SYRP – shrnutí témat
Komplexní systémy a jejich modelování
Systém je…
•
… soubor prvků, které mají mezi sebou vazby (Ludwig von Bertalanffy, 1968).
•
… jakýkoliv objekt, který může vykonávat aktivitu (proces, činnost), je složen z
určitého počtu objektů a organizován za určitým účelem (Singh, 2009).
•
(CUR) „…množina vzájemně propojených komponent, které na sebe vzájemně
působí (spolupůsobí) směrem ke společnému cíli“ (NASA, 2018).
Znaky otevřeného systému dle Kast, Rosenzweig (1972), Pelánek (2011), Bousquet (2011):
•
Skládá se z nadsystému a podsystémů;
•
Musí obsahovat nejméně dva objekty, které navzájem interagují;
•
Má propustné hranice, kterými je oddělen od svého okolí a skrze které probíhá
výměna informací a energie s okolím daného systému;
•
Uvnitř probíhá transformace vstupů na výstupy;
•
Může být chápán a vysvětlen pouze jako celek, nikoliv jako součet jednotlivých
částí;
•
Má více vytyčených cílů a účelů, kterých mohou dosáhnout pomocí více kombinací
zdrojů a cest;
•
Je při své snaze dosáhnout rovnovážný stav neustále v pohybu – je tedy dynamický a
plynule přechází přes více rovnovážných vztahů;
•
Uvnitř funguje tzv. zpětná vazba, kdy jsou informace o výstupech systému vraceny
zpět do systému jako jeho vstupy, které následně ovlivňují transformační proces a
budoucí výstupy;
•
V souvislosti s otevřenými systémy hovoříme o entropii, míře neuspořádanosti či
náhodnosti, která je potlačována a může být dokonce přeměněna i na entropii
negativní, podněcující zvyšování uspořádanosti systému.
Dělení systémů (Pelánek, 2011):
•
Jednoduché – mají převážně jen pár částí, interakce mezi částmi jsou většinou
jednoduché, dají se snadno popsat, jsou pravidelné, problémy se řeší dedukcí;
•
Neorganizované – mají velké množství částí (jednoduchých a nepravidelných), části
nejsou uspořádané, interakce jsou nahodilé, problémy jsou řešeny pomocí
statistiky;
•
Komplexní – problémy jsou řešeny pomocí indukce či simulace (další vlastnosti viz
níže);
o
Komplexní systémy nemusí vykazovat všechny charakteristiky, přítomnost i
pouze jedné z níže uvedených vlastností vede k tomu, že se analýza chování
systému stává netriviální a její výsledky nejasné.
o
Komplexní systém je zároveň systémem otevřeným (Janíček, 2014), pro
komplexní systém tedy platí všechny výše zmíněné vlastnosti otevřeného
systému.
Znaky komplexního systému dle Pelánek (2011), Fabac (2010), Sterman (2001), Complexity
Labs (2016):
•
Velké množství částí, mezi kterými probíhá velké množství složitých interakcí;
•
Samo-organizace, řád vycházející ze zpětné vazby, náhodných impulsů bez řádného
vedení;
•
Neustálé změny v systému, absence dlouhodobé rovnováhy;
•
Nelinearita, dopad, který má zásah do systému je často podstatně větší než zásah
samotný;
•
Heterogenita, jednotlivé části systému nejsou homogenní, každá má svoje
specifika;
•
Dlouhodobá adaptabilita, přizpůsobivost struktury systému vnějším výzvám, čímž
dochází ke zlepšení výkonnosti systému;
•
Emergentní chování pozorované na úrovni systému, nikoliv na úrovni částí, kdy ze
studia samostatného prvku nelze zjistit vlastnosti celého systému.
Model (Pelánek, 2011)…
•
…je zobrazením systému, zjednodušením reality (chování systému). Nemodelujeme
systém, ale problém.
•
(INT) …se nesnaží věrně reprodukovat skutečnost, ale naopak mnoho věcí
zjednodušuje, a tím nám pomáhá pochopit alespoň část komplikované reality.“
Při modelování…
•
…vytváříme model, kdežto při simulaci bereme již vytvořený model, a ten pak
aplikujeme na naše potřeby a pozorujeme jeho chování v různých
situacích“ (Pelánek, 2011).
•
…vymezujeme soubor činností … spjatých s tvorbou a realizací modelu, s cílem
vyřešit konkrétní problém“ (Janíček, 2014).
Simulační model…
•
…je takovým zobrazením systému, jehož parametry můžeme měnit a jsme schopni
sledovat je v reálném čase (Sargent, 2009).
•
(INT) …reprezentuje repliku skutečného systému a zahrnuje všechny významné
funkce daného systému (Altiok, 2007).
Simulace…
•
… představují napodobování fungování reálného systému, přičemž jsou využívány
počítačové modely (Dlouhý, 2011).
•
(INT) …je vědecká metoda studia složitých systémů za pomoci matematického či
jiného modelu (Dlouhý, 2007).
