Human resource management (HRM)
samenvatting en examenvragen
2018-2019
geschreven door
morienelhaj
De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen
Op Stuvia vind je de beste samenvattingen, geschreven door je medestudenten. Voorkom
herkansingen en haal hogere cijfers met samenvattingen specifiek voor jouw studie.
www.stuvia.be
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
INLEIDING
Definitie
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief
voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk
betrokken en bekwame medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van
personeelstechnieken.
Kernactiviteiten HRM
Ontwerp van functies
o Jobanalyse
Instroom verzekeren
o Rekrutering en selectie = mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig heeft
Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Prestatiebeoordeling en -management
Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisationeel leren = systematisch een lerende organisatie nastreven
o Loopbaanmanagement = de loopbaan van personeel plannen, begeleiden en ontwikkelen
Beloning
o Functie-evaluatie = het belang van verschillende functies vaststellen en afwegen
o Verloningssystemen
o Secundaire arbeidsvoorwaarden = bovenop salaris zorgen voor een pakket waarmee de
organisatie kan inspelen op specifieke behoeften van de medewerkers
Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
o Relaties met vakbonden
o Participatie en betrokkenheid medewerkers
Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
Administratieve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informatiesystemen (HRIS) = systeem met alle informatie van je personeel dat je kan
helpen bij het nemen van beslissingen, opzetten en beheren
1
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H1: INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
KLASSIEK PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid zou bestemd zijn voor de mensen die bang zijn van de harde, competitieve
wereld van de marketing, de precisie van het boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden
in de productie. Vroeger stond de personeelsafdeling bekend als een softe, ineffectieve en
onbelangrijke afdeling.
Men zag de medewerker als een kostenpost en men ging er niet te veel in investeren. De taak
van de manager was om de medewerker te beheren en te controleren. Men probeerde de
sociale vrede bewaren en het contact met medewerkers gebeurde vooral via vakbonden. De
focus lag op de personeelsadministratie. De samenhang van de HR-activiteiten waren
geïsoleerd. De omgeving was stabiel en niet gericht op verandering.
VAN PERSONEELSBELEID NAAR (STRATEGISCH) HRM
Dit was het oude beeld van personeelswerk. Volgens het principe van human resource
management, het nieuwe personeelsbeleid, is personeelsbeleid een van de doorslaggevende
factoren in de moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke
troef om op concurrenten strategisch voordeel te behalen. De HR-manager zit mee aan tafel
om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te nemen.
Het personeelsbeleid is dus sinds de jaren zeventig geëvolueerd van een functie die gericht is
op het bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van
de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende
bedrijfsvoering. Door snelle technologische, economische en maatschappelijke veranderingen
werkte het oude personeelsbeleid niet meer.
Al deze veranderingen hebben ertoe geleid dat de personeelsfunctie tranformeerde van een
low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire en strategische partner.
Bedrijven hebben verschillende maatregelen genomen die het personeelsbestand sterk
beïnvloeden. Zo onderhielden organisaties meer directe relaties met medewerkers waardoor
de invloed van de vakbonden gereduceerd werd. Daarnaast beschouwen organisaties hun
medewerkers als een van hun belangrijkste competitieve voordelen.
Dimensie
Werknemer
Managementtaak
Voornaamste partner
Verantwoordelijkheid
Causaliteit
Samenhang
Finaliteit
HR-manager
Traditioneel personeelsbeleid
Lastpost/kostenpost
Beheren en controleren
Vakbond
Personeelsdienst
Reactief en aanpassend
Geïsoleerd
Sociale vrede
Directeur van de stafdienst
Modern personeelsbeleid (HRM)
Kapitaal
Stimuleren en begeleiden
Gerichtheid op klant
Lijnmanagement en HR-dienst
Proactief en sturend
Geïntegreerd
Strategie van de onderneming
Medezeggenschap in directieraad
2
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Het moderne personeelsbeleid, HRM, legt een aantal andere accenten dan het traditionele
beleid. De vier grootste verschillen zijn: de medewerker als competitief voordeel, de
strategische rol van het personeelsbeleid, de relatie tussen de lijn- en personeelsmanagement
en tot slot de toegevoegde waarde.
Kenmerk 1: medewerkers als competitief voordeel
Medewerkers (human resources) worden niet meer gezien als een kostenpost, maar als het
belangrijkste kapitaal van de organisatie. Het kapitaal van de onderneming bevindt zich dus
intern in de organisatie. Deze ‘menselijke grondstoffen’ moeten op dezelfde manier beheerd
worden als de andere resources. De werknemer is een bron van opbrengsten waarmee
zorgvoldig omgegaan moet worden en waarin geïnvesteerd moet worden. De organisatie kan
ompetitief voordeel winnen door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te
ontwikkelen en te motiveren.
Kenmerk 2: de strategische rol van het personeelsbeleid
Het oude personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke administratieve subfuncties en
beheersactiviteiten. HRM speelt nu een strategische rol en is een drijvende factor om de
organisatiedoelen te bereiken. Het huldigt een meer proactieve benadering, integreert de
verschillende subfuncties en zorgt ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het
strategisch beleid.
Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig zowel een horizontale integratie (interne fit) als een
verticale integratie (externe fit) na. Met horizontale integratie willen we bereiken dat de
verschillende HRM activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar
versterken of toch ten minste consistent zijn met elkaar. De verschillende HRM domeinen
moeten dus op elkaar afgestemd zijn. Verticale integratie wil zeggen dat de verschillende HRM
activiteiten zo gekozen zijn dat ze gericht zijn op de ondersteuning van de strategische doelstellingen van de organisatie. HRM is dus afgestemd op de organisatiestrategie.
Michigan Matching Model
Het Michigan Matching Model stelt dat je werknemers moet beheren zoals de andere
resources in de organisatie. Dit betekent dat je medewerkers zo zorgvuldig mogelijk moet
aanwerven en zoveel mogelijk moet ontwikkelen. Mensen managen moet dus op dezelfde
manier gebeuren als alle andere managementprocessen. Men moet bij de vormgeving van het
personeelsbeleid maximale afstemming op de organisatiestrategie nastreven (verticale
integratie).
Beloning
Rekrutering
en selectie
Prestatie
Beoordeling
Ontwikkeling
3
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Kenmerk 3: de relatie tussen lijn- en personeelsmanagement
HRM wordt meer en meer de verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund door de
HR afdeling. Dit proces noemen we internalisering. Dit is het fenomeen waarbij een aantal HR
functies wegschuiven van de HR afdeling naar het lijnmanagement en waarbij de HR afdeling
slechts ter ondersteuning dient. Ook de medewerker neemt sommige HR taken over zoals de
registratie van verlofdagen. De HR afdeling, de lijnmanager en de werknemer vormen op die
manier de HR triade. De HR afdeling is dus lang niet meer als enige verantwoordelijk voor het
personeelsbeleid. Hierdoor krijgt de HR afdeling meer tijd voor strategische taken en wordt
hij meer klantgericht.
Een lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling.
Naast zijn operationele verantwoordelijkheid, moet hij ook zijn verantwoordelijkheid nemen
bij selectie, retentie, motivatie, prestatiebeoordeling, loopbaanbegeleiding en ontwikkeling
van zijn directe medewerkers. De lijnmanager ofwel de directe leidinggevende wordt eigenlijk
een people manager.
Kenmerk 4: toegevoegde waarde
Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde kunnen aantonen.
Men stelt aan HRM dezelfde voorwaarden als aan andere belangrijke strategische processen.
HRM wordt dus ook meer afgerekend op zijn toegevoegde waarde voor de organisatie. Er is
een toegenomen belang van meten ontstaan.
De HR-manager moet zijn toegevoegde waarde kunnen bewijzen in cijfers door bvb de return
on investment te berekenen. Dit kan met hulp van HRIS, E-HRM en big data. Het meten is geen
doel op zich, maar middel om betere beslissingen te kunnen nemen!
HR metrics gaat om het meten zelf zoals het meten van de tevredenheid en competenties van
medewerkers. HR analytics gaat meer over het voorspellen van gebeurtenissen zoals het
voorspellen dat iemand de organisatie gaat verlaten omwille van zijn ontevredenheid.
Balanced scorecard
De balanced scorecard is een strategische methode om de bedrijfsprestaties te meten, die
rekening houdt met immateriële activa. De meetpunten die in het model ontwikkeld zijn,
worden onder 4 secties gerangschikt: financieel perspectief, klantenperspectief, intern
businessperspectief en innovatief en leerperspectief. Men merkte snel dat de balanced
scorecard heel wat zwakten had. Het was niet geschikt om personeelsgebonden factoren te
meten. De taal van bedrijfsprocessen was niet geschikt voor het meten van HRM-activiteiten.
Daarom ontwikkelde men andere instrumenten zoals de HR-scorecard.
HR-scorecard
HR scorecard is een middel om te weten wat je moet meten. De kernvraag is hoe HR ervoor
kan zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen beschikt om de
bedrijfsstrategie te verwezenlijken dus m.a.w. hoe kan HR bijdragen tot de strategie? Het
biedt managers een instrument waarmee ze de bijdrage van HRM aan de bedrijfsresultaten
kunnen aantonen.
4
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
(1) De HR-deliverables refereren aan een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt
met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt de strategie te realiseren. Het gaat hier over
het gedrag van de medewerkers. Als de klanten ontevreden zijn, is dit te wijten aan het gedrag
van de medewerkers en zo ook aan de HR-deliverables.
(2) De HR performance drivers zijn de cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en
bekwaamheden van je medewerkers zoals polyvalentie = meerdere inzetbaarheid.
(3) HR enablers modereren (versterken/verminderen) het effect van de HR performance
drivers. Dit zijn HRM praktijken die onlosmakelijk verbonden zijn met het succes van het
bedrijf. Dit is wat men kan doen vanuit HR om ervoor te zorgen dat men meer mensen heeft
met de juiste vaardigheden.
(4) De HR doables verwijzen naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet
bijdragen tot het bereiken van de strategie. Het meet bvb de kosten, termijnen…
De eerste drie componenten zijn effectiviteitsmaten. Deze moet je meten want deze dragen
bij tot de strategie. Enkel de doables zijn efficiëntiematen en deze moeten eigenlijk niet
gemeten worden.
HR Enablers
(bijvoorbeeld een
trainingsprogramma of
beloningssysteem dat polyvalentie
aanmoedigt)
HR Performance
Drivers
(bijvoorbeeld polyvalentie en
klantvriendelijkheid van
personeel)
HR Deliverables
Zeer competente en
klantvriendelijke
bediening van klanten
Implementatie van
strategie
HR Doables
Impact
(bijvoorbeeld aantal
personeelsleden dat
trainingsprogramma
volgt)
(bijvoorbeeld meer
winst door tevreden
en trouwe klanten)
5
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
EVIDENCE BASED HRM
HRM activiteiten moeten niet alleen gebaseerd zijn op metingen in de eigen organisatie, maar
ook op wetenschappelijk onderzoek. Als manager neem je beslissingen niet op basis van
intuïtie of buikgevoel, maar op basis van concreet bewijs.
Huselid – medewerker als competitief voordeel (onderzoek 1)
Huselid stelde dat de verschillende HRM praktijken, als ze goed zijn uitgewerkt, de organisatie
een significant competitief voordeel kunnen opleveren. Voor het onderzoek werd steeds de
invloed van afzonderlijke HRM activiteiten op de organisatieprestaties bestudeerd.
Huselid had kritiek op voorgaande onderzoeken. Allereerst stelde hij dat de richting van de
effecten niet was nagegaan. Zijn tweede en voornaamste kritiekpunt was dat eerder
onderzoek slechts aandacht besteedde aan één HRM activiteit en de invloed van die specifieke
activiteit op de effectiviteit van de organisatie.
De studie van Huselid is dan ook een van de eerste die het effect van een systeem van
vooruitstrevende en met elkaar verband houdende HRM activiteiten (high performance work
practices) nagaan op het werknemersverloop, de productiviteit en de financiële prestaties.
Onder high performance work practises verstaan we volgende HRM praktijken: uitgebreide
rekrutering en selectie, trainingsprocedures, formele communicatiesystemen, klachtenbeleid,
jobdesign, attitude assessment, werknemersparticipatieprogramma’s, prestatiebeoordeling,
promotie en beloningssystemen.
Het investeren in vooruitstrevende en onderling samenhangende HRM-activiteiten (high
performance work practises) zou dan ook leiden tot minder personeelsverloop, een grotere
productiviteit en betere financiële resultaten.
Huselid - strategische rol HRM (onderzoek 2)
In een nieuw onderzoek maakte Huselid onderscheid tussen twee soorten HRM activiteiten.
Technische HR activiteiten betreffen vooral traditionele HRM activiteiten die ondertussen
gestandaardiseerd zijn en algemeen verspreid zoals rekrutering, selectie, training, prestatiemeting en salarisadministratie. Er is geen relatie met productiviteit en financiële resultaten.
Strategische HR activiteiten worden beschouwd als het ontwerpen en implementeren van een
aantal consistente beleidslijnen en activiteiten die ervoor zorgen dat het menselijk kapitaal
van de organisatie ertoe bijdraagt dat de organisatie de doelstellingen bereikt zoals flexibele
organisatievormen, taakontwerp gebaseerd op teamwerk, strategische beloningssystemen…
Het zorgt dus voor de afstemming van het menselijk kapitaal op de strategie van de
organisatie. Deze zijn in tegenstelling tot technische HR activiteiten innovatief en niet
algemeen verspreid. Hier is er wel een positieve relatie met de productiviteit en de financiële
resultaten.
6
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
ULRICH - DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Zoals eerder gezien, is personeelsbeleid onder invloed van maatschappelijke, economische en
technologische veranderingen geëvolueerd van een op controle gerichte afdeling naar een
proactieve adviserende HR afdeling die nauw gelinkt is aan de organisatiestrategie. In de
huidige snel veranderde omgeving, die gekenmerkt wordt door volatility, uncertainty,
complexity en ambiguity (VUCA), argumenteert Ulrich dat een organisatie bij uitstek vanuit
haar eigen unieke kerncompetenties moet vertrekken om een competitief voordeel op de
concurrentie te behalen.
Kerncompetenties zijn het geheel van bekwaamheden en technologiën dat een bedrijf in staat
stelt de consumenten een bepaald voordeel te schaffen. Zodra de kerncompetenties van een
bedrijf zijn geïdentificeerd, moeten alle bedrijfsprocessen zo georganiseerd worden dat ze
optimaal bijdragen tot de kerncompetenties. Dat geldt ook voor HRM.
Volgens Ulrich zijn dit de vier verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten nemen:
o Strategieën uitwerken
o Een efficiënte administratie
o Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij organisatie
o Veranderingen mogelijk maken
Het doel van de strategische partner is de HR strategieën en activiteiten op één lijn te brengen
met de ondernemingsstrategie. De voornaamste taak van HRM in deze rol is om de
ondernemingsstrategie te vertalen in concrete, ondersteunende HR-activiteiten. Hij helpt dus
met het uitstippelen van de strategie van de organisatie.
De voornaamste taak van een administratief expert is hier een efficiënte adminstratie en in
infrastructuur te bouwen. Ze moeten ervoor zorgen dat de HR processen zo efficiënt mogelijk
verlopen (e-recruitment, e-assessment, outsourcing) en ze moeten bestaande processen
vereenvoudigen (HR engineering). Deze rol komt overeen met het klassieke personeelsbeleid.
De job van de verdediger van de medewerker omvat de betrokkenheid van HR professionals
bij de dagdagelijkse problemen, aangelegenheden en behoeften van medewerkers. De
belangrijkste activiteiten zijn luisteren naar en antwoorden op vragen en behoeften van de
medewerkers, en zoeken naar middelen die daaraan tegemoetkomen. Hij is meer gericht op
de mensen, maar hij is nog steeds operationeel. Het kernwoord hier is vakbonden.
De bijdrage van de change agent in deze rol is het ontwikkelen van de nodige
veranderingsbekwaamheid in de organisatie. Hij is gericht op de medewerker. Wilt hij wel mee
veranderen? Zijn activiteiten zijn problemen identificeren, vertrouwensbanden opbouwen en
met alle betrokkenen problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het
einde.
7
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
’
er
tr n
pa
e
ng
ha
‘c
Management van
strategisch HR
‘ad
m
MENSEN
Management van de
bedrijfsinfrastructuur
ini
str
at
ief
ex
pe
rt’
‘v
er
de
d
(‘e ige
m rv
pl an
oy
ee de
ch me
am de
pi we
on rk
’) ers
’
PROCESSEN
Management van
de medewerkers
OPERATIONELE
FOCUS
Rol
Management van
strategisch HR
Bijdrage
Strategieën uitwerken
Metafoor
Strategische
partner
Management van
bedrijfsinfrastructuur
Een efficiënte
administrayèttie
uitbouwen
De betrokkenheid en
bekwaamheid van de
medewerkers
verhogen
Nieuwe organisatievormen uitbouwen
Administratief
expert
Management van de
medewerkers
Management van
transformatie en
verandering
’
‘s
Management van
transformatie en
verandering
t
en
ag
h
isc
g
te
tra
STRATEGISCHE
FOCUS
Verdediger van
de medewerkers
Change agent
Activiteit
HR- en
bedrijfsstrategie op
elkaar afstemmen:
‘organisatieanalyse’
Re-engineering van
processen: ‘gedeelde
diensten’
Luisteren naar de
werknemers: ‘ze de
nodige middelen
geven’
Managen van
transformatie:’zorgen
voor de benodigde
capaciteit voor
verandering’
8
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H2: JOBANALYSE EN COMPETENTIE-ANALYSE
De terminologie in dit hoofdstuk is een beetje verwarrend. In het boek wordt de term work
analysis gebruikt voor zowel jobanalyse als competentieanalyse. De term work analysis zal op
het examen niet worden gebruikt. Als het gaat over de techniek of het HR domein in het
algemeen, wordt jobanalyse gebruikt als overkoepelende term. Wanneer het expliciet over 1
van de 2 gaat, zal er gesproken worden over de klassieke of traditionele jobanalyse enerzijds
(waarbij er dus ook een functiebeschrijving plaatsvindt) en competentie-analyse anderzijds.
KLASSIEKE JOBANALYSE
Een functiebeschrijving is de nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie. Een functiebeschrijving wordt doorgaans gemaakt in samenwerking met functiehouders en personen die
nauw bij de functie verbonden zijn. Ze zijn dus deschriptief van aard en legt het accent op
observeerbare en gedragsmatige activiteiten.
Een functie-analyse is het nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie
aan de beoefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld
worden. Gewoonlijk steunt de functie-analyse op de in de functiebeschrijving opgenomen
descriptieve gegevens. De termen waarin bevindingen worden uitgedrukt, zijn eerder gericht
op de menselijke kwaliteiten. Functie-analyse geeft antwoord op de volgende twee vragen:
Welke verschillende eisen stelt de functie? In welke mate stelt de functie die eisen?
Functiebeschrijving en functie-analyse gaan over job zelf en niet over persoon. Als het gaat
over het beoordelen van de persoon zelf, dan hebben we te maken met prestatiebeoordeling.
Hier gaat het over wat de job inhoudt en wat je ervoor moet kunnen.
9
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
BOUWSTENEN VAN JOBANALYSE (FUNCTIESTUDIE)
Als we analyseren hoe mensen hun werk en rol in organisaties uitvoeren, zijn drie bouwstenen
noodzakelijk: descriptoren, informatiebronnen en informatieverzamelingsmethodes. Deze
drie bouwstenen geven antwoord op de vraag hoe je een functiebeschrijving zou opstellen en
hoe je de specificatie van functievereisten concreet zou aanpakken.
Descriptoren: waarover zou je informatie kunnen verzamelen?
Deze bouwsteen handelt over de inhoudelijk rubrieken die we gebruiken om iemands werk te
beschrijven en te analyseren. De functiestudie of jobanalyse beschrijft en evalueert de functie
maar niet de persoon zelf!
Descriptoren kunnen onderverdeeld worden in 3 groepen
o Taken en verantwoordelijkheden
o Psychologische vereisten
o Contextuele aspecten
Jobinhoud
o Taken
o Verantwoordelijkheden
o Bijdrage functie en taken tot organisatiestrategie
o Plaats in organogram
o Machines, gereedschap, hulpmiddelen, technologie
o Omgevingsfactoren (bv. lawaai, koude)
o Afgeleverde producten en diensten
o Prestatie- en kwaliteitsstandaarden
o Verwachte toekomstige veranderingen
Jobvereisten
o Vereiste diploma’s en opleidingen
o Ervaring
o Kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken (competenties)
Informatiebronnen: bij wie zou je informatie over de functie kunnen inwinnen?
We verkrijgen het best informatie over werkdescriptoren via domeindeskundigen of subject
matter experts (SME’s). Dat zijn personen die al lange tijd concrete ervaring met de functie
hebben waardoor ze vertrouwd zijn met de functie.
Wie kan als subject matter expert fungeren?
o Functiehouder
o Leidinggevende
o HR specialist/consultant
o Klanten (intern/extern)
o Technische experts
⤷ Elke bron heeft zijn voor- en nadelen, dus best combinatie van meerdere bronnen.
10
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Informatieverzamelingsmethoden: hoe zou je informatie kunnen verzamelen?
o
o
o
o
o
o
Observatie
Interview
Vragenlijst
Dag- of logboek
Computers
Bestaand materiaal (o.a. O*NET)
⤷ Elke methode heeft zijn voor- en nadelen, dus best combinatie van meerdere methoden.
Methode
Observatie
Interview
Vragenlijst
Logboek
Bestaand
materiaal
Voordelen
- we zien wat iemand doet in tegenstelling
tot wat hij zegt
- voor observeerbare psychomotorische
taken, vooral wanneer personen het werk
of de taken niet goed kunnen beschrijven
- biedt aanknopingspunten voor interview
- individuelen snel bereid
- levert kwalitatieve informatie op
- geschikt voor functies met veel mentale
processen
- groot aantal werknemers bereiken
- vergt relatief weinig tijd van werknemer
- levert kwantitatieve informatie op
- goedkoop en gemakkelijk te realiseren
- vergt weinig voorbereiding
Nadelen
- alleen waarneembare gedragingen
- niet geschikt voor functies met veel
mentale processen
- aanwezigheid van de observator kan
de activiteiten beïnvloeden
- vereist getrainde obervator
- tijdsrovend en duur
- soms weinig standaardisatie
- sociale wenselijkheid: werknemers
kunnen hun taken ‘opblazen’
- vragenlijst opstellen is duur
- medewerking bij invullen vereist
- gevaar van sociale wenselijkheid
- onvolledig/retroperspectief invullen
- als het nieuwe eraf is, wordt het een
sleur
- materiaal is voorhanden
- statisch (bestaande en vorige situatie
- interessant als extra informatie bij andere wordt enkel bevestigd)
methodes, want objectief
Bestaande databanken kunnen een goed startpunt vormen zoals Occupational Information
Network (O*NET). O*NET is geen techniek van functieanalayse maar een databank waarbij
functies al zijn beschreven en geanalyseerd. Het is een databank van duizenden functies met
twee aspecten: beschrijving van de taken en beschrijving van de vereiste vaardigheden en
competenties. O*NET combineert veel eigenschappen van de technieken van functieanalyse.
O*NET: een onderzicht van de rubrieken
Kenmerken van werkemer
Vereisten
- bekwaamheden
- vaardigheden
- interesses
- kennis
- waarden
- opleiding
- werkstijlen
Beroepsvereisten
Kenmerken arbeidsmarkt
- algemene gedetailleerde
- imago beroep
werkactiviteit
- organisationele context
- werkcontext
Vereiste ervaring
- traininsgsvaardigheden
- vereisten bij start
- ervaring
Functiespecifieke informatie
- taken
- tools en technologie
11
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Keuze invulling bouwstenen
Elke optie bevat mogelijke foutenbronnen, dus het beste is om binnen elke bouwsteen
minimum twee opties te combineren. Men moet rekening houden met het achterliggende
doel van de functiestudie (bv. selectie: vereiste kennis, vaardigheden, trekken). Kies in functie
van de specifieke organisatiecontext en hou rekening met praktische overwegingen (bv. tijd,
kost, beschikbaarheid medewerkers)
Er bestaan heel wat technieken van jobanalyse waarbij de bouwstenen al ingevuld zijn zoals
functional job analysis en taakvragenlijst. De technieken van functiestudie kunnen we indelen
op grond van twee dimensies: kwalitatief versus kwantitatief en work-oriented versus workeroriented.
Een techniek is kwantitatief (metrisch) als er sprake is van beoordelingsschalen zodat
ingewonnen informatie statistisch verwerkt kan worden. Dit heeft als voordeel dat functies
eenvoudig met elkaar vergeleken kunnen worden. De andere techniek is kwalitatief (narratief)
waarbij functies slechts globaal met elkaar vergeleken kunnen worden.
Als het accent ligt op de beschrijving van de taken en activiteiten, dan is het een work-oriented
techniek ofwel taakgeoriënteerd. Doordat de nadruk hier ligt op specifieke taken, gaat het
meestal over functiegebonden technieken. Als het accent op de analyse van brede menselijke
gedragingen ligt die verbonden zijn aan functieactiviteiten, dan spreken we over een workeroriented techniek ofwel persoonsgeoriënteerd. Centraal staan de algemene functieaspecten
die de persoon bedrijven.
COMPETENTIEMANAGEMENT
Oorsprong en definitie van competenties
De klassieke jobanalyse kreeg heel wat kritiek zoals het feit dat het tijdsintensief en duur is
(afhankelijk van methode), dat het onvoldoende rekening houdt met strategie organisatie en
dat het onvoldoende afgestemd is op moderne organisatie. Op grond van die bezwaren zijn
organisaties op zoek gegaan naar nieuwe technieken. Competentiemanagement was voor
vele organisaties de oplossing.
Functie
Functie
Competentie
-analyse
Via functie-beschrijving
Informatie over taken,
werkomgeving,
gedragingen, etc.
Via functieanalyse
Specificatie van
kenmerken (vaardigheden,
kennis, etc.)
Informatie over taken,
werkomgeving,
gedragingen, etc.
Specificaties van
kenmerken
(vaardigheden,
kennis, etc.)
In plaats van zoals vroeger bij de klassieke jobanalyse gedetailleerd de taken in de functie
beschrijven (links), wordt er nu bij competentie-analyse onmiddellijk gezegd wat je moet
kennen en kunnen (rechts).
12
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Strategie van
organisatie
Functie
Competentieanalyse
Competentieanalyse
Informatie over taken,
werkomgeving,
gedragingen, etc.
Kern-/Organisatiecompetenties
Functie
Specificaties van
kenmerken
(vaardigheden,
kennis, etc.)
Informatie over taken,
werkomgeving,
gedragingen, etc.
Individuele
competenties
We moeten een onderscheid maken tussen kerncompetenties en individuele competenties.
Kerncompetenties zijn een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat
stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Synoniemen voor kerncompetenties
zijn organisatiecompetenties, core competencies, strategic competencies…
Individuele competentie verwijst naar de onderliggende eigenschap (kennis, trek, attitude,
vaardigheid) van een persoon die de persoon in staat stelt effectief en superieur te presteren
in een job. Het legt de focus op gedrag. Voorbeelden zijn klantgerichtheid, analytisch denken,
plannen en organiseren.
