Ekonomistyrning – Beslut och handling Kap 1 – Företag och ekonomi 1.1 Det ekonomiska språket Problemlösning kräver att företag kan identifiera och beskriva problemen och sedan analysera och lösa dem. Sedan måste beslut följas av handling för att det skall uppstå en styreffekt. Varje situation är unik och styrningen måste anpassas därefter. 1.2 Företaget i ett extern perspektiv Ett företag kan ses som en förädlingsenhet som förbrukar resurser och utför prestationer. Verksamheten utvärderas genom att värdet på förbrukade resurser jämförs med värdet på utförda prestationer. Kan även ses som en mellanhand mellan olika marknader (faktormarknad och produktmarknad) – förädlingskedja/supply chain. Företagsekonomi handlar om alla de ekonomiska frågeställningar som ett företag ställs inför, inte bara det som sker inne i företaget. 1.3 Företag i ett internt perspektiv Kan även nämnas som en organisation. Företags resurser: - Personella (anställda som tillför kunnande, arbete, erfarenhet, nytänkande) - Reala (maskiner och byggnader etc.) - Finansiella (likvida medel, kontanter etc.) Självfinansiering = Företaget skapar finansiella resurser själva genom genererade och sparade vinstmedel. Företag har tidigare delats in i administration och produkter, men gränsen blir allt med otydlig. Allt som sker i ett företag kan beskrivas som aktiviteter. Samordnande aktiviteter kallas processer. En modell på aktivitets- och processer är värdekedjan. Värdekedjan Den anger övergripande aktiviteter som skapar kundvärde och delar in dem i primära och stödjande. Primära aktiviteter berör det fysiska flödet, avbildas i tidsordning. Innehållet är beroende av bransch och andra förhållanden. Stödjande aktiviteter är mer generella, kan inte lokaliseras till en bestämd tidsmässig del av processen. Egentligen bör man prata om aktivitetsområden på övergripande nivå, för att sedan dela in aktiviteter i undergrupper. Ett företags värdekedja kan länkas till värdekedjor hos underleverantörer och kunder. 1.4 Ekonomi Hushållning med knappa, begränsade resurser. Ur ett företagsperspektiv: resurser ska användas till att generera så hög måluppfyllelse som möjligt för företaget. Ekonomi handlar även om hur resurser skapas, transformeras och används. Produktivitet = utflöde/inflöde = Mängden prestationer / mängden förbrukning - Icke-finansiellt - Kan mätas direkt med data för olika aktiviteter - Lätt att förstå - Göra saker rätt Effektivitet = grad av måluppfyllelse = värdet på prestationen / värdet på resursförbrukningen - Finansiellt - Målen betonas - Ej bundet till nuvarande sätt att utföra verksamheten - Kan leda till omprövning/ifrågasättande av inriktning på företaget - Göra rätt saker Förädlingsvärde = skillnaden på utflöde och inflöde. Måste vara positivt på lång sikt. Intressentmodellen Olika intressenter ger olika bidrag till företagets verksamhet och kräver ersättningar. Viktigt att hitta en intressebalans för företaget. Summan av intressenternas krav avgör vilka mål ett företag har. Strategiska, taktiska och operativa beslut De tre nivåerna hänger ihop och påverkar varandra. Strategiska beslut ger ramar för den taktiska verksamheten som i sin tur ger förutsättningar för de operativa aktiviteterna. Gränserna är inte självklara. Kap 2 – Styrning 2.1 Styrtriangel Individen är i mitten och utgör styrningens kärna, människor är både styrande och styrda. Människors kompetens, engagemang, värderingar och samspel är avgörande för styrningens utformning, genomförande och resultat. Varje försök att tillämpa ekonomistyrning grundas på ett explicit eller implicit antagande om människors motivation och agerande. Styrtriangeln är en modell som kombinerar egenintresse med en vilja att bidra till att organisationen når sitt mål. Situation är de specifika förutsättningar som gäller i ett aktuellt fall. Strategi innehåller Styrning Situatio n företagets övergripande tankegångar om mål och hur de skall agera. Styrning är de medvetna åtgärder som ledningen vidtar för att uppnå ett visst mål. Strategi Styrning ska beaktia strategi och situation situationen formar och formas av den strategi och styrning företaget väljer en bra strategi baseras på aktuella situationen i samband med styrfilosofin. Tidsordningen mellan strategi och styrning blir mer och mer parallel. 2.1.1 Situation Marknad, verksamhet och organisering. Marknad Kundstorlek, utspridd / koncetrerad, lagstiftning, kundsegment, efterfrågan, konkurrenter, köpbeteende. Verksamhet Utgörs av de aktiviteter som företaget utför. Kan vara beroende av personal, säsongsberoende, koncentrerad/spridd, kostnadsstruktur, produktion. Styckproduktion – Skräddarsydda produkter inom ramen för befintlig förädlingsförmåga, t.ex. måttbeställd bokhylla. Serieproduktion – Antal lika produkter färdigställs inom en tidsperiod, t.ex. montering av visst kylskåp. Processproduktion – levererar standardiserade produkter i ett kontinuerligt flöde. Projekt – En unik verksamhet, lång utsträckning i tid, tillfällig organisation med bestämd start- och sluttidpunkt. T.ex. filmproduktion. Organisering Olika strukturer i ett företag, påverkas av strategin, storlek, omgivning, makt, teknologi. Integrerad – Differentierad Centraliserad – Decentraliserad Formaliserad – Icke-formaliserad Människorna är centrala i en organisation. Individerna bör ha kompetens och engagemang. 2.1.2 Strategi Människor är sammanflätande med strategier då människor implementerar begrepp som mål, vision, affärsidé. Kärnan i en strategi är en prioritering av resurser för att nå ett mål. En plan för hur företaget ska arbeta för att förverkliga sin affärsidé och uppnå sin vision. Företag måste uppnå ekonomiska mål för att överleva. En vision är en önskan till framtida tillstånd. Formas både av inre och yttre förutsättningar. Visionen ska ge mening och sammanhang åt beslut, den ska var stimulerande och utmanande och frigöra engagemang. Den måste även accepteras av de anställda för att bli kraftfull. Ex Autoliv: To substantially reduce traffic accudents, fatalities and injuries. Kärnvärden uttrycker företagets affärsmässiga grundfilosofi, ska fylla samma funktion som en vision. Ex Volvo: Kvalitet, säkerhet och omsorg om miljön. Visioner och kärnvvärden kan bidra till att hålla samman en komplex verksamhet och fokusera medarbetarnas ambitioner och beteende. Affärsidén ska förtydliga hur företaget tänker bli framgångsrikt. Kundbehov, kunderbjudande och kärnkompetens. 2.1.3 Styrning ”Avsiktlig påverkan av ett företags verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål.” Det är viktigt att komplettera den traditionella ekonomistyrningen med en styrning som berör människor, är begriplig och relaterad till det dagliga arbetet, samt är flexibel och processorienterad. Verksamhetsstyrning. Fokus på medarbetarna. 2.2 Styrmekanism Fyra aktiviteter: - Sätta mål - Ge styrimpuls - Följa upp - Värdera målutfall I företag är styrande och styrd enhet individer i ett öppet system med agerande leverantörer, kunder, konkurrenter m.m., vilket försvårar styrningen. 2.3 Styrprocess 2.4 Styrfokus Inflödesstyrning, aktivitetsstyrning, utflödesstyrning – ofta kombineras styrmöjligheterna. Möjligheten att kunna mäta inflöde och utflöde påverkar möjligheten att styra. Regelstyrning innebär att aktiviteterna standardiseras och att kunder blir likvärdigt behandlade. 2.5 Styrmål Nedbrytning av större mål och delegering av ansvar är viktig del av den ekonomiska styrningen. 2.6 Styrfunktion Den övergripande funktionen/uppgiften med styrning är att implementera en strategi. Score keeping, attention direction och problem solving Det är viktigt med ett bra datasystem som samlar in viktig information och data. Exempel på hur påverkan kan ske: - Hantera data effektivt - Stärka samordning - Motivera personal - Utvecklar lärande 2.7 Styrmedel - Formella styrmedel (budgetering, produktkalkylering, datasystem) - Organisation (verksamhetens utformning, fördelning av ansvar och befogenhet, belöningssystem) - Mindre formaliserade styrmedel (värderingar, företagskultur, normer) 2.8 Styrperspektiv Ett horisontellt synsätt i form av en värdekedja. (värde för kund) Ett vertikalt perspektiv betonar formell organisation, makt och ansvar. (värde för ägare). Att skapa värde för dem båda är nödvändigt för företagets överlevnad. 2.9 Styrform - Direkt styrning (order) Programstyrning (instruktioner) Ramstyrning (anger handlingsutrymmet den styrda enheten har att påverka sina aktiviteter) Kontrollstyrning (markerar frihetsgrad) Målstyrning (Anger mål, oberoende av hur) Indirekt styrning (påverkan på föreställningar genom information, förebilder, utbildning, belöning etc.) 2.10 Styrprinciper - Kasualitetsprincipen - Varje objekt skall tillgodoräknas och belastas det som objektet förorsakat. Väsentlighetsprincipen – fokuserar på de viktiga aspekterna för varje produkt Hanterbarhetsprincipen – Arbetet ska skötas effektivt, nytta vs kostnad Situationsberoendeprincipen Kapacitetsbevarandeprincipen – kalkylmässig avskrivning och värde bedöms på informationen som finns Ansvarsprincipen – det får inte finnas någon kostnad som ingen har ansvar för Påverkbarhetsprincipen – Man får ej bli bedömd för saker man inte kan påverka Balans mellan principerna är viktigt, ibland är de i konflikt 2.11 Styrrutin Standardisera styrningen? 