UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS Campus Choluteca Asignatura: Control de Calidad II Catedrático: Mayra Lizette González Flores Nombre: Carlos José Aguilera Sánchez Número de Cuenta: 201710110036 Tarea Segundo Parcial 05 de noviembre 2021 CASO 1: LAS PASTILLAS DE JABÓN INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL SERVICIO DE HABITACIONES Estimada Sra. De la limpieza: Por favor, no vuelva a dejar más de esos jaboncillos en mi cuarto de baño. Tengo mi propia pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llévese los 6 jaboncillos que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para molestar. Muy Agradecido. Antonio Rodríguez Estimado cliente: No soy la señora de la limpieza que atiende su habitación habitualmente, hoy es su día de fiesta y mañana ella podrá atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinión. Así que sólo observará los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las órdenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted. Kathy, señora de la limpieza de apoyo. Estimada señora de la limpieza: Espero que sea mi señora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regresé a mi habitación me encontré que había usted añadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor lléveselos de ahí. Antonio Rodríguez. Estimado Sr. Antonio Rodríguez: El pasado miércoles fue mi día libre, por lo que la doncella suplente dejó los 3 jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dónde había una pastilla de jabón que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiquín por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiquín para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitación, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dígame si puedo serle de alguna otra ayuda. Su doncella habitual. Dotty Querido Sr. Antonio Rodríguez: El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia. Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente. Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepción. Estimada Srta. Carmen: Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que abandonar el hotel cada mañana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, más o menos. Por ese motivo llamé al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya había terminado su jornada laboral. Tan solo solicité del Sr. Kensedder si podía hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitación ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiquín de mi habitación y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitación. En 5 días llevo amontonados 24 jaboncillos. ¿Por qué me hacen esto? Sr. Antonio Rodríguez Estimando Sr. Antonio Rodríguez Su doncella Kathy ha recibido órdenes de dejar de repartir jabón en su habitación y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de más ayuda Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepción. Estimado Sr. Kensedder: Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabón de mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve que llamar al botones que regresó con 4 botecitos de champú y un bote grande de gel de baño. Sr. Antonio Rodríguez. Estimado Sr. Antonio Rodríguez: He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabón. Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen órdenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitación. He cursado las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis más sinceras disculpas por las molestias ocasionadas. Martin L. Kensedder. Gerente. Estimada Srta. Carmen: ¿Quién demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitación?, esto es lo que me encontré anoche al llegar a mi habitación. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan sólo quiero mi maldita pastilla de jabón tamaño normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan. Antonio Rodríguez Estimado Sr. Antonio Rodríguez: Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen todo. Entonces usted se quejó al Sr. Kensedder de que todo su jabón había desaparecido, y personalmente me ocupé de restituirle los 24 jaboncillos que habían sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabón tamaño normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabón porque resultaría demasiado derroche, aparte de ser antihigiénico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dejé 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiquín. Al parecer, Kathy la doncella, no sabía que había llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella también le llevó a la habitación otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga más motivo de ulterior queja. Elaine Carmen. Recepción. Estimada Srta. Carmen: Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario jabonero. Al día de hoy tengo en mi poder: • • • • • • • En el estante del baño: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2. Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un montoncito de 3. En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de baño; 1 montoncito de 4 jaboncillos y 3 botecitos de champú. Dentro del botiquín: 12 jaboncillos en 3 montones de 4. En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos casi-convertidos en sopa de jabón. En la esquina noroeste de la bañera: un bote de gel de baño a medio usar. En la esquina noreste de la bañera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3. Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabón y que los dejes bien ordenados. Dígale también que si los apila en montones de más de 4 tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabón se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todavía sin usar. Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a diario en la caja fuerte del hotel. Sr. Antonio Rodríguez Cuestiones: 1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores. R// como se pudo observar en el ejemplo anterior, lo sucedido entre el cliente y los que les prestan el servicio se debió fundamentalmente a una mala comunicación entre las señoras que prestan el servicio diario de la habitación, la recepcionista y el gerente del hotel es evidente que la organización del hotel está enfocada a la jerarquía vertical donde la eficiencia es menor. Otro factor fundamental en es la heterogeneidad del servicio que se presta ya que requiere mucha colaboración humana que hacen las prestaciones del servicio varié de un día a otro debido a la variabilidad de los factores intrínsecos humanos de los usuarios o clientes del servicio. La comunicación forma parte fundamental para mejorar la calidad del servicio prestado ya que es a través de esta en donde los problemas o inquietudes pueden ser resueltos. 