CONFIABILIDAD:
MEDICIÓN Y TENDENCIAS
Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo
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CONFIABILIDAD: MEDICIÓN Y TENDENCIAS
INTRODUCCIÓN
La gestión de mantenimiento ha evolucionado de forma dinámica y permanente. Mantener implica estar
acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial y de
servicios. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la
producción de bienes y en la prestación de servicios, así como el mejoramiento de la calidad y el
aseguramiento de la integridad de las personas y del medio ambiente.
Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del mantenimiento y han generado
procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias, centradas no sólo en las
intervenciones sobre los activos, sino también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva
empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo
del área de mantenimiento.
Como todo proceso en evolución, la manera de gestionar el mantenimiento ha seguido una serie de
etapas cronológicas que se han caracterizado por unas metodologías y herramientas específicas. Es
conveniente destacar que alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se
abandonen por completo las metodologías anteriores; aun perdiendo peso complementan las más
actuales.
La primera generación
La primera generación cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos días, las organizaciones no
estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran
sencillos y en la mayoría de los casos diseñados para un propósito determinado. Esto hacía que fueran
confiables y fáciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la
necesidad de personal calificado era menor que ahora. Algunas de las características eran:

Reparar en casos de avería.

Activos sencillos.
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La segunda generación
Durante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra
aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra disminuyó
de forma notable: se llegó a la necesidad de un aumento de la automatización de los procesos. En la
década de los años cincuenta del siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada vez
más complejos, y las organizaciones habían empezado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un activo se hizo más evidente e
importante. Esta situación llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad,
situación que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y así fue
como en los años sesenta del mismo siglo, el mantenimiento se basó primordialmente en la
intervención completa de los activos a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con otros costos de
operación; como resultado comenzaron a implementarse sistemas de planeación y programación de
mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales características de esta época fueron
y siguen siendo, en algunos casos, las siguientes:

Intervenciones periódicas

Reducción de costos

Búsqueda de disponibilidad

Orientación a la ejecución

Sistemas para la planeación, programación y control del trabajo

Énfasis en estadística

Informatización

Inventarios de repuestos basados en estadísticas de consumo

Mantenimiento por especialidades

Área de mantenimiento independiente de las áreas clientes y proveedores
La tercera generación
Desde mediados de los años ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las organizaciones
ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los
clientes, empleados y accionistas.
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El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias mencionadas
demostraron que las fallas tienen efectos cada vez más importantes en el desempeño empresarial.
Situación que se evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos de respuesta y
flexibilidad, en los que los niveles de inventarios óptimos hacen que el impacto de cualquier avería sobre
la operación pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos de paros o de afectaciones en la
calidad de los productos y servicios.
El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores
riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen
consecuencias más perjudiciales en la seguridad y en el medio ambiente, especialmente si sucede en
una sociedad cada vez menos tolerante.
La evolución de los procesos y el dinamismo de las organizaciones cambiaron los paradigmas y las
creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí
hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un
activo y sus posibilidades de falla. Se reconoce la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del
usuario que como un problema estadístico y, de igual manera, se resalta el concepto resultado, como
objetivo preponderante antes que el de control.
Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas, aplicados al
mantenimiento. Algunas características del mantenimiento del presente siglo son:

Búsqueda de confiablidad.

Diseño para confiabilidad y mantenibilidad de activos

Monitoreo basado en condición.

Estudios de análisis de riesgos

Análisis causa y efecto de fallas.

Inventarios de repuestos basados en consecuencias de falla y efectividad del abastecimiento.

Integración con operaciones, abastecimiento y proyectos.

Orientación a la ejecución, gestión, dirección y definición de estrategias.

Integración de sistemas informáticos y de automatización.