2.12 Styrdimensioner 2.13 Styrning genom beslut och handling Beslut är en prioritering och ett ställningstagande vid ett tillfälle och handling är normal en process över tid. Handlingen är avgörande för ett företags framgång och överlevnad. Beslut är kopplat till styrande enheten och handling den styrda. Kap 3 – Ekonomistyrningens grundbegrepp 3.1 Ekonomiska konsekvenser av en affärstransaktion Ett beslut som innebär en affär mellan två parter, t.ex. två företag, kallas för en affärstransaktion. Den påverkar det reala flödet och finansiella flödet mellan parterna. De ekonomiska konsekvenserna omfattar både betalningsströmmar till och från företaget samt företagets resultat. Produktkalkyler koncentreras på resultatmässiga aspekter (intäkter – kostnader), Kallas ibland för kostnads- och intäktskalkyl. Kopplingen och matchningen mellan kostnader och intäkter är mycket viktig vid en kalkyl. Vanligen utgår man ofta från kostnaden när man ska göra en kalkyl. Hur mycket kostar det att tillverka produkten med den funktion och kvalitét som vi vill ha? Vilket resultatkrav har vi? Vilket försäljningspris blir detta? Målkostnadsanalys eller target costing är tvärt om, där utgår man från vad kunder är villiga att betala för en produkt med viss funktion och kvalitet. Marknadspriset minskar sedan med resultatkravet och därefter återstår målkostnaden, dvs. företagets högsta tillåtna kostnad för att framställa produkten. Kostnadsbegrepp RK + FK = DK + IK = SäK + SaK = Totala kostnader 3.2 Rörlig och fast kostnad Proportionellt rörliga kostnader Ökar proportionellt med volymen, varje T-shirt vi säljer kommer att öka kostnader. Progressiva rörliga kostnader Den rörliga kostnaden ökar i snabbare takt än volymen. Ju mer vi producerar och säljer för varje enhet så ökar den rörliga kostnaden. T.ex. lönekostnad i form av övertid vid mer produktion. Men lönen i sig är en fast kostnad. Degressiva rörliga kostnader Ju högre volym desto långsammare ökar kostnaden, motsats till progressiv. T.ex. mängdrabatt, stordriftsfördelar. Fasta kostnader Finns oavsett om vi producerar och säljer eller inte, t.ex. avskrivning på maskin. Påverkas ej av volymen. Stilleståndskostnader vill företaget utnyttja på bästa sätt innan man skaffar sig en ny. Vi kommer att anta att fastna kostnader är fasta kostnader, men det är kanske inte alltid så. Halvfasta kostnader Fasta inom ett volymintervall, förändras sedan språngvis för att därefter vara fasta inom ett nytt intervall. T.ex. lokalkostnader, vid stor ökning av produktionsvolymen måste ytterligare lokaler hyras. Totala kostnader Totala kostnader = fasta kostnader + förlig styckkostnad*verksamhetsvolym 3.3 Direkt och samkostnad Kostnadsslag – Indelning av olika kostnader, kostnader av likartad typ är samma kostnadsslag, t.ex. kostnader för råmaterial. Kostnadsställe – Avdelning eller funktion i ett företag som representerar en avgränsad och likartad resursinsats. T.ex. en organisatorisk enhet med ett kostnadsansvar. Kostnadsbärare / kalkylobjekt – det som ska bära/belastas med kostnaden, slutobjektet i kalkyleringen. Direkt kostnad kan kopplas direkt till kostnadsbäraren, t.ex. ett speciellt material som behövs för att göra en viss produkt, kan vara både rörlig och fast. Indirekt kostnad eller omkostnader är inte direkt kopplade till kostnadsbäraren men kan hänföras till kostnadsställen (samlas upp där innan de kan fördelas på kostnadsbärare). Kan vara både fast och rörlig. Genom att fördela alla kostnader på kostnadsbärare kan man beräkna självkostnad, det vill säga vad kalkylobjektet kostat företaget självt. 3.4 Särkostnad och samkostnad Särkostnader är kostnader som tillkommer eller försvinner som en följd av ett beslut. Kostnader som är opåverkade av vilket handlingsalternativ som väljs är samkostnader eller gemensamma kostnader. Indelningen kan först ske när beslutssituationen är definierad. Om beslutet innebär volymförändring är rörliga kostnader per definition särkostnaden. Men en volymförändring kan även innebära att fasta särkostnader tillkommer eller försvinner. Kausalitetsprincipen innebär att varje kalkylobjekt ska bära de kostnader som objektet förorsakar. Vad orsakar vad? Orsak, verkan och samband. Väsentlighetsprincipen innebär att små och obetydliga kostnadsposter dock kan behandlas schablonmässigt. Man eftersträvar en balans mellan exakthet och enkelhet. Fokus ska ligga på det som är viktigt för företaget. Kapacitetsbevarande principen betyder att all resursförbrukning skall värderas till nupris, intäkter och kostnader ska även matcha varandra. Hanterbarhet är en balans mellan exakthet och enkelhet, nytta vs. Kostnad. Kap 4 – Beräkna kostnader 4.1 Kalkylering Produktkalkyler är ett styrmedel i centrum för beslut och beslutsfattande då de ger ett bra beslutsstöd. Produktkalkyl = Sammanställning och/eller beräkning av ett besluts positiva och negativa konsekvenser Kalkylering = Processen att komma fram till en kalkyl. En produktkalkylsmodell ska byggas upp logisk och de som skapar kalkyler ska vara rationella och objektiva. Förkalkylering innebär att ta fram beslutsunderlag och processen ser ut som följande: - Definiera beslutssituationen, vad ska vi ha kalkylen till? - Identifiera kalkylunderlag, vad ska ingå? Kostnad vs. Nytta Värdera kalkylmässig kostnad (till skillnad från bokföringsmässig kostnad), informationen vi får när vi gör kalkyler kommer mycket från redovisningen. T.ex. om en kostnad för en produkt varierar kan man använda ett standardpris - Välj och/eller utveckla en kalkylmodell, ju enklare den är desto trubbigare underlag, ju svårare desto spetsigare och desto mer tid tar den att göra. - Beräkna kalkylen och sammanväg detta med övrigt beslutsunderlag - Fatta beslut = vad ska ingå i kalkylen och hur tillförlitlig är den? - 4.2 Beslutssituation Kalkylobjektet är det beslut som kalkylen ska ge beslutsunderlag till. viktigt att avgränsa detta tydligt. Viktigt att även fastställa mål, restriktioner och påverkbarhet. Dessa avgörs av situationen. Ofta kan man påverka produktutformning men ej geografisk läge t.ex. Finansiella mål är huvudfokus vid konkurrensutsatt verksamhet. Restriktioner ibland den information som inte ingår i kalkylmodeller. En beslutssituation kan innebära att beslut fattas under säkerhet, risk, osäkerhet eller genuin osäkerhet. Säkerhet innebär att man till 100% vet utfallet. Skattekostnader på löner samt moms påverkar inte kalkyler. Inkomstskatt kan påverka kalkyler och beslut. 4.3 Kalkylunderlag Kvantitativ (statistik/sifferdata) eller kvalitativ (ej mätbart hur mycket, endast om egenskapen finns, nöjda kunder t.ex.). Finansiell (mätas i monetära mått) eller icke finansiell (volym, längd, volym). Serieproduktion gör det enklare att bygga upp rutiner som underlättar insamling av data, vid styckproduktion är detta svårare. Förkalkyl i styckproduktion kräver stora insatser och bör preciseras så långt som möjligt. Förkalkyler kan bygga på tidigare erfarenhet, dvs efterkalkyler. Det betyder att kalkylrutinerna är viktiga och att all relevant data lagras och finns tillgänglig. Standardkvantitet: då resursförbrukningen per aktivitet bestäms enligt erfarenhet till standardvärde. Standardpris: Ett enhetspris eller genomsnittligt nupris för en period. Underlättar för kalkyleringen och andra delar av ekonomistyrningen. Kapacitetsbevarande principen innebär att kapitalkostnad för anläggningstillgångar ska beräknas med utgångspunkt från tillgångens nupris. Lättare sagt än gjort. Konsekvenser av ett beslut kan värderas i olika tidsperspektiv. Ett alternativ som på kort sikt verkar lönsamt kan på lång sikt vara mindre fördelaktigt, eller tvärtom. Vid bedömning av konsekvenser bör hänsyn tas till både direkta effekter och följdverkningar. 4.4 Kalkylmässig kostnad Bokföringsmässig kostnad är en periodiserad utgift. Lagstadgad. Kalkylmässig kostnad är värdet på en resursförbrukning. Oberoende av lagregler. Ibland sammanfaller dem båda t.ex. vid hyror, löner. Men ibland har anskaffning skett långt före förbrukningen, t.ex. råvaror, maskiner, byggnader. Om priset på resurserna har ändrats kan anskaffningsvärdet vara missvisande. Följa principen att all resursförbrukning ska värderas till nupris. Ett alternativt utnyttjande är att sälja resursen, då säljs den till nupris. Det värde som gås miste om genom att inte sälja kallas för alternativkostnad. Kalkylmässiga merkostnader ingår i den interna redovisningen (kalkylmässiga avskrivningar, ränta på EK och företagarlön i enskild firma) Ekonomisk livslängd används vid kalkylmässig avskrivning och innebär den tid under vilken det är ekonomiskt rimligt att använda tillgången (inte hur länge den fungerar). Ofta rekommenderas en degressiv avskrivning under den ekonomiska livslängden. Kalkylmässig räntesats? 4.5 Kalkylmodell Förenklade avbilder av en verklighet. En kalkylmodell är del av företagets formella styrmedel. Modellen måste accepteras av de anställda för att fungera som styrmedel. En enkel modell har goda möjligheter att accepteras om den är begriplig, uppfattas som rättvis och beaktar väsentliga aspekter i företaget. centralt att modellen avbildar de viktigaste faktorerna, har god kausalitet utan att bli alltför komplicerad. En förkalkyl är framåtsyftande, upprättas innan analyserande aktiviteter utförs. Efterkalkylen är en uppföljning efter att aktiviteterna har genomförts. Förkalkylens syfte - Produktionsbeslut (vad, hur, hur mycket - Kund och marknadsbeslut - Underlag för fastställande av pris - Budgetering Efterkalkylens syfte är att få kostnadskontroll, resultatanalys som uppföljning för att kunna göra bättre förkalkyler i framtiden. Komplettering med annan information (inte enbart från enkla kalkylmodeller) bör ske innan beslut fattas. 