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Cómo estructurar una transformación Lean
Akinori Hyodo, ex director de fábrica, Toyota HiAce Factory | #AskSensei Resumen del
evento 5 | 1 de junio de 2020
Al embarcarse en un viaje Lean, un enfoque sólido es crucial para avanzar en la dirección correcta.
Discutimos cuál es la mejor manera de estructurar una transformación lean , con Akinori Hyodo
compartiendo sus consejos sobre este importante tema.
Estructurando una transformación Lean
El tema de hoy es cómo estructurar una transformación lean. El hecho de que desee introducir lean y
tener una transformación lean es un indicador de que quiere cambiar su empresa. Cuando desea
cambiar de empresa, suele haber algunos problemas de gestión que desea superar.
Como siempre digo, la introducción de lean en una empresa se trata más de la introducción de una
herramienta o un método. Lean es uno de los métodos o herramientas que puede utilizar para
superar sus problemas de gestión. Por lo tanto, debe tener una comprensión clara de sus problemas
antes de implementar lean.
El primer paso de su transformación lean es obtener una buena comprensión de dónde se encuentra
actualmente su organización. ¿Cuáles son exactamente sus problemas actuales y cuál es la situación
actual y los detalles que rodean esos problemas?
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Si puede aclarar esos problemas
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los detalles
asociados, puede
comenzar a pensar en lo que va
a hacer para superarlos. Luego,
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puede elaborar un plan de
mediano a largo plazo para
abordar esos desafíos y crear
una hoja de ruta para superar
los problemas identi cados y
avanzar con su transformación.
Al seguir esa hoja de ruta hasta
los objetivos que se propuso
alcanzar, también tendrá una estructura para transformar su empresa para que se convierta en una
empresa esbelta.
Dicho esto, dependiendo de los problemas, las herramientas de su enfoque pueden variar. Por
ejemplo, la introducción de la herramienta 5S, con la que estoy seguro de que muchos de ustedes ya
están familiarizados, puede ser más apropiado implementarla primero antes de introducir un
conjunto de herramientas lean en alguna situación.
Las empresas están en un nivel diferente cuando deciden embarcarse en su viaje lean. Cuando los
problemas ya son visibles y claros, existen muchas herramientas y metodologías lean que se pueden
aplicar y utilizar para abordar esos problemas. Sin embargo, si no comprende claramente los
problemas para empezar, se encontrará en una situación incómoda y difícil al intentar introducir lean.
Debe recordar que las herramientas ajustadas no se pueden utilizar en todo su potencial si sus
problemas no están claramente expuestos e identi cados en primer lugar.
Me acabo de referir a 5S aquí porque si no comprende completamente cuál es su problema, pero
aún está tratando de implementar un cambio para mejor, entonces declarar con 5S es el camino a
seguir. Después de eso, puede avanzar gradualmente hacia una aplicación más amplia de lean. Esto
se debe a que, a través de 5S, podrá exponer y visualizar sus problemas con mucha más facilidad.
Como digo a menudo, si su organización solo se enfocara en 5S y lo hiciera de manera completa y
consistente, encontrará un gran efecto en su negocio incluso sin embarcarse en Lean.
La razón detrás de esto es que dentro de Lean, existe el concepto de los siete tipos de desechos, y
cuando encuentre desechos en su área de trabajo, puede eliminarlos a través de 5S para realizar
mejoras en su área.
Con respecto a las 5S, pensemos también en la primera S de seiri o género. ¿Cuál es la de nición de
género? Esto es para separar los artículos necesarios de los innecesarios y deshacerse de aquellos
que son innecesarios. Esa es la de nición de género, ¿no? Esos elementos de los que nos
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deshacemos son los mismos que los desperdicios
en términos
de lean.
de ese paso, podrá
ver sus problemas más fácilmente.
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Por lo tanto, sin obsesionarse demasiado con la idea de
la aplicación
ajustadaProductos
y con solo centrarse
solo en 5S e implementarlo a fondo, obtendrá un resultado muy positivo. Si se establece como la
empresa 5S número uno del mundo y aplica las 5S muy a fondo, podrá llegar al escalón más alto de
las empresas esbeltas en todo el mundo, incluso sin centrarse en la de nición más amplia de esbelta.
Sin embargo, una cosa de la que quiero que tenga cuidado antes de embarcarse en su
transformación es asegurarse de que coloque una estructura adecuada en su lugar. Debe pensar en
una estructura y organización adecuadas de personas que lo apoyarán en esta transformación.
También recomiendo en su empresa que haga un dibujo de su plan una vez que establezca un
estado futuro de dónde desea estar en los próximos años y piense en los pasos que debe seguir para
llegar a ese futuro. Con este n, primero es muy importante comprender y comprender la situación
actual por completo y con rmar los detalles de dónde se encuentra en este momento.
