NOOIT MEER RUZIE MET JE BAAS Hoe je als hoogbegaafde werk vindt dat past bij jou Adrienne van den Bos Met praktische opdrachten voor zelfonderzoek Nooit meer ruzie met je baas Hoe je als hoogbegaafde werk vindt dat past bij jou NOOIT MEER RUZIE MET JE BAAS Hoe je als hoogbegaafde werk vindt dat past bij jou Adrienne van den Bos Gifted People Nijmegen, 2020 ‘Wat wil je later worden?’, vroeg de juf, ‘t was in de derde klas. Ik keek haar aan en wist het niet, ‘k dacht dat ik al iets was. - Toon Hermans Voor The Gifted People. Je hebt jouw gaven niet voor niets. Gebruik ze. Laat de wereld zien waar jij toe in staat bent. We wachten op je. COLOFON Tekstadvies: Nienke van Oeveren, Boekredactie Redactie: Ron Chin, Boekredactie Correctie: Marjoleine Schlösser-Geuze, ZonderFout.nl Ontwerp: Nancy Panjoel, Twin Media bv Opmaak: Aaliyah van der Meijden en Donna van Kessel, Twin Media bv Omslagfoto auteur: Janina Pietersen Uitgever: Donald Suidman, BigBusinessPublishers www.bbpublishers.nl/nooitmeerruzie ISBN 9789493171183 Eerste druk, september 2020 © Adrienne van den Bos Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, social media of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ga naar www.giftedpeople.eu/nooitmeerruziemetjebaas om extra, waardevolle opdrachten en tools te downloaden ter ondersteuning van de inzichten in dit boek. INHOUD Voorwoord11 Dit boek in vogelvlucht 13 Hoofdstuk 1 Wat hoogbegaafdheid wel en niet is 16 Misvattingen17 Modellen18 DEEL 1 HET AIS-MODEL 20 Hoofdstuk 2 Anders 22 Begaafdheden in de samenleving Onderhouders en vernieuwers Anderszijn; een andere handleiding Hoofdstuk 3 Intens 24 26 27 30 Verhoogde bewustwording en prikkelgevoeligheid Vijf overgevoeligheden Hoog- en laagseizoenen Hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid Hoofdstuk 4 Snel 31 33 35 37 38 Leren en leerstrategieën Snel denken Bovengemiddelde intelligentie Slim genoeg om hoogbegaafd te zijn 7 39 41 42 45 Hoofdstuk 5 Hoogbegaafdheid op het werk De Gifted People-profielen Profiel 1: de vormer Profiel 2: de onderzoeker Profiel 3: de voorspeller Profiel 4: de strijder Van vloek naar gave 46 47 48 51 54 58 61 DEEL 2 DE DRIE PRINCIPES VOOR MEER PLEZIER EN VOLDOENING 64 Hoofdstuk 6 Principe 1: zelfkennis 66 Het proces van zelfkennis Fase 1: helderheid over wie jij bent Fase 2: in beweging ontdekken wat klopt Fase 3: je koers bijsturen 67 69 75 77 Hoofdstuk 7 Principe 2: werken op jouw voorwaarden 80 Je werkvoorwaarden helder maken Je gewenste omgeving De fysieke omgeving De inhoudelijke omgeving De menselijke omgeving De gewenste beloning De beslissing 81 83 84 87 93 97 98 Hoofdstuk 8 Passend leiderschap 102 Gelijkwaardigheid103 Vertrouwen105 Veiligheid109 Verbinding112 Passend medewerkerschap 115 8 Hoofdstuk 9 Communicatievalkuilen voorkomen 118 Interpretatie en intentie 119 Timing122 De verpakking 124 Je ideeën en zienswijzen delen 126 Hoogbegaafdheid benoemen op het werk 127 Hoofdstuk 10 Aan de slag: je werkvoorwaarden integreren Je werkvoorwaarden beschrijven met het drie-fasenmodel Fase 1: helderheid over je werkvoorwaarden Fase 2: doorvoeren van je wensen Fase 3: bijsturen waar nodig Je perfecte baan creëren 130 131 132 134 138 139 Hoofdstuk 11 Principe 3: op tijd weggaan 142 Beperkt houdbaar Variabelen die de houdbaarheidsdatum beïnvloeden Je houdbaarheidsdatum (h)erkennen 144 146 148 Hoofdstuk 12 Je ontsnapping organiseren De ontsnapping plannen Fase 1: helderheid over je werkvoorwaarden Fase 2: onderzoeken, uiten en solliciteren Fase 3: bijsturen als je baan niet past De weg van de verdieping Hoofdstuk 13 Drie valkuilen rondom nieuw werk Valkuil 1: te snel ergens inrollen Valkuil 2: niet specifiek genoeg zijn Valkuil 3: te snel weer weggaan 9 154 155 156 159 162 163 168 170 172 174 Hoofdstuk 14 Werk creëren dat echt past Bestaande concepten samenvoegen Specialiseren als stepping stone Werk als onderdeel van het totaalplaatje Hoofdstuk 15 Ondernemerschap als oplossing Besluiten te ondernemen De uitdaging houden in je eigen bedrijf 178 179 182 184 188 189 191 Tot slot 195 Hoe