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Comando de Incendios Alan Brunacini

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Comando de Incendios
Segunda Edición
Escrito por Alan V. Brunacini
Impreso por
Von Hoffmann Corporation
Planta de Jefferson City
321 Wilson Drive
Jefferson City. MO 65109
ISBN 0-9747534-2-4 (Previo, ISBN 0-87765-500-6
Copyright 2002 Alan V. Brunacini
Traducido para el Instituto Universitario de Tecnología Bomberil IUTB
Por: Cap. Manuel García Cruz
Marzo 2011
CONTENIDO
Introducción………………………………………………… 1
Prefacio ………………………………………………………13
Cápitulo 1 …………………………………………………… 75
Asunción, Confirmación y Posicionamiento del Comando
Cápitulo 2 …………………………………………………… 112
Evaluación de la situación
Cápitulo 3 …………………………………………………… 162
Comunicaciones
Cápitulo 4 …………………………………………………… 202
Gestión del Despliegue
Cápitulo 5 …………………………………………………… 265
Estrategias y el Plan de Acción del Incidente
Cápitulo 6 …………………………………………………… 320
Organización
Cápitulo 7 …………………………………………………… 401
Revisión, Evaluación y Rectificación
Cápitulo 8 …………………………………………………… 446
Continuación, Transferencia y Finalización del Comando
Apéndice …………………………………………………… 483
Asunción, Confirmación y Posicionamiento del Comando
1
INTRODUCCIÓN
2
INTRODUCCIÓN
AVB Y SCI
(Alan V. Brunacini y el SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES)
Cuando era niño, estaba afectado por un
serio caso de interés y de atención por los
bomberos y su forma de trabajar. Esta
psicosis ha persistido desde entonces por
más de cincuenta años. Durante este medio
siglo, he estado permanentemente fascinado
con la habilidad de los bomberos para casi
instantáneamente desarrollar un plan para
controlar una difícil situación de incendio y
luego tener las “cosas” para poner ese plan
en práctica. Esa fascinación deformó mi
joven mente. Mi maestra de cuarto grado
hubiera estado contenta (realmente eufórica),
si yo hubiera dejado de sabotear su clase y (como me hubiese gustado) hacerme, en
aquella época, un bombero enano. Mis padres majaderos sentían que debía aprender
las habilidades matemáticas básicas para reconocer, por lo menos, los números de mi
licencia más adelante en la vida. De alguna forma, mis padres (buenas personas), mis
profesores de primaria, bachillerato, de la universidad, en conjunto con mis
comprensivos jefes (más personas buenas) me mantuvieron alejado del número de
licencia.
En 1958, el nanosegundo en que felizmente cumplí los 21 años – edad mínima para ser
bombero – ellos me entregaron al cuerpo de bomberos de Phoenix y yo
entusiasmadamente me convertí en un bombero enano (realmente no fui mucho más
alto que cuando estaba en cuarto grado), de hecho, dada mi estatura, me mantenía más
cerca del suelo que mis compañeros bomberos. Involucrarme en el trabajo manual
extremo de las operaciones contra incendios, como bombero, me dio la oportunidad de
ser parte y aprender las operaciones básicas de una dotación a nivel de tareas. Mi
fascinación precoz por los bomberos (y todavía es) fue la confrontación directa y
retadora tratando de comprender la dinámica y los detalles de lo que hace las
operaciones básicas de combate efectivas. He sido increíblemente afortunado de poder
ejercer la misma fascinación y reto por el resto de mi vida en un lugar positivo y
progresista (Cuerpo de Bomberos de Phoenix). Ese proceso personal probablemente
permanecerá hasta que me duerma en la mecedora al final del porche delantero de la
casa de los bomberos.
3
Un buen día, después de haber estado
trabajando por un año, mi curiosidad
dio lo mejor de mí y le pregunté a un
viejo oficial veterano, “¿Dónde puede ir
un muchacho si quisiera aprender más
sobre bomberos?” El respondió “La
universidad de Oklahoma tiene una
escuela de bomberos – ahora
muchacho, termina de trapear el piso
de la sala de máquinas. Yo terminé de
trapear el piso, escribí la aplicación y la envié a Stillwater. OSU mandó las palabras
“Empaca – fuera de aquí”. El cuerpo de bomberos de Phoenix me otorgó un permiso de
estudio (gracias de nuevo, jefe Deam) y me convertí entonces en un Oki por un par de
años. El currículo de la escuela de incendios en aquella época incluía un programa
completo de objetivos relacionados con los cuerpos de bomberos municipales. La
escuela y yo acoplamos perfectamente – ella tenía mucho que enseñar y yo tenía (aún
tengo) mucho que aprender. En aquellos días, el programa de incendios de OSU, incluía
dos clases de estrategias y tácticas en combate de incendios. Ambas clases eran
dictadas por un capitán del cuerpo de bomberos de Stillwater llamado W.C.Buck. El tenía
un carácter excepcional con cara joven, de cabello blanco prematuro y destellos en sus
ojos. Era astuto, experimentado y tenía una actitud producto de su capacidad para hacer
la clase interesante y la experiencia bomberil para hacerla además realista y desafiante.
Yo le molestaba continuamente durante mi paso por OSU y el pacientemente me
contestaba unas 1000, mayormente bobas “Que pasa si” preguntas inocentes de
bombero nuevo. Las enérgicas enseñanzas de Buck y el libro de Loyd Layman,
“Estrategias y Tácticas de Combate de Incendios” (libro de Clases), significaron un
evento emocional de dos semestres (realmente una experiencia religiosa) para mí y lo
que sería la prematura plataforma de lanzamiento para el libro que usted está leyendo
en este instante.
Yo completé el programa y me gradué en 1960 y luego retorné al Cuerpo de Bomberos
de Phoenix, donde desde entonces he vivido ocupacionalmente, feliz para siempre.
Después de graduarme en OSU, regresé a trapear la sala de máquinas de la estación
Nro. 1. Por la misma época, se estaba desarrollando un programa de ciencias del fuego
en la Universidad de Phoenix (Instituto Tecnológico Comunal Local). En vista de mi
reconocida habilidad numérica del cuarto grado y de que OSU me enseñó la fórmula de
Hazen-Williams (¡), desarrollé y administré la clase de Hidráulica para Bomberos.
Después de un par de años enseñando hidráulica, un viejo comandante de bomberos
que enseñaba tácticas y estrategias murió. Yo iba caminando hacia la oficina de la
directora cuando me preguntó si quería asumir la vacante. Hice dos volteretas, escarbé
4
en mis apuntes de clases de OSU y por caso los siguientes 20 años, personifiqué (ni de
cerca) a W.C. Buck, como instructor de Ciencias del Fuego del Instituto Tecnológico.
Durante el mismo período, estuve comprometido en el proceso promocional del Cuerpo
de Bomberos de Phoenix. Pasé por maquinista, capitán, jefe de servicios y jefe de
región. En 1978, me convertí en comandante de bomberos. Yo continué dando clases de
tácticas y estrategias, durante aquel “periodo promocional” por lo que pasé trabajo de
alguna forma, tratando de aplicar en las calles, lo que estaba enseñando (y aprendí con
mis alumnos bomberos) la noche anterior en el salón de clases. La principal conexión
entre las palabras de la clase y la gestión efectiva de las acciones de extinción de
incendios, suministró una saludable dosis terapéutica de la realidad, que forzó una
conexión práctica entre enseñar y el que hacer. Simplemente, no tomó mucho tiempo
para entender, que un incendio del miércoles en la mañana arde hasta el jueves en la
noche, castillos en el cielo, charlatanería pedagógica de aula, al menos que esa
enseñanza pudiera producir suficiente agua en el lugar adecuado, en el momento justo.
Una importante innovadora y temprana experiencia de enseñar-hacer, fue el uso de
simulación de incendios. Aun cuando el sistema original de simulación fuera bastante
primitivo, ellos dieron los más dramáticos aportes en la enseñanza de la clase del
martes, para lo que tenían que hacer el miércoles en la calle. El simulador era una vieja
linterna traída por nosotros. Despertábamos abruptamente a los bomberos estudiantes
(estudiantes-bomberos, ustedes saben, pueden estar dormidos con los ojos abiertos)
colocándolos en pequeños cubículos con un dibujo táctico y un sistema de sonido
simple, conectado detrás del aula de clases. Luego le permitíamos que usaran el
micrófono del equipo para que “apagaran el incendio” y en el intento, producir mucho
sudor y un productivo discernimiento en la guardia del miércoles en la mañana, en lo
referente a sus habilidades de comando (wow!).
La oportunidad de estar involucrado con la
enseñanza-aprendizaje de tácticas y
estrategias operacionales contra incendios,
acompañado de los ascensos dentro de
AAA!!
Auxiliooo
nuestra organización, creó un interesante
balance de experiencias. A medida que las
experiencias de enseñanza-aprendizaje
avanzaban, nuestro sistema desarrollaba
un mejor balance tanto en material táctico
como de comando. El paquete táctico en
conjunto con las presentaciones, describían escenarios muy efectivos. Los aspectos de
comando estaban directamente orientados en como gestionar los recursos de nuestra
organización (hardware, software, personal-ware), para ejecutar los asuntos tácticos. En
los actuales momentos, continuamos viendo como están fuertemente conectadas ambas
5
partes y que tan necesario es a nivel local, desde la parte táctica, manejar el proceso de
comando y no al contrario.
A principio de los 70, un importante (actualmente
histórico) proyecto del servicio de bomberos
emergió y nos proyectó hacia el futuro… un grupo
de muchachos del Cuerpo de Bomberos de
PON
California, desarrolló el Sistema de Comando de
Incidentes (SCI). Ellos fueron (aún son) la conocida
organización FIRESCOPE. Mientras el enfoque de
su organización de trabajo iba dirigida hacia
S C I
comandar incendios forestales a gran escala, los
autores originales del SCI tenían la temprana (y muy precisa) visión de proyectar la
eventual aplicación de un sistema utilizado para gestionar todos los posibles riesgos.
Ellos desarrollaron la estructura de aproximación básica del SCI. Sus esfuerzos
consolidaron la fundación de todos los subsecuentes descubrimientos de SCI que han
emergido en los pasados 25 años. Los servicios contra incendios Norte-Americanos han
sido afortunados por los esfuerzos originales y hasta el presente de la organización
FIRESCOPE.
La red de respuesta y asistencia de California, utiliza el SCI como base para el increíble
sistema estatal de ayuda automática. El sistema único de ayuda mutua de California,
sirve de meta estatal, multi-agencia organizacional a gran escala, para todos nuestros
negocios. Los miembros del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, asistimos a los primeros
programas de entrenamiento del SCI ofrecidos en California - para ser precisos, todavía
asistimos a aquellas mismas funciones de entrenamiento. Me mantengo como un
agradecido y humilde vecino estudioso del Sistema de Comando de California.
El desarrollo inicial del SCI de California, no pudo aparecer en un momento más ideal
para nosotros en Phoenix. Hemos estado por casi 20 años (antes de FIRESCOPE),
entre el Instituto Tecnológico Comunitario, desarrollando los cursos de Ciencias del
Fuego y la planificación operativa del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tratando de
consolidarlos en un solo paquete de Procedimientos Operacionales Normalizados (PON)
de operaciones tácticas, junto a un enfoque temprano de cómo realizar un comando
táctico, requerido para implantar y gestionar, actualmente, esos procedimientos en las
calles.
Mirando todo esto en retrospectiva, nuestra visión de comando pre SCI, fue más como,
lo que era requerido para diseñar y gestionar un nivel efectivo de supervisión
operacional, sobre el nivel táctico. El paquete SCI, nos mostró como agregar estrategias
de comando a la gestión táctica para formar un mejor sistema de comando y una nueva
y más efectiva labor manual realizada en el nivel de tareas. El modelo inicial de
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FIRESCOPE, fue originalmente desarrollado como respuesta para manejarse con
muchos retos de comando que ocurren en los incendios de vegetación a gran escala. El
sistema, necesariamente tenía que crear una estructura gerencial forestal, capaz de
administrar muchos recursos provenientes de muchas agencias. Esas operaciones
requeridas durante esos emocionantes casos, por períodos de tiempo que, en algunos
casos eran muy largos, fueron llamadas, “Situaciones de Campaña”. Para hacer esto
posible, el organigrama de comando del gran momento, tenía necesariamente que tener
muchos cuadros, simplemente, para hacer todo eso era necesario en esos grandes
momentos, que muchas dotaciones se abocaran al trabajo. Después de algunos años,
aprendimos e importamos ese sistema al Cuerpo de Bomberos de Phoenix, escribiendo
nuestros procedimientos de comando de incendios local y entrenando a cada uno dentro
de nuestros cuarteles. Entonces estuvimos listos para tomar una hoja táctica recién
impresa y trabajar sobre ella dentro del valiente nuevo mundo del próximo gran comando
de incidente.
Entonces esperamos y esperamos (y esperamos aún más) por “el grande” para que
ocurriera, de forma de salir hacia él y aplicar nuestro sistema de comando XXL. Por
aquellos días yo era el oficial de comando al mando de la División de Combate de
Incendios. Ansioso de liderar el SCI, me mantuve mirando tras la ventana de mi oficina
para parar la próxima gran columna térmica.
Continuamente preguntaba a mi banda de bomberos entrenados y preparados:
¿Ven algún fuego de vegetación grande?
¡Jefe, vivimos en un desierto! - todo lo que vemos allá afuera es arena no combustible.
¿Ven algún gran deslave?
No ha llovido por aquí por más de 2 años y medio (desierto, recuerdan!)
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¿Qué tal los terremotos?
La tierra está muy firmemente compactada para moverse.
¿Qué tal un gran disturbio social?
Hace mucho calor allá afuera – de todas formas, ahora lo llaman conmociones civiles.
¿Qué está pasando allá afuera?
La Sra. Smith sigue prendiendo fuego en la cocina. El Sr. Smith sigue teniendo fuegos
en el cuarto/ático de su ferretería. La familia Smith todavía es la causante de una gran
cantidad de hombres, mujeres y niños lesionados en la esquina, debido al choque de su
flamante Rambler, contra el viejo Osmovil de Mr. Jones.
¿Qué es lo que quieren hacer con su gran SCI? (una pregunta peligrosa de hacer a la
Sección B).
“Transformar el gran SCI en un pequeño SCI.
¿En qué lo vamos a aplicar?
En todos los anteriores.
Después de 25 años, hemos seguido esas instrucciones, básicamente, aquellas
respuestas de la Sección B, han guiado el desarrollo del comando de incidentes dentro
del Cuerpo de Bomberos de Phoenix. Esas respuestas incluso han servido para el
proceso de desarrollo del comando local y la parte operacional del Sistema Nacional de
Administración de Incidentes conocido como SISTEMA DE COMANDO DE
INCIDENTES (SCI).
La aventura del Comando de Incendios (CI), se ha convertido en el otro extremo
(ejemplo: pequeño, cerca de 20 a 25 dotaciones, local, diario) del proceso del Sistema
Nacional de Administración de Incidentes, suministrando un enfoque tácticamente
orientados a comandar eventos en pueblos atendidos por sus propios lugareños y
algunos cercanos. Simplemente, el Sistema de Comando de Incendios CI (Comando del
Pueblo) cubre pequeños, medianos eventos; El Sistema de Comando de Incidentes
(SCI), fácilmente se acopla al Comando de Incendios al final y se expone para atender a
los 15 o 25 grandes problemas.
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Otra consideración especial del Sistema de Comando de Incendios ha sido (y continua
siendo) una extensa discusión y descripción acerca de los roles y funciones del
Comandante del Incidente (CI). Este fuerte enfoque emergió en vista de que reentrenar,
reprogramar y reestructurar todas nuestras realidades, en sitio, de las vivencias de los
oficiales del Cuerpo de Bomberos de Phoenix de los 70, quienes habían trabajado la
conducta tradicional de comando desde 1886 (fundación del CBP). Estos muchachos,
(todos muchachos de aquella época) eran buenos oficiales de incendios y bomberos
muy capaces. Ellos tenían el conocimiento, la experiencia y la vocación requerida para
apagar fuegos (la mayoría de los incendios de aquellos días) – pero ellos nunca
recibieron mucho (o ningún) entrenamiento formal en operaciones de comando en
escena y por supuesto tampoco tuvieron la oportunidad de trabajar en un comando
estructurado (sencillamente porque en aquellos días, no existían esos CI y SCI). Su viejo
modelo de Jefe de Bombero consistía en un comando independiente y aeróbico (sobre la
marcha). Ellos típicamente daban una comunicación cara a cara en alta voz (gritando).
Cuando ellos aparecían en la escena, generalmente saltaban
desde sus vehículos (algunas veces antes de que el vehículo se
detuviera*) y rápidamente se movían (físicamente) directamente
donde el problema estaba ocurriendo. Basados en esos muy
activos e intrépidos enfoques, ellos terminaban muy saturados,
igual que el pitonero (a quien ellos visitaban frecuentemente).
Uno de los mayores retos de nuestro incipiente Sistema de
Comando de Incidentes SCI, implicaba cambiar la conducta
(personal) de aquellos oficiales. Ellos eran del estilo que
precisamente llegaban al incidente y esperaban convertirse de la
nada, en Comandantes de Escena y ejecutar las novedosas
normas funcionales de comando.
El reto para los jóvenes asistentes de comando (yo), era redireccionar delicadamente en términos de comportamiento, una gestión de incendios de
un grupo de viejos, inteligentes y habilidosos jefes de batallones (además de mi propia
conducta), en un muy práctico proceso de cambio organizacional, no académico, tipo
guerra de guerrillas, que trabajábamos sobre la marcha por un largo
tiempo…mayormente, porque los viejos muchachos ayudaban a los nuevos muchachos.
* Yo puedo recordar viejos incidentes que fueron atendidos con los vehículos de respuesta de los oficiales
jefes, abandonados en el medio de las calles, con las puertas del lado del conductor abiertas y las luces
de emergencia aún girando o destellando. Aquellos vehículos contaron la historia de cómo era
administrado el comando por aquellos días.
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Esta experiencia nos enseñó que no existía otra pieza o parte en el Sistema de
Comando de Incidentes que haya tenido, tenga o tendrá un mayor efecto o influencia en
nuestra efectividad final de comando, que la que el Comandante del Incidente CI
muestre y como él o ella actúe. Nada de lo que hemos visto en todo este período
posterior ha cambiado esa realidad. Nosotros continuamente descubrimos que la forma
más efectiva de incrementar el éxito de la gestión de un incidente es invertir (y luego
reinvertir) en el entendimiento y nivel de las habilidades conductuales del Comandante
del Incidente y los jugadores del equipo del Sistema de Comando de Incidentes SCI.
Otra gran influencia en el desarrollo de Sistema de Comando de Phoenix, emergió de la
diversificación de los servicios al inicio de los años 70. El servicio de bomberos en
Norteamérica estaba comenzando a utilizar nuestro sistema de control de recursos en
escena, para proveer servicios de emergencia médica pre-hospitalaria (EMP),
estaciones de bomberos descentralizadas, equipos bien entrenados (y altamente
entrenados), sólidos sistemas de comunicaciones de comando y muy buenas relaciones
con la comunidad hicieron de nosotros la organización ideal para no programados
cuidados de urgencia fuera de los hospitales. Muy simple, cuando la Sra. Smith
presentaba una dolencia médica, nosotros podíamos llegarle más rápido que cualquier
otra organización, le preguntabas “Donde le duele” y luego comenzabas a estabilizar y
solucionar lo quiera que le dolía. Ella tenía fácil acceso a nosotros porque le
respondíamos su llamada al primer ring y teníamos fácil acceso a ella, porque estaba
feliz de nuestra llegada y nos permitía entrar a su casa al primer ring del timbre de su
puerta. Logramos que ella se sintiera segura porque le agradábamos y porque confiaba
en nosotros. Cuando iniciamos nuestra aventura original de atención de emergencias
médica pre-hospitalarias (EMP) en los años
70, no teníamos idea de que entre un 70 y
80% de nuestros servicios estaban
relacionados con EMP y control de fuegos,
hacíamos un doble papel de bomberos
suministrando soporte básico y soporte
C.I.
Comandante
avanzado de vida en grandes camiones rojos
del Incidente
de bomberos. Aprendimos rápidamente que
los eventos EMP, al igual que los incendios,
son pequeños, medianos y grandes y que
generan
condiciones
con
similares
necesidades de comando de incidentes como
los de incendios estructurales que en
principio desarrollamos como un sistema
para gestionar. Adaptar y aplicar el Sistema
de Comando a las emergencias médicas, era
un proceso natural en Phoenix, porque eran
los mismos bomberos, los mismos oficiales y
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los mismos camiones rojos que operaban en cualquier lugar donde existiera un
problema. Era muy fácil, solo teníamos que agregar las partes y piezas especiales al
sistema requerido para gestionar un incidente distinto a un incendio.
Hemos utilizado un enfoque de adaptación similar, a través de los años, para hacer que
el sistema regular de comando se adapte a las otras áreas del servicio que prestamos.
Adaptar el sistema para cubrir gran cantidad de servicios, nos ha permitido desarrollar
una mentalidad y un enfoque flexible. Es realmente muy simple; solo agregamos
sectores especiales que se requieran en un área para gestionar cada tipo de actividad
sectorizada, dentro del sistema regular de comando que establezcamos en cada
incidente. Existe un único y básico paraguas de sistema de comando que recordar.
Servicios como Mat-Pel, rescate en altura, espacios confinados, rescate en aguas
rápidas (en Phoenix!) y ahora atendiendo servicios en ambientes violentos que van
desde peleas callejeras o en clubes con armas blancas o de fuego, hasta actos
terroristas planificados de destrucción masiva, han generado sus propios Procedimientos
Operacionales Normalizados (PON) y sectores muy especiales. Estas adaptaciones
especiales incluyen el desarrollo de procedimientos para sectores que cubran las
necesidades de actuaciones muy particulares. En un fuego estructural, el Comando de
Incidentes (CI) puede establecer un sector interior, posterior y del techo. En un incidente
de Mat-Pel, una zona caliente, una zona tibia y una zona de descontaminación. En un
incidente de emergencia médica pre-hospitalaria (EMP), sectores de triage, extricación,
tratamiento y transportación. En un picnic familiar tendremos un sector de perros
calientes, nevados de azúcar y caballitos. ¿Quién sabe qué más? ¡Estamos listos!
Incluso en los 70 (tiempos ocupados), existía una creciente curiosidad en los
compañeros bomberos de todo el país, respecto al desarrollo del sistema de comando.
Basados en dicho interés, un equipo de Phoenix (Kime, Warner, Brunacini), fue a las
calles y permitieron que las aerolíneas destruyeran veinticinco maletas, para contar la
historia de Comando de Operaciones contra Incendios. Este espectáculo callejero
todavía actúa y es ciertamente uno de los más largos seminarios en el servicio de
bomberos. El autor continua sacrificando sus magulladas maletas en la trituradora
gigante de equipajes (Kime es nuestro comandante ejecutivo retirado, tiene un Ph.D y
está encargado del programa de Administración de Incendios en la Universidad de
Arizona. Warner es actualmente Jefe de Bomberos de Carrollton, Texas - ambos lo
están haciendo muy bien). Poder salir fuera, para cumplir con los itinerarios de
seminarios nacionales, casi cada fin de semana desde los años 70, hablando del
Sistema de Comando de Incidentes, me ha dado la oportunidad de interactuar
literalmente con miles de colegas bomberos en cada lugar de Norteamérica. Este
contacto me ha dado una oportunidad para consolidar, discutir, alardear, intercambiar
historias de guerra y mayormente escuchar a los respondedores de cada pequeña y
gran aldea imaginable. Estoy altamente agradecido de toda esa buena gente, por sus
ideas y lecciones enseñadas (y continúan enseñando) a un viejo perro callejero, quien
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siempre está tratando de aprender nuevos trucos. La mayoría del material en este libro,
son el resultado de aquellas conversaciones nacionales.
A lo largo de mi carrera, desde las clases de Tácticas de W.C. Buck, hasta el vuelo de la
tarde hacia el próximo seminario, he desarrollado el hábito de tomar notas sobre algunas
operaciones, pensamientos de comando y observaciones. Esas notas han aterrizado en
muchos lugares. Algunas se han convertido en materiales y lineamientos para muchos
seminarios; algunos se han convertido en Procedimientos Operacionales Normalizados
(PON) en nuestro Manual de Operaciones. Por otro lado, esas notas se han acumulado
en un creciente paquete de material que hemos utilizado en los seminarios nacionales
de Comando de Operaciones contra Incendios, que en 1983, se convirtieron en el libro
de Comando de Incendios. El libro que usted está leyendo, es la Segunda Edición del
Comando de Incendios, que incluye la recopilación de mis notas, observaciones,
experiencias, lecciones y reflexiones de los últimos 19 años. La gran mayoría del
contenido del Comando de Incendios original, está igualmente incluido. Es un material
básico, simple, directo, que se ha comprendido muy bien, al mismo tiempo que se ha
aplicado en las calles en los últimos 15 años.
He intentado no solo agregar el material que ha nacido de nuestra experiencia colectiva
de comando durante los últimos 15 años, sino además afinar y expandir el enfoque
básico original del material del libro. En esta actualización, el Comando de Incendios (CI)
se ha convertido en Comando de Incidentes (CI); Ahora utilizamos SCI para describir el
Sistema de Comando de Incidentes. El término SCI emergió del trabajo del Consorcio
del Sistema Nacional de Gerencia de Incidentes de Servicios de Bomberos (National Fire
Service Incident Management System Consortium) (NFSIMSC). Ellos han desarrollado
una guía modelo de procedimientos que acertadamente conectan el Comando de
Incendios como la parte frontal del Sistema de Comando de Incidentes y utilizan el
Sistema de Comando de Incidentes (SCI), (básicamente FIRESCOPE), para desarrollar
Comando de Operaciones en grandes incidentes. Esta versión revisada del Comando de
Incendios encuadra en el formato de NFSIMSC, por medio de una más extensa y
detallada presentación de las ocho (8) Funciones de Comando típicamente utilizadas a
diario en comandos de operaciones locales. Hemos incluido además, una presentación
de la organización del Sistema de Comando de Incidentes (SCI) expandida (para
coincidir con el criterio del Consorcio).
Otro sutil, pero crítico cambio en nuestra orientación de comando para los servicios que
proporcionamos, ha sido transformar el concepto de aquellos a los cuales servimos,
como clientes en vez de víctimas. Adicional a este cambio, hemos comenzado a pensar
y tratar a nuestros funcionarios como clientes internos. Estos cambios han producido una
mejora sustancial en nuestros recursos humanos.
12
Agregar la rutina de Servicio al Cliente, se ha convertido en un aspecto muy progresivo y
complementario de nuestro sistema de Comando de Incidentes local. Poder atender el
servicio de la Sra. Smith, el fin ulterior del Sistema de Comando de Incidentes, ha
agregado un efectivo y práctico grupo de objetivos de
rendimiento de porqué (y como) nosotros convertimos
el Sistema de Comando de Incidentes, en la aventura
de Servicios al Cliente. Esto produjo otro grupo de
3x5 que, en 1997, se convirtió en el libro
“Fundamentos de Servicios al Cliente en el Cuerpo de
Bomberos” (publicado por la Universidad de
Oklahoma). La referencia al cliente a lo largo de éste
libro, podrá, afortunadamente, fortalecer nuestra habilidad para hacer que el Sistema de
Gerencia de Incidentes, encaje con las necesidades de los clientes y apoyen más
efectivamente a nuestros funcionarios.
CLIENTES
El Sistema de Comando presentado en este libro, pertenece a los clientes. Nosotros solo
lo suministramos y gestionamos cuando se requiere. Ellos siempre dependen de
nosotros por lo que nuestra respuesta debe coincidir con sus emergencias. Esto requiere
que nuestro Sistema de Comando continúe cambiando, para que de alguna forma,
encuadre con los constantes cambios de las necesidades de los clientes. Esta revisión
está dirigida sobre la base de dicha responsabilidad. Observamos respetuosamente el
pasado por suministrar una plataforma de lanzamiento para mejorar y mirar
positivamente a objeto de aprender todo lo bueno que el futuro nos enseñará. Haber
estado involucrado con el material del libro, ha sido una interminable tarea de amor para
mi, sobre todo, me ha dado la oportunidad de estar con los inteligentes, más capaces,
dedicados y agradable grupo de personas del planeta, los miembros de los cuerpos de
bomberos de Norteamérica. Gracias por esa increíble oportunidad. Espero que podamos
vernos unos a otros en la ruta.
Alan V. Brunacini,
2002
13
Prefacio
14
El mayor enfoque del libro está orientado hacia las ocho funciones básicas de comando.
Cada función tiene su propio capítulo con una descripción completa de cómo el
Comandante del Incidente (CI) lleva a cabo dichas funciones y como, cada una de ellas,
cumple su parte dentro del Sistema de Comando de Incidentes (SCI). El CI es como un
director de orquesta que dirige el trabajo manual requerido para producir un comando
efectivo, por lo que las funciones de comando deben (si queremos que sean efectivas)
estar estrechamente relacionadas a todas las partes móviles que hacen posible la
respuesta al incidente. Dada la relación íntima entre la actuación del comando y nuestros
esfuerzos tácticos/operacionales, una presentación del trabajo del Comandante del
Incidente, expresado en sus funciones de comando, incluye ejercer una doble
responsabilidad, suministrando una completa y confiable descripción de lo que está
pasando en el nivel de las operaciones tácticas y de tareas. En la medida que nos
vamos adentrando en las ocho funciones de comando, debemos conectar
continuamente el trabajo del Comandante del Incidente, con la labor física actual que
rápidamente resuelve los problemas del cliente. Los objetivos claros y simples del CI (y
los del libro) son siempre, ejercer un sólido comando (ni más ni menos) que se requiera
para generar seguridad, acciones efectivas y ajustarlo continuamente para acoplarlo con
las necesidades de cambio de un incidente dinámico. Este muy práctico enfoque sirve de
realidad terapéutica que continuamente nos recuerda que la Sra. Smith (nuestro cliente)
nos llama porque su cocina se está incendiando, no porque quiere llamar la atención
dando brincos sobre la estación meteorológica del techo del puesto de comando.
También se incluyen en esa realidad (desarrollada en los últimos 15 años de la
aplicación del Sistema de Comando de Incidentes) que la terapia en curso es la
comprensión moderna de que la conexión entre el comando y la acción, sería mejor si
funciona en ambos sentidos. Mientras nuestro enfoque va siempre directo sobre la
solución táctica de resolver los problemas prácticos de nuestros clientes, viviríamos en
un mundo de fantasía si creemos que podemos producir acciones seguras y efectivas,
simplemente disparando el cañón
con
respondedores
agresivos
dentro de la cocina incendiada de la
Sra. Smith. Las operaciones
exitosas
requieren
unos
comandantes de escena lúcidos y
competentes,
activos
en
la
atención, que puedan halar el gatillo
PUESTO DE
en el momento justo y dirigir el
COMANDO
cañón del comando en la dirección
correcta.
Antes de que saltemos sobre las ocho funciones de comando, existen algunas
informaciones introductorias importantes que nos permitirán ver como las piezas y partes
funcionales de la rutina de comando trabaja actualmente. Siempre es inteligente calentar
15
un momento antes de comenzar a jugar. Este preámbulo puede servir para despejar
nuestras mentes y dirigirnos en la dirección correcta. Generalmente, tomando un tiempo
para crear un buen comienzo, produce un mejor intermedio y final (esto será un tema
recurrente). El preámbulo está organizado en tres bloques básicos:
1. Qué Cambia – Qué no cambia.
2. El Comandante del Incidente.
3. El paquete Sistema de Comando de Incidentes.
 Qué Cambia – Qué no Cambia.
Justo cuando comenzamos a entender todos
los elementos en la edición matutina de los
Procedimientos Operacionales Normalizados
(PON), un grupo de agitadores a 500 millas
de distancia traen una “trampa para ratones
mejorada”. La nueva trampa viola rudamente
la familiar y confortable rutina que hemos
implementado por muchísimo tiempo y los
cambios nos asustan. Nosotros consideramos
y reaccionamos ante los cambios como un
evento especial, en vez de un proceso regular
en curso. Esos eventos de cambio nos causan preocupación porque nuestras
capacidades y conocimientos básicos ser convertirán rápidamente en caducos y
obsoletos. Esta reacción (fin de mundo) crea una gran barrera, poniendo los nuevos
cambios sobre una perspectiva muy sensible. Esta pérdida de la perspectiva, se
transforma en la clásica resistencia al cambio, lo que nos obliga a invertir mucho tiempo
defendiendo nuestras prácticas presentes y perdemos mucha energía y haciendo el
ridículo sobre cosas que al final nunca pasan. Producir ridiculeces requiere mucha
energía (incluso derrochada) y ese uso de energía nos distrae de utilizar todo aquello
que ya conocemos (conocimiento) y todo lo que podemos hacer (experiencias), para ir
sobre los detalles de los nuevos cambios. Un ejemplo de estos procesos estuvo
presente durante el desarrollo inicial del Sistema de Comando de Incidentes SCI.
Muchos bomberos temían que el nuevo sistema podía causar que nuestras experiencias
y conocimientos previos quedaran obsoletos. Con el tiempo, muchos de nosotros
quienes éramos agentes de cambio del sistema de comando, no teníamos suficiente
experiencia para ayudar a la tropa con aquella predictible, preocupante reacción al
cambio. Una vez que colocamos el sistema es perspectiva, conocimos rápidamente que
las operaciones efectivas del sistema, absolutamente requieren jugadores
experimentados quienes sabían que la pared podía fallar diez minutos antes de que se
desplomara (como un ejemplo). Entonces, descubrimos que el Sistema de Comando de
Incidentes SCI, era la mejor herramienta que el asustado Comandante del Incidente CI,
16
podía utilizar para mover la tropa rápidamente fuera o debajo de esa pared, cuando
alguno de esos viejos muchachos sabían que estaba a punto de caer.
Basados en esa especie de reacción natural (estupidez), uno de los efectivos cambios
tempranos involucraba comprometer a los actores a desarrollar y comprender que
estaba cambiando y que permanecía igual. Muchos de esos cambios provienen de las
combinaciones especiales entre ambos. Ejecutando esos procesos “Aleatorios” es una
importante técnica de retención que nos mantiene quietos mientras las bombas explotan
a nuestro alrededor. Altivamente dirigiendo a las tropas a través del proceso de cambio
es un rol importante de los buenos jefes. Sencillamente sorteando que hace y que no
hace los cambios, ayudaba a los bomberos a usar las capacidades presentes como
plataforma de lanzamiento para el desarrollo de nuevas habilidades que efectivamente
coincidieran con lo que estaba generando dichos cambios.
Desde que comenzamos la aventura del Sistema de Comando de Incidentes, hemos
aprendido mucho acerca de cómo debe ser un sistema de comando, que hace que sea
novedoso y las incontables cosas que han estado allí por mucho tiempo antes de que la
tormenta del Sistema de Comando de Incidentes jamás ocurriera. Observando las dos
listas, hemos ido eliminando muchos esfuerzos inútiles y estupideces. Quizás haciendo
esto, el proceso de depuración del Sistema de Comando de Incidentes se transforme en
un desfile, en lugar de una marcha fúnebre.
Primero, veamos qué aspectos ha cambiado el Sistema de Comando de Incidentes.
Cambios del SCI: Develamos un Plan Anticipado.
El desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes SCI, ha creado la capacidad de
adelantarse al evento de forma proactiva, construyendo una serie de Procedimientos
Operacionales Normalizados PON que conforman un plan consistente y organizado de
comando. Las ocho funciones normalizadas de comando forman un simple, realizable
plan que establece los movimientos y formación
del Comandante del Incidente CI y el equipo de
comando.
El poder decidir, desarrollar y entrenar estas
funciones de comando antes del incidente, ha
generado una invaluable mejora en la efectividad,
tanto del comando como de las operaciones. Este
enfoque proactivo a sustituido el murmullo de los
viejos tiempos de que “todos los incendios (o
robos de bancos, o eventos con materiales peligrosos, o restos de vehículos o lo que
sea), son diferentes aquí”, cada vez que cualquiera sugiere que desarrollemos un
17
sistema de comando (o como quiera que lo llamemos). El viejo enfoque requería que
asumiéramos cada incidente por separado (enfoque y gestión), casi como si fuera algo
visto por primera vez. En efecto, teníamos que desarrollar el juego, el mismo día del
partido. Esto requería que inventáramos un plan especial de comando al inicio de cada
incidente, mientas éste ocurría (un momento particularmente difícil para desarrollar un
plan), para que coincidieran condiciones y necesidades de esa situación particular. Esta
situación es casi como tratar de diseñar una aeronave y volarla al mismo tiempo. Sin un
plan organizacional normalizado, era casi imposible acoplarlos a todos alrededor de un
método de trabajo común y eliminar el caos en escena. La ausencia de un plan previo de
incidente era realmente un problema al principio de los eventos:
 No teníamos un punto de partida común para las operaciones y el comando.
 La confusión inicial producía un principio fuera de control típico.
 Dedicábamos el resto del incidente tratando de encontrar el control.
Sin punto de partida, era difícil aprender de los errores y reforzar un buen trabajo debido
a que no existía nada normalizado “contra que criticar” después del incidente. Este “sin
sistema” produjo muchas interrupciones una y otra vez. Un viejo sabio lo llamó
“equivocaciones prácticas”.
La mayoría de las condiciones y problemas
que encontramos repetidos, el inventario y el
tipo de capacidad de las opciones de
respuesta y recursos que desplegamos, son
casi idénticos entre un incidente y otro. Estos
elementos
normalizados
(condiciones
/recursos) terminaron siendo las bases para
nuestro sistema de comando y operaciones
tácticas. Las decisiones acerca de las partes
recurrentes de nuestras operaciones van en
el colectivo (organizacional) “banco de
experiencias”, por lo que nuestras reacciones (movimientos y formaciones) ocurren casi
automáticamente, cuando los equipos encuentran esas recurrentes condiciones
normalizadas. Esto permite a un departamento tomar ventaja de la experiencia colectiva
de sus miembros, en vez de que cada Comandante del Incidente necesite ensayar a
través de cada experiencia posible para desarrollar si propio “banco”. Este enfoque
organizacional automático, desarrollado por adelantado (y refinado posteriormente),
produce un punto de partida normalizado tanto para el comando como para las
operaciones. Esto se transforma en la base para producir no solamente respuestas
regulares rutinarias, pero incluso para crear respuestas especiales para condiciones
especiales, que pueden ocurrir en cada evento. Si un incidente presenta 10 factores
18
críticos y 8 de ellos son “rutinarios” y recurrentes (vamos pa´lla-listo ese) y dos son una
especie de (wou-mira eso), es mucho más fácil atender los ocho rutinarios
automáticamente y luego utilizar el tiempo que usamos para desarrollar por igual todos
los diez, para lo quiera que nos haga falta, a fin de adecuar una respuesta para los dos
especiales.
El proceso de gestionar por adelantado
resulta más complicado dentro de
nuestra organización, debido a que los
cambios operacionales y los problemas
de comando, no son iguales y nosotros
no reaccionamos típicamente de la
misma forma frente a ellos- los
problemas operacionales son físicos y
tácticos; los problemas de comando son
de liderazgo organizacional. Cuando
encontramos y lidiamos con condiciones
tácticas difíciles, decimos que era un
trabajo duro. Cuando el comando está
fuera de balance, volteamos los ojos y decimos “ese comandante loco metió la pata otra
vez”. Basados en esta realidad, produciendo y practicando un plan para soportar la parte
humana del comando, se convierte en la mayor prioridad para la confiabilidad de la
respuesta en una edificación. Simplemente, los mayores problemas operacionales y de
comando deben ser que el incidente está fuera de control, no así el Comandante del
Incidente.
Cambios en el SCI: El CI aparece…. actúa como un CI.
En la medida que avanzamos a través de ésta sección, veremos que el Sistema de
Comando del Incidente no ha cambiado mucho las condiciones críticas del eventocosas como las leyes naturales de la física y la química (un galón de agua todavía pesa
8,5 lbs.). El Sistema de Comando del Incidente no
ha cambiado cosas como las partes del cuerpo de
los bomberos/clientes que puedan lesionarse. Lo
que ha cambiado el Sistema de Comando de
Incidente es como el Comandante del Incidente y
los equipos de comando/operaciones puedan
administrar por sí mismos, cuando responden
inmediatamente
y
donde
todo
ocurre
simultáneamente, para hacer que el incidente sea
en verdad un incidente.
SCIB
19
Una forma práctica y precisa para nosotros observar lo que ha cambiado en Sistema de
Comando de Incidentes, es el de comparar una serie de viejas instantáneas (Sistema de
Comando de Incidentes Básico SCIB- anterior al SCI), con aquellas nuevas respuestas
(Sistema de Comando de Incendios Avanzado SCIA- posterior al SCI). Cuando vemos la
vieja foto, vemos que los viejos jefes no salían de la misma escuela, por lo tanto, todos
ellos actuaban (o no hacían), unos menos otros más, diferente uno del otro, basados en
diferencias individuales. Cada quien (cualquiera) que respondía a un incidente, tenía que
invertir desde un poquito, hasta mucho tiempo al principio del incidente, para saber si el
jefe A, B, o C mostraría lo que iba a hacer y que todos estuvieran listos para trabajar
bajo una directriz tipo A, B o C.
La diferencia entre los planes A, B y C, no era
culpa de la individualidad de los jefes; ellos eran
oficiales muy capaces tratando de hacer
simplemente un buen trabajo. El problema era que
la organización no había creado en realidad una
norma, una descripción de trabajo del Comandante
del Incidente que pudiera permitirnos a todos,
ejercer el comando de la misma manera. En ese
tiempo, la mayoría de los jefes no había recibido
diez minutos de entrenamiento de comando, para
ser preciso, el papel, título y trabajo que hoy
llamamos el Comandante del Incidente (CI), fue el producto del desarrollo del Sistema de
Comando de Incidentes de los años 70. Antes del SCI, no existía tal frase “Comandante
del Incidente” (en el SCIB utilizábamos el término “Comandante del Incendio- CI”)
SCI
El SCIA, podía mostrar a los bomberos de respuesta inicial (afortunadamente los
primeros), asumir y confirmar que él/ella estaba en Comando. Esa persona podía
entonces asumir una posición basada en condiciones. Esa asunción de comando podía
ocurrir de una manera normalizada (descrita en los Procedimientos Operacionales
Normalizados del CI), que podía suministrar una confirmación visual (ver al CI asumir el
Comando) y por radio (oír al CI asumir el Comando) la certeza de que existía. Es una
forma normalizada de que el Comandante del Incidente seguirá y actuará como el CI. La
respuesta del SCIA es el resultado de nuestra descripción de trabajo del CI, entrenando
a nuestros bomberos, practicando y afinando esa rutina normalizada de comando. La
rutina de comando exige al Comandante del Incidente ejercer el liderazgo y mientras el
sistema tiene las piezas y partes necesarias, El Sistema de Comando de Incidentes
nunca arribara ante la Sra. Smith, hasta que uno de nosotros no salga y actúe como
Comandante del Incidente.
Cambios en el SCI: Tenemos un Plan de Acción del Incidente que
seguir.
20
Un importante cambio en el sistema de
gestión de incidentes involucra desarrollar
un Plan de Acción del Incidente (PAI) del
Comandante del Incidente, como un
aspecto regular de la rutina de comando.
La Función de Comando # 5, describe los
detalles de cómo el PAI es desarrollado y
gestionado. Usemos una comparación
musical
para
describir
como
la
planificación del PAI nos ha ayudado. Es
CI
una muy buena comparación porque
frecuentemente usamos la expresión de donde (o donde no) tocar con la misma
“partitura”. Previo a la aparición del PAI, era difícil identificar cualquier nota mayor que
estuviéramos tocando, debido a que muchas veces (típicamente en pequeños grupos)
todos tocaban algo diferente (independientes). Podíamos tocar bien tonos simples, o
incluso algunos complicados, si los mismos músicos presentes habíamos tocado juntos
en el pasado y cuando uno estaba entonado para tocar muy bien con los otros. Después
que comenzamos a practicar y utilizar los PAI, ellos se convirtieron en el plan musical
(parecido a una partitura) que nosotros simplemente seguíamos, el Comandante del
Incidente era el director, las tropas los músicos y la audiencia los clientes. Nosotros
ahora somos mucho mejor porque el director nos pone a tocar al mismo tiempo, con el
mismo tono, desde el primer momento, tocando la misma canción y cada intérprete (y
equipo) puede contribuir con su propia parte (instrumento) en toda la interpretación de la
banda- la música es mucho mejor para cada uno.
El PAI básicamente describe las actividades tácticas que resolverán los problemas del
incidente. El desarrollo del PAI involucra evaluar y priorizar los factores críticos
presentes y utilizar el plan como un marco básico para la asignación operacional del
Comandante del Incidente (con objetivos), hacia los bomberos que solucionaran los
problemas del incidente. Estas acciones operacionales involucran la labor manual
llevada a cabo por los grupos de respuesta asignados con tareas y funciones dentro del
PAI. Uno de los mayores beneficios del PAI es el incremento de la efectividad de
nuestros esfuerzos individuales y colectivos. El PAI descansa en los planes estratégicos
y tácticos que conforman la estructura para las asignaciones operacionales específicas
del Comandante del Incidente. El objetivo de esas asignaciones es el de resolver los
problemas del incidente y requiere que el Comandante del Incidente conecte los
recursos adecuados en el momento justo, lugar y acción, de forma que cada parte de la
operación apoye las acciones de control del incidente. Los bomberos sin un PAI pueden
lidiar con unas contraproducentes e incluso peligrosas acciones-colocando líneas de
manguera en direcciones opuestas a los chorros maestros con los bomberos en el
medio, etc. El Plan de Acción del Incidente un plan de cómo nuestras acciones harán
21
contacto con los problemas del incidente-este compromiso resulta la esencia de porqué
estamos en el negocio.
Basados en el escaso tiempo y las escabrosas condiciones del incidente que
generalmente encontramos, el plan debe ser simple, básico y claro. El mismo, debe ser
rápidamente desarrollado en términos entendibles y ejecutables (asignables), utilizando
estrategias ofensivas/defensivas/marginales normalizadas, como fundamento del plan.
La planificación de las acciones del incidente se transforma en una forma crítica de
normalizar nuestra respuesta. El proceso crea una muy predictible, confiable y muy
práctica conexión entre el Comandante del Incidente y los equipos operacionales. Esta
conexión normalizada involucra el uso del plan como objetivo global de rendimiento que
los equipos operacionales “trabajan por”, mediante la recepción y ejecución de las
asignaciones tácticas recibidas por parte del Comandante del Incidente para completar
el plan. Es la razón del porqué es llamado Plan de Acción.
La utilización del PAI como un plan de juego básico para las
acciones del incidente, es un aspecto importante de cómo somos
capaces de crear unas actuaciones consistentes. La construcción
de un PAI rutinario, crea un ambiente de confianza de que las
acciones durante el incidente serán estructuradas alrededor de
una norma que movilizará e integrará cada esfuerzo (misma
partitura musical). Este enfoque da a los bomberos, la oportunidad
de reemplazar las viejas definiciones entre los jefes A, B, o C, con
sistemas de planificación regulares incluyendo los PON y los
entrenamientos, que son aplicados durante el incidente y luego
revisados y reformulados posterior al evento. La nueva rutina
integra la invaluable experiencia operacional de los jefes A, B y C,
para poner en práctica el plan que se ajuste a las condiciones del
incidente.
A través del tiempo, una aproximación del PAI se transforma en algo más o menos
normalizado y predecible, en la medida en que la organización refuerza lo que funciona
eficientemente y colectivamente enseña de las experiencias individuales y corrige lo que
no funciona bien. El contenido del PAI se convierte en un lenguaje regular que utilizamos
para describir operaciones tácticas, por ejemplo, cuando nuestros jefes hacen acto de
presencia (después de iniciadas las operaciones) generalmente formulan una serie de
preguntas tales como:
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué estamos haciendo?
22
3. ¿Qué está pasando?
4. ¿Qué necesitas?
5. ¿Está todo el mundo bien?
Este PAI provee una respuesta rápida a la # 2; la respuesta inmediata sobre la # 1 y # 4
describirá como, qué estás haciendo responderá la #3. La respuesta # 5 indicará si
estamos combatiendo o corriendo.
Cambios en el SCI: El creciente énfasis en la seguridad del personal.
Desde el punto de vista de la seguridad, los
trabajadores se lanzaban por su cuenta en los
viejos, rápidos y sucios tiempos. El sistema
fomentaba a los grupos operacionales
(existieran o no los grupos) quienes espontanea
y agresivamente irrumpieran en misiones de
búsqueda y destrucción para solucionar los
problemas del incidente. En la mayoría de los
casos, no había persona que jamás supiera
POR CUENTA PROPIA donde estaban los grupos en la escena, que
estaban haciendo y si estaban bien. El sistema funcionaba si encontrábamos el
problema y esforzarnos para acabar con él, antes de que él se impusiera sobre nosotros.
La vida como independientes era excitante pero no muy segura. El SCI ha cambiado
mucho respecto a ese salvaje y peludo enfoque. Para ser preciso, el mayor énfasis
sobre cada parte del SCI involucra la seguridad de los bomberos-particularmente
aquellos involucrados en áreas peligrosas. (Usted probablemente estará cansado de mi
bla bla bla sobre el tema, a medida que avanzamos sobre el libro).
Uno de los objetivos fundamentales del Sistema de Comando de Incidentes es controlar
y contabilizar posiciones y funciones de todos los bomberos durante las acciones en el
incidente. Dicho control es un factor de supervivencia muy práctico y saludable, debido a
que muchas cosas pasan con nosotros (dando o no la pelea) basados simplemente en
donde estamos y que estamos haciendo. Nosotros podemos hacer muy poco por la Sra.
Smith cuando está siendo mallugada por los problemas del incidente, mientras nosotros
nos lanzamos libremente asumiendo posturas inseguras, teniendo primero que salvarnos
a nosotros mismos y después a ella. La mayor parte de este proceso de control involucra
coordinar nuestras posiciones y acciones operacionales, con las condiciones actuales y
futuras del incidente. Muchos de los aspectos de seguridad de los bomberos, están
relacionados con el conocimiento que el CI deba mantener acerca de las condiciones
actuales y posteriormente tener una organización eficaz y una conexión comunicacional
de dos vías, con las unidades y sectores que operan en la zona de peligro. Esta
23
capacidad da al Comandante del Incidente, la habilidad para saber todo lo que está
sucediendo y poder hacer algo al respecto. Este efecto de comando en línea, es la mejor
forma de estar bajo control, mantener el control y nunca perder el control. Todos los que
actúan en el incidente saben que el CI dará órdenes precisas en condiciones precisas.
Importantes componentes del Sistema de Comando de Incidentes que duplica
responsabilidades operacionales y de seguridad, incluyen procedimientos normalizados
para asignar todos los recursos, dentro de un plan de organización del incidente. El plan
mantiene un efectivo control (número de partes y piezas operacionales y
organizacionales con los que el CI pueda comunicarse), desarrollando un PAI basado en
consideraciones de gestión de riesgos normalizados y continuo seguimiento de los
bomberos mediante la implementación de un sistema de conteo y auditoria. El
Comandante del Incidente pone todo esto en marcha manteniendo disponible la
comunicación. Este enfoque integrado antepone a la seguridad de ser un
“complemento”. Los sectores geográficos lleva a cabo su verificación por condiciones
locales (áreas) y riesgos a lo largo del sitio del incidente. Algunos sectores funcionales
gestionan actividades específicas dirigidas al bienestar de los bomberos como
seguridad, conteo, intervención rápida y rehabilitación.
Todas las ocho funciones normalizadas de comando, presentan un incremento de las
rutinas de seguridad (las rutinas de seguridad son presentadas al final de cada capítulo).
La parte de seguridad de cada función es integrada a esa actividad de comando y el CI
ejecuta dicha rutina de forma natural y automática, acompañada de las función… no hay
nada más que recordar (u olvidar). El Sistema de Comando de Incidentes a creado un
nuevo paquete de responsabilidades de seguridad en el nivel estratégico que es
administrado por el Comandante del Incidente. Esto ha creado un inmenso y mejor
balance, de todas las estructuras que ahora utilizamos para manejar la función de
seguridad.
Mientras que el Sistema de Comando de Incidentes ha manejado en gran medida
nuestro comportamiento colectivo de seguridad, no ha podido eliminar los peligros a los
bomberos. Nuestro personal continua lesionándose y muriendo en los niveles tácticos y
de tareas en números alarmantes. Esta triste realidad es función de cómo continúan los
peligros a nuestros trabajadores sin aviso y para ser preciso (sin aviso también), nuestro
personal continua realizando su trabajo efectivo poniendo su cuerpo entre la Sra. Smith y
sus problemas, Esta realidad refuerza cuán importante es para nosotros continuar
refinando todo lo que hacemos, para proteger nuestros recursos humanos (nuestros
clientes internos). Este refinamiento es particularmente crítico en el nivel estratégico del
CI porque mucho de lo que él hace, afecta la seguridad y el bienestar de la tropa.
Cambios en el SCI: El SCI ha creado un nivel estratégico de Comando.
24
Otro cambio importante en el
Sistema
de
Comando
de
Incidentes Avanzado, involucra la
creación de un plan para conducir
las operaciones de comando en
los nieles de tareas, tácticas y
estrategias, Estos tres niveles
crean un enfoque organizacional
completo
que
conecta
la
supervisión
directa
de
las
actividades de trabajo (nivel
tareas), la dirección gerencial media (nivel Táctico) y el comando general (nivel
estratégico). La creación y conexión de los tres niveles, provee las funciones importantes
requeridas para conducir consistentemente y eficientemente las operaciones. El nivel de
tareas es donde el trabajo manual se lleva a cabo para resolver los problemas del
incidente directamente. El nivel táctico, involucra los jefes de sectores funcionales y
geográficos, quienes supervisan el trabajo del nivel de tareas ubicándose físicamente
allá donde el trabajo se está efectuando. Los jefes de sectores funcionan como los ojos y
oídos del CI. El Comandante del Incidente suministra las directrices estratégicas de
comando, desde un punto central (PC) Puesto de Comando y los sectores permanecen
fuera de dicho Puesto de Comando. El plan es simple, en la medida que lo usamos con
frecuencia, nos permite mejorar la forma como establecemos y coordinamos los tres
niveles dentro de un sistema integrado. La parte nueva (después del Sistema de
Comando de Incidentes), del enfoque de los tres niveles involucra agregar el nivel
estratégico de Comando a dicho sistema.
Regresando al periodo de Sistema de Comando de Incidentes Básico, nosotros
mayormente conducíamos el comando en el nivel táctico, donde el Comandante del
Incidente supervisaba directamente los trabajos en el nivel de tareas (en persona la
mayoría de las veces). Oficiales quienes fungían como CI (aun cuando no los
llamábamos así por esos días), mantenían una fuerte conexión con el trabajo que se
estaba llevando a cabo. Ellos supervisaban dirigiéndose directamente al sitio específico
de trabajo. Las tropas estaban acostumbradas a que su comandante jefe estuviera con
ellos, de cerca y en persona, allá en el lugar de la acción. Teniendo al jefe en la
posición táctica, se trabajaba mejor cuando el área del incidente era pequeña, las
acciones eran de rutina y las asignaciones iniciales (primera avanzada) resolvía los
problemas. El jefe generalmente estaba en una buena posición para supervisar
directamente la actividad inicial, pero lo que venía en forma natural a esa posición era la
desventaja e incluso ser desbordado directamente por las mismas condiciones del
incidente que los bomberos (caliente, humo, oscuro, sucio, confusión, emoción).
25
El valor de esa supervisión directa es tan importante hoy como entonces. La diferencia
de hoy es que la misma dirección directa es dada por un oficial de sector que está
actuando con un valor agregado (y protección) de tener un jefe a nivel estratégico (CI) en
posición estratégica “sobre ellos” (organizacionalmente). Adicionalmente, el Comandante
del Incidente puede apoyar los esfuerzos del Jefe de Sector, con la ubicación de
recursos, coordinación con otros sectores y direcciones dentro de una estrategia
general. Este apoyo es particularmente importante en la medida en que las condiciones
(y el Plan de Acción del Incidente) cambian y los esfuerzos tácticos y de tareas deben
reforzarse, re direccionarse y expandirse. Era difícil para el viejo sistema cambiar el plan
a la mitad (y dejar a todo el mundo solo).
Una parte importante del desarrollo del Sistema de
Comando de Incidentes, involucra la creación que
actualmente es (en efecto actual) la nueva posición,
rol y grupo de funciones en el nivel estratégico de
comando. El nuevo (tercer) nivel circula alrededor de
la descripción de trabajo del CI. La creación del nuevo
trabajo estratégico emergió del desarrollo del SCI y
hubiera sido muy difícil (imposible) antes de que todo
el desarrollo del sistema hubiera ocurrido. En los
viejos tiempos existía un fuerte valor cultural de hacer
de Comandante en Jefe directamente sobre las
tropas, vestido sin uniforme de combate (General
Patton). Aún hoy, existen desacuerdos respecto a la
posición táctica del Comandante del Incidente. Existen
todavía almas rugiendo quienes se auto denominan el
Comandante del Incidente, pero que operan en lo que
es (en efecto actual) nivel táctico, simplemente porque
ellos continúan colocándose en una posición activa, aeróbica (móvil), posición táctica al
aire libre. Esas operaciones están bajo el comando de lo que es, en efecto, un oficial de
sector quien es (inmediatamente) llamado “comandante”. Es imposible para ese
supervisor táctico, trabajar bajo un sistema integrado completo dispuesto para tener los
tres niveles de supervisión. (estratégico-táctico- tareas) completo y trabajando en
conjunto, cada uno en su rol dentro del Sistema de Comando de Incidentes. Los
estudiantes serios, maduros (ojos claros, simpáticos) del Sistema de Comando de
Incidentes, no deben distraerse por aquellos (buenos viejos muchachos) quienes aún se
abocan al comando táctico al aire libre. Ellos están simplemente en la cola final del
cambio. Una de las principales características del Sistema de Comando de Incidentes es
la flexibilidad de poder lograr que el Sistema de Comando esté a la altura de la
severidad, velocidad, área y naturaleza del incidente. Nosotros utilizamos esa capacidad
de respuesta flexible rutinariamente para conducir operaciones efectivas. Esto incluye
las opciones para el CI de operar exclusivamente en el nivel estratégico, en situaciones
COPI ADO
PEDIRÉ QUE
VENGA LA
AYUDA
26
demandantes. En estos significativos (grandes/graves) eventos, el resto del equipo
entiende, espera y depende de ese soporte del nivel estratégico. Cualquier sistema que
no se expanda natural y rápidamente en el (tercer) nivel estratégico es rutinariamente
disminuido en si mismo operando con lo que es, en los actuales eventos, solo 2/3 del
Sistema de Comando. Mientras los tres niveles están estrechamente conectados, todos
ellos operan en lugares diferentes, hablan con gente diferente, dicen y hacen cosas
diferentes. No importa que tan rápido corras (alrededor) o tan grande sea el águila que
fijemos a nuestro casco de cuero de animal, no existe forma de que tengamos a un
oficial en posición táctica llevando a cabo estrategias de comando. En 1983 escribí (en
Comando de Incidentes) que la posición correcta para el nivel estratégico del CI, es
remota, estacionaria y dentro de un vehículo. No he visto nada en las 1.482.889 alarmas
que han ocurrido en los pasados 18 años en Phoenix, que me haya hecho cambiar de
opinión. En efecto, en (literalmente) miles de casos donde he observado el
comportamiento de un lúcido, en control, Comandante del Incidente dentro de un
vehículo, ha reforzado consistentemente esa creencia y comentario escrito en 1983.
Cambios en el SCI: Declaramos la guerra al por cuenta propia.
Un importante aspecto durante el desarrollo
del Sistema de Comando de Incidentes,
involucra ver nuestro viejo comportamiento
individualista de lanzarnos por cuenta propia.
Dicha
conducta
involucra
bomberos
independientes,
sin
supervisión,
o
comprometidos directamente en los problemas
del incidente sin ningún comando o control, o
coordinación. Esta acción no comandada es
típicamente llevada a cabo por bomberos altamente motivados que arriban a la escena
del incidente en presencia de problemas obvios y accesibles. Nuestro rápido espíritu de
ataque libre va a trabajar directo sobre el problema sin ningún “registro de entrada” SCI
(espera/registro de asignación, conteo, etc.). Mientras la mayoría de los autosuficientes
arriba en equipos, muchas veces, éstos se separan de los grupos originales (=
confusión). Ellos predeciblemente se reúnen y se “juntan” con otros agresores en
busca de acción, justo cuando los problemas más intensos y las demandantes tareas
físicas están en desarrollo. La autosuficiencia era (y aún es) realizada en situaciones de
ataque interior ofensivo (donde todos nosotros hacemos muchos negocios). El enfoque
(y los atacantes) sobrevive, continúa y es reforzado, cuando los problemas del incidente
son resueltos por la primera (y más rápida) avanzada de atacantes.
Los autosuficientes no llenan el “Plan de Vuelo” por lo tanto, son individualistas e
independientes de cualquier coordinación y dirección de comando (y protección).
Cuando el primer ataque “disparo” no hace el trabajo y requiere respaldo (ejemplo, los
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problemas se expanden-algo va mal-alguien se pierde, etc.) es bastante difícil tener un
Plan B. Simple, porque nunca hubo un Plan A. Las revisiones operacionales son difíciles
de lograr aun con un plan y ellos son casi imposibles de obtener sin uno. Es difícil para el
CI proteger las tropas, si ellos no forman parte del sistema de comando (que es el punto
de la libre iniciativa/autosuficiencia).
Los autosuficientes son no burocráticos (incluso anti democráticos) y se convierten en
hábiles evasores, trabajan solos o critican cualquier cosa de cualquiera que les frene.
Los autosuficientes son generalmente competentes; ellos han disfrutado de las acciones
agresivas en el pasado y no anticipan lo inesperado. Las acciones independientes
surgen cuando un comando activo y fuerte no está presente en el sitio. Lo contrario es
también cierto: La libre acción no puede existir en el mismo incidente “espacio”, con un
buen y bajo control, Sistema de Comando de Incidentes. El libre lanzamiento era una
confiable respuesta del Sistema de Comando de Incidentes básico. La autosuficiencia ha
sido siempre “un problema” para nuestro servicio. Nosotros todos sabíamos de su
ocurrencia (bastante) y hablábamos al respecto, pero realmente no hacíamos nada
sobre el particular. Finalmente, no habíamos desarrollado un sistema efectivo de
comando que pudiera competir con, capturar y controlar agresivamente, los altamente
motivados y rápidos atacantes autosuficientes. Nuestros miembros no tenían mucha
paciencia con “asuntos burocráticos” que retardaban las acciones cuando la solución de
los problemas (por ellos) estaba presente y podían resolverla. Ellos no iban a esperar
por diez minutos mientras algún Comandante del Incidente entrara en contacto con esos
sentimientos y les diera las órdenes para hacer el trabajo y desplegar el ataque en la
cocina de la Sra. Smith.
El objetivo básico de un Sistema de Comando de Incidentes local es exactamente igual
que un libre accionar local. El control de un SCIA intenta inclusive mover rápida y
seguramente a los bomberos dentro de la mejor posición de ataque para controlar con lo
que sea que esté causando problemas en el incidente – justamente lo que intenta hacer,
sin control, el sistema (autosuficiente).
Los
Procedimientos
Operacionales
Normalizados PON de un Sistema de
Comando de Incidentes concuerdan con la
rápida asunción de comando por el
primero que llega, organiza las siguientes
unidades que arriban, rápidamente asigna
responsabilidades (a las unidades en
alerta) por el Comandante del Incidente,
los Planes de Actuación del Incidente, la
Organización del Comando, las tareas sectorizadas-niveles de supervisión y aplicación
del sistema de conteo, hacen lo posible para que el libre lanzamiento no sea muy libre.
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Los bomberos se involucran en lanzamientos independientes porque son buenos
muchachos que tienen sólidos sentimientos respecto al trabajo que están realizando.
Cualquier análisis sobre el libre lanzamiento refleja que el espíritu y dedicación de
nuestros bomberos es lo que produce el problema. Estos sentimientos (y los que ellos
generan) son ahora y siempre serán, lo más alto y fino de nuestra profesión. Cualquier
industria u ocupación le gustaría tener la condición humana de nuestros respondedores
(habilidades, determinación, conciencia)- no muchos grupos de trabajo pasan a través
de la sección inferior de la puerta en llamas (antes de que la puerta sean completamente
consumida) debido a que ellos tienen esa ansiedad de atender el servicio.
El problema con el libre lanzamiento es que más allá de algunos puntos (que nosotros
alcanzamos muy rápidamente) no es efectivo y es siempre inseguro para los bomberos.
Absolutamente nada es diseñado en el
Sistema de Comando de Incidentes para
minimizar y acobardar el espíritu de nuestros
recursos humanos – en efecto, justamente lo
opuesto. Bomberos con el sentimiento y la
dedicación de nuestras tropas merecen
participar en incidentes bien manejados y
dentro de una bien gestionada organización.
Ellos incluso merecen dejar siempre la escena
sentados en el mismo asiento en el que
llegaron, en virtud de haber sido protegidos por un profesional, efectivo Sistema de
Comando de Incidentes.
Cosas que no han cambiado
Hemos finalizado en presentar una corta (pero importante) lista de algunos grandes
cambios básicos que han resultado del desarrollo del Sistema de Comando de
Incidentes. La lista refleja mayormente cambios en como nosotros organizacional y
profesionalmente programamos y gestionamos nuestra respuesta a las condiciones del
incidente. Básicamente, el Sistema de Comando de Incidente ha cambiado como
nosotros nos auto controlamos de modo de poder evaluar, decidir y actuar de forma tal
de poder controlar los problemas del incidente. Creando un sistema que nos ayuda a
gestionar el incidente, convierte nuestras experiencias colectivas de rutina, en mejoras
sistemáticas que resaltan en un gigantesco avance del Sistema de Comando de
Incidentes.
El resto de esta sección resaltará los elementos fundamentales que no han cambiado
desde el advenimiento del SCI. Algunos de los detalles de los eternos ítems podrían
cambiar un poquito (pero no mucho). Mayormente porque la vida de los clientes y los
problemas conectados a esa vida están siempre cambiando y en un estado de flujo.
29
Sin cambios: Fuego/Gravedad/Agua
Existen elementos del incidente que están influenciados por leyes universales de la
naturaleza y la ciencia. Es imposible derogar
estas leyes naturales (por eso a ellas no las
llaman sugerencias). Estos elementos son
importantes consideraciones del proceso del
SCI. Nuestra habilidad para entender y
efectivamente
reaccionar
ante
ellas,
determinará nuestro éxito operacional y,
muchas veces, nuestra supervivencia
individual y colectiva.
Los materiales modernos (cosas plásticas)
se queman más rápido y son más calientes
(que las cosas naturales), el comportamiento del flujo involucra procesos normalizados
de radiación conducción y convección en sí mismos, o sobre cualquiera que
posiblemente pueda. El último resultado de un fuego no extinguido de los viejos tiempos,
es exactamente igual al de una llamada que pueda ocurrir esta tarde con muertos, daños
y destrucción. Las nuevas cosas quemadas se ven más o menos igual que las viejas
cosas… la última diferencia es solo académica. El fuego es el enemigo básico de cada
bombero, e instantáneamente producirá los mortíferos productos de la combustión tales
como el calor, llama, humos y gases letales. El arderá y estrangulará a los humanos en
una forma violenta e implacable. El fuego es absolutamente democrático – ataca a ricos
y pobres, a los inteligentes y a los bobos, a viejos y a jóvenes, exactamente de la misma
manera. La muerte por fuego es la más consistente y temida forma de morir. El fuego
siempre aparece cuando el combustible, el calor y el oxígeno se juntan. Los fuegos
hostiles siempre actúan como un imbécil y nunca se dejan impresionar por un Sistema
de Comando de Incidentes, un reluciente camión de bomberos, o complicados
organigramas organizacionales. El arderá naturalmente hasta que se consuma todo el
combustible y solo respetará al agua.
La gravedad es otro gran elemento natural que siempre está presente en nuestra vida
operacional. La oficina de la gravedad se encuentra en algún lugar dentro de la tierra
(alrededor de San Francisco). Es básicamente un fenómeno natural solitario que siempre
está tratando de halar todo hacia la tierra, para de alguna forma besar el suelo. La
gravedad está siempre asomándose a la estructura que visitamos, particularmente en
aquellas donde hay fuego. El fuego está muy típicamente consumiendo el edificio,
quemando a través de los elementos estructurales y desconectando los puntos que
mantienen el edificio rígido. En la medida en que estos daños por fuego ocurren, la
gravedad está conduciendo un invisible estira y encoje con la estructura tratando de
30
derrumbarla. Nuestro truco consiste en anticipar cuando la gravedad va a ganar y
acomodar nuestras tropas en rehabilitación, tomando botellas de agua y comiendo
barras de chocolate, cuando la estructura y el piso comiencen a besarse. En los viejos
tiempos, el momento de referencia de un colapso estructural es el mismo, aunque
hablemos de ello en una clase de incendios previa- Nuevo tiempo, las construcciones
livianas colapsan tan igual como las hacían las pesadas viejas- solo más temprano (y no
son tan livianas cuando caen sobre ti). Después del incidente, cuando tienes una fea y
gran pila incendiada, todo se ve igual. Debemos asumir (y esperar) que todo en el sitio
del accidente esta colgando, listo para colapsar, si la gravedad hace de las suyas. La
gravedad es la razón por la que el Comandante del Incidente debe gestionar continua y
cuidadosamente todas las estrategias ofensivas y defensivas que aparten a las tropas
alejadas de aquellos elementos que volaran y caerán encima de ellos.
El agua es el primer armamento que
utilizamos para controlar el fuego. Tiene
un conjunto de características que no
han cambiado desde su descubrimiento
(incluso cerca de San Francisco). Pesa
8,5 lbs. /galón, en un pie3 caben 7.48
galones; un galón se expande 1700
veces y absorbe 970,3 BTU por libra,
cuando se transforma de líquido a vapor.
Es incolora, inodora (sin Bourbon). Para
CI
propósitos de control de fuegos, somos
efectivos en el sentido de que podemos
generar un adecuado flujo y lanzarlo directamente sobre el material en combustión El
proceso básico es muy simple; el único elemento por el que reacciona el fuego (o
respeta) es el agua. Muy poco se quema estando sumergido. La industria del combate
de incendios ha estado por siempre tratando de burlar a la madre naturaleza y agregar
cosas al agua para hacerla aún más temida por el fuego. Hemos trabajado para
transformar aquella vieja agua en rápida, mejorada, espumosa, burbujeante, pesada,
resbalosa o ligera. En áreas incendiadas más grandes que la cocina de la Sra. Smith,
nosotros todavía es frecuente quedarnos sin la versión del agua de alto octanaje (con
aditivos) y regresar a la regular- que todavía continua trabajando ok*.
*La espuma de aire comprimido ha sido el aditivo más efectivo, utilizado por aquellos que han
perfeccionado los detalles en la aplicación. Es excepcionalmente efectiva cuando se aplica
adecuadamente.
31
Ocurrirá un cambio dramático cuando el agua busque el calor. Esta invención será un
gran acontecimiento y cambiará nuestro sistema de respuesta dramáticamente. Para
ser precisos, no estamos ni siquiera cerca.
El agua (al igual que el fuego y la gravedad) es eterna y no sería menos si hubiéramos
inventado el SCI (o cualquier otra cosa) y aún menos si tuviéramos un gran puesto de
comando con brillantes ruedas de aluminio (a ambos lados). En todos los registros, la
versión moderna del agua que toman los yuppies en el bar (con una rueda de limón) es
exactamente el mismo H2O que el hombre de las cavernas utilizaba para lavar su trozo
de mamut. El agua, como el fuego, es esquizofrénica – agua amigable es buena
(combate de incendios, baños, te caliente, esquiar, etc.). Agua enemiga es un mal actor
(inundaciones, tifones, ahogamientos, vaguadas, el agua de incendios de la sección B,
etc.)
Sin Cambios: La Anatomía y la Fisiología.
La parte más importante de lo que hacemos incluye ayudar y
proteger a la gente. A pesar de otras modernas distracciones de la
atención de servicios, estamos fundamentalmente en el negocio de
la gente. Incluso vemos más allá de las cosas que vienen con la
gente como los objetos personales, edificios de negocios,
elementos industriales, vehículos, mascotas y las propiedades. La
razón por la que protegemos esos recursos físicos es porque son
elementos naturales e importantes de la condición humana.
Mientas los accesorios humanos cambian mucho con el estilo,
modo, sabor y época (CHEVY 58 Vs CHEVY 02), el inventario de
las partes del cuerpo humano (anatomía y fisiología) se ha
mantenido igual por mucho, mucho tiempo. Respondemos
rutinariamente a los clientes que están pasando un mal día, porque
ellos están de alguna manera, en el lugar equivocado y en el
momento equivocado. Muchas veces, sus problemas presentes los
llevan al nivel de supervivencia (biológica), de la jerarquía de sus
necesidades.
Es sabido lo difícil que resulta aguantar la respiración mientras se arrastra agachado
bajo el humo, o imaginarse estar en la playa mientras espera por la dotación de rescate
para que corte el techo de su carro e hidráulicamente separe el volante de su pecho
porque le está presionando. En la medida que los bomberos continúan siendo
sorprendidos, sobre las nuevas y creativas cosas que los clientes hacen hacia ellos y
entre ellos, sencillamente continúan siendo muchas partes corporales que pueden
resultar insultantes. Basados en esa eterna realidad, los servicios suministrados a los
32
humanos deberían ser el punto de partida de cada parte del Sistema de Comando de
Incidentes.
Sin Cambios: Los Bomberos.
Existe muy poca automatización en nuestro negocio, por lo que, cada servicio que
atendemos es llevado a cabo por un bombero real vivo. Nuestros servicios de rutina
involucran que nuestros muchachos del departamento responden lo más rápido y seguro
posible, para luego colocar sus cuerpos, entre los clientes y sus problemas. Nada ocurre
hasta que nuestros humanos aparecen. No hay humanos a medias en éste proceso.
Este enfoque de respuesta, forma una muy especial relación entre el trabajador y el
trabajo. No existen muchas instituciones de servicios en nuestro mundo, donde los
trabajadores ponen su bienestar en riesgo, por el de sus clientes, como nosotros lo
hacemos. Este es un proceso altamente respetado por los clientes y forma las bases
para nosotros (como servicio), de asegurar nuestro futuro. El Sistema de Comando de
Incidentes debe asegurar el bienestar de sus trabajadores y la forma como tratar a la
Sra. Smith. Suministramos servicios basados en una combinación de lo que sabemos y
como nos sentimos. Lo que sabemos, es la base de lo que somos capaces de hacer
técnicamente (la parte racional). Como nos sentimos viene siendo la forma de cómo
suministramos el servicio y agregamos valor en términos humanos (la parte emocional).
Otra realidad absoluta es que los jefes
(más humanos) tienen un gran peso de
cómo los trabajadores reaccionan
personal y profesionalmente, en
particular, cuando estamos atendiendo
servicios urgentes y peligrosos. Las
tropas tienen claras expectativas y
sentimientos respecto al liderazgo.
Ellos no están muy ganados a seguir
un comité durante una batalla.
Doscientos años atrás, cuando la Sra.
Smith nos llamaba pidiendo ayuda, los
bomberos aparecían; hoy aplica la
misma rutina. Los bomberos y sus
jefes, siempre han sido y siempre serán, el mecanismo básico de respuesta de nuestro
servicio. Hoy día, la “caballería” mostrará un reluciente, grande y mecanizado carruaje,
pero la guerra está todavía en tierra, por los “pies de los soldados”. Bajo sus nuevas
ropas de trabajo, los actuales bomberos Smith, hacen los mismos trabajos que hacían
los abuelos bomberos Smith, con sus viejos uniformes. Mientras el Sistema de Comando
de Incidentes mejora la coordinación y la seguridad de los trabajadores, no hace, de
ninguna manera, que la atención de servicios todavía directamente a nuestros
33
trabajadores comprometidos con los problemas del incidente en un combate mano a
mano. Músculos, cerebro e intestinos, continúan siendo lo que se necesita para el
efectivo combate mano a mano. Por lo visto, nada en el futuro parece cambiar esa
realidad
Sin Cambios: Los Grandes Camiones Rojos.
En la sección previa discutimos que
aun cuando los clientes y bomberos
E
vienen vestidos con trajes modernos,
L
R
tanto los jugadores como sus
E
E
situaciones fundamentales no han
V
S
cambiado mucho desde el punto de
vista del Comando de Operaciones
A
C
Contra Incendios. Lo mismo aplica a
C
A
nuestros equipos. Permítanme utilizar
I
T
los vehículos bomba y los de elevación
Ó
para ir al punto. Estos vehículos del
E
servicio de bomberos fueron inventados
N
y han venido evolucionando por
espacio de 250 años, realizando las funciones básicas requeridas para hacer el trabajo.
En los primeros días, literalmente tirábamos de los equipos para estacionarlos en casa
de la Sra. Smith. Los carros bomba eran usados para bombear agua y los de elevación
para facilitar el acceso. Esos vehículos son ahora parte de nuestra cultura que, aun
cuando nuestras tropas son altamente versátiles y realizan muchísimos trabajos
diferentes, siguen asignadas a esos camiones, desarrollando con naturalidad el enfoque
y la identidad que combina con las funciones propias de acuerdo a su tipo. Los
bomberos asignados a un carro bomba, son los soldados de a pie, quienes usan el agua
como arma fundamental; los del vehículo de elevación (escalera, plataforma) son
comandos hiperactivos que utilizan grandes y feas herramientas para manipular los
edificios y jugar a las escondidas con el fuego. Los equipos de elevación ponen el
demonio al descubierto, para que los del bomba lo ahoguen en agua. Mientras nuestro
equipo rodante ha cambiado significativamente a través de los años, aún utilizamos esos
dos tipos de vehículos y las versiones nuevas, hacen exactamente lo mismo que hacían
los viejas. Para comenzar, teníamos los que alaban y los que bombeaban, pasamos de
caballos, a vapor y ahora a diesel. Trabajamos mucho desde la dirección directa,
cadenas dentadas, transmisión sincrónica y ahora automática. Teníamos bombas de una
etapa, luego múltiples etapas, alta presión y ahora con sistemas de aire comprimido
(CAFS). Hemos visto ríos de cambios alrededor de la electrónica, las computadoras,
materiales de la era espacial y mejoras de diseño, pero hoy los servicios de bomberos,
aún usan carros bomba para impulsar el agua y los de elevación para facilitar el acceso.
Simplemente, no inventamos nuevos equipos cuando inventamos el Sistema de
B
O
M
B
A
34
Comando de Incidentes. Si bien es cierto que el SCI no ha cambiado las funciones de
nuestros equipos básicos, el Sistema de Comando de Incidentes ha mejorado la forma
de cómo gestionarlos, utilizarlos e integrarlos. Los elementos regulares de SCI tales
como, recursos en alerta (REA), asignaciones especiales dentro del Plan de Acción del
Incidente (PAI), inventario de tareas (ubicación y funcionamiento) y el Comando en
Línea, nos ha dado la habilidad para utilizar esos equipos mucho mejor dentro del modo
tradicional y colocarlos en el lugar adecuado, en el momento indicado y haciendo lo
correcto, para resolver los problemas del incidente.
Sin Cambios: Experiencia Operacional.
El Sistema de Comando de Incidentes, de ninguna manera reduce la importancia
absoluta que representa la experiencia profesional. Ningún sistema de comando puede
sustituir efectivamente a los bomberos lidiando con muchos asuntos propios del inicio,
desarrollo y fin de los incidentes. Esa experiencia actual desarrolla y comprende todas
las partes de un evento actual o emergente (personas, lugares, cosas) que se conjugan
y afectan mutuamente.
El Sistema de Comando de Incidentes no es un sustituto de la experiencia; es una
excelente compañía. El SCI es una gran ayuda para los nuevos bomberos quienes están
tratando de aprenderlo porque está escrito y porque puede ser usado como base de
entrenamiento y por lo tanto, comprender en
que están comprometidos. El sistema de
comando crea un orden organizacional
organizado y un plan de control, de manera
que los jugadores experimentados, no solo
puedan aplicar su experiencia para decidir lo
que deberían hacer, sino que el sistema
además crea la capacidad de controlar y
gestionar efectivamente y utilizar los recursos
organizacionales (además de la experiencia)
para ejecutar el plan. El SCI se convierte en un “Banco” donde se puede depositar (y
luego cobrar) entrenamiento, educación, estudio, lectura, reflexión, historias de guerra y
desarrollo organizacional. Todas esas actividades incluso proveen aportes a nuestro
propio desarrollo “archivos”, que aparecerán al momento de dar servicios. Nuestro plan
básico de actuación, debe proveer un balance efectivo de desarrollo de actividades para
los jugadores. Mientras el Sistema de Comando de Incidentes y la experiencia personal
están activados en y entre ellos, son más efectivos cuando se mezclan entre sí y menos
efectivos cuando actúan por separado.
35
EL COMANDANTE DEL INCIDENTE.
La necesidad de un Comando Centralizado
Las operaciones exitosas de incidentes, requieren de la aplicación de un sistema de
gestión efectivo y las habilidades de un Comandante del Incidente (CI) solido, que
comiencen desde el mismo inicio del evento. La Falta de entendimiento de esta función
de comando centralizado, todavía afecta negativamente muchas decisiones
operacionales de emergencia actuales, que cualquier otro reto en el Sistema de
Comando de Incidentes. Las 5 responsabilidades mayores del Comandante del Incidente
son:
1.
2.
3.
4.
5.
Garantizar la seguridad y la supervivencia de los bomberos.
Proteger, desalojar y proporcionar cuidado a los clientes en peligro.
Estabilizar los problemas del incidente.
Preservar la propiedad y el ambiente durante y después del incidente.
Suministrar servicios breves que estabilicen y reinicien la normalización de
la vida de los clientes.
Las operaciones de emergencia simples, efectivas y
contundentes son conducidas en el nivel de tareas y
requieren un plan estratégico, condiciones tácticas de
soporte, aplicación del plan y evaluación continua y
gerencia. Sin un comando centralizado, la escena de un
incidente, rápidamente se deteriora dentro de una
situación insegura y fuera de control. Es prácticamente
imposible que los bomberos, operando en dicha
incontrolable atmósfera, tengan la capacidad de coordinar
los grupos y las actividades de los equipos
simultáneamente y alcanzar sus objetivos tácticos
planificados. Mientras mayor sea el equipo y por más
tiempo se extienda el fuego, más difícil será para los
participantes directamente involucrados en cada fase y
etapa en el sitio de las operaciones, apoyarse unos a
otros y coordinar los esfuerzos colectivos en controlar el
incidente. Para controlar efectivamente un incidente
significativo, debe haber un líder formal.
Las operaciones en un incidente sin un comando centralizado usualmente generan:
36
Ausencia Total de Comando – Cada quien actúa en un “libre – independiente
/autosuficiente comportamiento”, donde las responsabilidades actúan por cuenta propia
sin ninguna coordinación centralizada. El sistema “autosuficiente” se presenta cuando se
manifiesta en cada nivel, incluyendo el comando. Esto genera acciones descoordinadas
e independientes, generalmente a expensas de la seguridad y la efectividad.
Comandos Competitivos Múltiples – El sitio del
incidente pronto se llena de oficiales altamente
motivados, cada uno con un plan diferente y exigiendo
un pedazo de la acción. Ellos generalmente rodean la
escena en dirección opuesta, cada uno dando órdenes
conflictivas a cualquiera que encuentran. Los radios
portátiles le dan a cada comandante fugas, la habilidad
de comunicar confusión a todo el mundo, sin perder un
paso.
AUSENCIA DE COMANDO
En ambos casos, los bomberos (incluyendo al comandante), son capaces, gente
dedicada, que están altamente motivados para hacer un buen trabajo. Ellos
generalmente vienen de la fábrica programados para resolver problemas mediante
acciones directas y probablemente atacarán sin o con comando, o en caso de un
comando inefectivo, si es necesario. El Sistema de Comando de Incidentes, en ningún
caso intenta eliminar o neutralizar el espíritu o motivación de los bomberos a actuar de
forma independiente, si el comando sale fuera de balance (o inexistente). Las
operaciones de emergencia son importantes para ellos y ellos necesitan un chance de
combate para demostrar ser exitosos. Ellos necesitan un sistema de comando efectivo,
básico; uno que cree o intente aplicar justo la cantidad correcta de comando. Este
“correcto” paquete de soporte de comando,
coordina y toma ventaja de los sentimientos y
enfoques agresivos de los respondedores. El
sistema de comando se enfoca en actuaciones
normalizadas
y
los
requerimientos
de
rendimiento de cada actuación; en vez del
enfoque personal de quienquiera que esté de
guardia y aparezca cuando ocurra el incidente.
El único punto de partida realmente efectivo para
eliminar las actuaciones independientes, es arreglarlo desde arriba (CI). Es realmente
sabido que las tropas sobrepasen la falta de eficiencia de comando operacional en el
sitio donde ellos actúan (rasos, sargentos, oficiales) en el sistema. Alcanzando un modo
efectivo de comando y control, en relación con las acciones operacionales, es un
objetivo primordial del sistema (y un reto). Un comando débil puede crear un caos
incontrolable, mientras que demasiado comando puede generar conflictos, acciones
37
sobre controladas que frustran y desestiman las
habilidades de los jugadores y sus entrenadores. La
creación de un efectivo y consistente comando
balanceado requiere un sistema de comando práctico;
un juego sólidamente planificado (PON); participantes
habilidosos, determinación, disciplina y experiencia; y
un proceso de auto crítica. Mientras más el equipo
refine, practique y aplique el sistema de comando, el
proceso será más fácil y práctico. El sistema de
comando
incluso
elimina
la
independencia/autosuficiencia mediante planes normalizados
responsabilidades y actividades de cada quien.
que
señalan
las
 El comando es directamente responsable de las secciones, divisiones y sectores.
 Los sectores son responsables de las unidades asignadas a ellos.
 Los oficiales de dotación (comandantes de unidad) son responsables de cada
miembro del equipo.
 Los miembros del equipo siempre trabajan en parejas y son responsables uno del
otro.
 Cada individuo es responsable por la seguridad personal y por trabajar dentro del
sistema.
El procedimiento de comando moviliza e integra los esfuerzos de cada quien para:
1. Fijar responsabilidad en un individuo particular para asumir como (CI), mediante
un sistema normalizado de identificación. Quien asume el CI, depende de la
secuencia de arribo de los bomberos, unidades/dotaciones y oficiales.
2. Asegurar que un comando visible, sólido y directo sea establecido tan pronto
como sea posible.
3. Establecer un marco gerencial que claramente defina las funciones y objetivos
asignados por el CI a la posición normalizada y los roles indicados en los
sistemas de comando de incidentes locales y los Procedimientos Operacionales
Normalizados (PON).
4. Proveer un esfuerzo coordinado de todos los recursos en la escena, para obtener
el control de la situación.
38
Los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) para las funciones de comando,
definen el trabajo fundamental del Comandante del Incidente (CI), estableciendo que la
persona que comande en el sitio de la emergencia, tiene la función de manejar y
gestionar todos los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) que
colectivamente forman el Plan de Acción del Incidente (PAI) y la estructura
organizacional.
Cada organización debe desarrollar y refinar los PON que describan como esas cuatro
funciones básicas del Sistema de Comando de Incidentes (SCI), deben ser
implementados en su propio sistema. Mientras la mayoría de los Procedimientos
Operacionales Normalizados del Sistema de Comando de Incidentes lucen muy
similares, cada sitio particular debe desarrollar guías operacionales que se adapten a los
recursos, áreas, niveles y tipos de actividad, organización, filosofía operacional y cultura.
Este enfoque regional es lo que hace un Sistema de Comando de Incidentes local (y
efectivo).
El sistema de comando crea los acuerdos para que el Comandante del Incidente sea el
gerente de la escena del incidente y que todos los demás que trabajen allí, sigan y
apoyen el Plan del CI. En respuesta, todo el mundo puede esperar que el CI ejecute,
practique las ocho funciones de comando, que efectivamente alcancen en forma efectiva
los objetivos tácticos del servicio; rescate, estabilización del incidente, conservación de
la propiedad y estabilización de los clientes. El Comandante del Incidente debe siempre
hacer de la seguridad y la supervivencia de la tropa, una cuestión de altísima prioridad.
Este plan de juego y acuerdo Gerente-trabajadores, es establecido antes del evento y
es particularmente crucial en vista de las condiciones típicas del incidente (rápidas,
peligrosas, confusas) y la urgente necesidad para acciones efectivas y coordinadas entre
todos los participantes del incidente.
Los procedimientos de comando dan al CI la responsabilidad de los resultados del
incidente, además de la autoridad organizacional para alcanzar esas respuestas. Este
plan de juego balancea el conflicto clásico entre responsabilidad y autoridad y coloca a
todos a trabajar por objetivos comunes (misma partitura musical) dentro de un plan de
comando operacional acordado y fuerte.
Los procedimientos de comando incluso establecen un marco de autocrítica
normalizado, para revisar las respuestas a los incidentes. La autocrítica debe incluir la
revisión de los procedimientos hacia la seguridad de los clientes, entrenamiento,
aplicación, recursos físicos y resultados, en la medida en que son aplicados a
situaciones dadas. El conocimiento adquirido durante estas autocríticas deben ser
compiladas para mejorar la respuesta continuamente; un principio de gerencia de calidad
total. (TQM).
39
Funciones de Comando
La lista de las funciones de comando provee una descripción de trabajo simple y práctica
para el CI y le ayuda a definir que es “ser comandante” realmente. Sirve como
lineamiento para que cualquiera del equipo pueda entender exactamente (antes,
durante, después) donde estará el comandante del incidente, que estará haciendo y
como el interactuará con el resto del equipo. Como un claro planteamiento y acuerdo, las
funciones de comando sirven de base común del Sistema de Comando de Incidentes.
Las funciones proveen la estructura básica general para ajustar una efectiva respuesta
organizacional a las necesidades de cada situación particular del incidente y como un
plan de comando práctico y un marco de referencia para la evaluación del incidente.
Las ocho funciones básicas de comando desarrollan una estructura organizacional y un
plan de juego que guía el Sistema de Comando de Incidentes básico e incluye lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Asume y confirma la posición de comando.
Evalúa la situación (análisis).
Control de las comunicaciones en el incidente.
Gestiona el despliegue.
Desarrolla las estrategias/Plan de Acción del Incidente.
Organiza el incidente.
Revisa.
Continua, transfiere y finaliza el comando.
Las ocho funciones proveen el inicio/desarrollo/fin de las
operaciones de comando y forman una descripción de trabajo
normalizado del CI que es:






Corta.
Simple.
Inteligente.
Normalizada.
Sensible.
Segura.
40
 Simpática
Las funciones normalizadas conectan el plan
organizacional de comando, con los objetivos de
actuación regular del CI. Los objetivos de actuación
se describirán y discutirán en detalle en cada
capítulo de las funciones de comando por separado
en éste libro.
Uno de los objetivos importantes del sistema de
comando es crear un plan de juego donde todos los
miembros saben donde encajar dentro del plan.
Comenzando este proceso con el CI (siguiendo las
funciones de comando) tiene sentido porque define quién, dónde, cuándo y cómo la
estructura de comando y funciones operacionales, comienzan con el CI en la parte
superior de la organización. Es muy difícil decir que alguien en el fondo actúe de manera
cuerda, cuando los del tope están botando las tuercas.
Desarrollando y depurando el plan operacional y de comando, adelantado al evento, da
al equipo la oportunidad de decidir como usará los recursos individuales y colectivos
para lograr los objetivos de actuación normalizados en el tiempo de juego. Este acuerdo
elimina el proceso tradicional que experimentamos en los viejos tiempos, donde el jefe
del incidente tenía que convertirse en lunático autócrata para de alguna forma tomar el
control de los actores desordenados, descoordinados y muchas veces actuando de
manera insegura. Los modernos procedimientos de comando prohíben absolutamente la
conducta disparatada del CI, incluyendo hacer bulla para que todos sepan que llegó el
comandante gorila de 600 kgs. Para ser preciso, en un Sistema de Comando de
Incidentes bien estructurado, el CI casi nunca debería alzar la voz. Para ser preciso #2,
un CI escandaloso significa, más entrenamiento, más dirección y cariño.
El plan de comando crea un grupo normalizado de juegos integrados, a medida que el CI
ejecuta las funciones de comando que son aplicadas a las necesidades particulares de
cada situación. Los juegos de comando producen las directrices tácticas y las acciones
de los niveles de tareas que solucionan los problemas del incidente. Nuestra reacción
operacional y de comando se vuelve más predecible a medida que practicamos y
jugamos en el tiempo. Esta planificación previa traslada el papel del CI del director que
grita, a un estratega cuyo comportamiento y actuación es bien conocida por todos en el
equipo, basado en las funciones normalizadas de comando.
41
Perfil de un Comandante de Incidentes Efectivo
Muy pocos líderes, ni siquiera de cerca, tienen
que actuar tan rápida, caótica e intensamente
desde un principio, con información tan pobre
y peligrosa, como las situaciones que el CI
debe manejar rutinariamente. La manera como
el CI reaccione, se comporte y actúe,
establecerá las bases para los esfuerzos de
respuesta durante todo el incidente. Las
características que modele el CI, crean un
perfil personal y profesional que incidirá en la
efectividad del proceso de comando más que
cualquier otra cosa. No hay suficiente planificación organizacional y desarrollo,
entrenamiento y optimización, que pueda superar a un CI gritón, fuera de control, loco,
desarreglado y maniaco. Basado en esa realidad, veamos algunas características
fundamentales que definen el perfil de un CI efectivo.
El CI Efectivo – Sistema Inteligente/Calle Inteligente/Gente Inteligente
El proceso del Sistema de Comando gira
alrededor de cuan inteligente es el CI para
comprender como debe trabajar dicho sistema,
como implementarlo y como mantenerlo hasta el
punto que pueda sobrevivir a los problemas del
incidente. El CI debe aplicar directrices
organizacionales normalizadas en forma efectiva
tales como funciones regulares de comando,
procedimientos
de
actuación
locales
y
lineamientos tácticos universales, para crear una
respuesta operacional efectiva. El CI debe ser
capaz de aplicar el sistema en la calle donde las realidades “al ras del asfalto”,
generalmente incluyen una asquerosa información, muy poco tiempo, comunicaciones
defectuosas, condiciones peligrosas y mucha ansiedad y estrés. El CI debe estar
continuamente consciente de que el Sistema de Comando de Incidentes es
mayoritariamente hacer que la respuesta humana a la emergencia sea eficaz, en la
medida en que él o ella comandan y apoyan a los bomberos que están suministrando los
servicios a nuestros clientes. Actuar como un Comandante del Incidente, es un trabajo
difícil que requiere un alto nivel de mando inteligente, consciencia de la situación y
42
comprensión de la conducta humana bajo condiciones de incidentes difíciles, peligrosos
y sucios.
El CI Efectivo – Crea Acciones Normalizadas
El objetivo básico de toda respuesta al
incidente, es crear una acción operacional
(esfuerzo de trabajo) que resolverá los
problemas de los clientes. Esto requiere que
el CI sea capaz primero, de identificar las
condiciones presentes que conforman los
problemas del incidente. El CI puede
entonces, convertir esas condiciones en
términos normalizados, haciéndolo más fácil
para crear y conectar acciones normalizadas
que coincidan con esas condiciones. El CI
debe saber cuáles serán los resultados de
esas acciones normalizadas que se supone
deben ser, cuando sean aplicadas a dichas condiciones. Los resultados de esas
acciones normalizadas (afortunadamente), producen resultados normalizados. Este
enfoque “normalizado” crea (con el tiempo) un patrón predecible de lo que sucede
cuando los problemas normalizados y las soluciones normalizadas se unen. Estas
conexiones se convierten en una plantilla para todos los equipos de respuesta.
Estas normas se convierten en expectativas y bases de verificación de las operaciones
del incidente. Simplemente, probamos las condiciones normalizadas (variables para
nuestra evaluación), aplicando respuestas normalizadas (expectativas) a esas
condiciones; si las acciones normalizadas funcionan, las condiciones eran de hecho
normalizadas (verificación). Si no funcionan, entonces debemos movernos, cambiar,
expandir, modificar y en algunos casos replegarnos. Muchos bomberos están vivos hoy,
porque fueron rescatados de una situación donde el ataque normalizado no alcanzó la
reacción normalizada (resultado), después que salieron, ellos vieron su antigua posición
táctica de operación colapsar dentro de un sótano en llamas.
El CI debe tener la experiencia y habilidades para
conectar problemas/acciones/resultados normalizados
y utilizar ese enfoque para planificar, tomar
decisiones, asignar y revisar. Surgen momentos,
donde por infinidad de razones, (cambios rápidos,
errores de cálculo, mala información, equivocaciones,
etc.) los bomberos no toman las acciones correctas,
haciendo cosas que no siguen los roles y principios
43
operacionales normalizados. Cuando esto ocurre, el CI debe redireccionar y
reestructurar las acciones incorrectas dentro de un modo normalizado. Lo referiremos en
la “columna vertebral” del plan de acción, más adelante en esta sección. Muchas veces,
esta es la parte del cuerpo que el CI debe usar para alcanzar estas correcciones.
El Comandante del Incidente Efectivo – Sangre fría
Los compañeros, cuyo negocio es la respuesta a
emergencias, tienen un alto nivel de respeto y
consideración por todos aquellos capaces de
manejar situaciones duras y permanecer calmados,
racionales y en control. Ellos describen este tipo de
carácter “Sangre Fría”. Esta capacidad es
particularmente importante en un CI. Es muy difícil
para los equipos de respuesta, sacar un juego
complicado requerido para coordinar gran cantidad
de jugadores que intentan hacer su trabajo (y
sobrevivir), si el mariscal de campo está buscando la cabeza (la suya) que perdió quince
minutos atrás. Es muy fácil sentarse en la mesa de la sala y hablar del juego perfecto,
pero el único lugar donde esa reputación puede ser develada, es justo en la línea del
campo. Aquí es donde todos los monstruos del incidente están esperando por la llegada
del tipo. Él o ella, debe diseñar y luego aplicar un Plan de Acción del Incidente que
convierta todas esas cosas malas en “buenas”.*
* Nota: “Gran Calculador” no significa que el CI debe ser un matemático con sangre gitana; significa que
tenemos en el lugar, un plan de acción practicado y fuerte, basado en un plan de seguridad. El Plan debe
describir en detalle, como protegeremos a las tropas, en la medida en que ellas actúan fuera del plan de
gestión de riesgo debido a las consecuencias. Los asuntos de seguridad altamente calculados están
identificados como reglas (no lineamientos) que siempre seguimos y cumplimos.
* Por muchos años, mi esposa fue una experimentada administradora de enfermería. Ella puntualiza que
podía identificar a los viejos soldados, quienes habían estado en batalla de aquellos que no; los
muchachos que nunca estuvieron tan cerca de una batalla más allá de un cuadro en la pared de la oficina
del club de oficiales, adoraban hablar sobre como “la guerra es un infierno”. Los chicos que vieron
volando las balas de verdad, nunca hablaban mucho acerca de la batalla; ellos mayormente se quedaban
mirando al cielo.
44
El CI efectivo – Gerente Sensible al Riesgo
Un componente fundamental del Sistema de
Comando de Incidentes involucra todo el equipo
(desde el comandante hasta los alumnos)
conduciendo y llevando, una interminable
discusión que describe en forma clara y en
lenguaje entendible, como se manejan los
riesgos para los humanos del departamento.
Este ritual organizacional crítico requiere de
nosotros, aplicar esa revisión de todos nuestros
planes, entrenamiento, aplicación y actividades
de evaluación. Este plan de riesgos debe ser
conocido y comprendido por cada miembro del equipo. Esto requiere de nosotros crear
una persuasiva tortura china con una gotita de agua constante que rebote sobre la
cabeza de cada miembro del departamento, desde el primero hasta el último día de
trabajo. Es absolutamente imposible para el CI, manejar riesgos en forma efectiva, si él o
ella es la única persona que conoce el significado del plan (donde vamos, que hacemos)
y luego intenta enseñarlo a una multitud de rápidos y agresivos atacantes, quienes
nunca habían oído de ese plan con anterioridad y están ahora rebotando sobre una
dinámica y peligrosa situación en proceso. El objetivo del plan es evaluar el riesgo que
tomamos, comparado con los beneficios de nuestras acciones. Dicho plan se parece a lo
siguiente:



