso y aseguramiento de calidad
Elaboración de estados financieros
Compra de materia prima
Entrega de producto al cliente
Contratación de personal
Realización de tareas administrativas
Gestión de insumos o materia prima
Gestión de proveedores
Mantenimiento: Cuidado del estado de los componentes y
sistemas. Homeostasis. Reparación de desgastes en los
componentes por la operación. Asegura el desempeño óptimo
del sistema.
•
•
•
•
•
•
Mantenimiento de equipo preventivo y correctivo
Reposición de plazas por rotación de personal
Administración de la Tecnología
Auditorías administrativas
Auditoría tecnológica
Auditorías al Sistema de Aseguramiento de Calidad
Aprendizaje: Nivel de conocimientos y experiencias adquiridos y
su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la
organización. Grado en el que la organización hace de cada
evento una oportunidad para mejorar su desempeño.
• Acciones de mejora continua
• Simplificación de procesos administrativos y productivos
• Realización de proyectos de mejora
• Mejoras al producto y reducción de costos
• Desarrollo tecnológico
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 192
• Capacitación y desarrollo del capital intelectual
Cambio Estructural: Cambio en el cual se modifican las estructuras
tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales de la
organización.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 193
Cambio Estructural:
Situación
Situación
Análisis
Dirección
del
del
A
Cambio
Plan
para
A
H
Procesos
Procesos
Actuales
Deseados
Aprendizaje
Ajuste
Cambio
Dinámic
o
Implanta
ción
Bases
para
H
Nuevo
T
Estructura
s
Identificad
MA
T
Estructura
s
MA
Necesarias
En esta gráfica se muestra la metodología para llevar a cabo una
transformación estructural dentro de la organización a través de las
siguientes etapas:
1.- Situación Actual: Llevar a cabo un análisis del medio ambiente
que rodea a la empresa, los procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de dicho medio ambiente y la estructura actual que
genera estos procesos; detectar áreas de oportunidad.
2.- Situación Mejorada: Identificar las nuevas características del
medio ambiente, los procesos necesarios para responder
satisfactoriamente a lo que demanda y las estructuras requeridas para
soportar de manera integral dichos procesos.
3.- Cambio Estructural: Determinar y ejecutar los cambios
estructurales necesarios. Definir un plan de modificación estructural.
4.- Aprendizaje: Una vez que se encuentran operando los procesos
resultantes de los cambios estructurales, realizar una comparación
entre éstos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 194
función de la dinámica organizacional. Dar seguimiento al nuevo
modelo resultante; generar un aprendizaje organizacional y establecer
la pauta para un nuevo ciclo de cambio estructural.
Caos: Pérdida de orden estructural, reflejado en una incapacidad de
los procesos para satisfacer cabalmente las necesidades del medio
ambiente externo a la organización o en una ruptura interna de
estructuras con miras a generar cambios o modificaciones en los
procesos existentes.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 195
Cultura:
La cultura “vive atrapada” dentro del Modelo Estructura-Procesos, pero
a un segundo nivel. La dualidad cultural se manifiesta en:
Estructura
•
•
•
•
•
•
•
•
Valores
Expectativas
Importancia de la autoridad
Lenguaje
Supuestos básicos
Símbolos
Leyendas
Reglas del juego
Procesos
•
•
•
•
•
•
•
•
Comunicación
Velocidad para ejecutar órdenes
Actitud ante situaciones
Rituales
Liderazgo
Trabajo en equipo
Apego a normas
Chistes, bromas
Es importante mencionar también que la cultura es compleja en cuanto
a que está influenciada por otras variables estructurales tecnológicas y
administrativas, y no sólo por variables humanas. Así también, y
dentro de la dinámica organizacional, la continua repetición de los
procesos fundamentales afecta a la parte estructural de la cultura.
La cultura efectiva en una organización es aquella donde los procesos
que se viven reflejan lo que la organización esperaría como ideal en la
conducta de su gente. De esta manera, la diferencia entre lo que la
organización espera y lo que ocurre es pequeña (influencia de la
organización hacia abajo, Fig. 2).
En aquella organización donde la cultura es dictada por lo que la gente
piensa que es lo correcto, se tienen menos probabilidades de que se
puedan desarrollar los procesos fundamentales (influencia de la gente
hacia arriba, Fig. 2).
