‫‪SAA‬‬
‫تقديم الطالب ‪:‬‬
‫عبد الرحمن امير العقاد‬
‫‪abdulrahman_118206‬‬
‫عال محمد علي تبك‬
‫‪ola_114450‬‬
‫بشرى يوسف مداح‬
‫‪Bushraa_26653‬‬
‫بإشراف الدكتور ‪:‬‬
‫راتب محمد بلخي‬
‫‪C2‬‬
‫‪S21‬‬
‫‪BSCE‬‬
‫المقدمة‬
‫يعد العامل البشري هو أهم العوامل المؤثرة على نجاح المؤسسات والمنظمات المختلفة لتأثيره المباشر على جودة أداء‬
‫المنظمة‪ ،‬مما أدى إلى أن يكون االهتمام بإدارة األفراد ورفع مستوى إدارة الموارد البشرية وتوجيه الموارد لخدمتها من‬
‫أولويات المنظمات ‪.‬فالموارد البشرية تعتبر اليوم أهم من يحقق للميزة التنافسية المستدامة للمنظمات‪ ،‬السيما في مجاالت‬
‫إنتاج المعرفة وتقنياتها ووسائل االتصال الحديثة ‪.‬فقد شهدت العقود الثالثة األخيرة توجها بظاهرة االستثمار المعرفي لدى‬
‫العاملين وتنمية الموارد البشرية عالية التأهيل والتمكين بقصد امتالك رأس المال المعرفي والفكري‪ ،‬وما يميز المنظمات‬
‫هو كفاءة األداء الوظيفي بها‪ ،‬وهو سبب بقاء واستمرار المنظمة‪ ،‬لذلك أصبح من الضروري ألي منظمة الحصول على‬
‫موارد بشرية كفؤة‪ ،‬والبد من توفير العاملين القادرين على تحقيق أهداف الشركة بالتفاني في العمل الجاد واإلخالص فيه‬
‫مما يؤثر وبشكل مباشر على رفع أداء المنظمة بشكل عام‪ ،‬وتحقيق أهدافها ‪.‬كما البد للمنظمة من أن ترد الجميل لهؤالء‬
‫العاملين بتحفيزهم على االستمرار في األداء الجيد الفعال ‪.‬ولقد حظي موضوع الحوافز باهتمام العديد من علماء السلوك‬
‫اإلداري‪ ،‬ولعل السبب في ذلك هو أن الحوافز بشتى أنواعها المادية واحدة من أهم المتغيرات المستقلة االيجابية في‬
‫الدافعية للعمل ‪.‬حيث الحوافز المادية والتي تتمثل في المكافآت المالية والهدايا والدرجات والعالوات االستثنائية التي تمنح‬
‫للموظف نظير قيامه بعمل مميز أو جهد واضح للنهوض بالمنظمة‪.‬‬
‫ملخص البحث‬
‫هدفت الدارسة إلى دراسة أثر الحوافز المادية على أداء المورد البشري في أحد الشركات الصناعية‪ ،‬ولتقصي أثر‬
‫الحوافز المادية على تحسين األداء لدى العاملين لدى الشركة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث تكونت‬
‫عينة البحث من ‪ 30‬عامال‪ ،‬وتم توزيع ‪ 30‬استبانة تم استردادها بالكامل‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫إن عدم توافر الحوافز المادية المناسبة للموظف المجتهد في عمله قد يؤثر تأثرا سلبيا على أدائه المستقبلي‪ ،‬ويسهم في‬
‫ضعف إنتاجيته وبالتالي يقلص فرصة تحقيق األهداف التي حددتها المنظمة مسبقا ‪.‬ولعل هذا يبرز أحد جوانب أهمية‬
‫الحوافز بشكل عام لرفع مستوى أداء الموظف ‪.‬ويجب أن نراعي أن أهمية وطبيعة الحوافز تختلف من فرد إلى آخر‬
‫وذلك حسب الجنس والعمر والمؤهل العلمي وسنوات العمل كما أن الحوافز تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬وذلك حسب‬
‫النشاط والعمل الذي تمارسه تلك المنظمة‪ ،‬ولذلك يجب على المنظمة أن تدرس كل شريحة من شرائح العاملين لمعرفة‬
‫حاجة كل مستوى من الحوافز المادية لرفع مستوى األداء ولتحفيزهم لبذل أقصى جهد‪.‬‬
‫أسئلة الدراسة‬
‫يتمثل السؤال الرئيسي لهذه الدراسة في ‪:‬ما أثر الحوافز المادّية على أداء العاملين ضمن الشركات الصناعية‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‬
‫‪ ‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين أداء العاملين والحوافز المادية ضمن الشركات الصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد تأثير الحوافزالمادية على أداء العاملين في الشركات الصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل العالقة بين الحوافزالمادية على أداء العاملين في الشركات الصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬التوصل إلى توصيات ومقترحات من أجل إيجاد نظام حوافز فعّال‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫تسعى الدراسة إلى تقييم أداء العاملين وتحديد مؤثرات ونقاط القوة والضعف في أداء العاملين لتجنب نقاط الضعف‬
‫ومعالجتها‪ ،‬وتحديد نقاط القوة والعمل على تعزيزها‪ ،‬عبر دراسة وتقييم أنظمة الحوافز المادّية وأثرها على أداء العاملين‪.‬‬
‫وتعكف الدراسة على محاولة تحديد الخلل في أداء العاملين في المؤسسات المختلفة‪ ،‬وهل يرجع لنظام العمل من ناحية‬
‫الحوافز‪ ،‬أو إلى مشاكل أخرى يمكن أن تكشف عنها الدراسة‪ ،‬وما هي السبل لجعل الموظف يعمل بكفاءة وأداء أعلى‬