Aplicación de modelos de gestión.
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EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces se
hace desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas técnicas de mejoramiento de la
confiabilidad de los activos y ha venido desarrollándose un constante asedio de publicidad con el uso de
esta palabra.
El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un activo o sistema opere
sin fallar por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente
establecidas.”
Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la
expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo parada y así construyen complejos modelos
matemáticos para calcular la probabilidad de un evento que ocasione un paro, sin tener en cuenta que
también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a
una mala imagen.
Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse por diferentes
motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo, “paradas por lubricación en
rodamientos” con “paradas por errores en el montaje de rodamientos”.
Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una instalación o
sistema (integrado por procesos, tecnología y personas), para cumplir su función dentro de sus límites de
diseño y bajo un contexto operacional específico”.
El término operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto se
circunscribe en algunas organizaciones a sólo medir índices y con eso ya es controlada “la confiabilidad”.
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Para otros, “confiabilidad es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas operativas y
procedimientos organizacionales, que, aplicando el estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas,
permiten dirigirse a la resolución de los problemas de previsión, estimación y optimización de la
probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duración promedio y porcentaje de tiempo de buen
funcionamiento de un sistema” y usan tres maneras para expresarla:
Porcentaje de operación del tiempo deseado:
Algunas veces expresado como: “El activo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de
720 horas”. Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia
del uso deseado del sistema o activo. Realmente el objetivo es expresar el porcentaje de tiempo que
el activo está funcionando efectivamente, con respecto al tiempo que está programado para operar.
Tiempo medio entre fallas (TMEF):
Algunas veces son usadas expresiones como: “El tiempo medio entre fallas para el activo es 3,000
horas”. El valor es un promedio (un valor de tendencia) y a través de su valor se intenta describir, con
el comportamiento de un grupo datos o de una muestra (tiempos y fallas), el tiempo de funcionamiento
promedio de un activo o elemento entre la ocurrencia de paros. Este término es sobrevalorado por
algunos, generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las
fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es parada).
Tasa de fallas:
Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el número total de elementos o como
número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de
1% durante el período la garantía de un año”.
¿ES LA ESTADÍSTICA LA RESPUESTA?
Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo de datos tiene
una utilidad innegable en la administración y dirección de organizaciones; es necesario distinguir si la
estadística es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y
estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
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En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del uso de grandes
volúmenes de información debe ubicarse en la utilización responsable de los mismos y no en su
existencia.
Un caso real, de aplicación sensata de la información, lo realizó la industria aérea estadounidense en la
década de los años 60, con un estudio que demostró que los distintos elementos fallaban de diferente
manera y que un elemento particular puede fallar de diversas maneras. De un modo más simple; no es lo
mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o cambiarlo “porque falló”, que cambiarlo, porque se
cumplió una frecuencia “antes de que fallara”. Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por
desgaste, a otro que falló por mala instalación o uno dañado por un accidente.
Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad absoluta acerca de las
fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; además
niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre más datos, más
fallas.
La concepción de confiabilidad más común es como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas;
esta expresión tiene varios matices que considerar, lo primero es recordar que la cifra es un promedio y
que el concepto de fallas se relaciona más con paradas que con insatisfacciones como: derrames,
producto no conforme o riesgos incrementados, que también son fallas.
El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad,
generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla
real y no necesariamente un algoritmo de cálculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado.
Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%, para un
elemento que en promedio ha durado 1,200 días en un contexto operacional definido; esto no significa
que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es más, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este
último puede fallar después y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente
diferente, especialmente cuando han estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o por error
de montaje).
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Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas,
recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y
deficiencias que exigen un manejo responsable.
Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes causas de falla:
Si se analizan las fallas se tiene lo siguiente:
No.
Causa de falla
Efecto
1
Hogar sucio
Válvula de seguridad atascada en
posición cerrada
Descarga de gases de
combustión parcialmente
obstruido
El consumo de combustible aumenta.
El vapor no se aliviaría en el evento de un aumento de presión,
incrementando el riesgo.
El consumo de combustible aumenta.
Los niveles de emisión de gases infringen la legislación
ambiental.
El consumo de combustible aumenta.
Los niveles de emisión de gases infringen la legislación
ambiental.
El aire de combustión deja de suministrarse y la caldera se
apaga.
La tubería se rompe, se produce una fuga y alguien puede
quemarse. Hay daños asociados
La bomba se detiene, no se suministra agua y la caldera se
apaga.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sistema de combustión mal
ajustado
Rodamiento del ventilador del
quemador desgastado
Tubería de descarga de vapor
corroída
Cableado de potencia del motor
de la bomba golpeado
Termistor del motor de la bomba
de agua falla cerrado
Señal del sensor de temperatura
forzada (puenteada)
Caldera sucia
Genera
paro
No
No
No
No
Si
No
Si
El motor se quemaría ante una sobrecarga.
No
Ante un aumento de temperatura, la caldera no se apagaría,
incrementando el riesgo.
No
Se incumple con los estándares de la organización.
No
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Es claro que no todas las fallas afectan la disponibilidad, por lo tanto, no podrían ser usadas en el cálculo
del tiempo medio entre fallas (TMEF), como es usado de manera recurrente.
El tiempo medio entre fallas se calcula de la siguiente forma:
Volviendo con las fallas de la caldera:
Suponiendo que se producen 10 causas de falla en un periodo de 720 horas (1 mes)
Sólo 2 de las causas de falla anteriores producen parada, generando 20 horas de parada en total
Según el concepto tradicional de falla, el cálculo del tiempo medio entre fallas, para la caldera, sería
así:
Si la organización tiene como meta de tiempo medio entre fallas 300 horas, la caldera estaría
cumpliendo.
El tiempo medio entre fallas también permite calcular otro indicador conocido como probabilidad de fallas
o de supervivencia durante un tiempo determinado (t) y bajo condiciones específicas (asociado en
algunos casos al concepto de confiabilidad), su fórmula se expresa así:
Para el caso de la caldera, la probabilidad de que esta no falle antes de la meta de 300 horas, es la
siguiente:
Así, el analizar sólo los números puede dejar tranquilo a algunos, sin embargo, existen otras maneras de
fallar que se pueden presentar en un activo, tales como:
Incumplimiento de estándares de aseo
Protecciones inoperantes
Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente
Mayor consumo de combustibles, es decir mayor costo
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Entonces los eventos que ocasionan que el activo no desempeñe todas las funciones requeridas como el
usuario desea también se consideran fallas. Bajo esta óptica los cálculos de la caldera serían diferentes:
Como para la organización la meta de tiempo medio entre fallas es de 300 horas, la caldera no estaría
cumpliendo con el objetivo.
Con este tiempo medio entre fallas se calcula la probabilidad de que la caldera no falle antes de esta
meta, así:
Muy pocas organizaciones tienen los datos de tiempo medio entre fallas, tienen realmente un dato de
tiempo medio entre paradas. Tampoco es usual que se registre la ocurrencia de fallas a nivel de causa y
aunque algunas organizaciones lo hacen, sus sistemas de información dificultan el cálculo del tiempo
medio entre fallas porque existe confusión entre la parada del activo y la causa de falla de alguno de sus
elementos.
Conclusión:
El tiempo que se usa para los cálculos matemáticos del tiempo medio entre fallas o probabilidad de
falla, sería mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y establecer un plan de acción
para mitigarlas. Si bien el tiempo medio entre fallas es un indicador cuyo objetivo es expresar el
tiempo promedio que transcurre entre los eventos de paro de un activo, no representa realmente una
medida de su confiabilidad si no considera las fallas que no ocasionen paros.
Al no incluir todos los eventos de fallas, no es posible tener una visión completa del desempeño de un
activo y del tiempo de funcionamiento entre fallas, por esto es recomendable entender que se está
midiendo al usar este indicador para tomar decisiones.
El paradigma de los datos
Los procesos empresariales usualmente poseen pocos activos de un solo tipo, estos tienden a ser
puestos en operación en grupos en vez de ser puestos en operación simultáneamente.
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Los activos están siempre en un continuo estado de evolución y modificación, en respuesta a nuevos
requerimientos operacionales y en un intento para eliminar fallas que tienen serias consecuencias o
cuyas medidas de prevención son muy costosas, esto significa que el tiempo que un activo es usado en
cualquier configuración es relativamente corto, por lo tanto, la base de datos es muy pequeña y está
cambiando constantemente.
Por la complejidad y la diversidad de activos en la mayoría de organizaciones no es simple el desarrollo
