15/11/2021
(Operation Management)
1
Tài liệu tham khảo
Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – TS.Trương
Đoàn Thể - Nxb. Thống kê
Bài tập Quản trị sản xuất và tác nghiệp – ThS.Trần Văn
Hùng – Nxb. Lao động xã hội
2
1
15/11/2021
Nội dung môn học
 Chương 1:Tổng quan về quản trị sản xuất và tác nghiệp
 Chương 2: D ự báo nhu cầu sản phẩm
 Chương 3: Thiết kế sản phẩm và công nghê
 Chương 4: Lựa chọn QTSX và hoạch định công suất
 Chương 5: Định vị doanh nghiệp
 Chương 6: Bố trí mặt bằng sản xuất
 Chương 7: Hoạch định tổng h ợ p
 Chương 8: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
 Chương 9: Điều độ sản xuất
 Chương 10:Quản trị dự án sản xuất
 Chương 11: Quản trị hàng d ự trữ
 Chương 12: Quản trị chất l ượng
 Chương 13: Bảo trì công nghiệp
 Chương 14: Hệ thống JIT và Quản trị tinh gọn
3
07 lãng phí trong sản xuất
1. Chờ đợi
(Waiting)
4. Gia công dư thừa
(Over-Processing)
2. Khuyết tật
(Defects)
5.Di chuyển
(Motion)
3.Sản xuất dư thừa
(Over-Production)
6. Vận chuyển
(Transportation)
7. Tồn trữ
(Inventory)
2
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO CHỜĐỢI
• Thời gian bị tiêu phí khi
con người, máy móc,
nguyên vật liệu chờ
đợi….
• Nguyên nhân các lãng phí
do chờ đợi:
• Mất cân bằng trong khối lượng công việc
• Thiết bị bị hỏng hóc
• Nguyên liệu, vật tư, thông tin đầu vào không đáp
ứng yêu cầu
• Thởi gian chuẩn bị (set up) kéo dài lâu
• Lập kế hoạch không khả thi
LÃNG PHÍ DO CHẤT LƯỢNG KÉM
REJECT: Phế phẩm, phế thải, lỡ thời cơ
REWORK: Sửa chữa lại, tái chế
RETURN: Trả lại
RECALL: Thu hồi lại
REGRETS: Những hối tiếc
3
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO SẢN XUẤT DƯTHỪA
Sản xuất nhanh hơn yêu
cầu
Sản xuất sớm hơn yêu cầu
Sản xuất nhiều hơn yêu cầu
LÃNG PHÍ DO GIA CÔNG DƯ THỪA
4
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO DI CHUYỂN
Người lao động mất nhiều thời
gian để di chuyển thao tác quanh
vị trí làm việc.
Nguyên nhân :
-Thiết kế mặt bằng nhà máy, văn
phòng, cửa hàng không hợp lý
-Phân công nhân lực không phù
hợp với tính chất công việc
LÃNG PHÍ DO VẬNCHUYỂN
Sự vận chuyển tự nó là
lãng phí bởi nó không
thêm giá trị gia tăng vào
sản phẩm
Nguyên nhân :
- Lựa chọn địa điểm, quy hoạch
nhà máy, tổng kho, cửa hàng : cự
ly xa đến vùng nguyên liệu và thị
trường
5
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO TỒN KHO
“ Bất cứ nguyên vật liệu vượt quá MỘT đơn vị so với
yêu cầu sản xuất”
Nguyên nhân của vượt quá tồn kho:
Dựbáo không sát
Không chỉ ra được định mức hợp lý
Mất cân bằng trong khối lượng công việc
Chuyển hàng của các nhà cung cấp không đáng tin cậy
LỢI NHUẬN
Tiền
Doanh nghiệp
Khách hàng
Hàng hóa
Tính chất và công dụng
Hình dáng và chất lượng
Nhu cầu
Số lượng và thời điểm …
6
15/11/2021
Hoạch định nhu cầu NVL
QT hàng dự trữ
Điều độ SX
Q/lý chất lượng
Quản trị quá trình SX
Bố trí sản xuất trong DOANH NGHIỆP
Lựa chọn quá trình SX và Hoạch định công suât
Dự báo nhu cầu
Thiết kế SP và CN
Tổng quát
Số lượng
và thời điểm …
Hình dáng
và chất lượng
Tính chất
và công dụng
Nhu cầu của Khách hàng
14
7
15/11/2021
Mục tiêu của chương
Nắm được các khái niệm cơ bản của quản trị sản
xuất và tác nghiệp
Phân biệt được sản xuất và dịch vụ
Phân tích được mối quan hệ biện chứng giữa hoạt động
quản trị sản xuất và tác nghiệp với các hoạt động khác
của DN
Nội dung và quá trình hình thành, phát triển của quản
trị sản xuất và tác nghiệp
15
I. Thực chất quản trị sản xuất và tác nghiệp
1.Khái niệm quản trị sản xuất và tác nghiệp
1. Khái niệm sản xuất

Theo cách tiếp cận của kinh tế học tân cổ điển:
Sản xuất là việc tạo ra hàng hóa và dịch vụ có thể trao đổi
được trên thị trường để đem lại cho người sản xuất càng
nhiều lợi nhuận càng tốt.
Bàn luận nhiều về: chi phí sản xuất, tối đa hóa lợi nhuận, tối
thiểu hóa chi phí sản xuất, năng suất lao động cận biên, tỷ lệ
thay thế kỹ thuật cận biên, ...
16
8
15/11/2021
Cách tiếp cận khác (sử dụng phổ biến trong kinh tế hiện
đại)
Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để
trao đổi.
Quyết định sản xuất tập trung vào 3 vấn đề chính: sản
xuất cái gì, sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào.
Sản
xuất
Sản
phẩm
17
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào
nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người, gồm:
Bậc 1
Bậc 2
Bậc 3
Khai khoáng
Công nghiệp chế tạo
Công nghiệp dịch vụ
18
9
15/11/2021
Cơ cấu GDP của Việt Nam
45.00%
41.17% 41.64%
40.00%
34.28% 34.49%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
14.57% 13.96%
10.00%
5.00%
0.00%
Nông, lâm nghiệp, thủy sản
Công nghiệp, xây dựng
2018
Dịch vụ
2019
1.3. Khái niệm quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt
động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ
chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng
thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả
cao nhất.
20
10
15/11/2021
Biến đổi
ngấu
nhiên
Quá trình biến
đổi
Đầu vào
Thông tin
Phản hồi
Đầu
ra
Thông tin
Kiểm tra
Phản hồi
Sơ đồ Quá trình sản xuất
21
Người lao động sử dụng các nguồn vốn và nguồn lực tự
nhiên để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ.
 Các nguồn tài nguyên là những nguồn lực được thiên nhiên
cung cấp
Các nguồn vốn:
+ Vốn hữu hình
+ Các tài sản trí tuệ
+ Nguồn vốn con người
22
11
15/11/2021
1.4. Vai trò và mối quan hệ quản trị sản xuất tác
nghiệp với các chức năng quản trị khác
 Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được
mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng
nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự
tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng
động.
23
II. Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
Quản trị công suất của doanh nghiệp
Xác định vị trí đặt doanh nghiệp
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
Hoạch định tổng hợp
Lập kế hoạch các nguồn lực
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Điều độ sản xuất
Quản trị chất lượng
Quản trị hàng dữ trữ
Kiểm soát hệ thống sản xuất …
12
15/11/2021
III. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất
Tập trung vào
khách hàng
Tập trung vào
chất lượng
Tập trung vào
chi phí
•
•
Chuyên môn hóa;
Quản lý khoa học
(Taylor).
•
•
•
•
•
TQM;
ISO;
Keizen;
5S;
JIT.
 Toàn cầu hóa;
 Chuỗi cung ứng sản
xuất sạch, phát triển
bền vững;
 Thương mại điện tử;
 ERP (HĐ nguồn lực);
 CRM (Quan hệ KH),
trách nhiệm XH.
III. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất
13
15/11/2021
Các dấu mốc quan trọng
Tiền CM Công nghiệp Anh: “Các dự án sản xuất công cộng”
Phân công lao động (Adam Smith 1776 và Charles Babbage 1852)
Các chi tiết tiêu chuẩn hoá (Whitney 1800)
Quản lý theo khoa học (Taylor 1881)
Dây chuyền lắp ráp phối hợp (Ford/Sorenson/Avery 1913)
Biểu đồ Gantt (Gantt 1916)
Nghiên cứu thao tác (Frank và Lillian Gilbreth 1922
Kiểm tra chất lượng (Shewhart 1924; Deming 1950)
Máy điện toán (Atanasoff 1938)
CPM/PERT (DuPont 1957)
Các dấu mốc quan trọng
Hoạch định nhu cầu vật liệu (Orlicky 1960)
Thiết kế trên (hay với sự hỗ trợ của) máy tính (CAD 1970)
Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS 1975)
Giải thưởng chất lượng Baldrige (1980)
Sản xuất tích hợp bởi máy tính (1990)
Toàn cầu hoá (1992)
Internet (1995)
14
15/11/2021
Eli Whitney
Sinh năm 1765; mất năm 1825
Vào năm 1798, nhận được một hợp
đồng của chính phủ chế tạo 10.000 khẩu
súng hoả mai
Đã chứng minh những máy công cụ có
thể làm ra các chi tiết được tiêu chuẩn
hoá theo đúng chi tiết kỹ thuật
Những bộ phận của súng hoả mai có thể
được sử dụng trong bất kỳ khẩu súng nào
© 1995 Corel
Corp.
Frederick W.
Taylor
Sinh năm 1856; mất năm 1915
Được biết đến như là ‘ông tổ của
quản lý theo khoa học’
Vào năm 1881, với tư cách kỹ sư
trưởng cho Midvale Steel, đã
nghiên cứu cách công việc được
thực hiện thế nào
Bắt đầu nghiên cứu thời gian và cử
động lần đầu tiên
Sáng tạo những nguyên tắc hiệu
quả
© 1995 CorelCorp.
15
15/11/2021
Taylor: Ban giám đốc phải chịu
trách nhiệm về việc:
Bố trí đúng việc cho nhân viên
Đào tạo thích hợp
Đưa ra các phương pháp làm việc thích hợp
và cấp các dụng cụ thích hợp
Thiết lập những khuyến khích đúng luật để
công việc sẽ được hoàn thành
Frank & Lillian Gilbreth
Frank (1868-1924); Lillian (1878-1972)
Đôi vợ chồng kỹ sư
Phát triển hơn nữa các phương pháp đo
lường công việc
Áp dụng các phương pháp hiệu quả vào
công việc nhà cửa & nuôi dạy 12 người con
của họ!
(Sách & phim: “Cheaper by the Dozen,”
sách: “Bells on Their Toes”)
© 1995 Corel Corp.
16
15/11/2021
Henry Ford
Sinh năm 1863; mất năm 1947
Vào năm 1903, thành lập
công ty Ford Motor
Vào năm 1913, lần đầu sử
dụng dây chuyền lắp ráp
động để chế tạo mẫu xe T
Sản phẩm dở dang di chuyển
nhờ băng tải qua trạm công tác
© 1995 Corel
Corp.
‘Make them all alike!’
Trả lương công nhân rất hậu trong năm 1911
(5$/ngày!)
W. Edwards Deming
Sinh năm 1900; mất năm 1993
Kỹ sư & nhà vật lý
Được công nhận là người dạy các
phương pháp kiểm tra chất
lượng của Nhật sau Thế Chiến 2
Đã sử dụng thống kê để phân tích
quá trình
Phương pháp của ông làm cho
công nhân tham gia vào việc ra
quyết định
17
15/11/2021
Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
 Toàn cầu hóa, cạnh tranh gay gắt
 Sự phát triển nhanh chóng của KH-CN: tốc độ
đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sống của sản
phẩm bị rút ngắn, tăng năng suất….
 Sự biến đổi nhanh của nhu cầu
 Yêu cầu về môi trường, phát triển bền vững
Tăng cường sự quan tâm đến quản trị chiến lược
các hoạt động sản xuất, tác nghiệp
Xây dựng và thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt
Áp dụng các kỹ thuật sản xuất hiện đại
Thiết kế lại hệ thống sản xuất để rút ngắn thời
gian tạo ra sản phẩm và dịch vụ
Ứng dụng CNTT, KHCN vào trong việc quản lý
hệ thống sản xuất
IV. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Giảm thiểu tới
mức thấp nhất
Chi phí trên 1
đơn vị sản phẩm
Hệ thống sản xuất
Linh hoạt
Rút ngắnThời gian
sản xuất
Bảo đảm Chất lượng
18
15/11/2021
39
Mục tiêu
Sau khi học xong chương này sinh viên có thể:
Nắm được khái niệm và các loại dự báo
Hiểu và vận dụng các phương pháp dự báo định tính và
định lượng
Giám sát và kiểm soát dự báo
38
19
15/11/2021
I. Thực chất và vai trò của dự báo trong quản trị sản
xuất
1.1. Khái niệm dự báo
Thuật ngữ dự báo có nguồn gốc từ tiếng HyLạp:
“Progrosis” biết trước (Forecast”)
Dự báo là khoa học, nghệ thuật tiên đoán các sự
việc xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học
về các dữ liệu đã thu thập được.
39
Nhiều thế kỷ trước dự báo không được vận dụng
một cách khoa học, ít tính tích cực
Thế kỷ XVI, XVII: các môn khoa học như toán
học, vật lý, thiên văn học đã phát triển, các dự báo
có tính khoa học dần xuất hiện
Dự báo có thể là một dự đoán chủ quan hoặc
trực giác về tương lai
Cố gắng loại trừ tính chủ quan trong dự báo.
40
20
15/11/2021
D ự baó
Vs
Bói toán
41
2. Các loại dự báo
Dự báo ngắn hạn (< 1 năm): dự báo kế hoạch mua
hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực, phân chia
công việc…
Dự báo trung hạn (3 tháng đến 3 năm): dự báo kế
hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân
sách, kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ
chức hoạt động tác nghiệp.
Dự báo dài hạn (3 năm trở lên): lập kế hoạch sản xuất
sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng
trong công nghệ mới, định vị doanh nghiệp hay m ở
rộng doanh nghiệp.

42
21
15/11/2021
DB Ngắn hạn
DB trung, dài hạn
Áp dụng
Dự báo các hoạt động tác
nghiệp
Dự báo các hoạt động có
tính kế hoạch, chiến lược
Tính
chính xác
Chính xác hơn
Ít chính xác hơn
Phương
Thường sử dụng phương Thường sử dụng phương
pháp dự pháp d ự báo định lượng và pháp d ự báo định tính
báo
định tính
43
Các nhân tố ảnh hưởng
Chủ quan
Chất lượng thiết kế sản phẩm
Cách thức phục vụ khách hàng
Chất lượng sản phẩm
Giá bán
Khách quan
Cảm tình của người tiêu dùng
Quy mô dân cư
Thực trạng của nền kinh tế
Luật pháp
Chu kỳ sống của sản phẩm
44
22
15/11/2021
II. Phương pháp dự báo định tính
2
• Lấy ý kiến
ban điều
hành
1
• Lấy ý kiến
người bán
hàng
• Phương
pháp
chuyên
gia
4
• Điều tra
người tiêu
dùng
3
45
II. P hư ơ ng pháp d ự báo định tính
1.Lấy ý kiến của ban điều hành
 Lấy ý kiến của các nhà quản trị cấp cao, những người phụ
trách các công việc, các bộ phận quan trọng của
doanh nghiệp
 Ưu điểm: tận dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của
những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động
thực tiễn.
Nhược điểm:
+Mang tính chủ quan.
+Bị chi phối bởi người lãnh đạo cao nhất.
46
23
15/11/2021
2. Lấy ý kiến của ng ư ờ i bán hàng
Ưu điểm: Những người bán hàng hiểu rõ nhu cầu, thị
hiếu của người tiêu dùng.
Nhược điểm: chủ quan
Áp dụng: các sản phẩm công nghiệp có lượng sản phẩm
lớn, tiêu thụ trên địa bàn rộng.
47
3. Phương pháp chuyên gia (Delphi)
Ưu điểm:
Tránh được các liên hệ cá nhân
Không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào có ưu
thế
 Nhược điểm:
Đòi hỏi người tổng hợp ý kiến có trình độ tổng hợp cao.
Tốn kém chi phí và thời gian.
50
24
15/11/2021
4. Phương pháp điều tra n g ư ờ i tiêu dùng
Được thực hiện bởi những nhân viên bán hàng hoặc
nhân viên nghiên cứu thị trường
Ưu điểm:
Giúp doanh nghiệp dự báo nhu cầu
Giúp doanh nghiệp cải tiến thiết kế sản phẩm.
 Nhược điểm:
Mất nhiều thời gian
 Chuẩn bị phức tạp, khó khăn và tốn kém
Câu trả lời của người tiêu dùng có thể không chính xác
51
III. Phương pháp d ự báo định l ư ợ ng
PP bình quân giản đơn
PP bình quân di động
PP bình quân di động có trong số
PP san bằng mũ giản đơn
Phép hoạch định theo xu
hướng PP dự báo nhân quả
PP chỉ số mùa vụ
52
25
15/11/2021
Các bước thực hiện dự báo (8 bước):
- Xác định mục tiêu dự báo
- Chọn sản phẩm cần dự báo
- Xác định độ dài thời gian dự báo
- Chọn mô hình dự báo
- Phê chuẩn
- Thu thập số liệu
- Tiến hành dự báo
- Áp dụng kết quả dự báo.
53
Để đánh giá mức độ chính xác của dự báo ta có thể dùng
sai số dự báo:
Sai số dự báo = nhu cầu thực – Dự báo = At - Ft
Để đánh giá mức độ sai lệch tổng thể của dự báo ta còn
dùng độ lệch tuyệt đối trung bình (mean absolute
deviation)
n
Ai Fi
MAD =
i1
n
54
26
15/11/2021
1.Phương pháp bình quân giản đ ơ n
 Lấy trung bình các số liệu đã qua và các số có trọng số
như nhau.
Công thức:
t1
Ai
Ft =
Trong đó:
i1
n
Ft: nhu cầu dự báo cho giai đoạn t
Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
n: số giai đoạn có nhu cầu thực
55
Ví dụ:
 Công ty dệt may Việt Tiến thống kê được nhu cầu trong
năm 2007, 2008, 2009 lần lượt là 1500, 1700, 2100
triệu cái. Áp dụng phương pháp bình quân giản đơn thì
nhu cầu dự báo cho năm 2010 là:

Ft =
1500 +1700 + 2100
3
= 1767 (triệu cái)
56
27
15/11/2021
2. Phương pháp bình quân di động
- Lấy trung bình các số liệu trong giai đoạn gần.
tn
Ai
Ft =
it1
n
Trong đó:
Ai: nhu cầu thực trong giai đoạn i
 n: số giai đoạn qua sát
57
Ví dụ: Bài tập 1(sách bàitập)
Ft(theo pp bình quân di động 4
tháng)
Tháng At
1
450
2
495
3
518
4
563
5
584
(563+518+495+450)/4 = 481.5
6
612
(584+463+518+495)/4 = 515
7
618
(612+584+463+518)/4 = 544.25
8
630
(618+612+584+463)/4 = 569.25
9
610
(630+618+612+584)/4 = 611
10
640
(610+630+618+612)/4 = 617.5
11
670
(640+610+630+618)/4 = 624.5
12
700
(670+640+610+630)/4 = 637.5
1
(700+670+640+610)/4 = 655
At-Ft
77.5
72
48.75
35.75
1
22.5
45.5
62.5
365.5
58
28
15/11/2021
Theo phương pháp bình quân di động 4 tháng ta có độ lệch
tuyệt đối bình quân là:


MAD =
365,5
= 45,69
8
59
3. Phương pháp bình quân di động có trọng số
- Là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh
hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông
qua các trọng số.
t-n
Ai x Ki

Ft =
i=t-1
Ki
i
Trong đó:
Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
Ki: trọng số của giai đoạn i
58
29
15/11/2021
Giai đoạn
Tuần vừa qua
Trọng số
4
Tuần
Doanh số
thực tế
1
110
-
2
102
-
3
108
-
4
121
-
5
112
(4*121 + 3*108+2*102+1*110)/10 =112,2
6
105
(4* 112 +3*121 + 2*108 +1*102)/10 = 112,9
7
114
110,6
8
106
111,6
9
115
108,8
59
2 tuần trước 3 tuần trước 1 tuần trước
3
2
Tổng
1
10
Dự báo
10
111,1
Tháng
Số liệu thực tế
Tháng
Số liệu thực tế
1
378
4
386
2
402
5
450
3
410
6
438
(K1: K11=3; K12=2; K13=1)
(K2: K21=2; K22=1,5; K23=1)
(K3: K31=0,5; K32=0,3; K33=0,2)
Bạn hãy giúp đơn vị xác định cặp trọng số nào chính xác hơn theo
phương pháp bình quân di động 3 tháng
60
30
15/11/2021
Với K1
A3 .k11 A2 k12 A1.k13
k11 k12 k13
410.3 402.2 378.1
402
3 2 1
F4
F5
386.3 410.2 402.1
396, 67
32 1
F6
450.3 386.2 410.1
422
32 1
61
Tháng
Ai
K1
K2
K3
Ft
IFi - AiI
Ft
IFi - AiI
Ft
IFi - AiI
1
378
2
402
3
410
4
386
402
16
400,22
14,22
401,2
15,2
5
450
396,67
53,33
397,56
52,44
396,4
53,6
6
438
422
16
419,78
18,22
422,8
15,2
Fi Ai
85,33
84,89
84
MAD
28,44
28,30
28
62
31
15/11/2021
Phương pháp dự báo bình quân di động với trọng số K3 có
MAD = 28,00 là nhỏ nhất nên cho kết quả chính xác nhất.
Với K3 ta có số giày dép dự báo cho tháng 7 là:
F7
438.0,5 450.0,3 386.0,2
431,2
0,5 0,3 0, 2
F7 = 432 (đôi)
63
4. Phương pháp san bằng m ũ giản đ ơ n
- Là phương pháp dễ sử dụng nhất, cần ít số liệu cho dự
báo.
- Công thức
Ft = F(t-1) + α (At-1 – Ft-1)
với 0< α <1
Trong đó
α: hệ số san bằng mũ
Chọn hệ số α thích hợp để dự báo chính xác: MAD càng
nhỏ thì dự báo càng chính xác.
64
32
15/11/2021
VD:
Công ty C dự báo giá đồng (Đvt: USD/pound)
Tháng
Đơn giá
Tháng
Đơn giá
Tháng
Đơn giá
1
0,99
5
0,93
9
0,98
2
0,97
6
0,97
10
0,91
3
0,92
7
0,95
11
0,89
4
0,96
8
0,94
12
0,84
a. Tính toán số liệu dự báo cho tất cả các tháng với =0,1; =0,3;
=0,5; với dự báo của tháng đầu tiên đối với tất cả là 0,99
b. Hệ số nào cho MAD thấp nhất
c. Sử dụng thấp nhất để dự báo giá đồng cho tháng 1 năm sau
65
 = 0,1
F1 = 0,99
F2 = F1 + (A1 – F1) = 0,99 + 0,1x (0,99 – 0,99) = 0,99
F3 = F2 + (A2 – F2) = 0,99 + 0,1x (0,97 – 0,99) = 0,988
F4 = F3 + (A3 – F3) = 0,988 + 0,1x (0,92 – 0,988) = 0,981
66
33
15/11/2021
Tháng
ĐG
1
= 0,1
= 0,3
= 0,5
Fi
Ai- Fi
Fi
Ai- Fi
Fi
Ai- Fi
0,99
0,990
0,000
0,990
0,000
0,990
0,000
2
0,97
0,990
0,020
0,990
0,020
0,990
0,020
3
0,92
0,988
0,068
0,984
0,064
0,980
0,060
4
0,96
0,981
0,021
0,965
0,005
0,950
0,010
5
0,93
0,979
0,049
0,963
0,033
0,955
0,025
6
0,97
0,974
0,004
0,953
0,017
0,943
0,028
7
0,95
0,974
0,024
0,958
0,008
0,956
0,006
8
0,94
0,971
0,031
0,956
0,016
0,953
0,013
9
0,98
0,968
0,012
0,951
0,029
0,947
0,033
10
0,91
0,969
0,059
0,960
0,050
0,963
0,053
11
0,89
0,963
0,073
0,945
0,055
0,937
0,047
12
0,84
0,956
0,116
0,928
0,088
0,913
0,073
Ai Fi
0,478
0,385
0,369
MAD
0,040
0,032
0,031
67
MADmin = MAD ( =0,5) = 0,031
Với = 0,5 thì
F13 = F12 + (A12 – F12)
= 0,913+ 0,5x (0,84 – 0,913) = 0,877 (USD/pound)
68
34
15/11/2021
5. D ự báo nhu cầu biến đổin theo mùa
nhu cau thang i nam j
 Nhu cầu bình quân tháng i =
j=1
n
n: số năm xem xét
12
nhu cau binh quan thang i
 Nhu cầu bình quân tháng giản đơn =
 Chỉ số mùa vụ =
i=1
12
nhu cau binh quan thang
nhu cau binh quan thang gian don
69
VD:
Nhu cầu về sp của xí nghiệp có xu hướng theo mùa
Năm
Số lượng hàng quý
Quý 1
Quý 2
Quý 3
Quý 4
1
125
92
121
136
2
110
89
118
133
3
105
85
107
129
Hãy dự báo cho 4 quý năm thứ 4? Biết dự tính nhu cầu tổng
số sản phẩm năm thứ 4 là 500
71
35
15/11/2021
Quý
Năm
Quý 1
Quý 2
Quý 3
Quý 4
Cả năm
1
125
92
121
136
474
2
110
89
118
133
450
3
105
85
107
129
426
Tổng
340
266
346
398
1.350
TB quý
113,3
88,7
115,3
132,7
112,5
Chỉ số mùa
vụ
1,007
0,788
1,025
1,179
71
Nhu cầu
Quý
1
500
.1,007 126
4
500
2
4
.0, 788 99
Nhu cầu
Quý
500
3
4
.1,025 128
4
500
.1,179 147
4
72
36
15/11/2021
6. Phép hoạch định theo xu hư ớ ng
Phương trình đường thẳng
Yt = a + bt
n
Yiti n.Y.t
b=
và a =
i1
n
ti n.t
2
i1
n
n
Yi
Y
Y b.t
2
và
t
i1
n
ti
i1
n
Trong đó:
 Yt: nhu cầu tính cho thời kỳ t
 Yi: Nhu cầu thực của giai đoạn i (i=1,n )
 n: số giai đoạn quan sát
73
VD:
Năm
Số lượng
Năm
Số lượng
1
490
5
461
2
487
6
475
3
492
7
472
4
478
8
458
Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để dự báo nhu cầu
sản phẩm cho từng năm trong vòng 3 năm tới
74
37
15/11/2021
ti
t
i
n
ti
Yi
ti2
TiYi
1
490
1
490
2
487
4
974
3
492
9
1.476
4
478
16
1.912
5
461
25
2.305
6
475
36
2.850
7
472
49
3.304
8
458
64
3.664
36
3.813
204
16.975
Yi
36 4,5
8
Y
i
n
3.813
477
8
75
16.975 8x477x4, 5
b=
204 8x4, 52
4,69
a = 477 – (-4,69)x4,5 = 498
Y = 498 – 4,69 t
Y9 = 498 – 4,69x9 = 455,79
Y10 = 498 – 4,69x10 = 451,1
Y11 = 498 – 4,69x11 = 446,41
Y = 456
Y = 451
Y = 446
76
38
15/11/2021
7. Phương pháp d ự báo nhân quả: Hồi quy và phân
tích t ư ơ n g quan
- Phư ơ ng trình dự báo giống phư ơ ng trình dự báo xu
hướng, nhân tố thời gian được thay bằng nhân tố x.
y = a + bx
Trong đó
y: trị số của biến phụ thuộc
a: đoạn cắt trục tung của đồ thị
b: độ dốc của đường hồi quy
x: biến phụ thuộc
77
n
x y nxy
b=
i i
i1
n
2
xi nx
2
a = y bx
i1
n
x
n
xi
i1
n
y
yi
i1
n
n: số quan sát
78
39
15/11/2021
 Để đo độ chính xác của d ự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai
số chuẩn của d ự báo Sy,x (độ lệch chuẩn của hồi quy ):
n
n
yi 2 a
Sy,x =
i1
n
yi b
i
i1
x yi
i1
n2
80
Hệ số tương quan biểu hiện mức độ hoặc cường độ của
mối quan hệ tuyến tính
n
n
n
n xi yi xi yi
i1
r=
n
n
xi 2
n
i1
i1
2
x
i
i1
i1
n
n
yi
i1
2
2
n
y
i
i1
Tương quan dương hoàn hảo
 r = -1: tương quan âm hoàn hảo
 0 <r <1: tương quan dương
 -1 < r < 0: tương quan âm
 r = 0: không tương quan
 r =1 :
81
40
15/11/2021
IV. Giám sát và kiểm soát d ự báo
Trường hợp mô hình hồi quy tuyến tính: dùng hệ số
tương quan r, hệ số xác định r2.
