ADMINSTRACIÓN 2:
MÓDULO 1, FUNCIÓN GERENCIAL:
LOS GERENTES:
Recordando lo aprendido: ¿Quiénes son los gerentes? el gerente es el que administra o gestiona. Todas las
organizaciones necesitan de alguien que conduzca las personas que la integran hacia los objetivos trazados y
esa persona es el gerente o administrador, que teniendo en cuenta los recursos de su organización y las
condiciones del ambiente, asume su gestión.
Es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir
con las metas de la organización. Su trabajo consiste en dirigir a sus empleados, coordinando y supervisando
el trabajo para alcanzar los objetivos propuestos por la organización. Recordamos los enfoques aprendidos
acerca de lo que hacen los gerentes y profundizaremos en nuevos enfoques.
Otros enfoques:
a) Las habilidades administrativas exitosas: Fred Luthans desarrolla su estudio en un enfoque similar al de
Robert Katz, buscando determinar aquellas que explican el éxito en el trabajo gerencial. Así, identifica cuatro
grupos:
Además de las habilidades administrativas identificadas, hay algo que él denomina como administración
tradicional. Según Luthans existen tres grupos más de habilidades que resultan importantes para el desempeño
gerencial: Comunicaciones, administración de recursos humanos y trabajo en redes.
El autor va un poco más allá, profundizando su análisis en función del tiempo dedicado a las diferentes
actividades, por distintos grupos de gerentes:
● Administrador promedio.
● Administrador eficaz (aquel que compromete a su personal y obtienen un alto rendimiento).
● Administrador exitoso (aquellos que obtienen ascensos con relativa rapidez en la organización).
Del análisis concluye los siguientes resultados:
Mientras que el administrador promedio dedica la mayor parte del tiempo a actividades tradicionales, los
eficaces dedican más su tiempo a desarrollar habilidades en Comunicación. Y los administradores exitosos
ocupan su tiempo en desarrollar el Trabajo en Redes. Acá lo importante no es el número de porcentaje que le
dedica cada uno a las diferentes actividades, sino la proporción en que lo hacen.
Para los administradores exitosos la clave está en la habilidad para conformar redes, mientras que para los
eficaces la clave ha sido la comunicación. Estos resultados desafían la hipótesis de las organizaciones, en que
los ascensos se basan en el desempeño individual. Demostrando la importancia que tienen las habilidades
gerenciales de tipo social y política en una organización.
b) El administrador como Agente de Cambio: John P. Kotter
Los desarrollos de Kotter se enfocan en lo que puede llamarse “el desafío del cambio”, a partir de una serie
de elementos que caracterizan el entorno gerencial y que plantean elementos que no se pueden dejar de lado
para la acción:
● Cambios tecnológicos (digitalización).
● Amenazas a la seguridad.
● Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración.
● Aumento de la competencia
Estos elementos generan efectos claros sobre el funcionamiento de las organizaciones, que requieren el
ejercicio de un liderazgo claro por parte de los gerentes. Destaca en este sentido la importancia de la apertura
a la innovación, liderando los procesos de cambio organizacional.
Los gerentes se enfrentan al “desafío del cambio”, que consiste en “hacer lo correcto en un entorno
cambiante”. Destaca la importancia del rol del gerente como líder del cambio, identificando un proceso de 8
pasos:
PASO 1: Se debe generar un “sentido de urgencia” que facilite promover el cambio: para que ocurra con éxito,
los directores y gerentes deben “comprar” el cambio. Por lo tanto, se debe dedicar tiempo y energía en la
construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
PASO 2: Crear una coalición orientadora que le de apoyo a las acciones de cambio: se requiere formar un
equipo de personas influyentes que trabajen en la continua construcción de la urgencia y entorno a la necesidad
de urgencia.
PASO 3: Crear una visión y estrategia del cambio: se requiere crear una visión del cambio que todos fácilmente
puedan entender y recordar. Si los integrantes de la organización entienden la visión del cambio seguramente
se comprometerán con las directivas que se les den.
PASO 4: Comunicar la visión del cambio: una vez creada la visión del cambio hay que comunicarla
frecuentemente, hay que mencionarla cada vez que se pueda. En la medida en que esté presente en la mente
de los integrantes de la organización, recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
PASO 5: Promover medidas que eliminen los obstáculos: por ejemplo, hay que identificar las personas que se
resistan al cambio y ayudarlas a que vean que el cambio es necesario.
PASO 6: Generar triunfos en el corto plazo: Las personas pueden estar trabajando muy duro para llegar a los
objetivos del cambio, pero una victoria a corto plazo puede resultar muy motivadora para todos.
PASO 7: Consolidar las ganancias y generar más cambios: Las victorias tempranas son sólo el comienzo de
lo que se necesita hacer para lograr cambios a largo plazo. Cada victoria proporciona retroalimentación para
aprender sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
PASO 8: Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional: Se requieren esfuerzos continuos para
garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de la organización, lo que permitirá consolidar el cambio
en la cultura de la organización.
c) El enfoque de las competencias gerenciales:
Es esencial una comprensión sólida de las competencias necesarias para administrar. Hellriegel y otros
identifican seis competencias gerenciales:
● Manejo personal.
● Acción estratégica.
● Globalización.
● Trabajo en equipo.
● Planeación y administración.
● Comunicación.
Competencia en la Comunicación: Es la capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia información
que lleva a un entendimiento entre las personas. Incluye: Comunicación informal, Comunicación formal,
Negociación.
Competencia para la Planeación y la Administración: Implica decidir cuáles tareas son necesarias, determinar
cómo hacerlas, asignar recursos para permitir que se hagan y luego vigilar el progreso para asegurar que se
realizan. Incluye: Recopilación de información, Análisis y solución de problemas, Planeación y organización
de proyectos, Administración del tiempo, Presupuesto y administración financiera.
Competencia de Trabajo en Equipo: Es la competencia para realizar tareas a través de grupos pequeños de
personas y cuyo trabajo requiere coordinación. Incluye: Diseño de equipos, Creación de un ambiente de apoyo,
Manejo de dinámicas de equipo.
Competencia para la Acción Estratégica: Consiste en entender la misión y valores generales de la organización
y asegurar que las acciones de los empleados sean acordes a ellos. Comprende: Comprensión de la industria,
Comprensión de la organización, Tomar acciones estratégicas.
Competencia para la Globalización: Consiste en llevar a cabo la gerencia de una organización basándose en
los recursos humanos, financieros, de información y materiales de múltiples países, y servir a mercados que
abarcan múltiples culturas. Requiere: Conocimiento y comprensión cultural, Apertura y sensibilidad cultural.
Competencia para el manejo personal: Consiste en tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y más
allá. La competencia en el manejo personal incluye: Integridad y conducta ética, Impulso personal y
resistencia, Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida, Manejo de sí mismo y desarrollo.
d) La Inteligencia Emocional en la Función Gerencial:
Daniel Goleman, psicólogo reconocido internacionalmente, plantea que tenemos dos cerebros y dos clases de
inteligencia. La inteligencia racional y la inteligencia emocional, y ambos determinan nuestro funcionamiento
en la vida.
Por lo tanto, el coeficiente intelectual (CI) no es lo único a tener en cuenta, sino que también debemos
considerar la inteligencia emocional. El intelecto para funcionar apropiadamente necesita de la inteligencia
emocional.
Características como la capacidad de motivarnos, de permanecer en nuestro empleo a pesar de las
frustraciones, de controlar los impulsos, de retrasar las gratificaciones, de regular nuestros estados de ánimo,
de impedir que la angustia interfiera con nuestras habilidades racionales, así como la capacidad de empatizar
y confiar en los otros, describen a la inteligencia emocional.
Los psicólogos P. Salovey y J. Mayer propusieron en los 90 una teoría que tenía en cuenta la inteligencia
emocional. La definieron como “la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los
demás, y utilizarlos como guía del pensamiento y la acción.”
Daniel Goleman adaptó el modelo planteado por estos autores a una versión que permite comprender la forma
en que estos talentos afectan en el mundo laboral, lo que incluye las siguientes 5 capacidades emocionales y
sociales básicas:
• Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de
utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras
capacidades y en una sensación firme de confianza en nosotros mismos.
• Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no
interfieran con ella. Ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos. Ser capaces
de recuperarnos prontamente del estrés emocional.
• Motivación: Utilizar nuestras preferencias para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar
iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.
• Empatía: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar
la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas.
• Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las
situaciones y las redes sociales. Interactuar fluidamente y utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir,
negociar y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo.
Competencias Emocionales:
Tobón, Pimienta y García señalan que las competencias no son solamente una forma de pensar, implican un
hacer y un actuar en la realidad. Las definen como “actuaciones integrales ante actividades y problemas del
contexto, con idoneidad, compromiso ético, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer en una
perspectiva de mejora continua”.
Mientras la inteligencia emocional establece la capacidad para aprender las habilidades prácticas basadas en
las cinco capacidades emocionales y sociales, la competencia emocional, muestra hasta qué punto hemos
sabido trasladar este potencial al mundo laboral. Por lo tanto, una competencia emocional “es una capacidad
adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral destacado”.
Tener una elevada inteligencia emocional no es garantía de que la persona haya aprendido las competencias
emocionales que más importan en el mundo laboral, sino que tan sólo está dotada de un excelente potencial
para desarrollarlas.
Por ejemplo, una persona, puede tener un alto grado de empatía y no haber aprendido todavía las habilidades
basadas en la empatía que se traducen en un buen servicio al cliente o la capacidad de saber armonizar
correctamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de trabajo. En el cuadro 1 podemos ver la
relación que existe entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las veinticinco competencias
emocionales.
RESTRICCIONES Y DESAFÍOS A LA FUNCIÓN GERENCIAL: ¿GERENTE OMNIPOTENTE O
SIMBÓLICO?:
¿Qué tanto impacto tiene la labor de los gerentes en el desempeño de la organización? En general atribuimos
a los gerentes toda la responsabilidad del éxito o fracaso organizacional. Basta pensar en un equipo de fútbol
y vemos como la opinión pública hace responsable al director técnico, gerente de este tipo de organizaciones,
del éxito o fracaso del equipo.
Cuando el equipo gana, el entrenador recibe el reconocimiento, pero cuando pierde recibe las críticas del
público y en algunos casos es despedido, bajo el supuesto que un nuevo director técnico mejorará el
desempeño del equipo. Esta perspectiva es la que se conoce como visión OMNIPOTENTE de la
administración. Desde esta perspectiva, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones
muestran un mal desempeño, independientemente de cuáles sean las razones del mismo y ese “alguien” es el
gerente. Si las cosas van bien, los gerentes son quienes reciben el reconocimiento, aun cuando hayan hecho
muy poco por lograr resultados tan positivos.
En contraste, la visión SIMBÓLICA afirma que buena parte del éxito o fracaso de las organizaciones se debe
a factores que están fuera del control del gerente. Las dos condiciones que limitan el ejercicio del criterio
gerencial son la cultura organizacional (restricción interna) y el medio ambiente en el que está inserta la
organización (restricción externa). Esta perspectiva se conoce como simbólica, ya que la influencia que tiene
el gerente en el desempeño de la organización es “simbólico” o limitado, ya que se ve influenciado por factores
sobre los que el gerente tiene poco control.
Entorno de la organización:
El entorno de la organización se refiere al conjunto de fuerzas e instituciones que pueden influir en su
desempeño. Incluye:
● entorno específico que abarca las fuerzas externas que tienen un efecto directo e inmediato en las decisiones
y actos de los gerentes (proveedores, clientes, gobierno, medios de comunicación, sindicatos, grupos de
presión, competidores) y las internas (empleados, accionistas).
● entorno general que comprende las condiciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas que pueden
incidir y que los gerentes deben tener en cuenta cuando planifican, organizan, dirigen y controlan.
¿Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno de la organización?:
El entorno afecta a los gerentes, por lo cual no solo es importante conocerlo y saber sus componentes, sino
también comprender cómo se ven afectados los gerentes por dicho entorno. Se pueden señalar las siguientes
formas en que el entorno afecta a los gerentes:
● la incertidumbre del entorno que siempre está presente.
● las diversas relaciones que existen entre la organización y las partes externas interesadas con las que
interactúa. La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio (si es estable o dinámico) y el grado de
complejidad del entorno se refiere al número de componentes y grado de conocimiento de los mismos. Las
relaciones con los grupos de interés es otra de las formas en que el entorno influye en los gerentes. Entre más
evidentes y seguras sean dichas relaciones, mayor influencia tendrán los gerentes en los resultados de sus
organizaciones.
Cultura de la organización:
Cada individuo posee una personalidad única, o sea que posee rasgos y características particulares que influyen
en la forma en que actúa e interactúa con los demás. Cuando se dice que alguien es cálido, extrovertido, tímido,
o agresivo, lo que estamos haciendo es nombrar sus rasgos de personalidad. Las organizaciones, como grupo
de individuos, también tienen personalidades propias, comportamientos compartidos, y en este caso lo
llamamos CULTURA ORGANIZACIONAL. Y esa cultura influye en la manera en que los miembros de una
organización actúan e interactúan con los demás.
La cultura organizacional son los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten
los miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre
todas las demás.
En casi todas las organizaciones estas prácticas compartidas han evolucionado con el paso del tiempo y
determinan, en gran medida, sus usos y costumbres. El concepto de cultura organizacional implica tres
aspectos:
1) Es una percepción, es invisible e intangible pero los individuos la perciben en lo que ven, oyen y
experimentan dentro de la organización.
2) Es descriptiva, tiene que ver con aquello que los miembros perciben y con cómo lo describen, más allá de
que les guste o no.
3) Es compartida, aunque los miembros de la organización tengan diferentes antecedentes o trabajen en
distintos niveles organizacionales, todos tienden a describir la cultura de la organización en términos similares.
Esencia de la cultura organizacional, 7 dimensiones:
Las investigaciones sugieren que 7 dimensiones capturan la esencia de la cultura de una organización. Cuando
el énfasis en una de ellas es bajo, quiere decir que los atributos de esa dimensión no son muy típicos de la
cultura. Cuando es alto, significa que es una dimensión determinante de la misma.
1. Innovación y riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y asumir riesgos.
2. Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la organización hacen énfasis en mantener el
estado de las cosas.
3. Agresividad: grado en que los empleados son más agresivos y competitivos que cooperativos.
4. Orientación a los equipos: grado en que el trabajo se organiza en función de los equipos y no es función del
esfuerzo individual.
5. Orientación a las personas: grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos que tendrán
en las personas que integran la organización.
6. Orientación a los resultados: grado en que los gerentes se centran en los resultados más que en la manera
de alcanzarlos.
7. Atención a los detalles: grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, capacidad de
análisis y atención a los detalles.
Describir una organización a partir de estas siete dimensiones permite comprender cómo está conformada su
cultura. En muchas organizaciones suele hacerse mayor énfasis en una de las dimensiones, y es ésta la que
determina la personalidad de la empresa y la forma en que trabajan sus miembros.
Culturas fuertes y Culturas débiles:
Culturas fuertes
Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de igual manera en los
empleados. Las culturas fuertes, aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados y compartidos
por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una mayor influencia en los empleados que las
culturas débiles. Los valores y normas de comportamiento están tan arraigados que no cambian demasiado
cuando se produce por ejemplo un cambio de un gerente general.
Cuanto más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se comprometen con ellos,
más fuerte es la cultura organizacional. Cuanto más fuerte se vuelva la cultura, mayor influencia tendrá en la
forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Culturas débiles
A diferencia de las fuertes, las culturas débiles pueden estar fragmentadas, en el sentido que existen muchas
subculturas, pocos valores y normas de conducta que se comparten en general y hay pocas tradiciones
compartidas. Debido a la escasez de valores comunes o comportamientos arraigados, los miembros de la
organización no se identifican con la organización de la cual forman parte.
Esto puede provocar que muchos empleados consideren a la empresa solamente como un lugar para trabajar
y a su trabajo como una forma de ganarse la vida. Como consecuencia las culturas débiles proporcionan poco
o ningún apoyo en la ejecución de una nueva estrategia, porque no hay tradiciones, valores compartidos,
normas de conducta que se puedan usar como herramienta para alcanzar los objetivos. Aunque una cultura
débil no presenta un obstáculo frente a la ejecución de una nueva estrategia, tampoco la apoya.
Origen de la cultura organizacional:
Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Los fundadores no
están restringidos por costumbres o modelos previos, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales
mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa.
Con el tiempo estos rasgos culturales se arraigan en la organización, se integran en lo cotidiano, comienzan a
compartirse por gerentes y personal de la empresa, y se alienta a los nuevos empleados a adoptar y seguir esos
valores y prácticas. Con frecuencia, una parte importante de la cultura organizacional se origina en los relatos
que se repiten una y otra vez para ilustrar a los nuevos empleados la importancia de ciertos valores, creencias
y conductas de la organización.
¿Cómo se mantiene la cultura de una organización?:
Una vez establecida, la cultura de una organización puede mantenerse a través de las siguientes prácticas:
● Proceso de selección de empleados: los gerentes suelen evaluar a los candidatos no sólo en función de los
requerimientos del puesto, sino también en base al grado en que sus valores y personalidades se ajustan a los
de la organización.
● Acciones simbólicas de los gerentes: esfuerzos de los gerentes por repetir los valores de la organización en
conversaciones, en ceremonias, premiando en forma visible a quienes siguen las nomas culturales y
sancionando a los que no las cumplen.
● Socialización: proceso a través del cual los trabajadores recién contratados aprenden cómo se hacen las
cosas en la organización A lo largo de la capacitación los nuevos empleados aprenden la filosofía de la
empresa, la terminología que se usa en ella. Uno de los beneficios de la socialización es gracias a ella, los
empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren
conocimientos valiosos para los clientes. Otra de las ventajas es que minimiza la posibilidad de que, al no
estar familiarizados con la cultura organizacional, los empleados pudieran trastocar las creencias y costumbres
que ya están en práctica.
¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional?:
Los empleados aprenden una cultura organizacional de distintas formas. Las más comunes son las anécdotas,
rituales, símbolos materiales y el lenguaje.
● Anécdotas: consiste en la narración de hechos significativos o descripciones de personas relevantes, y su
tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización, algún momento en que se rompieron las
reglas, cómo se reaccionó en el pasado cuando se cometieron errores, etc. Para ayudar a que los empleados
aprendan la cultura organizacional, las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican las prácticas
actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organización.
● Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los
valores y objetivos más relevantes de la organización.
● Objetos y símbolos materiales: La distribución de las instalaciones de una organización, la vestimenta de
los empleados, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos
(como membresías de clubes deportivos, etc.), los gimnasios para empleados, los comedores para el personal
y los espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la organización, los autos que se
proporcionan a altos ejecutivos son ejemplos de símbolos materiales de la cultura de una organización.
Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de cuáles son los
comportamientos esperados y que se consideran apropiados.
● Lenguaje: Muchas organizaciones emplean el lenguaje como una forma de identificar y aglutinar a sus
miembros en torno de la cultura organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus
integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Con el paso
del tiempo las organizaciones suelen desarrollar términos únicos para referirse a la maquinaria, el personal
clave, los proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su actividad.
Muchas veces los nuevos empleados se sienten abrumados por los acrónimos y la jerga que, transcurrido un
poco de tiempo, se convertirán en parte integral de su manera de hablar. Una vez aprendido, este lenguaje
funciona como un denominador común que vincula a todos los miembros de la organización.
¿Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura organizacional?:
Dado que la cultura organizacional pone límites a lo que sus miembros pueden y no pueden hacer, así como
la manera en que deben hacerlo, ésta constituye un aspecto fundamental a tener en cuenta por los gerentes. El
problema es que esos límites rara vez son explícitos. No están escritos e incluso es difícil que sean expresados
de forma verbal.
Pero están ahí, y a partir de ellos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su
organización. Por ejemplo, si estamos frente a una cultura organizacional de tipo “investigar y luego actuar”.
Si ésa es la cultura que domina en la empresa, los gerentes examinarán los proyectos propuestos tanto como
puedan antes de comprometerse a llevarlos a cabo. Sin embargo, si la cultura dicta “actuar y luego averiguar”,
los gerentes pondrán en marcha las acciones y más adelante analizan sus efectos.
La cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que los gerentes
planean, organizan, dirigen y controlan:
LA FUNCIÓN GERENCIAL DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO:
La Organización Internacional del Trabajo establece que para lograr fomentar una “cultura empresarial
inclusiva” las organizaciones deben contratar y promover a colaboradores sin importar su origen, condición
socioeconómica, o género. “La diversidad es un concepto que trasciende los atributos físicos y se caracteriza
por una amplia gama de perspectivas y formas de pensar que se desprenden de las experiencias de vida y
antecedentes de una persona. Las empresas que adoptan políticas de diversidad e inclusión están convencidas
de que éstas estimulan la creatividad, la innovación y el compromiso en relación con sus productos y servicios.
En entornos competitivos, estos son aspectos críticos para los resultados”.
Al considerar la diversidad de género, las organizaciones deben crear una cultura inclusiva y derribar
preconceptos, que ayuden y permitan lograr una representación más diversa en los cargos de toma de
decisiones. De este modo lograrán interpretar y atender con mayor rapidez las preferencias de los clientes,
dado que su base de consumidores se verá reflejada en quienes toman las decisiones.
“Techo de cristal: es una barrera intangible dentro de una escala jerárquica que obstaculiza el ascenso de las
mujeres a puestos de nivel superior”
Considerando la típica estructura jerárquica de una organización, de representación piramidal, existen
obstáculos que no permiten a las mujeres ascender a lo más alto, a pesar de contar con la experiencia y los
conocimientos necesarios.
Varias de las barreras que dificultan el ascenso a estos puestos por parte de las mujeres son de índole
sociocultural. Por ejemplo, el rol de la mujer al cuidado del hogar. Existen aún en los altos mandos (sin
importar si son hombres o mujeres quienes efectivamente ocupan el cargo) “percepciones y prejuicios que
refuerzan una barrera importante, aunque aparentemente invisible, que tiene que ver con lo que son, a su juicio,
funciones adecuadas para hombres y mujeres en el trabajo y en el hogar”.
“Paredes de cristal: Barreras invisibles dentro de una organización que encajona a las mujeres en ciertos
puestos directivos (por ejemplo, funciones de apoyo administrativo), impidiéndoles acceder a funciones
estratégicas que conducen a los puestos donde se toman las decisiones”
El informe de la OIT indica que “son pocas las mujeres con exposición al abanico de operaciones de la empresa
y pocas las que adquieren experiencia para la dirección general en diferentes áreas funcionales. Ambas cosas
son necesarias para llegar a los más altos niveles directivos.
Sin embargo, en muchos casos las mujeres están agrupadas en funciones que no les permiten llegar a un nivel
ejecutivo. El resultado de esta divergencia de trayectorias profesionales es una segregación a razón de género
en los cargos directivos, un fenómeno al que se conoce como “paredes de cristal”.
La OIT en su informe titulado “La mujer en la gestión empresarial: Cobrando impulso en América Latina y el
Caribe” hace una lista de los obstáculos con los que se encuentra la mujer al querer ascender en la escala
jerárquica de una organización. Los resultados surgen de una encuesta realizada a empresas de América Latina
y del Caribe, y muestra para cada una de las regiones el orden en que quedaron clasificados los 15 obstáculos
consultados:
Las empresas y los Estados pueden tomar acciones que permitan derribar estas barreras, si bien muchas de
ellas, aún se encuentran en debate respecto a su aplicación y eficiencia. La OIT indica que “para poder eliminar
estos techos y paredes de cristal generados por una segregación a menudo sutil es preciso que las políticas
públicas atiendan las siguientes áreas:
✔ cambio cultural.
✔ apoyar un programa de estudio que atienda el tema del género desde temprano para combatir los estereotipos
de género.
✔ servicios para cuidado familiar.
✔ reglamentación del horario de trabajo.
Según el informe de INMUJERES, titulado “El lugar de las mujeres uruguayas en la toma de decisiones”.
“Varios países han incorporado leyes que establecen cuotas femeninas en los cargos directivos de empresas,
tanto públicas como privadas. Noruega fue pionero en este aspecto, estableciendo en 2003 que por lo menos
el 40% de los cargos directivos de las empresas deben estar ocupados por mujeres.
Debido a la poca efectividad de la ley, en el 2006 se creó una nueva ley estableciendo la obligatoriedad de la
medida (y eventual disolución de una empresa en caso de no cumplimiento). A raíz de esto, se registró un
aumento significativo en la presencia femenina en las juntas corporativas: en el 2015, la cifra de participación
femenina alcanzó el 36%.
Este éxito ha llevado a otros países a imitar el caso noruego: varios países (Bélgica, Italia, Alemania, Islandia,
España, entre otros) han incorporado este asunto en el debate público y en su legislación. El parlamento
europeo resolvió en 2013 que, para el 2020, las empresas que cotizan en bolsa deben tener un mínimo de 40%
de representación femenina en los cargos directivos; el plazo para las empresas públicas es 2018.
Las empresas pueden captar y preservar mujeres talentosas, mediante la formulación de una estrategia de
diversidad de género adecuada a su propio entorno y sus propias necesidades. En los estudios más recientes
se han detectado los siguientes vectores fundamentales de la diversidad de género en el lugar de trabajo y en
las juntas directivas:
● Obtener el compromiso en el nivel más alto: es necesario para generar cambios sostenibles y significativos
para lograr el incremento de la participación femenina en las juntas directivas.