de una completa descripción analítica de las características de confiabilidad, ya que muchas fallas
funcionales son provocadas no por 2 o 3 sino por 30 o 40 de causas de falla. Es decir, “la pérdida de
cada función puede ser causada por más de una causa de falla, a veces docenas. Cada causa de falla
tiene asociada una tasa de falla específica (o TMEF), y cada una sacará a la función de servicio por una
cantidad de tiempo que es específica a esa causa de falla. Como resultado, las características de
continuidad de cualquier función serán realmente la composición de las características de continuidad de
todas las causas de falla que pueden causar la pérdida de esa función”. (Moubray, 2004, p. 300).
Es fácil graficar la incidencia de las fallas, pero estadísticamente es difícil separar y describir el patrón de
falla que aplica a cada causa.
Existen diferencias en la política de recopilación de datos de una organización a otra, un elemento puede
ser removido de un sitio porque está fallando mientras en otro sitio es removido porque ha fallado;
diferencias similares son ocasionadas por diferentes expectativas de rendimiento.
Si bien no es usual tener información de las fallas a nivel de causa de falla, es esta la forma en que el
indicador de tiempo medio entre fallas puede ser útil para definir acciones que permitan mejorar la
confiabilidad de los activos. Con el ejemplo de la caldera se ilustraron las diferentes formas en que puede
fallar (dejar de cumplir su función), unas causando paros y otras no. Tener diferentes formas de fallar
implica entonces que existirá para cada una un tiempo medio entre fallas, y que el cálculo de este
indicador para un activo específico no puede asociarse sólo a un evento, adicionalmente estas causas de
falla a su vez no son definidas a nivel de activo, sino a nivel de elemento.
El proceso para llegar al valor del tiempo medio entre fallas de un activo, analizando las causas de falla
de sus elementos debe ser el siguiente, para esto se usará un ejemplo con 3 de ellos:
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Rodamiento
Engranaje
Tarjeta electrónica
Para cada uno se identificaron 3 causas de falla, y se recopila el histórico de cuántas veces ha ocurrido
durante un período de 10 años, esta información permite calcular el tiempo medio entre fallas de cada
causa de falla.
Elemento
Rodamiento
Causa de falla
Histórico de fallas
(Cantidad de fallas en 10 años)
Gastado
3
Mal instalado
4
Grasa agotada
2
Tiempo medio entre
fallas (TMEF)
Para calcular el tiempo medio entre fallas del rodamiento, debe entonces considerarse la ocurrencia de
estas tres causas de falla, para un total de 9 eventos.
El resultado de este indicador hubiera sido diferente si el análisis sólo considerara las veces que el
rodamiento se encontró gastado. Llegar a esto requiere un esfuerzo adicional en la recopilación de
información de fallas, porque no pueden considerarse sólo los registros de las paradas del activo sino que
debe identificarse el elemento y la razón que ocasionó la falla.
Al momento de tomar esta decisión puede tenerse en cuenta que “la mayoría de los gerentes no se
sienten muy cómodos al pensar en el tiempo y esfuerzo involucrado en la identificación de todas las
causas de falla. Muchos deciden que este tipo de análisis es demasiado trabajoso, y abandonan la idea
por completo. Pero cuando hacen esto, pasan por alto el hecho que en el día a día el mantenimiento es
realmente manejado al nivel de causa de falla. Por ejemplo:
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Las órdenes de trabajo o pedidos de trabajo surgen para cubrir causas de falla específicas.
La planeación del mantenimiento diario se realiza para tratar causas de falla específicas.
En la mayoría de las empresas industriales el personal de mantenimiento y operaciones tiene
reuniones cada día. Las reuniones casi siempre consisten en discusiones acerca de lo que ha fallado,
qué las causó, quién es responsable, qué se está haciendo para reparar el problema y a veces, qué
puede hacerse para prevenir que vuelva a suceder. Entonces casi toda la reunión se destina a hablar
de causas de falla.
Generalmente, los sistemas de registro de historia técnica registran causas de falla individuales (o al
menos qué fue hecho para rectificarlas)”. (Moubray, 2004, p. 58)
Continuando con el ejemplo, estos mismos pasos se desarrollan para los otros dos elementos
establecidos:
Elemento
Engranaje
Histórico de fallas
(Cantidad de fallas en 10 años)
Causas de falla
Gastado
5
Mal instalado
2
Fatigado
1
Tiempo medio entre fallas (TMEF)
El tiempo medio entre fallas del engranaje es el siguiente:
De igual forma para la tarjeta electrónica:
Elemento
Tarjeta electrónica
Causas de falla
Histórico de fallas
(Cantidad de fallas en 10 años)
Sucia
6
Desconectada
1
Húmeda
3
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Tiempo medio entre
fallas (TMEF)
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El tiempo medio entre fallas de la tarjeta es el siguiente:
Finalmente se calcula el tiempo medio entre fallas del activo para el cual se analizaron estos 3 elementos:
Este resultado es un valor que proporciona más herramientas para definir acciones encaminadas a
mejorar la confiabilidad del activo, pues considera la ocurrencia de diferentes causas de falla para sus
elementos principales. En la práctica suele asociarse sólo a uno de los elementos o a una causa de falla,
la ilustración de todo este proceso muestra la diferencia que al cambiar de enfoque. Puede también
presentarse el escenario en que, si todas estas causas de falla hubieran generado un paro del activo,