mijn puzzelstukjes samenkwamen 198 Literatuur201 Over Gifted People 202 Dankwoord203 10 VOORWOORD De eerste keer dat ik ruzie kreeg met mijn baas was omdat ik weigerde een opdracht uit te voeren. Ik kon wel iets beters verzinnen om mijn tijd aan te besteden dan wat hij van mij vroeg. Ik had andere prioriteiten. In mijn ogen wist hij niet wat nu echt belangrijk was. Ik had ook geen zin in de discussie en ging maar gewoon doen wat ik dacht dat goed was. Zo kwam ik er heel snel achter dat mijn baas geen fan was van mijn zelfsturend vermogen. In de jaren die volgden ontdekte ik meer oorzaken voor ruzies met de baas. Soms kwamen die voort uit de manier waarop ik met hem of haar communiceerde, soms omdat ik vanuit frustratie, boosheid en onmacht acties uitzette die mijn baas niet kon waarderen. Later ontdekte ik dat vrijwel alle verhitte discussies, conflicten en ruzies ontstonden doordat ik puzzelstukjes over mezelf miste. Ik was al veel bezig met zelfontwikkeling en zelfonderzoek, maar ik kende mijn eigen handleiding niet. Ik wist niet hoe ik bedraad was en dat ik in bepaalde opzichten anders was. Ik wist nog niet dat hoogbegaafdheid een rol speelde in mijn leven en werk en hoe het mijn relaties met anderen beïnvloedde. Ik wist niet in welke omgevingen en onder welke voorwaarden ik het meest tot mijn recht kwam of wat er nodig was om mijn unieke gaven te kunnen benutten. Daardoor ging ik steeds weer disfunctioneren en bleef mijn potentie onbenut. Ik liep bovendien tegen problemen aan die ik weinig zag bij de mensen om mij heen. Ik begreep niet waarom ik daar wel last van had en zij niet. Ik begon bijvoorbeeld vaak vol enthousiasme aan een nieuwe baan of een nieuw project, maar verloor mijn interesse net zo snel. Ik vond het m ­ oeilijk om simpele taken en verplichtingen op te pakken die anderen zo gemakkelijk afgingen. In bedrijven voelde ik me vaak niet gehoord en gezien. Het viel dan niemand op wat ik deed en kon. Ik snapte ook niet waarom collega’s en leidinggevenden niet zagen wat voor mij zo vanzelfsprekend was. Ik was steeds de enige die problemen al van mijlenver zag aankomen. De enige die zag waar het beter, sneller en mooier kon. Uiteindelijk stapelden al die ergernissen zich op en koos ik ervoor om het ergens anders weer opnieuw te proberen. Niet geheel onverwachts liep ik in een volgende functie weer vrolijk tegen hetzelfde aan. 11 Ik heb lang gedacht dat ik de enige was die hier tegenaan liep en dat het voor mij misschien niet weggelegd was om werk te vinden dat ik langer dan twee maanden leuk zou vinden. Gelukkig was dat fout gedacht. Inmiddels heb ik namelijk al jaren het allerleukste werk van de wereld. Ik doe wat klopt voor mij, wat past bij mijn levensvisie en levensmissies en ik ervaar dat lang gezochte gevoel van plezier en voldoening. Ik zie nu hoe waardevol de lessen zijn die ik zelf op de harde manier heb moeten leren en hoe ik hierdoor anderen kan helpen en inspireren om hun eigen weg te volgen. De afgelopen jaren heb ik met mijn bedrijf Gifted People1 al honderden hoogbegaafden mogen helpen om hun werk ontzettend leuk te maken of werk te vinden dat beter past, werk waarin ze tot hun recht komen. Ik weet als geen ander dat het voor jou als hoogbegaafde helaas niet vanzelfsprekend is dat je de juiste omstandigheden en werkomgevingen voor jezelf vindt of creëert. In dit boek wil ik je daarom voorzien van inzichten en tools om te ontdekken wat klopt voor jou. Je zult zien wat jou anders maakt en wat dat betekent voor de weg die jij te belopen hebt. Dit boek is voortgekomen uit een hele hoop eigen ervaringen en uit de ervaringen van andere hoogbegaafden die ik de afgelopen jaren heb mogen coachen en ondersteunen. Voor mij was het destijds geruststellend dat ik niet de enige was die zich af en toe een soort alien op deze planeet voelde. Ik was niet de enige die een ander pad te belopen had. Ik hoop dat je naast diezelfde geruststelling vooral uit dit boek gaat halen wat jij nodig hebt om je werkende leven passend in te vullen. Zo kun je jouw unieke gaven gaan benutten en ervaren waar jij allemaal toe in staat bent. Ik wens je ontzettend veel mooie inzichten en leesplezier toe. Adrienne 1 Gifted People is dé plek voor hoogbegaafden. Je ontdekt er meer over jezelf en hoogbegaafdheid en je ontvangt toegang tot een uniek en waardevol netwerk. Je kunt er gelijkgestemden ontmoeten, jezelf beter leren kennen en jouw gaven verder ontwikkelen zodat je meer uit jezelf en het leven kunt halen. 