RINGKASAN MATERI SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
(Robert Anthony Govindarajan)
PART 1 (Pengantar)
BAB 1
SIFAT SISTEM PENENDALIAN MANAJEMEN
(Konsep Dasar, Batas Pengendalian Manajemen)
Sebuah sistem
merupakan
cara
tertentu
untuk
melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sistem yang
digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian
manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi
anggota lainnya dalam organisasi untuk melaksanakan strategi
organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu system
formal yang merupakan siklus aktivitas terus berulang.
Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi
perencanaan dan pengendalian yang ada hampir di setiap
organisasi. Dua diantaranya adalah : Formulasi strategi, yaitu
proses mengidentifikasi ancaman dan kesempatan yang
sebagian besar tidak sistematis dan memutuskan suatu
strategi baru sebagai ujud responsnya; dan pengendalian
tugas,
yaitu
memastikan
bahwa
tugas
tertentu
dilaksanakan secara efektif.
Konsep Dasar
Elemen pengendalian :
1. Pelacak (detector) tu sensorperangkt yng engukur p yng
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan
2. Penaksir (assessor) perangkat yang menentukan signifikansi dari
peristiwa actual dan memabandingkannya dengan beberapa
standar atau ekspetasi dari ap yang seharusnya terjadi.
3. Effector, perangkat (feedback) yang mengubah perilaku
assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4. Jaringan Komunikasi, penerus
(Pelacak, Penaksir, Feedback)
informasi
kesemua
elemen
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer
pada seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang
mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
Sistem adalah serangkaian cara tertentu yang biasanya berulang
untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Karakteristik
: ritme tertentu, terkooordinasi, mengulangi serangkaian tahapan
tertentu guna mencapai tujuan.
Batas Pengendalian Manajemen: dibedakan menjadi
yaitu : Formulasi strtegi an pengendalian tugas.
Sifat dan jangka waktu
Aktivitas
Tidak sistematis, jangka Formulasi
panjang
strategi
Sistematis
Pengendalian
Manajemen
Sistematis
Pengendalian
Tugas
2
Sifat Akhir Produk
Tujuan, strategi, dan
kebijakan
Penerapan Strategi
Kinerja yang efisien
dan
efektif
dari
tugas individual
Batas Batas Pengendalian Manajemen
Pengendalian Manajemen merupakan proses dimana manajer
mempengaruhi
anggota
oragnisasi
lainnya
untuk
mengimplementasikan strategi organisasi.
Kegiatan
Manajemen, merencanakan, mengkoordinasikan,
mengkomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan, mempengaruhi.
Goal congruence, adanya beda kepentingan masing-masing invidu
perlu diarahkan dalam hal kaitannya tujuan bersama organisasi.
Perangkat bagi penerapan strategi. Pengendalian manajemen
terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Tekanan finasial non finansial : SPM eliputi ukuran finansial
(moneter : net income, ROE) dan non finansial (mutu produk,
pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan
motivasi kerja)
Bantuan dalam pengenbangan Strategi Baru : SPM juga berorintasi
dalam kaitannya pengembangan strategi baru melalui evaluasi.
Perumusan Strategi, Formulasi strategi merupakan proses
memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuantujuan. Tujuan / Goal merupakan tujuan keseluruhan dari sebuah
oraganisasi , sementara sasaran / objective menggambarkan
langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka
waktu yang diberikan.
Beda Formulasi Strategi dengan Pengendalian Manajemen :
Formulasi Strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi
baru, sementara Pengendalian Manajemen adalah proses
pengeimplementasian strategi tersebut.
Pengendalian Tugas : adalah proses untuk memastikan bahwa
tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efsien. Hal ini
merupakan transaction-oriented yang melibatkan tugas individual
murut aturan yang dibuat dalam proses pengendalian manajemen.
Perbedaan Penendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen :
Pengendalian tugas banyak / dapat digunakan pendekatan
scientific. Pengendalian Manajemen meliputi perilaku para manajer
dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan persamaan.
Pengendalian manajemen berfokus pada unit organisasional, dalam
pengendalian tugas focus terletak pda tugs spesifik dilakukan oleh
unit-unit organisasional. Pengendalian manajemen memperhatikan
keluasan aktivitas manajer yang memutuskan apa yang harus
dilakukan dalam kendala strategis secara umum.
