Convention de Financement Enpi /2008/19658
MANUEL D’ÉLABORATION D’UN
PROJET D’ÉTABLISSEMENT
HOSPITALIER
Réalisé dans le cadre des activités du PASS - UE.DZ
Unité d’Appui au Programme (UAP) / PASS
Polyclinique Garidi II (à proximité de l’annexe de la mairie)
BP 41 CP 16056 Garidi II - Kouba - Alger
Téléphone : + 213 (0) 21 44 91 88 LD / Fax : + 213 (0) 21 44 91 49
http://www.pass-ue.dz
Table des matières
1
Préface ............................................................................................................... 3
2
Contexte actuel, les défis des systèmes de santé, de la gestion des
établissements sanitaires ................................................................................ 4
2.1 Les objectifs des systèmes de santé en général ........................................ 4
2.2 Complexité croissante des systèmes de santé, plus spécialement des
établissements hospitaliers ......................................................................... 5
2.3 Gouvernance des hôpitaux ......................................................................... 6
2.4 Le management stratégique des hôpitaux, les raisons de la mise en
place des PEH ............................................................................................ 6
3
Les raisons particulières de la mise en place des PEH en Algérie............... 6
4
Les définitions, la méthodologie de l’élaboration .......................................... 8
4.1
4.2
4.3
4.4
5
Définition du PEH ....................................................................................... 8
Les différents volets du PEH ...................................................................... 8
Approche, état d’esprit dans l’élaboration ................................................. 10
Méthode de travail .................................................................................... 11
Analyses à effectuer lors de l’évaluation ...................................................... 11
5.1 Diagnostic global de l’établissement ......................................................... 11
5.2 Basé sur le diagnostic global de l’établissement, analyse des
faiblesses et des forces de l’établissement, ainsi que les opportunités
et les menaces (FFOM- SWOT) . ............................................................. 17
5.3 Choix des axes stratégiques à traiter........................................................ 17
5.4 Mise en œuvre .......................................................................................... 18
6
L’élaboration des volets ................................................................................. 17
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Projet médical ........................................................................................... 18
Projet soins infirmiers ............................................................................... 18
Projet logistique ........................................................................................ 18
Projet Système d’Information Hospitalier SIH ........................................... 19
Projet de gestion ....................................................................................... 20
Projet Qualité ............................................................................................ 19
7
Plan Opérationnel ........................................................................................... 19
8
Effets bénéfiques de l’introduction des PEH ................................................ 20
8.1 Gestion par objectifs ................................................................................. 20
8.2 Autonomisation des établissements ......................................................... 21
Siège de l'Unité d'Appui au Programme (UAP)
Adresse : BP N° 41 Garidi 2 - Kouba 16056 Alger - Algérie,
(à côté de l’agence Sonelgaz et de l'annexe de la Mairie)
Téléphone: (+213) 21 44 91 88 / Télécopie: (+213) 21 44 91 49
E- mail: info@pass-ue.dz / www.pass-ue.dz
9
Évaluation et suivi des PEH ........................................................................... 21
Annexes.................................................................................................................... 24
Observations comparatives sur les données de base et les indicateurs des
services A et B, se basant sur des données annuelles des deux services........25
2 / 35
1
Préface
Les principes de l’élaboration des Projets d’Etablissement Hospitaliers (PEH) sont bien connus,
ils sont même d'allure élémentaire pour ceux qui sont familiers avec les sujets du Management
des établissements hospitaliers.
Mais dès qu’on analyse de plus près et qu’on s’investit pour l’élaborer, on se rend compte que
des critères préétablis doivent être respectés et que certains fondamentaux sont
incontournables afin que cet outil de gestion stratégique des hôpitaux puisse servir en tant que
mécanisme de planification, de concertation, de gestion moderne et qu’il puisse jouer
pleinement son rôle dans la gouvernance des établissements de santé.
C’est dans le cadre de l'amélioration des outils de pilotage du secteur que le PASS a inscrit
cette activité, à savoir l’identification, la formation et enfin l’appui à la formulation et à
l'élaboration de PEH, des Centres Hospitalo-universitaires.
L ‘objectif de cette action est d'impulser une dynamique nouvelle de management hospitalier
autour d'un projet commun. C’est à travers l'ensemble des CHU d'Algérie et grâce à un
manuel de référence pour l'élaboration des Projets d’Etablissements Hospitaliers (qui tiendra
compte du travail effectué par les comités de pilotage des PEH), des établissements et des
groupes sous-jacents (résultats de différentes missions) que le résultat de ce travail sera
évalué.
Les lacunes de la démarche peuvent être élucidées, tout en exploitant les points forts et les
points faibles de celle-là, en vu d'une amélioration.
Toutefois il est certain, que la réalité du terrain n’est pas simple, étant donné qu’il faut éviter de
trop formaliser le processus de l’élaboration et du suivi du PEH. Ceci pourrait, d'ailleurs,
atténuer l'impact de l’initiative et rendre ainsi les personnes impliquées réfractaires, comme
disait Bertolt Brecht "seules les leçons de la réalité du terrain peuvent nous aider à
changer la réalité."
C’est, donc, dans le souci de répondre à l'équation posée que ce document a été élaboré par
l'expertise du PASS et mis à disposition des établissements hospitaliers universitaires du pays,
tant dans le domaine de formation au PEH que dans l'appui à la formulation et à l'élaboration de
leurs projets.
Il est clair que ce travail, fruit d'un effort des experts du PASS, n'est que l’amorce d'une grande
réflexion que doivent lancer en aval les structures centrales du Ministère pour la projection et
l'élaboration d'un Master Plan Hospitalier intégré et que le PASS se propose d'accompagner
par la mobilisation d’une expertise internationale, nécessaire en la matière.
Dr GRIM Nasser
Directeur du Programme d'Appui au Secteur de la Santé (PASS) avec l'UE
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2
Contexte actuel, les défis des systèmes de santé, de la gestion des
établissements sanitaires
2.1
Les objectifs des systèmes de santé en général
o Effectivité
o Continuité
o Efficience
o Équité (notion de justice)
o Accessibilité
o Qualité
Hélas, ces 5 critères ne peuvent être satisfaits tous en même temps !
La priorité parmi ces 5 éléments est liée à des choix de société. Chaque société prend des
décisions, des choix politiques, lequel parmi ces 5 élément aura donc la priorité sur l’autre.
Ces critères répondent aux caractéristiques définissant le service public.
Exemple 1:
Une trop grande accessibilité géographique – cela veut dire une dispersion des moyens pouvant nuire à l’efficience. Comment ? Pour comprendre, traduisons cela dans la pratique !