● Impulsar iniciativas de género inteligentes: analizar los obstáculos por motivos de género en la organización
y eliminarlos mediante medidas específicas.
● Alentar la transparencia: es preciso que, tanto a las mujeres como a los hombres, se les confiera el mismo
nivel de responsabilidad, visibilidad y variedad de funciones, a fin de que ello los capacite y los prepare para
ocupar cargos de nivel más elevado.
● Promover fórmulas de trabajo flexibles: con el fin de conciliar trabajo y familia. Por su parte Uruguay, como
país miembro de la ONU, se compromete a dar cumplimiento a la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible. La
cual fue aprobada el 25 de septiembre de 2015 por la Asamblea General de la ONU y propone 17 objetivos y
169 metas que abracan las tres dimensiones del desarrollo sostenible: la económica, social y ambiental.
En nuestro país se trabaja involucrando Ministerios, Entes Autónomos y Servicios Descentralizados, guiando
las políticas públicas hacia el cumplimiento de los Objetivo de Desarrollo Sostenible con el objeto de avanzar
en cada uno de ellos hacia el año 2030.
Considerando el ODS número 5. “Igualdad de Género” cuyo objetivo es “lograr la igualdad entre los géneros
y empoderar a todas las mujeres y niñas” es que a continuación se listan las metas propuestas para lograrlo.
5.01 - Poner fin a todas las formas de discriminación contra las mujeres y niñas en todo el mundo.
5.02 - Eliminar todas las formas de violencia contra las mujeres y niñas en los ámbitos público y privado,
incluidas la trata y la explotación sexual y otros tipos de explotación.
5.03 - Eliminar todas las prácticas nocivas, como el matrimonio infantil, precoz y forzado y la mutilación
genital femenina.
5.04 - Reconocer y valorar los cuidados no remunerados y el trabajo doméstico no remunerado mediante la
prestación de servicios públicos, la provisión de infraestructuras y la formulación de políticas de protección
social, así como mediante la promoción de la responsabilidad compartida en el hogar y la familia, según
proceda en cada país.
5.05 - Velar por la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a
todos los niveles de la adopción de decisiones en la vida política, económica y pública.
5.06 - Garantizar el acceso universal a la salud sexual y reproductiva y los derechos reproductivos, de
conformidad con el Programa de Acción de la Conferencia Internacional sobre la Población y el Desarrollo,
la Plataforma de Acción de Beijing y los documentos finales de sus conferencias de examen.
5.a - Emprender reformas que otorguen a las mujeres el derecho a los recursos económicos en condiciones de
igualdad, así como el acceso a la propiedad y al control de las tierras y otros bienes. Los servicios financieros,
la herencia y los recursos naturales, de conformidad con las leyes nacionales.
5.b - Mejorar el uso de la tecnología instrumental. En particular la tecnología de la información y las
comunicaciones, para promover el empoderamiento de la mujer.
5.c - Aprobar y fortalecer políticas y leyes para promover la igualdad entre los géneros y el empoderamiento
de las mujeres y niñas a todos los niveles.
MÓDULO 2: FLUJOS DE MINTZBERG
RED DE FLUJOS EN LA ORGANIZACIÓN:
Mintzberg investigó las organizaciones desde su anatomía y funcionamiento. Es por eso que plantea los roles
y partes. Así como sus formas de relacionamiento para poder explicar cómo las organizaciones se encaminan
hacia el logro de sus objetivos, fundamentalmente para explicar el flujo de la información y el conocimiento
hacia los puntos de decisión.
Las formas de relacionamiento son muchas y dependerá de cada realidad definir cuál es la más adecuada en
el contexto, cuál es la información necesaria y en qué momento debe viajar. Los vínculos que relacionan las
partes son diversos y Mintzberg los define en mecanismos y flujos. Ambos tienen la función de unir las partes
de la organización en formas de relacionamiento diferentes según se requiera.
Los mecanismos de coordinación ya fueron vistos en AYGO I y ahora nos dedicamos a los flujos. El flujo
significa movimiento o circulación de un lado a otro de elementos fluidos. En el caso de organizaciones nos
referimos a información, documentación, datos, órdenes, ya sean formales o informales. De esta manera
analizaremos la organización como un sistema de flujos, donde no es la suma de partes aisladas, sino que éstas
toman valor al relacionarse entre sí mediante los flujos.
Entre los diferentes tipos de flujos de la organización encontramos:
1. Flujos de autoridad formal.
2. Flujos de procesos regulados:
 Flujo de trabajo operacional.
 Flujo de información y decisiones de control.
 Flujo de información funcional o de staff.
3. Flujos de comunicación informal.
4. Flujos como constelaciones de trabajo.
5. Flujos de procesos de decisión ad hoc.
El análisis de los flujos permite conocer cómo funciona una organización. Los vínculos dentro de las
organizaciones son complejos y variados y por eso los analizaremos desde diferentes perspectivas. En primer
lugar y basándonos en la estructura organizativa, hay una visión desde un sistema de autoridad formal.
En segundo lugar, encontramos una visión que se visualiza en los flujos regulados. Esta perspectiva fue
utilizada por la administración científica y por los defensores de una gestión basada en sistemas de control.
Seguimos encontrando estas visiones en la teoría de la burocracia de weber y en los sistemas de planificación
y control.
En tercer lugar, tenemos la visión humanista de la gestión. Y es donde analizamos la organización como un
sistema de comunicación informal en la que se basan los teóricos humanistas y aquellos científicos que
estudian los comportamientos organizacionales.
En cuarto lugar, tenemos la visión que combina las relaciones formales e informales de la organización,
recogiendo la actual tendencia de las organizaciones, aun cuando no están desarrolladas dentro de una teoría
específica. Son las constelaciones de trabajo.
Por último, tenemos flujos para la toma de decisiones. Estas visiones conviven en el funcionamiento diario de
la organización, superponiéndose y generando una dinámica que cada vez es más cambiante acorde con las
transformaciones.
1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
La manera más habitual de representar una organización es mediante su organigrama. Este diseño es una
limitada manera de representar las relaciones que se dan dentro de la organización. Podemos considerarlo
como la representación básica e incompleta que sirve de base para explicar los relacionamientos.
Existen relaciones de poder y comunicación que no están representadas en el organigrama, pero es indudable
que el organigrama muestra claramente la división de trabajo. Desde una rápida mirada podemos saber las
posiciones dentro de la organización, cómo se agrupan las unidades y en qué órganos puede encontrarse la
autoridad formal o funcional. Aun cuando el organigrama tiene sus limitaciones es una representación
adecuada de las relaciones y autoridad formales, y en ese sentido las relaciones informales se ven
condicionadas por las formales.
2. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS O DE CONTROL
La estructura representada en el organigrama muestra ordenadamente los flujos de funcionamiento formal y
visualiza claramente el mecanismo de coordinación de supervisión directa. Siendo el preferido de las primeras
teorías organizativas y perdura hasta hoy en los sistemas de planificación y control. Los flujos regulados
muestran la aplicación de los mecanismos de estandarización. El sistema de flujos regulados tiene tres flujos
diferentes: flujo de trabajo operacional, flujo de información y decisiones de control y el de información de
staff.
Flujo de trabajo operacional:
Este flujo lo encontramos en el centro operativo, como resultado de la actividad operativa donde se produce
el producto o servicio de la organización. Este flujo acompaña el proceso de producción en cuanto a insumos
o materia prima, transformación y productos o servicios obtenidos. Son todas las combinaciones de
movimientos de información que sostienen el proceso productivo, en forma de documentos, relevamiento de
datos, formularios u órdenes de trabajo. En este tipo de flujo influye la caracterización de organización para
la determinación del camino que recorre la información y sus interacciones o modificaciones.
Mintzberg pone como ejemplos, una empresa que es un periódico, donde la información y la confección van
por caminos separados y se juntan para finalizar el producto. Otro caso es el de una empresa que se dedique a
producción y venta de un objeto, ambos procesos confluyen durante la transformación.
Más allá de esas particularidades, son todos flujos operacionales, cambia el grado de regulación que tenga en
cada caso de acuerdo al contexto organizacional. Esas diferencias las vemos en los procedimientos o
instructivos de trabajo, órdenes u otra forma de predeterminación de la actividad operacional. El flujo regulado
de trabajo puede darse también en otro nivel jerárquico y no solo operacional y es por eso que se utiliza el
nombre genérico.
Flujo de información y decisiones de control:
Es producto de los sistemas de control que encontramos en las organizaciones. En el caso del flujo de la
información se refiere a la información que circula en forma vertical desde y hacia el centro operativo, por
línea jerárquica hacia la cúpula estratégica.
Se utiliza para la toma de decisiones realizada en los puestos jerárquicos luego del análisis de la información
y se comunican por esa ruta mencionada, es decir, que la información va hacia arriba en la escala jerárquica,
se toman decisiones, y esas decisiones bajan en órdenes hacia abajo. Las decisiones controladas en el flujo
regulado son tomadas por la cúpula, se van materializando volviendo acciones a medida que van bajando en
la línea.
Un ejemplo de aplicación de este flujo es el que utiliza el sistema de planificación y control. En este flujo se
hacen evidentes los diferentes niveles de toma de decisiones a lo largo del flujo ascendente y descendente. Es
la división vertical de la toma de decisiones.
Pasa también con los niveles asignados para definir autorizaciones de gastos asociado con un monto. Donde
a mayor nivel jerárquico, mayor monto para autorizar. Esta combinación del flujo con toma de decisiones
permite observar que el flujo puede ser interrumpido por los momentos de toma de decisiones ajustadas al
nivel jerárquico, y permite también analizar si esas interrupciones son adecuadas o simplemente enlentecen el
proceso.
Flujos regulados de información de staff:
Es el tercer tipo de flujo regulado y es un flujo de comunicación entre la línea jerárquica y el staff donde su
contenido es de asesoramiento a la toma de decisiones, la tecnoestructura propone acciones sobre el proceso
que debe aprobar la línea jerárquica.
Es función de la tecnoestructura el diseño de sistemas de gestión de la información para hacer posible su
llegada a todos los niveles de trabajo y de decisiones y ese flujo es de información de staff. También es viable
en la función de apoyo a la ejecución de esas decisiones.
La superposición de todos estos flujos en forma simultánea en la organización es lo que describe el
funcionamiento de la misma. Encontramos flujos ordenados de materiales, información y procesos de
decisión, incluimos flujos horizontales operacionales en diferentes niveles. Flujos ascendentes con
información y descendentes con órdenes, así como otros flujos horizontales de información entre el staff y la
línea jerárquica.
3. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
Es indudable que en estos días se debe considerar, más allá de los flujos regulados o los de control, otras
actividades en la organización que influyen mucho en las decisiones que se adoptan. Desde los estudios
realizados por Elthon Mayo, han quedado en evidencia estas influencias que Mintzberg denomina flujos de
comunicación informal: centros de poder no reconocidos por el funcionamiento formal, que no constituyen
canales aceptados, pero existen muchas veces independientemente de lo formal, a veces complementando y
muchas veces obviándolos.
Es Mintzberg quien lo plasma en flujos de comunicación informal. Entonces, en oposición a la primera visión
que tiene en cuenta la supervisión directa y la estandarización, esta forma se basa en el ajuste mutuo como
mecanismo de coordinación. Pfiffner y Sherwood dibujan su visión de los flujos en la organización con una
visión sociométrica de los dos contactos más frecuentes entre un directivo y sus colaboradores más directos.
Este sociograma muestra las relaciones en un mapa que expone quién se relaciona con quién sin tener en
cuenta si es formal o informal. Analizando estos diagramas, queda en evidencia que a veces las personas que
ocupan determinados puestos ostentan un poder por encima del mismo y quizás no ejercen tanto las tareas del
cargo.
Cuando la organización está creciendo, pasa a ser necesaria una división del trabajo y por tanto una
coordinación entre las partes. Es por eso que en ese crecimiento se destruye la comunicación informal para
dar paso a lo establecido. Como reacción y necesidad de toma de decisiones rápidas y de la propia naturaleza
humana, surgen nuevamente las comunicaciones informales y sus relaciones de poder.
Estos movimientos posibilitan el surgimiento de los líderes que conviven en las organizaciones. La
comunicación informal es fundamental en el funcionamiento de las organizaciones cuyo elemento principal
es el ser humano, ya que es difícil que se pueda coordinar el trabajo sin ningún contacto cara a cara o sin
comunicación informal. Sería totalmente mecanizado y en la forma de vida actual, la multi causalidad es casi
inevitable y por tanto es muchas veces impredecible y no estandarizable.
La coordinación por ajuste mutuo complementa al flujo. Es posible encontrar en las organizaciones redes
informales que los directivos utilizan y hasta las crean en beneficio de la obtención de los objetivos. Según
Mintzberg, “Existe otro motivo social por el cual se produce la comunicación informal dentro de las
organizaciones: la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para
descargar tensión”.
Dos compañeros de trabajo que se comunican y acuerdan el trabajo obviando a sus jefes están sustituyendo la
supervisión directa del sistema de autoridad formal por el ajuste mutuo del sistema informal. Puede suceder
también entre un jefe y un empleado de otro sector o un jerarca que se saltea niveles y coordina con un
empleado de dos niveles más abajo.
Existe un contraste entre los flujos formales y regulados con los flujos informales, entre el orden y la jerarquía
con procesos o flujos más fluidos en las organizaciones. Parecería que ambos sistemas se complementan,
donde lo formal parece condicionar lo informal y también lo informal ejerce una gran influencia en lo formal.
La realidad es una combinación de todas estas influencias.
4. LA ORGANIZACIÓN COMO CONSTELACIONES DE TRABAJO
Este enfoque visualiza que las comunicaciones de tipo informal siguen determinado marco, pero en general
está relacionada con el sistema de autoridad formal. Tenemos entonces vías de comunicación informales, pero
que se ven influenciadas por los flujos formales. Mintzberg menciona diversos estudios donde surge como
conclusión que, en las organizaciones, en los niveles superiores suelen formarse grupos de tres directivos
horizontales que conforman grupos informales.
También se da en los niveles inferiores donde el factor de unión es la especialización o la funcionalidad. Se
conforman así, grupos en diferentes niveles jerárquicos independientes entre sí, con finalidades diferentes.
Entonces “la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo de exclusivos círculos
prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel
jerárquico”.
Algunos autores mencionados por Mintzberg con diferentes estudios, sostienen que estos grupos se apoyan
unos en otros o están de alguna manera conectados. Las constelaciones de trabajo son grupos integrados por
unidades claramente diferenciados organizativamente y que oscilan entre lo formal y lo informal.
En conclusión, los sistemas de flujos regulados y de autoridad formal, presentan la organización como un
resorte en espiral de material homogéneo cuyo vértice termina en la parte superior de la organización. El
sistema informal es como un mármol cuyas vetas corren por toda la organización y el sistema de
constelaciones de trabajo como una torta de varios pisos, uno sobre otro.
5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESO DE DECISIONES AD HOC
“La autoridad y la comunicación no representan fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos
flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de bienes y servicios.” Vimos la toma de
decisiones desde el flujo regulado, ahora lo veremos desde una perspectiva más flexible. El proceso de
decisiones ad hoc.
Las decisiones ad hoc se toman para situaciones específicas, no previstas, pero fundamentalmente no son
decisiones transferibles a situaciones similares. Se toman, actúan y no pueden tomarse como referencia para
situaciones futuras. Son decisiones “para esto” y no para otra cosa.
CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES
Mintzberg, a fines de los 70, plantea que las organizaciones efectivas mantienen una consistencia interna entre
los mecanismos de coordinación, las partes que la componen, los parámetros de diseño y el contexto. En
función de cómo se vinculan estos factores, el autor identifica 7 tipos de configuraciones organizacionales. En
cada configuración predomina un mecanismo de coordinación, por lo que el lugar más importante lo adquiere
una de las partes de la organización. Las configuraciones identificadas por Mintzberg son las siguientes:
1- Estructura empresarial o simple
En este caso, la parte que adquiere importancia es la cúpula estratégica, y la toma de decisiones de la empresa
se encuentra centralizada allí, mediante la supervisión directa. Un claro ejemplo son las pequeñas empresas,
donde la estructura es simple y flexible. No se cuenta con una departamentalización importante a nivel de
línea media y, en general hay poco personal de apoyo o staff.
2- Burocracia estructural
Aquí es la tecnoestructura la que cobra importancia, estandarizando el trabajo a través de procedimientos.
Tienen una clara programación del trabajo y un trabajo operativo regulado. Las organizaciones de producción
en serie, con cadenas productivas donde ingresan insumos, hay un proceso productivo establecido y sus
productos son un ejemplo de esta configuración, son ambientes en general estables.
Podemos encontrar paradójicamente esta configuración en organizaciones pequeñas que tienen un trabajo
simple y repetitivo y también en oficinas gubernamentales que tienen como eje un trabajo enmarcado por un
constante control. Tienen fuerte componente de autoridad formal.
3- Configuración diversificada o divisional
La configuración diversificada se compone de una estructura fundada en divisiones independientes, cada una
de ellas con su propia estructura y con una sutil coordinación entre sí, aunque existe una dirección
administrativa central. Este tipo de organización la podemos encontrar en grandes corporaciones con varias
filiales distribuidas a lo largo del mundo. Es el caso de las multinacionales.
4- Burocracia profesional
Es un tipo de configuración que utiliza la estandarización por calificaciones como mecanismo de coordinación.
El centro operativo es el área más importante. Se encuentran en entornos complejos pero estables, influyen
modas, tendencias, hábitos. Se encuentran profesionales que realizan tareas operativas y existe una separación
con las tareas simples y rutinarias. Hay poca planificación y el cambio es la estrella.
5- Adhocracia o innovadora
La configuración adhocrática es una forma innovadora que surge cuando la tecnoestructura logra hacer valer
su influencia en la organización. La tecnoestructura asesora en la toma de decisiones en base a su experiencia
y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades. Se trata de la forma más dinámica y
flexible y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.
6- Configuración Misionera
Esta configuración tiene un foco importante en la ideología que ostenten y la estandarización de las reglas
tiene un rol importante en su funcionamiento actuando como mecanismo de coordinación entre sus partes. La
división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.
7- Configuración Política
En esta configuración, no hay ningún atributo que resalte, a excepción del poder. Es por eso que estas
configuraciones no tienen ningún mecanismo de coordinación ni estructuración que lleva muchas veces a
problemas de ajuste en sus conflictos internos.
Si bien este modelo de configuraciones, por su momento histórico, no contempla nuevas formas que surgen
más adelante, como el auge de las tercerizaciones o las nuevas tendencias a disminuir los niveles jerárquicos
y promover la autonomía interna, es un modelo que sigue vigente, permite identificar diferentes modelos
organizacionales y entender su funcionamiento. Es un modelo clave para aquellas personas que trabajan en el
diseño organizacional.
MÓDULO 4: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
INTRODUCCIÓN
Administración estratégica:
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño a largo plazo de la organización. El proceso de administración estratégica abarca la planeación, la
implementación y la evaluación estratégicas, y puede ser representado en la siguiente figura:
La palabra “estrategia” proviene del griego “strategos”, y significa algo como “el arte de los generales”. Su
origen está ligado al terreno militar. La estrategia militar aportó enfoques al campo empresarial. Entre estos,
se encuentra la distinción entre estrategia y táctica.
En tanto la “estrategia” se relaciona con la creación de un plan global para establecer una posición favorable
mediante el despliegue de una serie de recursos, la táctica es un plan concreto para llevar a cabo una acción
específica. Una buena táctica permite ganar batallas, una buena estrategia facilita ganar la guerra.
Algunas definiciones:
Hax define a la estrategia como la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo sobre sus competidores. Relaciona a la estrategia con el cambio y con la creación de
ventajas competitivas.
Andrews afirma que la estrategia es el patrón de los principales objetivos, y las políticas y planes para
lograrlos, establecidos de forma que definan en qué clase de negocio está la empresa, y qué clase de empresa
es o quiere ser.
Chandler, uno de los autores pioneros en planificación estrategia, señala que la estrategia se relaciona con el
planteamiento de objetivos a largo plazo y la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de
esos objetivos.
De Kluyver define a la estrategia como el posicionamiento de una organización para alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. Implica decidir cuáles son las industrias en las que se quiere participar, cuáles son los
productos y servicios que se quiere ofrecer, y cómo asignar los recursos corporativos para lograr una ventaja
competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas, ofreciendo valor
para los clientes.
Michael Porter señala que la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines por los cuales se está
esforzando la empresa, y los medios con los cuales está buscando llegar a ellos. La estrategia no radica en ser
mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Es habitual dividir en tres niveles la estrategia: estrategia corporativa o empresarial, estrategia de negocios o
competitiva, y estrategia funcional.
La estrategia corporativa considera a la empresa en relación con su entorno. Su objetivo es determinar en qué
actividades pretende competir la organización, y se relaciona con empresas diversificadas que compiten en
diferentes tipos de negocios y sectores de actividad. Las definiciones que se adoptan a este nivel, tienen que
ver con el campo de actividad y las sinergias entre actividades. ¿Cuál es la combinación de negocios adecuada
para la corporación?
La estrategia a nivel de unidad de negocios, se refiere a las decisiones que se toman en un negocio concreto.
Su objetivo es cómo llegar a tener una posición competitiva superior a la de los competidores, intentando
generar capacidades distintivas con la finalidad de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. ¿Cómo vamos
a competir en cada negocio?
La estrategia funcional persigue la optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional,
buscando la creación de capacidades distintivas y sinergias entre las áreas. ¿Cómo utilizamos los recursos de
manera óptima?
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO
La estrategia de nivel corporativo significa la elección de la orientación de una empresa como un todo y la
administración de sus productos. Comprende tres aspectos claves:
a) La estrategia direccional, o sea su orientación hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción de sus
operaciones.
b) El análisis de la cartera de inversiones, es decir, los sectores industriales o los mercados en los que la
empresa compite o pretende competir.
c) El “parenting” o sombrilla corporativa, esto es, la forma en que se coordinan las actividades y la
transferencia de recursos, compartiendo y generando capacidades entre las líneas de producto y las unidades
de negocio.
LA ESTRATEGIA DIRECCIONAL
Se refiere a la orientación hacia el crecimiento. Al respecto, Wheelen y Hunge plantean las siguientes
interrogantes:
 ¿Debemos ampliar, reducir o continuar nuestras operaciones sin cambios?
 ¿Debemos concentrar nuestras actividades dentro del sector actual o diversificar hacia otras industrias?
 Si queremos crecer y expandirnos nacional o globalmente, ¿debemos hacerlo a través de desarrollo interno
o mediante adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas externas?
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Son las más utilizadas ya que suponen una evolución casi “natural” de los negocios, apuntando al crecimiento
de las ventas, utilidades, activos o una todos ellos. En los sectores en expansión, la evolución natural es el
crecimiento.
Las empresas incrementan las ventas y generan ventajas por el aumento de la eficiencia y la curva de
experiencia, impactando sobre la disminución de los costos unitarios y el aumento de las utilidades. Quienes
no alcanzan esos niveles, sufren fuertes presiones competitivas, que posiblemente los dejen fuera del mercado.
Las dos estrategias básicas de crecimiento son: Concentración en la actual línea de productos, y la
Diversificación hacia otras líneas de productos en otros sectores de actividad.
CONCENTRACIÓN
Las formas básicas de concentración son: la penetración en el mercado, el crecimiento vertical y el crecimiento
horizontal.
Penetración en el mercado:
Cuando el crecimiento se verifica simplemente mediante una mayor penetración en el mercado, la empresa
busca incrementar su nivel de operaciones con los productos actuales en los mercados existentes, mediante
mayores fuerzas de marketing.
Las condiciones que permiten desarrollar esta estrategia son:
 Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular.
 Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se pueda aumentar de forma significativa.
 Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes disminuye, mientras
que las ventas totales de la industria están aumentando.
 Cuando la correlación entre las ventas y gastos de marketing ha sido históricamente alta.
 Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
Crecimiento vertical:
Se puede alcanzar cuando se asume una función, antes desempeñada por un proveedor o un distribuidor de la
empresa. Las razones pueden ser la reducción de costos, el control sobre un recurso escaso, garantizar la
calidad de algún insumo importante, u obtener acceso directo a clientes potenciales.
El crecimiento vertical lleva a la integración vertical, es decir, operar en varios eslabones de la cadena de valor
desde la extracción de las materias primas, pasando por la fabricación y hasta la venta minorista. Puede
hablarse por tanto de integración hacia atrás como de integración hacia adelante.
Estrategia de integración hacia adelante:
Supone ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores. Este tipo de estrategias es conveniente
aplicarla en las siguientes situaciones:
 Cuando los distribuidores actuales son costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades
de distribución de la empresa.
 Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una ventaja competitiva
a las empresas que se integran hacia delante.
 Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo aceleradamente.
Este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización para
diversificarse en caso de que su industria básica falle.
 Cuando una organización posee tanto recurso humano como capital necesario para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos.
 Cuando las ventajas de la producción estable son buenas. Esta consideración se debe a que una organización
puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante.
