인력운영 뉴노멀 HR eX 개념 뽀개기 ➎ 직원경험의 개선 방안과 모범 사례 만약 우리 기업에 맞는 직원경험을 아직 설계하지 못했거나 기업에서 설계한 직원경험이 조직문화에 부합하지 않 는다는 생각이 들었다면 조금이라도 빨리 직원경험 개선에 나서야 한다. 직원들이 무엇을 원하는지 질문하고, 직 원 대상 설문조사나 피드백을 측정하고, 기술로 지원하고, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업들을 벤치마킹 하는 등의 노력이 필요하다. 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별 로 다를 수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고 있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄 적인 인터뷰, 퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해 야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와 머신 러닝, 챗봇, 자동 화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인 성장은 직원 경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설 오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기 계 및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디 업의 주요 차별점이 되고 있다. 최초 지원과 인터뷰 과 지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack, 정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는 기업은 참여, 문 앱도 많이 사용되고, BetterWorks, Workboard 등과 화, 사기, 유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과 직원의 서 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋 비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. 은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과 비용절 찾아나가야 한다. 감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다. 넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마 56 직원경험을 개선하는 방법 킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 ‘훌륭한 직원경험’ 기업에서 직원경험을 개선하기 위해서는 어떤 노력을 이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤 해야 할까? 네 가지 요령을 소개한다. 첫째, 직원이 무 치마킹 해 우리 조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용 엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직 할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 원들에게 도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 해외 성공사례들이 있다. 각 조직이 직원경험을 시작 December | 2020 ● 뉴노멀 HR eX 개념 뽀개기 ➎ 직원경험의 개선 방안과 모범 사례 한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두 직원존중의 마 우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급 인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하 휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별 고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 다양한 사 화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원 례를 통해 우리 조직에 적합한 직원경험 여정의 모습 하는데 필요한 제도와 시스템을 구축했다. 과 방법에 대해 검토할 수 있다. 에어비앤비는 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 성공적으로 직원경험을 실행하는 기업 구애되지 않고 자유롭게 시도할 수 있었다고 한다. 이 글로벌 기업들은 이미 자사에 맞는 직원경험을 설계, 미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한 가치와 성공적으로 일궈나가고 있다. 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직 원경험을 설계한 모범 사례이다. 에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계 에어비앤비는 2013년 Mark Levy의 합류 이후, 에어 ING : 고객경험 여정을 직원들에게도 적용 비앤비의 핵심가치를 추구하면서 직원경험을 실행할 ING의 직원경험은 HR이 아니라 비즈니스 혁신의 일 수 있도록 조직을 변화시켰다. 에어비앤비의 직원경 환으로 실행됐다. 혁신 책임자Chief Innovation가 고객경험 험 설계와 실행 원칙은 ‘에어비앤비의 핵심가치를 보 여정을 설계하면서 이를 직원들에게도 적용해 직원경 존하고, 에어비앤비의 문화를 확장하고 보존하는 것’ 험을 설계했다. 디자인 씽킹으로 고객을 이해하고, 고 이었다. 객의 모든 접점을 관리하는 방법을 직원경험 설계에서 에어비앤비는 이를 위해 채용 면접에서 기술/기능 도 동일하게 적용했다. 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지 ING는 직원경험의 전략을 수립하고 실행하는 과정 원자에 대한 사전 지식 없이 면접자가 에어비앤비에 에서 우선, 리더십 마인드셋을 연구했다. 금융위기의 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부 어려운 시기에 조직의 실수를 받아들이고 그것으로부 합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다. 핵심가치 터 배우는 문화를 창조하고자 했다. 실수를 인정함으 와 부합하는 인재를 찾아 함께 하는 것은 에어비앤비 로써 다른 가능성으로의 기회를 확보할 수 있게 됐다. 의 직원경험 설계 성공의 원인 중 하나이다. 둘째, 혁신과 사고방식 변화의 필요성을 고위 지도 또한 에어비앤비는 HR에 국한되지 않고 직원경험 자들에게 이해시켰다. 이는 리더가 팀에 가져야 하는 과 관련된 부서의 사람들을 모아서 팀을 구성해, 총체 질문 유형들의 변화를 이끌어내었으며, 리더로 하여 적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의 총체적 금 어떻게 도전하고, 권한위임하고, 팀을 지원할 수 있 인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 을 것인가에 대해 고민하고 해결방법을 찾게 했다. 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는 전례 없 셋째, 혁신 센터를 설립해 활용했다. 