12 DIT BOEK IN VOGELVLUCHT Kun je als hoogbegaafde werk vinden dat echt bij je past? Kun je werk vinden waar je plezier in hebt en dat bijna makkelijk voelt? Werk waar je voldoening uit haalt en zingeving in ervaart? Werk waarin je fijn kunt samenwerken met collega’s en je baas? Het zijn vragen die voor mij lange tijd zowel onbeantwoord als relevant zijn geweest. Uit ervaring weet ik inmiddels dat dit voor veel mensen geldt die zich herkennen in de kenmerken van hoogbegaafdheid. Daarom staan deze vragen centraal in dit boek. Zelf vind ik het altijd prettig om eerst een overzicht van iets te hebben. Bij mij landt het beter als ik eerst de totale context heb. Ook dat is iets waar veel hoogbegaafden zich in herkennen. Daarom bespreek ik in deze introductie het boek in vogelvlucht. We starten met de achtergrond over hoogbegaafdheid. Dit doen we aan de hand van het Gifted People AIS-model. Het AIS-model beschrijft de drie hoofdkenmerken van hoogbegaafdheid, namelijk: Anders, Intens en Snel. Door beter te begrijpen wat hoogbegaafdheid is, kun je beter zien welke rol het speelt voor jou als persoon en wat het betekent voor je werk. Dat inzicht is nodig om je hoogbegaafdheid positief te kunnen inzetten en zo het risico op ruzie met je baas te verkleinen21. Ruzie is daarbij groter dan een meningsverschil. Een meningsverschil mag er zijn. Dat is onderdeel van een goede samenwerking, mits je dat meningsverschil bespreekbaar kunt maken. Ruzie is echter iets wat de onderlinge samenwerking en de relatie op het spel zet. In de praktijk heb ik vanuit mijn bedrijf Gifted People, en bij mezelf, gezien dat ruzie meestal een gevolg is van onduidelijkheid over hoe je zelf in elkaar zit en hoe dat de relatie met de ander beïnvloedt. Het kan ook een gevolg zijn van een mismatch met de omgeving en van de verwachtingen onderling. Daarom gaan we het hebben over wat hoogbegaafdheid is en wat 2 Naast ‘baas’ worden in dit boek ook de termen ‘werkgever’ en ‘leidinggevende’ gebruikt. Hiermee wordt hetzelfde bedoeld; namelijk de persoon die de baas is over jou in een werkomgeving. 13 het met zich meebrengt. Zo kun je jezelf beter leren kennen. Je ontdekt meer over de misvattingen over hoogbegaafdheid en over de mate waarin intelligentie er een onderdeel van is. We gaan in op de vier Gifted People-profielen van hoogbegaafdheid en hoe deze tot uiting komen in een werkomgeving. Zo kun je herkennen wat de invloed van hoogbegaafdheid op je werk is en wat de mogelijke valkuilen zijn. In het tweede deel staan de drie principes centraal die jou helpen in het voorkomen van ruzie met je baas. Deze drie principes zijn: • Nooit meer ruzie met je baas principe 1: Zelfkennis • Nooit meer ruzie met je baas principe 2: Werken op jouw voorwaarden • Nooit meer ruzie met je baas principe 3: Op tijd weggaan Deze principes hebben betrekking op het proces van zelfkennis door middel van zelfonderzoek en op de fasen waaruit dat zelfonderzoek bestaat. Het zelfonderzoek vormt de basis die ervoor zorgt dat jij beter begrijpt wat er nodig is om jouw unieke gaven tot uiting te laten komen en hoe je de valkuilen inperkt. Je ontdekt wat je kunt doen om je werkvoorwaarden helder te maken en hoe je aan de hand daarvan je huidige baan passender kunt maken, of nieuw werk vindt. We maken daarnaast zijstapjes naar passend leiderschap, zodat je je leidinggevende kunt uitleggen wat jij van hem of haar nodig hebt. We richten ons op de onderlinge communicatie met je baas en collega’s en hoe je die kunt verbeteren om conflicten te voorkomen. En in het verlengde daarvan ontdek je hoe je herkent wanneer het tijd is om ergens weg te gaan en wat je dan