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 196
Complejidad:
Nivel de interconectividad que guardan los elementos de un sistema,
ya sea por patrones de relación de diseño, funcionales o por el tipo de
consecuencias directas e indirectas que se generan dentro de los
procesos internos en el sistema, gran parte de los cuales ocurren a
través de relaciones no lineales.
Complejidad Organizacional:
De origen: Debido a las características propias de la
organización y su naturaleza: su mercado, su ubicación
geográfica, su producto o servicio, sus dimensiones. (Ver
ejemplo: 3M vs. Budweiser).
Residual: Este tipo de complejidad está relacionada con la
operación diaria del sistema, como por ejemplo: conflicto,
cancelación de pedidos, falta de insumos para trabajar, rotación
de personal.
Provocada: Complejidad que se genera por decisiones
sesgadas y personales, como por ejemplo: comprar la tecnología
equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado
productos sin análisis, etc.
Diseño Estructural: Análisis, revisión y diagnóstico de las estructuras
(tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales) y la relación
que se guarda entre ellas para provocar los diferentes procesos
organizacionales.
Estructuras: Todo el conocimiento, medios, políticas, estrategias,
procedimientos, patrones de organización entre elementos y modelos
mentales que fijan pautas de conducta, establecen límites de
desempeño y generan las distintas acciones directas e indirectas de
transformación que llevan a la organización a cumplir su Misión.
Dentro de las diferentes variables que constituyen las estructuras de la
organización se encuentran:
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 197
Tecnología
Administración
• Métodos
• Procedimientos
• Especificaciones
del producto
• Componentes del
producto
• Instalaciones
• Lay-Out
• Tecnología misma
• Know-How
•
•
•
•
•
•
•
•
Políticas
Estrategias
Objetivos
Políticas de
recompensa
Mecanismos de
motivación
Metas
Procedimientos
Administrativos
Organigrama
Humano
•
•
•
•
•
•
Modelos mentales
Técnicas
Habilidades
Valores personales
Estructura mental
Preparación
académica
• Conocimientos
• Perfil
Estas estructuras son las que provocan las diferentes conductas
dentro de la organización. Las estructuras son modificadas, aunque a
veces en muy pequeña medida, por el efecto continuo y recurrente de
los procesos.
El aprendizaje organizacional es la pauta de evaluación para ir
modificando las estructuras, una vez que el sistema se compara de
manera integral contra el entorno dinámico y cambiante y contra los
procesos actuales.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 198
La siguiente frase nos puede ayudar a identificar las estructuras en la
organización:
Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la
belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su
estructura superficial. Cuando observamos más allá de esa superficie,
encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.
Cuando vamos un paso más allá y vemos detrás de ellas,
encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las
hicieron posible. Y desde una más refinada perspectiva podemos
observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no
pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque
existen muchos patrones, información y prácticas que permiten a
todas las estructuras visibles ocurrir.
Michael Mc Master “The Intelligence Advantage”, 1996
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 199
Modelo Estructura–Procesos
Medio Ambiente
Medio Ambiente
Estructura
Proc
Estruc
Procesos
Frontera del Sistema
“Los Procesos f (estructuras). Al ocurrir pueden mantener, modificar o
cambiar las estructuras, que a su vez, afectarán a los procesos”
Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organización
(procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son
provocados por la combinación de las diferentes estructuras con las
que está constituida la empresa (Fig. 1). Bajo esta perspectiva, la
organización está dividida en estos dos polos; y la óptica necesaria
para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es
precisamente la identificación de las variables que los constituyen.
La ventaja de la separación entre estructuras y procesos es que
permite intervenir en la organización de manera integral (sistémica),
identificando esas conductas, pero modificándolas desde las
estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta,
y de esta forma no llevar a cabo prácticas de prueba y error, en
algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su
complejidad.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 200
El Modelo Estructura–Procesos en sus tres niveles dentro de la
organización.
Estructura
Procesos
Organización
Estructura
Procesos
Cultura
Estructura
Procesos
Persona
El tercer nivel del Modelo Estructura-Procesos es el nivel persona (Fig.