L’investissement dans des infrastructures sanitaires spécialisées dans des régions à très faible
densité d'usagers nuira à l’exploitation de ces offres de soins ainsi que le nombre de cas à
traiter sur place qui sera réduit. Ceci n’engendrera pas de bons résultats thérapeutiques (par
manque d’expérience).
Il est clair que dans des centres où les interventions se font en plus grand nombre, avec une
équipe plus large, complémentaire, compétente et à l’expérience supérieure, cela favorise la
qualité et la sécurité de l'offre de soins.
Cependant, les régions désertiques et éloignées doivent également être pourvues de structures
de santé afin d’offrir des soins à la population.
On voit bien, que l’accessibilité géographique soutenue par les enjeux géopolitiques actuels est
en équilibre fragile avec l’efficience. Ces derniers nécessiteraient plutôt une mutualisation
régionale des moyens conjugués à une formulation des circuits des patients (attractivité) dans
un territoire géo-sanitaire, ainsi qu’un renforcement des CHU actuels avec un développement
des partenariats internes, par exemple.
Exemple 2 :
La densité de l’offre de soin peut générer des inadéquations au niveau de l’utilisation et de
l’usage de ces structures, comme cela a été démontré dans plusieurs pays européens. Les
différences dans l’utilisation et les dépenses par habitant entre le Sud et le Nord de la France
sont frappantes. En Hongrie, la consommation des prestations sanitaires de la population
4 / 35
autour des CHU est bien supérieure à celle de la périphérie. Cela démontre un déséquilibre
dans l’accessibilité de la population - au profit de l’effectivité - et souligne, ainsi, une demande
d’intervention politico-sociale.
La notion de l’objectif des systèmes de santé est importante dans ce contexte car l’hôpital doit
tenir compte de ces facteurs adaptant ses choix stratégiques, après avoir élaboré son
diagnostic en interne et en externe (FFOM, voir plus tard.)
2.2
Complexité croissante des systèmes de santé, plus spécialement des
établissements hospitaliers
Selon l’opinion internationale gestionnaire, les hôpitaux sont parmi les organisations les plus
complexes au monde actuellement : un éventail très large d’employés contribue à leur bon
fonctionnement, leurs tâches sont très complexes. Par sa fonction principale, l’hôpital est une
organisation de type « bureaucratie professionnelle » se basant sur le travail des spécialistes
hautement qualifiés que sont les médecins et les paramédicaux (H. Mintzberg.)
Dans ce type d’organisation, il est difficile de trouver des repères, des outils à travers lesquels
l’efficacité de celle-ci devient mesurable. Sans ces repères, la performance de l’organisation
reste occulte et cette situation ne permet pas l’évaluation de l’ensemble, ni de chacun des
représentants de l’organisation. Or sans évaluation il n’y a pas d’évolution. Cette situation est
rendue encore plus complexe du fait que l’éventail des parties concernées autour de l’hôpital
est très large (tutelle, population, professions médicales, collectivités locales, fournisseurs,
sociétés savantes, bailleurs de fonds- pour ne citer que les plus caractéristiques) et les
indicateurs de réussite différents pour chaque acteur.
Dans ce contexte, l’enjeu est le suivant :
o
En externe : comment procéder à l’évaluation de l’ensemble de l’hôpital et de sa
performance ?
o
En interne : comment atténuer l’influence extérieure sur les attentes des parties
concernées
autour
de l’hôpital
pour
un
meilleur
fonctionnement
interne de
l’organisation ? Comment améliorer la performance des acteurs en interne pour une
meilleure utilisation des ressources ?
La tâche est très difficile. L’intérêt diverge des différentes parties concernées autour d’un CHU
et nécessite des repères communs, acceptés de tous. Un exemple simple de la divergence
d’intérêt:
o
L’intérêt d’un médecin : impérativement mieux traiter les malades.
o
L’intérêt du financier : établir et maintenir l’équilibre des comptes de l’hôpital
o
Direction des Moyens et Matériels (DMM) : projeter une vision de développement de
l’établissement afin de prévenir la dépréciation des bâtiments et des équipements.
5 / 35
C’est à l’aide de repères communs que l’on arrive à établir les priorités des parties concernées
et à définir par la suite si les résultats espérés ont été atteints.
Un de ces repères peut être justement, un projet commun à savoir le Projet
d’Établissement Hospitalier (PEH.)
Remarque : Faute de repères acceptés, comme le PEH, c’est la capacité de maintenir l’ordre et
gérer les conflits au sein de l’établissement qui l’emporte pour évaluer les gestionnaires et qui
sera choisi comme indicateur de réussite du management. Bien sûr, cela n’a aucune relation
avec la performance réelle de l’établissement.
2.3
Gouvernance des hôpitaux
De nos jours, on parle de gouvernance des hôpitaux, au lieu de direction de l’établissement. Ce
changement de terminologie est justement dû à cette complexité croissante à mener à bien les
missions de l’hôpital. Le PEH est justement l’outil qui permet de :
o
Définir des objectifs communs, partagés de tous
o
Communiquer et fédérer les collègues autour
o
Se mesurer à travers
2.4
Le management stratégique des hôpitaux, les raisons de la mise en place du PEH
Pour en étayer les raisons, une définition s’impose : « La qualité du management a un impact
majeur sur le fonctionnement de l'établissement de santé et sa capacité à remplir ses missions
auprès des patients. La vision stratégique, la clarté des décisions prises, la rapidité de réaction,
la délégation, la responsabilisation et la capacité à faire partager un projet et à motiver les
équipes sont aujourd'hui des valeurs importantes pour tout manager afin de mener à bien ses
missions. » (Haute Autorité de Santé : guide pour l’auto-diagnostic des pratiques de
management en établissement 2005.)
3
Les raisons particulières de la mise en place des PEH en Algérie
Voici quelques facteurs particuliers énoncés par le personnel des Centres Hospitaliers
Universitaire (CHU) d’Algérie :
•
Gestion des ressources humaines :
o
Manque d’effectif, absentéisme important
o
Fuite des spécialistes vers le privé : comment peut-on retenir les meilleurs?
o
Emploi dans la santé : prédominance de l’aspect social sur la logique
économique
o
•
Absence totale de mobilité interne du personnel notamment paramédical
Population (usagers) :
o
Insatisfaction croissante
o
Manque de confiance dans les établissements de santé
6 / 35
•
•
Problèmes logistiques
o
Immobilier inadapté
o
Équipement défaillant
Gestion du système
o
Mauvaise organisation des soins : affluence au niveau des urgences.
o
Les priorités ne sont pas fixées: souvent des achats ne sont pas conformes aux
besoins (la demande n'est pas forcement un besoin de l'hôpital.)
o
L’investissement en fin d’année des reliquats des dépenses, ne se fait pas selon
les priorités déjà établies.