Interpersoonlijke sensitiviteit
Interpersoonlijke sensitiviteit is de mate waarin men tactvol rekening houdt en omgaat met
anderen en de verbale en non-verbale gedragingen die hiermee verband houden.
Commerciële competentieraamwerken specifiëren per competentie ook gedragsindicatoren.
Gedragsindicatoren zijn het oppikken van signalen, bewust zijn van gevoelens, actief luisteren,
houding naar ander toe, oogcontact, eerder begrijpend (niet bot) zijn en anderen betrekken
(open vragen stellen, checken, reflecteren, herformuleren, niet onderbreken, voortbouwen
op... ).
Een competentieraamwerk is de verzameling van alle mogelijke competenties. Er zijn
verschillende soorten raamwerken. Onderstaand competentieraamwerk is opgedeeld in drie
metaclusters: denken, voelen, doen. Dit is slechts één mogelijk voorbeeld.
Feeling
Thinking
• Beïnvloeden
• Analyse
• Interpersoonlijke
vaardigheden
• Leervermogen
Doing
• Planning en organisatie
• Drive
13
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Competentiemanagement
Individuele
competenties
Kern/Organisatiecompetenties
Competentieprofiel
Gap analyse
Evaluatie personeel
HR technieken
Men start met een wisselwerking tussen individuele en kerncompetenties en op basis daarvan
wordt een competentieprofiel opgesteld. Dit is een lijst met de competenties die nodig zijn
voor een job. Dit proces is de competentieanalyse. Dan kunnen we overgaan naar de
prestatiebeoordeling door het personeel te evalueren en te kijken welke competenties er
aanwezig zijn. Het doel is om de ideale toestand (competentieprofiel) te vergelijken met de
bestaande toestand (competenties van personeel). Zo komen we tot de gap analyse en zien
we welke competenties er ontbreken. De gap vormt de basis voor de HR-technieken.
Bedenkingen bij competentie-analyse
Men kan stellen dat competenties een droom is voor practici en een nachtmerrie voor
wetenschappers. Er bestaat opvallende scepsis over het competentiebegrip.
o
o
o
o
Geen eenduidige definitie competentie (terminologische verwarring)
Meer fouten bij afleiding competenties
Vaak dezelfde populaire competenties gebruiken ipv eigen aan organisatie, afgestemd op
de unieke strategie zoals klantgerichtheid, probleemanalyse en -oplossing, planning en
organisatie, kwaliteitszorg, interpersoonlijke sensitiviteit en communicatieve vaardigheid
Niet gevalideerd in onderzoek: meerwaarde niet aangetoond
Daarom moeten we enerzijds de klassieke jobanalyse aanvullen met elementen competentieanalyse zoals de analyse meer te doen afstemmen op de strategie van de organisatie en door
bij de descriptoren minder te focussen op activiteiten en taken maar meer op resultaten en
verantwoordelijkheden. Anderzijds moeten we de competentie-analyse aanvullen met
elementen van de klassieke jobanalyse zoals meer informatie verzamelen over de functie zelf
en streven naar meer betrouwbaarheid en objectiviteit (bv. trainen beoordelaars). We
moeten ook de competenties echt afstemmen op de unieke strategie organisatie.
14
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
RELEVANTIE JOBANALYSE VERSUS COMPETENTIE-ANALYSE VOOR HRM
Rekrutering en
Selectie
Jobanalyse
- Taken
- Persoonskenmerken
Training en
Ontwikkeling
Loopbaanmanagement
Jobdesign
Competenties
Prestatiebeoordeling
Rekrutering en
Selectie
Prestatiebeoordeling
Verloning
Training en
Ontwikkeling
Verloning
Ergonomie en
veiligheid
Loopbaanmanagement
Jobdesign
Horizontale integratie
Verticale integratie
Rekrutering en selectie
De beschrijving van de taken, mentale processen en de vereiste competenties fungeert als
uitgangspunt om de te meten constructen bij selectie te bepalen en de gepaste selectieprocedures te kiezen.
Training en ontwikkeling
Voor training en ontwikkeling is het gebruik van functiestudie, cognitieve taakanalyse en
competentiemanagement onmisbaar! Dit geldt zowel op micro- als op macroniveau.
Loopbaanmanagement en successieplanning
Wanneer functies per niveau zijn geclassificeerd en/of volgens vereiste competenties in kaart
zijn gebracht, liggen toepassingsmogelijkheden op het gebied van loopbaanmanagement voor
de hand. Dat omvat het uittekenen van verticale loopbaanpaden (promotie en demotie), maar
ook horizontale/laterale loopbaanpaden (mutatie en rotatie). Organisaties kunnen dus
relevante loopbaanpaden afleiden en successieplanning implementeren. Functiestudie en
competentiemanagement zijn kerncomponenten die zorgen voor een goede fit tussen de
persoon en de rol die de persoon uitoefent binnen een organisatie.
Functiedesign
Alleen als we een gedegen inzicht hebben in het werk dat personeelsleden uitvoeren in de
organisatie en de daarvoor vereiste competenties, kunnen we dat werk eventueel gaan
herteken en herstructureren. Informatie over taken en competenties kan ook nuttig zijn in het
kader van takenhomogenisering. Daarbij wil een organisatie bereiken dat de verschillende
taken van dezelfde functie van gelijkaardige mentale of fysieke moeilijkheidsgraad zijn,
zodanig dat het werk homogener wordt.
15
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Prestatiebeoordeling
Gegevens over de vereiste taken en competenties fungeren als basis bij de beoordeling van
personeel. Het is namelijk evident dat medewerkers worden geëvalueerd op grond van taken,
functie- en competentieanalyse, verantwoordelijkheidsgebieden uit de functiebeschrijving en
doelstellingen. Je kunt dan nagaan of de persoon in kwestie functioneert volgens de vereisten
van het functie- of competentieprofiel.
Informatie over de vereiste activiteiten biedt ook uitgangspunten om de prestatiemaatstaven
te bepalen. Sommige systemen van prestatiebeoordeling vereisen bijvoorbeeld een gedragsmatige opsomming van de taken. Andere systemen steunen op resultaten. Ook dan kan
functiestudie aangeven welke resultaten je kan verwachten.
Functiewaardering en beloning
Informatie over taken kan het uitgangspunt vormen voor beloning. Een functieclassificatie
bestaat uit het ordenen van de functies van een bedrijf naar onderlinge verwantschap volgens
gegeven criteria. Het salarisniveau wordt dan deels bepaald op grond van informatie uit de
klassieke functiestudie en deels op grond van gegevens uit competentiemanagement, maar
dit toepassingsgebied is minder populair.
Ergonomie en veiligheid
Het toepassingsgebied ergonomie en veiligheid bevindt zich enkel in de klassieke jobanalyse.
Zo omvatten de resultaten van de klassieke functiestudie een aanwijzing over mogelijke
knelpunten in functies.
Horizontale en verticale integratie
Door de link met de organisatiestrategie impliceert competentiemanagement een meer
integratieve benadering. Organisaties kunnen competenties gebruiken als basis voor het
ondeling en consistent afstemmen van diverse HR-domeinen. Dat zorgt voor horizontale
integratie. De individuele competenties van de medewerkers vormen een hefboom bij uitstek
om de organisationele kerncompetenties waar te maken. Op die manier verkijgen we dus ook
verticale integratie.
TRENDS
Het Nieuwe Werken (HNW)
Werken in organisaties is de laatste jaren grondig veranderd. HNW geeft die evoluties weer.
Personeelsleden werken in een Results Only Work Environment (ROWE) waar de nadruk
vooral ligt op het behalen van doelstellingen en resultaten en minder op de concrete taken
die daarvoor uitgevoerd moeten worden. Het moedigt personeelsleden aan om hun functie
dus zelf in te vullen en vorm te geven wat we jobcrafting of jobsculpting noemen. Andere
vormen van het nieuwe werken leggen ook een sterker accent op zelfontwikkeling,
proactiviteit, aanpassingsvermogen (agility), out of the box thinking en extra-rolgedrag
(= gedrag dat verder gaat dan formele functievereisten, maar niet altijd expliciet wordt
16
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
beloond bv. inspringen als collega ziek is). Andere voorbeelden zijn teamwork, empowerment,
de-jobbing, telewerk…
Opsomming van de vereiste competenties is nog steeds van groot belang, terwijl dat niet
langer het geval is voor taken. We moeten onze work analytic box aanpassen en andere
accenten leggen in de gebruikte descriptoren.
17
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H3: INSTROOM VAN MENSELIJK KAPITAAL: REKRUTERING
Het aantrekken en behouden van getalenteerd personeel is cruciaal voor het voortbestaan en
het succes van organisaties. Op basis van job of competentie-analyse waaruit de vereisten op
het gebied van menselijk kapitaal duidelijk worden, zorgen rekrutering en selectie (samen ook
wel staffing genoemd) ervoor dat mensen met die competenties worden aangetrokken en
aangeworven. Dat laat de organisatie toe haar doelstellinge en strategie te bereiken. Recent
onderzoek bevestigt dat staffing van strategisch belang is, omdat het de productivitiet en de
winstgevendheid van organisaties positief beïnvloedt.
SITUERING BINNEN HRM IN HET MICHIGAN MATCHING MODEL
Beloning
Instroom
Rekrutering &
Selectie
Beoordeling
Prestatie
Ontwikkeling
Doorstroom
REKRUTERING EN SELECTIE
Rekrutering of werving (R) zijn alle activiteiten die de organisatie uitvoert om potentiële
medewerkers te identificeren en aan te trekken. Selectie (S) zijn alle activiteiten gericht op het
beoordelen en kiezen van potentiële medewerkers, waarbij getracht wordt te voorspellen wie
de functie het best zou uitvoeren.
Fasen rekruterings- en selectieproces
Fase 1: De organisatie richt zich op de sollicitantenpopulatie ofwel doelgroep van potentiële
sollicitanten met gewenste eigenschappen die ze wil overtuigen om te solliciteren. Tijdens
deze fase zoeken organisaties en potentiële sollicitanten naar beperkte informatie over talrijke mogelijkheden en is er weinig interpersoonlijk contact.
Fase 2: De organisatie richt zich op de sollicitantenpool bestaande uit de aangetrokken
individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben. Tijdens deze fase zoeken
organisaties zowel als sollicitanten naar uitgebreide informatie over de resterende mogelijkheden en is er meer interpersoonlijk contact. De tweede fase resulteert in een definitieve
keuze van de organisatien waarbij de geselecteerde sollicitant de job krijgt aangeboden.
Fase 3: De geselecteerden beslissen of ze de aanbieding al dan niet aanvaarden.
18
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Rekrutering heeft in elk van die fasen een andere functie. In fase 1 omvat rekrutering het
identificeren en proberen te overtuigen van potentiële sollicitanten om bij de organisatie te
solliciteren. In fase 2 probeert rekrutering ervoor te zorgen dat sollicitanten geïnteresseerd
blijven en niet afhaken. In fase 3 is rekrutering erop gericht om geselecteerden te overtuigen
om in te gaan op de aanbieding van de organisatie.
Sollicitantenpool
Sollicitantenpopulatie
• Overtuigen om sollicitant
te blijven (R)
• Selectieprocedure:
Beoordelen en kiezen
sollicitanten (S)
• Identificeren potentiële
sollicitanten en overtuigen
om te solliciteren (R)
• Opstellen en communiceren
profielvereisten (S)
Geselecteerden
• Overtuigen om
jobaanbieding te
aanvaarden (R)
• Bepalen wie jobaanbieding krijgt (S)
RELEVANTIE VAN REKRUTERING
Rekrutering bepaalt wie de organisatie binnenkomt (mensen maken het verschil), hetgeen
gevolgen heeft op de strategie en alle andere HR functies. Een goede selectie is niet mogelijk
zonder (voldoende) geschikte kandidaten. De sollicitantenpool moet voldoende groot en
gekwalificeerd zijn. Goede presteerders verdienen 5 tot 22 keer meer voor hun organisatie
dan slechte presteerders.
De laatste jaren is het in het algemeen moeilijker geworden om vacatures te vervullen, maar
voor bepaalde sectoren en beroepen geldt dat nog meer. Dit zijn knelpuntberoepen ofwel
beroepen waarvan de vacatures zich gewoonlijk kenmerken door langere looptijden en lagere
vervullingspercentages. Voor die complexe problematiek bestaat er verscheidenheid aan
mogelijke oorzaken: oorzaken aan de vraagzijde, oorzaken een de aanbodzijde, oorzaken bij
de intermediairen en omgevingsfactoren.
Wat als vacatures niet ingevuld raken? Het niet of te laat vervullen van openstaande vacatures
heeft nadelige gevolgen. De huidige medewerkers staan onder druk wat een negatieve impact
heeft op hun prestaties en welzijn zoals burn-outs. Ook heeft dit een negatieve impact op de
continuïteit, prestaties en de groei van de organisatie zoals opdrachten moeten weigeren.
KLASSIEKE REKRUTERING
Bij rekruting wordt er een bepaalde boodschap over de organisatie als werkgever of over
specifieke jobs gecommuniceerd aan een doelgroep van potentiële sollicitanten via een
specifiek kanaal. Het bepalen van de doelgroep, het opstellen van de rekrutingsboodschap en
de keuze van een geschikt rekruteringskanaal zijn bijgevolg drie essentiële onderdelen van de
klassieke rekrutering. Daarnaast zijn ook timing en de rekruteerder van belang.
Doelgroep
Rekruting moet altijd beginnen met het identificieren van de sollicitantenpopulatie of de
doelgroep. Wie willen we aantrekken? Wie heeft de vereiste competenties? Wat zijn de
voorkeuren en gedragingen van de doelgroep? Hoe kunnen we ze bereiken? Hoe kunnen we
ze overtuigen?
19
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Rekrutering moet steeds gericht gebeuren (targeted recruitement). De organisatie moet eerst
doelgroepen bepalen en pas dan kan ze proberen die doelgroepen aan te trekken door een
gepaste rekruteringsboodschap en rekruteringskanaal te kiezen. De doelgroep bepaalt dus de
boodschap en kanalen!
Rekruteringsboodschap
De boodschap die aan potentiële sollicitanten wordt gecommuniceerd met betrekking tot de
organisatie of de specifieke vacature, kan de attractiviteit sterk beïnvloeden. De rekruteringsboodschap is gebaseerd op jobanalyse. Met betrekking tot de inhoud van de boodschap is het
wenselijk om eerst de job- en organisatiekenmerken op te nemen die belangrijk zijn voor de
doelgroep. Uit de meta-analyse blijkt dat de functie-inhoud, werkomgeving, loon, voordelen,
locatie, promotiemogelijkheden, bekendheid en het imago de grootste invloed uitoefenen op
de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever.
Aangezien niet alleen kwantiteit, maar ook kwaliteit en efficiëntie belangrijke rekruteringsuitkomsten zijn, hoort de rekruteringsboodschap ook het vereiste profiel van de vacature te
omvatten. Dit bevat de gezochte kenmerken van de kandidaten. Zo kunnen potentiële
sollicitanten zelf al een inschatting maken van hun geschiktheid en is bijgevolg een belangrijke
voorbereiding op het selectieproces.
Uit verschillende onderzoek blijkt dat meer informatie aantrekkelijker. Sollicitanten hebben
ook liever specifieke informatie dan vage en abstracte informatie. Ongewone, unieke
informatie heeft ook een grotere invloed.
Een belangrijk aspect van de boodschap is de mate waarin ze realistisch of kleurig/overdreven
gunstig is.
De problematiek van Realistic Job Preview (RJP) is veelvuldig onderzocht binnen HRM.
Logischerwijs zouden we verwachten dat hoe gunstiger de boodschap is, hoe groter
attractiviteit zal zijn voor potentiële sollicitanten. Vanuit dat perspectief zou een organisatie
beter vermelden dat een functie heel uitdagend is in plaats van eerlijk te zeggen dat het ook
veel routinetaken omvat. Op korte termijn zou dat wellicht tot betere uitkomsten leiden, maar
op lange termijn zou de overdreven optimistische boodschap negatieve effecten kunnen
hebben. Het nadeel van RJP is wel dat het op korte termijn de organisatieattractiviteit doet
verminderen. Dat hoeft echter niet altijd negatief te zijn. De realistische informatie geeft
sollicitanten de mogelijkheid om een betere inschatting te maken van de functie.
Alternatief voor RJP is de Expectation Lowering Procedure (ELP). Terwijl een RJP zowel
positieve als negatieve informatie over de job en de organisatie bevat en erop gericht is een
correct beeld van de specifieke job en organisatie te geven, richt een ELP zich in het algemeen
op de onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben. ELP biedt een aantal voordelen
t.o.v. RJP: ze kan worden toegepast voor een brede waaier van verschillende jobs aangezien
ze niet inhoudsspecifiek is (en dus goedkoper om te ontwikkelen en toe te passen), er moet
niet negatief gesproken worden over de organisatie en de job zelf en ze werkt onmiddellijk in
op de verwachtingen van de sollicitant.
20
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
De resultaten van deze studies tonen aan dat ELP vergelijkbare resultaten als RJP heeft en
leidt tot lagere verwachtingen voor aanwerving en tot grotere jobsatisfactie en minder
verloop bij nieuwe medewerkers.
Een vacature bestaat best uit volgende delen
o Voorstelling van de organisatie: naam, nationaliteit, locatie, product, grootte, website…
o Functietitel (m/v/x)
o Functieomschrijving: inhoud van de functie, situering van de functie binnen de organisatie
o Aanbod: loon, bedrijfscultuur, opleidingen, doorgroeimogelijkheden, troeven uitspelen
o Profiel: diploma, werkervaring, kennis, vaardigheden, persoonlijkheid, attitudes, deadline
solliciteren, essentiële competenties, contactgegevens, juiste persoon, selectiedata…
In rekrutering worden meer en meer marketing-principes toegepast zoals AIDA:
o Attention: trek de aandacht (bv. catchy slogan op banner)
o Interest: wek interesse (bv. interessante jobinhoud)
o Desire: wakker verlangen aan (bv. verleidelijk aanbod)
o Action: zet aan tot actie (bv. maak het makkelijk om te solliciteren)
Rekruteringskanalen
Als de rekruteringsboodschap ontwikkeld is, moet de organisatie de kanalen, bronnen of
media kiezen waarmee die boodschap potentiële sollicitanten kan bereiken. Rekruteringskanalen gaan dus over het feit hoe de boodschap de doelgroep bereikt. Het is belangrijk om
het verschil te weten tussen interne en externe rekrutering. Interne rekrutering gaat over de
bestaande medewerkers die aangemoedigd worden om te solliciteren voor de vacature.
Externe rekrutering gaat over het proberen aantrekken van sollicitanten die op het moment
van de vacature niet in de organisatie werken.
21
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
De externe rekruteringskanalen kunnen verder worden opgedeeld in de formele en informele
kanalen. Bij formele kanalen maken werkgevers hun vacatures openlijk bekend, zodat iedere
potentiële kandidaat de kans krijgt om te sollicteren. De formele rekruteringskanalen bestaan
uit personeelsadvertenties, eigen website en jobsites, jobbeurzen, uitzendbureaus, publieke
bemiddelingsdiensten zoals VDAB en wervings- en selectiebureaus.
Bij informele kanalen maken werkgevers hun vacatures niet algemeen bekend. Dat impliceert
dat niet iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren. Dit kanaal omvat eigen
personeel voor employee referral, mond-tot-mond communicatie, wervingsreserve, spontane
sollicitatie en vroeger personeel voor rehire.
Niet alle kanalen vallen strikt binnen één van deze twee grote categorieën. Wat het rekruteren
via scholen en opleidingsinstanties betreft (campus recruitement) kunnen organisaties zowel
formele (vb. publicatie van een vacature in een schoolkrant) als informele contacten onderhouden (vb. leerkrachten aanspreken).
Wat de effectiviteit van de rekruteringskanalen betreft, blijkt dat informele kanalen in het
algemeen beter scoren dan formele kanalen. Voor die bevindingen kunnen we 4 alternatieve
verklaringen formuleren.
De realistische-informatiehypothese stelt dat mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd
worden wellicht over meer accurate informatie beschikken over de inhoud van de job. Dit laat
vorm van zelfselectie toe.
De individuele-verschillenhypothese veronderstelt dat de verschillende rekruteringskanalen
verschillende typen individuen bereiken, wat dan de verschillende rekruteringsuitkomsten
zou kunnen verklaren. Aangezien de medewerkers van de organisatie bezorgd zijn om hun
eigen reputatie en positie, zullen ze wellicht niet zomaar iemand aanbevelen, maar zullen ze
eerst zelf een soort van prescreening doorvoeren. Ook dit biedt een verklaring voor het
kwaliteitsverschil tussen doorverwezen sollicitanten en kandidaten via personeelsadvertenties.
22
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Mediarijkheid of media richness kan van de verschillende rekruteringskanalen een verklaring
bieden voor hun effectiviteit. Rijke media zijn beter geschikt om complexe informatie te
communiceren. Informele kanalen gaan vaak gepaard met face-to-facecommunicatie. Dat zou
kunnen verklaren waarom ze een sterker effect hebben dan bijv. schriftelijke advertenties.
Hoe meer credibel of geloofwaardig de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het
effect ervan. Credebiliteit bestaat uit twee componenten: expertise en betrouwbaarheid van
de informatiebron. Expertise verwijst naar de mate waarin een kanaal informatie geeft die
nuttig is voor de potentiële sollicitanten. Betrouwbaarheid omvat de mate waarin een kanaal
informatie verstrekt die eerlijk en accuraat is. Informatie dat door informele kanalen wordt
verspreid, wordt gezien als betrouwbaarder.
Ook al hebben de informele rekruteringskanalen veel voordelen, heben ze ook een mogelijk
nadeel. Aangezien er vooral beroep gedaan wordt op mensen die men via via kent, blijkt dat
vaak sollicitanten op te leveren die vergelijkbare kenmerken vertonen als huidige sollicitanten.
Dit kan op lange termijn diversiteit en vernieuwing tegengaan.
Externe rekruteringskanalen kunnen ook op een alternatieve manier opgedeeld worden. We
gaan dieper in op enkele externe rekruteringskanalen: personeelsadvertentie, mond-totmondcommunicatie en e-recruitment.
Personeelsadvertentie
Een personeelsadvertentie moet de aandacht trekken van potentiële sollicitanten trekken.
Rekrutering is namelijk ook voor een deel marketing. Daarom kunnen we de personeelsadvertentie beschouwen als een voorbeeld van persuasieve communicatie: proberen
sollicitant te overtuigen zich voor de functie te stellen. We kunnen dan ook het AIDA-model
toepassen (zie p.21 samenvatting).
Mond-tot-mondcommunicatie
Mond-tot-mondcommunicatie definiëren we als interpersoonlijke communicatie over de
organisatie als werkgever of over specifieke jobs. Onderzoek bevestigt dat mond-totmondcommunicatie een sterke invloed kan hebben op de organisatieattractiviteit. Bovendien
zou negatieve mond-tot-mondcommunicatie een groter effect hebben dan de positieve,
vooral wanneer de boodschap in strijd is met die welke verspreid wordt door de kanalen van
de organisatie.
23
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
E-recruitment
Een eerste vorm van rekrutering via internet is de vacaturesectie op de website van de
organisatie zelf. Sommige organisaties ontwikkelen er zelfs een volledige site. Een tweede
vorm betreft het gegeven dat toekomstige sollicitanten op het internet niet alleen van
openstaande functies kennis kunnen nemen, maar ook dadelijk online kunnen solliciteren.
Aan het online solliciteren kun je een Applicant Tracking System (ATS) koppelen dat alle
kandidaten en hun positie in het rekruterings- en selectieproces systematisch opvolgt. Een
derde vorm is de relationship marketing. Hier proberen organisaties online een relatie te
onderhouden met pottentiële sollicitanten (Candidate Relationship Management, CRM).
Rekruteerder
De attractiviteit van de organisatie voor sollicitanten kan eveneens worden beïnvloed door de
kenmerken en het gedrag van de leden van de organisatie ofwel de rekruteerders. De
gedragingen van rekruteerders hebben geen directe invloed op de organisatieattractiviteit,
maar wel indirect.
Sollicitanten worden meer aangetrokken tot de job en organisatie wanneer de rekruteerder
gepercipieerd wordt als vriendelijk, competent, informatief en betrouwbaar. Sollicitanten
verkiezen leidinggevenden of collega boven de HR medewerker of consultant omdat zij een
grotere informatiewaarde hebben en een grotere credibiliteit hebben.
Er moet dus meer aandacht gaan naar de selectie en training van rekruteerders zodat ze zich
correct zullen gedragen en zodoende de acctractiviteit van de organisatie op gunstige wijze
zullen beïnvloeden. Ook is het belangrijk om de medewerkers zelf actief te betrekken bij de
rekrutering.
Timing
Het tijdstip waarop de organisatie een bepaalde boodschap verstrekt of een bepaald kanaal
gebruikt, kan grote invloed uitoefenen op de effecten ervan. Bovendien is het wenselijk de
verschillende rekruterings- en selectiesfasen (snel reageren op sollicitatiebrief, snel feedback
geven op interview) relatief snel op elkaar te laten volgen zodat de kandidaten minder lang
hoeven te wachten en dus minder geneigd zijn om af te haken. Ten derde kan het een voordeel
zijn voor een organisatie om als eerste, voor andere organisaties, een bepaalde job aan te
bieden aan een bepaalde kanidaat.
Het belang van timing wordt geïllustreerd door het feit dat sommige organisaties anticyclisch
rekruteren. Organisaties gaan vooral mensen rekruteren tijdens een periode van recessie
omdat er dan meer en betere kandidaten beschikbaar zijn.
Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning wordt gedefinieerd als het continu voorbereiden, vormgeven
en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel,
waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten
aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de activiteiten uit te kunnen voeren die
nodig zijn om de strategische doelen te behalen. Daarbij probeert men de toekomstige
24
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
behoeften aan personeel (kwantitatief en kwalitatief) te voorspellen. Die behoefte wordt dan
vergeleken met het intern aanbod aan personeel. Op die manier kan men een projectie maken
van verwachte personeelstekorten en zo proactief naar oplossingen te zoeken. Men is dus
strategisch en proactief (modern HRM) in plaats van reachtief en geïsoleerd (vroeger).
DOELEN/UITKOMSTENMETRICS REKRUTERING
Wanneer is rekrutering succesvol? Hoe kan je dit meten?
Zoals uit de inleiding blijkt, is de basisdoelstelling van rekrutering het vervullen van vacatures.
Een eerste logische subdoelstelling is dan ook de kwantiteit van sollicitanten. We kunnen
veronderstellen dat hoe aantrekkelijker de organisatie is als werkgever, hoe meer sollicitanten
zich zullen aandienen en hoe groter de kans dat de ideale kandidaat zich onder hen bevindt.
Uiteraard geldt dat hoe meer sollicitanten er zijn, hoe meer werk de organisatie heeft.
