Câu 1
C âu hỏi :
Giá trị là gì?
Chuẩn mực hành xử ? (norms)
Giá trị được chia sẻ (shared values) là gì? Cho ví
v í d ụ?
Thế nào là lập trình tâm thức? Cho ví dụ?
Sức ì văn hóa?
Thế nào là các giả định ngầm (basic underlying assumptions)?
Tr ả lời :
Giá trị
trị (values) là cái đúng, cái hay, cái đẹp, cái phù hợp, được một cộng đồng người tán
thành và chi phối hành vi của họ. Chỉ mang tính tương đối, có thể đúng, đẹp trong thời
gian hoặc không gian này nhưng lại không đúng trong thời gian hoặc không gian khác.
VD: tính hiếu học, cần cù, yêu nước, hiếu thảo, trọng tình cảm ….
Chuẩn mực hành xử
Chuẩ
xử (norms) là t ổng hòa những mong đợi, những yêu cầu, những quy
tắc c ủa xã hội được ghi nhận b ằng l ời, b ằng ký hiệu hay bằng các biểu trưng, mà qua đó
xã hội định hướng hành vi của các thành viên khiến các thành viên biết được điều gì được
làm và điều gì không được làm, điều gì được cho phép và điều gì là cấm kỵ,…
Giá trị
trị được chia sẻ
sẻ (shared values) là toàn thể các thành viên của một c ộng đồng đều
có chung lí tưởng, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị c ốt lõi … giống nhau và được chia sẻ r ộng
rãi. VD: truyền th ống tôn sư tr ọng đạo được đều có trong trường học. IBM đã chuyển t ừ
cung cấp dịch vụ CNTT để quản lý nguồn tài nguyên quý giá c ủa thế giới, và Eli Lilly và
Công ty đã chuyển từ thuốc phát triển để cải thiện sức khỏe của người dân thấp và thu
nhập trung bình quốc gia.
Lập trình tâm thứ
thức (mind programming) là việc b ộ não con người ti ếp thu những giá
trị trong quá trình l ớn lên và các giá trị ấy sẽ phát huy vai trò điều ch ỉnh hành xử c ủa cá
nhân ấy. VD:
Sức ì văn hóa (inertia) là thứ t ạo ra rào cản, tạo ra sự miễn nhiễm, ngăn chặn, khắng cự
với sự tiếp thu cái mới, với sự thay đổi vì đã thành quán tính.
Các giả
giả định
định ngầ
ngầm (basic underlying assumptions) là những gì đã được cài đặt vào
tâm thức nhưng đã chìm vào vô thức mà vẫn mặc định, điều chỉnh hành vi của con người
nhưng họ không nhận ra. Là cỗi rễ của các hành vi ứng xử và của … bao gồ m: nhận thức,
tư duy và … của cá nhân về thế giới, về môi trường bên ngoài và mối quan hệ giữa người
với người trong xã hội. VD:
- Quan niệm về thời gian (time)
- Quan niệm v ề cái xác định s ự th ật (truth) chân lí: (duy lí hay duy cảm; trọng tình
hay trọng lí) số liệu, dữ kiện, công cụ định lượng hay triết lí chung chung , c ảm
tính
- Thái độ đối với sự thay đổi (change)
- Quan niệm về mức độ quan trọng của cấp bậc, tôn ti trật tự (hierarchy, equality,
egalitarianism)
- Mức độ ưu tiên giữa cá nhân và nhóm
nh óm (individualism oriented & group oriented).
Câu 2
C âu hỏi :
Hãy trình bày 3 cấp độ ( 3 levels) của c ấu trúc văn hóa tổ chức? Tại sao nói văn hóa
doanh nghiệp là “củ hành”?
Bạn rút ra được gì từ sự phân tích 3 mức độ của VHDN?
Tr ả lời :
của tổ
ức gồ
Cấu trúc văn hóa của
tổ ch
chứ
gồm có 3 cấp
cấp độ (levels)
- Cấp độ 1 là tạ
tạo tác (artifacts) bao gồm các cấu trúc và quy trình hữu hình
processes).
(hard
to decipher).
