EVALUASI STRATEGI Pertemuan Week 12 Kelompok 10 1. Ahmad Saiful Akbar 2. Syahrila Fizka Nugraha 3. Nisrina Salwa 4. Marsa Syahda Nabila 5. Lailatul Fitriya 041811233108 041811233215 041811233237 041811233238 041811233241 EVALUASI STRATEGI Evaluasi strategi merupakan bentuk tahapan final atas implementasi strategi. Evaluasi strategi merupakan proses monitoring dan evaluasi atas strategi yang dilakukan perusahaan, hubungan antara target yang diharapkan dan hasil aktual yang diperoleh perusahaan. Three Strategy-Evaluation Activities •Reviewing Bases of Strategy •Measuring Organizational Performance •Taking Corrective Action Reviewing Bases of Strategy Reviewing bases of strategy dapat menggunakan matriks IFE & EFE yang telah di revisi. Matriks IFE yang telah direvisi harus lebih difokuskan ke internal perusahaan meliputi marketing, finance, operation, R&D. Sedangkan untuk matriks EFE yang telah direvisi lebih difokuskan untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman. ● ● ● ● Buat revisi Matriks IFE Bandingkan Matriks IFE yang telah direvisi dengan yang sudah ada Buat revisi Matriks EFE Bandingkan Matriks EFE yang telah direvisi dengan yang sudah ada Measuring Organizational Performance Aktivitas ini dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan memeriksa kemajuan yang dibuat untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan. Aktivitas ini dapat didasarkan pada kriteria kuantitatif yaitu : ● perbandingan kinerja perusahaan year to year ● perbandingan kinerja perusahaan dengan pesaing ● perbandingan perusahaan dengan rata-rata industri Taking Corrective Action Dalam aktivitas taking corrective action ini memerlukan perubahan dalam memposisikan ulang perusahaan secara kompetitif untuk masa depan. Perubahan-perubahan ini mencakup menetapkan atau merevisi tujuan, merancang kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, menambahkan tenaga penjual tambahan, mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru. PROSES EVALUASI STRATEGI ● Evaluasi strategi mendorong sikap yang kritis serta mendorong kreativitas untuk menghasilkan kriteria - kriteria evaluasi ● Evaluasi strategi baiknya dijalankan secara continue sehingga nantinya dapat mempercepat pengambilan keputusan seperti tindakan korektif jika diperlukan Faktor apa saja yang perlu dievaluasi dalam implementasi strategi? Rumelt’s Criteria for Evaluating Strategy 1. Consistency Apakah strategi yang diterapkan dapat konsisten dengan aspek internal organisasi? Tentunya, penentuan pengimplementasian strategi harus konsisten agar tidak memunculkan konflik di lingkungan perusahaan 1. Consonance Apakah strategi yang diimplementasikan sesuai dengan perubahan lingkungan? Kesesuaian mengacu pada kebutuhan ahli strategi untuk memeriksa tren dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus merepresentasikan respon adaptif terhadap lingkungan eksternal dan perubahan yang terjadi. 1. Feasibility Apakah strategi tersebut layak diterapkan dengan sumberdaya yang ada di perusahaan? Dalam mengimplementasikan strategi, strategi tersebut harus layak diimplementasikan sesuai dengan sumberdaya yang ada di perusahaan, seperti physical resource, human resource, dan financial resources. 