kunt doen. Dat kan ander werk in loondienst zijn of een stap naar het ondernemerschap. De drie principes in dit boek zijn ondersteunend aan het voorkomen van ruzie met je baas. Ze spelen enerzijds in op de veelvoorkomende oorzaken daarvan en anderzijds op het begrijpen van deze oorzaken. Als je namelijk niet begrijpt waarom je in een conflict bent terechtgekomen, wordt het heel moeilijk om dit een volgende keer te voorkomen. Bij veelvoorkomende oorzaken kun je denken aan een verschil in denkstijlen waardoor miscommunicatie ontstaat en aannames worden gedaan over intenties. Andere voorbeelden zijn een verschil in verwachtingen of een gebrek aan gezien 14 worden, waardering en onderling vertrouwen. Deze bemoeilijken een goede relatie met je baas. Hierdoor kun je minder van elkaar hebben en is de kans groter dat je een onwenselijke situatie niet met elkaar bespreekt. Emoties nemen dan sneller de overhand en de samenwerking kan ontploffen. Soms is ruzie een symptoom. Je hebt ergens met plezier gewerkt en ook de samenwerking met je baas was prettig, maar het moment is gekomen waarop jij een volgende stap moet zetten. Als je daar niet naar handelt en alsnog blijft zitten, wordt het moeilijker om goed te blijven functioneren. En als gevolg daarvan ontstaat er ruzie met de mensen om je heen. De basis is daarom dat jij weet hoe jij in elkaar zit en welke rol hoogbegaafdheid daarin speelt. Het is belangrijk dat je weet in welke omgevingen jij het meest tot je recht komt. Hoe je aangeeft wat jij daarin nodig hebt en hoe je actie onderneemt als je ergens niet op je plek zit. Dat is waar we het in dit boek over hebben. 15 1 WAT HOOGBEGAAFDHEID WEL EN NIET IS WAT HOOGBEGAAFDHEID WEL EN NIET IS De vraag wat hoogbegaafdheid inhoudt, is geen gemakkelijke. Er zijn namelijk nog veel misvattingen in omloop. Een voorbeeld hiervan is het idee dat hoogbegaafden overal goed in zijn, dat ze altijd de slimste van de klas zijn, automatisch supersuccesvol in hun werk worden en dat hoogbegaafdheid altijd als dusdanig opvalt. Veel hoogbegaafden herkennen zichzelf in eerste instantie daarom niet in de term ‘hoogbegaafd’. Het gebeurt regelmatig dat mensen die vanuit hun omgeving te horen krijgen dat ze misschien weleens hoogbegaafd zouden kunnen zijn, reageren met: ‘Ik hoogbegaafd? Nee, dat lijkt me niet.’ Deze reactie komt zo vaak voor dat ik weleens grap dat het bijna een kenmerk van hoogbegaafdheid kan zijn. Hoogbegaafdheid is in die zin een moeilijk woord, zeker in Nederland waar we al geneigd zijn niet te hoog van de toren te willen blazen. Aan het woord hangen nog allerlei gedachten rondom beter en hoger, alsof je jezelf als hoogbegaafde beter voelt dan anderen. Hoogbegaafdheid gaat daar helemaal niet over. Het zegt niets over wie er hoger op de samenlevingsladder staat. Het is een andere manier van zijn, denken, doen en ervaren. Er is bovendien niet maar één type hoogbegaafde. Je hoeft jezelf dus niet in alle kenmerken en voorbeelden te herkennen om hoogbegaafd te zijn. Niet alles wat je leest of ontdekt zal relevant zijn voor jou. Het gaat erom dat je kijkt naar wat wel relevant is voor jou. Ik hoop daarom dat je dit boek leest, niet zozeer zoekende naar bewijs over het wel of niet hoogbegaafd zijn, maar vooral vanuit nieuwsgierigheid. Het gaat er namelijk niet om of je jezelf in een hokje kunt plaatsen, maar dat jij jezelf vanuit een nieuw perspectief kunt bekijken aan de hand van bepaalde kenmerken. Het gaat erom dat jij jezelf beter leert kennen en dat je meer begrijpt over wie jij bent en hoe jij in elkaar zit. Dan kun je hiernaar handelen. Dat is uiteindelijk de beste manier om ruzie met je baas te voorkomen. MISVATTINGEN Als de term ‘hoogbegaafd’ valt, dan koppelen veel mensen dat nog aan concrete en directe resultaten. Er wordt gedacht aan een dertienjarige jongen die toegelaten is tot de universiteit omdat hij in alle vakken uitblinkt en zijn medestudenten al ver voorbij is. Mensen denken aan een professor die een 17 HOOFDSTUK 1 geniale uitvinding heeft gedaan op wereldniveau of aan de directeur van