Dělení simulačních modelů dle Singht (2009), Pelánek (2011):
•
Fyzický – hmatatelný zjednodušený model reality (prototyp, letecký simulátor);
•
Výpočetní – zkoumání dynamiky vztahů a chování uvnitř systému pomocí simulací
(matematický zápis, program);
•
Matematický – vypovídají o stavu světa (řešení soustavy rovnic, hledání
rovnovážného bodu);
•
o
Popisný – popisuje vztah mezi proměnnými v čase (vztah HDP a délky
života);
o
Dynamický – popisuje změny hodnot v čase (vztah nabídky a poptávky);
Mentální – zachycují subjektivní realitu každého z nás (vnímání reality
prostřednictvím smyslů a informačních filtrů).
Postup tvorby simulačních modelů dle Pelánek (2011):
Proces simulace lze dělit do šesti fází, ke kterým se lze v průběhu procesu libovolně
vracet:
•
Formulace zkoumaného problému – velmi konkrétní specifikace problému, existující
omezení, vymezení okruhu otázek a problémů, které má model řešit.
•
Základní návrh modelu – nejjednodušší a abstraktní model, kterému jsou vytvořeny
hranice, a postupně se zpřesňuje.
•
Implementace modelu – výběr nástroje, ve kterém bude systém modelován, tvorba
modelu, vložení informací do modelu.
•
Verifikace modelu – dělá model to, co si myslíme, že dělat má?
•
Validace modelu – odpovídá chování modelu realitě? Je pro nás model užitečný?
•
Simulace a analýza – provádění změn podmínek a proměnných a pozorování změn
chování modelu.
•
Sumarizace – tvorba odpovědí na otázky, dosažení cíle, vyřešení problému.
Výhody a nevýhody simulačních modelů:
+
Snížení nákladů v budoucnu – pokud model ukáže závažné problémy a nebo, pokud
se pomocí systému podaří vyhnout kritické situaci, která by v reálném modelu
znamenala vysoké náklady na opravu (Dlouhý, 2011).
+
Časová úspora v budoucnu – simulace mohou probíhat v rychlejším tempu oproti
reálnému systému, lze okamžitě získat zpětnou vazbu (Robinson, 2004).
+
Pochopení fungování systému aniž by šlo o práci na skutečném systému
(Tutorialspoint, 2018).
+
Možnost systém testovat a provádět v něm změny, které nám ukáží dopad na reálný
systém a umožní systém porovnávat se systémy jinými (Tutorialspoint, 2018).
−
Finanční nákladnost ve formě personálních nákladů na manažery, náklady na
výpočetní techniku, programové vybavení a náklady na sběr dat (Dlouhý, 2007).
−
Časová náročnost zastavování modelu (Law a Kelton, 1991), validace, sběru dat
(Robinson, 2004).
−
Nutnost kvalifikovaných odborníků, kteří se v problematice orientují a jsou schopni
pracovat v oblasti systémové teorie (Coleman a Plamer, 2001).
−
Nutnost zvážit validitu, aby nedocházelo ke „slepotě“ při vyhodnocování modelů, a
také vhodnost simulace pro každý konkrétní systém (Law a kol., 2007).
Využití simulací v podnikové praxi dle (Dlouhý a Jablonský, 2009), Pelánek (2011), Dlouhý
(2011):
•
Logistika a práce se zásobami (spotřeba, periodicita, skladování) – jak bude
probíhat objednávání zásob, jejich naskladňování a doplňování, jejich spotřeba
nebo taky nečekaný výpadek zásob následovaný nedostatkem.
•
Identifikace úzkých míst – minimální, maximální a průměrné doby čekání, možné
délky front, nutný počet pracovníků pro obsluhu linky (stanovení normy obsluhy).
•
Výrobní kapacity a zdroje (provoz, porucha, nečinnost) – návody, jak se zachovat v
nečekaných situacích jako jsou poruchy, živelné katastrofy, nečinnosti strojů,
stávka zaměstnanců, ale i jak vést klasický provoz podniku.
•
Výpočet nákladů (přímých, nepřímých, režijních, jednicových, celkových) na
jednotlivé podnikové činnosti, investice, výrobky, procesy a služby.
•
Optimalizace procesů s cílem zkrátit výrobní proces, minimalizovat náklady, zvýšit
produktivitu, připravit projekty nových výrobních systémů, navrhnout dispoziční
uspořádání výrobních zařízení v prostoru, zefektivnit přidělování zdrojů.
•
Předvídání chování, kdy se snažíme odhadnout vývoj systému, který sice chápeme,
ale nemůžeme jej řídit (počasí, ceny surovin).
Procesní řízení
Procesní řízení (Business Process Management)
•
metody, systémy, postupy a nástroje, které vedou k vylepšení podnikových procesů
a k maximalizaci výkonu, jenž vychází z podnikové vize a jejichž cílem je naplnění
stanovených strategických cílů (Salkic a Bošnjovic, 2013; Šmída, 2007).
•
strukturovaný přístup pro zlepšování výkonnosti, který se zaměřuje na navrhování a
kontrolovaný průběh podnikových procesů (Hammer 2002).
•
strukturovaný přístup k analýze a k neustálému rozvoji klíčových aktivit, mezi které
patří např. výroba, komunikace, marketing a jiné hlavní operace v podniku (Zairi
1997).
➔ Řízení procesů a procesní řízení by se nemělo zaměňovat (Řepa, 2012). Procesní
řízeni nelze chápat pouze jako řízení a zlepšování procesů (Řepa, 2006), nejde o
vylepšování samotných aktivit, ale o řízení celých řetězců událostí, aktivit a
rozhodnutí, které dávají hodnotu organizaci a jejich zákazníkům (Dumas, 2013). Je
to tedy takové řízení podniku, kde podnikové procesy hrají důležitou roli, a kde je
základem především pochopení řetězců činností a jejich vzájemných souvislostí ve
vztahu ke strategickým hodnotám podniku (Řepa 2006).