Daarom is kwantiteit op zich niet voldoende, ook de kwaliteit van de sollicitanten is een
cruciale doelstelling. We kijken niet meer naar het aantal sollicitanten, maar vooral naar hun
kenmerken of menselijk kapitaal. De job moet ingenomen worden door mensen met de
vereiste eigenschappen.
Kwantiteit en kwaliteit verwijzen naar effectiviteitsuitkomsten: worden de vacatures van de
organisatie vervuld door geschikte kandidaten? Ook efficiëntie is een belangrijke uitkomst.
Hoe snel worden de vacatures vervuld? Hoeveel geld wordt er besteed?
Ook kan er spillover optreden. Dat houdt in dat de effecten van rekrutering zich eveneens
kunnen manifesteren op andere domeinen. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen dat een sollicitant
die onrechtvaardig behandeld is tijdens de sollicitatieprocedure beslist om nooit meer de
producten te kopen die de organisatie vervaardigt.
Alle voorgaande uitkomsten situeren zich voor het moment van de eigenlijke indienstreding/
aanwerving (prehire-uitkomsten). Rekrutering kan echter ook effecten hebben op lange
termijn na de aanwerving (posthire-uitkomsten).
STRANGE REKRUTERINGSMETHODES
Het is niet enkel belangrijk voor een organisatie om aantrekkelijk te zijn als werkgever, maar
ook om zich te onderscheiden van andere organisaties. Hetzelfde geldt voor de gehanteerde
rekruteringsmethodes. Het hanteren van een unieke, ongewone, strange rekruteringsmethode kan een competitief voordeel bieden.
25
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H4: INSTROOM VAN MENSELIJK KAPITAAL: SELECTIE
Zoals eerder gezien, gaat rekruteren selecteren vooraf. Rekrutering zijn alle activiteiten die de
organisatie uitvoert om potentiële medewerkers te identificeren en aan te trekken. Selectie
zijn alle activiteiten gericht op het beoordelen en kiezen van potentiële medewerkers, waarbij
getracht wordt te voorspellen wie de functie het best zou uitvoeren. Bij selectie draait het dus
om het voorspellen van het latere gedrag.het presteren van de kandidaten in de job.
Sollicitantenpopulatie
• Identificeren potentiële
sollicitanten en overtuigen
om te solliciteren (R)
• Opstellen en communiceren
profielvereisten (S)
Sollicitantenpool
• Overtuigen om sollicitant
te blijven (R)
• Selectieprocedure:
Beoordelen en kiezen
sollicitanten (S)
Geselecteerden
• Overtuigen om
jobaanbieding te
aanvaarden (R)
• Bepalen wie jobaanbieding krijgt (S)
SELECTIEMODEL VAN BINNING & BARRETT
Het klassieke selectiemodel kent drie belangrijke fasen. In fase 1 worden de kenmerken van
een functie grondig in kaart gebracht. Dat resulteert in een functiebeschrijving en een
competentieanalyse. In fase 2 worden selectietechnieken (bijvoorbeeld tests, vragenlijsten en
interviews) ingezet om de individuele kenmerken van de kandidaten te meten. In fase 3 wordt
de informatie die tijdens de selectie over de persoon verzameld is, vergeleken met de kritische
functievereisten. Die vergelijking mondt dan uit in een uitspraak en rapport over de geschiktheid van een kandidaat.
Deze drie fasen kunnen we onderbrengen in het bekende model van Binning & Barrett. In dit
fundamentele model verwijzen de bovenste blokken naar hypothetische begrippen en de
onderste naar empirische metingen.
Een centraal blok in het model is het criteriumdomein, dat we kunnen omschrijven als de
werkprestatie (job performance) die we willen voorspellen. Dit begrip omvat alle gedragingen
en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken.
26
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Die waarde is niet rechtstreeks waarneembaar. Hoe wordt de prestatie van iemand gemeten?
Selecteurs meten het daarom aan de hand van indicatoren, de zogenaamde criteriummaten.
Vaak worden daarvoor het oordeel van de leidinggevende, de trainingsresultaten, salarisgroei
en promoties gebruikt.
De analyse van het prestatiedomein leidt ook tot een doordachte keuze van eigenschappen
waarvan we verwachten dat ze vereist zijn voor goede functieprestaties en dat ze zullen
bijdragen tot het succes van de onderneming. Met andere woorden: er worden selectieconstructen gespecificeerd die de criteria kunnen voorspellen.
Die constructen zijn echter opnieuw niet rechtstreeks waarneembaar, maar slechts te meten
via selectietechnieken (instrumenten) zoals sollicitatieformuliers, interviews, vragenlijsten en
tests.
CRITERIUMDOMEIN: WAT IS FUNCTIEPRESTATIE/GOED PRESTEREN?
Selectie begint bij het bepalen van het criteriumdomein, bij datgene wat we willen
voorspellen. Zoals we al aangaven, zijn dat alle gedragingen en uitkomsten die samen de
waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken. Het gaat dus over het goed presteren
van een medewerker in zijn functie en in de organisatie (jobprestatie van de medewerker).
Men mag niet alleen kijken naar de fit met de job, maar men moet ook naar de fit met de
organisatie zelf kijken zoals de waarden en normen van organisatie.
Acht factoren: wat is goed presteren?
Een belangrijke ontwikkeling is dat onderzocht werd wat ‘goed presteren’ nu precies inhoudt.
Dat onderzoek analyseerde een groot aantal functies en vond acht factoren die je kunt vinden
over functies, organisaties en sectoren heen: functiespecifieke taakbekwaamheid, initiatief en
doorzeting, communicatie, leiderschap en supervisie, management en beheer, bevordering
van teamprestaties, organisatie van teamprestaties en antiproductief gedrag.
(1) Functiespecifieke taakbekwaamheid refereert aan de mate waarin de persoon de
kerntaken of de technische taken kan uitvoeren die in de functie centraal staan.
(2) Communicatie wordt gedefinieerd als de bekwaamheid van een persoon om te kunnen
communiceren (zowel schriftelijk als mondeling), onafhankelijk van de inhoud.
(3) Initiatief, doorzetting en inspanning verwijzen naar de mate waarin de persoon
doorzettingsvermogen en intensiteit toont bij het uitvoeren en afwerken van taken.
(4) Bevordering van teamprestaties verwijst naar de mate waarin de persoon bepaalde
gedragingen toont, zoals anderen helpen of een goed rolmodel zijn voor anderen.
(5) Organisatie van teamprestaties refereert aan gedragingen om een team te coördineren.
Voorbeelden zijn de planning en verdeling van de werklast over het team.
27
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
(6) Leiderschap en supervisie focust op gedrag dat erop gericht is om de prestaties van directe
medewerkers te beïnvloeden en op niveau te houden. Deze factor omvat dus diverse
leiderschapsgedragingen, maar ook coaching en empowerment.
(7) Management en beheer verschilt van leiderschap en directe supervisie omdat deze factor
vooral handelt over de organisatie van de opdrachten van directe medewerkers. Dat uit zich
in plannen en organiseren, informatie verspreiden, doelen stellen, voortgang bewaken,
middelen toekennen, bemannen en processen sturen.
(8) Antiproductief gedrag omvat het intentioneel vermijden van gedragingen die negatieve
gevolgen kunnen hebben voor de organisaties, zoals overtredingen van procedures of diefstal.
Drie factoren: wat is goed presteren?
Deze acht brede factoren van het prestatiedomein (job performance) kunnen ook ingedeeld
worden in drie grote gedragsgebieden, namelijk taakgedrag (task performance), contextueel
gedrag (contextual performance) en antiproductief gedrag (counterproductive performance).
Taakgedrag
Taakgedrag is het gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en
verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. Dit is dus alles wat tot
de taak behoort. Bij taakgedrag zijn twee kenmerken essentieel. In de eerste plaats moeten
de activiteiten formeel worden erkend als elementen van de functie. In de tweede plaats
moeten de activiteiten bijdragen tot de technische kern van de onderneming (bijvoorbeeld
productie, serviceverlening of verkoop).
Contextueel gedrag
Contextueel gedrag of extrarolgedrag is gedrag dat niet bijdraagt tot de technische kernprocessen van de organisatie, maar het bevordert het sociale klimaat en de psychologische
sfeer van een organisatie. Dit extrarolgedrag wordt niet expliciet beloond.
Er bestaan vijf brede clusters van contextueel gedrag. Allereerst zijn er gedragingen die wijzen
op altruïsme. Een tweede cluster omvat consciëntieus gedrag, zoals netheid en stiptheid die
verder gaan dan de minimaal vereiste niveaus. Vervolgens is sportsmanship het label voor het
behouden van een positieve attitude. De vierde cluster, hoffelijkheid, handelt over het
informeren van leidinggevenden en medewerkers. Ten slotte wijst burgerzin op de
verantwoordelijke participatie in het politieke leven van de organisatie, zoals vergaderingen
bijwonen en de interne mailings van de organisatie lezen.
Antiproductief gedrag
Antiproductief gedrag wordt gedefinieerd als elk intentioneel gedrag van een lid van de
organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen
van de organisatie. Dit zijn dingen die vermeden willen worden omdat ze schade veroorzaken
aan de organisatie zoals diefstal, misbruik van informatie, negatief praten over organisatie,
slecht behandelen van klanten, alcoholgebruik… Dit wordt ook de dark side of organizational
behaviour genoemd.
28
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
CRITERIUMMATEN: HOE METEN WE FUNCTIE/JOBPRESTATIE?
De volgende stap is het uitdrukken van het prestatiedomein in meetbare criteria. De vraag is
hoe men kan nagaan of iemand goed presteert. Hoe gaan we de jobprestatie zelf meten?
Criteriummaten worden in twee groepen ingedeeld: objectieve en subjectieve maten.
Objectieve criteriummaten
De eerste groep omvat de objectieve criteriummaten. Deze informatie is tegenwoordig vaak
beschikbaar in databases van het bedrijf (big data). Door de opkomst van HRinformatiesystemen (HRIS) worden dergelijke gegevens frequenter bijgehouden en met elkaar
verbonden. Voorbeelden van personeel-gegevens zijn data over het verloop van het
personeel, overplaatsing en mutaties.
Relevantie van objectieve criteriummaten
Objectieve criteria bevat ook foutenbronnen. Zo wordt er weinig gezegd over de gevraagde
competenties zelf. Een secretaresse kan bijvoorbeeld heel snel en goed typen, maar is ze wel
vriendelijk? Neemt ze wel initiatief om problemen zelfstandig op te lossen?
Gebruikte criteriummaat
Contaminatie
Relevantie
Deficiëntie
Criteriumdomein
Indien het criteriumdomein en de gebruikte criteriummaat samenvallen, is er geen probleem.
Stel dat het criteriumdomein de evaluatie van een prof is en de criteriummaat de evaluatiefiches van de studenten. Deze fiches zijn relevant voor de evaluatie van de prof.
Dikwijls is er sprake van contaminatie. Dit betekent dat er factoren zijn die buiten de controle
van de beoordelende persoon vallen. Zo kan een prof beïnvloed worden door het slechte
geluid in de aula of door de grootte van de groep. Hier heeft de prof geen invloed op.
Er kan ook sprake zijn van deficiëntie. Deze omvatten bepaalde essentiële aspecten van de
functie niet. Het zijn dus bepaalde zaken die wel relevant zijn maar er niet inzitten. Zo is het
aantal afgeleverde folders geen goed criterium voor de criteriummaat voor een medisch
vertegenwoordiger.
Subjectieve criteriummaten
De tweede grote groep criteriummaten zijn subjectieve criteriummaten, omdat het gaat over
beoordelingen van de manier waarop personeelsleden presteren. Die gegevens worden vaak
(half)jaarlijks verzameld voor prestatiebeoordelingssystemen door de leidinggevende.
29
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
SELECTIECONSTRUCTEN: HOE KUNNEN WE SELECTIE VOORSPELLEN?
Het komt er bij selectie op neer om toekomstig gedrag te voorspellen. In het voorgaande
stonden we stil bij het criterium (datgene wat voorspeld moet worden). Nu bespreken we hoe
we selectie kunnen voorspellen. Er is slechts een beperkt aantal constructen die we kunnen
gebruiken om voorspellingen te doen. Die constructen kunnen we via diverse selectietechnieken meten. Zo kunnen we bijvoorbeeld iemands mentale vaardigheid (construct)
bepalen via psychologische tests of via interviews (selectie-instrumenten).
Algemene mentale vaardigheid
De eerste manier om selectie te voorspellen is de algemene intelligentiefactor of de g-factor.
Deze bevat datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests. Op die manier
geeft hij latente of hypothetische individuele verschillen weer die manifest zijn wanneer
individuen taken uitvoeren die te maken hebben met de actieve manipulatie van informatie.
Specifieke intelligentiefactoren zijn eigen aan een bepaalde test en worden aangeduid met s.
Voorbeelden zijn verbaal begripsvermogen, woordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht of
perceptuele snelheid.
Persoonlijkheid en motivatie
Er bestaat relatieve consensus dat de eindeloze reeks van persoonlijkheidsfactoren kan
worden teruggebracht tot vijf onderliggende persoonlijkheidsfactoren, ook wel de Big Five
genoemd. Het gaat om: extraversie, vriendelijkheid, emotionele stabiliteit, consciëntieusheid
en openheid. Dit model is bruikbaar voor verschillende persoonlijkheidsvragenlijsten, voor de
verschillende typen beoordelingen en in de meeste culturen.
We kunnen de vijf persoonlijkheidsfactoren als volgt omschrijven:
o Extraversie: vlotte omgang, dominant, ambitie, positieve emotionaliteit en prikkels zoeken
o Vriendelijkheid: samenwerking, vertrouwen, meegaandheid en aangenaamheid
o Emotionele stabiliteit: weinig angst, vijandig, depressie en twijfels over de eigen persoon
o Consciëntieusheid: betrouwbaarheid, prestatiegerichtheid, zorgvuldigheid en planmatig
o Openheid: intellect, creativiteit, ongedwongenheid, vrijheid en breeddenkendheid
Fit tussen persoon en organisatie
Person-organization fit (p-o- fit) is een overkoepelend begrip dat verder verfijnd kan worden
in bijvoorbeeld person-job fit, person-team fit of person-supervisor fit. Bij personeelsselectie
komt het er vaak op aan te onderzoeken of de persoon bij de organisatie past (klikt het of klikt
het niet). Men onderscheidt twee vormen van fit: supplementary en complementary fit.
Supplementary fit handelt over de relatie tussen enerzijds de fundamentele kenmerken van
de organisatie (zoals de organisatiecultuur, het organisatieklimaat en de kernwaarden van de
organisatie) en anderzijds de kenmerken van het individu (zoals waarden, normen, doelstellingen, attitudes en persoonlijkheidsvariabelen). In feite komt het erop neer dat de stijl van de
individuen die in een organisatie werken, overeen moet komen met de stijl van de organisatie.
30
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Complementary fit betreft de mate waarin de organisatie en het individu behoeften hebben
die door de andere partij worden vervuld. Zo vraagt een organisatie bijvoorbeeld tijd, bekwaamheid en inspanning van de organisatieleden. De mate waarin een individu die resources
aanbiedt, draagt bij tot de complementary fit.
SOORTEN SELECTIE-INSTRUMENTEN
Nadat selecteurs het prestatiedomein, de criteria en de constructen hebben bepaald, moet
men die vereiste eigenschappen (selectieconstructen) daadwerkelijk gaan meten a.d.h.v.
selectie-instrumenten. Sommige selectie-instrumenten meten één type selectieconstruct (bv.
persoonlijkheidsvragenlijst en cognitieve vaardigheidstest). Andere kunnen voor meerdere
selectieconstructen worden gehanteerd (bv. interview).
Er bestaan verschillende soorten selectie-instrumenten zoals sollicitatieformulier, interviews,
referenties, cognitieve vaardigheidstests, kennistesten, work samples, onderzoek naar fysieke
geschiktheid, persoonlijkheidsvragenlijsten, belangstellingsvragenlijsten…
Sollicitatieformulier
Een sollicitatieformulier is een gestandaardiseerd formulier door de onderneming opgesteld
om dezelfde informatie van alle kandidaten te ontvangen. In tegenstelling tot een cv, is de
kandidaat niet vrij om te kiezen welke informatie ze invullen.
Met behulp van zulke formulieren verzamelen organisaties informatie over de gevolgde
studies en opleidingen, de werkgeschiedenis (vorige werkgevers, verantwoordelijkheden,
posities, reden verandering job), vrijetijdsbestedingen, medische achtergrond, burgerlijke
staat en andere familiale gegevens van de kandidaat.
Het voordeel is dat men dezelfde informatie voor alle kandidaten verkrijgt, wat het
gemakkelijker maakt om te vergelijken. Het nadeel is is dat dit meer werk voor de kandidaten
zelf is. Door meer inspanning te vragen van de kandidaten, ga je misschien minder kandidaten
hebben, maar ze gaan extra moeite doen wat een goed teken is. Dit is wel niet zo’n goed idee
in tijden van schaarste of voor creatieve jobs.
Op grond van het sollicitatieformulier en het cv wordt dikwijls een eerste selectie uitgevoerd.
Men beslist wie verder uitgenodigd wordt, nog niet wie de job krijgt. Soms gebruikt men zelfs
Applicant Tracking Systems (ATS) om a.d.h.v. sleutelwoorden de mensen te screenen.
Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 15 tot 20 procent van de ingevulde gegevens is niet juist.
Niet alle fouten kunnen we interpreteren als opzettelijke vervalsingen. Bovendien staat er op
een sollicitatieformulier een akkoordverklaring dat het verstrekken van eventuele onjuiste
informatie de verbreking van een arbeidscontract tot gevolg kan hebben. De gegevens
moeten dus eerlijk ingevuld worden en mogen gecontroleerd worden door referenties, doorvragen in interview en attesten.
31
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Biografische vragenlijsten
Bij biografische vragenlijst peilt meer uitgebreid naar voorgaande ervaringen en gedragingen
(= biodata). De antwoorden van de sollicitanten worden vergeleken met de antwoorden van
succesvolle en minder succesvolle medewerkers. Zo probeert de organisatie te voorspellen of
de kandidaat een potentieel succesvolle medewerker wordt. Biodatavragen worden gelinkt
aan constructen omdat deze empirische werkwijze steeds meer verlaten wordt voor constuctgedreven benaderingen. Men stelt vragen zoals: welke punten behaalde u in het middelbaar
onderwijs voor wetenschapsvakken? Hoe groot was uw interesse in de politiek toen u student
aan de universiteit was? Hoe gevoelig was u voor kritiek in uw laatste jaar van het middelbaar
onderwijs.
Personal branding
De laatste jaren is er een nieuwe trend ontstaan: personal branding. De sollicitant gaat zichzelf
promoten a.d.h.v. een video cv, een internetpagina en door een acte de présence te geven.
Referenties
Bij referenties vraag je anderen om mondelinge of schriftelijke informatie over de kandidaat.
Het hoofddoel van referenties is dikwijls het verifiëren van informatie over sollicitanten. Hoe
meer feitelijke gegevens ze bevatten, hoe waardevoller ze kunnen zijn. Onderzoek toont aan
dat referenties weinig betrouwbaar zijn omdat ze standaardisatie missen en onderheving zijn
aan de mildheid van de beoordelaar. Bovendien zijn schriftelijke referenties niet zo kwalitatief.
Het is beter om mondeling contact op te nemen met de referenties en specifieke vragen te
stellen over de competenties en het gedrag dat je verwacht.
We kunnen verschillende referentiegegevens onderscheiden: personen die spontaan op
verzoek van de kandidaat een aanbeveling doen, door de kandidaat opgegeven personen bij
wie eventuele informatie kan worden ingewonnen, getuigschriften van vroegere werkgevers
en getuigschriften van de school en diploma’s.
Kennistests
Kennistests peilen naar de functiegerelateerde kennis van kandidaten. Het kan gaan om
declaratieve zowel als procedurele kennis. Het is de bedoeling vast te stellen over welke
praktische functiekennis een kandidaat beschikt.
Cognitieve vaardigheidstest
Cognitieve vaardigheidstests of intelligentietests kunnen opgedeeld worden in twee types: de
algemene intelligentiefactor (g) en de specifieke intelligentiefactoren (s). De eerste groep
tests meet de algemene mentale vaardigheid a.d.h.v. verbale, numerieke figurale opgaven.
De tweede groep tests meet de specifieke factoren zoals verbaal begripsvermogen, ruimtelijk
inzicht, abstract redeneren, woordvlotheid, geheugen, perceptuele snelheid… De meeste
cognitieve vaardigheidstests hebben een multiple choice vorm en een tijdslimiet.
Uit onderzoek blijkt dat cognitieve vaardigheidstests uiterst goede voorspellers zijn wat ze
valide maakt. Bovendien zijn ze zeer gestandaardiseerd en betrouwbaar. Ze zijn voor alle
functies een goede voorspeller en zelfs een zeer goede voorspeller voor complexe functies.
32
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Er zijn ook enkele nadelen verbonden aan dit selectie-instrument. Sommige kandidaten
(vooral kandidaten voor hogere functies) percipiëren cognitieve vaardigheidstests negatief.
Een ander nadeel is de bias t.o.v. minderheidsgroepen. Zo scoren zwarten lager dan blanken.
Belangstellingsvragenlijsten
Belangstellingsvragenlijsten worden weinig gebruikt omdat interesse weinig correleert met
functieprestaties. Bovendien kan je belangstellingsvragenlijsten gemakkelijk ‘faken’ door de
antworden eenvouding te verdraaien.
Persoonlijkheidsvragenlijst (Hudson)
Persoonlijkheidsvragenlijsten zijn gestandaardiseerde vragenlijsten met een multiple choice
vorm waarin aan kandidaten wordt gevraagd hun gedrag, denken en reageren ten opzichte
van mensen of situaties aan te duiden. De antwoorden van de kandidaat worden vergeleken
met een normgroep om de positie van de kandidaat op een aantal schalen te bepalen. Meestal
zijn deze vragen zonder tijdslimiet en worden er vragen gesteld zoals: welke uitspraak is het
meest van toepassing op u? In welke mate is elke uitspraak op u van toepassing.
In vroeger onderzoek werd er geen verband gevonden tussen persoonlijkheid en functieprestatie. Sinds de jaren negentig is die situatie veranderd. Onderzoekers bundelden eerst en
vooral de resultaten van veel primaire studies aan de hand van een statistische techniek
(meta-analyse). In de tweede plaats fungeerden de Big Five als uniform en theoriegedreven
classificatiesysteem om de duizenden persoonlijkheidstrekken te groeperen.
Big Five persoonlijkheidsfactoren
o Extraversie (bv. ik ben graag in groep)
o Vriendelijkheid (bv. ik leef mee met de problemen van anderen)
o Consciëntieusheid (bv. ik ben altijd voorbereid)
o Emotionele stabiliteit (bv. ik maak me weinig zorgen)
o Openheid (bv. ik heb een rijke fantasie en sta open voor nieuwe methoden)
Zo blijkt uit onderzoek dat consciëntieusheid een goede voorspeller is van functieprestaties.
Consciëntieusheid beïnvloedt de prestaties van managers met meer autonome jobs meer dan
van managers met minder autonome jobs. Openheid is een goede voorspeller voor iemands
creativiteit en aanpassingsvermogen en voor succes in bedrijfsopleidingen. Vriendelijkheid is
dan weer een goede voorspeller van succes in customerservicejobs en prestaties in teams.
Persoonlijkheidsvragenlijsten zijn gestandaardiseerd en betrouwbaar. Ze zijn valide en een
goede voorspeller voor jobprestatie. Over het algemeen zijn de correlaties met andere selectietechnieken gering. Er is dus weinig overlap met andere selectietechnieken. Hier is er weinig
bias t.o.v. minderheidsgroepen. Zo zijn er weinig verschillen tussen blanken en zwarten.
Er zijn ook nadelen verbonden aan persoonlijkheidsvragenlijsten. Zo is het mogelijk dat kandidaten hun antwoorden kunnen verdraaien en faken, wat we de sociale wenselijkheid noemen.
Ook hier kunnen de reacties van de kandidaten minder positief zijn.
33
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Onderzoek naar fysieke geschiktheid
Meestal wordt onderzocht of de nieuwe job uitoefenen de fysieke integriteit van de kandidaat
zou kunnen schaden.
Interview
Het interview is een van de meest gebruikte selectietechnieken en soms zelfs het enige. Het
maakt deel uit van elke selectieprocedure! Het interview heeft verschillende doelen:
o
o
o
o
Geschiktheid toetsen: bepalen of de kandidaat de nodige kwalificaties heeft voor functie
Informatie-uitwisseling: de organisatie wil informatie verkrijgen over de kandidaat, maar
de kandidaat wil ook informatie verkrijgen over de organisatie (tweerichtingsverkeer)
Presteren van functie en organisatie: geven van juiste informatie over job en organisatie
Persoonlijk contact: interviewer geeft een persoonlijk karakter aan de selectie
Het belang van deze doelstellingen is onder andere afhankelijk van de conjunctuur en de
situatie op de arbeidsmarkt. Zo zal de kandidaat bij schaarste op de arbeidsmarkt sterker staan
in het interview en zal de interviewer meer de functie en de organisatie aan de kandidaat
moeten ‘verkopen’. Het omgekeerde doet zich voor in tijden van werkloosheid. Dan zal de
kandidaat zich ofwel pogen in te beelden wat van hem verwacht wordt of er alles aan doen
om vanaf het begin van het gesprek van de interviewer te weten te komen wat de
onderneming beoogt.
Ongestructureerd interview
De doelstellingen van ongestructureerde interviews (ook wel vrije of ongestandaardiseerde
interviews genoemd) strekken veel verder dan het verzamelen van feiten. Het doel is om de
kandidaat echt te leren kennen, aan te voelen en te begrijpen door gewoon te praten. De
kandidaat heeft veel invloed op welke onderwerpen besproken worden en er wordt niet
noodzakelijk aan iedereen dezelfde vragen gesteld. Zo’n interview is niet gestuurd en verschilt
bij iedereen. De vragen kunnen in een andere volgorde gesteld worden en sommigen kunnen
andere vragen krijgen. Men moet wel oppassen met ongepaste vragen en informatie.
Veel gestelde vragen
o
Vertel eens iets over jezelf.
o
Hoe zou je jezelf omschrijven in één woord?
o
Noem drie positieve en drie negatieve eigenschappen van jezelf.
o
Wat zijn jouw sterke en zwakke punten?
o
Wat zijn je doelen? Waar zie je jezelf over vijf jaar?
o
Waarom wil je hier werken?
o
Wat spreekt je (minder) aan in deze job?
o
Waarom ben jij de geknipte persoon voor deze job?
o
Welk salaris heb je voor ogen?
o
Heb je nog sollicitaties lopen bij andere bedrijven?
o
Heb je zelf nog vragen?