o
Le bassin d’attractivité (de vie, de référence, de drainage) de la population,
(bassin de population couverte), n’est pas déterminé et ce, afin de pouvoir
déterminer d’une façon équitable l’offre de soins à mettre en œuvre.
o
Le flux des patients n’est pas pris en considération pour en faire un outil de
planification.
o
Création des centres d’excellence, qui avec un personnel et un équipement
appropriés offriront des possibilités de traitement de pointe pour des pathologies
bien déterminées, dépassant le bassin d’admission ordinaire.
o
Manque d’autonomie de fonctionnement des établissements, le principe de la
subsidiarité ne fonctionne pas. Les conseils d'administrations fonctionnent
toujours comme des conseils de direction.
o
Manque de Systèmes d’informations Hospitaliers et Sanitaire, le peu de solutions
existantes ne communiquent pas entre elles (cas du logiciel patient avec l'epipharm et récemment Tricoh)
•
Financement
o
Manque de responsabilisation, rationalisation dans les modes de financement :
réforme de financement datant de 1994 - budgétisation : une dangereuse
mutation passant d’une logique de gestion à une logique de dépenses de crédits
budgétaires, déresponsabilisation.
o
Les directeurs des hôpitaux sont passés d’un état «gestionnaire» à un état
«dépensier». La gestion au sens propre du terme se trouve ainsi inhibée.
En générale il y a une trop forte centralisation. Il y a de fortes incohérences dans la répartition
des crédits entre les établissements sanitaires n’obéissant à aucune logique économique et ne
se basant sur aucun critère d’efficacité. Cela crée une inefficacité dans l'allocation de ces
ressources. De ce constat, on peut affirmer que le mode de financement influence
profondément l’action des gestionnaires. Pour l’instant, un financement basé sur la performance
n’est pas envisagé et ne paraît pas faisable (La gestion par contrat d'objectif n’est pas encore à
l'ordre du jour et la contractualisation n’avance pas depuis 2002.) Le contrôle par les
collectivités et pas les bailleurs de fonds est défaillant, le management par projet s’imposera
ainsi tôt ou tard aux établissements hospitaliers.
7 / 35
4
Les définitions, la méthodologie de l’élaboration
4.1
Définition du PEH
Le PEH est un outil de vision stratégique pour le devenir de l’établissement. Il est élaboré avec
bon sens et appuyé sur des données. Cette vision stratégique est déclinée en plans annuels,
pluriannuels ou opérationnels. Son élaboration se fait en équipes et ne peut être un travail isolé
d’experts.
Il est important : s’il y a consensus en interne de l’établissement, le projet sera mieux accepté et
bien porté, il traduira ainsi la vision commune de la majorité des acteurs de l'établissement.
Toutefois le travail préparatoire des experts en interne et en externe est très important et
constitue la base factuelle du travail à travers des analyses de l'existant, des évaluations suivi,
des propositions et des recommandations.
L’élaboration se fait dans les sens suivants :
o
Du bas vers le haut (méthode ascendante) : moyen de concertation, décision
consensuelle sur l’avenir
o
Du haut vers le bas (méthode descendante) : orientations du ministère vers les
établissements, faisant cas des grandes orientations démographiques et sanitaires,
dont on tient compte lors de l’élaboration
L’élaboration est une démarche structurée, organisée et intégrée. Dans l’élaboration, on essaye
de tenir compte des expériences internationales en évitant les erreurs commises par les autres
pays (trop d’hospitalisation, plateaux techniques dispersés entraînant une augmentation de la
dépense sans amélioration de la qualité et de la sécurité …).
Le PEH n’est pas un :
o
Simple plan d'investissement
o
Plan de déménagement des services
o
Plan de regroupement et ou de démembrement des services.
Néanmoins ces volets sont importants pour l'élaboration du PEH mais ne sont pas un prérequis.
4.2
Les différents volets du PEH
Le projet d’établissement est composé de plusieurs sous-projets ou volets, dont les différentes
terminologies les définissent comme suit :
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Projet de prise en charge médicale et soignante
Projet de formation
Projet de recherche
Projet qualité
Le plan directeur immobilier
Le plan d’équipement et de maintenance
Le projet managérial et ressources humaines
Le plan financier
Le plan directeur des systèmes d’information de l’établissement
8 / 35
L’essentiel de ces volets est dans la synergie de l'ensemble des programmes distincts, élaborés
par les différents départements selon leurs activités. Les volets (ou projets) doivent être en
étroite liaison entre eux, centrés surtout sur le projet médical incluant le projet de soins
infirmiers. C’est du projet médical que découlent les autres volets (axe directeur).
Ces projets distincts sont en forte cohérence entre eux, sans qu’il n’y ait aucune contradiction
dans leurs mises en œuvre, tenant compte de l'état des lieux, de leurs actions et de leurs
évaluations.
Une des difficultés de l’élaboration d’un bon projet d’établissement réside justement dans
l’élimination de ces contradictions à travers un travail assidu de concertation, de conception et
d'adhésion.
Pour mieux visualiser leurs relations, ces projets peuvent être considérés comme des planètes
gravitant autour du soleil de notre système solaire. Ce sont les forces agissant entre les
planètes et le soleil qui font de l’ensemble un système en équilibre et contribuent à assurer la
stabilité.
Figure 1 :
Projet
logistique:
Projet
Ressources
Humaines
- Immobilier
- Maintenance
- Équipement
Projet de prise
en charge:
- Médical
- Soignant
Projet
Qualité
2011.
Management:
- Financement
- SIS
- Monitoring
- Controle de gestion
Programme d'Appui au Secteur de la Santé (PASS)
22
Figure 1 - La relation entre les différents volets du projet d’établissement
9 / 35
Bien sûr, au centre se trouve le projet de prise en charge du patient, dont les grandes lignes
des autres axes qui le servent, en découlent. Mais ce n’est pas leur rôle unique. Ils gravitent
autour ! Le tout forme un ensemble de galaxies gravitant autour, en cercle global et cohérent.
4.3
Approche, état d’esprit dans l’élaboration
C’est un processus dynamique de concertation, de sensibilisation qui abouti à l’élaboration du
projet d’établissement. C’est en se posant les questions: Pourquoi ? Comment ? Qui ? A qui ?
Avec quels moyens ? Que nous allons élaborer le travail à apporter.
Le processus nécessite une mise à niveau des différents acteurs impliqués. Le but est
d’identifier et de mettre en œuvre des actions d'amélioration des soins et des services et
d’assurer la population, en complémentarité avec les autres composantes du système de
santé.