‫بما يحقق أهداف المؤسسات‪.‬‬
‫األهمية التطبيقية‬
‫يتوقع من الدراسة الوصول إلى نتائج تجريبية ألثر الحوافز المادية على أداء العاملين بالمؤسسات المختلفة مما يؤدي‬
‫إلى تقديم توصيات للقائمين على هذه المؤسسات‪ ،‬وإمكانية االستفادة منها في تعديل نظم الحوافز في بعض المؤسسات –‬
‫واستمرارها في البعض اآلخر – بما يحقق الفائدة المرجوة من تحسين األداء الوظيفي للعاملين بما يحقق أهداف‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة وتعريفاتها‬
‫الحوافز‪ :‬الحوافز من أساسيات ضمان تحقيق أهداف المؤسسات المختلفة‪ ،‬وتؤدي إلى الوصول إلى أعلى مستوى من‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬وكسب والء وانتماء العاملين للمؤسسة‪ .‬حيث أن الحوافز من العناصر المهمة نحو دفع البشر لإلبداع‬
‫والعطاء‪ ،‬وبدونها يموت الطموح‪ .‬وتتمثل الحوافز المادية كما يلي‪:‬‬
‫األجور والعالوات السنوية‪ ،‬والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة في نفقات المعيشة‪ ،‬والمكافآت والمشاركة في األرباح‪،‬‬
‫والتأمين الصحي‪ ،‬والتعويضات‪ ،‬والمزايا العينية ذات القيمة المادية‪.‬‬
‫األداء الوظيفي‪ :‬العمل الذي يقوم به العامل أو الموظف بعد أن يكلف به ويكون محدد الكمية ومن مستوى جودة معين‪،‬‬
‫ويؤدى بطريقة معينة ‪ .‬ويعرف بأنه نتيجة التفاعل بين الجهد واإلمكانيات‪.‬‬
‫تقييم األداء‪ :‬معرفة مدى كفاءة الموظف في العمل من حيث الجودة‪ ،‬والكمية في فترة زمنية محددة‪ ،‬ويتم ذلك بمقارنة‬
‫العمل المنجز للموظف مع المعدل المحدد ‪.‬‬
‫زيادة إنتاجية العاملين‪ :‬حيث عندما يشعر العامل بالرضا تجاه عمله سيكون لديه الدافع القوي والحرص العالي على‬
‫زيادة نسبة إنتاجيته في عمله مما يساهم بشكل كبير على تحقيق النتائج المطلوبة بنجاح‪.‬‬
‫التطور في أنشطة المنشأة‪ :‬تساهم الحوافز بصورة كبيرة في جعل العمل في الكيان أو المؤسسة أكثر تطور وهذا يكون‬
‫له مردود قوى وإيجابي للغاية على تلك العمليات التشغيلية بالكيان‪.‬‬
‫ربط العامل بمنشأته‪ :‬من خالل استفادته من زيادة إنتاجها وبالتالي أرباحها مما سيعود عليه بالنفع فيصبح أكثر ارتباطا‬
‫بها وبنجاحها‪.‬‬
‫أنواع الحوافز‪ :‬تعتمد طبيعة الحوافز التي تقدمها المؤسسة على طبيعة عملها أو نشاطها وذلك تقوم إدارة العمل باختيار‬
‫نوع الحافز المقدم منها إلى العاملين بها على فكرها اإلداري أيضا وخبراتها السابقة حول طبيعة العاملين بها‪ ،‬وذلك‬
‫حتى تتمكن من الوصول إلى أنسب‪ ،‬وأفضل أنواع الحوافز المناسبة للعاملين فيها‪ .‬تعتبر الحوافز المادية من أقدم وأكثر‬
‫أنواع الحوافز شيوعا واستخداما إذ أنها تساهم في المحافظة على كفاءة األداء الحالي وتقوم بالبحث في الطرق المناسبة‬
‫للعمل وعلى تطويره الحقا وفي مثل تلك النوعية من الحوافز يكون استخدام األمور المادية والتي تتعلق بوجود زيادة في‬
‫نسبة الراتب أو الدخل للعامل أو أن يتم تقديم مبلغا ماليا بشكل منفصل عن الراتب األساسي للعامل أو أن يكون الحصول‬
‫على الرتب إضافي في نهاية العام للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬حيث تعد تلك النوعية من الحوافز ذات مردود مؤثر وقوي لدى‬
‫العاملين‪.‬‬
‫أهمية األداء‪ :‬يحتل األداء الوظيفي مكانة مرموقة داخل المنظمة‪ ،‬فهو الناتج النهائي لمحصلة جميع أنشطتها فهو يلعب‬
‫دورا هاما في استقرارها‪ ،‬إذ أنه مفتاح بقائها‪ ،‬فبه تتحدد درجة منافستها في السوق‪ ،‬كذلك ينعكس إيجابا أو سلبا على‬
‫البيئة الخارجية للمنظمة ) العمالء‪ ،‬الموردين‪ ،‬المجتمع( ‪ ،‬لذلك فإن إدارة المنظمة تولي اهتماما بالغا لمستوى األداء‬
‫فيها‪ ،‬وتسعى إلى تطوير أدائها بصورة مستمرة للوصول إلى أهدافها‪ ،‬ويمكن القول أن األداء الوظيفي داخل المنظمة ال‬
‫يعد انعكاسا لقدرات ودوافع المرؤوسين فحسب بل هو انعكاس لقدرات ودوافع الرؤساء والقادة أيضا‪.‬‬
‫أثر الحوافز في تحسين األداء‪ :‬االعتقاد السائد هو أن الحوافز تدفع األداء وتقلل من معدل دوران العمل والغياب وتجذب‬
‫العناصر المؤهلة على افتراض أن الحوافز في حد ذاتها تؤثر في دافعية العامل بصورة يمكن التنبؤ بها‪ ،‬ويمكننا القول‬
‫بوجه عام أن العاملين يتجهون إلى المسلك الذي تكافئهم عليه المؤسسة‪ ،‬فمن الممكن إذا أن يكون توقع المكافآت حافزا‬
‫قويا إلثارة مستوى السلوك واألداء الوظيفي أو يدفع إلى اختيار مؤسسة من المؤسسات كمكان للعمل زيادة على ذلك‬
‫فللحوافز أهميتها بالنسبة لألفراد ألنها تسد حاجات تتعلق بالعمل فالحوافز تعمل كعوامل تعزيز ألنماط مختلفة من‬
‫السلوك الفردي كما أنها تشبع الحاجات أو تخفض قوة الدافع وتؤدي إلى تعلم أنماط جديدة من السلوك‪.‬‬
‫آليات التحفيز المساعدة على تحسين األداء وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيط ووضع األهداف‬
‫إن مشاركة الفرد في وضع أهداف نتائج له‪ ،‬والعمل على تحقيقها سيزيد من دافعيته وخاصة إذا كانت هذه األهداف‬
‫واضحة‪ ،‬ومحددة‪ ،‬وقابلة للقياس‪ ،‬ترضي طموحه وذات قيمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫إن مشاركة العاملين في القرارات واألمور ذات العالقة بعملهم يزيد من حماسهم وانتمائهم والتزاماتهم ومن أهم النتائج‬
‫المترتبة عن ذلك ترشيد عملية اتخاذ القرارات وأن المشاركة لألفراد تتفق مع ميل النفس لهم ليعملوا من خالل ما‬
‫يقررونه ألنفسهم وليس من خالل ما يطلبه ويفرضه اآلخرون عليهم لذلك تأتي أعمالهم تعكس مدى رضاهم على عملهم‬
‫وااللتزام بأدائه عل أحسن وجه‪.‬‬
‫منهج البحث العلمي‪:‬‬
‫ولتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬تم تصميم استبيان على أساس األهداف المطلوبة للدراسة وتمت معالجة االستبيانات المكتملة‬
‫وتحليلها‪ .‬حيث غطى مجتمع الدراسة العاملين في أحد العاملين في شركة صناعية في سوريا وتم اختيار حجم العينة‬
‫البالغ (‪ )30‬عامال‪ .‬كانت أداة المسح المستخدمة في جمع البيانات هي االستبيان‪ .‬يتألف هذا االستبيان من قسمين‬
‫رئيسيين‪:‬‬
‫‪ ‬القسم األول‪ :‬عبارة عن بيانات شخصية (المتغيرات الديمغرافية) الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل التعليمي‪ ،‬عدد سنوات‬
‫العمل في الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬القسم الثاني‪ :‬عبارة عن عبارات مقسمة على مجموعتين األولى تأثير الحوافزالمادية والثانية تقيس أداء العاملين‪.‬‬
‫تم اختيار مقياس ليكرت الخماسي والسبب أنه يعتبر من أكثر المقاييس استخداما لقياس اآلراء لسهولة فهمه وتوازن‬
‫درجاته‪ ،‬حيث يشير أفراد العينة الخاضعة لالختبار على مدى موافقتهم على كل عبارة من العبارات التي يتكون منها‬
‫مقياس االتجاه المقترح‪ .‬وقد ترجم على النحو التالي‪:‬‬
‫غير موافق بشدة‬
‫غير موافق‬
‫محايد‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫جدول (‪)1‬‬
‫موافق‬
‫‪4‬‬
‫موافق بشدة‬
‫‪5‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‪.‬‬
‫تمت هذه الدراسة باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ SPSS‬وكانت على الشكل اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬عرض بيانات عينة الدراسة‬
‫‪ ‬عرض محاور الدراسة من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬مناقشة نتائج محاور الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫عرض بيانات عينة الدراسة‬
‫يتطرق هذا القسم إلى عرض خصائص عينة الدراسة‪ ،‬من حيث الجنس والعمر والمؤهل التعليمي وعدد سنوات العمل‬
‫في المنظمة والمستوى الوظيفي لمن شارك باالستبيان‪.‬‬
‫جدول ‪ 2‬وصف أفراد عينة الدراسة‬
‫الرقم‬
‫المتغير‬
‫الفئة‬
‫التكرار‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬
‫‪1‬‬
‫الجنس‬
‫ذكر‬
‫‪19‬‬
‫‪63.3%‬‬
‫أنثى‬
‫‪11‬‬
‫‪36.7%‬‬
‫‪2‬‬
‫العمر‬
‫]‪[20 − 30‬‬
‫‪5‬‬
‫‪16.7%‬‬
‫]‪[31 − 40‬‬
‫‪8‬‬
‫‪26.7%‬‬
‫‪3‬‬
‫المؤهل التعليمي‬
‫‪4‬‬
‫عدد سنوات العمل في‬
‫الشركة‬
‫]‪[41 − 50‬‬
‫‪10‬‬
‫‪33.3%‬‬
‫‪ 50‬سنة وما فوق‬
‫‪7‬‬
‫‪23.3%‬‬
‫شهادة تاسع‬
‫‪4‬‬
‫‪13.3%‬‬
‫شهادة ثانوية‬
‫‪11‬‬
‫‪36.7%‬‬
‫شهادة معهد‬
‫‪12‬‬
‫‪40%‬‬
‫شهادة جامعية‬
‫‪3‬‬
‫‪10%‬‬
‫من ‪ 0 – 5‬سنوات‬
‫‪3‬‬
‫‪10%‬‬
‫من ‪ 6 – 10‬سنوات‬
‫‪14‬‬
‫‪46.7%‬‬
‫من ‪ 11 –15‬سنوات‬
‫‪10‬‬
‫‪33.3%‬‬
‫من ‪ 16 – 20‬سنوات‬
‫‪3‬‬
‫‪10%‬‬
‫و تبين النتائج في الجدول (‪ )2‬أن نسبة الذكور من العينة المأخوذة كانت ‪ 63.3%‬بينما نسبة اإلناث كانت‪. 36.7%‬أما‬
‫بالنسبة للفئات العمرية الغالبة من عينة االستبيان حيث كانت النسبة المئوية للفئة العمرية]‪ [41 − 50‬هي ‪. 33.3%‬‬
‫ولوحظ ارتفاع المستوى الثقافي عموما حيث لوحظ أن نسبة الحاصلين على شهادات معهد تمثل ‪ 40%‬بينما نسبة‬
‫الحاملين شهادات جامعية تمثل ‪ 10%‬ونسبة األفراد الحاملين الشهادة الثانوية ‪ 36.7%‬والنسبة المتبقية من حاملين‬
‫شهادة التاسع‪ .‬بالنسبة للفترة الزمنية للعاملين في الشركة نسبة الفئة التي عملت فترة أقل من خمس سنوات يمثل ‪10%‬‬
‫والفئة التي خبرتها من ستة سنوات إلى عشرة سنوات تمثل بالنسبة ‪ 46.7%‬والفئة التي خبرتها من أحد عشر سنة إلى‬
‫أقل من خمسة عشر سنة تمثل بالنسبة ‪ 33.3%‬وباقي أفراد العينة التي تحمل خبرة أكثر من ستة عشر سنة تمثل النسبة‬
‫‪.10%‬‬
‫مناقشة نتائج محاور البحث‬
‫نتائج المحور األول‪ :‬الحوافز المادية‬
‫استعان الباحث باالختبار (‪ )one sample T-test‬لداللة الفروق ما بين متوسطات إجابات أفراد العينة المتعلقة ببنود‬
‫كل محور من محاور االستبيان والقيمة المتوسطة في مقياس ليكرات الخماسي وهي (‪ )3‬لمقارنة متوسط عينة واحد‬
‫وإليجاد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة أهمية الفقرة وكانت النتائج المبينة بالجدول رقم (‪ )3‬توضح‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫جدول )‪ (3‬تأثير الحوافز المادية من حيث المتوسط واالنحراف المعياري وقيمة ‪ t‬و القيمة االحتمالية‬
‫‪Test Value=3 One-Sample Statistics‬‬
‫القيمة‬
‫االنحراف‬
‫‪T‬‬
‫المتوسط‬
‫‪N‬‬
‫أوالً‪ :‬الحوافز المادية‬
‫االحتمالية‬
‫المعياري‬
‫الراتب المادي في الشركة يكفي الجهد‬
‫المبذول‬
‫زيادة الراتب لجميع العاملين يساعد على‬
‫والء العاملين للشركة‬
‫وجود الحافز المادي يساعدك على بذل‬
‫المزيد من الجهد في العمل‬
‫المكافآت الدورية المرتبطة بتحقيق هدف‬
‫معين في العمل وتشجع العاملين على‬
‫السعي نحو تحقيق هذا الهدف‬
‫الترتيب‬
‫‪30‬‬
‫‪3.87‬‬
‫‪1.008‬‬
‫‪4.709‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ثانيا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.73‬‬
‫‪1.015‬‬
‫‪3.958‬‬
‫‪0.000‬‬
‫سادسا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.87‬‬
‫‪0.937‬‬
‫‪5.066‬‬
‫‪0.000‬‬
‫أوال‬
‫‪30‬‬
‫‪3.83‬‬
‫‪0.913‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ثالثا‬
‫ربط الترقيات وزيادة الرواتب في الشركة‬
‫ببذل المزيد من الجهد هو أمر في مصلحة‬
‫العامل والشركة‬
‫يحقق الراتب احتياجات الموظفين كافة‬
‫تتناسب قيمة الراتب وطبيعة األعمال‬
‫الموكلة الى الموظفين‬
‫تقدم الشركة مكافآت تحفز الموظفين على‬
‫انجاز العمل بكفاءة‬
‫توفر الشركة نظاما للهدايا العينية ما يشجع‬
‫الموظف لبذل جهد أكبر في العمل‬
‫توفر الشركة نظاما للعالوات االستثنائية‬
‫لتشجيع الموظف على انجاز األعمال بكفاءة‬
‫متوسط المحور‬
‫‪30‬‬
‫‪3.83‬‬
‫‪0.913‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0.000‬‬
‫رابعا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.77‬‬
‫‪0.858‬‬
‫‪4.892‬‬
‫‪0.000‬‬
‫خامسا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.5‬‬
‫‪1.042‬‬
‫‪2.628‬‬
‫‪0.014‬‬
‫عاشرا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.67‬‬
‫‪0.844‬‬
‫‪4.325‬‬
‫‪0.000‬‬
‫سابعا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.5‬‬
‫‪0.861‬‬
‫‪3.181‬‬
‫‪0.003‬‬
‫تاسعا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.53‬‬
‫‪0.860‬‬
‫‪3.395‬‬
‫‪0.002‬‬
‫ثامنا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.71‬‬
‫‪0.580‬‬
‫‪9‬‬
‫‪6.694‬‬
‫‪0.000‬‬
‫بمطالعة بيانات الجدول رقم(‪ )3‬يتضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬أن مجمل هذا المحور (الحوافز المادية) قد أظهرت وسطا حسابيا عاما بلغ ‪ 3.71‬وانحراف معياري ‪0.5809‬‬
‫وتظهر قيمة المتوسط ميل اآلراء بشكل عام نحو الموافقة ألن قيمة المتوسط تقريبا = ‪.4‬‬
‫‪ .2‬أما من حيث المحور الفرعية الحوافز المادية كانت درجة الموافقة بين ‪ 3.87‬و (وجود الحافز المادي يساعدك‬
‫على بذل المزيد من الجهد في العمل) الذي احتل المرتبة األولى و‪( 3.55‬تتناسب قيمة الراتب وطبيعة األعمال‬
‫الموكلة الى الموظفين( والذي احتل المرتبة األخيرة‬
‫‪ .3‬نالحظ من الجدول رقم (‪ :)3‬أن مجمل هذا المحور (الحوافز المادية) ذات داللة إحصائية بقيمة احتمالية‬
‫‪ 0.000‬وهي أصغر من مستوى الداللة‪ ∝ = 0.05‬وهذا يدل عموما على أن مجمل العناصر الفرعية لهذا‬
‫المحور ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫نتائج المحور الثاني‪ :‬أداء العاملين‬
‫استعانت الباحثة باالختبار (‪ )one sample T-test‬لداللة الفروق ما بين متوسطات إجابات أفراد العينة المتعلقة ببنود‬
‫كل محور من محاور االستبيان والقيمة المتوسطة في مقياس ليكرات الخماسي وهي (‪ )3‬لمقارنة متوسط عينة واحد‬
‫وإليجاد المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة أهمية الفقرة وكانت النتائج المبينة بالجدول رقم (‪ )3‬توضح‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫جدول )‪ (4‬أداء العاملين من حيث المتوسط واالنحراف المعياري وقيمة ‪ t‬و القيمة االحتمالية‬
‫المحور الثاني‪ :‬أداء العاملين‬
‫‪Test Value=3 One-Sample Statistics‬‬
‫االنحراف‬
‫‪T‬‬
‫المتوسط‬
‫‪N‬‬
‫المعياري‬
‫تتوفر لدى الموظفين الجاهزية واالستعداد‬
‫والرغبة للعمل خارج أوقات الدوام الرسمي‬
‫إذا اقتضى األمر‬
‫يتمتع الموظفون بالقدرة على حل مشاكل‬
‫العمل‬
‫يحسن الموظفون المقدرة على التصرف في‬
‫المواقف الحرجة‬
‫‪30‬‬
‫‪3.23‬‬
‫‪0.774‬‬
‫‪30‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪0.805‬‬
‫‪30‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪0.885‬‬
‫‪1.651‬‬
‫‪-1.36‬‬
‫‪-0.61‬‬
‫القيمة‬
‫االحتمالية‬
‫الترتيب‬
‫‪0.109‬‬
‫أوال‬
‫‪0.184‬‬
‫تاسعا‬
‫‪0.541‬‬
‫سادسا‬
‫يتوفر لدى الموظفون االستعداد الكافي لتحمل‬
‫المسؤولية‬
‫يطور الموظفون أداءهم بشكل مستمر‬
‫‪30‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪0.791‬‬
‫‪-1.15‬‬
‫‪0.258‬‬
‫ثامنا‬
‫‪30‬‬
‫‪2.87‬‬
‫‪0.730‬‬
‫‪-1.00‬‬
‫‪0.326‬‬
‫سابعا‬
‫يتقيد الموظفون بقواعد وإجراءات العمل‬
‫يقوم الموظفون بتأدية األعمال بالكفاءة‬
‫والفاعلية المطلوبة‬
‫ينجز الموظفون المهام الوظيفية طبقا لمعايير‬
‫الجودة المطلوبة‬
‫يسهم الموظفون في اتخاذ القرارات اإلدارية‬
‫‪30‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪0.730‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.326‬‬
‫ثانيا‬
‫‪30‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪0.845‬‬
‫‪-0.64‬‬
‫‪0.522‬‬
‫خامسا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪0.803‬‬
‫‪0.682‬‬
‫‪0.501‬‬
‫ثالثا‬
‫‪30‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪0.845‬‬
‫‪0.648‬‬
‫‪0.522‬‬
‫رابعا‬
‫متوسط المحور‬
‫‪30‬‬
‫‪2.98‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0.247‬‬
‫‪-0.32‬‬
‫‪0.745‬‬
‫بمطالعة بيانات الجدول رقم(‪ )4‬يتضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬أن مجمل هذا المحور (أداء العاملين) قد أظهرت وسطا حسابيا عاما بلغ ‪ 2.985‬وانحراف معياري ‪0.247‬‬
‫وتظهر قيمة المتوسط ميل اآلراء بشكل عام نحو الحيادية ألن قيمة المتوسط تقريبا = ‪.3‬‬
‫‪ .2‬أما من حيث األسئلة الفرعية (أداء العاملين) كانت درجة الموافقة بين ‪ 3.23‬و (تتوفر لدى الموظفين الجاهزية‬
‫واالستعداد والرغبة للعمل خارج أوقات الدوام الرسمي إذا اقتضى األمر) الذي احتل المرتبة األولى و‪2.80‬‬
‫(يتمتع الموظفون بالقدرة على حل مشاكل العمل( والذي احتل المرتبة األخيرة‬
‫‪ .3‬نالحظ من الجدول رقم (‪ :)4‬أن مجمل هذا المحور (أداء العاملين) ال يوجد فيه داللة إحصائية الن جميع القيم‬
‫االحتمالية أكبر من مستوى الداللة‪ ∝ = 0.05‬وهذا يدل عموما على أن مجمل العناصر الفرعية لهذا المحور‬
‫تميل بآرائها الى الحيادية وبعضها الى عدم الموافقة‪.‬‬
‫مناقشة نتائج الفرضيات‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية األولى‪ 𝑯𝟏 :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للحوافز المالية على أداء العاملين عند مستوى داللة= ∝‬
‫‪.0.05‬‬
‫والختبار هذه الفرضية استخدمنا أسلوب تحليل االنحدار البسيط (‪ )Liner Regression‬إليجاد آثر للحوافز المالية‬
‫على أداء العاملين والتي تصف العالقة بين متغير مستقل ومتغير تابع وسيستخدم الباحث الطريقة االعتيادية (‪)Enter‬‬
‫كما هو موضح بالجدول رقم (‪)5‬‬
‫جدول ‪ 5‬آثر ذو داللة إحصائية للحوافز المالية على أداء العاملين‪.‬‬
‫االرتباط (‪)R‬‬
‫المحاور‬
‫معامل التحديد ( 𝑹)‬
‫‪0.042‬‬
‫‪0.204‬‬
‫آثر للحوافز المالية على أداء العاملين‬
‫𝟐‬
‫حيث يوضح الجدول رقم)‪ )5‬أن قيمة معامل االرتباط ‪ 0.204‬ومعامل التحديد‪ 0.04‬أي أن ما قيمة ‪ 4%‬من أداء‬
‫العاملين ناتج من للحوافز المالية‪.‬‬
‫جدول ‪ 6‬معنوية نموذج التنبؤ الخاص للحوافز المالية على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪Sum of Squares‬‬
‫‪df‬‬
‫‪Mean Square‬‬
‫‪F‬‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0.074‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.074‬‬
‫‪1.221‬‬
‫‪0.279‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1.697‬‬
‫‪28‬‬
‫‪0.061‬‬
‫‪1.771‬‬
‫‪29‬‬
‫يوضح الجدول رقم )‪ )6‬عدم وجود آثر ذات داللة إحصائية للحوافز المالية على أداء العاملين ألن مستوى المعنوية‬
‫‪Model‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪ sig=0.003‬أكبر من مستوى الداللة ‪.∝ = 0.05‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ 𝑯𝟐 :‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر الحوافز المالية‬
‫على أداء العاملين بالنسبة للمتغيرات الديمغرافية (الجنس والعمر والمؤهل التعليمي وسنوات العمل) عند مستوى الداللة ∝‬
‫‪ = 0.05‬ويتفرع عنها الفرضيات الفرعية التالية عند مستوى الداللة ‪ ∝ = 0.05‬استعان الباحثة باالختبار‬
‫(‪ )independent sample T-test‬لداللة الفروق ما بين متوسطات إجابات أفراد العينة المتعلقة ببنود كل محور‬
‫من محاور االستبيان في حال كان المحور مقسم إال فئتين أما في حال كان المحور مقسم إال أكثر من فئتين سيتم استخدام‬
‫اختبار (‪ )One way ANova‬لداللة الفروق ما بين متوسطات إجابات أفراد العينة المتعلقة ببنود كل محور من‬
‫محاور االستبيان ويتفرع عنها الفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪ 𝑯𝟐−𝟏 :‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر للحوافز‬
‫المالية على أداء العاملين بالنسبة للجنس عند مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬‬
‫جدول (‪ )7‬اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر للحوافز المالية على أداء العاملين بالنسبة للجنس‬
‫المحاور الرئيسية‬
‫أوال‪ :‬الحوافز المالية‬
‫ثانياً‪ :‬أداء بالعاملين‬
‫جنس‬
‫الشخص‬
‫ذكر‬
‫أنثى‬
‫ذكر‬
‫‪N‬‬
‫المتوسط‬
‫‪11‬‬
‫‪19‬‬
‫‪11‬‬
‫‪3.6818‬‬
‫‪3.7263‬‬
‫‪3.0707‬‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫القرار اإلحصائي‬
‫‪0.632‬‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫‪0.410‬‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫‪2.9357 19‬‬
‫أنثى‬
‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )7‬أنه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة آثر للحوافز المالية‬
‫على أداء العاملين بالنسبة الجنس عند مستوى الداللة‪ ∝ = 0.05‬حيث وجدنا أن القيم االحتمالية أكبر من ‪∝ = 0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ 𝑯𝟐−𝟐 :‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة آثر للحوافز المالية‬
‫على أداء العاملين بالنسبة العمر عند مستوى الداللة‪.∝ = 0.05‬‬
‫جدول ‪ 8‬اتجاهات أفراد عينة الدراسة آثر للحوافز المالية على أداء العاملين بالنسبة العمر‬
‫القرار اإلحصائي‬
‫المتوسط القيمة االحتمالية‬
‫العمر الشخص ‪N‬‬
‫المحاور الرئيسية‬
‫]‪[20 − 30‬‬
‫‪3.5‬‬
‫‪5‬‬
‫]‪[31 − 40‬‬
‫‪3.7‬‬
‫‪8‬‬
‫أوال‪ :‬الحوافز المالية‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫‪0.835‬‬
‫‪3.75‬‬
‫]‪10 [41 − 50‬‬
‫أكثر من ‪51‬‬
‫‪3.814‬‬
‫‪7‬‬
‫]‪[20 − 30‬‬
‫‪3.022‬‬
‫‪5‬‬
‫]‪[31 − 40‬‬
‫‪3.027‬‬
‫‪8‬‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫‪0.855‬‬
‫ثانياً‪ :‬إدارة العاملين‬
‫‪2.977‬‬
‫]‪10 [41 − 50‬‬
‫أكثر من ‪51‬‬
‫‪2.920‬‬
‫‪7‬‬
‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )8‬أنه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة بالنسبة العمر عند‬
‫مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬حيث وجدنا أن القيمة االحتمالية أكبر من‪.∝ = 0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ 𝑯𝟐−𝟑 :‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر للحوافز‬
‫المالية على أداء العاملين بالنسبة المؤهل التعليمي عند مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬‬
‫جدول ‪ 9‬اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر للحوافز المالية على أداء العاملين بالنسبة المؤهل التعليمي‬
‫القرار اإلحصائي‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫المتوسط‬
‫‪N‬‬
‫الشهادة العلمية‬
‫المحاور الرئيسية‬
‫شهادة تاسع‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫شهادة ثانوية‬
‫‪3.7273‬‬
‫‪11‬‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫‪0.648‬‬
‫أوال‪ :‬الحوافز المالية‬
‫شهادة معهد‬
‫‪3.666‬‬
‫‪12‬‬
‫شهادة جامعية‬
‫‪3.4333‬‬
‫‪3‬‬
‫ثانياً‪ :‬أداء العاملين‬
‫شهادة تاسع‬
‫شهادة ثانوية‬
‫شهادة معهد‬
‫شهادة جامعية‬
‫‪4‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.8333‬‬
‫‪3.1212‬‬
‫‪2.907‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.103‬‬
‫ال يوجد داللة إحصائية‬
‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )9‬أنه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة بالنسبة المستوى‬
‫التعليمي عند مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬حيث وجدنا أن القيمة االحتمالية أكبر من‪.∝ = 0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ 𝑯𝟐−𝟒 :‬يوجد فروق ذات داللة إحصائية آثر للحوافز المالية على أداء العاملين بالنسبة عدد‬
‫سنوات العمل في الشركة عند مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬‬
‫جدول ‪ 10‬التجاهات أفراد عينة الدراسة حول آثر للحوافز المالية على أداء العاملين بالنسبة عدد سنوات العمل في الشركة‬
‫المتوسط القيمة االحتمالية القرار اإلحصائي‬
‫‪N‬‬
‫فترة العمل‬
‫المحاور الرئيسية‬
‫]‪[0 − 5‬‬
‫‪4.0333‬‬
‫‪3‬‬
‫]‪[6 − 10‬‬
‫‪3.9429 14‬‬
‫يوجد داللة‬
‫‪0.032‬‬
‫أوال‪ :‬الحوافز المالية‬
‫إحصائية‬
‫‪3.700‬‬
‫]‪10 [11 − 15‬‬
‫]‪[16 − 20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.1000‬‬
‫]‪[0 − 5‬‬
‫‪3.0741‬‬
‫‪3‬‬
‫]‪[6 − 10‬‬
‫‪2.9127 14‬‬
‫ال يوجد داللة‬
‫ثانياً‪ :‬أداء العاملين‬
‫إحصائية‬
‫]‪3.0222 10 [11 − 15‬‬
‫‪0.478‬‬
‫]‪[16 − 20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.1111‬‬
‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )10‬أنه يوجد فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول فترة العمل لدى‬
‫الشركة من حيث الحوافز المالية عند مستوى الداللة‪ ∝ = 0.05‬حيث وجدنا أن القيمة االحتمالية أصغر من ‪∝ = 0.05‬‬
‫أي تختلف اآلراء حول الموافقة والحيادية باختالف عدد سنوات العامل لدى الشركة‪ .‬كما أظهرت النتائج أنه ال يوجد‬
‫فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول فترة العمل لدى الشركة من حيث أداء العاملين عند‬
‫مستوى الداللة ‪∝ = 0.05‬حيث وجدنا أن القيمة االحتمالية أكبر من‪.∝ = 0.05‬‬
‫التوصيات‬
‫بناء على نتائج الدراسة فإننا نوصي بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يوصي الباحث المؤسسات المختلفة بضرورة الوعي بمفهوم الحوافز المادية‪ ،‬لما له من فوائد على األداء‬
‫الوظيفي للعاملين بهذه المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .2‬يوصي الباحث بضرورة توجه المؤسسات المختلفة بتعديل وتفعيل نظم الحوافز المادية‪ ،‬لما له من فوائد على‬
‫األداء الوظيفي للعاملين بهذه المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .3‬يوصي الباحث بضرورة توجه المؤسسات المختلفة بتعديل وتفعيل نظم الحوافز المعنوية على اختالف‬
‫أنواعها‪ ،‬لما له من فوائد على األداء الوظيفي للعاملين بهذه المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .4‬يوصي الباحث إدارة الموارد البشرية دعم الرواتب واألجور لما لها آثر إيجابي على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬توفير مرونة وتنظيم بين الحياة والعمل من خالل عدة أفكار تساعد الموظف على تطوير العمل واالستمرارية‬
‫بكل نفس راضية وأريحية في العمل‪ .‬ومن هذه األفكار‪:‬‬
‫‪ ‬الترقية‪ .‬الترقيات هي شكل قوي للتدريب‪ ،‬ألن الترقية تجبر وتشجع الموظف على النمو‪ ،‬ومن خالل التوجيه‬
‫والتدريب الصحيح‪ ،‬تعتبر الترقية شكال إيجابيا لتطوير الموظفين وتحفيزهم على التطور‪.‬‬
‫ من خالل نقل الموظف من قسم إلى‬،‫ هو نهج تتبعه بعض الشركات لتطوير المهارات لدى الموظف‬.‫ النقل‬
.‫ ألن ذلك يشجعه على اكتساب خبرات أوسع في مجاالت أخرى من القسم السابق‬،‫أخرى‬
.‫ توصي الباحثة ضرورة تقديم المنظمة فرص لنمو موظفيها ومشاركة الموظفون في صنع القرار‬.6