 Cuando los distribuidores tienen grandes márgenes de rentabilidad. Esta situación sugiere que una empresa
podría, de forma rentable, distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva
mediante la integración hacia adelante.
En la estrategia de integración hacia atrás, se busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores
(insumos, materias primas), dando por tanto un paso atrás en la cadena de producción del producto o servicio,
en el sentido de que se busca abarcar etapas previas a la que desarrollamos. Esta estrategia se debe aplicar en
las siguientes situaciones:
 Cuando los proveedores actuales son costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.
 Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande.
 Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente. Este factor se debe a que las
estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa
para diversificarse en una industria decreciente.
 Cuando una organización posee tanto los recursos humanos como el capital necesario para administrar el
nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
 Cuando las ventajas de precios estables son importantes. Este factor se debe a que una organización puede
estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia
atrás.
 Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el
negocio de suministrar productos y servicios a una industria dada es una actividad productiva.
 Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.
Crecimiento horizontal:
El crecimiento horizontal puede alcanzarse mediante:
La estrategia de desarrollo del mercado, que supone la introducción de los productos actuales a nuevas áreas
geográficas (por ejemplo). Su aplicación se hará cuando se presenten las siguientes situaciones:
 Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de bajo costo y buena
calidad.
 Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
 Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
 Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como el capital necesario para administrar
operaciones ampliadas.
 Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.
 Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala mundial.
También es posible identificar como estrategia de crecimiento horizontal, el desarrollo del producto. Buscar
mayores ventas mejorando o modificando el producto actual. Las pautas para su aplicación serán:
 Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez. En este caso
la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los productos mejorados, con base a su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la organización.
 Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.
 Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables.
 Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.
 Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo muy fuertes.
El crecimiento horizontal puede lograrse mediante la ampliación hacia otros lugares geográficos o ampliando
la línea de productos o servicios ofrecidos a los actuales mercados. El crecimiento horizontal se puede alcanzar
a través del desarrollo interno o externamente mediante adquisiciones y alianzas estratégicas con otras
empresas del mismo sector.
Pero también el crecimiento horizontal se utiliza para la expansión internacional, ya sea mediante
exportaciones, licencias, franquicias, empresa conjunta o joint venture, adquisiciones (comprar una empresa
que ya opera en el mercado objetivo), desarrollo de nuevos proyectos, producción compartida, operaciones
llave en mano, o contratos de administración.
DIVERSIFICACIÓN
Normalmente, las empresas se vuelcan a la diferenciación cuando su mercado se estanca y las oportunidades
de crecimiento se agotan. En este escenario, las únicas opciones de crecimiento son la diversificación
relacionada (concéntrica) y la diversificación no relacionada (de conglomerado).
Diversión relacionada:
Es una estrategia muy utilizada por empresas con una posición competitiva fuerte en sectores con poco
atractivo. De esta manera, la empresa que ocupa una posición de liderazgo, puede utilizar sus fortalezas para
pasarse a un negocio relacionado, utilizando su capacidad de producción, conocimiento de los productos, y
del mercado y capacidades de comercialización.
Diversificación no relacionada:
Resulta particularmente indicada cuando la industria actual no es atractiva y la empresa no posee habilidades
que puedan ser utilizadas en otros sectores relacionados. Hace énfasis en una inversión sólida y la orientación
basada en los valores, más que en la búsqueda de semejanzas vinculadas con el producto-mercado.
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Es el caso en que no se pretende ningún cambio significativo en las orientaciones estratégicas, aplicable en
los casos de empresas que ocupan una posición sólida, exitosa, en un mercado que no presenta desafíos
significativos, operando en un mercado razonablemente predecible.
La llamada estrategia de pausa/continuar con precaución, implica una decisión temporal, que se utiliza en un
ambiente amigable o cuando las empresas buscan fortalecer sus capacidades después de un período de
crecimiento más o menos prolongado, como forma de enfrentar los “dolores de crecimiento”.
La estrategia sin cambio significa continuar con las políticas y operaciones actuales, enfrentando un futuro
con relativa estabilidad, que no presenta desafíos importantes. Además, la estrategia de rentabilidad implica
no hacer nada nuevo en una situación de pérdida, buscando recuperar utilidades en un contexto de caída en
las ventas mediante una reducción de algunos gastos a corto plazo, por ejemplo.
ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN
Es aplicada por empresas que poseen una débil posición competitiva en algunas de sus líneas de productos, lo
que se refleja en caída de ventas y generación de pérdidas.
La estrategia de cambio busca la mejora de la eficiencia operativa a través de la reducción de costos y gastos
o la venta de activos, por ejemplo. Pero puede ser aplicada cuando se enfrentan problemas generalizados, pero
no críticos.
La estrategia de empresa cautiva resulta adecuada cuando se posee una débil posición competitiva y no se es
capaz de desarrollar una estrategia de cambio. Es aplicable en sectores industriales que no resultan atractivos,
donde la búsqueda de algún cliente que opere como “protector” mediante un contrato de largo plazo, puede
permitir su subsistencia al asegurar un determinado nivel de ventas y eliminar gastos de comercialización,
aunque no se generen utilidades muy grandes.
La estrategia de venta total y desvinculación resulta aplicable en empresas con una débil posición competitiva,
sin posibilidades de encontrar alguna otra salida. Tiene sentido si el precio obtenido por la empresa y las
condiciones de la venta aseguran el mantenimiento de puestos de trabajo. Si se trata de la venta de una línea
de negocios, estamos hablando de una estrategia de desinversión.
Finalmente, la estrategia de quiebra y liquidación significa la peor de las hipótesis, ya que la empresa se
encuentra en una mala posición competitiva en un sector de actividad con escaso o nulo atractivo, donde las
opciones son todas negativas.
MATRIZ DE ANSOFF
Una herramienta útil para el diseño de opciones estratégicas.
En el enfoque clásico resulta sencillo diseñar opciones estratégicas a nivel corporativo. La racionalidad y la
capacidad de análisis de las diferentes variables involucradas, son las claves para determinar los negocios en
los cuales invertir. Obviamente, el mundo empresarial es bastante complejo.
Esta forma de análisis olvida las incertidumbres de los mercados actuales, los cambios radicales en los
diferentes sectores y las cambiantes condiciones de la competencia. Decidir la dirección del desarrollo, implica
elegir entre seguir haciendo lo mismo, o cambiar el rumbo y dedicarse a nuevas actividades. La “Matriz de
Ansoff” plantea las diferentes opciones:
ANÁLISIS DE CARTERA DE INVERSIONES
Se refiere a los casos de empresas con múltiples líneas de productos o unidades de negocio, donde la selección
de las mejores opciones resulta clave para el rendimiento en conjunto. Busca responder a las siguientes
preguntas:
1) ¿Cuánto tiempo y dinero asignar a los mejores productos y unidades de negocio para asegurar que sigan
siendo exitosos?
2) ¿Cuánto tiempo y dinero invertir en el desarrollo de nuevos productos costosos, la mayoría de los cuales
nunca serán exitosos?
La clave radica en la elección de las mejores opciones, identificando la composición de la cartera de negocios
buscando optimizar las inversiones y el flujo de efectivo. Por tanto, las herramientas más aplicadas consisten
en la construcción de matrices para el análisis de carteras, utilizando diferentes factores.
Fueron muy aplicadas en la década los 70 y 80, donde el crecimiento económico a nivel mundial era
relativamente sostenido. El análisis de carteras de inversión permite combinar variables provenientes del
análisis externo e interno, y a la vez brinda interesantes conclusiones en relación con la selección de opciones
estratégicas.
Por lo tanto, resulta útil en el análisis a nivel corporativo, para la selección de sectores de actividad en los
cuales invertir (o desinvertir). Fueron desarrolladas a partir de los 60, y tienen como enorme ventaja la
sencillez de su construcción, siendo bastante intuitivas… pero a la vez peligrosas, como veremos más adelante.
En su construcción, normalmente usan dos dimensiones: la posición competitiva de la empresa (resultado del
análisis interno) y el atractivo de la industria o sector de actividad (análisis externo). Como principales
limitaciones:
- Las recomendaciones que surgen, son orientativas y no deben tomarse como determinantes de las acciones
a seguir.
- Establecen conclusiones simplistas, a partir de una visión parcial basada en pocas dimensiones.
- Tienen un carácter estático, ya que reflejan la situación en un determinado momento.
Matriz BCG (Boston Consulting Group):
Esta herramienta se utiliza para analizar las operaciones de una organización con varios negocios y verla como
una cartera de inversiones, identificando los que generan recursos y los que los absorben. Es en estos casos
donde comienza a tener sentido el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N.) o Unidad de
Negocios (U.N.).
Para que estemos ante una U.N. se debe cumplir que:
1) Es un solo negocio de la empresa, o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa
puede hacerle planes de forma separada del resto.
2) Tiene sus propios competidores.
3) Está a cargo de un gerente, responsable de su funcionamiento y de sus resultados económicos, a quien se
le asignan objetivos y recursos específicos.
Características:
El eje vertical identifica la tasa de crecimiento del mercado, asumiéndose que los mercados con alto
crecimiento son los más atractivos para ingresar, o mantenerse en caso de ya estar en ellos. En resumen, el
crecimiento de mercado sirve de indicador del grado de atracción que presenta una industria. La tasa de
crecimiento puede ser “alta” o “baja”.
¿Qué tomamos en cuenta para hacer esta distinción? Hay que analizar la información con la que se cuenta
respecto al mercado que se esté analizando. Así, puede haber información que produzcan organismos estatales
(por ejemplo, el Instituto Nacional de Estadísticas, el Banco Central del Uruguay, el Ministerio de Economía
y Finanzas, o la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, etc.) a nivel de “sectores de actividad”.
También puede haber estudios del sector hechos por entes privados como cámaras empresariales (la Cámara
de Industrias del Uruguay). Todos ellos nos brindan información sobre el crecimiento del mercado específico
que estamos analizando.
El eje horizontal indica la participación relativa (en relación a sus competidores) en el mercado de cada Unidad
de Negocios. Se calcula como el índice de participación de la Unidad de Negocios, respecto a la participación
del mayor competidor. Si este indicador es menor que 1, significa que la participación de mi Unidad de
Negocios es “baja” y si es mayor a 1 significa que es “alta”.
La participación en el mercado es un medidor de la fortaleza o debilidad competitiva de mi Unidad de
Negocios, respecto a mis competidores. Una Unidad de Negocios que tenga una alta participación en el
mercado, seguramente tenga una ventaja de costos sobre sus competidores debido a las economías de escala
y estar en un lugar avanzado de la curva de aprendizaje.
Por otro lado, brinda un reconocimiento de marca que le da un mayor poder de compra sobre los clientes y
como consecuencia una mayor generación de ganancias. En resumen, la Matriz B.C.G. utiliza la tasa de
crecimiento del mercado como una medición del atractivo del mercado y la participación relativa en el como
una medición de la fortaleza competitiva de la Unidad de Negocios.
La matriz está divida en cuatro cuadrantes, cada uno implica un posicionamiento estratégico de esas Unidades
de Negocios con determinadas características, pero que además nos indican los requerimientos o la generación
de fondos de cada una. Se ubican las distintas Unidades de Negocio en la matriz, representadas por círculos
de tamaño proporcional a la importancia que tienen en el total de inversiones de la corporación.
Análisis estático:
Llamaremos de la siguiente forma a la ubicación de cada Unidad de Negocios en la Matriz B.C.G. dando sus
características principales a partir de la identificación de estos tipos de negocios.
Vaca:
Compite en un mercado con poco crecimiento, pero en el cual posee una alta participación. Entonces, la
rentabilidad debe ser buena y los requerimientos adicionales de fondos bajos. Por el contrario, las Vacas
Lecheras son generadoras de fondos, los cuales se podrán usar para otras Unidades de Negocios.
Estrella:
Es líder en el mercado que compite y a su vez dicho mercado posee un alto índice de crecimiento. Por esa
razón la rentabilidad debe ser buena, pero a costa de requerir fondos para mantener esa rentabilidad y
básicamente la participación del mercado. Es el lugar donde todos los competidores quisieran estar y para
mantenerse hay que invertir permanentemente. En la estrella debería ser prioridad la asignación de recursos.
Interrogante:
Son Unidades de Negocios con baja participación en el mercado, pero actúan en mercados atractivos debido
a su importante crecimiento. Estas Unidades de Negocios requieren fondos debido a su débil posición
competitiva. La organización se encuentra ante la interrogante de si invertir en esa Unidad de Negocios para
que pueda convertirse en estrellas (la inversión está destinada a aumentar la participación en el mercado y
principalmente en ganarle esa participación al líder) o abandonar el negocio, lo cual implica deshacerse de él
(venderlo o cerrarlo directamente). Puede ser generadora de fondos en la medida que la vendamos.
Perros:
Son Unidades de Negocios con baja participación en el mercado, y a su vez éstos tienen un crecimiento bajo.
Normalmente ocasionan pérdidas y por lo tanto una estrategia es deshacerse de ellos (venderlos o cerrarlos
directamente). Es requeridora de fondos si la queremos mantener, o generadora de fondos si la vendemos.
La primera etapa del uso de la Matriz B.C.G. es la ubicación de las Unidades de Negocios en cada una de los
cuadrantes, con las consecuencias que eso lleva. El análisis de las Unidades de Negocios no debe hacerse
solamente en forma estática (aunque es imprescindible ubicar las Unidades de Negocios en sus respectivos
cuadrantes). El análisis debe ser dinámico para ver donde están HOY las Unidades de Negocios y donde
prevemos que se van a ubicar en el FUTURO.
La mayoría de las Unidades de Negocios no se mueven solas de un cuadrante a otro. Hay que tomar decisiones
y acciones estratégicas para moverlas. Muchas veces lo lograremos y otras veces nuestros competidores serán
más astutos y neutralizarán nuestros movimientos.
Ahora bien, ¿qué hacemos a continuación estratégicamente hablando? En la Matriz B.C.G. hay obviamente
implicaciones estratégicas que nos dan una idea de qué hacer con cada Unidad de Negocios según en qué
cuadrante se encuentren.
Los gerentes deben tratar de obtener el máximo efectivo posible de las vacas lecheras (ordeñar) y limitar las
inversiones en ellas. Tomar las sumas de efectivo generadas para invertir en las estrellas y en aquellos signos
de interrogación que tengan mayor potencial de crecimiento de su participación en el mercado, de forma de
convertirlos en estrellas.
A su vez las estrellas, con el paso del tiempo se convertirán en vacas lecheras debido a que es muy poco
probable que un mercado tenga de forma permanente una tasa de crecimiento alta. Al convertirse en vaca se
hará lo dicho para las mismas.
La decisión más difícil para los gerentes son los interrogantes. Algunos se convertirán en estrellas (si se aplican
fondos para su crecimiento), otros se venderán, con los cual se generan fondos para estrellas u otras
interrogantes.
Por último, en el caso de los perros se aconseja su venta lo cual también genera fondos para estrellas u otras
interrogantes. También la Matriz B.C.G. suele estar asociada a un “ciclo de vida” de las Unidades de Negocios.
Comienzan siendo interrogantes, pasan a estrella, se convierten en vacas lecheras y terminan como perros.
Este ciclo generalmente se cumple y es importante tenerlo en cuenta al tomar las decisiones de inversión.
La matriz asume como supuesto básico que un incremento en la participación relativa en el mercado, resultará
en un incremento del flujo de efectivo. Esto sucede debido a que nos movemos en la curva de experiencia,
logrando economías de escala y ventajas de costos. Además, se supone que el crecimiento en el mercado
requiere de inversiones en activos para aumentar la capacidad de producción y de marketing para aumentar la
capacidad de venta, por lo tanto, se consume efectivo.
Las unidades maduras le van a dar efectivo a aquellas que están creciendo rápidamente y por lo tanto lo
necesitan. Si invertimos en un mercado en crecimiento y nos convertimos rápidamente en el líder del mismo,
nos movemos en la curva de experiencia y obtendremos ventajas en costos.
Matriz de McKinsey (o de General Electric):
Desarrollada por la consultora McKinsey para General Electric, también se la denomina Matriz “Posición
Competitiva – Atractivo de la Industria”, ya que usa estas dimensiones para su construcción. La “posición
competitiva” estará en función de variables internas (cuantitativas y cualitativas), cada una de ellas con
diferente peso dependiendo de la situación concreta bajo análisis, en tanto la “atracción del sector” (variables
externas) estará en función de variables vinculadas con la industria en cuestión.
Entre las variables que pueden integrar la posición competitiva se encuentran: participación de mercado,
posición tecnológica, rentabilidad y tamaño. Mientras que la atracción del sector se puede describir por las
siguientes variables: tamaño, grado de competencia, madurez, barreras de entrada, concentración, existencia
de regulaciones, rentabilidad, prácticas de fijación de precios, etc.
Al igual que en la matriz BCG, cada Unidad de Negocios se representa con un círculo de tamaño proporcional
a su importancia para la empresa o corporación en la cartera de inversiones. Asimismo, la participación de
mercado que tiene la empresa en cada negocio, se representa mediante un área sombreada, de mayor o menor
tamaño. A diferencia de la versión tradicional de la Matriz BCG, en este caso se identifican tres posiciones
para cada una de las variables, definiendo así nueve cuadrantes. Esos cuadrantes permiten identificar cuatro
“posiciones estratégicas”: Muy Fuerte, Atractiva, Ligeramente Favorable o Ventajosa, Débil o Poco Atractiva,
que determinan las estrategias a seguir en cada negocio.
- Posición Muy Fuerte: Destinar inversiones a los negocios ubicados en esas posiciones.
- Posición Atractiva: Invertir, pero con carácter selectivo.
- Posición Ligeramente Favorable o Ventajosa: Se puede mantener la actividad, pero mejorándola con
acciones específicas de desarrollo.
- Posición Débil o Poco Atractiva: Estrategias de abandono a mediano plazo, o de cosecha (desinvertir) a corto
plazo.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SUS COMPONENTES
Siguiendo un enfoque fundamentalmente prescriptivo y considerando a la estrategia como “proceso”, veamos
ahora cada una de sus etapas:
Visión: ¿Qué aspiramos a ser? Es una imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que ésta sea o
llegue a ser, un “cuadro mental” de la empresa. Comprende:
1) Un concepto enfocado, una premisa de creación de valor que las personas puedan realmente describir como
existente.
2) Una sensación de propósito noble, algo que realmente valga la pena hacer, algo que pueda crear valor,
realizar un aporte, convertir de algún modo al mundo en un lugar mejor, y conseguir el compromiso de la
gente.
3) Una probabilidad real de éxito, algo que la gente pueda creer con realismo que es posible y que, aunque no
se alcance a la perfección, justifique que se luche por ello.
VISIÓN – CONAPROLE 2010
 El exportador de ingredientes y quesos de menor costo de América Latina.
 Una de las empresas más competitivas de la región en los negocios de consumo directo.
 El mejor lugar para trabajar en Uruguay.
 La empresa insignia en el país.
Misión: ¿Cómo tenemos que hacer negocios? Nos dice cómo vamos a hacer para satisfacer la visión. En tanto
la visión es el lugar al que queremos llegar, la misión es el medio para lograrlo. Una declaración de misión
debería comprender:
 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la organización?
 Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?
 Mercados: ¿En qué región o zona geográfica compite?
 Tecnología: ¿La organización está al día en tecnología?
 Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿La organización está dedicada al
crecimiento y la estabilidad económica?
 Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones éticas básicas de la organización?
 Concepto propio: ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y cuáles son sus capacidades
centrales?
 Preocupación por la imagen pública: ¿Es sensible la organización a las inquietudes sociales y ecológicas?
 Interés en los empleados: ¿La organización considera activos valiosos a los empleados?
Un enunciado efectivo de la misión debe ser:
1) Definitorio: Define al cliente y su premisa de necesidad, la premisa de entrega de valor que hay que ofrecer
y los medios para vincularlas; describe el modo de hacer negocios.
2) Identificativo: Está claro a qué empresa se refiere, o por lo menos limita su alcance a un tipo de empresa
bien definido.
3) Claro: Dice lo que quiere decir en un párrafo simple. La excepción sería un enunciado que también incluya
un sentido de la visión, la misión y los valores, como es el caso de la declaración “completa”.
4) Accionable: Le da a quien lo lee alguna idea de su aspecto en la práctica, y de los tipos de acciones
involucrados en su entrega.
5) Memorable: Fácil de recordar.
Objetivos ¿Cómo hacemos realidad la visión y la misión?:
Mientras que la visión suele ser algo muy amplio que representa el destino que pretende construir una
organización, la misión suele ser algo más concreto, que tiene que ver con la razón de ser de la empresa y
plantea las bases de la diferenciación respecto a la competencia. Los objetivos estratégicos representan el
camino que lleva la visión y la misión al terreno operativo, definiendo la dirección para convertirlas en
realidad.
Esos objetivos estratégicos pueden ser tanto financieros como no financieros, y deben ser medidos mediante
indicadores, identificando relaciones de causa – efecto entre ellos.
Análisis de la situación actual:
Una herramienta muy utilizada para este análisis estratégico, es la Matriz FODA. Consiste en evaluar los
puntos fuertes y débiles de una empresa (situación interna) y las oportunidades y amenazas que enfrenta
(situación externa). En este sentido, es una herramienta de fácil uso para obtener una rápida visión general de
la situación estratégica de una empresa, comprendiendo incluso una valoración del estado de sus diferentes
áreas funcionales.
DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS: EL NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIOS. LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA.
Cadena de valor y ventaja competitiva:
Michael Porter expresa que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que
sus competidores para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas
fuentes de ventaja competitiva: elaborar el producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior
a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un
producto que tenga un mejor rendimiento que los de la competencia, proporcionar a los compradores un mayor
valor por su dinero.
La elección de una de las tres estrategias competitivas genéricas (liderazgo total en costos, diferenciación,
enfoque o alta segmentación) que se verán más adelante, supone la búsqueda de una ventaja competitiva
basada en alguno(s) de los elementos señalados anteriormente.
Porter dice que la ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a la empresa como un todo, sino que se
basa en las actividades que desempeña. En ese sentido, la “cadena de valor” resulta una herramienta muy útil
para analizar y comprender las fuentes de esa ventaja, ya que separa a la empresa en sus actividades
estratégicas más importantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales.
¿Cuándo se obtiene una ventaja competitiva? Cuando se desempeñan esas actividades estratégicas con mejor
costo (liderazgo total en costos) o mejor (diferenciación) que los competidores. El “valor” es la cantidad que
los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Se mide por el ingreso total
de la empresa, y es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que se pueden
vender. ¿Cuándo genera utilidades una empresa? Cuando el valor que impone supera a los costos necesarios
para crear el producto. Ese valor total puede descomponerse en “actividades de valor” cuyo desempeño genera
un costo, y un “margen” que es la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades.
Las actividades primarias son las de la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador,
así como la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoya entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones a toda la empresa.
Actividades primarias:
 Logística interna: Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y distribución de insumos del
producto, tales como el manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamblado, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
 Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones
de canal, relaciones del canal y precio.
 Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para destacar o mantener el valor del producto,
como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada actividad puede ser determinante para la ventaja competitiva, dependiendo del sector de actividad. Así,
en una empresa distribuidora, la logística interna y externa serán fundamentales. En una empresa de servicios,
la clave será mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
Actividades de apoyo:
 Abastecimiento: Es la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, y no a los
insumos comprados en sí. Incluye materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los
activos como maquinaria, equipos de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo.
 Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos,
o la tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades
que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
 Administración de Recursos Humanos: Actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Respalda a las actividades
primarias como a las de apoyo, y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos
humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo
de contratar y entrenar. Incluso en algunos sectores, es la clave de la ventaja competitiva.
 Infraestructura de la Empresa: Incluye la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos
legales, gubernamentales y administración de calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
La forma como se desempeñe cada actividad determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación
a sus competidores. También determinará su contribución a satisfacer las necesidades del comprador.
Comparando las cadenas de valor de los competidores, se exponen las diferencias que determinan la ventaja
competitiva. En consecuencia, puede resultar una herramienta muy útil en oportunidad del análisis de
fortalezas y debilidades.
Eslabones dentro de una cadena de valor:
Los “eslabones” son las relaciones entre una actividad y el costo o desempeño de otra. Pueden llevar a la
ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación, y surgen de varias causas genéricas:
 La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, cumplir con determinada
especificación puede lograrse adquiriendo insumos de alta calidad, o sometiendo a inspección el 100% de los
productos terminados.
 El desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
 Las actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicio a un producto en el mercado (inspeccionar el 100% de los productos).
 Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Ej.: el control de calidad
en la recepción puede ser un sustituto de la inspección de los productos terminados.
Eslabones verticales:
Considerando a toda la cadena de valor, se puede identificar el valor creado: el precio máximo que los clientes
están dispuestos a pagar, menos el costo de los productos y servicios proporcionados por los proveedores
(incluyendo a los empleados).
Esa “creación de valor total” puede representarse en la siguiente figura:
Cuánto del valor total creado se distribuye entre los participantes de la cadena de valor, depende de su fuerza
relativa y su poder de negociación. Es la dinámica de las “cinco fuerzas competitivas” del modelo desarrollado
por M. Porter.
