Universitat de Barcelona Facultat d’Economia i Empresa Gestión de recursos humanos Grado de ADE Grup de Recursos Humans. Setembre de 2016 Índice general Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las personas en las organizaciones 1 1. Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos 2 2. Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa 26 Bloque II Organización y planificación de los recursos humanos 36 1. El análisis del trabajo 37 2. Planificación de recursos humanos 49 3. El trabajo en equipo 56 Bloque III Procesos de incorporación al puesto de trabajo: selección y acogida 67 1. El proceso de selección 68 2. Planes de acogida 87 Bloque IV Desarrollo de las personas en las organizaciones 89 1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas 91 2. Desarrollo: la gestión de la carrera 104 3. Liderazgo 110 4. Motivación, satisfacción laboral y clima 128 5. Evaluación del desempeño (EdD) 135 Bloque V Compensación 161 1. La política de compensación 162 2. Elementos de compensación 164 3. Análisis de la retribución 181 Créditos 199 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones BLOQUE I. CONTEXTO DE LAS DECISIONES QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Objetivos Comprender el contexto que rodea a las personas y la gestión de recursos humanos: El papel de la estrategia y la estructura en la gestión de recursos humanos El concepto de cultura empresarial Gestión del cambio cultural Conocer qué es importante a la hora de formular la estrategia de recursos humanos Conocer el papel que debe jugar la gestión de recursos humanos en las decisiones estratégicas de la organización: Determinar los límites de la gestión de recursos humanos Determinar qué se espera de la función Conocer la organización interna de un departamento de recursos humanos Determinar las claves para una estrategia de éxito en el ámbito de los recursos humanos Índice 1. Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos A. Estrategia y recursos humanos 2 B. Estructura y recursos humanos 5 C. Cultura empresarial 10 D. Estrategias de recursos humanos 17 E. Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos humanos 19 2. Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa A. De qué se ocupa la gestión de recursos humanos 26 B. Organización de la función de recursos humanos 27 C. Negociación colectiva 31 1 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Tema 1 Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos Una organización no es un sistema estático, que permanece indefinidamente tal como se la ha diseñado, sino que cambia constantemente con los cambios del entorno externo e interno. equilibrio, la clave del equilibrio entre los cuatro factores está en saber que, si modificamos cualquiera de ellos, o si diseñamos e implantamos un cambio en la alguno de ellos, debemos también tener en cuenta en qué medida este cambio influirá en los otros tres factores. Hay cuatro pilares fundamentales que determinan la dinámica de la organización: la estrategia, la estructura, la cultura y las personas, tal como indica Gasalla (2004). Sin embargo, en la práctica empresarial podemos encontrar casos en los que se intenta implantar una nueva estrategia sin tener en cuenta la preparación o actitud de las personas, la cultura de la organización o la disponibilidad de una estructura para llevar a cabo esta estrategia. Lo mismo ocurre si queremos cambiar la cultura empresarial para, por ejemplo, acercar las maneras de hacer a sus clientes: ¿es la estructura coherente con ese cambio? ¿y la estrategia? ¿se resistirán las personas a abandonar el modo actual de hacer las cosas para orientarse al cliente? Para completar esta metáfora de la organización, tendremos en cuenta la misión-visión, es decir, la razón de ser de la empresa y los resultados que persigue de forma permanente. La misión es el eje central sobre el que gravitan los cuatro factores considerados. Del mismo modo que una mesa necesita sus cuatro patas dispuestas armónicamente para mantener el A. Estrategia y recursos humanos La estrategia empresarial es un motor e impulsor de acciones. Lo que amenaza la sostenibilidad de la ventaja competitiva es la imitación y la sustitución. Busca los planes de acción capaces de descubrir y potenciar la ventaja competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una guía que facilita la actuación diaria. La imitación es rentable para los imitadores, porque la imitación es más económica y llega al mercado más rápidamente que la innovación. Lo mejor para evitar la imitación es basar la ventaja competitiva en algo difícil de copiar, como unos recursos únicos o unas capacidades privilegiadas. La ventaja competitiva es la capacidad (de cualquier tipo) que tiene una empresa para mantener un lugar ventajoso respecto de las de su competencia. La sustitución, o remplazo de modelos de negocio exitosos que hacen obsoletos los actuales. Es más destructiva y difícil de prever que la imitación. Para hacer frente a esta amenaza la empresa debe estar preparada para cambiar, incluso anticipándose a los cambios, y mantener un elevado espíritu innovador. Poseer un recurso imposible de sustituir haría que la ventaja competitiva se mantuviera indefinidamente. La ventaja competitiva no suele durar. Se debe a los cambios que ocurren sin cesar en los mercados y en otros aspectos del entorno. Una ventaja competitiva sostenible es la que perdura durante un tiempo suficientemente largo. 2 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones La estrategia de cada empresa depende de su misión y su proyecto. La misión y el proyecto de empresa se diseñan teniendo en cuenta el entorno empresarial, la visión de la organización y los valores que se respetan y en los que se cree. Por ejemplo, la estrategia funcional de recursos humanos ha sido considerada y estudiada de diferentes formas: las personas pueden ser un factor productivo más con recompensas basadas exclusivamente en la remuneración, o pueden considerarse el principal componente del a empresa. La estrategia, en definitiva, es el resultado de la conjunción de tres elementos: La estrategia de recursos humanos debe definir políticas en selección, valoración, compensación, desarrollo… de las personas. Estas políticas deben buscar movilizar a las personas en torno a los objetivos de la empresa. las aspiraciones de la alta dirección (para la empresa) las oportunidades y amenazas que presenta el entorno en relación a esas aspiraciones las capacidades internas de la empresa que ayudarán a alcanzar esas aspiraciones Misión y objetivos Jerarquización de la estrategia La jerarquización por niveles de la estrategia responde a las necesidades prácticas de mejorar la gestión frente a entornos cada vez más complicados. Así podemos determinar tres niveles posibles: Como hemos dicho antes, la misión es uno de los factores alrededor de los cuales gira la estrategia. A partir de la visión, que indica la idea de lo que será la empresa y por qué caminos transitará hacia el futuro, la misión es la expresión de las aspiraciones de la empresa en cuanto a su papel en la sociedad. Estrategia global o corporativa. También llamada estrategia de empresa. Es la estrategia genérica, que considera la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. Viene determinada por la filosofía, el sistema de valores y las creencias imperantes en la empresa. Todos ellos son productos de su historia y se han heredado de sus fundadores y de los artífices de los grandes cambios de rumbo de la empresa, si los hay. Estrategia de negocios. Necesaria en las empresas multiactividad. Es la estrategia que determina cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades de la unidad estratégica en su entorno competitivo, cómo competir mejor en determinado negocio. La ética ante los clientes, competidores, empleados y la sociedad en general, también se ve reflejada en la misión. En definitiva, la misión influye de forma decisiva sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno. Estrategia funcional. Es la estrategia que determina cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad, o cada unidad estratégica, para maximizar la productividad de los recursos. Los objetivos generales señalan el siguiente escalón en las metas que persigue la organización. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en función de la misión, de la situación actual del entorno externo y de la situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial. Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa sustentando la estrategia corporativa. 3 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones No existe un conjunto de objetivos generales único y válido para toda empresa, ni tampoco inamovible en una empresa a lo largo de su vida. En general, los objetivos generales giran en torno a variables como la rentabilidad, la estabilidad, la cuota de mercado, la calidad, el crecimiento, la imagen, la innovación... El análisis externo se completa con la identificación de factores exteriores que constituyen una amenaza, dificultan o se interponen en el camino de la empresa hacia su misión. Se trata de factores económicos, políticos, legislativos, socioculturales o tecnológicos. Uno de estos factores es el del entorno competitivo que afecta a la empresa. Por último, los objetivos operacionales son los que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades de la empresa, para concretar los objetivos generales, o sea, a fin de posibilitar su realización. El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. Los objetivos generales y los operacionales que se derivan de ellos constituyen el sistema de objetivos de la empresa y permiten asignar objetivos a cada una de las personas que forman parte de la organización. Teniendo en cuenta que es un elemento esencial, su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar una estrategia de empresa. Diagnóstico estratégico La matriz DAFO (SWOT) El diagnóstico estratégico de una empresa parte de la identificación de sus puntos fuertes y débiles en relación a la misión, es decir, cuáles de los recursos y circunstancias de la empresa ayudarán a alcanzar la misión y cuáles lo dificultarán o incluso lo impedirán. El diagnóstico estratégico mediante la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) consiste en estudiar la situación de una empresa analizando su situación interna (fortalezas y debilidades) y externa (oportunidades y amenazas). A la identificación de puntos fuertes y débiles se le llama en análisis interno. El análisis DAFO permite identificar las ventajas competitivas de una empresa ofreciendo cuatro escenarios posibles. Análisis interno El análisis interno puede llevarse a cabo a partir de diferentes planteamientos, como el de la cadena de valor de Porter (1987). La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Todas estas actividades suponen un coste para la empresa. Se obtiene beneficio cuando el precio que los clientes estén dispuestos a pagar por dicho producto o servicio sea superior al citado coste. Fortalezas Oportunidades Estas actividades pueden ser agrupadas en dos grandes bloques: actividades primarias, las que forman el ciclo productivo de la empresa, y actividades soporte o de apoyo, las que hacen posible la realización de las actividades primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Debilidades Una vez identificadas las actividades de la cadena de valor la empresa señalará las actividades que suponen fuentes de ventajas competitivas. También se señalarán las que constituyan puntos débiles sobre las que actuar para corregirlas. Análisis externo El análisis externo se refiere a la identificación de aquellos factores exteriores a la empresa, factores que no pueden ser alterados por la actuación empresarial, que constituyen una oportunidad para conseguir la misión. 4 Amenazas F>D y O>A: F>D y O<A: Situación de éxito que permite estrategias ofensivas. Situación de desgaste en la que los objetivos se centrarán en defender a la empresa de un entorno amenazador. Para ello se apoyará en sus fortalezas. Objetivos: aprovechar las oportunidades basándose en las fortalezas de la empresa. F<D y O>A: F<D y O<A: Situación de ilusión de éxito. Énfasis en las limitaciones que señalan advertencias para la empresa. Se presentan oportunidades en el entorno que pueden engañar a la empresa. Objetivos de adaptación de sus recursos, mejorando sus debilidades, antes de que el entorno cambie a amenazador. Situación de vulnerabilidad. Objetivos: centrados en la supervivencia de la empresa Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Es necesario otorgar pesos diferentes a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas analizadas, de manera que se pueda saber si las fortalezas superan a las debilidades y si las amenazas son más importantes que las oportunidades u ocurre lo contrario. Los resultados de una empresa dependen de las actuaciones de sus empleados. Aunque exista una estrategia formal formulada por la dirección, cada persona puede escoger entre tomar decisiones en la misma dirección de esa estrategia, coincidiendo con ella, o tomar decisiones en cualquier otra dirección. La resultante de todas esas decisiones y actuaciones es la estrategia emergente (ELORDUY, 1993). La estrategia emergente es la que la que se forma. Es el resultado de la estrategia formal junto con las decisiones reales, que pueden seguir una estrategia informal, de los empleados. Sea cual sea el diagnóstico, para corregir una carencia, construir sobre una fortaleza, minimizar una amenaza o para sacar provecho de una oportunidad, el análisis DAFO supone un punto de partida para la formulación de los objetivos estratégicos. Es importante conocer la fuerza y dirección de la estrategia informal antes de formular la estrategia formal, ya que algunos planteamientos estratégicos pueden exigir un alto consumo de energía para contrarrestar la predisposición de las personas a actuar de una manera determinada, e incluso puede llegar a ser imposible alcanzar los resultados. Estrategia formal y estrategia emergente La estrategia formal representa hacia dónde y de qué manera se dirige la empresa, tal como hemos visto hasta ahora. Es el resultado de la planificación y de las decisiones de la dirección, pero no necesariamente se verá de esa manera en la realidad. Según dice Mintzberg (1991), en la práctica toda elaboración de estrategias anda sobre dos pies, uno deliberado (formal), otro emergente B. Estructura y recursos humanos Pero es muy buena. Los pedidos aumentan y ya tiene trabajo todos los días de la semana. Desde la cocina de casa empieza a ser complicado. Vamos a imaginar a un ama de casa y excelente cocinera, tanto que sus amigos le piden ayuda cuando tienen invitados importantes. Decide alquilar un pequeño local, instalar una cocina profesional y trabajar allí. Naturalmente contratando ayuda. Un ayudante de cocina y un repartidor por horas… A veces, cocina todos los platos de una cena para ellos, les organiza fiestas… todo el mundo disfruta con su habilidad cocinando. Sus amigos empezaron pagándole los gastos, aunque en seguida insistieron en que deberían pagarle también por su trabajo. Un año más tarde, tiene constituida una sociedad, y 2 cocineros, 1 ayudante de cocina, 1 cocinero de postres y 1 repartidor en su empresa. Ella decide entonces obtener una licencia fiscal y empezar a trabajar como cocinera para pequeños eventos. Sólo cenas o comidas en casas particulares, máximo 15 personas, es lo que puede asumir en su cocina doméstica. Ella cocina cada vez menos: se ocupa de elaborar nuevas recetas, de contactar con los clientes, de preparar menús especiales… y ahora tiene que decidir si sale del ámbito doméstico para ofrecer servicios para eventos más grandes. 5 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Una organización aparece porque una sola persona es incapaz de asumir todo el trabajo. dando a cada obrero una tarea muy desagregada y adecuada a sus habilidades, que deben realizar una y otra vez. Cuando hablamos de la estructura de una organización nos referimos a la forma en que se divide el trabajo en tareas y a su coordinación posterior. La especialización tiene una gran ventaja: las tareas sencillas y muy repetidas facilitan el aprendizaje. Además, como todo el tiempo se hace lo mismo no se pierde el tiempo cambiando de actividad. Y es más barato formar a los trabajadores. Y por si eso fuera poco aumenta la productividad y la eficiencia. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la organización. Estructura formal, porque existen relaciones informales entre las personas que el organigrama no refleja. Describe las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las unidades en las que se ha dividido la organización. Todas esas ventajas hicieron que la especialización fuera incuestionable hasta 1960, en que gracias a los estudios de McGregor (1960), se descubrió que también tenía desventajas: la monotonía, el aburrimiento, el estrés, que conducían a la baja productividad, absentismo, accidentabilidad, rotación no deseada… que remitían si se ampliaban las tareas. Si se amplían las tareas estamos enriqueciendo el puesto, una de las técnicas que se utilizan para reducir la monotonía en un puesto de trabajo. Existen diferentes modelos de estructura: lineal, funcional, divisional, matricial, en red… se habla también de estructuras planas, en las que existen pocos niveles jerárquicos. Todas estas estructuras ya son conocidas. Las diferentes teorías de la organización estudian sus características y los resultados que obtienen en función de diferentes circunstancias del entorno o, como dice Mintzberg y veremos más adelante, en función de los diferentes factores de contingencia. La especialización proporciona economías en algunos tipos de trabajo. Hace que muchas empresas sean rentables fabricando en serie, pero las personas cuya tarea está excesivamente especializada corren los riesgos mencionados. Elementos de diseño de la estructura Departamentalización En el momento de diseñar la estructura, la dirección ha de ocuparse de seis elementos: Especialización del trabajo La departamentalización es la coordinación de los trabajos que se han dividido mediante la especialización. ¿hasta qué punto se han de separar las tareas en puestos de trabajo independientes? Departamentalización ¿cómo reagrupar los distintos trabajos? Cadena de mando ¿ante quién deben responder individuos y grupos? Alcance del control ¿a cuántos individuos puede dirigir un jefe? Centralización ¿dónde se encuentra la toma de decisiones? Formalización ¿hasta qué punto hacen falta las normas para dirigir el comportamiento? La agrupación más común es la agrupación funcional, en la que se reúnen los especialistas en los departamentos: contabilidad, producción, ventas, recursos humanos… Departamentalizando la organización por funciones, dicho de otra manera, mediante una estructura funcional, se reúnen empleados con habilidades parecidas, lo que ayuda a Fuente: Robbins y Judge(2010) Cada uno de estos elementos tiene su impacto especial en la gestión de los recursos humanos. Veamos cada uno de ellos. Especialización del trabajo conseguir economías de escala y buenos niveles de eficiencia. La especialización del trabajo se refiere al grado en el que se dividen las tareas en trabajos separados. Más adelante veremos cómo la organización científica se basa en la especialización para organizar la empresa, Otra manera de agrupar es basándose en los productos que fabrica la organización. De este modo, en lugar de departamentos de contabilidad, producción, etc., si se 6 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones tratase de una empresa de alimentación, departamentalizaría en unidades de sopas deshidratadas, de chocolate, de productos lácteos… de hacer compleja también la estructura, por lo que es frecuente encontrar organizaciones con una estructura funcional clásica que se combina con grupos de trabajo multifuncionales, que van más allá de la estructura departamental, por poner un ejemplo. Como ventaja, se puede decir que reunir todas las actividades relacionadas con los productos en un único departamento aumenta la responsabilidad por el rendimiento del producto. Todos los empleados están centrados en las estrategias relacionadas con el producto, en lugar de estarlo en las habilidades que tienen en común. Cadena de mando La cadena de mando es una línea de autoridad continua entre la cúspide de la organización hasta el puesto más básico que indica claramente quién debe informar a quién. La tercera forma es departamentalizar por territorios, lo que puede ser especialmente útil cuando los clientes de una organización se encuentran repartidos en un área geográfica grande. Además de tener la misma ventaja que la departamentalización por productos, otra ventaja de organizar la estructura por territorios es que se pueden dirigir estrategias específicas según las peculiaridades de los clientes que se encuentran cada territorio, lo que no se consigue con una estructura puramente funcional o de producto. También se puede dividir la organización según el tipo de cliente al que se quiere llegar. Algunos bancos dividen su actividad en banca corporativa, banca orientada a las PYMEs, banca personal, banca agrícola… porque piensan que las necesidades de cada uno de ellos son tan diferentes que hay que centrar la manera de organizarse en esa característica. El flujo de la cadena de mando establece claramente la autoridad. La cadena de mando queda claramente definida en el organigrama. Es especialmente importante en las organizaciones con fuertes estructuras jerárquicas y hace unos años era la base de las empresas, aunque ahora ha perdido este protagonismo. Esto se debe al mayor nivel de formación actual de los empleados y al papel de las tecnologías de la información que facilitan la comunicación entre todas las partes de la organización. Por último, la organización por procesos, centrada en los flujos de trabajo con origen y final en el cliente. En Si además tenemos en cuenta que las estructuras actuales mezclan los departamentos organizados en torno a la jerarquía y los grupos de trabajo interdisciplinares y con frecuencia autónomos, comprendemos mejor a qué se debe la baja popularidad de este concepto. Para diseñar eficientemente una estructura jerárquica se debe tener en cuenta el concepto de unidad de mando, por el que una persona sólo debe tener un superior ante el que rinde cuentas. Si no existe unidad de mando, esa persona se vería sometido a demandas que podrían ser contradictorias. este tipo de departamentalización se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente. Por lo general, las organizaciones basadas en procesos combinan esta orientación con una estructura funcional. Alcance del control Determina el número de niveles de una organización. El número de personas que reportan a un mando es el alcance del control del mando. Las organizaciones no tienen por qué optar por uno solo de estos tipos de departamentalización. A medida que el trabajo se hace más complejo aumenta la necesidad Un mando con gran alcance de control no puede supervisar la actividad de cerca, pues tiene muchas 7 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones personas a su cargo. Si es así, esas personas deberán tomar decisiones de más importancia en su trabajo sin consultar a su efe. La descentralización permite a los empleados actuar con rapidez ante los problemas, lo que aumenta la satisfacción laboral. Por lo tanto, cuanto mayor sea el alcance de control, más eficiente será la organización. La centralización también es un elemento muy relacionado con la formación que se exige a los empleados: la descentralización exige un nivel formativo mucho más alto que la centralización. También se relaciona con el entorno, como veremos cuando hablemos de los factores de contingencia. En el cuadro siguiente vemos de qué manera se cumple esa afirmación: Alcance de 4 Niveles Operarios Total 1 2 3 4 5 6 7 Directivos Personas en cada nivel 1 4 16 64 256 1024 4096 5461 1365 nivel 1 a 6 Alcance de 8 Niveles 1 2 3 4 5 Personas en cada nivel Formalización La formalización, normalización o estandarización se refiere a la libertad para actuar que tienen los empleados en la organización. 1 8 64 512 4096 4681 Si un puesto de trabajo está muy formalizado, su ocupante deberá actuar de una manera determinada, siempre la misma. Por ejemplo, un obrero en una cadena de montaje, que se ocupa de poner en una caja el producto acabado, lleva a cabo una actividad formalizada: incluso sus movimientos están pautados. También un teleoperador que ofrece servicios de telefonía tiene un trabajo formalizado: se dirige a los clientes con las determinadas palabras y tono de voz, incluso tiene respuestas estandarizadas para las objeciones que puede plantear el posible cliente. 585 nivel 1 a 4 fuente: Robbins y Judge (2010) Como vemos, la segunda estructura, la de alcance de 8 tiene 780 empleados menos, todos ellos en puestos de mando y directivos. Las empresas muy formalizadas ponen el énfasis en la racionalidad, tienen manuales de funciones y muchas normas internas que regulan el comportamiento de las personas. Si están poco formalizadas, la participación de los empleados es mayor, lo que favorece la satisfacción y, de nuevo, exige un nivel de formación más alto para poder. Podemos pensar que la segunda estructura consigue lo mismo que la primera con un 16% menos de empleados. ¡Sin hablar de lo que supone a nivel retributivo! Pasar de la primera estructura a la segunda supone un mayor grado de autonomía de los operarios, lo que se relaciona con la satisfacción, y se consigue un funcionamiento más ágil, sin las trabas a la comunicación que supone un gran número de niveles jerárquicos. La baja formalización no necesariamente corresponde a puestos de alto nivel de complejidad. Por ejemplo, un puesto de trabajo poco formalizado sería el de un repartidor, que decide cómo establecer la ruta de reparto, dónde dejar el coche, cómo tratar con las personas con las que se relaciona y rinde cuentas a su jefe al final de la jornada laboral. Aumentar el alcance de control exige un mayor nivel de formación en los empleados, pues la autonomía supone que deben actuar con más frecuencia sin consultar con su jefe. Por eso, las políticas de recursos humanos deben poner un énfasis importante en la formación. Factores de contingencia en el diseño de la estructura Centralización La centralización se refiere a la posibilidad de tomar decisiones desde las diferentes partes de la organización. Siguiendo a Mintzberg (1989) existen determinadas circunstancias, que él llama factores de contingencia, que influyen en el diseño organizativo. La máxima centralización se produce cuando sólo una persona toma las decisiones en la empresa. Si la organización está descentralizada, los empleados de los niveles inferiores pueden tomar decisiones en el ámbito de su trabajo. Describiremos estos factores y cómo afectan a los seis elementos de diseño organizativo que acabamos de ver y qué tipo de estructura es la adecuada para conseguir unos resultados óptimos. Son los siguientes: 8 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Un sistema técnico poco regulado nos pone en un entorno de herramientas. El empleado es quien decide cómo y en qué momento utiliza las herramientas en su trabajo. Un artesano trabaja con un sistema técnico poco regulado. Edad y tamaño Las empresas grandes y viejas tienden a tener una alta especialización, una cadena de mando claramente identificable, un alcance de control que suele ser alto, permitido por una formalización alta. Un sistema técnico sencillo es comprensible para los empleados. Por ejemplo, el artesano del que hablábamos sabe cómo funciona el torno de alfarero en el que elabora su cerámica. Con las herramientas adecuadas y suficiente habilidad podría repararlo él mismo si se estropea. Pero si el sistema técnico es complejo es necesario un personal de apoyo profesionalizado experto en el manejo de dicho sistema. Si el sistema técnico llega a la automatización de la producción, como en una fábrica robotizada, la estructura formalizada se convierte en orgánica. La formalización ya no afecta a las personas, sino a las máquinas. Los especialistas expertos en el manejo de estas máquinas tendrán gran libertad de actuación. Cuanto más antigua es la organización, más formalizado es su comportamiento. Al envejecer, las organizaciones tienden a repetir lo que se demuestra que funciona, por lo que el comportamiento se hace más predecible y más sujeto a normalización. Ocurre lo mismo con el tamaño: las organizaciones grandes también formalizan lo que ven que tiene éxito, que funciona bien, que les permite alcanzar los objetivos. Por ejemplo, en una central nuclear, los sistemas de control son muy sofisticados para garantizar la seguridad. El personal que gestiona esta seguridad debe tener poder para tomar decisiones relacionadas con el sistema, pues las incidencias que pueden ocurrir son tan diversas que es imposible estandarizar las decisiones. Eso aumenta las probabilidades de descentralización en su actividad. Otra de las cosas que ocurren al aumentar de tamaño es aumentar la especialización y con ello su complejidad para ser coordinada. Para gestionar esa complejidad es necesario incrementar la jerarquía y la estandarización. El aumento de formalización permite supervisar a más personas. Por eso el tamaño de la organización aumenta, porque con el tiempo y la formalización aumenta el tamaño de sus unidades. El sistema técnico El sistema técnico se refiere a la tecnología que se utiliza para la producción. Para comprender el sistema técnico tendremos en cuenta dos parámetros: la regulación, que determina el control sobre el trabajo de las personas, y la complejidad o sofisticación, que se refiere a la comprensibilidad del sistema técnico. El entorno Un sistema técnico muy regulado hace que el trabajo operativo sea muy formalizado. El empleado no puede cambiar ni un movimiento en su trabajo, porque es la máquina quien actúa. De nuevo podemos imaginar un operario en una cadena de montaje como ejemplo de un sistema técnico muy regulado. El entorno se refiere al contexto externo de la organización. Los ejes que van a determinar el entorno son el de estabilidad-dinamismo, el de simplicidad-complejidad y el de munificencia-hostilidad. 9 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones exige respuestas rápidas. Una estructura muy grande, muy jerarquizada, muy formalizada tiene pocas posibilidades de sobrevivir en un entorno dinámico, pues su respuesta ante una demanda del entorno se retrasaría tanto que la competencia le arrebataría los clientes. Los entornos sencillos, comprensibles, permiten la centralización de las decisiones, puesto que una sola persona puede asimilar toda la complejidad del entorno y tomar decisiones de manera centralizada abarata la estructura. Por ejemplo, una cadena de panaderías opera en un entorno sencillo. Su propietario puede decidir qué productos elaborar y cómo presentarlos a la venta sin contar con demasiados asesores. Por el contrario, los entornos complejos exigen descentralización. La complejidad hace que toda la información para tomar decisiones no pueda ser comprendida por una sola persona, lo que hace necesario descentralizar la toma de decisiones. En los entornos estables (en los que se producen pocos cambios) el futuro es predecible y la empresa se puede permitir la coordinación mediante la formalización, ya que es más eficiente y no exige un nivel formativo alto a los empleados. Por último, en entornos muy hostiles las organizaciones tienden a centralizar el poder para garantizar una respuesta rápida y coordinada a la amenaza. Los entornos dinámicos exigen estructuras no formalizadas, orgánicas, pues el dinamismo del entorno C. Cultura empresarial y recursos humanos El sistema cultural tiene unas características clave que la organización valora. Sin embargo, la cultura no es una posición elegida por la empresa, ni siquiera un plan desarrollado de manera analítica, sino una perspectiva que influye en la forma en que la organización desarrolla sus ideas, responde ante los retos y considera las diferentes opciones La cultura empresarial puede definirse como el conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida y, por tanto, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir sobre esos problemas (SCHEIN, 1988). (MINTZBERG, 1993). La cultura la crean los fundadores de la organización a través de su visión de cómo deberían hacerse las cosas para alcanzar el éxito. La cultura empresarial tiene que ver con las formas de hacer, aquello que se considera correcto, y tiene que ver con la experiencia de las personas. Cuando se funda una empresa todo es nuevo, no existen costumbres o ideologías anteriores, además, las empresas suelen empezar siendo de pequeño tamaño, por lo que la visión de los líderes-fundadores es impuesta con facilidad sobre los restantes miembros. Las actitudes ante el trabajo son una expresión de la cultura empresarial. La existencia de estrategias informales se debe a la influencia de la cultura empresarial en el comportamiento de las personas. Si la empresa tiene éxito, los valores sobre los que se ha construido quedaran establecidos firmemente. Posteriormente, los sistemas de selección, de premios y castigos y de socialización fijarán esos valores. Las actitudes y el comportamiento de las personas se consolidan a través de la socialización, de la adaptación a los valores culturales, reforzadas por los sistemas de premios y castigos de los grupos humanos. En las organizaciones puede estar bien visto trabajar hasta tarde, más allá del horario, o tutear al jefe, o salir a tomar café con los compañeros. Aunque, por lo general ninguna de estas actividades está regulada formalmente, sus empleados se comportan como si fuera así. Transmisión y utilidades de la cultura empresarial La cultura se va transmitiendo a lo largo de la existencia de la empresa mediante algunos elementos como: 10 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones decir, los valores indican tan claramente el modo correcto de comportarse que las normas de funcionamiento dejan de ser necesarias. En las culturas fuertes, con una ideología marcada, los empleados acostumbran a estar más comprometidos que en las culturas débiles. Las creencias y valores predominantes, aquello en lo que coincide la mayoría, por ejemplo, el modo adecuado de vestir para ir a trabajar, el modo adecuado de tratar a un cliente, el lenguaje que se utiliza, los símbolos… Los mitos e historias que se utilizan para transmitir los valores: historias de trabajo duro o de inspiración de última hora sobre los fundadores y personas que vivieron momentos clave en la organización, que indican qué valores son los que imperan. Estas historias vinculan el presente con el pasado y explican y legitiman las prácticas actuales. Los ritos colectivos, las celebraciones, las felicitaciones públicas… que también dejan traslucir lo que es adecuado y lo que no. Expresan y refuerzan los valores clave e indican que metas tienen importancia, quien es importante y quien no lo es. Los tabúes, aquello de lo que no se habla, que señala lo moralmente inaceptable. El estudio de la cultura organizacional se centra en la forma en la que los empleados perciben las características de una organización, sin tener en cuenta su opinión sobre ellas. Si tenemos en cuenta la opinión que esas características merecen a los empleados estamos hablando de satisfacción ante el trabajo, de clima organizacional, lo que veremos en el bloque IV. Observación de la cultura empresarial Para conocer, tipificar, describir una cultura, podemos analizar determinados elementos que configuran los niveles observables en el análisis de la cultura. Aunque la cultura no sea una posición elegida conscientemente por la empresa, sí puede ser gestionada, cambiada y utilizada para apoyar la estrategia. Las utilidades que puede tener adecuadamente gestionada son: una En el primer nivel tenemos lo visible, el ambiente físico de la organización, lo que está a la vista: su decoración, el tipo de mobiliario, la iluminación, la indumentaria, el patrón de comportamiento visible, la llamada imagen corporativa… cultura Todo es apreciable fácilmente, pero de difícil interpretación, ya que el significado de cada elemento puede tener diversas interpretaciones. No obstante, podemos hacernos una idea al menos aproximada de los valores que imperan en una empresa atendiendo simplemente a lo que se ve. Puede comunicar sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita el compromiso, más allá del simple interés individual. Incrementa la estabilidad del sistema social. Actúa como mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de las personas. El siguiente nivel está formado por los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. La cultura es importante porque al tener que ver directamente con la actitud de las personas, puede ayudar o puede impedir que la organización alcance sus objetivos estratégicos. Al mismo tiempo puede convertirse en una barrera contra el cambio, porque cambiar actitudes acostumbra a ser difícil, y más cuanto más fuerte sea una cultura. Podemos conocer estos valores entrevistándonos con los miembros clave de la organización, aunque debemos tener en cuenta que algunas personas nos transmitirán los valores que les gustaría que imperasen, no necesariamente los que imperan. Cultura e ideología El tercer nivel se refiere a las formas de percibir, pensar y sentir, que son inconscientes en el sentido de que aparecen de forma automática, sin reflexión. Los valores también se transparentan en lo visible y en las historias y mitos que se cuentan en la empresa. Una cultura fuerte es aquella en la que los valores centrales se comparten mayoritariamente y se sostienen intensamente. Las culturas muy fuertes pueden llamarse ideologías. La ideología es capaz de aportar a la organización un sistema de valores distintivo que puede actuar como una ventaja competitiva. Este sistema de valores contiene a menudo una misión inspiradora que está respaldada por un líder carismático. Estos supuestos son construidos a medida que los problemas van solucionándose con éxito. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes (como los del segundo nivel) que guiaron a las personas que formaban la empresa ante problemas internos o externos. Con el tiempo se convirtieron en verdades incuestionables, automáticas. Este nivel tiene las siguientes dimensiones: Así que una ideología puede sustituir la formalización porque favorece la consistencia del comportamiento, es 11 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones 1. La relación de la organización con su entorno, que puede ser de dominio, de sumisión o de armonía. Se refiere a los supuestos que la empresa asume sobre su papel en la sociedad, lo que ofrece, su mercado… estrategia, es decir, si esas actitudes, valores, supuestos que se encuentran en las actuaciones de las personas, ayudan o impiden alcanzar las metas estratégicas. Si el resultado es que ayudan a conseguir las metas, no es necesario intervenir sobre la cultura, pero si el resultado es que dificultan el alcance de los objetivos es necesario configurar, definir una nueva cultura que sí sea compatible con la estrategia, lo que nos lleva al asunto del cambio cultural. 2. La naturaleza de la verdad y la realidad, la reglas sobre el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base a la toma de decisiones. Se establece el criterio que determina lo que es verdad y lo que es real. Ese criterio puede tener diversos orígenes: a. La tradición: “esto siempre se ha hecho así” b. El dogma: “es la manera correcta de hacerlo” c. La autoridad: “el director/el consultor ha dicho que lo haga así” d. La razón: “se ha analizado el problema y se ha decidido hacerlo así” e. El debate: “tras varias discusiones hemos decidido hacerlo así” f. Ensayo/error: “vamos a probar esto” g. La ciencia: “nuestra investigación demuestra que se ha de hacer así” 3. La naturaleza del tiempo se refiere a la estructuración de éste, centrado en el pasado, el presente o el futuro, o si se considera lineal o cíclico. El cambio de cultura empresarial La cultura es dinámica, cambia cuando hay cambios en el entorno tanto externo como interno, tal como sugería la definición de Schein al principio de este epígrafe. A veces es mejor anticiparse a los efectos de los cambios en el entorno sobre la cultura para responder a un movimiento estratégico, por ejemplo. Para ello hablaremos del modelo de cambio de Lewin. LEWIN (1939, 1978) propone un modelo de cambio cultural en tres fases. Partimos de una situación inicial determinada, que se mantendría indefinidamente gracias a la inercia, a la comodidad de continuar haciendo las cosas como siempre se han hecho, al miedo que las personas tienen al cambio y también a la existencia de determinadas políticas empresariales que la refuerzan. La naturaleza del espacio señala la eficiencia, la estructura y los significados en relación al espacio. Puede ser un símbolo de estatus, puede significar distancia o aproximación, puede representar privacidad y el límite para las relaciones amistosas. Naturalmente, no todas las personas de la organización están conformes en tal situación, pero la disconformidad que puedan mostrar se contrapesa con la fuerza de las personas que sí están conformes con ella. La estabilidad no consiste en la ausencia de fuerzas sino en el equilibrio, que se rompe cuando una de las fuerzas se hace más poderosa que las otras. 4. La naturaleza de la naturaleza humana, la visión del hombre: malo, bueno, neutro (a veces bueno, a veces malo); puede cambiar o no. 5. La naturaleza de la actividad humana. Las personas pueden ser proactivas y luchan para conseguir lo que se proponen, o reactivas y aceptan las cosas como inevitables. Tiene que ver con la concepción del trabajo y el descanso. En el momento que comparamos esa realidad inicial con la situación deseada, por ejemplo, la que nos permitiría alcanzar los objetivos estratégicos, estamos planteando el cambio. Las personas están dispuestas a cambiar cuando la situación en la que viven no coincide con la situación en la que les gustaría vivir. Para poder gestionar adecuadamente el cambio, la formulación de ese problema, es decir, la descripción de esa distancia entre la realidad y la situación deseada, debe ser clara y concisa. 6. La naturaleza de las relaciones humanas. Qué es lo correcto, el individualismo, el gregarismo, el autoritarismo, la cooperación. Cómo deben mantenerse las relaciones dentro de la empresa. Las relaciones pueden estructurarse basándose en la linealidad (la tradición, lo hereditario, la familiaridad), en la colateralidad (la cooperación, el consenso, el bienestar del grupo), o en el individualismo y la competencia. La correcta formulación del problema ayuda muchísimo en las fases de análisis, elaboración de alternativas e implantación de las soluciones y da paso a la primera de las tres etapas del cambio de Lewin. ¿Cuál es la cultura que debe tener una empresa? Etapa de descongelación Para responder a esta pregunta en primer lugar hay que diagnosticar los rasgos culturales mediante el análisis de los factores que la definen. Una vez se conoce la cultura debe determinarse si es o no compatible con la La primera etapa del cambio para Lewin comienza con la aceptación de la existencia del problema, y la llama etapa de descongelación. El gap existente entre la 12 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones situación actual y la situación deseada causa insatisfacción y determina la intensidad de la fuerza del cambio. La contradicción existente entre la situación observada y la situación deseada es una de las principales fuerzas que impulsan hacia el cambio. Cuanto mayor sea la insatisfacción mayor será la voluntad de cambiar y se prestará una mayor atención a posibles sugerencias de soluciones o planes de acción. Etapa de recongelación Para evitar este efecto de la inercia es imprescindible modificar todo aquello que reforzaba la situación que acabamos de cambiar. Si no rediseñamos las normas, los sistemas y los procedimientos para que sean coherentes con la nueva situación las cosas volverán paulatinamente a ser como eran antes. Esta es la tercera etapa, la de recongelación, que consiste en la creación de nuevas rutinas de trabajo para evitar la tendencia natural de volver al estado anterior. Este es el momento que precede a la etapa de movimiento y requiere de un impulso especialmente enérgico para vencer la resistencia de la inercia más la del miedo a lo desconocido. El cambio debe estar perfectamente integrado con las nuevas políticas, normas, sistemas, procedimientos y rutinas de trabajo, ya que de lo contrario aparecerá una contradicción entre las ventajas prometidas frente a una realidad imperante que, más pronto más tarde, terminará por diluir y hacer desaparecer todas las buenas intenciones del proyecto. Para conducir el cambio hay que reducir las fuerzas que mantienen el estado actual de las cosas. Este es el papel de las fuerzas impulsoras del cambio. Ambas (las fuerzas impulsoras y las fuerzas resistentes) se concentran en las personas que ostentan el poder formal, en la jerarquía de la empresa, pero también en personas dotadas de poder informal, no jerárquico, aunque otorgado por los demás debido a factores como la admiración que suscitan, la credibilidad personal que inspiran, la información que poseen... Una teoría contemporánea de análisis de la cultura organizativa. Toda organización pretende alcanzar unos objetivos que generen valor económico o social, valor que justifica su permanencia en la sociedad. El control del proceso es importantísimo. A partir del impulso inicial algunos intentarán acelerar para alcanzar rápidamente los resultados, mientras que otros intentarán frenarlo negando y refutando las posibles ventajas atribuidas a la situación futura perseguida. Ambas reacciones son poco deseables: la primera tiende a desintegrar el proceso de cambio y la segunda tiende a detenerlo. Desde esta perspectiva y, asumiendo que una de las grandes palancas de creación de valor son las personas que trabajan en la empresa, todo el mundo está interesado en dominar las causas que hacen que las personas sean más productivas en su trabajo. Existen elementos como la formación del trabajador o su motivación intrínseca que son factores causales directos de rendimiento y productividad; pero también hay otros factores más "invisibles" que afectan a la productividad de los trabajadores, factores como: Etapa de movimiento La segunda etapa aparece cuando las fuerzas a favor del cambio superan a las fuerzas resistentes al cambio. Este es el momento oportuno para elegir la alternativa que se considere más adecuada. La elección entre diferentes planes de acción crea incertidumbre e inseguridad frente a un futuro incierto, diferente de la realidad actual conocida. el diseño de los puestos de trabajo, el estilo de mando del jefe superior o las pautas de conducta que modulan y orientan la conducta de los trabajadores. En esta etapa del proceso de cambio es muy importante que las personas que lideran el proyecto ofrezcan confianza y seguridad, ya que de lo contrario la resistencia derivada del sentimiento de inseguridad lo impedirá. Estas pautas, de manera más evidente o más sutil, nos ofrecen una guía respecto a qué se espera de nosotros en el lugar de trabajo, cómo debemos vestir, cómo debemos relacionarnos con nuestro jefe y colegas, sobre qué (y sobre qué no) podemos tomar autónomamente decisiones, cómo concebimos nuestro entorno o a nuestra competencia y qué podemos esperar de nuestros compañeros en el ámbito laboral. Todos estos elementos descritos previamente son lo que se consideran como cultura empresarial. El éxito aparece cuando la suma de las fuerzas impulsoras que se han analizado supera las componentes de la resistencia al cambio. Es necesario ser firme y perseverante en esta etapa, ya que el equilibrio se desplaza fácilmente del polo de las fuerzas del cambio a las de las fuerzas de la resistencia al cambio. Además, no hay que olvidar que la inercia nos llevará fácilmente de nuevo al estado anterior. Actualmente, la cultura organizativa es considerada como uno de los elementos críticos que pueden garantizar el éxito de una empresa, aunque también su perdición. Es por éste motivo que la cultura 13 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones organizativa, su análisis, su diseño y su modificación, recibe tanta atención y por la que muchas empresas invierten muchísimo dinero y esfuerzos para adecuarla contingentemente a sus necesidades. En este ámbito cabe destacar el modelo de Geert Hofstede. Dicho de otra manera, implica comparar el poder que tiene un alto directivo respecto al de un trabajador base. Cuanto mayor es la diferencia de poder formal entre uno y otro, mayor es el IDJ. A menor diferencia de IDJ mayor igualdad se dará en la empresa, hecho que se notará, por ejemplo, en la capacidad que tienen los trabajadores de incidir o participar en los procesos oficiales de toma de decisiones (organizaciones jerárquicas vs asamblearias). Hofstede, psicólogo social holandés aún en activo, ha creado uno de los modelos de análisis de la cultura organizativa más utilizados hoy en día, posiblemente el más utilizado. Hofstede (1999) define la cultura como la programación colectiva de la gente, que distingue a un grupo de otro. Sostiene que una cultura se manifiesta a través de cuatro elementos; Evitación de la incertidumbre La evitación de la incertidumbre (UA: uncertainty avoidance) hace referencia al esfuerzo consciente y formal que lleva a cabo la organización para prever el futuro y evitar la incertidumbre que comportan las situaciones ambiguas desconocidas o en las que no sabemos con certeza cómo debemos actuar o ni siquiera qué va a pasar. símbolos (por ejemplo, palabras que tienen un significado concreto dentro de la organización o la forma de vestir), héroes (personas o modelos de conducta que representan lo que valora la empresa), rituales (actividades colectivas y sociales que reafirman la forma de pensar de la empresa como por ejemplo la necesidad, o no, de reunirse para tomar decisiones) y valores (tendencias de preferencia de ciertas cosas sobre otras; por ejemplo, cuanto poder debe tener un jefe sobre sus subordinados). Dicho con otras palabras, es el intento de controlar lo incontrolable. Sistemas de dirección como la planificación estratégica, las reglas y directrices de la alta dirección o los SOPs1 se orientan a dicha finalidad, pues nos ayudan a decidir de forma anticipada qué haremos cuando pase X, anticipando todo tipo de contingencias, decidiendo qué se haría en esa situación antes de que pase. La teoría de Hofstede (1999) conocida como teoría de las dimensiones culturales está apoyada profusamente por evidencias empíricas, y generada a través del uso de métodos estadísticos como el análisis factorial. Dicha teoría sostiene que podemos describir y medir la cultura de cualquier organización de cualquier país del mundo, utilizando seis dimensiones culturales. Las seis dimensiones culturales son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por poner un ejemplo, en empresas con un bajo nivel de evitación de la incertidumbre, los trabajadores aceptaran con mayor naturalidad los cambios. Existe evidencia de que los países con alta evitación de la incertidumbre son menos innovadores y más burocráticos. Las empresas españolas suelen tener un alto valor de IDJ y de evitación de la incertidumbre, lo que genera la Índice de distancia jerárquica Evitación de la incertidumbre Individualismo vs colectivismo Masculinidad vs femineidad Orientación a largo/corto plazo Indulgencia vs autocontención (añadido en 2010). Distancia jerárquica El índice de distancia jerárquico -IDJ- (PD: power index distance) se refiere a la aceptación por parte de las personas de la desigual distribución (inequidad) del poder formal entre los miembros de una empresa u organización. 1 https://en.wikipedia.org/wiki/Standard_operating_procedure 14 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones configuración estructural conocida como empresa piramidal, muy en la línea de la burocracia maquinal de Mintzberg. cuenta a los demás y a competir contra trabajadores de su propia empresa. En empresas individualistas, abundaran los sistemas de rendimiento individuales, mientras que, en las colectivistas, se tenderá a sistemas basados en el equipo o grupo de trabajo. Como podemos observar en el gráfico 1, los valores culturales determinan, en parte, las formas estructurales de organización preferidas. Podríamos decir, por tanto, que la cultura del país determina en parte el tipo de organización preferida. Masculinidad-feminidad Respecto a la masculinidad vs feminidad, podemos decir que refleja principalmente la manera de resolver los conflictos. Dichas configuraciones pueden ser asimiladas al enfoque de Mintzberg, como puede observarse en el gráfico 2. Si se opta por el consenso y la negociación, prepondera la feminidad mientras que, si se opta por la discusión y la disputa, se opta por la masculinidad. Es necesario clarificar que tanto un trabajador como una trabajadora (o empresa en sí) pueden tener, independientemente del sexo de la persona, una orientación masculina o femenina pues no se equipara al sexo del trabajador. Orientación a corto o a largo plazo La orientación a largo o corto plazo indica si la visión y acción de la organización se orienta al corto plazo o al largo plazo. Las empresas preocupadas por la cuota de mercado son el prototipo de empresa orientada al largo plazo, mientras que las que se preocupan por el próximo cuatrimestre fiscal, se orientan a corto plazo. La reflexión pertinente es entender si nuestra cultura es contingente a nuestra estrategia, estrategia que intenta responder con éxito al entorno en el que nos movemos. Indulgencia-autocontención Es obvio que, en el caso de las empresas españolas, los valores culturales pensados para una época estable y de crecimiento, donde la burocracia maquinal era contingente, han dejado de ser contingentes ante un entorno tan dinámico, complejo y hostil como el actual. Finalmente, la indulgencia vs autocontención se refiere a la ética de trabajo y a la necesidad de controlar lo que hace la gente. Una cultura indulgente tiende a valorar en menor medida el trabajo (y el control sobre los actos de la gente en el trabajo) que una cultura con orientación autocontenida. Individualismo-colectivismo Por lo que respecta al individualismo vs colectivismo, se refiere a la manera como la organización concibe que se debe actuar, de manera individual o colectiva, como “yo” o como “nosotros”. Es recomendable la consulta de un vídeo2 que ilustra geográficamente los valores para diferentes países del planeta. Países como Japón, con un alto índice de colectivismo, conciben al trabajador como parte de un todo en el que todo el mundo colabora con todos y sólo compite contra los de fuera, siendo impensable competir contra un trabajador de tu propia empresa. Mientras tanto, en otros países, como por ejemplo EEUU, entienden que el trabajador es el único responsable de su propio éxito o fracaso y se le impele a actuar por sí mismo, sin tener en 2 3 Por otra parte, también se puede acceder gratuitamente a una comparación de un país con otros3. y a diversos mapas donde comparar países, como por ejemplo en la web targetmap4. 4 www.youtube.com/watch?v=U-XdlbgFxZo https://geert-hofstede.com/spain.html 15 https://www.targetmap.com/viewer.aspx?reportId=35503 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Es interesante contrastar cómo se relaciona la cultura con la de otros países. En el caso de España, podemos observar en el gráfico 3 el resultado de compararla con el Reino Unido y Japón y en el gráfico 4 el resultado de compararla con Francia y Finlandia. En los dos gráficos previos podemos observar cómo España se caracteriza por un alto valor de control de la incertidumbre. También podemos llevar a cabo el interesante ejercicio de cruzar los datos de valores culturales con los datos de productividad. Si tenemos en cuenta los resultados de los países con la mano de hora más productiva5 6 podemos ver lo que surge en los gráficos 5 y 6. Para finalizar, lanzaremos algunas observaciones relevantes por lo que respecta a la cultura organizativa: 1) La cultura organizativa no es algo abstracto o académico. Más bien al contrario, es algo que se plasma en todo y se puede observar en cualquier aspecto de la vida cotidiana de una organización. Por ejemplo, en la manera en que se distribuye el espacio de trabajo, en la forma de vestir de los trabajadores, en las relaciones entre los jefes y sus equipos (el jefe puede ser, o bien, una especie de semidiós que toma todas las decisiones, o bien, un líder de equipo), en la necesidad de la central de controlar a las subsidiarias limitando la capacidad de éstas de tomar decisiones autónomas; en las diferencias retributivas entre los directivos y los 5http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-09-29/these-are-the-106 most-competitive-countries-in-the-world http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=PDB_LV 16 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones trabajadores de base. Todos estos ejemplos ilustran situaciones en los que prevalecen altos valores de IDJ. eficientemente con otros trabajadores que entienden el trabajo de forma distinta a la nuestra. No entender esta realidad puede afectar a la productividad de la empresa. 2) La cultura tiene una incidencia cierta (aunque indirecta) en la productividad pues afecta tanto al clima laboral de la empresa como a la manera en que se regula el comportamiento de los trabajadores, teniendo por tanto un impacto real en la cuenta de resultados, impacto que no es fácil de determinar como una relación causal. 4) Las empresas tecnológicas y start-ups deben tener una cultura que facilite la creación e intercambio de información, la meritocracia antes que la jerarquía. 5) Cerraremos este bloque de cultura recordando que, al igual que lo que en entornos estables deviene contingente como estrategia y cultura, en entornos volátiles se transformará en un problema que limitará, incluso dañará, la acción de la organización. Así pues, la cultura empresarial debe ser entendida como n activo intangible, como un activo psicológico que posee la organización y que puede sumar o restar en la cuenta de resultados. A mayor importancia de los intangibles en el balance, mayor importancia debe dársele a la cultura organizacional. Al igual que no todas las configuraciones organizativas son contingentes a un entorno concreto, no todas las culturas son contingentes a las necesidades derivadas del entorno en el que opera la empresa. 3) Las empresas transnacionales o multinacionales deben capacitar a sus empleados para trabajar D. Estrategias de recursos humanos La estrategia que debe emprender el departamento de recursos humanos depende, como ya se ha dicho, de la estrategia de la empresa, de su estructura y de su cultura empresarial. Hemos visto también como cada una de estas tres circunstancias determinan la formación, las competencias y las actitudes de las personas. personas, en lo que son capaces de crear, sí podemos hablar de que generan ventajas competitivas sostenibles. Veamos la evolución de algunos recursos. El capital financiero era un recurso escaso en el siglo XIX, también era necesario para el funcionamiento de la empresa, e imposible de sustituir, lo que lo convertía en una ventaja competitiva. Estas diferencias acaban por determinar cuál es la estrategia de recursos humanos encaminada a conseguir las metas de la organización. En el siglo XX la tecnología supuso una ventaja, ya que a su escasez había que añadir que estaba protegida por las patentes. Las empresas empezaron a distinguirse, a contar con ventajas competitivas, en función del acceso que tenían a la tecnología. ¿Son estratégicos los recursos humanos? En primer lugar, hay que determinar si los recursos humanos son recursos estratégicos. Recordemos que los recursos estratégicos son aquellos que crean ventajas competitivas sostenibles, ventajas competitivas que perduran en el tiempo. Actualmente, el capital financiero puede conseguirse en horas, el capital tecnológico tarda sólo algunos meses en estar rindiendo, sólo las personas pueden sostener ventajas competitivas a través de su conocimiento porque: Por lo tanto, si nuestra estrategia se basa en un recurso que: El conocimiento que tienen las personas es un bien escaso y no todos los competidores lo poseen Es valioso e influye en el rendimiento básico de la empresa El conocimiento es inimitable y difícil de copiar o sustituir para los competidores es escaso y nuestros competidores no lo poseen, es valioso e influye en el rendimiento básico de la empresa, es inimitable y difícil de sustituir para los competidores, podemos decir que estamos ante un recurso estratégico que aporta una ventaja competitiva sostenible. Según Lynda Gratton (2001) las personas, aunque seamos recursos estratégicos, somos esencialmente distintos de otros recursos estratégicos que dan la ventaja competitiva a la empresa, como el capital o la tecnología. Si las personas están en el centro de la Pero ¿somos las personas recursos estratégicos? las personas no son recursos escasos que los competidores no poseen, pero si pensamos en el talento de las 17 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones ventaja competitiva debemos conocer en profundidad esas características diferenciales. Considerar que las personas son recursos parecidos al capital o la tecnología impide que aparezcan el compromiso y la confianza. Es necesario crear lugares de trabajo justos, conocer la naturaleza de las relaciones entre las personas y las empresas, lo que se promete, lo que se otorga, ir más allá de los aspectos financieros de la relación entre las personas y la empresa. La primera característica consiste en que funcionamos en el tiempo. Por un lado, pasamos por etapas de desarrollo vinculadas al tiempo, tardamos en comprometernos y en inspirarnos; por otro lado, no vivimos exclusivamente el momento presente, sino que estamos condicionados por nuestra historia pasada y por las expectativas que depositamos en el futuro. Incluso cuando participamos en la creación de equipos pasamos por una secuencia predecible de pasos relacionada ligada al tiempo. Recursos humanos no estratégicos Sin embargo, no en todas las empresas encontramos que los recursos humanos sean un elemento estratégico, sino que existen empresas con recursos estratégicos no basados en el talento, por lo que las personas no son tan importantes. Tampoco cambiamos súbitamente: ya sabemos que las actitudes se resisten a los cambios rápidos, igual que los valores, las capacidades… tardamos en aprender y en olvidar. Si la gestión de los recursos humanos fuera igual en todas las empresas, se convertiría en una carga muy costosa en unos casos, y sería insuficiente para movilizar a las personas en otros. La segunda característica se refiere a que buscamos significados. Por eso, la gestión de recursos humanos puede seguir dos tendencias diferentes en función de los objetivos de la empresa y del papel que tiene el talento de las personas dentro de ella. Estas dos tendencias son: No aceptamos de manera pasiva lo que nos ocurre, sino que participamos de la vida. Lo que nos pasa tiene que tener un sentido, y si no es así nosotros se lo daremos. Intentamos comprender nuestro papel en trabajo, lo que busca nuestra organización, lo que hacen los demás. Nos interesa la historia de nuestra empresa, atendemos a los elementos que configuran su cultura: mitos, héroes, villanos… Tendencia hard: Empresas que ponen el énfasis en los resultados a corto plazo, incrementos de productividad, disminución de costes, etc. La racionalidad es un aspecto muy importante, y entre otros lugares la veremos en la existencia de manuales de funciones, que definen claramente los puestos de trabajo, pero también hacen rígida la estructura. Nuestros colegas influyen en nosotros, nos ayudan a comprender a las personas y a la propia empresa, compartimos con ellos el significado que tiene todo eso. Si los mensajes que nos envía la empresa son incoherentes con esa visión nos desconcierta y desconfiamos. La inversión material es importante. Disminuir el coste al mínimo es prioritario, por ello se planifica cuidadosamente la plantilla necesaria en base a los puestos de trabajo mencionados. Por último, la tercera característica es que las personas tenemos alma. Se evita la conflictividad a través de un enfoque jurídico de las relaciones laborales. Pese a todo lo que se dice, no estamos programados para comportarnos racionalmente, sino que tenemos esperanzas, temores, sueños. Nuestras emociones son las que permiten que aparezca la confianza, la inspiración, el compromiso. Las empresas industriales clásicas, tayloristas, de estructura maquinal, formarían parte de este grupo. Basta con una gestión operacional de los recursos humanos. No somos piezas intercambiables, establecemos relaciones emocionales y eso puede influir profundamente en la relación con la organización. Según eso, podemos escoger entre compartir el conocimiento o reservarlo, igual que las ideas, y no compartiremos ideas ni conocimientos si el entorno es de desconfianza, pero si trabajamos en un entorno que nos atraiga y nos interese sí que lo haremos. Tendencia soft: Empresas que ponen el énfasis, sobre todo, en el valor que añade el talento de las personas, lo que lleva a inversión inmaterial en talento. La optimización de los recursos se refiere a las personas. Las decisiones empresariales tienen en cuenta las opiniones de los empleados, que son valiosas al estar éstos en contacto con los clientes. Para conseguir la confianza y el compromiso de las personas es necesario comprender cómo se pueden suscitar y qué los destruye. 18 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones El entorno en el que se trabaja es cambiante, por lo que la respuesta ante él suele tener relación con la innovación y la asunción de riesgos. Los puestos de trabajo son flexibles y dinámicos para adaptarse adecuadamente tanto al entorno como a su ocupante, cuyas características son valiosas para la empresa. Las habilidades de liderazgo son imprescindibles para obtener la movilización del activo humano, gestionando las actitudes a través de la cultura empresarial. Aquí se encuentran empresas de servicios, innovadoras. La gestión estratégica de los recursos humanos es la adecuada para ellos E. Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos humanos. inmutable, en una empresa determinada, esperando conservarlo durante toda la vida. ¿Cuáles son las tendencias que están transformando el trabajo y la función de recursos humanos Si aceptamos este axioma como cierto, ¿cómo gestionar una empresa (y a sus personas) cuando sabes que la probabilidad de que una empresa existente en 20162017 desaparezca en los próximos cinco años es de 1 de cada 39? Es decir, que un 33% de las empresas que hoy en día existen, no formaran parte del panorama empresarial en el año 2021-2022. Para poder prever qué hará falta hacer en el futuro, necesitamos saber qué está pasando y qué es lo más probable que pase en el futuro próximo, porque, si sabemos anticipar qué será necesario en materia de organización y de personas, añadiremos una ventaja competitiva a nuestra organización. Como se puede observar en el gráfico 1, la esperanza media de vida de las empresas, actualmente, ronda los 15 años, cuando a mediados del siglo pasado era de unos 60 años. La dirección de los recursos humanos está absolutamente imbricada con el diseño de la organización que, a su vez, está imbricada con la estrategia de la empresa, siendo ésta una derivada de su entorno y de las tendencias que se manifiestan en dicho entorno. Por lo tanto, debemos identificar cuáles son las tendencias que van a tener un impacto más significativo en la manera de concebir y articular las organizaciones y la gestión de sus trabajadores. Las tendencias más significativas son las siguientes: Reducción de la vida media de las organizaciones La vida media7 de una organización se está reduciendo progresivamente, sin prisa, pero sin pausa. Foster y Kaplan (2001) encontraron que el promedio de vida de una empresa en el índice S&P 5008 había bajado de 61 años en 1958 a sólo 18 años en la actualidad. Disruptores tecnológicos Si intentamos encontrar una explicación lógica al porqué de la menguante vida media de las empresas, seguramente podríamos argüir distintas razones y de diversa índole. Pero, en todo caso, la más evidente y obvia de todas parece ser la masiva introducción de innovaciones o tecnologías disruptivas (BOWER & CHRISTENSEN, 1995). Su estimación de la tasa de rotación actual es que, para el año 2027, más de las tres cuartas partes de la S&P 500 serán empresas de las que todavía no hemos oído hablar. Esta sencilla constatación nos sitúa ante un futuro en el que los trabajadores no podrán, tal y como habían vivido generaciones previas, aspirar a ganar un empleo de por vida, en un único puesto de trabajo específico e 7http://www.innosight.com/innovation-resources/strategyinnovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporateamerica_final2015.pdf 8 Índice bursátil Standard & Poors 9https://www.bcgperspectives.com/content/articles/strategicplanning-growth-die-another-day/ 19 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Una innovación disruptiva es toda aquella cuya aplicación práctica rompe con todo lo que existía hasta el momento. Podemos citar como tecnologías disruptivas internet, el móvil o la impresión 3D. pueden ser los nuevos valores y actitudes respecto al consumo, a la propiedad (propiedad vs uso sin propiedad o uso compartido -léase Uber o Airbnb-) y al trabajo que tienen los jóvenes de la generación de los Millennials14 (también conocida como generación Y) que están considerados como la primera generación de personas que son nativas digitales y que presionan para No es sólo el hecho de que una tecnología disruptiva cambie el panorama empresarial para siempre, sino que, además, la velocidad de socialización de las tecnologías disruptivas10 (su adopción y uso habitual por toda la población) se da cada vez más en un menor intervalo temporal. A modo de ejemplo, y utilizando los datos de la comisión federal de comunicaciones de EEUU (https://www.fcc.gov/), podemos comparar la socialización de una innovación disruptiva como fue el teléfono fijo, que tardó nada menos que 35 años en alcanzar al 25% de la población con el uso del teléfono móvil, que sólo necesitó 13 años para alcanzar a ese equivalente 25% de la población. Es decir, no sólo se están introduciendo cada vez más innovaciones disruptivas al mismo tiempo, sino que, además, su impacto transformador se afianza en un menor intervalo temporal. que las empresas rediseñen la oferta de productos y servicios. Pero también de la oferta de trabajo pues ya no se trata sólo de ganarse la vida, sino que también se aspira a ganársela de una forma respetuosa con los valores de los trabajadores Millennials. Como se puede observar en el gráfico 211, los nuevos disruptores tecnológicos tienen cada vez una socialización mayor en menor tiempo. En el mundo del trabajo, los principales disruptores tecnológicos son la introducción masiva de robots (específicamente de brazos mecánicos) junto con programas informáticos (software) que permiten la automatización y la virtualización de todos los procesos productivos (todo funciona sobre un programa a través de internet). Globalización Esta tríada de elementos discurre paralela a otro fenómeno sin precedentes conocido como globalización. Definiéndola en términos muy sencillos la globalización implica que, bajo la filosofía del libre comercio, el mercado tanto de productos como de servicios deviene mundial. Esto permite a las empresas operar en un entorno mundial, planteándoles nuevos retos en cuanto a la manera de organizarse y administrar a sus trabajadores. La premisa actual es que todo debe ser digitalizado. Esta acumulación sin precedentes de disruptores tecnológicos en un intervalo temporal mínimo está dando pie a lo que se conoce como la industria 4.012-13, transformación que está provocando un descenso brutal en de la cantidad de puestos de trabajo disponibles a nivel mundial, sobre todo en el ámbito de la manufactura y producción. Si bien la globalización ha supuesto un desplazamiento masivo de la actividad productiva a países en vías de desarrollo (China, Vietnam, Bangladesh, Turquía, México...), cabe destacar que un efecto inesperado que se está produciendo actualmente es que, como consecuencia de la introducción masiva de tecnología que abarata el proceso productivo, muchas empresas pueden plantearse hoy en día volver a su ámbito original Cambio en los valores Si bien es cierto que las tecnologías e innovaciones disruptivas son un gran vector explicativo de la menguante vida media de la empresa (y de la cada vez menor oferta de empleo), no debemos desdeñar otros elementos psico-sociológicos muy relevantes como 10 http://www.singularity.com/charts/page50.html 11http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2014/03/dailychart-7?%3Ffsrc%3Dscn%2F=tw%2Fdc 12 https://es.wikipedia.org/wiki/Industria_4.0 13https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of _Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf 14 https://en.wikipedia.org/wiki/Millennials 20 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones y producir a un precio casi equivalente al de un país en vías de desarrollo. cultivo del tomate o del vidrio ultrarresistente para móviles) o de la producción en un punto muy específico de la cadena de producción, concentración que puede llegar a implicar la fabricación de un solo componente entre miles que son necesarios. Como podemos observar en el gráfico 315, el coste de fabricar una sudadera en 2013 en EEUU era prácticamente idéntico al de fabricarlo en China pues, si bien la mano de obra es aún más cara, el coste del transporte encarece enormemente el coste final del producto manufacturado. 2) Derivado del punto previo se genera el cluster o empresa en red en la que empresa “hub” o empresa nuclear actúa como la líder o abeja reina de un enjambre que trabaja en conexión a través de una cadena o red de empresas mundial que la conecta con cientos e incluso miles de otras empresas (Airbus tienen actualmente 7700 empresas proveedoras) y donde cada una de ellas está especializada en un elemento concreto del global, funcionando como una cadena logística de alcance mundial entre las empresas operadoras en dicho escenario (como por ejemplo en la fabricación de coches o de aviones civiles tipo Airbus o Boeing) 3) la organización innovadora o start-up relacionada con todo aquello que tiene que ver con innovación disruptiva usando prioritariamente las redes e internet y Obviamente estas fábricas trabajan con una fracción de los trabajadores que necesitaban hace sólo 20 años. Y paralelamente en países como China se está substituyendo a cientos de miles de trabajadores por brazos robóticos, brazos que son fabricados en países como Alemania16 lo que pone de manifiesto, como más adelante comentaremos, que a la vez que se destruyen determinados puestos de trabajo u ocupaciones de poco valor añadido, se crean otros de mayor valor añadido. 4) la microempresa o empresa dedicada a satisfacer nichos muy reducidos o demandas muy específicas aunque pueden ser de alcance tanto local como global. Estas nuevas formas de organización están acabando con las tradicionales organizaciones de burocracia maquinal y están provocando un doble impacto en los recursos humanos. Por un lado, están desapareciendo a un ritmo acelerado las capas intermedias de mandos (la línea media en términos de Mintzberg), favoreciendo una toma de decisiones más participativa lo que a su vez está provocando un corrimiento de los mecanismos de coordinación y las culturas empresariales necesarias para soportar trabajar en entornos más caóticos e imprevisibles. Este fenómeno pone en evidencia que el coste laboral (y la productividad asociada) a la mano de obra, será un factor muy decisivo a la hora de decidir dónde situar una empresa o factoría, aspecto en el que el departamento de recursos humanos tiene un rol fundamental pues es el encargado y el estratega de idear políticas que ayuden a incrementar la productividad de la fuerza de trabajo con la que contamos. Siguiendo a Mintzberg, podemos decir que de la supervisión directa y la estandarización de procesos (reglas ya depositadas en un programa informático que manda cómo ejecutar el proceso sin necesidad de supervisión humana) se está evolucionando a los mecanismos de coordinación basados en el ajuste mutuo y en la estandarización de las normas. Es lo que se conoce actualmente como la holocracia17, empresas basadas en mecanismos de coordinación prioritariamente horizontales antes que verticales, en otras palabras, más participativo que jerárquico. ¿Cómo afectarán estas tendencias a la organización de las empresas? Las tendencias previamente comentadas hacen necesarias nuevas formas de organización contingentes a dicha realidad. Podemos señalar como las más destacables las siguientes: 1) la organización hiperespecializada en conocimiento o en producción, como por ejemplo de conocimiento aplicado a algo muy específico (como la mejora del 15http://www.nytimes.com/2013/09/20/business/us-textilefactories-return.html?pagewanted=all&_r=1 16 https://es.wikipedia.org/wiki/KUKA 17 https://blog.holacracy.org/ 21 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Empresas como Zappos o Morning Star son los prototipos de dicha revolución silenciosa, las llamadas empresas sin jefes. Por otra parte, y no menos relevante, está la constatación de que la introducción de tecnologías disruptivas en el trabajo no sólo va a reducir considerablemente los puestos de trabajo disponibles en el ámbito industrial y manufacturero (una fábrica 4.0 con una plantilla de sólo 10 trabajadores es capaz de fabricar hoy en día sudaderas para todo el mercado de EEUU20) sino que también va a transformar21 de manera irreversible los restantes puestos de trabajo. Además, de alguna manera, y por lo que se refiere al tamaño de las empresas, la globalización está provocando una exacerbación de su tamaño, o son gigantescas (el principal aliado del IPhone de Apple, Foxconn, tiene en plantilla 1,3 millones de trabajadores) o son liliputienses, constituidas por unas cuantas personas que pueden generar una app de alcance global (WhatsApp comenzó como una iniciativa de sus dos fundadores, Koum y Acton, junto con un programador). Por lo que respecta a la transformación de la oferta de puestos de trabajo, Frey y Osborne (2013)22 desarrollaron en 2013 un algoritmo que, basándose en tres variables presentes en cualquier trabajo (la inteligencia social, la creatividad y la percepción y manipulación) predecía la probabilidad de que un puesto de trabajo sea automatizado/robotizado en un futuro próximo, tal y como muestra el gráfico 4. Debemos recordar que el efecto de la globalización no sólo supone que, como clientes, podemos acceder a productos y servicios de todo el mundo (hecho que exacerba aún más la competencia entre las empresas) sino que también supone que, como trabajadores, trabajaremos para organizaciones transnacionales que han de diseñarse y organizarse para satisfacerlas dichas demandas mundiales. Inmediatamente podremos intuir que las maneras de organizar una empresa transnacional o los requisitos buscados en un trabajador orientado a satisfacer al mercado local, son significativamente diferentes de los buscados en un trabajador de una empresa transnacional, siendo el ejemplo más obvio el relacionado con la capacidad de hablar idiomas, aunque existen otros más sutiles como la competencia de desenvolverse en entornos laborales multiculturales pues, por poner un ejemplo concreto, el poder, el liderazgo o la negociación no se pueden ejercer de la misma manera con personas que provienen de diferentes entornos culturales y que entienden dichas conductas de manera diferente e incluso opuesta a la deseada por el trabajador o líder. Huelga decir que, a mayor necesidad de dichas variables, más difícil será automatizarlo pero que, cuanto menor sea la aportación en dichas variables, más susceptible se mostrará de ser ejecutado por un brazo robótico o por un algoritmo informático. El gráfico 523 muestra la probabilidad de automatización de ciertos puestos de trabajo. ¿Cómo afectarán estas tendencias a los recursos humanos y a la oferta de trabajo? Utilizaremos cinco ejemplos concretos actuales para describir la gran magnitud del impacto. Si bien existen voces críticas18, la idea que hoy en día prevalece es la de que el mercado de puestos de trabajo disponibles se está encogiendo19 y que va a seguir encogiéndose aún más, incrementando las endémicas cifras de paro, como consecuencia de las tendencias previamente descritas. Un/a piloto de aviación comercial ya no necesita en absoluto la fuerza bruta para mover las superficies de control de un avión comercial (como era necesario hace un par de décadas) pues dichos controles son ejercidos por un software específico que, interactuando con sistemas alimentados fundamentalmente por energía 18 Una visión crítica a esta corriente de opinión, puede consultarse en Vicenç Navarro http://blogs.publico.es/vicencnavarro/2016/07/12/la-falacia-del-futuro-sin-trabajo-y-de-larevolucion-digital-como-causa-del-precariado/ 19 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf 20http://www.nytimes.com/2013/09/20/business/us-textilefactories-return.html?pagewanted=all&_r=3 21 http://www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jo bs.pdf 22 http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Futur e_of_Employment.pdf http://futureoflife.org/data/PDF/michael_osborne.pdf 23 http://www.economist.com/news/briefing/21594264-previoustechnological-innovation-has-always-delivered-more-long-runemployment-not-less 22 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones hidráulica, es el encargado de accionar las superficies móviles de un avión como los alerones o el timón. El/la piloto, más que pilotar analiza información con la que toma decisiones en tiempo real para optimizar al máximo el vuelo. Este hecho es aún más evidente en pilotos de dron, que pueden estar trabajando a miles de kilómetros del avión-dron que están operando. información y capacidad lógica para interpretarla y tomar la decisión más óptima, no será tan eficiente. Finalmente, un capitán de barco pesquero ya no se basa en su intuición y experiencia para decidir dónde puede encontrar un buen caladero de peces. Hoy en día utiliza sistemas de información marítimos y el sónar para decidir dónde pescar. Expresado en otras palabras, a menor valor añadido por parte del trabajador, mayor probabilidad de que desaparezca el puesto de trabajo. Por lo tanto, ya podemos comenzar a vislumbrar por dónde van a ir algunos de los cambios más significativos que afectaran a los trabajadores. Por lo que respecta al perfil futuro de los trabajadores, será imprescindible: 1) un mayor conocimiento de herramientas informáticas y dispositivos electrónicos de todo tipo, 2) el conocimiento de idiomas y 3) otros elementos más sutiles pero no menos importantes como las competencias y las habilidades sociales24 donde destacaran algunas como la inteligencia emocional, la habilidad para trabajar en entornos interculturales y en armonía con trabajadores de otras culturas que no entienden el trabajo de la misma manera que nosotros lo entendemos, el trabajo en equipo, la tolerancia a la frustración y el estrés que i pensamos en un/a camarero/a, puede estar utilizando una tablet portátil para recoger la orden sin equivocaciones y centrar toda su atención en satisfacer al cliente, orden que es derivada automáticamente a la cocina, la caja (y la contabilidad) y los pedidos. Un/a diseñador/a gráfico/a ya no diseña usando lápiz y papel, sino que utiliza un aplicativo informático que le facilita la parte más mecánica del trabajo para poder centrarse en la más creativa. El mismo principio se aplica a un/a arquitecto/a o ingeniero/a. derivaran de situaciones tan poco estructuradas y predecibles como las que experimentaremos en el trabajo y la capacidad de autogestionarse y automotivarse en un entorno en que nos relacionaremos con compañeros o iguales más que con jefes. Un equipo de bomberos/as debe utilizar la información meteorológica y de imágenes de drones grabadas en tiempo real para decidir por dónde atacar el fuego. La fuerza física sigue siendo relevante, pero sin sistemas de 24 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf 23 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Huelga decir que, a pesar de que pueda parecer todo lo contrario, este mundo no será un mundo perfecto y, de hecho, muchos/as trabajadores/as experimentaran grandes problemas de adaptación y estrés para adaptarse a situaciones donde no está claro quién manda, cuál debe ser el objetivo o cómo conseguirlo. cognitivas no rutinarias o imprevisibles (knowledge workers) a la par que una disminución de los puestos que no entren en dicha categoría. Además, podemos decir que, en este entorno de progresiva desregularización de las relaciones laborales, crecerá el trabajo a tiempo parcial en vez del de a tiempo completo y de manera discontinua. En ésta misma línea de pensamiento se pronuncia el World Economic Forum (WEF), mostrándonos la predicción de lo que será necesario que tenga un trabajador en su repertorio de habilidades en el año 2020. Finalmente, y por lo que respecta a las tendencias en las políticas de recursos humanos, destacaremos las cinco más evidentes: 1) se exacerbarán las diferencias salariales, dividiéndose en dos grupos extremos que supondrán a la vez altos salarios para algunos trabajadores y bajos salarios para el resto. En la práctica supondrá la necesidad de compatibilizar dos políticas retributivas, una para los trabajadores clave y otra para los considerados prescindibles (trabajadores entendidos como una “commodity” más). En el gráfico 625 podemos observar que las habilidades sociales y competencias (no relacionadas con el conocimiento o técnicas) como la creatividad, el pensamiento crítico, la dirección de personas o la inteligencia emocional serán fundamentales en los trabajadores. Otros cambios substanciales tendrán que ver con la oferta futura de puestos de trabajo, oferta que se caracterizará por los siguientes elementos: 2) se producirá una lucha despiadada por captar a los trabajadores con más talento, al tratarse de un bien muy escaso. Paradójicamente, en un entorno de alto paro, determinados trabajadores no pararan de recibir ofertas. 3) se usará en recursos humanos la analítica de datos o big data para aumentar la productividad de los trabajadores y para decidir, por ejemplo, a quién ascender a líder o cómo mejorar el clima laboral de la empresa. 4) se impulsarán las políticas para aumentar la motivación intrínseca de los trabajadores con el objetivo de retenerlos y aumentar su productividad. Esta tendencia será la que determinará fundamentalmente el valor del departamento de recursos humanos desde la perspectiva de la dirección general. 1) muchas ofertas de trabajo serán proyectos con fecha de caducidad, obligando a muchos trabajadores a convertirse en proveedores “freelance” que entran y salen continuamente, elemento que irá de la mano de una plantilla “core” o nuclear de tamaño reducido o muy reducido que trabajará permanentemente en la empresa, dándole continuidad en el tiempo 5) el departamento de recursos humanos reorientará su función, desprendiéndose de las funciones más administrativas (externalizándolas) para pasar a ser considerado un verdadero socio del “negocio” por lo que se requerirán nuevos perfiles de consultor interno que ayuden a mejorar el binomio calidad de vida profesional-productividad. 2) una priorización de perfiles más especializados y más técnicos en todos los ámbitos, pues deberán trabajar en entornos donde todo tipo de empresas han tecnificado e informatizado al máximo posible la gestión (incluso en el sector servicios) y 3) un aumento de todas las ocupaciones que tengan que ver con el conocimiento26 o ejecución de tareas 25http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/shareableinfographics/ 26http://blogs.wsj.com/economics/2016/05/04/the-rise-of- knowledge-workers-is-accelerating-despite-the-threat-ofautomation/?mod=e2twe 24 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Para terminar, en el gráfico 8 podemos observar los resultados de un estudio de BCG27 que pone de manifiesto cuáles son los mayores retos que afrontan los departamentos de recursos humanos. 27 http://www.thebostonconsultinggroup.es/documents/file8904.pdf 25 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Tema 2. Integración de la Gestión de recursos humanos en la empresa A. ¿De qué se ocupa la gestión de los recursos humanos? De manera genérica, podríamos decir que la gestión de recursos humanos consiste en la coordinación de las actividades de los individuos para lograr los objetivos de la organización. 5. Organizar el sistema de compensación de modo que consiga atraer, retener y motivar a los mejores, al mismo tiempo que minimiza el impacto que su coste puede tener sobre los resultados. La empresa debe asegurar optimizar el recurso humano igual que ha procurado desde siempre optimizar otros recursos, aunque, todo hay que decirlo, menos complejos de gestionar. 6. Asegurar que las personas mantienen un nivel de compromiso y motivación óptimos para maximizar la aportación de las personas a los objetivos empresariales. Para ello deberá conocer los factores que suscitan el compromiso y la satisfacción e intervenir sobre ellos. Las personas pueden marcar la diferencia, pero su gestión es difícil. Los diversos intereses, los diversos grados de motivación hacia las tareas, los diversos orígenes y niveles de formación que podemos encontrar entre las personas que forman parte de una empresa así lo indican. 7. Cumplir con la normativa legal que se refiere a la relación entre personas y empresas. ¿Quién debe ocuparse de la gestión de los recursos humanos? Sin embargo, no podemos prescindir de las personas para formar una empresa. El desarrollo de las políticas de recursos humanos acostumbra a llevar asociadas tareas administrativas. Las empresas medianas y grandes suelen contar con un departamento dedicado a esa actividad, pero no así las pequeñas empresas, que externalizan la gestión administrativa. ¿De qué debe ocuparse, entonces, la gestión de los recursos humanos? De manera concreta, debe 1. Asegurar que la cantidad de personas adecuada, con la formación y habilidades adecuadas están en el momento adecuado desempeñando las funciones necesarias para conseguir los objetivos. Dicho de otra manera, debe ocuparse de la planificación del trabajo y de los recursos humanos. ¿Quién es el responsable, entonces, del desarrollo de las políticas de recursos humanos en las pequeñas empresas? En realidad, es el mismo que en las empresas grandes: la dirección de la empresa y los jefes de línea. 2. Determinar cuáles son los elementos que hacen que una persona se ajuste a una función dentro de una empresa. Esos elementos serán determinantes para que esa persona llegue a conseguir los objetivos. La dirección de la empresa debe establecer la estrategia de recursos humanos, al igual que establece la estrategia comercial, la estrategia financiera, etc., y los jefes deben actuar en la gestión de personas conforme a esa estrategia. 3. Asegurar que las personas están desempeñando responsabilidades y tareas adecuadas a sus conocimientos, habilidades y aptitudes, ya que ese ajuste es imprescindible para conseguir los objetivos. Para poder asegurarlo deberá utilizar buenas herramientas de selección y deberá asegurar el mantenimiento y desarrollo de esos conocimientos, habilidades y aptitudes a través de un sistema de formación. Los jefes deben planificar el trabajo, determinar las habilidades y conocimientos clave para el trabajo, asegurar que las personas a su cargo tienen el adecuado nivel formativo, establecer objetivos y evaluarlos, mantener el nivel de compromiso y motivación... todo eso convierte al jefe de línea en un gestor de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos deben asumir unas funciones muy diferentes a las de impartir disciplina o controlar la presencia. Su papel se sitúa entre la dirección general y los jefes de línea, y para que 4. Determinar la aportación de cada persona a los objetivos de la empresa mediante sistemas de evaluación del desempeño o del rendimiento. 26 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones sus resultados sean eficientes debe cumplir cuatro requisitos (DOLAN, 2007): clientes internos la importancia de los programas de recursos humanos. 1. Los directores del departamento de recursos humanos deben ser dotados de competencias y del personal adecuado, es decir, debe estar en la cúspide jerárquica de la organización y debe contar con el apoyo de los profesionales necesarios para el desempeño de sus funciones. Fuera de esas condiciones no le sería posible diseñar las políticas que afectarán a toda la organización. Es importante que sea considerada como la unidad especialista en temas de personas. 3. Lidere la función de recursos humanos marcando la dirección hacia la que debe dirigirse el elemento humano. 4. Actúe como consultor estratégico asesorando a la alta dirección. 5. Actúe como gestor del cambio, anticipándose a las nuevas situaciones y gestor de la cultura organizativa. Un departamento de recursos humanos puede no asumir esas funciones ni desempeñar esos roles, limitándose a gestionar los asuntos de las personas desde el punto de vista administrativo. Sin embargo, una dirección estratégica de recursos humanos tiene en cuenta la estrategia de la empresa, la estructura organizativa y la gestión de recursos humanos para orientar sus actuaciones. 2. La dirección de recursos humanos debe estar integrada en la gestión general, participando en las decisiones a todos los niveles. 3. Debe aplicar políticas de recursos humanos globales, teniendo en cuenta el conjunto de la organización. 4. Debe contar con poder suficiente para poder garantizar la aplicación de las políticas. Si se sitúa por debajo del nivel directivo difícilmente podrá implementar políticas importantes. La dirección de recursos humanos que aspira convertirse en estratégica debe asegurarse que: la empresa tenga la seguridad de que las personas son un recurso estratégico, es decir, aportan una ventaja competitiva sostenible, Con todas esas condiciones se espera que el departamento de recursos humanos: la planificación esté orientada al largo plazo, pues así lo exigen las características del recurso humano, 1. Actúe como colaborador estratégico, ayudando a mejorar la competitividad y a crear valor añadido. Eso lo conseguirá si consigue: los procesos de gestión de recursos humanos y los procesos estratégicos empresariales estén interrelacionados ya que los primeros deben dar respuesta a las necesidades que plantean los segundos, a. Identificar y definir las competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes) que determinan el éxito para la organización. b. Determinar cómo hay que transformar la orientación estratégica en políticas y prácticas adecuadas para cada proceso de gestión que tenga que ver con las personas. c. Describir cómo se pueden obtener ventajas competitivas a través de esas prácticas. d. Adaptar las prácticas de recursos humanos a estrategias generales concretas. 2. Actúe como proveedor interno, realizando una labor de marketing de la función, para vender a sus los mandos, los jefes de línea, los responsables de equipos de personas, asuman su responsabilidad como gestores de recursos humanos. En otro caso, la gestión de los recursos humanos será operativa, solucionadora de problemas, proveedora de servicios, etc. pero no aportará ese valor añadido B. Organización de la función de recursos humanos consiguientes diferencias en el papel que se ha otorgado a las personas dentro de las organizaciones. Evolución histórica del papel de las personas en las organizaciones En el siglo XIX, durante la revolución industrial, se observó que la satisfacción de los trabajadores decaía a medida que aumentaba la mecanización. Esa falta de satisfacción unida a la amenaza sindical propició la aparición de “departamentos de bienestar” que velaban Las personas son objeto de gestión desde que existe el trabajo debido a la división y especialización de éste. La función de personal-recursos humanos ha tenido muy diferentes enfoques a lo largo de la historia, con las 27 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones por las necesidades y crearon la función diferenciada de administración de personal. 1920), volviendo a los aspectos formales, racionales, normativos de la empresa. La escuela científica La gestión de los recursos humanos es automática, prevista, racional, eficaz, siguiendo el principio jerárquico. A finales del siglo XIX, con la aparición de la ‘gran empresa’ aparece la escuela científica de organización del trabajo, impulsada por Frederick Taylor. La escuela de relaciones humanas En las fábricas sólo había una manera de hacer las cosas -one best way- determinada por los ingenieros y basada en una eficiencia que consideraba a los obreros algo parecido a una máquina, o peor… Taylor decía Antes de la II Guerra Mundial, la escuela de relaciones humanas se centra en el comportamiento social y en la condición histórica del ser humano. Los trabajos de Elton Mayo en la planta de General Electric en Hawthorne integran perspectivas fisiológicas, bioquímicas psicológicas y sociales. Según esos trabajos, las organizaciones son sistemas sociales y la conducta de las personas depende del modo en que se integren en ellas. Ahora bien, uno de los primeros requisitos de un hombre apto para acarrear lingotes como ocupación permanente, es que sea tan obtuso y flemático que más bien se parezca en su estructura mental a un buey que a cualquier otra cosa.28 Se suponía que los obreros se regían por la ley del mínimo esfuerzo, y sólo respondían a los incentivos económicos. En general se rechaza el salario como elemento motivador y toda la atención se pone en el individuo dentro del grupo, sin tener en cuenta ni el individuo aislado ni la organización en su conjunto. La función de pensar y planificar quedaba reservada a los ingenieros. El departamento de personal se ocupaba de la confección de las nóminas, la selección y la negociación con sindicatos. La perspectiva sociotécnica Después de la II Guerra Mundial aparece la informática en las organizaciones. La revolución tecnológica que supone reenfoca la interpretación de las organizaciones hacia una perspectiva sociotécnica. La perspectiva del ajuste Tras la I Guerra Mundial aparecieron los primeros tests psicotécnicos, desarrollados durante la guerra para ayudar a distinguir a los oficiales de entre los reclutas. Son conocidos los trabajos de Cattell sobre las diferencias individuales medidas con tests mentales. La tecnología puede implicar restricciones, pero no hay una única manera de aplicarla. La gestión de la tecnología debe tener en cuenta los aspectos del sistema social para diseñar, implantar y adaptar la tecnología a éste. La máquina debe adaptarse al hombre y no el hombre a la máquina. A partir de aquí se desarrollan las teorías del ajuste, buscadoras del mejor acoplamiento entre el hombre y la máquina y de la distinción de diferentes cualidades para las diferentes funciones. Los enfoques humanistas Paralelos al enfoque sociotécnico, a partir de mediados los años 50, encontramos los enfoques humanistas, centrados en la formulación de nuevos modelos que tengan presente las necesidades humanas, la autorrealización de las personas, cuestionando la idea de que sean una pieza más del engranaje que se pone en marcha por motivos económicos. También fue la I Guerra Mundial y su necesidad de aumentar la productividad en las fábricas de armas, la que hizo aparecer teorías que reflexionaron sobre los efectos de la fatiga y monotonía sobre el trabajo. La teoría de la burocracia Tras la crisis de 1929, crece el número de grandes empresas que disponen de tecnologías que permiten la estandarización de los procesos. Esto hace necesario volver a poner el énfasis en la estructura y no tanto en las personas. Se defienden conceptos como el enriquecimiento del puesto de trabajo para escapar de los problemas generados por la monotonía. Aparece una visión del ser humano que lo concibe como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autónomo, consciente, representada principalmente por Carl Rogers y Abraham Maslow. Reaparece la idea de ‘one best way’ recuperando la teoría de la burocracia de Max Weber (muerto en 28 Citado en Quintanilla (2003) 28 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Más adelante, McGregor (1960) revisaría el concepto de hombre-máquina que había propuesto la escuela científica en la llamada Teoría X-Teoría Y; Likert hablaría de la participación ante la jerarquía para fomentar la motivación; Argyris propondría la reducción de niveles jerárquicos para incrementar la comunicación y Bennis consideraría que la burocracia no es adaptativa y propondría el liderazgo distribuido como base de la organización del futuro. conseguir las metas con los mínimos recursos, y todos los enfoques teóricos sobre la empresa dieron esa idea por supuesta hasta la década de 1970, en la que se comenzó a estudiar qué papel desempeñaba el poder legítimo, y también el poder informal, en las organizaciones. Con frecuencia vemos que el poder se utiliza para favorecer los intereses particulares de los que lo ejercen, sin que haya una sanción por comportarse de esa manera. Incluso hay organizaciones, llamadas organizaciones políticas en las que el poder se utiliza abiertamente para satisfacer las necesidades de sus miembros y no para conseguir los objetivos de la organización. En esta época es cuando se desarrolla la Dirección por Objetivos. La teoría de sistemas En los años sesenta, a partir de la formulación de la Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy las organizaciones empiezan a interpretarse como sistemas sociales, abiertos, multifuncionales en los que los grupos de personas, los roles que estas llevan a cabo y las mismas personas son subsistemas. Todos conocemos la influencia que ejerce el poder en los que lo tienen. Y con frecuencia es una influencia negativa El punto de vista político considera las organizaciones como coaliciones de poder, es decir, sistemas de poder regulados mediante actividad política. Los fines de la organización son los mismos que los de la coalición dominante. La persona no tiene un papel relevante en este modelo. Es el séptimo de los nueve niveles de sistemas. Los nueve niveles de complejidad de los sistemas: El poder puede interpretarse en dos sentidos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. estructuras estáticas sistemas dinámicos simples (máquinas) sistemas cibernéticos (algún feedback) sistemas abiertos (la célula) sistemas societales-genéticos (las plantas) sistemas animales sistemas humanos (autoconsciente, utiliza la simbolización para comunicar ideas) 8. organizaciones sociales (de los que los seres humanos son subsistemas) 9. sistemas trascendentales (realidades que pueden ser conocidas, pero aún por descubrir) Como TÉCNICA es un sistema de control que permite conseguir los objetivos colectivos, enfatizado por el modelo racional; se puede delegar el poder, se puede participar en la toma de decisiones, si son técnicas. Como DOMINACIÓN se utiliza para justificar la desigualdad y el desequilibrio de poder, aunque se esgrimen razones de eficiencia y racionalidad. Es un fenómeno político. Los conflictos de poder en las organizaciones políticas nunca se resuelven totalmente: las decisiones que se toman son las que resultan viables en función del juego de presiones. La racionalidad es limitada y está contaminada por consideraciones políticas derivadas de intereses particulares, es retrospectiva para justificar las acciones del pasado. El poder de las coaliciones determina la dirección de las decisiones y se legitima para no mantener constantemente la lucha y el conflicto. En este contexto los estudios sobre la organización se centran en la estructura. El paradigma político Hasta los años setenta nadie se había planteado la importancia que tiene el poder en las organizaciones. El punto de partida para esta reflexión es que el mundo es un entorno incierto y que el comportamiento humano se orienta a reducir esta incertidumbre. La cultura organizacional Las metas de un grupo, los objetivos de una empresa, cómo van a distribuirse los recursos entre sus miembros se determinan mediante el poder. La política es el poder puesto en práctica: para ejercer influencia, obtener recursos y recompensas, prosperar… es necesario utilizar el poder, hacer política. Siguiendo a Peiró (1990), los años ochenta se caracterizan por centrar la atención en la cultura organizacional. Esto se debe a que los problemas con los que se enfrentan las organizaciones hacen referencia a aspectos culturales que van más allá de la economía y las características del mercado laboral. En general, damos por hecho que la utilización del poder en una empresa persigue la eficiencia, es decir, Los principales autores en temas de cultura organizacional son Peters y Waterman, Schein y Kilman. 29 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones La cultura juega un papel importante en la socialización organizacional: moldea al individuo y éste contribuye a transformarla. Esta consideración tiene unas claras implicaciones sobre las funciones directivas y de liderazgo. Objetivos y procesos del departamento de recursos humanos Siguiendo a Dolan (2007), la función de recursos humanos persigue cuatro tipos de objetivos. Evolución del papel de la función de recursos humanos La posición que ocupa el departamento que se encarga de la gestión de los recursos humanos en una organización, así como su contenido, ha ido variando a lo largo del tiempo, y también cambia en función de la estrategia y del papel que se le otorga a la función en cada empresa. El contenido de las funciones del departamento sigue, según Dolan (2007), las siguientes etapas: Y los procesos necesarios para gestionar los recursos humanos de manera adecuada para responder a las necesidades estratégicas de la organización los encontramos en el siguiente gráfico: 1. La etapa administrativa, en la que las funciones desempeñadas son independientes de las funciones globales de la empresa. La gestión de los recursos humanos se limita a una gestión administrativa del personal. 2. La etapa de adaptación, en la que se produce comunicación entre la dirección y el departamento, pero sólo en una dirección, la de dar instrucciones en cuanto a la gestión de personas. 3. La etapa interactiva, en la que el departamento proporciona a la dirección la información necesaria para formular la estrategia, pero sin participar más allá. 4. La etapa de integración, en la que la función de recursos humanos forma parte del comité de dirección Estas etapas corresponden a tres tipos de estatus de la función de recursos humanos: la etapa administrativa correspondería una función tradicional del personal, funciones burocráticas subcontratables. Los Auditoría de recursos humanos La auditoría de recursos humanos evalúa las actividades de gestión de esta función en la organización con el objetivo de mejorarlas (WERTHER, 2008). Es una actividad de control que asegura que cada uno cumple con las responsabilidades que le corresponden en su nivel respecto de la actividad de gestión de personas. Por tanto, va más allá de la verificación de las actividades del departamento de recursos humanos, porque el éxito de la gestión de las personas depende tanto de lo que se lleve a cabo en el departamento correspondiente, y de cómo se lleve a cabo, como del modo en que cada jefe, cada departamento de la empresa, aplica los procedimientos de gestión preparados en el departamento de recursos humanos. departamentos que se encuentren en las etapas de adaptación o interactiva desempeñarían una función técnica, especializada y profesionalizada, pero igualmente subcontratable. En la etapa de integración, la función desempeñada por el departamento de recursos humanos es estratégica, por tanto, no susceptible de subcontratación. 30 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Los motivos por los que deberían controlarse los resultados de la gestión de personas son tres: diseñar estas prácticas y políticas que afectan a las personas, y que se reconozcan las contribuciones que hace su equipo al conjunto de la organización. las implicaciones legales que se derivarían de una gestión deficiente, ya que la falta de cumplimiento de las leyes laborales tiene consecuencias importantes en la empresa; el importante volumen que representan los costes de personal, que acostumbran a ser los más elevados en las empresas de servicios; las consecuencias negativas sobre la productividad que pueden tener las malas prácticas empresariales. Existe también un nivel personal de auditoría de recursos humanos, ya que son las personas las que tienen que conseguir los objetivos. Si las necesidades de las personas se olvidan, aumentan el absentismo, la rotación y los conflictos, tal como veremos en el capítulo dedicado a la gestión de la satisfacción laboral y el clima. El departamento de recursos humanos obtendrá información sobre la satisfacción de los empleados con los elementos que la condicionan para corregir los posibles problemas. El objetivo del control de la actividad de los jefes de línea es asegurar que están cumpliendo las políticas de la empresa en materia de recursos humanos. En el departamento de recursos humanos, la auditoría debe analizar el trabajo de los empleados para: No olvidemos que estas políticas están orientadas a conseguir la implicación de las personas en los objetivos estratégicos, y que estas personas están bajo la coordinación de un jefe que no forma parte del departamento de recursos humanos. En el caso de que no cumpla con las leyes, por ejemplo, que exija a sus empleados una dedicación mayor de la que indica la normativa legal, es evidente que sería el responsable de ese incumplimiento. De la misma manera, si no cumple con las políticas de la empresa, también deberá ser el responsable de no alcanzar los objetivos. Identificar qué aporta este departamento a la empresa Aclarar las actividades y responsabilidades de los equipos de trabajo, lo que contribuye a mejorar su imagen en la empresa Facilitar la coherencia de las prácticas y las políticas y su aplicación global Detectar problemas en el funcionamiento de la gestión departamental Promover los cambios necesarios para la organización. Para ello es importante que las aportaciones y opiniones de los jefes de línea sean tenidas en cuenta a la hora de C. Negociación colectiva El origen de la negociación colectiva se remonta a los movimientos obreros en el Reino Unido en defensa de los derechos de los trabajadores y cuyas reivindicaciones se centraban básicamente en la estabilidad en el empleo y la seguridad en el puesto de trabajo. Por primera vez en la historia, el nivel de vida de las masas y la gente común experimentó un crecimiento sostenido (…) No hay nada remotamente parecido a este comportamiento de la economía en ningún momento del pasado. La introducción a finales del siglo XVIII de la máquina de vapor por James Watt y su uso generalizado significó un aumento espectacular de la capacidad de producción en un país de gran tradición industrial como Inglaterra. Más tarde, el desarrollo de los barcos y ferrocarriles a vapor, así como la implantación en la segunda mitad del siglo XIX del motor de combustión interna y la energía eléctrica supusieron un progreso tecnológico sin precedentes. Dichos movimientos se desarrollaron durante la primera Revolución Industrial, que fue el proceso de transformación económica, social y tecnológica iniciado en la segunda mitad del siglo XVIII en el Reino Unido y que se extendió unas décadas después a gran parte de Europa occidental y Norteamérica, concluyendo entre 1820 y 1840. En esta etapa se produjo el mayor número de transformaciones económicas, tecnológicas y sociales de la historia de la humanidad desde el Neolítico. Se pasó de una economía rural basada fundamentalmente en la agricultura y el comercio a una economía de carácter urbano, industrializada y mecanizada. En palabras del profesor de la Universidad de Chicago y premio Nobel de Economía en 1995, Robert Lucas: Como consecuencia del desarrollo industrial nacieron nuevos grupos o clases sociales encabezadas por el proletariado —los trabajadores industriales y campesinos pobres— y la burguesía, propietaria de los medios de producción y poseedora de la mayor parte de la renta y el capital. Esta nueva división originó problemas sociales y laborales, protestas populares y nuevas ideologías que 31 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones propugnaban y demandaban una mejora de las condiciones de vida de las clases menos favorecidas por la vía del sindicalismo, el socialismo, el anarquismo o el comunismo. El texto actual de la LET consta de 92 artículos. En el presente apartado vamos a resumir los aspectos más relevantes contenidos en los artículos desde el 61 hasta el 81, ambos inclusive, que tratan sobre la “representación colectiva de los trabajadores”. Precisamente fue Inglaterra el primer país que reconoció el derecho a la unión sindical en el año 1824, fecha en la que derogó las denominadas Combination Acts o Combination Laws, leyes que inicialmente prohibieron --y luego regularon-- las asociaciones de trabajadores y la huelga. Fueron promulgadas en 1799 y 1800 ante el auge que estaba tomando el movimiento obrero y declaraban ilegales las Trade Unions, es decir, las organizaciones obreras o sindicatos. Un sindicato es una asociación de trabajadores que tiene por objeto defender y velar por los intereses y derechos de todos los trabajadores. La libertad sindical está reconocida legalmente, tanto el derecho a fundar sindicatos como la facultad de afiliarse libremente a cualquiera de ellos. Los sindicatos se financian a través de varias fuentes: Cuotas de los afiliados. Canon para la negociación colectiva aportado por los trabajadores no afiliados. Presupuestos generales del estado. Exenciones y bonificaciones fiscales de tipo legal. En realidad, dichas organizaciones ya se movían en la ilegalidad, pero estas leyes simplificaban el procedimiento legal para su persecución y facilitaban su denuncia a los empresarios; además, posibilitaban la represión mediante fuerzas públicas, incluido el ejército. La legislación inglesa seguía el ejemplo de la francesa, que en 1791 había implantado una iniciativa muy similar: la ley Le Chapelier. El número y denominación de los representantes legales de los trabajadores depende básicamente del tamaño de cada organización. En microempresas (menos de 10 trabajadores) la ley no prevé representación legal, pero para el resto de casos existen 3 tipos de representantes y/o órganos de representación: delegados sindicales o de personal, comités de empresa y representación sindical (afiliados). Todos los cargos son elegidos cada 4 años y las elecciones sindicales determinan la participación de los sindicatos en la negociación colectiva. Durante los años en que estuvieron vigentes, estas normas restrictivas permitieron la persecución sindical -especialmente de los líderes obreros-- y propiciaron que los movimientos críticos se movieran en la clandestinidad. Por fin, la presión popular y obrera, y la intensa actividad de un lobby dirigido por Francis Place, hizo que el Parlamento inglés derogara estas leyes en 1824. Este hecho ha tenido una importancia capital dentro de la historia del sindicalismo, al ser Inglaterra el primer país que permitió --al menos no prohibió-- la constitución de asociaciones obreras. Los delegados sindicales o de personal son escogidos en número de 1 a 3 en empresas con una plantilla entre 10 y 49 trabajadores. En plantillas entre 50 y 100 trabajadores se escoge un comité de empresa que consta de 5 miembros, aunque en compañías con más de 1.000 empleados pueden llegar hasta los 75 miembros. Las funciones y competencias de todas estas figuras son amplias: Ante la intensificación de la conflictividad laboral, al año siguiente se aprobó la Combination Act de 1825, que mantenía la despenalización del sindicalismo y la huelga, pero prohibía cualquier forma de persuasión o intimidación hacia los trabajadores “no sindicados”. Negociación de convenios colectivos y acuerdos de empresa. Representación de los trabajadores Vigilancia y control del cumplimiento de las normas laborales. Las relaciones laborales han estado siempre presentes en las empresas de nuestro entorno. Los antiguos departamentos de “Relaciones Industriales” se han adaptado a los nuevos tiempos y, en muchas organizaciones, se han integrado con absoluta normalidad en los modernos departamentos de recursos humanos. Presencia sindical en los comités de empresa que, en teoría, son independientes de los sindicatos, pero que en la práctica están formados por trabajadores ya afiliados o por una parte de alguna candidatura sindical. El marco que regula dichas relaciones es la Ley 8/1980 de 10 de marzo del Estatuto de los Trabajadores (LET) y el Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de marzo, que incluye el texto refundido de la LET y un conjunto de disposiciones adicionales, transitorias y finales. Recibir información periódica y completa –que la dirección de la empresa debe facilitar— sobre la marcha económica (balance, cuenta de resultados, Memoria de cada ejercicio…), accidentabilidad/siniestralidad, sanciones y régimen disciplinario, modificaciones en las condiciones de 32 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones trabajo, despidos/contrataciones/movilidad, absentismo, legislación laboral y normativas, etc. b. c. d. e. f. Horario y la distribución del tiempo de trabajo. Régimen de trabajo a turnos. Sistema de remuneración y cuantía salarial. Sistema de trabajo y rendimiento. Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 de la LET. g. Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social. Los representantes de los trabajadores no pueden ser despedidos ni sancionados durante su mandato (4 años) --ni durante el año siguiente-- y tienen prioridad de permanencia en los puestos de trabajo que ocupen. Disponen de un crédito de horas mensuales retribuidas para el ejercicio de sus funciones de representación. Un convenio colectivo se entiende como una forma peculiar de “contrato” o norma pactada entre la “empresa” (patronal) y el “trabajador” (sindicatos, gremios, asociaciones profesionales…) que regula las condiciones de trabajo (contratos, salarios, jornada laboral, vacaciones, seguridad/higiene, régimen disciplinario) en un ámbito territorial o geográfico (local, provincial, interprovincial o nacional) dentro de una área funcional o sector de actividad (químico, artes gráficas, textil…). Los convenios tienen una dimensión personal, funcional, territorial y temporal. Finalmente, cabe señalar que el impacto de la acción sindical va más allá de sus propios afiliados. Los acuerdos adoptados afectan a la totalidad de los trabajadores dentro del ámbito de aplicación de cada convenio, estén o no afiliados. Es una situación análoga a la que recoge la conocida máxima: “el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento”. A nivel estatal, las cifras de afiliación a sindicatos están sobre un 17% pero la cobertura de los convenios afecta a entre el 80% y el 90% de los trabajadores en activo. Este dato ya da una clara idea del poder y la enorme influencia que tienen, especialmente los sindicatos mayoritarios: Unión General de Trabajadores (UGT) y Comisiones Obreras (CCOO). La negociación colectiva regula las relaciones interpersonales como fruto de la independencia de voluntades. Las partes negociadoras deben ser libres para negociar, pero están vinculadas por una relación de tipo laboral. Ellas decidirán hasta cuando está vigente cada convenio y el proceso de negociación debería realizarse “bajo el principio de buena fe”, aunque después no se consiga cerrar un acuerdo. Negociación de convenios colectivos Las negociaciones de convenios colectivos suelen ser largas y difíciles. Las partes que intervienen están “obligadas a entenderse” y deben hacer concesiones y buscar contrapartidas para llegar a acuerdos mutuamente satisfactorios. Es frecuente que éstos se alcancen fuera de plazo –a veces se trata sólo de acuerdos “de mínimos” -- y su aplicación suele tener carácter retroactivo en el tiempo. A veces también se hace necesaria la mediación del gobierno de turno -poder político-- para gestionar situaciones de bloqueo o ruptura. Los últimos artículos de la citada LET –desde el 82 hasta el 92, ambos inclusive—tratan sobre la negociación de convenios colectivos. Según Bonache (2010): “la negociación colectiva es el principal mecanismo para la fijación de las condiciones de trabajo”. La negociación colectiva es una manifestación particular del diálogo social y está considerada como un derecho fundamental dentro de la libertad sindical que además está reconocido a nivel mundial por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) que fue fundada en 1919. En concreto, se recoge en el Convenio nº 98 sobre “El derecho a la sindicación y la negociación colectiva” (1949) y el Convenio nº 154 titulado precisamente “Negociación colectiva” (1981). En otras ocasiones, como medida de presión para la negociación y para hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido respetados, los trabajadores pueden acudir a la huelga, que es la manifestación más clara del conflicto colectivo. Según la sentencia del Tribunal Constitucional nº 11/1981, se trata de “una perturbación que se produce en el normal desenvolvimiento de la vida social y, en particular, en el proceso de producción de bienes y servicios, que se lleva a cabo de forma pacífica y no violenta, mediante un concierto de los trabajadores y de los demás intervinientes en dicho proceso, que puede tener como objeto reivindicar mejoras en las condiciones económicas o, en general, en las condiciones de trabajo, y puede suponer también una protesta con repercusión en otras esferas o ámbitos”. La negociación colectiva es el proceso de discusión, redacción y aprobación de los convenios colectivos de cada sector de actividad profesional. Los convenios son acuerdos firmados entre las organizaciones sindicales que representan a los trabajadores (Ej. UGT, CCOO…) y las asociaciones empresariales más significativas (Ej. CEOE, CEPYME…) para regular las condiciones de trabajo y la productividad durante el tiempo de vigencia del pacto. En concreto, los aspectos sujetos a negociación son los siguientes: a. Jornada de trabajo. 33 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones itinerante low cost con lo que evitan la creación de comités de empresa y coartan la libertad sindical. El derecho de huelga está reconocido desde comienzos del siglo XX y su regulación a nivel estatal está recogida en el artículo 28.2 de la Constitución y a través del Real Decreto-Ley 17/1977, que califica la huelga como medida de conflicto colectivo de trabajo adoptada por acuerdo de los trabajadores con la finalidad de defender y promover sus intereses. Es un derecho fundamental de titularidad individual y ejercicio colectivo que, no obstante, puede variar según el ordenamiento jurídico de cada país. La dirección de empresas de sectores muy diversos veta sistemáticamente la inclusión en procesos de selección a candidatos que han formado parte de comités de empresa en su vida profesional anterior por considerar que su perfil puede resultar “conflictivo” o “beligerante” hacia la organización. Ciertos empleados “poco ejemplares” o de “dudosa competencia” propician ser elegidos como representantes sindicales y buscan formar parte del comité de empresa para obtener el beneficio legal de no poder despedidos de la empresa durante los cuatro años de su mandato ni tampoco al año siguiente. Presente y futuro de las relaciones laborales La negociación colectiva es un proceso continuo y dinámico que no se detiene jamás. El día 27 de noviembre de 2015, por ejemplo, se firmó el Acuerdo Interprofesional entre CCOO / UGT (sindicatos) y Foment del Treball / Pimec / Fepime (patronal) que establece un marco de referencia para la negociación colectiva de los próximos 2 años y que regula, entre otras cuestiones de interés, la flexibilidad de la jornada/horarios y los aumentos salariales. Algunos dirigentes sindicales han reconocido públicamente que la gestión en sus organizaciones está lejos de ser modélica. Por ejemplo, la prensa todavía se hace eco hoy del escándalo detectado en la asignación y uso fraudulento de fondos europeos para subvencionar cursos de formación para trabajadores. Relacionado con el punto anterior: la necesaria independencia de los sindicatos –sobre todo los mayoritarios-- respecto del poder político que gobierna en cada momento no está siempre garantizada. En algunos casos, las sospechas de que existen “agendas ocultas” o “pactos secretos” son inevitables. La existencia o no de representantes legales de los trabajadores y la mayor o menor fluidez en la comunicación entre el comité de empresa y la dirección dicen mucho de la salud democrática de cada organización. Es obvio que el conflicto siempre está latente --la negociación salarial es donde se visualizan más las divergencias-- pero la negociación colectiva bien entendida es un instrumento muy poderoso que debe permitir conciliar los intereses de las partes implicadas. En muchos casos es así. A la vista de éstos --y otros muchos casos de malas praxis— se impone una reflexión final: El futuro pasa por una nueva ética en las relaciones y una mayor transparencia en la gestión por parte de todos los stakeholders. Sólo así se conseguirá que las relaciones laborales y la negociación colectiva se apoyen en buenas prácticas que contribuyan al bienestar de las personas, la productividad de las empresas y el desarrollo de la sociedad. En definitiva, que se conviertan en un verdadero instrumento al servicio del progreso y la justicia social. No obstante, en el día a día de las empresas --y también de algunos sindicatos-- se observan malas prácticas o, como mínimo, “maniobras” de dudosa justificación, que contravienen todo lo dicho hasta el momento. Veamos sólo algunos ejemplos: Algunas grandes cadenas hoteleras externalizan la contratación de su personal para reducir costes y competir con las empresas dedicadas al turismo de sol y playa. No tienen plantillas propias sino personal 34 Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones Bibliografía ALVAREZ DE LA ROSA, M. (2003). Estudios sobre negociación y convenios colectivos. Centro de Estudios Ramon Areces (Cerasa) HOFSTEDE, G. (1999) Culturas y organizaciones. Alianza Editorial. Madrid. https://geert-hofstede.com/geert-hofstede.html BONACHE, J., CABRERA, A., (2010). Dirección de personas. 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ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos Conocer las claves del trabajo • Identificar los elementos clave en un puesto de trabajo • Comprender la diferencia entre puesto de trabajo y ocupante • Utilizar los perfiles de competencias para llevar a cabo una gestión estratégica y global de los recursos humanos • Conocer las claves del trabajo en equipo, las diferencias con el trabajo en grupo y su aportación al conjunto del trabajo Conocer la importancia de la planificación de los recursos humanos • Relacionar la planificación estratégica con la planificación de los recursos humanos • Saber utilizar modelos de previsión de la demanda • Identificar indicadores de planificación Índice 1. El análisis del trabajo A. El puesto de trabajo 37 B. Análisis de puestos de trabajo 39 C. Valoración de puestos de trabajo 42 D. Los perfiles de los puestos de trabajo y la gestión de las competencias 44 2. Planificación de recursos humanos A. ¿Qué es la planificación en recursos humanos? 49 B. Planificación estratégica y planificación operativa 50 C. Modelos de previsión de la demanda en recursos humanos 51 3.El trabajo en equipo A. Grupos de trabajo y trabajo en equipo. Similitudes y diferencias 56 B. Los grupos 58 C. Los equipos 61 36 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Tema 1. El análisis del trabajo A. El puesto de trabajo Como hemos visto antes, la estructura es el resultado de dividir el trabajo en diferentes partes y de establecer una coordinación entre ellas para obtener un resultado que una sola persona no puede alcanzar. responsabilidades y funciones que realiza de hecho el ocupante del puesto. Estas dos definiciones indican el carácter dinámico que tiene un puesto de trabajo: si bien en un primer momento es diseñado por la empresa, el ocupante lo hará evolucionar con su actividad. Es por eso que si queremos saber lo que realmente pasa en la empresa es necesario revisar periódicamente los contenidos de los puestos de trabajo. En el análisis de la estructura nos centramos en áreas funcionales, en partes de la organización… Otra manera de estudiar esta división del trabajo es analizando los procesos, que no es objeto de esta asignatura y los puestos de trabajo. Se podría decir que la organización, la empresa, está formada por los puestos de trabajo de sus empleados. Cada puesto de trabajo es un conjunto de responsabilidades, o funciones, relacionadas entre sí por proximidad física (por ejemplo, el recepcionista se ocupa de recibir el correo y de atender a las visitas) o por tipo de conocimiento (por ejemplo, el departamento de marketing y comunicación se ocupa también de la comunicación interna). Una responsabilidad contiene una serie de tareas. La tarea se parece a una molécula, porque es la unidad mínima en la que se puede dividir el trabajo de modo que esta unidad añada valor. Además de dinámico, el puesto de trabajo es el vínculo entre la persona y la organización, el parámetro de la valía de su ocupante, de su éxito o fracaso, lo que configura su carrera profesional y la medida de sus aportaciones. Por todos esos motivos un puesto y su ocupante tienden a confundirse con el paso del tiempo y a ser propiedad del que lo ocupa. Los conceptos de puesto de trabajo y de análisis del puesto de trabajo (ATP) tienen su origen en la escuela científica. Es un concepto muy clásico de esta escuela, que contiene los elementos que la caracterizan: la racionalidad y la simplificación. Lamentablemente, la racionalidad y la simplificación también son las principales fuentes de problemas de desmotivación, aburrimiento y accidentabilidad. Una definición del puesto de trabajo dice que es la unidad de organización que reúne un conjunto de responsabilidades que lo separan y distinguen de otro. La racionalidad cae en la tentación del reduccionismo: las personas son bastante parecidas a las máquinas, organicemos el trabajo como si lo fueran, es decir, simplifiquemos. Según Elorduy (1993) el puesto de trabajo es el conjunto de responsabilidades y funciones establecidas formalmente por la empresa, lo que supone una perspectiva de la organización de arriba-abajo. Más adelante veremos que esta definición coincide con el perfil de competencias. La perspectiva de abajo-arriba la aportaría la descripción del puesto: el conjunto de La simplificación en los puestos de trabajo facilita el aprendizaje, pero las tareas demasiado simples no van bien con la complejidad del cerebro humano. La racionalización del trabajo hace que se diseñen unos puestos hechos de tareas simples y repetitivas, buscando la maximización de la eficiencia, y otros 37 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos puestos que se encargan de planificar y organizar el trabajo de los primeros. mismas prácticas que se consideraban buenas antes de la y Guerra Mundial. Esa división del trabajo consigue producir de manera eficiente muchos productos estandarizados, pero a costa de la satisfacción de las personas que desempeñan las tareas sencillas. La separación planificación-organización-ejecución pone orejeras a los empleados, que al no ver el conjunto acaban por perder interés por el trabajo. Diseño basado en elementos conductuales. Los puestos adecuadamente diseñados tienen en cuenta las necesidades humanas para diseñar un puesto. Entonces, las características que debe tener un puesto de trabajo ergonómico son: 1. Diseño de puestos Debido al riesgo de crear puestos de trabajo que produzcan insatisfacción y aumenten el riesgo de accidentabilidad, es muy importante diseñar adecuadamente los puestos de trabajo. Autonomía: el grado en el que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad a los empleados para que programen sus tareas y determinen los procedimientos que utilizan para llevarlas a cabo. Por ejemplo: poder decidir el orden en que se van a realizar las tareas, en lugar de seguir los movimientos pautados de una cadena de montaje Para realizar un correcto diseño de puestos debemos asegurar su ergonomía, es decir, debemos aplicar lo que sabemos sobre el comportamiento humano a ese diseño. 2. Para diseñar puestos se tienen en cuenta los siguientes elementos, y no todos buscan la ergonomía: Variedad: el grado en el que el trabajo requiere que se realicen diferentes actividades, de modo que se necesitan diversas habilidades para llevarlas a cabo. Por ejemplo: atender a los clientes por teléfono y llevar un archivo de facturas en lugar de atender a los clientes por teléfono, por e-mail y personalmente. Diseño basado en elementos organizativos. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima y unos resultados óptimos. Existen diferentes tipos de diseño de puestos basados en elementos organizativos. 3. En la época esplendorosa de la escuela científica, antes de la y Guerra Mundial, el enfoque del diseño de puestos era mecanicista: se procuraba identificar todas las tareas, que se agrupaban en un número limitado y se integraban en un puesto especializado de ciclo corto. Fácil de aprender. Fácil de supervisar. Barato. Resulta una técnica efectiva para trabajos sin cualificación que todavía hoy se aplica, pero ha dejado paso a otros tipos de diseño. Identificación con la tarea: el grado en el que el puesto de trabajo requiere completar un elemento de trabajo total e identificable. Por ejemplo: llevar a cabo todo el proceso de análisis contable hasta preparar un informe de cuentas, en lugar de analizar exclusivamente los asientos contables. 4. Significación o impacto: el nivel en el que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. Por ejemplo: realizar un trabajo valioso socialmente, con impacto en la sociedad, como lo que hace un bombero, en lugar de realizar un trabajo de poco impacto social, como limpiar oficinas. El diseño basado en el flujo de trabajo comienza por estudiar la naturaleza del producto a procesar y determina la línea ideal de flujo para lograr un trabajo eficiente. No tiene en cuenta el diseño ergonómico del puesto, sino la eficiencia del proceso productivo. 5. El diseño basado en las prácticas laborales considera todos los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo, sea cual sea su origen, y diseña los puestos a partir de ellas. Puede ser que se basen en lo que se ha hecho siempre (en los hábitos del trabajo), en lo que los ocupantes prefieren, en las ideas de los directivos… Feedback: el grado en el que la ejecución de las actividades que requiere un puesto permite que el ocupante obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Por ejemplo: un artesano puede ver el resultado de su trabajo y qué aceptación tiene entre sus clientes, pero un profesor no sabe si lo que enseña será útil en el futuro a sus alumnos. Diseño basado en los elementos del entorno. Es necesario tener en cuenta la habilidad y disponibilidad de los empleados y las demandas del entorno social para hacer atractivo el puesto. Hoy no podemos seguir las Si se presta toda la atención a estos elementos conductuales, la eficiencia puede correr peligro. Por ello debemos encontrar el punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia (Werther, 2008): 38 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Productividad, satisfacción y especialización: La productividad aumenta con la especialización de un puesto hasta que aparece el aburrimiento, que reduce la productividad y aumenta la accidentabilidad. de reducir la monotonía, hace que aumenten las habilidades del ocupante del puesto. Por ejemplo, alguien que atiende a los ciudadanos para resolver sus quejas sobre multas de tráfico también tramita las peticiones y les informa de los resultados. Con la satisfacción ocurre lo mismo, ya que la especialización la hace aumentar hasta cierto punto, a partir del cual desciende rápidamente. 2. Rotación del trabajo: sin interrumpir el flujo de trabajo, realizar turnos en tareas distintas y bien definidas para reducir la fatiga y el aburrimiento Los puestos sin especialización requieren períodos largos de adaptación. La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto grado de especialización. Cuando la especialización excede cierto punto, sin embargo, la satisfacción decrece debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea. Por ejemplo, alguien que alimenta una troqueladora en una cadena de montaje intercambia su trabajo con otro operario que recoge el producto acabado. 3. Enriquecimiento (job enrichment) del trabajo: al puesto de trabajo se añaden las tareas especializadas necesarias como para responsabilizar la producción de un producto o servicio. Esta técnica se centra en aumentar los niveles de responsabilidad, autonomía y control, por lo que deberán considerarse sus repercusiones en retribución. Por tanto, la clave en el rediseño de puestos es el grado de especialización. Si los puestos no están especializados se puede realizar una simplificación, que especializará a cada puesto en un ámbito concreto, con el riesgo de reducir la variedad. Si los puestos están altamente especializados se pueden utilizar las siguientes técnicas destinadas a reducir la insatisfacción derivada de la excesiva especialización: Por ejemplo, un vendedor que visita clientes, toma pedidos y los tramita a la oficina añade a estas tareas las de planificar las visitas y negociar descuentos con los clientes. 1. Ensanchamiento (job enlargement) del trabajo: se añaden al puesto tareas de similar importancia con el fin de reducir la fatiga y el aburrimiento. Además B. Análisis de puestos de trabajo El análisis del trabajo es el proceso por el que se describe y registra la información sobre las actividades del trabajo y las que se realizan durante la jornada laboral. El análisis contiene la descripción de las metas del puesto de trabajo (para qué está en la organización), las responsabilidades y tareas que realiza el ocupante y las condiciones de trabajo en las que se lleva a cabo. Esta parte se llama descripción del puesto. El análisis además incluye los conocimientos y habilidades que permiten desempeñar el trabajo. Esta parte constituye la especificación del puesto. Descripción y especificación La descripción del puesto se obtiene a partir de la información recogida sobre éste. Los detalles que contiene la descripción del puesto incluyen: la identificación del puesto: el nombre por el que es conocido el puesto en la organización y el lugar en el que se sitúa en el organigrama (ámbito funcional) la misión, o las finalidades principales, la razón de ser del puesto de trabajo en la empresa 39 las dimensiones, que miden su importancia, como el valor económico de lo que se gestiona (equipamiento, personas y otros) desde ese puesto la naturaleza del puesto, que es la parte más descriptiva y contiene: ‒ el ámbito de actuación, ‒ las actividades que lleva a cabo su ocupante para conseguir los objetivos, ‒ la naturaleza de los problemas que debe resolver y ‒ con qué responsabilidad cuenta para hacer frente a esos problemas condiciones singulares del puesto, que no corresponden a ninguno de los anteriores Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos apartados, pero que son necesarias comprender el puesto en su conjunto para diferentes organizaciones. Contiene una aplicación retributiva. A partir de la descripción, debe ser posible responder a las siguientes preguntas sobre el puesto: ¿qué hace? cuál es su campo de acción, comportamiento, cometidos y resultados ¿cuáles son los resultados? la misión y los fines del puesto de trabajo ¿qué criterios se aplican? la calidad y cantidad de trabajo que se espera que haga el ocupante ¿bajo qué condiciones se realizará el trabajo? ¿qué características tienen las tareas? La técnica de incidentes críticos tiene numerosas aplicaciones en el ámbito de recursos humanos, como veremos. La especificación del puesto de trabajo debe derivarse de la descripción. Son los conocimientos, habilidades, actitudes, valores… que permitirán llevar a cabo las actividades del puesto de trabajo en los niveles adecuados. Métodos de recogida de información sobre los puestos de trabajo Sea utilizando métodos estructurados o elaborando un método a medida de la empresa, es necesario obtener la información. Y para ello existen diferentes procedimientos, con sus ventajas e inconvenientes, según los puestos a analizar: Métodos estructurados de APT Aunque podríamos encontrar tantos métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo como organizaciones, se pueden utilizar métodos estructurados, ya existentes, así llamados porque el modo de recopilar los datos está formalizado. La entrevista, en la que se obtiene información sobre el puesto directamente del ocupante del mismo o de su jefe inmediato. Las diferencias entre estos métodos están en qué aspectos del trabajo centran el análisis y en sus diferentes grados de estructuración, que van desde checklists completamente estructuradas hasta cuestionarios descriptivos. La primera ventaja de la entrevista es que es una técnica fácil de aplicar para obtener información sobre un puesto, ya que puede pautarse con guías o cuestionarios predefinidos, pero aún en ese caso la gran ventaja de la entrevista es su flexibilidad, ya que puede ser utilizada para cualquier tipo de puesto de trabajo y además permite realizar las aclaraciones necesarias para la comprensión del puesto de trabajo. Entre estos métodos encontramos los siguientes: Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA), método de mediados del siglo XX que indaga sobre las actividades realizadas por el ocupante, el manejo de datos y los objetos relacionados con el puesto. Es un método cualitativo y descriptivo, que requiere formación específica para utilizarlo. El cuestionario de descripción de los puestos de gerencia (MPDQ), un checklist cuantitativo, cuyos 197 elementos se refieren a 13 factores relacionados con el trabajo29. Permite elaborar perfiles de puestos. Cuestionario de análisis de puestos (PAQ), un cuestionario estructurado que se puede aplicar a gran diversidad de puestos de trabajo. Método Hay, menos estructurado que el MPDQ y que el PAQ. Permite la comparación entre 29 Técnica de los incidentes críticos. Método muy poco estructurado y muy cualitativo. Se analizan los sucesos que han sido críticos para el trabajo, tanto en el sentido positivo como negativo. Los resultados del análisis sirven para describir el puesto de trabajo, pero también para elaborar escalas de evaluación del rendimiento de su ocupante. También es una ventaja la posibilidad de comparar descripciones, siempre que las entrevistas se realicen siguiendo una pauta, guía o cuestionario. Los inconvenientes de la entrevista comienzan por su coste. Al exigir una importante dedicación de tiempo tanto al analista de puestos como al ocupante (o su jefe) resulta un método de recogida de información caro. Otro inconveniente es el impacto o intimidación que un entrevistador podría causar sobre un entrevistado que desempeñe tareas sencillas. Por último, hay que tener en cuenta las limitaciones de la fiabilidad de la información obtenida, especialmente si se basa en un relato del ocupante del puesto que puede sesgar la información que aporte por estar interesado en un determinado resultado. Planificación económica, coordinación con otras unidades, control interno, asesoría, autonomía en la actuación, supervisión… 40 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Teniendo en cuenta la ventaja de su flexibilidad y posibilidad de aclaración, la utilización de la entrevista es ideal para los puestos de trabajo complejos y poco numerosos dentro de la organización, como son los puestos directivos o técnicos muy especializados. Otras ventajas colaterales son que el ocupante del puesto tiene ocasión de reflexionar sobre su propia actividad, lo que puede resultar en mejoras, y que participa directamente en el análisis, en lugar de que éste quede exclusivamente en manos del analista. La observación directa también es un método fácil de aplicar, ya que consiste en observar la actividad de un puesto de trabajo y recoger de este modo la información necesaria para elaborar la descripción. Al igual que la entrevista y por los mismos motivos que ésta, la fiabilidad no es el punto fuerte del autocuestionario. En todos los casos, la fiabilidad baja se puede compensar contrastando la información obtenida con otro conocedor del puesto de trabajo que se está analizando, como podría ser el jefe inmediato. Aunque la actitud de la persona observada en su trabajo puede cambiar si se sabe observado por un analista, es un método objetivo, muy adecuado para analizar y describir puestos de actividad física observable, con actividades repetidas. Sin embargo, es inútil para los puestos cuya actividad esencial es mental, inobservable de esta manera, o que lleve a cabo actividades poco frecuentes u ocasionales, que escaparían a la observación del analista. Utilidades y aplicaciones del APT El análisis de los puestos de trabajo tiene diferentes aplicaciones, tanto en lo que afecta a la gestión de las personas como a la organización en su conjunto. En recursos humanos el APT se utiliza comúnmente como instrumento de definición de funciones, ya que permite identificar perfiles profesionales y familias de puestos. En este mismo plano ayuda a definir los límites de cada nivel de carrera profesional Por último, deberemos considerar que es un método exigente de tiempo para el analista, aunque al contrario que la entrevista, es posible muestrear las observaciones y reducir el tiempo dedicado a ellas. Al conocer los aspectos clave del trabajo también ayuda a detectar las necesidades de formación para sus ocupantes, lo que ayudará al desempeño de éxito. El autocuestionario es el tercer método de recogida de información sobre los puestos de trabajo. Consiste en entregar un cuestionario a los ocupantes de los puestos para que ellos mismos describan su actividad siguiendo unas pautas. Como ya hemos visto, también se utiliza para detectar los aspectos críticos del trabajo y elaborar a partir de ahí los criterios de evaluación de la actuación que se exigirán a sus ocupantes. Es un método muy utilizado debido a sus numerosas ventajas. La primera es su coste: el tiempo invertido en analizar y describir el puesto es el tiempo del ocupante del puesto, no del analista, aunque posteriormente éste tendrá que leer e interpretar los cuestionarios. Aquí podemos encontrar un inconveniente si el cuestionario exige respuestas abiertas e información cualitativa, que es la falta de claridad e inteligibilidad de las respuestas. Para sortear este problema puede facilitarse instrucción a los ocupantes de los puestos que vayan a cumplimentar el autocuestionario, suponiendo que el tiempo necesario para esta instrucción compense el tiempo que se ahorrará en entrevistas a los ocupantes de los puestos. Otro conjunto de aplicaciones en el ámbito de los recursos humanos se centra en la retribución: la definición de perfiles se basa en las diferentes contribuciones de los puestos, y las diferentes contribuciones de los puestos señalan los diferentes niveles de retribución. Para determinar la aportación de un puesto de trabajo hará falta, además de analizarlo y describirlo, darle un valor, como veremos a continuación. En relación al conjunto de la organización, el análisis y descripción de los puestos de trabajo es útil como instrumento de análisis de la estructura, identificando su equilibrio funcional mediante la detección de vacíos y/o solapamientos en la actividad. Relacionado con esta cuestión podemos deducir que el autocuestionario es adecuado para todos los puestos de trabajo cuyos ocupantes (o los que vayan a describir el puesto) sean capaces de expresar por escrito la información que pide el cuestionario. Descartamos los puestos demasiado complejos para ser analizados de esta manera, ya que para éstos es idónea la entrevista. Identifica también los límites de la responsabilidad entre un puesto y el inmediatamente superior, permitiendo modificar el contenido de los puestos para lograr la congruencia entre los medios a disposición de los puestos y las funciones que se les exigen. El autocuestionario permite estandarizar resultados al preguntar a todos lo mismo, es fácil de usar, y obtenemos la información con rapidez, ya que todas las descripciones se realizan simultáneamente. Es muy útil, por no decir imprescindible, para comprender la organización, aclarar cuáles son los canales por los que realmente circula la comunicación y para elaborar manuales de funciones. Los manuales de 41 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos funciones introducen claridad en los puestos de trabajo, pero también rigidez, ya que cualquier cambio en el trabajo obliga a modificar el manual de funciones, con las complicaciones que pueden derivarse. Son muy apreciados en las burocracias. Para terminar, es una buena herramienta para diseñar nuevos puestos coherentes con la estructura y los objetivos. C. Valoración de puestos de trabajo La valoración de puestos de trabajo (VPT) Es un procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada puesto de trabajo respecto de los demás dentro de la organización, teniendo en cuenta las responsabilidades, las habilidades y esfuerzo que exige al ocupante, y las condiciones de trabajo. Estas exigencias son las siguientes: Los factores deben representar aspectos importantes del contenido del puesto. Es posible considerar numerosos factores de valoración, pero deben ser relevantes. Podemos afinar su relevancia ponderando los factores adecuadamente. La VPT es el punto de partida para establecer un mapa de puestos y una estructura de retribución. Los factores deben evitar duplicidades. Debemos asegurarnos que no medimos dos veces el mismo factor utilizando factores aparentemente diferentes. El mapa de puestos sienta las bases de la política de retribución al determinar niveles que se convertirán en niveles salariales. También ayuda a la gestión de la movilidad, desde la decisión de un simple traslado hasta la elaboración de la política de promoción. Los factores deben ser objetivos y medibles. Si la valoración consiste en otorgar un valor relativo que va a ser determinante en la estructura retributiva debemos esforzarnos en la objetividad si no queremos que nuestros problemas se multipliquen. Además, no se puede dar un valor numérico a algo que no se puede medir. Las descripciones de los puestos nos proporcionarán la información necesaria para valorarlos. Mapa de puestos Los factores deben ser de fácil comprensión por todos los afectados: empleados y directivos. Un factor de valoración, también un método de valoración, no aceptado es una fuente de problemas. Su relación con la retribución lo convierte en un asunto crítico. Los factores no deben ser muy costosos de implantar y administrar. Deben ser eficientes, no constituyendo un coste más elevado que el beneficio que aportan. Los factores deben respetar las disposiciones legales. No se puede utilizar un factor de valoración que vaya contra la ley. Además, debemos volver a tener en cuenta que la valoración de puestos se aplica sobre la retribución, sujeta a normativa legal específica. Tipos de sistemas de VPT Los elementos, o factores, que se utilizan para la valoración tienen que ver con la responsabilidad del puesto, las habilidades y el esfuerzo que se exigen a su ocupante, las condiciones de trabajo que hemos mencionado antes… pero también con el resultado que se espera de ese puesto, el valor añadido que supone, el contexto en el que actúa… A grandes rasgos, tenemos dos enfoques para valorar los puestos de trabajo. El primero depende del método de análisis: El método global, que se caracteriza por evaluar un puesto de trabajo como un todo, sin dividirlo en factores. El método analítico, que se caracteriza por dividir el puesto en sus factores integrantes. La valoración total es igual a la suma de las valoraciones parciales. Sean los que sean los factores en los que nos basemos para determinar el valor de un puesto de trabajo, deben cumplir determinadas exigencias para asegurar que la valoración que obtendremos reflejará lo más objetivamente posible la importancia del puesto dentro de la organización. El segundo depende del método de comparación: 42 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Comparar los puestos entre sí, lo que supone ordenarlos sin tener en cuenta otras referencias Comparar los puestos con una escala prefijada. Utilidades de la VPT La VPT permite agrupar los puestos en familias o en perfiles. En función de la combinación de métodos globales o analíticos y métodos de valoración puesto a puesto o puesto contra una escala tenemos cuatro tipos de metodologías de valoración30. Estos perfiles reunirían puestos de la misma naturaleza y el mismo nivel de valoración. Los perfiles valorados tienen aplicaciones en todos los procesos de gestión de los recursos humanos. Aplicación retributiva de la VPT31 La valoración de los puestos de trabajo permite utilizar el valor del puesto para compararla con la retribución que se le ha asignado. En primer lugar, los perfiles valorados son el punto de partida desde el que se construye el profesiograma, instrumento básico en la selección de personal32, tanto cuando se trata de incorporar nuevo personal a la empresa como en situaciones de movilidad interna, como traslados y promociones. Por tanto, también son necesarios para la gestión de las carreras profesionales33. El análisis de la retribución fija se basa en la relación existente entre dos variables: la importancia de los puestos de trabajo, determinada por el sistema de valoración de puestos, y la retribución fija que les corresponde. El mapa de puestos se convierte, aquí, en un mapa de perfiles que permite visualizar y diseñar caminos de carrera profesional. Esta relación se expresa en una ecuación en la que y es la retribución y x es el valor del puesto de trabajo. De este modo es posible obtener una retribución partiendo de la valoración que tiene un puesto de trabajo determinado. La política de retribución determinará cómo debe ser esa ecuación, de manera que la retribución cumpla con las exigencias y objetivos de la organización. 30 31 32 Se desarrollará en el tema 3 del bloque V Se desarrollará en el tema 3 del bloque V 33 43 Ver bloque 3 Ver tema 2 del bloque 4 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos En el sistema retributivo35 es el nivel del perfil el que indica el nivel salarial que corresponde, siendo así la base para la definición de políticas retributivas. En formación, los perfiles de los puestos son la base para diseñar planes de formación34 o para adecuar personas a puestos, comparando el perfil de la persona con el del puesto y actuando sobre el gap entre ambos. Junto con el sistema de evaluación del desempeño, el perfil valorado es la herramienta básica que permite realizar una gestión integrada en estos temas. D. Los perfiles de los puestos de trabajo y la gestión de las competencias la gestión de las competencias permite llevar a cabo la gestión estratégica. Perfiles de puestos de trabajo Como hemos visto, analizar y describir puestos de trabajo es importante para empresas que necesiten la formalización en su gestión, como las burocracias. Las descripciones de los puestos sirven, en este entorno, para elaborar manuales de funciones gracias a los que los empleados saben exactamente qué tareas son las que deben hacer, pero también saben las que no les corresponden. El análisis de un puesto de trabajo se basa en la descripción de cómo es en este momento, es decir, hasta el momento presente, y en lo que la persona que lo ocupa está haciendo, es decir, en lo que el ocupante lo ha ido convirtiendo. Esa información es muy útil para tomar decisiones de retribución justas, para identificar el equilibrio de la estructura, para asegurar la congruencia de los puestos de trabajo y para comprender la organización. Ya lo hemos visto. Todos esos aspectos relacionados con la función de recursos humanos no son estratégicos, sino operativos. Por otra parte, el trabajo que desempeñan las personas en las empresas en el siglo XXI es muy diferente del que desempeñaban en los años 40 del siglo pasado, cuando triunfaban los sistemas de análisis, descripción y valoración de puestos. El perfil del puesto de trabajo, por el contrario, es una herramienta al servicio de la estrategia, porque no está describiendo lo que alguien ha estado haciendo hasta Para las empresas que se mueven en entornos flexibles, la gestión de los recursos humanos basada en los puestos de trabajo y los manuales de funciones puede ser una desventaja importante. Ese es el motivo por el que se tiende a hablar más de rol de trabajo o de ocupación que de puesto de trabajo en este tipo de entornos. El rol de trabajo o la ocupación se definen más por el resultado que debe obtener su ocupante que por las tareas que realiza. Teniendo en cuenta estas consideraciones, en la gestión de recursos humanos podemos remplazar las descripciones de puestos de trabajo por los perfiles de los puestos, convirtiéndolos en el elemento de gestión de los recursos humanos junto a la evaluación de la actuación, como ya hemos visto. ahora, sino lo que es necesario que haga de ahora en adelante para que la empresa pueda alcanzar sus metas. No se pregunta al ocupante (o a su jefe) qué hace, sino que se indica qué debe hacer. El perfil puede responder a las necesidades de gestión formalizada de los puestos de trabajo, y también puede responder a las necesidades de flexibilidad de los roles. A partir de ahí el perfil se valora, se le hace corresponder un nivel retributivo y se elaboran las especificaciones, pero ya no es un elemento burocrático que refleja una realidad que puede no ser deseable para la estrategia, sino que sirve para alcanzar la estrategia. El análisis y valoración de puestos de trabajo (AVPT) permite llevar a cabo una gestión operativa de los recursos humanos. Utilizar los perfiles de los puestos y 34 Ver tema 1 bloque IV 35 44 Ver bloque V Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos La gestión de las competencias es lo que permite utilizar este perfil con esa finalidad estratégica. Eso se consigue gracias a las tres características de las competencias: Una vez decidida la competencia organizativa, nunca antes, se determina qué es lo que tiene que saber su ocupante para poder desempeñar esa función. Las competencias técnicas son las exigencias de conocimientos, experiencia, habilidad… necesarias para asumir esa responsabilidad. Si el puesto consiste en diseñar estrategias de marketing habrá que aportar conocimientos, experiencia y habilidades en estrategias de marketing. Si negocia con los clientes tendrá que conocer técnicas de negociación y también las condiciones que establece la empresa en el trato con los clientes. Las competencias técnicas serán ese conjunto de conocimientos necesarios para poder desempeñar el Son los elementos que están relacionados con el éxito en el trabajo Son elementos comprensibles para todos (directivos, jefes, empleados) y no sólo por los especialistas del departamento de recursos humanos, porque el lenguaje y los conceptos que se utilizan son sencillos Son el elemento central en selección, promoción y gestión de carrera, formación y retribución, lo que permite una gestión integrada de los recursos humanos. Perfiles de competencias Ya hemos visto que para analizar los puestos de trabajo obteníamos una descripción consiguiendo la información de diferentes maneras. A continuación, se elaboraba la especificación, que básicamente contenía los requisitos para ocupar el puesto de manera óptima. Cuando hablamos de perfil estamos hablando de la misma estructura: el perfil describe las funciones del puesto de trabajo (o competencias organizativas) y a continuación determina las competencias técnicas y personales que permitirán a su ocupante desempeñar sus funciones con éxito. puesto. Por último, o simultáneamente a las competencias técnicas, las competencias personales. Éstas se refieren a motivaciones, valores, actitudes, maneras de ser… no tan fáciles de adquirir mediante un curso de formación, o mediante la práctica. Poner o no de manifiesto estas competencias están relacionado con la voluntad, con la motivación, del ocupante del puesto. En nuestros ejemplos: el ocupante de un puesto en el que se diseñan estrategias de marketing tiene que saber (por sus estudios, por su experiencia o por ambos) marketing, y también tiene que ser creativo. El que negocia con los clientes tiene que conocer las prácticas de la empresa en ese ámbito, tiene que saber negociar y tiene que tener habilidad para negociar… ¿qué diferencia hay entre saber negociar y tener habilidad para negociar? ¿Competencias organizativas? ¿técnicas? ¿personales? ¿Qué son las competencias? La palabra tiene diferentes significados. Vamos a verlos en relación al perfil del puesto de trabajo. Cuando una organización determina su estructura también determina qué tareas asigna a sus empleados, es decir, determina el contenido de los puestos de trabajo. Decide qué puesto se encargará de qué funciones y asumirá qué responsabilidades. La organización asigna competencia a cada puesto, porque dice a su ocupante qué puede hacer, y es el ocupante quien responderá ante la organización llevando a cabo esas funciones y no otras que le apetezcan más. Las competencias organizativas son las funciones que se asignan a un puesto. Lo que el ocupante puede hacer. Las competencias técnicas y personales son difíciles de distinguir en muchas ocasiones. Si se trata de un conocimiento puro, como conocer el código de circulación, es fácil ver que es una competencia técnica. Si se trata de una habilidad pura, como la rapidez de reflejos, también es fácil ver que se trata de una competencia personal. Pero ¿conducir? ¿técnica o personal? Como ya hemos dicho, en el perfil de un puesto de trabajo se determina en primer lugar la responsabilidad que tendrá su ocupante y mediante qué funciones y tareas la desempeñará. No es el ocupante del puesto quien decide si diseñará la estrategia de marketing, o si negociará con los clientes, sino la organización. De ahí el nombre de competencia organizativa. Muchas veces ocurre esto: competencias que están compuestas por conocimientos que se pueden adquirir, pero tienen una parte de habilidad (digamos) innata. Por lo tanto, dejaremos el problema de distinguir una de otra para los especialistas en competencias y no nos entretendremos con ello. Podemos solucionar este 45 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos problema gracias a una de las exigencias de la gestión de las competencias: la necesidad de definir cada una de ellas. expresarse a través de comportamientos medibles, lo que las convierte en objetivas. Todos (empleados, jefes y directivos) en la organización deben entender lo mismo cuando se habla de una competencia. Qué son las competencias Así que, basándose en los modelos de McClelland y de Boyatzis, Spencer (1993) elabora un diccionario de competencias con vocación universal, es decir, que esas competencias podrían utilizarse en cualquier trabajo y en cualquier tipo de empresa, Se atribuye la primera utilización del concepto en este sentido a David McClelland, ya conocido por su teoría sobre la motivación de logro. Según McClelland (1971), la inteligencia cognitiva no tiene relación con el éxito en el trabajo, por lo que es necesario encontrar las competencias que sí lo tienen. En el trabajo de Spencer se definen 20 competencias utilizando comportamientos observables. Una década después, Boyatzis (1982) construye un modelo de competencias basado en un iceberg. Como en todos los icebergs hay una parte visible y otra que queda sumergida. Si aplicamos este modelo a una competencia de una persona, en la parte visible estará la información que maneja (los conocimientos) y la Estas competencias se organizan en racimos (clusters) que reúnen competencias de la misma naturaleza. Spencer incluye un diccionario en el que cada competencia encuentra su definición y descripción de los comportamientos en cada nivel. Competencia Racimo 1. Orientación hacia el logro 2. Interés por el orden, la calidad y exactitud 3. Iniciativa Logro y acción 4. Búsqueda de información 5. Comprensión interpersonal 6. Orientación hacia el servicio al cliente Espíritu servicio de 7. Impacto e influencia 8. Comprensión de la organización Impacto influencia e 9. Construcción de relaciones 10. Desarrollo de personas 11. Asertividad 12. Trabajo en equipo y cooperación Competencias gerenciales 13. Liderazgo de grupos capacidad para actuar que tiene (las habilidades). 14. Razonamiento analítico Lo que hemos llamado competencias técnicas y personales. 15. Razonamiento conceptual Competencias cognitivas 16. Pericia técnica, profesional o directiva Por debajo de esos conocimientos y habilidades podemos encontrar aspectos más difíciles de observar: patrones de comportamiento, visiones de uno mismo, predisposición a actuar de determinada manera, motivos profundos para hacerlo… pero no importa, esos aspectos pueden ser interesantes para los expertos en comportamiento, pero no para los directivos, empleados o jefes. Para estos, sólo hablaremos de los conocimientos y las habilidades. 17. Autocontrol 18. Confianza en uno mismo 19. Flexibilidad Eficacia personal 20. Compromiso con la organización De este modo, cualquier persona dentro de la empresa que utilice ese diccionario podrá saber qué significa, por ejemplo, Iniciativa, nivel 3: Es de este modo cómo las competencias se convierten en algo inteligible, que utiliza un lenguaje conocido por todos. Definición de iniciativa: Es la preferencia por pasar a la acción. Consiste en hacer más de lo necesario o de lo que se espera de un trabajo, lo que hace que Para poder utilizarlas como elemento sencillo de gestión de los recursos humanos, las competencias deben 46 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos El siguiente paso es analizar las competencias de los ocupantes para conocer la distancia que hay entre su perfil y el del puesto de trabajo que ocupan. Este análisis llevará a tomar diferentes decisiones que pueden involucrar programas de formación, decisiones de movilidad, modificaciones retributivas… pero el modelo de gestión de las competencias, al definir los perfiles de los puestos, también afectará a la planificación y a la evaluación. mejoren los resultados, evita los problemas o desarrolla nuevas oportunidades… Nivel 3 de iniciativa: Es decisivo en una crisis. Actúa rápida y decisivamente en una crisis (donde lo normal es esperar, "estudiar", esperar que el problema se resuelva por sí mismo). Hace más de lo que se le pide. Excede la descripción del puesto de trabajo, como asumir tareas extraordinarias. FUENTE: Spencer (1993) Uno de los momentos críticos en la aplicación de la gestión de las competencias es la identificación de los perfiles tras haber determinado las competencias organizativas (o funciones). Para gestionar las competencias, por tanto, es necesario disponer de un diccionario. Puede aprovecharse el trabajo de otros, si decidimos utilizar uno como el de Spencer, o puede elaborarse a medida de la empresa, como veremos a continuación dentro del apartado de aplicación del método. Podemos contar con dos métodos: Panel experto. Un grupo de buenos conocedores del trabajo y del perfil determinan las competencias que debe aportar el ocupante. Los buenos conocedores suelen ser jefes del puesto sobre el que trabajan, expertos externos… El panel experto puede utilizar el diccionario de competencias o definir las competencias a medida que analiza los perfiles. El panel puede ser de expertos internos, externos o mixto. Aplicación del método de gestión de las competencias Como ya hemos visto, la gestión de recursos humanos consta de diferentes procesos que afectan a las personas. Si nos centramos en los estratégicos (planificación, selección y movilidad, formación y desarrollo, evaluación y compensación) habremos mencionado todo aquello que puede afectar a una persona en su trabajo. Entrevistas de incidentes críticos. Realizada por expertos en esta materia en recursos humanos. Los mejores ocupantes del puesto son entrevistados para descubrir qué competencias ponen en juego en el puesto de trabajo. También se entrevistan ocupantes “normales” para comparar y establecer el nivel de competencias alto y el mínimo. Los ocupantes que fracasan en el puesto no son entrevistados. Para que todos esos procesos estratégicos hagan honor a su nombre y tengan como fin alinear los objetivos de las personas con los de la organización debemos empezar por conocer los objetivos estratégicos. Ya lo hemos dicho antes. Una gestión estratégica de los recursos humanos lo exige. Para analizar las competencias en los ocupantes del puesto y determinar su nivel respecto al perfil, utililzaremos métodos de selección de personal centrados en la detección de competencias, como veremos el el bloque 3. La comparación entre el perfil de competencias del puesto y el de su ocupante (o candidato a ocuparlo) se puede representar por el siguiente gráfico de ejemplo: La gestión de las competencias empezará identificando los puestos clave para la consecución de la estrategia y definiendo los perfiles de competencias de estos puestos. También tendremos que definir qué es encajar en un puesto: ¿las competencias de los ocupantes deben coincidir exactamente con las del perfil?, si es que no ¿qué desviación consideraremos permitida? 47 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Vemos cómo las competencias que aporta una persona y las de un puesto no encajan exactamente. Algunas sobrepasan el óptimo y otras están por debajo del mínimo. definitiva, gestionamos los recursos humanos basándonos en aquello que significa el éxito. Por último, un comentario sobre diccionarios de competencias. Esto será lo más frecuente y pondrá en marcha decisiones en todos los procesos estratégicos de recursos humanos: Si se trata de un candidato que ya está ocupando el puesto tendremos que llevar a cabo actuaciones formativas para resolver esas carencias que presenta ¿pueden adquirirse con actuaciones formativas?; si la respuesta es no, ¿podemos encontrar una ocupación dentro de la empresa más adecuada a su perfil de competencias?; dado el encaje en el puesto ¿qué nivel retributivo le corresponderá? ¿el mismo que tienen aquellos que encajan perfectamente? Si se trata de un candidato a ocupar el puesto, deberíamos decidir si lo contratamos (o promocionamos, o trasladamos). Si decidimos hacerlo deberemos seguir el mismo proceso de decisión que con una persona que ya está ocupando el puesto. La fuente de un diccionario de competencias es el perfil del puesto de trabajo, del que se derivan competencias técnicas y personales. Sin embargo puede haber otras competencias, las que se deriven de la visión y misión de la organización, que apoyen la estategia, que sustenten su filosofía y valores. Ya hemos visto la importancia de la cultura en la gestión estratégica de los recursos humanos. Incluir competencias relacionadas con los valores ayudría a consolidar una cultura. En cualquier caso, el mismo concepto es el que nos permite tomar todas las decisiones estratégicas de recursos humanos: qué buscamos en las personas que van a trabajar en nuestra organización, en desarrollar qué competencias invertiremos el presupuesto de formación, basándonos en qué vamos a tomar decisiones de traslados, promociones y retribución. En 48 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Tema 2. Planificación de recursos humanos A. ¿Qué es la planificación en recursos humanos? La planificación de recursos humanos (PRH) asegura la coordinación de las funciones de recursos humanos y permite reducir los costes que se pueden derivar de la improvisación. adecuadas, con la formación adecuada y en el momento adecuado, a la combinación de los objetivos organizativos –personas adecuadas en los puestos adecuados- y los objetivos de los empleados -ofrecerles oportunidades de prosperar y de ser los agentes de su propio desarrollo. La PRH debería ir más allá que ser una manera de asegurar efectivos para llevar a cabo el trabajo para combinar el cumplimiento de los objetivos de la empresa en la detección de carencias o excesos de personal en áreas o momentos determinados, con la satisfacción de los empleados al proporcionarles una base conocida para su desarrollo. En este segundo caso, en lugar de planificación de efectivos hablaremos de planificación de carrera, concepto que ampliaremos en el bloque IV. La PRH ayuda a mejorar la planificación empresarial en su conjunto. En realidad, la planificación de los recursos humanos es la planificación del negocio. Las personas se caracterizan por ser capaces de modificar su valor para la organización, aprenden cosas y olvidan otras, sus intereses varían… lo que es un buen motivo para planificar los recursos humanos. La PRH pretende optimizar ese valor mediante políticas destinadas a mantener la competitividad de las personas y aprovechar al máximo su talento. La PRH aporta diversas ventajas a la organización. En primer lugar, optimiza el aprovechamiento de los recursos humanos. También consigue que los esfuerzos del departamento de recursos humanos se dirijan a conseguir los objetivos globales. Planificar la formación reduce los gastos extra derivados de las contrataciones, porque mantiene entre los empleados una preparación que les permite promocionar a puestos vacantes. Finalmente, al coordinar los diferentes programas de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación, movilidad) se pueden mejores niveles de productividad gracias a la aportación de personal más capacitado. Las políticas que optimizan el valor de las personas son las de formación y movilidad. Por otro lado, sin planificación es imposible asegurar la presencia del personal adecuado en los diferentes puestos de trabajo, haciendo peligrar la eficiencia. La falta de planificación también dificulta la organización interna y la autogestión de la carrera profesional de los empleados. No obstante, con frecuencia encontramos empresas que no dedican esfuerzos a la planificación de sus recursos humanos. Luego debemos suponer que antes de empezar a planificar es necesario que se den las siguientes condiciones: Las políticas que aseguran la presencia del personal adecuado en donde es necesario son, además de las de formación y movilidad, las de reclutamiento y selección. La energía, tiempo y dinero empleados en el ámbito de recursos humanos se ven como una inversión, no como un coste. Las personas aportan un valor a la empresa en lugar de ser elementos fungibles. Entendemos por planificación de recursos humanos la técnica que determina de forma sistemática la provisión y demanda de personal que tendrá una organización. Se planifican las tareas de reclutamiento, selección, movilidad y formación. El objetivo de la PRH es que la organización disponga del personal adecuado en el momento adecuado. La planificación es útil para conducir la empresa hacia el futuro, y para ir al futuro hay que orientarse al futuro de las personas. Las diferentes definiciones de PRH van desde la simple necesidad de asegurar la cantidad de personas El plan de recursos humanos tiene vínculos con el plan estratégico, el plan de inversiones… La función 49 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos de recursos humanos es estratégica y no se limita a la operativa de elaborar contratos, pagar nóminas y cubrir vacantes. concepto de “efectivo” desprovisto de detalles de actividad y formación. Por otro lado, en la planificación es clave la siguiente información porque afecta directamente a la plantilla: La proactividad es un valor. Es mejor adelantarse al futuro que reaccionar ante los cambios. La planificación o previsión de necesidades de recursos humanos requiere disponer de las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo (o mejor aún, de los perfiles de competencias) que permiten asignar personas a los puestos teniendo en cuenta sus capacidades. La planificación raramente trabaja con el las previsiones de altas y bajas, las estadísticas de edades y antigüedades, los inventarios de capacidades, los planes de formación y de carreras, las informaciones de evaluaciones del desempeño los organigramas y descripciones de puestos, ya mencionadas. B. Planificación estratégica y planificación operativa Como ya hemos dicho en el bloque y, la planificación de los recursos humanos es una parte de la planificación estratégica. Qué tipo de personas, con qué formación, aptitudes, actitudes, en qué número... son elementos de la planificación estratégica que afectan a la gestión de recursos humanos. y motivación de las personas, la formación y la importancia del talento y el sistema técnico de la empresa. La auditoría de la función de recursos humanos aportará datos sobre el funcionamiento de los procesos de recursos humanos y sus implicaciones en la PRH. Son las personas las que alcanzan los objetivos que la empresa se plantea. La clave es asegurarse de que pueden alcanzarlos, es decir, la estrategia de recursos humanos debe ayudar a conseguir las metas estratégicas globales. Por ejemplo, una estrategia orientada a coste exige un control estricto de los gastos, lo que redunda en el nivel salarial de los empleados, lo que puede producir una rotación mayor que en las empresas cuyo nivel salarial es más competitivo. Lo que afecta, evidentemente a la planificación. La planificación estratégica de los recursos humanos se plantea a largo plazo, y se centra en los cambios que se puedan producir en el entorno macro de la empresa, como cambios legislativos, económicos, políticos, del mercado laboral, incluso en el ámbito de la formación que puede resultar clave para la empresa: ¿se prevén nuevas leyes que afecten a la empresa? ¿la universidad está formando suficientes titulados para las necesidades de la empresa? ¿puede proporcionar el mercado laboral suficientes candidatos potenciales a cubrir los puestos de trabajo que queden vacantes? La planificación operativa actúa en el medio plazo y se refiere a previsiones que se basan en estimaciones. Se ha de tener en cuenta que esas previsiones serán más exactas cuanto mayor sea la estabilidad del entorno. Los entornos estables, predecibles, permitirán afinar las previsiones, mientras que los entornos dinámicos, impredecibles, dificultan realizar previsiones con exactitud. El ejemplo de la empresa tecnológica vs. la de servicios funerarios también serviría para ilustrar este aspecto. También las variaciones en aspectos micro, como son la evolución de la competencia y los cambios entre los clientes de la empresa deben ser tenidos en cuenta para diseñar la planificación a largo de las plantillas. Las previsiones serán menos exactas cuanto más largo sea el plazo al que se formulan. Es menos arriesgado realizar previsiones a corto plazo. A medida que el plazo se alarga, más difícil es hacer estimaciones de las necesidades con exactitud y sin cometer errores Por ejemplo, un entorno competitivo muy dinámico, como el tecnológico, requiere una constante actualización de los conocimientos, lo que obliga al planificador a tener en cuenta esas circunstancias en las políticas de formación. En ese aspecto sería muy diferente un entorno estable, como podría ser el de las funerarias, en el que los cambios tecnológicos tienen un impacto mucho menor. Las previsiones exigen más exactitud cuanto menos flexible sea el mercado laboral. Los mercados laborales flexibles aportan un flujo incesante de personas para cubrir vacantes en empresas, al contrario de los mercados poco flexibles. Éstos hacen necesario concretar la estimación de las necesidades futuras para anticiparse a los problemas que se encontrarían debido a esa poca flexibilidad. Entre los aspectos internos, es la planificación estratégica la fuente de información más importante en la PRH, pero no se puede olvidar, como ya hemos visto, la estructura y la cultura, que van a señalar las actitudes A modo de resumen, la PRH a largo plazo se centra en las políticas de formación y de movilidad interna (o gestión de carrera), dadas las características especiales 50 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos de los recursos humanos. Las políticas de formación adecuadas permiten cubrir las vacantes con personal interno en lugar de seleccionar el ocupante entre personas ajenas a la empresa, pero requiere tiempo, las personas necesitamos tiempo para adquirir habilidades, tal como ya dijimos en el bloque I. En cambio, la planificación a corto plazo necesariamente consiste en acciones de reclutamiento externo y selección y contratación de nuevo personal, porque no hay tiempo para la formación. evitar que se convierta en un problema. La planificación también puede evitar este tipo de problema seleccionando personas de edades diversas. La demanda puede satisfacerse a través de dos mecanismos: mediante recursos internos, vía promociones o traslados del personal propio, o mediante recursos externos obtenidos directamente del mercado de trabajo. La oferta de recursos internos es mayor que la demanda. Eso significa que dentro de la empresa contamos con personal con formación adecuada y con potencial de crecimiento, pero no generamos suficientes vacantes para aprovechar ese potencial. La demanda de los recursos humanos Conocer la futura demanda de recursos humanos es esencial para planificar las políticas de empleo. De encontrarnos en ese caso, la primera respuesta de la empresa debe ser la congelación de las contrataciones externas para dar espacios al potencial que hay dentro de la empresa. A continuación, debe desarrollar, si no lo ha hecho ya, unas políticas y sistemas de movilidad interna que permitan la promoción y no destruyan la motivación de los empleados. Por lo general, la demanda sufre las influencias de los cambios en tres aspectos básicos: en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo (jubilaciones, despidos, etcétera), que se producen tanto a corto como a largo plazo. Los cambios en el entorno pueden afectar a la demanda en la medida en que esos cambios aumenten o disminuyan la actuación de la empresa. Si la empresa se encuentra en esa situación, el proceso normal de rotación de la compañía la corrige poco a poco. Pero si este desfase es muy grande se deben tomar medidas correctivas a corto plazo para no generar problemas en los resultados de explotación de la empresa. Por ejemplo, los ataques terroristas en Europa pueden hacer que muchos de sus ciudadanos prefieran pasar las vacaciones en una casa rural cerca de casa que viajar en avión a la otra punta del mundo. Aquí tenemos al sector de casas rurales con una alta demanda de personal para atender el aumento de clientes, y el sector de tour operadores reduciendo plantillas al disminuir su demanda. La oferta de recursos internos es menor que la demanda de recursos. Lo que quiere decir que dentro de la empresa se generan vacantes que no pueden ser ocupadas de manera interna debido a la falta de preparación de los empleados. Los cambios en la organización pueden afectar a la demanda por ejemplo si hay cambios en la definición estratégica: un objetivo de crecimiento que conlleve una expansión tendrá como consecuencia un aumento de la demanda de recursos humanos para que esa expansión se pueda producir. Será necesario entonces acudir al mercado laboral para encontrar candidaturas adecuadas para cubrir esas vacantes, pero la empresa debe diseñar una política de formación destinada a mejorar la promocionabilidad de sus empleados. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta política dará resultados a largo plazo. Los cambios en la fuerza de trabajo afectan a la demanda en aspectos, por ejemplo, relacionados con la pirámide de edad. El tiempo pasa y hace que las personas se acerquen a la edad de jubilación. Según la forma de nuestra pirámide de edad podríamos encontrarnos con numerosas jubilaciones simultáneas, lo que aconsejaría tomar medidas de planificación para El propio crecimiento de la organización requiere que ésta acabe recurriendo al mercado de trabajo, al menos en los puestos básicos, a los que nadie puede promocionar. Es conveniente, por tanto, tener un conocimiento mínimo del mercado laboral. C. Modelos de previsión de la demanda en recursos humanos producción, número de clientes, número de puntos de venta, valor añadido, beneficio, etcétera. Indicadores de planificación En la planificación de necesidades de personal se suelen tener en cuenta ciertos indicadores relevantes del proceso de negocio como las ventas, volumen de Cuando cambian estos indicadores se debe modificar la planificación de los recursos humanos. Son la pista que nos indica si aumentará o disminuirá la demanda de recursos humanos. 51 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Los factores (indicadores de planificación) que más influyen en las decisiones de las empresas en cuanto a la proyección de sus necesidades de personal son los siguientes: en más zonas que hasta ahora. Zona Norte se podría convertir en Zona Noroeste y Zona Noreste. Naturalmente, el grado de delegación también funciona como indicador de planificación. Si los Jefes de Ventas asisten a un curso de delegación eficaz, podrán tener a cargo más vendedores sin colapsar, y quizá no haga falta dividir la Zona Norte. la demanda de los productos y servicios de la empresa, que, si aumenta, hace aumentar la demanda de recursos humanos las características y posibilidades de empleados, que si es alta aumenta promocionabilidad, y disminuye la necesidad incorporar personas de fuera de la empresa puestos no básicos los su de en Por último, en cuanto a los supervisores, tenemos otro indicador en la actividad. Si se introduce un nuevo turno de producción, necesitaremos un encargado para supervisar el trabajo. las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, que si se toman harán aumentar la demanda de personal en los puestos relacionados con calidad Los puestos operativos tienen indicadores que dependen del área funcional en la que se encuentren. En el ámbito comercial los indicadores son los mismos que hemos mencionado antes: número de clientes, facturación, cifra de negocio… la capacidad para introducirse en nuevos mercados, que si se tiene requerirá de nuevo personal para atender a esa expansión los cambios tecnológicos y administrativos que influyen en la productividad, que si existen harán disminuir la demanda de personal administrativo u otro personal básico En los puestos de producción la demanda se mueve con el grado de automatización: si aumenta, disminuye la necesidad de personal; con el ritmo de producción: si aumenta, aumenta la necesidad de personal; y con los estudios de tiempos y movimientos, que por lo general buscan la eficiencia, que pasa por reducir los costes fijos. Los puestos administrativos podrían verse afectados por los sistemas de automatización de la actividad administrativa, que haría reducir la necesidad de personas realizando este tipo de trabajo. los recursos financieros disponibles, que, si no se tienen, no importa que la demanda aumente, no se puede atender. Clasificación de los modelos de previsión de la demanda Además, podríamos encontrar indicadores de planificación específicos para las diferentes áreas funcionales y niveles. Tras un indicador de crecimiento de la demanda como los indicados, siguen otros específicos de los ámbitos y niveles de la empresa. Existen muchas técnicas para analizar las necesidades de plantilla y los modelos correspondientes se pueden clasificar en tres grandes grupos: Por ejemplo, los indicadores de demanda de cargos directivos estarán en relación con la aparición de líneas diferenciadas en caso de la dirección comercial y de producción, que obliguen a especializar ambas direcciones. Por ejemplo, en una empresa dedicada a la cosmética, la introducción de una línea dedicada a los hombres podría determinar la necesidad de crear una dirección comercial específica para la cosmética masculina. En el caso de producción, si la empresa abre una fábrica en otro lugar, dedicada a producir otro tipo de productos es posible que requiera otro director de producción. Modelos de planificación intuitivos. Basados en la experiencia, realizados por personas con conocimientos y visión sobre las futuras necesidades. Modelos de planificación cuantitativos. Basados en tendencias, a través de la proyección de las tendencias de la organización en el pasado. Modelos de planificación mixtos. Basados en factores como el análisis de presupuestos, el análisis de nuevas operaciones y los modelos informáticos. Los modelos de previsión intuitivos son todos aquellos que están basados en estimaciones de directivos y expertos. Cuando esos modelos se basan en los conocimientos de un grupo de expertos pueden estar más o menos estructurados, como la técnica Delphi, el Grupo Nominal u otras. En el caso de los puestos de supervisión, los llamados mandos intermedios, el indicador que hace que varíe la demanda es la cantidad de personas que tienen a su cargo. Cuando aumenta el número de vendedores (debido por ejemplo a un aumento de la demanda de los productos de la empresa) necesitamos aumentar el número de jefes de ventas, y quizá dividamos el mapa Los modelos de previsión cuantitativos tienen como objetivo encontrar una relación matemática entre la 52 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos plantilla y otras variables del negocio que nos permita calcular la plantilla necesaria frente a una situación concreta. este valor considerásemos el beneficio como VEA, las amortizaciones distorsionarían el valor y los gastos de personal estarían en el numerador y denominador del coeficiente de eficiencia. Si considerásemos el VEA como margen bruto no estaríamos considerando los gastos generales, por lo que existiría una cierta distorsión en el coeficiente de eficiencia. La cuestión fundamental para los métodos cuantitativos es definir los indicadores relevantes o variables del negocio, ya que estos indicadores o variables dependen de las características del sector de actividad, los planes futuros de la empresa, el tipo de puesto o el área funcional, y la planificación de los recursos humanos estará en función de estos indicadores relevantes. Cuando el VEA es inferior a los gastos de personal, la empresa debe cuestionarse sus sistemas de trabajo o incluso la viabilidad del negocio. En general, la comparación del VEA con la plantilla es uno de los métodos más sólidos y razonables para analizar la eficiencia de una empresa frente a sus competidores o en el tiempo. Dentro de estos modelos podemos distinguir los siguientes tipos: Los modelos cuantitativos causales que se basan en la relación causa - efecto que se produce entre una variable y la plantilla. Así es correcto decir que el número de vendedores de una empresa puede depender del volumen de ventas o del número de clientes, es decir, un vendedor para cada determinado número de clientes, un supervisor de ventas para cada número de vendedores, un jefe de ventas para cada número específico de supervisores y así sucesivamente. Análogamente, se podrían establecer otras relaciones en el departamento de producción, distribución, financiero, etcétera. A continuación, en el cuadro se muestran las plantillas y resultados obtenidos en un sector por diferentes empresas ficticias, para el año 2014. La suma de la muestra de empresas considerada presenta una plantilla total de 90.671 personas y estas empresas obtienen un VEA total de 5.413.532.934€ al año. En su conjunto, estas empresas generarían un valor por empleado de 59.705€ en el año 2014. Empresa Los modelos cuantitativos estocásticos se caracterizan por estar basados en la probabilidad de que ocurra un suceso. Utilizan relaciones de carácter probabilístico, basadas en movimientos entre puestos de trabajo registrados en el pasado, siendo un ejemplo de éstos los modelos markovianos, donde se construye una matriz de transición basada en las probabilidades de que se produzcan cambios entre diferentes puestos de trabajo y a través de ésta y de la distribución inicial se puede prever la distribución futura de puestos. Estos modelos son bastante utilizados en procesos promocionales internos. Modelos de previsión basados en la eficiencia VEA Plantilla Eficiencia 1 872.934.132 13.500 64.662 2 814.071.856 11.750 69.283 3 722.347.305 12.467 57.941 4 571.574.850 8.640 66.154 5 526.431.138 8.500 61.933 6 471.694.611 7.500 62.893 7 328.820.359 6.590 49.897 8 322.359.281 7.100 45.403 9 208.694.611 3.200 65.217 10 184.209.581 3.832 48.071 11 156.365.269 3.125 50.037 12 153.700.599 2.078 73.966 13 Total 80.329.341 2.389 33.625 5.413.532.934 90.671 59.705 Siguiendo con esta línea, podemos hallar dos valores más para cada empresa: La eficiencia es uno de los indicadores más importantes para determinar las necesidades de plantilla, ya sea al compararla con otras empresas competidoras o analizando su evolución en el tiempo. La eficiencia se define como la relación existente entre los medios utilizados (inputs) y los resultados conseguidos (outputs). La plantilla o número de empleados se puede considerar como input y el valor económico añadido será considerado el output. El valor económico añadido (VEA) se definirá como las ventas menos el coste de las mismas y menos los gastos generales relacionados con la organización, sistemas y procesos de trabajo internos. Si en la determinación de el VEA del modelo, que corresponde al VEA que se debería generar en función de la plantilla y el coeficiente 53 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos VEA/Plantilla del conjunto de todas las empresas de este grupo (plantilla*Coeficiente VEA/Plantilla), y con relación al VEA modelo y expresado en porcentaje ((VEA-VEA modelo) /VEA modelo). Estos resultados aparecen en la tabla siguiente. el coeficiente de eficiencia competitiva, que es igual a la diferencia entre el VEA de la empresa y el VEA modelo Empresa VEA Plantilla Eficiencia VEA modelo Coeficiente de eficiencia competitiva 1 872.934.132 13.500 64.662 806.020.609 8,30% 2 814.071.856 11.750 69.283 701.536.456 16,04% 3 722.347.305 12.467 57.941 744.345.106 -2,96% 4 571.574.850 8.640 66.154 515.853.190 10,80% 5 526.431.138 8.500 61.933 507.494.457 3,73% 6 471.694.611 7.500 62.893 447.789.227 5,34% 7 328.820.359 6.590 49.897 393.457.468 -16,43% 8 322.359.281 7.100 45.403 423.907.135 -23,96% 9 208.694.611 3.200 65.217 191.056.737 9,23% 10 184.209.581 3.832 48.071 228.790.442 -19,49% 11 156.365.269 3.125 50.037 186.578.845 -16,19% 12 153.700.599 2.078 73.966 124.067.469 23,88% 13 80.329.341 2.389 33.625 142.635.795 -43,68% 5.413.532.934 90.671 59.705 5.413.532.934 Total El coeficiente de eficiencia competitiva es negativo en aquellas empresas en las que el VEA real es menor que el VEA del modelo, es decir, cuando la empresa obtiene un valor económico añadido inferior al que le correspondería, en función de su personal, teniendo en cuenta la media del sector. su proceso de generación de valor añadido junto con su organización interna y sistemas de trabajo. La distancia que separa a cada empresa de la línea de eficiencia general es una medida de la eficiencia competitiva de dicha compañía respecto al sector y puede adoptar tres posiciones: por encima de la línea: más eficiente que la media, en la línea: tan eficiente como la media y por debajo de la línea: menos eficiente que la media. En el gráfico correspondiente de análisis del coeficiente de eficiencia competitiva se puede observar con claridad la eficiencia competitiva de cada empresa respecto al conjunto. Otra forma de analizar la eficiencia de una empresa, tal como ya hemos apuntado anteriormente, es comparar sus valores a lo largo del tiempo. Para llevar a cabo el análisis de la eficiencia (VEA/Plantilla) en el tiempo es necesario convertir los euros corrientes de cada año en euros de un año concreto, corrigiendo de esta forma el efecto de la inflación anual que aquí se presenta como acumulada. La empresa 3 es la que se encuentra en una situación más cercana a la media y el resto de compañías presentan coeficientes positivos o negativos en función de su situación respecto a esta línea media del sector. Un coeficiente de eficiencia competitiva bajo, como la de la empresa 13, obliga a las empresas a cuestionarse 54 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Empresa 6 Año VEA Inflación Acum VEA con inflacion 2014 471.694.611 0% 471.694.611 2013 321.017.964 1% 324.228.144 2012 209.664.671 2% 213.857.964 2011 200.089.820 4% 208.093.413 2010 200.059.880 6% 2009 383.700.599 8% Variación VEA Plantilla Eficiencia Variación Eficiencia 14% 7.500 62.893 15% -22% 5.325 60.888 12% -48% 4.210 50.798 -7% -50% 4.080 51.003 -7% 212.063.473 -49% 4.220 50.252 -8% 414.396.647 0% 7.590 54.598 0% En la tabla y el gráfico vemos la evolución del coeficiente VEA para la empresa 6 entre los años 2014 y 2009. Entre 2009 y 2010 el VEA cae un 49%, tocando suelo en 2011, en que se sitúa un 50% por debajo del VEA de 2009. A partir de aquí se comienza a recuperar para situarse en 2014 un 14% por encima de lo que estaba en 2009. La plantilla se ha gestionado de tal modo que la eficiencia no ha sufrido caídas tan bruscas. Al reducir la plantilla notablemente entre 2009 y 2010, la caída de la eficiencia (VEA/plantilla) nunca ha ido más allá del 8%, variando mínimamente la aportación de cada empleado a pesar de la crisis. Finalmente, en 2014, la plantilla es un 15% mayor de lo que era en 2009. 55 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Tema 3. El trabajo en equipo Trabajar en equipo, la gran exigencia. Los empresarios dicen una y otra vez que esperan que sus empleados sepan trabajar en equipo, y que exigirán esa competencia a sus futuras incorporaciones. Sin embargo, cuando se habla de trabajar en equipo no siempre se utiliza correctamente esa expresión. ¿Existe alguna diferencia entre trabajar en grupo y trabajar en equipo? Un equipo de auditoría, conjunto de expertos contables que revisan las cuentas de una empresa, un equipo médico que se enfrenta a una nueva enfermedad, ¿tienen la misma naturaleza? Nuestro lenguaje coloquial los trata como equipo a ambos, ¿es correcto?, además, ¿existe cultura de trabajo en equipo en nuestro país? tiempo a la cabeza. Las interacciones entre las personas que forman un grupo consumen tiempo. Y eso no se puede evitar. No todas las metas empresariales se consiguen mediante equipos de trabajo, ni siquiera mediante grupos. En realidad, es el trabajo individual el más fácil de gestionar. ¿Por qué complicar la gestión con el trabajo en equipo? ¿o era en grupo? Sí se puede evitar la tentación de perdernos en el consenso. Al tiempo ocupado en escuchar los enfoques de los demás se añade la (falsa) necesidad de consensuar toda opinión, con lo que las interacciones del grupo se eternizan, igual que ocurre con las reuniones de vecinos… Un tercer nivel derivado de los anteriores sería el riesgo llegar a la parálisis por el análisis: la actividad del grupo se centra tanto en pensar, analizar, consensuar, encontrar la mejor solución… que nunca llega a actuar. No hace falta describir las características del trabajo individual, pero veamos las diferencias que existen entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. En general, por el hecho de no trabajar en solitario ya aparecen algunos problemas, con el mayor consumo de A. Grupos de trabajo y trabajo en equipo. Similitudes y diferencias Un grupo está formado por un conjunto de personas que interactúan para alcanzar unos objetivos determinados de antemano. Para conseguirlo comparten información, toman decisiones y cada uno de sus miembros actúa dentro de un determinado ámbito de responsabilidad. Un ejemplo de sinergia nos lo da un avión: las alas, el motor, el timón, las ruedas… ninguna de esas partes volaría trabajando por separado, sólo cuando trabajan juntas y de manera coordinada pueden despegar y volar. Así que la coordinación y la sinergia definen al equipo. Y la sinergia no aparece con la igualdad, sino con la diversidad (recordemos: alas, motor, timón…). Por ejemplo, cada uno de los miembros del llamado equipo de auditoría tiene una parcela de responsabilidad relacionada con su nivel de conocimiento, y puede trabajar de manera independiente de los restantes miembros del equipo, porque lo que cuenta es la suma de los resultados de cada uno: el resultado es la suma de los resultados individuales. Eso significa que, si uno de los miembros del grupo de auditores no se presenta a trabajar un día, sus compañeros se repartirán su trabajo, o su trabajo le seguirá esperando cuando vuelva, para sumarlo al total. En el caso de los auditores. Todos ellos son expertos en contabilidad, unos más expertos que otros, de acuerdo, pero todos están en la misma línea de conocimiento. Otra cosa sería un equipo médico que se enfrenta a una crisis sanitaria debida a una enfermedad desconocida, en seguida suponemos que no es un grupo de dentistas, ni de urólogos, ni de ginecólogos, sino un equipo de médicos de diversas especialidades, aportando cada uno su visión especial (y especializada) a la solución que buscan. En este ejemplo deberíamos hablar de grupo, no de equipo. Grupo y equipo son diferentes, y son tan diferentes que les rodean circunstancias diferentes y exigen una gestión diferente. Veamos qué es un equipo. Un equipo es un grupo capaz de generar sinergia positiva gracias a un esfuerzo coordinado. Vamos por partes. La sinergia se refiere a que el resultado que obtienen los miembros de un equipo actuando de esta manera coordinada va más allá de la suma de los resultados que obtendrían trabajando por separado. Grupo de trabajo y equipo de trabajo sólo tienen en común que están compuestos por personas, lo que da a ambos su cuota de complejidad, que todas ellas trabajan siguiendo a un líder y que se proponen alcanzar la misma meta. 56 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Por lo que se refiere a las diferencias, en primer lugar, insistiremos en su composición. El grupo es un conjunto de personas con conocimientos parecidos, en la misma línea de especialización, como el grupo de auditores mencionado antes, o el grupo de empleados que lleva a cabo los procesos productivos en una fábrica de plástico, o el grupo de personas que gestionan una oficina bancaria. Estos conocimientos pueden tener diferente profundidad, podemos encontrar al gran experto contable, censor jurado de cuentas, en el grupo de auditoría trabajando junto a un auditor junior, recién llegado de la Universidad sin haber pasado por el mercado laboral. especialmente en que los miembros del equipo tengan lo necesario para que su aportación a los resultados sea la óptima. Recordemos que los miembros de un equipo no son intercambiables y los resultados dependen de cada uno ellos. Lo que nos lleva a la tercera diferencia, la responsabilidad. En los grupos de trabajo cada uno asume su propia responsabilidad y en los resultados finales se transparenta la responsabilidad de cada uno de los miembros del grupo. Alguien ha destacado, alguien ha trabajado más, alguien es mejor que los demás, por culpa de alguien no hemos conseguido la meta. Es fácilmente identificable la responsabilidad de cada uno, mayor cuanto más alto sea su nivel jerárquico en el grupo. Esta diferencia relativa al tipo de conocimientos que encontramos en los equipos y en los grupos determina otro rasgo distintivo: la complementariedad. La complementariedad no existe en el grupo, sólo en el equipo. Gracias a eso, en un grupo podemos hacernos cargo del trabajo de un compañero ausente, (¡o que no tenga un día inspirado!), nos ocupamos de su parte y al final el jefe obtiene su suma: yo he trabajado 150, mi compañero ha trabajado 50, resultado 200. En cambio, La responsabilidad en los equipos es del conjunto. Es el equipo completo quien gana el campeonato. O que lo pierde. La responsabilidad final no es del portero que recibe el gol en el último minuto, ni de la estrella que lo marca en el tiempo de descuento. No es así porque es el esfuerzo coordinado el que permite que la estrella marque el gol, o el fracaso de ese esfuerzo el que hace que el partido se pierda en el último minuto. Los medios de comunicación actuales asumen unos valores culturales especialmente individualistas. Su influencia hace que, con mucha frecuencia, centremos el interés en premios individuales que tienen mucho eco mediático. Esos premios distorsionan la percepción de lo que es un equipo deportivo, pero sólo tenemos que escuchar las declaraciones de los deportistas insistiendo en la responsabilidad de todo el equipo, el éxito o el fracaso de todos para comprender la verdadera naturaleza del trabajo en equipo. en un equipo no sirve de mucho repartir el trabajo entre los que se han presentado para compensar la ausencia de uno de sus miembros. En un quirófano hace falta un anestesista, no vale que el cirujano trabaje el doble. Pensemos ahora en el equipo de la NASA, el que instaló el telescopio Hubble en órbita de la Tierra. En un primer momento encontraron graves problemas, que se podían resumir en que el Hubble era miope, las imágenes que captaba eran borrosas. La responsabilidad ¿era del diseñador de las lentes del telescopio? ¿Del ingeniero que calculó la órbita?... Evidentemente era todo el equipo del proyecto Hubble el responsable del problema. Sin embargo, nada impide que la gente se refiera a muchos grupos como equipos: el equipo de auditoría, el equipo de gestión, el equipo de producción. La palabra equipo es atractiva. Derivada de la composición encontramos otra diferencia: la clase de jerarquía. Cuando se trata de un conjunto de personas que poseen conocimientos parecidos en diferente grado, un grupo, el líder es el que más sabe. El censor jurado de cuentas jefe de un equipo de auditoría es el líder, nadie sabe más que él. Eso configura una estructura jerárquica, con un liderazgo claramente identificable y relativamente indiscutible. La complementariedad también determina otra de las diferencias entre grupos y equipos. Esta diferencia se refiere a los estándares, los niveles de conocimiento, habilidad o competencia de los miembros de grupos y equipos. En cambio, ¿quién es el jefe del equipo médico de la enfermedad nueva?, ¿es el que tiene los conocimientos más elevados?, ¿es jerárquico?, ¿es indiscutible? Aquí, un liderazgo como el de los grupos no es necesario ni conveniente, porque el líder no es el que más sabe. En los equipos el líder es un coordinador, ocupado Ya hemos dicho que los grupos de trabajo en auditoría estaban formados por personas cuyo nivel de conocimientos sobre el análisis de las cuentas puede variar mucho. Se pueden constituir grupos de trabajo con personas recién salidas de la universidad sin experiencia que vayan a trabajar junto a expertos con 57 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos largos años de práctica y sólidos conocimientos teóricos. Eso nos indica que en los grupos los estándares pueden ser independientes. Cada persona que forma un grupo puede tener un nivel de conocimientos variable respecto a los demás. Al ser independientes, los miembros de un grupo pueden trabajar también de manera independiente: el que tiene unos grandes conocimientos se ocupa de la parte más compleja del trabajo, no necesita coordinar su actividad con los recién llegados a la profesión, que llevarán a cabo la parte más sencilla. El trabajo se reparte. de tercera división. Incluso podríamos encontrar otro tipo de estándares por ejemplo, la rapidez- que también les permitan trabajar con independencia unos de otros: los rápidos asumirán mayor volumen de trabajo que los lentos, sin que sea necesaria la coordinación. De nuevo, el trabajo se reparte. Los estándares independientes del grupo también permiten prescindir de la cohesión entre sus miembros, o al menos reducir el nivel. La cohesión es el grado de atractivo que se da entre los miembros de un grupo y es la última diferencia que mencionaremos entre grupo y equipo. No es necesario que un grupo de trabajo esté cohesionado, mientras la falta de cohesión no llegue a provocar problemas de relación entre las personas. Los miembros de un grupo trabajan de manera independiente y cada uno centrado en su parte, no importa que se sientan formar parte de algo más importante. Trabajan, se relacionan educadamente y basta. Estándares comunes + complementariedad = la coordinación de la actividad es imprescindible. En un equipo no se puede actuar por cuenta propia, toda actividad debe realizarse en coordinación con la de los demás. El ingeniero de cohetes del equipo del proyecto Hubble no adelantó trabajo y fue enviando la nave que tenía que transportar el telescopio. En un equipo no tiene sentido este comportamiento descoordinado. (Esto tiene una gran importancia para establecer criterios de evaluación de la actuación de los miembros de un grupo, como veremos en el bloque IV.) En los equipos nos encontramos lo contrario, los estándares son comunes, es necesario que sean homogéneos. Pensemos otra vez en el equipo médico que investigaba la enfermedad desconocida. Estará formado por los mejores entre los especialistas en las diferentes áreas de la medicina. No es posible que en el área de hematología tengamos un joven médico en prácticas y en las otras áreas catedráticos con largos años de experiencia en investigación. En el deporte tenemos más ejemplos: los grandes equipos tienen jugadores de gran nivel en todas las posiciones. No juegan con un portero aficionado, o que tenga un nivel En un equipo es muy importante la cohesión. Ya sabemos que la actividad debe ser coordinada y los resultados pasan por la aportación diferenciada de cada miembro. Puede estropearse todo si las relaciones entre los miembros de un equipo no son fluidas y no se sienten “parte del equipo”. ¿Es necesario recordar algún ejemplo deportivo? Pero ¿qué es exactamente la cohesión? B. Los grupos B. La atracción hacia las actividades del grupo, también llamada cohesión de tarea. Se refiere al atractivo que tiene un grupo que organice, por ejemplo, salidas en moto los fines de semana. C. La atracción hacia los objetivos del grupo, como sería la atracción que ejerce entre familiares de enfermos un grupo que busque ayudas para investigación de las enfermedades raras. D. La atracción de la pertenencia al grupo, también llamada cohesión social. Por ejemplo, formar parte de los aficionados de un equipo deportivo que gana la mayor parte de los campeonatos en los que participa. E. La atracción hacia las recompensas que se pueden conseguir por formar parte del grupo, o cohesión instrumental. El grupo que consigue sus objetivos, lo que funciona como recompensa, aumenta la cohesión. Cohesión, pensamiento grupal y conformidad La cohesión es el grado en el que los miembros de un grupo -o de un equipo- se ven atraídos entre sí y motivados para permanecer en él. Siguiendo a Shaw (1983), los motivos por los que las personas se sienten atraídas a pertenecer a un grupo son varios y pueden actuar simultáneamente. Cuantos más de estos motivos actúen, más fuerte será la cohesión. Algunos motivos que ayudan en la cohesión son: A. La atracción entre los miembros del grupo. Esta atracción aumenta cuanto más próximos estén entre sí y cuanta más afinidad tengan en maneras de ser y pensar, entre otros factores. 58 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos El rendimiento del grupo está relacionado positivamente con la cohesión que existe entre sus miembros, sobre todo con los aspectos de la cohesión de tarea. La cohesión también lleva a la conformidad con las normas de grupo, específicamente en los grupos de trabajo. En esos casos los miembros de un grupo de trabajo cohesionado tienden a respetar las normas internas sin cuestionarlas. Esto ocurre tanto si la norma del grupo es de alto rendimiento, con lo que la cohesión se relaciona con la eficacia del grupo, como si la norma es de bajo rendimiento, con lo que la cohesión empuja al grupo al bajo rendimiento. La conformidad aumenta cuando se dan recompensas en público en lugar de hacerlo en privado, cuando hay que alcanzar un objetivo común, cuando se estrechan las relaciones entre los miembros del grupo… es decir, aparece en circunstancias deseables de cohesión y buenas relaciones del grupo. La conformidad también aumenta en un individuo cuando no se siente seguro, o si la tarea a la que se enfrenta es difícil, o si el grupo en cuestión aumenta de tamaño. También depende de la credibilidad que le merece el grupo. ¿Cuándo disminuye la conformidad? Cuando un miembro del grupo se desmarca de la opinión general, sin que importe si sus opiniones son o no correctas. Esto hace que en el grupo se desvanezca uno de los espejismos, el de la unanimidad, y se reduzca la conformidad. Como empezamos a ver, la cohesión también va a producir problemas. El primero del que vamos a hablar es el pensamiento grupal o groupthink. El concepto lo propuso JANIS (1971) a partir de la crisis de Bahía de Cochinos, en Cuba, durante la presidencia de Kennedy. En esa crisis, todos los integrantes del grupo que decidía la actuación de los Estados Unidos tomaron una decisión errónea que no se cuestionó. El tamaño ideal No hay un acuerdo en cuanto al tamaño ideal de un grupo de trabajo o de un equipo, aunque suele considerarse eficiente un grupo entre 6 y 12 personas. En general depende de diferentes factores, como la tarea que se ha de llevar a cabo, los objetivos que se persiguen, incluso del contexto que rodea al grupo o equipo. El tamaño del grupo es contingente a la tarea que debe realizar. El pensamiento grupal aparece cuando un grupo cohesionado abandona alternativas de actuación válidas, toma decisiones erróneas, porque sus miembros se sienten obligados a mantener su opinión junto a la que creen que es la opinión del grupo. Dicho de otro modo: el grupo se equivoca porque sus componentes insisten en adherirse a la opinión grupal, aunque de manera individual hubieran tomado otra decisión. Podemos comentar las ventajas e inconvenientes relacionados con el tamaño de los grupos. Esto puede ayudarnos a tomar una decisión sobre el número ideal en función de la situación en la que nos encontremos. El pensamiento grupal los conduce a una adhesión exagerada a los planteamientos del propio grupo, que muchas veces incluye una visión simplista y peyorativa de los otros. El pensamiento grupal produce dos espejismos: la invulnerabilidad y la unanimidad, y presiona hacia la uniformidad, rechazándose las opiniones de miembros del grupo que se separan de la idea dominante. Los grupos grandes disponen de muchos recursos: las competencias, la energía y el tiempo de todos sus miembros, por lo que se puede esperar un rendimiento elevado y por ello se les considera eficaces. Si hemos de solucionar problemas o tomar decisiones en los que la suma de esfuerzos sea importante un grupo grande ayudará. Además, es más probable que entre sus miembros haya al menos uno que sepa realizar la tarea. Sin embargo, si la tarea exige la coordinación de las capacidades de todos sus miembros, es decir, si el grupo es un equipo, el rendimiento disminuye. Como se puede comprender, el pensamiento grupal dificulta la creatividad y pone en peligro la toma de decisiones. Para reducir el efecto del groupthink es interesante utilizar la figura del abogado del diablo. Alguien adopta el rol de llevar la contraria sistemáticamente a la opinión grupal, buscando sus debilidades o incoherencias. Las decisiones tomadas por grupos grandes son percibidas como más legítimas que las tomadas por grupos pequeños. 20.000 millones de moscas no pueden estar equivocadas… La conformidad es otro de los problemas derivados de la cohesión. La conformidad hace que un individuo modifique su respuesta o su opinión respecto de algún asunto para acercarse a la respuesta o a la opinión que expresa la mayoría de las personas de un grupo. Lo que hace o dice la mayoría de un grupo determina cómo se ha de actuar. Otra característica de la conformidad es que el individuo, fuera de la presión del grupo, da una respuesta diferente, incluso opuesta. Las desventajas de los grupos grandes comienzan por la dificultad para organizar y coordinar la actividad: se pasa mucho tiempo, se producen redundancias y solapamiento de tareas, la comunicación es de menor calidad, incluso es complicado encontrar horarios 59 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos compatibles. Todo eso influye negativamente en el rendimiento. positiva que ayude a crear un buen ambiente de trabajo y que esté dispuesto a ayudar a sus compañeros. En los grupos grandes también disminuye el nivel de participación global. Ya de entrada hay personas que se sienten intimidadas ante un grupo grande, además se dispone de menos tiempo para cada persona, por lo que las intervenciones acaban por ser acaparadas por unos pocos. Subiendo un peldaño más, debe anteponer el interés común a sus intereses particulares, saber escuchar a los demás y ser asertivo. Aunque estamos describiendo comportamientos de personas como miembros de un equipo, el papel que La motivación para participar se resiente antes en los grupos grandes. Es más frecuente encontrar insolidaridad, escaqueo y conductas fraudulentas en los grupos grandes. No produce tanta satisfacción pertenecer a un grupo grande como a uno pequeño. Otra característica de los grupos grandes es la tendencia a la aparición de subgrupos, lo que aumenta el riesgo de conflictos y disminuye los comportamientos colaborativos. desempeñe el jefe puede ayudarles a actuar de este modo o propiciar el contrario. Profundizaremos en este aspecto cuando hablemos de liderazgo en el bloque IV. Y una posibilidad de los grupos pequeños: pueden prescindir de la figura del líder y autocoordinarse. Para terminar con el tamaño de los grupos una paradoja. En general, podríamos pensar que, si contamos con menos personas de las necesarias para afrontar el trabajo, la probabilidad de éxito disminuye, y si tenemos más personas de las necesarias tendremos mayor facilidad para alcanzarlo, pero no es exactamente así, o no es así siempre. Cuando tenemos más personas de las necesarias puede aparecer otro fenómeno, el de la holgazanería social, descrito por KARAU (1993) y que no hace falta explicar, y si tenemos muchas más personas de las necesarias, las dificultades de coordinación y comunicación pondrán en riesgo el alcance de los objetivos. En cambio, en caso de contar con menos personas de las necesarias para un trabajo puede ocurrir que las pocas que haya trabajen duro, asuman mayor responsabilidad, aumenten su polivalencia y su compromiso y consigan las metas. En cualquier caso, nuestro proceso de selección debe filtrar adecuadamente los empleados tóxicos, ya que complican el funcionamiento normal del grupo y para ser neutralizados exigen una gran cantidad de energía El compañero ideal Diferentes maneras de trabajar en grupo Las características que debe aportar una persona que ha de trabajar en grupo tienen que ver, sobre todo, con la habilidad para relacionarse con los demás, ya que hay otras competencias que exigiríamos también a personas cuyo trabajo se realiza en solitario. Según Peter DRUCKER (1993), no todos los grupos, o equipos, son iguales ni funcionan bajo las mismas reglas. Cada tipo de grupo o equipo es contingente a la situación en la que se encuentra, es decir, depende de esta situación. De este modo encontramos tres tipos básicos: Por ejemplo, trabaje o no en grupo, esperamos que un buen compañero sea capaz de asumir sus responsabilidades, de cumplir sus promesas y compromisos y que lleve a cabo su trabajo en lugar de caer en la holgazanería. El modelo de equipo de béisbol, en el que cada jugador (cada empleado) ocupa una posición fija, siempre igual. Bajo este modelo no se lleva a cabo un verdadero trabajo en equipo, pues cada persona desempeña sus tareas independientemente de las del resto, como sería en una fábrica tradicional en la que se trabaja en serie. La integración de los resultados no sería mediante la Si trabaja en grupo, como hemos visto, tendrá más oportunidades de holgazanear, pero de un buen compañero esperamos algo más que no se escaquee del trabajo. Como mínimo esperamos que aporte una visión 60 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos coordinación, sino sobre la secuencia de producción de la cadena de montaje. Cuando se debe combinar la alta especialización de los trabajadores con la integración con otros, el más apropiado será el de fútbol. El modelo de equipo de fútbol, donde cada jugador, o cada empleado, tiene una función principal y “especializada”. En algunas ocasiones puede cambiarla o alternarla, pero sólo temporalmente, como pasa cuando un defensa se convierte en atacante. La integración del trabajo se hace simultáneamente y de un modo totalmente coordinado, ya que todos los jugadores deben supeditar su actuación a la del resto para que se consiga una coordinación efectiva. Una orquesta sinfónica o un equipo de quirófano son ejemplos prototípicos de este modelo de equipo de trabajo. Finalmente, si ni el objetivo ni la manera de lograrlo están claros, el más apropiado es el que tolera mejor la incertidumbre, el equipo de dobles de tenis. Utilidades de trabajar en grupo Trabajar en grupo ayuda a desarrollar una cultura de colaboración. Esta cultura se reconoce por varios aspectos, como el compromiso de todos en el proceso de trabajo, el mayor empoderamiento, el compartir la información. En este tipo de cultura se entienden mejor las perspectivas de los demás y aumentan las oportunidades de demostrar los propios puntos fuertes y de desarrollar relaciones. En las culturas colaborativas la comunicación fluye. Gracias al índice de participación más elevado, resulta más fácil asumir los cambios e implementar lo nuevo. El modelo de equipo de dobles de tenis, en el que cada jugador/empleado puede optar a desarrollar todas las posiciones posibles, coordinándose con los otros integrantes del equipo. Una orquesta de jazz representa a la perfección el equipo de dobles de tenis, incluso el liderazgo puede ser ejercido en diferentes momentos por diferentes personas. Éste es el equipo de trabajo puro. Un equipo de proyecto de creación de un nuevo producto o servicio sería el prototipo del equipo de dobles de tenis. Aunque haya dificultades de coordinación, los grupos obtienen mejores resultados gracias a que generan mejores ideas y toman mejores decisiones. Son conocidas diferentes técnicas de toma de decisiones y solución de problemas en grupo, como el brainstorm, el grupo nominal, el Delphi, el Phillips 66, los 6 sombreros… que se pueden aplicar a situaciones bien diferentes, como trabajar con grupos virtuales (no presenciales), o con grupos muy grandes. Todas esas técnicas buscan aprovechar los recursos que los grupos pueden ofrecer. Ya se sabe: cuatro ojos ven más que dos. Es importante insistir que ninguno de estos modelos es mejor que los otros, sino más adecuado a determinadas circunstancias o contingencias. Por ejemplo: Cuando el objetivo a alcanzar está claro y las reglas y formas de conseguirlo están muy claras, el tipo de equipo más apropiado es el de béisbol. C. Los equipos Los equipos de trabajo requieren un especial esfuerzo de gestión, coordinación y liderazgo, por lo tanto, recurre a los equipos cuando ese esfuerzo quede compensado por los resultados que se obtengan. tenido en cuenta. Cuando se fabrican smartphones en serie no hace falta un equipo, no se está innovando. Harán falta grupos de trabajo debido al volumen que se quiere alcanzar. Pero cuando se diseña un nuevo dispositivo electrónico, como pasó con los smartphones en su momento, necesitamos nuevos enfoques, conocimiento especializado de alto nivel que actúa en un entorno de incertidumbre. Un grupo es insuficiente. Necesitamos un equipo. Necesitamos un equipo cuando el trabajo a realizar sea muy complejo, o afecte a varias especialidades profesionales, o se trate de un proyecto innovador en el que no estará claro ni el objetivo ni el camino a seguir para alcanzarlo. La complejidad exige la participación de varias personas, y no porque la tarea sea voluminosa, sino porque exige conocimientos y habilidades diversos que no vamos a encontrar en una sola persona. La diversidad y el conflicto La innovación es compleja e incierta. Innovar supone una gran inversión de alto riesgo: estamos apostando por una opción que nunca antes se ha Sigamos recordando. Un equipo es un grupo que genera sinergia, lo que significa que los logros totales de un equipo son mayores que los logros de sus miembros Recordemos. Un equipo es un grupo. Todo lo dicho acerca de los grupos se puede aplicar a los equipos. 61 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos trabajando por separado. La clave para conseguir la sinergia es la diversidad de las habilidades de los miembros, que deben ser complementarias. Esta heterogeneidad con frecuencia crea una tensión que va más allá del terreno estrictamente laboral, y hace que aparezcan los conflictos. La cohesión puede retrasar o evitar la aparición de conflictos, pero recordemos que la cohesión excesiva lleva al pensamiento grupal, que frena la creatividad… la comprensión mutua y obstaculizan la realización del trabajo, pero no aportan nada más. El conflicto se puede abordar de diferentes maneras si tenemos en cuenta dos actitudes que pueden darse entre las partes: la cooperación y la asertividad. Un manejo de conflicto evitador supone una actitud egoísta (no cooperativa) y pasiva (no asertiva). Evitando el conflicto se consigue reducir su escalada. La escalada del conflicto puede llevar a confrontación extrema, aunque las diferencias iniciales entre las partes sean relativamente pequeñas. También se consigue ganar tiempo, pues algunos conflictos triviales se resuelven solos y evitarlos es una manera de reducir su importancia. Sin embargo, la evitación debe ser una solución temporal, una de las partes en conflicto muy probablemente interpretará esta actitud en sentido negativo. Los equipos se mantienen entre la cohesión y el conflicto. Y hay dos tipos de conflicto: los conflictos constructivos, o funcionales, de los que resultan decisiones compartidas, ideas originales, nuevos enfoques… y en los que los beneficios que se obtienen superan el coste que generan. Los conflictos sobre el proceso (relacionados con la forma de hacer el trabajo) o de tareas (relacionados con el contenido y las metas del trabajo) son, en general, conflictos constructivos o funcionales. En el extremo opuesto encontramos el manejo integrador: la máxima cooperación y la máxima asertividad. Dar una salida integradora al conflicto supone poner frente a frente a las partes y encontrar la solución a sus diferencias, lo que redunda en un fortalecimiento de la relación entre ellas. El conflicto se transforma en una ventaja que deja beneficios. Sin embargo, tiene sus inconvenientes derivados del esfuerzo que exige esta manera de resolver conflictos: su elevado coste. El liderazgo es clave para gestionar correctamente estos conflictos. Gestionarlo (no evitarlo, no ahogarlo, no eliminarlo), porque el conflicto es una fuente de mejora. Así que el líder del equipo es capaz de resolver los conflictos constructivos buscando la implicación individual y el consenso y aprovechando sus resultados. Otro tipo de conflictos, los destructivos o disfuncionales, son los que no aportan beneficios, o son menores que los costes que generan. Los conflictos de relaciones (como las antipatías entre personas) reducen El enfoque dominante mantiene el nivel de asertividad alto, pero renuncia a la cooperación. Se resuelve una situación estancada imponiendo una resolución al 62 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos conflicto, utilizando el poder. Los conflictos que aparecen en situaciones de emergencia deben ser resueltos de esta manera, porque en las emergencias por definición no hay tiempo. Sin embargo, insistir en resolver los conflictos de este modo genera resentimiento en la parte que se sienta perjudicada por la decisión, y si el poder con el que se decide no es lo bastante fuerte también generará oposición y resistencia. Este fracaso inesperado puede tener su origen en el modo de actuar de los miembros del equipo, no en su “exceso” de capacidad. Si esas personas son egocéntricas y sobreestiman su importancia dentro del equipo tenderán a actuar por su cuenta, a intentar imponer sus criterios y a mantener conflictos destructivos. Eso convierte al equipo en algo difícil de manejar. El síndrome de Apolo fue descrito por BELBIN (1981) en una investigación sobre gestión de equipos. También encontraron equipos Apolo (en el sentido de altamente competentes) exitosos que presentaban unas coincidencias: En el polo contrario encontramos la resolución servicial del conflicto. Alta cooperación y pasividad. Si lo que buscamos es mantener la armonía a cualquier precio ésta es la solución. El precio, por cierto, será el desequilibrio del poder: una de las dos partes cede de manera incondicional, lo que la sitúa en una posición de inferioridad ante la otra. Si el poder ya está desequilibrado, la parte que tiene menos poder es la que acepta la solución servicial, mientras que la parte poderosa impone la solución dominante. ninguno de sus miembros era demasiado dominante el liderazgo se centraba en la atención a objetivos y prioridades, el liderazgo era exigente con los resultados y con la forma en que los miembros del grupo debían acometerlos. Hay una última posibilidad de manejar el conflicto: utilizando la mediación. En la mediación un tercero trabaja en la resolución de un conflicto buscando beneficios para las dos partes. Se llega a la mediación cuando las partes en conflicto no encuentran ninguna base sobre la que trabajar, porque, por ejemplo, sus objetivos son mutuamente excluyentes. El objetivo de la mediación es que las partes sientan que ganan algo con la solución. Lo que insiste en la importancia del liderazgo en el éxito de los equipos. El team building, una metodología de funcionamiento de los equipos, puede optimizar el funcionamiento de un equipo, y quizá revertir el síndrome de Apolo, siguiendo los siguientes pasos: 1. Pocas veces la mediación genera soluciones creativas. Si el conflicto es una fuente de problemas en un equipo, también lo es el falso conflicto, que aparece cuando se dan comportamientos agresivos, pero no se deben a conflictos de relaciones, sino a conflictos de tarea o de rol que no son adecuadamente gestionados. Si dos personas de un equipo desempeñan roles opuestos es fácil que se dé el falso conflicto. Una vez más, la intervención del líder es esencial para evitar los falsos conflictos. 2. 3. 4. El opuesto al falso conflicto es el conflicto latente. Las relaciones son cordiales, sin agresividad, pero existen discrepancias no manifestadas ni reconocidas. El trabajo del líder, una vez más, es importante para minimizar el impacto negativo del conflicto una vez se manifieste. Aclarar las metas colectivas: definir de manera participativa el éxito y los objetivos para fortalecer el sentimiento de pertenencia al grupo. Aclarar los roles: el éxito depende de que cada uno comprenda su papel y el de los demás, y la interdependencia de estos roles. Solucionar los problemas. Trabajar para identificar y eliminar de manera conjunta los factores que impiden o que reducen el éxito para conseguir las metas. Cuidar las relaciones interpersonales Roles que hacen equipo Cuando Belbin tropezó con el síndrome de Apolo estaba llevando a cabo una investigación sobre el funcionamiento de los equipos. Fue en esa investigación en la que identificó los diferentes papeles (o roles) que deben aparecer en un equipo para que éste sea eficiente. La falta de uno de esos roles en un equipo, sea el que sea, complica la obtención de los resultados. El síndrome de Apolo y el team building Los equipos más eficientes son los más equilibrados en cuanto a los comportamientos clave que se utilizan para conseguir las metas. Es sorprendente que los equipos formados por personas altamente competentes pueden producir resultados por debajo de lo esperado si no están equilibrados. El fenómeno se conoce como el síndrome de Apolo. Cada uno de los miembros del equipo puede asumir uno o más roles, independientemente de los conocimientos o habilidades que aporten, no es un asunto relacionado con conocimientos o habilidades profesionales. 63 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Belbin (1993) aseguraba que Claves del éxito de un equipo Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que les son más naturales Finalmente, para asegurar el éxito de un equipo conviene atender a las siguientes claves: Los objetivos deben estar claramente definidos, ser motivadores en sí mismos y ser compartidos por todos los miembros del equipo. El entorno es parte del sistema y en consecuencia puede influir en la consecución de los objetivos. Un entorno de tensión dificulta el desempeño. Eso indica que cada uno de nosotros se siente cómodo desempeñando unos roles y evita desempeñar otros. Sería, entonces, aconsejable que el líder supiera qué roles son los que prefieren sus colaboradores, con el fin de ayudar construir un equipo en el que no falte ninguno de los imprescindibles y que nadie se vea obligado a desempeñar un rol que le resulte tan ajeno que lo evitará en cuanto tenga una oportunidad. Tan importante como el esfuerzo compartido es el apoyo emocional que las personas reciben del conjunto del grupo. Las relaciones humanas son complejas y no pueden ser tratadas de forma simple. Pocas veces es posible encontrar una única causa de un fracaso. Los nueve roles que describe Belbin se dividen en tres grupos: roles de acción, roles sociales y roles mentales. Veamos una pequeña descripción de cada uno de ellos. No existe la neutralidad: o eres parte de la solución o eres parte del problema. En el trabajo en equipo destacar excesivamente o sentirse excesivamente cómodo va en contra del resto de personas y, en consecuencia, del propio equipo. Pese a la heterogeneidad de los conocimientos y habilidades, los esfuerzos deben ser similares. Creatividad no es lo mismo que improvisación. Para que un equipo funcione con altos niveles de eficacia y eficiencia son necesarios una buena planificación y un continuo entrenamiento. La coordinación no se da espontáneamente. Consolidar un equipo exige procesos de aprendizaje común complejos para crear los conocimientos y habilidades útiles y compartidos. Las estructuras rígidas son más fáciles de romper en cualquier proceso de cambio en el camino a la adaptación al entorno. La flexibilidad ayuda a adaptarse. Para terminar, otra vez el liderazgo. Es una de las claves para conducir a un equipo a sus metas. Algunos consejos para un buen liderazgo de equipos: Es necesario dosificar las metas y, por tanto, planificar los recursos. Aunque la mejora constante es posible y deseable, un equipo no puede estar constantemente alcanzando nuevos retos y esforzándose al máximo. La coordinación de los “entrenamientos” del equipo es decisiva. Un equipo bien “entrenado” sabe cómo actuar en todo momento con muy pocas o ninguna indicación. De este modo se incrementa su autonomía. Si el equipo está bien “entrenado”, bastará con que el líder dé sólo órdenes claras y precisas, y que actúe más 64 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos como facilitador que como autoridad. Incluso puede llegar a no hacer falta un líder visible. constante y permanente. Y si es necesario analizar un fracaso lo hará de forma global, evitando responsabilizar a nadie directamente. Las personas deben conocer la opinión que se tiene de su esfuerzo, por ello el líder deberá ofrecer feed-back 65 Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos Bibliografía BELBIN, M. (1981). Management Teams. Why they succeed or fail. Elsevier. Oxford. En castellano: (1983) Equipos directivos, el porqué de su éxito o fracaso. Imprenta Universal. Bilbao. ELORDUY MOTA, JI. (1993). Estrategia de empresa y recursos humanos. McGraw-Hill. Madrid. JANIS, IL. (1971). «Groupthink». Psychology Today 5 (6): 43-46, 74-76 BELBIN, M. (1993). Roles de equipo en el trabajo. William Heinemann. Londres. www.belbin.com KARAU, SJ; WILLIAMS, KD (1993). Social loafing: A metaanalytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology 65 (4): 681-706 BOYATZIS, RE. (1982). The competent manager. A model for effective performance. Wiley. NY. McCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. American Psychologist, 28, 1-14 CLAVER, E.; GASCÓ, JL.; LLOPIS, J. (1996). Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas. Madrid. ROBBINS, SP.; JUDGE, TA. (2009). Introducción al comportamiento organizacional. Pearson. SHAW, M. (1983). Dinámica de Grupo. Psicología de la Conducta de los Pequeños Grupos. Herder. Barcelona. DOLAN, SL., VALLE CABRERA, R., JACKSON, S. y SHULER, RS. (2007). La gestión de los recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. McGraw-Hill. Madrid. SPENCER, SM; SPENCER, LM (1993). Competence at Work. Models for superior performance Wiley. NY. DRUCKER, P. (1993) La sociedad poscapitalista. Ed. Sudamericana. 66 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida BLOQUE III. PROCESOS DE INCORPORACION AL PUESTO DE TRABAJO: SELECCIÓN Y ACOGIDA Objetivos Conocer las acciones que giran alrededor de un proceso de selección de personal desde el momento en que surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo dentro de una organización: Definir el perfil y el profesiograma Conocer las fases del proceso de selección Conocer los medios de reclutamiento idóneos para cada proceso de selección Conocer las modalidades de entrevista, de pruebas para evaluar la adecuación al puesto Conocer los planes de acogida, su importancia, su función y el valor que aporta a la organización: Índice 1. El proceso de selección A. El mercado de trabajo 68 B. Causas que originan un proceso de selección 69 C. Fases en el proceso de selección 70 D. El perfil del puesto de trabajo. El profesiograma 70 E. Reclutamiento 72 F. El curriculum vitae y la carta de presentación 76 G. Pruebas técnicas, psicotécnicas y prácticas 77 H. La entrevista 81 I. El informe de selección de personal 85 2. Planes de acogida A. Objetivos de los planes de acogida 86 B. Fases de los planes de acogida 86 67 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida Tema 1. El proceso de selección Introducción Este tema permite conocer las acciones que giran alrededor de un proceso de selección de personal desde el momento en que surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo dentro de una organización. Se iniciará con el análisis del puesto, para llegar a definir el perfil (job description), el profesiograma sobre el cual hay que centrar la búsqueda de candidatos hasta encontrar un candidato con el perfil adecuado y sea el que más se ajuste a las necesidades de la organización. La selección de personal es uno de los temas más importantes para un departamento de recursos humanos, pues se decide a quien hay que contratar. Una buena elección es una inversión y una mala elección un coste elevado, una pérdida de dinero y tiempo. Por ello es fundamental involucrar en el proceso también a los mandos (Directores de departamentos, mandos intermedios...) para que contribuyan con su conocimiento a generar la mayor información posible de la tarea y de la persona que se precisa. Tan importante es que ésta conozca bien las funciones a desempeñar, como que encaje por personalidad en el entorno donde tiene que trabajar, con la cultura y la forma de trabajar de su superior. Conoceremos las fases de un proceso de selección, adquiriendo conocimientos sobre la elaboración del CV, sobre diferentes modalidades de entrevista, pruebas técnicas y psicotécnicas, así como saber qué papel que juega la comunicación no verbal. No hay que perder de vista que el departamento de recursos humanos persigue alinear las necesidades de la empresa con los resultados de efectividad que esta persigue y esto sólo se puede conseguir si se dispone de las personas adecuadas y se trata pues de elegirlas bien. Es en este sentido que se le da una perspectiva estratégica al proceso de selección. El proceso de selección finaliza con la selección de unos pocos candidatos finalistas para su valoración final por parte de la empresa y la elección de un finalista. En este capítulo se conocerá también que es un plan de acogida, cuál es su función y que valor aporta a la organización. A. El mercado de trabajo El mercado laboral es un punto de encuentro entre oferta y demanda laboral. Es dinámico porque el entorno es cambiante. La SEPE, Servicio Público de empleo estatal, organismo autónomo adscrito al Ministerio de Empleo y la Seguridad Social también publica estudios anuales sobre la situación del empleo laboral en el país, por colectivos, edades, sexo, comunidades, profesiones…. www.sepe.es . Para conocer el mercado laboral hay diversas fuentes de información. El INE (Instituto Nacional de Estadística) por ejemplo realiza trimestralmente la encuesta de población activa (las denominadas EPA. Estas informaciones sirven de termómetro de la situación de empleo del país y se utilizan para plantear estrategias y políticas de empleo. Se trata de una investigación continua y de periodicidad trimestral dirigida a las familias, cuya finalidad principal es obtener datos de la fuerza de trabajo y de sus diversas categorías (ocupados, parados), así como de la población ajena al mercado laboral (inactivos). Se encuentran los datos tanto a nivel de estado como por comunidades y sectores, comparando también con los mismos periodos de años anteriores, así como compara datos con otros países de la Unión Europea. www.ine.es. Por otro lado, también hay empresas y consultorías que realizan estudios y confeccionan y publican informes sobre el mercado laboral, sobre puestos de trabajo más demandados en el mercado, estudios de remuneraciones por sectores, categorías profesionales, tamaños de empresa… también ayudan a la hora de conocer los salarios de mercado y tenerlo en cuenta a la hora de definir la política de compensación. Publica también datos de empresas, de salarios, de costes laborales, estudios de retribuciones del sector público… 68 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida B. Causas que originan un proceso de selección Varios pueden ser las circunstancias que originen el inicio de un proceso de selección de personal, (Porret, 2006): “urgencia” que a menudo conllevan un elevado índice de fracaso. Hay que reconocer que un proceso de selección realizado con rapidez tiene mayor riesgo de error y no hay que perder de vista que una buena selección de personal es una inversión y una mala selección de personal por causas de falta de tiempo… genera costes a una empresa. Uno de los principales costes es el tiempo que se invierte en diseñar el perfil, en realizar entrevistas, en formar al ocupante cuando se ha incorporado a un puesto de trabajo… que si finalmente deriva en que no haya una buena adecuación o la persona no se siente suficiente motivada por el trabajo a desempeñar afectará al desempeño del trabajo y como consecuencia a los resultados. Crecimiento económico: Cuando una empresa aumenta su capacidad productiva suele encontrarse con la necesidad de tener que contratar más personal. Sería el caso de una empresa que abre una nueva planta productiva en otro país y necesita contratar personal para la nueva fábrica, o bien aumenta su producción en la fábrica de España y necesita contratar algún recurso para poder dar un servicio de calidad y ser eficaz.... Cambios en la línea de negocio: Muchas veces las empresas modifican o cambian por completo sus líneas de negocio haciendo que sea necesario incorporar a nuevas personas dentro de la organización. Si Cambia la estrategia de negocio pueden cambian los puestos de trabajo y como consecuencia las funciones y requisitos para su desempeño. También se puede producir que debido a la implantación de nuevas tecnologías la empresa se vea obligada a incorporar nuevas personas en la organización con perfiles de trabajo completamente distintos a los que había hasta ese momento. Sería el caso por ejemplo de una empresa que decide cambiar el producto que fabrica, o incorporar un nuevo producto con una línea nueva. Encontrar con mayor o menor facilidad al candidato adecuado también estará condicionado por el entorno y estado en el que se encuentre el mercado laboral, en definitiva, de la oferta y la demanda y esto de alguna forma también puede afectar a la planificación de los recursos humanos, ya que si se busca un perfil difícil de encontrar es mejor que la búsqueda se realice con tiempo. Si una posición tiene mucha demanda en el mercado, lo más probable es que sea más difícil encontrar candidatos porque el entorno será competitivo con la captación de personal, puede escasear el recurso y ocasionar que cueste más tiempo encontrar a la persona adecuada. Otro ejemplo lo podríamos encontrar en sectores con ciclos productivos estacionales como el de la recogida de la fruta…en el que se llevan a cabo contratos temporales discontinuos. Otro caso de dificultad la podríamos encontrar cuando se debe buscar un profesional de un sector muy específico del que existen pocos profesionales, lo que limita o incluso puede llegar a estancar el propio proceso de selección. En ambos casos una buena previsión y planificación de las necesidades de personal es muy importante y contribuye a no provocar problemas de enlentecimiento productivo a una organización que impidan a la empresa avanzar como desearía en su línea productiva. Razones vegetativas: Muchas veces las empresas se verán obligadas a seleccionar personas por razones que no son meramente productivas. El relevo de un trabajador que se jubile, una baja por maternidad, enfermedad, una excedencia, un despido o incluso el fallecimiento de un empleado obligarán a una compañía a iniciar un proceso de búsqueda de nuevo personal. Otras circunstancias que podrían provocar la necesidad de realizar un proceso de selección de personal serian: Aunque las técnicas de selección se aplican cuando surge una necesidad dentro de una empresa, los responsables de línea o jefes de departamento han de pensar de manera sistemática en sus futuras necesidades para prever las necesidades y comunicarlas con antelación a recursos humanos, con el fin de que el departamento tenga suficiente tiempo para gestionar el proceso de búsqueda y selección. Es cierto que en algunos casos no es posible prever, pero hay que tender a la previsión para no tener que realizar procesos de Promoción: Consiste en promover el ascenso de una persona dentro de la organización para que asuma responsabilidades mayores dentro de la misma. La promoción puede surgir de la necesidad al quedarse vacante un puesto de trabajo, a una reorganización interna, o bien puede ser debida a la creación de un nuevo puesto de trabajo dentro del organigrama. Cuando surgen estas situaciones de promoción se pueden cubrir o bien con un solo candidato ya considerado por recursos humanos, o bien con más 69 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida de un candidato a los que se les propone una valoración de personal, con la finalidad de analizar y decidir cuál de ellos sería el más adecuado para asumir las nuevas responsabilidades de la posición (puesto de trabajo). En este caso será muy importante informar a los candidatos de los objetivos, funciones y perfil que tiene que tener el candidato para el nuevo rol para no crear expectativas falsas y mirar de buscar la máxima objetividad en el criterio profesional cuando se valoran a los candidatos. Traslado: Supone el desplazamiento de una persona a otra zona geográfica nacional o internacional para que continúe en la empresa desarrollando una nueva labor. Muy a menudo los traslados van ligados a una promoción, al plan de carrera, en otros las circunstancias lo precisan y suelen mayoritariamente comportar cambios de responsabilidad y retribución y compensaciones (económicas y en especies) por el propio traslado, aunque en alguna ocasión no sea así. C. Fases del proceso de selección 1. Análisis del puesto de Trabajo Con el análisis del puesto de trabajo obtenemos la información sobre el perfil que necesitamos. Es fundamental definir bien esta fase para que el proceso de selección concluya con éxito. valorar más en profundidad a los candidatos, realizando el proceso de selección. 7. Elección del candidato finalista: Del resultado de las entrevistas elegiremos candidatos prefinalistas, de los cuales elegiremos a uno, el finalista a contratar. 2. Reclutamiento. Son las acciones de búsqueda de personas (candidatos) con las características adecuadas a las necesidades, en un plazo de tiempo determinado. Supone una acción dinámica. 8. Comprobación de referencias laborales 9. Contratación: Es la fase en la que se establece el acuerdo sobre la relación contractual y condiciones con el futuro empleado. El contrato puede firmarse días previos o el primer día de iniciar el nuevo empleo. 3. Recepción de candidaturas: En esta fase recibiremos los Currículum Vitae de las personas que quieren optar al puesto de trabajo. 10. Plan de acogida e Incorporación: Al nuevo empleado contratado y una vez acordada la fecha de incorporación se le envía el manual de acogida, un documento que recoge información sobre la organización y su funcionamiento. 4. Preselección: Consiste en analizar las candidaturas que se han recibido para preseleccionar los perfiles que más se ajusten al que estamos buscando. 5. Pruebas de selección. Una vez preseleccionados los candidatos se realizan las pruebas para valorar el nivel técnico, las aptitudes, personalidad, competencias… 11. Seguimiento del candidato incorporado: El proceso de selección no termina con la incorporación, pues es muy importante realizar el seguimiento para ver que se van asumiendo las competencias requeridas, al menos durante los seis primeros meses. 6. Entrevistas de selección. Tras el resultado de las pruebas anteriores se realizarán entrevistas para D. El perfil del puesto de trabajo. El profesiograma A la hora de realizar un proceso de selección es importante destacar que para que éste proceso concluya con el éxito que nosotros esperamos es importante que antes de que se produzca la fase de selección de personal se den unos requisitos previos. persona que se va a jubilar. Así el traspaso y transferencia de conocimiento se lleva a cabo de forma gradual y sin problemas. En el caso de figuras clave en una organización esto será muy importante. De no hacerse podría tener efectos en la productividad y cumplimiento de objetivos. En primer lugar, es importante detectar cuándo, en qué momento la empresa tiene la necesidad de cubrir una vacante en la organización. La realización de un proceso de selección de personal puede originarse por una necesidad actual o por la previsión de necesidades futuras como el caso de una futura jubilación. Lo que se pretende seria preparar el relevo con tiempo y que el nuevo ocupante esté bien formado cuando llegue el momento y haya podido trabajar un tiempo con la Cuando detectamos la necesidad de contratación la cultura de la empresa jugará también un papel importante en la elección del candidato. Un candidato puede ser técnicamente un buen profesional, pero si no se adapta a la cultura de la organización probablemente se sienta menos cerca del proyecto empresarial y puede que afecte a sus resultados y al clima laboral. Los valores compartidos de la cultura de cualquier organización 70 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida cohesionan al equipo y son importantes para que este equipo se sienta más comprometido. Así pues, durante el proceso de selección deberemos de mirar también si la persona/candidato está alineado con estos valores que propugna la empresa y que esta desea que su equipo comparta. Así pues, nos haremos preguntas como: ¿encaja la persona con nuestro sistema de valores? ¿Los puede incorporar?; ¿aceptará las normas de la empresa sin provocar conflictos?... las respuestas nos ayudan a detectar el ajuste de esta persona en relación a la cultura de la organización. Proceso de solicitud de nueva incorporación Es en la descripción del puesto de trabajo donde quedan especificadas las funciones y tareas que se deben de realizar en un puesto de trabajo determinado. ¿qué hace?, ¿cómo lo hace? y ¿para qué lo hace? son preguntas necesarias para recoger información. La primera pregunta hace alusión a las funciones y tareas, la segunda a los recursos y la última a los fines. Cuando dentro de una organización un mando solicita personal al departamento de recursos humanos, aunque este ya suele conocer las funciones de todos los puestos de trabajo de la organización, activa un procedimiento interno de solicitud de personal mediante un formulario en el que se recoge información básica del puesto de trabajo. FORMULARIO DE SOLICITUD DE PERSONAL DEPARTAMENTO: Este formulario es cumplimentado habitualmente entre el Responsable superior y el Responsable de recursos humanos. Esta información le sirve también al departamento de recursos humanos de herramienta de gestión y control de las peticiones que se van realizando dentro de la organización, creando registro. Así se podrán extraer datos estadísticos sobre las solicitudes generadas en un periodo de tiempo, analizar costes, ajustar previsiones futuras…. Aunque quizá a una pequeña empresa con poco movimiento de altas laborales no le sea tan necesario realizar este tipo de tarea si no tiene volumen de incorporaciones, a una empresa multinacional sí se le hará imprescindible llevar controles. POSICIÓN : NºPERSONAS SOLICITADAS: DEPENDE DE: SUPERVISA A/ GRADO DE MANDO: MISIÓN: TAREASY RESPONSABILIDADES: Transformar un perfil en profesiograma Según el profesor de esta universidad Dr. Miquel Porret podemos definir el profesiograma como “representación gráfica que expresa cualitativamente y cuantitativamente los requerimientos de un puesto. El prototipo de perfil de la persona idónea para cubrirlo”. PERFIL PROFESIONAL: COMPETENCIAS: . El profesiograma se elabora con la información que se obtiene del análisis y requisitos del puesto de trabajo. Contiene información sobre: SALARIO: JORNADA: Características específicas: características que la persona que ocupe el puesto de trabajo deberá tener. Conocimientos: Se incluyen los temas que hacen relación a la formación y al aprendizaje que ha recibido tanto en la parte teórica por los estudios o por la parte práctica por la experiencia laboral que ya tiene. Podemos incluir en este apartado: formación académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En CONTRATO: FIRMA: OBSERVACIONES. POSICIÓN: FECHA: 71 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en dirección de personas, puestos de trabajo ocupados. quien realiza la selección como el responsable superior, para que la valoración sobre las competencias se ajuste lo máximo a la propia realidad que requiere el trabajo. En el profesiograma se utiliza una escala de 1 a 10 y a partir del valor que se haya determinado de cada competencia dibujamos el perfil ideal. Cada nueva necesidad de personal requerirá un profesiograma distinto. Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Se incluye en este apartado aptitudes, capacidades y habilidades requeridas para el buen desempeño del trabajo (capacidad análisis, aptitud numérica…). También se incluirán rasgos de personalidad que consideremos necesarios para poder desarrollar el puesto de trabajo (control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión, introversión, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc.). Con toda la información recogida con el profesiograma se podrá iniciar la búsqueda del ocupante. A partir de este perfil ideal se irán valorando y contrastando los posibles candidatos al puesto de trabajo hasta encontrar el que mejor encaje. En este sentido es fundamental tener claras las competencias que requiere el puesto de trabajo y el nivel de las mismas. Motivación: En este apartado especificamos los motivos o razones personales que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Es decir, nos preguntamos si la persona querrá hacer este trabajo. Se incluirán en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder, status, etc. Otra forma de recoger información dentro de una empresa que no es el profesiograma es a través del Perfil o Job Description. POSICIÓN: RECEPCIONISTA DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN REPORTA A: DIRECTOR ADMINISTRATIVO EQUIPO: No MISIÓN: Realizar las tareas de atención telefónica y de atención en recepción, así como de administrativas derivadas, acorde con las directrices marcadas por el D. Administrativo. Liderazgo 8 7 6 Negociación TAREAS: - Atención y gestión telefónica. - Recepción. - Gestión de mensajería y correspondencia. -Compras de suministros de la oficina. - Soporte administrativo en facturación al departamento. Flexibilidad 5 4 3 2 1 0 Energía Iniciativa REQUISITOS: - Formación: CFGM, CFGS, bachillerato, FP, diplomatura… - Catalán hablado correctamente. - Inglés nivel First Certificate - Usuaria Word y Excel excel med min PP Decisión Empatía COMPETENCIAS DESTACADAS: Amabilidad. Educación. Orientación a cliente. Autocontrol Es importante que quien realice el proceso de selección conozca bien el trabajo a realizar y es aconsejable desplazarse al puesto de trabajo para conocer el entorno laboral y hablar con el Responsable superior del futuro ocupante sobre habilidades y competencias necesarias para el buen desempeño…. En el diseño del profesiograma es importante pues que participe tanto E. Reclutamiento Cualquier empresa que busque personal tiene dos opciones para encontrarlo: Cuando la empresa decide buscar los recursos fuera de la misma se identifica con la idea de que la empresa compra los recursos que necesita. En cambio, cuando decide buscar los recursos dentro de la misma se identifica con la idea de que fabrica los recursos que necesita. No hay una opción mejor que otra y esto es bueno especificarlo, ambas como más adelante se verá tienen sus ventajas e 72 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida inconvenientes siendo la toma de decisión, una decisión de la Dirección. recibidos de forma espontánea y base de datos propia, o de contactos establecidos en redes sociales… El reclutamiento es el proceso por el medio del cual se consigue un número suficiente de candidatos que en principio cumplirían los requisitos del perfil para que posteriormente se pueda seleccionar a uno de ellos. Por lo general la competencia de realizar procedimientos de reclutamiento se asocia al área de recursos humanos, aunque en ocasiones no sea así y se realice desde algún departamento interno de la empresa. Las políticas de reclutamiento con el tiempo han ido pasando de una concepción más reactiva basada más en el análisis de solicitudes presentadas, los CV que se recibían, en la actualidad, a una acción más proactiva de buscar candidatos por otras vías para disponer del que mejor encaje. De aquí que sea mejor que también sobre el reclutamiento la empresa pueda planificar como y donde encontrar el talento deseado. ¿Y cuál es el número de candidatos a preseleccionar?... la respuesta no se puede generalizar…dependerá quizás de las características del puesto y de la dificultad de encontrar candidatos idóneos el que facilite el disponer de más o menos candidatos. Un número alto de candidatos inscritos a una oferta no garantiza que sean válidos. Planificar el reclutamiento supone responder a preguntas como: ¿Cuántos empleados nuevos necesitamos en el corto plazo y a medio y largo plazo a partir de ahora? ¿Dónde deberé buscarlos? ¿Queremos contratar a personas que se sienten motivados a permanecer en la empresa durante mucho tiempo, o estamos en busca de un compromiso a corto plazo? ¿Qué les ofreceré para reclutarlos? Entre dos y cinco sería una cifra adecuada. Un solo candidato no permite el poder contrastar en relación al perfil y más de cinco puede alargar la decisión, al margen de que según qué perfil se busque es difícil encontrarlos. Además, lo importante para rentabilizar el tiempo es que la oferta de trabajo esté bien especificada para ajustar el número de personas que se inscriben. ¿Tiene alguna ventaja reclutar 300 CV si solo se ajustan a un perfil 15? ¿No sería mejor especificar los requisitos imprescindibles para así reclutar a los necesarios…quizás 60 o máximo 100? La eficacia del método de reclutamiento se mide principalmente mediante dos indicadores: 1. Ratio de rendimiento: El total de solicitudes recibidas dividido por el total de solicitudes aceptadas. 2. Ratio de tiempo: Número de días transcurridos desde la decisión de iniciar el proceso de reclutamiento hasta el momento de contratar. El reclutamiento tiene un valor muy importante para la empresa desde el punto de vista estratégico. En el proceso de reclutamiento se busca de atraer a personas a quien ofrecerles el proyecto empresarial, una estabilidad laboral, una posibilidad de proyección con el plan de carrera… El entorno empresarial actual es un reto para muchas empresas ya que hay una fuerte presión competitiva y se producen una serie de tensiones en el mercado de trabajo en el que se pretende mejorar la productividad a la vez que se reduce la mano de obra. Ante estas circunstancias, tener un método eficaz para el reclutamiento y la retención implica encontrar un equilibrio entre el control de costes y asegurar que la organización tiene el tipo de mano de obra que necesita para lograr los objetivos. De cara a retener al talento interno, reclutar para una promoción interna es también atractivo para las personas. Definir una política de reclutamiento en una empresa conlleva definir unos objetivos. Cada organización podrá plantear qué política de reclutamiento desea seguir enmarcada claro está dentro de un marco legal y de derechos fundamentales vinculándola a la concepción estratégica que desee. No obstante, si la política de reclutamiento no aparenta ser atractiva…atraerá a menos a los candidatos. La política de reclutamiento forma parte de las políticas de recursos humanos que nos orientan de cómo actúa organización. Habrá que estar pendiente de los movimientos y modificaciones de la legislación laboral para ir adaptándose a su marco. En el proceso de reclutamiento es importante destacar el valor que tiene que una empresa sepa cómo retener a sus empleados. Una organización que pueda mantener sus tasas de rotación más bajos que sus competidores obtendrá ganancias mediante la reducción de costes. Los propósitos que persigue el reclutamiento son los siguientes: Concretar las necesidades (actuales y futuras) en reclutamiento a partir de la planificación de recursos humanos y el análisis de los puestos de trabajo. En cuanto al medio para reclutar se pueden crear ofertas y publicarlas en prensa, portales de empleo, escuelas profesionales…. o bien realizarlo sobre CV 73 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida para el buen desempeño de la tarea. No se debería realizar un proceso de reclutamiento sin un análisis del puesto de trabajo, ya que el margen de error y la pérdida de tiempo invertido puede ser grande. Hay que conocer bien lo que hay que buscar para encontrar y lograr el objetivo. Conseguir suministrar el número suficiente de personas cualificadas para cubrir un puesto de trabajo. Reducir lo máximo posible el número de candidatos reclutados que no se ajusten al perfil, a fin de rentabilizar el tiempo invertido. Formación: En la medida en que en los procesos de reclutamiento encontramos a personas adecuadas quizás se requiera formarlas menos. No obstante, si no se encuentran perfiles adecuados, la organización podrá optar por seguir buscando por nuevas vías o decidir reclutar personas de perfil más bajo y formarlas. Por tanto, desde la formación se puede intervenir en gestionar sobre los candidatos reclutados a fin de mejorar sus capacidades y habilidades. Reducir la probabilidad de perder a los candidatos reclutados que dejen de sentirse atraídos por la oferta o abandonen la organización en caso de haberse incorporado a ella al cabo de poco tiempo. Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento. Y la clave de conseguirlo estará en concretar bien el perfil que se busca y que es lo que no se precisa. Cuanta más claridad haya más eficaz será el proceso. Si por ejemplo por política una empresa desea que todo el personal hable inglés, será imprescindible en todos los anuncios incorporar: imprescindible inglés hablado, para que se descarten candidaturas en el proceso y no se acumulen CV que no se ajusten a las necesidades. Compensación: Una de las claves de éxito de un programa de reclutamiento es la capacidad de atracción de candidatos del mismo. Naturalmente, uno de los aspectos que harán más atractivos o no un programa de reclutamiento es la retribución y el sistema de compensación del mismo. En este sentido cuando una empresa ofrece altos salarios a los candidatos será más atractiva para estos y obtendrá candidatos más cualificados con más facilidad que las que ofrecen salarios más bajos. Relación e influencia entre reclutamiento y otros aspectos de recursos humanos La empresa organiza sus programas de reclutamiento atendiendo a tres ámbitos: la estrategia de la empresa, la planificación de los recursos humanos y la planificación de los puestos de trabajo. La estrategia de la organización no solo marca los objetivos de la organización, a que mercados quiere dirigirse, los planes de expansión, dónde ubicar sus instalaciones… sino también cuales son las capacidades, las habilidades y competencias que necesita para hacer posible la estrategia que desea, el éxito en su proyecto empresarial. Es por tanto necesaria, en cuanto que permite planificar cuantas personas necesitaremos y en que puestos de trabajo los necesitaremos, los conocimientos, habilidades y aptitudes debe tener cada ocupante de estos puestos de trabajo. Planificación de carreras: Cuando se ofrece plan de carrera dentro de una empresa favorece el reclutamiento y a nivel externo suele ser un factor motivante para atraer talento. Debido a la situación en que se encuentre el mercado de trabajo el comportamiento de la empresa va a variar de manera ostensible. Si la oferta de trabajo es superior a la demanda: 1. El proceso de reclutamiento se va a ralentizar ya que es más difícil encontrar candidatos, por lo que deberemos aumentar la inversión destinada a buscar candidatos. 2. Si no se encuentran candidatos que realmente encajen habrá que flexibilizar el nivel de exigencia sobre de los candidatos. 3. Quizás deberemos aumentar los salarios que suponen un elemento de atracción para los candidatos aumentarán. 4. Nos indica que la competencia entre las empresas que buscan personal aumenta. 5. Habrá también que pensar acciones para retener al talento propio. La estrategia nos induce a definir las competencias, las habilidades y las capacidades necesarias en los puestos de trabajo, la planificación de recursos humanos nos indica qué perfiles reclutar y en qué momento, y la planificación de los puestos nos señala si tenemos a la persona que buscamos dentro de la compañía o en caso contrario tenemos de ir a buscarla fuera de la organización. El reclutamiento pues tiene relación con otros ámbitos de recursos humanos: Análisis del puesto de trabajo: A través de él obtenemos información sobre el perfil requerido, de las capacidades y conocimientos que son necesarios Si la demanda de trabajo es mayor que la oferta sucede a la inversa: 74 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida 1. Resulta fácil encontrar candidatos. 2. A las empresas por la propia ley de oferta y demanda les resultar fácil encontrar candidatos y aumenta su grado de exigencia.es más fácil conseguir candidatos para los puestos de trabajo por lo que las empresas se hacen más exigentes a la hora de tener en cuenta los requerimientos de los candidatos 3. Los salarios bajan. 2. La evaluación debe ser objetiva y rigurosa. 3. Se apoye y de formación y herramientas adecuadas a la persona elegida. 4. Se pierde la opción de disponer de nuevo personal (externo), de importar nuevas formas de trabajar, ideas…que enriquecen a la organización. Fuentes: Boca-Oreja: Método más universal. Tablón de anuncios o intranet. Este es el segundo método más común de reclutamiento interno. Es abierto, comunica de forma global e indica requisitos. Se debe tener cuidado con actualizar el tablón para que los candidatos no se inscriban y se encuentren que el puesto de trabajo está cubierto generándoles expectativas falsas. Canales de Reclutamiento A la hora de realizar el reclutamiento la empresa puede acudir a los canales internos y/o a los canales externos, cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, no se puede afirmar que un canal sea mejor que el otro. Por este motivo es importante Saber dónde crees que vas a encontrar candidatos para conseguir así: Archivos de personal: Constituyen la base de datos interna que contiene información sobre los empleados actuales de la empresa y a través de la cual, se puede reclutar candidatos que curricularmente se adapten a un perfil buscado. Será básico mantener la información de los curriculums actualizada para realizar las valoraciones de los candidatos sin descartar alguno por falta de actualización en sus datos. Disminuir el tiempo de Reclutamiento. Disminuir los costes operacionales. Incrementar el rendimiento del proceso de selección Diferenciamos entre candidatos reales, los que se inscriben a una oferta laboral (vía anuncio…) y los candidatos potenciales aquellos a quien buscar para proponerles la oferta. Lista de ascensos: A los empleados con talento se les puede ofrecer progresar dentro de la organización cuando surja la oportunidad. Un gráfico de planificación de reemplazo consiste en disponer de listas con los ocupantes actuales y posibles ocupantes potenciales para reemplazamientos. En este sentido dicha tabla también puede alertar a una organización, de la escasez de talento crítico y ayudar a prevenir futuras crisis o si un empleado clave de repente deja de trabajar en la empresa o queda incapacitado. Canales internos El reclutamiento se produce por canales internos cuando en el proceso de selección se buscan candidatos internos en la organización, generalmente para hacer una promoción, un movimiento vertical o horizontal dentro de la compañía. Ventajas: 1. Los candidatos conocen el entorno, las normas, y la adaptación es más rápida. Traslados 2. Se suele reducir en costes (precio inserciones anuncios, consultoría de recursos humanos…). Canales externos 3. Se puede reducir el tiempo de formación. Supondría la búsqueda de candidatos fuera de la empresa. Las fuentes de reclutamiento pueden variar depende del entorno y cuando se realiza un proceso de reclutamiento la zona y el perfil determinarán que tipo de canal conviene más para conseguir la mayor difusión. Como muchas de las fuentes de reclutamiento externo tienen coste, también esto puede determinar el que se decida un canal u otro …o incluso que el proceso se demore un poco más. 4. Se reduce el tiempo de rechazo del candidato en caso de no sentirse bien en el puesto de trabajo y entorno. 5. Aumenta la motivación y el empleado se siente más reconocido por parte de la empresa. 6. Facilita y fomenta la retención de talento. Como desventajas: Ventajas: 1. Hay que informar muy bien de la situación de la promoción y procedimiento, para que no se generen malas interpretaciones entre empleados ni competitividad que afecte al clima laboral. 1. Gran difusión de muchas de ellas y disponer de más candidaturas potenciales para elegir bien. 75 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida 2. Encontrar candidaturas de forma más rápida Ventajas de reclutar por internet 3. Disponer de información de mercado Tiempo: Inconvenientes: Inmediatez a la hora de publicar un anuncio. En el caso de prensa escrita o centros 1. Muchas de las fuentes tienen coste. de formación se requiere de unos días para la validación e inserción. Fuentes: Agencias de empleo públicas (INEM, SOC…) Los candidatos pueden responder con inmediatez, incluso desde el móvil. Consultorías de selección de personal o consultorías de Head hunters (cazatalentos). Las ofertas permanecen en el portal por un periodo de 60 días que en muchos otros medios es menor. ETT Internet: Serían los derivados de portales de empleo y redes sociales (método por excelencia en la actualidad). Estos en la mayoría de los casos son de pago. Existen portales de puestos de trabajo globales como podría ser Infojobs, infoempleo, laboris..o linkedln, otros especializados en sectores como tecnoempleo ( perfiles informáticos)… Coste: A veces menor que en prensa escrita. Mayor información de la Empresa: Suelen disponer de bastante espacio para poder ampliar la información corporativa de la empresa, lo que facilita atraer la atención. Accesibilidad. Los Candidatos pueden saber el estado en el que se encuentra su CV dentro del proceso Centros de formación profesional: Muy útiles para reclutar candidatos para administrativo, perfiles de oficios… Mayor alcance geográfico. Las ofertas son vistas desde otras zonas geográficas, Asociaciones y colegios profesionales. Estos disponen de sus bases de datos para los colegiados, aunque permiten inscribirse en algunas, a no colegiados. Internet ha revolucionado el mundo del reclutamiento con el Reclutamiento, denominado reclutamiento 2.0 o social recruiting. Permite hasta llegar a replicar la oferta al mismo tiempo en varias redes sociales, siendo una potente y ágil herramienta. Por esto todos los reclutadores tienen que estar muy familiarizados con las tecnologías que esta modalidad ofrece y deben invertir en actualizar su presencia y visibilidad en la red, para captar contactos también que puedan cubrir las expectativas de sus ofertas laborales. El portal por excelencia en reclutamiento 2.0 es Linkedln, con más de 200 millones de usuarios a nivel mundial. Lo importante desde el punto de vista reclutador es desarrollar una estratégica para el reclutamiento 2.0 para la captación positiva de talento en la red, en la que se encuentran candidatos activos y candidatos pasivos y emplear todas las ventajas que la tecnología genera para la gestión y realización del proceso. Escuelas de Management Bases de datos de CV empresa: Cuando se reciben CV espontáneamente en la empresa, o ésta vía web dispone de un apartado “quieres trabajar con nosotros” donde el candidato puede incluir información curricular a unos campos asignados. Muchas empresas publican también sus ofertas directamente en sus propias webs. Otra forma de nutrirse de candidatos es resultado de anteriores procesos de selección, que estos hayan quedado incorporados en el fichero de datos de la empresa. Recomendaciones. Prensa escrita: Cada vez menos utilizado. F. El curriculum vitae y la carta de presentación experiencia laboral y principales logros de la vida profesional de una persona. Generalmente utilizado para participar en procesos de selección”. Confección del Currículum El CV (Curriculum Vitae) habla de quien somos, de qué conocimientos poseemos y qué hemos realizado profesionalmente. Siguiendo con el Dr. Porret podemos definirlo como: “Documento que con criterio cronológico, funcional o mixto describe la formación, No existe un único modelo de presentar un CV, sino que sobre una base común de información se pueden encontrar variedad de formatos de CV. Pensar en darle una forma personalizada al CV es darle un estilo propio: 76 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida colores estridentes o suaves, elegir la tipología de letra, incorporar grafismos, el tamaño de la imagen, elementos decorativos en el formato, hoja en blanco y negro o color… son aspectos que comunican información del emisor. 4) Otros datos de interés: Carnet de conducir, asociaciones a las que uno pertenece (voluntario) aficiones (voluntario), descripción del perfil personal (voluntario). No habrá que olvidar el incorporar la fecha en la que se ha realizado el CV por si este es incorporado en la base de datos y leído al cabo de un tiempo. En cuanto a la modalidad de presentación de CV durante muchos años ha existido sólo el formato en papel, pero actualmente se presentan también on line, en formato presentación personal You-Tube, o en CD anexando proyectos en los que uno ha trabajado, o en forma de mapas mentales, o diseñados con forma de packaging… la creatividad puesta en el CV, que también busca diferenciación y creatividad. No hay que perder de vista que uno de los objetivos del CV es atraer a quien lo lea. Un currículum debe ser claro, concreto, preciso, contener la información necesaria, no tener faltas de ortografía, ni aspectos críticos. No hay que olvidar que es la primera impresión que se lleva la empresa del candidato que opta al puesto de trabajo. Se puede disponer de dos CV, uno más breve que contemple a nivel global la información y otro más desarrollado en casos de CV extensos por proyectos como el de un arquitecto, investigador… Aspectos que debe contemplar un Currículum: 1) Datos personales: a) Imprescindible: Nombre, apellidos, dirección, población, teléfono, mail. b) Voluntario: Estado civil, fotografía 2) Formación académica: Indicar la formación, centro, número de horas, fecha de inicio y fin. a) Formación complementaria (cursos, seminarios…) b) Idiomas: títulos, grado de conocimiento actual c) Informática: programas que se conocen y grado de conocimiento. 3) Experiencia profesional: Empresa, sector, localidad, fecha de incorporación y de finalización posición, funciones. a) A medida que aumenta la experiencia profesional y el cargo se suelen incorporar los logros conseguidos en cada empresa, aunque este dato es voluntario. b) La información se trascribirá de forma cronológica, ascendente o descendente. Quizás a medida que se va consolidando la experiencia sea más interesante en sentido descendiente. La carta de presentación Ventajas: Personaliza el CV , lo acompaña y presenta dando un empuje a la candidatura y diferenciándola de las demás. A través de lo que el candidato escribe se pueden percibir aspectos de su personalidad, así como de sus inquietudes y motivaciones hacia el puesto de trabajo. La podemos emplear de dos maneras: 1) Cuando uno se inscribe a una oferta y por tanto orientando el contenido hacia esta oferta. 2) Cuando se escribe a una empresa de forma espontánea. Aquí se haría hincapié en aquellas características personales y profesionales que se poseen y que pueden ser interesantes para la empresa. G. Pruebas técnicas, psicotécnicas y prácticas Las pruebas que se llevan a cabo durante un proceso de selección pueden diferenciarse en dos: Pruebas psicotécnicas La psicometría, la disciplina metodológica que se ocupa de medir y cuantificar variables psicológicas tiene su origen con Francis Galton, un científico inglés nacido en 1822 y que era primo de Charles Darwin. Galton explicaba filosofía y psicología en la universidad de Cambridge y se hizo famoso a raíz de un congreso internacional en el que invitó a londinenses a someterse a un test de agudeza visual publicando tras el congreso, la primera tabla de baremos que permitía comparar resultados. En 1890, James Mc Keen Cattel, discípulo de Galton, publicó el primer test. No obstante, ellos 1. Existen pruebas técnicas vinculadas con el conocimiento teórico-práctico del trabajo, sería el caso por ejemplo el que a un contable se le hiciera realizar varios asientos contables de diferentes tipos (compra de bien, de servicio, amortización, de nómina…), 2. Otras pruebas que buscan conocer las competencias, habilidades y capacidades, personalidad, y que complementan la información recogida durante el proceso de la entrevista. 77 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida intentaban medir la inteligencia con pruebas de agudeza visual. Con respecto a la creación de un test son fundamentales que se cumplan los parámetros: Años más tarde, en 1904 se encargó a Alfred Binet, inspector de enseñanza primaria y Simon, pedagogo, que elaboraran unas pruebas para medir qué alumnos necesitaban métodos pedagógicos especiales debido a su bajo nivel mental y se confeccionó así la primera escala Binet-Simon que supuso una evolución en el campo. 1. Han de ser discriminativos (entre quienes aciertan y no) 2. Han de estar normalizados (que el patrón de comparación sea entre sujetos normales y no por ejemplo superdotados) 3. Han de ser fiables y válidos La validez y la fiabilidad de un test son elementos fundamentales para tengamos en cuenta los resultados de la misma y han de ser contrastados y probados anteriormente para demostrar que son fiables. Un test tiene validez cuando mide el atributo que quiere medir. Por tanto, si medimos la inteligencia, a personas inteligentes les corresponde una puntuación alta. Un test es fiable en la medida que no tiene márgenes de error en lo que mide. La fiabilidad no es producto del intrumento sinó de los resultados obtenidos de la muestra de la población. El despegue de los tests se produce durante la Primera Guerra Mundial, cuando se encargó a unos cuantos psicólogos (Yerkes, Otis, Terman…) que elaboraran pruebas para seleccionar a reclutas y a oficiales, pruebas que tuvieron gran éxito. Se empezaron a aplicar los test en la armada aplicándose luego a la industria. De 1921 a 1940 surgen los grandes test de personalidad, asociaciones…con autores como Rorschach, Jung… Desde entonces los tests psicotécnicos y pruebas han tenido una gran repercusión tanto en el ámbito clínico y escolar como en la industria, con constante investigación, evolución e innovación. Tests de inteligencia general Miden el coeficiente intelectual de la persona, el CI. Los tests son instrumentos que sirven para medir aptitudes, capacidades, comportamientos y habilidades de un candidato. Los resultados obtenidos deben de adecuarse a una muestra de población a la que el candidato se ajuste (depende de la prueba serán por formación (estudios primarios, secundarios, diplomado, licenciado) o edad o experiencia profesional... Deben estar adaptados a la muestra de población del país. La fórmula que determina el CI es: Edad Mental (EM) Edad cronológica (EC) X 100 Tests de Inteligencia emocional Capacidad para comprender y gestionar las propias emociones (competencia cada día más valorada en el mundo profesional que supone un factor de éxito). Los test psicotécnicos son un elemento que contribuye a tomar una decisión, parte de un proceso de selección, pero nunca deberían ser por si solas el medio único para tomar una decisión en un proceso de selección. Tests de aptitud y conocimientos Miden las aptitudes como la memoria, atención, razonamiento verbal…. Algunas de ellas se emplean con fines profesionales para oficios… Podemos encontrar: Consisten en cuestionarios tipo test en los que se debe elegir sólo una entre varias opciones posibles, habitualmente entre tres y cinco opciones planteadas. Los tests que miden aspectos vinculados con aptitudes disponen de un tiempo determinado para su realización, ya que el tiempo determina la capacidad y por tanto han de cronometrarse, la agilidad mental, la memoria, la capacidad de atención, el razonamiento lógico…son variables medibles. En la corrección cuentan aciertos, errores y rapidez en la ejecución y con la información se interpretan los resultados. En función de lo que queramos medir en cada proceso de selección emplearemos un test u otro. Tests de capacidad mecánica. Miden la capacidad de comprender los principios que rigen el funcionamiento de los instrumentos, aparatos o situaciones en las que se requiere construir o reparar algo. Tests de aptitud verbal La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar conceptos a través de palabras, tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografía, definiciones, uso de sinónimos o antónimos, analogías, vocabulario., Los tests de personalidad no se realizan con un tiempo límite estricto, pero si estimado para poder responderse, siendo un indicativo, el que una persona llegue a requerir el doble de tiempo del estimado, por ejemplo. 78 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida En estos casos las pruebas plantean frases relativas a situaciones…y el candidato debe elegir una de las respuestas. No hay una opción mejor que otra a diferencia de los tests de aptitudes, en los que solo existe una respuesta correcta. En las pruebas de personalidad, intereses o competencias cada uno responde en función de lo que considera, en función de su forma de ser. Tests de aptitud numérica La aptitud numérica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con operaciones numéricas, razonar y manejar hábilmente los números. Entre las pruebas que miden la aptitud numérica se encuentran operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, raíces, porcentajes, ecuaciones y problemas matemáticos. Muchos tests disponen además de un indicador que valora el grado de sinceridad con el que se ha respondido el test. A nivel general se suele mostrar la mejor imagen de uno mismo y a veces se responde de forma más positiva de cómo uno es, se sobredimensionan las respuestas para agradar. Pero cuando el grado de sinceridad que da la prueba es muy bajo, el resultado de la prueba deja de ser real, la prueba está distorsionada pudiendo quedar invalidada en función en qué nivel de bajo se sitúa. Tests de aptitudes espaciales La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones. La aptitud espacial se mide principalmente a través de pruebas como la rotación de figuras, la construcción de figuras y rompecabezas. Tests de razonamiento abstracto Relacionado con aspectos de personalidad están las pruebas evalúan competencias, tal como se entienden actualmente en el contexto laboral y o como las tienen definidas muchas empresas. A veces encontramos las competencias definidas de forma individual o agrupadas por grupos como podrían ser: Área intrapersonal: Autocontrol, estabilidad emocional, Seguridad en sí mismo... Área interpersonal: Comunicación, Establecimiento de relaciones, Negociación, Influencia y Trabajo en equipo, Desarrollo de tareas: iniciativa, capacidad de análisis, orientación a resultados… El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observación y organización lógica, se trata de buscar la lógica que sigue a una serie de figuras. Para medir esta capacidad se utilizan series de números, letras, figuras, dominós, naipes o monedas. Tests de atención-concentración-retención Los test de atención, concentración o retención hacen referencia a la capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y monótona. Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria lectora, que consisten en leer palabras o números y luego reproducirlos. También dentro de personalidad encontramos los tests proyectivos, que como nombre indica el candidato proyecta sus aspectos de personalidad, temperamento, actitud… cuando se le presentan una seria de situaciones estructuradas o ambiguas y sobre las cuales se le solicita que interprete lo que para él representan. Sería el caso por ejemplo del test de Rorschach, donde se le pregunta al candidato que ve en una serie de láminas que se le van presentando, el test del árbol… Tests de capacidad profesional Con este tipo de test lo que se pretende es medir la aptitud de las personas para realizar trabajos de oficina. Destacamos como prueba proyectiva la grafología, técnica que explora la personalidad, motivaciones, intereses…por medio del análisis de la escritura. Los aspectos que se miran la escritura son los denominados géneros gráficos (tamaño, forma, velocidad, dirección, inclinación, presión, cohesión), cada uno con sus variantes. El orden del texto, la distancia entre palabras, letras y líneas, la firma, las proporciones, expresiones gráficas...todo se analiza para ver cómo se compensan los diferentes aspectos que dibujan la personalidad de cada uno, para luego en el caso de selección contrastar con las competencias adecuadas del perfil. Tests de coordinación psicomotora El objetivo es medir la destreza manual y de las diferentes partes de las extremidades, la capacidad que la persona tiene para coordinar los diferentes movimientos musculares del cuerpo y la aptitud para realizar con rapidez y precisión los movimientos que requieren la coordinación de manos y ojos. Tests de personalidad e intereses Estos tipos de test persiguen conocer sobre actitudes, carácter, temperamento…. Son los que se suelen realizar más dentro de procesos de selección, al entrar en los aspectos muy relacionados con el desarrollo del trabajo, 79 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida Supongamos que una agencia de publicidad necesita incorporar un nuevo ejecutivo de cuentas. A parte de los requisitos técnicos, la creatividad, la comunicación, entusiasmo, la negociación, … serán aspectos importantes del éxito de la persona en el puesto de trabajo. Como estas habilidades a veces cuestan de detectar se le realizará un AC junto con otros candidatos para poder conocerles mejor. Pruebas situacionales El objetivo de las pruebas es analizar la destreza de la persona, la capacidad que tiene para realizar un trabajo. Las pruebas las podemos dividir en: Pruebas de Prácticas Consiste en que el candidato realice una prueba o tarea como la que deberá desarrollar en el futuro trabajo para saber su nivel de destreza. Muchas veces estas pruebas se realizan en el mismo puesto de trabajo. Por ejemplo, una prueba para un Community Manager que consiste en diseñar una nota de prensa a partir de un libro que se acaba de editar y publicar, o una prueba de atención telefónica a una recepcionista. Los candidatos son observados por más de una persona que registrarán la información para analizarla y valorarla. Los objetivos se centran en situaciones propias del trabajo. El evaluador debe conocer bien la empresa, los contenidos del puesto de trabajo y de las capacidades requeridas para su desempeño para poder realizar la valoración. En muchas ocasiones son realizadas por consultores externos junto con el Director de recursos humanos y algún responsable del departamento. Dinámicas de grupos Es una técnica de discusión verbal en la que participan varios candidatos a los cuales se les plantea una situación a debatir en grupo. El objetivo de los entrevistadores es evaluar las habilidades y actitudes de cada participante durante el tiempo que dura la actividad, ver su capacidad de argumentación, cómo defienden las ideas, qué comportamiento adoptan dentro del grupo. El número de participantes de un Assesment Center puede ir de 4 a 12, y lo ideal es que se disponga de un observador para cada dos candidatos. Se realizan varios tipos de pruebas: a) Se creará alguna situación para que los participantes “rompan el hielo” y puedan relajarse un poco. El final del proceso se termina eligiendo al candidato que mejor haya defendido su postura. Las personas se comportan en relación a su personalidad y eso se refleja en la dinámica. Competencias que suelen valorarse positivamente son el respeto, la firmeza, la perseverancia, la objetividad, el autocontrol, la capacidad de escuchar.… b) Pruebas donde a partir de unas consignas se proporcionará un tema a los asistentes para que lo analicen y extraigan conclusiones. Presentación pública del tema con las conclusiones… c) Role playing, donde se le da un papel al candidato que deberá realizar dentro de una actividad de grupo y se analizará su desarrollo. Los tipos de dinámica más empleados son el foro, la mesa redonda, el debate, el panel y la tormenta de ideas (brainstorming). En el foro, mesa redonda o debate a partir de un tema se genera un debate compartido. En el panel cada uno de los candidatos presenta un aspecto de un tema que al final del tiempo deberá de poder sintetizar en ideas… y el brainstorming tiene por objetivo desarrollar creatividad. Es una técnica de grupo que frente a un entorno informal pretende estimular la fluidez de pensamiento y que se dejen ir ideas vinculadas a un proyecto a desarrollar. Se busca desinhibir y no censurar nada, generar la máxima espontaneidad centrándose en el tema a tratar para al final extraer conclusiones. La participación de los asistentes y cómo se comportan es lo importante a valorar d) Ejercicios escritos para ver la redacción e) Test f) Reunión informal (café, comida…) g) otros Fortalezas: Se pueden observar varios candidatos a la vez Se valoran los candidatos en varios escenarios, con lo que se le puede conocer bien y este tiene diferentes oportunidades para demostrar su talento. Al haber varios evaluadores se pueden detectar y compartir la valoración Se obtiene mucha información Assesment center (AC) Puntos más negativos: Es una técnica para evaluar determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de trabajo. Es costoso Requiere de mucho tiempo tanto de dedicación como de diseñar las pruebas. 80 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida respuesta a una serie de temas (expedientes, planes, llamadas…) a los que debe ir dando respuesta. In basket Prueba en la que al candidato se le valora frente a una situación simulada de oficina en la que debe dar H. La entrevista Una entrevista es un diálogo que se establece como mínimo entre dos personas, una de las cuales adquiere el rol de entrevistador y la otra el de entrevistado y cuya finalidad es la de obtener una información concreta. Fases de la entrevista de selección Preparación Antes de iniciar una entrevista es importante tener bien claro el objetivo que se persigue para poder orientarla de la mejor manera posible. La entrevista tiene un componente estratégico y es en este sentido que hay que prepararla. Se trata de realizar preguntas adecuadas para conseguir las respuestas que se buscan y es aquí donde influye la habilidad del entrevistador, en saber generar la información en la fase de preparación y en conseguirla durante la propia entrevista. En selección de personal, el objetivo de la entrevista es poder conocer al candidato y ver como se ajusta en relación a las competencias requeridas para un puesto de trabajo determinado. Tipos de entrevista Cerrada Se caracteriza por una sucesión de preguntas que anteriormente han estado escritas y sirven de guion para la entrevista. El guion está planteado y las respuestas vienen dadas. El inconveniente que tiene es que al ser cerrada se puede perder información interesante a recoger. Preparar la entrevista es buscar aspectos que no quedan claros del CV para preguntarlos, saber bien la trayectoria profesional del candidato para preguntar sobre ella y conocer bien el perfil y las competencias que se buscan para formular preguntas en la dirección que permitan conocer las competencias del candidato en relación a las necesarias del perfil. Abierta Acogida del candidato Su carácter es más informal, el entrevistador deja paso a hablar libremente de varios temas como si se estuviera conversando. Lo que se busca es que se cree un ambiente de confianza que permita al candidato mostrarse más cercano, relajado, natural y espontáneo cuando se comunica y valorarlo así. Puede tener el riesgo de perderse un poco y no centrar la entrevista si no hay una estructura en su planteamiento. La acogida del candidato es muy importante, conseguir lograr un clima de confianza y reducir el nerviosismo que provoca la situación. Saludar con una sonrisa y presentarse, recoger al candidato, iniciar la conversación con un tema neutro…facilitan la entrada. No hacer esperar demasiado al candidato es también un elemento importante a tener en cuenta, que de no cumplirse afecta porque genera malestar en el candidato. Por tanto, crear un clima de confianza es muy importante. Mixta La entrevista mixta es un híbrido de ambas entrevistas. En este tipo de entrevistas el entrevistador planifica las preguntas, pero a la vez tiene la libertad de ir modificando o desarrollando nuevas preguntas dependiendo de la respuesta que vaya recibiendo. Con esto consigue ir teniendo más información. El entrevistador tiene control de la entrevista sin que se note. Uno de los errores que se pueden cometer y que hay que evitar en entrevistas individuales es hacer coincidir en la misma sala a varios candidatos. Cuerpo Es la fase propiamente de la entrevista y en la que se informa al candidato sobre los datos de la oferta y lo que se busca (información de sector…, de los requisitos y competencias necesarias, y condiciones de trabajo (retribución, horario, plan de carrera…) Todos estos tipos de entrevista pueden darse con entrevistas individuales, entrevistas de tribunal o panel (ante un grupo de entrevistadores) o de grupo (dinámicas), o entrevistas sucesivas (aquellas que un candidato es entrevistado dos veces seguidas por personas diferentes de la misma organización y luego estos contrastan sus perspectivas). Antes de iniciar esta parte es fundamental saber qué información se puede transmitir al entrevistado. En caso que sea una consultoría de recursos humanos quien realice el proceso de selección ha de saber si puede o no comunicar el nombre de la empresa cliente y cuánta 81 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida información puede facilitar al candidato en una primera cita. De todas formas, dependerá también del grado de confidencialidad que requiera el propio proceso, pues si la causa que origina el proceso es la sustitución de un empleado que no desempeña adecuadamente sus funciones, pero continua en la empresa, este hecho requerirá mayor confidencialidad, que si la causa es la sustitución de una baja maternal o la creación de un puesto de trabajo nuevo. trabajar el candidato a veces marca más la informalidad en la indumentaria en una entrevista laboral. A modo de ejemplo, en el sector jurídico un abogado suele habitualmente llevar corbata cuando trabaja y probablemente acuda a una entrevista laboral con corbata y traje, lo mismo ocurre con un empleado de banca. En cambio, en el sector logístico los empleados de un almacén suelen ir con vestimenta cómoda e informal y suelen presentarse así en la entrevista. Cuando es la propia empresa directamente quien realiza la selección puede ser que la información se comente más abiertamente y que otros empleados lo sepan. Si el nombre de la compañía es sabido por el candidato, este puede visitar la web para conocerla mejor antes de asistir a la entrevista. En esta fase se puede detectar ya la motivación hacia el puesto de trabajo. El entrevistador ha de ser capaz de guiar la entrevista y de controlarla si en algún momento se desvía del objetivo, así como de reaccionar frente a situaciones imprevistas. No debería hablar más del 20% del tiempo que dure la entrevista y el 80% restante debería escuchar activamente, pues no hay que olvidar que lo que interesa es que el candidato se exprese, facilitar la comunicación y no poner al candidato contra las cuerdas. Si la persona está incómoda y la sometemos a cierta presión se pondrá a la defensiva. Sólo se deberán de utilizar técnicas para comprobar la resistencia al estrés cuando haya que cubrir puestos en los que ese requisito sea indispensable y forme parte de una prueba. Dejar que el candidato se explique. En esta fase se produce el intercambio de información, primero el entrevistador informa sobre la compañía, el perfil, lo que se busca… se genera un tiempo seguidamente para aclarecer dudas respecto al puesto de trabajo y posteriormente el entrevistador va realizando su batería de preguntas para conocer, analizar y poder valorar al candidato. Las preguntas van orientadas a conocer sobre la formación adquirida, la experiencia laboral de cada etapa (incorporación, funciones, logros, motivos de cambio…) y aspectos más de personalidad y de inquietudes… La formulación de un guion favorece la ejecución de la entrevista y no se olviden aspectos que intereses. Es la garantía de que todos los aspectos fundamentales van a quedar incluidos en la entrevista. La guía de la entrevista recoge los temas o preguntas relevantes y el entrevistador irá adaptando la secuencia al ritmo del entrevistado. Cierre Es cuando concluye la entrevista. Es importante agradecer al candidato la atención y confianza indicándole que en el plazo de unos días se le informará sobre su evolución en el proceso de selección. El entrevistador no ha de mostrarse crítico (sólo a la hora de elegir al candidato final). Aunque no le gusten la actitud y las explicaciones del candidato, deberá mantenerse impasible. Valoración Kvale propone los siguientes criterios para evaluar la calidad de la entrevista: Tras la despedida se procederá a realizar una valoración sobre las impresiones y comentarios recogidos durante la entrevista (impresión global, comunicación, personalidad, motivaciones…). Esta información servirá para descartar a los que no se ajusten al perfil que se busca, o bien proseguir con una segunda entrevista avanzando dentro del proceso con aquellos que sí se ajustan. 1. Las contestaciones del entrevistado han de ser espontáneas, ricas y específicas, dando amplia respuesta al entrevistador. 2. Las preguntas serán breves y las respuestas amplias. 3. El entrevistador sigue y aclara los significados contenidos en las respuestas. Durante una entrevista laboral es el entrevistador quien deberá llevar el ritmo y controlar el tiempo de la entrevista. La entrevista ha de planificarse en un tiempo y comunicar al candidato el tiempo estimado de duración. 4. La entrevista ideal se interpreta en gran medida durante la entrevista misma. 5. El entrevistador intenta verificar interpretaciones de las respuestas. La imagen que ofrece el entrevistador es la primera impresión que se va a llevar el candidato de la empresa. En este sentido generar una correcta impresión y aspecto es importante, forma parte también de la expectativa de un candidato. El contexto en el que deba sus 6. La entrevista es comunicable por sí misma; no requiere muchas descripciones ni explicaciones adicionales 82 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida Esta petición se hace preguntando por algún detalle cronológico o utilizando preguntas directas. Tácticas para el entrevistador A la hora de realizar la entrevista el entrevistador puede utilizar una serie de técnicas cualitativas, las más importantes son las siguientes 7. Táctica de cambio de tema: Se recurre a ella cuando se hace necesario completar los temas que están incluidos en el guion de la entrevista, dado que se hace patente que el entrevistado no los va a tocar a lo largo de la interlocución. 1. Táctica de la pausa o del silencio: Se aplica cuando se pretende que el entrevistado haga memoria, o reflexione sobre acontecimientos o situaciones que haya citado o evocado con anterioridad. Es la táctica a evitar y suele ser resultado de la saturación en el tratamiento de alguno de los puntos de la conversación, de que se haya producido alguna situación embarazosa o de la falta de experiencia del entrevistador. Sólo ha de utilizarse en casos extremos, pues, el entrevistado puede percibirlo como un indicador del escaso interés que despierta su intervención. Conceder tiempo al entrevistado se convierte en una muestra de respeto. Es conveniente evitar, caer en situaciones de silencios prolongados que puedan resultar embarazosos y que, sólo marcan la pérdida de ritmo de la entrevista. 2. Táctica de estudio o animación: Se trata de mostrar interés y atención por el discurso del entrevistado. Gestos, miradas, expresiones orales y ruidos congruentes entre si bastan para mantener la narración y estimular al entrevistado a continuar. Errores posibles del entrevistador El entrevistador puede realizar varios errores a la hora de evaluar a la persona. Podemos destacar varios errores: El uso adecuado de expresiones como “¿sí?”, “ujum”, o “ya” pueden resultar muy útiles con este objetivo. Efecto Halo: Cuando el candidato destaca por una característica y se le valoran otros aspectos en positivo, resultando una sobrevaloración. 3. Táctica de elaboración Se aplica cuando se pretende mayor profundidad o detalle en las respuestas del entrevistado para facilitar la interpretación del tema de estudio. El entrevistador debe invitar al entrevistado cuando da por finalizada su intervención. Las expresiones más clásicas son parecidas a “¿y después?”, “entiendo”, “¿qué pensó en ese momento?”. Efecto central: Se evalúan a todos de una forma parecida y e se evita ser equitativo, por lo que al final no sabemos qué candidatos son más válidos. Efecto generosidad: Viene producida por la falta de experiencia o confianza en sí mismo del entrevistado lo que hace que evalúe a todos los candidatos positivamente o por encima de lo que realmente han mostrado. 4. Táctica de repetición: En este caso el entrevistador suele contar con dos vías, una que consiste en reformular una pregunta anterior y otra, más deseable, que se basa en repetir sólo alguna expresión o palabra de la respuesta inmediata del entrevistado. Efecto contraste: Es cuando se comparan candidatos. Acostumbra a pasar cuando ha habido una serie de entrevistas con unos candidatos parecidos y entrevistamos a uno que es un poco mejor que los anteriores. Por contraste a los anteriores consideramos que este último es muy bueno. 5. Táctica de recapitulación: Se pide a un sujeto, mucho después de que haya emitido alguna expresión interesante para el investigador, que haga una reelaboración de lo que ha dicho, en la mayoría de los casos, de forma retrospectiva. Efecto caballo de batalla: Es cuando el entrevistador centra la entrevista en un tema que a él le gusta y se olvida de los demás temas. Si el entrevistado se da cuenta y sabe centrarse en este tema haciendo ver que es muy importante conseguirá obtener una magnífica impresión de la persona que entrevista. De este modo, se evita hacer preguntas más concretas que podrían dar la impresión de directividad en la entrevista. 6. Táctica de aclaración: Cuando las tácticas de elaboración fallan suele ser útil requerir al entrevistado que arroje luz sobre algún asunto tratado a lo largo de su intervención Efecto Espejo: Se da en entrevistadores poco experimentados y que buscan en los candidatos 83 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida cualidades o características que son por él apreciadas. Si consigue ver en el candidato estas características entonces le dará una buena evaluación. obtener información sobre las experiencias del entrevistado tal y como éste las ve. Por tanto, no es una secuencia de preguntas sin más. Para poder utilizar una entrevista de incidentes críticos hay que tener identificadas las competencias clave del puesto de trabajo sobre el cual vayamos a tratar, ya que si no es así no se puede centrar ni obtener la información que se busca. Se trata de ir investigando durante la entrevista si la persona posee estas competencias a partir de obtener evidencias sobre lo que cuenta de sus experiencias pasadas. Técnicas de entrevista La entrevista por competencias: Como ya hemos visto, las competencias son características personales que están relacionadas con el éxito de un puesto de trabajo. Ejemplo de competencias serían, la capacidad de relacionarse, la capacidad de resolver un conflicto… lo que se busca es conocer en qué grado la persona se maneja con la competencia. ¿Cómo funciona? Se le formulan preguntas abiertas al candidato para que pueda recordar situaciones que haya vivido y en las que haya tenido que poner en práctica las competencias que buscamos y preguntamos para que detalle mucho sobre lo que dijo, pensó, sintió e hizo en cada una de las situaciones. Se pregunta sobre cada suceso en estos cuatro aspectos para poder así analizar: pensamientos, sentimientos, acciones y diálogos que tuvieron lugar. Para poder realizar una entrevista por competencias es necesario que las competencias estén claramente definidas y también dentro de cada competencia, unos niveles claramente definidos. Se valorará dónde se sitúa cada candidato dentro en la competencia. Este es un trabajo previo muy importante a realizar para poder valorar bien a los candidatos. Ejemplo: ¿cuéntame una situación en la que hayas tenido que negociar el precio de un producto que has adquirido? Cuenta la situación, como surgió, qué hiciste, qué dijiste, qué pensaste… Hay que dejar un tiempo para que el candidato piense. Los candidatos no suelen estar acostumbrados a este tipo de preguntas sino más a una entrevista en la que se repasar la experiencia profesional. Aunque existen modelos ya creados, muchas organizaciones tienden a crear sus propios diccionarios de competencias. Recordemos que estos están vinculados con la estrategia y la cultura y descritos en base a comportamientos observables…. La creación de un diccionario de competencias puede ser diseñado por la propia organización o a través de una consultoría especializada. Este método permite conocer a fondo como actúa la persona y por tanto supone una herramienta eficaz de su éxito profesional, permite conocer mejor las competencias y Ayuda por tanto a diferenciar bien a los mejores. En la entrevista por competencias se orientan las preguntas a buscar cómo la persona se maneja en relación a ellas. Así por ejemplo si lo que se intenta ver es la competencia de resolución de conflictos, le podríamos preguntar por ejemplo a un candidato: piensa en algún problema que tuviste que resolver en tu último empleo, ¿qué solución tomaste? ¿por qué? ¿Cómo terminó? … o en Orientación al cliente: Cuéntame una situación en la que consideres que resolviste satisfactoriamente las necesidades de un cliente. ¿Cómo actuaste en esta situación? La importancia de la comunicación no verbal No es posible no comunicar. Todo es comunicación, incluso el silencio. Albert Mehrabian en la década de 1970 dirigió un estudio en el que confirmó que, de un mensaje, los elementos verbales suponían el 7%, volumen, tono y voz el 38% y el 55% restante eran relativos a lenguaje corporal, gesto, postura y mirada. Las preguntas serán diferentes en función del perfil a valorar y el nivel de competencia que cada puesto de trabajo requiera. Flora Davis, psicóloga americana especialista en comunicación no verbal escribió: “las palabras son lo que emplea el hombre cuando le falla todo lo demás” La entrevista de incidentes críticos Esta técnica, utilizada por Flanagan en 1954, es en la actualidad una de las técnicas que se utilizan en el ámbito de recursos humanos, tanto en selección de personal como en evaluación del desempeño o para detectar necesidades de formación. Michael Argyle (1978), Psicólogo inglés afirma que la comunicación no verbal interviene en el proceso de la comunicación cumpliendo con cuatro funciones fundamentales: 1) Expresar emociones Es un modelo de entrevista con preguntas abiertas, con una técnica estructurada de exploración que logra 84 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida 2) Expresar actitudes interpersonales Distancia personal: 45-120 cm. Distancia que suele emplearse en reuniones de oficina…propia de la cultura occidental 3) Complementar la comunicación verbal emitiendo señales sobre la interacción entre quien habla y quien escucha. Distancia social: 120-360 cm. Distancia que separa a los extraños. 4) Presentar la propia personalidad Distancia pública: + de 360 cm. Utilizada en auditorios… Estas funciones se pueden llevar a cabo: Repitiendo lo que se expresa en la comunicación verbal No respetar estos espacios…es un indicativo de algo, una invasión que se puede sentir y que desencadena una serie de reacciones psicológicas, de alerta, ansiedad o hasta huida. Contradiciendo de manera no verbal lo expresado verbalmente (por ejemplo, estar realizando una afirmación que se pretende que sea aceptada y por otro lado se desvía por ejemplo la mirada o cruza los brazos). La forma de saludar también da un posicionamiento de la persona, de su estado de ánimo y energía. Así pues, una persona autoritaria suele apretar más la mano apretando la palma hacia abajo, con el brazo recto, y una persona más sumisa con la palma más arriba y con menos fuerza. Complementando el mensaje verbal (p. ejemplo inclinar el cuerpo para mostrar el interés en un tema o poner las facciones rígidas cuando uno está enfadado). La postura es otro elemento de la comunicación no verbal. Hay posiciones abiertas, cuando el cuerpo se inclina hacia adelante, se abren brazos o piernas o cerradas a la inversa. Haciendo gestos en vez de hablar. Otro elemento importante vinculado a la comunicación no verbal y que se puede observar es la proxemia, introducida por el antropólogo Hall para describir las distancias entre las personas mientras interactúan. Descubrió que la posición y distancia tenían efectos en la comunicación, aunque el factor cultural pueda influir en que sea diferente. El contacto visual tiene también su interpretación, si es excesiva la mirada fija termina generando incomodidad y si en determinados momentos no se mira a los ojos también o puede ser síntoma de no interés o inferioridad. Observar y captar todas las informaciones y saber interpretar la comunicación no verbal da información durante la entrevista personal Diferenció cuatro tipos de espacio: Distancia mínima: 15-45 cm. Supone tener mucha confianza con la persona, intimidad. I. El informe de selección de personal Tras las entrevistas y la elección de candidatos finalistas se elaboran informes que contienen información de cada uno de ellos. Un informe de selección incorpora información sobre: Datos personales Datos de formación: Se explicita la formación realizada y acreditada, fechas de inicio y fin, horas del curso, nivel de idiomas, nivel de conocimientos de los programas informáticos y formación en curso en caso de que esté realizando algún curso en la actualidad. 85 Experiencia profesional en la que se indica fechas de inicio y de final, funciones desempeñadas, logros conseguidos, motivos de cambio de cada uno de los empleos. También un subapartado de expectativas laborales en el que se indica la situación actual Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida laboral del candidato, sus expectativas en relación a la oferta laboral en curso. cómo se ajusta en relación al puesto de trabajo, puntos fuertes y puntos débiles de cada candidato. Valoración del candidato: incluye gráficos de pruebas psicotécnicas realizadas, un informe de valoración de capacidades, personalidad y competencias y un apartado de conclusiones sobre Referencias laborales: se incluye referencias consultadas sobre cómo ha sido su experiencia laboral en los anteriores empleos (se suele consultar los dos o tres últimos). 86 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida Tema 2. Planes de acogida Cuando un trabajador se incorpora en la empresa después de un proceso de selección se considera muchas veces que el proceso ya ha concluido, pero esto no es así. Para que el proceso realmente concluya bien la empresa ha de conseguir la integración del empleado en su puesto de trabajo y en la compañía. Por este motivo, las empresas llevan a cabo planes de acogida para conseguir que la adaptación sea más rápida. Se puede dar el caso de que una persona por no haber tenido una buena integración al puesto de trabajo, sus resultados se vean afectados. Por esto las empresas muestran interés en cuidar este tema, al margen de que también contribuye a generar buena imagen como compañía. El plan de acogida no es un manual de funciones del puesto de trabajo. A. Objetivos de los planes de acogida Por medio del manual de bienvenida o manual de acogida y con la finalidad de contribuir a esta adaptación al puesto de trabajo, se le da a un nuevo empleado información o bien por escrito o bien on line de: En una pequeña organización resulta fácil, pero en una gran organización no tanto. Se trata de informar de quien es el equipo directivo, las personas con las que debe interactuar, sus mails e información más propia del departamento en el que va a trabajar. A cada incorporación se adaptará el manual en esta parte. La empresa: A través del plan de acogida el empleado ha de conocer un poco sobre la historia de la empresa, la misión, visión y valores…, a qué actividades se dedica y su posición en el mercado, cómo es su organización y sobre los servicios internos como puede ser un comedor ... Suele tener en su primera página una carta de bienvenida del director general o del presidente. El proceso productivo: El trabajador ha de conocer el proceso productivo de la compañía, métodos de organización… Aspectos Sociales: El empleado ha de conocer sus derechos y sus deberes que viene en el convenio colectivo. Ha de conocer el reglamento interno de la compañía, el calendario laboral, horarios, notificación de bajas y trámites. Las personas: En los planes de acogidas el nuevo empleado ha de conocer el organigrama de la empresa y más en profundidad de su departamento. B. Fases de los planes de acogida El plan de acogida se puede dividir en tres fases diferenciadas, estas fases son: la bienvenida, la incorporación y el seguimiento. Las tres fases son igual de importantes y en ningún momento la empresa se puede olvidar de su cumplimiento ni de sus obligaciones. Incorporación: En esta fase, una vez realizadas las presentaciones protocolarias, se le explica detalladamente al empleado los objetivos del puesto de trabajo que viene a realizar. Aquí se le puede entregar su ficha de puesto de trabajo en la que se detalla la misión, funciones y competencias. También se explica los objetivos que tiene su departamento y cómo trabajan entre ellos para lograrlos. Bienvenida: Esta fase se da en el momento en que la persona que hemos seleccionado comienza a trabajar. Son las primeras impresiones que el empleado se va a llevar de la compañía por lo que es importante que en todo momento esté acompañado y se sienta cómodo. Lo primero que se hará es proporcionarle al empleado una visión global de funcionamiento de cada área y de los objetivos globales de la empresa. Se suele presentar públicamente al nuevo empleado, presencialmente, por intranet... Seguimiento: Este proceso acostumbra a tener una duración de unos 6 meses peo depende del nivel de responsabilidades que deba asumir el empleado, el que se acorte o alargue. La empresa en este periodo valora cómo va asumiendo el aprendizaje de la tarea. Se realiza un análisis de los puntos fuertes y también se analizan sus puntos de mejora para ir progresando. 87 Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida Bibliografía CLAVER, E.; GASCÓ, J. L.; LLOPIS, J. (1995) Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Madrid: Civitas. OBSERVATORI D’EMPRESA I OCUPACIÓ (2015) Butlletí de joves i mercat de treball. 2N trimestre 2015, Generalitat de Catalunya. DOLAN, S; VALLE CABRERA, R; JACKSON, S.E; SCHULER, R.S. (2007) La gestión de los recursos humanos. Madrid: Mc Graw Hill PORRET, M. (2010) Gestión de personas. Madrid: Esic Portal INE, Instituto Nacional de Estadística. www.ine.es RGYLE, M. (1978): Psicología del comportamiento interpersonal. Madrid. Alianza. GAN, F., TRIGINÉ, F. (2006) Manual de instrumentos de gestión y de desarrollo de las personas en las organizaciones. Barcelona: Díaz de Santos. 88 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones BLOQUE IV. DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Objetivos Conocer las claves del desarrollo del equipo humano • Diferenciar entre formación y desarrollo • Conocer las fases del plan de formación • Planificar la gestión de la carrera profesional y personal del empleado Conocer cómo el liderazgo y la delegación pueden convertirse en técnicas de desarrollo para los empleados • Conocer las diferentes orientaciones en materia de liderazgo • Saber cómo la inteligencia emocional ayuda al líder • Conocer las claves de la delegación como técnica de desarrollo Identificar la motivación laboral del equipo humano • Conocer los factores motivacionales de las personas • Analizar la satisfacción laboral y el clima organizacional Conocer las técnicas principales para evaluar el desempeño, rendimiento o actuación de las personas • • • • • Distinguir entre evaluación del desempeño y la evaluación que se lleva a cabo en selección de persona Saber qué aplicaciones tiene la evaluación del desempeño Conocer el objeto de la evaluación del desempeño Saber cómo se aplican los sistemas de evaluación del desempeño: quién y cómo se evalúa Conocer los modelos principales de evaluación del desempeño: basadas en rasgos, basadas en comportamientos y basadas en resultados Conocer las especificidades de la entrevista de evaluación del desempeño • Índice 1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas A. Diferencia entre formación (de las carencias) y formación (para el desarrollo) 91 B. Claves del éxito en la formación en la empresa 91 C. Técnicas de aprendizaje 96 D. Desarrollo de planes/programas de formación 100 E. Evaluación y medida de los resultados de la formación 102 2. Desarrollo: la gestión de la carrera A. Concepto de carrera profesional y de gestión/planificación de carrera 104 B. Claves para la empresa y el empleado en la gestión de carreras profesionales 104 C. El mapa de perfiles para la gestión de carrera, promoción y movilidad 106 89 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 3. Liderazgo A. Conceptos previos: el poder y el carisma 111 B. Modelos de liderazgo 113 C. Inteligencia emocional 120 D. Claves en la delegación eficiente 124 4. Motivación, satisfacción laboral y clima A. Motivación 128 B. Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral 130 C. Dimensiones e influencias sobre el clima laboral 132 D. Control del clima laboral 133 5. La evaluación del desempeño (EdD) A. Concepto, finalidades y objetivos de la EdD 135 B. La práctica de la EdD: quién y cómo 138 C. Modelos de EdD 142 D. Entrevista de evaluación del desempeño 147 E. Problemática de la EdD 149 90 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Tema 1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas A. Diferencia entre formación (de las carencias) y formación (para el desarrollo) técnicas instrumentales básicas, de soltura para interpretar el entorno con realismo”. Tanto la formación como el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades dirigidas a mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Dolan, 2007: 167), en definitiva, de sus competencias. 3. Peña Baztán (1990: 443), define la formación como “el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la conforman”. Sin embargo, cabe precisar los dos conceptos, formación y desarrollo. La formación tiene como objetivo proporcionar a los empleados habilidades concretas y/o ayudarles a corregir las deficiencias específicas de su rendimiento. Por ello, tiene un alcance temporal inmediato y se centra en las tareas y responsabilidades del trabajo actual, de forma individual, según las necesidades del empleado. 4. McGehee y Thayer (1962) la consideran el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos de la organización. 5. Hoyler (1970) habla de la inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos propuestos. Por contra, el desarrollo tiene el objetivo de preparar a los empleados para las futuras demandas y necesidades estratégicas de la organización. Se centra en necesidades a largo plazo por lo que se vincula con la carrera profesional y personal del empleado. 6. Por último, Porret (2010: 208), considera que, para los empleados, “la formación pretende dotar de conocimientos técnicos y psicológicos a los empleados para que puedan desarrollar mejor su actividad y profesionalidad, a fin de poder escalar o promocionar a puestos de mayor responsabilidad”. Para las empresas, “con el proceso de formación de su equipo humano consiguen mayores niveles de producción y valor añadido superior”. Existen diferentes definiciones al respecto de estos conceptos, por lo que a continuación se detallan las más interesantes: 1. Chiavenato (1993: 480) define la formación como “el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos”. El rendimiento de un empleado está en función de su situación y competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. Por ello, se planificará formación cuando se detecte una deficiencia de rendimiento atribuida a los conocimientos, habilidades y actitudes; y también cuando sea preciso incorporar nuevas capacidades como consecuencia del desarrollo futuro de la organización, por ejemplo, para evitar la obsolescencia o incidir en la nueva estrategia del negocio. 2. Claver, Gascó y Llopis (1995: 263) consideran, en un sentido más amplio, que la formación es “el resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples, de capacitación para gestionar la vida en común, de dominio de las B. Claves del éxito en la formación en la empresa Normalmente, si la planificación de la formación se adapta a los requerimientos específicos que necesita la empresa y su equipo humano, acostumbra a tener repercusiones “positivas”, tales como: Para el éxito de cualquier plan de formación cabe perfilar rigurosamente cuáles son las necesidades formativas, formular los objetivos y elegir la mejor técnica de aprendizaje. 91 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Mejora de aptitudes: ya que prepara a las personas para la ejecución inmediata de las tareas específicas de su puesto, actualizando sus habilidades y conocimientos. Fijar objetivos claros y realistas que determinen el tipo y contenido de la formación requerida. Hay empresas que estos objetivos son elaborados conjuntamente, la dirección con los empleados que participaran en la formación. De esta forma, el compromiso de aprendizaje de los empleados está garantizado. Estos objetivos también deben concretar las expectativas de comportamientos, habilidades y conocimientos que se espera que desarrollen los empleados después de la formación, es decir, el rendimiento que espera la organización, con unos mínimos aceptados por ambas partes. También se debe determinar cómo se medirá este rendimiento y la recompensa que se obtendrá por rendir eficientemente. Existen muchos tipos de recompensas: aumento salarial, reconocimiento personal, ascenso…, pero, en cualquier caso, deben quedar muy claras, tanto si éstas son explícitas, como si no hay. De esta forma, se evitan malos entendidos o insatisfacciones por falta de información y desajustes con las expectativas iniciales del trabajador que debe formarse. Facilita oportunidades: a raíz del desarrollo formativo y capacitativo de las personas, tanto en sus puestos de trabajo actuales como otros de nivel superior. Cambia actitudes: modifica actitudes y conductas, lo que incide directamente en el clima laboral, incentivando la motivación y el compromiso, conforma mentalidades más receptivas a cambios organizativos, nuevos métodos de trabajo, nuevas tecnologías … Incrementa la polivalencia y facilita la movilidad tanto horizontal como vertical de las personas. Así pues, la formación comprende un conjunto de procesos relacionados con otras actividades del propio departamento de recursos humanos, como es la planificación, el análisis de los puestos de trabajo, el reclutamiento y la selección, la evaluación del desempeño, la gestión y planificación de la carrera profesional y la retribución. Si un plan de formación no está vinculado a estas otras políticas (planes) de personal se sucederán los problemas siguientes: Justificar el coste de la formación, teniendo en cuenta la complejidad de calcular en dinero los beneficios de la formación. Falta de información de los colectivos implicados sobre las acciones programadas y/o sus motivos y/o los resultados esperados. Calendarios, horarios o infraestructura adecuada al proceso de formación. Fijar el ámbito de implicación de la formación: un solo individuo, unos puestos de trabajo determinados, un departamento o toda la organización. El grupo debe ser el máximo homogéneo posible para que la formación sea eficaz y provechosa. Si existen demasiadas diferencias de nivel, de capacidad de aprendizaje y/o de motivación, el éxito de la formación será discutible, dudoso. poco Percepción que se está aprendiendo algo que ya se sabe y se repite o que no sirve de nada aprenderlo. Expectativas no realistas de los participantes en el proceso formativo (“si tengo más formación, quizás me promocionan o incrementan el sueldo”). Dos investigadores británicos (Robertson & Downs, citado por Dolan, 2007: 177-178) que han desarrollado unas pruebas de susceptibilidad para medir el interés y la motivación reales de las personas en relación a la formación, y los cambios que después de ésta se desprenden. Se trata de: Temor de los empleados de que el contenido de su trabajo cambie después de la formación. Pérdida de talento o de personal con futuro potencial al finalizar la formación si la empresa carece de políticas de retención del empleado. Primero, el instructor enseña al candidato una tarea, con un formato normalizado de formación y demostración. Fases de la formación Después, el candidato realiza la tarea sin ayuda. En cualquier caso, para que la formación sea efectiva, ésta debe planificarse, según las fases que se detallan: la fase de análisis, la fase de formación y perfeccionamiento, y la fase de evaluación: Finalmente, el formador corrige al candidato, anotando los errores y valorando su probable rendimiento en la formación. Las necesidades formativas o el conjunto de carencias del empleado (training gap) son un déficit observable y manifiesto de las competencias técnicas de una persona que le impide conseguir los objetivos de la organización. Estas necesidades de formación de los empleados se pueden clasificar según: Fase de análisis. Implica la detección de las necesidades formativas de los empleados, según los pasos siguientes: Evaluar las necesidades de formación. 92 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Las causas que las originan La orientación temporal El nivel o carácter genérico NECESIDADES SEGÚN LAS CAUSAS QUE LAS ORIGINAN: Las necesidades que se detectan según las causas que las originan son las siguientes: Incorporación Nuevos proyectos Creación de nuevos productos, apertura de nuevos mercados y nuevos centros Introducción de nuevas tecnologías Cambios en la organización Problemas o disfunciones actuales Desarrollo personal Promoción Jubilación Expatriación o outplacement El cuadro 1 resume la formación pertinente en coherencia con estas necesidades detectadas según las causas que las originan. Cuadro 1. Formación según las causas que son su origen INCORPORACIÓN El proceso de acogida puede contemplar acciones formativas en este sentido para entender la cultura, misión, valores, política... de la organización NUEVOS PROYECTOS Requerimiento de nuevas habilidades y competencias CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS, APERTURA DE NUEVOS MERCADOS Y NUEVOS CENTROS Por ejemplo, un nuevo producto implica al comercial tener que conocerlo, saber sus características para venderlo INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Tanto en finanzas, informática, recursos humanos, economía.... que demandan saber hacerlo funcionar CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN En los procesos y los procedimientos PROBLEMAS O DISFUNCIONES ACTUALES La detección de una calidad insuficiente, la rotación, el análisis de la racionalización de los procesos productivos, la mejora de la productividad…son algunas de las situaciones que requerirán formación a fin de conseguir los objetivos esperados DESARROLLO PERSONAL Esta es una fuente constante de necesidades de formación: el desarrollo directivo, los planes de carrera... PROMOCIÓN Cuando alguien está interesado en promocionarse, es obligación de la empresa darle a conocer las posibilidades que tiene y también los condicionantes para conseguirlo (aprendizaje de idiomas en tiempo de ocio, masters, estancia en el extranjero...) JUBILACIÓN Preparar a la persona que debe ocupar el puesto del empleado que va a hacer este cambio de vida (mentoring) EXPATRIACIÓN O OUTPLACEMENT En las organizaciones multinacionales, el personal acostumbra a viajar, y debe ser preparado tanto a nivel organizacional como cultural Fuente: Elaboración propia. NECESIDADES SEGÚN LA ORIENTACIÓN TEMPORAL Las necesidades que se detectan según la orientación temporal se pueden clasificar en: Necesidades proactivas: son necesidades que se tendrán en un futuro, supuestas exigencias que vendrán más adelante. Su satisfacción/ejecución capacitaría a las personas ante los cambios y evitaría futuros problemas o permitirían impulsar la organización. Necesidades reactivas: son las necesidades actuales y reales. Se pueden observar y valorar sus efectos, siendo imprescindible actuar sobre ellas. 93 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones NECESIDADES SEGÚN EL NIVEL Esta información se obtiene a partir de los empleados, de los expedientes del puesto de trabajo o del personal de supervisión. La comparativa de estos datos es la que ofrece las necesidades formativas. Las necesidades que se detectan según el nivel tienen su punto de partida en el análisis de la estrategia, los objetivos a corto, medio y largo plazo, y también de las tendencias que pueden afectar esta estrategia y estos objetivos. Se detectan tres tipos de necesidades: derivadas de la organización, del puesto de trabajo y de la persona. Necesidades derivadas de la persona. Aquí se consideran los déficits propios y específicos de la persona, independientemente de la organización y del puesto de trabajo, pero que son imprescindibles para el buen curso de la organización. La empresa en este caso efectúa estudios demográficos, es decir, focaliza las necesidades de forma individual o de grupos específicos según edades. Necesidades derivadas de la organización: la misión, la cultura de cualquier organización dispone de unos valores, unos procedimientos y unas maneras de actuar que les son propios y que pueden generar carencias a la hora de trabajar por parte de los empleados. Fase de formación y perfeccionamiento Mediante el análisis y planificación de los recursos humanos se detectan los objetivos de la organización en su demanda de personal, así como las habilidades requeridas para el puesto de trabajo, y en consecuencia los programas formativos para dotar a la organización de estas habilidades. Supone la implementación de la formación, utilizando los programas y métodos de aprendizaje más adecuados para la transmisión de las competencias propuestas. Sigue los pasos siguientes: Elegir la técnica de formación más eficaz, según sean los contenidos y los principios de aprendizaje. En cualquier caso, cuanto más participativa y activa es la metodología, más rendimiento de aprendizaje se obtiene. De igual forma, la práctica, la posibilidad de realizar las tareas requeridas y revisar los errores que uno mismo comete, también ayudan que la formación sea eficaz. Por otro lado, con el análisis de los índices de eficiencia se obtiene información sobre los grupos de trabajo y la organización. Algunos índices que se pueden usar son: coste de la mano de obra, coste de productividad por empleado, valor añadido por empleado, informes de calidad, intensidad en el uso de los equipos, gastos por reparaciones. La organización establece criterios de medida o indicadores de estos índices y los analiza para evaluar la eficacia general de los programas de formación, y también para descubrir otras necesidades formativas. Formación en sí misma: precisa de un instructor con experiencia; contenidos específicos y adecuados; y un lugar para la formación (en la propia organización, ya sea en el mismo puesto de trabajo o en otro lugar; o bien, fuera de la organización). Las organizaciones también acostumbran a medir la calidad del ambiente o clima laboral y la satisfacción de sus empleados en relación a los diferentes aspectos del trabajo. Las opiniones e impresiones de los empleados sobre el entorno de trabajo, así como de sus propias aspiraciones y necesidades ayudan mucho a los responsables a organizar la formación necesitada en la empresa. Por otro lado, las actitudes hostiles de los empleados afectan significativamente y directamente en sus comportamientos y rendimientos, fomentando poco compromiso, absentismo, conflictos, quejas, baja moral, desencanto... Una buena formación podría paliar y cambiar las percepciones, fomentando un mayor entusiasmo y satisfacción. Fase de evaluación Se caracteriza por la voluntad de determinar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en el programa de formación. Consta de: Establecer los criterios de evaluación de la formación recibida. Seguimiento y control de la formación, mientras ésta se está realizando. Evaluación final global de la formación y de la transferencia de ésta en la actividad laboral diaria. Establecimiento de condiciones para el mantenimiento y continuidad de los contenidos adquiridos. Debe garantizarse un apoyo continuo al empleado para su aplicación de los conocimientos y habilidades transferidas y aprendidas durante la formación. El reconocimiento, gratificación, elogios de los supervisores y de los propios compañeros refuerzan esta continuidad. Necesidades derivadas del puesto de trabajo, de las tareas a llevar a cabo: competencias, conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el buen desarrollo y desempeño del quehacer en el propio puesto de trabajo. Con la descripción del puesto de trabajo se deducen cuáles deben ser estos comportamientos, habilidades/capacidades, conocimientos, motivaciones y actitudes necesarios del empleado. 94 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Algunas empresas, para garantizar este mantenimiento de la formación, redactan un contrato o declaración de los aspectos del programa de formación que son considerados más beneficiosos para las tareas diarias a desarrollar, con el compromiso de aplicarlos. Estos contratos se revisan y validan por el supervisor y los propios compañeros, que tienen copias de estas declaraciones. Valoración de méritos y programación de las carreras profesionales: cuando existe un sistema periódico de valoración de méritos o de plan de carrera, los informes relativos al personal evaluado pueden proporcionar indicaciones muy útiles relativas a las necesidades de formación de estos empleados. Análisis de las situaciones anómalas. No solo aquellos materiales o productos que se devuelven a la organización por ser defectuosos, sino también por las quejas de los clientes (tanto orales como escritas). También hay secciones o departamentos que, por su especial situación, exigen unos análisis más rigurosos y consecuentemente, intervenciones por parte de la entidad o formador responsable de la formación. Otra opción para el mantenimiento de la formación es la redacción de puntos de aprendizaje, es decir, de los aspectos o ideas clave, como herramienta de recordatorio para el empleado. Para fijar los objetivos de la formación es preciso conocer las causas que originan la necesidad. Generalmente, las carencias formativas de los empleados se producen por diversas razones: creación de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o de nuevos centros, transformación de la organización, introducción de nuevas tecnologías, detección de calidad insuficiente, cambios de los procesos productivos, mejora de la productividad, obsolescencia de los conocimientos y competencias… Comités de adoctrinamiento: hay organizaciones bastante desarrolladas con estos comités con personas clave y sensibilizadas para la formación. Son responsables de proponer formaciones concretas para resolver problemas o cuestiones específicas. Las herramientas habituales que utilizan las empresas para conocer y determinar las necesidades formativas de los empleados son las siguientes: Una vez detectadas las carencias y necesidades formativas, se establecen los objetivos y se escogen las técnicas de formación más idóneas según las exigencias de la organización. Para formular con claridad y precisión los objetivos de toda formación, debe responderse a las siguientes preguntas: La observación: se trata de observar las tareas a realizar, además de los contactos/conversaciones frecuentes con los responsables de la organización y directivos de línea. 1. ¿Qué es lo que tendrá que hacer el trabajador? El propósito de esta pregunta es saber cuáles serán las actividades, operaciones y tareas a desarrollar a posteriori. Las solicitudes de los responsables de línea quiénes conocen de forma más directa las lagunas formativas de sus propios colaboradores. 2. ¿Cómo tendrá que hacerlo? Cuáles serán las herramientas, máquinas y otros elementos técnicos y organizativos que utilizará el empleado en su actividad. La entrevista: conversar con los interesados, con la voluntad de conocer tanto la forma como la evolución del puesto de trabajo y sus aspiraciones. Análisis del contenido de los puestos de trabajo, así como de las competencias requeridas para la correcta ejecución de las tareas. 3. ¿Dónde lo hará? Lugar (fábrica, domicilio del cliente...) dentro de la organización (sección, servicio…) o fuera de la organización (país, ciudad). Reuniones de grupo: que permiten llegar a conclusiones diferentes de las reuniones individuales. Los grupos se pueden combinar de distintas maneras: homogéneos, por niveles jerárquicos... Para que la reunión sea fructífera, se necesita un moderador que conduzca al grupo a conseguir su objetivo: la detección de las necesidades formativas. 4. ¿Por qué tendrá que hacerlo? Indicando si forma parte de un equipo, de una cadena de producción, si tiene funciones de supervisión sobre otros trabajadores… 5. ¿Qué es lo que hace actualmente el trabajador? Especificando todas las actividades y funciones que en el momento presenta realiza el empleado. Por otro lado, la formación se entiende como una inversión, no como un coste. Por ello, toda inversión se mide en términos de rentabilidad, de manera que, si su aplicación es escasa o demasiado superficial, puede resultar ofensivo para sus asistentes. De igual modo, Cuestionarios: principalmente con cuestionarios de elección forzada, con respuestas de “si” o “no” se puede conseguir mucha información. También se puede utilizar esta técnica con los clientes. 95 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones demasiado contenido puede ser agobiante, reiterativo, un despilfarro de recursos económicos y un uso desproporcionado de tiempo. Otra clasificación, más general, distingue también tres grados de aprendizaje: Habilidades básicas: que incluyen las gramaticales de lectura, de escucha y de escritura. A menudo, los nuevos empleados no tienen estas competencias básicas y deben ser administradas. ¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje para que la formación sea un éxito? Habilidades interpersonales: incluye capacidad de comunicación, de relacionarse, de liderazgo y de negociación, de saber organizarse y de gestión del tiempo. Los niveles de mando intermedios suelen ser el público objetivo de este bloque formativo. Los programas de formación deben tener un contenido coherente con las competencias, habilidades y capacidades que se quieren enseñar. En cualquier caso, hay tres grados de aprendizaje. El grado inferior en el que los asistentes adquieren un conocimiento fundamental, básico del área en el que trabajan, familiarizándose con el lenguaje, los conceptos y las relaciones de éste. El grado intermedio es el que desarrolla las habilidades o forma a los asistentes para adquirirlas para trabajar en una sección concreta. El grado más alto consiste en conseguir un notable nivel de competencia de uso, lo que significa adquirir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que ya se han desarrollado. Habilidades integradoras y conceptuales: para la planificación estratégica, el diseño organizativo y de establecimiento de políticas, en momentos de cambios y adversidades. Se enfatiza especialmente en la creatividad, en la capacidad de delegar responsabilidades y en el espíritu empresarial. Se dirige principalmente a la alta gerencia. C. Técnicas de aprendizaje de tiempo. El cuadro 4.2. resume las ventajas e inconvenientes de cada una de esta formación. Existen un sinfín de programas, técnicas y medios de formación. Antes de decidir la técnica de aprendizaje, debe saberse donde se realizará esta formación: en la propia organización o fuera de ésta. La formación en la propia organización puede realizarse en el mismo puesto de trabajo o en alguna sala/aula preparada para este uso. En cualquier caso, y dependiendo si esta formación se realiza en el mismo puesto de trabajo, dentro de la organización, pero no en el puesto de trabajo o fuera de la organización, se distinguen 3 modalidades diferentes de formación: Si se realiza en el puesto de trabajo, esta formación la suele programar e impartir la misma organización. Normalmente se trata de una formación más práctica y técnica, más adaptada al flujo de actividades de la propia organización y del puesto de trabajo concreto. El principal inconveniente es que mientras se está enseñando, se desatiende el trabajo. Presencial: relación directa formador-asistentes. A distancia: relación indirecta entre formadoresasistentes: libros, manuales, apuntes, cd’s, correo electrónico, internet (e-learning, con el uso de campus virtuales, como el moodle y con apuntes digitales). Mixta o semipresencial (blended-learning): combinación de las dos anteriores, en la que en clase solo se realiza aquello que solo se aprende con la vivencia, la experimentación, el insight. En el caso que se lleve a cabo en un espacio/aula para formación, pero dentro de la empresa, debe concretarse si es dentro o fuera del horario laboral, por lo que se entiende menos voluntaria, el primer caso, y más voluntaria, en el último. Puede implicar interactuar con personas de otros departamentos y, al efectuarse fuera del puesto de trabajo, sin interrupciones de las actividades diarias. Por otro lado, en relación a las técnicas de aprendizaje, se diferencia entre técnicas, instrumentos y métodos de formación. Las técnicas se escogen según sean los contenidos u objetivos formativos a conseguir. La elección de las técnicas que se utilizaran en un programa de formación para optimizar el aprendizaje, es decir, para conseguir la mayor calidad y cantidad de formación al menor coste económico y de tiempo posibles, es la tarea primordial de cualquier plan de formación. Si la formación se realiza fuera de la organización, en hoteles, centros de conferencias, instalaciones universitarias…, seguramente son expertos en el tema, ajenos a la organización, quiénes imparten la formación, incrementando notablemente los costes económicos y 96 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Chiavenato (2005) distingue tres tipos de técnicas: espera del empleado, ya sea en vivo (de la mano de un supervisor o compañero) o bien filmándolo. De esta forma, el empleado sabe qué debe hacerse realmente, cuál es la forma correcta de actuar. 1. Técnicas de formación orientadas al contenido. Son técnicas diseñadas para la transmisión de conocimiento o información substancial cognoscitiva. 3. Técnicas de formación mixtas. Es la suma de las dos anteriores. Estas técnicas no solo buscan transmitir información, sino también cambiar actitudes. Se utilizan conferencias, estudios de casos, simulaciones y juegos de empresa (business games), rotación de puestos y cargos. 2. Técnicas de formación orientadas al proceso. Están diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar consciencia de uno mismo y de los otros, desarrollar habilidades interpersonales. Una de las técnicas más habituales es la del modelado de conducta, en la que se muestra visualmente la conducta deseada que se EN EL PUESTO DE TRABAJO Cuadro 2. Ventajas e inconvenientes de los programas de formación en la empresa y fuera de ésta MÉTODOS VENTAJAS Instrucción directa en el puesto de trabajo - Facilita la transferencia del aprendizaje - Interfiere en el rendimiento - Se pueden producir desperfectos en los - No se precisan instalaciones aparte equipos - No interfiere en el rendimiento real en - Se necesita mucho tiempo - Caro el trabajo - Quizás no tiene relación con el puesto - Proporciona una formación amplia - Facilita la transferencia del aprendizaje - No se trata realmente de un puesto de trabajo - No existe la sensación de - Exposición a muchos trabajos responsabilidad real - Aprendizaje real - Tiempo demasiado breve para quedarse en el puesto Depende mucho del estilo del formador - Facilita la mejora Muy poco sistemático - Retroalimentación constante y real en el puesto de trabajo - Se precisa mucho tiempo - Proporciona un aprendizaje - Caro individualizado - Aprendizaje más rápido - Costoso de preparar - Proporciona información sistemática - No hay retroalimentación - Contiene muchos estímulos - Muy costoso de preparar - Almacena grandes cantidades de - Se precisan equipos caros información - Aprendizaje al ritmo del alumno - Requiere habilidades verbales - Barato - No siempre está relacionado con el - Con sentido para la organización puesto de trabajo - Retroalimentación limitada Aprendiz Prácticas formativas/ayudante Rotación de puestos FUERA DEL PUESTO DE T. Preparación/tutoría Instrucción programada Videos Videos interactivos. Enseñanza con equipos informáticos FUERA DE LA ORGANIZACIÓN Clases/cursos reglados INCONVENIENTES Conferencias/grupos de debate - Barato - Estimulante - El material no siempre está organizado Estudios de casos - Estimula el debate y la práctica - Permite retroalimentación - Ayuda a la transferencia - Crea situaciones verosímiles - Buena para las habilidades interpersonales - Experiencia limitada Simulaciones Role-playing - No siempre se puede replicar el trabajo - No siempre tiene sentido Fuente: Readaptación de Dolan, 2007, pág. 183. Los instrumentos y herramientas didácticas para el aprendizaje son muchas y diversas. Son herramientas de soporte a las explicaciones y contenidos teóricos que da el instructor, y que permiten ayudar, insistir, impactar al 97 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones máximo el auditorio y conseguir la mayor comprensión y retención de la información que se quiere transmitir. Algunas de las más utilizadas son las siguientes: el objetivo de prever de manera fiable el comportamiento laboral del candidato. Es una técnica formativa muy utilizada principalmente en directivos y comerciales. Películas, diapositivas, transparencias Pizarras, carteles Retroproyector Recursos informáticos (autoaprendizaje, e-learning, programas de soporte como el power point, prezi… Cámaras de filmación (para role playings, presentaciones del alumnado, dinámicas de grupo, etc.) Videos, DVD, CD, PC, TV, medios acústicos… Role-Playing (representación de roles). Se trata de simular situaciones que se puedan corresponder con la vida real, para que los alumnos se pongan en la piel de un determinado rol o personaje. El resto de participantes actúan de observadores, criticando y comentando la actuación que se acaece. Por último, el formador impulsa a los miembros del grupo a expresar sus opiniones e impresiones. Estos comentarios y observaciones permiten a los participantes a darse cuenta de los errores cometidos. Y los métodos más utilizados son: Método del caso. Consiste en plantear al grupo que se está formando, un supuesto práctico sobre los contenidos que son el objetivo de la formación, para que se encuentre la solución. Este supuesto, simulación o caso práctico, extraído de la realidad del mundo empresarial, incluye un número suficiente de elementos de discusión y polémica para contrastar opiniones y diferentes planteamientos resolutivos. Es una técnica muy válida para formar a mandos y directivos, ya que la crítica constructiva de su actuación favorece aprender con la experiencia (propia y de los demás) y llegar a conclusiones provechosas de las cosas que se han explicado. La discusión de grupos. Consiste en una reunión de varias personas para tratar uno o diferentes temas que ya se conocen con antelación, actuando de moderador el instructor, quien dirige y centra las cuestiones que se van trabajando. La ventaja de este método es la mejor asimilación de los conceptos por parte del participante, porque se esfuerza en retener aquellos elementos que le facilitan actuar en grupo. Por otro lado, las ideas del conjunto acostumbran a ser de más amplitud, de más riqueza e interés, que cuando se formulan de forma individual. Una variante es el brainstorming o “lluvia de ideas”, que consiste en la exposición de varias ideas de forma totalmente libre, con la condición básica que no haya burla o crítica destructiva sobre las diferentes ideas que los participantes van planteando. Evidentemente, no todas las ideas son provechosas. Este método ha sido muy experimentado y existen muchas opciones distintas: Caso prototipo: el empleado/alumno debe resolver un problema o incidente concreto. Caso estimación: se pretende que el alumno proponga las modificaciones que crea oportunas en relación a las prácticas de actuación que se hayan descrito o las soluciones que se hayan presentado. Caso ciego: el fenómeno descrito no está demasiado estructurado, de manera que, en primer lugar, el alumno debe de identificarlo para proponer una solución. Existen diferentes modalidades: Caso iceberg: aporta información suficiente, pero el alumno debe solicitar la información o los medios que utilizaría para conseguirla. Discusión exploratoria: que busca un sondeo de los puntos de vista de los participantes. Discusión creativa: de manera libre, abierta y sin crítica, se plantean diferentes ideas. Discusión informativa: el conductor de la reunión facilita ideas y conclusiones concretas que el grupo debe de entender y aprobar. Tiene como objetivo facilitar la información que se posee. Discusión de desarrollo: los participantes deben comprender y aceptar completamente las decisiones del grupo, sin contribuir necesariamente con ideas propias. Discusión conciliadora: integra los diferentes criterios que los miembros defienden. El director del grupo intenta conciliar los intereses opuestos mediante el diálogo y la discusión. Caso serie: los diferentes problemas de cada caso están interrelacionados de forma que las diferentes soluciones son interdependientes. Juegos de empresa (business games). Se trata de un modelo de simulación que se aplica a una situación empresarial en el que se deben tomar decisiones y elaborar informes. Uno de los objetivos claros es el de crear competitividad y rivalidad entre los miembros de la formación o equipos. Centros de evaluación (assessment centre). El assessment centre o centro de desarrollo y de evaluación es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (como los tests psicotécnicos, las entrevistas, las pruebas en grupo e individuales) con 98 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones “Incident Process” o estudio del incidente. Es una variante del método del caso que estimula la capacidad del análisis y ayuda a visualizar el problema en todas sus facetas. La diferencia con el método del caso es que, en éste, ya se facilitan de entrada todos los detalles; por contra, en el Incident Process solo se insinúan, y se van dando más datos a los participantes, a medida que éstos los necesitan. Este método tiene 5 fases: habla de “tutor, asesor, maestro o consejero”. Su misión en el ámbito de la formación de la empresa es sacar, despertar todo el potencial del directivo y ayudarle a conseguir objetivos concretos a través de sus propios recursos. La tarea del coach se enfoca a comportamientos (desarrollo de nuevas conductas) y no a cuestiones técnicas. El trabajo del coach se divide en tres partes: 1. Lectura del incidente. El grupo estudia el problema que es totalmente desconocido y del que cabe tomar una decisión. La primera fase sirve para establecer los objetivos que se pretenden conseguir. Seguidamente, mediante una observación conjunta y presencial, recomendaciones y preguntas dirigidas, el coach intenta que el coachee deduzca qué debe hacer y cómo hacerlo. 2. Recogida de los hechos. Se requiere un trabajo de reconstrucción. Los miembros del grupo intentan reconstruir el escenario que se ha presentado en la descripción escrita que les ha sido entregado inicialmente, y deben formular como el incidente se introduce en el contexto. Por último, se encuentra la fase de la evaluación y mantenimiento. Con el coaching se pretende ir más allá de la formación per se y no estancarse en unos límites concretos, ya que, al desarrollar todo el potencial profesional y personal del empleado, se aporta valor a las organizaciones porque mejora el rendimiento de sus colaboradores, incentiva las relaciones directivo-colaborador, fomenta el liderazgo, facilita la motivación y aumenta la autoestima. 3. Definir el problema inmediato. Según los hechos que han recogido, el grupo se acerca a la solución, sin perder de vista ni el incidente ni el fondo del problema. 4. Decisión. Cada miembro del grupo toma su propia decisión y argumenta las razones que la motivan. Si hay opiniones muy divergentes, se agrupan les similares con un portavoz que expondrá al resto del grupo las razones y también los argumentos de las diversas posiciones. Existen diferentes tipos de coaching: Coaching para el desarrollo potencial de los directivos: toma de decisiones, tratamiento del estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, resolución de conflictos, apoyo a promociones… 5. Enseñanza del incidente. Se analiza aquello que se podría haber hecho para evitar el incidente, examinando las posibles medidas preventivas. Coaching para la dinamización de equipos directivos: a menudo para ayudar a resolver problemas, conflictos, sesiones de creatividad… e-learning. La formación on-line o aprendizaje electrónico ofrece soluciones globales para la empresa al optimizar las inversiones en formación, ya que: reduce enormemente los costes, puede implantar cursos sin limitaciones de tiempo (el horario es indiferente), de espacio (no se necesitan aulas), de área geográfica (se puede cursar desde distintas delegaciones) y no obliga al empleado a desplazarse para recibir los cursos. Puede ser una formación estandarizada o personalizada según sean las necesidades del solicitante. En el primer caso, se encuentran los masters, postgrados y cursos específicos para la empresa. En la formación a la demanda, adaptada a las necesidades particulares de la organización, se ofrecen itinerarios de estudios personalizados, con seguimientos de la evolución del empleado que se está formando, así como un tutor online, con campus virtual y soporte tecnológico. Coaching para la formación en coach: para desarrollar competencias de coach con los directivos, los que a la vez sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Mentoring (relación maestro–aprendiz). Es una variante del coaching. Mentoring es un término inglés que deriva del griego. El mentor es el que dispone de los conocimientos y la experiencia en la propia organización y quien enseña, aconseja, guía y ayuda a otro empleado –mentorizado- para conseguir su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. El mentor ejerce de inspirador, de estimulador, pero no es ningún profesor; el mentor es la persona que ayuda a aprender, ayuda a resolver problemas, redirigiendo al aprendiz a buscar por sí mismo las soluciones. Coaching. Es un método individualizado que tiene el objetivo de formar y potenciar al coachee, que generalmente son directivos. Literalmente, el término coach significa “entrenador”, aunque normalmente se “Outdoor training” o formación fuera de las aulas. Consiste en actividades de grupo realizadas al aire libre o en espacios abiertos (principalmente en contacto con 99 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones la naturaleza), caracterizado por un aprendizaje vivencial basado en situaciones similares (o no) a las que los empleados deben afrontar en las organizaciones. Se pretende que las actividades que se desarrollen en los ejercicios sirvan de experiencia, incrementen las relaciones entre los miembros del equipo, permitan enfrentarse a retos, asumir riesgos, aceptar compromisos, desarrollar confianza, potenciar el liderazgo y la comunicación e insistir en comportamientos grupales positivos y competitivos. Lecturas supervisadas. Permiten simultanear la actividad formativa con el trabajo, ya que no es necesario invertir demasiado tiempo. Se deben facilitar las fuentes bibliográficas (manuales, artículos, textos de revistas, folletos de instrucciones, etc.) relativos a los aspectos y materias específicas objetos de aprendizaje. Es un método que debe ser reforzado y complementado con algún otro, ya que por sí solo no es demasiado productivo. Presentaciones. Las realiza individualmente el participante sobre temas que le han pedido con antelación y se exponen ante los demás asistentes, ayudándose del proyector u otros medios técnicos y promoviendo un debate al finalizar la exposición. Estos ejercicios se conforman de obstáculos físicos y mentales que el grupo debe resolver, apoyándose con los miembros del equipo para conseguir los resultados pertinentes (mediante la reflexión, la planificación, la coordinación y la motivación). Siempre hay un monitorfacilitador-tutor del grupo (entre 15 y 25 personas) y las actividades habituales son: hacer rapel o rafting, construcción de barcas, tirarse en tirolina, networking, juegos de guerra, cocinar, elaborar una obra de teatro dramática o comedia (estos dos últimos supuestos se denominan indoor training), etc. Una vez finalizada la actividad, hay una serie de sesiones para la reflexión y el análisis, buscando los puntos de semejanza entre aquello desarrollado y aquello que se sucede en la empresa o a la actividad profesional, provocando estimulación y reorientación en el trabajo. Rotación o intercambio de puestos de trabajo. Consiste en trasladar al empleado en diferentes sectores o departamentos de la empresa, e inclusive a otras compañías, a fin de que obtenga una visión mucho más amplia de la organización. Es un método muy usado para el desarrollo de carreras para los directivos. Sensibilización y atención. Se trata de potenciar el contexto mental y afectivo del aprendizaje. Por tanto, la motivación, la emoción y las actitudes son indispensables para que el alumno esté plenamente interesado en el input formativo para que pueda interpretar los datos, procesarlos e integrarlos y así encontrar la solución o representación del problema. Existe una variante, llamada team building, que tiene como objetivo el desarrollo del trabajo en equipo. Habitualmente se celebra en espacios cerrados (indoor training) y con el uso de audiovisuales, trabajos manuales…pero con el mismo objetivo que el método anteriormente mencionado. Instrucción directa en el puesto de trabajo. Conlleva una explicación y demostración completa, por parte del formador, del trabajo que deberá realizar la persona que se está formando. Al empleado se le permite probar, practicar en el puesto todo aquello que más adelante deberá llevar a cabo solo, resolviendo las dudas y malentendidos in situ. Conferencias. Se utilizan para exponer en grupos numerosos un tema determinado y con la voluntad que el auditorio asimile el contenido. D. Desarrollo de planes/programas de formación coyuntura futuras…) Un plan de formación es el conjunto de acciones formativas necesarias para resolver las deficiencias de competencias y comportamientos existentes en las organizaciones. social, legal, económica; perspectivas Determinación de los contenidos o formación a impartir. Como ya se ha comentado (apartado 4.1.2.), deben detectarse las necesidades formativas del personal para luego formular qué tipo de formación se necesita y la metodología de aprendizaje. Un plan de formación tiene 8 fases: Inventario de todo el personal de la empresa para conocer el estado de la cuestión. En la fase de detección de las necesidades se debe: Definir el trabajo a realizar, tareas específicas requeridas, criterios y niveles de rendimiento que se exigen. Determinar los conocimientos, capacidades y características personales necesarias para obtener los niveles de rendimiento establecidos. Análisis de las características de la organización, tanto de la situación interna de la empresa (situación de la empresa en las diferentes áreas; necesidades presentes y futuras; clima; niveles de motivación, conocimientos, capacidades…) y externa (situación en relación a la competencia del mercado; evolución tecnológica; 100 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Definir los conocimientos, capacidades y características personales de punto de partida de cada participante a la formación. Identificar las lagunas existentes en los conocimientos, capacidades y características personales de cada participante a la formación, con el fin de ser atendidas. Definir otras necesidades de formación, ajenas al propio rendimiento del participante. Repercutir en la motivación 2. Formación a impartir: especificaciones, contenidos y metodología. Se deben distinguir diferentes tipos de formación: a. b. Formación de acogida Formación de mantenimiento, reciclaje (actualización) c. Formación de promoción d. Formación preventiva e. Formación de reconversión 3. Personas a quienes va dirigida la formación. El potencial de los trabajadores determina su acceso a este plan de formación. Existen diferentes tipos de planes que pueden coexistir al mismo tiempo: Definir las prioridades de formación. Confección del plan de formación. Es decir, la planificación del programa de actuación y ejecución de la formación. Presentación a la dirección de la empresa del Pla de Formación confeccionado para su aprobación y autorización, para llevar a cabo la formación planteada. Sin el apoyo e implicación de la dirección, tanto en la detección de las necesidades, como en la definición del objetivo y desarrollo del plan de formación, ésta está condenada a no tener buenos resultados. a. Planes globales, en la medida que afecten a todas las personas de la organización. b. Planes específicos, de áreas determinadas o para colectivos concretos (vendedores, mandos intermedios,), con el objetivo de facilitar los procesos de trabajo en equipo. c. Planes individuales (planes de carrera) que giran en torno al desarrollo de una persona y su trayectoria específica. 4. Responsables de la coordinación. Acostumbra a ser el responsable de formación o director de recursos humanos de la organización. Es una misión de dirección que implica coordinación y control del plan de formación. Información y publicidad a toda la organización en general; a los representantes legales de los trabajadores; y evidentemente a los trabajadores candidatos a recibir la formación, así como mandos inmediatos. Aplicación e implementación de la formación. Evaluación del resultado de la formación. (Ver apartado E). 5. Equipo formativo. Se debe distinguir entre lo que se denomina equipo interno o externo a la empresa, responsable de la ejecución de la formación. Todo dependerá también de donde tiene lugar esta formación: en el puesto de trabajo, fuera del puesto de trabajo, pero dentro de la organización o fuera de la empresa. Y evidentemente, también dependerá del contenido o programa de formación. Por ejemplo, las habilidades básicas para el puesto de trabajo las acostumbran a enseñar miembros de la propia organización, como supervisores o compañeros de trabajo; mientras que otras habilidades, como las interpersonales y conceptuales, a menudo las imparten profesores de universidad o asesores externos. Elementos que componen los planes de formación: Los elementos que conforman el plan de formación son: 1. Objetivos concretos y específicos de la formación (relacionados con las necesidades detectadas tanto del personal como de la organización, a fin de ser subsanadas). Algunos ejemplos de los objetivos habituales son: Fomentar el desarrollo profesional y personal de los implicados. Resolver las necesidades formativas de los empleados. 6. Técnicas, instrumentos y métodos más adecuados al tipo de formación requerida y al cumplimiento de sus objetivos. Métodos de casos, role playing, conferencias, grabaciones…. (analizados en el apartado 4.1.3.), aunque es preciso tener en cuenta que lo que siempre acaba siendo más eficiente es la combinación de diferentes métodos y técnicas a la vez, y no perdiendo de vista que como más activo y participativo es el asistente, más provecho le sacará a la formación. Fomentar la cultura de la organización y gestionar los cambios deseados. Integrar al personal que se acaba de incorporar Potenciar el trabajo en equipo Mejorar la imagen de la empresa Mejorar los rendimientos 101 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 7. La localización y temporalización: lugar, calendario y horarios. Lo más cómodo es que la formación se lleve a cabo in situ, en la propia organización. Si no procede o no es posible, se debe buscar el mejor lugar para que ésta sea impartida. En cuanto al calendario, se deben establecer unos periodos de aplicación a corto, medio y largo plazo, buscando los horarios más plausibles tanto para el trabajador como para el buen funcionamiento de la empresa. Estos formularios deben ser anónimos, motivadores (la gente acostumbra a ser reacia a contestar los cuestionarios), breves, con preguntas claras, directas, fáciles de contestar y simples. b. Pruebas. Pruebas de tipo teórico o práctico; según sea el contenido. El control también puede realizarse con la evaluación continuada, con la valoración de trabajos en grupo, intervenciones en el aula, etc. c. El coordinador. Debe conocer la evolución formativa de los asistentes para ajustar el programa y mantener el interés y satisfacción de éstos. 8. El coste económico de la aplicación de la formación, sobre todo si se tienen que contratar servicios externos de equipos de formación y también gastos de la propia organización, si proceden: sueldos de los participantes durante la formación; gastos de substitución de los participantes a la formación; gastos de viajes y de estancia si la formación se lleva a cabo fuera de la organización; salario del formador interno de la organización; facturas de los servicios externos, como puede ser el caso de empresas consultoras; importe de los materiales necesarios (videos, pantallas…). La figura siguiente. resume este plan y desarrollo de la formación. 9. Control durante y después de la formación. Siempre que se aplica un plan de formación, se deben prever diferentes medios de control para medir el cumplimiento de sus objetivos. Las principales técnicas de control son. a. Cuestionarios. Son relevantes para poder analizar detenidamente la opinión de los participantes y facilitarles un medio para expresarse. Lo más adecuado es un formulario o checklist, ya que permite su análisis a posteriori. E. Evaluación y medida de los resultados de la formación Evaluar significa medir la utilidad de la intervención formativa, y consecuentemente, ver si los empleados han modificado su comportamiento y han trasferido los conocimientos a sus tareas profesionales diarias y han quedado satisfechos de ello. A pesar de su importancia, en numerosas ocasiones, no se evalúa el resultado de esta formación. en la formación: asistentes, mandos, equipo directivo y representantes legales de los trabajadores. Pero para recoger toda esta información y valoraciones, en primer lugar, se debe establecer cuáles son los criterios de evaluación. Y estos criterios, al menos deben incluir cuatro componentes: Respuesta a la formación: se quiere conocer la opinión del participante a la formación de como de provechosa ha sido ésta. No obstante, solo sabremos si está contento o no, y poco más. Una manera de comprobar si se cumplen los objetivos previstos es comparando la cantidad y calidad de la formación adquirida con las tasas de absentismo, las quejas de los clientes o de los superiores, etc., en relación a la situación previa a la recepción de la formación. Aprendizaje: se tienen que hacer preguntas que permitan a los coordinadores de la formación descubrir en qué medida han aprendido los nuevos contenidos y conocimientos, las nuevas habilidades que les han enseñado y como pueden transferirlo. También es oportuno conocer el grado de consecución de las expectativas que el empleado tenía con la formación en relación a los objetivos de ésta. En cualquier caso, estas valoraciones se recogen en un informe que se da a conocer a todo el público implicado 102 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Comportamiento: se debe poder tener evidencias de como la formación ha modificado el comportamiento, la actitud de las personas formadas. Resultados: evaluar en la medida de lo posible los resultados tangibles en cuanto a la productividad: mejora de la cualidad, ahorro de costes, tiempo de respuesta … 103 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Tema 2. Desarrollo: la gestión de la carrera A. Concepto de carrera profesional y de gestión/planificación de carrera Como comenta Dolan (2007, p. 205), se define la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desarrollados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta. Los dos elementos claves de esta concepción son “trabajo” y “tiempo”, a través de los cuales, la carrera tiene una perspectiva de movimiento fruto de la interacción entre el individuo y la organización u organizaciones en las que trabaja. tienen la finalidad de desarrollar al máximo la potencialidad de los empleados actuales, intentando determinar cuáles serían los futuros cargos de responsabilidad a obtener. La planificación y gestión de carreras es pues un método o estrategia de doble vertiente, en el sentido que persigue armonizar los intereses, aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa: En este sentido, se debe distinguir el componente individual/personal y el componente de la organización. En el primer caso, es la persona la que controla y decide su carrera, y se analizan aspectos psicológicos, comportamientos y actitudes vinculadas a ésta. El éxito o fracaso de la carrera se determina por el cumplimiento de los objetivos tanto personales como profesionales, que la persona se propone y puede conseguir. Para la empresa, porque se prepara para poder cubrir vacantes “clave o de confianza o especializadas” (de forma más o menos inmediata) que se puedan originar en el futuro, con personal que ja conoce bien la cultura organizativa. Para el empleado, su planificación de carrera es interesante de cara a su compromiso, motivación, satisfacción laboral y personal. La mayoría de los empleados desean progresar profesionalmente y conseguir puestos de más responsabilidad y mayor remuneración. En cambio, para la organización, la planificación de la carrera o de sucesión supone elaborar un sistema de permita formar y promocionar a las personas con capacidad en sucesivos puestos y niveles dentro de la organización; es decir, pretende dotar al personal con la formación necesaria e indispensable para cubrir puestos que pueden quedar vacantes o surgir de nueva creación, con mayores exigencias en cuanto al grado de calificación (Claver, Gascó y Llopis, 1995). Un claro ejemplo es el diseño y la planificación de carreras profesionales para cubrir puestos de ejecutivos a largo plazo (normalmente a tres años vista). Así, desde la perspectiva de la empresa, Canonici (1973) define la planificación de carrera como aquellos planes que En cualquier caso, el empleado se ocupa de la planificación de su carrera profesional; y la empresa gestiona esta carrera, conjuntamente con el trabajador. El empleado decide qué quiere hacer; los gerentes de la empresa le ofrecen las oportunidades y actividades de desarrollo requeridas para su carrera. De esta manera, para la organización, la planificación de la carrera está totalmente ligada a la planificación de los recursos humanos. B. Claves para la empresa y para el empleado en la gestión de carreras profesionales Intentar que tanto la planificación como la gestión de las carreras profesionales sean exitosas tanto para la empresa como para el empleado, supone tener en cuenta los objetivos y voluntades de ambas partes. En cualquier caso, el primer paso es formular los objetivos a obtener. Por parte de la organización, destacan los siguientes: Disminuir su preocupación ante la posible fuga de los empleados que tienen un valor importante y crucial para la organización. Esta preocupación disminuye si se proponen y definen nuevos substitutos para estos puestos clave, cuando se dé el caso. Cabe mencionar que la empresa, en la planificación y gestión de las carreras profesionales, se centra en un grupo concreto de personas, que presentan unas determinadas características y condiciones muy particulares y que muestran un alto interés por el trabajo. Adaptarse rápidamente a los cambios, ser capaz de cubrir las vacantes inmediatamente, sin tener que pensar en incorporaciones urgentes no planificadas. 104 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones mínima ocasión que la competencia les ofrezca la oportunidad. Renovar las formas de realizar la actividad, con nuevas maneras de trabajar, etc. gracias a la adquisición de un “nuevo” empleado con conocimientos más actualizados (siempre que se haya formado). Evidentemente, la planificación y gestión de las carreras profesionales están estrechamente relacionadas con otras actividades del departamento de recursos humanos: Al mostrar les posibilidades de progreso y promoción que tiene el empleado, la organización contribuye a motivarlo y a reducir los niveles de absentismo y rotación. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO. Con el análisis de los puestos de trabajo se descubren las competencias concretas que se necesitaran para desarrollar una trayectoria profesional. Lo que es ampliamente recomendable hoy día es la actualización y revisión de estas descripciones de los puestos de trabajo, debido a los avances tecnológicos y la rapidez de los cambios que experimentan las organizaciones. Cuánto más claro y especificado queda todo, tanto para el empleado como para la organización, más fácil es conseguir los objetivos y la satisfacción, por ambas partes. Debe tenerse en cuenta que la planificación de carreras o de planes de sucesión en aquellas estructuras organizativas que tienden a ser cada vez más planas u horizontales, dificultan la ascensión en línea jerárquica. En estos casos, los planes de carrera se substituyen por el concepto de movilidad profesional, desarrollo y empleabilidad (apartado 4.2.3.). En relación al empleado, si su voluntad y objetivo es progresar profesionalmente en la empresa, y ésta no cumple con sus deseos, ni total ni parcialmente, la decepción y frustración pueden desencadenar en un importante descompromiso, desmotivación e insatisfacción personal y laboral. En consecuencia, es importante conocer exactamente las expectativas del equipo humano para poder compatibilizar sus objetivos con los de la organización. Las entrevistas de evaluación del desempeño permitirán detectar cuáles son las aspiraciones y motivaciones del personal y permitirán situar la empresa y el empleado en una misma dirección. Así pues, la empresa acostumbra a convertirse en el catalizador de la planificación de la carrera profesional del trabajador. El empleado autoevalúa sus necesidades, anhelos y deseos, con una expectativa realista de su talento, habilidades, motivación, etc…. y espera poderlas encajar con las oportunidades que la empresa le pueda proporcionar. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. La planificación y la gestión de la carrera profesional está directamente vinculada a los planes y objetivos generales de la organización, de las necesidades de recursos humanos (por habilidades, niveles y número) y de la oferta prevista para cubrir estas necesidades. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. La planificación y la gestión de la carrera profesional depende del tipo y nivel de habilidades del empleado. Las organizaciones que tienen empleados profesionales (es decir, con un mayor nivel de formación y de habilidades) son las que más se preocupan por sus carreras, debido a que estas personas acostumbran a ser más inquietas y aspiran a ser promocionadas. La empresa, en la medida de lo posible, debe de poder satisfacer las expectativas de esta tipología de empleados. Cuando una empresa desarrolla seriamente planes de carrera, los empleados perciben o tienen la sensación de trabajar en una buena organización, se sienten seguros, comprometidos, satisfechos. Y esto incide en la retención, con niveles inferiores de rotación y absentismo de personal, incrementando de igual modo la productividad de la organización. RETRIBUCIÓN. Ciertamente los complementos retributivos están vinculados a la línea jerárquica que se ocupa dentro de la organización. De todas formas, cada vez más, las empresas buscan otras recompensas ligadas al desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, para fomentar movimientos o promociones profesionales. Por otro lado, cuando una organización ayuda a sus empleados a adquirir habilidades y conocimientos que pueden ser transferidos de un puesto a otro, le supone ganancias tanto en períodos de expansión y crecimiento, como también, en momentos de reducción de personal y racionalización. De lo contrario, si una empresa no ofrece a sus empleados la oportunidad de seguir una trayectoria de progreso profesional y gestionarla adecuadamente, muy probablemente sus trabajadores más competentes y preciados, se irán a la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Las empresas tienen que diseñar políticas válidas y fiables para gestionar correctamente las carreras profesionales de sus trabajadores. La mejor herramienta para tomar decisiones es con el análisis y valoración precisa del desempeño del empleado y de sus voluntades y planes profesionales a largo plazo. Según sea su buen o escaso rendimiento, las 105 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones implicaciones para el empleado pueden ser: o bien una promoción o mejora, o por contra, un estancamiento o descenso, respectivamente. movimientos laterales o funcionales para evitar que el sentimiento o etiqueta de “no promocionable” no desmotive o “queme” del todo al empleado. Las empresas no solo tienen que gestionar la carrera profesional de los empleados más competentes y eficientes, sino que también tiene que ocuparse de retener y recompensar a los empleados que, seguramente por tener más edad, se han quedado estancados y obsoletos en habilidades. De esta manera, se introducen los conceptos de: La obsolescencia de habilidades es propia de los empleados que se encuentran a mitad de su carrera y/o los que tienen ya una cierta edad y sus habilidades y conocimientos van quedando anticuados. Se puede combatir con formación continuada y reciclaje o actualización; con la creación de nuevas funciones o con incentivos económicos para la jubilación anticipada. a) la meseta en la carrera profesional y FORMACIÓN Y DESARROLLO. b) la obsolescencia de habilidades. Los empleados más comprometidos, motivados y satisfechos con su trabajo y carrera profesional son los que mejor responden a los programas de formación y desarrollo. Programas que, por otro lado, facilitan a los trabajadores aumentar los conocimientos, habilidades y aptitudes (formación), y también, aumentar las oportunidades de crecer y conseguir sus propósitos profesionales y personales (desarrollo). La meseta en la carrera profesional se define como el punto de partida en el que la probabilidad de ascender es bastante baja porque los trabajadores se han quedado estancados. Hay dos tipos de empleados que se encuentran en este punto: los que siguen rindiendo adecuadamente a pesar de tener pocas oportunidades de promoción; y los que su nivel de rendimiento se ha deteriorado hasta niveles por debajo de lo que es aceptable. Lo más recomendable es establecer C. El mapa de perfiles para la gestión de carrera, promoción y movilidad Los pasos a seguir en la planificación y gestión de carreras son cinco: Evaluación del potencial de estos candidatos En la valoración de los candidatos, no solo se tiene en cuenta la formación académica, sino también las aptitudes y las actitudes que muestra el empleado. Y especialmente se tiene en cuenta si manifiesta un visible y real interés para mejorar y progresar en los sucesivos escalafones de puestos de trabajo, así como una demostrada integración e implicación con los objetivos (misión y visión) de la organización. Por último, el análisis de sus puntos fuertes en valores, habilidades interpersonales… deben de poder ajustarse con las oportunidades que la organización le pueda ofrecer. 1. Inventario de los candidatos más idóneos y probables (directivos y titulados superiores) 2. Evaluación del potencial de estos candidatos 3. Elaboración del plan individual de formación 4. Establecimiento de los planes de substitución 5. Control y seguimiento Inventario de los candidatos más idóneos y probables La finalidad de hacer un inventario del personal es la de registrar los candidatos más probables sujetos al diseño de un plan de carrera. Estos candidatos acostumbran a ser directivos y personas con titulaciones académicas superiores. Son datos objetivos y permiten a la organización identificar claramente su público objetivo. Elaboración del plan individual de formación Cuando se ajustan ambas voluntades, se elabora el plan individual de formación que gira en torno al desarrollo de una persona y su trayectoria profesional específica. Es pues realmente importante, encajar bien la formación que necesita este empleado en la dirección correcta, es decir, con la promoción que se le quiera (o pueda) ofrecer. Requisitos de los candidatos: Personas que demuestren un alto desempeño o capacidad de trabajo en su puesto actual. Poseer un potencial suficiente para conseguir un puesto futuro de alta responsabilidad. Ser una persona joven (menos de 40 años). Tener una preparación técnica adecuada para la futura carrera profesional. Estar dispuesto a cambiar de residencia por traslado de centro de trabajo. En estos planes individuales, la herramienta más utilizada en el departamento de recursos humanos es la del establecimiento de las rutas profesionales. Se trata de una ruta, de un itinerario donde se indican los diferentes trayectos/estadas/puestos de trabajo que las personas deben de seguir dentro de su plan de carrera. 106 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones En la mayoría de los casos también se incluye el tiempo de permanencia en cada uno de éstos (aunque no es muy aconsejable, porque cada persona tiene su ritmo). experiencia y visión de conjunto desde varias perspectivas, según sean les diferentes estancias en las diferentes unidades funcionales asignadas. Otra opción es el seconment. El seconment es una técnica formativa, similar a la rotación de puestos, pero situando al trabajador en otra empresa. Se centran especialmente en la rotación y en el seguimiento de unos puestos adecuadamente escogidos para su promoción. Recorrer este itinerario o circuito de puestos da al empleado-candidato la Figura 1. Ejemplo de Ruta Profesional Establecimiento de los planes de substitución Control y seguimiento Se trata de ser previsores y confeccionar esquemas organizativos en los que se indican los posibles substitutos de cada persona, teniendo presente a toda la plantilla de la empresa y las circunstancias particulares de cada uno: jubilaciones, dimisiones, promociones, discapacidades, embarazos…. Los puestos claves, como los mandos intermedios, acostumbran a tener hasta dos nombres de posibles substitutos. Como todos los planes, se debe controlar y hacer el seguimiento del plan de carrera profesional para corregir las desviaciones que se cometan. Es crucial conocer si el empleado va desarrollando los conocimientos y la experiencia necesarias para promocionarse y poder ejecutar su plan de carrera, en los plazos temporales previstos encada itinerario. También se debe valorar la coherencia, adecuación y 107 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones viabilidad tanto de las expectativas de los empleados en su carrera promocional, como de los objetivos y planes de la organización. Longitud: indica cuantas posiciones deberá de pasar el empleado hasta conseguir el nivel máximo (techo de carrera). Mapas de perfiles Dirección o movimientos previstos: verticales, radiales o horizontales. Los mapas de perfiles o itinerarios que las organizaciones diseñan para la gestión de la carrera profesional de sus empleados están ligados a tres aspectos básicos: Índice de movilidad: es decir, conocer si la empresa tiene establecida en sus políticas de recursos humanos una movilidad alta o baja en la gestión de las carreras. Los movimientos. Los posibles movimientos en una organización pueden ser verticales (supone ganar estatus dentro de la organización, ascendiendo en la escala jerárquica), circunferenciales o horizontales (que, sin ganar nivel jerárquico, se ocupa otro puesto funcional dentro de la misma categoría) y radiales (cuando el empleado pasa a ocupar un puesto más cercano al núcleo decisivo de la organización). Frecuencia de la movilidad: es decir, saber la frecuencia temporal de la movilidad en la gestión de las carreras que la empresa tiene establecida en sus políticas de promociones de los recursos humanos, cada 3 años, por ejemplo. El índice y la frecuencia de movilidad son informaciones muy relevantes por los empleados candidatos a hacer carrera. Les permite ver las posibilidades que tienen y la rapidez en el desarrollo de ésta, razones de peso para decidir si las implicaciones que suponen los diferentes movimientos son suficientemente atractivos. Los límites están relacionados con los aspectos que permitan diferenciar unos movimientos de los otros. Los movimientos verticales implican superar límites jerárquicos; los movimientos horizontales superan los límites funcionales; y los movimientos radiales sobrepasan los límites inclusivos. Por último, la empleabilidad es un término que ido cambiando su significado en los últimos años. Se utilizaba inicialmente para identificar exclusivamente las competencias necesarias para un puesto de trabajo específico, en el sentido de una competencia laboral (Saterfield y McLarty, 1995). Actualmente la empleabilidad no se reduce a competencias académicas básicas. La Comisión de las Comunidades Europeas (2001) la define como «la capacidad para conseguir una ocupación. No solo se refiere a la adecuación de sus conocimientos y aptitudes, sino también a los incentivos y las oportunidades ofrecidas a los ciudadanos para que busquen ocupación». Orgemer (2002, p. 65) la define como la oportunidad «del trabajador para acceder a una ocupación que cumpla con sus expectativas, con su formación y con su trayectoria profesional», recalcando la implicación no solo del trabajador, sino de la propia empresa. Los filtros. Cada vez que se transgrede un límite, supone también superar un filtro de entrada, que acostumbra a variar según el tipo de movimiento. Los movimientos verticales utilizan unos filtros formalizados como son los méritos, las aptitudes, la antigüedad, etc. Los movimientos funcionales están vinculados a las competencias de los individuos; y los movimientos radiales responden a la superación de filtros no formalizados y poco tangibles, como son la confianza o la amistad. También se distingue los filtros que son universales y por tanto exigibles a todo el personal, independientemente de su nivel y función; y los filtros que son específicos en relación a determinados niveles y puestos de trabajo. López-Aranguren (1999) propone una definición de empleabilidad partiendo de la base que es una capacidad de la persona para adaptarse a la oferta de ocupación. Considerar la empleabilidad como una capacidad implica asumir que se puede adquirir y desarrollar, es decir, se puede aprender y, por tanto, intervenir. En cualquier caso, los filtros hacen referencia a los criterios (normas y reglas) que sirven para decidir los movimientos; mientras que los límites se caracterizan por su permeabilidad, es decir, la facilidad de pasar de una función a otra (por ejemplo, de un departamento a otro). Así, para planificar el mapa o itinerario de carrera profesional de un empleado, deben decidirse los aspectos siguientes: En cualquier caso, un alto nivel de empleabilidad dependerá en gran medida de la formación recibida, mediante la que la persona adquiere el nivel de competencia exigido en el mercado laboral (Cajide et al., 2004). Finalmente, el Bologna Follow-Up Group (2004) lo interpreta como el «conjunto de logros —habilidades, comprensiones y atributos personales— que Techo: indica el nivel máximo en el que el empleado podrá llegar. 108 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones proporcionan a los graduados las mejores condiciones para ganar una ocupación y para tener éxito en las diferentes ocupaciones que pueden escoger, con beneficios para ellos mismos y para el conjunto del colectivo de los trabajadores, de la comunidad y de la economía». 109 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Tema 3. Liderazgo ¿Para qué sirve un jefe? ¿Es lo mismo un jefe que un líder? ¿Se puede aprender el liderazgo? conocimiento de aquellos ámbitos que se relacionan con el trabajo que se desempeña. Esas preguntas aparecen en el momento en el que se comienza a reflexionar sobre el papel que desempeñan los jefes en las organizaciones. Y las respuestas no son sencillas ni inmediatas. Por otra parte, alrededor del liderazgo aparecen otras competencias imprescindibles, como son las habilidades Podemos comenzar por una definición: Liderazgo es la competencia que se pone en juego cuando se influye en los demás para que actúen de una manera determinada. El liderazgo, por tanto, es una habilidad que se relaciona con el poder. Un líder no es lo mismo que un jefe. Un jefe es un puesto de trabajo. Han otorgado poder formal a su ocupante para dar premios y castigos a un grupo de empleados. También tendrá que influir en ellos, pero si no lo consigue gracias a sus habilidades de líder, lo hará gracias a su autoridad formal. Lo hará porque es el jefe. comunicativas, la asertividad, la capacidad de trabajar en equipo, la habilidad para negociar, la habilidad para delegar, la inteligencia emocional. Según Robbins y Judge (2008) nadie ha podido demostrar que la habilidad de líder es un obstáculo para los jefes, por lo tanto, estaremos de acuerdo en que a todos los jefes les iría bien contar con la habilidad de liderazgo. Podemos tener jefes sin habilidades de líder, pero el liderazgo no es suficiente para dirigir, o para supervisar, ya que para ello se necesitan un conjunto de habilidades directivas que incluyen el liderazgo, pero van más allá. Un directivo debe contar con todas esas competencias. La última de las preguntas es la más controvertida. ¿Se puede adquirir el liderazgo o hay que nacer con esa habilidad? Para responder deberíamos conocer las cualidades del líder, también llamadas atributos del liderazgo. Antes preguntábamos para qué sirven los jefes. Para qué les pagan, qué se espera de ellos. Si comparamos los atributos que debe tener el liderazgo para diferentes investigadores y autores veremos una gran diversidad. Un jefe es necesario porque tiene una visión, que puede haber desarrollado él o puede haberle transmitido su jefe, pero sabe lo que va a pasar y a qué futuro deben encaminarse él y su equipo. Además, tiene un plan para encaminarse a ese futuro, un plan que él ha desarrollado o que se deriva del plan de su jefe, pero conoce los pasos a seguir. Por último, un jefe toma decisiones que reducen la incertidumbre, lo que significa que esa información que tiene sobre la visión y el plan para llegar a ella le ayudará a decidir lo más adecuado si se presenta una situación imprevista. Para eso está un jefe. Un jefe que no sabe a dónde va, ni por qué camino, o que ante una crisis no toma decisiones, pierde sus cualidades de jefe. Algunos atributos, como la confianza en sí mismo, la integridad y el entusiasmo, coinciden en algunos de los autores escogidos para la comparación, pero como podemos ver los conceptos utilizados son muy diversos conceptualmente. Por lo que vemos, las habilidades del jefe exigen otras competencias junto al liderazgo, como la visión, y la visión exige a su vez otras, como la toma de decisiones, la planificación, la habilidad para innovar y el 110 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Huerta (2006) indica que es posible aprender las técnicas, habilidades y estrategias del liderazgo, pero considera que los sentimientos, intuiciones, emociones, etc. que también definen al líder dependen de factores como: Quizá podríamos decir lo mismo respecto al aprendizaje de un idioma: las diferencias individuales determinan la rapidez con que se aprende un nuevo idioma y la fluidez con la que se llega a hablar. Si alguien no es capaz de hablar noruego como un nativo tras un estudio serio del idioma eso no significa que el noruego no se pueda aprender. La genética y la infancia: las capacidades y las experiencias de los primeros años influyen en el desarrollo del líder La educación, que debería ser amplia La experiencia de liderazgo al principio de la carrera profesional Los fracasos, necesarios para ser líder La formación que permite mejorar las habilidades. Vamos a escoger la opción “se puede aprender a ser líder”. Además, vamos a centrarnos especialmente en un determinado aspecto de la dirección de personas: el jefe puede tener un papel formativo y ayudar a desarrollar a sus colaboradores. Para ello, en este capítulo estudiaremos tres competencias que harán de un jefe un líder capaz de desarrollar a sus colaboradores: el liderazgo, la inteligencia emocional y la delegación. El objetivo es conocer tanto la habilidad directiva como el papel de formador que puede desempeñar el líder. Por el contrario, Goleman (1996) considera que las competencias de la inteligencia emocional, que están en la base del liderazgo, se pueden aprender. Es posible que la dificultad radique en el grado de habilidad. Es difícil pasar de tener muy baja competencia de líder y tras cursos de formación y gran esfuerzo conseguir ponerse a la altura de Obama, pero seguro que se puede desempeñar un papel digno desde un puesto de jefe o de directivo en una empresa. Empezaremos con dos conceptos relacionados con el liderazgo que deberíamos conocer: el poder y el carisma. A. Conceptos previos: el poder y el carisma Como vemos, el poder no es un bloque único, sino que cambia según de dónde provenga. El poder Robbins y Judge (2009) comentan que poder y política son consideradas como las últimas palabrotas. Sólo con oírlas nos ponemos en guardia. Y, según eso, podemos considerar dos tipos de poder: el formal y el informal. Poder formal Max Weber, a principios del siglo XX, definió el poder como El poder formal es el que descansa en la autoridad formal, el que, por ejemplo, se concede a un puesto de trabajo que tiene personas a su cargo. El poder formal es el poder del jefe. Como ya hemos dicho, tiene que ver con la capacidad de recompensar y castigar. La probabilidad de que un actor dentro de un sistema social esté en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias. que nos plantea una visión del poder aplicable a las organizaciones, y podemos presentar otra definición de poder, la de Bass de 1990, que dice que Hay varios tipos de poder formal: El poder legítimo, del que tiene autoridad para utilizar los recursos de la organización y que es aceptado por sus miembros. El poder que tiene el equipo de gobierno de una ciudad es un ejemplo de poder legítimo, pues han llegado a ese punto tras unas elecciones y la mayor parte de la población piensa que es el modo adecuado de acceder al poder. Este equipo de gobierno puede, está legitimado para utilizar los poderes de coerción y de recompensa. El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona para influir sobre otras, de modo que estas últimas actúan según los deseos de la primera que nos ofrece una visión del poder más cercana al concepto de liderazgo. El poder en una organización puede residir en: 1. 2. 3. 4. la autoridad formal, el poseedor de los recursos críticos, quien dispone de la información relevante, y quien es capaz de reducir la incertidumbre. El poder de coerción está basado en el miedo, en la amenaza de aplicación de castigos. La policía ejerce este poder, pues puede sancionar, detener e incluso agredir físicamente para imponer el poder. 111 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones El carisma es lo que diferencia de las personas normales. Los poseedores de carisma están dotados con cualidades sobrenaturales o divinas. Vista esta definición, no es tan raro que el carisma tenga fama de ser una cualidad innata. El poder de recompensa está basado en los beneficios que se pueden obtener si se cumplen determinadas condiciones. Las tramas de corrupción ligadas a partidos políticos ejercen este poder al repartir el dinero público entre los que cumplen los deseos de los que ostentan ese poder. Los líderes carismáticos tienen un estilo inconfundible, son capaces de inspirar y guiar a sus seguidores, sobre los que influyen de diferentes maneras. Poder personal Decimos que la información es poder. El que tiene la información relevante puede no tener poder formal, el que es capaz de reducir la incertidumbre puede no tener poder formal, pero ambos tienen poder informal, que es la base del liderazgo. La primera fuente de influencia es la visión, siempre presente en un líder carismático. Un jefe también tiene que ofrecer una visión, pero la del líder carismático proporciona sentido de continuidad entre hoy y el futuro, y relaciona el presente con un futuro mejor. El jefe tenía que disponer de un plan para alcanzar la visión. El líder carismático también sabe cómo llegar allí. Algunas personas tienen competencias que les hacen poderosos. El poder que obtienen no es un poder formal, concedido desde fuera, sino que es un poder personal, que emana de sus habilidades. Frecuentemente, el comportamiento de los líderes carismáticos es poco convencional, y es utilizado para transmitir convicción sobre la visión. Utilizan las emociones para conectar con sus seguidores: sus intervenciones no se basan en datos lógicos y razonables, ni se producen con voz pausada y monótona, sino que acostumbran a producir un contagio emocional. El poder personal puede basarse en dos tipos de características: El poder del experto. La pericia, los conocimientos, la información relevante, son una fuente de poder muy importante, especialmente en sectores que están evolucionando muy rápidamente, como es el de la tecnología de la información. Las indicaciones de un experto hacen que las personas se comporten como el experto desea, ya que atribuyen poder a sus conocimientos y habilidades. En una visita al médico suele ponerse de manifiesto el poder del experto. Otra fuente de influencia son los valores a seguir. Los líderes carismáticos transmiten a sus seguidores un nuevo conjunto de valores y les proporcionan un modelo de conducta nuevo. Los seguidores asumen esos valores y se comportan según ese modelo. No todos los líderes carismáticos son positivos. Tanto Gandhi como Hitler cumplen con los tres requisitos mencionados (visión, nuevos valores, contagio emocional), sin embargo, podrían estar en polos opuestos respecto a sus logros como líderes. El poder del referente, que se basa en la admiración que sentimos hacia alguien que tiene rasgos o recursos que nos gustarían para nosotros. Las personas que tienen éxito, que aparecen en tv, personas atractivas, ricas… tienen poder sobre aquellos que les admiran. Por lo tanto, ser carismático no garantiza el éxito empresarial, pues el carisma puede estar al servicio de los intereses personales en lugar del bien común. Pero incluso en caso de centrarse en la eficiencia, los líderes carismáticos son amados por sus seguidores, muchas veces de manera incondicional y muy cargada de emotividad. A causa de ese amor corren el riesgo (o prefieren) rodearse de personas aduladoras, más agradables que los críticos, con lo que pueden llegar a desarrollar una intolerancia a las críticas y a desconectarse de la realidad. Las investigaciones en este ámbito revelan que el poder personal es más eficaz que el poder formal, pues tiende a aumentar la satisfacción de los empleados. Eso significa que es más fácil aceptar a un jefe experto o al que admiramos (o carismático) que a un jefe que tiene poder formal simplemente. Aunque nos plegamos a su poder en ambos casos. El carisma Volvemos a Max Weber, quien definió el carisma por primera vez en torno a 1920 Hay personas que son más receptivas al liderazgo carismático que otras, especialmente en momentos de incertidumbre. Esa receptividad parece tener que ver con la autoestima: si ésta es baja parece más probable que siga a un líder en lugar de salir de esa crisis por sí mismo. El carisma es la cualidad de la personalidad de un individuo que le diferencia de las personas normales y por la que es tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, divinas o excepcionales. 112 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones El carisma por sí mismo no es la clave del liderazgo, pero ayuda al líder a apoyarse en el poder personal, lo que facilita su trabajo. B. Modelos de liderazgo diferenciales. Se refieren a lo que hemos llamado atributos del líder. Robbins y Judge (2009) citan un estudio de los años 60 que revisaba 20 estudios que identificaban aproximadamente 80 rasgos de liderazgo, pero sólo 5 de ellos eran comunes a cuatro o más estudios. Esto lo vimos en el apartado anterior. A finales de los 90 se concluye que la mayoría de los líderes no son como los demás, lo que da por cerrada la línea de investigación de los rasgos del líder. Algunos estudios recientes señalan la inteligencia emocional, de la que hablaremos en el próximo apartado, como uno de los rasgos del liderazgo eficaz. Enfoques clásicos. Teorías conductuales Entre 1940 y 1960, la investigación sobre liderazgo abandona el callejón sin salida de las teorías de rasgos y se centra en la conducta del líder. La diferencia entre rasgos y conductas radica en que la conducta de un líder está a la vista (escucha a sus seguidores, pone mucho énfasis en las normas…), y los rasgos se refieren a su manera de ser (es extrovertido, es minucioso…). Se dice que nada hay más práctico que una buena teoría. Por eso vamos a dedicar un espacio a presentar algunas de las teorías más conocidas del liderazgo. El interés radica sobre todo en la reflexión que se hace sobre lo que ahora estamos considerando una habilidad, pero que comenzó siendo considerado una manera de ser. La línea de investigación conductual más conocida se inicia en la Ohio State University a finales de los 40. Los estudios que llevan a cabo concluyen que la mayor parte de las conductas de liderazgo observadas por los empleados pertenecen a estas dos categorías: Seguiremos la clasificación que Robbins y Judge (2009) hacen de ellas, que distinguen entre enfoques clásicos, en los que el liderazgo pasa por alto la necesidad de utilizar habilidades de comunicación en su interacción con los seguidores. En las teorías de los enfoques contemporáneos, la comunicación es una competencia esencial para el liderazgo. 1. La iniciación de estructura: se refiere a las conductas dirigidas a organizar el trabajo, los objetivos y las relaciones entre personas 2. La consideración: se refiere a las conductas relacionadas con la confianza, el respeto a las ideas y la consideración por sentimientos de los colaboradores. Veamos los enfoques clásicos en liderazgo. Enfoques clásicos. Teorías de los rasgos Los mejores líderes, por tanto, serían los que se comportan con una alta iniciación de estructura (organizan el trabajo, establecen objetivos, determinan los roles que han de desempeñar los seguidores) y con una alta consideración (establecen relaciones de confianza, respetan las ideas que aportan los colaboradores y tienen en cuenta sus sentimientos). Las teorías de los rasgos suponen que el líder nace, no se hace. Las teorías de los rasgos se remontan a los años 50 del siglo XX, los primeros tiempos de la investigación sobre el liderazgo. Estas teorías consideran que los líderes se pueden identificar por sus cualidades personales, que los diferencian de quienes no lo son, pero no consiguieron determinar cuáles son esos rasgos Aproximadamente al mismo tiempo, el Survey Research Center de la Michigan University, trabajaba buscando las conductas que distinguen a los líderes, y también 113 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones encontraron dos dimensiones, muy parecidas a las de Ohio, por cierto: asegurándose la satisfacción de los seguidores. Si no consiguen los objetivos, al menos habrán pasado un buen rato. 3. Lo contrario al club de campo, orientado a los resultados y no a las personas (liderazgo producir o morir) en el que conseguirá los resultados, pero las personas tenderán a abandonar el grupo de trabajo. 4. Finalmente, el liderazgo de equipo, orientado tanto a las personas como a los resultados. Este tipo de liderazgo, concluyen Blake y Mouton, es el de los líderes más eficaces, pues consigue altos niveles de motivación, que se traducen en altos niveles de rendimiento. 1. La orientación al empleado, por la que el líder se interesa por los problemas, necesidades y relaciones con sus seguidores 2. La orientación a la producción, que daría importancia a los aspectos técnicos del trabajo de cara a conseguir los resultados que se buscan. Orientarse al empleado se relaciona, según las conclusiones del estudio, con mayores niveles de productividad y satisfacción. La parrilla de Blake y Mouton Enfoques clásicos. Teorías contingentes Un conocido ejemplo de investigación en el marco de las teorías conductuales es el de Blake y Mouton (1964), quienes, partiendo de los estudios de las dos universidades, crearon la llamada parrilla de liderazgo, en la que el líder, según este modelo, puede comportarse en función de dos variables: Dando un paso más en la complejidad del análisis del liderazgo, las teorías contingentes tienen en cuenta ciertos factores situacionales que podrían determinar la eficacia del liderazgo. La idea es que las diferentes situaciones exigen estilos de liderazgo diferentes. la orientación a los resultados (concepto inspirado en la iniciación de estructura de Ohio y la orientación a la producción de Michigan) y la orientación a las personas (concepto inspirado en la consideración de Ohio y la orientación al empleado de Michigan). Modelo de Fiedler El primero de estos modelos fue el de Fiedler (1967), que relaciona el desempeño de un grupo con el ajuste a dos aspectos: el estilo del líder y la situación. El líder, seguimos con los conceptos de las teorías conductuales, puede estar orientado a las relaciones o a las tareas. Las situaciones que afronta el líder se definen por tres dimensiones contingentes: 1. Relaciones líder-miembro (buenas o malas) 2. La estructura de la tarea (alta -muy estructurada- o baja –poco estructurada) 3. La posición de poder del líder (fuerte o débil) De manera general, un líder puede ocupar cuatro lugares diferentes en la parrilla: 1. Puede no estar orientado a las personas ni a los resultados, (liderazgo empobrecido) con lo que su liderazgo será sólo nominal, pues no conseguirá gran cosa de su grupo. 2. Puede estar orientado a las personas, pero no a los resultados, (liderazgo de club de campo) corriendo el riesgo de no alcanzar los objetivos, aunque Según su investigación, los líderes orientados a la tarea consiguen mejores desempeños en situaciones muy favorables o muy desfavorables, y los orientados a las relaciones conseguirán mejores desempeños en situaciones intermedias. 114 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Fiedler considera que el estilo de liderazgo de cada uno es permanente, no se puede cambiar, por lo que sólo tenemos dos opciones para mejorar el desempeño: Es una profecía que se autocumple: una expectativa que incita a las personas a actuar de modo que lo que se esperaba que suceda acabe sucediendo. 1. Cambiar al líder para que se ajuste a la situación: buscar un líder orientado a la tarea si teníamos un líder orientado a las relaciones. 2. Cambiar la situación para ajustarla al líder: reestructurando las tareas o modificando la posición de poder Desde esta perspectiva, Rosenthal y Jacobson estudian el efecto y concluyen que “las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en la que se comportarían los alumnos determinan las conductas que los profesores esperaban”. Además de la lectura educativa, el Efecto Pigmalión tiene aplicaciones laborales y sociales. Teoría del intercambio líder-miembro El síndrome del condenado a fracasar (MANZONI y BARSOUX, 1998) produce el efecto contrario. Las malas expectativas sobre un empleado hacen que su trabajo sea revisado buscando los errores, que finalmente se encuentran. El jefe desconfía de su capacidad y no muestra ningún tipo de comportamiento de apoyo a ayuda debido a esas expectativas. La confianza en sí mismo del empleado va disminuyendo y afectando a su desempeño. Cuando finalmente cambia de departamento, su fama le precede, lo que alimenta el futuro fracaso. La teoría del intercambio líder-miembro da un paso más al considerar que los líderes pueden no comportarse de la misma manera con todos sus seguidores, y cómo eso afecta al rendimiento. Ese aspecto se considera contingente, porque el comportamiento del líder varía con las relaciones que establece con cada uno de los seguidores. Se trata de situaciones diferentes. Modelo de Hershey y Blanchard: el liderazgo situacional Es un estudio de los efectos del favoritismo. Las relaciones que puede mantener el líder con sus seguidores son clasificadas en dos tipos: Al contrario que en el modelo de Fiedler, el líder de Hershey y Blanchard (1977) puede cambiar. Mejor dicho, debe cambiar y adaptar su comportamiento a la situación en la que se encuentre. 1. Los seguidores que se encuentran dentro de su grupo interno, lo que se debe a afinidad con el líder, altas competencias del seguidor, orientados a la excelencia… El líder mantiene una relación más estrecha con estos seguidores y los seguidores obtienen mejores perspectivas de desarrollo en la organización. 2. Los seguidores que quedan fuera de este grupo interno, que reciben menos atención comunicativa debido a que el líder puede considerarla una pérdida de tiempo. Según esta teoría, el líder puede encontrarse con cuatro tipos de situaciones referidas todas ellas a los colaboradores. Las situaciones parten de dos premisas: la madurez técnica, que se refiere al grado de conocimiento, experiencia y habilidades que el colaborador tiene sobre la tarea a realizar. En este sentido, puede pasar que el empleado esté preparado o no lo esté para realizar el trabajo. La investigación relacionada con esta teoría demuestra que: Los líderes hacen distinciones entre sus seguidores Las distinciones no se producen al azar, con frecuencia dependen de las características del seguidor Los seguidores de grupo interno tienen mejores resultados y mayor satisfacción que los del grupo externo La otra premisa es la madurez psicológica, que se refiere a la capacidad de asumir responsabilidades, dirigir el propio comportamiento, estar motivado para trabajar. En este sentido puede ser que el colaborador esté o no esté motivado hacia el trabajo. Esta última conclusión no es sorprendente en absoluto, debido al fenómeno bautizado como Efecto Pigmalión por Rosenthal y Jacobson (1966) El efecto Pigmalión y el síndrome del condenado a fracasar La combinación de las dos circunstancias de los seguidores da lugar a cuatro situaciones: El efecto Pigmalión describe cómo la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en su rendimiento. M1. No saben hacer la tarea ni están motivados para ello. Un desastre. 115 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 2. El estilo comunicar - dar órdenes: controlando la tarea y sin conducta de relación. Este estilo es percibido como autoritario por los seguidores, pues el líder debe mostrarse inflexible con la tarea, sin suavizar la relación. Los seguidores tendrán la impresión de que no escuchará sus excusas, centrándose únicamente en el trabajo. M2. No saben hacer la tarea, pero están dispuestos a asumir responsabilidades. Esta situación se da con frecuencia en los recién llegados, o recién promocionados. M3. Saben hacer la tarea, pero su motivación es baja. Están descontentos, evitan asumir responsabilidades y causan problemas con sus quejas constantes. 3. El estilo participativo es el contrario: se centra en la conducta de relación sin atender a la tarea más allá de definirla. El líder indica qué hay que hacer y mantiene el interés de sus colaboradores por el trabajo atendiendo a la relación. M4. Saben hacer la tarea y asumen sus responsabilidades. Todos los líderes querrían colaboradores así. Hershey y Blanchard dicen que en los grupos puede haber diferentes proporciones de estas situaciones y que no deben ser tratadas todas igual. El líder debe adaptarse a las situaciones utilizando diferentes estilos en cada caso. 4. El estilo delegativo: el más descansado para el líder, ya que no ha de ocuparse de controlar la tarea ni de apoyar a sus colaboradores. Hershey y Blanchard consideran que los cuatro estilos de liderazgo son adecuados… cada uno en su situación determinada. No es mejor el líder persuasivo que el delegativo, como se afirmaba en otras teorías conductuales, sino que cada uno de ellos es contingente a una situación determinada, es decir, existe una situación en la que ese liderazgo es el necesario. De ahí el nombre de liderazgo situacional. Los diferentes comportamientos del líder también parten de dos variables que se convierten en cuatro estilos de liderazgo. Las variables son el control de la tarea y la conducta de relación. La teoría del liderazgo situacional es dinámica: el líder cambia de estilo cuando conviene a la situación, y con cada estilo propicia cambios en la situación. El control de la tarea se refiere al comportamiento “directivo”, la orientación a los resultados que ya hemos visto en otras teorías. En este sentido, el líder que controla la tarea se preocupa por la corrección del trabajo, por los plazos de entrega, por los detalles formales… Veamos lo que ocurre combinando los cuatro estilos de liderazgo con las cuatro situaciones de los colaboradores. La conducta de relación se refiere al apoyo emocional que el líder puede ofrecer a sus colaboradores, la consideración, la orientación a las personas que ya hemos visto. El líder que muestra una conducta de relación escucha, atiende las necesidades personales de sus colaboradores, alienta la participación… El líder delegativo es el adecuado para los empleados M4, maduros y expertos, ya que necesitan muy poco del líder. Pero el líder delegativo en las otras situaciones no es adecuado, porque las otras situaciones necesitan un líder que actúe: sobre la tarea, sobre la relación o sobre ambas. Corremos el riesgo de que los empleados en situación M2 o M3 pasen a la situación M1, en la que tanto su madurez técnica como la psicológica son bajas. La combinación de las dos conductas del líder da lugar a cuatro estilos de liderazgo: 1. El estilo persuasivo: el que requiere un mayor esfuerzo por parte del líder, ya que debe controlar la tarea, haciendo seguimiento del trabajo, disciplinando, asegurándose de que se cumplen los plazos y las maneras de hacer… y también debe mantener una conducta de relación con su colaborador: apoyarle emocionalmente, escuchar sus problemas, tener en cuenta sus necesidades… Si un líder aplica el estilo delegativo con empleados en la situación M1 no se conseguirá ninguna meta. En este sentido, el estilo delegativo se convierte en laissez faire. El líder participativo es adecuado para la situación M3, en la que la madurez técnica es alta, pero la motivación y el compromiso con el trabajo son bajos. El líder 116 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones participativo se centra en la conducta de relación, desde la que buscará recuperar la madurez psicológica del M3 y convertirlo en un M4. Entonces podrá asumir el rol de líder delegativo. Intenta responder a la cuestión de cómo ser democrático y al mismo tiempo mantener la autoridad en un momento en el que el líder ya no es el que tiene mejor formación, el más inteligente, el que conoce todos los caminos, sino que los colaboradores empiezan a tener una formación importante y sus aportaciones a las metas ya no pueden ser pasadas por alto. Si se utiliza un estilo participativo en una situación M2, esta situación se prolongará indefinidamente, porque el líder participativo se centra en la relación, y la situación M2 indica una carencia de conocimientos. El líder estará trabajando sobre lo que ya funciona bien y abandonando lo que no funciona. Para ello proponen un modelo en el que el liderazgo es un continuo relacionado con dos aspectos: la autoridad que se reserva el líder para sí y la libertad para actuar que tienen los colaboradores. El líder que da órdenes o comunica es adecuado, atención, para la situación M1, en la que encontramos baja madurez técnica y baja madurez psicológica. El líder se centra en el control de la tarea y mantiene una baja conducta de motivación. El alto control de la tarea deberá conseguir que el M1 se convierta en M3 a medio plazo, en cuanto aprenda lo necesario para llevar a cabo su trabajo. Entonces el estilo de liderazgo adecuado será el participativo. Y la suma de ambas es constante. No es posible conceder altos grados de libertad a los colaboradores y al mismo tiempo mantener un alto grado de autoridad. Los factores que el líder tiene en cuenta para escoger un punto u otro del continuo de liderazgo son de tres tipos: 1. Factores relacionados con el propio líder: su manera de ser, su sistema de valores, la confianza que tenga en sus colaboradores, sus inclinaciones como líder, con qué grado de seguridad afronta las situaciones de incertidumbre… harán que el estilo de liderazgo que escoja se incline más a la derecha o a la izquierda del continuo. El liderazgo que da órdenes aplicado a la situación M3 se centra (igual que el participativo con la situación M2) en lo que ya funciona. M3 supone un conocimiento de las tareas y baja motivación. La motivación no mejorará si el lider se centra en el control de la tarea. 2. Factores relacionados con los colaboradores: por lo general los líderes tienden a conceder más libertad a los colaboradores que tienen necesidades altas de independencia, que demuestran responsabilidad al tomar decisiones, que soportan bien la ambigüedad, que tienen interés en la cuestión en la que se trabaja y que tienen buenos conocimientos y experiencia en el tema, que están comprometidos con las metas de la organización y que están acostumbrados a compartir la toma de decisiones con su jefe. Por último, el liderazgo persuasivo, de alto control de tarea y alta conducta de relación, es el adecuado para la situación M2 en la que los colaboradores tienen una baja madurez técnica, pero su actitud ante el trabajo es positiva y responsable. Aplicar un estilo de liderazgo persuasivo a cualquier otra situación es perder tiempo y energía. Modelo de Tannenbaum y Schmidt: el continuo del liderazgo 3. Factores relacionados con la situación: El modelo de Tannenbaum y Schmidt (1973) rompe con lo visto hasta ahora (orientación a las personas / orientación a la tarea) y habla de los estilos de liderazgo como un continuo. a. El tipo de organización: sus valores y tradiciones la hacen más o menos autoritaria; el tamaño de la organización, de sus unidades, su distribución geográfica son factores que influyen también. La descentralización obliga a delegar el poder y la toma de decisiones. b. La eficiencia de los grupos: los grupos eficientes consiguen más libertad, igual que los grupos que llevan tiempo trabajando juntos. c. El problema en sí: si exige un conjunto de expertos en diferentes campos para resolverlo aumentará la libertad de los colaboradores. d. La presión del tiempo: cuanto más crean que hay que dar una respuesta rápida, más reacios son los líderes a involucrar a otras personas en el asunto. Si la presión del tiempo disminuye, aumenta la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. 117 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones las circunstancias en las que con más frecuencia aparecen líderes carismáticos: las guerras, la religión, la política y, en las empresas, las crisis. Enfoques contemporáneos Como ya hemos dicho, los enfoques clásicos vistos hasta ahora pasan por alto la competencia comunicacional en el líder. Algunos líderes utilizan una forma particular de comunicación que les permite influir en el modo en que los demás ven e interpretan la realidad. La tercera situación es el nivel jerárquico elevado, lo que tiene que ver con la visión. Es raro que un mando intermedio tenga la oportunidad de crear una visión, y si lo hace es imprescindible que la alinee con los objetivos generales, con lo que ya no es tan suya. Es posible que ese mando intermedio tenga carisma, pero poco probable que pueda utilizarlo desde su nivel jerárquico para liderar un grupo. Esta cualidad comunicativa especial, llamada framing, puede traducirse por encuadre, es necesaria para inspirar a los demás y ayudarles a trascender sus intereses inmediatos. Según la teoría del framing, el líder establece un marco cognitivo e interpretativo de la realidad, de modo que sus seguidores perciben esta realidad condicionada por ese enfoque. Es posible aprender a ser un líder carismático o, por lo menos, a comportarse de esa manera. En primer lugar, es necesario ser capaz de comunicar a los seguidores una visión y el modo de alcanzarla. El optimismo es importante cuando se habla de alcanzar las metas. El líder carismático transmite a sus seguidores que las metas se pueden alcanzar. Las teorías que veremos a continuación consideran que el líder es capaz de inspirar a sus seguidores: el liderazgo carismático, el transformacional y el resonante Liderazgo carismático Utilizar la pasión, la expresividad emocional, para generar entusiasmo. Esta misma expresividad emocional deberá aparecer para expresar confianza en él mismo y en los demás, de manera franca y directa. Ya hemos visto la primera definición de carisma, de Max Weber. El primero en utilizar el concepto en el campo del comportamiento organizativo fue Robert House (1977), que no cambiaba la definición, un tanto épica, de Weber, al definir el carisma como un conjunto de habilidades heroicas o extraordinarias que atribuyen los seguidores al líder. Utilizar metáforas, analogías e historias de la vida real, lo que exige un buen dominio de la expresión verbal. Además, una comunicación no verbal adecuada es imprescindible. No basta con las palabras. La expresión emocional es en gran parte no verbal, la posición del cuerpo, los gestos, las sonrisas y los apretones de manos refuerzan o contradicen las palabras. El líder carismático domina la comunicación no verbal. El estudio de House concluía que los líderes carismáticos eran personas de sólidas convicciones, confiados en sí mismos, muy interesados en el poder. Hábiles para gestionar la confianza que sus seguidores depositaban en ellos. También ellos demostraban confianza en las capacidades de sus seguidores. Atraer a los demás creando un vínculo que les anime a seguirle. Estar dispuesto a correr riesgos, manteniendo la congruencia con las promesas, pero sin evitar reconocer los errores. Además, definían unos valores que se aseguraran el compromiso de sus seguidores. Conger y Kanungo (1988) señalan cuatro características que distinguen al líder carismático: Viendo estas características es fácil suponer que el carisma, y el poder que otorga el carisma, puede causar unos efectos devastadores. Ya hemos dicho que el liderazgo carismático no es la solución definitiva, dada la frecuencia con la que los líderes carismáticos han utilizado su carisma en beneficio propio. La siguiente teoría intenta dar respuesta a este problema. 1. Visión y expresión: una meta idealizada que enlaza el presente con un futuro mejor, que el líder transmite de forma clara. 2. Riesgo personal: para alcanzar la visión, el líder está dispuesto a hacer sacrificios importantes 3. Sensibilidad a las necesidades de sus seguidores 4. Comportamiento poco convencional: se percibe como novedoso y contrario a las normas. Liderazgo transformacional Un año después de House, Burns (1978) habla de las diferencias entre el liderazgo transaccional, el conocido hasta ese momento, y el transformador. Considera que las teorías del liderazgo vistas hasta ese momento describen un líder que simplemente conduce a sus seguidores al logro de metas establecidas. Ese es el líder transaccional. Los estudios sobre el liderazgo carismático demuestran una fuerte correlación entre éste y el desempeño y satisfacción de los colaboradores, pero su eficacia depende de la situación. El carisma tiene más éxito en tres situaciones: la primera es en momentos de alto nivel de estrés o incertidumbre, la segunda es en actividades que implican un comportamiento ideológico. Esto explica 118 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones En 1985, Bass recoge las aportaciones de House y Burns y propone el liderazgo transformacional, en el que líderes y seguidores se dan apoyo mutuo para conseguir mejores niveles de motivación. En resumen, los componentes del liderazgo transformacional (que hacen que vaya más allá del liderazgo transaccional) son: El liderazgo transformacional parte del transaccional. Los líderes transformacionales conducen a sus seguidores al logro de las metas, igual que los líderes transaccionales, pero además los inspiran para que vayan más allá de sus intereses personales por el bien de la organización. Esa inspiración puede producir un efecto profundo y extraordinario en ellos. 1. La consideración individual: atento a la evolución de sus seguidores, el líder mantiene abiertos los canales de comunicación y establece objetivos a la medida de las características de cada uno de sus seguidores 2. La estimulación intelectual: promueve el pensamiento creativo solicitando ideas a sus seguidores. Si algo sale mal, se considera una oportunidad para aprender. De este modo aumentan los niveles de rendimiento, yendo mucho más lejos de lo que irían con el liderazgo transaccional. Los mejores líderes son transformacionales. 3. La motivación inspiradora: el líder transmite la misión, convence a sus seguidores, los motiva para perseguir los objetivos, consigue que sientan que pertenecen a algo. Estos líderes animan a sus seguidores a ser más innovadores y creativos, pero es que ellos mismos son creativos. 4. La influencia idealizada: es referente ético y modelo de conducta, sus seguidores quieren emularle. Consigue así el compromiso de sus seguidores. También utilizan metas ambiciosas, muy estrechamente relacionadas con la visión, que se considera como una declaración de metas colectivas. Se ha llegado a considerar que la misión es más importante que el carisma en este tipo de liderazgo. Los estudios científicos respaldan la eficacia del liderazgo transformacional para conseguir los objetivos. Este liderazgo se relaciona con la motivación y la satisfacción de los colaboradores y el desempeño y la efectividad percibida por los líderes. 119 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones También está fuertemente relacionado con menores tasas de rotación no deseada, mayor productividad y niveles más bajos de estrés. Comienzan por definir qué es un líder disonante, el líder que genera emociones adversas y va cayendo en una espiral de estrés de la que no puede salir ni él ni sus seguidores. Bass (1990) señala las características de los líderes transaccionales y transformacionales, de modo que podemos ver un modelo completo que indica qué tipo de liderazgo es efectivo y qué tipo no lo es, igual que señala los tipos de liderazgo activos y pasivos El problema de este tipo de liderazgo es que el líder no es capaz de empatizar ni interpretar las emociones de los demás, generando así la disonancia, desviando al grupo de su camino a la misión y haciendo que se centre en el malestar que producen los mensajes perturbadores que reciben del líder El líder disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia. El carisma forma parte de este tipo de liderazgo, aunque el carisma por sí solo no explica el proceso transformacional. El liderazgo transformacional va más allá que el carismático, porque alienta a los seguidores a poner en duda todo, incluyendo los puntos de vista del líder, lo que no ocurría en el liderazgo carismático, siendo incluso la fuente de sus problemas. Según los autores, el líder es quien debe proporcionar las pautas para interpretar la realidad (recordemos el framing) y de esa interpretación depende la reacción emocional de todos. En momentos de crisis todos esperan la reacción del líder, en quien confían para encontrar la solución. Es posible que la clave el éxito del liderazgo transformacional resida en la ética. A veces, este tipo de líderes se han considerados como promotores de la moral al intentar cambiar las actitudes de sus colaboradores. El carisma también tiene su componente ético: se puede utilizar para incrementar el propio poder personal o utilizarlo para servir a los demás El líder resonante utiliza su capacidad de empatía para sintonizar con los sentimientos de las personas, que se sienten en la misma “longitud de onda emocional”, consiguiendo resonar. De ahí el nombre. Liderazgo resonante A partir de ahí es capaz de movilizar las emociones de sus seguidores para encontrar el mejor estado de ánimo en esas circunstancias. Habíamos comentado que algunos estudios relacionan la inteligencia emocional con un liderazgo eficiente. Una de las teorías del liderazgo más recientes hace basar el liderazgo en la inteligencia emocional. La clave del liderazgo resonante, propuesto por Goleman, Boyatzis y McKee (2005), es la inteligencia emocional del líder. ¿Cuáles son esas competencias de inteligencia emocional que permiten al líder actuar de esa manera? A continuación, hablaremos de ellas. C. Inteligencia emocional Es muy conocida la obra de Daniel Goleman (1996) sobre la inteligencia emocional (IE). Fue un verdadero best seller en los 90. Ponía de manifiesto, una vez más, que la inteligencia cognitiva, mental, no era la explicación del éxito profesional. Como ya hemos visto, McClelland (1973) lo había advertido 20 años antes, cuando escribió sobre las competencias. La idea de que hay algo más que el CI (coeficiente intelectual), que personas que no tienen un CI alto y tienen éxito, que no todo se puede explicar a partir de la inteligencia, no aparece en 1996, con Goleman, sino que tiene unos antecedentes de los que vamos a hablar a continuación. Para Gardner, El CI, el coeficiente intelectual que mide la inteligencia cognitiva, no explica completamente la capacidad intelectual, sino que hay que tener en cuenta también las inteligencias personales: la intrapersonal (comprenderse uno mismo) y la interpersonal (comprender a los demás). Estas dos inteligencias son la base de la obra de Goleman, aunque Gardner no se Antecedentes Goleman continúa una línea de investigación anterior, cuyo representante más conocido es Howard Gardner (1983) y su teoría de las inteligencias múltiples. 120 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones limitaba a estas dos inteligencias, sino que proponía seis más: la inteligencia musical, la visual y espacial, la corporal y kinésica, la lógica-matemática, la lingüística y la naturalista. Hay una inteligencia emocional que precede, determina, afecta a las decisiones racionales, hasta el punto que la supervalorada inteligencia cognitiva no puede explicar por sí misma el éxito en el trabajo (ni en la vida). El mundo de la inteligencia del CI se abría. Goleman define la inteligencia emocional como En esta apertura no sólo tiene que ver con que el éxito no pueda explicarse a través de la inteligencia. El gurú de la medición de la inteligencia, David Wechsler, ya dijo en 1940 que el comportamiento inteligente recibe la influencia de factores no intelectivos y que el modelo de inteligencia no estaría completo hasta que estos factores no sean descritos adecuadamente. la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demás. Incluso Thorndike, que popularizó el concepto de CI en los años 20, habló de inteligencia social como la habilidad de comprender y motivar a otras personas. Todas esas capacidades serían hoy clasificadas como soft: motivarnos, soportar la frustración, ser capaces de controlarnos, empatizar, confiar… es decir, es una cuestión intrapersonal e interpersonal, no mental. Aunque con frecuencia se contraponen el CI y la inteligencia emocional, en realidad no son conceptos excluyentes, sino que pueden darse simultáneamente: hay personas con alto CI y alta IE (y personas que puntúan bajo en ambos). La discusión se refiere principalmente a lo que está relacionado con el alto desempeño, y parece que eso no es el CI. La inteligencia emocional parece ser la última clave para explicar el éxito en el trabajo, en las relaciones, en el liderazgo y en la vida Además, la inteligencia emocional tiene otra gran ventaja sobre la inteligencia cognitiva. Además de sí poder explicar el éxito en el trabajo, y a diferencia de la inteligencia mental, puede adquirirse. Buena noticia. Puede que no tenga un alto coeficiente de inteligencia emocional, pero puedo trabajar para conseguirlo. Los que primero utilizaron el concepto inteligencia emocional fueron Salovey y Mayer (1990), para quienes la IE se organiza alrededor de cinco competencias: 1. 2. 3. 4. 5. Como ya hemos visto, Goleman divide la inteligencia emocional en dos grandes ámbitos: la inteligencia intrapersonal, lo que regula nuestras emociones respecto de nosotros mismos, y la interpersonal, que regula, o se refiere, a las emociones hacia los demás. Reconocer las propias emociones Capacidad de controlar las emociones Capacidad de automotivarse Reconocer las emociones ajenas Controlar las relaciones con los demás Ambas están compuestas (una vez más) de competencias. Las mismas de las que ya hemos hablado, definidas en forma de comportamientos observables. Como se verá, son las mismas competencias de las que hablará Goleman 6 años más tarde. Esas competencias pueden desarrollarse. Seguiremos el orden que sigue Goleman para explicarlas. Así que ya se sabía. Lo que determinó la atención que se le prestó al concepto de inteligencia emocional fueron los avances en el conocimiento del funcionamiento cerebral. La inteligencia intrapersonal La inteligencia intrapersonal se compone de tres factores: El mismo año del best seller de Goleman, 1996, aparece otro best seller de Joseph LeDoux sobre el cerebro. LeDoux (1996) estudiaba los vínculos entre el neocórtex (el lugar del cerebro donde reside el pensamiento racional) y la amígdala (la estructura cerebral más importante del mundo emocional) en los procesos mentales y demostró que la emoción precede al pensamiento. 1. Autoconciencia emocional 2. Control de las emociones 3. Automotivación Autoconciencia emocional Según Goleman es la piedra angular de la inteligencia emocional. Se resume en un consejo muy antiguo: conócete a ti mismo. Es decir, antes de pensar sentimos emociones. Hay que estudiar eso. 121 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Sin autoconciencia emocional no podemos avanzar en el desarrollo de nuestra propia inteligencia emocional. Si fallamos en muchas de las competencias deberíamos empezar por ésta. desbocado conduce a la ansiedad patológica, y la tristeza continuada hace que las personas caigan en estados depresivos. Ninguna de las tres consecuencias es fácil de revertir, lo que indica la importancia de puntuar alto en control emocional. Las dos competencias determinantes en la autoconciencia emocional son reconocer e identificar las emociones y comprender su causa. Automotivación Podríamos resumir la automotivación con la siguiente frase: motivación + práctica ardua y rutinaria = éxito. Tenemos varias opciones a la hora de enfrentarnos a nuestras emociones. La mejor manera es conocerlas, pero no todo el mundo elige esa opción. Ante una emoción que nos perturba, o de la que somos incapaces de identificar la causa, podemos intentar escapar de ella utilizando vías de evasión, o ponernos en contra del mundo, o incluso resignarnos y decirnos que la vida es así y no se puede cambiar. Las dos competencias de la automotivación son demostrar responsabilidad y concentrarse y fluir. La automotivación es la aptitud maestra, según Goleman. Es lo que todos los empresarios esperan de sus empleados: que sean responsables, que disfruten en el trabajo. Si escogemos la opción conocer nuestras emociones nos ayudará mucho la observación de uno mismo para adquirir la conciencia de nuestros estados de ánimo. Esta observación debe hacerse sin juzgar, sin hacer planes para cambiarla, la observación misma es una oportunidad para desactivar impulsos negativos y comprendernos mejor. La automotivación tiene que ver con el control de los impulsos: las personas que tienen esta aptitud son capaces de demorar las gratificaciones. No necesitan la recompensa inmediata. También tiene que ver con el optimismo, que es el gran motivador. El ánimo positivo está relacionado con una mayor eficiencia. No hay que confundir la autoconciencia (o su falta) con la intensidad emocional. La intensidad emocional tiene que ver con la profundidad y expresión de las emociones, no con su conocimiento y comprensión. Un aspecto interesante de la automotivación es la ansiedad. La ansiedad es predictor de fracaso en niveles altos, pero fuente de motivación en niveles bajos. Todos intuimos que hace falta un poquito de ansiedad para interesarnos por una actividad. Control de las emociones Y el estado de flujo, aquella situación en la que el tiempo pasa sin darnos cuenta y nos encontramos absolutamente sumergidos en una actividad. La automotivación propicia este tipo de estados emocionales. El control de las emociones también corresponde a un antiguo concepto: la templanza. Control no significa represión. No podemos evitar que aparezca una emoción: si nos dicen algo chistoso no podemos evitar reírnos; si nos ocurre una desgracia nos entristecemos. El control de las emociones consiste no en evitarlas, no en reprimirlas, sino en determinar cuánto tiempo pasaremos bajo su influencia, en evitar que sean las emociones las que controlen nuestra vida. El estado de flujo fue descrito por Csikszentmihalyi (1990) como la respuesta al máximo nivel de reto con la máxima habilidad, y tal como él dice, es …encontrarte sumergido por completo en una actividad porque te gusta. El ego desaparece. El tiempo vuela. Todas las acciones, movimientos y pensamientos siguen de manera inevitable al anterior, como en el jazz. Todo tu ser está implicado y tú estás poniendo en juego tus habilidades al máximo. Las emociones deben aparecer en consonancia con las circunstancias. Control no significa falta de emotividad, sino equilibrio. No evitar lo negativo, pero sí evitar que desplace lo positivo. Existe un recurso psicológico importantísimo, la capacidad de calmarse a sí mismo, clave en el control de las emociones. La inteligencia interpersonal Las competencias relacionadas con el control de las emociones son la capacidad para tolerar la frustración, capacidad para manejar la ira y capacidad para controlar el estrés. La inteligencia interpersonal se compone de dos factores, cada uno de los cuales contiene un buen número de competencias: 1. Empatía o comprensión de las emociones 2. Dirigir las relaciones Las emociones no controladas siguen un camino peligroso. La ira sin control lleva a la cólera, de consecuencias graves muchas veces, el miedo 122 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones seleccionáramos emocional. Empatía Le empatía consiste en la capacidad para ponerse en el lugar de otro. Permite comprender los motivos que los demás tienen para actuar como lo hacen y, además, sentirse como se sienten los otros al actuar de esa manera. función de su inteligencia ¿Cuáles son los elementos esenciales del liderazgo? Organizar los grupos, gestionar su trabajo, los roles que desempeñan, los resultados que obtienen en función de las metas establecidas. También negociar soluciones. El talento mediador es una cualidad del líder, no alentar guerras, sino evitar que tras un conflicto haya vencedores y vencidos. En tercer lugar, saber relacionarse, establecer conexiones, sintonizar, tanto con los miembros de su equipo como con personas externas. Por último, para un líder es imprescindible detectar los sentimientos de los demás para comprenderlos y comprender por qué hacen lo que hacen. La empatía se basa en una de las habilidades intrapersonales, la conciencia de uno mismo, para existir. Quien no se conoce a sí mismo, quien no comprende sus propias emociones, no puede comprender las emociones de los demás. La empatía no es una capacidad mental, sino emocional. La comprensión de las emociones ajenas no es una comprensión lógica, sino intuitiva. La empatía permite comprender las señales no verbales que emitimos, sin necesidad de utilizar palabras para hacernos comprender. Para un líder, para quien sea hábil relacionándose, es esencial expresar los propios sentimientos y ser consciente de que las emociones son contagiosas (recordemos lo dicho sobre la empatía). Alguien frío, distante y sin emociones ya no es atractivo para relacionarse, ni se considera un buen líder, por lo menos desde la perspectiva de la inteligencia emocional. Las competencias que se refieren a la empatía son la capacidad de escuchar, que no se refiere simplemente a captar la vibración del sonido y darle sentido al mensaje, sino también comprender lo que no se está diciendo cuando nos hablan. Aquí de nuevo es importante la intuición para captar señales no verbales. Comprender los problemas ajenos es la segunda competencia de la empatía, y la tercera es anticiparse a las necesidades ajenas, que indica que la empatía en la inteligencia emocional no es simplemente una actitud pasiva (me doy cuenta de lo que te pasa, pobrecito, cuánto debes estar sufriendo) sino que exige pasar a la acción. En esta habilidad interpersonal es importante recordar la existencia de diferencias individuales y culturales. No encontramos el mismo despliegue de roles (lo que es adecuado expresar) en las culturas asiáticas que en las culturas occidentales. Hay emociones que conviene minimizar si estamos en Japón, las emociones negativas. Si lo comparamos con la expresión de las emociones en los pueblos mediterráneos vemos que no nos podemos comportar igual en un sitio y en otro y ser considerados buenos líderes… ni siquiera medianamente hábiles a nivel social. Por último, la empatía es la base de la ética y del altruismo. Habilidades sociales Han pasado muchos años desde del ensayo de Goleman (1996), pero se han ido publicando estudios que actualizan esta línea de pensamiento, como el modelo de inteligencia emocional de los profesores de la Universitat de Barcelona, Bisquerra y Pérez (2007), que plantea competencias emocionales formadas por microcompetencias: La habilidad para relacionarse, según Goleman, es la habilidad para manejar las propias emociones. Y eso depende del autocontrol, una de las características intrapersonales, y de la empatía, de la que acabamos de hablar. 1. Conciencia Emocional. a. Tomar conciencia de las propias emociones b. Dar nombre a las emociones c. Comprender las emociones de los demás d. Tomar conciencia de la interacción entre emoción, cognición y comportamiento 2. Regulación Emocional a. Expresión emocional apropiada b. Regular emociones y sentimientos c. Afrontamiento d. Autogenerar emociones positivas 3. Autonomía Emocional a. Autoestima b. Automotivación c. Autoeficacia emocional d. Responsabilidad El arte de relacionarse depende de un buen número de competencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. en Comunicarse con habilidad Resolver conflictos y negociar acuerdos Comprender las relaciones Tener consideración hacia los demás Ser sociable Cooperar y ser solidario con el grupo La habilidad para relacionarse es esencial en el liderazgo. Si nos fijamos en esas seis competencias vemos qué clase de líderes tendríamos si los 123 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones e. Actitud positiva f. Análisis crítico de normas sociales g. Resiliencia 4. Competencia Social a. Dominar las habilidades sociales básicas b. Respeto por los demás c. Practicar la comunicación receptiva d. Practicar la comunicación expresiva e. Compartir emociones f. Comportamiento prosocial y cooperación g. Asertividad h. Prevención y solución de conflictos i. Capacidad para gestionar situaciones emocionales 5. Competencias para la vida y el bienestar a. Fijar objetivos adaptativos b. Toma de decisiones c. Buscar ayuda y recursos d. Ciudadanía activa, participativa, crítica, responsable y comprometida e. Bienestar emocional f. Fluir. Siguiendo el concepto de IE de Salovey y Mayer, Block (1995) plantea las siguientes diferencias de comportamiento entre altos CI (sin tener en cuenta la IE) y altos niveles de IE (sin tener en cuenta el CI) y entre hombres y mujeres. Lo vemos en la siguiente tabla: Hombres Mujeres Hombres Gran confianza intelectual Ambiciosos, tenaces, predecibles, productivos Expresan sus sentimientos sin rodeos y sin lamentaciones Se comprometen fácilmente con las causas y las personas. No reparan en sus propias necesidades Enérgicas, abiertas, sociables Responsables Soportan bien la presión Afables y cariñosos, emocional rica. CI alto Expresan sus puntos de vista, pero son introspectivas. Predispuestas a la ansiedad y culpabilidad Se ahogan preocupaciones en las No se enfadan en público Interesadas en lo teórico, estético e intelectual Gran cantidad de intereses y habilidades intelectuales Críticos, aprensivos, inhibidos. Poco expresivos, distantes y emocionalmente fríos IE alta Mujeres Buena visión de sí mismas, positivas Con facilidad hacen nuevas amistades Alegres y espontáneas. No suelen sentir culpabilidad o ansiedad vida Se sienten a gusto consigo mismos y con los demás. Socialmente equilibrados, alegres y extrovertidos No suelen dar muchas vueltas a las preocupaciones D. Claves en la delegación eficiente Hay mucha confusión en torno a lo que la delegación supone. Si realizamos las siguientes preguntas: ¿la delegación es una descarga de trabajo para el jefe? ¿se delega la responsabilidad? ¿la delegación ahorra tiempo al jefe o consume el tiempo del jefe? Encontraremos respuestas de todo tipo. Vamos a intentar aclarar este tema. 1. La delegación ayuda al desarrollo de las personas. Muchas de las habilidades que tenemos las hemos adquirido por la práctica, y no pueden conseguirse de otra manera. Por ejemplo, aunque el campeón del mundo de formula1 nos diera unas clases magistrales, tendríamos que conducir nosotros mismos el coche para adquirir las habilidades de piloto de formula1. 2. La delegación ayuda al jefe a descargarse de funciones técnicas que le roban tiempo para dedicarlo a la gestión del equipo, que es su trabajo, como ya sabemos. Lo que no significa que delegar no le vaya a consumir tiempo. Lo veremos más adelante. Una definición, de Musso (2005) La delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico. Podríamos asegurar que delegar es asignar funciones a personas que dependen jerárquicamente del que delega. Se trata de ceder la facultad de tomar decisiones y decidir. Dicho de otro modo, repartir el poder. Delegar es una de las habilidades directivas más importantes, por diversos motivos. Los dos más importantes son los siguientes: 124 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Por su parte, el jefe que delega conseguirá tiempo para gestionar el funcionamiento de su equipo y para trabajar sobre la estrategia para conseguir los objetivos. El jefe podrá hacer de jefe. Aunque esto lo conseguirá a medio plazo, pues la delegación requiere planificación y esfuerzo. ¿Qué NO es delegar? La delegación no es explicar en qué consiste el trabajo y olvidarse. Esto supondría que el jefe podría liberar tiempo inmediatamente, lo que en caso de trabajo imprevisto podría ser de mucha ayuda. Sin embargo, no es la solución, porque las funciones delegadas de esta manera no se llevarían a cabo de manera adecuada. Los pretextos para no delegar La delegación tampoco es sacarse de encima aquellas tareas que no gustan mucho, pesadas, aburridas o complicadas. Es posible que se delegue alguna tarea de ese tipo, pero no es el criterio por el que se debe delegar. Ya hemos dicho que delegar significa distribuir el poder. Eso puede resultar difícil. Aunque estén claras las ventajas de la delegación hay que arriesgarse, renunciar a no controlarlo todo, cosa que no todo el mundo hace con tranquilidad. La delegación no es, por último, asignar las funciones, pero conservar el poder sobre ellas; tú haces el trabajo, yo tomo las decisiones importantes. Aquí tenemos un punto clave: la responsabilidad, que es necesario delegarla. No debemos entender que delegar la responsabilidad significa desentenderse, porque un jefe siempre será responsable de los resultados del equipo que dirige. Pero esto no debe ser un pretexto para no ceder el poder necesario para tomar decisiones en el ámbito que se delega. Por eso se utilizan pretextos para dilatar el momento de la delegación. Pretextos como los siguientes: Hay cierta información confidencial que debo proteger Este trabajo es demasiado importante Este trabajo es muy complicado de explicar Es demasiado difícil, yo ya sé cómo hacerlo Me da más trabajo del que me ahorra Perderé el control Ya lo intenté y no salió bien No tenemos tiempo No está preparado Va a quitarme el sitio… ¿Por qué delegar? Para explicar por qué es una buena idea delegar funciones en los colaboradores se cuenta la historia de un cubo de agua. Si tienes que acarrear un cubo lleno de agua hasta el borde, estás obligado a dedicar mucha atención y tiempo para trasladarlo, de lo contrario el agua se derrama. Eso es lo que pasa cuando un jefe está sobrecargado de tareas. Una buena idea para solucionar ese problema sería verter un poco de agua en otro cubo, así resultará más fácil y requerirá menos esfuerzo trasladarlo. Y sin perder ni una gota de agua. La delegación vendría a ser verter un poco de agua en el cubo de uno o varios colaboradores. Muchos de estos pretextos tienen que ver con el miedo a perder el control. Otros se refieren a otra característica de la delegación que normalmente no se tiene en cuenta, pero en la que aquí insistiremos sin parar: la delegación no se improvisa. No se delega sobre la marcha cuando se presenta un problema, sino que se planifica y se hace seguimiento. Esa es la única manera de delegar de manera eficiente. También podemos adivinar el miedo que puede tener un jefe a ser reemplazado por el empleado en el que delega, miedo que puede estar plenamente justificado, y que rara vez se reconoce abiertamente. Esto nos lleva a recordar que el papel del jefe no es una versión en grande del papel de un empleado, sino que son esencialmente diferentes. Un jefe no es igual a su mejor técnico, ni un buen técnico es el sucesor natural del jefe. Ese es el primer motivo para delegar. También se delega cuando se quiere aprovechar el talento: nadie tiene todos los conocimientos y habilidades necesarios para realizar todos los trabajos que puede exigir el objetivo del grupo. En ese caso hay que buscar quién es el más adecuado para realizar cada tarea. El Principio de Peter Con la delegación, los empleados tienen la oportunidad de mejorar al adquirir nuevas habilidades y de aprender a tomar decisiones en aspectos nuevos. Esto hace que aumente su confianza en sí mismos y el interés que pueden tener por el trabajo al enfrentarse a nuevos retos. Con todo esto, mejorará el compromiso que tengan con el grupo de trabajo y con la organización. Está muy generalizada la promoción por mérito. En algunas empresas es indiscutible que se trata de la manera más justa y adecuada de promocionar. Percibimos como algo natural que, si el puesto de jefe queda vacante, sea ocupado por el mejor de sus colaboradores. Así que, en un equipo técnico, el mejor colaborador será un técnico, alguien con conocimientos profundos del trabajo 125 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones de las horas de un jefe es superior y en esas horas no está haciendo su trabajo de jefe. que lleva a cabo, serio, responsable, con mínimas habilidades para relacionarse con el resto del equipo (o grupo), y que espera ese momento como premio a su dedicación. Hasta ahora ha sido así: comenzó como ayudante, pasó a técnico junior y ahora es técnico senior. Todo basado en sus conocimientos, responsabilidad y dedicación. Y como él espera, es promocionado a jefe. Por último, es necesario asegurarse de que la delegación ayuda a mejorar la eficiencia de la organización en su conjunto y no simplemente se limita a desarrollar el talento de algunas personas, sin que esto revierta en el conjunto de la empresa. El Principio de Peter dice que toda persona que promocione por mérito, irá escalando posiciones hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Hay tareas que no se delegan nunca, pase lo que pase y tengan el potencial que tengan los colaboradores. Son las tareas inherentes al trabajo de jefe: la definición de las políticas de funcionamiento del grupo, las estrategias o tácticas para conseguir los objetivos, la definición de estos objetivos y la asignación y control de la actividad. Promocionar por mérito es promocionar porque se tiene éxito en el trabajo ACTUAL, lo que paradójicamente te hace pasar a desempeñar OTRO trabajo. Un buen técnico no es necesariamente un buen jefe, por lo que un buen técnico puede fracasar (alcanzar su nivel de incompetencia) en esa promoción. Además, echará de menos su antigua ocupación, en la que era tan bueno, y tendrá la tentación de quedarse para él los trabajos técnicos más interesantes, por algo es el jefe, sembrando la insatisfacción entre sus colaboradores. Ya no subirá más posiciones. ¿Cómo delegar? Finalmente, llegamos a las claves, donde veremos que la delegación es planificación, seguimiento y apoyo al aprendizaje. Entonces tendremos dos problemas: hemos perdido un técnico excelente y tenemos un mal jefe. Entonces, ¿qué se puede delegar? Se puede delegar aquello que un colaborador es capaz de hacer bien, o para lo que tiene potencial. En ese caso se está pensando en lo que es bueno para su desarrollo, es decir, hoy no sabe, pero con la delegación aprenderá, porque tiene talento para estas tareas. Desde el punto de vista de descargar al jefe de exceso de tareas (o de cubos de agua demasiado llenos), en general se delegan tareas estructuradas que sólo necesitan seguimiento para asegurarnos de que se realizan de la manera adecuada. Las tareas rutinarias también son buenas candidatas a ser delegadas. Las tareas que exijan resolver problemas son ideales para hacer más interesante un puesto técnico. Finalmente, las tareas urgentes, pero no importantes, son las que Covey (1989) aconseja delegar. Aunque lo urgente puede ser un problema como veremos en seguida. Es decir, que no se improvisa cuando uno se da cuenta de que tiene el cubo a rebosar de tareas urgentes y no importantes, sino que exige una mínima previsión. La delegación exige una inversión de tiempo. Desde un punto de vista general, se delegará lo que los colaboradores puedan asumir. Para descargar el cubo de agua del jefe no podemos dejar a rebosar los cubos de sus colaboradores. Esta imagen de cubos desbordantes puede referirse al tiempo, pero también a las capacidades o competencias que tenga la persona en la que se delega. En primer lugar, es necesario aclarar qué se quiere conseguir delegando esa función o tarea. Puede buscarse aprovechar el potencial de un colaborador, o descargar al jefe de tareas que le roban tiempo, o mejorar la eficiencia del grupo. Sabiendo qué se persigue se puede planificar adecuadamente la delegación. También debe perseguirse la eficiencia: para cada tarea, buscar a la persona que la realice lo mejor posible al mínimo coste. El ejemplo del técnico ascendido a jefe que continúa haciendo trabajos técnicos porque le gustan es un posible caso de ineficiencia, ya que el coste En este punto deben planificarse los pasos a seguir para que el trabajo transferido a otra persona sea un éxito. Deben establecerse estándares de control para asegurar que el resultado sea el esperado y poder evaluar la actuación de la persona en la que se ha delegado el 126 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones trabajo. Por último, debe planificarse el tiempo en el que se deban realizarse las tareas: fechas límite, puntos clave de seguimiento temporal… Un trabajo bien hecho es también un trabajo terminado a tiempo. quiere conseguir, cuáles son las exigencias, qué retos supone para la persona que asume esa nueva función. No tendría sentido, y dificultaría el éxito, ocultar dificultades pensando que eso podría asustar al que se va a ocupar de la tarea. El segundo paso es encontrar a la persona adecuada El cuarto paso es establecer en qué momentos se va a controlar el desempeño de esa función y hacer seguimiento de ella. Aquí despega el trabajo del colaborador con su nueva tarea y el de su jefe, asegurándose de que todo salga bien mediante el seguimiento. Esta parte es la parte crítica. Los que piensan que delegar es sacarse de encima problemas y ganar tiempo instantáneamente no llevan a cabo esta parte de la delegación, y si todo sale bien será por casualidad (o porque su colaborador es especialmente brillante o afortunado…). En cualquier caso, el trabajo está planificado: el jefe debe estar disponible por si surgen problemas, pero recordemos que debe ceder poder a su colaborador, dejar que actúe a su manera. La clave es conseguir los objetivos de los que hablábamos en el primer paso de esta metodología de delegación, no ser un clon del jefe. para llevar a cabo la tarea. Y tenemos dos tipos de candidatos: los que tienen conocimientos o habilidades suficientes para desempeñarlos y están motivados, y los que tienen conocimientos o habilidades suficientes y están desmotivados. La clave es que la persona que recibe la delegación sea capaz de hacer el trabajo. Los comportamientos perfeccionistas y el excesivo control sobre esta parte del proceso de delegación pueden ser tan perjudiciales como el abandono del colaborador a su suerte. Sería un grave error encargar una tarea a alguien que no sabe por dónde empezar. Eso puede ocurrir cuando se recurre a los que están desocupados por el único motivo de que tienen tiempo. De este modo, el colaborador se hace responsable del trabajo, pero contando con el apoyo de su jefe mientras está en la fase de aprendizaje. Por último, indicar que la delegación también puede seguir un proceso de asunción de la responsabilidad paulatino. ¿Y la motivación? Podemos esperar que el que esté motivado responda adecuadamente al nuevo encargo, lo que no significa que podamos abandonarlo a su suerte. El que está desmotivado puede encontrar una razón para interesarse por el trabajo asumiendo una función nueva, que puede suponer un reto para él. Motivados o no, parte del proceso de delegación es hacer seguimiento. Y ahí se puede seguir también la motivación. Desde la no delegación hasta la delegación plena, podemos encontrar e identificar diferentes grados de delegación que se van adaptando al aumento de conocimientos y habilidades del colaborador en el que estamos delegando. Seguir esta escalera de delegación es una forma muy común tanto de delegar como de desplegar el papel de formador que tienen los jefes. En tercer lugar, es importante ser claros: cuál es el objetivo a alcanzar, que tiene que ver con lo que se 127 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Tema 4. Motivación, satisfacción laboral y clima A. Motivación Según Robbins y DeCenzo (2008), la motivación es el deseo de hacer algo que satisfaga una necesidad. Por consiguiente, la motivación intrínseca es subjetiva, con diferentes efectos para cada persona. Levantarse a las 6 de la mañana para salir a correr es algo que pone en marcha a mucha gente, y que horroriza a mucha otra. La motivación intrínseca relacionada con el trabajo puede referirse al contenido del trabajo o a su proceso. Cuando se refiere al contenido es el interés por el trabajo lo que nos mueve, la felicidad que proporciona. Muchas veces se le llama vocación. Cuando la motivación intrínseca se refiere al proceso, lo que nos mueve es el valor del trabajo. Por ejemplo, alguien puede querer ser médico porque le gusta mucho diagnosticar enfermedades y encontrar la cura para ellas (contenido del trabajo) o porque es una manera de ayudar a los demás (proceso del trabajo). Se entiende por necesidad una deficiencia psicológica o fisiológica que provoca que ciertos efectos sean atractivos. Si existen o no alternativas a lo que queremos hacer tiene impacto en la motivación referida al proceso de trabajo. Si hay un nivel alto de desempleo nos sentiremos más motivados para realizar trabajos de menor cualificación, pues las alternativas son más reducidas. Una necesidad no satisfecha provoca tensión, lo que inicia un impulso (o esfuerzo) por satisfacerla proporcional a la tensión. Finalmente, aquello que nos permite avanzar en nuestro propio desarrollo también es una fuente de motivación intrínseca referida al proceso de trabajo. Por ejemplo, aunque hayamos obtenido un master en finanzas, aceptaremos un puesto de ayudante administrativo en un departamento financiero porque percibimos que es un escalón para llegar a la ocupación que de verdad queremos. Y trabajaremos con un buen nivel de motivación. La satisfacción de una necesidad reduce la tensión. Las diferencias individuales complican la gestión de la motivación. Si existiera un motivador único, el funcionamiento de la motivación se explicaría fácilmente, pero no es así, como vemos por la gran cantidad de teorías que existen sobre este tema. Motivación intrínseca y extrínseca Los hobbys y los proyectos personales, están relacionados con la motivación intrínseca. Lo que nos motiva puede tener mucho sentido para nosotros y ninguno para los demás. La motivación extrínseca es lo que conseguimos a cambio de trabajar. Tiene que ver con aspectos materiales y sociales. Levantarse a las 6 para salir a correr porque lo hacen los amigos. Ir a trabajar porque nos pagan por ello… La motivación intrínseca se refiere a lo que se lleva a cabo por sí mismo, sin ningún motivo externo. Los motivos que ponen en marcha ese tipo de comportamientos son inherentes a nuestra persona. No sólo funcionan los premios. Los castigos también se aplican como un motivador extrínseco: si no te esfuerzas en el trabajo te despedirán. Veremos en el capítulo de compensación cómo existen elementos intrínsecos, que sólo dependen de nosotros, que funcionan como compensadores. Por último, una reflexión: cuando se sustituye la motivación intrínseca por la extrínseca el rendimiento disminuye. Lo veremos más adelante. 128 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Esta teoría destaca lo importante que es para la motivación hacer que el trabajo sea interesante. Algunas teorías de la motivación Maslow, como todo el mundo sabe, identificó un conjunto de necesidades básicas allá por los años 50. Teoría de la fijación de metas Herzberg, a finales de los 50, formuló su teoría de factores motivadores y factores de higiene que tanto se aplica en retribución. Las metas indican qué hay que hacer y cuánto hay que esforzarse para conseguirlo. Según Locke (1968), la intención de esforzarse para alcanzar un objetivo es una fuente fundamental de motivación. McGregor, en 1960, formuló la Teoría X - Teoría Y para defender la importancia de la participación de los empleados para conseguir un buen nivel de motivación Por lo tanto, establecer objetivos de manera formal aumenta el nivel de ejecución respecto de las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros. Motivan más los objetivos específicos. McClelland (1961) presentó su teoría de las necesidades, según la cual el logro, la afiliación y el poder son las tres necesidades inconscientes que motivan a las personas. Además, la participación de los trabajadores en el establecimiento de sus propios objetivos aumenta el rendimiento cuantitativa y cualitativamente. Ya hemos tenido ocasión de revisar esas teorías. Robbins y Judge (2010) proponen dejarlas atrás, ya que “o bien no han soportado un fuerte escrutinio o han perdido apoyos” y proponen una serie de teorías con una “razonable cantidad de documentación de apoyo válida”. Los objetivos difíciles y que han sido aceptados por el empleado conducen a resultados mejores que los fáciles. Esto se cumple incluso si los objetivos son tan exigentes que nadie los alcanza. Algunas de las que proponen son las siguientes: Las metas difíciles concentran nuestra atención, nos dan fuerza porque exigen nuestro esfuerzo, hacen que persistamos en este esfuerzo y nos ayudan a encontrar estrategias para trabajar de manera más eficaz. Esos cuatro motivos pueden explicar por qué nos sentimos más motivados por metas difíciles que por metas fáciles. Teoría de la evaluación cognitiva La introducción de recompensas extrínsecas cuando una persona realizaba su trabajo gracias a una recompensa intrínseca, tiende a reducir la motivación. Por ejemplo: Una persona viaja todos los veranos a un campo de trabajo en un país lejano. Lo hace desinteresadamente, como voluntario. Una ONG valora su trabajo y decide compensárselo económicamente. La motivación baja. Hay cuatro factores que influyen en la relación entre las metas y el desempeño: Eso demostraría que las recompensas intrínsecas y las extrínsecas no son independientes, sino que al introducir una extrínseca (salario) disminuye la intrínseca (interés por el trabajo en sí mismo). El compromiso con la meta. Aumenta si las metas son públicas y si son autoasignadas, en lugar de ser asignadas por otros. La retroalimentación. Aumenta el desempeño. Una persona trabajará mejor si se le proporciona información sobre su progreso. Las características del trabajo. Las metas tienen mejores efectos en tareas sencillas, conocidas e independientes. Funcionan peor en tareas complejas, novedosas e interdependientes. Según eso, hacer depender recompensas salariales (como el salario variable) del desempeño sería una mala idea, porque reducimos la motivación intrínseca. Aunque la respuesta parece que no es un sí o un no claros. La cultura. Las metas tienen mejor impacto en el trabajo en culturas anglosajonas. Al parecer, las recompensas extrínsecas verbales (elogiar, por ejemplo) aumentan la motivación intrínseca, pero las tangibles (por ejemplo, dinero) la disminuyen. Cuando alguien espera una recompensa cuenta con ella, se centra más en la recompensa que en la actividad y si, al final, no obtiene el premio ya no es una recompensa, es un castigo. La Dirección por Objetivos (que veremos al final de este bloque) es una implantación sistematizada de la teoría de fijación de metas. Teoría de la autoeficacia Se refiere a la creencia que tiene una persona sobre su capacidad para realizar una tarea. A mayor confianza, mayor autoeficacia. (Bandura, 1977, 1997). Y los castigos no son tan motivadores como las recompensas. 129 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Ante una tarea difícil, las personas con baja autoeficacia tienden a reducir su esfuerzo, incluso a abandonarla. Además, si se les da retroalimentación negativa aumentan las probabilidades de que reduzcan el esfuerzo. encontrar un buen trabajo satisfará su necesidad (de independizarse, de ganar dinero, de ser un profesional de prestigio…) Esta teoría es la primera que se centra específicamente en el trabajo, que reconoce la complejidad de la motivación humana y que además tiene en cuenta las diferencias individuales respecto a la intensidad y a los factores que afectan la motivación. A las personas con alta autoeficacia les ocurre justamente lo contrario. Con una retroalimentación negativa tienden a responder con más esfuerzo. Hay cuatro formas de incrementar la autoeficacia: Vroom introduce, en su teoría de la expectativa, dos variables relacionadas con la motivación: 1. Dominio a través de la acción. Si ha tenido éxito antes, más confianza tendrá en el futuro. 2. Aprendizaje por terceros. La confianza aumenta al observar cómo otros realizan la tarea. 3. Persuasión verbal. La confianza aumenta si alguien te convence de que puedes hacerlo. 4. Entusiasmo. Estar predispuesto aumenta la confianza. Valencia (V): Mide el valor que tiene determinada recompensa para una persona. Es el atractivo que tiene un incentivo para esa persona. Puede ser positiva, negativa o indiferente. En el ejemplo es independizarse, o ganar dinero, o ser un profesional de prestigio. Expectativa (E): Mide la confianza de la persona en su capacidad para obtener los resultados esperados. Es su percepción de la probabilidad que tiene de conseguir el resultado llevando a cabo determinada actuación. El valor oscila entre 0 (ninguna probabilidad) y 1 (total seguridad) Esta teoría complementa la teoría de fijación de metas, pues ya sabemos que la fijación de metas difíciles comunica confianza, como hemos visto tanto en el estudio de la teoría como al hablar del Efecto Pigmalión. Teoría de la expectativa En el ejemplo es la probabilidad que cree que tiene de obtener el grado estudiando mucho. Según la teoría de Vroom (1964) una persona está motivada si cree que Estas dos variables contribuyen a determinar la motivación (M) de la siguiente manera: 1. hay una relación positiva entre esfuerzo y desempeño, es decir, el esfuerzo conduce al resultado, 2. hay una relación entre el desempeño y la recompensa deseada, es decir, el desempeño proporciona la recompensa 3. hay una relación entre la recompensa y las necesidades personales, es decir, esa recompensa satisfará una necesidad importante M = ∑V * E En el ejemplo, si la valencia es alta y la probabilidad de conseguirla estudiando es alta, también será alta la motivación para estudiar. Como conclusión, podríamos decir que para mantener un buen nivel de motivación es necesario: Por ejemplo. Una persona está motivada por estudiar si cree que estudiando mucho aprobará los exámenes; si cree que aprobando los exámenes (y consiguiendo el grado) encontrará un buen trabajo y si cree que al Establecer relaciones claras entre esfuerzo, rendimiento y recompensa Conocer bien a los empleados y sus preferencias B. Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral El concepto de satisfacción laboral tiene que ver con el conjunto de actitudes y comportamientos que un empleado muestra hacia su trabajo y los resultados que con estos comportamientos y actitudes están relacionados. Es pues, un estado emocional positivo resultado de la percepción subjetiva de las experiencias laborales. Los factores que intervienen o están relacionados con la satisfacción laboral son: El grupo de trabajo; el trabajo en equipo y el estilo de mando El esfuerzo y los resultados individuales Las condiciones del trabajo Las condiciones de bienestar Si se detallan estos aspectos, se observa que el puesto de trabajo: la naturaleza y el contenido del trabajo tiene un abanico de variables que lo determinan: El puesto de trabajo: la naturaleza y el contenido del trabajo 130 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones La variedad de habilidades que se requieren para ejecutar el trabajo. La identificación de la tarea. Saber exactamente qué debe hacerse. El significado de la tarea: su impacto en otras personas dentro y fuera de la organización. Autonomía: grado de independencia en el trabajo, organización y control. Otras responsabilidades y/o actividades de dirección. Retroalimentación: información que el empleado recibe sobre el rendimiento, la eficacia y los resultados de su trabajo. Condiciones de seguridad: grado en que el empleado percibe seguridad en el ambiente laboral. Condiciones estéticas: grado de percepción de limpieza, orden interno, estética… en el espacio laboral. Condiciones de higiene: percepción de las condiciones ambientales respecto a la temperatura, humedad, ruido… que afectan a la salud y/o afectan a la concentración y a la actividad laboral en general. Condiciones ergonómicas: grado en que el diseño de los recursos de trabajo y su ubicación se ajustan a los requerimientos físicos y psicológicos del trabajador. En cuanto al grupo de trabajo, el trabajo en equipo y el estilo de mando deben señalarse los elementos siguientes: Por último, en relación a las condiciones de bienestar, se consideran: Horario: grado en que el régimen de trabajo y descanso se ciñen a las expectativas y necesidades del trabajador. Mantenimiento: grado en que las condiciones de alimentación, atención a la salud, transporte, etc. se ajustan a las necesidades del trabajador. Atención a la vida personal: percepción que la organización satisface las necesidades de sus trabajadores y de sus familiares. Desarrollo cultural y social: percepción del empleado que sus necesidades de desarrollo cultural, deportivo, social, etc. son atendidas. Desarrollo personal y profesional: grado en que el empleado percibe que sus expectativas de desarrollo y de crecimiento personal y profesional, así como de garantía de seguridad y empleabilidad se atienden. Cohesión. Tendencia del grupo a mantenerse unido, con armonía, para conseguir objetivos grupales. Atractivo: grado en que el grupo ofrece satisfacción de pertenencia, de apoyo a sus miembros. Clima sociopsicológico: grado en que el estilo de liderazgo del grupo es estimulante y genera un clima de trabajo adecuado, agradable. Variedad de habilidades: grado en que cada miembro puede realizar todas o gran parte de las tareas que el grupo tiene como cometido. Identificación y significación de la tarea que el grupo tiene asignada. Autonomía del grupo. Retroalimentación del grupo sobre los resultados de su trabajo, tanto del supervisor, dirección, clientes, etc. Sus implicaciones son muy importantes y evidentes. Los clientes de una organización estarán satisfechos si las personas que colaboran/trabajan en ésta también lo están. Las insatisfacciones de las personas se transmiten o evidencian, repercutiendo en la calidad del servicio prestado. La existencia de agravios comparativos, la falta de reconocimiento y de incentivos, el permitir que unos pocos realicen mucho más trabajo y otros puedan holgazanear, etc. son elementos que acaban perjudicando a la organización. En relación al esfuerzo y los resultados individuales, las variables que intervienen son: Suficiencia: grado en que el salario y los incentivos son suficientes para satisfacer las necesidades personales. Correspondencia: grado en que el salario y los incentivos obtenidos se corresponden con los conocimientos, habilidades, capacidades individuales y competencias laborales. Vinculación: grado en que el salario y los incentivos se corresponden con los resultados del trabajo. Percepción: grado en que el sistema estimulador domina al trabajador. Coherencia: grado de correspondencia entre la estimulación moral y la material. Justicia: grado en que el sistema estimulador se percibe como justo. Por otro lado, el concepto de clima organizacional se basa en atributos del entorno laboral. Aunque las influencias externas también repercuten sobre el clima, el concepto de clima laboral es el resultado de un proceso interno de la organización, que en última circunstancia tiene un carácter subjetivo y personal. Si los empleados perciben un buen clima organizacional, sus comportamientos serán más adecuados para el bienestar de la empresa. En cuanto a las dimensiones vinculadas a las condiciones de trabajo, destaca: En relación a las definiciones de clima organizacional, éstas se suelen agrupar en tres enfoques (Silva, 1996): 131 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones las concepciones objetivas, las subjetivas y las integradoras. características físicas de la organización y las características personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y dentro del ambiente interno, los que llegan a un consenso sobre el clima. En este sentido, Méndez Álvarez (2006, p. 108) presenta una definición muy completa de clima: “El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el empleado de acuerdo a las condiciones que se encuentra en el proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa en variables como los objetivos, la motivación, el liderazgo, el control, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, la cooperación, etc.) que orientan sus creencias, percepciones, grado de participación y actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”. Las definiciones objetivas u objetivistas consideran el clima como un simple conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet, 2004). Para Mañas, González y Peiró (1999) esta concepción es el enfoque estructural relativo a la formación del clima. Para este enfoque, el clima existe de forma tangible y externa a los individuos, quiénes están expuestos y así lo perciben. En conjunto, los miembros de la organización tienen percepciones similares del clima de trabajo. Las definiciones subjetivas o subjetivistas entienden el clima como percepciones personales de los miembros de una organización. Es también una postura demasiado extrema, como la mencionada anteriormente, ya que el clima depende del estado de ánimo de los que lo viven y, por tanto, sería variable, poco fiable e inclusive, inasumible. Mañas et al. (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formación del clima, en tanto que privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva, es una descripción individual o personal del entorno organizacional. En definitiva, las personas tienen pues, dos maneras diferentes de enfocar el trabajo, según sea el clima en su organización: 1. Como un simple trabajo: se trata de personas activamente desconectadas, que se sienten infelices con su profesión y su actitud es negativa. 2. Como una carrera tanto en el ámbito profesional como personal. Son personas comprometidas, trabajan con pasión y energía, sienten una profunda conexión con su trabajo. Por último, las definiciones integradoras, conciben el clima como el resultado de la interacción entre las C. Dimensiones e influencias sobre el clima laboral la inmediatez de la supervisión, como los superiores establecen y comunican los objetivos. Dessler (1979) resalta la ubicuidad del clima organizacional respecto al resto de factores organizacionales. Al analizarlo como variable independiente o causal, se comprueba que afecta a la motivación, la satisfacción y el rendimiento del personal. Si se considera como una variable intermedia, el clima es el resultado entre un liderazgo específico y el interés por el trabajo y el rendimiento de los empleados. Y si se enfoca como variable dependiente, la evidencia empírica demuestra que factores como el estilo de liderazgo o la estructura organizacional influyen significativamente en el clima. Tamaño de la organización: según el tamaño de la organización existe una atmósfera de más acercamiento o de más distancia (a veces más física que real) en relación a los miembros o estructuras finales de decisión. Según el tamaño, existe un determinado tratamiento de cooperación y ayuda entre los miembros del equipo, así como de la resolución de los conflictos. Especialización y tipo de la tarea: son los puestos de trabajo que los empleados pueden lograr según sea su desempeño en el desarrollo y el rendimiento. Se refiere pues, a la orientación de la empresa en cuanto a la carrera profesional del individuo; el uso de nuevos conocimientos y metodologías, el sentido de una recompensa por su logro o realización y por su rendimiento. En cualquier caso, los diferentes autores que han analizado los factores o dimensiones que intervienen y determinan el clima laboral existente en una organización señalan los factores siguientes: Estructura: es la percepción que tienen los miembros de la organización en relación a las normas, procedimientos, trámites (burocráticos) y otras limitaciones de la propia organización impuestas sobre el puesto de trabajo o la posición jerárquica que se ocupa. En definitiva, se considera la estructura, el estilo de la dirección, los objetivos y Descentralización de las decisiones/responsabilidad (empowerment): los empleados tienen la suficiente autoridad para lograr los objetivos; tienen autonomía para tomar decisiones relacionadas con su trabajo; tienen la sensación de ser los propios 132 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones jefes, o el control constante de la supervisión. En definitiva, la libertad del empleado se manifiesta constantemente. sentirse parte del equipo o del puesto de trabajo; de sentimiento de pertenencia a la organización. Y también a la consideración, afecto y apoyo que desde la dirección se da a los subordinados y a las prácticas de supervisión. El ambiente emocional y social determina la satisfacción y motivación del empleado. Estilo de dirección. El clima está determinado por el estilo de liderazgo, que tiene numerosas consecuencias en la motivación, satisfacción y rendimiento del empleado. El estilo de mando genera una atmósfera concreta, específica. En una atmosfera autoritaria, la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción si el jefe no lo ha solicitado. En una atmosfera de sospecha, existe el temor de ser ridiculizado, rechazado o burlado. En una atmosfera apática no hay vitalidad, el personal espera que sea el otro quién lo haga. En una atmosfera cálida y democrática, los empleados son más productivos, están más satisfechos y motivados y menos frustrados; hay compañerismo, cordialidad, cooperación… Factores personales e individuales: como el comportamiento, las actitudes, las motivaciones, las expectativas, las percepciones, los valores culturales… de cada persona intervienen enormemente en el establecimiento de un tipo de clima u otro. En definitiva, según sean las características del clima en una organización, se genera un determinado comportamiento de los empleados que tiene múltiples consecuencias para la organización: la productividad, la satisfacción, el grado de compromiso y de identificación con la organización, la rotación o grado de permanencia, el absentismo, la adaptación y la referencia con el puesto de trabajo, la desvinculación de la tarea a realizar, el estrés, el burnout o sentimiento de “estar quemado”, de estar saturado de aquel trabajo/organización... Recompensa: los empleados son reconocidos y recompensados por su buen rendimiento; o ¿se trata de una organización que no premia y tampoco castiga? ¿Cuáles son los factores de recompensa? ¿La empresa está orientada hacia el logro de los objetivos? ¿Hacia la consecución de beneficios?… Cuando un empleado se siente utilizado y nada reconocido, estimado, su insatisfacción laboral incrementa. Tom Peters hace una reflexión interesante: “Trabaja como si quisieras irte en breve de la empresa. Si tu trabajo varía es que probablemente no estás haciendo el que deberías hacer, no estás satisfecho, a gusto, motivado". Relaciones: hace referencia al ambiente social que se genera dentro de la empresa, las relaciones tanto con los supervisores como con los subordinados, de D. Control del clima laboral En cualquier caso, en los cuestionarios y demás instrumentos, los ítems que se deben considerar para conocer el nivel de satisfacción laboral del empleado son: El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de la plantilla. Consecuentemente, las instituciones tienen diferentes mecanismos de control periódico de su clima. El instrumento de uso más frecuente para evaluar el clima organizacional es el cuestionario escrito. No obstante, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios con otros mecanismos de análisis como las entrevistas individuales, las entrevistas grupales y los seminarios de diagnóstico. Si sus actividades diarias le inspiran, le suponen un reto y le motivan. Si puede ejercer su experiencia y expresar su creatividad. Los mandos le dan soporte a su compromiso. Puede desarrollar todo su potencial. Puede lograr ampliamente su rendimiento. Puede realizarse personalmente. Puede lograr sus objetivos y ambiciones. Recibe reconocimiento y gratificación por su tarea. En muchas ocasiones, este control y análisis del clima laboral es recomendable que lo lleve a cabo una entidad externa a la empresa para evitar posibles presiones o filtraciones de información y para neutralizar la desconfianza y las reticencias que podría tener el personal en participar y decir abiertamente lo que se siente y piensa. Veamos estos mecanismos de control del clima. El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas escritas que se reparten a la plantilla, elaboradas teniendo en cuenta los objetivos del diagnóstico y el 133 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones lenguaje propio de la organización. Existen dos tipos de preguntas: El éxito de una entrevista tiene que ver con la habilidad del entrevistador para escuchar activamente, adecuadamente, es decir, centrando su atención a los factores de motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad y, finalmente, comprobar y reiterar lo que se ha escuchado. Uno de los principales problemas de estas entrevistas es que se precisa mucho tiempo, un par de horas aproximadamente. Preguntas abiertas, en las que el encuestado elabora, redacta la respuesta libremente. La ventaja es que en la respuesta no tendrá influencia de los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad de analizar posteriormente los resultados, así como el tiempo que se necesita para su lectura. Las entrevistas grupales consisten en reunir a un grupo de cinco o seis personas seleccionadas para representar algún segmento de la organización. En la entrevista grupal, las preguntas constituyen temas que no van dirigidas a un empleado en particular, sino que se plantean de forma general. El entrevistador tiene el propósito de dirigir la entrevista, de procurar que los integrantes del grupo perciban que todos los comentarios serán de utilidad, que generaran aceptación, que todos tendrán la oportunidad de expresar sus opiniones y que se evitaran las alusiones personales descalificativas. El grupo de discusión es similar a la entrevista grupal, pero en este caso se intenta proponer ciertas temáticas para la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se precisan respuestas. A través de la discusión grupal se puede conseguir descubrir el grado de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo, así como de encontrar vías de solución. Preguntas cerradas, son aquellas en las que se debe seleccionar una respuesta entre las alternativas que previamente se han definido. La ventaja es que facilita el trabajo de codificación y recuento, pero la desventaja es que aporta información que está predeterminada. Las respuestas alternativas pueden plantearse desde “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”, o también entre “casi siempre” y “casi nunca”. Otros cuestionarios van desde lo ”adecuado” a lo ”inadecuado”. Uno de los cuestionarios más genéricos y conocidos para el estudio del clima de la organización es el que ha creado el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, denominado Survey of Organizations. Sin embargo, existen otros como: El Minnesota Satisfaction Questionnaire El Porter and Lawler Job Attitudes Questionnaire El Smith, Kendall & Hulin Satisfaction Questionnaire Por último, el seminario de diagnóstico. Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga duración (uno o dos días), con la participación de un número elevado de personas (entre treinta y cuarenta), escogidos por sectores de la organización y reunidos en un ambiente informal, con el objetivo de analizar los problemas que a todos les afectan. También existen cuestionarios específicos, elaborados a medida por las propias organizaciones de forma particular. Otra herramienta de medida del clima laboral es la entrevista individual. La entrevista consiste en una conversación que mantiene el empleado con un miembro de la organización. Su objetivo es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y ver la opinión del empleado en relación a estos temas. Las expectativas, tanto del entrevistado como del entrevistador, pueden influir significativamente sobre los resultados. Cabe decir que también es posible tener una cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por la organización. Contra más alta es la tasa de rotación y la tasa de absentismo, más probable es que el clima laboral de aquella organización no es demasiado bueno. No obstante, la deducción basada solo en estos indicadores puede conducir a conclusiones erróneas. 134 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Tema 5. La evaluación del desempeño (EdD) La selección también se ocupa de evaluar a las personas. ¿Qué diferencia hay entre evaluar para seleccionar y evaluar la actuación? El editor de Nueva York cometió un error clásico en selección: el falso negativo. La trayectoria del escritor le demostró que se había equivocado. El objetivo de la selección es evaluar la capacidad de una persona para ocupar un puesto de trabajo. El que se ocupa de la selección hace una apuesta de cara al futuro: el candidato tendrá éxito en el puesto de trabajo, recomiendo su contratación, o promoción. O no lo tendrá, no lo recomiendo. El editor actúa como los que se encargan de seleccionar personal: hacen pruebas, entrevistan, revisan el trabajo anterior y determinan si esa persona es un candidato válido para el puesto. El comité del Nobel actúa como un evaluador del desempeño: revisa el trabajo hecho y determina si es merecedor o no del premio. La selección es un proceso de evaluación realizado en un momento puntual que sirve para tomar una decisión de futuro. Este capítulo trata de evaluadores del desempeño, que se fijan en lo que las personas han hecho en el pasado para determinar si merecen premios. La evaluación del desempeño (también llamada del rendimiento, de la actuación…) se refiere al pasado. El evaluador revisa lo que el empleado ha hecho y determina si su desempeño, actuación, rendimiento… han sido adecuados. En resumen, existen algunos equívocos que conviene aclarar sobre lo que ES y lo que NO ES la EdD: La evaluación del desempeño es un proceso continuo que, basándose en el pasado, afecta al presente y al futuro del empleado. No es Es Un examen o una valoración unidireccional orientada al control Un instrumento basado en la reciprocidad, la comunicación y la mejora entre los jefes inmediatos y los empleados Comprender esta diferencia es esencial. Un análisis de la persona o de su trayectoria profesional Un ejemplo. Rudyard Kipling, autor de El Libro de la Selva, entre otras obras, recibió una carta de un editor de Nueva York en la que, tras leer uno de sus manuscritos, le recomendaba que se dedicara a otra cosa. Una valoración de lo que la persona ES Más adelante, le fue concedido el premio Nobel de literatura. El primero para un escritor británico. Un estudio de la actuación/rendimiento de los empleados durante un período de tiempo fijado de antemano Una valoración de lo que la persona HACE La perspectiva temporal juega un papel relevante en los procesos de evaluación, pues se analiza el resultado de lo que el/la empleado/a ha hecho (pasado), en qué punto de su carrera se encuentra y cuál es su desempeño actual (presente) y cuál es el planteamiento con vistas al futuro. El editor estaba determinando si Kipling tendría éxito entre sus lectores, evaluó su trabajo y supuso que no sería así. Miró hacia el futuro y tomó la decisión de no editarlo. El comité del premio Nobel evaluó el trabajo de Kipling y determinó que merecía un premio. Miró hacia el pasado, evaluó lo que ya estaba hecho, y tomó la decisión de darle el premio. La evaluación consiste en examinar el pasado y tomar decisiones y adoptar compromisos para la mejora y/o el cambio en el futuro. Veamos cómo se consigue. A. Concepto, finalidades y objetivos de la EdD profesiogramas utilizados en selección, son también la base para los planes de formación y de carrera y son la referencia para la retribución fija, que depende de la importancia, del valor, del puesto de trabajo. ¿Qué es la evaluación del desempeño, la actuación, el rendimiento …? La gestión de los recursos humanos se centra en dos elementos. Uno es el puesto de trabajo, cuyo análisis y valoración permiten elaborar perfiles de los puestos. Los perfiles de los puestos de trabajo son la base para los El otro elemento es el resultado que obtiene el ocupante del puesto en su trabajo y que depende de su actuación en él. Ese elemento tiene muchas 135 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones denominaciones: evaluación del desempeño, de la actuación, de la ejecución, valoración del mérito, performance appraisal... supone un gran reto para la gestión de los recursos humanos, pues comporta el uso de métodos fiables para calcular el valor económico del ALTO rendimiento y el del BAJO rendimiento. Todas esas denominaciones se refieren al proceso (formal o informal) por el que se lleva a cabo una estimación del rendimiento, o de la actuación, de un empleado en su puesto de trabajo. Es fundamental entender el impacto financiero del rendimiento, así como determinar la contribución económica del/a empleado/a estándar al conjunto de la organización. Sólo así se podrá conocer el retorno real de la inversión en recursos humanos. Para ello, los programas de evaluación son de vital importancia. El proceso puede ser informal. Todos los jefes llevan a cabo estimaciones del rendimiento de sus colaboradores. Y son especialmente importantes cuando los resultados se consiguen mediante intangibles: hay puestos de trabajo que utilizan el conocimiento, las habilidades, las actitudes, en definitiva, el talento, para ayudar a generar valor, especialmente en una economía de servicios. El talento no se moviliza por obligación, como ya hemos visto, sino que depende de la motivación. En lo que se refiere a la actuación de los empleados, es necesario utilizar el feedback con cada uno de ellos si queremos mantener, mejorar o aumentar su contribución al éxito de la organización. Si el proceso es formal significa que las reglas del juego están definidas, que el sistema que se va a utilizar para evaluar es público, que el jefe sabe cómo tiene que evaluar a sus empleados. Los sistemas de evaluación formales son aceptados por estos últimos, con frecuencia a través de un proceso de participación y negociación, y en ellos la fiabilidad y la validez deben estar garantizadas. Si el proceso de evaluación es informal, la fiabilidad y la validez son muy cuestionables: las evaluaciones se basan en percepciones subjetivas, ligadas muchas veces a simpatías y antipatías en lugar de relacionarse con la excelencia en el trabajo. La fiabilidad y validez que mencionábamos antes son conceptos muy importantes en evaluación. La fiabilidad se centra en que el empleado obtenga la misma evaluación, independientemente de quién la realice. Además, si su rendimiento no cambia, el sistema de evaluación debe dar los mismos resultados. Los errores al evaluar restan fiabilidad a la evaluación. En esos casos se dice que las mediciones que los jefes hacen del trabajo de sus colaboradores están contaminadas. Los criterios contaminados son los que no tienen relación causal con el éxito en el puesto de trabajo. La validez se refiere a la relevancia de los criterios de evaluación: deben estar relacionados con el éxito en el puesto de trabajo y determinarse con facilidad a partir del perfil del puesto. Vamos a centrarnos, por lo tanto, en la evaluación formal y la definiremos como un procedimiento estructural y sistemático que mide, evalúa e influye sobre los comportamientos y los resultados relacionados con el trabajo, para descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro. En definitiva, la evaluación del desempeño es un proceso de gestión de las personas mediante el que se define y valora cómo y en qué medida un empleado ha contribuido, con su dedicación, a alcanzar los objetivos de su puesto de trabajo, de los de su equipo, su unidad organizativa o de la organización en la que trabaja. Otra manera de definirla: la evaluación es un procedimiento avanzado en la gestión de recursos humanos que permite apreciar de la forma más fiable y objetiva posible el rendimiento cuantitativo y cualitativo de los empleados de una organización. ¿Qué se quiere conseguir con la EdD? La finalidad primordial de la evaluación es la programación de acciones futuras que permitan un mejor desarrollo de las personas y los equipos que redundará en beneficio de la propia organización. Es decir, se busca una mejora de la actuación individual y colectiva -concretando objetivos y rendimiento esperado- para conseguir un incremento en los resultados de la empresa. La importancia de los programas de evaluación ha ido creciendo en los últimos años en la medida en que las organizaciones se ven obligadas a ser cada día más competitivas. Está demostrado que el capital humano – personas/equipos— marca diferencias y crea valor para las empresas. Por este motivo cada vez más se utilizan indicadores para cuantificar en términos de coste/beneficio cuál es la aportación de cada empleado/a. Si bien desde un punto de vista global la evaluación debe conectar la contribución de cada persona con los resultados de la empresa, lo que significa conectar la misión con la actuación de cada uno de los empleados, La medida de la actuación, o del desempeño, o del rendimiento, es uno de estos indicadores-clave y 136 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones hay otros puntos de vista desde los que indicar qué otras finalidades busca conseguir la evaluación. retroalimentando a todos los ámbitos al tener en cuenta el desempeño de los empleados. Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, Desde el punto de vista del empleado Debemos considerar que el ser humano es teleológico, lo que significa que está orientado a un fin, hace las cosas por algún motivo que tiene que ver con el futuro. Eso indica que las personas trabajan de manera más eficaz y eficiente cuando saben qué se espera de ellas y pueden saber si están consiguiéndolo. La evaluación ayuda a retroalimentar la eficacia de las otras actuaciones en este ámbito. Por poner un ejemplo, tras un proceso de selección se incorpora una persona al equipo de la que se espera un rendimiento que ha de detectar la evaluación. O tras un plan de formación sabremos si los vendedores logran captar un mayor número de clientes si evaluamos su actuación. Además, como ya vimos cuando comparábamos los recursos humanos con otros recursos estratégicos36, las personas otorgan significado a lo que las rodea: ¿estoy trabajando bien? ¿voy a conseguir lo que se espera de mí? ¿en qué grado lo estoy consiguiendo? Por lo tanto, la evaluación: ayuda a la planificación de recursos humanos al estimar el rendimiento de los empleados y poder determinar necesidades futuras Por eso, repetimos, las personas necesitan feedback sobre su trabajo. El feedback ayuda a mejorar el desempeño, ayuda a comprender y comprometerse con los objetivos y mejora la comunicación entre el empleado y su jefe. Ya hemos visto que el feedback está muy relacionado con la motivación, y la satisfacción laboral. Si queremos ayudar a los empleados a mejorar continuamente, es imprescindible el feedback. en planificación de carrera ayuda a la toma de decisiones respecto al desarrollo futuro de los empleados evaluados y detecta los potenciales y empleados-clave detecta necesidades de formación, al analizar las causas del fracaso de los empleados Desde el punto de vista del entorno del puesto de trabajo retroalimenta la eficiencia de los procesos de selección al verificar el grado de adecuación de la persona al puesto que se había previsto en selección La evaluación permite al jefe conocer mejor los detalles del puesto de trabajo, lo que le ayudará a detectar posibles errores en el diseño del puesto y posibles factores externos que puedan influir sobre el trabajo, entorpeciendo el desempeño de su ocupante. permite determinar la cuantía de la retribución variable, lo que resulta ser su aplicación más frecuente y relevante. Podríamos comparar la evaluación con la pieza superior de un globo aerostático. También permite al jefe comprobar la adecuación persona- puesto. Esto no sólo sirve para comprobar la eficiencia de los procesos de selección, sino también para ajustar los detalles del puesto a las características de su ocupante, o para decidir trasladar a la persona a otro puesto de trabajo más acorde con sus habilidades. Hemos de tener presente siempre, que no alcanzar los resultados previstos también puede deberse al entorno del puesto: puestos mal diseñados, inadecuación persona-puesto o factores del entorno que impiden conseguir los resultados. ¿Qué se evalúa? Decimos que un proceso formal de evaluación del desempeño debe ayudar a crear valor (económico o social) a través del éxito en el quehacer cotidiano de las personas en su puesto de trabajo. Si entendemos los diferentes ámbitos de gestión de recursos humanos como las piezas de tela de un globo, la evaluación sería la de la parte superior, 36 Ver Bloque I, tema 1D 137 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Pero, ¿qué significa tener éxito en un puesto de trabajo? ¿cómo se puede definir? ¿y medir? Para identificar el éxito utilizaremos criterios, que son la conceptualización, la definición, de una de esas medidas. Una máxima del mundo empresarial dice que no se puede mejorar lo que no se puede medir. Y no se puede medir lo que no se puede definir. Los criterios se pueden clasificar fundamentalmente en tres tipos de elementos: Podemos hablar de éxito cuando podemos saber si se han alcanzado los objetivos del puesto. Los cuantitativos y los cualitativos. Y además cuando el comportamiento del empleado era el apropiado para alcanzar el éxito en el trabajo. rasgos de personalidad objetivos o resultados alcanzados: lo que se obtiene comportamientos mostrados en el puesto de trabajo: la manera como se obtiene Una vez determinado el qué de la evaluación, pasemos al quién y cómo: a la práctica de su implantación en la empresa. B. La práctica de la EdD: quién y cómo trabajar. Por ejemplo, el caso de un comercial que pase el 80% de su tiempo en contacto directo con los clientes ¿no sería más interesante ser evaluado por ellos? O un médico, ¿ha de ser evaluado por su jefe? ¿o por sus pacientes?, pero ¿qué pueden evaluar sus pacientes del trabajo de un médico? Es parecido a lo que ocurre con los alumnos evaluando a su profesor, pueden evaluar un aspecto del trabajo, cómo actúa en el momento que enseña e imparte clases, pero no todos los demás. ¿Quién evalúa? Aunque históricamente es el jefe inmediato quien evalúa, al fin y al cabo, es el responsable de la actuación y los resultados del equipo que tiene a su cargo, los evaluadores pueden ser: el jefe terceros que pertenecen a la misma empresa (colaboradores, pares, colegas...) clientes uno mismo (autoevaluación) una combinación de los anteriores Esta dificultad es frecuente en los trabajos en los que el talento, o el conocimiento, es el ingrediente principal. Y nos introduce en el asunto de la complejidad de la evaluación, que muchas veces supone un gran reto para articular una política de recursos humanos efectiva. Jefes inmediatos Aunque parezca obvio que el jefe inmediato es el evaluador natural, hay ocasiones en las que es preferible contar con otros evaluadores. Eso dependerá de dos factores: la cultura empresarial y la esencia misma del trabajo que se evalúa. Terceros y clientes Allá donde no llega el jefe, llegan otras personas. Para evaluar la calidad del liderazgo de un jefe, nadie mejor que sus colaboradores, para evaluar si una persona trabaja bien en equipo, nadie mejor que sus compañeros, para evaluar si los clientes están satisfechos con el trabajo de un empleado, nada mejor que preguntarles. En cuanto a la cultura empresarial recordemos el índice de distancia jerárquica (IDJ)37. Cuando el IDJ es bajo, la cultura no será obstáculo para la actuación de varios evaluadores, compartiendo con el jefe el trabajo de evaluar. Si el IDJ es alto sería difícil que los jefes aceptaran ser evaluados por las personas de su equipo, aunque esta fuera la mejor manera de evaluar su desempeño como líder de un equipo. Sin embargo, tiene su complejidad añadida. Si queremos obtener evaluaciones de los colaboradores de un jefe, debemos tratarlas de manera anónima. Recordemos que el poder no siempre se utiliza de manera justa, y una evaluación dura puede atraer las iras de un jefe hacia su empleado (especialmente cuando es un mal jefe y merece esa evaluación). En este punto hemos de recordar que el proceso de evaluación debe ser aceptado por las personas que han de ser evaluadas. Lo mismo puede ocurrir con evaluaciones de colegas, de pares, de compañeros: pueden hacer más difíciles las El otro elemento es la esencia del trabajo. El jefe puede evaluar muchos aspectos del trabajo de sus colaboradores, pero en algunos casos apenas los ve 37 Ver Bloque I, tema 1C 138 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones relaciones. Incluso los clientes preferirían evaluar a su proveedor de manera anónima. Más adelante hablaremos de esta técnica con más detalle, explicando también sus ventajas e inconvenientes. El anonimato de la evaluación exige una cierta gestión burocrática: cuestionarios, tabulaciones de resultados, entrega de informes. También es posible utilizar dos o tres fuentes de evaluación, sin llegar a la evaluación 360º, en función de la información que se quiera obtener del desempeño de los empleados. Y el anonimato tiene a su vez inconvenientes: si la evaluación es anónima puede ser exagerada, también puede ser injusta y obedecer a una revancha. ¿Cómo se evalúa? Por otra parte, si los que evalúan son externos a la organización, debemos tener en cuenta que no todos los clientes van a contestar una encuesta de evaluación (pensemos, si no, en las encuestas que hacen las operadoras telefónicas), o no necesariamente van a ser justos, pues se encuentran fuera del sistema de evaluación, con el que colaboran voluntariamente, no por obligación. Un programa de evaluación debe tener en cuenta tres pasos para su implantación: Identificar el desempeño (o la actuación, o el rendimiento) Medir el desempeño (o la actuación, o el rendimiento) Gestionar el desempeño (o la actuación, o el rendimiento) Autoevaluación Identificar el desempeño La autoevaluación tiene su aplicación específica. Para aumentar el compromiso del empleado, reflexionar sobre su propia actuación, clarificar el papel que desempeña... es excelente. Pero no sirve, recompensas. evidentemente, para Un programa de evaluación debe empezar por analizar el trabajo con el fin de encontrar los criterios de éxito. Como ya hemos visto. vincular Es posible que encontremos criterios de éxito en diferentes formas: podemos encontrar que es un criterio único el que determina la mayor parte del éxito en el trabajo o bien que el éxito depende de un conjunto de criterios. La autoindulgencia es otro inconveniente de la autoevaluación: yo trabajo bien, pero otros, o las circunstancias, se conjuran para que las cosas salgan mal. La autoindulgencia se encuentra en cantidades variables en las personas: para algunos, los responsables de sus problemas son los otros, mientras que otros asumen su responsabilidad más allá de lo razonable. Si utilizamos una única medida nos encontramos ante una evaluación de criterio único. Si tenemos varias medidas que pertenecen a un mismo conjunto, tenemos un criterio compuesto. Si tenemos varias medidas de diferentes conjuntos nos encontramos ante un criterio múltiple. Utilizaremos la autoevaluación para conocer más matices del encaje de la persona en su puesto y para mejorar su compromiso, especialmente en puestos en los que el talento sea estratégico. Por ejemplo: si a un bombero le evaluamos en función de lo deprisa que ha subido las escaleras en los edificios en llamas estamos utilizando un criterio único. Evaluar utilizando diferentes fuentes Si le evaluamos además en función de la cantidad de personas que ha sacado en brazos de esos edificios estamos utilizando un criterio compuesto, puesto que ambos criterios se refieren a la fuerza física. Utilizar diferentes fuentes de evaluación –internas y externas— y contrastar las informaciones obtenidas permite obtener una fotografía lo más exacta posible del rendimiento de cada empleado/a. Esta técnica se conoce con el nombre de evaluación o feed back 360º. Si además de los dos criterios anteriores se le evalúa porque ha mostrado una gran habilidad para tranquilizar a las víctimas de los incendios, estaremos evaluándole conforme a un criterio múltiple, porque tiene en cuenta dos criterios de fuerza física y uno de habilidad social. Se trata de un sistema mixto que recoge las evaluaciones de diversas personas que han trabajado con la persona evaluada y, en consecuencia, pueden valorar su desempeño con fundamento. Los criterios pueden ser ponderados para afinar la importancia que tiene cada uno de los elementos de evaluación, de ese modo se les da el peso que les corresponde teniendo en cuenta el éxito en el trabajo. Esta técnica se introdujo en nuestras empresas a finales de los 80 y fue adoptada inicialmente por grandes corporaciones. 139 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones En el ejemplo del bombero, podríamos ponderar los criterios de la siguiente manera si el éxito recae más en habilidades sociales (a) o en habilidades físicas (b) Tipo de éxito Rapidez en escaleras Acarreo de victimas Tranquilización total a 15% 25% 60% 100% b 25% 40% 35% 100% puede convertirse en buena, porque la de los demás es peor. El juicio relativo, que utilizan los métodos de comparación, tiene ventajas e inconvenientes. Esto será lo que nos ayudará a decidir cuál de los dos juicios utilizaremos en la evaluación. Los inconvenientes son varios: Son percibidos como injustos, pues el resultado final no depende tanto del propio esfuerzo, que es algo que todos podemos controlar, sino de la actuación de otros. La intención de medir el éxito nos sitúa ante el problema de la equifinalidad del puesto de trabajo. Equifinalidad significa que sólo hay una manera de hacer las cosas que conduzca al éxito. La equifinalidad simplifica la identificación de criterios de éxito al reducir la complejidad de la realidad. Esto lleva a una competitividad que puede crear problemas: es muy difícil que coopere un grupo que tiene que competir de esa manera para obtener una evaluación positiva, además, probablemente vinculada a retribución variable. Las clasificaciones son poco concretas: no indican cuánto mejor es uno que otro. Si un puesto es equifinalista significa que su ocupante sólo puede actuar de una manera para alcanzar los objetivos. Esto no sucede en el mundo real, excepto en las cadenas de montaje. Como ya hemos sugerido, el mejor de un grupo puede ser menos bueno que el peor de otro grupo. Esto aumentaría la percepción de injusticia del sistema. Si los criterios de éxito son múltiples significa que dos maneras de actuar diferentes pueden conducir al mismo resultado. Por último, es frecuente que se utilice un solo criterio de carácter global, lo que aumenta el riesgo de subjetividad y disminuye la eficiencia del feedback. Si hay múltiples criterios de éxito, también habrá múltiples predictores que ayudarán a identificar que empleados merecen buenas evaluaciones, y también qué candidatos debemos contratar en un proceso de selección. Como ventaja podemos mencionar una: los sistemas de comparación obligan a elegir. El evaluador debe pronunciarse sobre la actuación de las personas, no puede darles a todos una puntuación media porque quiera evitar conflictos. Entre otras cosas, a encontrar predictores es a lo que se refiere la medición del desempeño. Otra decisión a tomar para medir el desempeño es determinar si los criterios van a ser medidos a través de conductas, de resultados o de rasgos de personalidad. Medir el desempeño Evaluar rasgos de personalidad Medir el desempeño es ser capaz de juzgar la corrección de la actuación. Hemos hablado de criterios de éxito. Ahora hemos de determinar cómo vamos a medir esos criterios. Hablamos de evaluar el desempeño a través de rasgos de personalidad cuando nos referimos a algo que no es directamente observable, sino que es inferido por el evaluador, por ejemplo, la capacidad de un empleado para responder ante imprevistos, o la amabilidad de un recepcionista. En primer lugar, determinaremos si el juicio a utilizar es un juicio absoluto o un juicio relativo. ¿Comparar o no comparar? Evaluar rasgos sólo tiene una ventaja: nos resulta natural. Todos clasificamos a la gente en simpáticoantipático, divertido-aburrido, fuerte-débil… por lo que es fácil hacer lo mismo con las personas que tenemos a nuestro cargo. El juicio absoluto consiste en evaluar a cada empleado en función de lo que ha hecho a lo largo del período establecido, independientemente de lo que hayan hecho sus compañeros. Como la nota que se obtiene en un examen, que depende de las respuestas dadas, y no de los resultados del resto del grupo. Y tiene una larga serie de inconvenientes: Es la manera más subjetiva, por tanto, imperfecta, de evaluar a una persona. No ayuda a retroalimentar los otros ámbitos de los recursos humanos. Fácilmente se puede caer en el juicio personal y juzgar la validez de la persona, en lugar de su actuación en el trabajo. El empleado no puede El juicio relativo consiste en comparar la actuación de cada empleado con la de sus compañeros. Por lo tanto, una buena actuación puede quedar empañada porque varios de los compañeros han tenido actuaciones mejores. Y lo mismo ocurre con una mala actuación: 140 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones defenderse, ya que se trata de una percepción que tiene su jefe y no de un hecho objetivo. Es muy poco fiable y válida en términos estadísticos... en Cataluña no es ambiguo ni se puede entender de otra manera: es vender un millón de euros en Cataluña. Otra de sus ventajas es la flexibilidad: podemos adaptar el objetivo y vender 900.000 euros. O vender un millón en el barrio de Montjuïc de Girona. Podemos elaborar objetivos a la medida de nuestras necesidades. Evaluar comportamientos En cambio, las conductas, los comportamientos, son por definición observables por cualquiera que sea el evaluador. Incluso se pueden construir escalas de gradación. Si recordamos las teorías de la motivación vistas, podemos imaginar qué inconvenientes tiene la evaluación de objetivos: pueden dar una visión deficiente del rendimiento. Vender un millón de euros, ¿eso es todo el éxito? ¿no importa nada más?... lo que nos lleva al otro inconveniente de evaluar objetivos: el riesgo de fomentar conseguir los resultados a toda costa. Por ejemplo, en un puesto que consista en atender al público, el rasgo de personalidad podría ser “es amable”, y las conductas observables podrían ser: “habla al cliente mirándole a la cara” “sonríe” “dice buenos días, ¿qué desea?”. Uno puede discutir con su jefe sobre si ha sido o no lo bastante amable, pero es más fácil ponerse de acuerdo si se discute sobre miradas a la cara, sonrisas y saludos. Pese a todo, dedicaremos un espacio a hablar de la Dirección por Objetivos. Gestionar el desempeño Como hemos visto, las conductas se pueden agrupar en categorías de conductas y convertirse así en competencias38. Las competencias que distinguen el comportamiento excelente del normal en el puesto de trabajo pueden ser los indicadores de éxito que estábamos buscando. Como decíamos al principio, la evaluación no es una actuación puntual, como la selección, sino que es un proceso que se dilata en el tiempo. Recordemos también que uno de los objetivos de la evaluación era conectar la Misión de la empresa con lo que consiguen las personas en su puesto de trabajo. Otras ventajas importantes de evaluar el desempeño a través de comportamientos residen en la flexibilidad que permiten: podemos construir modelos de conductas a medida de las necesidades de evaluación. Así que la evaluación no puede reducirse a encontrar unos criterios e indicadores, montar un sistema para evaluar y un día dar un veredicto para asignar retribución variable a los empleados. Sin embargo, el coste de elaborar un sistema de evaluación basado en conductas es alto. Si los comportamientos “correctos” son infinitos, los modelos no lo son: eso hace que muchas veces la conducta que muestran los empleados parezca un poco acartonada. La gestión del desempeño, de la actuación o del rendimiento debe responder a la pregunta: ¿Qué pueden hacer los empleados para alcanzar el máximo rendimiento? Por último, un sistema de evaluación que fija comportamientos concretos hace que, si fuera necesario un cambio en esos comportamientos, las dificultades serían mayores que si la evaluación se basara en rasgos o en objetivos. Eso se debe a que el sistema de premios vinculado a los comportamientos deseables hace que se fijen de una manera mucho más marcada. Y trabajar para conseguir ese máximo rendimiento. Como podemos suponer, vuelve a aparecer la necesidad de hablar del papel del jefe, en este momento como evaluador, para conseguir ese máximo rendimiento de los empleados. Su papel podría compararse con el de un entrenador de un equipo deportivo, que trabaja para que todos sus jugadores estén al 100%, y así conseguir las metas que se hayan propuesto. No es simplemente cuestión de mirar la clasificación al final de la liga y repartir premios, sino que es un trabajo de cada día, como ya hemos visto. Evaluar objetivos o resultados La tercera opción es evaluar el desempeño a través de objetivos, o de resultados. Parece el sistema perfecto para puestos de trabajo cuyo éxito sea fácilmente medible, como los puestos de ventas o de producción. Evaluar objetivos es evaluar criterios claros y no ambiguos, sin riesgos de sesgo ni de interpretaciones subjetivas: vender un millón de euros 38 ¿Evaluación individual o de equipo? Hasta ahora no hemos mencionado que la evaluación puede centrarse en el desempeño que alcanza una Bloque II, tema 1D, competencias 141 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones persona o en el que alcanza un equipo. Cada una de ellas tiene ventajas e inconvenientes. de rodaje de una película: el Oscar a la mejor película ¿es mérito de quién? Hemos hablado ampliamente de esto en el apartado de trabajo en equipo39. Aunque este tema se trata principalmente en el bloque V, al hablar de retribución variable, daremos unas cuantas ideas relacionadas con ello. Funciona también bien en los grupos de trabajo autodirigidos o independientes, en entornos con pocos niveles jerárquicos en los que la cooperación es especialmente importante. Y la última aplicación que mencionaremos de la evaluación del desempeño de los grupos es en aquellas situaciones en las que la innovación y la flexibilidad son importantes. En general, la evaluación del desempeño individual encaja mejor en las culturas individualistas, en las que se fomenta este tipo de comportamiento, por lo tanto, será natural evaluar de esta manera. Si se puede determinar la contribución individual porque el trabajo es independiente del de los demás, si se fomenta la competitividad, la evaluación del desempeño individual es el método adecuado. ¿Qué inconvenientes tienen cada una de ellas? La evaluación individual fomenta la competitividad y pueden deteriorar la cooperación. No evaluemos a individuos si queremos que trabajen en equipo. La evaluación de grupos tiene el gran inconveniente de la pereza social, del que ya hemos hablado40. Y si estamos escapando de la competitividad, no perdamos de vista que los grupos también pueden competir. Las culturas de equipo exigen evaluación del desempeño del grupo. También si el resultado del trabajo depende de las actuaciones de personas diferentes, pero no se pueden diferenciar sus contribuciones personales, como pasaría con el equipo C. Modelos de EdD Existen multitud de métodos y cada uno presenta ventajas e inconvenientes, sobre todo derivados del hecho incuestionable de que cualquier evaluación tiene siempre un componente subjetivo. En ocasiones, los agravios comparativos, las quejas y falta de equidad no son elementos ajenos a la evaluación. Comparación por pares, en la que el jefe compara el Las etapas para la implantación de un sistema de evaluación en una organización no difieren de las de otros programas, dentro y fuera del ámbito de los recursos humanos: diseño, implantación, aplicación y desarrollo. desempeño de cada colaborador con el de todos los demás para determinar quién es el mejor. El paso se repite con todos hasta que sólo queda uno, que es el último. Técnicas basadas en rasgos Los modelos más rudimentarios se basan en un criterio único tipo rasgo, se limitan a ordenar a los empleados de mejor a peor y tienen los inconvenientes que hemos mencionado anteriormente. Clasificación analítica, en la que el jefe valora el desempeño de sus colaboradores utilizando una única escala de evaluación, por lo general de tres o cinco puntos. Los jefes tienden a situarlos en el punto intermedio, efecto conocido como tendencia central. Son los siguientes Clasificación directa o global, en la que el jefe ordena a sus colaboradores de mejor a peor en función de un criterio de desempeño determinado. Las escalas de este método pueden ser muy primitivas, como la siguiente: Clasificación alternada, en la que el jefe sitúa primero al colaborador de mejor rendimiento, a continuación, coloca al final al de peor rendimiento. Sigue con el segundo mejor rendimiento, el segundo peor rendimiento… y acaba colocándolos a todos en una jerarquización en función de su rendimiento general. Bajo Insufi ciente Correcto Notable Excelente La distribución forzada, diseñada para evitar el problema de la tendencia central, en la que el jefe reparte sus colaboradores en función de su desempeño 39 40 Ver Bloque 2 tema 3 Ver bloque 2 tema 3 142 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones en una serie de categorías prefijadas, como siguiendo una distribución normal, y teniendo en cuenta un único criterio de evaluación, como en el gráfico siguiente: 3. Se asignan los ejemplos de comportamientos a las dimensiones 4. Un segundo grupo de expertos las valora en cuanto a la eficacia que tienen para predecir el éxito en el trabajo y 5. A cada ejemplo conductual se le añade un coeficiente que valora su importancia. Ejemplo de escala BARS para un director de biblioteca: PLANIFICACIÓN DE PLANTILLA DE PERSONAL Todos estos modelos suponen que hay empleados buenos y malos. Al ser de juicio relativo fomentan la competitividad entre ellos y no permiten dar un buen feedback. Son poco útiles para alcanzar los objetivos que hemos mencionado. Técnicas basadas en conductas Una de las más conocidas es la técnica de incidentes críticos de Flanagan (1949), que plantea tres preguntas básicas: ¿qué pasó? ¿cómo actuó? ¿por qué es importante lo que hizo? GRADO ANTICIPA Y CALCULA CON EXACTITUD LAS NECESIDADES FUTURAS DEL PERSONAL 5 ANTICIPA NECESIDADES FUTURAS DE PERSONAL, PERO FALLA EN LOS CÁLCULOS CONCRETOS 4 LA ANTICIPACIÓN TIENE CARENCIAS IMPORTANTES, EN CANTIDAD O CALIDAD 3 LA ANTICIPACIÓN ES POCO ÚTIL O POCO FIABLE 2 NO ANTICIPA NECESIDADES FUTURAS DE PERSONAL 1 Otro ejemplo, para un bombero CONOCIMIENTO DEL FUEGO Hay que recordar que los incidentes críticos siempre se refieren a conductas observables, no a rasgos de personalidad. Existen dos tipos de escalas de evaluación de conductas derivadas de los incidentes críticos: las escalas BES (o BARS) y las escalas BOS. Las escalas BES (Behaviour Expectation Scales o escalas de conductas esperadas) o las escalas BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales o escalas de evaluación de conductas ancladas) parten del método de incidentes críticos Utilizan una escala de tipo Thurstone que señala la intensidad o frecuencia de un comportamiento, categorizándolo como una expectativa de conducta, es decir, que se puede esperar del empleado, pero no tanto que se ha observado en su actuación cotidiana. GRADO IDENTIFICA Y ENCUENTRA EL FOCO PRINCIPAL DEL FUEGO 4 EVALÚA CORRECTAMENTE EL LUGAR POR DONDE SE TIENE QUE ATACAR EL FUEGO 3 SABE IDENTIFICAR EL TIPO DE FUEGO EN FUNCIÓN DEL COLOR DE LAS LLAMAS 2 NO SABE CAMBIAR DE ESTRATEGIA DE LUCHA CONTRA EL FUEGO SI ÉSTE CAMBIA DE CARACTERISTICAS 1 Las escalas BES/BARS tienen una alta complejidad técnica que las hace muy poco prácticas. Además, al centrarse en unos ejemplos de comportamiento concretos, pasan por alto otros que también podrían ser válidos. Funcionan de la siguiente manera: Las escalas BOS (Behaviour Observation Scales o escalas de conductas observadas) aparecen para simplificar la complejidad de las escalas BES/BARS. 1. Un grupo de expertos conocedores del puesto reúne ejemplos de comportamientos positivos, mediocres y negativos en relación al éxito en el trabajo 2. Se construyen dimensiones, agrupando conjuntos de conductas, y se gradúan Utilizan una escala Likert (que oscila entre dos polos: positivo-negativo o siempre-nunca). 143 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones La gran diferencia es que la larga descripción de comportamientos es sustituida por un breve enunciado conductual que señala, en términos de frecuencia, la cantidad de veces que se observa esa conducta en el puesto de trabajo. Veamos un ejemplo de escala BOS: Nunca Atención al cliente Siempre 1 Acoge a los clientes con una sonrisa 1 2 3 4 5 2 Repite, si es necesario, la información proporcionada al cliente 1 2 3 4 5 3 Intenta reducir el tiempo de espera del cliente 1 2 3 4 5 4 Escucha siempre con atención, reformulando lo que dice el cliente 1 2 3 4 5 5 Proporciona los documentos adecuados para los trámites 1 2 3 4 5 Como se puede observar, la gran diferencia entre las escalas BARS y las BOS es que las primeras se basan en diferentes niveles de rendimiento sobre una escala que mide una única conducta, mientras que las BOS ayudan a valorar la intensidad o frecuencia de aparición de una única conducta de la escala Las escalas gráficas son un método fácil de entender y relativamente simple, pero presenta el inconveniente de que a menudo incluye rasgos de personalidad que son susceptibles de distorsión, tal como hemos dicho anteriormente. Elección forzosa: Otras técnicas de evaluación Es un modelo ipsativo, es decir, obliga al evaluador a escoger entre opciones. Se presentan parejas de frases relacionadas con conductas deseables en el trabajo y de cada par se debe escoger una. Por ejemplo: Escalas gráficas: En ellas se selecciona una serie de factores o características relacionadas con el rendimiento laboral en una escala numérica --por ejemplo, de 1 a 10-- y el/la evaluador/a indica la puntuación para cada ítem: 2 b) Colabora con sus compañeros Los pares contienen frases positivas (ambas) o negativas (ambas). Presenta el problema de que estas frases tienen un carácter tan general que pueden no estar relacionadas con el puesto. Capacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecución de un objetivo común LIDERAZGO 1 a) Es de trato fácil 3 4 5 6 7 8 9 Este modelo fue desarrollado durante la II Guerra Mundial para determinar qué oficiales debían ser promocionados. Buscaba eliminar la subjetividad, el favoritismo y otros efectos que se dan si se utilizan escalas gráficas, y que dependen de la formación y de las intenciones del evaluador. 10 Aquí vemos una parte de un formulario de evaluación, en este caso asociado a una escala likert. Cada frase pertenece a una categoría, un criterio, y tiene un valor. Sumando los valores en cada categoría tenemos los resultados de la evaluación sin que sea necesario que el evaluador conozca cómo está construido el modelo. Las principales ventajas consisten en la falta de influencias subjetivas y en la sencillez, hasta el punto que no necesita formación para los evaluadores. 144 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Los inconvenientes son varios: en primer lugar, la complejidad de su elaboración, que, sin embargo, deja al evaluador en una posición lejana a la de líder. Es como si evaluara una máquina. Existe alguna controversia sobre quién debe garantizar la confidencialidad: ¿Una consultoría externa? ¿Alguien de la compañía y/o del departamento de recursos humanos? El debate está abierto pero la confidencialidad es innegociable. De hecho, en algunas empresas la evaluación no es obligatoria para todos sino voluntaria sólo para quienes quieran progresar profesionalmente. Otros inconvenientes son que, como presenta resultados globales, ofrece muy poca información para ofrecer feedback al empleado. Por eso es necesario complementarlo con más información sobre necesidades de formación, por ejemplo. La complejidad de este modelo exige que su desarrollo debe ser impulsado desde el departamento de recursos humanos, o de un experto externo. La transparencia de todo el proceso y la claridad en sus efectos son fundamentales: los resultados de la evaluación deben tener consecuencias visibles y cuantificables en el desempeño de las personas y de los equipos. Registro de incidentes críticos: Este método se concreta en una lista de acontecimientos significativos y predeterminados (incidentes) que conducen a un/a empleado/a a la consecución de los objetivos deseados. La evaluación 360º tiene una serie de ventajas importantes: Es decir, se trata de un conjunto de comportamientos o actuaciones asociados al éxito que son registrados en una escala por el/la evaluador/a. Por ejemplo: En primer lugar, se obtiene información de diversas fuentes y perspectivas de evaluación, lo que disminuye el sesgo de subjetividad que siempre acompaña a la evaluación. Tiene en cuenta a clientes y equipos, que aportan gran calidad a la información obtenida. Y fuentes tan diversas de feedback ayudan al desarrollo de una manera importante. Presenta los informes antes de la fecha límite: 1 2 Nunca 3 4 A veces 5 6 Normal mente 7 8 Con Frecuencia 9 10 Siempre Los inconvenientes también son importantes. La principal ventaja de trabajar con incidentes críticos es que tienen una clara base conductual, con lo cual aumenta la objetividad y ecuanimidad del sistema. La dificultad es que exige tiempo y esfuerzo por parte del/a evaluador/a. En primer lugar, la pesadilla burocrática: cada empleado genera un volumen altísimo de información confidencial, que además puede dar resultados en conflicto: bien valorado por los clientes, mal valorado por los compañeros; o bien valorado por algunos compañeros y mal valorado por otros. Evaluación o feedback 360º Es necesario establecer una ponderación de los distintos ámbitos de evaluación para cada puesto. Más peso en la evaluación proporcionada por el cliente que la que proporcionan los colaboradores, o el jefe… Hemos mencionado anteriormente la posibilidad de que diversos evaluadores se ocupen del desempeño de un único empleado. Recordemos que estos evaluadores actúan un poco como especialistas en los diversos ámbitos en los que actúa la persona que van a evaluar, y que se centran en los que ellos conocen. También hay que tener en cuenta que requiere formación para muchos evaluadores, no sólo para el jefe. Este modelo de evaluación integra a todo aquel que puede aportar una evaluación a un empleado en concreto. Al concebirse como un círculo alrededor del evaluado, se le da el nombre de evaluación 360º Por último, tal cantidad y diversidad de feedback puede ser agobiante, intimidadora y generar resentimiento. Encontraremos un cuestionario real de feedback 360º al final de este capítulo. La técnica del feedback 360º también puede tropezar con diferentes obstáculos que comprometan su efectividad y que deben ser conocidos y subsanados de antemano. Por ejemplo, el elemento crítico que supone la confidencialidad. Las informaciones obtenidas por los/as evaluadores/as han de ser notificadas globalmente a la persona evaluada pero no se cita la fuente que las proporcionó, que debe permanecer en el más completo anonimato. 145 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 6. Limitar el número de medidas entre 6 y 8 Dirección por objetivos (DpO) Muchas veces se utiliza la expresión cascada de objetivos para representar cómo desde la misión se llega a asignar objetivos individuales a todos los empleados, consiguiendo, de este modo, la coherencia Aunque evaluar mediante objetivos puede incluir metodologías muy diversas, la llamada metodología de Dirección por Objetivos (DpO) fue desarrollada por Peter Drucker (1954). Es un sistema de gestión del desempeño muy habitual. Permite alcanzar una gran coherencia entre los resultados del individuo y las metas de la organización, ya que enlaza la misión y los objetivos estratégicos con los objetivos individuales. entre los resultados de las personas en sus puestos de trabajo y las metas últimas de la organización. En la evaluación del desempeño mediante objetivos, los criterios se miden a través de resultados, que podemos dividir en dos categorías. Otra ventaja que tiene la DpO es que reduce el desplazamiento de objetivos, es decir, la probabilidad de que los jefes trabajen en asuntos que no tengan relación con los objetivos y fines de la organización. Resultados cuantitativos (como el incremento sobre el porcentaje de ventas) Resultados cualitativos (como la satisfacción de los clientes) La DpO establece una serie de objetivos para cada empleado, siguiendo determinadas pautas. Definiremos un objetivo como la expresión de un resultado a conseguir en un plazo. Características que deben tener los objetivos en la DpO Muchas veces se habla del acrónimo SMART para indicar las características que debe cumplir un objetivo. Existen diversas versiones41, pero por lo general se refiere a Según esta metodología, los objetivos deben ser objetivos, es decir, específicos y medibles, deben ser aceptados por el empleado, lo que supone un proceso de participación en la toma de decisiones para asignarlos, y deben suponer un reto, ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles. Sencillo – Medible – Alcanzable - Realista - Temporizado Existe un cierto consenso sobre algunos elementos que se deberían tener en cuenta para evaluar correctamente el desempeño a partir de objetivos: Un objetivo debe estar redactado de manera que quede muy claro quien ha de conseguirlo, pero sin concretar de qué manera tiene que hacerlo. 1. Definir los factores-clave para el éxito de la empresa 2. Medir los resultados, pero también los procesos de negocio y sus efectos 3. Contrastar las medidas con un observador externo 4. Garantizar que las mediciones son relevantes, fiables y factibles 5. Analizar la evolución de las variables en el tiempo 41 Al formular objetivos, éstos deben: 1. Indicar un verbo de acción 2. Indicar un resultado cuantificado https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria 146 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 3. Indicar una fecha de consecución En función de los resultados del análisis del tercer paso, se encontrarán nuevos objetivos y se diseñarán las nuevas estrategias, si es necesario. Por ejemplo: Vender un 10% más en el próximo año. Fabricar 1.000 tostadoras en abril. Aprobar en junio. Limitaciones y exigencias de la DpO Parece sencillo: el objetivo se interpreta de la misma manera por todos los implicados e indica claramente qué hay que alcanzar, pero a veces puede ser difícil llegar a esta simplificación. Es más fácil encontrar y redactar objetivos para las actividades de ventas o producción que para las actividades de apoyo, como contabilidad o recursos humanos. La DpO es una metodología de mediados del siglo XX. Pese a su gran interés, el mundo ha cambiado mucho desde entonces, y muestra algunas debilidades, como que, al centrarse en los resultados, no tienen en cuenta que también es importante saber cómo se consiguen, especialmente de cara a la formación y el desarrollo de los empleados. Pasos en la Dirección por Objetivos Por otra parte, no siempre es posible expresar todo en términos de resultados, especialmente en las partes de la organización no dedicadas a ventas o a producción. Muchas veces, la clave de la excelencia está en elementos cuantitativos. 1. Establecer de manera conjunta los objetivos que debe lograr cada empleado. Los objetivos no son asignados sin más, sino que se determinan entre el jefe y su colaborador. Se recogen las exigencias explicadas en el apartado anterior. En cuanto a las exigencias que plantea la DpO para ser aplicada, los objetivos deben ser equitativos para los diferentes empleados. La equidad consiste en que los mejores empleados deben tener objetivos más difíciles, acordes con sus competencias. 2. Determinar el marco temporal dentro del que se deben alcanzar. Un objetivo sin tiempo límite no tiene sentido. Incrementar las ventas en un 20% es diferente si se dispone de toda la vida o de un año. Otra exigencia que enlaza con la anterior. Para resultar motivadores, los objetivos deben estar en función de los conocimientos, habilidades y aptitudes del empleado. Como decíamos antes, no demasiado fáciles ni demasiado difíciles. 3. Comparar el resultado de los objetivos con los objetivos acordados Al final del período establecido se revisa el resultado obtenido. Si los objetivos eran demasiado fáciles, el empleado puede haberlos superado ampliamente; si eran demasiado difíciles habrá quedado lejos de la meta. La última, pero no menos importante, el objetivo debe estar bajo control directo del que lo ha de alcanzar. Podemos sentir la tentación de pensar que el objetivo de un profesor de enseñanza media es conseguir que todos sus alumnos pasen el examen de selectividad, pero el éxito en ese examen depende esencialmente del que se presenta a él, con lo que no sería un objetivo válido para un profesor. Sin embargo, estas dos situaciones no se explicarán siempre por ese motivo, sino que pueden deberse a situaciones en el mercado inesperadamente favorables, o a falta de recursos por parte del empleado (incluyendo la formación). La clave, en este momento, es analizar y encontrar las causas de los resultados. Para ajustarse de una manera óptima a la realidad es frecuente que las empresas combinen los diferentes modelos de evaluación, por ejemplo, utilizar sistemas mixtos de objetivos y conductas. 4. Decidir nuevos objetivos y diseñar posibles estrategias para alcanzar los objetivos no logrados. D. Entrevista de evaluación del desempeño La entrevista de evaluación es el momento en el que el jefe y el empleado revisan el desempeño de este último y el jefe ofrece feedback sobre él. Objetivos de la entrevista de EdD El primer objetivo de la entrevista de evaluación es establecer una comunicación directa sobre el desempeño. Por supuesto, a lo largo del proceso de evaluación se debe mantener comunicación sobre el rendimiento, pero la entrevista es un momento formal, no sustituible por cualquier otra charla puntual sobre algún problema de rendimiento. Es un momento clave en el proceso de evaluación, y, aunque hay otras entrevistas importantes en las diferentes actuaciones de recursos humanos, debemos indicar las claves específicas que definen este momento. 147 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones El empleado necesita saber (recordemos toda la importancia del feedback en la motivación, el rendimiento y el compromiso) cuál es el punto de vista de su jefe sobre su actuación. Necesita saber y analizar posibles puntos de mejora. dificultar el desempeño. Estas situaciones provienen de tres orígenes: 1) Organizativas: se refieren organizativos o de procesos. a malos diseños Por ejemplo, el empleado necesita cierta información para su trabajo que depende de otro departamento. Esta información llega sistemáticamente tarde. El empleado no tiene poder para obligar al otro departamento a que le entregue la información a tiempo. El segundo objetivo de la entrevista de evaluación tiene tres sub-objetivos: 1) Analizar los problemas de desempeño 2) Atender las causas de esos problemas 3) Establecer un plan de acción 2) De supervisión: el problema es el jefe. Se desentiende, tiene carencias como líder…, lo que es un doble problema, porque es quien evalúa. Atender los problemas de desempeño contempla la evaluación de los resultados del trabajo: ¿se han alcanzado los objetivos acordados? ¿se ha conseguido el conjunto de las metas previstas? ¿el comportamiento del empleado ha sido el esperado? Esta situación evidencia que el proceso de evaluación debe tener prevista esta contingencia y contemplar la posibilidad de que el empleado acuda a otra persona si lo necesita (el jefe del jefe, el departamento de recursos humanos, el director general…) Los problemas de desempeño aparecen cuando la respuesta a esas preguntas es no. Por tanto, hay que pasar al segundo sub-objetivo, indagando cuál puede ser el motivo (o los motivos) que han impedido alcanzar los resultados. 3) Del entorno del puesto: se refiere a factores físicos (ruido, iluminación, espacio inadecuado…) o emocionales (mal clima laboral, competitividad extrema, baja moral de la organización) que dificultan el desempeño del empleado. Una de las causas podría ser la capacidad del empleado: el objetivo, pese a estar pactado y diseñado adecuadamente, quedaba fuera del alcance del empleado debido a falta de conocimientos o habilidades. Pautas de la entrevista de EdD Por otro lado, la entrevista de evaluación ha de seguir unas pautas especiales que la distinguen de otras entrevistas. La solución podría encontrarse en la formación, que ayudaría a la adecuación del empleado a su puesto. Sin embargo, podría ser que la carencia del empleado fuera difícil de resolver con formación, por lo que se debería optar entre revisar el contenido del puesto para adaptarlo al ocupante, o trasladar el ocupante a otro puesto más acorde a sus características. Como paso previo, no olvidemos que la entrevista debe orientarse a ayudar al empleado a mejorar. Debe ser un proceso de escuchar, y también de ser escuchado. En una entrevista de evaluación, hay que destacar lo positivo e indicar cómo mejorar lo negativo. En ningún caso se trata de sacar la libreta negra y empezar a pasar cuentas. El momento de la disciplina fue el momento en el que se produjo el problema (de aquel día que no se presentó a trabajar y provocó el gran conflicto con el mejor cliente, se tomaron cartas en el asunto en aquel momento, no ahora). Ahora es el momento de evaluar el desempeño y encontrar soluciones a los problemas. El segundo grupo de causas se encontraría en la falta de esfuerzo por parte del ocupante: su actitud ante el trabajo es de desmotivación, de abandono, de escaqueo… y por ello no ha tenido el desempeño esperado. Las soluciones a los problemas de actitud deben contemplar un análisis más amplio que la simple relación de una persona con su trabajo: ¿el clima laboral es adecuado? ¿el puesto de trabajo está bien diseñado? ¿qué otros aspectos del entorno pueden haber afectado a la actitud de este empleado? Es necesario ser específico, llamar a las cosas por su nombre, evitar los sobreentendidos y los tú ya me entiendes… lo que no quiere decir que se pueda ofender al empleado. Los juicios personales están prohibidos, el jefe no tiene derecho a juzgar a la persona que está evaluando, pero tiene la obligación de juzgar su trabajo. Por tanto, el jefe deberá evaluar centrándose en hechos, no en opiniones. La entrevista, recordemos, es el momento para comunicarse y encontrar explicaciones a situaciones como esta. Si no se encuentra ninguna explicación fuera de una actitud negativa en sí misma, no quedará otra solución que prescindir del empleado. El momento de la entrevista de evaluación es un momento estresante, tanto para el empleado como para el jefe. Ni todos los jefes tienen habilidades La tercera causa de los problemas de rendimiento agrupa las situaciones ajenas al empleado que pueden 148 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones adecuadas para expresar críticas, ni todos los empleados están dispuestos a hacer autocrítica. Por eso es frecuente encontrarse en momentos tensos. En esos casos es el jefe, el líder, el responsable de mantener la calma, para lo cual el comportamiento asertivo es de gran ayuda. “fortalezas” en las personas con quienes no congeniamos y “debilidades” en aquellas que tienen nuestra simpatía. Conducción Informar al principio de los objetivos de la entrevista. Un buen encuadre es fundamental para el éxito. Dejar que la persona evaluada hable sobre su rendimiento durante el período contemplado, incluso invitarla explícitamente a hacerlo. Formular las preguntas necesarias en el momento oportuno y con el tono adecuado. Dar feedback sobre lo que el/la empleado/a HACE, no sobre lo que la persona ES. El tiempo dedicado al rendimiento satisfactorio/insatisfactorio debe ser proporcional (éxitos/fracasos). Gestionar adecuadamente los aspectos emocionales que puedan surgir durante la entrevista. Fases de la entrevista de EdD Si tenemos en cuenta las fases de la entrevista de evaluación, veremos que la primera no es tan especial, ya que coincide con las de muchas otras entrevistas: programarla y prepararla. Eso supone reunir información y reflexionar previamente sobre varios aspectos, entre los que no puede faltar: El perfil del puesto El grado de autonomía otorgado al puesto Los objetivos asignados al ocupante Los puntos de mejora El potencial del empleado Las acciones formativas que podrían aplicarse Valoración Sobre la preparación, conducción y valoración de la entrevista de EdD, es importante tener en cuenta lo siguiente: Establecer siempre objetivos claros y un calendario de seguimiento. Planificar el cambio y/o la mejora en el tiempo. Preparación Garantizar la privacidad y la tranquilidad para llevar a cabo las entrevistas Planificar las entrevistas con tiempo suficiente y concertarlas con antelación. Documentarse bien, registrando hechos, incidentes, hitos y logros de cada empleado. Centrar el objetivo de la entrevista –el rendimiento-- y no tratar aspectos retributivos o mejoras salariales, que deben ser objeto de una nueva entrevista. Hacerse preguntas incómodas y trabajar para superar prejuicios y barreras buscando también Por último, señalar que la entrevista de evaluación no está exenta de errores como los que se pueden encontrar en la de selección, como el efecto de halo y eco, la proyección, la primacía y recencia… Al final de este capítulo se puede consultar un ejemplo de entrevista de evaluación bien planteada. E. Problemática de la EdD Si la evaluación del desempeño, actuación, rendimiento... es tan positiva, ¿por qué no se aplica en todas las organizaciones? Bien, tenemos algunas respuestas agrupadas según el tipo de problemática que presentan. variable... Algo que sirve para todo puede convertirse en algo difícil de gestionar. Lo mismo pasa con el jefe: debe ser un superlíder: tanto desarrolla a sus colaboradores, como les señala el camino a seguir, como les corrige cuando hace falta. ¿Se le pide demasiado? Problemas organizativos que afectan al proceso de EdD: Claro que algunos jefes no son tan superlíderes: evitando los conflictos prefieren el café para todos y causan conflictos más graves. O tienen sus preferidos. O son deliberadamente subjetivos en sus evaluaciones. O se equivocan. Hemos visto que la evaluación sirve a numerosos fines: motivación, rendimiento, éxito, verificación de las políticas de recursos humanos, detección de problemas en diseño de puestos, comunicación interna, retribución 149 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones En otras ocasiones lo que falla es el conocimiento del puesto, que es la base de una buena evaluación, y no está tan claro. O hay discrepancias entre el jefe y el ocupante del puesto. ¿Y el proceso de evaluación? ¿es objetivo? Es muy difícil objetivar la actividad humana sin desnaturalizarla. Parece inevitable renunciar a una de las dos cosas: la objetividad o la medida real del éxito. Conflictos inherentes al proceso de EdD: Además de esos problemas, también deberíamos recordar que hemos dicho los seres humanos necesitamos orientación a largo plazo. Pues la evaluación se centra en el corto. Nos vincula a una recompensa extrínseca, que recordemos que reduce la motivación por el trabajo en sí. Las diferencias entre los puntos de vista, que se dan especialmente si estamos evaluando rasgos de personalidad, pueden aparecer en cualquier lugar del proceso. Uno piensa una cosa, otro no está de acuerdo. Pueden darse conflictos de objetivos: hay objetivos del proceso (hemos hablado de las muchas aplicaciones que tiene), hay objetivos del empleado (prosperar, conseguir la recompensa asociada al objetivo, desarrollarse, mejorar...), objetivos de la organización (el rendimiento siempre creciente, minimizar el coste, la eficiencia...) Cuesta mucho definir el éxito y el rendimiento fuera de los puestos comerciales y de producción (las actividades básicas de la cadena de valor), por lo que muchas veces está mal definido. Y finalmente, el valor de la recompensa, ¿es suficiente? Parece que no hay una respuesta clara. Todos esos problemas pueden lesionar sin remedio el proceso de evaluación del desempeño en una organización. Pero las personas seguimos necesitando feedback para mantener nuestro nivel de motivación. Expectativas erróneas: Ya hemos dicho que esperábamos que el jefe sea un superlíder multicapacidad. También deberíamos preguntarnos sobre su motivación. Muchas veces se quejan de cargar con un proceso demasiado burocrático. Y muchas veces tienen razón. 150 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones A continuación, un ejemplo real de cuestionario de feedback 360º42 que incluye: Instrucciones completas. Bloque original de 15 preguntas, en este caso sobre el criterio Toma de Decisiones. Gráfico ilustrativo, que es uno de los elementos que pueden utilizarse para presentar la información a la persona evaluada de cara a su posterior análisis. En este caso, los cuestionarios ya cumplimentados son recogidos en sobres cerrados por una persona de recursos humanos, que es el/la encargado/a de entregarlos a quien realizará la tabulación de resultados y la elaboración de informes –normalmente alguien externo a la empresa-- pero existen otras opciones, como responderlos online y enviarlos de forma directa. Lo importante es garantizar siempre la confidencialidad. Aparte de su utilidad en programas de evaluación, la técnica del feedback 360º se utiliza también con frecuencia para la mejora de competencias y en programas de coaching individual, especialmente para personal directivo y mandos intermedios. Cuestionario de evaluación 360 º Persona evaluada: Empresa: Área / Sección: Cargo / Función: Evaluador/a: ____________________________________________ Relación profesional con la persona evaluada: Superior/a Compañero/a Subordinado/a Proveedor/a Cliente CONFIDENCIALIDAD Toda la información obtenida a través del cuestionario será tratada de forma confidencial. Su contenido será analizado exclusivamente por …………………………………………. Únicamente la persona evaluada tendrá acceso al informe con los resultados finales. 42 Elaborado por Joan Subirats 151 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Instrucciones para el EVALUADO/A: Un Cuestionario de feed-back 360º es una herramienta para obtener resultados cuantitativos sobre la propia percepción (EVALUADO/A) en torno a una serie de HABILIDADES DIRECTIVAS, en contraste con la percepción que del evaluado/a tienen en su entorno laboral otras personas próximas a él/ella. El Cuestionario adjunto debe ser cumplimentado por: - el EVALUADO/A. - Entre 4 y 6 personas que habitualmente colaboren profesionalmente con él/ella (EVALUADORES). Está compuesto por un total de 60 preguntas distribuidas en 4 bloques de 15 preguntas de respuesta múltiple que permiten escoger entre 4 opciones: N: NUNCA R: RARAMENTE F: FRECUENTEMENTE S: SIEMPRE TODOS los Cuestionarios debidamente cumplimentados deberán ser entregados en un sobre cerrado a ………………….. con fecha ………………………… con el compromiso de que únicamente la persona evaluada tendrá acceso al informe con los resultados de la evaluación. Cómo proceder a la cumplimentación del Cuestionario de evaluación 360º 1. Como EVALUADOR/A deberá responder a TODAS las preguntas de la manera más objetiva posible, completando los 3 apartados de la página de presentación: PERSONA EVALUADA, AREA/SECCIÓN y CARGO/FUNCIÓN. El apartado EVALUADOR/A, en este caso, coincidirá con el de la PERSONA EVALUADA, es decir, usted mismo/a. 2. Como EVALUADO/A debe entregar una copia del Cuestionario a las personas de su entorno laboral designadas para que lo cumplimenten de acuerdo con las instrucciones para EVALUADORES/AS que se detallan en la página siguiente. ……………………………………………. Agradecemos sinceramente su colaboración 152 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Instrucciones para los EVALUADORES/AS: Ha sido usted escogido/a para colaborar en un proceso de evaluación 360º de uno de los integrantes de su organización. Los pasos a seguir para cumplimentar el Cuestionario que le ha sido entregado son los siguientes: 1. Siendo la evaluación que va usted a realizar completamente ANÓNIMA, en la página de presentación del Cuestionario especifique los datos de la persona a quien va a evaluar (PERSONA EVALUADA, AREA/SECCIÓN, CARGO/FUNCIÓN) pero deje en blanco el espacio destinado a EVALUADOR/A, es decir, usted mismo/a. Opcionalmente puede marcar con una X si lo desea el espacio destinado a especificar su “RELACION PROFESIONAL CON LA PERSONA EVALUADA” (superior/a, compañero/a, subordinado/a, …). 2. Cumplimente de la manera más objetiva posible y puntuando con total libertad los 4 bloques de preguntas hasta completar las 60 de que se compone el Cuestionario y pensando siempre en la PERSONA EVALUADA, no en usted mismo/a. Para cada pregunta debe elegir una de estas 4 opciones de respuesta y marcarla con una X: N: NUNCA R: RARAMENTE F: FRECUENTEMENTE S: SIEMPRE Si no dispone de datos o de la información suficiente para responder a alguna de las preguntas puede dejarla en blanco, pero le rogamos que utilice esta opción SÓLO para aquellos casos en los que realmente no puede usted responder con un mínimo conocimiento de causa. 3. Una vez cumplimentado el Cuestionario introdúzcalo sin doblar en un sobre blanco grande CERRADO sin remitente y entréguelo a la persona de contacto antes del …………………………………………….. …………………………………………….. Agradecemos sinceramente su colaboración 153 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones BLOQUE 1 Cuando responda piense en USTED MISMO/A si es la persona evaluada y en la PERSONA EVALUADA si es uno de sus evaluadores N: NUNCA R: RARAMENTE F: FRECUENTEMENTE S: SIEMPRE PREGUNTAS 1 Aplica la lógica y el sentido común en las decisiones que adopta 2 Ofrece soluciones creativas e innovadoras a los problemas que se plantean 3 Utiliza el tiempo adecuado para analizar los problemas y adoptar las decisiones 4 Comprueba la efectividad de las soluciones antes de aplicarlas 5 Define el problema con detalle antes de buscar alguna solución 6 Sabe establecer prioridades y aplica los criterios más adecuados 7 Recoge toda la información posible y aquellos datos de interés antes de decidir 8 Se orienta a detectar las causas de los problemas y no a sus síntomas 9 Tiene en cuenta los costes que se derivan de adoptar una decisión 10 Es sensible a las políticas de la organización antes de decidir 11 Cuenta con las personas implicadas antes de tomar una decisión 12 Tiene sentido de la autocrítica a la hora de evaluar las decisiones 13 Prevé y se adelanta a los problemas antes de que aparezcan 14 Comunica las decisiones adoptadas a las personas afectadas 15 Es específico y concreto a la hora de formular los objetivos a alcanzar 154 N R F S Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones BLOQUE 1: “TOMA DE DECISIONES“ COINCIDENCIAS (+/-) (Ind = Gru): 3 2,5 2 Individual 1,5 Grupal 1 0,5 0 Preg. 1 Preg 7 DISCREPANCIAS a) La persona evaluada se ha sobrevalorado (Ind > Gru): 4 3,5 3 2,5 Individual 2 1,5 Grupal 1 0,5 0 Preg.4 Preg.5 Preg.8 Preg.11 Preg.14 b) La persona evaluada se ha infravalorado (Ind < Gru): 3 2,5 2 Individual 1,5 Grupal 1 0,5 0 Preg. 3 Preg. 12 155 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones EJEMPLO - Entrevista de evaluación bien planteada43 Director Regional para Catalunya: Sr. Carles Batallé Jefe Comercial para Barcelona-capital: Sr. Xavier Sanjuán Batallé: Como le dije la semana pasada cuando acordamos esta cita, Xavier, se trata de nuestra reunión anual para revisar el rendimiento. Me gustaría conocer sus opiniones acerca de su rendimiento durante el año pasado y comentar con usted los planes para el año próximo. Sanjuán: De acuerdo, me parece muy bien. Batallé: Me alegro de que sea así, Xavier. Desearía comenzar preguntándole cómo valoraría usted su rendimiento durante el pasado año. Batallé invita a Sanjuán a que exprese voluntariamente su opinión. Sanjuán: Bien, Carles, creo que ha sido un año muy bueno, en su conjunto. Batallé: Entonces está usted, en general, satisfecho. ¿Hay algo que desee destacar especialmente? Sanjuán: Estoy particularmente contento con el equipo que depende de mí. Realmente es un buen equipo y trabajamos juntos muy bien. Batallé: Usted está verdaderamente entusiasmado con su grupo, Xavier. ¿Qué es lo que ha hecho para que sea tan eficaz? Batallé sondea los aspectos concretos del rendimiento de Sanjuán. Sanjuán: Siempre me han gustado los aspectos técnicos del trabajo y mi entusiasmo se les transmite a ellos. Creo también mucho en la capacidad de desarrollo de las personas que trabajan conmigo. Les doy todas las oportunidades y les dedico toda la atención que necesitan y esto es realmente gratificante. Batallé: Ciertamente la productividad de su equipo da fe de la alta calidad del rendimiento de su gente, Xavier. Aprecio la manera como usted ha dirigido los trabajos extras que le he encargado en los últimos meses. ¿Cómo han reaccionado las personas de su equipo ante este incremento de las tareas? Sanjuán: Lo han aceptado con entusiasmo. Me gusta dar a mi equipo la oportunidad de probarse a sí mismo. He dedicado mucho tiempo a la formación y a enseñarles cómo desarrollar sus habilidades. Batallé: Realmente está usted entusiasmado por este aspecto de su trabajo, Xavier. Sanjuán: Me gusta. No hay nada que me divierta tanto como ver a mi gente desarrollarse y progresar en sus carreras. Tengo un joven ingeniero de proyectos, Santiago Costa, que está preparado para ser promocionado. Por desgracia, la promoción es tan lenta en la empresa, que he perdido muchas personas el año pasado. Batallé insiste en lo que Sanjuán está haciendo bien. Cuando Sanjuán plantea voluntariamente un aspecto problemático, Batallé se centra sobre él cuidadosamente. Batallé: Conozco las cifras de rotación de su equipo. Sanjuán: Carles, tenemos que hacer algo con respecto a la falta de promoción en el departamento. Odio tener que perder a buenos empleados. Batallé: Comparto su frustración acerca de la rotación, Xavier. Quizás podría hablar con el departamento de recursos humanos y ver si podemos desarrollar internamente algunas oportunidades. ¿Qué opina? Sanjuán: Me parece una buena idea. Batallé: 43 Entonces lo haré y hablaré con usted dentro de unas semanas. Es preciso reducir la rotación. ¿De qué más quiere que hablemos hoy, Xavier? Elaborada por Joan Subirats 156 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Batallé resume el objetivo y propone un seguimiento. Sanjuán: Bien, me resulta cada vez más difícil mantener el nivel de productividad de mi equipo con la carga de trabajo actual. Hay una serie de supervisores que acuden a mí con problemas técnicos y me roban mucho tiempo. No puedo dedicarme a todo y ayudarles cada vez que vienen con un problema. Batallé: Parece usted algo exasperado. Creo que ha habido un cierto cambio en sus relaciones de trabajo con otros supervisores. Sanjuán: Si ha habido algún cambio ha sido a peor, sin duda. Esos tíos apenas me hablan. He tratado de disculparme con Alberto Monreal, por ejemplo, por un error en mi comunicación, pero no quiere aceptar mis disculpas. Batallé: No parece que este asunto sea de su agrado… Sanjuán: En absoluto. Realmente me molesta cuando un inútil se apoya en mí. Batallé: ¡Qué situación tan desagradable! Sanjuán: ¡Creo que deberíamos despedirlos a todos! Batallé: Parece que ha llegado usted al límite de su paciencia… Sanjuán: Exacto. Y no sé qué puedo hacer… Batallé: Comprendo sus sentimientos, Xavier. Es como si uno se golpeara la cabeza contra la pared. Comencemos por el principio. Deme su opinión sobre lo que ha ocurrido en el último año y que ha contribuido a plantear el problema. Batallé reconoce los intensos sentimientos de Sanjuán, antes de pedirle un análisis racional del problema. Sanjuán: Como usted sabe, yo me defiendo bien a nivel técnico y antes de ser supervisor solía ayudar a varios supervisores en problemas de este tipo. Bien, cuando ascendí a supervisor, continuaron pidiéndome ayuda. Al principio pasaba mucho tiempo con ellos, pero se me empezó a acumular el trabajo. Nunca pensé que esta nueva faceta me llevara tanto tiempo. Comencé a reducir la ayuda que prestaba a los otros supervisores. Desde luego ellos no lo aceptaron fácilmente y empezaron a surgir sentimientos desagradables por ambas partes. Y así estamos ahora. Batallé: Hace un momento mencionó usted el problema con Alberto Monreal. Sanjuán: ¡Ah, sí! Eso fue un fallo por mi parte. Olvidé advertir a Alberto de una incidencia importante, pero no fue intencionadamente. Sin embargo, él se lo tomó mal y ha llegado a llamarme “lobo solitario”. Batallé: Me alegro de saber que no lo hizo intencionadamente, Xavier. Parece como si hubiéramos tenido problemas de comunicación … Batallé profundiza en las ideas de Sanjuán, antes de expresar su propia opinión. Sanjuán: Sí, realmente nos manteníamos un poco aislados. Tal vez deberíamos reunirnos para acabar con esta situación. Batallé: Buena idea, Xavier. Podríamos reunirnos regularmente y ver qué sucede. Sanjuán: Me parece bien. Hay muchas cosas que mejorar. Batallé: Vamos a intentar reunirnos cada semana el lunes por la mañana durante dos meses y volver a evaluar la situación en su conjunto. Podríamos utilizar las reuniones para planificar la coordinación de esfuerzos en el trabajo semanal. Además, podríamos elaborar un plan de trabajo semanal para cada puesto. Sanjuán: ¡Oh, precisamente era una de las cosas que deseaba tratar hoy! Batallé: Sí, quiero discutirlo con usted. En un par de ocasiones usted ha rechazado la tarea que se le había asignado. ¿Qué le impulsó a ello, Xavier? Batallé saca a la luz un problema, pero no de una manera amenazadora. Sanjuán: Se trataba de trabajos rutinarios que cualquier otro supervisor de la planta podía hacer. Me parece justo que al equipo más productivo de la planta se le asignen las tareas más interesantes. 157 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Batallé: Pensemos un minuto sobre esto, Xavier. Si doy a su equipo las tareas más estimulantes y que aportan más valor ¿Cómo voy a ayudar a desarrollar a otros grupos que también pueden ejecutarlas? Sanjuán: No creo que ellos realmente las quieran. De hecho, me traspasan ahora los trabajos más difíciles, de manera que de todos modos acabo haciéndolos yo. ¿No es mejor que me los encargue usted directamente? Batallé: Pero usted me ha dicho que está sobrecargado de trabajo, Xavier. Su equipo no puede responsabilizarse de todos los trabajos difíciles del departamento. Sanjuán: No. Con todos, no. Sanjuán y Batallé discrepan, pero ninguno sermonea o amenaza al otro. Batallé: Necesito dejar clara mi postura. Es preciso implantar un sistema adecuado para asignar el trabajo a cada grupo. Sencillamente, no puedo darle a usted los mejores trabajos, Xavier. Favorecer a su equipo perjudica la moral y no contribuye en nada al desarrollo de la destreza técnica de los otros grupos. Como le decía anteriormente, podríamos plantear la distribución del trabajo en las reuniones semanales e intentar acomodar sus preferencias como las de todos los demás. Batallé habla de una forma franca y razonable. Sanjuán: Podemos, al menos, intentarlo. Batallé: Vamos a hacerlo así y luego revisaremos, al cabo de unos meses, el procedimiento de distribución de tareas. Resumiendo, entonces en las reuniones semanales estableceremos como objetivo el promover una mejor cooperación entre los grupos y elaborar una asignación del trabajo lo más equitativa posible. Usted debe mantener el objetivo de continuar desarrollando a su gente e intentar, mediante la promoción, que ocupen puestos de mayor nivel dentro de la empresa. Hemos acordado que hablaré con el departamento de recursos humanos. Lo haré la próxima semana. ¿Hay algo más que quiera que comentemos? Sanjuán: No. Los temas de mi interés ya han sido tratados. Batallé: De acuerdo. Quiero darle las gracias, Xavier, por esta conversación tan constructiva. Creo que su trabajo ha sido, en general, muy satisfactorio y que si podemos conseguir que todos los supervisores se comuniquen mejor y cooperen más su rendimiento aumentará y también el resultado del departamento. Sanjuán y Batallé han mantenido una conversación productiva y no amenazadora. Han discutido todos los temas que deseaban, sin actitudes defensivas ni sermones. 158 Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones Bibliografía ADAMS, GS. (1982). Medición y evaluación. Herder. Barcelona. CLAVER, GASCÓ y LLOPIS (2000). Conceptos aplicados de Dirección de recursos humanos. Guía práctica de desarrollo profesional. Civitas, Madrid. ALDERFER, C. (1972). Existence, relatedness, and growth: human needs in organizational settings. Free Press, NY. CONGER, JA. y KANUNGO, RN. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Sage. Thousand Oaks (CA). ALLES, M. (2002). Desempeño por competencias: evaluación de 360º. Granica COVEY, S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós Empresa. Barcelona. ASENSIO, S.; BASTANTE, MJ; DIEGO, JA (2012). Evaluación ergonómica de puestos de trabajo. Paraninfo. COVEY, S. (1990). El liderazgo centrado en principios. Paidós Empresa. Barcelona. CSIKSZENTMIHALYI, M. (1990). Fluir (Flow). Kairós. Barcelona. BANDURA, A. 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COMPENSACIÓN Objetivos Comprender los conceptos esenciales relacionados con los sistemas de compensación: • Política de compensación • Elementos de compensación • Salario/retribución fija y variable Conocer los principios en los que se debe basar su diseño y gestión: • • • • • Qué condiciona la política de compensación Qué debe tenerse en cuenta para determinar el salario fijo Qué debe tenerse en cuenta para determinar el salario variable Cómo se asegura la equidad y competitividad Cómo se calcula la retribución (fija y variable) Índice 1. La política de compensación A. Enfoques en compensación 162 B. Objetivos de la política de compensación 164 C. Condicionantes de la política de compensación 166 2. Elementos de compensación A. Elementos intrínsecos y extrínsecos 167 B. Elementos económicos y no económicos 168 C. Elementos directos e indirectos 168 D. Salario 169 E. Salario fijo 170 F. Salario variable 175 3. Análisis de la retribución A. Valoración de puestos de trabajo (VPT) 181 B. La retribución fija: práctica retributiva y mercado de retribución 184 C. Análisis de la retribución fija: el modelo lineal 187 D. Política retributiva 188 E. Cálculo de la retribución variable 189 F. Planes de revisión salarial 190 G. Retribución basada en competencias 194 161 Bloque V. Compensación Tema 1. La política de compensación La política de compensación está constituida por todas las directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en estos asuntos. Política de compensación no es un concepto estático, sino dinámico, que exige adaptación a los cambios y a la reorientación estratégica. Todas las decisiones que tengan que ver con la compensación deberán orientarse por estas directrices para mantener la coherencia no sólo en la política de compensación, sino en la política integral que afecte a la gestión de las personas. La dirección de la empresa puede intervenir en los sistemas de compensación a través de la política de compensación, es decir, el conjunto de directrices que orientan las decisiones en estos aspectos para asegurar que la estrategia de la organización se continúe en las decisiones que afectan a las compensaciones de los empleados. A. Enfoques en compensación La compensación puede ser definida de diversas maneras según el enfoque que adoptemos. Así que la compensación también actúa como elemento de reconocimiento social. Naturalmente, el dinero es un medio de intercambio que se busca por todo aquello que permite conseguir (CLAVER, 1996), pero también es un símbolo de estatus que indica la posición relativa de los empleados en la empresa. Sirve de indicador de poder y prestigio y se relaciona con sentimientos de valía personal, así que no sólo tiene efecto económico y social, sino también psicológico (GÓMEZ MEJÍA, 2005). El primer enfoque se centra en compensar económicamente a los empleados. Así, se dice que la compensación es: el conjunto de gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su aportación (WERTHER, 2008), el precio de la fuerza de trabajo (PORRET, 2004), En el momento en que la retribución se define como la medida del valor de un individuo en la organización o como el medio para alcanzar la jerarquía de estatus dentro de ella estamos introduciendo un elemento que va más allá de la satisfacción. el conjunto de recursos financieros que se otorgan a los asalariados para retribuir su actividad profesional, estén o no previstos en su contrato de trabajo (LOUART, 1994), la compensación económica que percibe directamente el empleado por el puesto que desempeña, su labor y su continuidad en el trabajo, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos o la modalidad que se emplee (CLAVER, 1996). La satisfacción con el salario depende de tres factores (BECK, 1990) La diferencia entre cuánto se ha recibido y cuánto se considera que se debería recibir. El sentimiento de estar pagado en exceso genera una incomodidad que se atenúa cambiando la percepción del propio mérito, teniendo en cuenta el salario que reciben los demás. Sin embargo, la insatisfacción que produce estar menos retribuido de lo que se debería sólo se reduce con mayor salario o con una nueva ocupación. Desde estos puntos de vista, la retribución es simplemente una compensación económica porque es el pago por el trabajo hecho y está formada por recursos financieros entregados a cambio de la fuerza de trabajo. El segundo enfoque indica que la compensación también tiene como objetivo llevar a cabo un reconocimiento social de los empleados, porque es: 1. La comparación con lo que les sucede a otros. Estas comparaciones se hacen tanto dentro como fuera de la organización y acostumbran a referirse a casos similares. El resultado es que las personas determinan cuál es la retribución que deberían percibir; si es favorable, las personas quedan satisfechas. Por otra parte, las personas tienden a valorarse por encima de lo que les consideran los demás, lo que explica muchas insatisfacciones. 2. La combinación entre recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas y extrínsecas el pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en la organización y un medio para alcanzar la jerarquía de estatus dentro de ella (CHIAVENATO, 2011). reconocimiento social porque mide el valor de los empleados para la organización y para éstos tiene una traducción en forma de estatus. 162 Bloque V. Compensación empresas de servicios (GÓMEZ MEJÍA, 2005), al mismo tiempo que constituye la remuneración que percibe el empleado y que le permite jugar un papel social adaptado. Así que gestionar la compensación exige conciliar intereses contrapuestos: el empresario deseará minimizarla y el empleado maximizarla. satisfacen necesidades diferentes, lo que las hace no intercambiables. Si la compensación está diseñada de tal manera que afecta negativamente a los empleados, también acabará afectando negativamente a los resultados de la empresa. Los diferentes tipos de compensación a cambio del trabajo tienen un valor simbólico para las personas. Este valor es el responsable de traducir el importe de la retribución en valía personal. Esta cuestión y su complejidad pueden acarrear consecuencias de dos tipos: si la balanza se inclina en exceso hacia el lado de la empresa ésta conseguirá un ahorro de costes, pero la desmotivación acabará afectando a la productividad. La empresa correrá el riesgo de sufrir índices elevados de absentismo laboral y de rotación no deseada. Si la balanza se inclina en exceso hacia el lado de los empleados se incurrirá en un sobrecoste, que llevará a la empresa a perder rentabilidad y competitividad, al mismo tiempo que genera ansiedad y desconfianza entre los trabajadores, preocupados por sus (quizá) excesivas responsabilidades esperables ante remuneraciones demasiado elevadas. Por consiguiente, la compensación va más allá de la satisfacción y también de la equidad o justicia retributiva. La equidad no sólo es una cuestión objetiva, sino de apreciación personal. Además del valor económico que le confiere al trabajo que realiza una persona, le confiere valía a la misma persona. La justicia retributiva, consistencia interna o equidad interna Si tenemos en cuenta que tanto el trabajo como su compensación son bienes escasos, el concepto de justicia retributiva puede resumirse en la siguiente definición de retribución: Cómo la compensación ha llegado a exigir la conciliación de intereses contrapuestos A lo largo de la historia de la empresa, la solución a los problemas de compensación se ha abordado desde diferentes enfoques según distintas corrientes históricas. Encontrar el punto en el que se satisfagan los intereses del empleador y los del empleado no siempre ha sido importante en la determinación de la compensación, sino que con frecuencia ha sido una cuestión que resultaba de un cálculo. CLAVER (1996) cita las siguientes teorías: La percepción que el empleado tiene acerca de la compensación justa por su esfuerzo (CLAVER, 1996). El modo en que una persona llega a conclusiones sobre la justicia de la retribución que recibe a cambio de su esfuerzo no es un tema absolutamente subjetivo. Esta percepción llega con la comparación de las propias responsabilidades y de las de otros y de la compensación recibida y la que reciben otros. El principio de equidad sostiene que a igual trabajo igual recompensa. Sea de manera intuitiva o técnica, las personas perciben la equidad de su compensación comparándola con la de los demás. La teoría del salario de subsistencia (basada en la escuela fisiocrática francesa y revisada por Adam Smith, Malthus, Ricardo y Marx): Por último, la compensación busca conciliar intereses contrapuestos, los del empleador y los del empleado, y formaliza el compromiso y la asociación de intereses de estas dos partes al definirla así: El salario natural determina el límite de la población a largo plazo. Si el salario se sitúa por encima de este nivel se estimula el crecimiento humano, si desciende hará descender el número de hijos de las familias, así que el salario tenderá a crecer hasta alcanzar ese nivel natural y estabilizarse ahí. Esta visión es también conocida como la Ley de Hierro de los Salarios. Retribución monetaria es el compromiso entre las aspiraciones salariales del trabajador y las de la empresa (PUCHOL, 1993). La escuela marxista formuló la Ley de Bronce de los Salarios, que argumentaba que cuando el valor de la mercancía fabricada tiene por límite el coste de producción, la empresa obtiene un beneficio nulo; por lo tanto, el salario de los empleados tenderá a reducirse a la cantidad mínima para la supervivencia y el aseguramiento de la amortización del capital humano. Esta amortización supone la supervivencia de dos hijos que puedan remplazar a sus padres en el futuro. La eficacia de un sistema de retribución se mide por el hecho de que asocie estrechamente los intereses de los empleados y los de la empresa. El equilibrio o compromiso entre los hechos de que tanto el trabajo como su compensación son bienes escasos es base de ventajas competitivas en el sentido de que la retribución puede mejorar la capacidad competitiva de la organización (CLAVER, 1996). La teoría del fondo de los salarios. El coste del conjunto de las compensaciones de los empleados no puede superar un determinado porcentaje respecto al coste de los productos terminados. La cantidad correspondiente se ha de repartir entre los empleados según su habilidad y La inversión en compensaciones supone un coste para la organización, que según algunos autores es de un 60% en algunas empresas del sector industrial y más para las 163 Bloque V. Compensación Existen varias razones por las que es interesante estudiar los sistemas de compensación. Estas son las siguientes (CLAVER, 1996): competencia y según la penosidad y complejidad del trabajo que realicen. Por consiguiente, al tratarse de una cantidad fija, cuando aumenta el número de empleados disminuye el salario individual. Los sistemas de compensación influyen sobre la eficiencia productiva, ya que determinan los niveles de calidad del trabajo, de absentismo, de productividad… La teoría de la productividad marginal. Es una aplicación de la ley de los rendimientos decrecientes desarrollada por Walras, Marshall y Barone a finales del siglo XIX. Los sistemas de compensación constituyen un coste importante para la empresa A medida que una empresa incorpora nuevos trabajadores obtiene menor incremento en la producción, por tanto, podemos decir que el valor que aporta cada trabajador adicional será menor. Los sistemas de compensación son una fuente de problemas al representar el conflicto entre dos intereses enfrentados, el del empresario y el del empleado. La empresa contratará trabajadores sólo mientras el valor que generen supere el salario que les tiene que pagar. La compensación tiene una naturaleza sistémica, ya que afecta a las relaciones entre jefe y colaborador, al diseño de los puestos de trabajo, a la cultura organizacional, a la formación y desarrollo, a la evaluación del desempeño, a los sistemas de selección. Si aumenta la oferta de trabajo disminuye el nivel salarial, ya que cada nuevo trabajador aporta un menor valor que el que ha aportado el anterior. La teoría de la negociación colectiva, que aparece con el aumento de poder de las centrales sindicales. Finalmente, y pese a todo ello, existe la posibilidad de gestionar los sistemas de compensación a través de la intervención de la dirección, lo que permite controlar, a través de ellos, la eficiencia productiva, el coste que supone para la empresa, el conflicto inherente a los sistemas de compensación y las implicaciones en la organización en su conjunto. La compensación ya no es el resultado de un cálculo, sino de la negociación entre dos partes que tienen intereses divergentes. Esto exige que entre ambos intereses exista una zona en la que ambas partes puedan llegar a un acuerdo. Cuánto se paga y a quién son cuestiones estratégicas cruciales, determinadas por diversos condicionantes que veremos a continuación. B. Objetivos de la política de compensación La mayor parte de las obras sobre recursos humanos defiende que los objetivos de la política de compensación son atraer, retener, motivara los empleados sin abandonar la congruencia con los objetivos estratégicos. empresa es la compensación, por lo que las políticas de reclutamiento externo lo tienen muy presente. Hay que tener en cuenta también que, cuando se utilizan canales de reclutamiento externos, es necesario pagar la llamada prima de riesgo (SASTRE, 2003), que se refiere a la compensación extra que esperan las personas por arriesgarse a dejar un trabajo y comenzar en otra empresa, que puede desequilibrar el sistema de compensación en la empresa que contrata. Encontrar el nivel de compensación que consiga atraer nuevos empleados sin causar ese desequilibrio es el primer reto al que se enfrenta el diseño de la política de compensación. Para establecer esos objetivos en esas condiciones, es muy importante mantener la visión a largo plazo y lo más global posible de los elementos que se refieren a la compensación y a las personas, como el mercado de trabajo, la internacionalización, el posicionamiento ético de la empresa, etc. No podemos olvidar que la política de compensación refleja también la filosofía de la organización (CHIAVENATO, 2011) y el papel que reserva a las personas que trabajan en ella. Retener Atraer La política de compensación también debe conseguir retener a los empleados valiosos. Para ello, en primer lugar, deberá garantizar que la compensación que percibe un empleado resiste dos tipos de comparación: la comparación con la que reciben sus compañeros y la comparación con la que recibiría en empleos El primero de los objetivos de la política de compensación es el de atraer nuevos empleados a la organización. Está claro que uno de los elementos a los que más atención se presta a la hora de ingresar en una 164 Bloque V. Compensación alternativos. La satisfacción tras estas dos comparaciones ayudará a la retención de los empleados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Hay que considerar, sin embargo, que el resultado de esta comparación no se mantiene estable porque no sólo depende de la compensación, sino que también depende de la existencia de empleos alternativos y de la tasa de desempleo. La comparación puede ser desfavorable a permanecer en la empresa, pero si no existe la posibilidad de marcharse a trabajar a otro lugar, o esta posibilidad es muy baja, es evidente que el empleado se quedará en la empresa. Y como no todos los empleados son iguales, serán los mejores los que marcharán en primer lugar, ya que es más probable que sean contratados por otras empresas, y los peores los últimos en marcharse. Adquirir el personal cualificado Retener los empleados eficientes Garantizar la equidad interna y externa Alentar el desempeño adecuado Controlar el coste Cumplir con las disposiciones legales Mejorar la eficiencia de la gestión de la compensación Satisfacción y salario Según la teoría de Herzberg, la satisfacción laboral y la insatisfacción no se encuentran en la misma línea. La satisfacción se consigue gracias a los factores de motivación, que se refieren a cuestiones como el trabajo en sí mismo, los logros que se alcanzan y el interés que este trabajo despierta en el empleado. Otra manera de retener a los empleados valiosos es pagarles por el tiempo que llevan trabajando en la empresa, es decir, por su antigüedad. Lo que busca este tipo de compensación es conservar a los empleados que más saben, porque se da por hecho que el mero paso del tiempo aumenta el conocimiento y la competencia, pero esto no siempre es así. La política de compensación también puede unirse a la de formación-desarrollo cuando se propone cumplir el objetivo de retener a los empleados valiosos. Los sistemas de gestión de los recursos humanos a través de las competencias buscan distinguir el talento que marca la diferencia, desarrollarlo y compensarlo adecuadamente con el fin de que esos esfuerzos no acaben en la marcha de esos empleados valiosos a otras empresas. La insatisfacción es principalmente el resultado de factores de higiene. Potenciar los factores higiénicos tiene muy poco peso en la satisfacción a largo plazo, pero dejar de prestarles atención produce una insatisfacción inmediata. Los factores de higiene se refieren al contexto en el que se desarrolla el trabajo y sus condiciones. Cuando esos factores se deterioran se produce la insatisfacción, y si se satisfacen desaparece la insatisfacción, pero no aparece la satisfacción. Ésta depende del trabajo en sí. Motivar Para motivar mediante la política de compensación hemos de vincular los sistemas de compensación con los de evaluación del desempeño y no tanto con el salario fijo, ya que el dinero no es un factor de motivación, sino un factor de higiene (HERZBERG, 1987). Estos objetivos añaden a los clásicos de atraer-retenermotivar los de utilizar la gestión de los sistemas de compensación para conseguir la eficiencia, lo que incluye controlar el coste dentro del marco legal que cada territorio establece. Es evidente que el conocimiento sobre las actuaciones anteriores es una buena pista sobre el desempeño futuro del empleado, pero lo castiga por los buenos logros conseguidos en el pasado al demandarle mayores niveles de exigencia para el futuro. Por último, un enfoque interesante (SASTRE, 2003) según el que las decisiones que configurarán las políticas de compensación deberán orientarse alrededor de los siguientes objetivos: En síntesis, si la empresa consigue salvar todos los obstáculos y gestionar el sistema de compensación de la manera adecuada para garantizar la satisfacción de los empleados, podrá atraer, mantener, retener una fuerza de trabajo productiva (WERTHER, 2008). 1. Eficiencia: conseguir los objetivos de máximo desempeño al mínimo coste 2. Cumplimiento: deben conformarse a las leyes y disposiciones legales 3. Equidad: deben basarse en el trato justo para conseguir la motivación Se puede decir, también (WERTHER, 2008), que los objetivos de la política de compensación son: 165 Bloque V. Compensación C. Condicionantes de la política de compensación Tras los objetivos que debe cumplir la política de compensación, debemos mencionar algunos condicionantes, la mayor parte de ellos externos, que afectan a la política de compensación (CLAVER, 1996) influencia es directa a través del salario mínimo interprofesional, por ejemplo, o indirecta, mediante recomendaciones gubernamentales basadas en la previsión de crecimiento económico y la negociación con los empleados públicos (no olvidemos que el estado es el mayor empleador). 3. Los sindicatos, porque su fuerza determina el volumen total de salarios del sector, también la fuerza de la patronal, por su poder de negociación. 4. La tecnología, porque a mayor cualificación, mayor retribución. La tecnología ha puesto en evidencia la inadecuación de los factores que determinaron el cálculo de la retribución hasta el siglo XX. Estos factores se centraban en evitar la arbitrariedad, pero en la actualidad se han revelado injustos, por lo que deberían ser modificados tal como se indica: 1. El mercado de trabajo, que se rige por la ley de la oferta y la demanda, pero está muy alejado del modelo de competencia perfecta: ni la empresa tiene plena libertad, ni los motivos de los empleados no son exclusivamente laborales. El mercado de trabajo a nivel global no es un buen indicador, sino que hay que encontrar el mercado de referencia de la empresa y la posición que le corresponde dentro de éste. 2. La influencia del estado, ya que la normativa laboral limita la libertad de empresa. Esta Criterios tradicionales Indicadores tradicionales Criterios renovados Indicadores a encontrar Tiempo de trabajo Reloj (diferencias entre entrada y salida) Tiempo de disponibilidad y de preocupación ¿Se puede medir el tiempo profesional? ¿Existirá el lugar de trabajo? Rendimiento individual Producción: número de piezas, agujeros, clientes, contactos, páginas… Rendimiento del equipo Criterios proporcionales a producción de las máquinas Cualificación Lugar en el escalafón: duración de los estudios Capacidad Medir la capacidad de establecer un diagnóstico. Medir la rapidez para solucionar un problema Responsabilidad Lugar en la pirámide jerárquica Responsabilidad Medir los resultados de los sistemas automáticos complejos Mérito individual Criterios variables y con frecuencia secretos Eficiencia colectiva Medir la eficiencia de un equipo cada vez más integrado en el resto de la empresa (no se puede aislar) la Fuente: Claver, Gascó y Llopis (1996) 5. Los factores internos de la empresa, como su historia, ya que es importante la influencia de su pasado y los elementos que los empleados han valorado hasta el momento; la capacidad de pago que establecerá el nivel global de las retribuciones; la cultura o filosofía de la empresa, que determinará los niveles de arbitrariedad, desorden, incoherencia, discrecionalidad o rigor, burocracia, rigidez del sistema de compensaciones. 6. La imagen externa de la empresa y su mayor o menor atractivo, que funcionará como elemento compensador. Las gratificaciones que se gestionan en el sistema de compensación van más allá de los aspectos monetarios. Como veremos al hablar de los diferentes elementos de compensación, existe la posibilidad de gestionar determinados elementos del entorno para que actúen como compensación no económica, buscando el equilibrio en esta gestión de intereses contrapuestos. Es necesario, por tanto, considerar las necesidades y deseos de los empleados para encontrar elementos compensatorios que quizá no supongan incrementar los costes de la empresa, pero sí mejorar la satisfacción de sus empleados. 166 Bloque V. Compensación Tema 2. Elementos de compensación La gestión de la compensación exige conocer los elementos que actúan de la mejor manera para atraer, retener y motivar, que son los objetivos principales de la política de compensación. Estos elementos no se reducen a la retribución dineraria, sino que podemos encontrar numerosos factores que actúan como compensadores y que no deben dejar de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar un sistema de compensación. Según esto, podemos plantear un modelo de compensación integral, que organizaría esos elementos de la siguiente manera: A. Elementos intrínsecos y extrínsecos Los elementos intrínsecos de compensación estarían relacionados con aspectos de la motivación intrínseca. El éxito y el placer, por ejemplo, son sensaciones subjetivas, relacionadas con aspectos intrínsecos de las personas, y por ello ofrecen un valor diferente a cada uno. ocurre cuando el lugar de trabajo está próximo a su domicilio. Los elementos intrínsecos de compensación resultan difíciles de gestionar de manera directa por la empresa debido a esta subjetividad, pero deben ser tenidos en cuenta en el momento de contratar nuevos empleados, para asegurar que estos elementos actúan como compensación en ellos. Motivación intrínseca y extrínseca La motivación intrínseca está relacionada con aspectos que aparecen al llevar a cabo el trabajo y que están en relación con las características del trabajo y las del que lo ejecuta, el empleado. Los factores de motivación extrínseca se sitúan fuera del empleado, y tienen que ver con aspectos materiales y sociales. Así, se procurará que los nuevos empleados sean capaces de obtener una parte de la compensación por el trabajo en sí mismo, por el interés que les despierta, por los retos profesionales que les ofrece. En este momento debemos recordar la conveniencia de haber diseñado los puestos de trabajo de manera que el empleado que lo ocupe pueda maximizar esta motivación intrínseca, evitando puestos de trabajo, y otras condiciones que lo rodean, que produzcan insatisfacción. La motivación intrínseca puede tener dos perspectivas. La primera se refiere al contenido: la autodeterminación, la competencia, el interés, la felicidad o la diversión que se obtienen con el trabajo, o bien el hecho de poder fluir, es decir, involucrarse profundamente en la tarea. La segunda perspectiva es la de proceso: qué valor da el empleado, si tiene o no alternativas para ejecutarlo, si el trabajo le permite avanzar en su desarrollo y si experimenta sentimientos positivos cuando ejecuta bien su trabajo y sentimientos en caso contrario. Los elementos extrínsecos están compuestos por aquellos que se obtienen a cambio de la actividad que lleva a cabo el empleado y no por el trabajo en sí mismo, como los intrínsecos, y van mucho más allá de los componentes salariales. En la compensación existen elementos intrínsecos que funcionan como compensadores. Podríamos poner como ejemplos, el placer de pertenecer a la compañía, el prestigio proporcionado por formar parte de ella, la afinidad de valores entre la empresa y el empleado, la utilidad que le ofrecería la empresa al empleado, como La utilización de estos elementos supone que, aunque no estemos predispuestos (motivados de manera intrínseca) a actuar de determinada manera, finalmente lo haremos porque obtendremos un premio. Los elementos extrínsecos se dividen, a su vez, en elementos económicos y no económicos. 167 Bloque V. Compensación B. Elementos económicos y no económicos Los elementos no económicos no son convertibles en dinero, pero funcionan como compensación. Muchos de ellos son los que permiten conciliar la vida laboral con el resto de vidas que un empleado tenga y con frecuencia están relacionados con tiempo libre, como los horarios flexibles, o la posibilidad de teletrabajar. formación ni participar en acciones formativas que supongan un coste, por ejemplo, la calidad de los proyectos que se llevan a cabo en la empresa, las oportunidades que la empresa proporciona para que los empleados pongan en juego sus habilidades, las que se deriven de lo que los jefes sean capaces de delegar y toda la gestión del desarrollo sin coste que ayude a incrementar la empleabilidad. Es importante recalcar que los elementos no económicos son aquellos que no se convierten en dinero, por tanto, no consisten en trabajar menos horas (lo que tendría un valor económico), sino en optimizar horarios que permitan dedicar menos tiempo a los desplazamientos al lugar de trabajo, por ejemplo. Este grupo de elementos es de especial interés, porque no genera costes a la empresa y funciona como compensador en los empleados. Sin embargo, exige de la empresa una gestión cuidadosa e integrada de los recursos humanos, que incluye, entre otras actuaciones, una atención meticulosa al clima laboral, mantener abiertos canales de comunicación entre la empresa y los empleados para conocer los intereses de éstos y gestionar los sistemas de formación de un modo amplio, que incluya definir y gestionar el papel que los jefes tienen en el desarrollo de los empleados. El clima laboral es otro elemento que funciona como compensador, ya que el ambiente de trabajo y las relaciones, tanto con el jefe como con los compañeros, son componentes muy valorados y al mismo tiempo causantes de insatisfacción cuando estas relaciones no son agradables. También se encuentran entre los no económicos todos aquellos componentes relacionados con el desarrollo profesional que no consistan en asistir a cursos de Los elementos económicos son los elementos de retribución. Entre éstos encontramos dos tipos: la compensación económica directa y la indirecta. C. Elementos económicos directos y elementos económicos indirectos La compensación económica indirecta, también llamada retribución extrasalarial, no está directamente relacionada con la aportación del empleado, sino con el hecho de que éste pertenezca a la empresa y se encuentre en determinadas circunstancias, por ejemplo, la empresa puede poner guarderías a disposición de los empleados, pero sólo compensarían a los empleados (a cualquier empleado, sea cual sea su nivel) que tuvieran hijos pequeños. Menús de compensación: También llamados beneficios a la carta, se ofrecen en función de las necesidades particulares de cada empleado, quien puede escoger algunos de entre los propuestos por la empresa. Esta modalidad retributiva tiene en cuenta la diversidad de necesidades que puede existir entre los empleados de una empresa y busca encontrar los elementos que mejor les compensen. Los seguros de vida, también en esta categoría de compensación, serían interesantes para personas de más edad, igual que los planes de pensiones, que suelen interesar a personas diferentes de las que estarían interesadas en las guarderías. Es importante tener en cuenta que cuanto más variado sea un menú de compensación, mayor coste supondrá su gestión, ya que aumentará de complejidad. Se trata de encontrar el equilibrio entre la satisfacción de los empleados y el coste de mantener el sistema. Otro ejemplo de retribución extrasalarial es el acceso a los productos de la empresa a precios ventajosos, o la posibilidad de disfrutar de un automóvil, uno de los beneficios extrasalariales más clásicos. Muchas veces está relacionado con el puesto de trabajo y su necesidad de realizar frecuentes desplazamientos, pero continúa siendo un símbolo de prestigio. En algunos casos, el empleado puede escoger entre el automóvil o una compensación equivalente. Las listas de beneficios para elaborar menús de compensación pueden ser de todo tipo. Las listas están a disposición de los empleados para que decidan qué tipo de compensación responde a sus necesidades más importantes. Los tipos de prestaciones que se pueden ofrecer no tienen límites, pero preparar una lista acertada supone un buen conocimiento de las circunstancias y necesidades de los empleados. La retribución extrasalarial, económica e indirecta, con frecuencia se da en especie. Además de los ya 168 Bloque V. Compensación nombrados, algunos ejemplos pueden ser los siguientes: seguro de invalidez, seguro médico, planes de pensiones, vales de comida, préstamos a bajo interés, plaza de parking, productos de la empresa a precios ventajosos, colegio de los hijos, cuotas del gimnasio, guarderías, viajes, tiempo libre… La retribución, en resumen, es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Una parte de esta retribución es el salario, que se refiere a la parte de la retribución que está en relación directa con la aportación del empleado. Otra parte es la retribución extrasalarial, relacionada simplemente con la pertenencia del empleado a la empresa. Claves para la utilización de beneficios extrasalariales La compensación directa es aquella que se relaciona directamente con la aportación del empleado al logro de los objetivos empresariales a través de su trabajo. También puede llamarse salario. Cualesquiera que sean los beneficios extrasalariales que ofrezca una empresa como compensación indirecta, deben estar alineados con los objetivos de negocio, con su cultura empresarial y tener valor para los empleados, para lo cual es imprescindible conocer bien la organización y a cada una de las personas que la componen. D. Salario El salario es una compensación económica -posee valor en dinero- y directa -está relacionada directamente con la actividad de los empleados en la empresa. La imagen que quiere proyectar la empresa también se verá reflejada en el total, así como su capacidad de pago. Por último, el papel que desempeñan los sindicatos dentro de la empresa acabará de definir la retribución en lo que se refiere a la organización. Definición legal de salario Según el artículo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores “Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo o los periodos de descanso computables como de trabajo”. 2. El mercado laboral. Ya se ha dicho antes que el mercado laboral determina también la retribución desde el exterior de la empresa. Las encuestas salariales permiten tener información sobre las retribuciones de las empresas en el mercado de referencia, pero también tienen una influencia importante las variables como el coste de la vida, que haría aumentar los niveles retributivos al mismo ritmo que aumenta ese coste. Las actualizaciones salariales basadas en el IPC recogen la importancia de las variaciones que el coste de la vida tiene en los salarios. La retribución salarial depende de cuatro determinantes primarios: la organización, el mercado laboral, el puesto de trabajo y el propio empleado que señalan el valor de la retribución individual, tal como se representa en el siguiente cuadro (MONDY, 2010). El papel de las centrales sindicales en el sector de actividad de la empresa, que pueden ser más o menos poderosas, también hacen variar los salarios. La coyuntura económica hace que aumenten las retribuciones en épocas de bonanza y que disminuyan en épocas de crisis. Finalmente, la legislación puede determinar salarios mínimos o hacer que el estado actúe de manera más o menos intervencionista. 3. El puesto de trabajo. La tercera determinante es el encargo que recibe el empleado, por el que es contratado y compensado. El puesto de trabajo tiene un valor que debe corresponder a un nivel retributivo determinado, por lo que es imprescindible encontrar un modo de conocer ese valor. Ese modo es un sistema de valoración de puestos de trabajo que, partiendo del análisis de la actividad en un puesto, determine su importancia relativa dentro de la organización. De este modo, los 1. La organización. Los elementos que componen la determinante organización son la propia política retributiva, que se formula teniendo en cuenta en primer lugar la estrategia, que junto a la filosofía empresarial señalan el valor de las aportaciones de los empleados al objetivo final. 169 Bloque V. Compensación puestos de trabajo de valor igual deberían recibir una retribución igual, siguiendo la ley de la equidad. cuantía del salario en especie no debe superar el 30% del salario del empleado. 4. El empleado. Esta determinante tiene en cuenta la aportación personal a los logros que se pueden obtener dentro de un puesto de trabajo, lo que depende de múltiples factores, desde la habilidad, mérito, competencia del ocupante de un puesto, hasta la suerte o la influencia que puede ejercer sobre otros desde ese puesto. La retribución percibida teniendo en cuenta esta cuarta determinante no tiene que ver con qué se hace, como en el caso del puesto de trabajo, sino con cómo se hace, y no se traduce en un nivel salarial fijo, sino en incentivos variables. El salario fijo es la parte más importante del conjunto de percepciones salariales. Su valor también está regulado por ley en los contratos laborales y sujeto a normas y a actualización automática a través del IPC. La retribución variable no siempre está presente en la retribución porque no es obligatoria en los contratos laborales. La retribución variable incluirá el salario variable y, si fuera el caso, otras compensaciones extrasalariales variables. Igual que la retribución fija, la parte variable puede entregarse en efectivo o en especie, y en este caso su proporción no está regulada. Esto último nos lleva a la necesidad de diferenciar entre la retribución fija y la variable. Clasificación de componentes retributivos Teniendo en cuenta por un lado el modo de pago, si es en especie o en dinero efectivo, y por otro si el salario es fijo o variable, Elorduy (1997), elabora la siguiente clasificación: Retribución fija y variable La visión tradicional de la retribución incluye dos grupos de elementos: retribución fija y los incentivos variables. La retribución fija, que incluye el salario fijo y otras compensaciones extrasalariales. Algunas empresas sustituyen, incluso, parte del salario fijo por elementos en especie que hemos considerado extrasalariales en el epígrafe anterior. Si las compensaciones consideradas extrasalariales se mantienen año tras año, serán consideradas parte de la retribución fija. Fijo Variable Especie Ejemplo: Coche Ejemplo: Viaje Dinero efectivo Salario fijo Incentivos Por tanto, la retribución fija puede entregarse en dinero en efectivo o en especie, aunque la proporción entre ambas está determinada por la ley, que indica que la E. Salario fijo La retribución fija es la cantidad constante que recibe un empleado de forma regular a cambio de su trabajo. Es el concepto retributivo más importante y está en función del puesto ocupado. Es la importancia del puesto lo que determina la importancia de la retribución, por ello es necesario disponer de un sistema de valoración de puestos para determinar esa relación. retribución que percibe) nos permitirá conocer la equidad interna, coherencia interna o justicia del sistema retributivo de una empresa. El sistema de valoración de puestos indicará el valor relativo de cada puesto de trabajo de la organización, permitiendo así analizar la relación entre esa importancia relativa y la otra importancia, que viene determinada por la retribución que percibe cada ocupante de puesto de trabajo. Para analizar la retribución La línea de tendencia que relaciona ambas variables valor del puesto de trabajo y retribución- se llama línea (de práctica) retributiva. El análisis de la retribución exige conocer la importancia relativa de los puestos de trabajo y la retribución percibida por cada uno de ellos. La relación entre esas dos variables (importancia del puesto y Línea de práctica retributiva 170 Bloque V. Compensación Para basar la retribución en la valoración de los puestos de trabajo es imprescindible que se dé una cierta estabilidad en ellos. Esta incomodidad puede llevarle, por una parte, a sufrir problemas personales, y por otro lado a expresar diferentes formas de quejas que se dejan traslucir en un desempeño inferior y en absentismo, por ejemplo, dos síntomas de insatisfacción que perjudican a la empresa de manera importante. En caso de intercambios frecuentes de funciones, o bien en caso de gestionar proyectos de diferente importancia, sería razonable basar la retribución en la capacidad personal antes que en la importancia del puesto, o bien diseñar un sistema que combine ambas modalidades (ELORDUY, 1997). Otra consecuencia que tendría incidencia sobre la empresa sería un aumento de rotación no deseada. Sea cual sea la consecuencia de la inequidad, la empresa se ve perjudicada, ya que tanto los problemas personales, como el descenso del rendimiento o la rotación no deseada impiden que se optimicen los recursos, en este caso recursos humanos. El análisis externo partirá de la elección del mercado de referencia salarial adecuado que nos permitirá determinar la competitividad externa. Ambos análisis -interno y externo- serán los puntos de partida en el establecimiento de la política de retribución fija. Existen diferencias de niveles retributivos no explicables por diferencias en el capital humano, sino debidas a determinantes como el tamaño de la empresa, ya que cuanto más grande sea mayor será su capacidad de pago y más probable será que los niveles retributivos sean altos. La equidad interna A través del análisis de la retribución se puede diagnosticar la equidad interna o equilibrio entre el nivel del puesto y su retribución. Por tanto, a través de ese análisis se determina el grado de justicia retributiva dentro de la organización. También el sector de actividad, su nivel de competitividad, su evolución, la cuota de mercado de la empresa dentro de ese sector hacen que las expectativas de ésta determinen los niveles salariales (DOLAN, 2007). La equidad interna se refiere al equilibrio que existe entre el valor del puesto de trabajo y la retribución que tiene asignada. Ese equilibrio indica si el sistema retributivo es o no equitativo. La tecnología puede determinar la cualificación de la mano de obra y su dificultad para encontrar personas que la dominen, lo que nos conduce a tener en cuenta algo más que la equidad interna para tomar decisiones en materia de retribución. Se dice que existe consistencia interna en un sistema retributivo cuando los puestos de trabajo reciben retribuciones que dependen de “su importancia, peso y contribuciones a la organización” (DOLAN, 2007). Por otro lado, la insatisfacción con la retribución produce comportamientos diferentes según se deba a factores internos o externos: Las consecuencias de la ausencia de justicia retributiva son las que se indican en el cuadro a continuación (CLAVER, 1996). Como vemos, la inequidad interna produce sobre todo quejas, con frecuencia canalizadas a través de la actividad sindical, mientras que la externa lleva a los empleados a ausentarse del trabajo o bien a buscar otro, presumiblemente mejor retribuido. Partiendo de la insatisfacción que produce la inequidad retributiva, el puesto de trabajo aparece como menos atractivo a ojos de su ocupante, al mismo tiempo que éste desea una mayor compensación por la actividad. 171 Bloque V. Compensación Retomando la definición de retribución como la percepción que el empleado tiene acerca de la compensación justa por su esfuerzo, podemos suponer que las comparaciones que las personas hacen entre las propias responsabilidades y de las de los otros y la compensación recibida y la que reciben los otros no quedan simplemente en el ámbito de la organización, sino que también toman como referente otras empresas. Las empresas que elaboran estos estudios de retribución, que acostumbran a ofrecer servicios de consultoría, parten de una encuesta realizada a una muestra de empresas que luego someten a un tratamiento estadístico, cuyo resultado es el informe retributivo para el año en cuestión. El principal inconveniente que presentan es que no se difunden gratuitamente, y su coste suele ser elevado. Para determinar si una encuesta salarial es adecuada a las necesidades de una empresa, debemos tomar en cuenta los siguientes aspectos: La competitividad externa Igual que con la línea de práctica el concepto intuitivo de justicia retributiva introduce el concepto técnico de competitividad externa. 1. La muestra debe contener un número significativo de empresas. 2. La muestra debe contener empresas de diferentes sectores y zonas geográficas, y como mínimo debe incluir aquel al que pertenece la empresa que necesita el informe de retribuciones. 3. Los factores que se utilicen deben permitir la comparación. Algunos estudios (como el sistema Hay) utilizan valores numéricos, lo que obliga a utilizar ese mismo sistema de valoración de puestos de trabajo para utilizar el informe. Si esos factores son nombres de puestos de trabajo, deben incluir una definición de funciones para asegurar que estamos comparando puestos comparables. 