Dampak internet terhadap pengendalian Manajemen. Manfaat :
akses mudah cepat, komunikasi multi target, biaya rendah, mampu
menampilkan citra tertentu, pergeseran dan kendali kepada
individu. Implikasi adanya internet adalah menyediakan informasi
dan memproses informasi tersebut menjadi lebih mudah dan cepat
dengan kesalahan yang sedikit. Internet memfasilitasi koordinasi
dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan
efejtif, namun tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen, karena pengendalian
manajemen secara esensial merupakan proses social sehingga
tidak dapat diotomatiskan secara penuh.
PART 2 (Lingkungan Pengendalian Manajemen)
SPM mempenaruhi perilaku manusia. SPM yang baik
berpegaruh pada cara maupun tujuannya. Artinya tindakan
individu untuk meraih tujuan prbadi juga akan membantu
dadlam pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Siste formal
dapat kita bagi ke dalam dua kategori : aturan – aturan
dalam arti luas, dan metode metode sistematik dalam
perencanaan dan penanganan pengendalian.
BAB 2
PERILAKU DALAM ORGANISASI
(Tujuan,
keselarasan
tujuan,
factor
informal
yang
berpengaruh pada pencapaian keterpaduan tujuan, sistem
pengendalian yang bersifat normal, jenis-jenis organisasi,
fungsi pengendali)
Setiap organisasi memiliki satu atau beberapa tujuan.
Kememapuan mengahasilkan laba (performance ability) menjadi
tujuan penting—untuk model organisasi bisnis/ profit oriented,
namun perusahaan juga harus menetapkan beberapa tujuan
berkaitan dengan pihak lain seperti, stakeholder, pemegang saham,
pegawai, pemasok, konsumen, dan masyarakat secara keseluruhan.
Seorang manajer atas/ senior tentu ingin meraih tujuantujuannya namun masing –masing person atau anggota sebetulnya
memiliki tujuannya masing masing dan terkadang tujuan ini tidak
sesuai dengan tujuan utama organisasi. Tujuan utama system
pengendalian manajemen adalah untuk memadukan keselarasan
tujuan-tujuan itu, yaitu system harus dirancang sedemikian rupa
agar
tindakan-tindakan
setiap
anggota
untuk
meraih
kepentingannya
sendiri-sendiri
bisa
disesuaikan
dengan
kepentingan organisasi.
Faktor informal memberikan pengaruh besar pada upaya
untuk meraih tujuan tersebut secara terpadu. Faktor terpenting dari
semua ini adalah kultur organisasi. Perlu diperhitungkan dalam
perancangan pengendalian manajemen karena organisasi yang
bersifat informal berdiri berdampingan dengan organisasi yang
bersifat formal. Lalu, gaya Manajemen juga berpengaruh besar
dalam pengendalian.
Terdapat 3 struktur dasar dalam perusahaan yaitu : strutur
fungsional, struktur unit bisnis maupun struktur matriks. Hal ini
mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen.
Tujuan
Profitabilitas, dalam arti luas dan konsepsional, dalam persamaan
yang merupakan produk dari dua rasio :
-
-
Persentase
Margin
Pengeluaran)/Pendapatan]*
(satuan persentase)
Investment Turnover :
Laba
:
[(Pendapatan(Pendapatan/Investasi)
=ROI
Profitabilitas mengacu pada laba jangka panjang tidak pada laba
kuartal atau tahunan.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham mengandung pengertian
bahwa tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan adalah
pencarian laba dan memaksimalkan nilai pemegang sahamnya.
Dilain sisi ditafsirkan pada hal yang mengacu pada harga pasar
saham perusahaan yang selalu naik.
Risiko, Risiko merupakan hal yang akan selalu mlekat pada setiap
kepututsan yang diambil manajer. Tugas utama manajemen adalah
untuk menjaga aset-aset perusahaan, diamana ada persepsi bahwa
untuk meningkatkan laba menjadi hanya tujuan sekunder.