Nosotros arriesgamos nuestras vidas al máximo, en forma altamente calculada
y controlada, para proteger una vida humana salvable.
Nosotros arriesgamos nuestras vidas al mínimo, en forma altamente calculada
y controlada, para proteger propiedades salvables.
Nosotros no arriesgamos nuestras vidas por nada, para proteger vidas o
propiedades que están ya perdidas.
El Comandante del Incidente debe formular una simple y regular pregunta de gestión de
riesgos a lo largo de todo el incidente. ¿Vale la pena el riesgo que estoy corriendo con
mi gente, para lo que estamos tratando de lograr? Si la respuesta es sí, continúe; si la
respuesta es no, deténgase o cambie el plan.
El CI se convierte en un verdadero custodio práctico del plan (y las preguntas) ya que
lleva la voz cantante en el incidente. Aquí es donde nuestras tropas libran el combate
45
cuerpo a cuerpo con los problemas del incidente, dentro de la zona de peligro y el punto
donde se lucha con el riesgo. La forma como el CI gestiona el plan, determinará si
nuestros bomberos saldrán corriendo o cargados desde la escena.
El CI efectivo- Delegación Sólida
Un elemento importante dentro del Sistema de Comando de Incidentes, es la habilidad
que debe tener el CI, para desarrollar una organización de comando normalizada
(Función #6) que cumpla con las necesidades del incidente. Esta función de comando,
crea una estructura de referencia para una delegación estandarizada tanto en las
responsabilidades de los jefes de los sectores
geográficos, como de las funciones. Estos
comandantes de sectores se convierten en los
interlocutores que operan en la escena, lejos del
puesto de comando y quienes manejan los detalles
directamente sobre las asignaciones, allá donde se
harán los trabajos. Esta es la forma como el CI se
aparta de las acciones directas, observa el gran
cuadro y mantiene el control. El sistema de
comando, describe en detalle, las funciones de los
sectores y a medida en que los oficiales se
convierten en especialistas de esas funciones, los miembros del equipo se convierten en
altamente intercambiables. Esta personal intercambiable, representa una inmensa
ventaja para el CI ya que puede lograr asignaciones de sectores para cualquier situación
y estar seguro de que ellos pueden lograr hacer el trabajo. Desarrollar y aplicar
efectivamente la organización del incidente, requiere que el CI asigne rápidamente los
sectores requeridos para gestionar toda el área y las variadas funciones que deben ser
cubiertas. El CI utiliza este enfoque normalizado de delegación con una efectiva
comunicación bi-direccional a objeto de capturar, mantener y nunca perder el control.
Cualquier inclinación del CI hacia la micro gerencia, se convierte en una gran barrera
contra el alto grado de empoderamiento requerido para ejecutar operaciones efectivas, e
individualmente lo llevará a empantanarse en detalles y perderá la perspectiva del gran
cuadro.
La planificación general del incidente y su efectivo seguimiento, produce la
estandarización inicial y final del proceso de delegación. El CI debe combinar el
planeamiento previo, el reconocimiento y los procedimientos de información para
desarrollar y actualizar el plan. Las tareas normalizadas, los progresos referenciados y
los reportes de cumplimiento combinados con información visual, nutren al CI con una
información de cómo y con qué calidad, las actividades delegadas han sido
completadas. La planificación y el seguimiento establecen un contexto firme para la
delegación. Los bomberos deben tener confianza de que las asignaciones que les han
46
sido delegadas, concuerdan con el plan general. Ellos deben entender y esperar que el
CI gestione la operación del incidente hasta la finalización de sus asignaciones de tareas
o actividades.
El CI Efectivo - Juega Bien con Otros
Las emergencias (como cualquier otra cosa en la vida) tienden a ser más confusas en
los tiempos recientes y se convierten en lugares donde concurren respondedores de
múltiples organizaciones, jurisdicciones y disciplinas. Tal variedad de respondedores
arrastran también diferentes habilidades, experiencias y puntos de vista. Ellos son
típicamente compañeros muy motivados que responden haciendo, lo que ellos saben
hacer mejor. Muchos incidentes se mueven rápidamente y no son muy claros (para decir
lo menos). Todo y todo el mundo se amontona, por lo que los bomberos terminan muy
cerca del trabajo y muy cerca uno del otro. Los respondedores de emergencias se
pelean entre unos y otros (bendición o maldición) y sin un efectivo comando y control, es
muy fácil que las tropas que venía a pelear con fuego, crimen, Mat-Pel, EMP, rescate;
terminen peleando entre ellos. Un emocionante reto para el CI, es hacer que esos
jugadores ambiciosos se levanten y dirijan en la misma dirección (juntos).
Basado en la posible confusión
interna o externa que pueda ocurrir,
el CI debe gestionar las actividades
tácticas
y
las
relaciones
interpersonales para integrar y
maximizar los esfuerzos de cada
quien dentro del incidente. Esta
relación humana requiere que el CI
sea el muchacho de las relaciones
interpersonales dentro del patio de
recreo. En virtud de que el CI debe distribuir las asignaciones, debe escuchar con
atención, resolver problemas, demostrar paciencia, asistir a aquellos que están en
apuros y lograr efectivamente que todo el mundo se conecta contagiosamente y
determine si el incidente es un modelo o un desastre. Muchas otras organizaciones
tienen roles legitimados dentro de las misiones requeridas para responder a nuestros
incidentes. Una relación del comando unificado es crítica para el éxito de las
interacciones con esas organizaciones. Cuando las cosas van mal en un incidente en
términos de relaciones entre organizaciones y son estas relaciones las que elaboran los
acuerdos, todos lucimos como unos ridículos y muchos clientes pierden la confianza en
nuestras habilidades. La pérdida de confianza involucra frecuentemente la falta de apoyo
la próxima vez que necesitemos ayuda (asuntos limítrofes, incremento de personal,
nuevas estaciones, etc.)
47
El CI Efectivo – Fuerte Control del Ego
El sistema de comando trata de crear un balance efectivo entre la responsabilidad y la
autoridad por medio de la organización. El enfoque del balance, reconoce que donde
quiera que el sistema asigne responsabilidades, otorga inclusive la correspondiente
autoridad requerida para completar la asignación. El sistema crea una organización
estandarizada que opera en los niveles de tareas, táctico y estratégico. Cada uno de
estos niveles es responsable de liderar, entender, gestionar y controlar los detalles
dentro de las asignaciones, mediante la toma del control de las condiciones que están
golpeando a nuestros clientes y sus asuntos; esto implica crear rápidas, audaces
enérgicas y hasta eventualmente acciones violentas. Los resultados efectivos del
incidente
requieren
que
a
nuestros
comandantes y tropas les sean dadas mucha
autoridad para llevar a cabo esa clase de
actividades fuertes, mover, manipular y
contener gente, ponerlos en la cárcel, clavarle
agujas en sus cuerpos, insertarle tubos en
sus gargantas, forzarles la entrada a sus
propiedades, etc. La persona a la que se le
otorga la autoridad personal y del sistema es
el Comandante del Incidente. Este inmenso
poder puede ser muy seductor y distractor, a
menos que la persona tenga el ego sano y
bajo control. El CI debe reaccionar continuamente de manera funcional, madura, de
apoyo y confianza, centrada en las necesidades de los clientes y de la tropa. Él o ella,
deben evitar en todo momento la auto promoción a la hora de los créditos. Él o ella
deben tener en cuenta incluso, que las condiciones urgentes, ruidosas y feas presentes
en el incidente crean una comunicación terrible. Él o ella deben cuidarse de hablar
personalmente de esa clase de órdenes dadas en esas difíciles condiciones y enojarse
cuando los bomberos no toman el mensaje la primera vez.
El “gran potentado de comando” (el CI), debe trabajar más fuerte para tener la autoridad
ante los bomberos. Eso es difícil cuando el ego del CI recibe una paliza porque él o ella
sienten que los bomberos no están encestando en el aura del comando, cuando en
realidad, los bomberos lo que están es tratando de comunicarse sobre el sonido de la
cadena de la moto sierra (como ejemplo). Los bomberos se convierten rápidamente en
expertos del ego de sus jefes y este conocimiento se transforma en la base de su
confianza (o desconfianza) que tengan en el sistema de comando.
48
El CI Efectivo – Respeto por las Tareas
Generalmente los clientes nos
llaman para ayudar porque están
pasando alguna dificultad que les
impide solucionar por sí mismos.
Entre
sus
problemas
se
encuentran asuntos físicos que
interrumpen sus vidas. Nosotros
solucionamos sus problemas
cuando el CI y el equipo de
respuesta, desarrollan y ejecutan un Plan de Acción del Incidente, (PAI) que domine los
problemas del incidente. Para solucionar consistentemente esos problemas físicos, el
sistema de comando hace un llamado al CI para mantener una posición estratégica y las
tropas para estar en posiciones operacionales que estén muy cerca de la acción. El CI
apoya las muy activas operaciones del nivel de tareas, viéndose ellos mismos en el
puesto de comando y realizando las funciones estandarizadas de comando. Es
particularmente crítico que el CI entienda y mantenga la conciencia de que él o ella se
encuentran en una segura y ordenada posición, mientras que los bomberos están,
muchas veces, operando en posiciones sucias, peligrosas y desagradables. El CI tiene
todos los juguetes y el confort que describiremos a medida que avancemos sobre las
funciones de comando; cosas como luces, aire acondicionado, sillas confortables,
buenos ayudantes, grandes ventanas, etc. Las tropas estarán disfrutando cosas tales
como las condiciones del fuego, incluyendo posibles colapsos estructurales, lesionen
mortalmente a los clientes; miembros de la familia afectados emocionalmente,
trastornados, violentos, lunáticos estresados; escenas de crimen; situaciones de
materiales peligrosos con fugas de vapores mortales o explosivos y muchas otras
condiciones rápidas y confusas. El CI debe estar consciente de que el sistema lo coloca
en tal confortable lugar, para apoyar el trabajo de las tropas en sus asquerosas
posiciones y hacer que ellos salgan vivos de allí.
Grandes problemas ocurren cuando el ego del
CI los seduce, creyendo que están en ese lugar
bendecido porque son filósofos vestidos en oro
con alma de acero; el ego daña las mentes. En
nuestro campo, la mayoría comienza desde
abajo haciendo el trabajo manual sucio.
Nosotros labramos nuestro camino dentro del
sistema para llegar a oficiales, quienes algunas
veces
les
corresponden
ser
CI.
Es
absolutamente esencial para el CI, estar en la
49
posición normal de comando y haciendo las funciones normales de comando. Es
absolutamente esencial que el CI recuerde cuando el incidente le ponía el dedo en la
nariz, mientras lo combatía mano a mano, de cerca y en persona. Cuando esta ausencia
de comando ocurre, el CI deja de suministrar el apoyo práctico y la asistencia requerida
para los resultados y la supervivencia en el nivel de tareas. Alguien le preguntó a
Napoleón (la persona más poderosa por esa época) porqué se hizo a un lado y dejó que
pasaran sus cansados soldados. El simplemente exclamó, “respeto por la tarea”. Eso
dice todo.
El CI Efectivo – Pensar y Decidir Lógico
El Comandante del Incidente conduce las operaciones del incidente, mediante la
evaluación de las condiciones, utilizándolas para la toma de decisiones que generan un
Plan de Acción del Incidente y luego va comunicando las asignaciones a los bomberos,
quienes llevan a cabo el plan. Este enfoque evaluación-asignación-acción, requiere del
CI, tener la inteligencia para producir mentalmente un grupo de decisiones y direcciones
lógicas que concurrirán en acciones efectivas. El CI debe entender la lógica táctica y
operacional que es basada en buenas prácticas estandarizadas y aceptadas. Para el CI,
muchas de estas buenas prácticas se explican en el Sistema de Comando de Incidentes,
en los Procedimientos Operacionales Normalizados locales y en los Lineamientos
Tácticos Normalizados. Mientras todo este material provee las bases para mucha
inteligencia de comando, la persona real que funge como CI, debe proveer el actual
mecanismo natural de toma de decisiones, que crea la acción que conduce el servicio.
Un aspecto fundamental del asunto mental del CI, tiene que ver como las experiencias
pasadas (personal y colectiva) se almacena en el archivo de inventario cerebral del CI y
que tan bien él o ella recuerdan de esas experiencias pasadas. Muchas tomas de
decisiones en incidentes involucran tomar una fotografía rápida de las condiciones
mentales y ejecuta esas imágenes más allá de esas experiencias registradas en los
archivos. Ser capaz de recordar los patrones de acción-resultados de experiencias
pasadas, se convierte en la mayor fuente de información para la toma de decisiones, que
son aplicadas a la situación presente. Como cualquier otra herramienta, lo bien que
trabaja la mente del CI, depende de cuan aguda es.
El CI Efectivo – Buen Comunicador
Virtualmente, cada parte del proceso de comando y cada esfuerzo del Comandante del
Incidente, es enviado y recibido utilizando algún elemento del sistema de gestión de
comunicación e información. El CI escucha y habla cara a cara y electrónicamente
dentro del puesto de comando, con aquellos afuera. Él o ella son efectivos (como
cualquier otro jefe) en la medida que reciban, procesen, entiendan y suministren
información. Simplemente, si el CI puede conectarse efectivamente con otros, ellos
están listos para el negocio; si no pueden, ellos están esencialmente fuera del negocio.
50
El sistema establece y mantiene al CI, en la
mejor posición de comunicación (Puesto de
Comando) y continuamente llama a esa
persona a ser “una parte habla - dos partes
escucha”, el punto focal de las comunicaciones
del incidente (usted podría tener solo una
oportunidad de escuchar una llamada de
auxilio). Esto requiere comenzar el proceso de
intercambio de información desde el mismo
inicio de la operación, manteniéndolo y controlándolo durante todo el incidente. Es más
fácil mantener en curso el control de las comunicaciones, de lo que se requiere para
recuperar de alguna manera el control una vez que se ha perdido. Todos los que están
conectados al incidente llegan a conocer al CI, basados en la forma como él o ella se
comunican. La pausa, el tono y la técnica reflejan como el CI se siente acerca del trabajo
que se está realizando y que tan contento o molesto (respetuoso o irrespetuoso) está
con los bomberos. El CI decide continuamente, que tanto y que nivel de comunicación es
requerido a través de la organización del incidente, para mantener a todos efectivamente
conectados. Los Procedimientos Operacionales Normalizados de comunicación proveen
la ciencia, el CI provee el arte; ambos son necesarios.
El CI Efectivo – Elegidos para la Gloria
Cualquier ejercicio que involucre el perfil de un
Comandante del Incidente efectivo, debe
reconocer que esas capacidades de desempeño
son suministradas y “pegadas juntas” por un real
ser humano. Muchos sistemas de comando
ocurren efectivamente en la línea, porque el CI
entiende y opera entre esas líneas. El CI llena la
línea con un juicio inicial y decisiones
completando las funciones de comando, PON
locales y Lineamientos que coincidan con las
necesidades tácticas de la situación. Hacer que todas esas directrices organizacionales
sean efectivas, requieren todos los perfiles positivos del CI que tenemos disponibles en
esta situación, más algunas otras adicionales que son exclusivamente humanas y solo
pueden ser suministradas en persona por el CI. Muchas situaciones tácticas son casi
imposibles de manejar; ellas son la más peligrosa y con mucha actividad. Esas
actividades son simultáneamente (muchas ocurren a la vez) secuenciales (actividad
llevada a cabo en forma ordenada e integrada) y en tiempo mínimo (no hay tiempo para
gestionar). La situación es altamente dinámica por lo que todo cambia constantemente.
Las operaciones en un incidente son una combinación de juego de basketball (finura),
jockey (violencia) y ajedrez (inteligencia), todos a la vez. Si los problemas del incidente
51
están ganando, la cosa se va a poner peor. Si el CI está ganando, la cosa se va a poner
mejor. Vivimos en un mundo de sueños si creemos que la directiva organizacional
vendrá directamente a la escena, se pondrá al tanto, e irán a trabajar en tal situación.
No existe una biblia para cazadores, lista de lavandería, agenda electrónica, o teoría
fantasiosa que accione el CI, quien es integrado, calificado y altamente dedicado para
usar su experiencias operacionales, habilidades personales y estilo individual, para
soportar los esfuerzos agresivos y el espíritu dedicado de nuestros bomberos. Yo he
dedicado mi carrera entera (sobre 40 años), estando intensamente comprometido con CI
de calle, que trabajan en los ocupados sistemas metropolitanos (Cuerpo de Bomberos
de Phoenix), que han tomado la aplicación del Sistema de Comando de Incidentes
seriamente, por los pasados 25 años. Continuamente observo y me impresiono de las
habilidades, estilo, capacidad y forma de dinamizar esas características traídas al
proceso de comando. He visto una y otra vez que el enfoque personal del CI, es el
componente más crítico del proceso de comando. La película sobre pilotos de combate
titulada “The Right Stuff” (Elegidos para la Gloria), describe esos muy especiales
componentes de la personalidad. La materia “stuff” es única y especial de cada
individuo. Las diferencias (ejemplo, la diversidad) entre los bomberos fortalece al equipo,
logrando que cada uno, dentro de las operaciones del incidente, se integren, basados en
el perfil especial individual. Esto se convierte en un hermoso proceso donde podemos
escoger efectivamente nuestro tipo de carácter en todas las necesidades distintas del
incidente. Al igual que muchas otras cosas importantes, esto de “Elegidos para la Gloria”
es difícil (al menos para mí) describirlo con palabras, pero yo se cuando los veo. La
“madera” hace la personalidad de los CI y como en la mayoría de los componentes
personales, se transforma en las funciones y pronto la sumatoria de muchos contrastes.
Esos contrastes pueden incluir las siguientes piezas y partes que forman lo que es,
como actúan y como se ve:
El CI debe ser
pero no
Seguro de sí mismo
Maduro
Vigoroso
Astuto
Precavido
Flexible
Tenaz
Divertido
Formal
Arrogante
Senil
Infantil
Cabeza hueca
Miedoso
Mamita
Desalmado
Majadero
Inflexible
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Valiente
Sereno
Agresivo
Elemental
Sencillo
Agradable
Organizado
Clínico
Avispado
Amable
Sólido
Creativo
Minucioso
Responsable
Imprudente
Entumecido
Enloquecido
Tosco
Simplista
Llorón
Robotizado
Calloso
Quemado
Chivo expiatorio
Extremista
Mentecato
Mini gerente
Desenfrenado
El CI Efectivo – Habilidades Personales
Una forma algo diferente de describir y
entender como el Comandante del
Incidente lleva permanentemente a cabo
las funciones de comando, es analizando
como la persona usa directa e
intensamente la anatomía y la psicología
en el proceso de comando. Este punto de
vista personal del CI, involucra el
desarrollo (y luego el uso) de un grupo de
simples
reglas
ejecutables
de
compromiso, para cada parte del cuerpo
por separado. Al principio, el enfoque
anatomo psicológico parece un poco torpe (porque es muy básico), pero observando las
reglas de compromiso de las partes del cuerpo de los CI, es una práctica útil (en realidad
primitiva), simplemente porque está dirigida al equipo personal que el CI trae al
incidente. El uso del equipo personal, es la forma como el CI toma la decisión que
debela el Plan. Toda respuesta personal, en alguna medida, es función de las acciones
de las partes del cuerpo. Aprendemos más o menos como gestionar nuestras
capacidades humanas, por medio del uso de nuestra anatomo psicología a medida que
transitamos por la vida. (¿Qué más podemos hacer, o usar?). Así como esto es una
manera natural de aprender y practicar, en muchos casos utilizamos cada vez menos las
partes del cuerpo en esa vía. Si nada interrumpe ese proceso, entonces apicaremos éste
mal habito por siempre. Una de las muchas razones por las que actuamos alocadamente
53
(disfuncional), es que a nosotros nunca se nos ha enseñado “como actuar”. Esta realidad
es particularmente cierta para el CI, que está tratando desesperadamente de tomar
todas sus “cosas personales”, para actuar con inteligencia, mientras intenta comandar
difíciles, rápidos y peligrosos incidentes. La regla anatomo psicológica requiere que
hagamos una pausa o quizás reaprendamos una forma más efectiva de poner las partes
del cuerpo a trabajar.
Mientras el sistema de comando provee una enorme cantidad de ayuda y soporte al CI y
al equipo de comando, es imposible para ese sistema suponer cómo reaccionan las
parte del cuerpo de los CI. Es particularmente importante sabe cómo operan las
capacidades personales del CI, porque mucho del sistema de comando se maneja
directa y personalmente por los individuos que actúan como CI. Los componentes
humanos de los CI, presentan las siguientes capacidades básicas:
Cerebro…………………………………………………
Ojos………………………………………………………
Oídos…………………………………………………..…
Nariz……………………………………………………..
Boca……………………………………………………..
Cara………………………………………………………
Manos…………………………………………………….
Pies……………………………………………………….
Corazón………………………………………………….
Cuerpo……………………………………………………
Intestinos……………………………………………….
Espina Dorsal……………………………………………
Hueso de la Riza………………………………………..
Piensa, recuerda
Ve
Oye
Huele
Habla
Expresa
Acción
Movilidad
Sentimientos
Lenguaje
Instinto
Fortaleza
Humor
eglas de Compromiso del CI – Cerebro
 Mantenga el cerebro activo
(comprometido).
o Manténgase alerta
o Preste atención
o Manténgase conectado
o Anticipe
TACOA FUE EN
1982
 Utilice la inteligencia del sistema
operacional y de comando.
o SCI – ocho funciones básicas de
comando
EL CEREBRO
54
o PON–directrices organizacionales locales
o Guías tácticas – Plan de juego operacional
 Utilice la memoria/experiencias relevantes (archivos) como puntos de referencia
en la toma de decisiones.
o Entender la situación actual del incidente
o Crear/corregir acciones normalizadas
 Recibir continuamente, procesar y balancear la información entrante de las otras
partes del cuerpo.
o Ojos/nariz/oídos/boca/corazón/intestinos/espina dorsal
o No deje que otras partes del cuerpo pasen por encima del cerebro
o Mantenga al cerebro en la parte baja de la escala de temperatura
Reglas de Compromiso del CI – Ojos
 Establezca y mantenga una
posición visual normalizada y
objetiva.
SECTOR OJOS
SECTOR OJOS
 Tenga cuidado de colocarse
muy cerca de la acción.
 Seleccione un ángulo de visión
amplio.
LOS OJOS
 Mantenga y agudice la habilidad de enfocarse en las condiciones tácticas críticas.
 Mire profundo – tenga en cuenta lo que no puede ver – el CI debe utilizar los ojos
de alguien más para ver, evaluar y reportar.
 En algún momento reclute “nuevos ojos” – los equipos de comando deben utilizar
estandarizadas formaciones, funciones o roles para apoyar una “visión” efectiva.
 No permita que los demonios visuales le distraigan – manténgase visualmente ágil
- tenga cuidado con:
o El síndrome del candelabro (hipnotizado por la llama)
o Visión de túnel
o Parpadeo
o Hipnotismo
o Otros demoniacos trucos sucios
 Esquive algunas veces los demonios visuales (ej. De la vuelta)
55
Reglas de Compromiso del CI – Oídos
 Asuma una posición de escucha efectiva
(puesto de comando = puesto de
escucha).
 Controle sus propias distracciones y
emociones.
 Resuelva los problemas de estática
continuamente.
LOS OIDOS
 Escuche antes de hablar.
 Utilice siempre el procedimiento de actuación normalizados de comunicaciones.
 Escuche todo el mensaje – escuche más allá del sonido de:
o Emociones/sentimientos/significados/urgencias
o Escuche lo que no se ha dicho.
 Maneje su propia comunicación continuamente.
o Puesto de comando = puesto de escucha
 Es muy difícil escuchar cuando usted está hablando.
 Tenga cuidado de convertirse en “sordo”.
 Ajuste el oído al pase del que habla.
 Escuche la forma de salir de la situación difícil (en lugar de hablar).
Reglas de Compromiso del CI – Nariz
 El Comandante del Incidente inteligente, desarrollar el sentido del olfato (ok, no
ok).
56
 Utilice y confíe en la capacidad de olfatear.
o Rápido
o Voy o no voy
o Refinado y sutil
o Memoria útil = archivos nasales
(recuerda viejos olores)
 Realice muestreos de olores continuamente.
Oler generalmente involucra oír y utilizar
nuestra nariz para agregar todos los
mensajes que nuestros sentidos están
enviándonos y no el acto literal de oler.
LA NARIZ
 Preste atención a los cambios de olor.
 Reacciones rápidamente ante los olores de supervivencia/peligro.
Reglas de Compromiso del CI – Boca
 Piense dos veces, hable una.
 Utilice un lenguaje normal, simple, entendible
(no mensajes codificados).
 Regule el tono de voz, pausa y nivel para
adaptarse a la situación – siempre suene
calmado, pausado.
LA BOCA
 Haga sus mensajes cortos, al punto y táctico (preciso, corto, claro).
 Seleccione sus palabras – use un lenguaje para motivar – evite la negatividad o
rabia, sarcasmos (aun cuando lo desea).
 Utilice su lenguaje para tomar el pulso del incidente.
 Esté continuamente disponible para recibir, procesar y responder a las
comunicaciones del incidente.
57
 Realidad geográfica del Sistema de Comando de Incidentes:
o El CI está en una posición comunicacional adecuada
o Las tropas están en una posición comunicacional muy mala.
 Utilice siempre un Procedimiento de Actuación Normalizado comunicacional.
Reglas de Compromiso del CI – Rostro
 Seleccione los mensajes faciales
cuidadosa y conscientemente.
 Colóquese de cara para el juego –
sepa cuando usarla/máscara de
emociones.
 Utilice el rostro para
reforzar/complementar sus
palabras/discursos.
EL ROSTRO
 Dese cuenta que la cara se convierte en el “retrato” del CI:
o Frio
o Calmado
o Bajo control
o Rector
o Dinamismo (dando una picada de ojo)
Reglas de Compromiso del CI – Las Manos
 Siempre acople primero el cuerpo y después
las manos.
 Utilice las manos conscientemente para hacer
las actividades de comando fisicamente
correcto.
 Utilice las manos para gestionar directamente
los asuntos de mando del CI.
o Radios
LAS MANOS
58
o
o
o
o
Hojas de trabajo táctico
Planeamientos previos
Materiales de referencia
Pizarras de novedades
 Tres posiciones normalizadas del incidente, cada una requiere diferentes
funciones de las manos:
o Dotaciones/tareas – móvil, trabajo manual
o Sectores/tácticas. móvil, área/supervisión funcional
o CI/estrategia – estacionario, remoto, puesto de comando
 Tenga cuidado con los demonios de mano.
Reglas de Compromiso del CI – Los Pies
 Acople primero el cerebro y luego los pies.
 Posición de Comando = asunto importante/el CI no puede
cambiar de posición.
 Considere el mensaje que envía su posición.
 Sepa donde estar y donde no.
LOS PIES
 Seleccione conscientemente la posición de comando basado en condiciones tales
como:
o Nada se ve – muy movible/ evaluando
o Ataque rápido – móvil/trabajo – comunicaciones de comando
o Comandando – posición de puesto de comando regular.
 Posición del puesto de comando (estratégico).
o Estacionario
o Remoto
o Dentro de un vehículo
o Asistido
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 Mejore continuamente y fortalezca la formación del comando, los movimientos y
las posiciones.
o Crear acciones rápidas
o Refuerce respuestas por niveles
o Funciones/posiciones de comando normalizadas
o Esfuerzo de equipo
o Dirigidos por los Procedimientos Operacionales Normalizados
 Tenga cuidado con los demonios de los pies, quienes continuamente lo atraen
hacia posiciones equivocadas.
Reglas de Compromiso del CI – El Corazón
 Entienda el impacto del incidente
en los humanos – los edificios no
tienen sentimientos por los
humanos. (pero los humanos
tienen sentimientos por los
edificios).
 Entienda sus propias
capacidades
emocionales/limitaciones –
conozca sus propios “botones”
emocionales.
EL CORAZÓN
 Balancee y conecte sus emociones con las otras partes anatómicas –
psicológicas.
 Mantenga su actividad cardiaca consistentemente fuerte/sueva.
 Utilice rápidamente los componentes del SCI que suministren apoyo emocional
humano.
o Sector de apoyo a los ocupantes
o Servicios de apoyo social/familiar
o Procedimientos Operacionales Normalizados para el control de pérdidas
o Ayuda en desastres y crisis
o Procedimientos de gestión con las mascotas
o Servicios de refugios, asistencia y bienestar
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 Suministre rápidamente apoyo a los bomberos.
o Procedimientos operacionales normalizados de seguridad, supervivencia,
gestión de riesgos.
o Rotación
o Rehabilitación
o Apoyo en incidentes críticos
o Programas de asistencia al empleado
o Buena gestión (buena = paciente, amable, respetuoso y comprensivo)
 Gestión inteligente.
o Inteligente = sensible, positivo, humano, inclusivo, progresista, gestión día
a día (esto es algo sobre lo que volveremos)
 Sea amable.
Reglas de Compromiso del CI – El Cuerpo
 Seleccione cuidadosamente el mensaje del lenguaje corporal que quiere enviar.
o Mantenga el cuerpo en sintonía con otros mensajes anatómicospsicológicos de forma que se vean conectados.
 Verifique/evalúe/procese el mensaje del
lenguaje corporal de otros, en el sitio del
incidente.
 Utilice la posición normal de comando para
apoyar efectivamente el rendimiento del
cuerpo.
o Internamente – algo retirado
o Confortable (¿)
o Aire acondicionado/calefacción
o Silencioso
o Punto ventajoso
o Por largo tiempo (si es necesario)
o Rápida disponibilidad comunicacional
“ CREO QUE EL TIPO ES SERIO”
EL CUERPO
 Utilice el estilo de lenguaje corporal que concuerde con el perfil personal.
61
Reglas de Compromiso del CI – Intestinos
 Confíe en los instintos de sus intestinos- no los ignore- si están allí, están allí- si
se sienten mal es probablemente malo.
 Tenga en cuenta de que el
intestino es directo y tiene un
ciclo de retroalimentación muy
corto.
 Utilice el chequeo intestinal
para la gestión de riesgos – si
luce,
siente,
huele
muy
peligroso, probablemente es
muy peligroso.
 Utilice el chequeo intestinal
EL INTESTINO
durante la gestión de la situación actual (mezclado con otras partes del cuerpo).
 Ajuste la precisión, memoria y la capacidad de retirada intestinal.
Reglas de Compromiso del CI – Espina Dorsal
 Mensaje básico de liderazgo = Por lo
que permanecerá y por lo que no
permanecerá.
 Suficientemente flexible para cambiar
cuando sea necesario.
 Balancea partes iguales:
inteligencia/simpatía/dureza.
PON
COMANDO
 Debe “recorrer el perímetro” alrededor
del sistema (por seguridad y eficiencia):
o PON
o Funciones de comando
o Gestión de riesgos
o Plan de Acción del Incidente (énfasis en acción- más acción que
planeamiento
62
o Correcta, efectiva ejecución – resultados actuales
o Asuntos de seguridad
 Enfoque inteligente “recorra el perímetro”.
o Planifique por adelantado (simple, básico, práctico)
o Enfoque estandarizado (PON)
o Direcciones sencillas y claras
o Trabajadores facultados – no micro gerencia
o Ajustes inmediatos (cuando se requiere) - no se escape en una situación
difícil
o Reforzamiento positivo
 Mantenga la pasión – predicar con el ejemplo
o Sepa del negocio
o Actúe en serio
o Haga el trabajo
 No tenga miedo de aprender a corregir los errores.
Reglas de Compromiso del CI – El Nervio de la Risa.
 Utilice el humor apropiado para fortalecer:
o Las situaciones
o La solución de problemas
o Las relaciones
 Evite el humor que ofenda.
 Utilice el humor para reducir la tensión/estrés.
 Los líderes deben burlarse de sí mismos (parecer
humano).
 El humor incide en los bomberos para sobre vivir:
o Tener cuidado donde/cuando.
o Los extraños no nos entienden (humor insano).
o Recuerde que los clientes tienen un mal día.
EL NERVIO DE LA RISA
 Los cuentos humorísticos crean y soportan la cultura organizacional.
63
EL PAQUETE SCI
Es muy difícil para cualquiera dar sentido al SCI, si no existe un paquete que guíe al
sistema a través de la organización. El paquete moviliza y conecta un grupo regular de
actividades organizadas (asuntos de Gerencia, dentro de la
respuesta de los servicios (asuntos de acción). El paquete debe
incluir información de cómo el sistema es registrado, organizado,
presentado, aplicado y guardado. Los fundamentos del paquete
están compilados en un completo, actualizado y entendible
manual de sistema de comando (PON), muy conectado a su
grupo de actividades organizacionales que soportan los
procedimientos. Un importante mensaje se ha extendido
continuamente a todo el mundo en el sistema, la forma como el
departamento provee y administra los recursos necesarios para
crear, mantener y perfeccionar los elementos básicos de
rendimiento que se describen en el modelo de gestión de acción
(descrito en esta Sección). Si los miembros del departamento
pueden rápidamente puedan (en un lugar común) tener una bien
redactada descripción de cómo trabaja el SCI local, si la
organización prepara esa persona para ser participante efectiva
del sistema y si ese miembro ve que el sistema basado en procedimientos operacionales
normalizados se se aplica en el campo, entonces ese sistema es hermoso; si esas cosas
no ocurren, entonces el sistema es basura. Es imposible para cualquier cantidad de
gerentes engañar a los jugadores internos. Los líderes producen sistemas de calle
reales, creando y justificando todo el paquete. El paquete habla (y actúa) por sí mismo.
El paquete de SCI, debe proveer un ciclo organizacional y describir que ocurrirá antes,
durante y después del incidente. El trabaja mejor cuando es:





Apoyado por los líderes.
Enseñado por los instructores (bomberos con experiencia).
Llevado a cabo por los bomberos.
Reforzado por los supervisores.
Adquirido por los clientes.
64
La Acción – Modelo Gerencial
El modelo básico de gerencia-acción, forma la estructura para como la organización
compactará y conducirá el sistema de comando de incidentes, e inclusive, la interacción
en marcha de las siguientes actividades básicas:




Procedimientos operacionales normalizados.
Aplicación.
Crítica.
Revisión.
El modelo identifica, define y conecta las cinco actividades organizacionales
normalizadas que lo definen y la relación entre esas partes del sistema. Usamos el
modelo para organizar el sistema en el principio y mantenerlo en curso. El desarrollo e
implementación del modelo, obliga a la organización a decidir sobre toda la filosofía de la
gestión del incidente y luego hacer frente continua e intensamente de cómo esa filosofía
trabaja en las calles. Esto requiere que las definiciones actuales y descripciones de cada
etapa en el proceso y, aunque todos los niveles de la organización están involucrados,
deben ser reportados y dirigidos desde la cúpula. Mientras el modelo es muy silencioso y
simple, los efectos de su implementación tienen un efecto operacional y organizacional
muy poderoso.
Cada uno de los cinco pasos lleva a cabo un grupo separado de elementos integrados
para apoyar todos los esfuerzos del SCI:
Los procedimientos operacionales normalizados (PON), requieren de nosotros, que
definamos, decidamos y redactemos los detalles de cómo van a trabajar (crear las reglas
del juego).
 El entrenamiento prepara a cada uno, para aplicar los actuales y revisados PON
(siempre jugaremos de la misma forma como practiquemos).
 Los PON se convierten en nuestro plan de juego (manual operacional), cada vez
que atendamos un servicio.
 La crítica nos obliga a revisar nuestra actuación a la respuesta del servicio.
 El estado de la revisión, requiere que continuamente carguemos las lecciones
aprendidas sobre los procedimientos operacionales normalizados.
65
La aplicación del modelo en el tiempo, requiere que la organización se maneje por sí
misma, por lo que las experiencias locales deben ser
basadas en los PON actualizados, aplicados y
revisados automáticamente. Las lecciones que esas
experiencias nos enseñan (siempre lo hacen)
inmediatamente se convierten en procedimientos
normalizados que utilizaremos en el futuro. La buena
noticia es que este enfoque crea continuamente la
capacidad para que el sistema se ajuste “pos sí mismo”
(mejoramiento continuo). La mala noticia es que la
aplicación del modelo, requiere de muchísimo trabajo
que ocurre cíclicamente mientras está funcionando, de
modo que cuando comenzamos (si somos serios),
nunca podremos parar.
P O R U NA M EJOR
VÍ A S EGURA DE
H A C ER LAS COSAS
G R ANDIOSO
A L CANCÉ
LA
CIMA
El objetivo del modelo es crear acciones efectivas, es por eso que se denomina
MODELO DE GESTIÓN-ACCIÓN. Toda la rutina es corta y dulce; no es un ejercicio de
altos académicos. Es un simple y llano mapa de ruta, donde la acción efectiva es
empacada en medio de PON, entrenamiento inicial y revisión final. El modelo es tan
básico, que no hay sitio donde esconderse; los internos pueden ver, sentir, oír, tocar y
oler todas las cinco partes del modelo en la medida que ocurren, aun cuando estén o no,
realizado los pasos correctos; las cosas simples son difíciles de subvertir.
Demos una mirada a las cinco etapas del modelo.
Procedimientos Operacionales Normalizados*
Los PON son un grupo de directrices organizacionales que establecen el normal curso
de las acciones en un incidente, establecidos y explicados en forma escrita. Es muy
difícil para cualquier organización operar eficiente y efectivamente sin tales
procedimientos, particularmente durante largas, complejas e inusuales situaciones. Las
operaciones exitosas en incidentes, requieren los esfuerzos integrados de todo el
equipo, el cual está organizado y movilizado bajo un sólido, plan central, fundamentado
en un PON. Así como las acciones de los individuos son importantes, las operaciones
del incidente deben ser necesariamente llevadas a cabo en forma colectiva. Unas metas
de gestión consistentes son simplificar, remover el misterio y normalizar las operaciones.
Cada organización debe desarrollar sus propios procedimientos que concuerden con las
condiciones locales, capacidades y limitaciones. Los PON del sistema de comando de
incidentes, deben ser desarrollados para describir el enfoque organizacional sobre
actividades fundamentales de operación de incidentes, e incluyen áreas tales como:
66
 Funciones básicas de comando.
 Un método para dividir y asignar áreas y responsabilidades funcionales de
comando.
 Todos los aspectos de despacho y comunicaciones.
 Lineamientos que establecen y describen prioridades tácticas y funciones de
apoyo relacionadas.
 Un esquema de responsabilidades y funciones de varios elementos de la
organización y las unidades.
Los PON se caracterizan por estar:





Escritos.
Oficializados.
Locales.
Aplicados a todas las situaciones (incluyendo entrenamiento).
Positivamente cumplidos y reforzados.
* Actualmente algunos compañeros utilizan el término “lineamientos” en lugar de Procedimientos. Nosotros
usaremos Procedimientos en este libro, solo porque es como le hemos llamado siempre a esos animales,
en el Cuerpo de Bomberos de Phoenix (PFD). El lector puede sustituir cualquier término que le funcione.
Entrenamiento
Virtualmente, cada parte y pieza del sistema de comando de incidentes está dirigida por
bomberos reales y vivos, por lo que el sistema es básicamente comportamiento humano.
Simplemente, ningún bombero aparecerá por la cocina incendiada de la Sra., Smith,
hasta que el bombero Perez aparezca y se ponga a trabajar. Las actividades en casa de
la Sra. Smith, están directamente relacionadas con la calidad del trabajo que el bombero
Perez realice. Un buen trabajo es función de las destrezas humanas; Ellas emergen del
entrenamiento, por lo que, si queremos que nuestros bomberos hagan un buen trabajo,
debemos darle entonces un buen entrenamiento (muy simple, huh?). Buen
entrenamiento (con seguridad) es la más importante inversión que podemos hacer,
porque cuando nuestros humanos están bien preparados, hacen un buen trabajo.
Cuando hacen un buen trabajo, ellos se sienten bien. Cuando se sienten bien, ellos
están contentos. La vida es buena. El modelo de acción de cinco etapas, crea una
estructura efectiva para el entrenamiento, porque el enfoque orientado a la acción del
modelo, conecta directamente la preparación (entrenamiento), con la respuesta al
servicio (aplicación). Los PON describen como vamos a operar y nuestros
procedimientos operacionales normalizados del sistema de comando de incidentes, se
transforman en manuales de entrenamiento en sistemas de comando, para el proceso
67
de
enseñanza-aprendizaje.
El
entrenamiento
crea
entendimientos y acuerdos, en la medida que se desarrollan
las capacidades individuales y colectivas. El entrenamiento
efectivo, debe crear un lugar seguro para permitir las
equivocaciones sin avergonzarse o ridiculizarse – no tiene
porqué ser perfecto cuando practica. Los estudiantes del
sistema de comando de incidentes, deben ser asignados a un
entrenador, que les guiarán a través de las rutinas de trabajo
del SCI, con el conjunto y los representantes que sean
requeridos para crear un nivel normalizado de actitud de
comando. Los ciclos de entrenamiento a través del tiempo, crean una capacidad
progresiva de pasos a través del inicio, intermedio y avance del progreso que
eventualmente produce la especialización del sistema. Es ciertamente difícil aceptar un
sistema que no lo entienda realmente, o que no haya podido practicarlo. El
entrenamiento efectivo es un gran espacio donde los antiguos y novatos (y viejitos)
equipos de comando jugamos. Inclusive es un lugar donde podemos reentrenar viejos
miembros, agregando nuevas lecciones de acuerdo a sus experiencias y capacidades.
Aplicación
La etapa de aplicación del modelo comienza cuando se baja la bandera verde y es
tiempo de espectáculo para todo el sistema. La estructura de operaciones sobre el
terreno, consolida el plan de trabajo y nos da la oportunidad de jugar de la misma forma
en que practicamos (si no, ¿Para qué practicar?). Los procedimientos y el
entrenamiento, pueden crear una estructura que claramente describirá e identificará las
actividades de rescate, estabilización y conservación. Los PON nos dan la capacidad de
cambiar las operaciones de menor a mayor y eventualmente regresar a menor. Los PON
crean una respuesta operacional que pueden convertir el tamaño y actuación de los
asuntos requeridos para trabajar con contundencia, el problema que acompaña cada
situación particular. La etapa de aplicación en donde la realidad patea. Nuestra
respuesta, generalmente involucra las condiciones locales que están esperando por
nosotros allá en la calle. No es una bobería ir a atender un servicio en River City, usando
los recursos de River City. La rutina River City básica es:






Incidente River City.
Personal de River City.
Equipos de River City.
PON de River City.
Resultados de River City.
Políticos de River City (tiempos peligrosos).
= Local
68
Estamos en el negocio de atender servicios, de manera que la etapa de aplicación es
nuestra mejor razón de vivir. Las razones por las que el sistema es consistentemente
efectivo durante es espectáculo, es porque nosotros siempre trabajamos duro para estar
listos y estamos obsesionados con ir afuera, en el mundo real y patear los problemas por
el trasero. Los Capítulos de las ocho funciones normalizadas de comando que siguen a
continuación de esta Sección, describen el plan de juego que el CI usará para comandar
y controlar la atención de servicios actuales.
Revisión y Crítica
Las operaciones del incidente prueban el sistema bajo las condiciones actuales; La
crítica (debate) evalúa esa prueba de campo. La palabra “crítica”, es la palabra
tradicional que hemos utilizado para describir la revisión posterior
al incidente. Mientras la palabra puede contener una especie de
sentimiento negativo, esto significa tener un evento positivo,
directo al mejoramiento, no acusatorio. Por favor, perdonen a este
viejo por utilizar una vieja palabra (crítica) – el lector puede
sustituirla por cualquier otra palabra moderna que funcione para
usted.
Nota: Algunas organizaciones son tan propensas a culpar,
que los bomberos corren a esconderse al tan solo oír la
palabra “crítica”. Cambiando la conducta de los jefes,
podemos mejorar el proceso. Cambiando la palabra (y no a
los jefes), solo irritaremos más a los bomberos.
Los PON se convierten en la “plataforma de lanzamiento” para la
revisión posterior al incidente. Conducir la crítica es una importante
vía (y lugar) donde podemos reforzar los PON. Los bomberos deben operar con
conciencia de que la organización es suficientemente seria, sobre el desarrollo y
mantenimiento de los PON, que después de un evento, una crítica siempre será
conducida para contestar dos preguntas básicas: ¿Qué tan bien respondieron los
bomberos? y ¿Qué tan bien funcionaron los PON?. El oficial de crítica reaccionará (+ o -)
de cómo contestaremos (+ o -) esas dos preguntas básicas. Ocurre un gran problema
cuando creamos procedimientos operacionales normalizados y luego no los seguimos.
La existencia de tales inaplicables (pero establecidos) procedimientos, puede ser
peligroso para la organización (o para sus miembros). Es muy fácil para algunos
abogados, preguntar a algunos de nosotros las dos odiosas preguntas legales:
 ¿Dónde están sus PON?
 ¿Siguió usted los PON?
69
Cuando contestamos ¡esteee…! a la # 2, no solo lucimos estúpidos, sino que tenemos
buenas oportunidades para que los PON nos manden a algún lugar muy incomodo. Ir a
la corte es una m…., pero ir a la corte por estúpido es una gran ca….. Algunos años
atrás, varios compañeros cambiaron PON por LON (lineamientos operacionales
normalizados) para minimizar las actuaciones legales que pudieran ocurrir por las
operaciones cubiertas bajo aquellos lineamientos. Los abogados me han indicado, que
las formas escritas de cómo vamos a actuar finalizan en los registros, no importa como
los llamemos. Esos registros serán parte de
las revisiones legales que ocurren después
del evento. Llamen a esa maldita cosa polvo
cósmico si eso les hace sentir mejor, pero
ellos lo revisarán. La vida será bella.
El objetivo básico de la crítica es mejorar el
desempeño futuro. No es mucho lo que
podemos hacer por el último incendio (o lo
que sea). Este enfoque hacer, criticar,
aprender, se convierte en la base de lo que
podemos hacer en el próximo. La crítica
estructurada, puede ser construida alrededor
de cinco áreas básicas, que juntas, generan respuestas a las preguntas - ¿Qué son
nuestros PON? y ¿Los seguimos?
Condiciones
¿Qué estaba presente en la escena cuando llegamos?
Acción
¿Qué acciones tomamos?
Resultados
¿Cuáles fueron los resultados de nuestras acciones?
Lecciones
Lecciones reforzadas ¿Qué parte de nuestro plan actual de juego
trabajó bien?... Y lecciones aprendidas ¿Qué lecciones nos enseñó
el evento?
Plan de Acción
Para mejorar
Un detallado plan organizacional para utilizar el incidente analizado
como base para el perfeccionamiento del comando y las
operaciones, es específico en cuanto a quién, qué y cuando las
organizaciones conforman el plan.
Obviamente, todos los incidentes no son creados iguales y por lo tanto, todas las críticas
no deberían ser iguales. Los incidentes pequeños, medianos, largos y XL, deben recibir
críticas de acuerdo a su tamaño. Las críticas pequeñas deben ser conducidas con el
equipo de trabajo que atendió el evento, muchas veces, allá en la escena
inmediatamente después del evento. Las críticas de tamaño mediano deben ser
manejadas por los jefes de servicio que actuaron como CI. Los incidentes grandes y XL,
requieren eventos de crítica organizacional, donde la revisión es muchas veces
70
conducida por una comisión de crítica asignada para hacer todos los trabajos de
investigación, análisis, registros y distribución de resultados. No importa cuán grande o
pequeño, la crítica debe ser positiva, honesta, educativa, humana y naturalmente
normalizada.
Revisión
La etapa de revisión completa la quinta y última
parte del proceso de gestión acción. Es donde
hacemos las cosas que mantienen el sistema
actualizado. Como un proceso regular de gestión,
el requiere de nosotros exponer automáticamente
nuestro desempeño operacional y de comando a
un continuo proceso de mejoramiento. Los
servicios de atención locales actuales generan
las lecciones más importantes y relevantes para
nosotros. Las actividades cotidianas de nuestra
ciudad, nos dan la oportunidad de evaluar que
tan bien funciona nuestra respuesta cuando la
Sra. Smith nos llama para resolver su problema.
La Sra. Smith es nuestra cliente River City y la etapa de revisión debe enfocarse en las
lecciones producidas por la crítica que envuelve nuestro hardware (equipos, vehículos,
Ipods), software (sistemas, PON, lineamientos y nuestro departamento River City
liveware (los bomberos).
Hemos descrito el modelo de gestión acción hasta el momento, como una forma para
nosotros utilizar nuestras experiencias locales en curso, para administrar y mejorar las
respuestas de los servicios y las actividades organizacionales que siguen con nuestro
sistema. Hemos dicho que las actividades de nuestra ciudad son locales, el espectáculo
River City para nuestro SCI. Otra inteligente vía para expandir la etapa de revisión
involucra ejemplos en lugares fuera de nuestro sistema local. Este enfoque lo llamamos
“evaluación comparativa”, e implica nuestra importación de los mejores ejemplos
prácticos y experiencia de la industria SCI de todas partes, para mejorar el desempeño
de nuestro propio sistema. Esta evaluación comparativa requiere que nosotros salgamos
del mundo SCI, veamos, hagamos preguntas, escuchemos, asistamos a clases,
contactemos con otros y luego regresemos a casa y nos embarquemos en las prácticas
de mejoramiento que hemos escogido dentro del PON (desarrollo) y entrenamiento del
modelo de principio a fin.
Es imposible para nuestro sistema (o cualquier sistema), inventar cada buena idea del
sistema de comando de incidentes, o asistir a todos los posibles eventos educacionales
en materia de comando de incidentes. Si no salimos y damos un “vistazo” en el mundo
real, como estudiantes y tomamos esas lecciones, sencillamente perderemos los
beneficios de esas mejoras. De hecho, muchas de las lecciones que somos capaces de
recopilar en el camino y las traemos a nuestro sistema local, son reales bonos. Tales
lecciones vienen con su propia sangre, sudor y lagrimas y cuando las tomamos
“prestadas” (y las implantamos), nos ahorramos muchas angustias que toma producir
todas esos fluidos corporales educacionales. Todo esto se balancea cuando estamos en
capacidad de exportar algunas de nuestras dolorosas (y exitosas) experiencias a otros.
71
Existe mucho material escrito acerca de cómo gestionar el proceso de cambio que es
requerido para mantener una organización efectivamente a tono y actualizada. Algunos
de esos materiales tienen sentido y son efectivos, pero muchos de ellos están
desconectados; palabras académicas que son casi imposibles de aplicar a cualquier
sistema de atención de servicios real. La realización consistente de la fase de revisión,
como parte del modelo de cinco pasos, provee un plan de gestión altamente realizable,
que es tan simple, que no necesita escribirlo para recordarlo. Este plan, nos da la
oportunidad de estar conectado, estar ágil, invertir en el sistema existente, e importar
nuevas, diferentes y mejores cosas. El “cierre del del negocio” del proceso de revisión
ocurre cuando las mejoras hayan sido integradas a los PON, se hayan conducido
entrenamientos adecuados y la rutina mejorada sea desempeñada en las calles. A esto
se le llama mejoramiento continuo.
Asuntos Locales
Una de las mayores propuestas del autor (y del libro), es
la creencia básica de que los bomberos locales son los
dueños y custodios de sus propios SCI y por eso la
vasta mayoría de las actividades del sistema de
comando de incidentes, es conducida sobre bases
locales de los bomberos locales. El servicio de incendios
en Norte América es una función típica del nivel de
gobierno que está cerca de la gente. Sin entrar en
habladurías de las ciencias políticas, el propósito original
de gobierno era (y todavía es) una función de proveer
servicios de seguridad de respuesta inicial local.
Simplemente, los ciudadanos son la comunidad (eso es lo que los hace ciudadanos), por
ello pueden ayudarse unos a otros cuando están en peligro (ataque de lobos, caída de
meteoros, incendios de las cabañas de madera). Estar en peligro es prácticamente un
proceso inmediato, personal, local; por lo que, si la respuesta a ese peligro va a ser
efectiva, será local y rápidamente se actuará cerca del evento, si va efectivamente
intervenir en el problema. No ayuda mucho cuando usted va a ser atacado por un tigre
diente de sable, cuando el entrenador del felino salga de su oficina dos días después del
último eructo del animal. Otra parte de nuestra identidad local emergió del hecho de que
nosotros (USA) nos volvimos nación, desde un principio, como resultado de una
revolución – nosotros nos revelamos contra la autoridad (gobierno central). Por más de
225 años, hemos continuado con esa revolución, aun cuando la vida (y el gobierno) se
ha complicado, nosotros casi siempre enviamos un muchacho a casa, mostrando un
traje combinado y comienza la conversación “!soy del gobierno y estoy aquí para
ayudarles¡”.
Por los pasados 40 años, he sido trabajador del gobierno, bombero, gerente. Durante
ese tiempo, nuestro departamento ha conducido en 100% de los servicios de Phoenix (la
sexta ciudad más grande de Norte América), con solo el SCI del Cuerpo de Bomberos
de Phoenix y sus recursos, siempre apoyados por la generosa, capaz y automática
respuesta de nuestros vecinos (gracias, gracias, gracias). Basados en esa muy local y
personal experiencia, este libro está centrado alrededor de parte del SCI que es
conducido sobre la base del día a día de los bomberos de nuestra ciudad.
72
Lo que hace el sistema local del SCI es involucrar un muy práctico proceso de acoplar
los regulares “nacionales” componentes del SCI, dentro de condiciones especiales
(locales) que existen en un lugar particular donde el sistema a ser implementado (ej.
River City). Esta aplicación y adaptación local no intenta reinventar asuntos nacionales.
Esto involucra hacer que los procedimientos regulares del SCI, la organización y el
enfoque, se adapten a las condiciones, capacidades y limitaciones locales. Como cada
organización (o grupo de organizaciones) decida utilizar sus recursos, será una Norma
(en ese lugar). Simplemente, los muchachos y muchachas de la casa deciden que será
Norma para su organización. Mientras las buenas prácticas aceptadas son muy
similares, existen suficientes diferencias locales, que cada lugar decidirá cómo manejar
la atención de sus servicios. El desarrollo del sistema local es lo que hace que el sistema
de River City funcione en River City.
No podemos escapar de la realidad de que lo que es una norma para nuestro lugar
local, emergerá fuera de nosotros utilizado los recursos por la vía cotidiana. Lo que
hemos hecho es lo que tenemos hecho y eso se ha convertido en nuestro perfil de
respuesta regular. Como manejemos esos activos y sus resultados, ocurrirá por la vía de
la decisión o por defecto, pero ocurrirá. Cuando tomamos un grupo de decisiones
organizacionales conscientes y planificadas, tenemos una oportunidad de maximizar la
utilización de los recursos y resultados. Además, tenemos una mejor oportunidad de
determinar que salió mal, de forma que podamos arreglarlo. Cuando lo hacemos por
defecto, estamos (en efecto) permitiendo que el incidente decida por nosotros y en la
mayoría de los casos, es (el incidente) quien tomará ventaja sobre nosotros. Permitir que
los locales tomen el control de las decisiones, es mucho mejor que estar tratando
siempre de recuperarse del defecto y esto es de lo que trata este pequeño volumen.
Todos utilizamos el enfoque básico del SCI como plataforma de lanzamiento para el
desarrollo de un sistema de comando local. El objetivo básico de todos los sistemas de
comando nacionales, es el de describir los componentes del sistema organizacional y de
comando regular y establecer una terminología estandarizada. El material nos ha servido
muy bien durante los pasados 20 años y posiblemente por los próximos 200 años. Este
enfoque ha creado la capacidad nacional para nosotros, no solo para develar un efectivo
sistema local, sino también salir a “un partido fuera de casa” (muchos jugadores de otros
equipos juegan en algún otro patio) y ser capaces de entenderse unos a otros y jugar
bien juntos. Esta es una de las mayores ventajas que el SCI nacional nos ha brindado.
Ningún sistema nacional está diseñado o es capaz de llegar a acoplarse en River City,
para satisfacer todos los detalles y direcciones requeridas que de alguna forma lidian y
manejan todo lo que posiblemente ocurra en River City. Esto es en esencia el negocio
que hacemos nosotros los locales.
Otra realidad es que el desempeño de nuestros SCI será revisado localmente. Esa
revisión podrá ocurrir en la oficina del jefe, en la primera página del periódico de
mañana, o en la corte (algunas veces ocurren en todos esos lugares). Mientras esa
revisión involucra muchos detalles para expertos de afuera viviendo como segunda
adivinanza, el proceso últimamente girará alrededor de las dos básicas y esenciales
preguntas: ¿Dónde están sus procedimientos y si usted los siguió? Los gerentes del
sistema local están basados en los conceptos y componentes del SCI nacional que
están adaptados efectivamente a las características y capacidades locales. La aplicación
del SCI incluso ha encontrado su camino, dentro de varios códigos y normas que aplican
a nuestro negocio. Los gerentes del sistema de respuesta, deben entender y seguir esas
73
regulaciones para manejar las responsabilidades y la supervivencia de la gestión. Esos
códigos requieren básicamente que un sistema de comando local, sea implementado
para gestionar la seguridad y supervivencia del personal. La NFPA, Norma para el
Sistema de Comando de Incidentes para Cuerpos de Bomberos, es la norma fundacional
de seguridad y mando. La NFPA 1561 se afirma en términos de desempeño general y
requiere de los sistemas de comando locales, estructurar y gestionar sus operaciones
bajo el esquema de comando y control que siempre proteja a sus trabajadores. Las
operaciones descritas en este libro son diseñadas para cumplir (y exceder) NFPA 1561.
El desarrollo del SCI, en los últimos 20 años, ha creado un
interesante proceso que involucra a sus actores originales de los
sistemas más importantes, vigorosamente representando los
detalles de sus propios sistemas. Una reunión donde todos esos
caracteres aparecen, crea una cierta cantidad predecible de
energía interpersonal. Un importante complemento para todos los
involucrados en el desarrollo del Sistema de Comando de
Incidentes, ha sido la similitud entre los sistemas. Las diferencias
involucran asuntos menores tales como las designaciones de los
sub componentes de gestión de “divisiones y grupos” (divisiones =
áreas, grupos = funciones). La mayoría de las organizaciones de
bomberos estructurales (y este libro), llaman a ambas divisiones
“Sectores” geográficos y funcionales. El SCI llama a los vehículos
contra incendios que transportan agua “tenders” y a los aviones
que descargan agua sobre los incendios de vegetación,
“tanqueros”. La mayoría de los bomberos estructurales, todavía
llaman al transportador de agua “tanquero” y cualquier cosa que vuele (con motor y alas)
“aeroplano”. De vez en cuando, algún viejo sistema de comando “puritano” emergerá y
denunciará a cualquiera que haya degenerado el puro (original) sistema. Recientemente
hemos dejado de ver menos y menos a esos señores. La mayoría de nosotros hemos
aprendido durante el muy activo periodo de implementación en la década pasada, donde
los elementos críticos efectivamente interactúan junto a los respondedores, es la forma
de como esos respondedores operan rutinariamente en cada fase de la estructura del
SCI. Esta realidad mueve el foco a un SCI, no el SCI. Ocurre un gran problema cuando
tratamos de mezclar y hacer coincidir a los bomberos, dentro de un SCI administrado,
quien nunca ha escuchado el término comando de incidentes y todavía cree que SCI es
una agencia que regula la industria de camiones en Illinois. El problema con esos
muchachos no SCI, no es de que llamen a una parte del sistema algo muy diferente al
de casa; es de que ellos no conocen de nada. Los bomberos son inteligentes, gente
flexible, quienes si han sido entrenados y han actuado en sus propios SCI locales y
pueden identificar que un grupo de ventilación, es el sector de ventilación - y ellos toman
una sierra y suben por una escalera. Los comandantes de un inteligente sistema de
comando unificado, tendrán a un “oficial de bienvenida” dando un simple resumen a los
respondedores, acerca de la situación general del incidente, una revisión del PAI y los
detalles básicos de la rutina del SCI local, cuando muchos jugadores de diferentes
jurisdicciones, agencias y disciplinas se involucren en el “vulcano 1”. La manera como
juguemos en el “vulcano 1” ocasional, será determinante en cómo juguemos en los
pequeños y rutinarios servicios que ocurren todos los días en nuestros lugares. Como
cualquier otro sistema, debemos hacerlo bien en la medida que surja el SCI todo el
tiempo para que se convierta en hábito. Debemos constantemente construir y apoyar las
74
rutinas efectivas y seguras de comando de incidentes. Los asuntos que hemos
presentado acerca de empacar, intentan crear una rutina local que es formadora de
hábitos.
Hablando de hábitos, saltemos a las funciones de comando pues en eso se convierten.
75
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 1
Por la autoridad
que me confiere
el SCI, asumo el
Comando del Incidente
C.I.
M6
ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN,
Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO
76
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 1
ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO
OBJETIVO GENERAL
ESTABLECER Y CONFIRMAR RÁPIDAMENTE UN COMANDANTE DEL INCIDENTE Y
COLOCAR A ESE INDIVIDUO EN LA POSICIÓN INICIAL DE COMANDO MÁS
EFECTIVA.
COMANDO CENTRAL
Somos la organización llamada para responder rápidamente a situaciones en desarrollo
y muchas veces fuera de control a nuestra llegada. Nuestra actuación en la comunidad
es establecer un comando y tomar el control de las condiciones que están causando el
problema y generalmente perturban e interrumpen la vida de nuestros clientes. Hacemos
esto para proteger a los clientes, resolver sus problemas y para retornar el control de sus
vidas. El Sistema de Comando de Incidentes puede reaccionar solo a lo que heredamos
cuando llegamos allá. No podemos evitar que se queme una propiedad o resucitar un
muerto, retroceder la explosión al interior del tanque, o hacer que un loco sane. Los
bomberos no hicieron el mundo, ellos solo continúan tratando de remendarlo y de alguna
manera contribuir a que sea mejor. Ellos son individuos terroríficamente orientados hacia
la acción que no tiene muchos tal vez en sus vidas. Pero las cosas pasan. Ellos nos
llaman, nosotros respondemos “um” “¿Dónde se encuentra/Qué le ocurre?” Nosotros
respondemos y vamos a trabajar sin comités, consultores, reportes o investigaciones,
solo un manual de trabajo para la
resolución de problemas inteligente y
rápido. Cuando tenemos hecho todo
lo que podemos hacer, agradecemos
a las personas que nos llamaron y
vamos de vuelta a casa. Luego
estamos listos para la próxima
llamada. La vida es simple.
Los incidentes activos pueden crear y
crean
condiciones
confusas,
peligrosas y complicadas que pueden
hacer que el establecimiento y la
operación del sistema de comando
sea sumamente difícil. La forma como
77
el sistema de comando de incidentes “aparece” y se da inicio, siempre tendrá un gran
impacto en el desarrollo y en el éxito ulterior de todas las operaciones de comando del
incidente; sencillamente, buenos inicios producen buenos finales, buen comienzo crea
buenas paradas (y desafortunadamente, mal comienzo genera peores paradas).
La asunción del comando debe ser un evento organizacional natural y automático. La
Función de Comando #1, está diseñada para crear una forma normalizada para que
ocurra dicha asunción. Los objetivos básicos de esta función son, para que el comando
comience siempre de una forma normalizada al momento de arribar al incidente. La
creación de un sistema simple y práctico de asunción del comando desde el mismo inicio
de nuestro arribo, será un tema persistente y recurrente a lo largo de éste Capítulo. En
realidad, el autor hablará constantemente sobre él, solo porque la falla de asumir el
comando desde el inicio de las operaciones, consistente y predeciblemente crea
confusiones inseguras e inefectivos inicios. Muchas veces es imposible de recuperarse
de tan malos inicios. Esos andrajosos comienzos son prevenidos, simplemente,
haciendo que nuestros primeros respondedores capturen el comando desde el mismo
comienzo de las operaciones.
La aplicación del sistema de comando (comenzando con la
Función #1) asegura que los clientes reciban la atención de
respuesta que está bajo un efectivo comando y control,
desde el mismo inicio a nuestra llegada. Un PON regular
que describa, enseñe y regularice las funciones de
comando organiza el proceso, particularmente en el periodo
inicial de las operaciones; en la misma forma que un PON
de entrenamiento/operacional describe como colocar,
elevar y operar o girar una escalera manual de 36 pies (por
ejemplo). El uso consistente de un PON de comando, que
describe claramente las funciones de comando, elimina el
desorden de un montón de bomberos tropezándose y
empujándose unos a otros hasta que alguien “jefe”,
finalmente aparezca, les pace revista y actúe como un
comandante de incidente real. Los resultados del comando
y coordinación no ocurren hasta que y al menos que,
tengamos un CI
establecido y operando en la escena
(obviamente, ocurre un gran problema en el sistema
cuando el jefe nunca aparece). El principio de la rutina
normalizada de comando, está condensada en las
funciones de comando #1. Desempeñando siempre esta
asunción inicial de funciones de comando, es como
eliminamos la posibilidad de ocurrencia; esto es algo
78
realmente importante, simplemente, porque no tendremos un sistema de comando si
nunca ocurre.
La aplicación consistente del procedimiento descrito en la Función de Comando #1,
crean un sólido inicio de comando en cada incidente. La redacción de un proceso
normalizado de comando inicial, crea procedimientos y acuerdos con todos en la
organización, que es desarrollado más allá del incidente. Este acuerdo describe y apoya
el desempeño inicial del CI en forma regular (readaptado y descrito en las funciones de
comando), desde el mismo inicio de las operaciones. Cada quien en el equipo entiende,
espera, apoya y se alinea dentro de esa rutina normalizada de cómo el sistema de
comando (y el CI) inicialmente arrancará y continuará.
La Función de Comando #1, describe en términos simples y directos, la rutina
organizacional y personal que el sistema de comando requiere del CI inicial, en términos
de desempeño, para establecer el comando. Al tener la última palabra desde el punto de
inicio al arribo, el CI crea la capacidad efectiva para todos nuestros individuos y
esfuerzos colectivos, que ocurren dentro de la estrategia operacional y del plan inicial del
incidente. Este enfoque elimina las acciones inseguras, descoordinadas y perdidas (a
veces contrarias) que emergen naturalmente en un inicio de incidente no comandado y
por cuenta propia.
ASUNCIÓN DE COMANDO
EL PRIMER COMANDANTE DEL INCIDENTE AL ARRIBAR
Normalmente, el primer respondedor (humanoide) en arribar, es el responsable de iniciar
la asunción del comando. Este primer Comandante del Incidente retiene las
responsabilidades del comando, hasta que sea transferido (siguiendo un PON) a un
oficial de mayor rango; a una persona con la “responsabilidad”; a un respondedor
calificado específico; o hasta que el incidente esté finalizado. La asunción del comando
para los primeros respondedores debe ser obligatoria, sin embargo, el CI inicial puede
decidir si transfiere el comando rápidamente a
otro respondedor que esté llegando justo detrás
de él, bajo ciertas ciertas circunstancias
urgentes. Pasar el comando es precisamente
transferir el mando que es iniciado por una
persona que está en la escena y tiene la
responsabilidad de asumir el comando pero
quiere ir a trabajar rápidamente en los
problemas del incidente. Determinar quién será
el CI #1 (“el que esté allí primero”), es un
proceso muy democrático y práctico.
79
Para que el sistema sea efectivo, cada quien en la organización debe familiarizarse en
como el comando es establecido y que debe hacerse para mantenerlo hasta que arribe
la caballería. Cuando ellos arriban, los más experimentados y de mayor rango equipo de
gerentes pueden continuar, reforzar y apoyar al CI #1 que comenzó. Obviamente, los
miembros jóvenes de menor rango no tendrán la experiencia para conducir operaciones
de sistema de comando de incidentes importantes o de largo alcance. Esa es la razón
por la cual nosotros desplegamos un equipo con diversas capacidades entre sus
miembros. Mientras los jóvenes compañeros no han sido todavía expertos CI, sus partes
corporales todas trabajan muy bien y están capacitadas para realizar el trabajo manual
requerido en el nivel de tareas. Ellos incluso son muy inteligentes, altamente entrenados
y competentes, capaces de aprender del sistema de comando de incidentes. Los
veteranos están escalofriados cuando ellos (los jóvenes) se declaran efectivamente
como CI #1, porque evolucionaran mucho más que el resto. Tener a un bombero joven
en un vehículo de emergencia que arribe primero a la escena y suministre un buen
reporte inicial por radio, ejecute las asignaciones y dirija las dotaciones que arriban
inicialmente, es una cosa muy bella. Tal desempeño crea un inicio inteligente del
incidente y una experiencia positiva para ese o esa joven y su jefe, quien puede
encomendarle el control inicial del incidente.
La asunción normalizada del comando establece y balancea la responsabilidad personal
y la autoridad organizacional (para el CI inicial) para desempeñar las funciones de
comando, comenzando desde el mismo inicio de las operaciones. El sistema fortalece el
comando inicial refiriendo, empoderando y apoyando a los primeros que arriban para
servir de CI inicial y desempeñar las funciones de comando normalizadas. Muchas
veces, el CI inicial es un oficial de servicio (no un oficial de comando) o un respondedor
no oficial, que llegue primero a la escena. Ese primero que llega, es la única que evalúa
directamente las condiciones y utiliza la información observable para desarrollar
decisiones en escena que producen rápidas acciones efectivas (simplemente porque
él/ella es el único miembro de la institución presente en el momento crítico). No hay un
solo individuo o rango inicial para desempeñar funciones de comando a control remoto
durante su respuesta, independientemente de la clarividencia o capacidades cósmicas.
La creación de un balance efectivo de responsabilidad y autoridad para los primeros
respondedores, es un proceso organizacional muy crítico, que a su vez es simple
(transparente) cuando trabaja y complicado (muy obvio) cuando se pone difícil. Alcanzar
esta consistente asunción inicial de comando significa iniciar los procedimientos
operacionales normalizados conducidos por los respondedores iniciales más
capacitados e inteligentes, haciendo para lo que fueron entrenados.
El CI actual es siempre responsable de desempeñar las funciones normalizadas de
comando. La transferencia del mando significa realmente la transferencia de
80
responsabilidades para llevar a cabo esas funciones. Cualquiera que esté al mando, es
mejor que esté preparado y dispuesto a ejercer esas funciones dentro de las
capacidades profesionales y personales, si el sistema va a trabajar. El CI es responsable
de todas las funciones de comando, todo el tiempo – simplemente, las funciones de
comando definen el trabajo del CI. El término comando ahora se refiere intrínsecamente
a la persona, las funciones y la ubicación del comando y provee una etiqueta de
identificación para el CI. El foco del sistema de comando es crear y apoyar a un solo CI,
desde el inicio hasta el fin del incidente. El procedimiento de asunción normalizado de
comando (en conjunto con el procedimiento de transferencia del mando), dentro de todo
el sistema, hace difícil para más de un Comandante del Incidente existir “en el mismo
lugar” en cualquier escena de un incidente.
El objetivo inicial del sistema de comando es para el primero que llega, establecer el
control de gestión al mismo inicio del evento. Esta persona, generalmente es miembro
de la organización con competencia, disciplina o jurisdicción y podrá ser un oficial de
dotación de bomberos, un oficial de policía, un especialista EMP, una unidad de
respuesta industrial o persona, o un oficial de comando al mando de un contingente de
respuesta. Si perdemos la oportunidad de comando inicial, no tendremos una
oportunidad efectiva otra vez; para ser preciso, en algunos incidentes, si perdemos el
inicio, perdemos todo el evento (odio cuando eso pasa). Ser un CI no es fácil,
particularmente en el inicio de las operaciones del incidente. El sistema de comando
habilita y encarga a los primeros respondedores, independientemente de su identidad,
rango, magnetismo personal o carisma, a iniciar el desempeño de las funciones
regulares de comando. El sistema de comando de incidentes provee al individuo (CI), del
poder organizacional y capacidad para traer estructura y disciplina a una situación activa
y cambiante. El sistema crea y refuerza la autonomía del CI inicial, haciendo de manera
explícita a esa persona (quien
establezca “comando”) superar a
todos los demás en el sistema,
durante el tiempo que él asume como
CI. Es una forma práctica y poderosa
para la organización (a través del
SCI) hacer de esa persona, un
comandante gorila de 600 lbs., hasta
que el comando sea trasferido
formalmente a otro gorila de 800 lbs.,
(de
mayor
rango,
más
experimentado, etc.), o que el
incidente haya terminado.
El Comandante del Incidente continúa manteniendo su autoridad, hasta que el comando
sea transferido o el incidente haya finalizado. Las funciones reemplazan los rangos y
81
con optimismo, desplaza el ego – el ego come cerebros. El acuerdo básico entre el
equipo de respuesta que hace posible el SCI y lo mantiene funcionando, es la siguiente
rutina normalizada:
 El primero que llega se transforma automáticamente en CI #1.
 Los respondedores que arriban después de establecido el comando por parte del
CI #1:
o Siguen los procedimientos operacionales normalizados de los recursos en
alerta en la escena (se estacionan, anuncian su posición, escuchan, ven,
esperan por órdenes).
o Las unidades en REA, reciben y admiten órdenes por parte del CI.
o Van a trabajar con las órdenes y bajo las órdenes del CI.
Si bien es un proceso simple y sin misterios, se transforma
en la pieza maestra del SCI. Este acuerdo operacional
determina como el SCI trabaja (o no trabaja) en la calle.
Crear un sistema donde todas las acciones operacionales
son manejadas, coordinadas e integradas por el CI, requiere
que cada quién en el equipo entienda y juegue la posición
asignada. Los bomberos en el nivel de tareas que actúan en
el incidente y que no reciban ninguna dirección de comando,
porque el CI está almorzando, no se cruzarán de brazos o se
preocuparán por un inicio de incidente sin control y sin
mando. Ellos saltarán e irrumpirán en el incendio de la Sra.
Smith, para resolver algunos problemas. Cuando estos
bomberos ven que otros respondedores han arribado
delante de ellos, asumen que alguien se supone que es el
CI. Si esa persona (por cualquier razón) no les asigna una
ubicación de trabajo y tareas, ellos en forma natural,
encontrarán su propio trabajo y tareas.
En algunas oportunidades, cuando ocurren esos inicios sin
comando, los respondedores rápidamente se lanzan a su
propia aventura para tomar posiciones y solucionar los problemas del incidente. Aun
cuando es algo bueno para ese evento, puede resultar fatal para el próximo. Otras veces
(probablemente el próximo incidente) los respondedores sin comando no podrán
coordinar e integrar sus esfuerzos y los problemas ganarán. Nosotros llamamos a eso
“caimanera”. Ocasionalmente, algún jefe se asoma y toma algunas acciones que
permiten organizar el incidente y lo confinan a un plan de acción. Esto hace que el nivel
de comando de calle, tenga que pelear para convertir esa caimanera en un incidente
bajo control.
82
El sistema requiere que el CI sea un generador de órdenes y los bomberos, receptores
de esas órdenes. Si todos siguen ese simple plan, tendremos las bases del SCI; si no,
simplemente tendremos gente trabajando por cuenta propia.
Cuando el incidente concluye, todos regresan a su rango regular o responsabilidad y la
vida continua. Los jefes que crean y apoyan los procedimientos operacionales
normalizados que proporcionan la autoridad organizacional a los trabajadores para que
operen en forma efectiva durante los incidentes, fortalecen nuestra capacidad
operacional y de comando y (más que todo) nuestras relaciones internas. No existe otra
forma más auténtica para el sistema que el enviar un mensaje a los bomberos de que se
tiene confianza en ellos para prepararlos y darles el poder de tomar el mando cuando
lleguen de primeros. Este enfoque quizás angustie a los viejos jefes orientados hacia el
control, pero la actual aplicación del sistema refleja cuán consistentemente efectivos son,
tanto la gente como el sistema, cuando buenos jefes apoyan a los que arriban primero y
toman el mando. El sistema de comando de incidentes crea un simple y realizable marco
de referencia, para que siempre se tenga un inicio de comando con el primero que
llegue.
El sistema de comando de incidentes es mayoritariamente, cómo el CI se conecte
efectivamente con los humanos sin utilizar cosas. Las cosas como el hardware o el
software, son absolutamente críticos para nuestro éxito, pero deben ser usados para
hacer que los humanos sean más efectivos y estén más seguros; no al contrario. La Sra.
Smith probablemente no notará o recordará mucho nuestras campanas, silbidos, o los
brillantes dorados de nuestro hardware. Ella se anclará con el modo en que la traten
nuestros humanos y eso será la base de lo que permanezca en su memoria de largo
plazo respecto a nuestro encuentro (“+” o “-“). Esta similar relación entre gente y cosas,
aplica tanto para la Sra. Smith (cliente externo), como para los grupos de bomberos
(clientes internos). Los bomberos Smith, recordarán como el comandante Smith asume
el mando, hace su trabajo de CI, cuida a su personal y “+” entrenamiento por “-“menos
que “+” desempeño. El nombre del juego del SCI es ayudar a los humanos internos y
externos a estar seguros, exitosos y conectados con su propio poder de control.
RANGOS ORGANIZACIONALES Y FUNCIONES DEL INCIDENTE
La forma como el CI y el equipo consiguen crear durante las etapas de inicio del
incidente, necesariamente establecerá cuan efectivo será el resultado del evento. Esta
parte del plan de juego del comando, requiere de nosotros de alguna manera, conectar e
integrar la cadena de mando organizacional local del día a día, con la organización del
comando de incidentes, que es rápidamente establecida para gestionar el incidente. Los
desafíos aumentan porque estamos esencialmente construyendo una estructura
83
operacional y de comando allá afuera (en la calle)
con miembros regulares de la institución, de todos los
rangos que conviven día a día en sus puestos de
trabajo (en la oficina), basados en quien aparece y
cuando llega allá. Esto requiere (para los propósitos
de comando de incidentes), que los rangos sean
reemplazados por funciones. Este sistema puede
resultar complicado en la medida que aparezcan más
oficiales de rango, sin que ocurra una planificación
sólida, entrenamiento, disciplina y razonamiento,
como política o protocolo institucional. Cada sistema
debe decidir como deberán conectar la cadena
organizacional de comando del día a día, con la
organización del incidente por ellos mismos y luego
hacerlo constantemente de esa forma; los detalles
locales de cómo se logre esto, es menos importante
que si es logrado consistentemente de manera
concertada (en la medida en que funcione) y sea efectivamente conectada con los
bomberos que responden de otros cuerpos de bomberos, quienes rutinariamente se
manejan en conjunto.
En una medida importante, el sistema de comando se desempeña o no, basado en el
apoyo y la conducta de los oficiales jefes con alto rango, quienes han operado este
sistema con anterioridad durante y después del incidente. Los lideres organizacionales
de rango, son responsables por el establecimiento del sistema más allá del evento,
acoplándose ellos mismos al plan y basados en como lo necesiten durante el incidente; y
luego, reforzar un comando positivo y un desempeño operacional, mientras se
solucionan los problemas que puedan haber ocurrido.
Si tales líderes actúan bien (inteligentes, calmados, agradables) y siguen el plan, el resto
del sistema actúa bien. Si ellos actúan estúpidamente, todo el mundo (debajo de ellos)
corre para cubrirse, esconderse o lanzarse libremente a actuar dentro de los más
divertidos lugares. En esos ambientes, se les puede oír murmurar a las tropas ¡apaga
eso antes de que (los jefes) lleguen!, ó ¡salgamos de aquí, antes de que el segundo
casco blanco aparezca! Los jefes con rango nunca dejan de ser jefes con rango, por el
hecho de que la Sra. Smith tiene un incendio en la cocina. Es bien difícil para los
bomberos del nivel operacional, decirle al jefe de comando, transferir y tomar el mando,
o callarse y dejar de actuar como un idiota (¡).
Es muy fácil para los jefes lanzar un grito de ¡hurra!, a las tropas atentas a la patada
inicial y firmar la dedicatoria de la portada del procedimiento operacional normalizado de
comando. La forma como ellos se comporten al momento del espectáculo en
84
donde bomberos de bajo rango estén al mando, enviará el más auténtico y
poderoso mensaje acerca de su compromiso actual con el sistema. Hacer que cada
quien en la organización utilice el sistema de comando, nos da una extraordinaria
oportunidad de mover personas y partes fuera de control, bajo control. La forma básica
como logramos eso es pacientemente y persistentemente aplicar el enfoque
procedimientos operacionales normalizados/entrenamiento/ aplicación/ crítica y revisión.
Los jefes necesitan cariño (y entrenamiento) también; la persona de más alto rango en el
sistema, merece y debe recibir atención y acceso a su positivo enfoque educacional,
tanto como el de bajo rango.
Los oficiales de rango que
responden o supervisores que
no están en la escena, deben
estar atentos por radio, a menos
que posean información crítica
que pudiera ayudar al actual CI.
Manejando el el tráfico a 8
kilómetros de distancia de la
escena, con una mano tratando
de esquivar al bobolongo de la
Merú y manipulando el micrófono del radio, el busca personas, la computadora y ahora
el BB con la otra mano es excitante, pero ni de cerca con cualquier tipo de posición
efectiva de comando. El sistema de comando es simple. Los oficiales de comando que
quieran trabajar como CI deben responder a la escena, localizar al actual CI y seguir el
proceso de transferencia de comando establecido (Capítulo 8). Cada quién en el sistema
apoya y fortalece al CI no distrayéndolo o persistiendo durante su respuesta. El objetivo
de una rápida asunción de comando es para el primero que llega a la escena (énfasis en
el que llega), para evaluar las condiciones, desarrollar el plan de acción del incidente y
luego asignar, ubicar y apoyar con los recursos que llegan dentro de dicho plan y decidir
si los recursos despachados son los adecuados. La asunción del comando desde el
mismo inicio de las operaciones, elimina el periodo del impacto cero (PIC), causado por
una confusión inicial, múltiples comandos, libres lanzamientos o todas las anteriores.
Muchas veces, la manera como gestionamos (o no gestionamos) el comando desde el
mismo inicio del incidente, establece las etapas de cómo el comando y las operaciones
ocurrirán por el resto del incidente. Mientras mayor sea el número de respondedores
(potenciales CI) que arriben, sin rumbo alrededor del molino y no asumen el mando o
reciben asignaciones por parte del CI, mayor será la potencial y difícil confusión para el
que finalmente intente establecer o mantener el mando. Esto es particularmente cierto
durante las etapas iniciales del incidente. El sistema está diseñado para que el CI
capture el control desde el mismo inicio de su arribo. Si no saltamos oportuna y
efectivamente por la ventana inicial del comando, jugaremos al escondite por el resto del
85
evento. Tal inicio sin comando, nos causa el comenzar y muchas veces estar detrás de
la curva de poder de comando por todo el evento.
Es un procedimiento normalizado el asumir el mando desde el principio de cada evento.
Para ser consistentemente efectiva esta asunción regular, debe convertirse en habitual
con todo el equipo. Este enfoque elimina la necesidad de juzgar si el evento califica para
ser establecido. Simplemente, el comando se inicia automáticamente, todo el tiempo. Si
un cliente está lo suficientemente preocupado en llamarnos y nosotros respondemos,
entonces el evento merece tener un comando iniciado en una
resolución normalizada del incidente.
En muy pequeñas situaciones, el comando es rápidamente
establecido y descrito con precisión a través de un reporte
inicial por radio, de parte del CI. Simplemente, el CI dice “no
se ve nada” para describir rápidamente las condiciones.
Dichas condiciones son investigadas y evaluadas y muchas
veces nuestra respuesta es reducida a un estado de no
emergencia, o terminada y todos regresamos a casa. Estas
situaciones menores brindan la oportunidad de practicar la
rutina de inicio de comando y sentirse confortable
estableciendo el inicio del sistema de comando con un muy
pequeño riesgo o presión. Nosotros utilizamos el término
“menores” solo el el contexto de esos incidentes simples,
pequeños y poco severos. Aun cuando dichos eventos no
requieren muchas de las piezas y partes del sistema de
comando de incidentes, ellos siempre de un servicio completo al cliente y una rutina de
apoyo. Otra realidad del “no se ve nada”, es que siempre debemos establecer y
comenzar nuestras operaciones y comando todo el tiempo, aun cuando no se vea nada.
La mayoría de nosotros hemos comenzado con un aburrido, medio dormido “no se ve
nada” y cuatro minutos después estamos gritando y pidiendo líneas de ataque y
ventilación; y en treinta minutos más, estamos tratando de confinar nuestro aburrimiento.
Tenga cuidado con los golpes bajos del “no se ve nada”.
Este método utiliza las situaciones cotidianas para el grande. Las rutinarias, familiares y
efectivas aplicaciones de los procedimientos de comando, emergen de usar el sistema
como una forma cotidiana de hacer negocios. Este método de “asumir el comando todo
el tiempo”, construye un hábito natural de los primeros respondedores para tomar el
mando. Para ser preciso, el desarrollo del hábito causa en el sistema un desbalance en
una muy incómoda y antinatural forma, cuando los primeros respondedores no actúan
como un CI regular y asumir el mando. Cualquier organización que escatima en los
asuntos normalizados de comando, se estarán preparando para una situación de caos
cuando llegue el grande. Simplemente, los bomberos deben desarrollar y depender de la
86
organización, para obtener un natural e instintivo hábito y rutina de establecimiento de
comando, cuando aterrizan en la silla caliente del CI; en ese momento cuando gran
cantidad de cosas feas del incendio soplan a través del ventilador.
El no establecer un comando desde el principio de las operaciones, crea un conocido
comienzo CI #1, quien tiene la tarea de meter los gatos en el saco. Tenga la precaución
de mantener un nivel de respuesta determinado al arribar de algún nivel de ejecución al
iniciar el sistema de comando. La mayoría de las veces, este procedimiento (misterioso)
pronto es alcanzado en el momento más ocupado, cuando las unidades están llegando y
van a trabajar, por lo que es muy fácil perder este momento mágico. Incluso, podemos
tener muchas unidades y trabajadores presentes haciendo muchísimo trabajo en
muchos lugares cuando ocurre ese momento; por lo que el CI #1 tiene un inmenso
trabajo infiriendo quien, que, cuando y donde están los que arribaron temprano. Tiene
sentido que el que arribe #1, sea el CI #1 y que esa persona tenga la última palabra
desde el principio.
Cuando uno de nosotros arriba a la escena y el comando no es asumido, el despachador
o el supervisor del servicio debe tener en cuenta de que la operación está fuera del
balance de mando. Ellos deben comunicarse directamente con las primeras personas
que arriben a la escena y no hayan tomado el mando, e inspirarles a asumir el comando
para su bienestar. (bomba #1, se le agradece establecer el comando xx). Monitorear la
situación, mantenerse alerta del arribo inicial y la asunción del mando y coordinar y
cerrar cualquier comando inicial “diferencias de lapsos” son buenos signos y una de las
legítimas razones para que el supervisor que no está en el sitio, pueda convertirse en un
entrenador vocalmente involucrado para ser un Comandante del Incidente. Una vez que
el comando es establecido, los supervisores deben responder calladamente y en forma
segura y luego jugar el papel de ayuda al CI y al equipo operacional cuando lleguen.
La asunción inicial de comando es absolutamente un período crítico e implacable y parte
del SCI es reforzado continuamente, por jefes haciendo alguna revisión de seguimiento
(igual que cuando se hace crítica):
1. Si el comando fue asumido en la forma esperada, el jefe dice “buen trabajo” sigan
así.
2. Si el comando no fue asumido, el jefe aplica algunos asuntos correctivos
saludables:
a. ¿Qué pasó? Y luego escucha.
b. ¿Entienden ustedes los PON?
c. ¿Puedo ayudarles a aprender, no aprender, reaprender?
d. No se desanime – yo le ayudaré a entrar en los PON.
87
3. El jefe ve continuamente, escucha y reacciona para utilizar la experiencia
organizacional como plataforma de lanzamiento para el desempeño de los
objetivos del comando inicial.
Los jefes comprometidos, inteligentes y
agradables envían poderosos mensajes
acerca de cómo la organización es
seria
respecto
a
la
aplicación
consistente de los PON, llevando a
cabo la parte del seguimiento del
proceso
de
gestión-acción,
particularmente durante el período de
cambios iniciales, cuando los jugadores
están tratando de aprender y acoplarse
dentro del nuevo sistema de comando
de incidentes. Simplemente, si el PON
dice asuma el comando y no ocurre
nada cuando usted no toma el mando,
rápidamente todos dejaran de esperar
por el mando y saltarán rápidamente a la acción que les hace sentir bien.
Nuestros guerreros escriben nuestra historia sobre la agonía y éxtasis de combatir
batallas, mientras nos sentamos alrededor de “fogatas de campamento cultural”. Los
viejos guerreros se sientan al frente, cerca del fuego y cuentan historias de guerra. Los
jóvenes se mantienen en la sombra, escuchando y aprendiendo. Estas situaciones
organizacionales son un importante lugar donde creamos, reforzamos y trabajamos
nuestros valores de atención de servicios orientados hacia el ataque. Basados en la
condición de este proceso de cuenta cuentos, esto suministra una rápida y agresiva
acción, requiriendo de los primeros “guerreros” tomar el mando; de alguna manera un
acto natural pero difícil, durante la fase inicial de desarrollo del comando para el
individuo y/o de todo el sistema. Estas características han sido recompensadas cuando
masticaron y escupieron los problemas del incidente. Este inclinación y capacidad de
masticar-escupir tiene y siempre tendrá un alto valor y estatus en el negocio de
respuesta a emergencias. Somos básicamente una unidad de combate, no de comando,
por lo que nuestra orientación de comando debe ser rápida y directa, de forma que ellos
apoyen nuestra misión de labor manual. Hacer que el SCI trabaje, particularmente en el
principio del incidente, requiere que re direccionemos a los respondedores iniciales de
tomar el mando. Esto requiere que él o ella resistan la inclinación de tomar acciones
personales. Los jefes deben lograr que todo el mundo entienda que designamos a una
sola persona para ser el CI, por lo que podemos organizar y gestionar las actividades
operacionales. Nosotros tomamos el mando inmediatamente, por lo que masticar y
escupir los problemas del incidente puede ser rápido, seguro y en mejor establecido.
88
Modos de Comando
Los tres modos de comando le dan al oficial de la
primera dotación que llega y asume el comando
inicial, la capacidad de combinar o separar el
comando y las acciones en una forma predecible y
normalizada, basada en la aplicación de un PON a las
condiciones actuales del incidente. Este modo
normalizado, crea un comienzo regular de las
operaciones de comando, considerando el rango de
condiciones que el CI puede inicialmente encontrar
desde el menos severo hasta el más severo y proveer
opciones normalizadas de comando (modos) para enfrentar esas condiciones. Habiendo
el CI solucionado (y anunciado) uno de los modos de comando, se convierte en un
método fácil de comunicar las condiciones del incidente, la ubicación del CI y las
acciones a las que responden los miembros del equipo. Esto es posible, sencillamente,
porque el equipo ha planeado y practicado su respuesta colectiva en cada modo por
adelantado y luego revisado los detalles del modo de gestión a medida que ponen en
práctica el sistema. Cada modo tiene su propia posición de comando y sus propios
movimientos. Debido a este enfoque, el CI efectivamente “anuncia el juego”
seleccionando el modo y, basado en ese anuncio, cada uno entiende las condiciones
básicas presentes y el enfoque que tomará el equipo. Los tres modos crean un inicio
normalizado para establecer rápidamente el comando y mantenerlo durante la etapa
inicial sucia y rápida del incidente.
El arribo inicial del CI debe solucionar una de las siguientes categorías básicas de
compromiso de comando:
1. MODO - NADA SE OBSERVA (RECONOCIMIENTO) - Situación donde no se
observan problemas visibles, desde la posición del CI, generalmente lado 1.
Usualmente requiere un reconocimiento o inspección por parte de las primeras
unidades que llegan, mientras las otras dotaciones permanecen en el Nivel I de
recursos en alerta (REA Nivel I) (todas las unidades en su dirección de viaje, se
89
encuentran a una cuadra de la escena) o como lo permitan las condiciones y
simplemente anuncian su situación (bomba #1, al Este). Las unidades del Nivel I de
alerta, son asignadas y envidas por el CI (describiremos recursos en alerta en el
Capítulo 4). Usualmente el oficial CI #1 acompaña al equipo de inspección, utilizando
un radio portátil para continuar las funciones de comando. En efecto, el CI oficial de
dotación activa un comando “móvil” o “portátil” quien va directamente en búsqueda de
información en condiciones presentes o futuras para formar así el plan de acción del
incidente básico (estrategias/tácticas).
2.
MODO – ACCIÓN RÁPIDA - Problemas activos y dinámicos se manifiestan al
momento de arribar de los primeros equipos y requiere acciones inmediatas para
estabilizar (por ejemplo, trabajar en el interior de una residencia incendiada o una
ocupación comercial pequeña, asistiendo con extricación y rápido tratamiento,
estabilización rápida de materiales peligrosos, etc.). Para los críticos y ofensivos
ataques rápidos de fuego (por ejemplo) el oficial de dotación puede tomar decisiones
conscientes para liderar las operaciones, mientras utiliza la radio portátil para
continuar el comando, o el CI puede transferir el mando al segundo oficial de
dotación u oficial de comando que arribe (o está cerca de la escena), antes de entrar
a la estructura o área. Este modo de acción rápida debe concluir rápidamente con
uno de los siguientes resultados:
a. La situación está rápidamente estabilizada (los problemas del incidente están
resueltos), debido a acciones ofensivas inmediatas.
b. El comando es transferido desde un CI oficial de dotación de acción rápida, a
un oficial de dotación u oficial de comando que llega posteriormente.
c. Si por cualquier razón la situación no se estabiliza, el CI de la dotación de
acción rápida se mueve de esa (estacionaria) posición de mando y está ahora
en modo de comando.
Las acciones rápidas involucran las etapas iniciales de los escenarios donde los
primeros que llegan, deciden si ubicarse directamente en la acción, pueden
estabilizar rápidamente el problema. Las operaciones de acción rápida crean la
capacidad regular de iniciar el envío de los recursos operacionales, con una
90
combinación de control rápido de comando desde el comienzo de las operaciones
y de sólidas acciones iniciales a la primera oportunidad que asome. La
estratificada respuesta de múltiples unidades, incluyendo supervisores y oficiales
de alto rango, está diseñada para suministrar participantes adicionales, quienes
pueden venir en función de mover el CI móvil, a un puesto de comando
estacionario y remoto que provea apoyo (y seguridad) para las rápidas acciones
operacionales. Muchas veces, nuestros sistemas de comando de incidentes, los
fortalecen los comandantes en escena de acción rápida, quienes supervisan
directamente los incendios rápidos al principio del evento y luego reforzado y
mejorado por los respondedores, quienes vienen de ser el CI móvil inicial, a
establecer un comando exterior estacionario que soporta y expande las acciones
iniciales. El modo de comando de acción rápida provee las bases (precisamente
el comienzo) para esa capacidad.
3. MODO DE COMANDO – Debido al tamaño y/o severidad de la situación, la
complejidad de la ocupación, los riesgos presentes, o la posibilidad de que los
problemas del incidente se expandan (mayor fuego, más lesionados, liberación de
sustancias peligrosas), algunos escenarios demandarán un comando estacionario
temprano y fuerte. En esos casos, el CI que arribe primero, asumirá el mando y
desde el principio, se mantendrá alejado de las áreas de peligro, en una posición de
comando estacionario exterior. El CI debe permanecer allí hasta que el incidente
finalice, o hasta que sea transferido. En esas situaciones, el CI que llegue primero, ha
tomado la decisión de que sus acciones personales en la etapa inicial del incidente,
tendrían poco efecto en los resultados. La efectiva resolución de esos eventos
mayores, requieren un poderoso comando desde el inicio. En esos casos, el
comando inicial robusto es la mejor inversión que puede hacer la organización y dará
sus dividendos a lo largo del evento. La mayoría de las veces, en incidentes
significativos, si el CI no paga ahora (asumiendo el mando), los clientes lo pagarán
más tarde en forma de pérdidas de la propiedad innecesarias o lesiones personales,
debido a que tratamos de ahorrar en el inicio del comando y, como resultado
91
“quemamos” la etapa inicial tanto del edificio, como de la oportunidad inicial de
capturar y amarrar el comando. Este tipo de incidentes mayores, generalmente
requieren de respuestas y compromisos de gran cantidad de recursos, en virtud de
que envuelven significativas y amplias situaciones de expansión con condiciones
potencialmente peligrosas para nuestros bomberos en el nivel de tareas. Ellos
requieren del control y coordinación de un comando fuerte desde el mismo inicio de
las operaciones. Si no establecemos el nivel del modo de comando, o el incidente
rebaza dicho comando, el fuego gana. Las etapas al principio del evento muy
pequeñas y retrasadas, establecen las etapas de los eventuales resultados.
Estos tres modos básicos de gestión de inicio, fueron desarrollados originalmente para el
combate de incendios estructurales. En los actuales momentos, aplicamos un enfoque
similar en otros tantos tipos de servicios que atendemos. Los tres modos producen
buenas direcciones de cómo los jefes deben hacer en una gran variedad de situaciones
de comando (emergencias y no emergencias).
OPCIONES DE LA TRIPULACIÓN
Cuando un CI comandante de unidad (que respondió con su tripulación) asume el
comando inicial en el MODO DE COMANDO y asume la posición de comando
(estacionario, remoto, dentro de un vehículo), él o ella tienen varias opciones en relación
con las asignaciones para la tripulación. El primer CI comandante de unidad debe:
1. “Ascender” a un miembro dentro de la
dotación. Esto es determinado por la
capacidad individual y colectiva de la
tripulación. Esta capacidad debe incluir
también el número de miembros de la
tripulación,
su
entrenamiento,
su
experiencia, radios portátiles disponibles,
etc.
2. Asignación del personal de la dotación,
con funciones para apoyar al CI. Las
funciones del personal podrían incluir
registro
de
datos,
asistente
de
comunicaciones,
ayudante
de
la
elaboración de la hoja de trabajo táctica,
orden público, etc.
3. Asignación del personal de la dotación a
otras dotaciones. Esto para formar
92
grandes grupos de trabajo con un oficial y es generalmente una buena jugada.
Esto debe ser notificado tanto al oficial original, como al reforzado y de su
respectiva inclusión en el sistema de contabilización.
GESTIÓN – MODO DE COMANDO
Aun cuando el Comandante del Incidente, quien asume el mando, tiene la opción del
modo de comando e inclinaciones personales hacia el ataque, siempre será el
responsable del desempeño de todas las funciones de comando. Si bien el sistema de
comando da al comandante de la primera unidad que llega, la opción de un comando
móvil, él o ella deben estar conscientes de que la parte negativa de estar moviéndose y
utilizar el radio, es una acción no estacionaria, no dentro de un vehículo de puesto de
comando, lo que coloca al CI a nivel personal y en desventaja posicional, mientras lleva
a cabo las responsabilidades de mando. Obtener la combinación eficaz de la acción
inicial y el comando (es decir, el Modo de Acción Rápida) es una verdadera prueba de
iniciativa, capacidad de atención, experiencia y juicio bajo presión.
El experimentado Comandante en Escena que llega primero
al evento, debe saber que dar prioridad a un puesto de
comando estacionario, es solo cuando su participación
personal establece una crítica diferencia entre resultados
operacionales cortos, o la seguridad de las tripulaciones. En
este punto, todos en el incidente deben reconocer que las
operaciones están en el modo de acción rápida y estar
preparados para apoyar y reforzar ese esfuerzo inicial.
Muchas veces, la oportunidad inicial provee la mejor opción
de resolver rápidamente los problemas del incidente en curso.
En esas situaciones rápidas, si somos capaces de actuar
agresiva y efectivamente, los problemas sencillamente
desaparecen. Contrariamente, mientras más duran los
incidentes fuera de control, menos oportunidades de éxito
tendremos. Es mucho más fácil apagar un foco de fuego
ahora, que un gran incendio más tarde. Basados en el
carácter perecedero de estos cambios tempranos, las unidades que llegan primero,
tienen la opción de cambiar el comando aplicando acciones rápidas y agresivas. Podría
ser muy bueno si nosotros todos viajamos con una fuerza de tareas intacta y llegar con
un gran puesto de comando con los radios listos y el café hecho. Sencillamente eso no
funciona de esta forma en el mundo real donde, muchas veces, los respondedores
locales (muchachos de la casa), le salvan el día al pueblo, estableciendo un CI inicial,
utilizando la opción de cambiar acción y comando. El equipo de respuesta debe entender
93
que un raquítico CI inicial de ataque rápido, no puede recibir la batalla de la
independencia con un radio portátil a través de la pieza facial, mientras está trabajando.
En estas excitantes ventanas de oportunidades de situaciones de acción, el CI inicial da
un reporte preliminar por radio que incluye el anuncio y asunción del modo de ataque
rápido y luego participa directamente en las operaciones de acciones rápidas. No existe
nadie en mejor posición para saber que está pasando, o qué necesita la primera
dotación que llega a la escena. Ellos deben iniciar y continuar el mando hasta que la
próxima dotación y/o jefe llegue a la escena antes de transferirlo. Todo el equipo que
responde bajo el ataque rápido, debe tener en cuenta que el CI está en la posición de
ataque (no en comando) y las operaciones están ahora en una suerte de estatus de
comando no regular. No regular sencillamente significa que el CI está en la zona de
peligro, tratando de resolver los problemas del incidente rápidamente y que no está
presente en el puesto de comando. Esto requiere que los equipos de bomberos que
llegan como #2, apoyen como respaldo a esa acción rápida del CI y su tripulación. Este
apoyo involucra actividades tales como asumir la posición de CI (exterior), escuchar
atento a la radio (debido a que el CI inicial está en posición de trabajo, donde resulta
difícil la comunicación), actualizar, revisar y reforzar la evaluación inicial (es realmente
ofensiva o defensiva), respaldar el ataque y verificar la seguridad y el bienestar, e
inventariar al personal (elaborar un reporte de contabilización – RCP Cap. 4).
La decisión del comando móvil será
influenciada posteriormente por el tiempo de
arribo y la secuencia de respuesta de las
unidades. Las tripulaciones de esas unidades,
también se convierten en factor importante en
el proceso de comando. Por ejemplo, cuando
la siguiente dotación o unidad está 10 minutos
lejos y la situación es ofensiva, el modo de
comando de acción rápida (y operacional)
sería el indicado. Simplemente, no hay nadie
en la escena para comandar y no habría nadie
por un período significativo de tiempo inicial.
Por otro lado, cuando arriba el jefe de los servicios segundos después de las siguientes
cinco unidades, el utilizar un comando estacionario para colocar a todos en la mejor
posición operacional y luego coordinar las acciones de esos recursos permaneciendo en
esa posición (estacionaria y/o exterior), dentro del vehículo, seleccionando el modo de
“comando”, probablemente sería mucho más efectivo para todo el resultado, que dejar
que el CI abandone la posición de comando y salte al sector interior (no importa que tan
bien se siente).
94
En vista a las diferencias entre un lugar y otro, el posicionamiento y gestión del personal
es suficientemente diferente entre incendios y servicios de emergencia, que cada
organización debe determinar en sus propios planes de juego locales, utilizando su
personal para el mejor avance. Los siguientes lineamientos son protocolos aceptados
en general:
En casos donde la primera persona en arribar es un oficial de comando llegando
en un vehículo no oficial, él o ella deben automáticamente, una estacionaria,
exterior, remota (alejada de la acción directa) posición de comando, e
inmediatamente iniciar las funciones de CI. Los oficiales de comando
generalmente establecen y continúan el comando dentro de vehículos regulares
de respuesta como una práctica normalizada. Adaptar esos vehículos para
convertirlos en puestos de comando inicial (radios, celulares, luces interiores,
papelería, tabla situacional, materiales de referencia, etc.), tienen sentido y envían
un mensaje práctico al equipo, de que el sistema promete, independientemente
sea asignado al equipo, tener la capacidad vehicular (y esperamos con personal)
para ser un Comandante en Escena.
Los oficiales de comando que responden dentro de la cadena de mando organizacional,
tales como oficiales de comando que responden en vehículos no operacionales
(bombas, escaleras, etc.), de comando (vans, sedanes, otros.) y sirviendo de CI,
normalmente no tienen la opción del comando móvil de reconocimiento y acción rápida y
deben asumir y permanecer en una posición estacionaria regular de comando, dentro del
vehículo (como un viejo jefe diría, “no cargo un tanque de agua en ese Crown Victoria”).
Los tres distintos o diferentes modos de comando crean opciones normalizadas y
categorías de situaciones normalizadas de cómo el CI comienza el comando. El plan de
juego es simple, práctico, e intenta crear un regular y predecible inicio del evento. Una
difícil reducción de efectividad del comando inicial ocurre cuando el CI no está claro en
ninguno de los tres modos regulares, pero algo en el medio de algunos de ellos
(ejemplo, esperando o caminando por ahí sin equipo de protección personal, no en modo
o posición de comando, ni en un modo de acción rápida con su tripulación). En esos
casos, en la medida en que el incidente crece o se pone amargo, el CI es encontrado en
el modo caimanera de comando y las cosas van decayendo de allí. Los CI comandantes
de unidades deben estar completamente protegidos con vestimenta de protección
personal y estar allí ayudando a su equipo en el interior, o estar confortable en esa
posición de comando y ayudar a los de adentro, pero desde afuera.
ASUNCIÓN DEL COMANDO
Los procedimientos básicos de asunción de comando cambian desde enfoques
organizacionales tradicionalmente reducidos (individuo particular) hasta un comando (el
95
rango y la autoridad que tiene la persona). Esta importancia
re direccionada en cómo es conducido el comando (roles y/o
funciones). Este cambio (rango por función), crea una
respuesta de cómo es conducido el comando. Sin importar de
quien se trate, simplemente, la autoridad va con cualquiera
que asuma ese roll, no con la persona. El entrenamiento y el
apoyo de todos en el sistema de comando de incidentes
crean una amplia capacidad a través de la organización para
la ejecución de cualquier trabajo de comando. Este enfoque
nos mueve a un punto que depende de un individuo en
particular, a una organización dependiente de un sistema.
Cuando esto ocurre, nuestros recursos humanos son
potencialmente intercambiables. Los efectos de esta
normalización son tales, que sin importar quién es el CI, la
rutina de comando es seguida. Esto elimina el enfoque
personalizado de cada individuo y la necesidad para el resto
de los respondedores que de alguna manera se imaginan que persona ha llegado al
puesto de CI y cuál es su estilo particular (o peculiar) de mando. Aun cuando esto
parece algo muy simple, puede hacerle la vida mucho más fácil al equipo porque ellos no
van a tener que recordar (o determinar) quien está respondiendo actualmente y por lo
tanto, tener que ajustar su respuesta a la idiosincrasia de cada posible actor o actriz que
esté en servicio y asuma como CI.
La autoridad organizacional formal es generalmente atribuida de forma limitada, cuando
oficiales de alto rango llegan al tope (de la organización) y es necesariamente restringido
por el número limitado de cargos (posiciones) en el tope del organigrama organizacional.
La capacidad y potencial de un comando funcional es ampliamente distribuida entre el
personal, a través de la organización y solo está limitada por la capacidad del sistema,
para desarrollar procedimientos efectivos de comando y luego, entrenar y apoyar y
supervisar a los jugadores. La descripción de las funciones básicas de comando por
adelantado en procedimientos operacionales normalizados simples y en términos
entendibles, antes de operar en el evento, elimina el misterioso sistema que podría
tomar literalmente años para entenderlo y ponerlo en práctica. El sistema involucra un
enfoque donde los oficiales más experimentados se convierten en facilitadores o
entrenadores. Ellos proveen apoyo operacional no solo comprometiéndose directamente
como parte del equipo de comando en escena, sino preparando, orientando y dando
confianza a los primeros respondedores, para asumir el comando inicial y luego reforzar
ese sistema con una evaluación y retroalimentación positiva.
Este enfoque no discrimina de ninguna manera la importancia de los rangos. Los
servicios de emergencia siempre han hecho uso de los rangos para estructurar e
identificar las responsabilidades y las funciones y probablemente seguirá siendo así.
96
Este sistema de comando cotidiano, está basado en la experiencia, capacidad y
estructura organizacional. Estas características son absolutamente esenciales para
mantener un buen orden y desempeño efectivo del sistema. Nuestro sistema debe
reconocer y responder algunas realidades básicas:
 Nosotros regularmente despachamos múltiples unidades y jefes a un evento. Esta
respuesta causa que arribemos a la escena en momentos difíciles, generalmente
uno después del otro y se convierte en la base para que el comando y las
capacidades operacionales vayan escalando nuestros esfuerzos colectivos para
hacer el trabajo.
 Cualquiera que llegue primero, es realmente la única persona que puede asumir
el comando. Nosotros dependemos de ese primer individuo que llegue, para que
active el inicio del sistema de comando de modo normalizado. Olvídense de
llamar al comandante X que está en su casa y luego esperar a que llegue y
comience el comando; él o ella pueden ayudar a la causa del comando, solo
cuando él o ella lleguen. Es imposible para el sistema traer inmediatamente a
bordo a los más experimentados, altos jerarcas, grandes líderes a la escena, para
asumir majestuosamente el comando. El papel del CI demanda mayormente de
respondedores regulares de todos los tamaños y colores, quienes deben hacer y
hacen que el sistema trabaje desde el mismo inicio.
 El desarrollo del sistema de comando, donde la capacidad para funcionar como
CI, efectivamente es ampliamente difundido entre todos los bomberos, crea un
enorme y poderoso impacto en las operaciones iniciales, simplemente, porque
quien quiera que aparezca, puede establecer el sistema de comando y comenzar
las operaciones asumiendo como CI inicial dentro de sus capacidades.
 El evento en sí mismo tomará menos en cuenta el rango del CI. En efecto, un
incendio de rápido desarrollo, le encanta cuando nosotros nos volvemos un pastel
y fallamos en iniciar las funciones de comando desde el mismo inicio, porque un
grupo de engreídos están tratando de determinar, quien tendrá la oportunidad de
tomarse la foto como CI. El mayor estatus de comando implica acciones efectivas
(funciones de comando), no las condecoraciones de nuestros uniformados.
 El arribo y el subsecuente involucramiento de los
oficiales de rango (los de mayor capacidad y/o
experiencia) afortunadamente fortalecen el sistema
y crean la capacidad de apoyar, reforzar, integrar y
expandir la asunción de comando rápidamente.
97
Simplemente, el sistema de comando puede fortalecerse en la medida en que
lleguen más oficiales, no lo opuesto.
 Cada sistema local crea una fuerte y efectiva capacidad, cuando puede
expandirse en sí mismo en forma rutinaria desde el mismo inicio del incidente y
durante un lapso de tiempo a lo largo de un amplio y complejo evento. La
versatilidad de este sistema, requiere que lo diseñemos y practiquemos y luego
estemos continuamente preparados para implementarlo en una forma rápida y
agresiva que resuelva los problemas del incidente.
CONFIRMACIÓN DEL COMANDO
Los primeros respondedores que asumirán el roll de comando en escena, deben alertar
a los despachadores de esa acción y difundir un reporte normalizado por radio, que
incluya la designación de las unidad, el arribo, la asunción del comando, las condiciones,
el nombre y la localidad de ese puesto de comando. Por ejemplo, “Bomba #1 en la
escena, lado Norte de un edificio comercial mediano con un fuego en desarrollo –
Bomba #1 yo asumo el comando Curamichate.”
Una parte importante de las comunicaciones operacionales de
comando implican que el comandante en escena, referencie la
ubicación del incidente (por ejemplo – comando Curamichate),
para designar esa operación de comando en particular. Esta
costumbre de asignarle un nombre al comando, es una forma
simple de ayudar a mantener una comunicación concisa y
entendible, particularmente durante incidentes complejos, o
cuando múltiples incidentes están en desarrollo. En la industria,
los equipos de respuesta a emergencias pueden utilizar el
nombre técnico del área de planta, antes del arribo de la
dotación de bomberos. Si el evento de la planta industrial se
expande, el cuerpo de bomberos podría renombrar el incidente
(posterior al arribo y en consulta con el equipo de la planta) con
un nombre más general y retener la designación técnica como
de supervisión y gestión (sector/sección). Cualquier cambio en
la designación de la “ubicación del comando”, debe ser
coordinado entre el CI y el despachador. Si el CI arriba en una unidad operacional
(bomba, escalera, rescate, ambulancia, unidad policial) y el CI le da nombre al incidente
(como un procedimiento normalizado), esa unidad en efecto, sale fuera de servicio y
pierde su designación regular, hasta que su tripulación sea asignada, o hasta que su
comando sea trasferido del oficial original y él o ella retornen y reporten esa unidad
nuevamente en servicio.
98
En algunos casos, el comandante de la unidad que arribe inicialmente, puede convertirse
en el Comandante en Escena Curamichate y el resto del equipo permanecerá en servicio
como la unidad (bomba #1). La capacidad de designar al oficial como CI #1, e incluso
mantener la unidad en servicio con un oficial “en movimiento”, depende del número y
capacidad de sus miembros asignados a esa unidad.
La designación de radio para el CI es la palabra “comando” seguida del nombre del
evento (ej. Comando Curamichate) y ese nombre, automáticamente se transmite y
transfiere a quienquiera que sea el CI del incidente. Cualquiera que desee llamar al
Comandante en Escena puede simplemente contactar “Comandante ___________”
mientras el procedimiento de nombrar al incidente y luego utilizar dicho nombre
acompañado de la palabra comando para asignar el CI, es un proceso simple. Ese
proceso crea un excelente mejoramiento de las comunicaciones operacionales. El simple
acto de denominar comando, incluso provee otra forma de trasladar el sistema desde un
rango (ego) hacia un sistema basado en lo funcional (descripción de trabajo),
simplemente, la mayoría de los compañeros que quieren comunicarse con el CI,
realmente no les importa mucho quien es esa persona. Ellos solo quieren contactarse de
una forma rápida, fácil y precisa con esa persona, de forma de hacer sus negocios con el
comando y luego seguir su roll con las
operaciones del incidente. Si ellos quieren
realmente, saber quien, por nombre, está al
mando, ellos pueden simplemente preguntar. La
utilización de la ubicación del incidente, o la
designación por nombre del comando es una
1.1
simple y efectiva forma de crear esta capacidad.
ASUMO
EL
A los oficiales que les encanta oír su
COMANDO
designación regular (jefe de servicio #, bomba x,
carroza z, etc.) transmitida a través del canal
táctico, debe ser entrenados y alimentados
durante la crisis de identidad a través del
periodo de ajuste de hacer del comando más
bien anónimo, pero muy funcional. La
identificación del comando, incluso separa
múltiples
incidentes
que
ocurren
simultáneamente.
El anuncio inicial de comando por los respondedores iniciales, significa el inicio regular
de una operación mediante un acto definido. Este anuncio asegura un rápido comienzo
del comando e incluso requiere del CI, comprometerse con un acto consciente
(personalmente) y un acto normalizado (organizacionalmente), asumiendo formalmente
que él o ella son ahora el CI. Luego de la declaración inicial del comando, todos los
99
demás en ruta, llegando u operando en la escena (o monitoreando el canal táctico),
saben que el CI está en posición. Si nadie ha asumido el comando, el sistema completo
sabe que nadie oficialmente, directamente, visiblemente o verbalmente inició las
funciones de comando.
La función normalizada (y la declaración o anuncio)
de comando carga el sistema con direcciones de
gestión efectivas y de control, de modo que esas
funciones regulares de comando, han iniciado
automáticamente desde el principio de cada
incidente, todo el tiempo. La carga inicial del incidente
incluso asegura que el comando inicial y las acciones
en el incidente ocurrirán de una forma integrada y
coordinada. El sistema elimina la gran cantidad de
acciones que acuden antes de que el comando fuera
establecido y luego al CI en aprietos, para entender
las acciones y luego oír sobre ellos bajo su comando
y control. Esto tiene mucho que ver con tratar de
capturar a un tigre por la cola. La asunción inicial de
comando además apoya al CI de una forma simple y
práctica, comenzando desde el inicio y trabajando a
través de un orden numérico de las funciones
regulares de comando. Las funciones son muy
operativas cuando se completan en orden. Ello
incluso le da al CI la capacidad de sobreponer o
solapar y combinaras en la medida que el evento
continúa, basado en la estructura para el comando y
crecimiento de la operación. La rutina de comando es
muy simple, cuando estamos respondiendo, llegando
y estableciendo el comando en el incidente en la calle
principal. El primero que llega, puede asumir o no el
comando desde la calle principal. Si el CI establece el comando en la forma normalizada,
el sistema de comando sonríe calladamente y sigue adelante el orden lógico del negocio.
Si, por cualquier razón, el comando no se establece, el sistema (respondedor con rango
y/o despachador) hará lo que sea para establecer un comando antes de que el equipo
pueda proceder. La asunción normalizada de comando elimina cualquier improvisación
desde el mismo inicio del evento y ahorra mucha gestión y confusión operacional
durante el evento. Las unidades u oficiales regulares que arriban al incidente con un CI
en sitio, caen en una de las siguientes cuatro categorías normalizadas de situación:
1. Utiliza el procedimiento regular de llegada (en alerta), recibe la asignación por
parte del CI y luego trabaja bajo el mando del CI.
100
2. Transfiere y toma el comando, si usted superó al actual CI, o
3. Si es requerido, asume el comando de parte del CI en virtud de poseer mayor
rango o calificación, siguiendo los procedimientos normalizados o por acuerdo o
solicitud (jefe, por favor asuma el mando).
4. Unirse al CI y convertirse en parte del equipo de comando.
Nota – Algunos especialistas arribarán y automáticamente establecerán y
desempeñaran las funciones especiales. Luego ellos notificarán al CI de que están
en la escena y trabajando. Las funciones tales como seguridad, rehabilitación, OIP y
REA, son ejemplos de esas actividades funcionales. Donde quiera que el sistema de
comando pueda crear reforzamiento que quiera automáticamente, él se transforma
en un gran banco de sistema de desempeño y permite que el CI pueda concentrarse
en las asignaciones operacionales que desembocan en
el Plan de Acción del Incidente, para ajustarse a las
necesidades
de
esa
situación
particular.
El
establecimiento automático de esos sectores especiales,
deben estar claramente redactados en los PON,
practicados y revisados con regularidad.
Las cuatro categorías regulares de situación, eliminan
confusiones y crean una integración y simple definición,
enfoque y entrenamiento de que está haciendo cada
quién en relación al comando. Ello incluso crea la
estructura donde cada quién, todo y todas las acciones
ocurren dentro del plan. Las acciones por cuenta propia
esperando por allí fuera de control y no asignadas a
ninguna parte del sistema de comando, son simplemente
figurativos del comando y control regular, quienes están fuera de balance hasta que se
incorporen dentro de una de las categorías normalizadas. Esos independientes cabos
sueltos deben estar amarrados durante la crítica, donde el flujograma organizacional,
debe ser comparado con la respuesta actual del incidente. Este es el lugar lógico donde
la organización refuerza que cada quién que esté trabajando en los problemas del
incidente es asignado y es parte de la organización del incidente. La aplicación en curso
del proceso de revisión post incidente (vea Capítulo 8), se transforma en una vía efectiva
para que la organización refuerce y conecte continuamente como los Procedimientos
Operacionales Normalizados son escritos y como son puestos en práctica.
POSICIONAMIENTO DEL COMANDO
101
EL PUESTO DE COMANDO
Cada organización debe crear y utilizar los recursos de un puesto de comando (PC)
ajustado a sus capacidades y/o condiciones locales propias. Más y más dentro del
servicio de respuesta a emergencias, la posición normalizada de comando para el CI, es
la del modelo estacionario, ubicado fuera de la zona de riesgo, dentro de un vehículo de
comando o dentro de un vehículo de alarma, el cual es llamado entonces “puesto de
comando”. El mismo debe estar situado en una ubicación prevista que le permita al CI,
tener una buena visión de la escena y las áreas cercanas. En la medida de lo posible,
debería ser remota de la acción, pero frente a la escena (lado 1) y no debe interferir con
el desplazamiento de las unidades. Idealmente, debería ofrecer la ventaja de un punto
de visión de dos lados de la situación (generalmente el frente y el lado más crítico).
En una medida importante, la efectividad del comando está directamente conectada con
la posición y todo el sistema de comando gira alrededor de un puesto de comando
rápidamente establecido, estacionario y remoto de las operaciones. La utilización de un
comando móvil de largo alcance, o múltiples ubicaciones de comandos derrotan el
objetivo de tener un fuerte, simple persona en la mejor disposición de comando.
Simplemente, mientras más rápido establezcamos el posicionamiento del comando
(dentro de un modo correcto), más rápido tendremos el comando. En los casos donde un
comandante de unidad o miembro establece un comando móvil de acción rápida o de
reconocimiento, que el CI debe darse cuenta de que él o ella están operando en una
posición de comando desventajosa. El CI debe asegurar el mejoramiento de la posición
de comando estacionario lo más pronto posible, utilizando procedimientos normalizados.
Muchas veces en estas situaciones, los que arriben posteriormente, quienes vienen
102
detrás del CI actual, deben asumir una posición de comando mejorado y por lo tanto,
transferir el mando del CI inicial quien está en una posición móvil. Si el incidente se
propaga y esta capacidad del puesto de comando no crece, el CI nunca lo capturará.
Existe la tentación, por parte del Comandante en
Escena, de asumir una posición de comando al aire
libre fuera del PC y lidiar personalmente cara a cara
con los respondedores directamente, quienes quieren
comunicarse personalmente con el CI. Mientras este
amigable enfoque es natural y probablemente hace
sentirse bien, esto creará una multitud, que rodeará
rápidamente al E, con caracteres de alta energía,
exaltados, quienes ansiosos esperan recibir órdenes,
contar historias (yo necesito, présteme dinero, etc.).
Este contacto grupal directo, mata cualquier
semblanza de consciencia o control, sobrecargando al
CI con gente cerca y personal cara a cara, hablando y
confundiendo. Sin mencionar los efectos del clima, un
CI al aire libre, por ejemplo, Agosto en Phoenix, si el CI coloca una hoja táctica en el
techo de su camioneta, esta arderá; o en Seatle en Febrero, se mojará o en Búfalo en
invierno, se congelará.
Físicamente separados, mientras organizacionalmente conectados, el CI donde las
acciones directas hasta el interior del puesto de comando, se convierte en un importante
(y moderno) mecanismo del sistema de comando, utilizado para mantener tanto el
control operacional como gerencial del incidente. Tener al CI sentado rápidamente (y
silenciado) en un vehículo como puesto de comando, hablando oficialmente y
escuchando cuidadosamente, los canales de radio tácticos utilizados por oficiales o
varios elementos organizacionales y operacionales del SCI, para mantener al CI
informado de la situación y haciéndole seguimiento de toda la situación en una hoja de
trabajo, realmente luce no saturado ni estresado, comparado con la postura tradicional
de comando y posicionamiento. El viejo sistema coloca al comandante sobre un caballo
blanco cerca de y directamente inmerso en la acción, con el sudor corriéndole por el
rostro. Muchos de esos canales fueron oídos continuamente murmurar “yo nunca envié a
mis hombres a ningún lugar donde yo no pueda ir” utilizar una analogía para llegar al
punto del porqué necesitamos un CI dentro de un vehículo estacionario y remoto. Usted
viaja en un avión que está a punto de aterrizar en un muy ocupado aeropuerto, en medio
de una pesada neblina y en una obscura noche soplando el viento. Es una “hora crítica”
y existe un pesado tráfico de aviones, desesperados, circundando el área. En la cabina,
una tripulación capacitada y competente está consciente de que tiene que maniobrar el
avión para colocar las ruedas sobre la pista. Ahora viene la pregunta (recuerde que
usted es un pasajero). ¿Dónde quiere usted que el controlador de tráfico aéreo asignado
103
a su vuelo se encuentre físicamente? ¿Debería esa persona (crítica para su
supervivencia) estar localizada sentada en su bien iluminada torre de control con aire
acondicionado, con acceso al radar y a todos los equipos de comunicación; o usted
prefiere que esta persona esté dando vueltas por la pista con una gorra de cuero y
espejuelos de los viejos aviadores, agitando sus manos y gritando (en un viejo walkie
talkie) para que un controlador real tenga que sentir el trueno de las turbinas para hacer
aterrizar esos bebes de aluminio? ¿Entendió?
El sistema de comando, de ninguna forma
rechaza las necesidades críticas de liderazgo
cerca de la acción. Esto es llevado a cabo
dentro del sistema de comando a través del
oficial de sector (los sectores serán explicados
en el Capítulo 6). Tales oficiales de sector, son
asignados para gestionar directamente las
áreas geográficas y las actividades funcionales
de apoyo. Ellos están muy cerca del lugar
donde el trabajo se lleva a cabo y ejerciendo
supervisión y apoyo directamente. El sistema
de comando dedica una persona del nivel
estratégico en una posición “limpia”. El CI, para
coordinar, conecta y apoya a comandantes de
sectores operacionales el nivel táctico (en la
posición sucia) del incidente; similar a la
industria de la aviación, que designa a los
controladores para coordinar la seguridad y efectividad de los movimientos de cada
vuelo. Cubriendo los dos sitios críticos efectivamente (CI y sectores), (ATC y piloto), se
obtiene un aterrizaje seguro para ambos sistemas (solo que nuestro chocolate es mucho
mejor que la comida de abordo).
El siguiente plan de juego organizacional, describe un grupo de movimientos
operacionales y de comando que crea una forma efectiva de equipo:
 Tan pronto como sea posible, el sistema coloca a un CI dirigiendo desde un
vehículo.
 El CI permanece en el vehículo; utiliza las hojas de trabajo táctico, radio móvil y
ayudante (si están disponibles).
104
 Los bomberos de los niveles tácticos y de tareas, anuncian por radio su arribo a la
posición de espera (cerca de la escena) de las órdenes del CI.
 El CI asigna a los bomberos a las posiciones iniciales, siguiendo el plan de acción
del incidente y los identifica en su hoja táctica.
 El CI crea una organización geográfica y funcional del incidente (sectores),
ajustada a la situación.
 Los bomberos comunican directamente (usualmente cara a cara) y trabajan con
su jefe de sector y no con el CI.
Cambiar la posición de comando desde afuera hacia adentro, involucra más de lo que el
CI espera dentro del vehículo de comando, abriendo las ventanas, cerrando las puertas
y ejerciendo las funciones de comando. Dicho cambio, (estacionario, CI remoto, dentro
del vehículo), requiere la creación de un paquete organizacional completo que produzca
un cambio en como el equipo enfrenta la escena y como ellos terminan integrados
dentro del plan de acción. Este cambio en la respuesta de los equipos da al CI la
capacidad y efectividad del desempeño de las funciones de comando requeridas para
establecer y mantener el comando efectivo y controlar desde adentro el puesto de
comando. Tales cambios requieren todo un plan organizacional, entrenamiento, práctica,
aplicación y evaluación. Cada quién en el equipo, debe entender que, tan rápido posible,
los equipos de respuesta desempeñan y mejoran en sí mismos (desde el modo
reconocimiento/acción rápida) hacia el modo de comando CI, quien asumirá una
posición estacionaria dentro de un vehículo. Esto crea un sistema donde el CI puede
desarrollar un plan del incidente efectivo y luego mejorarlo, reforzarlo y gestionarlo desde
una posición estacionaria. Esto coloca al CI en una posición donde él o ella estarán
disponibles permanentemente para apoyar y proteger a los sectores y/o dotaciones, por
medio de la coordinación de las comunicaciones del incidente (CI=punto focal de las
comunicaciones), la coordinación de las actividades, proveer recursos, monitoreo de las
condiciones cambiantes y movilización de los recursos requeridos. El CI incluso está en
la posición donde otros podrán dar apoyo positivo, a objeto de mejorar la efectividad de
toda la operación. El propietario cambia de “mi incidente” a “nuestro incidente”, Como es
usual, los líderes deben entrenar a todos desde una forma vieja de comando no
aprendido, aeróbico, por todo el incidente y aprender el nuevo a mantenerse dentro del
puesto de comando.
En algunas situaciones como el caso de los industriales, el CI inicial podría no estar
trabajando dentro de un vehículo. En estos casos, el CI debe encontrar y anunciar una
105
ubicación segura con buena vista, que sea fácil de encontrar por los miembros del
equipo de respuesta y luego emigrar a un puesto de comando tan pronto sea posible.
La mayoría de nosotros comenzamos en el fondo del negocio y luego labramos nuestro
camino a través de la organización. Esta socialización inicial del nivel de tareas es muy
duradera (recuerdan como aprendimos sentados alrededor de la fogata de la dotación).
Entrar al servicio en el nivel de trabajo nos permite entender y esperar llevarlo a cabo
cerca (y muchas veces personas reales) de los problemas del incidente y generalmente
nos vemos bien ásperos dentro de ellos. Esto genera un sentimiento que es un acto
inusual de separarse usted mismo de la acción directa para tomar el comando de un
modo seguro y “clara” posición, especialmente en situaciones donde las tropas están
haciendo las cosas rápidas y sucias del nivel de tareas. La fuerte socialización temprana
en la medida en que los trabajadores pueden crear un nivel difícil de comando, cuando el
CI está operando en una limpia y confortable posición de comando, mientras las tropas
están todas frías, calientes, sudorosas y mugrientas. Una forma importante de que el
sistema cree un efectivo nivel de comando que pueda controlar los problemas del
incidente, es ubicando al CI rápidamente en la posición más segura y efectiva posible,
que se mantenga fuera de la acción y luego requerir que él o ella permanezcan en esta
posición, de forma que el CI pueda efectivamente desempeñar las funciones regulares
de comando. Simplemente, el CI protege y apoya a las tropas, actuando como un
comandante y no viendo directamente sobre los hombros de los trabajadores, viendo
como desarrollan su trabajo en el nivel de
tareas. De alguna forma, la posición remota del
comando, dentro del puesto de comando,
incluso requiere que el CI confíe en las tropas
para personalmente encontrar, evaluar y
describir que está actualmente ocurriendo en su
área, de forma precisa, regular y confiable. Las
tropas por su parte, deben tener la confianza de
que el CI utiliza la ventaja continua disponible
dentro del puesto de comando, para ejecutar actualmente y reaccionar a sus reportes.
Aquellos que asumen como CI, deben hacer lo que se requiera para ajustar su propia
psiquis y actuar como CI. Los líderes del sistema de comando, deben aplicar cualquier
terapia realista, entrenar y apoyar si se requiere, para apoyar a los oficiales dentro del
roll y posición del CI. Esto es particularmente cierto con los nuevos oficiales.
El comandante en Escena debe ser disciplinado para mantenerse en el puesto de
comando y gestionar el incidente desde una posición básica. El sistema está diseñado
para apoyar y ayudar al CI localizado. El establecimiento consistente del puesto de
comando, incluso elimina la pregunta muy común ¿Dónde está el Jefe? Ahora, todo el
mundo en el incidente puede predecir y tiene la confianza de donde está el CI (puesto de
comando), como contactarlo por radio (sector interior, comando Curamichate) y
generalmente, que está haciendo el CI (funciones de comando). Debe desarrollarse una
106
identificación visual del puesto de comando por cada jurisdicción o sistema. Esta
identificación, puede ser a través de letras, signos, banderas de puesto de comando, o
luces con colores particulares.
VENTAJAS DEL PUESTO DE COMANDO
Cuando la posición dentro de un vehículo en particular es asumida por el CI, el (puesto
de comando) se convierte en la oficina de campo del CI y, de acuerdo al tamaño y
diseño del vehículo de comando, dan alguna o todas las siguientes ventajas:
-
Un lugar estacionario.
-
Confortable posición sentada.
-
Lugar callado para oír, pensar, decidir y mantenerse
cuerdo.
-
Un punto privilegiado para ver (las unidades de
comando deben tener ventanas a ambos lados).
-
Luces internas de alta intensidad para operaciones
nocturnas, o cuando el hecho bloquee el sol.
-
Un lugar para escribir y archivar.
-
Radios con audífonos y micrófonos.
-
Un lugar para almacenar, leer y buscar referencias y
material de planeamiento previo, mapas, elementos estructurales, planos de
planta, diagramas de accesos, etc.
-
Protección contra el clima (lluvia, calor, frio, viento, etc.)
-
Un lugar para apartar al CI de distracciones.
-
Lugar para apoyar al personal.
Computadoras.
-
Pizarras magnéticas, marcadores y tablas de inventarios.
-
Bases electrónicas de datos.
107
-
Teléfonos celulares.
-
Sistema de estación meteorológica.
-
Máquinas copiadoras, faxes.
-
Cámaras de video montadas sobre mástiles telescópicos.
-
Aparatos de TV.
-
Aparatos de video grabación.
-
Un lugar donde se pueda reposar y comer chocolates.
-
Un lugar para rezar, reflexionar, de contemplación y motivación.
Muchas veces, el perfil del puesto de comando se transforma en una reflexión del
tamaño de la organización y el número de recursos. Los grandes vehículos y personal
son bonitos pero no absolutamente necesarios. Un lúcido Comandante en Escena dando
órdenes con su radio portátil, ubicado permanentemente en una posición estratégica
dentro de un Ford del 37, de dos puertas, con una hoja de trabajo táctica actualizada y
un buen ayudante, puede superar un arreglo de personas llenas de medallas dentro de
un tanque de comando de un millón de dólares. No debemos construir un sistema de
comando de incidentes para lograr la capacidad de los “juguetes”, en lugar de ver como
los “juguetes” pueden apoyar al comandante en escena e incrementar nuestra eficiencia
y efectividad.
Los comandantes muy activos, quienes
prefieren el uso de la información visual
cubriendo todo el espacio y observando
ESPERE
directamente los problemas del incidente,
probablemente requerirá un periodo de
tiempo de adaptación de la nueva
experiencia de estar “amarrado” al puesto
de comando, particularmente después de
sus días aeróbicos, moviéndose alrededor
de todo el incidente para ordenar y
verificar con sus propios ojos y en persona. Quizás, cuando el CI establece el comando y
suministra el reporte inicial de las comunicaciones, se requiera de un moderno sistema
electrónico que automáticamente le coloque un cinturón de seguridad. Este podría ser
una forma mecánica de detener los caracteres que se mueven activamente y aseguran
que se mantengan dentro del vehículo. Cada quién, en el “nuevo y mejorado” sistema,
deben apoyar y respaldar los esfuerzos del comandante en escena de “borrar” el viejo
108
hábito de orbitar en el incidente. Un buen desempeño del comando y control hace
sentirse bien, e incluso, reforzará el enfoque estacionario del comandante en escena.
Nota: La posición normalizada de mando del Comandante en Escena es aún un asunto
controversial. Algunos oficiales mantienen que, el Comandante del Incidente debe estar
en el interior del vehículo de comando por las razones justamente discutidas. Otros dicen
que el mando debe ser al aire libre, donde el Comandante del Incidente pueda utilizar
todos los sentidos y la comunicación cara a cara para conectarse con los bomberos y las
condiciones del incidente. El autor está abocado obviamente al mando dentro del
vehículo. Su departamento ha requerido que el Comandante del Incidente estuviere en el
puesto de comando por los pasados veinte años. El uso de esta idea en literalmente
miles de incidentes, ha mostrado que es absolutamente imposible establecer y conducir
operaciones estratégicas de comando efectivas, desde una posición a nivel de mando
táctico allá afuera. Los estudiantes de comando de incidentes deben reflexionar sobre la
realidad de que el nivel de estrategias de mando, requieren absolutamente una posición
estratégica de comando. Esos estudiantes no se deben distraer por los ásperos y listos
de los viejos tiempos quienes confunden supervisión táctica con mando estratégico.
Simplemente, ningún sistema de comando maduro, reflexivo y refinado puede ser
conducido al aire libre que es, ruidoso, saturado, lleno de humo y fundamentalmente
muy confuso.
SEGURIDAD DEL COMANDO
109
El Comandante del Incidente siempre
asume el mando dentro de un concepto
estructurado y desde el inicio de cada
incidente, por lo que los bomberos pueden
depender de un nivel de protección
continuo y efectivo por parte del sistema
de comando, desde el mismo inicio de las
operaciones. Este alto enfoque de
comando fija responsabilidad sobre un solo
individuo (el CI) para administrar de alguna
forma la operación que se inicie bajo
control, se mantenga en control y nunca
pierda el control. El control efectivo por
parte del Comandante del Incidente, es
igual a seguridad para los bomberos. Esto
implica que el CI sea capaz de asignar,
supervisar, inventariar, monitorear y
movilizar las tropas basado en las
condiciones iniciales y cambiantes. El
Comandante del Incidente confirma
deliberadamente y nombra al comando en el reporte inicial por radio. Esta importante
confirmación provee la capacidad para todos los involucrados en el evento, oír con sus
propios oídos de que un único Comandante del Incidente está en función y comienza las
operaciones de comando. El Comandante del Incidente está ahora en la dirección
correcta del sitio del incidente y desarrollará y gestionará un plan de acción del incidente
en el que siempre se considera la seguridad de las tropas como de alta prioridad. El
nombramiento del comando, elimina adivinar quién está al mando y hace más fácil para
las tropas, quienes están en un lugar caótico. Conectarse rápidamente con el
Comandante del Incidente, sencillamente llamando “comando”. El inicio sólido de las
acciones, fortalece el impacto operacional y elimina los individualismos o riesgos
innecesarios a los trabajadores. El Comandante del Incidente debe darse cuenta de que
es imposible desempeñar las funciones esenciales de mando, cuando él o ella están
fuera de su posición, por lo que el Comandante del Incidente asume una posición de
puesto de comando remoto y estacionario, tan rápido como el modo de comando pueda
ser asumido para poder ver, oír, evaluar, decidir, ordenar y reaccionar de manera
efectiva. El Comandante del Incidente permanece en su posición a lo largo del incidente,
para mantener un nivel efectivo de mando y control. Por medio del establecimiento y
localización en el puesto de comando, el CI utiliza esa sólida posición para mantener en
línea, el control operacional, estar disponible continuamente y poder monitorear y
evaluar el bienestar cambiante y las necesidades de supervivencia de los bomberos,
quienes están en posiciones operacionales críticas dentro de la zona de peligro.
!M2 AL
COMANDO!
110
CAPÍTULO 1
ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE.
 Los primeros que llegan deben asumir el comando inicial de forma normalizada
(de acuerdo a un plan).
 Asuma un comando fuerte, rápido y automático para eliminar cualquier periodo
de impacto cero (PIC).
 Confirme la asunción del comando mediante un reporte inicial normalizado por
radio.
 Utilice la ubicación u ocupación para nominar el comando.
 Seleccione el modo de comando apropiado (Reconocimiento/Acción
Rápida/Comando).
 Posicione el comando correctamente para acoplar y asistir el
modo de comando correcto.
 Establezca un puesto de comando normalizado (estacionario,
remoto, fuera del área de peligro, dentro de un vehículo) tan
rápido como sea posible.
 Comience a estructurar el comando de acuerdo al desarrollo y
agravamiento de las operaciones:
o Comando normalizado sólido.
o Sectores.
o PON.
o Comunicaciones claras.
o Estrategias normalizadas/acciones planeadas.
o Correctamente aceptar, continuar o transferir el mando.
111
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Confirme la asunción de comando tan pronto como llegue y luego actúe y hágase sentir
en el radio como un verdadero comandante. Manténgase en su posición a menos que el
compromiso directo de su cuerpo pueda hacer la diferencia entre rescatar al pequeño,
resolver rápidamente los problemas del incidente o proteger a su tripulación. La pequeña
abertura de oportunidades, ofrece el mejor chance para nosotros, el alcanzar resultados,
finales (ofensivos); clientes en riesgo con mucha vejes interior, están generalmente
muertos; viejas, bien establecidas situaciones de incendios en expansión son (o serán
pronto) un festival defensivo gigantesco. Los clientes con emergencias médicas se
convierten en mal riesgo, cuando ellos deambulan por mucho tiempo sin tratamiento. Los
materiales peligrosos que están fuera de control por grandes períodos de tiempo son
realmente feos, etc.
Audaces e inteligentes pueden producir buenos resultados pero, audaces y bobos
pueden terminar muertos. Sepa sus limitaciones, no pelee fuera de la clasificación de su
peso. Elimine cualquier período de impacto cero o individualismos, iniciando el evento
con un comando sólido y rápido, es nuestro mejor chance de capturar y mantener el
mando y control desde el mismo inicio. Buenos inicios producen buenos finales. Los
primeros minutos pueden valer para las próximas cinco horas.
113
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
114
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
OBJETIVO GENERAL
DESARROLLAR UN ENFOQUE REGULAR DE EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN,
UTILIZANDO FORMATOS ESTANDARIZADOS DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y
FACTORES CRÍTICOS DEL INCIDENTE.
LA EVALUACIÓN
La segunda función básica de comando es la evaluación de la situación. La información
inicial, la fase de comando, conocida como “evaluación”, comienza a ocurrir al inicio de
las operaciones. La evaluación, es un proceso sistemático que consiste en una rápida,
además deliberada, consideración de todos los factores críticos del incidente, que
conducen al desarrollo de un plan de acción racional, basado en los factores críticos.
Dado el escaso tiempo en la etapa inicial de las operaciones del incidente, la evaluación
inicial no puede ser demorada y tampoco puede ser un proceso que consuma tiempo.
Esta información inicial genera información que el Comandante del Incidente y el equipo
operacional, deben manejar para tomar decisiones e iniciar las acciones.
Desafortunadamente, el proceso comienza usualmente en el momento más temprano y
difícil del incidente, cuando todas las necesidades son difíciles, si no casi imposibles de
obtener inmediatamente. El proceso de evaluación de la situación permanece difícil a lo
largo de las etapas iniciales de las operaciones, en la medida en que el Comandante del
Incidente intenta recopilar los hechos y verificar su integridad y exactitud dentro de un
plazo de tiempo muy corto y peligroso.
No es extraño que bomberos altamente motivados y agresivos, inicien las operaciones
antes de examinar adecuadamente todos los factores críticos del incidente. Las acciones
iniciales pueden ser causadas por un proceso
instintivo y orientado hacia la acción, que
consiste en tomar la ruta más rápida y corta al
problema. Algunas veces resulta muy costoso
(y doloroso) aprender de otros factores críticos
más adelante en el tiempo operacional del
incidente;
de
hecho,
algunas
veces
aprendemos de ellos, cuando nos caen encima
y nos golpean en la cabeza. Otro reto común
115
en el proceso de evaluación inicial la justificadamente entendible inclinación de los
respondedores iniciales de enfocarse y algunas veces distraerse por cualquiera de las
partes más visibles del problema (síndrome del candelabro). Los pilotos de combate lo
llaman el blanco de fijación; algunas veces éste singular enfoque causa la conocida
visión de túnel. Cuando eso ocurre, tendemos a “dejar atrás” muchos de los otros
factores críticos, por causa del más visible, aparente y parte importante de la escena que
completa y atrapa nuestra atención y en efecto, distrae y luego hipnotiza al CI y al equipo
de respuesta. Este singular foco, produce la clásica visión de túnel, con todas las
confusiones operacionales asociadas que resultan cuando las condiciones ocultas
emergen como muy visibles y urgentes problemas del incidente.
Nosotros estamos convocados a solucionar
físicamente los problemas (o meternos en
problemas) y nosotros usualmente creamos
la solución de los problemas a través de la
acción. Nuestro personal es altamente
orientado a la acción (gracias a dios). Las
acciones nos hacen sentirnos bien; la
evaluación y el reforzamiento, pueden
demorar brevemente la acción. El CI debe
controlar las acciones no pensadas y los
actores no pensantes, particularmente las
acciones que puedan lesionar a los clientes y
a las tropas. La evaluación de la situación
inicial, produce la información que luego se
convertirá en la base del Plan de Acción del Incidente. Invertir una pequeña cantidad de
tiempo evaluando factores críticos, es extremadamente importante, tanto para el inicio y
desarrollo del comando, como para el éxito operacional. La información resultante,
precisa y oportuna obtenida por el CI y el equipo, en el inicio del evento, generalmente
proveerá la fundación de la información para las acciones efectivas, tanto en el inicio,
como a lo largo del incidente. Siempre es más fácil mantener una operación con una
buena base de información inicial, que tratar de ponerse al tanto después de un
comienzo irregular. Esto aplica realmente al proceso de obtención de información y de
comando.
En un desafortunado hecho de la vida, de que el sitio de un incidente, particularmente en
el principio, sea un asunto difícil para conducir las funciones de comando normales o
regulares. Todo el mundo está alterado, es difícil comunicarse (oír es difícil, por lo que
todo el mundo grita) y los bomberos, (basados en su posición y personalidad) muchas
veces tienden a organizar sus propios planes de ataque. El CI debe frecuentemente
comenzar las operaciones con información imprecisa e incompleta; en fin, una verdadera
pesadilla de comando.
116
Uno de los grandes problemas para el CI es la constante consideración de casi
interminable cantidad de datos confusos, compactos y cambiantes. El CI debe
transformarse en un procesador de información, receptor de información de condiciones,
selector de información y luego develar un efectivo Plan de Acción del Incidente,
convertir el plan en decisiones tácticas y luego dar órdenes a los bomberos, unidades y
sectores para desempeñar tareas que implementen esas decisiones. El CI debe
entonces ajustar el plan, en la medida en que los sectores geográficos y funcionales van
reportando condiciones cambiantes. Obviamente, el CI debe diseñar un sistema simple y
eficiente, que atienda la información del incidente. La efectividad de la gestión de
información por parte del CI, crece directamente proporcional con la habilidad de
estandarizar y utilizar el proceso de evaluación de la situación.
FORMAS NORMALIZADAS DE INFORMACIÓN DEL INCIDENTE
El manejo de la información sobre el incidente, se convierte en un asunto complejo en la
mayoría de las operaciones de comando de incidentes. La información debe ser recibida
rápidamente, procesada, interpretada y usada. Existen factores que pueden ser
observados directamente desde el puesto de comando, mientras otros pueden ser
determinados únicamente en diferentes localidades, dentro o fuera de la estructura o
área del incidente. La obtención crítica o necesaria de información, requiere que el
Comandante del Incidente desarrolle, refine y practique un sistema normalizado de una
red de agentes de gestión de inteligencia del incidente, que sea aplicada a la actual
operación en línea de incidente. El Comandante del Incidente utiliza una combinación de
las siguientes cuatro formas básicas de información en línea del incidente:
1. Experiencia previa
La experiencia previa y las lecciones aprendidas se convierten en una de las
principales fuentes de la gestión de comando. Haber visto las condiciones
actuales, desarrollando un plan de acción que cumpla y coincida con esas
condiciones para luego analizar los resultados de cómo funcionaron esas
acciones, es una manera muy práctica que usamos para evaluar donde se
encuentra el incidente ahora y anticipar hasta donde se dirige.
2. Visual
Las observaciones visuales y las inspecciones, son una forma importante de
cómo obtener información. Ella es adquirida analizando la situación desde afuera,
desde adentro y alrededor del incidente. Esta “mira eso” forma de información,
involucra la capacidad de percepción crítica tanto del Comandante del Incidente
como del equipo. Este es el factor más común usado para la evaluación inicial y
en curso del incidente, por parte del CE y el más natural para los respondedores
orientados a la acción.
117
3. Reporte/reconocimiento
La información no directamente disponible visualmente para el CI durante las
acciones rápidas o desde la posición del puesto de comando, muchas veces es
establecida por parte del personal asignado a las posiciones geográficas y
funcionales, a todo lo largo y ancho del sitio del incidente. Esta viene desde los
elementos operacionales y sectores que están lidiando con los problemas
específicos del incidente y ubicaciones y luego transmitida a través de reportes
dirigidos al CI. Esto puede incluso venir de otras fuentes, tales como los
propietarios u ocupantes, representantes técnicos, otras agencias, fuerza policial,
o helicópteros de los medios circulando (ruidosamente) allá arriba.
4. Planeamiento Previo y Familiarización del Incidente
La información obtenida por
medio de planeamientos previos
formales
y
actividades
de
familiarización informales, es una
fuente importante de información.
Esto predetermina y compacta
creciente
información
de
inteligencia, más allá de lo que
está rápidamente disponible a la
vista,
o
lo
que
requiere
asignaciones de reconocimiento
para obtener. El material de planeamiento previo incluye información de
referencia proveniente de libros, bases de datos, servicios informativos, fuentes
técnicas y asesores.
A medida que las operaciones se van expandiendo y el CI se mueve al nivel estratégico,
más registros de los sectores, información de referencia y soporte de los auxiliares, son
balanceados con experiencia previa e información visual. Los factores e información
asumidos por el CI en la etapa inicial del incidente, debe ser confirmada, a objeto de
basar el plan de acción del incidente sobre hechos. El CI continúa a lo largo del
incidente, utilizando y balanceando todas las fuentes normalizadas de información
EXPERIENCIA PREVIA
Una capacidad fundamental en la toma de decisiones implica ser capaz accesar
rápidamente a los “archivos de memoria”, que, a lo largo del tiempo, se han almacenado
dentro de la mentalidad de los bomberos cuando ellos tropiezan y hacen frente a las
situaciones actuales del incidente. Un experto CI relacionará las experiencias pasadas
118
con las condiciones que están presentes, para evaluar donde está el incidente y anticipar
cual vía tomará. A menudo, lo que aparentemente no luce un gran asunto para un CI
nuevo, podría tener antiguos recuerdos a un viejo CI, cual podría ser el final que esas
condiciones tempranas puedan llegar a producir. En la medida en que los bomberos
encuentran y evalúan condiciones que requieren acciones, ellos naturalmente tienen
acceso a esas preguntas “películas mentales” de encuentros pasados cuyos resultados
generaron información (panes, direcciones, enfoques) contenidos en esos archivos
históricos. Esa pequeña película de experiencias pasadas, incluyen información acerca
de que funcionó y que no funcionó en el pasado. Esta información proveniente de esas
pasadas experiencias, crea la habilidad para saber mejor tácticamente, que hacer y
cómo hacerlo y personalmente como actuar ante tal situación. Necesariamente, un
archivo de experiencias mayor, produce al poseedor de ese archivo, más referencias y
recomendaciones. El punto de todas esas experiencias, es ser capaz de recordar y
aplicar que pasó en esos antiguos juegos, para desempeñar un papel hoy. Cuando
nosotros fecundamos nuestra experiencia colectiva para que nos guíe, nosotros
alcanzamos unos mejores resultados. El modelo normalizado de un
plan/entrenamiento/aplicación/revisión crítica, se traduce en una forma efectiva y natural
para nosotros internalizar y procesar tal experiencia, dentro del continuo sistema de
mejoras. El contenido, enfoque y realidad del sistema de comando de incidentes, es el
resultado de experiencias colectivas de cientos de bomberos, quienes han gestionado
muchos tipos diferentes y tamaños de incidentes.
Nosotros completamos nuestra misión básica (responder
rápidamente/resolver problemas/ser simpáticos), creando acciones
efectivas, por lo que el punto de usar nuestro archivo de memoria,
debería crear una actividad efectiva que cambie y afortunadamente
resuelva, los problemas del incidente. Esta habilidad orientada
hacia la acción, emerge de aplicar varias soluciones a los
problemas a través del tiempo y experimentar que trabajó en el
pasado y que no. No existe otro proceso que pueda reemplazar la
participación directa, de hecho, estar presente cuando los
problemas y las soluciones vienen juntas y tener la responsabilidad
de crear acciones efectivas, aun si el primero, segundo o tercer
plan no funciona. Para ser preciso, ir a través de tres revisiones del
plan de acción del incidente, crea necesariamente una experiencia
memorable que usted tenderá a recordar cuando vea esas
condiciones similares de nuevo. Otra parte importante de la
experiencia, es que no solo crea un marco de referencia para
acciones efectivas, incluso provee direcciones en como los
bomberos, en cada nivel, deben actuar ante situaciones similares.
La aplicación de esta experiencia se traduce en una parte inmensa
de la gestión de comando y del mejoramiento de la efectividad del
119
personal. El desempeño actual en un evento producirá efecto, tanto en los jugadores,
como en el equipo. Este desempeño personal puede ser revisado y las lecciones pueden
ser agregadas a “los archivos”. Nuestras mentes se convierten en discos duros para
acceder a esos archivos cuando sea necesario. Nosotros entonces accedemos y
aplicamos esos archivos en cada situación que encontremos. La aplicación de esta
experiencia personal y con optimismo colectiva experiencia a través del tiempo, se
convierte en una parte importante de cómo la estatura personal es diseñada y el respeto
organizacional está dado al individuo. Nuestro servicio observa cuidadosamente a
aquellos que han actuado bien, cuando han ocurrido las acciones. No existen accesos
directos alrededor de esta validación, cualquier experto de “corto plazo” que intente
explicar “que pasa en las calles” a un veterano con marcas de cortaduras desde la
muñeca hasta el codo, probablemente viva a través de una “memorable” relación
interpersonal (que luego irá a su archivo).
OBSERVACIÓN VISUAL: LA EVALUACIÓN INICIAL
El Comandante del Incidente debe asumir la posición más sólida posible, para una
rápida evaluación inicial. Esto requiere una cierta cantidad de entrenamiento, experiencia
y habilidad. El CI debe ser capaz de obtener consistentemente, buena información inicial
y en desarrollo del incidente y luego convertirla en forma aplicable. La información es
utilizada para diseñar un plan estructurado alrededor de actividades tácticas básicas que
involucran seguridad humana, estabilización del incidente, conservación de la propiedad,
seguridad de los bomberos y servicio al cliente. La evaluación inicial de cada evento,
comienza desde el momento que se recibe la llamada. El despacho puede ser una
importante fuente de información, incluyendo el tipo de llamada, las condiciones, la hora
del día y la recepción de información adicional, tales como reportes de personas
atrapadas, extensión del fuego, detalles de materiales peligrosos, violencia, clientes
lesionados, etc. El CI considera toda esa información como el inicio de la evaluación de
la situación, antes del arribo a la ubicación inicial de comando en escena.
A medida que el CI se aproxima a la escena, él o ella pueden agregar y señalar que
observan de la base de datos de información del incidente, en combinación con la
inspección inicial visible de las condiciones. Por lo tanto, el punto de vista formado de la
escena por el CI puede ser muy importante. Cada vez que sea posible, el CI debe aplicar
el método de enmarcar el incidente en un círculo imaginario. Este sistema imaginario de
360°, puede demorar la llegada oficial del CI por algunos
segundos en algunos casos, pero puede proveer
información significativa al CI, que no es visible desde el
puesto de comando, cuando dicho PC es establecido,
generalmente en el “lado A”. Estos hechos pueden
aplicarse directamente al diseño del área del incidente,
120
acceso, obstrucciones, extensión y severidad de los problemas del incidente, falla
potencial de la estructura o problemas de rescate.
Este enfoque de evaluación por unidad es particularmente efectivo cuando un oficial que
responde, está arribando detrás de los bomberos, quienes adecuadamente han asumido
y establecido el comando inicial. En estos casos, el comando ha sido establecido y está
operando, por lo que el oficial de rango puede darse el lujo de utilizar el tiempo extra
para ver más de la escena completa y orientarse en ese ambiente, antes de ubicarse en
una posición de comando estacionario. El oficial de rango incluso, puede permitirse la
oportunidad de tomar un tiempo extra, para evaluar cualquier impacto de cualquier
acción que haya ocurrido con anterioridad a su arribo. El fortalecimiento del proceso de
evaluación de la situación en esta forma, es otra razón por la que los equipos de
comando, en conjunto con nuestro sistema de respuesta, es capaz de comandar y
reforzar la mejor forma de utilización de los recursos de respuesta.
TIPOS DE RIESGOS
Los componentes de una evaluación inicial crítica en
curso, involucra la determinación de qué clase de
riesgo está presente, por lo que el CI puede decidir
qué tipo de respuesta es requerida y como los
despliegues iniciales y en curso serán gestionados
(función de comando #4). Las situaciones pueden
incluir fuegos, EMT, Mat-Pel, policial, obras públicas,
rescate técnico, o combinaciones de varias a la vez.
Los despachadores deben seleccionar y enviar
recursos iniciales
basados en las condiciones
reportadas. El comando entonces, gestiona cualquier
recurso adicional apropiado, si es requerido, aplicando
los elementos regulares del sistema de comando de incidentes, para diseñar su propio
plan de acción del incidente que controle los problemas y luego desarrolle una
organización adecuada del incidente (función de comando #5), para gestionar
eficientemente dicho plan de acción.
Cada área de respuesta es servida por diferentes combinaciones de agencias, cada una
con su propio perfil. Algunas agencias realizan una única función, otras realizan múltiples
funciones; muy pocas hacen de todo. El perfil local requiere del CI ordenar y luego
coordinar y apoyar las actividades de coordinación de cualquier agencia o especialidad
que sea requerida para manejar los tipos de riesgos presentes. Hoy en día, la vida es
bien complicada. Muy pocos eventos requieren de la acción de una sola agencia. Tal
parece que cuando había un solo incidente con un simple y directo problema que la
agencia especializada no podía solucionar, actualmente requiere 3 o 4 agencias que
121
deben trabajar en conjunto y unificar sus esfuerzos (y comando). El sistema de comando
ahora inicia regularmente la respuesta de múltiples agencias y gestiona esas múltiples
agencias dentro de un acuerdo de comando unificado para hacer posible el trabajo.
OBSERVACIÓN VISUAL INICIAL Y EN DESARROLLO
La evacuación apropiada es fundamentalmente influenciada por la ubicación del puesto
de comando. Cuando se selecciona el puesto de comando, el CI debe tener en mente
que la visión del desarrollo, proveerá a medida que las operaciones continúen y se
expandan. El Comandante del Incidente debe ser capaz de observar desde el puesto de
comando, las condiciones del incidente, las acciones operacionales generales y los
efectos de sus acciones. La mejor ubicación del comando, frecuentemente involucra una
vista de dos lados (el frente y el lado crítico) del incidente, tal como un lugar cerca de la
esquina del edificio. El CI debe colocar el vehículo de comando lo suficientemente cerca
para ver las operaciones, además, lo suficientemente lejos, para obtener una buena vista
panorámica del área del incidente (fuera de la vía y fuera de la zona de peligro).
La observación visual es un
método intenso, directo, rápido,
en línea, que es llevado a cabo
en persona para evaluar las
condiciones. El CI debe intentar
mantener contacto visual con el
evento durante la operación. El
CI debe estar claro, que ciertas
condiciones son generalmente
visibles fuera de la estructura o
área antes de ser notificadas
dentro (y viceversa). La observación visual del CI, debe ser la más rápida y directa
fuente de información de condiciones que pueden ser vistas desde el exterior (desde la
posición de comando). Algunas de las condiciones exteriores que son fácilmente
identificables usualmente son:
Características del Área: Calles, aceras, edificios, exposiciones potenciales y
obstrucciones para el acceso.
Evaluación de Riesgos: Fuego, emergencias médicas, rescates especializados, etc.
Tamaño del Riesgo: Cuál es la escala de los problemas actuales y la predicción de los
problemas.
122
Detalles del Edificio del Incidente: Tipo de edificio, dimensiones, altura, detalles de
planta, ocupación, nombre, tipo de construcción, antigüedad, condiciones generales y la
estabilidad estructural.
Condiciones del Fuego: Qué se está quemando, localización, productos de la
combustión, cantidad y color del humo y desprendimientos.
Situación de las personas: Condiciones, ubicación, salubridad, comportamiento y
bienestar general de aquellas visibles por el CI. ¿En qué dirección está corriendo?
Amenazas Físicas: Muchachos malos, violencia, desordenes, armas, actividad de
bandas y escenas de crimen.
Situación de los Recursos: Ubicación, uso, efectividad de los vehículos y las
actividades del personal.
Efectos de las Acciones Operacionales: Cuál es el impacto que están teniendo las
operaciones en el incidente respecto a la solución de los problemas.
Viéndolo desde el puesto de comando, es un método esencial de recopilación de
información, pero está necesariamente limitado al tiempo de visión disponible desde ese
lugar. Esta condición visual puede ser balanceada por medio de la utilización de la
información disponible en el planeamiento previo y por el reconocimiento de los reportes
operacionales provenientes de los sectores y unidades geográficas y funcionales
asignadas y en función por todo el incidente. El tipo de incidente regulará
necesariamente el modo de gestión de la información por parte del CI. Como ejemplo, en
las operaciones de control de un fuego estructural, el CI dependerá más de los informes
de progreso de los sectores en medio de las acciones ofensivas de ataque interior, que
otros sectores operando desde el exterior en modo defensivo “rodeando y desde el
suelo”. Otro ejemplo de diferencias de la gestión de información podría ser la necesidad
de recopilar, procesar y gestionar información técnica durante eventos complicados con
materiales peligrosos, comparados con fuegos de grandes pilas de cosas ardiendo sin
exposición
alguna.
Simplemente,
la
combinación
visual/planificación
previa/reconstrucción será diferente para cada evento. El CI debe desarrollar un perfil de
gestión de la información, que se enfoque y se adapte a las condiciones y necesidades
de cada situación particular.
Basado en la necesidad continua de tener acceso a la información, el CI debe tratar de
seleccionar el “mejor punto de observación” para el vehículo de comando. Como
ubicaremos esta unidad, es un asunto serio, porque si no está en una posición
ventajosa, el CI saldrá de allí a observar que está pasando (condiciones /acciones
/efectos). Cuando esto sucede, nuestro anterior CI estacionario, estará caminando por
123
allí con la misión de involucrarse visualmente con la situación. Si queremos que el CI se
quede, debemos practicar colocando la camioneta suburban de retroceso en dirección
opuesta al sector A, escondiendo un Crown Victoria en puesto vacio de un
estacionamiento del otro lado de la calle, o colocando un gran camión de comando con
las ventanas frente al evento. Algunas veces, las condiciones cambian, el área frente al
PC se congestiona o aparece un lugar mejor, en cuyo caso, el PC debe moverse a ese
lugar. En otros casos, el actual CI arribará en un mejor, más grande vehículo de
comando y podrá seleccionar un lugar adecuado. Esto nos da la oportunidad de mejorar
la posición visual del CI. Obviamente, no es una buena idea mover demasiado el
vehículo de comando, de forma que el CI no termine mareado, pero no debemos dejarlo
allí, si otra localidad mejor está disponible.
Sin dejar de estar buscando siempre el mejor lugar
para el PC, debemos incluso entender que en la
mayoría de las situaciones, el CI debe combinar lo
visto desde el PC, con reportes provenientes de
posiciones remotas no vistas (desde el PC). En estos
casos, El CI debe usar los ojos de un oficial
subalterno. Algunas veces, he oído decir que un buen
CI ni siquiera necesita estar físicamente en la escena
para comandar el incidente. Esto puede funcionar
para el control de Houston, pero para nosotros, aún
tiene sentido que el CI esté en comando y asistiendo.
Los comandos a control remoto no generan mucha
confianza a las tropas o en los clientes. Si el incidente
se mantiene el tiempo suficiente o lo suficientemente
grande (o ambos), podremos eventualmente ver al
gobernador, alcalde, autoridades de la ciudad y
personal gerencial, dentro de un COE remoto. Este
grupo de gerentes tratará de ver como salvar la
ciudad, mientras cortan y comen un trozo de pizza fría. Discutiremos sobre el COE en el
Capítulo 6. Este COE está localizado generalmente en el sótano III de una instalación
militar; segura contra la destrucción termonuclear. Siempre me he preguntado quién, en
tan seguro COE, comandará después de una gran explosión. Los trabajadores se
habrían evaporado o por lo menos carbonizado.
INFORMACIÓN RECONOCIDA Y/O REPORTADA
No hay forma (particularmente mientras ocurre el incidente) que podamos aprender
mucho acerca de la ocupación o área, como aquellos que viven allí, trabajan allí o saben
cómo manejarlo. El reto de gestionar los factores críticos de información por parte del CI,
es el de crear un sistema que recopile efectivamente la información reportada por los
124
dueños, ocupantes, trabajadores y gerentes,
mientras el incidente está en proceso y luego,
conectar e integrar rápidamente esas realidades
con los procesos de toma de decisiones por parte
del CI. Muchas veces, se plantea la designación de
un miembro de la institución (como enlace
técnico/sector de información) para obtener
ágilmente la información de las personas,
compilarlas y resumir los factores relevantes para el CI. Esta Asignación /función emerge
naturalmente en un sector de soporte a los ocupantes, de una forma temprana y
efectiva. Este enfoque de asignar a alguien que se entienda con los propietarios u
ocupantes y “recopile información”, es de gran ayuda para el CI, cuando él o ella ven a
través de la ventana del puesto de comando y observa el movimiento de personas que
de algún modo están oficialmente conectadas a la ocupación del incidente. El recolector
de información pasará frente a la multitud, ubicará al gerente, técnico residente o
ingeniero de la edificación y comenzará a coordinar un flujo de información eficaz hacia
el CI. Esta asignación debe ser llevada a cabo lo más fácilmente posible, de forma tal
que la información recopilada pueda ser utilizada oportunamente. Este enfoque es
particularmente útil en ocupaciones de alto riesgo, con gran cantidad de cosas
potencialmente peligrosas con las que se deben lidiar.
La mayoría de los bomberos (incluyendo al CI) son intrépidos, gente orientada a la
acción, quienes solucionan los problemas con acciones rápidas y fuertes. Es
generalmente difícil para la gente intrépida, sentarse y resolver los problemas desde una
posición administrativa. Esta inclinación natural sobre la acción, causa en ellos, asumir el
enfoque “Marco Polo” de ir afuera a explorar. De forma típica y natural, ellos evalúan los
efectos de esa acción justo en el lugar, observando directamente lo que está
sucediendo. Esta cerrada visualización personal es rápida y con poca burocracia de por
medio. Esta inclinación natural puede crear una fuerte tendencia al CI, para depender
fuertemente de factores visuales y tratar de ver condiciones, observando físicamente,
todo el lugar del incidente. Esta observación aeróbica puede usualmente causar serias
irregularidades primero en establecimiento del comando y luego, en la capacidad básica
de comando para mantener la disponibilidad de las comunicaciones continuas y de
comando del incidente. Nadie puede comandar racionalmente en una carrera a muerte,
mientras tratan de ver una serie de fotos instantáneas que se transforman rápidamente
en comprimidas, cruzadas y obsoletas. Estar parado en el puesto de comando, no hace
que el Comandante del Incidente se transforme mágicamente en racional; al menos,
crea la capacidad de capturar en control de la gestión del proceso de información (y el
mando), por medio de un balance de las fuentes de información normalizadas. Incluso
da a las tropas la oportunidad de comunicación con el CI, cuando ellos inician la
información que están tratando de comunicarle. Es difícil hablar sobre la marcha, pero es
casi imposible escuchar a la carrera. Este enfoque le da al CI la capacidad de evaluar
125
para integrar los cambios en curso (algunos mejoran/otros empeoran) de las condiciones
del incidente, dentro de la película en movimiento y luego, estar en la posición de ver esa
película que muestra tanto lo general, como las condiciones detalladas del incidente.
Esta posición estacionaria de comando, le da al CI la capacidad de crear las acciones
de respuesta al incidente (muchas veces cambiantes) que mejor se adapten.
Los incidentes complejos (y algunos no tan complejos), rápidamente crean una
configuración extendida y dinámica (siempre cambiante), que desafían obsoletamente la
capacidad de completar la evaluación visual directa sobre el terreno, por parte de un solo
individuo (el CI). No existe obra vial que esté preparada para correr lo suficientemente
rápido y lo suficientemente lejos para mantenerlo informado de las condiciones
cambiantes (y muchas veces extendidas) del incidente. Deben utilizarse unidades y
sectores descentralizados como centros de información/reconocimiento. Los reportes
deben combinarse dentro de las asignaciones regulares y es una responsabilidad
regular (natural) y permanente de cada unidad. Información muy importante puede
dirigirse hacia el CI desde los sectores, quienes forman su red gerencial.
Ante la existencia de reportes
confusos o conflictivos, el CI
puede también asignar oficiales de
reconocimiento para visitar, ver,
SECTOR
SECTOR I
evaluar, esquematizar y gravar
SECTOR TECHO
TRATAMIENTO
SIN NOVEDAD
SIN NOVEDAD
REPORTANDO
condiciones no visibles desde el
VÍCTIMAS
AFECTADAS
puesto de comando y colocar esta
POR HUMO
información a la disposición de los
jerarcas del comando. Este
reconocimiento,
particularmente
durante incidentes largos y
activos, puede ser una gran
SECTOR II AL
ventaja y asistencia para el CI ya
COMANDO, ESTAMOS
EN PRESENCIA
que crea la capacidad
de
DE UN
LABORATORIO
desarrollar un mejor balance
CON FÁRMACOS
actualizado y un complejo campo
visual de toda la escena, que puede ser fragmentada en sectores, reportándose (precisa
pero separadamente) solo, con los que están en contacto con su posición operacional o
funcional. La intensión de este sistema de reconocimiento no es en lo absoluto de una
segunda opinión, disminución o micro gestión del trabajo y reporte de los sectores. El
objetivo de evaluar y describir como los sectores operacionales se conectan e integran
entre ellos y con el CI, para determinar áreas no cubiertas y oportunidades de
incrementar la seguridad y la efectividad. Este proceso de ensamblaje de información,
requiere por parte del CI, crear rápidamente la capacidad de “ver” el sitio completo del
incidente. El CI debe personalizar un sistema de recepción de información que produzca
126
una visión completa de todo el incidente y el reporte de reconocimiento se convierte en
el elemento fundamental. Mientras más practique el equipo y refine la gestión de
información del incidente y los elementos y las estructuras relacionadas a la información,
más efectivos, naturales y rutinarios serán sus esfuerzos. El CI recibe y luego procesa,
reorganiza y distribuye este flujo de información hacia la organización de operación y
soporte, para mantenerlos a todos efectivamente conectados.
El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando, para crear
y mantener un flujo de información bi-direccional continuamente. El perfeccionamiento
sobre la marcha de conectar la respuesta normalizada a una información normalizada,
incrementa la predictibilidad y la confianza entre emisores y receptores. Esto requiere
que todo el equipo entienda el proceso básico y luego, se inserte en el “flujo”. El CI debe
orquestar el “flujo” y servir de punto focal para ayudar a todos en estar conectados con
información rápida, adecuada, precisa, actualizada y relevante. Una de las mayores
funciones y capacidades de operación del puesto de comando, involucra convertirse en
centro de información.
EL PLANEAMIENTO PREVIO
Un elemento importante de soporte de la gestión de información durante la fase de
evaluación inicial y de desarrollo, es el plan previo del incidente (Planeamiento previo).
La mayoría de los cuerpos de bomberos desempeñan estas actividades de planificación,
como parte de un programa estructurado que implica reconocer ocupaciones
significativas y riesgos (prioritarios). Estos reconocimientos identifican y registran
cualquier característica importante que podrían afectar un incidente en esa ocupación.
La información es recopilada, registrada y usualmente almacenada en fichas o carpetas,
transportadas en los vehículos de combate, de comando o de jefes de servicios y en
algunos casos, en el despacho.
El planeamiento previo arma al CI y al equipo de respuesta con hechos y
detalles que son frecuentemente casi imposibles de adquirir durante el
evento. Esto se debe a que el planeamiento previo es conducido con la
ventaja de las condiciones ideales. Esos planeamientos previos son
llevados a cabo de día, bajo condiciones de no emergencia. No existe el
sentido de urgencia durante la preparación de tales planes. Los bomberos
cuentan con suficiente tiempo para visitar, interactuar con los ocupantes,
decidir, contemplar, dibujar, revisitar e incluso redibujar hasta que queden
bien. La planificación previa crea incluso, la oportunidad de un contacto
positivo con los clientes. Los bomberos pueden saber y conocer a la gente
que en un futuro le atenderá el servicio y enviará un mensaje práctico de
que nuestra organización se preocupa por tomarse el tiempo para aprender (y registrar)
los detalles de donde viven, trabajan y descansan.
127
Contrariamente, las condiciones durante una emergencia son casi exactamente
opuestas a las serenas y calmadas horas de recolección cuando se generó el plan. Esas
condiciones actuales del incidente traen consigo un conjunto de reacciones, retos y
desventajas completamente diferentes (casi opuestas). El Comandante del Incidente y
los bomberos deben funcionar juntos y dentro del edificio en llamas, alrededor de
situaciones de riesgo o en eventos de atención pre hospitalaria, frecuentemente de
noche y con muy poco tiempo para recopilar y manejar información detallada (pero
crítica). El CI usualmente tiene solo una oportunidad, en un corto periodo de tiempo,
para hacer una evaluación inicial correcta y tomar decisiones relacionadas. Realmente,
esto significa, que los planeamientos previos son elaborados bajo las condiciones más
favorables, pero usados en las más desfavorables. Esto agrega mayor énfasis a la
importancia de la familiarización del área del incidente y los planes.
Simplemente, visitamos físicamente esas ocupaciones significativas durante esos safaris
de recopilación de información y por otra parte, incrementamos la consciencia y el
reconocimiento de los bomberos que tendrán que operar en esas localidades bajo
condiciones críticas. Tal tarea de pre respuesta es esencial para la seguridad del
personal y de las operaciones en todo el incidente. Aun cuando las unidades de acción
del nivel de tareas activamente asignadas y operando en el incidente, usualmente no
están en posición de definir físicamente el documento del plan actual durante el evento,
ellos pueden familiarizarse (en el archivo cerebral) que ganaron en la planificación
previa en el evento con ellos. El CI está generalmente en la mejor posición (en el PC)
para (físicamente) ver, manipular y gestionar los planes y poder retransmitir información
pertinente a los sectores y dotaciones operacionales descentralizadas.
Las actividades de entrenamiento deben
incluir el uso y perfeccionamiento de esos
planes de incidentes. Los estarán en el
incremento de la familiaridad con las
condiciones específicas de la operación y
los planes de actuación. Cuando los
planes están escritos solo para ser
almacenados en una carpeta que termina
sobre un montón de equipos en la maleta
del vehículo de un oficial, no será efectivo
cuando lo necesite. Los planes previos,
deben ser revisados en la ocupación
periódicamente, para asegurar una
precisión continua y refrescar la familiaridad de los bomberos con viejas y nuevas
condiciones.
128
PLANIFICACIÓN
OCUPACIÓN
DE
UN
PLANEAMIENTO
PREVIO
EN
UNA
El punto de partida para la planificación de un planeamiento previo en una edificación, es
la evaluación de resultados potenciales y operacionales asociados con edificaciones, en
o alrededor del incidente, en términos de tamaño, distribución, peligros y protección. El
avance a través de la lista de verificación, mostrará si teniendo información a futuro
acerca del lugar que pueda hacer una diferencia importante en la seguridad y
efectividad de las operaciones. La finalización de la lista de verificación, también provee
una vía normalizada para determinar la significación táctica de una ocupación.
TAMAÑO – El tamaño de un edificio y el tamaño potencial del incidente, proveen una
descripción de la escena de posibles operaciones.
Súper Pesado – Edificios que presentan inmensos
problemas para la seguridad humana y de
incendios, que demandan una gran organización de
combate, rescate, Mat-Pel, colapsos (operaciones
especiales), que requieran muchos recursos de
esas áreas, por largos períodos de tiempo y
peligros potenciales serios para el personal. Las
pérdidas mayores en esos lugares, pueden tener
efectos significativos sobre la comunidad. Ejemplos
podrían ser un hospital regional, o una industria
química manufacturera o grandes almacenes.
Pesos Pesados – Grandes edificios que presentan
problemas significativos de incendio y rescate, que
requieren operaciones de control a largo plazo,
múltiples despachos, etc. Ejemplos incluyen
grandes almacenes, edificios altos fábricas y
ocupaciones comerciales.
Pesos Medianos – Edificios de tamaño mediano
que presentan bajos niveles de fuego o problemas
físicos que requieran tácticas rutinarias de primera
alarma, con cargas ocupacionales predictibles,
tales como pequeños comercios, almacenes,
industrias,
viejos
centros
comerciales
y
apartamentos interconectados entre múltiples
unidades.
129
Peso Ligero – Viviendas unifamiliares y riesgos
comerciales pequeños, típicamente controlables con
un pequeño grupo (tres o cuatro unidades) de
bomberos. Ellos presentan relativamente pequeños
problemas de incendio, pero deben siempre ser
atendidos de manera que incluyan prácticas
seguras normalizadas. Estos pesos ligeros todos,
contienen los mismos riesgos mortales que los
grandes y han lesionado seriamente y matado más
bomberos que cualquier otro tipo de ocupación. La mayoría de nuestros negocios de
incidentes repetitivos, ocurren en estos edificios. En muchos casos, es poco probable
que esas ocupaciones sean individualmente pre-planificadas, particularmente las
viviendas unifamiliares. Debemos tener en cuenta los factores comunes presentes que
puedan afectar la seguridad de las operaciones efectivas (sótanos, construcciones
livianas, tanques de combustibles, etc.).
El CI debe utilizar el mismo enfoque de pesos súper pesado, mediano y ligero, para
evaluar el tamaño y riesgo en escalas de categorías generales para los eventos que no
implican situaciones en edificios o estructuras como, materiales peligrosos, complejos
procesos industriales, en arterias viales y emergencias con aeronaves, forestales o de
cualquier otra índole, que requieran decisión por parte del CI si es una situación de
potencial cero a la izquierda o es un monstruo.
ACCESOS Y ACUERDOS – El diseño básico de la ocupación o área, se convierte en un
factor operacional muy importante y determinará las dificultades a las que los bomberos
encontrarán dentro y fuera del lugar. Las recientes preocupaciones acerca de la
seguridad, crea grandes barreras a los bomberos y requieren largas y difíciles maniobras
de entrada forzada. Obviamente, tales demoras crean la expansión de los problemas del
incidente. Con arreglos internos complejos, se convierten en verdaderas pesadillas,
particularmente en grandes estructuras. Los laberintos complejos pueden rápidamente
sobrepasar nuestro sistema rutinario de contabilización; cuando esto ocurre, esos
lugares pueden transformarse en lugares fatales, cuando confunden y atrapan bomberos
en su interior por más tiempo del que les permite el suministro de aire. Muchas veces,
estos complicados arreglos internos no son muy obvios desde el exterior, por lo que
indicarlos en el planeamiento previo, se convierten en aún más críticos para la
seguridad del personal.
PELIGROS – El número, ubicación, condiciones/capacidades y actividad de los
ocupantes en relación con los peligros, determinará el perfil básico de rescate. La
cantidad, naturaleza y ubicación del peligro, determinará como debe ser conducida la
estabilización del incidente. Los problemas del suministro de agua, posibles demoras,
respuesta inadecuada o extendida y cualquier peligro especial asociado a la estructura o
al área, debe ser listada en el planeamiento previo.
130
PROTECCIÓN INTERNA DE LA EDIFICACIÓN – Debemos evaluar los beneficios
provistos por los sistemas de extinción automáticos, dispositivos de alerta temprana,
alarmas automáticas, separaciones adecuadas, construcciones resistentes al fuego y
sistemas de control del humo. Los equipos de soporte para el combate del fuego, las
brigadas industriales, los recursos de Mat-Pel y EMP, deben incluso ser considerados.
No apueste la hacienda por cualquiera de estos sistemas; las paredes corta fuego,
necesitan atención para mantenerse intactas para ser efectivas; los sistemas de
rociadores requieren rutinas de mantenimiento y pueden algunas veces estar sobre
expuestos y fallar. Los sistemas de control del humo son misteriosos para muchos,
menos para los que los diseñan (a 500 kilómetros de distancia).
El tamaño y los factores de peligro incrementan el riesgo, mientras los sistemas de
protección internos los disminuyen. La evaluación final combina todos estos factores
para producir el nivel de riesgo de la edificación. El nivel de riesgo de la edificación
puede estar expresado en términos de “carga”.
CONSIDERACIONES DEL PLANEAMIENTO PREVIO
Ya que el propósito del planeamiento previo es el de proveer al Comandante del
Incidente de información acerca de los factores críticos que no pueden ser vistos desde
el puesto de comando, el planeamiento previo debe responder las siguientes preguntas:
1)
2)
3)
4)
¿Qué factores están presentes?
¿Qué requiere saber el CI para ser efectivo?
¿Qué factores pueden ser vistos desde el puesto de comando?
¿Qué problemas serios pueden causar los factores ocultos (peligros)?
Las respuestas a estas preguntas al inicio del proceso del
planeamiento previo, pueden cambiar la selección del edificio o
área que requieran un plan. Por ejemplo, si los factores
significativos de una edificación son solo el tamaño (fácil de
determinar desde el exterior) puede ser descartado por un edificio
más pequeño, con las características y los peligros que no pueden
ser identificados desde el exterior. El tener un plan previo para
saber esos detalles ayuda al CI para operar de manera más
eficiente y segura.
Otra consideración, es la forma de la distribución física de acuerdo al uso y tipo de
ocupación. Los bomberos experimentados saben el inventario y la naturaleza de los
131
factores críticos regulares asociados con el tipo de ocupación. El conocimiento del
inventario regular de esos factores se convierte en el gran asunto en la gestión de
información del incidente. El uso efectivo de ese inventario, hace posible que el CI
mantenga el seguimiento de cuáles factores críticos son conocidos y cuáles son aún
desconocidos. Los factores desconocidos se convierten en información por averiguar
que debe ser obtenida por el CI. El CI debe incluso tener conocimiento de las
consecuencias tácticas de dicha información. En el caso de que las consecuencias de
los factores sean altamente severas y la información reciente no es adecuada, el CI
debe demorar la asignación a las tropas que trabajan sobre esos factores (gente,
lugares, cosas), hasta disponer de mayor información. Hacer que los jefes
experimentados sepan lo que no saben, ha causado en muchos de nosotros ser
“correas de comando” en las calles, en la medida en que los edificios colapsan dentro de
los sótanos (es increíble cuanto más inteligentes se convierten los jefes cuando esto
ocurre). Conectar las señales visuales con los ítems de información, precisan de una
lista de verificación en una función gerencial de los factores críticos. Elaborar muchos
planeamientos previos, es una forma de diseñar la capacidad de listas de verificación.
Si un lugar es regular (aun cuando significativo), probablemente no necesite un plan. Un
plan debe ser útil para ese lugar que no es típico y puede presentar peligrosas sorpresas
para los bomberos. Un buen ejercicio para los que elaboran planeamientos previos es
primero, ensamblar desde el exterior de la ocupación (visión inicial/enfoque normal) y por
lo que está a la vista, imagina el diseño interior, construcción, contenidos, peligros para
la vida y otros asuntos tácticos significativos que puedan estar presentes. Luego ir al
interior, al techo o donde sea posible. ¿Fueron las proyecciones desde el exterior
correctas? Si no, un planeamiento previo detallado debe ser crítico para la seguridad y
efectividad de aquellos que responden a un incidente en dicha ocupación.
La mayoría de nosotros no tenemos la capacidad o la necesidad de llevar a cabo un
planeamiento previo en cada estructura o área de nuestra jurisdicción. Necesitamos
diseñar un sistema de lineamientos basados en el tamaño, peligros, compartimentación
y protección interna que configure a un lugar o área para realizarle el planeamiento
previo y luego, gestionar nuestro planeamiento y programa operacional alrededor de
esos lineamientos.
GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO PREVIO
Llenar, almacenar y localizar los planes pueden presentar muchos problemas y/u
oportunidades prácticas y funcionales. El comando debe ser capaz de tener acceso
rápido al plan correcto. Si el Comandante del Incidente no puede ubicarlo en el tiempo
oportuno, no podrá utilizarlo (brillante conclusión).
132
Los formatos para la planificación de un incidente, son generalmente mejor guardados
en un cuaderno (tamaño carta), que son mantenidos en las cabinas de los vehículos.
Para un acceso rápido, deben construirse en espacios de almacenamiento fácil y
conveniente. En virtud de las dificultades de almacenamiento y manipulación de las
carpetas en el interior de los vehículos, es mejor que los transporten las unidades de
primera alarma del área exclusivamente. Mientras menos libros se transporten, más
fáciles serán de encontrar y mejor será su utilidad.
Para las unidades de alarma, tiene sentido asignar a un bombero la responsabilidad de
localizar el plan en el libro mientras se está en ruta. Esto libera al comandante de la
unidad, para apoyar al conductor con el tráfico, los dispositivos de alarma y el manejo del
radio transmisor. Los bomberos deben colocarse el equipo de protección personal antes
de abandonar la unidad, pero no tendrán mucho más que hacer que ver pasar los
vehículos por la ventana o cantar sus canciones favoritas.
Los planeamientos previos, son típicamente empleados al principio de los esfuerzos
operativos, cuando el tiempo es crítico y luego a todo lo largo del evento para proveer
información, como base para la toma de decisiones efectivas. Un sistema simple de
índices, que utilice la ocupación o dirección, ayudará al CI a encontrar el plan correcto en
el libro. Algunos departamentos operan con microfichas (vieja tecnología) o sistemas
gráficos asistidos por computadoras que utilizan terminales de data móviles y terminales
de video, para acceder y proyectar la data. Estos sistemas electrónicos modernos tienen
una alta capacidad y rápida respuesta para mostrar la información. Los terminales de
data móviles están siendo reemplazados por terminales de computación móviles y estas
computadoras, tienen la habilidad de almacenar una inmensa cantidad de información
que puede ser rápidamente compilada. Pequeñas y rápidas impresoras pueden emitir
datos en físico que pueden ser distribuidos a través de la organización del comando.
FORMATO DEL PLANEAMIENTO PREVIO
El formato del plan del pre incidente es importante si dicho plan va a ser un componente
regular, particularmente durante las confusas, críticas y rápidas etapas iniciales de
operación. Si el plan es muy complicado o muy difícil de manejar bajo condiciones de
emergencia, simplemente no debe ser utilizado. El diseño del plan debe presentar
133
información primaria utilizando gráficos y símbolos, conjuntamente con anotaciones (muy
resumida/documentación simple) de los factores críticos. Cada departamento debe
decidir el uso de símbolos normalizados. La información primaria debe incluir plantas
físicas, dispositivos a ser utilizados para el combate de incendios, Mat-Pel, EMP y
peligros para los bomberos. Debe ponerse particular énfasis en los riesgos potenciales
serios para la seguridad humana, problemas ocultos, obstrucciones para el acceso y la
seguridad.
El formato de planeamiento previo debe evitar detalles excesivos; estas distracciones
afectan los factores más críticos, las limitaciones de tiempo y la capacidad de atención
de donde y cuando serán utilizados. Algunos de los más importantes elementos pueden
ser muy pequeños y escondidos en gran cantidad de detalles no esenciales, para ser
identificados utilizando solamente la escala de dibujo. La presentación gráfica debe
proveer para estos factores críticos, estar mostrada en tamaño ampliado para que
resalten y no se pierdan en los detalles rutinarios.
El planeamiento previo debe dirigir la atención a las
características que afectarán decisiones tácticas y ayudar a
desarrollar acciones seguras y efectivas. Los planes
generalmente asumen que el CI se ubicará frente al edificio
(lado A) o en una planificada, alterna ubicación normalizada
(predecible) y dicho plan, debe coincidir con la vista y orientación
que el CI normalmente tiene desde el puesto de comando. La
habilidad del CI de conectarse rápidamente al ambiente del
incidente con el planeamiento previo, se convierte en un
elemento importante de cómo él o ella pueden utilizar ese plan
para ayudar a entender los detalles críticos del lugar del
incidente. Basta con ser capaz de tomar un plan a través de la
ventana y tener lo que ve básicamente en línea con el plan, es
un inicio de gestión de información sólido y práctico para el uso
de dicho plan. Los planes doblados como un mapa de rutas, le
toman al CI diez minutos de tiempo para desplegarlos y otros cinco para determinar
dónde está el Norte y el Sur y determinar donde se ubica la puerta del frente;
probablemente este plan no tenga mucho uso. Incluso, utilice tipos de letras grandes
para que pueda leerlas. Los símbolos normalizados de protección contra incendios
utilizados en diagramas de edificios o áreas, presentan una forma fácil de localizar los
factores importantes que afectan las operaciones. Desafortunadamente, algunos de los
viejos símbolos ideados para la evaluación de riesgos de incendios en la industria de la
ingeniería/seguros, son altamente técnicos y tienden a utilizar muy pocos símbolos
detallados para describir características críticas que se convierten en desordenados y
difíciles de interpretar. Tales símbolos no fueron diseñados para ser utilizados a las tres
de la mañana en la cabina escasamente iluminada de un camión de bomberos. El uso
134
reciente de programas de computación disponibles en diseños especiales para el
servicio de bomberos, crea un mejor, más efectivo y amigable sistema de gráficos
diseñados para una variedad de usos, incluyendo planeamientos previos, críticas de
incidentes y otros proyectos tácticos y educacionales.
El formato normalizado de planeamiento previo usado para grabar y gestionar
información para el combate de incendios, es igualmente útil y aplicable para otras
operaciones, Mat-Pel, EMP, rescates técnicos, policiales, etc.
LA HOJA DE TRABAJO TÁCTICA
El Comandante del Incidente, debe estar consciente y mantener un seguimiento de las
asignaciones de las diversas tareas y de la organización del evento diseñado en la
escena del incidente. El disponer de una lista de verificación y luego registrar el curso
de la implementación del incidente, puede demostrar ser una capacidad significativa de
comando, en la medida en se expanden las operaciones, se tornan más complejas o
cambian rápidamente. El CI necesita un sistema normalizado que permita escribir y
registrar todas las actividades implementadas en el incidente. La hoja de trabajo táctica,
diseñada para ser utilizada en el puesto de comando, provee un sistema normalizado
que es fácilmente comprendido por todos los jugadores.
La hoja de trabajo táctica está diseñada para registrar
las actividades implementadas en el incidente y las
acciones durante su desarrollo, en la misma forma
en que el planeamiento previo registra información
antes del evento. Estos formatos van juntos en una
forma práctica y aplicable para integrar información,
evaluaciones normalizadas del incidente, toma de
decisiones y direcciones operacionales. El uso tanto
del pre plan como de la hoja de trabajo táctica,
frecuentemente en conjunto, crea una gestión de
rutina que puede ser consistentemente aplicada en
cada incidente, basado en el perfil del evento.
Mientras las unidades individuales de respuesta no requieren mucho soporte de las
hojas de trabajo táctico, motivar al oficial para que utilice la hoja de trabajo para escribir
la dirección, en canal de radio y cualquier otro detalle pertinente de la respuesta,
desarrolla un muy positivo hábito en el uso de la hoja de trabajo, como una parte regular
de comandar cada incidente. Algunas veces, estas unidades individuales, al principio,
requieren refuerzos de unidades adicionales y si la hoja de trabajo ha sido debidamente
iniciada, es mucho más fácil ahora para el CI, registrar solo las unidades que llegan. Las
hojas de trabajo tácticas deben estar pre impresas y encuadernadas. Ellas son una
herramienta económica del sistema de comando de incidentes, que produce importantes
135
beneficios de gestión. De hecho, algunos departamentos dibujan planeamientos previos
directamente sobre las hojas de trabajo tácticas. Este método integra la hoja de trabajo
táctica con los planes previos de incendios y conecta en forma efectiva ambos formatos.
Esto es un método muy práctico y efectivo, en la medida que da al CI una gestión de
información de entrada, por medio de la disponibilidad de información táctica crítica
sobre la hoja de trabajo desde el inicio del evento. Este método exclusivo envía un claro
mensaje de que el propósito de los planeamientos previos, son para proveer al CI de
información en línea, que va a ser utilizada para facilitar y apoyar el comando inicial y en
desarrollo de las operaciones tácticas actuales.
La hoja de trabajo táctica debe ser fácil de
entender y completar, si va a ser utilizada en la
escena. El buen diseño de la hoja de trabajo
táctica le sirve al CI como un formato
normalizado tanto para registrar la información,
como un juego de memoria. Para ser efectivo y
fácil de usar, el formato debe combinar los
cuadros para la lista de verificación, llenados de
espacios en blanco y la elaboración del
diagrama. El debe registrar los siguientes datos:
 Situación de recursos – Despachos, respondiendo, en alerta, asignados.
 Asignación de recursos – Sector/área/tareas.
 Seguimiento e inventario de recursos – Donde, haciendo qué, asignado a quién.
 Inventario de personal – Seguimiento y conteo de tripulaciones por su designación
de arribo, asignación, ubicación y actividad.
 Una breve descripción del plan de acción del incidente.
 Punto de referencia de la finalización y tiempos de las funciones normales o
especiales.
 Diagramas/dibujos simples, básicos del área del incidente u ocupación
(incluyendo pisos altos).
 Un método normalizado para marcar, dibujar y hacer seguimiento de la ubicación
de recursos a medida que arriban, son asignados por el CI y mientras operan.
136
 Lista de verificación activa, dotaciones/sectores asignados con funciones
normalizadas de seguridad de vida, estabilización del incidente, conservación de
la propiedad, operaciones especiales, seguridad del personal y bienestar de los
clientes.
 Una escala de medición para marcar el tiempo transcurrido y la situación del
incidente.
 Una estructura organizacional, estrechamente conectada a la unidad de
seguimiento.
El uso de la hoja de trabajo táctica, debe ser una parte normal
del inicio de la rutina de arribo del CI. El registro de los detalles
de las asignaciones, las acciones y lugares donde ocurren, son
un método crítico que utiliza el CI para registrar y gestionar los
factores críticos del incidente y mantener el control. La
disciplina consistente de completar la hoja de trabajo desde el
comienzo de las operaciones, elimina tener que jugar a la
captura de información. Es mucho más fácil registrar los
detalles del incidente a medida que ocurren, que de alguna
forma reconstruirlos después de los hechos. Puede ser
extremadamente difícil intentar localizar y llenar los espacios
en blanco sobre la hoja de trabajo táctica o la tabla situacional
de comando, en el medio de un rápido y sucio evento. El
proceso de registro de órdenes y acciones a medida que
ocurran, fortalecerá la toma de decisiones conscientes y
deliberadas del CI. Mediante el uso rutinario de esta hoja de
trabajo, el CI construirá un grupo de bien organizados hábitos
gerenciales funcionales (recuerde que estar allí es mejor que
ponerse al tanto).
La hoja de trabajo táctica puede ser utilizada durante las clases de entrenamiento,
prácticas y ejercicios tácticos (particularmente simulacros) de incidentes, de forma que
su uso se convierte en un acto completamente natural. Si no se utiliza regularmente para
que se convierta en hábito, será difícil para el CI recordar utilizarlo y sentirse confortable
en su registro, bajo la presión de incidentes significativos de la vida real.
VENTAJAS DE LA HOJA DE TRABAJO TÁCTICA
La hoja de trabajo táctica ofrece muchas ventajas al CI:
137
 Registra información en un formato normalizado.
 Recuerda los puntos clave.
 Proporciona la misma información normalizada para todos.
 Normaliza las comunicaciones y la gestión de la información.
 Mejora y distribuye la comprensión del plan de acción del incidente en el puesto
de comando.
 Proporciona un formato normalizado para el registro y seguimiento de los recursos
a los bomberos, la escena y las asignaciones.
 Apoya el proceso de transferencia del mando.
 Recopila información de interés para el personal de soporte en el puesto de
comando.
 Apoya el desarrollo, la evaluación de la situación a lo largo del incidente.
 Proporciona una norma de finalización de la matriz de información, para identificar
la gestión del incidente y las tareas dentro de la organización.
 Provee la situación táctica en curso, la contabilización y el sistema de inventario.
 Proporciona el registro para el pase de novedades del conteo del personal de las
unidades o sectores.
 Tiempos de conexión con puntos de referencia normalizados y de seguridad del
personal.
 Funciona como el libro de novedades del evento.
 Sirve como herramienta de entrenamiento.
El Comandante del Incidente debe comenzar con la hoja de trabajo lo más temprano
posible, para ayudar a establecer el control desde el inicio del evento, cuando el
comando y el control es más fácil de capturar. Incluso incrementa la habilidad del CI para
continuar y mantener el control en la medida que las operaciones se expandan,
bomberos adicionales han arribado a la escena del incidente y están operando en más
lugares, realizando más tareas. Si la hoja de trabajo táctica no se hubiera comenzado
138
cuando solo había dos o tres dotaciones en la escena, será
muy difícil hacerlo de manera precisa después que un
montón de bomberos arribe, sean asignados y bajan a
trabajar dentro de una inmensa organización con muchos
lugares y muchas tareas. Este conocimiento detallado del
desarrollo de las operaciones, bien vale la pena el tiempo
invertido en completar la hoja de trabajo. La mejor manera de
evitar la confusión es mantener el control, nunca darle
cancha a la confusión. El uso de la hoja de trabajo táctica
produce hábitos proactivos, en lugar de respuestas reactivas,
en el Comandante del Incidente. Este cambio básico crea la capacidad en el CI, de
controlar circunstancias tácticas en lugar de lo opuesto. Mientras los auxiliadores y los
compañeros de comando puedan apoyar al CI en muchas formas, la responsabilidad de
controlar las operaciones siempre descansa en el gran CI. Nadie más puede mantener el
control.
Una parte crítica para el mantenimiento del control del incidente, es la capacidad
efectiva por parte del CI de llevar a cabo un sistema de registro de inventario y estado de
los recursos asignados al incidente. La forma más rápida y consistentemente efectiva
para llevar a cabo esas tareas, es mediante el uso de la hoja de trabajo. Esta hoja posee
un lugar normalizado para registrar las unidades asignadas al incidente, una columna
para verificar esas unidades a medida que llegan al punto de recursos en alerta y una
columna donde enumera de forma resumida, los detalles de sus asignaciones. El CI
puede marcar su ubicación en el diagrama del incidente y anotar su designación del
sector. El CI es siempre el responsable de mantener el conocimiento en tiempo real de la
ubicación y funciones de todos los recursos del incidente y el uso de la hoja de trabajo
táctica, se convierte en una herramienta de gerencia y posicionamiento muy importante
para complementar dichas responsabilidades.
Tenga cuidado de pasar por alto o subestimar la importancia de las hojas de trabajo
tácticas en virtud de tener una forma (enfoque) tan simplista. Para ser preciso, esta es la
razón por la que trabaja tan bien. El CI necesita una herramienta gerencial, directa,
básica, no algebraica que sea utilizable y efectiva. Durante la rápida y muchas veces
confusa etapa inicial de las operaciones, un CI lúcido con mente clara, una hoja de
trabajo y un lápiz #2, puede asignar y controlar el arribo rápido de la primera alarma,
antes de que un sistema electrónico complicado, de la clave de acceso para entrar y
verificar. Los sistemas de soporte de comando para grandes y prolongados eventos, son
absolutamente necesarios en operaciones de tal envergadura, pero para rápidas y
sucias rutinas operacionales locales y simples, la hoja de trabajo táctica funciona
realmente bien. El uso consistente de la hoja de trabajo ayuda a crear inicios de
comando organizacional que proveen una plataforma de lanzamiento efectiva para un
sistema de gestión de información más sofisticada y expandida. Durante operaciones de
139
mayor duración. La hoja puede funcionar como un gran apuntador para el CI. Una hoja
de trabajo táctica pre impresa, permite al CI, cargar información en el mismo lugar de
cada incidente. La normalización de la ubicación de la data de la hoja de trabajo, facilita
la transferencia rápida, tanto de la información como del comando, debido a que los que
reciben, puedan encontrar información sin necesidad de buscarla.
La hoja de trabajo táctica debe ser un formato oficial regular usada habitualmente por
todos en la organización. El formato debe incluir las áreas y actividades que son críticas
para esa organización particular. Aun cuando muchas cosas en la hoja de trabajo táctica
son normalizadas y breves, el contenido y forma de la hoja puede cambiar con el tiempo
que nos permita a través del desempeño, la técnica y los cambios operacionales podrían
implementar mejoras continuas. Es muy fácil colocar una pequeña nueva sección en la
hoja de trabajo, para recordar a todo el mundo de algunas mejoras del sistema de
comando de incidentes o proyectos operacionales y/o tácticos. No grave hojas de trabajo
tácticas sobre placas de granito; haga cambios sobre ella en forma lenta y consciente a
través del tiempo y a medida en que la organización continúa refinando el sistema de
comando de operaciones, crea la capacidad de conectar nuevas, progresivas cosas
directamente al CI durante el espectáculo, en una forma dinámica y muy práctica.
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
Un sistema funcional de evaluación del incidente, analiza y considera las condiciones
actuales para diseñar una rápida acción inicial. El sistema incluso predice las
condiciones y conclusiones para prevenir sorpresas y proveer información necesaria
para estar un paso adelante en la curva de poder del incidente. Una rápida evaluación
inicial da al CI una “instantánea” de las condiciones existentes al inicio de las
operaciones. El CI debe:




Evaluar los factores críticos.
Seleccionar la estrategia correcta.
Convertir el plan en tareas.
Asignar a los bomberos (mediante órdenes) para ir a trabajar y completar
sus tareas asignadas.
Si bien la “instantánea” inicial es crítica para el inicio de
operaciones efectivas, El CI está en seria desventaja cuando
él o ella consideran las condiciones solo dentro de la simple
dimensión del tiempo de la “instantánea” inicial. Sin un
método para predecir realísticamente el futuro, el CI estará
constantemente respondiendo a las sorpresas generadas por
140
las condiciones cambiantes. A objeto de estar por delante del evento, el CI debe utilizar
un sistema de evaluación que considere, represente y prediga los cambios futuros y
necesidades. Si el CI no hace eso, el plan de acción corre el peligro de quedar detrás de
los cambios que se producen a lo largo del incidente y el evento simplemente dejará
escapar información obsoleta y el plan de acción estará basado en dicha observación
obsoleta. Cuando eso ocurre (¡oops!), estamos fuera de posición, haciendo cosas
equivocadas en el lugar equivocado.
El Comandante del Incidente debe considerar el tiempo como un factor crítico del
incidente. Esta orientación de cómo cuantos segundos toma el presente para convertirse
en futuro, crea la capacidad de combinar y conectar la línea del tiempo con la progresión
de las condiciones normalizadas a medida que el incidente emerge. ¿Dónde estará un
incidente en los próximos cinco minutos que tarda un grupo operacional para llegar a ese
sitio? ¿Cuánto tiempo tardará en llegar a ese sitio con la línea de manguera? Esos son
ejemplos básicos de cómo el CI debe considerar el tiempo como un factor normalizado
del incidente. El tiempo se mueve hacia adelante en forma predecible. Las condiciones
normalizadas cambian; incluso en forma predecible que son conectadas a esa línea
cambiante del tiempo. La coincidencia de tiempo y condiciones produce una escala que
representa lo que está realmente ocurriendo y lo que ocurrirá en el incidente. El objetivo
básico del CI es interrumpir la evolución natural de los problemas del incidente y hacer
que desaparezcan. Las predicciones, en conjunto con una escala normalizada, permiten
al CI visualizar y operar a través del ciclo del incidente, desde el principio hasta el final;
donde quiera que eventualmente el incidente termine.
Esta evaluación y enfoque predictivo, permite al CI
primero, puntualizar exactamente donde están las
condiciones presentes en la escala y luego, conectar
la respuesta operacional normalizada a esta
condición. Esto permite al CI proyectar una evaluación
a lo largo de la escala, especialmente predecir el
futuro (expresado en tiempo) y luego crear acciones
efectivas que concuerden con las etapas anticipadas. El CI utiliza las predicciones para
intervenir y solventar los problemas especiales del incidente, ubicándose y
manteniéndose por delante de las condiciones cambiantes.
Un desafío de evaluación permanente para el Comandante del Incidente involucra
establecer el plan de acción que concuerde con las condiciones actuales y luego evalúe
que tan bien está trabajando esa condición. Es realmente un proceso simple; o el plan
trabaja y las condiciones mejoran, o el plan no trabaja y las condiciones son más
severas. Donde o cuando el plan no funciona, el CI debe usar la escala normalizada
para conectar las acciones correctas con las condiciones actuales. La escala se
convierte en el marco de referencia rápido y sucio que el CI usa para hacer esas
conexiones críticas (acciones con condiciones). En efecto, el CI está jugando un juego
141
con los factores dinámicos principales, tratando de convertir continuamente condiciones
fuera de control, en condiciones bajo control. Muy poco se mantiene igual durante las
diferentes etapas de un incidente, como en la mayoría de los juegos, esto ocurre dentro
de los límites de tiempo para mantener los problemas del incidente destruyendo la
viabilidad de los que es salvable. Existe solo mucho tiempo para que el CI gane;
simplemente, porque las condiciones fuera de control, dañan y destruyen a la gente y
sus propiedades. El CI utiliza la escala de proyección como una estructura básica de
evaluación – predicción para ser ágil, rápida y entusiasta. El CI debe desarrollar la
habilidad de estimar en forma precisa el tiempo que toman las operaciones. Esto se
convierte en algo particularmente crítico a medida que las condiciones emergen a lo
largo de la escala. Toma tiempo controlar los recursos en sitio y operar. Si el CI se
equivoca en estimar el tiempo de colocación de la escala, los esfuerzos quedarán detrás
en lugar de adelante, de las condiciones del incidente. Cuando esto ocurre, el CI debe
ajustar la respuesta para prevenir “cambios” en los problemas del incidente.
El uso de la escala normalizada, tanto en donde estamos
ahora, como en que pasará en el futuro, se convierte en la
base para moverse de reactivo a proactivo (reactivo =
sorpresa, proactivo = plan). El Comandante del Incidente
debe preguntar: si yo fuera el fuego tratando de escapar de
ese plan, ¿Dónde iría? Si el CI es capaz de predecir la
respuesta, él o ella estarán adelantados al problema, cortarlo
y controlar las condiciones. El uso cotidiano de este enfoque
situación-evaluación-reacción, convierte continuamente los
resultados actuales de los incidentes en el importante “banco de experiencias”. Expandir
y refinar esta base de inteligencia hace entender, como los incidentes emergen menos
misteriosos. El “banco de experiencias” colecciona las piezas y partes de incidentes
similares y recurrentes, luego los conecta en respuestas organizacionales normalizadas,
que manejan efectivamente esas condiciones. Esas respuestas organizacionales
normalizadas se manifiestan casi automáticamente donde quiera que esas condiciones
ocurran. Estas respuestas automáticas locales de las cosas que conocemos, da al CI y
al equipo, la capacidad para reaccionar rápidamente con los “eventos conocidos” y
luego, concentrarse en las cosas especiales e inusuales que no conocemos (aún). Esta
evolución y capacidad de acumulación de la información, nos permite ser individual y
colectivamente más audaces a través del tiempo y eliminar la necesidad en nosotros
para evaluar, decidir y manejar condiciones que hemos visto muchas veces, como si
estuviéramos viéndolas por primera vez.
142
CONECTAR ACCIONES CON CONDICIONES
Los fuegos estructurales (como ejemplo de este enfoque de
plan preventivo y de acción), progresan a través de etapas
normalizadas. Las acciones pueden adaptarse a las
condiciones del fuego en una escala de uno a uno. La Figura
A, muestra dicha correlación. Esta escala da al Comandante
del Incidente, una fotografía de las etapas completas del fuego,
tanto interna como externa de la estructura original del fuego y
comienza con conectar, las acciones propias de combate de
incendios y la utilización de recursos, a las condiciones
(expresadas en etapas normalizadas) con la progresión del
tiempo. La escala provee una curva operacional que traza el
inicio, mitad y fin del fuego y la conexión entre ellos;
simplemente existen muchas etapas. Como hemos dicho,
“todos los fuegos se propagan eventualmente”. La mayoría de
otros tipos de eventos, también se mueven a lo largo de una
línea de tiempo bastante normalizada. Esta progresión regular,
crea la capacidad para el CI, de entender y predecir como
ocurrirá el incidente y mejora su habilidad para conectar
acciones efectivas con condiciones presentes y predecibles.
Este enfoque predictivo da al CI la capacidad de controlar
circunstancias, adelantándose a ellas, en lugar de reaccionar a
causa de ellas y perseguirlas.
El uso cotidiano de la escala de evaluación-predicción (como
marco de referencia), incluso crea la capacidad de refinar
nuestro entendimiento de cómo conectar acciones
normalizadas a condiciones normalizadas. Las tres partes
normalizadas son:
 Condiciones = Factores críticos.
 Acciones = Plan, entrenamiento, aplicación, crítica,
revisión.
 Resultados = La acción es resultado de la condición.
Este entendimiento produce una fuerte dosis de realidad para
143
los jugadores del Sistema de Comando de
Incidentes que con el tiempo comienzan a descartar
la expectación imaginaria de que el CI y el equipo
de respuesta puedan tener en la habilidad de salvar
siempre el mundo (al menos el real). Simplemente,
las condiciones actuales que heredamos del
incidente, deben orientar las acciones que creamos
y la relación de ambas (condiciones/acciones), se
convierten en resultados. Mientras más normalizamos esa cadena alimenticia, más
consistente, predecible y realista se convertirá todo el proceso. Los respondedores de
emergencias deben ser almas obstinadas, que se levantan en la mañana (o en mitad de
la noche), motivados por el sentimiento de que pueden hacer algo bueno. La realidad de
esas tres partes normalizadas no deben desanimarnos, porque describen mayormente
que podemos salvar mediante la creación de acción normalizada, al igual que describen
que está perdido basado en que pasó antes de que arribáramos.
GESTIÓN DEL TIEMPO
Como lo planteado en secciones previas, las condiciones típicas de los incidentes son
muy dinámicas y raramente se mantienen estáticas. Es decir, las cosas están más o
menos severas a medida que emerge el incidente. Estos cambios ocurrirán con o sin
nosotros. El punto de nuestra respuesta, es causar condiciones para mejorar lo más
rápido posible. Esos cambios necesariamente ocurren dentro de un lapso de tiempo.
El elemento del tiempo en un incidente es estándar, uniforme y absolutamente
implacable. Esta realidad hace del manejo del tiempo, un requerimiento de comando
crítico. El sistema de comando debe desarrollar procedimientos y técnicas normalizadas
para mantener conciencia del incidente y tiempos operacionales y luego, gestionar
dentro de un marco de tiempo preciso y realista. Los peligros del incidente, las
urgencias y la presión, pueden todas crear una gran distorsión y distracción del tiempo.
Una reacción muy común cuando un CI muy ocupado lleva veinte minutos en la escena
desde que ocurrió la notificación es “acabamos de llegar”. Esta compresión del tiempo
refleja cuán fácil es perder la noción del tiempo, durante operaciones activas e intensas.
Virtualmente todo en el incidente ocurre a lo largo de una línea de tiempo. Tanto el perfil
de evolución, como nuestra respuesta, perfil de intervención, están en función de
combinar tiempo y una mezcla de elementos regulares y especiales. Continuamente nos
referimos a quemar tiempo en un incendio: Tiempo de ignición, tiempo de flashover,
tiempo de colapso, tiempo del EPRA, etc. Las Emergencias Médicas Pre hospitalarias,
tienen tiempo de “oro”, 10 minutos, 30 minutos, 1 hora, etc. Materiales Peligrosos tienen
tiempo de liberación, tiempo de bleve, tiempo de vapor, tiempo de contención, etc.
Nuestra respuesta es medida de comienzo a fin, en tiempo de notificación, tiempo de
144
alarma, tiempo de respuesta, tiempo de desplazamiento, tiempo de reflexión, tiempo de
operaciones tácticas prioritarias, tiempo de liberación, tiempo en la estación. Nuestras
operaciones normalizadas están marcadas por el tiempo. Las rutinas de los bomberos
son: tiempo despejado, bajo control y detención de las pérdidas. Los tiempos de las
emergencias marcan extricación, triage, tratamiento y transporte/seguimiento.
El equipo de comando de incidentes debe servir como punto focal para gestionar y
marcar el tiempo para el resto que opera en el incidente. La rutina operacional regular
del puesto de comando, debe incluir un sistema de ayuda de gestión del tiempo. Las
notificaciones del tiempo transcurrido por parte del despacho cada diez minutos a lo
largo del incidente, provee una base para conocer, marcar y gestionar el tiempo del
evento por parte del CI. El debe específicamente (conscientemente) conocer esas
notificaciones e intervalos. Una línea de tiempo en la hoja de trabajo táctica, puede servir
como un recordatorio orientado al tiempo y una lista de verificación de apoyo al CI. Las
hojas de trabajo tácticas pueden proveer casillas regulares que siguen el proceso, a
través de símbolos tácticos y tiempos de conexión a esas operaciones regulares.
El uso rutinario de procedimientos de gestión del tiempo crea hábitos, técnicas y
enfoques regulares. Si la marcha del tiempo sobrepasa al CI, lo encontraremos jugando
a las apuestas en desventaja.
Comprender los planes de las condiciones del
incidente se convierte en una capacidad crítica
del CI. Es muy importante saber cuánto tiempo
pueden sobrevivir los clientes ante algunos
peligros físicos o cuanto tiempo pueden soportar
las estructuras ante el fuego o cuánto tiempo
tardan las cosas malas en hacer ¡Boom! Incluso
saber cuánto tiempo se necesita para configurar
y ejecutar operaciones tácticas y obtener
resultados, se convierte en un efecto terapéutico
para un impaciente CI, tocando con su dedo en
la hoja de trabajo táctica, mirando a través de la
ventana del puesto de comando y murmurando
“vamos, vamos”. En situaciones de alto riesgo, el equipo de comando puede decidir,
ubicar y marcar cierta cantidad de tiempo para tareas específicas u objetivos tácticos. Si
tales objetivos no son alcanzados, el CI debe “pedir tiempo”, cambiar el plan y la
estrategia básica. La conexión del tiempo con la seguridad y bienestar de los
trabajadores siempre tiene sentido y muchas veces, involucra que el CI tiene que
moverlos de la zona caliente, cuando las condiciones no han mejorado y el “tiempo de
espera” ha finalizado. Esto es tan simple como el CI diciéndoles a los atacantes; si el
fuego no está fuera en cinco minutos, entonces estará usted. El CI siempre tiene que
145
evaluar las condiciones, hacer las preguntas correctas y tomar decisiones basadas en
toda la información disponible. Considere los cambios de esas condiciones en la medida
en que los problemas o riesgos avanzan y esas condiciones cambiantes, hacen las
posiciones seguras y perecederas. Muchas cosas malas nos pasan si estamos en una
posición operativa que era segura diez minutos atrás, pero se ha ido empeorando más y
más debido a los problemas que hemos estado tratando de resolver diez minutos aún
antes y mucho peor.
EQUIPO DE EVALUACIÓN Y REACCIÓN
Un importante objetivo organizacional para todo el equipo, es desarrollar un acuerdo que
conecte cuáles son los factores críticos del incidente y qué significan (tácticamente), en
términos de reacciones organizacionales normalizadas hacia esos factores. Este
acuerdo orientado a la acción, emerge del enfoque continuo de cuán importante es el
desarrollo de información normalizada del incidente, que suene como una toma de
decisiones que produzcan acciones y resultados operacionales efectivos. Este acuerdo
común de equipo tiene un poderoso efecto unificador y cohesivo entre los jugadores.
Mientras el planeamiento previo nos suministra
información crítica sobre una ocupación o área
particular significativa, es virtualmente imposible
para nosotros, localmente, crear un plan específico
para un gran y variado número de personas,
lugares y cosas que podríamos encontrar. Nosotros
gestionamos las condiciones que no pre planeamos
específicamente,
desarrollando
un
enfoque
operacional normalizado para ellos. Este enfoque
emerge de la experiencia de manejar con ellos en
el pasado. Este acuerdo organizacional crea en
ABANDONEN
EL EDIFICIO
efecto, un pre plan de cómo nuestra organización
VAMOS A
DEFENSIVO
reaccionará a esa condición. El acuerdo de pre plan
se convierte en base de gestión de información
para las actuaciones operacionales y los movimientos de comando que acompañan esa
condición especial. Esta aproximación provee un punto de partida para todo el equipo y
fortalece su capacidad colectiva, para entonces personalizar el plan y actuar para
alcanzar las necesidades particulares de cada situación. Muchas veces, debemos
inventar a medida que avanzamos y este enfoque de equipo, conecta información
normalizada a los jugadores normalizados (ojalá) que crean resultados normalizados.
Este punto de partida común, también simplifica las etapas iniciales críticas de
planificación de acciones, simplifica las operaciones en curso ya que crea una
comunicación práctica y el entendimiento entre los jugadores. Ellos saben las fases del
fuego, basado en tiempo y/o condiciones, los objetivos, en conjunto con los enfoques
146
operacionales y ellos esperan al mariscal de campo (CI), para llamar al juego
normalizado requerido para mitigar la respuesta normalizada. Esto es la forma como
ganamos o perdemos. Esta reacción diferente es mejor que no sea un misterio para
cualquiera de los participantes. Después de que comience el juego, no puede “pedir
tiempo” o solicitar una repetición. Es inclusive muy tarde para el mariscal de campo,
entablar disputas y desacuerdos acerca del significado de las cosas importantes, o como
el equipo jugará, basado en esas que se han presentado. El pelotón es un lugar horrible
para enseñar el juego básico del equipo. Sin planificación previa y acuerdos sobre
factores comunes y juegos relacionados, nuestro juego se vuelve confuso y peligroso
desde muy temprano. Cuando este enfoque de equipo funciona, puede verse como un
misterio desde el exterior, buscando en una gran cantidad de efectiva, integrada y
tranquila actividad que parece ocurrir casi automáticamente, con muy poca dirección de
comando. Lo que sucede realmente, es un efecto sinérgico de una cadena integrada de
acuerdos internos e intensa práctica y aplicación, durante un periodo de tiempo,
realizado por un equipo, todos operando en la misma frecuencia (literalmente); cuando
esto ocurre es hermoso, simplemente hermoso.
Otra pieza importante de este hermoso resultado es
la habilidad de este enfoque, de normalizar
continuamente los elementos reguladores del
incidente que están presentes y las cosas que
regularmente ocurren. Con el tiempo, el equipo
normaliza su comprensión y enfoque y eso “se
deposita en el banco”. En efecto, ellos han decidido
cómo manejar esas condiciones y cuando
reconocerlas; su respuesta surge automáticamente.
Esto libera al CI y al equipo para seleccionar las condiciones especiales del incidente
que están trabajando y que se convierten en el foco del plan de acción y la toma de
decisiones relacionada. Este enfoque hace la vida más fácil que tener que comenzar
desde una información cero por cada nuevo incidente, e ir a través de los números
iniciales para llegar a las cosas especiales al final. Tenga cuidado con los bomberos con
Alzheimer táctico; esto ocurre cuando olvidamos lo ocurrido en el pasado por lo que
debemos repasar cada lección, procedimiento y reacciones al principio de cada evento,
porque olvidamos todo lo que sabíamos. Si bien el mundo de esos muchachos aturdidos
es maravilloso y sorprendente, puede ser también muy peligroso y confuso. La
aplicación continua del Sistema de Comando de Incidentes y todas las piezas y partes
que soportan el proceso, tanto de los individuos, como de la organización, es como
prevenimos o evitamos que se les endurezca la cabeza.
El mejoramiento continuo, es otro beneficio en el enfoque del equipo. Simplemente,
mientras más jugamos más aprendemos, mejor jugamos. El sistema de acuerdo de
información/reacción, proporciona la base, nos da la capacidad de añadir a nuestra
147
mentalidad y/o capacidad organizacional. La experiencia organizacional, siempre
produce las nuevas lecciones que refinan continuamente las realidades críticas y los
detalles específicos de que podemos y que no podemos (y debemos) hacer. Este
proceso en curso, crea un sistema y una estructura para internalizar las lecciones y los
conocimientos y se convierte en la esencia de la experiencia individual y colectiva. Un
equipo no es tal, hasta que pueda visualizar colectivamente, ejecutar y consistentemente
recrear el estar en el lugar correcto, en el momento justo, ejecutando el conjunto
completo de acciones integradas. Un enfoque integrado de gestión de información crea
las bases y el inicio de esos resultados.
FACTORES DEL INCIDENTE
DEFINICIÓN DE LOS FACTORES DEL INCIDENTE
El Comandante del Incidente necesita un sistema simple con que lidiar, con toda la
información básica del incidente. Sin ese sistema, será imposible ejecutar la evaluación
de la situación y todas las otras funciones de comando en forma efectiva. Los factores
del incidente ofrecen tal estructura.
Los factores del incidente son una lista de ítems básicos que el CI tiene que considerar
mientras evalúa las situaciones tácticas. Ellos proveen una lista de verificación de los
tópicos más relevantes involucrados en la evaluación, toma de decisión, inicio de las
operaciones, examen y revisión.
El comando lidia con estos factores del incidente a través de un proceso sistemático de
gestión que crea una rápida evaluación general y luego desglosa esos factores críticos
en orden de prioridades y luego recopila mayor información acerca de cada uno de ellos
(factores críticos) y luego se enfoca en ellos. Estos factores son:
 Perfil de los clientes.
 Peligros para la vida.
 Fuego.
 Exposiciones.
 Tiempo.
 Edificación.
 Ocupación.
148
 Acceso y/o compartimentación.
 Peligros y/o problemas ajenos al fuego.
 Recursos.
 Acciones.
 Seguridad del personal.
 Circunstancias especiales.
Estos factores no están listados en orden. Una función importante del CI,
situación/evaluación, es colocar todos estos factores en orden de prioridades, basado en
las características y necesidades del incidente. Puede parecer simple, eso requiere
entrenamiento, experiencia, habilidades y práctica para hacerlo correctamente.
FACTORES CRÍTICOS DEL INCIDENTE
Virtualmente, cada factor del incidente
viene acompañado de un grupo de
consecuencias
relacionadas
que
pueden darle un rango de menor a
fatal. Esto es lo que hace que los
factores sean “críticos”. Una de las
principales funciones de gestión de
información del CI, es identificar los
factores con sus más severas
consecuencias y luego concentrarse
en la reducción, estabilización o en
algunos casos, evitar los posibles resultados de los factores críticos. Esto requiere que el
CI desarrolle un método normalizado para clasificar y priorizar los factores críticos. El CI
debe entrenarse, prepararse y practicar continuamente con la gestión consciente de la
información. Los factores del incidente y sus posibles consecuencias, ofrece las bases
para un enfoque de gestión de información normalizada. Las decisiones y las acciones
resultantes pueden no ser mejor que la información en la que ellas están basadas (a
menos que sea muy afortunado). Un enfoque de gestión de información normalizada, es
la plataforma de lanzamiento para la toma de decisiones efectivas en el incidente y un
rendimiento operacional exitoso. El CI tiene que desarrollar el hábito de utilizar los
factores críticos en orden de importancia, como soporte para las asignaciones
149
especiales que componen el plan de acción del incidente (PAI). Este enfoque
normalizado se convierte en gran ayuda cuando se hace difícil decidir por donde
comenzar.
El Comandante del Incidente crea un sistema de gestión de información normalizado y
utiliza técnicas efectivas para mantenerse informado durante el incidente. La información
es recibida y procesada continuamente, por lo que las nuevas decisiones pueden ser
implementadas y las viejas revisadas, basadas sobre el incremento de datos y el
mejoramiento de la información. El CI no debe asumir nunca que los respondedores
orientados a la acción, comprometidos en actividades operacionales, detendrán lo que
están haciendo, para alimentarle de un suministro continuo de información objetiva y de
primera calidad. Es responsabilidad del CI, de hacer lo que sea necesario, para estar
efectivamente informado.
Durante la mayoría de las
situaciones
de
incidentes
críticos, el comando muchas
veces debe desarrollar un plan
de acción inicial, basado solo en
la información de la evaluación
de los factores críticos, que está
disponible en la etapa inicial de
CLORO
las operaciones. Muchas veces,
esa información es incompleta.
Aun cuando el continuará
mejorando su calidad, el CI raramente funcionará durante un rápido y activo periodo del
evento para completar totalmente la información precisa de todos los factores. Esto es
más evidente durante las operaciones confusas de tiempo comprimido inicial. Este
mejoramiento continuo en la precisión y oportunidad de la información, se convierte en
una función importante del CI durante el incidente. La habilidad del CI y del equipo de
respuesta para estar rápidamente informado y llevar a cabo un análisis de los factores
críticos que puedan causar problemas físicos y emocionales a ellos (los bomberos) y los
clientes, tendrán un gran impacto en la salud y longevidad de los respondedores y los
clientes (sin mencionar sus propiedades).
Los factores críticos son precisamente críticos por causa de sus consecuencias físicas y
tácticas. Por lo tanto, un trabajo básico del comando, es para el CI primero, identificar
que es crítico y que no. El CI debe entonces aprender rápidamente lo que se requiere
para mantener ese factor crítico lejos de causar daño a las tropas y/o clientes: luego
convertir una situación fuera de control, bajo control. El CI debe darse cuenta de que
desconocer acerca de un factor grave, no cambia su “criticidad”. De hecho, algunas
veces, los factores obvios pueden ocultar o distraer al CI, de conocer algunos otros
150
factores críticos no evidentes. En general, mientras más tiempo tarda un factor crítico sin
atención, más peligroso y difícil se tornará. Los Comandantes de Incidentes
experimentados, desarrollan esas células cerebrales creadas en el pasado, cuando lo
que debían haber sabido en el inicio del evento, se extiende, los sorprende y los lanza al
suelo. Estas células cerebrales ganadas con mucho esfuerzo, crean una efectiva (antes,
durante y después) capacidad de evaluación por parte del CI; tal experiencia dolorosa
causa que el CI esté en el futuro más precavido acerca de lo no conoce y utilizarlo como
información del factor crítico. La capacidad de resolver lo conocido de lo desconocido,
emerge del inventario de información del CI que discutimos anteriormente en esta
sección. El refinamiento de este inventario, es el resultado natural de vivir muchos
inicios, intermedios y finales de incidentes.
Cierto tipo de información, tiene una mayor influencia y efectos en los resultados del
incidente, especialmente en lo que corresponde a la seguridad y la supervivencia de los
bomberos. Estos significativos fragmentos de información son mejor descritos como
“banderas rojas”. Las banderas rojas pueden describir las condiciones de la edificación
(estabilidad estructural), condiciones del incendio (o condiciones que potencialmente van
a cambiar) o cualquier otro factor y/o situación crítica, que pueda rápidamente
transformarse en letal. Algunas banderas rojas, pueden rápidamente ser atendidas y
neutralizadas sin hacer mayores cambios al plan de acción del incidente. Otras banderas
rojas, son indicadores de que la situación táctica se va a convertir en algo feo. Las
banderas rojas, deben ser identificadas e incorporadas a la evaluación.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Cualquier gerente puede lidiar solo con un número mínimo de factores al mismo tiempo.
El Comandante del Incidente no puede tomar decisiones efectivas de ciento cincuenta
novedades (información); sin embargo el CI puede ser capaz de manejar cuatro o cinco
novedades. La tendencia de manejar muchos factores, pronto saturarán al CI, resultando
en un caos y confusión. Considerando esas limitaciones naturales, la identificación de
los factores críticos ahora es crucial. Afortunadamente, todos los factores no son
creados iguales y no son críticos (al mismo tiempo) en ninguna situación táctica dada.
Una vez identificados los factores críticos, el comando tiene que esforzarse en invertir
tiempo y energía operacional en ellos. Los factores de incidentes más importantes están
listados a continuación. Si todos los factores que puedan estar probablemente presentes
fueran críticos, por todo el tiempo, durante todos los incidentes, la tarea de gestión de la
información por parte del CI sería imposible. La habilidad para lidiar efectivamente con la
información del incidente, es una habilidad altamente asimilable, entrenable y
reproducible, que requiere planificación y práctica por anticipado, luego refinamiento por
medio del uso del enfoque de los factores críticos y colocar las experiencias previas de
gestión de información en el “banco”.
151
FACTORES CRÍTICOS EN EL LUGAR DEL INCIDENTE
EDIFICIO
 Tamaño – área y altura.
 Distribución interior y/o accesos
(escaleras, pasillos, ascensores).
 Tipo de construcción – habilidad para
resistir los efectos del fuego.
 Antigüedad.
 Condición – fallas y/o debilidades.
 Valor.
 Compartimentación y/o separación.
 Vertical – aberturas horizontales/fosas,
ductos.
 Aperturas externas – puertas y
ventanas/grado de seguridad.
 Características de los servicios
(peligros/control).
 Espacios confinados/características de
ataque.
 Accesos exteriores.
 Efectos que el fuego ha causado en la
estructura (en este punto).
 Proyección del tiempo de las
condiciones de efectos del fuego sobre
el edificio.
 ¿Cuánto falta por quemarse en el
edificio?
FUEGO
 Tamaño.
 Extensión (porcentaje de la estructura
involucrada).
 Ubicación.
 Etapas (desde el inicio → flashover).
 Dirección de la propagación (más
peligroso).
 Ruta de propagación.
 Tipo y cantidad de material
comprometido-estructura/acabados
interiores/contenidos/todo.
 Tipo y cantidad de materiales aún no
quemado.
 Liberación de los productos de la
combustión (humos, gases, llamas,
calor, etc.)
 ¿Cuál es el perímetro del fuego?
 ¿Qué tan extendida está la zona del
incendio?
 Acceso al fuego – capacidad de operar
directamente sobre el fuego.
OCUPACIÓN
 Ocupación específica.
 Tipo- grupo (comercial, mercantil, sitio
de reunión, institucional, alto riesgo,
industrial, almacenamiento,
educacional).
 Características de costos asociados a
la ocupación.
 Carga de fuego (tamaño, naturaleza).
 Situación (abierto, cerrado, ocupado,
vacante, abandonado, en
construcción).
 Ocupación- características
asociadas/peligros.
 Tipo de contenidos (en base a
ocupación).
 Tiempo – como afecta el uso de la
ocupación.
 Características de conservación de la
propiedad/susceptibilidad de daño de
los contenidos/necesidad de
protección.
 Peligros normales.
PELIGROS A LA VIDA
 Tiempo de exposición.
152
 Ubicación de los ocupantes (en
relación al fuego).
 Número de ocupantes.
 Consideraciones de los ocupantes (a
causa del fuego).
 Incapacidad de los ocupantes.
 Compromiso requerido para la
búsqueda y rescate (bomberos,
equipos y comando).
 Control del fuego requerido para la
búsqueda y rescate.
 Necesidad de Emergencias Médicas
Pre hospitalarias.
 Tiempo estimado de los efectos del
fuego sobre las víctimas.
 Exposición/control de espectadores.
 Peligro para el personal de combate.
 Equipos de rescate tienen acceso a las
víctimas.
 Características de las rutas de
escape/vías de evacuación (tipo,
seguridad, condiciones del fuego, etc.)
DISPOSICIÓN
 Acceso, disposición y distancia de
exposiciones externas.
 Combustibilidad de las exposiciones.
 Accesos, disposición y naturaleza de
las exposiciones internas.
 Seguridad y urgencia de las
exposiciones (efectos del fuego).
 Valor de las exposiciones.
 Dirección más peligrosa – ruta de
propagación.
 Tiempo estimado de los efectos del
fuego sobre las exposiciones (internas
y externas.
 Barreras u obstáculos para las
operaciones.
 Capacidad/limitaciones para la
movilización de los vehículos y
operación.
 Edificios múltiples.
RECURSOS
 Dotación del personal y equipo en la
escena.
 Dotación del personal y equipos
respondiendo
 Dotación y equipos disponibles en
reserva.
 Estimación del tiempo de respuesta
del personal y equipos.
 Condición de los respondedores y los
equipos.
 Capacidad y voluntad del personal.
 Capacidad de los comandantes.
 Naturaleza del sistema de comando
disponible.
 Número y ubicación de hidrantes.
 Fuentes de agua alterna.
 Confiabilidad del suministro de agua.
 Sistemas de protección contra
incendios internos /rociadores,
sistemas de tuberías, alarmas,
espacios protegidos, movimiento del
humo).
ACCIONES
 Efecto obtenido por las acciones en
curso.
 Acciones que deben tomarse.
 Etapas de la operación (rescate,
control del fuego, conservación de la
propiedad, estabilización de los
clientes).
 Efectos de la función de comando –
¿El comando está establecido y
trabajando?
 ¿Existe una organización efectiva?
153
 ¿El CI ha hecho proyecciones de
manera efectiva?
 ¿Existe un plan efectivo?
 Preguntas tácticas prioritarias: ¿Las
víctimas están bien? ¿Se extinguió el
fuego? ¿Se detuvieron las pérdidas?
 ¿Cuál es la peor cosa que puede
pasar?
 ¿Son efectivas las posiciones
operativas?
 ¿Existen suficientes recursos?
(personal, vehículos, equipos,
logística, soporte, comando, agua,
EPRA, aire, etc.).
reaccionar en caso de que alguien
esté en problemas.
 ¿Estado de la situación de bajo
control, está fuera de control?
CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES

Hora del día/noche.
 Día de la semana.
 Estación climática..
 Peligros especiales a causa de
festividades o eventos especiales.
 Viento, lluvia, calor, frio, humedad,
visibilidad.
 Desordenes sociales (disturbios,
terrorismo, etc.).
 ¿Están las tropas operando en forma
segura? ¿Teme por sus vidas?
 ¿Existe un plan de
seguridad/organización (EIR, sector de
seguridad, etc.) en el lugar, que pueda
GERENCIA DE DETALLES – DELEGACIÓN DE DETALLES
Las condiciones del incidente pueden presentar
toneladas de detalles separados. Muchas
veces, esos detalles pueden cambiar muy
rápido. La necesidad del comando y los equipos
operacionales para lidiar efectivamente con
CLORO
detalles, puede presentar un reto casi imposible
de gestión de información. Una sola persona
(CI), no puede mantener un efectivo
conocimiento por mucho tiempo, esa cantidad
de detalles. Mientras más largo es el evento,
más saturada estará una sola persona a cargo,
si él o ella intentan centralizar (o internalizar)
esa gerencia de detalles. La forma en que el
sistema de comando enfrenta este reto, es
creando un plan simple donde la organización regular del incidente se divide en partes
manejables de detalles del incidente. Cada nivel del SCI automáticamente está facultado
para aprender, entender y gestionar los detalles que son requeridos para operaciones
efectivas en sus posiciones o a su nivel; en efecto, ellos son dueños de los detalles que
acompañan sus trabajos. Este enfoque toma ventaja y refuerza los niveles normalizados
154
de estrategia/táctica/tareas de los niveles de mando y la estructura operativa. El CI es
responsable de mantener un nivel de entendimiento de toda la situación, recursos y la
situación operacional y organizacional. Los oficiales de sector concentran la información
que apoyan las operaciones tácticas, integración y coordinación en y por sus
responsabilidades geográficas o funcionales. El sector 14 no se preocupa de donde
viene el agua para el sistema de extinción; el sector de suministro de agua no está muy
preocupado de la calidad del despliegue de mangueras en el sector 14. Las dotaciones
tienen que lidiar con los detalles requeridos para la efectividad directa del nivel de
tareas. Simplemente, el nivel de la información requerida (detalles) se acorta, en la
medida en que llega al nivel de tareas. Cuando el sistema necesita ser ajustado, el CI
debe dirigir y facilitar la conexión de esa información particular en el lugar correcto; el
“lugar correcto” está relacionado tanto con la ubicación actual en el sitio del incidente,
como con la ubicación actual del organigrama organizacional del incidente.
Mientras más practique el equipo éste enfoque de gestión descentralizada y detallada,
más independiente y autónomo será cada nivel. La práctica inclusive refina nuestro
entendimiento en cada nivel y que cosas inteligentes deben dejar pasar (arriba/abajo/a
través). Mientras más practicamos, menos detalles rutinarios tendremos que comunicar y
más podremos concentrarnos en intercambiar información de alto impacto que facilite la
ayuda mutua entre niveles estratégicos/tácticos/tareas; esto nos hace más individual y
colectivamente más efectivos.
Nota: El Comandante del Incidente debe tener cuidado de la situación (y la gente)
cuando otros niveles (táctico/tareas) tratan de delegar la responsabilidad del
manejo de detalles de la cadena de mando que más apropiado pertenece a ese
nivel de las operaciones. Un ejemplo de esto podría ser el oficial de sector del
techo preguntándole al CI, donde debería cortar para abrir una ventilación. Al
menos de que el CI tenga información específica o algunas necesidades especiales
que hagan una diferencia ante ésta situación, la decisión es dejada al oficial de
dotación del sector del techo; ellos deberán contar con todos los recursos, la
autoridad y la información requerida para tomar esa decisión. Antes de llegar en el
camión (entrenamiento en los PON), las dotaciones y los sectores deben estar
autorizados para trabajar en sus áreas y coordinar sus
trabajos con lugares y procesos relacionados, sin necesidad
de demasiadas intromisiones e instrucciones de comando.
El efecto de este proceso puede rápidamente saturar y luego
hundir al CI si él o ella no reaccionan e inspiran a otros
(niveles bajos) a manejar sus propios detalles de información.
Esta reacción es una forma importante para que el CI
mantenga el control estratégico y refuerce una delegación
155
efectiva; particularmente, cuando él o ella orientan a aquellos que se convierten en
solitarios e inseguros durante las operaciones del incidente. Tal orientación implica
que el CI gentilmente ayude y aconseje a cada uno para que tome cualquier acción
que sea necesaria, para lidiar y reportar los factores críticos en sus
áreas/funciones. La ayuda del CI incluye la coordinación e integración de
actividades entre unidades y sectores, suministrando los recursos necesarios que
sean solicitados para realizar el trabajo. El sistema está diseñado para que el CI
ayude a todos, para que lleven a cabo su trabajo asignado y para entender,
gestionar y no trasladar sus detalles a otro nivel. La distorsión de los detalles
organizacionales, puede ir inclusive en sentido contrario; de arriba hacia abajo.
Esto es llamado micro gerencia y es causada por un jefe con retentiva anal,
orientado hacia el control, interviniendo directamente en la mayor cantidad de
detalles de trabajo en el nivel de tareas, que todo progreso de trabajo se paraliza.
Universalmente, los bomberos detestan la micro gerencia porque representa una
inmensa barrera para la efectividad de las operaciones. Semejante sobre control es
creado por jefes que deberían estar haciendo (o creando) exactamente el efecto
opuesto. Los jefes necesitan atención continuamente para lograr un efecto
(sensible) balance entre supervisión y delegación, para evitar desmoralizante
práctica.
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
El compañero inseparable de una gestión de información es simple, clara y balanceada
comunicación. El puesto de comando se convierte en el lugar por donde fluye la
información, a través del sistema de comunicación, se gestiona y balancea. Podemos
ser rápidamente impactados por muchísima información comunicacional; contrariamente,
también podemos fallar por estar desinformados, porque alguien guarda un secreto
crítico. El CI, artísticamente debe clarificar la información que entra y sale por las ondas
de radio, que son controladas en cada nivel para realizar el trabajo. Alcanzar este
balance efectivo requiere de mucha experiencia, habilidad y esfuerzo y es mucho más
fácil escribirlo (y hablar de ello), que realmente crearlo y lograrlo.
El Capítulo 6 describirá como un organigrama organizacional del incidente sirve como
matriz de flujo de información.
Este enfoque requiere un plan de juego comunicacional que sean simple y normalizado
(PON) para toda la organización. Durante las difíciles operaciones de un incidente, todo
trabaja en contra de las comunicaciones; por lo tanto, los bomberos deben estar
entrenados y disciplinados para comunicar efectivamente dentro de un plan de
comunicaciones sólido (PON).
156
GESTIÓN DE LOS FACTORES DEL INCIDENTE
La gestión eficaz de los factores es un
aspecto continuo de las operaciones que
deben integrarse en todas las actividades.
La ausencia de uno o más de los factores
críticos no deben generar una distracción.
El Comandante del Incidente debe detallar o
compensar, la ausencia de una información
específica, en relación con lo que posee el
CI respecto a lo que muestra el incidente.
Frecuentemente, la información recibida se
convierte en una pista para saber qué
C.I.
información se requiere obtener. Lo
desconocido debe convertirse en operativo
de información para el CI y muchas veces,
obtener esa información desconocida, se convierte en una asignación especificada para
una dotación o sector operacional o de reconocimiento.
Para manejar efectivamente los objetivos de información, se requieren conocimientos
prácticos (por parte del CI) de los factores normalizados relacionados con el tipo, tamaño
y etapas del incidente. Virtualmente, cada incidente revela algunos factores y oculta
otros. Buscar a través de esa combinación de conocidos y desconocidos, crea un
interesante reto para el CI. Aprender, practicar, hacer y luego conducir críticas de las
experiencias de gestión de los factores actuales, refina y agrega al inventario de
conocimientos de los eventos regulares o especiales del CI. Este inventario de
información normalizada, crea un muy práctico entendimiento de la “anatomía y
Psicología de un incidente. El CI no debe dejarse enfocar por aquellos factores críticos
que generan esa distracción de visión de túnel de los factores críticos que no se pueden
ver. Los factores ocultos deben convertirse en objetivos de información que emergen del
inventario de los factores críticos de entrada. En CI efectivo utiliza este inventario de
información para desarrollar una rutina normalizada de gestión de factores críticos. Esta
rutina provee la base de gestión de información para la toma de decisiones y podría
incluir tales factores del incidente como: (algunos conocidos otros desconocidos)
 ¿Cuál es el peligro del incidente? Tamaño, ubicación.
 ¿Cuál es su situación actual con los clientes? ¿Qué debo hacer para estabilizar?
 ¿Tengo la información completa y precisa de todos los siete lados: Arriba, abajo,
adentro y los cuatro lados.
157
 ¿Se que está pasando detrás de las siete áreas?
 ¿Hacia dónde van los problemas del incidente? ¿Cómo están cambiando? ¿Qué
tan rápido están cambiando?
 ¿Cómo es la característica de mi acceso? (entrada y salida)
 ¿Puedo controlar las tropas? (posiciones y funciones)
 ¿Qué estamos salvando? ¿Justifican el riesgo los beneficios?
 ¿Cuál es mi capacidad actual para distribuir efectivamente los factores críticos de
información relacionados con la seguridad a través de la organización?
Particularmente a los trabajadores en la zona de peligro.
La información concerniente a los factores críticos arriba en momentos urgentes. El CI
debe aprender algunas cosas antes del evento, algunas durante, otras después (algunas
nunca). El reto es adquirir rápidamente información crítica útil, lo más temprano posible,
aplicarla efectivamente y convertir esa información en acciones efectivas.
Los factores de un incidente representan un
arreglo de ítems que son dinámicos a lo largo
de todo el proceso. En consecuencia, la
importancia relativa de cada factor cambia con
el
tiempo.
El
comando
debe
lidiar
continuamente con esos cambios y basa las
decisiones
en
información
reciente,
relacionada con los factores más importantes.
Un CI efectivo, no se atasca con el plan inicial
de acción después de que las condiciones
cambian. Las operaciones exitosas requieren
una reconsideración continua de los factores
importantes basados en la retroalimentación de la
data para hacer las revisiones al plan de acción.
El Comandante del Incidente no solo debe
concentrarse en los factores correctos, sino
también en las formas más efectivas de
información de esos factores y el momento
adecuado para preguntar por información para
decidir las acciones y ensamblarlas en el plan de
158
acción del incidente. El plan de acción está basado en el modo estratégico
(ofensivo/marginal/defensivo). Las prioridades tácticas dictan el orden de las
operaciones; primero la seguridad para la vida, luego la estabilización del incidente,
después la conservación de la propiedad y finalmente, la atención de los clientes. La
seguridad del personal debe tomarse en cuenta durante todo el evento. El comando
debe identificar la mejor fuente de información para un problema particular en cualquier
momento dado. El CI debe tener en mente que la fuente de alguna información
probablemente cambiará con el tiempo.
El volumen y velocidad con la que la información es recibida por el Comandante del
Incidente, tiene mucho que ver con la habilidad de procesarla de manera efectiva. Es
posible situar al CI con “sobre carga de información” (mucha/muy rápida). El apoyo al
comando y el asistente de planificación son críticos ante esta situación de obtención de
información. Lo que se cree que es un problema de comunicación, es muchas veces un
problema real de gestión de comunicación y otras veces lo contrario.
El apoyo a la gestión de información, luce como un equipo de comando trabajando
dentro del puesto de comando. El equipo provee un enfoque sobre las operaciones
manteniendo un vínculo en dos direcciones hacia la organización geográfica y funcional.
El equipo continuamente recibe, evalúa y transita la data entrante, hacia decisiones que
formarán acciones efectivas.
Algunos factores son fijos y rígidos; otros son variables y flexibles. Todos los factores
ejercen influencia sobre el evento y deben ser tomados en cuenta, pero la habilidad del
CI para cambiar cualquiera de ellos, es limitada. Por ejemplo, el CI no puede cambiar el
clima, la ocupación, el tipo de construcción o las dimensiones del edificio (aunque se
puede hacer más pequeño si se está quemando, en la medida en que el fuego se ponga
viejo).
Todo el equipo debe entonces concentrarse en los factores que puedan alterar,
manipular, remover y crear. Preocúpese de las cosas que puede cambiar. Respete y
trabaje sobre aquellos que no puede. La pregunta en este punto es ¿Qué factores puedo
y/o cambiar? La respuesta es integral al plan de acción. Los factores fijos se presentan
para las actividades de planificación antes del incidente, mientras que los factores
variables se manejan mejor mediante el uso de métodos visuales y de reconocimiento,
mientras el incidente sigue su curso.
Los factores variables que el CI puede afectar, incluyen cosas como la extricación y
tratamiento de pacientes, la estabilización de un incidente con Mat-Pel, el control de un
incendio, salvamento, evacuar y proteger ocupantes en peligro y manipulación de la
estructura (por ejemplo, entrada forzada, ventilación) para modificar la conducta del
edificio en cierto modo, etc.).
159
Prácticamente, todos los factores que existen en una escena o espectro, no son
absolutos. Evaluar implica seleccionar los factores críticos primero y luego su severidad.
Esta severidad puede variar desde “nada se observa” hasta “absolutamente crítico”.
Dado que los factores, particularmente los críticos, no son estáticos, ellos generalmente
empeoran si no son atendidos (aunque al final, todos van a desaparecer). Por lo general,
El CI desarrolla decisiones e inicia acciones, en respuesta a los factores críticos. Una
vez identificados los factores críticos, reducir su severidad se convierte en la actividad
primordial del incidente. Estos esfuerzos por resolver los problemas, requieren siempre
información relevante, precisa y oportuna.
SEGURIDAD DEL COMANDO
El Comandante del Incidente requiere buena información para tomar decisiones
efectivas de seguridad. Una buena información surge de forma consciente al inicio de
las operaciones, mediante un sistema normalizado de información, para determinar los
factores críticos del incidente que se presenten. La base para determinar factores
críticos, son las consecuencias que pueden tener en los bomberos, la seguridad y el
bienestar. Ordenar y seleccionar los factores críticos de un inventario normalizado de
factores de incidentes, es una metodología regular que aplica el CI para evitar la
sobrecarga de información. El enfoque sobre los factores críticos le da al CI la capacidad
de concentrarse en la consecución de objetivos tácticos normalizados y hacer que sea
necesario para proteger a las tropas.
El Comandante del Incidente debe desarrollar un plan de gestión de información
combinado de información visual, planeamiento previo y reportes de reconocimiento,
para mantener al día durante todo el incidente. Para mantenerse un paso adelante en la
seguridad, el CI debe pronosticar hacia adonde van los factores críticos y en
consecuencia, cambiar el plan de acción del incidente. El uso de cada tipo de
información, se moverá a
medida que el evento avance,
por lo que el CI debe estar
alerta de lo que está pasando,
en
relación
al
tiempo
transcurrido. La evaluación
periódica
practicada
al
incidente, construye la base
intelectual para las decisiones
requeridas tanto para la
protección de los clientes,
como para desarrollar y mantener un plan normalizado de gestión de riesgos, dirigido
hacia la supervivencia y el bienestar de los bomberos. El CI debe continuamente
160
equilibrar la seguridad y supervivencia del personal, contra los posibles beneficios de las
operaciones. La ecuación siempre tiene que favorecer la protección humana contra el
salvamento de objetos. El CI debe desarrollar y controlar las operaciones, en una escala
que conecte los grandes riesgos con la protección de la vida saludable en un extremo y
cero riesgo por lo que ya está perdido (ambos, vidas y propiedades) en el otro extremo y
la gestión de riesgos en proceso, de todo lo que ocurre entre los dos extremos de la
escala.
Una gestión efectiva de riesgo requiere de información precisa sobre las condiciones
presentes y pronósticos pesimistas sobre las condiciones futuras. Durante las
operaciones en el incidente, el futuro puede (y lo hace) llega muy rápido y algunas veces
de forma inesperada, por lo que el CI debe mantener el control de la posición y función
de las tropas. El control de incidentes dentro de este contexto, significa que el CI puede
ubicar a los bomberos en posiciones operativas, mantener refuerzos en dichas
posiciones y luego moverlas rápidamente a posiciones seguras si las condiciones
cambian. Simplemente, si el CI no puede mover las tropas fuera de la zona de peligro, él
o ella no deberían ponerlas allí. El sistema riesgo-beneficio es necesariamente
manejado por un flujo constante de información actualizada y precisa, que lo mantiene a
un paso por delante de la curva del poder cambiante del incidente. La gestión en línea
del incidente provee además, la entrada básica para un plan de equipo común. El CI
debe continuamente operar de modo de conectar respuestas normalizadas, con
condiciones normalizadas; esto intenta crear resultados normalizados. Un asunto
absolutamente esencial, en prácticamente en todos los resultados normalizados, es de
que los bomberos sobrevivan y estén bien. Simplemente, no apostamos a las acciones
tácticas con nuestro capital humano. Este unificado enfoque y acuerdo normalizado crea
la capacidad en todo el equipo, predecir donde estarán y qué harán, basados en
condiciones presentes y pronosticar el tiempo que tardarán. El enfoque incluso
estructura y comprende, donde los miembros del equipo no deben estar y qué no deben
estar haciendo, basados en prácticas seguras regulares, combinadas con información
normalizada.
Una parte regular de cada resultado normalizado es de que los bomberos sobrevivirán
intactos y OK. Simplemente, no tenemos ningún lugar en nuestra rutina regular o
especial o ninguna parte de nuestro resultado, que les arruine el día a los bomberos hoy
o eliminen su mañana. La información bien compilada que proteja a las tropas no cae del
cielo y aterriza en la laptop del CI. Tal inteligencia es el resultado de un plan fuerte,
rápida gestión de información y la mente comprometida del CI. Aquellos en el negocio de
la acción, deben tener la confianza de que tal sistema sea implementado, si realmente
quieren ser efectivos y sobrevivir.
161
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
LISTA DE VERIFICACIÓN DE COMANDANTE DEL INCIDENTE
 Preste atención a la información del despacho.
 Conduzca una evaluación sistemática, rápida y precisa.
 Posicione el comando para gestionar información visual.
162
 Utilice mapas, planeamientos previos y material de referencia.
 Registre la información sobre una hoja de trabajo táctica normalizada.
 Utilice a las dotaciones y sectores como corresponsales de reconocimiento,
reportes e información.
 Utilice el inventario de información normalizada para identificar factores críticos o
desconocidos del incidente.
 Identifique rápidamente las “banderas rojas” y reaccione en función de la
seguridad.
 Estructure y gestione el tiempo de información alrededor de las prioridades
tácticas.
 Evalúe las condiciones presentes y pronostique condiciones futuras a lo largo de
una escala normalizada.
 Reconsidere continuamente
actualizado con los recursos.
las
condiciones,
manténgase
conectado
y
 Intégrese y/o interactúe con los propietarios, ocupantes, ingenieros del edificio y
técnicos.
 Mantenga un conocimiento realista del tiempo transcurrido del incidente.
 Considere los factores fijos y gestione los factores variables.
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO:
Evite los sistemas fantasiosos durante las etapas iniciales rápidas y sucias del incidente.
Observe lo que está sucediendo desde su posición. Fije las cosas críticas, pronostique
hacia donde se dirigen los problemas. Deje a un compañero de gestión de información
(dotación/sector) del lado opuesto donde se encuentra usted o en el interior, que pueda
reportar sobre las condiciones para eliminar información imprevista o desconocida
proveniente del interior, posterior o zonas invisibles. Confíe en su instinto pesimista y
luego trate de convertir asunciones en acciones; no se deje distraer por asuntos
menores, no permita que los problemas se conviertan en fantasmas que lo hipnotice,
evite la visión de túnel, preste atención al tiempo, esté alerta, adelántese a las
sorpresas. No deje que muchas cosas lo saturen al principio, sortee y ordene la
163
información alrededor de objetivos tácticos prioritarios, enfóquese a trabajar sobre esos
objetivos. Debe mantener su comando enfocado, particularmente al principio del evento.
Los fantasmas del incidente harán cualquier cosa que puedan para asaltarle, sobre
saturarle, distraerle y asustarle. Esas distracciones pueden lograr que las decisiones de
gestión de información efectiva y el control de las operaciones sean infalibles. Muchas
personas están trabajando directamente para resolver los problemas del incidente, por lo
que, si los fantasmas lo quieren volver loco, deles la espalda y mantenga el
procesamiento de la información y las funciones de comando.
163
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
164
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
OBJETIVO GENERAL
INICIAR, MANTENER Y CONTROLAR COMUNICACIONES EFECTIVAS EN EL
INCIDENTE.
COMUNICACIONES
La tercera función básica de comando de incendios involucra la iniciación, el
mantenimiento y el control del proceso de comunicación. Las comunicaciones efectivas
en un incidente proveen una conexión muy práctica entre los niveles estratégicos y de
mando del CI, el nivel táctico de los oficiales de sectores, y los niveles de tareas
operacionales de los bomberos. La comunicación incluso se convierte en la conexión
entre el CI y los equipos de comando táctico y de apoyo con el mundo exterior a través
de la sala de despacho. La comunicación del incidente es el medio de transporte que el
equipo utiliza para conectar y comprometer recursos, y crear acciones efectivas. Las
comunicaciones se convierten en una reflexión de casi cada parte de las actividades del
incidente. Uno de los mayores problemas es saltarse las comunicaciones cuando las
cosas van mal, es bastante predecible y sucede con mucha frecuencia; debe ser un
fuerte indicador de la importancia que representa las comunicaciones críticas efectivas
en todo lo que ocurre (en particular y alrededor del nivel de mando) durante las
operaciones del incidente. Simplemente, si casi
cualquier actividad del incidente está fuera de
control, emergerá rápidamente un problema en
alguna parte del proceso de las comunicaciones. Por
lo tanto, las comunicaciones se convierten en uno de
los mayores elementos del comando y las
operaciones efectivas, particularmente entre la
percepción (y sentimientos) de los jugadores. El
hecho de que las comunicaciones son nuestro
problema favorito en el incidente, y el hecho de que
sea tan fácil y familiar culpar a las comunicaciones
de las cosas confusas, nos muestra la importancia
de tener un paquete comunicacional sólido y bien
practicado, que esté estrechamente relacionado e
integrado a la gestión del incidente y de todo el plan
operacional.
165
Elementos del Sistema Normalizado de Comunicaciones
La organización debe crear un grupo estandarizado de elementos de un sistema para
obtener unas consistentemente buenas comunicaciones en el incidente. Esto ayudará a
eliminar los inconvenientes hablar/escuchar que pueden ocurrir durante las difíciles
condiciones del incidente, si no hacemos una inversión correcta en las comunicaciones.
Estos elementos incluyen:
Procedimientos de Actuación Normalizados
Un plan de juego comunicacional escrito, es una parte esencial de todo el paquete de
procedimientos de actuación del comando de incidentes. Estos procedimientos
describen las redes de comunicación y las funciones y enfoques en cada nivel
operacional. Los PON se convierten en la base de un plan estandarizado de un paquete
de planificación, entrenamiento, actuación y revisión que consistentemente crea, tanto la
efectividad operacional, como el mejoramiento continuo. Los PON son particularmente
críticos para las comunicaciones del incidente, porque ellos nos dan la oportunidad de
planificar y desarrollar el mejor plan común, tomar notas para entrenar y las bases para
reforzar el desempeño de buenas comunicaciones. Los PON incluso sirven para ubicar
los problemas cuando ellos ocurren. Los procedimientos comunicacionales efectivos,
nos proveen de un paquete práctico de lineamientos de cómo comunicarnos. Estos
lineamientos proveen un marco de referencia para un enfoque organizacional
normalizado y provee los fundamentos para detener las repeticiones de los errores que
eventualmente rodean y con suerte eliminarán el eterno “círculo vicioso” de que “las
comunicaciones son el mayor problema que tenemos”.
Adicionalmente a los PON enfocados hacia la comunicación del incidente, deben
desarrollarse procedimientos escritos normalizados, particulares, aplicables y refinados
que se requieran a la parte comunicacional de cada actividad táctica normalizada
(rescate, control del fuego, conservación de la propiedad, etc.) y cada componente
organizacional (comando, operaciones, contabilización, rehabilitación, etc.). Esto envía
un mensaje práctico de que todos los procedimientos comunicacionales son aplicados e
integrados dentro de todo lo que hacemos en el SCI para realizar el trabajo.
Entrenamiento de las Comunicaciones
La mayoría de nosotros aprendemos a comunicarnos temprano en nuestra carrera
observando, ayudando y estando al lado de los que están más adelante que nosotros,
mientras aquellos más experimentados jugadores practican en el proceso de
comunicacional. Imitando a nuestros más antiguos es siempre una buena forma de
aprender, en algunos casos, solo perpetúan las características disfuncionales de la
comunicación está continuada en el tiempo. Estos malos hábitos pueden convertirse en
organizacionalmente “genéticos”. Es muy difícil mejorar desempeños arraigados que han
166
LA CALOL
ESTÁ FUELTE
CLASE DE
COMUNICACIONES
PON
sido practicados. La respuesta organizacional más
lógica, es proveer apoyo al entrenamiento inicial y
desempeño rutinario, basados en procedimientos
operacionales normalizados de comunicaciones. Los
equipos efectivos
y experiencias dentro de dos
extremos del proceso de radio “pise para hablar” se
convierten en modelos organizacionales para las
operaciones y el entrenamiento. Aplicando y revisando
las comunicaciones actuales en el incidente para
elogiar buen desempeño y entrenar sobre problemas
comunes, en conjunto con una revisión continua y
mejoramiento de procedimientos comunes, se convierte
en un método muy práctico para mejorar continuamente
la capacidad comunicacional de la organización.
La simulación táctica y el enfoque extremadamente efectivo que pueden utilizar para
detallar habilidades efectivas, realmente, tienen que “hablar” a través de situaciones
tácticas simuladas, reproduce la acción, presión y la dinámica personal que ocurre
durante las actuaciones de campo. La velocidad, el tamaño y la complejidad de las
operaciones del incidente, puede incrementarse en la medida en que los estudiantes
desarrollan habilidades de comunicación y de comando, dentro de un escenario seguro y
dirigido.
Gerencia Organizacional
Las comunicaciones frecuentemente se convierten en la oveja negra de los problemas
de la organización. Un excesivo número de respondedores tratando de hablar con el CI
(generalmente todos a la vez), múltiples CI, ningún CI ausencia de un plan de acción del
incidente, escaso tiempo, quedándose atrás y persiguiendo los problemas del incidente,
jugando a la ere y la confusión operacional general, puede rápidamente saturar y
neutralizar cualquier plan o sistema comunicacional del incidente. Es siempre conocido
resolver los problemas solo atacando los síntomas. Esto ocurre cuando intentamos
corregir el sistema o las dificultades del desempeño individual, solo al final del proceso;
algo sale mal y reunimos a los participantes y gritamos y gritamos. Luego nos felicitamos
nuevamente y pensamos que arreglamos el entuerto. Este proceso realmente se aplica a
las metidas de pata de las comunicaciones, porque mucha de la confusión general de
todo el sistema, se muestra disfrazado de problemas comunes. En la mayoría de los
casos, mientras más gritamos acerca de las partes de la comunicación donde el
problema sigue apareciendo, más pesado se vuelve el camuflaje de donde realmente
existe el problema. Como un ejemplo, reclamarle continuamente a un oficial de sector,
porque él o ella no pueden comunicarse efectivamente con la dotación 18 asignada a
ese sector, es realmente estúpido y no arregla el problema. Cualquier parte del sistema
167
operando más allá de su efectivo ámbito de control (5 0 6), desarrolla casi
instantáneamente problemas comunes. La forma de arreglar problemas comunes es
arreglar los problemas de su área de control y bingo, las comunicaciones se establecen
y se convierten en normales.
La vía más efectiva en la mayoría de
los casos para corregir fallas y
resolver problemas comunes, es
tomar el camino más largo. Este
enfoque sistemático, requiere que
los problemas sean monitoreados
donde y cuando ellos ocurren, como
fue consultado el comando, la
organización, la acción
a las
comunicaciones,
cuando esto
ocurrió y luego resolver los
problemas
donde
actualmente
ocurrió dentro de la organización.
Apoyo de Equipos
Los problemas del hardware pueden afectar y afectan
las comunicaciones operacionales por entero. La pobre
recepción creada por el mal funcionamiento del equipo,
generalmente no puede ser corregida en la escena
(como cambiar la correa del ventilador de un motor en
marcha). Las comunicaciones efectivas en un incidente
resultan de la confusión de un buen diseño del sistema,
efectivo mantenimiento y unos jugadores bien
entrenados, disciplinados y organizados; no de equipos
de comunicación sofisticados. Los equipos de
comunicación de dos botones simples (volumen/
RADIOS
EN OFERTA
squelch) son ya cosa del pasado. Los viejos equipos han
sido
reemplazados
por
verdaderas
maravillas
miniaturizadas, que son juguetes de niños para la nueva
generación del Joy-stick. Los chicos nintendo entienden lo que están titilando los leds;
los viejos debemos ser reprogramados (muy doloroso).
Canales de Comunicación
Las comunicaciones en el incidente se descomponen rápidamente cuando son
sobrecargados los canales de radio existentes. Múltiples frecuencias de radio dan al CI
168
la capacidad crítica para construir una red de radio que se adapte a una organización
más grande y compleja durante grandes y rápidas situaciones en expansión. Múltiples
frecuencias dan al equipo de comando, canales para apoyar a sectores, subsectores y
secciones para cubrir áreas geográficas, funcionales y organizacionales. Esto da al CI, la
capacidad de mantener un lapso efectivo de control y estar un paso adelante en los
cambios del incidente. La prueba de “repetir” es un buen indicador del nivel del CI sobre
el control de las comunicaciones; si el CI comienza a preguntar porque repitan, ellos
probablemente se sobresaturen. Sin embargo, la capacidad del sistema de
comunicaciones que está en el lugar, es lo que tienes y el CI debe trabajar con las
realidades locales actuales de radiofrecuencias. Tener todos los canales (de uno a
muchos) tiene su propio conjunto de desafíos. Es muy fácil volverse loco y perder el
control de muchos de esos canales. Contrariamente, un simple canal puede
sobrecargarse con bastante rapidez. Efectivos procedimientos de actuación
normalizados, prácticas cotidianas, sólida organización de comando y disciplina
comunicacional en escena, son requeridas en cada sistema (no importa el tamaño) y
debe ser diseñado y operado para encajar en el perfil del sistema local. Un tema
recurrente a lo largo de este libro, involucra el uso del organigrama de la organización
del incidente como el plan de flujo de las comunicaciones. El uso de múltiples canales
dará al CI una capacidad ampliada para conectar efectivamente las comunicaciones a
una carta organizacional del incidente más grande. Los departamentos consolidados que
traen sus propias radiofrecuencias dentro de un despacho colectivo y sistema operativo,
son una moderna e inteligente forma de expandir la capacidad de canales e incrementar
la efectividad local. Con el potencial de una respuesta multi–agencias, todos los
departamentos locales deben tener la capacidad de canales para comunicarse entre sí.
Lenguaje Normalizado
Una mezcla de lenguaje común y números
COMANDO CUAL ES SU 20?
NECESITAMOS UN 10-5 PARA EL 918.
(claves), puede
ser algo muy confuso y
INTERROGATIVO TENEMOS 10-2 0 10-4.
misterioso, si todos los participantes no están
QUE PAPA - ECO - OSCAR.
familiarizados con el significado y los detalles.
Cada
grupo
y
organización,
quién
rutinariamente responde y opera en conjunto,
debe decidir sobre un formato único de
comunicación que sea lo más práctico y efectivo
para sus propósitos. El uso del lenguaje llano
(claro), actualmente está resultando más
popular, en contraposición a esotéricos
sistemas de claves, cuando múltiples agencias
o disciplinas operan en conjunto. Sus
participantes deben decidir y practicar la mejor vía para manejar la información y de
alguna forma entenderse en las comunicaciones operacionales y de comando. Ocurren
169
inmensos problemas de comunicación cuando múltiples agencias se reúnen y usan
diferentes claves. Contrariamente, permitir que esas agencias decidan, practiquen y
utilicen terminología común, es una excelente oportunidad para practicar un plan de
respuesta ampliado a la comunidad.
Técnicas de Comunicación
Mientras los sistemas de comunicación involucran mucho hardware y software, elemento
más crítico continúa siendo la gente “liveware”. Los humanos son quienes hacen posible
que el sistema opere. Las técnicas personales utilizadas por esos particulares regularán
la efectividad y resultados de las comunicaciones más que cualquier otra parte del
sistema. Las técnicas personales tales como la voz, el volumen, la selección de
palabras, la modulación, el tono, el nivel de la excitabilidad y el grado de paciencia,
tienen un efecto directo en la calidad de las comunicaciones. Las señales verbales,
particularmente, las de oficiales de rango que indican sarcasmo, impaciencia o
desaprobación, colocan a los receptores en una gran desventaja (y algunas veces
peligrosas). Ser un buen comunicador involucra planificar y practicar para desarrollar
buenos hábitos y técnicas gerenciales. Estas habilidades requieren diagnósticos francos
y entrenamiento correctivo, comenzando por escuchar al actual radiotransmisor,
revisando los procedimientos comunicacionales e instruyendo un lazo de entrenamiento
apropiado.
Actividades de Comunicación Básicas
El proceso de comunicación del incidente es diseñado (muy simple) para intercambiar
información entre los participantes que involucra el siguiente grupo de actividades
esenciales:
 Los despachadores contestan al teléfono y obtienen
información precisa.
 Se despachan las comisiones al lugar correcto que está
experimentando el problema reportado.
 Se confirma la información y la descripción de la respuesta
que se está adoptando.
 Se reporta el estado de las unidades y los cambios de esos
estados (en categorías normalizadas) a medida que las
unidades se movilizan a través de las etapas normalizadas
de operación (respondiendo, en la escena, disponible, en la
estación).
170
 Transmite y confirma la recepción de la información, asignaciones, instrucciones y
órdenes.
 Intercambia información general, incluyendo reporte de
condiciones.
 Manifiesta progresos, excepciones y reportes de finalización
a modo de información y documentación.
 Solicita recursos desde algunas localidades (despacho,
comando, REA, sector de recursos, etc.)
 Transmite tráfico de emergencias de alta prioridad en condiciones peligrosas.
 Utiliza mensajes en lenguaje claro (sin claves).
 Retorna recursos a la condición disponible para reubicación en el sistema.
Las actividades separadas se convierten en el
ingrediente de todo el proceso de comunicaciones
del incidente. Nos familiarizamos con las piezas
mezclándolas y combinándolas dentro de un flujo
natural de comunicación que es muy familiar para
nosotros (porque las utilizamos todo el tiempo), a
pesar de que generalmente no pensamos en esas
actividades por separado. Tomarlas por separado
nos dan la oportunidad de revisar y mejorar nuestro
desempeño
comunicacional,
refinar
nuestra
disciplina de información y conectar más
efectivamente las comunicaciones y el comando.
Este enfoque crea categorías normalizadas de comunicación que comienzan a
estructurar lo que está dentro y lo que está afuera del sistema regular. La lista anterior
de las actividades de comunicación regulares provee una simple estructura de lo que es
aceptable en el radio de la escena del incidente. Pensar con atención para planificar lo
que se va a decir, puede reducir el contenido y la duración de las transmisiones, así
como reducir los “ehhhs”. Por el contrario (por ejemplo), no existe una categoría
aceptable para una charla excesiva que intercambia cero informaciones entre los
jugadores subutilizados y solitarios, aquellos que transmiten solo para oír la increíble
claridad de su propia voz o un oficial de rango que domina el espacio al aire, solo para
verificar y luego publicitar su exaltada existencia. Simplemente, si usted no va a
suministrar información importante o crear acciones efectivas, no pise el botón.
171
Participantes de la Información
Para ser efectivo, el Comandante del Incidente debe orquestar
de alguna forma una combinación sobre la marcha de esas
actividades comunicacionales normalizadas entre el grupo de
participantes, quienes están actualmente involucrados con el
incidente y operando en su propio nivel. Cada nivel opera con
su paquete particular de necesidades, capacidad y retos. Estas
diferencias crean un completo paquete de realidades
operacionales y comunicacionales para el equipo entero. Ellos
requieren un fuerte y bien practicado plan de comunicaciones
basado en procedimientos y una positiva relación funcional
entre los participantes. Si bien las comunicaciones por sí
mismas no ponen agua en el fuego o el apósito a los heridos,
en la mayoría de los casos, el resultado global del incidente está directamente
relacionado con la calidad de las comunicaciones entre los participantes. Buenas
comunicaciones = buenos resultados. Malas comunicaciones = pésimos resultados
(simple pero fundamental). Entre los jugadores fundamentales de la comunicación se
incluyen:





El despacho.
El Comandante del Incidente.
El equipo de apoyo al comando.
Las unidades operativas.
Otras agencias.
El Despacho
El centro de comunicaciones del cuerpo de
bomberos, funciona como el receptor de la
llamada inicial y el lugar de procesamiento
para el equipo. Los despachadores están en
ambiente de oficina que es la mejor (más
limpia) posición de comunicación entre todos
los participantes. Ellos tienen acceso directo
a la más poderosa y sofisticada maquinaria
de comunicación y control de los programas
de procesamiento que dirige todo el sistema
de respuesta. Es crítico que el personal de
despacho entienda lo que es el sistema de
comando de incidentes antes de que éste
SONÓ COMO QUE DIJO
QUE VIO MUCHA GENTE
CENTRAL A COMANDO,
M 1 DICE QUE
“NECESITAN
VENTILACIÓN
URGENTE”
172
ocurra y luego termine rápidamente integrado dentro de las operaciones del mismo a
medida que evoluciona. Ellos deben utilizar sus posiciones y los beneficios del hardware
y el software para apoyar las comunicaciones del incidente.
Los despachadores pueden ayudar al equipo a conducir comunicaciones efectivas,
escuchando críticamente, repitiendo transmisiones que no son claras y asistiendo a los
jugadores que están teniendo problemas, conectándose entre ellos durante momentos
comunicacionales difíciles.
Mientras los despachadores pueden proveer apoyo indispensable al incidente, basados
en estar en la mejor posición de escuchar y/o hablar, ellos simplemente no pueden
gestionar el incidente desde el interior de un cuarto separado del sitio actual, tampoco
ellos esperan que eso ocurra. No hay sustituto para la asistencia frente a frente y
personal del CI que comanda y controla directamente desde el lugar de los hechos. El CI
se encuentra físicamente en la escena y puede conectarse personalmente con lo que
está pasando mientras está pasando (esto es lo que significa “en tiempo real”). Cualquier
intento de comando a control remoto en eventos locales de tamaño normal, por lo
general se desconectará, trastornará y probablemente lo condenará. Los desastres a
gran escala que se convierten en eventos de largo tiempo requieren tanto de un CI,
como un COE (comando de operaciones de emergencia) de apoyo. La mayoría de los
eventos urbanos del día a día, siguen siendo gestionados en sitio por un CI de guardia.
Cualquier sistema que tiene respondedores cuya llave de arranque automáticamente
activa el micrófono del radio y comienza a hablar, debería re cablear ese vehículo (y sus
ocupantes).
Comandante del Incidente
El Comandante del Incidente opera en el nivel estratégico y tiene que ver con la
evaluación del incidente, toma de decisiones, asignaciones control operacional y revisión
para gestionar toda la estrategia y el plan de acción del incidente.
Cada función de comando depende de comunicaciones efectivas y requiere de la
organización, desarrollar un plan local que conecte sus propias cadenas de comando de
los respondedores a posiciones de comando y operación normalizadas. Este plan
involucra, decidir en detalles adecuados, como el sistema inicial de comunicaciones del
comando podrá operar, basado en quien arriba primero, que espera el sistema del
primero que llega, que diga y como aquellos que llegan después del arribo se integran
dentro del plan. Enormes problemas de comunicación ocurren cuando el proceso básico
inicial de comando se desvía y finalizamos con muchos respondedores en la escena sin
comando (y sin comunicación), o múltiples CI (?) que producen mucho comando
conflictivo y de manera demasiado simultanea o compactada fuera de comunicación. No
es muy crítico como el sistema decide designar quien estará en comando y donde se
ubicarán basados en condiciones (en la medida en que trabajan bien), a medida que ese
173
comandante desarrolle un plan, que cada quién en el equipo entienda y que ellos
consistentemente sigan, revisen y refinen el plan básico.
El Sistema de Comando de Incidentes generalmente da al
oficial CI de la primera dotación que arriba, la opción, basada
en las condiciones del incidente, operar fuera del puesto de
comando en el modo de reconocimiento o de acción rápida o
seleccionar una posición de modo de comando y permanecer
dentro del puesto de comando desde el principio de las
operaciones. Esas dos posiciones diferentes (dentro y fuera del
PC, se convierten en un gran asunto, particularmente en la
medida en que afectan la capacidad de comunicación del CI.
Ambas posiciones básicas de comando tienen un lado alto y un
lado bajo (como la mayoría de las decisiones de comando).
Esto es particularmente cierto en la muy crítica etapa inicial del
incidente. Muchas veces el modo de acción rápida da la
capacidad de capturar el control rápidamente de un problema
típico ofensivo del incidente, mientras es joven y muy
controlable. El modo de acción rápida da al CI la capacidad de
combinar ambas acciones y comandar, usando su radio portátil
para moverse alrededor del sitio del incidente y todavía estar conectado y en comando.
Los radios portátiles nos dan la libertad de proveer una gran ventaja, simplemente
porque podemos rápida y fácilmente tomar nuestras comunicaciones con nosotros a
medida que nos movemos alrededor del sitio del incidente.
La desventaja de una acción rápida es que muchas veces el CI momificado en el equipo
de protección personal y cerca de la acción ruidosa en una posición donde todos y cada
uno tienen contacto directo cara a cara con él. Todo esto puede convertirse en una gran
distracción. Las operaciones de acción
rápida efectivas requieren fuerte planificación
y práctica efectiva, comunicaciones iniciales
simples y mucha ayuda por parte de otros
respondedores
y
el
despacho.
Las
operaciones de comando de acción rápida,
no deben durar por mucho tiempo y están
generalmente limitadas a la coordinación de
dos o tres unidades por parte del CI. En los
términos más simples, el CI no puede
despachar una segunda alarma de rápida
expansión, desde la posición de comando de
acción rápida.
174
Cuando el CI selecciona el modo de comando y se traslada dentro del puesto de
comando desde la posición de acción rápida o comienza y se mantiene en el puesto de
comando desde el inicio, él o ella es necesariamente separado(a) de la acción directa (o
indirecta). El CI no puede sentarse simultáneamente en el puesto de comando y al
mismo tiempo manipular una línea de mangueras, colocar un cuello cervical o hacer
directamente todos los juegos técnicos complicados que están involucrados en el trabajo
del Mat-Pel. El proceso de comunicaciones en sí mismo, en conjunto con equipos,
ayudantes y la organización del comando, se transforma en la caja de herramientas
comunicacional del CI. La localización y permanencia en el puesto de comando
absolutamente conecta al CI con el proceso de comunicación y crea una dependencia en
materia de electrónica, PON, una organización funcional/operacional y ayudantes para
completar las funciones de comando. Con la imagen de un puesto de comando efectivo,
el CI puede mostrar a los bomberos sentado en su silla, ejecutando el tráfico de radio
(preferiblemente con audífonos), hablando por el micrófono, manteniendo las incidencias
del incidente sobre una hoja de trabajo táctica e interactuando cara a cara con los
ayudantes, dentro del puesto de comando. Las bases (y gran ventaba) de mantenerse
en el interior del puesto de comando, es el establecimiento de una sólida habilidad de
comando por parte del CI para comunicarse efectivamente con sus recursos. Esta
capacidad es realmente la única herramienta que tiene el CI para acometer las tareas
requeridas para solventar los problemas de los clientes. En un sentido muy activo (para
el CI) estar en control realmente significa ser capaz de comunicarse efectivamente.
Basado en esta realidad conocida, el CI utiliza las comunicaciones más que ningún otro
en el equipo, para hacer el trabajo y si él o ella pierden la capacidad de comunicarse
efectivamente, él o ella debería regresar a su estación y ver el evento en la TV.
El sistema de respuesta rutinario local, debe
integrar
efectivamente
las
posiciones
comunicacionales internas y externas para
hacerlas complementarias y no competitivas.
Esto es logrado mediante el despacho de
múltiples unidades y por lo menos un supervisor
(oficial de comando) en la respuesta inicial. El
oficial que arribe primero con las unidades
operativas puede (en situaciones ofensivas)
iniciar comunicaciones normalizadas en modo
de ataque rápido desde una posición móvil
(fuera de su silla) y luego de la llegada de los
supervisores, él o ella pueden respaldar este ataque rápido inicial, desde una posición
más adecuada de comunicación, dentro del vehículo de comando. Este procedimiento es
simple y combina lo mejor de ambos mundos interior/exterior.
Personal de Apoyo al Comando
175
El establecimiento de sectores
geográficos y funcionales, es el
1.6 COPIADO
SOY SECTOR
1.6 USTED SERÁ
método típico que el CI utiliza para
TECHO.
LA
SECTOR TECHO
cubrir todo el incidente y organizar,
SITUACIÓN
NECESITO
ES LA
gestionar y mantener un efectivo
SIGUIENTE:
UN REPORTE LO
control, a medida en que el incidente
MÁS RÁPIDO
POSIBLE
progresa y se extiende. Las
comunicaciones
efectivas
se
convierten en base para como el CI
conecta el proceso de evaluación y
toma de decisión hacia el equipo,
para crear rápidamente y posicionar
los sectores que puedan conspirar
contra, adelantarse y dominar los
problemas
del
incidente.
La
capacidad básica de un sector gira
alrededor de poseer un equipo de
oficiales de sectores asignados por el
CI,
quien
puede
supervisar
directamente las tareas y acciones
requeridas para completar las tareas de cada sector integradas al plan de acción
general. El número y tipo de sectores geográficos y funcionales que el CI puede
establecer, se convierte en la organización básica que es creada y personalizada para
ajustarse al perfil (y necesidades) del incidente. Las comunicaciones normalizadas entre
el CI y el oficial de sector son utilizadas inicialmente para establecer el sector y
generalmente incluye la ubicación, función, objetivo y los recursos asignados a ese
sector. Las comunicaciones en proceso entre el CI y los sectores, es utilizada para
mantener e intercambiar conocimiento y estado de la posición, progresos de culminación
de tareas y actividades y necesidades del sector. El oficial de sector inclusive utiliza
técnicas de comunicación normalizadas para inicialmente conectar, asignar y estar
continuamente conectado al sector de recursos. Típicamente los PON comunicacionales
crean un plan donde el CI estacionario, usa un radio base en el puesto de comando y el
oficial de sector usa un radio portátil y muchísimo contacto cara a cara con los bomberos
de los sectores y supervisores asignados en el nivel de tareas bajo ese oficial de sector.
La capacidad operacional de los sectores va desde ok, hasta casi imposible.
Simplemente, mientras más cerca estamos de la acción directa (generalmente en el área
de peligro), más difíciles se vuelven las comunicaciones, por cualquiera y para todos. El
sistema de comunicaciones del incidente, debe acompañar e integrar automáticamente
ambos extremos y todo en el medio, en la escala de dificultades de la comunicación. Los
siguientes son ejemplos de lo que pasa rutinariamente en la escala de dificultad, al
176
mismo tiempo y en el mismo incidente. Un oficial de sector de información pública en
uniforme de trabajo, lidiando con los medios de comunicación social a media cuadra del
incidente es una zona fría, es una muy buena posición de comunicación. Un oficial de
sector interior forrado con el equipo de protección personal, operando directamente con
los recursos del sector, dentro de la zona de peligro, es un lugar muy malo para la
comunicación. El oficial de sector de la zona de peligro, está amenazado por los mismos
peligros y elementos distractores que los de sus trabajadores; humo, materiales
peligrosos, oscuro ruidoso, clientes rabiosos, asustados, excitados, equipos de
comunicación primitivos y otras cosas malas. En los casos donde los sectores están
operando, en tales sectores, el CI debe utilizar la ventaja del puesto de comando para
ayudar a aquellos oficiales de sector a estar conectados, hacer el trabajo y sobrevivir a
las escalofriantes condiciones de la zona de peligro. El sistema de comando de
incidentes, está diseñado para colocar al CI en una buena posición de comunicaciones
del puesto de comando, para ayudar a los sectores, operar en una posición activa,
expuesta y muchas veces peligrosa para comunicar efectivamente y operar con
seguridad.
El CI usa un conjunto relativamente sistemático en la gran mayoría de los incidentes
locales. Este limitado (y regular) grupo, proporciona los elementos necesarios para
expandir la organización para que coincida con el perfil (tiempo, tamaño, arreglo,
severidad y naturaleza del evento). El CI implementa secciones para apoyar y soportar
las operaciones de esos poco frecuentes grandes eventos donde el tamaño del incidente
o su complejidad, requiere un gran número de sectores operacionales y de soporte que
exceden la capacidad de control del CI. El plan de juego del comando debe estructurar el
soporte de radio que permita al CI, conectar con las secciones y sectores fuera del PC,
mientras se conectan efectivamente cara a cara dentro del PC, sin sobrecargarlo con
muchos detalles. El proceso de gestión de detalles que discutimos en el Capítulo previo,
apoya la limitación de los detalles hasta un nivel manejable.
Unidades Operativas
Los respondedores organizados en
unidades operativas y de apoyo,
son
una
importante
parte
táctica/tarea del sistema de
respuesta. Ellos son la parte de la
acción del plan de acción de los
aspectos de nuestros negocios a
nivel de trabajo manual. La razón
por la que el CI establece toda la
práctica comunicacional, no es
para escuchar su majestuosa voz, sino para colocar efectivamente los equipos de
177
trabajo en posiciones operativas seguras. Ellos (las tropas) operan necesariamente
cerca de los problemas/acciones, en la más difícil y peligrosa posición operacional y en
el punto más difícil de las comunicaciones. Muy activa, la comunicación cara a cara
dentro del equipo es usada por la dinámica, rápidamente cambiante intercambio de
información que se produce normalmente durante la batalla en el nivel de tareas
Los equipos deben encontrar su camino hasta la posición asignada y muchas veces
deben “inventarlo” para ejecutar su parte del plan de acción y hacer su trabajo. Los
equipos de trabajo no están generalmente en una suerte de lugar ideal para hablar
(escuchar), por lo que ellos están conectados y comunicados físicamente dentro del
equipo muchas veces gritando, golpeando, señales manuales halando, empujando,
arrastrando, cargando, enterrando, siguiendo colgando unos con otros y desempeñando
roles normalizados y procedimientos que son bien conocidos y practicados dentro del
equipo de trabajo manual.
Otra característica de las comunicaciones del nivel de tareas es que los equipos
operacionales están muchas veces en posición y trabajando sobre rápidos y sucios
problemas que son altamente urgentes. Ellos están muy ocupados (por decir lo menos)
tratando de solucionar su parte de los problemas del incidente. Ellos no se inclinan
mucho a hacer mucha comunicación bonita durante el calor de la batalla, al menos que
eso tenga que ver con apoyo a las tareas, coordinación, asistencia o seguridad
(supervivencia). Basado en esa carrera de las condiciones de la comunicación, el CI
trata directamente con los comandantes de dotaciones durante las etapas iniciales,
dándoles declaradas misiones de posición/función u objetivos. El CI entonces asigna a
los oficiales de sectores que son capaces de proveer supervisión directa y apoyo de
seguridad cercano a donde el trabajo está llevándose a cabo. Los radios portátiles son
utilizados para comunicar hacia y dentro del área de acción entre el CI, el líder del
equipo o el oficial de sector. Las comunicaciones cara a cara usualmente cara a cara
ocurre entre los trabajadores, líderes de equipo u oficiales de sector dentro del sitio de
trabajo.
Como un enfoque normalizado de seguridad-supervivencia, es absolutamente esencial
de que los miembros del equipo entren juntos, salgan juntos y siempre estén juntos
dentro de la zona de peligro (asuntos de inventarios básicos que discutiremos en el
Capítulo 4). Las asignaciones de los miembros para desempeñar tareas en lugares
remotos donde se encuentra el equipo, debe ser llevado a cabo aplicando
procedimientos operacionales normalizados de inventario bien conocidos y practicados o
por contacto por radio portátil entre el líder del equipo y los individuos. Simplemente,
cuando los miembros de un equipo que trabaja en una zona peligrosa no puedan
conectarse y comunicarse directamente entre ellos (visión, voz, tacto), deben ser
considerados desconectados del equipo y lidiar con la idea de que están perdidos, hasta
que ellos sean contabilizados.
178
Los procedimientos actuales de
comando y contabilización están
usualmente cada vez más, tanto en
el plan de organización del incidente,
la radio y las comunicaciones
verbales,
como
un
método
fundamental para mantener a todos
conectados. Los más modernos y
seguros respondedores, reconocen
que tan crítico es tener a todos en la
zona
de
peligro
efectiva
y
continuamente conectados entre
ellos y con el equipo de comando.
“Efectivamente conectado”, significa
ser capaz de comunicarse entre unos
y otros efectivamente. Esto es, lograr
que cada bombero operando en la
zona de peligro esté equipado con un
radio portátil. Los radios portátiles
para las masas, absolutamente
requiere inteligentes PON, fuerte
entrenamiento, disciplina personal y revisión efectiva. Hasta que todos los bomberos
tengan un radio portátil es tal, que ellos puedan conectarse con el mundo exterior
(CI/sector), cuando su parte del mundo está a punto de hacerse de ellos, o cuando ellos
tienen necesidades tácticas críticas de comunicación. No es tal de que ellos van a
llamar a sus panas de la otra dotación para coordinar el próximo viaje a la playa.
Nosotros operamos dentro de una estrecha ventana de efectividad, por lo que el sistema
de comunicaciones del incidente debe ser muy realista y práctico que se acople a las
condiciones rudas del trabajo de ir hasta el cuarto trasero de la Sra. Smith para remover
el fuego libre que está saliendo cinco metros fuera de cada abertura. Los compañeros
del grupo de control de la NASA, toman un día y medio para colocarle u traje espacial
a un astronauta y en contacto con sus sentimientos antes de lanzarlos de visita a la
Luna. Nosotros tomamos un minuto y ¼ para colocarnos un equipo completo de
protección personal, colocarnos un radio portátil en el bolsillo y luego lanzarnos hasta la
zona caliente. La Sra. Smith no nos llamó para escribir un reporte o formar un comité;
ella quiere su fuego apagado, la casa quede atrás y ella realmente reconocerá si somos
amables con ella. El sistema de comunicaciones del incidente debe ser diseñado para
entender que es el agua la que extingue el fuego y que son las palabras las que ayudan
a colocar las cosas húmedas en el lugar adecuado en el momento indicado.
Agencias Externas
179
El apoyo y la asistencia en incidentes es rutinariamente provista por diferentes agencias
basadas en la naturaleza y las necesidades del evento. Los acuerdos que escriben los
procedimientos normalizados entre agencias y relaciones positivas se convierten en el
fundamento para la práctica, la aplicación y revisión requerida para una efectiva
respuesta u operación entre las agencias. Las agencias externas deben ser llamadas
especialmente, basados en la solicitud del CI o los despachadores automáticamente
fundamentados en procedimientos de despacho que llaman por la participación de la
agencia en situaciones particulares, o cuando existen esas condiciones específicas
particulares.
El despacho está generalmente en la mejor posición para accionar la respuesta inicial de
la agencia, basados en condiciones reportadas o solicitud expresa de CI y luego para
apoyar al CI en la integración de la agencia de apoyo dentro del plan de operación. La
mayoría de los incidentes requieren una agencia líder que está en el negocio de operar
en el problema mayor (fuego, muchachos malos, clientes heridos, fuga de líquidos
mortíferos meteoros volando, etc.). Lo usual es que la agencia líder tome el mando del
incidente y las otras agencias le ayuden (muy simple, muy poderoso). Diferentes tipos de
eventos requieren diferentes CI y una diferente formación y mezcla de agencias
asistentes. Eventualmente, a medida que los eventos van ocurriendo en forma natural
dentro del área local, todas las agencias quieren ser el perro guía y todo el mundo, con
el tiempo, ayudarán a halar el trineo de comando y las operaciones.
Es esencial que todas las áreas de recursos estén juntas y decidir como operar juntas al
momento de la fusión. Los procedimientos de comunicación entre agencias
necesariamente le convierten en una parte crítica de este plan inter agencias. Tales
procedimientos deben señalar como agencias separadas se conectarán entre sus radio
180
frecuencias y la definición de una interface de lenguaje que permitirá que cada agencia
se entienda y conecte con las demás.
Muchas veces, el CI asigna a un oficial
de enlace o sector de enlace para
coordinar y asistir a las agencias de
ayuda. Si existe espacio, tiene sentido
colocar a un representante de dicha
agencia dentro del puesto de comando
(o por lo menos colocar los vehículos
juntos y formar una “villa de comando”.
En estos casos, el oficial de la agencia
de
apoyo
puede
comunicarse
directamente con los recursos de su
propia agencia y puede interactuar cara
a cara dentro del puesto de comando
para evaluar necesidades, discutir
detalles operacionales y estar al tanto.
El espíritu básico de la comunicación y el enfoque se mueve dentro del CI prepotente
desinformado, “estoy al mando aquí”, hasta un productivo y sensible “que puedo hacer
para ayudar”.
Este cambio requiere líderes inteligentes, no competitivos con mente clara y egos bajo
control que modelan comunicaciones efectivas y útiles y se enfocan en las necesidades
de los clientes y no en el brillo de larga duración de su retrato con iluminación de fondo,
en el puesto de comando (un conmovedor tributo, pero distrae un poco durante la
batalla).
Formas de Comunicación en el Incidente
Existen cuatro formas básicas de comunicación en incidentes. El comandante del
Incidente y el equipo de respuesta deben usar una confirmación de estos lineamientos,
para mantener la efectividad del comando. Ellos son:
Cara a Cara – Esta es la mejor forma de comunicación porque los participantes
pueden combinar una variedad de métodos interpersonales verbales y no
verbales. A medida que hablan, ellos pueden verse unos a otros para ver como su
contraparte reacciona, evaluando expresiones faciales, gestos y lenguaje
corporal. Simplemente, si el receptor mueve su cabeza y dice “lo tengo”, el emisor
puede estar confiado de que el mensaje llegó. Contrariamente, si los ojos del
receptor lucen como las ventanas de una casa desocupada, el emisor sabe que
debe seguir comunicándose hasta que las luces se enciendan. Esta forma de
181
comunicación es necesariamente limitada al rango del contacto personal cercano
y directo.
Radio – Los radios proveen una capacidad de
comunicación verbal remota, cuando las de cara a cara
no son posibles. Las ventajas son la velocidad y la
habilidad para comunicarse con diferentes personas
localizadas sobre una gran área. La mayor desventaja es
la característica unidimensional – solo voz. Un gran
asunto es ser comunicado por el tono de urgencia de la
voz de una persona/emisor, especialmente si ellos son
normalmente fríos como un pepino, pero ahora suenan
como el Conde del Guácharo. El sonido de la voz de las
personas a través del radio, es más una señal que
cualquier gesto facial. Las operaciones en un incidente
requieren tanto un sólido procedimiento de radio, un plan
y una relación funcional positiva entre todos los
participantes de la comunicación. El comandante de la
escena estará separado de la acción pero no debe estar
separado de la coordinación y control de esta acción.
La radio comunicación da su capacidad remota instantánea, se convierte en la
herramienta principal que el utiliza para conectarse con la organización y los
recursos del incidente. Muchas de las prácticas del CI implican transformarse en
radio adepto y articulado. En las etapas iniciales del desarrollo del Sistema de
Comando de Incidentes, suena familiar de que estamos tratando de “hablar de
extinguir un incendio” (como ejemplo). Es una etapa natural de desarrollo en en la
medida en que la curva del aprendizaje continúa, la comunicación balancea y se
convierte en un regular, natural y necesaria parte de las operaciones del incidente.
Soporte Electrónico – Los sistemas computarizados de incidentes han comenzado a
aparecer en más y más lugares. Si usted está en un cuerpo de bomberos que no utiliza
computadoras o usted cree que su institución es muy pequeña o muy remota para usar
esos dispositivos, tenga en mente los rápidos avances hechos por la industria de las
computadoras y las telecomunicaciones solo en
los últimos diez años. Es predecible de que un
sistema de apoyo al incidente asistido por
computadoras, será rápidamente parte de nuestra
rutina regular.
Esos sistemas ahora
personales localizadas
tienen computadoras
en el despacho y
182
terminales móviles en las unidades. Ellas pueden proveer despachos en línea e
información táctica en papel o en un monitor de video. Este avance da al CI, acceso de
información infinita y asistencia técnica al instante. Esto incluso representa lo máximo de
la virtualidad electrónica. La computadora nunca expresa ansiedad o requiere o da amor
y tranquilidad. Ahora las laptops están reemplazando los aburridos terminales de data
móviles (que nos han servido muy bien) y ofrecerán mayor versatilidad, capacidad y
asistencia. Incluso aquellas pequeñas computadoras de mano, serán maquinas de
suministro de datos de campo en el futuro cercano (actualmente ya).
Máquinas de Fax – Las máquinas de fax proveen otra conexión electrónica con el
mundo exterior y se ha convertido en una herramienta de negocios que se ha
integrado fácilmente dentro de los modernos puestos de comando de gestión
comunicacional.
Microfichas – Los sistemas de imágenes modernos de microfichas almacenan
imágenes electrónicas de cualquier cosa en la computadora, para ser mostrada
cuando se necesite.
Teléfonos Portátiles – Los teléfonos portátiles, tales como los celulares y
teléfonos digitales, pueden proveer un avance inmenso para las comunicaciones
operacionales diarias del incidente. Su uso puede aliviar los ruidosos canales de
radio para ciertos tipos de mensajes, particularmente aquellos que involucran
otras agencias, autoridades responsables y otros del mundo exterior. Los
teléfonos son más privados para mensajes sensibles o confidenciales que los
canales de radio públicos, los cuales están actualmente abiertamente
monitoreados. Ellos son más privados en el sentido de que cualquiera que quiera
monitorearlos, debe trabajar un poco para hacerlo. Todo lo que se necesita es
escuchar en las radio frecuencias es activar el botón de un scanner. Los teléfonos
celulares son una importante herramienta de ayuda al servicio de los clientes.
Ellos crean la capacidad de conectar los clientes con sus familiares, amigos y
otros amigos quienes pueden mostrar afecto, asistencia para la recuperación y
otros esfuerzos para reconectarlos de su perturbada vida.
Nota: En grandes eventos donde se recibe mucha atención de los medios a largo
plazo, los celulares colapsan y los teléfonos mueren a causa de la sobrecarga de
las comunicaciones. Típicamente, un montón de medios de comunicación
nacional y otros, descienden sobre el evento y rápidamente capturan y mantienen
una conexión celular o digital. Esto amarra todo el sistema. Dan Rather no está
realmente interesado en el incendio de la cocina de la Sra. Smith, por lo que el
sistema de telefonía portátil trabaja bien a nuestro nivel local que le permita a ella
llamar a su hija y a su agente de seguros. Todo el que usa teléfonos celulares
deben entender su poca conciencia de seguridad (como las frecuencias de radio);
183
no repitan los códigos de lanzamiento en los teléfonos portátiles, al menos que
usted quiera tener futuro en los noticieros de la noche.
Video en Tiempo Real – Las ayudas de video tanto en tierra como las
provenientes de helicópteros, se están convirtiendo en realidad en algunos
lugares. Más y más alta tecnología de puestos de comando, están apareciendo
con cámaras de video de alta resolución fijadas a torres telescópicas de
elevación. Estas unidades dan al equipo de comando, la capacidad de ver la
acción en tiempo real. Disponer de un auxiliar de comando con una cámara de
video, o una unidad de reconocimiento que circunde o vuele sobre el incidente y
luego reproduzca las imágenes en el puesto de comando, es una bonita y barata
forma para que el CI tenga una vista privilegiada de 360° del incidente, sin
necesidad de abandonar su confortable hogar de comando. El creciente uso de
cámaras manuales de imágenes térmicas y sistemas infra rojos en helicópteros
policiales y detección de calor en el menú del video, puede ser una excelente
herramienta para evaluar el progreso del fuego, encontrar lugares calientes o
ayudar a encontrar focos de fuego en grandes estructuras.
Las video cámaras y los jugadores son muy comunes, baja tecnología y altamente
familiares para nosotros. El uso de ellas es un acto confortable y muy natural.
Esto hace su uso muy fácil. Algunos equipos de imagen térmica, tienen ahora la
capacidad de enviar señales de video hacia el comando. Este novedoso concepto
se convertirá en un factor de reconocimiento en el futuro.
Procedimientos de Actuación
Normalizados – PON, pueden por lo
CURSO DE ASCENSO CAPITANES
general no considerarse como una forma
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES NORMALIZADOS
COMUNICACIONES
de comunicación, pero ellos proporcionan
a la organización, la capacidad para
evaluar y luego resolver los problemas de
comunicación. Los PON crean la
estructura de la organización, para decidir
como
ellos
describen
condiciones
normalizadas y acciones y las palabras
que utilizan en situaciones particulares. Este enfoque reduce significativamente las
dificultades, comunicando condiciones o acciones rutinarias. Un análisis crítico de las
operaciones del incidente durante el proceso de crítica, producirá muchas oportunidades
de normalizar y alinear el sistema de comunicación. Este enfoque crea un alto nivel de
predictibilidad y confianza, elimina mucho tráfico de rutina y lidera el espacio de las
comunicaciones y tiempo para tráfico más crítico. Los PON pueden ser una poderosa y
efectiva herramienta de comunicación. Los PON se convierten de alguna forma en el
184
“glosario” que describe formas de comunicación normalizadas de lenguaje entre los
participantes.
MODELO DE ORDEN DE LAS COMUNICACIONES
Para estar seguro de que el mensaje es completa y apropiadamente recibido por el
receptor, debe usarse un modelo de orden de comunicación. Antes de enviar un
mensaje, el receptor debe indicar que está listo. Después de enviado el mensaje, el
receptor debe previamente reiterar el mensaje para verificar su entendimiento. Mediante
el uso de un modelo de orden de comunicación, usted puede reducir la probabilidad de
que una linterna de mano “handlight” aparezca en el lugar donde usted necesita una
línea de manguera “handline” (experiencia personal).
INICIACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Desde el mismo inicio de las operaciones en el
incidente, el CI debe utilizar las comunicaciones
para intercambiar la información requerida para
iniciar y evaluar las acciones del incidente. Al
momento de arribar, el CI necesita alertar a todas
las dotaciones operando, de los detalles básicos
de las condiciones del incidente, en conjunto con
la estrategia y el plan de acción. A lo largo de las
operaciones, el CI debe recibir retroalimentación
sobre la efectividad del plan por medio de
reportes provenientes de las unidades operativas
y oficiales de sectores. Por lo tanto, es esencial que las dotaciones operativas y todos
los oficiales de sectores estén en el lazo de comunicación de una manera normalizada y
regular, una vez que el CI tome el mando.
EL REPORTE INICIAL
Mientras más grande se convierte el evento y más recursos se comprometen, más debe
alejarse el Comandante del Incidente de las acciones directas y más y más dependerá
de las comunicaciones provenientes de las áreas o funciones descentralizadas para
completar las funciones de comando y proveer liderazgo. El CI original comienza el
mando, control y proceso de comunicación con un breve reporte inicial que explica las
condiciones que es capaz de observar desde el puesto de mando. Este reporte está
dirigido a todos los que están respondiendo a la escena, además de alertar al despacho,
sobre el tamaño, a su llegada inicial. El reporte inicial también conecta a aquellos que
están a la escucha; ejemplo dotaciones no respondiendo y jefes todavía en las
estaciones, oficiales de dotación y los medios, sobre el estado de la situación inicial.
185
El reporte inicial no es una declaratoria jurada de precisión absoluta. El CI toma una
rápida instantánea del incidente (en el momento inicial de arribo) para desarrollar de
forma rápida y amplia, una imagen descrita en palabras, de lo que está viendo. El
reporte es actualizado en la medida que las condiciones cambian o se reciba información
adicional.
Este reporte inicial suministra una descripción de los siguientes ítems normalizados:





Arribo a la escena – confirmar la dirección/ubicación.
Tamaño del edificio – pequeño/mediano/grande.
Altura del edificio – numero de niveles.
Exposiciones.
Ocupación (tipo).
Algunas veces, solo dando el nombre de la ocupación de bien conocidos lugares,
describen adecuadamente todos los 4 (tamaño, altura, exposiciones, ocupación).
Ejemplo: Las torres del Silencio, Sambill de la Candelaria.
 La descripción del evento (puede ser una combinación de los siguientes:
o Condiciones del fuego, el humo – nada se ve, se ve humo, se ve fuego,
fuego en progreso, totalmente comprometido.
o Condiciones con materiales peligrosos.
o Situaciones con emergencias pre hospitalarias, estado de los
pacientes/estado de la escena.
o Situación de carácter policial.




Confirmación y designación del comando.
Acciones a ser tomadas (plan de acción básico del incidente).
Estrategia declarada (ofensiva/marginal/defensiva).
Determinación de recursos (retornarlos/mantenerlos/ agregarlos).
Un organismo puede agregar cualquier ítem relevante especial a su reporte inicial
normalizado
por
radio,
para
llenar
necesidades locales particulares.
UNIDAD DE
COMANDO
Un comienzo organizado, por lo general
conduce a una operación bien administrada.
La transmisión inicial se transforma en la
iniciación de las cosas por pasar. Usando un
incendio como ejemplo, si el bomba #1 es la
primera unidad en arribar al norte de un
186
liceo, el reporte de radio del oficial debe ser, “bomba #1 en la escena con un liceo de
tamaño mediano de dos niveles, mostrando una columna de humo saliendo de la parte
posterior. Se está desplegando una línea al interior, atacando desde el lado norte, esto
es un fuego ofensivo; llevaré a cabo las asignaciones. El bomba #1 será “comando liceo
norte”. En este caso, todos los que responden saben que el comando ha sido
establecido, una descripción básica del evento, lo que la tripulación del bomba #1 está
haciendo adecuadamente, que tipo de edificio está comprometido y la estrategia básica
de operación. Los bomberos que están respondiendo, pueden anticipar que van a la
acción en un incendio ofensivo en progreso. Al mismo tiempo, el despacho puede
comenzar a acoplar el sistema para apoyar el trabajo de combate del incidente y proveer
la cobertura en el área afectada. Otros tipos de eventos serán descritos de la misma
forma.
Esta corta transmisión provee una descripción de las condiciones y anuncios del
establecimiento del comando. Ella comienza el proceso de comando y control desde el
mismo inicio de las operaciones. El reporte inicial de la escena del incendio ayuda a todo
el equipo a comenzar las operaciones en forma normalizada, ordenada, de manera bien
gestionada, incrementando gratamente la oportunidad de éxito.
El reporte inicial sirve para iniciar el proceso de comunicación. El reporte establece las
etapas de las comunicaciones en proceso, a medida que se desarrolla una ventaja
significativa de dar ese reporte inicial normalizado, que requiere que el CI original tome
su tiempo para desarrollar una evaluación consciente y deliberada, antes de que un
reporte normalizado apropiado pueda ser comunicado.
La evaluación y el reporte de la situación inicial, son parte
de las actividades de comando que requieren el CI para
mostrar la captura de control de las acciones rápidas que
están a punto de suceder. Tomar unos pocos segundos
extras para evaluar que es lo que está pasando y luego
articular esas condiciones dentro de un reporte de radio
inicial, requiere necesariamente del CI, controlarse a si
mismo lo suficiente, para enfocarse y concentrarse en las
condiciones del incidente por adelantado. El reporte de
radio inicial emerge de este enfoque y concentración,
requiere un reporte normalizado en escena de manera
consciente, en concordancia con los PON; incluso obliga
al CI hacer una medición de ciertos factores. Esta puede ser una rutina sumamente útil
para hacer que el CI comience de una manera efectiva. El reporte inicial por radio es
bastante implacable, simplemente, porque todo el mundo puede y tiene que ejecutarlo.
Si el CI suena lúcido y en control, las operaciones tendrán un buen comienzo. Si el CI
suena como un lloriqueo, jadeante hiena, todo el que esté escuchando dirá “aquí vamos
187
otra vez”. El reporte inicial por radio debe ser breve, completo y claro. Los jefes con
mente clara, no deben distraerse con jóvenes agresivos bomberos oficiales, quienes
dicen que el reporte inicial toma mucho tiempo. Ellos dicen, “muy rápido reportaremos el
color de las flores soplando por el lado 2”. Los jóvenes turcos (carreteras terribles) están
frustrados por cualquiera en el sistema que frene su catapulta dentro de la acción. El
tomar tiempo para establecer efectivamente algunas partes iniciales normalizadas, salva
mucho del tiempo operacional en el medio, conectando la gente correcta con el lugar
correcto y en la acción correcta.
MANTENER LAS COMUNICACIONES
EL ROLL DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE
El Comandante del Incidente permite que las operaciones se inicien, comunicando
importante información a los otros jugadores. El CI decide dentro de la estrategia y el
plan de acción, dar órdenes específicas a las unidades operativas para ir al trabajo y
luego establecer sectores para apoyar directamente, supervisar y reportar desde ese
trabajo. El énfasis en las comunicaciones iniciales está en la vocalización del CI, de qué
es lo que él o ella quieren lograr. El CI es efectivo en la medida en que él o ella puedan
transmitir direcciones y objetivos claros, simples y entendibles. Las comunicaciones
iniciales (y en proceso) deben centrarse alrededor de las prioridades tácticas, obteniendo
un “todo despejado” “fuego controlado” y “perdidas detenidas”, una vez se organizan las
operaciones (respondedores arriban y son asignados), el CI comienza a recibir
retroalimentación en forma de reportes de las condiciones presentes, de los problemas
encontrados, los progresos logrados y las necesidades de más recursos o
coordinaciones. El éxito de las operaciones del incidente es dependiente de esta
retroalimentación de la comunicación.
A medida que las operaciones avanzan, el CI debe balancear hablando y escuchando
(es por eso que a los radios se les llama bi-direccionales) y utiliza la capacidad creciente
comunicacional del puesto de comando para apoyar el trabajo de la tropa. Durante las
operaciones en proceso, la escucha crítica debe ocurrir idealmente por lo menos 50%
del tiempo (todos tenemos dos oídos y una boca) y frecuentemente la clave en las
comunicaciones efectivas durante un incidente (el sistema debe estar alerta y
preocupado, aquellos cuya audiencia está reducida por el ascenso).
Durante las etapas más activas de las operaciones, el CI debe utilizar las ventajas
físicas y electrónicas del puesto de comando, para hacer de él, un punto focal que apoye
y coordine las comunicaciones en el incidente. Esta posición permite al CI iniciar las
comunicaciones al comienzo de las operaciones y mantenerlas durante las etapas
activas del incidente.
188
El CI no debe excederse en el control de las comunicaciones de forma que él o ella
puedan hablar, utilizando las potencialidades de la posición, para apoyar aquellos en las
posiciones operacionales difíciles. El CI generalmente puede defenderse por sí mismo
en el proceso de comunicación – pasar por encima de los demás para poder ordenar
“espere un momento” (corte).
El CI debe entender que los sectores y
dotaciones están en el nivel más alto de la
organización del incidente y darse cuenta de
cómo esto impacta su habilidad para
comunicarse. El CI debe utilizar las ventajas
comunicacionales del puesto de comando, para
balancear las desventajas operacionales y
ambientales que van acompañadas con la
posición y funciones activas y desventajosas de
los trabajadores en la zona de riesgo. Como
ejemplo, si la unidad operacional tiene solo un
30% de la capacidad comunicacional, el CI y el
resto del sistema debe cubrir el restante 70%. El CI logra esto tomando ventaja del
puesto de comando (posición, ambiente) estando disponible continuamente para reforzar
(recibir, transferir) y bajando al personal del puesto de comando como ayudantes de la
comunicación para mantener el control. El control efectivo de las comunicaciones, crea
la capacidad en el CI para limpiar y mantener una vía de intercambio de información
crítica para todo el mundo.
Proveer fuertes y continuas comunicaciones de apoyo y asistencia a unidades operativas
y sectores asignados a las duras posiciones de trabajo, se convierte en una vía
importante que el sistema de comando legitima la posición remota, estacionaria dentro
del puesto de comando. Este enfoque incluye fortalecer la relación jefe-trabajadores con
el tiempo. Tener la voz calmada, compiladora y útil del viejo astuto (o joven) jefe afuera,
mirando por usted, dándole las cosas que usted y sus compañeros necesitan para hacer
el trabajo y enviándole la caballería de intervención rápida hasta usted, cuando los
caimanes están por comerle, es un manto de seguridad muy agradable.
La disponibilidad permanente del CI se convierte en un factor importante en mantener el
proceso de comunicación a lo largo de toda la operación. Desde un punto de vista
práctico, si una unidad operativa trata de contactar al CI y no hay respuesta, ellos
generalmente harán un nuevo intento. Si este segundo intento falla, ellos irán a trabajar,
seleccionando sus propias acciones y descartando las comunicaciones cuando ésta
ocurre. Las acciones, pueden inconvenientemente terminar fuera del marco de trabajo (y
de seguridad) del plan de acción del incidente. Este es el inicio, en cierto grado, de la
pérdida de control del CI sobre las operaciones. Si las acciones sin comunicación
189
avanzan lo suficiente, el proceso de libre desempeño toma posesión y el CI
eventualmente (e inevitablemente) pierde el control. El mejor método para mantener el
control es, simplemente, no perderlo nunca. Recuperar el control es siempre una lucha,
dada las condiciones típicas del incidente; particularmente en lo que respecta a las
comunicaciones, es mucho mejor tomar el control temprano y nunca perderlo.
El CI puede controlar el paso de un incidente en gran parte, manteniendo el control del
proceso de comunicación y utilizándolo de la mejor manera. Las comunicaciones
efectivas se convierten en un importante método que el CI puede utilizar para mantener
tal control. El punto final crítico de la disponibilidad de la comunicación es para el CI
(idealmente), responder a la comunicación entrante en la primera llamada por radio.
Un gran asunto del control continuo del
incidente, es de alguna manera mantener los
tres niveles básicos del sistema de gestión
(estrategia/táctica/tarea) en la forma de CI
(sector/dotaciones) efectivamente conectados.
En este caso, lo que “efectivamente conectado”
significa, es que el nivel de tareas tiene el
conocimiento y la confianza de que tanto el CI
está en el negocio y operando en el nivel
estratégico y de su jefe de sector en el nivel
táctico esté efectivamente en el lugar. El control
operacional incluso significa que el CI y los
jefes de sectores mantienen y nunca pierden,
un conectado, conocimiento en línea de la posición,
funciones y seguridad de las unidades operando en el nivel
de tareas que están trabajando en la zona caliente. El
proceso de comunicaciones del incidente y como esta
primitiva y práctica conexión de comando y operaciones
ocurre.
El CI pierde la habilidad de responder la primera llamada
por radio cuando:
 Excesivo tráfico de radio es direccionado al CI
desde los recursos que intentan todos
comunicarse con el CI directamente. Este proceso
crea mucho tráfico de radio que rápidamente
satura las capacidades de comunicación de la
estructura de comando en el sitio. Esto es
típicamente causado por el CI por no construir una
CI
SECTOR
COMBATE
SECTOR
MÉDICO
190
estructura lo suficientemente rápida o grande para mantener un paso adelante
del desarrollo del incidente. Simplemente, mayor número de respondedores
intentan llamar al CI en el radio de lo que él o ella puedan ser capaces de
contestar y mantener por radio. Ellos se quedan en el aire y el indicador de la
capacidad de control de las comunicaciones del CI se inclina (sobre satura).
 Mucha gente tiene acceso cara a cara con el CI. Ellos se comprometen en una
activa, intensa y muchas veces competitiva conversación dentro y alrededor del
puesto de comando y rápidamente hace imposible para el CI de escuchar
eficientemente y responder al tráfico de radio entrante, desde las unidades de
campo o sectores. El perfeccionamiento de las rutinas del equipo del puesto de
comando y los procedimientos comunicacionales es la solución a este dilema. El
CI debe rápidamente desarrollar y apoyar al personal que facilita, no distraiga,
las comunicaciones efectivas. Los respondedores generalmente tienen la
legítima razón de comunicarse y pueden escoger y comunicarse dentro de su
comportamiento particular de la organización del incidente. El equipo debe saber
que hay algo fuera de balance cuando quince personas están en la línea,
ansiosos esperando afuera del puesto de comando, para ver directamente
dentro del los ojos del CI, mientras ellos tratan de acercarse y comunicarse
personalmente.
 La disciplina por radio se pierde y todo el mundo está tratando de hablar en forma
descontrolada y no existe tiempo al aire por ninguna razón. El perfil
comunicacional del incidente está diseñado para coincidir con el organigrama
organizacional, la combinación de la organización y las estructuras de
comunicación y con quien cada uno tiene que comunicar y el plan completo, es
construido en la gestión de control.
 Muchas veces, cuando alguien salta del barco y queda fuera del plan regular de
comunicación, otros se vuelven locos y se unen a él o a ella y producen un festín
colectivo. El CI debe supervisar el perímetro de la disciplina por radio. Esto
generalmente involucra al CI dirigiendo ese espíritu libre para reportar a su jefe
en la organización regular, bien cara a cara o en la frecuencia adecuada.
 El CI deja de actuar como un CI y abandona el puesto de comando. Más allá del
modo inicial breve de acción rápida, el sistema de comando está diseñado para
tener un estacionario, de algún modo remoto CI, dentro del puesto de comando,
quien puede tomar ventaja del mejor ambiente de oficina posible en el campo.
Cuando el CI, por cualquier razón, se distrae y se vuelve aeróbico (fuera del
puesto de comando), él o ella se convierten esencialmente en otra unidad de
campo con todas las desventajas de comunicación que naturalmente ocurren
191
fuera del puesto de comando. El puesto de comando no es perfecto, pero es el
mejor lugar donde el CI puede estar conectado con los recursos operacionales.
 Si el CI pierde la concentración mental requerida para un desempeño efectivo,
esto se revela rápidamente en el proceso de comunicación. El CI debe mantener
la concentración y el enfoque, tanto en la dinámica actual y la dinámica
cambiante del incidente. Es un reto en el proceso para el CI, mantener un
conocimiento absoluto de las condiciones del incidente, estado y posición y/o
función de los recursos y la habilidad para rápidamente responder a sus
necesidades. Las unidades de trabajo, generalmente se comunican dentro de
una pequeña ventana y ellos, rápidamente pueden percibir a un CI que está
mentalmente y emocionalmente fuera de balance y detrás de la curva de poder
del incidente.
REPORTES DE LOS SECTORES
Durante las etapas iniciales de las operaciones, el CI asignará y supervisará
directamente a los respondedores, tan rápido como ellos arriben. A medida que el
incidente avanza y más dotaciones llegan, el Ci comienza a asignar oficiales de sectores
a varias posiciones y funciones. Estos oficiales se convierten en compañeros de
comando y ayudan al CI a construir una organización efectiva y mantener un control
manejable.
Como ya lo hemos discutido en esta sección
(pero vale la pena repetirlo), sobrecargarse con
demasiados respondedores que quieren hablar
con el CI, se convierte en un gran problema
que puede ahogar su control. La creación de
una organización efectiva del incidente
temprano en el evento, se convierte en un
importante método que el Ci utiliza para
prevenir esta sobrecarga de comando y
comunicación. El CI puede rápidamente
asignar una docena de unidades a cuatro
sectores y bingo; el control va de doce a
cuatro. Este es un simple método de rutina que
el CI usa para mantener su cabeza por encima
de las arenas movedizas de la confusión
táctica.
SECTORICE
192
Los oficiales de sector reciben asignaciones tácticas y recursos por parte del CI y
gestionan directamente las dotaciones asignadas a sus sectores específicos. Los
oficiales de sector, generalmente utilizan el radio portátil para comunicarse con el CI y
otros sectores operacionales y de apoyo, aun cuando el contacto cara a cara tiene un
rango limitado, es la mejor forma de comunicación y donde quiera que sea posible, los
sectores deben usar esa comunicación cara a cara, con sus unidades operativas dentro
del sector. La comunicación directa persona a persona alivia mucho tráfico por radio de
los canales tácticos y simplifica gratamente las comunicaciones en el incidente.
Los oficiales de sectores deben estar cerca de la acción y el ruido. Ellos están
generalmente, no en una posición para proveer una larga disertación. Ellos necesitan
estar con sus dotaciones y vestidos como sus trabajadores. Sus reportes de radio al
comando deben incluir:
 Posición ¿Dónde está usted?
 Progreso ¿Cómo van las cosas?
 Necesidades (recursos y apoyo) ¿Qué necesita?
 Reporte de control personal ¿Está usted bien?
Estos cuatro ítems básicos de reportes proveen una adecuada y simple estructura de
información para que el CI maneje el plan de ataque y los sectores de apoyo.
TRÁFICO DE EMERGENCIA
La mayoría de las comunicaciones en la escena del incidente son conducidas con
“normal” cortesía de radio. Si usted tiene algo que decir por radio, usted espera por un
espacio libre en el aire y luego transmite su mensaje. Este es el mismo modelo de
comunicación que el maestro de kínder nos enseñó; esperar nuestro turno. Para las
comunicaciones de rutina, esto trabaja bien. En ocasiones donde alguien tiene algo
urgente que reportar, este modelo de rutina de comunicación no trabaja bien
(especialmente si mucha gente se está comunicando en el canal táctico). Cualquier
situación que tiene que ver con información urgente de seguridad (caída de líneas
eléctricas, condiciones de deterioro de estructuras, etc.), cambios en la estrategia (ej.,
cambio de ofensivo a defensivo) u otra información urgente, tiene prioridad en el proceso
de comunicación. Esto es llevado a cabo con algo llamado “tráfico de emergencia”.
Cuando el emisor tiene una información que necesita transmitir al CI (o a cualquier otro),
ellos esperan por un espacio limpio en el tráfico de radio y solicitan “tráfico de
emergencia”. El centro de despacho activa (en muchos sistemas) un tono distintivo
especial de tráfico de emergencia y le confirma a quien lo solicita, que lo tiene. Ejemplo;
193
Despacho – tono de tráfico de emergencia – “Despacho a todas las unidades, estén
alerta que el sector norte tiene un tráfico de emergencia, prosiga con su tráfico de
emergencia sector norte. En este punto del proceso de comunicación, el sector norte se
apodera de la frecuencia de radio. Nadie más está autorizado para utilizar dicha
frecuencia, hasta que el sector norte agote el tráfico de emergencia.
El uso del tono para el tráfico de emergencia, alerta a todo
el mundo a escuchar por radio de que un tráfico de
emergencia ha sido solicitado. El tráfico de emergencia
debe solo ser usado para transmitir información urgente. Si
los individuos comienzan a abusar en el uso del tráfico de
emergencia, los bomberos dejarán de prestarle atención.
Cuando el CI cambia la estrategia de ofensiva a defensiva,
él o ella deben alertarlo vía tráfico de emergencia. Ejemplo:
CI “Comando Curamichate a despacho, requiero tráfico de
emergencia”. El centro de despacho activa el tono de
tráfico de emergencia y dice “Despacho a todas las
unidades operando en Curamichate, estén alerta que el
comando tiene un tráfico de emergencia- “adelante con su
tráfico de emergencia comando curamichate” “Comando a
todas las unidades, tengan en cuenta que vamos al ataque
defensivo. Quiero que todas las unidades abandonen el
edificio hacia posiciones seguras. Comenzaremos
operaciones defensivas una vez que tenga la
contabilización del personal de todos los sectores. El
despacho corrobora el mensaje – “todas las unidades tengan en cuenta que el
comando cambia a combate defensivo. Todas las unidades abandonen la estructura y
ubíquense en posición segura. Los oficiales de sectores efectúen la contabilización del
personal de todas las unidades.
COMUNICACIONES CON LAS UNIDADES OPERATIVAS
Las unidades operativas desempeñan el trabajo en el nivel de tareas de mayor
orientación a la acción. Las comunicaciones con ellas, son aún más básicas que
aquellas con los sectores y usualmente involucra el envío y recepción de mensajes
relacionados con los siguientes ítems operacionales:
 Asignación de una tarea con ubicación y objetivo (dónde, qué y resultado
esperado).
 Recursos, apoyo y reforzamiento requerido o previsto.
 Supervisión requerida o prevista.
194
 Asuntos de seguridad notados o encontrados.
 Progresos, excepciones y reportes de finalización.
 Resignaciones cuando la tarea actual es completada.
Una vez que los respondedores han recibido su asignación inicial; ejemplo, “abrir el
techo”, existe muy poca necesidad para ellos de iniciar transmisiones adicionales, a
menos que enfrenten problemas operacionales o de seguridad inesperados, barreras o
hasta que la asignación sea completada. Cuando la asignación es particularmente a
largo plazo, ellos deben enviar reportes a sus jefes (sector/CI) periódicamente, de
acuerdo a lo indicado en los PON. El entrenamiento juega un papel importante en este
proceso, porque establece marcos en tiempo normal para las operaciones en el nivel de
tareas. Bajo condiciones activas del incidente, cuando las unidades de trabajo se
comunican, ellos generalmente tienen una necesidad crítica para hacerlo.
Los mensajes enviados a las unidades en operación, deben estar orientados a la tarea,
basados en ubicación e indicando el objetivo operacional. Ellos deben indicar una
función que concuerde con el perfil y la capacidad del receptor y pueda ser manejado
razonablemente por la dotación o grupos de dotaciones. Las órdenes efectivas de las
dotaciones en operación, deben indicarle al receptor donde ir, a quien reportarle, qué
hacer con el objetivo y que recursos han sido asignados a ellos. Si los PON y sistemas
de entrenamiento funcionan, ellos ahora saben cómo hacerlo.
El comando y los sectores deben darse cuenta que la habilidad de las unidades en
operación para comunicarse, es directamente proporcional a su posición operacional.
Los equipos de trabajo, con su equipo de protección completo, encontraran que es difícil
hablar. El sistema de comando intenta compensar desde la posición operacional del
nivel de tareas de las dotaciones y sectores trabajando en el área de peligro, colocando
jefes de sectores que pueden rápidamente y directamente monitorear sus progresos y
bienestar y para que el CI mantenga su posicionamiento de comando efectivo,
escuchando en forma crítica y estando continuamente disponible para responder a los
reportes de radio y actualizaciones.
Existen algunos avances en los equipos que
hacen las comunicaciones mejores con el
equipo de protección personal, pero la urgencia
en la colocación de esos equipos y las
limitaciones de la paciencia de los bomberos
con cosas delicadas que necesitan ser
conectadas,
limita
cuan
sofisticado
y
complicado el equipo puede ser. Simplemente,
los respondedores no toman mucho tiempo
para entrar, conectar y ajustar asuntos de
195
comunicación complicados, particularmente, durante el corto tiempo de las operaciones
iniciales.
La respuesta que concuerda con el mundo real, probablemente involucre la integración
de los equipos de comunicación que los respondedores utilizarán en el futuro,
incluyéndolo en el equipo de protección regular; cuando se coloque el chaquetón, se
encenderá el radio.
Mientras el Comandante del Incidente debe mantener el control de la comunicación y
estar conectado efectivamente con los bomberos, él o ella no deben molestarlos. El CI
debe permitirles completar sus tareas. Las unidades operativas deben enviar reportes
regulares de progreso como un método a enviar al CI o sus oficiales de sector, mensajes
normalizados relacionados con el avance del trabajo. Una actualizada (reporte de
contabilización de personal) señal de radio utilizada en el sistema de contabilización
(cubierto en el próximo capítulo), es una rápida y normalizada forma de indicar que la
tropa está intacta y ok haciendo una buena acción, con un reporte de progreso
normalizado. Los PON bien utilizados siempre incrementan la confianza del CI en
aquellas funciones y posiciones operacionales.
Todos aquellos que tienen acceso a las comunicaciones del incidente por radio,
desarrollan una impresión muy personal del CI, en la medida que escuchan a esa
persona hablar en la radio. La impresión involucra tanto lo que dice, como la técnica que
utiliza para decirlo. Esta impresión incluye también que tanto dice. El desarrollo de
habilidades para producir solo la cantidad exacta de radio comunicaciones está en
función de experiencias y condiciones. El CI, quien ha estado alrededor por un momento,
desarrolla la habilidad de decir que se requiere para hacer el trabajo y luego no decir
más nada. Los nuevos CI, muchas veces hablan por radio más de lo que deben; los CI,
quienes están un poco (muy) inseguros, incluso tienden a molestar a los bomberos. Un
CI con radio diarrea maneja las tropas a los trancazos. Ellos incluso le dan al sistema de
comando mala reputación, porque crean una impresión vocal de micro gerencia, de
utilizar palabras para apagar incendios en lugar de agua. Una de las técnicas más
importantes del comando, involucran el uso de una cantidad correcta de palabras por
radio para crear una efectiva y sensible cantidad de comunicaciones del incidente.
Nosotros rutinariamente utilizamos la cantidad de flujo de agua (gpm) para controlar un
fuego efectivamente, quizás debamos desarrollar una cantidad de flujo de palabras para
intercambiar efectivamente información del comando y las operaciones. Muy poca o
demasiada comunicación, ambas crean grandes problemas, el CI debe hablar lo
suficiente para apoyar las funciones de comando, confiar en las tropas para hacer el
trabajo, y luego quedarse callado.
196
A medida que la operación crece en complejidad, el CI necesita
delegar algunas de las responsabilidades
de radio
comunicación, para apoyar al personal, ayudantes, técnicos y a
través del personal regular de comando, en la medida en que la
organización del incidente es expandida. Compartir las funciones
de comunicación no liberan al CI de la responsabilidad de
comando, de mantener un conocimiento constante de lo que está
ocurriendo, pero le da la capacidad de escuchar mejor y pensar
acerca de toda la situación del incidente. El CI que intenta una
gestión de “llanero solitario” durante un incidente significativo en
expansión, podría rápidamente colapsar.
Las capacidades de todo el equipo son incrementadas por el uso
de los auxiliares como técnicos de comunicación (operadores de
radio). Un plan de comunicación que defina el uso de múltiples
frecuencias, procedimientos de radio y enfoque de equipo en las
operaciones del puesto de comando es un activo importante. Una
vez que la organización está en sitio, los auxiliares o técnicos pueden comunicarse con
sectores de apoyo (funcional, sectores (REA, OIP, etc.), en frecuencias separadas,
liberando al CI para concentrarse en los sectores operacionales. Todo el personal del
puesto de comando debe estar dirigido hacia partes iguales de recibir (escuchar),
pensar, planificar, tomar decisiones y transmitir.
CONTROL DE LAS COMUNICACIONES
EL PAPEL DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE
El proceso de las comunicaciones en un incidente, es la mezcla de equipos y
procedimientos normalizados unidos a la participación humana. Una vez que los equipos
y los procedimientos están en el lugar, el elemento humano se convierte en el factor
decisivo. El CI debe funcionar como el conductor, quién coordina la parte humana del
proceso de comunicaciones en el sentido más práctico. La habilidad del CI para controlar
y mantener efectivamente el proceso de las comunicaciones, regula la habilidad del CI
para comandar las operaciones. Esto realmente muestra cuán crítica es la comunicación
efectiva para el CI y para el sistema entero. Quiéralo o no, el CI puede mantener
comunicación bi-direccional efectiva con varias piezas y partes de la organización del
incidente y definirá de una forma práctica, si él o ella están actualmente bajo control,
respecto a los recursos.
La efectiva comunicación bi-direccional, adicionalmente determinará si el Comandante
del Incidente está controlando el incidente o el incidente está controlándolo a él.
197
Comenzar bajo control y nunca perder el control, es la forma realmente inteligente para
el CI, ver por sobre los demonios de la comunicación.
Desde que el Comandante del Incidente está localizado lo más rápido posible en una
atmósfera relativamente estable, dentro del puesto de comando, se espera de él o ella,
ser la estrella de la comunicación de las operaciones en el incidente. Virtualmente, todo
el mundo en la escena oirá al CI, por lo que la presencia o ausencia de las
comunicaciones por parte del CI, establecen el tono para todo el espectáculo.
El tiempo y el espacio de las comunicaciones se
convierten en capacidad valiosa. La competencia
por tiempo en el aire se convierte en un gran
problema. Solo una persona puede hablar a la
vez, por lo que el escaso tiempo puede crear una
sobre carga del sistema que puede prevenir a
todos por el entendimiento de todo. El CI debe
facilitar y coordinar quien habla y cuando. El CI
debe funcionar como un controlador de tráfico
aéreo para mantener este control y nunca debe
permitirse ser bloqueado al aire.
Mediante el control de las comunicaciones, el CI
puede marcar el paso del incidente. Esta
capacidad, puede proveer un tiempo crítico para
que el CI pueda pensar y planificar. El CI controla el proceso de las comunicaciones, no
el de prevenir a los participantes de que se comuniquen, sino facilitar, coordinar e
integrar comunicaciones efectivas. En efecto, el CI es el maestro; los sectores y
unidades son los músicos y los PON, las partituras musicales. Es conocido por todos en
la banda, comenzar a tocar juntos y al mismo tiempo y luego continuar tocando sin en
control del conductor.
LINEAMIENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Las siguientes técnicas básicas mejorarán las comunicaciones en la escena del
incendio:
SEA CORTO, ESPECÍFICO Y CLARO – Sepa lo
que va a decir antes de oprimir el micrófono.
Seleccione técnicas precisas, cortas y evite
palabras insultantes o raras. El lenguaje común y
las técnicas operacionales normalizadas son mejor
entendidas.
Esté
preparado
para
repetir
198
instrucciones no rutinarias. Las órdenes operacionales deben ser tácticas y
específicas (posición, tarea, objetivo).
ESCUCHE CRÍTICAMENTE – Uso continúo e intenso de la escucha, enfocada en
el estado de las condiciones presentes. Gestionar y delegar confusión y
distracción que reduce la capacidad de escucha. Escuchar particularmente
situaciones y condiciones que crean cambios en la seguridad y el bienestar. El
tono de voz de un oficial de dotación o sector, puede decir mucho acerca de lo
que está pasando.
MANTENER EL AUTO CONTROL Manténgase bajo control emocionalmente.
Envíe un mensaje continuamente de que el jefe está OK (cabeza fresca).
Mantenga un paso regular con un tono calmado de voz. Ambos extremos de la
escala de excitación (fuera de control, bajo control) son contagiosos. Evite los
sarcasmos, la impaciencia y los asuntos negativos, no grite a las tropas por radio
(o a nadie más).
EVITE MODISMOS DISTRACTORES – Utilice un tono natural, evite estrictamente
susurros o gritos. No murmure, balbucee o lloriquee.
PRIORICE LOS MENSAJES – Evite los mensajes críticos primero, mantenga la
disciplina por radio y no interrumpa a menos que tenga un tráfico de emergencia
(escuche antes de transmitir).
SEA ÚTIL – Intente siempre comunicarse de forma que apoye y ayude al equipo,
a conectarse en el momento, lugar y acción adecuada, utilice frases positivas,
tono motivador , conceptos funcionales y lenguaje cortés. Comuníquese para
apoyar a cualquiera que está en problemas o está fuera de balance.
SIGA EL MODELO DE ORDEN – Esté seguro de que el receptor está listo para
recibir, antes de ser transmitida la asignación y esté seguro de que el mensaje ha
sido entendido. Una breve repetición del mensaje es mucho más efectiva y
asegura un completo entendimiento del mensaje. Evite el “10-4” “OKdoKY”,
“bueno bien”, “catolsse” u otras frases dulces.
COMUNICACIONES DE SEGURIDAD DE COMANDO
199
Los procedimientos de seguridad efectivos
del
incidente
son
crecientemente
dependientes del mantenimiento de una
conexión de comunicación continua de todo
el mundo, operando dentro de la zona de
peligro: El Comandante del Incidente utiliza
esta conexión permanente de comunicación
para evaluar si las tropas en la zona
caliente están ok o no ok. Utilice el PON
como una rutina de radio para “estar todos
juntos y bien”. El CI utiliza un enlace similar
de comunicación que les indica a las tropas
que no están ok y que hagan lo que sea
requerido para que rápidamente se
trasladen a un lugar ok. El CI establece esta
capacidad desde el mismo principio de las operaciones, por medio de la creación de una
efectiva organización del incidente y luego, sobreponer el plan de comunicaciones del
incidente, sobre el perfil organizacional. Típicamente, los grupos y sectores dentro de la
zona de peligro, utilizan radios portátiles, para conectarse con el CI y otros más allá del
campo cara a cara. En los casos donde el CI pierde o no puede comunicarse con los
grupos o sectores de la zona de peligro a través de la cadena de comando, él o ella
deben redefinir las operaciones en modo defensivo y utilizar procedimientos
normalizados de contabilización del personal e intervención rápida, para localizar y
mover las tropas a una posición segura.
El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando como base
de operaciones del equipo que lidera las comunicaciones del incidente, para
intercambiar la información que continuamente evalúa y compara la efectividad del plan
de acción del incidente, contra las condiciones actuales. Las tropas, quienes están
operando, muchas veces en posiciones de alto riesgo, tienen que depender del CI para
ser efectivamente posicionadas, siempre disponibles y concentradas, para rápidamente
comunicar cualquier cambio sea requerido, a medida que las condiciones cambian para
asegurar posiciones operacionales en términos de seguridad. Las operaciones del
incidente son estructuradas alrededor de una relación fundamental y crítica, entre el CI y
las tropas. Las tropas van a la zona caliente y realizan el trabajo normal que es requerido
para resolver los problemas de los clientes, mientras que el CI permanece fuera del
área de peligro y gestiona toda la estrategia y el plan de acción del incidente, que
siempre tiene la seguridad de las tropas como de alta prioridad. El sistema de
comunicaciones es una herramienta fundamental que el CI utiliza para completar su
parte de esa relación.
El plan de juego básico de comunicaciones del CI debe incluir:
200







