UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE
HONDURAS EN EL VALLE DE SULA UNAH-VS
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Alumna:
Jennifer Larissa Vélez Pleitez.
Cuenta:
20172001366
Catedrático:
Ing. Walther Alexander Canales Villanueva
Asignatura:
Ingeniería de Producción Industrial II
Sección:
1000
Fecha:
14 de julio del 2020
ÍNDICE
Introducción............................................................................................................................... 3
Just in Time ............................................................................................................................... 4
Jidoka .......................................................................................................................................... 5
Heijunka: Nivelación de la Producción .............................................................................. 6
Kanban ........................................................................................................................................ 7
Poka-Yoke .................................................................................................................................. 9
Sistemas de participación del personal (SPP) ............................................................... 11
Metodología 5S ....................................................................................................................... 13
Sistema de producción Flow Shop.................................................................................... 14
Mapas de Flujo de Valor o VSM .......................................................................................... 15
Sistema Pull ............................................................................................................................. 17
SMED ......................................................................................................................................... 18
TPM ............................................................................................................................................ 20
ANDON (Control Visual) ....................................................................................................... 21
Estandarización del Trabajo ................................................................................................ 22
Células o Módulos de Trabajo ............................................................................................ 23
Conclusiones........................................................................................................................... 25
Bibliografía ............................................................................................................................... 26
2
Introducción
Como ingenieros industriales, es de vital importancia administrar de manera
óptima, los recursos e insumos, para que de esta manera las utilidades
incrementen. Por lo tanto, se debe recurrir a la implementación de vitales
herramientas que contribuyan a la mejora continua, un claro ejemplo de estas
herramientas, son las conocidas en el Lean Manufacturing.
¿A qué se le llama Lean Manufacturing? El Lean Manufacturing, o también
llamado Lean Production, es un método de organización del trabajo que se
centra en la continua mejora y optimización del sistema de producción mediante
la eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor
al proceso.
Su objetivo fundamental es el de minimizar las pérdidas que se producen en
cualquier proceso de fabricación, y en utilizar solo aquellos recursos que sean
imprescindibles. Así, eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen
el tiempo de fabricación y los costes. Es por esto que debemos conocer y
manejar a la perfección cada una de las herramientas, que a continuación
describiremos, para hacer de una empresa o planta de producción, un ambiente
rentable y que genere utilidades a la empresa.
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HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Just in Time
Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los
referentes de la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y
Justo a tiempo (JIT), dentro del sistema productivo del fabricante de automóviles.
El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario
para completar el proceso productivo. Como bajo JIT, el nivel de suministros que
se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos, es importante
estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de
falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.
Ventajas del Just in time:
•
Reduce los niveles de inventario en todas las fases de la línea de
producción
•
Reducen los costes que supone el mantenimiento de dichos inventarios
•
Minimiza las pérdidas ocasionadas por los suministros obsoletos
•
Reducción de los tiempos de entrega
•
Es un sistema flexible que se adapta de forma rápida a los cambios.
Desventajas del Just in time:
•
Puede generar problemas de ruptura de stocks o retrasos por una
inadecuada planificación del aprovisionamiento de materiales
•
Como consecuencia de lo anterior, pueden producirse retrasos o
suspensiones en la línea productiva
•
Limita la posibilidad de reducir precios por volumen de compra
•
Para mitigar estos aspectos, exige una relación más cercana con los
proveedores.
4
Jidoka
Jidoka es un término japonés utilizado para automatización con un toque humano
y ampliamente usado en el Sistema de Producción Toyota (TPS), Manufactura
Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM). El concepto es autorizar al
operario de la máquina y si en algún caso ocurre un problema en la línea de flujo,
el operario puede parar la línea de flujo. En última instancia las piezas
defectuosas no pasarán a la siguiente estación. Este concepto minimiza la
producción de defectos de desperdicio, sobre producción y minimiza los
desperdicios. También su enfoque es comprender las causas de los problemas
y luego tomar medidas preventivas para reducirlos.
El concepto de Jidoka se originó en los principios de los años 1900. Cuando
Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, inventó un telar textil que se detenía
automáticamente cuando algún hilo se rompía. Se considera a Taiichi Ohno
como el inventor de esta idea y él describe esta herramienta como uno de los
pilares del TPS. Shigeo Shingo lo llamó pre-automatización.