Pendekatan Multiple Stakeholder Organisasi bisnis terlibat pada
setidaknya 3 jenis pasar : pasar modal, pasar untuk mencari dana
dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya
yang sangat penting, pasar produk, dimana konsumenlah yang
menjadi konstituennya dan pasar factor untuk memenuhi
kebutuhan humn capital dan bahan mentah. Sementara
tanggungjawab manajemen pada pemegang saham, konsumen,
para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Sehingga
manajemen perlu mengidentifikasi tujuan tujuan setiap kelompk
dan mengembangkan system penilaian untuk menilai performa
mereka.
Keselarasan Tujuan, Tujuan utama SPM adalah
meastikan keterpaduan semksimal mungkin.
Faktor Internal Yang
keterpduan tujuan
berpengaruh
pada
unutk
pencapaian
Siste dalam konsep SPM terbagi menjadi 2 yaitu system
formal dan informal. Sistem Formal didalnya seperti
perencanaan
strategies,
penyusunan
anggaran,
dan
pelaporan. Siste informal seperti proses etos kerja, gaya
kepeminpinan, dan budaya yang melingkupi. Yang akan
dibicarkan di bawah ini merupakan factor – factor informal
pada hal yang bersifat internal aupun eksternal.
Fatkor Internal (budaya dalam organisasi, keyakinan bersama, nilainilai hdup yang dianut, norma perilaku, serta asumsi yng secara
diam diam dianut yang secara terbuka dimanifestasikan di seluruh
jajaran organisasi perusahan. Beberapa factor yang ada dalam
factor internal adalah Gaya Manajemen, Oranisasi Informal, Persepsi
dan Komunikasi.
Faktor Eksternal dalah norma norma tentang perilaku yang
diaharapkan di masyarakat diaman organisasi menjadi baian di
dalamnya. Norma ini termasuk sikap yang secara kolektif sering
disebut etos kerja yan diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhdap
organisasi perusahaan.
Sistem Pengendalian yang bersifat formal
Aturan, seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan
pengendalian, termasuk didalamnya adalah : instruksi, instruksi
jabatan, pebagian jabataan, prosedur, standar operasi, manualmanual dan tuntunan etis. Beberapa yang termasuk dalam aturan
misalnya : pengendalian fisik, manual-manual, pengamanan
system, system pengendalaian tugas.
Proses Kendali Formal, Proses kendali formal berkaitan dengan
entitas atau sub entitas dan relasi yang terdapat didalamnya.
Perencanaan stategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi, informasi yang tersedia akan digunakan dalam
membuat perencanaan ini. Perencanaan Stratgei kemudian
dimasukkan dalam anggaran tahunan yang dipusatkan pada
perhitungan pendapatan dan belanja pada masing-masing pusat
pertanungjawaban. Mereka menjalankan operasi atas dasar
perencanaan sebelumnya yang dituntun oleh aturan-atura dan
informasi formal lain. Hasil actual kemudian dibandingkan dengan
anggaran untuk mementukan memuaskan atau tidak.
Jenis Organisasi
Organisasi Bisnis Fungsional, Keuntungan dari struktur fungsional
adalah efisiensi. Kelemahannya terdapat ambiguitas dalam
menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah, kedua
pabila ada beberapa manajer yang bekerja dalam satu level fungsi
yang pada gilirannya memebrikan laporan ke sejumlah manajer
pada level diatasnya maka terjadilah perselisihan. Ketiga adalah
tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan
produk dan pasar yang beragam. Singkatnya organisasi fungsional
menciptakan sekat-sekat bagi tiap fungsi yang di milikinya.
Unit bisnis, organisasi ini berusaha memecahkan permaslahan pada
oragnisasi fungsional. Keuntunggan bentuk perusahaaan dengan
unit bisnis adalah ia dapat berfunsi sebagai pelatihan manajemen
secara umum, lalu dekat dengan pasar bagi produknya daripada
kantor pusat yang memudahkan pengambilan keputusan.
Kerugian dari unit bisnis adalah kemungkinan masing-masing unit
bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam pekerjaan fungsional
yang dikerjakan di kantor pusat.
Implikasi terhadap rancangan sistem
Fungsi Pengendali
Relasi Ke Jajaran Orgnisasi
Fungsi pengendali adalah fungsi staf. Meski seorang pengendali
biasanya
bertanggungjawab
untuk
merancang
maupun
mengoperasikan system yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggungjawab
manajemen.
