Penganggaran yang fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik yang sering yang dibutuhkan manajer untuk melakukan kontrol dan secara efektif melaksanakan rencana organisasi. Mari kita persiapkan jenis anggaran fleksibel yang pertama untuk Texas Rex Misalkan mengelola Saya ingin mengetahui biaya produksi 1.000 kaos 1.200 kaos, dan 1.400 kaos. Untuk menghitung biaya yang diharapkan untuk berbagai tingkat output ini, kita perlu mengetahui pola perilaku biaya setiap item dalam anggaran. Artinya, kita perlu mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk jangka waktu tersebut. Dari Jadwal 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan langsung (54 per T-shirt), tenaga kerja langsung ($ 1,20 per T-shirt), dan overhead variabel (50,60 per T-shin). Untuk meningkatkan rincian anggaran fleksibel, mari kita asumsikan bahwa ini adalah biaya variabel per unit untuk persediaan ($ 0,45) dan daya ($ 0,15). Kedua jumlah overhead variabel individu ini berjumlah $ 0,60. Dari Jadwal 5, kami juga mengetahui bahwa biaya overhead tetap dianggarkan sebesar $ 1.645 per kuartal. Tampilan 8-7 menampilkan anggaran fleksibel untuk biaya produksi pada tiga tingkat aktivitas ini. Perhatikan dalam Tampilan 8-7 bahwa total biaya produksi yang dianggarkan meningkat ketika tingkat produksi meningkat. Biaya yang dianggarkan berubah karena biaya variabel total naik seiring dengan peningkatan output. Karenanya, anggaran fleksibel terkadang disebut sebagai anggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki campuran biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan untuk memproduksi satu Tshirt turun seiring dengan peningkatan produksi. Ini masuk akal. Ketika produksi meningkat, ada lebih banyak unit yang dapat digunakan untuk menyebarkan biaya tetap tersebut. Anggaran fleksibel adalah alat kontrol yang ampuh karena memungkinkan pengelolaan menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output yang sebenarnya terjadi. Tampilan 8-7 menunjukkan biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya (1.200 unit). Sekarang kami dapat memberikan laporan kinerja yang berguna kepada manajemen, salah satu yang membandingkan biaya aktual dan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Ini adalah jenis kedua dari anggaran fleksibel, dan laporan ini diberikan dalam Tampilan 8-8. Laporan kinerja yang direvisi di Tampilan 8-8 memberikan gambaran yang jauh berbeda dari yang ada di Tampilan 8-6. Sekarang kita dapat melihat bahwa semua varians cukup kecil. Seandainya mereka lebih besar, manajemen akan mencari penyebabnya dan mencoba memperbaiki masalah. Perbedaan antara jumlah sebenarnya dan jumlah anggaran fleksibel adalah varians anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi seorang manajer. Dengan kata lain, mengingat tingkat produksi yang dicapai, seberapa baik manajer mengendalikan biaya! Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, digunakan anggaran statis. Anggaran statis mewakili tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer efektif jika tujuan yang dijelaskan oleh anggaran statis tercapai atau terlampaui. Dimensi Perilaku Penganggaran Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai atau mengalahkan tujuan yang dianggarkan. Karena status keuangan dan karier manajer dapat terpengaruh, perolehan anggaran dapat memiliki efek perilaku yang signifikan. Apakah efek tersebut positif atau negatif sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Keselarasan antara tujuan organisasi dan organisasi sering disebut sebagai kesesuaian tujuan. Jika anggaran tidak dikelola dengan benar, manajer bawahan dapat merusak tujuan organisasi. Perilaku disfungsional adalah perilaku individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Sistem anggaran yang ideal adalah sistem yang mencapai kesesuaian tujuan yang lengkap dan, secara bersamaan, menciptakan dorongan pada manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis. Meskipun sistem anggaran yang ideal mungkin tidak ada, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur utama yang mempromosikan perilaku positif yang wajar. Fitur-fitur ini termasuk umpan balik yang sering tentang kinerja, insentif uang dan non-moneter, penganggaran partisipatif, standar realistis, pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja. Umpan Balik yang Sering tentang Manajer Kinerja perlu mengetahui bagaimana