een bedrijf die geroemd wordt om zijn prestaties en miljoenendeals. Hoogbegaafdheid brengt de potentie mee om in bepaalde gebieden bovengemiddelde prestaties te leveren, maar het betekent zeker niet dat alles wat jij aanraakt in goud verandert of dat je overal goed in bent. Bovendien zijn de prestaties die je wel levert niet altijd direct zichtbaar. Het kan best zijn dat deze zelfs nooit helemaal erkend worden als uitzonderlijk. Sommige hoogbegaafde jongeren halen bijvoorbeeld op school lage cijfers, maar zijn thuis bezig met het bestuderen van het heelal en het uitvoeren van complexe experimenten. Of ze blinken uit in schilderen, zingen of sport. Sommige hoogbegaafde werknemers houden op de achtergrond een heel bedrijf staande, terwijl vrijwel niemand dat in de gaten heeft. Hoogbegaafdheid wordt daarnaast nog vaak als synoniem gebruikt voor slim zijn. Een definitie die bijvoorbeeld door de Van Dale wordt gegeven is: uitzonderlijk intelligent. Naast de component ‘intelligentie’ spelen echter de zijnskenmerken nog een rol: het gevoel van anderszijn, het hebben van een intensere belevingswereld en een bovengemiddeld snelle en scherpe gedachtegang. MODELLEN Wat hoogbegaafdheid is en wanneer je hoogbegaafd bent, hangt af van de definitie die je gebruikt. Omdat er nog geen consensus is over één definitie of één model, hebben meerdere onderzoekers hoogbegaafdheid geprobeerd te vatten in een eigen model. Een wat bekender voorbeeld is het Triadisch Interdependentiemodel van Franz Mönks (1995). Omgevingsfactoren spelen voor hem een rol bij het tot uiting komen van de aanwezige capaciteiten en potentie. Mönks creëerde dit model aan de hand van de drie cirkels van Renzulli (1985). Renzulli zag buitengewone capaciteiten (een IQ hoger dan 130), creativiteit en motivatie als factoren die (de mate van) hoogbegaafdheid bepalen. Het model van hoogbegaafdheid en talent, ontwikkeld door Heller (2000), voegt het model van Mönks samen met eerdere modellen. Heller benoemt omgevings-, persoonlijkheids- en begaafdheidsfactoren en prestatiegebieden als 18 WAT HOOGBEGAAFDHEID WEL EN NIET IS onderdelen van hoogbegaafdheid. Het gaat bij hem vooral om de ­wisselwerking hiertussen. Een laatste relevant model dat we benoemen, is dat van Kieboom (2015). Zij benoemt naast het cognitieve luik (intellectuele capaciteiten, creativiteit en motivatie), het zijnsluik (perfectionisme, rechtvaardigheidsgevoel, hypergevoeligheid en kritische ingesteldheid). Dit zijnsluik (voelen) kan minder goed gemeten worden dan het cognitieve luik (denken), maar het is doorslaggevend in de vraag of iemand hoogbegaafd is. Kieboom hanteert daarom niet streng de grens van een IQ van 130 of hoger; iemand met een gemeten IQ-score van 128 kan alsnog hoogbegaafd zijn. Sluit hoogbegaafdheid daarom niet te snel uit als je net onder de IQ-grens van 130 scoort op een intelligentietest. Er zijn bovendien verschillende gebieden waarop je bovengemiddeld kunt zijn. De National Association for Gifted Children beschrijft hoogbegaafdheid bijvoorbeeld als het hebben van de potentie om tot de top 3-5% van de bevolking te behoren op een of meer van deze gebieden: • • • • • algemeen intellectueel vermogen specifiek wetenschappelijke aanleg creatief denkvermogen talent voor visuele of uitvoerende kunsten aanleg voor leiderschap Omdat niet al deze gebieden evenredig aan bod komen in de school- of werkomgeving komt het aanwezige potentieel niet per definitie tot uiting. Potentieel kan namelijk pas tot uiting komen als het voldoende aandacht en ruimte krijgt. Er moet een passende omgeving zijn die de unieke persoonlijkheid en gaven stimuleert. Het komt daarom voor dat hoogbegaafden in reguliere omgevingen slecht of gemiddeld presteren, terwijl ze in andere omgevingen de potentie hebben om bovengemiddelde resultaten te leveren. Als je niet de mogelijkheid krijgt om je te ontwikkelen op de gebieden waar jij de kwaliteiten en gaven voor hebt, kom je echter niet tot de prestaties die voor jou te bereiken zijn. De kans is groot dat je dan gelooft dat je toch niet zo slim bent, omdat je anders toch wel meer succes zou hebben. 