Donc le patient est au centre de toutes les préoccupations. L’élaboration doit éveiller l’intérêt
des professionnels pour la gestion de l’établissement. Finalement tous ceux qui sont impliqués
dans l’élaboration du projet sont des gestionnaires… comme décrit par la caricature suivante :
Figure 2 :
Figure 2 - Unis pour le meilleur et pour le pire
10 / 35
4.4
Méthode de travail
L’élaboration se fait par la formation de groupes de travail à composante multidisciplinaire (à la
fois, personnels médicaux, paramédicaux et administratifs) qui participeront à l’élaboration de
chaque chapitre du projet.
Cette pluridisciplinarité contribuera à créer de la cohérence entre les différents volets et réglera
ainsi les rapports de forces en interne du "système solaire” du PEH. Les travaux en groupe sont
séquencés, dirigés par une instance de direction et de validation comme le comité de pilotage.
Pour une élaboration bien programmée, un plan de projet est proposé afin de suivre de près
l’élaboration (voir un modèle dans l’Annexe 2.) Il est donc très important de développer
l’engagement de l’équipe et avoir également une certaine créativité.
5
Analyses à effectuer lors de l’évaluation
5.1
Diagnostic global de l’établissement
Sans une évaluation approfondie, le projet manque de bases objectives sur lesquelles on peut
bâtir les recommandations, les changements, les axes de développement. Selon la littérature,
les éléments clés de cette étude sont les suivants :
•
Analyse épidémiologique du bassin de population couvert
•
Analyse de l’offre de soins par rapport au bassin
•
Analyse de la performance clinique et administrative de l’établissement
•
Analyse de l’environnement externe : nature et qualité des liens existants avec les
autres composantes du système de santé
5.1.1 Analyse épidémiologique du bassin de population couvert
Il est possible de déterminer l’offre de soins nécessaire pour une population donnée par une
planification centrale et/ou régionale. Cette offre consiste en une meilleure adéquation aux
besoins de la population, dans un territoire géo-sanitaire donné ce qui nécessite d’abord une
délimitation du bassin pour chaque offre de service et peut être modifiée selon les spécificités
régionales.
Les ajustements tiennent compte des indicateurs tels que:
•
Morbidité par CIM-10 groupes/10.000 habitant par rapport à la moyenne nationale ?
a-t il des différences ?
•
Causes de mortalité / moyenne nationale
•
Distance moyenne de couverture de la population autour des établissements
11 / 35
Y-
•
Facteurs socio-économiques : PIB/ personne, facteurs de risques
•
Comparaison avec les données d’autres pays de même niveau, les statistiques de
l’OCDE
5.1.2 Analyse de l’offre de soins
L’offre de soins (ou capacité de soins) est déterminée en général par la totalité des moyens
structurels et humains mis à disposition en intégrant ainsi la majorité des coûts des prestations.
L'offre constitue ainsi un élément fondamental et incite aussi la demande. En effet, si l’offre est
plus étendue, cela incitera la population à plus d’utilisation de cette offre. Si par contre, l’offre
est insuffisante, cela mènera à sous-traiter les prestations pour la population donnée du bassin
en question.
C’est la raison pour laquelle une bonne détermination de l’offre de soins dans un territoire géosanitaire donné est indispensable.
En principe, l’offre de soins est déterminée par pôle de spécialités et par niveau de hiérarchie
de soins. L’adéquation entre l’offre et les besoins de la population peut être comparée à l’aide
des indicateurs qui sont les suivants :
•
Relation entre le bassin de population couvert et l'offre de soins : nombre de lits, heures
de consultations externes, professionnels/ 10.000 habitants par spécialité
•
Soins délivrés par rapport au bassin d'admission, par groupe de spécialités (nombre
d’hospitalisations, de consultations, d’actes chirurgicaux/ 10.000 habitants par
spécialité.)
On pourrait croire que l’analyse peut s’effectuer par la seule planification sanitaire centrale,
selon le nombre, la démographie et les facteurs socio-économiques de la région. Or cette
planification ne tient pas compte des facteurs locaux, la performance des équipes et l’usage
local des capacités de traitement qui peuvent influencer profondément l’offre de soins à mettre
en œuvre au bénéfice de la population. Les principales questions auxquelles il faut répondre
dans ce contexte sont :
•
Le flux de patients respecte-t-il la région, la wilaya ? Y-a-t’il des Daïras qui pour des
raisons de transport se dirigent en dehors du bassin administratif ?
•
La hiérarchisation des hôpitaux en termes de soins est-elle définie? Est-ce que le flux
respecte cette hiérarchisation (à contrôler par pathologie) ? On visera à établir selon la
pathologie les activités à faire dans des hôpitaux locaux et les CHU.
Il est important de se demander si les hôpitaux de classiques (locaux) assurent leurs missions
et remplissent leurs fonctions. Dans le cas contraire, on aura une affluence des patients qui ne
relèvent pas de la fonction du CHU et ce dernier ne pourra pas se concentrer sur sa mission
fondamentale, à savoir : le soin de haut niveau, la formation et la recherche.
12 / 35
5.1.3 Analyse de l’environnement externe :
Pour analyser l’environnement externe, on examine la nature et la qualité des liens existants
avec les autres composantes du système de santé
•
Hôpitaux locaux
•
Médecine de ville
•
Ambulances
•
Salles de soins
•
Dépistage
•
Communication avec la population
•
Hygiène de l'environnement et habitudes socioculturelles
5.1.4 Analyse de l’environnement interne : performance clinique et administrative
Pour un diagnostic bien fondé, on a besoin des études comparatives :
•
Comparaison dans le temps, afin d’avoir une perception des tendances, avec analyse
des écarts considérables.
Comparaison avec d’autres prestataires afin de pouvoir se placer par rapport à la moyenne. Il
est certain que cette évaluation nécessite des indicateurs. On se plaint très souvent en Algérie
du manque de données de bases fiables et accessibles. Pour démontrer la faisabilité de telles
études dans le contexte algérien, à l’aide des données de base disponibles une étude
comparative a été mise en place dans un hôpital. Le nombre de lits, le nombre de jours
d’hospitalisations, le nombre des différents types de personnels, nombre d’interventions, etc.
provenant des registres du CHU (exemple 3) ont été utilisés.
Exemple 3
A partir des données de base (voir tableau annexe 3), des indicateurs très simples et communs
ont été formés, sur une année ils sont les suivants :
•
Indicateurs de l’usage de la capacité physique :
o
Durée moyenne des séjours (DMS), qui est le quotient du nombre de jours
d’hospitalisations par le nombre de malades traités par le service.
o
Taux d’occupation moyen (TOM), qui est le quotient du nombre de jours
d’hospitalisations et le nombre maximal théorique de jours d’hospitalisations
possible par service (ce dernier étant le nombre de jour de l’année multiplié par
le nombre de lits du service en fonction - lits techniques.)
o
Coefficient de rotation des lits (CRL), qui est le nombre de malades traités divisé
par le nombre de lits dans le service
•
Indicateurs de l’usage des ressources humaines
o
Nombre de jours d’hospitalisations par médecin, qui est le nombre de jours
d’hospitalisations divisé par le nombre de médecins du service
13 / 35
o
Nombre de jours d’hospitalisations par infirmier, qui est le nombre de jours
d’hospitalisations divisé par le nombre d’infirmiers du service
•
Indicateurs de l’activité
o
Nombres d’interventions par malade, qui est le nombre d’actes divisé par le
nombre de malades traités dans le service
o
Nombres d’interventions par médecin, qui est le nombre d’actes divisé par le
nombre de médecins dans le service
o
etc.