34
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Uit onderzoek blijkt dat het moeilijk is om kandidaten te vergelijken omdat je niet dezelfde
informatie van alle kandidaten krijgt. Deze techniek is meer vatbaar voor beoordelingsfouten
zoals het halo-effect en het contrasteffect. Bij het halo-effect vind je één kenmerk van een
kandidaat heel goed (slecht), waardoor je alles aan die kandidaat heel goed (slecht) gaat
vinden. Bij het contrasteffect ga je een gemiddelde kandidaat die na drie zeer goede (slechte)
kandidaten komt, slechter (beter) zien. De persoonlijke kenmerken van de kandidaat spelen
een rol (bias). Er is ook een lagere overeenstemming tussen interviewers wat deze techniek
minder betrouwbaar maakt. Tenslotte is er een lagere validiteit. Dit betekent dat het een
minder goede voorspeller is.
Gestructureerd interview
Het gestructureerde interview is een gepland en gestandaardiseerd interview en wordt geleid
door een interviewer. Hij concentreert zijn aandacht en zijn vragen op datgene wat hij
behandeld wil zien.
Het is mogelijk om vragen in de interviews op zeven manieren te structureren:
o
De mate waarin de vragen gebaseerd zijn op een grondige functieanalyse
o
De mate waarin tijdens gesprekken dezelfde vragen gesteld worden
o
Het al dan niet toestaan van meer verdiepende vragen naast de hoofdvragen
o
Het al dan niet stellen van betere vragen
o
De duur van het interview of het aantal vragen
o
De mate van controle op bijkomende informatie bv. resultaten persoonlijkheidsvragenlijst
o
Het al dan niet toestaan dat de kandidaten zelf vragen stellen
Ook onderscheiden men mogelijkheden om het evaluatieproces te structureren:
o
Het al dan niet scoren van elk afzonderlijk antwoord van de kandidaat
o
Het al dan niet gebruikmaken van gedragsverankerde beoordelingsschalen per vraag
o
De mate van gedetailleerd aantekeningen maken
o
Het al dan niet gebruik maken van diverse interviewers
o
De mate waarin dezelfde interviewer gebruikt wordt voor alle kandidaten voor één functie
o
Het al dan niet evalueren van kandidaten tussen interviews
o
Het al dan niet voorzien in training voor de interviewers
o
Het al dan niet gebruikmaken van statistische procedures bij combinatie beoordelingen
Dit waren manieren om het interviewproces te structureren. De interviewer kan echter ook
de inhoud van het interview structureren. We kunnen twee soorten competentiegerichte
interviews onderscheiden: situationeel interview (vragen wat je zou doen in een hypothese)
en gedragsgericht interview (heb je zo’n situatie al meegemaakt en hoe handelde je toen).
Uit onderzoek blijkt dat het makkelijker is om kandidaten te vergelijken. Het gestructureerd
interview is minder vatbaar voor beoordelingsfouten en bias o.b.v. persoonlijke kenmerken
van de kandidaat. Er is een hogere overeenstemming tussen interviewers (betrouwbaarheid)
en een hogere validiteit (betere voorspeller). Bovendien is het gemakkelijker om aan te leren
dan ongestructureerde interviews. De reacties van de kandidaten zijn hier iets anders.
Kandidaten vinden dit moeilijker, maar wel meer jobrelevant.
35
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Situationeel interview
Het eerste type, het situationele interview, legt de klemtoon op hypothetisch gedrag gericht
op de toekomst. De interviewer biedt de kandidaten per competentie een situatie aan die
voor zou kunnen komen in de functie en vraagt aan de kandidaten wat ze zouden doen als ze
zich in die situatie zouden bevinden. Het is gebaseerd op werkelijke situaties in de job. Hier is
het mogelijk om vragen te stellen aan kandidaten zonder werkervaring. Het nadeel is het
gevaar voor sociale wenselijkheid dus daarom moet je proberen om dillema’s op te bouwen
zodat het niet duidelijk is wat het juiste antwoord is.
Voorbeeld: uw groep werkt aan een belangrijk project en iedereen wil dat dit een succesvol
project wordt. U hebt een strikte deadline. Vorig kwartaal was een van de groepsleden erg
goed in dit soort taak. Ondersteund door twee andere groepsleden neemt zij de leiding van
de groep op zich. Zij houdt de planning bij en controleert de uitwisseling van informatie tijdens
de discussie. Toch hebt u de indruk dat ze alleen aandacht besteedt aan ideeën die ze zelf ook
goed vindt en dat ze beslissingen neemt zonder inbreng van anderen. Wat doet u?
Gedragsgericht interview
Het gedragsgerichte interview of het patterned behavior description interview gaat over
situaties uit het verleden en wat je toen gedaan hebt. Ook hier wordt het interview
gestructureerd a.d.h.v. kritische functierelevante incidenten en antwoorden per competentie.
Het verschil is dat de kritische situaties hier door de kandidaat zelf naar voren worden
gebracht.
De interviewer stelt de vraag naar wat de kandidaten werkelijk gedaan of nagelaten hebben
in die situaties die ze in de eventuele toekomstige functie ook zullen meemaken. Heeft de
kandidaat zo’n situatie al meegemaakt, dan moet de interviewer zorgvuldig doorvragen op
die situatie a.d.h.v. het STAR(R)-model (situatie, taak, actie, resultaat en soms ook reflectie).
36
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Het voordeel hier is dat je gemakkelijk kan doorvragen wat leidt tot minder sociale wenselijkheid aangezien de interviewer kan doorvragen op echt gebeurde situaties en reacties in het
verleden. De bijvragen die je bij elke kandidaat kan stellen, laat je toe om meer zicht te krijgen
op de situatie, de rol en de actie. Het nadeel is dat dit moeilijk is bij kandidaten zonder enige
werkervaring.
Voorbeeld: vertel iets over een moment waarop iemand de leiding van een groepsproject
overnam en daarbij alleen rekening hield met ideeën die in overeenstemming waren met de
hare/zijne. Wat waren de omstandigheden? Wat deed u? Wat was het resultaat?
Conclusie gestructureerd en ongestructureerd interview
Het grootste deel van het interview moet best gestructureerd zijn. Op het einde kan je wat
vrijer en ongestructureerder zijn. Als je dit doet, is de voorspellende waarde van een interview
nog beter.
Work sample
Work samples weerspiegelen een letterlijk onderdeel van de functie en bieden zo aan
sollicitanten een representatieve steekproef van de taken die de persoon in zijn latere functie
zal uitoefenen. “Gedrag tijdens de selectie voorspelt toekomstig gedrag in de job”. Een sample
is dus een proef van gedragingen die je ook in de functie gaat moeten stellen.
Work samples kunnen we op grond van diverse criteria indelen. We maken een onderscheid
naargelang de wijze waarop de scoring plaatsvindt, namelijk relatief objectief of relatief
subjectief.
De eerste reeks work samples, die relatief objectief kunnen worden gescoord, zijn meestal
psychomotorische proeven (ook wel arbeidsproeven genoemd). Het gaat om proeven die
meestal een directe afspiegeling vormen van feitelijke werktaken. Het zijn dus fysieke werkproeven zoals een tekst overtypen, een montagetest, een stuurtest voor chauffeurs… Bij
objectieve work samples worden de prestaties gescoord op grond van bijvoorbeeld de
benodigde tijd om de work sample uit te voeren of van het aantal fouten. Dat gebeurt meestal
op grond van een gestandaardiseerde checklist. Observatie en beoordeling gebeuren door
iemand die de functie of zelf uitoefent of zeer goed kent.
De tweede reeks bevat work samples die relatief subjectief gescoord worden. Het kan gaan
over proeven die gericht zijn op individuele of groepsbesluitvorming. Meestal worden daarbij
psychologische facetten van de functie weerspiegeld. Van de kandidaten wordt niet verwacht
dat ze fysieke handelingen uitvoeren, maar dat ze beslissingen nemen, onderhandelen of
discussiëren. Bij de meer subjectieve work samples komt de scoring via beoordeling tot stand.
Het gaat hier dus eigenlijk over een psychologische werkproef.
Veelvoorkomende subjectieve work samples zijn postbakoefening, fact-finding, rollenspel,
case-analyse, mondelinge presentatie en groepsdiscussies. Bij een postbakoefening krijgt de
kandidaat een hoeveelheid materiaal zoals brieven en mails die hij in een tijdspanne moet
doornemen, prioriteiten stellen en beslissingen nemen. Bij fact-finding kan de kandidaat een
beperkt aantal vragen stellen die geschikt zijn om een summiere probleemschets op te lossen.
37
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Het rollenspel is een een-op-eenoefeningen waarbij de kandi-daat een interview afneemt of
een gesprek voert. Bij de case-analyse ontvangt de kandidaat een korte realistische
beschrijving van een probleem met cijfermateriaal om zo een rapport met aanbevelingen en
conclusies te schrijven. Mondelinge presentaties gaan over het analy-seren en presenteren
van een businessprobleem. Groepsdiscussies bestaat uit een probleem dat in groep opgelost
moet worden en tot een besluit moet komen. Deze laatste sample kan met of zonder rollen.
Uit onderzoek blijkt dat er een hoge overeenstemming tussen beoordelaars is bij objectieve
werkproeven. Work samples zijn ook zeer valide en een goede voorspeller van jobprestaties.
De reacties van de kandidaten zijn ook positief omdat ze deze testen relevant voor de job
vinden. Tot slot is er geen bias t.o.v. minderheidsgroepen. Het grote nadeel aan deze manier
is dat de kosten zeer hoog zijn.
Assessmentcenter
De term assessmentcenter verwijst niet naar een bepaalde locatie, maar naar een procedure,
waarbij op systematische wijze, met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele
oefeningen, tests en simulaties wordt geprobeerd die kwaliteiten vast te stellen die essentieel
zijn voor een goede functie-uitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers.
De deelnemers aan een assessmentcenter (ook wel assessees genoemd) doorlopen enkele
assessmentcenteroefeneningen (zowel individueel als in groep) die de onderdelen van de job
weerspiegelen. Vaak zijn het meerdere subjectieve werkproeven. Het accent ligt op het
gedrag van de kandidaat. Beoordelaars (ook wel assessors genoemd) beoordelen de
kandidaat op gedragskenmerken of competenties. Er kunnen meerdere assessoren zijn waaronder ook leidinggevenden. Na de beoordeling van de kandidaten worden de verschillende
beoordelingen geïntegreerd. Die integratie komt meestal tot stand via een discussie tussen de
verschillende assessoren. Daarbij pogen ze tot consensus te komen over de beoordelingen
van de kandidaten. Soms zijn assessmentcenters ook gericht op ontwikkeling.
Uit onderzoek blijkt dat assessmentcenters een goede voorspeller van jobprestatie zijn, vooral
voor managementfuncties (als ze goed uitgevoerd worden). Er is een hoge overeenstemming
tussen de verschillende beoordelaars en de reacties van de kandidaten zijn vrij positief. Bovendien is er geen bias t.o.v. minderheidsgroepen. Een van de grootste nadelen is dat deze
techniek vrij duur is. Men noemt dit ook “de Rolls Royce onder de selectietechnieken”.
KEUZE VAN SELECTIE-INSTRUMENTEN
Predictieve validiteit
Welke selectietechniek is de beste? Allereerst kunnen we bijvoorbeeld kijken naar het
voorspellend vermogen van een selectietechniek, met andere woorden: naar de predictieve
validiteit. Dat is ongetwijfeld een cruciale maatstaf omdat de utiliteit (rendement, kosten en
baten, wat brengt een selectietechniek ons op als organisatie in termen van het binnenhalen
van zeer goed personeel) van een selectietechniek in het bijzonder en van selectie in het
algemeen een functie is van de predictieve validiteit.
38
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Het beste en meest recente overzicht van de voorspellende kracht van selectietechnieken is
de meta-analyse van Schmidt & Hunter. Hun resultaten geven een gemiddelde waarde van de
voorspellende validiteit van een selectietechniek met tal van instrumenten in veel functies en
organisaties. De predictieve validiteit zegt hoe goed je met een methode de jobprestatie kan
voorspellen.
De resultaten van hun grootschalig onderzoek geven we weer in onderstaande figuur. Het
criterium is functieprestatie. Een validiteitscoëfficiënt wordt uitgedrukt in een correlatiecoëfficiënt die kan variëren van -1.0 (de predictie van iemands prestatie is volledig
tegengesteld aan de latere prestatie) tot 1.0 (perfecte predictie). Een correlatie van 0.0
betekent dat selectie op grond van toeval (bv. loting) even goede resultaten zou opleveren.
Het gaat hier telkens over gecorrigeerde validiteitscoëfficiënten. Over het algemeen kunnen
we stellen dat een validiteitscoëfficiënt groter dan 0.30 een substantiële correlatie is en dat
het plafond van in de praktijk bereikte correlaties bij selectie rond de 0.60 tot 0.70 ligt.
De resultaten van Schmidt & Hunter zijn probabilistisch en niet deterministisch. Eenvoudiger
gezegd: ze geven aan dat er een goede kans bestaat dat de voorspellende validiteit van een
selectietechniek een bepaalde waarde zal bereiken, maar zeker is dat niet. Het is dus mogelijk
dat een specifiek instrument niet werkt in een specifieke situatie bij een specifieke doelgroep.
Daarom is de tabel van Schmidt & Hunter meer een maatstaf, een benchmark waarmee je
eigen toepassingen van selectietechnieken mee kunt vergelijken.
Een ander aandachtspunt bij de resultaten van Schmidt & Hunter is dat ze globale individuele
functieprestatie als criterium aanwenden om de validiteit van selectieresultaten te bepalen.
Zoals gesteld valt de algemene functieprestatie echter uiteen in deelcomponenten zoals taakprestatie, contextuele prestatie en antiproductieve prestatie. De validiteit van sommige
selectieprocedures is dan ook verschillend voor elk van die deelcomponenten.
39
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Er vallen enkele trends op in verband met de validiteitscoëfficiënten. Een relatief eenvoudige
techniek zoals een cognitieve vaardigheidstest levert een hoge validiteitscoëfficiënt op. Hieruit kunnen we concluderen dat hoe systematischer de methode is, hoe beter het resultaat.
Ook voor technieken die gebaseerd zijn op de sample-benadering verkrijgen we goede
validiteitscoëfficiënten. Als voorbeeld gelden hier work samples en assessmentcenters. Dit
betekent dat hoe meer functie- en competentierelevant de techniek is, des te beter het
resultaat is (sample-benadering).
Face validity
Naast de voorspellende validiteit vormen de reacties van kandidaten een tweede maatstaf om
selectieprocedures te beoordelen. Met andere woorden: wat is de face validity van de
selectieprocedures? In welke mate zijn de selectietechnieken acceptabel voor kandidaten en
organisatie?
Hoewel de percepties van kandidaten in veel gevallen overeenkomen met het objectieve
validiteitsmateriaal (bijvoorbeeld work samples, gestructureerde interviews en grafologie)
zijn er toch ook stevige discrepanties. Enerzijds valt op dat een valide techniek zoals cognitieve
vaardigheidstests niet zo goed scoort bij veel kandidaten. Anderzijds lijken kandidaten
ongestructureerde interviews dan wel weer waardevol te vinden. Dat is niet zo verwonderlijk,
omdat kandidaten het persoonlijke en informele karakter van een interview appreciëren.
Dergelijke subjectieve percepties van kandidaten zijn belangrijk. Onderzoek toont immers aan
dat ze een direct effect hebben op de motivatie van de kandidaten om zich in te zetten bij het
maken van tests en vragenlijsten bij selectie. Andere studies laten zien dat de percepties van
de gebruikte selectietechnieken ook afstralen op het imago en de attractiviteit van de
onderneming. Hier kunnen we dus de link leggen met rekrutering.
40
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Billijke behandeling
Een derde mogelijke maatstafgaat over een billijke behandeling. Het is belangrijk om
selectietechnieken te kiezen op basis van het feit of zij al dan niet bias vertonen ten opzichte
van bepaalde subgroepen in de maatschappij (ras, geslacht). Selectietechnieken mogen ook
geen onnodige eisen stellen op het gebied van talenkennis als dat op zich niet relevant is. Ze
mogen ook bij voorkeur niet gebaseerd zijn op specifieke cultuur- of geslachtsgebonden
kennis. Opvallend is dat een van de meest valide technieken, cognitieve vaardigheidstests,
slecht scoren op dat gebied. Zoals we al zeiden, zijn er bij cognitieve vaardigheidstests
markante verschillen vast te stellen tussen blanken en zwarten. Hier kunnen we dus de link
leggen met duurzaamheid.
Incrementele validiteit – overlap – complementariteit
Een laatste belangrijke maatstaf is wat er gebeurt als verschillende technieken tegelijkertijd
worden ingezet. Die kwestie sluit aan bij het vraagstuk van de incrementele validiteit: deze
vraag gaat over wat de meerwaarde (de winst) is in voorspellende validiteit van één techniek
wanneer je al een andere gebruikt. De vraag is wat een bijkomend selectie-instrumenten toevoegt aan de voorspelling.
Cognitieve vaardigheidstests worden daarbij dikwijls als baseline beschouwd omdat ze relatief
goedkoop zijn. Slechts gestructureerde interviews, een persoonlijkheidsvragenlijst die
consciëntieusheid meet en work samples geven een opvallende validiteitstijging bovenop
cognitieve vaardigheidstests. Met andere woorden: de overlap tussen wat we meten met
cognitieve vaardigheidstests en tussen wat we meten met die technieken is gering, zodat die
laatste een meerwaarde bieden. Dus als we slechts kijken naar voorspellende validiteit en lage
kostprijs, kunnen we al een goede voorspelling doen met alleen een cognitieve vaardigheidstest en een persoonlijkheidsvragenlijst die consciëntieusheid meet.
Welke selectietechnieken moeten we nu kiezen?
Men moet praktische overwegingen maken tussen de kostprijs, het aantal sollicitanten en de
tijd. Evalueer het eigen selectieprocedures op validiteit, reacties, bias… Selecteer niet enkel
voor één job, maar ook voor de organisatie en toekomstige jobs. Tot slot blijft de selectie een
voorspelling: focus om de ongeschikte kandidaten buiten te houden (select out) i.p.v. de ene
juiste kandidaat te vinden (select in).
41
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H5: TRAINING EN ONTWIKKELING
RELEVANTIE
Beleid training en ontwikkeling beïnvloedt:
o Afstemming met/bereiken van strategie
o Veranderingskracht (nieuwe strategie) organisatie
o Aantrekkingskracht voor potentiële sollicitanten
o Succes van nieuwe aanwervingen
o Tevredenheid, prestaties en verloop van huidige werknemers
SITUERING
Beloning
Rekrutering &
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Training &
Ontwikkeling
DEFINITIES
Training en ontwikkeling wordt gedefinieerd als het systematisch verwerven van kennis,
vaardigheden en attitudes (competenties) die resulteren in betere prestaties in een andere
omgeving.
Het doel van training en ontwikkeling is, ten voordele van de medewerker en de organisatie,
het gedrag van individuen of van groepen te ontplooien of te veranderen, kennis en inzichten
aan te reiken die het handelen efficiënter maken en/of vergemakkelijken en attitudes aan te
kweken die maximaal passen in de onderneming.
Er is een klein verschil tussen training en ontwikkeling. Training is gericht op korte termijn voor
het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes. Dit gaat over de huidige job. Ontwikkeling
is breder dan training. Het is gericht op lange termijn en op de loopbaan van de medewerker.
Waar kunnen mensen naartoe evolueren?
42
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
PROCES VAN TRAINING
Een trainingsproces bestaat uit vijf stappen: voer een behoeftenanalyse uit, formuleer doelstellingen, ontwerp en geef de training, optimaliseer de transfer en evalueer de training.
STAP 1: ANALYSE VAN TRAININGSBEHOEFTEN
Een veel gemaakte en grote fout is een training die niet aansluit bij de reële behoeften. Het
uitgangspunt van een training is een behoeftenanalyse op niveau. Het management moet
diagnosticeren of ze met het huidige personeel de ondernemingsstrategie kunnen realiseren,
of het personeel training nodig heeft, welke training nodig is en of er een investering nodig is
in training van bestaand personeel of in selectie van nieuw personeel.
Van essentieel belang is dat de trainingsmanager bij de diagnose de steun heeft van de
organisatie. Een analyse van de trainingsbehoeften is immers een interventie in de organisatie
dat de dagelijkse werkzaamheden van veel mensen in een organisatie kan verstoren.
De trainingsmanager en het hoger management moeten op dezelfde lijn zitten wat betreft:
de reden voor een analyse van de trainingsbehoeften, de personen binnen de organisatie die
zullen meewerken aan de behoefteanalyse en de verwachtingen van het topmanagement
over de analyse van de trainingsbehoeften.
Zodra er voldoende steun is van de organisatie, valt de diagnose van de trainingsbehoeften
uiteen in drie afzonderlijke analyses: organisationele analyse, functieanalyse en persoonsanalyse.
Organisationele analyse
Bij de organisationele analyse brengt de trainingsmanager de organisationele aspecten
(strategie, doelen, waarden en werkklimaat) in kaart die moeten bepalen waar de training kan
passen in de organisatie en welke organisationele hinderpalen er kunnen opduiken.
Functieanalyse – taakanalyse – competentieanalyse
Functieanalyse begint met een specificatie van de taken die nodig zijn om de functie uit te
oefenen zoals de vereiste kennis, vaardigheden en attitudes. Dit is eigenlijk hetzelfde als jobof competentie-analyse uit hoofdstuk 2.
Persoonsanalyse
Bij persoonsanalyse onderzoekt de trainingsmanager hoe goed de werknemer zijn functie
uitoefent. Deze analyse heeft dus veelmeer een evaluatief dan descriptief karakter. Bij de
behoefteanalyse op het niveau van de persoon gaan we na welke competenties iemand al
heeft verworven en wat zijn of haar huidige kennis-, prestatie- en vaardigheidsniveau is.
Informatie over die facetten vinden we via verschillende bronnen. Meestal worden gegevens
van prestatiebeoordelingen, coachingsgesprekken en functioneringsgesprekken aangewend.
43
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
STAP 2: SPECIFICATIE VAN TRAININGSDOELSTELLINGEN
Trainingsbehoeften moeten vertaald worden naar concrete trainingsdoelstellingen. Die
fungeren als basis om de training concreet te ontwikkelen en om uiteindelijk te evalueren of
ze effectief was.
Een trainingsdoelstelling voldoet aan drie voorwaarden. Allereerst beschrijft ze de bekwaamheid om een bepaald gedrag te kunnen realiseren zoals het opnemen van de temperatuur van
een patiënt. Een voorwaarde is dat de specifieke voorwaarden aangegeven zijn waaraan het
gedrag moet voldoen. Die voorwaarden kunnen bijvoorbeeld verwijzen naar mogelijke
beperkingen, omgevingsfactoren of gereedschappen zoals het opnemen van de temperatuur
van een patiënt met een digitale thermometer. Een derde eis is dat het criterium wordt
aangegeven. Dat gaat over de meetbaarheid van de doelstellingen. Met andere woorden: hoe
goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren om te slagen zoals het
opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer tot op 0,1 graad
nauwkeurig.
STAP 3: ONTWERP VAN TRAININGSINHOUD EN TRAININGSMETHODE
Op basis van trainingsbehoeften en doelen kan men de inhoud en methode bepalen Dit kan
op of buiten het werk gebeuren, zelf organiseren of uitbesteden, via een online medium of
offline… Deze beslissingen gaan over de logistiek van de training.
Trainer-centered methodes
Trainer-centered technieken worden gestructureerd door de trainer die de trainees via een
serie lessen, oefeningen, activiteiten en ervaringen leidt in de richting van de verwezenlijking
van een set van doelstellingen. Het tempo, de leervorm en de volgorde van de training worden
vastgelegd en gecontroleerd door de trainer.
Presentatiemethodes
Voorbeelden van presentatiemethodes zijn lezingen, spreekbeurten, toespraken en lessen.
Hoewel de presentatie dikwijls bekritiseerd wordt, wordt ze nog steeds het meest gebruikt.
Het is immers een goedkope techniek, de trainer heeft veel controle over de inhoud, het is
geschikt voor een groot publiek en het is geschikt voor kennisoverdracht. Het nadeel is dat
het een eenrichtingskarakter heeft en niet geschikt is voor het verwerven van vaardigheden.
Discussie
Dit is een interactieve groepsactiviteit die meestal geleid wordt door de trainer. Je kan er
gemakkelijk je eigen mening en suggesties geven, maar dit neemt veel tijd in beslag en kan
snel fout gaan bij slechte voorbereiding en gebrek aan kennis.
Audiovisuele methodes
Meestal wordt de presentatie ondersteund door audiovisuele hulpmiddelen zoals video’s en
powerpoints.
44
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Trainee-centered methodes
Trainee-centered technieken vertrekken van een constructivistische visie op leren, waarbij de
trainee zelf de kennis ontwikkelt in plaats van voorgekauwde kennis van een trainer te
internaliseren. Bijgevolg ligt de verantwoordelijkheid voor het leren bij de trainee.
Casestudy
Een casestudy wordt vaak gebruikt om de analytische en probleemoplossende vaardigheden
van de trainees uit te bouwen. Het zelf en spontaan ontdekken van algemene principes en oplossingen leidt ertoe dat iets deelnemers langer onthouden dan wanneer het gepresenteerd
wordt in een lezing.
Rollenspel
Bij deze techniek wordt trainees gevraagd om bepaalde toegewezen rollen zo goed mogelijk
te spelen. De rolverhoudingen en rolinhouden zijn in grote lijnen vastgelegd. In trainingen
wordt het rollenspel vooral gebruikt om inzicht te verkrijgen in problemen van interpersoonlijke relaties, om interpersoonlijke vaardigheden aan te leren en om attitudes te veranderen.
Een bijzondere vorm van rollenspel is het theatherleren. Niet de trainees, maar professionele
acteurs spelen een realistische werksituatie na. De trainees bekijken dat rollenspel net zoals
in een theater. Er wordt geprobeerd om de personeelsleden bewust te maken van iets en aan
te zetten tot verandering. Theaterleren is geschikt voor grote groepen omdat rollenspellen
zelf daarvoor niet handig zijn.
Zelfgestuurd leren/geprogrammeerde instructies
Bij zelfgestuurd leren (self-directed learning, self-regulatory learning) ligt het initiatief bij de
trainee. De trainee beslist waar en wanneer hij de trainingsopdrachten uitvoert.
Geprogrammeerde instructie is de meest gestuurde vorm van zelfinstructie. De trainee krijgt
het te leren materiaal via een boek of programma in zeer kleine hapjes voorgeschoteld.
Trainingssimulatie
Een trainingssimulatie bootst essentiële kenmerken van een echte situatie na. Simulaties
worden gebruikt in een training omdat ze een veilige en realistische omgeving creëren waarin
deelnemers vaardigheden kunnen oefenen zonder schade toe te brengen aan zichzelf, aan
anderen of aan het materiaal.
Psychical fidelity is de mate waarin de simulatie er even goed uitziet als in het echt. Hier wordt
zowel de taak als de volledige omgeving nagebootst. Bij psychological fidelity worden alleen
de vereiste kennis en vaardigheden nagebootst.
De laatste jaren is er een nieuw fenomeen: de opkomst van synthetische leeromgevingen. Ze
verwijzen naar het gebruik van online simulaties, games en virtuele werelden in training.