19 DEEL 1 HET AIS-MODEL Hoogbegaafdheid heeft invloed op alle facetten van je leven, van werk tot gezondheid en relaties. Het heeft invloed op jouw levensloop, op hoe jij de wereld om je heen ervaart en hoe je in die wereld staat. Omdat er veel diversiteit is onder hoogbegaafden, is er helaas geen simpele checklist die kan worden afgevinkt, maar er zijn wel overeenkomsten te vinden die je kunt gebruiken om hoogbegaafdheid te herkennen. Bij Gifted People gebruiken we het AIS-model om hoogbegaafdheid te definiëren. Dit model is gebaseerd op de modellen die we in hoofdstuk 1 hebben benoemd en op de ervaring die we hebben opgedaan tijdens het werken met hoogbegaafden. AIS staat daarbij voor de drie hoofdkenmerken van hoogbegaafdheid: Anders, Intens en Snel. In de volgende hoofdstukken lichten we hoogbegaafdheid toe aan de hand van dit model. 2 ANDERS ANDERS Je kunt hoogbegaafd zijn zonder dat dit wordt opgemerkt door je omgeving. Maar zelf merk je het wel. Op een dieper niveau voel je je namelijk echt anders. Je staat anders in de wereld en je kijkt anders tegen de wereld aan. Dit anderszijn is het eerste hoofdkenmerk van het AIS-model. Het brengt mee dat je fundamenteel anders ‘bedraad’ bent. Dat beïnvloedt de manier waarop je functioneert en reageert op omstandigheden. Het anderszijn is voor jou gevoelsmatig heel duidelijk, maar wat jou precies anders maakt is nog best moeilijk uit te leggen. Hoe meer herkenning je in dit hoofdkenmerk vindt, hoe sterker het voelt alsof je een soort van ‘alien’ bent in deze wereld. Het is alsof je op de verkeerde plek bent geboren of in de verkeerde tijd. Hierdoor kan het lastig zijn om aansluiting te vinden met de mensen om je heen. Als hoogbegaafde voel je je vaak als de kleur rood op een zwart-wit schilderij. Je bent wel onderdeel van het geheel en je doet wel mee, maar je hebt het idee dat iedereen kan zien dat je er toch net niet helemaal bij hoort. Je voelt je een bedrieger in een omgeving waar je niet thuishoort. Dit noemen we het imposter syndrome. Je wilt voorkomen dat je ontmaskerd wordt, dus probeer je niet op te vallen. Dat blijkt echter moeilijk, omdat jij dingen toch net iets anders doet, niet zoals de bedoeling was. Jij ziet het net weer anders terwijl de rest al overeenstemming heeft bereikt. In werkomgevingen brengt dat mee dat collega’s laaiend enthousiast zijn over een idee, terwijl jij daar toch wat nadelen van ziet. Jij ziet duidelijk dat bepaalde werkprocessen omslachtig zijn, terwijl je baas ze het beste van het beste vindt. Als anderszijnde hoogbegaafde valt jou op wat de meeste anderen om je heen niet opmerken. Het is alsof je steeds met een vergrootglas loopt. Omdat we de wereld allemaal door onze eigen bril bekijken, denk je in eerste instantie dat wat jij ziet logisch is en dat iedereen dit zo ziet. Toch ervaar je steeds vaker dat wat voor jou overduidelijk is, voor anderen niet zo blijkt te zijn. Dit kan teleurstelling meebrengen en soms wrok ten opzichte van anderen. Het brengt vragen mee als: ‘Waarom zien zij nou niet dat …?’ Of: ‘Waarom doen zij dit nou zo?’ In de communicatie met niet-gelijkgestemden ervaar je dat het soms moeilijk is om elkaar te begrijpen. Je communiceert als het ware beiden op een andere frequentie. Dit kan leiden tot miscommunicatie, onbegrip en uiteindelijk 23 HOOFDSTUK 2 conflicten. Het kan ook leiden tot eenzaamheid als je geen gelijkgestemden in je omgeving hebt. Dat zijn de negatieve gevolgen van het anderszijn. Toch zitten er net zo goed mooie kanten aan. Je bent niet voor niets anders. BEGAAFDHEDEN IN DE SAMENLEVING Slechts zo’n 2,5% van de samenleving is hoogbegaafd. Dat is een klein percentage, maar omgerekend naar absolute aantallen zijn er nog best wat hoogbegaafden. Je bent dus zeker niet de enige die voelt wat jij voelt en ziet wat jij ziet. Hoogbegaafden zijn werkzaam en aanwezig in verschillende lagen van de samenleving. Ze vervullen niet per se de hoge functies in een bedrijf. Toch zijn er rollen en functies die beter passen bij