BAB 3
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
(Pusat pertangungjawaban, Pusat Pendapatan, Pusat Biaya,
Pusat Administratif, Pusat Penelitian dan Pengembangan,
Pusat Pemasaran)
Pusat Pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang
dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas
aktivitas-aktivasnya. Kinerja pada masing-masing pusat ini dinilai
berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas. Pada pusat
pendapatan, pendapatan diukur, dan dikendalikan secara terpisah
dari biaya.
Terdapat beberapa pusat biaya dalam perusahaan. Pusat
pertanggungjawaban pendapatan dan pusat pertangungjawaban
biaya. Pusat pertanggungjawaban biaya terbagi menjadi biaya
teknik dan biaya kebijakan. Pada pusat biaya teknik kita bisa
memperkirakan jumlah biaya yang tepat yang harus disediakan
pada tingkat output. Sementara tidak dalam pusat biaya kebijakan,
karena tidak mungkin untuk menentukan menentukan tingkat
pengeluaran optimum yang secara pasti. Oleh karenanya
pengnedalian keuangan tidak dimaksudkan untuk mengukur
efisiensi atau efektvitas.
Jenis utama dari pusat biaya kebijakan adalah
administrasi dan pendukung, pusat litbang, dan pemasaran.
pusat
Pusat Pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban merupakan
organisasi
yang
dipimpin
oleh
seorang
manajer
yang
pertanggunjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan.
Sifat Pusat pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban
muncul gunga mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut
objective (tujuan jangka pendek). Fungsi Pusat Pertanggungjawaban
adalah untuk mengimplementasikan stategi tersebut. Input dari
Pusat pertanggungjawaban dapat berupa material, kerja dan jasa.
Dengan menggunakan capital seperti inventaris =, perlengkapan
dan aset lainnya pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi
fungsi tertentu dengan tujuan objektifnya adalah untuk
mentransformasikan input manjadi output. Bisa saja produk yang
dihasilkan
bisa
saja
kemudian
diserahkan
ke
pusat
pertanggungjawaban yang lain, dimana mereka kemudian menjadi
input, atau juga bias dilempar ke pasar. Pendapatan adalah jumlah
yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Hubungan
input
dengan
output,
beberapa
pusat
pertanggungjawaban dapat dikaitakan / diukur antara input dengan
output Pusat pertanggungungjawaban iklan dan litbang susah
dihitung karena peningkatan output tidak dapat ditarik langsung
dengan input.
Mengukur input dan output, perlu adanya terminologi ukuran dalam
pengukuran input dan output, biasanya satuan/unit fisik
diterjemahkan
pada
satuan
moneter.
Beberapa
pusat
pertanggungjawaban yang lain menggunakan cara perkiraan atau
menggunakan angka simulasi walaupun disadari ada keterbatasan.
Efisiensi dan efetvitas, Efisiensi berkaitaan dengan antara output
dengan input. Sementara efisiensi berkaitan dengan perbandingan
biaya actual dengan standar dimana biaya biaya tersebut harus
diukur dengan output yang terukur. Sementara efetvitas ditentukan
antar output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban
engan tujuan jangka pendek. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan jangka pendek perusahaan maka
semakin efektif unit tersebut.
Jenis Pusat Pertanggungjwaban (penggolongan menurut sifat input
dalam bentuk uang atau output yang diukur dengan tujuan
pengendalian):
a. Pusat pendapatan, unit pemasaran/penjualan, tidak punya
wewenang menetapkan harga jual (output diukur dalam uang)
b. Pusat biaya, b.1 pusat biaya teknik, b.2. pusat
biaya
kebijakan (input diukur)
c. Pusat laba (input dan output diukur)
d. Pusat investasi ( kaitna antara laba dan investasi yang diukur)
Ciri pengendalian umum
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Penyusunan anggaran
Anggaran Inkremental
Telaah basis
Variasi Biaya
Tipe Pengendalian
Pengukuran Kinerja
g.
BAB 4
PUSAT LABA
(pertimbangan umum, Unit bisnis sebagai pusat laba, pusat
laba lainnya, mengukur profitabilitas)
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang dimana
pendapatan dan pengeluaran diukur berdasarkan kondisi moneter.
Dalam menetapkan sebuah pusat laba, perusahaan melimpahkan
kewenangannya dalam pengembalian keputusan kepada tingkat
yang lebih rendah yang memilki informasi relevan dalam membuat
trade-of
penguluaran/
pendapatan.