45
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Businessgames
Deze simulaties zorgen ervoor dat trainees (vooral managers) gebeurtenissen ervaren die zeer
nauw overeenkomen met echte ervaringen. Een minpunt is dat deelnemers soms zo in het
businessspel opgaan en absoluut willen winnen dat ze de leerervaringen uit het oog verliezen.
Behavior modeling
Dit type training wordt ook dikwijls gebruikt om managers en leiders te trainen. Behavior
modeling training begint met duidelijk te maken wat de effectieve (leiderschaps)gedragingen
in bepaalde situaties zijn. Vervolgens zien de deelnemers voorbeelden van modelleiders die
zulke kerngedragingen vertonen.
Teambuilding methodes
Met behulp van teambuildingmethodes wordt geprobeerd de effectiviteit van een groep of
team te verhogen.
Crosstraining
Crosstraining vergroot de flexibiliteit van individuele teamleden om verschillende teamtaken
te kunnen uitoefenen. Een teamlid leert een ander teamlid technische taken aan die hij zelf
gewoonlijk uitvoert. Daardoor wordt het team multi-inzetbaar en kan het andere teamlid zijn
plaats innemen als hij tijdelijk of permanent het team verlaat.
Coördinatietraining
Bij coördinatietraining leert het team om informatie met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen. De nadruk ligt dus op wat fout kan gaan bij het uitwisselen van informatie.
Outward bound training
Het team krijgt moeilijke en onbekende uitdagingen voorgeschoteld in een buitenomgeving.
De assumptie is dan dat de trainees competenties leren in buitensituaties die ze kunnen
transfereren naar de organisatie. De geboden uitdagingen en problemen vereisen verder niet
alleen rationeel denken, maar ook creatief denken, fysieke activiteiten en emotionele beheersing. Dit is het klassieke beeld dat we hebben van teambuilding.
Gamification en (city) games
De gamification trend heeft geleid tot de opgang van city games. De stadsspelen zijn een urban
versie van outward bound training: het team lost bijvoorbeeld een mysterie op in de stad. Ook
daar wordt een beroep gedaan op de fysieke, cognitieve en emotionele vaardigheden van de
teamleden.
Action learning
Bij dit type training krijgen werkteams of groepen een echt probleem voorgeschoteld. Men
brengt dus leermomenten aan in de dagelijkse werkpraktijk. Ze moeten een oplossing voor
het probleem uitwerken en een actieplan opstellen. Belangrijk is verder dat de deelnemers
verantwoordelijk zijn voor dat plan: zij moeten het later dus ook ten uitvoer brengen.
46
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Kies ontwerp training in functie van doelen
Het is belangrijk om het ontwerp van de training te kiezen in functie van de doelen. Als je je
medewerkers bewust wilt maken van klantvriendelijkheid, kan je dit doen via theaterleren.
Als je ze de vaardigheden van klantvriendelijkheid wilt aanleren, kan dit a.d.h.v. een rollenspel
of behavior modeling. Als je de klantvriendelijkheid effectief wilt veranderen in de structuur
van de organisatie, dan kan dit via action learning.
STAP 4: TRANSFER
Transfer kunnen we definiëren als de mate waarin deelnemers de kennis, vaardigheden en
attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in de geschikte situaties. Minder
dan dertig procent van het aangeleerde wordt later toegepast in de functie. Het grootste
probleem is de vraag of de deelnemers wel effectief iets geleerd hebben tijdens de training.
Optimaliseren transfer
Kenmerken van het trainingsontwerp
De eerste factor van het trainingsontwerp is dat mensen leren als de leeromgeving congruent
is met de te realiseren leerdoelstellingen. Zorg er dus voor dat het ontwerp van de training
nauw aansluit bij de leerdoelstellingen en de trainingsdoelstellingen.
Een tweede factor van het trainingsontwerp is dat het ontwerp rekening moet houden met
leertheorieën en leerprincipes. Feedback geven aan trainees, oefeningen en actieplannen
opstellen (om mensen bewust te doen nadenken over hoe ze iets effectief kunnen toepassen
in dagelijkse omgeving) zijn voorbeelden van leerprincipes.
Ten slotte is het belangrijk om vooraf bij de trainees een positief en optimistisch beeld te
schetsen van de training. Dergelijke optimistic training previews blijken een sterker effect op
transfer te hebben dan realistische trainingpreviews. Bij rekrutering bijvoorbeeld moet je juist
wel realistisch zijn, maar hier werkt dit niet!
47
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Kenmerken van de doelgroep trainees
Hoe kunnen we de training zodanig aankondigen dat trainees erdoor gemotiveerd worden?
Veel hangt af van twee vragen: welke informatie krijgen de trainees voorafgaand aan de
training en wat is de manier waarop trainees ‘genomineerd’ worden voor een strategie? Zo
kan een bedrijf zijn trainees laten kiezen uit diverse trainingsprogramma’s die aansluiten bij
de trainingsbehoeften. Onderzoek laat zien dat trainees hierdoor meer gemotiveerd zijn en
dat er meer transfer na trainingen optreedt in bedrijven die investeren in het zelfmanagement
(zelf laten kiezen) van trainees.
Kenmerken van de werksituatie
Transfer vereist dat trainees de kennis, vaardigheden en attitudes die ze verworven hebben
in een trainingssetting, toepassen in een werkcontext. Die werkcontext kan dat al dan niet
ondersteunen. Zoals het model laat zien, modereren kenmerken van de werksituatie dus het
feit of trainees wat ze geleerd hebben al dan niet toepassen in hun functie.
Een leidinggevende kan enkele componenten in het werkklimaat beïnvloeden. Hij kan de
werkdruk proberen verlagen. Hij kan kansen creëren om het geleerde toe te passen in de
functie. Hij kan gevolgen toekennen (beloningen) als trainees het geleerde toepassen. Tot slot
kunnen leidinggevenden na een training een gesprek voeren met trainees over mogelijke
hinderpalen om het getrainde toe te passen.
Naast de direct leidinggevende spelen ook collega’s een rol in het werkklimaat. Zo verwijzen
buddy systems naar twee trainees die na de training samenwerken op de werkvloer en elkaar
wederzijds ondersteunen om het geleerde effectief toe te passen. Boostersessies zijn in feite
een herhaling en opfrissing van de oorspronkelijke training, waarbij de trainees de training
face to face met elkaar bespreken en opfrissen.
STAP 5: EVALUATIE VAN TRAINING: CRITERIA VAN KIRKPATRICK
Het is duidelijk dat de evaluatie van trainingsprogramma’s altijd moet gebeuren op grond van
diverse criteria. De criteria van Kirkpatrick geldt als het meest gebruikte raamwerk. Kirkpatrick
onderscheidt vier niveaus: reacties, leren, gedrag, resultaten en soms return on investment.
De populariteit van de evaluatiecriteria verloopt van hoog naar laag: reacties is het populairst,
return on investment is het minst populair.
48
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Reacties
Het eerste niveau omvat de reacties van deelnemers. Kirkpatrick definieert reacties als de
percepties over het trainingsprogramma. Algemeen is het van belang die reacties te bekijken
die te maken hebben met de doelstellingen van de training.
Dit wordt vaak gemeten a.d.h.v. vragenlijsten die pijlen naar de tevredenheid over de trainer,
het trainingsproces, het trainingsmateriaal, de bruikbaarheid van de training… Vragenlijsten
resulteren echter vlug in happiness sheets of smile sheets. De trainees zijn immers blij dat de
training voorbij is en geven meestal positieve beoordelingen. Vragen naar de reacties van
deelnemers garanderen ook niet dat ze echt iets effectief geleerd hebben.
Leren
Het tweede niveau omvat het leren van principes, feiten, technieken en attitudes die
gerelateerd zijn aan de doelstellingen van de training. Op dit tweede niveau zijn mogelijke
vorderingen ook vrij gemakkelijk meetbaar. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van een toets.
Gedrag
Het derde niveau omvat gedragingen op het werk. Het betreft de gewenste verandering in
gedrag: de leersituatie succesvol realiseren in de werksituatie (bijvoorbeeld na de training een
machine beter kunnen bedienen of vriendelijker omgaan met patiënten). Dit niveau meet dus
voor een groot stuk de transfer van het geleerde in de werksituatie. De tranfer ken gemeten
worden via een beoordeling in werksituatie door collega’s, leidinggevende…
Resultaten
Het vierde niveau omvat de resultaten. Die geven de impact van het trainingsprogramma weer
op de doelstellingen van de organisatie. Het zijn indicatoren voor succes die de organisatie
relevant acht, zoals productiviteit, absenteïsme, jobsatisfactie, verloop, klantentevredenheid
en winst. Evaluatie is minder eenvoudig op dit niveau, omdat talrijke variabelen niet onder
controle kunnen worden gehouden. Zo kan het effect van de training moeilijk gescheiden
worden van het effect van sociale, structurele en economische veranderingen.
Return on investment (ROI)
Tot slot wordt ook vaak gesproken over niveau 4+1: de return on investment (ROI) van een
training waarbij de resultaten van de training vergeleken worden met de kosten (kostenbatenanalyse). Er wordt dus gekeken of de training rendeert.
49
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H6: PRESTATIEBEOORDELING EN PRESTATIEMANAGEMENT
DEFINITIES
Prestatiebeoordeling is de formele, periodieke, systematische, bewuste en zo objectief mogelijke beoordeling van prestaties van medewerkers. Prestatiemanagement gaat nog een stuk
verder omdat de prestatie afgestemd wordt op de strategische doelen van de organisatie. Het
stuurt en coacht de prestaties om organisatiedoelen te bereiken. De formele beoordeling
wordt aangevuld met een meer continue en informele benadering.
DOELSTELLINGEN: WAAROM BEOORDELEN?
De eerste factor heeft betrekking op tussen personen toepassingen zoals het evalueren van
de prestaties van personeel, het bepalen van beloning, promoties, salarisstijgingen, mutaties,
rotaties en ontslagen. Deze factor omvat dus traditionele beheersmatige toepassingen van
prestatiemanagemen: gevolgen hangen aan hoe je personeel presteert.
De tweede factor verwijst naar binnen personen toepassingen zoals feedback op individueel
presteren, assessment van individuele sterktes en zwaktes en identificatie van trainingsbehoeften op individueel niveau. Een hoofddoel van prestatiemanagement voor het individu
is inderdaad om feedback te ontvangen op zijn sterke en zwakke punten.
De derde factor verwijst naar het gebruik van prestatiemanagement voor het consolideren
van de globale HR aanpak. Dit omvat dus het strategische aspect. Daartoe behoren beslissingen op macroniveau zoals gap analyse en competentiemanagement. De vraag hier is: hoe
doet ons personeel het nu en hoe kunnen we dit nog meer afstemmen op onze strategie?
De vierde factor heeft betrekking op het gebruik van prestatiemanagement voor researchdoeleinden (validatie-instrument). Zo kunnen we controleren of de voorspellingen bij selecties
correct waren en of een trainingsprogramma effect heeft gehad.
SITUERING
Beloning
Rekrutering &
Selectie
Prestatie
Beoordeling
Training &
Ontwikkeling
50
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
RESULTATEN EN/OF GEDRAG: WAT WORDT BEOORDEELD?
Bij de gedragsgerichte benadering worden werknemers beoordeeld op grond van hun
gedragingen en de geleverde inspanningen. Subjectieve criteria zoals beoordelingsschalen
brengen het gedrag en de inspanningen in kaart. De gedragsgerichte benadering is geschikt
voor gedetailleerde feedback over het gedrag van de werknemers om toekomstgerichte
verbeteringen uit te stippelen. Ook wordt de gedragsgerichte benadering dikwijls toegepast
als de resultaatgerichte benadering niet mogelijk is omdat te veel factoren waar werknemers
geen greep op hebben de resultaten kunnen beïnvloeden of als de resultaten pas in een verre
toekomst duidelijk worden.
Bij een resultaatgerichte benadering ligt het accent meer op objectieve criteria die relevant,
niet deficiënt en niet gecontamineerd moeten zijn (bijvoorbeeld geproduceerde output wat
betreft kwantiteit en kwaliteit) om prestaties te meten. Die benadering is vooral geschikt als
er verschillende manieren zijn om de functie goed uit te voeren. Het te bereiken resultaat is
dan essentieel, niet hoe werknemers precies tot dat resultaat komen.
De laatste tijd bestaat wel een tendens om in het kader van strategisch HRM vooral de
resultaatgerichte benadering toe te passen. Op die manier kunnen we immers nagaan in
welke mate het individu in de richting van de algemene doelstellingen van de organisatie heeft
gewerkt. Ook geeft de resultaatgerichte benadering aan individuen meer vrijheid om zelf te
bepalen hoe ze die resultaten willen bereiken.
GEDRAGSVERANKERDE BEOORDELINGSSCHALEN
Gedragsverankerde beoordelingsschalen of behaviorally anchored rating scales (BARS)
bevatten gedragsvoorbeelden voor de verschillende prestatieniveaus. Op die manier worden
de competenties zowel als de prestatieniveaus gedefinieerd in duidelijke gedragsgerichte
termen.
De constructie van gedragsverankerde beoordelingsschalen is tijdsintensief. Eerst worden de
relevante gedragingen voor de functie geïnventariseerd via gesprekken met personeelsleden.
Die gedragingen worden gegroepeerd in competenties. Vervolgens moeten die gedragingen
opnieuw toegewezen worden aan competenties om die zonder overeenstemming te doen
afvallen. Tot slot wordt de effectiviteit van elke gedragsbeoordeling bepaald waardoor de
gedragingen een schaalwaarde toegekend krijgen. Aan de hand van deze zelfgemaakte schaal
kan een personeelslid beoordeeld worden.
Voordelen en nadelen
Een voordeel van gedragsverankerde beoordelingsschalen is dat zowel de competenties als
de prestatieniveaus duidelijk omschreven zijn. Het gebruik van observeerbare gedragingen als
ankers richt de aandacht van beoordelaars op concrete gedragingen van medewerkers.
Daardoor moeten beoordelaars zich zo dicht mogelijk bij de feiten aansluiten, wat interessant
is voor de acceptatie van de feedback. Een ander belangrijk pluspunt is dat beoordeelden en
beoordelaars meestal heel positief staan ten opzichte van de schalen en ze accepteren.
51
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Een nadeel is het lange constructieproces. Meestal moet dat proces per functiegroep worden
herhaald. Daarnaast toont wetenschappelijk onderzoek aan dat het cruciaal is dat de gekozen
gedragsankers representatief zijn. Is dat niet zo (bijvoorbeeld wanneer de fasen van het
constructieproces niet zorgvuldig in acht werden genomen), dan leidt dat tot vertekening in
de beoordelingen.
MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)
Management by objectives (MBO) is een methode om doelstellingen te definiëren. De
methode is in deze context relevant omdat een personeelslid dat werkt in een systeem van
MBO geëvalueerd wordt op grond van de doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende
heeft opgesteld en gedefinieerd. MBO probeert uit te maken of de doelstellingen gerealiseerd
zijn.
De doelstellingen worden van bovenaf bepaald en meegedeeld aan het niveau eronder. De
doelstellingen worden in samenspraak op elk niveau vastgelegd. Als een top-down cascade
wordt dat proces doorgezet tot in de onderste niveaus (organisatie – afdeling – individu).
De doelstelling is eigenlijk het totale eindresultaat waarop het streven van de onderneming
(afdeling) gericht is. Doelstellingen formuleer je zo dat ze specifiek, meetbaar, aanvaardbaar
realistisch en tijdsgebonden zijn. We noemen ze ook wel SMART-doelstellingen. Het resultaat
is een concrete realisatie op een aspect van het gestelde doel.
Indicatoren zijn realisaties die nog geen eigenlijke resultaten zijn, maar waaraan we kunnen
zien dat een stuk van de weg is afgelegd. Het is dus de weg naar de resultaten.
Voordelen en nadelen
Het voordeel van dit systeem ligt in het feit dat we eigenlijk overschakelen van evaluatie naar
zelfanalyse. De methode houdt zich ook alleen aan feiten. Bovendien staat de toekomst meer
centraal dan het verleden, waardoor de ontwikkeling van het individu een duidelijke plaats
krijgt in een resultaatgerichte coaching. Verder relateert MBO de prestaties aan een aantal
omgevingsfactoren, zoals middelen en medeverantwoordelijken. Het evaluatieproces vindt in
dit systeem zijn accent in een interactie tussen de leidinggevende en de medewerker, waarbij
beide partijen zoeken naar een maximalisatie van de resultaten.
MBO is een tijdsintensieve methode. Een ander mogelijk knelpunt is dat leidinggevende en
medewerker doelstellingen formuleren die gemakkelijk te kwantificeren en gemakkelijk te
bereiken zijn, maar die niet centraal staan in de functie. Dat faciliteert het beoordelingsproces
wel, maar maakt dit proces ook zo goed als waardeloos. Een ander mogelijk gevaar bij MBO is
dat leidinggevende en medewerker zich concentreren op een zuivere registratie van prestatieniveaus en behaalde resultaten. In dat geval biedt de methode weinig aanknopingspunten
voor coaching. Kortom, de effectiviteit van MBO hangt voornamelijk af van de vaardigheden
en de maturiteit van de leidinggevende en zijn medewerker. De medewerker moet bovendien
effectief invloed kunnen uitoefenen op de te bereiken doelstellingen. Tot slot werkt MBO niet
bij te gemakkelijke of niet-essentiële doelstellingen.
52
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
TYPE BEOORDELAARSTRAINING
De kwaliteit van prestatiebeoordeling kan verbeterd worden door beoordelaars te trainen. Dit
kan door vier types van training: rater error training, performance dimension training, frame
of reference training en gedragsobservatietraining.
Rater error training
Rater error training is een training om beoordelingsfouten te vermijden.
53
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Performance dimension training
Een tweede type aanpak om beoordelaars te trainen, is performance dimension training. Zoals
het woord zegt, ligt bij die aanpak inhoudelijk de nadruk op het expliciteren van de te
beoordelen criteriumconstructen. De trainees leren de definities van die criteriumconstructen
(competenties) en de gedragsvoorbeelden. Het geeft een antwoord op de vraag: welke competenties moeten er precies worden beoordeeld en hoe kunnen we die definiëren?
Frame of reference training
Frame of reference training vormt een derde trainingsbenadering. De kerndoelstelling is om
beoordelaars hetzelfde referentiekader aan te leren bij het beoordelen. Dat referentiekader
is de prestatietheorie die binnen een specifieke organisatie bestaat. Bij referentietraining ligt
de klemtoon dus niet alleen op het definiëren en herkennen van de relevante criteriumconstructen (a.d.h.v. definities en gedragsvoorbeelden), maar vooral ook op het aanbieden
van de relevante prestatienormen/prestatieniveaus (wanneer scoort iemand goed of slecht).
Gedragsobservatietraining
Gedragsobservatietraining (behavioral observation training) is de vierde en laatste trainingsaanpak. Het zwaartepunt ligt op het strikte onderscheid tussen de observatie en de evaluatie
van gedrag. Daarom leren beoordelaars in deze training gedegen observatietechnieken. Men
gaat er dan van uit dat als beoordelaars accuraat kunnen observeren, ze ook wel goed zullen
kunnen evalueren.
Resultaten van de beoordelaarstrainingen
De rater error training leidt tot de grootste reductie in beoordelingseffecten. Het is opgevallen
dat wanneer de ene fout minder voorkomt bij rater error trainingen, dat andere fouten dan
meer voorkomen. Belangrijk is dat referentietraining de beste aanpak is om de beoordelingsnauwkeurigheid te verhogen.
54
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
TYPE BEOORDELAAR: WIE BEOORDEELT?
Beoordelingen door leidinggevenden
De eerste beoordelaar is bij uitstek de leidinggevende. In 80% van de gevallen treden leidinggevenden nog steeds op als beoordelaar. Hij kent in principe de medewerker het best. Volgens
onderzoek is de leidinggevende de meest betrouwbare bron van beoordelingen.
Beoordelingen door peers
De laatste tijd probeert men niet alleen leidinggevenden, maar ook peers of collega’s als
evaluatiebron in te schakelen. We noemen dit ook laterale beoordelingen. Via deze manier
kunnen zowel taakgerichte als interpersoonlijke gedragingen geobserveerd worden.
Beoordelingen door medewerkers
Een nieuwe trend is de bottom-up feedback waarbij medewerkers hun leidinggevenden gaan
beoordelen. Medewerkers hebben ruim de mogelijkheid om het interpersoonlijk gedrag van
hun leidinggevenden te observeren. Daarom zijn medewerkers een goede informatiebron om
de interpersoonlijke stijl van managers te evalueren.
Zelfbeoordelingen
De beoordeelde kan zichzelf zogezegd het best beoordelen omdat er verwacht mag worden
dat hij vrij goed op de hoogte is van zijn eigen taak- en interpersoonlijk gedrag. Het grootste
struikelblok bij zelfbeoordelingen is dat mensen zichzelf te hoog beoordelen.
Beoordelingen dor hogere leidinggevenden
Het hoger management (hogere leidinggevenden dan de direct leidinggevende) heeft weinig
mogelijkheden om de beoordeelde te observeren. In het beste geval vernemen zij soms iets
van de taakgerelateerde resultaten van de beoordeelde. Meestal worden de beoordelingen
van de direct leidinggevende even ingezien door een hogere leidinggevende en na controle
goedgekeurd en meegedeeld aan het betrokken individu.
Beoordelingen door andere stakeholders
Er kan gepeild worden naar de mening van interne klanten, externe klanten en leveranciers.
Een originele vorm van klantenbeoordelingen zijn mystery shoppers. Een mystery shopper is
iemand die wordt ingehuurd om een aankoop te doen en zijn bevindingen te beschrijven. Het
inzetten van mystery shoppers is wel een dure en tijdsintensieve optie.
Multisourcefeedback (360, 180, 540, 720)
Het kernidee is dat de persoon via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht komt. Multisourcefeedback kunnen we definiëren als informatie over het werkgedrag
van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze aan de hand van vooraf bepaalde
competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon
inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.
55
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Bij multisourcefeedback worden zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerkers,
collega’s, klanten en leidinggevende opgenomen. Op die manier wordt de focale persoon (de
beoordeelde) beoordeeld door iedereen rondom hem. Dit noemen we 360 graden feedback.
Bij 180 graden feedback zijn er drie beoordelaars, namelijk de focale persoon, de collega’s en
de leidinggevende. Bij 540 graden feedback nemen ook leveranciers en partners deel aan het
feedbacksysteem. In Azië is er nu zelfs sprake van 720 graden-feedback waarbij de familie van
de focale persoon (vrouw, broers, zussen) ook wordt ingeschakeld.
PRESTATIEMANAGEMENT IN EEN IMPASSE?
Problemen
Uit onderzoek blijkt dat meer dan negentig procent van de prestatiebeoordelingssystemen
niet succesvol is. Bovendien vindt zeventig procent van de geïnterviewden dat het prestatiemanagementsysteem van hun organisatie hen niet helpt om hun prestaties te verbeteren en
grotendeels tijdverlies is.
Oorzaken
Weerstand
Een eerste probleem is de weerstand tegen prestatiebeoordeling. Zo hebben veel leidinggevenden een natuurlijke terughoudendheid wanneer ze (negatieve) feedback moeten geven
aan hun medewerkers. Medewerkers reageren dan weer meestal defensief bij negatieve
feedback.
Conflicterende doelstellingen
Een tweede groot probleem is dat prestatiemanagementsystemen vaak twee conflicterende
doelstellingen hebben. 77 procent van de organisaties gebruikt prestatiemanagement zowel
als uitgangspunt voor feedback als voor promotiebeslissingen. Dat is problematisch, want
onderzoek toont aan dat een dubbel en conflicterend gebruik van prestatiebeoordeling
rampzalig is voor beide doelstellingen.
56
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Andere impliciete en politieke motieven
In de derde plaats zijn de huidige systemen te veel gericht op psychometrische kwaliteiten. Bij
het geven van beoordelingen heeft de beoordelaar heel wat andere doelstellingen. Door hoge
beoordelingen te geven, wil hij bijvoorbeeld vooral de goede sfeer bewaren in zijn team. Het
is duidelijk dat veel bestaande prestatiemanagementsystemen geen rekening houden met die
impliciete doelstellingen van beoordelaars.
Administratie en complexiteit
Ten vierde zijn veel prestatiemanagementbenaderingen in organisaties uitgegroeid tot logge
complexe systemen. Dat uit zich bvb. in ingewikkelde beoordelingsformulieren waarbij erg
veel competenties moeten worden beoordeeld.
Mogelijke oplossingen
Scheiding tussen beoordeling en coaching
Deze oplossing stelt een duidelijke distinctie voor tussen organisationele toepassingen (tussen
personen beslissingen) en individugebonden toepassingen van prestatiemanagement (binnen
personen beslissingen).
Er mag zich geen contaminatie meer voordoen tussen diverse doelstellingen zoals beoordeling
en individuele ontwikkeling. Een organisatie kan dat concreet realiseren door twee soorten
gesprekken te voeren. De medewerker moet vooraf heel duidelijk worden ingelicht over de
formele scheiding tussen deze twee gesprekken: beoordelings- en coachingsgesprekken.
Beoordelingsgesprekken hebben betrekking op prestatiebeoordeling (resultaatsgebieden) uit
het verleden met repercussies voor toepassingen zoals beloning, promotie en ontslag. Zulke
gesprekken worden slechts eenmaal per jaar gevoerd en worden schriftelijk vastgelegd. De
leidinggevende heeft duidelijk de rol van beoordelaar.
In coachingsgesprekken staan individuele feedback centraal. Deze gesprekken zijn gericht op
ontwikkeling en de toekomst. Ze worden gehouden door een loopbaandeskundige of door de
leidinggevende. Ze kunnen verschillende keren per jaar plaatsvinden en hoeven niet altijd uit
te monden in een schriftelijk verslag (eerder een psychologisch contract). Merk op dat
zelfbeoordeling, laterale beoordeling en multisourcefeedback het beste alleen binnen het
coachingsgesprek gehanteerd worden. Die vormen van beoordeling en feedback werken
enkel voor ontwikkeling en niet voor evaluatie!
Beoordeling
Terugblik op periode van presteren
Oordeel van leidinggevende over prestatie
Eenrichtingsverkeer
Formeel
Beheersinstrument
Beoordeling in afwezigheid van medewerker
Schriftelijk en in cijfers vastgelegd in dossier
Coaching
Vooruitblik op periode van anders presteren
Gezamelijke evaluatie over prestatie
Tweerichtingsverkeer
Informeel
Ontwikkelingsinstrument
Beoordeling gebeurt gezamenlijk
Eventueel schriftelijk vastgelegd
57
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Aanmoedigen van informele en continue feedback
Bij deze oplossing danken organisaties het gehele systeem van formele en periodieke
prestatiebeoordelingen af. De formele prestatiebeoordeling wordt dus afgeschaft. In de plaats
komt informele feedback, die continu wordt gegeven aan medewerkers. Managers geven zo
vaak mogelijk (dagelijks) hun verwachtingen te kennen en geven direct en informeel feedback
De nadruk bij de feedback ligt telkens op de toekomst en op de verdere ontwikkeling van
medewerkers.