L’usage de ces indicateurs est pratique, parce qu’il permet de comparer deux unités,
services de tailles différentes, puisque les chiffres sont « ramenés » au nombre de
médecins, au nombre de jours d’hospitalisations, etc. (même dénominateur) et
permettent une analyse et une interprétation, plus claire.
Le modèle est très simple et permet une étude comparative de deux services de même
spécialité sous forme de tableur Excel. Cependant il ne suffit pas de présenter les données, il
faut les analyser, expliquer, tirer des conclusions et formuler des recommandations. Pour mieux
visualiser l’information, le tableur contient également une fonction de simulation (et si....)
La comparaison peut s’effectuer, non seulement par rapport à un autre service, mais aussi bien
en rapport à la somme des données de base des services de la région ou à l’échelle d'un
territoire (national ou régional.) Cette technique s’appelle dans la littérature anglo-saxonne le
benchmarking (voir tableur et explications en Annexe 3).
Il est important de bien choisir les partenaires dans une étude pareille : de préférence, on
compare les services d’un CHU avec la somme d’autres services de même spécialité des CHU.
Comme les CHU ont une fonction triple, sans cette précaution on risque de trouver des
résultats erronés, surtout en termes d’usage de la ressource humaine.
L’étude présentée dans l’exemple est très simple, mais avec le perfectionnement des outils, elle
peut s’étendre à des sujets plus proches de l’évaluation de la pratique clinique :
o
La performance par rapport au territoire de santé : nombre de patients traités pour
certaines pathologies par rapport à d’autres régions, par CIM-10 groupes/ 10.000
habitants
o
Infections nosocomiales
o
Taux de ré-opération, reprise opératoire, etc
o
Transfert non justifié des patients, etc
o
Traitement local pour certaines pathologies par rapport aux données OCDE
(hospitalisation, le nombre d’interventions, etc)
14 / 35
Également, à l’aide des données économiques liées à la comptabilité analytique, il est possible
de créer des indicateurs liés aux lits, par exemple : coût d’un jour d’hospitalisation, d’un lit par
jour, etc.
Avec la tarification à l’acte et en connaissant les revenus par malade et ainsi par service, les
hôpitaux seront capables de déterminer la marge dégagée par service.
L’essentiel donc est qu’à travers les indicateurs, on arrive à accomplir un diagnostic global de
l’établissement (par service et par spécialité.)
D'ailleurs, à titre illustratif comment expliquer que le taux moyen d'occupation des lits ne
dépasse pas la moitié de la capacité en lits des hôpitaux algériens alors que le délai
moyen d'attente pour une hospitalisation programmée est en général, de plus de trois
mois voir d’une année. D'où la nécessité de comparer, en vue de bien réguler les
ressources. (Ceci est plus fréquemment constaté au niveau des services universitaires.)
5.1.5 Analyse des tendances : les orientations de la politique sanitaire
L’hôpital et son environnement sont en changement perpétuel, les décisions prises aujourd’hui
–surtout en ce qui concerne les investissements et les infrastructures- devront s’appliquer
demain, dans un environnement déjà différent.
Pour ce faire, les décisions d’aujourd‘hui doivent tenir compte des facteurs suivants :
•
Identifier les grandes orientations dans le domaine de la santé.
•
Identifier les tendances des usagers en termes de besoins spécifiques (sources : médecins
référents, usagers eux-mêmes).
•
Définir des cibles de performance clinique et administrative à atteindre dans le futur.
•
Étudier les perspectives d’évolution de l’environnement externe.
Actuellement, ces grandes tendances sont :
Epidémiologie:
–
Diminution des maladies infectieuses, transmissibles
–
Apparition de maladies chroniques nécessitant un suivi régulier
–
Technologie et organisation
–
Meilleurs médicaments et méthodes de diagnostic : diminution de la durée des
séjours
–
Examens, traitements, chirurgie de jour (polycliniques), avec préparation en
ambulatoire. L’hôpital traite de plus en plus les urgences
15 / 35
–
Consultations externes dans les polycliniques, avec suivi ambulatoire au lieu
d’admission hospitalière : fonction « gate keeper », filtre à l’admission
–
Hiérarchisation des soins, centralisation-concentration, apparition de centres
d'excellence
–
Promouvoir la participation (compliance en anglais) des patients : pour un
traitement effectif des maladies chroniques. Le patient doit accepter de
nombreuses contraintes, participer activement à l’amélioration de son état et
prévenir
les
séquelles.
Les
résultats
du
traitement
en
dépendent
considérablement
–
Inciter à les faire participer est parfois plus important que la mise en place de
nouvelles structures de prise en charge. (actuellement l'éducation thérapeutique
des patients fait partie intégrante du protocole de soins.)
–
Orientation de l’État Algérien en termes de priorités de santé publique
–
Apparition des pôles de soins communs : services communs pour certaines
professions dite « essentielles » : nettement moins coûteux, couplage
A titre d'exemple :
–
En médecine : neurologie, médecine interne
–
En chirurgie : urologie, ORL, ophtalmologie avec la chirurgie générale
Avantage : Il n’est pas nécessaire de mettre en place de nouveaux services car seuls les
petits services sont souvent concernés par la fluctuation des admissions. A quoi bon créer
de nouvelles structures qui n’atteindront pas un TOM satisfaisant?
Éviter les dédoublements de services très spécialisés à l’intérieur d’un bassin d’admission :
de grands services, à côté des plateaux techniques "solides” sont plus efficients et
produisent de meilleurs résultats thérapeutiques.
Plateaux techniques communs : lab, scan, bloc opératoire etc…
Apparition de la nécessité de former des réseaux : la médecine est devenue un travail en
équipe et en réseau : articulation de la prise en charge en ville et en hospitalier.
5.1.6 Analyse par expertise (bon sens, sans évaluation complète)
Très souvent, une étude approfondie avec tous les outils d’évaluation en groupe n’est pas
faisable. Alors le comité peut se baser sur l’expertise interne ou externe. Cette technique est
particulièrement performante pour soutenir le travail des groupes en interne, afin de préparer
des documents. Elle a l’avantage d'éviter la prise de position entre les mêmes acteurs et le
conflit d'intérêts.