được tánand
đồng
đồ
ận (espoused
- (visible
Cấp độ organizational
2 là các giá trị
tr ịstructures
thành,
ng thuậ
thu
values) bao gồm
sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, mục tiêu, triết lý (mission, vision,
core values, strategies, goals, philosophies).
- Cấp độ 3 là các quan niệ
ni ệm ẩn, giả
giả định
định ngầ
ngầm (basic underlying assumptions)
bao gồm niềm tin mặc nhiên được thừa nhận một cách vô thức, nhận thức, ý nghĩ,
tình cảm. Nguồn gốc sâu xa của giá trị và hành động (Unconscious or taken-forgranted beliefs, perceptions, thoughts, feelings).
Trước hết ta đi tìm hiểu cấp độ th
thứ
ứ nh
nhấất: Biểu hiện bề nổi, quá trình hay cấu trúc hữu
hình hay còn được gọi là các tạo tác của doanh nghiệp (artifacts). Các artifacts nà
nàyy bao
gồm những gì biểu hiện mặt ngoài của doanh nghiệp như logo, khẩu hiệu, biểu tượng,
màu sắc, đồng phục, bảng tên, bài hát ... ví d ụ câu khẩu hiệu của Prudential là "luôn luôn
lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu" , tài liệu giao dịch, kiến trúc công sở, các quy chế làm
việc, cách bày trí không gián làm việc ... Thêm vào đó ngôn ngữ và tiếng lóng đặc thù
của DN cũng tạo nên những văn hóa khác nhau cho DN.
Tuy nhiên theo Edgar Schein: Những yếu tố trên chỉ là biểu hiện của văn hóa tổ chức chứ
bản thân chúng không phải là văn hóa của tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, các hành vi, nghi thức truyền thống
có tính sâu sắc, hữu hình và được chia sẻ ( not only shared but deep and stable) bởi các
thành viên của nhóm.
Cấp độ th
thứ
ứ hai (cấp độ trung gian) là những giá trị được tán thành ( espoused values).
- Thứ nhất ta đi tìm hiểu về sứ mạng (mission) là mục tiêu cơ bản, lí do tồn tại, lẽ
sống...ta đem lại cho ai cái gì. Wal-Mart: tạo cơ hội cho những người bình thường
mua được hàng hóa như những người giàu vẫn mua. Samsung: “hoạt động kinh
doanh
cho(vision)
sự phátlàtricác
đểvđó
ển kinh
ế củacóđất
ứ hailà là
ề tng
ầmgóp
định lượng hoặc định tính
- Th
nhìn
mục ttiêu
thểnước”.
nhưng thường là định tính (objectives) mà công ty c ần đạt tới trong khoảng thời
gian nhất định.VD: đạt doanh số 125 tỉ USD vào năm 2000 (Wal -Mart). Trở thành
một ĐH Harvard của miền Tây (Stanford).
- Thứ 3 là giá tr ị cốt lõi là những phẩm chất, nguyên tắc dẫn đường, những cam kết
cần phải giữ gìn bằng mọi giá, không được đánh đổi để đảm b ảo được được tầm
nhìn, sứ mênh và các mục tiêu chiến lược. “Giá trị là cac ước muốn hướng dẫn
hành vi của con người”.VD: giá trị cốt lõi của trường ĐH Kinh tế - Luật là chất
lượng và hiệu quả, năng động và sáng tạo, hội nhập và phát triển, sức mạnh liên
ngành.
- Cuối cùng là chiến lược, mục tiêu (goals) là các mục tiêu, chiến lược trong thời
gian chừng 20 – 30 năm đây là mục tiêu có thể đạt được (giống như ngọn núi để
chinh phục), còn mục tiêu cốt lõi (objectives) là những ngôi sao trên trời để truyền
cảm hứng mà không bao giờ đạt được.
Có thể nói, cấp độ th ứ hai còn được g ọi là đạo kinh doanh của doanh nghiệp b ởi nó nêu
lên lý do tồn tại, lý tưởng, hoài bão, tính ch ất nhân bản, nhân văn của hoạt động nghề
nghiệp, hồn nghề của nghề nghiệp.