•
•
•
Cíl procesního řízení
o
rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a
hospodárně reagovala na požadavky zákazníka (Grasseová et al. 2014)
o
identifikace, popis, měření, řízení hodnocení, a především zlepšování
procesů se záměrem pokrytí potřeb zákazníků pomocí již zmíněných
znalostí, schopností, nástrojů a systémů (Svozilová, 2011; Jeston a Nelis,
2008, Vom Brocke et al.; 2016)
Historický vývoj procesního řízení je rozdělen na tři fáze (Smith a Fingar, 2003):
o
Vědecký management Taylora - o studium činností ve výrobě a přesné
definice činností a postupů (Dumas et al., 2013).
o
ERP systémy a jejich implementace do výroby - automatizace výroby a
následná kontrola a optimalizace.
o
Informační systémy - flexibilita v návrzích a změnách procesů (BPM).
Podnikové procesy
o
řadu propojených událostí, činností a rozhodnutí, které zahrnují množství
představitelů a objektů, a které společně přispívají k výstupu, který má
hodnotu pro nejméně jednoho zákazníka (Dumas et al. 2013).
o
vzájemně propojených činnostech, kdy vstupy získají přidanou hodnotu, a
formou výstupů je proces završen, zjednodušeně opět hovoří o transformaci
vstupů na výstupy (Jeston 2014).
K praktickým analýzam procesného riadenia riešitelia najčastejšie pristupovali pomocou
prvkov procesného riadenia podľa Rosemanna a vom Brockeho (2010), životného cyklu BPM
(Dumas et al., 2013), prípadne bol využitý i prístup životného cyklu procesu (Weske, 2012),
a u dvoch prác bola (popri iných prístupoch) aj snaha o využitie Capability and Maturity
modelov (Paul, 1993) či iné. Nie vždy však boli tieto prístupy využité vhodne a aplikované
správne.
Šesť prvkov procesného riadenia
Rosemann a vom Brocke (2010) identifikujú šesť prvkov BPM. Každý z týchto kľúčových
prvkov (elementov) BPM reprezentuje kritický faktor úspechu BPM. Sú nimi:
•
Strategické propojení (resp. soulad se strategii – z angl. Strategic allignment)
Obsahem strategického propojování je propojenost cílů, priorit, strategií organizace
a jejími procesy – vše by mělo být v souladu, aby neustále procesy přispívaly
k efektivitě a zlepšování výkonnosti podniku (Rosemann a vom Brocke, 2010).
Spojením rozvojové politiky a podřízení procesů v podniku způsobu BPM, aby
vyhovovaly veškerým cílům a úkolů, bude procesní řízení nejúspěšnější (Lee a Dale,
1998). Jinými slovy zaměstnanci musí cítit propojení mezi strategií, cíli a procesy
(Škrinjar a Trkman, 2013).
•
Správa (resp. řízení – z angl. Governance)
Tento element představuje rozděleni pravomocí a odpovědností za jednotlivé
činnosti (Jeston a Nelis, 2008). Správa zahrnuje vztahy jednotlivých osob
k procesům – jedná se o rozdání a vyjasnění rolí v procesu, přičemž každá má svou
zodpovědnost a záleží k jaké části procesu se pojí (Rosemann a vom Brocke, 2010).
•
Metody
Metody se pojí k jednotlivým částem životního cyklu BPM, jelikož pro každou fázi
může být nejlepší jiná metoda. Například při modelování procesu jsou důležité
metody, které dokáží identifikovat současný a také budoucí podnikový proces. Je to
soubor nástrojů a technik, které podporují a umožňují činnost v rámci procesů a
iniciativ celopodnikového BPM. (Rosemann a vom Brocke, 2015)
•
Informační technologie
Procesy v mnohých případech bývají koordinované prostřednictvím softvérových
systémů. Realizují se v složitých oblastech informačních technologií, proto je
integrace existujících informačních systémů důležitým základem pro jejich realizaci
(Weske, 2012). Pomáhají procesy automatizovat, analyzovat, kontrolovat anebo
dodávat podporu pro rozhodování vlastníka procesu (vom Brocke a Rosemann,
2015).
•
Lidé
Faktor lidé je uvažován jako jednotlivci a skupiny, kteří přispívají do procesu svými
zkušenostmi a dovednostmi a tím tak pomáhají zlepšovat výkon celkový výkon (vom
Brocke a Rosemann, 2015).
•
Kultura
Pod kulturou si lze představit kolektivní hodnoty a naděje, přístupy pracovníků
k procesům a jejich chování, celkové vnímání. Organizační kultura vytváří vhodné
prostředí, které doplňuje ostatní rozhodnutí v rámci BPM. Přispívá ke zlepšování
výkonnosti podniku, pokud jsou s ní pracovníci v souladu, pak jsou například
ochotnější vyhovět návrhům procesům a mohou tím být více zainteresovaní (vom
Brocke a Rosemann, 2015).