hoogbegaafden dan andere. Het uitgangspunt van Gifted People is dat we allemaal onze eigen gaven hebben waarmee we een waardevolle en unieke rol in de samenleving kunnen vervullen. We hebben onze begaafdheden niet voor niets. Onze rol ligt daarbij in het verlengde van wie we zijn. De begaafdheden die we hebben bepalen welke rol het beste bij ons past. Om dat te verduidelijken kijken we naar de samenleving als een normaalverdeling waarin deze begaafdheden zijn weergegeven. Zie figuur 2.1. normale samenleving meerbegaafden minderbegaafden zwakbegaafden hoogbegaafden lager begaafd hoger begaafd Figuur 2.1 Verdeling van begaafdheden 24 ANDERS Het grootste gedeelte van de samenleving bestaat uit de groep normaalbegaafden. Dit zijn mensen met gemiddelde begaafdheden. Aangezien deze groep het grootst is, is onze samenleving voornamelijk hierop ingericht. Organisaties, scholen en instanties zijn gebouwd rondom deze groep, zodat zij worden voorzien van wat zij nodig hebben. Links in de figuur vinden we de groep minderbegaafden. Zij kunnen vaak wel de aansluiting vinden met de normale samenleving, eventueel met wat kleine aanpassingen. Dat geldt ook voor de groep aan de rechterkant. Dat zijn de meerbegaafden. Aan beide uiteinden van de grafiek vinden we de uitschieters. Deze uitschieters liggen dusdanig ver van de normale samenleving af dat de mensen in deze groepen echt andere ontwikkelingsbehoeften hebben. Zij kunnen niet voldoende de aansluiting vinden met de normale samenleving. Hierdoor kunnen ze te weinig gebruikmaken van wat wordt aangeboden door de bestaande instanties en organisaties. Voor de uitschieters aan de linkerkant zijn daarom extra instanties en organisaties opgericht. Die zorgen dat zij een goede kwaliteit van leven kunnen hebben. Voor de uitschieters aan de rechterkant is nog betrekkelijk weinig georganiseerd. Enerzijds komt dat omdat er nog te weinig kennis is over hoogbegaafden. Er wordt gedacht dat zij geen extra ondersteuning nodig hebben. Anderzijds zijn hoogbegaafden bovengemiddeld goed in zich aanpassen, waardoor het voor de buitenwereld vaak lijkt alsof zij gewoon functioneren binnen de normale samenleving. Hierdoor kan een onwenselijke situatie te lang in stand gehouden worden. Op de achtergrond ontstaat dan veel schade die de persoonlijke ontwikkeling in de weg staat. Hoe verder de begaafdheden uiteenliggen, hoe groter het verschil in denken, handelen en doen is. Dat maakt het moeilijker om de aansluiting met elkaar te vinden. Daarom is het belangrijk dat hoogbegaafden binnen het onderwijs passend ondersteund worden en dat ze leren hoe ze hun eigen weg kunnen vormgeven. Op dezelfde manier is het belangrijk dat je je (werkende) leven passend inricht, zodat je kunt doen wat klopt voor jou. Als hoogbegaafde heb je simpelweg andere begaafdheden. Pas als je begrijpt hoe jij in elkaar zit en in welke omgeving jij het beste tot je recht komt, kun je jouw potentie en unieke gaven benutten. 25 HOOFDSTUK 2 We spreken overigens over hoger begaafd of hoogbegaafd bij een bovengemiddelde intelligentie (>130) en potentie. De mate van begaafdheden zegt daarbij niets over hoe waardevol of belangrijk de rol is die jij te vervullen hebt. Het zegt enkel dat er een verschil is in wat je nodig hebt om tot je recht te komen. Alle rollen en taken die in onze samenleving worden vervuld, zijn even belangrijk. Ze vullen elkaar aan. Juist door het verschil te begrijpen kunnen we met elkaar de verbinding maken en samen bouwen aan een mooiere wereld. ONDERHOUDERS EN VERNIEUWERS Op basis van de verschillende begaafdheden kunnen we een onderscheid maken tussen onderhouders en vernieuwers. Mensen met gemiddelde begaafdheden zijn over het algemeen goed in het onderhouden van wat er al is. Hun natuurlijke drijfveren zijn vooral gericht op het in stand houden van het fundament. Ze zorgen voor stabiliteit zodat de huidige samenleving kan blijven voortbestaan. Binnen bedrijven zijn zij de personen die uitblinken in routinematige taken. Ze pakken het werk op dat te maken heeft met de dagelijkse gang van