Các trường hợp còn lại: sử dụng chỉ số độ lệch tuyệt đối
trung bình MAD.
MAD có giá trị nhỏ hơn sẽ cho kết quả dự báo chính
xác hơn.
81
Tín hiệu theo dõi được tính bằng cách lấy tổng số sai số dự
báo dịch chuyển (Running Sum of the Forecast Error RSFE) chia cho độ lệch tuyệt đối trung bình MAD.
RSFE
Tín hiệu theo dõi =
=
MAD
Ai Fi
i
MAD
+ Tín hiệu theo dõi dương: nhu cầu thực tế lớn hơn nhu cầu
dự báo.
+ Tín hiệu theo dõi âm: nhu cầu thực tế nhỏ hơn nhu cầu dự
báo.
Dự báo tốt là dự báo có RSFE thấp và có sai số âm.
82
41
15/11/2021
Giới hạn kiểm soát dự báo: khi tín hiệu dự báo vượt quá
giới hạn trên hoặc dưới thì dự báo có báo động.
RSFE
0
MAD
84
Ví dụ:
Nếu tổng sai số của 12 giai đoạn là dương 1.000 đơn vị và
MAD cũng trong 12 giai đoạn là 250 đơn vị thì dấu hiệu quản
lý sẽ là +4
số liệu thực tế lớn hơn dự báo con số tổng
cộng là 4 lần MAD qua 12 giai đoạn là cao.
Nếu dấu hiệu quản lý là -4 thì số liệu thực tế nhỏ hơn dự báo
là -4 lần MAD qua 12 giai đoạn là quá thấp.
Nếu dấu hiệu quản lý tiến gần đến không
số liệu thực tế nằm trên và dưới dự báo là như nhau, mô
hình đó cho ta kết quả tốt.
85
42
15/11/2021
Trong thực tế, nhiều lúc dự báo không mang lại hiệu quả
mong muốn vì những lý do sau:
- Không có sự tham gia của nhiều người vào dự báo.
- Không nhận thức được rằng dự báo là một phần rất
quan trọng trong việc hoạch định kinh doanh.
- Nhận thức rằng dự báo luôn là sai.
- Nhận thức rằng dự báo luôn đúng.
- Sử dụng phương pháp dự báo không thích hợp.
-Thất bại trong việc theo dõi kết quả của các mô hình dự
báo để có thể điều chỉnh tính chính xác của dự báo.
86
87
43
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.1. Thiết kế sản phẩm là gì?
Quá trình thiết kế sản phẩm
Nhu cầu của
khách hàng
THỊ TRƯỜNG
TIÊU DÙNG
Tổ chức đưa
sản mới ra thị
trường
Tổ chức sản
xuất đại trà
Marketing
Hình thành ý
tưởng
Nhóm điều
phối phát
triển sản
phẩm
Nghiên cứu sơ
bộ
Phân tích khả
năng công nghệ,
kỹ thuật, thẩm
mỹ
Thiết kế sản
phẩm
Thử nghiệm
sản phẩm
Tổ chức sản
xuất thử
Lập kế
hoạch sản
xuất
88
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.1. Thiết kế sản phẩm là gì?
Thiết kế sản phẩm mới là một quá trình bao gồm nhiều
hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau từ khâu nghiên cứu
xác định nhu cầu của thị trường, hình thành ý tưởng về
sản phẩm, lập kế hoạch khảo sát, đến tiến hành thiết kế
sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất thử,
đưa sản phẩm vào tiêu dùng thử, đánh giá kiểm định và
đưa vào sản xuất đại trà
89
44
15/11/2021
Thiết kế sản phẩm
90
Khái niệm
Thiết kế sản phẩm là quá trình từ nghiên cứu
nhu cầu, mong muốn của khách hàng về sản
phẩm và khả năng của doanh nghiệp đến tính
toán thiết kế các phương án chế tạo sản phẩm,
đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách
hàng trên cơ sở phù hợp với khả năng của
doanh nghiệp.
91
45
15/11/2021
Các tiêu thức thiết kế sản phẩm
Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng của sản
phẩm
Tốc độ phát triển sản phẩm
Đưa ra thị trường sớm hay muộn so với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh
Thời gian thu được lợi nhuận siêu ngạch
Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm
Khả năng thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp
91
Thiết kế công nghệ ?
Công
nghệ
92
46
15/11/2021
Công nghệ là tập hợp của các yếu tố phần cứng với tư
cách là những yếu tố hữu hình và phần mềm với tư
cách là các yếu tố vô hình
Yếu tố hữu hình: thiết bị, máy móc
Yếu tố vô hình: phương pháp, bí quyết, kỹ năng, quy
trình…
Là việc thiết kế và lựa chọn các phương án công nghệ
phù hợp với nhu cầu chế tạo sản phẩm cũng như năng
lực (về tài chính, con người, kinh nghiệm triển khai)
của doanh nghiệp.
94
Phân loại:
-Công nghệ theo sản phẩm: những công nghệ được tổ
chức căn cứ vào sản phẩm
-Công nghệ theo quy trình: tổ chức trên cơ sở những quy
trình xác định, căn cứ và sự liên quan về khoa học
Ô tô
CÔNG
Máy bay
NGHỆ
Ô tô tải
Xe con
Dân dụng
Chiến đấu
Sơn
x
x
x
x
Hàn
x
x
x
x
95
47
15/11/2021
Các tiêu thức thiết kế công nghệ
Công nghệ được thiết kế theo đặt hàng hay để đáp ứng
chính nhu cầu của doanh nghiệp
Thời gian sử dụng của công nghệ
 Công nghệ thiết kế mới hay là công nghệ cải tiến
 Những yếu tố cần bổ sung để phù hợp với công nghệ
mới thiết kế
 Hiệu quả dự kiến thu được
Mối quan hệ giữa công nghệ cần được thiết kế với các
công nghệ đang được sử dụng.
96
Mối quan hệ giữa thiết kế sản phẩm và thiết kế công nghệ
Thị trường
Doanh nghiệp
Công nghệ không phù hợp
Sản phẩm phù hợp
Công nghệ phù hợp
Sản phẩm không phù hợp
97
48
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.2. Các loại hình thiết kế sản phẩm
Thiết kế kiểu dáng công nghiệp (phương
pháp Tagushi)
 Sản phẩm có độ bền cao, có sức chịu đựng tốt trước sự thay
đổi của môi trường.
 Ưu điểm
Rút ngắn thời gian, tạo chuẩn công nghiệp, tiết kiệm chi
phí.
 Nhược điểm
 Sản phẩm bền nhưng không tiện lợi.
? Vì sao hiện vẫn được ứng dụng rất rộng rãi? PP này có phù
hợp với nền sản xuất hậu công nghiệp không?

98
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.2. Các loại hình thiết kế sản phẩm
Thiết kế đồng thời (Concurrent Engineering – CE)
 Có sự kết hợp đồng thời của các bộ phận tham gia tạo sản
phẩm mới.
 Ưu điểm:
Nâng cao hiệu quả
Rút ngắn thời gian
 Tập trung giải quyết các vân đề phát sinh, chứ không phải
giải quyết mâu thuẫn.
 Nhược điểm:
 “Chuyền bóng qua tường”
? Làm thế nào để vượt qua bức tường này?


99
49
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.2. Các loại hình thiết kế sản phẩm
Thiết kế bằng vi tính (computer aided design - CAD)
 Ưu điểm:
Nâng cao hiệu suất lao động
Tạo được kho dữ liệu
 Giảm chi phí thiết kế
 Nhược điểm:
 Chi phí đầu tư lớn
 Trình độ công nghệ cao
? Vì sao khi thiết kế ô-tô, người ta vẫn giữ nguyên công đoạn
hình thành mẫu như thật bằng tay, sau khi đã sử dụng tối
đa CNTT?


100
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.2. Các loại hình thiết kế sản phẩm
Thiết kế theo module
 Khâu thiết kế sẽ chia làm nhiều module.
? Tiêu chí nào để hình thành module?
 Ưu điểm:
 Đơn giản trong lắp ráp
 Dễ phát hiện sai sót
 Dễ dàng chuẩn hóa
 Nhược điểm:
 Kém linh hoạt trong thay đổi kiểu dạng
 Chi phí thay thế, bảo dưỡng sẽ cao (vì sao?)
101
50
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.3. Kỹ thuật phân tích ý kiến khách hàng
Qui trình phân tích ý kiến của khách hàng
thông thường qua 4 giai đoạn chính:
Thu thập ý kiến
Phân tích
Chuyển hóa t ừ yêu cầu của khách thành yêu cầu đối
với sản phẩm
Tổ chức thực hiện.
102
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.3. Kỹ thuật phân tích ý kiến khách
Yêu cầu kỹ thuật
đối với SP
Yêu cầu 1
Yêu cầu 2
Yêu cầu 3
Tầm
quan trọng
Yêu cầu
Của khách hàng
Yêu cầu 1
0,3
Yêu cầu 2
O,5
Yêu cầu 3
0,2
Ma trận các mối quan hệ
Ma trận triển khai tiếp thu ý kiến khách hàng
Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất
103
51
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.3. Kỹ thuật phân tích ý kiến khách
Ma trận các mối quan hệ
Yêu cầu về thiết kế
Yêu cầu của
người tiêu
dùng
Ma trận các mối quan hệ
Đánh giá năng
lực cạnh tranh
Đặc điểm riêng hay ưu điểm nổi bật
Ngôi nhà chất lượng
104
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
∆
Ο
YCKT
YC 1
Ο
YC 2
Θ
YC 3
Hệ số
YC 1
3
∆
Ο
Θ
YC 2
2
X
Θ
Ο
YC 3
1
Ο
∆
X
YC 4
2
Θ
∆
Ο
24
30
39
TC 1
TC 2
TC 3
Mức độ
quan trọng
TCKT
Đánh giá
kỹ thuật
TC 4
TC 5
Năng lực cạnh tranh
A – chúng ta
B – đối thủ
YCKH
Mục tiêu
phấn đấu
Θ Rất chặt
Ο chặt
∆ Tương đối
X Rời rạc
A
B
1
2
A
3
4
5
B
Θ Tốt – 9 điểm
Ο Khá – 3-∆ Trung bình – 1
X Yếu – 0 điểm
105
52
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.4. Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong thiết kế
sản phẩm (Research and Development – R&D)
Nghiên cứu cơ bản
Nghiên cứu ứng dụng
Nghiên cứu triển khai
? Phân biệt sự khác nhau giữa các hình thức nghiên
cứu này.
106
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.5. Vai trò của tiêu chuẩn hóa trong thiết kế
Ưu điểm
 Tăng hiệu suất lao động, giảm giá thành sản phẩm
 Giảm chi phí
 Dễ dàng thực hiện tự động hóa
Nhược điểm:
 Chi phí cao khi muốn thay đổi tiêu chuẩn
 Dễ lâm vào đơn điệu, nghèo nàn về chủng loại.
107
53
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.6. Đánh giá chất lượng thiết kế sản phẩm
Tiêu chí nào để đánh giá chất lượng thiết kế?
Phù hợp với yêu cầu của KH.
Đảm bảo các tiêu chuẩn: kinh tế, kỹ thuật và thẩm mỹ.
Đơn giản trong cấu trúc, đảm bảo hợp lý trong phân
phối, bảo dưỡng.
108
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
1.7. Các xu hướng mới trong thiết kế sản phẩm
Chú trọng đặc biệt tới khách hàng
Rút ngắn tối đa thời gian thiết kế
Bảo vệ môi trường
Sản phẩm đơn giản, gần gũi với kách hàng.
109
54
15/11/2021
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
8. Thiết kế sản phẩm toàn cầu
 Sản phẩm hình thành t ừ nhiều module tiêu chuẩn.
 Xây dựng hệ thống dữ liệu cho từng module phù hợp với
yêu cầu, tiêu chuẩn của vùng sở tại.
 Ứng dụng công nghệ thông tin.
 Phát huy ưu thế của toàn cầu hóa và năng lực vận chuyển
đa phương thức để tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
 Chú trọng đặc biệt các yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, phong tục
tập quán trên thị trường sở tại.
? Tìm hiểu một qui trình thiết kế SP toàn cầu.
110
II. Vị trí và vai trò của thiết kế sản phẩm và công nghệ
1. Vị trí của thiết kế sản phẩm và công nghệ
-Trong một chu kỳ kinh doanh: là bước khởi đầu của
một chu kỳ kinh doanh, là định hướng cho các hoạt
động còn lại của chu kỳ kinh doanh.
-Trong một chiến lược Marketing tổng thể: lấy điểm
xuất phát từ những hoạt động nghiên cứu thị trường,
sử dụng các kết quả nghiên cứ u từ hoạt động
Marketing phục vụ cho mục đích của hoạt động
Marketing.
110
55
15/11/2021
2. Vai trò của thiết kế Sản phẩm và Công nghệ
Thiết kế sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, mức độ thỏa mãn nhu
cầu khách hàng.
Đòi hỏi nhà quản trị nắm những vấn đề liên quan đến
sản phẩm được thiết kế:
- Đặc tính chi tiết của từng loại sản phẩm.
-Đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp tới cách
thức chế tạo sản phẩm.
-Cách thức sản phẩm được chế tạo sẽ quyết định đến
việc thiết kế hệ thống sản xuất
111
III. Các p h ươn g thức thiết kế Sản phẩm và Công nghệ
112
56
15/11/2021
NE5
N1616
113
1. Thiết kế sản phẩm mớ i hoàn toàn
Căn cứ trên các thông tin Marketing và các quyết định
của chủ DN, đưa ra sản phẩm mới hoàn toàn kèm theo
là công nghệ sản xuất (thường là mới hoàn toàn)
Mục đích: Củng cố lại thị trường cũ, m ở rộng sang thị
trường mới.
Thể hiện: Đa dạng hóa sản phẩm
Ví dụ:
Tivi đen trắng → tivi màu → tivi màu màn hình phẳng→
tivi LCD → tivi LCD-LED
114
57
15/11/2021
2. Đổi m ớ i một phần
Các sản phẩm được thiết kế mới khác với sản phẩm cũ
chủ yếu về màu sắc, hình dáng, kích thước, bao bì đóng
gói. Những đặc tính tốt (chi tiết, bộ phận, chức năng,
công dụng) của sản phẩm được bảo tồn và có thể được
phát huy.
Mục đích: Khai thác triệt để mọi ngóc ngách trên thị
trường
Thể hiện: Đa dạng hóa sản phẩm - đa dạng hóa đồng tâm
Ví dụ: Các loại nước tinh khiết đóng chai: Lavie, Aquafina
…, có các kích cỡ đóng chai khác nhau như 300ml, 500ml,
1l, 1,5l …
115
3. Mối quan hệ giữa hai phương thức thiết kế sản
phẩm và công nghệ
Thường có sự phối kết hợp giữa hai phương thức
Ví dụ:
Khi Samsung đã chế tạo ra được tivi LCD thì vẫn phát
triển tiếp tiviSlimfit…
116
58
15/11/2021
IV. Tổ chức công tác thiết kế sản phẩm và công
nghệ
1. Khái niệm
 Tổ chức công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ bao
gồm toàn bộ những hoạt động tổ chức, phối hợp
nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều
kiện và mối quan hệ cần thiết để có thể có được sản
phẩm và công nghệ mới (có thể là những hoạt động
nghiên cứu thường xuyên hoặc những nghiên cứu có
mục tiêu cụ thể)
117
2. Nội dung
1. Tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia các hoạt
động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ
Nội dung:
+ Những ai, bộ phận nào tham gia, tham gia vào công tác
nào?
+ Trách nhiệm của những thành viên, bộ phận đó.
 Mục đích:
+ Loại bớt những dự án, phương án thiết kế không khả
thi
+ Giảm chi phí nghiên cứu
+ Tiết kiệm thời gian tìm các giải pháp có tính đồng bộ
+ Giảm sự phân tán nguồn lự c, tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
118
59
15/11/2021
2.2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và
công nghệ mớ i
 Nội dung:
+ Lập kế hoạch nghiên cứu và thiết kế sản phẩm và công
nghệ.
+ Phát động các phong trào phát huy sáng kiến cải tiến
công nghệ hoặc tổ chức theo kiểu dự án.
 Mục đích:
+ Đưa hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công
nghệ thành hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp
+ Có phong trào phát huy trí tuệ của tập thể, của toàn
doanh nghiệp trong việc thiết kế sản phẩm và công nghệ
mới.
119
2.3. Tổ chức lực l ư ợ ng cán bộ nghiên cứu
 Nội dung: có hai hướng
+ Tổ chức phát triển cán bộ nghiên cứu chuyên
trách về vấn đề thiết kế sản phẩm và công nghệ.
+Liên kết (thông qua đặt hàng …) với các tổ chức cá
nhân có khả năng trong thiết kế sản phẩm và công nghệ.
Mục đích:
+ Tận dụng tốt nhất năng lực nghiên cứu, thiết kế
sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp và của đối tác
trên cơ sở tối đa hóa lợi ích cũng như giảm sự phụ
thuộc, tăng sự tự chủ của doanh nghiệp trong hoạt động.
120
60
15/11/2021
V. Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ
1. Các quan điểm trong thiết kế sản phẩm và công
nghệ
- Theo nghĩa hẹp: Thiết kế sản phẩm và công nghệ là quá
trình bắt đầu từ khi có quyết định về việc thiết kế sản
phẩm và kết thúc khi có được bản vẽ và các tài liệu có
liên quan về sản phẩm mới (cấp triển khai thừa hành)
-Theo nghĩa rộng: Thiết kế sản phẩm và công nghệ bắt
đầu từ hình thành ý tưởng về đổi mới sản phẩm và chủ
trương đưa sản phẩm mới ra thị trường, kết thúc khi
sản phẩm mới được sản xuất chính thức (cấp chiến
lược)
121
2. Các b ư ớ c trong quy trình thiết kế sản phẩm và công
nghệ
Thiết kế
chi tiết
Sản
xuất
thử
Sản
xuất
hàng
loạt
Lựa chọn
ý tưởng
122
61
15/11/2021
2.1 Hình thành và lựa chọn ý tưởng về sản phẩm và công
nghệ mới
- Nguồn hình thành
+ Phản hồi của khách hàng về sản phẩm của DN
+ Thông tin về công nghệ mới hoặc sản phẩm mới
được đưa ra thị trường
+ Nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp, qua các
thông tin chuyên ngành..
+ Đơn đặt hàng của doanh nghiệp khác
- Lựa chọn ý tưởng: sơ loại những ý tưởng không khả
thi tránh mất thời gian và tiết kiệm chi phí.
123
2.2 Thiết kế chi tiết sản phẩm và công nghệ
Thiết kế chi tiết về kiểu dáng, kết cấu, công năng, tác
dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất …
Sản phẩm của bước này là:
Bản vẽ kỹ thuật (nếu có) hoặc bản mô tả chi tiết sản
phẩm.
Bản hư ớ ng dẫn kỹ thuật và công nghệ (nếu có)
hoặc bản mô tả chi tiết cách thức sản xuất.
- Đánh giá về phương án được đưa ra.
124
62
15/11/2021
2.3. Sản xuất thử
Mục đích: kiểm tra, đánh giá lại khả năng sản xuất ra sản
phẩm, khả năng sử dụng vận hành công nghệ, khả năng
đáp ứng nhu cầu của thị trường của sản phẩm, phát hiện
những bất hợp lý còn tồn tại đưa ra phương án xử lý thích
hợp.
2.4 Sản xuất đại trà
Sản phẩm được sản xuất hàng loạt với số lượng lớn.
125
VI. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC CUNG
ỨNG DỊCH VỤ
1. Cấu trúc một sản phẩm dịch vụ
Chiến
lược
DV
Khách
hàng
Hệ
thống
DV
Nhân
viên PV
126
63
15/11/2021
III. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC CUNG
ỨNG DỊCH VỤ
2.
Sự khác biệt cơ bản giữa thiết kế dịch vụ và thiết kế
SP vật chất
 Tác động của các yếu tố phi vật thể.
 Khó có cơ hội để sửa chữa sai lầm.
 Chú trọng công suất vì không lưu giữ được.
 Dịch vụ diễn ra trong sự quan sát của khách hàng.
 Vị trí đóng vai trò chủ chốt trong cung ứng dịch vụ.
 Khách hàng vừa là đầu vào, vừa là đầu ra của sản phẩm dịch
vụ.
127
III. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC CUNG
ỨNG DỊCH VỤ
3. Một số nguyên tắc cơ bản khi thiết kế dịch vụ
 Hệ thống cung ứng dịch vụ phải là một chỉnh thể thống nhất.
 Hệ thống phải thân thiện, trân trọng với khách hàng.
 Hệ thống phải bền vững.
 Nhân viên chuyên nghiệp, thiết bị chuẩn mực
 Phải thể hiện được chất lượng dịch vụ với khách hàng càng đầy
đủ, càng nhanh chóng càng tốt.
 Tiết kiệm tối đa (có thể) nguồn lực cũng như thời gian cho các
bên tham gia.
 Làm dịch vụ phải thành tâm.
? Vì sao dịch vụ ở Việt Nam chưa tốt? (ví dụ các dịch vụ du lịch)
128
64
15/11/2021
III. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC CUNG
ỨNG DỊCH VỤ
4.Điều kiện để một dịch vụ chiếm được ưu thế cạnh
tranh
Thái độ phục vụ.
Vận tốc và sự tiện lợi.
Sự đa dạng.
Chất lượng của các sản phẩm đi kèm.
Kỹ năng tạo đẳng cấp.
? Theo bạn mấu chốt thành công của dịch vụ là gì?
130
III. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC CUNG
ỨNG DỊCH VỤ
5. Một số mô hình cung ứng dịch vụ thông dụng
Mô hình dây chuyền
Mô hình tự phục vụ
Mô hình phục vụ riêng biệt
131
65
15/11/2021
132
I. Thực chất và các loại quá trình sản xuất.
1. Khái niệm
Quá trình sản xuất là quá trình biến đổi các yếu tố đầu
vào (nguyên nhiên vật liệu, lao động, máy móc thiết bị,
công cụ dụng cụ …)thành đầu ra (sản phẩm hàng hóa,
dịch vụ…)
133
66
15/11/2021
2. Các loại quá trình sản xuất
1. Căn cứ vào khả năng liên tục sản xuất sản phẩm
 Quá trình sản xuất liên tục
+ Áp dụng: sản phẩm có khối lượng lớn, chủng loại ít,
tính chuyên môn hóa sản phẩm cao.
+Ưu điểm:
- Năng suất cao
- Chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm thấp, khả năng t ự
động hóa cao
- Ít phải chỉ dẫn công việc
- Quá trình điều hành sản xuất đơn giản
- Dễ kiểm soát chất lượng và hàng dự trữ.
134
+Nhược điểm
- Tính linh hoạt kém
- Khó thích ứng với sự thay đổi của thị trường
- Sự ngưng trệ của một khâu sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ các
khâu khác.
+ Yêu cầu: Đảm bảo sự cân đối năng lực sản xuất giữa các
bộ phận, các công đoạn trong dây chuyền sản xuất
135
67
15/11/2021
 Quá trình sản xuất gián đoạn
-
-
+ Áp dụng: Khối lượng sản phẩm nhỏ, đơn chiếc, chủng
loại sản phẩm nhiều
+Ưu điểm
Linh hoạt, có khả năng thích ứng cao
Đáp ứng kịp thời những đơn đặt hàng thường xuyên thay
đổi.
+Nhược điểm
Quá trình triển khai phức tạp
Khó kiểm soát chất lượng
Khó cân bằng nhiệm vụ sản xuất, chi phí sản xuất cao.
+ Yêu cầu: Phân công công việc, bố trí sản xuất các loại sản
phẩm hợp lý với năng lực máy móc thiết bị và con người.
136
 Quá trình sản xuất theo dự án
+ Đảm bảo thực hiện trong giới hạn chặt chẽ về tài chính,
tiến độ và chất lượng
+ Ưu nhược điểm và yêu cầu : giống quá trình sản xuất
gián đoạn.
137
68
15/11/2021
2.2 Căn cứ vào kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm.
- Quá trình lắp ráp
- Quá trình chế biến
- Quá trình sản xuất hỗn hợp
3.Căn cứ vào số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất
lặp lại.
- Quá trình sản xuất đơn chiếc
- Quá trình sản xuất lặp lại
138
II. LỰA CHỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT
1.Khái niệm
 Lựa chọn phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để sản
xuất linh kiện hay sản phẩm.
 Mua hay t ự sản xuất? Mua một phần hay mua toàn bộ SP?
 Mục đích và nhiệm vụ kinh doanh.
 Năng lực sản xuất của DN.
 Trình độ sản xuất.
 Khả năng đảm bảo chất lượng.
 Đặc điểm của thị trường.
 Năng lực tài chính.
 Khối lượng sản phẩm doanh nghiệp sẽ sản xuất.
 Tính linh hoạt của quá trình sản xuất.
 Cơ cấu sản phẩm.
 Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
 Đặc điểm của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ.
 Khả năng kiểm soát các hoạt động trong quá trình sản xuất đó.
139
69
15/11/2021
II. LỰA CHỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT
2. Cấu trúc của dòng sản xuất
Sản xuất theo đơn hàng riêng lẻ
Sản xuất hàng loạt
Sản xuất dây chuyền
Sản xuất liên tục
Sản xuất gián đoạn
? Bạn nghĩ như thế nào về xu hướng mới - sản xuất
hàng loạt theo đơn đặt hàng riêng lẻ?
139
II. LỰA CHỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT
3. Các dạng qui trình công nghệ cơ bản
Qui trình khai thác, điều chế (Conversion Process).
Qui trình chế tạo tại nhà máy (Fabrication Process).
Qui trình lắp ghép (Assembly Process).
Qui trình thử nghiệm (Testing Process).
140
70
15/11/2021
II. LỰA CHỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT
4. Phương pháp lựa chọn công nghệ và thiết bị
Nhu cầu về số lượng sản phẩm
I
Số lượng ít
Nhu
cầu
về
chủn
g loại
I
Rất đa
dạng
II
Đa dạng
II
Số không
lớn
III
Số lượng
lớn
(+)
IV
Số lượng
cực lớn
Tính
linh
hoạt
của
thiết
bị
Sản xuất
đơn lẻ
Sản xuất
đại trà
III
Ít
Sản xuất
dây chuyền
(-)
(-)
IV
Rất ít
Sản xuất
liên tục
141
II. LỰA CHỌN QUI TRÌNH SẢN XUẤT
4. Phương pháp lựa chọn công nghệ và thiết bị
 Một số câu hỏi cần lưu ý khi tiến hành lựa chọn thiết bị sản xuất











Vốn đầu tư ban đầu
Hiệu suất
Yêu cầu khi sử dụng
Chất lượng sản phẩm
Yêu cầu đối với công nhân
Tính linh hoạt
Yêu cầu khi lắp đặt, chỉnh lý
Bảo trì kỹ thuật, vận hành
Khả năng thanh lý
Yêu cầu dự trữ nguyên liệu
Tính tương thích với các bộ phận
 Làm thế nào để đánh giá các tiêu chí này một cách khoa học nhất?
142
71
15/11/2021
III. Hoạch định và lựa chọn công suất.
1.Khái niệm:
-Là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây
chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đ ơ n vị
thời gian.
-Thường được đo bằng sản l ư ợ ng đầu ra hoặc số
lư ợ ng đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất
trong một khoảng thời gian nhất định.
2. Phân loại công suất:
-Công suất thiết kế: Là công suất tối đa mà máy móc
thiết bị và dây chuyền công nghệ có thể thực hiện
được trong điều kiện thiết kế.