4. El análisis de la retribución que incluyen debe detallar los diferentes conceptos salariales: fijo, variable, pagos en especie… La competitividad externa, por tanto, es la comparación de las retribuciones de una organización con las de puestos similares en otras empresas. Para poder llevar a cabo esa comparación es necesario contar con la información necesaria sobre el mercado de retribución. En caso de que las retribuciones de una empresa fueran muy superiores a las del mercado, los costes salariales de esta empresa serían poco competitivos y los empleados tenderían a permanecer en la empresa. Por el contrario, si las retribuciones fueran muy inferiores a las del mercado, los costes salariales de la empresa serían muy competitivos, pero los empleados tenderían a buscar empleo fuera, donde fácilmente encontrarían una ocupación más atractiva desde el punto de vista salarial, haciendo que aumentara la rotación no deseada en la empresa. Existen otras fuentes, provenientes de asociaciones a las que pueda pertenecer la empresa, que elaboran encuestas a partir de acuerdos de intercambio de la información necesaria. De este modo elaboran una encuesta salarial a medida de los intereses de los miembros de dichas asociaciones. Para conseguir los niveles adecuados de competitividad externa es necesario analizar la posición de la empresa ante el mercado retributivo de referencia. La información sobre el mercado de retribución se obtiene a través de las llamadas encuestas salariales, que recogen la información sobre la retribución en las diferentes empresas de manera ordenada y referida a los puestos de trabajo. Por último, es posible que la misma empresa realice una encuesta entre las empresas que componen su mercado de referencia. Estas encuestas son útiles para empresas medianas o pequeñas, ya que suelen quedar fuera de los estudios retributivos de las consultoras al no figurar en ellos empresas comparables. Debido al elevado coste que podría tener una encuesta exhaustiva del sector, suelen limitarse a obtener información de los puestos clave. Estas encuestas pueden provenir de fuentes oficiales o de fuentes privadas. Las fuentes oficiales tienen el inconveniente de ofrecer datos poco específicos y muy generales, también de publicarse con mucho retraso respecto a la fecha de las encuestas. Las empresas necesitan datos concretos, recientes, referidos a puestos de trabajo reconocibles y dar respuesta a necesidades de información a corto plazo. Línea de mercado de referencia y línea de práctica Sea cual sea la fuente de información retributiva escogida, es necesario en primer lugar determinar el conjunto de organizaciones con las que podemos compararnos, lo que se conoce como mercado de referencia, representado en el gráfico. Las fuentes privadas son muy variadas, todo lo específicas que sea necesario, además suelen publicarse anualmente y referidas al año anterior, con lo que la información que proporcionan es valiosa para la empresa. El mercado de referencia se compone de las empresas comparables con la propia en el sentido de que nuestro 172 Bloque V. Compensación personal podría estar trabajando en ellas, al mismo tiempo que esas empresas podrían proveernos de personal a nosotros. Así que esas empresas se convierten en nuestros competidores a la hora de atraer y retener personal, sin que eso signifique que sean también nuestros competidores en ventas. coste inasumible para la empresa. Las inequidades positivas no se pueden resolver mientras el puesto esté ocupado. La decisión de la política retributiva fija necesita también tomar en cuenta el análisis externo, el del mercado de referencia escogido. Ese mercado de referencia puede ser local para algunas empresas y puede llegar a ser internacional para otras. En el ejemplo, la línea discontinua indica las retribuciones que corresponden al mercado de referencia. Podemos ver que esta línea sitúa al mercado muy por encima de la línea de práctica retributiva y, por tanto, de la mayoría de los salarios de la empresa. Línea de mercado de referencia y línea de práctica Decidir la política de retribución fija La política de retribución se inserta dentro de la política de compensación global y, como ésta, está relacionada con la orientación estratégica de la empresa. La posición competitiva La comparación de las dos líneas, la de la práctica resultante del análisis interno y la del mercado resultante del análisis externo, nos lleva a cuatro tipos de situaciones. La política de retribución fija determinará el nivel retributivo correspondiente a cada puesto de trabajo. Condiciona las decisiones en materia de contratación, ya que determina cuál es el nivel salarial que se ofrecerá a los nuevos empleados. También impide las contraofertas en los casos en los que un empleado decida abandonar la empresa. En la primera situación ambas líneas se cruzan, pero la de mercado (línea discontinua) está por encima de la práctica en los puestos de mayor valor. Como toda política estratégica es una guía y un compromiso. Esta situación hace que no se renueven los puestos en la base de la pirámide de la organización, ya que cuando la retribución del mercado de referencia es más baja que la que se recibe en la propia organización es poco probable que los empleados abandonen la empresa para buscar un nuevo trabajo con toda probabilidad peor retribuido. Naturalmente, la política de retribución puede incluir elementos que permitan flexibilizarla. Para decidir cuál será la política de retribución vamos a partir tanto del análisis interno como del análisis externo. Por otro lado, la menor pendiente de la línea de práctica (línea continua) indica que para prosperar económicamente en esta empresa deberemos ascender hasta niveles más altos que si estuviéramos en una empresa del mercado tomado como referencia. El análisis interno nos señala la práctica retributiva de la empresa, así como la equidad interna, que vemos en la posición de cada puesto de trabajo respecto a esa práctica. En el ejemplo vemos numerosos casos muy alejados de la práctica, representada en la línea continua, algunos de ellos por encima de la línea (inequidades positivas) y otros por debajo de ella (inequidades negativas). La situación 2 plantea el caso opuesto. La línea de mercado indica aquí una mayor competitividad en los puestos de alto nivel, lo que favorece la retención de esos empleados. En cambio, en los puestos básicos, es previsible que la rotación sea elevada debido a que los empleados pueden encontrar Las inequidades negativas pueden resolverse aumentando el salario, aunque eso puede suponer un 173 Bloque V. Compensación ocupaciones similares en empresas parecidas, pero con un nivel retributivo más elevado. introducción de la retribución variable, puede corregir los efectos negativos de una política de retribución restrictiva con respecto al mercado. Además, la promoción en esta empresa tiene una recompensa económica más elevada que en el mercado de referencia, ya que con cada ascenso el incremento retributivo es relativamente más grande, como indica la mayor pendiente de la línea de práctica. La cuestión es ¿pagar por encima o por debajo de mercado? Este es el siguiente paso en la determinación de la política retributiva. Por último, los dos gráficos siguientes plantean las dos posibilidades de relación práctica-mercado sin que éstas se crucen. En el primer caso, la línea de mercado se sitúa por encima de la práctica de la empresa, lo que conllevará riesgo de rotación en todos los puestos de la empresa. Este riesgo puede disminuir si existen otras actuaciones sobre la retribución variable o sobre otros elementos de compensación que hagan atractiva la permanencia en la empresa. Conociendo la línea de mercado de referencia sabemos que la decisión de pagar por encima de ésta permite a la empresa elegir a los mejores, reducir la rotación y mantener un clima de sentimiento de ser los mejores (GÓMEZ MEJIA, 2006), pero el coste de esta política es elevado. Pagar por debajo de la línea de mercado ayuda a contener el coste, pero hará que aumente la rotación empezando por los mejores empleados que, con mayor probabilidad, encontrarán un trabajo alternativo y mejor pagado. Pagar por debajo de mercado puede ser una buena política si las tasas elevadas de rotación no perjudican a la empresa y también cuando no se exige una alta formación a los empleados y los recién contratados pueden aprender las tareas en muy poco tiempo. En el segundo caso, por el contrario, la línea de mercado se sitúa por debajo de la línea de práctica de la empresa. Se está retribuyendo por encima de mercado, se supone que para atraer y retener a los mejores utilizando altos niveles de retribución fija. Recordemos aquí que la política de compensación global, y también la Fases en el diseño de una política de retribución 1. Fijar niveles de pago. La fijación de los niveles de pago consiste en determinar cuáles son los niveles tipo sobre los que se ha de basar la estructura de compensación. 174 Bloque V. Compensación 2. Establecer la línea de tendencia salarial. Una vez determinados los niveles de pago debe establecerse la línea de política sobre la que se colocarán los diferentes niveles de retribución en función de las responsabilidades asignadas a los puestos. Dirección 17 Economía Servicios de apoyo Comunicación Formación Intercambios Esenciales Voluntariado Participación Director 16 15 Jefe Intercambios 14 3. Determinar la estructura de retribución. Debe definirse, entonces la progresividad y amplitud de la estructura salarial mediante los siguientes elementos: 13 12 Jefe Comunicación 11 Jefe Economia Relación con medios 10 el abanico salarial, es decir, el cociente entre el salario más alto y el más bajo. La pendiente de la línea definirá la amplitud del abanico y la progresividad salarial la amplitud de la banda salarial, que indicará la flexibilidad salarial para cada nivel de retribución Auxiliar admin 9 El mapa de puestos es un elemento de soporte importante para realizar el análisis de la retribución. Jefe Participación Webmaster 8 7 Rble voluntariado Rble Formación Aux Admv Secretaria Base de Datos 2 Auxiliares Secretaria Técnica 6 Auxiliar 5 2 Auxiliares Secretaria Técnica 2 Atención al Público Una vez analizados y valorados los puestos de trabajo, podemos construir un mapa resultante, en el que la importancia del puesto corresponde al nivel que le otorga el sistema de valoración de puestos de trabajo empleado en el análisis, que puede o no coincidir con la retribución que percibe su ocupante. El mapa de puestos representa los puestos de trabajo según su nivel de retribución y el área funcional a la que pertenecen. El proceso de análisis de la retribución se inicia con un mapa de puestos en el que se refleja la importancia del puesto en función de su retribución. F. Salario variable La retribución variable está compuesta de conceptos retributivos no relacionados con el puesto de trabajo, sino con su ocupante y el desempeño de éste. Estos conceptos son variables: el rendimiento, el desempeño, los objetivos que alcanza el empleado… medible que depende de los resultados obtenidos (ELORDUY, 1997). Los sistemas de incentivos variables establecen una relación entre los costes de la compensación y el desempeño de la organización. Si la organización tiene éxito, los empleados reciben mejor compensación, y ésta disminuye con las dificultades de la organización (WERTHER, 2008) Los sistemas de incentivos recompensan el rendimiento de los empleados basándose en los siguientes supuestos (GÓMEZ MEJÍA, 2006): 1. Los empleados contribuyen de manera diferente a la empresa: no sólo en lo que hacen, sino también en cómo lo hacen. 2. Los resultados de la empresa dependen del rendimiento de los individuos y grupos que la componen 3. Para ser equitativa (y atraer, retener y motivar) la empresa debe recompensar el rendimiento relativo. Para determinar si el empleado ha alcanzado el nivel necesario en esos conceptos es necesario que se le aplique un sistema de evaluación del rendimiento (de la actuación, del desempeño…). La retribución variable es el último paso para añadir equidad al sistema de retribución. La equidad interna, referida a la retribución fija, se complementa al recibir una recompensa variable en función de la actuación personal. Esta individualización de la retribución tiene además efectos motivadores relacionados con el Algunas definiciones de retribución variable son las siguientes: La retribución variable es una parte de la retribución total directamente relacionada con alguna variable 175 Bloque V. Compensación reconocimiento personal que supone este tipo de recompensas. De este modo, la retribución consigue no sólo atraer y retener, sino también motivar. Crean contratos psicológicos (entendidos como conjuntos de expectativas en función de la experiencia previa muy resistentes al cambio), lo que hace difícil introducir modificaciones incluso cuando se buscan fórmulas justas La retribución variable también permite acompasar los pagos, que van unidos a indicadores de resultados, a la capacidad de la empresa para realizarlos. Los empleados no confían en los planes, no suelen creer que sean justos, y eso tiene efectos negativos sobre su comportamiento Al principio, los modelos de retribución variable se basaron en premisas muy individualistas y tuvieron notables dificultades de adaptación. El siguiente reto consistió en alinear la compensación con los objetivos de negocio y la cultura deseada mediante oportunidades de recompensa a medida. Los programas de incentivos pueden aumentar la productividad y al mismo tiempo producir insatisfacción y estrés laboral y hacer que las personas se centren más en el procedimiento que en los resultados. Las ventajas de la retribución variable no sólo son evidentes para los empleados, quienes tienen la oportunidad de participar en los incrementos de productividad, sino también para la empresa, ya que libera tiempo de los supervisores al disminuir la necesidad de control directo sobre los empleados (CLAVER, 1996). Reducen la creatividad: premia lo que premia y no nuevas maneras de hacer las cosas. Los empleados pueden estar dispuestos a hacer lo que sea para conseguir la recompensa, pero pueden no participar en actividades que beneficien a la organización en su conjunto, y más cuanto más énfasis ponga la empresa en el dinero para incentivar el rendimiento. Puede traducirse en comportamientos como que para cada tarea nueva se exijan recompensas. La retribución variable es especialmente ventajosa para empresas Para hacer frente a estos problemas, se pueden presentar las siguientes propuestas: pequeñas, con producto nuevo o poco afianzado en el mercado, que cuenten con personal joven, dispuesto a retrasar la gratificación inmediata a cambio de mayores posibilidades de ingresos en el futuro, que financian operaciones arriesgadas, con ingresos inestables, que habrían aplicado una reducción de plantilla. Establecer una relación adecuada entre remuneración y rendimiento. El trabajo a destajo puede ser bueno para una mecanógrafa, pero no si además atiende el teléfono. Utilizar la remuneración en función del rendimiento dentro de un sistema más amplio de gestión de recursos humanos: la valoración del rendimiento debe estar bien hecha, bien diseñada, debe tener en cuenta que hay que formar a los jefes, debe complementarse con un plan de promoción transparente (no a los amigos) y ofrecer a los empleados formación para mejorar. Lograr la confianza de los empleados, quienes deben creer que las recompensas se otorgan por el buen rendimiento, no por la suerte o por causar buena impresión. Lograr esta confianza puede exigir un cambio cultural. Es necesario ponerse en el lugar de los trabajadores y responder a las preguntas ¿vale la pena el esfuerzo? ¿alguien se va a dar cuenta? Hay que convencer de que el rendimiento marca diferencias, sean o no retributivas. Tener en cuenta los posibles niveles de agregación y combinarlos según lo que convenga más a la empresa y su situación: Entonces ¿por qué motivo no se implanta universalmente? Porque los programas de retribución variable presentan ciertas dificultades. Problemas que presentan los sistemas de retribución variable Haz sólo lo que te pagan por hacer. La exagerada obsesión por la objetividad de los indicadores de medición de los resultados desvía a las personas de los verdaderos objetivos. Los empleados se centran en alcanzar ese indicador y dejar a un lado otros elementos importantes del trabajo. Para conseguir la recompensa los empleados pueden tener comportamientos poco éticos Puede perjudicar la cooperación, especialmente si los incentivos son individuales Medir el rendimiento es difícil y cuando se relaciona el rendimiento con la retribución además es una fuente de problemas 176 INCENTIVOS INDIVIDUALES Bloque V. Compensación VENTAJA: La contribución individual genera recompensa INCONVENIENTE: competitividad Exagera la COMBINACIÓN INCENTIVOS DE INCENTIVOS GRUPALES VENTAJA: Incrementa la cooperación INCONVENIENTE: Los esfuerzos individuales no se relacionan con las recompensas VENTAJA: Aprovecha las ventajas y minimiza los efectos negativos INCONVENIENTE: aumenta complejidad de la gestión Como ya hemos dicho, ninguna ley obliga a establecer retribución variable, por lo que se encuentra sobre todo en aquellos puestos en los que objetivos y otro tipo de rendimiento son fáciles de establecer y su consecución fácil de determinar, como en los puestos relacionados con ventas o con producción. la Incrementar la participación de los empleados para evitar el boicot y aprovechar las ventajas de ésta: mejora la comprensión del plan, aumenta el compromiso con el mismo, mejora el ajuste entre necesidades individuales y diseño del plan de recompensas (no es lo mismo que permitir que los empleados distribuyan las recompensas) Utilizar incentivos no financieros: reconocimiento, puestos honorarios, mayores responsabilidades laborales, períodos sabáticos (pagados o no), mecenazgo, cursos de formación gratuitos. Tipos de planes de retribución variable Como ya hemos dicho, los niveles de agregación de la retribución variable condicionan la política de retribución, ya que en función de las circunstancias de la empresa y de los empleados estos planes variables alcanzarán sus objetivos o no. La combinación de recompensas es una buena idea para contrarrestar los inconvenientes de unas con las ventajas de otras. De este modo podemos clasificar los tipos de recompensa de la siguiente manera: La determinación del valor de los bonos variables y su escalado también forman parte de la política de retribución, cuyas claves son (CLAVER, 1996): a. b. c. d. Qué factores retribuir: qué elementos relacionados con el éxito en el trabajo serán los que determinen la percepción de una recompensa variable. Deben ser factores que estén en relación con aquellos aspectos relacionados con el éxito en los resultados de la empresa, deben ser cuantificables, es decir objetivos y medibles y deben ser congruentes con las metas de la empresa, alineando los esfuerzos de las personas con la estrategia Qué proporción de variable sobre el fijo: qué porcentaje sobre la retribución se considerará necesario para obtener el potencial motivador de la recompensa variable. Qué nivel de agregación: sobre qué logros (individuales, de grupo, corporativos) se basará la recompensa variable Cómo valorar a las personas: cuál será el sistema de evaluación del desempeño sobre el que se basará la política de retribución variable. Individuales De equipo De unidad de negocio De la empresa en su conjunto a. Recompensas variables individuales Las recompensas individuales calculan los incentivos basándose en los logros que los empleados alcanzan a nivel individual. Son las que se utilizan con mayor frecuencia. Existen diferentes tipos de recompensas individuales variables, alguna de las cuales puede encontrarse también en las recompensas de equipo, de unidad de negocio o de empresa, que se detallan a continuación: 1. Los puestos relacionados con ventas suelen relacionarse con recompensas variables del tipo comisión, es decir, recibir un porcentaje de la venta obtenida. 177 Bloque V. Compensación 2. Las primas, cantidades fijas establecidas de antemano, se otorgan cuando el empleado alcanza determinados objetivos, o ante propuestas de mejora, por ejemplo. Los puestos de producción reciben primas en función de la cantidad trabajo hecho. En ocasiones, se otorgan recompensas en especie (viajes, por ejemplo) por situaciones similares a las que se otorgan las primas, en cuyo caso se llaman gratificaciones. Los llamados contratos blindados (paracaídas de oro) son primas que se pagan para proteger a los directivos en caso de peligrar su puesto de trabajo por ser vendida la empresa o por cualquier otro motivo. 3. Los bonos son premios financieros anuales que dependen de la productividad. Acostumbran a calcularse a partir de la retribución fija, aunque existen otras modalidades que no están en relación con ella. b. Recompensas variables de equipo Recompensan a todos los miembros del equipo en función de los resultados medidos objetiva o subjetivamente. Suelen consistir en bonos, primas y gratificaciones. Las ventajas que presentan los incentivos basados en el rendimiento del equipo son, sobre todo, que mejoran la consistencia del equipo y que facilitan la medición del rendimiento. Sus inconvenientes son: No aprovechan el impulso motivador de los incentivos individuales No encajan en valores culturales individualistas Algunos individuos se aprovechan del trabajo del equipo Si hay otro tipo de problemas pueden utilizarse para limitar el rendimiento (como en las huelgas de celo) Es difícil identificar los mejores grupos Puede darse competencia entre grupos similar a la competencia entre individuos Ninguna de estas recompensas hace que se incremente el salario fijo Las ventajas que presentan los incentivos individuales son: Son especialmente adecuados cuando los empleados realizan tareas muy relacionadas entre sí (bomberos, equipos deportivos), cuando la organización de la empresa tiene pocos niveles jerárquicos, grupos autodirigidos o independientes (montadores), con un buen nivel de motivación y compromiso (una ONG) , cuando la organización quiere dar énfasis a los objetivos de grupo y cuando se quiere crear o mantener el espíritu de innovación y flexibilidad de un contexto empresarial pequeño dentro de una gran estructura burocrática. El rendimiento que se recompensa tiende a repetirse. La gente tiende a hacer las cosas por las que se les paga. Los incentivos económicos pueden configurar directamente los objetivos individuales. Consiguen la equidad individual al reconocer el esfuerzo individual. Sus inconvenientes son: Generan competitividad y deterioran la cooperación. Deterioran las relaciones entre jefes y colaboradores. Para evitarlo los jefes pueden cambiar algunas valoraciones, de modo que el resultado no sea justo. Al vincular dinero y objetivos se corre el riesgo del pensamiento único. Hay empleados que no relacionan la recompensa con el rendimiento porque desconfían de la objetividad de las mediciones, la imparcialidad de los jefes, etc. Puede ir en contra de la calidad, por ejemplo, porque no se premia ayudar a otros. Generan dependencia de las estructuras tradicionales, ya que todo depende del jefe inmediato. c. Recompensas variables que afectan a una unidad de negocio El caso más conocido se refiere a los planes de participación en ganancias, basados en pagos de incentivos relacionados con las mejoras que experimente la unidad de negocio, aunque también se pueden emplear en empresas pequeñas. Se trata de compartir los beneficios obtenidos por mejoras concretas, por lo que debe ser posible identificar el efecto de esas mejoras. Las ventajas que presentan los planes de participación en ganancias son las siguientes: Fomentan la participación de los empleados en las decisiones de la empresa Dan un objetivo común a todos Ofrecen pocas dificultades de medición Ayudan a mejorar la calidad de forma global Son adecuados especialmente en situaciones en las que se puede determinar con precisión las contribuciones individuales, en las que los logros en el trabajo se consiguen de trabajando de manera independiente, cuando hay que fomentar la competencia entre los empleados y en empresas con culturas individualistas. Por el contrario, los inconvenientes son Protegen a los aprovechados 178 Bloque V. Compensación Otra modalidad de retribución es la constituida por las participaciones en el capital, que se contempla en este epígrafe de retribución variable porque pueden ser entregadas como recompensa por alcanzar objetivos, especialmente a los puestos directivos, aunque en algunos casos forman parte de paquetes de compensación fijos, especialmente cuando la empresa es atractiva desde ese punto de vista. Las participaciones en capital pueden tener dos formas: Los criterios son difíciles de establecer y de separar de otros acontecimientos no controlados que pueden mejorar la productividad, como un aumento en la demanda Pueden tener una vida corta, ya que las mejoras posibles son limitadas Los directivos pueden sentirse amenazados por la participación de los empleados Son especialmente útiles en pequeñas y medianas fábricas y en los casos en los que la tecnología es antigua y la aportación humana es mayor, ya que ofrecen numerosas oportunidades de mejorar y obtener beneficios a partir de la mejora. También es importante que sea posible hacer una clara definición de los estándares, en caso contrario no sería posible saber en qué se mejora. En este caso, como en el de un entorno de mercado estable, se puede distinguir claramente la aportación de los empleados, sin que esa aportación quede contaminada por estándares confusos o turbulencias de mercado que hacen difícil saber qué es lo que ha influido en el resultado. Finalmente, es necesario que la cultura empresarial se aleje del individualismo y sea participativa. Acciones. Se venden a los empleados a inferior precio (ente el 5 y el 15%). Su número suele estar en relación con el salario. Opciones de compra de acciones. Suponen la compra de acciones en el futuro (entre 3 y 10 años) a precio (de ejecución) igual o inferior al actual. Este tipo de compensación incentiva y retiene sin coste inmediato. Es conveniente que estén condicionadas al cumplimiento de objetivos y/o a la permanencia en la empresa. Las ventajas de las participaciones en el capital son: 1. Establecen una relación directa entre compensación y valor de la empresa y beneficio de los accionistas 2. Crean una identificación del empleado con la empresa 3. Favorecen la retención y motivación del empleado 4. Constituyen una recompensa por obtener resultados a largo plazo d. Recompensas variables que afectan a toda la empresa La participación en beneficios es una compensación colectiva variable para repartir entre los empleados parte del beneficio empresarial generado por la empresa. Tanto las participaciones en beneficios como en capital son aconsejables para utilizar en grandes empresas, ya que son éstas las que pueden ofrecer este tipo de compensación como algo atractivo. También cuando exista interdependencia de las distintas partes del negocio, al fomentar la cooperación entre ellas. Son adecuadas en condiciones de mercado inestables o difíciles al estar vinculadas al éxito de la empresa en esas circunstancias y comprometer en menor medida la viabilidad de la empresa si ese éxito no se produce. Por último, es aconsejable no utilizarlas como único incentivo, sino agregarlas a otro tipo de incentivos individuales y de grupo. Las participaciones en beneficios pueden tener dos aplicaciones: únicamente para los directivos. Vinculan la percepción económica con la eficacia del directivo para generar más beneficios para todo el personal. Afianzan la cultura haciendo a todos los empleados partícipes de la marcha de la empresa. Crea cultura de éxito y riesgo compartidos y acerca los intereses de los empleados y los accionistas. Las participaciones inconvenientes: en beneficios tienen tres Para terminar, presentamos una clasificación de tipos de retribución (PORRET, 2004) que pone en orden, desde un punto de vista administrativo, las percepciones que puede recibir un empleado: 1. Poco se puede hacer desde el desempeño individual para contribuir al éxito de la empresa como un todo, por lo que suele combinarse con bonos. 2. En épocas de crisis, el esfuerzo de los empleados es vano, aunque el objetivo sea cerrar el año con pocas pérdidas. 3. En épocas de bonanza se puede premiar el desinterés de los empleados si la empresa sufre los efectos de inercias positivas. 179 Salario base Salario de convenio Salario mínimo interprofesional Cantidad fija que está en función del tiempo dedicado a la empresa sin tener en cuenta la eficiencia ni el resultado que obtiene la persona. Complementos personales para equiparar los salarios del mercado de trabajo Complementos personales: antigüedad, títulos, idiomas… Cantidades pactadas individualmente para atraer y retener a empleados valiosos para la empresa. Cantidades para reconocer méritos y valía del empleado Complementos de puesto de trabajo: turnicidad, toxicidad, nocturnidad, penosidad, peligrosidad, disponibilidad, navegación… Cantidades percibidas mientras se den las circunstancias que lo generan. Cantidades no consolidables (desaparecen si no se conserva el puesto de trabajo) Cantidad variable y no consolidable derivada del rendimiento, calidad o comportamiento del empleado que supere el mínimo exigido. Salario variable (no garantizado) Especificación Complementos de calidad y cantidad: horas extras, pluses de asistencia, puntualidad Compensa ción extrasalarial Tipo de pago Indemnizaciones Pluses compensatorios: de quebranto de moneda, por desgaste de herramientas, ropa de trabajo y protecciones, desplazamientos y dietas, kilometraje… Cantidades no consolidables destinadas a cubrir un perjuicio o un gasto del empleado para realizar su actividad. Salario en especie Salario fijo (garantizado) Bloque V. Compensación Beneficios extrasalariales Ventajas sociales y fiscales, servicios proporcionados por la empresa Complementos en especie (pago inmediato o diferido) Productos de la empresa, coches, seguros, estudios, parking, vivienda, manutención… Fórmulas de previsión social, planes de pensiones, planes de ahorro, opciones sobre acciones… Primas de producción Incentivos por objetivos Pluses por méritos (a corto plazo – 1 a 12 meses; a largo plazo - >12 meses) 180 Bloque V. Compensación Tema 3. Análisis de la retribución A. Valoración de puestos de trabajo (VPT) Para analizar la retribución, además del valor de los salarios que percibe cada empleado, necesitamos conocer el valor de los puestos de trabajo que ocupan. Tipos de sistemas de VPT Podemos clasificar los sistemas de valoración de puestos de trabajo en cuatro tipos, según si el método de análisis es global o analítico y según si el método de comparación utilizado es puesto a puesto o puesto contra una escala. En el tema 1 del bloque II hablábamos de la aplicación retributiva del análisis y valoración de los puestos de trabajo. Recordemos algunas cosas. Los sistemas globales analizan el puesto como un todo, sin dividirlo en factores. La VPT es un procedimiento sistemático que determina el valor relativo de cada puesto de trabajo respecto de los demás dentro de la organización. Los sistemas analíticos dividen el puesto en sus factores integrantes. La valoración total es igual a la suma de las valoraciones parciales. Gracias a la VPT se puede preparar un mapa de puestos y establecer la estructura de retribución, porque determina los niveles que se convertirán en niveles salariales. Factores de VPT Para poder valorar puestos tenemos que encontrar los elementos, o factores, en que nos basaremos para valorarlos. Recordemos también que los factores que se utilizan para la VPT se pueden referir44 a: De esta clasificación obtenemos cuatro tipos de sistemas de valoración de puestos la responsabilidad del puesto, las habilidades y el esfuerzo que se exigen a su ocupante, las condiciones de trabajo el resultado que se espera de ese puesto, el valor añadido que supone, el contexto en el que actúa… GLOBAL Y PUESTO A PUESTO: Jerarquización de puestos. Es el método más sencillo. Cada puesto se integra en una escala de acuerdo Valor PT Puesto con su importancia en 15 Manager comparación con los 14 Supervisor 1 13 Supervisor 2 demás. No establece 12 Adjunto 1 diferencias entre los 11 Adjunto 2 puestos. 10 Senior 1 En cualquier caso, deben cumplir las exigencias siguientes45: 44 deben representar aspectos importantes del contenido del puesto deben evitar duplicidades deben ser objetivos y medibles deben ser de fácil comprensión por todos los afectados: empleados y directivos no deben ser muy costosos de implantar y administrar. deben respetar las disposiciones legales. 9 Senior 2 8 Senior 3 7 Senior A 6 Senior B 5 Junior 1 4 Junior 2 3 Junior A 2 Junior B 1 Junior C Método de jerarquización de puestos: tabla de valoración 45 Ver tema 1 bloque II 181 Ver tema 1 bloque II Al ser un ranking no es posible asociar un nivel retributivo, porque desconocemos la distancia que hay entre los puestos. Los criterios valoración de son Bloque V. Compensación subjetivos. El orden aparece al comparar los puestos de manera intuitiva. ejemplo: competencia que exige, responsabilidad que asume su ocupante, condiciones laborales del puesto, proximidad al cliente… Es el método más simple, rápido y económico. Cualquier empresa, especialmente las pequeñas, puede aplicarlo. Pero también es el menos preciso. Cuando se han encontrado esos factores, se escogen los puestos clave y se valoran los factores en ellos, comparándolos uno a uno. Precisamente es adecuado cuando hay pocos puestos de trabajo y existe una persona que los conoce todos. Es inaplicable en una empresa de gran tamaño. A continuación, se asigna un valor monetario a cada uno de los factores. GLOBAL Y PUESTO CONTRA UNA ESCALA: Clasificación de puestos. FACTORES Consiste en asignar un nivel a cada puesto de trabajo. Director de ventas Competencia En primer lugar, hay que definir cada nivel en función de factores determinados: actividades, responsabilidades, formación exigida, supervisión requerida, supervisión ejercida… decisiones personas al cargo formacion exigida … Categorías y valor de la categoría Directivos Mandos Técnicos Operativos 20 17 14 12 10 8 estratégicas X tácticas X X operativas X X X ≥12 X >5 y <12 X >1 y ≤ 5 X 0 X X X Master X X X Grado X Ciclo FGS X Básica X … … Método de clasificación de puestos: tabla de clasificación También es un método poco preciso. La clave estará en que los factores de valoración sean objetivos y se utilicen adecuadamente en cada puesto. Vendedor Junior 1.000 € 600 € 400 € 250 € Responsabilidad 900 € 500 € 300 € 150 € Proximidad al cliente 350 € 600 € 400 € 300 € Supervisión 700 € 200 € 0€ 0€ 2.950 € 1.900 € 1.100 € 700 € TOTAL Método de comparación de factores: tabla de definición de niveles Finalmente se colocan los puestos clave en una tabla de comparación de factores y se valoran los restantes puestos de la empresa. valor Competencia 10 Director de venta s 9 A continuación, se identifican los puestos de referencia, o puestos clave, en cada nivel. Finalmente se clasifican los restantes puestos de la organización, asignando Valor Categoría Categorías Puestos 20 Directivos Manager cada puesto a un nivel. Supervisor 1 17 Puestos clave Jefe de Vendedor Zona Responsabilidad Proximidad al cliente Supervisión Di rector de ventas 8 7 6 Mandos Supervisor 2 Adjunto 1 14 Adjunto 2 Senior 1 Técnicos Senior 2 Senior 3 12 Senior A Senior B Junior 1 10 Junior 2 Operativos Junior A 8 Junior B Junior C Método de clasificación de puestos: tabla de clasificación Director de venta s Jefe de zona 5 4 Je fe de zona Je fe de zona Vendedor Vendedor Adminis tra tivo Director de venta s 3 Vendedor Vendedor Jr Adminis tra tivo 2 Vendedor Jr Admi nis trati vo Je fe de zona Vendedor Jr 1 Puede aplicarse a un gran número y variedad de puestos y se diseña a medida, lo que lo hace adaptable a las necesidades de cualquier empresa. Método de comparación de factores: tabla de comparación de factores Es rápido, pero puede perpetuar las diferencias entre puestos al utilizar puestos de referencia. Los valores monetarios que se utilizan deben tener su referencia en el mercado retributivo. Aunque en principio no es cuantitativo, puede asignarse un nivel numérico para facilitar la aplicación retributiva. ANALÍTICO Y PUESTO CONTRA UNA ESCALA: Sistema de puntos. ANALÍTICO Y PUESTO A PUESTO: Comparación de factores. Objetivo y preciso, pero complejo. Consta de los siguientes pasos básicos: Un comité de expertos debe encontrar los factores comunes a todos los puestos que se van a valorar, por 182 Bloque V. Compensación 1. 2. 3. 4. 5. Se descompone el puesto en factores. Se establece una graduación y puntuaciones para cada factor, determinando sus niveles. Se asigna un peso a cada factor en función de su importancia. Se elabora el manual de valoración. Se aplica el sistema valorando los puestos retribuciones anuales brutas correspondientes a los puestos de trabajo. Una opción interesante, que busca aprovechar todas las ventajas posibles, es utilizar sistemas mixtos. Los sistemas mixtos combinan aspectos de los sistemas globales y de los analíticos. Uno de ellos es el método de los puestos clave: se selecciona una muestra de puestos clave representativos y se evalúan utilizando un método analítico. A continuación, se construye un mapa de puestos inicial y se van clasificando los puestos restantes de acuerdo con la referencia de la muestra de puestos clave. Niveles FACTORES Mínimo Moderado Medio Alto Competencia 100 300 900 2.700 Responsabilidad 90 270 810 2.430 Proximidad al cliente 70 210 630 1.890 VPT y análisis de la retribución fija Supervisión 0 180 540 1.620 En resumen: TOTAL 8.640 El análisis de la retribución fija se basa en la relación existente entre estas dos variables: la importancia de los puestos de trabajo, determinada por el sistema de valoración de puestos, y la retribución fija que se les ha asignado. Esta relación se expresa en una ecuación en la que y corresponde a la retribución y x al valor del puesto de trabajo. Siempre disponemos de la variable y porque es el valor de la retribución. Para disponer de la variable x es necesario haber valorado previamente los puestos de trabajo. La ecuación que las relaciona es exponencial, es decir, de la forma y=a*bx, Sin embargo, vamos a analizar la retribución también mediante un modelo lineal en el que y=a*x+b El sistema de puntos permite cuantificar las diferencias, lo que hace automática la aplicación retributiva. Es un método objetivo y preciso, pero tan complejo que es difícil de aplicar. Es estable, uniforme y de aplicación generalizada, suele ser comprendido y aceptado por los empleados y por los representantes de los trabajadores. Da por hecho que todos los puestos pueden describirse a partir de los mismos factores. Las diferencias que existen entre los distintos sistemas de puntos radican en los factores a considerar, qué puntuación debe asignarse a cada uno y si pueden utilizarse a no los mismos factores para todos los puestos de la organización. El análisis de la retribución comienza construyendo una tabla con al menos esas dos variables: Un ejemplo El método Hay es el sistema de puntos más utilizado. Los factores en los que descompone el puesto son: Competencia, Solución de problemas y Responsabilidad. Son los que determinan la importancia relativa de un puesto de trabajo N: nivel del puesto de trabajo (variable x) RActual: valor del salario anual correspondiente a ese puesto de trabajo (variable y) La otra columna de la tabla indica los nombres de los puestos de trabajo. Considera que todo puesto tiene asignada una responsabilidad para aportar algo a la empresa. Para desarrollarla el ocupante necesita poseer competencia que aplica a sus actividades para encontrar solución a los problemas que se le presentan. La tabla se ordena por niveles descendentes y después por retribuciones descendentes. A partir de esta tabla podemos construir el gráfico de análisis de la retribución, en el que cada uno de los puntos representa uno de los casos indicados en la tabla. Para cada factor existe una tabla de puntos. Sumando los tres factores se obtiene la valoración total del puesto. Los puntos se pueden convertir en niveles con los cuales construir el mapa de puestos. Esta empresa realiza anualmente estudios de mercado de retribución en los que se relacionan los puntos Hay y las 183 Bloque V. Compensación N 20 16 16 15 15 14 10 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Auxiliar 11 Auxiliar 12 De las retribuciones del personal deben excluirse todos los elementos variables relacionados con el trabajo, como son las horas extras, las recompensas variables, los pluses de puntualidad u otros, las dietas… de modo que nos quede únicamente el salario base anualizado con los complementos relacionados con el puesto de trabajo. Ractual 95.600 61.200 60.100 53.200 51.800 42.100 28.200 27.800 27.700 25.200 24.900 24.200 24.000 19.100 18.800 17.900 17.600 17.500 17.000 16.500 16.300 16.200 16.100 14.600 13.000 También es importante tener en cuenta que hay que convertir los salarios del personal a tiempo parcial en salarios de jornada completa para que las retribuciones sean comparables. Así, si algún empleado cobra 10.000€ por trabajar una jornada de 20 horas semanales, hemos de multiplicar su retribución por 2 para obtener la retribución correspondiente a las 40 horas semanales de la jornada completa. B. La retribución fija: práctica retributiva y mercado de retribución La equidad retributiva consiste en que para un determinado nivel de puesto de trabajo debe existir un único valor que corresponda a la retribución, así que cuando existan diferentes niveles retributivos para el mismo nivel del puesto de trabajo estaremos en una situación de inequidad. Los dos conceptos que se analizan a partir de la retribución fija son la práctica retributiva y la relación de esta práctica con el mercado de retribución. La línea que define la práctica retributiva es la línea de tendencia resultante de la comparación de los niveles de los puestos de trabajo con los salarios percibidos por sus ocupantes. La línea de práctica muestra también el índice de equidad interna del sistema retributivo. En el gráfico podemos observar que, por ejemplo, para el nivel 5 existen varias retribuciones diferentes, lo cual constituye una injusticia desde el punto de vista salarial. La línea de mercado corresponde parte de los datos obtenidos sobre las retribuciones para puestos similares en empresas que constituyen el mercado de referencia de la empresa que estamos analizando. La línea de mercado indica la competitividad externa del sistema retributivo. Equidad interna Como vemos en el gráfico, existe una tendencia a incrementar el nivel retributivo (y) a medida que aumenta el valor del puesto de trabajo (x). Sin embargo, podemos observar que para un mismo nivel de puesto de trabajo (x) existe más de un valor en y, es decir, para un mismo nivel de puesto de trabajo se encuentran diferentes valores correspondientes a retribución. ¿Cuál es el valor correcto? Para responder a esta pregunta es necesario calcular la línea de tendencia de estos datos. 184 Bloque V. Compensación La relación entre el valor del puesto de trabajo y el valor de la retribución corresponde a una función exponencial (y=a*bx), por lo tanto, calcularemos esta ecuación y dibujaremos la línea correspondiente sobre los datos. La línea resultante representa la práctica retributiva. Una vez dibujada la línea de práctica, podemos ver que algunos de los puntos quedan por encima de ésta y otros por debajo. Los que quedan por encima representan casos de inequidad positiva, es decir, se refieren a aquellos en los que el puesto tiene asignado una retribución mayor que la correspondiente a la práctica. Los puntos que quedan por debajo son casos de inequidad negativa, es decir, en ellos el puesto tiene asignada una retribución menor de lo que señala la línea de práctica. Observando los datos de la tabla podemos decir que el puesto de mayor equidad interna es el Administrativo 8, ya que es el que tiene asignada una retribución cuya relación con la práctica que hemos calculado es más próxima a 0. Cómo calcular el índice de equidad interna Para calcular el índice de equidad interna hay que calcular primero el valor de la práctica para cada nivel sustituyendo el valor del nivel (x) en la ecuación de la práctica, que en este caso es La inequidad positiva más importante es la del Administrativo 4, que percibe un 5,2% más de lo que la práctica señala y la inequidad negativa más grande corresponde al Auxiliar 12, cuya retribución está un 9% por debajo de la práctica. y=7485,088*1,138x. De este modo obtendremos el valor de la retribución en la línea de práctica para todos los niveles de nuestra tabla. El análisis de la equidad nos ofrece una visión de la situación interna de la retribución en una organización. Para conocer la visión del entorno es necesario analizar la competitividad. Una vez calculada la práctica, pasaremos a obtener la equidad interna, es decir, la distancia de este valor a la retribución real de cada uno de los casos, según la siguiente expresión: Competitividad externa EI=((Rr-Rprac)/Rprac)*100 La competitividad externa relaciona la retribución que perciben los empleados de una organización con la que perciben los de otras organizaciones con las que se comparan. EI = equidad interna Rr= retribución actual Rprac= retribución en la línea de práctica El análisis de esa relación permite tomar decisiones destinadas a atraer y retener el personal clave para la organización. Dónde: Una organización disfruta de un nivel alto de competitividad externa cuando la retribución de sus 185 Bloque V. Compensación empleados es más alta que la de los empleados de otras organizaciones parecidas. obtener los valores de mercado para cada uno de los niveles. El bajo nivel de competitividad externa aumenta el riesgo de rotación entre los empleados, ya que tienen mayores probabilidades de encontrar un trabajo con un nivel retributivo mayor fuera de la organización actual. A continuación, obtendremos la distancia de cada punto a la nueva línea según la siguiente expresión: CE=((Rr-Rmdo)/Rmdo)*100 Mercado de referencia Dónde En un análisis cuantitativo de la retribución, la información sobre el mercado de referencia vendrá dada por una ecuación que señalará otra línea, que llamaremos línea de mercado, con la que tendremos que comparar las retribuciones de los puestos de trabajo de nuestra tabla. CE = competitividad externa Rr= retribución actual Rmdo= retribución en la línea de mercado Recordemos que esta ecuación puede obtenerse de diferentes maneras, como por ejemplo mediante un estudio externo, o calculada a partir de datos recogidos en nuestro mercado de referencia. En el gráfico incorporamos, en trazo más grueso, una línea de mercado, cuya ecuación es y=6.300*1,149x. Podemos apreciar que la pendiente del mercado es mayor que la de la práctica, lo que resulta en una mayor competitividad en los puestos de bajo nivel y baja competitividad en los de alto nivel. Tal como hemos comentado, los puestos con mayor competitividad se encuentran por debajo del nivel 10. Concretamente, el puesto de mayor competitividad externa es el auxiliar 6, cuya retribución es un 17,3% más elevada que la que percibiría en una empresa de las que componen el mercado de referencia utilizado. El puesto de menor competitividad o, dicho de otro modo, el que corre mayor riesgo de rotación es el Jefe de Oficina, un 5,7% por debajo del referente de mercado. Cómo calcular la competitividad externa El procedimiento para obtener el valor de la competitividad es el mismo que hemos seguido en la equidad interna: en primer lugar, sustituimos x en la ecuación correspondiente a la línea de mercado para 186 Bloque V. Compensación C. Análisis de la retribución fija: el modelo lineal El modelo de análisis de la retribución basado en ecuaciones lineales es utilizado por algunas modalidades de valoración de puestos de trabajo que transforman la coordenada x, correspondiente a la importancia del puesto. El valor del puesto deja de estar expresado en niveles para hacerlo en una escala logarítmica. Para calcular los coeficientes de equidad interna, competitividad externa y ajuste a la política seguiremos el mismo procedimiento que para el modelo exponencial. Para calcular la línea de política retributiva deberemos resolver un sistema de ecuaciones que nos permitirá obtener los términos a y b de la ecuación buscada. El sistema Hay es quien utiliza ecuaciones lineales en su análisis de la retribución, por lo que para poder seguir este modelo no nos basta con conocer el nivel de cada puesto de trabajo, sino su midpoint, valor que corresponde a la mencionada escala logarítmica. Por ejemplo, ante este enunciado: Calcular la ecuación de la línea de política retributiva, que vendrá definida por la retribución que corresponde a mercado del jefe de oficina y 20.000€ para los administrativos de nivel 10. De este modo, un conjunto de retribuciones que se analizarán con ecuaciones exponenciales y en el que el eje de abscisas viene definido por niveles lineales, tendrá, gráficamente, el aspecto que figura en el gráfico Exponencial. N 20 16 16 15 15 15 15 14 13 13 10 10 10 9 9 9 9 Exponencial 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 En cambio, las mismas retribuciones que se analizarán con ecuaciones lineales, y cuyo eje de abscisas viene definido por midpoints exponenciales, se representarán así: MP 972 555 555 483 483 483 483 420 367 367 241 241 241 210 210 210 210 PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Responsable 3 Responsable 4 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Técnico 4 Técnico 5 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Ractual Mercado 48.000 54.600 36.000 33.750 35.000 33.750 32.000 30.150 32.000 30.150 30.000 30.150 29.000 30.150 28.500 27.000 28.120 24.350 25.000 24.350 22.000 18.050 21.000 18.050 21.000 18.050 21.000 16.500 21.000 16.500 21.000 16.500 19.500 16.500 Los valores con los que trabajaremos serán: Lineal y= a* x +b 54.600 = 20.000 = a* a* 972 241 +b +b 60.000 50.000 Multiplicamos por -1 la segunda ecuación: 40.000 54.600= a* 972 +b -20.000= a* -241 -b 34.600= a* 731 Y obtenemos los dos términos de la ecuación: a= 34.600/731 b=20.000-(241*(34.600/731)) O de otro modo: a=(y1-y2)/(x1-x2) b=y2-(x2*a) Por tanto, los valores de los dos términos son; a=34.600/731 = (54.600-20.000)/(972-210)= 45,407 b=20.000-(241*(34.600/731)) = 20.000-(210*45,407) = 10.464,567 30.000 20.000 10.000 100 200 300 400 500 Por lo demás, la línea de práctica se expresará mediante una ecuación del tipo y=ax+b en la que remplazaremos x por el midpoint para obtener la retribución en determinado nivel. Lo mismo ocurrirá con la línea de mercado y con la política de retribución. 187 Bloque V. Compensación Con lo que la ecuación de la política será: determinación de la retribución variable, los resultados obtenidos a través de este modelo lineal tendrían la misma consideración que los obtenidos mediante el modelo exponencial. y=45,407x+10.464,467 Este enfoque lineal afectará exclusivamente al análisis de la retribución fija, ya que, en relación al análisis y D. Política retributiva La política de retribución es establecida por la dirección para determinar los salarios de la empresa. Está estrechamente relacionada con su orientación estratégica. Rn=(Ra*K)(n-a) Dónde Así, la línea de política corresponde a la orientación estratégica de la empresa en materia de retribución. Refleja la filosofía de la organización por lo que respecta al valor que otorga a sus empleados. k = coeficiente de variación entre dos valores (pendiente de la exponencial) Ra= una de las dos retribuciones de referencia Rn= la retribución a obtener a= el valor del nivel para la Ra n= el valor del nivel para Rn Cómo fijar la política de retribución fija Los datos de la tabla de la página siguiente se utilizan como base para diseñar la política de retribución teniendo en cuenta que consideramos como base de esa política las retribuciones siguientes: La política de compensación tiene en cuenta todos los aspectos relacionados con la compensación, económicos y no económicos, directos e indirectos. La política de retribución tiene en cuenta todos esos aspectos y afecta a la retribución fija y a la variable. la que corresponde al mercado para el Jefe de Oficina La que percibe actualmente el Auxiliar 8 Ahora vamos a limitarnos a determinar la política de retribución fija. Ésta se puede determinar partiendo de diferentes supuestos, aunque aquí vamos a calcularla a partir de dos valores correspondientes a dos retribuciones que consideramos clave. Se da por supuesto que la decisión de escoger estos dos valores se deriva de un análisis estratégico que tiene en cuenta todos los aspectos relacionados con la compensación. Entonces, el valor de k es: k=(101.331/16.300)1/(20-6) k=1,1394162 El valor de la retribución para el nivel 16 es: R16=16.300*1,1394162 (16-6) Al basarnos en dos retribuciones calcularemos la pendiente de la línea exponencial, a la que llamaremos k, para obtener a partir de él los restantes valores de la línea de política. R16=60.118,972 De este modo calcularemos los valores para todos los niveles de la tabla Política), así como el ajuste de cada retribución a la política establecida (APR). El procedimiento para obtener k es el siguiente: Gráficamente, la línea de política (trazo discontinuo) queda expresada así respecto de la práctica y el mercado: K=(Rb/Ra)1/(b-a) Dónde k = coeficiente de variación entre dos valores (pendiente de la exponencial) Ra= una de las dos retribuciones de referencia Rb= la otra retribución de referencia a= el valor del nivel para Ra b= el valor del nivel para Rb Posteriormente calcularemos el ajuste de las retribuciones actuales a este modelo obtenido siguiendo el siguiente procedimiento: 188 Bloque V. Compensación N 20 16 16 15 15 14 10 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Auxiliar 11 Auxiliar 12 Ractual Práctica 95.600 99.316 61.200 59.218 60.100 59.218 53.200 52.037 51.800 52.037 42.100 45.727 28.200 27.265 27.800 27.265 27.700 27.265 25.200 23.959 24.900 23.959 24.200 23.959 24.000 23.959 19.100 18.501 18.800 18.501 17.900 18.501 17.600 18.501 17.500 18.501 17.000 16.257 16.500 16.257 16.300 16.257 16.200 16.257 16.100 16.257 14.600 14.286 13.000 14.286 EI Mercado CE -3,7% 101.331 -5,7% 3,3% 58.138 5,3% 1,5% 58.138 3,4% 2,2% 50.599 5,1% -0,5% 50.599 2,4% -7,9% 44.037 -4,4% 3,4% 25.266 11,6% 2,0% 25.266 10,0% 1,6% 25.266 9,6% 5,2% 21.990 14,6% 3,9% 21.990 13,2% 1,0% 21.990 10,1% 0,2% 21.990 9,1% 3,2% 16.656 14,7% 1,6% 16.656 12,9% -3,2% 16.656 7,5% -4,9% 16.656 5,7% -5,4% 16.656 5,1% 4,6% 14.496 17,3% 1,5% 14.496 13,8% 0,3% 14.496 12,4% -0,4% 14.496 11,8% -1,0% 14.496 11,1% 2,2% 12.617 15,7% -9,0% 12.617 3,0% Politica 101.331 60.119 60.119 52.763 52.763 46.307 27.474 27.474 27.474 24.112 24.112 24.112 24.112 18.572 18.572 18.572 18.572 18.572 16.300 16.300 16.300 16.300 16.300 14.306 14.306 consideraremos ajustados a la política de retribución todos los ajustes comprendidos entre -2% y +2% (≥-2% y ≤2%). La banda salarial incluirá todas las retribuciones alrededor de la línea de política, no sólo la que corresponde a la misma línea. APR -5,7% 1,8% 0,0% 0,8% -1,8% -9,1% 2,6% 1,2% 0,8% 4,5% 3,3% 0,4% -0,5% 2,8% 1,2% -3,6% -5,2% -5,8% 4,3% 1,2% 0,0% -0,6% -1,2% 2,1% -9,1% En la tabla podemos ver cuáles son los límites máximo y mínimo de la banda para cada retribución y qué tipo de ajuste se da en cada una de ellas. “OK”: dentro de la banda, “B”: por debajo de ésta, “A”: por encima. Ajuste a la línea de política El ajuste a la línea de política se calcula de manera similar a los coeficientes de equidad interna y de competitividad externa: N PT APR=((Rr-Rpr)/Rpr)*100 Dónde: APR = Ajuste a la política de retribución Rr= retribución actual Rpr= retribución en la línea de política El mayor ajuste a la línea de política es 0. Los valores positivos indican que la retribución está por encima de la línea de política y los negativos que la retribución está por debajo de ésta. Banda de variación respecto a la política La línea de política retributiva señala un punto que corresponde a una única retribución correcta. Podemos ampliar esos valores en un determinado porcentaje, cuyo valor forma parte también de la decisión política. Así, a cada nivel corresponde una banda salarial, no un único valor. De este modo, si establecemos una banda de variación respecto de la política retributiva de ± 2% Ractual Politica APR P+2% P-2% Ajuste 20 Jefe Oficina 95.600 101.331 -5,70% 103.357 99.304 16 Responsable 1 61.200 60.119 1,80% 61.321 58.917 OK B 16 Responsable 2 60.100 60.119 0,00% 61.321 58.917 OK 15 Técnico 1 53.200 52.763 0,80% 53.818 51.708 OK 15 Técnico 2 51.800 52.763 -1,80% 53.818 51.708 OK 14 Técnico 3 42.100 46.307 -9,10% 47.233 45.381 B 10 Administrativo 1 28.200 27.474 2,60% 28.023 26.924 A 10 Administrativo 2 27.800 27.474 1,20% 28.023 26.924 OK 10 Administrativo 3 27.700 27.474 0,80% 28.023 26.924 OK 9 Administrativo 4 25.200 24.112 4,50% 24.594 23.630 A 9 Administrativo 5 24.900 24.112 3,30% 24.594 23.630 A 9 Administrativo 6 24.200 24.112 0,40% 24.594 23.630 OK 9 Administrativo 8 24.000 24.112 -0,50% 24.594 23.630 OK 7 Auxiliar 1 19.100 18.572 2,80% 18.944 18.201 A 7 Auxiliar 2 18.800 18.572 1,20% 18.944 18.201 OK 7 Auxiliar 3 17.900 18.572 -3,60% 18.944 18.201 B 7 Auxiliar 4 17.600 18.572 -5,20% 18.944 18.201 B 7 Auxiliar 5 17.500 18.572 -5,80% 18.944 18.201 B 6 Auxiliar 6 17.000 16.300 4,30% 16.626 15.974 A 6 Auxiliar 7 16.500 16.300 1,20% 16.626 15.974 OK 6 Auxiliar 8 16.300 16.300 0,00% 16.626 15.974 OK 6 Auxiliar 9 16.200 16.300 -0,60% 16.626 15.974 OK 6 Auxiliar 10 16.100 16.300 -1,20% 16.626 15.974 OK 5 Auxiliar 11 14.600 14.306 2,10% 14.592 14.019 A 5 Auxiliar 12 13.000 14.306 -9,10% 14.592 14.019 B E. Cálculo de la retribución variable La retribución variable se refiere, como hemos visto, a los conceptos retributivos no relacionados con el puesto de trabajo, sino con la actuación de su ocupante. Como su nombre indica, estos conceptos varían en cada período, por lo general anual, en función del rendimiento, el desempeño, los objetivos alcanzados, etc. por el ocupante del puesto. 189 Bloque V. Compensación La asignación de la retribución variable viene determinada por los resultados que obtiene cada empleado en la evaluación de su rendimiento. Utilizaremos también esos resultados para determinar incrementos retributivos fijos en los planes de revisión salarial. El siguiente período el valor de la columna “incent” será diferente y se derivará del desempeño que haya alcanzado el ocupante de cada puesto y de la tabla de bonos que la empresa haya preparado. EdD %inc 1 0% 2 5% 3 10% Si la tabla de bonos tuviera en cuenta la actuación individual y de equipo de la siguiente manera: Los puestos relacionados con ventas suelen relacionarse con recompensas variables del tipo comisión, es decir, recibir un porcentaje de la venta -o facturaciónobtenida. Los puestos de producción reciben primas, de valor establecido de antemano, en función de la cantidad trabajo hecho. Las diferentes columnas EdD se refieren a los resultados individuales (i) o de equipo (g). A continuación se calculan los incentivos según las tablas de bonos indicadas antes. El incentivo (c) es el resultado de aplicar 1,75% a cada una de las retribuciones fijas, ya que corresponde a los resultados corporativos. Por ejemplo, en esta tabla de bonos al desempeño mínimo (1) no le corresponde incentivo variable, al desempeño medio (2) le corresponde un 5% y al excelente (3) un 10%. Los valores de la columna “incent” (incentivos) se añadirán a la retribución actual durante el presente año. N 20 16 16 15 15 14 10 10 10 9 9 9 9 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Auxiliar 11 Auxiliar 12 De equipo EdD(g) %inc(g) 1 0% 2 1% 3 3% Y además existiera una recompensa por resultados corporativos del 1,75%, el resultado de la retribución individual para cada caso es diferente y permite enfatizar en los distintos componentes de la retribución variable para conseguir actuaciones determinadas o corregir comportamientos no deseados. El tipo de retribución variable que vamos a ver aquí no consiste en primas o comisiones, cuya determinación se establece mediante otros parámetros, sino en bonos, es decir, en porcentajes de la retribución fija, previamente determinadas, en función de la consecución de objetivos, resultados, rendimiento… Esto obliga a disponer de un sistema de evaluación del desempeño que se aplique a los ocupantes de los puestos de trabajo. La columna EdD de la tabla de retribución indica el resultado de la evaluación de la actuación de cada persona según sus logros individuales. Individual EdD(i) %inc(i) 1 0% 2 2% 3 5% TotVar indica la suma de los tres incentivos que, igual que en el caso anterior, se añadirán a la retribución actual durante el presente año. Ractual EdD %inc Incent 95.600 2 5% 4.780 61.200 1 0% 0 60.100 2 5% 3.005 53.200 3 10% 5.320 51.800 3 10% 5.180 42.100 3 10% 4.210 28.200 1 0% 0 27.800 1 0% 0 27.700 2 5% 1.385 25.200 2 5% 1.260 24.900 2 5% 1.245 24.200 3 10% 2.420 24.000 3 10% 2.400 19.100 2 5% 955 18.800 2 5% 940 17.900 2 5% 895 17.600 3 10% 1.760 17.500 2 5% 875 17.000 1 0% 0 16.500 1 0% 0 16.300 3 10% 1.630 16.200 2 5% 810 16.100 3 10% 1.610 14.600 3 10% 1.460 13.000 1 0% 0 42.140 PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Auxiliar 11 Auxiliar 12 1,75% Ractual EdD(i) EdD(g) %inc (i) Incent(i) %inc(g) Incent(g) Incent(c) TotVar 95.600 2 2 2% 1.912 1% 956 1.673 4.541 61.200 1 1 0% 0 0% 0 1.071 1.071 60.100 2 3 2% 1.202 3% 1.803 1.052 4.057 53.200 3 1 5% 2.660 0% 0 931 3.591 51.800 3 3 5% 2.590 3% 1.554 907 5.051 42.100 3 3 5% 2.105 3% 1.263 737 4.105 28.200 1 1 0% 0 0% 0 494 494 27.800 1 1 0% 0 0% 0 487 487 27.700 2 1 2% 554 0% 0 485 1.039 25.200 2 3 2% 504 3% 756 441 1.701 24.900 2 3 2% 498 3% 747 436 1.681 24.200 3 2 5% 1.210 1% 242 424 1.876 24.000 3 2 5% 1.200 1% 240 420 1.860 19.100 2 1 2% 382 0% 0 334 716 18.800 2 1 2% 376 0% 0 329 705 17.900 2 1 2% 358 0% 0 313 671 17.600 3 1 5% 880 0% 0 308 1.188 17.500 2 1 2% 350 0% 0 306 656 17.000 1 3 0% 0 3% 510 298 808 16.500 1 3 0% 0 3% 495 289 784 16.300 3 2 5% 815 1% 163 285 1.263 16.200 2 2 2% 324 1% 162 284 770 16.100 3 2 5% 805 1% 161 282 1.248 14.600 3 2 5% 730 1% 146 256 1.132 13.000 3 2 5% 650 1% 130 228 1.008 42.499 F. Planes de revisión salarial Mediante una política de retribución fija adecuada a las necesidades de personal de la empresa junto con un buen sistema de evaluación del desempeño vinculado a una política de retribución variable adecuada, podemos utilizar la retribución como un elemento que permite atraer, retener y motivar a los mejores. 190 Bloque V. Compensación Sin embargo, con frecuencia encontramos desajustes en los sistemas retributivos, desajustes que se deben a la falta de una política de retribución clara, a la resolución sobre la marcha de demandas de mejora por parte de empleados clave, etc. que nos obligan a establecer planes de revisión salarial que den respuesta a los problemas relacionados con la retribución. máximo sobre el total de las retribuciones que consideraremos como coste asumible. Además, para poder llevar a cabo un plan de revisión salarial según esos parámetros necesitaremos la siguiente información: Retribución actual del puesto Retribución en la línea de política para el puesto Banda de adecuación a la línea de política (en porcentaje) Valor de la evaluación del desempeño para cada empleado Porcentaje de incremento mínimo para cada puesto (puede venir determinado por el IPC, por pactos sindicales u otros motivos) Coste máximo, expresado en porcentaje sobre el total de las retribuciones fijas. Los objetivos de los planes de revisión salarial deberán ser tres: 1. Mejorar los ajustes a la política de retribución (entendida de manera general, ya que se puede interpretar como política de retribución tanto la equidad interna como la competitividad externa), para lo cual es necesario que el peor retribuido sea el que reciba los mayores incrementos. 2. Distinguir a los mejores, con lo que los que mejor trabajan, lo que se determina a través del sistema de evaluación del desempeño, deben percibir retribuciones más altas. 3. Controlar los costes, por lo que el incremento de costes deberá ser asumible y previamente determinado. PT Jefe Oficina Responsable 1 Responsable 2 Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Administrativo 8 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Auxiliar 11 Auxiliar 12 Para dar respuesta al primer objetivo deberemos establecer la política de retribución basándonos en el análisis interno y externo. Es importante recordar que la política de retribución será la elección estratégica de la empresa, y esa elección no siempre será diferente de la línea de práctica o del referente de mercado externo. En algunas ocasiones la política de retribución consiste en la elección de una de esas dos líneas. Deberemos también determinar cuál es la banda de retribución alrededor de la línea de política. El valor de la retribución para un determinado nivel no será único, sino que podrá ser próximo a la política en un determinado porcentaje que se establece de antemano y que hace que la política de retribución no se determine por un punto, sino por un conjunto de puntos que llamaremos banda. La amplitud de esta banda determinará los puestos que son adecuados a la política y los que quedan por encima, con una retribución demasiado alta, o por debajo de ella. Ractual 95.600 61.200 60.100 53.200 51.800 42.100 28.200 27.800 27.700 25.200 24.900 24.200 24.000 19.100 18.800 17.900 17.600 17.500 17.000 16.500 16.300 16.200 16.100 14.600 13.000 politica 101.331 60.119 60.119 52.763 52.763 46.307 27.474 27.474 27.474 24.112 24.112 24.112 24.112 18.572 18.572 18.572 18.572 18.572 16.300 16.300 16.300 16.300 16.300 14.306 14.306 2% APR Ajuste -5,7% B 1,8% OK 0,0% OK 0,8% OK -1,8% OK -9,1% B 2,6% A 1,2% OK 0,8% OK 4,5% A 3,3% A 0,4% OK -0,5% OK 2,8% A 1,2% OK -3,6% B -5,2% B -5,8% B 4,3% A 1,2% OK 0,0% OK -0,6% OK -1,2% OK 2,1% A -9,1% B EdD 2 1 2 3 3 3 1 1 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 1 1 3 2 3 3 1 Siguiendo con el ejemplo en forma de tabla que estamos utilizando, los datos necesarios serían los de la tabla que viene a continuación además de: El segundo objetivo se conseguirá mediante un sistema de evaluación que indique los resultados de cada empleado. Así, todos ellos habrán obtenido una puntuación en una escala que, como hemos visto, es utilizada para calcular la retribución variable. En el momento de realizar el análisis de la retribución, ya disponemos de los datos del resultado de la evaluación del desempeño. La banda de adecuación a la línea de política (columna Ajuste) El mínimo incremento para cada puesto = 2% El máximo coste en el que se quiere incurrir = 8% del total de las retribuciones fijas Se entiende que los valores de la EdD corresponden a actuación insuficiente (1), normal (2) y excelente (3) El tercer objetivo, controlar los costes, vendrá determinado por el coste máximo de la suma de los incrementos salariales que vamos a llevar a cabo. Este coste total vendrá determinado por el porcentaje 191 Bloque V. Compensación Con estos datos debemos encontrar para cada puesto el incremento fijo que le corresponde además del incentivo variable que deberá percibir. el 8%, por lo tanto, para mantener el equilibrio en esta matriz tendremos que incrementar un 6% (8-2%) a otro grupo. ¿A cuál? Los datos clave de la tabla se encuentran en la columna Ajuste y en la columna EdD. Son los datos que nos permitirán calcular el porcentaje de incentivo salarial que más tarde repartiremos entre el fijo y el variable en cada caso. Le corresponde al grupo peor retribuido (B) y con mejor rendimiento (3). A este grupo ya le correspondía el 8%, ahora le incrementaremos el 6% que no se lleva el grupo A1. La columna Ajuste nos indica si cada caso está o no adecuado a la política de retribución, lo que corresponde al primer objetivo de los planes de revisión salarial: Mejorar los ajustes a la política de retribución. La columna EdD se refiere al nivel (insuficiente o excelente) de actuación de la persona, lo que corresponde al segundo objetivo de los planes de revisión salarial: Distinguir a los mejores. En este ejemplo no se nos indica si esta actuación es individual, colectiva o el resultado de ambas, lo que no tiene importancia en este momento. EdD Para que ambas variables (Ajuste y EdD) intervengan en la determinación del porcentaje de incentivo, deberemos construir una matriz de la siguiente manera: 14% EdD EdD Ajuste 1 2 3 B 8% 11% 14% OK 5% 8% 11% A 2% 5% 8% Una vez conocidos los valores de la matriz sólo queda trasladarlos a la tabla. Ajuste EdD Volvamos a las condiciones: A 2% El grupo 2OK se sitúa entre el 1A y el 3B, por tanto, buscaremos el punto intermedio entre esos dos valores. A los grupos 1B y 3A les asignamos el mismo porcentaje. B OK A 8% 2% 8% 14% 8% Ahora sólo queda encontrar los puntos intermedios entre los valores que ya hemos calculado en la matriz. Incrementando un 8% a todos los casos cumpliríamos con la segunda condición, pero no tendríamos en cuenta las exigencias de los objetivos 1 y 2. OK 1 2 3 1 2 3 OK Podemos ver que estos tres grupos se llevan el 8% de incremento, que es precisamente el valor que corresponde al máximo coste. Ningún caso debe ser inferior al 2% de incremento El coste máximo debe situarse en el 8% del total B B Ajuste El porcentaje de incentivo está limitado por dos condiciones: ¿Cómo completar esta matriz? Ajuste A 1 2 3 Debemos incrementar más a los peor retribuidos Debemos reconocer el rendimiento de los mejores Ajuste B EdD Por tanto, el incremento mínimo corresponderá a los casos en los que el ajuste a la política sea demasiado alto (A) y además el resultado de la EdD sea 1 1 2 3 OK A 2% El incremento mínimo era 2%. Al grupo A1 le corresponde el 2% Recordemos que si incrementábamos el 8% a todos los empleados alcanzaríamos el coste previsto. Sin embargo, ahora habrá un grupo (1A) que no alcanzará Para obtener el valor del incentivo multiplicaremos los valores de la columna %inc por los de la columna 192 Bloque V. Compensación Los que recibirán un incentivo menor o igual que la diferencia entre su retribución y la correspondiente a la política (tipo 2) Los que recibirán un incentivo mayor a la diferencia entre su retribución y la correspondiente a la política (tipo 3) Ractual, ya que cualquier incremento se realiza siempre sobre la retribución actual. Los valores de la columna Incent corresponden a retribuciones que los empleados percibirán en cualquier caso junto a la retribución fija que tengan asignada. A partir de ahora vamos a aprovechar este valor para resolver desajustes en materia de política retributiva. En este sentido tenemos tres clases de empleados: Los empleados tipo 1 cobrarán el total de ese incentivo en forma de variable, ya que su retribución es adecuada a la política o es superior, por lo que no conviene aumentar aún más ese desajuste. Los que tienen una retribución igual o más alta que la correspondiente a la política (tipo 1) Los que tienen una retribución más baja que la correspondiente a la política PT Responsable 1 Técnico 1 Administrativo 1 Administrativo 2 Administrativo 3 Administrativo 4 Administrativo 5 Administrativo 6 Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 6 Auxiliar 7 Auxiliar 8 Auxiliar 11 Ractual 61.200 53.200 28.200 27.800 27.700 25.200 24.900 24.200 19.100 18.800 17.000 16.500 16.300 14.600 politica 60.119 52.763 27.474 27.474 27.474 24.112 24.112 24.112 18.572 18.572 16.300 16.300 16.300 14.306 Tenemos 14 casos de tipo 1 en nuestro ejemplo: APR Ajuste EdD %inc Incent DifRet 5% 1,8% OK 1 3.060 1.081 11% 5.852 0,8% OK 3 437 2% 2,6% A 1 564 726 5% 1,2% OK 1 1.390 326 0,8% OK 2 2.216 226 8% 4,5% A 2 1.260 1.088 5% 5% 3,3% A 2 1.245 788 11% 2.662 0,4% OK 3 88 5% 2,8% A 2 955 528 8% 1,2% OK 2 1.504 228 4,3% A 1 340 700 2% 5% 1,2% OK 1 825 200 11% 1.793 0,0% OK 3 0 8% 2,1% A 3 1.168 294 En cuanto a los empleados tipo 2, están percibiendo una retribución inferior a la que la política de retribución indica, y su incentivo es inferior a la diferencia entre esos dos valores. Podemos utilizar el incentivo para paliar ese PT Auxiliar 12 Ractual 13.000 politica 14.306 desajuste, aunque no en su totalidad, sumándolo a la retribución fija. No percibirán nada en concepto de variable. Sólo un caso cumple esa condición APR Ajuste -9,1% B Los restantes casos son de tipo 3. También están percibiendo una retribución inferior a la política de retribución, pero su incentivo es mayor que la diferencia, PT Jefe Oficina Responsable 2 Técnico 2 Técnico 3 Administrativo 8 Auxiliar 3 Auxiliar 4 Auxiliar 5 Auxiliar 9 Auxiliar 10 Ractual 95.600 60.100 51.800 42.100 24.000 17.900 17.600 17.500 16.200 16.100 politica 101.331 60.119 52.763 46.307 24.112 18.572 18.572 18.572 16.300 16.300 Fijo Variable 0 3.060 0 5.852 0 564 0 1.390 0 2.216 0 1.260 0 1.245 0 2.662 0 955 0 1.504 0 340 0 825 0 1.793 0 1.168 EdD 1 %inc 8% Incent DifRet Fijo Variable 1.040 -1.306 1.040 0 así que utilizaremos una parte del incentivo en concepto de retribución fija para resolver los desajustes y la parte restante pasará a concepto de variable. APR Ajuste -5,7% B 0,0% OK -1,8% OK -9,1% B -0,5% OK -3,6% B -5,2% B -5,8% B -0,6% OK -1,2% OK La parte del incentivo que colocaremos en la columna de fijo es igual a la diferencia entre la retribución actual y la correspondiente a la política. En la columna del variable figurará la diferencia entre el incentivo total y el valor que figure en la columna de fijo. EdD 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 %inc 11% 8% 11% 14% 11% 11% 14% 11% 8% 11% Incent DifRet 10.516 -5.731 4.808 -19 5.698 -963 5.894 -4.207 2.640 -112 1.969 -672 2.464 -972 1.925 -1.072 1.296 -100 1.771 -200 Fijo Variable 5.731 4.785 19 4.789 963 4.735 4.207 1.687 112 2.528 672 1.297 972 1.492 1.072 853 100 1.196 200 1.571 La retribución fija que corresponderá al año siguiente resultará de la suma entre la columna Ractual y la columna Fijo 193 Bloque V. Compensación G. Retribución basada en competencias Si queremos relacionar la retribución con la aplicación de competencias al trabajo debe quedar claro que estaremos hablando de salario fijo, no de variable. Es un paso más en la equidad retributiva: distinguimos a los excelentes de los normales. La estrategia de la empresa, el liderazgo, lo que suceda en el entorno competitivo, el clima laboral, el estilo de liderazgo deben ayudar a explotar el talento que reside en las personas. No puede ser la coartada para no pagar el variable. La empresa se compromete a optimizar la gestión estratégica y la gestión de recursos humanos para aprovechar al máximo el talento de las personas. La retribución variable, recordémoslo, se centra en aquello que consigue el ocupante de un puesto de trabajo, aquello que quizá no consiga en otro período de evaluación o que quizá no consiguió en el período anterior. El énfasis de la retribución variable está en la posibilidad de conseguir algo que, si ocurre, proporcionará un premio. Retribuir en función de competencias significa apostar por el talento. En el caso de evaluación mediante objetivos está claro que el volumen de ventas, la reducción de quejas, la satisfacción de los clientes… son metas que se pueden alcanzar hoy, pero quizá no en el futuro, pues dependen también de circunstancias ajenas a las personas, como la situación en la que se encuentre el sector, la estabilidad política o social del territorio en el que se trabaja, el éxito o fracaso de las estrategias que la dirección ha diseñado para conseguir los objetivos globales, etc. Aunque, por supuesto, las habilidades y conocimientos de las personas también cuentan, y son las que al ponerse en juego permiten alcanzar los objetivos. El efecto que produce en los empleados este tipo de retribución es aumentar el compromiso con su propio desarrollo, ya que la mejora de las propias competencias tiene su paralelo en la mejora salarial manteniéndose dentro del mismo puesto de trabajo. Cómo se retribuyen las competencias En primer lugar, el valor de un puesto de trabajo no debe corresponder a un nivel salarial, sino a una franja, en la que encontramos un nivel salarial mínimo para ese puesto y un nivel máximo para el mismo. Por ejemplo: en un determinado nivel de puesto de trabajo, 28.500 es el nivel salarial que corresponde al salario fijo, pero la franja salarial si queremos retribuir en función de las competencias va, en este caso, desde 25.000 a 32.000. Si hablamos de evaluación de comportamientos ser amable con los clientes, cooperar en el equipo, preparar rápidamente las tapas en un restaurante… ¿son comportamientos que pueden aparecer este año, pero no el próximo? Quizá también dependa de las estrategias, el sector, el entorno político, pero evaluar el desempeño de esa manera pone el acento de manera muy clara en las habilidades de los ocupantes de los puestos. Podemos dividir esta franja en dos, tres, cuatro o los niveles que seamos capaces de distinguir los diferentes niveles de competencias, ya que la clave está en diferenciar las contribuciones de los empleados de éxito de los que son simplemente normales. Es importante tener en cuenta que pocos niveles exigen una importante mejora en las competencias de los ocupantes del puesto para pasar al siguiente nivel de retribución. Muchos niveles premian cada pequeña mejora en las competencias, pero complican la gestión. Las pequeñas mejoras son difíciles de percibir y evaluar y además conllevan una mejora retributiva también pequeña, con lo que la satisfacción por el incremento será menor y el esfuerzo de gestión demasiado grande. Aunque podría ser que un mal liderazgo, o problemas presupuestarios, o problemas en el clima laboral, podrían dificultar la rapidez cocinando tapas, la cooperación con los demás, la expresión de simpatía ante un cliente… La retribución basada en competencias busca distinguir a aquellos que demuestran tener los conocimientos y habilidades que han resultado ser determinantes para el éxito. El premio es ganar más dinero, mejor dicho, tener un salario más alto que los que no tengan esas competencias, o los que las tengan en menor nivel. Hablamos de un salario fijo mínimo para los que tienen un perfil de competencias suficiente para desempeñar las tareas de manera correcta. Y un salario fijo máximo para los que tienen un perfil de competencias excelente. En la siguiente representación de un perfil de competencias podemos distinguir tres niveles de habilidad en cada una de las competencias, por lo que sería adecuado que también hubiera tres niveles 194 Bloque V. Compensación retributivos que correspondieran excelente, mediano y mínimo. a los niveles liderazgo planificación iniciativa creatividad tenacidad alemán sistemas En este gráfico también podemos ver una línea de puntos que representa el perfil de competencias de una persona (el ocupante del puesto o el candidato a ocuparlo). Esa línea será la que nos ayude a tomar decisiones sobre el nivel salarial fijo que percibirá el ocupante del puesto. O el candidato a ocuparlo. mínimo 2 3 4 4 3 5 4 25 medio 3 4 5 5 4 6 5 32 óptimo 4 5 6 6 5 7 6 39 puntuación 2 7 4 4 7 8 7 39 y continuáramos con el anterior método, el ocupante se encontraría en el nivel óptimo. Debería percibir el salario máximo. Eso tiene al menos un problema. Nunca mejoraría su liderazgo, su iniciativa, su creatividad, que están en el nivel mínimo, porque ha alcanzado la máxima retribución compensando las carencias en unas competencias con la excelencia en otras. A partir de aquí, la expresión retribución negociable que se utiliza en tantas demandas de trabajo adquiere sentido. ¿Y qué nivel retributivo le correspondería a la persona representada por esa línea? Ninguna de las competencias está por debajo del mínimo y una de ellas sobrepasa el óptimo. Es mejor retribuir al ocupante en el rango mínimo mientras tenga una competencia en el nivel mínimo. Veamos el cuadro de las puntuaciones. Podríamos sumar las puntuaciones de cada nivel y compararlas con la suma de las puntuaciones del ocupante. Obtendríamos lo siguiente: liderazgo planificación iniciativa creatividad tenacidad alemán sistemas mínimo 2 3 4 4 3 5 4 25 medio 3 4 5 5 4 6 5 32 óptimo 4 5 6 6 5 7 6 39 Si parece injusto respecto de otros empleados que tengan todas las competencias en el nivel mínimo y perciban el mismo salario, se pueden establecer subniveles para dar solución a estos problemas. puntuación 2 4 4 4 7 7 4 32 Ya sabemos que en retribución todo vale si podemos explicarlo a los empleados y cumple con las normas legales. Otro asunto que debemos decidir es la amplitud de esa banda salarial, como veremos a continuación. Política de retribución basada en competencias El ocupante de este puesto obtendría 32 puntos, que es el mismo valor que la puntuación media. ¿Deberíamos pagarle el salario intermedio? La representación de la línea de política de retribución fija de esta organización se convierte en una escalera que va determinando las posibilidades de salario fijo que existen en cada nivel. Antes de decidir, veamos qué pasaría si esta persona mejorase alguna de sus competencias. Si su nivel de alemán, de planificación y de sistemas mejorasen de este modo: 195 Bloque V. Compensación Finalmente, una última decisión: el grado de solapamiento de las bandas retributivas. El solapamiento permite que un ocupante con competencias mínimas en determinado puesto gane menos que el ocupante de un puesto inferior con un buen nivel de competencias. ¿Sería un problema? Si la respuesta es sí, debemos reducir el solapamiento. Recordemos que las fases en el diseño de una política de retribución eran fijar los niveles de pago, establecer la línea de tendencia salarial y determinar la estructura de retribución. La estructura de retribución tenía que ver con el abanico salarial (la relación entre el salario más alto y el más bajo) y la amplitud de la banda retributiva. En una política de retribución convencional, la amplitud de la banda de retribución tiene poca utilidad, aparte de flexibilizar la gestión salarial, pero si la banda es muy amplia puede producir inequidad. En este caso el solapamiento se ha reducido pasando de una amplitud de banda del 20% (±10%) a una amplitud de 10% (±5%). Pensemos que pagar ±10% en un determinado nivel significaría que entre el peor pagado y el mejor pagado hay un 20% de diferencia. Si no podemos explicar el porqué de esta diferencia tendremos quejas y desmotivación. También se puede conseguir aumentando la pendiente de la línea de retribución. La retribución basada en competencias permite explicar ese tipo de porqués, pues necesita precisamente una amplitud de banda retributiva para señalar las diferencias de ajuste entre el perfil del ocupante y las competencias que exige el puesto. La amplitud de la banda es una de las decisiones importantes en materia de política de retribución. Debe estar en consonancia con la dificultad para mejorar las competencias. Y está relacionada con el número de niveles de competencias que se determinen para cada puesto. A más niveles de competencia, mayor debe ser la amplitud de la banda. En este caso la pendiente ha pasado de 1,13 a 1,2. Debemos tener en cuenta el correspondiente incremento de los niveles salariales con este notable cambio de pendiente. Es importante recordar lo dicho en cuanto a pequeños aumentos salariales por pequeñas mejoras retributivas: complican la gestión y no añaden satisfacción. 196 Bloque V. Compensación PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Los elementos de compensación Concepto de compensación Tipos de compensación Elementos intrínsecos de compensación Elementos no monetarios de compensación Compensación indirecta Política de compensación Concepto de retribución Criterios para establecer la retribución variable y tipos Naturaleza, forma de cálculo y de análisis de la retribución fija: práctica retributiva y mercado de retribución Concepto de retribución variable Decisiones relacionadas con la retribución variable Retribución variable individual y colectiva La variabilidad de la retribución fija Cómo se desarrollan los planes de revisión salarial Concepto de retribución fija Concepto de práctica retributiva Concepto de equidad interna Concepto de mercado de referencia Criterios para escoger el mercado de referencia Concepto de competitividad externa Elementos para el análisis de la retribución fija Análisis de la retribución: modelo exponencial y modelo lineal Objetivos de los planes de revisión salarial Cálculo de los incrementos salariales en función de la política de retribución y de los resultados de la evaluación del desempeño En qué consiste la retribución basada en competencias Cómo se determina la política de retribución Política de retribución: modelo exponencial y modelo lineal Posición competitiva: las decisiones en política de retribución fija Objetivos, principios y condicionantes de la política retributiva 197 Qué aporta a la equidad retributiva Cómo modifica las decisiones de política de retribución Cómo contribuye al compromiso con el propio rendimiento Bloque V. Compensación Bibliografía BECK, R.C. (1990) Motivation: Theories and Principles. Prentice Hall. New Jersey, NY. HERZBERG, F.I. (1987), One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, Sep/Oct 1987, Vol. 65 Issue 5, p109-120 CHIAVENATO, I. (2011). Administración de recursos humanos. 9ª edición. McGraw-Hill. Madrid. LOUART, P. (1994) Gestión de los recursos humanos. Gestión 2000. Barcelona. CLAVER, E., GASCÓ, J.L., LLOPIS, J. (1996) Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. 2ª edición. Civitas. Madrid. MONDY, R.W. (2010) Administración de recursos humanos. 11ª edición. Pearson. México. DOLAN, S.L., VALLE, R., JACKSON, S.E., SCHULER, R.S. (2007). La gestión de los recursos humanos: cómo atraer retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. 3ª edición. McGraw-Hill. Madrid. PORRET, M. (2004) Dirección y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Edición del autor. Ediciones gráficas Rey. Barcelona. PUCHOL, L. (1993) Dirección y gestión de recursos humanos. Esic. Madrid. ELORDUY, J.I. (1997) Estrategia de empresa y recursos humanos: Una visión dinámica de la empresa. McGrawHill. Madrid. SASTRE, M.A., AGUILAR, E.M. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque estratégico. McGrawHill. Madrid. GÓMEZ MEJÍA, L., BALKIN, D., CARDY, R. (2005). Gestión de recursos humanos, 5ª edición. Pearson Prentice Hill. Madrid. WERTHER, W.B., DAVIS, K. (2008) Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6ª edición. Mcgraw-Hill. México 198 Bloque V. Compensación Créditos Coordinación de la publicación Xavi Llopart Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las personas en las organizaciones 1. Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos A. Estrategia y recursos humanos Xavi Llopart y Bea Pérez B. Estructura y recursos humanos Xavi Llopart y Bea Pérez C. Cultura empresarial Bea Pérez y Ricard de la Vega D. Estrategias de recursos humanos E. 2. Xavi Llopart y Bea Pérez Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos humanos. Ricard de la Vega Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa A. De qué se ocupa la gestión de recursos humanos Xavi Llopart y Bea Pérez B. Organización de la función de recursos humanos Xavi Llopart y Bea Pérez C. Negociación colectiva Joan Subirats Bloque II. Organización y planificación de los recursos humanos 1. El análisis del trabajo Xavi Llopart y Bea Pérez 2. Planificación de recursos humanos Xavi Llopart y Bea Pérez 3. El trabajo en equipo Bea Pérez y Ricard de la Vega Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: selección y acogida 1. El proceso de selección Àngels Barnadas 2. El proceso de acogida Àngels Barnadas Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones 1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas Montse Crespi 2. Desarrollo: la gestión de la carrera Montse Crespi 3. Liderazgo 4. Motivación, satisfacción laboral y clima 5. Bea Pérez a. Motivación Bea Pérez b. Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral Montse Crespi c. Dimensiones e influencias sobre el clima laboral Montse Crespi d. Control del clima laboral Montse Crespi Evaluación de la actuación Bea Pérez, Joan Subirats y Ricard de la Vega Bloque V. Compensación 1. La política de compensación Xavi Llopart y Bea Pérez 2. Elementos de compensación Xavi Llopart y Bea Pérez 3. Análisis de la retribución Xavi Llopart y Bea Pérez Excepto que se indique lo contrario, todos los gráficos y figuras utilizados son de elaboración de los autores. 199