zaken. Een goed afgekaderde functie met overzichtelijke structuren en taken is voor hen wenselijk. Ze houden van sturend leiderschap, specifieke instructies en duidelijke richtlijnen. Als jij jezelf herkent in de kenmerken van hoogbegaafdheid, zul je eerder een natuurlijke voorkeur hebben voor ontwikkelen, verbeteren en veranderen. Het wringt dan soms met mensen die graag willen dat dingen blijven zoals ze zijn. Als hoogbegaafde heb je de gave om in één oogopslag te zien wat efficiënter en beter kan. Je ziet waar nu de knelpunten liggen. De complexe en multidisciplinaire vraagstukken die creatief denken vereisen voeden bovendien je verlangen naar intellectuele prikkels. Vanuit de onconventionele zienswijzen die hoogbegaafdheid meebrengt, kun je ook unieke oplossingen voor (toekomstige) problemen bedenken. Om goed te kunnen functioneren heb je als hoogbegaafde andere werk-, leiderschaps- en omgevingsvoorwaarden. Zo is sterke sturing onwenselijk en zul je vooral floreren bij leiderschap dat ruimte en vertrouwen geeft. Je komt beter tot je recht in activiteiten buiten de dagelijkse gang van zaken en in 26 ANDERS functies die voldoende complexiteit bevatten. Het verlangen naar autonomie, samen met het anders denken, kan wel weer leiden tot botsingen met leidinggevenden. Wanneer jij goed bent in ontwikkelen is het belangrijk dat je hier de ruimte voor hebt binnen je functie. Die ruimte kun je zowel in korte projecten als in terugkerende werkzaamheden krijgen. Denk bijvoorbeeld aan het opzetten van een nieuw planningsproces of het uitwerken van voorstellen om de klanttevredenheid te verbeteren of de interne communicatielijnen te versimpelen. Je kunt ook denken aan activiteiten die gericht zijn op contentcreatie, zoals het schrijven van artikelen of het maken van video’s. Het is daarbij wel belangrijk dat je mensen om je heen verzamelt die goed zijn in onderhouden. Je kunt fantastische ideeën hebben en de mooiste projecten en oplossingen bedenken, maar als niemand die van jou overneemt, bloeden ze dood. Dat is zonde van je werk en heel demotiverend. Zorg er daarom voor dat je je projecten kunt overdragen aan collega’s die goed zijn in het onderhouden. Bespreek met je baas hoe je dit het beste kunt doen zodat jij geen energie verliest aan iets dat niet bij jou past. Maak ook duidelijke afspraken met je baas, zodat hij niet het gevoel heeft dat jij je werk niet afmaakt en dat door iemand anders laat doen. ANDERSZIJN; EEN ANDERE HANDLEIDING Het anderszijn is een belangrijk onderdeel van hoogbegaafdheid. We hebben gezien dat het juist goed is dat verschillende soorten mensen verschillende soorten rollen in de samenleving vervullen. Als we doen wat in het verlengde ligt van onze begaafdheden, kunnen we elkaar aanvullen. Heb jij vooral drijfveren voor ontwikkelen? Voorkom dan dat je in je functie vooral bezig bent met onderhoud. Anders mis je de kans om met jouw kwaliteiten een waardevolle bijdrage te leveren. Als mens hebben we daarbij ook een eigen handleiding die beschrijft wat ons energie geeft en wat ons energie kost. Jouw handleiding beschrijft in welke omgevingen je het beste functioneert en wat de ‘alarmlichtjes’ zijn. Dat zijn de signalen dat er iets niet klopt. Je handleiding wordt steeds weer aangevuld met de nieuwe kennis en ervaring die je in je leven opdoet, want hoe meer je probeert, hoe meer je over jezelf ontdekt. 27 HOOFDSTUK 2 Ik zeg vaak dat je als hoogbegaafde nog een aantal extra functies hebt ten opzichte van de standaarduitvoering. Op bepaalde vlakken zit je gecompliceerder in elkaar. Als er pagina’s in je handleiding ontbreken, wordt het moeilijker om te begrijpen hoe je met die eigenschappen van jezelf om kunt gaan. Daardoor kun je gaan twijfelen aan jezelf. Je kunt denken dat er iets mis is met je en dat jij je maar moet aanpassen. Een samenleving heeft echter juist behoefte aan verschillende mensen. Stel jezelf daarom de vraag: ‘Wat heb ik nodig om in deze wereld tot mijn recht te komen?’ Vanuit die vraag kun je je anderszijn benutten en de aansluiting met anderen vinden. 28