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa
y las cadenas de los proveedores y canales. Estos eslabones (a los que Porter denomina “verticales”) son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, ya que la manera en que las actividades de proveedores
o de los canales son desempeñadas, afecta el desempeño de las actividades de una empresa y viceversa.
Por ejemplo, las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema
de entradas de pedidos del proveedor. Con frecuencia es posible beneficiar tanto a los proveedores como a la
empresa al influir la configuración de las cadenas de valor, para que juntos optimicen el desempeño de las
actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de ambos.
Cadena de valor y estructura organizacional:
Como la cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearla y mantenerla, también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura
organizacional.
En efecto, proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus diferentes actividades, y así
puede ser usada para examinar cómo deben ser agrupadas las actividades.
Asimismo, la necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de los
“eslabones” para coordinarlas u optimizarlas. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de
valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva, aspecto importante
en la etapa de implementación de la estrategia.
El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter - Análisis del sector de actividad:
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado es o no atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción importante
del mercado al cual quieren acceder. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle
a la organización una ventaja competitiva:
1) Economías de escala:
Supone al que las posea, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída
de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda
de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hacen más vulnerables frente a otros
competidores que son más ágiles y que además operan a escala global con los beneficios correspondientes.
2) Diferenciación del producto:
Asume que si la corporación diferencia fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o
sus mejoras al producto existente buscando crear en el consumidor la percepción de una calidad más alta, lo
que conlleva a que se erosione mucho esta barrera.
3) Inversiones de capital:
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente
a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir
en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
4) Desventaja en costos independientemente de la escala
Cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser imitadas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas
podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios
del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en
costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos
o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5) Acceso a los canales de distribución:
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
6) Política gubernamental:
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en
general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada
vez más entrelazados.
La rivalidad entre los competidores:
Para una organización será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones,
descuentos por cantidad y la posibilidad de entrada de nuevos productos/servicios.
Poder de negociación de los proveedores:
Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nuestra empresa, no tienen sustitutos o los mismos
son pocos y de alto costo.
Poder de negociación de los compradores:
Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en las ganancias. La situación se hace aún más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás para aumentar su poder
negociador.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de ganancia de la organización.
El enfoque de las “estrategias competitivas”:
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que, como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba llegar a ese resultado final, el éxito estaba en que para una empresa su mejor
estrategia debería reflejar qué tan bien se había adaptado al medio ambiente en el que estaba. Porter identificó
tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas estrategias
fueron:
 El liderazgo en costos.
 La diferenciación.
 El enfoque Otra forma de exponerlos es la siguiente:
El liderazgo en costos:
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia.
Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y especialmente de los costos variables, eran
materia de investigación férrea y constante.
Los clientes que dejaban un rendimiento relativamente pequeño, se evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal, y en general en cada
área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del
promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. Mientras que los competidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades bajaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados.
Los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición
de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas.
Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de
productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de
clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contrapeso, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado.
La diferenciación:
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo,
esta situación incompatible con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias, y
había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Principales formas de diferenciación:
1) Servicio extraordinario.
2) Emoción, basada en la marca, o lo que está de moda, o se identifica con un grupo de clientes en particular.
3) Desempeño superior (Automóviles Mercedes Benz).
4) Seguridad (Automóviles Volvo).
5) Durabilidad (calefones con tanque de cobre).
6) Características adicionales (Windows).
7) Disponibilidad instantánea o rápida (Mc Donald’s).
8) Personalización del producto.
9) Exclusividad relativa (ediciones limitadas de camisetas deportivas como la del Club Barcelona de sus 100
años).
10) Servicios adicionales (estaciones de servicio que lavan los parabrisas y que tienen autoservice de otros
productos).
11) Conveniencia (redes de pagos donde pagar cualquier tipo de factura).
12) Valores inusuales (actualmente son los productos o envases no contaminantes).
13) Nuevos canales de distribución (Agua Sirte y su entrega a domicilio).
14) Nuevas dimensiones de autoservicio (trámites bancarios vía Internet).
15) Empaque (el envase al vacío, que permite ver el producto, pero a su vez impide que se dañe por estar
protegido por plástico u otro elemento similar).
16) Presentación (el diseño de los frascos de perfumes).
17) Trato personalizado.
18) Personal especializado.
El Enfoque:
La tercera estrategia consiste en concentrarse en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. Se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa
se diferenciaba al atender mejor las necesidades específicas de un mercado, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas.
Empresa “atrapada en el medio”:
Las estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar las fuerzas competitivas. La
empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de estas directrices, quedaba atrapada en
el medio, como la empresa “C” de la figura, situada en una posición estratégica muy pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos de baja calidad).
Porter describía a este tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y
con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de diferenciación o de enfoque.
La Empresa “L” tiene precio y calidad bajas. La Empresa “M” tiene precio y calidad altas. La Empresa “C”
está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a “C” cuando
pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa “M”, u obtener la misma calidad de los productos
de “C” y a menor precio comprándole a “L”.
Como entre “L” y “M” el espacio es grande, la situación de “C” podría complicarse aún más si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a “L” y “M” o si uno de los
competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
PROPUESTAS ESTRATÉGICAS MÁS RECIENTES
Las tres estrategias genéricas antes dichas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la
competencia en un momento dado. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y
cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas
o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja,
durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Trabajos posteriores a Porter han dado distintas subcategorías de diferenciación. Treacy y Wiersema
propusieron tres tipos genéricos de estrategia: Excelencia Operacional (el liderazgo total en costos de Porter),
y dos estrategias diferenciadas: Liderazgo en Productos y Soluciones para el Cliente.
Hax y Wilde han enunciado una cuarta estrategia genérica, el “Sistema de Bloqueo”, en el que las empresas
atraen organizaciones con productos que mejoran la oferta de productos estándares de la organización.
Ejemplos de este sistema son Microsoft, Intel, y Visa, que han “obligado” a muchas empresas a aceptar sus
estándares.
Finalmente, la “innovación en el valor” introducida por Chan Kim y Mauborgne proporciona otra perspectiva,
donde las empresas consiguen un alto desempeño sustentable en un conjunto seleccionado de características
del servicio, de preferencia entre los grandes segmentos de clientes, al tiempo que mantienen bajos los precios
y los costos de ese desempeño superior dejando de lado aquellas características que no son críticas para la
satisfacción del cliente.
Las distintas estrategias, son formas alternativas de posicionar a la empresa en la cadena de valor, de modo
que pueda obtener un atractivo margen entre los precios recibidos de sus clientes y el costo de los productos
y servicios adquiridos de sus proveedores.
Estrategia de liderazgo en costos:
La oferta normalmente incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y
rapidez de compra, y una no muy extensa selección de productos. El costo total para un cliente de adquirir y
usar un producto o servicio incluye el costo de las fallas y el costo de detectar y corregir los defectos. Las
empresas que adoptan una estrategia de bajo costo tienen que brindar una calidad sostenida para minimizar
los costos que tienen sus clientes al detectar y corregir defectos. Otro componente del costo del cliente es el
tiempo requerido para comprar y recibir el producto o servicio. Las empresas de bajo costo reducen ese tiempo
y también el que va desde que se hace el pedido hasta que se recibe el producto o servicio.
Estrategia de liderazgo en los productos:
La propuesta de valor de las empresas con liderazgo en los productos destaca las características y la
funcionalidad de los productos que los clientes valoran y por las que están dispuestos a pagar más, y en
consecuencia es asimilable a la estrategia de “diferenciación” definida por Porter.
Los objetivos de esta propuesta de valor incluyen un desempeño excelente en rapidez, exactitud, tamaño o
consumo de energía, que sea superior al ofrecido por la competencia. Estas empresas quieren ser las primeras
en llegar al mercado con sus innovadoras o mejoradas características y funcionalidades.
Al llegar primero, puede exigir precios altos a los clientes que más valoran la exclusiva funcionalidad de los
productos, o bien, captar una alta participación de mercado en situaciones caracterizadas por un costo alto si
se cambia de proveedor o por un sistema de bloqueo que les permiten defender su ventaja inicial sin recortar
los precios. Los procesos internos clave están en el conjunto de la innovación, con excelentes procesos de
desarrollo de productos, y protección mediante patentes, regulaciones y marcas.
Estrategia de soluciones completas para los clientes:
Esta propuesta de valor se centra en la construcción de relaciones duraderas con los clientes, quienes sienten
que la empresa entiende sus problemas y confían en que desarrollará soluciones hechas a su medida. Las
empresas que ofrecen este tipo de soluciones para el cliente, destacan los objetivos relacionados con la
naturaleza integral de la solución (venta de múltiples productos y servicios todos juntos), el servicio
excepcional y la calidad de la relación.
Adquirir nuevos clientes a menudo resulta costoso y se logra a través de un único producto de ingreso. Después
de la costosa adquisición de un cliente, las empresas deben retenerlo, profundizar la relación y ampliarla para
incluir la venta de múltiples productos y servicios relacionados.
Un ejemplo de esta estrategia es el caso de los bancos que ofrecen cuentas con todos los servicios financieros
asociados mediante el uso de tarjetas (cuentas corrientes, cajas de ahorro, débitos automáticos, tarjetas de
crédito con acumulación de premios, millas o puntos por consumos, servicios y actividades de esparcimiento
sin costo o bonificados, contratación de seguros, etc.).
Estrategia de bloqueo:
Las empresas generan valor de larga duración creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de
proveedor, costos que pueden surgir de diferentes maneras. Un buen ejemplo es el de los clientes que usan
computadoras compatibles con Windows de Microsoft, y si deciden cambiar pierden el acceso a muchos de
los programas de aplicaciones más populares que sólo funcionan con ese sistema operativo.
Otro ejemplo es el de las tarjetas de crédito Visa o MasterCard, ya que si sus titulares deciden cambiar de
tarjeta corren el riesgo de no poder cargar sus compras en muchos lugares del mundo. El sistema de bloqueo
requiere que la competencia no pueda imitar el producto principal por impedimento legal o por el secreto de
su compleja construcción y continuas actualizaciones.
El valor creado con este sistema a través del desarrollo de un estándar propio aumenta de forma no lineal a
medida que aumenta la participación de clientes. Un rol fundamental en el éxito del bloqueo, es el de los
“complementos”.
No son proveedores ni clientes de la empresa, pero crean mucho valor mediante la venta de servicios
compatibles y valiosos a los clientes, o mediante la compra de servicios adicionales a los actuales proveedores
de la empresa.
Un ejemplo es el de los millones de programadores que hacen programas de aplicaciones compatibles con los
sistemas operativos de Microsoft. Otra forma de bloqueo se da cuando una empresa proporciona un lugar
dominante para las transacciones entre compradores y vendedores, transformándose en una especie de única
cámara de compensación para la transferencia de información, dinero y bienes físicos.
Un factor clave para convertirse en un lugar dominante es usar las ventajas del que se mueve primero,
comprometiendo una masa crítica de compradores y vendedores con mayor rapidez que la competencia. Para
mantener esas ventajas y alejar a la competencia, quien proporciona el lugar de intercambio debe esforzarse
continuamente por mejorar la facilidad y el valor del uso, de modo que los costos de optar por otro lugar sean
cada vez más altos.
Estrategia de “innovación en el valor” (océano azul):
Desarrollada por W. Chan Kim y R. Mauborgne, más que competir con los rivales consiste en hacer que sean
irrelevantes. Señalan que las empresas competidoras, al enfrascarse en una lucha por superarse unas a otras,
batallan en el denominado “océano rojo”, es decir, una inútil competencia sangrienta.
Por el contrario, buscar un “océano azul” implica plantearse una meta, denominada “innovación en el valor”,
que persigue al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Esta novedosa forma de encarar la estrategia
consiste en desarrollar propuestas de valor nuevas y atractivas, capaces de transformar los espacios de mercado
y crear otros nuevos. Para la construcción de su propuesta, se basaron en las conclusiones de un estudio sobre
108 empresas que habían lanzado nuevos emprendimientos:
 Ninguna empresa puede aspirar a la excelencia permanente (al contrario de lo que en cierta forma sustenta
el enfoque de “estrategias competitivas” de Porter).
 La iniciativa estratégica es lo que le permite a la empresa encarar una curva de crecimiento rentable.
 Los océanos azules nacen a instancia de actores históricos y de nuevos entrantes.
 La mayoría de los océanos azules nace de un océano rojo.
 La creación de un océano azul genera un poderoso efecto positivo en la imagen de marca de la empresa.
Lo que define a un océano azul no es la innovación tecnológica sino la innovación en el valor. Es decir, la
oferta de un nuevo beneficio para el comprador.
La teoría tradicional dice que cuando una industria deja de ser competitiva, se derrama sangre y debemos
abandonarla. Pero Chan Kim señala que es posible pasar del océano rojo a uno azul. Cita el caso de las
orquestas de música clásica, cuyo auditorio se está reduciendo año a año en las generaciones más jóvenes, los
costos se han ido incrementando porque los teatros buscan a superestrellas para atraer a un público mayor, y
se invierte demasiado en marketing para impulsar un nombre.
De este modo, aumentan los costos y se reducen las utilidades. Sin embargo, un director de orquesta (André
Rier) logró una marcada reducción de costos y un incremento de público y los beneficios al sacar la música
clásica de los teatros y llevarla a los grandes estadios, convirtiéndola en un espectáculo entretenido y
apuntando a un público no tradicional: personas de menores ingresos, que se mueven y bailan al son del
concierto.
La innovación es que se apunta a un sector más amplio (las masas, y no las élites), a partir de un enfoque de
diferenciación y lo hace a un costo menor. El músico y su orquesta “salen” del sector tradicional y cruzan las
fronteras de dos sectores, la música clásica y la de los espectáculos populares. El océano rojo se queda en su
casillero, mientras que el océano azul cruza sectores. La orquesta del ejemplo ya no compite con la música
sinfónica, sino que son otro espectáculo.
Y por eso generan su propia audiencia. Algo similar puede decirse del “Cirque du Soleil”, que no es
simplemente un circo ni totalmente teatro, sino que combina a ambos. Para diseñar una nueva propuesta de
valor, Kim y Mauborgne desarrollaron la herramienta denominada “de las cuatro acciones”: eliminar, reducir,
aumentar y crear.
Como se trata de romper con el esquema “diferenciación y bajo costo”, hay que plantearse las siguientes
preguntas:
 ¿Cuáles de los factores que la industria da por sentados, deben eliminarse?
 ¿Qué factores deberían reducirse respecto del estándar del sector industrial?
 ¿Qué factores deberían aumentarse respecto del estándar del sector?
 ¿Qué factores no ofrecidos por la industria deberían crearse?
Las respuestas a las dos primeras, aportan ideas sobre cómo lograr que la estructura de costos sea menor que
las de los competidores. Las dos restantes, ofrecen pistas sobre cómo aumentar el valor para el comprador y
crear nueva demanda, permitiendo así la innovación en el valor y rompiendo con la dicotomía “bajo costo –
diferenciación”.
 ¿Cómo puede formularse y ejecutarse una estrategia océano azul? Al respecto, los autores señalan una serie
de principios:
Kim y Mauborgne plantean que la imitación puede convertir a los océanos azules en rojos. Entonces es tiempo
de volver al azul. “La creación de un océano azul no es un logro estático sino un proceso dinámico”. Una
lección importante es que siempre va a haber productos de océano azul y de océanos rojos, pero hay que
mantener un equilibrio. El océano rojo es para hoy, para la generación de flujos de caja. El océano azul es para
mañana, ya que creará crecimiento para el futuro.
El éxito se basa en pensar en el “no cliente” y por qué no consumen el producto. Eso dará muchas lecciones
que pueden ser dirigidas a los clientes para sorprenderlos. La transición de la competencia frontal a la creación
del océano azul puede lograrse.
Mientras que en la competencia frontal la empresa se concentra en sus rivales, en el océano azul se dedica a
analizar sectores industriales alternativos. En forma similar, mientras que en el primer caso la empresa se
concentra en la posición competitiva dentro del grupo estratégico, en el segundo analiza los grupos estratégicos
dentro de la industria. Respecto de los compradores, el ambiente de competencia frontal se concentra en
atenderlos mejor, mientras que en la estrategia de océano azul lo redefine.
DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS. EL NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional crean el marco para la administración de las funciones que se desarrollan en
cada unidad de negocios: finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnia, recursos humanos, operaciones.
Son más detalladas que las estrategias a nivel de unidad de negocios, y sus horizontes de tiempo son más
cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de esos objetivos.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre
sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades
de realización de las metas de la empresa.
Marketing:
Armonizan los productos y los servicios con las necesidades de los clientes, especifican cuándo y dónde se
habrán de vender los productos y fijan los precios. Una herramienta muy utilizada es la denominada (Matriz
de Ansoff), enfocada ahora en los aspectos de comercialización.
Como puede apreciarse, estas estrategias de marketing son las vistas en la Matriz FODA referidas a
“estrategias de crecimiento” y “estrategias de diversificación”, enfocadas ahora en los aspectos específicos de
Marketing.
Finanzas:
A las estrategias de finanzas les interesa la adquisición de capital, así como la asignación del capital de trabajo
y sus dividendos. Incluyen también las diferentes formas de financiamiento (crecimiento interno por
reinversión de utilidades, endeudamiento), el crecimiento por uso u otorgamiento de franquicias o licencias,
la incorporación de nuevos socios, el crecimiento por adquisiciones o fusiones. A diferencia de otras
estrategias funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a largo plazo.
Producción y operaciones:
Esta área se encarga de la transformación de materias primas, de lo que se invierte en los productos y servicios
en términos de trabajo y capital. Las decisiones incluyen el tamaño y la ubicación de la planta, la selección de
equipo, el tamaño y control de los inventarios, y el diseño y la ingeniería de productos. Ejemplos de las
opciones en esta materia son: integración industrial, emplazamientos más económicos, inversiones en
maquinaria de alta productividad, centros múltiples de producción.
Investigación y desarrollo:
Las organizaciones emprenden actividades de investigación y desarrollo para asegurarse de que sus productos,
servicios y métodos de producción no se vuelvan obsoletos. Pueden decidir realizar investigación básica con
el fin de aumentar sus conocimientos técnicos, investigación aplicada con el objeto de generar una aplicación
comercial, o investigación de desarrollo para elaborar un producto o proceso nuevo o mejorado. La
investigación puede hacerla la misma empresa o contratar a un tercero; puede tratarse de un programa a largo
o a corto plazo.
Recursos Humanos y Personal:
La administración de recursos humanos incluye las actividades de reclutamiento, capacitación y asesoría de
los empleados, la determinación de sueldos y bonos, y conservar canales de comunicación tanto con sindicatos
como con el gobierno. Su objetivo es el de atraer, motivar y retener a los empleados que necesita la
organización. Dependiendo de si la estrategia de la organización busca el crecimiento o la reducción, la
estrategia de recursos humanos se dirigirá a aumentar o disminuir el número de empleados.
ESTRATEGIA EN EL SECTOR PÚBLICO
Mark Moore realiza un análisis muy interesante de la estrategia en el sector público comenzando con las
diferencias entre la gestión privada y la gestión pública desde tres dimensiones:
El concepto de estrategia organizacional adaptado al sector público considera a la estrategia organizacional
como un concepto que simultáneamente:
a) Declara la misión o propósito general de la organización (construido en base a valores públicos
importantes);
b) Explica las fuentes de apoyo y legitimidad que se utilizaron para satisfacer el compromiso de la sociedad
en dicha tarea;
c) Explica cómo la tarea se organizará y gestionará para conseguir los objetivos.
Para desarrollar una estrategia en una organización pública, un directivo, debe alinear de manera coherente
dichos elementos satisfaciendo 3 pruebas:
1) La estrategia debe ser valiosa en términos sustantivos, es decir, que la organización genera valor para los
supervisores, clientes, beneficiarios a un costo bajo en términos monetarios y de autoridad.
2) La estrategia debe ser legítima y políticamente sostenible. O sea, la tarea debe ser capaz de atraer
continuamente tanto autoridad como dinero del entorno político autorizados al cual el director debe rendir
cuentas en último término.
3) Debe ser operativa y administrativamente viable, es decir, que las actividades autorizadas pueden realizarse
a través de la organización existente con la ayuda de otras que pueden ser inducidas a contribuir al objetivo
organizacional.
Gráficamente Moore lo plantea como sigue:
IMPLANTACIÓN
Es muy importante tener claro que con la formulación de la estrategia el proceso no está terminado y que la
etapa siguiente, la de puesta en marcha, si no es adecuadamente ejecutada lleva al fracaso. Es en la
implantación de la estrategia donde se presentan los principales desafíos. La última etapa, el control, nos
permite asegurarnos que estamos en el camino definido y si no es así analizar las causas de los desvíos y
realizar los ajustes necesarios, en la orientación futura de la empresa o en la estrategia seleccionada.
CONTROL
Es el proceso de vigilar actividades, que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación. Un sistema de control efectivo es aquel que asegura que las actividades
finalicen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
Tipos de control según nivel jerárquico:
Control operativo:
El gerente de primera línea, controla basado fundamentalmente en el contacto personal y según el carácter del
supervisor, en canales informales. El supervisor distribuye las tareas entre los empleados de acuerdo a patrones
de costumbre, ya sea por asignación preliminar o distribución diaria de tareas. Controla normalmente, en el
caso del administrativo, el trabajo realizado en su totalidad y a su vez efectúa la comparación del rendimiento
por cantidad de operaciones procesadas y porcentaje de errores localizados.
Control táctico:
El gerente de nivel medio, debe ajustar su comportamiento a los parámetros fijados por la Dirección. Para eso
recibe información por vía jerárquica y actúa como un censor de operaciones. Utiliza el margen de
discrecionalidad que se le ha otorgado para tratar de ajustar el nivel de actividad al estándar fijado. En ese
sentido revisa personalmente los problemas que salen del estándar y resuelve en consonancia.
Su intervención en el proceso no es una revisión continua como el nivel inferior, sino que solo lo hace por
casos excepcionales o por intervenciones sorpresivas con el objeto de controlar el grado de cumplimiento de
las normas impartidas a sus empleados inmediatos.
Debe atender las excepciones que hacen parte del flujo de la actividad y que normalmente comportan la
diferencia entre el estándar deseado y el que se podría lograr. El contacto personal y la vía informal está más
cerrada al nivel medio que al nivel inferior. Sin embargo, una adecuada relación entre el nivel bajo y el medio
puede facilitar el acceso a la segunda de las vías.
Control estratégico:
El gerente de la alta dirección tiene como característica básica de actuación el hecho de que para su cargo no
existen normas prefijadas, por ser el que fija los objetivos, políticas y normas de la organización. La
información que a este sector le llega, se referirá al conjunto de hechos que se desarrollaron dentro de los
lineamientos trazados. Es fundamentalmente una información global y agrupada de todos los hechos anteriores
por categoría (producción, ventas, marketing, situación económico financiera, situación presupuestal, etc.).
UNIDAD 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El marco para la implantación de la estrategia:
“El gerente general también debe ser capaz de traducir su visión estratégica en pasos concretos que
contribuyan a que se hagan las cosas”. Richard G.Hamermesh.
Una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades se modifican, para convertir el plan
estratégico en acciones y resultados concretos. La formulación de la estrategia incluye la planificación y la
toma de decisiones que conducen a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan estratégico. La
implementación de la estrategia es el uso de herramientas administrativas para encauzar los recursos hacia el
logro de los resultados estratégicos, es decir cómo se debe administrar y ejecutar el plan estratégico.
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias
para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consiga la misión y los objetivos
estratégicos previamente planteados. “El sólo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia,
no significa que los empleados estén de acuerdo con ella o que cooperen para ponerla en práctica”.
Siempre ha habido un mayor énfasis en los problemas de la formulación, lo cual conduce a una escasa atención
a los problemas de la implantación y por lo tanto a unos pobres resultados respecto de los objetivos estratégicos
planteados.
Por más creativa e inteligente que sea la estrategia, no tendrá resultados positivos si no se ejecuta en forma
correcta y además no se comunica el motivo del cambio organizacional. La implantación de la estrategia
constituye un problema para el éxito de la empresa y es un problema complejo de abordar como consecuencia
de la cantidad de variables que influyen en el proceso de implantación. Es la parte menos planeada y más
abierta de la administración estratégica. ¿Por qué la implantación de la estrategia es una tarea compleja?
Porque:
 Demanda una variedad de actividades gerenciales.
 Existen diferentes formas de realizar cada actividad.
 Se necesitan diferentes habilidades gerenciales.
 Se necesita perseverancia para lanzar una variedad de iniciativas.
 Hay numerosas variables que deben ser abordadas, analizadas y trabajadas al mismo tiempo.
 Se debe lidiar contra la resistencia al cambio.
 Existe dificultad de integrar y coordinar los diferentes grupos de trabajo.
El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a diferentes variables, por ejemplo:
 Se necesita más tiempo para la implantación que el previsto anteriormente.
 Definiciones poco claras de las tareas y actividades clave para la implantación e ineficaz coordinación de
las mismas.
 Insuficientes capacidades de los empleados, así como un escaso entrenamiento e instrucción de los
empleados de los niveles inferiores.
 Factores del entorno no controlables.
 Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los diferentes gerentes.
 Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.