mereka melakukan saat tahun terungkap. Memberi mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan mereka mengetahui seberapa sukses upaya mereka, mengambil tindakan korektif, dan mengubah rencana seperlunya. Insentif Moneter dan Nonmoneter Sistem anggaran yang sehat mendorong usia perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk mempengaruhi seorang manajer untuk melakukan upaya untuk mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional mengasumsikan bahwa individu terutama dimotivasi oleh imbalan uang, menolak pekerjaan, dan tidak efisien serta boros. Jadi, insentif moneter digunakan untuk mengendalikan kecenderungan manajer untuk mengelak dan membuang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tertinggi bagi kinerja yang buruk. Pada kenyataannya, individu dimotivasi oleh lebih dari sekedar faktor ekonomi. Individu juga dimotivasi oleh faktor psikologis dan sosial intrinsik, seperti kepuasan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, pengakuan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, insentif nonmoneter, termasuk pengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab dan otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya, dapat digunakan untuk meningkatkan sistem kendali anggaran. Penganggaran Partisipatif Daripada memaksakan anggaran pada bawahan Agers, penganggaran partisipatif memungkinkan manajer bawahan cukup banyak suara bagaimana anggaran ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada manajer, yang membantu mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan ini. Penganggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer bawahan dan menumbuhkan kreativitas. Karena manajer bawahan menciptakan anggaran, kemungkinan besar tujuan anggaran akan menjadi tujuan pribadi manajer, menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Tanggung jawab dan tantangan yang meningkat yang melekat dalam proses tersebut memberikan insentif nonmoneter yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi. Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial: 1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah 2. Menyusun slack ke dalam anggaran (sering disebut sebagai padding anggaran).3. Partisipasi semu. Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar atau terlalu ketat. Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan. membuat kesalahan dalam penetapan anggaran ini dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer mungkin kehilangan minat, dan kinerja mungkin benar-benar turun. Tantangan penting bagi individu yang agresif dan kreatif. Demikian pula, pengaturan anggaran yang terlalu ketat memastikan kegagalan untuk mencapai standar dan mengecewakan manajer. Frustrasi ini juga dapat menyebabkan kinerja yang lebih buruk. Triknya adalah membuat manajer dalam lingkungan partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai. Masalah kedua dengan penganggaran partisipatif adalah kesempatan bagi para manajer untuk membangun kelonggaran ke dalam anggaran. Senjangan anggaran (atau mengisi anggaran) muncul ketika seorang manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya. Salah satu pendekatan meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan secara berurutan mengurangi risiko yang dihadapi manajer. Manajemen puncak harus secara hati-hati meninjau anggaran yang diusulkan oleh manajer bawahan dan memberikan masukan, jika diperlukan, untuk mengurangi efek membangun kelonggaran ke dalam anggaran. Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengasumsikan kendali penuh atas proses penganggaran, hanya mencari partisipasi yang dangkal dari manajer tingkat bawah. Praktik ini disebut partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh penerimaan formal anggaran dari manajer bawahan, bukan mencari masukan nyata. Dengan demikian, tidak ada manfaat perilaku dari partisipasi yang akan terwujud. Standar Realistis Tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kesesuaian kinerja Oleh karena itu, anggaran harus didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis Anggaran harus mencerminkan realitas operasi seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya aktual tingkat aktivitas. Pendapatan anggaran sementara harus mencerminkan efek musiman Toys "R" Us, misalnya, mengharapkan penjualan yang jauh lebih tinggi di kuartal yang mencakup Natal daripada di kuartal