DINAMICA DE SISTEMAS,
ANALISIS ESTRUCTURAL Y DIRECCION
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
J. Pérez Ríos
R. del Olmo Martínez
1. INTRODUCCION
La evolución que sufre el entorno en el que la empresa desarrolla su
actividad (cambios en aspectos tecnológicos, políticos y ambientales),
cuestiona la eficacia de su dirección estratégica y de sus estructuras organizativas.
Este proceso ha provocado la aparición y desarrollo de sistemas para la
información en la empresa, que penniten tomar mejores decisiones; pero
sin embargo, en el campo del análisis estratégico, caracterizado por una
escasa estructuración de los problemas planteados, así como por su diversidad, los avances han sido mucho más pobres. Aunque los directivos son
los que —con su intuición y experiencia— formulan los problemas estratégicos, el papel de las herramientas de apoyo al análisis estratégico debe
ser el de facilitar la comprensión de las consecuencias de las diferentes
estrategias a elegir.
La base habitual del anterior análisis estratégico es la argumentación y
el debate de diferentes opiniones, debido a la dificultad de detenninar las
consecuencias de las estrategias por su distancia en el tiempo. Interesará,
por tanto, disponer de un modelo del problema objeto de estudio que complemente las capacidades de análisis de los directivos. El papel del modelo
será estimular el debate al poner de manifiesto, explícitamente, los modelos mentales empleados por los directivos y resaltar las consecuencias de
las diferentes opciones que propongan.
Para realizar estos modelos de simulación proponemos la utilización de
la Dinámica de Sistemas (DS), ya que permite modelar y analizar sistemas
complejos (Pérez Ríos 1990, 1991, 1992). De entre las muchas razones
que justifican la anterior propuesta, destacamos las siguientes:
24
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
1. Permite ver la estructura de políticas que gobierna la empresa al
poder representar gráficamente la estructura de las relaciones entre las
variables del problema.
2. Esta modelización evidencia el flujo de la información dentro de
la empresa, identificando los retardos y las distorsiones en su transmisión.
3. Muestra la red de comunicaciones y controles que ha de recorrer
una decisión estratégica hasta materializarse en una realización concreta.
4. La DS presenta la forma real en la que se establecen los objetivos,
la división de responsabilidades y los sistemas de retribución en la empresa, así como las posibles inconsistencias entre diferentes políticas en el
interior de la organización.
5. La simulación de diversos escenarios permite contrastar las consecuencias de las diferentes opciones estratégicas objeto de debate. Las trayectorias en el tiempo de las variables críticas seleccionadas muestran las
implicaciones de las políticas consideradas.
Podemos resumir los argumentos anteriores en que el principal papel
de la Dinámica de Sistemas, en el análisis de estrategias, es clarificar las
diferentes consecuencias de las posibles alternativas planteadas y anticipar
situaciones imprevistas.
La figura 1 ilustra una forma de utilizar un modelo de Dinámica de Sistemas en el proceso de análisis estratégico. El primer paso consiste en
seleccionar la alternativa estratégica objeto de debate. A continuación,
después de modelar el problema, se simula la alternativa elegida a fin de
obtener las consecuencias identificadas por el modelo. La información
obtenida en el paso anterior se emplea como elemento de apoyo en la discusión. Las discrepancias entre las expectativas de los directivos y los
resultados de simular el modelo implicarán un análisis y explicación adicionales, que provocarán cambios tanto en el grado de comprensión del
problema como en el propio modelo. El resultado final será una mejor
evaluación de las propuestas estratégicas.
(
PROPUESTA
DE ESTRATEGIA)
EVALUACION ,)
(DE LA PROPUEST
ESTRATEGICA
Fic. 1.
Modelos de simulación y análisis estratégico
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
25
2. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
En el diserio de políticas empresariales hay que tener en cuenta una
serie de elementos, tales como los diversos objetivos de las personas
implicadas, los sistemas de retribución, la información defectuosa, etc.,
que podrían obstaculizar el logro de los objetivos estratégicos perseguidos.
Por ello, la comprensión de la estructura del proceso de decisiones es
esencial para implantar la estrategia empresarial. En este sentido, Morecroft (1985, 1988) sugiere la combinación de la teoría del comportamiento
administrativo y la Dinámica de Sistemas para modelar políticas de
empresa (ver figura 2).