-Công suất hiệu quả: : là tổng đầu ra (hoặc tổng đầu
vào) tối đa và doanh nghiệp mong muốn có thể đạt
được trong điều kiện cụ thể (về cơ cấu sản phẩm,
dịch vụ, tuân thủ các tiêu chuẩn quy trình công nghệ,
khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì, bảo
dưỡng định kỳ máy móc thiết bị …)được biểu thị
bằng phần trăm của công suất thiết kế.
-Công suất thực tế: là tổng đầu ra (hoặc tổng đầu
vào) mà doanh nghiệp đạt được trong thực tế.
72
15/11/2021
2. Phân loại công suất:
Công suất thực tế
+ Mức hiệu quả =
x 100%
Công suất hiệu quả
Công suất thực tế
+ Mức sử dụng =
x 100%
Công suất thiết kế
Công suất thực tế
+ Mức sử dụng hiệu quả =
x 100%
Công suất thiết kế
3. Hoạch định và lựa chọn công suất
1. Vai trò của hoạch định CS.
- Hiện tại:
Khả năng đáp ứng của Doanh nghiệp đối với nhu cầu
về sản phẩm và dịch vụ trong hiện tại hay khả năng
duy trì hoạt động của Doanh nghiệp trong hiện tại.
Ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí, doanh thu cũng như
lợi nhuận của doanh nghiệp qua đó ảnh hưởng đến sự
tồn tại của Doanh nghiệp.
Lựa chọn công suất quá lớn làm tăng áp lực lên khả
năng tài chính của Doanh nghiệp, nếu doanh thu đem
lại từ sản xuất không đủ bù cho những chi phí huy
động vốn có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ phá sản do
mất khả năng thanh toán.
73
15/11/2021
3. Hoạch định và lựa chọn công suất
1. Vai trò của hoạch định CS.
- Tương lai (mang tính chiến lược)
Khả năng đáp ứng trong tương lai.
Khả năng thu hồi vốn và chuyển đổi trong tương lai.
Phương hướng phát triển trong tương lai.
3. Hoạch định và lựa chọn công suất
3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất.
Khả năng của doanh nghiệp về tài chính, con người …
Nhu cầu về số lượng sản phẩm sản xuất (cân đối
giữa nhu cầu và năng lực sản xuất hiện có), đặc
điểm của sản phẩm.
Diện tích mặt bằng và cơ sở hạ tầng.
Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng.
74
15/11/2021
3. Hoạch định và lựa chọn công suất
3.3 Trình tự và nội dung hoạch định công suất.
Xác định nhu cầu của sản phẩm (dự báo)
Ước tính nhu cầu công suất.
Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp.
Cân đối giữa nhu cầu và năng lực sản xuất hiện có
để xác định năng lực sản xuất cần bổ sung.
Xây dựng các phương án công suất và đánh giá các chỉ
tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng
phương án.
Lựa chọn phương án tối ưu
3. Hoạch định và lựa chọn công suất
Chú ý khi lựa chọn công suất:
Tính linh hoạt của phương án
Đảm bảo tính tổng hợp, đồng bộ cân
Khắc phục tính thời vụ.
Đảm bảo tính được lựa chọn của phương án
Phương án đảm bảo nguồn nguyên liệu
Các chỉ tiêu quan trọng nhất tùy vào mức độ quan
tâm của doanh nghiệp
Đảm bảo tính thống nhất khách quan trong việc
đánh giá các chỉ tiêu để lựa chọn phương án.
75
15/11/2021
IV. Các phư ơ ng pháp lựa chọn phư ơ ng án công
suất.
1.Sử dụng lý thuyết quyết định.
1. Cơ sở của phương pháp:
-3 trường hợp chính trong một tình huống ra quyết
định.
- Quyết định khác nhau có kết quả khác nhau.
- Luôn có những lựa chọn trong ra quyết định.
IV. Các phư ơ ng pháp lựa chọn phư ơ ng án công
suất.
2. Phân tích hòa vốn.
DT = QxPo
CP = QxVc + FC
FC
DT = CP => DT – CP = 0
=> QxPo – QxVc – FC = 0 ↔ QHV = Po - Vc
76
15/11/2021
BẢNG TÍNH TOÁN LỢI NHUẬN TRONG ĐIỀU KIỆN CÓ XÁC SUẤT XẢY RA CỦA CÁC PHƯƠNG ÁN
Nhu cầu thị trường
Phương
án công
suất
100
Lợi
nhuận
100
46
-26
Khả năng xảy ra
100
130
170
1/3
130
Lợi
nhuận
30
100
14
130
-8
58
0.3
33
15
-9
170
1/3
Lợi
nhuận
50
100
65
130
29
170
0.5
33
43
19
1/3
0.2
33
43
57
20
26
34
Lợi nhuận trung
bình
100
102
67
100
105
55
BẢNG TÍNH TOÁN CHI PHÍ CƠ HỘI THẤP NHẤT
Nhu cầu thị trường
Khả năng xảy ra
Phương
án công
suất
100
130
170
100
Lợi
Chi phí cơ hội
nhuận
100
0
46
54
-26
126
130
Lợi
Chi phí cơ hội
nhuận
100
30
130
0
58
72
170
Lợi
Chi phí cơ hội
nhuận
100
70
130
40
170
0
Chi phí cơ hội
lớn nhất
70
54
126
RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN CHẮC CHẮN
Nhu cầu thị trường
Khả năng xảy ra
P hương
án công
suất
100
130
100
Lợi
0.30
nhuận
100
130
Lợi
nhuận
170
0.50
Lợi
nhuận
Lợi nhuận trung
bình
0.20
30
30
130
65
170
65
170
34
34
129
24
T ổng lợi nhuận
C hi phí thô ng t in
Phương
pháp lựa
chọn
Cách thức
Phương án lựa chọn
Lợi nhuận
cao nhất
Chọn PA có lợi nhuận
cao nhất
Phương án 3 (giá trị lợi nhuận cao
nhất là 170)
Rủi ro thấp
nhất
Chọn PA có thua lỗ
thấp nhất
Phương án 1(Pa1 và Pa2 đều
không thua lỗ, nhưng mức lãi thấp
nhất của Pa1 là 100 còn Pa2 là 46)
Cơ hội bỏ lỡ
thấp nhất
Chọn PA có cơ hội bỏ
lỡ Max (của 1PA) là
Min trong cácPA
Phương án 2 (cơ hội bỏ lỡ cao
nhất của PA2 là 54 thấp hơn 70 và
126)
May rủi
ngang nhau
Coi xác suất các PA là
ngang nhau =1/số PA
Phương án 2 (giá trị lợi nhuận
trung bình cao nhất 102)
Bán chắc
chắn
Mỗi PA có xác suất xảy
ra (đã biết trước)
Phương án 2 (giá trị lợi nhuận
trung bình cao nhất 105)
Mua thông
tin
Mua TT để chuyển t ừ
Bán chắc chắn sang
Chắc chắn
Giá trị thông tin là 24
77
15/11/2021
Chi phícố Chi phí
Thiếtkế
định biếnđổi
Phương 100,00 98,000
0
áncông
suất 130,00 15,000
0
170,00 125,000
Nhucầuthịtrường
0
Khảnăngxảyra
Thiếtkế
Sản
lượng
hòavốn
Phươ
ng án
100,000 98,000
công
130,000 15,000
suất
170,000 125,000
Sản
lượng
hòavốn
Gi
á
bá
n
10
1 98,000
10
1 15,000
10
1 125,00
100,000
130,000
0
1
0.30
1
170,000
0.50
1
Lợinhuận
0.20 trungbình
Lợinhuận
Lợinhuận
Lợinhuận
2,000
2,000
2,000
600
-15,000 -4,500
-25,000 -7,500
1,000
400
2,000
15,000 7,500 15,000 3,000
5,000 2,500 45,000 9,000
6,000
4,000
Định vị
doanh nghiệp
157
78
15/11/2021
157
158
79
15/11/2021
159
Mục tiêu của chương
Hiểu được khái niệm, vai trò, mục tiêu của định
vị doanh nghiệp
Nắm được quy trình định vị doanh nghiệp và các
nhân tố ảnh hưởng
Hiểu rõ và vận dụng thuần thục các công cụ phân
tích định tính và định lượng làm cơ sở lựa chọn
các địa điểm của một doanh nghiệp
158
80
15/11/2021
Nội dung của chương
Thực chất và vai trò của định vị doanh nghiệp
Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp
Các công cụ phân tích hỗ trợ ra quyết định lựa
chọn địa điểm doanh nghiệp
159
I- Thực chất và vai trò ĐVDN
Định vị doanh nghiệp là quá trình phân tích và lựa
chọn các vùng và địa điểm để đặt các cơ sở, bộ phận
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những
mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã
lựa chọn.
Khi nào doanh nghiệp ra quyết định định vị ?
160
81
15/11/2021
Ra quyết định định vị khi :
Xây dựng doanh nghiệp hoặc các nhà máy mới
Khi cầu vượt xa công suất hiện tại của doanh nghiệp
Mở rộng cơ sở hiện tại hoặc m ở rộng những bộ phận
quan trọng của doanh nghiệp
Duy trì năng lực sản xuất ở điểm hiện tại, m ở thêm
những bộ phận, chi nhánh, phân xưởng ở địa điểm khác
Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới ở địa điểm mới
tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp
Bỏ hẳn cơ sở cũ và chuyển sang cơ sở mới
163
Vai trò
Giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh
Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh
doanh của DN (thỏa mãn tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn
mà không cần đầu tư thêm )
Tạo đk cho DN tiếp xúc khách hàng, nâng cao khả năng
thu hút, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới
Là biện pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm đặc
biệt là chi phí vận chuyển
Khai thác được lợi thế của môi trường kinh doanh
Sai lầm thì ảnh hưởng lâu dài, khó sửa chữa, tốn
chi phí, mất thời gian…
164
82
15/11/2021
Xu hướng định vị DN hiện nay
Định vị ở nước ngoài
Định vị trong khu công nghiệp,
cụm công nghiệp
Chia nhỏ doanh nghiệp đưa đến
đặt ngay tại thị trường tiêu thụ
165
II-Quy trình tổ chức xác định địa
điểm
Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá
các phương án
Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
địa điểm doanh nghiệp
Xây dựng những phương án định vị khác nhau
Tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế, lượng hóa các
yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh hệ thống các chỉ
tiêu của từng phương án, chọn phương án có tính khả
thi cao nhất và thỏa mãn mục tiêu đặt ra.
166
83
15/11/2021
III- Các nhân tố ảnh hưởng
Các điều kiện tự nhiên : địa hình, địa chất, khí
tượng thủy văn,tài nguyên, môi trường
Các điều kiện xã hội :
Tình hình dân số, phong tục tập quán, chính sách phát
triển kinh tế địa phương, khả năng cung cấp lao động,
năng suất laođộng
Trình độ văn hóa kỹ thuật, các cơ sở văn hóa, vui chơi
giải trí
Cấu trúc hạ tầng địa phương : điện, nước, giao thông
vận tải,….
167
III- Các nhân tố ảnh hưởng
Các nhân tố kinh tế
Gần thị trường tiêu thụ : QT nhất đối với :
Các doanh nghiệp dịch vụ : cửa hàng, khách sạn, bệnh viện,
các trạm nhiên liệu, trung tâm thông tin, tin học, xí nghiệp
vận tải
 Các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng khó vận chuyển như
mặt hàng dễ vỡ, dễ thối, đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh…
 Các doanh nghiệp mà sản phẩm tăng trọng trong quá trình
sản xuất như rượu, bia, nước giải khát…

Gần nguồn nguyên liệu :
168
84
15/11/2021
III- Các nhân tố ảnh hưởng
Các nhân tố kinh tế
Gần nguồn nguyên liệu : QT nhất :
Các DN có sản phẩm giảm trọng trong quá trình sản xuất như
chế biến gỗ, xí nghiệp giấy, xi măng, luyện kim…
 Các DN sử dụng nguyên liệu tại chỗ như khai thác mỏ, khai
thác đá, làm gạch ngói…
 Các DN sử dụng nguyên liệu tươi sống như chế biến lương
thực, thực phẩm, mía đường, dâu tằm tơ…

Nhân tố vận chuyển : Chiếm 25 % giá bán . QT nhất đối
với DN sx mặt hàng trọng lượng lớn, cồng kềnh, khó
bảo quản trong quá trình vận chuyển
169
III- Các nhân tố ảnh hưởng
Các nhân tố kinh tế
Nhân tố lao động :
Các nhân tố khác
Diện tích mặt bằng, khả năng m ở rộng sản xuất, kinh
doanh
Yêu cầu về môi trường
…..
170
85
15/11/2021
IV- Các phương pháp định vị
doanh nghiệp
Phương pháp đánh giá theo các nhân tố
Liệt kê danh mục các nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến định vị doanh nghiệp
Xác định trọng số cho từng nhân tố
Xác định điểm số cho từng nhân tố của từng địa điểm
Tính tổng điểm của từng địa điểm
Lựa chọn địa điểm trên cơ sở tổng điểm nhưng có cân
nhắc đến kết quả của các phương pháp khác.
Ưu, nhược điểm ???
171
TT Các yếu tố ảnh hưởng
Trọng số(%)
I
Chi phí nhân công
23.95
1
2
3
4
Lương, tiền công
Tổ chức nghiệp đoàn
Thay đổi về lương
Thay đổi về nghiệp đoàn
8.29
5.99
5.44
4.81
II
Nguồn lao động và tài nguyên
20.38
1
2
3
4
Nhân lực tại chỗ
Chi phí năng lượng
Tăng giá
Mất giờ lao động
6.66
4.93
4.7
4.09
III
Chính sách nhà nước
20.86
1
2
3
4
5
Chi phí do tăng thu nhập cá nhân
Tận thu thuế
Thay đổi chính sách thuế
Chính sách khuyến khích kinh doanh
Mức nợ tăng so với mức thu nhập cá nhân
4.63
4.5
4.09
4.03
3.59
86
15/11/2021
TT Các yếu tố ảnh hưởng
Trọng số(%)
IV
Chi phí điều chỉnh việc làm của nhà nước
19.8
1
2
3
4
Bảo hiểm, bồi thường cho công nhân
Trợ cấp, bồi thường thất nghiệp
Bảo hiểm, bồi thường công nhân cá biệt
Quỹ bồi thường thất nghiệp
5.73
4.75
5.16
4.16
V
Các chỉ tiêu phản ánh mức sống
15.01
1
2
3
4
Giáo dục
Giá sinh hoạt
Giao thông vận tải
Chăm sóc sức khỏe
4.86
3.56
3.21
3.38
Tổng cộng
100
Nguồn: Công ty tư vấn Grantt Thornton(Chicago)
174
87
15/11/2021
175
IV- Các phương pháp định vị
doanh nghiệp
Phương pháp tọa độ trung tâm
Tọa độ 1chiều
Tọa độ 2chiều
Ưu, nhược điểm ???
176
88
15/11/2021
Phương pháp tọa độ trung tâm
Một chiều:
L
1
W
H
chiều
n
Widi
ai
Cx
1 n
dxWi
W i1
Cy
1
W
i1
L: tọa độ cơ sở mới
Wi: Lượng vận chuyển đến
cơ sở i
di: tọa độ cơ sở I
W:Tổng lượng vận chuyển
phải chở đến n cơ sở
n
dyWi
i 1
Cx, Cy: tọa độ cơ sở mới
dx,dy: tọa độ cơ sở I hiện có
Wi: Lượng vận chuyển đến cơ sở i
W:Tổng lượng vận chuyển phải
chở đến n cơ sở
Ví dụ:
Nhà máy A chuyên sản xuất hộp số dùng cho tàu đánh cá
ven biển. Số liệu điều tra cho như bảng dưới.Để giảm chi phí vận
chuyển(mỗi hợp số nặng 80kg) nhà máy muốn tìm một địa điểm
mới trên quốc lộ 1A để lập một kho phân phối.Kho này nên đặt ở
đâu?
Cơ s ở hiện có (i)
Cách nhà máy (km)
Lượng vận chuyển H/S
Phan thiết
164
210
Phan Rang
310
240
Cam Ranh
355
190
Nha Trang
414
280
Tuy Hòa
537
120
Quy Nhơn
655
120
Quảng Ngãi
826
60
Đà Nẵng
936
220
Cộng
W=1440
89
15/11/2021
Ví dụ:
Nhà máy bia A có kho phân phối đặt ở tọa độ lấy theo
bản đồ là (59,40). Kho này cung cấp hàng cho 6 đại lý. Tọa độ các
đại lý và lượng vận chuyển tính được như trong bảng sau. Nhà
máy muốn thẩm định xem vị trí kho như vậy là có phù hợp không?
Cơ s ở hiện có
Tọa độ(x,y)
Lượng vận chuyển
tháng
Đại lý 1
Đại lý 2
Đại lý 3
Đại lý 4
(58,54)
(60,40)
(22,76)
(69,52)
100
400
200
300
Đại lý 5
Đại lý 6
Cộng
(39,14)
(84,14)
300
100
W=1400
IV- Các phương pháp định vị
doanh nghiệp
Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí
theo vùng
Xác định chi phí cố định, chi phí biến đổi theo vùng
Xác định tổng chi phí của từng vùng theo công thức :
TCi = FCi + Vi (Q)
Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên 1đồ thị
Xác định vùng có chi phí thấp nhất ứng với sản lượng
dự kiến
Ưu, nhược điểm ???
180
90
15/11/2021
181
180
91
15/11/2021
181
IV- Các phương pháp định vị
doanh nghiệp
Phương pháp Bài toán vận tải
184
92
15/11/2021
185
Phương pháp sử dụng bài toán vận tải
Ví dụ: Công ty X hiện có hai nhà máy đặt tại thành phố A và thị
xã B. Sản phẩm chủ yếu cung cấp cho 2 đại lý I, II. Do nhu cầu
thị trường tăng, công ty quyết định lập nhà máy thứ 3, dự kiến
đặt ở thị xã C hoặc D. Bảng sau cho biết chi phí sản xuất và vận
chuyển t ừ các nhà máy đến các đại lý.
Nhà máy
Hiện có
Dự kiến
Chi phí
Sản xuất
(triệu đ/T)
Chi phí vận
chuyển
ĐL I
Đ L II
Sản lượng bình
thường (T/ngày)
A
5.3
1.7
1.8
6
B
5.2
3.8
1
9
C
5
0.9
2
5
D
4.8
1.8
1.2
5
8
12
Nhu cầu (T/ngày)
93
15/11/2021
Bố trí mặt bằng
Khái niệm:
Là việc sắp xếp mọi thứ cần thiết cho sản xuất hoặc dịch
vụ, bao gồm: máy móc thiết bị, con người, nguyên liệu và
cả thành phẩm để hoạt động hiệu quả.
94
15/11/2021
I. Khái niệm và mục tiêu
Khái niệm: Bố trí mặt bằng sản xuất là tổ chức, sắp
xếp, định dạng về mặt không gian các phư ơ ng
tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm
hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
Các công việcchính:
Bố trí mặt bằng sản xuất
Bố trí kho hàng
Bố trí mặt bằng dịch vụ
Bố trí văn phòng
Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng
Sự luân chuyển của nguyên liệu
Điểm ứ đọng
Sự hiệu quả trong sử dụng máy móc
An toàn và tinh thần làm việc của người lao động
Việc chọn lựa thiết bị
Tính linh hoạt của hệ thống
95
15/11/2021
Ví dụ về điểm ứ đọng
1
min.
60/h
r.
1
min.
60/h
r.
2
min.
30/h
r.
1
min.
30/h
r.
Bottlene
ck
Bố trí song song
1
min.
60/h
r.
30/h
r.
1
min.
Parallel
Workstations
30/h
r.
2
min.
30/h
r.
1
min.
2
min.
60/h
r.
30/h
r.
96
15/11/2021
Các kiểu bố trí mặt bằng(Basic Layout Types)
Bố trí mặt bằng theo sản phẩm(product layout)
Bố trí mặt bằng theo quy trình(process layout)
Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định(fixed position layout)
Kết hợp (combination)
Mục tiêu bố trí mặt bằng sản xuất
Cung cấp đủ năng lực sản xuất
Giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu
Thích ứng với những hạn chế của địa bàn và xí
nghiệp
Tận dụng sức sản xuất, mức sử dụng mặt bằng
và lao động
Đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho công nhân
Dễ dàng giám sát và bảo trì.
Đạt được mục tiêu với vốn đầu tư thấp.
Đảm bảo sự linh hoạt về sản phẩm và sản lượng.
Đảm bảo đủ không gian cho máy móc vận hành
97
15/11/2021
Mục tiêu bố trí
kho hàng
Đảm
bảo
việc
sử
dụng
hữu
hiệu
MM,
vận
chuyển
bốc
dỡ.
Tạo
điều
kiện
sắp
Xếp
xuất
nhập
kho
dễ
dàng.
Cho
phép
dễ
kiểm
tra
tồn
kho
Đảm
bảo
ghi
chép
tồn
kho
chính
xác
Tạo
sự
thông
tin
dễ
dàng
giữa
các
khu
vực
98
15/11/2021
Mục tiêu cho bố trí
mặt bằng dịch vụ
Đem
Đến
cho
khách
Hàng
sự
thoải
mái
và
tiện
lợi.
Trình
bày
hàng
hóa
hấp
dẫn.
Giảm
sự
đi
lại
của
khách
hàng
Tạo
sự
riêng
biệt
cho
từng
khu
vực
công
tác
Tạo
sự
thông
tin
dễ
dàng
giữa
các
khu
vực
Mục tiêu cho bố trí
mặt bằng văn phòng
Tăng
cường
cơ
cấu
tổ
chức
Giảm
sự
đi
lại
của
nhân
viên
và
khách
hàng
Tạo
sự
riêng
biệt
cho
từng
khu
vực
công
tác
Tạo
sự
thông
tin
dễ
dàng
giữa
các
khu
vực
99
15/11/2021
II. Các loại hình bố trí chủ yếu
Quá trình
Sản phẩm
Cố định
vị trí
Hỗn hợp
Bố trí theo sản phẩm
Sản xuất liên tục (dây chuyền), hàng loạt, khối
lượng lớn, công việc có tính lập lại và nhu cầu ổn
định
Vd : chế biến thực phẩm, nước đóng chai
Máy móc thiết bị được sắp xếp theo một đường cố
định tạo thành dây chuyền
Bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng U,L,W, M…. tùy
thuộc không gian
197
100
15/11/2021
198
Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
Station
1
Station
2
Station
3
Station
4
Người lao
Động
Sử dụng cho quá trình sản xuất dây chuyền và liên tục
101
15/11/2021
Dây chuyền sản xuất hình chữ U
Vào
1
2
3
4
5
Công nhân
6
Ra
10
9
8
7
Bố trí theo sản phẩm là kiểu bố trí dùng các máy móc thiết bị chuyên dùng
để thực hiện những thao tác đặc biệt trong thời gian dài
cho một sản phẩm
Ưu
điểm
− Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh;
− Chi phí đơn vị sản phẩm thấp;
−Chuyên môn hoá lao động, giảm chi
phí, thời gian đào tạo và tăng năng
suất;
−Việc di chuyển của nguyên liệu và
sản phẩm được dễ dàng;
−Mức độ sử dụng thiết bị và lao động
cao;
−Hình thành thói quen, kinh nghiệm và
có lịch trình sản xuất ổn định;
−Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra
chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm
soát hoạt động sản xuất cao.
Nhược
điểm
− Hệ thống sản xuất không linh
hoạt với những thay đổi về khối
lượng, chủng loại sản phẩm, thiết
kế sản phẩm;
−Hệ thống sản xuất có thể bị gián
đoạn (ngừng) khi có một công
đoạn bị trục trặc;
−Chi phí bảo dưỡng, duy trì máy
móc thiết bị lớn;
−Không áp dụng được chế độ
khuyến khích tăng năng suất
lao động cá nhân.
102
15/11/2021
Bố trí theo quá trình
Bố trí theo chức năng, công nghệ nhóm những
công việc tương tự nhau thành những bộ phận
có quá trinhg hoặc chức năng thực hiện
Vd : Phân xưởng trong nhà máy, siêu thị, văn phòng,
ngân hàng, bệnh viện, xưởng sửa chữa…
202
Bố trí mặt bằng theo quy trình
Bố trí theo chức
năng
Phòng.
A
Phòng. C
Phòng.
E
Phòng.
B
Phòng.
D
Phòng.
F
Dùng cho quá trình gián đoạn như
sản xuất theo lô
103
15/11/2021
Bố trí theo quá trình (hay bố trí theo chức năng) là hình thức bố trí
mà tại nơi làm việc, các máy móc, thiết bị được nhóm với nhau
theo chức năng chứ không phải theo thứ tự chế biến
Ưu
điểm
− Tính linh hoạt cao
−Công nhân có trình độ chuyên môn
và kỹ năng cao;
−Hệ thống sản xuất ít bị gián đoạn vì
bị những lý do trục trặc của thiết bị,
con người;
−Tính độc lập trong chế tạo các chi tiết
của bộ phận cao;
− Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể
sửa chữa theo thời gian, lượng dự trữ
phụ tùng thay thế không cần nhiều;
−Có thể áp dụng và phát huy được
chế độ khuyến khích nâng cao năng
suất lao động cá biệt.
Nhược
điểm
−Chi phí sản xuất trên một đơn
vị sản phẩm cao;
−Lịch sản xuất và các hoạt
động không ổn định;
−Sử dụng nguyên liệu kém
hiệu quả;
− Mức độ sử dụng máy móc
thiết bị thấp;
−Khó kiểm soát hoạt động và
chi phí kiểm soát phát sinh cao;
−Đòi hòi phải chú ý tới từng công
việc cụ thể.
205
104
15/11/2021
Bố trí mặt bằng cố định
Trong trường hợp này công nhân, vật liệu, thiết bị chạy
xung quanh sản phẩm.
Sử dụng cho dự án
Bố trí cố định vị trí là kiểu bố trí mà sản phẩm ở cố định một vị trí
còn máy móc, thiết bị, vật tư và lao động được chuyển đến
để tiến hành sản xuất.
Ưu
điểm
−Giảm sự vận chuyển để hạn chế
hư hỏng và chi phí vận chuyển;
−Sản phẩm không di chuyển nên
có sự liên tục hơn trong lực lượng
lao động được phân công không
phải lập kế hoạch, bố trí nhân sự
lại mỗi khi một hoạt động mới bắt
đầu
Nhược
điểm
− Yêu cần công nhân có kỹ
năng cao;
−Vận chuyển công nhân,
máy móc thiết bị đến nơi làm
việc có thể tốn kém nhiều chi
phí;
−Mức sử dụng máy móc thiết
bị thấp.
105
15/11/2021
Là kiểu kết hợp các hình thức bố trí trên,
trong đó hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo
quá trình và bố trí theo sản phẩm được sử dụng phổ biến.
Ưu
điểm
- Giảm sự vận chuyển để
hạn chế những hư hỏng
đối với sản phẩm
- Công việc đa dạng
Nhược
điểm
- Đòi hỏi thợ phải có kỹ năng
cao và đa năng để có thể
thực hiện các công việc có
trình độ chuyên môn hóa
cao
- Chi phí vận chuyển con
người thiết bị, nguyên vật
liệu cao
- Khó kiểm soát con người
- Mức độ sử dụng thiết bị
thấp
Bố trí mặt bằng trong dịch vụ
Bố trí trong kho hàng
Bố trí trong siêu thị
Bố trí văn phòng
106
15/11/2021
III. Thiết kế bố trí trong doanh nghiệp
Cv1
Cv2
Bố trí theo sản phẩm
Cv…
Cv n
Phân chia
Công việc
Quá trình sản xuất
được chia thành
nhiều bước công việc
nhỏ. Nhóm các bước
công việc thành
từng nhóm
Cân đối
dây
chuyền
Quá trình quyết định
phân giao nhiệm vụ
cho các nơi làm việc
107
15/11/2021
Không nhóm được
các bước công việc
Khác nhau về độ dài
thực hiện các công việc cơ sở
Khó khăn khi
cân đối dây
chuyền
Thứ tự công nghệ không cho phép
cân đối dây chuyền
một cách tốt nhất
Các bước cân đối dây chuyền
Bước 7: Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so với cách bố trí cũ
Bước 6: Cải tiến PA đã bố trí: bố trí theo thời gian thao tác dài nhất
Bước 5: Bố trí thử PA ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian
Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu
Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc
Bước 2:Xác định thời gian chu kỳ
Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện
108
15/11/2021
Bước 2:Xác định thời gian chu kỳ
Thời gian chu kỳ là tổng thời gian mà mỗi nơi làm
việc phải thực hiện nhóm các công việc để tạo ra được
một đ ơ n vị đầu ra.
