1.5. Human Resource Business Partner
1.Controversies about the linkage between HRM and firm
performance/service quality.
2.Research on:
• HRM and firm performance,
• HRM and service quality, and
• HRM and total quality management.
3.Deloitte’s report on taking HR to the next level through strategy
creation and alignment.
https://lientran.vn/
1
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
• 1. Các cuộc tranh luận về mối liên hệ giữa HRM và kết quả
kinh doanh/ chất lượng dịch vụ
•
• 2. Đã có các nghiên cứu về:
• HRM và kết quả kinh doanh
• HRM và chất lượng dịch vụ
• HRM và quản trị chất lượng toàn diện
• 3. Công ty Deloitte đã có báo cáo về việc đưa QTNNL lên
tầm cao mới thông qua việc tạo ra và gắn với chiến lược
https://lientran.vn/
2
1.5. Human Resource Business Partner
The Definition
A Human Resource Business Partner is someone who
- “works along with senior managers,
- providing the link between business and organizational strategies,
- providing support and challenge to the senior team and
- developing credible initiatives in a setting of ongoing cost reduction.”
Holbeche L. (Aligning Human Resources and Business Strategy, Butterworth-Heinemann. Oxford)
https://lientran.vn/
3
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
Định nghĩa:
Một đối tác kinh doanh QTNNL là một người
•
làm việc cùng với các nhà quản trị cấp cao,
•
tạo ra cầu nối giữa các chiến lược kinh doanh và chiến lược của tổ chức,
•
hỗ trợ và thách thức nhóm lãnh đạo cấp cao và
•
phát triển những sáng kiến đáng tin cậy trong điều kiện giảm chi phí.”
https://lientran.vn/
4
1.5. Human Resource Business Partner
CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) definition
says:
 HR business partnering is a process whereby HR professionals work
closely with business leaders and/or line managers to achieve shared
organizational objectives, in particular designing and implementing HR
systems and processes that support strategic business aims.
 This process may involve the formal designation of ‘HR business
partners’ that is HR professionals who are embedded within the business,
sometimes as part of a wider process of restructuring of the HR function.
https://lientran.vn/
5
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
Theo CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development):
•
Đối tác kinh doanh về QTNNL là một quá trình trong đó các chuyên gia QTNNL
hợp tác chặt chẽ với lãnh đạo doanh nghiệp hoặc nhà quản trị cấp cơ sở để đạt
được các mục tiêu chung của tổ chức, cụ thể là thiết kế, thực hiện các hệ thống và
quá trình QTNNL hỗ trợ cho các mục tiêu kinh doanh chiến lược.
•
Quá trình này có thể bao gồm chính thức bổ nhiệm “đối tác kinh doanh QTNNL”
tức là các chuyên gia QTNNL “nằm vùng” trong đơn vị kinh doanh, đôi khi là một
phần của quá trình tái cơ cấu chức năng QTNNL lớn hơn.
https://lientran.vn/
6
1.5. Human Resource Business Partner
Traditional HRM
• Entry and exit
processes for
employees
• Growth and
development
process
• Reward and
recognition process
• The overall
organization
climate
• “Policy police a
‘regulatory
watchman’
In an empowered
environment
• Recruitment
• Training and
development
programs
• Improve workplace
diversity
https://lientran.vn/
HRBP
• Strategic
involvement of
HRM
A 2013 survey by
Towers Watson,
close to 50% of
businesses globally
have shown
preference for
Ulrich’s ‘threelegged’ model of
shared services, HR
centers of
excellence and a
team of HRBPs.
7
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
QTNNL truyền thống
• Các quy trình gia
nhập và rời bỏ của
người lao động
• Quy trình phát
triển và trưởng
thành
• Quy trình khen
thưởng và ghi nhận
• Không khí trong tổ
chức
• “Cảnh sát chính
sách và “người bảo
vệ quy chế”
Trong một môi trường
được tăng cường
• Tuyển dụng
• Các chương trình
đào tạo và phát
triển
• Cải thiện sự đa
dạng tại nơi làm
việc
https://lientran.vn/
Đối tác kinh doanh
QTNNL
• Sự tham dự mang
tính chiến lược của
QTNNL
Khảo sát năm 2013
của Towers Watson,
gần 50% doanh
nghiệp trên toàn
thế giới ưa thích mô
hình “ba yếu tố”
của Ulrich với các
dịch vụ dùng
chung, trung tâm
xuất sắc (CoEs) về
QTNNL và nhóm
đối tác kinh doanh
về QTNNL.