Segŭn lo anterior, el diserio de dichas polfticas puede realizarse en un
proceso de dos fases como puede observarse en la figura 3. La primera
fase, denominada «análisis de la estructura de la empresa», identifica la
estructura de los procesos de toma de decisiones, obteniendo un modelo
conceptual que combina la descripción con la estructura de realimentación. Así, este análisis, mostrará la realidad del proceso de toma de decisiones y de transmisión de información dentro de la empresa y no un
modelo ideal de cómo debiera ser.
Esta fase de conceptualización en Dinámica de Sistemas, se complementa con las aportaciones de la teoría del comportamiento administrativo, que se centran principalmente en la identificación y definición de las
funciones de decisión. Esto obliga a describir con precisión los sistemas
organizativos, resaltando las fuentes de información realmente usadas por
los tomadores de decisiones.
La segunda fase del proceso de diserio de políticas empresariales consiste en la obtención de un modelo de simulación, que permita analizar
escenarios de comportamiento de la empresa a fin de contrastar diferentes
alternativas estratégicas y conocer las consecuencias de cada una de ellas.
PROBLEMA
EMPRESARIAL
CONOCIMIENTO
DE LOS DIRECTIVOS
r DINAMICA DE SISTEMA.1
DEBATE Y
DIALOGO
(Reglos y sírnbolos)
' Nlveles
MAPAS
• Flujos
• Funclones de
• Textos
1
ACCION
\.
• Dlogramas
• Algebra
sencrno
• Sirnulocionesj...%.,
decIsIón
•
r TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
\.,
ADMINISTRATIVO
(Gulas para especificar los
flu)os de inforrnacion)
FIG. 2. Integración de la Dinámica de Sistemas y la Teoría del Comportamiento Administrativo
26
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
A diferencia de los métodos clásicos de apoyo al análisis estratégico,
como son la planificación de carteras a la Boston o el análisis competitivo
de Porter, enfocados hacia la estmctura del mercado, extema a la empresa;
el análisis de la estructura de la empresa se basa en el estudio de la toma
de decisiones, interna a la empresa. Este enfoque resalta fundamentalmente la implantación, como parte integral de la formulación de la estrategia,
al obligar a cuestionarse si la nueva acción estratégica es compatible con
las políticas y métodos existentes en la empresa.
€MPRESA Y ENTORNO
lEORIA DEL COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO
LA RACIONAUDAD UMITADA
PROCESOS ORGANIZA11VOS
• PROCESOS DE DIFUSION
DE LA INFORMACION
ANALISIS DE LAS ESTRUC'RJRAS
DE REAUMENTACION:
C ONCEPTUAUZACION
MODELO DI3. SISTEMA
SIMULACION
DINAMICA DE SISTEMAS
FIG. 3.
Fases del análisis estratégico
3. ENTORNOS DE APRENDIZAJE
Estamos de acuerdo con De Geus (1988) en que el éxito de una estrategia adoptada por la empresa depende de la rapidez de su respuesta a los
cambios en el entomo. Es fundamental, por tanto, la capacidad de aprendizaje de la organización. Este aprendizaje se refleja en la evolución del
modelo comŭn en el que basan sus decisiones los directivos, así como en
la evolución de sus modelos mentales.
El modelo de simulación y los modelos mentales de los directivos
constituyen lo que denominaremos un entomo de aprendizaje para el diserio de políticas empresariales; entendiendo por modelo mental el modelo
conceptual que cada directivo tiene en su mente para explicar el mundo
exterior.
Papert (1980) afirma que el proceso de aprendizaje se activa cuando las
personas disponen de objetos transicionales con los que jugar, siendo el
resultado una mejor comprensión del objeto de estudio. De este modo, un
entomo de aprendizaje facilita el mismo tanto a los directivos como a la
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
27
organización de la que forman parte, mejorando consecuentemente la calidad de sus decisiones y la adaptación a los cambios del entorno.
Los diferentes elementos que actŭan en el proceso de adaptación a los
cambios del entorno empresarial (Morecroft 1990), empleando los entornos de aprendizaje, se pueden ver en la figura 4. En la parte superior de la
derecha aparecen las bases de conocimiento para cada directivo que recogen los hechos o datos, los conceptos aprendidos y sus modelos mentales,
representados por las relaciones entre hechos y conceptos.
ENTORNO EMPRESARIAL
CAMBIANTE
PROBLEMA ESTRATEGICO
IDENTIFICADO
DEBATE Y DIALOGO
DIRECTIVOS
... 4p.