Životní cyklus BPM (Dumas et al., 2013):
1. Identifikace procesu – Organizace, která BPM nevyužívala musí identifikovat proces,
který se váže k problémové oblasti podniku, je proto nezbytné se zamyslet na
jednotlivými procesy, jejich výkony a souvislostmi.
2. Objevování procesu – Lidé zainteresovaní v procesu jej zkoumají, ujasňují si, zda
vědí, co je třeba udělat.
3. Analýza procesu – pomáhá identifikovat problémy a najít nejvhodnější formy jejich
řešení.
4. Úprava procesu – V této fázi je možné proces pozměnit, je však nezbytné si dát
pozor na veškeré spojitosti a náležitosti, které musí splňovat.
5. Implementace procesu – Po změně procesu v předchozí fázi lze implementovat IT
systémy (automatizace) a to tak, aby mohl být proces považovaný za dokončený a
být reálně spuštěn.
6. Monitorování a řízení procesu – Spuštění a průběh procesu, který již může fungovat,
sbírat data, zároveň musí být řízen, aby docházelo ke sběru správných dat a
připravenosti k zásáhu v případě objevení se nějakého problému.
Životný cyklus procesu (Weske, 2012)
1. návrh a analýza - dochází k identifikování procesů. Následně jsou tyto procesy
zmapovány (za pomoci konzultací se stakeholdery), převedeny do přehledné
grafické formy a validovány.
2. konfigurace (nastavení procesů)
- implementace procesu v organizaci a jeho
testování. V závislosti na konkrétním nastavení může vzniknout potřeba
dodatečných činností jako školení zaměstnanců nebo přesun údajů do nové
realizační platformy.
3. schválení a spuštění procesu – po spuštění se aktivně sleduje, zda-li reálné
fungování procesu odpovídá procesnímu modelu. Jsou sbírány informace pro
hodnotící fázi.
4. hodnocení - za pomocí nasbíraných dat z provozu a jejich správnou interpretací
mohou být opravena slabá místa procesů.
Systémy řízení kvality
Systém managementu kvality (angl. Zkratka QMS - Quality Management System) je systém
řízení, jež klade důraz na kvalitu v organizačních procesech (Gašparík a Gašparík, 2016).
Příklady QMS mohou být systémy TQM a ISO 9000:2015.
Klíčové složky definic TQM
•
Holistický přístup řízení (Kumar et al., 2009 dle Bajaj et al., 2016)
•
Otevřený, konstantně se vyvíjející systém (Gašparík a Gašparík, 2016)
•
Představuje filosofii podniku (Nenadál, 2008)
•
Dlouhodobý úspěch tkví ve spokojenosti zákazníka podmíněném nepřetržitým
zlepšováním procesů, produktů a služeb (Pelantová, 2014)
•
Cílem je zlepšovat kvalitu a výkonnost, která splní nebo překročí očekávání
zákazníka (Murray, 2017)
•
Snaha o zdokonalování kvality, výkonu, podnikové strategie a kultury orientované na
trh tak, aby vedly ke konkurenční výhodě a spokojenosti a loajalitě zákazníků
(Aquilani et al., 2017)
•
Řízení celku ve snaze dosáhnout dokonalosti prostřednictvím neustálého zlepšování
(Rai Technology University, 2018)
•
Zahrnuje podporu ze strany vedení, vztahy se stakeholdery, zapojení
zaměstnanců, TQM je podřízen organizačním cílům (Martínez-Lorente, 1998)
•
Zaměření na zaměstnance, zákazníky a neustálé zlepšování (Jorgensen et al.,
2006)
•
vyžaduje změnu nejen podnikových procesů, ale také podnikové kultury (Porter a
Parker, 1993)
•
Vyžaduje kvalitní komunikaci, přenos znalostí a angažovanost všech členů
organizace při plnění stanovených cílů (Westphal, 1997)
•
Průběžný decision making založený na průběžných výsledcích a měnících se
faktorech (Goetsch, 2013)
Filosofie TQM stojí na čtyřech základních předpokladech:
•
Kvalita - Zajištění kvality výrobků a služeb je levnější než čelit následkům
nekvalitní práce
•
Lidé (zaměstnanci) - pracovníci mají přirozenou potřebu zajistit kvalitu produktů,
které vyrábí, a mají snahu kvalitu zlepšovat, pokud mají nezbytné vybavení, školení
a pokud je management ochotný poslouchat jejich nápady
•
Spolupráce mezi všemi týmy - zásadní pro efektivní výrobu vysoce kvalitních
produktů, a to již od návrhu designu
•
Vrcholový management podniku se zaváže k dosahování co nejvyšší kvality ve
všech firemních procesech a bude za tento závazek plně zodpovědný
(Hackman a Wageman, 1995, Juran 1974, Ishikawa 1985, Deming, 1986)
TQM je pouze sbírkou best-practice technik (Hietschold et al., 2014), neobsahuje žádné
konkrétní normy či postupy, které by podnik navedly ke správnému postupu a chybné
implementační přístupy jsou tak nejčastější příčinou jeho selhání (Glover, 1993). Existuje
však několik kritických faktorů úspěšné implementace TQM (Critical Succes Factor, CSF).
Tyto faktory jsou definovány tak obecně, aby se jimi mohla řídit jakákoli firma, i když se
kontext implementace TQM u každé firmy liší.
Kritické faktory úspěšné implementace TQM, tzv. CSF
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vazba top managementu ke kvalitě a leadership (zapojení managementu)
Orientace na zákazníka
Využívání informací; analýzy a měření
Trénink, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Supply chain management
Strategické plánování, role oddělení kvality a angažovanost všech zaměstnanců
Human resource management
Procesní management
Týmová práce
Dobré vztahy mezi zaměstnanci
Design produktů/služeb
Jasně definovaná politika kvality zakořeněná v politice organizace
Pevně vymezené pravomoci a odpovědnosti
Méně hierarchie, více efektivity (motivace namísto výkonových norem a standardů)
Prostor pro vyjádření a zapojení všech zaměstnanců do procesů a řešení problémů
Trvalé zlepšování na všech úrovních
Prevence chyb
Komunikace
Technologie
•
•
Organizační struktura
Benchmarking
Kontext
Kontext (prostředí) organizace je soubor interních a externích faktorů ovlivňující přístup
organizace k vlastním produktům, službám a investicím (Medić et al., 2016). Rozpoznání
kontextu a identifikace vlivu různých faktorů pomáhá managementu při zefektivňování
strategie a implementaci TQM (Jacobsen, 2008).
Interní faktory:
•
Podnikové hodnoty
•
Podniková kultura
•
Know-how, znalosti
•
Výkonnost organizace
•
Angažovanost vrcholového managementu
•
Vyškolení zaměstnanci
•
Spoluúčast zaměstnanců
•
Zaměření na zákazníka
•
Kvalitní dodavatelé
•
Strategické plánování kvality
•
Design výrobků a služeb
•
Procesní řízení
•
Organizační struktura
•
Potřeby a očekávání stakeholderů
•
Cíle organizace
Externí faktory (obecně):
•
Právní
•
Technické
•
Tržní
•
Kulturní
•
Sociální
• Ekonomické
(Gašparík a Gašparík, 2016, Medić et al., 2016, Jamali, 2010, Medić et al., 2016
Situačními faktory ovlivňujícími implementaci TQM mohou být také strategické,
strukturální, kontextuální a procesní bariéry či bariéry lidských zdrojů (Mosadeghrad,
2014). Konkrétně se může jednat o rezistenci podniku vůči změnám, orientace na
krátkodobé cíle, snaha o zvyšování akcií namísto dlouhodobé hodnoty firmy apod. v rámci
interních faktorů (Conti, 2009); z externích situačních faktorů to pak mohou být rozdílné
světové přístupy kultury nebo najímání externích specialistů na kvalitu bez osobní vazby
k podniku (Martínez-Lorente, 1998, Conti, 2009).
Způsobem, kterým lze proces zavádění TQM zjednodušit, je model EFQM, který usnadňuje
pochopení vztahů mezi zaváděnými opatřeními a dosaženými výsledky (EFQM, 2012). Model
EFQM uznává existenci několika přístupů vedoucích k dosažení úspěšnosti a je založený na
předpokladech, že se zřetelem na výkonnost, zákazníky, pracovníky a společnost dosahují
se úspěšné výsledky prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesů (Mateides et al., 2006).
Kromě vyšší kvality a ekonomické prosperity podněcuje model organizaci k zahrnutí
morálních a etických hodnot a principiální zodpovědnosti do jejich filosofie. Je založen na
devíti kritériích, která se zlepšují v konstantním procesu učení organizace (Gašparík a
Gašparík, 2016).
Kritéria EFQM jsou:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
vedení - naplnění vize a mise organizace,
strategie -politika orientovaná na stakeholdery,
lidé - zaměstnanci organizace,
partnerství a zdroje,
proces, produkt a služba,
výsledky (zákazníci) - jejich spokojenost a postoj k organizaci,
výsledky (lidé) - spokojenost a výkonnost zaměstnanců,
výsledky (společnost) - prospěšnost, udržitelný chod a rozvoj,
klíčové výsledky - výsledky v klíčových aktivitách
(Fonseca, 2015).
1. Rozdíly a podobnosti mezi TQM a ISO 9000 (9001): 2015
ISO 9000:2015 je rodina mezinárodních standardů představující další druh systému řízení
kvality. Jedná se o sérii standardů poskytující certifikaci řízení kvality pro výrobní
organizace a organizace nabízející služby (Stanciu a Pascu, 2014).
Rodina ISO 9000:2015 zahrnuje celkem tři standardy, a to: (i) ISO 9000:2015, který definuje
základní pojmy systémů managementu kvality, (ii) ISO 9001:2015, kde jsou stanoveny
požadavky na způsob implementace těchto systémů do firemního managementu, a (iii) ISO
9004:2009 uvádějící přístup, který by měl organizaci vést k trvalému úspěchu v této oblasti
(Gašparík a Gašparík, 2016).
Klíčové složky definic ISO 9001:2015
•
Mezinárodní norma, která specifikuje požadavky na systém řízení kvality
organizace (Stassen, 2016)
•
Jednoduché zásady nastavení plánů a cílů v oblasti kvality produkce realizované
pomocí nastavených procesů, které jsou průběžně monitorovány (ISO)
•
soubor požadavků na obecné národní standardy v rámci základních řídících procesů
v organizaci, které vedou k nepřetržitému zvyšování kvality jak výrobků, tak i
poskytovaných služeb, a zaměřují se také na spokojenost zákazníka a analýzu rizik
(Priede, 2012)
•
nástroj pro standardizaci systémů řízení jakosti (Fonseca, 2015)
•
je založena na řízení rizik a procesním přístupu, který zahrnuje princip Plan-DoCheck-Act, tedy plánování, prověření, kontroly a jednání a na několika principech
řízení kvality, které jsou využívány ke zlepšení výkonu v organizaci (Fonseca, 2015)
Pozn.: Cyklus PDCA obsahuje čtyři opakující se etapy - Plan (rozpoznání příležitosti na
zlepšení a plánování změny), Do (zavedení změny), Check (kontrola výsledků, které změna
přinesla) a Act (v případě dobrých výsledků, trvalé zavedení upraveného procesu)
(Mateides et al., 2006; Tague, 2004).
Principy ISO 9000:2015 (v mnohém se shodují s principy TQM):
•
orientace na zákazníka,
•
vedení,
•
angažovanost zaměstnanců,
•
procesní přístup,
•
systémový princip managementu,
•
kontinuální zlepšování,
•
rozhodování založené na faktech,
•
management vztahů
(Fonseca, 2015, Malki, 2016, Stassen, 2016)
Pro certifikaci ISO musí firma splňovat požadavky, kterými jsou kontrola dokumentů,
uchovávání záznamů, kontrola nepodařených produktů/situací, nucená opatření,
preventivní akce, interní audity, tréning a manažerský dohled (Malki, 2016). Některé
podniky vyvíjejí tlak na své dodavatele, aby implementovali normu ISO jako doklad určité
úrovně kvality (Wilson a Campbell, 2016).
Systémy řízení kvality, které splňují požadavky ISO, nelze stavět na stejnou úroveň jako ty,
které implementovaly TQM. Normy ISO nejsou tak propracované, nejsou zaměřené na
činnosti, nekladou důraz na inovace a flexibilitu jako TQM. S každou další revizí se však ISO
čím dál více TQM přibližuje (Fonseca, 2015). Verze normy z roku 2015 se přiblížila k TQM
zejména zavedením požadavku na zavedení zdroje organizace v podobě jejích znalostí,
které přispívají k celkovému výkonu a představují konkurenční výhodu organizace (Wilson a
Campbell, 2018). Dalšími rysy přibližujícími poslední verzi ISO normy blíže TQM jsou důraz
na procesní přístup, koncepce zainteresovaných stran a myšlení založené na rizicích
(Fonseca, 2015). Poslední zmíněné, tedy řízení rizik, je v normách ISO dokonce
rozpracovanější na vyšší úrovni než v dokumentaci vážící se k TQM (Wilson a Campbell,
2016).
Někteří autoři doporučují jako nejefektivnější způsob řízení kvality zavést nejdříve
standardy ISO, čímž podnik získá stabilitu a soudržnost v procesech, a na nich poté začít
stavět TQM, které pomůže zvýšit motivaci zaměstnanců a zlepšit jejich pracovní výkon
(Magd a Curry, 2003, Lakhal, 2014, …).
Identifikované podobnosti normy ISO s TQM:
•
obecná využitelnost v různých oborech podnikání
•
zaměření na řízení kvality
•
orientace na zákazníka
•
procesní (systémový) management
•
neustálé zlepšování
•
leadership a závazky managementu
•
angažovanost lidí
•
rozhodování založené na faktech
•
podpora interní i externí komunikace
•
řízení rizika umožňující provádění změn
•
řízení znalostí
•
vzájemně prospěšný vztah s dodavateli
(Aquilani, 2017, Han et al., 2007, Lakhal, 2014, Wilson a Capmbell, 2016, Malki, 2016)
Identifikované rozdíly mezi normou ISO a TQM jsou shrnuty v následující tabulce:
ISO 9000 (9001):2015
TQM
Lze certifikovat
Nelze certifikovat
Ucelený výčet požadavků a charakteristik
(jaké systémy a procesy mají existovat)
Více abstraktní – dynamický filozofický
rámec, přístup, metoda řízení kvality (jak
mají systémy a procesy fungovat)
Minimalizace náhodných a nežádoucích
výstupů
Správné fungování managementu, školení
zaměstnanců, plnění požadavků zákazníků
Cíl: poskytnout standard kvality odběrateli
Cíl: změna kultury organizace a způsobu
přístupu k řízení kvality a vzdělávání lidí
Splnění očekávání zákazníků a stakeholderů Předčit očekávání a požadavky zákazníků
Snadnější implementace a udržování
Dlouhá implementace závislá na mnoha
kritických faktorech, náročnější udržování
Příliš mnoho dokumentů – byrokratické,
administrativní zátěž na všech úrovních
Top-down: administrativa koncentrovaná na
úrovni managementu
Motivace: požadavky zákazníků na
certifikaci
Motivace: neustálé zlepšování na všech
úrovních
Zaměření na popis procesů a jejich kontrolu Zaměření na lidi
Od zaměstnanců je vyžadována disciplína
Důraz na inovativnost a flexibilitu lidí
Přesahy, spojující faktory mezi výše uvedenými přístupy k managementu kvality a
dalšími systémy řízení, které se nejčastěji stávají součástí integrovaných systémů řízení
Integrované systémy řízení (IMS)
Systémů řízení je více druhů dle toho, na jakou oblast požadavků na fungování podniku se
zaměřují. Systémy řízení kvality jsou úzce propojené s dalšími systémy řízení, které se
často stávají součástí integrovaných systémů řízení. Některé společnosti implementují tyto
systémy samostatně nebo jejich požadavky slučují do nepřehledných celků, které
nestimulují výkon organizace (Hřebíček a Štefaník, 2008). Integrovaný systém řízení
můžeme chápat jako kombinaci dílčích systémů řízení, kde se každý zaměřuje na jinou
problematiku v podniku. Cílem takového integrovaného systému je sloučení v jednotný
systém, který sestává z dílčích systémů, z nichž každý se zaměřuje na jinou oblast
v podniku, propojených úzkými vazbami (Stefanovic, 2013) v podobě sdílení lidských,
materiálních, informačních, infrastrukturních a finančních zdrojů (Asif, 2011). Nově
vytvořený systém pak pomáhá naplňovat společné požadavky norem systémů, které spojuje
(Jørgensen et al., 2006), dochází ke kooperaci a komplexní optimalizaci řešení
(Domingues, et al. 2015). IMS spojuje všechny součásti a prvky podnikání do jednoho
soudržného systému tak, aby umožnil dosažení jeho cílů (Olaru, 2013, dle Čekanová, 2015).
Jsou rozlišovány dvě úrovně integrace – v průběhu první (tzv. alignement) jsou pomocí
podobností jednotlivých standardů systémy paralelně strukturované, přičemž cílem je
snížit náklady na administrativu a audit. Na druhé úrovni (tzv. integration) dochází k plné
integraci všech relevantních procesů a instrukcí a systém jako celek směřuje k neustálému
zlepšování, zaměření na zákazníka a k filozofii TQM (Domingues et al., 2015).
Výhody integrovaných systémů řízení jsou a) interní, zahrnující zlepšování vnitřních
procesů v organizaci (např. zvýšení produktivity, podniková synergie, lepší flexibilita,
komunikace, úspora nákladů, redukce administrativy apod.), a b) externí, které zlepšují
interakci organizace s jejími stakeholdery (např. kvalita výroby, zlepšení prostředí apod.)
(Domingues, 2015, Sampaio a Saraiva, 2011). Ačkoliv je větší pokrok většinou zaznamenán
v oblasti interních faktorů, větší motivací pro zavedení IMS bývají benefity externí
(Domingues, 2015). Význam integrovaných systémů řízení ve vytváření konkurenční výhody
stále roste z důvodu většího zájmu ze strany klientů na vysokých standardech kvality,
zaručení citlivého přístupu k životnímu prostředí a důrazu na spolupráci s firmami, u
kterých nehrozí nebezpečné a / nebo nelegální zacházení s pracovníky (Oliveira, 2013).
Překážkou v integraci systémů řízení v organizaci pak mohou být obavy a chování
nepřizpůsobivých zaměstnanců, neboť tato integrace nutně zahrnuje změny, na které je
třeba se adaptovat (Domingues, 2015). Může také docházet k problémům s nedostatkem
finančních a lidských zdrojů (Jørgensen, et al., 2006).
Při integrování dílčích systémů jsou jejich společnými faktory angažovanost vrcholového
managementu, zapojení pracovníků, dostupnost vhodných zdrojů a jasná definice cílů
(Domingues et al., 2016).
Jedním z nástrojů dosažení harmonické integrace systémů řízení na všech úrovních
společnosti je proces s názvem policy deployment nebo také hoshin kanri, založený na
dokonalé souhře jednotlivých funkcí a aktivíi společnosti s jejími strategickými cíli.
Vytvořením komplexního systému založeného na top-down rozkladu cílů, identifikaci jejich
vlastníků, procesu zpětné vazby (catchball) mezi jednotlivými hierarchickými stupni
společnosti a kontrole dosahování cílů pomocí key performance indicators (KPI) dokáže
společnost zabezpečit soulad své strategie, taktiky i operativy a zapojení všech
zaměstnanců i managementu směrem ke společným cílům (Vorne, 2018).
Se systémy řízení kvality bývají nejčastěji integrovány systémy orientované na
zaměstnance (především systém ochrany zdraví a bezpečnosti při práci standardizovaný
nejčastěji dle normy OHSAS 18001) a na společnost (zejména systém environmentálního
managementu nejrozšířeněji certifikovaný v rámci ISO 14001) (Domingues, 2015, Oliveira,
2013). Faktory a podobnosti spojující systémy kvality s uvedenými systémy řízení tkví v
systémech řízení procesů podle cyklu PDCA (Malki, 2016, Čekanová, 2015), školení
zaměstnanců, podpoře komunikace, prevenci rizik (Jorgensen et al., 2006), lidských
zdrojích, informacích, dokumentech, výrobě a distribuci produktů a služeb sloužících pro
uspokojování potřeb zákazníků (Nunhes, 2017). Tyto certifikované systémy jsou vzájemně
kompatibilní, což usnadňuje jejich integraci a implementaci (Jorgensen, 2006), často jsou
integrovány kvůli blízkosti týkající se politiky řízení, plánování, fungování, hodnocení
výkonnosti a zlepšování a kritické analýze (Nunhes, 2017) a také aby bylo zamezeno
v duplicitách (duplicitní dokumentace, verifikace, kontrola a provedení) při jejich
samostatné implementaci (Domingues, 2016).