Los anteriores factores que pueden llevar al fracaso la implantación estratégica, hacen necesaria la
identificación y el análisis de los mismos. Se necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades
gerenciales para poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección elegida.
Mientras que la creación de la estrategia es principalmente una actividad empresarial impulsada por el
mercado, su implantación es principalmente una actividad impulsada por la gestión, que gira alrededor de la
administración de las personas y de los procesos de la organización.
Es decir, la formulación exitosa de la estrategia depende de la visión empresarial, del análisis de las diferentes
fuerzas del mercado, de las características propias de la organización y del juicio empresarial. Mientras que la
implantación exitosa depende de cómo trabajar a través de las personas que integran la organización, es decir:
de organizar, de motivar, así como de desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la estrategia y la
forma de como se hacen las cosas en la organización.
La puesta en práctica de la estrategia está orientada a la acción, con el fin de lograr que se hagan las cosas,
que evalúa la capacidad del equipo gerencial para lograr los cambios necesarios que apoyen a la estrategia y
cumplir con los objetivos.
Por ejemplo: una cultura arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia, se
deben realizar acciones específicas para lograr una nueva dirección en la misma, que esté en sintonía con la
nueva propuesta estratégica. La tarea de los directivos es traducir el plan estratégico en acciones y de esa
forma lograr la visión y los objetivos, pero no son las empresas las que ponen en acción la estrategia, lo hacen
las personas que trabajan en ella y esto aumenta el desafío y la complejidad. La implantación de la estrategia
es un reto más difícil y que toma mucho más tiempo que su formulación.
Los gerentes están de acuerdo en que es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que “hacer
que el mismo funcione”. Es bastante fácil decidir hacia dónde ir, la parte más difícil es lograr que la
organización avance conforme a las nuevas premisas. Si bien no hay recetas mágicas para el éxito en la puesta
en práctica del plan estratégico en la empresa, si existen pautas a tener en cuenta a la hora de abordar dicha
tarea.
Dichas pautas deberán ser consideradas por los gerentes, dependiendo del contexto cada organización a efectos
de realizar los ajustes necesarios para el logro de una implementación exitosa. Como dicen Thompson y
Strickland en la obra: “La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia”. Ya se mencionó
en este curso el concepto de Administración Estratégica como: el conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización.
Comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implantación y la evaluación estratégicas. La Etapa 5 de
dicho proceso es la Implantación: la puesta en marcha de las estrategias, es decir, después de formular las
estrategias, hay que hacerlas andar.
Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrán éxito si no las
implementan de manera apropiada. La implantación de la estrategia implica convertir el plan en acciones y
después en resultados. La implantación tiene éxito si la empresa logra sus objetivos estratégicos y los niveles
planeados de rendimiento en todas sus áreas.
Una ejecución consistente y de calidad superior sólo se materializa cuando las acciones de los individuos están
alineadas unas con las otras, así como con los intereses y valores estratégicos de la organización. El desempeño
por medio de la ejecución es la suma total de las acciones que se llevan a cabo y de las decisiones que toman,
cada día, las personas de todos los niveles de la organización. Cada situación de implantación de la estrategia
es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico.
La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste al contexto de la organización. Los directivos deben
considerar la naturaleza de la misma; es diferente implantar una estrategia para convertirse en líder de bajo
costo, que implantar una estrategia de diferenciación. También deben tomar en cuenta la cantidad del cambio
estratégico que se necesita (cambiar de estrategia completamente presenta más problemas de implantación
que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).
En ambientes globalizados, en los que la competencia es cada vez más importante, se hace necesario formular
estrategias e implementarlas de la manera más rápida y dinámica. El proceso estratégico es dinámico y tiene
que retroalimentarse.
Keith R. Mc Farland indica que: “las realidades actuales del mercado requieren un cambio de estrategia cuando
aún no está seca la tinta del plan estratégico actual.”, y destaca que: “El proceso secuencial (análisis ambiental,
objetivos corporativos, estrategias corporativas, metas de las unidades de negocios, estrategias de las unidades
de negocios, presupuestos, planes de acción) es demasiado lento”.
“Las estrategias no entregan todo su potencial, a menudo debido a una desconexión entre los que las crean y
los que ejecutan. Limitar la discusión estratégica al ámbito de la alta gerencia reduce el acceso de los líderes
a la información, y los implementadores (que poseen esa información rica) no tienen la posibilidad de adaptar
rápidamente la estrategia. Los implementadores se quejan de la estrategia; los estrategas, de la ejecución.”
Muchos procesos de planificación estratégica caen en un continuo que va de lo predictivo a lo adaptativo. Los
enfoques tradicionales suelen ser altamente predictivos, pues se intenta planificar en detalle para el futuro
(difícil cambiar el rumbo cuando se está implementando). Los enfoques adaptativos, en cambio, ponen el foco
en el ajuste rápido a la realidad cambiante y ponen énfasis en los individuos y sus interacciones más que en
los procesos y las herramientas.
La estrategia captura el pensamiento de una empresa en un punto del tiempo, que debe ser mejorada en función
de la experiencia y del conocimiento que la gente va adquiriendo y de los cambios del medio. Los procesos
de desarrollo de la estrategia deberían permitir crearla y adaptarla en forma rápida e interactiva, para que la
gente pueda asignar eficazmente los recursos a los ambientes cambiantes.
El autor indica que: “La estrategia debe ser vista como un conjunto de ideas que pueden ser configuradas,
perfeccionadas y corregidas a medida que la organización aprende. Pero los gerentes deben ser realistas y
reconocer que cualquier ventaja competitiva dura poco, y por lo tanto hay que seguir desarrollando y
perfeccionando nuevas maneras de diseñar la estrategia, que contribuyan a cerrar la brecha entre la
formulación y la implementación” Es decir, debe existir una retroalimentación permanente entre la estrategia
y su puesta en marcha.
Tareas Principales:
Al planear una puesta en práctica de la estrategia, los directivos deben comenzar con la evaluación de lo que
deben hacer de manera diferente para lograr el éxito de la estrategia. Los detalles de la implantación de la
estrategia son específicos de cada situación, pero se tienen que cubrir ciertas líneas generales sin importar cuál
sea la situación de la organización. Para diseñar un programa de acciones, los directivos tienen que determinar
cuáles son las condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear estas
condiciones tan rápido como sea posible.
La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad
de que todas las actividades y tareas importantes se hagan de manera tal, que cumplan con los requisitos para
la ejecución de la estrategia. ¿Cuál es la Meta de la Implementación de la Estrategia?
 Unir a toda la organización detrás de la estrategia.
 Ver que las actividades sean hechas de manera coherente con la estrategia.
 Generar compromiso por sacar adelante la estrategia.
 Crear ajustes para soportar la estrategia Junto con el entusiasmo y el compromiso estratégico, debe estar
presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de “ajustes” que apoyen a la estrategia.
Esos ajustes deben lograr:
 que la estructura interna de la organización se ajuste a la estrategia.
 que se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias en la organización.
 que la asignación de presupuestos y de recursos apoye a la estrategia.
 que se proporcione personal y presupuestos a los departamentos para que efectúen sus funciones estratégicas
asignadas.
 que la estructura de recompensas, las políticas, el sistema de información y las prácticas operativas de la
empresa, refuercen el impulso para ejecutar con efectividad una estrategia.
Es importante el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente
un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y la cultura organizacional. Cuanto más fuertes sean los
“ajustes” en apoyo de la estrategia que se crean a nivel interno, mayores serán las oportunidades de lograr una
implantación exitosa.
Thompson y Strickland, desarrollan una apertura en 8 componentes a tener en cuenta:
1) Desarrollar una organización capaz, con las competencias y fortalezas de recursos necesarios para llevar
adelante la estrategia con éxito.
2) Formular presupuestos que encaucen los recursos hacia las actividades decisivas para el éxito estratégico.
3) Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4) Instituir las mejores prácticas y presionar para lograr mejoras continuas en las actividades cruciales de la
cadena de valor.
5) Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la empresa
pueda desempeñar con éxito las tareas diarias que sean clave para el éxito.
6) Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeño y con una buena
ejecución de la estrategia.
7) Crear una cultura organizacional que respalde la estrategia.
8) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se
ejecuta la estrategia. Esta apertura incluye componentes donde lo que prima son aspectos de organización
(aspectos administrativos) y otros en los que el énfasis está en los aspectos de comportamiento (componentes
comportamentales).
Los componentes 1 a 5 presentan temas más relacionados con las habilidades de planificación, que pondrán
en juego las habilidades de organización del encargado de la puesta en práctica, mientras que los componentes
6 a 8 incluyen aspectos que requerirán habilidades blandas del encargado de la puesta en práctica, o sea para
motivar/dirigir a otros.
Este diagrama muestra los principales componentes administrativos y comportamentales, que surgen una y
otra vez en el proceso de implantación de la estrategia. Dependiendo del contexto, algunas tareas serán más
importantes y tomarán más tiempo que otras.
¿QUIÉNES SON LOS IMPLANTADORES DE LA ESTRATEGIA?
El gerente general de una organización y los responsables de las principales unidades de ésta, son las personas
con mayor responsabilidad para lograr que la estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación
de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo.
La implantación de la estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde el órgano principal
hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse: “¿Qué se debe hacer en mi área para poner
en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo?” En este sentido, todos los directivos se
convierten en implantadores de la estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad, y sus empleados en
participantes.
Aunque las principales iniciativas deben ser conducidas por la gerencia general, ésta tiene que confiar en el
apoyo y la cooperación de los directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas, por lo que es
necesario que se comunique con total claridad el motivo del cambio y lograr un compromiso en todos los
niveles para llevar a cabo la nueva estrategia.
Los directivos medios e inferiores son participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia,
pues no sólo lo inician y supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como instrumento
para que se cumplan día a día, los resultados y objetivos deseados.
En definitiva, podemos concluir que:
 La implementación involucra a todo el equipo gerencial.
 Cada unidad organizacional y todos los empleados tienen un rol y necesitan ser comprometidos.
 Los gerentes generales y las cabezas de las principales unidades organizacionales deben guiar el proceso y
orquestar las principales iniciativas, pero deben depender de los ejecutivos intermedios y de los niveles
inferiores para empujar las cosas en el “frente de batalla” y ver que la estrategia sea bien ejecutada.
Guía del proceso de implantación:
Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia, es la eficiencia con la cual la
gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras: pueden tener
un papel activo y visible, u otro pasivo y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la
base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de la
barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez o pausadamente.
La manera como los directivos dirigen la tarea de implantación tiende a estar en función de:
1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa.
2) si son nuevos en el trabajo o desde hace tiempo que trabajan en la organización.
3) su red de relaciones personales en la organización.
4) sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de problemas.
5) la autoridad que se les ha otorgado.
6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos.
7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia es el contexto de la
situación de la organización: la gravedad de las dificultades estratégicas de la empresa, la naturaleza y
magnitud del cambio estratégico necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier
conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organización disponibles para
trabajar, la configuración de las relaciones personales, las presiones para obtener resultados rápidos y mejorar
el rendimiento financiero a mediano plazo, y otros factores similares que son parte de la “cultura” y del clima
laboral generalizado en la organización.
La situación interna de cada organización es única, por lo que los directivos suelen tener que adaptar su
programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con
cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las
prioridades de acción y la secuencia en la que se deben hacer las cosas. Después empiezan a mover su
organización y la siguen impulsando.
La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente para averiguar qué es lo que
se necesitará para ejecutar la estrategia de manera eficiente. El conocimiento de “lo que se debe hacer”, deriva
de una comprensión integral, completa e inteligente de la organización y de su contexto en un momento
determinado.
CONDICIONES INTERNAS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
Al decidir la forma de implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones
internas necesarias para lograr una exitosa implementación, tomando en cuenta que requiere un análisis del
contexto de la organización. A continuación, se señalan las condiciones que todo gerente deberá tener presente
a la hora de implementar la estrategia:
1) Desarrollo de una “Organización Capaz”. La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de
una buena organización interna, de tener las capacidades y competencias adecuadas. Y de contar con el
personal competente, es decir existen tres diferentes acciones que son de mucha importancia:
1) Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la estrategia.
2) Ver que la organización tenga las habilidades, las capacidades básicas, los talentos gerenciales, el
conocimiento técnico y las capacidades competitivas que necesita.
3) Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
Adaptación de la estructura de la organización a la estrategia:
Una organización es un conjunto de relaciones simultáneas y entrelazadas, por medio de las cuales las personas
que la integran persiguen metas comunes. La estructura es la suma total de medios para dividir el trabajo en
diferentes actividades y la coordinación de las mismas a través de relaciones jerárquicas, procedimientos y
planes.
Toda actividad humana organizada implica la consideración de dos exigencias fundamentales y
contradictorias: división del trabajo de las diferentes tareas a realizar y la coordinación de las tareas para
realizar el trabajo.
Para organizar una empresa se le fracciona en partes que se llaman órganos a las que se le asignan funciones,
lo que provoca una diferenciación. Las unidades resultantes luego deben interconectarse, unirse, coordinarse,
por medio de una trama de relaciones que logren la integración necesaria.
Marco estructural básico: diferenciación e integración:
Diferenciación: División de trabajo:
La división del trabajo busca producir más y mejor, como consecuencia de la especialización. Al realizar las
mismas tareas por parte de los trabajadores, se logra una mayor eficiencia debido a que:
• Se reduce la variedad del problema.
• No existe persona que tenga la capacidad física o psicológica de hacer todas las tareas.
• Es más fácil la capacitación.
• Se adquieren destrezas.
• Se adquiere experiencia.
• Se adquiere especialización.
• Se evitan los tiempos muertos de cambiar de tareas o de herramientas.
La división del trabajo se da en forma horizontal y vertical en las organizaciones.
La división del trabajo horizontal:
• Da lugar a la especialización (de personas y de las organizaciones)
• Producción, Comercial, Finanzas, Recursos Humanos
• Servicios, Industria, Agropecuarias, Comerciales.
La división de trabajo vertical:
• Da lugar a las jerarquías (quienes mandan y quienes obedecen)
• División de responsabilidades: Gerente, Jefe, Operario.
La especialización extrema en las organizaciones mostró problemas con el personal, como la ausencia de
sensación de control, aburrimiento, monotonía, pérdida de sentido de autonomía y reto, por lo que se buscó
suavizar la especialización con nuevas formas de diseño de trabajo que consideran disminuir el grado de
especialización y mejorar la calidad del trabajo: rotación de personal, ensanchamiento del trabajo (aumentar
el alcance: darle más tareas) y enriquecimiento del trabajo (aumentar la profundidad, es decir el control que
tiene sobre su propio trabajo).
Integración – Coordinación de las actividades:
La integración se puede dar con mecanismos estructurales o no estructurales.
Mecanismos estructurales:
La formalización: es el grado en que los diferentes procesos de la organización se han preestablecido y deben
ocurrir tal cual como fueron pensados. Implica alta especialización. Deriva en reglamentos y normas, respecto
de lo que un individuo debe hacer, es aprobada y sancionada por la autoridad competente. Se expresa en el
organigrama, en los reglamentos, en las normas de actuación y en los métodos y procedimientos a utilizar, en
la descripción y perfiles de cargos, y en los objetivos a cumplir.
La centralización: se refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las decisiones deben ocurrir
en la jerarquía de la organización.
La Supervisión Directa (jerarquía): se refiere a cuando se le asigna a una persona, la responsabilidad por el
trabajo de otros, los coordina, los controla y les da instrucciones. Se traduce en los principios de jerarquía, de
unidad de mando, de ámbito de control, de autoridad y de responsabilidad.
Mecanismos no estructurales:
Roles de enlace: las organizaciones pueden crear roles de enlace que fomenten las comunicaciones laterales u
horizontales, además de las verticales y jerárquicas.
Grupos: equipos o grupos de trabajo que se forman dentro de las organizaciones para aumentar la
comunicación, la coordinación y el control.
Organización Informal: las relaciones informales entre los miembros de la organización; está caracterizado
por las comunicaciones personales y las relaciones cara a cara, fuera de las líneas establecidas formalmente
por la organización.
Cultura: Percepción compartida por los miembros de la organización, describe la manera en que piensan,
sienten y actúan los integrantes de la misma, determina cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera.
Sistemas de información y comunicación: estos sistemas actúan como una importante herramienta de
integración dentro de las organizaciones, comunicando e informando al resto de las áreas, de las actividades
particulares de una. En definitiva, a medida que la organización se diferencia más, se hace más difícil integrar
y coordinar los esfuerzos.
Diseño organizacional:
Es la determinación de la estructura de una organización que sea la más conveniente para su estrategia en un
momento determinado. El proceso consiste en disponer y ordenar los recursos de una organización, con el
objetivo de lograr que ésta cumpla con sus metas. La estructura no es un fin, es un medio para lograr los
objetivos de la organización.
Implica identificar los objetivos que persigue la organización y luego identificar las actividades necesarias
para cumplirlos. Las actividades se agrupan de acuerdo a diversos criterios y se asignan a los órganos, y de
acuerdo a los cometidos asignados, cada una tendrá un grado diferente de autoridad y responsabilidad que
determinan su nivel jerárquico.
Los órganos, luego deben relacionarse entre ellos, para lo cual se utilizan relaciones formales de comunicación
y jerarquía (integración). La estructura debe soportar y facilitar una buena ejecución de la estrategia. No
existen reglas estrictas y rápidas para realizar una estructura en la organización que apoye a la estrategia.
La organización interna de cada empresa es el resultado de muchas decisiones de la organización y de
circunstancias históricas. Además, todas las estrategias se basan en sus propios conjuntos de factores clave
del éxito y en tareas cruciales. Se debe diseñar la estructura interna de la organización alrededor de los factores
clave del éxito y de las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la empresa.
La estructura organizacional asigna empleados a tareas y a papeles específicos para crear valor y especifica la
manera en que éstos se deben relacionar para aumentar la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta a
los clientes.
El objetivo de la estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados a todos los
niveles (corporativo, de negocios y funcional) a través de las unidades de negocio y las funciones de la empresa
para que trabajen juntos de forma tal que puedan lograr el conjunto de estrategias de su modelo de negocio.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan integrar
y coordinar las actividades de las diversas divisiones y sus respectivas funciones como para explotar al
máximo sus capacidades y habilidades.
El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una guía útil para “ajustar” la estructura a la estrategia y
evitar diseños organizacionales que fragmenten en forma inadecuada las actividades estratégicas:
a) Definición exacta de las funciones y actividades cruciales para la estrategia:
Desde la perspectiva de una estrategia, gran parte del trabajo total de la organización es rutina; incluye tareas
administrativas como gestión de los recursos humanos, gestión de flujos de efectivo, control de inventarios,
logística, procesamiento de pedidos de los clientes y cumplimiento de los reglamentos. Otras actividades son
funciones de apoyo (procesamiento de datos, capacitación, investigación de mercados, y compras).
Por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que hacerse sumamente bien para que la
estrategia tenga éxito. Entre las principales actividades de la cadena de valor, hay algunas que son críticas y
que se deben desempeñar muy bien o estrechamente relacionadas con otras, con el fin de que la organización
desarrolle las capacidades necesarias para el éxito.
Por ejemplo, es esencial que haya un rígido control de costos para que una empresa trate de ser líder en costos
en una industria de productos de consumo masivo caracterizado por márgenes bajos y reducción de precios.
Pero para un fabricante de artículos de lujo, las capacidades cruciales, pueden ser: la calidad, un diseño
diferente y una atractiva campaña de marketing.
Para un hotel será fundamental: el registro rápido de los huéspedes, la limpieza de las habitaciones, los
servicios de alimentación. En cualquier organización algunas actividades y habilidades siempre serán más
importantes para el éxito que otras. Existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que hacerse en
forma óptima para que la estrategia tenga éxito.
Las actividades cruciales para la estrategia varían de acuerdo con los aspectos de la estrategia definida por la
empresa y sus requisitos de competencia. Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuáles son las actividades
cruciales para la estrategia de una organización: “¿Qué funciones deben desempeñarse particularmente bien y
a tiempo para que la estrategia tenga éxito y lograr una ventaja competitiva sostenible?”, y “¿En qué áreas de
la organización, el mal funcionamiento dañaría gravemente el éxito estratégico?”.
Por lo general, las respuestas muestran las actividades y áreas cruciales, y dónde se deben concentrar los
esfuerzos para construir la organización. En relación a esto, la organización debe determinar si algunas
actividades se pueden tercerizar, y con eso lograr un desempeño mejor que si se hicieran internamente.
b) Comprensión de las relaciones entre las actividades:
Antes de agrupar las actividades cruciales y de apoyo en la organización, es necesario realizar el análisis de
las relaciones entre ellas. Las actividades se pueden relacionar por el flujo de trabajo operativo a través del
proceso de producción, del tipo de cliente al que se atiende, de los canales de distribución que se usan, de las
habilidades y el conocimiento técnico necesarios para llevarlas a cabo, de la secuencia en que deben
desarrollarse las tareas, etc.
Estas relaciones son importantes porque una o más de estas conexiones suelen convertirse en la base para
agrupar las actividades en unidades de la organización. Si las necesidades estratégicas son las que impulsarán
el diseño de la organización, entonces las relaciones que se tienen que buscar son aquellas que enlacen una
pieza de la estrategia con otra.
c) Agrupación de las actividades en unidades de la organización:
Lo principal a considerar es que las actividades cruciales para la estrategia se conviertan en los principales
bloques en la estructura de la organización. Si se supone que las actividades cruciales para el éxito tendrán la
atención y la visibilidad que merecen, entonces tienen que ser una parte importante del esquema de la
organización.
Cuando las unidades de negocio clave y las funciones cruciales para la estrategia pierden importancia frente
a actividades menos relevantes, por lo general obtienen menos recursos y al final muestran menor influencia
de la que merecen en la estructura de poder de la organización.
Por otro lado, cuando las unidades claves forman el núcleo de la estructura de toda la organización, su poder
y su función aumentan. Por lo general, la señal más fuerte que pueden enviar los directivos en cuanto a lo que
es estratégicamente importante es convertir a las unidades de negocios claves y las funciones cruciales en los
más importantes bloques de construcción de la organización, además, dar a los gerentes de estas unidades una
posición visible e influyente en la organización.
d) Determinación del grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad:
Las empresas deben decidir cuánta autoridad y libertad en la toma de decisiones se otorgará a cada unidad de
la organización, en especial a los responsables de las unidades de negocio. Las empresas que están sumamente
centralizadas conservan la autoridad para tomar las grandes decisiones en cuanto a la política y la estrategia a
nivel corporativo y sólo delegan a los gerentes de nivel empresarial las decisiones operativas.
Aquellas que se encuentran descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía suficiente para que
funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del personal directivo. Hay
varios principios para delegar autoridad a varias unidades:
 Las actividades clave en el ejercicio de la estrategia, no deben subordinarse a actividades rutinarias o que
no sean fundamentales.
 Las actividades productoras de ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones de apoyo interno o
del personal. La autoridad para tomar decisiones se debe descentralizar cada vez que los directivos de un nivel
inferior se encuentren en una posición que puedan tomar mejores decisiones, más oportunas y basadas en
mayor información que los gerentes de un nivel superior. Sin embargo, la autoridad para tomar decisiones
debe estar centralizada si los directivos de nivel superior se hallan en la mejor posición para hacerlo.
 Con unas cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una unidad y para decidir cómo
implantarla debe recaer en el gerente encargado de la unidad. La autoridad a nivel corporativo debe recaer
sobre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas a nivel de las unidades de negocio.
 El mejor enfoque es seleccionar a directivos fuertes para dirigir cada unidad de la organización y darles la
suficiente autoridad para crear y poner en práctica una estrategia adecuada. Se debe hacer a un lado a los
directivos que producen resultados poco satisfactorios y tienen una mala trayectoria en la formulación e
implantación de estrategias.
A medida que las organizaciones crecen y se diversifica, aumenta el tamaño y la cantidad de sus funciones y
divisiones, lo que repercute en los niveles jerárquicos. Los gerentes deben desarrollar una jerarquía de
autoridad clara y que no deje lugar a la confusión, una cadena de mando que indique la autoridad relativa de
cada gerente y que se extienda desde el gerente general hasta los mandos de nivel medio e inferior, y llegue a
los empleados, quienes son los responsables de fabricar los bienes o proporcionar los servicios.
Todos los gerentes, supervisan a uno o más empleados. Cuando los gerentes saben con exactitud cuál es su
autoridad y responsabilidad, los problemas de distorsión de la información se mantienen en el mínimo y es
posible negociar y monitorear las interferencias y transferencias en forma tal que se economicen los costos
burocráticos.
e) Proporcionar coordinación entre las diversas unidades de la organización:
La coordinación de las unidades se logra principalmente al colocarlas por jerarquías de autoridad. Por lo
general, los directivos en la posición superior tienen autoridad sobre más unidades, por lo que pueden influir
en la coordinación y la integración para que las unidades cooperen bajo su supervisión.
Además de ubicar a las unidades de acuerdo con la autoridad gerencial, los esfuerzos estratégicos también se
pueden coordinar por medio de equipos de proyectos, fuerzas de tareas especiales, comisiones permanentes,
revisiones formales de la estrategia, ciclos anuales de presupuestos, etc.