1. Advantage Apakah strategi yang diimplementasikan mampu menciptakan atau mempertahankan competitive advantage nya? Frekuensi Dilakukannya Evaluasi Evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Mengevaluasi strategi secara berkelanjutan dan bukan secara berkala memungkinkan tolok ukur kemajuan ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif. Saat Dilakukannya Perubahan Strategi Pada dasarnya, sebuah strategi harus selaras dan sesuai dengan tujuan serta nilai dari perusahaan. Sehingga perubahan strategi perlu dilakukan ketika strategi menyimpang secara signifikan dari nilai dan tujuan perusahaan yang diharapkan. Melalui keterlibatan dalam proses mengevaluasi strategi, manajer dan karyawan berkomitmen untuk menjaga perusahaan bergerak terus menuju pencapaian tujuan. BRIEF REVIEW EVALUASI IMPLEMENTASI STRATEGI PT INDO TAMBANGRAYA MEGAH TBK BRIEF REVIEW 1. Strategi Keberlanjutan Usaha a. Keunggulan dari segi biaya Perusahaan menggiatkan kegiatan pencampuran batubara untuk meningkatkan mutu produk sehingga harga jual yang lebih baik dapat diperoleh. Lebih jauh lagi, kapasitas perdagangan batubara juga diperluas guna memperbanyak keragaman produk. a. Diversifikasi - - ITMG juga berusaha menyediakan batubara dengan berbagai macam produk, baik berkalori tinggi, menengah, dan kalori rendah. Selain itu, Yulius, Direktur Hubungan Investor ITMG, mengatakan bahwa ITMG juga akan terus berfokus pada keunggulan operasional, peningkatan produktivitas, manajemen kontraktor, dan penggunaan teknologi baru. Di 2019, IMM memiliki fasilitas baru berupa pembangkit listrik solar hybrid plant 3-MW, yang rampung pembangunannya di Desember 2019, dan diharapkan akan memasok listrik hingga 4.050 MWh setiap tahunnya. Keberhasilan dalam pemasangan dan operasi pembangkit listrik ini akan menandai fase baru kiprah ITM di bisnis energi terbarukan, yang akan memperluas portofolio bisnisnya. Sumber : https://www.itmg.co.id/id/media-center/news/read/itm-manages-to-maintain-a-pretty-strong-performance https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf BRIEF REVIEW (Lanjutan Strategi Keberlanjutan Usaha) c. Transformasi Digital 2. Pada 8 Juli 2019, ITM meresmikan fasilitas fisik Digital Capability Center (DCC) di Kantor Pusat ITM, Jakarta sebagai ruang kolaborasi Perusahaan bersama mitra digitalisasi dalam menemukan solusi teknologi yang tepat bagi kebutuhan bisnis. Selain itu, DCC menjadi pusat berbagai kegiatan pengembangan kapabilitas digital bagi warga ITM bekerja sama dengan berbagai mitra penyedia teknologi digital kreatif, lembaga pelatihan, dan akademisi. - - Strategi Pemasaran PT Indo Tambangraya Megah Tbk (ITMG) memproyeksikan produksi batubara sebanyak 23,6 juta ton dengan target penjualan sebesar 26,5 juta ton sepanjang tahun 2019. ITMG membukukan pendapatan sebesar US$ 2 miliar atau tumbuh 18,34% dibanding periode yang sama tahun 2017 sebesar US$ 1,69 miliar. Untuk meraih pertumbuhan kinerja yang ciamik tahun ini, Indo Tambangraya menjalankan beberapa strategi. Salah satunya menambah pelanggan dari pasar anyar, terutama di kawasan Asia Tenggara. Sebanyak tujuh anak usaha ITM berperan sebagai fasilitas penunjang kegiatan pertambangan yang mencakup operasi pertambangan, pengangkutan batubara, penyediaan bahan bakar, pemasaran, jasa konsultasi & ketenagalistrikan, serta pembangkit listrik. Sumber : https://insight.kontan.co.id/news/ini-target-dan-strategi-indo-tambangraya-megah-itmg-tahun-2019 https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf BRIEF REVIEW 3. 4. Strategi Pengembangan SDM - - Di tahun 2019, Perusahaan memberikan pembekalan modul pelatihan baru, B Success system (SuccessFactors – SAP) yang membantu pekerja untuk mengikuti perubahan terkini. Realisasi dana pengembangan SDM di tahun 2019 mencapai USD1.141.726 dengan partisipasi pekerja yang memperoleh pelatihan sebanyak 2.131 pekerja, melampaui jumlah yang ditargetkan sebesar 1.457 pekerja. Strategi Manajemen Risiko Adanya Komite Manajemen Risiko ITM (ITM-RMC) yang merupakan forum untuk meninjau dan memantau pelaksanaan manajemen risiko, serta untuk memberikan rekomendasi kepada Direksi mengenai tindakan yang akan dilakukan untuk senantiasa memastikan pengendalian risiko. Pada tahun 2019, AROC telah menyelesaikan beberapa pekerjaan, salah satunya dengan melakukan Pemantauan Manajemen Risiko AROC bersama dengan fungsi Kepatuhan & Pengelolaan Risiko mendiskusikan kebijakan manajemen, strategi, dan profil risiko. Selama tahun 2019 Komite telah melaksanakan beberapa kegiatan, diantaranya mengkaji sistem dan update tentang kepatuhan dan manajemen risiko perusahaan Sumber : https://insight.kontan.co.id/news/ini-target-dan-strategi-indo-tambangraya-megah-itmg-tahun-2019 https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf BRIEF REVIEW KONDISI PESAING PT ADARO ENERGY BRIEF REVIEW Implementasi Strategi Adaro Energy - Memangkas target produksi batu bara dan EBITDA operasional - Merevisi panduan tahun menjadi produksi 52 - 54 juta ton - Mengumpulkan arus kas bebas yang solid pada sembilan bulan pertama tahun 2020 - Menggunakan strategi bertahan dan tidak melakukan ekspansi baru - Membuka peluang menggandeng investor untuk membentuk joint venture pada proyek hilirisasi batubara - Melakukan diversifikasi melalui pilar Adaro Mining dengan masuk ke bisnis batubara kokas ANALISIS EVALUASI IMPLEMENTASI STRATEGI PT INDO TAMBANGRAYA DAN PT ADARO ENERGY FINANCE PERSPECTIVE PERSPEKTIF FINANCIAL STRATEGI INDIKATOR ALASAN Strategi Keberlangsungan usaha EVA Untuk mendapatan nilai ekonomis perusahaan yang lebih realistis berdasarkan perhitungan biaya modal yang menggunkan nilai pasar berdasarkan kepentingan kreditur NPM untuk melihat seberapa efisein penggunaan dan operasi PT ITM dalam menghasilkan laba dari setiap penjualan. P/E RATIO untuk membandingkan antara laba saham dan laba bersih perusahaan yang dijadikan sebgai acun dalam menggambarkan apresiasi pasar terhadap kemampuan perusahaan dalm emghasilakn laba bersih PERSPEKTIF FINANCIAL PT. ITMG NO PT. ADARO INDIKATOR 2017 2018 2019 2017 2018 2019 1 EVA 3,949 1,564 1,779 -12,996 -8,343 -1,768 2 NPM 14,9% 12,8% 7,3% 7,7% 13,1% 15,5% 3 P/E RATIO 7,6 8 9,7 7,3 9,8 6,8 Analisis Perusahaan dengan Pesaing Utama ● ● ● Berdasarkan pada indikator EVA PT ITM ini selama tiga tahun terakhir selalu memiliki hasil yang positif, sedangkan PT ADARO yang menghasilkan EVA yang negatif selama tiga tahun berturut turut yang artinya PT ITM memiliki kinerja keuangan yang lebih baik dari pada PT ADARO. Berdasarkan pada indikator NPM dapat diketahui bahwa PT ITM ini terus mengalami penurunan dari tahun 2017 sampai 2018 sebesar 1,9% dan pada tahun 2018 sampai 2019 mengalami penurunan sebesar 64% sedangkan PT ADARO terus mengalami kenaikan setiap tahunnya sehingga dapat dikatakan PT ADARO ini lebih efisien dalam menggunakan dana operasionalnya yang ditunjukkan dalam meghasilkan laba bersih PT ADARO ini lebih baik dari pada PT ITM Berdasarkan pada indikator P/E ratio dapat diketahui bahwa PT ITM ini mengalami kenaikan secara signifikan dari tahun 2017 sampai tahun 2019 sedangkan PT ADARO mengalami fluktuasi penurunan pada tahun 2018 sebesar 24% sedangkan pada tahun 2019 mengalami kenaikan sebesar 34% sehingga dapat dikatakan kinerja keuangan PT itm ini lebih baim namun dari nilai angka yang dihasilkan PT Adaro ini lebih tinggi dibanding PT ITM yang artinyya semakin mahal valuasi PT ADARO dari pada PT ITM. berdasarkan analisis dan pengukuran perspektif finansial tersebut dapat dikatakan strategi keberlangsungan usaha yang dilakukan PT ITM ini sudah sangat baik dan efektif namun jika PT ITM ini makin baik dalam memperoleh laba tentu akan memperkuat struktur modal di dalam perusahaan. sehingga untuk dapat meningkatkan laba perusahaan, PT ITM harus dapat menggunakan aset aset perusahaan secara lebih baik dan menekan biaya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk meningkatkan laba. CUSTOMER PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE STRATEGI INDIKATOR ALASAN Strategi Pemasaran Receipt from Customer Mengevaluasi kembali pengalaman pelanggan dan kepuasan umum untuk menemukan nilai tambah sesungguhnya yang diberikan oleh aplikasi yang kita kembangkan. Value Brand menentukan nilai merek anda sehingga pelanggan anda memiliki sesuatu untuk terhubung. Sesuatu yang membuat mereka tetap setia Market Share Memberikan gambaran umum tentang ukuran perusahaan dalam kaitannya dengan pasar dan pesaingnya. CUSTOMER PERSPECTIVE PT. ITMG NO in Million PT. ADARO INDIKATOR 2017 2018 2019 2017 2018 2019 $ 319 $ 354,9 $1.799,4 $ 3,271,6 $ 3,564 $ 3,526,5 1 Receipt from Customer 2 Value Brand - 66 69 61 50 42 3 Market Share 5.011% 5.529% 6.325% 11,241% 12,797% 14,795% Sumber: https://brandirectory.com https://www.itmg.co.id/id/investor-relation/annual-report http://www.adaro.com/pages/read/10/42/Annual%20Report Analisis KPI - Receipts From Customer 1. Intra firm (internal) PT. Indo Tambangraya Megah (ITMG) mengalami kenaikan receipts from customers selama tiga tahun berturut-turut pada periode pada tahun 2017 hingga 2019. Dari tahun 2017 ke 2018, receipts from customer mengalami peningkatan sebesar 11.25% Sedangkan dsri tahun 2018 ke 2019 mengalami peningkatan sangat signifikan sebesar 407% dimana terjadi peningkatan pendapatan dari customer 4x lebih besar dari tahun sebelumnya 1. Inter firm (pesaing) Ketika berbicara mengenai perbandingan dengan pesaing, tentunya dari segi jumlah receipts from customer, ADRO jauh lebih unggul dibandingkan ITMG. Namun, jika dilihat growth pertahunnya, ADRO berkisar pada angka 8-9%. Dan pada tahun 2019, ADRO sempat mengalami penurunan hanya sebesar 1% Analisis KPI - Ranking Brand Value 1. Intra firm (internal) PT ITMG pada tahun 2017 belum masuk dalam 100 brand value. Dapat dilihat pada tabel diatas bahwa mengalami penurunan pada brand value di tahun 2019. PT ITMG dimana pada tahun 2018 PT ITMG berada pada posisi 66 namun pada tahun 2019 menurun dan berada di posisi 69. menurut penilaian top 100 brand value Indonesia pada data brandirectory.com 1. Inter firm (pesaing) sedangkan untuk pesaing utamanya yaitu PT ADARO selalu menunjukan kenaikan yang cukup baik dimana pada setiap tahunnya mengalami kenaikan. pada tahun 2017 PT ADARO berada di posisi 61 di tahun 2018 51 dan tahun 2019 berada di posisi 42. hal ini PT ITMG masih tertinggal jauh pada tahun 2019 dengan pesaing utamanya. Analisis KPI - Market Share 1. Intra Firm (intermal) ITMG mengalami peningkatan pangsa pasar berturut-turut selama periode tahun 2017-2019. Peningkatan pangsa pasar ini menunjukkan adanya perluasan pangsa pasar yang dibuktikan oleh ITMG dengan melakukan perluasan negara ekspor yang sebelumnya berada di kawasan Asia Tenggara, menambah pada kawasan Asia Timur, dan China. Perluasan pangsa pasar ini tentunya memberikan potensi terhadap peningkatan penjualan 1. Inter Firm (eksternal) JIka dilakukan perbandingan antara ITMG dan ADRO, dari data tersebut dapat diketahui bshwa ADRO lebih unggul dalam hal pangsa pasarnya. ADRO memiliki pangsa pasar yang lebih besar dikarenakan cakupan pasarnya lebih luas yaitu pada kawasan Asia Tenggara, Asia Timur, China, dan India. Meskipun beberapa tujuan ekspor antara ITMG dan ADARO sama, volume penjualan yang diperoleh ADARO lebih tinggi dibandingkan ITMG. Indo Tambangraya menjalankan beberapa strategi. Salah satunya menambah pelanggan dari pasar anyar, terutama di kawasan Asia Tenggara. Sebanyak tujuh anak usaha ITM berperan sebagai fasilitas penunjang kegiatan pertambangan yang mencakup operasi pertambangan, pengangkutan batubara, penyediaan bahan bakar, pemasaran, jasa konsultasi & ketenagalistrikan, serta pembangkit listrik. dan ternyata strategi ini kurang mampu dalam mempertahankan eksistensi atau menaikan pendapatan malah mengalami penurunan dalam pendapatan. dan dalam tidak stabil dalam penjualan karena mengalami kenaikan dan penurunan dalam 3 tahun terakhir ini. INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE Internal Business Process Perspective STRATEGI INDIKATOR ALASAN Strategi Pemasaran Campuran Jumlah Produksi Jumlah produksi sangat terkait dengan jumlah permintaan dari pelanggan. Semakin banyaknya produksi, maka semakin banyak pula permintaan yang datang dari pelanggan. Keunggulan Segi Biaya Biaya Produksi Biaya produksi kaitannya dengan penentuan harga. Semakin tinggi biaya produksi, maka harga yang ditawarkan semakin tinggi, segitu juga sebaliknya. Strategi Manajemen Risiko Inventory Turnover Untuk melihat penggunaan rata rata persediaan yang digunakan dan sehingga mengurangi resiko surplus. INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE PT. ITMG NO PT. ADARO INDIKATOR 2017 2018 2019 2017 2018 2019 1 Jumlah produksi 22,1 juta ton 22,1 juta ton 23,4 juta ton 51,8 juta ton 54 juta ton 58,3 juta ton 2 Biaya Produksi (Rp^000) 899,763 997,562 1,024,217 1,936,384 2,192,151 2,276,299 3 Inventory Turnover 15,6 kali 18,6 kali 16,7 kali 38,1 kali 32,3 kali 28,6 kali Sumber : Annual Report ITMG dan Adaro Energy tahun 2017-2019 Analisis Perusahaan dengan Pesaing Utama 1. Jumlah produksi Berdasarkan data sebelumnya, dapat diketahui bahwa dari tahun 2017 sampai 2019, jumlah produksi yang dimiliki oleh Adaro selalu lebih banyak daripada ITMG. Hal ini mencerminkan bahwa jumlah permintaan yang dimiliki oleh Adaro lebih banyak daripada ITMG. Jumlah permintaan yang semakin banyak mengindikasikan bahwa kualitas dari batubara yang dimiliki oleh perusahaan. Maka, dapat diketahui bahwa kemungkinan kualitas batubara yang dimiliki oleh Adaro lebih baik daripada ITMG, sehingga hal ini membuat permintaan batubara yang diterima oleh Adaro lebih banyak daripada ITMG. Analisis Perusahaan dengan Pesaing Utama 2. Biaya Produksi Berdasarkan data yang telah dipaparkan, dapat diketahui bahwa biaya produksi yang dimiliki oleh Adaro lebih besar dibandingkan dengan ITMG. Hal yang membuat biaya produksi