MAPAS
JP
PLANES DE ACCION
Y CAMBIO
f
Actiyación
ENTORNO DE APRENDIZAJE
CONCEPTOS
TEORIA
ACT;VACION
Palabras
Diagramas
Alpobro scencilla
Modeles Stmulación
Juopos y Shmuloctorog
MARCO OPERATIVO
FIG. 4. Entorno de aprendizaje, mapas y marcos operativos
El proceso de adaptación al entorno cambiante aparece en el lado
izquierdo de la figura. El proceso evoluciona desde la identificación del
problema estratégico, debate y diálogo, hasta la obtención, como consecuencia, de los planes de acción. En la esquina inferior derecha, observamos los mapas y el marco operativo. Los mapas son representaciones del
conocimiento de los directivos. El marco operativo es el entorno que combina mapas con conceptos y teoría y su función es la de filtrar y estructurar el conoc ŭniento. Un papel similar desempeñan los arquetipos sistémicos de los que hablaremos a continuación.
4. ESTRUCTURAS ELEMENTALES Y GENERICAS
Como ya hemos comentado, emplearemos el enfoque sistémico para
estudiar los problemas estratégicos de la empresa, debido a que nos pennite analizar los procesos de cambio en lugar de instantáneas estáticas (Pérez
Ríos 1993). Además es posible captar su complejidad dinámica. Por otra
parte, no debemos olvidar que otro concepto fundamental en el pensamiento sistémico es el de «realimentación».
28
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martt'nez
La realimentación supone que diferentes acciones pueden reforzarse o
contrarrestarse entre sí. De hecho, la existencia de cadenas causales cerradas; es decir, bucles de realimentación, determinan el modo de comportamiento del sistema. No hay que olvidar que, desde el punto de vista de la
comunicación, el concepto de realimentación resalta la necesidad de un
lenguaje —lenguaje sistémico— que facilite aquella, ya que el lenguaje
ordinario es insuficiente para comunicarse acerca de problemas complejos.
En este nuevo lenguaje hay tres elementos básicos (estructuras elementales): los bucles reforzadores o de realimentación positiva, los bucles de
realimentación negativa o equilibradores y los retrasos (figura 5).
Los bucles de realimentación positiva son aquellos en los que una
variación de cualquiera de sus elementos conduce a un reforzamiento de
dicha variación, una vez recorridas las cadenas causales cerradas que conducen de nuevo al elemento modificado. Así, por ejemplo, cuanto mayores
sean los depósitos en un banco, mayores serán los intereses y a su vez los
depósitos, como se muestra en la figura 5a.
El comportamiento de los bucles de realimentación negativa es autorregulador, en el sentido de que el comportamiento está siempre orientado
hacia un objetivo (figura 5b). Cualquier variación en una de las variables
del bucle se atenŭa a lo largo del mismo.
La tercera estructura básica está formada por los retrasos. Los retrasos
entre las acciones y sus consecuencias siempre están presentes en todos
los sistemas. Hay que citar dos efectos importantes de los retrasos: a) su
presencia puede producir inestabilidad en sistema, sobre todo si no están
identificados y b) su efecto será tanto má acusado cuanto mayor sea la
duración del mismo. Un ejemplo se presenta en la figura 5c.
A partir de la estructuras elementales podemos construir estructuras
sencillas que se conocen como estructuras genéricas, también llamadas
«arquetipos». Responden, cada una de ellas, a comportamientos específicos observados en campos tan variados como la econorrŭa, la dirección de
empresas, la biología o la polftica. Su validez en cualquiera de los campos
anteriores se basa en que sus estructuras y los tipos de comportamiento a
que dan lugar son de aplicación general.
La figura 6, extraída y adaptada de Senge (1990), muestra algunos de
los arquetipos más frecuentes. Podemos enumerar los siguientes: equilibrado de un proceso con retardo, límites al crecimiento, desplazamiento de
la carga, desplazamiento de la carga hacia el interventor externo, erosión
de metas, escalada, más éxito para los triunfadores, tragedia del patfimonio comŭn, arreglos que no funcionan y, por ŭltimo, crecimiento con
inversión insuficiente.
Comentaremos el sentido de algunos de ellos y con qué situaciones se
pueden identificar. El arquetipo «límites al crecimiento» interviene siempre que algo (ventas, calidad, etc.) crece durante un tiempo, estancándose
posteriormente. Por otra parte, encontraremos al arquetipo «erosión de
metas» en situaciones en las que determinadas soluciones a problemas
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
29
DEPOSITOS --),
0
INTERESES
a) BUCLES DE REALIMENTACION POSMVA
INVENTARIO
DESEADO
1
INVENTARIO
a 0
.