Cấp độ th
thứ
ứ ba là các quan niệm ẩn, các giả định ngầm (basic underlying assumptions) là
những gì đã được cài đặt vào tâm thức nhưng đã chìm vào vô thức mà vẫn mặc định, điều
chỉnh hành vi của con người nhưng họ không nhận ra. Là cỗi rễ c ủa các hành vi ứng x ử
và của … bao gồm: nhận thức, tư duy và … của cá nhân về th ế gi ới, v ề môi trường bên
ngoài và mối quan hệ giữa người với người trong xã hội. Đã hình thành trong thời gian
dài, đã in sâu vào tâm trí c ủa h ầu h ết các thành viên trong doanh nghiệp và rất khó nhận
ra, khó thay đổi.
Văn hóa doanh nghiệp là văn hóa củ hành, ta thấy củ hành nó có nhiều lớp và lõi. Văn
hóa doanh nghiệp cũng thế, nó có 3 tầng và mỗi tầng lại có nhiều lớp khác nhau. Tầng
thứ nhất của văn hóa tổ chức chính là lớp vỏ, là bộ mặt của doanh nghiệp, nó dùng để
phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác. Lõi của doanh nghiệp chính là
những giả định ngầm ( basic underlying assumptions), t ầm nhìn, sứ mạng, triết lí... những
cái mà doanh nghi ệp đã làm được. Văn hóa tổ chức do văn hóa mẹ hình thành, văn hóa
phương Đông, văn hóa phương Tây ( Việ t Nam bị điều chỉnh bởi văn hóa phương Đông),
nó bao gồm rất nhiều: văn hóa vùng miền, văn hóa ngành, văn hóa lãnh đạo, văn hóa củ a
công ty mẹ... tạo thành lớp cho văn hóa tổ chức. và nhiều lớp như thế cộng với cái lõi tạo
nên cấu trúc giống củ hành.
Rút ra giả
giải pháp
Do VHDN có nhiều l ớp hay t ầng khác nhau nên xây dựng VHDN không chỉ dừng lại ở
những biểu hiện bên ngoài: các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, logo, khẩu hiệu, đồng phục,
bài hát hay những nguyên tắc ứng xử mà hơn thế nữa, cần thiết phải đi vào thực chất,
những biểu hiện chiều sâu, cái lõi của doanh nghiệp. T ầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi,
triết lí là những điều th ực, đã được thực hi ện ch ứ không phải là những gì tuyên bố, xem
xét cái gì đã được cài đặt, được lập trình vào tâm th ức của người lãnh đạo để từ đó t ạo ra
cách hành xử chung cả doanh nghiệp tạo nên VHDN.
Nếu doanh nghiệp chỉ có những thứ trên rất hay rất kêu nhưng lãnh đọa không thể hiện là
người thực sự có tầm và có tâm, nói không đi đôi với làm, tư lợi, thiếu công bằng, trù dập
nhân viên … thì các hoạt động xây dựng VHDN hoàn toàn phản tác dụng.
Câu 3
C âu hỏi :
Hãy trình bày chiều kích individualism vs collectivism?
Hãy trình bày những tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị doanh nghiệp (nhất là
trong các doanh nghiẹp nhà nước ) phát xuất từ tính cộng đồng tình cảm và tính tự trị
làng xã của văn hóa Việt nam truyền thống?
Tr ả lời :
Chiều kích trọ
Chiề
trọng cá nhân (individualism) và trọ
tr ọng tập thể
thể (collectivism) (nhớ lấy ví
dụ )
Trọọng cá nhân
Tr
Sửẻdcon
xuyên
ụngtư
thườ
ữ “I”.
- Tr
duyngtheo
kiểuch“I”.
- Con người t ự đạt được thành tích và
tự chịu trách nhiệm cá nhân.
- Đi nghỉ theo cặp hoặc có thể đi một
mình.
- Mỗi người được kỳ vọng có ý kiến
riêng.
Trọ
Trọng tậ
tập thể
thể
ng tư
sử duy
dụngtheo
Thườ
“We”.
- Tr
ẻ con
kiểu “We”.
- Mọi người đạt thành tích và chịu
trách nhiệm tập thể.