Lo que debe hacer, en resumen, es identi car la situación actual en la que comienza su viaje,
establecer el objetivo de su estado futuro y reconocer la brecha entre estos dos puntos. Luego,
elabore los pasos y prosiga con ellos para cerrar la brecha entre su estado actual y futuro. Al trabajar
en esto, debe formalizar sus pasos y ponerlos en una estructura de cómo se une su transformación
lean.
Preguntas y respuestas de la audiencia
¿Cómo es una hoja de ruta de transformación ajustada de TPS paso a paso
para Toyota o un proveedor de Toyota?
La hoja de ruta que utilizamos tiene un eje horizontal en la parte inferior que representa el tiempo y
el eje vertical que representa diferentes temas y tópicos. En cuanto al formato, hay poca diferencia en
la hoja de ruta utilizada por Toyota o cualquiera de sus proveedores.
En esta hoja de ruta, verá su situación actual y dónde desea estar como estado futuro, así como los
pasos que unen esos dos en forma de grá co. También tenemos la información sobre la persona a
cargo y la fecha límite, etc. para cada uno de esos pasos en ese cuadro. A esto es a lo que nos
referimos como hoja de ruta.
Este cuadro visual que desarrolla se convierte en una gran herramienta de comunicación para ayudar
a las personas dentro de su organización a comprender su viaje de transformación lean. De hecho,
cualquier grá co y documento que cree puede ser una herramienta que le ayude a comunicarse con
Hogares importante
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las personas de su organización. Pero, lo que también
cuandoConsultante
comienzas a avanzar
hacia tu estado futuro previsto es el seguimiento. Veri car cómo su equipo está progresando hacia el
objetivo de cada paso y hacer un seguimiento y brindar apoyo y orientación para que su equipo logre
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el objetivo. Una hoja de ruta también es una gran herramienta para que la gerencia pueda veri car el
progreso y hacer un seguimiento según sea necesario.
No creo que haya ninguna plantilla en particular que deba utilizar como hoja de ruta. Puede optar por
utilizar el tipo que acabo de describir, siendo el eje X el tiempo y el eje Y los temas y temas
especí cos, con escalones que se con guran como una escalera que se dirige hacia el estado futuro.
También puede optar por utilizar un formato más simple si lo pre ere.
Pero tenga cuidado de no convertir la creación de una hoja de ruta en su objetivo. El objetivo entra en
juego una vez que crea esa hoja de ruta e identi ca lo que se debe hacer para lograr el objetivo
estatal futuro.
¿Cómo se inicia el proceso de transformación lean con solo un número muy
limitado de personal que comprende Lean? ¿Creas un equipo Lean?
Un punto para responder a la pregunta es asegurarse de que, al liderar un viaje lean, tenga un
enfoque de arriba hacia abajo desde el principio para asegurarse de que las personas de su
organización entiendan qué es lean. Esta comprensión debe comenzar en la parte superior de la
organización y desplegarse hasta el nal.
Lean no es una herramienta o un conjunto de actividades que se limite a una sola parte de la
organización. Este es un enfoque que abarca a toda la organización.
Para la organización a la que se re ere en esta pregunta, no estoy seguro de qué porcentaje del
personal tiene una comprensión de lean, pero incluso dentro de ese número limitado de personas
que tienen una sólida comprensión de lean, probablemente haya algunas personas que no están
completamente a bordo. No están completamente de acuerdo ni se comprometen con la
implementación.
Si bien es importante que siga tratando de que todos se unan, no es necesario que el 100% de los
empleados de su organización comprendan Lean para avanzar con su transformación Lean. Si espera
a que todos se sumen a la idea, nunca podrá comenzar su viaje lean. Por lo tanto, diría que
inicialmente puede aspirar a obtener una comprensión básica de lean entre el 70 y el 80% de la
organización; no todos necesitan estar completamente en la cima.
Una vez que comience su transformación lean y comience a implementar lean, habrá algunos
cambios y resultados positivos que la gente comenzará a ver, y algunos de los que no estaban
completamente de acuerdo con la idea al principio también comenzarán a unirse.
En cualquier organización, por mucho que intente explicar algo y cómo funcionan las cosas,
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delo queConsultante
probablemente encontrará algunas personas que
luchan por
imaginar
está tratando de Formación
lograr
y cómo se verían los resultados. Entonces, una muy buena manera de transmitir el mensaje de su
mérito dentro de su organización es lograr ese cambio inicial. Ayudar a esas personas a experimentar
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y ver ese cambio por sí mismas les ayudará a comprender los bene cios de lean.