Tindakan
ini
dapat
meningkatkan
kecepatan
dalam
pembuatan
keputusan,
meningkatkan kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang
lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang
lebih luas atas kinerja manajemen, diantara keunggulankeunggulan yang ada.
Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaianpenilaian sehubungan dengan bagaimana pendapatan dan
pengeluaran juga diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan akan
metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal
pengeluaran, pengukuran dapat bervriasi dari biaya variable yang
dieluarkan pusat laba sampai overhed perusahaan yang
dialokasikan penuh, termasuk pajak pendapatan.
Kondisi dalam mendelegasikan pertanggungjawaban Laba
Manfaat Pusat Laba
Peramsalahan Pada pusat laba
Unit bisnis senagai pusat laba
Hambatan pada kewenangan unit bisnis
Pusat Laba Lainnya
Mengukur Profitabilitas
Jenis ukuran kinerja : A. Contribution Margin B. Controllable Profit C.
Penghasilan Sebelum Pajak D. Pendapatan Sebelum Pajak E.
Pendapatan Bersih
BAB 5
PENENTUAN HARGA TRANSFER (TRANSFER PRICING)
(Sasaran dari penentuan harga transfer, metode penetuan
harga
transfer,
penentuan
harga
jasa
perusahaan,
administrasi harga transfer)
Mendelegasikan kewenangan tergantung pada kemampuan
untuk menyerahkan tanggungjawab atas laba. Tanggungjawab laba
tidak dapat didelegasikan dengan man kecuali dua kondisi
dipenuhi :
1. Pihak penerima delegasi memiliki seluruh informasi relevan
yang dibutuhkan untuk membuat keputusan-keputusan
yang menghasilkan laba optimal.
2. Kinerja penerima delegasi diukur berdasarkan seberapa
baik ia membuat trade-of antara biaya dan pendapatan
Dalam
perusahaan
dibagi
tanggungjawab
untuk
pengembangan, produksi, dan pemasaran produk, disitulah system
harga transfer yang dibutuhkan jika bagian-bagian tersebut
diserahkan tanggungjawab laba.
Dua keputusan harus dibuat dalam merancang suatu system
harga transfer. Pertama adalah sourcing decision. Apakah
perusahaan harus memproduksi produknya di dalam perusahaan
atau membelinya dari pemasok luar. Yang kedua adalah transfer
price decisionpada harga berapakah produk tersebut ditransfer di
antara pusat – pusat laba?.
Idealnya harga transfer harus mengestimasikan harga normal
pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di
dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami
hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer
dapat ditetapkan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga
transfer semacam ini terlalu rumit untuk dapat dihitung dan
hasilnya kurang memuaskan dibandingkan harga yang berdasarkan
harga pasar (market-based price). Harga transfer berdasarkan biaya
(cost-based transfer price) dapat dibuat pada tingkat biaya standar
ditambah margin laba, atau dengan menggunakan system
penentuan harga dua langkah (two-step pricing system)
Perlu adanya metode untuk menegosiasikan harga transfer
harus dibuat dan harus pula ada mekanisme arbitrasenya untuk
menyelesaikan pertikaian harga transfer namun tidak boleh terlalu
rumit.
Dasar harga transfer adalah adanya desentralisasi. Tantangan
utama adalah merancang metode akuntansi untuk memuaskan
transfer barang antara pusat pertanggungjawaban dengan ke pusat
pertanggungjawaban lain yang memiliki cukup signifikansi.
Sasaran penentuan harga transfer
a. Memberikan informasi yang relevan kepada masingmasing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang
optimum antara biaya dan pendaptan.
b. Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama, tujuannya
agar masing pusat laba meningkatkan laba transfer
c. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit
usaha
d. System harus mudah dimengerti dan dikelola
Metode Penentuan Harga Transfer
Prinsip Dasar
Priinsip dasar adalah harga transfer harus sama dengan harga
yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen
luar atau dilabeli dari pemasok luar.