El proceso de establecer objetivos y estrategias para cada unidad y de asegurarse que las actividades
relacionadas concuerden, ayuda a coordinar las operaciones a través de las unidades.
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia:
“Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es usualmente
imprudente”.
Un desarrollo gerencial basado en la investigación, es la práctica de ajustar conscientemente el diseño y la
estructura de la organización a las necesidades de la estrategia. Un estudio importante efectuado por Alfred
Chandler, encontró que los cambios en la estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas
administrativos que, a su vez, requieren una estructura nueva o reajustada para que la nueva estrategia
funcione.
Su estudio de 70 grandes empresas reveló que la estructura tiende a seguir la estrategia de crecimiento de la
empresa, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y los problemas internos provocan
un ajuste estructural.
Las experiencias de estas empresas siguieron un patrón de secuencia: “creación de la nueva estrategia,
aparición de nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad y el rendimiento, un cambio hacia una
estructura más adecuada para la organización, y la recuperación de niveles más rentables y una mejor
ejecución de la estrategia”.
Chandler encontró que esta secuencia se repetía a medida que las empresas crecían y modificaban sus
estrategias corporativas. La investigación de Chandler muestra que la selección de la estrategia de la
organización marca una diferencia en el rendimiento de ésta. La organización interna se debe revaluar cada
vez, que cambie la estrategia.
Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nuevas o diferentes y actividades clave. Si éstas
pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a los
problemas de implantación y de rendimiento. La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada
por una lógica poderosa: la forma en que se estructuran las actividades de la organización es un medio para
obtener un objetivo, y no es un fin en sí mismo.
La estructura es un medio para que la gerencia aplique con mayor facilidad la estrategia de la organización.
El diseño es una herramienta para “aprovechar” los esfuerzos individuales y coordinar el desempeño de las
diferentes tareas. Un buen diseño ayuda a la gente a hacer las cosas de forma eficaz y eficiente.
Si las actividades se organizan para relacionar la estructura con la estrategia, es más fácil coordinar los
movimientos estratégicos en las áreas funcionales. Además, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar
la estrategia den como resultado la frustración, de cuando no funcionan las cosas, las fricciones entre los
departamentos y la ineficiencia.
Cómo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia:
A medida que las empresas se expanden de pequeñas en un solo negocio a fases estratégicas más complejas
de integración vertical, expansión geográfica y diversificación, las estructuras tienden a evolucionar de la
dirección de una persona a departamentos funcionales, después a divisiones y luego a unidades de negocio
descentralizadas. Casi siempre, las empresas de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada.
Por lo general, las empresas con integración vertical y las que tienen una amplia cobertura geográfica están
organizadas en divisiones operativas. Los bloques básicos de una empresa diversificada son sus negocios
individuales, la autoridad para tomar la mayor parte de las decisiones está descentralizada, y cada negocio
funciona como una unidad independiente en la cual las oficinas centrales sólo realizan funciones mínimas para
el negocio.
Las estrategias de Porter normalmente requieren distintas estructuras, por lo cual se deben buscar estrategias
y estructuras congruentes. Así, una empresa que busque ser líder en costo deberá prestar atención a la
eficiencia, por lo cual la estructura tendrá sus bases en la especialización de tareas, la cadena de mando, la
centralización, en las jerarquías y en los procedimientos de trabajo y de decisiones estandarizados, dejando de
lado la flexibilidad y la innovación.
Por el contrario, una empresa que busque una estrategia de diferenciación tendrá como objetivo primario la
innovación y la adaptabilidad, y las tareas se agruparán en base a grupos de personas, en la que la primacía
pasará de la jerarquía a los conocimientos, de la verticalidad a la horizontalidad, de la centralización a la
descentralización, de las normas y procedimientos a las comunicaciones informales en todo sentido.
Modelos de estructura organizacional:
Existen dos modelos básicos para estructurar organizaciones:
Modelo Funcional: el clásico, en el cual las actividades se agrupan en base a las funciones básicas de cualquier
organización, tales como finanzas, personal, operaciones, comercial.
Modelo Divisional: la organización se estructura en forma descentralizada alrededor de algún tipo de producto
o de mercado atendido, por ejemplo, orientado en base al tipo de cliente o por regiones geográficas servidas.
En este caso la idea es que cada órgano pueda mantener contactos más estrechos con sus clientes y mercados
y tomar decisiones más rápidas y en forma más cercana al cliente.
Existe también una combinación de las anteriores que se denomina Organización Matricial, que permite la
existencia conjunta de agrupaciones funcionales y divisionales.
Desarrollo de competencias centrales y capacidades competitivas:
Un segundo aspecto en cuanto a la construcción de una “organización capaz” es crear capacidades
organizacionales competitivamente valiosas. Hay que pensar en qué habilidades y actividades es necesario
vincular y reforzar mutuamente, tanto internamente o externamente, por ejemplo, con los proveedores.
Cuando es fácil imitar o copiar y esto hace imposible derrotar a los competidores con una estrategia superior,
la otra alternativa es lograr vencerlos con una ejecución superior, vencerlos en la puesta en práctica (con más
y mejores recursos, o con mayores capacidades y atención en los detalles).
El desarrollo de competencias, de recursos y de capacidades organizacionales que los competidores no puedan
igualar, es una forma de lograr una ventaja sostenible. La ejecución superior de la estrategia es esencial en
situaciones en que los rivales tienen estrategias muy parecidas y pueden imitar con facilidad sus maniobras
estratégicas.
Una de las maneras de funcionar mejor que ellos es desarrollar capacidades fundamentales y habilidades de
la organización que los rivales no puedan igualar. Esta es la razón por la cual una de las tareas más importantes
de la alta gerencia en la implantación de la estrategia, es dirigir el desarrollo de capacidades fundamentales en
formas que sean competitivamente importantes.
Mientras que la esencia de un diseño eficaz de la estrategia es seleccionar las competencias y capacidades para
realizarla, la esencia de una buena implantación de la estrategia es desarrollar las competencias y capacidades
para ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente.
Competencias centrales:
Se pueden relacionar con cualquier factor que sea relevante estratégicamente: mejor conocimiento en la
fabricación, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores servicios post venta, la capacidad de responder
con rapidez a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos, capacidad de
usar nueva tecnología y diseño de productos con más rapidez que los rivales, superiores capacidades en el
manejo de inventarios, mejores habilidades comerciales.
Pero las capacidades centrales no aparecen de manera espontánea. Tienen que desarrollarse de manera
consciente y fomentarse con cuidado. Las competencias centrales y las capacidades competitivas cumplen con
ciertas características:
 Rara vez se fundan en habilidades o “know-how” de un único departamento. Típicamente surgen de
esfuerzos colaborativos de diferentes grupos de trabajo de la cadena de valor.
 Como surgen de esfuerzos combinados de diferentes grupos, no se puede esperar que los directivos de cada
órgano asuman la responsabilidad del desarrollo de las competencias centrales de toda la organización.
 Convertir competencias en ventajas competitivas requiere concentrar más esfuerzo y más talento que los
rivales en fortalecer competencias y crear valiosas capacidades organizacionales.
 Ventajas competitivas sostenibles requieren adaptar competencias a nuevas condiciones. El desarrollo y la
consolidación de las capacidades organizacionales, es un ejercicio de:
 Administración de las habilidades humanas, del conocimiento y del intelecto.
 Coordinación y creación de contactos para unificar los esfuerzos de diferentes grupos de trabajo y
departamentos. Este es un ejercicio que pueden dirigir mejor los gerentes de nivel superior, pues tienen la
influencia para exigir la cooperación necesaria entre los individuos, grupos, departamentos y aliados externos.
El éxito basado en competencias centrales ya no se encuentra en los activos físicos, la posición de mercado o
los abultados presupuestos de operación. Sino en aspectos que potencian los conocimientos y las capacidades
internas de la organización.
Capacidades Organizacionales:
Para que surjan capacidades organizacionales a partir de las acciones para el desarrollo, los implantadores de
la estrategia tienen que crear una masa de habilidades y capacidades técnicas en las sub-unidades donde un
mejor rendimiento de tareas estratégicamente cruciales puede traducirse en un mayor éxito estratégico.
Los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren que se cuente con los tipos
adecuados de personas y que éstas dispongan de los presupuestos, el apoyo administrativo y las recompensas
e incentivos necesarios para generar las capacidades y habilidades competitivas deseadas.
Para llegar a desarrollar una capacidad organizacional se requiere:
a) Desarrollar la habilidad de hacer algo: Significa seleccionar a personas con las habilidades y experiencia
necesarias y después moldear los esfuerzos individuales en un esfuerzo grupal, para crear una habilidad
organizacional.
b) Desarrollar experiencia: a medida que la organización puede desempeñar la actividad de forma pareja y a
un costo aceptable, la habilidad se empieza a traducir en una capacidad.
c) Transformar la capacidad en una competencia distintiva: en caso de que la organización llegue a ser muy
competente, y lo haga de forma que resulte mejor que sus rivales en esa actividad, la capacidad se convertirá
en una competencia distintiva, con el potencial de crear una ventaja competitiva.
El desarrollo de capacidades puede hacerse internamente o en colaboración con otros, pero siempre lleva
tiempo y requiere considerables habilidades de organización. Un problema es si las competencias y
capacidades deseadas se deben desarrollar internamente o asignarlas a fuentes externas. Esta última opción
implica delegar sin riesgo a proveedores externos algunas capacidades.
El desarrollo interno de las capacidades puede originar la contratación de nuevo personal con las habilidades
requeridas. La capacitación de los empleados es parte importante del proceso de implantación de la estrategia,
cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere habilidades, enfoques gerenciales y métodos
operativos diferentes.
La capacitación también es importante en los esfuerzos de la organización por crear capacidades basadas en
habilidades. Esta es una actividad clave en negocios en los cuales el conocimiento tecnológico está cambiando
con tanta rapidez que una empresa pierde su capacidad de competir a menos que la gente capaz se mantenga
actualizada y conserve la ventaja de su experiencia.
Los implantadores de estrategias exitosos tienen cuidado de que haya fondos adecuados para la función de
capacitación y que los programas de capacitación sean los correctos. Por lo general, la capacitación debe
ocupar uno de los primeros lugares en el programa de acciones porque es necesario llevarla a cabo en las
primeras etapas del proceso de implantación de la estrategia.
Selección de personas para puestos clave:
Un tercer aspecto en cuanto a la construcción de una “organización capaz” es proporcionar a la estructura el
personal adecuado con el talento gerencial requerido, con las capacidades especializadas, con la experiencia
técnica, y sobre todo con la capacidad de dirigir al personal de manera tal que la empresa obtenga una ventaja
sobre los rivales en la realización de una o más actividades cruciales.
Las empresas deben decidir qué tipo de equipo gerencial necesitan para que la estrategia funcione, así como
encontrar a las personas adecuadas para ocupar cada puesto.
En situaciones de cambio y de crecimiento rápido, cuando una empresa no cuenta con el tipo necesario de
capacidades gerenciales, un enfoque bastante común para construir la organización es contratar a personas de
fuera de la misma, para los puestos gerenciales clave.
La habilidad importante para reclutar el grupo directivo fundamental, consiste en discernir qué combinación
de antecedentes, experiencias, conocimientos, valores, creencias, estilos gerenciales y personalidades
contribuirá a la ejecución exitosa de la estrategia.
Relación de los presupuestos con la estrategia:
Para que el proceso de implantación de la estrategia no se desvíe, un gerente debe participar en el proceso de
elaboración de presupuestos. El implantador de la estrategia no sólo debe supervisar “quién tiene cuánto”,
sino que también se debe preocupar por “obtener el mayor valor por cada unidad monetaria”.
Las unidades de la organización necesitan recursos suficientes para efectuar su parte del plan. Esto incluye
contar con los tipos adecuados de personas y suficientes fondos operativos para que hagan su trabajo con
éxito.
Esta fase implica reasignar los recursos para lograr una adecuada relación entre los mismos y la nueva
estrategia. El hecho de que tan bien relacione el gerente las asignaciones presupuestarias con las necesidades
de la estrategia, puede promover o impedir el proceso de implantación.
Cuando los fondos son escasos, las unidades no pueden poner en práctica con eficacia su parte del plan
estratégico. Si son excesivos, los recursos de la organización se desperdician y el rendimiento financiero se
reduce. Ambos resultados muestran por qué el implantador de la estrategia debe participar de manera profunda
en el proceso de elaboración de presupuestos, revisando con atención los programas y las propuestas de
presupuesto de las unidades cruciales para la estrategia.
Los implantadores también deben estar dispuestos a mover los recursos cuando cambie la estrategia. Casi
siempre un cambio en la estrategia exige una nueva distribución de los recursos. Las unidades que fueron
importantes en la antigua estrategia pueden ser ahora menos importantes y recibir demasiados fondos.
Las unidades que ahora tienen una función estratégica mayor y más crítica pueden necesitar más gente, equipo
nuevo, instalaciones adicionales e incrementos superiores al resto en sus presupuestos operativos. El
implantador de la estrategia debe dirigir su reasignación, restringiéndolos en algunas áreas, aumentándolos en
otras y destinando recursos importantes para actividades particularmente cruciales.
La estrategia debe dirigir las asignaciones presupuestarias a las unidades esenciales para el éxito. Los
encargados de la puesta en práctica deben ser activos y enérgicos al transferir recursos, reducir en algunas
áreas, aumentar en otras. Las nuevas estrategias requieren, muchas veces, cambios que influyen en las
asignaciones presupuestales, por lo que se deberá prestar atención que los grupos críticos de la estrategia
tengan los recursos necesarios.
Políticas y Procedimientos que apoyen la estrategia:
Los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma cómo se llevan a cabo y se administran
las actividades internas. Se tiene que iniciar y dirigir el proceso para cambiar las viejas maneras, a otras nuevas.
Pedir al personal que cambie la forma de hacer las cosas puede alterar el equilibrio interno.
Por lo tanto, es habitual que surjan movimientos de resistencia y preguntas acerca del cómo y de los por qué
de los cambios y también sobre como los cambios los afectarán. Surgen también preguntas sobre qué
actividades deben realizarse en forma estricta, y cuáles pueden ser flexibles al aplicarlas.
La función de las políticas nuevas es promulgar “procedimientos operativos estándar” que, por un lado,
canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección correcta, por otro lado, contrarresten cualquier
rechazo que surja hacia las acciones que son necesarias para que la estrategia funcione. Las políticas y los
procedimientos ayudan a reforzar la implantación de la estrategia de varias formas:
1) La política institucionaliza las prácticas y los procedimientos operativos que apoyan la estrategia en toda la
organización y, en consecuencia, impulsa diariamente a las actividades hacia una ejecución más eficiente de
la estrategia.
2) La política limita las desviaciones en el comportamiento, así como las decisiones y las conductas. Cuando
se establecen los procedimientos en cuanto a cómo se manejarán las situaciones, la política comunica lo que
se espera, guía las actividades relacionadas con la estrategia y restringe las confusiones e interpretaciones
erróneas.
3) La política y los procedimientos ayudan a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo que
se minimizan las decisiones discordantes y las prácticas conflictivas, y se establece una mayor regularidad,
estabilidad, homogeneidad y confiabilidad en la forma como la organización trata de hacer que la estrategia
funcione.
4) Las políticas pueden ayudar a iniciar cambios en la cultura organizacional y ayudar a establecer un mejor
ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa.
Un ejemplo de cómo las políticas pueden proporcionar un apoyo fundamental a la implementación de la
estrategia, es mencionado por Thompson y Strickland, en base al manual de políticas de Mc Donalds: “los
cocineros deben voltear las hamburguesas, nunca las deben lanzar al aire”, si nadie las ha comprado, las Big
Mac se deben desechar diez minutos después de ser cocinadas y las papas fritas siete minutos después.”
Los gerentes necesitan ser creativos al establecer políticas que apoyen un plan estratégico. Cualquier cambio
en la estrategia, implica que se deban revisar las políticas y procedimientos actuales, y reconsiderar o descartar
aquellos que no estén en sintonía y en este caso formular nuevos.
Las políticas bien concebidas y alineados ayudan a la puesta en práctica de la estrategia. Por el contrario, su
falta de sincronización puede convertirse en un obstáculo para la misma, por lo que se deberá revisar aquellos
procedimientos y políticas que no están en sintonía con la nueva estrategia.
Institución de las mejores prácticas y de un compromiso con el mejoramiento continuo:
Las empresas deben desempeñar las actividades de la cadena de valor de la forma más efectiva y eficiente
posible. Para eso, cada unidad debería comparar sus actividades con sus mejores competidores en el mercado.
Cada departamento necesita establecer un proceso mediante el cual compare cómo desempeña sus tareas y
actividades específicas, contra las organizaciones que sean las mejores en la industria en esas tareas o
actividades.
La práctica cada vez más frecuente de compararse con otras organizaciones (Benchmarking) para investigar
cuáles pueden ser las “mejores prácticas”, ha llevado a que los administradores de empresas presten mucha
atención a los programas como los de calidad total (CT) y la reingeniería (rediseño de los procesos de negocio).
La búsqueda de las mejores prácticas es un elemento esencial para la puesta en práctica de la estrategia,
principalmente en aquellas actividades críticas que requieren mucha inversión, donde la mejor calidad o los
costos más bajos causan un importante impacto en el desempeño.
Calidad Total:
La CT es una filosofía para establecer prácticas de negocio que hagan hincapié en:
 El mejoramiento continuo en todas las operaciones, con un 100% de exactitud en el desempeño de
actividades.
 La participación de los empleados de todos los niveles y la delegación de autoridad en ellos.
 El diseño del trabajo basado en equipos.
 Los procesos de comparación.
 Satisfacer plenamente las expectativas del cliente.
Implica una cultura encaminada a mejorar continuamente el desempeño de cada tarea y de cada actividad de
la cadena valor. Aun cuando la CT se concentra en proporcionar un servicio de excelencia al cliente, para que
el esfuerzo de CT tenga éxito se debe difundir a los empleados de todas las unidades. Aun a aquellos que
puedan tener incentivos menos apremiantes para mejorar, impulsados por las demandas de los clientes (como
podría ser el caso de los departamentos de contabilidad o de servicios generales, por ejemplo).
La CT pretende infundir entusiasmo y compromiso por hacer bien las cosas desde el nivel superior hasta el
inferior de la organización. Requiere una inversión considerable de tiempo y esfuerzo de la administración.
Es costosa (en términos de capacitación y reuniones) y muy rara vez produce resultados a corto plazo.
Algunos administradores y empleados se resisten a los programas de CT porque los consideran una moda
pasajera. En realidad, el resultado que logre la CT a largo plazo está condicionado en gran parte por el éxito
que tengan los administradores en infundir una cultura dentro de la cual puedan prosperar las filosofías y las
prácticas de CT.
Reingeniería:
La reingeniería también constituye un esfuerzo de la administración por mejorar el desempeño organizacional.
Se entiende por reingeniería “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.
Es el proceso por lo cual la empresa tiende a repensar su forma de trabajar, para hacerla mejor. La diferencia
entre la reingeniería y la CT es que una está orientada a ganancias del 30 al 50% o más, mientras que los
programas de CT hacen hincapié en el progreso “centímetro a centímetro”.
La reingeniería y la mejora de la calidad comparten ciertos rasgos comunes. Ambas reconocen la importancia
de los procesos y empiezan con las necesidades del cliente del proceso, y trabajan de ahí “hacía atrás”. Sin
embargo, los dos programas tienen diferencias fundamentales.
Los programas de calidad trabajan dentro de los procesos existentes de una empresa y buscan mejorarlos por
medio de un mejoramiento de a poco en el desempeño del proceso. La reingeniería busca avances drásticos,
no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros nuevos.
Por eso, la reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio diferente del que requieren los programas
de calidad total. Sin embargo, estos enfoques son útiles para conseguir un mejor desempeño en la cadena de
valor, no son excluyentes entre sí y puede tener sentido utilizarlos en combinación.
La reingeniería se puede utilizar primero para producir un buen diseño básico, que mejore considerablemente
el proceso de negocios, y después se pueden emplear los programas de calidad total para resolver las fallas y
perfeccionar el proceso.
La gestión del cambio requerido con esta combinación puede no ser sencilla, pero es posible y parecida al
estilo que se aplica al correr una maratón: correr los primeros cuatro tramos con la mayor rapidez posible y
luego disminuir gradualmente la velocidad durante el resto del trayecto. El secreto para obtener los beneficios
de la mejora continua y de las mejores prácticas es:
 Enmarcar el esfuerzo en una perspectiva más amplia: la de la estrategia. Algunas empresas se benefician
con la reingeniería y CT, y otras no. Por lo general las principales beneficiarias son las que consideran esos
programas no como fines en sí mismos, sino como instrumentos para ejecutar la estrategia en forma más
efectiva.
Es importante utilizar estos esfuerzos con una perspectiva más amplia, sólo la estrategia puede indicar cuáles
son las actividades fundamentales y cuáles los objetivos más importantes. Si no hay un marco de referencia
estratégico, los administradores carecen del contexto en el cual pueden arreglar las cosas que realmente
importan para el éxito competitivo.
 Iniciar el esfuerzo prestando el máximo de atención a los indicadores de la ejecución de la estrategia
(fabricación sin defectos, entrega a tiempo, costos generales bajos, exceder las expectativas del cliente, más
innovaciones de producto u otras).
 Desarrollar una cultura de calidad total, una cultura que infunda el compromiso para lograr los objetivos y
el nivel de desempeño que requiere la estrategia.
Los pasos para lograrlo suelen incluir:
 Trasmitir un claro compromiso de la calidad y definir metas específicas y medibles para alcanzarla.
 Incentivar a las personas para que tengan conductas que apoyen la CT, iniciando programas
organizacionales tales como:
o Selección de personal cuyas actitudes sean apropiadas para un desempeño basado en la calidad o
trabajo en equipo, con ejercicios de desarrollo que refuercen y fomenten el esfuerzo individual.
o Recompensas sistemáticas y regulares de los esfuerzos individuales y del equipo.
 Insistir en el “hacerlo bien de entrada” (prevención, más que inspección y corrección de errores).
 Utilizar sistemas de información que permitan la difusión (y adopción) de las mejores prácticas en toda la
organización, así como el intercambio de datos y opiniones (sistemas on-line, intranets, etc.).
 Facultar a los empleados, es decir, que el mejoramiento quede en manos de quienes hacen las cosas más
que de quienes se encargan de la supervisión.
Instalación de sistemas de apoyo de información, de comunicación, de operación y de seguimiento del
desempeño:
La ejecución eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios sistemas de apoyo para las operaciones del
negocio. Por ejemplo, una línea aérea no puede funcionar sin un sistema informático de reservas, sin un
sistema para el manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene actividades y sin un rígido programa
de mantenimiento de los aviones.
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qué sistemas de apoyo necesita la empresa
para ejecutar con éxito la estrategia. Por ejemplo, una empresa que apunta a ofrecer productos de una calidad
superior debe desarrollar mejores métodos para el control de calidad.
Una empresa cuya estrategia es la de ser líder de bajo costo debe desarrollar sistemas que refuercen la
reducción en los costos. Los sistemas de apoyo bien concebidos, no solo facilitan una mejor ejecución de la
estrategia, sino que también se pueden convertir en una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Desarrollo de sistemas de información:
La información exacta es una guía esencial para emprender acciones. Todas las organizaciones necesitan un
sistema para recopilar y difundir la información crítica para la estrategia. Es necesario contar con la
información antes de que se completen las acciones, a fin de que éstas concluyan con éxito en caso de que los
primeros pasos no produzcan el resultado planeado y sea necesario modificarlos.
Los sistemas de control estratégico, son los sistemas formales para establecer objetivos, para hacer mediciones
y para obtener retroalimentación que permitan a los gerentes evaluar si la ejecución de su estrategia ha sido
exitosa.
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz:
“Si usted habla de cambio, pero no cambia el sistema de recompensas y reconocimiento, nada cambia”. Paul
Allaire.
La estrategia no se puede ejecutar si no existe un compromiso de toda la organización, por lo que es importante
que las unidades y las personas estén comprometidas con la implantación de la estrategia y el logro de los
objetivos.
Por lo general, las empresas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la
motivación, de los incentivos y de las recompensas por el buen rendimiento. Se deben usar de manera creativa
y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.
La función del sistema de recompensas e incentivos es hacer que, a los empleados les resulte personalmente
satisfactorio y económicamente beneficioso ayudar a la organización a ejecutar su estrategia. El uso de
incentivos y recompensas es una herramienta poderosa que posee la gerencia para obtener un firme
compromiso de los empleados en cuanto al cumplimiento del plan.
Los incentivos deben ser financieros (sueldos, participaciones, premios), pero también no financieros
(palabras de elogio, reconocimientos especiales). Los estrategas deben ser buenos para motivar a sus
empleados a fin de que realicen su mejor esfuerzo, para que los empleados crean en la estrategia y se
comprometan para que ésta finalmente funcione.
Los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se
recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y
esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que usar
diferentes recursos para diseñar y usar incentivos.
Cuanto más entienda un gerente que motiva a los empleados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores
como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en
práctica el plan estratégico.
La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica qué tipo de conducta y
rendimiento quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo, y esto es observado por los empleados.
Un importante paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las
tareas en términos de los resultados, no tareas y funciones que se deben hacer.