Adaro lebih besar dari ITMG adalah pada biaya pertambangannya. Kemungkinan biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk teknologi dalam operasional pertambangan yang dimiliki oleh kedua perusahaan. Namun, kami tidak mengetahui dengan pasti apa yang membuat biaya pertambangan dalam hal teknologi yang dimiliki oleh Adaro lebih besar. Hal ini menjadi salah satu keunggulan ITMG, karena pada dasarnya, ITMG memang memiliki strategi keunggulan dari segi biayanya. Analisis Perusahaan dengan Pesaing Utama 3. Inventory Turnover Berdasarkan indikator inventory turnover pada perspektif internal process, dapat diketahui bahwa nilai PT Adaro lebih besar dan mengalami kenaikan pada tahun 2017 ke tahun 2018. Hal ini mencerminkan bahwa kemampuan Adaro dalam menjual produknya yang ada di gudang lebih baik daripada ITMG. Selain itu, produk yang dimiliki oleh Adaro lebih cepat terjual, serta kemampuan Adaro dalam memperkecil tingkat keusangan persediaan lebih tinggi daripada ITMG. Sehingga, hal ini mengindikasikan bahwa Adaro lebih efisien dalam melakukan manajemen persediaannya daripada ITMG. Rekomendasi Rekomendasi untuk PT Indo Tambangraya Megah pada perspektif proses bisnis internal: 1. Memfokuskan strategi pemasaran dalam menjual produk yang disesuaikan dengan karakteristik target pasar, sehingga membuat pasar akan merasa lebih terpenuhi kebutuhannya. Sehingga, hal ini akan meningkatkan jumlah permintaan pasar. 2. Pada strategi manajemen risiko yang diterapkan PT ITM yaitu adanya forum untuk memantau pelaksanaan manajemen risiko, serta untuk memberikan rekomendasi kepada Direksi mengenai tindakan yang akan dilakukan untuk senantiasa memastikan pengendalian risiko ini dikatakan efektif bagi PT ITM ini karena dapat mengurangi resiko resiko yang terjadi di dalam PT ITM seperti mengurangi terjadinya resiko surplus inventory. LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE STRATEGI INDIKATOR ALASAN Strategi Pengembangan SDM Jumlah Karyawan Mengikuti Pelatihan Menilai kapabilitas dan perkembangan employee berdasarkan kepuasan, partisipasi, dan produktivitas Turnover Rate Untuk menilai efektivitas dari human resources development (HRD) atau manajemen secara keseluruhan R&D development Expenses Untuk mengetahui seberapa besar biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan riset dan pengembangan perusahaan LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE PT. ITMG NO PT. ADARO INDIKATOR 2017 2018 2019 2017 2018 2019 10,9 % 7,6% 7,3% 22,8% 10,4% 17% 1 Pengembangan SDM 2 Turnover Rate 2,3% 2,6% 3,6% 3,63% 2,80% 2,78% 3 R&D development Expenses $902,677 $1,089,483 $1,141,726 $1,546,287 $1,674,384 $1,814,583 Analisis KPI - Pengembangan SDM 1. Intra firm (internal) Dapat dilihat Indikator Perkembangan SDM pada learning and growth perspective dengan jumlah pelatihan karyawan yang memiliki nilai tertinggi pada tahun 2017 sebesar 10,9% sedangkan nilai terendah terjadi pada tahun 2019 sebesar 7,3%. 1. Inter firm (Eksternal) Sedangkan pada PT ADARO yang menjadi pesaing utamanya pun mengalami penurunan yang cukup signifikan. dimana pada tahun 2017 ( 22,8%), 2018 10,4%, dan 2019 (17%) Hal ini PT ITGM mengalami penurunan dalam memberikan fasilitas pelatihan terhadap para karyawannya. Tolak ukur yang digunakan adalah banyaknya jenis pendidikan, pelatihan, dan sertifikasi yang diikuti oleh karyawan. Menilai kapabilitas dan perkembangan employee berdasarkan kepuasan, partisipasi, dan produktivitas. Analisis KPI - Turnover Rate 1. Intra firm (internal) Dapat dilihat Indikator Turnover rate PT ITMG mengalami kenaikan yang cukup baik di tiap tahunnya. dimana pada tahun 2017 sebesar 2,3% pada tahun 2018 sebesar 2,6% dan mengalami kenaikan sebesar 3%. dan pada tahun 2019 sebesar 3,6% menandakan bahwa PT ITMG mengalami kenaikan sebesar 1% 1. Inter firm (Eksternal) Sedangkan pada PT ADARO yang menjadi pesaing utamanya pun mengalami penurunan di tiap tahunnya. Dimana pada tahun 2017 sebesar 3,63% dan pada tahun sebesar 2,80% Hal ini PT ADARO mengalami penurunan sebesar 0,83. Pada tahun 2019 sebesar 2,78% menjelaskan bahwa PT ADARO juga mengalami penurunan sebesar 0,02%. Analisis KPI - R&D Development Expenses 1. Intra firm (internal) ITMG memiliki beberapa peningkatan disetiap tahunnya dalam hal R&D Development Expenses. Beberapa program diantaranya adalah program training, workshop, dan certification. R&D Development Expenses yang semakin bertambah tiap tahunnya menandakan adanya peningkatan intensitas perusahaam dalam menjalankan program R&D untuk menciptaka kompetensi karyawan yang lebih baik 1. Inter Firm (eksternal) JIka dibandingkan antara ITMG dan ADARO. ADARO memang lebih unggul dalam hal pemberian fasilitas dan program R&D. Mengingat ADARO merupakan perusahaan batubara yang lebih besar dibanding ITMG. Perbedaan jumlah atau proporsi dana untuk program R&D dipengaruhi oleh jumlah karyawan dan banuaknya program yang dilakukan. Jumlah karyawan yang dimiliki ADARO lebih banyak sehingga menimbulkan cost yang besar juga. Hal ini menandakan kedua perusahaan sama - sama melaksanakan program pelatihan dan pengembangan karyawan secara berkelanjutan untuk memperoleh kompetenso dan kinerja karyawan yang lebih baik nantinya. Dalam strategi yang dilakukan perusahaan dalam memberikan pelatihan akan berdampak pada meminimalisir risiko bekerja dalam kesalahan baik praktek maupun teknisi. dan juga memberikan dampak dalam proses operasi. Namun Strategi ini mengalami total penurunan pada 3 tahun terakhir FINANCIAL Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESS LEARNING AND GROWTH Meningkatkan Keuntungan Menekan biaya Mengurangi resiko Meningkatkan Penjualan Melakukan Proses Operasi Meningkatkan Kompetensi Karyawan (diadakannya pelatihan) Analisis Industri Tahun NO 1 INDIKATOR 2017 2018 2019 Market Share 5,011% 5,529% 6,325% Market Share Ekspor 5,659% 6,624% 13,75% Market Share Domestik 2,577% 2,543% 1,375% Jika membandingkannya dengan industri pertambangan, batubara di Indonesia, market share ITM tergolong kecil, masih di bawah 7%. Meski selama tiga tahun berturut-turut market share ITM terus meningkat, dari 5,011% di tahun 2017 menjadi 6,325%, tetap saja dengan market share seperti itu artinya ITM masih kalah saing dengan Adaro yang market share-nya dua kali lipat dari ITM. Jika melihatnya lebih rinci, sebenarnya pertumbuhan market share tersebut ditopang oleh pertumbuhan market share ekspor. Peningkatan tersebut terjadi karena ada penurunan ekspor batubara Indonesia dari 311 juta ton di 2018 menjadi 160 juta ton di 2019, sedangkan peningkatan ekspor ITM sendiri hanya bertambah 1,4 juta ton dari tahun 2018. Kemudian untuk pasar domestik, justru ITM semakin kehilangan market share-nya, dari 2,577% di 2017 menjadi 1,375% di 2019. Sehingga dapat dilihat bahwa market share ITM saat ini rentan tergerus atau semakin mengecil.