lainnya. Pemotongan anggaran harus didasarkan pada peningkatan efisiensi yang direncanakan dan bukan hanya pengurangan lintas-dewan yang sewenang-wenang. Pemutusan hubungan kerja tanpa evaluasi formal apa pun dapat mengganggu kemampuan beberapa unit untuk menjalankan misi mereka. Kondisi ekonomi secara umum juga perlu diperhatikan. Penganggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan saat resesi diproyeksikan tidak hanya bodoh tetapi juga berpotensi berbahaya. Pengendalian Biaya Idealnya, manajer bertanggung jawab hanya atas biaya yang bisa mereka kendalikan. Biaya terkendali adalah biaya yang levelnya dapat dipengaruhi oleh seorang manajer. Misalnya, manajer divisi tidak memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya tingkat perusahaan seperti penelitian dan pengembangan dan gaji manajemen puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh dimintai pertanggungjawaban atas timbulnya biaya-biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikontrol dimasukkan ke dalam anggaran manajer bawahan untuk membantu mereka memahami bahwa biaya ini juga perlu ditutup, maka biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikontrol dan diberi label sebagai tidak dapat dikontrol. Berbagai Ukuran Kinerja Seringkali, organisasi membuat kesalahan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial. Sementara ukuran kinerja keuangan penting, penekanan berlebihan dapat menyebabkan bentuk perilaku disfungsi yang disebut memerah susu perusahaan atau miopia Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membawa kerugian jangka panjang bagi perusahaan. Misalnya, untuk memenuhi tujuan biaya atau keuntungan yang dianggarkan, manajer dapat gagal untuk mempromosikan karyawan yang dapat dipromosikan atau mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan preventif, untuk periklanan dan untuk pengembangan produk baru. Menggunakan ukuran yang bersifat finansial dan nonfinansial serta berjangka panjang dan pendek dapat mengatasi masalah ini. Ukuran anggaran saja tidak memadai Penggunaan sistem multi-ukuran terintegrasi yang dikenal sebagai Balanced Scorecard dieksplorasi di Bab 16. Bab & Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian Penganggaran Berbasis Aktivitas Perusahaan yang telah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) mungkin juga ingin memasang sistem penganggaran berbasis aktivitas. Sistem anggaran di tingkat kegiatan dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung perbaikan berkelanjutan dan manajemen proses. Lebih lanjut, karena aktivitas menghabiskan sumber daya dan, dengan demikian, menyebabkan biaya, penganggaran berbasis aktivitas mungkin terbukti menjadi alat perencanaan dan kontrol yang jauh lebih kuat daripada pendekatan penganggaran tradisional berbasis fungsional. Pendekatan anggaran berbasis aktivitas dapat digunakan untuk menekankan pengurangan biaya melalui penghapusan aktivitas yang boros dan untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan. Anggaran Kegiatan Statis Kegiatan menimbulkan biaya dengan mengkonsumsi sumber daya; namun, jumlah sumber daya yang dihabiskan bergantung pada permintaan untuk keluaran aktivitas. Dengan demikian, untuk membangun anggaran berbasis kegiatan, diperlukan tiga langkah: (1) kegiatan dalam organisasi harus diidentifikasi. (2) permintaan untuk setiap keluaran kegiatan harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan tingkat kegiatan ini harus dinilai. Jika sebuah organisasi telah menerapkan sistem ABC atau ABM (manajemen berbasis aktivitas), maka langkah I sudah akan tercapai. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama untuk penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan beban kerja (permintaan) untuk setiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang diperlukan untuk menopang beban kerja ini. Beban kerja setiap kegiatan harus diatur untuk mendukung kegiatan penjualan dan produksi yang diharapkan pada periode yang akan datang. Seperti penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan anggaran penjualan dan produksi. Bahan langsung dan anggaran tenaga kerja langsung juga kompatibel dengan kerangka ABC karena input produksi ini dapat dilacak langsung ke produk individu. Perbedaan utama antara penganggaran fungsional dan berbasis aktivitas ditemukan dalam kategori biaya overhead dan penjualan dan administrasi. Dalam pendekatan