1: INVENTARIO 2: INVENTARIO DESEADO
500
DIFERENCIA
PRODUCCION)
b) BUCLES DE REALIMENTACION NEGATIVA
1: INVENTARIO2: INVENTARIO DESEADO
10000
1
I
:.
1
1
k
t'
1
2500
1.-T..,...--.
1
j:
1
-5000
26
51
MFSFS
c) BUCLES DE REALIMENTACION NEGA11VA CON RETARDO
F1G. 5. Estructuras elementales
76
101
30
J.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
LIMITES AL CRECIMIENTO
BENEFICIO
PARA 'A"
OBJETIVOS
(2) PRESION PARA
MODIFICAR
LOS OBJETIVOS
ACTIVIDAD C2)
INDIVIDUAL
DE 'A'
.
0
RECURSO
UMITADO
0
BE EFICIO
POR ACTIVIDAD
',.. ACTIVIDAD
r TOTAL Redírs INDIVIDUAL
(FERENCIA
SITUACION
REAL
Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
ACCIONES PARA
MODIF1CAR
LA SITUAaON
REAL
0
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL
DE 'B' k........1._
(1/4: )
BENEFICIO
PARA "B"
Retardo
TRAGEDIA DEL PATRIMONIO COMUN
EROSION DE METAS
DEMANDA
RESULTADOS
RESULTADOS
DEA°
ESTANDARES
0 ) 0
ACCION
DE SERVICIO
DETERMINANTE ,/ (
DEL
DEL
DRES.UAL.TADOS (71
SERVICIO
CRECIMIENTO
EN RELACION \-/
1
CAPACIDAD
A LOS DE "B"
NECESIDAD
0
PERCIBIDA
AC1IVIDe. )
ACTIVIDAD
DE
DE 'B'
INVERTIR
g*"......._ INVERSION 4.)
EN
CAPACIDAD
CAUDAD
0
CRECIMIENTO CON INVERSION INSUF1CIENTE
ESCALADA
FIG.
6. Arquetipos
Dinámica de sistemas, análisis estructural y direccián...
31
parecen mejorar la situación a corto plazo, deplazando la atención de las
soluciones fundamentales y duraderas. «La tragedia del patrimonio
comŭn» es un arquetipo que hace referencia a aquellas situaciones en las
que las acciones de decisores locales, con la finalidad de satisfacer sus
intereses particulares, provocan el deterioro de alg ŭn recurso comŭn y
necesario a todos ellos. El arquetipo de «crecimiento con inversión insuficiente» es de aplicación a aquellos casos en los que una falta de adecuación entre la decisión de incrementar la capacidad productiva, con la necesidad de ésta, da lugar a un deterioro en la calidad del servicio, que incide
de forma negativa sobre la demanda.
El uso de los arquetipos ha permitido desarrollar un n ŭcleo (Graham,
1988), relativamente pequeño, de modelos que permiten explicar un
amplio nŭmero de problemas empresariales y sobre todo facilitar el aprendizaje organizativo.
5. INVERSION EN CAPACIDAD PRODUCTIVA EN SITUACIONES
DE INCERTIDUMBRE DE MERCADO
Con el objeto de apreciar la utilidad de los arquetipos sistémicos en el
estudio de problemas complejos, presentamos a continuación un ejemplo
de la aplicación del arquetipo de «crecimiento con inversión insuficiente»
para la comprensión del problema derivado de la incertidumbre del mercado, a la hora de decidir incrementos en la capacidad productiva de la
empresa.
Este problema se manifiesta, de forma especialmente grave, en aquellos casos en los que los incrementos de capacidad productiva han de ser
realizados en unidades discretas caracterizadas tanto por el alto grado de
recursos financieros involucrados, como por el acusado carácter de irreversibilidad de la decisión (sunk costs).
DIFICULTAD
EN LA VENTA
PEDIDOS
TAMAÑO
DE LA FUERZA 0
DE VENTAS
CARTERA
DE PEDIDOS
NGRESOS
o
DE
ENTREGA
CAPACIDAD
DE PRODUCCION
4
PLAZO DE
ENTREGA
ESTANDAR
m1
o
NECESIDAD
PERCIBIDA
DE REDUaR
EL PLAZO DE
ENTREGA
....... INCREMENTO
44......)
