Module 1: Introductie en korte geschiedenis van bedrijfskunde 1.1 Welkom 1.2 Introductie van het vak 1.3 Korte geschiedenis denken over bedrijven Chapter 1 figuur 1.1 (p.6) Niveau’s: - Activiteit level - Strategisch niveau - Organizatorisch niveau - Environmental level Leerdoelen: Concepten en theorieën Ontwikkelen kritisch denken Verschillende elementen van bachelor met elkaar verbinden 1.4 Weber’s kijk op traditionele autoriteit (nog een keer kijken) Industriële revolutie => meer productie => betere levensomstandigheden => meer mensen => meer mensen naar stad voor fabriek => industrialisatie Weber: Traditionele autoriteit: leiderschap is zoals het is, omdat het altijd zo is geweest. Relaties Verwantschap Gewoonten/ traditie Weber= kritiek particularisme Mensen die voordelen hadden door toevallige achtergrond, niet vanwege behoefte van bedrijven, maar relaties, familiebanden en religie. Weber wilde dat leiderschap en bedrijfsvorming op een veel rationelere manier werd benaderd. 1.5 Principes van het bureaucratisch management Webers principes van het bureaucratisch management (bijv. banken, Amazon, overheid en universiteiten) 1. formele regels 2. duidelijk geordende hiërarchie (basis arbeid, midden supervisor, hoofd baas) 3. autoriteit (niet gekoppeld aan mens, maar aan expliciet geformuleerde positie, zoals ambt) 4. arbeidsverdeling (expertise kan worden ontwikkeld, waardoor autoriteit wordt verspreid) 5. carrière baseren op duidelijke verdiensten van organisatie i.p.v. connectie 6. scherpe scheiding tussen werk en privé Bureaucratisch management veel kritiek => Red tape=> mensen houden te veel gefocust op regels, dat ze vergeten wat hoofddoel is. Inflexibiliteit => werknemers moeten aan regels houden, creativiteit inperken Verborgen particularisme=> stiekeme particularisme 1.6 Scientific management Frederick Taylor groeide op industrialisatie Taylor zoemt in bij kleine details Weber bij grote lijnen. Taylor: arbeid goed betaald worden, zodat ze alles ze kan laten doen. Mensen moeten als machines werken. Bijv. Stukloon, productie per stuk, zodat arbeiders motivatie krijgen om steeds meer en meer te produceren. Scheiding denkwerk en arbeid. 1.7 voorbeelden van scientific management 1. beste arbeiders selecteren 2. vragen hoger loon (maar moet alles doen wat Taylor zegt) 3. dit leidt tot hogere productie Scientific management => voordelen auto-industrie Ford=> uitvinding lopende band Donkere kant= kleinerende kijk op arbeiders Taylor concentreerde zich op individuele gedrag. 1.8 Human relations Elton Mayo: arbeiders hebben meer rust nodig Oplossing: meer aandacht voor rusttijden Hawthorne experimenten 1924 Mayo wilde bestuderen hoe licht de efficiëntie van arbeiders kan beïnvloeden. Sommige kregen helderder of zwakker licht en een andere groep kreeg geen veranderd. De onderzoeksassistenten hadden alles genoteerd. Conclusie als het licht feller, dimmer of gelijk bleef was de output overal verbeterd. Dus de efficiëntie was in alle gevallen verbeterd. Dus veel mensen verloren hun vertrouwen in Mayo. Het bedrijf Hawthorne wilde wel weten waarom de output overal was verbeterd, en financierde het onderzoek zelf. Opheldering: er kwam een interview programma die vertelde over hun gevoelens, de baan, en hoe ze worden gemanaged, en arbeidsomstandigheden. Er werd uitgebreid uit gevoelens van arbeiders gevraagd. Arbeiders waren erg gemotiveerd door aandacht, aandacht verbeterde de productiviteit. Er kwam een nadruk om human relations, teamspirit. Dus het effect van verbeterde output kwam door de mensen die het onderzoek kwamen. Verder was hawthorne een apart gebouw. Door het experiment kwamen veel nieuwe studies en inzichten in human relations. 1.9 systeemtheorie Geeft een open focus op organisatie, de voorgaande theorie hebben een interne focus. Door de WO2 was het nodig om samen te werken met andere landen, door een tekort aan materiaal en een toenemende afhankelijkheid van olie. Hierdoor blijkt dat het belangrijk is om samen te werken, door de externe krachten. Verder gingen mensen steeds specifiekere producten aanbieden. Het systeem wordt beïnvloed door krachten van buitenaf. ER is niet een grondlegger van systeemtheorie, deze theorie is interdisciplinair. In Bedrijfskunde had het werk van Katz en Kahn veel invloed. Door bedrijven als levende organisme te zien, was het makkelijker om bedrijven te begrijpen. Organisaties zijn open sociale systemen die moeten communiceren met hun omgeving. Systeemtheorie wordt als basistheorie gebruikt in het boek. Voorbeeld Autobedrijf haalt zijn input (=materialen en monteurs) uit de omgeving, vervolgens zetten operations deze om in grotere onderdelen en de uiteindelijke output in een auto. 1.10 Principes van systeemtheorie 4 concepten 1. Permeabiliteit/doorlaatbaarheid = systemen zijn open. Sommige organisaties zijn meer gesloten dan anderen. De context is dynamisch, organistisch moeten op een manier openstaan om rekening te houden met de veranderingen. 3. De organisatie moet openstaan voor de omgeving om te overleven (zoals wij zuurstof nodig hebben om te overleven). 