Chương 2 Bản chất của thay đổi có kế hoạch 2 Mục tiêu học tập • Mô tả và so sánh ba quan điểm chính về thay đổi tổ chức. • Mô tả về Quá trình Thay đổi có kế hoạch sẽ được sử dụng phân tích các giai đoạn OD ở các chương sau. • Mô tả cách thức thay đổi theo kế hoạch có thể được áp dụng để phù hợp với các loại điều kiện khác nhau. Cummings & Worley, 8e (c)2005 Thomson/South-Western 2-3 Nội dung học tập 2.1 Các lý thuyết về thay đổi có kế hoạch 2.2 Quá trình thay đổi có kế hoạch 2.3 Các loại thay đổi có kế hoạch khác nhau 2.4 Phê bình về sự thay đổi có kế hoạch 4 2.1 Các lý thuyết về thay đổi có kế hoạch • Tất cả các phương pháp tiếp cận OD đều dựa trên một số lý thuyết về sự thay đổi có kế hoạch. Các lý thuyết mô tả các giai đoạn khác nhau mà thông qua đó, thay đổi theo kế hoạch có thể được thực hiện trong tổ chức và giải thích quy trình tạm thời của việc áp dụng các phương pháp OD để giúp các thành viên tổ chức quản lý sự thay đổi. Ø Mô hình thay đổi của Lewin Ø Mô hình nghiên cứu hành động Ø Mô hình tích cực. 5 Chuyển hành vi của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân lên một cấp độ mới. Can thiệp vào hệ thống để phát triển các hành vi, giá trị và thái độ mới thông qua những thay đổi trong cấu trúc và quy trình tổ chức. Đóng băng lại Việc giải phóng đôi khi được thực hiện thông qua một quá trình “xác nhận tâm lý”. Giới thiệu thông tin cho thấy sự khác biệt giữa các hành vi mà tổ chức mong muốn và những hành vi đó hiện đang được thể hiện, các thành viên có thể được thúc đẩy để tham gia vào các hoạt động thay đổi. Thay đổi Rã đông Mô hình thay đổi của Lewin (1940) Ổn định tổ chức ở trạng thái cân bằng mới. Nó thường được hoàn thành thông qua việc sử dụng các cơ chế hỗ trợ củng cố trạng thái tổ chức mới, chẳng hạn như văn hóa tổ chức, phần thưởng và cơ cấu. 6 Mô hình thay đổi của Lewin (tt) ØPhát triển từ mô hình Lewin: § Mô hình 7 bước của Lippitt, Watson và Westley (1958): do thám, xâm nhập, chẩn đoán (rã đông), lập kế hoạch, hành động (thay đổi), ổn định đánh giá, và kết thúc (đóng băng lại). 7 Mô hình thay đổi của Lewin (tt) ØPhát triển từ mô hình Lewin: § Quá trình tám giai đoạn của Kotter (1995): thiết lập cảm giác cấp bách, tạo ra liên minh hướng dẫn, phát triển tầm nhìn và chiến lược, và truyền đạt tầm nhìn thay đổi (rã động); trao quyền cho hành động trên diện rộng, tạo ra chiến thắng trong ngắn hạn (thay đổi); và củng cố kết quả và tạo ra thay đổi tiếp theo, duy trì những thay đổi về văn hóa (đóng băng lại). 8 Mô hình nghiên cứu hành động • Mô hình nghiên cứu hành động cổ điển (Kurt Lewin, 1930s) tập trung vào sự thay đổi theo kế hoạch như một quá trình theo chu kỳ, trong đó nghiên cứu ban đầu về tổ chức cung cấp thông tin để hướng dẫn hành động tiếp theo. Sau đó, kết quả của hành động được đánh giá để cung cấp thêm thông tin để hướng dẫn hành động tiếp theo. (PDCA) • Chu trình nghiên cứu và hành động lặp đi lặp lại này liên quan đến sự hợp tác có thể cân nhắc giữa các thành viên tổ chức và những người thực hiện OD. Nó nhấn mạnh nhiều vào việc thu thập và chẩn đoán dữ liệu trước khi lập kế hoạch và thực hiện hành động, cũng như đánh giá cẩn thận các kết quả sau khi hành động được thực hiện. 9 Mô hình nghiên cứu hành động (tt) Nhận dạng vấn đề Chẩn đoán chung về vấn đề Tham khảo ý kiến Chuyên gia khoa học hành vi Thu thập dữ liệu và Chẩn đoán sơ bộ Phản hồi cho Khách hàng Lập kế hoạch hành động chung Thực thi Thu thập dữ liệu sau thực thi 10 Mô hình nghiên cứu hành động (tt) 1. Nhận dạng vấn đề 2. Tham khảo ý kiến chuyên gia khoa học hành vi. Hai bên đánh giá kỹ lưỡng về nhau. Chia sẻ - các lý thuyết quy chuẩn, phát triển hoặc hệ quy chiếu và các giả định và giá trị dự kiến đạt được - với khách hàng ngay từ đầu sẽ thiết lập một bầu không khí cởi mở và hợp tác. 3. Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ. Bốn phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản là phỏng vấn, quan sát quy trình, bảng câu hỏi và dữ liệu hiệu suất của tổ chức (thường bị bỏ qua, Schein đề cập). 