existiría una coincidencia entre el tiempo medio entre fallas y el tiempo medio entre paradas.
Si bien este cálculo es sencillo, el reto para las organizaciones es definir los métodos y herramientas para
registrar y recopilar información a este nivel de detalle.
Pero antes de definir estos posibles métodos y herramientas, es importante, cómo se mencionó
anteriormente, tener claro que información brinda este indicador para la toma de decisiones sobre los
activos, y en caso de que decida establecerse, conocer con qué aspectos está relacionado. “El tiempo
medio entre fallas, por ejemplo, no tiene nada que ver con la frecuencia de las tareas a condición y con la
frecuencia de las tareas programadas de restauración y de sustitución. Sin embargo, sí tiene ciertos usos
muy específicos:
Para establecer la frecuencia de las tareas de búsqueda de fallas.
Para ayudar a decidir si merece la pena el mantenimiento programado en el caso de causas de falla
que sólo tienen consecuencias operacionales o no operacionales. (En otras palabras, ayuda a decidir
si deben realizarse tales tareas, pero no cuán frecuentemente han de ser realizadas).
Para ayudar a establecer la disponibilidad deseada de un dispositivo protector.
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En el primer caso, el tiempo medio entre fallas siempre es necesario para tomar la decisión apropiada,
pero en los dos siguientes casos sólo se usa si la naturaleza y consecuencia de las fallas son tales que
debe efectuarse un análisis riguroso.
También tiene una cantidad de usos aparte de la formulación de políticas de mantenimiento, como:
En el campo del diseño: para llevar a cabo una justificación de costos detallada en caso de una
modificación propuesta.
En el campo de las compras: para evaluar la confiabilidad de dos componentes diferentes que pueden
tener la misma aplicación.
En el campo de la información gerencial: … un camino para asegurar la efectividad global de un
programa de mantenimiento es controlar el tiempo medio entre fallas no anticipadas de cualquier activo”.
(Moubray, 2004, p. 262-263)
Es muy importante tener en mente este análisis, para entender que cuando se habla del tiempo medio
entre fallas de un activo, este está considerando varias causas de falla, que si no se conocen, puede
hacerse una interpretación que lleve a conclusiones equivocadas.
El acertijo de Resnikoff
“La adquisición de la información considerada como de suma necesidad por los que diseñan la política de
mantenimiento – información sobre las fallas críticas- es en principio inaceptable y es evidencia de la
falla del plan de mantenimiento. Esto es porque las fallas críticas causan pérdidas potenciales de vidas,
pero no hay tasa de pérdida de vida que sea aceptable para ninguna organización como precio de la
información de fallas a ser usada para el diseño de una política de mantenimiento…” H.L. Resnikoff.
¿CÓMO MEJORAR LA CONFIABILIDAD?
En la actualidad, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo aprender cuáles son
las nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no, para sus propias
organizaciones.
Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prácticas y
los resultados de mantenimiento y, asimismo, se optimicen los costos. Si se elige mal, se crean más
problemas que a la vez harán más graves los existentes
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Las organizaciones quieren asegurar su futuro mediante la definición de estrategias, la planeación y la
aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad,
la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad de los costos satisfactorios para los
propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las organizaciones
tienen que superar, controlar o establecer retos como:
Mejorar la confiabilidad: reducir las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier
evento que afecte el desempeño de los activos.
Reducir el riesgo: aplicar medidas para minimizar las circunstancias que representen una posibilidad
de pérdida.
Mejorar la rentabilidad: generar utilidad o beneficio, en otras palabras mejorar la relación entre las
utilidades y la inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerlas.
Usar las mejores prácticas: implementar métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y
procesos que han sido usados por las organizaciones de manera continua y coherente, y que han
contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.
Cumplir la legislación gubernamental: garantizar el apego a las leyes y normas de un estado con
relación a un tema determinado, y según aplique para la organización.
Apoyar el crecimiento: aumentar las utilidades o el valor de los bienes y servicios producidos; está
relacionado con ciertos indicadores que en su conjunto muestran el progreso de la organización.
Garantizar la seguridad: velar por la implementación de medidas y acciones para proteger a las
personas contra los posibles riesgos sobre ellas.
Asegurar la sostenibilidad: considerar las consecuencias a largo plazo para asegurar que las
decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.
Contar con un buen liderazgo: lograr una influencia sobre las personas que permita incentivarlas para
trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.
Mejorar la productividad: aumentar la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con
una cantidad de recursos requeridos.
Reducir la vulnerabilidad: disminuir la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro.
Cumplimiento de normas ambientales: garantizar el apego a la legislación que rige el entorno que