- Đi nghỉ theo tập thể hoặc gia đình.
- Chính kiến bị quyết định trước bởi
các thành viên nhóm.
Nền văn hóa Việt Nam trọng tập thể, điều này sản sinh ra hai đặc điể m lớn quyết định
tính cách và tâm lý của người Vi ệt Nam. Đó là tính cộng
cộng đồng
đồng (communitarianism) và
tính tự
tự tr
trịị làng xã (village automony).
Tính cộng
cộng đồng
đồng biểu hi ện ở vi ệc người Vi ệt chú trọng s ự đồng nhất (đồng hương, đồng
hội, đồng thuyền, đồng môn, đồng chí, đồng bào,…). Điều này đượ c thể hiện rõ trong
ứng xử thường ngày của người Việt, từ cách ăn uống đến cách xã giao trò chuyện.
Tính cộng đồng còn biểu hiện thông qua việc coi trọng và thích giao ti ếp, thăm viếng,
gặp gỡ; thích được thăm viếng, giàu lòng hiếu khách; thích xây dựng quan hệ bằng đãi
đằng, quà tặng và có tinh thân tương trợ, hợp tác, đoàn kết (chị ngã em nâng, lá lành đùm
lá rách).
Nhữ
Nh
ững tiêu cự
cực có khả
khả năng xảy ra trong quả
quản tr
trịị doanh nghiệ
nghiệp (nhấ
(nhất là trong các
doanh nghiệ
nghiệp nhà nướ
nước ) phát xuấ
xuất từ
từ tính cộ
cộng đồ
đồng
ng tình cả
cảm:
- Ý thức con người cá nhân bị thủ tiêu. Trong doanh nghiệp tổ chức, nhân viên
không dám khẳng định cái tôi của mình, không dám có ý kiến trái với tập thể.
- Con người có tâm lý đối xử bình quân, cào b ằng để cho ai cũng như mình. Đi liền
với tâm lý ấy là sự ganh tị, đố kỵ dèm pha, xét nét, không thích ai hơn mình.
- Tâm lý thụ động, dựa dẫm, ỷ lại vì đã có cộng đồng lo.
- Cơ chế ra quyết định theo hình thức phát huy quyền dân chủ t ập th ể d ẫn đến hi ện
tượng cào bằng, đùn đẩy trách nhiệm.
- Dễ sinh thói cầu an cả nể, “bằng mặt không bằng lòng” để không làm mất lòng
nhau.
- Dễ dẫn đến những quyết định sai lầm do tâm lý “sếp bao giờ cũng đúng”.
- Sinh ra bênh sĩ diện, sống và hành động khác với bản chất chính mình, nặng về
hình thức, xem nhẹ thực chất và nội dung.
Những tiêu cự
Nhữ
cực có khả
khả năng xảy ra trong quả
quản tr
trịị doanh nghiệ
nghiệp (nhấ
(nhất là trong các
doanh nghiệ
nghiệp nhà nướ
nước ) phát xuấ
xuất từ
từ tính tự
tự tr
trịị làng xã:
tiêu tương
cực, tính
làngtộc
xãkém.
khiếnĐiề
i Vi
c bộqua
, thiviếuệc:tính kết đoàn,
Ở mặtthân
ự trcị dân
ngườ
tương
ái, ýtthứ
u này
thệểt hisốệng
n rõcụràng
- Cán bộ lãnh đạo có thói quen suy nghĩ mọ i vấn đề đều được cân nhắc sao cho địa
phương mình, dòng họ mình có lợi trước khi nghĩ đến lợi ích chung của cả nước.
- Sinh ra tập quán coi trọng lệ hơn luật, “phép vua thua lệ làng”.
- Sinh ra thói phô bày hình thức khiến mọi việc được đánh giá theo hình thức,
không coi trọng nội dung.
- Tạo tâm lý dễ thỏa mãn, chỉ cần hơn địa phương bên cạnh, không cần so sánh trên
phạm vi rộng hơn.
- Tuyển chọn, bố trí, đề bạt cũng căn cứ vào lý lịch: đồng hương, phe cánh được ưu
tiên, ngay cả tìm đối tác làm ăn cũng tìm người đồng hương, đồng môn,…
- Dẫn đến việc trọng tình, duy cảm hơn là trọng lý, thượ ng tôn pháp luật.