Công việc lớn nhất thời gian chu kỳ tổng thời gian
thực hiện các công việc.
Công thức xác định thời gian chu kỳ
OT
CTkh
=
D
CTkh: thời gian chu kỳ kế hoạch
OT: thời gian làm việc trong ngày
D: đầu ra dự kiến
Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc
1 ổ cắm
1 túi nilon, 1 vỏ hộp, 1 tem dán nhãn hàng, 1 tem đảm bảo chống hàng giả,
1 tem kiểm tra chất lượng sản phẩm
1 ổ cắm chưa đóng
gói
1 đế nhựa đã có phụ
kiện đồng
1 Mặt nhựa hoàn chỉnh
2 vít 3x8
2 bulong 4x25
1 viền nhựa
1 đế mặt nhựa
1 đế nhựa
31g nhựa trắng
sứ
85g nhựa trắng
sứ
20g nhựa màu trà
2 vít đồng 3x8
1 bộ phụ kiện đồng
Chi tiết
đồng 1
Chi tiết
đồng 2
Chi tiết
đồng 3
9g đồng đỏ dạng tấm
9g đồng đỏ dạng tấm
9g đồng đỏ dạng tấm
Chi tiết
đồng 4
9g đồng đỏ dạng tấm
Ghi chú:
: Nguyên vật liệu, BTP doanh nghiệp mua ngoài.
: Nguyên vật liệu, BTP doanh nghiệp tự sản xuất.
: Thành phẩm.
: Quá trình lắp ráp.
: Quá trình chế biến.
109
15/11/2021
Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu
Bước 5: Bố trí thử PA ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian
110
15/11/2021
Bước 6: Cải tiến PA đã bố trí: bố trí theo thời gian thao tác dài nhất
Nguyên tắc “ bố trí theo thời gian thao tác dài nhất”:
Ưu tiên bố trí công việc dài nhất trước có đảm bảo yêu
cầu công việc trước đó.
Xác định số thời gian còn lại của nơi làm việc đó
Nếu có thể thì bố trí ghép thêm công việc dài nhất
tiếp theo
Tiếp tục cho tới hết
III. Thiết kế bố trí trong doanh nghiệp
PX2
PX..
PX1
Bố trí theo
quá trình
PX i
PX n
PX …
111
15/11/2021
Yêu cầu
- Mục đích của bố trí sản xuất mà DN đặt ra
- Danh mục vị trí, độ lớn giữa các bộ phận
-Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi
làm việc
-Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên một đơn vị
khoảng cách để di chuyển sản phẩm giữa các bộ phận
-Danh mục các yếu tố đặc biệt khác (thiết bị nặng, thiết
bị gây ô nhiễm, thiết bị cần cơ sở hạ tầng điện nước …)
Các bước tiến hành
-Xác định phương án bố trí thử ban đầu (với doanh nghiệp
bố trí mới hoàn toàn) hoặc sử dụng phương án hiện tại
làm phương án thử ban đầu (với doanh nghiệp bố trí lại)
- Áp dụng công thức tính tổng chi phí
-Cải tiến phương án, hình thành phương án mới và đánh
giá hiệu quả so với phương án cũ
112
15/11/2021
2-6:20
2-3:70
1-2:20
1
2
3
2-5:10
1-3:500
3-4:400
1-4:100
1-5:80
3-6:50
3-5:100
4-5:50
5-6:10
5
4
6
4-6:40
2-6:20
3-4:400
2-3:70
1-2:20
1
2-5:10
1-3:500
1-4:100
1-5:80
2
3
3-6:50
3-5:100
4-5:50
5-6:10
5
4
6
4-6:40
113
15/11/2021
Nguyên lý bố trí mặt bằng cửa
hàng
Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn, sức lôi cuốn cao
chung quanh khu vực ngoại vi của CH để mọi người có thể
nhìn thấy dễ dàng
Sử dụng những khu vực nổi bật như cầu thang, khu vực
lối đi đầu tiên, cuối cùng để bố trí các loại hàng có doanh
thu cao, kích thích sự tò mò, hưng phấn của KH
Thực hiện những lối đi giao nhau cho phép khách hàng có
cơ hội di chuyển, tạo đk cho việc ra quyết định mua hàng,
chọn hàng thuận lợi
Phân bố những hàng hóa có sức tiêu dùng mạnh 2 hai phía
của lối đi và nên phân tán ở khắp nơi để tạo điều kiện giới
thiệu những mặt hàng khác bố trí cạnh chúng
227
114
15/11/2021
Nguyên lý bố trí kho hàng
Thiết lập định dạng dòng chảy NVL tiêu chuẩn để
giảm thiểu thời gian chuyển tiếp. Vd: hình chữ S,Z,L…
Bề rộng lối đi đủ rộng để có thể vận hành được
các thiết bị vận chuyển dễ dàng
Tránh ngõ cụt trong lối đi, tránh để hàng hóa sát
tường cản trở dòng di chuyển
Có thể sử dụng hệ thống kệ đỡ hàng nhiều tầng
Cải tiến liên tục để tìm ra phương án tốt nhất
229
230
115
15/11/2021
I. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp
Khái niệm: Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng
sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương
lai trung hạn, thường từ 3 tháng đến 3 năm.
Có 3 loại kế hoạch
Kế hoạch dài hạn
Kế hoạch trung hạn
Kế hoạch ngắn hạn
231
3 nhiệm vụ của kế hoạch trung hạn
Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để tổng
chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất gần như nhỏ nhất.
Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản
phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ bằng giá trị tổng
hợp và tổng các chi phí gần như thấp nhất.
Huy động tổng hợp các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu
thị trường
232
116
15/11/2021
II. Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp
Chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp
Chiến lược thuần túy: thay đổi một yếu tố, các yếu tố
khác được giữ cố định
Chiến lược hỗn hợp: đồng thời kết hợp nhiều yếu tố thay
đổi theo những nguyên tắc nhất quán
Chiến lược chủ động và chiến lược bị động
Chiến lược chủ động: DN chủ động thay đổi nhu cầu để
đưa ra kế hoạch đáp ứng
Chiến lược bị động: thay đổi doanh nghiệp để thích ứng
với thay đổi của nhu cầu thị trường.
233
Thay
đổi
mức
dự
trữ
Thay
đổi
nhân
lực
Thay
đổi
cường
độ lao
động
Thuê
gia
công
Sd
LD
bán
thời
gian
Tác
động
đến
cầu
Đặt
cọc
trước
SX
SP
hỗn
hợp
theo
mùa
230
117
15/11/2021
1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ
Ưu điểm:
−Quá trình sản xuất được ổn định, không có những biến
đổi bất thường
− Đáp ứng thoả mãn nhu cầu khách hàng
− Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất.
Nhược điểm:
− Chi phí cho dự trữ, bảo hiểm lớn
−Hàng hoá bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với
nhu cầu khách hàng thay đổi
231
Tháng
Một
Hai
Ba
Bốn
Năm
Sáu
-
Nhu cầu (sản phẩm)
8000
7500
8200
8500
8800
9000
Số ngày làm việc
22
18
22
21
22
20
Biết:
Chi phí lưu kho: 10.000 đồng/sản phẩm/tháng
Chi phí nhân công trong giờ: 20.000 đồng/giờ (160.000
đồng/ngày)
Chi phí nhân công ngoài giờ: 30.000 đồng/giờ
Giá thuê sản xuất bên ngoài 35.000 đồng/sản phẩm
Thời gian để sản xuất ra một sản phẩm mất 2h
Chi phí thuê thêm nhân viên là 3 triệu đồng
Chi phí cho nhân viên nghỉ việc là 2 triệu đồng.
118
15/11/2021
2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
Ưu điểm:
− Tránh rủi ro do sự biến động thất thường của nhu cầu
−Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi phí
làm thêm giờ
 Nhược điểm:
−Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng
cao
−Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động
thôi việc
− Năng suất lao động thấp
232
3. Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân
viên
Ưu điểm:
−Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của
thị trường
− Ổn định nguồn lao động
− Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động
−Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo,
huấn luyện, học việc,...
Nhược điểm:
− Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao
−Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công
nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn
đến sản phẩm nhiều khuyết tật
233
119
15/11/2021
4. Chiến lược thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho
bên ngoài
Ưu điểm:
−Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu
tăng
− Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp
− Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành.
Nhược điểm:
−Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng
trong trường hợp liên kết hợp đồng phụ để gia công.
− Chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận hợp đồng gia công
− Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng
234
5. Chiến lược sử dụng nhân công làm việc bán thời gian
Ưu điểm:
−Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành chính trong sử dụng
lao động
−Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thỏa mãn tốt nhu cầu
khách hàng
−Giảm chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức:
bảo hiểm, phụ cấp,...
Nhược điểm:
− Biến động lao động rất cao
− Nhân viên không bị ràng buộc về trách nhiệm.
−Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không cao
như mong muốn
− Điều hành sản xuất khó khăn.
235
120
15/11/2021
6. Chiến lược tác động đến cầu
Trong trường hợp nhu cầu thấp, đơn vị có thể tác động đến
nhu cầu bằng các hình thức:
− Tăng cường quảng cáo, khuyến mại
−Tăng số lượng nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức
bán hàng
− Áp dụng hình thức bán hàng theo khối lượng mua
− Chính sách giảm giá
236
Ưu điểm:
− Cho phép đơn vị sử dụng hết khả năng sản xuất
−Tăng số lượng khách hàng và số lượng hàng hoá của
đơn vị
− Tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị.
Nhược điểm:
−Nhu cầu thường không chắc chắn và khó dự báo chính
xác
−Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường
xuyên
− Nhiều trường hợp không áp dụng được hình thức này.
237
121
15/11/2021
7. Chiến lược đặt cọc trước
Ưu điểm:
− Duy trì được khả năng sản xuất ở mức ổn định
− Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho đơn vị
Nhược điểm:
− Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác
−Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không
được thoã mãn.
238
8. Chiến lược sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa
Ưu điểm:
− Tận dụng được các nguồn lực của đơn vị
− Ổn định quá trình sản xuất
− Giữ khách hàng thường xuyên
- Tránh ảnh hưởng của mùa vụ
 Nhược điểm:
−Đơn vị có thể vấp phải những vấn đề vượt khỏi tầm
chuyên môn của mình
− Việc điều độ phải rất linh hoạt và nhạy bén.
239
122
15/11/2021
III. Các phương pháp hoạch định tổng hợp
1. Kỹ thuật hoạch định bằng trực giác
Đây là phương pháp định tính, dùng trực giác cảm quan để
lập kế hoạch
Có tác dụng đối với các doanh nghiệp kinh doanh có uy
tín, nhu cầu của thị trường rất lớn, ổn định.
Là phương pháp kém khoa học nhất và ít doanh nghiệp
mong muốn sử dụng nhất
2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
240
Ví dụ: Một cơ sở sản xuất lốp xe đạp
Tháng
1
2
3
4
5
6
Tổng
Nhu cầu
1.200
900
1.000
1.200
1.200
1.500
7.000
Số ngày
sx
25
20
21
22
26
26
140
- Chi phí tồn trữ hàng hóa là 5 ngàn đồng/sản phẩm/tháng.
- Chi phí thực hiện hợp đồng gia công là 10 ngàn đồng/sản phẩm.
- Mức lương trung bình làm việc trong thời gian qui định là 5 ngàn
đồng/giờ.
- Mức lương công nhân làm việc thêm giờ là 7 ngàn đồng/giờ.
- - Thời gian hao phí lao động cần thiết để chế tạo 1 sản phẩm mất 1,4
giờ.
- - Chi phí thuê thêm lao động là 500 ngàn đồng.
- - Chi phí cho công nhân thôi việc là 700 ngàn đồng.
241
123
15/11/2021
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU
NGUYÊN VẬT LIỆU
124
15/11/2021
Mục tiêu của chương
Hiểu các khái niệm liên quan đến hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
Biết và vận dụng thuần thục các phương pháp
hoạch định nhu cầu nguyên liệu
Biết các mô hình cung ứng nguyên liệu

243
I. Thực chất và yêu cầu
1. Khái niệm:
- Tiếp cận theo quá trình: Là việc lập kế hoạch và quản
lý nguồn Nguyên vật liệu nhằm đảm bảo sản xuất diễn
ra nhịp nhàng với lượng dự trữ kinh tế nhất qua đó
giảm chi phí và giá thành của sản phẩm.
- Tiếp cận theo kết quả: Là hệ thống kế hoạch chi tiết
về các loại N guyên vật liệu, chi tiết, bộ phận và
thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời
điểm cần thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên
được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp
với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
và sự tác động của môi trường bên ngoài.
125
15/11/2021
I. Thực chất và yêu cầu
2. Yêu cầu:
- Xác định lượng dự trữ Nguyên vật liệu, chi phí bộ phận là nhỏ
nhất, không cần dự trữ nhiều nhưng khi cần sản xuất là có.
- Lập kế hoạch chính xác, chặt chẽ với từng loại vật tư, từng loại
chi tiết, nguyên liệu.
- Trả lời được các câu hỏi:
+ Doanh nghiệp cần những loại Nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận
nào?
+ Cần bao nhiêu?
+ Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
+ Khi nào cần phát đơn hàng hoặc bổ sung lệnh sản xuất và khi
nào nhận được hàng?
I. Thực chất và yêu cầu
3. Mục tiêu của Hoạch định nhu cầu
Nguyên vật liệu.
- Giảm thiểu dự trữ nguyên vật liệu.
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung ứng nguyên liệu
- Phục vụ tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
- Tăng khả năng phối kết hợp giữa các bộ phận, phát
huy tối đa sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp.
- Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
126
15/11/2021
I. Thực chất và yêu cầu
4. Dữ liệu đầu vào và đầu ra của hoạch định nhu cầu NVL (MRP)
Dữ liệu đầu vào
Lịch trình sản xuất chính
Hồ sơ cấu trúc sản phẩm (Bảng định mức vật tư)
Hồ sơ NVL tồn kho
Dữ liệu đầu ra
Loại nguyên vật liệu cần đặt hàng
Đặt bao nhiêu
Khi nào đặt
247
II. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL
Nhu cầu sản phẩm
( dự báo)
Nhu cầu về chi tiết, bộ
phận, NVL lắp ráp
Nhu cầu về
Nguyên vật liệu
127
15/11/2021
II. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL
2. Xác định nhu cầu sản phẩm
- Dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm (NC)
- Quyết định dự trữ của nhà quản trị
- Nhu cầu thực tế sản phẩm phải sản xuất là lượng sản
phẩm mà doanh nghiệp phải sản xuất trong thực tế
Lượng sản phẩm sản xuất = Lượng sản phẩm dự báo +
dự trữ cuối kỳ - dự trữ đầu kỳ
= NC + TCK – ( TĐK – ĐT)
= N C + DTAT – (TĐK – ĐT)
II. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL
3. Xác định nhu cầu về chi tiết, bộ phận,
nguyên vật liệu lắp ráp.
- Bóc tách KHSX thành phẩm thành các KHSX, KHMH
cấp 1.
- Tiếp tục bóc tách đến cấp nhỏ nhất
128
15/11/2021
II. Trình tự hoạch định nhu cầu NVL
4. Xác định nhu cầu nguyên vật liệu.
- Xác định lượng NVL, bán thành phẩm phải mua, sản
xuất để đáp ứng nhu cầu trên, tương tự như cách
tính thành phẩm.
1 ổ cắm
1 túi nilon, 1 vỏ hộp, 1 tem dán nhãn hàng, 1 tem đảm bảo chống hàng giả,
1 tem kiểm tra chất lượng sản phẩm
1 ổ cắm chưa đóng
gói
1 đế nhựa đã có phụ
kiện đồng
1 Mặt nhựa hoàn chỉnh
2 vít 3x8
2 bulong 4x25
1 viền nhựa
1 đế mặt nhựa
1 đế nhựa
31g nhựa trắng
sứ
85g nhựa trắng
sứ
20g nhựa màu trà
2 vít đồng 3x8
1 bộ phụ kiện đồng
Chi tiết
đồng 1
Chi tiết
đồng 2
Chi tiết
đồng 3
9g đồng đỏ dạng tấm
9g đồng đỏ dạng tấm
9g đồng đỏ dạng tấm
Chi tiết
đồng 4
9g đồng đỏ dạng tấm
Ghi chú:
: Nguyên vật liệu, BTP doanh nghiệp mua ngoài.
: Nguyên vật liệu, BTP doanh nghiệp tự sản xuất.
: Thành phẩm.
: Quá trình lắp ráp.
: Quá trình chế biến.
129
15/11/2021
III.Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng
1.Mua theo lô:
1. Nguyên tắc c ơ bản
- Cần bằng nào mua bằng ấy.
- Cần thời điểm nào mua thời điểm ấy
1.2 Ưu n h ư ợ c điểm:
- Đặt thường xuyên, lượng dự trữ thấp, giảm tối đa chi
phí lưu kho
- Với các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm hoặc
sản phẩm phức tạp thì phải đặt hàng liên tục, tốn
nhiều thời gian và chi phí đặt hàng
III. Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng
2. Đặt hàng cố định:
1. Nguyên tắc c ơ bản:
- Đặt hàng cố định trong một đơn vị thời gian (đặt hàng
theo chu kỳ)
- Ghép nhóm các nhu cầu trong một số cố định các giai
đoạn.
- Thời điểm cần hàng là thời điểm cần có hàng của thời
kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng.
2.2 Ưu n h ư ợ c điểm
- Đơn giản, tiện lợi.
- Khối lượng đơn hàng khác biệt nhau.
- Chi phí lưu kho cao hơn phương pháp trên.
130
15/11/2021
III. Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng
3. Phương pháp cân đối các giai đoạn
Cơ bản là giống phương pháp trên nhưng cân đối
số lượng số các giai đoạn ghép nhóm sao cho số
lượng đơn hàng không chênh lệch quá giữa các
thời kỳ và đạt chi phí thấp nhất có thể. Phương
pháp không có kích cỡ lô tối ưu nhưng có chi phí
thấp.
Kích cỡ lô được xác định bằng công thức
Chi phí đặt
hàng
CL=
Chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng
trong một giai đoạn
131
15/11/2021
I. Lập kế hoạch sản xuất.
1Thực chất và vai trò của kế hoạch sản xuất.
Thực chất kế hoạch sản xuất là một bản mô tả quá trình
sản xuất với các nội dung chủ yếu:
- Loại hàng sản xuất, thành phần cấu tạo, số lượng, tiến
độ.
- Nguyên vật liệu sử dụng, quy cách, tính chất, tiến độ
cung cấp, nguồn cung cấp.
- Bộ phận sản xuất.
- Bộ phận kiểm tra.
- Bộ phận nhập hàng.
Ngoài ra kế hoạch sản xuất còn có thể có một số thông tin
khác tùy từng trường hợp cụ thể hoặc yêu cầu của bộ
phận ban hành.
I. Lập kế hoạch sản xuất.
1Thực chất và vai trò của kế hoạch sản xuất.
Vai trò chủ yếu của bản kế hoạch sản xuất là:
- Giúp mọi hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp được
nhịp nhàng, theo trình tự.
- Tiết kiệm chi phí nhờ biết rõ được thời điểm cần
nguyên vật liệu để sản xuất qua đó có thể dự trữ đúng
thời điểm.
- Giảm lượng tồn kho, tránh rủi ro xuất phát từ thị
trường.
- Giảm lượng đầu tư vào máy móc thiết bị và nhà xưởng.
- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản cố định.
132
15/11/2021
I. Lập kế hoạch sản xuất.
2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất.
Bước 1:Thu thập thông tin về sản phẩm cần sản xuất.
Thông tin về sản phẩm cần sản xuất có thể là từ bộ
phận kinh doanh, từ đơn đặt hàng trực tiếp của khách
hàng, từ bản kế hoạch sản xuất khác hoặc từ quyết
định của cấp trên… Các thông tin này bao gồm : chủng
loại sản phẩm, số lượng mỗi loại, thời gian cần hàng …
I. Lập kế hoạch sản xuất.
Bước 2: Phân tích thông tin về sản phẩm.
Sau khi có thông tin về sản phẩm nhà quản trị tiến hành
kiểm tra theo 2 tiêu chí số lượng, tiến độ và cân đối với
công suất của dây chuyền.
Bước 3: Lập bản KHSX
+ Xác định khối lượng, thời gian, tiến độ các bước công
việc (theo nguyên tắc trừ lùi)
+ Xác định các phương án chiến lược thay đổi công suất
trong sản xuất (nghiên cứu trong trương hoạch định
tổng hợp)
133
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
1.Thực chất và vai trò
1. Thực chất và vai trò
- Là khâu tổ chức chỉ đạo, triển khai hệ thống tổ chức
sản xuất đã được thiết kế, nhằm biến các mục tiêu dự
kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm và dịch vụ thành
hiện thực.
- Bao gồm các hoạt động:
+ Xây dựng lịch trình sản xuất.
+ Điều phối, phân giao các công việc cho từng người,
từng nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công
việc ở từng nơi làm việc.
II. Điều độ sản xuất.
1.Thực chất và vai trò
1. Thực chất và vai trò
+ Đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong
lịch trình sản xuất.
+ Sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất.
+ Giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như
cung ứng kịp thời với chi phí dự trữ, thời gian sản xuất
với sử dụng hiệu quả các nguồn lực của Doanh nghiệp.
134
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
1. Thực chất và vai trò
1.2 Nhiệm vụ chủ yếu
- Xây dựng lịch trình sản xuất.
- Dự tính máy móc, thiết bị, nguyên liệu và lao động.
- Điều phối và phân giao công việc.
- Sắp xếp thứ tự công việc khoa học.
- Theo dõi phát sinh và điều chỉnh kịp thời.
II. Điều độ sản xuất.
1. Thực chất và vai trò
1.3 Các vấn đề cần xem xét trong điều độ Với
sản xuất dây chuyền.
- Thiết kế sản phẩm, dây chuyền và quy trình công nghệ.
- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa.
- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng.
-Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất. Với hệ
thống sản xuất gián đoạn.
- Độ lớn của loạt sản xuất.
- Thời gian thực hiện từng công việc.
- Thứ tự của công việc.
- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.
135
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
1. Thực chất và vai trò
1.4 Lập lịch trình sản xuất: Là một bản kế hoạch ngắn hạn (thường trong
thời gian một vài tuần, thường không quá 8 tuần) cho biết cụ thể thời
điểm phải tiến hành sản xuất và số lượng phải sản xuất tại thời điểm đó.
Các bước lập lịch trình:
Bước 1: Xác định các thông số quan trọng (dự trữ đầu kỳ, dự trữ kế hoạch,
đơn hàng, dự báo, dự trữ sẵn sàng bán, thời điểm sản xuất, lượng sản
xuất mỗi đợt sản xuất..)
Bước 2 : Thu thập thông tin và tính toán các thông số:
- Dự trữ đầu kỳ (với kỳ sau thì bằng dtkh của kỳ trước), đơn hàng, dự báo,
lượng sản xuất mỗi đợt : cho trước.
- Dự trữ kế hoạch = dự trữ đầu kỳ - max(đơn hàng, dự báo)
- Thời điểm sản xuất là thời điểm mà có dự trữ đầu kỳ < min(đơn hàng, dự
báo)
- Dtrữ sẵn sàng bán
Tuần lập lịch trình = dự trữ đk + lượng sx - tổng đơn hàng (đến kỳ sx tiếp)
Tuần tiếp theo = lượng sx - tổng đơn hàng (đến kỳ sx tiếp)
II. Điều độ sản xuất.
Phân giao công việc trên một máy trong hệ thống sản
xuất bố trí theo quá trình.
1.Các nguyên tắc ưu tiên và chỉ tiêu đánh giá trong phân
giao công việc trên một máy.
Các nguyên tắc.
- Nguyên tắc đến trước làm trước (FCFS)
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD)
- Theo thời gian thực hiện ngắn nhất (SPT)
- Theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT)
Tiến hành tính toán các chỉ tiêu theo các nguyên tắc, so
sánh và lựa chọn phương án, nguyên tắc bố trí có nhiều
chỉ tiêu trội hơn.
2.
136
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
 Các chỉ tiêu chủ yếu.
- Dòng thời gian: Khoảng thời gian tính cho từng công việc, từ khi
công việc đưa vào phân xưởng đến khi hoàn thành
- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn
thành tất cả các công việc.
- Dòng thời gian trung bình: trung bình các dòng thời gian của
mỗi công việc, được tính bằng hiệu của tổng thời gian cần thiết
chia cho số công việc.
- Thời gian chậm trễ lớn nhất: Tổng thời gian chậm trễ
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên rồi so sánh giữa các phương
án đó để lựa chọn phương án tốt nhất thông qua các chỉ tiêu sau:
Tổng dòng thời gian
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc
Số công việc trung bình nằm
=
trong hệ thống
Thời gian chậm trễ trung
bình
Mức độ hiệu quả =
=
Tổng dòng thời gian
Tổng thời gian gia công
Tổng số ngày trễ hẹn
Số công việc
Tổng thời gian gia công
Tổng dòng thời gian
X 100%
* Phương án tốt nhất là phương án có nhiều chỉ tiêu trên nhỏ nhất, ngoại trừ chỉ tiêu
hiệu quả.
137
15/11/2021
Phân xưởng cơ khí nhận được 5 hợp đồng gia công với thời gian
gia công và thời hạn giao hàng được cho trong bảng sau:
Công việc
Thời gian gia công
(ngày)
Thời hạn hoàn thành
(ngày)
A
6
8
B
2
6
C
8
18
D
3
15
E
9
23
Hãy xác định thứ tự các công việc được gia công theo nguyên tắc:
FCFS? SPT? LPT? EDD?
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc đến trước làm trước (FCFS):
Thực hiện theo đúng thứ tự công việc như hợp đồng trên để xác định
Công việc
(1)
Thời gian gia
công (ngày)
Dòng thời gian
(3)
Thời gian
chậm trễ
(5)
A
B
C
D
E
Tổng cộng
(2)
6
2
8
3
9
28
Thời hạn
hoàn thành
(4)
6
8
16
19
28
77
8
6
18
15
23
0
2
0
4
5
11
138
15/11/2021
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc đến trước làm trước (FCFS):
Tổng dòng thời gian (77)
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc trung bình nằm
trong hệ thống
= 15,4 ngày
Số công việc (5)
Tổng dòng thời gian (77)
= 2,75 công việc
=
Tổng thời gian gia công (28)
Thời gian chậm trễ trung bình
=
Tổng số ngày trễ hẹn (11)
= 2,2 ngày
Số công việc (5)
Tổng thời gian gia công (28)
Mức độ hiệu quả =
Tổng dòng thời gian (77)
X 100%
= 36,36 %
Số công việc chậm trễ: 3
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 2: Phân giao công việc theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD):
Sắp xếp theo thời gian hoàn thành sớm nhất(cột 4) thì thứ tự các công việc thay
đổi là B, A, D, C, E.
Công việc
(1)
Thời gian gia
công (ngày)
Dòng thời gian
(3)
Thời gian
chậm trễ
(5)
B
A
D
C
E
Tổng cộng
(2)
2
6
3
8
9
28
Thời hạn
hoàn thành
(4)
2
8
11
19
28
68
6
8
15
18
23
0
0
0
1
5
6
139
15/11/2021
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 2: Phân giao công việc theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD):
Tổng dòng thời gian (68)
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc trung bình nằm
trong hệ thống
= 13,6 ngày
Số công việc (5)
Tổng dòng thời gian (68)
= 2,43 công việc
=
Tổng thời gian gia công (28)
Thời gian chậm trễ trung bình
=
Tổng số ngày trễ hẹn (6)
= 1,2 ngày
Số công việc (5)
Tổng thời gian gia công (28)
Mức độ hiệu quả =
Tổng dòng thời gian (68)
X 100%
= 41,18 %
Số công việc chậm trễ: 2
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 3: Phân giao công việc theo thời gian thực hiện ngắn nhất (SPT):
Sắp xếp theo thời gian gia công ngắn nhất (cột 2), thì thứ tự các công việc thay
đổi là B, D, A, C, E.