4.6 Beslutsfattande Rationalitet, begränsad rationalitet, satisfierande lösning, soptunnemodell, flera beslutsfattare, beslut genom förhandling. 4.7 Från kalkyl till beslut Ibland följer inte beslutsfattarna kalkylen, det finns maktspel som kan påverka t.ex. Kalkylen ger legitimitet, men det kan finnas fejkade kalkyler. Kap 5 – Kalkylmodeller baserade på rörlig och fast kostnad 5.1 Resultatplanering Resultatet är 0 vid nollpunkten, kritisk punkt eller break-even point. Volymen som motsvarar nollpunkten kallas nollpunktsvolym eller kritisk volym. Om verklig volym är lika med kritisk volym går man plus-minus noll. Omsättningen kallas nollpunktsomsättning eller kritisk omsättning. Resultat = pris per styck* Volym – Rörlig kostnad per styck * Volym – Fasta kostnader Samband för kritisk punkt: Kritisk punkt = Där volym = x Vid Kritisk punkt är : Kritisk omsättning = Pris/st*volym – Rörlig kostnad/st*Volym – Fasta kostnader = 0 TI=TK = FK+RK Kritisk volym * försäljningspris Säkerhetsmarginalen är skillnaden mellan verklig volym och nollpunktsvolym. Den kan även anges som skillnad i verklig omsättning och nollpunktsomsättning. Kan även beräknas i procent av verklig volym respektive verklig omsättning. Visar hur mycket volymen kan minska innan det faktiskt ger förlust. Säkerhetsmarginal Säkerhetsmarginal i % = verklig volym - nollpunktsvolym (verklig volym – nollpunktsvolym) / verklig volym Täckningsbidrag är vad som finns kvar för att täcka de fasta kostnaderna efter att vi har dragit av de rörliga kostnaderna för en produkt. Totalt täckningsbidrag = Täckningsbidrag = Täckningsgrad = pris per styck * volym – Rörlig kostnad per styck* Volym Särintäkter - Särkostnader totalt täckningsbidrag / totala intäkter eller täckningsbidrag/ pris/st 5.2 Periodkalkyler Periodkalkylering innebär att kostnad för viss period fastställs och fördelas på periodens volym. Det går att använda när produktionen är likartad från period till period, t.ex. serieproduktion. Divisionskalkyl Metod som främst används vid efterkalkyler för kostnadskontroll. Om det ska användas som förkalkyl kan verkliga värden ersättas med budgeterade värden. Självkostnaden / enhet beräknas som: Divisionskalkyl Kostnad/st = totala kostnader under perioden / verklig volym Normalkalkyl Är en förfining av divisionskalkylen och innebär särbehandling av fasta och rörliga kostnader. Fasta kostnader fördelas på normal volym och rörliga fördelas på verklig volym. stabilare kalkylutfall och en säkrare grund för ekonomistyrning Normalkalkyl kostnad/st = Normal volym = Verklig volym / utnyttjande grad Normal volym: Företaget gör en uppskattning vilken volym som är mest rimlig att planera och kalkylera utifrån dvs. normalvolym. Verklig volym: Den faktiska volymen Utnyttjande grad Anger verklig volym i relation till normal volym. Påverkas av hur mycket resurser som används jämfört med normal resursanvändning, dels hur produktivt de används. Utnyttjandegrad = - Verklig volym / normal volym Utnyttjande graden sjunker FK ökar /st Utnyttjande grad < 100% = underutnyttjande Utnyttjande grad > 100% = överutnyttjande. Överutnyttjande grad kan tolkas som en slags besparing då vi har en övertäckning, vi täcker mer och vi säljer mer än förväntat. Minimikalkyl Ledig kapacitet innebär att en produktionsfaktor inte är fullt utnyttjad Övertäckning / undertäckning Säljer man mer (verklig > normal volym) har man överteckning, vilket ger en kostnad som understiger förkalkylerad fast kostnad / styck Säljer man mindre (verklig < normal volym) har man undertäckning. Ger ett belopp som överstiger förkalkylerad fast kostnad per styck. Skillnaden beror på att en förkalkylerad fast kostnad beräknad vid normal volym multipliceras med en större verklig volym. Det ger ett belopp som överstiger den förkalkylerade fasta kostnaden, dvs. övertäckning. Över/undertäckning kan bidra till att förklara budgetavvikelse. (aktuellt volym – normal volym) * (fast kostnad per st enligt normalkalkyl) Underutnyttjande * FK Undertäckning= Över/undertäckning (FK / normal volym)*verklig volym - FK av fasta kostnader = Undertäckning= 5.3 Ekvivalentkalkyl Kan används för företag som har produkter med likartad och gemensam resursförbrukning (produkter som använder samma råvara / produkter med identiska produktionsprocesser). Den gemensamma kostnaden fördelas i proportion till respektive produkts ekvivalentmängd. - Tas fram via erfarenhet och mätning - Se exempel sid 120 i boken! o Total vikt = 3000 g - ▪ Produkt A: 1 500g / 3000 g = 0,5 ▪ Produkt B : 1 000g /3000 g = 0,33 ▪ Produkt C: 500g / 3000g = 0.17 Ekvivalenttal ska svara mot hur resurser förbrukas av produkterna. Ekvivalenttal multipliceras med respektive produktsvolym för att få fram ekvivalentmängd Totalt ekvivalentmängd för att produkter summeras till total ekvivalentmängd Kostnaden för en produkt beräknas som total kostnad under perioden multipliceras med produktens ekvivalentmängd dividerat med total ekvivalentmängd. 5.4 Fast kostnad per styck Gränsen mellan rörlig och fast kostnad är inte alltid självklar. Vissa kostnader kan vara fasta inom ett volymintervall men ändras om företaget går utanför. Fast kostnad per styck beräknas genom att fasta kostnaden divideras med en volym. Täljare och nämnare ska matcha för ett relevant värde avse samma period och mätas med samma förutsättningar. När företag ska välja fast kostnad kan de använda sig av vissa utgångspunkter i sin förkalkyl: - Konstaterad fast kostnad för förgående period - Budgeterad fast kostnad för aktuell period - Normal fast kostnad, historiskt utfall - Normal fast kostnad, budgeterade värden. Konstaterad fast kostnad är lättillgänglig och känt, inga bedömningar behövs. Problemet är att kostnaden kanske då påverkades av förhållanden som inte kommer att råda nu. Budgeterad fast kostnad beaktar även nya förutsättningar, kostnaden påverkas ju av framtida investeringar, ny teknologin osv. Men framtiden är oviss, svårt att bedöma. Normal fast kostnad är genomsnittlig för några perioder. Antingen utgår man från historiska utfall, eller bedömda framtida fasta kostnader. En normalbedömning ger ofta stabil grund för beslutsfattande och en uthållig prissättning, vilket är viktigt vid stora kapacitetsinvesteringar och långsiktiga kundrelationer. Ett för stabilt normalvärde saknar dynamik och flexibilitet, vilket kan vara missvisande om branschen ändras snabbt. Nästa fråga gäller val av volym: - Konstaterad volym från förgående period - Budgeterad volym för aktuell period - Normal volym, historiska utfall - Normal volym, budgeterade värden - Praktisk tillgänglig volym. Nackdelarna / fördelar med varje alternativ är ungefär detsamma som med kostnad. Vid val av volym är budgeterad volym för aktuell period vanligast att använda. Felaktig suboptimering kallas det när ett beteende som är optimalt för en enhet inom organisation (suboptimering) samtidigt är felaktigt beteende för hela organisationen. Detta kan t.ex. gälla outnyttjad kapacitet för en resurs som inte märks av och det blir en ond spiral där maskinen utnyttjas allt mindre och mindre. För att undvika outnyttjad kapacitet kan man beräkna maskinkostnad per timme för utnyttjad plus outnyttjad kapacitet. Dock rekommenderas att använda praktiskt tillgänglig kapacitet istället för utnyttjad. Där behålls kostnaden för den outnyttjade delen vid sidan av och blir synlig. Viktigt att tänka på är att inte räkna bort för många fasta kostnader. När företaget inte fördelar alla kostnader på aktuell produktion blir kalkylobjekten ofta för låg kostnad/st, vilket leder till felaktiga kalkyler, som kan leda till att företag sätter för lågt pris. Nuberäkningsmetod är en efterkalkyl baserad på konstaterad fast kostnad och konstaterad volym. Kap 6 – Självkostnadskalkylering 6.1 Kostnadsfördelning i tillverkningsföretag I detta kapitel används en traditionell själkostnadskalkylering som främst är utvecklad för, och används av tillverkningsföretag. En självkostnadskalkyl är en beräkning av alla kostnader ett kalkylobjekt förorsakar. Kostnader kategoriseras i olika kostnadsslag. Kostnadsställe utgör ett mellanled mellan kostnadsslag och kostnadsbärare. Kostnadsfördelningen slutförs då indirekta kostnader omvandlas till fördelade kostnader fördelade kostnader med hjälp av fördelningsnyckel. Vanligen registreras samtliga kostnadsslag på det kostnadsställe där de uppstått. Det ger en bild av kostnadsställets totala kostnader. Fördelningsnyckel, fördelningsgrund, fördelningsbas och påläggsbas är samma sak – kriterier för kostnadsfördelning. Kostnadsfördelning = fördela värdet på en gemensam resursförbrukning. Varje kostnadsbärare ska bära sin rättmätiga andel = kasualitetsprincipen, Väsentlighetsprincipen = kraven på exakt kausal fördelning måste balansera mot kravet på att fokusera på de mest betydelsefulla kostnaderna. Hanterbarhetsprincipen = Kalkylarbetet får inte bli alltför dyrt och arbetskrävande. Proportionalitetsprincipen = Valet av fördelningsnyckel för fördelning av indirekta kostnader. God kausalitet är att fördelningsnyckeln samvarierar med kostnadsförändringar på kort och lång sikt. Exempel på fördelningsnycklar är tid, värde, mängd, yta. Om inget kausalt samband finns (t.ex kostnader för central administrativ enhet) kan man antingen välja att inte fördela kostnaden eller så talar man om kostnadstilldelning. Kalkyltrappan En traditionell