Câu 4
C âu hỏi :
Bạn hãy giải thích quan niệm ẩn trọng giá trị chung ( universalistic) vs tr ọng giá trị
riêng ( particularistic) [ hay còn được gọi mọi người bình đẳng trước pháp luật vs luật
pháp biến đổi theo nhân thân] và chỉ ra các khuyết, nhược điểm trong quản trị các
doanh nghiệp nhà nước Việt Nam.
Tr ả lời :
Chiều kích trọ
Chiề
trọng giá trị
trị chung ( universalistic) vs trọ
trọng giá trị
trị riêng ( particularistic)
[ hay còn được gọ
g ọi mọ
m ọi ngườ
người bình đẳ
đẳng
ng trướ
trước pháp luậ
luật vs luậ
luật pháp biế
biến đổ
đổii theo
nhân thân]
Trọng giá trị
Trọ
trị chung
- Mọi người bình đẳng trước pháp luật
(quân pháp bất vị thân).
- The universalist approach is
roughly :"what is good and right
Trọ
Trọng giá trị
trị riêng
- Luật pháp biến đổi theo thân nhân;
thiên vị, không bình đẳng; trọng
quan hệ tình cảm.
- In particularist cultures far
greater attention is given to the
can be defined and always applied".
obligations of relationships and
unique circumstances.
- Nền văn hóa trọng giá trị chung tức
ứng dụng luật lệ, nguyên tắc hoàn
toàn khách quan theo kiểu "quân
- Nền văn hóa giá trị riêng theo kiểu
"phép vua thua lệ làng" vì là hệ quả
của trọng quan hệ trong tính cộng
pháp bất vị thân".
- Áp dụng pháp trị: sẵn sàng kiện
tụng ra luật pháp, không nể nang.
đồng.
- Áp dụng đức trị: chữ tín làm đầu, dĩ
hòa vi quý, tránh mất mặt nhau, dàn
xếp tình cảm là quan trọng.
- Mang tính trọng lý, duy lý: phản
ứng thiên về đúng sai, phải trái;
quyết định có tính chất lý tính, chân
lý thực nghiệm, định lượng, hình
thức, khách quan.
- Mang tính trọng tình, duy cảm:
phản ứng thiên về nên hay không,
hay hoặc dở, tốt hoặc xấu; các
quyết định dựa vào trực giác và
cảm tính; chân lý dựa vào kinh
nghiệm; định tính, chủ quan.
Những tiêu cự
Nhữ
cực có khả
khả năng xảy
xảy ra trong quả
quản tr
trịị doanh nghiệ
nghiệp VN xuấ
xuất phát từ
từ
nền văn hóa particularistic:
- Sự ổn định, đoàn kết trong tổ chức, tập thể có tính giả tạo, gượng ép do "bằng mặt
không bằng lòng".
- Coi thường pháp luật, trốn thuế...
- Thói quen trễ giờ, thay đổi lịch làm việc, thay đổi điều khoản hợp đồng.
- Khi quyết định công việc thường đắn đo suy nghĩ, thiếu quyết đoán.
- Bao che cho những sai trái trong tổ chức
- Tìm cách đưa những người quen biết vào tổ chức dù không đủ khả năng, trình độ,
thường làm ăn với những người quen biết, có quan hệ.
- Chân lý kinh doanh được quy gán cho s ự thông thái, kinh nghiệm của các nhà lãnh
đạo được yêu quý, kính trọng.
- Những người làm việc lâu năm, có kinh nghiệm, địa v ị được coi trọng hơn người
trẻ tuổi, địa vị thấp, chưa có kinh nghiệm.
- Nhân viên không dám nói thật, nói thẳng với sếp vì sợ mất lòng, bị vùi dập.
Câu 5
C âu hỏi :
Hãy phân biệt giữa sứ mạng; tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp?
Cho biết đặc điểm và những yêu cầu cơ bản khi hình thành 3 y ếu tố nói trên?
Liên hệ thực tiễn về vấn đề nghiên cứu?