‫المراجع‬
‫المراجع العربية‬-‫أوال‬
.‫ أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات المشروبات الفلسطينية جامعة الخليل‬.1
.‫ أثر الحوافز في تحسين األداء لدى العاملين في مؤسسات القطاع العام في األردن‬.2
‫ مساهمة نظام الحوافز في تحسين أداء المورد البشري في المؤسسة الصحية )دراسة حالة مؤسسات العمومية‬.3
‫أثر الحوافز على أداء العاملين في القطاع الصحي في إمارة‬. ’‫االستشفائية بن عمر الجيالني بالوادي( األردن‬
.‫أبو ظبي ’األمارات‬
‫ دور الحوافز المادية والمعنوية في رفع مستوى أداء العاملين بالفنادق المصرية مع اقتراح برنامج لتقييم طرق‬.4
‫تحفيز العاملين‬
‫’مجلة كلية فلسطين‬. ‫ أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين في شركة الكهرباء محافظات غزة‬.5
.‫التقنية‬
.‫المراجع اإلنجليزية‬-‫ثانيا‬
Al-omari, Ahmad et al. 2017. ‘The Impact of Incentives on the Performance of
Employees in Public Sector : Case Study in Ministry of Labor’. European Journal of
Business and Management 9(9): 119–30.
Alfandi, Dr. Ashraf Mohammad. 2014. ‘The Role of the Incentives and Reward
System in Enhancing Employee ’ s Performance “ A Case of Jordanian Travel and
Tourism Institutions "’. International Journal of Academic Research in Business and
Social Sciences 4(4): 326–41.
Chepkemoi, Judith. 2018. ‘Effect of Incentives on Employee Performance At Kenya
Forest Service Uasin Gishu County’. IOSR Journal of Business and Management
(IOSR-JBM) 20(3): 26–32.
Daniel, Cross Ogohi. 2019. ‘Effects of Incentives on Employees Productivity’.
International Journal of Business Marketing and Management (IJBMM 4(1): 41–
48.EDMUND KYARUZI BARONGO, 2015. ’THE ROLE OF FINANCIAL
INCENTIVES ON EMPLOYEES MOTIVATION IN FINANCIAL INSTITUTIONS IN
TANZANIA: A CASE OF BANK OF TANZANIA’.
Hasan Salih Suliman Al-Qudah, 2016. ’Impact of Moral & Material Incentives on
Employee‘s Performance’,
Kaneez Fatima Mamdani, 2016. ’EFFECTS OF MOTIVATIONAL INCENTIVES ON
EMPLOYEES’ PERFORMANCE: A CASE STUDY OF BANKS OF KARACHI,
PAKISTAN’.
Education:
Master of Business Administration at (University of Business and Technology)
Bachelor of Business Administration-Human Resources Management
(King Abdulaziz University).
Memberships:
Member of the Executive Committee of the Association of Alumni of the Faculty of
Economics and Administration at King Abdulaziz University since 23\11\2011 to
27/01/2014.(Volunteer).
Member of Saudi Management Association since 2017.
Workshops:
Effective participation in interviews within the activities of institutional
Accreditation at KAU 4/3/2014
buhaimed83@gmail.comamail: E Jeddah –Kingdom of Saudi Arabia
Abstract
The study aimed to study the effect of material and moral incentives on the human
resource performance of Egypt Trade for Food Industries, and to investigate the
impact of material and moral incentives on improving performance for employees of
Egypt Trade for Food Industries, the researcher used the descriptive analytical
approach, where the research sample consisted of 450 workers in Egypt Trade
Trade factories For food industries, 450 questionnaires were distributed and 443
valid questionnaires were retrieved.
By analyzing the data, the study reached the following results:
EgyptTrade follows an effective incentive system that achieves employee
satisfaction.
There is a statistically significant relationship between employee performance and
material incentives for Egypt Trade.
There is a statistically significant relationship between employee performance and
moral incentives for Egypt Trade.
The study recommended that different institutions should adopt an effective
incentive system that rewards the competent worker and motivates workers to
improve the level of their job performance__