standardindelning av kostnadsslag. Se annan bild i boken s. 129 Direkt kostnader är då DM och DL samt speciella kostnader, övriga kostnadsslag är omkostnader eller indirekta kostnader. Modellen bör kompletteras med direkt försäljningskostnad, som ingår i självkostnaden men ej tillverkningskostnaden DM – Kostnader för material direkt till kostnadsbärare MO – indirekta kostnader i samband med materialflödet, kostnader för inköpsverksamhet, förrådshantering, fårrådslokal, svinn, inkurrans, räntekostnader DL – lön inkl. lönebikostnad som direkt kopplas till kostnadsbärare TO – kostnader i samband med tillverkning, kapitalkostnader för byggnader, maskiner, dvs kalkylmässig avskrivning och räntekostnad. Även driftkostnader, energi m.m Speciella direkta ksotnader – material och lön i samband med tillverkning, t.ex. licensavgifter, kostnader för maskin som bara används till en produkt AO – Administration och ledning, kostnader för ekonomi- och personalavdelningar, datorkostnader FO – kostnader i samband med marknadsanalys, marknadsföring och försäljning, inkl. lön till försäljare, reklam, resor m.m AO + FO = AFFO Påläggskalkylering är då indirekta kostnader ska fördelas från kostnadsställe till kostnadsbärare och direkt kostnader används som fördelningsnyckel/ påläggsbas. Indirekta kostnader fördelas som ett pålägg i proportion till direkta kostnader. Vanliga påläggsbaser/fördelningsnycklar: MO fördelas som ett pålägg för kostnaden DM (materialkostnader förutsätts samvariera med direkt material) TO fördelas som ett pålägg för kostnaden DL AO fördelas som ett pålägg för tillverkningskostnaden FO fördelas som ett pålägg för tillverkningskostnaden Självkostnadskalkylering är vanliga vid orderkalkylering och ger beslutsunderlag när företag ska lämna offerter, sätta priser, välja order osv. Pålägg: beräknas på självkostnaden. Vinstpålägg i % Marginal: beräknas på försäljningspriset. Marginalpålägg i % blir alltid mindre än vinstpålägget i % Pålägg Självkostnad Vinst Marginal Valet av fördelningsnyckel är viktigt. När den väljs bör hänsyn tas till vad som ingår i den indirekta kostnaden: - Materialkostnader huvudsakligen består av lokalkostnader fördelas i proportion till utnyttjad golvyta. - Tillverkningsomkostnader till stor del utgörs av uppvärmningskostnader fördelas i proportion till uppvärmningsbehovet bättre kausalitet än schablonpålägg (dvs. en mer aktivitetsbaserad kalkylering än påläggskalkylering) - - - Differentierade kostnader är ett annat sätt för en mer acceptabel kostnadsfördelning. MO-pålägget kan sättas högre för produkter som kräver det, olika %-satsen används. En grov schablonfördelning medför stor risk att kalkylen ger felaktigt beslutsunderlag Kausaliteten kan oftast öka genom att dela upp omkostnaderna på många kostnadsställen, för varje ställe utnyttjas separat nyckel och kostnadsbäraren påförs kostnader från de ställen de utnyttjat. Ju fler kostnadsställen desto bättre kausalitet, men man måste väga exakthet mot enkelhet. Huvudkostnadsställe: slutgiltiga kostnadsställen vars kostnader fördelas på kostnadsbärare Hjälpkostnadsställe: Övriga ställen, förberedande eller indirekta avdelningar, ofta ett serviceställe till huvudstället. Kostnadsfördelning måste lösas från fall till fall och kräver situationsanpassning. Se avancerat exempel sid. 140. 6.2 Restkalkyl Förenad produktion är relativt vanlig och innebär att fler produkter produceras i samma process. Ofta inom jordbruk, livsmedelsområdet, kemisk produktion, oljeraffinaderier, sågverk m.m. Exempelvis går det inte att producera mjölk utan att få gödsel. Förenad produktion genererar en huvudprodukt och en biprodukt, som kan säljas aka, förbättrar resultatet. I dessa situationer kan man använda sig av en restkalkyl. alla tillverkningskostnader läggs på huvudprodukten, därefter minskas den kostnaden med biproduktens täckningsbidrag (särintäkt – särkostnad) och en nettotillverkningskostnad återstår som belastar huvudprodukten. 6.3 & 6.4 Kostnadsfördelning i handelsföretag och tjänsteföretag En kalkyltrappa för ett handelsföretag ser annorlunda ut mot för ett tjänsteföretag. Kalkyltrappan i Handelsföretag Kalkyltrappa för tjänsteföretag + moms!! Procentpåslag vs. Kronpåslag är omdiskuterat inom handelsföretag. Procentpåslag läggs på inköpspriset och varierar, medan kronpåslaget är fast oavsett inköpspris. Båda varianterna kan ge missvisande effekter, då kostnadsstrukturen avbildas ofullständigt. I tjänsteföretag som erbjuder service till kunder genom arbetsinsatser är de huvudsakliga kostnaderna löner. Projektomkostnader är indirekta kostnader för att producera tjänsten, t.ex. värdeminskning på maskiner, driftkostnader, lokalkostnader, räntekostnader. Den kan beräknas som ett pålägg på den direkta lönen Speciella direkta kostnader: direkta kostnader exklusive lön, t.ex. resekostnad, materialkostnad som reservdelar, inhyrda tjänster. Direkt lön är lön till egen personal som direkt kan kopplas till ett projekt. Bestämda priser: standardpriser som grundar sig på tidigare kalkyler Löpande räkning: Kunden får betala en viss ersättning per timme. Vanligen får kunden då ett kostnadsförslag innan om ungefär hur många timmar som behövs och vad det kommer att kosta. Kap 8 – Kalkylmodeller baserade på särkostnad och samkostnad 8.1 Bidragskalkyl - En kalkyl som endast innefattar de kostnader som förorsakas av kalkylobjektet - Till skillnad från självkostnadskalkylen utmärks bidragskalkylen alltså av en ofullständig kostnadsfördelning - Hur klassificeras kostnader i en bidrags kalkyl? o Särkostnader o Samkostnader - Vad avgör om en kostnad är en särkostnad eller en samkostnad? o En särkostnad är en kostnad som tillkommer eller bortfaller för ett visst handlingsalternativ = påverkas av beslutet o En samkostnad är en kostnad som inte påverkas av vilket handlingsalternativ som väljs (beslutet) - Tar endast hänsyn till särintäkter och särkostnader Syfte med bidragskalkyl - Används för att beräkna produkters täckningsbidrag o Täckningsbidrag är ett överskottsmått som inte belastas med samtliga kostnader. TB ska bidra till att täcka samkostnader och ge vinst. - Enklare produktkalkyl än självkostnadskalkylen då den undviker problematiken med att fördela omkostnaderna på ett rättvist sätt, man slipper kausalitetproblematiken - Utgör ofta ekonomiskt underlag kopplade till en specifik beslutssituation, konkreta situationer Samband Täckningsbidrag TB = Totalt täckningsbidrag TTB = Resultat = Täckningsgrad = Särintäkt - Särkostnader Total intäkt – Total särkostnad Totalt täckningsbidrag - Samkostnad TB / SI = TTB/TI Totalt täckningsbidrag är lämpligt när man vill räkna ut TB för en grupp produkter, för att undvika en förväxling med styckkalkylen. Vidare samband vid nollpunkten är: - TI = TK = samkostnad + total särkostnad TI – total särkostnad = samkostnad TTB = samkostnad Nollpunktsvolym * TB = samkostnad Nollpunktsvolym = samkostnad / TB TI = Nollpunktsomsättning = samkostnad/TG Relevanta beslutssituationer - Beslut vid ledig kapacitet (det finns fem tomma stolar på flygplanet dagen innan avgång, ska vi erbjuda ett pris som är lägre än självkostnaden?) - Beslut vid full kapacitet (det finns en flaskhals. Vi vill tillverka 10 000st men kan bara tillverka 5 000st, pga brist på råmaterial. Bidragskalkylen kan då hjälpa till att välja vilken produkt man ska prioritera för att maximera resultatet) - Beslut om att köpa in eller producera själv (vilka särkostnader finns med att köpa in jämfört med att producera själv, intäkt lär vara den samma) - Beslut om nedläggning (ofta en avdelning i ett företag, vilka kostnader och intäkter påverkas faktiskt? Kostnaderna som avdelningen redovisar kanske inte kommer minska helt och hållet vid en nedläggning) Beslut vid ledig kapacitet - När ett företag inte utnyttjar hela sin kapacitet (om ledig kapacitet inte påverkar annan försäljning) - Ska en order vars pris understiger självkostnaden accepteras? - Täckningsbidraget (skillnaden mellan intäkter som uppkom av beslutet och kostnaden som uppkom av beslutet) utgör ett riktmärke - Täcker en del av kostnaderna – vilka? Att beakta vid beslut med ledig kapacitet - Vad händer med marknaden? (vad kommer mina konkurrenter göra när jag sänker priset sista minuten, kommer tillslut att priser bli lägre?) - Vad händer med kunderna? (kommer betalningsviljan att minska?) → Det gäller att tänka långsiktigt, vilka konsekvenser ett beslut kan leda till. Har man t.ex. en väldigt unik produkt kanske man enklare kan sänka priset då och då. Det handlar om att försöka förstå hur produkter och företaget uppfattas av kunder och marknad. Då är det enklare att förstå riskerna med varje beslut och vad som kan komma att ske. Beslut om att köpa in eller producera själv - Jämför särkostnader med att tillverka vs. Köpa in. - Lägst särkostnad är en indikator - Konsekvenser – viktigt att väva in många olika aspekter Personal Kvalitet Varumärke Beslut om nedläggning - Orsaker till nedläggning - Handlingsalternativ: beakta särintäkter och särkostnader. Intäkter kommer att minska och kostnader kommer att minska, vilka/vad påverkas? 8.2 Särkostnadskalkyl Används då särintäkter saknas eller om särintäkterna är lika för de alternativ som analyseras. Kalkylen begränsas till alternativens särkostnader. T.ex. när beslut ska fattas om man ska köpa in eller producera själv. 8.3 Stegkalkyl Särkostnader finns på olika nivåer. En del av samkostnad på produktnivå kan vara särkostnad på produktgruppsnivå. Då använder man sig av en stegkalkyl. - En bidragskalkyl med flera täckningsbidrag o TB1 –TB2 – TB3 - När stegkalkylen är fullt utbyggd inkluderas företagets/avdelningens samtliga intäkter och kostnader - Stegkalkylen ger: o Information om kalkylobjekt på olika nivåer o Information om effekter vid prisförändringar, kostnadsökningar mm på olika ställen - En stegkalkyl kan även beräkna täckningsbidrag för andra dimensioner, t.ex. för en enskild kund, en kundgrupp, en region och en marknad. - Väl kombinerar enkelhet med exakthet 8.4 En trång sektion En trång sektor eller flaskhals innebär full kapacitet, men i negativ bemärkelse, då full kapacitet innebär begräsningar i produktionen. Trång sektion innebär att ett företag utnyttjar alla tillgängliga resurser av ett viss slag. Målet är att använda samtliga trånga sektioner optimalt, på bästa möjliga sätt. Vilket den trånga sektorn är kan ändras från situation till situation. Välja det alternativ, t.ex. den produkt eller produktkombination som ger högst TTB per enhet av den trånga sektionen. Obs. ej det samma som maximalt täckningsbidrag per styck eller maximal vinst per styck. Beslut vid trångsektor - Flaskhalsen bestämmer produktionstakten (t.ex en maskin som bara kan tillverka 200timmar/ månad, eller brist på råvarumaterial) - Exempel på trång sektor o Personaltimmar o Maskintimmar o Råvaror Generellt vid kortsiktiga bedömningar Vid ledig kapacitet Vid begränsad kapacitet Vid trång sektion Vid två eller flera trånga sektioner Sök max TTB Välj beslut som ger positivt TB Välj det beslut som ger högst TTB Sök max TB per enhet av den trånga sektorn, t.ex. TB/tim. Detta ger max TTB Välj den produktskombination som ger max TTB Vid långsiktiga bedömningar: alla kostnader måste täckas, vinst är nödvändigt för fortlevnad. Den långsiktiga lösningen är att trång sektor elimineras. Detta kan göras med investeringar, nya kompletterade produkter, produktionsmetoder, omorganisation eller outsourcing av aktiviteterna med en trång sektor. Arbetsordning vid trång sektor - Räkna ut TB/produkt - Identifiera den trånga sektorn - Räkna ut TB / trång sektor. TB i förhållandet till trång sektor. - Beräkna volymer/produkt med utgångspunkt i prioritetsordning (högst TB/trång sektor vinner!!) Kap 9 – Produktkalkylering, sammanfattning och diskussion 9.1 Förkalkylering Det finns två huvudmetoder i kalkylering: fullständig kostnadsfördelning och ofullständig kostnadsfördelning. Metoderna kompletterar varandra. Fullständig kostnadsfördelning - Självkostnadskalkyl o Allsidig belysning av kostnadsbilden o Stabil grund för prissättning på lång sikt - Aktivitetsbaserad kalkyl ABC Ofullständig kostnadsfördelning - Bidragskalkyl o Främst ett komplement vid speciella analyser, t.ex. för att mäta lönsamhet för kund eller marknad. o Enkel, snabb och billig o Enkel kostnadsbestämning, inga konstruerade, mer eller mindre riktiga fördelningsnycklar används. o Lämplig vid kortsiktiga produktionsbeslut, t.ex. vid trånga sektioner o Upplysning om lägsta tänkbara pris och möjlighet till flexibel prissättning Stegkalkylen kan ses som en mellanform mellan självkostnadsmetod och bidragsmetod. Bra kompromiss. Vid serieproduktion då samma produkt tillverkas period efter period kan en periodkalkyl användas. Vid orderproduktion är varje order unik och en orderkalkyl kan användas. Produktkalkylering handlar mycket om kostnader. Rörliga, fasta, direkta, indirekta, samoch särkostnader. Ytterligare begrepp som påverkbara och icke påverkbara kostnader finns. Modellerna som används ska alltid anpassas efter situation. En balans mellan kausalitet (exakthet) och väsentlighet (enkelhet) måste finnas. BRA BILD PÅ SID 184 9.2 Linjära samband Linjära samband = räta linjer. Många modeller bygger på denna förenkling och det kan innebära felaktig information, men behöver inte göra det om man håller sig inom ett intervall i närheten av nuläget. Simulering innebär att man räknar på alternativ av olika slag. Återgångströghet innebär att kostnaden inte är fullt reversibel, det vill säga att de ökar när verksamheten växer men minskar inte i samma takt när verksamheten krymper. Det kan även gälla vid minskning av ett produktsortiment eller nedläggning av en avdelning. Sunk cost innebär att en resursförbrukning inte går att återvinna eller göra ogjord. Sunk costs är fullt irreversibla. De får inte påverka kommande beslut så att de rättfärdigar nya misstag. T.ex. om man inte vill lägga ned ett nytt projekt bara för att projektet redan kostar så mycket pengar. 9.3 Alternativkostnad När man istället ser på en kostnad som: värdet på det företaget avstår från att göra. (dvs. inte resursförbrukning). Alla resurser har en alternativanvändning som man avstår från när man väljer att använda en resurs på ett visst sätt. Värdet på alternativanvändningen är en alternativkostnad. Särkostnad + Alternativkostnad = operationell kostnad Kap 10 – Investeringsbedömning 10.1 Investering Beslut som avser kapacitetsförändringar och har långsiktiga konsekvenser fattas med hjälp av investeringsbedömningar. En investering kan ses som en resursinsats vid en tidpunkt som ger konsekvenser i framtiden. Tidsdimensionen är mycket viktigt i en investeringsbedömning, hänsyn tas till när en inbetalning och en utbetalning sker. Tidpunkten är viktigt eftersom att pengar kan ändra i värde. Betalningar och betalningsströmmar som sker vid olika tidpunkter är därav inte direkt jämförbara. Investeringskalkylen kan ses som ett ”informationsverktyg” vid bedömningar och beslut gällande investeringar. - Ett beslut om att genomföra en investering förutsätter (oftast) en förväntan på att investeringen på sikt kommer att påverka företagets resultat (prestation) positivt. Kom ihåg! Resultat = intäkter – kostnader. Om man inte tror att intäkterna blir större än kostnaderna av investeringen kommer det inte finnas någon ekonomisk fördel. - Om man inte tror att investeringen kommer ha en positiv påverkan på företagets resultat, varför då investera? - Utifrån vilken information baserar beslutsfattare sin förväntan på att en investering är (eller inte är) ekonomiskt fördelaktig? - Ofta baseras investeringsbedömningar på information från olika slags investeringskalkyler. - Utgångspunkten för de flesta investeringskalkyler är att de (sär)intäkter och (sär)kostnader som förväntas uppstå till följd av att investeringen genomförs kommer, under hela den ekonomiska livslängden, motsvaras av lika stora inbetalningar respektive utbetalningar. - Genom att beakta alla inbetalningar och utbetalningar som en investering förväntas ge upphov till ger kalkylen information om hur stort värdet på de framtida inbetalningarna förväntas vara i relation till värdet på de framtida utbetalningarna. - Investeringskalkylen ger på så vis en indikation på om investeringen är ekonomiskt fördelaktig eller ej. - Vad är en investering? Vardagligt språk - En uppoffring som förväntas ge framtida positiva effekter Företagsekonomiskt språk - En kapitalsatsning som förväntas ge framtida avkastning (lönsamhet) - Investeringar kan göras i olika slags anläggningstillgångar - Materiella anläggningstillgångar (reala tillgångar), maskiner, byggnader etc - Finansiella anläggningstillgångar, aktier, obligationer Immateriella anläggningstillgångar, licenser, varumärken Typer av investeringar - Expansionsinvesteringar (nyinvesteringar) – syftar till att utöka kapaciteten - Ersättningsinvesteringar (återinvesteringar) – syftar till att ersätta befintliga resurser och bibehålla kapaciteten - Rationaliseringsinvesteringar – syftar till att sänka företagets kostnader - Kvalitetsförbättrande investeringar – Syftar till att förbättra produkternas kvalitet Öka lönsamheten - Miljö-och säkerhetsinvesteringar – syftar till att förbättra miljön och säkerheten, ekonomiska faktorer oftast inte det primära Exempel på beslutssituationer vid investeringar - Ska vi utöka företagets tillverkningskapacitet? - Vilken tillverkningsmaskin är ekonomiskt fördelaktigast att införskaffa? - När är det läge att byta ut maskinen? - Bör vi satsa på att automatisera (delar av) produktionen? - Ska vi köpa eller hyra utrustning? - Ska vi tillverka själva eller outsourca? På vilka grunder ska dessa bedömningar och beslut fattas? Därför används kalkyler! Modell över investeringsförlopp Ett investeringsförlopp kännetecknas av en stor initialsatsning, med åtföljande utbetalning i ett tidigt skede. Därefter succesiva in- och utbetalningar. Inbetalningar (ersättning för prestationer som utförs med hjälp av maskinen. Ofta stor osäkerhet). Inbetalningsöverskotten behöver inte vara lika stora från år till år. År 2 kanske man har ”lärt känna” maskinen mer och kan öka produktionen. Då uppkommer å andra sidan mer underhållskostnader. Utbetalningar (löpande utgifter i form av drift, underhåll, reparationer och skötsel) Ekonomisk livslängd: Den tid det är ekonomiskt riktigt /ekonomiskt lönsamt att använda investeringen. Teknisk livslängd: hur länge investeringen fungerar i huvudsak lika bra som vid anskaffning. Kan aldrig vara kortare än ekonomisk livslängd. Restvärde: utrangeringsvärde, skrotvärde. ska beaktas när den ekonomiska livslängden är slut, när det inte längre är ekonomiskt motiverat att använda maskinen längre. Ett marknadsvärde kan fortfarande finnas, om företaget vill sälja av maskinen. Detta ska även beaktas i kalkylen. Restvärde kan vara negativt om det t.ex. är en byggnad som behöver rivas, eller en maskin som behöver skrotas och pengar behöver betalas för detta. 10.2 Diskontering Ett central begrepp inom investeringskalkylering. Diskontering innebär att värdet av en betalning omräknas utifrån när i tiden betalningen infaller betalningarna blir jämförbara med varandra. Syftet är alltså att ta hänsyn till att betalningsströmmar är värda olika mycket beroende på när de inträffar. Detta på grund av möjligheten till ränta (avkastning) på pengar man har idag. Diskontering: - Kräver antaganden om tidpunkt för olika betalningsbelopp - Sker ofta med hjälp av räntetabeller Slutvärde - Tabell A Visar upp slutvärdet av en krona som varje år givit en viss förräntning under n år. Diskontering av enstaka belopp framåt i tiden. Slutvärdet av belopp idag = belopp idag * (1+diskonteringsränta)^antal år T.ex: om 300 kr är insatta på banken i två år med ränta på 10% är de om två år värde 300 x 1,21 = 363 kr Nuvärde – Tabell B Det inverterade värdet av tabell A. En diskontering från framtida tidpunkt till nutidpunkten. Tabellen visar dagens värde av en krona om n år vid räntesatsen r%. Nuvärdet på belopp = Framtida belopp / (1+diskonteringsränta)^antal år T.ex: 5000 kr om 12 år med ränta 15% motsvarar idag ett belopp på 5 000 x 0.1869 = 934,50kr Nuvärdessumma – Tabell C Diskontering bakåt i tiden, avser en serie av lika stora belopp som utfaller varje år under n år. Gör om alla belopp till nutidpunkten T.ex: 2 000 kr som betalas i slutet av varje år under 8 års tid vid 6% ränta är idag tillsammans värda 2 000 x 6,210 = 12 420kr. Om beloppen är olika stora måste man använda tabell b och gör en diskontering per summa. Annuitet – Tabell D Fördelar belopp på en framtida tidsperiod. Visar vilket belopp (annuitet) per år i n år som med räntesatsen r% motsvarar värdet av ett belopp idag. Annuitet = lika stor årlig betalning. t.ex. 8 000 000 kr idag motsvarar en årlig betalning under 10 år vid räntesatsen 12% av 8 000 000 x 0,1770 = 1 416 000 Diskonteringstidpunkt: den tidpunkt till då beloppen diskonteras. Kalkylränta: - Kalkylränta = diskonteringsränta - Ska avspegla företagets avkastningskrav på investeringen - Investeringar måste finansieras av företagets ägare (aktieägare) och/eller långivare (banken) T = EK + S - Båda dessa finansiärer kräver ersättning för det kapital som ställs till förfogande o Banken kräver låneränta på pengar som lånas ut o Aktieägare förväntar sig avkastning på placerat kapital - Finansiärernas kapital kunde ha placerats i en alternativ investering som givit avkastning! - - Kalkylräntan ska därför reflektera storleken på den alternativa avkastningen på det investerade kapitalet (dvs. alternativkostnaden för kapitalet) samt uttrycka en tidspreferens Ska gälla för hela livslängden. Kalkylräntan motsvarar ett slags lägsta avkastningskrav på det kapital som investeringen binder upp. I praktiken kommer ni inte att behöva beräkna kalkylräntan själva! Men vi behöver förstå att grunden för kalkylräntan beror på ägarnas och långivarnas krav på avkastning. 10.3 Payback-metod Tar ingen hänsyn till att belopp vid olika tidpunkter har olika värde. INGEN DISKONTERING GÖRS! Den investering som snabbast har återbetalat sig med inbetalningsöverskott är den förmånligaste. De betalningar som inträffar efter payback-tiden beaktas ej. Payback-metoden ska ta reda på hur lång tid det kommer att ta tills man får tillbaka beloppen. Har företaget råd att vänta så här länge innan man får tillbaka pengarna? Ibland används payback som enda metod, men ibland används denna modell för att sålla bort vissa alternativ, som sedan utsätts för noggrannare beräkningar före det slutliga valet. Beräkningssätt Förenklade antaganden Beslutskriterium Beräkna återbetalningstiden (payback.tiden), dvs. tiden det tar att med framtida förväntade inbetalningsöverskott återbetala grundinvesteringen om inga räntediskonteirngar görs. Betalningar antas ske löpnade under året Acceptera bara investeringar som återbetalar sig inom en i förväg bestämd längsta återbetalningstid (payback-tid) Om inbetalningsöverskotten är lika stora från år till år erhålls återbetalningstiden på följande vis: grundinvestering / årliga konstanta inbetalningsöverskottet = x år Fördelar - Snabb, enkel och lättbegriplig - Belyser investeringens finansiella konsekvenser ur ett likviditetsperspektiv Begränsningar - Ger kassaflödena samma värde oavsett när i tiden de uppstår - Ignorerar kassaflöden efter återbetalningstiden - Belyser inte investeringens finansiella konsekvenser ur ett lönsamhetsperspektiv 10.4 Nuvärdemetod Alla betalningsströmmar diskonteras till en tidpunkt med hjälp av en s.k. kapitalvärdemetod. Vid nuvärdemetod används nutidpunkt som diskonteringstidpunkt. Alla betalningsströmmar beräknas till tidpunkten för grundinvesteringen som är den största utbetalningen. Tabell B och C används. Investering positivt nuvärde avkastar investeringen mer än företagets förräntningskrav (mer än kalkylräntan). Företaget bör välja det alternativ med högst positivt värde. Beräkningssätt Förenklade antaganden Beslutskriterium - nettonuvärdet av investeringens betalningsflöden. nettovärde/nuvärde; summa inbetalningar – summa utbetalningar (samtliga belopp diskonterats till en referenstidpunkt) - Vanligen utgörs den referenstidspunkten till den tidpunkt då investeringen påbörjas, vilket ofta benämns som tidpunkt 0. Däran namnet nuvärdemetoden. Alla betalningar som följer efter grundinvesteringen förutsätts ske vid årsskiften. Inga betalningar under löpande år. Är nettovärdet större än noll anses investeringen lönsam då nettonuvärdet anger vad investeringen genererar utöver avkastningskravet (kalkylräntan). Är nettovärdet negativt uppfyller inte investeringen avkastningskravet. Fördelar Metoden visar hur mycket värde investeringen tillför Begränsningar Kan vara svår att förstå. Kräver en uppskattad kalkylränta, r, som reflekterar finansiärernas avkastningskrav Jämförelser mellan investeringsalternativ med olika stora grundinvesteringar kan bli missvisande om bara nuvärde beaktas. Därför kan man beräkna kapitalvärdekvoten eller nuvärdekvoten. Rangordna investeringsalternativen enligt nuvärdekvoten och välj det alternativ som har högst nuvärdekvot Nettonuvärdekvot = nettovärde / grundinvestering 10.6 Annuitetsmetod Beräkningssätt Förenklade antaganden Nuvärdet av alla betalningar fördelas jämt över investeringens ekonomiska livslängd i lika stora annuiteter Alla betalningar som följer efter grundinvesteringen förutsätts ske vid årsskiften. Inga betalningar under löpande år. Beslutskriterium Investeringen är lönsam (och uppfyller företagets förräntningskrav) om annuiteten är positiv Fördelar Bra vid jämförelser av investeringar med olika lång ekonomisk livslängd och jämförelser köp mot leasing/hyra. Man tittar på det årliga genomsnittliga mervärdet. Annars skulle investeringen med längst ekonomisk livslängd givet ha högst nettovärde. Begränsningar Vid jämförelser av investeringar med olika livslängd förutsätts att investeringarna upprepas kontinuerligt Uträkning: 1. Nuvärdet beräknas av investeringen. -Grundinvesteringen + diskonterade inbetalningar + diskonterat restvärde. 2. Fördela värdet i lika stora annuiteter, över investeringens ekonomiska livslängd. Nuvärdet x diskonteringsfaktorn tabell 2, n år, r% Annuitetsmetoden är lämplig kalkylmetod när företag ska välja mellan investeringar som har olika lång livslängd, t.ex. vid ersättningsinvesteringar. Grundinvesteringen för det gamla maskinen ersätts med en uppskattning om vad man skulle få för maskinen vid en försäljning idag. Det vill säga summan man ”tackar nej till” genom att behålla maskinen. 10.9 Känslighetsanalys - Alla kalkylmodeller utgör förenklade avbilder av komplexa verkligheter - Kalkyler ger därmed inga sanningar men förhoppningsvis goda indikationer - Många investeringsbedömningar görs utifrån flera olika kalkyler - Många ekonomiska bedömningar kännetecknas av osäkerhet och risk - Inom investeringsbedömning är osäkerheten och risken ofta extra stor - Att uppskatta vad en investering kommer att leda till för framtida konsekvenser är ofta mycket svårt - Osäkerheten i datan som investeringskalkyler bygger på är därför ofta mycket stor! - Tillförlitligheten i ett kalkylresultat kan dels beräknas genom en känslighetsanalys. Känslighetsanalys: En förutsättning i taget varieras till dess att ett gränsvärde erhålls där kalkylresultatet ändras. Vanliga förutsättningar (variabler) som undersöks i dessa analyser är inbetalningsöverskott, ekonomisk livslängd och kalkylränta. Komma fram till en kritisk punkt där en investering övergår från att vara lönsam till att inte vara lönsam. Vad är minimibeloppet? Beräkning: -grundinvestering + a x d(tabell, n år, r%) = 0 a = 850 000 / (d(tabell, n år, r%)) 10.10 Sammanfattning av kärnan i investeringsbedömning Investeringskalkyler ska kort och gott avbild verkliga betalningsströmmar som sker mer eller mindre kontinuerligt med olika stora belopp under investeringens livslängd. Modellerna är förenklade enligt: - Alla betalningar förutsätts ske vid årsskiften - Grundinvestering antas betalas samtidigt vid en tidpunkt - Inbetalningsöverskotten antas ofta vara konstanta från år till år - Kalkylräntan antas vara konstant under livslängden Finansiering: Varje investering kräver tillgång till kapital (utbetalningsströmmarna i början). Innan företaget kan besluta om en investering måste finansieringsmöjligheterna undersökas. Det kan ske antingen med eget kapital eller lån. Valet av detta påverkar räntekostnad, framtida lånemöjligheter, risksituation, likviditet m.m. finansieringen är viktiga frågor, starkt förknippade med investering. Följdinvesteringar: Kommer investeringen att kräva fler investeringar? T.ex. ökade lager, utbildning, marknadssatsningar. Beslutet om en investering bör ske på en total analys där själva investeringskalkylen bara utgör en del. Kap 13 – Budget och budgetering 3.1 Ett ekonomiskt styrinstrument Budget och budgetering kan beskrivas med fem egenskaper: - Baserar på framtida bedömningar - Är styrinstrument - Inkluderar framtida åtgärder - Är kopplade till en ansvarig chef - Uttryckta i ekonomiska termer Företag behöver planera och förbereda inför framtida verksamhet, men framtiden är osäker, något som måste beaktas i budgetarbetet.. Vad? Budget och budgetering är ett ekonomiskt styrinstrument, styrmedel. Syfte? Måluppfyllelse. Hur? Påverka och samordna aktiviteter till en väl fungerande verksamhet. Innefattar? Prioriterade åtgärder. Vad krävs? För att nå målen krävs att en ansvarig individ med befogenhet kan vidta åtgärder som påverkar verksamheten. Består av? Ekonomiska mål och mått, finansiella och icke finansiella. Vad krävs? Medvetet mål, kunskap/kompetens, förutsägbarhet, framtid. Prognos: Vad som kommer ske om utvecklingen fortsätter i dagens takt. T.ex. över marknadens framtida efterfrågan på företagets produkter. Plan: Aktivt ställningstagande och beslutsfattande, upprätta en plan för hur målen man eftersträvar ska nås. Chefens ansvar. Program: Utarbetat av ledningen. En mer detaljerad plan med större precision. Budget: Planen eller programmets konsekvenser har uppskattats och fastställts i ekonomiska termer. Plan/program med ekonomiska mål och mått, kan även ses som en form av redovisning för en framtida period. Handlingsprogram i ekonomiska termer. Grundas på prognoser i kombination med styråtgärder (planer och program) som en chef har i uppgift att genomföra. Budgetering: Den process sin manifesteras och synliggörs i uppställandet av budgetar. Ekonomisk styrning med hjälp av budgetar. Ställa upp, genomföra, följa upp, analysera. Budget och budgetering är starkt kopplade till strategi och situation och skiljer sig därför från företag till företag. Lagstadgad i offentlig sektor, frivillig i den privata. Budgetstrukturen styrs ofta av hur ansvaret och organisationsstrukturen är uppbyggd. Huvudbudget – alltid finansiella, samma struktur Delbudgetar – både finansiella och icke-finansiella, t.ex. försäljningsbudget. Planering – Budgetuppställande. Sker innan verksamheten genomförs. Samordning – Budgetgenomförande. Central under verksamhetsperioden. Kontroll – Budgetuppföljning. Efter aktiviteterna utförts. Kan även överlappa varandra. Budgetansvar: - Kostnadsansvar - Intäktsansvar - Resultatansvar - Räntabilitetsansvar 13.2 Syften med budget och budgetering Klassisk syn – syfta med budget vs. Modern syn – syfte med budgetering. Det klassiska budgets syftets tidsordning: Planering – resultatprognos – dimensionering – resurstilldelning – samordning – kontroll. Planering: Strategisk, taktisk och operativ. I planerna ska det finnas beredskap att möta det oväntade. Resultatprognos: nära kopplat till planering då budgeten upprättas i ekonomiska termer med ambition om att nå ett finansiellt mål (ett visst resultat). Budget kan ge en acceptabel resultatprognos. Dimensionering: volymen av aktiviteter anpassas mellan olika enheter. Viktig aspekt är möjlighet till outsourcing. Resurstilldelning: Vilka aktiviteter och avdelningar som prioriteras, hur resurserna fördelas. Samordning: Ambition med budget är att skapa förutsättningar för en smidig koordinering, därför krävs kontakt mellan berörda enheter, t.ex. dialoger. Kontroll: Budgeterat resultat jämförs med verkligt utfall. Analyser av avikelsera kn ge lärdomar för framtiden. Viktigt att beakta förändrade förutsättningar, som oväntade händelser i analysen. Budgeteringens syften i tidsordning: Delegering – åtagande – ansvar – motivation – incitament – kommunikation. Delegering: Delegera ansvar och befogenheter. Förväntas skapa engagemang och beslut baserade på kunskap. Åtagande: Chefen för enheten förbinder sig att verka för att uppfylla målet i budgeten Ansvar: Chefens prestation följs upp och utvärderas. Kan få ställas till svars för allt som är påverkbart. Motivation: Dels genom delegering och dels genom mål som varken är för höga eller för låga. Incitament: Förstärker motivationen genom belöningar, t.ex. bonusar. Kommunikation: Om processen inbjuder till kommunikation ges möjlighet till anpassning och lärande, nya lösningar kan skapas genom kompletterande kunskaper. Viktigt att ingen syfta prioriteras allt för hår, det kan minska möjligheten att uppnå något annat syfte. Det moderna och det klassiska synsättet kan givetvis även överlappa varandra. 13.3 Budgetera eller styra utan budget En budget bygger på förutsättningarna som gäller när den upprättas, om dessa drastiskt skulle ändras, betyder det att företaget saknar ett pålitligt styrinstrument är budgeten till ingen nytta. Kritik: - Tidskrävande - Kostsamt - Baseras på antaganden, förenklingar och säkerhet - Visar i princip alltid fel - Falsk känsla av säkerhet Alternativet – budgetlös styrning: - Reagera, flexibelt och snabbt: parera - Planering - Decentralisering, ge mindre chefer resultatansvar - Jämförelser bör inte ske med budgetar utan mot sina konkurrenter - Delade värderingar och åtaganden, principer Särskilt lämpat med budgetlös styrning på t.ex. en bank. Kap 14 – Budgetsystem 14.1 Huvudbudgetar 3 stycken: - Resultatbudget Ger en resultatprognos. Kan också belysa hur ansvar ska fördelas. Periodens budgeterade intäkter – Periodens budgeterade kostnader = Periodens budgeterade resultat Likviditetsbudget eller kassaflödesbudget. En förutsättning för att kunna påverka betalningar och se till så att likvida medel allt finns när de behövs. Ingående likvida medel +Budgeterade inbetalningar under perioden -Budgeterade utbetalningar under perioden = Budgeterade utgående likvida medel - Budgeterad balansräkning Ger ledningen chans att bedöma om blandningen av tillgångar är rätt. Visar företagets planerade kapitalanskaffning och kapitalanvändning. Ingående T, EK, S +/- Budgeterade förändring av T, EK, S = Budgeterade utgående T, EK, S - - Huvudbudgeterna ger överblick över företagets struktur och verksamhet. Kan stimuleras med olika antaganden och ge olika scenarier, kan användas vid riskbedömningar och utfall kan bidra till ett värdefullt lärande. Alla huvudbudgetar hänger ihop. Bild s. 298 & 304. Ingående balansräkning påverkar förutsättningarna för resultatbudget och likviditetsbudget. Budgeterade balansräkningen påverkas av budgeterat årets resultat och budgeterat kassaflödet (likvida medel). Kundfordran formel och leverantörsskuld ?*** 14.2 Delbudgetar Budgeterad balansräkning omfattar hela företaget och likviditetsbudgeten hanteras centralt, därför delas dessa sällan upp. Resultatbudgeten är å andra sidan en sammanställning av delbudgetar för olika funktioner och enheter i företaget. Kallas även grundbudgetar. Viktiga styrinstrument. Delbudgetar kan fylla budgeteringens syfte, dvs. att påverka genom delegering, åtagande, ansvar, motivation, incitament och kommunikation. Principer: - Riktar uppmärksamhet! Om en delbudget görs på ett objekt är det en styråtgärd som signalerar att objektet är viktigt. - Kan struktureras på olika sätt! Fokus kan ligga på konkreta aspekter som är typiska eller väsentliga för specifika företag. - Många anställda kan påverkar resultatbudgeten! Speciellt gällande kostnadsdelen. Intäkterna kan endast påverkas av några få men ytterst viktiga (!) aktörer. Olika strukturer på delbudgetar: - Funktionsbudget (försäljning, tillverkning, inköp) - Omkostnadsbudget (personal, administration, ekonomi) - Avdelningsbudget (marknadsavdelning, produktionsavdelning, utvecklingsavdelning) - Divisionsbudget (produktområde eller marknad) - Budget för produkt, projekt, kund, marknad - Hierarkiska delbudgetar - Resursbudgetar - Investeringsbudget - Kapitalbudget / finansbudget - Situationsanpassad budget 14. 3 Budgetsystem Företagets samtliga budgeterar kan illustreras som ett budgetsystem bestående av delbudgetar och huvudbudgetar. Delbudgetar kan skilja sig, men huvudbudgetar är alltid samma tre. Se exempel sid 315 figur 14.8. Försäljningsbudgeten har ofta ledande funktion och påverkar övriga delbudgetar. Strategi och målanpassad budgetering, Situationsanpassad budgetering eller verksamhetsanpassad budgetering är kriterier som kan påverka utformningen av budgeteringen. Utöver det påverkas utformningen också av balansen mellan enkelhet och exakthet (kausalitet, väsentlighet och hanterbarhet). Kap 15 – Uppställande och genomförande av budget 15.1 Överlappande faser Budgetering = alla aktiviteter från de inledande resonemangen om den kommande periodens verksamhet, fram till att verksamheten är genomförd och utfallet har följts upp och analyserats. Processen kan delas in i fyra överlappande faser: 1. Budgetuppställande: Förberedelser och planering. Aktiviteter kostnadsberäknas och struktureras. Brukar påbörjas efter sommaren och avslutas i december (vid serieproduktion). Struktureras enligt budgetstommen (delbudgetar utan ifyllda siffror) 2. Budgetgenomförande: Påbörjas när budgetperioden inträder. De budgetansvariga börjar utföra budgeterade aktiviteter. 