Zoals we al stelden, kiezen sommige organisaties daarvoor omdat het formele systeem
gewoonweg niet werkt of uitgehold wordt. Een ander argument is dat organisaties menen dat
de effectiviteit van informele feedback juist aantoont dat het klimaat en de sfeer op de
werkvloer heel goed zijn. Tot slot brengt informele feedback geen administratieve paperassen
met zich mee.
58
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H7: BELONING
Beloning is een belangrijk en krachtig stuurmechanisme van prestatie. Via beloning proberen
organisaties een systematische loonstructuur te realiseren die aan elke werknemer een salaris
toekent dat in billijke verhouding staat het overige personeel en dat competitief is ten
opzichte van andere organisaties. Dit benadrukt twee bepalende factoren bij het uitbouwen
van een beloningssysteem, namelijk interne en externe afstemming (zie verder).
RELEVANTIE EN SITUERING
Beloning
Rekrutering &
Selectie
Beoordeling
Prestatie
Training &
Ontwikkeling
TERMINOLOGISCHE AFBAKENING
Beloning verwijst naar alle vormen van financiële uitkomsten, tastbare diensten en secundaire
arbeidsvoorwaarden die werknemers ontvangen. Beloning omvat dus de monetaire beloning
en de voordelen of secundaire arbeidsvoorwaarden. Monetaire beloning (pay) verwijst naar
de som geld die iemand ontvangt van zijn werkgever. De secundaire arbeidsvoorwaarden
(benefits) verwijzen naar bedrijfswagens, smartphones, collectieve verzekeringen…
Systematisch overzicht van het total rewards raamwerk
De term total rewards of total returns zijn alle instrumenten die een werkgever gebruikt om
personeel aan te trekken, te motiveren en te behouden. Het betreft dus alle beloningen die
een werknemer percipieert als waardevolle gevolgen van zijn relatie met de werkgever.
Daarom omvatten total rewards niet alleen de traditionele beloning (salaris en secundaire
arbeidsvoorwaarden), maar ook relationele of psychologische uitkomsten zoals opleidingsmogelijkheden, carrièremogelijkheden, status, erkenning, een leuke organisatiecultuur of een
goede balans tussen werk en vrije tijd.
Vast basisloon
Monetaire
beloningen
Beloningen
Total rewards
Relationele of
psychologische
beloningen
Variabele
beloning
Voordelen
59
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
PIJLERS VAN BELONING
Er zijn twee grote pijlers voor beloning: interne en externe afstemming. Procedurele
rechtvaardigheid is een begrip dat bij interne afstemming hoort, omdat het belangrijk is bij
het interne proces van functiewaardering. HR strategie hoort bij externe afstemming en is de
keuze voor een match, lead of lag strategie eens je weet wat de de concurrentie betaalt.
Interne
afstemming
Procedurele rechtvaardigheid
Externe afstemming
HR Strategie (lead, lag,
follow/match)
PIJLER 1: INTERNE AFSTEMMING
Interne afstemming verwijst naar vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus in een
organisatie om voor een rechtvaardige verdeling te zorgen. Moet een organisatie bijvoorbeeld
een financieel specialist meer betalen dan een boekhouder? Er zijn twee manieren van interne
afstemming: functiegebaseerd (focus op werk dat wordt uitgevoerd) en persoonsgebaseerd
(focus op persoon die het werk uitvoert).
Functiegebaseerde methode
Functiegebaseerde methodes vertrekken vanuit een functiebeschrijving om een waarde aan
de functie toe te kennen. De klemtoon ligt op het werk dat uitgevoerd wordt. Deze methodes
steunen op een systematische methode van functiewaardering (zoals functie en jobevaluatie)
wat refereert aan het systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen
en te kwantificeren (in een salaris uit te drukken). De functies worden dus gewogen en de
zwaardere functies krijgen meer loon.
Persoonsgebaseerd methode
De persoonsgerelateerde methode van interne afstemming linkt beloning aan de breedte of
de diepte van de vaardigheden en competenties die een persoon verwerft en die relevant zijn
voor het werk dat die persoon uitvoert. Een loonstructuur die hierop gebaseerd is, betaalt
individuen naargelang de vaardigheden en competenties die ze verworven hebben wat
ontwikkeling stimuleert. Dit is het verschil met de functiegebaseerde methodes die individuen
betalen op grond van de vereiste competenties (los van competenties die personen bezitten).
Persoonsgebaseerde methodes bestaan meestal uit twee fases. Eerst wordt er gekeken wat
de relevante vaardigheden, competenties en niveaus zijn. Vervolgens wordt er gekeken naar
de mate waarin een persoon deze vaardigheden en competenties bezit (certificering). Er zijn
twee typen persoonsgebaseerde methodes: skill-based en competency-based plans.
60
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Skill-based plans/pay
Skill-based plans zijn populair bij arbeidersfuncties. Ook hier worden dezelfde twee fases
gehanteerd: het identificeren van relevante vaardigheden wat aanleiding geeft tot skillblocks
en het analyseren of de individuen de vaardigheden bezitten om een niveau op te klimmen.
Uit onderzoek blijkt dat werknemers hier zeer positief tegenover staan omdat ze gemakkelijk
de link zien tussen hun vaardigheden en salaris. Skill-based plans zorgt voor sterke motivatie
bij werknemers om vaardigheden verder te ontwikkelen. Ook leidt dit tot betere inzetbaarheid
of employability van het personeel.
Het grote nadeel is dat skill-based plans duur worden als een grote groep werknemers het
hoogste vaardigheidsniveau bereikt. Een skill-based beloningsplan is ook veel minder effectief
in een snel veranderende context waarbij de vaardigheden van de werknemers soms van de
ene dag op de andere niet meer relevant zijn.
Competency-based plan
Het tweede type, het competency-based plan, heeft globaal dezelfde twee fasen als een skillbased plan. De methode start met het identificeren van relevante competenties. Vervolgens
worden die competenties in niveaus en gedragsmatige indicatoren (gedragsankers) uitgedrukt
wat een competentiemodel oplevert. Ook hier volgt weer het certificatieproces. We moeten
dan op de een of andere manier meten in hoeverre medewerkers deze competenties bezitten.
Dit kan bijvoorbeeld door 360 graden feedback en developmentcenters.
Hoewel competenties populair zijn, lopen veel organisaties vast als ze competenties als
uitgangspunt voor beloning gebruiken. Een van de belangrijkste redenen is dat het begrip heel
breed en vaag is. Een ander knelpunt is de vraag of de organisatie iemand wil betalen op grond
van de competenties die die persoon bezit los van het feit of hij ze ook gebruikt in zijn functie.
Tot slot is het vaststellen van competenties problematisch. Zo worden o.a. developmentcenters en 300 graden feedback gebruikt om competenties vast te stellen waardoor er een
link gelegd wordt met beloning. Het probleem is dat deze technieken ontwikkelingsgerichte
HR technieken zijn! Men vermengt dus de beoordeling voor beloning en ontwikkeling.
61
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Procedurele rechtvaardigheid
Door nauwgezette procesbewaking kan een organisatie de procedurele rechtvaardigheid van
de gehanteerde methode realiseren. Procedurele rechtvaardigheid gaat over de billijkheid van
de gehanteerde procedures bij de uitbouw en de toepassing van het beloningssysteem. Enkele
voorbeelden zijn betrokkenheid medewerkers, consistente toepassing en beroepsprocedure.
PIJLER 2: EXTERNE AFSTEMMING
Externe afstemming verwijst naar de vergelijkingen van beloningssystemen over organisaties
heen. Hoe verhoudt het salaris van een boekhouder in de ene organisatie zich ten opzichte
van het salaris van een boekhouder in andere organisaties?
Bij externe afstemming gaat de organisatie een vergelijkend referentiekader van lonen en
loonpaketten van de concurrentie opstellen. Men kijkt of de organisatie meer, evenveel of
minder dan de concurrentie betaald. Dit heeft gevolgen voor de loonmassa die de organisatie
uitgeeft om haar doelstellingen te realiseren en dit is bepalend voor het gemak waarmee de
organisatie mensen kan aantrekken en behouden in vergelijking met haar concurrenten. Er
zijn drie determinerende factoren voor deze HR strategie.
1 ste groep factoren: situatie arbeidsmarkt
Een eerste groep factoren die de beslissing i.v.m. competitieve loonbepaling determineert, is
de mate van concurrentie op de arbeidsmarkt voor mensen met bepaalde vaardigheden.
Waarom betalen sommige werkgevers meer dan andere of waarom verwachten sommige
medewerkers een hoger loon? Enkele modellen helpen dit te verklaren.
Compensating differentials theory
Deze theorie veronderstelt dat werkgevers bij jobs met negatieve kenmerken hogere lonen
zullen moeten betalen om personeel aan te trekken. Voorbeelden zijn functies die veel
training vereisen (chirurgen), functies met veel risico’s (kerncentrale) en functies van korte
duur (topsporter).
Er is weinig wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar deze theorie. De belangrijkste reden
is dat de assumpties moeilijk te onderzoeken zijn omdat bijzonder veel zaken constant moeten
worden gehouden.
Efficiency wage theory
Deze theorie voorspelt dat hogere lonen organisaties in staat stellen om op een efficiënte
manier geschikt personeel aan te trekken dat beter zal presteren en minder snel de
organisatie zal verlaten.
Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat hogere lonen bepaalde gunstige effecten kunnen
hebben. Zo kunnen organisaties die meer betalen dan hun concurrenten meer personeel
(zowel geschikt als ongeschikt) aantrekken. Ook kan het personeel met minder supervisie
functioneren.
62
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Signaling theory
Volgens deze theorie signaleert de loonpolitiek van een werkgever de aard van het gedrag dat
een werkgever bij sollicitanten en werknemers zoekt. Zo zendt een organisatie die ervoor
opteert om met opzet een lager basissalaris te betalen dan de concurrenten, maar veel
bonussen en mogelijkheden tot promotie en ontwikkeling biedt, een ander signaal uit dan een
organisatie die kiest voor een hoog basissalaris zonder bonussen.
De kenmeren van de sollicitant zelf zijn ook een signaal. Zo signaleren individuen met een
hogere opleiding en meer relevante ervaring aan potentiële werkgevers dat zij waarschijnlijk
beter zullen presteren en dus recht hebben op meer salaris.
Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dat sollicitanten het salarisniveau en de salarismix als
een signaal voor de kenmerken van de organisatie zien en op basis daarvan beslissen of ze bij
zo’n systeem passen.
Reservation wage theory
Terwijl voorgaande theorieën voornamelijk pogen het gedrag van werkgevers te verklaren,
doet deze theorie voorspellingen over het gedrag van werknemers. Volgens deze theorie
zouden sollicitanten geen functies accepteren waarvan het salaris lager is dan een door hen
vooraf bepaald bedrag, hoe aantrekkelijk andere elementen van de functie ook zijn. Er is dus
een bepaald basisloon nodig waar je moet over gaan, anders gaan sollicitanten niet voor jou
solliciteren.
Human capital theory
Dit model gaat ervan uit dat hogere lonen bestemd zijn voor individuen die hun productiviteit
verhogen door te investeren in zichzelf, ontwikkeling en hun employability (inzetbaarheid).
Volgens dit model moeten mensen die meer in zichzelf hebben geïnvesteerd ook meer betaald
worden. Diploma is nog steeds een van de belangrijkste loonfactoren.
2 e groep factoren: financiële gezondheid
Over het algemeen is het zo dat de markt (de concurrentie) een plafond (maximum) plaatst
op het gemiddelde salaris dat een organisatie uitbetaalt. Indien een organisatie meer betaalt
dan dit maximum, zal de organisatie deze hogere lonen ofwel moeten doorrekenen aan de
consumenten ofwel een groter deel van de inkomsten moeten besteden aan loonkosten.
3 e groep factoren: organisatiefactoren
Organisatiefactoren hebben betrekking op de strategie van de organisatie, de regio, de sector
(technologie) en de organisatiegrootte. Zo wordt het personeel in sectoren die intensief
gebruikmaken van technologie (farmacie, chemie) bijvoorbeeld beter betaald dan personeel
in sectoren die vooral met arbeidskrachten werken (onderwijs).
63
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Competitieve afstemming beloningsniveau en beloningspakket
Bij het competitief afstemmen van het beloningsniveau moeten organisaties een systematisch
proces volgen: bepalen van loonbeleid, bepalen van doelstellingen loonsurvey, bepalen van
relevante concurrenten, ontwerpen van survey en interpreteren van resultaten van survey.
Bepaling van het loonbeleid
Als eerste beslissing bij de competitieve afstemming van het beloningsniveau hoort een
organisatie een keuze te maken tussen drie conventionele vormen van loonbeleid: een beleid
van een gelijk loonniveau als de concurrentie (match strategie), een beleid van een lager
loonniveau dan de concurrentie (lag trategie) of een beleid van een hoger loonniveau dan de
concurrentie (lead strategie).
Match strategie
De eerste en de meest gebruikte strategie is het loonniveau gelijkstellen aan de concurrentie
(match strategie). Het voordeel daarvan is dat de loonkosten van de organisatie gelijk zijn aan
die van de concurrentie.
Lag strategie
In de tweede plaats kan een organisatie kiezen voor een lead beleid. Het algemene loonniveau
ligt dan hoger dan dat van de concurrentie. Dit loonbeleid maximaliseert de bekwaamheid van
een organisatie om personeel aan te trekken en te behouden en minimaliseert de ontevredenheid van werknemers i.v.m. hun loon. Met dit beleid kun je ook minder aantrekkelijke facetten
van een functie compenseren. Het grote nadeel is dat een organisatie zowel hoge lonen aan
de nieuwe personeelsleden als aan het al in dienst zijnde personeel moet betalen.
Lead strategie
Als derde strategie kan een organisatie ervoor kiezen om het algemeen loonniveau lager vast
te zetten dan de concurrentie (lag beleid). Die keuze beperkt meestal de mogelijkheid van de
organisatie om nieuw personeel aan te trekken. Toch wordt soms voor die strategie gekozen:
een bedrijf plaatst er dan de belofte van hogere returns (bvb. door aandelen) in de toekomst
tegenover. Het is ook mogelijk dat een organisatie een lager loonniveau aanbiedt, maar wel
andere loonvormen aanbied (bvb. premies, bonussen).
64
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
De meeste organisaties kiezen voor een hybride strategie. Dit betekent dat het gekozen beleid
kan verschillen van functie tot functie. Bovendien doen deze strategieën geen uitspraak over
de loonmix (secundaire arbeidsvoorwaarden/bonussen). Ze gaan enkel over het loonniveau.
We gaan kijken naar verschillende beloningspakketten. Indien organisaties opteren voor een
prestatiegedreven mix, omvatten aandelenopties en bonussen een groter percentage van het
pakket. Bij een beloningspakket dat work life balans weerspiegelt, is het grootste percentage
bestemd voor secundaire arbeidsvoorwaarden. Andere organisaties kunnen dan weer de
sollicitanten werkzekerheid bieden door een groot deel van de totale beloning te besteden
aan het basisloon.
Sommige organisaties verkiezen een dashboardbenadering om het totale loonpakket te
visualiseren ten opzichte van de concurrentie op de arbeidsmarkt. In tegenstelling tot de
taartdiagrammen, die vooral het relatieve aandeel van de onderdelen van het loonpakket
binnen een organisatie laten zien, brengt een dashboardbenadering dat relatieve aandeel in
beeld ten opzichte van de concurrentie. 100% staat voor de mediaanwaarde in de markt.
65
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Bepaling van de doelstellingen van de loonsurvey
Organisaties doen een beroep op surveys over beloning bij de relevante concurrentie op de
arbeidsmarkt. Die brengen in kaart hoeveel de concurrentie betaalt aan het personeel voor
diverse functies.
Bepaling van de relevante concurrentie
Relevante concurrenten zijn werkgevers die personeel zoeken voor dezelfde functies en vaardigheden binnen hetzelfde geografisch gebied en die dezelfde producten maken of diensten
aanbieden. Belangrijk is dat het dus niet alleen gaat over productconcurrenten maar vooral
over concurrenten in arbeidskrachten (human resources).
Ontwerp van de survey
Organisaties kunnen loonsurveys zelf uitvoeren of aankopen. Aangekochte survey worden
vaak aangeboden door consultancybedrijven. Er bestaan geen vuistregels hoeveel bedrijven
of hoeveel functies een survey moet bevatten. In het algemeen geldt dat een organisatie dat
bij voorkeur kiest op grond van haar strategie.
Over het algemeen worden enkel benchmarkjobs in de survey opgenomen. Dit zijn functies
die een relatief stabiele functie-inhoud hebben en gelijkwaardig zijn tussen organisaties.
Interpretatie van de resultaten van de survey
De resultaten van de loonsurvey kunnen een organisatie helpen om te bepalen hoeveel ze
concreet moet betalen om de lonen die al gekoppeld zijn aan die interne structuur hoger,
gelijk of lager (lead, match of lag) te leggen dan de lonen die de concurrentie op de
arbeidsmarkt betaalt.
Als ze de surveygegevens wil gebruiken bij het competitief afstemmen van het loonniveau,
moeten de gegevens wel geëxtrapoleerd worden in de tijd (aging of trending). De organisatie
moet dus rekening houden met mogelijke indexverhogingen. Anders loopt ze het risico het
verkeerde loonniveau te bepalen voor een functie.
DEFINITIEVE LOONSTRUCTUUR
Na het verzamelen van alle informatie, moeten de interne en externe afstemming gecombineerd en geïntegreerd worden. Op deze manier zal het personeel de distributieve rechtvaardigheid van de loonstructuur onderschrijven. Distributieve rechtvaardigheid heeft betrekking
op de billijkheid van het uiteindelijke resultaat: de uiteindelijke verschillen in salaris tussen de
personeelsleden. Dit betreft de vraag of de waarde van de functie het relatieve belang van de
vereiste taken en vaardigheden weerspiegelt. Dit kan zowel intern vegeleken met andere
functies (relatieve waarde) als extern vergeleken met de markt (competitief).
Op de horizontale as bevindt zich de interne loonstructuur ofwel het resultaat van de interne
afstemming. De salarissen betaald door de relevante concurrentie voor de benchmarkjobs
bevinden zich op de verticale as. Dit is het resultaat van de externe afstemming. Telkens is het
minimum, maximum en gemiddelde aangegeven.
66
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Deze twee componenten (interne en externe afstemming) komen samen in de definitieve
loonstructuur, die bestaat uit twee componenten: de door de organisatie bepaalde loonniveaulijn (schuine lijn) en de loonranges (grijze boxen). In dit voorbeeld heeft de organisatie
gekozen voor een match strategie aangezien de schuine loonniveaulijn voor elke job op het
gemiddelde ligt. Als organisaties kiezen voor een lead strategie, zal deze lijn telkens erboven
liggen. Bij een lag strategie zal de lijn telkens iets onder het marktgemiddelde liggen.
Een loonrange bestaat zodra twee of meer werknemers voor dezelfde functie een verschillend
salaris krijgen. Zo kunnen werknemers die dezelfde job uitoefenen toch een verschillend
salaris ontvangen vanwege anciënniteit of verschil in prestatieniveau (variabele beloning).
Deze verschaffen de organisatie flexibiliteit in het bepalen van het salaris voor een werknemer
in de specifieke job.
We zien ook dat de loonranges elkaar overlappen. Hoe minder overlap er is, hoe groter de
stijging in salaris zal zijn als iemand naar een hogere functie promoveert. Het omgekeerde is
het geval met meer overlap tussen de loonranges. Organisaties kunnen dus ook spelen met
de mate van overlap om de waarde van promotie versus rotatie te reduceren of te verhogen.
Tot slot zijn er ook de functiegraden. Alle jobs binnen een bepaalde graad hebben dezelfde
loonrange. Net zoals loonranges zorgen graden voor meer flexibiliteit omdat zij diverse
functies met ongeveer hetzelfde loonniveau bundelen. Via gradne kunnen organisaties in het
kader van loopbaanmanagement mensen laten roteren over jobs (rotatie tussen C, D, E en F)
of mensen promoveren (van F naar G).
Loonranges
Loonniveau
(match)
Externe
afstemming
Functiegraden
Interne afstemming
67
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
BELONINGSSYSTEMEN
De eenvoudigste vorm is het functieloon: het basisloon van een werknemer voor uitoefening
van de functie. Dat loon stijgt naarmate de anciënniteit toeneemt. Naast het vaste salaris dat
werkgever en werknemer contractueel overeenkomen, is een variabel salaris een andere
mogelijkheid.
Hoe moeten we stijgingen in vast en variabel loon bepalen?
Stijgingen in vast loon worden bepaald door indexering. Indexering kan niet bij variabel lonen.
Verschillende manieren om prestatiegericht te belonen
Beloningssystemen gebaseerd op prestatiebeloningen noemen we variabele beloning. Er zijn
verschillende soorten variabele beloning: merit pay, bonussen, individuele en groepspremies,
cash winstdeling en winstdeling in aandelen.
Merit pay
Een systeem van merit pay relateert verhogingen in het basissalaris aan de resultaten van een
beoordeling van de verdiensten (de merites of prestaties) van de werknemer in een bepaalde
periode. De periodieke evaluatie van een werknemer (bijvoorbeeld op het einde van het jaar)
bepaalt dus de omvang van de loonsverhoging bovenop het basisloon.
Merit pay is interessant voor werknemers. Zodra de loonsverhoging binnen is, blijft ze immers
binnen voor de rest van de carrière. Voor organisaties is dit minder interessant. Vaak schiet ze
haar doel voorbij, omdat het verschil in salaris tussen gemiddelde prestaties en uitzonderlijke
prestaties miniem is. De vraag is natuurlijk wanneer een loonsverhoging een motiverend
effect heeft. Onderzoek heeft aangetoond dat personeel een loonstijging als substantieel ziet
als het salaris met ten minste 10 procent stijgt wat veel te duur is voor de organisatie.
68
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Bonussen
Incidentele bonussen worden meer en meer gebruikt als vervangers van merit pay. Een bonus
kan ontvangen worden op grond van uitzonderlijke prestaties of op basis van uitstekende
resultaten van de organisatie. Er is dikwijls geen vooraf vastgestelde normering die gehaald
moet worden. De medewerker weet dus nog op voorhand dat hij beloond zal worden bij een
bepaalde prestatie.
In tegenstelling tot merit pay moet je als werknemer de bonus elk jaar verdienen. De premie
maakt dus geen deel uit van het basissalaris, waardoor werknemers het signaal krijgen dat
loonsverhogingen elk jaar opnieuw moeten worden verdiend. Vooral organisaties die de
loonkosten in het oog willen houden, schakelen over op het uitdelen van zulke incidentele
bonussen.
Individuele premies
Bij individuele premies worden de prestaties van een werknemer afgewogen tegen een vooraf
vastgestelde normering van verwachte prestaties om de grootte van de premie te bepalen. Je
weet dus wat je precies moet doen om iets te verdienen. Er zijn diverse soorten individuele
premies: stukloon, commissieloon, behavior encouragement plans en referral plans.
Bij stukloon wordt je betaald op grond van het aantal geproduceerde eenheden gedurende
een bepaalde tijdseenheid. Bij commissielonen wordt niet alleen rekening gehouden met het
aantal verkochte stuks of de gerealiseerde omzet, maar ook met klanttevredenheid. Deze
techniek vinden we vaak in de verkoop.
Bij behavior encouragement plans krijgen werknemers een premie als ze een bepaald gedrag
vertonen. Een voorbeeld kan het aantal dagen afwezigheid zijn waarbij de hoogste premie
gegeven wordt aan iemand die nooit afwezig was. Referral plans geven dan weer een beloning
aan personeelsleden die erin geslaagd zijn om nieuwe mensen te rekruteren. Ook dat wordt
op voorhand vastgelegd (bijvoorbeeld een bepaald bedrag per aangetrokken medewerker).
Individuele premies hebben een aantal specifieke voor- en nadelen. Werknemers worden er
substantieel door aangemoedigd om de productiviteit te verhogen en de kosten te verlagen.
Ook is er minder supervisie vereist dan wanneer ze een tijdloon ontvangen.
Minpunten zijn echter dat er meer conflicten kunnen opduiken tussen medewerkers die hun
output kwantitatief proberen te vergroten en leidinggevenden die willen dat dat niet ten koste
van de kwaliteit gaat. Omdat werknemers vooral geïnteresseerd zijn in het verhogen van hun
output, zijn ze ook minder bereid om nieuwe technologieën of productiemethodes te leren.
Een ander nadeel is dat er meer verloop kan ontstaan bij nieuwe werknemers, omdat ervaren
werknemers geen tijd willen vrijmaken om hen op te leiden.
Ook gaan mensen zich gedragen naar hetgeen wat er beloond wordt. Stel dat je werknemers
in een kledingwinkel beloont op basis van het aantal bediende klanten, dan ga je automatisch
minder tijd aan klanten besteden. Stel dat je beloond wordt op basis van het aantal minuten
gespendeerd aan klanten, dan ga je extra tijd besteden aan elke klant en minder proberen
verkopen. Om dit te vermijden, moet je meerdere criteria belonen.
69
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Groepspremies
Bij groepspremies worden de prestaties van een groep (team, afdeling, divisie) vergeleken
met de verwachte prestaties om zo de grootte van de premie te bepalen. Groepspremies zijn
een teken voor de personeelslede dat samenwerking boven competitie staat in het bedrijf. In
dit geval wordt teamwork hoog in het vaandel gedragen door de organisatie.
Empirisch onderzoek geeft echter minder gunstige resultaten voor groepspremies. Algemeen
wordt dan ook gesteld dat individuele premies beter werken dan groepspremies. Mogelijke
redenen zijn te grote groepen, freeriders, complexiteit, verschillende types groepen, moeilijke
communicatie… Vooral goede presteerders staan afwijzend t.o.v. groepspremies.
Cashwinstdeling
Cashwinstdeling is een vorm van prestatiebeloning waarbij bovenop het basissalaris een
winstgebonden vergoeding wordt uitgekeerd. Het basissalaris is dus gelinkt aan de bedrijfsresultaten.
Bij zuivere winstdeling of profitsharing is een deel van de jaarwinst voor de werknemers. Dit
kan de loyaliteit versterken, maar soms krijgen medewerkers het gevoel dat hun werk weinig
invloed heeft op bedrijfsresultaat waardoor de motiverende prikkel gereduceerd wordt.
Bij gain sharing gaat het om de deling in specifieke winsten waarop de werknemers wel
invloed hebben. Voorbeelden zijn vermindering van afval en reductie van energiekosten. De
uitgespaarde kost (de winst) wordt dan verdeeld onder de werknemers en het management.
Bij success-sharing plans zijn de basislonen van werknemers constant. Er kunnen echter
variabele premies bijkomen tijdens succesjaren. Als het slecht gaat, krijgen werknemers enkel
hun basisloon.