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Entonces, ¿cómo podemos lograr ese cambio dentro de su organización rápidamente? Como digo
con bastante frecuencia, primero debe con gurar una estructura que respalde su implementación
lean. La forma en que se con gura esta estructura puede ser diferente según el tamaño de la
organización. Pero, una vez que esté en su lugar, el equipo debe crear un área modelo donde
apliquen e implementen lean de manera completa y exitosa. Esta área de enfoque no necesita ser
muy grande. Esto le demostraría a la gente que el éxito puede surgir de Lean y la gente puede ver
cómo es el cambio.
A través de mi experiencia de ir a muchas empresas diferentes no solo en Japón sino también en
todo el mundo, me he reunido con muchas personas que me explicaron que habían intentado
implementar lean pero que las cosas no les habían funcionado bien. Pero después de hablar más con
ellos y hacerles algunas preguntas más, a menudo encuentro que la empresa o el equipo no han
invertido su ciente tiempo en comunicarse con las personas de su organización para hacerles
comprender el objetivo de lo que están tratando de lograr.
Creo que es natural que los humanos nos resistamos al cambio. De forma predeterminada, la
mayoría de nosotros no queremos cambiar la forma en que hemos estado haciendo las cosas. Es
mucho más cómodo para nosotros quedarnos con lo que conocemos. Por tanto, debes explicar
claramente tus objetivos y qué bene cios les reportaría este cambio. Necesita tener esas actividades
de comunicación y cambio de conciencia con su gente y dejarles ver y experimentar por sí mismos
que la nueva forma es mejor. Debe asegurarse de que su gente comprenda que el cambio que están
experimentando es para mejor. Tenga en cuenta este punto cuando se embarque en su
transformación lean.
¿Existe un mínimo de conocimientos lean que se debería enseñar a todos los
empleados antes de lanzar una implementación lean?
Inicialmente, los que están en la cima de una organización deben tener un conocimiento realmente
sólido de lean y las cualidades necesarias para liderar un viaje lean . Debe comenzar desde arriba. Por
lo tanto, adquirir conocimientos Lean y realizar una formación Lean son actividades que deben
comenzar desde la parte superior de la organización, antes de avanzar hacia el resto de la
organización. Lean no parte de los operadores.
Pero, si hablamos sobre el
conocimiento que se necesita a
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nivel de operador de una
organización, todo lo que les
pedimos que hagan desde el
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principio es que llamen al líder
de su equipo si ven algo que no
es del todo correcto o no
estándar. Todo lo que les
pedimos es que dejen de hacer
lo que están haciendo y pidan
ayuda.
Es la capacitación que brindamos a las personas por encima del nivel de operador lo que es
importante para superar los problemas que los operadores pueden notar. Al principio, este es el
requisito mínimo que se les pide a los operadores.
El mejor enfoque al lanzar una transformación lean es inculcar el conocimiento fundamental de lean
en las mentes de los que están en la cima primero y luego pasar gradualmente a las actividades de
desarrollo del personal con los gerentes y supervisores antes de pasar al nivel de operador de la
organización. Así es como empezamos y avanzamos.
Quiero que comprenda que nuestro enfoque con respecto al papel fundamental de un operador es
que llame para pedir asistencia cuando haya un problema. Esto se debe a que si los operadores
piensan demasiado mientras trabajan, se dará cuenta de que esto provocará problemas de calidad.
Lo que se espera de los operadores es que sigan lo decidido.
Tenga en cuenta que el conocimiento y las habilidades lean que se requieren en cada nivel dentro de
una organización son diferentes. El personal de la alta dirección, la dirección media y los niveles de
supervisor desempeñan diferentes funciones y tienen distintas responsabilidades, por lo que su
desarrollo lean debe personalizarse de forma adecuada.
¿Cómo equilibramos la búsqueda de soluciones dentro de nuestra
organización con la búsqueda de ejemplos fuera de la organización al
transformarnos en “algo mejor”?
En pocas palabras, si una organización busca respuestas más fuera de su empresa cuando se
enfrenta a problemas internos, probablemente no se encuentre en una posición de di cultad grave.
Si están tratando de lidiar con los problemas que ocurren internamente, entonces las respuestas
deben venir desde adentro.
Creo que salir a buscar referencias, por ejemplo, ir a ver a otras empresas para saber cómo están
Acercaque
de hacer.
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haciendo las cosas y abordar ciertos problemas, Hogar
es algo importante
Pero, en realidad,
incluso cuando visite otras empresas y vea cómo operan otras, no podrá comprender
completamente lo que está viendo en términos de sus antecedentes, los verdaderos problemas con
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los que están lidiando y las soluciones que tienen. implementado.
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Cuando tiene un problema dentro de su organización, lo que ve a nivel super cial es un fenómeno.