2. ¿Qué medidas propondrías para evitar una situación similar? R// Primeramente, propendía realizar reuniones e informes diarios del estatus del servicio que se está prestando con el fin de que el próximo prestador del servicio esté al tanto de los servicios prestados y los que se van a prestar en su turno de trabajo. Segundo propondría realizar un esfuerzo especial para gestionar los procesos sociales del servicio, considerar las interacciones humanas como un elemento esencial de la calidad del servicio, desarrollar las competencias y aptitudes del personal y motivar al personal a la mejora de la calidad y a alcanzar las expectativas del cliente, sin olvidar reconocer la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de la cultura y de las prestaciones de la organización de los servicios. Más trabajo en grupo. Hacer más énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de las causas. Enfoque “proactivo” frente al “reactivo”. Que la gestión de la calidad del servicio esta basa en la mejora continua de la calidad. Mantener un liderazgo activo y dar ejemplo de la dirección. Descripción del proceso (sólo los elementos cíclicos) mediante un diagrama. Aplica alguna herramienta de Gerencia (causa y efecto, matrices e relación) y finalmente determina las mejoras que se pueden plantear a la luz de los principios de economía de movimiento. Para el caso en estudio un diagrama Causa-Efecto, que analiza de una forma organizada y sistemática los problemas, causas, y lascausas de estas causas cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denomina efecto CASO 2: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados, hipermercados y demás tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la que indica aquellos productos cuya denominación es igual a la marca de la cadena que la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores también comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generación; son productos de varias familias que compiten con productos líderes del mercado y se siguen identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de alimentación marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que son aquellas que, aun perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca única y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de la marca First Line de los productos de electrónica del grupo Carrefour. En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha marca. Además, el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de otras marcas más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra. En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos comercializados con marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta un 45 por ciento más económicos en bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en postres preparados. Esto se une a unos niveles de garantía y calidad totalmente asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre. Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribución. Cuestiones: 1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a los distribuidores para sus marcas blancas? R// 1. Por una parte, el asegurar una venta y producción para su fábrica, entrando en una red o cadena de distribución que seguramente sería mucho más difícil y costoso económicamente que con su propia marca. 2. También está manteniendo o incluso aumentando la producción de la fábrica sin gastar dinero en publicidad y disminuyendo el gasto en el departamento de ventas o la red de comerciales, así como el transporte o distribución a cliente, puesto que trabajan directamente con las cadenas de distribución y seguramente estos centralizan sus almacenes para distribuirlos por sus medios a sus tiendas con el resto de productos según las necesidades. 3. Además, en la misma negociación con el distribuidor puede entrar el lote de venta de su propia marca (si la tuviera), garantizándose así una red de distribución que quizás no conseguiría y quequedaría reservada a fábricas que le hicieran la marca blanca Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados ytrata de identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca blanca CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS “BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2005). BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países. En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor. A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más complicado, pero imprescindible, si se posee una visión “largoplacista” en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20. La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible. Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve. El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e él (innovación de valor). Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque: • • • • las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario) las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones las dos aspiran a la excelencia el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE. Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros. Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente. A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad. En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros. Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos. Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad...). Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables, aunque, por supuesto, la satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo. El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados. Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros” Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37 países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas. La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas: PASIÓN por: • • los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc. los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar. En definitiva, la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogéneas. El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas: 1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades. 2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión” 3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México. Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades. 4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2005. Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias). Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un “on going” Project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados. Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de las acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llegala mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación. Cuestiones: 1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA. Organización se preocupa por brindar a sus clientes un servicio de calidad la cual centra sus esfuerzos por someterse a una mejora continua que le permita innovar y procurar entablar buenos lazos con sus clientes, aquellos que son considerados como la razón de la empresa. Porotro lado, BBVA es una organización que está dispuesta a romper paradigmas si los cambios enel entorno lo requieren, por tal razón hacen que esta sea más competitiva dentro y fuera del país e impulsando una buena imagen para sus clientes de hoy mañana y futuro. Posicionamiento. BBVA Banco Continental define su identidad y posicionamiento de marca corporativa a partir de la combinación de tres ejes básicos, los que resumen la visión Del Grupo BBVA y son el cimiento sobre el que se construyen su estrategia de negocio, su marca y su Reputación 1. Los principios corporativos 2. La prioridad de la innovación 3. Trabajar de personas para personas En BBVA trabajamos por un futuro mejor para las personas y practicamos la banca ajustada a los principios de integridad, prudencia y transparencia, basada en las buenas prácticas y con un enfoque a largo plazo.