8
1.5. Human Resource Business Partner
HR Roles in
Building a
Competitive
Organization
Future/Strategic Focus
Management of Strategic
Human Resources
Management of
Transformation and
Change
People
Processes
Management of Firm
Infrastructure
Management of
Employee contribution
Day to Day Operational Focus
https://lientran.vn/
9
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
Trọng tâm vào tương lai/ Chiến lược
Vai trò của
QTNNL trong
xây dựng một tổ
chức cạnh tranh
Quản trị nguồn Quản trị biến đổi
nhân lực chiến lược và thay đổi
Quá
trình
Quản trị
Quản trị cơ sở hạ
góp của
tầng doanh nghiệp
viên
đóng
nhân
Con
người
Trọng tâm vào nghiệp vụ hàng ngày
https://lientran.vn/
10
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
The Implementation of the HRBP Model
HRBPs
•
•
A 2004 study of 20 large American companies by
PricewaterhouseCoopers’ Saratoga Institute
found a median ratio of 1 HRBP for every 1,000
employees.
CIPD survey, nearly 40% of survey participants
from large organizations in United Kingdom
described their HR function structure as the
three-legged model including business partners,
HR
specialists, and shared services.
centers of
excellence
https://lientran.vn/
The ‘threelegged model’
of HR rests
on three key
elements:
Ulrich’s
Three-legged Model
Shared
HR
services
11
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
•
•
Một nghiên cứu thực hiện năm 2004 với 20
công ty lớn ở Mỹ của Viện Nghiên cứu
Saratoga trực thuộc Công ty
Pricewaterhouse Coopers cho thấy tỷ lệ
trung vị 1 đối tác kinh doanh QTNNL trên
1.000 nhân viên.
Theo khảo sát của CIPD, gần 40% số người
tham gia khảo sát đến từ các tổ chức lớn tại
Anh mô tả chức năng QTNNL của mình là
mô hình ba yếu tố (còn gọi là Mô hình
Ulrich) bao gồm đối tác kinh doanh, chuyên
gia và các dịch vụ dùng chung.
https://lientran.vn/
HRBP
Mô
hình ghế
3 chân
Trung
tâm
xuất sắc
Mô hình ghế ba
chân của Ulrich
Các dịch
vụ dùng
chung
12
1.5. Human Resource Business Partner
Measurement of HRBP Effectiveness
Establishing the linkage between specific
HR practices and business results.
Use balanced scorecard to weave HR
issues into business measures.
Audit HR practices, professionals, and
function
https://lientran.vn/
13
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
Đo lường hiệu quả của Đối tác kinh doanh QTNNL
Xác định mối liên hệ giữa hoạt động
QTNNL cụ thể và kết quả kinh doanh
Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đan cài các
vấn đề QTNNL vào kết quả kinh doanh
Đánh giá các hoạt động, các chuyên gia,
và chức năng QTNNL
https://lientran.vn/
14
1.5. Human Resource Business Partner
Employee
Productivity
People
Process
Ratio: output/input
Feel, do, know
How do we get things
done
Balanced
Revenue per employee satisfaction
Scorecard for HR
Leadership
Cost per employee
commitment
Innovation
Unit produced per
employee
competence
Speed/cycle time
Turnover/reward
Learning
Grievance
Unity/shared mindset
Absenteeism
Equity
https://lientran.vn/
15
1.5. Đối tác kinh doanh QTNNL
Nhân viên
Năng suất
Thẻ điểm đánh
giá QTNNL
Tỷ lệ: đầu ra/ đầu vào
Con người
Cảm nhận, làm, hiểu
Quy trình
Làm thế nào để thực hiện
công việc?
Doanh thu trên nhân Sự hài lòng
Lãnh đạo
viên
Chi phí trên nhân viên
Đơn vị sản phẩm
trên nhân viên
Sự cam kết
Đổi mới
Năng lực
Tốc độ/ thời gian chu kỳ
Nghỉ việc/ thưởng
Học tập
Sự than phiền
Quan niệm thống nhất/
được chia sẻ
Vắng mặt
https://lientran.vn/
Công bằng
16
1.6. New HR Competencies for HRBP
 Quản trị các mối quan hệ trọng yếu
Human
 Credible activist
Resource Business Partner
Role–Skills
 Strategic positioner
 Capability builder
 Change champion
 Human resource innovator and integrator
 Technology proponent
https://lientran.vn/
17
1.6. Những năng lực mới cần cho đối tác kinh
doanh QTNNL
 Nhà hoạt động uy tín
Kỹ năng cho vai trò đối tác kinh
doanh QTNNL
 Người định vị chiến lược
 Người xây dựng năng lực
 Người lãnh đạo thay đổi
 Người đổi mới và hợp nhất nguồn nhân lực
 Người đề xướng công nghệ
https://lientran.vn/
18
1.6. New HR Competencies for HRBP
HRBP as an Internal Consultant - Skills
 Project management skills.