Công việc
(1)
Thời gian gia
công (ngày)
Dòng thời gian
(3)
Thời gian
chậm trễ
(5)
B
D
A
C
E
Tổng cộng
(2)
2
3
6
8
9
28
Thời hạn
hoàn thành
(4)
2
5
11
19
28
65
6
15
8
18
23
0
0
3
1
5
9
140
15/11/2021
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 3: Phân giao công việc theo thời gian thực hiện ngắn nhất (SPT):
Tổng dòng thời gian (65)
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc trung bình nằm
trong hệ thống
= 13 ngày
Số công việc (5)
Tổng dòng thời gian (65)
= 2,32 công việc
=
Tổng thời gian gia công (28)
Thời gian chậm trễ trung bình
=
Tổng số ngày trễ hẹn (9)
= 1,8 ngày
Số công việc (5)
Tổng thời gian gia công (28)
Mức độ hiệu quả =
Tổng dòng thời gian (65)
X 100%
= 43,08 %
Số công việc chậm trễ: 3
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 4: Phân giao công việc theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT):
Sắp xếp theo thời gian gia công dài nhất (cột 2), thì thứ tự các công việc thay đổi
là E, C, A, D, B.
Công việc
(1)
Thời gian gia
công (ngày)
Dòng thời gian
(3)
Thời gian
chậm trễ
(5)
E
C
A
D
B
Tổng cộng
(2)
9
8
6
3
2
28
Thời hạn
hoàn thành
(4)
9
17
23
26
28
103
23
18
8
15
6
0
0
15
11
22
48
141
15/11/2021
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 4: Phân giao công việc theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT):
Tổng dòng thời gian (103)
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc trung bình nằm
trong hệ thống
Số công việc (5)
= 20,6 ngày
Tổng dòng thời gian (103)
= 3,68 công việc
=
Tổng thời gian gia công (28)
Thời gian chậm trễ trung bình
=
Tổng số ngày trễ hẹn (48)
= 9,6 ngày
Số công việc (5)
Tổng thời gian gia công (28)
Mức độ hiệu quả =
Tổng dòng thời gian (103)
X 100%
= 27,18 %
Số công việc chậm trễ: 3
Phân giao công việc trên một máy
trong hệ thống sản xuất bố trí theo công nghệ
* Phương án 4: Phân giao công việc theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT):
Tổng dòng thời gian (103)
Thời gian hoàn thành trung bình =
Số công việc trung bình nằm
trong hệ thống
Số công việc (5)
= 20,6 ngày
Tổng dòng thời gian (103)
= 3,68 công việc
=
Tổng thời gian gia công (28)
Thời gian chậm trễ trung bình
=
Tổng số ngày trễ hẹn (48)
= 9,6 ngày
Số công việc (5)
Tổng thời gian gia công (28)
Mức độ hiệu quả =
Tổng dòng thời gian (103)
X 100%
= 27,18 %
Số công việc chậm trễ: 3
142
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
2.2 Nguyên tắc dùng chỉ số tới hạn.
- Kiểm tra tính hợp lý của thứ tự các công việc đã sắp xếp
trong quá trình thực hiện, phản ánh tình hình thực
hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian.
CRi =
Ti
Ni
- Trong đó:
+ Ti : Thời gian còn lại theo thời hạn của công việc i.
+ Ni : Số ngày cần thiết còn lại để hoàn thành công việc i.
- Nếu công việc có CR:
+ Lớn hơn 1: công việc có khả năng hoàn thành nhanh
quá.
+ Bằng 1: công việc có khả năng hoàn thành đúng hạn.
+ Nhỏ hơn 1: công việc có khả năng bị chậm.
II. Điều độ sản xuất.
3. Phân giao công việc trên nhiều đối tượng.
❖ Phương pháp Johnson bố trí thứ tự thực hiện công
việc trên hai máy.
Mục tiêu của bài toán là tìm cách bố trí thứ tự thực hiện công
việc trên 2 máy sao cho tổng thời gian thực hiện là ngắn nhất.
Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng
máy.
Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện cần thiết ngắn nhất.
Bước 3: Ưu tiên sắp xếp công việc vừa tìm được nếu nó được thực
hiện trên máy 1 và ngược lại, để sau cùng nếu nó được thực hiện trên
máy 2.
Bước 4: Lặp lại các bước 2 và 3 cho đến hết.
Bước 5: Vẽ sơ đồ GANTT thể hiện trật tự các công việc trên 2 máy và
xác định dòng thời gian tương ứng.
143
15/11/2021
Ví dụ Bài toán Johnson 2 máy
Có 5 công việc A, B, C, D, E đều phải thực hiện lần
lượt trên máy 1 rồi chuyển sang máy 2. Thời gian thực
hiện công việc trên các máy như sau:
Công việc
A
B
C
D
E
Thời gian gia công ( phút)
Máy 1
Máy 2
5
2
3
6
8
4
10
7
7
12
Hãy sắp xếp thứ tự gia công và vẽ sơ đồ điều độ.
Bài toán Johnson 2 máy
* Theo thuật toán Johnson 2 máy, ta có trật tự bố trí CV như sau:
B
- E
-
D
-
C
-
A
* Vẽ sơ đồ Gantt
0
3
B(3)
M1
10
E(7)
20
D(10)
B(6)
M2
0
3
28
C(8)
E(12)
9
10
33
A(5)
D(7)
22
35
C(4)
29
A(2)
33
35
KL: Tổng thời gian thực hiện các công việc là 35 phút
144
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
3. Phân giao công việc trên nhiều đối tượng.
3.2 Bài toán Hungary.
Bước 1: Lập bảng phân việc theo dữ liệu thực tế.
Bước 2: Tìm số nhỏ nhất trong mỗi hàng, lấy các số còn lại
trừ đi số đó.
Bước 3: Tìm số nhỏ nhất trong từng cột, lấy các số còn lại trừ
đi số đó
Bước 4: Tìm cách kẻ đường thẳng qua các hàng và cột có số
0 sao cho số lượng đường kẻ là ít nhất. Bằng cách tìm hàng
có 1số 0, khoanh tròn số 0, kẻ đường thẳng đi qua cột có
chứa số 0 đó và ngược lại, các trường hợp không có và có từ
2 trở lên thì bỏ qua, lặp lại đến hết.
Nếu bài toán có số đường kẻ bằng số hàng và số cột thì bài
toán đã có lời giải tối ưu, nếu không chuyển qua bước 5.
II. Điều độ sản xuất.
3. Phân giao công việc trên nhiều đối tượng.
Bước 5. Tìm trong số còn lại (những số chưa kẻ) số nào nhỏ nhất
thì đóng khung.
 Lấy số không bị kẻ trừ đi số đó.
 Số có 1 đường kẻ đi qua giữ nguyên.
 Số có 2 đường kẻ thì cộng với số đó.
Bước 6: Lặp lại bước 4&5 cho đến khi được bài toán tối ưu.
 Lưu ý
 Nếu số người lớn hơn số việc thì lập thêm cột giả (cho việc)
 Nếu tính cho các chỉ số max thì đổi dấu toàn bộ rồi tính như
thường.
 Nếu bài toán giảm thiểu thời gian ứ đọng thì làm như với bài
toán tìm min, sau khi xác định được công việc xong, lấy công việc
có thời gian lâu nhất làm công việc chờ. Các công việc có thời
gian lớn hơn hoặc bằng thời gian trên sẽ bị đánh dấu “x”. Coi như
không tính toán đến các công việc đó, rồi giải lại.
145
15/11/2021
II. Điều độ sản xuất.
3. Phân giao công việc trên nhiều đối tượng.
3.2 Phân giao công việc cho nhiều máy ở trạng thái động.
Phân giao n công việc cho m máy
Nguyên tắc khẩn trương
Lý thuyết xếp hàng
Ví dụ bài toán Hungary
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
13
47
58
33
B
67
55
15
44
C
34
57
9
63
D
26
24
11
12
146
15/11/2021
Ví dụ bài toán Hungary
Bước 1
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
0
34
45
20
B
52
40
0
29
C
25
48
0
54
D
15
13
0
1
Ví dụ bài toán Hungary
Bước 2
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
0
21
45
19
B
52
27
0
28
C
25
35
0
53
D
15
0
0
0
147
15/11/2021
Ví dụ bài toán Hungary
Bước 3
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
0
21
45
19
B
52
27
0
28
C
25
35
0
53
D
15
0
0
0
Ví dụ bài toán Hungary
Bước 4 (tạo ma trận mới = thêm các số 0)
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
0
2
45
0
B
52
8
0
9
C
25
16
0
34
D
34
0
19
0
148
15/11/2021
Ví dụ bài toán Hungary
Bước 5 (tạo ma trận mới lần 2 = thêm các số 0)
Nhân
viên
A
CV1
CV2
CV3
CV4
0
2
53
0
B
44
0
0
1
C
17
8
0
26
D
34
0
27
0
Ví dụ bài toán Hungary
Kết luận:
Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian 13 phút
Nhân viên B thực hiện công việc 2 với thời gian 55 phút
Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian 9 phút
Nhân viên D thực hiện công việc 4 với thời gian 12 phút
149
15/11/2021
… Dự án: Khám phá mới của bạn …
299
Các nội dung chính
Tổng quan
về dự án
Tổng quan
về dự án
Dự án và các đặc trưng của dự án
Các giai đoạn của dự án
Các bên liên quan đến dự án
Quản trị dự án và các đặc trưng của quản trị dự án
Các mục tiêu của quản trị dự án
Vai trò của quản trị dự án
Quá trình quản trị dự án
Nội dung quản trị dự án
300
150
15/11/2021
… Dự án: Công cụ thực hiện mục đích
…
301
Khái niệm về dự án
Thời gian
Mục đích
Hiệu quả: lợi ích
(tối đa)
Lợi nhuận cho
chủ đầu tư
Dự án sản xuất là
một tâp hợp những
hoạt động những
công việc có liên
quan với nhau theo
một logic, một trật tự
nhất định nhằm vào
những mục tiêu cụ
thể hoạch định trước
trong điều kiện nguồn
lực nhất định và thời
gian xác định
Lợi ích của
cả xã hội
302
151
15/11/2021
Đặc điểm dự án
Dự án có một
điểm xuất phát,
và đích đến cụ thể
Có mục
đích
Đặc thù
Tạm thời,
chu kỳ
sống
Mỗi dự án là
duy nhất,
Không có dự án
thứ 2 tương tự
Rủi ro
Giới hạn về
nguồn lực (tiền,
lao động,
MMTB)
Tương hỗ
Mâu
thuẫn
Rủi ro luôn
song hành
với dự án
277
há
ánk
moế
đ
Hđầc
ầuh
nu
h
D
A
C
ư
ư
ế
Các giai
đoạn
đầu tư
Kết
thúc
ĐẦU
TƯ
Chuẩn
bị
ĐẦU
TƯ
Thực
hiện
ĐẦU
TƯ
304
152
15/11/2021
Chu kỳ của dự án
%
hoàn
thành
của
dự án
Dự án đặc biệt có
kết thúc nhanh
%
hoàn
thàn
h của
dự
án
Kết thúc nhanh
Tăng trưởng
nhanh
Bắt đầu
chậm
Kết thúc
chậm
Thời gian
Tăng trưởng
nhanh
Bắt đầu
chậm
Dự án thông
thường
Thời gian
305
Phân bố thời gian cho các nỗ lực của dự án
Đỉnh mức nỗ lực
Mứ
c độ
nỗ
lực
Thời gian
Hình Lựa Lập kế hoạch, tiến độ,
thành chọn giám sát, kiểm soát
Đánh giá
và kết thúc
306
153
15/11/2021
Nội dung quản trị
Giai đoạn
xây dựng ý
tưởng
Giai đoạn
phát triển
Giai đoạn
thực hiện
Giai đoạn
kết thúc
307
Các bên liên quan đến dự án
Đơn vị xây dựng
công trình, lắp đặt
trang thiết bị
Tổ chức
tài trợ
vốn
Nhà
thầu
Đưa ra các yêu
cầu về thời
gian, chất
lượng, chi phí
Ngân hàng, định
chế tài chính, đối
tác liên doanh
Nhà
nước
Chủ
dự án
Nhà
cung
ứng
Khách
hàng
Tư vấn
Bộ Kế hoạch và Đầu
tư
Bộ Xây dựng
Bộ Tài chính
Ngân hàng Nhà nước
Cung ứng
nguyên vật liệu,
thiết bị, máy móc
Chuyên môn về khảo sát,
thiết kế, lập dự toán, giám sát
CT, nghiệm thu chất lượng
282
154
15/11/2021
… Để không lạc đường …
309
Lịch sử Quản trị dự án
Lịch sử cổ đại:
Kim tự tháp Ai Cập, đế chế Ba Tư …
Bùng nổ tri thức nhân loại
Tăng trưởng nhu cầu hàng hóa/dịch
vụ
1950: Lĩnh vực quân sự Mỹ:
Manhattan, Apollo, Sao Bắc Cực…
Thị trường cạnh tranh toàn cầu
Nâng cao hiệu
quả hoạt động
của tổ chức
Quản trị dự án
Nghề nghiệp bất thường
Chuyên nghiệp
310
155
15/11/2021
Mục tiêu quản trị dự án
Lợi nhuận
Sự hài lòng
của khách hàng
Mục
đích
ban đầu
Mục tiêu
cấp 2
Thời gian
Sản
phẩm/
dịch vụ
Hệ thống chỉ
tiêu kỹ thuật
Chi phí
Mục tiêu
cấp 1
Chất lượng
311
Các hoạt động của dự án
Các hoạt động sản xuất – kinh doanh
Nhiệm vụ không có tính lặp lại, liên tục mà có tính chất
mới mẻ
Nhiệm vụ có tính lặp lại, liên tục
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp
Tập trung vào một loại hay một số lượng nhất định hàng
hoá hoặc dịch vụ (sản xuất đơn chiếc)
Một khối lượng lớn hàng hoá dịch vụ được sản xuất
trong một thời kỳ (sản xuất hàng loạt)
Thời gian tồn tại của dự án có giới hạn
Thời gian tồn tại của các công ty, tổ chức là lâu dài
Các số liệu thống kê được sử dụng hạn chế trong các dự
án
Các số liệu thống kê sẵn có và hữu ích đối với việc ra
quyết định
Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm
Không quá tốn kém khi chuộc lại lỗi lầm
Nhân sự mới cho mỗi dự án
Tổ chức theo tổ nhóm là hình thức phổ biến
Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất
của từng dự án
Trách nhiệm rõ ràng và được điều chỉnh qua thời gian
Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi
Môi trường làm việc tương đối ổn định
312
156
15/11/2021
Lập kế hoạch
Thiết lập mục tiêu
Điều tra nguồn lực
Xây dựng kế hoạch
Điều phối thực hiện
Giám sát
Điều phối tiến độ thời gian
Phân phối nguồn lực
Phối hợp các nỗ lực
Khuyến khích và động viên
cán bộ và nhân viên.
Đo lường kết quả
So sánh với mục tiêu
Báo cáo
Giải quyết các vấn đề.
313
Quản trị dự án
Tổng thể các chính
sách, cơ chế, pháp luật,
quy định….
Nhà nước
Dự án
đầu tư
Nhà quản
trị dự án
Giai đoạn dự án
Lĩnh vực dự án
314
157
15/11/2021
Nội dung quản trị
Lập kế hoạch
tổng quan
Quản trị phạm
vi
Quản trị thời
gian
Quản trị chi phí
Quản trị chất
lượng
Quản trị nhân
lực
Quản trị thông
tin
Quản trị rủi ro
Quản trị hoạt
động cung ứng
315
Các vấn đề mấu chốt
Dự án là gì?
Quản trị dự án để làm gì?
Đặc điểm dự án ảnh hưởng đến quản trị dự án
như thế nào?
Thế nào là dự án thành công?
Các nội dung quản trị dự án?
316
158
15/11/2021
…Lầnlượtừngngàyđi…
Quá
trình lập
kế hoạch
.
159
15/11/2021
Kế hoạch cấp 1
Quá
trình lập
kế hoạch
Kế hoạch cấp 2
Các mức
độ của kế
hoạch
Kế hoạch cấp
3
.
…Bíquyếtđểthiếtkếnhiệmvụ…
160
15/11/2021
Biểu đồ Gantt:
Kế hoạch cho chương trình quốc gia đưa mèo vào
Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Nvhũiệmtrvụụchính
Thiết kế, chế tạo tàu vũ trụ cho mèo
Thử nghiệm tàu vũ trụ
Nghiên cứu chức năng sinh lý của
mèo trong vũ trụ
Tuyển chọn/huấn luyện mèo
Xây dựng hệ thống/mô hình đưa
mèo lên vũ trụ /đưa mèo về
Đưa mèo lên vũ trụ / đưa mèo về
1
2
1
2
3
3
4
4
Chuỗi
công
việc
song
song
Chuỗi công việc tuần tự
1
2
3
4
Chuỗi công việc dây chuyền
161
15/11/2021
Sơ đồ mạng?
Sơ đồ CPM: Critical Path Method –
phương pháp đường găng
Sơ đồ PERT: Program and Evalution
Review Technique – Kỹ thuật đánh giá
và kiểm soát chương trình
Sơ đồ mạng AON:
sơ đồ mạng sự kiện
công việc đặt trên
nút
A 1
D
B 2
E
C 3
F
4
5
Sơ đồ mạng công việc
công việc đặt trên
đường
A
B
1
9
C
K
D
2
3
4
I
6
7
Sơ đồ mạng AOA:
8
G
E
G
5
F
6
I
7
K
162
15/11/2021
…Theođúngtrìnhtự…
Quy tắc lập sơ đồ
mạng:
- Đánh số
Trình tự lập sơ đồ
mạng
Xác định
WBS
A
B
1
C
3
4
Lập sơ
đồ mạng
D
2
E
- Tách và nhập công việc
- Đơn giản
- Phản ánh quan hệ
G
5
F
6
I
Tính thời
gian, chi phí
công việc
Xác định
đường găng,
thời gian DA
7
K
163
15/11/2021
…Talàngườiquantrọng…
Một số định nghĩa về công việc:
Công việc thực: 4
Công việc ảo:
1
Đổ BT móng
10 ngày
Đào đất móng
5
2
3
5 ngày
Công việc chờ
đợi
Công việc nối tiếp
nhau:
Lắp ghép
móng
4
2 ngày
1
Hai công việc cùng bắt đầu:1
Hai công việc cùng kết thúc:
A
B
2
A
B
A
1
B
164
15/11/2021
Một số định nghĩa về sự kiện:
Sự kiện đầu 2 A
Sự kiện cuối
B
2
Sự kiện xuất
phát
Sự kiện hoàn
thành
1
8
Đường: chuỗi các công việc sắp xếp liên tục
Đường găng: đường có độ dài lớn nhất
Mạng lưới: phối hợp giữa nút và cung
Tài nguyên: Dự trữ được/Không dự trữ được
Thời gian công việc
Các thông số trong sơ đồ mạng
i
Ej
j
Lj
Thời điểm sớm của sự kiện: Ej
Ej = Ei + tij
Ej = Max [(Ei + tij) ; (Eh + thj );…]
Thời điểm muộn của sự kiện: Lj
Lj = Lk – tjk
Lj = Min [(Lk - tik) ; (Ll - til);…]
Thời gian dự trữ của sự kiện: Rj h
Rj = Lj – Ej
k
i
j
l
165
15/11/2021
Thời điểm sớm của các công việc
Thời điểm bắt đầu sớm: ES ij = E i
h
k
i
Thời điểm kết thúc sớm: EFij = ESij + tij
j
l
Thời điểm muộn của các công việc
Thời điểm kết thúc muộn: LFij = Lj
Thời điểm bắt đầu muộn: LSij = LFij – tij
Thời gian dự trữ của công việc:
Dự trữ toàn phần: GRii = Lj – Ei – tij
Dự trữ bắt đầu: SRij = Lj – Li – tij
Dự trư kết thúc: FRij= Ej –Ei – tij
Dự trữ độc lập: IRij = Ej - Li – tij
Trình tự lập sơ đồ mạng CPM
B1: Tính thời điểm sớm của sự kiện
E1 = 0
Ej = Max (Ei +
B2: Tính thời điểm muộn của sự
Ln = En
Lj = Min (Lk – tjk)
B3: Xác định đường găng
đường dài nhất,
có Rj = 0
B4: Tính thời điểm sớm của công
ESij = Ei
EFij = ESij + tij
B5: Tính thời điểm muộn của công
LFij = Lj
LSij = LFij –tij
B6: Tính thời gian dự trữ
GRij = Lj – Ei – tij
SRij = Lj –Li – tij
FRij = Ej –Ei – tij
IRij = Ej –Li – tij
166
15/11/2021
Ví dụ
Công Thời
việc hạn
A.
2
B.
4
C.
4
D.
3
E.
6
F.
12
G.
4
I
4
K
3
Trình tự
thực hiện
Khởi công
Khởi công
Khởi công
sau A
sau B
sau C
sau F, E, D
sau G
sau C
2
A,2
1 B,4 3
C,4
4
D,3
G,4
E,6
6
I,4
5
7
F,12
K,3
Bước 1: E1 = 0
E2 = E1 + t12 = 2
E3 = E1+ t13 = 4
E4 = E1+ t14 = 4
E5 = max [E2+ t25; E3+ t35;
E4+ t45] = E4+ t45 = 16
E6 = E5+ t56 = 16 + 4 = 20
E7 = max [ E4+ t47; E6+ t67] =
E6+ t67 = 20 + 4 = 24
Bước 2:
Ln
L6
L5
L4
L3
L2
=
=
=
=
=
=
En
L7 = E7 = 24
L7 - t67 = 24 - 4 = 20
L6 - t56 = 20 - 4 = 16
min [L7 - t47; L5 - t45] = L5 - t45 = 4
L5 - t35 = 16 - 6 = 10
L5 - t25 = 16 - 3 = 13
Bíc 3:
Sự kiện găng: 1, 4, 5, 6, 7 đường găng C, F, G,
I
D,3
2
6
G,4
A,2
1 B,4 3
C,4
4
E,6
I,4
5
7
F,12
K,3
167
15/11/2021
Bước 4, 5, 6:
Công
tij
việc
(1)
(2)
A (1-2)
4
B (1-3)
2
C (1-4)
4
D (2-5)
3
E (3-5)
6
F (4-5)
G (5-6)
I (6-7)
K (4-7)
12
4
4
3
ESij
= Ei
(3)
0
0
0
4
2
EFij
LSij
GRij
SRij
FRij
(4)
4
2
4
7
8
LFij
= Lj
(5)
13
10
4
16
16
4
16
20
4
IRij
(6)
9
8
0
13
10
(7)
9
8
0
9
8
(8)
9
8
0
0
0
(9)
0
0
0
9
8
(10)
0
0
0
0
0
16
20
20
7
16
20
24
24
4
16
20
21
0
0
0
17
0
0
0
17
0
0
0
17
0
0
0
17
…Đốithủcạnhtranhnặngký…
168
15/11/2021
Các thông số trong sơ đồ mạng PERT
a + 4m + b
6
b-a
te =
=
V=
Khả năng hoàn thành dự
án trong thời gian mong
muốn D?
6
2
=(
b-a
6
Thời hạn hoàn thành dự án
tương ứng với mức xác suất
p?
2
)
S = te = tij
2=
2
găng)
Z
ij
DS
o tong
(ij là các công việc
D S
2
ij
Các bước thực hiện
Vẽ sơ đồ mạng
Tính thời gian tij và
2
của mỗi công việc
Dùng phương pháp CPM với tij = te để xác định các
công việc găng và đường găng
Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời
gian mong muốn
169
15/11/2021
Ví dụ: cho ví dụ như trên
2
Công
việc
A
a
m
b
te
1
2
6
2.5
0.8
0.7
B
3
4
5
4.0
0.3
0.1
C
3
4
8
4.5
0.8
0.7
D
2
3
5
3.2
0.5
0.3
E
4
6
8
6.0
0.7
0.4
F
11
12
16
12.5
0.8
0.7
G
2
4
9
4.5
1.2
1.4
I
3
4
9
4.7
1.0
1.0
K
1
3
8
3.5
1.2
1.4
G,5
6
1
D,3
2
A,3
E,6
3
B,4
C,5
5
7
F,13
4
I,5
K,4
Xác định thời
gian sớm nhất để
hoàn thành DA?
Xác định xác
suất để hoàn
thành DA muộn
nhất là 28 tuần?
Tính thời gian
hoàn thành DA
với khả năng
70%?
Công việc găng:
C, F, G, I
Đường găng:
1-4-5-6-7
Thời gian sớm nhất để hoàn thành DA là S = 26,17
tuần
2
D=-3,8
S
28 - 27
Z=T
= 1,028
p = 0,845
=
2
3,8
T
Với p = 0,7 Z = 0,502
D = (Z *2
T
) + S = 0,502*(3,83)1/2 +26,17 = 27,2 tuần
170
15/11/2021
…Giảiphápchonhữngđiềuphứctạp…
Các vấn đề mấu chốt
 Sơ đồ Gantt hay s ơ đồ mạng?
.
 Mạng CPM hay mạng PERT?
 Lập s ơ đồ mạng n h ư thế nào?
171
15/11/2021
B ài 1 : C ô n g ty kinh d oa n h m á y tính N a m H ả i d ự định thực hiện d ự án lắp đặt hệ thống
m á y tính c h o m ộ t d o a n h ng hiệp . S a u đ â y là cá c b ư ớ c c ô n g việc, thời gian, chi p hí c h o các
công việc :
Thời
Khả
Chi phí
Chi phí
Công
gian dự
nă ng rút
chưa rút
sau khi
N ội d u ng c ô ng việc
định
ngắn
ngắn
rút ng ắ n
việc
(ngày)
(ngày)
(USD)
(USD)
A B
V ậ n chuyể n m á y tính đến
4
2
8000
15000
B C
L ắ p đặt m á y tính
12
4
20000
30000
C H
K i ể m tra tổng thể
3
1
35000
45000
A D
H oà n thành thủ tục
3
1
2000
2500
D E
L ậ p c h ư ơ n g trình
8
2
68000
80000
A G
Thiết kế c h ư ơ n g trình ứ n g d ụ n g
7
1
65000
70000
G H
L ậ p lịch trình c h o các M h ì n h
7
2
60000
76000
HI
K i ể m tra m ô hình ứ n g d ụ n g
3
1
5000
8000
IJ
P h â n loại các m ô hình ứ n g d ụ n g
6
2
15000
18000
JN
C ậ p nhật n h ữ n g d ữ liệu m ớ i
8
3
12000
15000
JK
Đ iề u khiển c h ư ơ n g trình m ớ i
6
2
12000
13000
K P
Nối mạng cho hệ thống
4
1
40000
50000
A E
Chuyển đổi
2
0
20000
20000
G E
Điều chỉnh
4
2
5000
7000
EF
H ư ớ n g dẫn thực hiện
12
4
6000
8000
FI
K i ể m tra tổng thể
3
0
900
900
IL
H o à n thiện đ ồng b ộ
15
5
30000
40000
L M
C h ạ y t h ử k h ô n g tải
2
1
1000
1500
M N
C h ạ y t h ử c ó tải
12
4
12000
15000
N P
Đ á n h giá và bàn giao
2
0
500
500
a. P hát triển s ơ đ ồ m ạ n g c h o d ự á n
b . T ì m đ ư ờ ng găng c ho d ự án ? T ổ n g thời gian ngắn nhất hoàn thành d ự án nếu khô ng áp
d ụ n g các biện p há p rút ng ắ n thời gian ?
c . H ã y x á c định thời gian rút ng ắ n các c ô ng việc s ao c ho :
T h ờ i g i a n rút n g ắ n m o n g đ ợ i c h o t o à n b ộ d ự á n là 3 n g à y ?
T h ờ i g i a n rút n g ắ n m o n g đ ợ i c h o t o à n b ộ d ự á n là 1 0 n g à y ?
T h ờ i g i a n rút n g ắ n m o n g đ ợ i c h o t o à n b ộ d ự á n là 1 5 n g à y ?
317
IV. Các phư ơ ng pháp lựa chọn phư ơ ng án công
suất.
1. Sử dụng lý thuyết quyết định.
1.2 Trình tự áp dụng trong ra quyết định :
Xác định thứ tự các mục tiêu của phương án
(lợi nhuận, doanh thu, thị phần, lợi ích xã hội
…)
Lựa chọn phương pháp lựa chọn phương án (
phương pháp tổng lợi ích, phương pháp từ điển,
phương pháp nhóm ưu tiên …)
Tính toán các chỉ tiêu của phương án: Các chỉ tiêu
thường được tính toán là Kỳ vọng toán và các chỉ tiêu
đo độ rủi ro, độ phân tán ( phương sai, độ lệch chuẩn,
hệ số biến thiên)
172
15/11/2021
319
1. Thực chất và vai trò.
Hàng dự trữ là tất cả các nguyên, nhiên vật liệu, bán thành
phẩm, công cụ dụng cụ, thành phẩm …được mua, sản xuất
trong thời kỳ này để sử dụng cho những nhu cầu đột xuất của
thời kỳ này hoặc những nhu cầu theo kế hoạch của thời kỳ sau.
Hàng dự trữ thường chiếm khoảng 40-50% giá trị tài sản của
doanh nghiệp.
Với mỗi loại hình doanh nghiệp khác nhau thì hàng dự trữ thể
hiện ở những hình thái khác nhau.
Quản trị hàng dự trữ thực chất là quá trình cân đối lợi ích giữa
việc dự trữ nhiều hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách
hàng cũng như nhu cầu của sản xuất với tiết kiệm tối đa chi phí
lưu kho. Hai câu hỏi chính phải giải quyết trong quản trị hàng
dự trữ là:
 Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu.
 Thời điểm đặt hàng thích hợp.
173
15/11/2021
Chức năng tồn kho
Duy trì sự độc lập của các hoạt động
Đáp ứng sự thay đổi nhu cầu sản phẩm
Tạo sự linh hoạt cho điều độ sản xuất
Tạo sự an toàn khi thay đổi thời gian cung ứng nguyên vật
liệu
Giảm chi phí đặt hàng nhờ đơn hàng có số lượng lớn
Phân loại hàng tồn kho
Tồn kho nguyên vật liệu
Tồn kho bán thành phẩm
Tồn kho thành phẩm
Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác
174
15/11/2021
Quản lý tồn kho
Mức độ
Phục vụ
Chi phí đặt hàng
Và chi phí giữ hàng
Kiểm soát tồn kho
Hệ thống kiểm soát liên tục
Hệ thống kiểm soát định kỳ
0
214800 232087768
175
15/11/2021
2. Chi phí trong quản trị hàng dự trữ.
2.1 Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí liên quan
đến việc thiết lập các đơn hàng gồm
Chi phí tìm nguồn hàng.
Chi phí thực hiện quy trình đặt hàng.
Chi phí chuẩn bị và thực hiện vận chuyển hàng
đến kho của doanh nghiệp.
2.2 Chi phí lưu kho: là những chi phí phát sinh trong
thực hiện hoạt động dự trữ gồm:
Nhóm chi phí
1. Chi phí về nhà cửa và kho tàng gồm:
- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa
- Chi phí bảo hiểm nhà kho, kho hàng
- Chi phí thuê nhà đất
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện
- Tiền thuê hoặc khấu hao dụng cụ thiết bị
- Chi phí năng lượng
- Chi phí vận hành thiết bị
3. Chi phí nhân lực cho hoạt động quản lý dự trữ
4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ
- Thuế đánh vào hàng dự trữ
- Chi phí vay vốn
- Chi phí bảo hiểm hàng dự trữ
5. Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hư hỏng hoặc không
sử dụng được
Tỷ lệ so với giá
trị dự trữ
3-10%
1-4%
3-5%
6-24%
2-5%
176
15/11/2021
3. Kỹ thuật phân tích ABC trong dự trữ
3.1 Xuất phát điểm:
 Các loại hàng hóa dự trữ có vai trò không giống nhau.
 Tăng hiệu quả trong việc dự trữ hàng hóa (cân đối giữa chi phí
đặt hàng và chi phí lưu kho)
3.2 P hương pháp
 Căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị hàng năm với số lượng
chủng loại hàng hóa.
 Phân loại toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp ra thành 3 loại
A,B,C.
 Trong đó:
+ Giá trị hàng hóa = giá trị 1đơn vị hàng * số lượng dự trữ trung
bình hàng năm.
+ Số lượng chủng loại là: số các loại hàng hóa dự trữ của doanh
nghiệp hàng năm.
IV. Quản trị hàng dự trữ
3. Kỹ thuật phân tích ABC trong dự trữ
Nhóm
A
B
C
Tỷ lệ về giá trị của nhóm hàng
trên tổng giá trị hàng dự trữ
70-80%
15-25%
5%
Tỷ lệ về số lượng trên tổng
số lượng chủng loại hàng dự trữ
15%
30%
55%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5%
15%
80%
177
15/11/2021
IV. Quản trị hàng dự trữ
3. Kỹ thuật phân tích ABC trong dự trữ
Vai trò của phân tích A,B,C
+ Giúp nhà quản trị xác định được ưu tiên trong đầu tư
quản trị hàng dự trữ về thời gian và tài chính.
+ Giúp nhà quản trị xác định được trọng điểm trong việc
ưu tiên bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện vật giữa các
chủng loại hàng dự trữ.
+ Giúp nhà quản trị xác định được điểm cốt yếu trong
dự báo nhu cầu dự trữ
IV. Quản trị hàng dự trữ
4. Dự trữ đúng thời điểm
1. Khái niệm:
+ Kết quả: Là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết giữ cho hệ
thống sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường
hoạt động bình thường.
+ Quá trình: Là việc giảm d ự trữ ở tất cả các khâu
trong quá trình sản xuất và cung ứng đến mức tối
thiểu những vẫn đảm bảo hoạt động bình thường,
theo nguyên tắc hàng dự trữ chỉ được chuyển đến cho
nơi thực s ự có nhu cầu, không đưa đến những nơi
chưa có nhu cầu
178
15/11/2021
4. Dự trữ đúng thời điểm
4.2 Những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ, không đúng
lúc của quá trình cung ứng.
- Các nguyên nhân gây thuộc về lao động, thiết bị,
nguồn vật tư cung ứng.
- Thiết kế công nghệ, sản phẩm không chính xác.
- Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có
bản vẽ kỹ thuật hay thiết kế chi tiết.
- Không nắm chắc nhu cầu của khách hàng.
- Thiết lập mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ.
- Hệ thông cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu
của dự trữ (mất mát, hư hỏng …)
4. Dự trữ đúng thời điểm
4.3 Nhưng phương pháp chính.
- 4 loại dự trữ.
- Dự trữ thành phẩm:
+ Nguyên nhân: đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ Phương pháp: dự báo đúng nhu cầu khách hàng.
- Dự trữ bán thành phẩm:
+ Nguyên nhân: đảm bảo quá trình sản xuất liên tục
+ Phương pháp: tính toán chu kỳ sx và bố trí sx hợp lý.
- Dự trữ NVL:
+ Nguyên nhân: Từ tính ổn định của nhà cung ứng
+ P/pháp: Nhà cung ứng dự trữ JIT, hạn chế thay đổi nhà cung
ứng.
- Dự trữ công cụ dụng cụ:
+ Nguyên nhân: Từ nhu cầu sữa chữa MMTB.
+ P/pháp: Lên kế hoạch bảo dưỡng, sữa chữa hợp lý.
179
15/11/2021
Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ( Economic Order Quanity Models)
Mô hình đặt hàng sản xuất POQ(Production Order Quantity Models)
Mô hình dự trữ thiếu BOP (Black Order Quality)
Mô hình khấu trừ theo số lượng(Quantity Discount Models)
Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ ( Economic Order
Quanity Models)
EOQ được xây dựng dựa trên các giả định sau:
Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu không đổi.
Biết trước thời gian kể từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng
và thời gian đó là không thay đổi.
Lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một
chuyến hàng. Không có giới hạn về độ lớn của lô hàng.
Không có khấu trừ theo số lượng.
Chỉ có 2 loại chi phí là chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng.
Không có sự thiếu hụt hàng trong kho nếu như đơn hàng được
thực hiện đúng thời gian.
180
15/11/2021
Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ ( Economic Order
Quanity Models)
Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ ( Economic Order
Quanity Models)
P: giá mua đơn vị (đồng/đơn vị)
D: nhu cầu hàng năm(đơn vị/năm)
H: chi phí tồn trữ đơn vị(đồng/đơn vị/năm)
S: chi phí đặt hàng(đồng/đơn hàng)
Q: số lượng đặt hàng(đơn vị/đơn hàng)
TC: tổng chi phí(đồng/năm)
181
15/11/2021
Mô hình đặt hàng kinh tế EOQ ( Economic Order
Quanity Models)
Chi phí vốn hàng năm= P*D
Chi phí đặt hàng hàng năm= S*[D/Q]
Chi phí tồn trữ= H*[Q/2]
TC= S*[D/Q] + H*[Q/2]
Số lượng kinh tế Q tìm khi
S*[D/Q]= H*[Q/2]
Q
0
2 * S *D
H
Điểm tái đặt hàng(Reorder Point)
Cần phải biết: khoảng thời gian t ừ lúc đặt hàng đến lúc
nhận hàng (lead time).
Nhu cầu hàng ngày d.
Điểm tái đặt hàng:
ROP= L*d
182
15/11/2021
Ví dụ:
Nhà máy Caric chuyên đóng xà lan phải dùng tôn 5 mm với
mức 4.800 tấm mỗi năm(300 ngày làm việc). Phí dự trữ hàng
năm là 20.000đ/tấm và phí đặt hàng là 100.000 mỗi lần đặt.
Người bán tôn phải mất 5 ngày từ lúc nhận được đơn hàng cho
đến khi giao được tôn. Xác định chiến lược tồn kho(số lượng
đặt hàng, tính chi phí tồn kho, số lần đặt hàng trong 1 năm và
điểm tái đặt hàng)
Mô hình đặt hàng sản xuất POQ (Production
Order Quantity Models)
Q: sản lượng đơn hàng
H:chi phí tồn trữ cho mỗi đơn vị/năm
S: chi phí đặt hàng
D: nhu cầu hàng năm
d: nhu cầu sử dụng hàng ngày
P: mức độ sản xuất(cung ứng) hàng ngày
t: thời gian cung cấp(t=Q/P)
T: chu kỳ cung cấp( T=Q/d), khoảng cách thời gian giữa hai lần
đặt hàng.
183
15/11/2021
Mô hình đặt hàng sản xuất POQ (Production
Order Quantity Models)
=
Mức độ tồn kho tối đa= (Tổng số đơn vị hàng được cung ứng
trong khoảng thời gian t) – (Tổng số đơn vị hàng được sử
dụng trong khoảng thời gian t) = P*t-d*t = P(Q/P) - d(Q/P)
= Q(1-d/P)
Chi phí tồn trữ hàng năm
Số lượng kinh tế Q tìm được khi
Q
=
2 DS
H (1
d
)
P
184
15/11/2021
Ví dụ:
Nhà máy Vikyno chuyên sản xuất phụ tùng, với công suất 300
cái/ngày. Loại phụ tùng này được sử dụng 12.500 cái/năm, xí
nghiệp làm việc 250 ngày/năm, mức cung ứng 1 ngày là 350
cái.
Chi phí tồn trữ là 20.000đ/sp/năm. Phí đặt hàng mỗi lần là
300.000đ. Tính số lượng đặt hàng theo mô hình POQ.
Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity
Discount Models)
Q
2 * S *D
I *P
I: Tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua một đơn vị
hàng
P: giá mua một đơn vị hàng
TC=(D/Q)S + (Q/2)H + P.D
185
15/11/2021
Một công ty buôn bán xe hơi đua cho trẻ em. Giá nhà cung
cấp đưa cho họ như sau:
Giá thông thường 1xe hơi đua: 5USD
Sản lượng từ: 1.000-1.999: 4.8 USD
Sản lượng >=2.000: 4.75USD
Chi phí đặt hàng: 49USD/lần
Nhu cầu hàng năm: 5.000xe
Chi phí thực hiện tồn kho I=20% giá mua một đơn vị sản
phẩm.
Xácđịnh số lượng đặt hàng?
Khái niệm tồn kho một kỳ
Tồn kho: tồn kho một kỳ và tồn kho nhiều kỳ.
Tồn kho một kỳ là loại tồn kho lưu trữ trong một thời
gian ngắn đến mức các đơn vị tồn kho đã sử dụng
không thể bổ sung lại.
186
15/11/2021
Ví dụ:
Một người bán báo, giá mua báo: 1.200 đ, giá bán một tờ báo
1.700 đồng, nếu bán không được, thì trả lại tòa soạn với giá
900. Xác định số báo người đó nên lấy.
TÓM TẮT
Các m ô hình d ự trữ
5.1 Mô hình EOQ
Giả định:
Nhu cầu biết trước và không đổi.
Đơn hàng được chuyển 1lần đặt là có ngay.
Chỉ tính đến 2 loại chi phí chính là chi phí đặt hàng
và chi phí lưu kho.
Không có thiểu hụt nếu đơn hàng được thực
hiện đúng (không tính đến các nhu cầu đột xuất)
187
15/11/2021
M ộ t c ử a h à n g s ử a c h ữ a tra n g thiết b ị m o n g m u ố n đ ặ t h à n g đ ủ s ố lư ợ n g p h ụ t ù n g
đ ể giữ c h o m á y c ô n g c ụ ho ạ t đ ộ n g liên tục tro ng s uố t thời k ỳ b á n hà ng.
N g ư ờ i s ử a c h ữ a đ ị n h g i á 9 5 đ ô la c h o m ỗ i p h ụ t ù n g c ầ n thiết c h o s ử a c h ữ a . Ô n g
ta p hả i trả 7 0 đ ô la c h o m ỗ i p h ụ tù n g. N ế u tất c ả c á c p h ụ t ù n g k h ô n g đ ư ợ c d ù n g
đ ế n , c ó t h ể đ ư ợ c đ e m t r ả lạ i c h o n h à c u n g c ấ p v ớ i g i á l à 5 0 đ ô l a . N h u c ầ u c h o
các p hụ tùng đ ư ợ c d ự đoán theo s ự p hâ n phối như sau:
Số lượng phụ tùng
T ầ n số cầ n thiết
T ầ n số tích luỹ
0
0,10
0,10
1
0,15
0,25
2
0,20
0,45
3
0,30
0,75 (Q*)
4
0,20
0,95
5
0,05
1,00
1,00
D o vậy, nê n đặt hà ng ở mứ c :
CPn =
Pr ofit
Pr ofit Loss
=
( 95 70 )
( 95 70 ) ( 70 50 )
0 .555
G i á trị c ủ a C P n ở g i ữ a 2 v à 3 đ ơ n v ị t r ê n c ộ t t ầ n s ố t í c h l u ỹ . L à m t r ò n l ê n t a c ó
Q * = 3.
349
5.2 Mô hình lượng đặt hàng sản xuất.
Giả định
+ Nhu cầu biết trước và không đổi.
+ Thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng
biết trước và không đổi.
+ Đơn hàng được chuyển nhiều lần và thời điểm
chuyển là biết trước.
+ Chỉ tính đến 2 loại chi phí chính là chi phí đặt hàng và
chi phí lưu kho.
+ Không có thiểu hụt nếu đơn hàng được thực hiện
đúng (không tính đến các nhu cầu đột xuất)
188
15/11/2021
5.3 Mô hình dự trữ thiếu.
Nếu ta gọi:
- B: chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng
hàng năm
- b: lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt
có chủ định.
2DS
Q* =
H+B
x
H
Q* -b* = Q* x
H
B+H
B
Ví dụ
Một công ty bán buôn các mũi khoan tốc độ cao có
nhu cầu hàng năm là 20.000 mũi khoan, chi phí lưu
kho: H = 20.000 đồng/cái; chi phí đặt hàng S = 150.000
đồng/đặt hàng, chi phí cho 1đơn vị hàng để lại nơi
cung ứng B = 100.000 đồng/cái/năm.
1. Xác định lượng đặt hàng kinh tế tối ưu
2. Lượng dự trữ chủ động để thiếu là bao nhiêu ?
3. Lượng dự trữ sau khí đã khấu trừ phần dự
trữ không đem lại hiệu quả.
352
189
15/11/2021
5.4 Mô hình khấu trừ theo số lượng.
D
xS +
Q
TC = Pr x D +
Q
2
xH
Bước 1: Xác định lượng hàng tối ưu tại mỗi mức giá
Q* =
2DS
Hi
=
2DS
I.Pri
Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** tại mỗi
mức giá khác nhau.
Bước 3: Tính tổng chi phí tại mỗi mức giá.
Bước 4: Chọn mức giá có tổng chi phí thấp nhất
5.5 Mô hình phân tích cận biên.
Trong đó:
- MP: Lợi ích cận biên khi dự trữ thêm 1đơn vị.
- ML: Chi phí cận biên khi dự trữ thêm 1đơn vị.
- P : Xác suất để thu được lợi ích khi dự trữ thêm 1đơn
vị
P≥
ML
MP+ML
190
15/11/2021
1.Vị trí và vai trò của quản trị chất lượng trong sản xuất.
1.Quan niệm về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ:
Chức năng công dụng sản phẩm hoặc dịch vụ, tính
hữu ích của chúng.
Những đặc điểm riêng biệt và đặc trưng, tạo ra
khả năng cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sự phù hợp với những mong đợi của khách hàng.
Tính tin cậy.
Tuổi thọ.
Các dịch vụ sau khi bán.
191
15/11/2021
1.2 Chi phí cho chất lượng: là những khoản đầu t ư nhằm làm cho
sản phẩm đạt chất lượng theo chủ quan và khách quan.
- Chi phí sai hỏng: chi phí khắc phục, loại bỏ những sai hỏng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Chi phí sai hỏng bên trong (chi phí cho sai hỏng khi sản phẩm
vẫn ở bên trong doanh nghiệp): tổn thất do sản phẩm sai hỏng
phải loại bỏ, phế phẩm, sửa chữa sản phẩm không đạt tiêu chuẩn,
kiểm tra đánh giá quá trình công nghệ, chất lượng nguyên liệu.
 Chi phí sai hỏng bên ngoài (chi phí cho sai hỏng khi sản phẩm
vẫn ở bên trong doanh nghiệp): chi phí đổi sản phẩm hỏng, sửa
chữa, giải quyết khiếu kiện…
- Chi phí phòng ngừa (chi phí phòng tránh phế phẩm…): chi phí
hoạch định chất lượng, xây dựng kế hoạch chất lượng, xây dựng
kế hoạch chính sách chất lượng…
- Chi phí thẩm định: chi phí đánh giá chất lượng sản phẩm, nguyên
vật liệu, dịch vụ.
1.3 Thực chất và đặc điểm của quản lý chất lượng:
- Khái niệm: là một tập hợp những hoạt động của chức năng quản
lý chung, nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích trách
nhiệm và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế
hoạch, điều khiển chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ hệ thống chất lượng.
- Đặc điểm:
 Quản lý chất lượng là chất lượng của quản lý.
 Hiệu quả được đánh giá thông qua: chất lượng của sản phẩm và
chất lượng của việc cung ứng sản phẩm.
 Được thực hiện thông qua hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc
trưng về kinh tế - kỹ thuật, đánh giá và biểu thị mức độ thỏa mãn
nhu cầu thị trường.
 Được thực hiện liên tục trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm.
 Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên
trong doanh nghiệp
192
15/11/2021
1.4 Những yêu cầu chủ yếu trong quản lý chất lượng
Chất lượng phải là mục tiêu hàng đầu.
Hiểu rõ chất lượng là nhận thức của khách hàng.
Đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện.
Văn bản hóa các hành động có liên quan đến
chất lượng.
1.5 Vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng trong sản
xuất.
Là 1trong những nhân tố quan trọng nhất, quyết định
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thống nhất các loại lợi ích của doanh nghiệp,
người tiêu dùng và xã hội.
Tăng chất lượng là tăng năng suất lao động và giảm
chi phí.
193
15/11/2021
2. Các chức năng của quản lý chất lượng.
“Bánh xe Deming” hay “vòng tròn chất lượng”
Plan: hoạch định chất lượng.
Do: Thực hiện
Check: Kiểm tra và đánh giá
Action: Điều chỉnh và cải tiến.
2.1. Hoạch định chất lượng.
- Vai trò:
 Định hướng phát triển chung cho toàn doanh nghiệp theo một
hướng thống nhất.
 Khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng
trong dài hạn, góp phần giảm chi phí chất lượng.
 Giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập và mở rộng thị
trường.
 Tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
- Nhiệm vụ:
 Xây dựng chương trình chiến lược, chính sách chất lượng và kế
hoạch hóachất lượng.
 Xác định vai trò của chất lượng trong chiến lược sản xuất.
 Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt ở từng giai đoạn
nhất định.
194
15/11/2021
2.2 Tổ chức thực hiện
- Vai trò: có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch
chất lượng.
- Nhiệm vụ hay các hoạt động chủ yếu:
Tạo sự nhận thức đầy đủ và mục tiêu, lợi ích của
chất lượng cho mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Giải thích chính xác những nhiệm vụ, kế hoạch
chất lượng cụ thể trong từng giai đoạn.
Tổ chức các chương trình đào tạo, giáo dục, cung
cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Xây dựng và ban hành hệ thống tiêu chuẩn quy
trình quản lý chất lượng.
Đầu tư vào khâu kiểm soát chất lượng về con người
và phương tiện kỹ thuật.
2.3 Kiểm tra, kiểm soát chất lượng
- Vai trò: đảm bảo các mục tiêu chất lượng dự kiện được thực hiện
theo đúng yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực
hiện.
- Nhiệm vụ:
 Theo dõi và tổ chức thu thập thông tin và các dữ liệu cần thiết về
chất lượng thực hiện.
 Đánh giá và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế.
 So sánh và đánh giá chất lượng thực tế với kế hoạch
 Tìm kiếm nguyên nhân của sự sai lệch giữa chất lượng thực tế
với kế hoạch chủ yếu ở 2 góc độ:
+ Sự tuân thủ mục tiêu kế hoạch và nhiệm vụ đề ra.
+ Tính hợp lý của bản thân kế hoạch.
+ Xác định chính xác các nguyên nhân đột biến và nguyên nhân
chung.
 Đưa ra những phương hướng biện pháp để khắc phục, cải tiến
chất lượng.
195
15/11/2021
2.4 Điều chỉnh và cải tiến.
Phân biệt giữa giải quyết hậu quả và loại trừ nguyên
nhân của hậu quả.
3. Các công cụ kiểm soát chất lượng cơ bản
Phiếu kiểm tra
Các dạng
đồ thị
Biểu đồ
Kiểm soát
Biểu đồ
phân bố
Biểu đồ
tương quan
Biểu đồ
Pareto
Sơ đồ
Xương cá
7CÔNGCỤKIỂMSOÁTCHẤTLƯỢNGCƠBẢN
196
15/11/2021
PHIẾU KIỂM T R A
(Check sheet)
PHIẾUKIỂMTRA(CHECKSHEET)
Phiếu kiểm tra là một bảng hoặc biểu đồ có sử dụng
những ký hiệu nhằm mục đích thu thập và sắp đặt hợp
lý dữ liệu tại các hạng mục cần kiểm tra hoặc phân tích
Kiểm tra khuyết tật
Máy photocopy
Check Sheet
197
15/11/2021
MỤCĐÍCHSỬDỤNGPHIẾUKIỂMTRA
Kiểm tra sự phân bố của dữ liệu thu thập từ dây
chuyền sản xuất
Kiểm tra các dạng khuyết tật (hiện tượng)
Kiểm tra nguyên nhân gây ra sản phẩm khuyết
tật (nguyên nhân)
Kiểm tra vị trí các khuyết tật
Phúc tra các công việc kiểm tra cuối cùng
Phục vụ các hoạt động kiểm tra khác (lấy mẫu
công việc, trưng cầu ý kiến của khách hàng)
PHIẾUKIỂMTRASỰPHÂNBỐCỦADỮLIỆU
198
15/11/2021
PHIẾUKIỂMTRACÁCNGUYÊNNHÂNGÂYRALỖI
PHIẾUKIỂMTRACÁCVỊTRÍKHUYẾTTẬT
199
15/11/2021
BIỂU ĐỒ P A R E T O
(Pareto Chart)
Học thuyết Pareto
Số người
Của cải
Khách hàng
Doanh số
Nguyên nhân
Khuyết tật
200
15/11/2021
BIỂUĐỒPARETO
Dạng biểu đồ cột phân loại riêng biệt cho từng loại sản phẩm,
từng công đoạn, từng hiện tượng, từng nguyên nhân. Các vấn
đề này được sắp xếp theo thứ tự giảm dần và so sánh tỉ lệ %
tích lũy dựa trên nguyên tắc “Phần lớn khuyết tật và sai lỗi do
một số ít nguyên nhân gây ra”
200
(%)
100
Biểu đồ Parato
90
80
Tần suất xuất hiện
150
70
60
100
50
40
30
50
20
10
0
Loại 1
Loại 2
Loại 3
Loại 4
Loại 5
Loại 6
Khác
Các dạng khuyết tật
MỤCĐÍCHSỬDỤNGBIỂUĐỒPARETO
Giúp tổ chức tìm ra được một số ít đề mục gây
ra nguyên nhân chính để giải quyết phần lớn
các khuyết tật
Giúp cho tổ chức có trực quan rõ ràng về các
vấn đề cần ưu tiên giải quyết để định hướng
các mục tiêu cải tiến liên quan tới chất lượng,
chi phí, năng suất, giá thành…
Giúp cho tổ chức xác định tính hiệu lực của
việc cải tiến bằng việc so sánh tình trạng trước
và sau
201
15/11/2021
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒPARETO
1. Xác định vấn đề và quy định cách thức, thời gian thu thập
dữ liệu
2. Thiết kế phiếu kiểm tra
3. Điền vào phiếu kiểm tra và tính tần suất xuất hiện
4. Vẽ bảng dữ liệu
5. Sắp xếp các dạng khuyết tật vào bảng dữ liệu
6. Vẽ trục tung (số lượng) và trục hoành (nguyên nhân), xác
định tỷ lệ trên các trục
7. Vẽ các cột trong biểu đồ
8. Vẽ đường cong lũy tiến
9. Điền các hạng mục cần thiết lên biểu đồ như tiêu đề, số
lượng, đơn vị, thời gian thu thập dữ liệu, đối tượng, nơi
kiểm tra…
BẢNGDỮLIỆUSAUKHITHUTHẬPVÀSẮPXẾP
202
15/11/2021
VÍDỤVỀBIỂUĐỒPARETO
Tần suất
xuất hiện
Tổng tích
lũy
Lỗi dịch vụ Airline PCB
Count
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
Hạng
mục
trọng
yếu
78,5%
84,0%
89,1%
93,9%
97,2%
99,3%
317
194
68
66,8%
54,6%
39,6%
2031 21,5% 1713
1422
1160
1107
523
476
455
0
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
% tích
lũy
Nguyên
nhân
SƠĐỒXƯƠNGCÁ
Sơ đồ Xương cá hay biểu đồ “Nguyên nhân – Kết
quả” là sơ đồ thể hiện một cách trực quan giữa các
nguyên nhân (yếu tố ảnh hưởng) có liên quan tới kết
quả (hiện tượng) bằng cách phân loại chúng và liên
kết với nhau bằng các đường mũi tên
Man
Method
Why?