Ventajas:
•
El trabajador pasa de ser un simple trabajador, que no conoce cómo
encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado,
con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad
para tomar decisiones, es decir el trabajador pasa a ser más productivo y
de paso la organización también.
•
Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son
necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un único
departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa, por lo que
permite un incremento en la calidad de la producción.
•
Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos
intervenidos por maquinas o personas el foco de fallo.
•
Reduce los costos, ya que evita que se continúe procesando un producto
defectuoso.
•
La metodología japonesa la cual permite que cada proceso tenga su
propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una
irregularidad, sino que la corrige e investiga la causa permitiendo
5
continuar eliminando los inconvenientes y evitando su repetición, para así
disminuir desperdicios.
Desventajas:
•
Al momento de implementar Jidoka, se puede llegar a parar una línea
entera de producción.
•
Al tener un control de calidad más automatizado podría generar despido
de personal.
•
Después de haber hecho este cambio en la empresa existe la posibilidad
de que los operarios se resistan a cambiar su método de trabajo.
•
El implementar este sistema puede generar altos costos para la empresa,
entre los que se puede mencionar: costos de despidos de personal,
capacitaciones, cambios en la infraestructura, entre otros.
Heijunka: Nivelación de la Producción
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado
para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la
demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue
con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para
permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que
se necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la
eliminación de las mudas favoreciendo la normalización del trabajo.
Taiichi Ohno fue uno de los precursores de la implementación de esta
herramienta.
Ventajas:
Implementar correctamente Heijunka es una labor que, si bien es ardua, puede
brindar muchas utilidades, por ejemplo:
•
Minimiza la sobreproducción.
•
Implementa completamente el sistema pull.
6
•
Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
•
Minimiza los costos de oportunidad.
•
Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
Desventajas:
•
Cambios rápidos de referencia entre productos
•
Implica tener personal calificado polivalente para poder fabricar distintas
referencias
•
La producción no funciona estrictamente como fabricación sobre pedido.
•
Existencias más elevadas de las que se tendrían en sistema de
fabricación sobre pedido.
Kanban
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha
evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de
flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a
través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento.
El objetivo es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas.
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es
“visual”, y Ban corresponde a “tarjeta”.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en
cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero
en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que
el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada
tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de
que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso
contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.
Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere
decir que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades
(zona roja del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o zona verde del
tablero, significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea
necesario producir.
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De manera que, si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del
tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades
correspondientes al lote.
Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio. Acto
seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el
contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del
contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas,
y devuelve el contenedor totalmente vacío.
Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no
se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los
parámetros del sistema de producción.
Para adoptar Kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.
Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix
de productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá
fabricar en cada momento.
Ventajas:
•
Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la
sobreproducción y el exceso de inventarios.
•
Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente
(interno y externo).
•
Soporta las actividades de planificación de la producción.
Desventajas:
•
No es posible implantar el método Kanban cuando el proveedor tarda
mucho en suministrar el producto.
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•
Se trata de un sistema que no permite anticiparse a grandes aumentos de
la demanda. En el caso de recibir muchos pedidos de golpe la empresa
podría encontrarse desbordada.
•
En grandes proyectos es posible que no se cumplan los plazos de
entrega.
•
Hay inestabilidad en el volumen de trabajo. Es posible que en
determinados momentos el personal esté saturado de trabajo y en otros
no tenga nada que hacer.
•
Cuando se trabaja con muchas referencias puede resultar un sistema
poco eficiente.
Poka-Yoke
Un poka-yoke (derivado del japonés, que literalmente significa “a prueba de
errores”) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en
la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke
puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos
(baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los
usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en
la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce
como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían pokayokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una
técnica, hoy común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores
estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían
por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cambian dos posibilidades
u objetivos a lograr con el poka-yoke:
1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para
la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente
continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo
imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño
o forma.
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2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar
dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle;
para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que
el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde
se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del
olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer
observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias
en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar
un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
✓ Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a
controlar y en función del cual se suelen clasificar.
✓ Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.
Ventajas:
•
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
•
El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de
errores o a la subsanación de los mismos.
•
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
•
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
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Desventajas:
•
El Poka-Yoke es solo un sistema que previene defecto y elimina los
posibles errores, por lo que su funcionamiento se limita a inspeccionar y
alertar, no es una técnica para la intervención de operaciones de ningún
tipo. Su principal trabajo es realizar la inspección e informar sobre los
posibles errores o defectos de cualquier dispositivo de la compañía.
•
Si bien el Poka-Yoke considera al operario dentro de su esquema
metodológico, puede llegar a darse que los operarios queden relegados
al papel de simples informantes e incluso que se les vea tan sólo como un
factor susceptible de cometer errores.
•
En operaciones en que la tasa de producción es muy rápida, puede
resultar difícil seguir los cambios y dar respuestas adecuadas a estos sin
llegar a perturbar el proceso mismo. Estas condiciones requieren de una
atención especial cuando se considera el uso de dispositivos o
mecanismos Poka-Yoke.
Sistemas de participación del personal (SPP)
Las personas, a todos los niveles, son la esencia de la organización y su
completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de
la misma. Los sistemas de participación del personal se definen como el conjunto
de actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar
eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad
empresarial. Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores,
mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como
redes de transporte, comunicaciones, etc. son los elementos que constituyen la
organización. El desarrollo completo de sus potencialidades permite aprovechar
al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización y la
excelencia de la calidad.
El interés y el nivel de involucración en el trabajo del equipo, produce una
implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y
necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la
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satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores
resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos
de la organización. El desinterés y falta de involucración, produce peores
resultados finales. La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la
capacidad total de los individuos. Las habilidades personales, son potenciadas
mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera
suma de las capacidades de las partes.
En la actualidad no existen dudas sobre el elevado potencial de mejora que
poseen todos los integrantes de una organización, los cuales, con sus
aportaciones, pueden y deben contribuir a mantener e incrementar la
competitividad de la organización a la que pertenezcan.
Ventajas:
•
La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la
organización.
•
La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización.
•
La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados.
•
Los integrantes de la organización deben de sentir el deseo de participar
y contribuir al proceso de mejora continua.
•
Las personas entienden la importancia de su contribución y papel dentro
de la organización.
•
Las personas buscan activamente oportunidades para mejorar sus
capacidades, conocimiento y experiencia.
Desventajas:
•
Un desafío potencial de alentar la participación de los empleados es el
riesgo de que la línea de distinción entre el nivel de gestión y el nivel de
empleado se haga borrosa.
•
Cuando más empleados tienen aportes y capacidad de toma de
decisiones, se necesita más comunicación para asegurarse de que las
decisiones sean coherentes en toda la organización. Los gerentes pueden
tener dificultades para monitorear las decisiones y actividades con la
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participación de los empleados para protegerse contra las consecuencias
negativas y restringir el potencial de caos.
Metodología 5S
Sakichi y Kiichiro Toyoda, así como el ingeniero Taiichi Ohno inventaron esta
metodología. La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de
los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera
menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de
organización de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las
iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramientas y cuya
fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y crear hábito.
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero,
desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con
excelentes
resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a
implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce
resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y
de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de
que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno
depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de
manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni
un conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo,
detrás de esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y
multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio
posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la
eficiencia de la misma.
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Ventajas:
•
Organización
•
Sistematización
•
Categorización
•
Mejoras en la gestión de tiempo
•
Mejoras en la productividad
•
Optimización de las tareas
•
Mejoras en la gestión del material, evitando pérdidas.
Desventajas:
•
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
•
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
•
Genera estrés en los trabajadores haciendo de sus vidas un cambio.
Sistema de producción Flow Shop
El Flow Shop es un tipo de proceso de fabricación que se caracteriza
básicamente en que sus tareas (series de trabajo) para llevarse a cabo
necesariamente pasan a través de todos sus procesos (máquinas) en el mismo
orden, es decir que sus productos tienen una relación de procesos y secuencias
idénticas.
El Flow Shop, conocido también en el ámbito de producción como enfoque
estratégico repetitivo, se aplica de manera conveniente en organizaciones que
manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de
fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a
ensamblar que son factor común en diversas referencias) los cuales fluyen en el
sistema basados en un proceso continuo.
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Ventajas:
•
La principal ventaja del Flow Shop es que se basa en las ventajas de sus
enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la
personalización de productos de un enfoque al proceso y en las ventajas
económicas de la producción a media/alta escala que se perciben al llevar
un proceso continuo de programación y fabricación de módulos cuya
probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un
enfoque en el proceso.
•
Otra de las ventajas que presenta el Flow Shop es su alta capacidad de
optimizarse con el balanceo de líneas.
Desventajas:
Las desventajas son muy pocas, y consiste básicamente en que no todos
los productos son susceptibles de una producción modular.
Mapas de Flujo de Valor o VSM
Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar,
analizar y mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un
servicio. Como pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican
el flujo de los pasos del proceso y la información desde su origen hasta la entrega
al cliente. Al igual que otros tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de
símbolos para representar diversas actividades de trabajo y flujos de
información. Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar
desperdicios. Los elementos se representan en un mapa en función de si
agregan o no valor desde el punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar
aquellos que no agregan valor.
Los VSM tienen como objetivo, eliminar los desperdicios y crear el sistema más
eficiente posible. Sin embargo, identifican los desperdicios de forma distinta. Los
profesionales de la manufactura esbelta se centran en actividades que no
agregan valor, mientras que los seguidores de Six Sigma se centran más en las
variaciones de procesos que ocasionan desperdicios.
Este tipo de mapas puede ser más antiguo de lo que la mayoría piensa. Hay
ejemplos de diagramas que muestran el flujo de materiales e información en un
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libro escrito en 1918 llamado Installing Efficiency Methods, de Charles E.
Knoeppel. Más adelante, este tipo de diagramas se asoció al pregonado Sistema
de Producción Toyota y todo el movimiento de la manufactura esbelta, aunque
generalmente se lo llamaba "mapas de flujo de información y material", "mapas
de procesos" o por otros nombres, pero no "mapas de flujo de valor". Las
personas a quienes se les atribuye la creación del Sistema de Producción
Toyota, que comenzó a principios de la década de 1950, incluyen a Shigeo
Shingo (1909-1990), un ingeniero industrial japonés, asesor de Toyota y
homónimo del Premio Shingo a la excelencia "lean", y los ejecutivos de Toyota:
Taiichi Ohno (1912-1990), Kiichiro Toyoda (1894-1952) y Eiji Toyoda (19132014).
Otras personas clave en el movimiento "lean" y el uso de los VSM incluyen a:
James P. Womack, fundador del Lean Enterprise Institute; Daniel T. Jones,
fundador de Lean Enterprise Academy en el Reino Unido; John Y. Shook,
presidente del Lean Enterprise Institute; Karen Martin, fundadora de Karen
Martin Group para asesoría sobre producción "lean", y Mike Osterling, fundador
de Osterling Consulting.
Ventajas de los VSM
•
Los mapas de flujo de valor son un método poderoso para descubrir los
desperdicios en cualquier proceso, no solo en la manufactura
•
El VSM permite no solo identificar el desperdicio, sino también el origen o
la causa del mismo.
•
Los mapas de flujo de valor, ayudan a ver problemas, como demoras en
los
procesos,
tiempos
de
inactividad
excesivos,
limitaciones
e
inconvenientes con el inventario.
•
Los VSM también se pueden observar desde una perspectiva de
agregado de valor. Después de todo, eso es lo que le importa al cliente.
La eliminación de los desperdicios es el método para lograr la creación de
valor, como un producto o servicio con un precio más bajo y/o de mejor
calidad. El cliente está dispuesto a pagar por el valor.
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Desventajas de los VSM
•
Si bien los mapas de flujo de valor son fundamentales en los métodos
"lean", a menudo requieren una gran inversión en personas y tiempo para
hacerlos. Por lo tanto, si no se usan de forma correcta, pueden ser un
desperdicio en sí mismos.
•
Se necesita que los miembros del equipo estén capacitados en el diseño
de VSM avanzados, y puede llevar días, semanas o incluso meses
realizar algunos proyectos de trazado de mapas complicados, no todas
las circunstancias son adecuadas para crear un mapa de flujo de valor.
Se debe sopesar el valor potencial de un VSM y el trabajo necesario para
crearlo.
Sistema Pull
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema
pull o enfoque pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños,
se generan bajos costes por inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del
producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y
flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos
de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible. Los
distribuidores determinan individualmente las necesidades de reposición de su
stock calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén
regulador. El sistema pull se caracteriza porque los almacenes o diferentes
puntos de venta determinan individualmente las necesidades específicas de
reposición de sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden
directamente a su almacén suministrador.
Ventajas:
•
La principal ventaja con la que cuenta el sistema pull es que, en este
sistema, no habrá exceso de inventario que necesite ser almacenado.
Esto reduce los costes de almacenaje, así como los costes derivados del
transporte de las mercancías. De hecho, al reducir la cantidad de stock
disponible, se consigue optimizar los recursos que sí que están
disponibles, lo que, en términos económicos, supone una mejor
amortización de los mismos.
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•
Mejor conocimiento del mercado.
•
Proximidad al cliente por parte de la delegación.
•
Los sistemas pull, en relación con los sistemas push, se centran
fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con un
mejor conocimiento de causa. Así como por la posibilidad de utilizar
instrumentos informáticos más rudimentarios, lo que implica un menor
gasto en comunicación y en proceso de datos.
Desventajas:
•
Falta de coordinación con el stock global de la compañía y el stock del
almacén regulador y el programa de fabricación.
•
En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero
pide.
•
Aumenta el stock de seguridad.
•
La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock.
•
La descoordinación de las necesidades globales de la empresa.
• La consiguiente dificultad para efectuar un plan de entregas.
SMED
Single-Minute Exchange of Dies fue inventado por el Dr. Shigeo Shingo; quien
es hoy en día es considerado como el experto líder mundial en mejora de los
procesos de manufactura.
Es una herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca
reducir el tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Dies, que
en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”. El SMED nació
de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas
de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar
de una matriz a otra. Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda
clase de máquinas.
Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
18
•
Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del
producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por
tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
•
Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
•
Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
•
Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden
realizarse con la máquina en marcha.
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del
proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías. Desde el punto
de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de stock.
Ventajas:
Algunas de las ventajas más destacadas son:
•
Reducción de costos de producción.
•
Reducción de tiempos de entrega.
•
Reducción de inventarios.
•
Mejora en la calidad.
•
Menor cantidad de mano de obra, pero de mejor calidad y eficiencia.
•
Disminución de desperdicios (producto de mala calidad, sobreproducción,
retrasos, transporte, inventarios, proceso, etc.).
Desventajas:
Algunas de las principales desventajas son:
•
Rechazo por parte de los empleados, cuando no se les concientiza de la
importancia de los cambios.
•
Escasez en la cadena de producción. No es capaz de tener una rápida
reacción ante un problema de inventarios
•
Puede crear brechas entre la dirección y los trabajadores.
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TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de
los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de:
prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas
en inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas. De este concepto de planificación periódica del
mantenimiento
relacionado
con mejoras
incrementales, nace
el TPM
(Mantenimiento Productivo Total).
Ventajas:
•
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos
unidades no conformes.
•
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
•
Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema
no solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del
tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
•
Aprovechamiento del capital humano.
•
Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
•
Reducción de costos operativos.
20
Desventajas:
•
Cambios innecesarios.
•
Problemas iniciales de funcionamiento.
•
Coste en existencias.
•
Mano de obra.
•
Mantenimiento no realizado.
ANDON (Control Visual)
Los sistemas ANDON nacieron en Japón durante los años 70. En su idioma, la
palabra significa “señal” o “linterna”, algo que describe de manera bastante
ajustada la manera de funcionar de esta herramienta industrial.
Andon se usa habitualmente para aplicar el principio de Jidoka en la fabricación
Lean. Su base es avisar de cualquier inconveniente que pueda aparecer desde
el mismo momento que se manifiesta. Una vez que el sistema da la señal de
alarma, los responsables pueden corregir el error de manera inmediata e,
introduciendo las medidas necesarias, evitar que vuelva a repetirse.
El término Andon se usaba para nombrar las linternas de papel japonesas, muy
habituales como adornos. En el fondo, se trata de una señal luminosa que
notifica cualquier problema que surja dentro de los flujos de control de calidad o
de producción.
A grandes rasgos, los sistemas Andon son ayudas visuales que resaltan el lugar
donde es necesario intervenir. Por ejemplo, puede ser una luz intermitente que
señala que la línea de producción se ha detenido debido a algún problema.
En la actualidad, el control visual como forma de comunicación se aplica en
muchos ámbitos, siendo de especial importancia aquellos relacionados con la
identificación de despilfarros.
Es importante señalar que el Andon debe apoyar la medición de los procesos y
no al personal. En el caso de que la medición identifique algunos errores, las
soluciones deben orientarse hacia el sistema y no debe tener consecuencias
personales.
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Ventajas:
•
Es un sistema que alerta a todos los involucrados del proceso de
producción, si hay un problema, o algún potencial de problema en el
sistema.
•
Agiliza la resolución de los diversos problemas presentados en el proceso.
•
Evita que el empleado pierda tiempo de producción buscando ayuda para
la solución de su problema.
•
Da la oportunidad de explicar causas reales del problema aun estando
activo el proceso. Así evita parar la línea de producción.
•
Disminuye el tiempo y esfuerzo de los supervisores de estar monitoreando
constantemente el sistema.
Desventajas:
•
No funciona si no se usa de manera constante y sistemática, de manera
que todos los involucrados de la producción se integren para una
resolución más rápida de problemas.
•
No es efectivo para planta en el cual los procesos de manufactura o
producción no es continuo o constante.
Estandarización del Trabajo
La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas,
pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo
debería utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es así.
El precursor de la estandarización del trabajo tenemos a Kaoru Ishikawa que
también es conocido como un gurú de la calidad.
Muchas empresas todavía se rehúsan a implementar el trabajo estándar en sus
procesos, y hay algunas razones comunes por las que esto sucede:
✓ Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría
de la gente asume que esto significa simplemente documentar el trabajo.
✓ Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos
las mejores prácticas del trabajo, se debe realizar lo mejor posible,
basándonos en lo que sabemos hoy en día.
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Ventajas:
•
Aumenta la satisfacción del cliente.
•
Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y
rápida.
•
Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios.
•
Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer
precios.
Desventajas:
•
Negligencia de los empleados
•
El trabajo se vuelve mecánico
•
Falta de capacitación de los empleados
•
Falta de control y seguimiento de la implementación.
Células o Módulos de Trabajo
Una célula de trabajo personalizada es una unidad de trabajo ubicada de manera
lógica y estratégica, utilizada para la fabricación de un determinado producto o
una gama de productos similares.
Las células de trabajo personalizadas son generalmente más grandes que un
puesto de trabajo, pero no ocupan toda la planta de producción. Se utilizan para
combinar un equipo de personas que comparten un objetivo común en un área
específica, con la ventaja adicional de mejorar la comunicación y promover el
trabajo en equipo. Las células de trabajo personalizadas se implementan a
menudo en instalaciones de fabricación para mejorar el flujo de proceso, la
calidad y la velocidad, y para reducir costes.
Ventajas:
•
Permite operarios altamente capacitados
•
Permite cambios frecuentemente en los productos
•
Mejoras en la calidad
•
Simplificación del control
•
Menor espacio utilizado
23
•
Menos acarreo de materiales.
Desventajas:
•
Duplicidad de equipamientos.
•
Mayor inversión en maquinaria, equipamiento y superficie.
•
Dificultad para establecer células de fabricación en determinados tipos de
procesos.
24
Conclusiones
•
El lean Manufacturing es un conjunto de reglas de implementación,
compuesta por una estructura de pensamiento direccionada hacia el
cambio y mejora continua.
•
La adecuada implementación de cada estrategia en el momento indicado,
conlleva mejoras en los procesos.
•
La mayoría de las estrategias del Lean Manufacturing bien definidas,
contribuyen a disminuir costos y presenta mejoras contundentes en cada
uno de los diferentes procesos.
•
.El Lean Manufacturing es importante para cualquier empresa ya que
pretende eliminar de un proceso todos aquellos pasos, acciones o
actividades que no agregan valor, de modo que quede una cadena
productiva mucho más eficiente y óptima.
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