Universitat de Barcelona
Facultat d’Economia i Empresa
Gestión de
recursos humanos
Grado de ADE
Grup de Recursos Humans. Setembre de 2016
Índice general
Bloque I.
Contexto de las decisiones que afectan a las personas en las organizaciones
1
1. Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos
2
2. Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa
26
Bloque II
Organización y planificación de los recursos humanos
36
1. El análisis del trabajo
37
2. Planificación de recursos humanos
49
3. El trabajo en equipo
56
Bloque III
Procesos de incorporación al puesto de trabajo: selección y acogida
67
1. El proceso de selección
68
2. Planes de acogida
87
Bloque IV
Desarrollo de las personas en las organizaciones
89
1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas
91
2. Desarrollo: la gestión de la carrera
104
3. Liderazgo
110
4. Motivación, satisfacción laboral y clima
128
5. Evaluación del desempeño (EdD)
135
Bloque V
Compensación
161
1. La política de compensación
162
2. Elementos de compensación
164
3. Análisis de la retribución
181
Créditos
199
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
BLOQUE I. CONTEXTO DE LAS DECISIONES
QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Objetivos
Comprender el contexto que rodea a las personas y la gestión de recursos humanos:

El papel de la estrategia y la estructura en la gestión de recursos humanos

El concepto de cultura empresarial

Gestión del cambio cultural

Conocer qué es importante a la hora de formular la estrategia de recursos humanos
Conocer el papel que debe jugar la gestión de recursos humanos en las decisiones estratégicas de la organización:

Determinar los límites de la gestión de recursos humanos

Determinar qué se espera de la función

Conocer la organización interna de un departamento de recursos humanos

Determinar las claves para una estrategia de éxito en el ámbito de los recursos humanos
Índice
1. Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos
A.
Estrategia y recursos humanos
2
B.
Estructura y recursos humanos
5
C.
Cultura empresarial
10
D.
Estrategias de recursos humanos
17
E.
Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos humanos
19
2. Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa
A.
De qué se ocupa la gestión de recursos humanos
26
B.
Organización de la función de recursos humanos
27
C.
Negociación colectiva
31
1
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Tema 1 Estrategia, estructura, cultura y
recursos humanos
Una organización no es un sistema estático, que
permanece indefinidamente tal como se la ha diseñado,
sino que cambia constantemente con los cambios del
entorno externo e interno.
equilibrio, la clave del equilibrio entre los cuatro
factores está en saber que, si modificamos cualquiera de
ellos, o si diseñamos e implantamos un cambio en la
alguno de ellos, debemos también tener en cuenta en
qué medida este cambio influirá en los otros tres
factores.
Hay cuatro pilares fundamentales que determinan la
dinámica de la organización: la estrategia, la estructura,
la cultura y las personas, tal como indica Gasalla (2004).
Sin embargo, en la práctica empresarial podemos
encontrar casos en los que se intenta implantar una
nueva estrategia sin tener en cuenta la preparación o
actitud de las personas, la cultura de la organización o la
disponibilidad de una estructura para llevar a cabo esta
estrategia.
Lo mismo ocurre si queremos cambiar la cultura
empresarial para, por ejemplo, acercar las maneras de
hacer a sus clientes: ¿es la estructura coherente con ese
cambio? ¿y la estrategia? ¿se resistirán las personas a
abandonar el modo actual de hacer las cosas para
orientarse al cliente?
Para completar esta metáfora de la organización,
tendremos en cuenta la misión-visión, es decir, la razón
de ser de la empresa y los resultados que persigue de
forma permanente.
La misión es el eje central sobre el que gravitan los
cuatro factores considerados.
Del mismo modo que una mesa necesita sus cuatro
patas dispuestas armónicamente para mantener el
A. Estrategia y recursos humanos
La estrategia empresarial es un motor e impulsor de
acciones.
Lo que amenaza la sostenibilidad de la ventaja
competitiva es la imitación y la sustitución.
Busca los planes de acción capaces de descubrir y
potenciar la ventaja competitiva. Señala los objetivos a
alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los
actuantes en la empresa y una guía que facilita la
actuación diaria.
La imitación es rentable para los imitadores, porque la
imitación es más económica y llega al mercado más
rápidamente que la innovación. Lo mejor para evitar la
imitación es basar la ventaja competitiva en algo difícil
de copiar, como unos recursos únicos o unas
capacidades privilegiadas.
La ventaja competitiva es la capacidad (de cualquier
tipo) que tiene una empresa para mantener un lugar
ventajoso respecto de las de su competencia.
La sustitución, o remplazo de modelos de negocio
exitosos que hacen obsoletos los actuales. Es más
destructiva y difícil de prever que la imitación. Para
hacer frente a esta amenaza la empresa debe estar
preparada para cambiar, incluso anticipándose a los
cambios, y mantener un elevado espíritu innovador.
Poseer un recurso imposible de sustituir haría que la
ventaja competitiva se mantuviera indefinidamente.
La ventaja competitiva no suele durar. Se debe a los
cambios que ocurren sin cesar en los mercados y en
otros aspectos del entorno.
Una ventaja competitiva sostenible es la que perdura
durante un tiempo suficientemente largo.
2
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
La estrategia de cada empresa depende de su misión y
su proyecto. La misión y el proyecto de empresa se
diseñan teniendo en cuenta el entorno empresarial, la
visión de la organización y los valores que se respetan y
en los que se cree.
Por ejemplo, la estrategia funcional de recursos
humanos ha sido considerada y estudiada de diferentes
formas: las personas pueden ser un factor productivo
más con recompensas basadas exclusivamente en la
remuneración, o pueden considerarse el principal
componente del a empresa.
La estrategia, en definitiva, es el resultado de la
conjunción de tres elementos:
La estrategia de recursos humanos debe definir políticas
en selección, valoración, compensación, desarrollo… de
las personas. Estas políticas deben buscar movilizar a las
personas en torno a los objetivos de la empresa.
 las aspiraciones de la alta dirección (para la empresa)
 las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno en relación a esas aspiraciones
 las capacidades internas de la empresa que
ayudarán a alcanzar esas aspiraciones
Misión y objetivos
Jerarquización de la estrategia
La jerarquización por niveles de la estrategia responde a
las necesidades prácticas de mejorar la gestión frente a
entornos cada vez más complicados.
Así podemos determinar tres niveles posibles:
Como hemos dicho antes, la misión es uno de los
factores alrededor de los cuales gira la estrategia. A
partir de la visión, que indica la idea de lo que será la
empresa y por qué caminos transitará hacia el futuro, la
misión es la expresión de las aspiraciones de la empresa
en cuanto a su papel en la sociedad.
Estrategia global o corporativa. También llamada
estrategia de empresa. Es la estrategia genérica, que
considera la empresa en relación con su entorno,
planteándose en qué actividades se quiere participar y
cuál es la combinación más apropiada de éstas.
Viene determinada por la filosofía, el sistema de valores
y las creencias imperantes en la empresa. Todos ellos
son productos de su historia y se han heredado de sus
fundadores y de los artífices de los grandes cambios de
rumbo de la empresa, si los hay.
Estrategia de negocios. Necesaria en las empresas
multiactividad. Es la estrategia que determina cómo
desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades
de la unidad estratégica en su entorno competitivo,
cómo competir mejor en determinado negocio.
La ética ante los clientes, competidores, empleados y la
sociedad en general, también se ve reflejada en la
misión.
En definitiva, la misión influye de forma decisiva sobre
el tipo de organización que la empresa quiere ser y el
tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno.
Estrategia funcional. Es la estrategia que determina
cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada actividad, o cada unidad
estratégica, para maximizar la productividad de los
recursos.
Los objetivos generales señalan el siguiente escalón en
las metas que persigue la organización. Deben expresar
las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel
global, y a largo plazo, en función de la misión, de la
situación actual del entorno externo y de la situación
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de
su capacidad actual y potencial.
Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los
objetivos de la empresa sustentando la estrategia
corporativa.
3
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
No existe un conjunto de objetivos generales único y
válido para toda empresa, ni tampoco inamovible en
una empresa a lo largo de su vida. En general, los
objetivos generales giran en torno a variables como la
rentabilidad, la estabilidad, la cuota de mercado, la
calidad, el crecimiento, la imagen, la innovación...
El análisis externo se completa con la identificación de
factores exteriores que constituyen una amenaza,
dificultan o se interponen en el camino de la empresa
hacia su misión.
Se trata de factores económicos, políticos, legislativos,
socioculturales o tecnológicos. Uno de estos factores es
el del entorno competitivo que afecta a la empresa.
Por último, los objetivos operacionales son los que se
fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas
unidades de la empresa, para concretar los objetivos
generales, o sea, a fin de posibilitar su realización.
El entorno competitivo de una empresa está constituido
por un conjunto de actores y factores que ejercen una
influencia directa sobre los resultados de la empresa y
en los de sus competidores.
Los objetivos generales y los operacionales que se
derivan de ellos constituyen el sistema de objetivos de
la empresa y permiten asignar objetivos a cada una de
las personas que forman parte de la organización.
Teniendo en cuenta que es un elemento esencial, su
conocimiento y el estudio de su evolución son
cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar una
estrategia de empresa.
Diagnóstico estratégico
La matriz DAFO (SWOT)
El diagnóstico estratégico de una empresa parte de la
identificación de sus puntos fuertes y débiles en relación
a la misión, es decir, cuáles de los recursos y
circunstancias de la empresa ayudarán a alcanzar la
misión y cuáles lo dificultarán o incluso lo impedirán.
El diagnóstico estratégico mediante la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
consiste en estudiar la situación de una empresa
analizando su situación interna (fortalezas y
debilidades) y externa (oportunidades y amenazas).
A la identificación de puntos fuertes y débiles se le
llama en análisis interno.
El análisis DAFO permite identificar las ventajas
competitivas de una empresa ofreciendo cuatro
escenarios posibles.
Análisis interno
El análisis interno puede llevarse a cabo a partir de
diferentes planteamientos, como el de la cadena de
valor de Porter (1987). La cadena de valor está
constituida por todas las actividades que una empresa
debe llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Todas estas actividades suponen un coste para la
empresa. Se obtiene beneficio cuando el precio que los
clientes estén dispuestos a pagar por dicho producto o
servicio sea superior al citado coste.
Fortalezas
Oportunidades
Estas actividades pueden ser agrupadas en dos grandes
bloques: actividades primarias, las que forman el ciclo
productivo de la empresa, y actividades soporte o de
apoyo, las que hacen posible la realización de las
actividades primarias y que permiten el funcionamiento
de la empresa.
Debilidades
Una vez identificadas las actividades de la cadena de
valor la empresa señalará las actividades que suponen
fuentes de ventajas competitivas. También se señalarán
las que constituyan puntos débiles sobre las que actuar
para corregirlas.
Análisis externo
El análisis externo se refiere a la identificación de
aquellos factores exteriores a la empresa, factores que
no pueden ser alterados por la actuación empresarial,
que constituyen una oportunidad para conseguir la
misión.
4
Amenazas
F>D y O>A:
F>D y O<A:
Situación de éxito que
permite estrategias
ofensivas.
Situación de desgaste en
la que los objetivos se
centrarán en defender a
la empresa de un
entorno amenazador.
Para ello se apoyará en
sus fortalezas.
Objetivos: aprovechar
las oportunidades
basándose en las
fortalezas de la
empresa.
F<D y O>A:
F<D y O<A:
Situación de ilusión de
éxito.
Énfasis en las
limitaciones que señalan
advertencias para la
empresa.
Se presentan
oportunidades en el
entorno que pueden
engañar a la empresa.
Objetivos de adaptación
de sus recursos,
mejorando sus
debilidades, antes de
que el entorno cambie a
amenazador.
Situación de
vulnerabilidad.
Objetivos: centrados en
la supervivencia de la
empresa
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Es necesario otorgar pesos diferentes a las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas analizadas, de
manera que se pueda saber si las fortalezas superan a
las debilidades y si las amenazas son más importantes
que las oportunidades u ocurre lo contrario.
Los resultados de una empresa dependen de las
actuaciones de sus empleados. Aunque exista una
estrategia formal formulada por la dirección, cada
persona puede escoger entre tomar decisiones en la
misma dirección de esa estrategia, coincidiendo con
ella, o tomar decisiones en cualquier otra dirección.
La resultante de todas esas decisiones y actuaciones es
la estrategia emergente (ELORDUY, 1993).
La estrategia emergente es la que la que se forma. Es el
resultado de la estrategia formal junto con las
decisiones reales, que pueden seguir una estrategia
informal, de los empleados.
Sea cual sea el diagnóstico, para corregir una carencia,
construir sobre una fortaleza, minimizar una amenaza o
para sacar provecho de una oportunidad, el análisis
DAFO supone un punto de partida para la formulación
de los objetivos estratégicos.
Es importante conocer la fuerza y dirección de la
estrategia informal antes de formular la estrategia
formal, ya que algunos planteamientos estratégicos
pueden exigir un alto consumo de energía para
contrarrestar la predisposición de las personas a actuar
de una manera determinada, e incluso puede llegar a ser
imposible alcanzar los resultados.
Estrategia formal y estrategia emergente
La estrategia formal representa hacia dónde y de qué
manera se dirige la empresa, tal como hemos visto hasta
ahora. Es el resultado de la planificación y de las
decisiones de la dirección, pero no necesariamente se
verá de esa manera en la realidad.
Según dice Mintzberg (1991), en la práctica toda
elaboración de estrategias anda sobre dos pies, uno
deliberado (formal), otro emergente
B. Estructura y recursos humanos
Pero es muy buena. Los pedidos aumentan y ya tiene
trabajo todos los días de la semana. Desde la cocina de
casa empieza a ser complicado.
Vamos a imaginar a un ama de casa y excelente cocinera,
tanto que sus amigos le piden ayuda cuando tienen
invitados importantes.
Decide alquilar un pequeño local, instalar una cocina
profesional y trabajar allí. Naturalmente contratando
ayuda. Un ayudante de cocina y un repartidor por horas…
A veces, cocina todos los platos de una cena para ellos, les
organiza fiestas… todo el mundo disfruta con su habilidad
cocinando. Sus amigos empezaron pagándole los gastos,
aunque en seguida insistieron en que deberían pagarle
también por su trabajo.
Un año más tarde, tiene constituida una sociedad, y 2
cocineros, 1 ayudante de cocina, 1 cocinero de postres y 1
repartidor en su empresa.
Ella decide entonces obtener una licencia fiscal y empezar
a trabajar como cocinera para pequeños eventos. Sólo
cenas o comidas en casas particulares, máximo 15
personas, es lo que puede asumir en su cocina doméstica.
Ella cocina cada vez menos: se ocupa de elaborar nuevas
recetas, de contactar con los clientes, de preparar menús
especiales… y ahora tiene que decidir si sale del ámbito
doméstico para ofrecer servicios para eventos más
grandes.
5
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Una organización aparece porque una sola persona es
incapaz de asumir todo el trabajo.
dando a cada obrero una tarea muy desagregada y
adecuada a sus habilidades, que deben realizar una y
otra vez.
Cuando hablamos de la estructura de una organización
nos referimos a la forma en que se divide el trabajo en
tareas y a su coordinación posterior.
La especialización tiene una gran ventaja: las tareas
sencillas y muy repetidas facilitan el aprendizaje.
Además, como todo el tiempo se hace lo mismo no se
pierde el tiempo cambiando de actividad. Y es más
barato formar a los trabajadores. Y por si eso fuera poco
aumenta la productividad y la eficiencia.
Un organigrama es la representación gráfica de la
estructura formal de la organización. Estructura formal,
porque existen relaciones informales entre las personas
que el organigrama no refleja. Describe las distintas
relaciones, dependencias y conexiones que pueden
existir entre las unidades en las que se ha dividido la
organización.
Todas esas ventajas hicieron que la especialización fuera
incuestionable hasta 1960, en que gracias a los estudios
de McGregor (1960), se descubrió que también tenía
desventajas: la monotonía, el aburrimiento, el estrés,
que conducían a la baja productividad, absentismo,
accidentabilidad, rotación no deseada… que remitían si
se ampliaban las tareas. Si se amplían las tareas estamos
enriqueciendo el puesto, una de las técnicas que se
utilizan para reducir la monotonía en un puesto de
trabajo.
Existen diferentes modelos de estructura: lineal,
funcional, divisional, matricial, en red… se habla
también de estructuras planas, en las que existen pocos
niveles jerárquicos.
Todas estas estructuras ya son conocidas. Las diferentes
teorías de la organización estudian sus características y
los resultados que obtienen en función de diferentes
circunstancias del entorno o, como dice Mintzberg y
veremos más adelante, en función de los diferentes
factores de contingencia.
La especialización proporciona economías en algunos
tipos de trabajo. Hace que muchas empresas sean
rentables fabricando en serie, pero las personas cuya
tarea está excesivamente especializada corren los
riesgos mencionados.
Elementos de diseño de la estructura
Departamentalización
En el momento de diseñar la estructura, la dirección ha
de ocuparse de seis elementos:
Especialización del
trabajo
La departamentalización es la coordinación de los
trabajos que se han dividido mediante la
especialización.
¿hasta qué punto se han de
separar las tareas en puestos de
trabajo independientes?
Departamentalización
¿cómo reagrupar los distintos
trabajos?
Cadena de mando
¿ante quién deben responder
individuos y grupos?
Alcance del control
¿a cuántos individuos puede
dirigir un jefe?
Centralización
¿dónde se encuentra la toma de
decisiones?
Formalización
¿hasta qué punto hacen falta las
normas para dirigir el
comportamiento?
La agrupación más común es la agrupación funcional,
en la que se reúnen los especialistas en los
departamentos: contabilidad, producción, ventas,
recursos
humanos…
Departamentalizando
la
organización por funciones, dicho de otra manera,
mediante una estructura funcional, se reúnen
empleados con habilidades parecidas, lo que ayuda a
Fuente: Robbins y Judge(2010)
Cada uno de estos elementos tiene su impacto especial
en la gestión de los recursos humanos. Veamos cada
uno de ellos.
Especialización del trabajo
conseguir economías de escala y buenos niveles de
eficiencia.
La especialización del trabajo se refiere al grado en el
que se dividen las tareas en trabajos separados. Más
adelante veremos cómo la organización científica se
basa en la especialización para organizar la empresa,
Otra manera de agrupar es basándose en los productos
que fabrica la organización. De este modo, en lugar de
departamentos de contabilidad, producción, etc., si se
6
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
tratase de una empresa de alimentación,
departamentalizaría
en
unidades
de
sopas
deshidratadas, de chocolate, de productos lácteos…
de hacer compleja también la estructura, por lo que es
frecuente encontrar organizaciones con una estructura
funcional clásica que se combina con grupos de trabajo
multifuncionales, que van más allá de la estructura
departamental, por poner un ejemplo.
Como ventaja, se puede decir que reunir todas las
actividades relacionadas con los productos en un único
departamento aumenta la responsabilidad por el
rendimiento del producto. Todos los empleados están
centrados en las estrategias relacionadas con el
producto, en lugar de estarlo en las habilidades que
tienen en común.
Cadena de mando
La cadena de mando es una línea de autoridad continua
entre la cúspide de la organización hasta el puesto más
básico que indica claramente quién debe informar a
quién.
La tercera forma es departamentalizar por territorios,
lo que puede ser especialmente útil cuando los clientes
de una organización se encuentran repartidos en un
área geográfica grande.
Además de tener la misma ventaja que la
departamentalización por productos, otra ventaja de
organizar la estructura por territorios es que se pueden
dirigir estrategias específicas según las peculiaridades
de los clientes que se encuentran cada territorio, lo que
no se consigue con una estructura puramente funcional
o de producto.
También se puede dividir la organización según el tipo
de cliente al que se quiere llegar. Algunos bancos
dividen su actividad en banca corporativa, banca
orientada a las PYMEs, banca personal, banca agrícola…
porque piensan que las necesidades de cada uno de
ellos son tan diferentes que hay que centrar la manera
de organizarse en esa característica.
El flujo de la cadena de mando establece claramente la
autoridad. La cadena de mando queda claramente
definida en el organigrama.
Es especialmente importante en las organizaciones con
fuertes estructuras jerárquicas y hace unos años era la
base de las empresas, aunque ahora ha perdido este
protagonismo. Esto se debe al mayor nivel de formación
actual de los empleados y al papel de las tecnologías de
la información que facilitan la comunicación entre todas
las partes de la organización.
Por último, la organización por procesos, centrada en
los flujos de trabajo con origen y final en el cliente. En
Si además tenemos en cuenta que las estructuras
actuales mezclan los departamentos organizados en
torno a la jerarquía y los grupos de trabajo
interdisciplinares y con frecuencia autónomos,
comprendemos mejor a qué se debe la baja popularidad
de este concepto.
Para diseñar eficientemente una estructura jerárquica
se debe tener en cuenta el concepto de unidad de
mando, por el que una persona sólo debe tener un
superior ante el que rinde cuentas. Si no existe unidad
de mando, esa persona se vería sometido a demandas
que podrían ser contradictorias.
este tipo de departamentalización se concentra la
atención en el resultado de cada proceso y en la manera
en que éstos aportan valor al cliente. Por lo general, las
organizaciones basadas en procesos combinan esta
orientación con una estructura funcional.
Alcance del control
Determina el número de niveles de una organización.
El número de personas que reportan a un mando es el
alcance del control del mando.
Las organizaciones no tienen por qué optar por uno solo
de estos tipos de departamentalización. A medida que
el trabajo se hace más complejo aumenta la necesidad
Un mando con gran alcance de control no puede
supervisar la actividad de cerca, pues tiene muchas
7
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
personas a su cargo. Si es así, esas personas deberán
tomar decisiones de más importancia en su trabajo sin
consultar a su efe.
La descentralización permite a los empleados actuar con
rapidez ante los problemas, lo que aumenta la
satisfacción laboral.
Por lo tanto, cuanto mayor sea el alcance de control,
más eficiente será la organización.
La centralización también es un elemento muy
relacionado con la formación que se exige a los
empleados: la descentralización exige un nivel
formativo mucho más alto que la centralización.
También se relaciona con el entorno, como veremos
cuando hablemos de los factores de contingencia.
En el cuadro siguiente vemos de qué manera se cumple
esa afirmación:
Alcance de 4
Niveles
Operarios
Total
1
2
3
4
5
6
7
Directivos
Personas en
cada nivel
1
4
16
64
256
1024
4096
5461
1365
nivel 1 a 6
Alcance de 8
Niveles
1
2
3
4
5
Personas en
cada nivel
Formalización
La formalización, normalización o estandarización se
refiere a la libertad para actuar que tienen los
empleados en la organización.
1
8
64
512
4096
4681
Si un puesto de trabajo está muy formalizado, su
ocupante deberá actuar de una manera determinada,
siempre la misma. Por ejemplo, un obrero en una
cadena de montaje, que se ocupa de poner en una caja
el producto acabado, lleva a cabo una actividad
formalizada: incluso sus movimientos están pautados.
También un teleoperador que ofrece servicios de
telefonía tiene un trabajo formalizado: se dirige a los
clientes con las determinadas palabras y tono de voz,
incluso tiene respuestas estandarizadas para las
objeciones que puede plantear el posible cliente.
585
nivel 1 a 4
fuente: Robbins y Judge (2010)
Como vemos, la segunda estructura, la de alcance de 8
tiene 780 empleados menos, todos ellos en puestos de
mando y directivos.
Las empresas muy formalizadas ponen el énfasis en la
racionalidad, tienen manuales de funciones y muchas
normas internas que regulan el comportamiento de las
personas. Si están poco formalizadas, la participación de
los empleados es mayor, lo que favorece la satisfacción
y, de nuevo, exige un nivel de formación más alto para
poder.
Podemos pensar que la segunda estructura consigue lo
mismo que la primera con un 16% menos de empleados.
¡Sin hablar de lo que supone a nivel retributivo!
Pasar de la primera estructura a la segunda supone un
mayor grado de autonomía de los operarios, lo que se
relaciona con la satisfacción, y se consigue un
funcionamiento más ágil, sin las trabas a la
comunicación que supone un gran número de niveles
jerárquicos.
La baja formalización no necesariamente corresponde a
puestos de alto nivel de complejidad. Por ejemplo, un
puesto de trabajo poco formalizado sería el de un
repartidor, que decide cómo establecer la ruta de
reparto, dónde dejar el coche, cómo tratar con las
personas con las que se relaciona y rinde cuentas a su
jefe al final de la jornada laboral.
Aumentar el alcance de control exige un mayor nivel de
formación en los empleados, pues la autonomía supone
que deben actuar con más frecuencia sin consultar con
su jefe. Por eso, las políticas de recursos humanos deben
poner un énfasis importante en la formación.
Factores de contingencia en el diseño de la
estructura
Centralización
La centralización se refiere a la posibilidad de tomar
decisiones desde las diferentes partes de la
organización.
Siguiendo a Mintzberg (1989) existen determinadas
circunstancias, que él llama factores de contingencia,
que influyen en el diseño organizativo.
La máxima centralización se produce cuando sólo una
persona toma las decisiones en la empresa. Si la
organización está descentralizada, los empleados de los
niveles inferiores pueden tomar decisiones en el ámbito
de su trabajo.
Describiremos estos factores y cómo afectan a los seis
elementos de diseño organizativo que acabamos de ver
y qué tipo de estructura es la adecuada para conseguir
unos resultados óptimos.
Son los siguientes:
8
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Un sistema técnico poco regulado nos pone en un
entorno de herramientas. El empleado es quien decide
cómo y en qué momento utiliza las herramientas en su
trabajo. Un artesano trabaja con un sistema técnico
poco regulado.
Edad y tamaño
Las empresas grandes y viejas tienden a tener una alta
especialización, una cadena de mando claramente
identificable, un alcance de control que suele ser alto,
permitido por una formalización alta.
Un sistema técnico sencillo es comprensible para los
empleados. Por ejemplo, el artesano del que
hablábamos sabe cómo funciona el torno de alfarero en
el que elabora su cerámica. Con las herramientas
adecuadas y suficiente habilidad podría repararlo él
mismo si se estropea.
Pero si el sistema técnico es complejo es necesario un
personal de apoyo profesionalizado experto en el
manejo de dicho sistema.
Si el sistema técnico llega a la automatización de la
producción, como en una fábrica robotizada, la
estructura formalizada se convierte en orgánica. La
formalización ya no afecta a las personas, sino a las
máquinas. Los especialistas expertos en el manejo de
estas máquinas tendrán gran libertad de actuación.
Cuanto más antigua es la organización, más formalizado
es su comportamiento. Al envejecer, las organizaciones
tienden a repetir lo que se demuestra que funciona, por
lo que el comportamiento se hace más predecible y más
sujeto a normalización. Ocurre lo mismo con el tamaño:
las organizaciones grandes también formalizan lo que
ven que tiene éxito, que funciona bien, que les permite
alcanzar los objetivos.
Por ejemplo, en una central nuclear, los sistemas de
control son muy sofisticados para garantizar la
seguridad. El personal que gestiona esta seguridad debe
tener poder para tomar decisiones relacionadas con el
sistema, pues las incidencias que pueden ocurrir son tan
diversas que es imposible estandarizar las decisiones.
Eso aumenta las probabilidades de descentralización en
su actividad.
Otra de las cosas que ocurren al aumentar de tamaño es
aumentar la especialización y con ello su complejidad
para ser coordinada. Para gestionar esa complejidad es
necesario incrementar la jerarquía y la estandarización.
El aumento de formalización permite supervisar a más
personas. Por eso el tamaño de la organización
aumenta, porque con el tiempo y la formalización
aumenta el tamaño de sus unidades.
El sistema técnico
El sistema técnico se refiere a la tecnología que se utiliza
para la producción.
Para comprender el sistema técnico tendremos en
cuenta dos parámetros: la regulación, que determina el
control sobre el trabajo de las personas, y la
complejidad o sofisticación, que se refiere a la
comprensibilidad del sistema técnico.
El entorno
Un sistema técnico muy regulado hace que el trabajo
operativo sea muy formalizado. El empleado no puede
cambiar ni un movimiento en su trabajo, porque es la
máquina quien actúa. De nuevo podemos imaginar un
operario en una cadena de montaje como ejemplo de
un sistema técnico muy regulado.
El entorno se refiere al contexto externo de la
organización.
Los ejes que van a determinar el entorno son el de
estabilidad-dinamismo, el de simplicidad-complejidad y
el de munificencia-hostilidad.
9
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
exige respuestas rápidas. Una estructura muy grande,
muy jerarquizada, muy formalizada tiene pocas
posibilidades de sobrevivir en un entorno dinámico,
pues su respuesta ante una demanda del entorno se
retrasaría tanto que la competencia le arrebataría los
clientes.
Los entornos sencillos, comprensibles, permiten la
centralización de las decisiones, puesto que una sola
persona puede asimilar toda la complejidad del entorno
y tomar decisiones de manera centralizada abarata la
estructura. Por ejemplo, una cadena de panaderías
opera en un entorno sencillo. Su propietario puede
decidir qué productos elaborar y cómo presentarlos a la
venta sin contar con demasiados asesores.
Por el contrario, los entornos complejos exigen
descentralización. La complejidad hace que toda la
información para tomar decisiones no pueda ser
comprendida por una sola persona, lo que hace
necesario descentralizar la toma de decisiones.
En los entornos estables (en los que se producen pocos
cambios) el futuro es predecible y la empresa se puede
permitir la coordinación mediante la formalización, ya
que es más eficiente y no exige un nivel formativo alto a
los empleados.
Por último, en entornos muy hostiles las organizaciones
tienden a centralizar el poder para garantizar una
respuesta rápida y coordinada a la amenaza.
Los entornos dinámicos exigen estructuras no
formalizadas, orgánicas, pues el dinamismo del entorno
C. Cultura empresarial y recursos humanos
El sistema cultural tiene unas características clave
que la organización valora. Sin embargo, la cultura
no es una posición elegida por la empresa, ni siquiera
un plan desarrollado de manera analítica, sino una
perspectiva que influye en la forma en que la
organización desarrolla sus ideas, responde ante los
retos y considera las diferentes opciones
La cultura empresarial puede definirse como
el conjunto de creencias inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo a medida que aprende a
afrontar sus problemas de adaptación al entorno y de
integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerada válida y, por
tanto, para ser enseñada a los nuevos miembros como
el modo más correcto de percibir, pensar y sentir sobre
esos problemas (SCHEIN, 1988).
(MINTZBERG, 1993).
La cultura la crean los fundadores de la organización a
través de su visión de cómo deberían hacerse las cosas
para alcanzar el éxito.
La cultura empresarial tiene que ver con las formas de
hacer, aquello que se considera correcto, y tiene que ver
con la experiencia de las personas.
Cuando se funda una empresa todo es nuevo, no existen
costumbres o ideologías anteriores, además, las
empresas suelen empezar siendo de pequeño tamaño,
por lo que la visión de los líderes-fundadores es
impuesta con facilidad sobre los restantes miembros.
Las actitudes ante el trabajo son una expresión de la
cultura empresarial. La existencia de estrategias
informales se debe a la influencia de la cultura
empresarial en el comportamiento de las personas.
Si la empresa tiene éxito, los valores sobre los que se ha
construido quedaran establecidos firmemente.
Posteriormente, los sistemas de selección, de premios y
castigos y de socialización fijarán esos valores.
Las actitudes y el comportamiento de las personas se
consolidan a través de la socialización, de la adaptación
a los valores culturales, reforzadas por los sistemas de
premios y castigos de los grupos humanos. En las
organizaciones puede estar bien visto trabajar hasta
tarde, más allá del horario, o tutear al jefe, o salir a
tomar café con los compañeros. Aunque, por lo general
ninguna de estas actividades está regulada
formalmente, sus empleados se comportan como si
fuera así.
Transmisión y utilidades de la cultura
empresarial
La cultura se va transmitiendo a lo largo de la existencia
de la empresa mediante algunos elementos como:
10
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
decir, los valores indican tan claramente el modo
correcto de comportarse que las normas de
funcionamiento dejan de ser necesarias. En las culturas
fuertes, con una ideología marcada, los empleados
acostumbran a estar más comprometidos que en las
culturas débiles.
 Las creencias y valores predominantes, aquello en
lo que coincide la mayoría, por ejemplo, el modo
adecuado de vestir para ir a trabajar, el modo
adecuado de tratar a un cliente, el lenguaje que se
utiliza, los símbolos…
 Los mitos e historias que se utilizan para transmitir
los valores: historias de trabajo duro o de inspiración
de última hora sobre los fundadores y personas que
vivieron momentos clave en la organización, que
indican qué valores son los que imperan. Estas
historias vinculan el presente con el pasado y
explican y legitiman las prácticas actuales.
 Los ritos colectivos, las celebraciones, las
felicitaciones públicas… que también dejan traslucir
lo que es adecuado y lo que no. Expresan y refuerzan
los valores clave e indican que metas tienen
importancia, quien es importante y quien no lo es.
 Los tabúes, aquello de lo que no se habla, que señala
lo moralmente inaceptable.
El estudio de la cultura organizacional se centra en la
forma en la que los empleados perciben las
características de una organización, sin tener en cuenta
su opinión sobre ellas. Si tenemos en cuenta la opinión
que esas características merecen a los empleados
estamos hablando de satisfacción ante el trabajo, de
clima organizacional, lo que veremos en el bloque IV.
Observación de la cultura empresarial
Para conocer, tipificar, describir una cultura, podemos
analizar determinados elementos que configuran los
niveles observables en el análisis de la cultura.
Aunque la cultura no sea una posición elegida
conscientemente por la empresa, sí puede ser
gestionada, cambiada y utilizada para apoyar la
estrategia.
Las utilidades que puede tener
adecuadamente gestionada son:
una
En el primer nivel tenemos lo visible, el ambiente físico
de la organización, lo que está a la vista: su decoración,
el tipo de mobiliario, la iluminación, la indumentaria, el
patrón de comportamiento visible, la llamada imagen
corporativa…
cultura
Todo es apreciable fácilmente, pero de difícil
interpretación, ya que el significado de cada elemento
puede tener diversas interpretaciones. No obstante,
podemos hacernos una idea al menos aproximada de los
valores que imperan en una empresa atendiendo
simplemente a lo que se ve.
 Puede comunicar sentido de identidad a los
miembros de la organización.
 Facilita el compromiso, más allá del simple interés
individual.
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Actúa como mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de las
personas.
El siguiente nivel está formado por los valores que
dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa.
La cultura es importante porque al tener que ver
directamente con la actitud de las personas, puede
ayudar o puede impedir que la organización alcance sus
objetivos estratégicos. Al mismo tiempo puede
convertirse en una barrera contra el cambio, porque
cambiar actitudes acostumbra a ser difícil, y más cuanto
más fuerte sea una cultura.
Podemos conocer estos valores entrevistándonos con
los miembros clave de la organización, aunque debemos
tener en cuenta que algunas personas nos transmitirán
los valores que les gustaría que imperasen, no
necesariamente los que imperan.
Cultura e ideología
El tercer nivel se refiere a las formas de percibir, pensar
y sentir, que son inconscientes en el sentido de que
aparecen de forma automática, sin reflexión.
Los valores también se transparentan en lo visible y en
las historias y mitos que se cuentan en la empresa.
Una cultura fuerte es aquella en la que los valores
centrales se comparten mayoritariamente y se
sostienen intensamente. Las culturas muy fuertes
pueden llamarse ideologías. La ideología es capaz de
aportar a la organización un sistema de valores
distintivo que puede actuar como una ventaja
competitiva. Este sistema de valores contiene a menudo
una misión inspiradora que está respaldada por un líder
carismático.
Estos supuestos son construidos a medida que los
problemas van solucionándose con éxito. En un primer
momento estas premisas fueron valores conscientes
(como los del segundo nivel) que guiaron a las personas
que formaban la empresa ante problemas internos o
externos. Con el tiempo se convirtieron en verdades
incuestionables, automáticas. Este nivel tiene las
siguientes dimensiones:
Así que una ideología puede sustituir la formalización
porque favorece la consistencia del comportamiento, es
11
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
1. La relación de la organización con su entorno, que
puede ser de dominio, de sumisión o de armonía. Se
refiere a los supuestos que la empresa asume sobre
su papel en la sociedad, lo que ofrece, su mercado…
estrategia, es decir, si esas actitudes, valores, supuestos
que se encuentran en las actuaciones de las personas,
ayudan o impiden alcanzar las metas estratégicas.
Si el resultado es que ayudan a conseguir las metas, no
es necesario intervenir sobre la cultura, pero si el
resultado es que dificultan el alcance de los objetivos es
necesario configurar, definir una nueva cultura que sí
sea compatible con la estrategia, lo que nos lleva al
asunto del cambio cultural.
2. La naturaleza de la verdad y la realidad, la reglas
sobre el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven
de base a la toma de decisiones. Se establece el
criterio que determina lo que es verdad y lo que es
real. Ese criterio puede tener diversos orígenes:
a. La tradición: “esto siempre se ha hecho así”
b. El dogma: “es la manera correcta de hacerlo”
c. La autoridad: “el director/el consultor ha dicho
que lo haga así”
d. La razón: “se ha analizado el problema y se ha
decidido hacerlo así”
e. El debate: “tras varias discusiones hemos
decidido hacerlo así”
f. Ensayo/error: “vamos a probar esto”
g. La ciencia: “nuestra investigación demuestra
que se ha de hacer así”
3. La naturaleza del tiempo se refiere a la
estructuración de éste, centrado en el pasado, el
presente o el futuro, o si se considera lineal o cíclico.
El cambio de cultura empresarial
La cultura es dinámica, cambia cuando hay cambios en
el entorno tanto externo como interno, tal como sugería
la definición de Schein al principio de este epígrafe. A
veces es mejor anticiparse a los efectos de los cambios
en el entorno sobre la cultura para responder a un
movimiento estratégico, por ejemplo. Para ello
hablaremos del modelo de cambio de Lewin.
LEWIN (1939, 1978) propone un modelo de cambio
cultural en tres fases.
Partimos de una situación inicial determinada, que se
mantendría indefinidamente gracias a la inercia, a la
comodidad de continuar haciendo las cosas como
siempre se han hecho, al miedo que las personas tienen
al cambio y también a la existencia de determinadas
políticas empresariales que la refuerzan.
La naturaleza del espacio señala la eficiencia, la
estructura y los significados en relación al espacio.
Puede ser un símbolo de estatus, puede significar
distancia o aproximación, puede representar
privacidad y el límite para las relaciones amistosas.
Naturalmente, no todas las personas de la organización
están conformes en tal situación, pero la
disconformidad que puedan mostrar se contrapesa con
la fuerza de las personas que sí están conformes con
ella. La estabilidad no consiste en la ausencia de fuerzas
sino en el equilibrio, que se rompe cuando una de las
fuerzas se hace más poderosa que las otras.
4. La naturaleza de la naturaleza humana, la visión del
hombre: malo, bueno, neutro (a veces bueno, a
veces malo); puede cambiar o no.
5. La naturaleza de la actividad humana. Las personas
pueden ser proactivas y luchan para conseguir lo que
se proponen, o reactivas y aceptan las cosas como
inevitables. Tiene que ver con la concepción del
trabajo y el descanso.
En el momento que comparamos esa realidad inicial con
la situación deseada, por ejemplo, la que nos permitiría
alcanzar los objetivos estratégicos, estamos planteando
el cambio. Las personas están dispuestas a cambiar
cuando la situación en la que viven no coincide con la
situación en la que les gustaría vivir. Para poder
gestionar adecuadamente el cambio, la formulación de
ese problema, es decir, la descripción de esa distancia
entre la realidad y la situación deseada, debe ser clara y
concisa.
6. La naturaleza de las relaciones humanas. Qué es lo
correcto, el individualismo, el gregarismo, el
autoritarismo, la cooperación. Cómo deben
mantenerse las relaciones dentro de la empresa. Las
relaciones pueden estructurarse basándose en la
linealidad (la tradición, lo hereditario, la
familiaridad), en la colateralidad (la cooperación, el
consenso, el bienestar del grupo), o en el
individualismo y la competencia.
La correcta formulación del problema ayuda muchísimo
en las fases de análisis, elaboración de alternativas e
implantación de las soluciones y da paso a la primera de
las tres etapas del cambio de Lewin.
¿Cuál es la cultura que debe tener una
empresa?
Etapa de descongelación
Para responder a esta pregunta en primer lugar hay que
diagnosticar los rasgos culturales mediante el análisis de
los factores que la definen. Una vez se conoce la cultura
debe determinarse si es o no compatible con la
La primera etapa del cambio para Lewin comienza con
la aceptación de la existencia del problema, y la llama
etapa de descongelación. El gap existente entre la
12
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
situación actual y la situación deseada causa
insatisfacción y determina la intensidad de la fuerza del
cambio. La contradicción existente entre la situación
observada y la situación deseada es una de las
principales fuerzas que impulsan hacia el cambio.
Cuanto mayor sea la insatisfacción mayor será la
voluntad de cambiar y se prestará una mayor atención a
posibles sugerencias de soluciones o planes de acción.
Etapa de recongelación
Para evitar este efecto de la inercia es imprescindible
modificar todo aquello que reforzaba la situación que
acabamos de cambiar. Si no rediseñamos las normas, los
sistemas y los procedimientos para que sean coherentes
con la nueva situación las cosas volverán
paulatinamente a ser como eran antes. Esta es la tercera
etapa, la de recongelación, que consiste en la creación
de nuevas rutinas de trabajo para evitar la tendencia
natural de volver al estado anterior.
Este es el momento que precede a la etapa de
movimiento y requiere de un impulso especialmente
enérgico para vencer la resistencia de la inercia más la
del miedo a lo desconocido.
El cambio debe estar perfectamente integrado con las
nuevas políticas, normas, sistemas, procedimientos y
rutinas de trabajo, ya que de lo contrario aparecerá una
contradicción entre las ventajas prometidas frente a una
realidad imperante que, más pronto más tarde,
terminará por diluir y hacer desaparecer todas las
buenas intenciones del proyecto.
Para conducir el cambio hay que reducir las fuerzas que
mantienen el estado actual de las cosas. Este es el papel
de las fuerzas impulsoras del cambio. Ambas (las
fuerzas impulsoras y las fuerzas resistentes) se
concentran en las personas que ostentan el poder
formal, en la jerarquía de la empresa, pero también en
personas dotadas de poder informal, no jerárquico,
aunque otorgado por los demás debido a factores como
la admiración que suscitan, la credibilidad personal que
inspiran, la información que poseen...
Una teoría contemporánea de análisis de la
cultura organizativa.
Toda organización pretende alcanzar unos objetivos
que generen valor económico o social, valor que justifica
su permanencia en la sociedad.
El control del proceso es importantísimo. A partir del
impulso inicial algunos intentarán acelerar para alcanzar
rápidamente los resultados, mientras que otros
intentarán frenarlo negando y refutando las posibles
ventajas atribuidas a la situación futura perseguida.
Ambas reacciones son poco deseables: la primera
tiende a desintegrar el proceso de cambio y la segunda
tiende a detenerlo.
Desde esta perspectiva y, asumiendo que una de las
grandes palancas de creación de valor son las personas
que trabajan en la empresa, todo el mundo está
interesado en dominar las causas que hacen que las
personas sean más productivas en su trabajo.
Existen elementos como la formación del trabajador o
su motivación intrínseca que son factores causales
directos de rendimiento y productividad; pero también
hay otros factores más "invisibles" que afectan a la
productividad de los trabajadores, factores como:
Etapa de movimiento
La segunda etapa aparece cuando las fuerzas a favor del
cambio superan a las fuerzas resistentes al cambio. Este
es el momento oportuno para elegir la alternativa que
se considere más adecuada. La elección entre diferentes
planes de acción crea incertidumbre e inseguridad
frente a un futuro incierto, diferente de la realidad
actual conocida.
 el diseño de los puestos de trabajo,
 el estilo de mando del jefe superior o
 las pautas de conducta que modulan y orientan la
conducta de los trabajadores.
En esta etapa del proceso de cambio es muy importante
que las personas que lideran el proyecto ofrezcan
confianza y seguridad, ya que de lo contrario la
resistencia derivada del sentimiento de inseguridad lo
impedirá.
Estas pautas, de manera más evidente o más sutil, nos
ofrecen una guía respecto a qué se espera de nosotros
en el lugar de trabajo, cómo debemos vestir, cómo
debemos relacionarnos con nuestro jefe y colegas,
sobre qué (y sobre qué no) podemos tomar
autónomamente decisiones, cómo concebimos nuestro
entorno o a nuestra competencia y qué podemos
esperar de nuestros compañeros en el ámbito laboral.
Todos estos elementos descritos previamente son lo
que se consideran como cultura empresarial.
El éxito aparece cuando la suma de las fuerzas
impulsoras que se han analizado supera las
componentes de la resistencia al cambio. Es necesario
ser firme y perseverante en esta etapa, ya que el
equilibrio se desplaza fácilmente del polo de las fuerzas
del cambio a las de las fuerzas de la resistencia al
cambio. Además, no hay que olvidar que la inercia nos
llevará fácilmente de nuevo al estado anterior.
Actualmente, la cultura organizativa es considerada
como uno de los elementos críticos que pueden
garantizar el éxito de una empresa, aunque también su
perdición. Es por éste motivo que la cultura
13
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
organizativa, su análisis, su diseño y su modificación,
recibe tanta atención y por la que muchas empresas
invierten muchísimo dinero y esfuerzos para adecuarla
contingentemente a sus necesidades. En este ámbito
cabe destacar el modelo de Geert Hofstede.
Dicho de otra manera, implica comparar el poder que
tiene un alto directivo respecto al de un trabajador base.
Cuanto mayor es la diferencia de poder formal entre
uno y otro, mayor es el IDJ. A menor diferencia de IDJ
mayor igualdad se dará en la empresa, hecho que se
notará, por ejemplo, en la capacidad que tienen los
trabajadores de incidir o participar en los procesos
oficiales de toma de decisiones (organizaciones
jerárquicas vs asamblearias).
Hofstede, psicólogo social holandés aún en activo, ha
creado uno de los modelos de análisis de la cultura
organizativa más utilizados hoy en día, posiblemente el
más utilizado.
Hofstede (1999) define la cultura como la programación
colectiva de la gente, que distingue a un grupo de otro.
Sostiene que una cultura se manifiesta a través de
cuatro elementos;
Evitación de la incertidumbre
La evitación de la incertidumbre (UA: uncertainty
avoidance) hace referencia al esfuerzo consciente y
formal que lleva a cabo la organización para prever el
futuro y evitar la incertidumbre que comportan las
situaciones ambiguas desconocidas o en las que no
sabemos con certeza cómo debemos actuar o ni siquiera
qué va a pasar.
 símbolos (por ejemplo, palabras que tienen un
significado concreto dentro de la organización o la
forma de vestir),
 héroes (personas o modelos de conducta que
representan lo que valora la empresa),
 rituales (actividades colectivas y sociales que
reafirman la forma de pensar de la empresa como
por ejemplo la necesidad, o no, de reunirse para
tomar decisiones) y
 valores (tendencias de preferencia de ciertas cosas
sobre otras; por ejemplo, cuanto poder debe tener
un jefe sobre sus subordinados).
Dicho con otras palabras, es el intento de controlar lo
incontrolable.
Sistemas de dirección como la planificación estratégica,
las reglas y directrices de la alta dirección o los SOPs1 se
orientan a dicha finalidad, pues nos ayudan a decidir de
forma anticipada qué haremos cuando pase X,
anticipando todo tipo de contingencias, decidiendo qué
se haría en esa situación antes de que pase.
La teoría de Hofstede (1999) conocida como teoría de
las dimensiones culturales está apoyada profusamente
por evidencias empíricas, y generada a través del uso de
métodos estadísticos como el análisis factorial. Dicha
teoría sostiene que podemos describir y medir la cultura
de cualquier organización de cualquier país del mundo,
utilizando seis dimensiones culturales. Las seis
dimensiones culturales son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Por poner un ejemplo, en empresas con un bajo nivel de
evitación de la incertidumbre, los trabajadores
aceptaran con mayor naturalidad los cambios. Existe
evidencia de que los países con alta evitación de la
incertidumbre son menos innovadores y más
burocráticos.
Las empresas españolas suelen tener un alto valor de IDJ
y de evitación de la incertidumbre, lo que genera la
Índice de distancia jerárquica
Evitación de la incertidumbre
Individualismo vs colectivismo
Masculinidad vs femineidad
Orientación a largo/corto plazo
Indulgencia vs autocontención (añadido en 2010).
Distancia jerárquica
El índice de distancia jerárquico -IDJ- (PD: power index
distance) se refiere a la aceptación por parte de las
personas de la desigual distribución (inequidad) del
poder formal entre los miembros de una empresa u
organización.
1 https://en.wikipedia.org/wiki/Standard_operating_procedure
14
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
configuración estructural conocida como empresa
piramidal, muy en la línea de la burocracia maquinal de
Mintzberg.
cuenta a los demás y a competir contra trabajadores de
su propia empresa.
En empresas individualistas, abundaran los sistemas de
rendimiento individuales, mientras que, en las
colectivistas, se tenderá a sistemas basados en el equipo
o grupo de trabajo.
Como podemos observar en el gráfico 1, los valores
culturales determinan, en parte, las formas
estructurales de organización preferidas. Podríamos
decir, por tanto, que la cultura del país determina en
parte el tipo de organización preferida.
Masculinidad-feminidad
Respecto a la masculinidad vs feminidad, podemos decir
que refleja principalmente la manera de resolver los
conflictos.
Dichas configuraciones pueden ser asimiladas al
enfoque de Mintzberg, como puede observarse en el
gráfico 2.
Si se opta por el consenso y la negociación, prepondera
la feminidad mientras que, si se opta por la discusión y
la disputa, se opta por la masculinidad.
Es necesario clarificar que tanto un trabajador como una
trabajadora (o empresa en sí) pueden tener,
independientemente del sexo de la persona, una
orientación masculina o femenina pues no se equipara
al sexo del trabajador.
Orientación a corto o a largo plazo
La orientación a largo o corto plazo indica si la visión y
acción de la organización se orienta al corto plazo o al
largo plazo.
Las empresas preocupadas por la cuota de mercado son
el prototipo de empresa orientada al largo plazo,
mientras que las que se preocupan por el próximo
cuatrimestre fiscal, se orientan a corto plazo.
La reflexión pertinente es entender si nuestra cultura es
contingente a nuestra estrategia, estrategia que intenta
responder con éxito al entorno en el que nos movemos.
Indulgencia-autocontención
Es obvio que, en el caso de las empresas españolas, los
valores culturales pensados para una época estable y de
crecimiento, donde la burocracia maquinal era
contingente, han dejado de ser contingentes ante un
entorno tan dinámico, complejo y hostil como el actual.
Finalmente, la indulgencia vs autocontención se refiere
a la ética de trabajo y a la necesidad de controlar lo que
hace la gente.
Una cultura indulgente tiende a valorar en menor
medida el trabajo (y el control sobre los actos de la
gente en el trabajo) que una cultura con orientación
autocontenida.
Individualismo-colectivismo
Por lo que respecta al individualismo vs colectivismo, se
refiere a la manera como la organización concibe que se
debe actuar, de manera individual o colectiva, como
“yo” o como “nosotros”.
Es recomendable la consulta de un vídeo2 que ilustra
geográficamente los valores para diferentes países del
planeta.
Países como Japón, con un alto índice de colectivismo,
conciben al trabajador como parte de un todo en el que
todo el mundo colabora con todos y sólo compite contra
los de fuera, siendo impensable competir contra un
trabajador de tu propia empresa. Mientras tanto, en
otros países, como por ejemplo EEUU, entienden que el
trabajador es el único responsable de su propio éxito o
fracaso y se le impele a actuar por sí mismo, sin tener en
2
3
Por otra parte, también se puede acceder
gratuitamente a una comparación de un país con otros3.
y a diversos mapas donde comparar países, como por
ejemplo en la web targetmap4.
4
www.youtube.com/watch?v=U-XdlbgFxZo
https://geert-hofstede.com/spain.html
15
https://www.targetmap.com/viewer.aspx?reportId=35503
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Es interesante contrastar cómo se relaciona la cultura
con la de otros países. En el caso de España, podemos
observar en el gráfico 3 el resultado de compararla con
el Reino Unido y Japón y en el gráfico 4 el resultado de
compararla con Francia y Finlandia.
En los dos gráficos previos podemos observar cómo
España se caracteriza por un alto valor de control de la
incertidumbre.
También podemos llevar a cabo el interesante ejercicio
de cruzar los datos de valores culturales con los datos
de productividad. Si tenemos en cuenta los resultados
de los países con la mano de hora más productiva5
6
podemos ver lo que surge en los gráficos 5 y 6.
Para finalizar, lanzaremos algunas observaciones
relevantes por lo que respecta a la cultura organizativa:
1) La cultura organizativa no es algo abstracto o
académico. Más bien al contrario, es algo que se
plasma en todo y se puede observar en cualquier
aspecto de la vida cotidiana de una organización.
Por ejemplo, en la manera en que se distribuye el
espacio de trabajo, en la forma de vestir de los
trabajadores, en las relaciones entre los jefes y sus
equipos (el jefe puede ser, o bien, una especie de
semidiós que toma todas las decisiones, o bien, un
líder de equipo), en la necesidad de la central de
controlar a las subsidiarias limitando la capacidad de
éstas de tomar decisiones autónomas; en las
diferencias retributivas entre los directivos y los
5http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-09-29/these-are-the-106
most-competitive-countries-in-the-world
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=PDB_LV
16
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
trabajadores de base. Todos estos ejemplos ilustran
situaciones en los que prevalecen altos valores de
IDJ.
eficientemente con otros trabajadores que
entienden el trabajo de forma distinta a la nuestra.
No entender esta realidad puede afectar a la
productividad de la empresa.
2) La cultura tiene una incidencia cierta (aunque
indirecta) en la productividad pues afecta tanto al
clima laboral de la empresa como a la manera en que
se regula el comportamiento de los trabajadores,
teniendo por tanto un impacto real en la cuenta de
resultados, impacto que no es fácil de determinar
como una relación causal.
4) Las empresas tecnológicas y start-ups deben tener
una cultura que facilite la creación e intercambio de
información, la meritocracia antes que la jerarquía.
5) Cerraremos este bloque de cultura recordando que,
al igual que lo que en entornos estables deviene
contingente como estrategia y cultura, en entornos
volátiles se transformará en un problema que
limitará, incluso dañará, la acción de la organización.
Así pues, la cultura empresarial debe ser entendida
como n activo intangible, como un activo psicológico
que posee la organización y que puede sumar o
restar en la cuenta de resultados. A mayor
importancia de los intangibles en el balance, mayor
importancia debe dársele a la cultura organizacional.
Al igual que no todas las configuraciones
organizativas son contingentes a un entorno
concreto, no todas las culturas son contingentes a
las necesidades derivadas del entorno en el que
opera la empresa.
3) Las empresas transnacionales o multinacionales
deben capacitar a sus empleados para trabajar
D. Estrategias de recursos humanos
La estrategia que debe emprender el departamento de
recursos humanos depende, como ya se ha dicho, de la
estrategia de la empresa, de su estructura y de su
cultura empresarial. Hemos visto también como cada
una de estas tres circunstancias determinan la
formación, las competencias y las actitudes de las
personas.
personas, en lo que son capaces de crear, sí podemos
hablar de que generan ventajas competitivas
sostenibles.
Veamos la evolución de algunos recursos.
El capital financiero era un recurso escaso en el siglo XIX,
también era necesario para el funcionamiento de la
empresa, e imposible de sustituir, lo que lo convertía en
una ventaja competitiva.
Estas diferencias acaban por determinar cuál es la
estrategia de recursos humanos encaminada a
conseguir las metas de la organización.
En el siglo XX la tecnología supuso una ventaja, ya que a
su escasez había que añadir que estaba protegida por
las patentes. Las empresas empezaron a distinguirse, a
contar con ventajas competitivas, en función del acceso
que tenían a la tecnología.
¿Son estratégicos los recursos humanos?
En primer lugar, hay que determinar si los recursos
humanos son recursos estratégicos. Recordemos que
los recursos estratégicos son aquellos que crean
ventajas
competitivas
sostenibles,
ventajas
competitivas que perduran en el tiempo.
Actualmente, el capital financiero puede conseguirse en
horas, el capital tecnológico tarda sólo algunos meses
en estar rindiendo, sólo las personas pueden sostener
ventajas competitivas a través de su conocimiento
porque:
Por lo tanto, si nuestra estrategia se basa en un recurso
que:
 El conocimiento que tienen las personas es un bien
escaso y no todos los competidores lo poseen
 Es valioso e influye en el rendimiento básico de la
empresa
 El conocimiento es inimitable y difícil de copiar o
sustituir para los competidores
 es escaso y nuestros competidores no lo poseen,
 es valioso e influye en el rendimiento básico de la
empresa,
 es inimitable y difícil de sustituir para los
competidores,
podemos decir que estamos ante un recurso estratégico
que aporta una ventaja competitiva sostenible.
Según Lynda Gratton (2001) las personas, aunque
seamos recursos estratégicos, somos esencialmente
distintos de otros recursos estratégicos que dan la
ventaja competitiva a la empresa, como el capital o la
tecnología. Si las personas están en el centro de la
Pero ¿somos las personas recursos estratégicos? las
personas no son recursos escasos que los competidores
no poseen, pero si pensamos en el talento de las
17
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
ventaja competitiva debemos conocer en profundidad
esas características diferenciales.
Considerar que las personas son recursos parecidos al
capital o la tecnología impide que aparezcan el
compromiso y la confianza. Es necesario crear lugares
de trabajo justos, conocer la naturaleza de las relaciones
entre las personas y las empresas, lo que se promete, lo
que se otorga, ir más allá de los aspectos financieros de
la relación entre las personas y la empresa.
La primera característica consiste en que funcionamos
en el tiempo.
Por un lado, pasamos por etapas de desarrollo
vinculadas al tiempo, tardamos en comprometernos y
en inspirarnos; por otro lado, no vivimos
exclusivamente el momento presente, sino que estamos
condicionados por nuestra historia pasada y por las
expectativas que depositamos en el futuro. Incluso
cuando participamos en la creación de equipos pasamos
por una secuencia predecible de pasos relacionada
ligada al tiempo.
Recursos humanos no estratégicos
Sin embargo, no en todas las empresas encontramos
que los recursos humanos sean un elemento
estratégico, sino que existen empresas con recursos
estratégicos no basados en el talento, por lo que las
personas no son tan importantes.
Tampoco cambiamos súbitamente: ya sabemos que las
actitudes se resisten a los cambios rápidos, igual que los
valores, las capacidades… tardamos en aprender y en
olvidar.
Si la gestión de los recursos humanos fuera igual en
todas las empresas, se convertiría en una carga muy
costosa en unos casos, y sería insuficiente para movilizar
a las personas en otros.
La segunda característica se refiere a que buscamos
significados.
Por eso, la gestión de recursos humanos puede seguir
dos tendencias diferentes en función de los objetivos de
la empresa y del papel que tiene el talento de las
personas dentro de ella. Estas dos tendencias son:
No aceptamos de manera pasiva lo que nos ocurre, sino
que participamos de la vida. Lo que nos pasa tiene que
tener un sentido, y si no es así nosotros se lo daremos.
Intentamos comprender nuestro papel en trabajo, lo
que busca nuestra organización, lo que hacen los
demás. Nos interesa la historia de nuestra empresa,
atendemos a los elementos que configuran su cultura:
mitos, héroes, villanos…
Tendencia hard:
Empresas que ponen el énfasis en los resultados a corto
plazo, incrementos de productividad, disminución de
costes, etc.
La racionalidad es un aspecto muy importante, y entre
otros lugares la veremos en la existencia de manuales
de funciones, que definen claramente los puestos de
trabajo, pero también hacen rígida la estructura.
Nuestros colegas influyen en nosotros, nos ayudan a
comprender a las personas y a la propia empresa,
compartimos con ellos el significado que tiene todo eso.
Si los mensajes que nos envía la empresa son
incoherentes con esa visión nos desconcierta y
desconfiamos.
La inversión material es importante. Disminuir el coste
al mínimo es prioritario, por ello se planifica
cuidadosamente la plantilla necesaria en base a los
puestos de trabajo mencionados.
Por último, la tercera característica es que las personas
tenemos alma.
Se evita la conflictividad a través de un enfoque jurídico
de las relaciones laborales.
Pese a todo lo que se dice, no estamos programados
para comportarnos racionalmente, sino que tenemos
esperanzas, temores, sueños. Nuestras emociones son
las que permiten que aparezca la confianza, la
inspiración, el compromiso.
Las empresas industriales clásicas, tayloristas, de
estructura maquinal, formarían parte de este grupo.
Basta con una gestión operacional de los recursos
humanos.
No somos piezas intercambiables, establecemos
relaciones emocionales y eso puede influir
profundamente en la relación con la organización.
Según eso, podemos escoger entre compartir el
conocimiento o reservarlo, igual que las ideas, y no
compartiremos ideas ni conocimientos si el entorno es
de desconfianza, pero si trabajamos en un entorno que
nos atraiga y nos interese sí que lo haremos.
Tendencia soft:
Empresas que ponen el énfasis, sobre todo, en el valor
que añade el talento de las personas, lo que lleva a
inversión inmaterial en talento. La optimización de los
recursos se refiere a las personas.
Las decisiones empresariales tienen en cuenta las
opiniones de los empleados, que son valiosas al estar
éstos en contacto con los clientes.
Para conseguir la confianza y el compromiso de las
personas es necesario comprender cómo se pueden
suscitar y qué los destruye.
18
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
El entorno en el que se trabaja es cambiante, por lo que
la respuesta ante él suele tener relación con la
innovación y la asunción de riesgos. Los puestos de
trabajo son flexibles y dinámicos para adaptarse
adecuadamente tanto al entorno como a su ocupante,
cuyas características son valiosas para la empresa.
Las habilidades de liderazgo son imprescindibles para
obtener la movilización del activo humano, gestionando
las actitudes a través de la cultura empresarial.
Aquí se encuentran empresas de servicios, innovadoras.
La gestión estratégica de los recursos humanos es la
adecuada para ellos
E. Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos
humanos.
inmutable, en una empresa determinada, esperando
conservarlo durante toda la vida.
¿Cuáles son las tendencias que están
transformando el trabajo y la función de
recursos humanos
Si aceptamos este axioma como cierto, ¿cómo gestionar
una empresa (y a sus personas) cuando sabes que la
probabilidad de que una empresa existente en 20162017 desaparezca en los próximos cinco años es de 1 de
cada 39? Es decir, que un 33% de las empresas que hoy
en día existen, no formaran parte del panorama
empresarial en el año 2021-2022.
Para poder prever qué hará falta hacer en el futuro,
necesitamos saber qué está pasando y qué es lo más
probable que pase en el futuro próximo, porque, si
sabemos anticipar qué será necesario en materia de
organización y de personas, añadiremos una ventaja
competitiva a nuestra organización.
Como se puede observar en el gráfico 1, la esperanza
media de vida de las empresas, actualmente, ronda los
15 años, cuando a mediados del siglo pasado era de
unos 60 años.
La dirección de los recursos humanos está
absolutamente imbricada con el diseño de la
organización que, a su vez, está imbricada con la
estrategia de la empresa, siendo ésta una derivada de
su entorno y de las tendencias que se manifiestan en
dicho entorno.
Por lo tanto, debemos identificar cuáles son las
tendencias que van a tener un impacto más significativo
en la manera de concebir y articular las organizaciones
y la gestión de sus trabajadores.
Las tendencias más significativas son las siguientes:
Reducción de la vida media de las organizaciones
La vida media7 de una organización se está reduciendo
progresivamente, sin prisa, pero sin pausa. Foster y
Kaplan (2001) encontraron que el promedio de vida de
una empresa en el índice S&P 5008 había bajado de 61
años en 1958 a sólo 18 años en la actualidad.
Disruptores tecnológicos
Si intentamos encontrar una explicación lógica al
porqué de la menguante vida media de las empresas,
seguramente podríamos argüir distintas razones y de
diversa índole. Pero, en todo caso, la más evidente y
obvia de todas parece ser la masiva introducción de
innovaciones o tecnologías disruptivas (BOWER &
CHRISTENSEN, 1995).
Su estimación de la tasa de rotación actual es que, para
el año 2027, más de las tres cuartas partes de la S&P 500
serán empresas de las que todavía no hemos oído
hablar.
Esta sencilla constatación nos sitúa ante un futuro en el
que los trabajadores no podrán, tal y como habían vivido
generaciones previas, aspirar a ganar un empleo de por
vida, en un único puesto de trabajo específico e
7http://www.innosight.com/innovation-resources/strategyinnovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporateamerica_final2015.pdf
8 Índice bursátil Standard & Poors
9https://www.bcgperspectives.com/content/articles/strategicplanning-growth-die-another-day/
19
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Una innovación disruptiva es toda aquella cuya
aplicación práctica rompe con todo lo que existía hasta
el momento. Podemos citar como tecnologías
disruptivas internet, el móvil o la impresión 3D.
pueden ser los nuevos valores y actitudes respecto al
consumo, a la propiedad (propiedad vs uso sin
propiedad o uso compartido -léase Uber o Airbnb-) y al
trabajo que tienen los jóvenes de la generación de los
Millennials14 (también conocida como generación Y)
que están considerados como la primera generación de
personas que son nativas digitales y que presionan para
No es sólo el hecho de que una tecnología disruptiva
cambie el panorama empresarial para siempre, sino
que, además, la velocidad de socialización de las
tecnologías disruptivas10 (su adopción y uso habitual
por toda la población) se da cada vez más en un menor
intervalo temporal.
A modo de ejemplo, y utilizando los datos de la comisión
federal
de
comunicaciones
de
EEUU
(https://www.fcc.gov/),
podemos
comparar
la
socialización de una innovación disruptiva como fue el
teléfono fijo, que tardó nada menos que 35 años en
alcanzar al 25% de la población con el uso del teléfono
móvil, que sólo necesitó 13 años para alcanzar a ese
equivalente 25% de la población.
Es decir, no sólo se están introduciendo cada vez más
innovaciones disruptivas al mismo tiempo, sino que,
además, su impacto transformador se afianza en un
menor intervalo temporal.
que las empresas rediseñen la oferta de productos y
servicios. Pero también de la oferta de trabajo pues ya
no se trata sólo de ganarse la vida, sino que también se
aspira a ganársela de una forma respetuosa con los
valores de los trabajadores Millennials.
Como se puede observar en el gráfico 211, los nuevos
disruptores tecnológicos tienen cada vez una
socialización mayor en menor tiempo.
En el mundo del trabajo, los principales disruptores
tecnológicos son la introducción masiva de robots
(específicamente de brazos mecánicos) junto con
programas informáticos (software) que permiten la
automatización y la virtualización de todos los procesos
productivos (todo funciona sobre un programa a través
de internet).
Globalización
Esta tríada de elementos discurre paralela a otro
fenómeno
sin
precedentes
conocido
como
globalización.
Definiéndola en términos muy sencillos la globalización
implica que, bajo la filosofía del libre comercio, el
mercado tanto de productos como de servicios deviene
mundial. Esto permite a las empresas operar en un
entorno mundial, planteándoles nuevos retos en cuanto
a la manera de organizarse y administrar a sus
trabajadores.
La premisa actual es que todo debe ser digitalizado.
Esta acumulación sin precedentes de disruptores
tecnológicos en un intervalo temporal mínimo está
dando pie a lo que se conoce como la industria 4.012-13,
transformación que está provocando un descenso
brutal en de la cantidad de puestos de trabajo
disponibles a nivel mundial, sobre todo en el ámbito de
la manufactura y producción.
Si bien la globalización ha supuesto un desplazamiento
masivo de la actividad productiva a países en vías de
desarrollo (China, Vietnam, Bangladesh, Turquía,
México...), cabe destacar que un efecto inesperado que
se está produciendo actualmente es que, como
consecuencia de la introducción masiva de tecnología
que abarata el proceso productivo, muchas empresas
pueden plantearse hoy en día volver a su ámbito original
Cambio en los valores
Si bien es cierto que las tecnologías e innovaciones
disruptivas son un gran vector explicativo de la
menguante vida media de la empresa (y de la cada vez
menor oferta de empleo), no debemos desdeñar otros
elementos psico-sociológicos muy relevantes como
10 http://www.singularity.com/charts/page50.html
11http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2014/03/dailychart-7?%3Ffsrc%3Dscn%2F=tw%2Fdc
12 https://es.wikipedia.org/wiki/Industria_4.0
13https://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of
_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf
14 https://en.wikipedia.org/wiki/Millennials
20
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
y producir a un precio casi equivalente al de un país en
vías de desarrollo.
cultivo del tomate o del vidrio ultrarresistente para
móviles) o de la producción en un punto muy específico
de la cadena de producción, concentración que puede
llegar a implicar la fabricación de un solo componente
entre miles que son necesarios.
Como podemos observar en el gráfico 315, el coste de
fabricar una sudadera en 2013 en EEUU era
prácticamente idéntico al de fabricarlo en China pues, si
bien la mano de obra es aún más cara, el coste del
transporte encarece enormemente el coste final del
producto manufacturado.
2) Derivado del punto previo se genera el cluster o
empresa en red en la que empresa “hub” o empresa
nuclear actúa como la líder o abeja reina de un enjambre
que trabaja en conexión a través de una cadena o red de
empresas mundial que la conecta con cientos e incluso
miles de otras empresas (Airbus tienen actualmente
7700 empresas proveedoras) y donde cada una de ellas
está especializada en un elemento concreto del global,
funcionando como una cadena logística de alcance
mundial entre las empresas operadoras en dicho
escenario (como por ejemplo en la fabricación de
coches o de aviones civiles tipo Airbus o Boeing)
3) la organización innovadora o start-up relacionada
con todo aquello que tiene que ver con innovación
disruptiva usando prioritariamente las redes e internet
y
Obviamente estas fábricas trabajan con una fracción de
los trabajadores que necesitaban hace sólo 20 años. Y
paralelamente en países como China se está
substituyendo a cientos de miles de trabajadores por
brazos robóticos, brazos que son fabricados en países
como Alemania16 lo que pone de manifiesto, como más
adelante comentaremos, que a la vez que se destruyen
determinados puestos de trabajo u ocupaciones de
poco valor añadido, se crean otros de mayor valor
añadido.
4) la microempresa o empresa dedicada a satisfacer
nichos muy reducidos o demandas muy específicas
aunque pueden ser de alcance tanto local como global.
Estas nuevas formas de organización están acabando
con las tradicionales organizaciones de burocracia
maquinal y están provocando un doble impacto en los
recursos humanos.
Por un lado, están desapareciendo a un ritmo acelerado
las capas intermedias de mandos (la línea media en
términos de Mintzberg), favoreciendo una toma de
decisiones más participativa lo que a su vez está
provocando un corrimiento de los mecanismos de
coordinación y las culturas empresariales necesarias
para soportar trabajar en entornos más caóticos e
imprevisibles.
Este fenómeno pone en evidencia que el coste laboral (y
la productividad asociada) a la mano de obra, será un
factor muy decisivo a la hora de decidir dónde situar una
empresa o factoría, aspecto en el que el departamento
de recursos humanos tiene un rol fundamental pues es
el encargado y el estratega de idear políticas que ayuden
a incrementar la productividad de la fuerza de trabajo
con la que contamos.
Siguiendo a Mintzberg, podemos decir que de la
supervisión directa y la estandarización de procesos
(reglas ya depositadas en un programa informático que
manda cómo ejecutar el proceso sin necesidad de
supervisión humana) se está evolucionando a los
mecanismos de coordinación basados en el ajuste
mutuo y en la estandarización de las normas. Es lo que
se conoce actualmente como la holocracia17, empresas
basadas
en
mecanismos
de
coordinación
prioritariamente horizontales antes que verticales, en
otras palabras, más participativo que jerárquico.
¿Cómo afectarán estas tendencias a la
organización de las empresas?
Las tendencias previamente comentadas hacen
necesarias nuevas formas de organización contingentes
a dicha realidad. Podemos señalar como las más
destacables las siguientes:
1) la organización hiperespecializada en conocimiento
o en producción, como por ejemplo de conocimiento
aplicado a algo muy específico (como la mejora del
15http://www.nytimes.com/2013/09/20/business/us-textilefactories-return.html?pagewanted=all&_r=1
16 https://es.wikipedia.org/wiki/KUKA
17
https://blog.holacracy.org/
21
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Empresas como Zappos o Morning Star son los
prototipos de dicha revolución silenciosa, las llamadas
empresas sin jefes.
Por otra parte, y no menos relevante, está la
constatación de que la introducción de tecnologías
disruptivas en el trabajo no sólo va a reducir
considerablemente los puestos de trabajo disponibles
en el ámbito industrial y manufacturero (una fábrica 4.0
con una plantilla de sólo 10 trabajadores es capaz de
fabricar hoy en día sudaderas para todo el mercado de
EEUU20) sino que también va a transformar21 de manera
irreversible los restantes puestos de trabajo.
Además, de alguna manera, y por lo que se refiere al
tamaño de las empresas, la globalización está
provocando una exacerbación de su tamaño, o son
gigantescas (el principal aliado del IPhone de Apple,
Foxconn, tiene en plantilla 1,3 millones de trabajadores)
o son liliputienses, constituidas por unas cuantas
personas que pueden generar una app de alcance global
(WhatsApp comenzó como una iniciativa de sus dos
fundadores, Koum y Acton, junto con un programador).
Por lo que respecta a la transformación de la oferta de
puestos de trabajo, Frey y Osborne (2013)22
desarrollaron en 2013 un algoritmo que, basándose en
tres variables presentes en cualquier trabajo (la
inteligencia social, la creatividad y la percepción y
manipulación) predecía la probabilidad de que un
puesto de trabajo sea automatizado/robotizado en un
futuro próximo, tal y como muestra el gráfico 4.
Debemos recordar que el efecto de la globalización no
sólo supone que, como clientes, podemos acceder a
productos y servicios de todo el mundo (hecho que
exacerba aún más la competencia entre las empresas)
sino que también supone que, como trabajadores,
trabajaremos para organizaciones transnacionales que
han de diseñarse y organizarse para satisfacerlas dichas
demandas mundiales.
Inmediatamente podremos intuir que las maneras de
organizar una empresa transnacional o los requisitos
buscados en un trabajador orientado a satisfacer al
mercado local, son significativamente diferentes de los
buscados en un trabajador de una empresa
transnacional, siendo el ejemplo más obvio el
relacionado con la capacidad de hablar idiomas, aunque
existen otros más sutiles como la competencia de
desenvolverse en entornos laborales multiculturales
pues, por poner un ejemplo concreto, el poder, el
liderazgo o la negociación no se pueden ejercer de la
misma manera con personas que provienen de
diferentes entornos culturales y que entienden dichas
conductas de manera diferente e incluso opuesta a la
deseada por el trabajador o líder.
Huelga decir que, a mayor necesidad de dichas
variables, más difícil será automatizarlo pero que,
cuanto menor sea la aportación en dichas variables, más
susceptible se mostrará de ser ejecutado por un brazo
robótico o por un algoritmo informático. El gráfico 523
muestra la probabilidad de automatización de ciertos
puestos de trabajo.
¿Cómo afectarán estas tendencias a los
recursos humanos y a la oferta de trabajo?
Utilizaremos cinco ejemplos concretos actuales para
describir la gran magnitud del impacto.
Si bien existen voces críticas18, la idea que hoy en día
prevalece es la de que el mercado de puestos de trabajo
disponibles se está encogiendo19 y que va a seguir
encogiéndose aún más, incrementando las endémicas
cifras de paro, como consecuencia de las tendencias
previamente descritas.
Un/a piloto de aviación comercial ya no necesita en
absoluto la fuerza bruta para mover las superficies de
control de un avión comercial (como era necesario hace
un par de décadas) pues dichos controles son ejercidos
por un software específico que, interactuando con
sistemas alimentados fundamentalmente por energía
18 Una visión crítica a esta corriente de opinión, puede consultarse en
Vicenç
Navarro
http://blogs.publico.es/vicencnavarro/2016/07/12/la-falacia-del-futuro-sin-trabajo-y-de-larevolucion-digital-como-causa-del-precariado/
19 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
20http://www.nytimes.com/2013/09/20/business/us-textilefactories-return.html?pagewanted=all&_r=3
21
http://www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jo
bs.pdf
22
http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Futur
e_of_Employment.pdf
http://futureoflife.org/data/PDF/michael_osborne.pdf
23
http://www.economist.com/news/briefing/21594264-previoustechnological-innovation-has-always-delivered-more-long-runemployment-not-less
22
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
hidráulica, es el encargado de accionar las superficies
móviles de un avión como los alerones o el timón. El/la
piloto, más que pilotar analiza información con la que
toma decisiones en tiempo real para optimizar al
máximo el vuelo. Este hecho es aún más evidente en
pilotos de dron, que pueden estar trabajando a miles de
kilómetros del avión-dron que están operando.
información y capacidad lógica para interpretarla y
tomar la decisión más óptima, no será tan eficiente.
Finalmente, un capitán de barco pesquero ya no se basa
en su intuición y experiencia para decidir dónde puede
encontrar un buen caladero de peces. Hoy en día utiliza
sistemas de información marítimos y el sónar para
decidir dónde pescar.
Expresado en otras palabras, a menor valor añadido por
parte del trabajador, mayor probabilidad de que
desaparezca el puesto de trabajo. Por lo tanto, ya
podemos comenzar a vislumbrar por dónde van a ir
algunos de los cambios más significativos que afectaran
a los trabajadores.
Por lo que respecta al perfil futuro de los trabajadores,
será imprescindible:
1) un mayor conocimiento de herramientas
informáticas y dispositivos electrónicos de todo tipo,
2) el conocimiento de idiomas y
3) otros elementos más sutiles pero no menos
importantes como las competencias y las habilidades
sociales24 donde destacaran algunas como la
inteligencia emocional, la habilidad para trabajar en
entornos interculturales y en armonía con trabajadores
de otras culturas que no entienden el trabajo de la
misma manera que nosotros lo entendemos, el trabajo
en equipo, la tolerancia a la frustración y el estrés que
i pensamos en un/a camarero/a, puede estar utilizando
una tablet portátil para recoger la orden sin
equivocaciones y centrar toda su atención en satisfacer
al cliente, orden que es derivada automáticamente a la
cocina, la caja (y la contabilidad) y los pedidos.
Un/a diseñador/a gráfico/a ya no diseña usando lápiz y
papel, sino que utiliza un aplicativo informático que le
facilita la parte más mecánica del trabajo para poder
centrarse en la más creativa. El mismo principio se aplica
a un/a arquitecto/a o ingeniero/a.
derivaran de situaciones tan poco estructuradas y
predecibles como las que experimentaremos en el
trabajo y la capacidad de autogestionarse y
automotivarse en un entorno en que nos
relacionaremos con compañeros o iguales más que con
jefes.
Un equipo de bomberos/as debe utilizar la información
meteorológica y de imágenes de drones grabadas en
tiempo real para decidir por dónde atacar el fuego. La
fuerza física sigue siendo relevante, pero sin sistemas de
24 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
23
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Huelga decir que, a pesar de que pueda parecer todo lo
contrario, este mundo no será un mundo perfecto y, de
hecho, muchos/as trabajadores/as experimentaran
grandes problemas de adaptación y estrés para
adaptarse a situaciones donde no está claro quién
manda, cuál debe ser el objetivo o cómo conseguirlo.
cognitivas no rutinarias o imprevisibles (knowledge
workers) a la par que una disminución de los puestos
que no entren en dicha categoría.
Además, podemos decir que, en este entorno de
progresiva desregularización de las relaciones laborales,
crecerá el trabajo a tiempo parcial en vez del de a
tiempo completo y de manera discontinua.
En ésta misma línea de pensamiento se pronuncia el
World Economic Forum (WEF), mostrándonos la
predicción de lo que será necesario que tenga un
trabajador en su repertorio de habilidades en el año
2020.
Finalmente, y por lo que respecta a las tendencias en las
políticas de recursos humanos, destacaremos las cinco
más evidentes:
1) se exacerbarán las diferencias salariales, dividiéndose
en dos grupos extremos que supondrán a la vez altos
salarios para algunos trabajadores y bajos salarios para
el resto. En la práctica supondrá la necesidad de
compatibilizar dos políticas retributivas, una para los
trabajadores clave y otra para los considerados
prescindibles (trabajadores entendidos como una
“commodity” más).
En el gráfico 625 podemos observar que las habilidades
sociales y competencias (no relacionadas con el
conocimiento o técnicas) como la creatividad, el
pensamiento crítico, la dirección de personas o la
inteligencia emocional serán fundamentales en los
trabajadores.
Otros cambios substanciales tendrán que ver con la
oferta futura de puestos de trabajo, oferta que se
caracterizará por los siguientes elementos:
2) se producirá una lucha despiadada por captar a los
trabajadores con más talento, al tratarse de un bien muy
escaso. Paradójicamente, en un entorno de alto paro,
determinados trabajadores no pararan de recibir
ofertas.
3) se usará en recursos humanos la analítica de datos o
big data para aumentar la productividad de los
trabajadores y para decidir, por ejemplo, a quién
ascender a líder o cómo mejorar el clima laboral de la
empresa.
4) se impulsarán las políticas para aumentar la
motivación intrínseca de los trabajadores con el
objetivo de retenerlos y aumentar su productividad.
Esta
tendencia
será
la
que
determinará
fundamentalmente el valor del departamento de
recursos humanos desde la perspectiva de la dirección
general.
1) muchas ofertas de trabajo serán proyectos con fecha
de caducidad, obligando a muchos trabajadores a
convertirse en proveedores “freelance” que entran y
salen continuamente, elemento que irá de la mano de
una plantilla “core” o nuclear de tamaño reducido o
muy reducido que trabajará permanentemente en la
empresa, dándole continuidad en el tiempo
5) el departamento de recursos humanos reorientará su
función, desprendiéndose de las funciones más
administrativas (externalizándolas) para pasar a ser
considerado un verdadero socio del “negocio” por lo
que se requerirán nuevos perfiles de consultor interno
que ayuden a mejorar el binomio calidad de vida
profesional-productividad.
2) una priorización de perfiles más especializados y más
técnicos en todos los ámbitos, pues deberán trabajar en
entornos donde todo tipo de empresas han tecnificado
e informatizado al máximo posible la gestión (incluso en
el sector servicios) y
3) un aumento de todas las ocupaciones que tengan que
ver con el conocimiento26 o ejecución de tareas
25http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/shareableinfographics/
26http://blogs.wsj.com/economics/2016/05/04/the-rise-of-
knowledge-workers-is-accelerating-despite-the-threat-ofautomation/?mod=e2twe
24
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Para terminar, en el gráfico 8 podemos observar los
resultados de un estudio de BCG27 que pone de
manifiesto cuáles son los mayores retos que afrontan
los departamentos de recursos humanos.
27 http://www.thebostonconsultinggroup.es/documents/file8904.pdf
25
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Tema 2. Integración de la Gestión de
recursos humanos en la empresa
A. ¿De qué se ocupa la gestión de los recursos humanos?
De manera genérica, podríamos decir que la gestión de
recursos humanos consiste en la coordinación de las
actividades de los individuos para lograr los objetivos de
la organización.
5. Organizar el sistema de compensación de modo que
consiga atraer, retener y motivar a los mejores, al
mismo tiempo que minimiza el impacto que su coste
puede tener sobre los resultados.
La empresa debe asegurar optimizar el recurso humano
igual que ha procurado desde siempre optimizar otros
recursos, aunque, todo hay que decirlo, menos
complejos de gestionar.
6. Asegurar que las personas mantienen un nivel de
compromiso y motivación óptimos para maximizar
la aportación de las personas a los objetivos
empresariales. Para ello deberá conocer los factores
que suscitan el compromiso y la satisfacción e
intervenir sobre ellos.
Las personas pueden marcar la diferencia, pero su
gestión es difícil. Los diversos intereses, los diversos
grados de motivación hacia las tareas, los diversos
orígenes y niveles de formación que podemos encontrar
entre las personas que forman parte de una empresa así
lo indican.
7. Cumplir con la normativa legal que se refiere a la
relación entre personas y empresas.
¿Quién debe ocuparse de la gestión de los
recursos humanos?
Sin embargo, no podemos prescindir de las personas
para formar una empresa.
El desarrollo de las políticas de recursos humanos
acostumbra a llevar asociadas tareas administrativas.
Las empresas medianas y grandes suelen contar con un
departamento dedicado a esa actividad, pero no así las
pequeñas empresas, que externalizan la gestión
administrativa.
¿De qué debe ocuparse, entonces, la
gestión de los recursos humanos?
De manera concreta, debe
1. Asegurar que la cantidad de personas adecuada, con
la formación y habilidades adecuadas están en el
momento adecuado desempeñando las funciones
necesarias para conseguir los objetivos. Dicho de
otra manera, debe ocuparse de la planificación del
trabajo y de los recursos humanos.
¿Quién es el responsable, entonces, del desarrollo de las
políticas de recursos humanos en las pequeñas
empresas?
En realidad, es el mismo que en las empresas grandes:
la dirección de la empresa y los jefes de línea.
2. Determinar cuáles son los elementos que hacen que
una persona se ajuste a una función dentro de una
empresa. Esos elementos serán determinantes para
que esa persona llegue a conseguir los objetivos.
La dirección de la empresa debe establecer la estrategia
de recursos humanos, al igual que establece la
estrategia comercial, la estrategia financiera, etc., y los
jefes deben actuar en la gestión de personas conforme
a esa estrategia.
3. Asegurar que las personas están desempeñando
responsabilidades y tareas adecuadas a sus
conocimientos, habilidades y aptitudes, ya que ese
ajuste es imprescindible para conseguir los
objetivos. Para poder asegurarlo deberá utilizar
buenas herramientas de selección y deberá asegurar
el mantenimiento y desarrollo de esos
conocimientos, habilidades y aptitudes a través de
un sistema de formación.
Los jefes deben planificar el trabajo, determinar las
habilidades y conocimientos clave para el trabajo,
asegurar que las personas a su cargo tienen el adecuado
nivel formativo, establecer objetivos y evaluarlos,
mantener el nivel de compromiso y motivación... todo
eso convierte al jefe de línea en un gestor de recursos
humanos.
Los departamentos de recursos humanos deben asumir
unas funciones muy diferentes a las de impartir
disciplina o controlar la presencia. Su papel se sitúa
entre la dirección general y los jefes de línea, y para que
4. Determinar la aportación de cada persona a los
objetivos de la empresa mediante sistemas de
evaluación del desempeño o del rendimiento.
26
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
sus resultados sean eficientes debe cumplir cuatro
requisitos (DOLAN, 2007):
clientes internos la importancia de los programas de
recursos humanos.
1. Los directores del departamento de recursos
humanos deben ser dotados de competencias y del
personal adecuado, es decir, debe estar en la
cúspide jerárquica de la organización y debe contar
con el apoyo de los profesionales necesarios para el
desempeño de sus funciones. Fuera de esas
condiciones no le sería posible diseñar las políticas
que afectarán a toda la organización. Es importante
que sea considerada como la unidad especialista en
temas de personas.
3. Lidere la función de recursos humanos marcando la
dirección hacia la que debe dirigirse el elemento
humano.
4. Actúe como consultor estratégico asesorando a la
alta dirección.
5. Actúe como gestor del cambio, anticipándose a las
nuevas situaciones y gestor de la cultura
organizativa.
Un departamento de recursos humanos puede no
asumir esas funciones ni desempeñar esos roles,
limitándose a gestionar los asuntos de las personas
desde el punto de vista administrativo. Sin embargo,
una dirección estratégica de recursos humanos tiene
en cuenta la estrategia de la empresa, la estructura
organizativa y la gestión de recursos humanos para
orientar sus actuaciones.
2. La dirección de recursos humanos debe estar
integrada en la gestión general, participando en las
decisiones a todos los niveles.
3. Debe aplicar políticas de recursos humanos
globales, teniendo en cuenta el conjunto de la
organización.
4. Debe contar con poder suficiente para poder
garantizar la aplicación de las políticas. Si se sitúa por
debajo del nivel directivo difícilmente podrá
implementar políticas importantes.
La dirección de recursos humanos que aspira
convertirse en estratégica debe asegurarse que:
 la empresa tenga la seguridad de que las personas
son un recurso estratégico, es decir, aportan una
ventaja competitiva sostenible,
Con todas esas condiciones se espera que el
departamento de recursos humanos:
 la planificación esté orientada al largo plazo, pues así
lo exigen las características del recurso humano,
1. Actúe como colaborador estratégico, ayudando a
mejorar la competitividad y a crear valor añadido.
Eso lo conseguirá si consigue:
 los procesos de gestión de recursos humanos y los
procesos
estratégicos
empresariales
estén
interrelacionados ya que los primeros deben dar
respuesta a las necesidades que plantean los
segundos,
a. Identificar y definir las competencias
(conocimientos, habilidades, aptitudes) que
determinan el éxito para la organización.
b. Determinar cómo hay que transformar la
orientación estratégica en políticas y prácticas
adecuadas para cada proceso de gestión que
tenga que ver con las personas.
c. Describir cómo se pueden obtener ventajas
competitivas a través de esas prácticas.
d. Adaptar las prácticas de recursos humanos a
estrategias generales concretas.
2. Actúe como proveedor interno, realizando una labor
de marketing de la función, para vender a sus
 los mandos, los jefes de línea, los responsables de
equipos de personas, asuman su responsabilidad
como gestores de recursos humanos.
En otro caso, la gestión de los recursos humanos será
operativa, solucionadora de problemas, proveedora de
servicios, etc. pero no aportará ese valor añadido
B. Organización de la función de recursos humanos
consiguientes diferencias en el papel que se ha otorgado
a las personas dentro de las organizaciones.
Evolución histórica del papel de las
personas en las organizaciones
En el siglo XIX, durante la revolución industrial, se
observó que la satisfacción de los trabajadores decaía a
medida que aumentaba la mecanización. Esa falta de
satisfacción unida a la amenaza sindical propició la
aparición de “departamentos de bienestar” que velaban
Las personas son objeto de gestión desde que existe el
trabajo debido a la división y especialización de éste. La
función de personal-recursos humanos ha tenido muy
diferentes enfoques a lo largo de la historia, con las
27
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
por las necesidades y crearon la función diferenciada de
administración de personal.
1920), volviendo a los aspectos formales, racionales,
normativos de la empresa.
La escuela científica
La gestión de los recursos humanos es automática,
prevista, racional, eficaz, siguiendo el principio
jerárquico.
A finales del siglo XIX, con la aparición de la ‘gran
empresa’ aparece la escuela científica de organización
del trabajo, impulsada por Frederick Taylor.
La escuela de relaciones humanas
En las fábricas sólo había una manera de hacer las cosas
-one best way- determinada por los ingenieros y basada
en una eficiencia que consideraba a los obreros algo
parecido a una máquina, o peor… Taylor decía
Antes de la II Guerra Mundial, la escuela de relaciones
humanas se centra en el comportamiento social y en la
condición histórica del ser humano.
Los trabajos de Elton Mayo en la planta de General
Electric en Hawthorne integran perspectivas
fisiológicas, bioquímicas psicológicas y sociales. Según
esos trabajos, las organizaciones son sistemas sociales y
la conducta de las personas depende del modo en que
se integren en ellas.
Ahora bien, uno de los primeros requisitos de un
hombre apto para acarrear lingotes como
ocupación permanente, es que sea tan obtuso y
flemático que más bien se parezca en su estructura
mental a un buey que a cualquier otra cosa.28
Se suponía que los obreros se regían por la ley del
mínimo esfuerzo, y sólo respondían a los incentivos
económicos.
En general se rechaza el salario como elemento
motivador y toda la atención se pone en el individuo
dentro del grupo, sin tener en cuenta ni el individuo
aislado ni la organización en su conjunto.
La función de pensar y planificar quedaba reservada a
los ingenieros. El departamento de personal se ocupaba
de la confección de las nóminas, la selección y la
negociación con sindicatos.
La perspectiva sociotécnica
Después de la II Guerra Mundial aparece la informática
en las organizaciones. La revolución tecnológica que
supone reenfoca la interpretación de las organizaciones
hacia una perspectiva sociotécnica.
La perspectiva del ajuste
Tras la I Guerra Mundial aparecieron los primeros tests
psicotécnicos, desarrollados durante la guerra para
ayudar a distinguir a los oficiales de entre los reclutas.
Son conocidos los trabajos de Cattell sobre las
diferencias individuales medidas con tests mentales.
La tecnología puede implicar restricciones, pero no hay
una única manera de aplicarla. La gestión de la
tecnología debe tener en cuenta los aspectos del
sistema social para diseñar, implantar y adaptar la
tecnología a éste. La máquina debe adaptarse al hombre
y no el hombre a la máquina.
A partir de aquí se desarrollan las teorías del ajuste,
buscadoras del mejor acoplamiento entre el hombre y
la máquina y de la distinción de diferentes cualidades
para las diferentes funciones.
Los enfoques humanistas
Paralelos al enfoque sociotécnico, a partir de mediados
los años 50, encontramos los enfoques humanistas,
centrados en la formulación de nuevos modelos que
tengan presente las necesidades humanas, la
autorrealización de las personas, cuestionando la idea
de que sean una pieza más del engranaje que se pone
en marcha por motivos económicos.
También fue la I Guerra Mundial y su necesidad de
aumentar la productividad en las fábricas de armas, la
que hizo aparecer teorías que reflexionaron sobre los
efectos de la fatiga y monotonía sobre el trabajo.
La teoría de la burocracia
Tras la crisis de 1929, crece el número de grandes
empresas que disponen de tecnologías que permiten la
estandarización de los procesos. Esto hace necesario
volver a poner el énfasis en la estructura y no tanto en
las personas.
Se defienden conceptos como el enriquecimiento del
puesto de trabajo para escapar de los problemas
generados por la monotonía.
Aparece una visión del ser humano que lo concibe como
un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo,
autónomo, consciente, representada principalmente
por Carl Rogers y Abraham Maslow.
Reaparece la idea de ‘one best way’ recuperando la
teoría de la burocracia de Max Weber (muerto en
28 Citado en Quintanilla (2003)
28
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Más adelante, McGregor (1960) revisaría el concepto de
hombre-máquina que había propuesto la escuela
científica en la llamada Teoría X-Teoría Y; Likert hablaría
de la participación ante la jerarquía para fomentar la
motivación; Argyris propondría la reducción de niveles
jerárquicos para incrementar la comunicación y Bennis
consideraría que la burocracia no es adaptativa y
propondría el liderazgo distribuido como base de la
organización del futuro.
conseguir las metas con los mínimos recursos, y todos
los enfoques teóricos sobre la empresa dieron esa idea
por supuesta hasta la década de 1970, en la que se
comenzó a estudiar qué papel desempeñaba el poder
legítimo, y también el poder informal, en las
organizaciones.
Con frecuencia vemos que el poder se utiliza para
favorecer los intereses particulares de los que lo
ejercen, sin que haya una sanción por comportarse de
esa manera. Incluso hay organizaciones, llamadas
organizaciones políticas en las que el poder se utiliza
abiertamente para satisfacer las necesidades de sus
miembros y no para conseguir los objetivos de la
organización.
En esta época es cuando se desarrolla la Dirección por
Objetivos.
La teoría de sistemas
En los años sesenta, a partir de la formulación de la
Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy las
organizaciones empiezan a interpretarse como sistemas
sociales, abiertos, multifuncionales en los que los
grupos de personas, los roles que estas llevan a cabo y
las mismas personas son subsistemas.
Todos conocemos la influencia que ejerce el poder en
los que lo tienen. Y con frecuencia es una influencia
negativa
El punto de vista político considera las organizaciones
como coaliciones de poder, es decir, sistemas de poder
regulados mediante actividad política. Los fines de la
organización son los mismos que los de la coalición
dominante.
La persona no tiene un papel relevante en este modelo.
Es el séptimo de los nueve niveles de sistemas.
Los nueve niveles de complejidad de los sistemas:
El poder puede interpretarse en dos sentidos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
estructuras estáticas
sistemas dinámicos simples (máquinas)
sistemas cibernéticos (algún feedback)
sistemas abiertos (la célula)
sistemas societales-genéticos (las plantas)
sistemas animales
sistemas humanos (autoconsciente, utiliza la
simbolización para comunicar ideas)
8. organizaciones sociales (de los que los seres
humanos son subsistemas)
9. sistemas trascendentales (realidades que pueden ser
conocidas, pero aún por descubrir)
 Como TÉCNICA es un sistema de control que
permite conseguir los objetivos colectivos,
enfatizado por el modelo racional; se puede delegar
el poder, se puede participar en la toma de
decisiones, si son técnicas.
 Como DOMINACIÓN se utiliza para justificar la
desigualdad y el desequilibrio de poder, aunque se
esgrimen razones de eficiencia y racionalidad. Es un
fenómeno político.
Los conflictos de poder en las organizaciones políticas
nunca se resuelven totalmente: las decisiones que se
toman son las que resultan viables en función del juego
de presiones. La racionalidad es limitada y está
contaminada por consideraciones políticas derivadas de
intereses particulares, es retrospectiva para justificar las
acciones del pasado. El poder de las coaliciones
determina la dirección de las decisiones y se legitima
para no mantener constantemente la lucha y el
conflicto.
En este contexto los estudios sobre la organización se
centran en la estructura.
El paradigma político
Hasta los años setenta nadie se había planteado la
importancia que tiene el poder en las organizaciones.
El punto de partida para esta reflexión es que el mundo
es un entorno incierto y que el comportamiento
humano se orienta a reducir esta incertidumbre.
La cultura organizacional
Las metas de un grupo, los objetivos de una empresa,
cómo van a distribuirse los recursos entre sus miembros
se determinan mediante el poder. La política es el poder
puesto en práctica: para ejercer influencia, obtener
recursos y recompensas, prosperar… es necesario
utilizar el poder, hacer política.
Siguiendo a Peiró (1990), los años ochenta se
caracterizan por centrar la atención en la cultura
organizacional. Esto se debe a que los problemas con
los que se enfrentan las organizaciones hacen referencia
a aspectos culturales que van más allá de la economía y
las características del mercado laboral.
En general, damos por hecho que la utilización del poder
en una empresa persigue la eficiencia, es decir,
Los principales autores en temas de cultura
organizacional son Peters y Waterman, Schein y Kilman.
29
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
La cultura juega un papel importante en la socialización
organizacional: moldea al individuo y éste contribuye a
transformarla. Esta consideración tiene unas claras
implicaciones sobre las funciones directivas y de
liderazgo.
Objetivos y procesos del departamento de
recursos humanos
Siguiendo a Dolan (2007), la función de recursos
humanos persigue cuatro tipos de objetivos.
Evolución del papel de la función de
recursos humanos
La posición que ocupa el departamento que se encarga
de la gestión de los recursos humanos en una
organización, así como su contenido, ha ido variando a
lo largo del tiempo, y también cambia en función de la
estrategia y del papel que se le otorga a la función en
cada empresa.
El contenido de las funciones del departamento sigue,
según Dolan (2007), las siguientes etapas:
Y los procesos necesarios para gestionar los recursos
humanos de manera adecuada para responder a las
necesidades estratégicas de la organización los
encontramos en el siguiente gráfico:
1. La etapa administrativa, en la que las funciones
desempeñadas son independientes de las funciones
globales de la empresa. La gestión de los recursos
humanos se limita a una gestión administrativa del
personal.
2. La etapa de adaptación, en la que se produce
comunicación entre la dirección y el departamento,
pero sólo en una dirección, la de dar instrucciones en
cuanto a la gestión de personas.
3. La etapa interactiva, en la que el departamento
proporciona a la dirección la información necesaria
para formular la estrategia, pero sin participar más
allá.
4. La etapa de integración, en la que la función de
recursos humanos forma parte del comité de
dirección
Estas etapas corresponden a tres tipos de estatus de la
función de recursos humanos: la etapa administrativa
correspondería una función tradicional del personal,
funciones
burocráticas
subcontratables.
Los
Auditoría de recursos humanos
La auditoría de recursos humanos evalúa las actividades
de gestión de esta función en la organización con el
objetivo de mejorarlas (WERTHER, 2008).
Es una actividad de control que asegura que cada uno
cumple con las responsabilidades que le corresponden
en su nivel respecto de la actividad de gestión de
personas.
Por tanto, va más allá de la verificación de las
actividades del departamento de recursos humanos,
porque el éxito de la gestión de las personas depende
tanto de lo que se lleve a cabo en el departamento
correspondiente, y de cómo se lleve a cabo, como del
modo en que cada jefe, cada departamento de la
empresa, aplica los procedimientos de gestión
preparados en el departamento de recursos humanos.
departamentos que se encuentren en las etapas de
adaptación o interactiva desempeñarían una función
técnica, especializada y profesionalizada, pero
igualmente subcontratable. En la etapa de integración,
la función desempeñada por el departamento de
recursos humanos es estratégica, por tanto, no
susceptible de subcontratación.
30
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Los motivos por los que deberían controlarse los
resultados de la gestión de personas son tres:
diseñar estas prácticas y políticas que afectan a las
personas, y que se reconozcan las contribuciones que
hace su equipo al conjunto de la organización.
 las implicaciones legales que se derivarían de una
gestión deficiente, ya que la falta de cumplimiento
de las leyes laborales tiene consecuencias
importantes en la empresa;
 el importante volumen que representan los costes
de personal, que acostumbran a ser los más
elevados en las empresas de servicios;
 las consecuencias negativas sobre la productividad
que pueden tener las malas prácticas empresariales.
Existe también un nivel personal de auditoría de
recursos humanos, ya que son las personas las que
tienen que conseguir los objetivos.
Si las necesidades de las personas se olvidan, aumentan
el absentismo, la rotación y los conflictos, tal como
veremos en el capítulo dedicado a la gestión de la
satisfacción laboral y el clima. El departamento de
recursos humanos obtendrá información sobre la
satisfacción de los empleados con los elementos que la
condicionan para corregir los posibles problemas.
El objetivo del control de la actividad de los jefes de
línea es asegurar que están cumpliendo las políticas de
la empresa en materia de recursos humanos.
En el departamento de recursos humanos, la auditoría
debe analizar el trabajo de los empleados para:
No olvidemos que estas políticas están orientadas a
conseguir la implicación de las personas en los objetivos
estratégicos, y que estas personas están bajo la
coordinación de un jefe que no forma parte del
departamento de recursos humanos. En el caso de que
no cumpla con las leyes, por ejemplo, que exija a sus
empleados una dedicación mayor de la que indica la
normativa legal, es evidente que sería el responsable de
ese incumplimiento. De la misma manera, si no cumple
con las políticas de la empresa, también deberá ser el
responsable de no alcanzar los objetivos.
 Identificar qué aporta este departamento a la
empresa
 Aclarar las actividades y responsabilidades de los
equipos de trabajo, lo que contribuye a mejorar su
imagen en la empresa
 Facilitar la coherencia de las prácticas y las políticas
y su aplicación global
 Detectar problemas en el funcionamiento de la
gestión departamental
 Promover los cambios necesarios para la
organización.
Para ello es importante que las aportaciones y opiniones
de los jefes de línea sean tenidas en cuenta a la hora de
C. Negociación colectiva
El origen de la negociación colectiva se remonta a los
movimientos obreros en el Reino Unido en defensa de
los derechos de los trabajadores y cuyas
reivindicaciones se centraban básicamente en la
estabilidad en el empleo y la seguridad en el puesto de
trabajo.
Por primera vez en la historia, el nivel de vida de
las masas y la gente común experimentó un
crecimiento sostenido (…) No hay nada
remotamente parecido a este comportamiento
de la economía en ningún momento del pasado.
La introducción a finales del siglo XVIII de la máquina de
vapor por James Watt y su uso generalizado significó un
aumento espectacular de la capacidad de producción en
un país de gran tradición industrial como Inglaterra. Más
tarde, el desarrollo de los barcos y ferrocarriles a vapor,
así como la implantación en la segunda mitad del siglo
XIX del motor de combustión interna y la energía
eléctrica supusieron un progreso tecnológico sin
precedentes.
Dichos movimientos se desarrollaron durante la primera
Revolución Industrial, que fue el proceso de
transformación económica, social y tecnológica iniciado
en la segunda mitad del siglo XVIII en el Reino Unido y
que se extendió unas décadas después a gran parte de
Europa occidental y Norteamérica, concluyendo entre
1820 y 1840.
En esta etapa se produjo el mayor número de
transformaciones económicas, tecnológicas y sociales
de la historia de la humanidad desde el Neolítico. Se
pasó de una economía rural basada fundamentalmente
en la agricultura y el comercio a una economía de
carácter urbano, industrializada y mecanizada. En
palabras del profesor de la Universidad de Chicago y
premio Nobel de Economía en 1995, Robert Lucas:
Como consecuencia del desarrollo industrial nacieron
nuevos grupos o clases sociales encabezadas por el
proletariado —los trabajadores industriales y
campesinos pobres— y la burguesía, propietaria de los
medios de producción y poseedora de la mayor parte de
la renta y el capital.
Esta nueva división originó problemas sociales y
laborales, protestas populares y nuevas ideologías que
31
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
propugnaban y demandaban una mejora de las
condiciones de vida de las clases menos favorecidas por
la vía del sindicalismo, el socialismo, el anarquismo o el
comunismo.
El texto actual de la LET consta de 92 artículos. En el
presente apartado vamos a resumir los aspectos más
relevantes contenidos en los artículos desde el 61 hasta
el 81, ambos inclusive, que tratan sobre la
“representación colectiva de los trabajadores”.
Precisamente fue Inglaterra el primer país que
reconoció el derecho a la unión sindical en el año 1824,
fecha en la que derogó las denominadas Combination
Acts o Combination Laws, leyes que inicialmente
prohibieron --y luego regularon-- las asociaciones de
trabajadores y la huelga. Fueron promulgadas en 1799 y
1800 ante el auge que estaba tomando el movimiento
obrero y declaraban ilegales las Trade Unions, es decir,
las organizaciones obreras o sindicatos.
Un sindicato es una asociación de trabajadores que
tiene por objeto defender y velar por los intereses y
derechos de todos los trabajadores. La libertad sindical
está reconocida legalmente, tanto el derecho a fundar
sindicatos como la facultad de afiliarse libremente a
cualquiera de ellos.
Los sindicatos se financian a través de varias fuentes:
 Cuotas de los afiliados.
 Canon para la negociación colectiva aportado por los
trabajadores no afiliados.
 Presupuestos generales del estado.
 Exenciones y bonificaciones fiscales de tipo legal.
En realidad, dichas organizaciones ya se movían en la
ilegalidad, pero estas leyes simplificaban el
procedimiento legal para su persecución y facilitaban su
denuncia a los empresarios; además, posibilitaban la
represión mediante fuerzas públicas, incluido el
ejército. La legislación inglesa seguía el ejemplo de la
francesa, que en 1791 había implantado una iniciativa
muy similar: la ley Le Chapelier.
El número y denominación de los representantes legales
de los trabajadores depende básicamente del tamaño
de cada organización. En microempresas (menos de 10
trabajadores) la ley no prevé representación legal, pero
para el resto de casos existen 3 tipos de representantes
y/o órganos de representación: delegados sindicales o
de personal, comités de empresa y representación
sindical (afiliados). Todos los cargos son elegidos cada 4
años y las elecciones sindicales determinan la
participación de los sindicatos en la negociación
colectiva.
Durante los años en que estuvieron vigentes, estas
normas restrictivas permitieron la persecución sindical -especialmente de los líderes obreros-- y propiciaron
que los movimientos críticos se movieran en la
clandestinidad. Por fin, la presión popular y obrera, y la
intensa actividad de un lobby dirigido por Francis Place,
hizo que el Parlamento inglés derogara estas leyes en
1824. Este hecho ha tenido una importancia capital
dentro de la historia del sindicalismo, al ser Inglaterra el
primer país que permitió --al menos no prohibió-- la
constitución de asociaciones obreras.
Los delegados sindicales o de personal son escogidos en
número de 1 a 3 en empresas con una plantilla entre 10
y 49 trabajadores. En plantillas entre 50 y 100
trabajadores se escoge un comité de empresa que
consta de 5 miembros, aunque en compañías con más
de 1.000 empleados pueden llegar hasta los 75
miembros. Las funciones y competencias de todas estas
figuras son amplias:
Ante la intensificación de la conflictividad laboral, al año
siguiente se aprobó la Combination Act de 1825, que
mantenía la despenalización del sindicalismo y la
huelga, pero prohibía cualquier forma de persuasión o
intimidación hacia los trabajadores “no sindicados”.
 Negociación de convenios colectivos y acuerdos de
empresa.
Representación de los trabajadores
 Vigilancia y control del cumplimiento de las normas
laborales.
Las relaciones laborales han estado siempre presentes
en las empresas de nuestro entorno. Los antiguos
departamentos de “Relaciones Industriales” se han
adaptado a los nuevos tiempos y, en muchas
organizaciones, se han integrado con absoluta
normalidad en los modernos departamentos de
recursos humanos.
 Presencia sindical en los comités de empresa que, en
teoría, son independientes de los sindicatos, pero
que en la práctica están formados por trabajadores
ya afiliados o por una parte de alguna candidatura
sindical.
El marco que regula dichas relaciones es la Ley 8/1980
de 10 de marzo del Estatuto de los Trabajadores (LET) y
el Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de marzo, que
incluye el texto refundido de la LET y un conjunto de
disposiciones adicionales, transitorias y finales.
 Recibir información periódica y completa –que la
dirección de la empresa debe facilitar— sobre la
marcha económica (balance, cuenta de resultados,
Memoria
de
cada
ejercicio…),
accidentabilidad/siniestralidad, sanciones y régimen
disciplinario, modificaciones en las condiciones de
32
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
trabajo,
despidos/contrataciones/movilidad,
absentismo, legislación laboral y normativas, etc.
b.
c.
d.
e.
f.
Horario y la distribución del tiempo de trabajo.
Régimen de trabajo a turnos.
Sistema de remuneración y cuantía salarial.
Sistema de trabajo y rendimiento.
Funciones, cuando excedan de los límites que para
la movilidad funcional prevé el artículo 39 de la LET.
g. Mejoras voluntarias de la acción protectora de la
Seguridad Social.
 Los representantes de los trabajadores no pueden
ser despedidos ni sancionados durante su mandato
(4 años) --ni durante el año siguiente-- y tienen
prioridad de permanencia en los puestos de trabajo
que ocupen.
 Disponen de un crédito de horas mensuales
retribuidas para el ejercicio de sus funciones de
representación.
Un convenio colectivo se entiende como una forma
peculiar de “contrato” o norma pactada entre la
“empresa” (patronal) y el “trabajador” (sindicatos,
gremios, asociaciones profesionales…) que regula las
condiciones de trabajo (contratos, salarios, jornada
laboral, vacaciones, seguridad/higiene, régimen
disciplinario) en un ámbito territorial o geográfico
(local, provincial, interprovincial o nacional) dentro de
una área funcional o sector de actividad (químico, artes
gráficas, textil…). Los convenios tienen una dimensión
personal, funcional, territorial y temporal.
Finalmente, cabe señalar que el impacto de la acción
sindical va más allá de sus propios afiliados. Los
acuerdos adoptados afectan a la totalidad de los
trabajadores dentro del ámbito de aplicación de cada
convenio, estén o no afiliados. Es una situación análoga
a la que recoge la conocida máxima: “el
desconocimiento de la ley no exime de su
cumplimiento”.
A nivel estatal, las cifras de afiliación a sindicatos están
sobre un 17% pero la cobertura de los convenios afecta
a entre el 80% y el 90% de los trabajadores en activo.
Este dato ya da una clara idea del poder y la enorme
influencia que tienen, especialmente los sindicatos
mayoritarios: Unión General de Trabajadores (UGT) y
Comisiones Obreras (CCOO).
La negociación colectiva regula las relaciones
interpersonales como fruto de la independencia de
voluntades. Las partes negociadoras deben ser libres
para negociar, pero están vinculadas por una relación de
tipo laboral. Ellas decidirán hasta cuando está vigente
cada convenio y el proceso de negociación debería
realizarse “bajo el principio de buena fe”, aunque
después no se consiga cerrar un acuerdo.
Negociación de convenios colectivos
Las negociaciones de convenios colectivos suelen ser
largas y difíciles. Las partes que intervienen están
“obligadas a entenderse” y deben hacer concesiones y
buscar contrapartidas para llegar a acuerdos
mutuamente satisfactorios. Es frecuente que éstos se
alcancen fuera de plazo –a veces se trata sólo de
acuerdos “de mínimos” -- y su aplicación suele tener
carácter retroactivo en el tiempo. A veces también se
hace necesaria la mediación del gobierno de turno -poder político-- para gestionar situaciones de bloqueo o
ruptura.
Los últimos artículos de la citada LET –desde el 82 hasta
el 92, ambos inclusive—tratan sobre la negociación de
convenios colectivos. Según Bonache (2010): “la
negociación colectiva es el principal mecanismo para la
fijación de las condiciones de trabajo”. La negociación
colectiva es una manifestación particular del diálogo
social y está considerada como un derecho fundamental
dentro de la libertad sindical que además está
reconocido a nivel mundial por la OIT (Organización
Internacional del Trabajo) que fue fundada en 1919. En
concreto, se recoge en el Convenio nº 98 sobre “El
derecho a la sindicación y la negociación colectiva”
(1949) y el Convenio nº 154 titulado precisamente
“Negociación colectiva” (1981).
En otras ocasiones, como medida de presión para la
negociación y para hacer cumplir los acuerdos cuando
consideran que no han sido respetados, los trabajadores
pueden acudir a la huelga, que es la manifestación más
clara del conflicto colectivo. Según la sentencia del
Tribunal Constitucional nº 11/1981, se trata de “una
perturbación que se produce en el normal
desenvolvimiento de la vida social y, en particular, en el
proceso de producción de bienes y servicios, que se lleva
a cabo de forma pacífica y no violenta, mediante un
concierto de los trabajadores y de los demás
intervinientes en dicho proceso, que puede tener como
objeto reivindicar mejoras en las condiciones
económicas o, en general, en las condiciones de trabajo,
y puede suponer también una protesta con repercusión
en otras esferas o ámbitos”.
La negociación colectiva es el proceso de discusión,
redacción y aprobación de los convenios colectivos de
cada sector de actividad profesional. Los convenios son
acuerdos firmados entre las organizaciones sindicales
que representan a los trabajadores (Ej. UGT, CCOO…) y
las asociaciones empresariales más significativas (Ej.
CEOE, CEPYME…) para regular las condiciones de trabajo
y la productividad durante el tiempo de vigencia del
pacto. En concreto, los aspectos sujetos a negociación
son los siguientes:
a. Jornada de trabajo.
33
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
itinerante low cost con lo que evitan la creación de
comités de empresa y coartan la libertad sindical.
El derecho de huelga está reconocido desde comienzos
del siglo XX y su regulación a nivel estatal está recogida
en el artículo 28.2 de la Constitución y a través del Real
Decreto-Ley 17/1977, que califica la huelga como
medida de conflicto colectivo de trabajo adoptada por
acuerdo de los trabajadores con la finalidad de defender
y promover sus intereses. Es un derecho fundamental
de titularidad individual y ejercicio colectivo que, no
obstante, puede variar según el ordenamiento jurídico
de cada país.
 La dirección de empresas de sectores muy diversos
veta sistemáticamente la inclusión en procesos de
selección a candidatos que han formado parte de
comités de empresa en su vida profesional anterior
por considerar que su perfil puede resultar
“conflictivo” o “beligerante” hacia la organización.
 Ciertos empleados “poco ejemplares” o de “dudosa
competencia” propician ser elegidos como
representantes sindicales y buscan formar parte del
comité de empresa para obtener el beneficio legal
de no poder despedidos de la empresa durante los
cuatro años de su mandato ni tampoco al año
siguiente.
Presente y futuro de las relaciones
laborales
La negociación colectiva es un proceso continuo y
dinámico que no se detiene jamás. El día 27 de
noviembre de 2015, por ejemplo, se firmó el Acuerdo
Interprofesional entre CCOO / UGT (sindicatos) y
Foment del Treball / Pimec / Fepime (patronal) que
establece un marco de referencia para la negociación
colectiva de los próximos 2 años y que regula, entre
otras cuestiones de interés, la flexibilidad de la
jornada/horarios y los aumentos salariales.
 Algunos dirigentes sindicales han reconocido
públicamente que la gestión en sus organizaciones
está lejos de ser modélica. Por ejemplo, la prensa
todavía se hace eco hoy del escándalo detectado en
la asignación y uso fraudulento de fondos europeos
para subvencionar cursos de formación para
trabajadores.
 Relacionado con el punto anterior: la necesaria
independencia de los sindicatos –sobre todo los
mayoritarios-- respecto del poder político que
gobierna en cada momento no está siempre
garantizada. En algunos casos, las sospechas de que
existen “agendas ocultas” o “pactos secretos” son
inevitables.
La existencia o no de representantes legales de los
trabajadores y la mayor o menor fluidez en la
comunicación entre el comité de empresa y la dirección
dicen mucho de la salud democrática de cada
organización. Es obvio que el conflicto siempre está
latente --la negociación salarial es donde se visualizan
más las divergencias-- pero la negociación colectiva bien
entendida es un instrumento muy poderoso que debe
permitir conciliar los intereses de las partes implicadas.
En muchos casos es así.
A la vista de éstos --y otros muchos casos de malas
praxis— se impone una reflexión final:
El futuro pasa por una nueva ética en las relaciones y
una mayor transparencia en la gestión por parte de
todos los stakeholders. Sólo así se conseguirá que las
relaciones laborales y la negociación colectiva se apoyen
en buenas prácticas que contribuyan al bienestar de las
personas, la productividad de las empresas y el
desarrollo de la sociedad. En definitiva, que se
conviertan en un verdadero instrumento al servicio del
progreso y la justicia social.
No obstante, en el día a día de las empresas --y también
de algunos sindicatos-- se observan malas prácticas o,
como mínimo, “maniobras” de dudosa justificación, que
contravienen todo lo dicho hasta el momento. Veamos
sólo algunos ejemplos:
 Algunas grandes cadenas hoteleras externalizan la
contratación de su personal para reducir costes y
competir con las empresas dedicadas al turismo de
sol y playa. No tienen plantillas propias sino personal
34
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las persones en las organizaciones
Bibliografía
ALVAREZ DE LA ROSA, M. (2003). Estudios sobre
negociación y convenios colectivos. Centro de Estudios
Ramon Areces (Cerasa)
HOFSTEDE, G. (1999) Culturas y organizaciones. Alianza
Editorial. Madrid.
https://geert-hofstede.com/geert-hofstede.html
BONACHE, J., CABRERA, A., (2010). Dirección de
personas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI.
Prentice-Hall. Madrid.
LEWIN, K. (1978). Teoría del campo y experimentación
en psicología social. Paidós. Buenos Aires.
MERINO SEGOVIA, A. (2004). Negociación colectiva
Altabán .
BOWER, JL. and CHRISTENSEN, CM. (1995) Disruptive
Technologies: Catching the Wave. Harvard Business
Review 73, no. 1 (January–February 1995): 43–53.
MINTZBERG, H. (1990). La estructuración de las
organizaciones. Ariel. Barcelona.
CLAVER, E.; GASCÓ, JL.; LLOPIS, J. (1996). Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas.
Madrid.
MINTZBERG, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Díaz de
Santos. Madrid.
MINTZBERG, H., QUINN, J.B. (1993). El proceso
estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice-Hall.
México
CORELLI HERNANDEZ, J. (2013). El nuevo derecho de la
negociación colectiva. Tecnos, S.A.
DOLAN, S.L., VALLE CABRERA, R., JACKSON, S. y SHULER,
R.S. (2007). La gestión de los recursos humanos. Cómo
atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano
en tiempos de transformación. McGraw-Hill. Madrid.
MOLINA GARCIA, M. (2002). La negociación colectiva
europea. Entre el acuerdo colectivo y la norma
negociada. Tirant lo Blanc.
MONGE RECALDE, JL (2009). Técnicas de negociación
colectiva. El decálogo del buen negociador. Fundación
Confemetal.
ELORDUY MOTA, J.I. (1993). Estrategia de empresa y
recursos humanos. McGraw-Hill. Madrid.
ELOSEGUI, M. (2005). Negociación colectiva y prácticas
laborales: perspectiva de género. Icaria.
PEIRÓ, JM (1990). Organizaciones. Nuevas perspectivas
psicosociológicas. PPU. Barcelona
FERRER LÓPEZ, MA. (2002). Comités de empresa y
delegados de personal. Deusto.
PORTER, M. (1987). Ventaja competitiva. CECSA.
México.
FOSTER, RN. and KAPLAN, S. (2001). Creative
Destruction: Why companies that are built to last
underperform the market--and how to successfully
transform them. Doubleday. NY
PRECIADO DOMÈNECH, CH (2016). Negociación
colectiva en la empresa. Respuesta judicial a los
problemas prácticos. Lex Nova.
RODRIGUEZ RODRIGUEZ, E. (2008). El poder
disciplinario y la negociación colectiva. Comares.
FREY, CB. & OSBORNE, MA. (2013). The Future of
Employment: How Susceptible are Jobs to
Computerisation? OMS Working Papers, September 18.
VALDES DAL-RE, F. (2012). La negociación colectiva
entre tradición y renovación. Comares.
GASALLA, J.M. (2004). La nueva dirección de personas.
Marco paradójico del talento directivo. Pirámide.
Madrid.
WERTHER, W., DAVIS, K. (2008). Administración de
recursos humanos. El capital humano de las empresas.
McGraw-Hill. Madrid.
GÓMEZ-MEJÍA, L., BALKIN, D., CARDY, R. (2011). Gestión
de recursos humanos. Pearson-Prentice Hall. Madrid.
35
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
BLOQUE II. ORGANIZACIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
Conocer las claves del trabajo
• Identificar los elementos clave en un puesto de trabajo
• Comprender la diferencia entre puesto de trabajo y ocupante
• Utilizar los perfiles de competencias para llevar a cabo una gestión estratégica y global de los recursos humanos
• Conocer las claves del trabajo en equipo, las diferencias con el trabajo en grupo y su aportación al conjunto del
trabajo
Conocer la importancia de la planificación de los recursos humanos
• Relacionar la planificación estratégica con la planificación de los recursos humanos
• Saber utilizar modelos de previsión de la demanda
• Identificar indicadores de planificación
Índice
1. El análisis del trabajo
A.
El puesto de trabajo
37
B.
Análisis de puestos de trabajo
39
C.
Valoración de puestos de trabajo
42
D.
Los perfiles de los puestos de trabajo y la gestión de las competencias
44
2. Planificación de recursos humanos
A.
¿Qué es la planificación en recursos humanos?
49
B.
Planificación estratégica y planificación operativa
50
C.
Modelos de previsión de la demanda en recursos humanos
51
3.El trabajo en equipo
A.
Grupos de trabajo y trabajo en equipo. Similitudes y diferencias
56
B.
Los grupos
58
C.
Los equipos
61
36
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Tema 1. El análisis del trabajo
A. El puesto de trabajo
Como hemos visto antes, la estructura es el resultado de
dividir el trabajo en diferentes partes y de establecer
una coordinación entre ellas para obtener un resultado
que una sola persona no puede alcanzar.
responsabilidades y funciones que realiza de hecho el
ocupante del puesto.
Estas dos definiciones indican el carácter dinámico que
tiene un puesto de trabajo: si bien en un primer
momento es diseñado por la empresa, el ocupante lo
hará evolucionar con su actividad. Es por eso que si
queremos saber lo que realmente pasa en la empresa es
necesario revisar periódicamente los contenidos de los
puestos de trabajo.
En el análisis de la estructura nos centramos en áreas
funcionales, en partes de la organización… Otra manera
de estudiar esta división del trabajo es analizando los
procesos, que no es objeto de esta asignatura y los
puestos de trabajo.
Se podría decir que la organización, la empresa, está
formada por los puestos de trabajo de sus empleados.
Cada puesto de trabajo es un conjunto de
responsabilidades, o funciones, relacionadas entre sí
por proximidad física (por ejemplo, el recepcionista se
ocupa de recibir el correo y de atender a las visitas) o
por tipo de conocimiento (por ejemplo, el
departamento de marketing y comunicación se ocupa
también de la comunicación interna).
Una responsabilidad contiene una serie de tareas. La
tarea se parece a una molécula, porque es la unidad
mínima en la que se puede dividir el trabajo de modo
que esta unidad añada valor.
Además de dinámico, el puesto de trabajo es el vínculo
entre la persona y la organización, el parámetro de la
valía de su ocupante, de su éxito o fracaso, lo que
configura su carrera profesional y la medida de sus
aportaciones.
Por todos esos motivos un puesto y su ocupante tienden
a confundirse con el paso del tiempo y a ser propiedad
del que lo ocupa.
Los conceptos de puesto de trabajo y de análisis del
puesto de trabajo (ATP) tienen su origen en la escuela
científica. Es un concepto muy clásico de esta escuela,
que contiene los elementos que la caracterizan: la
racionalidad y la simplificación. Lamentablemente, la
racionalidad y la simplificación también son las
principales fuentes de problemas de desmotivación,
aburrimiento y accidentabilidad.
Una definición del puesto de trabajo dice que es la
unidad de organización que reúne un conjunto de
responsabilidades que lo separan y distinguen de otro.
La racionalidad cae en la tentación del reduccionismo:
las personas son bastante parecidas a las máquinas,
organicemos el trabajo como si lo fueran, es decir,
simplifiquemos.
Según Elorduy (1993) el puesto de trabajo es el conjunto
de responsabilidades y funciones establecidas
formalmente por la empresa, lo que supone una
perspectiva de la organización de arriba-abajo. Más
adelante veremos que esta definición coincide con el
perfil de competencias. La perspectiva de abajo-arriba
la aportaría la descripción del puesto: el conjunto de
La simplificación en los puestos de trabajo facilita el
aprendizaje, pero las tareas demasiado simples no van
bien con la complejidad del cerebro humano. La
racionalización del trabajo hace que se diseñen unos
puestos hechos de tareas simples y repetitivas,
buscando la maximización de la eficiencia, y otros
37
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
puestos que se encargan de planificar y organizar el
trabajo de los primeros.
mismas prácticas que se consideraban buenas antes de
la y Guerra Mundial.
Esa división del trabajo consigue producir de manera
eficiente muchos productos estandarizados, pero a
costa de la satisfacción de las personas que
desempeñan las tareas sencillas. La separación
planificación-organización-ejecución pone orejeras a los
empleados, que al no ver el conjunto acaban por perder
interés por el trabajo.
Diseño basado en elementos conductuales. Los puestos
adecuadamente diseñados tienen en cuenta las
necesidades humanas para diseñar un puesto.
Entonces, las características que debe tener un puesto
de trabajo ergonómico son:
1.
Diseño de puestos
Debido al riesgo de crear puestos de trabajo que
produzcan insatisfacción y aumenten el riesgo de
accidentabilidad, es muy importante diseñar
adecuadamente los puestos de trabajo.
Autonomía: el grado en el que el trabajo
proporciona libertad sustancial, independencia y
discrecionalidad a los empleados para que
programen sus tareas y determinen los
procedimientos que utilizan para llevarlas a cabo.
Por ejemplo: poder decidir el orden en que se van
a realizar las tareas, en lugar de seguir los
movimientos pautados de una cadena de montaje
Para realizar un correcto diseño de puestos debemos
asegurar su ergonomía, es decir, debemos aplicar lo que
sabemos sobre el comportamiento humano a ese
diseño.
2.
Para diseñar puestos se tienen en cuenta los siguientes
elementos, y no todos buscan la ergonomía:
Variedad: el grado en el que el trabajo requiere
que se realicen diferentes actividades, de modo
que se necesitan diversas habilidades para
llevarlas a cabo.
Por ejemplo: atender a los clientes por teléfono y
llevar un archivo de facturas en lugar de atender a
los clientes por teléfono, por e-mail y
personalmente.
Diseño basado en elementos organizativos. Los puestos
adecuadamente diseñados permiten conseguir una
motivación óptima y unos resultados óptimos. Existen
diferentes tipos de diseño de puestos basados en
elementos organizativos.
3.
En la época esplendorosa de la escuela científica, antes
de la y Guerra Mundial, el enfoque del diseño de
puestos era mecanicista: se procuraba identificar todas
las tareas, que se agrupaban en un número limitado y se
integraban en un puesto especializado de ciclo corto.
Fácil de aprender. Fácil de supervisar. Barato. Resulta
una técnica efectiva para trabajos sin cualificación que
todavía hoy se aplica, pero ha dejado paso a otros tipos
de diseño.
Identificación con la tarea: el grado en el que el
puesto de trabajo requiere completar un elemento
de trabajo total e identificable.
Por ejemplo: llevar a cabo todo el proceso de
análisis contable hasta preparar un informe de
cuentas, en lugar de analizar exclusivamente los
asientos contables.
4.
Significación o impacto: el nivel en el que el trabajo
tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de
otras personas.
Por ejemplo: realizar un trabajo valioso
socialmente, con impacto en la sociedad, como lo
que hace un bombero, en lugar de realizar un
trabajo de poco impacto social, como limpiar
oficinas.
El diseño basado en el flujo de trabajo comienza por
estudiar la naturaleza del producto a procesar y
determina la línea ideal de flujo para lograr un trabajo
eficiente. No tiene en cuenta el diseño ergonómico del
puesto, sino la eficiencia del proceso productivo.
5.
El diseño basado en las prácticas laborales considera
todos los procedimientos adoptados para el desempeño
del trabajo, sea cual sea su origen, y diseña los puestos
a partir de ellas. Puede ser que se basen en lo que se ha
hecho siempre (en los hábitos del trabajo), en lo que los
ocupantes prefieren, en las ideas de los directivos…
Feedback: el grado en el que la ejecución de las
actividades que requiere un puesto permite que el
ocupante obtenga información directa y clara
sobre la eficacia de su desempeño.
Por ejemplo: un artesano puede ver el resultado de
su trabajo y qué aceptación tiene entre sus
clientes, pero un profesor no sabe si lo que enseña
será útil en el futuro a sus alumnos.
Diseño basado en los elementos del entorno. Es
necesario tener en cuenta la habilidad y disponibilidad
de los empleados y las demandas del entorno social para
hacer atractivo el puesto. Hoy no podemos seguir las
Si se presta toda la atención a estos elementos
conductuales, la eficiencia puede correr peligro. Por ello
debemos encontrar el punto de equilibrio entre los
elementos conductuales y la eficiencia (Werther, 2008):
38
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Productividad, satisfacción y especialización: La
productividad aumenta con la especialización de un
puesto hasta que aparece el aburrimiento, que reduce
la productividad y aumenta la accidentabilidad.
de reducir la monotonía, hace que aumenten las
habilidades del ocupante del puesto.
Por ejemplo, alguien que atiende a los ciudadanos
para resolver sus quejas sobre multas de tráfico
también tramita las peticiones y les informa de los
resultados.
Con la satisfacción ocurre lo mismo, ya que la
especialización la hace aumentar hasta cierto punto, a
partir del cual desciende rápidamente.
2. Rotación del trabajo: sin interrumpir el flujo de
trabajo, realizar turnos en tareas distintas y bien
definidas para reducir la fatiga y el aburrimiento
Los puestos sin especialización requieren períodos
largos de adaptación. La frustración decrece en tanto
aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto
grado de especialización. Cuando la especialización
excede cierto punto, sin embargo, la satisfacción
decrece debido a la falta de autonomía, variedad e
identificación con la tarea.
Por ejemplo, alguien que alimenta una troqueladora
en una cadena de montaje intercambia su trabajo
con otro operario que recoge el producto acabado.
3. Enriquecimiento (job enrichment) del trabajo: al
puesto de trabajo se añaden las tareas
especializadas necesarias como para responsabilizar
la producción de un producto o servicio. Esta técnica
se centra en aumentar los niveles de
responsabilidad, autonomía y control, por lo que
deberán considerarse sus repercusiones en
retribución.
Por tanto, la clave en el rediseño de puestos es el grado
de especialización. Si los puestos no están
especializados se puede realizar una simplificación, que
especializará a cada puesto en un ámbito concreto, con
el riesgo de reducir la variedad. Si los puestos están
altamente especializados se pueden utilizar las
siguientes técnicas destinadas a reducir la insatisfacción
derivada de la excesiva especialización:
Por ejemplo, un vendedor que visita clientes, toma
pedidos y los tramita a la oficina añade a estas tareas
las de planificar las visitas y negociar descuentos con
los clientes.
1. Ensanchamiento (job enlargement) del trabajo: se
añaden al puesto tareas de similar importancia con
el fin de reducir la fatiga y el aburrimiento. Además
B. Análisis de puestos de trabajo
El análisis del trabajo es el proceso por el que se describe
y registra la información sobre las actividades del
trabajo y las que se realizan durante la jornada laboral.
El análisis contiene la descripción de las metas del
puesto de trabajo (para qué está en la organización), las
responsabilidades y tareas que realiza el ocupante y las
condiciones de trabajo en las que se lleva a cabo. Esta
parte se llama descripción del puesto.
El análisis además incluye los conocimientos y
habilidades que permiten desempeñar el trabajo. Esta
parte constituye la especificación del puesto.

Descripción y especificación
La descripción del puesto se obtiene a partir de la
información recogida sobre éste. Los detalles que
contiene la descripción del puesto incluyen:



la identificación del puesto: el nombre por el que
es conocido el puesto en la organización y el lugar
en el que se sitúa en el organigrama (ámbito
funcional)
la misión, o las finalidades principales, la razón de
ser del puesto de trabajo en la empresa

39
las dimensiones, que miden su importancia, como
el valor económico de lo que se gestiona
(equipamiento, personas y otros) desde ese puesto
la naturaleza del puesto, que es la parte más
descriptiva y contiene:
‒ el ámbito de actuación,
‒ las actividades que lleva a cabo su ocupante
para conseguir los objetivos,
‒ la naturaleza de los problemas que debe
resolver y
‒ con qué responsabilidad cuenta para hacer
frente a esos problemas
condiciones singulares del puesto, que no
corresponden a ninguno de los anteriores
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
apartados, pero que son necesarias
comprender el puesto en su conjunto
para
diferentes organizaciones. Contiene una aplicación
retributiva.
A partir de la descripción, debe ser posible responder a
las siguientes preguntas sobre el puesto:






¿qué hace? cuál es su campo de acción,
comportamiento, cometidos y resultados
¿cuáles son los resultados? la misión y los fines del
puesto de trabajo
¿qué criterios se aplican? la calidad y cantidad de
trabajo que se espera que haga el ocupante
¿bajo qué condiciones se realizará el trabajo?
¿qué características tienen las tareas?
La técnica de incidentes críticos tiene numerosas
aplicaciones en el ámbito de recursos humanos,
como veremos.
La especificación del puesto de trabajo debe derivarse
de la descripción. Son los conocimientos, habilidades,
actitudes, valores… que permitirán llevar a cabo las
actividades del puesto de trabajo en los niveles
adecuados.
Métodos de recogida de información sobre
los puestos de trabajo
Sea utilizando métodos estructurados o elaborando un
método a medida de la empresa, es necesario obtener
la información. Y para ello existen diferentes
procedimientos, con sus ventajas e inconvenientes,
según los puestos a analizar:
Métodos estructurados de APT
Aunque podríamos encontrar tantos métodos de
análisis y descripción de puestos de trabajo como
organizaciones, se pueden
utilizar métodos
estructurados, ya existentes, así llamados porque el
modo de recopilar los datos está formalizado.
La entrevista, en la que se obtiene información sobre el
puesto directamente del ocupante del mismo o de su
jefe inmediato.
Las diferencias entre estos métodos están en qué
aspectos del trabajo centran el análisis y en sus
diferentes grados de estructuración, que van desde
checklists completamente
estructuradas hasta
cuestionarios descriptivos.
La primera ventaja de la entrevista es que es una técnica
fácil de aplicar para obtener información sobre un
puesto, ya que puede pautarse con guías o cuestionarios
predefinidos, pero aún en ese caso la gran ventaja de la
entrevista es su flexibilidad, ya que puede ser utilizada
para cualquier tipo de puesto de trabajo y además
permite realizar las aclaraciones necesarias para la
comprensión del puesto de trabajo.
Entre estos métodos encontramos los siguientes:

Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA),
método de mediados del siglo XX que indaga sobre
las actividades realizadas por el ocupante, el
manejo de datos y los objetos relacionados con el
puesto. Es un método cualitativo y descriptivo, que
requiere formación específica para utilizarlo.

El cuestionario de descripción de los puestos de
gerencia (MPDQ), un checklist cuantitativo, cuyos
197 elementos se refieren a 13 factores
relacionados con el trabajo29. Permite elaborar
perfiles de puestos.

Cuestionario de análisis de puestos (PAQ), un
cuestionario estructurado que se puede aplicar a
gran diversidad de puestos de trabajo.

Método Hay, menos estructurado que el MPDQ y
que el PAQ. Permite la comparación entre
29
Técnica de los incidentes críticos. Método muy
poco estructurado y muy cualitativo. Se analizan
los sucesos que han sido críticos para el trabajo,
tanto en el sentido positivo como negativo. Los
resultados del análisis sirven para describir el
puesto de trabajo, pero también para elaborar
escalas de evaluación del rendimiento de su
ocupante.
También es una ventaja la posibilidad de comparar
descripciones, siempre que las entrevistas se realicen
siguiendo una pauta, guía o cuestionario.
Los inconvenientes de la entrevista comienzan por su
coste. Al exigir una importante dedicación de tiempo
tanto al analista de puestos como al ocupante (o su jefe)
resulta un método de recogida de información caro.
Otro inconveniente es el impacto o intimidación que un
entrevistador podría causar sobre un entrevistado que
desempeñe tareas sencillas. Por último, hay que tener
en cuenta las limitaciones de la fiabilidad de la
información obtenida, especialmente si se basa en un
relato del ocupante del puesto que puede sesgar la
información que aporte por estar interesado en un
determinado resultado.
Planificación económica, coordinación con otras unidades, control
interno, asesoría, autonomía en la actuación, supervisión…
40
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Teniendo en cuenta la ventaja de su flexibilidad y
posibilidad de aclaración, la utilización de la entrevista
es ideal para los puestos de trabajo complejos y poco
numerosos dentro de la organización, como son los
puestos directivos o técnicos muy especializados.
Otras ventajas colaterales son que el ocupante del
puesto tiene ocasión de reflexionar sobre su propia
actividad, lo que puede resultar en mejoras, y que
participa directamente en el análisis, en lugar de que
éste quede exclusivamente en manos del analista.
La observación directa también es un método fácil de
aplicar, ya que consiste en observar la actividad de un
puesto de trabajo y recoger de este modo la
información necesaria para elaborar la descripción.
Al igual que la entrevista y por los mismos motivos que
ésta, la fiabilidad no es el punto fuerte del
autocuestionario. En todos los casos, la fiabilidad baja se
puede compensar contrastando la información
obtenida con otro conocedor del puesto de trabajo que
se está analizando, como podría ser el jefe inmediato.
Aunque la actitud de la persona observada en su trabajo
puede cambiar si se sabe observado por un analista, es
un método objetivo, muy adecuado para analizar y
describir puestos de actividad física observable, con
actividades repetidas. Sin embargo, es inútil para los
puestos cuya actividad esencial es mental, inobservable
de esta manera, o que lleve a cabo actividades poco
frecuentes u ocasionales, que escaparían a la
observación del analista.
Utilidades y aplicaciones del APT
El análisis de los puestos de trabajo tiene diferentes
aplicaciones, tanto en lo que afecta a la gestión de las
personas como a la organización en su conjunto.
En recursos humanos el APT se utiliza comúnmente
como instrumento de definición de funciones, ya que
permite identificar perfiles profesionales y familias de
puestos. En este mismo plano ayuda a definir los límites
de cada nivel de carrera profesional
Por último, deberemos considerar que es un método
exigente de tiempo para el analista, aunque al contrario
que la entrevista, es posible muestrear las
observaciones y reducir el tiempo dedicado a ellas.
Al conocer los aspectos clave del trabajo también ayuda
a detectar las necesidades de formación para sus
ocupantes, lo que ayudará al desempeño de éxito.
El autocuestionario es el tercer método de recogida de
información sobre los puestos de trabajo. Consiste en
entregar un cuestionario a los ocupantes de los puestos
para que ellos mismos describan su actividad siguiendo
unas pautas.
Como ya hemos visto, también se utiliza para detectar
los aspectos críticos del trabajo y elaborar a partir de ahí
los criterios de evaluación de la actuación que se
exigirán a sus ocupantes.
Es un método muy utilizado debido a sus numerosas
ventajas. La primera es su coste: el tiempo invertido en
analizar y describir el puesto es el tiempo del ocupante
del puesto, no del analista, aunque posteriormente éste
tendrá que leer e interpretar los cuestionarios. Aquí
podemos encontrar un inconveniente si el cuestionario
exige respuestas abiertas e información cualitativa, que
es la falta de claridad e inteligibilidad de las respuestas.
Para sortear este problema puede facilitarse instrucción
a los ocupantes de los puestos que vayan a
cumplimentar el autocuestionario, suponiendo que el
tiempo necesario para esta instrucción compense el
tiempo que se ahorrará en entrevistas a los ocupantes
de los puestos.
Otro conjunto de aplicaciones en el ámbito de los
recursos humanos se centra en la retribución: la
definición de perfiles se basa en las diferentes
contribuciones de los puestos, y las diferentes
contribuciones de los puestos señalan los diferentes
niveles de retribución. Para determinar la aportación de
un puesto de trabajo hará falta, además de analizarlo y
describirlo, darle un valor, como veremos a
continuación.
En relación al conjunto de la organización, el análisis y
descripción de los puestos de trabajo es útil como
instrumento de análisis de la estructura, identificando
su equilibrio funcional mediante la detección de vacíos
y/o solapamientos en la actividad.
Relacionado con esta cuestión podemos deducir que el
autocuestionario es adecuado para todos los puestos de
trabajo cuyos ocupantes (o los que vayan a describir el
puesto) sean capaces de expresar por escrito la
información que pide el cuestionario. Descartamos los
puestos demasiado complejos para ser analizados de
esta manera, ya que para éstos es idónea la entrevista.
Identifica también los límites de la responsabilidad
entre un puesto y el inmediatamente superior,
permitiendo modificar el contenido de los puestos para
lograr la congruencia entre los medios a disposición de
los puestos y las funciones que se les exigen.
El autocuestionario permite estandarizar resultados al
preguntar a todos lo mismo, es fácil de usar, y
obtenemos la información con rapidez, ya que todas las
descripciones se realizan simultáneamente.
Es muy útil, por no decir imprescindible, para
comprender la organización, aclarar cuáles son los
canales por los que realmente circula la comunicación y
para elaborar manuales de funciones. Los manuales de
41
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
funciones introducen claridad en los puestos de trabajo,
pero también rigidez, ya que cualquier cambio en el
trabajo obliga a modificar el manual de funciones, con
las complicaciones que pueden derivarse. Son muy
apreciados en las burocracias.
Para terminar, es una buena herramienta para diseñar
nuevos puestos coherentes con la estructura y los
objetivos.
C. Valoración de puestos de trabajo
La valoración de puestos de trabajo (VPT) Es un
procedimiento sistemático para determinar el valor
relativo de cada puesto de trabajo respecto de los
demás dentro de la organización, teniendo en cuenta las
responsabilidades, las habilidades y esfuerzo que exige
al ocupante, y las condiciones de trabajo.
Estas exigencias son las siguientes:
Los factores deben representar aspectos importantes
del contenido del puesto. Es posible considerar
numerosos factores de valoración, pero deben ser
relevantes. Podemos afinar su relevancia ponderando
los factores adecuadamente.
La VPT es el punto de partida para establecer un mapa
de puestos y una estructura de retribución.
Los factores deben evitar duplicidades. Debemos
asegurarnos que no medimos dos veces el mismo factor
utilizando factores aparentemente diferentes.
El mapa de puestos sienta las bases de la política de
retribución al determinar niveles que se convertirán en
niveles salariales. También ayuda a la gestión de la
movilidad, desde la decisión de un simple traslado hasta
la elaboración de la política de promoción.
Los factores deben ser objetivos y medibles. Si la
valoración consiste en otorgar un valor relativo que va a
ser determinante en la estructura retributiva debemos
esforzarnos en la objetividad si no queremos que
nuestros problemas se multipliquen. Además, no se
puede dar un valor numérico a algo que no se puede
medir.
Las descripciones de los puestos nos proporcionarán la
información necesaria para valorarlos.
Mapa de puestos
Los factores deben ser de fácil comprensión por todos
los afectados: empleados y directivos. Un factor de
valoración, también un método de valoración, no
aceptado es una fuente de problemas. Su relación con
la retribución lo convierte en un asunto crítico.
Los factores no deben ser muy costosos de implantar y
administrar. Deben ser eficientes, no constituyendo un
coste más elevado que el beneficio que aportan.
Los factores deben respetar las disposiciones legales.
No se puede utilizar un factor de valoración que vaya
contra la ley. Además, debemos volver a tener en cuenta
que la valoración de puestos se aplica sobre la
retribución, sujeta a normativa legal específica.
Tipos de sistemas de VPT
Los elementos, o factores, que se utilizan para la
valoración tienen que ver con la responsabilidad del
puesto, las habilidades y el esfuerzo que se exigen a su
ocupante, las condiciones de trabajo que hemos
mencionado antes… pero también con el resultado que
se espera de ese puesto, el valor añadido que supone, el
contexto en el que actúa…
A grandes rasgos, tenemos dos enfoques para valorar
los puestos de trabajo. El primero depende del método
de análisis:
 El método global, que se caracteriza por evaluar un
puesto de trabajo como un todo, sin dividirlo en
factores.
 El método analítico, que se caracteriza por dividir el
puesto en sus factores integrantes. La valoración
total es igual a la suma de las valoraciones parciales.
Sean los que sean los factores en los que nos basemos
para determinar el valor de un puesto de trabajo, deben
cumplir determinadas exigencias para asegurar que la
valoración que obtendremos reflejará lo más
objetivamente posible la importancia del puesto dentro
de la organización.
El segundo depende del método de comparación:
42
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos


Comparar los puestos entre sí, lo que supone
ordenarlos sin tener en cuenta otras referencias
Comparar los puestos con una escala prefijada.
Utilidades de la VPT
La VPT permite agrupar los puestos en familias o en
perfiles.
En función de la combinación de métodos globales o
analíticos y métodos de valoración puesto a puesto o
puesto contra una escala tenemos cuatro tipos de
metodologías de valoración30.
Estos perfiles reunirían puestos de la misma naturaleza
y el mismo nivel de valoración. Los perfiles valorados
tienen aplicaciones en todos los procesos de gestión de
los recursos humanos.
Aplicación retributiva de la VPT31
La valoración de los puestos de trabajo permite utilizar
el valor del puesto para compararla con la retribución
que se le ha asignado.
En primer lugar, los perfiles valorados son el punto de
partida desde el que se construye el profesiograma,
instrumento básico en la selección de personal32, tanto
cuando se trata de incorporar nuevo personal a la
empresa como en situaciones de movilidad interna,
como traslados y promociones. Por tanto, también son
necesarios para la gestión de las carreras
profesionales33.
El análisis de la retribución fija se basa en la relación
existente entre dos variables: la importancia de los
puestos de trabajo, determinada por el sistema de
valoración de puestos, y la retribución fija que les
corresponde.
El mapa de puestos se convierte, aquí, en un mapa de
perfiles que permite visualizar y diseñar caminos de
carrera profesional.
Esta relación se expresa en una ecuación en la que y es
la retribución y x es el valor del puesto de trabajo.
De este modo es posible obtener una retribución
partiendo de la valoración que tiene un puesto de
trabajo determinado.
La política de retribución determinará cómo debe ser
esa ecuación, de manera que la retribución cumpla con
las exigencias y objetivos de la organización.
30
31
32
Se desarrollará en el tema 3 del bloque V
Se desarrollará en el tema 3 del bloque V
33
43
Ver bloque 3
Ver tema 2 del bloque 4
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
En el sistema retributivo35 es el nivel del perfil el que
indica el nivel salarial que corresponde, siendo así la
base para la definición de políticas retributivas.
En formación, los perfiles de los puestos son la base para
diseñar planes de formación34 o para adecuar personas
a puestos, comparando el perfil de la persona con el del
puesto y actuando sobre el gap entre ambos.
Junto con el sistema de evaluación del desempeño, el
perfil valorado es la herramienta básica que permite
realizar una gestión integrada en estos temas.
D. Los perfiles de los puestos de trabajo y la gestión de las competencias
la gestión de las competencias permite llevar a cabo la
gestión estratégica.
Perfiles de puestos de trabajo
Como hemos visto, analizar y describir puestos de
trabajo es importante para empresas que necesiten la
formalización en su gestión, como las burocracias. Las
descripciones de los puestos sirven, en este entorno,
para elaborar manuales de funciones gracias a los que
los empleados saben exactamente qué tareas son las
que deben hacer, pero también saben las que no les
corresponden.
El análisis de un puesto de trabajo se basa en la
descripción de cómo es en este momento, es decir,
hasta el momento presente, y en lo que la persona que
lo ocupa está haciendo, es decir, en lo que el ocupante
lo ha ido convirtiendo. Esa información es muy útil para
tomar decisiones de retribución justas, para identificar
el equilibrio de la estructura, para asegurar la
congruencia de los puestos de trabajo y para
comprender la organización. Ya lo hemos visto. Todos
esos aspectos relacionados con la función de recursos
humanos no son estratégicos, sino operativos.
Por otra parte, el trabajo que desempeñan las personas
en las empresas en el siglo XXI es muy diferente del que
desempeñaban en los años 40 del siglo pasado, cuando
triunfaban los sistemas de análisis, descripción y
valoración de puestos.
El perfil del puesto de trabajo, por el contrario, es una
herramienta al servicio de la estrategia, porque no está
describiendo lo que alguien ha estado haciendo hasta
Para las empresas que se mueven en entornos flexibles,
la gestión de los recursos humanos basada en los
puestos de trabajo y los manuales de funciones puede
ser una desventaja importante. Ese es el motivo por el
que se tiende a hablar más de rol de trabajo o de
ocupación que de puesto de trabajo en este tipo de
entornos.
El rol de trabajo o la ocupación se definen más por el
resultado que debe obtener su ocupante que por las
tareas que realiza.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, en la gestión
de recursos humanos podemos remplazar las
descripciones de puestos de trabajo por los perfiles de
los puestos, convirtiéndolos en el elemento de gestión
de los recursos humanos junto a la evaluación de la
actuación, como ya hemos visto.
ahora, sino lo que es necesario que haga de ahora en
adelante para que la empresa pueda alcanzar sus metas.
No se pregunta al ocupante (o a su jefe) qué hace, sino
que se indica qué debe hacer.
El perfil puede responder a las necesidades de gestión
formalizada de los puestos de trabajo, y también puede
responder a las necesidades de flexibilidad de los roles.
A partir de ahí el perfil se valora, se le hace corresponder
un nivel retributivo y se elaboran las especificaciones,
pero ya no es un elemento burocrático que refleja una
realidad que puede no ser deseable para la estrategia,
sino que sirve para alcanzar la estrategia.
El análisis y valoración de puestos de trabajo (AVPT)
permite llevar a cabo una gestión operativa de los
recursos humanos. Utilizar los perfiles de los puestos y
34
Ver tema 1 bloque IV
35
44
Ver bloque V
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
La gestión de las competencias es lo que permite utilizar
este perfil con esa finalidad estratégica. Eso se consigue
gracias a las tres características de las competencias:
Una vez decidida la competencia organizativa, nunca
antes, se determina qué es lo que tiene que saber su
ocupante para poder desempeñar esa función. Las
competencias técnicas son las exigencias de
conocimientos, experiencia, habilidad… necesarias para
asumir esa responsabilidad. Si el puesto consiste en
diseñar estrategias de marketing habrá que aportar
conocimientos, experiencia y habilidades en estrategias
de marketing. Si negocia con los clientes tendrá que
conocer técnicas de negociación y también las
condiciones que establece la empresa en el trato con los
clientes. Las competencias técnicas serán ese conjunto
de conocimientos necesarios para poder desempeñar el
 Son los elementos que están relacionados con el
éxito en el trabajo
 Son elementos comprensibles para todos
(directivos, jefes, empleados) y no sólo por los
especialistas del departamento de recursos
humanos, porque el lenguaje y los conceptos que se
utilizan son sencillos
 Son el elemento central en selección, promoción y
gestión de carrera, formación y retribución, lo que
permite una gestión integrada de los recursos
humanos.
Perfiles de competencias
Ya hemos visto que para analizar los puestos de trabajo
obteníamos una descripción consiguiendo la
información de diferentes maneras. A continuación, se
elaboraba la especificación, que básicamente contenía
los requisitos para ocupar el puesto de manera óptima.
Cuando hablamos de perfil estamos hablando de la
misma estructura: el perfil describe las funciones del
puesto de trabajo (o competencias organizativas) y a
continuación determina las competencias técnicas y
personales que permitirán a su ocupante desempeñar
sus funciones con éxito.
puesto.
Por último, o simultáneamente a las competencias
técnicas, las competencias personales. Éstas se refieren
a motivaciones, valores, actitudes, maneras de ser… no
tan fáciles de adquirir mediante un curso de formación,
o mediante la práctica. Poner o no de manifiesto estas
competencias están relacionado con la voluntad, con la
motivación, del ocupante del puesto. En nuestros
ejemplos: el ocupante de un puesto en el que se diseñan
estrategias de marketing tiene que saber (por sus
estudios, por su experiencia o por ambos) marketing, y
también tiene que ser creativo. El que negocia con los
clientes tiene que conocer las prácticas de la empresa
en ese ámbito, tiene que saber negociar y tiene que
tener habilidad para negociar… ¿qué diferencia hay
entre saber negociar y tener habilidad para negociar?
¿Competencias organizativas? ¿técnicas? ¿personales?
¿Qué son las competencias?
La palabra tiene diferentes significados. Vamos a verlos
en relación al perfil del puesto de trabajo.
Cuando una organización determina su estructura
también determina qué tareas asigna a sus empleados,
es decir, determina el contenido de los puestos de
trabajo. Decide qué puesto se encargará de qué
funciones y asumirá qué responsabilidades. La
organización asigna competencia a cada puesto, porque
dice a su ocupante qué puede hacer, y es el ocupante
quien responderá ante la organización llevando a cabo
esas funciones y no otras que le apetezcan más. Las
competencias organizativas son las funciones que se
asignan a un puesto. Lo que el ocupante puede hacer.
Las competencias técnicas y personales son difíciles de
distinguir en muchas ocasiones. Si se trata de un
conocimiento puro, como conocer el código de
circulación, es fácil ver que es una competencia técnica.
Si se trata de una habilidad pura, como la rapidez de
reflejos, también es fácil ver que se trata de una
competencia personal. Pero ¿conducir? ¿técnica o
personal?
Como ya hemos dicho, en el perfil de un puesto de
trabajo se determina en primer lugar la responsabilidad
que tendrá su ocupante y mediante qué funciones y
tareas la desempeñará. No es el ocupante del puesto
quien decide si diseñará la estrategia de marketing, o si
negociará con los clientes, sino la organización. De ahí el
nombre de competencia organizativa.
Muchas veces ocurre esto: competencias que están
compuestas por conocimientos que se pueden adquirir,
pero tienen una parte de habilidad (digamos) innata.
Por lo tanto, dejaremos el problema de distinguir una de
otra para los especialistas en competencias y no nos
entretendremos con ello. Podemos solucionar este
45
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
problema gracias a una de las exigencias de la gestión
de las competencias: la necesidad de definir cada una de
ellas.
expresarse a través de comportamientos medibles, lo
que las convierte en objetivas. Todos (empleados, jefes
y directivos) en la organización deben entender lo
mismo cuando se habla de una competencia.
Qué son las competencias
Así que, basándose en los modelos de McClelland y de
Boyatzis, Spencer (1993) elabora un diccionario de
competencias con vocación universal, es decir, que esas
competencias podrían utilizarse en cualquier trabajo y
en cualquier tipo de empresa,
Se atribuye la primera utilización del concepto en este
sentido a David McClelland, ya conocido por su teoría
sobre la motivación de logro. Según McClelland (1971),
la inteligencia cognitiva no tiene relación con el éxito en
el trabajo, por lo que es necesario encontrar las
competencias que sí lo tienen.
En el trabajo de Spencer se definen 20 competencias
utilizando comportamientos observables.
Una década después, Boyatzis (1982) construye un
modelo de competencias basado en un iceberg. Como
en todos los icebergs hay una parte visible y otra que
queda sumergida. Si aplicamos este modelo a una
competencia de una persona, en la parte visible estará
la información que maneja (los conocimientos) y la
Estas competencias se organizan en racimos (clusters)
que reúnen competencias de la misma naturaleza.
Spencer incluye un diccionario en el que cada
competencia encuentra su definición y descripción de
los comportamientos en cada nivel.
Competencia
Racimo
1. Orientación hacia el logro
2. Interés por el orden, la calidad y exactitud
3. Iniciativa
Logro y acción
4. Búsqueda de información
5. Comprensión interpersonal
6. Orientación hacia el servicio al cliente
Espíritu
servicio
de
7. Impacto e influencia
8. Comprensión de la organización
Impacto
influencia
e
9. Construcción de relaciones
10. Desarrollo de personas
11. Asertividad
12. Trabajo en equipo y cooperación
Competencias
gerenciales
13. Liderazgo de grupos
capacidad para actuar que tiene (las habilidades).
14. Razonamiento analítico
Lo que hemos llamado competencias técnicas y
personales.
15. Razonamiento conceptual
Competencias
cognitivas
16. Pericia técnica, profesional o directiva
Por debajo de esos conocimientos y habilidades
podemos encontrar aspectos más difíciles de observar:
patrones de comportamiento, visiones de uno mismo,
predisposición a actuar de determinada manera,
motivos profundos para hacerlo… pero no importa, esos
aspectos pueden ser interesantes para los expertos en
comportamiento, pero no para los directivos,
empleados o jefes. Para estos, sólo hablaremos de los
conocimientos y las habilidades.
17. Autocontrol
18. Confianza en uno mismo
19. Flexibilidad
Eficacia
personal
20. Compromiso con la organización
De este modo, cualquier persona dentro de la empresa
que utilice ese diccionario podrá saber qué significa, por
ejemplo, Iniciativa, nivel 3:
Es de este modo cómo las competencias se convierten
en algo inteligible, que utiliza un lenguaje conocido por
todos.
Definición de iniciativa:
Es la preferencia por pasar a la acción. Consiste en hacer más de
lo necesario o de lo que se espera de un trabajo, lo que hace que
Para poder utilizarlas como elemento sencillo de gestión
de los recursos humanos, las competencias deben
46
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
El siguiente paso es analizar las competencias de los
ocupantes para conocer la distancia que hay entre su
perfil y el del puesto de trabajo que ocupan. Este análisis
llevará a tomar diferentes decisiones que pueden
involucrar programas de formación, decisiones de
movilidad, modificaciones retributivas… pero el modelo
de gestión de las competencias, al definir los perfiles de
los puestos, también afectará a la planificación y a la
evaluación.
mejoren los resultados, evita los problemas o desarrolla nuevas
oportunidades…
Nivel 3 de iniciativa:
Es decisivo en una crisis. Actúa rápida y decisivamente en una crisis
(donde lo normal es esperar, "estudiar", esperar que el problema
se resuelva por sí mismo).
Hace más de lo que se le pide. Excede la descripción del puesto de
trabajo, como asumir tareas extraordinarias.
FUENTE: Spencer (1993)
Uno de los momentos críticos en la aplicación de la
gestión de las competencias es la identificación de los
perfiles tras haber determinado las competencias
organizativas (o funciones).
Para gestionar las competencias, por tanto, es necesario
disponer de un diccionario. Puede aprovecharse el
trabajo de otros, si decidimos utilizar uno como el de
Spencer, o puede elaborarse a medida de la empresa,
como veremos a continuación dentro del apartado de
aplicación del método.
Podemos contar con dos métodos:
Panel experto. Un grupo de buenos conocedores del
trabajo y del perfil determinan las competencias que
debe aportar el ocupante. Los buenos conocedores
suelen ser jefes del puesto sobre el que trabajan,
expertos externos… El panel experto puede utilizar el
diccionario de competencias o definir las competencias
a medida que analiza los perfiles. El panel puede ser de
expertos internos, externos o mixto.
Aplicación del método de gestión de las
competencias
Como ya hemos visto, la gestión de recursos humanos
consta de diferentes procesos que afectan a las
personas. Si nos centramos en los estratégicos
(planificación, selección y movilidad, formación y
desarrollo, evaluación y compensación) habremos
mencionado todo aquello que puede afectar a una
persona en su trabajo.
Entrevistas de incidentes críticos. Realizada por
expertos en esta materia en recursos humanos. Los
mejores ocupantes del puesto son entrevistados para
descubrir qué competencias ponen en juego en el
puesto de trabajo. También se entrevistan ocupantes
“normales” para comparar y establecer el nivel de
competencias alto y el mínimo. Los ocupantes que
fracasan en el puesto no son entrevistados.
Para que todos esos procesos estratégicos hagan honor
a su nombre y tengan como fin alinear los objetivos de
las personas con los de la organización debemos
empezar por conocer los objetivos estratégicos. Ya lo
hemos dicho antes. Una gestión estratégica de los
recursos humanos lo exige.
Para analizar las competencias en los ocupantes del
puesto y determinar su nivel respecto al perfil,
utililzaremos métodos de selección de personal
centrados en la detección de competencias, como
veremos el el bloque 3.
La comparación entre el perfil de competencias del
puesto y el de su ocupante (o candidato a ocuparlo) se
puede representar por el siguiente gráfico de ejemplo:
La gestión de las competencias empezará identificando
los puestos clave para la consecución de la estrategia y
definiendo los perfiles de competencias de estos
puestos.
También tendremos que definir qué es encajar en un
puesto: ¿las competencias de los ocupantes deben
coincidir exactamente con las del perfil?, si es que no
¿qué desviación consideraremos permitida?
47
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Vemos cómo las competencias que aporta una persona
y las de un puesto no encajan exactamente. Algunas
sobrepasan el óptimo y otras están por debajo del
mínimo.
definitiva, gestionamos los recursos humanos
basándonos en aquello que significa el éxito.
Por último, un comentario sobre diccionarios de
competencias.
Esto será lo más frecuente y pondrá en marcha
decisiones en todos los procesos estratégicos de
recursos humanos:
Si se trata de un candidato que ya está ocupando el
puesto tendremos que llevar a cabo actuaciones
formativas para resolver esas carencias que presenta
¿pueden adquirirse con actuaciones formativas?; si la
respuesta es no, ¿podemos encontrar una ocupación
dentro de la empresa más adecuada a su perfil de
competencias?; dado el encaje en el puesto ¿qué nivel
retributivo le corresponderá? ¿el mismo que tienen
aquellos que encajan perfectamente?
Si se trata de un candidato a ocupar el puesto,
deberíamos
decidir
si
lo
contratamos
(o
promocionamos, o trasladamos). Si decidimos hacerlo
deberemos seguir el mismo proceso de decisión que con
una persona que ya está ocupando el puesto.
La fuente de un diccionario de competencias es el perfil
del puesto de trabajo, del que se derivan competencias
técnicas y personales. Sin embargo puede haber otras
competencias, las que se deriven de la visión y misión de
la organización, que apoyen la estategia, que sustenten
su filosofía y valores. Ya hemos visto la importancia de
la cultura en la gestión estratégica de los recursos
humanos. Incluir competencias relacionadas con los
valores ayudría a consolidar una cultura.
En cualquier caso, el mismo concepto es el que nos
permite tomar todas las decisiones estratégicas de
recursos humanos: qué buscamos en las personas que
van a trabajar en nuestra organización, en desarrollar
qué competencias invertiremos el presupuesto de
formación, basándonos en qué vamos a tomar
decisiones de traslados, promociones y retribución. En
48
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Tema 2. Planificación de recursos humanos
A. ¿Qué es la planificación en recursos humanos?
La planificación de recursos humanos (PRH) asegura la
coordinación de las funciones de recursos humanos y
permite reducir los costes que se pueden derivar de la
improvisación.
adecuadas, con la formación adecuada y en el momento
adecuado, a la combinación de los objetivos
organizativos –personas adecuadas en los puestos
adecuados- y los objetivos de los empleados -ofrecerles
oportunidades de prosperar y de ser los agentes de su
propio desarrollo.
La PRH debería ir más allá que ser una manera de
asegurar efectivos para llevar a cabo el trabajo para
combinar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa en la detección de carencias o excesos de
personal en áreas o momentos determinados, con la
satisfacción de los empleados al proporcionarles una
base conocida para su desarrollo. En este segundo caso,
en lugar de planificación de efectivos hablaremos de
planificación de carrera, concepto que ampliaremos en
el bloque IV.
La PRH ayuda a mejorar la planificación empresarial en
su conjunto. En realidad, la planificación de los recursos
humanos es la planificación del negocio.
Las personas se caracterizan por ser capaces de
modificar su valor para la organización, aprenden cosas
y olvidan otras, sus intereses varían… lo que es un buen
motivo para planificar los recursos humanos. La PRH
pretende optimizar ese valor mediante políticas
destinadas a mantener la competitividad de las
personas y aprovechar al máximo su talento.
La PRH aporta diversas ventajas a la organización. En
primer lugar, optimiza el aprovechamiento de los
recursos humanos. También consigue que los esfuerzos
del departamento de recursos humanos se dirijan a
conseguir los objetivos globales. Planificar la formación
reduce los gastos extra derivados de las contrataciones,
porque mantiene entre los empleados una preparación
que les permite promocionar a puestos vacantes.
Finalmente, al coordinar los diferentes programas de
recursos
humanos
(reclutamiento,
selección,
formación, movilidad) se pueden mejores niveles de
productividad gracias a la aportación de personal más
capacitado.
Las políticas que optimizan el valor de las personas son
las de formación y movilidad.
Por otro lado, sin planificación es imposible asegurar la
presencia del personal adecuado en los diferentes
puestos de trabajo, haciendo peligrar la eficiencia. La
falta de planificación también dificulta la organización
interna y la autogestión de la carrera profesional de los
empleados.
No obstante, con frecuencia encontramos empresas
que no dedican esfuerzos a la planificación de sus
recursos humanos. Luego debemos suponer que antes
de empezar a planificar es necesario que se den las
siguientes condiciones:
Las políticas que aseguran la presencia del personal
adecuado en donde es necesario son, además de las de
formación y movilidad, las de reclutamiento y selección.
La energía, tiempo y dinero empleados en el ámbito
de recursos humanos se ven como una inversión, no
como un coste. Las personas aportan un valor a la
empresa en lugar de ser elementos fungibles.
Entendemos por planificación de recursos humanos la
técnica que determina de forma sistemática la provisión
y demanda de personal que tendrá una organización. Se
planifican las tareas de reclutamiento, selección,
movilidad y formación.
El objetivo de la PRH es que la organización disponga del
personal adecuado en el momento adecuado.
La planificación es útil para conducir la empresa
hacia el futuro, y para ir al futuro hay que orientarse
al futuro de las personas.
Las diferentes definiciones de PRH van desde la simple
necesidad de asegurar la cantidad de personas
El plan de recursos humanos tiene vínculos con el
plan estratégico, el plan de inversiones… La función
49
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
de recursos humanos es estratégica y no se limita a
la operativa de elaborar contratos, pagar nóminas y
cubrir vacantes.
concepto de “efectivo” desprovisto de detalles de
actividad y formación.
Por otro lado, en la planificación es clave la siguiente
información porque afecta directamente a la plantilla:
La proactividad es un valor. Es mejor adelantarse al
futuro que reaccionar ante los cambios.






La planificación o previsión de necesidades de recursos
humanos requiere disponer de las descripciones y
especificaciones de los puestos de trabajo (o mejor
aún, de los perfiles de competencias) que permiten
asignar personas a los puestos teniendo en cuenta sus
capacidades. La planificación raramente trabaja con el
las previsiones de altas y bajas,
las estadísticas de edades y antigüedades,
los inventarios de capacidades,
los planes de formación y de carreras,
las informaciones de evaluaciones del desempeño
los organigramas y descripciones de puestos, ya
mencionadas.
B. Planificación estratégica y planificación operativa
Como ya hemos dicho en el bloque y, la planificación de
los recursos humanos es una parte de la planificación
estratégica. Qué tipo de personas, con qué formación,
aptitudes, actitudes, en qué número... son elementos de
la planificación estratégica que afectan a la gestión de
recursos humanos.
y motivación de las personas, la formación y la
importancia del talento y el sistema técnico de la
empresa. La auditoría de la función de recursos
humanos aportará datos sobre el funcionamiento de los
procesos de recursos humanos y sus implicaciones en la
PRH.
Son las personas las que alcanzan los objetivos que la
empresa se plantea. La clave es asegurarse de que
pueden alcanzarlos, es decir, la estrategia de recursos
humanos debe ayudar a conseguir las metas
estratégicas globales.
Por ejemplo, una estrategia orientada a coste exige un
control estricto de los gastos, lo que redunda en el nivel
salarial de los empleados, lo que puede producir una
rotación mayor que en las empresas cuyo nivel salarial
es más competitivo. Lo que afecta, evidentemente a la
planificación.
La planificación estratégica de los recursos humanos se
plantea a largo plazo, y se centra en los cambios que se
puedan producir en el entorno macro de la empresa,
como cambios legislativos, económicos, políticos, del
mercado laboral, incluso en el ámbito de la formación
que puede resultar clave para la empresa: ¿se prevén
nuevas leyes que afecten a la empresa? ¿la universidad
está formando suficientes titulados para las
necesidades de la empresa? ¿puede proporcionar el
mercado laboral suficientes candidatos potenciales a
cubrir los puestos de trabajo que queden vacantes?
La planificación operativa actúa en el medio plazo y se
refiere a previsiones que se basan en estimaciones.
Se ha de tener en cuenta que esas previsiones serán más
exactas cuanto mayor sea la estabilidad del entorno.
Los entornos estables, predecibles, permitirán afinar las
previsiones, mientras que los entornos dinámicos,
impredecibles, dificultan realizar previsiones con
exactitud. El ejemplo de la empresa tecnológica vs. la de
servicios funerarios también serviría para ilustrar este
aspecto.
También las variaciones en aspectos micro, como son la
evolución de la competencia y los cambios entre los
clientes de la empresa deben ser tenidos en cuenta para
diseñar la planificación a largo de las plantillas.
Las previsiones serán menos exactas cuanto más largo
sea el plazo al que se formulan. Es menos arriesgado
realizar previsiones a corto plazo. A medida que el plazo
se alarga, más difícil es hacer estimaciones de las
necesidades con exactitud y sin cometer errores
Por ejemplo, un entorno competitivo muy dinámico,
como el tecnológico, requiere una constante
actualización de los conocimientos, lo que obliga al
planificador a tener en cuenta esas circunstancias en las
políticas de formación. En ese aspecto sería muy
diferente un entorno estable, como podría ser el de las
funerarias, en el que los cambios tecnológicos tienen un
impacto mucho menor.
Las previsiones exigen más exactitud cuanto menos
flexible sea el mercado laboral. Los mercados laborales
flexibles aportan un flujo incesante de personas para
cubrir vacantes en empresas, al contrario de los
mercados poco flexibles. Éstos hacen necesario
concretar la estimación de las necesidades futuras para
anticiparse a los problemas que se encontrarían debido
a esa poca flexibilidad.
Entre los aspectos internos, es la planificación
estratégica la fuente de información más importante en
la PRH, pero no se puede olvidar, como ya hemos visto,
la estructura y la cultura, que van a señalar las actitudes
A modo de resumen, la PRH a largo plazo se centra en
las políticas de formación y de movilidad interna (o
gestión de carrera), dadas las características especiales
50
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
de los recursos humanos. Las políticas de formación
adecuadas permiten cubrir las vacantes con personal
interno en lugar de seleccionar el ocupante entre
personas ajenas a la empresa, pero requiere tiempo, las
personas necesitamos tiempo para adquirir habilidades,
tal como ya dijimos en el bloque I. En cambio, la
planificación a corto plazo necesariamente consiste en
acciones de reclutamiento externo y selección y
contratación de nuevo personal, porque no hay tiempo
para la formación.
evitar que se convierta en un problema. La planificación
también puede evitar este tipo de problema
seleccionando personas de edades diversas.
La demanda puede satisfacerse a través de dos
mecanismos: mediante recursos internos, vía
promociones o traslados del personal propio, o
mediante recursos externos obtenidos directamente del
mercado de trabajo.
La oferta de recursos internos es mayor que la
demanda. Eso significa que dentro de la empresa
contamos con personal con formación adecuada y con
potencial de crecimiento, pero no generamos
suficientes vacantes para aprovechar ese potencial.
La demanda de los recursos humanos
Conocer la futura demanda de recursos humanos es
esencial para planificar las políticas de empleo.
De encontrarnos en ese caso, la primera respuesta de la
empresa debe ser la congelación de las contrataciones
externas para dar espacios al potencial que hay dentro
de la empresa. A continuación, debe desarrollar, si no lo
ha hecho ya, unas políticas y sistemas de movilidad
interna que permitan la promoción y no destruyan la
motivación de los empleados.
Por lo general, la demanda sufre las influencias de los
cambios en tres aspectos básicos: en el entorno, en la
organización y en la fuerza de trabajo (jubilaciones,
despidos, etcétera), que se producen tanto a corto
como a largo plazo.
Los cambios en el entorno pueden afectar a la demanda
en la medida en que esos cambios aumenten o
disminuyan la actuación de la empresa.
Si la empresa se encuentra en esa situación, el proceso
normal de rotación de la compañía la corrige poco a
poco. Pero si este desfase es muy grande se deben
tomar medidas correctivas a corto plazo para no generar
problemas en los resultados de explotación de la
empresa.
Por ejemplo, los ataques terroristas en Europa pueden
hacer que muchos de sus ciudadanos prefieran pasar las
vacaciones en una casa rural cerca de casa que viajar en
avión a la otra punta del mundo. Aquí tenemos al sector
de casas rurales con una alta demanda de personal para
atender el aumento de clientes, y el sector de tour
operadores reduciendo plantillas al disminuir su
demanda.
La oferta de recursos internos es menor que la
demanda de recursos. Lo que quiere decir que dentro
de la empresa se generan vacantes que no pueden ser
ocupadas de manera interna debido a la falta de
preparación de los empleados.
Los cambios en la organización pueden afectar a la
demanda por ejemplo si hay cambios en la definición
estratégica: un objetivo de crecimiento que conlleve
una expansión tendrá como consecuencia un aumento
de la demanda de recursos humanos para que esa
expansión se pueda producir.
Será necesario entonces acudir al mercado laboral para
encontrar candidaturas adecuadas para cubrir esas
vacantes, pero la empresa debe diseñar una política de
formación destinada a mejorar la promocionabilidad de
sus empleados. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que esta política dará resultados a largo plazo.
Los cambios en la fuerza de trabajo afectan a la
demanda en aspectos, por ejemplo, relacionados con la
pirámide de edad. El tiempo pasa y hace que las
personas se acerquen a la edad de jubilación. Según la
forma de nuestra pirámide de edad podríamos
encontrarnos con numerosas jubilaciones simultáneas,
lo que aconsejaría tomar medidas de planificación para
El propio crecimiento de la organización requiere que
ésta acabe recurriendo al mercado de trabajo, al menos
en los puestos básicos, a los que nadie puede
promocionar. Es conveniente, por tanto, tener un
conocimiento mínimo del mercado laboral.
C. Modelos de previsión de la demanda en recursos humanos
producción, número de clientes, número de puntos de
venta, valor añadido, beneficio, etcétera.
Indicadores de planificación
En la planificación de necesidades de personal se suelen
tener en cuenta ciertos indicadores relevantes del
proceso de negocio como las ventas, volumen de
Cuando cambian estos indicadores se debe modificar la
planificación de los recursos humanos. Son la pista que
nos indica si aumentará o disminuirá la demanda de
recursos humanos.
51
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Los factores (indicadores de planificación) que más
influyen en las decisiones de las empresas en cuanto a
la proyección de sus necesidades de personal son los
siguientes:
en más zonas que hasta ahora. Zona Norte se podría
convertir en Zona Noroeste y Zona Noreste.
Naturalmente, el grado de delegación también
funciona como indicador de planificación. Si los Jefes de
Ventas asisten a un curso de delegación eficaz, podrán
tener a cargo más vendedores sin colapsar, y quizá no
haga falta dividir la Zona Norte.

la demanda de los productos y servicios de la
empresa, que, si aumenta, hace aumentar la
demanda de recursos humanos

las características y posibilidades de
empleados, que si es alta aumenta
promocionabilidad, y disminuye la necesidad
incorporar personas de fuera de la empresa
puestos no básicos
los
su
de
en
Por último, en cuanto a los supervisores, tenemos otro
indicador en la actividad. Si se introduce un nuevo
turno de producción, necesitaremos un encargado para
supervisar el trabajo.

las decisiones para mejorar la calidad de los
productos o servicios, que si se toman harán
aumentar la demanda de personal en los puestos
relacionados con calidad
Los puestos operativos tienen indicadores que
dependen del área funcional en la que se encuentren.
En el ámbito comercial los indicadores son los mismos
que hemos mencionado antes: número de clientes,
facturación, cifra de negocio…

la capacidad para introducirse en nuevos
mercados, que si se tiene requerirá de nuevo
personal para atender a esa expansión

los cambios tecnológicos y administrativos que
influyen en la productividad, que si existen harán
disminuir la demanda de personal administrativo u
otro personal básico

En los puestos de producción la demanda se mueve con
el grado de automatización: si aumenta, disminuye la
necesidad de personal; con el ritmo de producción: si
aumenta, aumenta la necesidad de personal; y con los
estudios de tiempos y movimientos, que por lo general
buscan la eficiencia, que pasa por reducir los costes fijos.
Los puestos administrativos podrían verse afectados por
los sistemas de automatización de la actividad
administrativa, que haría reducir la necesidad de
personas realizando este tipo de trabajo.
los recursos financieros disponibles, que, si no se
tienen, no importa que la demanda aumente, no
se puede atender.
Clasificación de los modelos de previsión de
la demanda
Además, podríamos encontrar indicadores de
planificación específicos para las diferentes áreas
funcionales y niveles. Tras un indicador de crecimiento
de la demanda como los indicados, siguen otros
específicos de los ámbitos y niveles de la empresa.
Existen muchas técnicas para analizar las necesidades
de plantilla y los modelos correspondientes se pueden
clasificar en tres grandes grupos:
Por ejemplo, los indicadores de demanda de cargos
directivos estarán en relación con la aparición de líneas
diferenciadas en caso de la dirección comercial y de
producción, que obliguen a especializar ambas
direcciones. Por ejemplo, en una empresa dedicada a la
cosmética, la introducción de una línea dedicada a los
hombres podría determinar la necesidad de crear una
dirección comercial específica para la cosmética
masculina.



En el caso de producción, si la empresa abre una fábrica
en otro lugar, dedicada a producir otro tipo de
productos es posible que requiera otro director de
producción.
Modelos de planificación intuitivos. Basados en la
experiencia, realizados por personas con
conocimientos y visión sobre las futuras
necesidades.
Modelos de planificación cuantitativos. Basados
en tendencias, a través de la proyección de las
tendencias de la organización en el pasado.
Modelos de planificación mixtos. Basados en
factores como el análisis de presupuestos, el
análisis de nuevas operaciones y los modelos
informáticos.
Los modelos de previsión intuitivos son todos aquellos
que están basados en estimaciones de directivos y
expertos. Cuando esos modelos se basan en los
conocimientos de un grupo de expertos pueden estar
más o menos estructurados, como la técnica Delphi, el
Grupo Nominal u otras.
En el caso de los puestos de supervisión, los llamados
mandos intermedios, el indicador que hace que varíe la
demanda es la cantidad de personas que tienen a su
cargo. Cuando aumenta el número de vendedores
(debido por ejemplo a un aumento de la demanda de
los productos de la empresa) necesitamos aumentar el
número de jefes de ventas, y quizá dividamos el mapa
Los modelos de previsión cuantitativos tienen como
objetivo encontrar una relación matemática entre la
52
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
plantilla y otras variables del negocio que nos permita
calcular la plantilla necesaria frente a una situación
concreta.
este valor considerásemos el beneficio como VEA, las
amortizaciones distorsionarían el valor y los gastos de
personal estarían en el numerador y denominador del
coeficiente de eficiencia. Si considerásemos el VEA
como margen bruto no estaríamos considerando los
gastos generales, por lo que existiría una cierta
distorsión en el coeficiente de eficiencia.
La cuestión fundamental para los métodos cuantitativos
es definir los indicadores relevantes o variables del
negocio, ya que estos indicadores o variables dependen
de las características del sector de actividad, los planes
futuros de la empresa, el tipo de puesto o el área
funcional, y la planificación de los recursos humanos
estará en función de estos indicadores relevantes.
Cuando el VEA es inferior a los gastos de personal, la
empresa debe cuestionarse sus sistemas de trabajo o
incluso la viabilidad del negocio. En general, la
comparación del VEA con la plantilla es uno de los
métodos más sólidos y razonables para analizar la
eficiencia de una empresa frente a sus competidores o
en el tiempo.
Dentro de estos modelos podemos distinguir los
siguientes tipos:
Los modelos cuantitativos causales que se basan en la
relación causa - efecto que se produce entre una
variable y la plantilla. Así es correcto decir que el
número de vendedores de una empresa puede
depender del volumen de ventas o del número de
clientes, es decir, un vendedor para cada determinado
número de clientes, un supervisor de ventas para cada
número de vendedores, un jefe de ventas para cada
número específico de supervisores y así sucesivamente.
Análogamente, se podrían establecer otras relaciones
en el departamento de producción, distribución,
financiero, etcétera.
A continuación, en el cuadro se muestran las plantillas y
resultados obtenidos en un sector por diferentes
empresas ficticias, para el año 2014. La suma de la
muestra de empresas considerada presenta una
plantilla total de 90.671 personas y estas empresas
obtienen un VEA total de 5.413.532.934€ al año. En su
conjunto, estas empresas generarían un valor por
empleado de 59.705€ en el año 2014.
Empresa
Los modelos cuantitativos estocásticos se caracterizan
por estar basados en la probabilidad de que ocurra un
suceso. Utilizan relaciones de carácter probabilístico,
basadas en movimientos entre puestos de trabajo
registrados en el pasado, siendo un ejemplo de éstos los
modelos markovianos, donde se construye una matriz
de transición basada en las probabilidades de que se
produzcan cambios entre diferentes puestos de trabajo
y a través de ésta y de la distribución inicial se puede
prever la distribución futura de puestos. Estos modelos
son bastante utilizados en procesos promocionales
internos.
Modelos de previsión basados en la
eficiencia
VEA
Plantilla
Eficiencia
1
872.934.132
13.500
64.662
2
814.071.856
11.750
69.283
3
722.347.305
12.467
57.941
4
571.574.850
8.640
66.154
5
526.431.138
8.500
61.933
6
471.694.611
7.500
62.893
7
328.820.359
6.590
49.897
8
322.359.281
7.100
45.403
9
208.694.611
3.200
65.217
10
184.209.581
3.832
48.071
11
156.365.269
3.125
50.037
12
153.700.599
2.078
73.966
13
Total
80.329.341
2.389
33.625
5.413.532.934
90.671
59.705
Siguiendo con esta línea, podemos hallar dos valores
más para cada empresa:
La eficiencia es uno de los indicadores más importantes
para determinar las necesidades de plantilla, ya sea al
compararla con otras empresas competidoras o
analizando su evolución en el tiempo.
La eficiencia se define como la relación existente entre
los medios utilizados (inputs) y los resultados
conseguidos (outputs). La plantilla o número de
empleados se puede considerar como input y el valor
económico añadido será considerado el output.
El valor económico añadido (VEA) se definirá como las
ventas menos el coste de las mismas y menos los gastos
generales relacionados con la organización, sistemas y
procesos de trabajo internos. Si en la determinación de
el VEA del modelo, que corresponde al VEA que se
debería generar en función de la plantilla y el coeficiente
53
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
VEA/Plantilla del conjunto de todas las empresas de este
grupo (plantilla*Coeficiente VEA/Plantilla), y
con relación al VEA modelo y expresado en porcentaje
((VEA-VEA modelo) /VEA modelo). Estos resultados
aparecen en la tabla siguiente.
el coeficiente de eficiencia competitiva, que es igual a la
diferencia entre el VEA de la empresa y el VEA modelo
Empresa
VEA
Plantilla
Eficiencia
VEA modelo
Coeficiente de
eficiencia competitiva
1
872.934.132
13.500
64.662
806.020.609
8,30%
2
814.071.856
11.750
69.283
701.536.456
16,04%
3
722.347.305
12.467
57.941
744.345.106
-2,96%
4
571.574.850
8.640
66.154
515.853.190
10,80%
5
526.431.138
8.500
61.933
507.494.457
3,73%
6
471.694.611
7.500
62.893
447.789.227
5,34%
7
328.820.359
6.590
49.897
393.457.468
-16,43%
8
322.359.281
7.100
45.403
423.907.135
-23,96%
9
208.694.611
3.200
65.217
191.056.737
9,23%
10
184.209.581
3.832
48.071
228.790.442
-19,49%
11
156.365.269
3.125
50.037
186.578.845
-16,19%
12
153.700.599
2.078
73.966
124.067.469
23,88%
13
80.329.341
2.389
33.625
142.635.795
-43,68%
5.413.532.934
90.671
59.705
5.413.532.934
Total
El coeficiente de eficiencia competitiva es negativo en
aquellas empresas en las que el VEA real es menor que
el VEA del modelo, es decir, cuando la empresa obtiene
un valor económico añadido inferior al que le
correspondería, en función de su personal, teniendo en
cuenta la media del sector.
su proceso de generación de valor añadido junto con su
organización interna y sistemas de trabajo.
La distancia que separa a cada empresa de la línea de
eficiencia general es una medida de la eficiencia
competitiva de dicha compañía respecto al sector y
puede adoptar tres posiciones:



por encima de la línea: más eficiente que la media,
en la línea: tan eficiente como la media y
por debajo de la línea: menos eficiente que la
media.
En el gráfico correspondiente de análisis del coeficiente
de eficiencia competitiva se puede observar con
claridad la eficiencia competitiva de cada empresa
respecto al conjunto.
Otra forma de analizar la eficiencia de una empresa, tal
como ya hemos apuntado anteriormente, es comparar
sus valores a lo largo del tiempo. Para llevar a cabo el
análisis de la eficiencia (VEA/Plantilla) en el tiempo es
necesario convertir los euros corrientes de cada año en
euros de un año concreto, corrigiendo de esta forma el
efecto de la inflación anual que aquí se presenta como
acumulada.
La empresa 3 es la que se encuentra en una situación
más cercana a la media y el resto de compañías
presentan coeficientes positivos o negativos en función
de su situación respecto a esta línea media del sector.
Un coeficiente de eficiencia competitiva bajo, como la
de la empresa 13, obliga a las empresas a cuestionarse
54
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Empresa 6
Año
VEA
Inflación
Acum
VEA con
inflacion
2014
471.694.611
0%
471.694.611
2013
321.017.964
1%
324.228.144
2012
209.664.671
2%
213.857.964
2011
200.089.820
4%
208.093.413
2010
200.059.880
6%
2009
383.700.599
8%
Variación
VEA
Plantilla
Eficiencia
Variación
Eficiencia
14%
7.500
62.893
15%
-22%
5.325
60.888
12%
-48%
4.210
50.798
-7%
-50%
4.080
51.003
-7%
212.063.473
-49%
4.220
50.252
-8%
414.396.647
0%
7.590
54.598
0%
En la tabla y el gráfico vemos la evolución del coeficiente
VEA para la empresa 6 entre los años 2014 y 2009. Entre
2009 y 2010 el VEA cae un 49%, tocando suelo en 2011,
en que se sitúa un 50% por debajo del VEA de 2009. A
partir de aquí se comienza a recuperar para situarse en
2014 un 14% por encima de lo que estaba en 2009.
La plantilla se ha gestionado de tal modo que la
eficiencia no ha sufrido caídas tan bruscas. Al reducir la
plantilla notablemente entre 2009 y 2010, la caída de la
eficiencia (VEA/plantilla) nunca ha ido más allá del 8%,
variando mínimamente la aportación de cada empleado
a pesar de la crisis. Finalmente, en 2014, la plantilla es
un 15% mayor de lo que era en 2009.
55
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Tema 3. El trabajo en equipo
Trabajar en equipo, la gran exigencia. Los empresarios
dicen una y otra vez que esperan que sus empleados
sepan trabajar en equipo, y que exigirán esa
competencia a sus futuras incorporaciones. Sin
embargo, cuando se habla de trabajar en equipo no
siempre se utiliza correctamente esa expresión. ¿Existe
alguna diferencia entre trabajar en grupo y trabajar en
equipo? Un equipo de auditoría, conjunto de expertos
contables que revisan las cuentas de una empresa, un
equipo médico que se enfrenta a una nueva
enfermedad, ¿tienen la misma naturaleza? Nuestro
lenguaje coloquial los trata como equipo a ambos, ¿es
correcto?, además, ¿existe cultura de trabajo en equipo
en nuestro país?
tiempo a la cabeza. Las interacciones entre las personas
que forman un grupo consumen tiempo. Y eso no se
puede evitar.
No todas las metas empresariales se consiguen
mediante equipos de trabajo, ni siquiera mediante
grupos. En realidad, es el trabajo individual el más fácil
de gestionar.
¿Por qué complicar la gestión con el trabajo en equipo?
¿o era en grupo?
Sí se puede evitar la tentación de perdernos en el
consenso. Al tiempo ocupado en escuchar los enfoques
de los demás se añade la (falsa) necesidad de
consensuar toda opinión, con lo que las interacciones
del grupo se eternizan, igual que ocurre con las
reuniones de vecinos…
Un tercer nivel derivado de los anteriores sería el riesgo
llegar a la parálisis por el análisis: la actividad del grupo
se centra tanto en pensar, analizar, consensuar,
encontrar la mejor solución… que nunca llega a actuar.
No hace falta describir las características del trabajo
individual, pero veamos las diferencias que existen
entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
En general, por el hecho de no trabajar en solitario ya
aparecen algunos problemas, con el mayor consumo de
A. Grupos de trabajo y trabajo en equipo. Similitudes y diferencias
Un grupo está formado por un conjunto de personas
que interactúan para alcanzar unos objetivos
determinados de antemano. Para conseguirlo
comparten información, toman decisiones y cada uno
de sus miembros actúa dentro de un determinado
ámbito de responsabilidad.
Un ejemplo de sinergia nos lo da un avión: las alas, el
motor, el timón, las ruedas… ninguna de esas partes
volaría trabajando por separado, sólo cuando trabajan
juntas y de manera coordinada pueden despegar y
volar.
Así que la coordinación y la sinergia definen al equipo.
Y la sinergia no aparece con la igualdad, sino con la
diversidad (recordemos: alas, motor, timón…).
Por ejemplo, cada uno de los miembros del llamado
equipo de auditoría tiene una parcela de
responsabilidad relacionada con su nivel de
conocimiento, y puede trabajar de manera
independiente de los restantes miembros del equipo,
porque lo que cuenta es la suma de los resultados de
cada uno: el resultado es la suma de los resultados
individuales. Eso significa que, si uno de los miembros
del grupo de auditores no se presenta a trabajar un día,
sus compañeros se repartirán su trabajo, o su trabajo le
seguirá esperando cuando vuelva, para sumarlo al total.
En el caso de los auditores. Todos ellos son expertos en
contabilidad, unos más expertos que otros, de acuerdo,
pero todos están en la misma línea de conocimiento.
Otra cosa sería un equipo médico que se enfrenta a una
crisis sanitaria debida a una enfermedad desconocida,
en seguida suponemos que no es un grupo de dentistas,
ni de urólogos, ni de ginecólogos, sino un equipo de
médicos de diversas especialidades, aportando cada
uno su visión especial (y especializada) a la solución que
buscan.
En este ejemplo deberíamos hablar de grupo, no de
equipo.
Grupo y equipo son diferentes, y son tan diferentes que
les rodean circunstancias diferentes y exigen una
gestión diferente.
Veamos qué es un equipo.
Un equipo es un grupo capaz de generar sinergia
positiva gracias a un esfuerzo coordinado. Vamos por
partes. La sinergia se refiere a que el resultado que
obtienen los miembros de un equipo actuando de esta
manera coordinada va más allá de la suma de los
resultados que obtendrían trabajando por separado.
Grupo de trabajo y equipo de trabajo sólo tienen en
común que están compuestos por personas, lo que da a
ambos su cuota de complejidad, que todas ellas
trabajan siguiendo a un líder y que se proponen alcanzar
la misma meta.
56
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Por lo que se refiere a las diferencias, en primer lugar,
insistiremos en su composición. El grupo es un conjunto
de personas con conocimientos parecidos, en la misma
línea de especialización, como el grupo de auditores
mencionado antes, o el grupo de empleados que lleva a
cabo los procesos productivos en una fábrica de
plástico, o el grupo de personas que gestionan una
oficina bancaria. Estos conocimientos pueden tener
diferente profundidad, podemos encontrar al gran
experto contable, censor jurado de cuentas, en el grupo
de auditoría trabajando junto a un auditor junior, recién
llegado de la Universidad sin haber pasado por el
mercado laboral.
especialmente en que los miembros del equipo tengan
lo necesario para que su aportación a los resultados sea
la óptima. Recordemos que los miembros de un equipo
no son intercambiables y los resultados dependen de
cada uno ellos.
Lo que nos lleva a la tercera diferencia, la
responsabilidad. En los grupos de trabajo cada uno
asume su propia responsabilidad y en los resultados
finales se transparenta la responsabilidad de cada uno
de los miembros del grupo. Alguien ha destacado,
alguien ha trabajado más, alguien es mejor que los
demás, por culpa de alguien no hemos conseguido la
meta. Es fácilmente identificable la responsabilidad de
cada uno, mayor cuanto más alto sea su nivel jerárquico
en el grupo.
Esta diferencia relativa al tipo de conocimientos que
encontramos en los equipos y en los grupos determina
otro rasgo distintivo: la complementariedad. La
complementariedad no existe en el grupo, sólo en el
equipo. Gracias a eso, en un grupo podemos hacernos
cargo del trabajo de un compañero ausente, (¡o que no
tenga un día inspirado!), nos ocupamos de su parte y al
final el jefe obtiene su suma: yo he trabajado 150, mi
compañero ha trabajado 50, resultado 200. En cambio,
La responsabilidad en los equipos es del conjunto. Es el
equipo completo quien gana el campeonato. O que lo
pierde. La responsabilidad final no es del portero que
recibe el gol en el último minuto, ni de la estrella que lo
marca en el tiempo de descuento. No es así porque es el
esfuerzo coordinado el que permite que la estrella
marque el gol, o el fracaso de ese esfuerzo el que hace
que el partido se pierda en el último minuto.
Los medios de comunicación actuales asumen unos
valores culturales especialmente individualistas. Su
influencia hace que, con mucha frecuencia, centremos
el interés en premios individuales que tienen mucho eco
mediático. Esos premios distorsionan la percepción de
lo que es un equipo deportivo, pero sólo tenemos que
escuchar las declaraciones de los deportistas insistiendo
en la responsabilidad de todo el equipo, el éxito o el
fracaso de todos para comprender la verdadera
naturaleza del trabajo en equipo.
en un equipo no sirve de mucho repartir el trabajo entre
los que se han presentado para compensar la ausencia
de uno de sus miembros. En un quirófano hace falta un
anestesista, no vale que el cirujano trabaje el doble.
Pensemos ahora en el equipo de la NASA, el que instaló
el telescopio Hubble en órbita de la Tierra. En un primer
momento encontraron graves problemas, que se podían
resumir en que el Hubble era miope, las imágenes que
captaba eran borrosas. La responsabilidad ¿era del
diseñador de las lentes del telescopio? ¿Del ingeniero
que calculó la órbita?... Evidentemente era todo el
equipo del proyecto Hubble el responsable del
problema.
Sin embargo, nada impide que la gente se refiera a
muchos grupos como equipos: el equipo de auditoría, el
equipo de gestión, el equipo de producción. La palabra
equipo es atractiva.
Derivada de la composición encontramos otra
diferencia: la clase de jerarquía. Cuando se trata de un
conjunto de personas que poseen conocimientos
parecidos en diferente grado, un grupo, el líder es el que
más sabe. El censor jurado de cuentas jefe de un equipo
de auditoría es el líder, nadie sabe más que él. Eso
configura una estructura jerárquica, con un liderazgo
claramente identificable y relativamente indiscutible.
La complementariedad también determina otra de las
diferencias entre grupos y equipos. Esta diferencia se
refiere a los estándares, los niveles de conocimiento,
habilidad o competencia de los miembros de grupos y
equipos.
En cambio, ¿quién es el jefe del equipo médico de la
enfermedad nueva?, ¿es el que tiene los conocimientos
más elevados?, ¿es jerárquico?, ¿es indiscutible? Aquí,
un liderazgo como el de los grupos no es necesario ni
conveniente, porque el líder no es el que más sabe. En
los equipos el líder es un coordinador, ocupado
Ya hemos dicho que los grupos de trabajo en auditoría
estaban formados por personas cuyo nivel de
conocimientos sobre el análisis de las cuentas puede
variar mucho. Se pueden constituir grupos de trabajo
con personas recién salidas de la universidad sin
experiencia que vayan a trabajar junto a expertos con
57
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
largos años de práctica y sólidos conocimientos teóricos.
Eso nos indica que en los grupos los estándares pueden
ser independientes. Cada persona que forma un grupo
puede tener un nivel de conocimientos variable
respecto a los demás. Al ser independientes, los
miembros de un grupo pueden trabajar también de
manera independiente: el que tiene unos grandes
conocimientos se ocupa de la parte más compleja del
trabajo, no necesita coordinar su actividad con los
recién llegados a la profesión, que llevarán a cabo la
parte más sencilla. El trabajo se reparte.
de tercera división.
Incluso podríamos encontrar otro tipo de estándares por ejemplo, la rapidez- que también les permitan
trabajar con independencia unos de otros: los rápidos
asumirán mayor volumen de trabajo que los lentos, sin
que sea necesaria la coordinación. De nuevo, el trabajo
se reparte.
Los estándares independientes del grupo también
permiten prescindir de la cohesión entre sus miembros,
o al menos reducir el nivel. La cohesión es el grado de
atractivo que se da entre los miembros de un grupo y es
la última diferencia que mencionaremos entre grupo y
equipo. No es necesario que un grupo de trabajo esté
cohesionado, mientras la falta de cohesión no llegue a
provocar problemas de relación entre las personas. Los
miembros de un grupo trabajan de manera
independiente y cada uno centrado en su parte, no
importa que se sientan formar parte de algo más
importante. Trabajan, se relacionan educadamente y
basta.
Estándares comunes + complementariedad = la
coordinación de la actividad es imprescindible.
En un equipo no se puede actuar por cuenta propia,
toda actividad debe realizarse en coordinación con la de
los demás. El ingeniero de cohetes del equipo del
proyecto Hubble no adelantó trabajo y fue enviando la
nave que tenía que transportar el telescopio. En un
equipo no tiene sentido este comportamiento
descoordinado.
(Esto tiene una gran importancia para establecer
criterios de evaluación de la actuación de los miembros
de un grupo, como veremos en el bloque IV.)
En los equipos nos encontramos lo contrario, los
estándares son comunes, es necesario que sean
homogéneos. Pensemos otra vez en el equipo médico
que investigaba la enfermedad desconocida. Estará
formado por los mejores entre los especialistas en las
diferentes áreas de la medicina. No es posible que en el
área de hematología tengamos un joven médico en
prácticas y en las otras áreas catedráticos con largos
años de experiencia en investigación. En el deporte
tenemos más ejemplos: los grandes equipos tienen
jugadores de gran nivel en todas las posiciones. No
juegan con un portero aficionado, o que tenga un nivel
En un equipo es muy importante la cohesión. Ya
sabemos que la actividad debe ser coordinada y los
resultados pasan por la aportación diferenciada de cada
miembro. Puede estropearse todo si las relaciones entre
los miembros de un equipo no son fluidas y no se
sienten “parte del equipo”.
¿Es necesario recordar algún ejemplo deportivo?
Pero ¿qué es exactamente la cohesión?
B. Los grupos
B. La atracción hacia las actividades del grupo,
también llamada cohesión de tarea. Se refiere al
atractivo que tiene un grupo que organice, por
ejemplo, salidas en moto los fines de semana.
C. La atracción hacia los objetivos del grupo, como
sería la atracción que ejerce entre familiares de
enfermos un grupo que busque ayudas para
investigación de las enfermedades raras.
D. La atracción de la pertenencia al grupo, también
llamada cohesión social. Por ejemplo, formar parte
de los aficionados de un equipo deportivo que gana
la mayor parte de los campeonatos en los que
participa.
E. La atracción hacia las recompensas que se pueden
conseguir por formar parte del grupo, o cohesión
instrumental. El grupo que consigue sus objetivos, lo
que funciona como recompensa, aumenta la
cohesión.
Cohesión, pensamiento grupal y
conformidad
La cohesión es el grado en el que los miembros de un
grupo -o de un equipo- se ven atraídos entre sí y
motivados para permanecer en él.
Siguiendo a Shaw (1983), los motivos por los que las
personas se sienten atraídas a pertenecer a un grupo
son varios y pueden actuar simultáneamente. Cuantos
más de estos motivos actúen, más fuerte será la
cohesión. Algunos motivos que ayudan en la cohesión
son:
A. La atracción entre los miembros del grupo. Esta
atracción aumenta cuanto más próximos estén entre
sí y cuanta más afinidad tengan en maneras de ser y
pensar, entre otros factores.
58
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
El rendimiento del grupo está relacionado
positivamente con la cohesión que existe entre sus
miembros, sobre todo con los aspectos de la cohesión
de tarea. La cohesión también lleva a la conformidad
con las normas de grupo, específicamente en los grupos
de trabajo. En esos casos los miembros de un grupo de
trabajo cohesionado tienden a respetar las normas
internas sin cuestionarlas. Esto ocurre tanto si la norma
del grupo es de alto rendimiento, con lo que la cohesión
se relaciona con la eficacia del grupo, como si la norma
es de bajo rendimiento, con lo que la cohesión empuja
al grupo al bajo rendimiento.
La conformidad aumenta cuando se dan recompensas
en público en lugar de hacerlo en privado, cuando hay
que alcanzar un objetivo común, cuando se estrechan
las relaciones entre los miembros del grupo… es decir,
aparece en circunstancias deseables de cohesión y
buenas relaciones del grupo.
La conformidad también aumenta en un individuo
cuando no se siente seguro, o si la tarea a la que se
enfrenta es difícil, o si el grupo en cuestión aumenta de
tamaño. También depende de la credibilidad que le
merece el grupo.
¿Cuándo disminuye la conformidad? Cuando un
miembro del grupo se desmarca de la opinión general,
sin que importe si sus opiniones son o no correctas. Esto
hace que en el grupo se desvanezca uno de los
espejismos, el de la unanimidad, y se reduzca la
conformidad.
Como empezamos a ver, la cohesión también va a
producir problemas. El primero del que vamos a hablar
es el pensamiento grupal o groupthink. El concepto lo
propuso JANIS (1971) a partir de la crisis de Bahía de
Cochinos, en Cuba, durante la presidencia de Kennedy.
En esa crisis, todos los integrantes del grupo que decidía
la actuación de los Estados Unidos tomaron una decisión
errónea que no se cuestionó.
El tamaño ideal
No hay un acuerdo en cuanto al tamaño ideal de un
grupo de trabajo o de un equipo, aunque suele
considerarse eficiente un grupo entre 6 y 12 personas.
En general depende de diferentes factores, como la
tarea que se ha de llevar a cabo, los objetivos que se
persiguen, incluso del contexto que rodea al grupo o
equipo. El tamaño del grupo es contingente a la tarea
que debe realizar.
El pensamiento grupal aparece cuando un grupo
cohesionado abandona alternativas de actuación
válidas, toma decisiones erróneas, porque sus
miembros se sienten obligados a mantener su opinión
junto a la que creen que es la opinión del grupo. Dicho
de otro modo: el grupo se equivoca porque sus
componentes insisten en adherirse a la opinión grupal,
aunque de manera individual hubieran tomado otra
decisión.
Podemos comentar las ventajas e inconvenientes
relacionados con el tamaño de los grupos. Esto puede
ayudarnos a tomar una decisión sobre el número ideal
en función de la situación en la que nos encontremos.
El pensamiento grupal los conduce a una adhesión
exagerada a los planteamientos del propio grupo, que
muchas veces incluye una visión simplista y peyorativa
de los otros. El pensamiento grupal produce dos
espejismos: la invulnerabilidad y la unanimidad, y
presiona hacia la uniformidad, rechazándose las
opiniones de miembros del grupo que se separan de la
idea dominante.
Los grupos grandes disponen de muchos recursos: las
competencias, la energía y el tiempo de todos sus
miembros, por lo que se puede esperar un rendimiento
elevado y por ello se les considera eficaces. Si hemos de
solucionar problemas o tomar decisiones en los que la
suma de esfuerzos sea importante un grupo grande
ayudará. Además, es más probable que entre sus
miembros haya al menos uno que sepa realizar la tarea.
Sin embargo, si la tarea exige la coordinación de las
capacidades de todos sus miembros, es decir, si el grupo
es un equipo, el rendimiento disminuye.
Como se puede comprender, el pensamiento grupal
dificulta la creatividad y pone en peligro la toma de
decisiones.
Para reducir el efecto del groupthink es interesante
utilizar la figura del abogado del diablo. Alguien adopta
el rol de llevar la contraria sistemáticamente a la opinión
grupal, buscando sus debilidades o incoherencias.
Las decisiones tomadas por grupos grandes son
percibidas como más legítimas que las tomadas por
grupos pequeños. 20.000 millones de moscas no
pueden estar equivocadas…
La conformidad es otro de los problemas derivados de
la cohesión. La conformidad hace que un individuo
modifique su respuesta o su opinión respecto de algún
asunto para acercarse a la respuesta o a la opinión que
expresa la mayoría de las personas de un grupo. Lo que
hace o dice la mayoría de un grupo determina cómo se
ha de actuar. Otra característica de la conformidad es
que el individuo, fuera de la presión del grupo, da una
respuesta diferente, incluso opuesta.
Las desventajas de los grupos grandes comienzan por la
dificultad para organizar y coordinar la actividad: se
pasa mucho tiempo, se producen redundancias y
solapamiento de tareas, la comunicación es de menor
calidad, incluso es complicado encontrar horarios
59
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
compatibles. Todo eso influye negativamente en el
rendimiento.
positiva que ayude a crear un buen ambiente de trabajo
y que esté dispuesto a ayudar a sus compañeros.
En los grupos grandes también disminuye el nivel de
participación global. Ya de entrada hay personas que se
sienten intimidadas ante un grupo grande, además se
dispone de menos tiempo para cada persona, por lo que
las intervenciones acaban por ser acaparadas por unos
pocos.
Subiendo un peldaño más, debe anteponer el interés
común a sus intereses particulares, saber escuchar a los
demás y ser asertivo.
Aunque estamos describiendo comportamientos de
personas como miembros de un equipo, el papel que
La motivación para participar se resiente antes en los
grupos grandes. Es más frecuente encontrar
insolidaridad, escaqueo y conductas fraudulentas en los
grupos grandes. No produce tanta satisfacción
pertenecer a un grupo grande como a uno pequeño.
Otra característica de los grupos grandes es la tendencia
a la aparición de subgrupos, lo que aumenta el riesgo de
conflictos y disminuye los comportamientos
colaborativos.
desempeñe el jefe puede ayudarles a actuar de este
modo o propiciar el contrario. Profundizaremos en este
aspecto cuando hablemos de liderazgo en el bloque IV.
Y una posibilidad de los grupos pequeños: pueden
prescindir de la figura del líder y autocoordinarse.
Para terminar con el tamaño de los grupos una
paradoja. En general, podríamos pensar que, si
contamos con menos personas de las necesarias para
afrontar el trabajo, la probabilidad de éxito disminuye,
y si tenemos más personas de las necesarias tendremos
mayor facilidad para alcanzarlo, pero no es exactamente
así, o no es así siempre. Cuando tenemos más personas
de las necesarias puede aparecer otro fenómeno, el de
la holgazanería social, descrito por KARAU (1993) y que
no hace falta explicar, y si tenemos muchas más
personas de las necesarias, las dificultades de
coordinación y comunicación pondrán en riesgo el
alcance de los objetivos. En cambio, en caso de contar
con menos personas de las necesarias para un trabajo
puede ocurrir que las pocas que haya trabajen duro,
asuman mayor responsabilidad, aumenten su
polivalencia y su compromiso y consigan las metas.
En cualquier caso, nuestro proceso de selección debe
filtrar adecuadamente los empleados tóxicos, ya que
complican el funcionamiento normal del grupo y para
ser neutralizados exigen una gran cantidad de energía
El compañero ideal
Diferentes maneras de trabajar en grupo
Las características que debe aportar una persona que ha
de trabajar en grupo tienen que ver, sobre todo, con la
habilidad para relacionarse con los demás, ya que hay
otras competencias que exigiríamos también a personas
cuyo trabajo se realiza en solitario.
Según Peter DRUCKER (1993), no todos los grupos, o
equipos, son iguales ni funcionan bajo las mismas reglas.
Cada tipo de grupo o equipo es contingente a la
situación en la que se encuentra, es decir, depende de
esta situación. De este modo encontramos tres tipos
básicos:
Por ejemplo, trabaje o no en grupo, esperamos que un
buen compañero sea capaz de asumir sus
responsabilidades, de cumplir sus promesas y
compromisos y que lleve a cabo su trabajo en lugar de
caer en la holgazanería.
El modelo de equipo de béisbol, en el que cada jugador
(cada empleado) ocupa una posición fija, siempre igual.
Bajo este modelo no se lleva a cabo un verdadero
trabajo en equipo, pues cada persona desempeña sus
tareas independientemente de las del resto, como sería
en una fábrica tradicional en la que se trabaja en serie.
La integración de los resultados no sería mediante la
Si trabaja en grupo, como hemos visto, tendrá más
oportunidades de holgazanear, pero de un buen
compañero esperamos algo más que no se escaquee del
trabajo. Como mínimo esperamos que aporte una visión
60
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
coordinación, sino sobre la secuencia de producción de
la cadena de montaje.
Cuando se debe combinar la alta especialización de
los trabajadores con la integración con otros, el más
apropiado será el de fútbol.
El modelo de equipo de fútbol, donde cada jugador, o
cada empleado, tiene una función principal y
“especializada”. En algunas ocasiones puede cambiarla
o alternarla, pero sólo temporalmente, como pasa
cuando un defensa se convierte en atacante. La
integración del trabajo se hace simultáneamente y de
un modo totalmente coordinado, ya que todos los
jugadores deben supeditar su actuación a la del resto
para que se consiga una coordinación efectiva. Una
orquesta sinfónica o un equipo de quirófano son
ejemplos prototípicos de este modelo de equipo de
trabajo.
Finalmente, si ni el objetivo ni la manera de lograrlo
están claros, el más apropiado es el que tolera mejor
la incertidumbre, el equipo de dobles de tenis.
Utilidades de trabajar en grupo
Trabajar en grupo ayuda a desarrollar una cultura de
colaboración. Esta cultura se reconoce por varios
aspectos, como el compromiso de todos en el proceso
de trabajo, el mayor empoderamiento, el compartir la
información.
En este tipo de cultura se entienden mejor las
perspectivas de los demás y aumentan las
oportunidades de demostrar los propios puntos fuertes
y de desarrollar relaciones. En las culturas colaborativas
la comunicación fluye. Gracias al índice de participación
más elevado, resulta más fácil asumir los cambios e
implementar lo nuevo.
El modelo de equipo de dobles de tenis, en el que cada
jugador/empleado puede optar a desarrollar todas las
posiciones posibles, coordinándose con los otros
integrantes del equipo.
Una orquesta de jazz representa a la perfección el
equipo de dobles de tenis, incluso el liderazgo puede ser
ejercido en diferentes momentos por diferentes
personas. Éste es el equipo de trabajo puro. Un equipo
de proyecto de creación de un nuevo producto o
servicio sería el prototipo del equipo de dobles de tenis.
Aunque haya dificultades de coordinación, los grupos
obtienen mejores resultados gracias a que generan
mejores ideas y toman mejores decisiones.
Son conocidas diferentes técnicas de toma de
decisiones y solución de problemas en grupo, como el
brainstorm, el grupo nominal, el Delphi, el Phillips 66,
los 6 sombreros… que se pueden aplicar a situaciones
bien diferentes, como trabajar con grupos virtuales (no
presenciales), o con grupos muy grandes. Todas esas
técnicas buscan aprovechar los recursos que los grupos
pueden ofrecer. Ya se sabe: cuatro ojos ven más que
dos.
Es importante insistir que ninguno de estos modelos es
mejor que los otros, sino más adecuado a determinadas
circunstancias o contingencias. Por ejemplo:
Cuando el objetivo a alcanzar está claro y las reglas y
formas de conseguirlo están muy claras, el tipo de
equipo más apropiado es el de béisbol.
C. Los equipos
Los equipos de trabajo requieren un especial esfuerzo
de gestión, coordinación y liderazgo, por lo tanto,
recurre a los equipos cuando ese esfuerzo quede
compensado por los resultados que se obtengan.
tenido en cuenta. Cuando se fabrican smartphones
en serie no hace falta un equipo, no se está
innovando. Harán falta grupos de trabajo debido al
volumen que se quiere alcanzar. Pero cuando se
diseña un nuevo dispositivo electrónico, como pasó
con los smartphones en su momento, necesitamos
nuevos enfoques, conocimiento especializado de
alto nivel que actúa en un entorno de incertidumbre.
Un grupo es insuficiente. Necesitamos un equipo.
Necesitamos un equipo cuando el trabajo a realizar sea
muy complejo, o afecte a varias especialidades
profesionales, o se trate de un proyecto innovador en el
que no estará claro ni el objetivo ni el camino a seguir
para alcanzarlo.
La complejidad exige la participación de varias
personas, y no porque la tarea sea voluminosa, sino
porque exige conocimientos y habilidades diversos
que no vamos a encontrar en una sola persona.
La diversidad y el conflicto
La innovación es compleja e incierta. Innovar supone
una gran inversión de alto riesgo: estamos
apostando por una opción que nunca antes se ha
Sigamos recordando. Un equipo es un grupo que genera
sinergia, lo que significa que los logros totales de un
equipo son mayores que los logros de sus miembros
Recordemos. Un equipo es un grupo. Todo lo dicho
acerca de los grupos se puede aplicar a los equipos.
61
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
trabajando por separado. La clave para conseguir la
sinergia es la diversidad de las habilidades de los
miembros, que deben ser complementarias. Esta
heterogeneidad con frecuencia crea una tensión que va
más allá del terreno estrictamente laboral, y hace que
aparezcan los conflictos. La cohesión puede retrasar o
evitar la aparición de conflictos, pero recordemos que la
cohesión excesiva lleva al pensamiento grupal, que
frena la creatividad…
la comprensión mutua y obstaculizan la realización del
trabajo, pero no aportan nada más.
El conflicto se puede abordar de diferentes maneras si
tenemos en cuenta dos actitudes que pueden darse
entre las partes: la cooperación y la asertividad.
Un manejo de conflicto evitador supone una actitud
egoísta (no cooperativa) y pasiva (no asertiva). Evitando
el conflicto se consigue reducir su escalada. La escalada
del conflicto puede llevar a confrontación extrema,
aunque las diferencias iniciales entre las partes sean
relativamente pequeñas. También se consigue ganar
tiempo, pues algunos conflictos triviales se resuelven
solos y evitarlos es una manera de reducir su
importancia. Sin embargo, la evitación debe ser una
solución temporal, una de las partes en conflicto muy
probablemente interpretará esta actitud en sentido
negativo.
Los equipos se mantienen entre la cohesión y el
conflicto. Y hay dos tipos de conflicto: los conflictos
constructivos, o funcionales, de los que resultan
decisiones compartidas, ideas originales, nuevos
enfoques… y en los que los beneficios que se obtienen
superan el coste que generan. Los conflictos sobre el
proceso (relacionados con la forma de hacer el trabajo)
o de tareas (relacionados con el contenido y las metas
del trabajo) son, en general, conflictos constructivos o
funcionales.
En el extremo opuesto encontramos el manejo
integrador: la máxima cooperación y la máxima
asertividad. Dar una salida integradora al conflicto
supone poner frente a frente a las partes y encontrar la
solución a sus diferencias, lo que redunda en un
fortalecimiento de la relación entre ellas. El conflicto se
transforma en una ventaja que deja beneficios. Sin
embargo, tiene sus inconvenientes derivados del
esfuerzo que exige esta manera de resolver conflictos:
su elevado coste.
El liderazgo es clave para gestionar correctamente estos
conflictos. Gestionarlo (no evitarlo, no ahogarlo, no
eliminarlo), porque el conflicto es una fuente de mejora.
Así que el líder del equipo es capaz de resolver los
conflictos constructivos buscando la implicación
individual y el consenso y aprovechando sus resultados.
Otro tipo de conflictos, los destructivos o
disfuncionales, son los que no aportan beneficios, o son
menores que los costes que generan. Los conflictos de
relaciones (como las antipatías entre personas) reducen
El enfoque dominante mantiene el nivel de asertividad
alto, pero renuncia a la cooperación. Se resuelve una
situación estancada imponiendo una resolución al
62
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
conflicto, utilizando el poder. Los conflictos que
aparecen en situaciones de emergencia deben ser
resueltos de esta manera, porque en las emergencias
por definición no hay tiempo. Sin embargo, insistir en
resolver los conflictos de este modo genera
resentimiento en la parte que se sienta perjudicada por
la decisión, y si el poder con el que se decide no es lo
bastante fuerte también generará oposición y
resistencia.
Este fracaso inesperado puede tener su origen en el
modo de actuar de los miembros del equipo, no en su
“exceso” de capacidad. Si esas personas son
egocéntricas y sobreestiman su importancia dentro del
equipo tenderán a actuar por su cuenta, a intentar
imponer sus criterios y a mantener conflictos
destructivos. Eso convierte al equipo en algo difícil de
manejar.
El síndrome de Apolo fue descrito por BELBIN (1981) en
una investigación sobre gestión de equipos. También
encontraron equipos Apolo (en el sentido de altamente
competentes) exitosos que presentaban unas
coincidencias:
En el polo contrario encontramos la resolución servicial
del conflicto. Alta cooperación y pasividad. Si lo que
buscamos es mantener la armonía a cualquier precio
ésta es la solución. El precio, por cierto, será el
desequilibrio del poder: una de las dos partes cede de
manera incondicional, lo que la sitúa en una posición de
inferioridad ante la otra. Si el poder ya está
desequilibrado, la parte que tiene menos poder es la
que acepta la solución servicial, mientras que la parte
poderosa impone la solución dominante.
 ninguno de sus miembros era demasiado
dominante
 el liderazgo se centraba en la atención a objetivos
y prioridades,
 el liderazgo era exigente con los resultados y con la
forma en que los miembros del grupo debían
acometerlos.
Hay una última posibilidad de manejar el conflicto:
utilizando la mediación. En la mediación un tercero
trabaja en la resolución de un conflicto buscando
beneficios para las dos partes. Se llega a la mediación
cuando las partes en conflicto no encuentran ninguna
base sobre la que trabajar, porque, por ejemplo, sus
objetivos son mutuamente excluyentes. El objetivo de la
mediación es que las partes sientan que ganan algo con
la solución.
Lo que insiste en la importancia del liderazgo en el éxito
de los equipos.
El team building, una metodología de funcionamiento
de los equipos, puede optimizar el funcionamiento de
un equipo, y quizá revertir el síndrome de Apolo,
siguiendo los siguientes pasos:
1.
Pocas veces la mediación genera soluciones creativas.
Si el conflicto es una fuente de problemas en un equipo,
también lo es el falso conflicto, que aparece cuando se
dan comportamientos agresivos, pero no se deben a
conflictos de relaciones, sino a conflictos de tarea o de
rol que no son adecuadamente gestionados. Si dos
personas de un equipo desempeñan roles opuestos es
fácil que se dé el falso conflicto. Una vez más, la
intervención del líder es esencial para evitar los falsos
conflictos.
2.
3.
4.
El opuesto al falso conflicto es el conflicto latente. Las
relaciones son cordiales, sin agresividad, pero existen
discrepancias no manifestadas ni reconocidas. El trabajo
del líder, una vez más, es importante para minimizar el
impacto negativo del conflicto una vez se manifieste.
Aclarar las metas colectivas: definir de manera
participativa el éxito y los objetivos para fortalecer
el sentimiento de pertenencia al grupo.
Aclarar los roles: el éxito depende de que cada uno
comprenda su papel y el de los demás, y la
interdependencia de estos roles.
Solucionar los problemas. Trabajar para identificar
y eliminar de manera conjunta los factores que
impiden o que reducen el éxito para conseguir las
metas.
Cuidar las relaciones interpersonales
Roles que hacen equipo
Cuando Belbin tropezó con el síndrome de Apolo estaba
llevando a cabo una investigación sobre el
funcionamiento de los equipos.
Fue en esa investigación en la que identificó los
diferentes papeles (o roles) que deben aparecer en un
equipo para que éste sea eficiente. La falta de uno de
esos roles en un equipo, sea el que sea, complica la
obtención de los resultados.
El síndrome de Apolo y el team building
Los equipos más eficientes son los más equilibrados en
cuanto a los comportamientos clave que se utilizan para
conseguir las metas. Es sorprendente que los equipos
formados por personas altamente competentes pueden
producir resultados por debajo de lo esperado si no
están equilibrados. El fenómeno se conoce como el
síndrome de Apolo.
Cada uno de los miembros del equipo puede asumir uno
o más roles, independientemente de los conocimientos
o habilidades que aporten, no es un asunto relacionado
con conocimientos o habilidades profesionales.
63
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Belbin (1993) aseguraba que
Claves del éxito de un equipo
Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a
determinados puestos de trabajo, sino una
congregación de personas donde cada uno de ellos
desempeña un rol que es comprendido por el resto
de miembros. Los miembros de un equipo negocian
entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera
más eficaz aquellos que les son más naturales
Finalmente, para asegurar el éxito de un equipo
conviene atender a las siguientes claves:
Los objetivos deben estar claramente definidos, ser
motivadores en sí mismos y ser compartidos por todos
los miembros del equipo.
El entorno es parte del sistema y en consecuencia
puede influir en la consecución de los objetivos. Un
entorno de tensión dificulta el desempeño.
Eso indica que cada uno de nosotros se siente cómodo
desempeñando unos roles y evita desempeñar otros.
Sería, entonces, aconsejable que el líder supiera qué
roles son los que prefieren sus colaboradores, con el fin
de ayudar construir un equipo en el que no falte ninguno
de los imprescindibles y que nadie se vea obligado a
desempeñar un rol que le resulte tan ajeno que lo
evitará en cuanto tenga una oportunidad.
Tan importante como el esfuerzo compartido es el
apoyo emocional que las personas reciben del conjunto
del grupo.
Las relaciones humanas son complejas y no pueden ser
tratadas de forma simple. Pocas veces es posible
encontrar una única causa de un fracaso.
Los nueve roles que describe Belbin se dividen en tres
grupos: roles de acción, roles sociales y roles mentales.
Veamos una pequeña descripción de cada uno de ellos.
No existe la neutralidad: o eres parte de la solución o
eres parte del problema.
En el trabajo en equipo destacar excesivamente o
sentirse excesivamente cómodo va en contra del resto
de personas y, en consecuencia, del propio equipo. Pese
a la heterogeneidad de los conocimientos y habilidades,
los esfuerzos deben ser similares.
Creatividad no es lo mismo que improvisación. Para
que un equipo funcione con altos niveles de eficacia y
eficiencia son necesarios una buena planificación y un
continuo entrenamiento. La coordinación no se da
espontáneamente.
Consolidar un equipo exige procesos de aprendizaje
común complejos para crear los conocimientos y
habilidades útiles y compartidos.
Las estructuras rígidas son más fáciles de romper en
cualquier proceso de cambio en el camino a la
adaptación al entorno. La flexibilidad ayuda a
adaptarse.
Para terminar, otra vez el liderazgo. Es una de las claves
para conducir a un equipo a sus metas. Algunos consejos
para un buen liderazgo de equipos:
Es necesario dosificar las metas y, por tanto, planificar
los recursos. Aunque la mejora constante es posible y
deseable, un equipo no puede estar constantemente
alcanzando nuevos retos y esforzándose al máximo.
La coordinación de los “entrenamientos” del equipo es
decisiva. Un equipo bien “entrenado” sabe cómo actuar
en todo momento con muy pocas o ninguna indicación.
De este modo se incrementa su autonomía.
Si el equipo está bien “entrenado”, bastará con que el
líder dé sólo órdenes claras y precisas, y que actúe más
64
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
como facilitador que como autoridad. Incluso puede
llegar a no hacer falta un líder visible.
constante y permanente. Y si es necesario analizar un
fracaso lo hará de forma global, evitando
responsabilizar a nadie directamente.
Las personas deben conocer la opinión que se tiene de
su esfuerzo, por ello el líder deberá ofrecer feed-back
65
Bloque II. Organización y planificación de recursos humanos
Bibliografía
BELBIN, M. (1981). Management Teams. Why they
succeed or fail. Elsevier. Oxford. En castellano: (1983)
Equipos directivos, el porqué de su éxito o fracaso.
Imprenta Universal. Bilbao.
ELORDUY MOTA, JI. (1993). Estrategia de empresa y
recursos humanos. McGraw-Hill. Madrid.
JANIS, IL. (1971). «Groupthink». Psychology Today 5 (6):
43-46, 74-76
BELBIN, M. (1993). Roles de equipo en el trabajo.
William Heinemann. Londres.
www.belbin.com
KARAU, SJ; WILLIAMS, KD (1993). Social loafing: A metaanalytic review and theoretical integration. Journal of
Personality and Social Psychology 65 (4): 681-706
BOYATZIS, RE. (1982). The competent manager. A model
for effective performance. Wiley. NY.
McCLELLAND, D. (1973). Testing for competence rather
than for “intelligence”. American Psychologist, 28, 1-14
CLAVER, E.; GASCÓ, JL.; LLOPIS, J. (1996). Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas.
Madrid.
ROBBINS, SP.; JUDGE, TA. (2009). Introducción al
comportamiento organizacional. Pearson.
SHAW, M. (1983). Dinámica de Grupo. Psicología de la
Conducta de los Pequeños Grupos. Herder. Barcelona.
DOLAN, SL., VALLE CABRERA, R., JACKSON, S. y SHULER,
RS. (2007). La gestión de los recursos humanos. Cómo
atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano
en tiempos de transformación. McGraw-Hill. Madrid.
SPENCER, SM; SPENCER, LM (1993). Competence at
Work. Models for superior performance Wiley. NY.
DRUCKER, P. (1993) La sociedad poscapitalista. Ed.
Sudamericana.
66
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
BLOQUE III. PROCESOS DE INCORPORACION
AL PUESTO DE TRABAJO: SELECCIÓN Y
ACOGIDA
Objetivos
Conocer las acciones que giran alrededor de un proceso de selección de personal desde el momento en que surge la necesidad
de cubrir un puesto de trabajo dentro de una organización:

Definir el perfil y el profesiograma

Conocer las fases del proceso de selección

Conocer los medios de reclutamiento idóneos para cada proceso de selección

Conocer las modalidades de entrevista, de pruebas para evaluar la adecuación al puesto
Conocer los planes de acogida, su importancia, su función y el valor que aporta a la organización:
Índice
1. El proceso de selección
A.
El mercado de trabajo
68
B.
Causas que originan un proceso de selección
69
C.
Fases en el proceso de selección
70
D.
El perfil del puesto de trabajo. El profesiograma
70
E.
Reclutamiento
72
F.
El curriculum vitae y la carta de presentación
76
G.
Pruebas técnicas, psicotécnicas y prácticas
77
H.
La entrevista
81
I.
El informe de selección de personal
85
2. Planes de acogida
A.
Objetivos de los planes de acogida
86
B.
Fases de los planes de acogida
86
67
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
Tema 1. El proceso de selección
Introducción
Este tema permite conocer las acciones que giran
alrededor de un proceso de selección de personal desde
el momento en que surge la necesidad de cubrir un
puesto de trabajo dentro de una organización. Se
iniciará con el análisis del puesto, para llegar a definir el
perfil (job description), el profesiograma sobre el cual
hay que centrar la búsqueda de candidatos hasta
encontrar un candidato con el perfil adecuado y sea el
que más se ajuste a las necesidades de la organización.
La selección de personal es uno de los temas más
importantes para un departamento de recursos
humanos, pues se decide a quien hay que contratar. Una
buena elección es una inversión y una mala elección un
coste elevado, una pérdida de dinero y tiempo. Por ello
es fundamental involucrar en el proceso también a los
mandos (Directores de departamentos, mandos
intermedios...) para que contribuyan con su
conocimiento a generar la mayor información posible de
la tarea y de la persona que se precisa. Tan importante
es que ésta conozca bien las funciones a desempeñar,
como que encaje por personalidad en el entorno donde
tiene que trabajar, con la cultura y la forma de trabajar
de su superior.
Conoceremos las fases de un proceso de selección,
adquiriendo conocimientos sobre la elaboración del CV,
sobre diferentes modalidades de entrevista, pruebas
técnicas y psicotécnicas, así como saber qué papel que
juega la comunicación no verbal.
No hay que perder de vista que el departamento de
recursos humanos persigue alinear las necesidades de la
empresa con los resultados de efectividad que esta
persigue y esto sólo se puede conseguir si se dispone de
las personas adecuadas y se trata pues de elegirlas bien.
Es en este sentido que se le da una perspectiva
estratégica al proceso de selección.
El proceso de selección finaliza con la selección de unos
pocos candidatos finalistas para su valoración final por
parte de la empresa y la elección de un finalista.
En este capítulo se conocerá también que es un plan de
acogida, cuál es su función y que valor aporta a la
organización.
A. El mercado de trabajo
El mercado laboral es un punto de encuentro entre
oferta y demanda laboral. Es dinámico porque el
entorno es cambiante.
La SEPE, Servicio Público de empleo estatal, organismo
autónomo adscrito al Ministerio de Empleo y la
Seguridad Social también publica estudios anuales sobre
la situación del empleo laboral en el país, por colectivos,
edades,
sexo,
comunidades,
profesiones….
www.sepe.es .
Para conocer el mercado laboral hay diversas fuentes
de información. El INE (Instituto Nacional de Estadística)
por ejemplo realiza trimestralmente la encuesta de
población activa (las denominadas EPA.
Estas informaciones sirven de termómetro de la
situación de empleo del país y se utilizan para plantear
estrategias y políticas de empleo.
Se trata de una investigación continua y de periodicidad
trimestral dirigida a las familias, cuya finalidad principal
es obtener datos de la fuerza de trabajo y de sus
diversas categorías (ocupados, parados), así como de la
población ajena al mercado laboral (inactivos). Se
encuentran los datos tanto a nivel de estado como por
comunidades y sectores, comparando también con los
mismos periodos de años anteriores, así como compara
datos con otros países de la Unión Europea.
www.ine.es.
Por otro lado, también hay empresas y consultorías que
realizan estudios y confeccionan y publican informes
sobre el mercado laboral, sobre puestos de trabajo más
demandados en el mercado, estudios de
remuneraciones por sectores, categorías profesionales,
tamaños de empresa… también ayudan a la hora de
conocer los salarios de mercado y tenerlo en cuenta a la
hora de definir la política de compensación.
Publica también datos de empresas, de salarios, de
costes laborales, estudios de retribuciones del sector
público…
68
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
B. Causas que originan un proceso de selección
Varios pueden ser las circunstancias que originen el
inicio de un proceso de selección de personal, (Porret,
2006):
“urgencia” que a menudo conllevan un elevado índice
de fracaso.
Hay que reconocer que un proceso de selección
realizado con rapidez tiene mayor riesgo de error y no
hay que perder de vista que una buena selección de
personal es una inversión y una mala selección de
personal por causas de falta de tiempo… genera costes
a una empresa. Uno de los principales costes es el
tiempo que se invierte en diseñar el perfil, en realizar
entrevistas, en formar al ocupante cuando se ha
incorporado a un puesto de trabajo… que si finalmente
deriva en que no haya una buena adecuación o la
persona no se siente suficiente motivada por el trabajo
a desempeñar afectará al desempeño del trabajo y
como consecuencia a los resultados.
 Crecimiento económico: Cuando una empresa
aumenta su capacidad productiva suele encontrarse
con la necesidad de tener que contratar más
personal. Sería el caso de una empresa que abre una
nueva planta productiva en otro país y necesita
contratar personal para la nueva fábrica, o bien
aumenta su producción en la fábrica de España y
necesita contratar algún recurso para poder dar un
servicio de calidad y ser eficaz....
 Cambios en la línea de negocio: Muchas veces las
empresas modifican o cambian por completo sus
líneas de negocio haciendo que sea necesario
incorporar a nuevas personas dentro de la
organización. Si Cambia la estrategia de negocio
pueden cambian los puestos de trabajo y como
consecuencia las funciones y requisitos para su
desempeño. También se puede producir que debido
a la implantación de nuevas tecnologías la empresa
se vea obligada a incorporar nuevas personas en la
organización con perfiles de trabajo completamente
distintos a los que había hasta ese momento. Sería
el caso por ejemplo de una empresa que decide
cambiar el producto que fabrica, o incorporar un
nuevo producto con una línea nueva.
Encontrar con mayor o menor facilidad al candidato
adecuado también estará condicionado por el entorno y
estado en el que se encuentre el mercado laboral, en
definitiva, de la oferta y la demanda y esto de alguna
forma también puede afectar a la planificación de los
recursos humanos, ya que si se busca un perfil difícil de
encontrar es mejor que la búsqueda se realice con
tiempo. Si una posición tiene mucha demanda en el
mercado, lo más probable es que sea más difícil
encontrar candidatos porque el entorno será
competitivo con la captación de personal, puede
escasear el recurso y ocasionar que cueste más tiempo
encontrar a la persona adecuada.
Otro ejemplo lo podríamos encontrar en sectores
con ciclos productivos estacionales como el de la
recogida de la fruta…en el que se llevan a cabo
contratos temporales discontinuos.
Otro caso de dificultad la podríamos encontrar cuando
se debe buscar un profesional de un sector muy
específico del que existen pocos profesionales, lo que
limita o incluso puede llegar a estancar el propio
proceso de selección. En ambos casos una buena
previsión y planificación de las necesidades de personal
es muy importante y contribuye a no provocar
problemas de enlentecimiento productivo a una
organización que impidan a la empresa avanzar como
desearía en su línea productiva.
 Razones vegetativas: Muchas veces las empresas se
verán obligadas a seleccionar personas por razones
que no son meramente productivas. El relevo de un
trabajador que se jubile, una baja por maternidad,
enfermedad, una excedencia, un despido o incluso el
fallecimiento de un empleado obligarán a una
compañía a iniciar un proceso de búsqueda de nuevo
personal.
Otras circunstancias que podrían provocar la necesidad
de realizar un proceso de selección de personal serian:
Aunque las técnicas de selección se aplican cuando
surge una necesidad dentro de una empresa, los
responsables de línea o jefes de departamento han de
pensar de manera sistemática en sus futuras
necesidades para prever las necesidades y comunicarlas
con antelación a recursos humanos, con el fin de que el
departamento tenga suficiente tiempo para gestionar el
proceso de búsqueda y selección. Es cierto que en
algunos casos no es posible prever, pero hay que tender
a la previsión para no tener que realizar procesos de
 Promoción: Consiste en promover el ascenso de una
persona dentro de la organización para que asuma
responsabilidades mayores dentro de la misma. La
promoción puede surgir de la necesidad al quedarse
vacante un puesto de trabajo, a una reorganización
interna, o bien puede ser debida a la creación de un
nuevo puesto de trabajo dentro del organigrama.
Cuando surgen estas situaciones de promoción se
pueden cubrir o bien con un solo candidato ya
considerado por recursos humanos, o bien con más
69
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
de un candidato a los que se les propone una
valoración de personal, con la finalidad de analizar y
decidir cuál de ellos sería el más adecuado para
asumir las nuevas responsabilidades de la posición
(puesto de trabajo). En este caso será muy
importante informar a los candidatos de los
objetivos, funciones y perfil que tiene que tener el
candidato para el nuevo rol para no crear
expectativas falsas y mirar de buscar la máxima
objetividad en el criterio profesional cuando se
valoran a los candidatos.
 Traslado: Supone el desplazamiento de una persona
a otra zona geográfica nacional o internacional para
que continúe en la empresa desarrollando una
nueva labor. Muy a menudo los traslados van ligados
a una promoción, al plan de carrera, en otros las
circunstancias
lo
precisan
y
suelen
mayoritariamente
comportar
cambios
de
responsabilidad y retribución y compensaciones
(económicas y en especies) por el propio traslado,
aunque en alguna ocasión no sea así.
C. Fases del proceso de selección
1. Análisis del puesto de Trabajo Con el análisis del
puesto de trabajo obtenemos la información sobre
el perfil que necesitamos. Es fundamental definir
bien esta fase para que el proceso de selección
concluya con éxito.
valorar más en profundidad a los candidatos,
realizando el proceso de selección.
7. Elección del candidato finalista: Del resultado de las
entrevistas elegiremos candidatos prefinalistas, de
los cuales elegiremos a uno, el finalista a contratar.
2. Reclutamiento. Son las acciones de búsqueda de
personas (candidatos) con las características
adecuadas a las necesidades, en un plazo de tiempo
determinado. Supone una acción dinámica.
8. Comprobación de referencias laborales
9. Contratación: Es la fase en la que se establece el
acuerdo sobre la relación contractual y condiciones
con el futuro empleado. El contrato puede firmarse
días previos o el primer día de iniciar el nuevo
empleo.
3. Recepción de candidaturas: En esta fase
recibiremos los Currículum Vitae de las personas que
quieren optar al puesto de trabajo.
10. Plan de acogida e Incorporación: Al nuevo
empleado contratado y una vez acordada la fecha de
incorporación se le envía el manual de acogida, un
documento que recoge información sobre la
organización y su funcionamiento.
4. Preselección: Consiste en analizar las candidaturas
que se han recibido para preseleccionar los perfiles
que más se ajusten al que estamos buscando.
5. Pruebas de selección. Una vez preseleccionados los
candidatos se realizan las pruebas para valorar el
nivel técnico, las aptitudes, personalidad,
competencias…
11. Seguimiento del candidato incorporado: El proceso
de selección no termina con la incorporación, pues
es muy importante realizar el seguimiento para ver
que se van asumiendo las competencias requeridas,
al menos durante los seis primeros meses.
6. Entrevistas de selección. Tras el resultado de las
pruebas anteriores se realizarán entrevistas para
D. El perfil del puesto de trabajo. El profesiograma
A la hora de realizar un proceso de selección es
importante destacar que para que éste proceso
concluya con el éxito que nosotros esperamos es
importante que antes de que se produzca la fase de
selección de personal se den unos requisitos previos.
persona que se va a jubilar. Así el traspaso y
transferencia de conocimiento se lleva a cabo de forma
gradual y sin problemas. En el caso de figuras clave en
una organización esto será muy importante. De no
hacerse podría tener efectos en la productividad y
cumplimiento de objetivos.
En primer lugar, es importante detectar cuándo, en qué
momento la empresa tiene la necesidad de cubrir una
vacante en la organización. La realización de un proceso
de selección de personal puede originarse por una
necesidad actual o por la previsión de necesidades
futuras como el caso de una futura jubilación. Lo que se
pretende seria preparar el relevo con tiempo y que el
nuevo ocupante esté bien formado cuando llegue el
momento y haya podido trabajar un tiempo con la
Cuando detectamos la necesidad de contratación la
cultura de la empresa jugará también un papel
importante en la elección del candidato. Un candidato
puede ser técnicamente un buen profesional, pero si no
se adapta a la cultura de la organización probablemente
se sienta menos cerca del proyecto empresarial y puede
que afecte a sus resultados y al clima laboral. Los valores
compartidos de la cultura de cualquier organización
70
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
cohesionan al equipo y son importantes para que este
equipo se sienta más comprometido. Así pues, durante
el proceso de selección deberemos de mirar también si
la persona/candidato está alineado con estos valores
que propugna la empresa y que esta desea que su
equipo comparta. Así pues, nos haremos preguntas
como: ¿encaja la persona con nuestro sistema de
valores? ¿Los puede incorporar?; ¿aceptará las normas
de la empresa sin provocar conflictos?... las respuestas
nos ayudan a detectar el ajuste de esta persona en
relación a la cultura de la organización.
Proceso de solicitud de nueva
incorporación
Es en la descripción del puesto de trabajo donde quedan
especificadas las funciones y tareas que se deben de
realizar en un puesto de trabajo determinado. ¿qué
hace?, ¿cómo lo hace? y ¿para qué lo hace? son
preguntas necesarias para recoger información. La
primera pregunta hace alusión a las funciones y tareas,
la segunda a los recursos y la última a los fines.
Cuando dentro de una organización un mando solicita
personal al departamento de recursos humanos,
aunque este ya suele conocer las funciones de todos los
puestos de trabajo de la organización, activa un
procedimiento interno de solicitud de personal
mediante un formulario en el que se recoge información
básica del puesto de trabajo.
FORMULARIO DE SOLICITUD DE
PERSONAL
DEPARTAMENTO:
Este formulario es cumplimentado habitualmente entre
el Responsable superior y el Responsable de recursos
humanos. Esta información le sirve también al
departamento de recursos humanos de herramienta de
gestión y control de las peticiones que se van realizando
dentro de la organización, creando registro. Así se
podrán extraer datos estadísticos sobre las solicitudes
generadas en un periodo de tiempo, analizar costes,
ajustar previsiones futuras…. Aunque quizá a una
pequeña empresa con poco movimiento de altas
laborales no le sea tan necesario realizar este tipo de
tarea si no tiene volumen de incorporaciones, a una
empresa multinacional sí se le hará imprescindible llevar
controles.
POSICIÓN :
NºPERSONAS
SOLICITADAS:
DEPENDE DE:
SUPERVISA A/ GRADO
DE MANDO:
MISIÓN:
TAREASY
RESPONSABILIDADES:
Transformar un perfil en profesiograma
Según el profesor de esta universidad Dr. Miquel Porret
podemos
definir
el
profesiograma
como
“representación gráfica que expresa cualitativamente y
cuantitativamente los requerimientos de un puesto. El
prototipo de perfil de la persona idónea para cubrirlo”.
PERFIL PROFESIONAL:
COMPETENCIAS:
.
El profesiograma se elabora con la información que se
obtiene del análisis y requisitos del puesto de trabajo.
Contiene información sobre:
SALARIO:
JORNADA:

Características específicas: características que la
persona que ocupe el puesto de trabajo deberá
tener.

Conocimientos: Se incluyen los temas que hacen
relación a la formación y al aprendizaje que ha
recibido tanto en la parte teórica por los estudios o
por la parte práctica por la experiencia laboral que
ya tiene. Podemos incluir en este apartado:
formación académica, formación específica
relacionada con el puesto, nivel de idiomas
extranjeros, conocimientos de informática. En
CONTRATO:
FIRMA:
OBSERVACIONES.
POSICIÓN:
FECHA:
71
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales
como: tiempo trabajado, experiencia en puesto
similar, experiencia en dirección de personas,
puestos de trabajo ocupados.


quien realiza la selección como el responsable superior,
para que la valoración sobre las competencias se ajuste
lo máximo a la propia realidad que requiere el trabajo.
En el profesiograma se utiliza una escala de 1 a 10 y a
partir del valor que se haya determinado de cada
competencia dibujamos el perfil ideal. Cada nueva
necesidad de personal requerirá un profesiograma
distinto.
Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Se incluye en
este apartado aptitudes, capacidades y habilidades
requeridas para el buen desempeño del trabajo
(capacidad análisis, aptitud numérica…). También se
incluirán rasgos de personalidad que consideremos
necesarios para poder desarrollar el puesto de
trabajo (control emocional, seguridad en sí mismo,
extroversión,
introversión,
creatividad,
responsabilidad, liderazgo, etc.).
Con toda la información recogida con el profesiograma
se podrá iniciar la búsqueda del ocupante. A partir de
este perfil ideal se irán valorando y contrastando los
posibles candidatos al puesto de trabajo hasta
encontrar el que mejor encaje. En este sentido es
fundamental tener claras las competencias que requiere
el puesto de trabajo y el nivel de las mismas.
Motivación: En este apartado especificamos los
motivos o razones personales que harán que los
conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes
que la persona posee se hagan efectivos en la
realización del trabajo que se desarrollará. Es decir,
nos preguntamos si la persona querrá hacer este
trabajo. Se incluirán en este apartado las
motivaciones por: salario, puesto de trabajo,
empresa, oportunidades de promoción, poder,
status, etc.
Otra forma de recoger información dentro de una
empresa que no es el profesiograma es a través del
Perfil o Job Description.
POSICIÓN: RECEPCIONISTA
DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN
REPORTA A: DIRECTOR ADMINISTRATIVO
EQUIPO: No
MISIÓN: Realizar las tareas de atención telefónica y de
atención en recepción, así como de administrativas derivadas,
acorde con las directrices marcadas por el D. Administrativo.
Liderazgo
8
7
6
Negociación
TAREAS:
- Atención y gestión telefónica.
- Recepción.
- Gestión de mensajería y correspondencia.
-Compras de suministros de la oficina.
- Soporte administrativo en facturación al departamento.
Flexibilidad
5
4
3
2
1
0
Energía
Iniciativa
REQUISITOS:
- Formación: CFGM, CFGS, bachillerato, FP, diplomatura…
- Catalán hablado correctamente.
- Inglés nivel First Certificate
- Usuaria Word y Excel
excel
med
min
PP
Decisión
Empatía
COMPETENCIAS DESTACADAS:
Amabilidad.
Educación.
Orientación a cliente.
Autocontrol
Es importante que quien realice el proceso de selección
conozca bien el trabajo a realizar y es aconsejable
desplazarse al puesto de trabajo para conocer el
entorno laboral y hablar con el Responsable superior del
futuro ocupante sobre habilidades y competencias
necesarias para el buen desempeño…. En el diseño del
profesiograma es importante pues que participe tanto
E. Reclutamiento
Cualquier empresa que busque personal tiene dos
opciones para encontrarlo: Cuando la empresa decide
buscar los recursos fuera de la misma se identifica con
la idea de que la empresa compra los recursos que
necesita. En cambio, cuando decide buscar los recursos
dentro de la misma se identifica con la idea de que
fabrica los recursos que necesita. No hay una opción
mejor que otra y esto es bueno especificarlo, ambas
como más adelante se verá tienen sus ventajas e
72
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
inconvenientes siendo la toma de decisión, una decisión
de la Dirección.
recibidos de forma espontánea y base de datos propia,
o de contactos establecidos en redes sociales…
El reclutamiento es el proceso por el medio del cual se
consigue un número suficiente de candidatos que en
principio cumplirían los requisitos del perfil para que
posteriormente se pueda seleccionar a uno de ellos. Por
lo general la competencia de realizar procedimientos de
reclutamiento se asocia al área de recursos humanos,
aunque en ocasiones no sea así y se realice desde algún
departamento interno de la empresa.
Las políticas de reclutamiento con el tiempo han ido
pasando de una concepción más reactiva basada más en
el análisis de solicitudes presentadas, los CV que se
recibían, en la actualidad, a una acción más proactiva de
buscar candidatos por otras vías para disponer del que
mejor encaje. De aquí que sea mejor que también sobre
el reclutamiento la empresa pueda planificar como y
donde encontrar el talento deseado.
¿Y cuál es el número de candidatos a preseleccionar?...
la respuesta no se puede generalizar…dependerá quizás
de las características del puesto y de la dificultad de
encontrar candidatos idóneos el que facilite el disponer
de más o menos candidatos. Un número alto de
candidatos inscritos a una oferta no garantiza que sean
válidos.
Planificar el reclutamiento supone responder a
preguntas como:
¿Cuántos empleados nuevos necesitamos en el corto
plazo y a medio y largo plazo a partir de ahora? ¿Dónde
deberé buscarlos?
¿Queremos contratar a personas que se sienten
motivados a permanecer en la empresa durante mucho
tiempo, o estamos en busca de un compromiso a corto
plazo? ¿Qué les ofreceré para reclutarlos?
Entre dos y cinco sería una cifra adecuada. Un solo
candidato no permite el poder contrastar en relación al
perfil y más de cinco puede alargar la decisión, al
margen de que según qué perfil se busque es difícil
encontrarlos. Además, lo importante para rentabilizar el
tiempo es que la oferta de trabajo esté bien especificada
para ajustar el número de personas que se inscriben.
¿Tiene alguna ventaja reclutar 300 CV si solo se ajustan
a un perfil 15? ¿No sería mejor especificar los requisitos
imprescindibles
para
así
reclutar
a
los
necesarios…quizás 60 o máximo 100?
La eficacia del método de reclutamiento se mide
principalmente mediante dos indicadores:
1. Ratio de rendimiento: El total de solicitudes
recibidas dividido por el total de solicitudes
aceptadas.
2. Ratio de tiempo: Número de días transcurridos
desde la decisión de iniciar el proceso de
reclutamiento hasta el momento de contratar.
El reclutamiento tiene un valor muy importante para la
empresa desde el punto de vista estratégico. En el
proceso de reclutamiento se busca de atraer a personas
a quien ofrecerles el proyecto empresarial, una
estabilidad laboral, una posibilidad de proyección con el
plan de carrera…
El entorno empresarial actual es un reto para muchas
empresas ya que hay una fuerte presión competitiva y
se producen una serie de tensiones en el mercado de
trabajo en el que se pretende mejorar la productividad
a la vez que se reduce la mano de obra. Ante estas
circunstancias, tener un método eficaz para el
reclutamiento y la retención implica encontrar un
equilibrio entre el control de costes y asegurar que la
organización tiene el tipo de mano de obra que necesita
para lograr los objetivos.
De cara a retener al talento interno, reclutar para una
promoción interna es también atractivo para las
personas.
Definir una política de reclutamiento en una empresa
conlleva definir unos objetivos. Cada organización podrá
plantear qué política de reclutamiento desea seguir
enmarcada claro está dentro de un marco legal y de
derechos fundamentales vinculándola a la concepción
estratégica que desee. No obstante, si la política de
reclutamiento no aparenta ser atractiva…atraerá a
menos a los candidatos. La política de reclutamiento
forma parte de las políticas de recursos humanos que
nos orientan de cómo actúa organización. Habrá que
estar pendiente de los movimientos y modificaciones de
la legislación laboral para ir adaptándose a su marco.
En el proceso de reclutamiento es importante destacar
el valor que tiene que una empresa sepa cómo retener
a sus empleados. Una organización que pueda
mantener sus tasas de rotación más bajos que sus
competidores obtendrá ganancias mediante la
reducción de costes.
Los propósitos que persigue el reclutamiento son los
siguientes:
 Concretar las necesidades (actuales y futuras) en
reclutamiento a partir de la planificación de recursos
humanos y el análisis de los puestos de trabajo.
En cuanto al medio para reclutar se pueden crear
ofertas y publicarlas en prensa, portales de empleo,
escuelas profesionales…. o bien realizarlo sobre CV
73
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
para el buen desempeño de la tarea. No se debería
realizar un proceso de reclutamiento sin un análisis
del puesto de trabajo, ya que el margen de error y la
pérdida de tiempo invertido puede ser grande. Hay
que conocer bien lo que hay que buscar para
encontrar y lograr el objetivo.
 Conseguir suministrar el número suficiente de
personas cualificadas para cubrir un puesto de
trabajo.
 Reducir lo máximo posible el número de candidatos
reclutados que no se ajusten al perfil, a fin de
rentabilizar el tiempo invertido.
 Formación: En la medida en que en los procesos de
reclutamiento encontramos a personas adecuadas
quizás se requiera formarlas menos. No obstante, si
no se encuentran perfiles adecuados, la organización
podrá optar por seguir buscando por nuevas vías o
decidir reclutar personas de perfil más bajo y
formarlas. Por tanto, desde la formación se puede
intervenir en gestionar sobre los candidatos
reclutados a fin de mejorar sus capacidades y
habilidades.
 Reducir la probabilidad de perder a los candidatos
reclutados que dejen de sentirse atraídos por la
oferta o abandonen la organización en caso de
haberse incorporado a ella al cabo de poco tiempo.
 Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas
mediante el proceso de reclutamiento.
Y la clave de conseguirlo estará en concretar bien el
perfil que se busca y que es lo que no se precisa. Cuanta
más claridad haya más eficaz será el proceso. Si por
ejemplo por política una empresa desea que todo el
personal hable inglés, será imprescindible en todos los
anuncios incorporar: imprescindible inglés hablado,
para que se descarten candidaturas en el proceso y no
se acumulen CV que no se ajusten a las necesidades.
 Compensación: Una de las claves de éxito de un
programa de reclutamiento es la capacidad de
atracción de candidatos del mismo. Naturalmente,
uno de los aspectos que harán más atractivos o no
un programa de reclutamiento es la retribución y el
sistema de compensación del mismo. En este
sentido cuando una empresa ofrece altos salarios a
los candidatos será más atractiva para estos y
obtendrá candidatos más cualificados con más
facilidad que las que ofrecen salarios más bajos.
Relación e influencia entre reclutamiento y
otros aspectos de recursos humanos
La empresa organiza sus programas de reclutamiento
atendiendo a tres ámbitos: la estrategia de la empresa,
la planificación de los recursos humanos y la
planificación de los puestos de trabajo. La estrategia de
la organización no solo marca los objetivos de la
organización, a que mercados quiere dirigirse, los planes
de expansión, dónde ubicar sus instalaciones… sino
también cuales son las capacidades, las habilidades y
competencias que necesita para hacer posible la
estrategia que desea, el éxito en su proyecto
empresarial. Es por tanto necesaria, en cuanto que
permite planificar cuantas personas necesitaremos y en
que puestos de trabajo los necesitaremos, los
conocimientos, habilidades y aptitudes debe tener cada
ocupante de estos puestos de trabajo.
 Planificación de carreras: Cuando se ofrece plan de
carrera dentro de una empresa favorece el
reclutamiento y a nivel externo suele ser un factor
motivante para atraer talento.
Debido a la situación en que se encuentre el
mercado de trabajo el comportamiento de la
empresa va a variar de manera ostensible.
Si la oferta de trabajo es superior a la demanda:
1. El proceso de reclutamiento se va a ralentizar ya que
es más difícil encontrar candidatos, por lo que
deberemos aumentar la inversión destinada a
buscar candidatos.
2. Si no se encuentran candidatos que realmente
encajen habrá que flexibilizar el nivel de exigencia
sobre de los candidatos.
3. Quizás deberemos aumentar los salarios que
suponen un elemento de atracción para los
candidatos aumentarán.
4. Nos indica que la competencia entre las empresas
que buscan personal aumenta.
5. Habrá también que pensar acciones para retener al
talento propio.
La estrategia nos induce a definir las competencias, las
habilidades y las capacidades necesarias en los puestos
de trabajo, la planificación de recursos humanos nos
indica qué perfiles reclutar y en qué momento, y la
planificación de los puestos nos señala si tenemos a la
persona que buscamos dentro de la compañía o en caso
contrario tenemos de ir a buscarla fuera de la
organización.
El reclutamiento pues tiene relación con otros ámbitos
de recursos humanos:
 Análisis del puesto de trabajo: A través de él
obtenemos información sobre el perfil requerido, de
las capacidades y conocimientos que son necesarios
Si la demanda de trabajo es mayor que la oferta sucede
a la inversa:
74
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
1. Resulta fácil encontrar candidatos.
2. A las empresas por la propia ley de oferta y
demanda les resultar fácil encontrar candidatos y
aumenta su grado de exigencia.es más fácil
conseguir candidatos para los puestos de trabajo
por lo que las empresas se hacen más exigentes a
la hora de tener en cuenta los requerimientos de
los candidatos
3. Los salarios bajan.
2. La evaluación debe ser objetiva y rigurosa.
3. Se apoye y de formación y herramientas adecuadas
a la persona elegida.
4. Se pierde la opción de disponer de nuevo personal
(externo), de importar nuevas formas de trabajar,
ideas…que enriquecen a la organización.
Fuentes:
 Boca-Oreja: Método más universal.
 Tablón de anuncios o intranet. Este es el segundo
método más común de reclutamiento interno. Es
abierto, comunica de forma global e indica
requisitos. Se debe tener cuidado con actualizar el
tablón para que los candidatos no se inscriban y se
encuentren que el puesto de trabajo está cubierto
generándoles expectativas falsas.
Canales de Reclutamiento
A la hora de realizar el reclutamiento la empresa puede
acudir a los canales internos y/o a los canales externos,
cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, no se
puede afirmar que un canal sea mejor que el otro. Por
este motivo es importante Saber dónde crees que vas a
encontrar candidatos para conseguir así:
 Archivos de personal: Constituyen la base de datos
interna que contiene información sobre los
empleados actuales de la empresa y a través de la
cual, se puede reclutar candidatos que
curricularmente se adapten a un perfil buscado. Será
básico mantener la información de los curriculums
actualizada para realizar las valoraciones de los
candidatos sin descartar alguno por falta de
actualización en sus datos.
 Disminuir el tiempo de Reclutamiento.
 Disminuir los costes operacionales.
 Incrementar el rendimiento del proceso de selección
Diferenciamos entre candidatos reales, los que se
inscriben a una oferta laboral (vía anuncio…) y los
candidatos potenciales aquellos a quien buscar para
proponerles la oferta.
 Lista de ascensos: A los empleados con talento se les
puede ofrecer progresar dentro de la organización
cuando surja la oportunidad. Un gráfico de
planificación de reemplazo consiste en disponer de
listas con los ocupantes actuales y posibles
ocupantes potenciales para reemplazamientos. En
este sentido dicha tabla también puede alertar a una
organización, de la escasez de talento crítico y
ayudar a prevenir futuras crisis o si un empleado
clave de repente deja de trabajar en la empresa o
queda incapacitado.
Canales internos
El reclutamiento se produce por canales internos
cuando en el proceso de selección se buscan candidatos
internos en la organización, generalmente para hacer
una promoción, un movimiento vertical o horizontal
dentro de la compañía.
Ventajas:
1. Los candidatos conocen el entorno, las normas, y la
adaptación es más rápida.
 Traslados
2. Se suele reducir en costes (precio inserciones
anuncios, consultoría de recursos humanos…).
Canales externos
3. Se puede reducir el tiempo de formación.
Supondría la búsqueda de candidatos fuera de la
empresa. Las fuentes de reclutamiento pueden variar
depende del entorno y cuando se realiza un proceso de
reclutamiento la zona y el perfil determinarán que tipo
de canal conviene más para conseguir la mayor difusión.
Como muchas de las fuentes de reclutamiento externo
tienen coste, también esto puede determinar el que se
decida un canal u otro …o incluso que el proceso se
demore un poco más.
4. Se reduce el tiempo de rechazo del candidato en
caso de no sentirse bien en el puesto de trabajo y
entorno.
5. Aumenta la motivación y el empleado se siente más
reconocido por parte de la empresa.
6. Facilita y fomenta la retención de talento.
Como desventajas:
Ventajas:
1. Hay que informar muy bien de la situación de la
promoción y procedimiento, para que no se generen
malas interpretaciones entre empleados ni
competitividad que afecte al clima laboral.
1. Gran difusión de muchas de ellas y disponer de más
candidaturas potenciales para elegir bien.
75
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
2. Encontrar candidaturas de forma más rápida
Ventajas de reclutar por internet
3. Disponer de información de mercado
Tiempo:
Inconvenientes:
 Inmediatez a la hora de publicar un anuncio. En el
caso de prensa escrita o centros
1. Muchas de las fuentes tienen coste.
 de formación se requiere de unos días para la
validación e inserción.
Fuentes:
 Agencias de empleo públicas (INEM, SOC…)
 Los candidatos pueden responder con inmediatez,
incluso desde el móvil.
 Consultorías de selección de personal o consultorías
de Head hunters (cazatalentos).
 Las ofertas permanecen en el portal por un periodo
de 60 días que en muchos otros medios es menor.
 ETT
 Internet: Serían los derivados de portales de empleo
y redes sociales (método por excelencia en la
actualidad). Estos en la mayoría de los casos son de
pago. Existen portales de puestos de trabajo
globales como podría ser Infojobs, infoempleo,
laboris..o linkedln, otros especializados en sectores
como tecnoempleo ( perfiles informáticos)…
Coste: A veces menor que en prensa escrita.
 Mayor información de la Empresa: Suelen disponer
de bastante espacio para poder ampliar la
información corporativa de la empresa, lo que
facilita atraer la atención.
 Accesibilidad. Los Candidatos pueden saber el
estado en el que se encuentra su CV dentro del
proceso
 Centros de formación profesional: Muy útiles para
reclutar candidatos para administrativo, perfiles de
oficios…
 Mayor alcance geográfico. Las ofertas son vistas
desde otras zonas geográficas,
 Asociaciones y colegios profesionales. Estos
disponen de sus bases de datos para los colegiados,
aunque permiten inscribirse en algunas, a no
colegiados.
Internet ha revolucionado el mundo del reclutamiento
con el Reclutamiento, denominado reclutamiento 2.0 o
social recruiting. Permite hasta llegar a replicar la oferta
al mismo tiempo en varias redes sociales, siendo una
potente y ágil herramienta. Por esto todos los
reclutadores tienen que estar muy familiarizados con las
tecnologías que esta modalidad ofrece y deben invertir
en actualizar su presencia y visibilidad en la red, para
captar contactos también que puedan cubrir las
expectativas de sus ofertas laborales. El portal por
excelencia en reclutamiento 2.0 es Linkedln, con más de
200 millones de usuarios a nivel mundial. Lo importante
desde el punto de vista reclutador es desarrollar una
estratégica para el reclutamiento 2.0 para la captación
positiva de talento en la red, en la que se encuentran
candidatos activos y candidatos pasivos y emplear todas
las ventajas que la tecnología genera para la gestión y
realización del proceso.
 Escuelas de Management
 Bases de datos de CV empresa: Cuando se reciben
CV espontáneamente en la empresa, o ésta vía web
dispone de un apartado “quieres trabajar con
nosotros” donde el candidato puede incluir
información curricular a unos campos asignados.
Muchas empresas publican también sus ofertas
directamente en sus propias webs.
 Otra forma de nutrirse de candidatos es resultado de
anteriores procesos de selección, que estos hayan
quedado incorporados en el fichero de datos de la
empresa.
 Recomendaciones.
 Prensa escrita: Cada vez menos utilizado.
F. El curriculum vitae y la carta de presentación
experiencia laboral y principales logros de la vida
profesional de una persona. Generalmente utilizado
para participar en procesos de selección”.
Confección del Currículum
El CV (Curriculum Vitae) habla de quien somos, de qué
conocimientos poseemos y qué hemos realizado
profesionalmente. Siguiendo con el Dr. Porret podemos
definirlo como: “Documento que con criterio
cronológico, funcional o mixto describe la formación,
No existe un único modelo de presentar un CV, sino que
sobre una base común de información se pueden
encontrar variedad de formatos de CV. Pensar en darle
una forma personalizada al CV es darle un estilo propio:
76
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
colores estridentes o suaves, elegir la tipología de letra,
incorporar grafismos, el tamaño de la imagen,
elementos decorativos en el formato, hoja en blanco y
negro o color… son aspectos que comunican
información del emisor.
4) Otros datos de interés: Carnet de conducir,
asociaciones a las que uno pertenece (voluntario)
aficiones (voluntario), descripción del perfil
personal (voluntario).
No habrá que olvidar el incorporar la fecha en la que se
ha realizado el CV por si este es incorporado en la base
de datos y leído al cabo de un tiempo.
En cuanto a la modalidad de presentación de CV durante
muchos años ha existido sólo el formato en papel, pero
actualmente se presentan también on line, en formato
presentación personal You-Tube, o en CD anexando
proyectos en los que uno ha trabajado, o en forma de
mapas mentales, o diseñados con forma de packaging…
la creatividad puesta en el CV, que también busca
diferenciación y creatividad. No hay que perder de vista
que uno de los objetivos del CV es atraer a quien lo lea.
Un currículum debe ser claro, concreto, preciso,
contener la información necesaria, no tener faltas de
ortografía, ni aspectos críticos. No hay que olvidar que
es la primera impresión que se lleva la empresa del
candidato que opta al puesto de trabajo.
Se puede disponer de dos CV, uno más breve que
contemple a nivel global la información y otro más
desarrollado en casos de CV extensos por proyectos
como el de un arquitecto, investigador…
Aspectos que debe contemplar un Currículum:
1) Datos personales:
a) Imprescindible: Nombre, apellidos, dirección,
población, teléfono, mail.
b) Voluntario: Estado civil, fotografía
2) Formación académica: Indicar la formación, centro,
número de horas, fecha de inicio y fin.
a) Formación
complementaria
(cursos,
seminarios…)
b) Idiomas: títulos, grado de conocimiento actual
c) Informática: programas que se conocen y
grado de conocimiento.
3) Experiencia profesional: Empresa, sector, localidad,
fecha de incorporación y de finalización posición,
funciones.
a) A medida que aumenta la experiencia
profesional y el cargo se suelen incorporar los
logros conseguidos en cada empresa, aunque
este dato es voluntario.
b) La información se trascribirá de forma
cronológica, ascendente o descendente.
Quizás a medida que se va consolidando la
experiencia sea más interesante en sentido
descendiente.
La carta de presentación
Ventajas:
 Personaliza el CV , lo acompaña y presenta dando un
empuje a la candidatura y diferenciándola de las
demás.
 A través de lo que el candidato escribe se pueden
percibir aspectos de su personalidad, así como de
sus inquietudes y motivaciones hacia el puesto de
trabajo.
La podemos emplear de dos maneras:
1) Cuando uno se inscribe a una oferta y por tanto
orientando el contenido hacia esta oferta.
2) Cuando se escribe a una empresa de forma
espontánea. Aquí se haría hincapié en aquellas
características personales y profesionales que se
poseen y que pueden ser interesantes para la
empresa.
G. Pruebas técnicas, psicotécnicas y prácticas
Las pruebas que se llevan a cabo durante un proceso de
selección pueden diferenciarse en dos:
Pruebas psicotécnicas
La psicometría, la disciplina metodológica que se ocupa
de medir y cuantificar variables psicológicas tiene su
origen con Francis Galton, un científico inglés nacido en
1822 y que era primo de Charles Darwin. Galton
explicaba filosofía y psicología en la universidad de
Cambridge y se hizo famoso a raíz de un congreso
internacional en el que invitó a londinenses a someterse
a un test de agudeza visual publicando tras el congreso,
la primera tabla de baremos que permitía comparar
resultados. En 1890, James Mc Keen Cattel, discípulo de
Galton, publicó el primer test. No obstante, ellos
1. Existen pruebas técnicas vinculadas con el
conocimiento teórico-práctico del trabajo, sería el
caso por ejemplo el que a un contable se le hiciera
realizar varios asientos contables de diferentes tipos
(compra de bien, de servicio, amortización, de
nómina…),
2. Otras pruebas que buscan conocer las
competencias,
habilidades
y
capacidades,
personalidad, y que complementan la información
recogida durante el proceso de la entrevista.
77
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
intentaban medir la inteligencia con pruebas de agudeza
visual.
Con respecto a la creación de un test son fundamentales
que se cumplan los parámetros:
Años más tarde, en 1904 se encargó a Alfred Binet,
inspector de enseñanza primaria y Simon, pedagogo,
que elaboraran unas pruebas para medir qué alumnos
necesitaban métodos pedagógicos especiales debido a
su bajo nivel mental y se confeccionó así la primera
escala Binet-Simon que supuso una evolución en el
campo.
1. Han de ser discriminativos (entre quienes aciertan y
no)
2. Han de estar normalizados (que el patrón de
comparación sea entre sujetos normales y no por
ejemplo superdotados)
3. Han de ser fiables y válidos
La validez y la fiabilidad de un test son elementos
fundamentales para tengamos en cuenta los resultados
de la misma y han de ser contrastados y probados
anteriormente para demostrar que son fiables. Un test
tiene validez cuando mide el atributo que quiere medir.
Por tanto, si medimos la inteligencia, a personas
inteligentes les corresponde una puntuación alta. Un
test es fiable en la medida que no tiene márgenes de
error en lo que mide. La fiabilidad no es producto del
intrumento sinó de los resultados obtenidos de la
muestra de la población.
El despegue de los tests se produce durante la Primera
Guerra Mundial, cuando se encargó a unos cuantos
psicólogos (Yerkes, Otis, Terman…) que elaboraran
pruebas para seleccionar a reclutas y a oficiales, pruebas
que tuvieron gran éxito. Se empezaron a aplicar los test
en la armada aplicándose luego a la industria.
De 1921 a 1940 surgen los grandes test de personalidad,
asociaciones…con autores como Rorschach, Jung…
Desde entonces los tests psicotécnicos y pruebas han
tenido una gran repercusión tanto en el ámbito clínico y
escolar como en la industria, con constante
investigación, evolución e innovación.
Tests de inteligencia general
Miden el coeficiente intelectual de la persona, el CI.
Los tests son instrumentos que sirven para medir
aptitudes, capacidades, comportamientos y habilidades
de un candidato. Los resultados obtenidos deben de
adecuarse a una muestra de población a la que el
candidato se ajuste (depende de la prueba serán por
formación (estudios primarios, secundarios, diplomado,
licenciado) o edad o experiencia profesional... Deben
estar adaptados a la muestra de población del país.
La fórmula que determina el CI es:
Edad Mental (EM)
Edad cronológica (EC)
X 100
Tests de Inteligencia emocional
Capacidad para comprender y gestionar las propias
emociones (competencia cada día más valorada en el
mundo profesional que supone un factor de éxito).
Los test psicotécnicos son un elemento que contribuye
a tomar una decisión, parte de un proceso de selección,
pero nunca deberían ser por si solas el medio único para
tomar una decisión en un proceso de selección.
Tests de aptitud y conocimientos
Miden las aptitudes como la memoria, atención,
razonamiento verbal…. Algunas de ellas se emplean con
fines profesionales para oficios… Podemos encontrar:
Consisten en cuestionarios tipo test en los que se debe
elegir sólo una entre varias opciones posibles,
habitualmente entre tres y cinco opciones planteadas.
Los tests que miden aspectos vinculados con aptitudes
disponen de un tiempo determinado para su realización,
ya que el tiempo determina la capacidad y por tanto han
de cronometrarse, la agilidad mental, la memoria, la
capacidad de atención, el razonamiento lógico…son
variables medibles. En la corrección cuentan aciertos,
errores y rapidez en la ejecución y con la información se
interpretan los resultados. En función de lo que
queramos medir en cada proceso de selección
emplearemos un test u otro.
Tests de capacidad mecánica.
Miden la capacidad de comprender los principios que
rigen el funcionamiento de los instrumentos, aparatos o
situaciones en las que se requiere construir o reparar
algo.
Tests de aptitud verbal
La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para
comprender y expresar conceptos a través de palabras,
tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que
miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de
ortografía, definiciones, uso de sinónimos o antónimos,
analogías, vocabulario.,
Los tests de personalidad no se realizan con un tiempo
límite estricto, pero si estimado para poder
responderse, siendo un indicativo, el que una persona
llegue a requerir el doble de tiempo del estimado, por
ejemplo.
78
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
En estos casos las pruebas plantean frases relativas a
situaciones…y el candidato debe elegir una de las
respuestas. No hay una opción mejor que otra a
diferencia de los tests de aptitudes, en los que solo
existe una respuesta correcta. En las pruebas de
personalidad, intereses o competencias cada uno
responde en función de lo que considera, en función de
su forma de ser.
Tests de aptitud numérica
La aptitud numérica hace referencia a la capacidad para
comprender y trabajar con operaciones numéricas,
razonar y manejar hábilmente los números. Entre las
pruebas que miden la aptitud numérica se encuentran
operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y
divisiones, fracciones, potencias, raíces, porcentajes,
ecuaciones y problemas matemáticos.
Muchos tests disponen además de un indicador que
valora el grado de sinceridad con el que se ha
respondido el test. A nivel general se suele mostrar la
mejor imagen de uno mismo y a veces se responde de
forma más positiva de cómo uno es, se
sobredimensionan las respuestas para agradar. Pero
cuando el grado de sinceridad que da la prueba es muy
bajo, el resultado de la prueba deja de ser real, la prueba
está distorsionada pudiendo quedar invalidada en
función en qué nivel de bajo se sitúa.
Tests de aptitudes espaciales
La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para
diferenciar formas, volúmenes, distancias, posiciones
en el espacio, y para representar mentalmente figuras y
objetos en dos o tres dimensiones. La aptitud espacial
se mide principalmente a través de pruebas como la
rotación de figuras, la construcción de figuras y
rompecabezas.
Tests de razonamiento abstracto
Relacionado con aspectos de personalidad están las
pruebas evalúan competencias, tal como se entienden
actualmente en el contexto laboral y o como las tienen
definidas muchas empresas. A veces encontramos las
competencias definidas de forma individual o agrupadas
por grupos como podrían ser: Área intrapersonal:
Autocontrol, estabilidad emocional, Seguridad en sí
mismo...
Área
interpersonal:
Comunicación,
Establecimiento de relaciones, Negociación, Influencia y
Trabajo en equipo, Desarrollo de tareas: iniciativa,
capacidad de análisis, orientación a resultados…
El razonamiento abstracto hace referencia a la
capacidad de observación y organización lógica, se trata
de buscar la lógica que sigue a una serie de figuras. Para
medir esta capacidad se utilizan series de números,
letras, figuras, dominós, naipes o monedas.
Tests de atención-concentración-retención
Los test de atención, concentración o retención hacen
referencia a la capacidad para estar atento y
concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y
monótona. Para medir esta capacidad suelen utilizarse
ejercicios de memoria visual, que consisten en
memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas,
ejercicios de memoria lectora, que consisten en leer
palabras o números y luego reproducirlos.
También dentro de personalidad encontramos los tests
proyectivos, que como nombre indica el candidato
proyecta sus aspectos de personalidad, temperamento,
actitud… cuando se le presentan una seria de
situaciones estructuradas o ambiguas y sobre las cuales
se le solicita que interprete lo que para él representan.
Sería el caso por ejemplo del test de Rorschach, donde
se le pregunta al candidato que ve en una serie de
láminas que se le van presentando, el test del árbol…
Tests de capacidad profesional
Con este tipo de test lo que se pretende es medir la
aptitud de las personas para realizar trabajos de oficina.
Destacamos como prueba proyectiva la grafología,
técnica que explora la personalidad, motivaciones,
intereses…por medio del análisis de la escritura. Los
aspectos que se miran la escritura son los denominados
géneros gráficos (tamaño, forma, velocidad, dirección,
inclinación, presión, cohesión), cada uno con sus
variantes. El orden del texto, la distancia entre palabras,
letras y líneas, la firma, las proporciones, expresiones
gráficas...todo se analiza para ver cómo se compensan
los diferentes aspectos que dibujan la personalidad de
cada uno, para luego en el caso de selección contrastar
con las competencias adecuadas del perfil.
Tests de coordinación psicomotora
El objetivo es medir la destreza manual y de las
diferentes partes de las extremidades, la capacidad que
la persona tiene para coordinar los diferentes
movimientos musculares del cuerpo y la aptitud para
realizar con rapidez y precisión los movimientos que
requieren la coordinación de manos y ojos.
Tests de personalidad e intereses
Estos tipos de test persiguen conocer sobre actitudes,
carácter, temperamento…. Son los que se suelen
realizar más dentro de procesos de selección, al entrar
en los aspectos muy relacionados con el desarrollo del
trabajo,
79
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
Supongamos que una agencia de publicidad necesita
incorporar un nuevo ejecutivo de cuentas. A parte de los
requisitos técnicos, la creatividad, la comunicación,
entusiasmo, la negociación, … serán aspectos
importantes del éxito de la persona en el puesto de
trabajo. Como estas habilidades a veces cuestan de
detectar se le realizará un AC junto con otros candidatos
para poder conocerles mejor.
Pruebas situacionales
El objetivo de las pruebas es analizar la destreza de la
persona, la capacidad que tiene para realizar un trabajo.
Las pruebas las podemos dividir en:
Pruebas de Prácticas
Consiste en que el candidato realice una prueba o tarea
como la que deberá desarrollar en el futuro trabajo para
saber su nivel de destreza. Muchas veces estas pruebas
se realizan en el mismo puesto de trabajo. Por ejemplo,
una prueba para un Community Manager que consiste
en diseñar una nota de prensa a partir de un libro que
se acaba de editar y publicar, o una prueba de atención
telefónica a una recepcionista.
Los candidatos son observados por más de una persona
que registrarán la información para analizarla y
valorarla. Los objetivos se centran en situaciones
propias del trabajo. El evaluador debe conocer bien la
empresa, los contenidos del puesto de trabajo y de las
capacidades requeridas para su desempeño para poder
realizar la valoración. En muchas ocasiones son
realizadas por consultores externos junto con el
Director de recursos humanos y algún responsable del
departamento.
Dinámicas de grupos
Es una técnica de discusión verbal en la que participan
varios candidatos a los cuales se les plantea una
situación a debatir en grupo. El objetivo de los
entrevistadores es evaluar las habilidades y actitudes de
cada participante durante el tiempo que dura la
actividad, ver su capacidad de argumentación, cómo
defienden las ideas, qué comportamiento adoptan
dentro del grupo.
El número de participantes de un Assesment Center
puede ir de 4 a 12, y lo ideal es que se disponga de un
observador para cada dos candidatos.
Se realizan varios tipos de pruebas:
a) Se creará alguna situación para que los participantes
“rompan el hielo” y puedan relajarse un poco.
El final del proceso se termina eligiendo al candidato
que mejor haya defendido su postura. Las personas se
comportan en relación a su personalidad y eso se refleja
en la dinámica. Competencias que suelen valorarse
positivamente son el respeto, la firmeza, la
perseverancia, la objetividad, el autocontrol, la
capacidad de escuchar.…
b) Pruebas donde a partir de unas consignas se
proporcionará un tema a los asistentes para que lo
analicen y extraigan conclusiones. Presentación
pública del tema con las conclusiones…
c) Role playing, donde se le da un papel al candidato
que deberá realizar dentro de una actividad de
grupo y se analizará su desarrollo.
Los tipos de dinámica más empleados son el foro, la
mesa redonda, el debate, el panel y la tormenta de ideas
(brainstorming). En el foro, mesa redonda o debate a
partir de un tema se genera un debate compartido. En
el panel cada uno de los candidatos presenta un aspecto
de un tema que al final del tiempo deberá de poder
sintetizar en ideas… y el brainstorming tiene por
objetivo desarrollar creatividad. Es una técnica de grupo
que frente a un entorno informal pretende estimular la
fluidez de pensamiento y que se dejen ir ideas
vinculadas a un proyecto a desarrollar. Se busca
desinhibir y no censurar nada, generar la máxima
espontaneidad centrándose en el tema a tratar para al
final extraer conclusiones. La participación de los
asistentes y cómo se comportan es lo importante a
valorar
d) Ejercicios escritos para ver la redacción
e) Test
f) Reunión informal (café, comida…)
g) otros
Fortalezas:
 Se pueden observar varios candidatos a la vez
 Se valoran los candidatos en varios escenarios, con
lo que se le puede conocer bien y este tiene
diferentes oportunidades para demostrar su talento.
 Al haber varios evaluadores se pueden detectar y
compartir la valoración
 Se obtiene mucha información
Assesment center (AC)
Puntos más negativos:
Es una técnica para evaluar determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
 Es costoso
 Requiere de mucho tiempo tanto de dedicación
como de diseñar las pruebas.
80
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
respuesta a una serie de temas (expedientes, planes,
llamadas…) a los que debe ir dando respuesta.
In basket
Prueba en la que al candidato se le valora frente a una
situación simulada de oficina en la que debe dar
H. La entrevista
Una entrevista es un diálogo que se establece como
mínimo entre dos personas, una de las cuales adquiere
el rol de entrevistador y la otra el de entrevistado y cuya
finalidad es la de obtener una información concreta.
Fases de la entrevista de selección
Preparación
Antes de iniciar una entrevista es importante tener bien
claro el objetivo que se persigue para poder orientarla
de la mejor manera posible. La entrevista tiene un
componente estratégico y es en este sentido que hay
que prepararla. Se trata de realizar preguntas
adecuadas para conseguir las respuestas que se buscan
y es aquí donde influye la habilidad del entrevistador, en
saber generar la información en la fase de preparación
y en conseguirla durante la propia entrevista.
En selección de personal, el objetivo de la entrevista es
poder conocer al candidato y ver como se ajusta en
relación a las competencias requeridas para un puesto
de trabajo determinado.
Tipos de entrevista
Cerrada
Se caracteriza por una sucesión de preguntas que
anteriormente han estado escritas y sirven de guion
para la entrevista. El guion está planteado y las
respuestas vienen dadas. El inconveniente que tiene es
que al ser cerrada se puede perder información
interesante a recoger.
Preparar la entrevista es buscar aspectos que no quedan
claros del CV para preguntarlos, saber bien la trayectoria
profesional del candidato para preguntar sobre ella y
conocer bien el perfil y las competencias que se buscan
para formular preguntas en la dirección que permitan
conocer las competencias del candidato en relación a las
necesarias del perfil.
Abierta
Acogida del candidato
Su carácter es más informal, el entrevistador deja paso
a hablar libremente de varios temas como si se estuviera
conversando. Lo que se busca es que se cree un
ambiente de confianza que permita al candidato
mostrarse más cercano, relajado, natural y espontáneo
cuando se comunica y valorarlo así. Puede tener el
riesgo de perderse un poco y no centrar la entrevista si
no hay una estructura en su planteamiento.
La acogida del candidato es muy importante, conseguir
lograr un clima de confianza y reducir el nerviosismo
que provoca la situación. Saludar con una sonrisa y
presentarse, recoger al candidato, iniciar la
conversación con un tema neutro…facilitan la entrada.
No hacer esperar demasiado al candidato es también un
elemento importante a tener en cuenta, que de no
cumplirse afecta porque genera malestar en el
candidato. Por tanto, crear un clima de confianza es muy
importante.
Mixta
La entrevista mixta es un híbrido de ambas entrevistas.
En este tipo de entrevistas el entrevistador planifica las
preguntas, pero a la vez tiene la libertad de ir
modificando o desarrollando nuevas preguntas
dependiendo de la respuesta que vaya recibiendo. Con
esto consigue ir teniendo más información. El
entrevistador tiene control de la entrevista sin que se
note.
Uno de los errores que se pueden cometer y que hay
que evitar en entrevistas individuales es hacer coincidir
en la misma sala a varios candidatos.
Cuerpo
Es la fase propiamente de la entrevista y en la que se
informa al candidato sobre los datos de la oferta y lo que
se busca (información de sector…, de los requisitos y
competencias necesarias, y condiciones de trabajo
(retribución, horario, plan de carrera…)
Todos estos tipos de entrevista pueden darse con
entrevistas individuales, entrevistas de tribunal o panel
(ante un grupo de entrevistadores) o de grupo
(dinámicas), o entrevistas sucesivas (aquellas que un
candidato es entrevistado dos veces seguidas por
personas diferentes de la misma organización y luego
estos contrastan sus perspectivas).
Antes de iniciar esta parte es fundamental saber qué
información se puede transmitir al entrevistado. En caso
que sea una consultoría de recursos humanos quien
realice el proceso de selección ha de saber si puede o no
comunicar el nombre de la empresa cliente y cuánta
81
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
información puede facilitar al candidato en una primera
cita. De todas formas, dependerá también del grado de
confidencialidad que requiera el propio proceso, pues si
la causa que origina el proceso es la sustitución de un
empleado que no desempeña adecuadamente sus
funciones, pero continua en la empresa, este hecho
requerirá mayor confidencialidad, que si la causa es la
sustitución de una baja maternal o la creación de un
puesto de trabajo nuevo.
trabajar el candidato a veces marca más la informalidad
en la indumentaria en una entrevista laboral. A modo de
ejemplo, en el sector jurídico un abogado suele
habitualmente llevar corbata cuando trabaja y
probablemente acuda a una entrevista laboral con
corbata y traje, lo mismo ocurre con un empleado de
banca. En cambio, en el sector logístico los empleados
de un almacén suelen ir con vestimenta cómoda e
informal y suelen presentarse así en la entrevista.
Cuando es la propia empresa directamente quien realiza
la selección puede ser que la información se comente
más abiertamente y que otros empleados lo sepan. Si el
nombre de la compañía es sabido por el candidato, este
puede visitar la web para conocerla mejor antes de
asistir a la entrevista. En esta fase se puede detectar ya
la motivación hacia el puesto de trabajo.
El entrevistador ha de ser capaz de guiar la entrevista y
de controlarla si en algún momento se desvía del
objetivo, así como de reaccionar frente a situaciones
imprevistas. No debería hablar más del 20% del tiempo
que dure la entrevista y el 80% restante debería
escuchar activamente, pues no hay que olvidar que lo
que interesa es que el candidato se exprese, facilitar la
comunicación y no poner al candidato contra las
cuerdas. Si la persona está incómoda y la sometemos a
cierta presión se pondrá a la defensiva. Sólo se deberán
de utilizar técnicas para comprobar la resistencia al
estrés cuando haya que cubrir puestos en los que ese
requisito sea indispensable y forme parte de una
prueba. Dejar que el candidato se explique.
En esta fase se produce el intercambio de información,
primero el entrevistador informa sobre la compañía, el
perfil, lo que se busca… se genera un tiempo
seguidamente para aclarecer dudas respecto al puesto
de trabajo y posteriormente el entrevistador va
realizando su batería de preguntas para conocer,
analizar y poder valorar al candidato. Las preguntas van
orientadas a conocer sobre la formación adquirida, la
experiencia laboral de cada etapa (incorporación,
funciones, logros, motivos de cambio…) y aspectos más
de personalidad y de inquietudes…
La formulación de un guion favorece la ejecución de la
entrevista y no se olviden aspectos que intereses. Es la
garantía de que todos los aspectos fundamentales van a
quedar incluidos en la entrevista. La guía de la entrevista
recoge los temas o preguntas relevantes y el
entrevistador irá adaptando la secuencia al ritmo del
entrevistado.
Cierre
Es cuando concluye la entrevista. Es importante
agradecer al candidato la atención y confianza
indicándole que en el plazo de unos días se le informará
sobre su evolución en el proceso de selección.
El entrevistador no ha de mostrarse crítico (sólo a la
hora de elegir al candidato final). Aunque no le gusten
la actitud y las explicaciones del candidato, deberá
mantenerse impasible.
Valoración
Kvale propone los siguientes criterios para evaluar la
calidad de la entrevista:
Tras la despedida se procederá a realizar una valoración
sobre las impresiones y comentarios recogidos durante
la entrevista (impresión global, comunicación,
personalidad, motivaciones…). Esta información servirá
para descartar a los que no se ajusten al perfil que se
busca, o bien proseguir con una segunda entrevista
avanzando dentro del proceso con aquellos que sí se
ajustan.
1. Las contestaciones del entrevistado han de ser
espontáneas, ricas y específicas, dando amplia respuesta
al entrevistador.
2. Las preguntas serán breves y las respuestas amplias.
3. El entrevistador sigue y aclara los significados
contenidos en las respuestas.
Durante una entrevista laboral es el entrevistador quien
deberá llevar el ritmo y controlar el tiempo de la
entrevista. La entrevista ha de planificarse en un tiempo
y comunicar al candidato el tiempo estimado de
duración.
4. La entrevista ideal se interpreta en gran medida
durante la entrevista misma.
5. El
entrevistador
intenta
verificar
interpretaciones de las respuestas.
La imagen que ofrece el entrevistador es la primera
impresión que se va a llevar el candidato de la empresa.
En este sentido generar una correcta impresión y
aspecto es importante, forma parte también de la
expectativa de un candidato. El contexto en el que deba
sus
6. La entrevista es comunicable por sí misma; no
requiere muchas descripciones ni explicaciones
adicionales
82
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
Esta petición se hace preguntando por algún detalle
cronológico o utilizando preguntas directas.
Tácticas para el entrevistador
A la hora de realizar la entrevista el entrevistador puede
utilizar una serie de técnicas cualitativas, las más
importantes son las siguientes
7. Táctica de cambio de tema:
Se recurre a ella cuando se hace necesario completar los
temas que están incluidos en el guion de la entrevista,
dado que se hace patente que el entrevistado no los va
a tocar a lo largo de la interlocución.
1. Táctica de la pausa o del silencio:
Se aplica cuando se pretende que el entrevistado haga
memoria, o reflexione sobre acontecimientos o
situaciones que haya citado o evocado con anterioridad.
Es la táctica a evitar y suele ser resultado de la
saturación en el tratamiento de alguno de los puntos de
la conversación, de que se haya producido alguna
situación embarazosa o de la falta de experiencia del
entrevistador. Sólo ha de utilizarse en casos extremos,
pues, el entrevistado puede percibirlo como un
indicador del escaso interés que despierta su
intervención.
Conceder tiempo al entrevistado se convierte en una
muestra de respeto. Es conveniente evitar, caer en
situaciones de silencios prolongados que puedan
resultar embarazosos y que, sólo marcan la pérdida de
ritmo de la entrevista.
2. Táctica de estudio o animación:
Se trata de mostrar interés y atención por el discurso del
entrevistado. Gestos, miradas, expresiones orales y
ruidos congruentes entre si bastan para mantener la
narración y estimular al entrevistado a continuar.
Errores posibles del entrevistador
El entrevistador puede realizar varios errores a la hora
de evaluar a la persona. Podemos destacar varios
errores:
El uso adecuado de expresiones como “¿sí?”, “ujum”, o
“ya” pueden resultar muy útiles con este objetivo.
 Efecto Halo: Cuando el candidato destaca por una
característica y se le valoran otros aspectos en
positivo, resultando una sobrevaloración.
3. Táctica de elaboración
Se aplica cuando se pretende mayor profundidad o
detalle en las respuestas del entrevistado para facilitar
la interpretación del tema de estudio. El entrevistador
debe invitar al entrevistado cuando da por finalizada su
intervención. Las expresiones más clásicas son
parecidas a “¿y después?”, “entiendo”, “¿qué pensó en
ese momento?”.
 Efecto central: Se evalúan a todos de una forma
parecida y e se evita ser equitativo, por lo que al final
no sabemos qué candidatos son más válidos.
 Efecto generosidad: Viene producida por la falta de
experiencia o confianza en sí mismo del entrevistado
lo que hace que evalúe a todos los candidatos
positivamente o por encima de lo que realmente han
mostrado.
4. Táctica de repetición:
En este caso el entrevistador suele contar con dos vías,
una que consiste en reformular una pregunta anterior y
otra, más deseable, que se basa en repetir sólo alguna
expresión o palabra de la respuesta inmediata del
entrevistado.
 Efecto contraste: Es cuando se comparan
candidatos. Acostumbra a pasar cuando ha habido
una serie de entrevistas con unos candidatos
parecidos y entrevistamos a uno que es un poco
mejor que los anteriores. Por contraste a los
anteriores consideramos que este último es muy
bueno.
5. Táctica de recapitulación:
Se pide a un sujeto, mucho después de que haya emitido
alguna expresión interesante para el investigador, que
haga una reelaboración de lo que ha dicho, en la
mayoría de los casos, de forma retrospectiva.
 Efecto caballo de batalla: Es cuando el entrevistador
centra la entrevista en un tema que a él le gusta y se
olvida de los demás temas. Si el entrevistado se da
cuenta y sabe centrarse en este tema haciendo ver
que es muy importante conseguirá obtener una
magnífica impresión de la persona que entrevista.
De este modo, se evita hacer preguntas más concretas
que podrían dar la impresión de directividad en la
entrevista.
6. Táctica de aclaración:
Cuando las tácticas de elaboración fallan suele ser útil
requerir al entrevistado que arroje luz sobre algún
asunto tratado a lo largo de su intervención
 Efecto Espejo: Se da en entrevistadores poco
experimentados y que buscan en los candidatos
83
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
cualidades o características que son por él
apreciadas. Si consigue ver en el candidato estas
características entonces le dará una buena
evaluación.
obtener información sobre las experiencias del
entrevistado tal y como éste las ve. Por tanto, no es una
secuencia de preguntas sin más.
Para poder utilizar una entrevista de incidentes críticos
hay que tener identificadas las competencias clave del
puesto de trabajo sobre el cual vayamos a tratar, ya que
si no es así no se puede centrar ni obtener la
información que se busca. Se trata de ir investigando
durante la entrevista si la persona posee estas
competencias a partir de obtener evidencias sobre lo
que cuenta de sus experiencias pasadas.
Técnicas de entrevista
La entrevista por competencias:
Como ya hemos visto, las competencias son
características personales que están relacionadas con el
éxito de un puesto de trabajo. Ejemplo de competencias
serían, la capacidad de relacionarse, la capacidad de
resolver un conflicto… lo que se busca es conocer en qué
grado la persona se maneja con la competencia.
¿Cómo funciona?
Se le formulan preguntas abiertas al candidato para que
pueda recordar situaciones que haya vivido y en las que
haya tenido que poner en práctica las competencias que
buscamos y preguntamos para que detalle mucho sobre
lo que dijo, pensó, sintió e hizo en cada una de las
situaciones. Se pregunta sobre cada suceso en estos
cuatro aspectos para poder así analizar: pensamientos,
sentimientos, acciones y diálogos que tuvieron lugar.
Para poder realizar una entrevista por competencias es
necesario que las competencias estén claramente
definidas y también dentro de cada competencia, unos
niveles claramente definidos. Se valorará dónde se sitúa
cada candidato dentro en la competencia. Este es un
trabajo previo muy importante a realizar para poder
valorar bien a los candidatos.
Ejemplo: ¿cuéntame una situación en la que hayas
tenido que negociar el precio de un producto que has
adquirido? Cuenta la situación, como surgió, qué hiciste,
qué dijiste, qué pensaste… Hay que dejar un tiempo
para que el candidato piense. Los candidatos no suelen
estar acostumbrados a este tipo de preguntas sino más
a una entrevista en la que se repasar la experiencia
profesional.
Aunque existen modelos ya creados, muchas
organizaciones tienden a crear sus propios diccionarios
de competencias. Recordemos que estos están
vinculados con la estrategia y la cultura y descritos en
base a comportamientos observables…. La creación de
un diccionario de competencias puede ser diseñado por
la propia organización o a través de una consultoría
especializada.
Este método permite conocer a fondo como actúa la
persona y por tanto supone una herramienta eficaz de
su éxito profesional, permite conocer mejor las
competencias y Ayuda por tanto a diferenciar bien a los
mejores.
En la entrevista por competencias se orientan las
preguntas a buscar cómo la persona se maneja en
relación a ellas. Así por ejemplo si lo que se intenta ver
es la competencia de resolución de conflictos, le
podríamos preguntar por ejemplo a un candidato:
piensa en algún problema que tuviste que resolver en tu
último empleo, ¿qué solución tomaste? ¿por qué?
¿Cómo terminó? … o en Orientación al cliente:
Cuéntame una situación en la que consideres que
resolviste satisfactoriamente las necesidades de un
cliente. ¿Cómo actuaste en esta situación?
La importancia de la comunicación no
verbal
No es posible no comunicar. Todo es comunicación,
incluso el silencio. Albert Mehrabian en la década de
1970 dirigió un estudio en el que confirmó que, de un
mensaje, los elementos verbales suponían el 7%,
volumen, tono y voz el 38% y el 55% restante eran
relativos a lenguaje corporal, gesto, postura y mirada.
Las preguntas serán diferentes en función del perfil a
valorar y el nivel de competencia que cada puesto de
trabajo requiera.
Flora Davis, psicóloga americana especialista en
comunicación no verbal escribió: “las palabras son lo
que emplea el hombre cuando le falla todo lo demás”
La entrevista de incidentes críticos
Esta técnica, utilizada por Flanagan en 1954, es en la
actualidad una de las técnicas que se utilizan en el
ámbito de recursos humanos, tanto en selección de
personal como en evaluación del desempeño o para
detectar necesidades de formación.
Michael Argyle (1978), Psicólogo inglés afirma que la
comunicación no verbal interviene en el proceso de la
comunicación cumpliendo con cuatro funciones
fundamentales:
1) Expresar emociones
Es un modelo de entrevista con preguntas abiertas, con
una técnica estructurada de exploración que logra
84
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
2) Expresar actitudes interpersonales
 Distancia personal: 45-120 cm. Distancia que suele
emplearse en reuniones de oficina…propia de la
cultura occidental
3) Complementar la comunicación verbal emitiendo
señales sobre la interacción entre quien habla y
quien escucha.
 Distancia social: 120-360 cm. Distancia que separa a
los extraños.
4) Presentar la propia personalidad
 Distancia pública: + de 360 cm. Utilizada en
auditorios…
Estas funciones se pueden llevar a cabo:
 Repitiendo lo que se expresa en la comunicación
verbal
No respetar estos espacios…es un indicativo de algo,
una invasión que se puede sentir y que desencadena
una serie de reacciones psicológicas, de alerta, ansiedad
o hasta huida.
 Contradiciendo de manera no verbal lo expresado
verbalmente (por ejemplo, estar realizando una
afirmación que se pretende que sea aceptada y por
otro lado se desvía por ejemplo la mirada o cruza los
brazos).
La forma de saludar también da un posicionamiento de
la persona, de su estado de ánimo y energía. Así pues,
una persona autoritaria suele apretar más la mano
apretando la palma hacia abajo, con el brazo recto, y
una persona más sumisa con la palma más arriba y con
menos fuerza.
 Complementando el mensaje verbal (p. ejemplo
inclinar el cuerpo para mostrar el interés en un tema
o poner las facciones rígidas cuando uno está
enfadado).
La postura es otro elemento de la comunicación no
verbal. Hay posiciones abiertas, cuando el cuerpo se
inclina hacia adelante, se abren brazos o piernas o
cerradas a la inversa.
 Haciendo gestos en vez de hablar.
Otro elemento importante vinculado a la comunicación
no verbal y que se puede observar es la proxemia,
introducida por el antropólogo Hall para describir las
distancias entre las personas mientras interactúan.
Descubrió que la posición y distancia tenían efectos en
la comunicación, aunque el factor cultural pueda influir
en que sea diferente.
El contacto visual tiene también su interpretación, si es
excesiva la mirada fija termina generando incomodidad
y si en determinados momentos no se mira a los ojos
también o puede ser síntoma de no interés o
inferioridad.
Observar y captar todas las informaciones y saber
interpretar la comunicación no verbal da información
durante la entrevista personal
Diferenció cuatro tipos de espacio:
 Distancia mínima: 15-45 cm. Supone tener mucha
confianza con la persona, intimidad.
I. El informe de selección de personal
Tras las entrevistas y la elección de candidatos finalistas
se elaboran informes que contienen información de
cada uno de ellos.
Un informe de selección incorpora información sobre:
 Datos personales
 Datos de formación: Se explicita la formación
realizada y acreditada, fechas de inicio y fin, horas
del curso, nivel de idiomas, nivel de conocimientos
de los programas informáticos y formación en curso
en caso de que esté realizando algún curso en la
actualidad.

85
Experiencia profesional en la que se indica fechas de
inicio y de final, funciones desempeñadas, logros
conseguidos, motivos de cambio de cada uno de los
empleos. También un subapartado de expectativas
laborales en el que se indica la situación actual
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
laboral del candidato, sus expectativas en relación a
la oferta laboral en curso.
cómo se ajusta en relación al puesto de trabajo,
puntos fuertes y puntos débiles de cada candidato.
 Valoración del candidato: incluye gráficos de
pruebas psicotécnicas realizadas, un informe de
valoración de capacidades, personalidad y
competencias y un apartado de conclusiones sobre
 Referencias laborales: se incluye referencias
consultadas sobre cómo ha sido su experiencia
laboral en los anteriores empleos (se suele consultar
los dos o tres últimos).
86
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
Tema 2. Planes de acogida
Cuando un trabajador se incorpora en la empresa
después de un proceso de selección se considera
muchas veces que el proceso ya ha concluido, pero esto
no es así. Para que el proceso realmente concluya bien
la empresa ha de conseguir la integración del empleado
en su puesto de trabajo y en la compañía. Por este
motivo, las empresas llevan a cabo planes de acogida
para conseguir que la adaptación sea más rápida. Se
puede dar el caso de que una persona por no haber
tenido una buena integración al puesto de trabajo, sus
resultados se vean afectados. Por esto las empresas
muestran interés en cuidar este tema, al margen de que
también contribuye a generar buena imagen como
compañía. El plan de acogida no es un manual de
funciones del puesto de trabajo.
A. Objetivos de los planes de acogida
Por medio del manual de bienvenida o manual de
acogida y con la finalidad de contribuir a esta adaptación
al puesto de trabajo, se le da a un nuevo empleado
información o bien por escrito o bien on line de:
En una pequeña organización resulta fácil, pero en
una gran organización no tanto. Se trata de informar
de quien es el equipo directivo, las personas con las
que debe interactuar, sus mails e información más
propia del departamento en el que va a trabajar. A
cada incorporación se adaptará el manual en esta
parte.
 La empresa: A través del plan de acogida el
empleado ha de conocer un poco sobre la historia de
la empresa, la misión, visión y valores…, a qué
actividades se dedica y su posición en el mercado,
cómo es su organización y sobre los servicios
internos como puede ser un comedor ... Suele tener
en su primera página una carta de bienvenida del
director general o del presidente.
 El proceso productivo: El trabajador ha de conocer el
proceso productivo de la compañía, métodos de
organización…
 Aspectos Sociales: El empleado ha de conocer sus
derechos y sus deberes que viene en el convenio
colectivo. Ha de conocer el reglamento interno de la
compañía, el calendario laboral, horarios,
notificación de bajas y trámites.
 Las personas: En los planes de acogidas el nuevo
empleado ha de conocer el organigrama de la
empresa y más en profundidad de su departamento.
B. Fases de los planes de acogida
El plan de acogida se puede dividir en tres fases
diferenciadas, estas fases son: la bienvenida, la
incorporación y el seguimiento. Las tres fases son igual
de importantes y en ningún momento la empresa se
puede olvidar de su cumplimiento ni de sus
obligaciones.
Incorporación: En esta fase, una vez realizadas las
presentaciones
protocolarias,
se
le
explica
detalladamente al empleado los objetivos del puesto de
trabajo que viene a realizar. Aquí se le puede entregar
su ficha de puesto de trabajo en la que se detalla la
misión, funciones y competencias. También se explica
los objetivos que tiene su departamento y cómo
trabajan entre ellos para lograrlos.
Bienvenida: Esta fase se da en el momento en que la
persona que hemos seleccionado comienza a trabajar.
Son las primeras impresiones que el empleado se va a
llevar de la compañía por lo que es importante que en
todo momento esté acompañado y se sienta cómodo.
Lo primero que se hará es proporcionarle al empleado
una visión global de funcionamiento de cada área y de
los objetivos globales de la empresa. Se suele presentar
públicamente al nuevo empleado, presencialmente, por
intranet...
Seguimiento: Este proceso acostumbra a tener una
duración de unos 6 meses peo depende del nivel de
responsabilidades que deba asumir el empleado, el que
se acorte o alargue. La empresa en este periodo valora
cómo va asumiendo el aprendizaje de la tarea. Se realiza
un análisis de los puntos fuertes y también se analizan
sus puntos de mejora para ir progresando.
87
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: Selección y acogida
Bibliografía
CLAVER, E.; GASCÓ, J. L.; LLOPIS, J. (1995) Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. Madrid:
Civitas.
OBSERVATORI D’EMPRESA I OCUPACIÓ (2015) Butlletí
de joves i mercat de treball. 2N trimestre 2015,
Generalitat de Catalunya.
DOLAN, S; VALLE CABRERA, R; JACKSON, S.E; SCHULER,
R.S. (2007) La gestión de los recursos humanos. Madrid:
Mc Graw Hill
PORRET, M. (2010) Gestión de personas. Madrid: Esic
Portal INE, Instituto Nacional de Estadística. www.ine.es
RGYLE, M. (1978): Psicología del comportamiento
interpersonal. Madrid. Alianza.
GAN, F., TRIGINÉ, F. (2006) Manual de instrumentos de
gestión y de desarrollo de las personas en las
organizaciones. Barcelona: Díaz de Santos.
88
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
BLOQUE IV. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIONES
Objetivos
Conocer las claves del desarrollo del equipo humano
• Diferenciar entre formación y desarrollo
• Conocer las fases del plan de formación
• Planificar la gestión de la carrera profesional y personal del empleado
Conocer cómo el liderazgo y la delegación pueden convertirse en técnicas de desarrollo para los empleados
• Conocer las diferentes orientaciones en materia de liderazgo
• Saber cómo la inteligencia emocional ayuda al líder
• Conocer las claves de la delegación como técnica de desarrollo
Identificar la motivación laboral del equipo humano
• Conocer los factores motivacionales de las personas
• Analizar la satisfacción laboral y el clima organizacional
Conocer las técnicas principales para evaluar el desempeño, rendimiento o actuación de las personas
•
•
•
•
•
Distinguir entre evaluación del desempeño y la evaluación que se lleva a cabo en selección de persona
Saber qué aplicaciones tiene la evaluación del desempeño
Conocer el objeto de la evaluación del desempeño
Saber cómo se aplican los sistemas de evaluación del desempeño: quién y cómo se evalúa
Conocer los modelos principales de evaluación del desempeño: basadas en rasgos, basadas en comportamientos y
basadas en resultados
Conocer las especificidades de la entrevista de evaluación del desempeño
•
Índice
1. Formación: el desarrollo del potencial de las personas
A.
Diferencia entre formación (de las carencias) y formación (para el desarrollo)
91
B.
Claves del éxito en la formación en la empresa
91
C.
Técnicas de aprendizaje
96
D.
Desarrollo de planes/programas de formación
100
E.
Evaluación y medida de los resultados de la formación
102
2. Desarrollo: la gestión de la carrera
A.
Concepto de carrera profesional y de gestión/planificación de carrera
104
B.
Claves para la empresa y el empleado en la gestión de carreras profesionales
104
C.
El mapa de perfiles para la gestión de carrera, promoción y movilidad
106
89
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
3. Liderazgo
A.
Conceptos previos: el poder y el carisma
111
B.
Modelos de liderazgo
113
C.
Inteligencia emocional
120
D.
Claves en la delegación eficiente
124
4. Motivación, satisfacción laboral y clima
A.
Motivación
128
B.
Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral
130
C.
Dimensiones e influencias sobre el clima laboral
132
D.
Control del clima laboral
133
5. La evaluación del desempeño (EdD)
A.
Concepto, finalidades y objetivos de la EdD
135
B.
La práctica de la EdD: quién y cómo
138
C.
Modelos de EdD
142
D.
Entrevista de evaluación del desempeño
147
E.
Problemática de la EdD
149
90
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Tema 1. Formación: el desarrollo del
potencial de las personas
A. Diferencia entre formación (de las carencias) y formación (para el
desarrollo)
técnicas instrumentales básicas, de soltura para
interpretar el entorno con realismo”.
Tanto la formación como el desarrollo del empleado
consisten en un conjunto de actividades dirigidas a
mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando
su capacidad a través de la modificación y potenciación
de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Dolan,
2007: 167), en definitiva, de sus competencias.
3. Peña Baztán (1990: 443), define la formación como
“el incremento del potencial de la empresa a través
del perfeccionamiento profesional y humano de los
individuos que la conforman”.
Sin embargo, cabe precisar los dos conceptos,
formación y desarrollo. La formación tiene como
objetivo proporcionar a los empleados habilidades
concretas y/o ayudarles a corregir las deficiencias
específicas de su rendimiento. Por ello, tiene un alcance
temporal inmediato y se centra en las tareas y
responsabilidades del trabajo actual, de forma
individual, según las necesidades del empleado.
4. McGehee y Thayer (1962) la consideran el conjunto
de procedimientos formales que una empresa
utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados,
de forma que su conducta resultante contribuya a la
consecución de los objetivos de la organización.
5. Hoyler (1970) habla de la inversión empresarial
destinada a capacitar un equipo de trabajo para
reducir o eliminar la diferencia entre el actual
desempeño y los objetivos propuestos.
Por contra, el desarrollo tiene el objetivo de preparar a
los empleados para las futuras demandas y necesidades
estratégicas de la organización. Se centra en
necesidades a largo plazo por lo que se vincula con la
carrera profesional y personal del empleado.
6. Por último, Porret (2010: 208), considera que, para
los empleados, “la formación pretende dotar de
conocimientos técnicos y psicológicos a los
empleados para que puedan desarrollar mejor su
actividad y profesionalidad, a fin de poder escalar o
promocionar a puestos de mayor responsabilidad”.
Para las empresas, “con el proceso de formación de
su equipo humano consiguen mayores niveles de
producción y valor añadido superior”.
Existen diferentes definiciones al respecto de estos
conceptos, por lo que a continuación se detallan las más
interesantes:
1. Chiavenato (1993: 480) define la formación como “el
proceso educativo, aplicado de manera sistemática
y organizada, a través del cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades en función de
unos objetivos definidos”.
El rendimiento de un empleado está en función de su
situación y competencias: conocimientos, habilidades y
actitudes. Por ello, se planificará formación cuando se
detecte una deficiencia de rendimiento atribuida a los
conocimientos, habilidades y actitudes; y también
cuando sea preciso incorporar nuevas capacidades
como consecuencia del desarrollo futuro de la
organización, por ejemplo, para evitar la obsolescencia
o incidir en la nueva estrategia del negocio.
2. Claver, Gascó y Llopis (1995: 263) consideran, en un
sentido más amplio, que la formación es “el
resultado de un proceso de adquisición de
conocimientos múltiples, de capacitación para
gestionar la vida en común, de dominio de las
B. Claves del éxito en la formación en la empresa
Normalmente, si la planificación de la formación se
adapta a los requerimientos específicos que necesita la
empresa y su equipo humano, acostumbra a tener
repercusiones “positivas”, tales como:
Para el éxito de cualquier plan de formación cabe
perfilar rigurosamente cuáles son las necesidades
formativas, formular los objetivos y elegir la mejor
técnica de aprendizaje.
91
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Mejora de aptitudes: ya que prepara a las personas para
la ejecución inmediata de las tareas específicas de su
puesto, actualizando sus habilidades y conocimientos.
 Fijar objetivos claros y realistas que determinen el
tipo y contenido de la formación requerida. Hay
empresas que estos objetivos son elaborados
conjuntamente, la dirección con los empleados que
participaran en la formación. De esta forma, el
compromiso de aprendizaje de los empleados está
garantizado. Estos objetivos también deben
concretar las expectativas de comportamientos,
habilidades y conocimientos que se espera que
desarrollen los empleados después de la formación,
es decir, el rendimiento que espera la organización,
con unos mínimos aceptados por ambas partes.
También se debe determinar cómo se medirá este
rendimiento y la recompensa que se obtendrá por
rendir eficientemente. Existen muchos tipos de
recompensas: aumento salarial, reconocimiento
personal, ascenso…, pero, en cualquier caso, deben
quedar muy claras, tanto si éstas son explícitas,
como si no hay. De esta forma, se evitan malos
entendidos o insatisfacciones por falta de
información y desajustes con las expectativas
iniciales del trabajador que debe formarse.
Facilita oportunidades: a raíz del desarrollo formativo y
capacitativo de las personas, tanto en sus puestos de
trabajo actuales como otros de nivel superior.
Cambia actitudes: modifica actitudes y conductas, lo
que incide directamente en el clima laboral,
incentivando la motivación y el compromiso, conforma
mentalidades más receptivas a cambios organizativos,
nuevos métodos de trabajo, nuevas tecnologías …
Incrementa la polivalencia y facilita la movilidad tanto
horizontal como vertical de las personas.
Así pues, la formación comprende un conjunto de
procesos relacionados con otras actividades del propio
departamento de recursos humanos, como es la
planificación, el análisis de los puestos de trabajo, el
reclutamiento y la selección, la evaluación del
desempeño, la gestión y planificación de la carrera
profesional y la retribución. Si un plan de formación no
está vinculado a estas otras políticas (planes) de
personal se sucederán los problemas siguientes:
 Justificar el coste de la formación, teniendo en
cuenta la complejidad de calcular en dinero los
beneficios de la formación.
 Falta de información de los colectivos implicados
sobre las acciones programadas y/o sus motivos y/o
los resultados esperados.
 Calendarios, horarios o infraestructura
adecuada al proceso de formación.
 Fijar el ámbito de implicación de la formación: un
solo individuo, unos puestos de trabajo
determinados, un departamento o toda la
organización. El grupo debe ser el máximo
homogéneo posible para que la formación sea eficaz
y provechosa. Si existen demasiadas diferencias de
nivel, de capacidad de aprendizaje y/o de
motivación, el éxito de la formación será discutible,
dudoso.
poco
 Percepción que se está aprendiendo algo que ya se
sabe y se repite o que no sirve de nada aprenderlo.
 Expectativas no realistas de los participantes en el
proceso formativo (“si tengo más formación, quizás
me promocionan o incrementan el sueldo”).
Dos investigadores británicos (Robertson & Downs, citado
por Dolan, 2007: 177-178) que han desarrollado unas
pruebas de susceptibilidad para medir el interés y la
motivación reales de las personas en relación a la
formación, y los cambios que después de ésta se
desprenden. Se trata de:
 Temor de los empleados de que el contenido de su
trabajo cambie después de la formación.
 Pérdida de talento o de personal con futuro
potencial al finalizar la formación si la empresa
carece de políticas de retención del empleado.
Primero, el instructor enseña al candidato una tarea, con un
formato normalizado de formación y demostración.
Fases de la formación
Después, el candidato realiza la tarea sin ayuda.
En cualquier caso, para que la formación sea efectiva,
ésta debe planificarse, según las fases que se detallan:
la fase de análisis, la fase de formación y
perfeccionamiento, y la fase de evaluación:
Finalmente, el formador corrige al candidato, anotando los
errores y valorando su probable rendimiento en la
formación.
Las necesidades formativas o el conjunto de carencias
del empleado (training gap) son un déficit observable y
manifiesto de las competencias técnicas de una persona
que le impide conseguir los objetivos de la organización.
Estas necesidades de formación de los empleados se
pueden clasificar según:
Fase de análisis.
Implica la detección de las necesidades formativas de
los empleados, según los pasos siguientes:
 Evaluar las necesidades de formación.
92
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
 Las causas que las originan
 La orientación temporal
 El nivel o carácter genérico







NECESIDADES SEGÚN LAS CAUSAS QUE LAS ORIGINAN:
Las necesidades que se detectan según las causas que
las originan son las siguientes:
 Incorporación
 Nuevos proyectos
 Creación de nuevos productos, apertura de nuevos
mercados y nuevos centros
Introducción de nuevas tecnologías
Cambios en la organización
Problemas o disfunciones actuales
Desarrollo personal
Promoción
Jubilación
Expatriación o outplacement
El cuadro 1 resume la formación pertinente en
coherencia con estas necesidades detectadas según las
causas que las originan.
Cuadro 1. Formación según las causas que son su origen
INCORPORACIÓN
El proceso de acogida puede contemplar acciones formativas en este sentido para
entender la cultura, misión, valores, política... de la organización
NUEVOS PROYECTOS
Requerimiento de nuevas habilidades y competencias
CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS,
APERTURA DE NUEVOS MERCADOS Y
NUEVOS CENTROS
Por ejemplo, un nuevo producto implica al comercial tener que conocerlo, saber sus
características para venderlo
INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
Tanto en finanzas, informática, recursos humanos, economía.... que demandan
saber hacerlo funcionar
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
En los procesos y los procedimientos
PROBLEMAS O DISFUNCIONES ACTUALES
La detección de una calidad insuficiente, la rotación, el análisis de la racionalización
de los procesos productivos, la mejora de la productividad…son algunas de las
situaciones que requerirán formación a fin de conseguir los objetivos esperados
DESARROLLO PERSONAL
Esta es una fuente constante de necesidades de formación: el desarrollo directivo,
los planes de carrera...
PROMOCIÓN
Cuando alguien está interesado en promocionarse, es obligación de la empresa
darle a conocer las posibilidades que tiene y también los condicionantes para
conseguirlo (aprendizaje de idiomas en tiempo de ocio, masters, estancia en el
extranjero...)
JUBILACIÓN
Preparar a la persona que debe ocupar el puesto del empleado que va a hacer este
cambio de vida (mentoring)
EXPATRIACIÓN O OUTPLACEMENT
En las organizaciones multinacionales, el personal acostumbra a viajar, y debe ser
preparado tanto a nivel organizacional como cultural
Fuente: Elaboración propia.
NECESIDADES SEGÚN LA ORIENTACIÓN TEMPORAL
Las necesidades que se detectan según la orientación
temporal se pueden clasificar en:
Necesidades proactivas: son necesidades que se
tendrán en un futuro, supuestas exigencias que vendrán
más adelante. Su satisfacción/ejecución capacitaría a las
personas ante los cambios y evitaría futuros problemas
o permitirían impulsar la organización.
Necesidades reactivas: son las necesidades actuales y
reales. Se pueden observar y valorar sus efectos, siendo
imprescindible actuar sobre ellas.
93
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
NECESIDADES SEGÚN EL NIVEL
Esta información se obtiene a partir de los empleados,
de los expedientes del puesto de trabajo o del personal
de supervisión. La comparativa de estos datos es la que
ofrece las necesidades formativas.
Las necesidades que se detectan según el nivel tienen su
punto de partida en el análisis de la estrategia, los
objetivos a corto, medio y largo plazo, y también de las
tendencias que pueden afectar esta estrategia y estos
objetivos. Se detectan tres tipos de necesidades:
derivadas de la organización, del puesto de trabajo y de
la persona.
Necesidades derivadas de la persona. Aquí se
consideran los déficits propios y específicos de la
persona, independientemente de la organización y del
puesto de trabajo, pero que son imprescindibles para el
buen curso de la organización. La empresa en este caso
efectúa estudios demográficos, es decir, focaliza las
necesidades de forma individual o de grupos específicos
según edades.
Necesidades derivadas de la organización: la misión, la
cultura de cualquier organización dispone de unos
valores, unos procedimientos y unas maneras de actuar
que les son propios y que pueden generar carencias a la
hora de trabajar por parte de los empleados.
Fase de formación y perfeccionamiento
Mediante el análisis y planificación de los recursos
humanos se detectan los objetivos de la organización en
su demanda de personal, así como las habilidades
requeridas para el puesto de trabajo, y en consecuencia
los programas formativos para dotar a la organización
de estas habilidades.
Supone la implementación de la formación, utilizando
los programas y métodos de aprendizaje más adecuados
para la transmisión de las competencias propuestas.
Sigue los pasos siguientes:
Elegir la técnica de formación más eficaz, según sean los
contenidos y los principios de aprendizaje. En cualquier
caso, cuanto más participativa y activa es la
metodología, más rendimiento de aprendizaje se
obtiene. De igual forma, la práctica, la posibilidad de
realizar las tareas requeridas y revisar los errores que
uno mismo comete, también ayudan que la formación
sea eficaz.
Por otro lado, con el análisis de los índices de eficiencia
se obtiene información sobre los grupos de trabajo y la
organización. Algunos índices que se pueden usar son:
coste de la mano de obra, coste de productividad por
empleado, valor añadido por empleado, informes de
calidad, intensidad en el uso de los equipos, gastos por
reparaciones. La organización establece criterios de
medida o indicadores de estos índices y los analiza para
evaluar la eficacia general de los programas de
formación, y también para descubrir otras necesidades
formativas.
Formación en sí misma: precisa de un instructor con
experiencia; contenidos específicos y adecuados; y un
lugar para la formación (en la propia organización, ya
sea en el mismo puesto de trabajo o en otro lugar; o
bien, fuera de la organización).
Las organizaciones también acostumbran a medir la
calidad del ambiente o clima laboral y la satisfacción de
sus empleados en relación a los diferentes aspectos del
trabajo. Las opiniones e impresiones de los empleados
sobre el entorno de trabajo, así como de sus propias
aspiraciones y necesidades ayudan mucho a los
responsables a organizar la formación necesitada en la
empresa. Por otro lado, las actitudes hostiles de los
empleados afectan significativamente y directamente
en sus comportamientos y rendimientos, fomentando
poco compromiso, absentismo, conflictos, quejas, baja
moral, desencanto... Una buena formación podría paliar
y cambiar las percepciones, fomentando un mayor
entusiasmo y satisfacción.
Fase de evaluación
Se caracteriza por la voluntad de determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos en el programa
de formación. Consta de:
 Establecer los criterios de evaluación de la formación
recibida.
 Seguimiento y control de la formación, mientras ésta
se está realizando.
 Evaluación final global de la formación y de la
transferencia de ésta en la actividad laboral diaria.
 Establecimiento
de
condiciones
para
el
mantenimiento y continuidad de los contenidos
adquiridos. Debe garantizarse un apoyo continuo al
empleado para su aplicación de los conocimientos y
habilidades transferidas y aprendidas durante la
formación. El reconocimiento, gratificación, elogios
de los supervisores y de los propios compañeros
refuerzan esta continuidad.
Necesidades derivadas del puesto de trabajo, de las
tareas a llevar a cabo: competencias, conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para el buen
desarrollo y desempeño del quehacer en el propio
puesto de trabajo. Con la descripción del puesto de
trabajo se deducen cuáles deben ser estos
comportamientos,
habilidades/capacidades,
conocimientos, motivaciones y actitudes necesarios del
empleado.
94
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Algunas empresas, para garantizar este mantenimiento
de la formación, redactan un contrato o declaración de
los aspectos del programa de formación que son
considerados más beneficiosos para las tareas diarias a
desarrollar, con el compromiso de aplicarlos. Estos
contratos se revisan y validan por el supervisor y los
propios compañeros, que tienen copias de estas
declaraciones.
 Valoración de méritos y programación de las
carreras profesionales: cuando existe un sistema
periódico de valoración de méritos o de plan de
carrera, los informes relativos al personal evaluado
pueden proporcionar indicaciones muy útiles
relativas a las necesidades de formación de estos
empleados.
 Análisis de las situaciones anómalas. No solo
aquellos materiales o productos que se devuelven a
la organización por ser defectuosos, sino también
por las quejas de los clientes (tanto orales como
escritas). También hay secciones o departamentos
que, por su especial situación, exigen unos análisis
más rigurosos y consecuentemente, intervenciones
por parte de la entidad o formador responsable de
la formación.
Otra opción para el mantenimiento de la formación es
la redacción de puntos de aprendizaje, es decir, de los
aspectos o ideas clave, como herramienta de
recordatorio para el empleado.
Para fijar los objetivos de la formación es preciso
conocer las causas que originan la necesidad.
Generalmente, las carencias formativas de los
empleados se producen por diversas razones: creación
de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o
de nuevos centros, transformación de la organización,
introducción de nuevas tecnologías, detección de
calidad insuficiente, cambios de los procesos
productivos, mejora de la productividad, obsolescencia
de los conocimientos y competencias…
 Comités de adoctrinamiento: hay organizaciones
bastante desarrolladas con estos comités con
personas clave y sensibilizadas para la formación.
Son responsables de proponer formaciones
concretas para resolver problemas o cuestiones
específicas.
Las herramientas habituales que utilizan las empresas
para conocer y determinar las necesidades formativas
de los empleados son las siguientes:
Una vez detectadas las carencias y necesidades
formativas, se establecen los objetivos y se escogen las
técnicas de formación más idóneas según las exigencias
de la organización. Para formular con claridad y
precisión los objetivos de toda formación, debe
responderse a las siguientes preguntas:
 La observación: se trata de observar las tareas a
realizar, además de los contactos/conversaciones
frecuentes con los responsables de la organización y
directivos de línea.
1. ¿Qué es lo que tendrá que hacer el trabajador? El
propósito de esta pregunta es saber cuáles serán las
actividades, operaciones y tareas a desarrollar a
posteriori.
 Las solicitudes de los responsables de línea quiénes
conocen de forma más directa las lagunas formativas
de sus propios colaboradores.
2. ¿Cómo tendrá que hacerlo? Cuáles serán las
herramientas, máquinas y otros elementos técnicos
y organizativos que utilizará el empleado en su
actividad.
 La entrevista: conversar con los interesados, con la
voluntad de conocer tanto la forma como la
evolución del puesto de trabajo y sus aspiraciones.
 Análisis del contenido de los puestos de trabajo, así
como de las competencias requeridas para la
correcta ejecución de las tareas.
3. ¿Dónde lo hará? Lugar (fábrica, domicilio del
cliente...) dentro de la organización (sección,
servicio…) o fuera de la organización (país, ciudad).
 Reuniones de grupo: que permiten llegar a
conclusiones diferentes de las reuniones
individuales. Los grupos se pueden combinar de
distintas maneras: homogéneos, por niveles
jerárquicos... Para que la reunión sea fructífera, se
necesita un moderador que conduzca al grupo a
conseguir su objetivo: la detección de las
necesidades formativas.
4. ¿Por qué tendrá que hacerlo? Indicando si forma
parte de un equipo, de una cadena de producción, si
tiene funciones de supervisión sobre otros
trabajadores…
5. ¿Qué es lo que hace actualmente el trabajador?
Especificando todas las actividades y funciones que
en el momento presenta realiza el empleado.
Por otro lado, la formación se entiende como una
inversión, no como un coste. Por ello, toda inversión se
mide en términos de rentabilidad, de manera que, si su
aplicación es escasa o demasiado superficial, puede
resultar ofensivo para sus asistentes. De igual modo,
 Cuestionarios: principalmente con cuestionarios de
elección forzada, con respuestas de “si” o “no” se
puede conseguir mucha información. También se
puede utilizar esta técnica con los clientes.
95
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
demasiado contenido puede ser agobiante, reiterativo,
un despilfarro de recursos económicos y un uso
desproporcionado de tiempo.
Otra clasificación, más general, distingue también tres
grados de aprendizaje:
Habilidades básicas: que incluyen las gramaticales de
lectura, de escucha y de escritura. A menudo, los nuevos
empleados no tienen estas competencias básicas y
deben ser administradas.
¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje para
que la formación sea un éxito?
Habilidades interpersonales: incluye capacidad de
comunicación, de relacionarse, de liderazgo y de
negociación, de saber organizarse y de gestión del
tiempo. Los niveles de mando intermedios suelen ser el
público objetivo de este bloque formativo.
Los programas de formación deben tener un contenido
coherente con las competencias, habilidades y
capacidades que se quieren enseñar. En cualquier caso,
hay tres grados de aprendizaje.
El grado inferior en el que los asistentes adquieren un
conocimiento fundamental, básico del área en el que
trabajan, familiarizándose con el lenguaje, los conceptos
y las relaciones de éste. El grado intermedio es el que
desarrolla las habilidades o forma a los asistentes para
adquirirlas para trabajar en una sección concreta. El
grado más alto consiste en conseguir un notable nivel
de competencia de uso, lo que significa adquirir
experiencia complementaria y mejorar las habilidades
que ya se han desarrollado.
Habilidades integradoras y conceptuales: para la
planificación estratégica, el diseño organizativo y de
establecimiento de políticas, en momentos de cambios
y adversidades. Se enfatiza especialmente en la
creatividad,
en
la
capacidad
de
delegar
responsabilidades y en el espíritu empresarial. Se dirige
principalmente a la alta gerencia.
C. Técnicas de aprendizaje
de tiempo. El cuadro 4.2. resume las ventajas e
inconvenientes de cada una de esta formación.
Existen un sinfín de programas, técnicas y medios de
formación. Antes de decidir la técnica de aprendizaje,
debe saberse donde se realizará esta formación: en la
propia organización o fuera de ésta. La formación en la
propia organización puede realizarse en el mismo
puesto de trabajo o en alguna sala/aula preparada para
este uso.
En cualquier caso, y dependiendo si esta formación se
realiza en el mismo puesto de trabajo, dentro de la
organización, pero no en el puesto de trabajo o fuera de
la organización, se distinguen 3 modalidades diferentes
de formación:
Si se realiza en el puesto de trabajo, esta formación la
suele programar e impartir la misma organización.
Normalmente se trata de una formación más práctica y
técnica, más adaptada al flujo de actividades de la
propia organización y del puesto de trabajo concreto. El
principal inconveniente es que mientras se está
enseñando, se desatiende el trabajo.
 Presencial: relación directa formador-asistentes.
 A distancia: relación indirecta entre formadoresasistentes: libros, manuales, apuntes, cd’s, correo
electrónico, internet (e-learning, con el uso de
campus virtuales, como el moodle y con apuntes
digitales).
 Mixta
o
semipresencial
(blended-learning):
combinación de las dos anteriores, en la que en clase
solo se realiza aquello que solo se aprende con la
vivencia, la experimentación, el insight.
En el caso que se lleve a cabo en un espacio/aula para
formación, pero dentro de la empresa, debe
concretarse si es dentro o fuera del horario laboral, por
lo que se entiende menos voluntaria, el primer caso, y
más voluntaria, en el último. Puede implicar interactuar
con personas de otros departamentos y, al efectuarse
fuera del puesto de trabajo, sin interrupciones de las
actividades diarias.
Por otro lado, en relación a las técnicas de aprendizaje,
se diferencia entre técnicas, instrumentos y métodos de
formación.
Las técnicas se escogen según sean los contenidos u
objetivos formativos a conseguir. La elección de las
técnicas que se utilizaran en un programa de formación
para optimizar el aprendizaje, es decir, para conseguir la
mayor calidad y cantidad de formación al menor coste
económico y de tiempo posibles, es la tarea primordial
de cualquier plan de formación.
Si la formación se realiza fuera de la organización, en
hoteles, centros de conferencias, instalaciones
universitarias…, seguramente son expertos en el tema,
ajenos a la organización, quiénes imparten la formación,
incrementando notablemente los costes económicos y
96
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Chiavenato (2005) distingue tres tipos de técnicas:
espera del empleado, ya sea en vivo (de la mano de
un supervisor o compañero) o bien filmándolo. De
esta forma, el empleado sabe qué debe hacerse
realmente, cuál es la forma correcta de actuar.
1. Técnicas de formación orientadas al contenido. Son
técnicas diseñadas para la transmisión de
conocimiento
o
información
substancial
cognoscitiva.
3. Técnicas de formación mixtas. Es la suma de las dos
anteriores. Estas técnicas no solo buscan transmitir
información, sino también cambiar actitudes. Se
utilizan conferencias, estudios de casos,
simulaciones y juegos de empresa (business games),
rotación de puestos y cargos.
2. Técnicas de formación orientadas al proceso. Están
diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar
consciencia de uno mismo y de los otros, desarrollar
habilidades interpersonales. Una de las técnicas más
habituales es la del modelado de conducta, en la que
se muestra visualmente la conducta deseada que se
EN EL PUESTO DE TRABAJO
Cuadro 2. Ventajas e inconvenientes de los programas de formación en la empresa y fuera de ésta
MÉTODOS
VENTAJAS
Instrucción directa en el puesto de
trabajo
- Facilita la transferencia del aprendizaje - Interfiere en el rendimiento
- Se pueden producir desperfectos en los
- No se precisan instalaciones aparte
equipos
- No interfiere en el rendimiento real en - Se necesita mucho tiempo
- Caro
el trabajo
- Quizás no tiene relación con el puesto
- Proporciona una formación amplia
- Facilita la transferencia del aprendizaje - No se trata realmente de un puesto de
trabajo
- No existe la sensación de
- Exposición a muchos trabajos
responsabilidad real
- Aprendizaje real
- Tiempo demasiado breve para quedarse
en el puesto
Depende mucho del estilo del formador
- Facilita la mejora
Muy poco sistemático
- Retroalimentación constante y real en
el puesto de trabajo
- Se precisa mucho tiempo
- Proporciona un aprendizaje
- Caro
individualizado
- Aprendizaje más rápido
- Costoso de preparar
- Proporciona información sistemática
- No hay retroalimentación
- Contiene muchos estímulos
- Muy costoso de preparar
- Almacena grandes cantidades de
- Se precisan equipos caros
información
- Aprendizaje al ritmo del alumno
- Requiere habilidades verbales
- Barato
- No siempre está relacionado con el
- Con sentido para la organización
puesto de trabajo
- Retroalimentación limitada
Aprendiz
Prácticas formativas/ayudante
Rotación de puestos
FUERA DEL PUESTO DE
T.
Preparación/tutoría
Instrucción programada
Videos
Videos interactivos. Enseñanza con
equipos informáticos
FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
Clases/cursos reglados
INCONVENIENTES
Conferencias/grupos de debate
- Barato
- Estimulante
- El material no siempre está organizado
Estudios de casos
- Estimula el debate y la práctica
- Permite retroalimentación
- Ayuda a la transferencia
- Crea situaciones verosímiles
- Buena para las habilidades
interpersonales
- Experiencia limitada
Simulaciones
Role-playing
- No siempre se puede replicar el trabajo
- No siempre tiene sentido
Fuente: Readaptación de Dolan, 2007, pág. 183.
Los instrumentos y herramientas didácticas para el
aprendizaje son muchas y diversas. Son herramientas de
soporte a las explicaciones y contenidos teóricos que da
el instructor, y que permiten ayudar, insistir, impactar al
97
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
máximo el auditorio y conseguir la mayor comprensión
y retención de la información que se quiere transmitir.
Algunas de las más utilizadas son las siguientes:
el objetivo de prever de manera fiable el
comportamiento laboral del candidato. Es una técnica
formativa muy utilizada principalmente en directivos y
comerciales.
Películas, diapositivas, transparencias
Pizarras, carteles
Retroproyector
Recursos informáticos (autoaprendizaje, e-learning,
programas de soporte como el power point, prezi…
 Cámaras de filmación (para role playings,
presentaciones del alumnado, dinámicas de grupo,
etc.)
 Videos, DVD, CD, PC, TV, medios acústicos…




Role-Playing (representación de roles). Se trata de
simular situaciones que se puedan corresponder con la
vida real, para que los alumnos se pongan en la piel de
un determinado rol o personaje. El resto de
participantes actúan de observadores, criticando y
comentando la actuación que se acaece. Por último, el
formador impulsa a los miembros del grupo a expresar
sus opiniones e impresiones. Estos comentarios y
observaciones permiten a los participantes a darse
cuenta de los errores cometidos.
Y los métodos más utilizados son:
Método del caso. Consiste en plantear al grupo que se
está formando, un supuesto práctico sobre los
contenidos que son el objetivo de la formación, para
que se encuentre la solución. Este supuesto, simulación
o caso práctico, extraído de la realidad del mundo
empresarial, incluye un número suficiente de elementos
de discusión y polémica para contrastar opiniones y
diferentes planteamientos resolutivos.
Es una técnica muy válida para formar a mandos y
directivos, ya que la crítica constructiva de su actuación
favorece aprender con la experiencia (propia y de los
demás) y llegar a conclusiones provechosas de las cosas
que se han explicado.
La discusión de grupos. Consiste en una reunión de
varias personas para tratar uno o diferentes temas que
ya se conocen con antelación, actuando de moderador
el instructor, quien dirige y centra las cuestiones que se
van trabajando. La ventaja de este método es la mejor
asimilación de los conceptos por parte del participante,
porque se esfuerza en retener aquellos elementos que
le facilitan actuar en grupo. Por otro lado, las ideas del
conjunto acostumbran a ser de más amplitud, de más
riqueza e interés, que cuando se formulan de forma
individual. Una variante es el brainstorming o “lluvia de
ideas”, que consiste en la exposición de varias ideas de
forma totalmente libre, con la condición básica que no
haya burla o crítica destructiva sobre las diferentes
ideas que los participantes van planteando.
Evidentemente, no todas las ideas son provechosas.
Este método ha sido muy experimentado y existen
muchas opciones distintas:
Caso prototipo: el empleado/alumno debe resolver un
problema o incidente concreto.
Caso estimación: se pretende que el alumno proponga
las modificaciones que crea oportunas en relación a las
prácticas de actuación que se hayan descrito o las
soluciones que se hayan presentado.
Caso ciego: el fenómeno descrito no está demasiado
estructurado, de manera que, en primer lugar, el
alumno debe de identificarlo para proponer una
solución.
Existen diferentes modalidades:
Caso iceberg: aporta información suficiente, pero el
alumno debe solicitar la información o los medios que
utilizaría para conseguirla.
 Discusión exploratoria: que busca un sondeo de los
puntos de vista de los participantes.
 Discusión creativa: de manera libre, abierta y sin
crítica, se plantean diferentes ideas.
 Discusión informativa: el conductor de la reunión
facilita ideas y conclusiones concretas que el grupo
debe de entender y aprobar. Tiene como objetivo
facilitar la información que se posee.
 Discusión de desarrollo: los participantes deben
comprender y aceptar completamente las
decisiones del grupo, sin contribuir necesariamente
con ideas propias.
 Discusión conciliadora: integra los diferentes
criterios que los miembros defienden. El director del
grupo intenta conciliar los intereses opuestos
mediante el diálogo y la discusión.
Caso serie: los diferentes problemas de cada caso están
interrelacionados de forma que las diferentes
soluciones son interdependientes.
Juegos de empresa (business games). Se trata de un
modelo de simulación que se aplica a una situación
empresarial en el que se deben tomar decisiones y
elaborar informes. Uno de los objetivos claros es el de
crear competitividad y rivalidad entre los miembros de
la formación o equipos.
Centros de evaluación (assessment centre). El
assessment centre o centro de desarrollo y de
evaluación es un método de evaluación de personas.
Incorpora varias técnicas (como los tests psicotécnicos,
las entrevistas, las pruebas en grupo e individuales) con
98
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
“Incident Process” o estudio del incidente. Es una
variante del método del caso que estimula la capacidad
del análisis y ayuda a visualizar el problema en todas sus
facetas. La diferencia con el método del caso es que, en
éste, ya se facilitan de entrada todos los detalles; por
contra, en el Incident Process solo se insinúan, y se van
dando más datos a los participantes, a medida que éstos
los necesitan. Este método tiene 5 fases:
habla de “tutor, asesor, maestro o consejero”. Su misión
en el ámbito de la formación de la empresa es sacar,
despertar todo el potencial del directivo y ayudarle a
conseguir objetivos concretos a través de sus propios
recursos. La tarea del coach se enfoca a
comportamientos (desarrollo de nuevas conductas) y no
a cuestiones técnicas. El trabajo del coach se divide en
tres partes:
1. Lectura del incidente. El grupo estudia el problema
que es totalmente desconocido y del que cabe tomar
una decisión.
La primera fase sirve para establecer los objetivos que
se pretenden conseguir.
Seguidamente, mediante una observación conjunta y
presencial, recomendaciones y preguntas dirigidas, el
coach intenta que el coachee deduzca qué debe hacer y
cómo hacerlo.
2. Recogida de los hechos. Se requiere un trabajo de
reconstrucción. Los miembros del grupo intentan
reconstruir el escenario que se ha presentado en la
descripción escrita que les ha sido entregado
inicialmente, y deben formular como el incidente se
introduce en el contexto.
Por último, se encuentra la fase de la evaluación y
mantenimiento.
Con el coaching se pretende ir más allá de la formación
per se y no estancarse en unos límites concretos, ya que,
al desarrollar todo el potencial profesional y personal
del empleado, se aporta valor a las organizaciones
porque mejora el rendimiento de sus colaboradores,
incentiva las relaciones directivo-colaborador, fomenta
el liderazgo, facilita la motivación y aumenta la
autoestima.
3. Definir el problema inmediato. Según los hechos que
han recogido, el grupo se acerca a la solución, sin
perder de vista ni el incidente ni el fondo del
problema.
4. Decisión. Cada miembro del grupo toma su propia
decisión y argumenta las razones que la motivan. Si
hay opiniones muy divergentes, se agrupan les
similares con un portavoz que expondrá al resto del
grupo las razones y también los argumentos de las
diversas posiciones.
Existen diferentes tipos de coaching:
Coaching para el desarrollo potencial de los directivos:
toma de decisiones, tratamiento del estrés, búsqueda
de recursos, desarrollo de competencias, resolución de
conflictos, apoyo a promociones…
5. Enseñanza del incidente. Se analiza aquello que se
podría haber hecho para evitar el incidente,
examinando las posibles medidas preventivas.
Coaching para la dinamización de equipos directivos: a
menudo para ayudar a resolver problemas, conflictos,
sesiones de creatividad…
e-learning. La formación on-line o aprendizaje
electrónico ofrece soluciones globales para la empresa
al optimizar las inversiones en formación, ya que:
reduce enormemente los costes, puede implantar
cursos sin limitaciones de tiempo (el horario es
indiferente), de espacio (no se necesitan aulas), de área
geográfica (se puede cursar desde distintas
delegaciones) y no obliga al empleado a desplazarse
para recibir los cursos. Puede ser una formación
estandarizada o personalizada según sean las
necesidades del solicitante. En el primer caso, se
encuentran los masters, postgrados y cursos específicos
para la empresa. En la formación a la demanda,
adaptada a las necesidades particulares de la
organización, se ofrecen itinerarios de estudios
personalizados, con seguimientos de la evolución del
empleado que se está formando, así como un tutor online, con campus virtual y soporte tecnológico.
Coaching para la formación en coach: para desarrollar
competencias de coach con los directivos, los que a la
vez sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y
mejorar su rendimiento.
Mentoring (relación maestro–aprendiz). Es una
variante del coaching. Mentoring es un término inglés
que deriva del griego. El mentor es el que dispone de los
conocimientos y la experiencia en la propia organización
y quien enseña, aconseja, guía y ayuda a otro empleado
–mentorizado- para conseguir su desarrollo personal y
profesional,
invirtiendo
tiempo,
energía
y
conocimientos. El mentor ejerce de inspirador, de
estimulador, pero no es ningún profesor; el mentor es la
persona que ayuda a aprender, ayuda a resolver
problemas, redirigiendo al aprendiz a buscar por sí
mismo las soluciones.
Coaching. Es un método individualizado que tiene el
objetivo de formar y potenciar al coachee, que
generalmente son directivos. Literalmente, el término
coach significa “entrenador”, aunque normalmente se
“Outdoor training” o formación fuera de las aulas.
Consiste en actividades de grupo realizadas al aire libre
o en espacios abiertos (principalmente en contacto con
99
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
la naturaleza), caracterizado por un aprendizaje
vivencial basado en situaciones similares (o no) a las que
los empleados deben afrontar en las organizaciones. Se
pretende que las actividades que se desarrollen en los
ejercicios sirvan de experiencia, incrementen las
relaciones entre los miembros del equipo, permitan
enfrentarse a retos, asumir riesgos, aceptar
compromisos, desarrollar confianza, potenciar el
liderazgo y la comunicación e insistir en
comportamientos grupales positivos y competitivos.
Lecturas supervisadas. Permiten simultanear la
actividad formativa con el trabajo, ya que no es
necesario invertir demasiado tiempo. Se deben facilitar
las fuentes bibliográficas (manuales, artículos, textos de
revistas, folletos de instrucciones, etc.) relativos a los
aspectos y materias específicas objetos de aprendizaje.
Es un método que debe ser reforzado y complementado
con algún otro, ya que por sí solo no es demasiado
productivo.
Presentaciones. Las realiza individualmente el
participante sobre temas que le han pedido con
antelación y se exponen ante los demás asistentes,
ayudándose del proyector u otros medios técnicos y
promoviendo un debate al finalizar la exposición.
Estos ejercicios se conforman de obstáculos físicos y
mentales que el grupo debe resolver, apoyándose con
los miembros del equipo para conseguir los resultados
pertinentes (mediante la reflexión, la planificación, la
coordinación y la motivación). Siempre hay un monitorfacilitador-tutor del grupo (entre 15 y 25 personas) y las
actividades habituales son: hacer rapel o rafting,
construcción de barcas, tirarse en tirolina, networking,
juegos de guerra, cocinar, elaborar una obra de teatro
dramática o comedia (estos dos últimos supuestos se
denominan indoor training), etc. Una vez finalizada la
actividad, hay una serie de sesiones para la reflexión y el
análisis, buscando los puntos de semejanza entre
aquello desarrollado y aquello que se sucede en la
empresa o a la actividad profesional, provocando
estimulación y reorientación en el trabajo.
Rotación o intercambio de puestos de trabajo.
Consiste en trasladar al empleado en diferentes
sectores o departamentos de la empresa, e inclusive a
otras compañías, a fin de que obtenga una visión mucho
más amplia de la organización. Es un método muy usado
para el desarrollo de carreras para los directivos.
Sensibilización y atención. Se trata de potenciar el
contexto mental y afectivo del aprendizaje. Por tanto, la
motivación, la emoción y las actitudes son
indispensables para que el alumno esté plenamente
interesado en el input formativo para que pueda
interpretar los datos, procesarlos e integrarlos y así
encontrar la solución o representación del problema.
Existe una variante, llamada team building, que tiene
como objetivo el desarrollo del trabajo en equipo.
Habitualmente se celebra en espacios cerrados (indoor
training) y con el uso de audiovisuales, trabajos
manuales…pero con el mismo objetivo que el método
anteriormente mencionado.
Instrucción directa en el puesto de trabajo. Conlleva
una explicación y demostración completa, por parte del
formador, del trabajo que deberá realizar la persona
que se está formando. Al empleado se le permite
probar, practicar en el puesto todo aquello que más
adelante deberá llevar a cabo solo, resolviendo las
dudas y malentendidos in situ.
Conferencias. Se utilizan para exponer en grupos
numerosos un tema determinado y con la voluntad que
el auditorio asimile el contenido.
D. Desarrollo de planes/programas de formación
coyuntura
futuras…)
Un plan de formación es el conjunto de acciones
formativas necesarias para resolver las deficiencias de
competencias y comportamientos existentes en las
organizaciones.
social,
legal,
económica; perspectivas
Determinación de los contenidos o formación a impartir.
Como ya se ha comentado (apartado 4.1.2.), deben
detectarse las necesidades formativas del personal para
luego formular qué tipo de formación se necesita y la
metodología de aprendizaje.
Un plan de formación tiene 8 fases:
Inventario de todo el personal de la empresa para
conocer el estado de la cuestión.
En la fase de detección de las necesidades se debe:
Definir el trabajo a realizar, tareas específicas requeridas,
criterios y niveles de rendimiento que se exigen.
Determinar
los
conocimientos,
capacidades
y
características personales necesarias para obtener los
niveles de rendimiento establecidos.
Análisis de las características de la organización, tanto
de la situación interna de la empresa (situación de la
empresa en las diferentes áreas; necesidades presentes
y futuras; clima; niveles de motivación, conocimientos,
capacidades…) y externa (situación en relación a la
competencia del mercado; evolución tecnológica;
100
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Definir los conocimientos, capacidades y características
personales de punto de partida de cada participante a la
formación.
Identificar las lagunas existentes en los conocimientos,
capacidades y características personales de cada
participante a la formación, con el fin de ser atendidas.
Definir otras necesidades de formación, ajenas al propio
rendimiento del participante.
 Repercutir en la motivación
2. Formación a impartir: especificaciones, contenidos y
metodología. Se deben distinguir diferentes tipos de
formación:
a.
b.
Formación de acogida
Formación de mantenimiento, reciclaje
(actualización)
c. Formación de promoción
d. Formación preventiva
e. Formación de reconversión
3. Personas a quienes va dirigida la formación. El
potencial de los trabajadores determina su acceso a
este plan de formación. Existen diferentes tipos de
planes que pueden coexistir al mismo tiempo:
Definir las prioridades de formación.
Confección del plan de formación. Es decir, la
planificación del programa de actuación y ejecución de
la formación.
Presentación a la dirección de la empresa del Pla de
Formación confeccionado para su aprobación y
autorización, para llevar a cabo la formación planteada.
Sin el apoyo e implicación de la dirección, tanto en la
detección de las necesidades, como en la definición del
objetivo y desarrollo del plan de formación, ésta está
condenada a no tener buenos resultados.
a. Planes globales, en la medida que afecten a todas
las personas de la organización.
b. Planes específicos, de áreas determinadas o para
colectivos concretos (vendedores, mandos
intermedios,), con el objetivo de facilitar los
procesos de trabajo en equipo.
c. Planes individuales (planes de carrera) que giran
en torno al desarrollo de una persona y su
trayectoria específica.
4. Responsables de la coordinación. Acostumbra a ser
el responsable de formación o director de recursos
humanos de la organización. Es una misión de
dirección que implica coordinación y control del plan
de formación.
Información y publicidad a toda la organización en
general; a los representantes legales de los
trabajadores; y evidentemente a los trabajadores
candidatos a recibir la formación, así como mandos
inmediatos.
Aplicación e implementación de la formación.
Evaluación del resultado de la formación. (Ver apartado
E).
5. Equipo formativo. Se debe distinguir entre lo que se
denomina equipo interno o externo a la empresa,
responsable de la ejecución de la formación. Todo
dependerá también de donde tiene lugar esta
formación: en el puesto de trabajo, fuera del puesto
de trabajo, pero dentro de la organización o fuera de
la empresa. Y evidentemente, también dependerá
del contenido o programa de formación. Por
ejemplo, las habilidades básicas para el puesto de
trabajo las acostumbran a enseñar miembros de la
propia organización, como supervisores o
compañeros de trabajo; mientras que otras
habilidades,
como
las
interpersonales
y
conceptuales, a menudo las imparten profesores de
universidad o asesores externos.
Elementos que componen los planes de
formación:
Los elementos que conforman el plan de formación son:
1. Objetivos concretos y específicos de la formación
(relacionados con las necesidades detectadas tanto
del personal como de la organización, a fin de ser
subsanadas). Algunos ejemplos de los objetivos
habituales son:
 Fomentar el desarrollo profesional y personal de
los implicados.
 Resolver las necesidades formativas de los
empleados.
6. Técnicas, instrumentos y métodos más adecuados al
tipo de formación requerida y al cumplimiento de
sus objetivos. Métodos de casos, role playing,
conferencias, grabaciones…. (analizados en el
apartado 4.1.3.), aunque es preciso tener en cuenta
que lo que siempre acaba siendo más eficiente es la
combinación de diferentes métodos y técnicas a la
vez, y no perdiendo de vista que como más activo y
participativo es el asistente, más provecho le sacará
a la formación.
 Fomentar la cultura de la organización y gestionar
los cambios deseados.
 Integrar al personal que se acaba de incorporar
 Potenciar el trabajo en equipo
 Mejorar la imagen de la empresa
 Mejorar los rendimientos
101
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
7. La localización y temporalización: lugar, calendario y
horarios. Lo más cómodo es que la formación se
lleve a cabo in situ, en la propia organización. Si no
procede o no es posible, se debe buscar el mejor
lugar para que ésta sea impartida. En cuanto al
calendario, se deben establecer unos periodos de
aplicación a corto, medio y largo plazo, buscando los
horarios más plausibles tanto para el trabajador
como para el buen funcionamiento de la empresa.
Estos formularios deben ser anónimos,
motivadores (la gente acostumbra a ser reacia a
contestar los cuestionarios), breves, con
preguntas claras, directas, fáciles de contestar y
simples.
b. Pruebas. Pruebas de tipo teórico o práctico;
según sea el contenido. El control también puede
realizarse con la evaluación continuada, con la
valoración de trabajos en grupo, intervenciones
en el aula, etc.
c. El coordinador. Debe conocer la evolución
formativa de los asistentes para ajustar el
programa y mantener el interés y satisfacción de
éstos.
8. El coste económico de la aplicación de la formación,
sobre todo si se tienen que contratar servicios
externos de equipos de formación y también gastos
de la propia organización, si proceden: sueldos de los
participantes durante la formación; gastos de
substitución de los participantes a la formación;
gastos de viajes y de estancia si la formación se lleva
a cabo fuera de la organización; salario del formador
interno de la organización; facturas de los servicios
externos, como puede ser el caso de empresas
consultoras; importe de los materiales necesarios
(videos, pantallas…).
La figura siguiente. resume este plan y desarrollo de la
formación.
9. Control durante y después de la formación. Siempre
que se aplica un plan de formación, se deben prever
diferentes medios de control para medir el
cumplimiento de sus objetivos. Las principales
técnicas de control son.
a. Cuestionarios. Son relevantes para poder
analizar detenidamente la opinión de los
participantes y facilitarles un medio para
expresarse. Lo más adecuado es un formulario o
checklist, ya que permite su análisis a posteriori.
E. Evaluación y medida de los resultados de la formación
Evaluar significa medir la utilidad de la intervención
formativa, y consecuentemente, ver si los empleados
han modificado su comportamiento y han trasferido los
conocimientos a sus tareas profesionales diarias y han
quedado satisfechos de ello. A pesar de su importancia,
en numerosas ocasiones, no se evalúa el resultado de
esta formación.
en la formación: asistentes, mandos, equipo directivo y
representantes legales de los trabajadores.
Pero para recoger toda esta información y valoraciones,
en primer lugar, se debe establecer cuáles son los
criterios de evaluación. Y estos criterios, al menos deben
incluir cuatro componentes:
Respuesta a la formación: se quiere conocer la opinión
del participante a la formación de como de provechosa
ha sido ésta. No obstante, solo sabremos si está
contento o no, y poco más.
Una manera de comprobar si se cumplen los objetivos
previstos es comparando la cantidad y calidad de la
formación adquirida con las tasas de absentismo, las
quejas de los clientes o de los superiores, etc., en
relación a la situación previa a la recepción de la
formación.
Aprendizaje: se tienen que hacer preguntas que
permitan a los coordinadores de la formación descubrir
en qué medida han aprendido los nuevos contenidos y
conocimientos, las nuevas habilidades que les han
enseñado y como pueden transferirlo.
También es oportuno conocer el grado de consecución
de las expectativas que el empleado tenía con la
formación en relación a los objetivos de ésta.
En cualquier caso, estas valoraciones se recogen en un
informe que se da a conocer a todo el público implicado
102
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Comportamiento: se debe poder tener evidencias de
como la formación ha modificado el comportamiento, la
actitud de las personas formadas.
Resultados: evaluar en la medida de lo posible los
resultados tangibles en cuanto a la productividad:
mejora de la cualidad, ahorro de costes, tiempo de
respuesta
…
103
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Tema 2. Desarrollo: la gestión de la carrera
A. Concepto de carrera profesional y de gestión/planificación de carrera
Como comenta Dolan (2007, p. 205), se define la carrera
profesional como la sucesión de actividades laborales y
puestos de trabajo desarrollados por una persona a lo
largo de su vida, así como las actitudes y reacciones
asociadas que experimenta. Los dos elementos claves
de esta concepción son “trabajo” y “tiempo”, a través
de los cuales, la carrera tiene una perspectiva de
movimiento fruto de la interacción entre el individuo y
la organización u organizaciones en las que trabaja.
tienen la finalidad de desarrollar al máximo la
potencialidad de los empleados actuales, intentando
determinar cuáles serían los futuros cargos de
responsabilidad a obtener.
La planificación y gestión de carreras es pues un método
o estrategia de doble vertiente, en el sentido que
persigue armonizar los intereses, aspiraciones y
objetivos de los empleados con los objetivos de la
empresa:
En este sentido, se debe distinguir el componente
individual/personal y el componente de la organización.
En el primer caso, es la persona la que controla y decide
su carrera, y se analizan aspectos psicológicos,
comportamientos y actitudes vinculadas a ésta. El éxito
o fracaso de la carrera se determina por el cumplimiento
de los objetivos tanto personales como profesionales,
que la persona se propone y puede conseguir.
Para la empresa, porque se prepara para poder cubrir
vacantes “clave o de confianza o especializadas” (de
forma más o menos inmediata) que se puedan originar
en el futuro, con personal que ja conoce bien la cultura
organizativa.
Para el empleado, su planificación de carrera es
interesante de cara a su compromiso, motivación,
satisfacción laboral y personal. La mayoría de los
empleados desean progresar profesionalmente y
conseguir puestos de más responsabilidad y mayor
remuneración.
En cambio, para la organización, la planificación de la
carrera o de sucesión supone elaborar un sistema de
permita formar y promocionar a las personas con
capacidad en sucesivos puestos y niveles dentro de la
organización; es decir, pretende dotar al personal con la
formación necesaria e indispensable para cubrir puestos
que pueden quedar vacantes o surgir de nueva creación,
con mayores exigencias en cuanto al grado de
calificación (Claver, Gascó y Llopis, 1995). Un claro
ejemplo es el diseño y la planificación de carreras
profesionales para cubrir puestos de ejecutivos a largo
plazo (normalmente a tres años vista). Así, desde la
perspectiva de la empresa, Canonici (1973) define la
planificación de carrera como aquellos planes que
En cualquier caso, el empleado se ocupa de la
planificación de su carrera profesional; y la empresa
gestiona esta carrera, conjuntamente con el trabajador.
El empleado decide qué quiere hacer; los gerentes de la
empresa le ofrecen las oportunidades y actividades de
desarrollo requeridas para su carrera. De esta manera,
para la organización, la planificación de la carrera está
totalmente ligada a la planificación de los recursos
humanos.
B. Claves para la empresa y para el empleado en la gestión de carreras
profesionales
Intentar que tanto la planificación como la gestión de las
carreras profesionales sean exitosas tanto para la
empresa como para el empleado, supone tener en
cuenta los objetivos y voluntades de ambas partes.
En cualquier caso, el primer paso es formular los
objetivos a obtener. Por parte de la organización,
destacan los siguientes:
 Disminuir su preocupación ante la posible fuga de los
empleados que tienen un valor importante y crucial
para la organización. Esta preocupación disminuye si
se proponen y definen nuevos substitutos para estos
puestos clave, cuando se dé el caso.
Cabe mencionar que la empresa, en la planificación y
gestión de las carreras profesionales, se centra en un
grupo concreto de personas, que presentan unas
determinadas características y condiciones muy
particulares y que muestran un alto interés por el
trabajo.
 Adaptarse rápidamente a los cambios, ser capaz de
cubrir las vacantes inmediatamente, sin tener que
pensar en incorporaciones urgentes no planificadas.
104
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
mínima ocasión que la competencia les ofrezca la
oportunidad.
 Renovar las formas de realizar la actividad, con
nuevas maneras de trabajar, etc. gracias a la
adquisición de un “nuevo” empleado con
conocimientos más actualizados (siempre que se
haya formado).
Evidentemente, la planificación y gestión de las carreras
profesionales están estrechamente relacionadas con
otras actividades del departamento de recursos
humanos:
 Al mostrar les posibilidades de progreso y
promoción que tiene el empleado, la organización
contribuye a motivarlo y a reducir los niveles de
absentismo y rotación.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.
Con el análisis de los puestos de trabajo se descubren
las competencias concretas que se necesitaran para
desarrollar una trayectoria profesional. Lo que es
ampliamente recomendable hoy día es la actualización
y revisión de estas descripciones de los puestos de
trabajo, debido a los avances tecnológicos y la rapidez
de los cambios que experimentan las organizaciones.
Cuánto más claro y especificado queda todo, tanto para
el empleado como para la organización, más fácil es
conseguir los objetivos y la satisfacción, por ambas
partes.
Debe tenerse en cuenta que la planificación de carreras
o de planes de sucesión en aquellas estructuras
organizativas que tienden a ser cada vez más planas u
horizontales, dificultan la ascensión en línea jerárquica.
En estos casos, los planes de carrera se substituyen por
el concepto de movilidad profesional, desarrollo y
empleabilidad (apartado 4.2.3.).
En relación al empleado, si su voluntad y objetivo es
progresar profesionalmente en la empresa, y ésta no
cumple con sus deseos, ni total ni parcialmente, la
decepción y frustración pueden desencadenar en un
importante
descompromiso,
desmotivación
e
insatisfacción personal y laboral. En consecuencia, es
importante conocer exactamente las expectativas del
equipo humano para poder compatibilizar sus objetivos
con los de la organización. Las entrevistas de evaluación
del desempeño permitirán detectar cuáles son las
aspiraciones y motivaciones del personal y permitirán
situar la empresa y el empleado en una misma dirección.
Así pues, la empresa acostumbra a convertirse en el
catalizador de la planificación de la carrera profesional
del trabajador. El empleado autoevalúa sus
necesidades, anhelos y deseos, con una expectativa
realista de su talento, habilidades, motivación, etc…. y
espera poderlas encajar con las oportunidades que la
empresa le pueda proporcionar.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La planificación y la gestión de la carrera profesional
está directamente vinculada a los planes y objetivos
generales de la organización, de las necesidades de
recursos humanos (por habilidades, niveles y número) y
de la oferta prevista para cubrir estas necesidades.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
La planificación y la gestión de la carrera profesional
depende del tipo y nivel de habilidades del empleado.
Las organizaciones que tienen empleados profesionales
(es decir, con un mayor nivel de formación y de
habilidades) son las que más se preocupan por sus
carreras, debido a que estas personas acostumbran a
ser más inquietas y aspiran a ser promocionadas. La
empresa, en la medida de lo posible, debe de poder
satisfacer las expectativas de esta tipología de
empleados.
Cuando una empresa desarrolla seriamente planes de
carrera, los empleados perciben o tienen la sensación de
trabajar en una buena organización, se sienten seguros,
comprometidos, satisfechos. Y esto incide en la
retención, con niveles inferiores de rotación y
absentismo de personal, incrementando de igual modo
la productividad de la organización.
RETRIBUCIÓN.
Ciertamente los complementos retributivos están
vinculados a la línea jerárquica que se ocupa dentro de
la organización. De todas formas, cada vez más, las
empresas buscan otras recompensas ligadas al
desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, para
fomentar movimientos o promociones profesionales.
Por otro lado, cuando una organización ayuda a sus
empleados a adquirir habilidades y conocimientos que
pueden ser transferidos de un puesto a otro, le supone
ganancias tanto en períodos de expansión y
crecimiento, como también, en momentos de reducción
de personal y racionalización. De lo contrario, si una
empresa no ofrece a sus empleados la oportunidad de
seguir una trayectoria de progreso profesional y
gestionarla adecuadamente, muy probablemente sus
trabajadores más competentes y preciados, se irán a la
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Las empresas tienen que diseñar políticas válidas y
fiables para gestionar correctamente las carreras
profesionales de sus trabajadores. La mejor
herramienta para tomar decisiones es con el análisis y
valoración precisa del desempeño del empleado y de
sus voluntades y planes profesionales a largo plazo.
Según sea su buen o escaso rendimiento, las
105
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
implicaciones para el empleado pueden ser: o bien una
promoción o mejora, o por contra, un estancamiento o
descenso, respectivamente.
movimientos laterales o funcionales para evitar que el
sentimiento o etiqueta de “no promocionable” no
desmotive o “queme” del todo al empleado.
Las empresas no solo tienen que gestionar la carrera
profesional de los empleados más competentes y
eficientes, sino que también tiene que ocuparse de
retener y recompensar a los empleados que,
seguramente por tener más edad, se han quedado
estancados y obsoletos en habilidades. De esta manera,
se introducen los conceptos de:
La obsolescencia de habilidades es propia de los
empleados que se encuentran a mitad de su carrera y/o
los que tienen ya una cierta edad y sus habilidades y
conocimientos van quedando anticuados. Se puede
combatir con formación continuada y reciclaje o
actualización; con la creación de nuevas funciones o con
incentivos económicos para la jubilación anticipada.
a) la meseta en la carrera profesional y
FORMACIÓN Y DESARROLLO.
b) la obsolescencia de habilidades.
Los empleados más comprometidos, motivados y
satisfechos con su trabajo y carrera profesional son los
que mejor responden a los programas de formación y
desarrollo. Programas que, por otro lado, facilitan a los
trabajadores aumentar los conocimientos, habilidades y
aptitudes (formación), y también, aumentar las
oportunidades de crecer y conseguir sus propósitos
profesionales y personales (desarrollo).
La meseta en la carrera profesional se define como el
punto de partida en el que la probabilidad de ascender
es bastante baja porque los trabajadores se han
quedado estancados. Hay dos tipos de empleados que
se encuentran en este punto: los que siguen rindiendo
adecuadamente a pesar de tener pocas oportunidades
de promoción; y los que su nivel de rendimiento se ha
deteriorado hasta niveles por debajo de lo que es
aceptable. Lo más recomendable es establecer
C. El mapa de perfiles para la gestión de carrera, promoción y movilidad
Los pasos a seguir en la planificación y gestión de
carreras son cinco:
Evaluación del potencial de estos candidatos
En la valoración de los candidatos, no solo se tiene en
cuenta la formación académica, sino también las
aptitudes y las actitudes que muestra el empleado. Y
especialmente se tiene en cuenta si manifiesta un visible
y real interés para mejorar y progresar en los sucesivos
escalafones de puestos de trabajo, así como una
demostrada integración e implicación con los objetivos
(misión y visión) de la organización. Por último, el
análisis de sus puntos fuertes en valores, habilidades
interpersonales… deben de poder ajustarse con las
oportunidades que la organización le pueda ofrecer.
1. Inventario de los candidatos más idóneos y
probables (directivos y titulados superiores)
2. Evaluación del potencial de estos candidatos
3. Elaboración del plan individual de formación
4. Establecimiento de los planes de substitución
5. Control y seguimiento
Inventario de los candidatos más idóneos y
probables
La finalidad de hacer un inventario del personal es la de
registrar los candidatos más probables sujetos al diseño
de un plan de carrera. Estos candidatos acostumbran a
ser directivos y personas con titulaciones académicas
superiores. Son datos objetivos y permiten a la
organización identificar claramente su público objetivo.
Elaboración del plan individual de formación
Cuando se ajustan ambas voluntades, se elabora el plan
individual de formación que gira en torno al desarrollo
de una persona y su trayectoria profesional específica.
Es pues realmente importante, encajar bien la
formación que necesita este empleado en la dirección
correcta, es decir, con la promoción que se le quiera (o
pueda) ofrecer.
Requisitos de los candidatos:
 Personas que demuestren un alto desempeño o
capacidad de trabajo en su puesto actual.
 Poseer un potencial suficiente para conseguir un puesto
futuro de alta responsabilidad.
 Ser una persona joven (menos de 40 años).
 Tener una preparación técnica adecuada para la futura
carrera profesional.
 Estar dispuesto a cambiar de residencia por traslado de
centro de trabajo.
En estos planes individuales, la herramienta más
utilizada en el departamento de recursos humanos es la
del establecimiento de las rutas profesionales. Se trata
de una ruta, de un itinerario donde se indican los
diferentes trayectos/estadas/puestos de trabajo que las
personas deben de seguir dentro de su plan de carrera.
106
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
En la mayoría de los casos también se incluye el tiempo
de permanencia en cada uno de éstos (aunque no es
muy aconsejable, porque cada persona tiene su ritmo).
experiencia y visión de conjunto desde varias
perspectivas, según sean les diferentes estancias en las
diferentes unidades funcionales asignadas. Otra opción
es el seconment. El seconment es una técnica formativa,
similar a la rotación de puestos, pero situando al
trabajador en otra empresa.
Se centran especialmente en la rotación y en el
seguimiento de unos puestos adecuadamente
escogidos para su promoción. Recorrer este itinerario o
circuito de puestos da al empleado-candidato la
Figura 1. Ejemplo de Ruta Profesional
Establecimiento de los planes de substitución
Control y seguimiento
Se trata de ser previsores y confeccionar esquemas
organizativos en los que se indican los posibles
substitutos de cada persona, teniendo presente a toda
la plantilla de la empresa y las circunstancias
particulares de cada uno: jubilaciones, dimisiones,
promociones, discapacidades, embarazos…. Los puestos
claves, como los mandos intermedios, acostumbran a
tener hasta dos nombres de posibles substitutos.
Como todos los planes, se debe controlar y hacer el
seguimiento del plan de carrera profesional para
corregir las desviaciones que se cometan. Es crucial
conocer si el empleado va desarrollando los
conocimientos y la experiencia necesarias para
promocionarse y poder ejecutar su plan de carrera, en
los plazos temporales previstos encada itinerario.
También se debe valorar la coherencia, adecuación y
107
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
viabilidad tanto de las expectativas de los empleados en
su carrera promocional, como de los objetivos y planes
de la organización.
 Longitud: indica cuantas posiciones deberá de pasar
el empleado hasta conseguir el nivel máximo (techo
de carrera).
Mapas de perfiles
 Dirección o movimientos previstos: verticales,
radiales o horizontales.
Los mapas de perfiles o itinerarios que las
organizaciones diseñan para la gestión de la carrera
profesional de sus empleados están ligados a tres
aspectos básicos:
 Índice de movilidad: es decir, conocer si la empresa
tiene establecida en sus políticas de recursos
humanos una movilidad alta o baja en la gestión de
las carreras.
Los movimientos. Los posibles movimientos en una
organización pueden ser verticales (supone ganar
estatus dentro de la organización, ascendiendo en la
escala jerárquica), circunferenciales o horizontales (que,
sin ganar nivel jerárquico, se ocupa otro puesto
funcional dentro de la misma categoría) y radiales
(cuando el empleado pasa a ocupar un puesto más
cercano al núcleo decisivo de la organización).
 Frecuencia de la movilidad: es decir, saber la
frecuencia temporal de la movilidad en la gestión de
las carreras que la empresa tiene establecida en sus
políticas de promociones de los recursos humanos,
cada 3 años, por ejemplo.
El índice y la frecuencia de movilidad son informaciones
muy relevantes por los empleados candidatos a hacer
carrera. Les permite ver las posibilidades que tienen y la
rapidez en el desarrollo de ésta, razones de peso para
decidir si las implicaciones que suponen los diferentes
movimientos son suficientemente atractivos.
Los límites están relacionados con los aspectos que
permitan diferenciar unos movimientos de los otros. Los
movimientos verticales implican superar límites
jerárquicos; los movimientos horizontales superan los
límites funcionales; y los movimientos radiales
sobrepasan los límites inclusivos.
Por último, la empleabilidad es un término que ido
cambiando su significado en los últimos años. Se
utilizaba inicialmente para identificar exclusivamente
las competencias necesarias para un puesto de trabajo
específico, en el sentido de una competencia laboral
(Saterfield y McLarty, 1995). Actualmente la
empleabilidad no se reduce a competencias académicas
básicas. La Comisión de las Comunidades Europeas
(2001) la define como «la capacidad para conseguir una
ocupación. No solo se refiere a la adecuación de sus
conocimientos y aptitudes, sino también a los incentivos
y las oportunidades ofrecidas a los ciudadanos para que
busquen ocupación». Orgemer (2002, p. 65) la define
como la oportunidad «del trabajador para acceder a una
ocupación que cumpla con sus expectativas, con su
formación y con su trayectoria profesional», recalcando
la implicación no solo del trabajador, sino de la propia
empresa.
Los filtros. Cada vez que se transgrede un límite, supone
también superar un filtro de entrada, que acostumbra a
variar según el tipo de movimiento. Los movimientos
verticales utilizan unos filtros formalizados como son los
méritos, las aptitudes, la antigüedad, etc. Los
movimientos funcionales están vinculados a las
competencias de los individuos; y los movimientos
radiales responden a la superación de filtros no
formalizados y poco tangibles, como son la confianza o
la amistad.
También se distingue los filtros que son universales y
por tanto exigibles a todo el personal,
independientemente de su nivel y función; y los filtros
que son específicos en relación a determinados niveles
y puestos de trabajo.
López-Aranguren (1999) propone una definición de
empleabilidad partiendo de la base que es una
capacidad de la persona para adaptarse a la oferta de
ocupación. Considerar la empleabilidad como una
capacidad implica asumir que se puede adquirir y
desarrollar, es decir, se puede aprender y, por tanto,
intervenir.
En cualquier caso, los filtros hacen referencia a los
criterios (normas y reglas) que sirven para decidir los
movimientos; mientras que los límites se caracterizan
por su permeabilidad, es decir, la facilidad de pasar de
una función a otra (por ejemplo, de un departamento a
otro).
Así, para planificar el mapa o itinerario de carrera
profesional de un empleado, deben decidirse los
aspectos siguientes:
En cualquier caso, un alto nivel de empleabilidad
dependerá en gran medida de la formación recibida,
mediante la que la persona adquiere el nivel de
competencia exigido en el mercado laboral (Cajide et al.,
2004). Finalmente, el Bologna Follow-Up Group (2004)
lo interpreta como el «conjunto de logros —habilidades,
comprensiones y atributos personales— que
 Techo: indica el nivel máximo en el que el empleado
podrá llegar.
108
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
proporcionan a los graduados las mejores condiciones
para ganar una ocupación y para tener éxito en las
diferentes ocupaciones que pueden escoger, con
beneficios para ellos mismos y para el conjunto del
colectivo de los trabajadores, de la comunidad y de la
economía».
109
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Tema 3. Liderazgo
¿Para qué sirve un jefe? ¿Es lo mismo un jefe que un
líder? ¿Se puede aprender el liderazgo?
conocimiento de aquellos ámbitos que se relacionan
con el trabajo que se desempeña.
Esas preguntas aparecen en el momento en el que se
comienza a reflexionar sobre el papel que desempeñan
los jefes en las organizaciones. Y las respuestas no son
sencillas ni inmediatas.
Por otra parte, alrededor del liderazgo aparecen otras
competencias imprescindibles, como son las habilidades
Podemos comenzar por una definición: Liderazgo es la
competencia que se pone en juego cuando se influye
en los demás para que actúen de una manera
determinada.
El liderazgo, por tanto, es una habilidad que se relaciona
con el poder.
Un líder no es lo mismo que un jefe. Un jefe es un puesto
de trabajo. Han otorgado poder formal a su ocupante
para dar premios y castigos a un grupo de empleados.
También tendrá que influir en ellos, pero si no lo
consigue gracias a sus habilidades de líder, lo hará
gracias a su autoridad formal. Lo hará porque es el jefe.
comunicativas, la asertividad, la capacidad de trabajar
en equipo, la habilidad para negociar, la habilidad para
delegar, la inteligencia emocional.
Según Robbins y Judge (2008) nadie ha podido
demostrar que la habilidad de líder es un obstáculo para
los jefes, por lo tanto, estaremos de acuerdo en que a
todos los jefes les iría bien contar con la habilidad de
liderazgo. Podemos tener jefes sin habilidades de líder,
pero el liderazgo no es suficiente para dirigir, o para
supervisar, ya que para ello se necesitan un conjunto de
habilidades directivas que incluyen el liderazgo, pero
van más allá.
Un directivo debe contar con todas esas competencias.
La última de las preguntas es la más controvertida. ¿Se
puede adquirir el liderazgo o hay que nacer con esa
habilidad? Para responder deberíamos conocer las
cualidades del líder, también llamadas atributos del
liderazgo.
Antes preguntábamos para qué sirven los jefes. Para
qué les pagan, qué se espera de ellos.
Si comparamos los atributos que debe tener el liderazgo
para diferentes investigadores y autores veremos una
gran diversidad.
Un jefe es necesario porque tiene una visión, que puede
haber desarrollado él o puede haberle transmitido su
jefe, pero sabe lo que va a pasar y a qué futuro deben
encaminarse él y su equipo. Además, tiene un plan para
encaminarse a ese futuro, un plan que él ha
desarrollado o que se deriva del plan de su jefe, pero
conoce los pasos a seguir. Por último, un jefe toma
decisiones que reducen la incertidumbre, lo que
significa que esa información que tiene sobre la visión y
el plan para llegar a ella le ayudará a decidir lo más
adecuado si se presenta una situación imprevista.
Para eso está un jefe. Un jefe que no sabe a dónde va, ni
por qué camino, o que ante una crisis no toma
decisiones, pierde sus cualidades de jefe.
Algunos atributos, como la confianza en sí mismo, la
integridad y el entusiasmo, coinciden en algunos de los
autores escogidos para la comparación, pero como
podemos ver los conceptos utilizados son muy diversos
conceptualmente.
Por lo que vemos, las habilidades del jefe exigen otras
competencias junto al liderazgo, como la visión, y la
visión exige a su vez otras, como la toma de decisiones,
la planificación, la habilidad para innovar y el
110
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Huerta (2006) indica que es posible aprender las
técnicas, habilidades y estrategias del liderazgo, pero
considera que los sentimientos, intuiciones, emociones,
etc. que también definen al líder dependen de factores
como:
Quizá podríamos decir lo mismo respecto al aprendizaje
de un idioma: las diferencias individuales determinan la
rapidez con que se aprende un nuevo idioma y la fluidez
con la que se llega a hablar. Si alguien no es capaz de
hablar noruego como un nativo tras un estudio serio del
idioma eso no significa que el noruego no se pueda
aprender.
 La genética y la infancia: las capacidades y las
experiencias de los primeros años influyen en el
desarrollo del líder
 La educación, que debería ser amplia
 La experiencia de liderazgo al principio de la carrera
profesional
 Los fracasos, necesarios para ser líder
 La formación que permite mejorar las habilidades.
Vamos a escoger la opción “se puede aprender a ser
líder”. Además, vamos a centrarnos especialmente en
un determinado aspecto de la dirección de personas: el
jefe puede tener un papel formativo y ayudar a
desarrollar a sus colaboradores.
Para ello, en este capítulo estudiaremos tres
competencias que harán de un jefe un líder capaz de
desarrollar a sus colaboradores: el liderazgo, la
inteligencia emocional y la delegación. El objetivo es
conocer tanto la habilidad directiva como el papel de
formador que puede desempeñar el líder.
Por el contrario, Goleman (1996) considera que las
competencias de la inteligencia emocional, que están en
la base del liderazgo, se pueden aprender.
Es posible que la dificultad radique en el grado de
habilidad. Es difícil pasar de tener muy baja
competencia de líder y tras cursos de formación y gran
esfuerzo conseguir ponerse a la altura de Obama, pero
seguro que se puede desempeñar un papel digno desde
un puesto de jefe o de directivo en una empresa.
Empezaremos con dos conceptos relacionados con el
liderazgo que deberíamos conocer: el poder y el
carisma.
A. Conceptos previos: el poder y el carisma
Como vemos, el poder no es un bloque único, sino que
cambia según de dónde provenga.
El poder
Robbins y Judge (2009) comentan que poder y política
son consideradas como las últimas palabrotas. Sólo con
oírlas nos ponemos en guardia.
Y, según eso, podemos considerar dos tipos de poder: el
formal y el informal.
Poder formal
Max Weber, a principios del siglo XX, definió el poder
como
El poder formal es el que descansa en la autoridad
formal, el que, por ejemplo, se concede a un puesto de
trabajo que tiene personas a su cargo. El poder formal
es el poder del jefe. Como ya hemos dicho, tiene que ver
con la capacidad de recompensar y castigar.
La probabilidad de que un actor dentro de un
sistema social esté en posición de realizar su
propio deseo, a pesar de las resistencias.
que nos plantea una visión del poder aplicable a las
organizaciones, y podemos presentar otra definición de
poder, la de Bass de 1990, que dice que
Hay varios tipos de poder formal:
 El poder legítimo, del que tiene autoridad para
utilizar los recursos de la organización y que es
aceptado por sus miembros. El poder que tiene el
equipo de gobierno de una ciudad es un ejemplo de
poder legítimo, pues han llegado a ese punto tras
unas elecciones y la mayor parte de la población
piensa que es el modo adecuado de acceder al
poder. Este equipo de gobierno puede, está
legitimado para utilizar los poderes de coerción y de
recompensa.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una
persona para influir sobre otras, de modo que
estas últimas actúan según los deseos de la
primera
que nos ofrece una visión del poder más cercana al
concepto de liderazgo.
El poder en una organización puede residir en:
1.
2.
3.
4.
la autoridad formal,
el poseedor de los recursos críticos,
quien dispone de la información relevante, y
quien es capaz de reducir la incertidumbre.
 El poder de coerción está basado en el miedo, en la
amenaza de aplicación de castigos. La policía ejerce
este poder, pues puede sancionar, detener e incluso
agredir físicamente para imponer el poder.
111
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
El carisma es lo que diferencia de las personas normales.
Los poseedores de carisma están dotados con
cualidades sobrenaturales o divinas. Vista esta
definición, no es tan raro que el carisma tenga fama de
ser una cualidad innata.
 El poder de recompensa está basado en los
beneficios que se pueden obtener si se cumplen
determinadas condiciones. Las tramas de corrupción
ligadas a partidos políticos ejercen este poder al
repartir el dinero público entre los que cumplen los
deseos de los que ostentan ese poder.
Los líderes carismáticos tienen un estilo inconfundible,
son capaces de inspirar y guiar a sus seguidores, sobre
los que influyen de diferentes maneras.
Poder personal
Decimos que la información es poder. El que tiene la
información relevante puede no tener poder formal, el
que es capaz de reducir la incertidumbre puede no tener
poder formal, pero ambos tienen poder informal, que es
la base del liderazgo.
La primera fuente de influencia es la visión, siempre
presente en un líder carismático. Un jefe también tiene
que ofrecer una visión, pero la del líder carismático
proporciona sentido de continuidad entre hoy y el
futuro, y relaciona el presente con un futuro mejor. El
jefe tenía que disponer de un plan para alcanzar la
visión. El líder carismático también sabe cómo llegar allí.
Algunas personas tienen competencias que les hacen
poderosos. El poder que obtienen no es un poder
formal, concedido desde fuera, sino que es un poder
personal, que emana de sus habilidades.
Frecuentemente, el comportamiento de los líderes
carismáticos es poco convencional, y es utilizado para
transmitir convicción sobre la visión. Utilizan las
emociones para conectar con sus seguidores: sus
intervenciones no se basan en datos lógicos y
razonables, ni se producen con voz pausada y
monótona, sino que acostumbran a producir un
contagio emocional.
El poder personal puede basarse en dos tipos de
características:
 El poder del experto. La pericia, los conocimientos,
la información relevante, son una fuente de poder
muy importante, especialmente en sectores que
están evolucionando muy rápidamente, como es el
de la tecnología de la información. Las indicaciones
de un experto hacen que las personas se comporten
como el experto desea, ya que atribuyen poder a sus
conocimientos y habilidades. En una visita al médico
suele ponerse de manifiesto el poder del experto.
Otra fuente de influencia son los valores a seguir. Los
líderes carismáticos transmiten a sus seguidores un
nuevo conjunto de valores y les proporcionan un
modelo de conducta nuevo. Los seguidores asumen
esos valores y se comportan según ese modelo.
No todos los líderes carismáticos son positivos. Tanto
Gandhi como Hitler cumplen con los tres requisitos
mencionados (visión, nuevos valores, contagio
emocional), sin embargo, podrían estar en polos
opuestos respecto a sus logros como líderes.
 El poder del referente, que se basa en la admiración
que sentimos hacia alguien que tiene rasgos o
recursos que nos gustarían para nosotros. Las
personas que tienen éxito, que aparecen en tv,
personas atractivas, ricas… tienen poder sobre
aquellos que les admiran.
Por lo tanto, ser carismático no garantiza el éxito
empresarial, pues el carisma puede estar al servicio de
los intereses personales en lugar del bien común. Pero
incluso en caso de centrarse en la eficiencia, los líderes
carismáticos son amados por sus seguidores, muchas
veces de manera incondicional y muy cargada de
emotividad. A causa de ese amor corren el riesgo (o
prefieren) rodearse de personas aduladoras, más
agradables que los críticos, con lo que pueden llegar a
desarrollar una intolerancia a las críticas y a
desconectarse de la realidad.
Las investigaciones en este ámbito revelan que el poder
personal es más eficaz que el poder formal, pues tiende
a aumentar la satisfacción de los empleados. Eso
significa que es más fácil aceptar a un jefe experto o al
que admiramos (o carismático) que a un jefe que tiene
poder formal simplemente. Aunque nos plegamos a su
poder en ambos casos.
El carisma
Volvemos a Max Weber, quien definió el carisma por
primera vez en torno a 1920
Hay personas que son más receptivas al liderazgo
carismático que otras, especialmente en momentos de
incertidumbre. Esa receptividad parece tener que ver
con la autoestima: si ésta es baja parece más probable
que siga a un líder en lugar de salir de esa crisis por sí
mismo.
El carisma es la cualidad de la personalidad de un
individuo que le diferencia de las personas
normales y por la que es tratado como dotado
con poderes o cualidades sobrenaturales, divinas
o excepcionales.
112
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
El carisma por sí mismo no es la clave del liderazgo, pero
ayuda al líder a apoyarse en el poder personal, lo que
facilita su trabajo.
B. Modelos de liderazgo
diferenciales. Se refieren a lo que hemos llamado
atributos del líder.
Robbins y Judge (2009) citan un estudio de los años 60
que revisaba 20 estudios que identificaban
aproximadamente 80 rasgos de liderazgo, pero sólo 5 de
ellos eran comunes a cuatro o más estudios.
Esto lo vimos en el apartado anterior.
A finales de los 90 se concluye que la mayoría de los
líderes no son como los demás, lo que da por cerrada la
línea de investigación de los rasgos del líder.
Algunos estudios recientes señalan la inteligencia
emocional, de la que hablaremos en el próximo
apartado, como uno de los rasgos del liderazgo eficaz.
Enfoques clásicos. Teorías conductuales
Entre 1940 y 1960, la investigación sobre liderazgo
abandona el callejón sin salida de las teorías de rasgos y
se centra en la conducta del líder. La diferencia entre
rasgos y conductas radica en que la conducta de un líder
está a la vista (escucha a sus seguidores, pone mucho
énfasis en las normas…), y los rasgos se refieren a su
manera de ser (es extrovertido, es minucioso…).
Se dice que nada hay más práctico que una buena
teoría. Por eso vamos a dedicar un espacio a presentar
algunas de las teorías más conocidas del liderazgo.
El interés radica sobre todo en la reflexión que se hace
sobre lo que ahora estamos considerando una
habilidad, pero que comenzó siendo considerado una
manera de ser.
La línea de investigación conductual más conocida se
inicia en la Ohio State University a finales de los 40. Los
estudios que llevan a cabo concluyen que la mayor parte
de las conductas de liderazgo observadas por los
empleados pertenecen a estas dos categorías:
Seguiremos la clasificación que Robbins y Judge (2009)
hacen de ellas, que distinguen entre enfoques clásicos,
en los que el liderazgo pasa por alto la necesidad de
utilizar habilidades de comunicación en su interacción
con los seguidores. En las teorías de los enfoques
contemporáneos, la comunicación es una competencia
esencial para el liderazgo.
1. La iniciación de estructura: se refiere a las conductas
dirigidas a organizar el trabajo, los objetivos y las
relaciones entre personas
2. La consideración: se refiere a las conductas
relacionadas con la confianza, el respeto a las ideas
y la consideración por sentimientos de los
colaboradores.
Veamos los enfoques clásicos en liderazgo.
Enfoques clásicos. Teorías de los rasgos
Los mejores líderes, por tanto, serían los que se
comportan con una alta iniciación de estructura
(organizan el trabajo, establecen objetivos, determinan
los roles que han de desempeñar los seguidores) y con
una alta consideración (establecen relaciones de
confianza, respetan las ideas que aportan los
colaboradores y tienen en cuenta sus sentimientos).
Las teorías de los rasgos suponen que el líder nace, no
se hace.
Las teorías de los rasgos se remontan a los años 50 del
siglo XX, los primeros tiempos de la investigación sobre
el liderazgo. Estas teorías consideran que los líderes se
pueden identificar por sus cualidades personales, que
los diferencian de quienes no lo son, pero no
consiguieron determinar cuáles son esos rasgos
Aproximadamente al mismo tiempo, el Survey Research
Center de la Michigan University, trabajaba buscando
las conductas que distinguen a los líderes, y también
113
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
encontraron dos dimensiones, muy parecidas a las de
Ohio, por cierto:
asegurándose la satisfacción de los seguidores. Si no
consiguen los objetivos, al menos habrán pasado un
buen rato.
3. Lo contrario al club de campo, orientado a los
resultados y no a las personas (liderazgo producir o
morir) en el que conseguirá los resultados, pero las
personas tenderán a abandonar el grupo de trabajo.
4. Finalmente, el liderazgo de equipo, orientado tanto
a las personas como a los resultados. Este tipo de
liderazgo, concluyen Blake y Mouton, es el de los
líderes más eficaces, pues consigue altos niveles de
motivación, que se traducen en altos niveles de
rendimiento.
1. La orientación al empleado, por la que el líder se
interesa por los problemas, necesidades y relaciones
con sus seguidores
2. La orientación a la producción, que daría
importancia a los aspectos técnicos del trabajo de
cara a conseguir los resultados que se buscan.
Orientarse al empleado se relaciona, según las
conclusiones del estudio, con mayores niveles de
productividad y satisfacción.
La parrilla de Blake y Mouton
Enfoques clásicos. Teorías contingentes
Un conocido ejemplo de investigación en el marco de las
teorías conductuales es el de Blake y Mouton (1964),
quienes, partiendo de los estudios de las dos
universidades, crearon la llamada parrilla de liderazgo,
en la que el líder, según este modelo, puede
comportarse en función de dos variables:
Dando un paso más en la complejidad del análisis del
liderazgo, las teorías contingentes tienen en cuenta
ciertos factores situacionales que podrían determinar la
eficacia del liderazgo.
La idea es que las diferentes situaciones exigen estilos
de liderazgo diferentes.
 la orientación a los resultados (concepto inspirado
en la iniciación de estructura de Ohio y la orientación
a la producción de Michigan) y
 la orientación a las personas (concepto inspirado
en la consideración de Ohio y la orientación al
empleado de Michigan).
Modelo de Fiedler
El primero de estos modelos fue el de Fiedler (1967),
que relaciona el desempeño de un grupo con el ajuste a
dos aspectos: el estilo del líder y la situación.
El líder, seguimos con los conceptos de las teorías
conductuales, puede estar orientado a las relaciones o a
las tareas.
Las situaciones que afronta el líder se definen por tres
dimensiones contingentes:
1. Relaciones líder-miembro (buenas o malas)
2. La estructura de la tarea (alta -muy estructurada- o
baja –poco estructurada)
3. La posición de poder del líder (fuerte o débil)
De manera general, un líder puede ocupar cuatro
lugares diferentes en la parrilla:
1. Puede no estar orientado a las personas ni a los
resultados, (liderazgo empobrecido) con lo que su
liderazgo será sólo nominal, pues no conseguirá gran
cosa de su grupo.
2. Puede estar orientado a las personas, pero no a los
resultados, (liderazgo de club de campo) corriendo
el riesgo de no alcanzar los objetivos, aunque
Según su investigación, los líderes orientados a la tarea
consiguen mejores desempeños en situaciones muy
favorables o muy desfavorables, y los orientados a las
relaciones conseguirán mejores desempeños en
situaciones intermedias.
114
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Fiedler considera que el estilo de liderazgo de cada uno
es permanente, no se puede cambiar, por lo que sólo
tenemos dos opciones para mejorar el desempeño:
Es una profecía que se autocumple: una expectativa que
incita a las personas a actuar de modo que lo que se
esperaba que suceda acabe sucediendo.
1. Cambiar al líder para que se ajuste a la situación:
buscar un líder orientado a la tarea si teníamos un
líder orientado a las relaciones.
2. Cambiar la situación para ajustarla al líder:
reestructurando las tareas o modificando la posición
de poder
Desde esta perspectiva, Rosenthal y Jacobson estudian el
efecto y concluyen que “las expectativas y previsiones de los
profesores sobre la forma en la que se comportarían los
alumnos determinan las conductas que los profesores
esperaban”.
Además de la lectura educativa, el Efecto Pigmalión tiene
aplicaciones laborales y sociales.
Teoría del intercambio líder-miembro
El síndrome del condenado a fracasar (MANZONI y
BARSOUX, 1998) produce el efecto contrario. Las malas
expectativas sobre un empleado hacen que su trabajo sea
revisado buscando los errores, que finalmente se
encuentran. El jefe desconfía de su capacidad y no muestra
ningún tipo de comportamiento de apoyo a ayuda debido a
esas expectativas. La confianza en sí mismo del empleado
va disminuyendo y afectando a su desempeño. Cuando
finalmente cambia de departamento, su fama le precede,
lo que alimenta el futuro fracaso.
La teoría del intercambio líder-miembro da un paso más
al considerar que los líderes pueden no comportarse de
la misma manera con todos sus seguidores, y cómo eso
afecta al rendimiento.
Ese aspecto se considera contingente, porque el
comportamiento del líder varía con las relaciones que
establece con cada uno de los seguidores. Se trata de
situaciones diferentes.
Modelo de Hershey y Blanchard: el liderazgo
situacional
Es un estudio de los efectos del favoritismo.
Las relaciones que puede mantener el líder con sus
seguidores son clasificadas en dos tipos:
Al contrario que en el modelo de Fiedler, el líder de
Hershey y Blanchard (1977) puede cambiar. Mejor
dicho, debe cambiar y adaptar su comportamiento a la
situación en la que se encuentre.
1. Los seguidores que se encuentran dentro de su
grupo interno, lo que se debe a afinidad con el líder,
altas competencias del seguidor, orientados a la
excelencia… El líder mantiene una relación más
estrecha con estos seguidores y los seguidores
obtienen mejores perspectivas de desarrollo en la
organización.
2. Los seguidores que quedan fuera de este grupo
interno, que reciben menos atención comunicativa
debido a que el líder puede considerarla una pérdida
de tiempo.
Según esta teoría, el líder puede encontrarse con cuatro
tipos de situaciones referidas todas ellas a los
colaboradores.
Las situaciones parten de dos premisas: la madurez
técnica, que se refiere al grado de conocimiento,
experiencia y habilidades que el colaborador tiene sobre
la tarea a realizar. En este sentido, puede pasar que el
empleado esté preparado o no lo esté para realizar el
trabajo.
La investigación relacionada con esta teoría demuestra
que:
 Los líderes hacen distinciones entre sus seguidores
 Las distinciones no se producen al azar, con
frecuencia dependen de las características del
seguidor
 Los seguidores de grupo interno tienen mejores
resultados y mayor satisfacción que los del grupo
externo
La otra premisa es la madurez psicológica, que se
refiere a la capacidad de asumir responsabilidades,
dirigir el propio comportamiento, estar motivado para
trabajar. En este sentido puede ser que el colaborador
esté o no esté motivado hacia el trabajo.
Esta última conclusión no es sorprendente en absoluto,
debido al fenómeno bautizado como Efecto Pigmalión
por Rosenthal y Jacobson (1966)
El efecto Pigmalión y el síndrome del condenado a
fracasar
La combinación de las dos circunstancias de los
seguidores da lugar a cuatro situaciones:
El efecto Pigmalión describe cómo la creencia que tiene una
persona sobre otra puede influir en su rendimiento.
 M1. No saben hacer la tarea ni están motivados para
ello. Un desastre.
115
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
2. El estilo comunicar - dar órdenes: controlando la
tarea y sin conducta de relación. Este estilo es
percibido como autoritario por los seguidores, pues
el líder debe mostrarse inflexible con la tarea, sin
suavizar la relación. Los seguidores tendrán la
impresión de que no escuchará sus excusas,
centrándose únicamente en el trabajo.
 M2. No saben hacer la tarea, pero están dispuestos
a asumir responsabilidades. Esta situación se da con
frecuencia en los recién llegados, o recién
promocionados.
 M3. Saben hacer la tarea, pero su motivación es
baja. Están
descontentos,
evitan asumir
responsabilidades y causan problemas con sus
quejas constantes.
3. El estilo participativo es el contrario: se centra en la
conducta de relación sin atender a la tarea más allá
de definirla. El líder indica qué hay que hacer y
mantiene el interés de sus colaboradores por el
trabajo atendiendo a la relación.
 M4. Saben hacer la tarea y asumen sus
responsabilidades. Todos los líderes querrían
colaboradores así.
Hershey y Blanchard dicen que en los grupos puede
haber diferentes proporciones de estas situaciones y
que no deben ser tratadas todas igual. El líder debe
adaptarse a las situaciones utilizando diferentes estilos
en cada caso.
4. El estilo delegativo: el más descansado para el líder,
ya que no ha de ocuparse de controlar la tarea ni de
apoyar a sus colaboradores.
Hershey y Blanchard consideran que los cuatro estilos
de liderazgo son adecuados… cada uno en su situación
determinada. No es mejor el líder persuasivo que el
delegativo, como se afirmaba en otras teorías
conductuales, sino que cada uno de ellos es contingente
a una situación determinada, es decir, existe una
situación en la que ese liderazgo es el necesario.
De ahí el nombre de liderazgo situacional.
Los diferentes comportamientos del líder también
parten de dos variables que se convierten en cuatro
estilos de liderazgo.
Las variables son el control de la tarea y la conducta de
relación.
La teoría del liderazgo situacional es dinámica: el líder
cambia de estilo cuando conviene a la situación, y con
cada estilo propicia cambios en la situación.
El control de la tarea se refiere al comportamiento
“directivo”, la orientación a los resultados que ya hemos
visto en otras teorías. En este sentido, el líder que
controla la tarea se preocupa por la corrección del
trabajo, por los plazos de entrega, por los detalles
formales…
Veamos lo que ocurre combinando los cuatro estilos de
liderazgo con las cuatro situaciones de los
colaboradores.
La conducta de relación se refiere al apoyo emocional
que el líder puede ofrecer a sus colaboradores, la
consideración, la orientación a las personas que ya
hemos visto. El líder que muestra una conducta de
relación escucha, atiende las necesidades personales de
sus colaboradores, alienta la participación…
El líder delegativo es el adecuado para los empleados
M4, maduros y expertos, ya que necesitan muy poco del
líder. Pero el líder delegativo en las otras situaciones no
es adecuado, porque las otras situaciones necesitan un
líder que actúe: sobre la tarea, sobre la relación o sobre
ambas. Corremos el riesgo de que los empleados en
situación M2 o M3 pasen a la situación M1, en la que
tanto su madurez técnica como la psicológica son bajas.
La combinación de las dos conductas del líder da lugar a
cuatro estilos de liderazgo:
1. El estilo persuasivo: el que requiere un mayor
esfuerzo por parte del líder, ya que debe controlar la
tarea, haciendo seguimiento del trabajo,
disciplinando, asegurándose de que se cumplen los
plazos y las maneras de hacer… y también debe
mantener una conducta de relación con su
colaborador: apoyarle emocionalmente, escuchar
sus problemas, tener en cuenta sus necesidades…
Si un líder aplica el estilo delegativo con empleados en
la situación M1 no se conseguirá ninguna meta. En este
sentido, el estilo delegativo se convierte en laissez faire.
El líder participativo es adecuado para la situación M3,
en la que la madurez técnica es alta, pero la motivación
y el compromiso con el trabajo son bajos. El líder
116
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
participativo se centra en la conducta de relación, desde
la que buscará recuperar la madurez psicológica del M3
y convertirlo en un M4. Entonces podrá asumir el rol de
líder delegativo.
Intenta responder a la cuestión de cómo ser
democrático y al mismo tiempo mantener la autoridad
en un momento en el que el líder ya no es el que tiene
mejor formación, el más inteligente, el que conoce
todos los caminos, sino que los colaboradores empiezan
a tener una formación importante y sus aportaciones a
las metas ya no pueden ser pasadas por alto.
Si se utiliza un estilo participativo en una situación M2,
esta situación se prolongará indefinidamente, porque el
líder participativo se centra en la relación, y la situación
M2 indica una carencia de conocimientos. El líder estará
trabajando sobre lo que ya funciona bien y
abandonando lo que no funciona.
Para ello proponen un modelo en el que el liderazgo es
un continuo relacionado con dos aspectos: la autoridad
que se reserva el líder para sí y la libertad para actuar
que tienen los colaboradores.
El líder que da órdenes o comunica es adecuado,
atención, para la situación M1, en la que encontramos
baja madurez técnica y baja madurez psicológica. El líder
se centra en el control de la tarea y mantiene una baja
conducta de motivación. El alto control de la tarea
deberá conseguir que el M1 se convierta en M3 a medio
plazo, en cuanto aprenda lo necesario para llevar a cabo
su trabajo. Entonces el estilo de liderazgo adecuado será
el participativo.
Y la suma de ambas es constante. No es posible
conceder altos grados de libertad a los colaboradores y
al mismo tiempo mantener un alto grado de autoridad.
Los factores que el líder tiene en cuenta para escoger un
punto u otro del continuo de liderazgo son de tres tipos:
1. Factores relacionados con el propio líder: su
manera de ser, su sistema de valores, la confianza
que tenga en sus colaboradores, sus inclinaciones
como líder, con qué grado de seguridad afronta las
situaciones de incertidumbre… harán que el estilo de
liderazgo que escoja se incline más a la derecha o a
la izquierda del continuo.
El liderazgo que da órdenes aplicado a la situación M3
se centra (igual que el participativo con la situación M2)
en lo que ya funciona. M3 supone un conocimiento de
las tareas y baja motivación. La motivación no mejorará
si el lider se centra en el control de la tarea.
2. Factores relacionados con los colaboradores: por lo
general los líderes tienden a conceder más libertad a
los colaboradores que tienen necesidades altas de
independencia, que demuestran responsabilidad al
tomar decisiones, que soportan bien la ambigüedad,
que tienen interés en la cuestión en la que se trabaja
y que tienen buenos conocimientos y experiencia en
el tema, que están comprometidos con las metas de
la organización y que están acostumbrados a
compartir la toma de decisiones con su jefe.
Por último, el liderazgo persuasivo, de alto control de
tarea y alta conducta de relación, es el adecuado para la
situación M2 en la que los colaboradores tienen una
baja madurez técnica, pero su actitud ante el trabajo es
positiva y responsable.
Aplicar un estilo de liderazgo persuasivo a cualquier otra
situación es perder tiempo y energía.
Modelo de Tannenbaum y Schmidt: el continuo
del liderazgo
3. Factores relacionados con la situación:
El modelo de Tannenbaum y Schmidt (1973) rompe con
lo visto hasta ahora (orientación a las personas /
orientación a la tarea) y habla de los estilos de liderazgo
como un continuo.
a. El tipo de organización: sus valores y tradiciones
la hacen más o menos autoritaria; el tamaño de
la organización, de sus unidades, su distribución
geográfica son factores que influyen también. La
descentralización obliga a delegar el poder y la
toma de decisiones.
b. La eficiencia de los grupos: los grupos eficientes
consiguen más libertad, igual que los grupos que
llevan tiempo trabajando juntos.
c. El problema en sí: si exige un conjunto de
expertos en diferentes campos para resolverlo
aumentará la libertad de los colaboradores.
d. La presión del tiempo: cuanto más crean que hay
que dar una respuesta rápida, más reacios son
los líderes a involucrar a otras personas en el
asunto. Si la presión del tiempo disminuye,
aumenta la participación de los colaboradores en
la toma de decisiones.
117
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
las circunstancias en las que con más frecuencia
aparecen líderes carismáticos: las guerras, la religión, la
política y, en las empresas, las crisis.
Enfoques contemporáneos
Como ya hemos dicho, los enfoques clásicos vistos hasta
ahora pasan por alto la competencia comunicacional en
el líder. Algunos líderes utilizan una forma particular de
comunicación que les permite influir en el modo en que
los demás ven e interpretan la realidad.
La tercera situación es el nivel jerárquico elevado, lo
que tiene que ver con la visión. Es raro que un mando
intermedio tenga la oportunidad de crear una visión, y
si lo hace es imprescindible que la alinee con los
objetivos generales, con lo que ya no es tan suya. Es
posible que ese mando intermedio tenga carisma, pero
poco probable que pueda utilizarlo desde su nivel
jerárquico para liderar un grupo.
Esta cualidad comunicativa especial, llamada framing,
puede traducirse por encuadre, es necesaria para
inspirar a los demás y ayudarles a trascender sus
intereses inmediatos. Según la teoría del framing, el
líder establece un marco cognitivo e interpretativo de la
realidad, de modo que sus seguidores perciben esta
realidad condicionada por ese enfoque.
Es posible aprender a ser un líder carismático o, por lo
menos, a comportarse de esa manera.
En primer lugar, es necesario ser capaz de comunicar a
los seguidores una visión y el modo de alcanzarla. El
optimismo es importante cuando se habla de alcanzar
las metas. El líder carismático transmite a sus seguidores
que las metas se pueden alcanzar.
Las teorías que veremos a continuación consideran que
el líder es capaz de inspirar a sus seguidores: el liderazgo
carismático, el transformacional y el resonante
Liderazgo carismático
Utilizar la pasión, la expresividad emocional, para
generar entusiasmo. Esta misma expresividad
emocional deberá aparecer para expresar confianza en
él mismo y en los demás, de manera franca y directa.
Ya hemos visto la primera definición de carisma, de Max
Weber. El primero en utilizar el concepto en el campo
del comportamiento organizativo fue Robert House
(1977), que no cambiaba la definición, un tanto épica,
de Weber, al definir el carisma como un conjunto de
habilidades heroicas o extraordinarias que atribuyen los
seguidores al líder.
Utilizar metáforas, analogías e historias de la vida real,
lo que exige un buen dominio de la expresión verbal.
Además, una comunicación no verbal adecuada es
imprescindible. No basta con las palabras. La expresión
emocional es en gran parte no verbal, la posición del
cuerpo, los gestos, las sonrisas y los apretones de manos
refuerzan o contradicen las palabras. El líder carismático
domina la comunicación no verbal.
El estudio de House concluía que los líderes carismáticos
eran personas de sólidas convicciones, confiados en sí
mismos, muy interesados en el poder. Hábiles para
gestionar la confianza que sus seguidores depositaban
en ellos. También ellos demostraban confianza en las
capacidades de sus seguidores.
Atraer a los demás creando un vínculo que les anime a
seguirle. Estar dispuesto a correr riesgos, manteniendo
la congruencia con las promesas, pero sin evitar
reconocer los errores.
Además, definían unos valores que se aseguraran el
compromiso de sus seguidores.
Conger y Kanungo (1988) señalan cuatro características
que distinguen al líder carismático:
Viendo estas características es fácil suponer que el
carisma, y el poder que otorga el carisma, puede causar
unos efectos devastadores. Ya hemos dicho que el
liderazgo carismático no es la solución definitiva, dada
la frecuencia con la que los líderes carismáticos han
utilizado su carisma en beneficio propio. La siguiente
teoría intenta dar respuesta a este problema.
1. Visión y expresión: una meta idealizada que enlaza
el presente con un futuro mejor, que el líder
transmite de forma clara.
2. Riesgo personal: para alcanzar la visión, el líder está
dispuesto a hacer sacrificios importantes
3. Sensibilidad a las necesidades de sus seguidores
4. Comportamiento poco convencional: se percibe
como novedoso y contrario a las normas.
Liderazgo transformacional
Un año después de House, Burns (1978) habla de las
diferencias entre el liderazgo transaccional, el conocido
hasta ese momento, y el transformador. Considera que
las teorías del liderazgo vistas hasta ese momento
describen un líder que simplemente conduce a sus
seguidores al logro de metas establecidas. Ese es el líder
transaccional.
Los estudios sobre el liderazgo carismático demuestran
una fuerte correlación entre éste y el desempeño y
satisfacción de los colaboradores, pero su eficacia
depende de la situación.
El carisma tiene más éxito en tres situaciones: la primera
es en momentos de alto nivel de estrés o
incertidumbre, la segunda es en actividades que
implican un comportamiento ideológico. Esto explica
118
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
En 1985, Bass recoge las aportaciones de House y Burns
y propone el liderazgo transformacional, en el que
líderes y seguidores se dan apoyo mutuo para conseguir
mejores niveles de motivación.
En resumen, los componentes del liderazgo
transformacional (que hacen que vaya más allá del
liderazgo transaccional) son:
El liderazgo transformacional parte del transaccional.
Los líderes transformacionales conducen a sus
seguidores al logro de las metas, igual que los líderes
transaccionales, pero además los inspiran para que
vayan más allá de sus intereses personales por el bien
de la organización. Esa inspiración puede producir un
efecto profundo y extraordinario en ellos.
1. La consideración individual: atento a la evolución de
sus seguidores, el líder mantiene abiertos los canales
de comunicación y establece objetivos a la medida
de las características de cada uno de sus seguidores
2. La estimulación intelectual: promueve el
pensamiento creativo solicitando ideas a sus
seguidores. Si algo sale mal, se considera una
oportunidad para aprender.
De este modo aumentan los niveles de rendimiento,
yendo mucho más lejos de lo que irían con el liderazgo
transaccional.
Los
mejores
líderes
son
transformacionales.
3. La motivación inspiradora: el líder transmite la
misión, convence a sus seguidores, los motiva para
perseguir los objetivos, consigue que sientan que
pertenecen a algo.
Estos líderes animan a sus seguidores a ser más
innovadores y creativos, pero es que ellos mismos son
creativos.
4. La influencia idealizada: es referente ético y modelo
de conducta, sus seguidores quieren emularle.
Consigue así el compromiso de sus seguidores.
También utilizan metas ambiciosas, muy estrechamente
relacionadas con la visión, que se considera como una
declaración de metas colectivas. Se ha llegado a
considerar que la misión es más importante que el
carisma en este tipo de liderazgo.
Los estudios científicos respaldan la eficacia del
liderazgo transformacional para conseguir los objetivos.
Este liderazgo se relaciona con la motivación y la
satisfacción de los colaboradores y el desempeño y la
efectividad percibida por los líderes.
119
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
También está fuertemente relacionado con menores
tasas de rotación no deseada, mayor productividad y
niveles más bajos de estrés.
Comienzan por definir qué es un líder disonante, el líder
que genera emociones adversas y va cayendo en una
espiral de estrés de la que no puede salir ni él ni sus
seguidores.
Bass (1990) señala las características de los líderes
transaccionales y transformacionales, de modo que
podemos ver un modelo completo que indica qué tipo
de liderazgo es efectivo y qué tipo no lo es, igual que
señala los tipos de liderazgo activos y pasivos
El problema de este tipo de liderazgo es que el líder no
es capaz de empatizar ni interpretar las emociones de
los demás, generando así la disonancia, desviando al
grupo de su camino a la misión y haciendo que se centre
en el malestar que producen los mensajes
perturbadores que reciben del líder El líder disonante
moviliza emociones negativas y genera en el equipo
sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y
rabia.
El carisma forma parte de este tipo de liderazgo, aunque
el carisma por sí solo no explica el proceso
transformacional. El liderazgo transformacional va más
allá que el carismático, porque alienta a los seguidores
a poner en duda todo, incluyendo los puntos de vista del
líder, lo que no ocurría en el liderazgo carismático,
siendo incluso la fuente de sus problemas.
Según los autores, el líder es quien debe proporcionar
las pautas para interpretar la realidad (recordemos el
framing) y de esa interpretación depende la reacción
emocional de todos. En momentos de crisis todos
esperan la reacción del líder, en quien confían para
encontrar la solución.
Es posible que la clave el éxito del liderazgo
transformacional resida en la ética. A veces, este tipo de
líderes se han considerados como promotores de la
moral al intentar cambiar las actitudes de sus
colaboradores. El carisma también tiene su componente
ético: se puede utilizar para incrementar el propio poder
personal o utilizarlo para servir a los demás
El líder resonante utiliza su capacidad de empatía para
sintonizar con los sentimientos de las personas, que se
sienten en la misma “longitud de onda emocional”,
consiguiendo resonar. De ahí el nombre.
Liderazgo resonante
A partir de ahí es capaz de movilizar las emociones de
sus seguidores para encontrar el mejor estado de ánimo
en esas circunstancias.
Habíamos comentado que algunos estudios relacionan
la inteligencia emocional con un liderazgo eficiente.
Una de las teorías del liderazgo más recientes hace
basar el liderazgo en la inteligencia emocional. La clave
del liderazgo resonante, propuesto por Goleman,
Boyatzis y McKee (2005), es la inteligencia emocional
del líder.
¿Cuáles son esas competencias de inteligencia
emocional que permiten al líder actuar de esa manera?
A continuación, hablaremos de ellas.
C. Inteligencia emocional
Es muy conocida la obra de Daniel Goleman (1996)
sobre la inteligencia emocional (IE). Fue un verdadero
best seller en los 90. Ponía de manifiesto, una vez más,
que la inteligencia cognitiva, mental, no era la
explicación del éxito profesional. Como ya hemos visto,
McClelland (1973) lo había advertido 20 años antes,
cuando escribió sobre las competencias.
La idea de que hay algo más que el CI (coeficiente
intelectual), que personas que no tienen un CI alto y
tienen éxito, que no todo se puede explicar a partir de
la inteligencia, no aparece en 1996, con Goleman, sino
que tiene unos antecedentes de los que vamos a hablar
a continuación.
Para Gardner, El CI, el coeficiente intelectual que mide
la inteligencia cognitiva, no explica completamente la
capacidad intelectual, sino que hay que tener en cuenta
también las inteligencias personales: la intrapersonal
(comprenderse uno mismo) y la interpersonal
(comprender a los demás). Estas dos inteligencias son la
base de la obra de Goleman, aunque Gardner no se
Antecedentes
Goleman continúa una línea de investigación anterior,
cuyo representante más conocido es Howard Gardner
(1983) y su teoría de las inteligencias múltiples.
120
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
limitaba a estas dos inteligencias, sino que proponía seis
más: la inteligencia musical, la visual y espacial, la
corporal y kinésica, la lógica-matemática, la lingüística y
la naturalista.
Hay una inteligencia emocional que precede,
determina, afecta a las decisiones racionales, hasta el
punto que la supervalorada inteligencia cognitiva no
puede explicar por sí misma el éxito en el trabajo (ni en
la vida).
El mundo de la inteligencia del CI se abría.
Goleman define la inteligencia emocional como
En esta apertura no sólo tiene que ver con que el éxito
no pueda explicarse a través de la inteligencia. El gurú
de la medición de la inteligencia, David Wechsler, ya dijo
en 1940 que el comportamiento inteligente recibe la
influencia de factores no intelectivos y que el modelo de
inteligencia no estaría completo hasta que estos
factores no sean descritos adecuadamente.
la capacidad de motivarnos a nosotros mismos,
de perseverar en el empeño a pesar de las
posibles frustraciones, de controlar los impulsos,
de diferir las gratificaciones, de regular nuestros
propios estados de ánimo, de evitar que la
angustia interfiera con nuestras facultades
racionales y la capacidad de empatizar y confiar
en los demás.
Incluso Thorndike, que popularizó el concepto de CI en
los años 20, habló de inteligencia social como la
habilidad de comprender y motivar a otras personas.
Todas esas capacidades serían hoy clasificadas como
soft: motivarnos, soportar la frustración, ser capaces de
controlarnos, empatizar, confiar… es decir, es una
cuestión intrapersonal e interpersonal, no mental.
Aunque con frecuencia se contraponen el CI y la
inteligencia emocional, en realidad no son conceptos
excluyentes, sino que pueden darse simultáneamente:
hay personas con alto CI y alta IE (y personas que
puntúan bajo en ambos). La discusión se refiere
principalmente a lo que está relacionado con el alto
desempeño, y parece que eso no es el CI. La inteligencia
emocional parece ser la última clave para explicar el
éxito en el trabajo, en las relaciones, en el liderazgo y en
la vida
Además, la inteligencia emocional tiene otra gran
ventaja sobre la inteligencia cognitiva. Además de sí
poder explicar el éxito en el trabajo, y a diferencia de la
inteligencia mental, puede adquirirse.
Buena noticia. Puede que no tenga un alto coeficiente
de inteligencia emocional, pero puedo trabajar para
conseguirlo.
Los que primero utilizaron el concepto inteligencia
emocional fueron Salovey y Mayer (1990), para quienes
la IE se organiza alrededor de cinco competencias:
1.
2.
3.
4.
5.
Como ya hemos visto, Goleman divide la inteligencia
emocional en dos grandes ámbitos: la inteligencia
intrapersonal, lo que regula nuestras emociones
respecto de nosotros mismos, y la interpersonal, que
regula, o se refiere, a las emociones hacia los demás.
Reconocer las propias emociones
Capacidad de controlar las emociones
Capacidad de automotivarse
Reconocer las emociones ajenas
Controlar las relaciones con los demás
Ambas están compuestas (una vez más) de
competencias. Las mismas de las que ya hemos hablado,
definidas en forma de comportamientos observables.
Como se verá, son las mismas competencias de las que
hablará Goleman 6 años más tarde.
Esas competencias pueden desarrollarse.
Seguiremos el orden que sigue Goleman para
explicarlas.
Así que ya se sabía. Lo que determinó la atención que se
le prestó al concepto de inteligencia emocional fueron
los avances en el conocimiento del funcionamiento
cerebral.
La inteligencia intrapersonal
La inteligencia intrapersonal se compone de tres
factores:
El mismo año del best seller de Goleman, 1996, aparece
otro best seller de Joseph LeDoux sobre el cerebro.
LeDoux (1996) estudiaba los vínculos entre el neocórtex
(el lugar del cerebro donde reside el pensamiento
racional) y la amígdala (la estructura cerebral más
importante del mundo emocional) en los procesos
mentales y demostró que la emoción precede al
pensamiento.
1. Autoconciencia emocional
2. Control de las emociones
3. Automotivación
Autoconciencia emocional
Según Goleman es la piedra angular de la inteligencia
emocional. Se resume en un consejo muy antiguo:
conócete a ti mismo.
Es decir, antes de pensar sentimos emociones. Hay que
estudiar eso.
121
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Sin autoconciencia emocional no podemos avanzar en el
desarrollo de nuestra propia inteligencia emocional. Si
fallamos en muchas de las competencias deberíamos
empezar por ésta.
desbocado conduce a la ansiedad patológica, y la
tristeza continuada hace que las personas caigan en
estados depresivos. Ninguna de las tres consecuencias
es fácil de revertir, lo que indica la importancia de
puntuar alto en control emocional.
Las dos competencias determinantes en la
autoconciencia emocional son reconocer e identificar
las emociones y comprender su causa.
Automotivación
Podríamos resumir la automotivación con la siguiente
frase: motivación + práctica ardua y rutinaria = éxito.
Tenemos varias opciones a la hora de enfrentarnos a
nuestras emociones. La mejor manera es conocerlas,
pero no todo el mundo elige esa opción. Ante una
emoción que nos perturba, o de la que somos incapaces
de identificar la causa, podemos intentar escapar de ella
utilizando vías de evasión, o ponernos en contra del
mundo, o incluso resignarnos y decirnos que la vida es
así y no se puede cambiar.
Las dos competencias de la automotivación son
demostrar responsabilidad y concentrarse y fluir.
La automotivación es la aptitud maestra, según
Goleman. Es lo que todos los empresarios esperan de
sus empleados: que sean responsables, que disfruten en
el trabajo.
Si escogemos la opción conocer nuestras emociones nos
ayudará mucho la observación de uno mismo para
adquirir la conciencia de nuestros estados de ánimo.
Esta observación debe hacerse sin juzgar, sin hacer
planes para cambiarla, la observación misma es una
oportunidad para desactivar impulsos negativos y
comprendernos mejor.
La automotivación tiene que ver con el control de los
impulsos: las personas que tienen esta aptitud son
capaces de demorar las gratificaciones. No necesitan la
recompensa inmediata.
También tiene que ver con el optimismo, que es el gran
motivador. El ánimo positivo está relacionado con una
mayor eficiencia.
No hay que confundir la autoconciencia (o su falta) con
la intensidad emocional. La intensidad emocional tiene
que ver con la profundidad y expresión de las
emociones, no con su conocimiento y comprensión.
Un aspecto interesante de la automotivación es la
ansiedad. La ansiedad es predictor de fracaso en niveles
altos, pero fuente de motivación en niveles bajos. Todos
intuimos que hace falta un poquito de ansiedad para
interesarnos por una actividad.
Control de las emociones
Y el estado de flujo, aquella situación en la que el tiempo
pasa sin darnos cuenta y nos encontramos
absolutamente sumergidos en una actividad. La
automotivación propicia este tipo de estados
emocionales.
El control de las emociones también corresponde a un
antiguo concepto: la templanza.
Control no significa represión. No podemos evitar que
aparezca una emoción: si nos dicen algo chistoso no
podemos evitar reírnos; si nos ocurre una desgracia nos
entristecemos. El control de las emociones consiste no
en evitarlas, no en reprimirlas, sino en determinar
cuánto tiempo pasaremos bajo su influencia, en evitar
que sean las emociones las que controlen nuestra vida.
El estado de flujo fue descrito por Csikszentmihalyi
(1990) como la respuesta al máximo nivel de reto con la
máxima habilidad, y tal como él dice, es
…encontrarte sumergido por completo en una
actividad porque te gusta. El ego desaparece. El
tiempo vuela. Todas las acciones, movimientos y
pensamientos siguen de manera inevitable al
anterior, como en el jazz. Todo tu ser está
implicado y tú estás poniendo en juego tus
habilidades al máximo.
Las emociones deben aparecer en consonancia con las
circunstancias. Control no significa falta de emotividad,
sino equilibrio. No evitar lo negativo, pero sí evitar que
desplace lo positivo.
Existe un recurso psicológico importantísimo, la
capacidad de calmarse a sí mismo, clave en el control de
las emociones.
La inteligencia interpersonal
Las competencias relacionadas con el control de las
emociones son la capacidad para tolerar la frustración,
capacidad para manejar la ira y capacidad para
controlar el estrés.
La inteligencia interpersonal se compone de dos
factores, cada uno de los cuales contiene un buen
número de competencias:
1. Empatía o comprensión de las emociones
2. Dirigir las relaciones
Las emociones no controladas siguen un camino
peligroso. La ira sin control lleva a la cólera, de
consecuencias graves muchas veces, el miedo
122
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
seleccionáramos
emocional.
Empatía
Le empatía consiste en la capacidad para ponerse en el
lugar de otro. Permite comprender los motivos que los
demás tienen para actuar como lo hacen y, además,
sentirse como se sienten los otros al actuar de esa
manera.
función
de
su
inteligencia
¿Cuáles son los elementos esenciales del liderazgo?
Organizar los grupos, gestionar su trabajo, los roles que
desempeñan, los resultados que obtienen en función de
las metas establecidas. También negociar soluciones. El
talento mediador es una cualidad del líder, no alentar
guerras, sino evitar que tras un conflicto haya
vencedores y vencidos. En tercer lugar, saber
relacionarse, establecer conexiones, sintonizar, tanto
con los miembros de su equipo como con personas
externas. Por último, para un líder es imprescindible
detectar los sentimientos de los demás para
comprenderlos y comprender por qué hacen lo que
hacen.
La empatía se basa en una de las habilidades
intrapersonales, la conciencia de uno mismo, para
existir. Quien no se conoce a sí mismo, quien no
comprende sus propias emociones, no puede
comprender las emociones de los demás.
La empatía no es una capacidad mental, sino emocional.
La comprensión de las emociones ajenas no es una
comprensión lógica, sino intuitiva. La empatía permite
comprender las señales no verbales que emitimos, sin
necesidad de utilizar palabras para hacernos
comprender.
Para un líder, para quien sea hábil relacionándose, es
esencial expresar los propios sentimientos y ser
consciente de que las emociones son contagiosas
(recordemos lo dicho sobre la empatía). Alguien frío,
distante y sin emociones ya no es atractivo para
relacionarse, ni se considera un buen líder, por lo menos
desde la perspectiva de la inteligencia emocional.
Las competencias que se refieren a la empatía son la
capacidad de escuchar, que no se refiere simplemente
a captar la vibración del sonido y darle sentido al
mensaje, sino también comprender lo que no se está
diciendo cuando nos hablan. Aquí de nuevo es
importante la intuición para captar señales no verbales.
Comprender los problemas ajenos es la segunda
competencia de la empatía, y la tercera es anticiparse a
las necesidades ajenas, que indica que la empatía en la
inteligencia emocional no es simplemente una actitud
pasiva (me doy cuenta de lo que te pasa, pobrecito,
cuánto debes estar sufriendo) sino que exige pasar a la
acción.
En esta habilidad interpersonal es importante recordar
la existencia de diferencias individuales y culturales. No
encontramos el mismo despliegue de roles (lo que es
adecuado expresar) en las culturas asiáticas que en las
culturas occidentales. Hay emociones que conviene
minimizar si estamos en Japón, las emociones negativas.
Si lo comparamos con la expresión de las emociones en
los pueblos mediterráneos vemos que no nos podemos
comportar igual en un sitio y en otro y ser considerados
buenos líderes… ni siquiera medianamente hábiles a
nivel social.
Por último, la empatía es la base de la ética y del
altruismo.
Habilidades sociales
Han pasado muchos años desde del ensayo de Goleman
(1996), pero se han ido publicando estudios que actualizan
esta línea de pensamiento, como el modelo de inteligencia
emocional de los profesores de la Universitat de Barcelona,
Bisquerra y Pérez (2007), que plantea competencias
emocionales formadas por microcompetencias:
La habilidad para relacionarse, según Goleman, es la
habilidad para manejar las propias emociones. Y eso
depende del autocontrol, una de las características
intrapersonales, y de la empatía, de la que acabamos de
hablar.
1. Conciencia Emocional.
a. Tomar conciencia de las propias emociones
b. Dar nombre a las emociones
c. Comprender las emociones de los demás
d. Tomar conciencia de la interacción entre emoción,
cognición y comportamiento
2. Regulación Emocional
a. Expresión emocional apropiada
b. Regular emociones y sentimientos
c. Afrontamiento
d. Autogenerar emociones positivas
3. Autonomía Emocional
a. Autoestima
b. Automotivación
c. Autoeficacia emocional
d. Responsabilidad
El arte de relacionarse depende de un buen número de
competencias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
en
Comunicarse con habilidad
Resolver conflictos y negociar acuerdos
Comprender las relaciones
Tener consideración hacia los demás
Ser sociable
Cooperar y ser solidario con el grupo
La habilidad para relacionarse es esencial en el
liderazgo. Si nos fijamos en esas seis competencias
vemos qué clase de líderes tendríamos si los
123
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
e. Actitud positiva
f. Análisis crítico de normas sociales
g. Resiliencia
4. Competencia Social
a. Dominar las habilidades sociales básicas
b. Respeto por los demás
c. Practicar la comunicación receptiva
d. Practicar la comunicación expresiva
e. Compartir emociones
f. Comportamiento prosocial y cooperación
g. Asertividad
h. Prevención y solución de conflictos
i. Capacidad para gestionar situaciones emocionales
5. Competencias para la vida y el bienestar
a. Fijar objetivos adaptativos
b. Toma de decisiones
c. Buscar ayuda y recursos
d. Ciudadanía activa, participativa, crítica, responsable
y comprometida
e. Bienestar emocional
f. Fluir.
Siguiendo el concepto de IE de Salovey y Mayer, Block (1995) plantea las siguientes diferencias de comportamiento entre altos CI (sin
tener en cuenta la IE) y altos niveles de IE (sin tener en cuenta el CI) y entre hombres y mujeres.
Lo vemos en la siguiente tabla:
Hombres
Mujeres
Hombres
Gran confianza intelectual
Ambiciosos,
tenaces,
predecibles, productivos
Expresan sus sentimientos sin
rodeos y sin lamentaciones
Se comprometen fácilmente
con las causas y las personas.
No reparan en sus propias
necesidades
Enérgicas, abiertas, sociables
Responsables
Soportan bien la presión
Afables y cariñosos,
emocional rica.
CI alto
Expresan sus puntos de vista,
pero son introspectivas.
Predispuestas a la ansiedad y
culpabilidad
Se
ahogan
preocupaciones
en
las
No se enfadan en público
Interesadas en lo teórico,
estético e intelectual
Gran cantidad de intereses y
habilidades intelectuales
Críticos, aprensivos, inhibidos.
Poco expresivos, distantes y
emocionalmente fríos
IE alta
Mujeres
Buena visión de sí mismas,
positivas
Con facilidad hacen nuevas
amistades
Alegres y espontáneas.
No suelen sentir culpabilidad o
ansiedad
vida
Se sienten a gusto consigo
mismos y con los demás.
Socialmente
equilibrados,
alegres y extrovertidos
No suelen dar muchas vueltas
a las preocupaciones
D. Claves en la delegación eficiente
Hay mucha confusión en torno a lo que la delegación
supone. Si realizamos las siguientes preguntas: ¿la
delegación es una descarga de trabajo para el jefe? ¿se
delega la responsabilidad? ¿la delegación ahorra tiempo
al jefe o consume el tiempo del jefe? Encontraremos
respuestas de todo tipo. Vamos a intentar aclarar este
tema.
1. La delegación ayuda al desarrollo de las personas.
Muchas de las habilidades que tenemos las hemos
adquirido por la práctica, y no pueden conseguirse
de otra manera. Por ejemplo, aunque el campeón
del mundo de formula1 nos diera unas clases
magistrales, tendríamos que conducir nosotros
mismos el coche para adquirir las habilidades de
piloto de formula1.
2. La delegación ayuda al jefe a descargarse de
funciones técnicas que le roban tiempo para
dedicarlo a la gestión del equipo, que es su trabajo,
como ya sabemos. Lo que no significa que delegar no
le vaya a consumir tiempo. Lo veremos más
adelante.
Una definición, de Musso (2005)
La delegación es una transferencia de tareas,
funciones, atribuciones y autoridad, que se
realiza entre una persona que ocupa un cargo
superior, a un inferior jerárquico para que opere
en un campo limitado y acotado, normalmente
con un objetivo específico.
Podríamos asegurar que delegar es asignar funciones a
personas que dependen jerárquicamente del que
delega. Se trata de ceder la facultad de tomar decisiones
y decidir. Dicho de otro modo, repartir el poder.
Delegar es una de las habilidades directivas más
importantes, por diversos motivos. Los dos más
importantes son los siguientes:
124
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Por su parte, el jefe que delega conseguirá tiempo para
gestionar el funcionamiento de su equipo y para
trabajar sobre la estrategia para conseguir los objetivos.
El jefe podrá hacer de jefe. Aunque esto lo conseguirá a
medio plazo, pues la delegación requiere planificación y
esfuerzo.
¿Qué NO es delegar?
La delegación no es explicar en qué consiste el trabajo y
olvidarse. Esto supondría que el jefe podría liberar
tiempo inmediatamente, lo que en caso de trabajo
imprevisto podría ser de mucha ayuda. Sin embargo, no
es la solución, porque las funciones delegadas de esta
manera no se llevarían a cabo de manera adecuada.
Los pretextos para no delegar
La delegación tampoco es sacarse de encima aquellas
tareas que no gustan mucho, pesadas, aburridas o
complicadas. Es posible que se delegue alguna tarea de
ese tipo, pero no es el criterio por el que se debe
delegar.
Ya hemos dicho que delegar significa distribuir el poder.
Eso puede resultar difícil. Aunque estén claras las
ventajas de la delegación hay que arriesgarse, renunciar
a no controlarlo todo, cosa que no todo el mundo hace
con tranquilidad.
La delegación no es, por último, asignar las funciones,
pero conservar el poder sobre ellas; tú haces el trabajo,
yo tomo las decisiones importantes. Aquí tenemos un
punto clave: la responsabilidad, que es necesario
delegarla. No debemos entender que delegar la
responsabilidad significa desentenderse, porque un jefe
siempre será responsable de los resultados del equipo
que dirige. Pero esto no debe ser un pretexto para no
ceder el poder necesario para tomar decisiones en el
ámbito que se delega.
Por eso se utilizan pretextos para dilatar el momento de
la delegación. Pretextos como los siguientes:
 Hay cierta información confidencial que debo
proteger
 Este trabajo es demasiado importante
 Este trabajo es muy complicado de explicar
 Es demasiado difícil, yo ya sé cómo hacerlo
 Me da más trabajo del que me ahorra
 Perderé el control
 Ya lo intenté y no salió bien
 No tenemos tiempo
 No está preparado
 Va a quitarme el sitio…
¿Por qué delegar?
Para explicar por qué es una buena idea delegar
funciones en los colaboradores se cuenta la historia de
un cubo de agua. Si tienes que acarrear un cubo lleno de
agua hasta el borde, estás obligado a dedicar mucha
atención y tiempo para trasladarlo, de lo contrario el
agua se derrama. Eso es lo que pasa cuando un jefe está
sobrecargado de tareas. Una buena idea para solucionar
ese problema sería verter un poco de agua en otro cubo,
así resultará más fácil y requerirá menos esfuerzo
trasladarlo. Y sin perder ni una gota de agua. La
delegación vendría a ser verter un poco de agua en el
cubo de uno o varios colaboradores.
Muchos de estos pretextos tienen que ver con el miedo
a perder el control. Otros se refieren a otra
característica de la delegación que normalmente no se
tiene en cuenta, pero en la que aquí insistiremos sin
parar: la delegación no se improvisa. No se delega sobre
la marcha cuando se presenta un problema, sino que se
planifica y se hace seguimiento. Esa es la única manera
de delegar de manera eficiente.
También podemos adivinar el miedo que puede tener
un jefe a ser reemplazado por el empleado en el que
delega, miedo que puede estar plenamente justificado,
y que rara vez se reconoce abiertamente. Esto nos lleva
a recordar que el papel del jefe no es una versión en
grande del papel de un empleado, sino que son
esencialmente diferentes. Un jefe no es igual a su mejor
técnico, ni un buen técnico es el sucesor natural del jefe.
Ese es el primer motivo para delegar.
También se delega cuando se quiere aprovechar el
talento: nadie tiene todos los conocimientos y
habilidades necesarios para realizar todos los trabajos
que puede exigir el objetivo del grupo. En ese caso hay
que buscar quién es el más adecuado para realizar cada
tarea.
El Principio de Peter
Con la delegación, los empleados tienen la oportunidad
de mejorar al adquirir nuevas habilidades y de aprender
a tomar decisiones en aspectos nuevos. Esto hace que
aumente su confianza en sí mismos y el interés que
pueden tener por el trabajo al enfrentarse a nuevos
retos. Con todo esto, mejorará el compromiso que
tengan con el grupo de trabajo y con la organización.
Está muy generalizada la promoción por mérito. En algunas
empresas es indiscutible que se trata de la manera más
justa y adecuada de promocionar.
Percibimos como algo natural que, si el puesto de jefe
queda vacante, sea ocupado por el mejor de sus
colaboradores.
Así que, en un equipo técnico, el mejor colaborador será un
técnico, alguien con conocimientos profundos del trabajo
125
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
de las horas de un jefe es superior y en esas horas no
está haciendo su trabajo de jefe.
que lleva a cabo, serio, responsable, con mínimas
habilidades para relacionarse con el resto del equipo (o
grupo), y que espera ese momento como premio a su
dedicación. Hasta ahora ha sido así: comenzó como
ayudante, pasó a técnico junior y ahora es técnico senior.
Todo basado en sus conocimientos, responsabilidad y
dedicación. Y como él espera, es promocionado a jefe.
Por último, es necesario asegurarse de que la delegación
ayuda a mejorar la eficiencia de la organización en su
conjunto y no simplemente se limita a desarrollar el
talento de algunas personas, sin que esto revierta en el
conjunto de la empresa.
El Principio de Peter dice que toda persona que promocione
por mérito, irá escalando posiciones hasta alcanzar su nivel
de incompetencia.
Hay tareas que no se delegan nunca, pase lo que pase y
tengan el potencial que tengan los colaboradores. Son
las tareas inherentes al trabajo de jefe: la definición de
las políticas de funcionamiento del grupo, las estrategias
o tácticas para conseguir los objetivos, la definición de
estos objetivos y la asignación y control de la actividad.
Promocionar por mérito es promocionar porque se tiene
éxito en el trabajo ACTUAL, lo que paradójicamente te hace
pasar a desempeñar OTRO trabajo.
Un buen técnico no es necesariamente un buen jefe, por lo
que un buen técnico puede fracasar (alcanzar su nivel de
incompetencia) en esa promoción. Además, echará de
menos su antigua ocupación, en la que era tan bueno, y
tendrá la tentación de quedarse para él los trabajos
técnicos más interesantes, por algo es el jefe, sembrando la
insatisfacción entre sus colaboradores. Ya no subirá más
posiciones.
¿Cómo delegar?
Finalmente, llegamos a las claves, donde veremos que la
delegación es planificación, seguimiento y apoyo al
aprendizaje.
Entonces tendremos dos problemas: hemos perdido un
técnico excelente y tenemos un mal jefe.
Entonces, ¿qué se puede delegar?
Se puede delegar aquello que un colaborador es capaz
de hacer bien, o para lo que tiene potencial. En ese caso
se está pensando en lo que es bueno para su desarrollo,
es decir, hoy no sabe, pero con la delegación aprenderá,
porque tiene talento para estas tareas.
Desde el punto de vista de descargar al jefe de exceso
de tareas (o de cubos de agua demasiado llenos), en
general se delegan tareas estructuradas que sólo
necesitan seguimiento para asegurarnos de que se
realizan de la manera adecuada. Las tareas rutinarias
también son buenas candidatas a ser delegadas. Las
tareas que exijan resolver problemas son ideales para
hacer más interesante un puesto técnico. Finalmente,
las tareas urgentes, pero no importantes, son las que
Covey (1989) aconseja delegar. Aunque lo urgente
puede ser un problema como veremos en seguida.
Es decir, que no se improvisa cuando uno se da cuenta
de que tiene el cubo a rebosar de tareas urgentes y no
importantes, sino que exige una mínima previsión.
La delegación exige una inversión de tiempo.
Desde un punto de vista general, se delegará lo que los
colaboradores puedan asumir. Para descargar el cubo
de agua del jefe no podemos dejar a rebosar los cubos
de sus colaboradores. Esta imagen de cubos
desbordantes puede referirse al tiempo, pero también a
las capacidades o competencias que tenga la persona en
la que se delega.
En primer lugar, es necesario aclarar qué se quiere
conseguir delegando esa función o tarea. Puede
buscarse aprovechar el potencial de un colaborador, o
descargar al jefe de tareas que le roban tiempo, o
mejorar la eficiencia del grupo. Sabiendo qué se
persigue se puede planificar adecuadamente la
delegación.
También debe perseguirse la eficiencia: para cada tarea,
buscar a la persona que la realice lo mejor posible al
mínimo coste. El ejemplo del técnico ascendido a jefe
que continúa haciendo trabajos técnicos porque le
gustan es un posible caso de ineficiencia, ya que el coste
En este punto deben planificarse los pasos a seguir para
que el trabajo transferido a otra persona sea un éxito.
Deben establecerse estándares de control para asegurar
que el resultado sea el esperado y poder evaluar la
actuación de la persona en la que se ha delegado el
126
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
trabajo. Por último, debe planificarse el tiempo en el
que se deban realizarse las tareas: fechas límite, puntos
clave de seguimiento temporal… Un trabajo bien hecho
es también un trabajo terminado a tiempo.
quiere conseguir, cuáles son las exigencias, qué retos
supone para la persona que asume esa nueva función.
No tendría sentido, y dificultaría el éxito, ocultar
dificultades pensando que eso podría asustar al que se
va a ocupar de la tarea.
El segundo paso es encontrar a la persona adecuada
El cuarto paso es establecer en qué momentos se va a
controlar el desempeño de esa función y hacer
seguimiento de ella. Aquí despega el trabajo del
colaborador con su nueva tarea y el de su jefe,
asegurándose de que todo salga bien mediante el
seguimiento.
Esta parte es la parte crítica. Los que piensan que
delegar es sacarse de encima problemas y ganar tiempo
instantáneamente no llevan a cabo esta parte de la
delegación, y si todo sale bien será por casualidad (o
porque su colaborador es especialmente brillante o
afortunado…). En cualquier caso, el trabajo está
planificado: el jefe debe estar disponible por si surgen
problemas, pero recordemos que debe ceder poder a su
colaborador, dejar que actúe a su manera.
La clave es conseguir los objetivos de los que
hablábamos en el primer paso de esta metodología de
delegación, no ser un clon del jefe.
para llevar a cabo la tarea. Y tenemos dos tipos de
candidatos: los que tienen conocimientos o habilidades
suficientes para desempeñarlos y están motivados, y los
que tienen conocimientos o habilidades suficientes y
están desmotivados. La clave es que la persona que
recibe la delegación sea capaz de hacer el trabajo.
Los comportamientos perfeccionistas y el excesivo
control sobre esta parte del proceso de delegación
pueden ser tan perjudiciales como el abandono del
colaborador a su suerte.
Sería un grave error encargar una tarea a alguien que no
sabe por dónde empezar. Eso puede ocurrir cuando se
recurre a los que están desocupados por el único motivo
de que tienen tiempo.
De este modo, el colaborador se hace responsable del
trabajo, pero contando con el apoyo de su jefe mientras
está en la fase de aprendizaje.
Por último, indicar que la delegación también puede
seguir un proceso de asunción de la responsabilidad
paulatino.
¿Y la motivación? Podemos esperar que el que esté
motivado responda adecuadamente al nuevo encargo,
lo que no significa que podamos abandonarlo a su
suerte. El que está desmotivado puede encontrar una
razón para interesarse por el trabajo asumiendo una
función nueva, que puede suponer un reto para él.
Motivados o no, parte del proceso de delegación es
hacer seguimiento. Y ahí se puede seguir también la
motivación.
Desde la no delegación hasta la delegación plena,
podemos encontrar e identificar diferentes grados de
delegación que se van adaptando al aumento de
conocimientos y habilidades del colaborador en el que
estamos delegando.
Seguir esta escalera de delegación es una forma muy
común tanto de delegar como de desplegar el papel de
formador que tienen los jefes.
En tercer lugar, es importante ser claros: cuál es el
objetivo a alcanzar, que tiene que ver con lo que se
127
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Tema 4. Motivación, satisfacción laboral y
clima
A. Motivación
Según Robbins y DeCenzo (2008), la motivación es el
deseo de hacer algo que satisfaga una necesidad.
Por consiguiente, la motivación intrínseca es subjetiva,
con diferentes efectos para cada persona.
Levantarse a las 6 de la mañana para salir a correr es
algo que pone en marcha a mucha gente, y que
horroriza a mucha otra.
La motivación intrínseca relacionada con el trabajo
puede referirse al contenido del trabajo o a su proceso.
Cuando se refiere al contenido es el interés por el
trabajo lo que nos mueve, la felicidad que proporciona.
Muchas veces se le llama vocación.
Cuando la motivación intrínseca se refiere al proceso, lo
que nos mueve es el valor del trabajo. Por ejemplo,
alguien puede querer ser médico porque le gusta mucho
diagnosticar enfermedades y encontrar la cura para
ellas (contenido del trabajo) o porque es una manera de
ayudar a los demás (proceso del trabajo).
Se entiende por necesidad una deficiencia psicológica o
fisiológica que provoca que ciertos efectos sean
atractivos.
Si existen o no alternativas a lo que queremos hacer
tiene impacto en la motivación referida al proceso de
trabajo. Si hay un nivel alto de desempleo nos
sentiremos más motivados para realizar trabajos de
menor cualificación, pues las alternativas son más
reducidas.
Una necesidad no satisfecha provoca tensión, lo que
inicia un impulso (o esfuerzo) por satisfacerla
proporcional a la tensión.
Finalmente, aquello que nos permite avanzar en nuestro
propio desarrollo también es una fuente de motivación
intrínseca referida al proceso de trabajo. Por ejemplo,
aunque hayamos obtenido un master en finanzas,
aceptaremos un puesto de ayudante administrativo en
un departamento financiero porque percibimos que es
un escalón para llegar a la ocupación que de verdad
queremos. Y trabajaremos con un buen nivel de
motivación.
La satisfacción de una necesidad reduce la tensión.
Las diferencias individuales complican la gestión de la
motivación. Si existiera un motivador único, el
funcionamiento de la motivación se explicaría
fácilmente, pero no es así, como vemos por la gran
cantidad de teorías que existen sobre este tema.
Motivación intrínseca y extrínseca
Los hobbys y los proyectos personales, están
relacionados con la motivación intrínseca. Lo que nos
motiva puede tener mucho sentido para nosotros y
ninguno para los demás.
La motivación extrínseca es lo que conseguimos a
cambio de trabajar. Tiene que ver con aspectos
materiales y sociales. Levantarse a las 6 para salir a
correr porque lo hacen los amigos. Ir a trabajar porque
nos pagan por ello…
La motivación intrínseca se refiere a lo que se lleva a
cabo por sí mismo, sin ningún motivo externo. Los
motivos que ponen en marcha ese tipo de
comportamientos son inherentes a nuestra persona.
No sólo funcionan los premios. Los castigos también se
aplican como un motivador extrínseco: si no te
esfuerzas en el trabajo te despedirán.
Veremos en el capítulo de compensación cómo existen
elementos intrínsecos, que sólo dependen de nosotros,
que funcionan como compensadores.
Por último, una reflexión: cuando se sustituye la
motivación intrínseca por la extrínseca el rendimiento
disminuye. Lo veremos más adelante.
128
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Esta teoría destaca lo importante que es para la
motivación hacer que el trabajo sea interesante.
Algunas teorías de la motivación
Maslow, como todo el mundo sabe, identificó un
conjunto de necesidades básicas allá por los años 50.
Teoría de la fijación de metas
Herzberg, a finales de los 50, formuló su teoría de
factores motivadores y factores de higiene que tanto se
aplica en retribución.
Las metas indican qué hay que hacer y cuánto hay que
esforzarse para conseguirlo.
Según Locke (1968), la intención de esforzarse para
alcanzar un objetivo es una fuente fundamental de
motivación.
McGregor, en 1960, formuló la Teoría X - Teoría Y para
defender la importancia de la participación de los
empleados para conseguir un buen nivel de motivación
Por lo tanto, establecer objetivos de manera formal
aumenta el nivel de ejecución respecto de las
situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros.
Motivan más los objetivos específicos.
McClelland (1961) presentó su teoría de las
necesidades, según la cual el logro, la afiliación y el
poder son las tres necesidades inconscientes que
motivan a las personas.
Además, la participación de los trabajadores en el
establecimiento de sus propios objetivos aumenta el
rendimiento cuantitativa y cualitativamente.
Ya hemos tenido ocasión de revisar esas teorías.
Robbins y Judge (2010) proponen dejarlas atrás, ya que
“o bien no han soportado un fuerte escrutinio o han
perdido apoyos” y proponen una serie de teorías con
una “razonable cantidad de documentación de apoyo
válida”.
Los objetivos difíciles y que han sido aceptados por el
empleado conducen a resultados mejores que los
fáciles. Esto se cumple incluso si los objetivos son tan
exigentes que nadie los alcanza.
Algunas de las que proponen son las siguientes:
Las metas difíciles concentran nuestra atención, nos dan
fuerza porque exigen nuestro esfuerzo, hacen que
persistamos en este esfuerzo y nos ayudan a encontrar
estrategias para trabajar de manera más eficaz. Esos
cuatro motivos pueden explicar por qué nos sentimos
más motivados por metas difíciles que por metas fáciles.
Teoría de la evaluación cognitiva
La introducción de recompensas extrínsecas cuando una
persona realizaba su trabajo gracias a una recompensa
intrínseca, tiende a reducir la motivación.
Por ejemplo: Una persona viaja todos los veranos a un
campo de trabajo en un país lejano. Lo hace
desinteresadamente, como voluntario. Una ONG valora
su trabajo y decide compensárselo económicamente. La
motivación baja.
Hay cuatro factores que influyen en la relación entre las
metas y el desempeño:
Eso demostraría que las recompensas intrínsecas y las
extrínsecas no son independientes, sino que al
introducir una extrínseca (salario) disminuye la
intrínseca (interés por el trabajo en sí mismo).
El compromiso con la meta. Aumenta si las metas son
públicas y si son autoasignadas, en lugar de ser
asignadas por otros.
La retroalimentación. Aumenta el desempeño. Una
persona trabajará mejor si se le proporciona
información sobre su progreso.
Las características del trabajo. Las metas tienen
mejores efectos en tareas sencillas, conocidas e
independientes. Funcionan peor en tareas complejas,
novedosas e interdependientes.
Según eso, hacer depender recompensas salariales
(como el salario variable) del desempeño sería una mala
idea, porque reducimos la motivación intrínseca.
Aunque la respuesta parece que no es un sí o un no
claros.
La cultura. Las metas tienen mejor impacto en el trabajo
en culturas anglosajonas.
Al parecer, las recompensas extrínsecas verbales
(elogiar, por ejemplo) aumentan la motivación
intrínseca, pero las tangibles (por ejemplo, dinero) la
disminuyen. Cuando alguien espera una recompensa
cuenta con ella, se centra más en la recompensa que en
la actividad y si, al final, no obtiene el premio ya no es
una recompensa, es un castigo.
La Dirección por Objetivos (que veremos al final de este
bloque) es una implantación sistematizada de la teoría
de fijación de metas.
Teoría de la autoeficacia
Se refiere a la creencia que tiene una persona sobre su
capacidad para realizar una tarea. A mayor confianza,
mayor autoeficacia. (Bandura, 1977, 1997).
Y los castigos no son tan motivadores como las
recompensas.
129
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Ante una tarea difícil, las personas con baja autoeficacia
tienden a reducir su esfuerzo, incluso a abandonarla.
Además, si se les da retroalimentación negativa
aumentan las probabilidades de que reduzcan el
esfuerzo.
encontrar un buen trabajo satisfará su necesidad (de
independizarse, de ganar dinero, de ser un profesional
de prestigio…)
Esta teoría es la primera que se centra específicamente
en el trabajo, que reconoce la complejidad de la
motivación humana y que además tiene en cuenta las
diferencias individuales respecto a la intensidad y a los
factores que afectan la motivación.
A las personas con alta autoeficacia les ocurre
justamente lo contrario. Con una retroalimentación
negativa tienden a responder con más esfuerzo.
Hay cuatro formas de incrementar la autoeficacia:
Vroom introduce, en su teoría de la expectativa, dos
variables relacionadas con la motivación:
1. Dominio a través de la acción. Si ha tenido éxito
antes, más confianza tendrá en el futuro.
2. Aprendizaje por terceros. La confianza aumenta al
observar cómo otros realizan la tarea.
3. Persuasión verbal. La confianza aumenta si alguien
te convence de que puedes hacerlo.
4. Entusiasmo. Estar predispuesto aumenta la
confianza.
Valencia (V): Mide el valor que tiene determinada
recompensa para una persona. Es el atractivo que tiene
un incentivo para esa persona. Puede ser positiva,
negativa o indiferente.
En el ejemplo es independizarse, o ganar dinero, o ser un
profesional de prestigio.
Expectativa (E): Mide la confianza de la persona en su
capacidad para obtener los resultados esperados. Es su
percepción de la probabilidad que tiene de conseguir el
resultado llevando a cabo determinada actuación. El
valor oscila entre 0 (ninguna probabilidad) y 1 (total
seguridad)
Esta teoría complementa la teoría de fijación de metas,
pues ya sabemos que la fijación de metas difíciles
comunica confianza, como hemos visto tanto en el
estudio de la teoría como al hablar del Efecto Pigmalión.
Teoría de la expectativa
En el ejemplo es la probabilidad que cree que tiene de
obtener el grado estudiando mucho.
Según la teoría de Vroom (1964) una persona está
motivada si cree que
Estas dos variables contribuyen a determinar la
motivación (M) de la siguiente manera:
1. hay una relación positiva entre esfuerzo y
desempeño, es decir, el esfuerzo conduce al
resultado,
2. hay una relación entre el desempeño y la
recompensa deseada, es decir, el desempeño
proporciona la recompensa
3. hay una relación entre la recompensa y las
necesidades personales, es decir, esa recompensa
satisfará una necesidad importante
M = ∑V * E
En el ejemplo, si la valencia es alta y la probabilidad de
conseguirla estudiando es alta, también será alta la
motivación para estudiar.
Como conclusión, podríamos decir que para mantener
un buen nivel de motivación es necesario:
Por ejemplo. Una persona está motivada por estudiar si
cree que estudiando mucho aprobará los exámenes; si
cree que aprobando los exámenes (y consiguiendo el
grado) encontrará un buen trabajo y si cree que al
 Establecer relaciones claras entre esfuerzo,
rendimiento y recompensa
 Conocer bien a los empleados y sus preferencias
B. Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral
El concepto de satisfacción laboral tiene que ver con el
conjunto de actitudes y comportamientos que un
empleado muestra hacia su trabajo y los resultados que
con estos comportamientos y actitudes están
relacionados. Es pues, un estado emocional positivo
resultado de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales. Los factores que intervienen o están
relacionados con la satisfacción laboral son:
 El grupo de trabajo; el trabajo en equipo y el estilo
de mando
 El esfuerzo y los resultados individuales
 Las condiciones del trabajo
 Las condiciones de bienestar
Si se detallan estos aspectos, se observa que el puesto
de trabajo: la naturaleza y el contenido del trabajo tiene
un abanico de variables que lo determinan:
 El puesto de trabajo: la naturaleza y el contenido del
trabajo
130
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
 La variedad de habilidades que se requieren para
ejecutar el trabajo.
 La identificación de la tarea. Saber exactamente qué
debe hacerse.
 El significado de la tarea: su impacto en otras
personas dentro y fuera de la organización.
 Autonomía: grado de independencia en el trabajo,
organización y control.
 Otras responsabilidades y/o actividades de
dirección.
 Retroalimentación: información que el empleado
recibe sobre el rendimiento, la eficacia y los
resultados de su trabajo.
 Condiciones de seguridad: grado en que el empleado
percibe seguridad en el ambiente laboral.
 Condiciones estéticas: grado de percepción de
limpieza, orden interno, estética… en el espacio
laboral.
 Condiciones de higiene: percepción de las
condiciones ambientales respecto a la temperatura,
humedad, ruido… que afectan a la salud y/o afectan
a la concentración y a la actividad laboral en general.
 Condiciones ergonómicas: grado en que el diseño de
los recursos de trabajo y su ubicación se ajustan a los
requerimientos físicos y psicológicos del trabajador.
En cuanto al grupo de trabajo, el trabajo en equipo y el
estilo de mando deben señalarse los elementos
siguientes:
Por último, en relación a las condiciones de bienestar, se
consideran:
 Horario: grado en que el régimen de trabajo y
descanso se ciñen a las expectativas y necesidades
del trabajador.
 Mantenimiento: grado en que las condiciones de
alimentación, atención a la salud, transporte, etc. se
ajustan a las necesidades del trabajador.
 Atención a la vida personal: percepción que la
organización satisface las necesidades de sus
trabajadores y de sus familiares.
 Desarrollo cultural y social: percepción del empleado
que sus necesidades de desarrollo cultural,
deportivo, social, etc. son atendidas.
 Desarrollo personal y profesional: grado en que el
empleado percibe que sus expectativas de
desarrollo y de crecimiento personal y profesional,
así como de garantía de seguridad y empleabilidad
se atienden.
 Cohesión. Tendencia del grupo a mantenerse unido,
con armonía, para conseguir objetivos grupales.
 Atractivo: grado en que el grupo ofrece satisfacción
de pertenencia, de apoyo a sus miembros.
 Clima sociopsicológico: grado en que el estilo de
liderazgo del grupo es estimulante y genera un clima
de trabajo adecuado, agradable.
 Variedad de habilidades: grado en que cada
miembro puede realizar todas o gran parte de las
tareas que el grupo tiene como cometido.
 Identificación y significación de la tarea que el grupo
tiene asignada.
 Autonomía del grupo.
 Retroalimentación del grupo sobre los resultados de
su trabajo, tanto del supervisor, dirección, clientes,
etc.
Sus implicaciones son muy importantes y evidentes. Los
clientes de una organización estarán satisfechos si las
personas que colaboran/trabajan en ésta también lo
están. Las insatisfacciones de las personas se transmiten
o evidencian, repercutiendo en la calidad del servicio
prestado. La existencia de agravios comparativos, la
falta de reconocimiento y de incentivos, el permitir que
unos pocos realicen mucho más trabajo y otros puedan
holgazanear, etc. son elementos que acaban
perjudicando a la organización.
En relación al esfuerzo y los resultados individuales, las
variables que intervienen son:






Suficiencia: grado en que el salario y los incentivos
son suficientes para satisfacer las necesidades
personales.
Correspondencia: grado en que el salario y los
incentivos obtenidos se corresponden con los
conocimientos,
habilidades,
capacidades
individuales y competencias laborales.
Vinculación: grado en que el salario y los incentivos
se corresponden con los resultados del trabajo.
Percepción: grado en que el sistema estimulador
domina al trabajador.
Coherencia: grado de correspondencia entre la
estimulación moral y la material.
Justicia: grado en que el sistema estimulador se
percibe como justo.
Por otro lado, el concepto de clima organizacional se
basa en atributos del entorno laboral. Aunque las
influencias externas también repercuten sobre el clima,
el concepto de clima laboral es el resultado de un
proceso interno de la organización, que en última
circunstancia tiene un carácter subjetivo y personal. Si
los empleados perciben un buen clima organizacional,
sus comportamientos serán más adecuados para el
bienestar de la empresa.
En cuanto a las dimensiones vinculadas a las condiciones
de trabajo, destaca:
En relación a las definiciones de clima organizacional,
éstas se suelen agrupar en tres enfoques (Silva, 1996):
131
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
las concepciones objetivas, las subjetivas y las
integradoras.
características físicas de la organización y las
características personales de los individuos que la
componen. Son los individuos en su interacción
recíproca y dentro del ambiente interno, los que llegan
a un consenso sobre el clima. En este sentido, Méndez
Álvarez (2006, p. 108) presenta una definición muy
completa de clima: “El ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el empleado de
acuerdo a las condiciones que se encuentra en el
proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa en variables como los
objetivos, la motivación, el liderazgo, el control, la toma
de decisiones, las relaciones interpersonales, la
cooperación, etc.) que orientan sus creencias,
percepciones, grado de participación y actitud,
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel
de eficiencia en el trabajo”.
Las definiciones objetivas u objetivistas consideran el
clima como un simple conjunto de características
organizacionales tangibles y que influyen sobre la
conducta de sus integrantes (Brunet, 2004). Para
Mañas, González y Peiró (1999) esta concepción es el
enfoque estructural relativo a la formación del clima.
Para este enfoque, el clima existe de forma tangible y
externa a los individuos, quiénes están expuestos y así
lo perciben. En conjunto, los miembros de la
organización tienen percepciones similares del clima de
trabajo.
Las definiciones subjetivas o subjetivistas entienden el
clima como percepciones personales de los miembros
de una organización. Es también una postura demasiado
extrema, como la mencionada anteriormente, ya que el
clima depende del estado de ánimo de los que lo viven
y, por tanto, sería variable, poco fiable e inclusive,
inasumible. Mañas et al. (1999) lo denominan enfoque
perceptual de la formación del clima, en tanto que
privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva,
es una descripción individual o personal del entorno
organizacional.
En definitiva, las personas tienen pues, dos maneras
diferentes de enfocar el trabajo, según sea el clima en
su organización:
1. Como un simple trabajo: se trata de personas
activamente desconectadas, que se sienten infelices
con su profesión y su actitud es negativa.
2. Como una carrera tanto en el ámbito profesional
como personal. Son personas comprometidas,
trabajan con pasión y energía, sienten una profunda
conexión con su trabajo.
Por último, las definiciones integradoras, conciben el
clima como el resultado de la interacción entre las
C. Dimensiones e influencias sobre el clima laboral
la inmediatez de la supervisión, como los superiores
establecen y comunican los objetivos.
Dessler (1979) resalta la ubicuidad del clima
organizacional respecto al resto de factores
organizacionales. Al analizarlo como variable
independiente o causal, se comprueba que afecta a la
motivación, la satisfacción y el rendimiento del
personal. Si se considera como una variable intermedia,
el clima es el resultado entre un liderazgo específico y el
interés por el trabajo y el rendimiento de los empleados.
Y si se enfoca como variable dependiente, la evidencia
empírica demuestra que factores como el estilo de
liderazgo o la estructura organizacional influyen
significativamente en el clima.
 Tamaño de la organización: según el tamaño de la
organización existe una atmósfera de más
acercamiento o de más distancia (a veces más física
que real) en relación a los miembros o estructuras
finales de decisión. Según el tamaño, existe un
determinado tratamiento de cooperación y ayuda
entre los miembros del equipo, así como de la
resolución de los conflictos.
 Especialización y tipo de la tarea: son los puestos de
trabajo que los empleados pueden lograr según sea
su desempeño en el desarrollo y el rendimiento. Se
refiere pues, a la orientación de la empresa en
cuanto a la carrera profesional del individuo; el uso
de nuevos conocimientos y metodologías, el sentido
de una recompensa por su logro o realización y por
su rendimiento.
En cualquier caso, los diferentes autores que han
analizado los factores o dimensiones que intervienen y
determinan el clima laboral existente en una
organización señalan los factores siguientes:
 Estructura: es la percepción que tienen los
miembros de la organización en relación a las
normas, procedimientos, trámites (burocráticos) y
otras limitaciones de la propia organización
impuestas sobre el puesto de trabajo o la posición
jerárquica que se ocupa. En definitiva, se considera
la estructura, el estilo de la dirección, los objetivos y
 Descentralización de las decisiones/responsabilidad
(empowerment): los empleados tienen la suficiente
autoridad para lograr los objetivos; tienen
autonomía para tomar decisiones relacionadas con
su trabajo; tienen la sensación de ser los propios
132
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
jefes, o el control constante de la supervisión. En
definitiva, la libertad del empleado se manifiesta
constantemente.
sentirse parte del equipo o del puesto de trabajo; de
sentimiento de pertenencia a la organización. Y
también a la consideración, afecto y apoyo que
desde la dirección se da a los subordinados y a las
prácticas de supervisión. El ambiente emocional y
social determina la satisfacción y motivación del
empleado.
 Estilo de dirección. El clima está determinado por el
estilo de liderazgo, que tiene numerosas
consecuencias en la motivación, satisfacción y
rendimiento del empleado. El estilo de mando
genera una atmósfera concreta, específica. En una
atmosfera autoritaria, la responsabilidad reside en la
autoridad y nadie participa o inicia una acción si el
jefe no lo ha solicitado. En una atmosfera de
sospecha, existe el temor de ser ridiculizado,
rechazado o burlado. En una atmosfera apática no
hay vitalidad, el personal espera que sea el otro
quién lo haga. En una atmosfera cálida y
democrática, los empleados son más productivos,
están más satisfechos y motivados y menos
frustrados; hay compañerismo, cordialidad,
cooperación…
 Factores personales e individuales: como el
comportamiento, las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, las percepciones, los valores
culturales… de cada persona intervienen
enormemente en el establecimiento de un tipo de
clima u otro.
En definitiva, según sean las características del clima en
una organización, se genera un determinado
comportamiento de los empleados que tiene múltiples
consecuencias para la organización: la productividad, la
satisfacción, el grado de compromiso y de identificación
con la organización, la rotación o grado de permanencia,
el absentismo, la adaptación y la referencia con el
puesto de trabajo, la desvinculación de la tarea a
realizar, el estrés, el burnout o sentimiento de “estar
quemado”,
de
estar
saturado
de
aquel
trabajo/organización...
 Recompensa: los empleados son reconocidos y
recompensados por su buen rendimiento; o ¿se
trata de una organización que no premia y tampoco
castiga? ¿Cuáles son los factores de recompensa?
¿La empresa está orientada hacia el logro de los
objetivos? ¿Hacia la consecución de beneficios?…
Cuando un empleado se siente utilizado y nada
reconocido, estimado, su insatisfacción laboral
incrementa.
Tom Peters hace una reflexión interesante: “Trabaja
como si quisieras irte en breve de la empresa. Si tu
trabajo varía es que probablemente no estás haciendo
el que deberías hacer, no estás satisfecho, a gusto,
motivado".
 Relaciones: hace referencia al ambiente social que
se genera dentro de la empresa, las relaciones tanto
con los supervisores como con los subordinados, de
D. Control del clima laboral
En cualquier caso, en los cuestionarios y demás
instrumentos, los ítems que se deben considerar para
conocer el nivel de satisfacción laboral del empleado
son:
El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de
una empresa porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de la plantilla. Consecuentemente, las
instituciones tienen diferentes mecanismos de control
periódico de su clima. El instrumento de uso más
frecuente para evaluar el clima organizacional es el
cuestionario escrito. No obstante, la experiencia ha
demostrado que es conveniente combinar los
cuestionarios con otros mecanismos de análisis como
las entrevistas individuales, las entrevistas grupales y los
seminarios de diagnóstico.
 Si sus actividades diarias le inspiran, le suponen un
reto y le motivan.
 Si puede ejercer su experiencia y expresar su
creatividad.
 Los mandos le dan soporte a su compromiso.
 Puede desarrollar todo su potencial.
 Puede lograr ampliamente su rendimiento.
 Puede realizarse personalmente.
 Puede lograr sus objetivos y ambiciones.
 Recibe reconocimiento y gratificación por su tarea.
En muchas ocasiones, este control y análisis del clima
laboral es recomendable que lo lleve a cabo una entidad
externa a la empresa para evitar posibles presiones o
filtraciones de información y para neutralizar la
desconfianza y las reticencias que podría tener el
personal en participar y decir abiertamente lo que se
siente y piensa.
Veamos estos mecanismos de control del clima.
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas
escritas que se reparten a la plantilla, elaboradas
teniendo en cuenta los objetivos del diagnóstico y el
133
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
lenguaje propio de la organización. Existen dos tipos de
preguntas:
El éxito de una entrevista tiene que ver con la habilidad
del entrevistador para escuchar activamente,
adecuadamente, es decir, centrando su atención a los
factores de motivación, interés, respeto, empatía,
naturalidad y, finalmente, comprobar y reiterar lo que
se ha escuchado. Uno de los principales problemas de
estas entrevistas es que se precisa mucho tiempo, un
par de horas aproximadamente.
 Preguntas abiertas, en las que el encuestado
elabora, redacta la respuesta libremente. La ventaja
es que en la respuesta no tendrá influencia de los
criterios del encuestador. La desventaja radica en la
dificultad de analizar posteriormente los resultados,
así como el tiempo que se necesita para su lectura.
Las entrevistas grupales consisten en reunir a un grupo
de cinco o seis personas seleccionadas para representar
algún segmento de la organización. En la entrevista
grupal, las preguntas constituyen temas que no van
dirigidas a un empleado en particular, sino que se
plantean de forma general. El entrevistador tiene el
propósito de dirigir la entrevista, de procurar que los
integrantes del grupo perciban que todos los
comentarios serán de utilidad, que generaran
aceptación, que todos tendrán la oportunidad de
expresar sus opiniones y que se evitaran las alusiones
personales descalificativas. El grupo de discusión es
similar a la entrevista grupal, pero en este caso se
intenta proponer ciertas temáticas para la discusión en
grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se
precisan respuestas. A través de la discusión grupal se
puede conseguir descubrir el grado de emocionalidad
que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un
plano racional y de regularlo, así como de encontrar vías
de solución.
 Preguntas cerradas, son aquellas en las que se debe
seleccionar una respuesta entre las alternativas que
previamente se han definido. La ventaja es que
facilita el trabajo de codificación y recuento, pero la
desventaja es que aporta información que está
predeterminada.
Las respuestas alternativas pueden plantearse desde
“totalmente de acuerdo” a “totalmente en
desacuerdo”, o también entre “casi siempre” y “casi
nunca”. Otros cuestionarios van desde lo
”adecuado” a lo ”inadecuado”.
Uno de los cuestionarios más genéricos y conocidos
para el estudio del clima de la organización es el que ha
creado el Instituto de Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan, denominado Survey of
Organizations. Sin embargo, existen otros como:
 El Minnesota Satisfaction Questionnaire
 El Porter and Lawler Job Attitudes Questionnaire
 El Smith, Kendall & Hulin Satisfaction Questionnaire
Por último, el seminario de diagnóstico. Esta técnica
consiste en la realización de un seminario de larga
duración (uno o dos días), con la participación de un
número elevado de personas (entre treinta y cuarenta),
escogidos por sectores de la organización y reunidos en
un ambiente informal, con el objetivo de analizar los
problemas que a todos les afectan.
También existen cuestionarios específicos, elaborados a
medida por las propias organizaciones de forma
particular.
Otra herramienta de medida del clima laboral es la
entrevista individual. La entrevista consiste en una
conversación que mantiene el empleado con un
miembro de la organización. Su objetivo es obtener
información sobre una gran variedad de temas de la
organización y ver la opinión del empleado en relación a
estos temas. Las expectativas, tanto del entrevistado
como
del
entrevistador,
pueden
influir
significativamente sobre los resultados.
Cabe decir que también es posible tener una cierta
evaluación del clima examinando los resultados
obtenidos por la organización. Contra más alta es la tasa
de rotación y la tasa de absentismo, más probable es
que el clima laboral de aquella organización no es
demasiado bueno. No obstante, la deducción basada
solo en estos indicadores puede conducir a conclusiones
erróneas.
134
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Tema 5. La evaluación del desempeño (EdD)
La selección también se ocupa de evaluar a las personas.
¿Qué diferencia hay entre evaluar para seleccionar y
evaluar la actuación?
El editor de Nueva York cometió un error clásico en
selección: el falso negativo. La trayectoria del escritor le
demostró que se había equivocado.
El objetivo de la selección es evaluar la capacidad de una
persona para ocupar un puesto de trabajo. El que se
ocupa de la selección hace una apuesta de cara al
futuro: el candidato tendrá éxito en el puesto de
trabajo, recomiendo su contratación, o promoción. O no
lo tendrá, no lo recomiendo.
El editor actúa como los que se encargan de seleccionar
personal: hacen pruebas, entrevistan, revisan el trabajo
anterior y determinan si esa persona es un candidato válido
para el puesto.
El comité del Nobel actúa como un evaluador del
desempeño: revisa el trabajo hecho y determina si es
merecedor o no del premio.
La selección es un proceso de evaluación realizado en un
momento puntual que sirve para tomar una decisión de
futuro.
Este capítulo trata de evaluadores del desempeño, que se
fijan en lo que las personas han hecho en el pasado para
determinar si merecen premios.
La evaluación del desempeño (también llamada del
rendimiento, de la actuación…) se refiere al pasado. El
evaluador revisa lo que el empleado ha hecho y
determina si su desempeño, actuación, rendimiento…
han sido adecuados.
En resumen, existen algunos equívocos que conviene
aclarar sobre lo que ES y lo que NO ES la EdD:
La evaluación del desempeño es un proceso continuo
que, basándose en el pasado, afecta al presente y al
futuro del empleado.
No es
Es
Un examen o una
valoración unidireccional
orientada al control
Un instrumento basado en la
reciprocidad, la comunicación
y la mejora entre los jefes
inmediatos y los empleados
Comprender esta diferencia es esencial.
Un análisis de la persona
o de su trayectoria
profesional
Un ejemplo.
Rudyard Kipling, autor de El Libro de la Selva, entre otras
obras, recibió una carta de un editor de Nueva York en la
que, tras leer uno de sus manuscritos, le recomendaba que
se dedicara a otra cosa.
Una valoración de lo que
la persona ES
Más adelante, le fue concedido el premio Nobel de
literatura. El primero para un escritor británico.
Un estudio de la
actuación/rendimiento de los
empleados durante un
período de tiempo fijado de
antemano
Una valoración de lo que la
persona HACE
La perspectiva temporal juega un papel relevante en los
procesos de evaluación, pues se analiza el resultado de
lo que el/la empleado/a ha hecho (pasado), en qué
punto de su carrera se encuentra y cuál es su
desempeño actual (presente) y cuál es el planteamiento
con vistas al futuro.
El editor estaba determinando si Kipling tendría éxito entre
sus lectores, evaluó su trabajo y supuso que no sería así.
Miró hacia el futuro y tomó la decisión de no editarlo.
El comité del premio Nobel evaluó el trabajo de Kipling y
determinó que merecía un premio. Miró hacia el pasado,
evaluó lo que ya estaba hecho, y tomó la decisión de darle
el premio.
La evaluación consiste en examinar el pasado y tomar
decisiones y adoptar compromisos para la mejora y/o el
cambio en el futuro.
Veamos cómo se consigue.
A. Concepto, finalidades y objetivos de la EdD
profesiogramas utilizados en selección, son también la
base para los planes de formación y de carrera y son la
referencia para la retribución fija, que depende de la
importancia, del valor, del puesto de trabajo.
¿Qué es la evaluación del desempeño, la
actuación, el rendimiento …?
La gestión de los recursos humanos se centra en dos
elementos. Uno es el puesto de trabajo, cuyo análisis y
valoración permiten elaborar perfiles de los puestos. Los
perfiles de los puestos de trabajo son la base para los
El otro elemento es el resultado que obtiene el
ocupante del puesto en su trabajo y que depende de su
actuación en él. Ese elemento tiene muchas
135
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
denominaciones: evaluación del desempeño, de la
actuación, de la ejecución, valoración del mérito,
performance appraisal...
supone un gran reto para la gestión de los recursos
humanos, pues comporta el uso de métodos fiables para
calcular el valor económico del ALTO rendimiento y el
del BAJO rendimiento.
Todas esas denominaciones se refieren al proceso
(formal o informal) por el que se lleva a cabo una
estimación del rendimiento, o de la actuación, de un
empleado en su puesto de trabajo.
Es fundamental entender el impacto financiero del
rendimiento, así como determinar la contribución
económica del/a empleado/a estándar al conjunto de la
organización. Sólo así se podrá conocer el retorno real
de la inversión en recursos humanos. Para ello, los
programas de evaluación son de vital importancia.
El proceso puede ser informal. Todos los jefes llevan a
cabo estimaciones del rendimiento de sus
colaboradores.
Y son especialmente importantes cuando los resultados
se consiguen mediante intangibles: hay puestos de
trabajo que utilizan el conocimiento, las habilidades, las
actitudes, en definitiva, el talento, para ayudar a
generar valor, especialmente en una economía de
servicios. El talento no se moviliza por obligación, como
ya hemos visto, sino que depende de la motivación. En
lo que se refiere a la actuación de los empleados, es
necesario utilizar el feedback con cada uno de ellos si
queremos mantener, mejorar o aumentar su
contribución al éxito de la organización.
Si el proceso es formal significa que las reglas del juego
están definidas, que el sistema que se va a utilizar para
evaluar es público, que el jefe sabe cómo tiene que
evaluar a sus empleados. Los sistemas de evaluación
formales son aceptados por estos últimos, con
frecuencia a través de un proceso de participación y
negociación, y en ellos la fiabilidad y la validez deben
estar garantizadas.
Si el proceso de evaluación es informal, la fiabilidad y la
validez son muy cuestionables: las evaluaciones se
basan en percepciones subjetivas, ligadas muchas veces
a simpatías y antipatías en lugar de relacionarse con la
excelencia en el trabajo.
La fiabilidad y validez que mencionábamos antes son
conceptos muy importantes en evaluación.
La fiabilidad se centra en que el empleado obtenga la
misma evaluación, independientemente de quién la
realice. Además, si su rendimiento no cambia, el sistema
de evaluación debe dar los mismos resultados. Los
errores al evaluar restan fiabilidad a la evaluación.
En esos casos se dice que las mediciones que los jefes
hacen del trabajo de sus colaboradores están
contaminadas. Los criterios contaminados son los que
no tienen relación causal con el éxito en el puesto de
trabajo.
La validez se refiere a la relevancia de los criterios de
evaluación: deben estar relacionados con el éxito en el
puesto de trabajo y determinarse con facilidad a partir
del perfil del puesto.
Vamos a centrarnos, por lo tanto, en la evaluación
formal y la definiremos como un procedimiento
estructural y sistemático que mide, evalúa e influye
sobre los comportamientos y los resultados
relacionados con el trabajo, para descubrir en qué
medida es productivo el empleado y si podrá mejorar
su rendimiento en el futuro.
En definitiva, la evaluación del desempeño es un
proceso de gestión de las personas mediante el que se
define y valora cómo y en qué medida un empleado ha
contribuido, con su dedicación, a alcanzar los objetivos
de su puesto de trabajo, de los de su equipo, su unidad
organizativa o de la organización en la que trabaja.
Otra manera de definirla: la evaluación es un
procedimiento avanzado en la gestión de recursos
humanos que permite apreciar de la forma más fiable
y objetiva posible el rendimiento cuantitativo y
cualitativo de los empleados de una organización.
¿Qué se quiere conseguir con la EdD?
La finalidad primordial de la evaluación es la
programación de acciones futuras que permitan un
mejor desarrollo de las personas y los equipos que
redundará en beneficio de la propia organización. Es
decir, se busca una mejora de la actuación individual y
colectiva -concretando objetivos y rendimiento
esperado- para conseguir un incremento en los
resultados de la empresa.
La importancia de los programas de evaluación ha ido
creciendo en los últimos años en la medida en que las
organizaciones se ven obligadas a ser cada día más
competitivas. Está demostrado que el capital humano –
personas/equipos— marca diferencias y crea valor para
las empresas. Por este motivo cada vez más se utilizan
indicadores para cuantificar en términos de
coste/beneficio cuál es la aportación de cada
empleado/a.
Si bien desde un punto de vista global la evaluación
debe conectar la contribución de cada persona con los
resultados de la empresa, lo que significa conectar la
misión con la actuación de cada uno de los empleados,
La medida de la actuación, o del desempeño, o del
rendimiento, es uno de estos indicadores-clave y
136
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
hay otros puntos de vista desde los que indicar qué otras
finalidades busca conseguir la evaluación.
retroalimentando a todos los ámbitos al tener en
cuenta el desempeño de los empleados.
Desde el punto de vista de la gestión de los
recursos humanos,
Desde el punto de vista del empleado
Debemos considerar que el ser humano es teleológico,
lo que significa que está orientado a un fin, hace las
cosas por algún motivo que tiene que ver con el futuro.
Eso indica que las personas trabajan de manera más
eficaz y eficiente cuando saben qué se espera de ellas y
pueden saber si están consiguiéndolo.
La evaluación ayuda a retroalimentar la eficacia de las
otras actuaciones en este ámbito. Por poner un
ejemplo, tras un proceso de selección se incorpora una
persona al equipo de la que se espera un rendimiento
que ha de detectar la evaluación. O tras un plan de
formación sabremos si los vendedores logran captar un
mayor número de clientes si evaluamos su actuación.
Además, como ya vimos cuando comparábamos los
recursos humanos con otros recursos estratégicos36, las
personas otorgan significado a lo que las rodea: ¿estoy
trabajando bien? ¿voy a conseguir lo que se espera de
mí? ¿en qué grado lo estoy consiguiendo?
Por lo tanto, la evaluación:
 ayuda a la planificación de recursos humanos al
estimar el rendimiento de los empleados y poder
determinar necesidades futuras
Por eso, repetimos, las personas necesitan feedback
sobre su trabajo. El feedback ayuda a mejorar el
desempeño, ayuda a comprender y comprometerse con
los objetivos y mejora la comunicación entre el
empleado y su jefe. Ya hemos visto que el feedback está
muy relacionado con la motivación, y la satisfacción
laboral. Si queremos ayudar a los empleados a mejorar
continuamente, es imprescindible el feedback.
 en planificación de carrera ayuda a la toma de
decisiones respecto al desarrollo futuro de los
empleados evaluados y detecta los potenciales y
empleados-clave
 detecta necesidades de formación, al analizar las
causas del fracaso de los empleados
Desde el punto de vista del entorno del puesto de
trabajo
 retroalimenta la eficiencia de los procesos de
selección al verificar el grado de adecuación de la
persona al puesto que se había previsto en selección
La evaluación permite al jefe conocer mejor los detalles
del puesto de trabajo, lo que le ayudará a detectar
posibles errores en el diseño del puesto y posibles
factores externos que puedan influir sobre el trabajo,
entorpeciendo el desempeño de su ocupante.
 permite determinar la cuantía de la retribución
variable, lo que resulta ser su aplicación más
frecuente y relevante.
Podríamos comparar la evaluación con la pieza superior
de un globo aerostático.
También permite al jefe comprobar la adecuación
persona- puesto. Esto no sólo sirve para comprobar la
eficiencia de los procesos de selección, sino también
para ajustar los detalles del puesto a las características
de su ocupante, o para decidir trasladar a la persona a
otro puesto de trabajo más acorde con sus habilidades.
Hemos de tener presente siempre, que no alcanzar los
resultados previstos también puede deberse al entorno
del puesto: puestos mal diseñados, inadecuación
persona-puesto o factores del entorno que impiden
conseguir los resultados.
¿Qué se evalúa?
Decimos que un proceso formal de evaluación del
desempeño debe ayudar a crear valor (económico o
social) a través del éxito en el quehacer cotidiano de las
personas en su puesto de trabajo.
Si entendemos los diferentes ámbitos de gestión de
recursos humanos como las piezas de tela de un globo,
la evaluación sería la de la parte superior,
36
Ver Bloque I, tema 1D
137
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Pero, ¿qué significa tener éxito en un puesto de trabajo?
¿cómo se puede definir? ¿y medir?
Para identificar el éxito utilizaremos criterios, que son la
conceptualización, la definición, de una de esas
medidas.
Una máxima del mundo empresarial dice que no se
puede mejorar lo que no se puede medir. Y no se puede
medir lo que no se puede definir.
Los criterios se pueden clasificar fundamentalmente en
tres tipos de elementos:
Podemos hablar de éxito cuando podemos saber si se
han alcanzado los objetivos del puesto. Los cuantitativos
y los cualitativos. Y además cuando el comportamiento
del empleado era el apropiado para alcanzar el éxito en
el trabajo.
 rasgos de personalidad
 objetivos o resultados alcanzados: lo que se obtiene
 comportamientos mostrados en el puesto de
trabajo: la manera como se obtiene
Una vez determinado el qué de la evaluación, pasemos
al quién y cómo: a la práctica de su implantación en la
empresa.
B. La práctica de la EdD: quién y cómo
trabajar. Por ejemplo, el caso de un comercial que pase
el 80% de su tiempo en contacto directo con los clientes
¿no sería más interesante ser evaluado por ellos? O un
médico, ¿ha de ser evaluado por su jefe? ¿o por sus
pacientes?, pero ¿qué pueden evaluar sus pacientes del
trabajo de un médico? Es parecido a lo que ocurre con
los alumnos evaluando a su profesor, pueden evaluar un
aspecto del trabajo, cómo actúa en el momento que
enseña e imparte clases, pero no todos los demás.
¿Quién evalúa?
Aunque históricamente es el jefe inmediato quien
evalúa, al fin y al cabo, es el responsable de la actuación
y los resultados del equipo que tiene a su cargo, los
evaluadores pueden ser:
 el jefe
 terceros que pertenecen a la misma empresa
(colaboradores, pares, colegas...)
 clientes
 uno mismo (autoevaluación)
 una combinación de los anteriores
Esta dificultad es frecuente en los trabajos en los que el
talento, o el conocimiento, es el ingrediente principal. Y
nos introduce en el asunto de la complejidad de la
evaluación, que muchas veces supone un gran reto para
articular una política de recursos humanos efectiva.
Jefes inmediatos
Aunque parezca obvio que el jefe inmediato es el
evaluador natural, hay ocasiones en las que es
preferible contar con otros evaluadores. Eso dependerá
de dos factores: la cultura empresarial y la esencia
misma del trabajo que se evalúa.
Terceros y clientes
Allá donde no llega el jefe, llegan otras personas. Para
evaluar la calidad del liderazgo de un jefe, nadie mejor
que sus colaboradores, para evaluar si una persona
trabaja bien en equipo, nadie mejor que sus
compañeros, para evaluar si los clientes están
satisfechos con el trabajo de un empleado, nada mejor
que preguntarles.
En cuanto a la cultura empresarial recordemos el índice
de distancia jerárquica (IDJ)37. Cuando el IDJ es bajo, la
cultura no será obstáculo para la actuación de varios
evaluadores, compartiendo con el jefe el trabajo de
evaluar. Si el IDJ es alto sería difícil que los jefes
aceptaran ser evaluados por las personas de su equipo,
aunque esta fuera la mejor manera de evaluar su
desempeño como líder de un equipo.
Sin embargo, tiene su complejidad añadida.
Si queremos obtener evaluaciones de los colaboradores
de un jefe, debemos tratarlas de manera anónima.
Recordemos que el poder no siempre se utiliza de
manera justa, y una evaluación dura puede atraer las
iras de un jefe hacia su empleado (especialmente
cuando es un mal jefe y merece esa evaluación).
En este punto hemos de recordar que el proceso de
evaluación debe ser aceptado por las personas que han
de ser evaluadas.
Lo mismo puede ocurrir con evaluaciones de colegas, de
pares, de compañeros: pueden hacer más difíciles las
El otro elemento es la esencia del trabajo. El jefe puede
evaluar muchos aspectos del trabajo de sus
colaboradores, pero en algunos casos apenas los ve
37
Ver Bloque I, tema 1C
138
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
relaciones. Incluso los clientes preferirían evaluar a su
proveedor de manera anónima.
Más adelante hablaremos de esta técnica con más
detalle, explicando también sus ventajas e
inconvenientes.
El anonimato de la evaluación exige una cierta gestión
burocrática: cuestionarios, tabulaciones de resultados,
entrega de informes.
También es posible utilizar dos o tres fuentes de
evaluación, sin llegar a la evaluación 360º, en función de
la información que se quiera obtener del desempeño de
los empleados.
Y el anonimato tiene a su vez inconvenientes: si la
evaluación es anónima puede ser exagerada, también
puede ser injusta y obedecer a una revancha.
¿Cómo se evalúa?
Por otra parte, si los que evalúan son externos a la
organización, debemos tener en cuenta que no todos
los clientes van a contestar una encuesta de evaluación
(pensemos, si no, en las encuestas que hacen las
operadoras telefónicas), o no necesariamente van a ser
justos, pues se encuentran fuera del sistema de
evaluación, con el que colaboran voluntariamente, no
por obligación.
Un programa de evaluación debe tener en cuenta tres
pasos para su implantación:
 Identificar el desempeño (o la actuación, o el
rendimiento)
 Medir el desempeño (o la actuación, o el
rendimiento)
 Gestionar el desempeño (o la actuación, o el
rendimiento)
Autoevaluación
Identificar el desempeño
La autoevaluación tiene su aplicación específica. Para
aumentar el compromiso del empleado, reflexionar
sobre su propia actuación, clarificar el papel que
desempeña... es excelente.
Pero no sirve,
recompensas.
evidentemente,
para
Un programa de evaluación debe empezar por analizar
el trabajo con el fin de encontrar los criterios de éxito.
Como ya hemos visto.
vincular
Es posible que encontremos criterios de éxito en
diferentes formas: podemos encontrar que es un
criterio único el que determina la mayor parte del éxito
en el trabajo o bien que el éxito depende de un conjunto
de criterios.
La autoindulgencia es otro inconveniente de la
autoevaluación: yo trabajo bien, pero otros, o las
circunstancias, se conjuran para que las cosas salgan
mal. La autoindulgencia se encuentra en cantidades
variables en las personas: para algunos, los
responsables de sus problemas son los otros, mientras
que otros asumen su responsabilidad más allá de lo
razonable.
 Si utilizamos una única medida nos encontramos
ante una evaluación de criterio único.
 Si tenemos varias medidas que pertenecen a un
mismo conjunto, tenemos un criterio compuesto.
 Si tenemos varias medidas de diferentes conjuntos
nos encontramos ante un criterio múltiple.
Utilizaremos la autoevaluación para conocer más
matices del encaje de la persona en su puesto y para
mejorar su compromiso, especialmente en puestos en
los que el talento sea estratégico.
Por ejemplo: si a un bombero le evaluamos en función de
lo deprisa que ha subido las escaleras en los edificios en
llamas estamos utilizando un criterio único.
Evaluar utilizando diferentes fuentes
Si le evaluamos además en función de la cantidad de
personas que ha sacado en brazos de esos edificios
estamos utilizando un criterio compuesto, puesto que
ambos criterios se refieren a la fuerza física.
Utilizar diferentes fuentes de evaluación –internas y
externas— y contrastar las informaciones obtenidas
permite obtener una fotografía lo más exacta posible
del rendimiento de cada empleado/a. Esta técnica se
conoce con el nombre de evaluación o feed back 360º.
Si además de los dos criterios anteriores se le evalúa
porque ha mostrado una gran habilidad para tranquilizar
a las víctimas de los incendios, estaremos evaluándole
conforme a un criterio múltiple, porque tiene en cuenta dos
criterios de fuerza física y uno de habilidad social.
Se trata de un sistema mixto que recoge las
evaluaciones de diversas personas que han trabajado
con la persona evaluada y, en consecuencia, pueden
valorar su desempeño con fundamento.
Los criterios pueden ser ponderados para afinar la
importancia que tiene cada uno de los elementos de
evaluación, de ese modo se les da el peso que les
corresponde teniendo en cuenta el éxito en el trabajo.
Esta técnica se introdujo en nuestras empresas a finales
de los 80 y fue adoptada inicialmente por grandes
corporaciones.
139
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
En el ejemplo del bombero, podríamos ponderar los
criterios de la siguiente manera si el éxito recae más en
habilidades sociales (a) o en habilidades físicas (b)
Tipo de
éxito
Rapidez en
escaleras
Acarreo de
victimas
Tranquilización
total
a
15%
25%
60%
100%
b
25%
40%
35%
100%
puede convertirse en buena, porque la de los demás es
peor.
El juicio relativo, que utilizan los métodos de
comparación, tiene ventajas e inconvenientes. Esto será
lo que nos ayudará a decidir cuál de los dos juicios
utilizaremos en la evaluación.
Los inconvenientes son varios:
Son percibidos como injustos, pues el resultado final no
depende tanto del propio esfuerzo, que es algo que
todos podemos controlar, sino de la actuación de otros.
La intención de medir el éxito nos sitúa ante el problema
de la equifinalidad del puesto de trabajo. Equifinalidad
significa que sólo hay una manera de hacer las cosas que
conduzca al éxito. La equifinalidad simplifica la
identificación de criterios de éxito al reducir la
complejidad de la realidad.
Esto lleva a una competitividad que puede crear
problemas: es muy difícil que coopere un grupo que
tiene que competir de esa manera para obtener una
evaluación positiva, además, probablemente vinculada
a retribución variable.
Las clasificaciones son poco concretas: no indican
cuánto mejor es uno que otro.
Si un puesto es equifinalista significa que su ocupante
sólo puede actuar de una manera para alcanzar los
objetivos. Esto no sucede en el mundo real, excepto en
las cadenas de montaje.
Como ya hemos sugerido, el mejor de un grupo puede
ser menos bueno que el peor de otro grupo. Esto
aumentaría la percepción de injusticia del sistema.
Si los criterios de éxito son múltiples significa que dos
maneras de actuar diferentes pueden conducir al mismo
resultado.
Por último, es frecuente que se utilice un solo criterio de
carácter global, lo que aumenta el riesgo de subjetividad
y disminuye la eficiencia del feedback.
Si hay múltiples criterios de éxito, también habrá
múltiples predictores que ayudarán a identificar que
empleados merecen buenas evaluaciones, y también
qué candidatos debemos contratar en un proceso de
selección.
Como ventaja podemos mencionar una: los sistemas de
comparación obligan a elegir. El evaluador debe
pronunciarse sobre la actuación de las personas, no
puede darles a todos una puntuación media porque
quiera evitar conflictos.
Entre otras cosas, a encontrar predictores es a lo que se
refiere la medición del desempeño.
Otra decisión a tomar para medir el desempeño es
determinar si los criterios van a ser medidos a través de
conductas, de resultados o de rasgos de personalidad.
Medir el desempeño
Evaluar rasgos de personalidad
Medir el desempeño es ser capaz de juzgar la corrección
de la actuación. Hemos hablado de criterios de éxito.
Ahora hemos de determinar cómo vamos a medir esos
criterios.
Hablamos de evaluar el desempeño a través de rasgos
de personalidad cuando nos referimos a algo que no es
directamente observable, sino que es inferido por el
evaluador, por ejemplo, la capacidad de un empleado
para responder ante imprevistos, o la amabilidad de un
recepcionista.
En primer lugar, determinaremos si el juicio a utilizar es
un juicio absoluto o un juicio relativo.
¿Comparar o no comparar?
Evaluar rasgos sólo tiene una ventaja: nos resulta
natural. Todos clasificamos a la gente en simpáticoantipático, divertido-aburrido, fuerte-débil… por lo que
es fácil hacer lo mismo con las personas que tenemos a
nuestro cargo.
El juicio absoluto consiste en evaluar a cada empleado
en función de lo que ha hecho a lo largo del período
establecido, independientemente de lo que hayan
hecho sus compañeros. Como la nota que se obtiene en
un examen, que depende de las respuestas dadas, y no
de los resultados del resto del grupo.
Y tiene una larga serie de inconvenientes: Es la manera
más subjetiva, por tanto, imperfecta, de evaluar a una
persona. No ayuda a retroalimentar los otros ámbitos de
los recursos humanos. Fácilmente se puede caer en el
juicio personal y juzgar la validez de la persona, en lugar
de su actuación en el trabajo. El empleado no puede
El juicio relativo consiste en comparar la actuación de
cada empleado con la de sus compañeros. Por lo tanto,
una buena actuación puede quedar empañada porque
varios de los compañeros han tenido actuaciones
mejores. Y lo mismo ocurre con una mala actuación:
140
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
defenderse, ya que se trata de una percepción que tiene
su jefe y no de un hecho objetivo. Es muy poco fiable y
válida en términos estadísticos...
en Cataluña no es ambiguo ni se puede entender de otra
manera: es vender un millón de euros en Cataluña.
Otra de sus ventajas es la flexibilidad: podemos adaptar
el objetivo y vender 900.000 euros. O vender un millón
en el barrio de Montjuïc de Girona. Podemos elaborar
objetivos a la medida de nuestras necesidades.
Evaluar comportamientos
En cambio, las conductas, los comportamientos, son por
definición observables por cualquiera que sea el
evaluador. Incluso se pueden construir escalas de
gradación.
Si recordamos las teorías de la motivación vistas,
podemos imaginar qué inconvenientes tiene la
evaluación de objetivos: pueden dar una visión
deficiente del rendimiento. Vender un millón de euros,
¿eso es todo el éxito? ¿no importa nada más?... lo que
nos lleva al otro inconveniente de evaluar objetivos: el
riesgo de fomentar conseguir los resultados a toda
costa.
Por ejemplo, en un puesto que consista en atender al
público, el rasgo de personalidad podría ser “es
amable”, y las conductas observables podrían ser:
“habla al cliente mirándole a la cara” “sonríe” “dice
buenos días, ¿qué desea?”.
Uno puede discutir con su jefe sobre si ha sido o no lo
bastante amable, pero es más fácil ponerse de acuerdo
si se discute sobre miradas a la cara, sonrisas y saludos.
Pese a todo, dedicaremos un espacio a hablar de la
Dirección por Objetivos.
Gestionar el desempeño
Como hemos visto, las conductas se pueden agrupar en
categorías de conductas y convertirse así en
competencias38. Las competencias que distinguen el
comportamiento excelente del normal en el puesto de
trabajo pueden ser los indicadores de éxito que
estábamos buscando.
Como decíamos al principio, la evaluación no es una
actuación puntual, como la selección, sino que es un
proceso que se dilata en el tiempo.
Recordemos también que uno de los objetivos de la
evaluación era conectar la Misión de la empresa con lo
que consiguen las personas en su puesto de trabajo.
Otras ventajas importantes de evaluar el desempeño a
través de comportamientos residen en la flexibilidad
que permiten: podemos construir modelos de
conductas a medida de las necesidades de evaluación.
Así que la evaluación no puede reducirse a encontrar
unos criterios e indicadores, montar un sistema para
evaluar y un día dar un veredicto para asignar
retribución variable a los empleados.
Sin embargo, el coste de elaborar un sistema de
evaluación basado en conductas es alto. Si los
comportamientos “correctos” son infinitos, los modelos
no lo son: eso hace que muchas veces la conducta que
muestran los empleados parezca un poco acartonada.
La gestión del desempeño, de la actuación o del
rendimiento debe responder a la pregunta:
¿Qué pueden hacer los empleados para alcanzar
el máximo rendimiento?
Por último, un sistema de evaluación que fija
comportamientos concretos hace que, si fuera
necesario un cambio en esos comportamientos, las
dificultades serían mayores que si la evaluación se
basara en rasgos o en objetivos. Eso se debe a que el
sistema de premios vinculado a los comportamientos
deseables hace que se fijen de una manera mucho más
marcada.
Y trabajar para conseguir ese máximo rendimiento.
Como podemos suponer, vuelve a aparecer la necesidad
de hablar del papel del jefe, en este momento como
evaluador, para conseguir ese máximo rendimiento de
los empleados.
Su papel podría compararse con el de un entrenador de
un equipo deportivo, que trabaja para que todos sus
jugadores estén al 100%, y así conseguir las metas que
se hayan propuesto. No es simplemente cuestión de
mirar la clasificación al final de la liga y repartir premios,
sino que es un trabajo de cada día, como ya hemos visto.
Evaluar objetivos o resultados
La tercera opción es evaluar el desempeño a través de
objetivos, o de resultados.
Parece el sistema perfecto para puestos de trabajo cuyo
éxito sea fácilmente medible, como los puestos de
ventas o de producción. Evaluar objetivos es evaluar
criterios claros y no ambiguos, sin riesgos de sesgo ni de
interpretaciones subjetivas: vender un millón de euros
38
¿Evaluación individual o de equipo?
Hasta ahora no hemos mencionado que la evaluación
puede centrarse en el desempeño que alcanza una
Bloque II, tema 1D, competencias
141
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
persona o en el que alcanza un equipo. Cada una de ellas
tiene ventajas e inconvenientes.
de rodaje de una película: el Oscar a la mejor película
¿es mérito de quién? Hemos hablado ampliamente de
esto en el apartado de trabajo en equipo39.
Aunque este tema se trata principalmente en el bloque
V, al hablar de retribución variable, daremos unas
cuantas ideas relacionadas con ello.
Funciona también bien en los grupos de trabajo
autodirigidos o independientes, en entornos con pocos
niveles jerárquicos en los que la cooperación es
especialmente importante. Y la última aplicación que
mencionaremos de la evaluación del desempeño de los
grupos es en aquellas situaciones en las que la
innovación y la flexibilidad son importantes.
En general, la evaluación del desempeño individual
encaja mejor en las culturas individualistas, en las que
se fomenta este tipo de comportamiento, por lo tanto,
será natural evaluar de esta manera. Si se puede
determinar la contribución individual porque el trabajo
es independiente del de los demás, si se fomenta la
competitividad, la evaluación del desempeño individual
es el método adecuado.
¿Qué inconvenientes tienen cada una de ellas? La
evaluación individual fomenta la competitividad y
pueden deteriorar la cooperación. No evaluemos a
individuos si queremos que trabajen en equipo. La
evaluación de grupos tiene el gran inconveniente de la
pereza social, del que ya hemos hablado40. Y si estamos
escapando de la competitividad, no perdamos de vista
que los grupos también pueden competir.
Las culturas de equipo exigen evaluación del
desempeño del grupo. También si el resultado del
trabajo depende de las actuaciones de personas
diferentes, pero no se pueden diferenciar sus
contribuciones personales, como pasaría con el equipo
C. Modelos de EdD
Existen multitud de métodos y cada uno presenta
ventajas e inconvenientes, sobre todo derivados del
hecho incuestionable de que cualquier evaluación tiene
siempre un componente subjetivo. En ocasiones, los
agravios comparativos, las quejas y falta de equidad no
son elementos ajenos a la evaluación.
Comparación por pares, en la que el jefe compara el
Las etapas para la implantación de un sistema de
evaluación en una organización no difieren de las de
otros programas, dentro y fuera del ámbito de los
recursos humanos: diseño, implantación, aplicación y
desarrollo.
desempeño de cada colaborador con el de todos los
demás para determinar quién es el mejor. El paso se
repite con todos hasta que sólo queda uno, que es el
último.
Técnicas basadas en rasgos
Los modelos más rudimentarios se basan en un criterio
único tipo rasgo, se limitan a ordenar a los empleados
de mejor a peor y tienen los inconvenientes que hemos
mencionado anteriormente.
Clasificación analítica, en la que el jefe valora el
desempeño de sus colaboradores utilizando una única
escala de evaluación, por lo general de tres o cinco
puntos. Los jefes tienden a situarlos en el punto
intermedio, efecto conocido como tendencia central.
Son los siguientes
Clasificación directa o global, en la que el jefe ordena a
sus colaboradores de mejor a peor en función de un
criterio de desempeño determinado.
Las escalas de este método pueden ser muy primitivas,
como la siguiente:
Clasificación alternada, en la que el jefe sitúa primero
al colaborador de mejor rendimiento, a continuación,
coloca al final al de peor rendimiento. Sigue con el
segundo mejor rendimiento, el segundo peor
rendimiento… y acaba colocándolos a todos en una
jerarquización en función de su rendimiento general.
Bajo
Insufi
ciente
Correcto
Notable
Excelente
La distribución forzada, diseñada para evitar el
problema de la tendencia central, en la que el jefe
reparte sus colaboradores en función de su desempeño
39
40
Ver Bloque 2 tema 3
Ver bloque 2 tema 3
142
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
en una serie de categorías prefijadas, como siguiendo
una distribución normal, y teniendo en cuenta un único
criterio de evaluación, como en el gráfico siguiente:
3. Se asignan los ejemplos de comportamientos a las
dimensiones
4. Un segundo grupo de expertos las valora en cuanto
a la eficacia que tienen para predecir el éxito en el
trabajo y
5. A cada ejemplo conductual se le añade un
coeficiente que valora su importancia.
Ejemplo de escala BARS para un director de biblioteca:
PLANIFICACIÓN DE PLANTILLA DE
PERSONAL
Todos estos modelos suponen que hay empleados
buenos y malos. Al ser de juicio relativo fomentan la
competitividad entre ellos y no permiten dar un buen
feedback. Son poco útiles para alcanzar los objetivos
que hemos mencionado.
Técnicas basadas en conductas
Una de las más conocidas es la técnica de incidentes
críticos de Flanagan (1949), que plantea tres preguntas
básicas:
 ¿qué pasó?
 ¿cómo actuó?
 ¿por qué es importante lo que hizo?
GRADO
ANTICIPA Y CALCULA CON EXACTITUD LAS
NECESIDADES FUTURAS DEL PERSONAL
5
ANTICIPA NECESIDADES FUTURAS DE
PERSONAL, PERO FALLA EN LOS CÁLCULOS
CONCRETOS
4
LA ANTICIPACIÓN TIENE CARENCIAS
IMPORTANTES, EN CANTIDAD O CALIDAD
3
LA ANTICIPACIÓN ES POCO ÚTIL O POCO
FIABLE
2
NO ANTICIPA NECESIDADES FUTURAS DE
PERSONAL
1
Otro ejemplo, para un bombero
CONOCIMIENTO DEL FUEGO
Hay que recordar que los incidentes críticos siempre se
refieren a conductas observables, no a rasgos de
personalidad.
Existen dos tipos de escalas de evaluación de conductas
derivadas de los incidentes críticos: las escalas BES (o
BARS) y las escalas BOS.
Las escalas BES (Behaviour Expectation Scales o escalas
de conductas esperadas) o las escalas BARS
(Behaviorally Anchored Rating Scales o escalas de
evaluación de conductas ancladas) parten del método
de incidentes críticos
Utilizan una escala de tipo Thurstone que señala la
intensidad o frecuencia de un comportamiento,
categorizándolo como una expectativa de conducta, es
decir, que se puede esperar del empleado, pero no
tanto que se ha observado en su actuación cotidiana.
GRADO
IDENTIFICA Y ENCUENTRA EL FOCO PRINCIPAL
DEL FUEGO
4
EVALÚA CORRECTAMENTE EL LUGAR POR
DONDE SE TIENE QUE ATACAR EL FUEGO
3
SABE IDENTIFICAR EL TIPO DE FUEGO EN
FUNCIÓN DEL COLOR DE LAS LLAMAS
2
NO SABE CAMBIAR DE ESTRATEGIA DE LUCHA
CONTRA EL FUEGO SI ÉSTE CAMBIA DE
CARACTERISTICAS
1
Las escalas BES/BARS tienen una alta complejidad
técnica que las hace muy poco prácticas.
Además, al centrarse en unos ejemplos de
comportamiento concretos, pasan por alto otros que
también podrían ser válidos.
Funcionan de la siguiente manera:
Las escalas BOS (Behaviour Observation Scales o escalas
de conductas observadas) aparecen para simplificar la
complejidad de las escalas BES/BARS.
1. Un grupo de expertos conocedores del puesto reúne
ejemplos de comportamientos positivos, mediocres
y negativos en relación al éxito en el trabajo
2. Se construyen dimensiones, agrupando conjuntos
de conductas, y se gradúan
Utilizan una escala Likert (que oscila entre dos polos:
positivo-negativo o siempre-nunca).
143
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
La gran diferencia es que la larga descripción de
comportamientos es sustituida por un breve enunciado
conductual que señala, en términos de frecuencia, la
cantidad de veces que se observa esa conducta en el
puesto de trabajo.
Veamos un ejemplo de escala BOS:
Nunca
Atención al cliente
Siempre
1
Acoge a los clientes con una sonrisa
1
2
3
4
5
2
Repite, si es necesario, la información proporcionada al cliente
1
2
3
4
5
3
Intenta reducir el tiempo de espera del cliente
1
2
3
4
5
4
Escucha siempre con atención, reformulando lo que dice el cliente
1
2
3
4
5
5
Proporciona los documentos adecuados para los trámites
1
2
3
4
5
Como se puede observar, la gran diferencia entre las
escalas BARS y las BOS es que las primeras se basan en
diferentes niveles de rendimiento sobre una escala que
mide una única conducta, mientras que las BOS ayudan
a valorar la intensidad o frecuencia de aparición de una
única conducta de la escala
Las escalas gráficas son un método fácil de entender y
relativamente simple, pero presenta el inconveniente
de que a menudo incluye rasgos de personalidad que
son susceptibles de distorsión, tal como hemos dicho
anteriormente.
Elección forzosa:
Otras técnicas de evaluación
Es un modelo ipsativo, es decir, obliga al evaluador a
escoger entre opciones. Se presentan parejas de frases
relacionadas con conductas deseables en el trabajo y de
cada par se debe escoger una. Por ejemplo:
Escalas gráficas:
En ellas se selecciona una serie de factores o
características relacionadas con el rendimiento laboral
en una escala numérica --por ejemplo, de 1 a 10-- y el/la
evaluador/a indica la puntuación para cada ítem:
2
b) Colabora con sus compañeros
Los pares contienen frases positivas (ambas) o negativas
(ambas). Presenta el problema de que estas frases
tienen un carácter tan general que pueden no estar
relacionadas con el puesto.
Capacidad para influir en el
comportamiento de los colaboradores para
la consecución de un objetivo común
LIDERAZGO
1
a) Es de trato fácil
3
4
5
6
7
8
9
Este modelo fue desarrollado durante la II Guerra
Mundial para determinar qué oficiales debían ser
promocionados. Buscaba eliminar la subjetividad, el
favoritismo y otros efectos que se dan si se utilizan
escalas gráficas, y que dependen de la formación y de
las intenciones del evaluador.
10
Aquí vemos una parte de un formulario de evaluación,
en este caso asociado a una escala likert.
Cada frase pertenece a una categoría, un criterio, y tiene
un valor. Sumando los valores en cada categoría
tenemos los resultados de la evaluación sin que sea
necesario que el evaluador conozca cómo está
construido el modelo.
Las principales ventajas consisten en la falta de
influencias subjetivas y en la sencillez, hasta el punto
que no necesita formación para los evaluadores.
144
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Los inconvenientes son varios: en primer lugar, la
complejidad de su elaboración, que, sin embargo, deja
al evaluador en una posición lejana a la de líder. Es como
si evaluara una máquina.
Existe alguna controversia sobre quién debe garantizar
la confidencialidad: ¿Una consultoría externa? ¿Alguien
de la compañía y/o del departamento de recursos
humanos? El debate está abierto pero la
confidencialidad es innegociable. De hecho, en algunas
empresas la evaluación no es obligatoria para todos sino
voluntaria sólo para quienes quieran progresar
profesionalmente.
Otros inconvenientes son que, como presenta
resultados globales, ofrece muy poca información para
ofrecer feedback al empleado. Por eso es necesario
complementarlo con más información sobre
necesidades de formación, por ejemplo.
La complejidad de este modelo exige que su desarrollo
debe ser impulsado desde el departamento de recursos
humanos, o de un experto externo. La transparencia de
todo el proceso y la claridad en sus efectos son
fundamentales: los resultados de la evaluación deben
tener consecuencias visibles y cuantificables en el
desempeño de las personas y de los equipos.
Registro de incidentes críticos:
Este método se concreta en una lista de
acontecimientos significativos y predeterminados
(incidentes) que conducen a un/a empleado/a a la
consecución de los objetivos deseados.
La evaluación 360º tiene una serie de ventajas
importantes:
Es decir, se trata de un conjunto de comportamientos o
actuaciones asociados al éxito que son registrados en
una escala por el/la evaluador/a. Por ejemplo:
En primer lugar, se obtiene información de diversas
fuentes y perspectivas de evaluación, lo que disminuye
el sesgo de subjetividad que siempre acompaña a la
evaluación. Tiene en cuenta a clientes y equipos, que
aportan gran calidad a la información obtenida. Y
fuentes tan diversas de feedback ayudan al desarrollo
de una manera importante.
Presenta los informes antes de la fecha límite:
1
2
Nunca
3
4
A veces
5
6
Normal
mente
7
8
Con
Frecuencia
9
10
Siempre
Los inconvenientes también son importantes.
La principal ventaja de trabajar con incidentes críticos es
que tienen una clara base conductual, con lo cual
aumenta la objetividad y ecuanimidad del sistema. La
dificultad es que exige tiempo y esfuerzo por parte del/a
evaluador/a.
En primer lugar, la pesadilla burocrática: cada empleado
genera un volumen altísimo de información
confidencial, que además puede dar resultados en
conflicto: bien valorado por los clientes, mal valorado
por los compañeros; o bien valorado por algunos
compañeros y mal valorado por otros.
Evaluación o feedback 360º
Es necesario establecer una ponderación de los distintos
ámbitos de evaluación para cada puesto. Más peso en la
evaluación proporcionada por el cliente que la que
proporcionan los colaboradores, o el jefe…
Hemos mencionado anteriormente la posibilidad de que
diversos evaluadores se ocupen del desempeño de un
único empleado. Recordemos que estos evaluadores
actúan un poco como especialistas en los diversos
ámbitos en los que actúa la persona que van a evaluar,
y que se centran en los que ellos conocen.
También hay que tener en cuenta que requiere
formación para muchos evaluadores, no sólo para el
jefe.
Este modelo de evaluación integra a todo aquel que
puede aportar una evaluación a un empleado en
concreto. Al concebirse como un círculo alrededor del
evaluado, se le da el nombre de evaluación 360º
Por último, tal cantidad y diversidad de feedback puede
ser agobiante, intimidadora y generar resentimiento.
Encontraremos un cuestionario real de feedback 360º al
final de este capítulo.
La técnica del feedback 360º también puede tropezar
con diferentes obstáculos que comprometan su
efectividad y que deben ser conocidos y subsanados de
antemano. Por ejemplo, el elemento crítico que supone
la confidencialidad. Las informaciones obtenidas por
los/as evaluadores/as han de ser notificadas
globalmente a la persona evaluada pero no se cita la
fuente que las proporcionó, que debe permanecer en el
más completo anonimato.
145
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
6. Limitar el número de medidas entre 6 y 8
Dirección por objetivos (DpO)
Muchas veces se utiliza la expresión cascada de
objetivos para representar cómo desde la misión se
llega a asignar objetivos individuales a todos los
empleados, consiguiendo, de este modo, la coherencia
Aunque evaluar mediante objetivos puede incluir
metodologías muy diversas, la llamada metodología de
Dirección por Objetivos (DpO) fue desarrollada por
Peter Drucker (1954).
Es un sistema de gestión del desempeño muy habitual.
Permite alcanzar una gran coherencia entre los
resultados del individuo y las metas de la organización,
ya que enlaza la misión y los objetivos estratégicos con
los objetivos individuales.
entre los resultados de las personas en sus puestos de
trabajo y las metas últimas de la organización.
En la evaluación del desempeño mediante objetivos, los
criterios se miden a través de resultados, que podemos
dividir en dos categorías.
Otra ventaja que tiene la DpO es que reduce el
desplazamiento de objetivos, es decir, la probabilidad
de que los jefes trabajen en asuntos que no tengan
relación con los objetivos y fines de la organización.
 Resultados cuantitativos (como el incremento sobre
el porcentaje de ventas)
 Resultados cualitativos (como la satisfacción de los
clientes)
La DpO establece una serie de objetivos para cada
empleado, siguiendo determinadas pautas.
Definiremos un objetivo como la expresión de un
resultado a conseguir en un plazo.
Características que deben tener los objetivos en
la DpO
Muchas veces se habla del acrónimo SMART para indicar
las características que debe cumplir un objetivo. Existen
diversas versiones41, pero por lo general se refiere a
Según esta metodología, los objetivos deben ser
objetivos, es decir, específicos y medibles, deben ser
aceptados por el empleado, lo que supone un proceso
de participación en la toma de decisiones para
asignarlos, y deben suponer un reto, ni demasiado
fáciles ni demasiado difíciles.
Sencillo – Medible – Alcanzable - Realista - Temporizado
Existe un cierto consenso sobre algunos elementos que
se deberían tener en cuenta para evaluar
correctamente el desempeño a partir de objetivos:
Un objetivo debe estar redactado de manera que quede
muy claro quien ha de conseguirlo, pero sin concretar
de qué manera tiene que hacerlo.
1. Definir los factores-clave para el éxito de la empresa
2. Medir los resultados, pero también los procesos de
negocio y sus efectos
3. Contrastar las medidas con un observador externo
4. Garantizar que las mediciones son relevantes, fiables
y factibles
5. Analizar la evolución de las variables en el tiempo
41
Al formular objetivos, éstos deben:
1. Indicar un verbo de acción
2. Indicar un resultado cuantificado
https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
146
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
3. Indicar una fecha de consecución
En función de los resultados del análisis del tercer paso,
se encontrarán nuevos objetivos y se diseñarán las
nuevas estrategias, si es necesario.
Por ejemplo: Vender un 10% más en el próximo año.
Fabricar 1.000 tostadoras en abril. Aprobar en junio.
Limitaciones y exigencias de la DpO
Parece sencillo: el objetivo se interpreta de la misma
manera por todos los implicados e indica claramente
qué hay que alcanzar, pero a veces puede ser difícil
llegar a esta simplificación. Es más fácil encontrar y
redactar objetivos para las actividades de ventas o
producción que para las actividades de apoyo, como
contabilidad o recursos humanos.
La DpO es una metodología de mediados del siglo XX.
Pese a su gran interés, el mundo ha cambiado mucho
desde entonces, y muestra algunas debilidades, como
que, al centrarse en los resultados, no tienen en cuenta
que también es importante saber cómo se consiguen,
especialmente de cara a la formación y el desarrollo de
los empleados.
Pasos en la Dirección por Objetivos
Por otra parte, no siempre es posible expresar todo en
términos de resultados, especialmente en las partes de
la organización no dedicadas a ventas o a producción.
Muchas veces, la clave de la excelencia está en
elementos cuantitativos.
1. Establecer de manera conjunta los objetivos que
debe lograr cada empleado.
Los objetivos no son asignados sin más, sino que se
determinan entre el jefe y su colaborador. Se recogen
las exigencias explicadas en el apartado anterior.
En cuanto a las exigencias que plantea la DpO para ser
aplicada, los objetivos deben ser equitativos para los
diferentes empleados. La equidad consiste en que los
mejores empleados deben tener objetivos más difíciles,
acordes con sus competencias.
2. Determinar el marco temporal dentro del que se
deben alcanzar.
Un objetivo sin tiempo límite no tiene sentido.
Incrementar las ventas en un 20% es diferente si se
dispone de toda la vida o de un año.
Otra exigencia que enlaza con la anterior. Para resultar
motivadores, los objetivos deben estar en función de los
conocimientos, habilidades y aptitudes del empleado.
Como decíamos antes, no demasiado fáciles ni
demasiado difíciles.
3. Comparar el resultado de los objetivos con los
objetivos acordados
Al final del período establecido se revisa el resultado
obtenido. Si los objetivos eran demasiado fáciles, el
empleado puede haberlos superado ampliamente; si
eran demasiado difíciles habrá quedado lejos de la
meta.
La última, pero no menos importante, el objetivo debe
estar bajo control directo del que lo ha de alcanzar.
Podemos sentir la tentación de pensar que el objetivo
de un profesor de enseñanza media es conseguir que
todos sus alumnos pasen el examen de selectividad,
pero el éxito en ese examen depende esencialmente del
que se presenta a él, con lo que no sería un objetivo
válido para un profesor.
Sin embargo, estas dos situaciones no se explicarán
siempre por ese motivo, sino que pueden deberse a
situaciones en el mercado inesperadamente favorables,
o a falta de recursos por parte del empleado (incluyendo
la formación).
La clave, en este momento, es analizar y encontrar las
causas de los resultados.
Para ajustarse de una manera óptima a la realidad es
frecuente que las empresas combinen los diferentes
modelos de evaluación, por ejemplo, utilizar sistemas
mixtos de objetivos y conductas.
4. Decidir nuevos objetivos y diseñar posibles
estrategias para alcanzar los objetivos no logrados.
D. Entrevista de evaluación del desempeño
La entrevista de evaluación es el momento en el que el
jefe y el empleado revisan el desempeño de este último
y el jefe ofrece feedback sobre él.
Objetivos de la entrevista de EdD
El primer objetivo de la entrevista de evaluación es
establecer una comunicación directa sobre el
desempeño. Por supuesto, a lo largo del proceso de
evaluación se debe mantener comunicación sobre el
rendimiento, pero la entrevista es un momento formal,
no sustituible por cualquier otra charla puntual sobre
algún problema de rendimiento.
Es un momento clave en el proceso de evaluación, y,
aunque hay otras entrevistas importantes en las
diferentes actuaciones de recursos humanos, debemos
indicar las claves específicas que definen este momento.
147
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
El empleado necesita saber (recordemos toda la
importancia del feedback en la motivación, el
rendimiento y el compromiso) cuál es el punto de vista
de su jefe sobre su actuación. Necesita saber y analizar
posibles puntos de mejora.
dificultar el desempeño. Estas situaciones provienen de
tres orígenes:
1) Organizativas: se refieren
organizativos o de procesos.
a
malos
diseños
Por ejemplo, el empleado necesita cierta información para
su trabajo que depende de otro departamento. Esta
información llega sistemáticamente tarde. El empleado no
tiene poder para obligar al otro departamento a que le
entregue la información a tiempo.
El segundo objetivo de la entrevista de evaluación tiene
tres sub-objetivos:
1) Analizar los problemas de desempeño
2) Atender las causas de esos problemas
3) Establecer un plan de acción
2) De supervisión: el problema es el jefe. Se
desentiende, tiene carencias como líder…, lo que es
un doble problema, porque es quien evalúa.
Atender los problemas de desempeño contempla la
evaluación de los resultados del trabajo: ¿se han
alcanzado los objetivos acordados? ¿se ha conseguido el
conjunto de las metas previstas? ¿el comportamiento
del empleado ha sido el esperado?
Esta situación evidencia que el proceso de
evaluación debe tener prevista esta contingencia y
contemplar la posibilidad de que el empleado acuda
a otra persona si lo necesita (el jefe del jefe, el
departamento de recursos humanos, el director
general…)
Los problemas de desempeño aparecen cuando la
respuesta a esas preguntas es no. Por tanto, hay que
pasar al segundo sub-objetivo, indagando cuál puede
ser el motivo (o los motivos) que han impedido alcanzar
los resultados.
3) Del entorno del puesto: se refiere a factores físicos
(ruido, iluminación, espacio inadecuado…) o
emocionales (mal clima laboral, competitividad
extrema, baja moral de la organización) que
dificultan el desempeño del empleado.
Una de las causas podría ser la capacidad del empleado:
el objetivo, pese a estar pactado y diseñado
adecuadamente, quedaba fuera del alcance del
empleado debido a falta de conocimientos o
habilidades.
Pautas de la entrevista de EdD
Por otro lado, la entrevista de evaluación ha de seguir
unas pautas especiales que la distinguen de otras
entrevistas.
La solución podría encontrarse en la formación, que
ayudaría a la adecuación del empleado a su puesto.
Sin embargo, podría ser que la carencia del empleado
fuera difícil de resolver con formación, por lo que se
debería optar entre revisar el contenido del puesto para
adaptarlo al ocupante, o trasladar el ocupante a otro
puesto más acorde a sus características.
Como paso previo, no olvidemos que la entrevista debe
orientarse a ayudar al empleado a mejorar. Debe ser un
proceso de escuchar, y también de ser escuchado.
En una entrevista de evaluación, hay que destacar lo
positivo e indicar cómo mejorar lo negativo. En ningún
caso se trata de sacar la libreta negra y empezar a pasar
cuentas. El momento de la disciplina fue el momento en
el que se produjo el problema (de aquel día que no se
presentó a trabajar y provocó el gran conflicto con el
mejor cliente, se tomaron cartas en el asunto en aquel
momento, no ahora). Ahora es el momento de evaluar
el desempeño y encontrar soluciones a los problemas.
El segundo grupo de causas se encontraría en la falta de
esfuerzo por parte del ocupante: su actitud ante el
trabajo es de desmotivación, de abandono, de
escaqueo… y por ello no ha tenido el desempeño
esperado.
Las soluciones a los problemas de actitud deben
contemplar un análisis más amplio que la simple
relación de una persona con su trabajo: ¿el clima laboral
es adecuado? ¿el puesto de trabajo está bien diseñado?
¿qué otros aspectos del entorno pueden haber afectado
a la actitud de este empleado?
Es necesario ser específico, llamar a las cosas por su
nombre, evitar los sobreentendidos y los tú ya me
entiendes… lo que no quiere decir que se pueda ofender
al empleado. Los juicios personales están prohibidos, el
jefe no tiene derecho a juzgar a la persona que está
evaluando, pero tiene la obligación de juzgar su trabajo.
Por tanto, el jefe deberá evaluar centrándose en hechos,
no en opiniones.
La entrevista, recordemos, es el momento para
comunicarse y encontrar explicaciones a situaciones
como esta. Si no se encuentra ninguna explicación fuera
de una actitud negativa en sí misma, no quedará otra
solución que prescindir del empleado.
El momento de la entrevista de evaluación es un
momento estresante, tanto para el empleado como
para el jefe. Ni todos los jefes tienen habilidades
La tercera causa de los problemas de rendimiento
agrupa las situaciones ajenas al empleado que pueden
148
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
adecuadas para expresar críticas, ni todos los
empleados están dispuestos a hacer autocrítica. Por eso
es frecuente encontrarse en momentos tensos. En esos
casos es el jefe, el líder, el responsable de mantener la
calma, para lo cual el comportamiento asertivo es de
gran ayuda.
“fortalezas” en las personas con quienes no
congeniamos y “debilidades” en aquellas que
tienen nuestra simpatía.
Conducción
 Informar al principio de los objetivos de la
entrevista. Un buen encuadre es fundamental
para el éxito.
 Dejar que la persona evaluada hable sobre su
rendimiento durante el período contemplado,
incluso invitarla explícitamente a hacerlo.
 Formular las preguntas necesarias en el
momento oportuno y con el tono adecuado.
 Dar feedback sobre lo que el/la empleado/a
HACE, no sobre lo que la persona ES.
 El tiempo dedicado al rendimiento
satisfactorio/insatisfactorio debe ser
proporcional (éxitos/fracasos).
 Gestionar adecuadamente los aspectos
emocionales que puedan surgir durante la
entrevista.
Fases de la entrevista de EdD
Si tenemos en cuenta las fases de la entrevista de
evaluación, veremos que la primera no es tan especial,
ya que coincide con las de muchas otras entrevistas:
programarla y prepararla.
Eso supone reunir información y reflexionar
previamente sobre varios aspectos, entre los que no
puede faltar:






El perfil del puesto
El grado de autonomía otorgado al puesto
Los objetivos asignados al ocupante
Los puntos de mejora
El potencial del empleado
Las acciones formativas que podrían aplicarse
Valoración
Sobre la preparación, conducción y valoración de la
entrevista de EdD, es importante tener en cuenta lo
siguiente:
 Establecer siempre objetivos claros y un
calendario de seguimiento.
 Planificar el cambio y/o la mejora en el tiempo.
Preparación
 Garantizar la privacidad y la tranquilidad para
llevar a cabo las entrevistas
 Planificar las entrevistas con tiempo suficiente y
concertarlas con antelación.
 Documentarse bien, registrando hechos,
incidentes, hitos y logros de cada empleado.
 Centrar el objetivo de la entrevista –el
rendimiento-- y no tratar aspectos retributivos
o mejoras salariales, que deben ser objeto de
una nueva entrevista.
 Hacerse preguntas incómodas y trabajar para
superar prejuicios y barreras buscando también
Por último, señalar que la entrevista de evaluación no
está exenta de errores como los que se pueden
encontrar en la de selección, como el efecto de halo y
eco, la proyección, la primacía y recencia…
Al final de este capítulo se puede consultar un ejemplo
de entrevista de evaluación bien planteada.
E. Problemática de la EdD
Si la evaluación del desempeño, actuación,
rendimiento... es tan positiva, ¿por qué no se aplica en
todas las organizaciones? Bien, tenemos algunas
respuestas agrupadas según el tipo de problemática que
presentan.
variable... Algo que sirve para todo puede convertirse en
algo difícil de gestionar.
Lo mismo pasa con el jefe: debe ser un superlíder: tanto
desarrolla a sus colaboradores, como les señala el
camino a seguir, como les corrige cuando hace falta. ¿Se
le pide demasiado?
Problemas organizativos que afectan al proceso
de EdD:
Claro que algunos jefes no son tan superlíderes:
evitando los conflictos prefieren el café para todos y
causan conflictos más graves. O tienen sus preferidos. O
son deliberadamente subjetivos en sus evaluaciones. O
se equivocan.
Hemos visto que la evaluación sirve a numerosos fines:
motivación, rendimiento, éxito, verificación de las
políticas de recursos humanos, detección de problemas
en diseño de puestos, comunicación interna, retribución
149
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
En otras ocasiones lo que falla es el conocimiento del
puesto, que es la base de una buena evaluación, y no
está tan claro. O hay discrepancias entre el jefe y el
ocupante del puesto.
¿Y el proceso de evaluación? ¿es objetivo? Es muy difícil
objetivar la actividad humana sin desnaturalizarla.
Parece inevitable renunciar a una de las dos cosas: la
objetividad o la medida real del éxito.
Conflictos inherentes al proceso de EdD:
Además de esos problemas, también deberíamos
recordar que hemos dicho los seres humanos
necesitamos orientación a largo plazo. Pues la
evaluación se centra en el corto. Nos vincula a una
recompensa extrínseca, que recordemos que reduce la
motivación por el trabajo en sí.
Las diferencias entre los puntos de vista, que se dan
especialmente si estamos evaluando rasgos de
personalidad, pueden aparecer en cualquier lugar del
proceso. Uno piensa una cosa, otro no está de acuerdo.
Pueden darse conflictos de objetivos: hay objetivos del
proceso (hemos hablado de las muchas aplicaciones que
tiene), hay objetivos del empleado (prosperar,
conseguir la recompensa asociada al objetivo,
desarrollarse, mejorar...), objetivos de la organización
(el rendimiento siempre creciente, minimizar el coste, la
eficiencia...)
Cuesta mucho definir el éxito y el rendimiento fuera de
los puestos comerciales y de producción (las actividades
básicas de la cadena de valor), por lo que muchas veces
está mal definido. Y finalmente, el valor de la
recompensa, ¿es suficiente? Parece que no hay una
respuesta clara.
Todos esos problemas pueden lesionar sin remedio el
proceso de evaluación del desempeño en una
organización. Pero las personas seguimos necesitando
feedback para mantener nuestro nivel de motivación.
Expectativas erróneas:
Ya hemos dicho que esperábamos que el jefe sea un
superlíder multicapacidad. También deberíamos
preguntarnos sobre su motivación. Muchas veces se
quejan de cargar con un proceso demasiado
burocrático. Y muchas veces tienen razón.
150
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
A continuación, un ejemplo real de cuestionario de feedback 360º42 que incluye:
 Instrucciones completas.
 Bloque original de 15 preguntas, en este caso sobre el criterio Toma de Decisiones.
 Gráfico ilustrativo, que es uno de los elementos que pueden utilizarse para presentar la información a la persona evaluada de
cara a su posterior análisis.
En este caso, los cuestionarios ya cumplimentados son recogidos en sobres cerrados por una persona de recursos humanos, que es
el/la encargado/a de entregarlos a quien realizará la tabulación de resultados y la elaboración de informes –normalmente alguien
externo a la empresa-- pero existen otras opciones, como responderlos online y enviarlos de forma directa. Lo importante es
garantizar siempre la confidencialidad.
Aparte de su utilidad en programas de evaluación, la técnica del feedback 360º se utiliza también con frecuencia para la mejora de
competencias y en programas de coaching individual, especialmente para personal directivo y mandos intermedios.
Cuestionario de evaluación 360 º
Persona evaluada:
Empresa:
Área / Sección:
Cargo / Función:
Evaluador/a: ____________________________________________
Relación profesional con la persona evaluada:
Superior/a
Compañero/a
Subordinado/a
Proveedor/a
Cliente
CONFIDENCIALIDAD
Toda la información obtenida a través del cuestionario será tratada de forma confidencial.
Su contenido será analizado exclusivamente por ………………………………………….
Únicamente la persona evaluada tendrá acceso al informe con los resultados finales.
42
Elaborado por Joan Subirats
151
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Instrucciones para el EVALUADO/A:
Un Cuestionario de feed-back 360º es una herramienta para obtener resultados cuantitativos sobre la propia
percepción (EVALUADO/A) en torno a una serie de HABILIDADES DIRECTIVAS, en contraste con la percepción
que del evaluado/a tienen en su entorno laboral otras personas próximas a él/ella.
El Cuestionario adjunto debe ser cumplimentado por:
-
el EVALUADO/A.
-
Entre 4 y 6 personas que habitualmente colaboren profesionalmente con él/ella (EVALUADORES).
Está compuesto por un total de 60 preguntas distribuidas en 4 bloques de 15 preguntas de respuesta múltiple
que permiten escoger entre 4 opciones:
N: NUNCA
R: RARAMENTE
F: FRECUENTEMENTE
S: SIEMPRE
TODOS los Cuestionarios debidamente cumplimentados deberán ser entregados en un sobre cerrado a
………………….. con fecha ………………………… con el compromiso de que únicamente la persona evaluada tendrá
acceso al informe con los resultados de la evaluación.
Cómo proceder a la cumplimentación del Cuestionario de evaluación 360º
1. Como EVALUADOR/A deberá responder a TODAS las preguntas de la manera más objetiva posible,
completando los 3 apartados de la página de presentación: PERSONA EVALUADA, AREA/SECCIÓN y
CARGO/FUNCIÓN. El apartado EVALUADOR/A, en este caso, coincidirá con el de la PERSONA
EVALUADA, es decir, usted mismo/a.
2. Como EVALUADO/A debe entregar una copia del Cuestionario a las personas de su entorno laboral
designadas para que lo cumplimenten de acuerdo con las instrucciones para EVALUADORES/AS que
se detallan en la página siguiente.
…………………………………………….
Agradecemos sinceramente su colaboración
152
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Instrucciones para los EVALUADORES/AS:
Ha sido usted escogido/a para colaborar en un proceso de evaluación 360º de uno de los integrantes de su
organización. Los pasos a seguir para cumplimentar el Cuestionario que le ha sido entregado son los
siguientes:
1. Siendo la evaluación que va usted a realizar completamente ANÓNIMA, en la página de presentación
del Cuestionario especifique los datos de la persona a quien va a evaluar (PERSONA EVALUADA,
AREA/SECCIÓN, CARGO/FUNCIÓN) pero deje en blanco el espacio destinado a EVALUADOR/A, es
decir, usted mismo/a. Opcionalmente puede marcar con una X si lo desea el espacio destinado a
especificar su “RELACION PROFESIONAL CON LA PERSONA EVALUADA” (superior/a, compañero/a,
subordinado/a, …).
2. Cumplimente de la manera más objetiva posible y puntuando con total libertad los 4 bloques de
preguntas hasta completar las 60 de que se compone el Cuestionario y pensando siempre en la
PERSONA EVALUADA, no en usted mismo/a. Para cada pregunta debe elegir una de estas 4 opciones
de respuesta y marcarla con una X:
N: NUNCA
R: RARAMENTE
F: FRECUENTEMENTE
S: SIEMPRE
Si no dispone de datos o de la información suficiente para responder a alguna de las preguntas puede
dejarla en blanco, pero le rogamos que utilice esta opción SÓLO para aquellos casos en los que
realmente no puede usted responder con un mínimo conocimiento de causa.
3. Una vez cumplimentado el Cuestionario introdúzcalo sin doblar en un sobre blanco grande CERRADO
sin remitente y entréguelo a la persona de contacto antes del ……………………………………………..
……………………………………………..
Agradecemos sinceramente su colaboración
153
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
BLOQUE 1
Cuando responda piense en USTED MISMO/A si es la persona evaluada y en la PERSONA EVALUADA si es uno de
sus evaluadores
N: NUNCA
R: RARAMENTE
F: FRECUENTEMENTE
S: SIEMPRE
PREGUNTAS
1
Aplica la lógica y el sentido común en las decisiones que adopta
2
Ofrece soluciones creativas e innovadoras a los problemas que se plantean
3
Utiliza el tiempo adecuado para analizar los problemas y adoptar las decisiones
4
Comprueba la efectividad de las soluciones antes de aplicarlas
5
Define el problema con detalle antes de buscar alguna solución
6
Sabe establecer prioridades y aplica los criterios más adecuados
7
Recoge toda la información posible y aquellos datos de interés antes de decidir
8
Se orienta a detectar las causas de los problemas y no a sus síntomas
9
Tiene en cuenta los costes que se derivan de adoptar una decisión
10 Es sensible a las políticas de la organización antes de decidir
11 Cuenta con las personas implicadas antes de tomar una decisión
12 Tiene sentido de la autocrítica a la hora de evaluar las decisiones
13 Prevé y se adelanta a los problemas antes de que aparezcan
14 Comunica las decisiones adoptadas a las personas afectadas
15 Es específico y concreto a la hora de formular los objetivos a alcanzar
154
N
R
F
S
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
BLOQUE 1: “TOMA DE DECISIONES“
COINCIDENCIAS (+/-) (Ind = Gru):
3
2,5
2
Individual
1,5
Grupal
1
0,5
0
Preg. 1
Preg 7
DISCREPANCIAS
a) La persona evaluada se ha sobrevalorado (Ind > Gru):
4
3,5
3
2,5
Individual
2
1,5
Grupal
1
0,5
0
Preg.4
Preg.5
Preg.8
Preg.11
Preg.14
b) La persona evaluada se ha infravalorado (Ind < Gru):
3
2,5
2
Individual
1,5
Grupal
1
0,5
0
Preg. 3
Preg. 12
155
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
EJEMPLO - Entrevista de evaluación bien planteada43
Director Regional para Catalunya: Sr. Carles Batallé
Jefe Comercial para Barcelona-capital: Sr. Xavier Sanjuán
Batallé: Como le dije la semana pasada cuando acordamos esta cita, Xavier, se trata de nuestra reunión anual para
revisar el rendimiento. Me gustaría conocer sus opiniones acerca de su rendimiento durante el año pasado
y comentar con usted los planes para el año próximo.
Sanjuán: De acuerdo, me parece muy bien.
Batallé:
Me alegro de que sea así, Xavier. Desearía comenzar preguntándole cómo valoraría usted su rendimiento
durante el pasado año.
Batallé invita a Sanjuán a que exprese voluntariamente su opinión.
Sanjuán: Bien, Carles, creo que ha sido un año muy bueno, en su conjunto.
Batallé:
Entonces está usted, en general, satisfecho. ¿Hay algo que desee destacar especialmente?
Sanjuán: Estoy particularmente contento con el equipo que depende de mí. Realmente es un buen equipo y trabajamos
juntos muy bien.
Batallé:
Usted está verdaderamente entusiasmado con su grupo, Xavier. ¿Qué es lo que ha hecho para que sea tan
eficaz?
Batallé sondea los aspectos concretos del rendimiento de Sanjuán.
Sanjuán: Siempre me han gustado los aspectos técnicos del trabajo y mi entusiasmo se les transmite a ellos. Creo
también mucho en la capacidad de desarrollo de las personas que trabajan conmigo. Les doy todas las
oportunidades y les dedico toda la atención que necesitan y esto es realmente gratificante.
Batallé:
Ciertamente la productividad de su equipo da fe de la alta calidad del rendimiento de su gente, Xavier.
Aprecio la manera como usted ha dirigido los trabajos extras que le he encargado en los últimos meses.
¿Cómo han reaccionado las personas de su equipo ante este incremento de las tareas?
Sanjuán: Lo han aceptado con entusiasmo. Me gusta dar a mi equipo la oportunidad de probarse a sí mismo. He
dedicado mucho tiempo a la formación y a enseñarles cómo desarrollar sus habilidades.
Batallé:
Realmente está usted entusiasmado por este aspecto de su trabajo, Xavier.
Sanjuán: Me gusta. No hay nada que me divierta tanto como ver a mi gente desarrollarse y progresar en sus carreras.
Tengo un joven ingeniero de proyectos, Santiago Costa, que está preparado para ser promocionado. Por
desgracia, la promoción es tan lenta en la empresa, que he perdido muchas personas el año pasado.
Batallé insiste en lo que Sanjuán está haciendo bien. Cuando Sanjuán plantea voluntariamente un aspecto problemático,
Batallé se centra sobre él cuidadosamente.
Batallé:
Conozco las cifras de rotación de su equipo.
Sanjuán: Carles, tenemos que hacer algo con respecto a la falta de promoción en el departamento. Odio tener que
perder a buenos empleados.
Batallé:
Comparto su frustración acerca de la rotación, Xavier. Quizás podría hablar con el departamento de
recursos humanos y ver si podemos desarrollar internamente algunas oportunidades. ¿Qué opina?
Sanjuán: Me parece una buena idea.
Batallé:
43
Entonces lo haré y hablaré con usted dentro de unas semanas. Es preciso reducir la rotación. ¿De qué más
quiere que hablemos hoy, Xavier?
Elaborada por Joan Subirats
156
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Batallé resume el objetivo y propone un seguimiento.
Sanjuán: Bien, me resulta cada vez más difícil mantener el nivel de productividad de mi equipo con la carga de trabajo
actual. Hay una serie de supervisores que acuden a mí con problemas técnicos y me roban mucho tiempo. No
puedo dedicarme a todo y ayudarles cada vez que vienen con un problema.
Batallé:
Parece usted algo exasperado. Creo que ha habido un cierto cambio en sus relaciones de trabajo con otros
supervisores.
Sanjuán: Si ha habido algún cambio ha sido a peor, sin duda. Esos tíos apenas me hablan. He tratado de disculparme
con Alberto Monreal, por ejemplo, por un error en mi comunicación, pero no quiere aceptar mis disculpas.
Batallé:
No parece que este asunto sea de su agrado…
Sanjuán: En absoluto. Realmente me molesta cuando un inútil se apoya en mí.
Batallé:
¡Qué situación tan desagradable!
Sanjuán: ¡Creo que deberíamos despedirlos a todos!
Batallé:
Parece que ha llegado usted al límite de su paciencia…
Sanjuán: Exacto. Y no sé qué puedo hacer…
Batallé:
Comprendo sus sentimientos, Xavier. Es como si uno se golpeara la cabeza contra la pared. Comencemos
por el principio. Deme su opinión sobre lo que ha ocurrido en el último año y que ha contribuido a plantear
el problema.
Batallé reconoce los intensos sentimientos de Sanjuán, antes de pedirle un análisis racional del problema.
Sanjuán: Como usted sabe, yo me defiendo bien a nivel técnico y antes de ser supervisor solía ayudar a varios
supervisores en problemas de este tipo. Bien, cuando ascendí a supervisor, continuaron pidiéndome ayuda.
Al principio pasaba mucho tiempo con ellos, pero se me empezó a acumular el trabajo. Nunca pensé que esta
nueva faceta me llevara tanto tiempo. Comencé a reducir la ayuda que prestaba a los otros supervisores.
Desde luego ellos no lo aceptaron fácilmente y empezaron a surgir sentimientos desagradables por ambas
partes. Y así estamos ahora.
Batallé:
Hace un momento mencionó usted el problema con Alberto Monreal.
Sanjuán: ¡Ah, sí! Eso fue un fallo por mi parte. Olvidé advertir a Alberto de una incidencia importante, pero no fue
intencionadamente. Sin embargo, él se lo tomó mal y ha llegado a llamarme “lobo solitario”.
Batallé:
Me alegro de saber que no lo hizo intencionadamente, Xavier. Parece como si hubiéramos tenido
problemas de comunicación …
Batallé profundiza en las ideas de Sanjuán, antes de expresar su propia opinión.
Sanjuán: Sí, realmente nos manteníamos un poco aislados. Tal vez deberíamos reunirnos para acabar con esta
situación.
Batallé:
Buena idea, Xavier. Podríamos reunirnos regularmente y ver qué sucede.
Sanjuán: Me parece bien. Hay muchas cosas que mejorar.
Batallé:
Vamos a intentar reunirnos cada semana el lunes por la mañana durante dos meses y volver a evaluar la
situación en su conjunto. Podríamos utilizar las reuniones para planificar la coordinación de esfuerzos en el
trabajo semanal. Además, podríamos elaborar un plan de trabajo semanal para cada puesto.
Sanjuán: ¡Oh, precisamente era una de las cosas que deseaba tratar hoy!
Batallé:
Sí, quiero discutirlo con usted. En un par de ocasiones usted ha rechazado la tarea que se le había asignado.
¿Qué le impulsó a ello, Xavier?
Batallé saca a la luz un problema, pero no de una manera amenazadora.
Sanjuán: Se trataba de trabajos rutinarios que cualquier otro supervisor de la planta podía hacer. Me parece justo que
al equipo más productivo de la planta se le asignen las tareas más interesantes.
157
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Batallé:
Pensemos un minuto sobre esto, Xavier. Si doy a su equipo las tareas más estimulantes y que aportan más
valor ¿Cómo voy a ayudar a desarrollar a otros grupos que también pueden ejecutarlas?
Sanjuán: No creo que ellos realmente las quieran. De hecho, me traspasan ahora los trabajos más difíciles, de manera
que de todos modos acabo haciéndolos yo. ¿No es mejor que me los encargue usted directamente?
Batallé:
Pero usted me ha dicho que está sobrecargado de trabajo, Xavier. Su equipo no puede responsabilizarse de
todos los trabajos difíciles del departamento.
Sanjuán: No. Con todos, no.
Sanjuán y Batallé discrepan, pero ninguno sermonea o amenaza al otro.
Batallé:
Necesito dejar clara mi postura. Es preciso implantar un sistema adecuado para asignar el trabajo a cada
grupo. Sencillamente, no puedo darle a usted los mejores trabajos, Xavier. Favorecer a su equipo perjudica
la moral y no contribuye en nada al desarrollo de la destreza técnica de los otros grupos. Como le decía
anteriormente, podríamos plantear la distribución del trabajo en las reuniones semanales e intentar
acomodar sus preferencias como las de todos los demás.
Batallé habla de una forma franca y razonable.
Sanjuán: Podemos, al menos, intentarlo.
Batallé:
Vamos a hacerlo así y luego revisaremos, al cabo de unos meses, el procedimiento de distribución de tareas.
Resumiendo, entonces en las reuniones semanales estableceremos como objetivo el promover una mejor
cooperación entre los grupos y elaborar una asignación del trabajo lo más equitativa posible. Usted debe
mantener el objetivo de continuar desarrollando a su gente e intentar, mediante la promoción, que ocupen
puestos de mayor nivel dentro de la empresa. Hemos acordado que hablaré con el departamento de
recursos humanos. Lo haré la próxima semana. ¿Hay algo más que quiera que comentemos?
Sanjuán: No. Los temas de mi interés ya han sido tratados.
Batallé:
De acuerdo. Quiero darle las gracias, Xavier, por esta conversación tan constructiva. Creo que su trabajo ha
sido, en general, muy satisfactorio y que si podemos conseguir que todos los supervisores se comuniquen
mejor y cooperen más su rendimiento aumentará y también el resultado del departamento.
Sanjuán y Batallé han mantenido una conversación productiva y no amenazadora. Han discutido todos los temas que
deseaban, sin actitudes defensivas ni sermones.
158
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
Bibliografía
ADAMS, GS. (1982). Medición y evaluación. Herder.
Barcelona.
CLAVER, GASCÓ y LLOPIS (2000). Conceptos aplicados
de Dirección de recursos humanos. Guía práctica de
desarrollo profesional. Civitas, Madrid.
ALDERFER, C. (1972). Existence, relatedness, and
growth: human needs in organizational settings. Free
Press, NY.
CONGER, JA. y KANUNGO, RN. (1998). Charismatic
Leadership in Organizations. Sage. Thousand Oaks (CA).
ALLES, M. (2002). Desempeño por competencias:
evaluación de 360º. Granica
COVEY, S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva. Paidós Empresa. Barcelona.
ASENSIO, S.; BASTANTE, MJ; DIEGO, JA (2012).
Evaluación ergonómica de puestos de trabajo.
Paraninfo.
COVEY, S. (1990). El liderazgo centrado en principios.
Paidós Empresa. Barcelona.
CSIKSZENTMIHALYI, M. (1990). Fluir (Flow). Kairós.
Barcelona.
BANDURA, A. (1977). Social Learning Theory. General
Learning Press.
DE QUIJANO DE ARANA, S. (1992) Sistemas efectivos de
evaluación del rendimiento: resultados y desempeños:
técnicas y sistemas para la gestión y desarrollo del
personal. PPU, Barcelona.
BANDURA, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercice of
control. Freeman. NY.
BASS, BM. (1985). Leadership and performance beyond
expectations. Free Press. NY.
DESSLER, G. (1979). Organización y administración.
Prentice-Hall, Cali.
BASS, BM. (1990). Handbook of leadership: A survey of
theory and research. Free Press. NY.
DOLAN, S., SCHULER, R.S. y VALLE, R. (1999). La gestión
de recursos humanos. McGraw-Hill/Interamericana,
Madrid.
BAZINET, A. (1984). La evaluación del rendimiento:
métodos para la evaluación de los mandos intermedios
en la empresa. Herder. Barcelona
DRUCKER, P. (1954). The practice of management
BENNIS, W. (1990). Cómo llegar a ser líder. Norma.
Bogotá.
DuBRIN,
AJ.
(2008).
Relaciones
humanas.
Comportamiento humano en el trabajo. Pearson.
México.
BISQUERRA, R. y PÉREZ, N.; (2007). Las competencias
emocionales. Educación XXI, 10, 61-82. Disponible en
internet :
http://www.ub.edu/grop/catala/wpcontent/uploads/2014/03/Las-competenciasemocionales.pdf
ERNST & YOUNG CONSULTORES (1998). Manual del
director de recursos humanos. Cuadernos Cinco Días. Vol
3: Evaluación del desempeño. Editado por Vedior
Laborman
BLAKE, RR. y MOUTON, JS. (1964). The Managerial Grid:
key orientations for achieving production through
people. Gulf. Houston.
FIEDLER. FE. (1967). A Theory
Effectiveness. McGraw-Hill. NY.
of
Leadership
BLANCHARD, K. & SPENCER, J. (1989). El ejecutivo al
minuto. Grijalbo Editorial, Barcelona.
FOURGOUS, M.; LAMBERT, HP. (1993) Evaluar a las
personas. Inteligencia y personalidad, eficacia, clima
social y motivación. Deusto, Bilbao.
BRUNET, L. (2004). El clima de trabajo en las
organizaciones. Trillas, México.
GARDNER, H, (1984). Frames of Mind: The Theory of
Multiple Intelligences.
BURNS (1978) Leadership. Harper & Row. NY.
GOLEMAN, D. (1996). Inteligencia emocional. Kairós.
Barcelona.
CAJIDE, J. et al. (2004). Calidad universitaria y empleo.
Dykinson, Madrid.
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., MCKEE, A. (2005) El líder
resonante crea más. Plaza y Janés. Barcelona.
CANONICI, A. (1973). Adiestramiento y formación del
personal. Deusto, Bilbao.
CEGOS ONLINE UNIVERSITY (2015). Evaluación y gestión
del desempeño. Editado por Seas. Estudios Superiores
Abiertos.
GRUPO HARPER & LYNCH (1992). Manuales de recursos
humanos. Núm. 3: Análisis y descripción de puestos.
Evaluación del rendimiento. Grupo Negocios de
Ediciones y Publicaciones SL
CHIAVENATO, I. (2007, 8ª. Ed, 1995). Administración de
recursos humanos. McGrawHill, México.
HAVARD, B. (2001). Métodos de evaluación del
rendimiento. The Sunday Times. Gedisa, Barcelona.
159
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
HERSHEY, P. y BLANCHARD, K. (1977). Management
Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources.
Prentice Hall. New Jersey.
MINTZBERG, Henry (1983). La naturaleza del trabajo
directivo. Ariel, Barcelona
MUSSO CASTRO, F. (2005). Delegación y retrodelegación
de la función directiva. Universidad de Chile.
HOUSE, R. (1977) A 1976 theory of charismatic
leadership. En JG. Hunt & LL. Larson (Eds.), Leadership.
The cutting edge. Southern Illinois University Press.
Carbondale
ORGEMER, G. (2002). Enciclopedia de los recursos
humanos. Artegraf, Madrid.
OSCA SEGOVIA, A. (2006). Selección, evaluación y
desarrollo de los recursos humanos. Sanz y Torres.
HUERTA, JJ; RODRÍGUEZ, G. (2006). Desarrollo de
habilidades directivas. Pearson. México.
PEÑA BAZTÁN, M. (1990). Dirección de personal.
Organización y técnicas. Hispanoeuropea.
LACALLE, G., CARRION, R., CALDAS, ME. (2012). La
evaluación del desempeño en la empresa. Editex
PORRET, Miquel (2010, 4ª ed). Gestión de personas.
Manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones. Esic Editorial, Madrid.
LeDOUX, J. (1996). El cerebro emocional. Planeta.
Barcelona
LEVY-LEBOYER, C. (2004). Feedback de 360º . Casa del
libro.
PUNSET, E. (2008). Brújula
emocionales. Aguilar. Madrid.
LOCKE, EA. (1968). Toward a Theory of Task Motivation
and Incentives. Oganizational Behaviour and Human
Performance. May. Pags 157-189.
para
navegantes
QUINTANILLA, I. (2003). Empresas y personas. Gestión
del conocimiento y capital humano. Díaz de Santos.
Madrid.
LOPEZ, A. (2014). Evaluación del desempeño y gestión
por competencias. Ediciones Roble
REIS, P. (2007) Evaluación de desempeño (ebook).
Verlaq Dashöfer.
LÓPEZ-ARANGUREN, G. [coord] (1999). ¿Cómo
desarrollar la empleabilidad? Cáritas española-CIREM,
Madrid.
ROBBINS, SP.; JUDGE, TA. (2009). Introducción al
comportamiento organizacional. Pearson. Madrid
ROBBINS, SP; DeCENZO, DA. (2008). Supervisión.
Pearson. México.
MANZ, C. & SIMS, H. (1993). Superliderazgo. Cómo
enseñar a otros a autoliderarse en la empresa. Paidos
Ibérica.
ROSENTHAL y JACOBSON (1966). Pygmalion in the
Classroom. The Urban Review
MANZONI, JF., BARSOUX, L (1998). The Set-Up-To-Fail
Syndrome. Harvard Business Review, mar-apr.
SALOVEY, P. y MAYER, JD. (1990). Emotional
intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9,
185-211
MAÑAS, A., GONZALEZ, V. y PEIRO, J. (1999). El clima de
los equipos de trabajo: determinantes y consecuencias.
Universidad de Almería, Almería.
SATERFIELD, T. & MCLARTY, J. (1995). Assessing
Employability Skills. ERIC Digest.
MARTINEZ GUILLEN, MC. (2013). La evaluación del
rendimiento. La gestión empresarial (ebook). Díaz de
Santos.
SILVA, M. (1996). El clima en las organizaciones. EUB,
Barcelona.
MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. Harper
& Row, Nova York.
SPENCER, SM; SPENCER, LM (1993). Competence at
Work. Models for superior performance. Wiley. NY.
McCLELLAND, D. The Achieving Society. Van Nostrand
Reinhold. NY.
TANNENBAUM, R. y SCHMIDT, WH. (1973). How to
Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review.
May-June
McGEHEE & THAYER, P. (1962). Training, adiestramiento
y formación profesional. Editorial River, Madrid.
WECHSLER, D. (1939). The Measurement of Adult
Intelligence. Williams & Witkins. Baltimore.
McGREGOR, D. (1960). El lado humano de las
organizaciones. McGraw-Hill/Interamericana. México.
WILLIAMS, RL. (2007) ¿Qué tal lo hago? Los secretos del
feedback Editorial Alienta
MENDEZ ALVAREZ, C. (2006). Clima organizacional en
Colombia. Universidad del Rosario, Bogotá.
160
Bloque V. Compensación
BLOQUE V. COMPENSACIÓN
Objetivos
Comprender los conceptos esenciales relacionados con los sistemas de compensación:
• Política de compensación
• Elementos de compensación
• Salario/retribución fija y variable
Conocer los principios en los que se debe basar su diseño y gestión:
•
•
•
•
•
Qué condiciona la política de compensación
Qué debe tenerse en cuenta para determinar el salario fijo
Qué debe tenerse en cuenta para determinar el salario variable
Cómo se asegura la equidad y competitividad
Cómo se calcula la retribución (fija y variable)
Índice
1. La política de compensación
A. Enfoques en compensación
162
B.
Objetivos de la política de compensación
164
C.
Condicionantes de la política de compensación
166
2. Elementos de compensación
A. Elementos intrínsecos y extrínsecos
167
B.
Elementos económicos y no económicos
168
C.
Elementos directos e indirectos
168
D.
Salario
169
E.
Salario fijo
170
F.
Salario variable
175
3. Análisis de la retribución
A.
Valoración de puestos de trabajo (VPT)
181
B.
La retribución fija: práctica retributiva y mercado de retribución
184
C.
Análisis de la retribución fija: el modelo lineal
187
D. Política retributiva
188
E.
Cálculo de la retribución variable
189
F.
Planes de revisión salarial
190
G. Retribución basada en competencias
194
161
Bloque V. Compensación
Tema 1. La política de compensación
La política de compensación está constituida por todas
las directrices que reflejan la orientación y filosofía de
la organización en estos asuntos.
Política de compensación no es un concepto estático,
sino dinámico, que exige adaptación a los cambios y a la
reorientación estratégica.
Todas las decisiones que tengan que ver con la
compensación deberán orientarse por estas directrices
para mantener la coherencia no sólo en la política de
compensación, sino en la política integral que afecte a la
gestión de las personas.
La dirección de la empresa puede intervenir en los
sistemas de compensación a través de la política de
compensación, es decir, el conjunto de directrices que
orientan las decisiones en estos aspectos para asegurar
que la estrategia de la organización se continúe en las
decisiones que afectan a las compensaciones de los
empleados.
A. Enfoques en compensación
La compensación puede ser definida de diversas
maneras según el enfoque que adoptemos.
Así que la compensación también actúa como elemento
de reconocimiento social. Naturalmente, el dinero es
un medio de intercambio que se busca por todo aquello
que permite conseguir (CLAVER, 1996), pero también es
un símbolo de estatus que indica la posición relativa de
los empleados en la empresa. Sirve de indicador de
poder y prestigio y se relaciona con sentimientos de
valía personal, así que no sólo tiene efecto económico y
social, sino también psicológico (GÓMEZ MEJÍA, 2005).
El primer enfoque se centra en compensar
económicamente a los empleados. Así, se dice que la
compensación es:
el conjunto de gratificaciones y servicios que los empleados
reciben a cambio de su aportación (WERTHER, 2008),
el precio de la fuerza de trabajo (PORRET, 2004),
En el momento en que la retribución se define como la
medida del valor de un individuo en la organización o
como el medio para alcanzar la jerarquía de estatus
dentro de ella estamos introduciendo un elemento que
va más allá de la satisfacción.
el conjunto de recursos financieros que se otorgan a los
asalariados para retribuir su actividad profesional, estén o
no previstos en su contrato de trabajo (LOUART, 1994),
la compensación económica que percibe directamente el
empleado por el puesto que desempeña, su labor y su
continuidad en el trabajo, cualesquiera que sean los
factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos o la
modalidad que se emplee (CLAVER, 1996).
La satisfacción con el salario depende de tres factores (BECK,
1990)
La diferencia entre cuánto se ha recibido y cuánto se
considera que se debería recibir. El sentimiento de estar
pagado en exceso genera una incomodidad que se atenúa
cambiando la percepción del propio mérito, teniendo en
cuenta el salario que reciben los demás. Sin embargo, la
insatisfacción que produce estar menos retribuido de lo que
se debería sólo se reduce con mayor salario o con una nueva
ocupación.
Desde estos puntos de vista, la retribución es
simplemente una compensación económica porque es
el pago por el trabajo hecho y está formada por
recursos financieros entregados a cambio de la fuerza
de trabajo.
El segundo enfoque indica que la compensación
también tiene como objetivo llevar a cabo un
reconocimiento social de los empleados, porque es:
1. La comparación con lo que les sucede a otros. Estas
comparaciones se hacen tanto dentro como fuera de la
organización y acostumbran a referirse a casos
similares. El resultado es que las personas determinan
cuál es la retribución que deberían percibir; si es
favorable, las personas quedan satisfechas. Por otra
parte, las personas tienden a valorarse por encima de lo
que les consideran los demás, lo que explica muchas
insatisfacciones.
2. La combinación entre recompensas intrínsecas y
extrínsecas. Las recompensas intrínsecas y extrínsecas
el pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo
en la organización y un medio para alcanzar la jerarquía de
estatus dentro de ella (CHIAVENATO, 2011).
reconocimiento social porque mide el valor de los
empleados para la organización y para éstos tiene una
traducción en forma de estatus.
162
Bloque V. Compensación
empresas de servicios (GÓMEZ MEJÍA, 2005), al mismo
tiempo que constituye la remuneración que percibe el
empleado y que le permite jugar un papel social
adaptado. Así que gestionar la compensación exige
conciliar intereses contrapuestos: el empresario
deseará minimizarla y el empleado maximizarla.
satisfacen necesidades diferentes, lo que las hace no
intercambiables.
Si la compensación está diseñada de tal manera que afecta
negativamente a los empleados, también acabará afectando
negativamente a los resultados de la empresa.
Los diferentes tipos de compensación a cambio del
trabajo tienen un valor simbólico para las personas.
Este valor es el responsable de traducir el importe de
la retribución en valía personal.
Esta cuestión y su complejidad pueden acarrear
consecuencias de dos tipos: si la balanza se inclina en
exceso hacia el lado de la empresa ésta conseguirá un
ahorro de costes, pero la desmotivación acabará
afectando a la productividad. La empresa correrá el
riesgo de sufrir índices elevados de absentismo laboral
y de rotación no deseada. Si la balanza se inclina en
exceso hacia el lado de los empleados se incurrirá en un
sobrecoste, que llevará a la empresa a perder
rentabilidad y competitividad, al mismo tiempo que
genera ansiedad y desconfianza entre los trabajadores,
preocupados
por
sus
(quizá)
excesivas
responsabilidades esperables ante remuneraciones
demasiado elevadas.
Por consiguiente, la compensación va más allá de la
satisfacción y también de la equidad o justicia
retributiva. La equidad no sólo es una cuestión objetiva,
sino de apreciación personal. Además del valor
económico que le confiere al trabajo que realiza una
persona, le confiere valía a la misma persona.
La justicia retributiva, consistencia interna o equidad
interna
Si tenemos en cuenta que tanto el trabajo como su
compensación son bienes escasos, el concepto de justicia
retributiva puede resumirse en la siguiente definición de
retribución:
Cómo la compensación ha llegado a exigir la conciliación
de intereses contrapuestos
A lo largo de la historia de la empresa, la solución a los
problemas de compensación se ha abordado desde
diferentes enfoques según distintas corrientes históricas.
Encontrar el punto en el que se satisfagan los intereses del
empleador y los del empleado no siempre ha sido
importante en la determinación de la compensación, sino
que con frecuencia ha sido una cuestión que resultaba de
un cálculo. CLAVER (1996) cita las siguientes teorías:
La percepción que el empleado tiene acerca de la
compensación justa por su esfuerzo (CLAVER, 1996).
El modo en que una persona llega a conclusiones sobre la
justicia de la retribución que recibe a cambio de su esfuerzo
no es un tema absolutamente subjetivo. Esta percepción llega
con la comparación de las propias responsabilidades y de las
de otros y de la compensación recibida y la que reciben otros.
El principio de equidad sostiene que a igual trabajo igual
recompensa. Sea de manera intuitiva o técnica, las personas
perciben la equidad de su compensación comparándola con
la de los demás.
La teoría del salario de subsistencia (basada en la escuela
fisiocrática francesa y revisada por Adam Smith, Malthus,
Ricardo y Marx):
Por último, la compensación busca conciliar intereses
contrapuestos, los del empleador y los del empleado, y
formaliza el compromiso y la asociación de intereses de
estas dos partes al definirla así:
El salario natural determina el límite de la población a
largo plazo. Si el salario se sitúa por encima de este nivel
se estimula el crecimiento humano, si desciende hará
descender el número de hijos de las familias, así que el
salario tenderá a crecer hasta alcanzar ese nivel natural
y estabilizarse ahí. Esta visión es también conocida como
la Ley de Hierro de los Salarios.
Retribución monetaria es el compromiso entre las
aspiraciones salariales del trabajador y las de la empresa
(PUCHOL, 1993).
La escuela marxista formuló la Ley de Bronce de los
Salarios, que argumentaba que cuando el valor de la
mercancía fabricada tiene por límite el coste de
producción, la empresa obtiene un beneficio nulo; por lo
tanto, el salario de los empleados tenderá a reducirse a
la cantidad mínima para la supervivencia y el
aseguramiento de la amortización del capital humano.
Esta amortización supone la supervivencia de dos hijos
que puedan remplazar a sus padres en el futuro.
La eficacia de un sistema de retribución se mide por el
hecho de que asocie estrechamente los intereses de los
empleados y los de la empresa.
El equilibrio o compromiso entre los hechos de que tanto
el trabajo como su compensación son bienes escasos es
base de ventajas competitivas en el sentido de que la
retribución puede mejorar la capacidad competitiva de la
organización (CLAVER, 1996).
La teoría del fondo de los salarios.
El coste del conjunto de las compensaciones de los
empleados no puede superar un determinado
porcentaje respecto al coste de los productos
terminados. La cantidad correspondiente se ha de
repartir entre los empleados según su habilidad y
La inversión en compensaciones supone un coste para
la organización, que según algunos autores es de un 60%
en algunas empresas del sector industrial y más para las
163
Bloque V. Compensación
Existen varias razones por las que es interesante
estudiar los sistemas de compensación. Estas son las
siguientes (CLAVER, 1996):
competencia y según la penosidad y complejidad del
trabajo que realicen.
Por consiguiente, al tratarse de una cantidad fija, cuando
aumenta el número de empleados disminuye el salario
individual.
Los sistemas de compensación influyen sobre la
eficiencia productiva, ya que determinan los niveles de
calidad del trabajo, de absentismo, de productividad…
La teoría de la productividad marginal. Es una aplicación
de la ley de los rendimientos decrecientes desarrollada por
Walras, Marshall y Barone a finales del siglo XIX.
Los sistemas de compensación constituyen un coste
importante para la empresa
A medida que una empresa incorpora nuevos
trabajadores obtiene menor incremento en la
producción, por tanto, podemos decir que el valor que
aporta cada trabajador adicional será menor.
Los sistemas de compensación son una fuente de
problemas al representar el conflicto entre dos
intereses enfrentados, el del empresario y el del
empleado.
La empresa contratará trabajadores sólo mientras el
valor que generen supere el salario que les tiene que
pagar.
La compensación tiene una naturaleza sistémica, ya que
afecta a las relaciones entre jefe y colaborador, al diseño
de los puestos de trabajo, a la cultura organizacional, a
la formación y desarrollo, a la evaluación del
desempeño, a los sistemas de selección.
Si aumenta la oferta de trabajo disminuye el nivel
salarial, ya que cada nuevo trabajador aporta un menor
valor que el que ha aportado el anterior.
La teoría de la negociación colectiva, que aparece con el
aumento de poder de las centrales sindicales.
Finalmente, y pese a todo ello, existe la posibilidad de
gestionar los sistemas de compensación a través de la
intervención de la dirección, lo que permite controlar, a
través de ellos, la eficiencia productiva, el coste que
supone para la empresa, el conflicto inherente a los
sistemas de compensación y las implicaciones en la
organización en su conjunto.
La compensación ya no es el resultado de un cálculo, sino
de la negociación entre dos partes que tienen intereses
divergentes. Esto exige que entre ambos intereses exista
una zona en la que ambas partes puedan llegar a un
acuerdo.
Cuánto se paga y a quién son cuestiones estratégicas
cruciales, determinadas por diversos condicionantes
que veremos a continuación.
B. Objetivos de la política de compensación
La mayor parte de las obras sobre recursos humanos
defiende que los objetivos de la política de
compensación son atraer, retener, motivara los
empleados sin abandonar la congruencia con los
objetivos estratégicos.
empresa es la compensación, por lo que las políticas de
reclutamiento externo lo tienen muy presente.
Hay que tener en cuenta también que, cuando se
utilizan canales de reclutamiento externos, es necesario
pagar la llamada prima de riesgo (SASTRE, 2003), que se
refiere a la compensación extra que esperan las
personas por arriesgarse a dejar un trabajo y comenzar
en otra empresa, que puede desequilibrar el sistema de
compensación en la empresa que contrata. Encontrar el
nivel de compensación que consiga atraer nuevos
empleados sin causar ese desequilibrio es el primer reto
al que se enfrenta el diseño de la política de
compensación.
Para establecer esos objetivos en esas condiciones, es
muy importante mantener la visión a largo plazo y lo
más global posible de los elementos que se refieren a la
compensación y a las personas, como el mercado de
trabajo, la internacionalización, el posicionamiento
ético de la empresa, etc. No podemos olvidar que la
política de compensación refleja también la filosofía de
la organización (CHIAVENATO, 2011) y el papel que
reserva a las personas que trabajan en ella.
Retener
Atraer
La política de compensación también debe conseguir
retener a los empleados valiosos. Para ello, en primer
lugar, deberá garantizar que la compensación que
percibe un empleado resiste dos tipos de comparación:
la comparación con la que reciben sus compañeros y la
comparación con la que recibiría en empleos
El primero de los objetivos de la política de
compensación es el de atraer nuevos empleados a la
organización. Está claro que uno de los elementos a los
que más atención se presta a la hora de ingresar en una
164
Bloque V. Compensación
alternativos. La satisfacción tras estas dos
comparaciones ayudará a la retención de los
empleados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hay que considerar, sin embargo, que el resultado de
esta comparación no se mantiene estable porque no
sólo depende de la compensación, sino que también
depende de la existencia de empleos alternativos y de
la tasa de desempleo. La comparación puede ser
desfavorable a permanecer en la empresa, pero si no
existe la posibilidad de marcharse a trabajar a otro lugar,
o esta posibilidad es muy baja, es evidente que el
empleado se quedará en la empresa. Y como no todos
los empleados son iguales, serán los mejores los que
marcharán en primer lugar, ya que es más probable que
sean contratados por otras empresas, y los peores los
últimos en marcharse.
Adquirir el personal cualificado
Retener los empleados eficientes
Garantizar la equidad interna y externa
Alentar el desempeño adecuado
Controlar el coste
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficiencia de la gestión de la
compensación
Satisfacción y salario
Según la teoría de Herzberg, la satisfacción laboral y la
insatisfacción no se encuentran en la misma línea.
La satisfacción se consigue gracias a los factores de
motivación, que se refieren a cuestiones como el trabajo en
sí mismo, los logros que se alcanzan y el interés que este
trabajo despierta en el empleado.
Otra manera de retener a los empleados valiosos es
pagarles por el tiempo que llevan trabajando en la
empresa, es decir, por su antigüedad. Lo que busca este
tipo de compensación es conservar a los empleados que
más saben, porque se da por hecho que el mero paso
del tiempo aumenta el conocimiento y la competencia,
pero esto no siempre es así.
La política de compensación también puede unirse a la
de formación-desarrollo cuando se propone cumplir el
objetivo de retener a los empleados valiosos. Los
sistemas de gestión de los recursos humanos a través de
las competencias buscan distinguir el talento que marca
la
diferencia,
desarrollarlo
y
compensarlo
adecuadamente con el fin de que esos esfuerzos no
acaben en la marcha de esos empleados valiosos a otras
empresas.
La insatisfacción es principalmente el resultado de factores
de higiene. Potenciar los factores higiénicos tiene muy
poco peso en la satisfacción a largo plazo, pero dejar de
prestarles atención produce una insatisfacción inmediata.
Los factores de higiene se refieren al contexto en el que se
desarrolla el trabajo y sus condiciones. Cuando esos
factores se deterioran se produce la insatisfacción, y si se
satisfacen desaparece la insatisfacción, pero no aparece la
satisfacción. Ésta depende del trabajo en sí.
Motivar
Para motivar mediante la política de compensación
hemos de vincular los sistemas de compensación con los
de evaluación del desempeño y no tanto con el salario
fijo, ya que el dinero no es un factor de motivación, sino
un factor de higiene (HERZBERG, 1987).
Estos objetivos añaden a los clásicos de atraer-retenermotivar los de utilizar la gestión de los sistemas de
compensación para conseguir la eficiencia, lo que
incluye controlar el coste dentro del marco legal que
cada territorio establece.
Es evidente que el conocimiento sobre las actuaciones
anteriores es una buena pista sobre el desempeño
futuro del empleado, pero lo castiga por los buenos
logros conseguidos en el pasado al demandarle mayores
niveles de exigencia para el futuro.
Por último, un enfoque interesante (SASTRE, 2003)
según el que las decisiones que configurarán las políticas
de compensación deberán orientarse alrededor de los
siguientes objetivos:
En síntesis, si la empresa consigue salvar todos los
obstáculos y gestionar el sistema de compensación de la
manera adecuada para garantizar la satisfacción de los
empleados, podrá atraer, mantener, retener una fuerza
de trabajo productiva (WERTHER, 2008).
1. Eficiencia: conseguir los objetivos de máximo
desempeño al mínimo coste
2. Cumplimiento: deben conformarse a las leyes y
disposiciones legales
3. Equidad: deben basarse en el trato justo para
conseguir la motivación
Se puede decir, también (WERTHER, 2008), que los
objetivos de la política de compensación son:
165
Bloque V. Compensación
C. Condicionantes de la política de compensación
Tras los objetivos que debe cumplir la política de
compensación,
debemos
mencionar
algunos
condicionantes, la mayor parte de ellos externos, que
afectan a la política de compensación (CLAVER, 1996)
influencia es directa a través del salario mínimo
interprofesional, por ejemplo, o indirecta,
mediante recomendaciones gubernamentales
basadas en la previsión de crecimiento económico
y la negociación con los empleados públicos (no
olvidemos que el estado es el mayor empleador).
3. Los sindicatos, porque su fuerza determina el
volumen total de salarios del sector, también la
fuerza de la patronal, por su poder de negociación.
4. La tecnología, porque a mayor cualificación, mayor
retribución. La tecnología ha puesto en evidencia
la inadecuación de los factores que determinaron
el cálculo de la retribución hasta el siglo XX. Estos
factores se centraban en evitar la arbitrariedad,
pero en la actualidad se han revelado injustos, por
lo que deberían ser modificados tal como se indica:
1. El mercado de trabajo, que se rige por la ley de la
oferta y la demanda, pero está muy alejado del
modelo de competencia perfecta: ni la empresa
tiene plena libertad, ni los motivos de los
empleados no son exclusivamente laborales. El
mercado de trabajo a nivel global no es un buen
indicador, sino que hay que encontrar el mercado
de referencia de la empresa y la posición que le
corresponde dentro de éste.
2. La influencia del estado, ya que la normativa
laboral limita la libertad de empresa. Esta
Criterios tradicionales
Indicadores tradicionales
Criterios renovados
Indicadores a encontrar
Tiempo de trabajo
Reloj (diferencias entre
entrada y salida)
Tiempo de disponibilidad
y de preocupación
¿Se puede medir el tiempo
profesional? ¿Existirá el lugar de
trabajo?
Rendimiento individual
Producción: número de
piezas, agujeros, clientes,
contactos, páginas…
Rendimiento del equipo
Criterios proporcionales a
producción de las máquinas
Cualificación
Lugar en el escalafón:
duración de los estudios
Capacidad
Medir la capacidad de establecer un
diagnóstico. Medir la rapidez para
solucionar un problema
Responsabilidad
Lugar en la pirámide
jerárquica
Responsabilidad
Medir los resultados de los sistemas
automáticos complejos
Mérito individual
Criterios variables y con
frecuencia secretos
Eficiencia colectiva
Medir la eficiencia de un equipo
cada vez más integrado en el resto
de la empresa (no se puede aislar)
la
Fuente: Claver, Gascó y Llopis (1996)
5. Los factores internos de la empresa, como su
historia, ya que es importante la influencia de su
pasado y los elementos que los empleados han
valorado hasta el momento; la capacidad de pago
que establecerá el nivel global de las retribuciones;
la cultura o filosofía de la empresa, que
determinará los niveles de arbitrariedad,
desorden, incoherencia, discrecionalidad o rigor,
burocracia,
rigidez
del
sistema
de
compensaciones.
6. La imagen externa de la empresa y su mayor o
menor atractivo, que funcionará como elemento
compensador.
Las gratificaciones que se gestionan en el sistema de
compensación van más allá de los aspectos monetarios.
Como veremos al hablar de los diferentes elementos de
compensación, existe la posibilidad de gestionar
determinados elementos del entorno para que actúen
como compensación no económica, buscando el
equilibrio en esta gestión de intereses contrapuestos. Es
necesario, por tanto, considerar las necesidades y
deseos de los empleados para encontrar elementos
compensatorios que quizá no supongan incrementar los
costes de la empresa, pero sí mejorar la satisfacción de
sus empleados.
166
Bloque V. Compensación
Tema 2. Elementos de compensación
La gestión de la compensación exige conocer los
elementos que actúan de la mejor manera para atraer,
retener y motivar, que son los objetivos principales de
la política de compensación.
Estos elementos no se reducen a la retribución
dineraria, sino que podemos encontrar numerosos
factores que actúan como compensadores y que no
deben dejar de ser tenidos en cuenta a la hora de
diseñar un sistema de compensación.
Según esto, podemos plantear un modelo de
compensación integral, que organizaría esos elementos
de la siguiente manera:
A. Elementos intrínsecos y extrínsecos
Los elementos intrínsecos de compensación estarían
relacionados con aspectos de la motivación intrínseca.
El éxito y el placer, por ejemplo, son sensaciones
subjetivas, relacionadas con aspectos intrínsecos de las
personas, y por ello ofrecen un valor diferente a cada
uno.
ocurre cuando el lugar de trabajo está próximo a su
domicilio.
Los elementos intrínsecos de compensación resultan
difíciles de gestionar de manera directa por la empresa
debido a esta subjetividad, pero deben ser tenidos en
cuenta en el momento de contratar nuevos empleados,
para asegurar que estos elementos actúan como
compensación en ellos.
Motivación intrínseca y extrínseca
La motivación intrínseca está relacionada con aspectos que
aparecen al llevar a cabo el trabajo y que están en relación
con las características del trabajo y las del que lo ejecuta, el
empleado. Los factores de motivación extrínseca se sitúan
fuera del empleado, y tienen que ver con aspectos
materiales y sociales.
Así, se procurará que los nuevos empleados sean
capaces de obtener una parte de la compensación por
el trabajo en sí mismo, por el interés que les despierta,
por los retos profesionales que les ofrece.
En este momento debemos recordar la conveniencia de
haber diseñado los puestos de trabajo de manera que el
empleado que lo ocupe pueda maximizar esta
motivación intrínseca, evitando puestos de trabajo, y
otras condiciones que lo rodean, que produzcan
insatisfacción.
La motivación intrínseca puede tener dos perspectivas. La
primera se refiere al contenido: la autodeterminación, la
competencia, el interés, la felicidad o la diversión que se
obtienen con el trabajo, o bien el hecho de poder fluir, es
decir, involucrarse profundamente en la tarea.
La segunda perspectiva es la de proceso: qué valor da el
empleado, si tiene o no alternativas para ejecutarlo, si el
trabajo le permite avanzar en su desarrollo y si
experimenta sentimientos positivos cuando ejecuta bien su
trabajo y sentimientos en caso contrario.
Los elementos extrínsecos están compuestos por
aquellos que se obtienen a cambio de la actividad que
lleva a cabo el empleado y no por el trabajo en sí
mismo, como los intrínsecos, y van mucho más allá de
los componentes salariales.
En la compensación existen elementos intrínsecos que
funcionan como compensadores. Podríamos poner
como ejemplos, el placer de pertenecer a la compañía,
el prestigio proporcionado por formar parte de ella, la
afinidad de valores entre la empresa y el empleado, la
utilidad que le ofrecería la empresa al empleado, como
La utilización de estos elementos supone que, aunque
no estemos predispuestos (motivados de manera
intrínseca) a actuar de determinada manera, finalmente
lo haremos porque obtendremos un premio. Los
elementos extrínsecos se dividen, a su vez, en
elementos económicos y no económicos.
167
Bloque V. Compensación
B. Elementos económicos y no económicos
Los elementos no económicos no son convertibles en
dinero, pero funcionan como compensación. Muchos
de ellos son los que permiten conciliar la vida laboral
con el resto de vidas que un empleado tenga y con
frecuencia están relacionados con tiempo libre, como
los horarios flexibles, o la posibilidad de teletrabajar.
formación ni participar en acciones formativas que
supongan un coste, por ejemplo, la calidad de los
proyectos que se llevan a cabo en la empresa, las
oportunidades que la empresa proporciona para que los
empleados pongan en juego sus habilidades, las que se
deriven de lo que los jefes sean capaces de delegar y
toda la gestión del desarrollo sin coste que ayude a
incrementar la empleabilidad.
Es importante recalcar que los elementos no
económicos son aquellos que no se convierten en
dinero, por tanto, no consisten en trabajar menos horas
(lo que tendría un valor económico), sino en optimizar
horarios que permitan dedicar menos tiempo a los
desplazamientos al lugar de trabajo, por ejemplo.
Este grupo de elementos es de especial interés, porque
no genera costes a la empresa y funciona como
compensador en los empleados. Sin embargo, exige de
la empresa una gestión cuidadosa e integrada de los
recursos humanos, que incluye, entre otras
actuaciones, una atención meticulosa al clima laboral,
mantener abiertos canales de comunicación entre la
empresa y los empleados para conocer los intereses de
éstos y gestionar los sistemas de formación de un modo
amplio, que incluya definir y gestionar el papel que los
jefes tienen en el desarrollo de los empleados.
El clima laboral es otro elemento que funciona como
compensador, ya que el ambiente de trabajo y las
relaciones, tanto con el jefe como con los compañeros,
son componentes muy valorados y al mismo tiempo
causantes de insatisfacción cuando estas relaciones no
son agradables.
También se encuentran entre los no económicos todos
aquellos componentes relacionados con el desarrollo
profesional que no consistan en asistir a cursos de
Los elementos económicos son los elementos de
retribución. Entre éstos encontramos dos tipos: la
compensación económica directa y la indirecta.
C. Elementos económicos directos y elementos económicos indirectos
La compensación económica indirecta, también llamada
retribución extrasalarial, no está directamente
relacionada con la aportación del empleado, sino con el
hecho de que éste pertenezca a la empresa y se
encuentre en determinadas circunstancias, por
ejemplo, la empresa puede poner guarderías a
disposición de los empleados, pero sólo compensarían a
los empleados (a cualquier empleado, sea cual sea su
nivel) que tuvieran hijos pequeños.
Menús de compensación:
También llamados beneficios a la carta, se ofrecen en
función de las necesidades particulares de cada
empleado, quien puede escoger algunos de entre los
propuestos por la empresa. Esta modalidad retributiva
tiene en cuenta la diversidad de necesidades que puede
existir entre los empleados de una empresa y busca
encontrar los elementos que mejor les compensen.
Los seguros de vida, también en esta categoría de
compensación, serían interesantes para personas de
más edad, igual que los planes de pensiones, que suelen
interesar a personas diferentes de las que estarían
interesadas en las guarderías.
Es importante tener en cuenta que cuanto más variado
sea un menú de compensación, mayor coste supondrá
su gestión, ya que aumentará de complejidad. Se trata
de encontrar el equilibrio entre la satisfacción de los
empleados y el coste de mantener el sistema.
Otro ejemplo de retribución extrasalarial es el acceso a
los productos de la empresa a precios ventajosos, o la
posibilidad de disfrutar de un automóvil, uno de los
beneficios extrasalariales más clásicos. Muchas veces
está relacionado con el puesto de trabajo y su necesidad
de realizar frecuentes desplazamientos, pero continúa
siendo un símbolo de prestigio. En algunos casos, el
empleado puede escoger entre el automóvil o una
compensación equivalente.
Las listas de beneficios para elaborar menús de
compensación pueden ser de todo tipo. Las listas están
a disposición de los empleados para que decidan qué
tipo de compensación responde a sus necesidades más
importantes. Los tipos de prestaciones que se pueden
ofrecer no tienen límites, pero preparar una lista
acertada supone un buen conocimiento de las
circunstancias y necesidades de los empleados.
La retribución extrasalarial, económica e indirecta, con
frecuencia se da en especie. Además de los ya
168
Bloque V. Compensación
nombrados, algunos ejemplos pueden ser los
siguientes: seguro de invalidez, seguro médico, planes
de pensiones, vales de comida, préstamos a bajo
interés, plaza de parking, productos de la empresa a
precios ventajosos, colegio de los hijos, cuotas del
gimnasio, guarderías, viajes, tiempo libre…
La retribución, en resumen, es el conjunto de las
recompensas cuantificables que recibe un empleado
por su trabajo.
Una parte de esta retribución es el salario, que se refiere
a la parte de la retribución que está en relación directa
con la aportación del empleado. Otra parte es la
retribución extrasalarial, relacionada simplemente con
la pertenencia del empleado a la empresa.
Claves para la utilización de beneficios extrasalariales
La compensación directa es aquella que se relaciona
directamente con la aportación del empleado al logro
de los objetivos empresariales a través de su trabajo.
También puede llamarse salario.
Cualesquiera que sean los beneficios extrasalariales que
ofrezca una empresa como compensación indirecta, deben
estar alineados con los objetivos de negocio, con su cultura
empresarial y tener valor para los empleados, para lo cual
es imprescindible conocer bien la organización y a cada una
de las personas que la componen.
D. Salario
El salario es una compensación económica -posee valor
en dinero- y directa -está relacionada directamente con
la actividad de los empleados en la empresa.
La imagen que quiere proyectar la empresa también se
verá reflejada en el total, así como su capacidad de
pago. Por último, el papel que desempeñan los
sindicatos dentro de la empresa acabará de definir la
retribución en lo que se refiere a la organización.
Definición legal de salario
Según el artículo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores “Se
considerará salario la totalidad de las percepciones
económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por
la prestación profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo o los
periodos de descanso computables como de trabajo”.
2. El mercado laboral. Ya se ha dicho antes que el
mercado laboral determina también la retribución
desde el exterior de la empresa. Las encuestas salariales
permiten tener información sobre las retribuciones de
las empresas en el mercado de referencia, pero también
tienen una influencia importante las variables como el
coste de la vida, que haría aumentar los niveles
retributivos al mismo ritmo que aumenta ese coste. Las
actualizaciones salariales basadas en el IPC recogen la
importancia de las variaciones que el coste de la vida
tiene en los salarios.
La retribución salarial depende de cuatro determinantes
primarios: la organización, el mercado laboral, el
puesto de trabajo y el propio empleado que señalan el
valor de la retribución individual, tal como se representa
en el siguiente cuadro (MONDY, 2010).
El papel de las centrales sindicales en el sector de
actividad de la empresa, que pueden ser más o menos
poderosas, también hacen variar los salarios. La
coyuntura económica hace que aumenten las
retribuciones en épocas de bonanza y que disminuyan
en épocas de crisis. Finalmente, la legislación puede
determinar salarios mínimos o hacer que el estado
actúe de manera más o menos intervencionista.
3. El puesto de trabajo. La tercera determinante es el
encargo que recibe el empleado, por el que es
contratado y compensado.
El puesto de trabajo tiene un valor que debe
corresponder a un nivel retributivo determinado, por lo
que es imprescindible encontrar un modo de conocer
ese valor. Ese modo es un sistema de valoración de
puestos de trabajo que, partiendo del análisis de la
actividad en un puesto, determine su importancia
relativa dentro de la organización. De este modo, los
1. La organización. Los elementos que componen la
determinante organización son la propia política
retributiva, que se formula teniendo en cuenta en
primer lugar la estrategia, que junto a la filosofía
empresarial señalan el valor de las aportaciones de los
empleados al objetivo final.
169
Bloque V. Compensación
puestos de trabajo de valor igual deberían recibir una
retribución igual, siguiendo la ley de la equidad.
cuantía del salario en especie no debe superar el 30%
del salario del empleado.
4. El empleado. Esta determinante tiene en cuenta la
aportación personal a los logros que se pueden obtener
dentro de un puesto de trabajo, lo que depende de
múltiples factores, desde la habilidad, mérito,
competencia del ocupante de un puesto, hasta la suerte
o la influencia que puede ejercer sobre otros desde ese
puesto. La retribución percibida teniendo en cuenta
esta cuarta determinante no tiene que ver con qué se
hace, como en el caso del puesto de trabajo, sino con
cómo se hace, y no se traduce en un nivel salarial fijo,
sino en incentivos variables.
El salario fijo es la parte más importante del conjunto de
percepciones salariales. Su valor también está regulado
por ley en los contratos laborales y sujeto a normas y a
actualización automática a través del IPC.
La retribución variable no siempre está presente en la
retribución porque no es obligatoria en los contratos
laborales. La retribución variable incluirá el salario
variable y, si fuera el caso, otras compensaciones
extrasalariales variables. Igual que la retribución fija, la
parte variable puede entregarse en efectivo o en
especie, y en este caso su proporción no está regulada.
Esto último nos lleva a la necesidad de diferenciar entre
la retribución fija y la variable.
Clasificación de componentes retributivos
Teniendo en cuenta por un lado el modo de pago, si es en
especie o en dinero efectivo, y por otro si el salario es fijo o
variable, Elorduy (1997), elabora la siguiente clasificación:
Retribución fija y variable
La visión tradicional de la retribución incluye dos grupos
de elementos: retribución fija y los incentivos variables.
La retribución fija, que incluye el salario fijo y otras
compensaciones extrasalariales. Algunas empresas
sustituyen, incluso, parte del salario fijo por elementos
en especie que hemos considerado extrasalariales en el
epígrafe anterior. Si las compensaciones consideradas
extrasalariales se mantienen año tras año, serán
consideradas parte de la retribución fija.
Fijo
Variable
Especie
Ejemplo:
Coche
Ejemplo:
Viaje
Dinero
efectivo
Salario fijo
Incentivos
Por tanto, la retribución fija puede entregarse en dinero
en efectivo o en especie, aunque la proporción entre
ambas está determinada por la ley, que indica que la
E. Salario fijo
La retribución fija es la cantidad constante que recibe
un empleado de forma regular a cambio de su trabajo.
Es el concepto retributivo más importante y está en
función del puesto ocupado. Es la importancia del
puesto lo que determina la importancia de la
retribución, por ello es necesario disponer de un
sistema de valoración de puestos para determinar esa
relación.
retribución que percibe) nos permitirá conocer la
equidad interna, coherencia interna o justicia del
sistema retributivo de una empresa.
El sistema de valoración de puestos indicará el valor
relativo de cada puesto de trabajo de la organización,
permitiendo así analizar la relación entre esa
importancia relativa y la otra importancia, que viene
determinada por la retribución que percibe cada
ocupante de puesto de trabajo.
Para analizar la retribución
La línea de tendencia que relaciona ambas variables valor del puesto de trabajo y retribución- se llama línea
(de práctica) retributiva.
El análisis de la retribución exige conocer la
importancia relativa de los puestos de trabajo y la
retribución percibida por cada uno de ellos. La relación
entre esas dos variables (importancia del puesto y
Línea de práctica retributiva
170
Bloque V. Compensación
Para basar la retribución en la valoración de los puestos
de trabajo es imprescindible que se dé una cierta
estabilidad en ellos.
Esta incomodidad puede llevarle, por una parte, a sufrir
problemas personales, y por otro lado a expresar
diferentes formas de quejas que se dejan traslucir en un
desempeño inferior y en absentismo, por ejemplo, dos
síntomas de insatisfacción que perjudican a la empresa
de manera importante.
En caso de intercambios frecuentes de funciones, o bien
en caso de gestionar proyectos de diferente
importancia, sería razonable basar la retribución en la
capacidad personal antes que en la importancia del
puesto, o bien diseñar un sistema que combine ambas
modalidades (ELORDUY, 1997).
Otra consecuencia que tendría incidencia sobre la
empresa sería un aumento de rotación no deseada. Sea
cual sea la consecuencia de la inequidad, la empresa se
ve perjudicada, ya que tanto los problemas personales,
como el descenso del rendimiento o la rotación no
deseada impiden que se optimicen los recursos, en este
caso recursos humanos.
El análisis externo partirá de la elección del mercado de
referencia salarial adecuado que nos permitirá
determinar la competitividad externa.
Ambos análisis -interno y externo- serán los puntos de
partida en el establecimiento de la política de
retribución fija.
Existen diferencias de niveles retributivos no explicables
por diferencias en el capital humano, sino debidas a
determinantes como el tamaño de la empresa, ya que
cuanto más grande sea mayor será su capacidad de pago
y más probable será que los niveles retributivos sean
altos.
La equidad interna
A través del análisis de la retribución se puede
diagnosticar la equidad interna o equilibrio entre el nivel
del puesto y su retribución. Por tanto, a través de ese
análisis se determina el grado de justicia retributiva
dentro de la organización.
También el sector de actividad, su nivel de
competitividad, su evolución, la cuota de mercado de la
empresa dentro de ese sector hacen que las
expectativas de ésta determinen los niveles salariales
(DOLAN, 2007).
La equidad interna se refiere al equilibrio que existe
entre el valor del puesto de trabajo y la retribución que
tiene asignada. Ese equilibrio indica si el sistema
retributivo es o no equitativo.
La tecnología puede determinar la cualificación de la
mano de obra y su dificultad para encontrar personas
que la dominen, lo que nos conduce a tener en cuenta
algo más que la equidad interna para tomar decisiones
en materia de retribución.
Se dice que existe consistencia interna en un sistema
retributivo cuando los puestos de trabajo reciben
retribuciones que dependen de “su importancia, peso y
contribuciones a la organización” (DOLAN, 2007).
Por otro lado, la insatisfacción con la retribución
produce comportamientos diferentes según se deba a
factores internos o externos:
Las consecuencias de la ausencia de justicia retributiva
son las que se indican en el cuadro a continuación
(CLAVER, 1996).
Como vemos, la inequidad interna produce sobre todo
quejas, con frecuencia canalizadas a través de la
actividad sindical, mientras que la externa lleva a los
empleados a ausentarse del trabajo o bien a buscar
otro, presumiblemente mejor retribuido.
Partiendo de la insatisfacción que produce la inequidad
retributiva, el puesto de trabajo aparece como menos
atractivo a ojos de su ocupante, al mismo tiempo que
éste desea una mayor compensación por la actividad.
171
Bloque V. Compensación
Retomando la definición de retribución como la
percepción que el empleado tiene acerca de la
compensación justa por su esfuerzo, podemos suponer
que las comparaciones que las personas hacen entre las
propias responsabilidades y de las de los otros y la
compensación recibida y la que reciben los otros no
quedan simplemente en el ámbito de la organización,
sino que también toman como referente otras
empresas.
Las empresas que elaboran estos estudios de
retribución, que acostumbran a ofrecer servicios de
consultoría, parten de una encuesta realizada a una
muestra de empresas que luego someten a un
tratamiento estadístico, cuyo resultado es el informe
retributivo para el año en cuestión. El principal
inconveniente que presentan es que no se difunden
gratuitamente, y su coste suele ser elevado.
Para determinar si una encuesta salarial es adecuada a
las necesidades de una empresa, debemos tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
La competitividad externa
Igual que con la línea de práctica el concepto intuitivo
de justicia retributiva introduce el concepto técnico de
competitividad externa.
1. La muestra debe contener un número significativo
de empresas.
2. La muestra debe contener empresas de diferentes
sectores y zonas geográficas, y como mínimo debe
incluir aquel al que pertenece la empresa que
necesita el informe de retribuciones.
3. Los factores que se utilicen deben permitir la
comparación. Algunos estudios (como el sistema
Hay) utilizan valores numéricos, lo que obliga a
utilizar ese mismo sistema de valoración de
puestos de trabajo para utilizar el informe. Si esos
factores son nombres de puestos de trabajo,
deben incluir una definición de funciones para
asegurar que estamos comparando puestos
comparables.
4. El análisis de la retribución que incluyen debe
detallar los diferentes conceptos salariales: fijo,
variable, pagos en especie…
La competitividad externa, por tanto, es la comparación
de las retribuciones de una organización con las de
puestos similares en otras empresas. Para poder llevar a
cabo esa comparación es necesario contar con la
información necesaria sobre el mercado de retribución.
En caso de que las retribuciones de una empresa fueran
muy superiores a las del mercado, los costes salariales
de esta empresa serían poco competitivos y los
empleados tenderían a permanecer en la empresa. Por
el contrario, si las retribuciones fueran muy inferiores a
las del mercado, los costes salariales de la empresa
serían muy competitivos, pero los empleados tenderían
a buscar empleo fuera, donde fácilmente encontrarían
una ocupación más atractiva desde el punto de vista
salarial, haciendo que aumentara la rotación no
deseada en la empresa.
Existen otras fuentes, provenientes de asociaciones a
las que pueda pertenecer la empresa, que elaboran
encuestas a partir de acuerdos de intercambio de la
información necesaria. De este modo elaboran una
encuesta salarial a medida de los intereses de los
miembros de dichas asociaciones.
Para conseguir los niveles adecuados de competitividad
externa es necesario analizar la posición de la empresa
ante el mercado retributivo de referencia.
La información sobre el mercado de retribución se
obtiene a través de las llamadas encuestas salariales,
que recogen la información sobre la retribución en las
diferentes empresas de manera ordenada y referida a
los puestos de trabajo.
Por último, es posible que la misma empresa realice
una encuesta entre las empresas que componen su
mercado de referencia. Estas encuestas son útiles para
empresas medianas o pequeñas, ya que suelen quedar
fuera de los estudios retributivos de las consultoras al
no figurar en ellos empresas comparables. Debido al
elevado coste que podría tener una encuesta exhaustiva
del sector, suelen limitarse a obtener información de los
puestos clave.
Estas encuestas pueden provenir de fuentes oficiales o
de fuentes privadas.
Las fuentes oficiales tienen el inconveniente de ofrecer
datos poco específicos y muy generales, también de
publicarse con mucho retraso respecto a la fecha de las
encuestas. Las empresas necesitan datos concretos,
recientes, referidos a puestos de trabajo reconocibles y
dar respuesta a necesidades de información a corto
plazo.
Línea de mercado de referencia y línea de práctica
Sea cual sea la fuente de información retributiva
escogida, es necesario en primer lugar determinar el
conjunto de organizaciones con las que podemos
compararnos, lo que se conoce como mercado de
referencia, representado en el gráfico.
Las fuentes privadas son muy variadas, todo lo
específicas que sea necesario, además suelen publicarse
anualmente y referidas al año anterior, con lo que la
información que proporcionan es valiosa para la
empresa.
El mercado de referencia se compone de las empresas
comparables con la propia en el sentido de que nuestro
172
Bloque V. Compensación
personal podría estar trabajando en ellas, al mismo
tiempo que esas empresas podrían proveernos de
personal a nosotros. Así que esas empresas se
convierten en nuestros competidores a la hora de atraer
y retener personal, sin que eso signifique que sean
también nuestros competidores en ventas.
coste inasumible para la empresa. Las inequidades
positivas no se pueden resolver mientras el puesto esté
ocupado.
La decisión de la política retributiva fija necesita
también tomar en cuenta el análisis externo, el del
mercado de referencia escogido.
Ese mercado de referencia puede ser local para algunas
empresas y puede llegar a ser internacional para otras.
En el ejemplo, la línea discontinua indica las
retribuciones que corresponden al mercado de
referencia. Podemos ver que esta línea sitúa al mercado
muy por encima de la línea de práctica retributiva y, por
tanto, de la mayoría de los salarios de la empresa.
Línea de mercado de referencia y línea de práctica
Decidir la política de retribución fija
La política de retribución se inserta dentro de la política
de compensación global y, como ésta, está relacionada
con la orientación estratégica de la empresa.
La posición competitiva
La comparación de las dos líneas, la de la práctica
resultante del análisis interno y la del mercado
resultante del análisis externo, nos lleva a cuatro tipos
de situaciones.
La política de retribución fija determinará el nivel
retributivo correspondiente a cada puesto de trabajo.
Condiciona las decisiones en materia de contratación, ya
que determina cuál es el nivel salarial que se ofrecerá a los
nuevos empleados. También impide las contraofertas en los
casos en los que un empleado decida abandonar la
empresa.
En la primera situación ambas líneas se cruzan, pero la
de mercado (línea discontinua) está por encima de la
práctica en los puestos de mayor valor.
Como toda política estratégica es una guía y un
compromiso.
Esta situación hace que no se renueven los puestos en
la base de la pirámide de la organización, ya que
cuando la retribución del mercado de referencia es
más baja que la que se recibe en la propia organización
es poco probable que los empleados abandonen la
empresa para buscar un nuevo trabajo con toda
probabilidad peor retribuido.
Naturalmente, la política de retribución puede incluir
elementos que permitan flexibilizarla.
Para decidir cuál será la política de retribución vamos a
partir tanto del análisis interno como del análisis
externo.
Por otro lado, la menor pendiente de la línea de práctica
(línea continua) indica que para prosperar
económicamente en esta empresa deberemos ascender
hasta niveles más altos que si estuviéramos en una
empresa del mercado tomado como referencia.
El análisis interno nos señala la práctica retributiva de la
empresa, así como la equidad interna, que vemos en la
posición de cada puesto de trabajo respecto a esa
práctica.
En el ejemplo vemos numerosos casos muy alejados de
la práctica, representada en la línea continua, algunos
de ellos por encima de la línea (inequidades positivas) y
otros por debajo de ella (inequidades negativas).
La situación 2 plantea el caso opuesto.
La línea de mercado indica aquí una mayor
competitividad en los puestos de alto nivel, lo que
favorece la retención de esos empleados. En cambio, en
los puestos básicos, es previsible que la rotación sea
elevada debido a que los empleados pueden encontrar
Las inequidades negativas pueden resolverse
aumentando el salario, aunque eso puede suponer un
173
Bloque V. Compensación
ocupaciones similares en empresas parecidas, pero con
un nivel retributivo más elevado.
introducción de la retribución variable, puede corregir
los efectos negativos de una política de retribución
restrictiva con respecto al mercado.
Además, la promoción en esta empresa tiene una
recompensa económica más elevada que en el mercado
de referencia, ya que con cada ascenso el incremento
retributivo es relativamente más grande, como indica la
mayor pendiente de la línea de práctica.
La cuestión es ¿pagar por encima o por debajo de
mercado? Este es el siguiente paso en la determinación
de la política retributiva.
Por último, los dos gráficos siguientes plantean las dos
posibilidades de relación práctica-mercado sin que éstas
se crucen.
En el primer caso, la línea de mercado se sitúa por
encima de la práctica de la empresa, lo que conllevará
riesgo de rotación en todos los puestos de la empresa.
Este riesgo puede disminuir si existen otras actuaciones
sobre la retribución variable o sobre otros elementos de
compensación que hagan atractiva la permanencia en la
empresa.
Conociendo la línea de mercado de referencia sabemos
que la decisión de pagar por encima de ésta permite a
la empresa elegir a los mejores, reducir la rotación y
mantener un clima de sentimiento de ser los mejores
(GÓMEZ MEJIA, 2006), pero el coste de esta política es
elevado.
Pagar por debajo de la línea de mercado ayuda a
contener el coste, pero hará que aumente la rotación
empezando por los mejores empleados que, con mayor
probabilidad, encontrarán un trabajo alternativo y
mejor pagado. Pagar por debajo de mercado puede ser
una buena política si las tasas elevadas de rotación no
perjudican a la empresa y también cuando no se exige
una alta formación a los empleados y los recién
contratados pueden aprender las tareas en muy poco
tiempo.
En el segundo caso, por el contrario, la línea de mercado
se sitúa por debajo de la línea de práctica de la empresa.
Se está retribuyendo por encima de mercado, se supone
que para atraer y retener a los mejores utilizando altos
niveles de retribución fija. Recordemos aquí que la
política de compensación global, y también la
Fases en el diseño de una política de retribución
1. Fijar niveles de pago. La fijación de los niveles de pago
consiste en determinar cuáles son los niveles tipo sobre
los que se ha de basar la estructura de compensación.
174
Bloque V. Compensación
2. Establecer la línea de tendencia salarial. Una vez
determinados los niveles de pago debe establecerse la
línea de política sobre la que se colocarán los diferentes
niveles de retribución en función de las
responsabilidades asignadas a los puestos.
Dirección
17
Economía
Servicios de apoyo
Comunicación
Formación
Intercambios
Esenciales
Voluntariado
Participación
Director
16
15
Jefe Intercambios
14
3. Determinar la estructura de retribución. Debe
definirse, entonces la progresividad y amplitud de la
estructura salarial mediante los siguientes elementos:
13
12
Jefe Comunicación
11
Jefe Economia
Relación con medios
10
 el abanico salarial, es decir, el cociente entre el
salario más alto y el más bajo. La pendiente de la
línea definirá la amplitud del abanico y la
progresividad salarial
 la amplitud de la banda salarial, que indicará la
flexibilidad salarial para cada nivel de retribución
Auxiliar admin
9
El mapa de puestos es un elemento de soporte
importante para realizar el análisis de la retribución.
Jefe Participación
Webmaster
8
7
Rble voluntariado
Rble Formación
Aux Admv
Secretaria
Base de Datos
2 Auxiliares
Secretaria Técnica
6
Auxiliar
5
2 Auxiliares
Secretaria Técnica
2 Atención al Público
Una vez analizados y valorados los puestos de trabajo,
podemos construir un mapa resultante, en el que la
importancia del puesto corresponde al nivel que le
otorga el sistema de valoración de puestos de trabajo
empleado en el análisis, que puede o no coincidir con la
retribución que percibe su ocupante.
El mapa de puestos representa los puestos de trabajo
según su nivel de retribución y el área funcional a la que
pertenecen.
El proceso de análisis de la retribución se inicia con un
mapa de puestos en el que se refleja la importancia del
puesto en función de su retribución.
F. Salario variable
La retribución variable está compuesta de conceptos
retributivos no relacionados con el puesto de trabajo,
sino con su ocupante y el desempeño de éste. Estos
conceptos son variables: el rendimiento, el desempeño,
los objetivos que alcanza el empleado…
medible que depende de los resultados obtenidos
(ELORDUY, 1997).
Los sistemas de incentivos variables establecen una
relación entre los costes de la compensación y el
desempeño de la organización. Si la organización tiene
éxito, los empleados reciben mejor compensación, y
ésta disminuye con las dificultades de la organización
(WERTHER, 2008)
Los sistemas de incentivos recompensan el rendimiento
de los empleados basándose en los siguientes supuestos
(GÓMEZ MEJÍA, 2006):
1. Los empleados contribuyen de manera diferente
a la empresa: no sólo en lo que hacen, sino
también en cómo lo hacen.
2. Los resultados de la empresa dependen del
rendimiento de los individuos y grupos que la
componen
3. Para ser equitativa (y atraer, retener y motivar) la
empresa debe recompensar el rendimiento
relativo.
Para determinar si el empleado ha alcanzado el nivel
necesario en esos conceptos es necesario que se le
aplique un sistema de evaluación del rendimiento (de
la actuación, del desempeño…).
La retribución variable es el último paso para añadir
equidad al sistema de retribución. La equidad interna,
referida a la retribución fija, se complementa al recibir
una recompensa variable en función de la actuación
personal. Esta individualización de la retribución tiene
además efectos motivadores relacionados con el
Algunas definiciones de retribución variable son las
siguientes:
La retribución variable es una parte de la retribución
total directamente relacionada con alguna variable
175
Bloque V. Compensación
reconocimiento personal que supone este tipo de
recompensas. De este modo, la retribución consigue no
sólo atraer y retener, sino también motivar.
Crean contratos psicológicos (entendidos como
conjuntos de expectativas en función de la experiencia
previa muy resistentes al cambio), lo que hace difícil
introducir modificaciones incluso cuando se buscan
fórmulas justas
La retribución variable también permite acompasar los
pagos, que van unidos a indicadores de resultados, a la
capacidad de la empresa para realizarlos.
Los empleados no confían en los planes, no suelen creer
que sean justos, y eso tiene efectos negativos sobre su
comportamiento
Al principio, los modelos de retribución variable se
basaron en premisas muy individualistas y tuvieron
notables dificultades de adaptación. El siguiente reto
consistió en alinear la compensación con los objetivos
de negocio y la cultura deseada mediante
oportunidades de recompensa a medida.
Los programas de incentivos pueden aumentar la
productividad y al mismo tiempo producir insatisfacción
y estrés laboral y hacer que las personas se centren más
en el procedimiento que en los resultados.
Las ventajas de la retribución variable no sólo son
evidentes para los empleados, quienes tienen la
oportunidad de participar en los incrementos de
productividad, sino también para la empresa, ya que
libera tiempo de los supervisores al disminuir la
necesidad de control directo sobre los empleados
(CLAVER, 1996).
Reducen la creatividad: premia lo que premia y no
nuevas maneras de hacer las cosas. Los empleados
pueden estar dispuestos a hacer lo que sea para
conseguir la recompensa, pero pueden no participar en
actividades que beneficien a la organización en su
conjunto, y más cuanto más énfasis ponga la empresa
en el dinero para incentivar el rendimiento. Puede
traducirse en comportamientos como que para cada
tarea nueva se exijan recompensas.
La retribución variable es especialmente ventajosa para
empresas
Para hacer frente a estos problemas, se pueden
presentar las siguientes propuestas:
 pequeñas,
 con producto nuevo o poco afianzado en el
mercado,
 que cuenten con personal joven, dispuesto a
retrasar la gratificación inmediata a cambio de
mayores posibilidades de ingresos en el futuro,
 que financian operaciones arriesgadas,
 con ingresos inestables,
 que habrían aplicado una reducción de plantilla.
 Establecer una relación adecuada entre
remuneración y rendimiento. El trabajo a destajo
puede ser bueno para una mecanógrafa, pero no si
además atiende el teléfono.
 Utilizar la remuneración en función del
rendimiento dentro de un sistema más amplio de
gestión de recursos humanos: la valoración del
rendimiento debe estar bien hecha, bien diseñada,
debe tener en cuenta que hay que formar a los
jefes, debe complementarse con un plan de
promoción transparente (no a los amigos) y
ofrecer a los empleados formación para mejorar.
 Lograr la confianza de los empleados, quienes
deben creer que las recompensas se otorgan por el
buen rendimiento, no por la suerte o por causar
buena impresión. Lograr esta confianza puede
exigir un cambio cultural. Es necesario ponerse en
el lugar de los trabajadores y responder a las
preguntas ¿vale la pena el esfuerzo? ¿alguien se va
a dar cuenta?
 Hay que convencer de que el rendimiento marca
diferencias, sean o no retributivas.
 Tener en cuenta los posibles niveles de agregación
y combinarlos según lo que convenga más a la
empresa y su situación:
Entonces ¿por qué motivo no se implanta
universalmente? Porque los programas de retribución
variable presentan ciertas dificultades.
Problemas que presentan los sistemas de
retribución variable
Haz sólo lo que te pagan por hacer. La exagerada
obsesión por la objetividad de los indicadores de
medición de los resultados desvía a las personas de los
verdaderos objetivos. Los empleados se centran en
alcanzar ese indicador y dejar a un lado otros elementos
importantes del trabajo.
Para conseguir la recompensa los empleados pueden
tener comportamientos poco éticos
Puede perjudicar la cooperación, especialmente si los
incentivos son individuales
Medir el rendimiento es difícil y cuando se relaciona el
rendimiento con la retribución además es una fuente de
problemas
176
INCENTIVOS
INDIVIDUALES
Bloque V. Compensación
VENTAJA: La contribución individual
genera recompensa
INCONVENIENTE:
competitividad
Exagera
la
COMBINACIÓN
INCENTIVOS
DE
INCENTIVOS
GRUPALES
VENTAJA: Incrementa la cooperación
INCONVENIENTE:
Los
esfuerzos
individuales no se relacionan con las
recompensas
VENTAJA: Aprovecha las ventajas y
minimiza los efectos negativos
INCONVENIENTE:
aumenta
complejidad de la gestión
Como ya hemos dicho, ninguna ley obliga a establecer
retribución variable, por lo que se encuentra sobre todo
en aquellos puestos en los que objetivos y otro tipo de
rendimiento son fáciles de establecer y su consecución
fácil de determinar, como en los puestos relacionados
con ventas o con producción.
la
 Incrementar la participación de los empleados
para evitar el boicot y aprovechar las ventajas de
ésta: mejora la comprensión del plan, aumenta el
compromiso con el mismo, mejora el ajuste entre
necesidades individuales y diseño del plan de
recompensas (no es lo mismo que permitir que los
empleados distribuyan las recompensas)
 Utilizar incentivos no financieros: reconocimiento,
puestos honorarios, mayores responsabilidades
laborales, períodos sabáticos (pagados o no),
mecenazgo, cursos de formación gratuitos.
Tipos de planes de retribución variable
Como ya hemos dicho, los niveles de agregación de la
retribución variable condicionan la política de
retribución, ya que en función de las circunstancias de
la empresa y de los empleados estos planes variables
alcanzarán sus objetivos o no.
La combinación de recompensas es una buena idea para
contrarrestar los inconvenientes de unas con las
ventajas de otras. De este modo podemos clasificar los
tipos de recompensa de la siguiente manera:
La determinación del valor de los bonos variables y su
escalado también forman parte de la política de
retribución, cuyas claves son (CLAVER, 1996):
a.
b.
c.
d.
 Qué factores retribuir: qué elementos relacionados
con el éxito en el trabajo serán los que determinen
la percepción de una recompensa variable. Deben
ser factores que estén en relación con aquellos
aspectos relacionados con el éxito en los resultados
de la empresa, deben ser cuantificables, es decir
objetivos y medibles y deben ser congruentes con las
metas de la empresa, alineando los esfuerzos de las
personas con la estrategia
 Qué proporción de variable sobre el fijo: qué
porcentaje sobre la retribución se considerará
necesario para obtener el potencial motivador de la
recompensa variable.
 Qué nivel de agregación: sobre qué logros
(individuales, de grupo, corporativos) se basará la
recompensa variable
 Cómo valorar a las personas: cuál será el sistema
de evaluación del desempeño sobre el que se
basará la política de retribución variable.
Individuales
De equipo
De unidad de negocio
De la empresa en su conjunto
a. Recompensas variables individuales
Las recompensas individuales calculan los incentivos
basándose en los logros que los empleados alcanzan a
nivel individual. Son las que se utilizan con mayor
frecuencia.
Existen diferentes tipos de recompensas individuales
variables, alguna de las cuales puede encontrarse
también en las recompensas de equipo, de unidad de
negocio o de empresa, que se detallan a continuación:
1. Los puestos relacionados con ventas suelen
relacionarse con recompensas variables del tipo
comisión, es decir, recibir un porcentaje de la
venta obtenida.
177
Bloque V. Compensación
2. Las primas, cantidades fijas establecidas de
antemano, se otorgan cuando el empleado alcanza
determinados objetivos, o ante propuestas de
mejora, por ejemplo. Los puestos de producción
reciben primas en función de la cantidad trabajo
hecho. En ocasiones, se otorgan recompensas en
especie (viajes, por ejemplo) por situaciones
similares a las que se otorgan las primas, en cuyo
caso se llaman gratificaciones. Los llamados
contratos blindados (paracaídas de oro) son
primas que se pagan para proteger a los directivos
en caso de peligrar su puesto de trabajo por ser
vendida la empresa o por cualquier otro motivo.
3. Los bonos son premios financieros anuales que
dependen de la productividad. Acostumbran a
calcularse a partir de la retribución fija, aunque
existen otras modalidades que no están en
relación con ella.
b. Recompensas variables de equipo
Recompensan a todos los miembros del equipo en
función de los resultados medidos objetiva o
subjetivamente. Suelen consistir en bonos, primas y
gratificaciones.
Las ventajas que presentan los incentivos basados en el
rendimiento del equipo son, sobre todo, que mejoran la
consistencia del equipo y que facilitan la medición del
rendimiento. Sus inconvenientes son:
 No aprovechan el impulso motivador de los
incentivos individuales
 No encajan en valores culturales individualistas
 Algunos individuos se aprovechan del trabajo del
equipo
 Si hay otro tipo de problemas pueden utilizarse
para limitar el rendimiento (como en las huelgas de
celo)
 Es difícil identificar los mejores grupos
 Puede darse competencia entre grupos similar a la
competencia entre individuos
Ninguna de estas recompensas hace que se incremente
el salario fijo
Las ventajas que presentan los incentivos individuales
son:
Son especialmente adecuados cuando los empleados
realizan tareas muy relacionadas entre sí (bomberos,
equipos deportivos), cuando la organización de la
empresa tiene pocos niveles jerárquicos, grupos
autodirigidos o independientes (montadores), con un
buen nivel de motivación y compromiso (una ONG) ,
cuando la organización quiere dar énfasis a los objetivos
de grupo y cuando se quiere crear o mantener el espíritu
de innovación y flexibilidad de un contexto empresarial
pequeño dentro de una gran estructura burocrática.
 El rendimiento que se recompensa tiende a
repetirse. La gente tiende a hacer las cosas por las
que se les paga.
 Los incentivos económicos pueden configurar
directamente los objetivos individuales.
 Consiguen la equidad individual al reconocer el
esfuerzo individual.
Sus inconvenientes son:
 Generan competitividad y deterioran la
cooperación.
 Deterioran las relaciones entre jefes y
colaboradores. Para evitarlo los jefes pueden
cambiar algunas valoraciones, de modo que el
resultado no sea justo.
 Al vincular dinero y objetivos se corre el riesgo del
pensamiento único.
 Hay empleados que no relacionan la recompensa
con el rendimiento porque desconfían de la
objetividad de las mediciones, la imparcialidad de
los jefes, etc.
 Puede ir en contra de la calidad, por ejemplo,
porque no se premia ayudar a otros.
 Generan dependencia de las estructuras
tradicionales, ya que todo depende del jefe
inmediato.
c. Recompensas variables que afectan a una
unidad de negocio
El caso más conocido se refiere a los planes de
participación en ganancias, basados en pagos de
incentivos relacionados con las mejoras que
experimente la unidad de negocio, aunque también se
pueden emplear en empresas pequeñas. Se trata de
compartir los beneficios obtenidos por mejoras
concretas, por lo que debe ser posible identificar el
efecto de esas mejoras.
Las ventajas que presentan los planes de participación
en ganancias son las siguientes:
 Fomentan la participación de los empleados en las
decisiones de la empresa
 Dan un objetivo común a todos
 Ofrecen pocas dificultades de medición
 Ayudan a mejorar la calidad de forma global
Son adecuados especialmente en situaciones en las que
se puede determinar con precisión las contribuciones
individuales, en las que los logros en el trabajo se
consiguen de trabajando de manera independiente,
cuando hay que fomentar la competencia entre los
empleados y en empresas con culturas individualistas.
Por el contrario, los inconvenientes son
 Protegen a los aprovechados
178
Bloque V. Compensación
Otra modalidad de retribución es la constituida por las
participaciones en el capital, que se contempla en este
epígrafe de retribución variable porque pueden ser
entregadas como recompensa por alcanzar objetivos,
especialmente a los puestos directivos, aunque en
algunos casos forman parte de paquetes de
compensación fijos, especialmente cuando la empresa
es atractiva desde ese punto de vista. Las
participaciones en capital pueden tener dos formas:
 Los criterios son difíciles de establecer y de separar
de otros acontecimientos no controlados que
pueden mejorar la productividad, como un
aumento en la demanda
 Pueden tener una vida corta, ya que las mejoras
posibles son limitadas
 Los directivos pueden sentirse amenazados por la
participación de los empleados
Son especialmente útiles en pequeñas y medianas
fábricas y en los casos en los que la tecnología es antigua
y la aportación humana es mayor, ya que ofrecen
numerosas oportunidades de mejorar y obtener
beneficios a partir de la mejora. También es importante
que sea posible hacer una clara definición de los
estándares, en caso contrario no sería posible saber en
qué se mejora. En este caso, como en el de un entorno
de mercado estable, se puede distinguir claramente la
aportación de los empleados, sin que esa aportación
quede contaminada por estándares confusos o
turbulencias de mercado que hacen difícil saber qué es
lo que ha influido en el resultado. Finalmente, es
necesario que la cultura empresarial se aleje del
individualismo y sea participativa.
 Acciones. Se venden a los empleados a inferior
precio (ente el 5 y el 15%). Su número suele estar
en relación con el salario.
 Opciones de compra de acciones. Suponen la
compra de acciones en el futuro (entre 3 y 10 años)
a precio (de ejecución) igual o inferior al actual.
Este tipo de compensación incentiva y retiene sin
coste inmediato. Es conveniente que estén
condicionadas al cumplimiento de objetivos y/o a
la permanencia en la empresa.
Las ventajas de las participaciones en el capital son:
1. Establecen
una
relación
directa
entre
compensación y valor de la empresa y beneficio de
los accionistas
2. Crean una identificación del empleado con la
empresa
3. Favorecen la retención y motivación del empleado
4. Constituyen una recompensa por obtener
resultados a largo plazo
d. Recompensas variables que afectan a toda la
empresa
La participación en beneficios es una compensación
colectiva variable para repartir entre los empleados
parte del beneficio empresarial generado por la
empresa.
Tanto las participaciones en beneficios como en capital
son aconsejables para utilizar en grandes empresas, ya
que son éstas las que pueden ofrecer este tipo de
compensación como algo atractivo. También cuando
exista interdependencia de las distintas partes del
negocio, al fomentar la cooperación entre ellas. Son
adecuadas en condiciones de mercado inestables o
difíciles al estar vinculadas al éxito de la empresa en esas
circunstancias y comprometer en menor medida la
viabilidad de la empresa si ese éxito no se produce. Por
último, es aconsejable no utilizarlas como único
incentivo, sino agregarlas a otro tipo de incentivos
individuales y de grupo.
Las participaciones en beneficios pueden tener dos
aplicaciones:
 únicamente para los directivos. Vinculan la
percepción económica con la eficacia del directivo
para generar más beneficios
 para todo el personal. Afianzan la cultura haciendo
a todos los empleados partícipes de la marcha de
la empresa. Crea cultura de éxito y riesgo
compartidos y acerca los intereses de los
empleados y los accionistas.
Las participaciones
inconvenientes:
en
beneficios
tienen
tres
Para terminar, presentamos una clasificación de tipos
de retribución (PORRET, 2004) que pone en orden,
desde un punto de vista administrativo, las
percepciones que puede recibir un empleado:
1. Poco se puede hacer desde el desempeño
individual para contribuir al éxito de la empresa
como un todo, por lo que suele combinarse con
bonos.
2. En épocas de crisis, el esfuerzo de los empleados
es vano, aunque el objetivo sea cerrar el año con
pocas pérdidas.
3. En épocas de bonanza se puede premiar el
desinterés de los empleados si la empresa sufre los
efectos de inercias positivas.
179
Salario base
Salario de convenio
Salario mínimo interprofesional
Cantidad fija que está en función del tiempo dedicado a
la empresa sin tener en cuenta la eficiencia ni el
resultado que obtiene la persona.
Complementos personales para equiparar los salarios
del mercado de trabajo
Complementos personales: antigüedad, títulos,
idiomas…
Cantidades pactadas individualmente para atraer y
retener a empleados valiosos para la empresa.
Cantidades para reconocer méritos y valía del
empleado
Complementos de puesto de trabajo: turnicidad,
toxicidad, nocturnidad, penosidad, peligrosidad,
disponibilidad, navegación…
Cantidades percibidas mientras se den las
circunstancias que lo generan.
Cantidades no consolidables (desaparecen si no se
conserva el puesto de trabajo)
Cantidad variable y no consolidable derivada del
rendimiento, calidad o comportamiento del empleado
que supere el mínimo exigido.
Salario variable (no
garantizado)
Especificación
Complementos de calidad y cantidad: horas extras,
pluses de asistencia, puntualidad
Compensa
ción
extrasalarial
Tipo de pago
Indemnizaciones
Pluses compensatorios: de quebranto de moneda, por
desgaste de herramientas, ropa de trabajo y
protecciones, desplazamientos y dietas, kilometraje…
Cantidades no consolidables destinadas a cubrir un
perjuicio o un gasto del empleado para realizar su
actividad.
Salario en especie
Salario fijo (garantizado)
Bloque V. Compensación
Beneficios extrasalariales
Ventajas sociales y fiscales, servicios proporcionados
por la empresa
Complementos en especie (pago inmediato o diferido)
Productos de la empresa, coches, seguros, estudios,
parking, vivienda, manutención…
Fórmulas de previsión social, planes de pensiones,
planes de ahorro, opciones sobre acciones…
Primas de producción
Incentivos por objetivos
Pluses por méritos
(a corto plazo – 1 a 12 meses; a largo plazo - >12 meses)
180
Bloque V. Compensación
Tema 3. Análisis de la retribución
A. Valoración de puestos de trabajo (VPT)
Para analizar la retribución, además del valor de los
salarios que percibe cada empleado, necesitamos
conocer el valor de los puestos de trabajo que ocupan.
Tipos de sistemas de VPT
Podemos clasificar los sistemas de valoración de
puestos de trabajo en cuatro tipos, según si el método
de análisis es global o analítico y según si el método de
comparación utilizado es puesto a puesto o puesto
contra una escala.
En el tema 1 del bloque II hablábamos de la aplicación
retributiva del análisis y valoración de los puestos de
trabajo.
Recordemos algunas cosas.
Los sistemas globales analizan el puesto como un todo,
sin dividirlo en factores.
La VPT es un procedimiento sistemático que determina
el valor relativo de cada puesto de trabajo respecto de
los demás dentro de la organización.
Los sistemas analíticos dividen el puesto en sus factores
integrantes. La valoración total es igual a la suma de las
valoraciones parciales.
Gracias a la VPT se puede preparar un mapa de puestos
y establecer la estructura de retribución, porque
determina los niveles que se convertirán en niveles
salariales.
Factores de VPT
Para poder valorar puestos tenemos que encontrar los
elementos, o factores, en que nos basaremos para
valorarlos.
Recordemos también que los factores que se utilizan
para la VPT se pueden referir44 a:






De esta clasificación obtenemos cuatro tipos de
sistemas de valoración de puestos
la responsabilidad del puesto,
las habilidades y el esfuerzo que se exigen a su
ocupante,
las condiciones de trabajo
el resultado que se espera de ese puesto,
el valor añadido que supone,
el contexto en el que actúa…
GLOBAL Y PUESTO A PUESTO: Jerarquización de
puestos.
Es el método más sencillo. Cada puesto se integra en
una escala de acuerdo
Valor PT
Puesto
con su importancia en
15
Manager
comparación con los
14
Supervisor 1
13
Supervisor 2
demás. No establece
12
Adjunto 1
diferencias entre los
11
Adjunto 2
puestos.
10
Senior 1
En cualquier caso, deben cumplir las exigencias
siguientes45:






44
deben representar aspectos importantes del
contenido del puesto
deben evitar duplicidades
deben ser objetivos y medibles
deben ser de fácil comprensión por todos los
afectados: empleados y directivos
no deben ser muy costosos de implantar y
administrar.
deben respetar las disposiciones legales.
9
Senior 2
8
Senior 3
7
Senior A
6
Senior B
5
Junior 1
4
Junior 2
3
Junior A
2
Junior B
1
Junior C
Método de jerarquización de puestos:
tabla de valoración
45
Ver tema 1 bloque II
181
Ver tema 1 bloque II
Al ser un ranking no es
posible asociar un nivel
retributivo,
porque
desconocemos
la
distancia que hay entre
los puestos.
Los
criterios
valoración
de
son
Bloque V. Compensación
subjetivos. El orden aparece al comparar los puestos de
manera intuitiva.
ejemplo: competencia que exige, responsabilidad que
asume su ocupante, condiciones laborales del puesto,
proximidad al cliente…
Es el método más simple, rápido y económico. Cualquier
empresa, especialmente las pequeñas, puede aplicarlo.
Pero también es el menos preciso.
Cuando se han encontrado esos factores, se escogen los
puestos clave y se valoran los factores en ellos,
comparándolos uno a uno.
Precisamente es adecuado cuando hay pocos puestos
de trabajo y existe una persona que los conoce todos. Es
inaplicable en una empresa de gran tamaño.
A continuación, se asigna un valor monetario a cada uno
de los factores.
GLOBAL Y PUESTO CONTRA UNA ESCALA:
Clasificación de puestos.
FACTORES
Consiste en asignar un nivel a cada puesto de trabajo.
Director de
ventas
Competencia
En primer lugar, hay que definir cada nivel en función de
factores determinados: actividades, responsabilidades,
formación exigida, supervisión requerida, supervisión
ejercida…
decisiones
personas
al cargo
formacion
exigida
…
Categorías y valor de la categoría
Directivos Mandos
Técnicos
Operativos
20
17
14
12
10
8
estratégicas
X
tácticas
X
X
operativas
X
X
X
≥12
X
>5 y <12
X
>1 y ≤ 5
X
0
X
X
X
Master
X
X
X
Grado
X
Ciclo FGS
X
Básica
X
…
…
Método de clasificación de puestos: tabla de clasificación
También es un método
poco preciso. La clave
estará en que los factores
de
valoración
sean
objetivos y se utilicen
adecuadamente en cada
puesto.
Vendedor
Junior
1.000 €
600 €
400 €
250 €
Responsabilidad
900 €
500 €
300 €
150 €
Proximidad al
cliente
350 €
600 €
400 €
300 €
Supervisión
700 €
200 €
0€
0€
2.950 €
1.900 €
1.100 €
700 €
TOTAL
Método de comparación de factores: tabla de definición de niveles
Finalmente se colocan los puestos clave en una tabla de
comparación de factores y se valoran los restantes
puestos de la empresa.
valor
Competencia
10
Director de venta s
9
A continuación, se identifican los puestos de referencia,
o puestos clave, en cada nivel. Finalmente se clasifican
los restantes puestos de la
organización,
asignando Valor Categoría Categorías Puestos
20
Directivos Manager
cada puesto a un nivel.
Supervisor 1
17
Puestos clave
Jefe de
Vendedor
Zona
Responsabilidad
Proximidad al
cliente
Supervisión
Di rector de ventas
8
7
6
Mandos
Supervisor 2
Adjunto 1
14
Adjunto 2
Senior 1
Técnicos Senior 2
Senior 3
12
Senior A
Senior B
Junior 1
10
Junior 2
Operativos Junior A
8
Junior B
Junior C
Método de clasificación de puestos:
tabla de clasificación
Director de venta s
Jefe de zona
5
4
Je fe de zona
Je fe de zona
Vendedor
Vendedor
Adminis tra tivo
Director de venta s
3
Vendedor
Vendedor Jr
Adminis tra tivo
2
Vendedor Jr
Admi nis trati vo
Je fe de zona
Vendedor Jr
1
Puede aplicarse a un gran
número y variedad de
puestos y se diseña a
medida, lo que lo hace adaptable a las necesidades de
cualquier empresa.
Método de comparación de factores: tabla de comparación de factores
Es rápido, pero puede perpetuar las diferencias entre
puestos al utilizar puestos de referencia. Los valores
monetarios que se utilizan deben tener su referencia en
el mercado retributivo.
Aunque en principio no es cuantitativo, puede asignarse
un nivel numérico para facilitar la aplicación retributiva.
ANALÍTICO Y PUESTO CONTRA UNA ESCALA:
Sistema de puntos.
ANALÍTICO Y PUESTO A PUESTO: Comparación de
factores.
Objetivo y preciso, pero complejo. Consta de los
siguientes pasos básicos:
Un comité de expertos debe encontrar los factores
comunes a todos los puestos que se van a valorar, por
182
Bloque V. Compensación
1.
2.
3.
4.
5.
Se descompone el puesto en factores.
Se establece una graduación y puntuaciones para
cada factor, determinando sus niveles.
Se asigna un peso a cada factor en función de su
importancia.
Se elabora el manual de valoración.
Se aplica el sistema valorando los puestos
retribuciones anuales brutas correspondientes a los puestos
de trabajo.
Una opción interesante, que busca aprovechar todas las
ventajas posibles, es utilizar sistemas mixtos. Los
sistemas mixtos combinan aspectos de los sistemas
globales y de los analíticos.
Uno de ellos es el método de los puestos clave: se
selecciona una muestra de puestos clave
representativos y se evalúan utilizando un método
analítico. A continuación, se construye un mapa de
puestos inicial y se van clasificando los puestos
restantes de acuerdo con la referencia de la muestra de
puestos clave.
Niveles
FACTORES
Mínimo
Moderado
Medio
Alto
Competencia
100
300
900
2.700
Responsabilidad
90
270
810
2.430
Proximidad al
cliente
70
210
630
1.890
VPT y análisis de la retribución fija
Supervisión
0
180
540
1.620
En resumen:
TOTAL
8.640
 El análisis de la retribución fija se basa en la
relación existente entre estas dos variables: la
importancia de los puestos de trabajo,
determinada por el sistema de valoración de
puestos, y la retribución fija que se les ha asignado.
 Esta relación se expresa en una ecuación en la que
y corresponde a la retribución y x al valor del
puesto de trabajo.
 Siempre disponemos de la variable y porque es el
valor de la retribución. Para disponer de la variable
x es necesario haber valorado previamente los
puestos de trabajo.
 La ecuación que las relaciona es exponencial, es
decir, de la forma y=a*bx,
 Sin embargo, vamos a analizar la retribución
también mediante un modelo lineal en el que
y=a*x+b
El sistema de puntos permite cuantificar las diferencias,
lo que hace automática la aplicación retributiva.
Es un método objetivo y preciso, pero tan complejo que
es difícil de aplicar.
Es estable, uniforme y de aplicación generalizada, suele
ser comprendido y aceptado por los empleados y por los
representantes de los trabajadores.
Da por hecho que todos los puestos pueden describirse
a partir de los mismos factores.
Las diferencias que existen entre los distintos sistemas
de puntos radican en los factores a considerar, qué
puntuación debe asignarse a cada uno y si pueden
utilizarse a no los mismos factores para todos los
puestos de la organización.
El análisis de la retribución comienza construyendo una
tabla con al menos esas dos variables:
Un ejemplo


El método Hay es el sistema de puntos más utilizado.
Los factores en los que descompone el puesto son:
Competencia, Solución de problemas y Responsabilidad.
Son los que determinan la importancia relativa de un
puesto de trabajo
N: nivel del puesto de trabajo (variable x)
RActual: valor del salario anual correspondiente a
ese puesto de trabajo (variable y)
La otra columna de la tabla indica los nombres de los
puestos de trabajo.
Considera que todo puesto tiene asignada una
responsabilidad para aportar algo a la empresa. Para
desarrollarla el ocupante necesita poseer competencia que
aplica a sus actividades para encontrar solución a los
problemas que se le presentan.
La tabla se ordena por niveles descendentes y después
por retribuciones descendentes.
A partir de esta tabla podemos construir el gráfico de
análisis de la retribución, en el que cada uno de los
puntos representa uno de los casos indicados en la
tabla.
Para cada factor existe una tabla de puntos. Sumando los
tres factores se obtiene la valoración total del puesto. Los
puntos se pueden convertir en niveles con los cuales
construir el mapa de puestos.
Esta empresa realiza anualmente estudios de mercado de
retribución en los que se relacionan los puntos Hay y las
183
Bloque V. Compensación
N
20
16
16
15
15
14
10
10
10
9
9
9
9
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
5
5
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Auxiliar 11
Auxiliar 12
De las retribuciones del personal deben excluirse todos
los elementos variables relacionados con el trabajo,
como son las horas extras, las recompensas variables,
los pluses de puntualidad u otros, las dietas… de modo
que nos quede únicamente el salario base anualizado
con los complementos relacionados con el puesto de
trabajo.
Ractual
95.600
61.200
60.100
53.200
51.800
42.100
28.200
27.800
27.700
25.200
24.900
24.200
24.000
19.100
18.800
17.900
17.600
17.500
17.000
16.500
16.300
16.200
16.100
14.600
13.000
También es importante tener en cuenta que hay que
convertir los salarios del personal a tiempo parcial en
salarios de jornada completa para que las retribuciones
sean comparables.
Así, si algún empleado cobra 10.000€ por trabajar una
jornada de 20 horas semanales, hemos de multiplicar su
retribución por 2 para obtener la retribución
correspondiente a las 40 horas semanales de la jornada
completa.
B. La retribución fija: práctica retributiva y mercado de retribución
La equidad retributiva consiste en que para un
determinado nivel de puesto de trabajo debe existir un
único valor que corresponda a la retribución, así que
cuando existan diferentes niveles retributivos para el
mismo nivel del puesto de trabajo estaremos en una
situación de inequidad.
Los dos conceptos que se analizan a partir de la
retribución fija son la práctica retributiva y la relación de
esta práctica con el mercado de retribución.
La línea que define la práctica retributiva es la línea de
tendencia resultante de la comparación de los niveles de
los puestos de trabajo con los salarios percibidos por sus
ocupantes. La línea de práctica muestra también el
índice de equidad interna del sistema retributivo.
En el gráfico podemos observar que, por ejemplo, para
el nivel 5 existen varias retribuciones diferentes, lo cual
constituye una injusticia desde el punto de vista salarial.
La línea de mercado corresponde parte de los datos
obtenidos sobre las retribuciones para puestos similares
en empresas que constituyen el mercado de referencia
de la empresa que estamos analizando. La línea de
mercado indica la competitividad externa del sistema
retributivo.
Equidad interna
Como vemos en el gráfico, existe una tendencia a
incrementar el nivel retributivo (y) a medida que
aumenta el valor del puesto de trabajo (x). Sin embargo,
podemos observar que para un mismo nivel de puesto
de trabajo (x) existe más de un valor en y, es decir, para
un mismo nivel de puesto de trabajo se encuentran
diferentes valores correspondientes a retribución.
¿Cuál es el valor correcto? Para responder a esta
pregunta es necesario calcular la línea de tendencia de
estos datos.
184
Bloque V. Compensación
La relación entre el valor del puesto de trabajo y el valor
de la retribución corresponde a una función exponencial
(y=a*bx), por lo tanto, calcularemos esta ecuación y
dibujaremos la línea correspondiente sobre los datos.
La línea resultante representa la práctica retributiva.
Una vez dibujada la línea de práctica, podemos ver que
algunos de los puntos quedan por encima de ésta y otros
por debajo. Los que quedan por encima representan
casos de inequidad positiva, es decir, se refieren a
aquellos en los que el puesto tiene asignado una
retribución mayor que la correspondiente a la práctica.
Los puntos que quedan por debajo son casos de
inequidad negativa, es decir, en ellos el puesto tiene
asignada una retribución menor de lo que señala la línea
de práctica.
Observando los datos de la tabla podemos decir que el
puesto de mayor equidad interna es el Administrativo 8,
ya que es el que tiene asignada una retribución cuya
relación con la práctica que hemos calculado es más
próxima a 0.
Cómo calcular el índice de equidad interna
Para calcular el índice de equidad interna hay que
calcular primero el valor de la práctica para cada nivel
sustituyendo el valor del nivel (x) en la ecuación de la
práctica, que en este caso es
La inequidad positiva más importante es la del
Administrativo 4, que percibe un 5,2% más de lo que la
práctica señala y la inequidad negativa más grande
corresponde al Auxiliar 12, cuya retribución está un 9%
por debajo de la práctica.
y=7485,088*1,138x.
De este modo obtendremos el valor de la retribución en
la línea de práctica para todos los niveles de nuestra
tabla.
El análisis de la equidad nos ofrece una visión de la
situación interna de la retribución en una organización.
Para conocer la visión del entorno es necesario analizar
la competitividad.
Una vez calculada la práctica, pasaremos a obtener la
equidad interna, es decir, la distancia de este valor a la
retribución real de cada uno de los casos, según la
siguiente expresión:
Competitividad externa
EI=((Rr-Rprac)/Rprac)*100
La competitividad externa relaciona la retribución que
perciben los empleados de una organización con la que
perciben los de otras organizaciones con las que se
comparan.
EI = equidad interna
Rr= retribución actual
Rprac= retribución en la línea de práctica
El análisis de esa relación permite tomar decisiones
destinadas a atraer y retener el personal clave para la
organización.
Dónde:



Una organización disfruta de un nivel alto de
competitividad externa cuando la retribución de sus
185
Bloque V. Compensación
empleados es más alta que la de los empleados de otras
organizaciones parecidas.
obtener los valores de mercado para cada uno de los
niveles.
El bajo nivel de competitividad externa aumenta el
riesgo de rotación entre los empleados, ya que tienen
mayores probabilidades de encontrar un trabajo con un
nivel retributivo mayor fuera de la organización actual.
A continuación, obtendremos la distancia de cada punto
a la nueva línea según la siguiente expresión:
CE=((Rr-Rmdo)/Rmdo)*100
Mercado de referencia
Dónde
En un análisis cuantitativo de la retribución, la
información sobre el mercado de referencia vendrá
dada por una ecuación que señalará otra línea, que
llamaremos línea de mercado, con la que tendremos
que comparar las retribuciones de los puestos de
trabajo de nuestra tabla.
 CE = competitividad externa
 Rr= retribución actual
 Rmdo= retribución en la línea de mercado
Recordemos que esta ecuación puede obtenerse de
diferentes maneras, como por ejemplo mediante un
estudio externo, o calculada a partir de datos recogidos
en nuestro mercado de referencia.
En el gráfico incorporamos, en trazo más grueso, una
línea de mercado, cuya ecuación es y=6.300*1,149x.
Podemos apreciar que la pendiente del mercado es
mayor que la de la práctica, lo que resulta en una mayor
competitividad en los puestos de bajo nivel y baja
competitividad en los de alto nivel.
Tal como hemos comentado, los puestos con mayor
competitividad se encuentran por debajo del nivel 10.
Concretamente, el puesto de mayor competitividad
externa es el auxiliar 6, cuya retribución es un 17,3% más
elevada que la que percibiría en una empresa de las que
componen el mercado de referencia utilizado. El puesto
de menor competitividad o, dicho de otro modo, el que
corre mayor riesgo de rotación es el Jefe de Oficina, un
5,7% por debajo del referente de mercado.
Cómo calcular la competitividad externa
El procedimiento para obtener el valor de la
competitividad es el mismo que hemos seguido en la
equidad interna: en primer lugar, sustituimos x en la
ecuación correspondiente a la línea de mercado para
186
Bloque V. Compensación
C. Análisis de la retribución fija: el modelo lineal
El modelo de análisis de la retribución basado en
ecuaciones lineales es utilizado por algunas
modalidades de valoración de puestos de trabajo que
transforman la coordenada x, correspondiente a la
importancia del puesto. El valor del puesto deja de estar
expresado en niveles para hacerlo en una escala
logarítmica.
Para calcular los coeficientes de equidad interna,
competitividad externa y ajuste a la política seguiremos
el mismo procedimiento que para el modelo
exponencial.
Para calcular la línea de política retributiva deberemos
resolver un sistema de ecuaciones que nos permitirá
obtener los términos a y b de la ecuación buscada.
El sistema Hay es quien utiliza ecuaciones lineales en su
análisis de la retribución, por lo que para poder seguir
este modelo no nos basta con conocer el nivel de cada
puesto de trabajo, sino su midpoint, valor que
corresponde a la mencionada escala logarítmica.
Por ejemplo, ante este enunciado: Calcular la ecuación
de la línea de política retributiva, que vendrá definida
por la retribución que corresponde a mercado del jefe de
oficina y 20.000€ para los administrativos de nivel 10.
De este modo, un conjunto de retribuciones que se
analizarán con ecuaciones exponenciales y en el que el
eje de abscisas viene definido por niveles lineales,
tendrá, gráficamente, el aspecto que figura en el gráfico
Exponencial.
N
20
16
16
15
15
15
15
14
13
13
10
10
10
9
9
9
9
Exponencial
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
En cambio, las mismas retribuciones que se analizarán
con ecuaciones lineales, y cuyo eje de abscisas viene
definido por midpoints exponenciales, se representarán
así:
MP
972
555
555
483
483
483
483
420
367
367
241
241
241
210
210
210
210
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Responsable 3
Responsable 4
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Técnico 4
Técnico 5
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Ractual Mercado
48.000
54.600
36.000
33.750
35.000
33.750
32.000
30.150
32.000
30.150
30.000
30.150
29.000
30.150
28.500
27.000
28.120
24.350
25.000
24.350
22.000
18.050
21.000
18.050
21.000
18.050
21.000
16.500
21.000
16.500
21.000
16.500
19.500
16.500
Los valores con los que trabajaremos serán:
Lineal
y=
a*
x
+b
54.600 =
20.000 =
a*
a*
972
241
+b
+b
60.000
50.000
Multiplicamos por -1 la segunda ecuación:
40.000
54.600=
a* 972
+b
-20.000=
a* -241
-b
34.600=
a* 731
Y obtenemos los dos términos de la ecuación:
a= 34.600/731
b=20.000-(241*(34.600/731))
O de otro modo:
a=(y1-y2)/(x1-x2)
b=y2-(x2*a)
Por tanto, los valores de los dos términos son;
a=34.600/731 = (54.600-20.000)/(972-210)= 45,407
b=20.000-(241*(34.600/731)) = 20.000-(210*45,407)
= 10.464,567
30.000
20.000
10.000
100
200
300
400
500
Por lo demás, la línea de práctica se expresará mediante
una ecuación del tipo y=ax+b en la que remplazaremos
x por el midpoint para obtener la retribución en
determinado nivel. Lo mismo ocurrirá con la línea de
mercado y con la política de retribución.
187
Bloque V. Compensación
Con lo que la ecuación de la política será:
determinación de la retribución variable, los resultados
obtenidos a través de este modelo lineal tendrían la
misma consideración que los obtenidos mediante el
modelo exponencial.
y=45,407x+10.464,467
Este enfoque lineal afectará exclusivamente al análisis
de la retribución fija, ya que, en relación al análisis y
D. Política retributiva
La política de retribución es establecida por la dirección
para determinar los salarios de la empresa. Está
estrechamente relacionada con su orientación
estratégica.
Rn=(Ra*K)(n-a)
Dónde
Así, la línea de política corresponde a la orientación
estratégica de la empresa en materia de retribución.
Refleja la filosofía de la organización por lo que respecta
al valor que otorga a sus empleados.
 k = coeficiente de variación entre dos valores
(pendiente de la exponencial)
 Ra= una de las dos retribuciones de referencia
 Rn= la retribución a obtener
 a= el valor del nivel para la Ra
 n= el valor del nivel para Rn
Cómo fijar la política de retribución fija
Los datos de la tabla de la página siguiente se utilizan
como base para diseñar la política de retribución
teniendo en cuenta que consideramos como base de
esa política las retribuciones siguientes:
La política de compensación tiene en cuenta todos los
aspectos relacionados con la compensación,
económicos y no económicos, directos e indirectos. La
política de retribución tiene en cuenta todos esos
aspectos y afecta a la retribución fija y a la variable.
 la que corresponde al mercado para el Jefe de
Oficina
 La que percibe actualmente el Auxiliar 8
Ahora vamos a limitarnos a determinar la política de
retribución fija. Ésta se puede determinar partiendo de
diferentes supuestos, aunque aquí vamos a calcularla a
partir de dos valores correspondientes a dos
retribuciones que consideramos clave. Se da por
supuesto que la decisión de escoger estos dos valores se
deriva de un análisis estratégico que tiene en cuenta
todos los aspectos relacionados con la compensación.
Entonces, el valor de k es:
k=(101.331/16.300)1/(20-6)
k=1,1394162
El valor de la retribución para el nivel 16 es:
R16=16.300*1,1394162 (16-6)
Al basarnos en dos retribuciones calcularemos la
pendiente de la línea exponencial, a la que llamaremos
k, para obtener a partir de él los restantes valores de la
línea de política.
R16=60.118,972
De este modo calcularemos los valores para todos los
niveles de la tabla Política), así como el ajuste de cada
retribución a la política establecida (APR).
El procedimiento para obtener k es el siguiente:
Gráficamente, la línea de política (trazo discontinuo)
queda expresada así respecto de la práctica y el
mercado:
K=(Rb/Ra)1/(b-a)
Dónde
 k = coeficiente de variación entre dos valores
(pendiente de la exponencial)
 Ra= una de las dos retribuciones de referencia
 Rb= la otra retribución de referencia
 a= el valor del nivel para Ra
 b= el valor del nivel para Rb
Posteriormente calcularemos el ajuste de las
retribuciones actuales a este modelo obtenido
siguiendo el siguiente procedimiento:
188
Bloque V. Compensación
N
20
16
16
15
15
14
10
10
10
9
9
9
9
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
5
5
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Auxiliar 11
Auxiliar 12
Ractual Práctica
95.600 99.316
61.200 59.218
60.100 59.218
53.200 52.037
51.800 52.037
42.100 45.727
28.200 27.265
27.800 27.265
27.700 27.265
25.200 23.959
24.900 23.959
24.200 23.959
24.000 23.959
19.100 18.501
18.800 18.501
17.900 18.501
17.600 18.501
17.500 18.501
17.000 16.257
16.500 16.257
16.300 16.257
16.200 16.257
16.100 16.257
14.600 14.286
13.000 14.286
EI
Mercado CE
-3,7% 101.331 -5,7%
3,3% 58.138 5,3%
1,5% 58.138 3,4%
2,2% 50.599 5,1%
-0,5% 50.599 2,4%
-7,9% 44.037 -4,4%
3,4% 25.266 11,6%
2,0% 25.266 10,0%
1,6% 25.266 9,6%
5,2% 21.990 14,6%
3,9% 21.990 13,2%
1,0% 21.990 10,1%
0,2% 21.990 9,1%
3,2% 16.656 14,7%
1,6% 16.656 12,9%
-3,2% 16.656 7,5%
-4,9% 16.656 5,7%
-5,4% 16.656 5,1%
4,6% 14.496 17,3%
1,5% 14.496 13,8%
0,3% 14.496 12,4%
-0,4% 14.496 11,8%
-1,0% 14.496 11,1%
2,2% 12.617 15,7%
-9,0% 12.617 3,0%
Politica
101.331
60.119
60.119
52.763
52.763
46.307
27.474
27.474
27.474
24.112
24.112
24.112
24.112
18.572
18.572
18.572
18.572
18.572
16.300
16.300
16.300
16.300
16.300
14.306
14.306
consideraremos ajustados a la política de retribución
todos los ajustes comprendidos entre -2% y +2% (≥-2% y
≤2%). La banda salarial incluirá todas las retribuciones
alrededor de la línea de política, no sólo la que
corresponde a la misma línea.
APR
-5,7%
1,8%
0,0%
0,8%
-1,8%
-9,1%
2,6%
1,2%
0,8%
4,5%
3,3%
0,4%
-0,5%
2,8%
1,2%
-3,6%
-5,2%
-5,8%
4,3%
1,2%
0,0%
-0,6%
-1,2%
2,1%
-9,1%
En la tabla podemos ver cuáles son los límites máximo y
mínimo de la banda para cada retribución y qué tipo de
ajuste se da en cada una de ellas. “OK”: dentro de la
banda, “B”: por debajo de ésta, “A”: por encima.
Ajuste a la línea de política
El ajuste a la línea de política se calcula de manera
similar a los coeficientes de equidad interna y de
competitividad externa:
N PT
APR=((Rr-Rpr)/Rpr)*100
Dónde:



APR = Ajuste a la política de retribución
Rr= retribución actual
Rpr= retribución en la línea de política
El mayor ajuste a la línea de política es 0. Los valores
positivos indican que la retribución está por encima de
la línea de política y los negativos que la retribución está
por debajo de ésta.
Banda de variación respecto a la política
La línea de política retributiva señala un punto que
corresponde a una única retribución correcta. Podemos
ampliar esos valores en un determinado porcentaje,
cuyo valor forma parte también de la decisión política.
Así, a cada nivel corresponde una banda salarial, no un
único valor.
De este modo, si establecemos una banda de variación
respecto de la política retributiva de ± 2%
Ractual Politica
APR
P+2%
P-2% Ajuste
20 Jefe Oficina
95.600 101.331 -5,70% 103.357 99.304
16 Responsable 1
61.200
60.119 1,80%
61.321 58.917
OK
B
16 Responsable 2
60.100
60.119 0,00%
61.321 58.917
OK
15 Técnico 1
53.200
52.763 0,80%
53.818 51.708
OK
15 Técnico 2
51.800
52.763 -1,80%
53.818 51.708
OK
14 Técnico 3
42.100
46.307 -9,10%
47.233 45.381
B
10 Administrativo 1
28.200
27.474 2,60%
28.023 26.924
A
10 Administrativo 2
27.800
27.474 1,20%
28.023 26.924
OK
10 Administrativo 3
27.700
27.474 0,80%
28.023 26.924
OK
9
Administrativo 4
25.200
24.112 4,50%
24.594 23.630
A
9
Administrativo 5
24.900
24.112 3,30%
24.594 23.630
A
9
Administrativo 6
24.200
24.112 0,40%
24.594 23.630
OK
9
Administrativo 8
24.000
24.112 -0,50%
24.594 23.630
OK
7
Auxiliar 1
19.100
18.572 2,80%
18.944 18.201
A
7
Auxiliar 2
18.800
18.572 1,20%
18.944 18.201
OK
7
Auxiliar 3
17.900
18.572 -3,60%
18.944 18.201
B
7
Auxiliar 4
17.600
18.572 -5,20%
18.944 18.201
B
7
Auxiliar 5
17.500
18.572 -5,80%
18.944 18.201
B
6
Auxiliar 6
17.000
16.300 4,30%
16.626 15.974
A
6
Auxiliar 7
16.500
16.300 1,20%
16.626 15.974
OK
6
Auxiliar 8
16.300
16.300 0,00%
16.626 15.974
OK
6
Auxiliar 9
16.200
16.300 -0,60%
16.626 15.974
OK
6
Auxiliar 10
16.100
16.300 -1,20%
16.626 15.974
OK
5
Auxiliar 11
14.600
14.306 2,10%
14.592 14.019
A
5
Auxiliar 12
13.000
14.306 -9,10%
14.592 14.019
B
E. Cálculo de la retribución variable
La retribución variable se refiere, como hemos visto, a
los conceptos retributivos no relacionados con el puesto
de trabajo, sino con la actuación de su ocupante.
Como su nombre indica, estos conceptos varían en cada
período, por lo general anual, en función del
rendimiento, el desempeño, los objetivos alcanzados,
etc. por el ocupante del puesto.
189
Bloque V. Compensación
La asignación de la retribución variable viene
determinada por los resultados que obtiene
cada empleado en la evaluación de su
rendimiento. Utilizaremos también esos
resultados para determinar incrementos
retributivos fijos en los planes de revisión salarial.
El siguiente período el valor de la columna “incent” será
diferente y se derivará del desempeño que haya
alcanzado el ocupante de cada puesto y de la tabla de
bonos que la empresa haya preparado.
EdD %inc
1 0%
2 5%
3 10%
Si la tabla de bonos
tuviera en cuenta
la
actuación
individual y de
equipo
de
la
siguiente manera:
Los puestos relacionados con ventas suelen relacionarse
con recompensas variables del tipo comisión, es decir,
recibir un porcentaje de la venta -o facturaciónobtenida. Los puestos de producción reciben primas, de
valor establecido de antemano, en función de la
cantidad trabajo hecho.
Las diferentes columnas EdD se refieren a los resultados
individuales (i) o de equipo (g). A continuación se
calculan los incentivos según las tablas de bonos
indicadas antes. El incentivo (c) es el resultado de aplicar
1,75% a cada una de las retribuciones fijas, ya que
corresponde a los resultados corporativos.
Por ejemplo, en esta tabla de bonos al desempeño
mínimo (1) no le corresponde incentivo variable, al
desempeño medio (2) le corresponde un 5% y al
excelente (3) un 10%.
Los valores de
la columna
“incent”
(incentivos) se
añadirán a la
retribución
actual
durante el
presente año.
N
20
16
16
15
15
14
10
10
10
9
9
9
9
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
5
5
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Auxiliar 11
Auxiliar 12
De equipo
EdD(g) %inc(g)
1
0%
2
1%
3
3%
Y además existiera una recompensa por resultados
corporativos del 1,75%, el resultado de la retribución
individual para cada caso es diferente y permite
enfatizar en los distintos componentes de la retribución
variable para conseguir actuaciones determinadas o
corregir comportamientos no deseados.
El tipo de retribución variable que vamos a ver aquí no
consiste en primas o comisiones, cuya determinación se
establece mediante otros parámetros, sino en bonos, es
decir, en porcentajes de la retribución fija, previamente
determinadas, en función de la consecución de
objetivos, resultados, rendimiento… Esto obliga a
disponer de un sistema de evaluación del desempeño
que se aplique a los ocupantes de los puestos de trabajo.
La columna
EdD de la
tabla de
retribución
indica el
resultado de
la evaluación
de la
actuación de
cada persona
según sus
logros
individuales.
Individual
EdD(i) %inc(i)
1
0%
2
2%
3
5%
TotVar indica la suma de los tres incentivos que, igual
que en el caso anterior, se añadirán a la retribución
actual durante el presente año.
Ractual EdD %inc Incent
95.600 2
5% 4.780
61.200 1
0%
0
60.100 2
5% 3.005
53.200 3 10% 5.320
51.800 3 10% 5.180
42.100 3 10% 4.210
28.200 1
0%
0
27.800 1
0%
0
27.700 2
5% 1.385
25.200 2
5% 1.260
24.900 2
5% 1.245
24.200 3 10% 2.420
24.000 3 10% 2.400
19.100 2
5%
955
18.800 2
5%
940
17.900 2
5%
895
17.600 3 10% 1.760
17.500 2
5%
875
17.000 1
0%
0
16.500 1
0%
0
16.300 3 10% 1.630
16.200 2
5%
810
16.100 3 10% 1.610
14.600 3 10% 1.460
13.000 1
0%
0
42.140
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Auxiliar 11
Auxiliar 12
1,75%
Ractual EdD(i) EdD(g) %inc (i) Incent(i) %inc(g) Incent(g) Incent(c) TotVar
95.600
2
2
2%
1.912
1%
956
1.673 4.541
61.200
1
1
0%
0
0%
0
1.071 1.071
60.100
2
3
2%
1.202
3%
1.803
1.052 4.057
53.200
3
1
5%
2.660
0%
0
931 3.591
51.800
3
3
5%
2.590
3%
1.554
907 5.051
42.100
3
3
5%
2.105
3%
1.263
737 4.105
28.200
1
1
0%
0
0%
0
494
494
27.800
1
1
0%
0
0%
0
487
487
27.700
2
1
2%
554
0%
0
485 1.039
25.200
2
3
2%
504
3%
756
441 1.701
24.900
2
3
2%
498
3%
747
436 1.681
24.200
3
2
5%
1.210
1%
242
424 1.876
24.000
3
2
5%
1.200
1%
240
420 1.860
19.100
2
1
2%
382
0%
0
334
716
18.800
2
1
2%
376
0%
0
329
705
17.900
2
1
2%
358
0%
0
313
671
17.600
3
1
5%
880
0%
0
308 1.188
17.500
2
1
2%
350
0%
0
306
656
17.000
1
3
0%
0
3%
510
298
808
16.500
1
3
0%
0
3%
495
289
784
16.300
3
2
5%
815
1%
163
285 1.263
16.200
2
2
2%
324
1%
162
284
770
16.100
3
2
5%
805
1%
161
282 1.248
14.600
3
2
5%
730
1%
146
256 1.132
13.000
3
2
5%
650
1%
130
228 1.008
42.499
F. Planes de revisión salarial
Mediante una política de retribución fija adecuada a las
necesidades de personal de la empresa junto con un
buen sistema de evaluación del desempeño vinculado a
una política de retribución variable adecuada, podemos
utilizar la retribución como un elemento que permite
atraer, retener y motivar a los mejores.
190
Bloque V. Compensación
Sin embargo, con frecuencia encontramos desajustes en
los sistemas retributivos, desajustes que se deben a la
falta de una política de retribución clara, a la resolución
sobre la marcha de demandas de mejora por parte de
empleados clave, etc. que nos obligan a establecer
planes de revisión salarial que den respuesta a los
problemas relacionados con la retribución.
máximo sobre el total de las retribuciones que
consideraremos como coste asumible.
Además, para poder llevar a cabo un plan de revisión
salarial según esos parámetros necesitaremos la
siguiente información:
 Retribución actual del puesto
 Retribución en la línea de política para el puesto
 Banda de adecuación a la línea de política (en
porcentaje)
 Valor de la evaluación del desempeño para cada
empleado
 Porcentaje de incremento mínimo para cada
puesto (puede venir determinado por el IPC, por
pactos sindicales u otros motivos)
 Coste máximo, expresado en porcentaje sobre el
total de las retribuciones fijas.
Los objetivos de los planes de revisión salarial deberán
ser tres:
1. Mejorar los ajustes a la política de retribución
(entendida de manera general, ya que se puede
interpretar como política de retribución tanto la
equidad interna como la competitividad externa),
para lo cual es necesario que el peor retribuido sea
el que reciba los mayores incrementos.
2. Distinguir a los mejores, con lo que los que mejor
trabajan, lo que se determina a través del sistema
de evaluación del desempeño, deben percibir
retribuciones más altas.
3. Controlar los costes, por lo que el incremento de
costes deberá ser asumible y previamente
determinado.
PT
Jefe Oficina
Responsable 1
Responsable 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Administrativo 8
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Auxiliar 11
Auxiliar 12
Para dar respuesta al primer objetivo deberemos
establecer la política de retribución basándonos en el
análisis interno y externo. Es importante recordar que la
política de retribución será la elección estratégica de la
empresa, y esa elección no siempre será diferente de la
línea de práctica o del referente de mercado externo. En
algunas ocasiones la política de retribución consiste en
la elección de una de esas dos líneas.
Deberemos también determinar cuál es la banda de
retribución alrededor de la línea de política. El valor de
la retribución para un determinado nivel no será único,
sino que podrá ser próximo a la política en un
determinado porcentaje que se establece de antemano
y que hace que la política de retribución no se determine
por un punto, sino por un conjunto de puntos que
llamaremos banda. La amplitud de esta banda
determinará los puestos que son adecuados a la política
y los que quedan por encima, con una retribución
demasiado alta, o por debajo de ella.
Ractual
95.600
61.200
60.100
53.200
51.800
42.100
28.200
27.800
27.700
25.200
24.900
24.200
24.000
19.100
18.800
17.900
17.600
17.500
17.000
16.500
16.300
16.200
16.100
14.600
13.000
politica
101.331
60.119
60.119
52.763
52.763
46.307
27.474
27.474
27.474
24.112
24.112
24.112
24.112
18.572
18.572
18.572
18.572
18.572
16.300
16.300
16.300
16.300
16.300
14.306
14.306
2%
APR
Ajuste
-5,7%
B
1,8%
OK
0,0%
OK
0,8%
OK
-1,8%
OK
-9,1%
B
2,6%
A
1,2%
OK
0,8%
OK
4,5%
A
3,3%
A
0,4%
OK
-0,5%
OK
2,8%
A
1,2%
OK
-3,6%
B
-5,2%
B
-5,8%
B
4,3%
A
1,2%
OK
0,0%
OK
-0,6%
OK
-1,2%
OK
2,1%
A
-9,1%
B
EdD
2
1
2
3
3
3
1
1
2
2
2
3
3
2
2
2
3
2
1
1
3
2
3
3
1
Siguiendo con el ejemplo en forma de tabla que estamos
utilizando, los datos necesarios serían los de la tabla que
viene a continuación además de:
El segundo objetivo se conseguirá mediante un sistema
de evaluación que indique los resultados de cada
empleado. Así, todos ellos habrán obtenido una
puntuación en una escala que, como hemos visto, es
utilizada para calcular la retribución variable. En el
momento de realizar el análisis de la retribución, ya
disponemos de los datos del resultado de la evaluación
del desempeño.
 La banda de adecuación a la línea de política
(columna Ajuste)
 El mínimo incremento para cada puesto = 2%
 El máximo coste en el que se quiere incurrir = 8%
del total de las retribuciones fijas
 Se entiende que los valores de la EdD corresponden
a actuación insuficiente (1), normal (2) y excelente
(3)
El tercer objetivo, controlar los costes, vendrá
determinado por el coste máximo de la suma de los
incrementos salariales que vamos a llevar a cabo. Este
coste total vendrá determinado por el porcentaje
191
Bloque V. Compensación
Con estos datos debemos encontrar para cada puesto el
incremento fijo que le corresponde además del incentivo
variable que deberá percibir.
el 8%, por lo tanto, para mantener el equilibrio en esta
matriz tendremos que incrementar un 6% (8-2%) a otro
grupo. ¿A cuál?
Los datos clave de la tabla se encuentran en la columna
Ajuste y en la columna EdD. Son los datos que nos
permitirán calcular el porcentaje de incentivo salarial
que más tarde repartiremos entre el fijo y el variable en
cada caso.
Le corresponde al grupo
peor retribuido (B) y con
mejor rendimiento (3). A
este grupo ya le
correspondía el 8%,
ahora le
incrementaremos el 6%
que no se lleva el grupo
A1.
La columna Ajuste nos indica si cada caso está o no
adecuado a la política de retribución, lo que corresponde
al primer objetivo de los planes de revisión salarial:
Mejorar los ajustes a la política de retribución.
La columna EdD se refiere al nivel (insuficiente o
excelente) de actuación de la persona, lo que
corresponde al segundo objetivo de los planes de
revisión salarial: Distinguir a los mejores. En este
ejemplo no se nos indica si esta actuación es individual,
colectiva o el resultado de ambas, lo que no tiene
importancia en este momento.
EdD
Para que ambas variables (Ajuste y EdD) intervengan en
la determinación del porcentaje de incentivo,
deberemos construir una matriz de la siguiente manera:
14%
EdD
EdD
Ajuste
1
2
3
B
8%
11%
14%
OK
5%
8%
11%
A
2%
5%
8%
Una vez conocidos los valores de la matriz sólo queda
trasladarlos a la tabla.
Ajuste
EdD
Volvamos a las
condiciones:
A
2%
El grupo 2OK se sitúa
entre el 1A y el 3B, por
tanto, buscaremos el
punto intermedio entre
esos dos valores. A los
grupos 1B y 3A les
asignamos el mismo
porcentaje.
B OK A
8%
2%
8%
14%
8%
Ahora sólo queda
encontrar los puntos
intermedios entre los
valores que ya hemos
calculado en la matriz.
Incrementando un 8% a todos los casos cumpliríamos
con la segunda condición, pero no tendríamos en cuenta
las exigencias de los objetivos 1 y 2.
OK
1
2
3
1
2
3
OK
Podemos ver que estos tres grupos se llevan el 8% de
incremento, que es precisamente el valor que
corresponde al máximo coste.
 Ningún caso debe ser inferior al 2% de incremento
 El coste máximo debe situarse en el 8% del total
B
B
Ajuste
El porcentaje de incentivo está limitado por dos
condiciones:
¿Cómo completar esta
matriz?
Ajuste
A
1
2
3
 Debemos incrementar más a los peor retribuidos
 Debemos reconocer el rendimiento de los mejores
Ajuste
B
EdD
Por tanto, el incremento
mínimo corresponderá a
los casos en los que el
ajuste a la política sea
demasiado alto (A) y
además el resultado de
la EdD sea 1
1
2
3
OK
A
2%
El incremento mínimo era 2%. Al grupo A1 le
corresponde el 2%
Recordemos que si incrementábamos el 8% a todos los
empleados alcanzaríamos el coste previsto. Sin
embargo, ahora habrá un grupo (1A) que no alcanzará
Para obtener el valor del incentivo multiplicaremos los
valores de la columna %inc por los de la columna
192
Bloque V. Compensación
 Los que recibirán un incentivo menor o igual que la
diferencia entre su retribución y la correspondiente a
la política (tipo 2)
 Los que recibirán un incentivo mayor a la diferencia
entre su retribución y la correspondiente a la política
(tipo 3)
Ractual, ya que cualquier incremento se realiza siempre
sobre la retribución actual.
Los valores de la columna Incent corresponden a
retribuciones que los empleados percibirán en cualquier
caso junto a la retribución fija que tengan asignada. A
partir de ahora vamos a aprovechar este valor para
resolver desajustes en materia de política retributiva.
En este sentido tenemos tres clases de empleados:
Los empleados tipo 1 cobrarán el total de ese incentivo
en forma de variable, ya que su retribución es adecuada
a la política o es superior, por lo que no conviene
aumentar aún más ese desajuste.
 Los que tienen una retribución igual o más alta que
la correspondiente a la política (tipo 1)
 Los que tienen una retribución más baja que la
correspondiente a la política
PT
Responsable 1
Técnico 1
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Administrativo 4
Administrativo 5
Administrativo 6
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 6
Auxiliar 7
Auxiliar 8
Auxiliar 11
Ractual
61.200
53.200
28.200
27.800
27.700
25.200
24.900
24.200
19.100
18.800
17.000
16.500
16.300
14.600
politica
60.119
52.763
27.474
27.474
27.474
24.112
24.112
24.112
18.572
18.572
16.300
16.300
16.300
14.306
Tenemos 14 casos de tipo 1 en nuestro ejemplo:
APR Ajuste EdD %inc Incent DifRet
5%
1,8% OK
1
3.060
1.081
11% 5.852
0,8% OK
3
437
2%
2,6% A
1
564
726
5%
1,2% OK
1
1.390
326
0,8% OK
2
2.216
226
8%
4,5% A
2
1.260
1.088
5%
5%
3,3% A
2
1.245
788
11% 2.662
0,4% OK
3
88
5%
2,8% A
2
955
528
8%
1,2% OK
2
1.504
228
4,3% A
1
340
700
2%
5%
1,2% OK
1
825
200
11% 1.793
0,0% OK
3
0
8%
2,1% A
3
1.168
294
En cuanto a los empleados tipo 2, están percibiendo una
retribución inferior a la que la política de retribución
indica, y su incentivo es inferior a la diferencia entre esos
dos valores. Podemos utilizar el incentivo para paliar ese
PT
Auxiliar 12
Ractual
13.000
politica
14.306
desajuste, aunque no en su totalidad, sumándolo a la
retribución fija. No percibirán nada en concepto de
variable.
Sólo un caso cumple esa condición
APR
Ajuste
-9,1%
B
Los restantes casos son de tipo 3. También están
percibiendo una retribución inferior a la política de
retribución, pero su incentivo es mayor que la diferencia,
PT
Jefe Oficina
Responsable 2
Técnico 2
Técnico 3
Administrativo 8
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Auxiliar 5
Auxiliar 9
Auxiliar 10
Ractual
95.600
60.100
51.800
42.100
24.000
17.900
17.600
17.500
16.200
16.100
politica
101.331
60.119
52.763
46.307
24.112
18.572
18.572
18.572
16.300
16.300
Fijo Variable
0
3.060
0
5.852
0
564
0
1.390
0
2.216
0
1.260
0
1.245
0
2.662
0
955
0
1.504
0
340
0
825
0
1.793
0
1.168
EdD
1
%inc
8%
Incent DifRet
Fijo Variable
1.040 -1.306 1.040
0
así que utilizaremos una parte del incentivo en concepto
de retribución fija para resolver los desajustes y la parte
restante pasará a concepto de variable.
APR
Ajuste
-5,7%
B
0,0%
OK
-1,8%
OK
-9,1%
B
-0,5%
OK
-3,6%
B
-5,2%
B
-5,8%
B
-0,6%
OK
-1,2%
OK
La parte del incentivo que colocaremos en la columna de
fijo es igual a la diferencia entre la retribución actual y
la correspondiente a la política. En la columna del
variable figurará la diferencia entre el incentivo total y
el valor que figure en la columna de fijo.
EdD
2
2
3
3
3
2
3
2
2
3
%inc
11%
8%
11%
14%
11%
11%
14%
11%
8%
11%
Incent DifRet
10.516 -5.731
4.808
-19
5.698
-963
5.894 -4.207
2.640
-112
1.969
-672
2.464
-972
1.925 -1.072
1.296
-100
1.771
-200
Fijo Variable
5.731
4.785
19
4.789
963
4.735
4.207
1.687
112
2.528
672
1.297
972
1.492
1.072
853
100
1.196
200
1.571
La retribución fija que corresponderá al año siguiente
resultará de la suma entre la columna Ractual y la
columna Fijo
193
Bloque V. Compensación
G. Retribución basada en competencias
Si queremos relacionar la retribución con la aplicación
de competencias al trabajo debe quedar claro que
estaremos hablando de salario fijo, no de variable.
Es un paso más en la equidad retributiva: distinguimos a
los excelentes de los normales.
La estrategia de la empresa, el liderazgo, lo que suceda
en el entorno competitivo, el clima laboral, el estilo de
liderazgo deben ayudar a explotar el talento que reside
en las personas. No puede ser la coartada para no pagar
el variable. La empresa se compromete a optimizar la
gestión estratégica y la gestión de recursos humanos
para aprovechar al máximo el talento de las personas.
La retribución variable, recordémoslo, se centra en
aquello que consigue el ocupante de un puesto de
trabajo, aquello que quizá no consiga en otro período de
evaluación o que quizá no consiguió en el período
anterior.
El énfasis de la retribución variable está en la posibilidad
de conseguir algo que, si ocurre, proporcionará un
premio.
Retribuir en función de competencias significa apostar
por el talento.
En el caso de evaluación mediante objetivos está claro
que el volumen de ventas, la reducción de quejas, la
satisfacción de los clientes… son metas que se pueden
alcanzar hoy, pero quizá no en el futuro, pues dependen
también de circunstancias ajenas a las personas, como
la situación en la que se encuentre el sector, la
estabilidad política o social del territorio en el que se
trabaja, el éxito o fracaso de las estrategias que la
dirección ha diseñado para conseguir los objetivos
globales, etc. Aunque, por supuesto, las habilidades y
conocimientos de las personas también cuentan, y son
las que al ponerse en juego permiten alcanzar los
objetivos.
El efecto que produce en los empleados este tipo de
retribución es aumentar el compromiso con su propio
desarrollo, ya que la mejora de las propias competencias
tiene su paralelo en la mejora salarial manteniéndose
dentro del mismo puesto de trabajo.
Cómo se retribuyen las competencias
En primer lugar, el valor de un puesto de trabajo no
debe corresponder a un nivel salarial, sino a una franja,
en la que encontramos un nivel salarial mínimo para ese
puesto y un nivel máximo para el mismo.
Por
ejemplo:
en
un
determinado nivel de puesto
de trabajo, 28.500 es el nivel
salarial que corresponde al
salario fijo, pero la franja
salarial si queremos retribuir
en
función
de
las
competencias va, en este
caso, desde 25.000 a 32.000.
Si hablamos de evaluación de comportamientos ser
amable con los clientes, cooperar en el equipo, preparar
rápidamente las tapas en un restaurante… ¿son
comportamientos que pueden aparecer este año, pero
no el próximo? Quizá también dependa de las
estrategias, el sector, el entorno político, pero evaluar el
desempeño de esa manera pone el acento de manera
muy clara en las habilidades de los ocupantes de los
puestos.
Podemos dividir esta franja en dos, tres, cuatro o los
niveles que seamos capaces de distinguir los diferentes
niveles de competencias, ya que la clave está en
diferenciar las contribuciones de los empleados de éxito
de los que son simplemente normales. Es importante
tener en cuenta que pocos niveles exigen una
importante mejora en las competencias de los
ocupantes del puesto para pasar al siguiente nivel de
retribución. Muchos niveles premian cada pequeña
mejora en las competencias, pero complican la gestión.
Las pequeñas mejoras son difíciles de percibir y evaluar
y además conllevan una mejora retributiva también
pequeña, con lo que la satisfacción por el incremento
será menor y el esfuerzo de gestión demasiado grande.
Aunque podría ser que un mal liderazgo, o problemas
presupuestarios, o problemas en el clima laboral,
podrían dificultar la rapidez cocinando tapas, la
cooperación con los demás, la expresión de simpatía
ante un cliente…
La retribución basada en competencias busca distinguir
a aquellos que demuestran tener los conocimientos y
habilidades que han resultado ser determinantes para el
éxito. El premio es ganar más dinero, mejor dicho, tener
un salario más alto que los que no tengan esas
competencias, o los que las tengan en menor nivel.
Hablamos de un salario fijo mínimo para los que tienen
un perfil de competencias suficiente para desempeñar
las tareas de manera correcta. Y un salario fijo máximo
para los que tienen un perfil de competencias excelente.
En la siguiente representación de un perfil de
competencias podemos distinguir tres niveles de
habilidad en cada una de las competencias, por lo que
sería adecuado que también hubiera tres niveles
194
Bloque V. Compensación
retributivos que correspondieran
excelente, mediano y mínimo.
a
los
niveles
liderazgo
planificación
iniciativa
creatividad
tenacidad
alemán
sistemas
En este gráfico también podemos ver una línea de
puntos que representa el perfil de competencias de una
persona (el ocupante del puesto o el candidato a
ocuparlo). Esa línea será la que nos ayude a tomar
decisiones sobre el nivel salarial fijo que percibirá el
ocupante del puesto. O el candidato a ocuparlo.
mínimo
2
3
4
4
3
5
4
25
medio
3
4
5
5
4
6
5
32
óptimo
4
5
6
6
5
7
6
39
puntuación
2
7
4
4
7
8
7
39
y continuáramos con el anterior método, el ocupante se
encontraría en el nivel óptimo. Debería percibir el
salario máximo.
Eso tiene al menos un problema. Nunca mejoraría su
liderazgo, su iniciativa, su creatividad, que están en el
nivel mínimo, porque ha alcanzado la máxima
retribución compensando las carencias en unas
competencias con la excelencia en otras.
A partir de aquí, la expresión retribución negociable que
se utiliza en tantas demandas de trabajo adquiere
sentido.
¿Y qué nivel retributivo le correspondería a la persona
representada por esa línea? Ninguna de las
competencias está por debajo del mínimo y una de ellas
sobrepasa el óptimo.
Es mejor retribuir al ocupante en el rango mínimo
mientras tenga una competencia en el nivel mínimo.
Veamos el cuadro de las puntuaciones.
Podríamos sumar las puntuaciones de cada nivel y
compararlas con la suma de las puntuaciones del
ocupante. Obtendríamos lo siguiente:
liderazgo
planificación
iniciativa
creatividad
tenacidad
alemán
sistemas
mínimo
2
3
4
4
3
5
4
25
medio
3
4
5
5
4
6
5
32
óptimo
4
5
6
6
5
7
6
39
Si parece injusto respecto de otros empleados que
tengan todas las competencias en el nivel mínimo y
perciban el mismo salario, se pueden establecer
subniveles para dar solución a estos problemas.
puntuación
2
4
4
4
7
7
4
32
Ya sabemos que en retribución todo vale si podemos
explicarlo a los empleados y cumple con las normas
legales.
Otro asunto que debemos decidir es la amplitud de esa
banda salarial, como veremos a continuación.
Política de retribución basada en
competencias
El ocupante de este puesto obtendría 32 puntos, que es
el mismo valor que la puntuación media. ¿Deberíamos
pagarle el salario intermedio?
La representación de la línea de política de retribución
fija de esta organización se convierte en una escalera
que va determinando las posibilidades de salario fijo
que existen en cada nivel.
Antes de decidir, veamos qué pasaría si esta persona
mejorase alguna de sus competencias.
Si su nivel de alemán, de planificación y de sistemas
mejorasen de este modo:
195
Bloque V. Compensación
Finalmente, una última decisión: el grado de
solapamiento de las bandas retributivas. El
solapamiento permite que un ocupante con
competencias mínimas en determinado puesto gane
menos que el ocupante de un puesto inferior con un
buen nivel de competencias.
¿Sería un problema? Si la respuesta es sí, debemos
reducir el solapamiento.
Recordemos que las fases en el diseño de una política
de retribución eran fijar los niveles de pago, establecer
la línea de tendencia salarial y determinar la estructura
de retribución.
La estructura de retribución tenía que ver con el abanico
salarial (la relación entre el salario más alto y el más
bajo) y la amplitud de la banda retributiva. En una
política de retribución convencional, la amplitud de la
banda de retribución tiene poca utilidad, aparte de
flexibilizar la gestión salarial, pero si la banda es muy
amplia puede producir inequidad.
En este caso el solapamiento se ha reducido pasando de
una amplitud de banda del 20% (±10%) a una amplitud
de 10% (±5%).
Pensemos que pagar ±10% en un determinado nivel
significaría que entre el peor pagado y el mejor pagado
hay un 20% de diferencia. Si no podemos explicar el
porqué de esta diferencia tendremos quejas y
desmotivación.
También se puede conseguir aumentando la pendiente
de la línea de retribución.
La retribución basada en competencias permite explicar
ese tipo de porqués, pues necesita precisamente una
amplitud de banda retributiva para señalar las
diferencias de ajuste entre el perfil del ocupante y las
competencias que exige el puesto.
La amplitud de la banda es una de las decisiones
importantes en materia de política de retribución. Debe
estar en consonancia con la dificultad para mejorar las
competencias. Y está relacionada con el número de
niveles de competencias que se determinen para cada
puesto. A más niveles de competencia, mayor debe ser
la amplitud de la banda.
En este caso la pendiente ha pasado de 1,13 a 1,2.
Debemos tener en cuenta el correspondiente
incremento de los niveles salariales con este notable
cambio de pendiente.
Es importante recordar lo dicho en cuanto a pequeños
aumentos salariales por pequeñas mejoras retributivas:
complican la gestión y no añaden satisfacción.
196
Bloque V. Compensación
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Los elementos de compensación







Concepto de compensación
Tipos de compensación
Elementos intrínsecos de compensación
Elementos no monetarios de compensación
Compensación indirecta
Política de compensación
Concepto de retribución
Criterios para establecer la retribución variable y
tipos




Naturaleza, forma de cálculo y de análisis de la
retribución fija: práctica retributiva y mercado de
retribución









Concepto de retribución variable
Decisiones relacionadas con la retribución
variable
Retribución variable individual y colectiva
La variabilidad de la retribución fija
Cómo se desarrollan los planes de revisión
salarial
Concepto de retribución fija
Concepto de práctica retributiva
Concepto de equidad interna
Concepto de mercado de referencia
Criterios para escoger el mercado de referencia
Concepto de competitividad externa
Elementos para el análisis de la retribución fija
Análisis de la retribución: modelo exponencial
y modelo lineal


Objetivos de los planes de revisión salarial
Cálculo de los incrementos salariales en
función de la política de retribución y de los
resultados de la evaluación del desempeño
En qué consiste la retribución basada en
competencias


Cómo se determina la política de retribución

Política de retribución: modelo exponencial y
modelo lineal

Posición competitiva: las decisiones en política
de retribución fija
Objetivos, principios y condicionantes de la
política retributiva
197
Qué aporta a la equidad retributiva
Cómo modifica las decisiones de política de
retribución
Cómo contribuye al compromiso con el propio
rendimiento
Bloque V. Compensación
Bibliografía
BECK, R.C. (1990) Motivation: Theories and Principles.
Prentice Hall. New Jersey, NY.
HERZBERG, F.I. (1987), One more time: How do you
motivate employees?, Harvard Business Review,
Sep/Oct 1987, Vol. 65 Issue 5, p109-120
CHIAVENATO, I. (2011). Administración de recursos
humanos. 9ª edición. McGraw-Hill. Madrid.
LOUART, P. (1994) Gestión de los recursos humanos.
Gestión 2000. Barcelona.
CLAVER, E., GASCÓ, J.L., LLOPIS, J. (1996) Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. 2ª
edición. Civitas. Madrid.
MONDY, R.W. (2010) Administración de recursos
humanos. 11ª edición. Pearson. México.
DOLAN, S.L., VALLE, R., JACKSON, S.E., SCHULER, R.S.
(2007). La gestión de los recursos humanos: cómo atraer
retener y desarrollar con éxito el capital humano en
tiempos de transformación. 3ª edición. McGraw-Hill.
Madrid.
PORRET, M. (2004) Dirección y gestión de los recursos
humanos en las organizaciones. Edición del autor.
Ediciones gráficas Rey. Barcelona.
PUCHOL, L. (1993) Dirección y gestión de recursos
humanos. Esic. Madrid.
ELORDUY, J.I. (1997) Estrategia de empresa y recursos
humanos: Una visión dinámica de la empresa. McGrawHill. Madrid.
SASTRE, M.A., AGUILAR, E.M. (2003). Dirección de
recursos humanos: un enfoque estratégico. McGrawHill. Madrid.
GÓMEZ MEJÍA, L., BALKIN, D., CARDY, R. (2005). Gestión
de recursos humanos, 5ª edición. Pearson Prentice Hill.
Madrid.
WERTHER, W.B., DAVIS, K. (2008) Administración de
recursos humanos: El capital humano de las empresas.
6ª edición. Mcgraw-Hill. México
198
Bloque V. Compensación
Créditos
Coordinación de la publicación
Xavi Llopart
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las personas en las organizaciones
1.
Estrategia, estructura, cultura y recursos humanos
A. Estrategia y recursos humanos
Xavi Llopart y Bea Pérez
B.
Estructura y recursos humanos
Xavi Llopart y Bea Pérez
C.
Cultura empresarial
Bea Pérez y Ricard de la Vega
D. Estrategias de recursos humanos
E.
2.
Xavi Llopart y Bea Pérez
Tendencias futuras en las organizaciones, el trabajo y los recursos humanos.
Ricard de la Vega
Integración de la gestión de los recursos humanos en la empresa
A. De qué se ocupa la gestión de recursos humanos
Xavi Llopart y Bea Pérez
B.
Organización de la función de recursos humanos
Xavi Llopart y Bea Pérez
C.
Negociación colectiva
Joan Subirats
Bloque II. Organización y planificación de los recursos humanos
1.
El análisis del trabajo
Xavi Llopart y Bea Pérez
2.
Planificación de recursos humanos
Xavi Llopart y Bea Pérez
3.
El trabajo en equipo
Bea Pérez y Ricard de la Vega
Bloque III. Procesos de incorporación al puesto de trabajo: selección y acogida
1.
El proceso de selección
Àngels Barnadas
2.
El proceso de acogida
Àngels Barnadas
Bloque IV. Desarrollo de las personas en las organizaciones
1.
Formación: el desarrollo del potencial de las personas
Montse Crespi
2.
Desarrollo: la gestión de la carrera
Montse Crespi
3.
Liderazgo
4.
Motivación, satisfacción laboral y clima
5.
Bea Pérez
a.
Motivación
Bea Pérez
b.
Conceptos de satisfacción laboral y de clima laboral
Montse Crespi
c.
Dimensiones e influencias sobre el clima laboral
Montse Crespi
d.
Control del clima laboral
Montse Crespi
Evaluación de la actuación
Bea Pérez, Joan Subirats y Ricard de la Vega
Bloque V. Compensación
1.
La política de compensación
Xavi Llopart y Bea Pérez
2.
Elementos de compensación
Xavi Llopart y Bea Pérez
3.
Análisis de la retribución
Xavi Llopart y Bea Pérez
Excepto que se indique lo contrario, todos los gráficos y figuras utilizados son de elaboración de los autores.
199