4. Phản hồi cho khách hàng hoặc nhóm quan trọng. Bước phản hồi, trong đó các thành viên được cung cấp thông tin thu thập được, giúp họ xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đơn vị đang nghiên cứu. 11 Mô hình nghiên cứu hành động (tt) 5. Chẩn đoán chung về vấn đề. Giữa việc thu thập dữ liệu, phản hồi và chẩn đoán tồn tại mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ vì nhà tư vấn tóm tắt dữ liệu cơ bản từ các thành viên khách hàng và trình bày dữ liệu cho họ để xác nhận và chẩn đoán thêm. 6. Lập kế hoạch hành động chung. Đây là bước khởi đầu của quá trình chuyển động (được mô tả trong mô hình thay đổi của Lewin). Ở giai đoạn này, hành động cụ thể cần thực hiện phụ thuộc vào văn hóa, công nghệ và môi trường của tổ chức; chẩn đoán của vấn đề; và thời gian và chi phí can thiệp. 7. Thực thi. Gồm thiết lập các phương pháp và thủ tục mới, tái cấu trúc và thiết kế công việc, và củng cố các hành vi mới. 8. Thu thập dữ liệu sau thực thi. Đo lường và xác định tác động của việc thực thi và cung cấp kết quả trở lại cho tổ chức. Điều này có thể dẫn đến tái chẩn đoán và hành động mới. 12 Mô hình nghiên cứu hành động (tt) Các OD Professional cho thấy một loạt các năng lực để giúp đỡ có hiệu quả các khách hàng thông qua quá trình quản lý sự thay đổi. Một số năng lực bao gồm: Hệ thống tổ chức, Tương tác con người, Hỗ trợ, Kỹ năng tạo ảnh hưởng, Lập kế hoạch và tổ chức, Giải quyết vấn đề và ra quyết định, Cải tiến quy trình, Quản lý thay đổi, Khoa học hành vi, Phương pháp nghiên cứu, Lập kế hoạch hành động chiến lược, Đo lường, Giao tiếp, Thích ứng Kinh doanh và Chiến lược, Thiết kế các can thiệp và Hợp tác. Nguồn: https://instituteod.com/od-action-research-model-arm/ 13 Mô hình nghiên cứu hành động (tt) Các xu hướng áp dụng nghiên cứu hành động bao gồm sự thay đổi từ các đơn vị nhỏ hơn của tổ chức sang toàn hệ thống và cộng đồng. Trong những bối cảnh lớn hơn này, nghiên cứu hành động phức tạp hơn và mang tính chính trị hơn so với những bối cảnh nhỏ hơn. Do đó, nghiên cứu hành động được phối hợp trong nhiều quá trình thay đổi và bao gồm sự đa dạng của các bên liên quan có lợi ích trong tổ chức. (Xem Chương 18 – 20). Nghiên cứu hành động được áp dụng ngày càng nhiều để thúc đẩy thay đổi xã hội và đổi mới, thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát triển cộng đồng và thay đổi xã hội toàn cầu. 14 Mô hình tích cực • Những mô hình trước đó chủ yếu dựa trên thiếu sót; tập trung vào các vấn đề của tổ chức và giải quyết chúng để hoạt động tốt hơn. Mô hình tích cực tập trung vào những gì tổ chức đang làm đúng. Nó giúp thành viên hiểu tổ chức của họ khi nó đang hoạt động tốt nhất và xây dựng những khả năng để đạt được kết quả tốt hơn nữa. • Mô hình tích cực đã được áp dụng cho sự thay đổi có kế hoạch chủ yếu thông qua một quá trình được gọi là “điều tra đánh giá cao”. ØCách các thành viên tiếp cận sự thay đổi theo kế hoạch à định hướng tích cực về cách hình thành và quản lý sự thay đổi à sự tham gia rộng rãi của các thành viên trong việc tạo ra một tầm nhìn chung về tiềm năng tích cực của tổ chức à cung cấp một hình ảnh mạnh mẽ và có định hướng về tương lai của tổ chức. 15 Mô hình tích cực (tt) Bắt đầu điều tra Sự tham gia của các thành viên để xác định vấn đề tổ chức mà họ có nhiều năng lượng nhất để giải quyết. Thu thập thông tin về “những gì tốt nhất” trong tổ chức. Tìm hiểu Thực hành Tốt Khám phá Chủ đề Xem xét các “câu chuyện” lớn và nhỏ, để xác định một tập hợp các chủ đề đại diện cho các khía cạnh chung trong trải nghiệm của mọi người. Hình dung Tương lai yêu thích Hình dung về tương lai của tổ chức và phát triển các “đề xuất khả thi” Thiết kế và Cung cấp các cách tạo ra Tương lai Mô tả các hoạt động và tạo ra các kế hoạch cần thiết để đạt được tầm nhìn. 16 So sánh các mô hình thay đổi có kế hoạch • Điểm tương đồng • Thay đổi trước khi chẩn đoán hoặc chuẩn bị • Áp dụng kiến thức khoa học hành vi • Sự tham gia căng thẳng của các thành viên