Risk-sharing plans gaan nog een stapje verder. Het basissalaris staat niet vast, maar kan
worden gereduceerd als de productiviteitsstandaard niet gehaald wordt. Als de standaard wel
gehaald wordt, kunnen de werknemers een premie krijgen. Het personeel deelt dus in winst
zowel als verlies. Dat beloningssysteem is bijzonder zeldzaam. De belangrijkste reden is dat
medewerkers er over het algemeen niet tevreden over zijn.
Winstdeling in aandelen
Bij winstdeling in aandelen hebben managers of het personeel het recht aandelenopties te
kopen die het bedrijf onder de marktprijs aanbiedt. Als de koers van de aandelen stijgt,
realiseert de eigenaar van de aandelen een vermogenswinst. Toch slaat die vorm van beloning
nog niet echt aan. Opnieuw is een reden ervoor dat werknemers vinden dat hun prestaties
weinig invloed hebben op de koers van de aandelen van de organisatie. Een andere oorzaak
is dat er risico’s zijn: de aandelen kunnen immers ook dalen.
70
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Wetenschappelijk onderzoek naar variabele beloning
Variabele beloning leidt tot minder vertrouwen tussen werknemers en het management. Ook
zijn volgens hen incentives moreel verkeerd, omdat één partij de andere gaat overheersen en
controleren. De extrinsieke beloningen (geld) reduceren dus de intrinsieke beloningen (plezier
in het werk op zich).
Maar onderzoek in organisaties toont aan dat prestatiebeloning positieve effecten oplevert.
Variabele beloning leidt tot betere prestaties, meer productiviteit, hogere winst en het trekt
sollicitanten aan die een link zien tussen de aangeboden beloningen en hun persoonlijkheid
(individualisten, risk takers, high potentials). De voorkeur voor prestatiebeloning is minder
sterk bij arbeiders, vrouwen en vakbondsleden.
De meeste organisaties kiezen voor multifactorbeloning. Door incentives te geven voor
meerdere factoren (bvb. productiviteit en kwaliteit) pogen ze de nefaste effecten in te dijken
die eigen zijn aan een systeem.
VOORDELEN/BENEFITS/SECUNDAIRE ARBEIDSVOORWAARDEN
Voordelen verwijzen naar dat deel van het beloningspakket voor een werknemer dat losstaat
van de monetaire beloningen voor werk en prestaties. Voorbeelden zijn tegemoetkomingen
in onkosten, pensioenplannen, medische voorzieningen, voordelen in balans tussen werk en
privé…
Opstellen voordelenplan
Ten eerste moet een organisatie bij het opstellen van een secundaire arbeidsvoorwaardenpakket de wetgeving volgen. Ook moet het voordelenplan afgestemd zijn op de algemene en
de HR strategie. Tot slot moet er ook sprake zijn van interne (rechtvaardigheid) en externe
afstemming (competitiviteit).
Praktische vragen bij de opzet van een voordelenplan
Allereerst is er de vraag: wie heeft recht op secundaire arbeidsvoorwaarden? De werknemers
uiteraard, maar kent een organisatie zowel aan fulltimers als parttimers dezelfde secundaire
arbeidsvoorwaarden toe? Hoe zit het met personeel in de proefperiode? Gepensioneerden?
De antwoorden op die vragen zullen meestal bepaald worden door kostenoverwegingen.
Een tweede vraagstuk is of organisaties werknemers al dan niet zelf een keuze laten maken
uit het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket. Meestal stellen organisaties dat pakket samen
met de modale werknemer op het oog. De werknemer zelf heeft dus niets te zeggen. Maar er
zijn ook organisaties die hun secundaire arbeidsvoorwaarden via een cafetariaplan (flexible
benefit plan) aanbieden. De werknemers kunnen binnen een vast bedrag hun pakket zelf
samenstellen. De werknemers hebben dan een autonomie en keuzevrijheid, maar dit maakt
de administratie minder overzichtelijk, werknemers maken vaak de foute beslissingen en dit
kan duur oplopen voor de organisatie.
71
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Een derde praktisch vraagstuk is dat organisaties hun werknemers moeten inlichten over het
secundairearbeidsvoorwaardenpakket. Dat kan met informatiesessies. Ook kan een
organisatie de informatie op het intranet plaatsen. Werknemers zijn over het algemeen weinig
op de hoogte van de secundaire arbeidsvoorwaarden die organisaties aanbieden.
Een laatste vraag betreft de financiering van de secundaire arbeidsvoorwaarden door de
organisatie. Zo kan een werkgever alle kosten op zich nemen of kunnen werkgevers en
werknemers de kosten delen (bv. bedrijfswagen ook privé). Dat laatste is meestal het geval.
Effectiviteit van voordelen
Onderzoek naar de effectiviteit van secundaire arbeidsvoorwaarden is schaars. Een studie
toonde dat het aanbieden van voordelen in verband met de work life balans ertoe leidde dat
het personeel meer extra-rolgedrag ging vertonen. Werknemers zagen de voordelen als een
signaal dat de organisatie zich over hen bekommerde en daarom waren ze ook bereid een
extra inspanning te leveren. Ook wordt het cafetariaplan aantrekkelijk gevonden door grotere
keuzevrijheid.
72
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
H8: LOOPBAANMANAGEMENT
Loopbaanmangement is een systematisch proces dat zowel loopbaanplannig als loopbaanontwikkeling bevat. Het betstaat uit een geheel van activiteiten die ernaar streven om het
maximale van het aanwezige potentieel in de medewerkers te analyseren en te ontwikkelen,
rekening houdend met de kenmerken van het individu, de organisatie en de omgeving.
EMPLOYABILITY
Hedendaagse veranderingen hebben belangrijke implicaties voor individuen. De jobzekerheid
is een stuk lager dan vroeger, maar nu is er meer loopbaanzekerheid. De belangrijkste
verandering is dat de werknemers architect moeten zijn van hun eigen loopbaan (zelfsturing)
en daarom voortdurend moeten werken aan hun eigen arbeidsmarktwaarde. Die inzetbaarheid over organisaties heen wordt ook wel employability genoemd. Duurzame inzetbaarheid
is de capaciteit om enerzijds loopbaanmogelijkheden te identificeren en te realiseren en
anderzijds om werk te vinden en te behouden zowel binnen als over organisaties. Organisaties
moeten de werknemer hierin ondersteunen, maar het initiatief ligt bij de medewerker om
deze instrumenten optimaal te benutten.
LOOPBAAN
Een loopbaan is de individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes en gedragingen,
geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus
van een individu. Die opeenvolging is in essentie een ontwikkelingsproces dat het resultaat is
van behoeften, motieven en talenten van het individu enerzijds en de gecreëerde of
bestaande mogelijkheden en beperkingen van de omgeving anderzijds. Deze definitie van
loopbaan bezit zes kenmerken: psychologisch succes, objectief en subjectief, fit met de omgeving, diverse levensgebieden, tijdspanne en fasen en tot slot diverse richtingen.
Psychologisch succes
Het psychologisch succes is het gevoel van trots om de eigen levensdoelen te bereiken. Het is
opmerkelijk dat er geen waardering over succes of falen van de loopbaan wordt uitgesproken.
Of een loopbaan briljant of teleurstellend is, beoordeelt de persoon zelf.
Subjectieve en objectieve loopbaan
Om een volledig zicht in de loopbaan van een individu te hebben, is er nood aan onderzoek
naar subjectieve aspecten (waarden, houdingen, motivatie) en objectieve aspecten (gemaakt
keuzes, specifieke functies) van loopbanen. Het subjectieve aspect wordt ook wel de interne
loopbaan genoemd, terwijl het objectieve de meer tastbare aspecten van de externe loopbaan betreft.
Fit met de omgeving
De fit tussen het individu en de organisatie is van cruciaal belang in loopbaanmanagement.
73
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Interactie van diverse levensgebieden
Een loopbaan gaat over werkgerelateerde ervaringen waarbij diverse levensgebieden elkaar
kruisen. Een loopbaan op het werk kun je dus niet geïsoleerd zien van andere levensgebieden.
De loopbaanlevenssfeer interageert met de relationele levenssfeer en de biosociale levenssfeer.
De term loopbaanlevenssfeer is ruimer dan de term loopbaan omdat ze niet alleen de periode
in de organisatie bevat, maar ook de periode met de eerste gedachten en voorbereiding over
de loopbaanmogelijkheden, de entree in de organisatie en de terugtrede uit de organisatie.
De biosociale cyclus verwijst naar de verschillende leeftijdscategorieën en de daaraan
gekoppelde biologische veranderingen (bv. gezondheidsproblemen) en maatschappelijke
verwachtingen over wat van mensen in verschillende leeftijdscategorieën verwacht wordt.
De relationele levenssfeer omvat de relaties van het individu met betekenisvolle anderen,
zoals het gezin en de familie. Ook dat levensgebied, met daarin de typische fasen zoals kind
zijn, partner zijn en ouderschap, legt veranderende verwachtingen en verplichtingen aan het
individu op.
Zoals we in de figuur zien, zorgt vooral de middencarrièreperiode (midcareer) voor heel wat
problemen omdat zowel de biosociale als de loopbaanlevenssfeer dan een piek kennen. De
laatste jaren merken we dat de drie levensgebieden en vooral de relationele en de loopbaanlevenssfeer steeds meer in elkaar verstrengeld zijn.
74
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Tijdspanne en fasen
Een loopbaan bestrijkt de tijdspanne van het gehele leven. De meeste theorieën in de ontwikkeling in loopbanen tonen periodes van groei, stabilisatie en achteruitgang.
De loopbaan begint met een periode van groei en verkenning van mogelijkheden. Er wordt
een keuze voor een opleiding gemaakt. Vervolgens wordt naar een job gezocht en wordt de
persoon lid van een organisatie.
In de volgende fase vestigt de werknemer zich in een werkgebied en organisatie. Als
volwaardig lid van de organisatie gaat hij na enige tijd verantwoordelijkheid dragen, zijn
behoeften afwegen tegen de mogelijkheden binnen de organisatie, zijn kwalificaties verder
ontwikkelen en een persoonlijk loopbaanbeleid uitstippelen.
Ongeveer halverwege de beroepsloopbaan kampen veel werknemers met een zogenoemde
midcareer crisis, wat resulteert in een relativering van het belang van de beroepsloopbaan of
in het op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen.
Daarna vangt een fase van stabilisering van de loopbaan aan. In de late beroepsloopbaan
kunnen werknemers op grond van hun ervaring en kennis mentor worden. Daarbij dragen ze
kennis en vaardigheden over aan jongere, minder ervaren werknemers.
Ten slotte is er een periode van afstand nemen en relatieve terugtrekking. Zo wordt de rol van
de persoon in de organisatie afgebouwd (door bvb. verminderde verantwoordelijkheid). De
beroepsloopbaan wordt afgesloten met pensionering.
75
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
De laatste jaren zien we dat die fasen niet alleenover de gehele loopbaan, maar ook per
loopbaanfase voorkomen. Dat betekent dat individuen in plaats van een lineaire en continue
loopbaan (vorige figuur) steeds meer evolueren naar een discontinue loopbaan die diverse
korte subloopbanen omvat. In elk van die subloopbanen doorlopen ze telkens opnieuw de
fasen van verkennen, vestigen en handhaven. Met andere woorden: de laatste jaren merken
we in loopbanen niet één set van carrièrestadia zoals weergegeven, maar een reeks van
carrièrestadia (volgende figuur).
Kenmerkend voor die discontinue loopbanen is niet alleen dat de stadia van verkennen,
vestigen en handhaven telkens opnieuw doorlopen worden, maar dat psychologisch succes
(subjectief succes) de maatstaf vormt om de carrière te evalueren. De eigen waarden en het
interne loopbaanperspectief domineren dus.
Diverse richtingen: loopbaanbewegingen
Werknemers kunnen in drie richtingen bewegingen: verticaal, horizontaal en centraal.
Verticale loopbaanbeweging
De verticale loopbaanbeweging verwijst naar het opklimmen of afdalen in de hiërarchische
niveaus van de organisatie. Opklimmen is de meest traditionele loopbaanbeweging. Promoties en loonsverhogingen zijn er concrete expressies van. Meestal bereiken slechts weinigen
de top van de organisatie. Door het platter (vlakker) worden van organisaties komt het steeds
meer voor dat mensen geen carrièremogelijkheden meer hebben (plateauing).
Horizontale of laterale loopbaanbeweging
De horizontale loopbaanbeweging verwijst naar al dan niet gerichte functie-wisselingen op
hetzelfde niveau, maar in andere functionele of technische gebieden. Je gaat dus een andere
functie uitoefenen zonder een stap hoger te gaan in de organisatie.
76
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Centrale of radiale loopbaanbeweging (inclusie)
De centrale loopbaanbeweging heeft betrekking op beweging naar het centrum van de
organisatie. Dat betekent dat iemand na verloop van tijd meer invloed heeft binnen een organisatie, ook al oefent de persoon nog formeel dezelfde functie uit.
Andere vormen van loopbaanbeweging
We zien de laatste jaren dat ook loopbaanbewegingen ruimer kunnen zijn dan de voorgaande
bewegingen: plateauers, backtrackers, career shifters, urban escapees en self-employers.
Zo is er een eerste groep mensen plateauers die met opzet geen verticale of horizontale
loopbaanbeweging willen maken. Om controle te blijven houden over hun leven en een goede
balans te vinden tussen werk en familie houden ze promoties af. Ze blijven dus op hetzelfde
niveau. Anderen gaan daar nog een stapje verder in. Backtrackers willen minder verantwoordelijk en gaan een trapje lager in de organisatie.
Career shifters zijn mensen die totaal iets anders gaan doen. Zo kan een bankier ineens als
schrijver aan de slag gaan. Urban escapees zijn ook career shifters, maar zij gaan nog verder
door in een ander land te werken. Zo kan dezelfde bankier als hiervoor een bed and breakfast
openen in Toscane. Career shifters en urban escapees zijn typische voorbeelden van de
postcorporate career: die mensen beslissen bewust om grote organisaties te verlaten en een
nieuwe loopbaanstart te nemen.
Tot slot zijn er de self-employers. Dit zijn mensen die als zelfstandig ondernemer aan de slag
gaan.
Samenvatting: opvattingen over de loopbaan
77
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Loopbaankapitaal
Om in die nieuwe loopbanen succesvol te zijn, hebben individuen drie competenties nodig:
knowing-why-competenties (via zelfexploratie de eigen identiteit en motivaties kennen om zo
loopbaankeuzes te kunnen maken), knowing-how-competenties (de vaardigheden en
expertise hebben om die loopbaankeuzes te kunnen realiseren) en knowing-whomcompetenties (het sociaal kapitaal of de relaties en een al dan niet virtueel netwerk bezitten
dat de loopbaan ondersteunt). Deze drie competenties worden ook wel het loopbaankapitaal
van een individu genoemd.
INDIVIDUEEL PERSPECTIEF BIJ LOOPBAANPLANNING
Vanuit het perspectief van het individu vereist loopbaanplanning een systematisch inzicht in
onder andere de eigen achtergrond, persoonlijkheid, waarden, belangstelling, loopbaananker,
prestaties en potentieel. Zelfexploratie heeft als doel dat het individu zich bewust wordt van
zijn eigen identiteit. Op die manier kan het individu het management van zijn eigen loopbaan
(zelfmanagement) opstarten of verbeteren.
Achtergrond
Werknemers kunnen hun zelfanalyse het beste starten met een reflectie over hun verleden
en achtergrond a.d.h.v. een loopbaanbiografie. Het is de bedoeling om terug te gaan naar de
eerste gedachten over de loopbaan en de invloed van significante anderen.
Waarden
Het is van belang om eigen waarden aan een zelfonderzoek te onderwerpen a.d.h.v. Q-sorts
en vragenlijsten. Je eigen waarden en de mogelijkheid om die te kunnen uitdrukken in een
functie zijn namelijk een van de kerndeterminanten van jobsatisfactie.
Persoonlijkheid en werkstijlen
Net zoals bij waarden is het immers van belang om een loopbaan uit te tekenen die aansluit
bij de eigen persoonlijkheid. Ook in dat kader vullen werknemers dikwijls gestandaardiseerde
persoonlijkheidsvragenlijsten in. Vaak worden ook leerstijlen, werkstijlen en werkvoorkeuren
gemeten via de MBTI.
Interesses, passies en ambities
Die factoren zijn belangrijk, omdat een functie die aansluit bij interesses en passies dikwijls
geen job is, maar veeleer een hobby. Meestal worden interesses schriftelijk geregistreerd via
gestandaardiseerde vragenlijsten.
Loopbaananker
Veel van bovenstaande aspecten worden samengevat in de term loopbaananker. Dit is het
geheel van zelfpercepties over persoonlijke behoeften en motieven, persoonlijke talenten en
vaardigheden en de persoonlijke waarden en attitudes. Loopbaananker benadrukt dus de
geleidelijke ontwikkeling in zelfkennis over de eigen behoeften, talenten en waarden door de
confrontatie met werkervaringen in een loopbaan.
78
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Men kan acht ankers onderscheiden: autonomie en onafhankelijkheid, creativiteit, zekerheid
en stabiliteit, technische functionele deskundigheid, algemeen management, dienstverlening,
uitdaging en levensstijl. Loopbaanankers illustreren dat mensen verschillende dingen zoeken
in hun loopbaan. Op die manier kan een persoon zichzelf oriënteren en helpen tijdens keuzemomenten.
Prestaties en potentieel
Bij prestaties kijkt de beoordelaar naar het verleden: hoe heeft het individu in die functie
gepresteerd gedurende een bepaalde periode. Bij potentieel kijkt de beoordelaar naar de
toekomst. De potentieelbeoordeling geeft een prognose van de potentiële geschiktheid en de
ontwikkelingsmogelijkheden van het individu.
Extra informatie van gastspreker die niet in het boek staat over dit onderdeel
Loopbaanbegeleiding is een dienstverlening voor werknemers die vragen, problemen en
dilemma’s ervaren die te maken hebben met hun job. Voorbeelden van loopbaanvragen zijn:
Ik wil ander werk, maar wat? Ik ben net ontslaan, wat nu? Wat ben ik waard als werknemer?
Benut ik mijn talenten optimaal?
Het doel van loopbaanbegeleiding is om de werknemer te helpen en ondersteunen in het
maken van keuzes en het nemen van beslissingen in functie van zijn vraag zodat hij zelf acties
en stappen kan ondernemen. Men wil het zelfsturend vermogen van de klant aanwakkeren
zodat die kan groeien en zijn doel kan realiseren.
Hoe maak je de klant nu zelfsturend en zelfredzaam? Dit kan door hem stil te laten staan bij
wie hij is door hem antwoorden te laten formuleren op vragen zoals wie ben ik, wat kan ik en
wat wil ik. Dit kan door het maken van oefeningen en door het voeren van gesprekken. De
ondersteuning van het denkproces kan in vier stappen. Zelfreflectie is hierbij cruciaal!
ZELFREFLECTIE
ZELFINZICHT
ZELFPROFILERING
ZELFSTURING
79
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Het loopbaantraject bestaat uit drie stappen: intake, verdieping en synthese.
INTAKE
VERDIEPINGEN
• aanleiding
• thema’s
• motivatie
vb. irritaties, waarden,
vaardigheden, kwaliteiten,
valkuilen, interesses…
SYNTHESE
• POP
à actie
Een intake is een verkennend gesprek dat het verloop van de geprekken meedeelt. Het doel
is om het probleem en de complexiteit te situeren (achtergrond, leeftijd, ervaring, financiële
situatie, diploma, mobiliteit…). Het peilt naar het probleemoplossend vermogen van de
persoon. Men kijkt ook welke verwachtingen hij heeft van de loopbaanbegeleiding. Dit kan
ondersteunt worden door extra hulpmiddelen zoals huiswerkopdrachten, reflectieverslagen,
een logboek en een personal coach of mentor.
Verdiepingsgesprekken zijn gesprekken waar volgende thema’s aan bod kunnen komen:
o Verdieping van de vraagstelling: formuleren van de loopbaanvraag en herkenning patroon
o Waarden en loopbaanankers
o Competenties en interesses
o Kwaliteiten/persoonlijkheid
o Leerstijlen
o Werkvoorkeuren
De voornemens uit loopbaanbegeleiding worden uitgewerkt in een portfolio of persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP). Deze voornemens kunnen gericht zijn op werk, privé of bijberoep.
Het doorlopen van een loopbaanbegeleidingsproces uit zich meestal in de verandering van
job, andere opleiding, reorganisatie van persoonlijke situatie, bijberoep, meer zelfkennis en
inzicht en loopbaanonderbreking.
Een ander veel voorkomend resultaat is geen expliciete verandering, maar wel een heel
belangrijke attitudeverandering. Mensen blijven ogenschijnlijk doen wat ze altijd al deden,
maar met een groter bewustzijn en inzicht. Dit leidt uiteindelijk tot vele kleine veranderingen
die op termijn vaak een grote stap tot gevolg hebben.
De taak van de loopbaanbegeleider is eigenlijk om te coachen, begeleiden, ondersteunen,
bevragen, confronteren, herkaderen… De kracht van loopbaanbegeleiding zit in het coachen.
Coachen is een geheel van interventies die gericht zijn op het uitlokken, stimuleren en ondersteunen van leren en zelfontwikkeling. Met interventies wordt bedoeld: het exploreren (wat
vragen), het betrokken confrontreren (spiegel) en het inspireren (uitnodigen tot).
80
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
ORGANISATIONEEL PERSPECTIEF BIJ LOOPBAANPLANNING
Terwijl organisaties in het verleden inzake loopbaanplanning sturend optraden, gaan ze dat
proces nu veeleer ondersteunen.
Stroombeleid
Het stroombeleid van een organisatie reflecteert de basisfilosofie van de organisatie met
betrekking tot de stroom van mensen doorheen de organisatie. We kunnen drie typen
stroombeleid onderscheiden: lifelong employment, up-or-out systeem en in-and-out systeem.
Een systeem van levenslange werkgarantie is lifelong employment. In dat systeem komen
werknemers de organisatie binnen met de idee om er te blijven gedurende de rest van hun
loopbaan. Zij kunnen niet ontslagen worden om economische redenen (bvb. laagconjunctuur).
Alleen als ze slecht presteren is ontslag mogelijk. De medewerkers hebben dus een grote
zekerheid om bij de organisatie te blijven werken. Overheidsorganisaties hanteerden nog vaak
dit systeem. Het wordt echter ook soms toegepast bij organisaties in een groeisector (bvb.
snelgroeiende IT-bedrijven) omdat die organisaties sterk afhankelijk zijn van de specifieke
kwalificaties en kennis van hun personeel.
Het up-or-outsysteem gaat uit van een totaal andere visie. Hier beginnen werknemers onder
in de organisatie en klimmen dan via vastgestelde paden op tot ze hun vastgelegde eindniveau
bereiken. Als ze niet promoveren tot dat niveau, moeten ze de organisatie verlaten. Als gevolg
van dat systeem is er veel verloop onder in de organisatie en relatieve stabiliteit aan de top.
Het in-and-outsysteem geeft werknemers de mogelijkheid om op elk organisatieniveau
binnen te treden. Ook kunnen zij de organisatie verlaten op elk niveau of op elk moment in
hun loopbaan (vanwege slechte economische omstandigheden, slechte prestaties). Wanneer
er sterke fluctuaties zijn in de economie kiezen organisaties liever voor een in-andoutsysteem. Dat systeem is ook mogelijk bij een ruime arbeidsmarkt.
Loopbaanpaden
Loopbaanpaden of loopbaantrajecten houden een logische en rationele sequentie van
werkervaringen in met daarbij de vereiste ontwikkeling om van de ene naar de andere positie
te gaan. Loopbaanpaden kunnen zowel in verticale richting (promotie) als in horizontale
richting (mutatie en transfer) verlopen.
81
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Een loopbaanpad specificeert ook de opleidings- of ervaringseisen om van de ene naar de
andere functie te bewegen. Loopbaanpaden worden ontwikkeld op basis van drie informatiebronnen: informatie over activiteiten, organogram en functieclassificatie.
Sommige organisaties werken met tweecarrièrepaden (dual career path systems). Dat is
vooral relevant voor het carrièrepad van specialisten. Die bereiken snel hun eindfunctie en
hebben dus weinig carrièremogelijkheden, terwijl het omgekeerde het geval is bij managers.
Daardoor raken specialisten ontgoocheld na verloop van tijd en verlaten ze de organisatie. Ze
kunnen ook een tweede of derde carrière in een volledig ander domein starten. Dual career
paths geven medewerkers de mogelijkheid om in een technisch carrièrepad te blijven of over
te schakelen naar een carrièrepad voor managers. Omdat de paden gelijkwaardige salarissen
en toekomstmogelijkheden bieden, wordt verondersteld dat de medewerker het pad kiest dat
het best past bij zijn interesses en competenties. Men kan hier dus doorgroeien zonder per se
manager te moeten zijn.
Successieplanning (opvolgingsplanning of succession planning)
Successieplanning is een ander voorbeeld van een door de organisatie sterk gestuurd systeem
van loopbaanmanagement. Successieplanning verwijst naar de strategieën van organisaties
om toekomstige hogere kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie van
kaderleden zullen vervangen, te selecteren en op te leiden.
Algemeen poogt men high potentials vroeg te identificeren (bvb. bij de selectie of via een
developmentcenter na hun intrede in de organisatie). Nadien wordt voor hen een fasttrackloopbaantraject uitgestippeld via diverse loopbaanontwikkelingsinstrumenten zoals coaching,
mentoring, uitdagende ervaringen en functierotaties.
LOOPBAANONTWIKKELING
De verworven inzichten dienen als basis om het eigen loopbaankapitaal verder uit te bouwen
en te ontwikkelen. Het individu heeft ook hier het heft in eigen handen, maar ook hier dan de
organisatie ondersteuning bieden.
Loopbaanontwikkeling verwijst naar een al dan niet door de organisatie gestructureerde reeks
van trainingen, opleidingen, taakstellingen en leerervaringen, gericht op het bereiken van
loopbaandoelen.
Onderstaande figuur biedt een overzicht van mogelijke instrumenten van loopbaanontwikkeling die we kunnen groeperen in vier categorieën: taxatie van capaciteiten, formele
trainingsprogramma’s, functiegerelateerde ervaringen en interpersoonlijke relaties. Het is
belangrijk om te weten dat je een combinatie van deze benaderingen kan hanteren.
82
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Taxatie van capaciteiten
Logischerwijze vormt een adequaat inzicht in de eigen sterkten en zwakten een fundamentele
hoeksteen voor loopbaanontwikkeling. Organisaties kunnen personeelsleden op weg helpen
via het systematisch organiseren van multisourcefeedback en developmentcenters.
Formele opleidingsprogramma’s
Deze groep instrumenten verwijst naar alle inhouse en residentiële trainingsprogramma’s die
worden aangeboden aan personeelsleden van een specifieke organisatie zoals presentaties,
simulatieoefeningen, casestudy’s, teamtrainingen, outdoortrainingen, e-learning…
Oriëntatietraining
Een oriëntatietraining is een specifiek formeel trainingsprogramma. Dat begint bij socialisatie
of onboarding wat verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie
effectieve personeelsleden worden. Socialisatie treedt al op voor iemand in een organisatie
werkt (anticipatorische socialisatie). Er worden namelijk verwachtingen gecreëerd tijdens het
rekruteringsproces. Het doel van dergelijke trainingen is om nieuwkomers te informeren over
de organisatie, de waarden, de afdeling, de job en de werking.