Procedimientos de actuación normalizados de comunicación.
Disponibilidad continúa.
Uso de la ventaja del puesto de comando.
Uso del modelo de orden.
Colaboradores.
Buenos técnicos de comunicación.
Disciplina permanente.
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE
 Use los procedimientos operacionales normalizados de comunicación.
 Comience y controle las comunicaciones al momento de arribar, con un reporte
inicial de radio que describa las condiciones y las acciones.
 Utilice técnicas de comunicación efectiva para mantener controlados a todos.
201
 Utilice organigramas como plan de flujo de las comunicaciones.
 Utilice a los sectores y dotaciones como compañeros de las comunicaciones.
 Mantenga una voz clara, controlada y a buen paso.
 Escuche críticamente- entienda las dificultades de la comunicación desde
posiciones operacionales incómodas.
 Cambie las formas de comunicación (cara a cara, radio, computadoras, PON).
 Coordine reportes de progresos periódicos.
 Siempre mantenga su disponibilidad de comunicación – responda al primer
llamado.
 Utilice el modelo de orden más normalizado para estructurar las comunicaciones.
 Mantenga las comunicaciones simples: Tareas, ubicación, objetivo (utilice
lenguaje claro).
 Utilice la posición del puesto de comando y los colaboradores para ayudar en las
comunicaciones.
 Centre las comunicaciones alrededor de puntos de referencia tácticos “todo
despejado” “bajo control” “pérdidas detenidas” y “clientes estables”.
 Proyecte una buena imagen por radio.
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Capture el control del proceso de las comunicaciones desde el mismo inicio. Preste
atención, escuche cuidadosamente y colóquese rápidamente donde siempre esté
disponible para los radio mensajes entrantes; trate de responderlos a la primera llamada.
Direccione y conecte las comunicaciones del incidente en forma positiva para ayudar a
los compañeros que están tratando de comunicarse desde posiciones difíciles. Las
comunicaciones efectivas, son la herramienta más poderosa del Comandante del
Incidente (y algunas veces, la única). Recuerde, el CI, seguramente estará fuera del
negocio si pierde el control de todo el proceso de las comunicaciones. Siempre utilice el
puesto de comando como su oficina de comunicaciones de campo. Tome su tiempo, no
hable muy escandaloso o muy rápido. Cree una imagen positiva de comando siendo una
202
súper estrella del radio en el incidente. Nunca deje que vean (u oigan) su sudor; suene
fresco – esté fresco.
203
FUNCIONES DE COMANDO
C.I.
SECTOR
COMBATE
SECTOR
MEDICO
CAPÍTULO 4
GESTIÓN DEL DESPLIEGUE
204
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 4
GESTIÓN DEL DESPLIEGUE
OBJETIVO GENERAL
PROVEER Y GESTIONAR UN PERMANENTE, ADECUADO y OPORTUNO FLUJO DE
RECURSOS.
GESTIÓN DEL DESPLIEGUE EN EL INCIDENTE
El despliegue es lo más funcional de las funciones de comando. Cuando alguien suena
el timbre de alarma (La Sra. Smith llama a Mabel allá en el despacho sobre el incendio
en su cocina), nosotros nos ponemos en ruta y aplicamos todo nuestro entrenamiento,
PON, equipos, conjuntamente con otras funciones de comando juntas y en realidad
salimos y actuamos (atendemos el servicio). El despliegue se convierte en el
espectáculo para todos los jugadores del incidente. El sirve de punto en nuestras vidas
profesionales donde nosotros dejamos de hablar, practicamos, escribimos,
argumentamos y contemplamos sobre ello (atención del servicio) y vamos allá y lo
hacemos. En carrera de autos, esto es conocido como “bajar la bandera verde”. La
bandera verde es agitada por una persona que está parada en el tope de un gran poste
sobre la línea de partida, para comenzar la carrera. Los viejos corredores se refieren a
este punto, en un espacio y tiempo
continuo, cuando cae la bandera verde los
latidos del corazón se paran (Mabel se
cuelga con esos muchachos).
Mientras todas las funciones de comando
estén conectadas de alguna manera a
varias partes del despliegue de recursos, el
proceso es suficientemente importante y
especial, para merecer su propia función de
comando por separado. El CI es
responsable por el despliegue inicial y
sucesivo de recursos requeridos para
apoyar las operaciones del incidente. El
objetivo básico de un despliegue efectivo
en un incidente, es el de proveer un
constante y adecuado flujo de recursos
apropiados; personal, equipos y sistemas,
205
en el momento adecuado, en el lugar indicado y desempeñando acciones normalizadas
correctas. Procedimientos prácticos bien diseñados de gestión de recursos y un
despliegue de comando rápido y efectivo, provee la estructura organizacional y un plan
de comando que maneja en línea, la adquisición de recursos para el incidente y el
proceso de utilización. Simplemente, esto implica que el CI, primero obtiene y luego
utiliza de forma segura y efectiva las cosas correctas para luchar con los problemas del
incidente y ganar.
Después del inicio del evento y durante su desarrollo, es realmente un mal momento
para el sistema de respuesta decidir cuántos y qué tipo de recursos enviar, de donde
provienen, como despacharlos, etc. Es mucho mejor decidir estas cosas importantes
temprano y luego desarrollar un sistema normalizado de despliegue organizacional
adelantado al incidente. Cualquier evento de emergencia puede entonces estar
concentrado en ese acuerdo del sistema de comando de incidentes, cuando y en la
forma en que ocurre el incidente. A medida que juega el equipo, con el tiempo, ellos
aprenden cuales recursos son requeridos para hacer que operaciones particulares
trabajen y la mejor vía de activar las respuestas de esos recursos requeridos. Esas
experiencias se convierten en una base muy práctica del sistema de despliegue local
que utiliza los recursos en sitio que usamos a diario, personal, instalaciones fijas,
vehículos, equipos y sistemas organizacionales y operacionales. Nosotros despachamos
y utilizamos los mismos recursos locales día a día, virtualmente en todos nuestros
servicios en casa (¿Qué más podríamos utilizar?). Algunas veces salimos a la calle con
esos mismos recursos y jugamos un juego “foráneo” para ayudar a los vecinos.
Esos recursos locales son típicamente
multifuncionales y nosotros entonces los
desplegamos y asignamos para trabajar y
resolver una gran variedad de problemas del
incidente. Nosotros tenemos una muy positiva
(y muy posible) oportunidad de estandarizar y
alinear como desplegamos esas capacidades
de respuesta. Esto crea una muy estable y
ligera rutina de inicio, por cada respuesta a
incidentes. Disponer y utilizar tal normalizado
y natural inicio del incidente para cada evento,
crea la capacidad para el CI de tener
confianza en el despliegue inicial ocurriendo
casi “automáticamente” de forma que él o ella
puedan concentrarse en las asignaciones y la gestión de recursos de respuesta, para
solucionar los problemas del incidente. Todo el sistema de comando se vuelve más
fuerte y más efectivo donde quiera que pueda desarrollar tal automática respuesta
normalizada, a condiciones normalizadas. La parte del proceso de despliegue de la
206
gestión del incidente, tiene muchas oportunidades (dentro del tema recurrente de la
normalización de actividades de rutina, por lo que podemos concentrarnos en asuntos
especiales). El manejo de asuntos importantes debe ser una escalada natural de cómo
nosotros manejamos diariamente las pequeñas cosas.
El marco operacional básico de despliegue para el sistema de comando de incidentes,
tiene dos partes fundamentales que involucran el despacho del personal en el centro de
comunicaciones y el equipo de gestión del incidente, quien directamente suministra
servicios al cliente en la escena del incidente. Las operaciones efectivas,
necesariamente requieren de las dos piezas para continuamente coordinar, conectar e
integrar sus actividades a través de todo el incidente, desde la solicitud inicial del 911 del
evento, hasta la última unidad que regrese al final del evento. Las dos partes básicas del
proceso de despliegue son realmente muy simples (pero absolutamente críticas para
nuestro éxito) e incluye que pasa en el despacho y que hace que el CI en el sitio del
incidente. El despacho recibe llamadas de ayuda por parte de los clientes y toma su
mejor acción para trasladar la descripción de los problemas del cliente, dentro de un
despacho preciso de respondedores adecuados. Los respondedores despachados
entonces hacen como la caballería y llegan al sitio del cliente. Los primeros
respondedores en arribar, se convierten en el CI inicial en la escena y él o ella toman las
funciones de despliegue en escena desde el despacho. El CI debe rápidamente
desarrollar el plan de acción del incidente y desplegar los recursos entrantes para ir a
trabajar y resolver los problemas del incidente del cliente. El despacho y el CI deben
coordinar efectivamente sus actividades de despliegue a través del evento, para proveer
los recursos necesarios y realizar el trabajo.
Este Capítulo describirá varios componentes tanto del despacho, como de las partes del
CI en cuanto al sistema de despliegue. Proyectaremos una instantánea de cada
componente por separado, que intenta describir esa función particular del sistema de
comando de incidentes. A medida que el incidente se desarrolla, el sistema de comando
debe combinar varios componentes del sistema para activar el soporte de despliegue
requerido y así mantener el plan organizacional
funcionando. El CI debe cambiar continuamente
el plan, tanto con las necesidades actuales del
incidente, como el mantener el suministro de
recursos tácticos para cumplir con la progresión
normal del incidente o los cambios imprevistos. El
CI siempre debe desplegar en forma práctica
estos niveles de órdenes de recursos, más
grandes de lo necesario a objeto de prepararse
para el próximo. Este enfoque de orden de más
de lo que necesita y ordenarlo antes de
necesitarlo, requiere del CI, cambiar las
207
imágenes instantáneas por continuas fotos en movimiento del despliegue.
La actividad de despliegue del incidente se convierte en una importante función de
comando que intenta proveer el apoyo de despliegue requerido para alcanzar los
siguientes objetivos básicos:
 Comience en grande - Sobreestime los problemas del incidente.
 Vaya más lejos – Alargue los problemas del incidente.
 Siempre esté dispuesto a crear acciones correctas para cumplir las necesidades
actuales de la situación.
 Sea rápido – Vaya más delante de los problemas del incidente y córtelos.
 Sea ágil – Sobreestime los problemas del incidente estando siempre en el sitio
correcto.
 Evite que lo atrapen – Anticipe y gestione el control de las circunstancias.
 Tenga un sistema de registro contable del despliegue que apoye el inventario y
gestión de los recursos.
 Manténgase centrado en los clientes – Viendo y solventando los problemas del
incidente en términos de los clientes y sus mejores intereses.
 Proteja a las tropas – Todos vamos casa ok cuando esto termine.
Con el pasar del tiempo, el sistema de despliegue en un área local comienza a ajustarse
a una actividad de rutina que ocurre naturalmente en ese sitio particular. Este es un
proceso lógico y predecible y una realidad entendible. Nuestra rutina, negocios
regulares, generalmente involucra pequeñas y medianas actividades (simplemente,
tenemos una mayor cantidad de pequeños eventos y no grandes, afortunadamente).
Esta actividad regular, coincide con las características fundamentales, tanto de nuestros
clientes, como de las condiciones que existen en nuestra área local de respuesta. Si
bien, esto es un asunto positivo para hacerlo bien y lo que no hacemos, puede ser un
acto natural para nuestro sistema de despliegue, responder efectivamente cuando los
eventos no rutinarios ocurren y requieren que nuestro sistema de respuesta se ajuste
rápidamente. Exactamente, como otras partes fundamentales de nuestro sistema de
comando, nosotros mantenemos la versatilidad y efectividad de nuestro sistema de
despliegue, mediante la planificación, la práctica y el perfeccionamiento.
208
Ahora que las piezas del proceso de despliegue, las no misteriosas y altamente
familiares para nosotros, están encaminadas, es muy útil decidir sobre las partes
separadas y perfeccionar como las vamos a conectar con el proceso de gestión del
incidente. Debemos revisar constantemente nuestro sistema local antes (planificar),
durante (aplicar) y después (criticar/mejorar) la experiencia del despliegue, para evaluar
la efectividad y para desarrollar las mejoras requeridas. Tal revisión sobre la marcha,
puede mejorar todas nuestras prácticas diarias de despliegue y asistir en la orientación
de nuestro enfoque de gestión de recursos, cuando el sistema tenga que responder a un
grande, rápido, diferente, más complejo (no rutinario) evento. Hacer una rutina
importante de pequeños ajustes del despliegue, en un tiempo basado en nuestra
experiencia local, puede establecer una gran diferencia en nuestra eficacia operativa
local.
SOLICITUDES DE SERVICIOS
La parte frontal del proceso de despliegue en línea,
involucra clientes con problemas urgentes (al
menos para ellos) y nos llaman por servicios de
respuesta a emergencias. Mientras la solicitud de
servicio original luce de alguna forma separada de
lo que nosotros generalmente pensamos como una
actividad actual de comando de incidentes, la
solicitud por asistencia se convierte en un evento
inicial crítico local que toca a nuestro sistema de
respuesta a emergencias (despliegue) en acción. Este contacto inicial con los clientes,
provee un muy práctico inicio del sistema de comando de incidentes. El cómo
comenzamos, se convierte en una parte importante de la creación de un “buen
comienzo”. Nosotros referimos al cómo, una parte crítica del proceso local de gestión del
incidente. Siempre es difícil y algunas veces imposible de lograr un buen intermedio (o
final) de un mal inicio.
Los compañeros que tienen un mal día nos llaman porque respondemos rápida y
consistentemente. Nuestros trabajadores están muy altamente motivados, capaces de
resolver sus problemas y ser agradables con los clientes. Esta relación entre nosotros y
los clientes, se convierte en una definición práctica y fundación de los negocios en que
estamos. Simplemente, estamos en el negocio de los malos días. Las necesidades
urgentes de los clientes, son la razón del porque estamos en el negocio.
Nuestros clientes necesitan fácil acceso a un sistema rápido y familiar, cuando estén en
problemas y necesitan servicios de emergencia. Ellos generalmente no tienen tiempo de
dar vueltas con múltiples operadores, cada uno preguntando las mismas 20 preguntas.
El personal de despacho capaz, experimentado, apoyado por un sólido procedimiento de
209
actuación
normalizado
de
despacho
y
despliegue, en algunos casos computadoras,
provee la conexión crítica inicial con esos
clientes que necesitan ayuda de inmediato. El
sistema 9-1-1 ha previsto un método nacional
normalizado de reporte, para conectarse
rápidamente con el lugar y la gente que puede
despachar los trabajadores de sirenas y luces
rojas, para resolver problemas tácticos
requeridos
de atención inmediata. Los
despachadores son los dueños del inicio y las
actividades del evento que hacen posible el
envío de la respuesta. El comando y las partes
operacionales del paquete de comando de
operaciones contra incendios, no puede operar
hasta que entre la llamada y ocurra el despacho.
Los respondedores no pueden comenzar el
juego hasta que el despacho entregue la pelota.
En efecto, el evento es un gran secreto, hasta
que el despacho comunique a alguien más
(afortunadamente los bomberos) por medio del
despacho de la llamada. En una forma práctica,
el despacho es el CI organizacional, hasta que
los bomberos son despachados. Los respondedores pueden solicitar más o diferentes
recursos y el despacho puede continuar recibiendo, procesando y transmitiendo
información del incidente a los respondedores. Ellos básicamente comparten el papel del
CI, mientras los respondedores estén en la vía hacia el incidente. Cuando los
respondedores arriban a la escena y dan el reporte inicial por radio, el comando es
automáticamente trasferido desde el despacho hacia el primero que llegue.
CASOS
GRANDES
CASOS
MEDIANOS
CASOS
PEQUEÑOS
CASOS
GRANDES
CASOS
MEDIANOS
CASOS
PEQUEÑOS
El proceso de despacho por entero se convierte en el inicio del sistema de despliegue,
por medio de la creación de un plan que procese rápidamente y traduzca solicitudes de
servicio en respuestas resultantes. El sistema de entrada de llamadas debe, muy
rápidamente hacer algunas cosas centradas en los clientes:
 Entender que el evento es casi siempre una emergencia para el que llama.
 Trate al que llama con una actitud calmada, profesional, considerada, firme,
eficiente. Es mejor que el evento no sea una emergencia para nosotros. (si así
fuera ¿Quién le llama?).
210
 Cuestione efectivamente al que llama para obtener información requerida para el
despacho y haga esto de forma que muestre que entendemos sus problemas, de
que estamos preocupados y moviéndonos rápidamente sobre el despacho de
respuesta.
 Una vez que obtengamos la información requerida, procedemos y despachamos
la llamada de manera regular o de rutina, utilizando procedimientos
operacionales normalizados de despacho.
 En algunos casos, escogemos e instruimos a los que llaman, en qué hacer para
protegerse a sí mismos o reducir daños hasta que arribemos; esto podría ser tan
simple como decirle al que llama “salga de allí” o tan detallado como
instrucciones de cómo aplicar RCP.
Este proceso de recepción de llamadas, requiere dos piezas normalizadas de
información de despacho. Este punto de partida de despacho es para que de alguna
manera determinar la ubicación del incidente en términos de una dirección exacta. Esto
requiere un sistema de información geográfica local que contenga los nombres de las
vías locales, calles y avenidas, como las direcciones estén representadas y organizadas,
las barreras naturales o artificiales y nombres familiares que la comunidad rutinariamente
usa para identificar edificios importantes, lugares y cosas (como puntos de referencia).
Este sistema provee el inventario geográfico en el área de despacho local y debe
coincidir, hablar y entender la forma (costumbres y hábitos) que los nativos y visitantes
usan para describir donde ellos están, que está a su alrededor y con quien están. Este
sistema de información de base geográfica, provee la estructura básica requerida para
conectar la información del que llama, dentro de una ubicación viable del incidente
(dirección).
La capacidad del sistema de encontrar una dirección localizable, le da a los
respondedores una simple y necesaria información de respuesta montar (!) y arriar
(asuntos de caballos) en la dirección correcta y aparecer en el lugar correcto. Esto es
siempre un gran asunto para los clientes (quienes están esperando por nosotros).
Muchas veces es un gran reto determinar la ubicación exacta del evento, teniendo en
cuenta lo confuso de la geografía local, puede ser la típica urgencia y excitación que está
ocurriendo en la vida de los clientes cuando ellos más nos llaman para un servicio. El
sistema 9-1-1 establecido automáticamente da la ubicación de las direcciones del
teléfono del que llama y se ha convertido en una modernidad normalizada.
La segunda y más cercanamente conectada pieza de información básica de despacho,
se relaciona con el tipo, tamaño y naturaleza general de los problemas de los clientes. El
sistema de despacho debe descubrir, mantener y gestionar categorías normalizadas de
los problemas de las emergencias y esas categorías se convierten en la base para el
211
tipo y combinación de recursos que son requeridos – fuego, EMP, policía, Mat-Pel,
operaciones especiales, etc. Un rápido y preciso interrogatorio al que llama, utilizando un
formato normalizado de cuestionario, da al receptor de la llamada, la capacidad de
ubicar condiciones reportadas, dentro de una categoría de clasificación regular del
incidente. La determinación precisa de la naturaleza del evento, provee la capacidad
para desplazar, lo más cercano posible, los recursos correctos desde un principio. El
enfoque un tanto pesimista del despliegue, envía más en lugar de menos recursos y
elimina , o por lo menos minimiza, la demora requerida para ajustar la respuesta que
concuerde con la realidad futura, cuando el plan haya avanzado en el tiempo y sea
mayor. A medida que el sistema continúa en operación, los despachadores y
respondedores revisan las experiencias locales específicas de despliegue y este
enfoque, perfecciona continuamente y expande la posibilidad de predecir en forma
precisa desde la llamada inicial, que recursos serán requeridos.
Si bien las categorías de respuestas normalizadas cubren la mayoría de las actividades,
sería virtualmente imposible crear un sistema que pudiera identificar y luego ubicar
efectivamente, cada inusual, especial y estrafalario problema que un cliente podría
imaginar y luego crear. Hábiles y calmados
respondedores de llamadas y despachadores,
siempre tienen y siempre usarán un sistema
normalizado de recursos, experiencias y juicio
para hacer que el proceso trabaje y mientras
tanto el sistema se enrumba.
El Proceso de Despacho
El sistema de despacho va desde Mabel/Waldo, allá en
la tienda de chucherías de la estación de gasolina,
respondiendo el teléfono de incendios y despachando
naturalmente el camión de bomberos de la comunidad
en la frecuencia de despacho destructor, hasta el
gigantesco sistema de comunicaciones público de
seguridad urbano, dotado de un pequeño ejército de
transcriptores, despachadores y operadores de radio
tácticos, utilizando equipos electrónicos y computadoras,
para despachar y apoyar actividades básicas de
despliegue y elementos. Aun cuando los sistemas lucen
bastante diferentes, ellos básicamente hacen lo mismo
dentro del espectáculo; ellos rápidamente conectan el
día del incendio de la cocina de la Sra. Smith, con los
bomberos locales, quienes puede apagar el incendio y
dejar la mayor parte de la casa intacta.
212
El fin del negocio del proceso de despacho, precisamente despacha los recursos y esta
función involucra los elementos en sitio y en línea incluyendo:
 Zona de Respuesta :
Este sistema debe dividir toda el área geográfica de despacho en zonas y asignar
recursos particulares basados en la ubicación de los respondedores locales
(fuego, policía, EMP, operaciones especiales) y el actual tiempo de respuesta
dentro de esa zona. En las zonas de respuesta en sitio, se convierten en el área
de la unidad de primera respuesta. El sistema debe programar las órdenes
subsecuentes de respuesta de los respondedores vecinos, cuando la unidad de
primera respuesta no está disponible o en una respuesta de múltiples unidades.
Estas zonas de respuesta, dibujan sobre un mapa de nuestra área de
responsabilidad (caserío, pueblo, ciudad, municipio, estado, galaxia) crean una
muy práctica panorámica de despliegue local, mediante la conexión del bomba
#1 con la Sra. Smith.
Muchas veces, el tamaño y la forma de las zonas son mayormente definidas por
las fronteras jurisdiccionales y por tiempo de respuesta. El desarrollo de acuerdos
automáticos de ayuda mutua entre vecinos jurisdiccionales, minimizan las
demoras en la respuesta de la Sra. Smith y reconoce la relación entre las
fronteras jurisdiccionales, la ubicación de los recursos locales sin importar la
jurisdicción y la ubicación actual de los clientes y sus problemas; este
reconocimiento sirve de base para la planificación y utilización de los recursos en
el área (despliegue).
Nota; Transformar los viejos
acuerdos mutuos en los acuerdos
modernos de ayuda automática,
involucra un moderno acuerdo de
despliegue, en donde los vecinos
acuerdan el envío de recursos de
emergencia en las fronteras
jurisdiccionales y automáticamente
despachar cualquier recurso que
esté cercano al incidente, sin importar donde es la emergencia o de donde
provienen los respondedores. Cuando el cliente está arrastrándose por
debajo del humo o aguantando la respiración, les importa muy poco si son
los bomberos de casa los vecinos los que aparecen primero y resuelven
sus problemas. Es una forma astuta para nosotros operar, que reconocer
aquellos viejos sistemas de despacho tipo obtener permiso – antes de ir por dada uno – y todo el tiempo, consistentemente envían respondedores,
213
quienes son muy pocos y muy tarde para intervenir efectivamente en los
rápidamente destructivos días de los clientes. Simplemente, los eventos
locales no esperan por el centro de despacho localice al alcalde del
condado vecino, que está en el baño, que autorice a los muchachos de su
jurisdicción a ayudar, porque están más cerca de donde está ocurriendo el
problema. El sistema de localización vehicular automático (LVA), se ha
convertido en la herramienta más moderna actual de despacho y
despliegue. Este sistema involucra la instalación de módulos de
radiofrecuencia en cada uno de los vehículos de emergencia. Este
trasmisor se conecta vía satélite, indicando su ubicación en el sistema de
despacho. Cuando los clientes solicitan el servicio, los despachadores
introducen esa dirección de la emergencia y bingo, el sistema le envía a la
Sra. Smith, los respondedores que están más cerca de su casa.

Capacidad Básica de Respuesta de las Unidades:
El sistema de despacho, debe normalizar y saber la ubicación, número, tipo y
capacidad básica y especial del personal, equipos y vehículos dentro del sistema
de respuesta. Este activo de respuesta, puede ser archivado en forma individual,
por unidad, por dotación o combinado. La normalización de los nombres y
designaciones de nuestros recursos dentro del área local, simplifica lo que
llamamos partes particulares del sistema de respuesta, creando un entendimiento
común de qué recursos estamos hablando y qué pueden ellos hacer dentro de
nuestro sistema local. Esto hace que la orden, las referencias y la gestión del
despacho de esos activos sea rápida y fácil. Mediante el despacho de un sistema
de numeración de área, es una forma astuta de crear una designación
normalizada de unidades y eliminar tres “bomba #1” que aparecen, cuando tres
jurisdicciones separadas concurren juntas en el evento de ayuda automática y
necesitan comunicarse una a otra con urgencia (bomba #1 a bomba #1, suena
más a una pequeña esquizofrenia).
 Situación de los Recursos:
El sistema de despacho debe ser capaz de
mantener un conocimiento continuo de la
disponibilidad actual y cambiante de los
recursos de respuesta. Los despachadores
deben tener la capacidad mental, mecánica
o electrónica, para seguir la actualidad de
las unidades de respuesta, a medida que
ellas se desplazan dentro del ciclo
normalizado de categorías de estado en
línea. Estas categorías incluyen:
EN ESTACIÓN
DESPACHADO
RESPONDIENDO
EN ALERTA
ES ESCEN
ASIG
O
DI
NIBLE
214









En la Estación/disponibles.
Activado/despachado.
Respondiendo.
En el sitio.
En alerta/espera.
Asignado/trabajando.
Disponible en la escena.
Disponible retornando.
Estacionado/en la estación.
La capacidad y tiempo de respuesta de las actividades dentro de todo el sistema,
determina que tan fácil o retador será mantener el estatus del sistema. El nivel local de
actividad necesariamente manejará cualquier soporte en línea que sea requerido para
mantener efectivamente el estatus del sistema.
A medida que el sistema se hace mayor y más ocupado, la actualización del estatus y el
proceso de despacho deben moverse de mental a mecánico y luego a electrónico. Esto
no significa minimizar o trivializar lo absolutamente crítico que representa la dimensión
humada creada por un alerta, experimentado agradable despachador en la eficiencia del
sistema (los clientes). Las cosas mecánicas y electrónicas del sistema están en sitio
para ayudar a la gente real de despacho, mantener el seguimiento de la actualidad y no,
de ninguna manera, actuar como sustituto de esas esencias humanas.
Mantener el conocimiento del estatus de los recursos asignados, despachados y
trabajando en el sitio del accidente, se convierten en responsabilidad del Comandante
del Incidente (conjuntamente con el equipo de comando) y él o ella deben, de alguna
manera, mantener un detallado inventario de la ubicación y función tanto del personal y
tareas, mientras esos activos son dinámicamente asignados y trabajando en la escena
del incidente. Los detalles relacionados con el inventario de recursos en escena y el
sistema del libro de registro, serán presentados más adelante en este capítulo.
 Despacho Actual:
El objetivo básico inicial del sistema de despacho, es el de recibir y procesar la
información del que llama, dentro de un requerimiento regular en sitio para el
sistema de servicio que considere la ubicación del incidente, el tipo de incidente y
el estatus del incidente (unidades disponibles) y luego activar la respuesta de los
recursos apropiados. El despacho actual de esos respondedores, requiere una vía
para conectar el personal de despacho con los respondedores; simplemente, los
despachadores transmiten hablando y/o tipiando la información dentro del
sistema. Esta información de despacho debe producir los fundamentos del
incidente “dónde” y “qué” es requerido para producir una respuesta rápida y
efectiva. Los respondedores escuchan y rápidamente anotan detalles básicos de
215
la respuesta o toman el reporte de despacho mientras pasan por la impresora en
el camino al vehículo de alarma.
Las conexiones de comunicación entre el despacho y
los respondedores puede incluir telégrafos, sistemas
de alerta y despacho que utilizan timbres y
campanas, teléfonos, tonos de radio frecuencia y
conexiones de computadoras. Las formas de
despacho pueden ser audibles (voz/tono/timbre),
copias en físico (telégrafos/impresos), una pantalla (computadora en la estación,
terminal de data móvil) o cualquier combinación de estos. Si bien los sistemas van
desde “gritos en la sala de máquinas” a sistemas de la era electrónica espacial, la
rutina es la misma y básicamente apunta a: “salga bomba #1, tome la calle por la
quinta y no camine, ayude a la Sra. Smith con el fuego enemigo en su cocina. El
bomba #2, la escalera #1 y el jefe de servicios ya están dirigiéndose con usted
(como un crudo ejemplo).
La información normalizada completa de la respuesta debe ser dada a los
respondedores en el despacho original, ésta debe incluir:







Tipo de llamada.
Dirección/ruta/mapa/número del planeamiento previo.
Descripción del incidente.
Premisas históricas.
Unidades respondiendo.
Asignación de radiofrecuencias tácticas.
Cualquier información adicional pertinente.
NIVELES Y TIPOS DE ALARMAS
La parte del despacho del proceso de despliegue
debe decidir específicamente, que tanto y qué tipo de
recursos enviar en la respuesta inicial de cada
incidente específico (tipo/tamaño/ubicación). Estas
asignaciones de respuesta normalizada dan al
sistema, la capacidad de hacer una planificación y
decisión de ubicación importante de recursos
adelantados al evento. Estas decisiones de
despliegue básico expresado en términos de sistema
de despacho actual, se convierte en un software
organizacional que conduce quién/qué/cuándo/dónde de cómo los recursos serán
despachados a un evento particular. Estas asignaciones de recursos pre arreglados,
216
ahorran tiempo, tanto en el despacho inicial, como a lo largo del evento. La
normalización de este enfoque, crea un efectivo nivel de entendimiento entre los
participantes, basado en procedimientos de gestión de recursos.
El sistema regular de despacho y respuesta, crea una muy práctica vía dentro de la
organización, para trasladar las condiciones reportadas al despacho y aquellas
encontradas por el CI, dentro de un nivel normalizado de respuesta. Ambos extremos del
sistema de despliegue (despacho/respuesta), utiliza los mismos términos del nivel de
recursos. Los términos normalizados que describen esos niveles de respuesta (como
respuesta de una sola unidad, 1ra alarma, 2da alarma, respuesta médica, respuesta
Mat-Pel, etc.) se convierte rápidamente en un lenguaje organizacional normalizado
efectivo. Simplemente, los respondedores saben básicamente que tan grande y qué tipo
de evento reportado están atendiendo, basados en qué nivel y qué tipo de recursos han
sido despachados. Este enfoque de despacho incluso indica la relativa urgencia del
evento; un reporte de un perro ladrando da lugar a una “fría” respuesta, mientas que un
robo de banco en proceso será “caliente”; un paciente transferido entre centros de
convalecencia da un estatus diferente a una persona con una punzada en el centro del
pecho. Los despachadores aprenden rápidamente que encuentran los respondedores en
la escena, basados en como esos respondedores ajustan sus asignaciones
(cancelar/reducir/aguantar/incrementar
la
respuesta) cuando ellos arriban a la escena.
Todo el mundo utiliza el lenguaje local de
comunicación – despliegue que conecta las
condiciones normalizadas iniciales y el progreso
y los recursos. El sistema regular día a día en
sitio, incluso simplifica el incremento de
recursos por parte del CI para cumplir con las
necesidades de expansión, diferente a lo
reportado y/o situaciones más complejas.
Los niveles de respuesta van desde unidades simples, hasta paquetes de respuesta pre
determinados, con combinaciones de número y tipos de unidades. Un ejemplo de un
sistema de respuesta a un incendio de un cuerpo de bomberos podría ser el siguiente:
Alarma de rutina – trabajo especial
Residencial
2 bombas
1 escalera
1ra. Alarma
4 bombas
2 escaleras
2da. Alarma
4 bombas
2 escaleras
3ra. Alarma
4 bombas
2 escaleras
4ta. Alarma
4 bombas
2 escaleras
5ta. Alarma
4 bombas
2 escaleras
Por encima de 5ta. Alarma – Llamada especial.
1 bomba
1 jefe
2 Jefes
2 Jefes
2 Jefes
2 Jefes
2 Jefes
217
El mismo enfoque de alarma/respuesta incluso debe ser desarrollado y ampliado a otros
tipos de incidentes tales como médicos, rescate, operaciones especiales,
rehabilitación/rotación de personal, forestales, Mat-Pel, policial, servicios públicos,
industrial, etc. Cada jurisdicción debe necesariamente concordar con el sistema de
despacho, sus propios recursos locales y perfil de atención de servicios.
TIPO DE INCIDENTE
Tanto el despacho como el Comandante del Incidente, deben determinar el tipo de
problema del incidente que está presente y cuáles recursos y agencias serán requeridas
para resolver esos problemas. Típicamente, la naturaleza y peligrosidad de la urgencia
del incidente para el que hemos sido llamados a gestionar y resolver, implica
generalmente una clase importante de problemas que serán manejados por la agencia
líder que suministra ese tipo de servicio (ej., huele a humo = cuerpo de bomberos,
detenciones=policías, gente tosiendo=Pre hospitalarios, Olores raros = Mat-Pel.).
Muchas veces, estos eventos incluso requerirán alguna combinación adicional y
participación de esa gama de organizaciones.
Nosotros incluso ordenamos y utilizamos personal y dotaciones de varios servicios
logísticos, de soporte técnico no de emergencia tales como; servicios de gas, teléfono,
electricidad, equipos especiales, herramientas y suministros privados, expertos, técnicos,
etc. Esos servicios de soporte pueden involucrar una respuesta especial de algunos
sectores públicos internos, departamentos de recursos que vienen de agencias públicas
o privadas dentro de la comunidad. Muchos de estos eventos son suficientemente
complejos para requerir un despliegue coordinado de múltiples agencias que deben
operar e integrar los esfuerzos, dentro de una estructura unificada de comando (Capítulo
6). En el inicio de un incidente, el despacho debe sortear y separar las piezas del
rompecabezas del incidente y luego conectar la agencia de respuesta correcta con cada
pieza. Luego de que el CI haya arribado a la escena y haya evaluado las condiciones, él
o ella perfeccionarán las decisiones iniciales que el despacho haya hecho. Esto podría
involucrar “aguantar las agencias”, la solicitud de recursos adicionales, la cancelación de
recursos que han sido solicitados o cualquiera otra modificación que sea necesaria. Esto
es lo que significa coordinación de despliegue del incidente en línea.
Las operaciones de comando unificado multi-agencias, se convierten en una mejor
oportunidad que tenemos para conectar efectivamente, integrar y coordinar los recursos
separados de las organizaciones quienes deben trabajar en conjunto en el mismo
incidente. Este enfoque de gestión de despliegue, requiere tanto de planificación
operacional, entrenamiento, práctica y gestión de relaciones entre diferentes agencias
que operan en conjunto, antes del evento. La coordinación de agencias múltiples, puede
ser un reto interesante, cuando pensamos que desafiante es hacer que todo el mundo
218
de la misma agencia, guardia puedan jugar juntos muy bien. Las operaciones
combinadas entre agencias en el incidente, serán efectivas, si sabemos el uno del otro
con anterioridad y discutimos como integraremos entre nosotros, antes de la ocurrencia
del incidente. El avance del comando unificado ocurre cuando el “yo estoy a cargo aquí”
es reemplazado por el “que puedo hacer para ayudar”. Esta relación positiva comienza
con los despachadores de todas las agencias comunicándose efectivamente desde el
mismo inicio de las operaciones de despliegue y refuerza la actitud de “que puedo hacer
para ayudar”.
Los
despachadores
completan
la
responsabilidad de su despliegue inicial
recibiendo, pensando y despachando una
respuesta apropiada, basada en la
información recibida de los clientes.
Después del despacho inicial, las unidades
responden y comienzan a arribar a la
escena. En este punto, la función principal
del despliegue (y responsabilidad) cambia
del despacho al CI (inicial) que arriba de
primero. Ahora, el despacho se mueve
hacia el roll de apoyo al despliegue. Esta
trasferencia del despacho al CI que primero
arribe, ocurre necesariamente al principio
del evento, cuando el tiempo apremia y es
crítico. Nos ponemos en desigualdad y
desventaja al inicio de nuestra respuesta, si el que arriba primero confronta problemas
para obtener el mando desde el despacho o si el despacho tiene que polemizar con el
primero que llega, para que de alguna manera tome el mando. Simplemente, es duro
para nosotros jugar bien después de gritarnos mutuamente durante un tira y encoje
“¿Quien está a cargo” que ocurre durante los primeros diez minutos del incidente. Una
consistente y suave transferencia de comando desde el despacho hasta el CI inicial, es
el resultado de desarrollar, aplicar y refinar el plan básico de despliegue.
Cuando el primero que arriba se consolida como el Comandante de Incidentes
residente, el sistema de comando gana la capacidad de iniciar el mando del incidente en
la escena. El actual arribo del CI en escena (opuesto al del teléfono, radio, etc.) es
obviamente un gran asunto para todo el proceso de despliegue (y los clientes) porque,
hasta ahora, sistemáticamente todo lo que sabemos acerca del incidente ha sido el
resultado de una conversación telefónica entre el despacho y el cliente que llama.
Algunas cosas tales como el sistema de notificación de alarma de incendios electrónica,
son aún más impersonales ya que no permiten hacer preguntas. Cuando el CI arriba, él
o ella ahora tiene sus propios ojos (y todas las otras partes del cuerpo) en la escena, por
219
lo que el CI puede ahora personalmente continuar perfeccionando el proceso de
despliegue electrónico a control remoto, que el despacho ha conducido por teléfono. Las
funciones más importantes del despliegue inicial en escena del CI, están dirigidas sobre
disponer de los tipos y cantidades correctas de recursos de forma segura en el sitio
adecuado, en el momento indicado, haciendo las cosas correctas. Estas funciones
heroicas incluyen las siguientes actividades de despliegue:
 Desarrolla rápidamente un perfil de respuesta al evento.
 Determina cuanto y qué tipo de recursos son requeridos.
 Solicita recursos adicionales si son requeridos o retorna los que no son
requeridos.
 Asigna recursos para completar el plan de acción del incidente.
 Mantiene un correcto y preciso inventario de recursos.
 Opera el sistema de contabilización del incidente incluyendo el conteo del
personal y los procedimientos de alerta.
Perfil del Evento/Respuesta
Un aspecto importante de la función de evaluación inicial y permanente del Comandante
del Incidente, es la de determinar el perfil actual y la predicción del perfil a futuro del
evento. Esta evaluación y determinación, provee las bases para ordenar, recibir, asignar
y gestionar los recursos requeridos para resolver los problemas del incidente, así como
alcanzar los objetivos tácticos normalizados. Este perfil básico del evento, establece las
bases para tomar las decisiones críticas de despliegue
inicial que establecen las etapas para la efectividad de
toda la operación. La evaluación de la situación regular
(función #2), crea la base y estructura para que el CI
determine ese perfil e involucre las consideraciones de
dos elementos de perfil normalizados. Ellos hacen
posible un simple y útil, un modelo triangular, donde el
tiempo está representado en la base, la severidad y el
tamaño está representada en el lado vertical, quedando
el lado inclinado que representa el perfil general del
evento.
220
El evento tiene un ciclo de vida con etapas normalizadas, por lo que, todo lo que pase en
esas etapas normalizadas del incidente, siempre ocurrirán dentro de la estructura de las
dimensiones de tamaño y severidad. La conexión de los dos lados, crea un triángulo
donde el ángulo del tercer lado inclinado, muestra un simple perfil despacio-rápido
/pequeño-grande de cómo ocurrirá el evento.
Para el Comandante del Incidente, este simple perfil del evento se convierte en la infame
e inolvidable “curva de poder”. Muchas veces, nosotros utilizamos esta “curva de poder”,
para crear una referencia a objeto de estar por delante o detrás del progreso del
incidente. Trasladando esto en términos populares; por delante = ganando, detrás=
jugando a que te capturen (empeñando el trasero). La forma de este evento, geometría
del perfil (triángulo), describe como el incidente ocurrirá (que tan grande-que tan rápido).
La misma forma triangular, incluso puede ser usada para describir las formas de cómo la
respuesta es estructurada. La descentralización típica de nuestros recursos dentro de la
comunidad, produce patrones de respuesta en niveles de incremento, donde los
respondedores arriban en momentos diferentes, basados en su ubicación, cuando son
despachados en una respuesta de unidades múltiples. El tiempo de arribo de una
unidad, puede ser ploteado en la base y el nivel de respuesta de los recursos en escena,
pueden ser ubicados en el lado vertical del triángulo. El lado inclinado entonces
describirá nuestro perfil de respuesta, por consiguiente, nuestra “curva de poder” de
respuesta. El evento tiene un lado inclinado que describe su severidad; nosotros
tenemos un lado inclinado que muestra nuestro perfil de respuesta. En términos reales
simples, el que tenga la “pendiente” más pronunciada gana. El perfil del evento forma
una imagen fea y poco amigable de cómo están ocurriendo los problemas del incidente.
La forma del perfil de respuesta forma un amigable paisaje de la respuesta y el arribo de
los recursos que resolverán los problemas del incidente.
El ciclo de vida del incidente tiene un natural
inicio/intermedio/final
(se
acaba
el
combustible/nosotros intervenimos) y una vez el
evento se inicia, sencillamente evoluciona con o sin
el Comandante del Incidente y todos sus
respondedores. El punto de nuestra respuesta y
todo el trabajo hecho por nuestras tropas, es el de
intervenir en ese ciclo natural mientras el evento
avanza. Esto es doblemente importante para el CI
para hacer una precisa estimación de que se
mantendrá en el evento y luego, objetivamente
desplegar alrededor, adelante o contra ese perfil.
Todos los fuegos se apagan eventualmente; todos
los clientes lesionados o bien mueren, se aburren o
221
van a casa por ellos mismos, todas las cosas de materiales peligrosos se van, vaporizan,
se absorben o vuelan y luego se convierten en eventos legales, no tácticos. Nosotros
estamos en el negocio para responder rápidamente y crear la intervención inducida de
servicios de emergencia que intentan interrumpir la evolución natural del evento
(afortunadamente en el principio y más rápido que tarde).
El
modelo
de
perfil
básico
(tiempo/tamaño),
describe
en
términos muy prácticos el desarrollo,
tanto en situaciones de incidentes,
como nuestra respuesta (despliegue)
a esa situación. El uso de la misma
geometría (tanto en el evento como
TIEMPO
en nuestra respuesta) da al CI la
capacidad de utilizar el mismo modelo
de forma triangular para súper
imponer las solución sobre el
problema, cualquiera de ellos, el CI o
el evento, tiene el mayor, más rápido olor (perfil). Esta realidad “quienquiera que sea el
mayor”, forma una relación poderosa de despliegue entre la dinámica del incidente, las
capacidades tácticas y la acción. Esta conexión forma la esencia del más primitivo
objetivo de despliegue del sistema de comando; encontrar el problema, ir tras él,
sobreponerse a él, hacer que se vaya. Generalmente, la curva de los problemas del
incidente está asaltando nuestra curva de despliegue e intenta agresivamente de
interceptarnos, ir por delante de nosotros y generalmente ahogar todo y a todos. El CI
protege a las tropas y los clientes por medio de un despliegue continuo, de forma que
nuestro perfil de respuesta esté un paso adelante y por encima del perfil básico del
incidente o riesgo.
Este modelo no intenta crear una visión científica o absolutamente precisa del incidente.
El ofrece una forma rápida y sucia por parte del CI, para evaluar y pronosticar el tamaño
y velocidad del problema. Incluso, es una forma igualmente rápida y sucia de pronosticar
y estructurar una respuesta de despliegue, que esté por encima de ese perfil del evento.
El modelo es estudiado en las ásperas etapas iniciales del evento, cuando el CI debe
evaluar y decidir rápidamente, para tener los recursos respondiendo y trabajando en el
problema, cuando es joven y usualmente pequeño; la mejor oportunidad para que los
muchachos/muchachas ganen. En las etapas iniciales del proceso, el CI está
generalmente en una posición de comando conocida, por lo que debe hacer algunas
rápidas, primitivas, no muy satisfactorias evaluaciones o despliegues para comenzar las
operaciones.
222
El modelo provee una metodología sencilla, basada en perfiles que se
combinan en una alfombra de evaluación, toma de decisión, despliegue
y seguridad para el CI. Un fuerte despliegue local temprano es crítico,
porque amplía la capacidad inicial de ganar, tan cerca del inicio del
evento cuando las ventanas de los problemas son las más pequeñas,
mientras que las ventanas de las oportunidades son las mayores que
alguna vez serán. Simplemente, la mejor oportunidad que tenemos
para ganar, es lo más próximo posible al inicio. Mientras más largo,
activo y creciente va el incidente, más difícil se convertirá por parte del
CI, sobreponerse a los problemas en expansión. Una adecuada
cantidad de fuerza al principio, elimina la necesidad de usar más fuerza
en el futuro. Esta realidad, crea la necesidad para nosotros, reforzar
continuamente al principio nuestra respuesta local y nuestro sistema
de comando operacional. Esto nos lleva a tratar siempre de crear “la
escalera” de despliegue. Esta metodología requiere que nuestro
sistema de despliegue envíe siempre los recursos adecuados. Debemos reaccionar
rápidamente a las condiciones encontradas, para controlar los problemas que dichas
condiciones están creando. Una parte importante del proceso de carga inicial, siempre
involucra respaldos pesimistas de nuestras operaciones iniciales.
Para crear estos dos perfiles básicos del evento y nuestra respuesta, el Comandante del
Incidente realiza una rápida evaluación de la situación dirigida a responder un conjunto
normalizado de preguntas que modelan el perfil del evento:




¿Qué tipo de problema es?
¿Cuán grande es ahora? ¿Cuán grande piensa usted qué será?
¿Qué tan severo es ahora? ¿Qué tan severo piensa usted qué será?
¿Qué tan largo ha sido? ¿Por cuánto tiempo piensa usted qué seguirá?
Las respuestas a estas preguntas se suman a la cantidad y tipo de trabajo (y
trabajadores) se necesitan para estabilizar y contener el problema del incidente,
expresado en los términos del perfil (tiempo/severidad) normalizado del evento.
El Comandante del Incidente conecta este perfil del incidente, con el proceso de
despliegue, contestando otro grupo de preguntas muy relacionadas, que modelan el
perfil básico de la respuesta:
 ¿Qué recursos están en la escena?
 ¿Cuándo arribaran los recursos que están respondiendo?
 ¿Qué tanto avance pueden lograr los bomberos durante la asignación inicial y por
cuánto tiempo?
223
 ¿Qué tanto trabajo hay que hacer, más allá de la capacidad de las asignaciones
iniciales?
 ¿Cuántos puntos geográficos y funcionales necesitan recursos asignados a ellos,
para cubrir el incidente y estar por delante de la curva de poder?
 ¿Qué recursos adicionales son requeridos?
 ¿Cuál es el perfil de los recursos adicionales que serán requeridos?
(quién/qué/dónde/cuando).
El Comandante del Incidente debe en forma rápida, automática y distintiva, desarrollar y
comparar estos dos perfiles a objeto de solicitar recursos adicionales específicos
requeridos, para traer el modelo de respuesta, al compromiso y control efectivo de los
problemas que el evento está creando. Mientras más practique el sistema de comando
en el desarrollo y conexión de los dos elementos básicos (que tanto trabajo-cuantos
trabajadores), más rápido, preciso y suave, el despacho, el comando y los equipos
operacionales podrán jugar el juego del despliegue.
Determinar Necesidades de Recursos
Durante las operaciones iniciales de comando, el Comandante del Incidente se
compromete en las situaciones del incidente, observando, escuchando, sintiendo, para
desarrollar una rápida evaluación básica de que está pasando y que podría pasar en el
futuro inmediato. A medida que la operación progresa, el CI develará una gran
organización de evaluación-retroalimentación (comando en sitio-sólidas conclusiones,
planificación de ataque normalizado) que construirá y continuará después de la
evaluación inicial previa. Una de las funciones principales del comando involucra que el
CI traslada continuamente convierte las condiciones del incidente en necesidades
tácticas y objetivos, conectándolas luego con asignaciones de recursos normalizados.
Los CI experimentados desarrollarán una “aritmética de despliegue”, que se repite
alrededor de factores dinámicos relacionados con la evaluación de condiciones,
trasladando automáticamente esas condiciones, a situaciones rutinarias de comando:
Condiciones →Objetivos alcanzados →Necesidades/Objetivos tácticos →
Tareas operacionales → Órdenes →Acciones →Evaluación de resultados y ajustes.
El Comandante del Incidentes entonces,
continúa recibiendo y aplicando la misma rutina
básica a medida que el trabajo progresa hasta
la finalización del incidente. Obviamente, los
recursos
de
respuesta
(bomberos),
precisamente realizan la rutina que tiene que
ver con la parte de tareas. Una vez comprobado
que tan bien ese trabajo está resolviendo los
224
problemas de incidente, podrá determinarse la eficacia del plan de acción del CI.
Simplemente, los objetivos primitivos y básicos del despliegue local, es desempeñar la
labor manual actual en la casa de la Sra. Smith hasta mejorar su mal día. Esta
capacidad es más o menos regular por la rapidez de contar con suficiente mano de obra
que pueda situarse entre la Sra. Smith y lo que quiera que esté causando el mal día y
luego permanecer allí, hasta que le resuelvan el problema.
La mayoría de las veces, el cliente está suficientemente lúcido para darle al despacho
suficiente continuidad de información para enviar los recursos apropiados. Ellos dicen
que la cocina está en llamas, cuando llegamos, efectivamente tenemos fuego en la
cocina; o ella dice que el abuelo está presentando un problema coronario y cuando
llegamos allí, el viejo señala en su pecho cuando le preguntamos ¿Dónde le duele? En
esos casos y lugares, el despacho envía las unidades que efectivamente concuerden
con la descripción de los problemas del incidente. En esas situaciones, el CI tiene la
cantidad y tipo de recursos requeridos para solventar los problemas del incidente.
Entonces, cuando el trabajo es finalizado, el CI y las tropas vuelven a lo que estaban
haciendo antes de la llamada.
En otras circunstancias, el Comandante
del Incidente llega, hace una rápida
evaluación (que ayuda a crear nuestro
triángulo normalizado) y descubre que el
incendio en la cocina es el resultado de
estar en el tercer lado de un incendio
declarado en un almacén; o que el dolor
del pecho del abuelo fue a causa de un
tiroteo en el vecindario, los forajidos
están
tendidos
en
el
piso
o
enfrentándose a la policía. Cuando el CI
aparece en situaciones como estas y exclama “woops”, necesito más bomberos para el
trabajo, él o ella rápidamente deben solicitar recursos adicionales. Tal llamada debe
alertar al sistema, de que la situación es de alguna manera diferente a la respuesta (al
despacho), que está generando más trabajo del que las asignaciones de las primeras
unidades respondiendo pueden manejar y que el CI está empujando a respuesta inicial a
un nivel superior. Para que el incremento de la respuesta ocurra en forma natural y
organizada, el sistema debe desarrollar unos procedimientos operacionales
normalizados fáciles que no requieran del concurso del CI para recitar la batalla de
Gettysburg o requiera un acto en el congreso para colocar más bomberos en la calle.
Una vez que el Comandante del Incidente haya hecho la evaluación y determinación del
nivel de respuesta para estar seguro que esa respuesta inicial es adecuada, él o ella
deben continuar para decidir a través del evento si están presentes suficientes unidades,
225
para controlar los problemas del incidente. Tomar decisiones del nivel de recursos, es
una función crítica en proceso por parte del CI. Cuando la llamada por recursos
adicionales funciona bien, de acuerdo a los PON, es ágil, sencillo, casi transparente, que
prácticamente no pensamos en ello. Cuando algo o alguien rebota, esto ocurre en un
período crítico donde el CI necesita más bomberos, convirtiéndose en un gigantesco
dolor de cabeza organizacional que destroza a nuestra gente, lugares y cosas.
Simplemente, el retraso que surge de tener que moverse en un balancín de confusión de
despacho burocrático, satura las transmisiones cuando más las necesitamos,
produciendo respuestas muy tarde o muy pocas, absolutamente imposibles por casi
cualquier cantidad de trabajo duro para superar lo alcanzado.
Cuando se requieren recursos adicionales, el Comandante del Incidente debe tomar su
tiempo en ordenar esos recursos de acuerdo a la evaluación y pronóstico del evento. La
organización debe dar al CI la autoridad para solicitar y luego gestionar cualquier recurso
que considere necesario. Solicitar recursos adicionales, puede ser el resultado de
información agregada, evaluación visible o de los presentimientos del CI. El sistema de
despliegue debe proveer un paquete de respuesta predeterminado desde unidades
simples, hasta grupos de unidades (alarmas múltiples). Este paquete normalizado hace
que las solicitudes por más recursos sean simples, rápidas y racionalizadas.
El paquete normalizado de respuesta de recursos, trabaja mejor en situaciones que
requieren bomberos y herramientas adicionales para hacer un menú regular de trabajo
en una situación en ascenso. Esos paquetes pueden incluir grupos de combate, rescate,
EMP, Mat-Pel y otros recursos. Cuando el CI necesita más de la misma gente y
elementos de los que respondieron en la alarma inicial, suena más fácil decir “envíen
una segunda alarma” que “envíen dos de aquellos, uno de estos o tres de tamaño
mediano respecto a los anteriores. A medida que los grupos son ordenados y enviados
rápida y fácilmente, el CI aún tiene la oportunidad de solicitar recursos específicos o
especiales que requiera.
Si el Comandante del Incidente no puede obtener y asignar rápidamente los recursos
requeridos dentro del tiempo de trabajo efectivo, esas unidades que arriban tarde, serán
solo testigos de lo ocurrido y no tendrán la capacidad de intervenir. El suministro de
recursos en abundancia que arriban a una escena pasado el punto de intervención
efectiva es estéril y frustrante. Ser capaz de bombear un océano de agua en lo que
suele ser una estructura incendiada, solo produce un desperdicio del tamaño del
Mississippi; igual que una docena de ambulancias SAV, mirando clientes muertos que
formaban un grupo de caza diez minutos antes (cuando eran salvables), es un ejercicio
de estar firmemente detrás de la curva de poder, mientras hala por delante del CI y de
las tropas. El CI se mantiene por delante de la curva de poder pronosticando, siendo de
alguna manera pesimista y llamando por ayuda temprano. El sistema de despliegue
debe desarrollar una operación de concentración de recursos mental y centradamente y
226
El CI debe llamar por un ensamblaje suficiente de recursos de una vez, para superar los
problemas básicos del incidente. Driblando en recursos en una y dos pasadas,
simplemente no crea suficiente fuerza para estar delante de los problemas serios,
cortarlos y matarlos por la cabeza. Cuando la ayuda adicional es requerida, haga la gran
llamada y obtenga suficientes jugadores juntos de una vez para hacer la gran jugada y
ganar el control.
Si el Comandante del Incidente, por cualquier razón, toma la decisión que los recursos
adicionales son requeridos, ordena esas unidades y posteriormente decide que no son
necesarias, él o ella deben simplemente enviarlas de regreso a casa. Es mucho mejor
ser muy grande que ser muy pequeño; particularmente al comienzo. Esto significa que el
sistema debe fortalecer el empuje inicial del sistema local de despliegue. Los jefes
envían un fuerte mensaje cuando dicen “buena llamada”, al CI que sobreestima en
situaciones de alta potencialidad. Como dice el viejo comandante, si puedo contratarlos
(pedir recursos adicionales), puedo despedirlos (enviarlos de regreso).
Asignar Recursos
Después de determinar que los recursos adecuados fueron despachados, el sistema de
comando comienza entonces a colocar a los bomberos que llegan, en las posiciones
operacionales y funciones correctas. La asignación de tareas es el próximo paso más
exactamente conectado con la evaluación del CI, solicitando más (si lo requiere)
recursos y gestionándolos adecuadamente. El proceso de asignación de tareas es
donde las acciones comienzan y activan el “fin del negocio” de las funciones de
despliegue. Esto es donde físicamente vamos a trabajar en los problemas por los que
nos llaman los clientes. La evaluación de la situación (función de comando #2) y el perfil
básico del evento, son los que el CI usa para evaluar
rápidamente las condiciones físicas y sociales que
están haciendo el evento y la emergencia del incidente,
no solamente otro lindo día fuera en compañía de la
Sra. Smith. El CI debe determinar los detalles de los
problemas más importantes y luego convertir cada
factor crítico en necesidades tácticas reales.
Simplemente, algo está pasando, por lo tanto, algo hay
que hacer al respecto.
Esta movilización táctica debe ocurrir rápida y automáticamente y es lo que los
espectadores dicen “oh dios mío, mira esas cosas horribles que están pasando” de
aquellas “vamos a trabajar”. A medida que el CI debe evaluar las condiciones que
causan el problema inicial, él o ella deben evitar la inclinación a estar preocupados con
lo que pasó antes de que ellos arribaran, en lugar de enfocarse en la diferencia que
pueden establecer ahora que están en la escena. El CI comienza el proceso de
227
asignación de recursos, convirtiendo las necesidades que emergen de la evaluación de
las condiciones (factores críticos), dentro de tareas tácticas. El desarrollo de tareas
tácticas, es la forma regular y predictible que genera las bases para articular el lenguaje
operacional normalizado que el equipo puede usar en una forma de acción/producción
predecible, entendible e intercambiable. El CI y el equipo completo, deben utilizar
palabras y frases simples y claras para describir la situación y guiar al equipo desde el
inicio, la mitad y el final de las operaciones del incidente. El lenguaje común del día a
día, debe usarse lo máximo posible; aun donde el comando y las órdenes respondan a
situaciones inusuales o especiales.
Las condiciones del incidente son agitadas, de corto plazo y muchas veces peligrosas.
Los bomberos no tienen tiempo y por lo general tampoco condiciones, para encontrar
palabras y frases exotéricas nunca antes escuchadas por el CI, quien está tratando de
ponerle un toque práctico a las órdenes del incidente. La comunicación en términos de
tareas, responden inmediatamente las preguntas de los bomberos. ¿Qué quiere usted
que haga? se convierte en el punto de las órdenes dadas por el CI a las tropas.
La forma como son enviados los bomberos a trabajar cuando arriban
a la escena, se convierte en una parte importante del sistema de
comando de incidentes. Si tal gestión inicial se produce de manera
regular y ordenada, los bomberos en la zona de peligro se
convierten en parte del plan global del CI. Esto crea un inicio
operacional normalizado y seguro. Si los bomberos se asignan a sí
mismos a un lugar y con funciones desconocidas para el CI, ellos se
convertirán en independientes incontables y eventualmente (tarde o
temprano) en desbalance y desequilibrio del plan de acción del
incidente del Comandante del Incidente. La esencia del control del
incidente está en la habilidad de cada jefe, de crear, gestionar y si es
necesario, mover las posiciones y funciones de los recursos que
están bajo su responsabilidad.
El sistema de comando de incidentes requiere una interesante combinación y equilibrio
entre control y mando. Todos en el incidente, deben estar siempre “incluidos” como
participantes en el sistema de contabilización. Esta es una responsabilidad suprema del
CI, de mantener ese conteo de forma precisa y actualizada. El CI debe saber quiénes
están en la escena, donde están, sus asignaciones básicas, la identidad de sus jefes y si
están bien. Estos detalles son una gran parte de los registros del CI sobre la hoja de
trabajo táctica. El equipo de comando debe estar realmente de mal humor de mantener
esta posición/función de información. La razón por esta micro gerencia es si en cualquier
lugar y en todas partes, las consecuencias de la seguridad y la supervivencia de
nuestros bomberos son severas, el sistema debe automáticamente sobreproteger las
posiciones y funciones de esos bomberos. La razón por la que llamamos a la zona de
228
peligro como tal, es para hacer lo que sea necesario para o bien eliminar lo que está
creando el peligro o salir de ese lugar en forma segura, si se sospecha que va a ser
ganado por el peligro. Ambos resultados requieren un comando y control fuerte que
inicie con una contabilización inicial.
La parte del fortalecimiento del proceso impacta al momento del arribo de los bomberos
en alerta (si no llegan de primeros), ser asignados, registrados y enviados a trabajar.
Todo el sistema de comando crea unos roles y funciones de contabilización normalizada,
para los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. El sistema presupone que una vez
que los participantes estén en forma segura incluidos dentro del sistema de
contabilización, ellos puedan efectivamente hacer su trabajo de una manera altamente
fortalecida. El CI y los oficiales de sector proveerán recursos, coordinación y apoyo,
dejándolos luego hacer su trabajo. El sistema crea cuidadosamente la seguridad y el
conteo inicial de todo el mundo y usa ese enfoque como plataforma de lanzamiento para
el uso efectivo de las habilidades, experiencia y disciplina de los trabajadores, para que
lleve a cabo el trabajo. Esta combinación de estira y encoje, requiere seguidores bien
entrenados y maduros, que entienden y utilizan el sistema para desempeñarse y sobre
vivir haciendo el trabajo en la zona de peligro.
Esta flexibilidad de control/autoridad, muestra las necesidades en proceso para el
sistema de comando de incidentes, para crear siempre cualquier respuesta
organizacional que sea requerida, a objeto de hacer coincidir las necesidades actuales
de las diferentes partes de las operaciones del incidente. Lo que trabaja en una parte del
evento, podría no trabajar en otra. Como ejemplo, nosotros llamamos por cuenta propia,
un inicio de incidente no contabilizado. Esto crea una mala situación que es insegura e
incontrolable. Tiene sentido sobreproteger la contabilización de los bomberos para evitar
la independencia. Si continuamos comandando a esos trabajadores con la misma
cantidad de sobreprotección, cuando ellos están trabajando en lo suyo, ellos podrán
decir que tienen un CI extremadamente inseguro con radio diarrea. Una vez que se
establece el conteo, autorizamos a los equipos de bomberos y no los molestamos, por lo
que pueden acometer sus tareas asignadas. Todo el sistema de comando debe formarse
para reflejar las necesidades de la fase actual de las operaciones. La creación de un
efectivo balance de control y habilitación es un reto artístico a través de las operaciones
del incidente; al igual que muchas otras situaciones gerenciales.
El sistema de comando de incidentes utiliza tres métodos normalizados para enviar las
unidades que arriben, a trabajar:
 Decisión consciente del oficial.
 Procedimientos operacionales normalizados.
 Orden del Comandante del Incidente.
229
Estos tres métodos de ingreso al trabajo, describen como nuestros recursos van desde
un modo de respuesta a un modo de trabajo. Mediante el uso de estas tres formas
normalizadas, se establecen las vitales etapas iniciales para nosotros comenzar y estar
bajo control (y viceversa). Una vez que utilizamos una de las tres opciones para ingresar
a la posición de trabajo, utilizamos entonces una combinación de todas ellas hasta
cambiar y completar nuestro trabajo. Se espera de los oficiales autorizados, llevar a cabo
una serie de decisiones a medida que dirigen el trabajo en curso, en
sus respectivas áreas y utilizan sus recursos para alcanzar el
objetivo de sus asignaciones. El sistema crea la estructura y apoyo
para todos, para hacer su trabajo en su propio nivel. El sistema de
entrada, es decir la asignación, se les da en el campo. Una vez allí,
todo el mundo debe estar preparado para jugar sus posiciones. El
sistema trabaja porque el CI juega la estrategia, los sectores las
tácticas y las dotaciones las tareas. Los procedimientos de
actuación normalizados son utilizados a lo largo del incidente para
describir como ocurrirán las operaciones básicas, la evaluación y la
ejecución. Ellos incluso describen, en algunos casos, los actuales
detalles técnicos que utilizaremos para llevar a cabo esas
actividades. A medida que estructuramos procedimientos de
actuación normalizados para proveer la colocación inicial de
unidades, como una forma normalizada de poner los bomberos a trabajar inicialmente,
los PON son utilizados para redactar los esfuerzos, para la mayoría de los otras partes
de las operaciones del incidente. Las ordenes directas del CI, son utilizadas en el
principio y durante el incidente, para conectar los trabajos adecuados, lugar, tipo y
función.
Las siguientes descripciones señalan como los recursos que llegan, entran al inventario
del Comandante del Incidente y luego van a trabajar:
1. Decisión consciente del oficial.
Los oficiales de las dotaciones que arriban, pueden tomar decisiones
deliberadas y conscientes para ir a trabajar sobre una necesidad táctica crítica
que observan, mientras están trasladándose en su vehículo de emergencia o
mientras están en alerta. Tales necesidades pueden incluir aspectos tales como
un rescate físico urgente, una condición táctica crítica o la seguridad de otros
bomberos. Estas situaciones involucran condiciones que el CI no puede ver
desde el puesto de comando. Muchas veces, particularmente en las etapas
iniciales del incidente, el CI está tratando de obtener una información precisa
sobre condiciones presentes en todos los siete lados; arriba, abajo, los cuatro
lados y el interior. El CI depende de los bomberos en cada lado para reportar las
condiciones del incidente que pueden ver desde sus posiciones. En situaciones
urgentes, ellos no solo reportarían las situaciones al CI, pero basados en la
230
naturaleza crítica de las necesidades, la unidad podría ir a trabajar el problema.
Cuando esa unidad lejos del CI identifica y se auto asigna, debe inmediatamente
notificarle sobre su ubicación y función. El CI debe incluir esa unidad dentro del
sistema de inventario, incluso esa actividad/función, dentro del plan de acción
del incidente y proveer cualquier recurso, supervisión y apoyo que requiera la
actividad.
2. Procedimientos Operacionales Normalizados
Los PON pueden ser utilizados
BOMBA 2
para crear acciones de despliegue
ESCALERA 1
inicial
automáticamente
sin
BOMBA 3
órdenes específicas. En efecto, la
orden está implícita en el. Tal PON
inicial de colocación, describe
como ocurrirán las asignaciones
iniciales e incluye instrucciones de
donde
están
las
unidades
asignadas, que acciones tomarán
y como ellos manejaran con
condiciones
específicas.
Este
enfoque
local,
emerge
fundamentalmente de la experiencia de lidiar con condiciones recurrentes en
lugar de hacer nuevos negocios repetidos. Una organización aprende con el
tiempo, como trabajar bajo ciertas circunstancias y cuáles recursos serán
requeridos y desarrollar un plan de respuesta para esas experiencias. Por
ejemplo, el PON puede describir en una situación táctica particular que el Bomba
#1 tiene el incendio, el Bomba #2, localiza y establece el suministro de agua y el
escalera #, ventile, haga entrada forzada y despliegue otros trabajos de rescate.
Cuando las unidades se auto asignan basados en los PON, ellos deben
rápidamente reportar sus acciones, dentro del sistema de contabilización e
inventario. El CI inicial puede emitir órdenes específicas que alteren o cambien la
colocación en el PON, cualquier condición que requiera acciones diferentes.
3. Orden del Comandante del Incidente
El punto básico de las condiciones presentadas previamente, la evaluación, el
traslado a las necesidades y tareas, es para formar las bases para que el CI
haga el ejercicio mental normalizado que produzca una simple, ejecutable orden
y luego verbalizar esa orden a una unidad de trabajo. Podemos meternos en un
gran problema cuando no entendamos, practiquemos y apliquemos la secuencia
condiciones → necesidades → tareas → órdenes iniciales, para desarrollar y
vocalizar órdenes efectivas. “Pensar antes de Transmitir” ha sido inculcado en
nosotros desde siempre. Las condiciones → necesidades → tareas → órdenes
231
de rutina, se convierten en un verdadero plan de lecciones para esa instrucción.
Cuando olvidamos el proceso de inicio del desarrollo de órdenes y colocamos la
boca primero que el cerebro, podemos sonar como unos idiotas, transmitir
órdenes idiotas o ambas. Mientras esta rutina inicial puede parecer como una
especie de proceso de pensamiento torpe y pesado; después de que se aprende
y lo practicamos, se convierte en un proceso instintivo, transparente y
automático que aplicamos naturalmente cuando encontramos condiciones
tácticas que requieren labor manual para resolver. Mientras más lo hacemos
individual y colectivamente, más común la reacción organizacional se convierte
para nosotros, sonar como que estamos lúcidos y bien organizados cuando
pisamos el micrófono y decimos algo a los bomberos.
El uso del enfoque común de desarrollo de órdenes entre los participantes, tiene
un fuerte efecto unificador dentro del equipo. Nosotros comenzamos a conectar
respuestas organizacionales normalizadas, orientadas a la acción, a condiciones
locales normalizadas desarrollando un entendimiento y expectativas, de cómo
esas acciones siempre intentan predecir resultados normalizados. Tener un
Comandante del Incidente que utilice un lenguaje interno de comunicación
normalizado para producir órdenes efectivas, es un aspecto importante de una
base muy práctica de la capacidad organizacional unificada. Todo el mundo en
el equipo espera del primero que llega, convertirse en CI, quien evaluará las
condiciones y dará las órdenes orientadas a las tareas que dirigirán los
problemas críticos del incidente. En conjunto con este punto de vista, viene el
entendimiento organizacional de cómo “suma” este proceso. Este simple
llamado de acuerdo del CI desde el mismo inicio, moviliza el trabajo de todos los
bomberos dentro del plan de acción de incidente unificado, dentro y fuera del
mismo, estableciendo un nivel normalizado de control inicial, que se convierte en
una poderosa medicina anti independiente.
El tiempo que el Comandante del
Incidente tarda en dar asignaciones
especiales a unidades específicas, es
un factor importante en incorporar
dicha unidad efectivamente, dentro del
plan de acción. Idealmente, el CI debe
dar órdenes a las unidades que
responden, a medida que ellas arriban
al estado de posición (nivel 1) y
reportan que están disponibles;
ejemplo, cerca de la esquina, no comprometida (no ha pasado al suministro de agua, no
ha pasado al punto de acceso a múltiples lados del incidente), tripulación intacta, lista
para trabajar y su dirección exacta (bomba #1 al norte). Los procedimientos de recursos
232
en alerta (descrito más adelante en éste capítulo), están diseñados para producir un
sistema normalizado para poner a trabajar a los bomberos en una forma regular y
organizada. Esperar hasta que las unidades en alerta respondan, ambos, el CI y los
bomberos, obtienen la asignación correcta en el momento adecuado. El objetivo primario
de despliegue de los procedimientos de alerta, es el de prevenir que los respondedores
rueden hasta el medio del incidente y se conviertan en un total enredo de confusión y
congestión, antes de que el CI les de la asignación. Una vez que estamos en el espacio
operacional, no damos marcha en retroceso muy bien. El uso de un reporte de recursos
en alerta para activar la asignación por parte del CI, elimina su ansiedad, dándole a los
bomberos una orden, cuando ellos están a 10 kms., de distancia de la escena, teniendo
problemas para maniobrar alrededor de maníacos con sus ventanas cerradas, aire
acondicionado, escuchando música country en el CD. Muchas veces, una unidad que
requiere tal prematura orden a larga distancia, por parte del CI, mientras están a esos 1º
Kms., de distancia, rápidamente transmitirán “OK” al CI, solo para satisfacerle y callarlo.
Para el momento en que la unidad arribe a la escena, ellos se habrán distraído y
separado de las órdenes transmitidas con anterioridad, algunas veces ellos olvidan que
el CI habló con ellos que hacer o existen diferentes necesidades para ellos. En éste
punto, ellos no quieren llamar al CI por una contra orden, porque están preocupados de
padecer de memoria deficiente, después de todo dijeron OK, por lo que se buscarán la
mejor, más divertida acción/posición y trabajar en ella. Aquí es donde la confusión
comienza. El CI espera que ellos estén en la posición A, donde fueron asignados (ellos
dijeron OK) y ahora están por cuenta propia en la posición B. El CI debe ahora, de
alguna forma, tratar de descifrar cuales son los gatitos que están en el canasto y cuales
gatitos están jugando con el rollo de hilo bajo el sofá; cuidar gatos es siempre un gran
trabajo.
Los recursos en alerta normalizados, las órdenes dadas y las órdenes recibidas, son los
compañeros más cercanamente conectados, que forman el negocio final del despliegue
y el control efectivo del incidente. El Comandante del Incidente debe hacer coincidir la
asignación de tareas con las capacidades básicas de cada unidad. Las capacidades de
varias unidades van desde muy específicas y estrechas, hasta muy amplias. El CI debe
analizar y asignar tareas, basado en el perfil general de necesidades y capacidades.
Esta mezcla de enfoques, moviliza a cada uno dentro del plan de acción y toma ventaja
de las diferentes capacidades de los variados tipos de unidades.
EL MODELO DE ORDEN
El Comandante del Incidente puede ejercer un adecuado
nivel de efectividad de comando, solo en la medida en que él
o ella puedan desarrollar y suministrar órdenes claras y
entendibles. Esas órdenes “vamos a trabajar”, son la
conexión
de
despliegue
entre
el
proceso
de
233
decisión/evaluación y asignaciones efectivas. El CI asigna a los bomberos, dándoles
órdenes específicas orientadas al trabajo y en retorno, los bomberos asignados
describen la situación que encuentran, por lo que el CI obtiene una panorámica cercana
y personal, de las condiciones. Un factor importante en la gestión de las órdenes del
incidente, es la rutina en curso que es seguida por los participantes. Los PON de
comunicación, deben proveer una descripción práctica de esa rutina. Debe existir un
plan efectivo para normalizar las acciones referidas tanto para el emisor como para el
receptor. Debe haber un intercambio normalizado de información y entendimiento mutuo
de cómo ocurrirá ese intercambio, El modelo de orden provee el plan básico y establece
el método para procesar órdenes en la escena del incidente. Para que sea útil, debe ser
entendible y seguido por todos los participantes. Los modelos de orden, requieren que el
CI inicie la identificación de condiciones normalizadas → necesidades → tareas, para
producir una orden efectiva que conecte la tarea que debe ser desempeñada. Una de las
mayores características de una orden efectiva es que está “orientada a la tarea””. Esto
significa que la orden incluye la ubicación del trabajo, no descripción de la tarea, el
objetivo de la tarea, los recursos asignados y cualquier detalle relacionado requerido
para completar dicha tarea.
El conocimiento de los recursos disponibles es crítico para el modelo de orden.
Simplemente, el proceso de dar órdenes trabaja mucho mejor, si el Comandante del
Incidente sabe:
1. ¿Existe alguien disponible para darle una orden?
2. ¿Quién es esa persona o dotación?
3. ¿Cuáles son sus capacidades básicas?
4. ¿Cuándo ellos arribarán a la escena?
5. ¿Cuál es su dirección de viaje y aproximación?
La continuación de la gestión del inventario de recursos en
escena, da al CI la capacidad de coordinar las unidades que
responden con las tareas. Antes de dar una orden, en CI se
asegura del estado real actual de las unidades. Una vez que
dichas unidades reportan su disponibilidad, el CI puede o no
hasta entonces, darles las órdenes. Lograr que el CI apriete el
micrófono, tome un profundo respiro y asigne cuatro bombas,
dos escaleras, un rescate y un pequeño niño con un casco rojo,
equivale básicamente a las comunicaciones rápidas de
incendio que pueden o no haber llegado al receptor. Este viejo
modelo de orden ocurre con frecuencia, porque el CI ha
arribado a la escena, ha evaluado las condiciones, ha
determinado objetivos alcanzables, los ha agrupado en tareas
requeridas y ha decidido que quiere que hagan los bomberos.
COPIADO COMANDO
E-5.1 AL INTERIOR
DEL ALMACÉN EN
APOYO AL E-1.1
234
El CI está viendo en la dirección correcta de los problemas del incidente (generalmente
urgente) y está en apuros para comenzar el trabajo. Si el CI no se calma por un
momento y obtiene un reconocimiento normalizado desde el principio hasta el final de la
orden, habrá una gran confusión. El CI inicia el proceso de asignación llamando primero
a los receptores para alertarlos de que él o ella, tienen comunicaciones entrantes
(“Comando a bomba #1”) al principio del evento. El
receptor (generalmente una unidad de combate), puede
esperar que esa comunicación entrante sea ordenada por
el CI. En términos operacionales, hasta y al menos que el
CI reciba el reconocimiento y la disposición de nuevo por
parte del receptor, después de que él o ella los haya
alertado de la “entrada”, esa unidad, simplemente no
existe, por lo que tampoco existe un punto en la
transmisión de la orden. Para ser preciso, la peor cosa
que el CI puede hacer cuando las unidades no han sido
alertadas, es continuar con la orden, asumir que fue
recibida y continuar esa asunción incorrecta dentro del
plan de acción del incidente. Un bombero se convierte en
candidato para trabajar como una unidad operacional,
después de arribar a la escena, por el reconocimiento de
su disposición a recibir una orden (“adelante Comando”).
Hasta entonces, ellos tan solo son el número de la unidad
de los respondedores (y una espera) sobre la hoja de
trabajo táctica.
Una vez que la dotación manifiesta su disponibilidad, el
Comandante del Incidente puede entonces dar la orden
a esa unidad. Después de recibida la orden, la unidad
receptora entonces manifiesta la recepción de esa
orden. Una breve reconfirmación de esa orden
(resumiendo los detalles de la tarea), enviada
rápidamente de retorno al CI, es la forma normalizada
que tienen los receptores para informar que tienen la
orden. Esta breve reconfirmación de la orden asegura el final del proceso de órdenes
mucho mejor que el famoso “10-4”, “lo tengo”, “Okey-Doky” “Entendido”, etc. Esta
reconfirmación final, incrementa la confianza del CI de que la orden efectivamente está
en poder del receptor. Si el CI no recibe una comprobación después de dada la orden,
basado en la obtención de señales iniciales de disposición por parte de la unidad
receptora, el debe asumir que la orden no fue recibida. Nadie sabe qué fue lo que ellos
“copiaron” o “entendieron”, a menos que usted escuche al receptor repetir la orden. La
crítica no es un buen momento o lugar para el CI y el receptor, para encontrar que ellos
mal entendieron la asignación, en tales casos, sin la confirmación, el CI debe continuar
COMANDO A B.1.
DESPLIEGUE LÍNEA POR DETRÁS.
AVANCE Y ATAQUE EN EL
INTERIOR POR BÚSQUEDA,
RESCATE Y COMBATE.
SERÁ SECTOR NORTE
B.1. COMANDO,, COPIADO
DESPLIEGO LÍNEA POR DETRÁS.
AVANZAR Y ATACAR EN EL
INTERIOR POR BÚSQUEDA,
RESCATE Y COMBATE.
B.1 ASUME EL SECTOR NORTE
235
retransmitiendo la orden hacia el receptor, hasta que el mismo confirme que recibió y
entendió la orden. El CI debe asumir que la orden no llegó hasta que el receptor diga
que está en cuenta de ella. El CI debe reciclar persistentemente la orden, hasta que las
partes inicial, intermedia y final, estén todas completadas. El modelo de orden es
inclusive una verificación para el CI, a objeto de que verbalicen correctamente sus
deseos. El tiempo y el esfuerzo invertido en el modelo de orden, produce una gran
recompensa para todo el equipo, a medida que van trabajando la tarea asignada y el
proceso de finalización. Es difícil hacer efectivamente su parte en el plan de acción del
incidente cuando se está perdiendo el juego y vamos a dar un pase, cuando el resto del
equipo está corriendo por el centro. Cuando esto pasa, el entrenador está siempre de
mal humor y tiene cosas alrededor para compartir con usted, durante el próximo receso;
es mucho mejor obtener la señal en la próxima llamada.
Las órdenes no son siempre claramente entendidas todo
el tiempo. Si la orden no está completamente entendida,
entonces el receptor debe solicitar información adicional
o clarificación. El CI deberá traducir, describir o explicar
la orden. El CI debe establecer una relación positiva del
equipo de forma que los bomberos sientan que está bien
solicitar más información si no la obtuvieron la primera
vez. La necesidad de clarificar órdenes, muchas veces
ocurren porque el CI no comunicó claramente o el
receptor estaba de alguna forma distraído. Esas
situaciones requieren que el modelo de orden sea utilizado de una manera directa, para
asegurarse de que fue efectivamente entendida.
Una vez que la orden es entendida, la unidad va a trabajar en la tarea. Ellos, jefes y
bomberos, deben continuar usando el formato de modelo de orden para dirigir un breve
reporte de progresos por etapas. Dicho reporte debe incluir:




Una descripción básica de cómo va el trabajo.
Solicitud de actividades de apoyo o recursos adicionales.
Solicitud de mayor coordinación de comando y sectores.
Otras acciones requeridas para completar sus tareas asignadas.
Si la tarea asignada no puede ser completada, la unidad debe informar al CI,
transmitiendo un reporte especial. Este reporte especial, debe establecer las razones del
porqué las tareas no pueden ser finalizadas e incluye una descripción de que recursos
serán necesarios para completar la tarea, si es posible. El CI entonces, debe evaluar el
reporte y reacciones. Esto podría implicar la clasificación o la rectificación de la tarea
inicial asignada o la reevaluación del plan de acción y el proceso de identificación de la
tarea por parte del CI. Las unidades de trabajo podrían entonces, ser reasignadas a otra
236
tarea o continuar trabajando en la misma tarea con más, diferente o mejor asistencia por
parte del CI. Cuando la tarea es completada, el CI debe ser informado. Esto requiere un
reporte de finalización. En este punto, la unidad estará disponible para una reasignación.
El ciclo normalizado de asignación, permite al CI, mantener el seguimiento de cual
trabajo ha sido completado, identificar las tareas que aún están pendientes y recibir
unidades que han completado tareas asignadas, de regreso al plan de acción del
incidente, para realizar trabajos adicionales, o enviarlos a rehabilitación o a casa. El
ciclo de modelo de orden se convierte en una gran parte de la utilización efectiva de los
recursos.
Los bomberos entran al ciclo de asignaciones, recibiendo una orden directa de tarea
orientada a la acción y mantenerse en ese ciclo a lo largo del tiempo del incidente,
reportando progresos/excepciones y finalización. La parte final del proceso
(excepción/finalización), da al CI la capacidad de relacionarlos a medida que van
completando sus tareas asignadas. Trabajar en el próximo Plan de acción del incidente,
en ausencia del ciclo completo de asignación, el CI debe obtener una vista inicial del
trabajo de la unidad (si él o ella son suficientemente rápidos y alertas), de lo contrario
ellos terminan sus tareas asignadas por cuenta propia y buscan cualquier cosa que
encuentren más interesante. La pérdida de unidades de trabajo de esta forma crea un
punto medio del trabajo por cuenta propia. El ciclo de asignaciones normalizadas es un
simple procedimiento que involucra un inicio, un intermedio y un final para la asignación
y finalización de una tarea. Luego, se recicla repetidamente ese proceso hasta que se
complete el trabajo. Esto se convierte en algo importante en la medida en que el CI
mantiene una alerta continua de la situación y contabilización de los bomberos. Andar
por cuenta propia, ocurre en cualquier nivel de la estructura de la organización, algunas
veces sin el conocimiento del CI. Todos los oficiales deben estar sensibilizados con la
necesidad de prevenir el andar por cuenta propia.
INVENTARIO DE RECURSOS Y SEGUIMIENTO
El Comandante del Incidente tiene un reto permanente de gestión de despliegue para de
alguna forma, hacer seguimiento de lo que está pasando, a medida que los cambios
rápidos y la expansión del incidente va en camino. Mientras van apareciendo
respondedores, e incorporándose al trabajo y el incidente comienza a moverse rápido y
propagarse, estas condiciones dinámicas pueden exceder rápidamente la capacidad
mental del CI para mantener un conocimiento consciente de “Quién está donde y
haciendo qué”. Las mismas condiciones conocidas de rápido movimiento que hacen el
registro del estado del incidente, una tarea difícil, también crea la razón absoluta e
irresistible para mantener tal registro en línea desde el principio del evento. Cuando el CI
comienza a perderle la pista al incidente y el estado de los respondedores, esto algunas
veces se convierte en algo casi imposible de recapturar el control de la información; es
mucho más fácil comenzar temprano y nunca parar. Basados en esas capacidades de
237
atención reales (limitaciones, una función importante de gestión de despliegue incluye el
desempeño de actividades de tomar nota en escena, requeridas para registrar a todos
los respondedores asignados al incidente y de sus estados especiales presentes. El
sistema debe incluso documentar el trabajo en progreso, el trabajo aún por ser
completado y la seguridad de todos. Los trabajos de respuesta, las hojas de trabajo
tácticas y la tabla de estado, son las formas básicas que el CI usa frecuentemente para
registrar detalles de recursos y actividades de trabajo.
Las bases de este sistema de registro, gira alrededor de las responsabilidades
desarrollando el hábito de tomar nota de detalles del despacho, antes de salir a la calle,
incluyendo tales cosas básicas como “hacia dónde vamos, quienes nos acompañan y
que canal de radio vamos a utilizar, de forma que podamos comunicarnos. El registro de
esos simples e importantes detalles iniciales, es una forma organizacional normalizada,
ubicándola en el mismo lugar en el vehículo, junto con un lápiz #2, refuerza este hábito
de tomar notas. El registro de estos importantes detalles de respuesta, requiere de
oficiales de frenarse un poco, de forma que puedan enfocarse por un segundo, en
qué/donde/haciendo que, detalles de comando del incidente. Quien quiera que arribe
primero y se convierta en CI, utiliza los detalles básicos registrados en el formulario,
como punto de partida para el desarrollo del plan de acción del incidente y luego asignar
unidades de respuesta al plan, a medida que van arribando. Algunos sistemas de
despacho incluyen impresoras ubicadas cerca o en la cabina del vehículo, que les
permita obtener una copia en físico de estos detalles y otros aspectos relevantes.
Bajo “condiciones de batalla” el acto físico de escribir, es de alguna manera un acto no
natural. Si no existe una simple norma de un inventario organizacional bien practicado,
un sistema de registro en el sitio y la disciplina para utilizarlo todo el tiempo, el uso del
sistema de registro nunca se hará habitual. Todas esas anotaciones necesariamente
deben comenzar al principio del periodo urgente de respuesta inicial y luego continuar en
una dura gestión de ajuste en escena; las condiciones de trabajo son peligrosas, el
tiempo es escaso, todo el mundo está acelerado y la información inicial, la mayoría de
las veces es muy mala.
El ambiente inicial de la oficina de anotaciones (puesto de comando) es dejado caer en
el medio de un desorden de un incidente orientado a la acción, particularmente donde
los primeros CI que llegan están trabajando en sus vehículos regulares de respuesta.
Muchas veces esas plataformas están cumpliendo una doble función; como unidades
operativas y como rápidos y sucios puestos de comando. Estas plataformas son
típicamente estrechas, ruidosas y cercanas a la acción con una pantalla cerca y algunas
distracciones personales.
* La franela del uniforme actual del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tiene un bolsillo que originalmente
estaba previsto para guardar las tarjetas de respuesta (antes de las computadoras… Ellas todavía trabajan
muy bien y no requieren el uso de contraseñas).
238
El CI no está en una posición y no tiene el tiempo para escribir una novela del evento.
Para ser preciso, las rudas condiciones del incidente, hacen de la escritura casi
imposible; mucho más hacia las notas breves, cuadros de verificación o diagramas a
mano alzada. El desarrollo de símbolos normalizados y abreviaturas que significan lo
mismo todo el tiempo, pueden crear una forma de tipografía que puede ayudar al CI a
solventar este problema. Solo un ejercitado y práctico sistema de anotación de campo de
enfoque tosco y listo, se mantendrá ante las condiciones de los incidentes de la vida
real.
El sistema debe establecerse rápidamente y debe ser
fácil de mantener y expandir. Debe ser normalizado,
bien conocido e intercambiable entre el equipo, a
medida que el comando va escalando y eventualmente
transfiriéndose. Este registro en tiempo real por parte
del CI, asume el formato de toma de notas rápidas
sobre la hoja de trabajo táctica normalizada. La hoja de
trabajo, facilita “anotar” los detalles críticos de las
condiciones, asignaciones y progreso de trabajo, en los
lugares requeridos del formato. El proceso de registro
está diseñado para iniciar desde el comienzo de
nuestra respuesta y continúa a medida que avanza el
trabajo. El enfoque de registrar los detalles desde el
mismo inicio, elimina de alguna manera, el tratar de recrear y capturar los detalles de las
acciones de los últimos veinte minutos que no fueron escritos. Tal captura puede resultar
casi imposible. El sistema involucra que el CI, físicamente tome nota de las
asignaciones, ubicación y progreso de las unidades trabajando dentro del ciclo
normalizado de despliegue. Estos registros deben incluir la siguiente información básica:
ANTERIOR
POSTERIOR
 Cuáles unidades están asignadas (despachadas) en el incidente.
 Una verificación a la llegada de las unidades, alerta y están disponibles para ir a
trabajar.
 Una vez las unidades sean asignadas el CI debe registrar:
o Ubicación del trabajo.
o Tareas, funciones, objetivos.
o Supervisión (quien es el jefe).
 Una lista de verificación de progresos y tiempo de finalización de prioridades
tácticas.
 Un diagrama a mano alzada del área del incidente y de la ubicación de los
bomberos.
 Un organigrama organizacional básico; quien es asignado a donde y a quien
(inventario).
239
El punto de nuestra respuesta, es hacer el trabajo
que resuelva los problemas del incidente, no el de
escribir sobre ello. Esto requiere de nosotros,
alcanzar un equilibrio efectivo y una combinación
de mucho trabajo físico, llevado a cabo por los
bomberos, apoyados por muchas menores
actividades
administrativas
de
soporte,
llevadas a cabo por parte del CI. Ocurren
grandes problemas cuando perdemos el
equilibrio
trabajo-administración.
Una
alternativa importante que el Comandante
del Incidente tiene para llevar a cabo su
parte, es mediante la asunción de una
posición de comando normalizado, que
facilite el desempeño de algunos roles
básicos rápidos y trabajos manuscritos para
registrar y apoyar la efectividad y seguridad de los
trabajadores, quienes están en posiciones de escribientes. Lo
que
se
requiere para escribir cosas, crea una relación muy básica con las
posiciones de comando normalizadas. La diferencia entre la posición orientativa y la
acción de los trabajadores en conjunto con la posición de mando del CI, no es ciencia
del transbordador espacial. Es casi imposible escribir bien cuando se está de pie,
brincando alrededor, tratando de manipular herramientas, moviéndose rápidamente,
abrigado por el equipo de protección personal y tratando de evitar que le caigan objetos
pesados encima; es mucho mejor si usted quiere escribir cosas que sentarse, tomar una
tabla y un formato estándar donde escribir, tener una lámpara si está obscuro y estar
protegido adentro si está lloviendo o nevando afuera. El bienestar de nuestras tropas y
de nuestra efectividad operacional, requiere de un Comandante de Incidentes lúcido,
siempre de pie, listo para responder en todo momento, las siguientes preguntas:





¿Quién está en la escena?
¿Dónde están ellos?
¿Qué están haciendo?
¿Están ellos bien?
¿Vale la pena el riesgo que estamos corriendo para lo que estamos tratando de
lograr?
Debemos desarrollar una aptitud y visión de que una operación no está completamente
bajo control, hasta que, al menos todos los detalles básicos del incidente estén
actualizados, resumidos y registrados adecuadamente por parte del CI, sobre la hoja de
trabajo táctica.
240
RECURSOS EN ALERTA
Los Recursos en alerta proveen la estructura básica para un
arreglo ordenado de las asignaciones y colocación de los
respondedores. Funciona como el inicio del ciclo de
despliegue. La puesta en escena agrega algunas
predictibilidades organizacionales normalizadas a las
acciones críticas de los respondedores que arriban
inicialmente y permiten al Comandante del Incidente mayor
facilidad y eficiencia de gestionar la ubicación de los
recursos iniciales: En efecto, sin un procedimiento
practicado de puesta en escena, es casi imposible para el
CI, o cualquiera, gestionar un despliegue inicial de recursos.
Los procedimientos de puesta en escena, crean una
“puerta” normalizada entre los respondedores y los modos
de trabajo e incrementa la eficiencia y seguridad de las
operaciones, previniendo un “enjambre” desorganizado de
bomberos. La puesta en escena permite al CI, asignar recursos dentro del plan de
acción del incidente, para el lugar o la función donde ellos puedan tener el mejor impacto
en los problemas del incidente.
Ante la ausencia de procedimientos de puesta en escena, los bomberos orientados a la
acción se asignarán, cuando lleguen a la escena, mediante una visión de túnel de los
problemas mayores del incidente y dirigiéndolos lo más cerca de la acción que ellos
sean capaces de manejar. Cuando esto ocurre, el CI se parece más a un observador
frustrado, que cualquier otra cosa. Los espontáneos “auto asignados”, producen
situaciones donde el CI debe concentrarse más en tratar de alguna manera descubrir
que, quien, donde y si está bien que sean parte del evento, en lugar del plan de acción
del incidente.
La puesta en escena trae órdenes y contabilización al comando inicial del incidente,
manteniendo a las dotaciones en uno de los cuatro modos activos:
1.
2.
3.
4.
Respondiendo (en camino).
En alerta (arriba a la escena, listo para ir a trabajar).
Asignado al ciclo normalizado de trabajo por parte del CI.
Trabajo culminado, disponible.
Los procedimientos de recursos en alerta están siempre en efecto, para todas las
dotaciones que responden inicialmente. Existen dos niveles de recursos en alerta;
NIVEL I y NIVEL II.
241
EN ALERTA NIVEL I (Uso de la respuesta normalizada a los incendios
como ejemplo.)
El Nivel I de Recursos en Alerta (REA) siempre, en efecto, es para todas las respuestas
con múltiples unidades. La primera unidad en escena, usualmente un bomba, asume el
mando mientras desempeña las funciones normalizadas de la dotación descrita en los
PON locales. La primera unidad de elevación, responde directamente a la escena,
desempeñando el rol de soporte normalizado de escaleras. El resto de las dotaciones
estacionan cerca de la escena, aproximadamente a una cuadra antes, en la dirección de
la ruta del evento, anunciando su arribo y posición por el canal táctico. Un reporte típico
de puesta en escena podría ser:
“Bomba 16 en alerta al Oeste sobre un hidrante”
BOMBA I
RESPONDIENDO
BOMBA I
EN ALERTA
La puesta en escena Nivel I, envía unidades de
respuesta a la escena lo más rápido posible (no
demora las primeras unidades de cada tipo), permite
a los primeros que arriban, tomar el mando, evaluar
los problemas del incidente, comenzar la formulación
del plan de acción del incidente y permitir a la
dotación de la primera unidad comenzar a trabajar en
un ataque inicial rápido. Esto incluso provee al
Comandante del Incidente, las mayores opciones en
la asignación del resto de la respuesta. Las
dotaciones en alerta se mantienen disponibles, por lo
que pueden ser asignadas a posiciones operacionales
de acuerdo al plan del CI.
BOMBA I
COPIADO
VOY CON UNA
LÍNEA AL TECHO
Estando en alerta, las dotaciones no deben pasar de
su última fuente de suministro de agua y las
dotaciones de bombas y escaleras no pueden pasar
de su mejor opción del punto de acceso a la estructura.
El inicio de los procedimientos incluso alinean los procesos de comunicación, por medio
de la creación de reportes de radio, sobre la puesta en escena; rapidez que minimiza el
tiempo en el aire e indican al CI, que la unidad está en el sitio, su dirección y de que
están listos para la asignación y la acción. El reporte de su posición de alerta, le da al CI
la capacidad de suministrar asignaciones que toman ventaja de la entrada de los
respondedores en sus posiciones. El CI debe prestar atención a las posiciones de alerta,
a medida que se van reportando, debido a que los respondedores podrían no provenir
de su dirección normal. Los procedimientos de alerta, facilitan la contabilización,
permitiendo un despliegue inicial del personal sistemático, ordenado y deliberado.
242
EN ALERTA NIVEL II
Cuando un incidente en escalada sobrepasa la capacidad de la respuesta inicial, el
Comandante del Incidente debe poner en práctica el Nivel II de Recursos en Alerta para
gestionar el arribo inicial de los recursos que responden. Cuando el CI solicita más
recursos, él o ella pueden anunciar el Nivel II de Recursos en Alerta.
“Comando Curamichate a despacho – asígneme una
segunda alarma con recursos en alerta Nivel II a una
cuadra al Oeste en la esquina Miseria. A menos que
se indique lo contrario, después que el nivel II de
recursos en alerta haya sido anunciado, las unidades
REA
NIVEL I
adicionales respondiendo, miembros u otros recursos
deben calladamente responder al Nivel II del área de
recursos en alerta (REA).
Mediante el establecimiento del (REA) Nivel II, el
Comandante del Incidente crea una localidad
centralizada y área de recursos (estacionamiento). El
área del REA debe estar lo suficientemente cerca de
la escena, para suministrar un acceso rápido de
cualquier unidad requerida, mientras se mantienen lo
suficientemente alejadas de la vía, para evitar el
acceso congestionado a la escena.
TÁCTICAS
ESTRATEGIA
REA
NIVEL II
El Nivel II de recursos en alerta, es manejado por un oficial de sector REA, quien es
asignado por el CI. El oficial inicial del REA, es generalmente un oficial de la primera
unidad que arriba al área de alerta. El oficial de sector REA, luego registra todos los
recursos entrantes al área.
Durante largos y complejos incidentes, el Comandante del Incidente debe evitar
convertirse en el hombre puente del proceso de comunicaciones entre sectores que
requieren recursos y los que serán asignados a ellos. Lo que ocurre, es que el oficial de
sector contacta al CI y le advierte que necesita más recursos y luego prosigue a informar
al comando, las tareas que necesitan ser llevadas a cabo, conjuntamente con la
ubicación de las mismas y qué tipo de recursos son necesarios. El CI luego regurgita
esta información al oficial de sector REA, quien repite la misma rutina a las dotaciones.
Esto es algo muy repetitivo y puede amarrar innecesariamente al CI. El Comandante del
Incidente necesita operar en el nivel estratégico. Aun cuando esto no es generalmente
un problema durante pequeños incidentes, una de las cosas que debe hacer
organizacionalmente para facilitar esto como “gran asunto”, es simplemente, delegar el
REA a la sección de Logística. Esto concluye en dos cosas. Primero, deja al REA fuera
243
del plató del CI, dándole más tiempo y espacio para concentrarse en los sectores
operacionales tácticos. La segunda, es que saca el sector del REA del canal táctico de
comunicaciones y lo coloca en un canal operacional logístico. Los sectores solicitan
recursos al CI y él o ella utilizan la hoja de trabajo táctica para mantener un actualizado y
oportuno inventario de donde están los recursos asignados y quien está trabajando en
ellos, a medida que el el evento avanza. El único cambio real se ve en el puesto de
comando. Alguien diferente al CI contacta los recursos en alerta y solicita los recursos
requeridos.
Una vez que el oficial de sector, quien ha sido asignado a dicho sector, puede contactar
directamente a esos compañeros para darle órdenes específicas. El oficial de sector
solicita recursos con una breve razón táctica. Esto es un excelente trabajo por radio.
ÁREAS DESCENTRALIZADAS DE RECURSOS
Ocasionalmente, puede ser beneficioso para
el comando, el ensamblar recursos en otras
áreas diferentes al Nivel II de REA. Ejemplos
del Nivel II de recursos en alerta a incidentes
podrían incluir fuegos con alarmas múltiples,
operaciones en edificios de gran altura,
incidentes médicos mayores, orgias de MatPel, grandes operaciones técnicas, etc. Es
ventajoso para el comando, establecer un
sector de recursos por debajo del piso del
fuego. Esto permite tener dotaciones
disponibles para asignaciones mucho más
rápido que traerlas a la zona de ataque,
desde áreas de recursos en alerta en algún
lugar fuera o alejados de la estructura.
Otro lugar que se presta como un área de REA, es adyacente al sector de rehabilitación.
Eventualmente, todas las dotaciones que trabajan, circulan desde los sectores
operacionales, hasta el de rehabilitación. En grandes incidentes, el sector de
rehabilitación puede terminar viéndose como la guerra civil (sin tanta barba en la cara).
Es sabido, que algunas dotaciones se han perdido en la zona de rehabilitación y nunca
retornan. Para evitar esto, después que las tripulaciones han sido suficientemente
rehabilitadas, son movidas hasta un área de alerta adyacente al sector de rehabilitación.
Esto separa los que están rehidratándose de los que están listos para el trabajo,
estableciendo mayor orden en este sector y proveer al CI con recursos extras, mientras
se actualiza el inventario de personal en la escena. Para que esto sea efectivo, las
244
unidades deben mantenerse intactas. Esto requiere control por parte del oficial de sector
y de las dotaciones.
Mientras los recursos en alerta son generalmente asociados con fuegos estructurales,
esto puede incluso ser usado para cualquier incidente que requiera la respuesta de
múltiples dotaciones. Incluso existen incidentes donde es apropiado que las dotaciones
se mantengan en alerta antes de arribar a la escena. Estos incidentes incluyen cualquier
llamada que involucre violencia o actividades criminales. Muchas veces, nosotros somos
los primeros respondedores en arribar a la escena con disparos de armas de fuego y
otros incidentes violentos. Mientras las víctimas permanecen en éxtasis viéndonos a
nosotros, ocasionalmente los perpetradores hacen una excepción a nuestra presencia y
nos atacarán. Si los malos chicos están aún en la escena, la policía debe asegurarla
primero, antes de que las unidades de incendios sean desplegadas. Cuando el
despacho sospecha que la escena del incidente es muy hostil, ellos necesitan comunicar
a las unidades despachadas, para que tomen las precauciones de estacionarse hasta
que la policía garantice la seguridad de la escena, para los respondedores que no
estamos armados.
CONTABILIZACIÓN DEL PERSONAL
Una parte importante del proceso de saber cuáles tropas están en la escena, donde
están y ser capaces de controlar sus posiciones, funciones y bienestar, es conocido
como contabilización. El proceso de contabilización, igual que muchas otras cosas que
hacemos en forma regular, es muy transparente para la Sra. Smith, cuando ella tiene la
necesidad de un servicio que nosotros suministramos; ella simplemente pisa tres
botones en el teléfono, hace que Mabel se entere en el despacho, quien en respuesta
dispara el sistema local de despliegue. El comando de incidentes y la seguridad de los
TAREAS
TÁCTICAS
ESTRATEGIA
bomberos, son dos ingredientes gigantes en el ciclo de respuesta de los servicios. La
Sra. Smith no permanece despierta tarde en la noche ponderando la complejidad del
modo de acción rápida o como el Comandante del Incidente le hace el seguimiento a las
asignaciones y ubicación de los recursos asignados. Todo de lo que ella está
preocupada es que nosotros aparezcamos rápidamente y mitiguemos efectivamente su
245
problema y seamos simpáticos. La Sra. Smith se preocupa de que no salgamos heridos
mientras estamos ayudándole, porque es una persona decente quien nos cocina
deliciosas galletas de chocolate, después de que su cocina sea arreglada. Mientras
muchos de los elementos que incorporamos dentro del ataque al fuego son un misterio
para la Sra. Smith, ellos son absolutamente esenciales para las operaciones exitosas en
la escena del incidente. El CI está fuera del negocio, si él o ella no pueden manejar el
inventario en el nivel estratégico de comando. La primera razón por la que creamos un
CI allá donde la Sra. Smith, es para coordinar las actividades de todas las otras
dotaciones que enviamos. Si el proceso de contabilización está fuera del alcance del
nivel estratégico, es casi seguro que también pasará en los niveles tácticos y de tareas.
Esto es realmente un mal asunto; malo para el CI, malo para las tropas que están
trabajando bajo el mando del CI (aun cuando el CI no sabe quiénes están trabajando allí,
ellos probablemente estén trabaja do por cuenta propia) y malo para la Sra. Smith. La
ausencia de inventarios en el nivel estratégico, prepara el camino para algo de paso
seguro y efectivos resultados del incidente. Una ausencia de inventario en el nivel de
tareas puede ser, fatal para los bomberos que tienen que operar en el ambiente tóxico
encontrado dentro de la zona de peligro. Nada interrumpirá el ataque del fuego
conducido en la cocina de la Sra. Smith, como un reporte de un bombero en problemas.
Todos los tres niveles de organización de la escena del incidente, son responsables por
la contabilización y seguimiento de todo su personal asignado. Cada individuo es
personalmente responsable de operar dentro del sistema de contabilización e inventario.
ESTRATÉGICO
El Comandante del Incidente y el personal de comando son responsables por el fin
estratégico del sistema de contabilización. Generalmente, muchas de los puntos de
referencia de estrategias y contabilización del CI, son logrados a través del uso de un
sistema de comando de incidentes. El CI comienza el proceso de contabilización,
primero, registrando y luego monitoreando el estado de la asignación y ubicación de los
recursos en la escena del incidente, sobre la hoja de trabajo táctica. A medida que los
recursos requeridos para controlar el incidente van en ascenso, también lo hacen la
organización del incidente y el sistema de contabilización. A medida que el eventorespuesta se expande, el CI comienza a sectorizar y cortar el incidente en unidades
manejables más pequeñas, para mantener un control efectivo. El sistema de
contabilización debe tener algunos “mensajes” de campo, que le permita verificar
periódicamente, el estado de cada quien. Estos puntos de referencia de contabilización
son llamados; Reportes de Conteo de Personal (RCP). Lo que el RCP significa para la
dotación, es que ellos están en la ubicación de su asignación, que su equipo está
instalado, que están bien y que ellos están en contacto con el CI y el sector. El RCP
debe ser dado automáticamente en ciertas situaciones. Estas situaciones son:
246
 Todo Despejado:
La estructura ha sido revisada y las tripulaciones han reportado al CI que la fase
de peligro para la vida (rescate) del incidente ha finalizado para cualquier posible
cliente. Desde este punto, el único peligro para la vida en la estructura son
nuestros bomberos, por lo que debemos comenzar a incluirnos en ese “todo
despejado”.
 Bajo Control:
Después que las dotaciones o sectores reportan que tienen el fuego controlado,
ellos deben hacer un inventario para estar seguros que todos aún permanecen
juntos y están en buen estado.
 La Marca de los 30 minutos:
Si la organización en la escena del
incidente se extiende por encima de la
marca de los 30 minutos, el CI debe
tomar el control y solicitar un RCP por
parte de todas las dotaciones operando
en la zona de peligro (la gestión de
contabilización es una razón fundamental
por el tiempo transcurrido de la
notificación. A los 30 minutos, las
dotaciones que entraron primero se están
quedando sin aire comprimido o ya se les agotó, por lo que deben haber salido de
la estructura mientras las unidades que arribaron posteriormente están tomando
sus lugares. Este espacio de tiempo, puede crear mucha confusión acerca de
quién está donde. Es muy fácil para los bomberos perderse durante este período
del combate del incendio. El CI, puede ayudar a mantener las dotaciones juntas,
mediante el RCP por parte de ellos a estas alturas del incidente.
 Cambio de la Estrategia Ofensiva a la Defensiva:
Antes de que la organización cambie de la estrategia ofensiva a la defensiva, el CI
debe contar todas las dotaciones que fueron asignadas a posiciones tácticas en la
escena del incendio. En estos casos, el CI debe trasladar las dotaciones en el
interior, hacia unas posiciones seguras en el exterior. Después de recibir las
indicaciones del RCP de que todas las dotaciones están fuera, los grandes
chorros pueden ser abiertos y el fuego podrá flotar.
 Ocurrencia de Eventos Peligrosos Súbitos en algunos lugares de la escena del
incidente:
Cuando especialmente peligroso ocurre en la escena del incendio, el CI necesita
obtener un RCP. Este debe incluir cualquier reporte de bomberos atrapados,
247
perdidos o extraviados. Estos RCP entonces, se convierten en el punto de partida
para iniciar cualquier tipo de operación que sea necesaria para asegurarse que
cada quien está bien o enviar ayuda a las dotaciones que necesitan ser
rescatadas.
 La Transmisión de un MAYDAY:
“MAYDAY”, es una señal estandarizada de peligro utilizada para indicar que el
emisor tiene algún problema, está perdido, atascado, atrapado, sin aire, etc. El Ce
debe desarrollar y ejecutar un plan de rescate con el objeto de obtener un RCP de
esa(s) persona(s).
TÁCTICO
Cuando el CI asigna oficiales de sector a las diferentes áreas geográficas/funcionales
alrededor de la escena del incidente, ellos, los oficiales de sector, operan con la
autoridad y responsabilidad para las actividades en sus sectores asignados. Esto incluye
la contabilización por parte del oficial de sector, de mantener el seguimiento de cada
dotación que esté asignada a su sector y no necesariamente los individuos que
conforman la dotación. Imagínese si a cada momento algún oficial de sectores solicitan
una dotación y el CI regresa con “Comando al sector Este- se le envía el bomba #14, al
mando del Cap. Centella, conducida por Rolinera, con los bomberos Rosendo y Rama
Seca. Nosotros no operamos de esa forma, aunque si usted lo hace sí; nos gustaría
comprar algunos de sus audios de incidentes. La clave de una contabilización efectiva
en el nivel táctico es para el oficial de sector o cualquier otro, ser capaz de identificar
rápidamente cualquier individuo que esté asignado a cualquier sector en la escena del
incidente. Esto puede, algunas veces, representar un reto para el oficial de sector. Es
irreal pensar que los oficiales de sectores se encapsulen en capas de equipos de
protección, se inserten dentro de la zona de peligro,
dirijan las actividades tácticas en sus sectores, se
comuniquen con el CI y otros sectores y escriban
todos los recursos asignados sobre un pedazo de
papel. El agua, el humo y el fuego hacen de eso algo
bastante difícil tomar y mantener buenas anotaciones.
Los oficiales de sectores necesitan ser capaces de
hacer seguimiento de sus dotaciones asignadas. Esto
se convierte en un reto, mientras más y más
dotaciones sean asignadas al sector, las condiciones
empeoren o más y más dotaciones roten hacia y
desde el sector. Esta es una instancia donde un
sistema de contabilización formal incrementará la
seguridad en la escena del incidente.
248
NIVEL DE TAREAS
La contabilización es una herramienta de gestión en los niveles estratégicos y tácticos.
La contabilización en el nivel táctico es un programa de garantía de supervivencia.
Cuando los bomberos entran en ambientes tóxicos, las únicas cosas que los mantiene
vivos son, el equipo de protección personal, la finita cantidad de aire almacenado en los
EPRA y la ayuda de los miembros de su equipo. No se necesita realmente una ciencia
del espacio para entender esto. Si usted se pierde en el interior de un lugar sin/con poco
aire, usted resistirá hasta que el aire de su EPRA se agote. Cuando el Comandante del
Incidente asigna doce bomberos al interior de una estructura en llamas, debe haber
algún tipo de sistema que asegure que todos los doce bomberos salgan de allí vivos.
Para obtener estos resultados de supervivencia de los bomberos, el CI u oficial de
sector, debe saber donde están las dotaciones operando dentro de un área
preferiblemente pequeña. Este es el objetivo final de cualquier tipo de sistema de
contabilización.
El otro lado de esta ecuación tiene que ver con los bomberos, quienes rutinariamente
operan en la zona de peligro. Nosotros hacemos una gran inversión en el ataque al
fuego, entrenamiento, equipos, procedimientos operacionales normalizados y sistemas
de comando de incidentes, elementos todos, desarrollados y mejorados desde el
pasado. El objetivo es mejorar el servicio al cliente y la seguridad de los bomberos. Los
bomberos deben operar dentro de un sistema de seguridad y supervivencia y no hacer
cosas estúpidas cuando estén operando en los ambientes potencialmente letales como,
fuegos, materiales peligrosos, etc., donde ellos deben trabajar. Esperar con líneas de
manguera en grandes estructuras saturadas de humo, entrar
por cuenta propia operando fuera del sistema, operando solo
dentro de la zona de peligro o entrando a dichas zonas sin los
medios para comunicarse, son solo algunas circunstancias
que permanecer juntos y salir juntos. Juntos significa, que los
miembros del equipo están siempre en contacto visual, de voz
o al tacto entre unos y otros; de no ser así, ellos no están
juntos. Existen normas de seguridad y reglas de compromiso
que debemos seguir si queremos sobrevivir. El combate de
incendios es para adultos, que entienden que la
contabilización es más que un puñado de porta nombres
sobre una tabla. Ella comienza cuando arribamos y termina
cuando nos vamos a casa. Ella involucra los niveles
estratégicos, tácticos y de tareas. Todos son responsables de
ellos mismos y de los miembros de su equipo. Los equipos
son responsables de sus sectores, los sectores son
responsables de las dotaciones y el Comandante del Incidente
es responsable de todos.
249
Contabilización y Evolución del Incidente
El sistema de contabilización debe no solo coincidir con la forma de operar, sino mejorar
dicha forma de operar. Estaríamos bromeando con nosotros mismos, si creemos que los
bomberos van a operar en una escena de incendio estructural y participarán en una
danza de cinco minutos a través del sistema de contabilización, antes de comenzar el
ataque al fuego. Cuando la cocina de la Sra. Smith está incendiándose, aparecemos
para estar seguros de que ella y cualquier otro en el interior, salga de allí ok, apagar el
incendio y cuidar de sus cosas durante el evento. No vamos a la casa de la Sra. Smith a
desperdiciar la oportunidad del inicio del combate, pasando por un lento y complicado
ritual de contabilización.
La oleada de ataque inicial más o menos soluciona la mayoría de nuestros problemas
tácticos mediante la supresión del fuego. Los primeros cinco minutos, valen para las
siguientes dos horas y media. El sistema de contabilización debe permitirnos la
flexibilidad de vivir en el mundo de las rápidas y sucias operaciones iniciales ofensivas,
mientras mantenemos el seguimiento de los bomberos que están tratando de resolver
los problemas que más presionan a la Sra. Smith.
El sucio y rápido combate de incendios ofensivo que se dirige desde el vehículo hasta la
zona caliente, es muy efectivo; pero si la contabilización es continuamente abandonada,
ello puede darnos un desagradable golpe. Esto tiende a pasar en grandes estructuras. El
problema comienza cuando la primera oleada no apaga el incendio y se incorporan más
recursos. Unamos esto con el mismo nivel de comando que utilizamos para el fuego de
la cocina de la Sra. Smith y la lucha contra el fuego se saldrá de control, antes de que el
CI se dé cuenta. Si esas operaciones de rápida escalada no son cuidadosamente
manejadas dentro de un PON de contabilización regular del personal, ellas pueden
convertirse rápidamente en un tren fuera de control. El CI colapsa asignando y haciendo
el seguimiento a las dotaciones mientras observa la propagación del fuego. Existen
momentos verdaderamente peligrosos, grandes estructuras, grandes incendios y
muchos bomberos arribando juntos para la ofensiva danza folklórica. Estas situaciones
tácticas terminan de dos posibles formas: nosotros saturamos el fuego con agua y lo
apagamos; o el fuego toma posesión de suficiente estructura que debemos abandonar y
colocarnos el el exterior, para proteger la propagación hacia otro edificio del vecindario.
Un punto crítico de referencia de la seguridad del bombero, en estas operaciones, es la
contabilización del personal. Las dotaciones deben ir siempre juntas y salir juntas. Los
oficiales de sectores, deben saber exactamente que dotaciones están trabajando con
ellos y el CI debe saber que dotaciones fueron asignadas a que sectores. La siguiente es
una ilustración de un sistema de contabilización y sus componentes.
La mayoría de nuestros combate de incendios, son rápidamente resueltos por la
asignación del arribo inicial dentro de un espacio breve de tiempo. Generalmente, toma
250
más tiempo establecer un completo nivel estratégico de puesto de comando, que el que
se necesita para extinguir la mayoría de los fuegos regulares y ofensivos a los que
respondemos. Una vez los oficiales en las dotaciones que responden, verifican que su
pasaporte está correcto, ellos tienen más o menos cubierto el nivel de tareas inicial, del
proceso de estabilización. La primera dotación que arriba a la escena, usualmente un
bomba, da el reporte, toma el mando, anuncia “contabilización Norte, Este. etc.”, como
parte del reporte inicial por radio y comienza el ataque del fuego. El primer escalera,
responde directamente a la escena, anuncia su arribo y comienza a suministrar lo que
sea necesario para apoyar.
FRONTAL –CADA MIEMBRO DE LA DOTACIÓN
LLEVA EL CÓDIGO DE INFORMACIÓN
DE LA UNIDAD EN SU CASCO.
PORTANOMBRE –CADA MIEMBRO COLOCA
SU PORTANOMBRE EN EL
PASAPORTE AL INICIO DE
SU GUARDIA.
PASAPORTE – LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA UNIDAD.
TABLA DE TRANSPORTADA EN CADA
ESTADO – UNIDAD. ELLAS SON
UTILIZADAS POR EL OFICIAL
DE CONTABILIZACIÓN, PARA
RECOLECTAR Y MANTENER LOS
PASAPORTES JUNTOS PARA LAS
UNIDADES A SU SECTOR/ÁREA
EL PASAPORTE DEBE REFLEJAR LOS MIEMBROS
DE LA TRIPULACIÓN QUE ARRIBAN A LA
ESCENA EN CADA UNIDAD. TODA UNIDAD QUE
TRABAJE EN LA ZONA DE PELIGRO, DEBE POSEER
UN PASAPORTE
Si el comando quiere algo diferente, él o ella simplemente les alerta por el canal táctico
y le indica. Todos los demás permanecen en alerta. Una parte integral del sistema de
251
contabilización es el de estar seguro de
que todas las dotaciones, quienes están
E-1
TIENE
RCP
asignadas a la zona de peligro, están
inicialmente contabilizadas en el pasaporte
B-1
B-2
TIENE
TIENE
y luego periódicamente verificadas a lo
RCP
RCP
largo del incidente. Esto es llevado a cabo
por medio del uso del registro de
contabilización del personal RCP. Si el CI,
o cualquier otro, quiere verificar si el
bomba #1 está intacto y ok, él o ella
simplemente les solicita un RCP. El oficial
del bomba #, verifica para ver si todos los
del bomba #1 están contabilizados y ok y
responde; el bomba #1 tiene un RCP. Lo mismo aplica a los sectores. El CI llama a los
oficiales de sectores por el canal táctico asignado y pregunta si ellos tienen un RCP. El
oficial de sector, verifica con todos los oficiales de las dotaciones que están asignadas a
él o ella y pegunta, si ellos tienen un RCP. Esto puede normalmente ser llevado a cabo
cara a cara, dentro del sector, pero puede ser efectivo también por medio del radio, si el
sector está disperso en una gran extensión. A medida que el incidente crece en tamaño
y complejidad, puede ser necesario aumentar la contabilización a un nivel superior. Esto
es cuando el sistema de contabilización debe ser capaz de mantener el peso de las
actividades en la escena del incidente.
La contabilización se convierte en un factor fundamental del despliegue, cuando los
bomberos están operando en situaciones particularmente peligrosas. Los equipos de
Mat-Pel, han estado haciendo operaciones de contabilización mayores, más allá del
resto del servicio de bomberos. Básicamente, esto implica que todo el que está o sale de
una zona de peligro, debe hacerlo a través de algún tipo de sector de control de acceso.
El uso del sector de control de acceso, crea una importante mentalidad, que asigna un
componente de seguridad de cada punto de entrada dentro del área de peligro. Esto es
donde los trabajadores son verificados, antes de que entren a la zona caliente y lugo
nuevamente verificados cuando salen de ella.
El sistema de contabilización en la escena del incendio, refleja este tipo de operación.
Cada sector operacional, puede expandirse para incluir un punto central de
contabilización (ej. Un punto de control de acceso). Cuando el CI expande el sistema de
contabilización a este punto, se asignan oficiales de contabilización al sector afectado,
para gestionar la salida y llegada de las dotaciones asignadas a esa área. Este nivel de
control comienza con el oficial de contabilización, recolectando todos los pasaportes que
están el su sector. El oficial de contabilización funciona entonces, como monitor del
vestíbulo. Los oficiales de contabilización, permanecen fuera del área de peligro y
trabajan en armonía con los oficiales de sector de esa área. A medida que las
252
dotaciones salen del sector, ellos pasan a
través del punto de acceso. El oficial de
contabilización, verifica que el pasaporte
refleje todos los miembros de la dotación
quienes están saliendo del sector. Si el
pasaporte tiene cuatro nombres y solo tres
miembros están saliendo juntos, el oficial de
contabilización debe encontrar donde estaba
número cuatro. Si la dotación eligió dejar al
miembro número cuatro en la zona de peligro
(a lo mejor no les gusta el n° 4), el oficial de
contabilización puede, tiene y debe hacer que
la dotación vaya a recuperar el miembro
abandonado. Nosotros entramos juntos,
nosotros salimos juntos, lo mismo es cierto
para las dotaciones que son asignadas a los sectores. A medida que ellos se reportan en
el sistema, el oficial de contabilización recolecta sus pasaportes y los coloca en la tabla
de estado. El oficial de contabilización verifica que el pasaporte refleja el “inventario” de
la detección que está entrando en la zona de peligro. Si el pasaporte presenta
inconsistencias en el número, debe entonces encontrar donde está el que falta, antes de
que la dotación entre en la zona de peligro. La misma rutina es repetida en cada sector
táctico y de rehabilitación.
La estructura de contabilización debe reflejar la estructura del Sistema de Comando de
Incidentes. Una vez que el Comandante del Incidente comienza las asignaciones, él o
ella necesitan coordinar con todos ellos. Esto puede ser llevado a cabo mediante
asignaciones de una completa “red de contabilización”, a un oficial de sector de
contabilización. Esta persona será asignada al puesto de comando y se comunicará cara
a cara con el CI. Si esto es posible, los jugadores de contabilización deben operar en su
propio canal de radio n. Por esta vía, ellos pueden comunicarse libremente entre ellos
sin interrumpir el canal táctico. A medida que una dotación se traslada de un sector a
otro, el oficial de contabilización prealerta unos a los otros, “Contabilización Oeste a
Reab, Bomba #1 está en camino y tiene un RCP”. Una vez este sistema esté
funcionando, no debe tener mucho tiempo para identificar y verificar a cada individuo que
está operando en la zona de peligro.
Todo el sistema de contabilización es establecido para asegurarse que los bomberos no
se conviertan en perdidos u olvidados en la zona de riesgo. Debe haber algún tipo de
respuesta organizacional que sea preinstalada en sitio para lidiar con no “RCP” o un
reporte de bomberos atrapados. No hay otro asunto que pueda causar un incidente de
un espiran fuera de control tal como un bombero perdido, caído o atrapado, el CI debe
mantener una reserva táctica de intervención rápida que esté lista para ir al momento de
253
la noticia. El equipo de intervención rápida (EIR), se mantienen en alerta, justo fuera de
la zona de peligro, completamente equipados y escuchando por el canal táctico. Una vez
en el lugar, el EIR funciona como la caballería dándole al CI un equipo cuyo solo objetivo
es evaluar constantemente las condiciones del incidente, monitorear el canal táctico y
permanecer alerta en el evento, si alguien necesita rápidamente ser liberado de la zona
de peligro. En situaciones grandes y complejas, pueden asignarse múltiples EIR, para
colocarlos cerca de las zonas calientes de los trabajadores.
Seguridad del Comando: Despliegue
El progreso del despliegue operacional comienza con el despacho, determinando
primero, la naturaleza básica y tipo de problemas del incidente y luego, despachando la
respuesta inicial y en curso que coincida con las situaciones básicas del incidente. El
proceso de evaluación y despacho activa las funciones de comando, que proveen
continuamente el despliegue de recursos suficientes apropiados, de forma que nuestras
tropas no sean rebasadas. El despacho incluso refuerza la seguridad de los
respondedores por medio de:
 La determinación precisa de la dirección del incidente como sea posible.
 El despacho de los recursos más apropiados posibles.
 La obtención de la información más correcta posible del incidente (particularmente
sobre los peligros).
 Transmitir claramente toda la inteligencia a las unidades que responden.
Este enfoque le da a nuestros respondedores el envío más seguro posible al incidente.
El Comandante del Incidente de arribo inicial evalúa las condiciones
del incidente y verifica si el despacho inicial es adecuado; si lo es, el CI
va a trabajar en los problemas del incidente; si nó, el CI
inmediatamente llama por más recursos y cuidadosamente los asigna
en la escena. El CI, entonces, continúa equilibrando el trabajo del
incidente que es requerido con los recursos en escena, basado en un
rápido desarrollo actual y predictivo perfil de severidad-tiempo del
incidente. El CI mantiene y refina este perfil del incidente a lo largo de
las operaciones y gestiona y mueve las tropas como sean requeridas,
basados en progresos y condiciones cambiantes.
El Comandante del Incidente usa una rutina normalizada de control y mando, para
asignar recursos que conecten en una muy deliberada situación/evaluación de las
254
necesidades, como base para el desarrollo y ampliar las solicitudes particulares de
unidades específicas para trabajar y lograr objetivos específicos.
La asignación y control de las unidades operativas ocurren dentro de un enfoque
normalizado de modelo de orden de comunicaciones. El modelo requiere un
conocimiento al principio y al final de la orden para asegurar unas comunicaciones
completas, verificables y seguras. Esto requiere del Colocar el inicio bajo un control
normalizado en el despliegue de unidades operativas en la zona de riesgo. El CI
continua en este enfoque “mantener bajo control”, mediante el mantenimiento de un
temprano y actualizado inventario y sistema de seguimiento que registra a los
respondedores, dentro de sus asignaciones tácticas y luego, les hace el seguimiento del
lugar donde están, que está pasando, quienes son sus jefes y si están ok.
Los procedimientos operacionales normalizados de recursos en alerta del incidente,
requiere que las unidades en ruta, hacen una pausa en su vía regular a medida que se
aproximan a la escena, por lo que el CI puede apoyar y “colocarlos dentro” de sus
funciones y/o posiciones. Este procedimiento incluso es un importante mecanismo o
técnica de seguridad, porque da al CI una oportunidad de capturar y controlar la posición
y función de las unidades operativas desde el mismo inicio de su arribo a la escena.
El sistema de contabilización del incidente requiere de todos los que operan en la zona
de peligro, utilizar el pasaporte de unidad, para ser incorporado dentro de la lista de
inventario, mantenida en forma normalizada en el punto de acceso a la zona de peligro y
estar continuamente actualizado por toda la
operación. Los procedimientos requieren que los
equipos entren juntos, estén juntos y salgan juntos.
Las excepciones a la integridad de la tripulación,
tales como las excepciones a la contabilización,
siempre crean una reacción inmediata y gestionada
(rápida y pesimista) por parte del CI, porque los
trabajadores se pierden, son atrapados o
desaparecen. Los procedimientos de despliegue
despachan suficientes trabajadores para hacer el
trabajo, luego proveer al CI de un sistema de
C.I.
comando y control positivo, para proteger
efectivamente a esos trabajadores, a medida que
ejecutan los trabajos. La seguridad en el despliegue
es muy simple: El CI debe ordenar suficiente
recursos, asignarlos y contabilizarlos. Si el CI envía
trabajadores a la zona de peligro, debe siempre ser
capaz de mantener esos trabajadores seguros,
fuera del área de peligro.
255
CAPÍTULO 4
GESTIÓN DE DESPLIEGUE
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE
 Solicite recursos basado en el más rápido, preciso y actual perfil previsto del
evento que usted pueda desarrollar, de acuerdo a las prioridades tácticas.
 Mantenga un conocimiento de la respuesta de los recursos locales, cantidad y
capacidad:
o Personal.
o Vehículos/equipos.
o Sistemas.
 Accese rápidamente y utilice el despacho local y el sistema de actualización.
 Monitoree y gestione dentro de la brecha de tiempo de respuesta.
 Utilice los recursos en alerta, asignaciones del Comandante del Incidente y los
PON de contabilización, para incorporar a los bomberos dentro del ciclo
normalizado de trabajo.
 Mantenga un registro de inventario actualizado de recursos y utilice la hoja de
trabajo táctica.
 Balancee los recursos con tareas (no sobre cargue).
 Mantenga siempre una reserva táctica apropiada.
 Utilice los PON de comando para gestionar e incrementar las operaciones.
256
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Averigüe y ordene los recursos que necesita, basado en lo que está ocurriendo ahora y
su mayor acción. No de vueltas, sea pesimista, ordene en grande, ordene temprano,
envíelos a casa si no los necesita. No escriba una hoja de trabajo táctica que no tenga
los recursos para ejecutarla. Virtualmente, cada operación de incidentes requieren reales
respondedores vivos para ejecutarlas. La mayoría de las veces, los factores limitantes en
la gestión efectiva de recursos, es la forma como muchos trabajadores manuales
inteligentes, organizados y bajo control, puedan desempeñarse, mientras los problemas
del incidente aún están presentes. Nuestro mejor golpe es al comienzo, por lo que
suministrando el ejército de trabajadores después que la brecha de oportunidades se
cierre, es solo interesante. Siempre use el seguimiento de recursos y los recursos en
alerta, para incorporar las unidades dentro de la escena y la contabilización, como el
pase que los trabajadores usan para entrar y salir de la zona de peligro (no ticket, no
entra). Las zonas de peligro donde puedan entrar los trabajadores, pero no podrían ser
capaces de salir, deben ser definidas y gestionadas como posiciones defensivas. Usted
escoge el tiempo y el lugar donde va a pelear y tiene suficiente gente y cosas con usted
para hacer el trabajo.
265
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 5
IDENTIFICA ESTRATEGIAS/DESARROLLA
EL PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE
266
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 5
IDENTIFICA ESTRATEGIAS/DESARROLLA EL PLAN DE ACCIÓN DEL
INCIDENTE (PAI)
OBJETIVO GENERAL
UTILIZAR UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA CREAR DECISIONES ESTRATÉGICAS
BÁSICAS y DESARROLLAR E INICIAR UN PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO DEL
INCIDENTE.
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
La aparición de una situación de
trabajo de rápida evolución, donde el
problema del incidente se está
convirtiendo en el gran espectáculo, es
un momento y lugar difícil para tomar
decisiones iniciales en curso por parte
del CI. Para crear acciones rápidas,
correctas y efectivas, el Comandante
en Escena debe “cortar” muchas
confusiones, incertidumbres y peligros.
Las operaciones de incidentes que
consistentemente hacen el trabajo, son
creadas por un calmado y lúcido CI,
que
simplifica
muchos
asuntos
complejos que están sucediendo todos
a la vez, para desarrollar decisiones que consistentemente crean la acción correcta en el
lugar adecuado y en el momento justo. Lo que hacemos desde el inicio, generalmente
establece el escalón para lo que pasará por el resto del incidente. Muchas veces, los
primeros cinco minutos son los que valen para las restantes cinco horas. La Función de
Comando #5, describe como el CI desarrolla y utiliza la estrategia del incidente y el PAI,
como la evaluación inicial en curso, la toma de decisiones y la estructura de comando.
El CI usa la estrategia del incidente para determinar los lugares adecuados para operar y
luego desarrollar el PAI que describe las acciones correctas que concuerden y tomen el
control de las condiciones del incidente, dentro de la estrategia global. El contar con esa
estrategia básica y un plan de acción táctico, que puedan ser conectados a las
condiciones actuales del incidente, cargado por adelantado dentro del sistema, provee
una inmensa ventaja de inicio, cuando el espectáculo es rápido y sucio (como es usual).
267
Dedicar una de las funciones regulares de comando a como la organización conectará
las acciones normalizadas a las condiciones normalizadas, para afortunadamente crear
resultados normalizados, se convierte en la mejor vía para generar consistentemente las
decisiones estratégicas básicas que son requeridas para crear un efectivo (normalizado)
desempeño bajo condiciones difíciles del incidente. El CI permanecerá bajo continuas
desventajas hasta que él o ella sean capaces de descubrir que es lo que actualmente
está sucediendo en el incidente. Aun cuando todo esto suena muy simple, una reflexión
de ésta desorientación es frecuentemente contenida en el comentario tradicional que
usualmente escuchamos por parte de los viejos soldados que decían, “! Cada incendio
es diferente!”. Al ver cada evento como “diferente”, era la razón (dicen ellos) que un
documentado (escrito) sobre sistema de comando no podría ser creado. El reto que esto
plantea, se refiere a lo difícil que resulta diseñar cualquier sistema normalizado orientado
a la acción de solución de problemas, cuando las condiciones por las que las acciones
son diseñadas a aplicar y los problemas que estamos tratando de solucionar, son
siempre considerados como “diferentes”. Si éste es el caso, debemos confiar solo en
nuestra experiencia obtenida de la situación, donde los individuos o el equipo
previamente encuentra condiciones exactamente similares a incidentes pasados o el
proceso de bateado y corrido, dependa de la buena suerte para proveernos con
cualquier dirección y acciones que pudiéramos conectarlas a las condiciones del
incidente. Tanto la experiencia como la suerte son buenos elementos (aun en los
sistemas bien diseñados), pero ellos no son suficientes en sí mismos, para llevar a cabo
consistentemente el proceso de
toma de decisiones de un SCI
efectivo y del día a día.
Imagínese (particularmente si
usted fuera el paciente) si un
cirujano del corazón dice “Cada
corazón es diferente”, antes de la
operación; incluso imagínese si
por casualidad él le dice a sus
compañeros de la sala de
operaciones justo antes de hacer
la incisión inicial (¿Me gustaría
saber dónde está ese pequeño
bebe?).
En
gran
medida,
estaríamos diciendo exactamente
lo mismo que el Doctor está
diciendo, cuando lloriqueamos,
“Cada incendio es diferente”.
Los amigos que dicen que cada incendio es diferente están básicamente (y
personalmente) diciendo la verdad. Esas pobres almas reaccionan a lo que ellos
268
encuentran como episodios sucesivos en cada rutina de incidentes, como si fuera la
primera vez que está sucediendo, o por lo menos la primera vez que ellos están viendo
ocurrir esto. Es agradable ser sorprendido en su cumpleaños, pero es difícil consumir
esto en el momento inicial del incidente, porque el CI será un espectador horrorizado
mirando al barril con un surtido de cosas feas que están creando lo que es, en efecto un
horrible incidente. Una capacidad crítica para en CI, es estar entrenado y preparado para
saber las cosas que son iguales, en similares tipos de incidentes y tener la habilidad de
reconocer y reaccionar ante aquellas condiciones especiales que están presentes. Toda
esta información/evaluación debe entonces emerger dentro de las estrategias en curso y
dentro del proceso de toma de decisiones tácticas. La mayoría de las piezas y partes de
un incidente son más o menos normalizadas, pero como las personas, los lugares y las
cosas sean “empacadas”, crearan una combinación diferente, entre un incidente y otro.
Esto produce una mezcla de cosas regulares y especiales. Podemos normalizar como
podemos reaccionar a las condiciones recurrentes que encontremos, identificando ese
factor (o grupo de factores), asignando una respuesta valorada en dicho factor,
decidiendo que acción es requerida y como se verá el resultado normalizado de esa
acción. Entonces, donde quiera que encontremos ese factor normalizado, tenemos (en
efecto) planificada con anterioridad nuestra reacción normalizada a ese factor. El
enfoque de crear una respuesta operacional automática respecto a condiciones
recurrentes, crea la capacidad de reaccionar a aquellas partes del incidente
“calladamente” (ej., cortas, dulces, órdenes predecibles a los miembros del equipo que
crean acciones normalizadas). Mientras esas condiciones pueden ser manejadas por
dichas “cortas ordenes” (mayormente coordinaciones), ella son criticas y comprenden las
condiciones recurrentes que producen la mayoría de las cosas que competen con
nuestro negocio. Cada incidente tiene también algunas partes que son especiales a ese
evento. Esta es la parte del comando de incidente donde consideramos esos factores
especiales y personalizamos la respuesta para satisfacer sus necesidades. A través del
tiempo, “anotamos” esas experiencias especiales y expandimos nuestros archivos de
memoria. La vivencia a través de experiencias especiales, las convierten de especiales
(no normalizadas) a normalizadas. Los
inteligentes viejos soldados (CI) quienes prestan
atención y continúan aprendiendo y recordando
(preséntate allí, listo eso), probablemente no se
sorprendan demasiado (o por lo menos, cada
vez menos), a medida que pasa el tiempo.
El camino para tener un sistema estratégico de
gestión normalizado, es recto. Transitamos por
él, creando una escala normalizada de
condiciones del incidente, que van de ligero a
severo y luego decidir, como las acciones
operacionales que lidian efectivamente con esas
269
condiciones, serán conducidas dentro de esa escala. Mientras existen muchos factores
dinámicos presentes en un incidente típico, dicho evento comienza, evoluciona y
eventualmente termina en una manera normalizada, que crea un perfil normalizado del
incidente. Esta escala normalizada, se convierte en la base de evaluación del incidente,
la toma de decisiones, la planificación y la revisión.
Este Capítulo describirá como la organización desarrolla un sistema de comando
estratégico y táctico y luego carga previamente un enfoque normalizado de proceso de
toma de decisiones (filosofía) por adelantado, para apoyar al CI y a los equipos
operacionales y de comando. El Capítulo 4 (uno atrás) en despliegue, describe como la
solicitud de servicio, produce un despacho normalizado y como el arribo, asignaciones y
seguimiento del inventario y contabilización de los respondedores es gestionado. El
enfoque local del despliegue crea un sistema simple, que rutinariamente coloca a los
trabajadores y vecinos y sus equipos en posiciones de operación seguras y efectivas.
Este Capítulo describirá los detalles básicos de cómo los respondedores (enviados a la
escena del incidente por la organización de respuesta creada por lo que hablamos en el
sistema de despliegue) tomará acciones estratégicas y tácticas. El despliegue ubica a
los jugadores en el estadio y en el campo. La organización (siguiente capítulo) describe
los roles normalizados que ellos jugarán y la formación que utilizarán. La estrategia y el
Plan de Acción del Incidente, crea el plan de juego operacional que utilizaran cuando
salgan a jugar. El PAI mantiene el seguimiento de cómo los juegos están trabajando
durante el partido y provee la estructura para el CI pueda mantener el plan de juego
actualizado. El despliegue y estrategias/PAI, al igual que todas las funciones de
comando, están estrechamente conectadas y cruzadas entre si, cuando (y donde) ellas
ocurren. Ambas están separadas en diferentes capítulos (4 y 5) en éste texto y se
enfocan en los detalles de cómo el CI gestiona cada una, como una función individual. El
lector debe integrar mentalmente las dos, a medida que se desarrollan y recuerda como
ellas rebotan y se complementan una a otra. Al igual que una buena comida, el CI debe
primero entender las características de cada ingrediente por separado (función) y luego
hábilmente mezclarlos juntos para lograr que el “estofado de comando” salga bien todo
el tiempo.
Las bases de la gestión estratégica
operacional del incidente, provienen
mayoritariamente de los procedimientos
militares tradicionales que adoptamos y
aplicamos a los fuegos estructurales
desde mucho tiempo atrás. Aún en la
actualidad usamos mucho de los términos
y conceptos
orientados a la batalla
cuando planificamos, enseñamos, discutimos y organizamos como conectar
(acoplamos) nuestros recursos (los soldados) a los problemas del incidente (el enemigo).
270
El mismo enfoque de estrategia básica que usamos para controlar fuegos estructurales,
aplica a los otros tipos de incidentes que actualmente respondemos y gestionados. De
hecho, los asuntos estratégicos que utilizamos en fuegos estructurales (presentados en
éste Capítulo), más o menos aplican a la mayoría de las situaciones de gestión diaria. La
mayoría de nosotros viejos desgastados comandantes de bomberos encuentran la
claridad de un combate de fuego estructural como un bienvenido alivio, ante la actual
confusión emocional, no precisamente de un día típico que gastamos en la oficina.
Muchos gerentes de seguridad pública “se preocupan más” por el colapso político y no
por el colapso estructural (pero eso es tema para otro libro). Usamos muchas referencias
de combates de fuegos estructurales a medida que avanzamos sobre este Capítulo,
porque ellos son la fundación familiar de las estrategias y tácticas que aplicamos para
controlar fuegos en el interior de edificios incendiados y todos los otros riesgos en los
servicios de incidentes que ahora suministramos y gestionamos con procedimientos
normalizados del SCI.
Una de las funciones de comando fundamentales involucra el uso por parte del CI de la
evaluación de la situación, el perfil del evento, el plan normalizado de gestión de riesgo y
del pronóstico de las condiciones del incidente, como la evaluación y la plataforma de
toma de decisiones para producir toda la estrategia del incidente. Esta decisión
estratégica sirve como propósito crítico en la determinación y movilización de las
posiciones operacionales básicas de trabajadores en la zona de peligro y de todo el
objetivo operacional interno y externo de toda la respuesta del incidente. El desarrollo y
gestión de toda la estrategia, incluso se convierte en la base del Plan de Acción del
Incidente. La estrategia determina cual de las operaciones internas o externas deberán
ser conducidas. El PAI describe los detalles tácticos y el plan de trabajo que lleva a cabo
y soluciona los problemas del incidente. Esos detalles del PAI se convierten en un muy
práctico (y normalizado) blanco de desempeño para el CI y el equipo operacional.
La decisión estratégica básica
(ofensiva/defensiva)
siempre
conduce el proceso de
planeación inicialmente y a lo
largo del incidente. La
orden básica del desarrollo
es: Estrategia #1 → PAI #2.
El Plan de acción del
Incidente
debe
ser
una
reflexión de la estrategia
operacional; no lo opuesto. El uso
de la estrategia como la base del
PAI requiere del CI, tomar el tiempo del inicio requerido para evaluar conscientemente
271
las condiciones iniciales del incidente y luego utilizar esa evaluación para desarrollar
toda la estrategia operacional, antes de iniciar las operaciones. A medida que las
operaciones continúan, el CI debe siempre comparar lo que está ocurriendo contra la
estrategia actual para estar seguro de que los trabajadores están en una posición
segura. Cuando las condiciones cambian (para bien o para mal), el CI debe considerar el
cambio de toda la estrategia y el plan de acción del incidente, para enfrentar esas
condiciones cambiantes. Esos cambios pueden ser relativamente menores y son casi
automáticamente ajustados por las unidades que operan en el sector, que están en el
área de esos cambios. Otras veces, los cambios pueden ser significativos y requieren
una coordinación de esfuerzos por parte de todo el equipo. Este enfoque produce un
plan de acción inicial y de continuación basado en una evaluación consciente y racional
de las condiciones del incidente y luego decidir toda la estrategia del incidente. Este
enfoque “estrategia primero” es la oposición racional a la reacción emocional de meterse
en el closet, más caliente, más excitante posición que rápidamente (y dolorosamente)
enseña a los saltadores lo potencialmente dañino que puede llegar a ser poner el plan
de acción del incidente por detrás de la estrategia. Estrategia primero crea un muy
simple “piense antes de actuar”.
La estrategia operacional es dividida en dos modos básicos: El modo ofensivo y el modo
defensivo. Las operaciones ofensivas son conducidas en el interior de áreas de peligro.
Las operaciones defensivas se llevan a cabo fuera de las áreas de peligro. Los dos
modos separados crean un simple, entendible (basado en posiciones) plan de juego que
describe en términos muy prácticos (y primitiva), que tan cerca deben estar los
respondedores de emergencias del área de peligro. Simplemente, comprensibles medios
de que solo tenemos que saber, recordar y aplicar solo una de las dos opciones;
operamos en el interior o desde el exterior y nunca estar en ambos lugares a la vez.
Para estar en el modo ofensivo y defensivo a la vez y el el mismo lugar, es como ordenar
a la artillería dispararse a sí misma.
272
Los estudiantes de comando no deben subestimar por ser simple, la importancia de la
definición de la estrategia inicial por parte del CI; es por eso que funciona tan bien. El CI
debe brevemente decidir muchas cosas críticas, muchas veces con información limitada,
bajo condiciones rudas y usando el enfoque ofensivo/defensivo como base efectiva de
arranque, de operaciones seguras y que es de gran ayuda para todo el equipo.
Ser capaz de iniciar un gran juego
estratégico rápidamente (desde el
mismo inicio de las operaciones con
órdenes cortas; pocas palabras y
mucha acción), es como ver un
semáforo, a medida que nos vamos
acercando a él. Dada la simplicidad
de colores (solo tres), crea un bien
conocido, predecible y seguro
resultado, si nosotros prestamos
atención al color y seguimos la
acción normalizada asociada a cada
color. El semáforo es simple y
entendible. Significa en términos de
señales de tráfico, que paramos o
arrancamos y difícilmente podremos
hacer ambas cosas a la vez (excepto algunos conductores locos en Phoenix). El plan de
gestión de riesgo básico del semáforo es realmente simple. Si todos responden a los
colores como debe ser, no debería haber accidentes en las intersecciones. El desarrollo
y mantenimiento de la estrategia y el plan de acción del incidente se convierten en la
función de comando, que en conjunto con el despliegue, traslada efectivamente las
decisiones y evaluaciones del comando, en el trabajo manual táctico. La decisión
estratégica tomada inicialmente por el CI y el desarrollo del plan de acción inicial del
incidente, convertida en “lanza agua sobre el fuego”, es parte del proceso de comando
en donde el CI decide sobre la estrategia que describe la ubicación básica de aplicación
de agua (dentro o fuera) y el plan de acción del incidente que describe como dicha agua
debe ser aplicada. El establecer y mantener el modo ofensivo/defensivo correcto, es una
función primordial del Comandante del Incidente. Mientras todo el equipo utiliza el
reconocimiento, evaluación y reportes desde sus posiciones/funciones para ayudar al CI
a mantener correctamente el plan, el CI es la única persona cuyo papel organizacional
(jefe del incidente) y posición organizacional (puesto de comando), crea la capacidad
consistente para recibir y procesar tal información proveniente de todas partes del sitio
del incidente, complementarla y mantener el control de del modo estratégico para todos
los que operan en el incidente. Esto es lo que decimos (una y otra vez) a través de este
libro, que el Comandante del Incidente debe trabajar en el modo estratégico.
273
IDENTIFICACIÓN DEL MODO ESTRATÉGICO
El Comandante del Incidente, identifica el modo estratégico como ofensivo o defensivo,
por medio del análisis o el ordenamiento de factores críticos normalizados del incidente y
sus características relacionadas. Los mayores factores e interrogantes a considerar en la
determinación del modo correcto incluyen:
 Ubicación y propagación del fuego – ¿Que tanto y que parte del edificio está
involucrada? Esto determinará donde y donde no, podremos trabajar.
 Ocupantes rescatables - ¿Estará alguien vivo allí? No arriesgaremos nuestras
vidas por aquellos que ya la perdieron (debemos distinguir entre rescate y
recuperación de cadáveres).
 Efectos del fuego - ¿Cómo están las condiciones de la estructura? No se meta
donde las cosas están por caerse y hacer ¡boom!
 Salvar propiedades - ¿Existe alguna propiedad aún salvable? No arriesgaremos
muestras vidas para salvar propiedades (cosas) que ya están perdidas.
 Entrada y aceptabilidad - ¿Pueden las fuerzas entrar y permanecer en la
edificación? Entrar y permanecer = ofensivo; No poder entrar/no poder
permanecer = defensivo.
 Perfil de ventilación – Las operaciones en el techo son un gran indicador
estratégico, particularmente cuando techos, áticos y áreas incendiadas están
conectadas directamente; no puedes acceder al techo = no debes ir allá.
 Riesgos especiales – ¿Existen materiales peligrosos, espacios confinados,
corrientes de agua, lluvia de meteoros? Debemos desarrollar estrategias y planes
de acción de incidentes para enfrentar esos riesgos.
 Violencia local – Desordenes sociales,
disparos/balas/armas, gente violenta y
situaciones
relacionadas
¿Están
presentes? ¿Necesitamos presencia
policial para estabilizar previamente para
que podamos trabajar con seguridad?
Somos
básicamente
una
“fuerza
amigable” altamente vulnerable, no a
274
prueba de balas.
 Terrorismo – Químico, biológico, nuclear, explosivos, etc.
 Recursos – ¿Existen suficientes recursos disponibles para el ataque?
Requerimos trabajadores manuales adecuados para llevar a cabo las labores del
incidente, bien sean ofensivas ó defensivas ¿Tienen nuestras tropas el hardware
necesario para apoyar tales esfuerzos?
Si bien es una de las principales
responsabilidades del Comandante
del Incidente, tomar la decisión y
gestionar en el modo estratégico,
todo el equipo de respuesta debe
ser capaz de definir, identificar y
entender (y afortunadamente estar
de acuerdo) las características
básicas de las condiciones del
incidente que producen la decisión
estratégica general. Ellos deben
saber el enfoque básico y los
objetivos de cada modo y como lucen las operaciones ofensivas y defensivas al
aplicarlas. Esto es absolutamente necesario para que todos los jugadores puedan
reaccionar correctamente, eficientemente y en forma segura, ante la decisión estratégica
y el plan del CI. El proceso debe ser simple y no representar ningún misterio y así, todos
van a hacer un buen trabajo y sobrevivir a la experiencia de la “estrategia”. Normalizar
como la organización conducirá las operaciones estratégicas, requiere un gran acuerdo
con todo el equipo de respuesta. Conectar los niveles estratégicos, tácticos y de tareas
de forma que todos puedan operar dentro de la misma estrategia básica (una vez
determinada), es uno de los principales objetivos del Sistema de Comando de
Incidentes. Si bien el CI es muchas veces un oficial que ha cultivado algunas
experiencias viviendo y sobreviviendo a lo largo de decisiones estratégicas pasadas con
sus resultados (probablemente algunas buenas y otras malas), él o ella no tienen una
habilidad psíquica estratégica inherente, genética o superior. Al igual que otras partes de
SCI, mientras más lo haga, lo ponga en práctica y lo viva, más sabrá acerca de ello.
Cada miembro del equipo debe conocer el plan estratégico y táctico básico en los
asuntos ofensivo/defensivo y debe ser un conocedor y colaborador en esta materia. Esto
se convierte en un asunto particularmente crítico porque el CI generalmente usa la
evaluación de las condiciones iniciales del incidente, para determinar la estrategia inicial.
Luego las asignaciones tácticas y tareas son implementadas, dentro del plan de acción,
en toda el área del incidente (dentro del contexto de esa estrategia). Una vez que se
inician las operaciones, los equipos y sectores se convierten en los ojos y oídos del CI.
275
En una medida importante, el CI ajustará, afinará o cambiará la estrategia
completamente, basado en la información reportada que llega al puesto de comando. El
CI debe evaluar continuamente que tan efectivos son los reportes que describen
condiciones y progresos que llegan desde sus posiciones a lo largo del sitio del
incidente, relacionándolos con lo que observa desde el puesto de comando. El CI debe
crear el mejor y más efectivo sistema de gestión de información posible, para mantener
el plan operacional conectado a las condiciones presentes. Esto incluye la combinación
en tiempo real de la observación visual, los reportes de reconocimiento y la
retroalimentación desde las posiciones operativas. Durante la determinación de la
estrategia, el CI también establece los objetivos tácticos normalizados que acompañan
esa decisión (descrita en el PAI). El CI decide donde intervendrán las tropas para
encarar los problemas del incidente y el mejor pronóstico de cuando deberán detenerse
y cuál podría ser el resultado final.
Bajo rápidas y sucias condiciones del incidente, es
muy importante que básicamente éstas, signifiquen lo
mismo para todo el mundo y generen la misma
reacción dentro de todo el equipo. Este enfoque
(definición común/evaluación/reacción) es lo que
realmente significa el término “normalizado”,
particularmente cuando caen los escombros y las
tropas están tratando de apartarse del camino de los
ladrillos voladores, las balas o la sangre. Este reacción
de común acuerdo (basado en un enfoque estratégico
normalizado), es una importante manera de movilizar
el equipo local e intercambiar información estratégica normalizada desde cada nivel, por
lo que nos podemos mover rápidamente, golpear duro en el lugar preciso y luego ir al
plan “B”, cuando el plan “A” se vuelva obsoleto (algunas veces muy rápidamente). La
claridad estratégica produce resultados normalizados que concuerdan con condiciones
normalizadas. La confusión estratégica produce desorden, situaciones fragmentadas que
se revierten en gestiones desastrosas en lugar de gestión de incidentes.
OPERACIONES OFENSIVAS
Desde hace mucho tiempo, nuestro servicio le hizo una promesa a nuestros clientes, de
que responderíamos rápidamente sin mucha palabrería burocracia y luego, haríamos
todo lo posible a nuestro alcance para salvarles a ellos y a sus cosas, de cualquier
problema que les estuvieran causando su mal día. Mientras su problemas del terrible día
van desde menores hasta fatales, establecemos la más profunda parte de nuestra
reputación en la comunidad y nuestra relación con los clientes, en situaciones donde
existe un problema activo presente y colocamos nuestros cuerpos entre los clientes y
esos problemas del incidente. Las operaciones ofensivas, vamos adentro y salvemos a
276
la Sra. Smith, se convierten en la forma más auténtica en que honramos nuestra
promesa original para proteger a aquellos a los que servimos.
Las operaciones ofensivas son
conducidas donde las condiciones
del incidente permitirán a los
respondedores llevar a cabo un
ataque rápido y activo dentro
de la zona de peligro. En
situaciones
de
fuegos
estructurales, las líneas de
mangueras son extendidas
dentro del área del incendio,
para apoyar la búsqueda
inicial y para controlar el fuego,
mientras el apoyo ofensivo
relacionado (entrada forzada,
ventilación y provisiones para el
acceso) es suministrado para limpiarle el camino al ataque. Este modo de ataque
ofensivo es agresivo y rápidamente, se mueve para directamente imponerse y extinguir
el fuego desde el interior. Agresivo significa fortaleza, activo y deliberado; incluso
significa consciente, pensado y normalizado.
Las operaciones ofensivas son nuestro modo estratégico de selección. Donde y cuando
quiera que nuestro sistema de seguridad básico proteja adecuadamente a nuestros
bomberos de las condiciones interiores que están presentes, El CI debe ordenar un
fuerte, bien soportado, ataque interior que controle las condiciones internas y proteja
directamente a nuestros amenazados clientes. Las organizaciones de servicio de
seguridad pública, deben tener la aptitud, entrenamiento, equipamiento y por encima de
todo, fuerte motivación para ir adentro y evaluar efectivamente las áreas de peligro
ofensivo. Simplemente, si existe el peligro, entonces las condiciones del incidente son de
hecho ofensivas, la única forma efectiva de que los clientes y sus pertenencias puedan
ser efectivamente protegidas (físicamente) es, conduciendo operaciones normalizadas
de ataque desde el interior. Ser capaz (y estar dispuesto) a hacer el trabajo duro de ir
adentro de la zona caliente, es lo que hace que los trabajadores de emergencias sean
realmente lo que son. El punto de inicio de nuestro proceso de planificación de
ataque/acción, debe estar basado en la mentalidad y enfoque básico de estar orientado
hacia la acción ofensiva. Debemos además desarrollar rápida e inteligentemente
reacciones defensivas, cuando las condiciones (basado en sus peligros) nos alertan de ir
adentro. Es mucho más fácil para el CI decidir y llevar a cabo tanto el trabajo ofensivo
como defensivo con inteligentes y agresivos respondedores que se levantan en la
mañana esperando actuar en un combate de alto impacto, mano a mano, de cerca y en
persona, con los problemas desagradables de un incidente. Tratar de abogar y de
277
alguna manera convencer a los trabajadores “normales” muy opacos de tomar el
excitante viaje a la ciudad peligro, es una carga extra que el CI no necesita. Este instinto
ofensivo, combinado con sensible, experimentado, juicio estratégico, provee el mejor
punto de inicio para una operación de incidentes a gran escala. Este activo enfoque de
ataque interior, crea la necesidad de un fuerte sistema de seguridad que permita a
nuestras tropas trabajar y sobrevivir en las posiciones de la zona caliente. Este enfoque
crea la capacidad en el CI de determinar siempre la correcta estrategia y el control de los
problemas del incidente; no lo opuesto. Cuando existe un urgente, resoluble, ofensivo o
defensivo problema de incidente presente, los esfuerzos de los duros equipos de
trabajadores orientados al combate, dirigidos por un inteligente y calmado CI, son un
momento de belleza y de una alegría perecedera.
OPERACIONES DEFENSIVAS
El Comandante del Incidente debe evaluar constantemente las condiciones y conectar la
estrategia operacional con el nivel de riesgo creado por dichas condiciones. Algunas
veces, la situación después de nuestro arribo, está “totalmente comprometida”; lo que
significa que llegamos en el momento tope del peligro. Las condiciones “totalmente
comprometidas” requieren que el CI produzca una gran respuesta en el principio.
Mientras esto es generalmente desafiante, tales condiciones iniciales expandidas
presentan una gran claridad porque lo que ve es lo que tiene. Muchas veces, el CI debe
rápidamente solicitar recursos adicionales para de alguna manera cubrir todas las
posiciones operacionales requeridas para gestionar esas grandes condiciones iniciales.
Tales situaciones requieren un gran esfuerzo de despliegue que medirá que tan rápido
podemos ensamblar, asignar y gestionar una respuesta que es los suficientemente
grande y rápida para responder a la situación en forma efectiva.
Otros incidentes, se mueven a lo largo de un conjunto de etapas normalizadas que
comienzan en pequeño y se convierten en grandes y más severos, a medida que
avanzan. En estas situaciones, las condiciones alcanzan el punto (si los problemas del
incidente no son solventados) donde es inseguro para los trabajadores de emergencias
entrar o permanecer en la zona de peligro. Estas situaciones en evolución requieren que
el CI pronostique la dinámica (ubicación, cantidad, arreglos) de la gente y sus
pertenencias que aún no están comprometidas y como, donde y cuando el incidente se
moverá sobre lo que (quien) aún no se ha quemado.
En estos casos, cuando las condiciones van más allá de las capacidades operativas
interiores (a pesar de su perfil inicial), el CI debe conducir operaciones defensivas desde
el exterior de la zona de peligro. Durante las operaciones de incendios defensivas,
deben colocarse grandes chorros de agua entre el fuego y las exposiciones para
prevenir la propagación.
278
Este modo defensivo
es un enfoque de
trabajo
pesado
orientado al cierre.
Puede
incluir
operaciones
con
chorros
exteriores
alrededor de grandes
áreas inaccesibles que
están
esencialmente
ardiendo en forma libre.
Durante activas operaciones
defensivas, el control del
perímetro es un asunto crítico
ya que los bomberos no deben ingresar al área del incendio. El CI le reconoce espacio al
fuego y decide donde se hará el corte. En estos casos, el CI debe conducir operaciones
defensivas fuera de las áreas de colapsos o peligros. Las operaciones defensivas
representan una respuesta organizacional normalizada a situaciones que no pueden ser
manejadas en modo ofensivo, debido a que las condiciones son simplemente muy
peligrosas para estar cerca de ellas (y escapar de ellas en algunas circunstancias); no
existen vidas rescatables o propiedades salvables. Esto no significa que cuando nos
encontramos con tales condiciones defensivas, ondeamos la bandera blanca,
recogemos y regresamos a casa. Nuestro papel en la comunidad es el de dar un servicio
a una gran cantidad de situaciones que están presentes en cada etapa de los incidentes.
Cuando ocurren incidentes avanzados y creadas las situaciones defensivas, nosotros
respondemos, colocamos las cintas amarillas y permanecemos alejados de las zonas de
colapsos o áreas de peligro, limitamos la propagación y aplicamos mucha agua, estamos
hasta el final y todos vamos a casa ok. No existe lugar en los procedimientos
operacionales normalizados de la atención de los servicios, donde cometamos suicidio
por estúpidas posiciones estratégicas.
OPERACIONES MARGINALES
La vida podría ser muy simple si todos los incidentes fueran claramente ofensivos o
claramente defensivos, no hay tal suerte.
Ocurre una situación difícil y peligrosa cuando las operaciones de rescate (ej. Búsqueda
primaria) no han sido completadas y las condiciones están próximas a concluir desde el
punto de vista ofensivo y comienzan a verse y actuar en el comienzo del defensivo. Este
es el momento del espectáculo para el CI; él o ella deben cuidadosamente controlar las
operaciones, permanecer en continuo contacto por radio con el sector del interior,
dotaciones, proveer protección para esos trabajadores de cualquier peligro presente
279
(fuego, materiales peligrosos violencia, etc.) y si es necesario, sacar a las tropas de allí
si las condiciones continúan deteriorándose. Las situaciones marginales se presentan
cuando nuestro plan de gestión de riesgos normalizado (presentado más adelante en
esta sección), dice que está bien asumir un gran riesgo, de manera muy bien calculada,
para proteger una vida rescatable. Muy bien calculada significa que nosotros
cuidadosamente evaluamos las condiciones, usamos todos nuestros equipos de
seguridad, los procedimientos operacionales normalizados y el soporte del sistema de
comando, para protegernos a nosotros mismos. Debemos operar consientes de que
marginal es una situación (que ocurre al final de la etapa ofensiva) y no otro modo de
estrategia. De hecho, tenga mucho cuidado de los Comandantes de Incidentes que
deciden operaciones marginales tanto de manera normalizada como en forma habitual.
Mantenga la gestión de estrategia realmente simple; o es la cabeza o es la cola, los
únicos dos modos de estrategias son ofensivo y defensivo. La finalización rápida de la
búsqueda u rescate es la única razón para que nuestras tropas estén operando en el
interior de una situación marginal.
Las situaciones tácticas son muy dinámicas. Ellas
solo pueden mejorar o empeorar. Bajo condiciones
activas de incendios, solo podemos proteger las
dotaciones en el interior con líneas de mangueras y
apoyo, a medida que buscan por periodos de tiempo
limitado. Olvídese de “retener” al fuego; este se
apaga o quema hasta que se consuma el
combustible o se apaga cuando la aplicación del
agua excede los BTU producidos. Grandes pilas de
material combustible compactado (cauchos, aserrín,
compuestos, etc.) arderán por largo tiempo una vez
que se inicien, pero el autor (al igual que otros viejos
muchachos) se ha mantenido en frente de muchas
estructuras incendiadas y muy pocas de ellas ardió
por una semana. Nosotros decimos que estrategia
es como lanzar una moneda, aún cayendo de
borde, al final caerá de un lado o del otro en solo
segundos. Marginal es el borde.
Algunas veces los esfuerzos de combate de incendios ofensivos que usamos para
proteger las operaciones de búsqueda y rescate y para cubrir a nuestros trabajadores,
harán progresos en controlar problemas marginales del incidente y las condiciones serán
más ofensivas. El CI puede entonces continuar reforzando aquellas operaciones
interiores y gestionar el incidente como un evento ofensivo. Otras veces, ocurre todo lo
contrario; los problemas (que hacen la situación marginal) continúan poniéndose peor,
nuestras tropas son más severamente amenazadas y el CI debe rápidamente sacarlos
280
de la zona de peligro. El CI debe siempre incluir a nuestros trabajadores como parte de
nuestro perfil de seguridad para la vida y darse cuenta, de que los respondedores de las
emergencias están todos listos para arriesgar sus vidas (de manera muy bien calculada,
si es necesario), pero no existe un plan o lugar donde solo nos auto sacrifiquemos.
Siempre va a ser una decisión difícil, ordenar a los buscadores salir de un área, antes de
que la búsqueda haya sido completada porque las condiciones están deteriorándose;
esta es una ruda, pero muy importante parte del trabajo del Comandante del Incidente.
Nota a los lectores – Mientras nuestras operaciones ofensivas son nuestra selección
estratégica, el Comandante del Incidente, basado en las condiciones, clínicamente
selecciona cualquier estrategia que sea apropiada. Podría ser muy aterciopelado si
nosotros siempre pudiéramos controlar los problemas del incidente en el lugar de origen.
Un mundo estrictamente ofensivo podría hacer sentir bien a los respondedores, porque
ellos siempre quieren acabar con los problemas rápidamente y salvar todo lo que
puedan. El mundo real, simplemente no trabaja así. El CI y el equipo, deben estar listos
para responder a una variedad de situaciones tácticas que están actualmente en camino
y virtualmente en cada etapa de desarrollo; del uno al diez en la escala normalizada.
Una vez que los problemas del incidente comienzan, esto significa que alguna de las
partes de ingeniería, regulaciones o educación del sistema de protección contra
incendios no funcionaron (por cualquier razón). Ahora, la respuesta manual o la parte de
supresión del proceso, debe patear. No existe juicio de valor estratégico, no bueno o
malo, no simpático o no simpático, no correcto o incorrecto, en situaciones ofensivas,
defensivas o marginales. El CI debe cuadrar la estrategia con las etapas actuales y
pronosticadas del incidente, basado en las “cartas” que el incidente repartió; esto
significa crear y aplicar acciones normalizadas a condiciones normalizadas para alcanzar
resultados normalizados. La gestión de estrategia regular nos dirige a responder y
establecer operaciones normalizadas que continúan hasta que resolvamos los
problemas del incidente. Los resultados de este proceso de respuesta normalizado están
mayormente conducidos por las condiciones que el CI encuentra en el incidente. Es algo
muy que nuestros respondedores estén altamente motivados para salvar todo lo que
puedan, pero no debemos considerar operaciones defensivas (y resultados) como una
281
falla; ellos son simplemente un resultado normalizado que va acompañado de una etapa
normalizada.
“SEPARACIÓN” ESTRATÉGICA
Las operaciones contra incendios efectivas (seguras, predecibles, reproducibles ..
normalizadas), son conducidas bien desde el interior o desde el exterior del área de
peligro. Cualquier mezcla de esos dos modos básicos, en la misma área y al mismo
tiempo, comienza a establecer una dolorosa etapa de lesiones, pérdida de vidas y
cuantiosas pérdidas de propiedades. Los objetivos básicos de seguridad de gestión
estratégica es el de mantener a los bomberos fuera de las posiciones ofensivas en
situaciones defensivas.
Las dotaciones que operan en el
interior del área de peligro (como
conducir búsqueda primaria, combate
de incendios ofensivos en el interior
de
edificios),
dependen
del
Comandante del Incidente para
controlar la estrategia, sabiendo que
las operaciones serán manejadas en
forma ofensiva o defensiva y no en una
mezcla de ambas. Si los compañeros en el
interior están arrastrando una línea de
ataque de 2 pulgadas dentro del edificio
mientras los compañeros de afuera están
operando simultáneamente múltiples escaleras con gigantescas boquillas de
plataformas, dentro del mismo espacio interior, entonces las operaciones de combate de
incendio seguras y efectivas han finalizado. Las tropas operando desde adentro pronto
aprenderán que los cañones no disparan cerbatanas y los lanzadores exteriores siempre
ganan (aun si los chorros son de igual tamaño).
Las operaciones simultaneas interiores/exteriores dentro del mismo lugar son siempre un
gran momento de reflexión de que el CI no está en completo control del incidente.
Marginal significa que las operaciones interiores (buscadores) están rápidamente
tratando de completar funciones de rescate y tan rápido como sea anunciado un “todo
despejado”, el CI decidirá si las tropas permanecen y combaten ofensivamente o salen y
van a defensivo. Marginal no significa que ambos modos nunca están operando
simultáneamente en el mismo lugar. Algunas veces, el CI conducirá operaciones
ofensivas y defensivas en áreas separadas donde existan múltiples compartimientos que
están cercanos unos de otros. El objetivo básico de la separación estratégica es el de
prevenir operaciones en interiores y exteriores en la misma área al mismo tiempo. Las
282
áreas interiores pueden ser extensas, complejas y suficientemente separadas, donde el
CI puede establecer y controlar operaciones defensivas en un lugar y operaciones
ofensivas en áreas adyacentes. Esto es aceptable en algunas separaciones
normalizadas como distancias o construcciones normalizadas (ej, paredes cortafuego,
etc.) presentes entre áreas. Un ejemplo podría ser un edificio completamente
comprometido que se combate en forma defensiva exterior, mientras operaciones de
protección de propagación ofensivas son conducidas desde el interior de una edificación
separada a cada lado. Los objetivos defensivos son el de extinguir el fuego y cortar la
propagación a las exposiciones a cada lado. El objetivo ofensivo está dirigido hacia el
confinamiento, donde intentamos proteger las exposiciones desde el interior. Mientras
más estrechamente sean conducidas esas operaciones ofensivas/defensivas, mayor
será la evaluación, coordinación y control que deba proveer el Comandante del
Incidente.
BENEFICIOS OPERACIONALES
La gestión efectiva de toda la estrategia por parte del Comandante del Incidente provee
los siguientes beneficios:
 Estructurada toma de decisiones y evaluación.
 Normaliza la comprensión y las comunicaciones.
 Provee control operacional.
 Mejora la efectividad en su totalidad.
 Apoya la seguridad en el incidente.
ESTRUCTURACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES Y LA EVALUACIÓN
El Comandante del Incidente ejerce una función crítica a medida que él o ella
desempeñan todas las actividades requeridas para manejar el proceso estratégico. El CI
comienza a gestionar la función estratégica al principio de las operaciones por medio de
la decisión inicial para conducir un ataque ofensivo o defensivo El CI debe entonces,
continuar para preservar y gestionar la función estratégica manteniendo actualizado el
plan de acción del incidente, en relación con el proceso estratégico interior/exterior. A
medida que las condiciones cambian, el CI debe estar preparado para ajustar la
estrategia y el plan de acción del incidente relacionado; particularmente, si las
condiciones empeoran. Cuando las activas condiciones del incidente se tornan más
intensas y dispersas y los problemas del incidente siguen ganando, el plan de ataque
283
debe cambiar de ofensivo a marginal (si el rescate aún no ha sido completado) y si las
condiciones continúan empeorando, eventualmente a defensivo.
El índice ofensivo/defensivo provee una forma normalizada de
manera que la información puede ser intercambiada rápidamente
en un formato normalizado dentro del comando y los equipos
operacionales para evaluar las condiciones críticas del incidente
y los efectos de las acciones operacionales. El índice permite un
ajuste efectivo en el plan operacional completo a medida que el
incidente continúa. El sistema depende del CI para evaluar las
condiciones iniciales y en curso y los efectos de las acciones
operacionales y decide si los trabajadores del incidente operaran
en el interior o en el exterior de la zona de peligro. La
responsabilidad es fijada al CI para continuamente re evaluar la
decisión estratégica. Tan rápido como sea posible, el CI debe
ensamblar un efectivo equipo de colaboradores que le asistirán
con la decisión estratégica, desarrollar un plan duro de ataque
dentro de la estrategia declarada y crear una organización
adecuada del incidente para soportar el plan.
NORMALIZACIÓN DE LA COMPRENSIÓN Y LAS COMUNICACIONES
El desarrollo y mantenimiento (continuamente) de toda la estrategia es una importante
función en curso del Comandante del Incidente. Esta decisión interior/exterior establece
las etapas para toda la operación e influye en cómo (y donde) las operaciones del
incidente serán conducidas. El CI debe siempre ser capaz de definir las operaciones
dentro del marco ofensivo/defensivo. La decisión estratégica (y declaratoria) es la más
rápida y descriptiva proclamación de las condiciones del incidente y de las acciones
operacionales requeridas para hacerlas coincidir con esas condiciones.
La definición estratégica básica sirve a los propósitos de proveer un simple y directo
marco para todos en el equipo operacional y de comando para desarrollar un
entendimiento común. “Ofensivo significa un rápido y vigoroso ataque interior.
“Defensivo” significa estar en el medio de que se está quemando y que no, para
mantenerlo así. En esos casos defensivos, el CI debe ir por los grandes cañones y
cuidarse de las paredes que caen. “Marginal” significa organizado para proteger a los
rescatadores en el interior, mientras tratan de encontrar, agarrar y desalojar a la Sra.
Smith. Las operaciones marginales requieren del CI para controlar las posiciones de las
tropas, evaluar continuamente las condiciones y moverlas (fuera) rápidamente, si las
condiciones no mejoran.
El ambiente típico de un incidente es rápido y sucio, particularmente en el inicio de las
operaciones. El desarrollo de un entendimiento común y un acuerdo de cómo las
284
operaciones del incidente deban ser conducidas (y como ese proceso será articulado)
adelantado al incidente y compilado en procedimientos operacionales normalizados,
facilita rápidas comunicaciones y acciones y reacciones efectivas. Cuando el CI dice,
“fuera” nosotros vamos a la defensiva, la acción debe ser rápida. El CI no debe actuar
como si hay tiempo de enviar largas, detalladas y específicas direcciones al interior o
sector por vía de cartas certificadas. Si todo el mundo sabe en qué modo están y que
significa para estar en ese modo particular, una simple declaración del comando debe
ser capaz de rápidamente obtener una respuesta normalizada para bien permanecer o
cambiar una posición estratégica ofensiva/defensiva.
DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Los tiempos transcurridos del incidente son dados durante todo el incidente (para fuegos
estructurales y cualquier otro evento, donde los trabajadores están operando en la zona
de peligro). Esos tiempos usualmente son generados por el centro de comunicaciones y
comienzan cuando ellos reciben la llamada inicial por ayuda. Los tiempos transcurridos
son dados cada cinco minutos. Esto puede ser ajustado, de acuerdo con las
necesidades operacionales de cada local o las necesidades de seguridad en un
incidente particular. Cuando el despacho notifica al CI sobre el tiempo transcurrido del
incidente, el debe estar en cuenta del mensaje y re declarar la estrategia del incidente.
Ejemplo: “Despacho a Comando, esté en cuenta de que este es su notificación del
minuto 10 de tiempo transcurrido. “Comando copiado, 10 minutos de tiempo transcurrido,
estamos aún operando en el modo estratégico ofensivo”
Esta actualización periódica del tiempo transcurrido, mantiene al CI actualizado en el
tiempo que las personas han estado operando en o alrededor de la zona de peligro. Esto
es particularmente importante durante las operaciones ofensivas, donde las tripulaciones
están operando en el interior de estructuras incendiadas. Esto da al CI una medición
normalizada basada en tiempo para juzgar los efectos que la operación del incidente ha
tenido en los problemas del incidente. Esto incluso provee al CI con la idea de cuánto
tiempo le queda para operar en la posición de modo ofensivo.
Una de las reglas ampliamente aceptadas, usadas en fuegos
estructurales, es la regla de los 20 minutos. Esta regla
básicamente establece que, si usted no tiene el control del
fuego dentro de 20 minutos en un combate de incendios en un
edificio de construcción ordinaria, abandone las posiciones
internas porque el edificio no permanecerá de pie por mucho
tiempo. La vieja regla de los 20 minutos fue creada en los días
anteriores a los combustibles de alta temperatura, fueron
utilizados para decorar, amueblar y equipar edificios. Las
técnicas de construcción incluso han cambiado desde el
285
nacimiento de la regla de los 20 minutos. Los materiales de construcción y los sistemas
de los edificios son mucho más sofisticados en el mundo de hoy. Los nuevos edificios
tienen significativamente menos masa que sus primos de hace 40 años. Menos masa
equivale a la reducción del tiempo de fuego antes de que un colapso ocurra. Cuando el
CI recibe la notificación de tiempo transcurrido de 15 minutos, él o ella han tenido que
decidir rápidamente si vale la pena el riesgo (referido al plan de gestión de riesgo).
Mantener la alerta permanente de cómo el tiempo del fuego puede afectar un colapso
estructural es un ejemplo del por qué hacemos la notificación del tiempo transcurrido y
adosamos toda la estrategia operativa a ella.
PROVEER CONTROL OPERACIONAL
En orden de establecer una estrategia general que trabajará para toda la operación, el
Comandante del Incidente debe enfocarse en una evaluación inicial y un plan de ataque,
de manera sistemática y racional. Esto da inicio a las operaciones de una manera bien
organizada y establece las etapas de una operación efectiva y segura. El
establecimiento de la estrategia global provee una estructura organizacional básica y
normalizada, que apoya a todos en el entendimiento de todo el plan y sus posiciones
relativas y funciones dentro del mismo.
El enfoque básico ofensivo/defensivo provee un importante punto de arranque para el
entendimiento del comando de incidentes y el proceso de planificaciones y control de las
operaciones. La esencia del control de incendios por parte del CI, simplemente involucra
la habilidad continua para dirigir donde están localizados los trabajadores de la zona de
peligro y que están haciendo (posición/función). En un sentido muy práctico, si el CI
puede inicialmente posicionar las tropas, luego moverlas y cambiar lo que estén
haciendo, basado en las condiciones cambiantes del incidente, el CI ha capturado y
mantenido el nivel más importante del control de las posiciones y/o funciones. Si el CI no
es capaz de cambiar la ubicación y función de sus recursos, la operación está
esencialmente (y francamente) fuera de control.
Las condiciones típicas del incidente
involucran el escaso tiempo, mucha
confusión y alto riesgo. Esas
condiciones no propician un buen
lugar para que el CI pueda reunir a
todos los respondedores y conducir
una clase de estrategias en escena,
frente a un edificio en llamas. Las
operaciones en un incidente están en
real desventaja si el equipo que
aparece no ha asistido y graduado de
la escuela de “estrategias”. La
286
diversidad en un buen asunto en la mayoría de las áreas organizacionales, pero puede
fragmentarnos (y matarnos) cuando aparece muy rápido, creando tempranas y
controlables reacciones normalizadas. Grandes problemas pueden ocurrir cuando existe
un extendido, no resuelto desacuerdo del personal entre los miembros del equipo,
respecto a cuáles serán las acciones básicas que deben tomarse en el incidente.
Algunos compañeros son naturalmente valientes y otros están naturalmente cautos.
Tener a la mitad del equipo evaluado y proclive a lo ofensivo (ir adentro) y la otra mitad
hacia lo defensivo (volar a las tropas internas), resulta en un gigantesco e inseguro
resultado, causante de uno de los mayores desordenes. El desarrollo, el anuncio y la
gestión de un común plan de acción estratégico, es una manera muy importante de
cómo unificar al equipo. Unificar es igual a reacción consistente donde todo el mundo
asume posiciones normalizadas y trabaja para alcanzar el mismo objetivo estratégico. La
creación de tal claridad estratégica, emerge de sólidos procedimientos operacionales
normalizados, entrenamiento y acuerdos logrados antes que el incidente ocurra.
Este acuerdo estratégico es más como un juego que desarrolla un equipo para, ante
todo, decidir cual jugada van a realizar, que tipo de pelota van a traer y decidir como
jugarán, cuando llegarán al campo de juego y por cuánto tiempo jugarán. Este plan
estratégico de juego es una descripción muy práctica de donde irán los respondedores y
que harán, basados en la implementación de una decisión estratégica normalizada al
principio del evento, basados en condiciones actuales y predecibles.
Conocidos los peligros de los incidentes que encontramos rutinariamente, el juego
incluso indica donde nuestros respondedores no deben ir y que no deben hacer,
basados en algunas evaluaciones normalizadas, decisiones y reacciones. Muy simple, si
la estrategia es ofensiva, no operaremos desde el exterior y si la estrategia es defensiva,
no operaremos desde el interior. Lo que la gestión estratégica normalizada prohíbe es
tan crítico como lo que permite y se convierte en un asunto vital de los elementos de
disciplina de control que directa y consistentemente, afectan la supervivencia de
nuestros trabajadores.
Podría ser virtualmente imposible para el Comandante del Incidente, desarrollar una
respuesta estratégica de supervivencia de un incidente a otro, basado solo en la fuerza
de su propia e individual personalidad en escena y su habilidad para reunir y direccionar
el control de posiciones y funciones de una multitud de agresivos simultanea y
secuencial avance de respondedores que arriben, quienes están altamente motivados
para jugar en un espacio rudo. Algunas veces estos ásperos espacios operacionales son
el lugar correcto para estar y otras veces, son potencialmente fatales (siempre evite los
lugares fatales). El CI en generalmente superado gratamente en número de
respondedores, por lo que si el control de las posiciones y/o funciones se convierte en
una disputa entre el CI y las tropas, la inteligente moneda siempre caerá en el lado de
las tropas. Como el equipo se sitúa estratégicamente entre ellos (basados en el
287
“argumento estratégico”) se convierte en forma práctica de control de cuando vamos o
no vamos y que hacemos y que no hacemos. Con el tiempo, el equipo obtiene práctica
en el sistema estratégico, aplicándolo al incidente actual y viviendo (afortunadamente) a
través de los resultados en el uso de dicho sistema. La inteligencia acumulativa que
emerge de esta continua experiencia organizacional, debe ser utilizada para refinar el
sistema dentro de un inteligente y habitual enfoque estratégico.
MEJORAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL
Movilizar toda la operación bajo el control de un fuerte plan estratégico, produce una
eficiencia de esfuerzo colectivo, capaz de concentrarlo en un normalizado y bien
conocido, objetivo operacional centralizado. El objetivo de cada modo es simple y fácil
de entender:
 Target Ofensivo – Llevar a cabo una batalla desde el interior para controlar los
problemas del incidente.
 Target Defensivo – Atacar desde el exterior del área de peligro para limitar las
pérdidas y detener la propagación de los problemas del incidente.
Decidir y luego gestionar (y
controlar) toda la estrategia,
tiene una más práctica y
alcanzable oportunidad para
determinar todo el éxito
seguro y operacional, o falla,
que cualquier otra función
pueda hacer. De hecho, las
otras funciones de comando
asisten y soportan nuestra
habilidad para efectivamente
decidir sobre la estrategia correcta y luego desarrollar e implantar un efectivo plan de
acción del incidente. La función estratégica se convierte en el “momento de la verdad”
para todo el Sistema de Comando de Incidentes. Simplemente, las operaciones
ofensivas y defensivas son diferentes. Nada más produce un efectivo, normalizado y
predecible resultado nada mejor que una rápida determinación de la estrategia correcta y
un fuerte control de las operaciones dentro de dicha estrategia. La gestión estratégica
efectiva y el control de las operaciones, requiere máximo esfuerzo por parte de todos
para alcanzar objetivos estratégicos normalizados (nada produce pobre resultados más
rápido que hacer lo opuesto). La confusión estratégica innecesariamente muerde y mata
más trabajadores y causa más pérdidas que cualquier otra equivocación de comando.
De hecho, cuando criticamos muchos resultados disfuncionales (desordenados) de
288
incidentes, los lentos, incorrectos, indecisos y confusos modos estratégicos son
generalmente unos de los elementos críticos de las causas del desorden. Basados en
esa realidad, el obtener y mantener la estrategia firme, es una importante técnica para
prevenir ese desorden.
Las situaciones técnicas donde los
trabajadores en el interior, quienes están
cerca de completar el ataque ofensivo y
son bombardeados por grandes boquillas,
eventualmente provocarán la necesidad
de movilizar gran cantidad de donuts (o
barras de granola) en la cantina o el
sector de rehabilitación. Este simple modo
de confusión “vuela a los trabajadores del
interior”, muchas veces y rápidamente (casi
instantáneo) revierte las condiciones ofensivas
interiores, destruye la encomiable dirección y
posición correcta del ataque ofensivo y apoyo
(particularmente el de ventilación y obligará a las
dotaciones a salir de allí. Algo bueno sale de toda ese modo de confusión. Le da a los de
adentro la oportunidad (cuando salen o si logran salir) para gastar algo de tiempo de alta
intensidad interactuando con los lanzadores externos y discutiendo si sus parientes se
conocían incluso.
La confusión estratégica es SIEMPRE una equivocación. Algunas veces, esa
equivocación es ordenada por algún impaciente Comandante de Incidentes, quien no
aguanta estar viendo al fuego botar humo y abrir la llave del gas del horno (interior).
Cuando esto ocurre y el CI pierde el enfoque estratégico, él o ella pueden ordenar un
ataque exterior prematuro de diluvio que causará la salida de cosas asquerosas fuera
del área del incendio y que están haciendo ver a un CI chiflado, para luego ir
nuevamente al área interna y al posicionamiento ofensivo de las tropas. Algunas veces,
el periodo de control previo puede parecer que tomar más tiempo del que es. Es un
tiempo frustrante para todo el mundo. Sin embargo, la gestión y el control de los dos
modos estratégicos por separado por parte del CI, está diseñada para mantener a todo
el mundo bajo control y siempre dentro del acuerdo estratégico; particularmente el CI.
El concepto de control del incidente se convierte en una realidad activa y muy práctica,
cuando es efectivamente conectada a toda la estrategia. No existe ningún “cielo azul”
involucrado en un CI sentado en el puesto de comando, mirando lo que pueda ser visto
desde esa posición de comando, escuchando reportes desde todos los lugares de la
escena del incidente y continuamente procesando toda esa información para decidir si el
ataque va a ser desde el interior o desde el exterior y luego controlar la operación en ese
289
modo estratégico. El CI debe tener la paciencia y disciplina para ejecutar y gestionar el
modo presente hacia un final normalizado o revisarlo, si las acciones operacionales que
él o ella han aplicado a ese modo, no son efectivas. El CI no puede ceder la
responsabilidad presente para hacer, revisar y controlar toda la decisión estratégica del
incidente. Debe ser simple; el punto de la rutina de gestión de la estrategia es el de
prevenir que los bomberos trabajen en posiciones ofensivas bajo condiciones
defensivas.
El comando de incidentes debe ser realista (y tenaz) acerca de las operaciones de
incidentes que están esencialmente fuera de un efectivo control estratégico, pero que de
alguna forma, resuelve los problemas del incidente. Muchas veces, el trabajo por cuenta
propia a nivel de tareas y una mala gestión estratégica por parte del Comandante del
Incidente, van juntas, pero algunas veces los respondedores agresivos tomarán su
propio camino (a pesar de un inefectivo nivel de comando) hasta el problema del
incidente, opera directamente sobre él y boom!!! El problema es resuelto. Aun cuando
esta es la razón por la cual respondemos (resolver los problemas del incidente), este
éxito por cuenta propia puede producir un doloroso día de paga mientras más tiempo
pase y más confortable se sienta el CI tan solo con dejar las tropas sueltas sobre el
problema del incidente, cerrando sus ojos, contando hasta veinte y esperando que el
problema se haya resuelto cuando abra los ojos.
A medida que continuamos conduciendo
operaciones que trabajan en el nivel de
tareas, pero que no son manejadas en el
nivel estratégico/táctico, más cerca
estamos de cometer una estupidez.
Podemos perder el control de las
operaciones y el comando cien veces y
apagar o eliminar el fuego y luego, en una
oscura y fría noche, una inocente y
engañosa situación nos chupa, nos atrapa
y luego nos patea el trasero. Esto pasa
porque hemos producido ganancia por cuenta propia antes en el nivel de tareas, pero
realmente no nos hemos dado cuenta de un efectivo control en el nivel
estratégico/táctico. Cuando nuestros “hábitos” de conducta propia nos conectan con un
bien discutido grupo de esas condiciones sorpresivas, que en principio, se ven como los
últimos 99 eventos que nuestros independientes comandos de ataque interior masticaron
y escupieron. Tenemos ahora seducidos a esos atacantes para habitualmente darle a
vuelta al CI y lanzarse por su cuenta dentro de la zona caliente. Tarde o temprano, esas
bien escondidas y traicioneras condiciones atraparán a nuestras tropas en su desorden y
muestran de manera concluyente que no cooperaran y se marcharán. Ahora el CI debe
de alguna manera despertar, tomar el control y mover las tropas. Esto es un momento
290
terrible para aprender de que la apariencia de un CI semi inconsciente se ha ido y las
tropas están desconectadas del soporte de comando que les ayudará a sacarlos vivos
de allí. Debemos continuamente planear, aplicar, revisar y reforzar esas operaciones
efectivas y seguras que absolutamente siempre requiere de la atención de jefes lúcidos,
operando en los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. El CI debe desempeñar las
ocho funciones normalizadas de comando dondequiera que existan respondedores
operando en zonas de peligro; sin tiempos de espera, sin errores, sin espacios en
blanco. Esta crítica presencia continua de comando, puede prevenir el “anestésico”
creado por los exitosos resultados del nivel de tareas, que están esencialmente
ocurriendo en un evento no comandando o sin comando.
Este enfoque de comando y control por parte del Comandante del Incidente, está
diseñado para apoyar siempre las operaciones en el nivel de tareas, por lo que no
cambia realmente lo que pasa en ese nivel en lo absoluto. La labor manual efectiva es el
porqué respondemos, por lo que se trabaja, trabaja. El problema con la falta de comando
y control tiene más que ver con el jefe, no con los trabajadores. El CI aparece (como
todos los demás) para jugar su posición y eso incluye, la habilidad sobre la marcha para
mover las tropas cuando lo que generalmente funciona, no funciona y es el momento de
mover rápidamente a los trabajadores fuera de la zona caliente. El Ci debe
continuamente plantear y responder las preguntas básicas de control estratégico:
 ¿He evaluado efectivamente las condiciones del incidente?
 ¿He evaluado la gestión de riesgos?
 ¿He tomado la decisión consciente ofensiva/defensiva?
 ¿He colocado a las tropas en sus posiciones basado en mis órdenes o en los
PON, o ellos están por su cuenta en esas posiciones?
 ¿Estoy en una posición para observar y escuchar los progresos, imprevistos,
terminaciones y reportes de situaciones que efectivamente me permitan evaluar
las condiciones cambiantes?
 ¿He pronosticado lo que podría pasar en los próximos 5/10/15 minutos?
 ¿Se si mis tropas se encuentran bien?
 ¿Puedo mover las tropas, si las condiciones cambian?
Esta preocupación por el comando y control no significa que el Comandante del
Incidente debe sobre gestionar cada evento de rutina, solo para vender su presencia en
291
la escena. Lo que significa, es que el CI establece el puesto de comando desde un
principio de nuestro arribo, mediante una evaluación efectiva de las condiciones,
asignando a las tropas a sus posiciones de trabajo y luego, dejarlos hacer su trabajo.
Esto puede ser un muy silencioso nivel de comando, pero detrás de él, está un CI que
hace seguimiento a los progresos del trabajo, evalúa las condiciones, mantiene el
inventario y el sistema de contabilización y permanece en alerta constantemente en una
posición, listo para prevenir o reaccionar a los cambios que podrían hacer daño a los
trabajadores. Si las operaciones van bien y los esfuerzos del nivel de tareas están
trabajando de acuerdo con el plan, el CI puede calladamente y calmadamente preguntar
por reportes de progresos y luego, calladamente y calmadamente agradecer a los
reporteros por las buenas noticias. Esto es lo que sucede la mayoría de las veces, pero
cuando lo que usualmente hacemos para realizar el trabajo, no trabaja y al CI no le gusta
la forma como se ven, suenan o sienten las operaciones, él o ella patean (patea =
táctica normalizada en football que convierte operaciones ofensivas en defensivas para
mejorar el avance en el campo) y muchas veces, refuerzan las posiciones operacionales
actuales, o las hace mayores, o cambia de postura ofensiva a defensiva y de enfoque.
La creación de un balance efectivo de
comando, entre “silencioso” y “ruidoso” es todo
parte del arte de comando. Las tropas pierden
la confianza y respeto en el proceso de
comando, si el CI está continuamente
arengando a lo que dan sus pulmones, solo
para oír su voz real cuando no se necesita.
Ellos pierden el respeto de un CI que no
escucha los reportes de los trabajadores por
toda la escena del incidente y luego falla en el
uso de la posición del puesto de comando
para integrar esa red de inteligencia, en un
plan continuo efectivo y seguro. Contrariamente si un normalmente fresco, “silencioso”
CI eleva su voz (solo un poco) y dice a las tropas que se muevan, esto se convierte en
un evento de gran atención que produce una callada e incuestionable reacción.
APOYO A LA SEGURIDAD EN EL INCIDENTE
Nuestro trabajo básico es poner nuestros cuerpos entre los clientes y los problemas del
incidente y hacer todo lo que sea necesario para proteger esos clientes. Las operaciones
de búsqueda y rescate, en conjunto con las operaciones de estabilización del incidente
bajo rudas condiciones, requieren de los trabajadores una contabilización de rutina y
lidiar con peligros y exposiciones que ninguna otra ocupación jamás consideraría o
jamás imaginaría. Los trabajos “Normales” no exigen que los trabajadores corran al
interior de un área de riesgo y realizar cualquier rápida labor manual que sea necesaria
292
para enfriar esa zona caliente. De hecho, la mayoría de las personas en control de sus
facultades, justamente corren fuera del lugar de donde nosotros corremos para ir
adentro. Mediante el establecimiento de una estrategia básica, es la forma como
decidimos donde es seguro para correr y donde no es realmente una estupenda idea
para correr. Basados en ese enfoque voy/no voy, la clara, concisa y rápida decisión para
operar bien ofensivo o defensivo, funciona como base fundamental y práctica para la
seguridad operacional y la supervivencia.
Los modos normalizados ofensivo/defensivo crean un simple plan de juego que describe,
en términos de supervivencia, donde podemos (y no podemos) ir y que podemos (y no
podemos) hacer. Comandar un incidente dentro de una consciente y deliberada
estrategia adentro/afuera, intenta evitar que los problemas del incidente maten a los
bomberos. La separación de los dos modos, previene que los trabajadores se maten
entre ellos. Nuestro enfoque activo de solución de problemas, crea la necesidad de un
muy especial programa de seguridad. Este enfoque de seguridad debe ser
personalizado para proveer una respuesta operacional normalizada contra los peligros
regulares y especiales que encontremos.
Dada la confusión, el escaso tiempo y los peligrosos de los incidentes
presentes donde operamos, los programas de seguridad deben incluir
un grupo normalizado de procedimientos que construyan un completo
paquete de supervivencia y bienestar. El comando y el equipo
operacional, deben entrar en el incidente con un muy práctico
conocimiento de las capacidades y limitaciones de cada parte del
sistema de seguridad. El CI debe ser capaz de identificar el tipo y
grado de peligro(s) que están presentes y luego ser capaz de evaluar
que tan efectivamente, los componentes de nuestro programa de
seguridad, protegerán a nuestros trabajadores de tales peligros. Ser
capaz de evaluar los peligros del incidente, en términos de las
capacidades del sistema de seguridad, se convierten en un camino
importante que el CI decide tomar y en consecuencia gestionar toda
la estrategia del incidente.
El sistema de comando debe considerar continuamente, que tan bien la rutina
normalizada de seguridad puede proteger a los trabajadores, basados en las
condiciones actuales y futuras. Lograr que el CI armonice las capacidades del sistema
de seguridad, con las condiciones del incidente, crea un muy práctico contexto de que es
estratégicamente seguro y que no es estratégicamente no seguro. El significado de la
posición ofensiva segura (en el contexto del SCI) se refiere a que todas las piezas y
partes de nuestro sistema de seguridad normalizado, puedan proteger a los trabajadores
de la zona caliente, de las condiciones internas que están presentes en ese instante. En
esos casos, es aceptable para nuestras tropas, utilizar una rutina normalizada de
293
seguridad para ir al interior de la zona de peligro y enfrentarse directamente con los
problemas del incidente de manera ofensiva. El significado de defensivo es, que el nivel
de riesgo de las condiciones externas, excede la capacidad del sistema de seguridad
normalizado, para proteger efectivamente a los trabajadores. En estos casos, debemos
salir (si estamos adentro) o permanecer afuera y mantener a los respondedores alejados
de esas condiciones presentes en la zona de peligro.
Cuando esto ocurre, entonces operamos en modo
defensivo contra los problemas del incidente, desde fuera
de la zona de peligro. Tomando en cuenta de que la
definición básica ofensivo/defensivo es muy simple, toma
mucha cantidad de experiencia operativa y del sistema de
comando, habilidades y apoyo para rápidamente evaluar,
gestionar y ajustar en forma segura, el modo estratégico
bajo las condiciones actuales del incidente. A pesar de la
estrategia, debemos siempre conducir operaciones de incidentes dentro de un altamente
calculado plan de seguridad que describa, en detalle, como operaremos. Esto es crítico
para nosotros, porque lo que es seguro para nosotros, no lo es del todo para un
operador de una prensa hidráulica, un mesonero del restaurante de la esquina, o un
vendedor de camisas. Que significa seguro (para nosotros) es que la consistente
aplicación de nuestro sistema de seguridad normalizado proveerá un boleto de ida y
vuelta hacia y desde la zona de peligro. Nuestra rutina normalizada de seguridad está
fundamentada en los siguientes componentes básicos:





Función de Comando.
Gestión de Riegos.
Aptitud para el servicio de bomberos.
Equipos de protección personal.
Procedimientos operacionales normalizados de seguridad.
FUNCIONES DE COMANDO (SEGURIDAD DEL COMANDO)
Tener un Comandante de Incidente en escena, quien
desempeña las ocho funciones de normalizadas de
comando sirve de fundación básica de cómo gestionamos
tanto la vida y las propiedades de interés de los clientes,
como la seguridad, el bienestar y la supervivencia de
nuestros respondedores. Dado el usual (y a veces inusual)
nivel de peligro que encontramos, la rutina del sistema de
comando debe automáticamente integrarse dentro del
trabajo regular del CI y debe convertirse en medio habitual
utilizado para operar. Es imposible proteger eficientemente
CARTA
DE COLOR
DEL HUMO
294
a la Sra. Smith y sus cosas, si el CI está tratando de alguna manera salvar al bombero
Smith porque está en problemas, porque está rebotando en algún lugar fuera de nuestra
rutina normalizada de seguridad. El CI lleva a cabo su trabajo regular y juega su posición
estratégica en todo el plan de seguridad, desempeñando las funciones de comando
regulares; cada función hace su especial parte tanto del comando como del proceso de
seguridad. Grandes problemas ocurren si el CI omite una función. De hecho, los efectos
de omitir una función de comando, usualmente salta (como un problema) en una suerte
de dificultad de seguridad. Una vía simple de entender como el CI juega su papel de
seguridad, es sustituyendo la palabra “seguridad” donde quiera que la palabra
“comando” aparezca. De esa forma, las ocho funciones de comando normalizadas, cada
una, cumple una doble responsabilidad. Automáticamente conecta e integra la seguridad
con el comando porque es una simple y poderosa forma con que cuenta el Sistema de
Gestión de Incidentes para proteger a los trabajadores. Los aspectos de la seguridad del
comando de cada función, es presentado (en este libro) al final de todos los ocho
capítulos de funciones de comando. Los objetivos básicos de seguridad de cada una de
las funciones de comando incluyen:
Función 1. Asunción/Posición – Establece un CI al inicio de las operaciones para
asegurar de que comenzamos bajo control, estamos bajo control y nunca
perdemos el control.
Función 2. Evaluación de la Situación – Crea operaciones seguras basadas en una
evaluación precisa inicial y en curso del incidente y gestión de información.
Función 3. Comunicaciones – Mantiene a todo el mundo conectado, por lo que
podemos estar conectados para entrar, hacer nuestro trabajo movernos
rápidamente, salir rápidamente (si es necesario).
Función 4. Despliegue – Provee, gestiona y protege nuestros trabajadores con el
oportuno despacho de adecuados y apropiados recursos.
Función 5. Estrategia/Plan de Acción – Posiciona con seguridad y mueve a los
trabajadores (donde sea necesario), basado en actuales (o predecibles)
condiciones, dentro de un plan normalizado de gestión de riesgos.
Función 6. Organización – Jefes descentralizados de sectores geográficamente y
funcionalmente manejan las operaciones del incidente y el bienestar de los
trabajadores más directamente.
Función 7. Revisión/Evaluación – Evalúa continuamente y revisa (si es requerido) las
operaciones para conectar efectivamente el plan de acción correcto del
incidente a las condiciones cambiantes.
295
Función 8. Transfiere/Continua – Continua para apoyar a un CI y un equipo de
comando a través de las operaciones y apoyo a la seguridad, fortaleciendo
la continuación del comando por medio de una efectiva transferencia,
mejoramiento y condiciones.
GESTIÓN DE RIESGOS
Tomar riesgos personales, de una forma normalizada, es un asunto regular en nuestros
respondedores de emergencia cuando van al área de peligro y hacen el trabajo (justo
otro día en la oficina). Es crítico para la supervivencia de nuestros trabajadores de que la
organización decida y claramente exprese como, donde, cuando y porqué tomaremos tal
riesgo en la zona caliente; esto es lo que crea la manera “normalizada”. Esta
decisión/plan de gestión de riesgos se convierte en una muy práctica expresión de
nuestra más crítica filosofía organizacional; como gestionaremos la conexión entre
riesgos y beneficios (vidas/propiedades) durante el tiempo de la atención del servicio
(“¿vale la pena el riesgo de mis tropas respecto al beneficio de los clientes?”). El plan
debe ser directo, fácil de recordar y simple de aplicar bajo condiciones difíciles del
incidente. La gestión estrategias normalizadas
(ofensiva/defensiva) es la vía básica de cómo
estructuramos una respuesta consistente al
incidente que refleje lo que indicamos en el
plan de gestión de riesgos. El contexto de
riesgo en este plan de seguridad, no relaciona
como manejamos y operamos cosas como
artefactos de respuesta, camiones, equipos y
herramientas que rutinariamente llevamos con
nosotros para hacer nuestro trabajo. El significado de riesgo, es el nivel actual de
peligros ocupacionales y exposiciones que la organización les deja a nuestros
trabajadores que tomen, cuando desempeñan el trabajo en la zona de peligro.
Una de las funciones más importantes de nuestro enfoque de gestión de riesgos es de
que cada pieza y parte de nuestra rutina operacional debe ser llevada a cabo dentro de
un procedimiento de seguridad normalizado. La integración de los procedimientos de
seguridad normalizados dentro de nuestra rutina operacional regular, nos da la
capacidad para tomar y elevar el nivel de riesgo. Cuando decimos riesgo, queremos
decir, vamos a la zona de peligro para intentar rescatar o extinguir un fuego. No significa
que tomamos un gran riesgo conduciendo a 200 kms/hr., reventando las luces de
emergencia y no colocarnos los equipos de respiración. El siguiente es el plan de gestión
de riesgo que efectivamente se integra dentro de nuestro Sistema de Gestión del
Incidente regular. El plan expresa un normalizado enfoque de tres niveles de riesgo para
296
nuestros trabajadores desempeñando trabajos en incidente potencialmente peligrosos y
fatales:
1. Arriesgaremos mucho para proteger una vida rescatable. Esta es una
situación donde evaluamos que existe un cliente amenazado y atrapado por un
problema del incidente y donde un rescate físico es posible. Este es el único lugar
y momento en nuestra respuesta y rutina operacional donde es aceptable exponer
a nuestros trabajadores a un alto nivel de riesgo. Alto nivel de riesgo, significa de
que iremos al límite de nuestro sistema normalizado de seguridad.
2. Arriesgaremos muy poco para proteger propiedades salvables. Esta es una
situación donde existe una propiedad salvable que está amenazada por un
problema del incidente y donde el CI evalúa que el personal regular y el sistema
de seguridad operacional, protegerá adecuadamente a los trabajadores, de forma
que puedan estabilizar directamente el problema del incidente y proteger esa
propiedad. Existen situaciones donde el salvamento de propiedades ha sido
completado y el nivel de riesgo remanente es ligero o moderado. En esos casos,
las operaciones ofensivas normalizadas pueden completar la función de
estabilización del incidente, protegiendo la propiedad salvable.
3. No tomaremos ningún riesgo para proteger vidas o propiedades que están
ya perdidas. Esta es una situación donde los problemas del incidente han llegado
a tal punto, que las vidas y las propiedades ya no son salvables. El Ci debe
rápidamente evaluar tal condición y luego declarar y gestionar el incidente en
modo defensivo. Este es un momento crítico para nuestro plan de gestión de
riesgo y requiere un fuerte control por parte del CI y del sistema de comando,
porque nuestros trabajadores respondieron para salvar vidas y cosas, no mirarlas
siendo dañadas o destruidas.
Los tres niveles de riesgo arriba mencionados pueden solo ser asumidos de una manera
altamente calculada y controlada. Altamente calculada se refiere a los procedimientos
operacionales normalizados del cuerpo de bomberos, al entrenamiento y
perfeccionamiento que debe ser seguido todo el tiempo, para tomar cualquier nivel de
riesgo. Controlado significa siempre el uso de un
fuerte y efectivo sistema de gestión de
incidentes para conducir las operaciones.
No puede haber sustitutos o excepciones
para calcular y controlar.
Siempre
comenzamos
nuestra
respuesta de emergencias con la
asunción de que podemos hacer la
297
diferencia para nuestros clientes, conduciendo operaciones de incidentes normalizadas.
Esto crea un inicio optimista para nuestra respuesta; esto en un buen asunto. Nuestro
enfoque de gestión de riesgo está basado en nosotros siempre conduciendo
operaciones dentro de procedimientos operacionales normalizados y de seguridad. Las
operaciones de rescate en la zona caliente es el único lugar donde, basados en la
probabilidad de salvar clientes en peligro, el plan permite a los trabajadores tomar un
significativo alto nivel de riesgo y esas operaciones están basadas en una evaluación
deliberada de la situación y una decisión consciente
por parte del CI y la aplicación continua de un
procedimiento
operacional
normalizado
de
seguridad. El CI inicial (CI #1), debe evaluar, decidir
y declarar toda la estrategia ofensiva o defensiva en
el reporte inicial por radio. Aquí es donde inicia el
plan de riesgo. La estrategia ofensiva/defensiva
debe, de nuevo, ser reevaluada y re declarada
después de que un “todo despejado” ha sido alcanzado. Ambos son puntos de decisión
críticos para el CI; en el mismo inicio el CI debe decidir si va a tomar un gran riesgo para
tratar de implementar una búsqueda primaria, si es posible, basado en las condiciones.
El significado de riesgo de alto nivel es, en términos operacionales, que los rescatadores
deben tomar la rutina normalizada de seguridad al límite de la capacidad de uno o más
de los componentes de esa rutina, basado en la posibilidad de hacerlo en forma segura.
Existen operaciones muy intensas que requieren un comando cuidadoso y rápido y
acciones sólidas y efectivas de parte de todo el equipo. Una vez chequeada la opción de
rescate “todo despejado”, es otro momento de la gestión de riesgo para la confianza del
CI. Basado en el “todo despejado” no existen problemas de seguridad para la vida de los
presentes. Ahora, el CI debe decidir si vale la pena el riesgo para las tropas internas, el
continuar presente en la zona de peligro o tratar de físicamente estabilizar el problema
primario del incidente, cual es el control del fuego.
JUGADORES CON APTITUD PARA EL SERVICIO
Es imposible para el sistema de seguridad,
superar la capacidad personal y la orientación
de los trabajadores para los cuales el sistema
está diseñado para proteger. Las operaciones
efectivas del incidente requieren miembros
bien entrenados que entienden y con gran
entusiasmo trabajan dentro del sistema
operacional, de comando y de seguridad.
Ellos deben tener la aptitud personal (cerebro,
personalidad, ética de trabajo) y destrezas
básicas para hacer la parte del trabajo mental,
298
físico y emocional. Ellos deben incluso entender como los otros jugadores en los niveles
estratégicos, tácticos y de tareas, se conectan y complementan unos a otros para formar
un equipo integrado. El equipo debe tener suficientes miembros experimentados para
trabajar con y cuidar el bienestar de los nuevos e inexpertos jóvenes. El trabajo en
incidentes es sucio, difícil y peligroso y requiere respondedores que sean hábiles,
disciplinados y maduros. Cada quien debe jugar, tanto su posición como jugar bien con
los otros. El excesivamente atrevido debe firmemente moderarse y el tímido debe
pacientemente inspirarse. La supervivencia exitosa en el sitio del accidente es muchas
veces el resultado de trabajadores quienes poseen una alta y madura combinación de
independencia y obediencia; independencia para mantener consciencia y reaccionar a
las condiciones de su entorno y la obediencia para rápidamente responder a las
órdenes de aquellos que ven cosas inseguras que ellos no ven. Los perros calientes son
agradables en el juego de pelota y los vaqueros son divertidos vistos en las películas,
pero ellos son un peligro en las operaciones de un incidente donde debemos ir juntos,
estar juntos y salir juntos. Deje a los chicos y chicas tontas en la estación contándose
unos a otros cuentos chinos en la mesa de la cocina y tome a los callados y hábiles
jugadores quienes saben cuándo estar callados y cuando hacer ruido, cuando usted va a
la fiesta en la zona caliente.
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
La parte normalizada de cada programa de seguridad operacional involucra el Equipo de
Protección Personal (EPP) conjunto, que es utilizado para proteger a los trabajadores
que están en contacto directo con los peligros del incidente. EPP es simplemente, como
“vestimos” a los trabajadores para su viaje a la zona de peligro. Este equipo debe estar
diseñado para resistir los verdaderos insultos físicos personales, provenientes de los
riesgos ambientales que se les presentaran a los trabajadores; es la razón por lo que se
les llama equipos de protección personal.
Es crítico que los niveles estratégicos, tácticos y de tareas
operen con un realista y preciso conocimiento de cómo los EPP
se desempeñan bajo las condiciones actuales del incidente y
que equipos pueden o no pueden hacerlo. Cada parte del
sistema tiene límites en la seguridad que no deben ser
excedidos. Solo porque nuestros respondedores están “vestidos
para el evento”, no significa que son indestructibles. No existe
cinturón de seguridad, cofre de seguridad o medalla religiosa
que pueda efectivamente proteger nuestros cuerpos cuando la
plataforma donde viajamos colisiona violentamente contra los
árboles, camiones o trenes. Los ocupantes no asegurados con
cinturón que reciben una paliza dentro de la cabina que está
299
debajo de sus cauchos, generalmente golpean su cabeza mortalmente. El más moderno
traje de protección, solo esquiva el calor directo por unos pocos segundos. Nuestra
anatomía y fisiología no resistirá un colapso estructural (aplasta!). Quedar sumergido en
tetraglobulmuerte lo convierte en Mortadela en Cajita (muerto en el sitio). Los
contenedores volando en el aire en incidentes con materiales peligrosos, pueden dejar
respondedores sin cabezas o extremidades. Donde quiera que un equipo de protección
respiratoria se quede sin aire, será el final del camino, si el que lo porta está aún
rodeado de productos de la combustión (respira, luego MEC). Los trajes blindados
protegen su ombligo, pero no su cabeza. Un aspecto importante de la decisión
ofensiva/defensiva, debe necesariamente estar relacionada con el muy primitivo (y
poderoso) acto del Comandante del Incidente observar el nivel de riesgo del incidente y
decir, vamos o no vamos, basado en sus conocimientos en cuanto a las capacidades del
EPP. Es mucho mejor si el CI tiene experiencia personal respecto a que tanto protege el
equipo de protección personal, basado en la vivencia a través de un sin número de
hábiles (y algunas tontas) experiencias en zonas de peligro; las cicatrices en la piel
forman una memoria que muchas veces producen gran cantidad de recuerdos de
salvavidas.
PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN NORMALIZADOS DE SEGURIDAD
Una referencia común de gestión de riesgos, es que conduciremos todas las
operaciones de seguridad de manera “muy calculada”. Nuestros PON de seguridad son
la base de cómo calculamos esa manera operacional: La forma cuidadosa, consistente y
completa de cómo desarrollamos, enseñamos, aplicamos y revisamos como conducimos
esas actividades de seguridad, actúa como parte muy importante de ese “muy
calculado”. Este enfoque objetivo de gestionar esos procedimientos es para proteger
nuestros más valiosos activos (las tropas), por lo que este importante hecho les
convierte en la parte más prioritaria del Sistema de Comando de Incidentes y nuestros
procedimientos operacionales normalizados, deben crear una delicada descripción de
las rutinas de seguridad, que son aplicadas en cada parte de las respuestas
operacionales.
A diferencia de la mayoría
de nuestros PON, que son
gestionados
mayormente
como
lineamientos,
las
directrices de seguridad
están escritas, enseñadas e
impuestas en forma de
reglas. Por ejemplo, si los
procedimientos de manejo
300
seguro en respuesta a emergencias, dice detenerse, si la luz está en rojo, esta no es
justamente una buena idea o algo que hacemos, si nuestros biorritmos están en modo
de cumplimiento ese día. Parar significa absolutamente que debemos parar, todas las
veces, todo el tiempo. La razón por esta regla de parar es realmente simple y muy
importante; esto arruina tanto nuestro día, como el día de nuestro vecino y nuestra
respuesta al mal día de los clientes, si no paramos en el fuego de la cocina de la Sra.
Smith porque no hicimos caso al PON de seguridad y ahora, estamos volteados en el
medio de una intersección, parados de cabeza, colgando de nuestros cinturones de
seguridad. Los vehículos contra incendios, apoyados en sus techos, con todos los
cauchos rodando en el aire (se ven como elefantes muertos con las patas hacia arriba),
no están configurados o capaces de ninguna forma, para aplicar agua o extinguir
rápidamente la cocina de la Sra. Smith. Ella nos llama porque realmente necesita ayuda
y porque tiene la confianza de que tenemos la experiencia profesional y mente para
responder en forma segura y arribar a su casa en una pieza. Ella ha estado pagando por
nuestros servicios por todos los impuestos cancelados durante toda su vida adulta y
nunca nos había necesitado hasta este preciso momento. La parte conocida del
espectáculo del fuego en la cocina es que, cuando el espectáculo comienza, el va a
comenzar con nosotros o sin nosotros; el resultado con nosotros (y más que todo, para
ella) es mucho mejor.
La rutina por cada respuesta y función táctica debe ser compactada en un PON que
describa como la organización de respuesta local va a utilizar sus recursos para
desempeñar las funciones normalizadas de seguridad que acompañan esa actividad. El
PON debe proveer una descripción detallada de cómo esas actividades de seguridad
deben ser conducidas. Los PON por separado, completan un programa de seguridad
colectivo que es aplicado desde la recepción de la solicitud del cliente por un servicio,
hasta que estamos de regreso seguros a casa. La aplicación permanente de todo el
programa crea las bases de la cultura de seguridad para nuestra organización y provee
una muy práctica fotografía de cómo “se ve, suena y siente” la seguridad, cuando es
aplicada en condiciones reales de operaciones e incidentes. Los PON de seguridad en
incidentes, generalmente involucran las siguientes actividades básicas:
Preparación – Todos los miembros del equipo deben entender y ser competentes en su
roll y contribuir con la capacidad de sus unidades.
Dispuestos – Los respondedores reciben la llamada de servicio y deben saber hacia
dónde se dirigen, como llegar allí, quienes van con ellos y que frecuencia de radio está
asignada a su incidente.
Listos – Todo el que responde a la alarma está seguro en el vehículo, sentado y con el
cinturón colocado, el oficial ha verificado con toda la tripulación si están físicamente
respondiendo, emocionalmente intactos y mentalmente presentes y dispuestos a
responder.
301
Ir – Todos los dispositivos de alerta están destellando, dando vueltas, oscilando,
explotando, gritando, brillando y reflejando. La puerta de la estación está completamente
levantada y todos los compartimientos del camión están cerrados; ahora la nave puede
salir a la calle.
Conducir – Todos están con sus cinturones de seguridad, el oficial recopila información,
observa, escucha atiende el radio y ayuda con la navegación, actúa como observador de
tráfico, accesos y rutas. El conductor obedece a las limitaciones de velocidad
establecidas por el departamento, se detiene cuando es requerido, disminuye la
velocidad cuando es conveniente bajarla, no asusta a los vecinos, a la tripulación o entre
ellos mismos.
Llegada Normalizada – Las unidades entran en un ciclo regular de espera/asignación/
contabilización, de acuerdo a los PON; el Comandante del Incidente los incluye en el
sistema de inventario y seguimiento que continuamente los mantiene registrados en la
hoja de trabajo táctica durante todo el incidente.
Identificación/entrada a la Zona de Peligro – Los oficiales evalúan el perímetro de la
zona caliente y verifican que las tripulaciones están completamente protegidas (EPP),
intactas (juntas) y asignadas como un simple recurso con un trabajo especifico que
hacer en el nivel de tareas o a un sector, por parte del CI antes de que crucen la “línea
de la zona caliente”.
Contacto Comunicacional Continuo – Los equipos en la zona de peligro mantienen
contacto vía radio portátil, con su sector o CI; Si no hay contacto con el jefe significa; no
hay operaciones en la zona de peligro (simplemente, salga de allí).
Identificación del Peligro en la Zona del Incidente – Toda la tripulación evalúa
continuamente las situaciones de peligro a su alrededor generan cambios inmediatos en
la ubicación y funciones para protegerse a sí mismos o a otros, de condiciones
presentes o cambiantes. Los oficiales reportan condiciones presentes o cambios en los
peligros en el sector; estos reportes son siempre importantes porque las tropas en la
zona de peligro son los “ojos y oídos” del Comandante del Incidente.
Seguridad Táctica de Reserva – El Comandante del Incidente establece rápidamente
un Equipo de Intervención Rápida (EIR), quienes se mantienen en alerta constante para
responder a cualquier situación de seguridad en la zona de peligro. El CI incrementa el
tamaño y el numero de los EIR , basado en el perfil del incidente en proceso (ej., tamaño
y complejidad).
Reglas de Salida – Las tripulaciones entran juntas, permanecen juntas, salen juntas.
Los oficiales siempre evalúan las condiciones de las tripulaciones, suministro de aire,
nivel de fatiga y se mantienen una alerta de evacuación. Los oficiales mantienen, donde
sea posible, una “puesta trasera” para una evacuación rápida (plan “B”) o reforzar rutas
de escape con líneas de mangueras, iluminación y bomberos.
302
Operaciones en Sectores – Las unidades se
conectan efectivamente (y permanecen
conectadas) con los oficiales de sector para
recibir direcciones, basadas en las condiciones
del incidente, detalles de trabajo y peligros.
Oficial de Seguridad/Contabilización – El
Comandante del Incidente asigna un oficial u
oficiales de seguridad /contabilización, quienes
proveen seguridad y vigilancia activa,
supervisión y apoyo a los trabajadores en la
zona caliente.
Rotación/Rehabilitación - El Comandante del Incidente y los sectores verifican los
niveles de fatiga, basados en el tiempo de trabajo manual, las condiciones ambientales y
el tiempo de duración de las asignaciones, como la base de decisión para rotar las
unidades que están trabajando, hacia el sector de rehabilitación.
Retorno a la Estación – Los oficiales verifican la asistencia, bienestar y sanidad de los
miembros de la tripulación, agradece a los ayudantes de sectores y al Comandante del
Incidente por su apoyo, insulta afectuosamente a las dotaciones de escaleras y regresan
a casa siguiendo todas las regulaciones de tránsito. Las unidades siempre manejan
“gentilmente”, la tripulación sede el paso a los clientes (particularmente a los niños y las
bellas personas). Los oficiales continúan monitoreando el bienestar físico, mental y
emocional de las tripulaciones para proveer cualquier apoyo que sea requerido.
El Comandante del Incidente debe operar con la asunción consistente de que todo el
que aparece en el evento está siguiendo automáticamente (y completamente) el plan
normalizado de seguridad. Esta asunción de cumplimiento del procedimiento operacional
normalizado de seguridad, se convierte en una parte crítica del proceso estratégico
ofensivo/defensivo. Es imposible para el CI, tomar una decisión estratégica efectiva y
segura, si existe alguna duda acerca de la participación de la seguridad. Simplemente, el
CI no puede asignar ninguna posición táctica o tarea que implique cualquier nivel de
riesgo, si no existe la absoluta y total confianza de que cada trabajador está
debidamente protegido, operando bajo control y dentro del plan de juego de la
seguridad. El CI refuerza la asunción inicial básica de seguridad, una vez que las
operaciones continúan, creando una organización del incidente con dotaciones
descentralizadas y jefes de sectores, asignando oficiales de seguridad/contabilización,
estableciendo Equipos de Intervención Rápida y apoyando a los trabajadores de la zona
caliente con todos los sistemas discutidos en el Capítulo del Despliegue. Estas piezas
del sistema son diseñadas para crear un cumplimiento automático de procedimientos de
seguridad y no están en el lugar para largas y filosóficas discusiones entre jefes y
trabajadores, sobre qué tan importante es la seguridad, en la escena del incidente.
303
Llegamos al incidente de la Sra. Smith exactamente con la misma anatomía y fisiología.
Lo que nos hace diferente a ella (calzando zapatillas y un vestido de noche), es que
nuestros bien entrenados y altamente motivados humanos, están protegidos con un
hardware y un software de seguridad ocupacional que nos permite tanto ir adentro (y
estar el tiempo suficiente para terminar el trabajo), como mantener siempre la capacidad
de salir de la zona de peligro. Es penoso explicar que hemos estado fuera y mirando a
través de las ventanas de su cocina en llamas, porque estábamos mal entrenados,
estúpidos o indisciplinados, para ponernos los bati trajes de protección (completos con la
bati máscara) y acabar con el diablo térmico con nuestras bati boquillas hidráulicas.
Una vez que el Comandante del Incidente selecciona la opción estratégica normalizada,
conecta el perfil del peligro (tipo, tamaño, localización) con las capacidades (y
limitaciones) del plan normalizado de seguridad. El plan está fundamentado en
jugadores hábiles quienes comprenden y siguen automáticamente los procedimientos
normalizados de seguridad. Este consistente cumplimiento crea en el Comandante del
Incidente, la capacidad de operar con la confianza de que el sistema de seguridad sigue
a los trabajadores donde quieran que vallan y los protege (dentro de los límites de ese
sistema) mientras realizan el trabajo acompañado con la estrategia seleccionada; los
lugares ofensivos están donde nuestros sistemas de seguridad trabajan bien, por lo que
podemos ir adentro. Los lugares defensivos están produciendo peligros que son
mayores y peores que las capacidades de protección de nuestro sistema normalizado de
seguridad, por lo que debemos permanecer afuera. El CI y el equipo deben siempre
lograr la “seguridad correcta” que conecte las condiciones del incidente con las
capacidades y limitaciones del sistema normalizado de seguridad. Incluida en esta
“seguridad correcta”, está la asunción de que la Sra. Smith no pudo haber ido a la cama,
la noche del incendio en su cocina, en pijama de Nomex con un radio portátil y un EPRA
bajo su almohada. Esta es la razón por la que estamos en el negocio de la gestión de la
zona caliente y ese negocio requiere que nuestros trabajadores siempre vistan sus trajes
resistentes al fuego y sigan el plan de juego de la seguridad, cuando entran a la zona
caliente para gastar un poco de tiempo con la familia de la Sra. Smith y sus
pertenencias.
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DEL INCIDENTE (PAI)
PAI
El Comandante del Incidente desarrolla y utiliza la
decisión estratégica ofensiva / defensiva, para
establecer todo el enfoque operacional. El CI
utiliza esta decisión interior/exterior como base
para conectar en qué nivel de tareas van a
trabajar los respondedores y que van a hacer una
vez estén allá. Una evaluación rápida de las
condiciones del incidente, da inicio a este
proceso de desarrollo. La evaluación de las
304
condiciones presentes (ej., determinar la presencia, intensidad de los factores críticos),
es usado para ajustar continuamente la decisión ofensiva/defensiva, basado en los
cambios que ocurren una vez que las operaciones han comenzado. Entrar al incidente
con este tipo de plan operacional normalizado orientado al posicionamiento, crea un
fuerte y regular comienzo para gestionar el incidente. Al tiempo que es declarado el
llamado estratégico ofensivo/defensivo, se crea este inicio regular, el no produce un plan
de juego detallado que pueda ser asignado a los respondedores para actuar en
consecuencia. Esto es donde aparece el plan de acción del incidente y obliga que la
estrategia se ponga en marcha.
El plan de acción del incidente debe estar directamente relacionado a la estrategia, pero
no debe ser sustituido por ella. La distinción entre la estrategia y el plan de acción del
incidente, es simple. La decisión estratégica describe el enfoque (y posición) general de
la operación y conduce el plan de acción del incidente. El PAI provee las asignaciones
tácticas requeridas para alcanzar los objetivos ofensivos/defensivos. La orden del
desarrollo es importante; la estrategia viene primero y condice el PAI. El plan de acción
del incidente debe seguir y coincidir con la estrategia. Puede resultar muy doloroso
cuando comenzamos las operaciones con una respuesta inicial emocional que
directamente nos hace rebotar en el interior de la zona de peligro que no fue
debidamente evaluada. Tome el corto (pero crítico) tiempo requerido para evaluar toda la
panorámica del incidente y luego, desarrolle una determinación racional si podemos
efectivamente (y con seguridad) conectar y salir por una de las estradas, crear un
puedo/no puedo normalizado y un inicio seguro. El desarrollo y ejecución de un PAI se
convierte en el “espectáculo” para todas las piezas y partes del Sistema de Comando del
Incidente. Simplemente, el plan de acción del incidente describe cómo vamos a actuar
para intentar resolver los problemas de los clientes. El plan de acción del incidente
provee una base normalizada para desarrollar un enfoque simple, conciso, flexible y fácil
de entender, sobre lo que se espera que pase antes de las asignaciones de las
unidades. Esto permite al CI utilizar un consistente modelo “estrategia primero” luego el
PAI para formular un plan que provea resultados normalizados (practicables). Operar sin
un plan de acción del incidente puede ser una forma de trabajar “por cuenta propia” por
parte del CI. Es absolutamente crítico que el CI comparta y perfeccione su enfoque (PAI)
con otros jugadores en el incidente. Un plan de acción del incidente también requiere
que el CI desarrolle un plan antes de comprometer recursos.
Nosotros practicamos para “el grande” con
“los pequeños”. El hábito que formamos
determinando la estrategia y el desarrollo de
los Planes de acción en los incidentes del día
a día, prorroga nuestros eventos mayores.
Esto puede ser un desastre, basado en los
hábitos que hemos desarrollado. Si una
operación comienza poco a poco, con cada
305
dotación acometiendo ellas mismas sus propios planes, toda la operación estará en
continua (peligrosa) desventaja. Muchas veces, estos muy individuales, no unificados
planes, involucran a cada quien justamente haciendo lo que sienten es lo mejor (acción
sensual). Tal enfoque fragmentado puede arrastrarse dentro de cualquier operación,
simplemente, porque mucho de nuestro negocio está hecho en situaciones que son
obviamente ofensivas en edificios de tamaño manejable. Estas situaciones pueden
usualmente ser controladas por un rápido, agresivo, no estructurado (por el CI) ataque.
Este negocio repetido puede producir un peligroso grupo de hábitos, cuando esos
respondedores actúan como contratistas independientes. Ellos caen en el hábito de
atacar en forma no coordinada y sus esfuerzos, usualmente apagan el incendio. Muchas
veces, “estiran” el sistema de contabilización, rutinariamente se quedan con poco o sin
aire en los EPRA y usan flujos de agua en las líneas de mangueras que escasamente
logran apagar las llamas. Esas rutinas, pequeñas situaciones son generalmente muy
indulgentes y para la mayoría en nuestro servicio, estas actividades ocurren
rutinariamente en incidentes residenciales, donde ocurren la mayoría de nuestros
servicios. Un problema mayor ocurre cuando esos respondedores desarrollan una
“mentalidad residencial” (y enfoque) y aplican esos hábitos residenciales peligrosos cada
día, en grandes, diferentes y más complejas situaciones, generalmente de tipo
comercial. La habilidad del CI de desarrollar un PAI, en conjunto con la aplicación de un
PON bien practicado, que aplica individualmente en los incidentes actuales, es la mejor
oportunidad que tenemos para producir un efectivo y seguro inicio, mitad y final de ese
incidente.
PRIORIDADES TÁCTICAS
El plan de acción del incidente, está basado en prioridades tácticas normalizadas, que
establecen las actividades operacionales principales requeridas para extender un
esfuerzo completo e integrado. Estas prioridades tácticas identifican las cuatro funciones
separadas que deben ser completadas, en orden de establecer toda la respuesta del
incidente. Ellas son en orden:
1.
2.
3.
4.
Rescate.
Control del fuego.
Conservación de la propiedad.
Estabilización de los clientes.
La lista da al CI un grupo de funciones (qué hacer), prioridades (cuándo hacerlas, en qué
orden) y puntos de referencia (como decir cuando cada función es completada). Las
prioridades tácticas proveen al CI, una simple lista corta de categorías importantes que
actúan en una práctica guía 1-2-3-4, durante las difíciles etapas de planificación inicial en
306
la escena. El PAI debe ser corto, dulce y simple; los planes complicados y guías tienden
a colapsar durante estos críticos momentos.
SECUENCIAS TÁCTICAS
Las prioridades tácticas deben ser enfocadas en orden. Las únicas realidades en escena
son las que el Comandante del Incidente usualmente recibe un disparo de ciertas
actividades. En la mayoría de los casos, El CI tiene solo una oportunidad para lanzar una
búsqueda primaria inicial. Frecuentemente, solo existe una oportunidad para hacer un
ataque inicial interior ofensivo, solo una oportunidad para conservar la propiedad que
está siendo dañada y el CI, tiene un tiempo limitado para lidiar efectivamente con las
necesidades personales de los clientes. El CI no puede revertir las lesiones, las muertes
o las pérdidas una vez ocurridas. El CI puede solo interrumpir la secuencia que lidera
esos eventos. Por lo tanto, las prioridades representan planes de intervención, en orden
apropiado, para resolver los problemas básicos que están presentes en la mayoría de
los incidentes.
Aun cuando las prioridades tácticas están interrelacionadas, ellas están separadas y
deben ser afrontadas en secuencia. El CI no puede proceder con la siguiente prioridad,
antes de asignar recursos suficientes para alcanzar los objetivos de la prioridad actual.
El CI debe enfocarse en la finalización de los objetivos presentes. Esto requiere
disciplina de comando, existen casos donde las necesidades de la actividad presente no
sean obvias. Esto ocurre muchas veces donde no existen visibles necesidades de
rescate; el CI debe en esos casos asignar dotaciones para completar la búsqueda
primaria, como práctica normalizada. Es altamente comprometedor para nosotros y
doloroso para los clientes, cuando esquivamos el rescate y vamos directo al control del
fuego y luego tropezamos con una pobre alma que estaba ansiosa de ser rescatada,
pero nunca pudo, porque fallamos en el plan de juego normalizado.
Algunas veces las actividades deben ser combinadas para
alcanzar el objetivo de la prioridad actual. Como ejemplo,
muchas veces comenzamos a controlar el problema que está
creando la necesidad de rescatar aquellos que están
amenazados por ese problema, mientras intentamos llevar a
cabo el rescate. Esos esfuerzos de control sirven para
proteger a los trabajadores a medida que avanzan en sus
actividades de rescate. El marco de referencia de la lista de
prioridades, ayuda a mantener al CI firme. El CI debe usar las
prioridades normalizadas para “orientar” las actividades
tácticas normalizadas, pero algunas veces, cuando se tienen
actividades prioritarias combinadas , debemos obtener un
307
“bajo control”, antes de obtener un “todo despejado”; cuando esto ocurre, el CI debe
continuar haciendo lo que sea requerido para completar la búsqueda primaria. El CI,
deben guardarse de ese hábito operacional, que significa que rutinariamente estamos
esquivando el rescate y luego retomarlo casi como una ocurrencia tardía.
ENFOQUES DE LAS PRIORIDADES TÁCTICAS
El Comandante del Incidente está generalmente tratando de alcanzar los mismos
objetivos básicos de un incidente al siguiente. Las prioridades tácticas ofrecen un grupo
regular de “anclajes” en los cuales el puede sujetar actividades tácticas en orden de
desarrollar este enfoque normalizado. Con este enfoque normalizado, el CI puede
gestionar la secuencia del trabajo en cada incidente, de la misma forma. Esto crea una
consistencia que las tropas pueden entender y una dependencia en la que pueden
confiar. El CI orienta el rescate, el control del fuego, la conservación de la propiedad y la
estabilización de los clientes como un objetivo de desempeño normalizado para todo el
equipo. Este enfoque normalizado del plan de acción del incidente debe convertirse en
hábito.
Cada una de las cuatro prioridades tácticas requiere de alguna forma, enfoques tácticos
diferentes tanto desde el punto de vista del comando, como del operacional. Durante las
operaciones de rescate. El CI intenta localizar y remover ocupantes amenazados. El CI
debe, si es necesario, estar preparado para destruir tanta propiedad como sea
necesario, para lograr este objetivo. El objetivo del CI está orientado hacia salvar vidas,
fuertemente influenciado por un corto y algunas veces desesperante espacio de tiempo.
El CI debe combatir el fuego, en orden de completar la búsqueda primaria, pero él o ella
permanecen en el modo de rescate, hasta que reciban un reporte “todo despejado”.
Cuando se involucra en los esfuerzos del control del incendio, el CI intenta encontrar el
fuego, cortarlo y extinguirlo. Esto podría requerir una operación agresiva, cruda y de
trabajo pesado, si quiere estabilizar el incendio. Puede que sea necesario morder el
edificio con acciones normalizadas de combate de incendios aplicadas para obtener
funciones de apoyo, como forzar entradas, ventilar, romper paredes, techos y pisos y
operar boquillas. Esta es una consciente gestionada generación de daños del combate
de incendios, contra los daños por fuego.
El simple hecho es, a menos que el CI
vaya adelante con la extinción del fuego,
él o ella rápidamente correrá fuera del
edificio.
En
las
actividades
de
conservación de las propiedades, e CI
intenta identificar y proteger el valor de
todo lo que ha sobrevivido al fuego y al
308
combate del fuego. El CI ahora es un preservador, cuando antes había tenido que hacer
algunos daños combatiendo el incendio. Una vez que las marcas de control del rescate y
el fuego han sido verificadas, el tiempo es menos crítico, por lo que las operaciones de
control de pérdidas pueden ser más delicadas.
La estabilización de los clientes involucra proveer cualquier servicio que podamos, para
asistir a los clientes en su recuperación. Como cuidamos a la Sra. Smith y su casa, sus
mascotas y posesiones personales, dejan en ella una memoria perdurable sobre
nosotros y nuestro servicio. Trabajar con la Cruz Roja y otras agencias de asistencia
comunitaria, es una forma inteligente de proveer cosas a mediano plazo tales como
alimentación, techo, cuidado de mascotas y transportación, que ayudan a “reconectar”
su vida después de tan difícil evento. La vieja rutina de dejar a la Sra. Smith en sus
pijamas, sentada en el medio de la oscuridad y cargando su gato siamés después que
su hogar ardió, es ahora completamente inaceptable.
PUNTOS DE REFERENCIA
Los objetivos de cada prioridad están reflejados en los siguientes puntos de referencia o
finalización
“TODO DESPEJADO” – La búsqueda primaria ha sido finalizada.
“BAJO CONTROL” – El fuego ha sido controlado (ej.,
el fuego en la parte posterior ha sido detenido, no se
requieren unidades adicionales y no existe peligro
inminente para los bomberos.
“PERDIDAS DETENIDAS” – La conservación de la
propiedad ha sido completada.
“CLIENTES ESTABLES” – Hemos atendido a corto y
mediano plazo las necesidades de nuestros clientes.
Los puntos de referencia son señales alcanzables que dicen al Comandante del
Incidente, cuando una de las funciones prioritarias básicas está completada y las
operaciones pueden avanzar a la siguiente actividad mayor. Las actividades prioritarias
ofrecen el fundamento (y el mapa de rutas) del plan de acción del incidente. Los puntos
de referencia establecen objetivos prácticos que son simples, directos y fáciles para que
el CI pueda concentrarse bajo las condiciones actuales del incidente.
A medida que el CI intenta satisfacer los objetivos de cada función en secuencia, él o
ella deben estar preparados para solapar y mezclar actividades para alcanzar el punto
309
de referencia presente. Notables ejemplos son las situaciones en donde es necesario
alcanzar una aceptabilidad interior por medio de algunas acciones de control del fuego
antes de comenzar la búsqueda primaria, cuando tenemos la oportunidad (y recursos)
de iniciar operaciones de salvamento, mientras los activos esfuerzos de control del fuego
están aún extendidos o donde un respondedor pone a la Sra. Smith dentro de vehículo y
explica cuales acciones estamos tomando y trabajando en el proceso de recuperación
mientras el incidente sigue su camino. En situaciones que requieren actividades tácticas
prioritarias mezcladas, el CI debe estar el el proceso de alcanzar el actual punto de
referencia, aun cuando las condiciones y/o los niveles de recursos permiten algunas
otras prioridades para simultáneamente estar en progreso. Las operaciones efectivas
requieren las prioridades tácticas separadas para ser aplicadas en una forma integrada y
completamente transparente. El CI debe crear un esfuerzo continuo que mueva y
obtenga los objetivos de cada prioridad, por medio de un esfuerzo directo y armónico.
Esto es realmente lo que el plan de acción del incidente intenta lograr y es el porqué del
uso de la palabra “acción”.
PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN DEL INCIDENTE
Existe una inclinación natural de pensar que la situación de cada incidente es diferente.
Esta perspectiva “desconectada” causa en el Comandante del Incidente, considerar cada
tipo de evento como una total nueva experiencia. Este enfoque es disfuncional porque se
convierte en una inmensa barrera que nos impide ser capaces de “archivar” nuestras
experiencias y luego acceder y aplicar lo que ocurrió durante ese trabajo previo, en el
próximo incidente. Ser capaz de usar constructiva y progresivamente esta experiencia es
como nos volvemos inteligentes. El CI es usualmente confrontado con un inmenso
arreglo normalizado de factores de incidentes y utiliza el inventario normalizado de los
recursos organizacionales para las operaciones del incidente. Los Comandantes de
Incidentes efectivos (con experiencia acumulada en lugar de experiencia de un solo
evento) rápidamente descubren que los fuegos, las situaciones con emergencias
médicas y los eventos con operaciones especiales, son más similares que disimiles. Si el
CI puede desarrollar un enfoque normalizado y luego personalizar el plan de acción del
incidente para incorporarlo en cada situación, él o ella comenzaran a desarrollar un plan
en curso, enfoque o estilo, que puede ser mejorado y reconstruido.
La aplicación día a día del enfoque normalizado, con el
tiempo, desarrolla una habilidad en el CI que mejora
continuamente. Cada experiencia es agregada a las
experiencias pasadas y dan al CI la oportunidad de
convertirse en cada vez más efectivo. El CI debería
tratar no de cometer el mismo error dos veces (usted
generalmente no aprende del error que comete la
segunda vez). El CI incluso puede obtener beneficio de
310
la experiencia (ambas, positiva y negativa) de otros y deposita esas lecciones en su
propio “banco de experiencias”. Tenga cuidado de los Comandantes de Incidentes que
comprometen cada posible incidente torcido, en orden de aprender los elementos de
cada situación. Ellos maltratan a mucha gente y cosas mientras reciben su educación.
Un plan de acción del incidente debe ser desarrollado donde quiera que el comando sea
establecido y debe ser evaluado, revisado y perfeccionado a lo largo del incidente. En
algunos simples casos directos, un solo plan de acción del incidente puede ser todo lo
que se necesite. Esos son situaciones donde el problema del incidente puede ser
resuelto rápidamente. En muchos otros incidente, basados en la naturaleza, longitud,
complejidad o severidad de los problemas del incidente, una serie de planes de acción
conectados y/o progresivos, pueden ser requeridos para igualar (y superar) las
condiciones dinámicas a medida que emergen incidentes más complicados y largos. El
plan debe ser revisado y actualizado después que cada punto de referencia táctico haya
sido completado, basado en el plan de gestión de riesgo normalizado; particularmente
cuando un “todo despejado” ha sido completado.
Cuando un plan de acción de incidente es desarrollado por el Comandante del Incidente,
este involucra el uso de pasos básicos requeridos para comenzar, conducir, revisar y
concluir las operaciones del incidente. Estos pasos incluyen las siguientes actividades
del plan de acción del incidente:
1.
2.
3.
4.
5.
Lista de verificación del PAI.
(Plan A) del PAI.
Necesidades Tácticas.
Recursos disponibles y asignaciones.
Evaluación del PAI ( Plan B,C,D,,,,).
1. Lista de Verificación del PAI
La planificación del plan de acción del incidente es donde usamos la gestión de
información del incidente y las consideraciones de los factores críticos discutidos en
el Capítulo 2. Como esa inteligencia es actualmente aplicada, es una función de
evaluación crítica por parte del Comandante del Incidente. Esos factores incluyen los
elementos regulares que son la base del reconocimiento inicial y en progreso:






Perfil de los clientes.
Peligros para la vida.
Fuego.
Exposiciones.
Tiempo (ej., tiempo transcurrido del evento).
Edificación.
311








Ocupación.
Arreglos/accesos.
Peligros no asociados al fuego/ problemas ( EMP, Mat-Pel, Terrorismo, etc.).
Recursos.
Acción.
Personal de seguridad.
Factores desconocidos.
Circunstancias especiales.
Desarrollar un plan de acción del incidente “Plan A”, es la razón básica que tiene el
Comandante del Incidente (y el equipo) para hacer la evaluación inicial del incidente.
Mantener el Plan A conectado segura y efectivamente a las condiciones presentes,
es la razón que tenemos para hacer la evaluación de la situación en curso. Nosotros
vamos al incidente a actuar, no solo a evaluar, por lo tanto, el proceso de
reconocimiento debe resultar en una acción efectiva. Los factores críticos son muy
prácticos, categorías dinámicas de información importante que deben generar un
efectivo plan de acción del incidente. El CI debe ser hábil en la comprensión de esos
factores y usarlos efectivamente como base para que el trabajo sea hecho.
2. Plan de Acción del Incidente (Plan A)
Este sistema provee una simple descripción del enfoque táctico básico a ser tomado.
Este plan de acción del incidente describe la acción inicial que el CI decide sobre lo
que resolverá los problemas, dentro de toda las estrategia del incidente.
“Rápido, ofensivo ataque interior con líneas de mangueras para apoyar y
completar las operaciones de búsqueda primaria y/o rescate y control del fuego
en el lugar de origen, ventilación y verificación de la propagación del fuego en el
ático; las operaciones de preservación seguirán al control”.
.ó
“Ataque defensivo con escaleras elevadas o en tierra usando líneas maestras
para proteger las exposiciones en los lados B y D. Las líneas de mano en las
exposiciones para la protección interior. Todos los miembros operarán fuera de la
zona de colapso”.
3. Necesidades Tácticas
El Comandante del Incidente debe identificar las necesidades tácticas principales que
deben ser completadas. Estas necesidades se convierten en la base para la
asignación de tareas específicas para las dotaciones.
312
Ofensivo
Ataque interior con líneas de mangueras
Completar búsqueda primaria
Control del fuego
Verificar Ático y/o ventilación
Inicia la preservación requerida
Defensivo
Ataque con líneas maestras
Protege exposiciones – Lados B y D
Extingue el cuerpo mayor del fuego
Líneas de mano dentro de exposiciones B y D
Control de la zona de colapso
4. Recursos Disponibles y Asignaciones
La hoja de trabajo táctica debe proveerle al Comandante del Incidente, un
inventario de recursos disponibles u asignados. El CI debe identificar el tipo de
unidades respondiendo al incidente y la lista de las dotaciones asignadas en una
forma normalizada. Este simple formato de “llenar casillas” en una lista, le da al CI
una rápida referencia de las unidades disponibles. Una comparación de las
unidades, que están disponibles con las tareas que deben ser completadas,
proveen las bases para la determinación del número y tipos de dotaciones que
serán requeridas. Este enfoque de hacer coincidir trabajadores con tareas y
ubicaciones, se convierte en una base práctica para mantener el seguimiento de
la gestión de recursos.
El ritmo con el que el Comandante del Incidente realiza asignaciones específicas a
dotaciones específicas, es un factor importante en la integración efectiva de cada
unidad, dentro del plan de acción del incidente. Idealmente, el CI debe dar asignaciones
a las dotaciones que arriban, a medida que se van reportando a la posición de recursos
en alerta (REA) Nivel I. Los procedimientos de recursos en alerta están diseñados para
proveer un sistema normalizado para colocar las dotaciones en el trabajo de manera
ordenada. El sistema debe estar diseñado para apoyar tanto al CI como a las dotaciones
que responden, en obtener la asignación correcta en el momento oportuno.
313
El objetivo primario de la posición de recursos en alerta, es el de prevenir que las
dotaciones rueden directamente dentro del medio del incidente y luego terminen
enredados en confusión y congestionamiento, antes que el CI pueda darles una
asignación. Recursos en alerta los mantiene en posición de reserva, hasta que el CI esté
listo para asignarlos. Ellos no están comprometidos porque no han pasado por el último
suministro de agua o no han pasado por ninguno de los puntos de acceso al incidente.
El uso de reportes para obtener las asignaciones por parte del CI, crea un ritmo efectivo
para poner las dotaciones a trabajar y eliminar el tener que dar órdenes a las dotaciones
mientras están en ruta hacia la escena. Sin la posición de alerta, las dotaciones pueden
fácilmente “perderse” en el sistema.
El Comandante del Incidente debe hacer coincidir las asignaciones con las capacidades
básicas de cada unidad. Cada quien puede desempeñar búsqueda y rescate, suministrar
y aplicar agua, las escaleras limpian el camino y abren brechas, los médicos suministran
cuidados de emergencia y los equipos de rescate hacen todo lo demás que sea
necesario.
El Comandante del Incidente debe analizar y asignar tareas, basado en el perfil general
de las necesidades y capacidades. Esta mezcla y combinación, moviliza a todo el mundo
dentro del plan de ataque y toma máxima ventaja de las diferentes capacidades de los
variados tipos de unidades. El CI debe aprender a trasladar rápidamente las condiciones
tácticas en órdenes que puedan ser asignadas a las dotaciones y sectores. Esto se
convierte en la “taquigrafía” que el CI utiliza para encausar la ejecución del plan de
acción del incidente. Hemos charlado una y otra vez, en el capítulo del despliegue,
acerca del modelo de orden y como el CI va a través del proceso de desarrollo de la
orden. El plan de acción del incidente es donde todos nuestros procesos de
comunicación se juntan y es lo que causa que ocurran las acciones. Tales órdenes
dadas, son la mayor herramienta que el CI utiliza para resolver los problemas del
incidente. El CI debe desarrollar la habilidad para ver un incidente y luego, en forma
natural e instintiva, procesar las condiciones que ve dentro de un grupo integrado, plan
de acción del incidente de órdenes orientadas que puedan ser dadas (y aceptadas) por
los equipos de respondedores. Esto es, en su forma más primitiva, la diferencia entre en
nivel estratégico del oficial de comando y el nivel de tareas, oficial orientado hacia la
acción.
El propósito del modelo de orden, es proveer un método normalizado para el
procesamiento de órdenes dadas en la escena del incidente. Para ser de alguna utilidad,
el modelo de orden debe ser entendido y utilizado todo el tiempo, a cada momento, por
todos aquellos operando en el incidente.
A medida que los procedimientos de alerta de recursos y las órdenes específicas del
Comandante del Incidente se convierten en seguras y normalizadas formas de colocar a
314
los respondedores dentro del plan de acción del incidente, los procedimientos de
operación normalizados, también crean la capacidad para la organización, de desarrollar
roles, posiciones y acciones normalizada a tomar por los respondedores, basados en
sus órdenes al arribo. Estos planes pre determinados trabajan mejor en localidades y
tipos de incidentes donde hacemos muchos negocios repetidos. Durante esos PON de
situaciones manejadas, el CI debe asumir el mando y colocar las unidades dentro del
inventario (en la hoja de trabajo táctica), a medida que ellas asumen su posición o
función normalizada. El mantenimiento de este inventario desde el mismo inicio de las
operaciones, trabaja mejor cuando las unidades reportan rápidamente que están en su
espacio normalizado, haciendo su trabajo normalizado que van acompañados de sus
asignaciones pre determinadas. Este enfoque puede racionalizar la asignación inicial de
unidades, pero no cambia la necesidad por un CI en el sitio, desempeñando las
funciones de comando. Una vez que esas unidades obtienen sus posiciones planeadas,
el “juego” comienza y requieren del CI para responder a las condiciones cambiantes y
los efectos de las acciones operacionales, sin importar si ellos fueron ordenados dentro
de ese espacio por el CI o un PON.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE UN PAI
El Comandante del Incidente combina la
evaluación de la situación, previa experiencia y
la aplicación de procedimientos normalizados
para desarrollar y ejecutar el más efectivo plan
de acción del incidente (Plan A). El PAI debe
ser los suficientemente grande, bien ubicado y
a ritmo efectivo, para ir directamente por
delante y superar los problemas del incidente.
La mayoría de las condiciones que estamos
tratando de convertir, algo fuera de control a
bajo control, están moviéndose rápidamente. Para ser efectivos, debemos desarrollar un
plan de acción del incidente con la velocidad operacional que coincida (o exceda) la
evolución del incidente. Basados en la velocidad del evento, generalmente no toma
mucho tiempo evaluar que tan efectivo son los esfuerzos del Plan A. basados en ese
corto espacio de tiempo, el CI debe rápidamente evaluar que tan bien está trabajando el
Plan A, una vez que se inicia. El tener al CI desempeñando las funciones normalizadas
de comando desde el mismo inicio de las operaciones, provee la fundación de la gestión,
tanto del establecimiento y luego del ajuste del plan de acción del incidente. El
desempeño de las primeras cuatro funciones de comando se convierten en la plataforma
de lanzamiento para el CI, a objeto de ser capaz de hacer la planificación de la acción
que es requerida para crear seguras y efectivas operaciones en incidentes. La asunción
de un comando fuerte, la evaluación precisa de la situación, un efectivo control del
proceso de las comunicaciones y un rápido y práctico despliegue, todas posicionan al
315
CI, para producir un simple, directo y realizable plan de juego (PAI). El CI debe usar
estas funciones de comando para desarrollar el Plan A más preciso posible que coincida
con las condiciones del incidente. Algunas veces, el plan soluciona los problemas
rápidamente. Otras veces, el CI debe ajustar ese plan en alguna forma que refuerce y
expanda el Plan A para que se adecue mejor a la situación. Cosas con agregar una línea
de respaldo, asignar una dotación de apoyo, proveer mejor ventilación, solicitando
recursos adicionales o asignando oficiales de sectores, apoyan todos los “esfuerzos” de
la efectividad del Plan A. Las condiciones del incidente se mueven rápidamente, por lo
que el ciclo de retroalimentación es extremadamente corto entre la evaluación y la
acción. Es realmente muy simple determinar la precisión de la evaluación por parte del
CI; solo desarrolla y aplica el plan de acción del incidente que siente que coincida (y
solucione) esa condición y observa si trabaja. Como ejemplo, si el CI (y el equipo) piensa
que un fuego puede ser manejado ofensivamente con dos líneas de ataque de 1 ½” y
esas líneas internas rápidamente apagan el fuego – buena evaluación. Si esas líneas
similares son colocadas en sitio y operan y el fuego no reacciona (salga), esto significa
que el fuego es, por la razón que sea, diferente de la evaluación inicial del Plan A. Ahora
es el momento del ajuste. Esta realidad de retroalimentación de corto tiempo es lo que
hace el trabajo del CI tan robusto. El CI no tiene que esperar por un mes y medio para
obtener el reporte de revisión de un comité. Todo lo que el CI tiene que hacer, en la
mayoría de los casos, es solo ver a través del parabrisas de la Subunrban y en un
minuto o dos, él o ella sabrán si el gran (o no gran) plan trabajó o no. Cada plan tiene un
límite de expansión y modificación, por lo que el CI debe decidir qué tanta rectificación
puede ser añadida al Plan A, antes de que esté tratando de hacer algo equivocado, por
el camino equivocado. Cuando esto ocurre, el CI debe ir al Plan B. Un efectivo ritmo
combinado con un pronóstico pesimista, se convierte en motivo para trasladarse del Plan
A al Plan B. El CI no quiere renunciar a un plan que puede ser salvado, pero tampoco
quiere continuar haciendo una inversión no efectiva en un plan que no puede ser
salvado, bien porque estaba defectuoso para comenzar o las condiciones cambiaron
tanto que volvieron el plan obsoleto. El plan de acción del incidente es como el CI
conecta acciones con condiciones y como eso ocurre, tiene efecto en la vida y la muerte
de los clientes o en nuestros trabajadores. Como ocurra el proceso de revisión y
evaluación es el tema de su propia función especial de comando (#7).
SEGURIDAD DEL COMANDO: ESTRATEGIA/PLAN DE ACCIÓN DEL
INCIDENTE
Un Comandante de Incidente #1 que se toma el tiempo requerido para decidir desde el
principio, si las tropas trabajarán en el interior o permanecer afuera, se transforman en la
base posicional de la seguridad y supervivencia de los trabajadores. Los bomberos
resultan rutinariamente lesionados o muertos porque están en posiciones ofensivas, bajo
condiciones defensivas. Algunas veces esto ocurre a causa de una decisión estratégica
inicial incorrecta. Otras veces, el CI falla en reconocer que esa condición ha cambiado
de ofensiva a defensiva y en consecuencia, reaccionar rápidamente ante esos cambios.
316
De igual manera, los bomberos están operando en
posiciones en las que no deberían estar, por lo que
algunas veces resulten lesionados o muertos, a
causa de condiciones que existen en dichas
posiciones. El CI debe siempre separar las
operaciones ofensivas de las defensivas dentro de
una misma área. Las dotaciones interiores serán
rápidamente (y seriamente) impactadas por chorros
maestros que se proyectan directamente sobre ellos,
cuando se encuentran en el interior. El mantener las
operaciones ofensivas y defensivas por separado, es
un gran asunto de lo que precisamente significa
“comando y control” (en las calles). Combinar operaciones internas y externas, en el
mismo lugar, es siempre una equivocación potencialmente fatal. La normalización del
enfoque estratégico entre todo el equipo de respuesta (adelantado al incidente) se
convierte en parte fundamental del programa normalizado de seguridad. El fundamento
de este enfoque involucra todo el conocimiento y acuerdo por parte de todo el equipo de
respuesta, sobre todo el plan de juego estratégico. Un plan normalizado de gestión de
riesgo es el fundamento de este enfoque. El plan de gestión de riesgo indica (corto y
simple) donde tomaremos grandes, pequeños o no riesgos, basados en la posibilidad de
salvación de vidas, la protección de propiedades salvables o cuando vidas y propiedades
ya están perdidas.
El Comandante del Incidente evalúa los peligros que
están presentes y luego conecta la capacidad de
nuestros programas normalizados de seguridad para
proteger a los bomberos de esos peligros. Lograr la
conexión de los peligros presentes y los predecibles a
la capacidad (y limitaciones) de nuestro sistema de
seguridad se convierte en “seguridad matemática”,
que define si operamos en el interior o en el exterior.
El CI es la única persona que tiene la capacidad
(puesto de comando, radios más potentes, hoja de
trabajo táctica, auxiliares de comando, etc.) para
COMANDO A TODAS LAS
recibir, procesar y reaccionar ante la información de
UNIDADES - ABANDONEN
toda la operación del incidente. El CI debe luego
EL EDIFICIO
VAMOS A DEFENSIVO
integrar toda la información dentro de una gran
panorámica del desarrollo de la seguridad del
incidente y rápidamente reaccionar por las posiciones en espera, reforzándolas o
moviendo las tropas a nuevas posiciones, basado en condiciones cambiantes. Algunas
veces esos cambios son lo suficientemente significativo, que el CI debe cambiar toda la
estrategia. La forma como el CI establece el comando (desde el mismo inicio) se
convierte en el fundamento de la capacidad de gestionar efectivamente toda la estrategia
! TODO DESPEJADO !
317
y rápidamente mover las tropas, cuando es necesario. Mantener una posición de
comando sólida con comunicaciones efectivas en el sitio, construyendo una organización
adecuada que cubra todo el incidente y comandando a los respondedores dentro de un
ciclo normalizado, establece las etapas para estar en capacidad de gestionar y mover (si
es necesario) los trabajadores de la zona de peligro. Estar en capacidad de hacer
cambios rápidos de estrategia, de ofensiva a defensiva, bajo activas e intensas
condiciones del incidente, siempre ponen a prueba la capacidad de comando y control
de un Sistema de Comando de Incidentes local.
El plan de acción del incidente es el compañero operacional de toda la estrategia y se
convierte en parte importante del plan de seguridad. Estar en capacidad de resumir toda
la estrategia de un plan breve, intercambiable fácil de entender, es la base para el
desarrollo de órdenes que actúan fuera de las decisiones estratégicas. El plan de acción
del incidente se convierte en vía muy lógica y normalizada para el CI, para responder la
pregunta, “¿Cuál es el plan? Tener a todos trabajando en un plan común y unificado,
crea un seguro y enfocado esfuerzo entre los miembros del equipo. Lo opuesto también
es cierto; no somos efectivos hasta y al menos que tengamos un plan. Las prioridades
tácticas regulares, rescate, control del fuego, conservación de la propiedad servicio al
cliente, crea un seguro y enfocado esfuerzo entre los
miembros del equipo. Estas prioridades regulares se
convierten en objetivos de desempeño normalizados del
plan de acción del incidente y crean la capacidad en el CI,
para atacar las opciones apropiadas de la gestión de
riesgo, a la actividad táctica en curso. Este enfoque
requiere que el CI reevalúe y algunas veces reordene las
opciones del plan de gestión de riesgos, a medida que
continúen las operaciones y a medida que los esfuerzos
alcanzan una prioridad táctica y se muevan a la siguiente.
Un lugar importante donde esto ocurre es donde el punto
de referencia “todo claro” en el rescate es alcanzado. El
CI debe darse cuenta que la operación está ahora dirigida
hacia la protección de la propiedad, por lo tanto, decidir si
el nivel de riesgo presente, permitirá la continuación de un
ataque interior. Si el nivel de riesgo es grande, el CI debe
ir defensivo, en vista de que el plan de gestión de riesgo
establece que solo asumiremos un gran riesgo para proteger vidas salvables. Muchas
veces, esto es una decisión difícil para el CI, porque los rescatadores están
agresivamente enclavados y operando dentro del área de peligro, están cerca de los
peligros del incidente y tienen la línea de manguera en posición que utilizan como auto
protección durante la búsqueda; este es un gran momento de confianza para el proceso
de gestión de riesgos. Es mucho mejor lidiar con un montón de atacantes frustrados, que
colocarlos en una bolsa de cadáveres, porque lo que los hacía sentirse bien, los mató.
Nadie ha dicho que ser Comandante de un Incidente sería fácil.
318
CAPÍTULO 5
ESTRATEGIA/PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE
 Aplique el plan normalizado de gestión de riesgo a lo largo del incidente.
 Decida sobre toda la estrategia ofensiva/defensiva usando los factores críticos.
 Declare la estrategia como parte del reporte inicial por radio.
 Gestione y controle las operaciones dentro de la estrategia básica.
 Implemente un plan de acción del incidente que coincida con toda la estrategia.
 Utilice los factores críticos para desarrollar el plan de acción del incidente.
 Incluya la estrategia, la ubicación, función y objetivos, en el plan de acción.
 Utilice los puntos de referencia de prioridades tácticas como mapa de ruta para la
planificación de la acción.
 Re anuncie la confirmación de la estrategia en curso como parte del reporte del
tiempo transcurrido.
 No combine operaciones ofensivas/defensivas en la misma área de incendio.
 Utilice la organización del incidente y las comunicaciones para conectar y hacer
actuar la estrategia y el plan.
.
319
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Tome su tiempo en el inicio para decidir conscientemente si vamos adentro o nos
mantenemos afuera. Donde quiera que las condiciones lo permitan, inicie un rápido y
fuerte ataque ofensivo. Siempre controle esas almas excesivamente agresivas, quienes
tienen una pos hipnótica obsesión de que todas las operaciones iniciales son
automáticamente ofensivas e instintivamente saltan al interior, aun cuando están a
punto de evaporarse (bomberos kamikazes). Nuestra fortaleza está en una fuerza
rápida y ágil; si no somos más grandes y más malos que los problemas, los problemas
ganan, por lo tanto esté fuera de su camino; No permitas que entre en usted; y
explótelo seguro desde afuera, para mantenerlo donde está (“en la caja”). Manténgase
conectado con las tropas y siempre esté listo a cambiar la estrategia/ubicación para
coincidir con las condiciones cambiantes. Nunca jamás negocie la vida de los
bomberos por clientes muertos o propiedades perdidas. Inicialmente y periódicamente
pregúntese a sí mismo “¿Vale la pena el riesgo de nuestros recursos humanos para lo
que estamos tratando de lograr? Si la respuesta es “no”, pare de hacer lo que está
haciendo, contabilice sus bomberos y muévalos a posiciones seguras. Recuerde, usted
no comenzó el fuego; el fuego no es su culpa, solo es su problema. Dios quiere que
algunos edificios se incendien (básicamente los que no tienen rociadores); cuando esto
ocurre, se queman con clase.
321
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
322
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO GENERAL
DESARROLLAR UNA EFECTIVA ORGANIZACIÓN DEL INCIDENTE UTILIZANDO EL
SISTEMA
DE
SECTORES
PARA
DESCENTRALIZAR
Y
DELEGAR
RESPONSABILIDADES FUNCIONALES Y GEOGRÁFICAS.
Este es el Capitulo más extenso del libro. Esto se debe a que la organización es la “S” y
la “C” del Sistema de Comando de Incidentes. Esta función representa el sistema que
utilizamos para estructurar la gestión de los recursos en la escena del incidente. La
organización de la escena del incidente se convierte en la “caja de herramientas” que el
CE utiliza para llevar a cabo las otras
siete funciones. La mayoría de los
problemas del comando de incidentes
pueden remontare a algún tipo de
metidas de patas organizacionales o
estratégicas. Esta es una de las
razones por la que los incidentes de
pequeña escala, tienden a ocurrir
más
calmadamente,
que
sus
contrapartes de gran escala. Los
pequeños eventos requieren menos
recursos y tienden a finalizar
rápidamente. Las cosas cambian
significativamente
cuando
las
operaciones escalan más allá de la
capacidad de control de las oleadas
iniciales
de
los
atacantes
solucionadores de problemas y
nosotros llamamos por recursos
adicionales. Debemos tener un
sistema en sitio que le permita
rápidamente al CI, descentralizar la escena del incidente, en unidades de trabajo más
pequeñas, manejables, efectivas y seguras. Esto representa la razón por la que tenemos
y usamos un sistema organizacional, para que el CI pueda gestionar el incidente. Ellos
son el producto del acuerdo entre todos los participantes, antes del incidente, en como
323
ellos se organizan y operan en conjunto en la escena y como ellos desempeñarán sus
roles asignados.
Mientras las precedentes cinco funciones son más sexy (después de todo, que tan
divertido es organizarse, comparado con el despliegue), esta función puede ser la mejor
amiga del CI. Cuando examinamos la escena del incidente “lista de verificación” y
comprobamos quién es el responsable de todas las actividades del incidente,
encontramos que la mayor responsabilidad de mando recae sobre el CI. El o ella son
responsables de asegurar que tengamos un “todo despejado” en la ocupación
incendiada, que todos los siete lados (arriba, abajo, los cuatro costados y el interior) del
fuego sean atendidos y la seguridad de la escena esté efectivamente garantizada para
todos los jugadores en el incidente. Nadie está mejor conectado para crear las
respuestas tácticas que forman los resultados del incidente (positivos o negativos), que
el Comandante en Escena. El CI se convierte en el muchacho modelo de que tan bien, la
organización se pone en escena, opera y se desempeña. En muchas oportunidades
usted escuchará a las tropas del CI bromear acerca de cómo un bello edificio se
transformó en un estacionamiento. El resultado final es que el CI es el máximo
responsable de todo lo que ocurre en la escena del incidente hasta que él o ella lo
deleguen a otra persona.
En los días iniciales del desarrollo del sistema de comando (finales de los 60), las
organizaciones de las escenas de incidentes conjuraron visiones de enormes
organigramas completados con arreglos enteros de cuadros gerenciales que requerían
ser llenados con algún tipo de personal a nivel gerencial. Los fundadores del Sistema de
Comando de Incidentes para grandes eventos, inventaron y todavía utilizan muchas
palabras de sistemas especiales de
comando. Nosotros tenemos cuadros
especiales
tales
como
sitsat
(situación/estado),
restat
(estado
de
recursos), firestat (situación del fuego),
termostat (estar vivo a 55°), hemostat
(estado de los clientes sangrando) y
laundromat (si los de logística tienen las
medias secas). La reacción inicial de
muchos respondedores locales fue que el
espectáculo (acciones del incidente, ej.,
combate de incendios) podría no comenzar,
hasta que todos los diferentes “cuadros”
estuvieran completados. Esto realmente
desconectó a mucha gente (bomberos). El
grito de guerra desde la colina del combate
de incendios era: “! Vinimos a gerenciar, o
324
vinimos a combatir!”. Muchos de los visionarios, educados y cosmopolitas gurús,
sabiamente rechazaron ésta conducta de resistencia al cambio, como una típica
reacción al nuevo sistema. Ellos razonaron (correctamente) que no podría gestionar
grandes operaciones (o cualquier operación de esa naturaleza) sobre la experiencia,
procedimientos y entrenamiento solamente. Usted necesitaba algún tipo de sistema de
gerencia para asegurar que los objetivos del incidente se organizaran y cumplieran. Los
compañeros que estaban colgando de la colina del combate de incendios (déjenlos que
sigan adelante y llámemolos locales), argumentaban que “todos esos recién inventados
gerentes eran elegantes, pero pareciera que colocan el combate del incendios en
segundo plano. Se sentía como que es más adecuado para “grandes eventos”. Al igual
que la mayoría de las cosas en los servicios de incendios en Norte América, ambos
lados pensaban que estaban en lo correcto, por lo que lo que hicimos fue pelear, discutir
y lanzar comentarios sobre y entre sí. Aquí están los resultados de los 30 años del
experimento del comando de incidentes:
1. Incidentes bien organizados siempre producen mejores resultados que sus
contrapartes desorganizados. (en la medida que pertenezcan a asuntos tales
como pérdidas por fuego, seguridad de los bomberos y servicios básicos a los
clientes).
2. Cualquier sistema de organización local que requiera que los respondedores
iniciales demoren la estabilización inicial del incidente (ataque), en orden de
implementar la organización, caerá. La clave de la construcción de una exitosa
organización de la escena de un incidente, local, utilizado en cada evento, es
hacer coincidir y balancear el tamaño de la estructura de la organización con el
número de dotaciones y recursos que operen en la escena del incidente. El reto
es “construir” la organización que sea requerida, para que coincida con el perfil de
los problemas del incidente.
3. Nuestra consistente experiencia es reflejada cuando el tiempo, que utilizamos en
desarrollar una efectiva estructura de gestión local del incidente desde el mismo
inicio de las operaciones, es ahorrado en “la mitad del evento”. Estar bien
organizado, bien colocados y bien comandados es la vía más rápida para corregir
los problemas fuera de control y ponerlos bajo control.
4. Ningún sistema de comando compensará efectivamente la falta de competencias
básicas. Las operaciones efectivas de un incidente, absolutamente requieren
experiencia, hábiles participantes en cada nivel con capacidades personales y
profesionales para desempeñar sus papeles efectivos dentro del SCI.
325
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
Cuando la Sra. Smith tiene un fuego en su
cocina, nos necesita ahora. Lo que ella no
necesita es un grupo enfocado que aparece
y hace un analítico, doble ciego, longitudinal
y ajustado estudio de semana y media, para
decidir el más prudente curso de las
acciones y qué tipo de estructura
organizacional
será
requerida
para
efectivamente mitigar su problema. El
sistema que más utilizamos, opera en las
rápidas y sucias realidades de la calle. La
organización de la escena del incidente
debe:
 Ser puesto en acción desde el momento que seamos despachados y arribemos.
 Expandirlo a un paso que coincida el despliegue de los recursos requeridos
(acomodará desde una sola unidad en un pequeño incidente, hasta el “más
grande”, que requiere todo lo que se necesita).
 Estar diseñado alrededor de sus propias limitaciones y capacidades de la
jurisdicción local.
 Ser usado para todo incidente.
 Tener algo para sus vecinos (ayuda mutua y automática) y otras agencias de
respuesta para acoplarse y jugar.
LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES BÁSICOS
Cada incidente puede ser separado en tres niveles organizacionales básicos. Cada nivel
es muy importante y una falla en cualquiera de ellos, hará que todo el sistema sea
inefectivo. No existe parte del sistema que pueda consistentemente sustituir el
desempeño de otro de los niveles. Esos tres niveles son:
 Estratégico – Esto es donde el CI y el equipo de comando viven. El nivel
estratégico involucra las actividades necesarias para el control de todas las
326
operaciones, el establecimiento de los objetivos, el
manejo de las estrategias, el establecimiento de las
prioridades, la ubicación de los recursos y el pensar por
adelantado. Este nivel organizacional está diseñado
alrededor del CI y del equipo de comando, operando en
el Modo de Comando y trabajando en un puesto de
comando estacionario.
ESTRATÉGICO
 Táctico – La primera “Subdivisión” de la organización
de la escena del incidente, es llevada a cabo por
medio de la asignación de responsabilidades por
sector. Los oficiales de sectores son responsables por
TÁCTICO
el despliegue táctico y los recursos asignados, la
evaluación y las comunicaciones con el CI. Ellos son
asignados por el CI y supervisados directamente en el sitio de la actividad
asignada, en orden de cumplir con los objetivos operacionales dados a ellos por
parte del comandante en escena.
 Tareas – El nivel más importante de la
organización es el nivel de tareas, donde el
trabajo es ultimadamente llevado a cabo por
dotaciones asignadas y otros recursos. Construir
una organización desde el fondo, coloca el
TAREAS
énfasis en el nivel de acción. Esto es lo deseable
ya que esto es donde los clientes son rescatados
y sus problemas son resueltos. El efectivo CI
debe darse cuenta que sus funciones son la de apoyar a los trabajadores que
están realizando estos trabajos cruciales. Particularmente en el nivel local de
comando de cada día, los niveles estratégicos y tácticos están en sitio para
apoyar el nivel de tareas; no es posible de forma contraria.
La organización del incidente es la función de comando que el CI utiliza para conectar (o
gestionar) sus recursos, con cualquier problema que esté confrontando el cliente, en
orden de cumplir con los objetivos del incidente (para incendios esto es RESCATECONTROL DEL FUEGO-CONSERVACIÓN DE LA PROPIEDAD- ESTABILIZACIÓN DE
LOS CLIENTES.
La organización del incidente a tres niveles (tareas, tácticas, estrategias) está construida
alrededor del tipo, tamaño y severidad/complejidad de dicho incidente. El sistema está
mejor descrito como “todo riesgo”. El CI asigna sectores (gestión de subdivisiones)
basado en las necesidades del incidente. Este sistema puede ser y es, utilizado en
327
incendios, respuestas médicas, rescates técnicos, incidentes con materiales peligrosos,
gestión de respuesta en desastres naturales, incendios de vegetación, o en la parrillera
del patio de la estación. El sistema básico utilizado para gestionar cada tipo de incidente
es siempre similar, el único asunto que cambia es que sectores serán activados. Por
ejemplo, muchos incendios tienen un CI que gestiona los sectores de techo, sur, este,
oeste, de rehabilitación y de seguridad. El CI que comanda un choque de vehículos,
gestiona los sectores de extricación, tratamiento y de transportación.
El uso permanente del sistema en cada respuesta, edifica una familiarización y provee
una estructurada y normalizada respuesta en cada momento. El sistema define roles y
responsabilidades para todos los participantes y el uso permanente del sistema, se
convierte en el soporte para un mejoramiento continuo. Este es un factor clave en el
inicio de las operaciones del incidente bajo control y luego permaneces
permanentemente en control. El uso regular del sistema, nos obliga a enfocarnos en los
resultados del incidente, lo que es el porqué aparecemos en el primer lugar. El uso del
sistema nos obliga a desarrollar nuestros propios (locales) procedimientos operacionales
normalizados (PON), que definen el compromiso organizacional antes de que ocurra el
incidente. Aspectos tales como quién está al mando, cuáles son los objetivos del
incidente, qué tan bien nos administramos y
como serán asignados los recursos, son
discutidos por adelantado y entrenados,
haciendo de esto algo de segunda importancia.
Una vez finalizado el incidente, el sistema
provee un lugar lógico para revisar y evaluar
(criticar) que tan bien el personal y los
procedimientos se comportaron. Las lecciones
aprendidas son incorporadas luego, en el inicio
del sistema, por lo que siempre estamos
mejorando nuestro servicio de atención y las
operaciones. Este regular uso del día a día del
sistema normalizado de comando en cada
respuesta, elimina el síndrome “prepárate para
el grande”.
Preparar al sistema para el grande, es solo otra
forma de decir que no tenemos un sistema que
usamos consistentemente. Las organizaciones
que operan bajo ese enfoque, son divertidas verlas en acción, pero doloroso en ser parte
de ese espectáculo. Ellos usualmente colocan al oficial de mayor rango circundando la
escena del incidente en una órbita concéntrica accidental, dando órdenes por radio a sí
mismo y al viejo ídolo muerto que modeló la órbita de su carrera. Este caos en espiral es
solo expandido por el arribo de oficiales de rango aún mayores con similar estilo
328
gerencial. Las dos caras de esos escenarios de comandos múltiples, son incidentes sin
nadie al mando. Esas operaciones son basadas en todo el mundo saltando de
cualquiera de los vehículos en que vinieron y dentro de cualquier actividad que sienten
es la mejor para cada individuo. Una vez que son tomadas las divertidas asignaciones
(interior, bien cerca de los problemas), las dotaciones que llegan después, son forzadas
a hacer una de dos posibles cosas, pasar por encima de las dotaciones que arribaron
inicialmente y quitarles las líneas de manguera; o asumir posiciones desde afuera y
dirigir chorros maestros dentro del área incendiada (esto es muy peligroso y nunca debe
llevarse a cabo). La escena del incidente debe ser organizada. Una persona (el CI)
necesita manejar las actividades del incidente y esas operaciones del incidente deben
apoyar los resultados basados en los clientes.
Debemos recordar que primeramente lideramos con el ejemplo. Por lo tanto, la actitud,
los atributos y el enfoque pertenecientes al sistema de comando de incidentes que son
comunicados día a día por nuestros comandantes en escena, tienen mucho que ver en
como nuestras tropas verán el comando en general. Una efectiva rutina de un CI incluye:









Esté entrenado.
Aparezca cuando lo llamen.
Ejercite el auto control.
Cuide las tropas y los clientes.
Sea flexible.
Lidere con el ejemplo.
Siempre utilice el sistema de comando de incidentes local.
Haga frente a los contratiempos.
Siempre hágalo mejor la próxima vez y espere que los demás hagan lo mismo.
El CI aplica las primeras cinco funciones de comando para hacer que las operaciones
continúen. →Arriba→Evalúa→Comunica→Despliega→Estrategia/PAI. Ahora el gran
vaquero ha abierto una lata de gusanos, si él o ella no pueden controlar el resto de la
pandilla que va en estampida hacia la escena-apareciendo y haciendo ruidos como
almas en pena queriendo trabajar (con CI, o sin CI). Simplemente, si usted no puede
organizar y manejar recursos (en ninguno de los niveles), no los solicite. La forma como
el CI captura y mantiene control, es creando una organización normalizada del incidente.
La organización debe ser capaz de hacer coincidir la velocidad, el tamaño y la
complejidad del incidente y debe tener las siguientes características:
 Sea capaz de levantarse y comenzar inmediatamente cada incidente.
 Tenga tres niveles normalizados: Estratégico – táctico – tareas.
329
 Utilice sectores para gestionar tanto la geografía presente como las funciones que
sean requeridas.
 Sea capaz de expandir rápidamente para coincidir con el perfil del incidente.
 Controle la posición y función de todos los recursos en la escena del incidente y
los trabajadores.
Usemos una típica respuesta de un cuerpo de bomberos local para ver el “Modelo” de
sistema, comenzando desde el pequeño final de la cadena alimenticia del incidente,
escalando hasta el día que cae el meteoro desde el cielo y se estrella contra el
metroMall local.
RESPUESTA DE UNA O DOS UNIDADES
La vasta mayoría de nuestros incidentes locales son alarmas para una o dos unidades
en servicio. Esos incidentes incluyen llamadas de Emergencias Médicas Pre
hospitalarias (en la mayoría de las alarmas de dos unidades de respuesta a EMP, la
primera realiza un soporte básico de vida (SBV) y la segunda realiza un soporte
avanzado de vida SAV y transportación); Llamadas a servicios en; vehículos,
contenedores de basura, incendios de vegetación, o cualquier otro incidente que solo
requiere una o dos unidades.
Esos tipos de incidentes son la mayoría de nuestras respuestas de emergencia. La
forma como operamos en ese día a día, “pan y mantequilla” incidentes sirven de base
para las expandidas mega unidades operacionales.
Cuando Mabel despacha el bomba #1 a un contenedor de
basura, la respuesta es muy predecible. La tripulación se
acomoda en el vehículo. Los bomberos se colocan su ropa
de protección personal. En comandante de la unidad les
hace saber que están respondiendo y despliega algún
mapa. Todo el mundo se abrocha el cinturón y salen a la
calle. La organización para este tipo de incidentes es
simple y básica. Después de dar un breve reporte por radio,
“bomba #1 en escena con un incendio en un contenedor de
basura, que podemos controlar”. El comandante de la unidad bomba #1,
automáticamente se convierte en el CI. En vista de ser el oficial que primero arriba (y
reporta) con la primera unidad a la escena, él o ella son el comandante en escena.
Algunos sistemas no requieren que el oficial de una sola unidad de respuesta, anuncie
que ellos son “comando” – solo se asume. Otros sistemas si requieren una declaración
330
de comando por parte de la primera unidad que responda. Las órdenes, direcciones y
objetivos son muy claros y son generalmente dados por el oficial que comanda el equipo
mediante la comunicación cara a cara. Después que el oficial que arriba primero evalúa
la situación y determina que su tripulación puede manejarla, él o ella simplemente
supervisan a la dotación y se aseguran que todo lo que se necesite hacer sea hecho.
Las operaciones exitosas de simples dotaciones son rutinariamente desempeñadas sin
muchas órdenes dadas por el oficial de la dotación. Los bomberos que están bien
entrenados y que trabajan bajo buenos Procedimientos Operacionales Normalizados, no
requieren muchas direcciones para el desempeño de sus tareas (conducir vehículos,
desplegar mangueras, etc.) En desempeño de
un nivel de tareas seguro y efectivo, se
convierte en la base para la edificación de la
organización. Estos tipos de incidentes son de
corto tiempo y no requieren mucho, o casi
ningún apoyo operacional en escena (más
allá de los PON, realizando las rutinas de
seguridad normalizadas, entrenamiento y
jugando sus posiciones). Corto y dulce,
apareces, apagas el incendio del contenedor, te aseguras de que no exista cualquier
propagación, saludas a un par de chiquillos, llenas el tanque de agua, le notificas a
Mabel que regresas y estás disponible para el servicio, haces una parada en una
heladería y luego a casa.
RESPUESTA DE PEQUEÑA ESCALA, MÚLTIPLES UNIDADES
Los tipos de incidentes que caen en
ésta categoría son fuegos en
residencias, pequeñas estructuras
comerciales, e incidentes con
múltiples pacientes médicos. Esos
tipos de incidentes típicamente
requieren dos o tres dotaciones de
bombas, una dotación de escalera,
un jefe de servicios y quizás un par de unidades con equipo auxiliar (camión de rescate,
logística o varias ambulancias, etc.) El infame incendio en la cocina de la Sra. Smith, cae
dentro de esta categoría. La organización del incidente comienza cuando el oficial de la
primera unidad que arriba, anuncia su llegada a la escena, por el canal táctico de radio
asignado, da un reporte de la situación y asume el comando. Este reporte inicial por
radio es muy poderoso. El reporte inicial coloca un CI en el lugar; esto deber
automáticamente colocar a los demás recursos que están respondiendo dentro del Nivel
1 de Recursos en Alerta. Esto da al CI tiempo para comenzar las acciones iniciales,
331
formular el Plan de Acción del Incidente y dar una mirada de cerca a los problemas,
antes de asignar (o preocuparse por aquellas dotaciones que se mueven por cuenta
propia) otras unidades. Cuando el CI decide que hacer tácticamente con la segunda
bomba que arriba, él o ella les alertan por el canal táctico y les comunican su asignación.
El PON para el Nivel 1 del REA, generalmente tiene al primer escalera que se reporta
directamente en la escena y comienza a solicitar cualquier requerimiento “unida de
rescate” de acuerdo a su PON. Si el CI quiere que la tripulación del escalera (o cualquier
otra) haga algo diferente, (de las funciones normales iniciales de una dotación- descritas
en los PON), él o ella alertan a dicha unidad y le indican la asignación particular que sea
requerida. De hecho, el CI puede emitir una orden directa para alterar cualquier PON de
asignación automática que coincida con las necesidades actuales del incidente. Desde el
punto de vista vehicular, las dotaciones están necesariamente limitadas a las funciones
básicas de sus unidades (ej. Los bombas - bombear agua y herramientas asociadas; los
de elevación - escaleras y equipos de rescate). Desde el punto de vista humano, los
respondedores deben idealmente estar entrenados en todas las funciones
operacionales. Mientras más multidisciplinarios son esos respondedores, más fuerte se
convierten las operaciones. La mayoría de los incidentes típicamente terminan con más
equipos que gente, en mucho, la condición multidisciplinaria del personal, le da al CI la
capacidad de colocar a los respondedores donde quiera que ellos sean requeridos.
(Nota del Autor – Usted debe recordar que las dotaciones de rescate* se caracterizan en
forzar y romper cosas. Otra actividad divertida para esos “pensadores de cerebro
trasero” es encontrar dotaciones de bombas y quitarles las líneas de manguera. Cuando
el CI ordena a las dotaciones de escaleras a hacer algo diferente de esas normales
instintivas/primitivas/destructivas iniciativas, ellos se
agitarán y mostraran patrones de conducta de las
gacelas acechadas por los leones. Esta es una
observación de mi gran afecto: Todos los hijos del
autor están actualmente o recientemente han sido
asignados como oficiales en ocupadas dotaciones de
escaleras.)
El sistema debe fluir y expandirse rápidamente. Si
Mabel despacha al Bomba #1 a un contenedor de
basura y ellos encuentran que el contenedor se ha
convertido en un edificio completo en llamas cuando
llegan, El bomba #1 debe ser capaz de obtener más
ayuda para el problema expandido (como lo hemos discutido en el estupendo Capítulo
del despliegue).
* El servicio de incendios de Norte América utiliza el término truck (camión) y ladder (escalera)
alternativamente para describir la misma unidad (largas plataformas con escaleras y muchas
herramientas) y denominan lo que ellos hacen “truck work” trabajos de rescate.
332
La forma como ellos enfrentan esto es radiando a Mabel, dándole un reporte en escena,
requiriendo más recursos y asumiendo el comando. Esto conecta el sistema al siguiente
nivel. el bomba #1 ahora tiene más recursos en camino, ellos están tomando acciones
efectivas y el oficial del Bomba #1, es el CI. A medida que los recursos solicitados van
apareciendo, ellos anuncian su arribo y automáticamente se colocan en la posición REA
Nivel 1. Esto los coloca en un predecible lugar normalizado donde el CI puede
asignarles, de acuerdo al Plan de Acción del Incidente.
Si el ataque inicial soluciona los problemas (apaga el
fuego), la expansión de la organización se detiene… el
SCI sirve a los respondedores, no de forma contraria. Si
los problemas continúan (o empeoran), el CI asigna
recursos a posiciones tácticas críticas. Los oficiales de
las unidades iniciales a esas posiciones deben ser
asignados como oficiales responsables de sector. Los
oficiales de sectores se convierten en comandantes en
escenas, descentralizados (lejos del puesto de comando)
agentes de campo en esas localidades. Las posiciones
de los sectores vienen acompañadas de la autoridad y
responsabilidad para gestionar las mayores actividades
de trabajo (dentro del plan del CI) en sus áreas o
funciones asignadas. El CI automáticamente delega esas
responsabilidades para manejar los detalles que
acompañan la asignación. Esto es un asunto muy
importante porque esos detalles pueden rápidamente
convertirse en arena movediza para el CI. Esto es un
gran beneficio para el CI ya que el control táctico recae
sobre esa persona que está en la mejor posición
(exactamente allí donde está la acción) para gestionar
esos detalles.
Ser el CI de cualquier incidente es como el tipo del show en el acto de hacer girar los
platos. El oficial de dotación en un incidente de una o dos unidades, quién es el CI,
puede fácilmente hacer girar el primero y el segundo plato. Cuando el incidente requiere
del servicio de tres o cuatro unidades, deben tener asignado un oficial. Un oficial jefe
debe ser capaz de hacer girar tres o cuatro platos tácticos, sin dificultad.
333
INCIDENTES DE MEDIANA A LARGA ESCALA
Serias dificultades pueden ocurrir cuando un
solo CI trata de hacer girar muchos platos. Esto
es cuando la función organizacional de
comando se convierte en el mejor amigo del CI.
Ocurren problemas significativos cuando el CI
requiere asignar dotaciones adicionales, a una
frecuencia que exceda el desarrollo de la
organización
del
incidente.
En
pocos
momentos, el CI estará sobrecargado con los
detalles de manejar un gran número de
dotaciones diseminadas por todo el sitio del
incidente. El CI pronto estará en la extraña
situación saturación, además de todavía requerir aún más recursos para hacer el trabajo.
(Esto coloca al CI en la similar ruda posición del Comandante Custer llamando por más
indios.)
El comando debe desarrollar y construir una organización que coincida con el despliegue
de recursos en la escena del incidente. El CI lleva a cabo esto dividiendo la escena del
incidente en “sub unidades” manejables llamadas sectores. Estas sub unidades pueden
ser geográficas (en sitio) o funcionales (actividades especiales) y son manejadas por
personas que serán referidas como oficiales de sector.
EL ROLL DE LOS SECTORES
* Un sector es la unidad más pequeña, más manejable de la organización de la escena
del incidente. La sectorización es un sistema normalizado de dividir el comando de la
escena del incidente en esas
pequeñas piezas o unidades.
La función normal de gestión o
delegación es alcanzada por el CI
mediante el uso de sectores. Esta
asignación y el intercambio de
responsabilidad y autoridad se
transforma en un importante
mecanismo de apoyo (mejor
amigo) permitiéndole al CI dividir el
comando, reducir el estrés y
mantener el control mientras
trabaja en el desarrollo del tamaño
334
operacional, el área, el lugar y su complejidad.
Una vez que los efectivos/adecuados sectores han sido establecidos, El CI puede
concentrarse en la estrategia general, el plan de acción del incidente, la evaluación y la
ubicación de recursos. Cada uno de los oficiales de sectores es responsable del
despliegue táctico de los recursos a la disposición del CI, comunicando las necesidades
y progresos hacia el comando.
LA VENTAJA DE LA SECTORIZACIÓN
El sistema de sectores provee direcciones y apoyo a las unidades operativas de forma
que puedan alcanzar sus objetivos con seguridad y eficiencia.
La utilización de sectores provee las siguientes ventajas:
 Reduce el campo de control del CI – divide la escena del incidente en unidades
más manejables.
 Crea comunicaciones mucho más efectivas en la escena del incidente – permite al
CI intercambiar información con un número limitado de individuos (oficiales de
sector) quienes supervisan directamente los equipos de trabajadores. Esto reduce
el tráfico de radio permitiendo a los trabajadores y oficiales de sector,
comunicarse cara a cara, liberando el radio para las interacciones más críticas
entre el CI y los oficiales de sector, el desarrollo y la actuación. Las
comunicaciones necesariamente se convierten en el reflejo de la organización; las
comunicaciones efectivas resultan de organizaciones efectivas (bellos padres
tienen bellos hijos). El organigrama organizacional se convierte en el plan de flujo
comunicacional.
 Provee un sistema lógico y normalizado para dividir grandes incidentes
geográficos en efectivas unidades – los oficiales de sectores evalúan, gestionan y
supervisan personas (dotaciones), puntos referenciales de trabajo y agentes
informantes, eliminan la necesidad por parte del CI, de orbitar toda la escena del
incidente, permitiéndole concentrarse en la estrategia, desde una posición de
puesto de comando normalizada.
* Nosotros utilizamos el término sector, el cual es ampliamente aplicado en los incendios estructurales
locales. Para sistemas que utilizan grupos y divisiones, por favor sustituya esos términos donde se lea
sector.
335
 Provee un arreglo de las más
importantes funciones de apoyo –
Estas deben ser seleccionadas y
asignadas
de
acuerdo
con
necesidades particulares en cada
situación. La ejecución y los detalles
de esas operaciones específicas se
convierten en la responsabilidad del
oficial de sector, no del comando.
AUXILIO
 Mejora la seguridad del personal –
permite a cada oficial de sector
mantener un control más directo de
la posición y funciones de las
dotaciones asignadas a sus sectores, todo el tiempo. Los oficiales de sector se
concentran en sus áreas asignadas y están en la posición de movilizar al
personal, basados en las condiciones del incidente y las decisiones del CI.
El uso de sectores da al CI la capacidad de manejar cualquier tipo de incidente
encontrado utilizando el mismo sistema de comando básico, sin importar que sea un
fuego, una alarma mayor de EMP, un terremoto, un colapso estructural, la caída de un
meteoro o cualquier combinación de los anteriores.
ASIGNANDO SECTORES
Los sectores son asignados en base a los siguientes factores:
 Sobrecarga en la etapa inicial del fuego – cuando el número de las dotaciones
asignadas y operando tratan de sobrecargar la habilidad de comando del CI. El
control directo del nivel táctico debe ser delegado (más temprano que tarde) a un
oficial de sector, antes que se exceda la habilidad de control por parte del CI. El
uso temprano y apropiado de los sectores pueden y consistentemente podrán
mantener al CI libre de la sobre carga y de volverlo loco.
 Operaciones mayores predecibles – cuando el CI pronostica que la situación se
convertirá en una gran operación, rápidamente excederá su capacidad de control.
Mientras más rápido prediga el crecimiento, más rápido se colocará en sitio la
organización correcta para evitar ser sorprendido…. ordenar temprano, ordenar
en grande y gestionar bien.
336
 Aísle o aleje las posiciones tácticas – Cuando las dotaciones de combate de
incendios están operando en posiciones en donde el CI tiene poco o ningún
control (ej., complejas operaciones interiores, o en un lado donde el CI no las
puede ver).
 Condiciones peligrosas – cuando el CI debe llevar a cabo un control cerrado con
dotaciones operando bajo inusuales condiciones peligrosas. Escenarios que
involucran condiciones estructurales inseguras, materiales peligrosos, rápidas
condiciones cambiantes, o problemas que vienen y van, requieren una estricta
supervisión y control.
 Cuando se necesitan funciones especiales – como MAT-PEL, seguridad, rescate,
rehabilitación, REA, etc.
OFICIALES DE SECTOR
El oficial de sector debe ser informado
brevemente de todos los objetivos tácticos y
estratégicos de su área o asignación funcional.
Aun cuando el número de unidades asignadas a
un sector individual dependerá de las
necesidades y condiciones, de tres a cinco
dotaciones son un práctico ámbito de control
para la mayoría de las situaciones activas. Parte
del trabajo del CI es el de mantener
conocimiento del inventario y el seguimiento del
número y designación de dotaciones asignadas
a cada sector y las capacidades particulares de
ese oficial de sector. No tiene mucho sentido
para el CI, delegar a sus oficiales de sector su
propio estado de locura, excediéndoles sus
ámbitos de control (tres o cinco). Cuando el sector está “al máximo”, crea otro sector o
asigna mayor soporte organizacional a esos sectores. Tal apoyo puede incluir
incrementar el rango o la experiencia del oficial de sector, agregándole oficiales de
contabilización y seguridad, suministrando más coordinación de puesto de comando, etc.
Los sectores son más efectivos cuando son asignados en anticipación a sus
necesidades, en lugar bajo crisis. Es muy difícil cuando deben jugar a no ser atrapados
en sus áreas o funciones.
337
El CI funciona como el adjudicador de recursos para cada incidente y, una vez los
sectores son establecidos, le asigna dotaciones basado en requerimiento de recursos
desde el sector de oficiales. Habiendo adjudicado los recursos, el CI establece la
capacidad para mantener continuamente un conocimiento permanente del tamaño y
estado del incidente. El requerimiento de recursos por parte del CI, le permite incluirlos
en el sistema de inventario y seguimiento (discutido en el Capítulo de despliegue).
Una vez que la dotación ha sido asignada a un sector, es responsabilidad de dicho oficial
de sector de enviarla a la acción. En respuesta, los oficiales de dotaciones deben
supervisar sus propias tripulaciones en el desempeño de sus tareas específicas. Los
oficiales de dotaciones se comunican directamente con sus oficiales de sector, para
describir las condiciones en sus respectivas áreas, progresos de trabajo, necesidades de
apoyo, recursos y otros factores críticos.
La recomendación de establecer sectores, debe ser hecha por cualquiera que identifique
condiciones, posiciones o funciones que requiera el sector de operaciones. Cada sector
debe ser supervisado por un oficial de sector que podría ser un jefe, un oficial de
dotación, bomberos, o un especialista calificado.
El sector inicial de supervisión en significantes/crecientes situaciones es muchas veces
dado a un oficial de dotación que arriba primero a esa posición táctica. Esto requiere que
él o ella actúen tanto como oficial de sector y como oficial de dotación. Este enfoque
comienza construyendo la organización del incidente desde el mismo inicio que
comenzamos a trabajar y envía un mensaje de que estamos estableciendo la base de
organización sectorizada. El CI debe intentar reemplazar a esos oficiales con los
subsecuentes oficiales de comando que arriben posteriormente, lo más rápido posible,
usando los procedimientos de transferencia regulares (Capitulo 8), además de retornar al
oficial de dotación a supervisar directamente su tripulación.
Para hacer el trabajo en forma efectiva, los oficiales de
sectores deben llevar colocados los mismos equipos
de protección personal que sus dotaciones y deben
estar en una posición que les permita supervisar el
trabajo que se está desempeñando. Ellos deben ser
fácilmente identificables, asumiendo una posición
conspicua. Cuando la identificación de los oficiales de
sector no es obvia, existe una alta posibilidad de
confusión. La utilización de diferentes colores en el
casco, o un completo plumaje indígena (resistente al
fuego), pueden ayudar a reducir algunas de estas
confusiones.
338
La fortaleza del sistema de sectores se basa en que la supervisión y el apoyo son
descentralizados en la forma en que mueven a los jefes de sectores al lugar correcto
donde el trabajo es físicamente llevado a cabo. Los jefes de sectores funcionan como los
ojos y los oídos del CI y se convierten en sus agentes informantes allá en las áreas y
funciones. La debilidad del sistema de sectores es así en algunas situaciones activas,
cada quién (incluyendo el sector de oficiales) es seriamente amenazado por esas
mismas condiciones del incidente. Humo denso, altas temperaturas, excesivo ruido y
corridas y confusas rutinas de trabajo, crean un ambiente en extremo amenazante para
aplicar cualquier forma de gestión regular. Simplemente, el muchacho del sector, está en
la misma desventaja que sus trabajadores, a causa de las mismas condiciones. El oficial
de sector, en la mayoría de los casos, tiene más movilidad que las dotaciones adosadas
a las líneas de mangueras, usando herramientas y posiciones asignadas de trabajo.
Ellos pueden circular en el área del sector, evaluar los efectos del trabajo y moverse a
una mejor posición para las radio transmisiones (desde y hacia). El CI y el equipo de
comando deben entender, como esas condiciones afectan la habilidad de los oficiales de
sectores para gestionar sus áreas asignadas – particularmente aquellas posiciones
internas con poca o ninguna visibilidad. Cada quien debe operar con un conocimiento de
cuán potencialmente peligrosa puede ser esa visibilidad limitada (por humo),
particularmente en situaciones de grandes superficies comerciales.
El desarrollo de un actual sistema de comando de incidentes para fuegos estructurales
ha involucrado el proveer un enfoque de equipos de sectores (similar a los equipos de
comando). La adición del oficial de seguridad, el oficial de contabilización y el equipo de
intervención rápida (EIR) al sector, crea esta capacidad de equipo. Basado en las
condiciones tácticas y la configuración física del sector o área, (acceso, arreglos,
distancia, condiciones estructurales, etc.), el oficial de sector debe decidir como
posicionar los miembros del equipo. Este arreglo puede ser de alguna manera diferente
para cada situación, pero la fortaleza del enfoque está en que el equipo crea un balance
desde la supervisión del trabajo interno y el soporte externo, que es cercano a (y
concentrado en) los eventos que estén ocurriendo alrededor de su zona de peligro.
Nuestro servicio ha subestimado y reaccionado vagamente a lo que actualmente se
requiere para efectivamente proteger a los trabajadores internos dentro de las zonas de
peligro y ofensivas situaciones de combate de incendios estructurales. Mientras estos
enfoques de equipos por sectores requieren la respuesta de más personal de
supervisión y apoyo, esas personas no podrían hacer nada más importante que proteger
nuestro más valioso recurso (E-1).
La comunidad de combate de incendios estructurales debe leerse una página del libro de
operaciones especiales, cuando el experto en Mat-Pel, coloca sus técnicos en un traje
de comiquita (bolsa con ventana), con un ejército de gente de apoyo, allí en el borde de
la zona tibia, recitando poesías químicas entre ellos sobre el micrófono de sus cascos;
un muy inteligente enfoque de seguridad.
339
Cuando una dotación es asignada desde el REA hasta un sector operacional, esa
dotación debe ser informada acerca de a cuál oficial de sector deberán ellos reportar. El
oficial de sector debe ser informado por parte del comando, que dotaciones particulares
o unidades han sido asignadas a su sector. Esto luego se traduce en la responsabilidad
de los oficiales de sectores para contactar a las dotaciones directamente, por radio o en
persona, para transmitir instrucciones sobre las acciones específicas requeridas.
La primera función del oficial de dotación que trabaja
dentro de un sector, es el de supervisar directamente las
operaciones de su dotación, mientras desempeñan sus
tareas asignadas. En conjunto con los oficiales de
sectores, ellos deben alertar a sus supervisores (en este
caso el oficial de sector) de las condiciones, progresos de
trabajo, imprevistos, finalización y si es necesario, apoyos
adicionales y recursos requeridos. Ellos deben informar a
sus jefes (CI y/o sector) de cualquier cosa que afecte la
seguridad de cualquiera involucrado en el incidente. Este
reporte es particularmente importante cuando las
condiciones cambian en un modo que no puede ser visto
desde el puesto de comando.
Las dotaciones que trabajan dentro de un sector, deben comunicarse directamente con
su oficial de sector utilizando otros medios distintos al radio (cara cara) tanto como sea
posible). Las transmisiones por radio (canal táctico), deben ser dadas entre “los oficiales
de sectores” y “entre los oficiales de sectores y el comando”. Obviamente, este plan no
aplica a los mensajes críticos, tácticos o de seguridad, o “tráficos de emergencia”, los
cuales pueden ser iniciados por cualquiera y el cualquier momento.
Los oficiales de sector son responsables de las siguientes funciones básicas:
 Supervisar directamente el trabajo en los sectores.
 Monitorear la seguridad del personal, la contabilización y el bienestar.
 Desarrollar un plan de acción del incidente en el sector (que se integre al PAI
general).
 Re-direccionar las actividades del sector según sea requerido.
 Solicitar recursos adicionales al CI si los requiere.
 Integrar y coordinar acciones con otros sectores si es necesario.
340
 Alertar al CI (regularmente) del estado de las situaciones, las condiciones
cambiantes, los progresos, la finalización y los reportes de imprevistos.
 Desmovilizar dotaciones a medida que se van completando las operaciones.
Algunos de los sectores más frecuentemente usados están descritos al final de este
Capítulo.
ORGANIZANDO UN INCIDENTE DE MEDIANA - GRAN ESCALA
La escena de un incidente está siempre en
constante y dinámico estado de cambios. Si
estamos ganando, el problema esta
marchándose. Si el problema está ganando,
se está convirtiendo en más grande y más
malo. Cuando tenemos que ir a mayores (ej.,
solicitar más recursos) para equiparar,
derrotar y eliminar el problema, debe haber
un sistema en sitio que permita al CI impulsar
la organización hacia arriba y golpear, por lo
que él o ella puedan manejar los recursos
extras requeridos para solventar el problema.
La organización debe mantener el paso con el
despliegue de los recursos requeridos. Si
ellos fallan por detrás del nivel de recursos y
la brecha se hace cada vez mayor, el CI se
encontrará rápidamente sobrepasado y
requiriendo hospitalización (y medicación).
Cuando el CI ya no está disponible para
manejar efectivamente el nivel estratégico, el
sistema de comando de incidentes se enredará. Si los sectores y dotaciones no pueden
conectarse y comunicarse con el CI, ellos eventualmente tomarán acciones
independientes. El papel de trabajo de la organización del incidente debe ser aplicado en
el sitio inmediatamente para lidiar con las actuales y predecibles condiciones del
incidente y ser capaz de escalar hasta el punto de manejar todos los recursos que sean
necesarios. La organización, debe ubicar el resto de los jugadores del incidente (ayuda
mutua automática, policías, dotaciones de servicios, etc.) y cualquiera que traspase la
mezcla (los clientes, la guardia costera, las hermanitas de la caridad, etc.)
La gestión de la organización del incidente es iniciada cuando el oficial de la primera
unidad que arriba (usualmente un carro bomba), suministra un reporte inicial por radio en
341
la escena y asume el mando. A medida que otras unidades van llegando, (en el nivel
REA I o REA II) el CI los envía a la acción. Cuando el CI pronostica la necesidad de
sectorizar, él o ella deben asignar responsabilidades a los oficiales de las dotaciones
iniciales, hacia las diferentes localidades tácticas y funciones alrededor de la escena del
incidente. Utilizando un fuego en el Centro Comercial local, como ejemplo, para recrear
una visión de la evolución de la organización de la escena del incidente:
 La primera unidad en la escena (bomba #1) asume el comando.
 El CI inicial ordena al bomba #2 lanzar una línea de suministro hacia el este y
enviar líneas de ataque para búsqueda, salvamento y control del fuego. Asigna al
oficial del bomba #2, Jefe del sector este.
 El escalera #1 arriba a la escena. El CI les asigna el techo para ventilar. Designa
al comandante del escalera, Jefe del sector techo.
 El bomba #3 arriba. El CI les asigna lanzar una línea de suministro hacia el oeste
y colocar líneas de ataque para búsqueda, salvamento y control del fuego hacia el
oeste. Indica al comandante del bomba #3, que asuma como Jefe del sector
oeste.
 El Jefe de los servicios arriba a la escena. El obtiene un reporte de progresos y
transfiere el comando de parte del CI inicial del bomba #1 y le adjudica la
responsabilidad del sector sur.
El
incidente
no
ha
avanzado por más de
cinco minutos y ya están
cuatro sectores en sitio,
en conjunto con el CI (jefe
de
los
servicios),
operando en el modo de
comando. Todo un sector
ESTE
TECHO
OESTE
(y una dotación) en la
ocupación
incendiada,
sectores en ambos lados
del incendio y otro en el
SUR
techo sobre la ocupación.
En este ejemplo, el fuego
está rodeado por una organización (sectores) y dotaciones. El CI está en una posición
para asignar otra alarma (nivel) sin tener que agregar otra pieza táctica (sector) a la
organización. El CI está en una posición adecuada para obtener información de primera
mano de parte de los oficiales de sectores, en contraposición de basar todas sus
342
decisiones en presunciones y factores visuales de una posición de mando estacionaria y
limitada. El CI está ciertamente en el modo estratégico y con la ayuda del oficial de la
dotación inicial y los sectores, puede mantener tal posición estratégica. Los sectores
fueron rápida y pacientemente ubicados durante el inicio de las operaciones. El CI dio
órdenes y asignaciones. Los oficiales de sectores están en sitio para reportar
condiciones, progresos, solicitar cualquier recurso requerido y gestionar actividades en
sus áreas asignadas. Ahora, esa organización está en su sitio, el CI puede enfocarse en
el gran evento, reaccionar con los reportes y adjudicar recursos (muchos monos están
sobre su espalda). En la medida en que las áreas alrededor van requiriendo una
particular atención o acción, el CI asigna dotaciones a esas localidades. Al igual que en
el inicio del evento, el CI asignará a la primera unidad que llegue, la responsabilidad de
oficial de sector a esos lugares.
EQUIPOS DE COMANDO
Las altamente entrenadas, bien equipadas y fieramente motivadas dotaciones de
bomberos al parecer, pueden con lo imposible. Mientras esto es una maravilla de aquí,
es una ley natural (física) que hay demasiado que hacer para cualquiera. A medida que
el incidente crece, se requieren más bombas y escaleras para poner las cosas bajo
control. Lo mismo es cierto para la gestión del incidente. Existe tanto que comandar,
controlar y comunicar para un solo CI, antes de que el vapor lo desaparezca. Las
operaciones del incidente pueden crecer y moverse muy rápidamente. El CI puede
rápidamente exceder su ámbito de atención y colapsar con el tráfico por radio,
rellenando la hoja de trabajo táctica, la gestión de la información, la planificación, los
pronósticos, las solicitudes de recursos y llenando las
funciones de comando. El único asunto que necesita el
CI en éste punto es apoyo. A medida que los
requerimientos de la organización del incidente crecen
rápidamente, también ocurrirá con la capacidad de
comando requerida para gestionar esos recursos. El CI
no puede operar detrás de la cortina del comando. El
principal jugador del comando de incidente (CI),
necesita apoyo (además de cariño, botellas de agua y
chocolates). A medida que el incidente crece, también
lo debe hacer el comando. Lo siguiente describe un
equipo básico de gestión local que puede rápidamente
formarse e iniciar la carga inicial efectiva y fuerte efecto
de comando, dentro de la operación del incidente. El
concepto de equipo de comando es designado para
llenar la brecha entre un simple CI y una sección
completa de los niveles del SCI (seguridad, operaciones, planificación, logística y
administración). En la mayoría de los casos, el equipo de comando puede efectivamente
343
crear una respuesta que de un golpe certero en los problemas locales y solventar o
limitar rápidamente y controlar los problemas del incidente. El equipo elimina la
necesidad de organizaciones para grandes eventos y/o de larga duración.
 El comandante en escena es el primer jugador en el equipo de comando.
 A medida que el incidente crece el siguiente miembro del equipo asume el papel
de oficial de apoyo. Esta persona debe ser un “tipo de comando”. Puede ser el
segundo jefe de servicios, el primer comandante de un cuerpo de bomberos
vecino, o el comandante de la tercera escalera. Quienquiera que sea calificado en
comando de incidentes.
 El tercero y último miembro del trío se convierte en el oficial asesor. El oficial
asesor será generalmente el miembro de mayor rango del equipo de comando.
 Los miembros de apoyo, tales como los conductores de los vehículos, auxiliares,
etc., también proveen asistencia, asumiendo papeles organizacionales y de
soporte. Estos compañeros pueden ser incorporados en secciones iniciales de
posición (como logística y seguridad). Esto mejora y agiliza el sistema (opuesto de
abandonar esos espacios vacantes mientras se espera por un futuro CI que
arribe). Con el tiempo, estos jugadores de apoyo se convierten en muy versados
en el manejo de esas posiciones y fortalecen toda la efectividad del equipo de
comando.
Los equipos de comando son una respuesta organizacional local para proveer un rápido
comando y control del incidente. Los equipos de comando son una rápida y sucia
respuesta para gestionar el rápido crecimiento y los recursos suficientes para controlar el
incidente en la mejor ventana inicial de oportunidades (temprano/pequeño). La
construcción de una completa organización del incidente con el uso de secciones
(explicadas luego en este Capítulo) es un proceso más lento. Esta enfoque orientado a
las secciones es apropiado cuando se va a gestionar un gran incidente, sobre un área
extensa que durará mucho tiempo; pero es muy lento para ponerla en operación por el
corto, intenso y peligroso espacio de tiempo durante la ocurrencia de incendios locales,
EMP u operaciones especiales. Este nivel de comando provee un enfoque de equipo
“SWAT”, para la gestión de incidentes. El enfoque de equipo de comando está diseñado
para obtener suficiente experticia de comando y apoyarlo rápidamente en el sitio, para
gestionar las asignaciones de control de fuego de los recursos iniciales requeridos para
hacer el trabajo. Esto es un comando de calle de verdadero alto y rápido impacto.
344
EVOLUCIÓN DEL EQUIPO DE COMANDO
El primer oficial de comando (usualmente
un jefe de servicios) asume el mando de
parte del CI inicial (usualmente un oficial de
dotación = comandante de unidad). Esto
mejora el comando de incidentes mediante
la transferencia del comando desde un
rápido atacante, a alguien en un puesto de
comando estacionario y fijo.
Si la
asignación inicial estabiliza la situación,
esto es tan lejos como el comando (la
organización del incidente) necesite crecer.
Por otro lado, si el incidente continúa
creciendo, también lo harán los componentes del comando. El siguiente oficial al mando
reportará al puesto de comando y asume el papel de oficial de apoyo. En algunos
sistemas, el oficial de apoyo aparece con el vehículo para el puesto de comando. El
papel y responsabilidades del oficial de apoyo son:
 Evaluar y recomendar cambios al plan de acción del incidente. El CI y el oficial de
apoyo continuamente participan en un intercambio de “reto y verificación”.
Nota: “Reto y verificación” es un proceso donde los miembros de un equipo no aceptan
automáticamente el plan existente y requieren de los otros miembros para
continuamente describir y defender lo que está pasando. Esto se lleva a cabo de un
modo altamente apoyado y no pretende ser una segunda opinión o micro gerencia
(particularmente el CI). Es una muy efectiva propuesta para mejorar la calidad de las
decisiones seguras y de verificar tanto la estrategia como los detalles del plan de acción
del incidente. El lector puede examinar los programas actuales a ser desarrollados en
Gestión de los Recursos de la Dotación, para una completa descripción del programa
básico.
 Provee direcciones relacionadas con las prioridades tácticas, factores críticos
específicos del incidente y seguridad.
 Evaluar la necesidad de recursos adicionales.
 Asignar responsabilidades logísticas.
 Apoyar con la hoja de trabajo táctica para el control de recursos, la contabilización
y el seguimiento.
 Evaluar la organización del incidente y el ámbito de control.
Muchas veces, la incorporación de un oficial de apoyo dentro del puesto de comando, es
todo lo que se necesita para traer a un rápido incidente en movimiento, a un posible
345
control y balance. Un oficial de apoyo funciona como especie de escudo protector del CI,
manteniéndolo alejados de todas las distracciones. Esto permite al CI estar sobre el
canal táctico y enfocarse continuamente en las prioridades tácticas.
El tercer miembro del equipo de comando es
el oficial asesor. El oficial asesor es
generalmente el miembro de mayor rango del
equipo de comando. Su objetivo es ver todo el
incidente y su impacto desde una amplia
perspectiva y dar direcciones, lineamientos y
consejos paternos/maternos al resto del
equipo de comando. El papel y las
responsabilidades de un oficial asesor
incluyen:
 Revisar y evaluar el plan de acción del incidente, e iniciar cambios requeridos
(más reto y verificación).
 Proveer revisión sobre la marcha de todo el incidente (la gran foto).
 Revisar la estructura organizacional, iniciar cambios o expansiones para cumplir
con las necesidades del incidente.
 Recomendar funciones a secciones y divisiones como sean requeridas.
 Gestionar secciones apropiadas como sean requeridas.
 Proveer enlace con otras organizaciones y funcionarios, organismos externos,
propietarios y ocupantes.
 Pronosticar (y reaccionar) los efectos que generará el incidente en las noticias de
mañana temprano (página principal sobre el pliegue).
Cuando un oficial de apoyo y un oficial asesor están ayudando al CI en el puesto de
comando, usted tiene un equipo integrado de tres personas trabajando juntos para
desempeñar las funciones de comando. El CI debe usar la designación “comando” por
radio y ser generalmente el único miembro del equipo de comando que hable por radio.
UNA PALABRA SOBRE LOS AYUDANTES DEL JEFE
Los ayudantes del jefe (o los técnicos de campo del
incidente), conductores, o técnicos de lo que se le
ocurra llamarles) agregan toda una nueva dimensión en
la expansión de la capacidad de comando.
Un
ayudante permite al oficial jefe que responde,
(usualmente un jefe de servicio) comenzar a llenar la
hoja de trabajo táctica, mientras responde al incidente,
junto con la capacidad de moverse y monitorear muy de
346
cerca el radio y otros dispositivos de comunicación (computadoras, faxes, teléfonos,
etc.). Se provee un escenario más seguro a la escena del incidente porque, si el jefe
tiene que conducir, él o ella intentan llevar a cabo todas estas actividades, mientras
manejan en código 3 (luces y sirenas), lo que no es para nada muy seguro de hacer. Es
muy difícil mirar fuera de la columna térmica que está succionando grandes perros y
pequeños carros dentro de sí misma, mientras está escuchando el tráfico del canal
táctico, manipulando todos los dispositivos electrónicos en la plataforma, tratando de ver
la mejor ruta al incidente y comenzar a formular un PAI, mientras trata de evitar a la
viejita en el Oldsmobile del 72. Para el momento en que el CI arriba a la escena, él o ella
legan exhaustos y en urgencia de un tiempito en la cámara de descompresión. Es más
aconsejable para el CI, tener a alguien (ayudante) que le maneje hasta la escena del
incidente.
Una vez que el jefe llega a la escena, existen varias opciones para el uso del ayudante:
 Servir como oficial de apoyo inicial. Hacer que el ayudante llene la hoja de trabajo
táctica, hacer el seguimiento de quienes están en la escena y donde pueden ellos
proveer el apoyo necesario de comando, para mantener al CI (el jefe) operando
en el nivel estratégico. Esta ayuda crea un efectivo nivel de apoyo de comando
durante los inicios críticos de las operaciones. Es muy difícil capturarlo luego, si
este trabajo no se hace temprano. Incluso permite al CI, hacer la evaluación de la
situación, mientras hace seguimiento y la contabilización es manejada por el
oficial de soporte inicial (el ayudante).
 Proveer reconocimiento. Durante la fase
inicial de las operaciones del incidente, el
CI generalmente tendrá unas pocas
unidades asignadas a posiciones tácticas.
Estas “posiciones de reporte”, en conjunto
con el campo de visión del CI (lo que
puede ver), componen la mayor parte de
la información que requiere como base
para el plan de acción del incidente. El CI
puede enviar al ayudante a efectuar un
recorrido de 360° alrededor del sitio del
incidente y reportar las condiciones,
arreglos, accesos, número de pacientes,
peligros, o cualquier otra significativa
información táctica. Este reconocimiento
de información coloca al CI en una mejor posición para adjudicar asignaciones
basadas en necesidades, lo opuesto a enviar unidades tácticas con información
de aventura. Esto es especialmente importante cuando el CI tiene escasos
347
recursos en la escena (común en la mayoría de los inicios de eventos). Durante
estas excursiones de información, es importante que el ayudante esté en una
posición segura. El ayudante (y todos los demás) tiene prohibido entrar a la zona
de peligro, al menos con (por lo menos) un compañero, debidamente protegido,
equipado y autorizado por el CI.
 Asignar al ayudante como el oficial del sector de seguridad. Algunos cuerpos de
bomberos utilizan los ayudantes del jefe en estas modalidades. Cuando el dúo de
comando arriba a la escena, el jefe asume el comando como CI inicial, mientras
que el ayudante se viste con el atuendo apropiado y asume el sector de
seguridad. El ayudante provee información de reconocimiento al CI y monitorea la
seguridad de la escena y de los trabajadores. Esto provee un inmenso empuje
para todo el perfil de seguridad de la escena. Una persona cuyo objetivo y
responsabilidad principal es el de monitorear la seguridad y el bienestar de los
bomberos, es establecida y colocada en el sitio, en el mismo inicio del incidente.
El oficial del sector de seguridad se convierte en el “gerente de seguridad”,
reporta al CI y ayuda a estar seguro de que todos los que aparecieron en la
escena, dejen la escena intactos.
La unión de un jefe y su ayudante expande gratamente la cantidad de comando y control
que el cuerpo de bomberos puede ofrecer en el inicio de un incidente, cuando nuestras
oportunidades de éxito (y el riesgo de nuestros trabajadores) son lo más importante.
ÁMBITO DE CONTROL O ÁMBITO DE MANDO
El CI sectoriza la escena del incidente para mantener un efectivo ámbito de control. La
mayoría de los experimentados CI colocan el ámbito de control ideal entre 4 y 6*.
348
Basados en aplicar muchas gestiones de incidentes, uno de los mayores elementos en
la decisión del ámbito de control apropiado es que tipo de tarea va a ser desempeñada y
en qué tipo de ambiente se va a llevar a cabo tal desempeño. Los oficiales de los carros
bomba tendrán sus manos ocupadas, si ellos están supervisando a sus dotaciones
realizando una búsqueda primaria en una residencia que está totalmente comprometida
con humo. Un oficial de dotación trabajando puede estar en capacidad de asignar un par
de dotaciones adicionales dentro de la acción inicial, pero en cuanto a no perder de vista
de donde ellos están, qué están haciendo y la comunicación con ellos por radio, él o ella
realmente no están en la mejor posición para gestionar la curva de poder del ámbito de
control. Lo que intentamos hacer en el modo de ataque rápido, es “autorizar” a un oficial
de dotación de arribo inicial, combinar acciones rápidas y comando rápido, para tomar
ventaja de la situación que está en camino de ponerse peor. La fortaleza de la acción
rápida es justamente eso; rápida acción.
Esto es prácticamente un enfoque para la creación de una rápida y efectiva acción en el
nivel local. Nosotros nos damos cuenta que nuestro CI de acción rápida, está en una
comprometida posición de comando, pero hacemos esa excepción simplemente porque,
si el actor o actriz de la acción rápida domina y soluciona los problemas del incidente, no
tenemos que continuar con la escalada de la operación (tanto acción como comando).
Simplemente, cuando apagamos el incendio, todo va mejor. Por otro lado, un
comandante de unidad operando en el modo de comando, puede fácilmente controlar 4
o 6 individuos de la dotación que están comprometidos en algún tipo de actividad en un
incidente de tamaño pequeño o mediano. Si el requerimiento de recursos va a exceder
de 4 a 6 dotaciones, nuestro intrépido CI debe pronosticar la escalada futura y comenzar
a sectorizar cuando comience con las asignaciones. Ahora, el CI ha mantenido su
número mágico del ámbito de control alrededor de 4 a 6. Este número no incluye a los
sectores no tácticos que el CI puede tener operando en la escena del incidente. Estos
sectores tienden a ser funcionales y en muchos cuerpos de bomberos son activados casi
automáticamente (individualmente). Permítanme utilizar nuevamente el ejemplo de
nuestro incendio en el Metro Mall. El CI finalizó con un sector este, oeste, norte, sur, (en
los lados A, B, C y D) y el sector techo. Estos sectores tenían un papel directo en el
ataque de prioridades tácticas. A un lado del ataque del fuego había un número de otros
sectores. Ellos incluyen:
*El límite del ámbito de control de 4 a 6 es una observación universal que se refiere a unidades de
gerencia o mando en cada nivel. Ello podría describir el número de trabajadores en el nivel de dotación, el
número de dotaciones en el nivel sector y el número de sectores que un CI maneje efectivamente en el
nivel estratégico.
349
SEGURIDAD
SECTOR
NORTE