EN LA CAPACIDAD
DE PRODUCaON
FIG. 7. Crecimiento con inversión insuficiente
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martz'nez
32
La figura 7 ilustra la estructura de dicho arquetipo aplicado a una situación de crecimiento del mercado. La capacidad productiva de la empresa
se modifica en función de la necesidad percibida por los directivos de la
empresa de reducir los plazos de entrega. Una elevación de éstos incide de
modo negativo sobre las ventas de la empresa. Por otra parte, la reacción
de la empresa consistente en aumentar su capacidad productiva requiere
un tiempo —el necesario para llevar a cabo las ampliaciones de capacidad:
edificios, nuevas instalaciones, maquinaria, personal, etc.— para que los
plazos de entrega sean efectivamente reducidos. Pero el mercado, durante
ese tiempo, sigue evolucionando.
5.1.
ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO
El diagrama de relaciones causales básicas correspondiente a la empresa objeto de nuestro ejemplo se muestra en la figura 9. En él se observa
como el arquetipo ha sido integrado en la estructura del sistema. Si bien se
han incorporado las variables «cuota de mercado», «diferencia de plazos
de entrega con competidores» y «tasa de producción», la estructura del
arquetipo se mantiene.
(-11. MARKET SHARE
PEDIDOS
o
DIFERENCIA
PLAZO ENTREGA
COMPETIDORES
PLAZO. DE ENTREGA
...........---II> TASA DE PRODUCCION
CAPACIDAD DE
PRODUCCION
Retardo
o
NECESIDAD
PERCIBIDA
DE INVERTIR
INVERSION EN
AUMENTO DE
CAPACIDAD DE
PRODUCCION
FIG. 8. Diagrama causal del modelo
En la figura 9 se presentan los elementos estructurales simplificados
básicos que configuran el módelo. En ella se identifican tres subsistemas
fundamentales: el subsistema comercial, el subsistema productivo y el
subsistema financiero.
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
33
Subsistema comercial. A partir de unos diferentes escenarios relativos a
la evolución del mercado, una parte de la demanda se dirigirá hacia nuestra empresa en función de nuestros plazos de entrega y precios. La cartera
de pedidos aumentará o disminuirá en función de la relación existente
entre el flujo de pedidos y la tasa de producción. La cuota de mercado se
alterará en un sentido u otro, como consecuencia de los diferentes ritmos
de crecimiento entre el mercado global y los pedidos a nuestra empresa.
Subsistema de producción. Incrementos en la cartera de pedidos o de
los plazos de entrega son indicadores de la insuficiencia de la capacidad
productiva. La inversión en nueva capacidad productiva permitirá situar
eventualmente los plazos de entrega en los valores deseados. Además de
los incrementos debidos a la inversión, tenemos también pérdidas de capacidad productiva debido a la vida limitada de los equipos (deterioro, obsolescencia, etc.).
Subsistema financiero. En esta versión del modelo, ŭnicamente se consideran los precios, y más concretamente las diferencias de precios con la
competencia, en la medida en que inciden sobre la desviación de pedidos
hacia nuestra empresa o hacia los competidores. Los precios son determinados, además de por la correspondiente política de precios, por los costes. Estos, a su vez, dependen (entre otras variables) del grado de utilización de la capacidad productiva, consecuencia de la relación entre la tasa
real de producción y la potencial disponible.
Por ŭ ltimo en dicha figura es posible apreciar las principales interacciones entre los tres subsistemas.
5.2. DESCRIPCION Y ECUACIONES DEL MODELO
Las variables que han sido incluidas en el modelo completo se muestran en la figura 10. La parte izquierda de la misma representa el sector
correspondiente al mercado. Veamos cuales son las variables incluidas en
este sector y sus relaciones.
Del total de pedidos posibles (MERCADO) la fracción que es desviada
hacia nuestra empresa viene determinada por la cuota de mercado (PARTICIPAC_MERCADO). El valor inicial del que partimos en el ejemplo que
estamos describiendo, es de una cuota de mercado (PARTICIPAC_INICIAL) de 0,3 (30 % del total). Esta cuota puede ser alterada si cambian las
diferencias de precios (PRECIOS RELATIVOS) y de plazos de entrega
(DIFERENCIA_PLAZOS_ENTREGA) en relación a los competidores.
Estas variables act ŭ an a través de los respectivos multiplicadores:
(MULT_MERCADO_POR_PRECIOS) y (MULT_MERCADO_POR_
PL_ENTREGA). La relación entre cada multiplicador y su variable res-
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
34
SUBSISTEMA COMERCIAL
.*
cartera pedidos
entregas
pedidos
escenarios mercado
articipacio
e mercado
SUBSISTEMA FINANCIERO
Politica de
precios
o
Costes
Tasa de
pa i ad de
duccion
Costes
fijos
o
Inversion
en capacidad
Necesidad de
capacidad
Perdida de
capacidad
.."