Meestal duren deze trainingen slechts een halve of hele dag. Sommige bedrijven vinden dit
echter te kort en investeren in langere en meer gespreiden programma’s. Andere bedrijven
kiezen ervoor om oriëntatietraining te vervangen door alle gegevens via intranet beschikbaar
te stellen (computergebaseerd). Onderzoek toont echter aan dat dat voor de interpersoonlijke
aspecten van socialisatie minder goed is.
83
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Functiegerelateerde ervaringen
Functiegerelateerde ervaringen verwijzen naar taken, problemen en uitdagingen waarmee
werknemers geconfronteerd worden in hun functies. De onderliggende assumptie van die
aanpak is dat mensen zich het meest ontwikkelen als er geen evenwicht optreedt tussen hun
vroegere vaardigheden en ervaringen enerzijds en de vaardigheden die vereist zijn bij een
nieuw probleem anderzijds. Onderzoek laat namelijk zien dat werknemers het beste leren als
een functie hen voor uitdagingen stelt. Het doel is om nieuwe competenties te ontwikkelen
en om de bestaande competenties te verbreden.
Functieverbreding
Een techniek bij loopbaanontwikkeling is het verbreden van de taken van een werknemer door
nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen toe te voegen (job enlargement/enrichment).
Het is ook mogelijk om aan werknemers specifieke taakstellingente geven.
Functierotatie
Functierotatie staat voor gerichte functiewisseling om nieuwe competenties te verwerven.
Het geeft de werknemers de mogelijkheid om te werken in verschillende functionele gebieden
of in verschillende jobs binnen een functionele eenheid. Concreet impliceert het dus dat een
manager zich in een afdeling belast met taken die hij in het verleden nog niet heeft uitgevoerd.
Je mag het individu niet zomaar gewoon verplaatsen van de ene functie naar de andere. Hij
moet in de functie waarnaar hij roteert iets nieuws kunnen leren. Het is ook duidelijk dat hij
de tijd moet krijgen om zich in de nieuwe functie in te werken
84
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Functierotatie heeft tal van voordelen. Zo begrijpen mensen die in zo’n systeem hebben
meegedraaid beter de algemene doelstelling van de organisatie. Ook bieden gerichte
functiewissels de mogelijkheid om een breed netwerk van contacten binnen de organisatie op
te bouwen. Tot slot verbeteren gerichte functiewisselingen de probleemoplossende en
beslissingsvaardigheden van de betrokken individuen.
Er zijn ook enkele moeilijkheden. Een eerste mogelijk gevaar is dat mensen slechts kiezen voor
oplossingen met een kortetermijnperspectief. Ze werken immers maar tijdelijk in die afdeling.
Gerichte functiewissels botsen ook soms op weerstand bij medwerkers en leidinggevenden.
Zo vinden medewerkers de rotatie ofwel te lastig, ofwel zien ze het als tijdverlies. De managers
vinden dat zij steeds hun beste krachten verliezen. Zij zouden liever de zwakke personen laten
gaan
Promoties
Bij promotie klimt iemand op in de hiërarchische lijn. De nieuwe functie biedt de persoon in
kwestie een grotere verantwoordelijkheid en meer salaris.
Transfers (mutaties)
Transfers zijn laterale loopbaanbewegingen. Iemand kan bijvoorbeeld getransfereerd worden
naar een andere binnenlandse of buitenlandse vestigingsplaats (divisie). Transfers impliceren
meestal geen toename van verantwoordelijkheid. Bij transfers gaat het om dezelfde functie
in een andere afdeling of in een ander geografisch gebied. Daarin verschillen transfers van
rotaties, omdat het bij die laatste vorm altijd gaat over nieuwe functies.
Transfers kunnen functioneel zijn voor de organisatie (personeelstekort in de ene vestiging,
te veel personeel in de andere vestiging, uitbouw van een buitenlandse divisie) of als een
sanctie (vanwege slechte prestaties in de afdeling). Deze laatste vorm is gewoonlijk geen
oplossing omdat ze de essentie niet raakt. Het is beter dat mutaties plaatsvinden op grond
van persoonlijke of functionele redenen.
Demoties
Demoties kunnen twee vormen aannemen. Ofwel zet de werknemer een stap terug in de
hiërarchie, ofwel krijgt hij een functie op hetzelfde niveau, maar met minder verantwoordelijkheid. Meestal percipiëren mensen een demotie als een sanctie. Dat hoeft echter niet
noodzakelijk zo te zijn. Naast demotie wordt ook de term remotie gebruikt. Dat betekent dan
dat het stapje achteruit zetten niet altijd negatieve gevolgen dient te hebben op langere
termijn voor de werknemer.
Externship (cosourcing)
Bij externship gaat het over uitwisselingen tussen personeelsleden over organisaties heen. De
organisatie stelt aan de werknemer dan voor om fulltime voor een bepaalde periode te gaan
werken in een andere organisatie. Nadien neemt de oorspronkelijke organisatie hem opnieuw
in dienst.
85
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Interpersoonlijke relaties
Personeelsleden kunnen hun competenties ook ontwikkelen door effectieve contacten met
meer ervaren werknemers binnen de organisatie.
Mentoring
Een mentor is een ervaren en uitstekend personeelslid met als taak een minder ervaren
personeelslid (protegé) te coachen. Een mentor bevindt zich op hogere hiërarchische niveaus
dan zijn protegé. Hij is nooit de directe leidinggevende. De taak van de mentor is om de minder
ervaren leidinggevende te ondersteunen, de prestaties van de protegé te verbeteren en de
carrière van de protegé te vooruithelpen. Onderzoek toont aan dat mentoring positieve
effecten heeft.
Coaching
Een coach is een collega of manager die met de persoon in kwestie samenwerkt om hem te
motiveren zijn vaardigheden te ontwikkelen en om hem feedback te geven. Een coach kan wel
een directe leidinggevende of collega zijn.
Primair komt coaching neer op het ondersteunen van de medewerker bij de uitoefening van
competenties op de werkplek. Een coach heeft drie functies: constructieve uitwisseling en
interactie met de medewerker, feedback geven en het analyseren van de taakuitoefening.
De laatste jaren zien we dat niet alleen leidinggevenden optreden als coach. Ook peercoaching
wint aan belang.
86
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
HRM VOORBEELDVRAGEN LES
1. Welke soort HR maat is de kost per uur training?
A.
B.
C.
D.
HR performance driver
HR enabler
HR deliverable
HR doable
2. Welke soort HR maat is de bekwaamheid om ‘out-of-the-box’ te denken?
A.
B.
C.
D.
HR performance driver
HR enabler
HR deliverable
HR doable
3. Welke soort HR maat is het aanbieden van cross-culturele trainingsprogramma’s?
A.
B.
C.
D.
HR performance driver
HR enabler
HR deliverable
HR doable
4. Welke soort HR maat is het aantal klachten van klanten?
A.
B.
C.
D.
HR performance driver
HR enabler
HR deliverable
HR doable
5. Bij welke HR rol van Ulrich zou je een artikel met titel “cipiers starten met acties in
gevangenissen” (voornamelijk) plaatsen?
A.
B.
C.
D.
Strategisch partner
Administratief expert
Verdediger van de medewerkers
Change agent
87
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
6. Bij welke HR rol van Ulrich zou je een artikel met titel “van 16 naar 2 weken: zo versnelt
Unilever zijn totale selectieproces” (voornamelijk) plaatsen?
A.
B.
C.
D.
Strategisch partner
Administratief expert
Verdediger van de medewerkers
Change agent
7. Bij welke HR rol van Ulrich zou je een artikel met titel “fusie Delhaize dreigt mis te lopen
door cultuurverschillen” (voornamelijk) plaatsen?
A.
B.
C.
D.
Strategisch partner
Administratief expert
Verdediger van de medewerkers
Change agent
8. Ulrich identificeerde vier belangrijke rollen van de HR-manager, die telkens een
combinatie vormen van twee dimensies. Welke rol valt binnen het kwadrant 'mensgericht &
strategische focus'?
A.
B.
C.
D.
Change agent
Strategische partner
Administratief expert
Verdediger van de medewerkers
9. Een van de onderdelen van het proces van competentiemanagement is de “gap analyse”.
Wat wordt hiermee bedoeld?
A. Vergelijking van de individuele competenties met de kerncompetenties
B. Vergelijking van het competentieprofiel met de bestaande competenties van het
personeel
C. Vergelijking van het competentieprofiel met de individuele competenties
D. Vergelijking van de individuele competenties met de bestaande competenties van
het personeel
10. Via welk kanaal worden medewerkers aangeworven die gemiddeld beter presteren,
meer tevreden zijn en langer blijven?
A.
B.
C.
D.
Personeelsadvertentie
Jobsite
VDAB
Employee referral
88
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
11. Stel dat een sollicitant bij een internetprovider een negatieve ervaring heeft tijdens het
selectieproces. Hij/zij was ook klant bij deze onderneming, maar beslist nadien om een
andere internetprovider te kiezen. Van welk type rekruteringsuitkomst is dit een voorbeeld?
A.
B.
C.
D.
Kwaliteit
Kwantiteit
Spillover
Efficiëntie
12. Stel dat de prestatie van een verkoper beoordeeld wordt door te kijken naar de
verkoopscijfers. Deze worden echter niet alleen door de prestatie van de verkoper
beïnvloed, maar ook door de economische conjunctuur. Waarvan is er dan sprake bij deze
criteriummaat?
A. Criteriumcontaminatie
B. Criteriumdeficiëntie
13. Stel dat de prestatie van een verkoper beoordeeld wordt door te kijken naar het aantal
afgelegde bezoeken. Hierbij wordt echter geen rekening gehouden met de kwaliteit van
deze bezoeken (bv. effectieve verkoop, klantrelatie). Waarvan is er dan sprake bij deze
criteriummaat?
A. Criteriumcontaminatie
B. Criteriumdeficiëntie
14. Welk selectie-instrument is volgens jou de beste voorspeller van iemands toekomstige
jobprestatie?
A.
B.
C.
D.
Cognitieve vaardigheidstest
Persoonlijkheidsvragenlijst
Referenties
Biodata
15. Welke persoonlijkheidsfactor is volgens jou gemiddeld genomen (over alle functies heen)
de beste voorspeller van iemands toekomstige jobprestatie?
A.
B.
C.
D.
E.
Extraversie
Vriendelijkheid
Consciëntieusheid
Emotionele stabiliteit
Openheid
89
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
16. Onder de noemer work samples vallen heel wat verschillende oefeningen, onder andere
het rollenspel. Het klantgesprek is één van de meest voorkomende soorten. Het is een
methode om commerciële vaardigheden tijdens realistische simulaties van jobsituaties in te
schatten. Wat is in dit voorbeeld het selectieconstruct?
A.
B.
C.
D.
Commerciële vaardigheden
Rollenspel
Work sample
Jobprestatie
17. Een consultancybureau gaf aan de 4 teamleaders van een organisatie een training in
“transparant en helder communiceren”. Enkele weken na de training kregen de teamleden
van deze teamleaders een vragenlijst omtrent het communiceren van hun teamleader. Deze
manier van bevragen kan beschouwd worden als het evalueren van de training op het
niveau van…
A.
B.
C.
D.
E.
Resultaten
Reacties
Gedrag
Leren
ROI
18. In de praktijk blijkt prestatiemanagement vaak niet tot de verwachte positieve resultaten
te leiden. Wat is geen mogelijke oplossing voor deze “impasse”?
A.
B.
C.
D.
Zowel beoordeling als coaching aanpakken in het functioneringsgesprek
Het afschaffen van formele en periodieke prestatiebeoordelingen
Het geven van informele en continue feedback
Het strikt scheiden van toepassingen 'tussen personen' en toepassingen 'binnen
personen'
19. Wat is de minst goede omschrijving van employability?
A.
B.
C.
D.
Jobzekerheid
Inzetbaarheid
Arbeidsmarktwaarde
Je eigen loopbaanarchitect zijn
90
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
20. Mathilde wil minstens 1.500 euro nettoloon verdienen met haar eerste job, anders
verdient ze niet genoeg om haar droomhuis af te betalen. Jobs die minder loon bieden, wijst
ze sowieso af. Door welke beloningstheorie wordt dit het best voorspeld?
A.
B.
C.
D.
Reservation wage theory
Efficiency wage theory
Signaling theory
Human capital theory
ANTWOORDEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D A B C C B D A B D C A B A C A C A A A
91
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
INTERACTIEVE CASE
Euroscoop is een bioscoopvestiging met vooral kassaverkopers en snoepverkopers, enkele
techniekers, poetshulpen en per complex drie managers. Hierover gaan we een case
oplossen.
VRAGEN
Rekrutering
Wat doen ze nog om hun jobs bekend te maken: vacatures komen op website en
facebookpagina, soms samenwerken met interimkantoren. Ze hebben het moeilijk om vast
personeel te vinden door de moeilijke uren (studentenjobs gaan heel vlot, die worden
aangetrokken door de sector)
1) Welke vier competenties vind jij het belangrijkste voor iemand die ze willen rekruteren
voor de job van kassaverkoper/snoepverkoper? Hoe zou je deze competenties bepalen?
2) Wat zou jij op basis van de geleerde theorie in het hoofdstuk over rekrutering aanraden
aan Euroscoop om meer/betere sollicitanten te kunnen bereiken? Hou hierbij rekening met
doelgroep, boodschap en kanaal. Informeel of formeel? Hoe zou jij het aanpakken?
3) Wie is best de rekruteerder?
Selectie
Momenteel gebruikt Euroscoop voor de selectie van het personeel als enige tool het
selectie-interview. Ze stellen vragen zoals “wat zijn je sterktes en zwaktes”, “waarom niet
tevreden bij je vorige werkgever” en overlopen het cv.
Wat zou jij voor hun selectie-aanpak aanraden op basis van de geleerde kennis in het
hoofdstuk over selectie?
1) Wat denk je over het selectie-interview dat ze gebruiken? Welke soort vragen zou je hen
aanraden?
2) Welke andere selectie-instrumenten zou jij hen aanraden, bv. om klantgerichtheid als
selectieconstruct te testen?
3) Hoe link je dit aan de predictieve waarde en impact op bias van de selectie-instrumenten?
Training en ontwikkeling
Euroscoop geeft geen trainingen, is moeilijk om hier tijd voor vrij te maken, want 7 op 7
open.
1) Hoe zou jij dit aanpakken? Hoe zou je dit inplannen?
92
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
2) Welk proces zou jij hen aanraden om te volgen op basis van de theorie?
3) Welke trainingsmethode zou je hanteren om de medewerkers klantvriendelijker te
maken?
4) Hoe zou jij deze training klantvriendelijkheid evalueren? Hoe weet je of ze effectief was?
Prestatiebeoordeling
Euroscoop geeft onmiddellijk feedback, wanneer er iets goed/fout loopt. Ze hebben echter
geen vaste (half)jaarlijkse momenten waarop ze een functioneringsgesprek of een
evaluatiegesprek houden.
1) Hoe zou jij dit daar implementeren: welke beoordelaar(s) zou jij gebruiken om de
prestatie van de medewerkers van Euroscoop formeel te beoordelen?
2) Welke training zou jij de beoordelaars geven?
3) Stel nu dat ze het formele systeem niet willen implementeren, maar verder willen doen
met hun informele manier van feedback geven, zou je dit dan afraden, of kan het ook
voordelen hebben?
Beloning
Welk loonpakket zou jij aanraden voor de cinemamedewerkers op basis van de theorie?
1) Wat zou jij kiezen mocht je de keuze hebben voor loonsverhoging bij je medewerkers:
merit pay of op basis van anciënniteit?
2) Welke variabele beloning (op basis van de wetenschap) zou jij kiezen om in de
cinemaketen je medewerkers te motiveren?
3) Welke benefits zou jij kiezen om je medewerkers te motiveren?
Loopbaanmanagement
1) Onboarding: De cinemamedewerkers krijgen bij hun start een opleiding over inhoud van
de job, face-to-face. Wat vind je hiervan?
2) Indien ze goed presteren: Takenpakket kan uitgebreid worden om uitdaging te vergroten
(bijvoorbeeld marketing kan toegevoegd worden aan job van managers) => Hoe noemt dit in
de theorie? Raad je dit aan in kader van leren?
3) Functierotatie: medewerkers doen alle jobs (kassaverkopers kunnen ook snoepverkoop
doen, of weer proper maken van de zalen na de film…): wat vind je hiervan op basis van
wetenschappelijk onderzoek?
93
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
ANTWOORDEN
Rekrutering
1) via gedegen job- of competentie-analyse, zie ook oefening die we in les gedaan hebben
om competenties student te bepalen. Gebruik bij voorkeur meerdere methoden en bronnen
om informatie te verzamelen over de functie. Leg ook de link met de strategie van de
organisatie. Voorbeelden van relevante mogelijke competenties hier: klantgerichtheid,
flexibiliteit, teamwork, plannen en organiseren,…
2) Doelgroep: Euroscoop zou beter starten met een TARGETED rekrutering naar specifieke
doelgroepen: voorbeeld oudere medewerkers (bv. minder hindernissen voor avond- en
weekendwerk), studenten (bv. Stagiairs of jobstudenten bij afstuderen proberen aantrekken
voor een vaste job), geïnteresseerden in mediasector, …
Boodschap: Ze houden bij het opstellen van hun boodschap (bijvoorbeeld de vacaturetekst)
best rekening met de doelgroep en met de kenmerken die van belang blijken, zoals een
duidelijke functie-omschrijving en functie-eisen, realistic job preview, geen clichés, ….
Bovendien is AIDA van belang. Stel een aparte werken bij pagina of site op waar sollicitanten
voldoende en specifieke informatie kunnen terugvinden.
Kanaal: Euroscoop gebruikt momenteel vrij weinig kanalen. Uit onderzoek blijkt dat
informele kanalen in het algemeen beter zijn dan formele, ze zouden bijvoorbeeld via eigen
medewerkers nieuwe sollicitanten kunnen aantrekken.
Creativiteit is belangrijk, mogelijke voorstellen van kanalen: bedrijfsfilmpje met aanbod jobs
draaien bij het reclamegedeelte telkens voor de film start, aan medewerkers gratis tickets
geven als ze iemand aanraden, website met videogetuigenissen medewerkers over werken
bij Euroscoop,…
3) Rekruteerder: Uit onderzoek blijkt dat sollicitanten toekomstige leidinggevende of collega
verkiezen boven iemand van HR. Schakel hen dus in bij de rekrutering en train hen hiervoor.
Het is belangrijk dat ze vriendelijk en competent overkomen.
Selectie
1) Euroscoop stelt momenteel enkel ongestructureerde vragen, wat volgens onderzoek
onder andere een minder goede voorspeller blijkt en moeilijk om kandidaten te vergelijken
=> beter koppelen aan gestructureerde vragen op basis van de competenties die je voor
deze job koos. Ze kunnen mix maken van situationele vragen en gedragsgerichte vragen
(doorvragen volgens STAR) op basis van de competenties die voor deze job via job- of
competentie-analyse bepaald werden
2 en 3) Het is van belang om Euroscoop te duiden dat ze bij de keuze van hun selectietools
met verschillende zaken moeten rekening houden, zoals de predictieve waarde van
selectietools en bias tegenover minderheidsgroepen => onderzoek geeft hier al een mooi
zicht op. Het is dan bijvoorbeeld aan te raden om tools te kiezen die jobprestatie goed
voorspellen en weinig bias vertonen. Work samples zijn bijvoorbeeld goede voorspellers, en
94
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
vertonen weinig bias tegenover minderheidsgroepen. Euroscoop zou bv. de kandidaat een
rollenspel kunnen laten uitvoeren met een moeilijke klant om de klantgerichtheid te testen.
Training en ontwikkeling
1 en 2) Gezien het belang van training, ontwikkeling en levenslang leren, zouden we
Euroscoop best aanraden om hier wel tijd voor vrij te maken, door bijvoorbeeld de training
op minder drukke momenten te geven, of in shifts te werken. Medewerkers opleiden is zelfs
een wettelijke verplichting. We raden hen aan om dit gefundeerd aan te pakken en de
verschillende stappen in te plannen van het trainingsproces (dus niet een eenmalige training
inplannen die hen op dat moment nuttig lijkt, maar een echt trainingsbeleid met
verschillende stappen te implementeren), te starten met een gedegen behoeftenanalyse =>
welke noden zijn er, welke trainingsbehoeften (op vlak van organisatiedoelstellingen, functie
en persoon)
1.
2.
3.
4.
5.
Voer behoeftenanalyse uit
Formuleer doelstellingen
Ontwerp en geef de training
Optimaliseer transfer
Evalueer training
3) Ze kiezen de training best in functie van de doelen, als je medewerkers de vaardigheid
voor klantvriendelijkheid wil aanleren, kan dit bijvoorbeeld goed via behavior modeling
(heeft impact op vaardigheden aanleren), als Euroscoop enkel het bewustzijn wil verhogen,
is bijvoorbeeld theaterleren een goede optie.
4) Euroscoop zou best de training evalueren volgens het model van Kirkpatrick:
- Niveau reacties: wat vonden de mensen ervan die de training volgden? Zowel qua
tevredenheid als qua effectiviteit. Bv “Smile sheets” uitdelen. Anonieme vragenlijsten wat ze
van training vonden.
- Niveau Leren: vaardigheden/kennis/attitudes uit trainingsdoelstellingen verworven,
hebben ze iets geleerd (los van toepassing in de job). Je kan dit testen met een proef bv.
rollenspel.
- Niveau Gedrag/Transfer: Passen ze het geleerde toe op de job? Dit kan je bv. meten aan de
hand van beoordeling door manager en collega’s over de klantvriendelijkheid van de
medewerkers die de training volgden.
- Niveau Resultaten: impact op belangrijke doelstellingen/indicatoren voor organisatie, zoals
klantensatisfactie, ticket- en snoepverkoop, winst. Moeilijk te meten, wordt door vele
factoren beïnvloed. Via survey of objectieve maten.
Prestatiebeoordeling
1) Bij Euroscoop zou voor kassamedewerker de leidinggevende (filiaalmanager) kunnen
beoordelen, maar ook de collega’s, en de medewerker zelf. Daarnaast zouden ook de
klanten kunnen bevraagd worden nadat ze de ticketaankoop deden. Je hebt tegenwoordig
zelfs al van die knoppen met smileys waar je meteen erna kan op drukken (tevreden,
middelmatig, ontevreden). Je zou ook mystery shopping kunnen inschakelen.
95
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
2) Ivm de beoordelaarstraining: Volgens onderzoek heeft een frame-of-reference training
het beste effect op de nauwkeurigheid van de beoordelingen. Eventueel kan deze
gecombineerd worden met een behavioral observation training.
3) In een vlakke en open organisatie als Euroscoop kan dit zeker en vast voordelen hebben,
er komen in de wetenschap stemmen op om naar een informeler systeem met continue
feedback te gaan. Je kan aan Euroscoop de info toelichten op p.339-340 in het handboek,
om op die manier hen de keuze goed te laten afwegen naar wat voor systeem ze willen
overstappen. Als het huidige informele systeem bij hen goed werkt, lijkt het volgens
onderzoek geen must om over te stappen naar een formeel systeem. Er blijken immers heel
wat problemen te zijn met formele prestatiebeoordelingssystemen (p.332-335). Wij kunnen
Euroscoop ook over deze problemen informeren, zodat zij gefundeerde info hebben om hun
beslissing te nemen.
Beloning
1) Je kan Euroscoop adviseren om enerzijds op te letten met merit pay: salaris moet met
minstens 10% stijgen om door medewerkers als substantieel beschouwd te worden, wat
veel is en hoge kosten met zich meebrengt. Anderzijds moeten ze indachtig zijn dat als ze
kiezen voor verhogen op basis van anciënniteit, dat dit dan los staat van prestatie van
medewerker. Essentie van de boodschap naar Euroscoop is dat beide systemen op hun
manier fair kunnen zijn, maar ook dat het bij beide systemen moeilijk is om motiverend
effect te krijgen, ze kiezen dus best systeem dat best aansluit bij hun organisatiestrategie.
Belangrijk is om goed en open te communiceren over het gekozen systeem en om een
gevoel van rechtvaardigheid te proberen creëren bij de medewerkers.
2) Op dit moment wordt vaak gekozen voor multifactorbeloning. Je kan aan een
kassaverkoper bv. individuele premies geven zowel op basis van aantal per uur verkochte
tickets als wanneer een bepaald niveau van klantentevredenheid gehaald wordt, in
aanvulling op een vast basisloon. Variabele beloning kan echter ook neveneffecten hebben
(zowel op prestatie als welzijn) en niet alle vormen werken even goed. De medewerker moet
duidelijk het gevoel hebben dat hij/zij invloed kan uitoefenen op het bereiken van de doelen,
groepspremies werken bovendien vaak minder goed. Je kan aan Euroscoop samengevat
uitleggen wat er op p. 389-390 staat in het boek, zodat ze een genuanceerd maar wel
gefundeerd beeld krijgen.
3) Je kan voordelen aanbieden die de werk-privébalans vergemakkelijken, omdat dit er
volgens onderzoek toe leidt dat medewerkers het zien als een signaal dat de organisatie zich
om hen bekommert, en ze vertonen daardoor meer extrarolgedrag. Specifiek voor
Euroscoop valt dit aan te raden, omdat zij moeilijke werkuren hebben, vaak avondwerk en
weekendwerk, die dus de combinatie met het gezin of privéleven moeilijk kunnen maken.
Zou dus handig zijn dat Euroscoop daarin kan gaan ondersteunen met hun benefits. Ze
kunnen bijvoorbeeld kinderopvang aanbieden (of financieel ondersteunen) in het weekend
of tijdens de vakanties.
96
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Stuvia - Koop en Verkoop de Beste Samenvattingen
Loopbaanmanagement
1) Het is goed dat Euroscoop een oriëntatietraining voorziet en dat deze face-to-face
verloopt. Sommige bedrijven kiezen ervoor om oriëntatietraining te vervangen door alle
gegevens via intranet beschikbaar te stellen, maar onderzoek toont aan dat dat voor de
interpersoonlijke aspecten van socialisatie minder goed is. Eventueel zouden ze ook voor de
start van de medewerker al contact kunnen leggen (bv. via een app) en na een maand in de
job een extra terugkomsessie voorzien.
2) Euroscoop doet hier aan functieverbreding, dit is aan te raden, aangezien onderzoek
toont dat medewerkers het beste leren als een functie hen voor uitdagingen stelt. Ze
moeten wel opletten dat de uitdaging niet te groot is, want dan kan je een career boobytrap
krijgen.
3) Dat is positief, want wetenschappelijk onderzoek toont dat deze gerichte
functiewisselingen veel voordelen hebben (begrip, netwerk, probleemoplossende
vaardigheden). Het biedt de organisatie ook de nodige flexibiliteit.
97
Gedownload door: aurendc | aurendc@gmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)