El reto es lograr la ejecución de la estrategia, con técnicas motivacionales que creen un compromiso honesto
y actitudes positivas entre los trabajadores. Por tanto, el sistema de incentivos y recompensas se convierte en
el vehículo con el cual la estrategia se ratifica de manera emocional, en la forma de un compromiso real.
Los incentivos ayudan a que los empleados hagan lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento
mencionados en el plan estratégico. Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se
diseñan recompensas e incentivos.
1) El pago por rendimiento debe ser una variable importante del paquete total de compensaciones.
2) El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no restringirse a la alta gerencia.
3) El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.
4) Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtención de sólo los objetivos de rendimiento
definidos en el plan estratégico.
5) Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona según se espera, deben incluir resultados que
esta persona pueda afectar.
6) Hacer breve el tiempo que transcurre entre la revisión de desempeño y el pago de la recompensa.
7) Emplear muchas recompensas no monetarias.
8) Evitar buscar vías alternativas para recompensar a quienes no hayan mostrado un buen desempeño.
Adecuación de la cultura organizacional a la estrategia:
Otro elemento de una implementación exitosa es el manejo de la cultura organizacional, esto es, del conjunto
de valores y normas que comparten las personas y los grupos de una organización. Para ejecutar un plan
estratégico, la cultura organizacional debe estar estrechamente alineada con la estrategia.
Las organizaciones tienen una personalidad y la llamamos cultura. La cultura se caracteriza por:
 Ser una percepción común compartida por los miembros de la organización.
 Describir la manera en que piensan, sienten y actúan los integrantes.
 Determinar cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera.
 Cada organización tiene sus propios valores, formas de cómo llevar a cabo sus negocios, símbolos, rituales
y mitos.
Cada organización tiene su propia cultura, la cual es única. La cultura es un factor fundamental e
imprescindible para la ejecución exitosa de la estrategia. A partir de los valores, se desarrollan sus normas,
lineamientos o expectativas, los cuales determinan los comportamientos adecuados por parte de los empleados
en situaciones particulares y controlan el comportamiento de los miembros de la organización entre sí.
La cultura organizacional funciona como una especie de control en el que los gerentes pueden influir en el
tipo de valores y de normas que se desarrollan en una organización, valores y normas que especifican los
comportamientos adecuados e inadecuados y que moldean e influyen en la manera en que se comportan sus
miembros. Por ejemplo, algunos gerentes pueden cultivar valores que le indiquen a los empleados que deben
desempeñar sus roles en forma innovadora y creativa, por lo cual establecen y apoyan normas que guíen en
ese sentido.
Para ser innovadores, los empleados deben sentirse en libertad de experimentar, incluso si existe una gran
probabilidad para que fracasen. Otros gerentes pueden cultivar valores que afirman que los empleados deben
ser conservadores y precavidos, consultar a sus superiores antes de tomar decisiones importantes y registrar
sus acciones por escrito para que se los pueda responsabilizar de lo que suceda.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de símbolos para crear y alimentar la cultura.
Conducen personalmente ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se
hacen reconocimientos especiales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que siguen el
plan.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el
comportamiento de los empleados. Las organizaciones se diferencian también por el vigor de las culturas.
Así podemos diferenciar:
 Culturas fuertes: en donde los valores se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos, por lo que
ejercen una mayor influencia sobre los comportamientos y los actos de los empleados.
 Culturas débiles: son lo opuesto a las culturas fuertes.
 Culturas intermedias: son intermedias entre las fuertes y las débiles.
A medida que la cultura sea más fuerte, su impacto sobre la actividad del gerente será mayor. Las culturas
fuertes promueven una buena ejecución de la estrategia cuando hay una concordancia entre la cultura y la
misma, por el contrario, perjudican la ejecución cuando no están en armonía.
La cultura organizacional se crea a través del liderazgo estratégico que proporciona el fundador de una
organización y sus gerentes de primer nivel. Quien es especialmente importante para determinar la cultura
porque imprime sus valores y su estilo administrativo en la organización.
El estilo de liderazgo que establece el fundador se transmite a los gerentes de la empresa y, a medida que ésta
crece, típicamente atrae a nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. Además, los
miembros de la organización generalmente reclutan y seleccionan únicamente a los que comparten sus valores.
De esta manera, la cultura de una organización se vuelve más y más diferenciada a medida que sus miembros
se vuelven más parecidos.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia,
tienen que modelar la filosofía de la organización. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga éxito, los ejecutores
deben contar con el apoyo de los gerentes debajo de ellos para que incluyan los valores y establezcan normas
culturales en los niveles inferiores de la organización.
La virtud de estos valores compartidos es que aumentan la integración y mejora la coordinación entre los
miembros de la organización. Por ejemplo, el lenguaje común que surge en una organización porque la gente
comparte las mismas creencias y valores, facilita la cooperación entre los gerentes. La manera en que delegan
la autoridad y dividen las relaciones de las tareas también afecta a la cultura de una organización en el
momento en que los gerentes diseñan la estructura de esta.
La forma en que una organización diseña su estructura afecta las normas culturales que se desarrollan en ella.
Los gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando ejecuten sus estrategias. Los ejecutores de la
estrategia tienen la responsabilidad de seleccionar una estrategia acorde con aquellos aspectos más valorizados
de la cultura actual y los encargados de la ejecución tienen la responsabilidad de cambiar aquellos aspectos
que se oponen a la nueva estrategia.
Ejercer el Liderazgo estratégico:
Se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia en el cual algunos individuos mediante sus actos,
facilitan el avance de un grupo hacia metas establecidas. Es difícil cambiar el comportamiento de las personas,
por eso incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los
líderes.
El liderazgo estratégico en la implantación significa que éste logre que las personas de la organización adopten
las necesarias conductas que implica una nueva estrategia. La característica más importante del liderazgo en
la ejecución es determinar “lo que se debe hacer” para lograr los resultados deseados.
Es necesario que los integrantes de la organización crean en la nueva estrategia y que se comprometan con la
misma y con la nueva visión. Para eso es necesario el liderazgo, para persuadir, motivar a los empleados y
plasmar en la cultura los valores que respalden a la nueva estrategia.
El gerente encargado de realizar una estrategia, debe desarrollar diferentes papeles de liderazgo: debe tener
visión, ser emprendedor, estratega, creador de cultura, y sobre todo buen ejecutor, saber asignar recursos,
resolver conflictos, supervisar, negociar, motivar ejecutar.
En ocasiones, puede ser útil ser autoritario, en otras será mejor un estilo participativo, y en otras deberá actuar
como orientador. Muchas veces deberá tener un papel altamente visible y de gran dedicación de tiempo, en
otras bastará un breve desempeño y la delegación de detalles a los empleados. Pero el encargado de la
realización de la estrategia deberá tener siempre presente seis funciones de liderazgo para que dominen su
agenda:
1) Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están funcionando las cosas.
2) Promover una cultura con la cual la organización se “fortalezca” para lograr la estrategia y que funcione.
3) Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades e ideas
innovadoras.
4) Crear consenso y reprimir las “guerras de poder”.
5) Reforzar las normas y los principios éticos.
6) Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratégico
general.
Sin el liderazgo del más alto nivel, la implantación de la estrategia fracasará. La mejor prueba de un buen
liderazgo estratégico es llegar a lograr mejorar en los negocios y formar una empresa ágil, capaz de adaptarse
a los cambios y de convertirse en “un buen lugar para trabajar”. Los ejecutores de la estrategia, deben estar al
frente de la misma, impulsando un ambiente y una cultura organizacional que apoye a la estrategia. Lo que
dice y hace el líder, establece los cimientos con la ejecución de la estrategia, desde el nivel superior hasta el
inferior.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA:
 Mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral:
Para cualquier enfoque estratégico que se aplique, las empresas deben desarrollar “mapas estratégicos” que
representen sus propuestas de valor, así como la alineación de las capacidades, aprendizaje y crecimiento, que
darán lugar a un desempeño financiero superior.
El concepto de “mapa estratégico” fue desarrollado por Kaplan y Norton, y proporciona un marco visual para
integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral: financiera,
del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento (capital humano).
Ilustra las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados desde la perspectiva del cliente y
financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones,
gestión de clientes, innovación y procesos reguladores y sociales.
Estos procesos crean y entregan la propuesta de valor a los clientes objetivo, y también promueven los
objetivos de productividad de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico
identifica las capacidades específicas en los activos intangibles (capital humano, capital de la información y
capital organizacional) que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos
críticos.
Según Joan Amat: “El cuadro de mando integral complementa indicadores de medición de los resultados de
la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados
del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.
El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de la visión y estrategia de la empresa en objetivos e
indicadores estratégicos. Para ello, la perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la organización desde
cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento. …
Igualmente, Kaplan y Norton también enfatizan que el diseño de un cuadro de mando debe ser complementado
por un proceso de implementación que estimule el trabajo directivo en equipo.
Visto desde esta perspectiva el cuadro de mando integral puede ayudar a crear un poderoso clima de
aprendizaje continuo dentro de una organización.” Kaplan y Norton expresan que el CMI es más que un
sistema de medición táctico u operativo.
Las empresas innovadoras están usando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
CONCLUSIONES
La implementación de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados.
La prueba de la implantación exitosa es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los
objetivos definidos en el plan estratégico o los supera.
Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil, una implantación débil, o ambas. Al decidir cómo
implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para
realizar con éxito el plan.
A continuación, se deben crear estas condiciones rápidamente. El proceso incluye una serie de ajustes severos:
1. Entre la estrategia y la estructura organizacional, y entre la estrategia y las capacidades de la organización.
2. Institucionalizar las mejores prácticas.
3. Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
4. Entre la estrategia y las políticas y los procedimientos.
5. Entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos.
6. Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
7. Entre la estrategia y la cultura corporativa.
8. Entre la estrategia y un buen liderazgo.
Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la estrategia y más probable será
que se logre el rendimiento esperado. La implementación de la estrategia no sólo depende de la alta gerencia,
también es un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como ejecutores de la
estrategia en las respectivas áreas de autoridad.
Todos los gerentes tienen que considerar qué acciones emprender en sus áreas para lograr los resultados
planeados; todos necesitan un programa de acciones. Todas las estructuras de la organización tienen ventajas
y desventajas, no existe una mejor forma de organizar.
Al elegir una estructura, el principio básico consiste en convertir las actividades cruciales para la estrategia en
los principales bloques, mantener sencillo el diseño, y colocar la autoridad para la toma de decisiones en las
manos de los gerentes que estén más cercanos a la acción. Los otros dos aspectos de la construcción de la
organización (desarrollo de capacidades y contratación para puestos clave) son tan importantes como el ajuste
entre la estructura y la estrategia.
Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y la creación de una especial
característica, no sólo fortalecen la ejecución de la misma, sino que también ayudan a construir una ventaja
competitiva. La selección de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos
en la implementación de la estrategia, porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la
puedan ejecutar y funcione bien.
Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del presupuesto para que otorgue un
mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las
instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte de plan.
Con frecuencia, la implantación de la estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra, reduciéndose
en las unidades que tienen exceso de recursos, y aumentándolos en las que son cruciales para el éxito
estratégico. Otra tarea clave en la implantación es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo: políticas y
procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de información que proporcionen
información crucial para la estrategia, y cualquier sistema de inventarios, administración de materiales,
servicio a clientes, contabilidad de costo. Sistemas administrativos necesarios para que la organización tenga
una importante capacidad de ejecución de la estrategia.
UNIDAD 5, TOMA DE DECISIONES
Introducción:
Este paso es crucial para encarar de forma eficiente lo que llamamos proceso de toma de decisiones. Es
fundamental saber cómo reconocer los problemas y no solo como solucionarlos. Muchas veces no existen
tales problemas o son varios entrelazados y allí está lo que vamos a intentar desenredar. No solo formas de
resolverlos, sino definir de cada situación cuáles son esos problemas y más importante, cuáles vale la pena
resolver. En el mundo actual, convivimos con exceso de información, por lo que se hace cada vez más difícil
separar la información relevante de la que no lo es.
Existen vastas dificultades para determinar dónde debe buscarse esa información y lograr que la misma cumpla
con los requisitos de oportunidad y validez. Por tanto, encontrar la información que se requiere, puede ser un
problema en sí mismo. Las variables del contexto donde nos encontramos, permean constantemente en todas
las situaciones problemáticas y condicionan las soluciones para resolverlas. Por eso el planteo clásico sobre
este tema ya no es válido, pues está descontextualizado del medio en el cual se desarrollan. Veamos el caso
de alguien que piensa comprar un auto.
Al momento de plantearse la compra de un auto se piensa en los atributos que mayormente se valoran. Los
atributos a ponderar para decidir en general serán: marca, precio, modelo, cantidad de puertas, color,
equipamiento, entre otros. Estos atributos del objeto de compra reflejan lo que el comprador considera
relevante.
En este sentido, existen personas que piensan que no es importante si es nuevo o usado. Lo importante es que
reúna otras condiciones para cubrir sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc. además de que entre en
el presupuesto del que dispone.
Sin embargo, para otras personas lo realmente importante es que sea nuevo, sin importar su tamaño, marca o
equipamiento. Esto refleja que cada persona valora de diferente manera las variables que contextualizan el
proceso de decisión. Por tanto, la forma de encarar el contexto nos determina que la toma de decisiones se
constituya en una destreza muy importante para el éxito de los negocios.
Esta afirmación cobra mayor relevancia en las pequeñas empresas, puesto que, a diferencia de las grandes, los
ejecutivos cumplen múltiples roles y las decisiones se toman sin un sustento formal o de acuerdo con el
comportamiento del mercado.
Así, como señala Muñiz, “la toma de decisiones de forma intuitiva en la gestión directiva tiende al fracaso
cuando no se sustenta en parámetros cuantificables, estructurados y que aporten la información adecuada para
abordar el desarrollo de la estrategia prevista”.
En esta realidad, se afecta el encontrar la información necesaria pero también los criterios para ponderar y
optar por alguna de las posibles soluciones. Este tema tiene una característica a resaltar y es que, no hay
soluciones únicas a una misma situación, es decir, no hay soluciones que siempre son correctas. Solo podremos
constatarlo, mirando hacia atrás.
Análisis de problemas:
¿Qué es un problema? La mayoría de las veces se menosprecia esta etapa y se pasa directamente a tomar
decisiones, pero es claro que se debe dedicar más tiempo en esta etapa como forma de asegurar un enfoque
eficiente de todos los esfuerzos.
El análisis del problema, es una etapa que tiene mayores aristas que la solución en sí misma. Encontrar la
causa de las distintas situaciones, permitirá desembarcar en cuál es el problema, esa es la clave en este tema.
Se puede saber que no se está teniendo las ganancias previstas en el negocio, pero antes de decidir qué se debe
hacer hay que analizar cuál es la causa. De esa forma se asegura actuar sobre el camino crítico.
En el desarrollo de nuestras actividades es habitual encontrar información poco clara y más aún, en estos
tiempos de altos niveles de comunicación, es muy probable que la encontremos en forma abundante o
innecesaria para la resolución del problema en cuestión.
Podemos definir que nos encontramos ante un problema cuando se tome conciencia de que existe una
discrepancia entre el estado real y uno deseado, cuando exista una necesidad de actuar y cuando se cuente con
los recursos suficientes que permitan tener una posibilidad real de poder hacer algo. De esto se desprende lo
que diversos autores mencionan como problemas bien o mal estructurados. La diferencia entre ambos es la
facilidad o no del camino a recorrer para la solución de los mismos.
De esta manera en el caso de un problema bien estructurado, la información que rodea al problema es clara,
evidente, relacionada. Por el contrario, los problemas mal estructurados son aquellos donde no está claro o
por lo menos no aparecen de forma explícita los caminos para llegar a la solución. Lo que sí es una realidad
es que los problemas difícilmente vienen bien estructurados y el desafío es reconocer y plantearse los que no
lo están.
Al analizar un problema, pasamos por diferentes fases:
1) Enunciado de la desviación, indicando con precisión el objeto, persona, proceso o departamento afectado,
y la naturaleza de la desviación.
2) Especificación del problema procurando definirlo con precisión, encuadrando las características especiales
del mismo.
3) Desarrollo de posibles causas del problema a través de la definición de las características que permiten
diferenciar lo que es del problema, de aquello que NO ES del problema, y de la identificación de las
desviaciones justamente del ES, donde una desviación en el lado del ES, se ven de alguna manera
completamente distinta de las cosas y condiciones que se han dispuesto en el lado del NO ES de la
especificación. Es justamente dentro de estas características singulares de la desviación que se ha de encontrar
el cambio que produjo los efectos especificados.
4) Probar las posibles causas para llegar a la más probable a través del cuestionamiento crítico de cada una de
las posibles causas.
5) Verificar la causa probable por medio de hechos concretos que lo confirmen. Tres formas:
a) Prueba de coherencia lógica: Confrontar la causa con las características encontradas, para ver si explica
todos los hechos con el problema que se está analizando.
b) Verificación de la realidad: Es más rigurosa que la anterior, dado que requiere investigaciones en el lugar
de los hechos.
c) Verificación de resultados: Consiste en tomar acción a los efectos de ver si el problema desaparece.
Impactos y dimensiones:
La definición de un problema condiciona sus posibles soluciones, y la solución de un problema genera
diferentes impactos que deben analizarse antes de tomar una decisión. Así como el contexto influye con sus
variables, en cada situación problemática, también la definición y resolución influye y golpea a esas variables
de una u otra forma que debemos analizar.
Siempre hay consecuencias, aunque no siempre del mismo tenor. Para estos análisis se aconseja compartir
opiniones en grupo con personas diferentes y diferentes puntos de vista a efectos de visualizar todas las
opciones y repercusiones a considerar.
Esto es así porque cada vez más las situaciones a resolver se presentan confusas y con muchas aristas que
hacen dificultosa su definición. En las organizaciones, se complica un poco más al tener que convencer de
cuál es el mejor camino a tomar para resolver una situación problemática de una forma específica o llevar
adelante esa solución definida. Aquí encontramos otras características, se trata de un ambiente cerrado, donde
hay relaciones jerárquicas e interrelaciones diversas.
El proceso de toma de decisiones, una parte de la resolución de problemas:
Hasta no hace mucho, el proceso de toma de decisiones se definía como un proceso donde el análisis del
problema no formaba parte del mismo. Hoy sabemos que es un proceso único donde la primera etapa es el
análisis del problema. De esta forma lo desarrollaremos. En primer lugar, se habla de proceso porque hay una
secuencia de acciones con un inicio y un fin.
El inicio es la detección y definición de un problema, y el fin la constatación y valoración de los impactos de
la decisión tomada. Las personas enfrentan los problemas de forma diferente, en base a sus experiencias, sus
características personales y su historia, lo cual refuerza su manera de pensar. Según algunos autores, el proceso
de Toma de Decisiones es una parte de la resolución de problemas durante el cual la persona debe escoger
entre diferentes alternativas. A lo largo de la vida se deben tomar decisiones.
Algunas son más importantes en nuestras vidas y otras son medianamente relativas. Estos autores consideran
a la toma de decisiones como un hito dentro de un proceso de solución de problemas y lo identifican a partir
de que se tienen las conductas alternativas identificadas hasta que se realiza la elección de una de ellas.
Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones. De allí la importancia
de establecer el alcance de la definición del mismo.
Algunas de las premisas más claras que debe contener el proceso son:
● Encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.
● La definición de la situación como problema y su descripción.
● Elegir los elementos que son relevantes para el caso y obviar los que no lo son, analizando las relaciones
entre ellos.
● Proponer acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados
teniendo en cuenta los riesgos, la incertidumbre de cada resultado y su valor.
Es entonces, encontrar la mejor opción para una situación donde no se conocen todos los sucesos o variables.
El punto de partida en el proceso de toma de decisiones es la elección y definición de la situación problemática
a resolver.
Es importante la orientación o actitud con que se encare el problema, ya que una orientación positiva induce
a la persona a enfrentarlo mientras que una orientación negativa seguramente lo llevará a evitarlo. Este es un
enfoque de los autores D'Zurilla y Nezu, donde se introducen en lo que llaman la terapia de solución de
problemas. Esto es una estrategia cognitivo-conductual y donde se aplica una versión simplificada del método
científico, adaptada a problemas prácticos cotidianos.
¿Qué es tomar decisiones?:
Entonces, "La toma de decisiones es un proceso más complejo y amplio que simplemente elegir entre
alternativas, incluye identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de dicha solución"
Robbins (2010). En la actividad diaria empresarial, generalmente la atención se focaliza en lo inmediato en
detrimento de un plan a futuro. Esto lleva a que la función gerencial muchas veces, se caracterice por ser
reactiva a los estímulos del entorno.
ELEMENTOS DEL PROCESO
● Decisiones: son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres
componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
● Resultados: son situaciones que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han
generado.
● Consecuencias: son las reacciones subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas,
asociadas con cada resultado.
● Incertidumbre: se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.
Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
● Preferencias: son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
● Tomar una decisión: se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
● Juicio: son los componentes de decisión que se refieren a valorar, estimar, que sucesos ocurrirán y cuáles
serán las reacciones del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
¿EN QUÉ NOS BASAMOS PARA TOMAR DECISIONES?
En la intuición, ante una situación y sin fundamentos reales, se piensa que puede suceder esto si se elige este
camino. En la experiencia, ante una situación que sea similar a otra pasada cuyos resultados hayan sido
positivos, se tiende a actuar de la misma forma, con la esperanza de lograr los mismos resultados.
En la autoridad, este tipo de decisión está basada en el rol del que tiene que decidir, son decisiones en que la
persona o directivo amparados de su investidura pueden hacer que se les respete. No son aconsejables cuando
solo se persigue desempeñar un rol, pero son necesarias a la hora de implementar una solución. En los hechos,
se basa en situaciones reales es dirigirse al ambiente real, conocer lo que paso y una vez analizada la situación
decidir cuál es la solución más recomendable.
CUALIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que administran y se encuentran delante de diferentes alternativas a seguir, deben entender y
comprender el escenario que se les presenta. En ese proceso es que se valoran ciertas cualidades o
competencias como la capacidad de reunir información válida, ponderar las variables, competencias analíticas
y de evaluación.
De esta forma, al aplicarlas podrán acercarse a encontrar soluciones eficientes y tal vez razonables. A esta
forma de proceso se le denomina toma de decisiones basada en la racionalidad. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice
que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Entonces existen ciertas competencias que hacen
que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Son 4 las competencias que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
EXPERIENCIA, BUEN JUICIO, CREATIVIDAD Y HABILIDADES CUANTITATIVAS. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
EXPERIENCIA
La destreza al ejercer un mando para tomar decisiones, se incrementa con la experiencia. El concepto de
veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia. Este valor lo podemos ver en la etapa de selección de candidatos para algún puesto de
la organización, la experiencia es un ítem de gran importancia a la hora de tomar decisiones.
Esto se valora así pues se considera que haber logrado un éxito o cometido un error en ocasiones pasadas van
a condicionar las acciones futuras en situaciones similares. En ese sentido también se supone que haber
tropezado previamente es potencial de menores tropiezos futuros. Es casi un paradigma que no siempre se
cumple, de que un éxito logrado en épocas anteriores será repetido.
Puede suponerse que una experiencia de 10 años tendría una mayor amplitud de respuesta de la que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero tal vez esa persona con 10 años de experiencia estuvo
haciendo exactamente lo mismo todos los 10 años.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
sabe lo solucionó con anterioridad; es por eso que la experiencia tiene un rol importantísimo en la toma de
decisiones.
Para problemas mal estructurados o nuevos, la experiencia puede traer ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea o no tan eficiente. Por otro lado, también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre problemas bien o mal estructurados.
BUEN JUICIO
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se
demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y
evaluarla.
El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo,
sin distorsionarlo con la realidad.
¿Cómo se desarrolla el buen juicio? Basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior,
el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento
en general.
CREATIVIDAD
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única,
para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor
valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
HABILIDADES CUANTITATIVAS
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que
las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.
Características de la toma de decisiones:
EFECTOS FUTUROS
Se relacionan a medida que las responsabilidades relacionadas con la decisión impactarán el futuro. Está
vinculado con los plazos de esos efectos donde podemos inferir que una decisión con una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión estratégica, mientras que una decisión con efectos a corto plazo es
probable que sea una decisión operativa o de nivel inferior.
PERIODICIDAD
En el caso de decisiones recurrentes o rutinarias que se toman frecuentemente, es conveniente que la tomen
los niveles de decisión más bajos de la organización. Por otra parte, si son decisiones puntuales o
excepcionales las altas jerarquías deberían encargarse de ellas.
REVERSIBILIDAD
Es la característica que tiene una decisión de deshacerla con una cierta velocidad en referencia a las
dificultades que eso conlleva. Cuando tenemos una situación de decisión que es muy difícil deshacerla,
entonces la recomendación es que este tipo de decisiones se tomen al más alto nivel.
GRADO DE CALIDAD
Al tomar una decisión, esta se desarrolla con un cúmulo de inductores involucrados como, condiciones éticas
o legales, valores de la empresa, relaciones jerárquicas o normas de conducta y otras de este tenor. Cuando
varios de estos factores están comprometidos en la decisión entonces es conveniente también tomar esa
decisión a un alto nivel.