16 / 35
5.2
Basé sur le diagnostic global de l’établissement, analyse des faiblesses et les
forces de l’établissement, ainsi que les opportunités et les menaces (FFOM- SWOT)
Le diagnostic global étant fait selon les critères décrits dans les chapitres 5.1.1 à 5.1.6, le
comité de pilotage peut procéder à l’analyse des faiblesses et des forces de l’établissement
ainsi que des opportunités et des menaces (FFOM) ou dans la terminologie anglo-saxonne
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT).
Il est important qu’en interne, le diagnostic porte sur les forces et les faiblesses de
l’établissement : les ressources, les compétences, les pratiques, la situation financière, le
modèle organisationnel, les freins...
En externe, il révèle les opportunités et les menaces liées à l’environnement: l’épidémiologie,
les nouvelles attentes des usagers, les changements d’orientation de la politique de santé, les
nouvelles règles de financement… Il porte également sur le rôle et la place de l’établissement
dans son territoire de santé.
Pour l’analyse de l’environnement interne, il faut accorder une attention particulière à la gestion
des ressources humaines, la gestion financière, les ressources matérielles, les ressources
informationnelles et bien sûr, centrer sur l’organisation médicale et les soins infirmiers de
l'établissement.
5.3
Choix des axes stratégiques à traiter
L’analyse stratégique de l’hôpital vise un objectif principal qui consiste à trouver les axes
prioritaires stratégiques à traiter, pour lesquels le management peut être innovant et intervenir.
Bien sûr, maintes contraintes institutionnelles, personnelles et de ressources humaines influent
sur le choix de l’intervention du management.
5.4
Techniques de communication interne, externe et enquêtes de satisfaction
Il est clair, que de nos jours, il ne suffit pas d’être bon, il faut aussi se faire accepter et le
montrer : c’est à l’aide d’un plan de communication interne et externe que l’on peut informer le
personnel hospitalier et l’environnement sur les buts des travaux entrepris dans l’établissement.
Cette communication va servir non seulement à informer mais aussi à fédérer les
collaborateurs. Elle constituera également un élément de l’évaluation.
Paradoxalement, les enquêtes de satisfaction rentrent « en jeu », non seulement dans la
démarche d’assurance qualité mais en termes de communication vers des usagers, des
médecins, hôpitaux référents, des collectivités locales, etc.
6
L’élaboration des volets
Ce manuel a pour vocation de donner des outils pratiques pour les comités de pilotage des
PEH et leurs sous-comités afin de mener à bien la mission d’élaboration du PEH. En ce sens, la
discussion, l’évaluation et l’intervention autour des questions suivantes est souhaitable dans les
17 / 35
sous-comités. Ces questions dérivent du recueil d’informations dans les CHU visités et des
expériences décrites dans la littérature. La liste n’est pas exhaustive, elle relève les questions
les plus fréquentes.
6.1
•
Projet médical
Est-ce qu’il n’y a pas de possibilité de créer des filières de soins (par pathologie ou par
groupe de pathologie) ?
•
Comment améliorer la communication avec la médecine de ville ?
•
Est-ce que l’hôpital a un rôle dans le dépistage ?
•
Est-ce qu’il n’y a pas de possibilité de regroupement, relocalisation des services ou
externalisation de certaines activités ?
•
L’implantation de nouvelles technologies et de thérapeutiques innovantes est-elle possible ?
Peut-on développer des laboratoires et des unités de recherche ?
•
Est-ce que la structure correspond aux flux des patients ?
•
Peut-on mettre en place un hôpital de jour, un bloc opératoire de jour, quels sont les
processus qui comportent des délais d’attente, comment les améliorer ?
•
Optimisation du rendement des plateaux techniques ?
•
Comment peut-on influencer le flux des patients dans les urgences?
•
Etc.
6.2
Projet soins infirmiers
•
Amélioration du dossier paramédical, son contenu, la passation des consignes en général
•
Développement de la formation continue : professionnel, infirmier et en administration
(usage de l’outil informatique)
•
Développement orthophonie, kinésithérapie, diététique, avec l’émergence des maladies non
transmissibles
•
Aménagement d‘horaires de travail mieux adaptés aux besoins du fonctionnement de
l’hôpital et aux besoins des malades
•
Mobilité quotidienne des infirmiers en fonction des lits occupés dans l'établissement et non
du service
6.3
Projet logistique
• Identifier les priorités de construction et de maintenance
• Établir un plan de rénovation des différents services qui seront normalisés en termes
d’architecture, de fonctionnalité et de choix des matériaux
• Proposer une redistribution des surfaces qui soit optimale avec d’éventuelles
permutations de services. Un travail conjoint avec le projet médical
• Identifier la réaffectation des surfaces qui seront libérées par les services appelés à
déménager
18 / 35
• Améliorer la circulation interne à l’hôpital avec le respect des circuits des patients
6.4
Projet Système d'Information Hospitalier(SIH)
Le système d’information est un outil incontournable, sa mise en place ne signifie pas la
transposition des pratiques actuelles dans un environnement technologique. Il doit plutôt
contribuer à changer les habitudes et améliorer les processus internes.
•
Définition des besoins concernant les informations nécessaires ?
•
Comment les traiter, les utiliser pour améliorer les décisions médicales, administratives et
de gestion ?
•
Élaboration du Dossier Médical Patient (dossier partagé)
•
Plan de formation pour l’utilisation de l’outil informatique
6.5
•
Projet de gestion
Mise en place d’une comptabilité analytique ? Ceci fournira des données supportant la prise
de décision
•
Formation complémentaire du personnel administratif ?
•
Amélioration de l’accueil du patient ?
•
Secrétariat commun à plusieurs services ?
•
Traitement des doléances internes et externes
•
Développement de tableau de bord de gestion
•
Elaboration de feuille de route validée par le conseil d'administration
6.6 Projet Qualité
La démarche qualité peut avoir 5 axes principaux, parmi lesquels le management choisira les
plus pertinents et prioritaires. Dans l’état actuel du système, il s’agit de partir des descriptions
des procédures qui semblent être la démarche la plus appropriée, et qui servira de base aux
autres.
•
Normes d’infrastructure et de personnel
•
Accréditation
•
Certification
•
Description de procédures
•
Gestion des risques
7 Plan Opérationnel
C’est une tâche de gestion, un document, un suivi et une évaluation de la mise en application
comportant :
o
o
o
o
Les phases de réalisation, planning, dates
Les responsable(s), échéances
L’estimation des coûts (s’il y a lieu)
L’évaluation de l’avancement (indicateurs de suivi)
19 / 35
8 Effets bénéfiques de l’introduction des PEH
Le PEH est plus un outil de concertation, de validation, d’évaluation et de développement de
l'établissement, ce n’est pas une finalité.