condiciona las formas de vida y los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar
y momento determinado.
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Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de
mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta,
competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento. Como respuesta
a estos retos, se tienen las siguientes estrategias y procesos para gestionar los activos:
Estrategias de adquisición.
Estrategias de mantenimiento.
Planes de mercadeo.
Uso de buenas prácticas.
Análisis de riesgos.
Planeación estratégica.
Prospección.
Buen gobierno y responsabilidad social.
Liderazgo.
Existen algunas organizaciones que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus prácticas
internas, efectuando comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llegaron a la
conclusión que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única, por lo tanto, es necesario usar
diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable
que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de
cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a:
Productos más complejos.
Alta presión para disminuir los costos y poder competir.
Mayor número de funciones operacionales realizadas por activos.
Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los
estándares de rendimiento y de seguridad.
Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para
incrementar o disminuir la demanda.
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Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización
de los activos.
Tendencias a usar elementos informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen
comportamientos diferentes de desgaste con relación a los elementos que fallan en función de la
edad.
Legislaciones cada vez más exigentes y poco tolerantes.
Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.
Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos.
Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la organización.
Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.
Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones sobre el medioambiente.
Las organizaciones exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de
mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el síndrome de
la “campaña” del momento o la cresta de la ola o la promoción del mes”. La mejor muestra de que este
esfuerzo deja satisfacciones es que se convierte en una política, durable y estable.
El uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas organizaciones exitosamente aporta al
fortalecimiento del desempeño global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen,
disminuyendo el impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio.
Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas y consistentes, están:
Orientación hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminución de costos o la
reducción de tiempo de paradas.
Realización de diagnósticos, auditorias y evaluación de las prácticas del mantenimiento.
Definición e implementación de un plan estratégico que describa y establezca una visión corporativa
relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos.
Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con “metas” apropiadas.
Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.
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Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando
grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un período de
tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo
común.
Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden lograrse construyendo un
esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables. La determinación de escoger
este camino o ruta está dada por un reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestión de
mantenimiento, para tener la visión de un estado deseado, expresado en objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la organización y no solo con resultados operativos de
mantenimiento.
Bajo esta óptica, mantenimiento no es la única área responsable para la confiabilidad. Requiere diseños
responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y políticas estables.
En otras palabras, intervienen varios responsables durante el ciclo de vida.
Se considera la confiabilidad como una gestión, la cual es una responsabilidad compartida, durante todo
el ciclo de vida: se inicia en la selección e instalación de los activos, se respalda con una correcta
operación y un buen mantenimiento y se apoya de las compras y los inventarios adecuados, por esta
razón, los responsables de intervenir para que los activos sean confiables o no, son:
Personal de diseño.
Personal que participa en la selección.
Fabricantes.
Proveedores.
Personal que participa en la instalación.
Personal responsable la gestión de la seguridad y del medio ambiente.
Operación.
Mantenimiento.
Contratistas
Personal de almacenes.
Personal de compras.
Es decir, mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente.
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LA PRESIÓN POR RESULTADOS
El compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “reducir los costos de mantenimiento”.
Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y disminuir los costos.
Muchas organizaciones están siendo especialistas en “no gastar” y se han convertido en una fuente de
uso de una gama amplia de herramientas y metodologías con surgimiento en los últimos años, enfocadas
generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento. Esta situación ha llevado a tomar algunas
decisiones deficientes que traen varios beneficios a corto plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo
y que aún pueden ser peligrosas.
Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reducción de costos directos, porque apunta a “ahorrar”
y está más relacionado con “recortar”; por ello, es necesario conocer el real impacto del uso de los
elementos apropiados y oportunos en la gestión de recursos, relacionados con el impacto en la actividad
empresarial.
Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la organización y no al mantenimiento.
Entonces, los resultados no son particulares, sino a nivel de mejora del negocio. Así:
Costos óptimos de mantenimiento, operación y consumo de energía
Mejores tiempos de utilización de los activos: cantidad y resultados
Reducción de accidentes e incidentes.
Menos afectación del medio ambiente.
Mejoramiento del clima laboral.
Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.
En conclusión, un activo confiable es un activo que falla menos, es decir es eficaz, eficiente, rentable,
seguro, no afecta el medio ambiente y produce pocas inconformidades. La cantidad de fallas está
relacionada con el indicador de tiempo medio entre fallas que se detalló en el punto anterior, y es una
medida de la disponibilidad, y aunque proporciona información importante para la toma de decisiones, no
es el único atributo a considerar. Lo ideal es definir un grupo de indicadores que consideren estos
elementos para medir la confiabilidad de manera integral, por ejemplo:
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Confiabilidad
Disponibilidad
Equipos
Fallas
Seguridad
Rentabilidad
Calidad
Medio ambiente
Tiempo
perdido
Cantidad de
paros
Cantidad de
averías
Cantidad de
incidentes
Costo unitario de
mantenimiento
Cantidad de
defectos
Nivel de residuos
Activo 1
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
Activo 2
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
Estos resultados logran finalmente reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que sólo
centrarse en la “economía”. Mejores prácticas pueden ser aplicadas, independientemente de la estructura
organizacional y el tipo de organización.
La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ventajas competitivas, que pueden
incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfacción de los clientes y usuarios y el respeto.
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y los puntos de
acción son fácilmente listados y priorizados, el producto final, que es la “transformación” hacia una cultura
corporativa de confiabilidad, toma tiempo.
Entre más grande sea la organización, más tiempo se requiere para lograr un cambio de cultura. Pueden
hacerse cambios sustanciales en cinco años, y los resultados comienzan a verse luego de los dos o tres
primeros años.
Las personas en sí mismas presentan cierta resistencia al cambio y la manera para manejarlo es
diferente en cada organización, cuando los empleados ya asimilan y aceptan nuevos esquemas, antes
que resistirse y dudar de la utilidad, el cambio está siendo logrado.
Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu, una de las razones es que las personas se
familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas claves sobre cómo actuar. Si no ha sido
ejecutado un plan de comunicación como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo tienen
tiempo para “ajustarse” a la nueva función y no encuentran razones para iniciar algo nuevo.
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Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de sus procesos tradicionales, aun
cuando cambien la operación y/o producción y los requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes
de promoverlo. Es más común de lo deseado, que mantenimiento reaccione a los cambios en los
requerimientos de operación de manera más reactiva que proactiva.
La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolución, involucrando
empleados en constante progreso. Las estructuras organizacionales están cambiando y reduciéndose en
magnitud, más no en importancia.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas y activos necesitan tener pleno entendimiento
de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. Así, se estará en posición para
defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser
completamente auditable a nivel de indicadores, métodos, herramientas y procesos.
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BIBLIOGRAFÍA
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AUTOR
Carlos Mario Pérez Jaramillo
Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y
gerencia de proyectos. Master en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.
Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Ha trabajado en la divulgación, capacitación, aplicación de
RCM2 y modelos de gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú,
España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Republica Dominicana y Colombia del sector de alimentos y bebidas, minero, petróleo, petroquímico,
servicios públicos, transporte, energético, manufactura y automotriz.
Asesor y consultor e instructor en confiabilidad, planeación y programación de mantenimiento, costos,
indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida, evaluación de vida
residual, análisis de fallas, identificación de fallas, gerencia de mantenimiento. Certificado como
Endorsed assessor de The Institute of Asset Management.
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