직원에게 기업 이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배 의 미래를 함께 설계할 수 있는 권한을 주고, 직원 전 www.hrinsight.co.kr 57 용 플랫폼을 만들어 직원이 자신의 기술, 경력, 가능 해 실행했다. 신속한 피드백이 가능한 사업의 특정 부 한 모든 것을 사용해 문제에 대해 질문하고 의견을 제 문에서 프로토타입으로 먼저 실행하고, 선별된 직원 시할 수 있도록 했다. 직원들의 노하우와 의견, 경험이 경험을 전사적으로 확대했다. 모여 고객경험지도와 직원경험지도가 작성됐다. 직원경험 실행을 통해 ABN AMRO는 네 가지 직원 넷째, 직원들의 인사이트를 믿고 활용했다. 인터뷰 경험 전문 분야를 구축했다. 첫째, 인재 유인. 모집 전 를 통해 일반적인 고통점, 장애물, 가능한 해결방안 등 략을 개선하고 후보자 여정을 디자인하고 실행하는 방 에 대해 직원들에게 직접 묻고 해결책을 강구했다. 직 법으로, ABN AMRO의 마케팅 브랜드와 같이 직원들 원들의 피드백을 수집해 직원들이 경력을 발전시키는 에게 ‘사랑받는 브랜드’를 만든다. 데 도움이 되는 앱을 개발해 활용하고 있다. 둘째, 인력 개발. 성과관리를 보상 중심에서 인력개 ING는 직원들이 ING 문화 속에서 혁신의 방법인 발 중심으로 변화시켰다. 그 결과 기존 보상과 규제 중 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법에 대해 잘 알고 심의 성과관리 프로세스가 인력의 발전과 몰입 중심으 활용할 수 있도록 지원하고 이를 직원경험에 접목해 로 변화됐다. 발전시켰다. 작은 변화에서 시작해 조직 전체의 유기 적인 성장을 이끌어냈다. 셋째, 총 보상 전략에 집중. 급여, 복리후생 등 재정 적 지원만이 아니라, 일하기 좋은 곳, 유연성, 지속가 능성에 중점을 두어 비재정적인 측면도 보장한다. ABN AMRO : 고객경험 수립에 앞서 리더십 기반으로 직 넷째, 학습의 최적화. 직원 모두가 일이 그들의 일부 원경험 실행 로서 배우고, 성장하고, 지속적으로 개선되기를 원한 네덜란드 은행인 ABN AMRO는 지속 가능한 월드클 다는 것을 인식했다. 사업 성장을 창출할 수 있도록 직 래스 고객경험을 수립하기 위해서는 월드클래스의 직 원들의 학습 환경을 최적화해 직원 참여를 도모한다. 원경험 수립이 먼저라고 생각하는 CEO의 리더십을 ABN AMRO는 직원경험을 설계하고 실천하면서 기반으로 직원경험이 실행됐다. CEO 프랭크 판 덴 브 마지막으로 가장 중요한 것으로 HR 자체적인 역량 강 링크는 ‘행복한 직원’이 ‘행복한 고객’을 만든다는 신념 화를 꼽았다. 점점 더 HR의 역할이 비전통적으로 변 하에 최고의 직원경험이 가능하도록 매일 라스트 마일 화하고, 조직이 HR에 기대하는 역할과 역량의 수준도 까지 노력해야 한다고 직원들을 독려했다. 높아지고 있다. 그로 인해 더 심도 있는 HR 데이터 분 디자인 씽킹을 적용해 미래 직원을 포함한 직원 을 위한 End-to-End 직원경험을 설계했으며, 채 석과 사일로를 없애고 조직 구조조정을 할 수 있도록 HR의 역량의 성장이 필요하다고 주장했다. 용에서 퇴직까지 Best Start(온보딩) - Let me help 58 you(직원간 상호작용) - Meaningful Growth(의 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라 미 있는 성장) - I owe you(웰빙, 복리후생) - Great 직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주 Ambassadors(연금 및 퇴직)의 다섯 가지 단계로 구성 가 아닌 직원이 중심이어야 한다. 경험이 개인에 집중 December | 2020 ● 뉴노멀 HR eX 개념 뽀개기 ➎ 직원경험의 개선 방안과 모범 사례 하면, 자신의 작업을 잘 수행하기 위해 충족시켜야 하 HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로 개편해 조 는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향 직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있 적이고, 개인적이어야 비로소 ‘인간 경험’에 집중할 수 게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에 앞서 사일 있다. 로를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지 만, 업무 프로세스를 넘어 업무 자체의 의미에 초점을 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지 속적으로 인지시켜야 한다. 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다. • 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? • 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까? • 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까? 결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. 효과 적인 직원경험을 조성하려면 시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 조직은 개인화, 투명성, 단순화, 진 정성 및 조직의 대응성의 수준을 증가시킴으로써 직원 경험을 향상시킬 수 있다. HR이 독자적으로 직원경험 을 향상시킬 수 없다. 성공적인 직원경험을 설계하고 • 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까? 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역 • 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까? 하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다. • 나는 왜 여기에 있습니까? 의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진 직원경험은 사무 공간, 디지털 도구, 문화와 같은 일 련의 개별 구성요소에서 조직의 생명주기 및 조직 경 진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모 험을 통해 진행되는 직원경험 생태계로 발전할 것이 든 직원이 가장 긍정적이고 지원적이며 개인적인 방식 다. 직원경험은 언제 어디서나 모든 사람들에게 도달 으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고 할 수 있도록 확장될 것이다. 직원경험 이니셔티브를 객에 대한 깊은 이해와 개인과 조직의 노력을 통해 창 최대한 활용한 경력 개발은 앞으로 많은 조직의 목표 출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도 가 될 것이다. 직원경험에서 경력 경험으로 발전될 것 록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다. 이다. * 본 연재는 이번호로 마무리됩니다 성공적인 직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화 HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도 그 에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 ‘미래에 적 합하게’ 만드는 것이다. 정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 jadechung@rebox.asia www.hrinsight.co.kr 59