2), en el cual el individuo deberá de maximizar su potencial de
contribución organizacional a través de una ambiente rico en
oportunidades de desarrollo y aportación, para él y para la
organización. Es entonces
importante que la estructura
organizacional, al igual que la cultura, permitan este desarrollo, que
como se ha comentado, son los dos niveles que están por encima del
nivel individuo.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 201
El Modelo Estructura–Proceso a nivel persona es:
Estructura
•
•
•
•
•
•
•
•
Procesos
• Forma de comunicarse
• Conductas y reacciones ante
situaciones
• Disposición a integrarse a
grupos
• Esfuerzo
de
estudio
y
superación
• Compañerismo
• Liderazgo y Trabajo en Equipo
• Relaciones interpersonales
• Velocidad y calidad en la
ejecución de tareas
Experiencia
Modelos mentales
Perfil psicológico
Valores
Conocimientos
Costumbres
Físico
Carácter
El Modelo Estructura–Procesos y sus interacciones en los niveles de
organización y cultura
1.- Efecto del Medio Ambiente
14
2.- Estructuras
5
3.- Procesos
4.- Estructuras activas
1
13
E2
E
6
10
9
Cultura
8
P
11
7
12
P
3
5.- Procesos con capacidad de afectar
estructuras
6.- Estructuras Culturales
7.- Procesos Culturales
8.- Estructuras Culturales Activas
4
9.- Procesos Culturales con capacidad
de afectar
Cuando hablamos del Modelo Estructura-Procesos en los niveles de
organización y cultura, se pueden establecer distintos puntos de vista
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 202
para el análisis del grado de influencia, correlación y efecto entre estos
dos sistemas. En este caso se observan catorce diferentes segmentos
a los que se debe de poner atención dentro de la dinámica
organizacional. Es, a fin de cuentas, la fuerza de las distintas
estructuras y procesos la que determina el grado de integración,
interacción, permanencia o cambio entre las distintas variables
organizacionales que las integran.
Hasta la fecha ha sido poco común el llevar a cabo este tipo de
análisis, a pesar de que la organización y su cultura están totalmente
entrañadas, como queda demostrado a partir de estos modelos
anidados.
Procesos (definiciones):
Para fines de consistencia de los temas que se manejan en este libro,
es necesario hacer algunas distinciones en las definiciones:
Procesos: Conductas
y comportamientos
observables
generadas a partir de la combinación de estructuras: Las
estructuras generan procesos (de comportamiento). Conductas y
acciones en las que intervienen personas, sistemas y equipos
que son realizadas a nivel individual, grupal u organizacional,
para cumplir los objetivos de la organización de supervivencia,
rentabilidad y crecimiento, que están relacionadas conla
planeación, organización, implantación, monitoreo y control de
eventos, para la operación y funcionamiento del negocio.
Procesos fundamentales: Los 5 procesos indispensables para
asegurar la viabilidad organizacional, conocidos como ACrOMA:
Operación,
Mantenimiento, Adaptación,
Crecimiento
y
Aprendizaje.
Procesos de negocio: Equivalen al grupo de tareas específicas
para llevar a cabo una transformación que genera valor.
Procesos organizacionales: Aquellos procesos que se derivan
de la operación del día a día organizacional, equivalentes a
procesos menores o sub procesos que integran procesos de
negocio.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 203
Son también aquellos procesos necesarios a través de los cuales
se alcanzan los Procesos Fundamentales de la Organización
como:
• Realización de tareas
• Administración del conflicto y negociación
• Comunicación
• Liderazgo e iniciativa
• Trabajo en equipo
• Solución de problemas y toma de decisiones
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 204
Principios del Modelo Estructura–Procesos
Tomado del Libro Complejidad y Caos:
Guía para la Administración de la Organización del Siglo XXI
Sobre el Modelo Estructura-Procesos…
1. Todo en la organización tiene su porque y puede ser explicado a
través del Modelo Estructura-Procesos.
2. El Modelo Estructura-Procesos opera a todos los niveles de la
Taxonomía de Sistemas, esto es, sistemas desde lo más sencillo
hasta lo más complejo (célula, órgano, organismo, equipo de
gentes, empresa, sociedad, etc.).
3. La responsabilidad de los administradores en la organización es
crear la estructura para favorecer el desarrollo de los procesos
fundamentales de la organización: ACrOMA
4. El futuro es el lazo que crea procesos y estructuras a todos los
niveles de la taxonomía. El futuro entonces se puede entender como
el proceso que surge de las estructuras o las estructuras que son
afectadas por los procesos.