Tr ả lời :
Định nghĩa
Sứ m
mạạng
(Mision)
Lý do doanh nghiệp
tồn tại, hoài bão của
doanh nghiệp =>
Doanh nghiệp đem lại
choai cái gì.
Tầm nhìn
(Vision)
Các mục tiêu có thể
định lượng hoặc định
tình nhưng thương là
định tính (objectives)
mà doanh nghiệp cần
Giá trị
trị ccốốt lõi
(Core values)
Những phẩm chất,
nguyên tắc d ẫn đường,
những cam kết mà
doanh nghiệp phải giữ
gìn bằng mọi giá
đạt tới trong khoảng không được phép đánh
đổi để đảm bảo đạt
thời gian nhất định.
được tầm nhìn, sứ
mệnh và các mục tiêu
chiến lược.
Ví dụ: Sony
Đặc điểm và
những yêu
cầu cơ bản
khi hình
thành yếu tố
“Trải nghiệm niềm vui Những
Những năm 1950:
của sự phát triển và áp
dụng công nghệ cho “Làm thay đổi nhận
lợi ích cộng đồng.”
thức sai lầm của thế
giới cho rằng s ản ph ẩm
của Nhật là kém chất
-Sứ mạng (timeless
guiding principles) tồn
tại đến hàng trăm năm
không thay đổi (khác
với mục tiêu chiến
lược và chiến lược
kinh doanh luôn thay
đổi).
-Nâng cao văn hóa và
giá trị Nhật Bản.
- Luôn đi tiên phong,
biến những điều không
thể thành có thể.
lượng.”
- Tôn trọng và khuyến
khích năng lực và sức
sáng tạo của cá nhân.
-Phân biệt năng lực lõi
(core competence) và
tầm nhìn: Năng lực lõi
là khái niệm chỉ khả
năng của công ty, còn
tầm nhìn chỉ ra mục
tiêu hay sứ mạng của
công ty.
- Giá trị cốt lõi chỉ có
tác dụng hướng dẫn và
truyền cảm hứng chứ
không dùng để khác
biệt hóa với công ty
khác (the role of core
values is to guide and
inspire,
not
differentiate).
- Công ty không bao
giờ đạt được sứ mạng,
nó như những ngôi sao
sáng ở trên trời, cứ
theo đuổi hoài mà
không
được. bao giờ đạt
- Nó chỉ có vai trò
truyền cảm hứng
(inspiring) cho công ty
mà thôi.
- Không được mô tả
dòng sản phẩm hiện tại,
nhóm khách hàng hiện
tại, ngành kinh doanh
của công ty.
- Một công ty có thể
quan tâm nhiều giá trị
gồm các giá trị không
cốt lõi và giá trị cốt
lõi.
Giárễtrịccọốt
ví như
ủađượ
c clõi
cây,c
nếu cắt rễ cọc thì cây
sẽ chết.
- Giá trị cốt lõi không
phụ thuộc vào môi
trường bên ngoài,
những yêu cầu của
cạnh tranh, những trào
lưu và phong cách
quản trị.
Liên hệ
thực tiễn
về vấn đề
nghiên cứu
Câu 6
C âu hỏi :
Xây
y
Bạn hãy tóm tắt các điểm chính (và cho biết ý nghĩa của chúng) trong chương “Xâ
dựng tầm nhìn và hoài bão của doanh nghi ệp” của quyển XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG
TỒN và mục “Định vị bản sắc văn hóa doanh nghiệp” trong quyển THỊ TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU CẠNH TRANH VỀ GIÁ TRỊ GIA TĂNG – ĐỊNH VỊ VÀ PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP của GS Tôn Thất Nguyễn Thiêm.
Tr ả lời :
“Xây dự
Tóm tắt
tắt chương “Xây
dựng tầm nhìn và hoài bão củ
của doanh nghiệp”
nghiệp” của quyể
quyển
XÂY DỰNG
DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒ
TỒN củ
của tác giả
giả Jim Collins và Jerry.I.Porras:
Bất cứ một doanh nghiệp nào, muốn trường tồn thì đều cần giữ gìn những cái cốt lõi song
song với vi ệc thúc đẩy s ự ti ến b ộ. Muốn v ậy, doanh nghiệp ph
p hải có một tầm nhìn đúng
đắn. Tầm nhìn này bao gồm hai phần chủ yếu là tư tưởng cố
cốt lõi và viễ
viễn cảnh
cảnh tương lai.