SUBSISTEMA DE PRODUCCION
no. 9. Estructura general del modelo
Costes
variables
PLA ENTREGA
CAMBIO EN PROD
VENTAS ACUMULADAS
DECISION PROD
PROD ACUMUL
MODULO DE CAPAC PROD
PLA ENTR PERCIB
MULT MER
CAP PROD EN CONTRUC
PLAZO ENT COMP
CARTERA PEDIDOS
PRECIOS COMPETIDORES
ECIOS RELAT
PRECIOS EMPRESA
PLAZO ENTREGA DESEADO
PARTICIPAC MERCA
MULT MERCADO POR PRECIOS
PARTICIPAC INICIAL
SUBSISTEMA COMERCIAL
SUBSISTEMA DE PRODUCCION
FIG. 1 0. Diagrama del modelo
36
J. Pérez Ríos, R. del Olmo MartMez
pectiva se muestra en la figura 11. En el caso de los precios, la variable
que se considera es el cociente entre nuestros precios y los de la competencia. Si dicha relación es 1, el efecto sobre la cuota de mercado es neutral (multiplicador = 1). Consideramos que pequerias oscilaciones en torno
al valor 1 para el ratio de precios tienen poca incidencia en el valor del
multiplicador.
Desviaciones mayores producen un cambio más acusado, llegando a
adoptar los valores máximo y rrŭnimo de O. El mismo patrón de comportamiento se observa en el caso del multiplicador debido a las diferencias en
los plazos de entrega, si bien en este caso es la diferencia entre plazos, en
lugar de su cociente, la variable utilizada. Valor 1 en torno a una nula diferencia en plazos y valóres máximo y minimo de 2 y 0, para diferencias de
plazos de 5 y +5 respectivamente.
Dulput
2.000
1.530
1/40
1.070
1.000
1.000
0.90
0.91
0.72
0.425
0.13
lopal
0.000
0.2
0.4
0.6
0.13
1
1.200
1.400
1.600
/.800
2.000
2.000
lo.oeo
110110 Puhals:
o.000
RICIOS_RELOTIPPS
Outpot
lif(RK10211207-12011260
To equatIou )
F1G. 1 1.
Dele(o propb
td11 Output
Canal
OK
)
Multiplicadores
Una vez obtenidos el valor de los pedidos (PEDIDOS), su flujo pasará
a engrosar la cartera de pedidos existente (CARTERA_PEDIDOS). La
variable (ENTREGAS) es la que reduce el valor de la cartera de pedidos.
Esta a su vez está determinada por la (TASA_PRODUCCION), variable
que se explica en el sector productivo, al igual que sucede con el plazo de
entrega (PLA_ENTREGA).
El sector productivo aparece reflejado en la parte derecha de la figura
10. En primer lugar, podemos observar que el plazo de entrega se determina a partir de las variables (CARTERA_PEDIDOS) y (TASA_PRODUCCION), siendo su valor el cociente entre dichas variables. Por otra parte,
la tasa de producción depende de la capacidad de producción
(CAPAC_PROD). Esta variable se incrementa mediante el flujo de nueva
capacidad productiva (PROD_FINALIZADA), y disminuye como conse-
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
37
cuencia de la pérdida de la misma (PERD_CAP_PROD) por deterioro del
equipo productivo, obsolescencia, etc. El dimensionamiento de la capacidad productiva es, como hemos serialado anteriormente, una de las decisiones más problemáticas que se plantean a los directivos de la empresa.
En primer lugar, debemos considerar el largo plazo de ejecución
requerido para la ampliación de la capacidad productiva (en torno a tres
arios en este ejemplo), hasta que ésta está realmente disponible para la
entrega de producto acabado. En segundo lugar, consideramos que los
incrementos en capacidad productiva se producen en forma escalonada.
Al suponer la no existencia, en la actualidad, de capacidad productiva
inutilizada, el aumento de ésta ha de ser realizado mediante la adición de
una o mas unidades o módulos productivos. En este ejemplo suponemos
que la capacidad de cada unidad productiva es de 50 unidades/ario. La
adición de un módulo productivo que posteriormente no sea utilizado en
un grado adecuado, supondrá un incremento en los costes fijos que repercutirán necesariamente en los precios o en la cuenta de resultados. Pero,
la no adición de capacidad productiva producirá, si la demanda se incrementa, una elevación en los plazos de entrega, cuyo efecto ya ha sido
serialado en el sector comercial.