5. Cada organización está diseñada para obtener los resultados que
genera.
6. La organización tiende a degradarse en todos sus componentes
(crecimiento de la entropía), pero es a través de vivir sus procesos
fundamentales que la organización puede llegar a sobrevivir y
desarrollarse.
7. La organización debe desarrollar la capacidad de utilizar con
inteligencia sus recursos limitados, puesto que todo lo que sucede
dentro de ella los consume y a mayor complejidad mayor demanda
de recursos para poder administrarla.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 205
Sobre la Estructura y Procesos de la
Organización…
1. Para que la organización pueda llevar a cabo sus procesos
fundamentales requiere contar con la estructura adecuada que los
soporten.
2. La configuración del sistema genera procesos y éstos, a través del
tiempo, pueden modificar a las estructuras, las cuales pueden ser
infraestructura física, objetos, políticas, distribución de objetos,
elementos o estructuras mentales de las personas.
3. Estructuras muy sencillas pueden generar procesos muy complejos.
4. Las reglas que gobiernan a la naturaleza impulsan a los sistemas a
crecer en complejidad estructural y posibilidades. La vida
organizacional debe convertirse en evolución estructural.
5. El ambiente que rodea a la organización también es un Modelo
Estructura-Procesos, pero a un nivel mayor de la clasificación de
sistemas.
6. Así también cada persona dentro de la organización vive el Modelo
Estructura-Procesos. Las personas tienen su estructura
(paradigmas, patrones y modelos) que son puestas en práctica
dentro de la empresa a través de sus procesos propios.
7. Las organizaciones son estructuras en constante proceso de
evolución.
8. Cada organización es el resultado de la estructura que la forma y del
cuidado que se dedique al control de sus procesos.
9. Solamente conociendo a fondo los procesos que ocurren en la
organización podrán comprenderse completamente las estructuras.
10.Un proceso que se repite constantemente puede crear, modificar o
cambiar las estructuras que lo generan.
11.El tiempo es una variable vital para los procesos. A través del
tiempo los procesos pueden fortalecer, moldear o cambiar las
estructuras.
12.La organización necesita de la definición de reglas (estructuras)
para desarrollar adecuadamente sus procesos.
13.El éxito de cualquier proceso de cambio organizacional se puede
medir, no sólo por el éxito financiero, sino por el cambio logrado en
las estructuras y los nuevos procesos que éstas generan o
modifican.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 206
14.Las estructuras y sus interrelaciones crean un número infinito de
posibilidades para los procesos, que al ocurrir permiten que emerga
la complejidad en las situaciones.
15.La complejidad puede ser administrada si se tiene control sobre las
estructuras y las propiedades que se generan a través de los
procesos.
16.Si una mala decisión dentro de la organización lastima a las
estructuras o a los procesos con influencia en las estructuras, el
nivel de entropía del sistema tenderá a incrementarse.
17.A mayor número de elementos en la estructura, mayor número de
posibilidades de procesos y mayor la complejidad.
18.Un cambio súbito en las estructuras, así como en el medio
ambiente puede dañar al sistema en forma irreversible.
19.Los procesos de cambio en las estructuras no son automáticos.
Requieren de tiempo de estabilización (curva de aprendizaje) que
garantice la operación estable de los procesos. El sistema requiere
tiempo para crear y estabilizar sus ciclos internos.
Sobre la Cultura de la Organización…
1. La cultura organizacional también vive dentro del Modelo EstructuraProcesos y se puede administrar.
2. Los procesos culturales son capaces de modificar a la estructura del
sistema y por ello debe monitorearse y controlarse.
3. La organización debe crear estructuras para que la gente se
desempeñe con libertad, en un ambiente de democracia
organizacional. Solo así logrará aprovechar el talento que posee, a
través de la creatividad y la búsqueda de significado.
4. Al crear las reglas para que la gente desempeñe sus procesos no se
debe ser demasiado estricto ni demasiado laxo. Exceso de reglas
entorpece a la gente (burocracia), pero la libertad total de personas
que no cuenten con la madurez suficiente también lleva al desorden.
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 207
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
GLOSARIO
Pág. 208