Bất c ứ m ột “tầm nhìn” nào cũng phải thể hiện tư tưởng c ốt lõi. Đó là những đặc tính bất
biến c ủa t ổ ch ức, đồng thời cũng là chất kết dính trong một tổ ch
c hức trong suốt quá trình
phát triển c ủa nó. Tư tưởng này gồm hai thành phần ch ủ yếu: giá trị
trị ccốốt lõi và mục tiêu
cốt lõi.
Giá trị
trị cốt lõi là những phẩm chất, nguyên tắc dẫn đường, những cam kết mà doanh
nghiệp phải giữ gìn bằng mọi giá không được phép đánh đổi để đảm bảo đạt được tầm
nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Tuy nó chỉ có tác dụng hướng d ẫn và truyền
cảm hứng chứ không dùng để khác biệt hóa với công ty khác nhưng nó lại là yếu t ố tiên
quyết quyết định sự sống còn của tổ chức.
Mục tiêu cố
cốt lõi là lý do cơ bản cho việc t ồn t ại c ủa t ổ chức. Nó có thể t ồn t ại đến hàng
trăm năm không thay đổi và chỉ có vai trò truyền cảm hứng cho tổ chức chứ tổ chức
không
bao gi
giờờ đạt
c nó, nó như những ngôi sao sáng ở trên trời, cứ theo đuổi hoài mà
đạt đượ
được.
không bao
Những tư tưởng c ốt lõi trên là những yếu t ố mà t ổ chức ph ải c ố gắng giữ gìn . Song, để
phát triển lớn mạnh hơn, một “tầm nhìn” cũng không thể thiếu một viễ
viễn cả
cảnh tương lai.
Viễ
Viễn cảnh
c ảnh tương lai này gồm hai phần nh ỏ: m ột BHAG và một bản miêu tả
tả ccụ
ụ th
thểể vvềề
tình hình tổ
tổ ch
chức
ức khi đã đạt được BHAG đó.
BHAG là m ột mục tiêu táo bạo, quyết đoán, đòi hỏi những nỗ lực phi thường, những suy
nghĩ tính toán vượt xa khả năng hiện t ại mà tổ chức đề ra để thực hiện trong khoảng thời
gian từ 10 đến 30 năm. Nó bao gồm 4 loại sau:
- BHAG theo mục tiêu: có thể định tính hay định lượng.
- BHAG theo đối thủ cạnh tranh: hướng về việc đánh bại một đối thủ mạnh hơn
mình rất nhiều trong hiện tại.
- BHAG theo hình mẫu: phổ biến ở các tổ chức và công ty đang trên đà phát triển.
- BHAG chuyển đổi nội tại: thường áp dụng ở những công ty lớn, cần những thay
đổi nội bộ để phát triển.
Mô tả
tả cụ
c ụ th
thểể về
về tình hình tổ
tổ ch
chức
ức khi đã đạt được BHAG là việc cụ thể hóa tầm nhìn
thành một thứ gì đó hữu hình bằng việc sử dụng những tình cảm chân thành, cảm xúc
nồng nhiệt, sự thuyết phục người nghe,…
điểm
“Định vị
quyển
Một số
s ố điể
m chính trong mục
mục “Định
vị b
bảản sắ
s ắc vă
văn hóa doanh nghiệp”
nghiệp” trong quyển
THỊỊ TRƯỜNG CHIẾ
TH
CHIẾN LƯỢ
LƯỢC CƠ
CƠ C
CẤ
ẤU CẠ
C ẠNH TRANH VỀ
VỀ GIÁ TRỊ GIA TĂ
TĂNG
– ĐỊ
ĐỊNH
NH VỊ
VỊ VÀ PHÁT TRIỂ
TRIỂN DOANH NGHIỆ
NGHIỆP củ
của GS Tôn Thấ
Thất Nguyễ
Nguyễn Thiêm: