EVALUASI STRATEGI
Pertemuan Week 12
Kelompok 10
1. Ahmad Saiful Akbar
2. Syahrila Fizka Nugraha
3. Nisrina Salwa
4. Marsa Syahda Nabila
5. Lailatul Fitriya
041811233108
041811233215
041811233237
041811233238
041811233241
EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi merupakan bentuk tahapan final atas implementasi
strategi. Evaluasi strategi merupakan proses monitoring dan evaluasi atas
strategi yang dilakukan perusahaan, hubungan antara target yang diharapkan
dan hasil aktual yang diperoleh perusahaan.
Three Strategy-Evaluation
Activities
•Reviewing Bases of Strategy
•Measuring Organizational Performance
•Taking Corrective Action
Reviewing Bases of Strategy
Reviewing bases of strategy dapat menggunakan matriks IFE & EFE
yang telah di revisi. Matriks IFE yang telah direvisi harus lebih difokuskan
ke internal perusahaan meliputi marketing, finance, operation, R&D.
Sedangkan untuk matriks EFE yang telah direvisi lebih difokuskan untuk
memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman.
●
●
●
●
Buat revisi Matriks IFE
Bandingkan Matriks IFE yang telah direvisi dengan yang sudah ada
Buat revisi Matriks EFE
Bandingkan Matriks EFE yang telah direvisi dengan yang sudah ada
Measuring Organizational Performance
Aktivitas ini dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil aktual, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan memeriksa kemajuan yang dibuat untuk memenuhi tujuan yang
telah ditetapkan.
Aktivitas ini dapat didasarkan pada kriteria kuantitatif yaitu :
● perbandingan kinerja perusahaan year to year
● perbandingan kinerja perusahaan dengan pesaing
● perbandingan perusahaan dengan rata-rata industri
Taking Corrective Action
Dalam aktivitas taking corrective action ini memerlukan perubahan dalam
memposisikan ulang perusahaan secara kompetitif untuk masa depan.
Perubahan-perubahan ini mencakup menetapkan atau merevisi tujuan,
merancang kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal,
menambahkan tenaga penjual tambahan, mengalokasikan sumber daya
secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru.
PROSES EVALUASI STRATEGI
● Evaluasi strategi mendorong sikap
yang kritis serta mendorong
kreativitas untuk menghasilkan
kriteria - kriteria evaluasi
● Evaluasi strategi baiknya
dijalankan secara continue
sehingga nantinya dapat
mempercepat pengambilan
keputusan seperti tindakan korektif
jika diperlukan
Faktor apa saja yang perlu
dievaluasi dalam implementasi
strategi?
Rumelt’s Criteria for Evaluating
Strategy
1. Consistency
Apakah strategi yang diterapkan dapat konsisten dengan aspek internal organisasi? Tentunya,
penentuan pengimplementasian strategi harus konsisten agar tidak memunculkan konflik di lingkungan
perusahaan
1. Consonance
Apakah strategi yang diimplementasikan sesuai dengan perubahan lingkungan? Kesesuaian mengacu
pada kebutuhan ahli strategi untuk memeriksa tren dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus
merepresentasikan respon adaptif terhadap lingkungan eksternal dan perubahan yang terjadi.
1. Feasibility
Apakah strategi tersebut layak diterapkan dengan sumberdaya yang ada di perusahaan? Dalam
mengimplementasikan strategi, strategi tersebut harus layak diimplementasikan sesuai dengan sumberdaya
yang ada di perusahaan, seperti physical resource, human resource, dan financial resources.
1. Advantage
Apakah strategi yang diimplementasikan mampu menciptakan atau mempertahankan competitive
advantage nya?
Frekuensi Dilakukannya Evaluasi
Evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan,
bukan pada akhir periode waktu tertentu atau hanya
setelah masalah terjadi.
Mengevaluasi strategi secara berkelanjutan dan bukan
secara berkala memungkinkan tolok ukur kemajuan
ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif.
Saat Dilakukannya Perubahan Strategi
Pada dasarnya, sebuah strategi harus selaras dan
sesuai dengan tujuan serta nilai dari perusahaan.
Sehingga perubahan strategi perlu dilakukan ketika
strategi menyimpang secara signifikan dari nilai dan
tujuan perusahaan yang diharapkan.
Melalui keterlibatan dalam proses mengevaluasi strategi,
manajer dan karyawan berkomitmen untuk menjaga
perusahaan bergerak terus menuju pencapaian tujuan.
BRIEF REVIEW
EVALUASI IMPLEMENTASI
STRATEGI
PT INDO TAMBANGRAYA
MEGAH TBK
BRIEF REVIEW
1. Strategi Keberlanjutan Usaha
a. Keunggulan dari segi biaya
Perusahaan menggiatkan kegiatan pencampuran batubara untuk meningkatkan mutu
produk sehingga harga jual yang lebih baik dapat diperoleh. Lebih jauh lagi, kapasitas perdagangan
batubara juga diperluas guna memperbanyak keragaman produk.
a. Diversifikasi
-
-
ITMG juga berusaha menyediakan batubara dengan berbagai macam produk, baik berkalori tinggi,
menengah, dan kalori rendah. Selain itu, Yulius, Direktur Hubungan Investor ITMG, mengatakan
bahwa ITMG juga akan terus berfokus pada keunggulan operasional, peningkatan produktivitas,
manajemen kontraktor, dan penggunaan teknologi baru.
Di 2019, IMM memiliki fasilitas baru berupa pembangkit listrik solar hybrid plant 3-MW, yang
rampung pembangunannya di Desember 2019, dan diharapkan akan memasok listrik hingga 4.050
MWh setiap tahunnya. Keberhasilan dalam pemasangan dan operasi pembangkit listrik ini akan
menandai fase baru kiprah ITM di bisnis energi terbarukan, yang akan memperluas portofolio
bisnisnya.
Sumber : https://www.itmg.co.id/id/media-center/news/read/itm-manages-to-maintain-a-pretty-strong-performance
https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf
BRIEF REVIEW
(Lanjutan Strategi Keberlanjutan Usaha)
c.
Transformasi Digital
2.
Pada 8 Juli 2019, ITM meresmikan fasilitas fisik Digital Capability Center (DCC) di Kantor
Pusat ITM, Jakarta sebagai ruang kolaborasi Perusahaan bersama mitra digitalisasi dalam
menemukan solusi teknologi yang tepat bagi kebutuhan bisnis. Selain itu, DCC menjadi pusat
berbagai kegiatan pengembangan kapabilitas digital bagi warga ITM bekerja sama dengan
berbagai mitra penyedia teknologi digital kreatif, lembaga pelatihan, dan akademisi.
-
-
Strategi Pemasaran
PT Indo Tambangraya Megah Tbk (ITMG) memproyeksikan produksi batubara sebanyak 23,6 juta
ton dengan target penjualan sebesar 26,5 juta ton sepanjang tahun 2019. ITMG membukukan
pendapatan sebesar US$ 2 miliar atau tumbuh 18,34% dibanding periode yang sama tahun 2017
sebesar US$ 1,69 miliar.
Untuk meraih pertumbuhan kinerja yang ciamik tahun ini, Indo Tambangraya menjalankan
beberapa strategi. Salah satunya menambah pelanggan dari pasar anyar, terutama di kawasan
Asia Tenggara. Sebanyak tujuh anak usaha ITM berperan sebagai fasilitas penunjang kegiatan
pertambangan yang mencakup operasi pertambangan, pengangkutan batubara, penyediaan bahan
bakar, pemasaran, jasa konsultasi & ketenagalistrikan, serta pembangkit listrik.
Sumber : https://insight.kontan.co.id/news/ini-target-dan-strategi-indo-tambangraya-megah-itmg-tahun-2019
https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf
BRIEF REVIEW
3.
4.
Strategi Pengembangan SDM
-
-
Di tahun 2019, Perusahaan memberikan pembekalan modul pelatihan baru, B Success system
(SuccessFactors – SAP) yang membantu pekerja untuk mengikuti perubahan terkini. Realisasi
dana pengembangan SDM di tahun 2019 mencapai USD1.141.726 dengan partisipasi pekerja yang
memperoleh pelatihan sebanyak 2.131 pekerja, melampaui jumlah yang ditargetkan sebesar 1.457
pekerja.
Strategi Manajemen Risiko
Adanya Komite Manajemen Risiko ITM (ITM-RMC) yang merupakan forum untuk meninjau dan
memantau pelaksanaan manajemen risiko, serta untuk memberikan rekomendasi kepada Direksi
mengenai tindakan yang akan dilakukan untuk senantiasa memastikan pengendalian risiko.
Pada tahun 2019, AROC telah menyelesaikan beberapa pekerjaan, salah satunya dengan melakukan
Pemantauan Manajemen Risiko AROC bersama dengan fungsi Kepatuhan & Pengelolaan Risiko
mendiskusikan kebijakan manajemen, strategi, dan profil risiko.
Selama tahun 2019 Komite telah melaksanakan beberapa kegiatan, diantaranya mengkaji sistem
dan update tentang kepatuhan dan manajemen risiko perusahaan
Sumber : https://insight.kontan.co.id/news/ini-target-dan-strategi-indo-tambangraya-megah-itmg-tahun-2019
https://www.itmg.co.id/cfind/source/files/gms/2020/itm-sr-2019.pdf
BRIEF REVIEW
KONDISI PESAING
PT ADARO ENERGY
BRIEF REVIEW
Implementasi Strategi Adaro Energy
- Memangkas target produksi batu bara dan EBITDA operasional
- Merevisi panduan tahun menjadi produksi 52 - 54 juta ton
- Mengumpulkan arus kas bebas yang solid pada sembilan bulan pertama tahun
2020
- Menggunakan strategi bertahan dan tidak melakukan ekspansi baru
- Membuka peluang menggandeng investor untuk membentuk joint venture pada
proyek hilirisasi batubara
- Melakukan diversifikasi melalui pilar Adaro Mining dengan masuk ke bisnis
batubara kokas
ANALISIS EVALUASI
IMPLEMENTASI
STRATEGI PT INDO
TAMBANGRAYA DAN
PT ADARO ENERGY
FINANCE PERSPECTIVE
PERSPEKTIF FINANCIAL
STRATEGI
INDIKATOR
ALASAN
Strategi
Keberlangsungan
usaha
EVA
Untuk mendapatan nilai ekonomis perusahaan
yang lebih realistis berdasarkan perhitungan
biaya modal yang menggunkan nilai pasar
berdasarkan kepentingan kreditur
NPM
untuk melihat seberapa efisein penggunaan
dan operasi PT ITM dalam menghasilkan laba
dari setiap penjualan.
P/E RATIO
untuk membandingkan antara laba saham dan
laba bersih perusahaan yang dijadikan sebgai
acun dalam menggambarkan apresiasi pasar
terhadap kemampuan perusahaan dalm
emghasilakn laba bersih
PERSPEKTIF FINANCIAL
PT. ITMG
NO
PT. ADARO
INDIKATOR
2017
2018
2019
2017
2018
2019
1
EVA
3,949
1,564
1,779
-12,996
-8,343
-1,768
2
NPM
14,9%
12,8%
7,3%
7,7%
13,1%
15,5%
3
P/E RATIO
7,6
8
9,7
7,3
9,8
6,8
Analisis Perusahaan dengan Pesaing Utama
●
●
●
Berdasarkan pada indikator EVA PT ITM ini selama tiga tahun terakhir selalu memiliki
hasil yang positif, sedangkan PT ADARO yang menghasilkan EVA yang negatif selama
tiga tahun berturut turut yang artinya PT ITM memiliki kinerja keuangan yang lebih
baik dari pada PT ADARO.
Berdasarkan pada indikator NPM dapat diketahui bahwa PT ITM ini terus mengalami
penurunan dari tahun 2017 sampai 2018 sebesar 1,9% dan pada tahun 2018 sampai 2019
mengalami penurunan sebesar 64% sedangkan PT ADARO terus mengalami kenaikan
setiap tahunnya sehingga dapat dikatakan PT ADARO ini lebih efisien dalam
menggunakan dana operasionalnya yang ditunjukkan dalam meghasilkan laba bersih
PT ADARO ini lebih baik dari pada PT ITM
Berdasarkan pada indikator P/E ratio dapat diketahui bahwa PT ITM ini mengalami
kenaikan secara signifikan dari tahun 2017 sampai tahun 2019 sedangkan PT ADARO
mengalami fluktuasi penurunan pada tahun 2018 sebesar 24% sedangkan pada tahun
2019 mengalami kenaikan sebesar 34% sehingga dapat dikatakan kinerja keuangan PT
itm ini lebih baim namun dari nilai angka yang dihasilkan PT Adaro ini lebih tinggi
dibanding PT ITM yang artinyya semakin mahal valuasi PT ADARO dari pada PT ITM.