PROBLEM
Material
Machine
CAUSE
(Kaoru Ishikawa-1953)
203
15/11/2021
MỤCĐÍCHSỬDỤNGSƠĐỒXƯƠNGCÁ
Tìm kiếm các nguyên nhân gây
ra các biến động về chất lượng
Huy động được sự tham gia
góp ý của cả tập thể
Trực quan cho việc đào tạo,
phân tích và chỉ ra nguyên
nhân cần được điều tra trước
tiên
Thể hiện sự hiểu biết về các
vấn đề chất lượng của nhóm
QC
SƠĐỒXƯƠNGCÁ
204
15/11/2021
BIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Biểu đồ Scatter là 1 dạng biểu đồ nhằm mục đích khảo
sát mối tương quan giữa 2 loại dữ liệu đo được và xu
hướng thay đổi của chúng
Y
Y
f (x) b1 X bo
Y12
Y1
X
Mối liên hệ giữa việc thay
đổi tốc độ máy tiện và kích
thước của chi tiết
2
8
Đầu ra của phân tích tương quan chính là mô hình mô tả
mối liên hiện X Y
CÁCDẠNGQUANHỆSỬDỤNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
1.Dạng quan hệ nguyên nhân-kết quả
Vd:nhiệtđộmáysấy&sảnlượng,nhiệtđộhàn&tỷlệkhuyếtật,sốlầnbảodưỡng&sốtainạn…
2. Dạng quan hệ giữa 1 kết quả và 2 nguyên nhân
Vd:tỷlệkhuyếtậtsảnphẩmcủa2côngnhânA&B…
3.Dạng quan hệ giữa nguyên nhân này và nguyên nhân khác
Vd:Kchthướcí
&cườngđộcủa1bộphận,trọnglượng&thểtchcủavậtlệu…ií
205
15/11/2021
MỤCĐÍCHSỬDỤNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Tìm ra được các nguyên nhân thực sự ảnh hưởng tới kết quả
và loại bỏ các nguyên nhân được dự đoán là không gây ra
ảnh hưởng
Tìm ra những giá trị tốt nhất của một loại dữ liệu để kiểm soát
một loại dữ liệu khác khi có mối liên hệ giữa chúng
Yeáu toáA (X)
Khoù tìm
Khoù ño
Khoùxaùc ñònh
Yeáu toáB (Y)
Deã tìm
Deã ño
Deã xaùc ñònh
Sử dụng sau sơ đồ xương cá để kiểm tra xem yếu tố X có
đúng là nguyên nhân của kết quả Y
Đo lường tính hiệu lực của việc cải tiến sau khi đã xử lý
những nguyên nhân gây ra vấn đề về chất lượng
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Bước 1: Thu thập dữ liệu (ít nhất là 30 cặp dữ liệu)
STT
X
Y
Bảng dữ liệu tỉ số thành phần K % độ bền sức kéo của vật liệu tại
phòng Thử nghiệm cơ lý theo ASTM B528
206
15/11/2021
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Bước 2: Xác định giá trị lớn nhất và nhỏ nhất cho X, Y
Để dễ tìm giá trị min và max thì ta tim giá trị min và max của từng cột
sau đó so sánh các giá trị min max của từng cột X và Y với nhau
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Bước 3: Xác định tỉ lệ thích hợp cho trục tung (kết quả) và trục
hoành (nguyên nhân) dựa trên giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của
từng yếu tố
207
15/11/2021
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Bước 4: Chấm từng cặp số liệu trên đồ thị (trong trường hợp có
sự trùng nhau giữa hai hệ thống dữ liệu ta có thể sử dụng một
trong các cách sau: 2 hoặc
CÁCHXÂYDỰNGBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Bước 5: Điền tất cả các thông tin cần thiết vào biểu đồ: tên biểu
đồ, khoảng thời gian thu thập dữ liệu, số lượng cặp dữ liệu,
tiêu đề và các đơn vị cho mỗi trục, tên người xây dựng biểu
đồ,…
208
15/11/2021
CÁCHĐỌCBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Tương quan thuận (mạnh)
Tương quan thuận (yếu/tương đối)
cần kiểm tra lại các giá trị X
CÁCHĐỌCBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Tương quan nghịch (mạnh)
Tương quan nghịch (yếu)
209
15/11/2021
CÁCHĐỌCBIỂUĐỒTƯƠNGQUAN
Không có mối tương quan giữa X và Y
BIỂU ĐỒ P H Â N BỐ
(HIST O G RA M)
210
15/11/2021
SỰPHÂNBỐ
Mộtngườithợcơkhíchếtạonhữngcon daobếpvớicùng1 phươngphápvà
nguyênvậtliệusửdụng.Mặcdùvậyvẫn
tạoramộtsốcondao cókhốilượngvà
khảnăngcắtkhácnhau
Khối lượng
1 con dao
Khối lượng
các con dao
Khối lượng
các con dao
Min
Max
Độ phân tán khối lượng các con dao
SỰPHÂNBỐ
Nếu mật độ phân tán cácgái
trịkhốilượng của nhữngcondaoquá
rộng thì rất có thểsẽ xuấthệni
mộtsốcondaobịlỗikỹthuật
KHÁCHHÀNGSẼTỪCHỐIKHÔNG
MUAHOẶCKHIẾUNẠIVỚI
NGƯỜIBÁN
211
15/11/2021
BIỂUĐỒPHÂNBỐHISTOGRAM
Biểu đồ phân bố là một dạng của biểu đồ mà dữ liệu thu thập
được thể hiện dưới dạng các cột (các lớp). Các cột có cùng chiều
rộng biểu thị cho một khoảng độ rộng của dãy số liệu đã thu
thập, trong khi chiều cao khác nhau là tần suất xuất hiện của dữ
liệu và sự biến đổi của chúng tạo nên hình dạng của sự phân bố
Độ rộng cột h
USL
Đường giới hạn
tiêu chuẩn kỹ thuât
Tần suất xuất hiện
của 1 giá trị
Đường giới hạn
tiêu chuẩn kỹ thuât
Tần suất xuất hiện
LSL
Giá trị đo
Giátrịbiêncủacột
Giátrịtrungtâmcủa1cột
MỤCĐÍCHSỬDỤNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
Mô tả được hình dạng phân bố chung của dữ
liệu được thu thập
Đánh giá được quá trình thu thập dữ liệu có
được phân vùng hay không và phát hiện được
những vùng dữ liệu cá biệt
Đánh giá quá trình sản xuất có phù hợp với tiêu
chuẩn hay quy định kỹ thuật
Đánh giá hiệu quả của hoạt động trước và sau
khi cải tiến quá trình hoặc năng lực của 2 người
thực hiện cùng 1 công việc
212
15/11/2021
CÁCBƯỚCXÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
1. Thu thập số liệu
2. Xác định giá trị lớn nhất và nhỏ nhất trong dãy số liệu
3. Xác định độ rộng của sự phân bố R=Xmax-Xmin
4. Xác định số lớp K (số cột): K=N
(N là số lượng dữ liệu)
hoặc theo bảng sau:
Số lượng dữ liệu (N) Số cột (K)
Ít hơn 50
5÷7
50÷100
6÷10
101÷ 250
7÷12
251 trở lên
10÷20
CÁCBƯỚCXÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
5. Xác định bề rộng của lớp h=R/K
6. Xác định giá trị biên:
Biên dưới=Xmin, biên trên=Xmin+h…(tính tới lớp sau cùng)
7. Lập bảng tần suất dữ liệu, tính giá trị trung bình mỗi lớp
8. Vẽ biểu đồ phân bố:
Xác định số trên trục hoành theo dãy số liệu
Xác định tần số xuất hiện của từng giá trị trên trục tung
Vẽchiều cao của cột và ghi từng giá trị cần thiết lên biểu đồ
213
15/11/2021
XÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
VÍ DỤ
Công ty VPC chuyên sản xuất tấm tôn sóng theo yêu cầu
thiết kế bề dày của tôn là 3.50±0.15mm. Đề điều tra sự
phân bố về bề dày của những tấm tôn từ dây chuyền sản
xuất, mỗi ngày bộ phận QC lấy ra 10 mẫu sản phẩm để
kiểm tra và lấy trong vòng 10 ngày và ghi lại 100 giá trị đo
được. Dựa vào số liệu này, nhân viên QC phải xây dựng
biểu đồ mật độ phân bố về bề dày của những tấm tôn
sóng.
XÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
Bước 1: Thu thập dữ liệu vào phiếu kiểm tra checksheet
Số liệu kết quả đo bề dày của tấm tôn sóng Công ty VPC (Đơn vị đo mm)
Mẫu 1
Mẫu 2
Mẫu 3
Mẫu 4
Mẫu 5
Mẫu 6
Mẫu 7
Mẫu 8
Mẫu 9
Mẫu 10
01/04/2010
3.56
3.45
3.48
3.5
3.42
3.43
3.52
3.49
3.44
3.5
02/04/2010
3.48
3.56
3.5
3.52
3.47
3.48
3.46
3.5
3.56
3.38
03/04/2010
3.41
3.37
3.47
3.49
3.45
3.44
3.5
3.49
3.46
3.44
04/04/2010
3.55
3.52
3.44
3.5
3.45
3.44
3.48
3.46
3.52
3.44
05/04/2010
3.48
3.48
3.36
3.4
3.52
3.34
3.45
3.43
3.3
3.45
06/04/2010
3.59
3.63
3.59
3.63
3.38
3.52
3.45
3.48
3.31
3.45
07/04/2010
3.4
3.54
3.45
3.51
3.48
3.5
3.68
3.6
3.46
3.52
08/04/2010
3.48
3.5
3.56
3.5
3.52
3.46
3.48
3.46
3.52
3.56
09/04/2010
3.52
3.48
3.46
3.45
3.44
3.54
3.54
3.48
3.49
3.41
10/04/2010
3.41
3.45
3.34
3.44
3.47
3.47
3.41
3.48
3.54
3.47
Ngày
Bước 2: Xác định giá trị Xmax=3.68 và Xmin=3.3
214
15/11/2021
XÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
Bước 7: Lập bảng tần suất và tính giá trị trung bình các lớp
No
Biên giới lớp
Giá trị trung
bình của lớp
Tần suất
Tổng
1
3.30~3.34
3.32
//
2
2
3.34~3.38
3.36
////
4
3
3.38~3.42
3.40
///// ///
8
4
3.42~3.46
3.44
///// ///// ///// ///// /
21
5
3.46~3.50
3.48
///// ///// ///// ///// ///// ////
29
6
3.50~3.54
3.52
///// ///// ///// /////
20
7
3.54~3.58
3.56
///// /////
10
8
3.58~3.62
3.60
///
3
9
3.62~3.66
3.64
//
2
10
3.66~3.70
3.68
/
1
XÂYDỰNGBIỂUĐỒPHÂNBỐ
Bước 8: Vẽ biểu đồ với N=100
Độ biến đổi của sản phẩm
40
Tiêu chuẩn cho phép
35
Tần suất xuất hiện
30
25
20
15
10
5
0
3,32
3,36
3,4
3,44
3,48
3,52
3,56
3,6
3,64
3,68
Độ dày đođược
215
15/11/2021
BIỂU ĐỒ KIỂM SO Á T
(CONTROL CHART)
BIỂUĐỒKIỂMSOÁT
Biểu đồ kiểm soát là dạng đường gấp khúc thể hiện sự thay đổi
dữ liệu trong một khoảng thời gian và có những đường giới hạn
kiểm tra được lập ra nhằm chỉ ra sự bất thường của quá trình hay
để phân biệt giữa biến động có thể tránh được và biến động
không thể tránh được
Bếnđộngdonguyênnhânđặcbệt(cóthểtránhđược)i
Đườnggớihạntrên(UCL)i
Đườngtrungtâm(CL)
ĐườnggớihạndướiLCLi
Biếnđộngdonguyênnhânthường(khôngtránhđược)
(Walter A. Shewhart)
216
15/11/2021
MỤCĐÍCHSỬDỤNGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
Hỗ trợ cho việc làm ổn định và giảm sự biến
động của quá trình
Hỗ trợ việc giám sát khả năng và và xu hướng
của quá trình theo thời gian
Hỗ trợ kiểm soát viên phát hiện các bất thường
Hỗ trợ việc quyết định chất lượng của các mẫu
được lấy từ lô
Hỗ trợ cho việc theo dõi trước và sau khi cải
tiến quá trình
CÁCDẠNGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
Dữ liệu Liên tục
Cỡ mẫu của nhóm=1
X-mR
8>Cỡ mẫu của nhóm>1
Cỡ mẫu của nhóm≥8
X –R (Xbar-R)
X –s (Xbar-S)
217
15/11/2021
CÁCDẠNGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
Dữ liệu rời rạc
Số nhóm: 20÷25, cỡ mẫu của nhóm≥50
Định tính
Sản phẩm không
phù hợp
Cùng cỡ mẫu
Pn
Số khuyết tật /1
đơn vị sản phẩm
Khác cỡ mẫu
P
Cùng cỡ mẫu
C
Khác cỡ mẫu
U
CÁCCÔNGTHỨCSỬDỤNGTRONGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
np
p=
=
n
p=
Pn
n
u= c
n
Số sản phẩm khuyết tật
Cỡ của nhóm mẫu
Tổng số sản phẩm khuyết tật
Pn=
Pn
p =
Cỡ của nhóm mẫu
Số lượng khuyết tật
u =
Cỡ mẫu
c=
c
k
k
Tổng số sản phẩm khuyết tật
=
Số nhóm mẫu
pn
n
c
n
Số lượng khuyết tật
=
Số lượng mẫu
218
15/11/2021
CÁCCÔNGTHỨCSỬDỤNGTRONGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
X-mR
Xbar-R
Xbar-S
U C L X = X + A 2R
LCL X = X -E 2 mR
LCL X =X-A 2 R
UCL X = X +E 2 mR
U C L mR= D 4m R
U C L R= D 4R
L C L mR= D 3m R
LCLR =D 3R
L C L p = p -3
L C L X= X -A 3 S
UCLS =B4 S
LC LS =B
p (1 -p )
n
p (1 - p )
n
LCL
Pn
= p n -3
U C L Pn= p n + 3
3
S
C
Pn
P
U C Lp= p + 3
LC LS =B 3S
U
UC L C = c+3 c
p n ( 1 - p)
LC L C = c-3
pn(1-p )
c
UCL
U
=u+3
u
n
LC L
U
=u-3
u
n
HỆSỐSỬDỤNGTRONGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
Ước lượng
6σ
X bar-Chart
Cỡ nhóm mẫu n
R-Chart
X
Median
S-chart
X -mR
Individual
A2
A3
d2
D3
D4
B3
B4
A2~
E2
2
1.88
2.659
1.128
--
3.267
--
3.267
1.880
2.660
3
1.023
1.954
1.693
--
2.574
--
2.568
1.187
1.772
4
0.729
1.628
2.059
--
2.282
--
2.266
0.796
1.457
5
0.577
1.427
2.326
--
2.114
--
2.089
0.691
1.290
6
0.483
1.287
2.534
--
2.004
0.03
1.97
0.548
1.184
7
0.419
1.182
2.704
0.076
1.924
0.118
1.882
0.508
1.109
8
0.373
1.099
2.847
0.136
1.864
0.185
1.815
0.433
1.054
9
0.337
1.032
2.97
0.184
1.816
0.239
1.761
0.412
1.010
10
0.308
0.975
3.078
0.223
1.777
0.284
1.716
0.362
0.975
11
0.285
0.927
3.173
0.256
1.744
0.321
1.679
12
0.266
0.886
3.258
0.283
1.717
0.354
1.646
13
0.249
0.85
3.336
0.307
1.693
0.382
1.618
14
0.235
0.817
3.407
0.328
1.672
0.406
1.594
15
0.223
0.789
3.472
0.347
1.653
0.428
1.572
16
0.212
0.763
3.532
0.363
1.637
0.448
1.552
17
0.203
0.739
3.588
0.378
1.622
0.466
1.534
18
0.194
0.718
3.64
0.391
1.608
0.482
1.518
19
0.187
0.698
3.689
0.403
1.597
0.497
1.503
20
0.18
0.68
3.735
0.415
1.585
0.51
1.49
21
0.173
0.663
3.778
0.425
1.575
0.523
1.477
22
0.167
0.647
3.819
0.434
1.566
0.534
1.466
23
0.162
0.633
3.858
0.443
1.557
0.545
1.455
24
0.157
0.619
3.895
0.451
1.548
0.555
1.445
25
0.153
0.606
3.931
0.459
1.541
0.565
1.435
219
15/11/2021
CÁCBƯỚCXÂYDỰNGBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
1.
Thu thập dữ liệu (dữ liệu càng nhiều càng tốt)
2.
Tính giá trị trung bình của dữ liệu thu thập, và độ rộng
hoặc phương sai với trường hợp dữ liệu là dạng liên tục
3.
Tính giá trị giới hạn trên UCL và giới hạn dưới LCL, đối với
trường hợp dữ liệu là dạng liên tục dựa vào bảng hệ số biểu
đồ kiểm soát
4.
Vẽ các đường UCL và LCL
5.
Dựng các điểm dựa trên dữ liệu thu thập theo thứ tự thời
gian
6.
Điền các hạng mục cần thiết liên quan như tên của quá
trình theo dõi, tên sản phẩm, phương pháp đo lường, điều
kiện làm việc, số hiệu ca trực…
BÁOCÁOCÓBIỂUĐỒKIỂMSOÁT
220
15/11/2021
Bảo trì công nghiệp
Trong công nghiệp hiện đại ngày nay, để đảm bảo hiệu
quả tối đa cho sản xuất, vấn đề bảo trì công nghiệp - bảo
dưỡng công nghiệp trở nên ngày càng quan trọng. Phương
pháp hiện đại trong bảo trì máy không chỉ đảm bảo cho
các cơ sở sản xuất có được phương tiện làm việc tối ưu,
mà còn là nhân tố chính để làm giảm giá thành sản xuất.
416
221
15/11/2021
Các loại bảo trì công nghiệp
Bảo trì phục hồi: (hay gọi là sửa chữa phục hồi) Phương
pháp bảo dưỡng công nghiệp này cũng được đặt tên bảo
trì chữa cháy (fire-fighting maintenance) hay bảo dưỡng
dựa trên hư hỏng (failure based maintenance or
breakdown maintenance). Khi phương pháp bảo trì phục
hồi được áp dụng, bảo trì không được thực hiện cho đến
khi xảy ra sự hư hỏng. Đây được coi là một phương pháp
khả thi trong trường hợp lợi nhuận lớn. Tuy nhiên, giống
như chữa cháy, loại bảo trì này thường xuyên gây ra thiệt
hại nghiêm trọng cho thiết bị phương tiện, con người và
môi trường. Hơn nữa, với sự cạnh tranh toàn cầu và mức
lợi nhuận nhỏ đã buộc các nhà quản lý bảo trì phải áp
dụng phương pháp bảo trì công nghiệp hiệu quả và đáng
tin cậy hơn.
417
Các loại bảo trì công nghiệp
 Bảo trì phòng ngừa: phương pháp bảo trì công nghiệp này dựa trên đặc
điểm độ tin cậy các thành phần của thiết bị. Dữ liệu có thể dùng để phân
tích cách thức hư hỏng của các thành phần máy và cho phép các kỹ sư bảo
trì xác định một chương trình bảo dưỡng định kỳ cho nó. Các chính sách
bảo trì phòng ngừa cố gắng để xác định một loạt các công việc kiểm tra,
thay thế hoặc sửa đổi các thành phần của máy với một tần suất thực hiện
dựa trên tần suất hư hỏng. Nói cách khác, bảo trì phòng ngừa duy trì được
hiệu quả của việc khắc phục các vấn đề liên quan đến việc mài mòn của các
thành phần máy. Một điều hiển nhiên rằng, sau khi kiểm tra, không phải lúc
nào cũng cần thiết thay thế các thành phần. Để duy trì hoạt động phòng
ngừa, một hệ thống hỗ trợ ra quyết định là cần thiết và thường rất khó để
xác định khoảng thời gian giữa hai lần bảo trì hiệu quả nhất vì thiếu các dữ
liệu lịch sử. Trong nhiều trường hợp khi các phương pháp bảo dưỡng được
sử dụng, hầu hết các máy được duy trì đáng kể tuổi thọ có ích. Tuy nhiên,
phương pháp này thường dẫn đến bảo trì không cần thiết, thậm chí làm hư
hỏng máy nếu bảo trì không đúng.
444
222
15/11/2021
Các loại bảo trì công nghiệp
Bảo dưỡng Cơ hội: được thực hiện cùng một thời gian
nhằm thay thế hay kiểm tra các thành phần khác nhau trên
cùng một máy hoặc nhà máy. Loại bảo trì công nghiệp
này có thể khiến toàn bộ nhà máy phải shutdown tại thời
gian đã định để thực hiện các công việc bảo trì liên quan
cùng một lúc. Bảo trì cơ hội thường tiến hành theo cách
mà tiết kiệm chi phí khi mà ít nhất hai công việc bảo trì
được thực hiện cùng một lúc. Để giảm tổng chi phí bảo trì
và mất sản xuất. Phương pháp bảo trì này đòi hỏi phải có
sự phối hợp và hỗ trợ bộ phận sản xuất.
445
Các loại bảo trì công nghiệp
Bảo trì dựa trên tình trạng: quyết định bảo trì được thực
hiện tùy thuộc vào dữ liệu đo được từ một hệ thống cảm
biến. Ngày nay, một số kỹ thuật giám sát chẳng hạn như
giám sát rung động, phân tích chất bôi trơn và kiểm tra
siêu âm. Các các thông số dữ liệu thiết bị được theo dõi có
thể cho các kỹ sư biết tình trạng máy, cho phép các nhân
viên bảo trì thực hiện bảo dưỡng cần thiết trước khi sự hư
hỏng xảy ra. Phương pháp này thường được áp dụng cho
các máy quay và máy tịnh tiến, ví dụ: tua bin, máy bơm ly
tâm và máy nén. Tuy nhiên, sự hạn chế chất lượng và
trong thu thập dữ liệu làm giảm hiệu quả và độ chính xác
của phương pháp bảo trì dựa trên tình trạng.
446
223
15/11/2021
Các loại bảo trì công nghiệp
Bảo trì dự đoán: Phương pháp Bảo tri công nghiệp này
Không giống như chính sách bảo trì dựa trên tình trạng, bảo
dưỡng dự đoán thu thập các dữ liệu, thông số quan trọng cần
được kiểm soát để phân tích nhằm tìm ra một khuynh hướng
thay đổi có thể. Điều này làm cho nó có thể dự đoán khi
lượng giá trị kiểm soát đạt hoặc vượt quá giá trị ngưỡng.
Các nhân viên bảo trì sau đó sẽ có thể lên kế hoạch khi nào
tùy thuộc vào điều kiện vận hành), các thành phần cần thay
thế hoặc sửa chữa.
447
Các phương pháp bảo trì công nghiệp
1. Sửa chữa, tân tạo sau khi máy hỏng: (Breakdown
maintenance)
Phương pháp:
-Sử dụng máy cho tới khi hỏng, chỉ có bảo dưỡng đơn giản như
tra, thay dầu, mỡ và sửa chữa, tân tạo lại máy sau khi hỏng.
- Thường áp dụng trong những cơ sở sản xuất nhỏ.
- Về lâu dài, đây là phương pháp bảo trì tốn kém nhất.
Ưu điểm:
- Tận dụng tối đa thời gian sử dụng máy.
- Giảm đầu tư ban đầu, không cần có xưởng bảo trì.
Nhược điểm:
- Thụ động, lịch trình sản xuất không được đảm bảo.
- Chi phí sửa chữa cao về nhân lực và phụ tùng thay thế.
- Có thể dẫn tới hư hỏng toàn bộ và phải thay thế máy mới.
448
224
15/11/2021
Các phương pháp bảo trì công nghiệp
2. Bảo trì định kỳ (Periodic shutdown maintenance)
Phương pháp:
-Dựa theo thông số kỹ thật của nhà chế tạo thiết bị và tình trạng sử
dụng. Thay thế bắt buộc các chi tiết máy theo lịch trình cố định.
-Đây là phương pháp bảo trì tiêu chuẩn, áp dụng trong các xí nghiệp
có xưởng bảo trì.
-Sử dụng software vi tính quản trị bảo trì: Computerized
maintenance management systems (CMMS).
Ưu điểm:
- Chủ động về lịch trình sản xuất.
- Độ an toàn máy tương đối cao.
Nhược điểm:
- Tốn kém: Phụ tùng còn tốt vẫn phải thay thế.
- Giảm thời gian sử dụng máy.
- Có thể có tình trạng máy hỏng trước thời hạn bảo trì.
449
Các phương pháp bảo trì công nghiệp
3. Bảo dưỡng công nghiệp theo tình trạng máy (BTTTTM): (Condition based
maintenance)
Phương pháp:
-Kiểm soát thường trực (on line), hoặc định kỳ để xác định tình trạng máy. Chỉ lên kế hoạch
dừng máy để sử lý dung sai (ví dụ độ lệch tâm hay mất cân bằng), hoặc thay thế và sửa chữa
sau khi chuẩn đoán chính xác tình trạng máy trước khi máy hỏng.
- Sử dụng sofware quản trị bảo trì CMMS.
- Có các công ty độc lập chuyên trách về theo dõi và sử lý chống rung động.
Ưu điểm:
- Đảm bảo an toàn máy, nhất là cho các thiết bị quan trọng.
- Chủ động và đảm bảo lịch trình sản xuất.
- Khai thác tối đa công suất và thời gian sử dụng máy.
-Tiết kiệm: Chỉ sửa chữa hay thay phụ tùng tùy theo tình trạng, giảm chi phí nhân công và vật
tư.
-Đây là phương pháp tối ưu, thường được áp dụng trong các nhà máy đòi hỏi tính an toàn máy
cao và hoạt động liên tục 24/24h như hoá chất, điện lực, xi măng v.v…
Nhược điểm:
Đầu tư cao về thiết bị và kiểm soát an toàn, phân tích, và sử lý độ rung động như chỉnh lệch
tâm, cân bằng động.
Đòi hỏi có đội ngũ cán bộ bảo trì có trình độ cao, hoặc phải sử dụng công ty chuyên trách bên
ngoài
424
225
15/11/2021
Nhận xét:
Ở các nước công nghiệp phát triển, với sự cạnh tranh khốc liệt và
hạch toán kinh tế chặt chẽ, thì việc sử dụng với hiệu quả tối đa trang
thiết bị cũng như nhân lực là vấn đề thực tiễn và luôn được cải tiến
để đạt tới mục tiêu; “Tăng năng suất, giảm giá thành”.
Giảm chi phí bảo trì là một trong những biện pháp để đạt tới mục
tiêu này. Theo một thồng kê ở Anh, những nhà máy áp dụng phương
pháp BTTTTM giảm được trung bình 25% chi phí bảo trì. Phương
pháp BTTTTM tồn tại từ lâu, nhưng trước đây, ít được áp dụng trong
công nghiệp dân dụng, bởi vì sự phức tạp khó khăn trong việc chuẩn
đoán chính xác tình trạng máy.
Cho đến những năm gần đây, nhờ sự tiến bộ vượt bậc trong các lĩnh
vực điện tử, vi tính và đo lường, đồng thời với sự đòi hỏi tăng năng
suất, việc áp dụng phương pháp BTTTM ngày càng phổ thông và
đang từng bước thay thế phương pháp bảo trì định kỳ trong các nhà
máy.
451
Kiểm soát, phân tích và xử lý độ rung trong BTTTTM
(Safety monitoring, analysis and vibration treatment)
1.Tác hại của rung động:
- Có thể phá hủy máy nếu độ rung quá cao.
- Tăng nhanh độ hao mòn, giảm thời gian sử dụng máy.
- Giảm chất lượng sản phẩm.
- Tiêu thụ năng lượng tăng.
Việc kiểm soát bảo vệ, phân tích chuẩn đoán và sử lý độ
rung là khâu quan trọng nhất của BTTTTM, nó cho phép;
- Bảo vệ máy chống sự hủy hoại;
- Xác định nguyên nhân gây rung động;
- Xử lý các nguyên nhân gây rung động.
452
226
15/11/2021
Kiểm soát, phân tích và xử lý độ rung trong BTTTTM
(Safety monitoring, analysis and vibration treatment)
2.Kiểm soát bảo vệ (Safety monitoring):
Với những dàn máy lớn, quan trọng hoặc đắt tiền, nhu cầu bảo
vệ máy là dĩ nhiên. Sử dụng hệ thống kiểm soát thường trực, để
theo dõi độ rung động máy. Căn cứ vào bảng tiêu chuẩn ISO về
độ rung máy và thông số kỹ thuật của loại máy, hai giới hạn
rung động được chỉnh, gài trong hệ thống bảo vệ:
-Giới hạn báo động: Trong trường hợp bất bình thường, độ
rung máy vượt qua giới hạn báo động, hệ thống bảo vệ ra tín
hiệu báo động.
-Giới hạn huỷ hại: Nếu độ rung tiếp tục tăng và vượt quá giới
hạn huỷ hoại, hệ thống bảo vệ sẽ tự động dừng máy, tránh được
hoặc giảm bớt sự huỷ hoại.
Một hệ thống trung tâm có thể cùng lúc kiểm soát và bảo vệ
nhiều cỗ máy khác nhau.
427
Kiểm soát, phân tích và xử lý độ rung trong BTTTTM
(Safety monitoring, analysis and vibration treatment)
3.Phân tích, chuẩn đoán (Vibration analysis):
Với những thiết bị đo lường độ rung hiện đại như velocity
sensor, acceleration sensor đi kèm với các chương trình vi tính
chuyên dụng, kỹ thuật viên có thể xác định chính xác các
nguyên nhân gây rung như:
- Vòng bi hoặc giá đỡ vòng bi hỏng, mòn.
- Bánh răng hộp số, hộp đổi tốc bị vỡ, sứt hay quá mòn.
-Lệch tâm trục, mất cân bằng, khoảng 80% rung động gây ra
bởi hai nguyên nhân này.