tổ chức • Nhận ra vai trò của một nhà tư vấn • Sự khác biệt • Các hoạt động chung so với các hoạt động cụ thể • Vai trò trung tâm của nhà tư vấn • Giải quyết vấn đề so với chủ nghĩa kiến tạo xã hội 17 2.2 Quá trình thay đổi có kế hoạch Bắt đầu và Hợp tác Chẩn đoán Hoạch định và Triển khai Thay đổi Đánh giá và Thể chế hóa Thay đổi 18 2.3 Các loại thay đổi có kế hoạch khác nhau • Quy mô của sự thay đổi - Tăng dần: tinh chỉnh - Cơ bản, trọng yếu • Mức độ tổ chức - Tổ chức quá mức à mục đích nới lỏng các ràng buộc đối với hành vi. - Thiếu tổ chức à làm rõ vai trò lãnh đạo, cấu trúc giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên, cũng như xác định rõ trách nhiệm công việc và bộ phận. • Thiết lập trong nước và quốc tế - Khác biệt văn hóa (bình đẳng, cởi mở - thể diện, địa vị; tính cá nhân đồng đội; hiệu suất nhanh - chậm) à OD + văn hóa 19 2.4 Phê bình về thay đổi có kế hoạch • Khái niệm về thay đổi có kế hoạch: - Thay đổi thường không tuyến tính - Thay đổi không hợp lý – thường sẽ không có kết thúc - Mối quan hệ giữa sự thay đổi và hiệu suất là không rõ ràng à đánh giá và đo lường chặt chẽ để đưa ra can thiệp. • Thực hành thay đổi có kế hoạch: - Kỹ năng tư vấn hạn chế và tập trung - Các bản sửa lỗi nhanh (bán chương trình “đóng gói”) so với các phương pháp tiếp cận phát triển (có hệ thống) 20 Tóm tắt • Các lý thuyết về thay đổi có kế hoạch mô tả các hoạt động cần thiết để sửa đổi các chiến lược, cấu trúc và quy trình nhằm tăng hiệu quả của tổ chức. • Mô hình thay đổi của Lewin, mô hình nghiên cứu hành động và mô hình tích cực đưa ra các quan điểm khác nhau về các giai đoạn mà qua đó sự thay đổi có kế hoạch xảy ra trong các tổ chức. • Mô hình nghiên cứu hành động tập trung vào thay đổi theo kế hoạch như một quá trình theo chu kỳ liên quan đến các hoạt động chung giữa các thành viên tổ chức và những người thực hành OD. • Mô hình tích cực hướng đến những gì tổ chức đang làm đúng. Nó tìm cách xây dựng trên chiến lược thay đổi thường được sửa đổi trên cơ sở tiếp tục chẩn đoán, và thời hạn của một chương trình OD có thể dẫn đến các công việc tiếp theo trong các lĩnh vực khác của công ty. • Các lý thuyết thay đổi có kế hoạch có thể được tích hợp thành một mô hình chung. Bốn nhóm hoạt động - bắt đầu và hợp tác, chẩn đoán, lập kế hoạch và thực hiện, đánh giá và thể chế hóa - có thể được sử dụng để mô tả cách thức thực hiện thay đổi trong tổ chức. 21 Đọc thêm • W. Bennis, Changing Organizations (New York: McGraw- Hill, 1966); J. Porras and P. Robertson, “Organization Development Theory: A Typology and Evaluation,” in Research in Organizational Change and Development, vol. 1, ed. R. Woodman and W. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1987), 1–57. • K. Lewin, Field Theory in Social Science (New York: Harper & Row, 1951). • E. Schein, Process Consultation, vols. 1 and 2 (Reading, MA: AddisonWesley, 1987). • R. Lippitt, J. Watson, and B. Westley, The Dynamics of Planned Change (New York: Harcourt, Brace and World, 1958). • J. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996, 2012). 22 Đọc thêm • K. Cameron, J. Dutton, and R. Quinn, eds., Positive Orga- nizational Scholarship: Foundations of a New Discipline (New York: Berrett-Kohler, 2003). • A. Mohrman, G. Ledford Jr., S. Mohrman, E. Lawler III, and T. Cummings, Large-Scale Organization Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1989). • L. D. Brown, “Planned Change in Under-organized Systems,” in Systems Theory for Organization Development, ed. T. Cummings (Chichester, England: John Wiley & Sons, 1980), 181–203. • T. Yaeger, T. Head, and P. Sorensen, eds., Global Organi- zation Development: Managing Unprecedented Change (Charlotte, NC: Information Age Publishing, 2006); P. Sorensen, International Organization Development (Champaign, IL: Stipes Publishing, 1991). • M. Beer, R. Eisenstat, and B. Spector, “Why Change Programs Don’t Produce Change,” Harvard Business Review 6 (November–December 1990): 158–66. 23