3. Budgetuppföljning: Uppföljning rapporteras till ansvarig allt eftersom aktiviteter genomförs. Vanligen rapporteras utfallet en gång per månad eller kvartal. 4. Budgetanalys: Kan göras fortlöpande eller vid speciella skäl. Sprids till berörda chefer med ansvaret som ska göra lämpliga korrigeringar. Kräver prioritering av vad som ska analyseras. Analysen är en lärandeprocess som det gäller att ta till vara på och arbeta in i budget för kommande period. 15.2 Samordning av budgetuppställande - Nedbrytningsmetod: Break down, Övergripande budgetar för hela företaget ställs upp för att sedan brytas ned av centrala ekonomiska stabben i mindre delar. Därefter får ansvarig chef ta del av budgeten. - Uppbyggnadsmetod: Build up: Motsatt riktning, decentralisk. Delbudgetar för avdelningar upprättas först, sedan sammanställs dessa med budgetar till allt högre nivåer för att sedan bli en övergripande budget som fastställs av ledningen. - Iterativ metod: En blandning av ovannämnda. Används oftast. Syftar på dialog och återkommande upprepade aktiviteter. Detta kan vara resurskrävande. Lärandet och förståelsen för andra avdelningar är viktig. Men det gäller att inte vara bunden av planen, kunna vara flexibel. 15.3 Utgångspunkter för budgetuppställande - Förgående år som bas: med korrigeringar för ändrad volym, löner osv. - Marginell justering: Förgående periods siffror, för det mesta - Plus eller minus 10-20%: Budgetansvariga får precisera hur deras prestationer påverkas om budgeten öka eller minskar så mycket. - Hög strategisk ambition: Andra mer långsiktiga ambitioner, t.ex. försäljning - Mål och strategi som bas: Tar inte hänsyn så mycket till tidigare perioder och utfall. Bra vid satsnings på betydande produktutveckling eller lansering på nya marknader. Nya förutsättningar: Kräver nytänkande och flexibilitet Efterfrågan och kundbehov som bas: Marknadsanpassad. Hur ska man använda sina resurser för att generera kundvärde. Kostnaden tillkommer sist i processen. Detaljerade budget/rambudget: Antingen detaljrikt eller inom ramarna Ändamålsbudgetering: Avsikten med aktivitet eller verksamhet lyfts fram. Intäkter och kostnader krnyts till de faktorer med vilka de varierar. 15.6 Budgetgenomförande Olika aspekter att ta hänsyn till: - Olikheter mellan verksamheter: Vilken typ av verksamhet det är - Centralisering eller decentralisering: påverkar genomförandet hur uppställningen går till. Uppbyggnadsmetoden blir en styrfilosofi för decentralisering som även kan påverka genomförandet. - Samordning: Viktigt med samordning av aktiviteter, både internt och externt: kommunikation, motivation och incitament kan användas för att uppnå samordning. - Fast eller föränderlig budget: Vid fast budget ändras inget under årets gång, även om förutsättningarna ändras. Föränderlig budget kan vara: rörlig, flexibel, reviderad, rullande. Rörlig och flexibel utgör en mer anpassad jämförelsebas för verkligt utfall, än den fasta budgeten ökar möjlighet till lärande. Reviderad och rullande upprättas för att förbättra budgetens avbildning av den aktuella framtida perioden som avses. förbättrar budgeten som planeringsinstrument och ökar styreffektiviteten, mer än en fast budget. Kap 16 – Uppföljning och analys av budget och kalkyl 16.1 Uppföljning som styrinstrument Det finns likheter mellan budgetuppföljning och efterkalkylering, likväl som likheter finns mellan förkalkylering och budgetuppställande. En styrprocess är inte avslutad förrän verksamheten har följts upp, analyserat, värderats och erfarenheter tagits till vara. Uppföljning och utfallsanalys är alltså en del av styrningen i ett företag. Styrning är alltid framåtriktad, planering är proaktivt medans kontroll är reaktivt där företaget följer upp effekter. Ansvaret är ett centralt perspektiv i ekonomisk styrning, det är viktigt att precisera vem som har ansvar. Uppföljningen är också ett sätt att rikta uppmärksamhet. Syfte: - Uppföljning påverkar beteende. Att veta att något följs upp gör att man vill prestera bättre. Engagemang skapas med tydliga mål som kommer att kontrolleras. ”What gets measured gets done” - Kontrollstation. Är vi på rätt väg? Ju tidigare en avvikelse eller differens uppmärksammas desto mindre korrigering behövs. - Lärande: Reflektera och diskutera vad som lyckats/misslyckats samt orsakerna till detta. Upprepa bra, undvika dåligt. 16.2 Uppföljning i olika situationer Företag är olika, kunskapsintensiva, produktionsintensiv, litet/stort produktsortiment, resursförbrukning, serie/styckproduktion, projekt eller ej, m.m olika förutsättningar för uppföljning och analys Uppföljningen ska följa kalkyl/budgets struktur, vara aktuell och lättbegriplig (även för läsaren) 16.3 Uppföljning av avdelningar Särskilt relevant för administrativa enheter och enheter där koppling till produkt är svag. Kostnader ska delas upp i delposter, för att generera kunskap om åtgärder. Utfallet för avdelningen är en indikation på hur chefen sköter sitt ansvar/uppgift. Viktigt att skilja på påverkbara och icke-påverkbara kostnader. Dessa kan dock skifta långsiktigt och det är fortfarande chefens ansvar att söka alternativa metoder 16.4 Förutsättningar för effektiv utfallsanalys Följande punkter för beaktas: - - Dela upp kostnader i delposter, nödvändigt för att bedöma hur verksamheten utvecklas, ej driva för långt dock pga stor resursförbrukning Fokusera på stora kostnadsposter, lägga fokus på de mest betydelsefulla posterna Studera eventuella samband mellan delposter, har vissa ökade kostnader gjort att andra kostnader minskat t.ex. Studera eventuella samband mellan intäkter och kostnader. T.ex. kan lägre kostnader leda till lägre kvalitet och lägre intäkter Analysera konsekvenser på kort respektive lång sikt, olika effekter beroende på tidsaspekt. En kostnadsbesparing idag kan vara dyrt att kompensera för i framtiden. Mindre marknadsföring kan ge mindre intäkter i framtiden. Sök orsaker till avvikelser. Krävs ofta erfarenhet för att se dessa, kan vara komplext. Aktivera och engagera personal, empowerment, ge information och möjlighet att förbättra Utse ansvariga för åtgärder, vem ser till att åtgärden faktiskt utförs? Koppling till belöningssystem, intresse, engagemang och personlig nytta påverka individens beteende 16.5 Vad betyder ett visst utfall? För att kunna förhålla sig till et utfall man fått fram tar man hjälp av en jämförelsebas att relatera mätutfallet med. De anger ett mål eller eftersträvad norm och den mest relevanta av dessa jämförelsebaser ska väljas. Jämförelsebaser: - Förgående period: vanligast - Normalt utfall - Budget: Används vid unika projekt, här kan man inkludera speciella förhållanden - Förkalkyl: bör dock inte användas om förutsättningarna har ändrats väsentligt - Efterkalkyl: Justeras så att den beaktar förändringar relativt förkalkylens antaganden och förutsättningar, Kostnadskontroll, resultatanalys och uppföljning. - Standard: En standard fastställs genom tidigare erfarenheter och bedömning för hur mycket resurser som går åt till ett kalkylobjekt. Används som bas vid fördjupad analys av verkligt utfall. - Liknande intern avdelning: Lärdomar från framgångsrika enheter kan överföras till övriga. - Liknande extern verksamhet / benchmarking: Ibland träffas företag och byter erfarenheter. - Branschdata: Infon dock aggregerad, kräver barbetning - Riktvärden, normer: Företag önskat att jämföra utfall med relevanta jämförelsebaser som är tillgängliga till en rimlig kostnad. Dessutom kan man använda flera jämförelsebaser. 16.6 Analys med budget som jämförelsebas Lämpligt då budgeten upprättas specifikt för vissa förutsättningar och avser att leda fram till visst mål och det finns en ansvarig chef. - - Fastbudget: Jämförelse av verkligt kostnadsutfall med en fast budget. Kan ibland ge för lite grund för att faktiskt bedöma hur verksamheten bedrivits. Rörlig budget: Ger mer kunskap om verksamheten, men är mer arbetskrävande. De rörliga kostnaderna räknas upp till aktuell volym, de fastar är desamma. Flexibel budget: Vidare definition av rörlig budget där hänsyn även tas till ändrad produktmix och kvalitet. Produktmix = fler olika produkter ingår i samma budgetpost. Reviderad budget: Nu budget upprättas för kvarvarande av tiden av budgetperioden. Nya budgeten blir då anpassad till aktuella förusättningar bättre planeringsverktyg. Nackdel: budgetanalys och uppföljning försvåras, ansvaret urholkas. Rullande budget: Budget förnyas enligt i förhand bestämt schema. T.ex. varje kvartal. Uppdaterad planeringsunderlag. Men uppföljning och analys försvåras. Extra från power point F10 - Standardkostnad Standardkostnad Standardkostnad = standardkvantitet * Standardpris - En i förväg beräknat kvantitet eller pris/värde för en resursförbrukning eller prestation Fastställs för en viss tidsperiod Standard är en förenkling för att underlätta styrning Kan användas i kalkylering, budgetering, internredovisning m.m. Typer av standarder: Löpande standard, basstandard, Idealstandard och motiverande standard Fördelar: - Ingen ny datainsamling - Enhetliga kalkyler och lättare att kommunicera - Underlättar budgetering - Internprissättning förenklas - Snabbare resultatrapporter - Lättare värdering av alger - Konkretiserar mål och åtaganden, motiverar beteende - Uppföljning av chefers ansvar underlättar Nackdelar: - Är inte verkliga data - Precision och tillförlitlighet i kalkyler kan påverkas - Krävs en del arbete för beräkningar och analys samt vid uppdatering av standard - Krävs kunskap hos berörd person för att förstå analysutfallet