La inversión en nueva capacidad productiva (INVERSION), depende
de la diferencia entre el plazo de entrega real (PLAZO_ENTREGA) y el
deseado por la empresa (PLAZO_ENTREGA_DESEADO). La capacidad
productiva es incrementada en módulos cuyo valor está determinado por
la variable (MODULO_DE_CAPAC_PROD). La variable INVERSION
es una variable de decisión que será activada, siempre que el plazo de
entrega de nuestros productos supere en un 20 % al plazo de entrega de la
competencia. La variable (CAP_PROD_EN_CONSTRUC) refleja la capacidad productiva que está en proceso de ampliación. La duración del proceso se ha cuantificado en tres años. Una vez superado este período, la
capacidad se convierte en capacidad productiva finalizada y pasa a incrementar el nivel productivo existente.
La conexión entre los dos sectores se realiza, por una parte, a través de
las variables cartera de pedidos (CARTERA_PEDIDOS) y plazos de
entrega (PLA_ENTREGA) y, por la otra, mediante los variable plazos de
entrega (PLA_ENTREGA) y diferencia en plazos de entrega (DIFERENCIA_ PLAZOS_ENTREGA).
Por lo que se refiere al subsistema financiera, ya se ha serialado anteriormente que, en esta versión inicial del modelo, nos limitamos a considerar ŭnicamente el efecto diferencial de los precios, y ello debido al efecto
inducido por dicha variable sobre la cuota de mercado.
A continuación se muestra el conjunto de ecuaciones que configuran el
modelo. En ellas podemos identificar la forma de las relaciones de dependencia consideradas entre todas las variables incluidas en él.
38
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
ECUACIONES DEL MODELO
CARTERA_PEDIDOS (t) = CARTERA_PEDIDOS (t - dt) + (PEDIDOS - ENTREGAS)* dt
CARTERA PEDIDOS INICIAL = 200
CAPAC_PROD (t) = CAPAC_PROD (t - dt)
+ (PROD_FINALIZADA - PERD_CAP_PROD) + dt
CAPAC_PROD INICIAL = 50
PROD_ACUMUL (t) = PROD_ACUMUL (t - dt) + (CAMBIO_EN_
PROD)* dt
PROD_ACUMUL INICIAL = 0
VENTAS_ACUMULADAS (t) = VENTAS_ACUMULADAS (t - dt)
+ (ENTREGAS)* dt
VENTAS_ACUMULADAS INICIAL = 0
CAP_PROD_EN_CONTRUC (t) = CAP_PROD_EN_CONTRUC (t dt) + (INVERSION - PROD_FINALIZADA)* dt
CAP_PROD_EN_CONTRUC INICIAL = 0
TIEMPO DE TRANSITO = 3
CAPACIDAD DE ENTRADA = INFINITA
DECISION_PROD = 1
TASA_PRODUCCION = CAPAC_PROD*DECISION_PROD
PLAZO_ENTREGA = CARTERA_PEDIDOS/TASA_PRODUCCION
PLAZO_ENTREGA_DESEADO = 3
MODULO_DE_CAPAC_PROD = 25
INVERSION =
IF (PLAZO_ENTREGA>1.2* PLAZO_ENTREGA_DESEADO)
AND (CAP_PROD_EN_CONTRUC = 0) THEN (PUSE
(MODULO_DE_CAPAC_PROD, 0, DT)) ELSE (0)
T = TIEMPO
MERCADO = GRAPH(T)
(1.00, 405), (2.00, 530), (2.00, 600), (4.00, 600), (5.00, 570), (6.00,
355), (7.00, 220), (8.00, 180), (9.00, 190), (10.0, 205), (11.0, 220)
PARTICIPACINICIAL = .3
PRECIOS_EMPRESA = 100
PRECIOS_COMPETIDORES = 100
PRECIOS_RELATIVOS = PRECIOS_EMPRESA/PRECIOS_COMPETIDORES
MULT_MERCADO_POR_PRECIOS = GRAPH (PRECIOS_RELATIVOS)
(0.00, 2.00), (0.2, 1.53), (0.4, 1.24), (0.6, 1.07), (0.8, 1.00), (1, 1.00),
(1.20, 0.98), (1.40, 0.89), (1.60, 0.72), (1.80, 0.425), (2.00, 0.13)
PLA_ENTREGA = CARTERA_PEDIDOS/TASA_PRODUCCION
Dindmica de sistemas, andlisis estructural y dirección...