-Cộng hưởng rung động với bệ máy, cấu trúc nền xưởng, với
các máy khác, hoặc do sử dụng máy đổi tần.
Tùy theo sự quan trọng của cỗ máy và điều kiện nhân sự, mà
áp dụng phương pháp kiểm tra thường trực hay định kỳ.
454
227
15/11/2021
Kiểm soát, phân tích và xử lý độ rung trong BTTTTM
(Safety monitoring, analysis and vibration treatment)
4.Xử lý rung động:
Trừ những trường hợp bắt buộc phải thay thế phụ tùng
mòn, hỏng như vòng bi, bánh răng v.v… có thể xử lý rung
động mà không cần thay thế cho những nguyên nhân sau:
-Lệch tâm trục, mất cân bằng: Hai nguyên nhân này có
thể được xử lý dễ dàng với độ chính xác cao bằng máy
chuyên dụng chỉnh lệch tâm laser, cân bằng động tại chỗ.
-Cộng hưởng rung động do máy đổi tần số của động cơ
điện: Tần số điện (tốc độ động cơ) thay đổi cao hoặc thấp
hơn 50/60 Hz có thể dẫn đến tốc độ máy trùng với tần số
cộng hưởng của cấu trúc. Xác định và tránh làm việc ở tốc
độ này.
455
Kế hoạch bảo dưỡng nhà máy
1. Thu thập dữ liệu về kiểm tra và bảo dưỡng của từng phân
xưởng, thiết bị nhằm lập kế hoạch và thực hiện công tác bảo
dưỡng công nghiệp được hiệu quả hơn, như làm sạch, sửa
chữa, thay thế, tân trang, … các dữ liệu này rất có ích cho các
lần lập kế hoạch bảo dưỡng nhà máy tiếp sau.
2. Các yêu cầu bảo dưỡng nhà máy: phải lấy thông tin từ bộ
phận sản xuất: trong quá trình vận hành, phòng vận hành có
thể phát hiện được các sự cố như: tích tụ bẩn (fouling), tạo
cốc (coking), ăn mòn, xói mòn ở các thiết bị tĩnh, các hỏng
hóc của các thiết bị quay, … trong trường hợp này, nhân viên
vận hành sẽ yêu cầu thực hiện các công tác bảo dưỡng theo
từng hạng mục khi thiết bị vẫn đang hoạt động.
3 Kế hoạch bảo dưỡng nhà máy phải được lập dựa trên kế
hoạch sản xuất tức kế hoạch nhập liệu và xuất sản phẩm. 430
228
15/11/2021
Kế hoạch bảo dưỡng nhà máy
4. Các hạng mục cần chú ý khi lập kế hoạch bảo
dưỡng nhà máy
5. Cân bằng các phân xưởng phụ trợ
6. Nguồn nhân lực sẵn có phục vụ công tác bảo dưỡng
nhà máy, phân bố nhân lực phù hợp với phạm vi và hạng
mục công việc
7 . Các thiết bị, vật tư dự phòng (spare parts), nguyên vật
liệu phải sẵn có trong thời gian thực hiện công tác bảo trì
công nghiệp. Thường thì thiết bị dự phòng và nguyên vật
liệu được dự trữ cho công tác bảo dưỡng được quyết định
theo kinh nghiệm.
431
Kế hoạch bảo dưỡng nhà máy
8. Ngân sách bảo dưỡng nhà máy thường được dự toán
dựa trên cơ sở kinh nghiệm, các ngân sách phục vụ bảo
dưỡng ưu tiên được quyết định đặc biệt
9. Thời gian thực hiện bảo dưỡng nhà máy thường bị
giới hạn bởi lịch trình sản xuất. Lập một kế hoạch bảo
dưỡng có hiệu quả nhất thường dựa trên kinh nghiệm,
nhân lực, thiết bị và qui trình bảo dưỡng sẵn có. Để hạn
chế thời gian ngưng hoạt động nhà máy, phải thực hiện
tất cả các công việc như kiểm tra, chuẩn bị bảo dưỡng có
thể thực hiện khi nhà máy đang hoạt động. Thời tiết
cũng là một thông số ảnh hưởng đến kế hoạch bảo
dưỡng
432
229
15/11/2021
Kế hoạch bảo dưỡng nhà máy
10. Để có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng
các thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và thời gian, lịch trình
bảo dưỡng cần phải thực hiện cho toàn bộ nhà máy. Việc xác
định thời gian hoạt động an toàn và thời gian ngưng hoạt động
yêu cầu cho công tác bảo dưỡng là thông số rất quan trọng khi
lập kế hoạch. Để đạt được yêu cầu này, việc thu thập dữ liệu về
kiểm tra, bảo dưỡng là rất quan trọng
11. Nếu dữ liệu kiểm tra và bảo trì công nghiệp được thập đầy
đủ, công tác bảo dưỡng nhà máy sẽ thực hiện có hiệu quả hơn.
Đối với thiết bị xây dựng được vài năm, nên thực hiện công
việc bảo dưỡng sau khi shutdown hàng năm nhằm thu thập dữ
liệu
12. Công tác kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng cho từng thiết bị
riêng lẻ nên thực hiện theo chỉ dẫn của nhà sản xuất.
433
Thuật ngữ thông dụng
 Industrial Maintenance : Bảo dưỡng công
 Local Maintenance :Bảo dưỡng cục bộ
nghiệp
 Periodic Maintenance : Bảo dưỡng định kỳ
 Planned Preventive Maintenance ('PPM') :
Bảo dưỡng định kỳ
 Constant Maintenance : Bảo dưỡng định kỳ
 Preventitive Maintenance – PM : Bảo
dưỡng dự phòng
 Corrective Maintenance) : Bảo dưỡng hiệu
chỉnh
 Unscheduled Maintenance: Bảo dưỡng đột
xuất
 General Maintenance: Bảo dưỡng tổng thể
 Mornitoring & Maintenance: Kiểm tra và
Bảo trì
 Running maintenannce : Bảo dưỡng thường
xuyên
 Maintenance Chart : Sơ đồ Bảo dưỡng
 Maintenance Management: Quản lý bảo
dưỡng
 Operations, Administration and Maintenance
: Khai thác , quản lý và bảo dưỡng
 Operational maintenance : Bảo dưỡng vận
hành
 Condition Based Maintenance ( CBM) –
Predictive Maintenance : Bảo dưỡng dự
phòng
 E megency Corrective Maintenance :Bảo
dưỡng hiệu chỉnh khẩn cấp
 Eqiupment Maintenance Requirement List(
EMRL) :Danh mục các thiết bị yêu cầu bảo
dưỡng
 Level of Maintenance : Mức độ bảo dưỡng
 Low Maintenanance : ít bảo dưỡng
434
230
15/11/2021
Thuật ngữ thông dụng
 Maintenance and Operation : Khai thác và bảo dưỡng
 Maintenance Charge : Phí bảo dưỡng
 Maintenance Condition : Điều kiện bảo dưỡng
 Maintenance crew : Đội bảo dưỡng
 Maintenance free : Không cần bảo dưỡng
 Maintenance Man – Hours (MMH) : số giờ bảo dưỡng
 Maintenance manual : Sổ tay bảo dưỡng
 Maintenance Policy : Chính sách bảo dưỡng
 Maintenance Schedule : Kế hoạch bảo dưỡng
 Predetermined preventive maintenance : Bảo dưỡng dự phòng định trước
435
231
15/11/2021
Hệ thống JIT – Sản xuất tin gọn- Hệ thống sản
xuất theo phong cách Nhật Bản
 Chất lượng
đồng nghĩa với cải tiến liên tục
 Nâng cao chất lượng & cắt giảm chi phí được tích hợp
trong bài toán nâng cao năng suất hoạt động
 Hoạt
động nhóm QCC
 Tiêu chuẩn hóa: qui trình hóa các hoạt động
 Trực quan hóa: Sử dụng s ơ đồ, hình vẽ , biểu bảng….
 Đơn giản hóa quá trình kiểm soát chất lượng
 Ví dụ: N=2 Technique: Chỉ lấy mẫu sản phẩm đầu tiên và
sản phẩm cuối cùng của lô sản xuất để kiểm tra khi lấy
mẫu nghiệm thu lô sản xuất
Sản xuất tinh gọn
232
15/11/2021
Toyota Production System (TPS) và Lean
• Hệ thống sản xuất Toyota (
Toyota Production System -TPS)
từ những năm 1950: giải quyết
đồng thời vấn đề chất lượng và
chi phí
• Sản xuất tinh gọn (Lean
Production) đề xuất bởi James P.
Womack, Daniel T. Jones, Daniel
Roos vào 1990
• Dịch vụ tinh gọn (Lean Service)
• Quản trị tinh gọn (Lean
Management)
• Tư duy tinh gọn (Lean Thinking)
Sản xuất tinh gọn
• Tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với
việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/cung
cấp dịch vụ của một tổ chức,
• Từ đó giúp:
• Cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận)
• Tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực
• Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ
• Tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không
ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.
• Mô hình quản trị Nhật Bản (Quản trị tinh gọn _ lean ) tập trung vào
việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị
(Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí.
233
15/11/2021
Sản xuất tinh gọn
1.
Nhận thức về giá trị: Xác định các giá trị mà sản phẩm và dịch
vụ đem lại cho khách hàng. Xây dựng và phát triển chuỗi giá trị
2.
Nhận thức về sự lãng phí : Lãng phí là tất cả những gì tạo ra mà
khách hàng không sẵn lòng trả tiền. Nhận dạng và cắt giảm lãng
phí là cách thức làm tăng lợi nhuận một cách bền vững
3.
Quản trị dòng sản phẩm (product flow): qui trình vận hành liên
tục, không bị tắc nghẽn, gián đoạn trả về hay, phải chờ đợi.
4.
Hệ thống “Kéo”: tổ chức vận hành hệ thống kéo (Pull) thay vì hệ
thống đẩy (Push) – chỉ tác nghiệp/ sản xuất khi có đơn hàng/
yêu cầu của khâu sau (khách hàng)
5.
Chất lượng từ gốc – Loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện thông qua quản trị trực quan hóa
(visualization), tiêu chuẩn hóa, loại trừ các biến động trong hệ
thống vận hành
Sản xuất tinh gọn
1. Chờ đợi
(Waiting)
4. Gia công dư thừa
(Over-Processing)
2. Khuyết tật
(Defects)
5.Di chuyển
(Motion)
3.Sản xuất dư thừa
(Over-Production)
6. Vận chuyển
(Transportation)
7. Tồn trữ
(Inventory)
234
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO CHỜĐỢI
• Thời gian bị tiêu phí khi
con người, máy móc,
nguyên vật liệu chờ
đợi….
• Nguyên nhân các lãng
phí do chờ đợi:
• Mất cân bằng trong khối lượng công việc
• Thiết bị bị hỏng hóc
• Nguyên liệu, vật tư, thông tin đầu vào không đáp ứng
yêu cầu
• Thởi gian chuẩn bị (set up) kéo dài lâu
• Lập kế hoạch không khả thi
LÃNG PHÍ DO CHẤT LƯỢNG KÉM
REJECT: Phế phẩm, phế thải, lỡ thời cơ
REWORK: Sửa chữa lại, tái chế
RETURN: Trả lại
RECALL: Thu hồi lại
REGRETS: Những hối tiếc
235
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO SẢN XUẤTDƯ THỪA
Sản xuất nhanh hơn yêu
cầu
Sản xuất sớm hơn yêu cầu
Sản xuất nhiều hơn yêu cầu
LÃNG PHÍ DO GIA CÔNG DƯTHỪA
236
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO DICHUYỂN
Người lao động mất nhiều thời
gian để di chuyển thao tác quanh
vị trí làm việc.
Nguyên nhân :
-Thiết kế mặt bằng nhà máy, văn
phòng, cửa hàng không hợp lý
-Phân công nhân lực không phù
hợp với tính chất công việc
LÃNG PHÍ DO VẬNCHUYỂN
Sự vận chuyển tự nó là
lãng phí bởi nó không
thêm giá trị gia tăng vào
sản phẩm
Nguyên nhân :
- Lựa chọn địa điểm, quy hoạch
nhà máy, tổng kho, cửa hàng : cự
ly xa đến vùng nguyên liệu và thị
trường
237
15/11/2021
LÃNG PHÍ DO TỒN KHO
“ Bất cứ nguyên vật liệu vượt quá MỘT đơn vị so với
yêu cầu sản xuất”
Nguyên nhân của vượt quá tồn kho:
Dựbáo không sát
Không chỉ ra được định mức hợp lý
Mất cân bằng trong khối lượng công việc
Chuyển hàng của các nhà cung cấp không đáng tin cậy
Trường hợp Toyota
Năm thành lập:1937
Lĩnh vực hoạt đông: sản xuất xe
hơi
Số liệu Kinh doanh năm 2015
Số lượng sản phẩm bán: 8.7 triệu
xe
Doanh số: 235.8 Tỷ USD
Lợi nhuận sau thuế: 19.3 tỷ USD
(8%)
Nhân lực: 346,000
Giá trị tài sản: 407 tỷ USD
Toyota Motor on Forbes Lists # 1 0 Global
2000
# 7 in Sales
# 1 0 in Profit
# 7 4 inAssets
# 3 0 in Market value
# 6 World's Most Valuable Brands
#257 America's Best Employers
238
15/11/2021
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
Các sức ép từ thị trường
• Cạnh tranh từ Trung Quốc, Hàn Quốc và các nền
kinh tế mới;
• Sự đa dạng của khách hàng và thị trường;
•Khủng hoảng tài chính và tiền tệ.
Sức ép nội tại
•
Sự giá hóa dân số;
•
Sự trì trệ trong quản lý.
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
Khủng hoảng củaToyota
1.
Đối mặt với các sự cố về chất lượng chân ga, phanh, tấm lót
sàn xe, rỏ rỉ dầu phanh, mất kiểm soát tốc độ
2.
Thu hồi hơn 8 triệu xe hơi để sửa chữa ( 6 /2 0 1 0 )
3.
4.
Cổ phiếu giảm 18.8% kể từ tháng 3 /2 0 1 0
Mức vốn hóa thị trường từ 134 tỷ US$ ( 9 /2 0 09) giảm xuống
118 tỷ US$ ( 5 /2 0 1 0 ) (Bloomberg)
5.
Doanh số giảm 45% (50 ngàn x e/ tháng ở thị trường Bắc
Mỹ) trong Quí 4 /2 0 0 9 và Quí 1/2010.
239
15/11/2021
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
Vấn đề của Toyota
1. Lựa chọn các ưu tiên trong chiến
lược kinh doanh và sản xuất;
2. Sự biến động về nguồn nhân
lực;
3. Sư bất cân xứng giữa sản phẩm
và hê thống sản xuất.
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
1. Lựa chọn các ưu tiên trong chiến lược kinh doanh và sản xuất
Toyota đang theo đuổi các chiến lược canh tranh khác nhau tại
các thị trường khác nhau:
• Tại thị trường Nhật Bản:”cạnh tranh chất lượng”
• Tại thị trường Bắc Mỹ:”cạnh tranh giá thành”
• Tại thị trường châu Âu:”cạnh tranh về sự đa dạng sản phẩm”.
• Để hạ giá thành sản phẩm, tại nhiều nhà máy ở Bắc Mỹ,
Toyota đã hạ tiêu chí chất lượng nhà cung cấp (lựa chọn nhà
cung cấp chủ yếu dựa vào giá cả), bỏ qua nhiều công đoạn
kiểm tra chất lượng thành phẩm để rút ngắn thời gian
đưa hàng ra thị trường.
240
15/11/2021
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
2. Sự biến động về nguồn nhân lực
Trong giai đoạn 1970-1990 có t h ể nói là cha” t lương Toyota đươc tao
nên bơi nhữ ng nhân viên 40-50 tuo” i
 Nhân viên gắn bó trọn đời, được đạo tạo tốt, tham gia bền bỉ các
hoạt động cải tiến chất lượng. Tỷ lệ biến động nhân lực hàng
năm là 2-4% (giai đoạn 1970-1990)
 Trong giai đoạn sau 1997-2007, tỷ lệ thay đổi nhân lực lên đến 710% năm (tại Nhật Bản), 15-20% tại Bắc Mỹ
 Sử dụng nhiều lao động bán thời gian, nhập cư
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
3. Sư bất cân xứng giữa sản phẩm và hê thống sản xuất
•Sản phẩm ngày càng phức tạp và mang tính tích hợp cao của
Điện/ Điện tử/ Cơ khí chính xác
Ví dụ:
Động cơ R45 của xe Lexus được điều khiển bởi 70 IC xử lý 24
ngàn tín hiệu vào ra. IC còn được dùng nhiều trong hệ thống
an toàn, kiểm soát…
60% trong tổng số 20.000 chi tiết của xe Toyota điển hình là
các chi tiết điện tử, Toyota nên được xem là một hãng điện tử
hơn là hãng cơ khí truyền thống
•Chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp với hơn 4000 nhà cung cấp
cho 22,000 chi tiết/linh kiện
241
15/11/2021
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
Được khởi xướng bởi Taiichi Ohno từ 1950, TPS được phát triển
dựa trên tư duy cải tiến chất lượng liên tục (Kaizen) và sử dụng
các kỹ thuật JIT, SPC, phương pháp Taguchi, nhằm tạo ra các phẩm
có chất lượng cao đồng thời loại trừ các lãng phí và tổn thất. TPS tỏ
ra có hiệu quả đối với các mẫu xe hơi truyền thống nơi mà 70-80%
chất lượng sản phẩm được tạo ra trong quá trình sản xuất, phần
20- 30% còn lại được tạo bởi khâu thiết kế sản phẩm ban đầu.
Ngày nay chất lượng sản phẩm (product quality) sẽ được quyết định
chủ yếu bởi chất lượng thiết kế (design quality) chứ không phải
bởi chất lượng quá trình sản xuất (process quality) như trước.
Kỹ sư thiết kế (chứ không phải công nhân và robot) giữ vai trò quyết
định cho việc tạo ra chất lượng sản phẩm.
Thách thức đối với các nhà sản xuất Nhật Bản thế kỷ 21
Các thay đổi của Toyota sau khủng hoảng
• Tái cấu trúc danh mục sản phẩm: cắt giảm 10-15 nhãn
xe
• Tái tập trung vào chất lượng: Tái lập các phòng Chất
lượng QAtại các trung tâm thiết kế RD và dịch vụ/bán
hàng
• Tái cấu trúc chuỗi cung ứng: cắt giảm 30-40% số
lượng các nhà cung ứng và các nhà cung ứng kém chất
lượng
• Tăng cường kiểm tra & đảm bảo chất lượng trong
toàn chuỗi cung ứng
• Thành lập các bộ phận kiểm soát rủi ro, bổ sung chức
năng kiểm soát rủi ro vào quản trị chất lượng
• Thúc đẩy sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 31000 về quản
trị rủi ro
242
15/11/2021
Thách thức đối với các nhà sản xuất
Nhật Bản thế kỷ 21
Các câu hỏi từ câu chuyện Toyota
• Chiến lược sản phẩm và công nghệ quá trình?
• Quan hệ giữa cải tiến và đổi mới ?
• Quan hệ giữa các ưu tiên trong quản lý: sản phẩm hay
quá trình?
• Quan hệ giữa các hoạt động cải tiến/đổi mới và kết quả
sản xuất
243
15/11/2021
Quá trình phát triển quản lý
Sản xuất & Chất lượng tại Nhật Bản sau CTTG2
Giai đoạn 1950-1960: thiết lập nền móng quản lý, quản
lý chất lượng, cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm
Giai đoạn 1970-1980: Công nghệ chế tạo, đổi mới công
nghệ và thiết bị chế tạo
Giai đoạn 1990-2000: Công nghệ sản phẩm, R&D, ứng
dụng công nghệ thông tin
Giai đoan sau 2000: Cấu trúc lại chuỗi cung cấp, hệ
thống quản lý nguồn nhân lực, quay trở lại các vấn đề
cơ bản về quản lý chất lượng
Cải tiến và Đổi mới
Cải tiến liên tục: các hoạt động thực hiện chủ yếu ở
phân xưởng sản xuất nhằm liên tục cải tiến chất lượng
sản phẩm, hiệu quả hoạt động, loại bỏ lãng phí, nâng
cao ý thức và văn hóa chất lượng.
Đổi mới: các hoạt động sáng tạo, thay thế mới, cải tiến
có tính đột phá nhắm nâng cao đột biến năng lực cạnh
tranh thông qua các khía cạnh công nghệ sản phẩm và
chế tạo.
244
15/11/2021
Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục (Kaizen): luôn tìm
kiếm cơ hội cải tiến, không ngừng
vươn tới sự hoàn thiện để công việc
hôm nay tốt hơn hôm qua, ngày mai
tốt hơn hôm nay
Cải tiến liên tục
Muda (無駄): lãng phí, không tạo ra giá trị
Muri (無理): Vô lý, bất hợp lý, vượt quá khả năng, quá tải, sự quá mức bình thường
Mura(斑) : Không thống nhất & đồng nhất, không đồng bộ, bất thường
245
15/11/2021
Cải tiến liên tục
Bốn nguyên tắc cải tiến liên tục Kaizen
１、Nguyên tắc loại trừ
①Ngừng công việc vô dụng
②Ngừng công việc thừa
③Ngừng công việc trùng lặp
④Ngừng công việc hao phí
⑤Ngừng công việc chưa rõ mục đích
３、Nguyên tắc thay đổi
①Thay đổi cách làm công việc.
②Thay đổi trình tự công việc
③Thay đổi người đảm nhiệm
④Thay đổi thông tin đang sử dụng
⑤Thay đổi phương pháp đang sử dụng
２、Nguyên tắc kết hợp
①Làm công việc hợp với công đoạn khác.
②Xử lý cùng với các bộ phận khác
③Tính công việc hàng ngày theo đơn vị 3
ngày
④Làm công việc phối hợp với người khác
⑤Phối hợp chức năng với người khác
４、Nguyên tắc đơn giản hóa
①Một tấm cũng giảm
②Một vị trí cũng giảm
③Một giây cũng giảm
④Một lần cũng giảm
⑤Một động tác cũng giảm
246
15/11/2021
Phương pháp tự hỏi Osborn
Sáng tạo ý tưởng
○ Phương pháp kiểm tra
Phương pháp tự hỏi Osborn
Bảy ký hiệu
Có đường khác không
Thay đổi thử một chút so với hiện tại
Có thể mượn ý tưởng bên
ngoài
?
Thứ có thể bắt chước
Nếu thay đổi thì thế nào
Nếu thay đổi hình dáng, màu sắc, vận
hành, âm thanh thì thê nào ?
Nếu mở rộng thì thế nào ?
Nếu lắp thêm, nếu thêm thời gian ?
Nếu giảm nhỏ thì thế nào ?
Nếu loại ra, nếu làm nhỏ ?
Câu hỏi dựa vào 7 ký hiệu （＋、ー、X, ÷,＝、0,+/- ）
Hỏi ＋
Nếu thêm vào, làm lớn lên, làm cùng
Hỏi ー
Nếu làm mỏng, làm hẹp, làm thấp đi
Nếu thay thế thì thế nào ?
Hỏi X
Nếu trộn vào, nếu lắp vào ?
Hỏi ÷
Nếu chia ra, tách ra, lập ranh giới
Hỏi =
Nếu sắp xếp, nếu là hàng tiêu chuẩn, nếu
làm cùng nhau
Hỏi
0
○ECRS
Người khác ? Vật khác ?
Bốn nguyên tắc cải tiến ＥＣＲＳ
Nếu thay vào thì thế nào
Nếu thay trình tự, nếu thay chương trình
Có thể dừng đ?ược không ? Dừng thì sẽ thế nào? Làm
Eliminate (Loại trừ)
việc ấy vì cái gì, có dừng được công việc không cần thiết
nào không ?
Nếu làm ngược thì thế nào ?
Nếu làm ngược, nếu đổi ngược trên dưới?
Combine&Partition
Có thể kết hợp được không ? Nếu phân chia ra thì sẽ thế
Nếu kết hợp thì thế nào ?
Nếu kết hợp mục đích, ý tưởng ?
(Kết hợp và phân
nào, trường hợp có thể kết hợp tính năng và phương
chia)
pháp khác làm 1 và trường hợp có thể chia một thứ để
làm
Nếu làm mất, tháo ra, nếu có cách dùng
khác
① gừng công
việc có giá trị thấp
N Tổng hợp công việc
Hỏi +/Nếu làm ngược, nếu đổi ngược trên
②
③ hay đổi công
việc
dưới, nếu
thay đổi trật tự
T ơn giản hóa công việc
④
Đ
467
Rearrange (Hoán
chuyển)
Có thể thay đổi trình tự không ? Thử thay đổi trình tự
công việc và côngđoạn
Thử cách nhìn ngược so với trước giờ
Simplify (Đơn giản
hóa)
Có thể đơn giản hơn nữa không , có thể đơn giản hóa
không
Cải tiến và Đổi mới
Thực hành 5S
SEIRI (sàng lọc); SEITON (sắp
xếp); SEISO (sạch sẽ); SEIKETSU
(săn sóc); SHITSUKE (sẵn sàng).
Được Toyota Motor Corp. áp dung
một cách hệ thống trong những
năm 70 và sau này trở thành
nguyên tắc cơ bản trong quản lý
sản xuất tại Nhật Bản.
247
15/11/2021
Cải tiến liên tục
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (Statistical
Process Control - SPC)
Tập hợp các phương pháp phát hiện các biến động
trong quá trình, tìm ra nguyên nhân biến động, phát
triển các giải pháp loại trừ biến động. Dựa trên các
nguyên tắc cơ bản của kỹ thuật thống kê và lấy mẫu đã
được Ford và Taylor áp dụng, Nhật Bản đã phát triển
thêm các công cụ thực hành của Ishikawa và áp dụng
rộng rãi tại các nhà máy sản xuất từ cuối thập niên 50.
Cải tiến liên tục
Bố trí mặt bằng nhà xưởng theo nguyên tắc JIT (JIT
Layout - JITL)
Là phương pháp bố trí hợp lý thiết bị tại nơi sản xuất
nhằm tăng tính linh hoạt trong sản xuất, giảm các lãng
phí về vận chuyển và chờ đợi. Xuất phát từ Toyota, các
nhà máy Nhật Bản áp dụng rộng rãi các phương pháp
nhóm các thiết bị theo công nghệ chế tạo và công nghệ
sản phẩm, bố trí các workstation theo dạng chữ U để
nâng cao năng suất lao động.
248
15/11/2021
Cải tiến liên tục
Giảm thiểu thời gian cài đặt thiết bị
(Setup Time Reduction-STD)
Là phương pháp rút ngắn thời gian cài đặt thiết bị và
dụng cụ nhằm loại bỏ lãng phí về thời gian (máy
chết), giảm chi phí sản xuất, đảm bảo nhịp độ sản
xuất. Phương pháp này được các nhà máy sử dụng
máy công cụ, dây chuyền đúc, ép, gia công sử dụng
rộng rãi.
Cải tiến liên tục
Phát triển thiết bị độc quyền
(Proprietary Equipment Development-PED)
Là tập hợp các cải tiến hoặc thiết kế mới những thiết bị
máy móc sản xuất nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu
của khách hàng, tạo sự khác biệt về chất lượng và công
nghệ sản phẩm. Hiện nay, tại các nhà máy của Nhật Bản,
tỷ lệ các thiết bị tiêu chuẩn (mua từ bên ngoài) chiếm
không quá 50%, còn lại là các thiết bị chuyên dụng do
nhà máy tự thiết kế và phát triển.
249
15/11/2021
Cải tiến liên tục
Thiết kế đồng thời
(Concurrent Enginering - CE)
Sự tham gia đồng thời của tất cả các chức năng của một
tổ chức từ giai đoạn ý tưởng thiết kế. Là cách tiếp cận hệ
thống để thiết kế một cách đồng thời và tổng thể sản
phẩm cũng như các quá trình sản xuất và hỗ trợ. Từ đầu
thập kỷ 70, Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi QFD nhằm hỗ
trợ cho phương pháp thiết kế đồng thời.
Cải tiến liên tục
Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm
(New Product Design Simplicity- NPDS)
Sử dụng các công cụ phân tích chức năng nhằm giảm số
lượng những chi tiết trong thiết kế sản phẩm nhằm nâng
cao khả năng chế tạo và giảm khuyết tật trong sản xuất.
250
15/11/2021
251