GRADO DE IMPACTO
El impacto es como la ola expansiva de una explosión. Al igual que con la característica anterior, si el impacto
previsto es fuerte, se recomienda tomar esas decisiones al más alto nivel.
Pensamiento integrador vs. Pensamiento convencional:
Existen dos grandes corrientes para el enfoque del proceso, uno está representado por pensadores tradicionales
y su expresión es el modelo racional y otro por pensadores integradores desarrollado principalmente por Roger
Martin. El pensamiento integrador discrepa del modelo mental occidental que ha estado regido por el llamado
“principio del tercio excluso”, según el cual, sólo es posible escoger uno de los dos lados de una dicotomía,
pero no ambos.
Esta forma de resolver disyuntivas deja fuera a la opción no escogida, además de la posible opción que surgiría
de la fusión de opciones aparentemente contrarias. Esto es lo que caracteriza al pensamiento integrador, que
es el verdadero pensamiento creativo. Es un modelo de toma de decisiones que abre un abanico mucho mayor
al pensamiento tradicional y esta forma de pensamiento es muy valorado en el mundo de los negocios ya que
incorpora la creatividad en un mayor nivel.
Integrar en lugar de dividir es la base del pensamiento integrador. Es una manera diferente de conducir a las
organizaciones y es muy valorada a la hora de resolver una situación importante, delicada o de gran impacto,
por la creatividad que se aplica. Esta forma nos permite obtener las ventajas de las alternativas sin renunciar
a las ventajas de otras posibilidades.
Poder unificar dos o tres ideas y generar una idea superior a cualquiera de las aparentemente opuestas, nos
permite poder reaccionar a las encrucijadas tan comunes en la actualidad empresarial ¿Por qué no podemos
satisfacer a los clientes y también a los accionistas sin sacrificar a ninguna de las dos partes? ¿Tenemos que
elegir? ¿No podremos encontrar una alternativa que contemple las dos partes? Nuestra anatomía es un ejemplo
de esta propuesta.
El pulgar oponible es una característica que es distintiva de todas las demás criaturas. Gracias a la tensión que
podemos crear al juntar el pulgar y los dedos, podemos hacer cosas como: escribir, enhebrar una aguja, guiar
un catéter a través de una arteria.
Hay personas que ejercen esta manera de pensar y son muy valoradas, ya que el primer impulso es ir hacia el
pensamiento binario donde uno es lo correcto y el otro no y se descarta. Por otra parte, tenemos otro modelo
más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo.
El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas
distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente y cuerpo,
etc.
Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera
manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian. No
existen los verdaderos opuestos en la naturaleza.
Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien
las ideas complejas. El modelo tradicional simplifica todo el proceso de tal forma que no aprecian resultados
diferentes, innovadores y a veces se ven en la opción de elegir lo menos malo.
DIMENSIONES DE LAS DECISIONES
Un aspecto importante al momento de tomar una decisión es la consideración de cuál es nuestro criterio
objetivo al hacerlo. De esta forma nos encontramos que podemos tomar una alternativa con el criterio de
maximizar, es decir elegir la mejor decisión posible; si optamos por elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable de esta forma estaremos utilizando un criterio de satisfacer y por último si lo que
buscamos es optimizar, entonces estaremos en un criterio que contemple el equilibrio entre todas las
alternativas.
Modelos de toma de decisiones:
En general, se puede constatar que los tomadores de decisiones intentan hacerlo con la mayor seguridad
posible para lograr los objetivos. Es decir que tienden al uso de la racionalidad en el contexto de las
características de esas decisiones como el impacto, la naturaleza de los riesgos implícitos. De las metodologías
de proceso de toma de decisiones existentes, este es catalogado como "el proceso ideal".
El modelo racional o tradicional implica seguir ciertos pasos en su ejecución que guían hasta la
implementación de la solución elegida. En esta realidad irrepetible, se dificulta aplicar una racionalidad total
al proceso, ya sea por falta o exceso de información, poca claridad en las metas a obtener, tiempo disponible
o por las competencias del tomador de decisiones.
Esto lleva a dosificar la racionalidad aplicada a una racionalidad limitada en vistas de alcanzar las metas u
objetivos dentro de la realidad en que está inserta. Aplicar esta racionalidad limitada se basa fundamentalmente
en la tendencia a no correr riesgos que se consideren poco fundados por estar fuera del contexto racional. Es
decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. El proceso
de toma de decisiones consta de una serie de 8 pasos:
1) Identificación y definición del problema:
Para reconocer el problema que se desea encarar, es preciso comparar el estado actual con el estado ideal (es
como comparar la contabilidad con la realidad), junto con la existencia de una necesidad de actuar y de contar
con los recursos suficientes para hacerlo. Un problema es lo que pone en peligro la capacidad de la
organización de alcanzar los objetivos. Una oportunidad es lo que ofrece la posibilidad de superar los
objetivos. Es posible encontrar algunas señales de advertencia de que nos encontramos ante un problema:
1. Desviación respecto al desempeño anterior.
2. Desviación respecto al plan establecido.
3. Crítica externa de clientes, inversionistas, sindicatos, proveedores, etc.
4. Desempeño de la competencia.
En ocasiones es posible encontrarse ante los llamados problemas perceptivos que dificultan la percepción de
los mismos. Asimismo, adelantarse a las conclusiones, así como identificar síntomas como problemas (baja
de ventas por ej.), tampoco nos ayudan a la hora de identificarlos.
2) Identificación de los criterios de decisión, a través de la definición de objetivos obligatorios y deseables
que permitan describir la meta de manera precisa, y situarla en el tiempo, lugar y número. Por ejemplo, un
precio de adquisición de un artículo: Puede ser obligatorio que su precio no supere determinado importe. Acá
se establece un criterio absoluto. Para aquellos artículos cuyo precio sea menor al obligatorio, ¿Cómo hago
para evaluarlo? Obviamente si son artículos similares voy a preferir aquel que tenga precio menor. En ese
caso estoy fijando un criterio deseado. En resumen:
Criterio obligatorio: Que el precio no supere $ XXXXXX
Criterio deseado: Que tenga el menor precio.
3) Asignación de importancia relativa a los criterios: establecer la posición de cada objetivo deseado con
relación al siguiente, dándoles a cada uno, un peso numérico con relación a su importancia (p.ej. menos
importante, más importante). El gerente debe afinar su criterio para determinar objetivos más deseados unos
que otros.
4) Buscar, señalar y definir todas las alternativas que permitan alcanzar los objetivos. En esta etapa el gerente
se debe preguntar ¿Cuáles son los posibles cursos de acción a seguir?
5) Evaluar las alternativas en ventajas o desventajas, por medio de los beneficios o perjuicios que cada una
produzca, las consecuencias positivas o negativas si se toma esta opción. Dado que una organización es un
sistema de partes interrelacionadas, los administradores deben tratar de anticipar como un cambio en
determinada área afectará a las demás.
6) Escoger la mejor alternativa con el criterio objetivo definido. Esta será la que produzca los beneficios con
el menor número de desventajas. Se supone que la alternativa que reciba mayor calificación ponderada en su
desempeño frente a los objetivos, es el mejor curso de acción a seguir.
Sin embargo, se debe evaluar las consecuencias de la elección en la forma más completa posible. Las
consecuencias deberán sopesarse en términos de su gravedad e impacto, de igual manera que se sopesaron los
objetivos deseados en términos de su importancia.
7) Convertir la decisión en acción efectiva. Ejecutar la decisión, es decir, convertir la decisión en acción
efectiva a través de un plan de acción minimizando los riesgos que se pueden presentar.
8) Revisar, controlar y evaluar los resultados. El modelo racional es el sustento de otros modelos de
planificación estratégica. En la actualidad, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto atomizado
de parcialidades por las experiencias vividas que nos pautan nuestro proceder.
La mayoría de los ejecutivos son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios
y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter. Sin embargo, muchos cometen
groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional. Quizás no
somos tan racionales como se supone que somos. De todas formas, la experiencia lleva a que aplicando el
pensamiento integrador podamos utilizar ambas, tomando lo mejor de cada una.
Toma de decisiones en las funciones administrativas:
“Un entorno cada vez más competitivo, trae consigo amenazas y oportunidades que implican incorporar
procesos estratégicos a la organización que le permitan alcanzar un adecuado ajuste entre las variables internas
de diseño organizativo, con las variables externas del entorno donde se desenvuelve.
Pero todo ello, depende en gran medida de la percepción e interpretación de los directivos y gerentes sobre
esos condicionantes. Es decir, la traducción de los eventos del entorno conduce al desarrollo de modelos y
esquemas conceptuales que permiten comprenderlo y en consecuencia, poner en práctica soluciones a
determinados problemas a los que la organización se enfrenta.
La percepción, es el proceso cognitivo por medio del cual el individuo capta lo que ocurre a su alrededor,
identifica figuras, las formas de los seres humanos y las características del entorno, encajando lo observado
con lo que esperaría ver en una situación similar.
Con la percepción se interpreta y se entiende la información recibida a través de los sentidos, e implica la
decodificación cerebral para encontrar algún significado a la información de forma tal que se pueda operar
con ella o almacenarla” (Banyard, Cassells, Green, Hartland, Hayes y Reddy, 1995).
Miles, Snow y Pfeffer (1974, p. 256) señalan que “en cada fase del proceso de ajuste organizativo y en ellas
sus variables de diseño, los gerentes tienen más o menos discrecionalidad para decidir y guiar a su
organización a lo largo de diferentes cursos de acción”. El proceso cognitivo de percepción del entorno guía
de manera importante las decisiones estratégicas cuando se trata de alcanzar el ajuste más apropiado entre las
variables internas y los factores del entorno.
La percepción contribuirá a la formación de la visión directiva vinculada con la forma cómo la empresa deberá
ser organizada, dirigida, planificada, y el cómo las estrategias deben ser formuladas para que la organización
responda adecuadamente tanto a las exigencias del entorno como a sus necesidades particulares (Peris, PerisOrtiz y Zapata, 2006; Zapata y Canet, 2009)”.
Miles y Snow refieren que la efectividad de una organización dependerá de la percepción de sus directivos y
de las decisiones que adoptan para relacionarse con el entorno. Mintzberg refiere que cuando las acciones no
tienen que ver con lo inicialmente planeado, se puede denominar “una situación de emergencia”.
Esto ocurre cuando en lugar de seguir una estrategia, una empresa va tomando decisiones en función del
mercado. Otra tendencia de los ejecutivos es solo basarse en indicadores financieros, limitando su análisis a
conocer el volumen de ventas del periodo, lo que lleva a que no se contemple el negocio en otras perspectivas,
no se apliquen soluciones efectivas a los problemas y se trabaje en tareas innecesarias.
Al respecto, Beltrán (2006) refiere que los instrumentos financieros como el flujo de caja, el estado de
resultados y el balance general, entre otros, no constituyen un soporte para la toma de decisiones, porque en
muchos casos no se llevan adecuadamente o simplemente se manejan con atrasos en promedio de seis meses,
lo cual impide su utilización.”
La percepción de los administradores dentro del desarrollo de su actividad, es que la toma de decisiones es su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y cómo se hará. Lo sienten como la “carga pesada” de su actividad. La toma de decisiones es un hito
en las diferentes funciones administrativas, pero se siente con un gran peso incluso cuando no se le dedica
demasiado tiempo o atención.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.
Planificación:
Al Planificar: Selección objetivos y acciones para cumplirlos. Esto implica "Tomar decisiones". ¿Cuáles son
los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles
deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización:
Al Organizar: Establecimiento de la estructura organizativa que ocuparán los individuos dentro de la
organización. ¿Qué grado de centralización debe existir en la organización? ¿Qué diseño de estructura de
puestos y perfiles? ¿Quién tiene las competencias para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una
organización implementar una estructura diferente?
Dirección:
En la Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para alcanzar el
cumplimiento de las metas organizacionales. ¿Cómo gestiono a un grupo de trabajadores que tienen una baja
motivación? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para un contexto determinado? ¿Cómo afectará ciertos
cambios a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular o mitigar el conflicto?
Control:
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera que se puedan
lograr los planes. ¿Qué actividades en la organización deben ser controladas y con qué costo? ¿En qué
momento y cómo controlar estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación del estándar en el
desempeño? ¿Cuándo podemos considerar que la organización está desempeñándose de manera efectiva?
HERRAMIENTAS QUE GESTIONAN LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los problemas son más sencillos de resolver si se detectan en una fase precoz. Para poder accionar lo antes
posible es muy importante contar con información de forma rápida y sencilla, y eso se logra la mayoría de las
veces con un sistema informático que no tiene por qué ser un gran desarrollo, sino estar bien diseñado.
Hace poco tiempo ocurrió un accidente ferroviario en España, cuando el maquinista se distrajo al atender una
llamada telefónica de trabajo. Cuando retornó su atención al tablero vio que tenía por delante una curva muy
peligrosa. Se dio cuenta a tiempo, pero el tren no frena fácilmente, y debido a eso descarriló y fallecieron unas
70 personas.
Según las pericias, ese accidente se podría haber evitado con un sistema de seguridad que tiene la función de
supervisar la velocidad del tren contrastando con las dificultades de la ruta. Esta situación puede darse en las
organizaciones. El maquinista bien puede ser un gerente tomando decisiones, dándose cuenta tarde de que
algo anda mal.
Es común no prestar atención a todas las señales que nos llegan. Es para eso que se elaboran indicadores que
me advierten si estoy acercándome o desviándome de los objetivos. En ese cuadro de indicadores donde es
que se construye el Cuadro de Mando. El Cuadro de Mando tiene dos objetivos claros, complementarios, y
son: proporcionar información concreta, oportuna, eficiente para la toma de decisiones y por otra parte
controlar la ejecución de la planificación.
En este sentido, tomando rápida y fácilmente decisiones se obtiene más tiempo para poder dedicarse a
solucionar otros problemas.
Tipo de decisiones:
Las decisiones son de diferente grado y se pueden clasificar de acuerdo a su objetivo.
Decisiones Estratégicas:
Son aquellas de grandes proyecciones, como las decisiones gubernamentales por aumento general de salarios
o decisiones institucionales como una reestructuración organizacional, una nueva línea de negocios en
cualquier empresa u organización.
Decisiones Tácticas u operativas:
Son las decisiones rutinarias, recurrentes, y que en general no afectan de manera relevante a la organización:
enviar una comunicación, asignar una función a un empleado, etc.
Decisiones individuales o colectivas:
Las individuales, son las que toma una persona. Las colectivas, son las decisiones de consenso o mayoría que
se concluyen en grupo. En estos casos, la decisión resulta tomando en cuenta las opiniones de los integrantes
de un grupo. Se considera que las decisiones grupales son más efectivas ya que entre todos, generalmente se
llega a una solución más adecuada.
Decisiones según el grado de certidumbre:
Las de mayor grado de incertidumbre son aquellas que presentan la mayor cantidad de problemas y en la que
hay que tomar en cuenta una serie de recursos y hechos. Las de mayor certidumbre, en general son las que
menos afectan a toda la organización y están muy relacionadas con las decisiones de tipo tácticas.
Decisiones programadas:
• Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, en la medida que se ha desarrollado un método
definitivo para poder manejarlas.
• Al estar el problema bien estructurado, el decisor no tiene necesidad de pasar por el trabajo de realizar un
proceso completo de decisión.
• Cuentan con guías o procedimientos, que son las directrices para canalizar el pensamiento del decisor en una
dirección concreta.
Decisiones no programadas:
“La reestructuración de una organización” o “abandonar una línea de negocios”, son claros ejemplos de
decisiones no programadas, También “la definición de una estrategia de producto o de mercado”. Un error
común en la toma de decisiones es la confusión entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los
administradores se encuentran diariamente y deben aprender a diferenciar.
Para muchas de las decisiones se dedica poco tiempo, en detrimento de aspectos fundamentales como la
planificación y el proceso. Tomar decisiones de calidad es algo que todo administrador se focaliza en alcanzar,
porque la calidad de las decisiones condiciona el éxito o fracaso de una organización.
Barreras para la toma de decisiones:
Derribar barreras, es incrementar la eficiencia en el accionar gerencial. En esa línea la actitud gerencial ha de
basarse en el sentido común, porque nada vamos a lograr con aprender modelos e intentar implementarlos si
no tenemos el aprendizaje internalizado. Podemos encontrar limitaciones a la hora de tomar decisiones
relacionadas con los valores, las ideologías, los criterios, las creencias, las aptitudes, los conocimientos.
El valor de la información:
¿qué es información? La información puede verse como la sangre que vitaliza cada uno de los procesos
empresariales. Su función es mantener viva la empresa y garantizar que la toma de decisiones se puede realizar
de forma ágil y oportuna. Es la materia prima para la construcción de un conocimiento. Casi podríamos
considerar a la información como un no-conocimiento.
Claramente podemos ver este fenómeno en Internet donde se estima que la mitad de las informaciones que
circulan son inexactas falsas. Es imprescindible hacer esta relación entre conocimiento e información, ya que,
para la toma de decisiones, la información se debe transformar en conocimiento.
Para esto es el packaging de la información, que la convierte en trasmisible, permite su manejo y hace posible
su consumo. Para relacionar la información con la toma de decisiones debemos de ampliar nuestro análisis
saliendo del simple aspecto de la transformación. La información se transforma con un tratamiento adecuado,
mientras que el conocimiento es lo que se produce. Lo que conduce a la producción del conocimiento es una
forma de transmutación de la información, pero el mismo conocimiento se transforma en información para
poder ser tratado y producir un nuevo conocimiento.
VALOR DE LA INFORMACIÓN
La información de calidad puede representar un aliado importante para mejorar las decisiones que se toman
en la empresa. Además de los recursos tradicionales como los materiales, financieros, tecnológicos y el
personal, la información junto con el tiempo, son otros factores importantes que el administrador debe
gestionar.
Actualmente, la información es un bien de uso o de cambio, tiene un valor económico. ¿Cuál es ese valor y
quién se lo da? Como en toda transacción, el valor lo determina quien lo necesita. Es decir que la información
que no tiene quien la use, no tiene valor, el valor lo da siempre el usuario.
ACCESO A LA INFORMACIÓN
“Los sistemas de información no se diseñan para personas sino para procesos, dentro de una empresa” es una
premisa básica que los profesionales de sistemas sostienen y que en sus actividades deben garantizar que se
cumpla. En la actualidad, las diferentes disciplinas carecen de un foco específico y necesario en la realización
de un esfuerzo para diagnosticar las necesidades de información y definir metodologías para tipificar
soluciones que viabilicen esa obtención de información.
Es importante tener claro que se debe contar con información, en la medida que se lo necesite para su actividad,
partiendo de una nivelación que abarque todo el proceso para contextualizar, pero con foco en lo que cada
puesto de trabajo requiere.
Actualmente se habla de una sobrecarga de información y según Wurman esta sobrecarga puede ocurrir
cuando una persona:
● No comprenda la información disponible.
● Se sienta sobrecargada por la cantidad de información a comprender.
● No sepa si cierta información existe.
● No sepa dónde encontrar una información.
● Sepa dónde encontrarla, pero no tenga posibilidad de acceder a ella.
Estar informado no es necesariamente una ventaja, la verdadera ventaja estará dada por el contexto en el que
se da ese estado. En la actividad diaria, la necesidad de encontrar información en forma rápida para resolver
cada trabajo, impulsa la utilización de medios tecnológicos, generalmente informáticos, para que de esta forma
se torne mucho más fácil la búsqueda, y esa es la clave de éxito en un modelo de Gestión de la Información:
que sea fácil.
Se produce una tendencia a la virtualización de las relaciones que abarca además al ámbito laboral y el entorno
de la organización. Este enfoque da lugar a la “organización red” que afecta desde el diseño de la estructura
incluyendo el modelo de gestión hasta los flujos en la organización. Importa destacar que acceder a la
información, no es disponer de información; es estar preparado para llegar a la información donde quiera que
esté; es desarrollar canales y desarrollar capacidades para transitar por esos canales.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO INSUMO BÁSICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
En el nuevo mapa de recursos utilizados en los mercados, podemos percibir las nuevas abundancias y las
escaseces que se han generado. Si analizamos los nuevos recursos que agregan valor y generan cimientos son,
el conocimiento y la articulación de redes, en los cuales encontramos abundancia en capacidad de
procesamiento por nuevas tecnologías informáticas y de comunicación. También aparecen nuevas escaseces
y se destacan el talento emprendedor y gerencial que acompañe las abundancias. Esto lleva a una dispersión
de esfuerzos por el desajuste de las velocidades de mejoramiento de las capacidades de los recursos.
Es clara la tendencia a la inversión en tecnologías de la información como forma de lograr un aumento de la
productividad y muchas veces lo logra a través del uso eficiente de los demás recursos, como el tiempo
dedicado a funciones automáticas o sistemáticas.
Para que esto se cumpla es imprescindible entender que es la información, como son los procesos de
generación de conocimiento y cómo lo utilizamos. Debemos tener claro que en todo esto el verdadero recurso
de valor es la información y la tecnología es un medio para usar ese recurso.
Conclusiones:
Las posibilidades de éxito en el proceso de toma de decisiones, se relacionan con la capacidad de responder a
los retos y al cambio de paradigmas existentes, y con la habilidad de los gerentes para crear la cultura
informacional apropiada para la gestión. El exceso de información solo “aturde” a la persona y distrae del
foco. Es tan perjudicial el exceso como la carencia de información para la toma de decisiones. Es
recomendable diseñar el flujo de información en función de los requerimientos de cada puesto y las
competencias de las personas que ocupan esos puestos.
El proceso de toma de decisiones incluye la definición y obtención de la información para eso. Es el primer
paso del proceso y como vimos, parte que condiciona ampliamente los resultados. El mundo empresarial está
viviendo una realidad de “Planeta en Red”, con un nuevo concepto del tiempo incurrido en las decisiones. La
instantaneidad es la clave del día de hoy. El otro concepto es respecto a la globalidad. Para esta realidad es
necesaria una nueva mentalidad en los procesos decisionales, para ser sostenibles.
Desde que el grado de transformación del mundo es cada vez más alto debemos focalizarnos en el desarrollo
de los conocimientos. Es en este contexto que se convierte en algo de enorme importancia prestarle atención
al inmenso caudal de información que aflora a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. Las
decisiones informadas son claramente las que apuntan a un crecimiento seguro y sostenible, pero el acceso
rápido y eficiente a una información confiable y oportuna, permite adoptar una posición adecuada a la hora
de tomar una decisión para solucionar un problema.
Esto sólo es posible si se ha realizado previamente un proceso de análisis de la información, en el cual se haya
agregado un conjunto de valores pertinentes a partir del trabajo que realizan los especialistas entrenados en el
uso de las técnicas de información.
Como síntesis, se concluye en las razones por las que se debe aprender sobre las particularidades del proceso
de toma de decisiones:
● Las formas de organización se vuelven más complejas.
● El medio ambiente en el cual se desarrollan las actividades está cambiando tan rápido que las prácticas
anteriores ya no son las adecuadas.
● Ha aumentado el costo de tomar decisiones incorrectas.
De todas formas, hay premisas básicas que debemos encarar como la de enseñar no solo la forma de resolver
problemas sino ayudar a adquirir la habilidad y capacidad de reconocer los problemas que vale la pena
resolver.
Hay muchos gerentes que pueden detectar fácilmente que la renta está disminuyendo y no saber por qué, por
la falta de análisis de la información. Detectar lo que genera la dificultad es lo que le permitirá reconocer la
situación problemática. Cada situación no trae consigo la información que se necesita para poder solucionarla,
y menos que sea claro dónde buscar esa información.
En resumen:
● Habría que formar a las personas no solo en la forma de resolver problemas sino en la habilidad para ser
capaces de reconocerlos.
● Un empresario podría detectar a simple vista que los beneficios están disminuyendo, pero sin lograr
descubrir por qué.
● Encontrar lo que genera la dificultad es lo que permitirá reconocer el problema.
● En la vida diaria, los problemas no se presentan de forma clara y por tanto tampoco el tipo de información
necesaria para encararlos y seguramente no estará claro donde deba buscarse la información necesaria.
● La vida real es compleja y hallar la información puede ser un problema en sí mismo.
En la vida real, los problemas no tienen una única solución e incluso los criterios que muestren cuál de las
alternativas es la mejor, no siempre se encuentran claros. En la mayor parte de los problemas no existen
soluciones absolutas, y aunque fuera así, solo sería posible apreciarlo en retrospectiva.
La forma de enseñar a resolver problemas está ligada a las consecuencias que tienen las decisiones, pero sería
aconsejable enseñar a resolver los problemas como un tema en sí mismo, para luego incorporar sus
consecuencias en el análisis.
Generalmente, la solución de los problemas de la vida implica la intervención de varias personas, los grupos
de trabajo son la norma más habitual en la mayoría de los ámbitos. Muchas veces cuando estamos
reflexionando sobre estos temas, algunas personas se preguntan: "si estamos donde estamos es porque tan mal
no debemos haber tomado las decisiones, ¿no es así?" La pregunta es válida y hasta podría ser cierta, si
tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado.
Pero el hecho de que estemos donde estamos no quiere decir que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría
garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar, y no hay otro lugar mejor en el que
podríamos estar? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que
tomamos?