Le PEH contribue à développer les capacités managériales suivantes :
8.6 Gestion par objectifs
C’est une des techniques les plus innovantes en raison de sa clarté, de son utilité.
Les étapes de la mise en œuvre de ce type de gestion sont les suivantes:
• Comparaison des indicateurs ( = benchmarking à travers les chiffres de la concurrence,
des autres prestataires, à l’aide parfois des consultants externes )
• Comparaison financière
• Définition des objectifs stratégiques, leur communication
• Déclinaison en plans opérationnels, listes de contrôle
• Communication des résultats
Ceci permettra d'éviter les situations conflictuelles telles que représentées par la caricature ciaprès, où une seule personne travaille dans l’organisation et toutes les autres personnes sont
des contrôleurs.
20 / 35
8.7 Autonomie dans le fonctionnement des établissements
Ce type de management déplace - par sa fonctionnalité - l’hôpital d’une unité budgétaire vers
un fonctionnement d’entreprise (même si dans les faits cela ne s’effectue pas.) Les étapes
nécessaires pour l'autonomie de fonctionnement sont les suivantes :
•
Unité budgétaire
•
Unité fonctionnelle autonome
•
Comptabilité analytique (Corporatisation) avec les frais de dépréciation qui
apparaissent dans les comptes
•
Externalisation de certaines fonctions
L’essentiel du processus : les décisions ont un impact direct sur l’organisation, ce qui renforce
le principe de la subsidiarité.
9 Évaluation et suivi des PEH
9.6 Évaluation
L’évaluation repose sur des standards préétablis, que l’on contrôle à travers des critères tels
qu'énoncés dans ce même manuel. Les établissements sont capables d’évaluer la conformité
de leur processus d’élaboration et la mise en œuvre du PEH aussi bien par une auto-évaluation
que par une évaluation externe.
9.6.1 Critères de conformité des PEH
9.6.1.1 Un comité de pilotage du PEH a été arrêté et mis en place dans l’établissement
9.6.1.2 Le comité de pilotage du PEH est soutenu par des groupes de travail
9.6.1.3 Dans les groupes de travail, les professionnels de la santé (médecins et
paramédicaux), ainsi que les gestionnaires sont représentés
9.6.1.4 Les groupes de travail ont des tâches bien définies avec des échéances, des
responsables et des mécanismes d’évaluation de leurs activités (qui fait quoi,
avec quelles responsabilités, qu’est-ce qu’on attend du groupe en question)
9.6.1.5 Le comité de pilotage se réunit régulièrement pour valider et consolider l’apport
des groupes de travail et les rapports d'étapes
9.6.1.6 Une analyse de l’offre de soins a été effectuée, basée sur les besoins estimés du
bassin d’admission. Des études comparatives soutiennent l’offre de soins
planifiée afin d’être adaptée aux besoins
21 / 35
9.6.1.7 Faute de données exactes, le diagnostic a été effectué en interne en concertation
avec les autres établissements et en évaluant :
¾ Les besoins exprimés des structures références (EPH, soins de proximité)
¾ Le nombre de malades transférés par spécialité et par pathologie vers d’autres
structures et la capacité de celles-ci à gérer le flux
¾ Les délais d’attente et l’usage des capacités de soins
¾ La possible création de pôles d’excellences, en concertation avec d’autres
structures (CHU, EH...)
¾ Une hiérarchisation de la prise en charge est effectuée avec les structures
parallèles
9.6.1.8 En interne, une analyse de la performance clinique, scientifique et administrative
de l’établissement a été effectuée, déterminant les forces et les faiblesses
9.6.1.9 En externe, une analyse de l’environnement de l’établissement a été effectuée
pour déterminer les opportunités et les menaces
9.6.1.10 En accord avec l’analyse globale, les forces et les faiblesses, les opportunités et
les menaces (FFOM), les grands axes stratégiques prioritaires ont été déterminés
et acceptés par le Comité de Pilotage
9.6.1.11 Dans le cadre du projet médical, les sujets suivants ont été examinés :
¾ La transition épidémiologique et démographique
¾ La possibilité de création de filières de soins avec les structures externes
¾ Une démarche de prise en charge transversale de certaines pathologies impliquant
différents services
¾ Problèmes de communication avec la population, la médecine de ville
¾ L’implantation de technologies et thérapeutiques innovantes
¾ Le développement de laboratoires et d’unités de recherche
¾ Les possibilités du virage ambulatoire. Mise en place, valorisation de l’hôpital de jour
et du bloc opératoire de jour
¾ La diminution des délais d’attente et des processus prioritaires, lesquels retardent
d’autre processus
¾ Optimisation du rendement des plateaux techniques
¾ Problèmes liés à l’usage abusif des urgences, le flux des patients dans les urgences
9.6.1.12 Dans le cadre du projet de soins infirmiers, les sujets suivants ont été
examinés :
¾ Dossier paramédical, son contenu
¾ Formation continue : professionnelle, administrative et en informatique
¾ Horaires de travail mieux adaptés aux besoins du fonctionnement de l’hôpital
22 / 35
9.6.1.13 Les volets logistiques, ressources humaines, soins infirmiers et management
sont en cohérence avec les axes stratégiques du projet médical
9.6.1.14 Les volets auxiliaires comportent également des actions propres
9.6.1.15 Pour chaque axe prioritaire un plan de mise en œuvre a été élaboré
9.6.1.16 La mise en œuvre du projet est évaluée périodiquement
9.6.1.17 L’actualisation du PEH est périodique
9.6.1.18 Les écarts entre le PEH et sa mise en œuvre entraînent l’intervention de la
direction
23 / 35
Annexes
Annexe 1 Acronymes
BEO
Bab-El-Oued
CIM
Classification Internationale des Maladies (OMS)
CHU
Centre Hospitalier Universitaire
CP
Comité de Pilotage
CS
Conseil Scientifique
DAPM
Directeur des Activités Médicales et Paramédicales
DG
Directeur Général
DMS
Durée Moyenne des Séjours
ECT
Expert Court-Terme
EH
Établissement Hospitalier
EHS
Établissement Hospitalier Spécialisé
EHU
Établissement Hospitalier Universitaire
ENMAS
École Nationale de Management et de l'Administration de la Santé
EPH
Établissement Publique Hospitalier
EPIC
Établissement Public à caractère Industriel et Commercial
EPSP
Établissements Publics de Santé de Proximité
FFOM
(Analyse des) Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
MSPRH
Ministère de la Santé, de la Population et de la Réforme Hospitalière
PEH
Projet d'Etablissement Hospitalier
PASS
Programme d’Appui au Secteur de la Santé
PIN
Programme Indicatif National
PCS
Président de Conseil Scientifique
RH
Ressources Humaines
SIH
Système d’Information Hospitalier
SID
Système d’Information Décisionnel
SIS
Système d’Information Sanitaire
UAP
Unité d’Appui au Programme
24 / 35
Annexe 2. Plan de projet
Etapes
Responsable Membres
d’équipe
Tâche
d’équipe
Outils
Critères de
réussite
Annexe 3 : Étude comparative de 2 services
Observations comparatives sur les données de base et les indicateurs des services A et B se
basant sur des données annuelles des deux services.