Pero siempre hay una causa raíz detrás de ese fenómeno. El problema que está experimentando es
el resultado de la causa raíz.
Por lo tanto, si ha pasado por el análisis y ha intentado llegar a la causa raíz del problema, pero aún
no ha podido resolver un problema, entonces, en ese momento, visite organizaciones externas para
ver qué problemas han tenido y cómo. se esforzaron por resolverlos, puede ser bene cioso como
referencia para su propia organización.
Sin embargo, el simple hecho de reconocer un fenómeno, declarar “oh, tenemos un problema” e
inmediatamente buscar soluciones fuera de su organización, no puedo ver el mérito de eso.
Además, si no tiene algo en mente que esté tratando de resolver y no ha pasado por el proceso de
pensamiento profundo de cuál podría ser la solución interna, cómo y cuándo abordará su problema,
etc. , tu visita a la organización externa va a terminar siendo solo una actividad de salir a ver algo
diferente y volver sin traer nada de valor real.
El mensaje que siempre tengo es darles a las personas de su organización temas y problemas en los
que pensar. Este es particularmente el caso si es gerente. Ponga a los que están debajo de usted en
una situación desa ante en la que se vean obligados a pensar que están fuera de la posición. Este es
siempre nuestro enfoque y mi consejo.
Si está buscando soluciones en el exterior inmediatamente después de identi car un problema, no
creo que se encuentre realmente en una situación problemática y difícil. Dudo que encuentres las
respuestas que realmente estás buscando.
Una prueba fácil que puede hacer para ver si realmente es valioso buscar respuestas externamente
es preguntarle a su gente si estaría dispuesta a invertir su propio dinero para visitar compañías
externas para buscar respuestas. Cuando se les haga esta pregunta a las personas, estoy seguro de
que muchos de ellos comenzarían a buscar soluciones internamente primero. Pero, cuando
realmente necesitan esa referencia externa para resolver el problema particular que enfrentan, es
cuando ponen su propio dinero sobre la mesa para obtener la respuesta que necesitan
externamente.
Pero, para ser honesto, no creo que sea culpa suya que quieran salir y buscar soluciones. De hecho,
creo que es un re ejo de lo que están haciendo las personas que están por encima de ellos en
términos de su trabajo. Sus gerentes deben recibir educación sobre cómo administrar mejor su
negocio y su personal.
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¿Cuál cree que es la ventaja de la aplicación del sistema de producción
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ajustada en la situación actual de la pandemia? ¿Crea valor adicional?
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Responderé a la pregunta asumiendo que su empresa ha estado operando realmente durante esta
pandemia actual.
Incluso cuando su empresa esté en funcionamiento, una vez que sus clientes dejen de hacer
negocios como resultado de la pandemia, la empresa se quedará con el nivel de inventario que ha
acumulado una vez que se detengan las ventas y sus productos dejen de salir de la puerta de su
empresa. Esta puede ser una situación peligrosa para la existencia de su empresa, ya que no puede
vender ese inventario.
Un principio clave de lean es no hacer nada que no necesite. Si su negocio está operando de manera
ajustada, el daño in igido por el inventario se mantendrá al mínimo.
Además, si su empresa sigue en funcionamiento pero con un volumen de demanda mucho menor,
podrá ajustar su producción de manera exible asignando el número óptimo de operadores en
función del volumen de demanda sin reducir necesariamente la cantidad total de personal.
Si sientes que tienes que seguir operando según el horario habitual de funcionamiento, habrá mucho
desperdicio en tu proceso y terminarás ganando más de lo necesario. Sin embargo, si su equipo es
capaz de satisfacer la demanda diaria en dos horas de producción, deténgase allí mismo aplicando el
principio lean mencionado anteriormente. De esta manera, su empresa puede ahorrar gastos
innecesarios asociados con el funcionamiento del negocio, ya sea la factura de la luz o cualquier otra
cosa.
A medida que el mundo comience a abrirse de nuevo, habrá un principio importante a seguir por las
empresas, que es no volver directamente a la producción total. Este es particularmente el caso de las
empresas que han reducido drásticamente su volumen de producción o incluso lo han reducido a
cero debido a un cierre. No se deje llevar y comience a producir más de lo que el mercado realmente
está pidiendo. Asegúrese de ceñirse al principio de producir únicamente lo que vende y lo que
necesita.
Si no es necesario, deje de producir. Esto puede ser algo realmente difícil de implementar para
muchas empresas en todo el mundo porque existe la sensación de que “tenemos a todos aquí,
tenemos el equipo, tenemos el tiempo disponible, por lo tanto, necesitamos producir más”. Pero,
aunque esto puede ser algo realmente difícil de implementar, necesita la disciplina para detenerse
una vez que alcanza el volumen necesario para el cambio.
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