2. Holisme= systemen moeten in hun geheel worden beschouwd. Het hele systeem bestaat uit onderling verdeelde subsystemen. 3. Entropie= het idee dat een systeem de neiging heeft om te verslechteren, als je er niet goed voor zorgt. Bijv. je eigen kamer als je die niet opruimt. 4. Equifinaliteit/ gelijkwaardigheid = er is niet één beste manier, zoals weber, Taylor en mayo geloofden. Maar er zijn meerdere manieren, zoals dat er meerdere wegen naar Rome zijn. Maar belangrijk is dat niet elke manier goed/fijn is. Contigentietheorie = dominante vorm van systeemtheorie, hierbij wordt de nadruk gelegd op hoe een bedrijf past bij haar omgeving. Het benadrukt structuur en procedures (zoals Weber), maar de mate waarin structuur en procedures beschikbaar zijn, zijn aangepast aan de omgeving/ situatie van bedrijven. Joan woodward – pionier in contingentietheorie Zij deed onderzoek naar de rol van technologie in bedrijven in de geest van de eerdere klassieke modellen. Maar ze ontdekte dat een bureaucratische benadering het beste werkte voor routinetaken. Een organische benadering werkte in het algemeen beter voor niet routine taken. 1.1 Netwerktheorie Netwerktheorie ontstond door uitvinding van computers. De auto-industrie verslechterde rond deze tijd. De Amerikaanse auto konden niet meer op tegen hun concurrenten uit Japan. Er bleek dat een bedrijf kon worden gezien als een netwerk met knooppunten en connecties. Netwerken leven omdat ze voortdurend veranderen. Netwerken zijn relaties tussen meerdere onderling, afhankelijke en zelf organiserende eenheden. De knooppunten zijn huishoudens met autonomie en verantwoordelijkheid die verbonden zijn met andere huishoudens. De netwerktheorie wijkt af van de voorafgaande modellen. Door netwerken te zien, werd de nadruk gelegd op horizontale i.p.v. Verticale relaties. Om de organisatie bijeen te houden benadrukte netwerk theoretische de rol van vertrouwen en cultuur, boven bureaucratische regels. Ook zagen ze managers meer als faciliterend dan dirigerend. En netwerktheorie benadrukte het belang van kennisoverdracht, flexibiliteit en innovativiteit boven efficiëntie van werknemers. De kracht van zwakke connecties Mark Grannovetter: zwakke connecties zijn ook heel belangrijk (bijv. vrienden van vrienden). Hij ontdekte dat meer dan 80% van de mensen uit een interview hun baan hadden gekregen door zwakke connectie. Verklaring: via sterke banden wordt heel veel informatie uitgewisseld, dit is niet vaak diverse informatie. Zwakke connecties kunne werken als bruggen en leiden tot nieuwe informatie. De zwakke connecties kunnen een rijke bron zijn van informatie. Voorbeeld: Benneton & Philips > er zijn veel onderlinge interne en externe connecties die allemaal van belang zijn. Voorbeeld: Toyota Production System Onderhoud interne en externe connecties goed Het concept van Kaizen vormt de kern van het interne netwerk. Kaizen is continu alle functies verbeteren en alle medewerkers hierbij betrekken. Extern netwerk verbeteren via Keiretsu: het waarderen van langdurige relaties, met respect voor een uitgebreid netwerk van partners en leveranciers. 1997: Een grote brand verwoeste de Aisin Fabriek van Toyota. Dit fabriek maakte een essentieel onderdeel voor Toyota. Aisin was het enige fabriek in het netwerk dat het onderdeel maakte voor Toyota. Door de brand dreigde Aisin het werk wekenlang stil te leggen, maar na 3 dagen na de brand kwamen er alternatieve voor het benodigde onderdeel, door een supplier van Aisin. Onderzoekers schreven het herstel van het werk werd bereikt door een onmiddellijke en grotendeels zelf georganiseerde inspanning van bedrijven, door alternatieven productielocaties buiten Aisin op te zetten met heel weinig directe controle van Toyota. Er zijn ook gevaren voor netwerken, bijvoorbeeld Virus. Onze wereldeconomie en connecties is extreem kwetsbaar. 1.12 Concluderende inzichten over korte geschiedenis Modellen die een grote bijdragen hebben geleverd aan de bedrijfskunde: Bureaucratie management - Max Weber - Bedrijven worden gezien als hiërarchieën Scientific management - Frederick Taylor - Bedrijven worden gezien als machines Human Relations - Elton Mayo - Bedrijven worden gezien als sociale systemen Systeemtheorie - Katz & Kahn (vooral in Bedrijfskunde) - Bedrijven worden gezien als levende organismen Netwerk theorie - Grannovetter - Bedrijven worden gezien als netwerken Overkoepelende overeenkomsten De slinger van de klok zwaait heen en weer Bijvoorbeeld het schommelt heen en weer bij grote nadruk op structuur of op gedrag. En het slingert van organisaties met gesloten systemen naar open systemen. Nadruk op specifieke onderdelen of grote geheel. Alle modellen blijven springlevend; niet van belang welk model het beste is, maar welk model het beste past om bedrijven te begrijpen hoe ze in elkaar zitten. Context beïnvloedt het denken over bedrijven vice versa; dit lijkt op extreme schokken, gebeurtenissen, trends leiden tot nieuwe denkwijzen. De belangrijkste veranderingen kwamen door extreme contextuele gebeurtenissen/ trends is het de moeite waard hoe de pandemie ons anders laat denken over de pandemie en kan dit leiden tot nieuwe organisatiemodellen.