I. Données de base sur les capacités physiques
1. Nombre de lits du service B représente 46% de celui du service A, donc les capacités en
termes de lit sont à moins de la moitié.
2. Par contre le nombre de malades admis au service B représentent 89% de celui du
service A.
3. Le nombre de jours d’hospitalisations réalisés dans le service B est de 1,3 fois plus
élevé par rapport au service A, malgré le nombre de lits disponibles (près de la moitié
des lits disponibles dans le service A)
II. Données de base sur les capacités ressources humaines
4. Nombre de médecins du service B représente 72% des médecins du service A (donc
presque les 3/4.)
5. Nombre d’infirmiers du service B représente 54% de celui du service A, donc à peine la
moitié.
6. Nombre d’actes opératoires au niveau du service B représente 86% de celui du service
A.
7. Nombre d’infirmiers affectés au bloc opératoire du service B représente 60% de celui du
bloc du service A, donc un peu plus de la moitié.
25 / 35
III. Comparaison des indicateurs qui dérivent des données de bases
8. La durée moyenne de séjour est de 3 jours (de 50%) plus élevée dans le service B que
dans le A.
9. L’utilisation des lits en service A est très faible, moins d’un tiers des lits sont
moyennement occupés.
10. Il n’est pas surprenant ainsi, que le taux de rotation est très faible dans le service A. Il
représente un petit peu plus que la moitié de celui du service B.
11. En ce qui concerne la charge de travail par rapport à l’effectif disponible dans les deux
services, celui dans le service A est bien plus faible que celui dans le service B :
•
Le nombre de jours d’hospitalisations effectués par un médecin par an est bien plus
faible au service A, qu’au service B. Il n’atteint qu’un peu plus de la moitié.
•
Le nombre de jours d’hospitalisations effectués par un infirmier par an est encore
plus faible dans service A, que dans le service B. Il représente moins que la moitié
de celles du service B. Un infirmier dans le service B fait 377 jours d’hospitalisation
de plus par an, qu’un infirmier dans le service A !
•
Le nombre d’actes opératoires par médecin est pratiquement le même, donc il n’y a
pas de différence dans l’activité opératoire des deux services. Il est de même en ce
qui concerne le nombre d’actes par malade.
•
Il y a par contre une surcharge de travail sur les infirmiers du bloc opératoire dans le
service B (par rapport au service A) : ils font chacun 40% de plus d’opérations par an
que dans le service A.
IV. Simulation - Modélisation :
1. Simulation 1 (voir tableur Excel) : Si on enlevait 10 médecins et 7 infirmiers du service A,
la charge de travail resterait encore dans le service B largement supérieur au service A (le
nombre de jours par an est de 402 contre 297 chez les médecins et il est de 647 contre 343
chez les infirmiers.)
2. Simulation 2 (voir tableur Excel) : Si le service B fait 3500 jours d’hospitalisations de
moins, en offrant des traitements plus rapides, pour se rapprocher des standards, avec le
même nombre de malades, - il aura une durée moyenne de séjours (DMS) proche du
service A. Dans ce cas, la charge de travail annuelle des médecins dans le service B sera
proche, comparable, mais toujours supérieure à la charge du service A (supérieur de 25%,
de 281 jours contre 223). La charge de travail des infirmiers représentera toutefois toujours
presque le double (453 jours contre 270 dans le service A.)
3. D’autres simulations sont possibles, selon des critères qui émanent des services.
26 / 35
V. Conclusions :
1. Dans ce type de services, la durée moyenne des séjours est de 4 à 6 jours dans la
littérature internationale. Donc il est à diminuer, surtout dans le service B.
Bien sûr, il peut y avoir des raisons professionnelles (plus de patients qui arrivent des
urgences et qui nécessitent de plus longues explorations et traitements – éventuellement
une mauvaise organisation, créant des attentes).
2. Le service A, a trop de lits : supprimer la moitié des lits du service A n’affecterait
aucunement sa performance : 36 lits pourraient être facilement supprimé sans effet. A
noter : cette capacité de lits est égale à la capacité du service B.
VI. Recommandation :
1. Comme le nombre de médecins dans cet exemple tient compte aussi bien des spécialistes
que des résidants, refaire l’étude avec les spécialistes et les résidants séparément.
2. Examiner les types de malades admis dans les deux services afin de trouver une
justification de la différence dans le DMS des deux services :
•
Par pathologie, CIM 10
•
Le rapport d’admissions en urgence/ à froid
3. En plus du point précédant, rechercher les raisons de la longueur moyenne des séjours
dans le service B avec le personnel du service : freins, types de malades, explorations qui
traînent.
4. Le service A a trop de lits : supprimer la moitié des lits de ce service n’affecterait
aucunement sa performance : 36 lits pourraient être facilement supprimés sans effets. Il est
possible de placer de nouvelles activités dans ce service. Éventuellement, toute l’activité
des deux services pourrait avoir lieu dans le service A, surtout avec une réduction de la
durée moyenne des séjours des malades du service B. Pour ce faire, le service A pourrait
être divisé en deux, et il y aurait assez de places pour les deux services. On pourrait
attribuer les lits du service B à une autre activité.
5. Si la charge de travail reste la même, revoir le personnel du service A : il y a un surnombre
de personnel par rapport à l’activité. Toutefois prendre aussi en considération les résidants
(voir point 1 de la recommandation) et la comparaison avec d’autres services, en-dehors du
CHU en question.
27 / 35
VII. Recommandations générales pour élargir le champ de l’étude:
1. Introduire le nombre de consultations parmi les données de bases de ce tableau, ajouter le
quotient consultation/ malades hospitalisés, consultations/ médecins par an.
2. Examiner les mêmes données de bases et quotients de ces services par rapport aux
chiffres cumulatifs de tous les CHU d’Algérie ou d’autres types d’hôpitaux comme les EHS,
et faire des comparaisons semblables.
Dr Zsolt PÁSZTÉLYI
ECT/UAP/PASS
28 / 35
Annexe 4 : Présentation du Dr Zs
solt PÁSZTÉLYI du 15 juin 2013 aux jou
urnées du PEH
Ϯϵͬϯϱ
30 / 35
31 / 35
32 / 35
33 / 35
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35 / 35