SECTOR
SUR
SECTOR TECHO
SECTOR
ESTE
SECTOR
OESTE
Oficial de información pública (OIP).
Servicios a los ocupantes.
Rehabilitación. (Rehab.)
Investigaciones.
Recursos en Alerta (REA).
Seguridad.
Estos sectores funcionales no tácticos (apoyo) requieren
poco o ninguna supervisión por parte del CI. En la mayoría
de los casos, El CI solicita estas funciones para responder y
quienquiera que tenga la responsabilidad en esa área (o
trabajo) va al incidente. Cuando ellos llegan a la escena, ellos
rápidamente reportan al CI de que están allí. El CI les da
cualquier información o dirección que necesiten para
comenzar y luego ellos comienzan a rodar. La respuesta de
muchos de esos sectores funcionales es automática a
medida que el incendio es declarado, o mayor número de
alarmas son solicitadas. Estos se convierten en sectores
manejados por procedimientos operacionales normalizados y
350
con el tiempo, sus operaciones cuadran automáticamente con el tamaño, severidad y
necesidades del incidente. Cuando el CI inicial reporta en la escena con un incendio de
estructura en progreso, Mabel automáticamente envía un vehículo utilitario (logístico)
con iluminación, aire y el inicio de un sector de rehabilitación. Cuando el CI solicita a un
investigador, ellos se reportarán “en la escena” cuando ellos arriben a ella y comiencen
su trabajo de investigación. Todo lo que el CI realmente necesita saber es que el
investigador apareció y está haciendo su trabajo. Recursos en alerta es, en efecto, para
todos los incidentes. El REA nivel II es automáticamente activado para los recursos
enviados en múltiples alarmas. Muchos sistemas despachan unidades a grandes
alarmas que van en un canal no táctico. Cuando el primer bomba de la segunda alarma
arriba a la dirección del nivel II del REA, ellos automáticamente contactan con el puesto
de comando (usualmente la persona de logística) en su canal y le dejan saber quiénes
son, y de que están asumiendo la responsabilidad de dicho sector (REA). Todo lo que el
CI sabe, es que ese REA nivel II está allí y en sintonía. La “pre carga” de esos sectores
en esa forma, le dará al comando el lujo de ser capaz de conectarse directamente en el
sector táctico, trabajando por él o ella, en conjunto con la obtención (automática) del
soporte requerido con muy poca dirección por parte del CI. El sistema es simple, rápido,
local y efectivo.
DIRECCIONES
El objetivo de cualquier sistema que use un cuerpo de bomberos para organizar la
escena de un incidente debe tener la capacidad de manejar cualquier nivel de recursos
requeridos en un incidente. Algunas veces (no frecuentemente) en el nivel local, un
incidente requerirá más, si no todos los recursos de la institución (y algunas veces hasta
los de los vecinos). Esos incidentes serán la noticia principal en todos los periódicos
locales y probablemente también de los nacionales. Estos incidentes mayores (referidos
como los “grandes” por los locales) (vulcano 1), pueden encontrar al comando
rápidamente saturado con sectores (tanto geográficos como funcionales). La siguiente
subdivisión entre comando y sectores son las DIRECCIONES. Los oficiales de
direcciones operan en el nivel de coordinación y manejan cuantos oficiales de sectores
el comando les asigne. El comando debe considerar el uso de direcciones cuando:
 El incidente es pronosticado como un evento mayor que finalizará eventualmente
necesitando muchos sectores.
 El incidente tiene dos o más distintivos componentes (un gran incendio, con una
evacuación masiva).
 El incidente está propagado sobre una extensa geografía (tal como un incendio de
vegetación, múltiples sitios de choques, una gran estructura comercial, pisos
múltiples, etc.)
351
 En cualquier momento el número de sectores operando, comienzan a saturar al
comando. Esta es una tardía indicación de expandir la organización. Es mucho
mejor pronosticar y estar un paso adelante del juego.
Las efectivas operaciones del incidente mantienen el mando en el nivel estratégico. Los
oficiales de sectores operan en el nivel táctico. Los oficiales de direcciones proveen
coordinación (y conexión) entre el comando y los sectores. Cuando el comando tiene la
necesidad de agrupar sectores y mantener sus funciones separadas, ellos deben ser
asignados a una dirección. A manera de ejemplo:
 Dirección Médica – Sectores de Extricación, tratamiento, triage y transportación.
 Dirección de Materiales Peligrosos – Sectores de Equipos de entrada, control de
entrada, ambiental y descontaminación.
 Dirección de Evacuación – Sectores de Evacuación norte, evacuación sur y
reubicación.
OFICIALES DE DIRECCIONES
Coordinan entre el nivel estratégico (comando) y el nivel táctico (sectores)
 Sirven como los gerentes de la línea del frente del CI.
 Gestionan los sectores asignados y otros recursos relativos.
352
 Usualmente estarán localizados fuera del puesto de comando donde sea posible
(cerca de su área de responsabilidad). Ellos deben estar posicionados en algún
tipo de vehículo – suburban, van, sedan, carruaje, etc. Algo que tenga radios,
teléfonos, o cualquier soporte de personal que necesite para acometer su misión.
La activación de las direcciones significa que el incidente va a ser separado (típicamente
grandes) en piezas. Cada dirección debe idealmente operar en su propio canal de radio.
Cuando el comando le da asignaciones a la dirección, el oficial de esa dirección debe ser
enterado brevemente de lo siguiente:





El plan general de acción del incidente.
Cuál es su asignación (fuego, médico, evacuación, etc.)
Cuáles son sus objetivos.
Cuáles sectores y otros recursos son asignados a ellos.
Que canal de radio deberán operar y su designación por radio
(clave).
 Cualquier otra información pertinente (“esté alerta, necesitamos
contener el incendio para que no traspase el rio y a propósito,
están lloviendo sapos en su área, buena suerte”.
Los oficiales de direcciones deben contactar a sus sectores asignados y hacerles saber
que ahora están reportando a un jefe de dirección, en el canal de radio específico que
operarán. Una vez que los oficiales de direcciones están en el lugar, el comando se
comunicará con ellos y no con sus sectores asignados. Los oficiales de dirección
reportan al comando; los oficiales de sectores reportan a sus oficiales de dirección. Los
oficiales de dirección siguen el mismo reporte y los protocolos operacionales cuando
interactúan con el comando y los sectores.
SECCIONES
El comando es responsable del manejo de
las funciones de comando en el incidente. A
medida que el incidente, o algunos aspectos
de él crecen en tamaño o complejidad,
puede rápidamente sobresaturar, o por lo
menos preocupar severamente al comando.
Antes de que esto se convierta en un
problema, el equipo de comando debe
expandirse para lidiar con cualquier asunto
que se convierta en un problema mayor. La
iniciación de las secciones, se convierte en
el próximo paso en la expansión de la
LOGÍSTICA
353
organización del incidente para apoyar al equipo de comando (CI, oficial de apoyo, oficial
asesor). Las funciones desempeñadas por las secciones, fueron iniciadas, integradas y
desempeñadas por los participantes quienes operaron en el proceso de comando, en los
inicios (equipo de comando). Ahora, basados en el tamaño, complejidad y duración del
incidente, las secciones son creadas para enfocarse en grandes áreas de operación y
comando. Cuando el CI (equipo de comando) implementa las secciones, éstas reportan
al CI. El comando del incidente necesita un involucramiento en cada incidente, que
pueda ser dividido y asignado a secciones en cinco áreas básicas. Ellas son:
SECCIÓN DE SEGURIDAD
SECCIÓN DE LOGÍSTICA
SECCIÓN DE OPERACIONES
SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN
SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Los gerentes de esas secciones son llamados “jefes” (ej. Jefe de Operaciones, Jefe de
Planificación, Jefe de Logística, etc.).
SEGURIDAD
Más y más cuerpos de bomberos están implementando automáticamente la respuesta
del oficial de seguridad en la escena del incidente. Los pequeños departamentos pueden
utilizar a una simple persona. Los grandes departamentos pueden contar con varios
oficiales quienes son asignados a la función de seguridad. La razón de esos compañeros
de seguridad, es para monitorear
precisamente la seguridad y el
bienestar de la gente operando en
la zona de peligro. Los oficiales de
seguridad pueden también servir
como agentes de reconocimiento.
Ellos
están
localizados
normalmente
en
posiciones
exteriores y son algunas veces los
primeros
jugadores
de
la
organización
que
notan
las
condiciones
cambiantes,
particularmente
en
posiciones
354
operativas no visibles desde el puesto de comando. La principal misión de los oficiales
de seguridad es la de monitorear la seguridad del personal quienes están trabajando en
la zona de peligro. Los oficiales del sector de seguridad operando en la posición
adelantada, deben reportar directamente al CI. Durante grandes operaciones
expandidas, o durante complejos incidentes de alto riesgo, puede representar una
ventaja la implementación de la sección de seguridad. Una vez la posición es dotada, el
sector de seguridad debe reportar al jefe de la sección de seguridad. Si esto es posible,
ellos deben operar en un canal distinto al canal táctico. Cuando se utiliza este sistema, el
jefe de la sección de seguridad debe estar operando en el puesto de comando, por lo
que él o ella tienen acceso instantáneo al equipo de comando. Los oficiales de seguridad
tienen la autoridad (exactamente igual a cualquier otro) para detener actos inseguros y
obligar a la gente a alejarse de dichas condiciones. Esto de ninguna manera atenta
contra la autoridad del CI para gestionar el incidente; esto simplemente hace las
operaciones más seguras y saludables, sin egos. Los profesionales del servicio de
bomberos argumentaran al respecto.
La sección de seguridad es responsable de:
 Supervisar a los oficiales de seguridad.
 Evaluar todos los aspectos de las operaciones que afecten la seguridad.
 Monitorear la seguridad de los trabajadores que operan en la zona de peligro.
 Evaluar las condiciones cambiantes (están mejorando, o empeorando).
 Evaluar los cambios de las condiciones estructurales. (están mejorando, o
empeorando).
 Detener los actos inseguros.
 Organizar y manejar los equipos de intervención rápida (EIR).
 Gestionar la contabilización dentro de la zona de peligro.
 Evaluar la operación de acuerdo a su relación con el plan de gestión de riesgos.
 Evaluar si la estrategia concuerda con las condiciones.
 Apoyar a los oficiales de sector en el manejo de los puntos de control de entrada.
355
 Coordinar y proveer asistencia técnica al CI y a las otras secciones.
LOGÍSTICA
La sección de logística es el mecanismo de
apoyo de la organización. La logística
proporciona servicios y sistemas de apoyo para
todos los componentes involucrados en el
incidente. La logística provee a la organización
con cualquier cosa que se necesite para trabajar
efectivamente en la escena del incidente. Las
dotaciones de combate de incendios están
preparadas para suministrar servicios autónomos
en el nivel de tareas. Ellos deben mantener un
inventario (suministros médicos, mangueras,
pitones, espuma, semillas de girasol, etc.) para
colocarlos en la mayoría de los incidentes a los que responden. Cuando los meteoros
caen del cielo, tenemos que cambiar la caja de la logística de primera para segunda. Las
responsabilidades y roles de la logística incluyen:
 Gestionar el sector de rehabilitación (hidratación,
medicamentos, calor, sombra, amor y medias secas).
descanso,
comida,
 Gestionar la contabilización del personal fuera de la zona de peligro.
 Gestionar los recursos en alerta REA.
 Proveer y gestionar cualquier suministro de equipos requeridos.
 Pronosticar y obtener necesidades de recursos a futuro (coordinado con el sector
de planificación).
 Proveer cualquier equipo de comunicaciones requerido.
 Proveer combustibles y servicios de reparaciones.
 Obtener equipos especializados o expertos.
356
 Proveer alimentación y suministros asociados.
 Asegurar cualquier localidad fija o portable.
 Coordinar los interrogatorios para el control de estrés crítico en incidentes.
 Proveer cualquier otra necesidad logística, requerida por el comando.
 Supervisar al personal asignado.
OPERACIONES
El sector de operaciones es el responsable de
las prioridades tácticas (en conjunto con la
sección de seguridad), la seguridad y el
bienestar del personal que trabaja en la sección
de operaciones. El jefe de la sección de
operaciones utiliza los canales tácticos de las
radiocomunicaciones
para establecer las
estrategias y los objetivos específicos a los
sectores y divisiones. Cuando el oficial de la
sección de operaciones está sentado en el
puesto de comando, al lado del CI, él o ella
deben utilizar la designación por radio
“comando”. Si él o ella se encuentran operando fuera del puesto de comando, tiene más
sentido la utilización de la designación de radio “operaciones”.
El jefe de la sección de operaciones es más comúnmente utilizado en grandes incendios
hermanas forestales). Para la mayoría de nuestros eventos, el CI asume el papel del jefe
de operaciones. A medida que el incidente crece, la respuesta e incorporación de
miembros al equipo, incrementa y mantiene la habilidad del CI en el manejo del
incidente. Para la mayoría de nuestros negocios rutinarios, las responsabilidades de la
sección de operaciones son desempeñadas por el CI y el equipo de comando.
Los roles y responsabilidades de operaciones incluyen:
 Coordinar las actividades con el CI.
357
 Implementar el Plan de Acción del Incidente.
 Asignar unidades a sectores/direcciones basadas en objetivos y prioridades
tácticas.
 Construir una estructura organizacional por medio del uso de direcciones y
sectores.
 Proveer y coordinar los objetivos tácticos con las direcciones y sectores.
 Proveer seguridad para la vida.
 Determinar las necesidades y los requerimientos de recursos adicionales.
 Consultoría e información con otras secciones y el personal de comando del
incidente si es necesario.
PLANIFICACIÓN
La sección de planificación es responsable de
obtener, asimilar, analizar y procesar información
requerida para la toma de decisiones efectivas. El
manejo de la información es una tarea a tiempo
completo en grandes y complejos incidentes. La
sección de planificación funciona como el filtro de
la información para el comando. Esto le permite al
comando tener una sola persona que le suministre
información, en lugar de tener que lidiar con
muchas fuentes de información. La información
crítica debe ser inmediatamente enviada al
comando (o a quien la necesite). La información debe ser utilizada para elaborar planes
a largo plazo (como los que hacemos para operaciones regulares). El objetivo del oficial
de la sección de planificación es planificar por adelantado respecto a los eventos en
curso y detectar la necesidad de recursos antes de que sean requeridos. Las
responsabilidades del sector de planificación incluyen:
 La evaluación de la estrategia y el Plan de Acción del Incidente en curso, con el
comando.
 Refinar y recomendar cualquier cambio requerido al Plan de Acción del Incidente.
358
 Evaluar la organización del incidente y el ámbito de control.
 Pronosticar los posibles resultados, conducta de los peligros, planes de
contingencia. (contestar los “¿Qué pasa si?”).
 Evaluar requerimientos de recursos a futuro.
 Utilizar asistencia técnica cuando sea requerida.
 Evaluar prioridades tácticas, factores críticos específicos y la seguridad.
 Recopilar, actualizar, mejorar y gestionar información con enfoques sistemáticos
normalizados (definidos).
 Establecer el plan de desmovilización.
 Actuar como enlace con cualquier agencia exterior requerida por propósitos de
planificación.
ADMINISTRACIÓN
La sección de administración evalúa y gestiona los
aspectos de riesgos legales y organizacionales,
finanzas, políticas y requerimientos de la
comunidad dentro de su responsabilidad con el
incidente. Los roles y responsabilidades de la
sección de administración incluyen:
 Procurar los servicios y/o suministros desde fuentes internas o externas al cuerpo
de bomberos o la ciudad, según sea requerido por el comando (en coordinación
con la sección de logística).
 Documentar todos los costos financieros del incidente.
 Documentar los posibles costos recuperables, de servicios y/o suministros.
359
 Analizar y gestionar riesgos legales del incidente, tales como la limpieza de
residuos peligrosos.
 Establecer un oficial de información y contacto de relaciones con administradores,
políticos, grupos comunales, medios de comunicación etc.
 Servir de enlace entre el comando y las autoridades de la ciudad (tanto políticas
como administrativas), jurídicas y agencias regulatorias (EPA, FBI, OSHA, DPT,
etc.)
 Monitorear y coordinar la atención de los servicios de emergencia al resto de la
comunidad, durante incidentes mayores, para asegurar la cobertura adecuada.
 Funcionar como representante del centro de operaciones de emergencia en el
puesto de comando y suministrar resúmenes al personal de dicho centro.
 Supervisar las investigaciones.
 Supervisar la preparación de las críticas.
La sección de administración es responsable de obtener cualquiera y toda la
documentación requerida de los potenciales costos de recuperación de los esfuerzos, o
demandas.
Estas cinco áreas son dotadas como SECCIONES. Los oficiales de secciones
usualmente son altos oficiales. Hasta tanto el CI no asigne estas secciones, el comando
es el responsable por cualquier función que competa a dichas secciones. La belleza del
sistema de secciones (como en el resto del SCI) es que solo se necesita expandir las
partes que sean requeridas.
Algunos incidentes pueden requerir muy poca intervención táctica, pero pueden
presentar muy largos, confusos y complicados finales. Un derrame de algo peligroso es
un buen ejemplo. Este tipo de incidentes puede tomar menos de una hora para eliminar
el riesgo inmediato, pero la limpieza puede tomar semanas y costar millones de dólares
y convertirse en un inmenso festival mediático, legal, político y comunitario. Después que
la parte organizacional de materiales peligrosos es completada, algún tipo de sección
administrativa debe instalarse para lidiar con asuntos como:
 ¿Quién es responsable del derrame?
360




¿Quién es responsable de limpiarlo?
¿Quién va a ser el que limpie?
¿Qué tienen que decir las autoridades reguladoras? (EPA, DEQ, OSHA, etc.)
¿Será necesario desalojar a las personas de sus hogares y negocios y cómo será
la atención prestada?
 ¿Quién pagará esto?
 ¿Cómo se establecerá y mantendrá el contacto efectivo con la comunidad?
 ¿Se establecerá alguna acción legal?
Si el cuerpo de bomberos no responde esas preguntas antes de llamar a los contratistas
de la limpieza de materiales peligrosos, podrían ser sorprendidos cuando reciban la
cuenta. La sección administrativa analiza esas preguntas antes de manejarlas.
Cada jefe de sección construye cualquier tipo de organización que necesite para apoyar
su gestión. Esto puede ser llevado a cabo mediante el uso de direcciones, sectores lo lo
que sea necesario para cumplir con las necesidades de cada situación particular.
Algunas veces tiene sentido combinar secciones. En nuestro ejemplo de Mat-Pel, puede
ser efectivo tener la sección de planificación y la administrativa bajo la gestión de una
misma persona. La mayoría de las actividades de planificación están directamente
relacionadas con asuntos que tienen que ver con la sección de administración. El punto
de referencia del sistema es que las necesidades del incidente sean cubiertas.
El CI debe, cada vez que sea posible, asignar las responsabilidades de esas secciones a
las personas que normalmente lidian con tales funciones en condiciones regulares.
COMANDO UNIFICADO
Donde quiera que un incidente sea coadministrado
por
dos
o
más
organizaciones separadas, estarán
operando dentro de un comando
unificado.
Estas
organizaciones
pueden ser cuerpos de bomberos de
dos o más comunidades diferentes
que se unen para combatir un
incendio,
bomberos
y
policías
manejando un fuego con una gran
evacuación,
o
cualquier
otra
combinación
de
respondedores
trabajando en conjunto para manejar
la atención de servicios. Típicamente,
361
los escenarios de comando unificado involucran grandes incidentes que requieren los
esfuerzos de varias agencias de respuesta (a veces demasiadas), para poderlos
controlar.
Un gran incidente de larga duración que requiera un comando unificado, generalmente
requiere la activación del Centro de Operaciones de Emergencia de la Comunidad
(COE). Cuando la organización del incidente crece hasta dicho nivel, el comandante en
escena del cuerpo de bomberos estará operando en el campo y la persona que maneje
el COE será denominada como el Gerente del Incidente. Si el incidente se propaga
sobre una extensa área geográfica (ej. Un gran corte de energía, una inundación,
huracán, etc.), cada unidad deberá funcionar bajo un oficial director. Esos oficiales
directores reportarán al CI.
La clave de esta cooperación de comando está en los mayores jugadores de cada
organización local, quienes se involucrarán en el sistema de comando unificado
trabajando en conjunto, antes de que el evento jamás ocurra y simulando cuáles serán
sus roles dentro del valiente nuevo mundo y funcionar juntos realmente.
Esta gestión de relaciones pre eventos debe fomentar la adopción de un Sistema de
gestión de incidentes para todos los jugadores locales y crear un bien definido proceso
de integración de todos esos jugadores en el equipo. Esto es realmente crítico. Esto
ayudará a eliminar el viejo síndrome “yo estoy al mando”, que produce toda la tradicional
resistencia para un juego en armonía.
Algunos incidentes tendrán a ciertas organizaciones liderando el incidente, mientras
otras darán su apoyo. En esas situaciones, la institución más autorizada para lidiar con
la situación en ese momento dado, tendrá “el mando”.
Ejemplo: Existe un incendio en la planta de generación eléctrica de la ciudad. Los
trabajadores de dicha planta ven el incendio y como buenos ciudadanos lo reportan al
cuerpo de bomberos. Cuando los bomberos arriban, ellos determinan que es insegura la
extinción del incendio, hasta que sea interrumpida la energía. En este punto, la dotación
toma el liderazgo de las operaciones. Una vez verificado que la energía está cortada, el
cuerpo de bomberos asume el mando y controla el fuego. Esta operación requerirá
coordinar acciones en todos los tres niveles de la organización de la escena del
incidente, entre las agencias participantes. El CI del cuerpo de bomberos, o quien sea
designado, tendrá que coordinar con su contraparte de la dotación de servicios eléctricos
y los gerentes de la planta para coordinar las operaciones en el incidente.
362
Las relaciones en este escenario no fueron muy
diferentes a las que ocurren en las diarias rutinas en
cualquiera de nuestras comunidades. Las operaciones
en los incidentes son rutinariamente llevadas a cabo con
cuatro o más agencias diferentes todo el tiempo. La
cocina de la Sra. Smith puede tener cinco agencias
diferentes que le proveen servicios al mismo instante. El
cuerpo de bomberos le apaga el fuego, las compañías
de gas y electricidad se suspenden momentáneamente
sus servicios, la policía dirige el tráfico y mantiene el
orden, una organización separada le suministra atención
pre-hospitalaria y una agencia de servicios sociales,
como la Cruz roja, le provee de alivio y cuidado después
del incendio. Estos eventos no están en el ego de “quien está al mando”, o quién tiene la
autoridad de hacer esto o aquello. La razón por la que estas operaciones son exitosas,
es porque ellas están centradas alrededor de las diferentes respuestas al cliente; La Sra.
Smith. De hecho, estos incidentes, donde rutinariamente un grupo de organizaciones
trabajan en conjunto, son aquellos donde desarrollamos el hábito de ayudarnos
mutuamente y llevarnos muy bien. Si desarrollamos este enfoque cooperativo, solo
haciendo las cosas de todos los días, es mucho más fácil ser agradable cuando
conocemos, nuevas, diferentes, tropas foráneas en partidos fuera de casa (de ellos o de
nosotros).
Los escenarios de comando unificado no son en nada diferentes a los eventos regulares.
El incidente es más grande y más complejo, los oficiales de alto rango de cada
organización asumen sus roles de liderazgo (lo que son momentos frecuentes donde
surgen los problemas de ego), pero la parte de la ecuación en cuanto a las relaciones es
la misma. Somos exitosos cuando jugamos con nuestra fortaleza y las operaciones
están centradas en los clientes.
La siguiente sección de este Capítulo describe la frecuencia en el uso de sectores, que
el CI implementa para gestionar la mayoría de nuestras actividades cotidianas locales.
Como lo mencionamos más temprano, nosotros utilizados el término “sector” para
describir la más común y básica “sub unidad” implementada para delegar la autoridad,
responsabilidad y descentralizar la escena del incidente en partes más manejables.
Muchos sistemas utilizan el término “división” u “grupos” para describir las mismas sub
unidades tácticas (una división es geográfica, un grupo es funcional). Realmente no
importa como usted lo llame. Lo que importa es que el CI tiene una forma monolítica de
organizar la escena del incidente y de esa forma todos los jugadores en el incidente
entienden la terminología local.
363
Si su jurisdicción local utiliza el término “divisiones/grupos” reemplace el término sector
con el título apropiado. Esta es la única diferencia entre los dos sistemas.
SECTORES UTILIZADOS FRECUENTEMENTE
Sectores direccionales
Designaciones – Norte, Sur, Este, Oeste,
Lados A, B, C, D, pisos 1,2,3,4,…., interior, cuadrante, exposiciones.
Los sectores geográficos son los
diferentes lugares tácticos en los que se
ESTRATEGIAS
divide la escena del incidente. El CI
TÁCTICAS
cubre toda el área operacional mediante
TAREAS
la creación de sectores que sub dividen
el incidente en partes geográficas. A
medida que el CI comienza a asignar
recursos a espacios tácticos geográficos
particulares, tiene sentido sectorizar
esas
localidades.
Los
sectores
operacionales básicos para la mayoría
de los incendios estructurales entran
dentro de estas categorías. Los sectores
geográficos son más “autónomos” que
SECTOR ESTE
sus contrapartes funcionales. Cuando el
CI asigna el sector norte al interior de una estructura incendiada, se les da a ellos un
objetivo amplio e incluye las funciones básicas operacionales requeridas para tomar el
control de las condiciones en esa área. Muchas veces, la orden suena muchas veces
como “extender una línea de ataque desde el norte, para búsqueda, rescate y control del
fuego. Mantener control sobre el fuego para que no se extienda al norte”. El oficial de
sector, en efecto, se convierte en el CI de todas las actividades del sector norte. A
medida que el sector norte inicia las operaciones, sus esfuerzos se centrarán en los
objetivos asignados por el CI. A medida que los objetivos tácticos son alcanzados, el
oficial de sector reporta sus progresos al CI y evalúa que hacer después. Esto significa
que el oficial de sector es responsable de los cuatro objetivos organizacionales tácticos
básicos (rescate/control de fuego/conservación de la propiedad/estabilización de los
clientes), en conjunto con la seguridad de los bomberos en ese sector.
El equipo de comando desempeña una función crítica cuando ellos “disponen” de la
escena del incidente, mediante la asignación de sectores para cubrir todas las áreas
críticas de comando y operaciones y las funciones que son requeridas para manejar
dicho incidente. Este “mapa” de sectores provee la plantilla de cómo será organizado el
364
incidente. El sistema de comando provee un grupo normalizado de nombres de sectores
para esas asignaciones separadas y diferentes. Los nombres de los sectores son
ampliamente utilizados en nuestro servicio. Ellos son simples, universales y crean casi
un entendimiento instantáneo. Cuando los respondedores reciben sus asignaciones (a
un sector), ellos saben dónde ir y prácticamente que van a hacer. La correcta
identificación y denominación de este sector “sobrepuesto” provee el fundamento para
unas operaciones efectivas y seguras. Aun cuando suena simple y para los pequeños y
rutinarios incidentes lo es, puede ser muy desafiante para grandes, largas y más
inusuales situaciones. Cuando lo analizamos de cerca, es muy parecido a tomar un viaje
con Cristóbal Colón; que para cualquier instante de tiempo, nosotros realmente no
sabemos nuestra ubicación; cuando arribamos, no sabemos dónde estamos y cuando
regresamos, no sabemos dónde estuvimos. La corrección efectiva de la geografía del
incidente y las funciones de la organización, crea una orientación precisa y elimina las
confusiones tanto en la ida como en el arribo.
SECTOR
ABASTECIMIENTO
Así como el enfoque y el alcance de los
sectores direccionales es amplio, los sectores
funcionales son generalmente mucho más
estrechos y muy específicos en lo que hacen.
El sector de ventilación está más preocupado
en mover los productos de la combustión fuera
de la estructura que nadie más. El sector de
abastecimiento de agua no se preocupa por la
búsqueda primaria, ellos solo quieren
encontrar y bombear suficiente agua al sector
norte, para que ellos puedan completar su
búsqueda, mientras el sector de ventilación expulsa
el peligroso calor y el humo fuera de allí.
El CI debe enviar al oficial inicial a esas diferentes
localidades geográficas, a asumir la responsabilidad
del sector. Si el bomba #1 es la primera unidad
enviada al sur, el comandante de la unidad debe ser
asignado como el sector sur. Esto ubica tanto las
responsabilidades tácticas como de tareas en la
persona que tiene mejor visión para capturar y
gestionar el plan en esa área, este caso, el oficial del
bomba #1. Esta sectorización temprana es la base
para establecer ayudantes exteriores (al CI) en todo
el incidente y facilita el mantener al CI operando en el
nivel estratégico.
E.I.R.
365
Los oficiales de sectores deben evitar verse involucrados en actividades del nivel de
tareas que les impidan manejar las responsabilidades del sector. No tiene mucho sentido
para un oficial de sector, halar líneas de mangueras, especialmente si se dispone de
varias dotaciones asignadas a su sector. El oficial de sector es colocado en el sitio para
manejar las diferentes actividades que ocurren en su sector, no para que ellas lo
manejen a él. Los oficiales de sector deben estar en una posición donde puedan siempre
contactar con el CI. Si el oficial de sector no tiene el equipo (el radio) o la habilidad (halar
mangueras en lugar de escuchar la radio) para estar en contacto con el CI, entonces en
realidad él o ella no son oficiales de sector. En efecto, no existe ningún oficial de sector.
Sector sin oficial = ausencia de sector. Por lo que tenemos al final, es un grupo de
dotaciones asignadas a un área táctica, sin nadie a cargo de la misma. Esto es malo.
Ahora, en lugar de gestionar el incidente, el CI tiene que gastar cinco minutos de su
preciado tiempo, para enviar un equipo de intervención rápida (EIR), para verificar si
todos están vivos aún en lo que fue el engañado llamado sector norte. Esos problemas
técnicos casi siempre terminan siendo el resultado de oficiales se sectores que se
distraen de sus responsabilidades de comunicación por radio, con algún tipo de función
relacionada con tareas. Los oficiales de sectores deben casarse con el radio. Los
comandantes de unidades tienen la inclinación normal hacia la acción orientada hacia
las tareas. La promoción de la posición del oficial de sector a oficial jefe lo más rápido
posible, liberará al comandante de unidad a reunirse con su dotación y proveer en mejor
enfoque de gestión táctica en el sector (los jefes están en una mejor posición para
mantener tal enfoque táctico y manejar las comunicaciones con el CI).
El poder asignar oficiales de dotaciones a sectores comenzados con comandantes de
unidades es una forma de que el CI pueda incrementar y fortalecer nuestra capacidad
descentralizada de comando. Los oficiales de dotaciones que funcionan como gerentes
de sectores (oficiales) son héroes reales del SCI, porque ellos están en el lugar más
difícil de hacer un doble papel en la etapa inicial más excitante y potencialmente
peligrosa del incidente. Todos deben entender que ellos están haciendo dos trabajos
(sector/comandante de unidad) y apoyar esa posición, hasta que una persona de
comando (un ayudante) pueda venir y hacerse cargo del sector.
Cuando los oficiales de sectores arriban al sector asignado, ellos deben evaluar y
rápidamente desarrollar
algún tipo de plan. El CI a menudo asigna sectores
(ubicación/objetivos/recursos) y da órdenes basado en muy poca información respecto a
las condiciones en esa área. Esto es particularmente normal en el inicio del incidente.
Una vez que el oficial de sector llega al lugar, debe reportar al CI con:




Su posición (“estamos en el lado sur”).
Las condiciones (“tenemos mucho fuego”).
Las acciones (“estamos atacando con una línea de mano de 1 ½””).
Cualquier recurso requerido (“necesitamos otro equipo de combate”).
366
Nota
El oficial de sector debe ser futurista en su solicitud de recursos. Temprano en las
operaciones, el sector de arribo inicial debe alertar al CI, “necesito un bomba de
inmediato y requeriré de un total de tres bombas y un escalera. El reporte de progresos
debe entonces describir los ajustes en el plan y el requerimiento de unidades
adicionales. Este enfoque da al CI la capacidad de iniciar el despliegue al nivel que
eventualmente sería requerido.
El control efectivo de los sectores gira alrededor de la habilidad de los oficiales de
sectores para manejar la posición y las funciones de todos los recursos asignados a
ellos. Las operaciones efectivas también incluyen coordinar sus actividades con aquellas
de los otros sectores. El sector sur coordina con el sector techo en donde (y cuando)
cortar un hueco, mantener al sector norte protegido de golpearlos con un poderoso
chorro de manguera y vice versa.
Los oficiales de sectores necesitan
mantener un inventario de quienes
están asignados a su sector. La mejor
forma de hacer esto, es operar
siempre con un efectivo ámbito de
control y mantener una comunicación
permanente cara a cara con los
oficiales de sus dotaciones asignadas
y periódicamente por radio con el CI.
En cierto momento, cuando los
objetivos tácticos están siendo
logrados y cuando ocurren eventos
imprevistos, el CI preguntará a los
oficiales de sectores por contabilización. Esto ayuda a mantener seguimiento de donde
están todos los jugadores y si es absolutamente crítica la seguridad de los bomberos. Si
el oficial de sector no puede mantener el seguimiento de todas sus unidades asignadas,
algo debe hacerse para remediar la situación. Algunas acciones como separar los
sectores, asignar un oficial de seguridad/contabilización para ayudad a mantener la
actualización de los recursos asignados, frenar las operaciones en el sector,
desmovilizar algunas unidades desde ese sector, o algunas otras acciones pueden
lograr el control del sector. El CI tiene que mantener la organización, por lo menos con el
tamaño (preferiblemente un poquito mayor) y el paso de despliegue de recursos
alrededor de la escena del incidente. Si el CI piensa que asignando 8 dotaciones a un
solo oficial de sector, en el interior de un edificio en llamas que está afectado por humo,
va a funcionar, entonces el oficial de apoyo necesita enviar al CI a un centro mental para
una revisión básica de terapia de ámbito de control.
367
SECTOR TECHO
El CI comienza las operaciones del incidente con cierta cantidad de información. Parte
de esa información es suministrada por Mabel, cuando ella despacha la llamada.
Asuntos tales como la dirección donde el incidente está ocurriendo, cual fue el reporte de
problemas y quien más estaba respondiendo. Otros elementos de información, el CI
debe imaginarlos por sí mismo. Estos trocitos de información vienen mayormente al CI
inicialmente de forma visual. Cosas que el CI verifica; como se ve el edificio, obvias
condiciones del incendio, acceso a la estructura y qué tipo de ocupación está
comprometida. Todos esos fragmentos separados de información son compactados
juntos y sirven de fundamento para el plan de acción del incidente. En el mundo mágico
de paso corto, ataque rápido y ofensivo del fuego, el CI siempre comienza con un cierto
número de asuntos conocidos, pero en el otro lado de la moneda de la situación evaluación, existen muchos otros desconocidos que deben ser encontrados. Uno de los
grandes y malos desconocidos es con lo que está pasando en el espacio confinado
superior (el ático). La importancia de este
“desconocido” está relacionada con el tamaño, tipo
y áreas de ático/techo/entramados en que las
tropas del CI están operando bajo y alrededor (en
compañía de algún cliente que podría estar
esperando para rescatarle, lo que es la razón
principal por la que estamos enfrentando este
peligroso dilema en primer lugar). Las operaciones
exitosas de un incidente requieren del CI, eliminar
esa desconocida información crítica tan pronto
como sea posible. La vía más rápida de lograr esto,
es mediante la asignación de alguien (usualmente
una dotación) que “encuentre” a este desconocido. Esto es mejor logrado comenzando
con el más crítico de los desconocidos y trabajando finalmente con los menos críticos.
Hablando en términos generales de comportamiento del fuego (el calor sube), el primer
(más crítico) desconocido en verificar es el ático, en el área del fuego que incide
directamente. Ej., una edificación de un solo nivel, los techos. No hay otra función que un
equipo de escalera realice, que tenga mayor impacto en el desempeño de prioridades
tácticas y la seguridad de los bomberos, que el reconocimiento, la gestión de información
y las operaciones tácticas dirigidas desde allá arriba. Frecuentemente (especialmente en
grandes estructuras), esto es llevado a cabo cortando un orificio en el techo. El CI debe
asignar la primera dotación (usualmente un escalera), el cual es enviado al techo (sector
techo). En muchos sistemas, esto será el primer vehículo escalera que llegue a la
escena. Es imperativo que el oficial de esta primera dotación al techo (sector techo) le
suministre al CI un reporte que incluya:
 Tipo de techo (plano, a dos aguas, ligero, abovedado, etc.).
368
 Condiciones del techo (estable o inestable).
 Condiciones del fuego (humo por ventilaciones, cualquier fuego ventilado, etc.).
 Elementos de construcción (paredes divisorias, luminarias, paredes corta fuego,
diseño de vigas, etc.).
 Una descripción desde el techo de la planta básica del edificio basada en la
ubicación y los arreglos de paredes y compartimentaciones.
 Una observación visual desde el techo hacia todos los lados del edificio. Reportar
condiciones en los sectores del edificio no vistos por el CI desde el puesto de
comando.
 Cargas pesadas sobre el techo (losas, tanques de agua, unidades de
refrigeración, etc.).
 Condiciones del ático (claro, humo, calor, fuego, etc.).
 Acciones tomadas (huecos de ventilación, donde y efectos).
Si no está claro donde y cuando cortar, el sector de techo debe coordinar la ventilación
(apertura del techo) con el CI y los sectores que están operando en el interior del
edificio.
Ultimadamente, hacemos ventilación vertical para mejorar la seguridad del los bomberos
en el interior del edificio (así podrán rescatar a los clientes, extinguir el fuego y salvar sus
pertenencias). Las condiciones del techo/ático (especialmente en grandes estructuras)
es un factor de información crítico que debe ser una pieza normalizada del registro
táctico para develar el plan de ataque. Si el sector de techo reporta que el mismo es
inseguro para estar sobre él, es una clara indicación para el CI, que probablemente no
es un lugar seguro para estar debajo. Es un buen momento para reevaluar el plan de
ataque, comenzar a mover las tropas y hacer un cambio de estrategia ofensiva a
defensiva (por lo menos en esa área del incendio).
SECTOR DE SEGURIDAD
El sector de seguridad debe ser una parte regular de las operaciones en la escena del
incidente. El sector de seguridad es establecido para advertir al CI, la existencia de
potenciales condiciones inseguras. Debe existir un alto nivel de confianza entre el CI y el
oficial de seguridad. Ellos deben estar muy cercanamente conectados en orden de
369
manejar toda la estrategia, el plan de acción del
incidente y los peligros específicos existentes.
Por naturaleza, (y por asignación) el sector de
seguridad es muy movible y altamente dinámico,
desplazándose alrededor de todos los lugares y
partes de la escena del incidente. El oficial del
sector de seguridad, debe vestir el equipo de
protección personal apropiado y si va a estar
ubicado en la zona de peligro, tendrá que
hacerse acompañar de alguien (recuerde que el
uso de EPRA debe ser siempre en parejas) y la
ubicación del sector de seguridad, deberá
registrarse en la tabla de contabilización.
La seguridad debe evaluar constantemente:
 Condiciones estructurales.
 La pertinencia de las posiciones del personal que está trabajando.
 Si el personal está utilizando el equipo de seguridad apropiadamente.
 Si el personal está operando en forma segura.
 Si el personal está efectivamente incluido en el sistema de contabilización.
En virtud de que el sector de seguridad es altamente móvil y orbita permanentemente la
escena del incidente, él o ella podrán proveer (además del apoyo de seguridad)
registros de información valiosa para el CI. Esta información debe basarse tanto en las
condiciones de seguridad, como, en algunas oportunidades, necesidades tácticas de
áreas no cubiertas, “Seguridad al Comando – esté alerta que tenemos un incendio en la
parte posterior de la estructura; Necesitará un equipo de combate aquí” o información
crítica de seguridad, “Seguridad al comando – esté alerta que tenemos saliendo una
densa columna de humo por una fractura en la pared del piso quince en el lado Este de
la estructura”. La información que va a afectar la estrategia (un cambio de ofensivo a
defensivo), debe ser transmitida inmediatamente al comando, o directamente al centro
de comunicaciones como un tráfico de emergencia.
El sector de seguridad debe comunicar información crítica de seguridad en el canal
táctico asignado, por lo que todos los jugadores pueden monitorear las transmisiones
relacionadas con la seguridad.
370
Cuando las operaciones dentro de un sector particular son especialmente peligrosas o
complejas, debe asignarse un oficial de seguridad a ese sector. El oficial del sector de
seguridad debe tener la experiencia técnica requerida para monitorear las necesidades
de seguridad operacionales (ej., es un rescate especializado, el sector de seguridad
debe tener un comprensible conocimiento de nudos, cuerdas, anclajes y sistemas
mecánicos), Frecuentemente en estas situaciones, tiene sentido asignar a un miembro
del equipo técnico como el oficial del sector de seguridad (ej., Mat-Pel, espacios
confinados).
Las grandes, más peligrosas y complejas
operaciones, pueden requerir oficiales de sectores
múltiples. Estos oficiales de sectores de seguridad
necesitan coordinar las actividades de dichos
sectores, con el oficial de sector de esas
asignaciones tácticas (ej., Norte, Sur, mat-pel,
etc.). Ambos oficiales de sectores están ahora
manejando diferentes bloques de la operación. El
oficial del sector táctico está intentando lo que sea
necesario para la asignación (búsqueda y
salvamento, control del fuego, detener los peligros
y mantener al mundo para que no explote, etc.). El
sector de seguridad está gestionando la seguridad para el sector. Ellos están dándole
seguimiento a la ubicación de los recursos asignados al sector, evaluación de las
condiciones y mantener la alerta sobre los peligros en ese sector.
El sector de seguridad y el CI debe operar con un alto grado de coordinación e
interacción. El sector de seguridad debe estar facultado para operar con toda la
autoridad para detener o corregir actos inseguros sin demora o permiso por parte del CI.
En estos casos, el sector de seguridad debe inmediatamente alertar al CI de tales
acciones porque podrían cambiar el plan de acción del incidente. El sector de seguridad
también encausa correcciones de rutina que involucran el uso de equipos de seguridad,
posicionamiento de recursos y otros cambios que no cambian el PAI. El CI debe aplicar
esos ajustes para mantener el plan de acción del incidente actualizado, basado en la
seguridad de las tropas.
SECTOR DE RECURSOS EN ALERTA
El sector de recursos en alerta está encargado del REA nivel II. Cuando se solicitan más
recursos más allá de las asignaciones iniciales, es muchas veces deseable tenerlos a
todos en una localidad específica, adyacente a la escena del incidente. Idealmente, el CI
debe seleccionar la ubicación de los recursos en alerta nivel II, pero, si el CI no
especifica tal ubicación, la primera unidad en arribar, pudiera seleccionar el lugar mejor
371
REA
NIVEL II
disponible para establecer el área de alerta y
anunciarlo a las unidades que están
respondiendo y al CI. Las áreas de alerta
deben estar lo suficientemente cerca para
proveer el mejor acceso a la escena, pero
localizada lo suficientemente lejos para estar
fuera de la vía. El área de alerta debe incluso
establecerse en una localidad segura (lejos de
zonas de colapsos, áreas de posibles
explosiones, fuera de líneas de fuego de
insurrectos armados, etc.). Una vez que los
recursos en alerta nivel II están en sitio, todos
los recursos solicitados (incluyendo equipos
especializados), deben responder a esa área
a menos que tengan otras instrucciones
precisas.
Cuando las dotaciones arriban al área de alerta, ellos reportan al oficial del REA y se
mantienen cercanos a sus vehículos con su tripulación completa: El oficial del REA
registra e identifica cada dotación y los incorpora al inventario de todos los recursos y
equipos asignados al REA. Alguna clase de sistema necesita ser implementado en el
lugar, por adelantado, que detalle lo que pasará cuando el REA comience a funcionar
con pocas dotaciones. El REA deja saber al CI que cuenta con pocas dotaciones y el
comando ordena más despachos, o el comando tiene un llamado automático para
solicitar más recursos cuando llegan a cierto nivel.
El REA nivel II es un simple concepto y procedimiento, pero produce buenos dividendos
en la reducción de las comunicaciones del incidente y mantiene el control de los
recursos durante la parte activa de las operaciones del incidente. Ser capaz de solicitar y
colocar recursos adicionales en un lugar normalizado (cercano a la escena/fácil de llegar
y salir), manejado por un ayudante del comando (oficial del REA), crea una gran ventaja
para todos en el incidente. Para el CI, es muy fácil solicitar ayuda, tenerla localizada en
un lugar y modo normalizado (PON), cercano a la escena y estando disponible cuando
sea requerido y asignarlo donde se requiera. Para los respondedores, el concepto del
REA, elimina cualquier confusión porque ellos tienen un lugar normalizado para llegar y
una forma normalizada para recibir asignaciones.
La ubicación del REA nivel II puede ser en cualquier lugar que tenga sentido. Algunos
incidentes pueden requerir múltiples áreas para el REA (incendios de vegetación, fuegos
en edificios de altura, o cualquier otro incidente esparcido en áreas extensas o remotas,
que toman cierto tiempo para llegar).
372
SECTOR VENTILACIÓN
ENTRADA
CONTROL
DE ACCESO
VIENTO
Algunos incidentes con fuegos
estructurales requerirán el uso
de un sector de ventilación. Éste
usualmente
será
asignado
inicialmente al oficial de la
dotación de escalera. Este
sector
es
típicamente
establecido en edificios con
múltiples niveles, edificios altos,
o grandes estructuras con
mucho humo en ellas. El sector
de
ventilación
necesitará
desarrollar un plan que incluya:
 ¿Dónde está el humo ahora y hacia dónde se dirige?
 ¿Dónde se está generando todo ese humo?
 ¿Dónde está construido el edificio, los elementos de construcción (los sistemas de
acondicionamiento de aire, presurización de escaleras, puertas, ventanas, etc.)?
 ¿Cómo deshacerse del humo (ventilación horizontal, vertical o mecánica, o
combinación de ellas)?
 ¿Qué necesitarán los respondedores?
 ¿Qué equipos y herramientas serán requeridas?
 ¿De cuánto tiempo se dispone para colocar todas las piezas juntas y remover el
humo?
 ¿Hacia dónde va a ser ventilado el humo (exterior versus otras partes de la
estructura, u otras estructuras)?
El sector de ventilación debe coordinar sus actividades con los otros sectores afectados.
El sector de ventilación frecuentemente trabajará con los ingenieros del edificio,
especialmente en los grandes, complejos, o altos. Es una ventaja para el oficial del
sector de ventilación, el amarrarse físicamente con el ingeniero del edificio. Esto reduce
373
la posibilidad de que el ingeniero mantenga en espera, solo por naturaleza, las
actividades del sector de ventilación que puedan abarcar toda la estructura. Las
dotaciones asignadas al sector de ventilación pueden encontrarse entre sí moviéndose
entre piso y piso, desde un lado de la estructura a la siguiente y luego de regreso otra
vez. La contabilización y la seguridad es un asunto más importante para ellos, porque los
jugadores en este sector, muchas veces, estarán moviéndose desde un área peligrosa a
otra. Todos los compañeros que trabajan es este sector, deben tener radios portátiles y
las dotaciones deben permanecer juntas y chequearse periódicamente con el oficial de
sector, para informar sobre sus progresos y ubicaciones, Frecuentemente, ese personal
estará operando directamente por encima del fuego. Cuando ellos están posicionados en
el sitio donde ellos se encuentren con el fuego, deberán estar protegidos por líneas de
manguera cargadas para su propia seguridad.
SECTOR DE ABASTECIMIENTO DE AGUA
El sector de abastecimiento de agua representa los esfuerzos concentrados dirigidos a
proveer un continuo y suficiente flujo de agua. Los detalles del abastecimiento de agua
de un área local, deben estar incluidos en la
parte normalizada del plan previo de
incendios. El oficial del sector de
abastecimiento de agua debe utilizar los
planos del acueducto local, para primero,
investigar sobre la situación de los
hidrantes cercanos al lugar del incendio y
luego explorar cualquier alternativa de
fuentes alternas de suministro. La
creatividad es frecuentemente la orden del
día para el suministro de agua. El uso de
bombas portátiles, mangueras de gran
diámetro, tanques plegables (no aviones de
carga de agua) y operaciones de relevo de
bombero, requieren reconocimiento para colectar todos los elementos necesarios,
establecer coordinaciones y apoyarlas para operar. Los problemas del abastecimiento de
agua son potencialmente devastadores para el CI. Es importante que el CI planee
temprano (parte crítica del plan previo del incidente) para un efectivo manejo mediante el
rápido establecimiento del oficial del sector de suministro de agua, en lugares donde se
requiere manejar muchos asuntos hidráulicos y coordinación.
En operaciones de incidentes donde se requiere grandes esfuerzos para el
abastecimiento de agua, el sector en cuestión, debe contar con muchos recursos bajo su
mando, como parte de las operaciones en el evento. Muchos tanques subterráneos, la
carga y descarga de agua dentro de tanques plegables, etc., crea la necesidad de una
374
efectiva integración y control del comando, particularmente en operaciones extendidas.
El CI debe proveer recursos suficientes para el sector de abastecimiento de agua en
esos casos. Es muy difícil ganar, si el CI no mantiene la cabeza roja del mono bajo el
agua.
SECTOR DE RECURSOS
La función del sector de recursos, es el de proveer un
grupo de suministros para el sector de operaciones y
servir de trampolín para el personal y equipos cercanos
a la acción. Una vez que el CI determina la necesidad
de un sector de recursos, el CI debe designar una
localidad segura fuera de la zona de peligro, además
cercana y lo suficientemente conveniente para apoyar
los sectores beneficiarios. (Durante los fuegos en
edificios de altura, el sector de recursos está
generalmente dos pisos por debajo del fuego). Es trabajo del CI el de establecer el
sector de recursos y luego el del oficial de sector de recursos, el de anticipar los equipos
específicos y personal requerido, solicitarlos a través del sistema de comando y
mantenerlos listos para la acción. El sector puede incluso ser utilizado como un área de
recursos en alerta “adelantado”, cercana al área operacional. En esos casos, los
vehículos deben ser estacionados en el área de alerta, mientras las dotaciones reportan
al sector de recursos que están completas, con el equipo de protección personal
colocado y cualquier herramienta y equipo necesario. Estas dotaciones estarán
disponibles para las asignaciones y los sectores operativos y pueden ser retornadas (ej,
relevo del personal) al sector de recursos, después de la finalización de sus tareas y
haber pasado por rehabilitación.
El uso de sectores de recursos es una real rápida, simple y entendible forma de localizar
bomberos y elementos de trabajo cercanos a donde el trabajo está ocurriendo. En casos
donde las dotaciones sometidas a trabajo rudo necesiten rotación y rehabilitación. Es
muy efectivo localizar todas las dotaciones listas y rehabilitadas en el sector de recursos,
donde están disponibles para regresar a trabajar. El uso tanto del sector de recursos
como del REA es una manera importante de cómo gestionamos los eventos locales de
forma que los recursos están en un estado normalizado de “cercanos y listos para ir a
trabajar”, pero sin sobrecargar el área de trabajo. Es casi tan malo tener demasiados
recursos que no tener los suficientes y esos aspectos de enfoque organizacional, son
una vía importante de cómo obtener justo lo suficiente (en el tiempo y lugar adecuado).
Mientras mayor sea el tiempo en que el sistema administre el ciclo de trabajo, mediante
el uso normalizado de los elementos organizacionales (como REA, recursos y
rehabilitación), más hábiles se convertirán en el uso efectivo de los recursos locales para
375
obtener la cantidad correcta de trabajadores y jefes, en el lugar y en el momento
adecuado.
SECTOR DE PRESERVACIÓN
El comandante en escena debe asignar un sector de preservación cuando se requiera
habilitar varias dotaciones para atender esas necesidades en el incidente, debido a la
presencia de muchas cosas recuperables. Muchas de las operaciones de preservación
están dirigidas a no solo reducir o eliminar los daños por fuego, sino además de los
daños secundarios por el combate del mismo. (Los daños que causamos para controlar
el fuego). Las actividades de preservación históricamente vienen acompañadas con la
extinción del fuego. No tiene mucho sentido el comenzar operaciones de preservación,
si el CI está utilizando todos los recursos del incidente para de alguna forma completar la
búsqueda primaria y obtener un “todo claro” en la ocupación incendiada. El comienzo de
la preservación previo a la supresión del fuego es probablemente prematuro también al
menos que existan recursos disponibles para llevarlos a cabo simultáneamente. Por otro
lado, no tiene sentido enviar dotaciones para preservar las posesiones de alguien, que
tienen un metro y medio de material aislante mojado posado sobre ellas. Es aún más
frustrante cuando ninguno de los materiales aislantes es el menos carbonizado. Un buen
trabajo de preservación es el producto del CI, del oficial de sector y de las dotaciones al
reconocer cuando el fuego está bajo control (bajo control no significa que el fuego está
completamente extinguido, es solo que no va crecer más y que va a ser controlado con
las unidades de combate que están actualmente en el sitio) y disminuyendo las
operaciones al mínimo. La finalización de la búsqueda primaria y la declaratoria de “todo
claro” en las áreas expuestas, es, en mucho, la prioridad táctica número uno. Si
destruyendo cada último contenido en la estructura ayuda a alcanzar el “todo claro” más
rápido, entonces lancen los torpedos y destruyan (no lo hace, por lo tanto no lo haga). El
control del fuego está a un segundo distante de la seguridad de las vidas en la cadena
alimenticia de las prioridades tácticas, con la conservación de la propiedad (actividades
de preservación) en tercer lugar. Esta es la forma como hacemos el negocio desde que
Ben Franlkin era pitonero. Si le preguntamos a la Sra. Smith cuando el control de
incendios debe pasar a un segundo plano para dar paso a la preservación, ella podría
decir, cuando usted comienza innecesariamente a dañar las posesiones personales (que
pudieran ser preservadas) que definen su vida. La Sra. Smith siente mucho más fuerte la
pérdida de su cofre chino antiguo, su álbum de matrimonio y el cenicero que le fabricó su
nieto 15 años atrás por navidad, que su techo, o sus paredes de yeso. Si hemos
apagado el fuego y ahora estamos simplemente verificando la propagación, debemos
primeramente preservar. La razón por la que apagamos el incendio de la Sra. Smith, es
para preservar sus cosas. La Sra. Smith tiene razón; no es a la inversa.
El sector de preservación es responsable de la protección de las pertenencias de los
clientes. Obviamente la prioridad es apagar el fuego. Después de que el fuego es
376
detenido, es muy importante desalojar los productos remanentes de la combustión.
Muchas veces, cuando el fuego se mantiene en cierta porción de la estructura y no se ha
extendido dentro de espacios confinados, la simple remoción del humo del resto de la
estructura, es todo lo que se necesita para detener las pérdidas. Si los techos y paredes
no necesitan ser abiertos en esas áreas no afectadas y no se va a introducir agua al
interior o alrededor de ellas, tiene más sentido cerrar esas áreas y dejarlas intactas. El
próximo culpable de los daños a la propiedad es el agua. Durante el combate, el agua es
buena. Después de apagado el incendio, el agua es mala. Si el área a ser preservada es
inundada con agua, algunas veces es más fácil remover los contenidos que desalojar el
agua. En lugares donde se tiene invierno (no en Phoenix), el agua se convierte en
hielo,,, aún más problemas.
La mayoría de los fuegos estructurales no requieren el uso del sector de preservación.
Cada sector geográfico (norte, lado A, etc.) manejará automáticamente las necesidades
de preservación en su sector. Si ellos necesitan más recursos para completar tales
actividades, ellos simplemente lo solicitan al comando. Cuando se determina que las
necesidades de preservación en un incidente requerirá un completo sector de
preservación, el CI les asignará áreas específicas para ello (ej., el piso debajo del fuego,
la ocupación de la izquierda, etc.) El sector de preservación requerirá herramientas de
control de pérdidas para funcionar adecuadamente. Cosas como encerados, láminas y
bolsas plásticas, cajas, bombas de achique, palas recolectoras, etc. La mayoría de estas
herramientas románticas están colocadas en las unidades de elevación y los
comandantes de dichas unidades usualmente se convierten en oficiales de los sectores
de recuperación, pero cualquier dotación puede ser asignada para apoyar estos
esfuerzos.
Establecer un plan de preservación de la propiedad no tiene mayor ciencia. Comenzar
con las cosas que están en vías de dañarse y trabajar en ello. Si alguien necesita abrir
un hueco en el techo para verificar la propagación, solo se requieren treinta (30)
segundos para mover las cosas que están por debajo, o simplemente cubrirlas. Si algo
se está mojando, muévalo. La forma como preservemos los hogares y negocios de
nuestros clientes, es la última
impresión que tendrán de nosotros.
Las operaciones inteligentes de
preservación requieren la re ignición
de la consciencia. En los viejos
tiempos, la re ignición era un delito de
muerte,
por
lo
que
nosotros
(literalmente)
destrozábamos
las
estructuras tirando al suelo la mayoría
de los acabados interiores. No
377
cubríamos nada, por lo tanto, los restos de techo y paredes generalmente se
almacenaban sobre las cosas personales sobre el suelo, las mesas, etc. Luego las
paleábamos fuera del área del incendio, las mojábamos y ¡bingo! no re-ignición, no
papeleo y no sección de asesoramiento con el jefe de servicio de 87 años quien estaba
realmente malhumorado porque tenía que llenar 37 formularios diferentes y enviarlos
todos fuera de los dioses de la re ignición. Nosotros ahora somos más delicados; Nos
detenemos cuando logramos detener el fuego, cubrimos. Y continuamos verificando si el
fuego está extinguido. Aún dado el cambio de nuestro viejo enfoque de tierra arrasada,
todavía nos preocupa la re- ignición. El CI debe usar imágenes térmicas, espuma con
aire comprimido (si está disponible) y mantener a los equipos de trabajo por suficiente
tiempo después de controlado el incendio, para cerciorarse que el fuego está
completamente extinguido. Salvar las cosas de la Sra. Smith es un buen servicio al
cliente, pero asegurarse de que el primer evento es el último evento, es realmente un
buen servicio al cliente.
La necesidad por una temprana y agresiva preservación es una legítima e importante
razón para solicitar recursos adicionales. Donde quiera que el CI pueda preservar, en
conjunto con el rescate y el control del fuego, las pérdidas necesariamente disminuirán.
Este es el fundamento para tener suficientes recursos que arriben y se pongan a
trabajar, mientras las pérdidas puedan ser efectivamente reducidas o eliminadas. Si
estamos aplicando agua en el tercer piso y la galería de arte está en el sótano, tenemos
que adelantarnos a la gravedad y cubrir las bellas
pinturas antes que los paisajes queden humedecidos.
SECTOR REHABILITACIÓN (REAHAB)
El combate de incendios es la forma más inteligente
de actividad manual y el trabajo más físicamente
demandante sobre el planeta. Rastrear el interior de
una estructura incendiada, encapsulado dentro de 30
kgs., de traje de protección, es difícil en sí mismo.
Combínelo con halar una línea de manguera
presurizada, moviendo herramientas primitivas y todas
las otras tareas asociadas que hacemos en la escena
de un incidente, no es difícil imaginar porqué los pies
nos duelen al final del día. El CI debe tomar las
378
previsiones para rehabilitar las dotaciones periódicamente en la escena del incidente. Si
el incidente se extiende por un período de tiempo muy largo, el CI debe asignar un
sector de rehabilitación. Bomberos cansados, son accidentes en potencia esperando que
ocurran. La rehabilitación es un componente clave en la ecuación de la seguridad del
combate de incendios. Los sistemas de protección respiratoria autónomos modernos,
son mucho mejores que sus antecesores en términos de suministrar la capacidad de
tiempo de sus cilindros. Si las dotaciones están comprometidas en actividades de
combate muy activas, es una buena regla práctica de campo, rehabilitarse después del
consumo de cada cilindro. Esto es preferible a forzar sus tropas hasta que caigan y tener
que llamar por dos alarmas adicionales, una para atender a los compañeros y la otra
para continuar el trabajo de extinción. Usted solo hace daño a los que ama (pero no
debe). Usted debería enviar a las dotaciones que llegaron primero, a casa primero,
opuesto a lo que se hacía en los viejos enfoques prehistóricos “El primero que llega, es
el último en irse”.
La rehabilitación debe estar ubicada lo suficientemente cerca de la escena del incidente
para proveer un acceso fácil, pero lo suficientemente lejos de condiciones dañinas
(humo, escombros cayendo, vías de escape, etc.). Usted debe estar preparado para
quitarse el equipo de protección personal y no necesitar un tren para arrastrarlo hasta
allí. Durante los períodos de climas extremos, la rehabilitación debe proveer protección
contra estos elementos (calor, frio, nieve, oscuridad, lluvia, etc.). Algunas veces, esto
requiere algún tipo de vehículo, sombra, ventiladores, o equipos de nebulización. En
tiempos fríos, calentadores, abrigos, chocolate caliente y un agente de viajes para que
vengan a Phoenix, son apropiados.
Para operaciones de rehabilitación en gran
escala, el sector de rehabilitación (villa*),
debe contemplar un vehículo logístico de
aire e iluminación, una unidad de atención
pre-hospitalaria
(de
evaluación
y
tratamiento) una ambulancia y hasta algún
tipo de servicio de cantina (frutas y fluidos).
Las dotaciones que han estado trabajando
deben ser recicladas a través de la
rehabilitación por cualquier evaluación
médica preventiva, descanso, hidratación y
alimentación. Las dotaciones deben
permanecer intactas durante el ciclo de
rehabilitación. Cuando las tropas estén
suficientemente rehabilitadas, ellas deben ser relocalizadas en el sector de recursos en
alerta. Un término normalizado para describir el lugar donde los trabajadores son
localizados, que están listos (descansados, completamente equipados, intactos,
379
supervisados, etc.) para ir a trabajar, es “en el aparato de partida”. El sector de
rehabilitación debe estar dotado con suficiente personal de apoyo asignado a dicho
sector para hacerle seguimiento a las dotaciones (contabilización) y proveer todas las
funciones que se requieran en dicho ambiente.
SECTOR DE CONTABILIZACIÓN
El comandante en escena y el equipo de comando son responsables por la
contabilización del personal en el nivel estratégico. El CI lleva el conteo de los recursos
en la escena del incidente llenando y manteniendo actualizada la hoja de trabajo táctica.
El CI expande su capacidad de manejar y controlar los recursos en la escena del
incidente asignado los oficiales de los sectores de Rehabilitación y de Recursos en
Alerta.
Los oficiales de sectores son responsables de la contabilización de la escena del
incidente al nivel táctico. A medida que un oficial de sector solicita y le son asignados los
recursos por parte del CI, se convierten en la responsabilidad del oficial de sector el
mantener la actualización de que recursos tiene, al igual que la ubicación general de
donde se encuentran.
* “Villas” simplemente significa el ensamblaje de múltiples unidades funcionando en un solo lugar, al igual
que en el ejemplo de rehabilitación descrito aquí. Otro ejemplo de “Villa”, puede ser el agrupamiento de
diferentes vehículos de comando de varios organismos que participan en un evento.
Los comandantes de unidades son responsables por mantener a sus tripulaciones
intactas y operando dentro del sistema (asignados por el CI, adecuadamente equipados,
con radio portátil, etc.).
En la mayoría de nuestros eventos locales, esto es suficiente contabilización para unas
seguras y efectivas operaciones de incidentes. Ocasionalmente, el CI se enfrentará a un
incidente, o a una situación táctica, que requiera mayor apoyo organizacional para
controlar y gestionar donde están las tropas. Cuando la contabilización se convierte en
un reto en el sitio del incidente, debido al gran número de recursos para mantener
control, o porque existe un mayor riesgo de exposición a las dotaciones, el CI debe
asignar un sector de contabilización.
El oficial del sector de contabilización (OSC) debe estar físicamente localizado en el
puesto de comando, si es posible claro. El OSC gestiona la contabilización del personal
de todas las dotaciones que se mantienen trabajando dentro de la zona de peligro. El
OSC necesitará del concurso de personal de contabilización. Estos ayudantes son
asignados a cada uno de los sectores (norte, interior, etc.) que tienen unidades operando
en la zona de peligro. Después de recibir sus asignaciones, los ayudantes de
380
contabilización reportan a su sector y recolectan los pasaportes de todas las dotaciones
asignadas a sus sectores y ensamblándolos en la tabla de estado (vea el sistema de
contabilización bien explicado en el Capítulo 4 – Despliegue). Después de verificar que
el pasaporte coincide con las dotaciones asignadas, el asistente de contabilización
reporta al OSC, que su “inventario” de personal coincide. A medida que las dotaciones
entran y salen del sector, los asistentes de contabilización verifican que las dotaciones
permanecen intactas. Esta red de contabilización puede expandirse asignando un
asistente de contabilización en el sector de rehabilitación (todos eventualmente van a
parar al sector de rehab). Una vez que los asistentes de contabilización son asignados
alrededor de sitio del incidente, ellos pueden notificarse mutuamente en conjunto con el
OSC, acerca del movimiento de las tropas. Como ejemplo, cuando el bomba #1
abandona el sector norte para ir a rehabilitación, el ayudante de contabilización del
sector norte, verifica que la tripulación del bomba #1 está intacta (verificando en el
pasaporte y comunicándose con el bomba #1) y luego comunica por radio con el
ayudante de contabilización del sector de rehabilitación y le hace saber que el personal
del bomba #1 va hacia su sector con el reporte de contabilización personal (RCP).
Esta organización de contabilización (el oficial de contabilización de sector y los
ayudantes de contabilización) puede ser encargada a personal de respondedores, a una
dotación fuera del REA, o cualquier otro que esté familiarizado con el sistema. El sector
de contabilización debe operar en su propio canal de radio, si es posible claro está.
En el nivel estratégico, el tener un sector de contabilización, construye un nivel de
redundancia en términos de seguimiento de recursos asignados. Esto incluso amarra la
contabilización del sitio del incidente y dentro de los sectores de la zona de peligro,
donde es más requerida. A medida que las dotaciones entran en la zona de peligro, los
asistentes de contabilización registran la hora que entraron y monitorean que las
dotaciones salgan (o están ok) al límite de tiempo pre-establecido (cinco a diez minutos).
El trabajo en equipo entre los asistentes de contabilización y los oficiales de sectores
proveen otro juego de ojos que están solamente enfocados en las condiciones del
sector, en conjunto con el estar seguros de que las dotaciones que entran a las zonas de
peligro, salgan de ellas intactas y juntas.
SECTOR DE INFORMACIÓN PÚBLICA
Los medios de comunicación aparecen rutinariamente en los eventos impactantes que
respondemos. Algo que tiene que ver con la Primera y la decimo Cuarta Enmienda de la
Constitución. El comandante en Escena debe establecer un vínculo efectivo con los
medios a través de un sector de información pública. Este sector provee un lugar
adecuado para que los medios se organicen, fuera del puesto de comando y a cargo de
una sola persona (o un equipo de personas en grandes eventos) para suministrar la
381
información y reportes completos y actualizados que sean requeridos. Cuando se utiliza
regularmente un sector de información pública, se construye un confiable ambiente tanto
en los representantes de los medios de comunicación, como en el personal del cuerpo
de bomberos para que ambos grupos convivan amigablemente.
El negocio de los medios de comunicación
coloca mayor énfasis en la televisión “en
el sitio”, reportando lo visto en las cadenas
televisivas. Si el evento es grande y
suficientemente espectacular, no importa
qué hora es, o qué más está allí, los
medios irán allá en vivo. La televisión está
más interesada en el ¡wow¡ que en el
donde, o el qué. Esta producción envuelve
camarógrafos y reporteros quienes
continuamente
escuchan
los
radio
escaners y responden para capturar rápidamente toda la acción. Típicamente, estos
hombres y mujeres son ágiles y atléticos y sus puestos de trabajo consisten en mostrar
lo excitante, mientras más cerca mejor. Esta motivación agresiva dicta que
desarrollemos y gestionemos un fuerte sistema para proveer a los reporteros que llegan,
con un lugar seguro para las tomas visuales y los reportajes.
El mejor enfoque es educar a los medios acerca de las operaciones del cuerpo de
bomberos y cuál es la mejor forma de convivir con ellos*. Es muy importante establecer
fuertes relaciones y un plan de juego normalizado con los medios, previo a la reunión
con ellos, fuera del OK Corral en el medio del tiroteo. Esta relación está usualmente
centrada alrededor del oficial de información pública del cuerpo de bomberos (OIP).
Cuando los medios aparecen, ellos quieren obtener el mejor video o fotografías que
puedan, en conjunto con los detalles de la historia. Qué pasó, salió alguien herido, que
están ustedes haciendo actualmente para solucionarlo, Usted cree que soy bella, son
primeramente las preguntas estándar que las reporteras de los medios hacen con mayor
frecuencia. Un OIP que trabaja con los medios, en el día a día, incidente tras incidente,
naturalmente llega a conocerlos tanto profesionalmente como personalmente y
rápidamente reconocerá que es lo más importante para ellos, que necesidades tienen (y
cómo podemos ayudarles con sus necesidades), en conjunto con dejarles saber cómo
estamos trabajando y por qué estamos haciendo lo que hacemos. En un corto período
de tiempo, los medios arribarán a la escena y buscarán al OIP. Este proceso se
convierte en una gran ayuda para el CI. Cuando el CI no tiene nada que ver con
reporteros y camarógrafos, él o ella pueden concentrarse en el manejo del incidente. La
última cosa que necesita un CI, cuando está en aprietos para dejar el área del incendio
inspeccionada y el fuego controlado, es un reportero famoso y habilidoso mostrando una
382
SONY con una luz de avión aterrizando justo en su cara y preguntándolo como se siente
acerca de hacer dos tercios de un código postal en un gigantesco estacionamiento.
Durante incidentes de gran escala que involucran muchos organismos, los OIP de los
respectivos grupos, deben desarrollar y operar en un centro de información conjunta
(palco de prensa). Esto centraliza la emisión de una información unificada y provee a los
representantes de los medios de un lugar centralizado de contacto.
Debemos tener presente que cualquier información que suministramos o acceso que
habilitemos a los medios, va al aire, para que todo el mundo lo vea. Debemos operar
con la realidad de sus derechos a reportar sobre lo que está pasando en la comunidad,
con los derechos de privacidad de nuestros clientes. Este proceso debe llevarse a cabo
de buena forma y con respeto a nuestros clientes y sus familias (y los bomberos
lesionados y sus familias).
* En Phoenix, nuestros oficiales de información pública han conducido cursos de una semana con los
representantes de los medios de comunicación donde aprenden el que, como y por qué hacemos lo que
hacemos. Esto ha producido un gigantesco mejoramiento de las relaciones con los medios y en la
precisión de los reportes acerca de nuestras operaciones.
SECTOR DE APOYO A LOS OCUPANTES
Nuestra organización está orientada hacia la atención de servicios en corto tiempo.
Cuando la Sra. Smith nos llama el día del incendio en su cocina, nosotros aparecemos
rápidamente, nos aseguramos que la familia Smith está fuera de peligro, apagamos el
incendio y cuidamos de sus cosas durante el evento (gente, cuadros, mascotas,
medicinas). Nosotros resolvemos los problemas inmediatos de la Sra. Smith (su cocina
incendiada). Después de estabilizar la emergencia de la Sra. Smith, las operaciones
están prácticamente terminadas para nosotros. Procedemos a enrollar nuestras
mangueras, regresamos todas las herramientas a nuestros vehículos, le notificamos a
Mabel en el despacho que estamos
disponibles nuevamente. No estamos en la
posición de proveer un apoyo de largo plazo
que va a requerir la Sra. Smith para
regresar su vida de vuelta a la normalidad.
Las cosas que queremos evitar es el vacio
que existe desde el momento que
383
terminamos con nuestra tarea en la casa de la Sra. Smith, hasta el momento que los
otros sistemas de apoyo lleguen para actuar en su favor. Nosotros actuamos en la parte
más peligrosa de su emergencia, el fuego. La parte más dura (y larga) del evento está
aún por comenzar, reconstruir su hogar y poner su vida en orden nuevamente,
adicionalmente al reto de corto plazo que significa donde ella y su Fluffy (osito de
peliche) van a dormir esta noche.
El comandante en escena debe asignar lo más rápido posible a alguien que se convierta
en sector de apoyo a los ocupantes (SAO). Esta persona será responsable de contactar
a la Sra. Smith y convertirse en su defensor personal. El primer asunto que el SAO debe
hacer, es explicarle a la Sra. Smith exactamente lo que estamos haciendo con su casa,
para apagar las llamas. Debe suministrársele un teléfono a la Sra. Smith para contactar
cualquier miembro de su familia con quien ella necesite hablar y telefonear a su agente
de seguros. Si la Sra. Smith no tiene familia o amigos con quien quedarse, alguna
organización de auxilio, como la Cruz Roja, debe ser contactada. Estas organizaciones
pueden hacer algunos arreglos con hoteles del área para proveer, en muchos casos,
varios días de hospedaje sin cargos para nuestra cliente. Muchas de estas
organizaciones pueden llegar a la escena en pocas horas al recibir la llamada de
colaboración. Esto es muy bueno tanto para los clientes como para nosotros. Ponemos
nuestras unidades de respuesta inmediatamente en servicio, por lo tanto ponemos la
protección de nuevo en nuestra área de cobertura, más rápidamente y no manejamos de
regreso abandonando a la Sra. Smith. Ella es dejada con alguien que cuidará de ella y
su problema y va a seguir cuidando de ella (en algunos casos) por varios días.
El agente de seguros de la Sra. Smith envía a su
representante inmediatamente. La mayoría de las
dotaciones de seguros tratan de enviar a alguien a la
escena en pocas horas después de notificadas. El agente
de seguros trabajará para darle alternativas de vivienda a la
Sra. Smith, si ellas son requeridas y cuidarán de cubrir sus
premisas. Si la Sra. Smith no tiene seguro, necesitamos
hacer lo que esté a nuestro alcance para garantizarle la
seguridad a su hogar antes de abandonar la escena.
Si la Sra. Smith no puede regresar a su hogar, necesitará
algunas de sus pertenencias. Cosas como su ropa, cartera,
dinero, medicinas y lencería. Si el fuego no destruyó tales
cosas, debemos ayudarle a recuperarlas. Debemos recorrer
el interior de su hogar para mostrarle a ella lo que le
destruyó el fuego y lo que hicimos para apagarlo. La mayoría de las cartas que recibimos
de parte de nuestros clientes, tienen mucho que ver con el alto precio que le dan el
haber preservado sus pertenencias. Cuando la Sra. Smith ve que tuvimos especial
384
cuidado en preservar las cosas que significan mucho para ella, esto minimiza el impacto
de aquellas cosas catastróficas (el fuego) que le ocurrieron.
El Comandante en Escena debe incluso utilizar un oficial de apoyo a los ocupantes en
fuegos de ocupaciones de negocios. Si el propietario de un negocio no se encuentra en
la escena, él o ella deben contactarle y notificarle lo que está sucediendo. Muchos
negocios necesitan varios asuntos para continuar con las operaciones. Ellos son:
 Apagar el incendio.
 Recuperar y proteger los registros del negocio.
 Restablecer la energía y la telefonía.
 Poner en servicio computadoras
 Tener espacio de oficinas (los hoteles pueden ser convertidos rápidamente).
El oficial de apoyo a los ocupantes actúa del mismo modo con los propietarios de los
negocios. Primero, ellos explican lo que estamos haciendo para controlar el fuego y
detener los daños. El OAO debe actuar de enlace entre los propietarios del negocio y la
compañía de seguros, la compañía de electricidad y los del servicio de telefonía. Muchas
veces, un negocio puede rápidamente rentar un espacio en algún lugar y continuar
conduciendo sus asuntos, si sus teléfonos continúan operando.
En los viejos tiempos, dejábamos literalmente a la Sra. Smith en pijamas, sentada en la
curva al otro lado de la calle del hogar incendiado. Ahora tenemos al oficial de apoyo a
los ocupantes. Ahora es mejor.
SECTOR DE INVESTIGACIÓN
El
sector
de
investigación
es
responsable
de
gestionar
la
investigación de cómo ocurrió el
incendio. La mayoría de los cuerpos de
bomberos practican algún tipo de
investigación acerca de las causas y
origen del fuego, muchos incendios
solo requieren un solo individuo para
determinar las causas. Muchas veces,
alguno de los oficiales en la escena
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está disponible para determinar que ocurrió en una simple situación de rutina. El
comandante en Escena usualmente establecerá un sector de investigación cuando el
fuego está sobre cantidad de dinero, cuando alguien resultó herido o muerto debido al
fuego, o donde existen circunstancias sospechosas, que puedan indicar que el fuego es
intencional.
El sector de investigación puede tener personal de diferentes organizaciones trabajando
en conjunto. Dependiendo de las circunstancias que rodean al fuego, los miembros del
ATF, FBI, conjuntamente con representantes del estado y de la policía local, podrán
aparecer en la escena. Todos los esfuerzos de esas organizaciones y actividades deben
ser coordinadas a través del sector de investigación, en la medida que el cuerpo de
bomberos local tenga el control de la escena del incidente donde todavía existen riesgos
presentes. Cuando la policía local se encarga de investigaciones criminales, el CI debe
apoyar e integrarse en sus organizaciones, basado en la planificación inter
organizaciones que idealmente tuvo lugar mucho antes del evento.
SECTOR MÉDICO
Frecuentemente, el sistema de Comando de
Incidentes será utilizado para gestionar incidentes
médicos o de saldo masivo de víctimas. Hoy en
día en el servicio de incendios en Norte América,
las emergencias médicas pre-hospitalarias se han
convertido en nuestra más frecuente actividad de
atención de servicios de emergencia. El SCI en
un completo sistema de servicios de comando de
incidentes
y
mientras
fue
originalmente
desarrollado para el control de incendios, es ahora muy frecuentemente utilizado en
muchas organizaciones para manejar múltiples pacientes o múltiples situaciones con
unidades de EMP. La belleza organizacional del sistema es que el CI utiliza el sistema
de gestión normalizado de sectores y asigna precisamente aquellos sectores que son
requeridos para manejar cada particular situación. Y pueda crear sectores especiales
para atender necesidades particulares. Extricación, tratamiento y transportación son
sectores más frecuentemente utilizados en estos tipos de incidentes.
SECTOR DE EXTRICACIÓN
Muchos de los incidentes médicos a los que
respondemos, requieren de nosotros algún
tipo de técnica de liberación de los clientes
desde el interior de sus vehículos y en todos
aquellos lugares donde estén “atrapados”.
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Los accidentes con pacientes atrapados pueden llegar a ser muy caóticos, por lo que es
muy importante tener algún tipo de plan de extricación. Estos esfuerzos pueden
comenzar con un sondeo de la escena por obvias preocupaciones sobre la seguridad. La
escena puede ser asegurada lo más posible, desviando el tránsito alrededor del
incidente, o cerrando la vía si es necesario. Esto debe ser coordinado con la policía
local. El derrame de combustibles y otros materiales peligrosos asociados deben ser
protegidos con personal protegido y con líneas de mangueras cargadas. Esto se
convierte en un asunto muy crítico si se requiere aplicar algún tipo de tratamiento a las
víctimas (proveer EMP en el vehículo a los pacientes) mientras se aplican las maniobras
de extricación. El CI debe asignar rápidamente un sector de triaje para toda la escena
del incidente, especialmente si están involucrados varios vehículos que deban ser
atendidos. Una vez obtenido el conteo de pacientes, el CI debe ser notificado de todos
los datos posibles de los mismos, sus prioridades de triaje, la ubicación y cuantos
requieren técnicas de extricación. La próxima acción que debe ser decidida es si las
víctimas van a ser tratadas en sitio, o van a ser llevadas a un área específica de
tratamiento. Si solo tenemos pocos pacientes y es seguro tratarles en el lugar, es una
opción viable. Si existe un número importante de pacientes o el área no es
razonablemente segura, debe habilitarse un área de tratamiento. La extricación necesita
coordinar sus actividades con el sector de tratamiento. El sector de extricación es
responsable tanto por las técnicas adecuadas de la extricación en sí, como del traslado
de los pacientes hasta el sector de tratamiento.
SECTOR DE TRATAMIENTO
El sector de tratamiento debe coordinar la
evaluación y el triaje en el sitio del accidente en
conjunto con el sector de extricación. Los
incidentes con saldo masivo de víctimas son
más efectivos cuando se establece un sector de
tratamiento. El sector de tratamiento debe estar
localizado en un lugar que sea seguro, lo
suficientemente amplio (dos o tres TME por
paciente) y fácilmente accesible para el
transporte en ambulancias. El sector de
tratamiento es responsable por el cuidado de los
pacientes hasta que ellos sean evacuados, tratados y estabilizados para la
transportación hasta una instalación médica especializada. Una vez que el sector de
tratamiento obtiene la información del triaje sobre el número y severidad de los
pacientes, ellos necesitan estar seguros de tener recursos suficientes para tratar todas
las lesiones. Esto debe ser coordinado a través del CI y trasferido al sector de
transportación, de modo de poder saber cuántas ambulancias deben ordenar. El oficial
del sector de tratamiento no debe involucrarse en el tratamiento de pacientes. Su
387
objetivo debe estar dirigido a la categorización de los mismos, solicitar y gestionar los
recursos requeridos para tratar las lesiones, mientras coordina con otros sectores y con
el CI.
SECTOR DE TRANSPORTACIÓN
La transportación es la última parada en el
proceso del flujo de pacientes. El sector de
transportación debe establecerse en un lugar
muy cercano al área de tratamiento, con aseso
de entrada y salida de ambulancias. Los antiguos
CI dicen: Ubica el sector de transportación, luego
coloca el sector de tratamiento en el medio de
ese lugar y el incidente. El sector de
transportación necesitará obtener el número total
de pacientes, asegurarse de que fueron alertadas
un número suficiente de ambulancias y coordinar
con el centro de comunicaciones para ubicar los centros hospitalarios más apropiados,
que tengan la capacidad actual para aceptar los pacientes. El tratamiento debe priorizar
cuales pacientes deben ser trasladados primero, basados en la información del paciente
proveniente del sector de tratamiento. A medida que las ambulancias van arribando a la
escena, deben ser asignadas a pacientes específicos. Esto elimina la posibilidad de que
los tripulantes de las ambulancias queden atrapados en los esfuerzos de tratamiento y
desaparezcan entre dichas actividades, mientras los pacientes esperan en la parte de
atrás de sus unidades para ser trasladados al hospital. Gran número de pacientes,
origina grandes esfuerzos de transportación. La gestión de este sector requiere un sólido
control y recursos adecuados. El oficial del sector de transportación debe coordinar con
el comando, con el oficial del sector de tratamiento y con el despacho para la
disponibilidad de los hospitales. El sector de transportación podría utilizar un área regular
para sus recursos y oficiales en alerta, o podría establecer un REA de ambulancias para
coordinar un eventual gran número de ellas que respondan hacia el área de
transportación. Esto es, en muchas ocasiones, la parte más frenética del incidente
médico. El sector de transportación debe ser asignado temprano, con suficiente personal
para llevar a cabo la misión.
SECTOR CONTROL DE ENTRADA
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El Comandante en Escena debe
establecer un sector de control de
entrada (antiguo sector Lobby)
donde quiera que sea necesario
para asegurar el control de acceso
hacia y desde ciertas áreas de la
escena del incidente. El sector de
control de entrada sirve de método
organizacional estandarizado para
crear una especie de “alcabala”
dentro de esa área. Los edificios
de gran altura y los eventos MatPel son algunos de esos
incidentes donde rutinariamente
necesitan sectores de control de
entrada.
A SC ENSORES
T EL ÉFONOS
SALIDA
El personal del sector de control de entrada autoriza la entrada y salida de los bomberos
del