Situasi Ideal, harga pasar akan menghasilkan kesamaan
tujuan jika kondisi kondisi dibawah ini terpenuhi :
Orang-orang Kompeten
Atmosfer baik, adanya pengendalian profitabilitas yang diukur
dari laba
Suatu harga pasar, harga transfer ideal adalah harga pasar
normal dan wajar dari produk identic ditransfer
Kebebasan memperoleh Sumber daya
Informasi Penuh, manajer harus mengetahui semua
alternative yang ada, biaya dan pendaptan yang relevan dari
masing-masing alternatif
Negosiasi
Hambatan dalam perolehan sumber daya (sourcing) :Pasar
terbatas, Kelebihan atau kekurangan kapasitas industry,
Harga transfer berdasarkan biaya
Basis biaya, basis umum yang digunakan adalah biaya
standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi
produk akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian
Markup laba, dasar : apa basis markup laba, dan tingkat laba
yang diperbolehkan
BAB 6
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA
(Struktur Analisis, EVA vs ROI, Pertimbangan Tambahan
dalam Mengevaluasi Manajer, Mengevaluasi Kinerja Ekonomi
Suatu Entitas)
Sejatinnya pengukuran manajemen terkait bagaimana
organisasi bisnis dapat dikatakan sukses atau tidak dapat dilihat
dari berbagai pada macam pengukuran. Paling umum kita
mengenal adanya pengukuran yang didasarkan pada laba. Dalam
unit usaha lain laba dapat juga dikomparasikan dengan aset yang
digunakan dalam meraih laba tersebut. Istilah ini disebut sebagai
pusat investasi (Robert Anthony).
Aset yang digunakan untuk menghasilkan laba diterjemahkan
sebagai basis investasi. Kemudian akan ada dua bahasan hubungan
laba dengan basis investasi. Pertama persentase tingkat
pengembalian (ROI) dan Economic Value Added (EVA)/ Residual
Income.
Tingkat pengembalian investasi (ROI) adalah suatu rasio
perbandingan antara pendapatan yang dilaporkan pada laporan
keuangan dengan aset yang digunakan.
Nilai tambah ekonomi (EVA) adalah uang bukan rasio. EVA
diperoleh dengan mengurangkan beban modal (capital charge) dari
laba bersih operasi (net operating profit).
PART 3 (PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN)
BAB 7
PERENCANAAN STRATEGI
(Sifat Perencanaan Strategis, Menganalisis Usulan Program
Baru,
Menganalisis
Program
yang
Berjalan,
Proses
Perencanaan Strategis)
Rencana Stratetis menunjukan implikasi, untuk beberapa
tahun kedepan, dalam melaksanakan strategi perusahaan.
Dalam periode sejak persiapan rencana strategis, organisasi
telah membuat keputusan investasi modal. Prose persetujuan
investasi modal yang diajukan tidak terikat dengan jadwal; para
manajer senior membuat keputusan jika merasa sudah perlu.
Perencana menggabungkan dlam rencana strategic, implikasi dari
keputusan ini, termasuk asumsi dan panduan mengenai kekuatan
eksternal sampai seperti inflasi, kebijakan internal, dan penentuan
harga produk.
Dengan informasi
BAB 8 PENYUSUSUNAN ANGGARAN
(Hakikat Suatu Anggran, Anggaran Lain, Proses Penyusunan
Anggaran, Aspek Perilaku, Teknik-Teknik Kuantitatif)
BAB 9 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
(Perhitungan Lain, Sejumlah
Pembatasan Analisis Varian)
Variasi
Dalam
Praktek,
BAB 10 PENILAIAN KINERJA
(Sistem Penilaian Kinerja, Pengendalian Interaktif)
BAB 11 KOMPENSASI MANAJEMEN
(temuan Riset atas Insentif Organisasi, Karakteristik
Rencana Kompensasi, Insentif untuk Mengurus Korporasi,
Insentif Bagi Manajer Unit Usaha, Teori Agensi)
PART 4 (VARIAN DALAM PENGENDALIAN MANAJEMEN)
BAB 12 PENGENDALIAN TERHADAP STRATEGI YANG BERBEDA
(Strategi Perusahaan, Strategi Unit Usaha, Gaya Manajemen
Puncak)
BAB 13 ORGANISASI JASA
(Organisasi Jasa Secara Umum, Organisasi Jasa Professional,
Organisasi Jasa Keuangan, Organisasi Jasa Keperawatan,
Organisasi Nirlaba)
BAB 14 ORGANISASI MULTINASIOANAL
(Perbedaan Budaya, Harga Transfer)