berdasarkan analisis dan pengukuran perspektif finansial tersebut
dapat dikatakan strategi keberlangsungan usaha yang dilakukan PT
ITM ini sudah sangat baik dan efektif namun jika PT ITM ini makin
baik dalam memperoleh laba tentu akan memperkuat struktur modal di
dalam perusahaan. sehingga untuk dapat meningkatkan laba
perusahaan, PT ITM harus dapat menggunakan aset aset perusahaan
secara lebih baik dan menekan biaya biaya yang harus dikeluarkan
perusahaan untuk meningkatkan laba.
CUSTOMER PERSPECTIVE
CUSTOMER PERSPECTIVE
STRATEGI
INDIKATOR
ALASAN
Strategi Pemasaran
Receipt from Customer
Mengevaluasi kembali pengalaman pelanggan dan
kepuasan umum untuk menemukan nilai tambah
sesungguhnya yang diberikan oleh aplikasi yang kita
kembangkan.
Value Brand
menentukan nilai merek anda sehingga
pelanggan anda memiliki sesuatu untuk
terhubung. Sesuatu yang membuat mereka
tetap setia
Market Share
Memberikan gambaran umum tentang ukuran
perusahaan dalam kaitannya dengan pasar dan
pesaingnya.
CUSTOMER PERSPECTIVE
PT. ITMG
NO
in Million
PT. ADARO
INDIKATOR
2017
2018
2019
2017
2018
2019
$ 319
$ 354,9
$1.799,4
$ 3,271,6
$ 3,564
$ 3,526,5
1
Receipt from Customer
2
Value Brand
-
66
69
61
50
42
3
Market Share
5.011%
5.529%
6.325%
11,241%
12,797%
14,795%
Sumber:
https://brandirectory.com
https://www.itmg.co.id/id/investor-relation/annual-report
http://www.adaro.com/pages/read/10/42/Annual%20Report
Analisis KPI - Receipts
From Customer
1.
Intra firm (internal)
PT. Indo Tambangraya Megah (ITMG) mengalami kenaikan receipts from customers
selama tiga tahun berturut-turut pada periode pada tahun 2017 hingga 2019. Dari
tahun 2017 ke 2018, receipts from customer mengalami peningkatan sebesar 11.25%
Sedangkan dsri tahun 2018 ke 2019 mengalami peningkatan sangat signifikan sebesar
407% dimana terjadi peningkatan pendapatan dari customer 4x lebih besar dari tahun
sebelumnya
1.
Inter firm (pesaing)
Ketika berbicara mengenai perbandingan dengan pesaing, tentunya dari segi jumlah
receipts from customer, ADRO jauh lebih unggul dibandingkan ITMG. Namun, jika
dilihat growth pertahunnya, ADRO berkisar pada angka 8-9%. Dan pada tahun 2019,
ADRO sempat mengalami penurunan hanya sebesar 1%
Analisis KPI - Ranking Brand Value
1.
Intra firm (internal)
PT ITMG pada tahun 2017 belum masuk dalam 100 brand value. Dapat dilihat pada tabel
diatas bahwa mengalami penurunan pada brand value di tahun 2019. PT ITMG dimana
pada tahun 2018 PT ITMG berada pada posisi 66 namun pada tahun 2019 menurun dan
berada di posisi 69. menurut penilaian top 100 brand value Indonesia pada data
brandirectory.com
1.
Inter firm (pesaing)
sedangkan untuk pesaing utamanya yaitu PT ADARO selalu menunjukan kenaikan yang
cukup baik dimana pada setiap tahunnya mengalami kenaikan. pada tahun 2017 PT
ADARO berada di posisi 61 di tahun 2018 51 dan tahun 2019 berada di posisi 42.
hal ini PT ITMG masih tertinggal jauh pada tahun 2019 dengan pesaing utamanya.
Analisis KPI - Market Share
1. Intra Firm (intermal)
ITMG mengalami peningkatan pangsa pasar berturut-turut selama periode tahun 2017-2019.
Peningkatan pangsa pasar ini menunjukkan adanya perluasan pangsa pasar yang dibuktikan
oleh ITMG dengan melakukan perluasan negara ekspor yang sebelumnya berada di kawasan
Asia Tenggara, menambah pada kawasan Asia Timur, dan China. Perluasan pangsa pasar ini
tentunya memberikan potensi terhadap peningkatan penjualan
1. Inter Firm (eksternal)
JIka dilakukan perbandingan antara ITMG dan ADRO, dari data tersebut dapat diketahui
bshwa ADRO lebih unggul dalam hal pangsa pasarnya. ADRO memiliki pangsa pasar yang
lebih besar dikarenakan cakupan pasarnya lebih luas yaitu pada kawasan Asia Tenggara,
Asia Timur, China, dan India. Meskipun beberapa tujuan ekspor antara ITMG dan ADARO
sama, volume penjualan yang diperoleh ADARO lebih tinggi dibandingkan ITMG.
Indo Tambangraya menjalankan beberapa strategi. Salah satunya
menambah pelanggan dari pasar anyar, terutama di kawasan Asia
Tenggara. Sebanyak tujuh anak usaha ITM berperan sebagai fasilitas
penunjang
kegiatan
pertambangan
yang
mencakup
operasi
pertambangan, pengangkutan batubara, penyediaan bahan bakar,
pemasaran, jasa konsultasi & ketenagalistrikan, serta pembangkit listrik.
dan ternyata strategi ini kurang mampu dalam mempertahankan
eksistensi atau menaikan pendapatan malah mengalami penurunan
dalam pendapatan. dan dalam tidak stabil dalam penjualan karena
mengalami kenaikan dan penurunan dalam 3 tahun terakhir ini.
INTERNAL BUSINESS PROCESS
PERSPECTIVE
Internal Business Process Perspective
STRATEGI
INDIKATOR
ALASAN
Strategi Pemasaran Campuran
Jumlah Produksi
Jumlah produksi sangat terkait dengan
jumlah permintaan dari pelanggan.
Semakin banyaknya produksi, maka
semakin banyak pula permintaan yang
datang dari pelanggan.
Keunggulan Segi Biaya
Biaya Produksi
Biaya produksi kaitannya dengan
penentuan harga. Semakin tinggi biaya
produksi, maka harga yang ditawarkan
semakin tinggi, segitu juga sebaliknya.
Strategi Manajemen Risiko
Inventory Turnover
Untuk melihat penggunaan rata rata
persediaan yang digunakan dan
sehingga mengurangi resiko surplus.
INTERNAL BUSINESS PROCESS
PERSPECTIVE
PT. ITMG
NO
PT. ADARO
INDIKATOR
2017
2018
2019
2017
2018
2019
1
Jumlah produksi
22,1 juta
ton
22,1 juta
ton
23,4 juta
ton
51,8 juta
ton
54 juta ton
58,3 juta
ton
2
Biaya Produksi
(Rp^000)
899,763
997,562
1,024,217
1,936,384
2,192,151
2,276,299
3
Inventory
Turnover
15,6 kali
18,6 kali
16,7 kali
38,1 kali
32,3 kali
28,6 kali
Sumber : Annual Report ITMG dan Adaro Energy tahun 2017-2019
Analisis Perusahaan dengan Pesaing
Utama
1.
Jumlah produksi
Berdasarkan data sebelumnya, dapat diketahui bahwa dari tahun 2017
sampai 2019, jumlah produksi yang dimiliki oleh Adaro selalu lebih banyak
daripada ITMG. Hal ini mencerminkan bahwa jumlah permintaan yang
dimiliki oleh Adaro lebih banyak daripada ITMG. Jumlah permintaan yang
semakin banyak mengindikasikan bahwa kualitas dari batubara yang dimiliki
oleh perusahaan. Maka, dapat diketahui bahwa kemungkinan kualitas
batubara yang dimiliki oleh Adaro lebih baik daripada ITMG, sehingga hal ini
membuat permintaan batubara yang diterima oleh Adaro lebih banyak
daripada ITMG.
Analisis Perusahaan dengan Pesaing
Utama
2.
Biaya Produksi
Berdasarkan data yang telah dipaparkan, dapat diketahui bahwa biaya produksi
yang dimiliki oleh Adaro lebih besar dibandingkan dengan ITMG. Hal yang membuat
biaya produksi Adaro lebih besar dari ITMG adalah pada biaya pertambangannya.
Kemungkinan biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk teknologi dalam
operasional pertambangan yang dimiliki oleh kedua perusahaan. Namun, kami tidak
mengetahui dengan pasti apa yang membuat biaya pertambangan dalam hal teknologi
yang dimiliki oleh Adaro lebih besar.
Hal ini menjadi salah satu keunggulan ITMG, karena pada dasarnya, ITMG
memang memiliki strategi keunggulan dari segi biayanya.
Analisis Perusahaan dengan Pesaing
Utama
3.
Inventory Turnover
Berdasarkan indikator inventory turnover pada perspektif internal process,
dapat diketahui bahwa nilai PT Adaro lebih besar dan mengalami kenaikan pada
tahun 2017 ke tahun 2018. Hal ini mencerminkan bahwa kemampuan Adaro
dalam menjual produknya yang ada di gudang lebih baik daripada ITMG. Selain
itu, produk yang dimiliki oleh Adaro lebih cepat terjual, serta kemampuan Adaro
dalam memperkecil tingkat keusangan persediaan lebih tinggi daripada ITMG.
Sehingga, hal ini mengindikasikan bahwa Adaro lebih efisien dalam melakukan
manajemen persediaannya daripada ITMG.
Rekomendasi
Rekomendasi untuk PT Indo Tambangraya Megah pada perspektif proses bisnis
internal:
1.
Memfokuskan strategi pemasaran dalam menjual produk yang disesuaikan
dengan karakteristik target pasar, sehingga membuat pasar akan merasa
lebih terpenuhi kebutuhannya. Sehingga, hal ini akan meningkatkan jumlah
permintaan pasar.
2. Pada strategi manajemen risiko yang diterapkan PT ITM yaitu adanya forum
untuk memantau pelaksanaan manajemen risiko, serta untuk memberikan
rekomendasi kepada Direksi mengenai tindakan yang akan dilakukan untuk
senantiasa memastikan pengendalian risiko ini dikatakan efektif bagi PT ITM
ini karena dapat mengurangi resiko resiko yang terjadi di dalam PT ITM
seperti mengurangi terjadinya resiko surplus inventory.
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
STRATEGI
INDIKATOR
ALASAN
Strategi Pengembangan SDM
Jumlah Karyawan Mengikuti
Pelatihan
Menilai kapabilitas dan perkembangan
employee berdasarkan kepuasan,
partisipasi, dan produktivitas
Turnover Rate
Untuk menilai efektivitas dari human
resources development (HRD) atau
manajemen secara keseluruhan
R&D development Expenses
Untuk mengetahui seberapa besar
biaya
yang
dikeluarkan
untuk
kepentingan riset dan pengembangan
perusahaan
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
PT. ITMG
NO
PT. ADARO
INDIKATOR
2017
2018
2019
2017
2018
2019
10,9 %
7,6%
7,3%
22,8%
10,4%
17%
1
Pengembangan
SDM
2
Turnover Rate
2,3%
2,6%
3,6%
3,63%
2,80%
2,78%
3
R&D
development
Expenses
$902,677
$1,089,483
$1,141,726
$1,546,287
$1,674,384
$1,814,583
Analisis KPI - Pengembangan SDM
1. Intra firm (internal)
Dapat dilihat Indikator Perkembangan SDM pada learning and growth perspective dengan jumlah
pelatihan karyawan yang memiliki nilai tertinggi pada tahun 2017 sebesar 10,9% sedangkan nilai
terendah terjadi pada tahun 2019 sebesar 7,3%.
1.
Inter firm (Eksternal)
Sedangkan pada PT ADARO yang menjadi pesaing utamanya pun mengalami penurunan yang
cukup signifikan. dimana pada tahun 2017 ( 22,8%), 2018 10,4%, dan 2019 (17%)
Hal ini PT ITGM mengalami penurunan dalam memberikan fasilitas pelatihan terhadap para
karyawannya. Tolak ukur yang digunakan adalah banyaknya jenis pendidikan, pelatihan, dan sertifikasi
yang diikuti oleh karyawan. Menilai kapabilitas dan perkembangan employee berdasarkan kepuasan,
partisipasi, dan produktivitas.
Analisis KPI - Turnover Rate
1. Intra firm (internal)
Dapat dilihat Indikator Turnover rate PT ITMG mengalami kenaikan yang cukup baik di tiap
tahunnya. dimana pada tahun 2017 sebesar 2,3% pada tahun 2018 sebesar 2,6% dan mengalami
kenaikan sebesar 3%. dan pada tahun 2019 sebesar 3,6% menandakan bahwa PT ITMG mengalami
kenaikan sebesar 1%
1.
Inter firm (Eksternal)
Sedangkan pada PT ADARO yang menjadi pesaing utamanya pun mengalami penurunan di tiap
tahunnya. Dimana pada tahun 2017 sebesar 3,63% dan pada tahun sebesar 2,80% Hal ini PT
ADARO mengalami penurunan sebesar 0,83. Pada tahun 2019 sebesar 2,78% menjelaskan bahwa
PT ADARO juga mengalami penurunan sebesar 0,02%.
Analisis KPI - R&D Development Expenses
1. Intra firm (internal)
ITMG memiliki beberapa peningkatan disetiap tahunnya dalam hal R&D Development
Expenses. Beberapa program diantaranya adalah program training, workshop, dan
certification. R&D Development Expenses yang semakin bertambah tiap tahunnya
menandakan adanya peningkatan intensitas perusahaam dalam menjalankan program R&D
untuk menciptaka kompetensi karyawan yang lebih baik
1. Inter Firm (eksternal)
JIka dibandingkan antara ITMG dan ADARO. ADARO memang lebih unggul dalam hal
pemberian fasilitas dan program R&D. Mengingat ADARO merupakan perusahaan batubara
yang lebih besar dibanding ITMG. Perbedaan jumlah atau proporsi dana untuk program R&D
dipengaruhi oleh jumlah karyawan dan banuaknya program yang dilakukan. Jumlah
karyawan yang dimiliki ADARO lebih banyak sehingga menimbulkan cost yang besar juga.
Hal ini menandakan kedua perusahaan sama - sama melaksanakan program pelatihan dan
pengembangan karyawan secara berkelanjutan untuk memperoleh kompetenso dan kinerja
karyawan yang lebih baik nantinya.
Dalam strategi yang dilakukan perusahaan dalam memberikan
pelatihan akan berdampak pada meminimalisir risiko bekerja
dalam kesalahan baik praktek maupun teknisi. dan juga
memberikan dampak dalam proses operasi. Namun Strategi ini
mengalami total penurunan pada 3 tahun terakhir
FINANCIAL
Meningkatkan
Profitabilitas
Pelanggan
CUSTOMER
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS
LEARNING
AND
GROWTH
Meningkatkan
Keuntungan
Menekan biaya
Mengurangi resiko
Meningkatkan
Penjualan
Melakukan Proses
Operasi
Meningkatkan Kompetensi
Karyawan
(diadakannya pelatihan)
Analisis Industri
Tahun
NO
1
INDIKATOR
2017
2018
2019
Market Share
5,011%
5,529%
6,325%
Market Share Ekspor
5,659%
6,624%
13,75%
Market Share Domestik
2,577%
2,543%
1,375%
Jika membandingkannya dengan industri pertambangan, batubara di Indonesia, market share ITM
tergolong kecil, masih di bawah 7%. Meski selama tiga tahun berturut-turut market share ITM terus
meningkat, dari 5,011% di tahun 2017 menjadi 6,325%, tetap saja dengan market share seperti itu artinya
ITM masih kalah saing dengan Adaro yang market share-nya dua kali lipat dari ITM.
Jika melihatnya lebih rinci, sebenarnya pertumbuhan market share tersebut ditopang oleh pertumbuhan
market share ekspor. Peningkatan tersebut terjadi karena ada penurunan ekspor batubara Indonesia dari
311 juta ton di 2018 menjadi 160 juta ton di 2019, sedangkan peningkatan ekspor ITM sendiri hanya
bertambah 1,4 juta ton dari tahun 2018. Kemudian untuk pasar domestik, justru ITM semakin kehilangan
market share-nya, dari 2,577% di 2017 menjadi 1,375% di 2019. Sehingga dapat dilihat bahwa market
share ITM saat ini rentan tergerus atau semakin mengecil.