berbasis fungsional, anggaran dalam kategori ini biasanya dirinci menurut elemen biaya (lihat Bagan 8-6 untuk contoh anggaran overhead yang terperinci). Elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap sehubungan dengan unit yang diproduksi atau dijual. Selanjutnya, anggaran ini biasanya dibangun dengan menganggarkan item biaya dalam suatu departemen (fungsi] dan kemudian menggulung item ini ke dalam anggaran overhead utama. Misalnya, biaya pengawasan dalam anggaran overhead pada Tampilan 8-6 adalah jumlah dari semua biaya pengawasan dari berbagai departemen. Penganggaran berbasis kegiatan, di sisi lain, mengidentifikasi kegiatan overhead, penjualan dan administrasi dan kemudian membangun anggaran untuk setiap kegiatan, berdasarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan tingkat keluaran kegiatan yang diperlukan Biaya diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap sehubungan dengan pendorong aktivitas, tidak hanya untuk unit yang diproduksi atau unit yang dijual. Pertimbangkan aktivitas pembelian bahan. Permintaan untuk membeli merupakan fungsi dari bahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan berbagai produk dan jasa. Biarkan jumlah pesanan pembelian menjadi pendorong untuk pembelian Misalkan bahan yang dibutuhkan seperti yang dinyatakan oleh anggaran pembelian bahan menciptakan permintaan untuk 15.000 pesanan pembelian. Untuk melaksanakan aktivitas pembelian, diperlukan sumber daya seperti agen pembelian, persediaan (formulir, kertas, perangko, amplop, dll.), Meja, komputer, dan ruang kantor. Dengan asumsi bahwa seorang juru tulis dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka dibutuhkan lima derks. Demikian pula, dibutuhkan lima meja, lima komputer, dan ruang kantor untuk lima agen. Anggaran untuk aktivitas pembelian diberikan di bawah ini (depresiasi ada di meja dan komputer, dan hunian adalah biaya ruang kantor). Gaji $ 200.000 Penyusutan Perlengkapan Hunian Total $ 5,000 $ 15,000 $ 6,000 $ 226,000 dari sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas pembelian, persediaan adalah sumber daya yang fleksibel dan, oleh karena itu, biaya variabel, sedangkan sumber daya lain yang dikonsumsi adalah sumber daya yang berkomitmen dan menampilkan perilaku biaya tetap (perilaku biaya tetap bertahap dalam kasus gaji dan depresiasi ). Namun, ada perbedaan penting yang harus disebutkan: Biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan sehubungan dengan jumlah pesanan pembelian dan bukan jam kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain dari hasil produksi. Perilaku biaya dari setiap aktivitas ditentukan sehubungan dengan ukuran outputnya (yang seringkali berbeda dari penggerak berbasis produksi yang digunakan dalam penganggaran berbasis fungsional). Mengetahui ukuran keluaran memberikan wawasan yang signifikan untuk mengendalikan biaya aktivitas. Dalam kerangka aktivitas. mengendalikan biaya diterjemahkan ke dalam aktivitas pengelolaan. Misalnya dengan mendesain ulang produk sehingga menggunakan komponen yang lebih umum, jumlah pesanan pembelian bisa dikurangi. Dengan mengurangi jumlah pesanan pembelian yang diminta, permintaan sumber daya yang fleksibel berkurang; Selain itu, penurunan jumlah pesanan pembelian yang diminta juga mengurangi kapasitas pembelian yang dibutuhkan, dan biaya akan berkurang. Ini adalah contoh manajemen berbasis aktivitas. Kegiatan Penganggaran Fleksibel Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya kegiatan sebagai perubahan keluaran kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau peningkatan kegiatan. Penganggaran fleksibel aktivitas adalah prediksi tentang berapa biaya aktivitas saat output aktivitas berubah. Analisis varians dalam kerangka aktivitas memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja anggaran tradisional. Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit tunggal (unit produk atau jam kerja langsung) mendorong semua biaya. Rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran fleksibel tradisional dengan menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menyajikan anggaran fleksibel berdasarkan jam kerja langsung. Namun, jika biaya berbeda untuk lebih dari satu pengemudi dan pengemudi tidak berkorelasi tinggi dengan jam kerja langsung, maka biaya yang ditentukan sebelumnya dapat menyesatkan. Solusinya, tentu saja, membangun formula anggaran yang fleksibel untuk lebih dari satu pengemudi. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil, dan sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumus biaya untuk setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen biaya variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat). Pendekatan beberapa rumus ini memungkinkan manajer untuk memprediksi dengan lebih akurat berapa biaya yang seharusnya untuk berbagai tingkat penggunaan aktivitas, yang diukur dengan ukuran output aktivitas. Biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan biaya bantuan yang sebenarnya. menilai kinerja anggaran. Tampilan 8-10 mengilustrasikan anggaran fleksibel aktivitas. Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk material dan tenaga kerja sama dengan yang dilaporkan dalam Tampilan 8-9, mereka menggunakan ukuran output aktivitas yang sama. Jumlah yang dianggarkan untuk item lain berbeda secara signifikan dari jumlah tradisional karena ukuran keluaran kegiatan berbeda Asumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap pengemudi di Tampilan 8-10 sesuai dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu item tepat sasaran, dan enam item lainnya tercampur. Hasil bersihnya adalah varian yang menguntungkan dari $ 21.500. Penganggaran yang fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik yang sering yang dibutuhkan manajer untuk melakukan kontrol dan secara efektif melaksanakan rencana organisasi. Mari kita persiapkan jenis anggaran fleksibel yang pertama untuk Texas Rex Misalkan mengelola Saya ingin mengetahui biaya produksi 1.000 kaos 1.200 kaos, dan 1.400 kaos. Untuk menghitung biaya yang diharapkan untuk berbagai tingkat output ini, kita perlu mengetahui pola perilaku biaya setiap item dalam anggaran. Artinya, kita perlu mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk jangka waktu tersebut. Dari Jadwal 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan langsung (54 per T-shirt), tenaga kerja langsung ($ 1,20 per T-shirt), dan overhead variabel (50,60 per T-shin). Untuk meningkatkan rincian anggaran fleksibel, mari kita asumsikan bahwa ini adalah biaya variabel per unit untuk persediaan ($ 0,45) dan daya ($ 0,15). Kedua jumlah overhead variabel individu ini berjumlah $ 0,60. Dari Jadwal 5, kami juga mengetahui bahwa biaya overhead tetap dianggarkan sebesar $ 1.645 per kuartal. Tampilan 8-7 menampilkan anggaran fleksibel untuk biaya produksi pada tiga tingkat aktivitas ini. Perhatikan dalam Tampilan 8-7 bahwa total biaya produksi yang dianggarkan meningkat ketika tingkat produksi meningkat. Biaya yang dianggarkan berubah karena biaya variabel total naik seiring dengan peningkatan output. Karenanya, anggaran fleksibel terkadang disebut sebagai anggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki campuran biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan untuk memproduksi satu Tshirt turun seiring dengan peningkatan produksi. Ini masuk akal. Ketika produksi meningkat, ada lebih banyak unit yang dapat digunakan untuk menyebarkan biaya tetap tersebut. Anggaran fleksibel adalah alat kontrol yang ampuh karena memungkinkan pengelolaan menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output yang sebenarnya terjadi. Tampilan 8-7 menunjukkan biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya (1.200 unit). Sekarang kami dapat memberikan laporan kinerja yang berguna kepada manajemen, salah satu yang membandingkan biaya aktual dan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Ini adalah jenis kedua dari anggaran fleksibel, dan laporan ini diberikan dalam Tampilan 8-8. Laporan kinerja yang direvisi di Tampilan 8-8 memberikan gambaran yang jauh berbeda dari yang ada di Tampilan 8-6. Sekarang kita dapat melihat bahwa semua varians cukup kecil. Seandainya mereka lebih besar, manajemen akan mencari penyebabnya dan mencoba memperbaiki masalah. Perbedaan antara jumlah sebenarnya dan jumlah anggaran fleksibel adalah varians anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi seorang manajer. Dengan kata lain, mengingat tingkat produksi yang dicapai, seberapa baik manajer mengendalikan biaya! Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, digunakan anggaran statis. Anggaran statis mewakili tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer efektif jika tujuan yang dijelaskan oleh anggaran statis tercapai atau terlampaui.