39
PLA_ENTR_PERCIB = SMTH3 (PLA_ENTREGA, 3); NOTA:
"SMTH3 = Alisado de tercer orden"
PLAZO_ENT_COMP = 4
DIFERENCIA_PLAZOS_ENTREGA = PLA_ENTR_PERCIBPLAZO_ENT_COMP
MULT_MERCADO_POR_PL_ENTR = GRAPH (DIFERENCIA_
PLAZOS_ENTREGA)
(-5.00, 1.95), (-4.00, 1.66), (-3.00, 1.18), (-2.00, 1.02), (-1.00, 1.00),
(0.00, 1.00), (1.00, 1.00), (2.00, 0.92), (3.00, 0.8), (4.00, 0.57), (5.00,
0.17)
PARTICIP_MERCAD =
PARTICIPAC_INICIAL* MULT_MERCADO_POR_PRECIOS*
MULT_MERCADO_POR_PL_ENTR
PEDIDOS = MERCADO* PARTICIPAC_MERCADO
MULT_DEL_PRECIO = 1
PERD_CAP_PROD = CAPAC_PROD* 0.05
CAMBIO_EN_PROD = TASA_PRODUCCION
PROD_FINALIZADA = CONVEYOR OUTFLOW
TIEMPO DE CONSTRUCCION = 3
ENTREGAS = TASA_PRODUCCION
GRADO_UTIL_CAP_PROD = 1
5.3. SIMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Una vez elaborado el modelo del problema que se pretende estudiar,
podemos efectuar la simulación de las diferentes opciones estratégicas que
deseemos, o simular el impacto sobre nuestra empresa de diferentes alternativas en cuanto a la evolución del entorno, o la combinación de ambos
elementos, prácticamente sin limitación.
Como ilustración de ello, las figuras 12 y 13 recogen los resultados de
las simulaciones correspondientes al impacto de dos polfticas diferentes de
ampliación de capacidad productiva, ante cuatro hipótesis distintas sobre
la evolución del mercado.
Las dos políticas de ampliación de capacidad productiva simuladas se
refieren a la elección del tamaño de los módulos productivos. Este es de
25 unidades/año en la política I y de 75 unidades/afio en la política H. Por
lo que se refiere a las hipótesis acerca de la evolución del mercado, éstas
son las siguientes:
Escenario A: mercado estabilizado (demanda constante durante el período de simulación, en este ejemplo 10 años).
Escenario B: evolución decreciente y posteriormente creciente.
Escenario C: mercado decreciente a una tasa del 10 % anual.
Escenario D: mercado creciente a un ritmo del 10 % anual.
J. Pérez Ríos, R. del Olmo Martínez
40
6. CONCLUSIONES
La complejidad dinámica a la que han de hacer frente los directivos en
la actualidad, exige nuevas herramientas de análisis. La Dinámica de Sistemas en conjunción con los nuevos medios informáticos brindan una
posibilidad altamente prometedora en este sentido.
Los ordenadores no se limitan ya a ofrecer en sus pantallas una oscura
relación de listados o ecuaciones, sino que pueden ofrecer unas claras descripciones gráficas (mapas), del problema objeto de estudio, que hacen
completamente transparente la estructura del problema. De este modo
resulta posible hacer explícitos los modelos mentales utilizados por los
diferentes directivos de la empresa en sus procesos decisorios, facilitando
de este modo la comunicación y la mejora en la calidad de las decisiones.
El trabajo de los realizadores de modelos ha sufrido asimismo una
notable transformación. En lugar de limitarse a «ofrecer» el «mejor»
modelo del problema planteado por el empresario, su papel más importante pasa a ser el de facilitadores del proceso de aprendizaje en la organización. La utilización de los «micromundos» permite que el directivo pueda
mejorar su comprensión del problema empresarial y acelerar su ritmo de
aprendizaje, así como probar el grado de consistencia existente entre
diversas formulaciones estratégicas.
BIBLIOGRAFIA
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Graham, A. K. (1988): «Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies».
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Dynamics Review 1: 4-19.
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Pérez Ríos, J. (1992): «Función de la Dinámica de Sistemas en la formación de directivos
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Revista Internacional de Sistemas, Vol. 4, n° 1-3. Madrid.
Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency. New York.
Dinámica de sistemas, análisis estructural y dirección...
Participación de mercado
Cartera de pedidos
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Plazo de entrega
Diferencia plazos de entrega
FIG. 12. Impacto de la politica I ante diferentes hipótesis de la demanda
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J. Pérez Rt'os, R. del Olmo Martínez
Escenarlos 1:A 2:B 3:C 4:D
Participación de mercado
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FIG. 13. Impacto de la política 11 ante diferentes hipatesis de la demanda