 Contribution is expected more in helping line in forging effective teams,
identifying competencies and through management development.
 Internal coaching skills
 Coaching helps in two ways: by impacting the bottom‐line success of a business
and by aiding employee development.
 Ability to provide solutions
 Credibility of HR as an internal consultant rests largely on the resolution of
critical business issues, accurate and relevant counsel to senior management at all
times.
https://lientran.vn/
19
1.6. Những năng lực mới cần cho đối tác kinh
doanh
QTNNL
Kỹ năng cho vai trò đối tác kinh doanh
QTNNL khi là nhà tư vấn nội bộ
 Kỹ năng quản trị dự án
• Hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở xây dựng các đội nhóm hiệu quả, xác định năng
lực và phát triển quản trị toàn diện
 Kỹ năng huấn luyện nội bộ
• Hoạt động huấn luyện có ý nghĩa theo hai cách: Thứ nhất, tác động tới thành công
trọng yếu của doanh nghiệp; thứ hai, hỗ trợ quá trình phát triển nhân viên.
 Khả năng đề ra giải pháp
• Uy tín của QTNNL với vai trò tư vấn nội bộ chủ yếu dựa vào việc giải quyết các
vấn đề kinh doanh quan trọng cũng như tư vấn chính xác, phù hợp cho nhà quản
trị cấp cao tại mọi thời điểm.
https://lientran.vn/
20
The New Human Resource Manager
•
•
•
•
•
•
•
•
● Leadership & Navigation
● Ethical Practice
● Business Acumen
● Relationship Management
● Consultation
● Critical Evaluation
● Global & Cultural Effectiveness
● Communication
https://lientran.vn/
21
Giám đốc nguồn nhân lực mới cần các năng lực…
•
•
•
•
•
•
•
•
Lãnh đạo và điều hướng
Hành vi đạo đức
Hiểu biết về kinh doanh
Quản trị mối quan hệ
Tư vấn
Đánh giá trọng yếu
Hiệu quả văn hóa và toàn cầu
Giao tiếp
https://lientran.vn/
22
Why Is Human Resource Management Important
to All Managers?
•
To Avoid Personnel Mistakes
•
To Improve Profits and Performance
•
You May Spend Some Time as an HR Manager
•
HR for Small Business – you may end up as your own human resource manager
https://lientran.vn/
23
Tại sao QTNNL quan trọng với tất cả các nhà quản trị?
•
Để tránh những sai lầm về nhân sự
•
Để tăng lợi nhuận và kết quả kinh doanh
•
Bạn có thể trở thành giám đốc nguồn nhân lực một ngày nào đó
•
Nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ - boạn có thể là giám đốc nguồn nhân lực
của chính mình
https://lientran.vn/
24
Who do you want to work for?
•
•
•
•
•
•
•
•
WPP, Omnicom, Dentsu và InterPublic.
ADK
Bates CHI&Partners,
JWT
Ogilvy & Mater Worldwide
OgilvyAction
Kantar Media
…
https://lientran.vn/
25
Bạn muốn làm việc cho ai?
•
•
•
•
•
•
•
•
WPP, Omnicom, Dentsu và InterPublic.
ADK
Bates CHI&Partners,
JWT
Ogilvy & Mater Worldwide
OgilvyAction
Kantar Media
…
https://lientran.vn/
26
* Why HRM for Marketing/Tourism Students?
Marketing
A
You’ll be marketing
managers
Corporate brand
management
Corporate/Internal
Communication
B
HRM
* Vì sao QTNNL cần cho sinh viên Marketing/
Du lịch?
Marketing
A
Bạn sẽ trở thành
giám đốc marketing
Bạn sẽ trở thành
giám đốc thương
hiệu
Bạn làm công việc
truyền thông nội bộ
B
QTNNL
Conclusion
• HRM is necessary for all (including marketing/tourism)
managers
• It covers the human side of organizations
• HRM has evolved from traditional functions of
operations to HRBP with more strategic involvement
https://lientran.vn/
29
Kết luận
• QTNNL cần cho tất cả các nhà quản trị (gồm marketing/
du lịch)
• QTNNL bao trùm khía cạnh con người của tổ chức
• QTNNL đã phát triển từ các chức năng tác nghiệp truyền
thống tới vai trò đối tác kinh doanh QTNNL có sự tham
dự chiến lược cao hơn
https://lientran.vn/
30