Systém ochrany zdraví a bezpečnosti při práci – Occupational Health and Safety
Management Systems (OHSMS)
Norma OHSAS 18001 poskytuje ucelený způsob, který popisuje, jak identifikovat nebezpečí
a řídit rizika, kterým mohou být zaměstnanci vystaveni (Nunhes et al., 2017). Důležitou
součástí je zvyšování povědomí zaměstnanců o bezpečnostních normách a přenosu znalostí
v rámci bezpečnosti prostředí a práce (Jacobsen, 2006). Novou mezinárodní normou v této
oblasti je ISO 45001, poskytující rámec pro řízení prevence úmrtí, pracovních úrazů a
špatného zdravotního stavu s úmyslem zlepšit a zajistit bezpečné a zdravé pracoviště pro
pracovníky a osoby řízené organizací (NSF-ISR, 2018).
Systém environmentálního managementu - Environmental management systems (EMS)
Hlavním cílem EMS je eliminovat zatížení přírody odpadem nebo znečištěním a tím co
nejvíce snížit vliv na životní prostředí (Sroufe, 2003). Cílem normy ISO 14001 je napomoci
organizaci neustále zdokonalovat svou environmentální činnost a splňovat všechny
podmínky, které jsou určeny zákonem (Nunhes et al., 2017).
Dalšími nejčastěji integrovanými systémy řízení jsou ISO/IEC 27001 o systémů řízení
zabezpečení informací, ISO/IEC 20000, který se stará o management IT služeb, či ISO 22000
týkající se bezpečnosti jídla, jak uvádí Pardo et al. (2016) a Gil et al. (2017).
1. Přesahy, spojující faktory mezi výše uvedenými přístupy k managementu
kvality a systémy řízení výkonnosti, znalostním managementem, řízením
změny a řízením inovací a procesním řízením
Společným znakem všech níže uvedených systémů je jejich využití Demingovho PDCA cyklu
jako nejčastěji využívaného nástroje při zavádění změn do existujících systémů za účelem
neustálého zlepšování (Moen a Norman, 2010).
Všechny níže specifikované oblasti managementu jsou vzájemně více či méně provázané a
ovlivňují se, i management kvality se promítá do různých aspektů systémů řízení podniku a
jeho důležitost stále roste. Obzvlášť patrným společným faktorem u všech oblastí
managementu je důraz na inovace, znalosti, kvalitu, neustálé zlepšování a efektivitu
procesů (Honarpour et al., 2012).
Systémy řízení výkonnosti
Zlepšování kvality vede ke kontinuálnímu zlepšování výkonnosti za předpokladu
porozumění organizace interním a externím výzvám, charakteru učící se organizace,
existence kultury odpovědnosti a interakce s investory (Jorgensen, 2006).
Řízení výkonnosti má v organizaci důležitou roli, jelikož organizace jsou pod velkým
tlakem, aby zajistili co nejvyšší hodnotu nejen svým akcionářům ale i stakeholderům,
s čímž může pomoci Contemporary Performance Measurement (CPM) či Strategic
Performance Management (SPM) (Franco-Santos et al. 2012; de Waal et al. 2009). Aplikací
těchto konceptů a používáním různých nástrojů, které souvisí s řízením výkonnosti (např.
balanced scorecards (BSC), key performance indicators (KPI)), mohou firmy dosáhnout
mnoha výhod, a to finanční i nefinanční povahy, kvantitativních i kvalitativních. Mezi
kvalitativní výhody ucelené implementace SPM se řadí lepší sdílení znalostí v rámci
podniku, zlepšení funkce managementu, vyšší spokojenost zaměstnanců, obecně vyšší
kvalita či zlepšení reputace organizace (de Waal et al. 2009).
Znalostní management
Efektivita procesů je závislá na řízení informací, tj. produkování, transformaci, analýze a
komunikaci informací, jako nehmatatelných zdrojů, ze kterých lze vytvářet hodnotu
(Prajogo et al., 2018). Znalostní management je možno definovat jako strategie a procesy
určené k identifikaci, zachycení, strukturování, zhodnocení, využívání a sdílení
intelektuálních aktiv organizace s cílem zvýšit její výkonnost a konkurenceschopnost.
Existuje tedy souvislost mezi znalostním managementem a neustálým zlepšováním, které
je principem QMS (Business Dictionary, 2018, Management Mania, 2016). Dalšími
společnými znaky znalostního managementu a TQM jsou orientace na procesy, na
zákazníka, požadavek na změnu kultury při zavádění (Ribière, 2004).
Někteří autoři explicitně uvádějí, že zvýšení kvality může být dosaženo zavedením
znalostního managementu (Mládková, 2005), neboť právě sběr, analýza, využívání a sdílení
informací – jako princip znalostního managementu – představuje jednu z klíčových částí
systému řízení kvality (konkrétně princip vzdělávání a školení zaměstnanců) (Akdere, 2009;
Sallis, 2014).
Řízení změny
Existence organizace v nynější době je hlavně závislá na schopnosti se rychle adaptovat na
měnící se podmínky, případně si organizace mohou tyto podmínky přizpůsobit. Pro
organizace je potřebné umět tyto změny identifikovat, implementovat a řídit. Řízení změn
je přístup k zajištění důsledného a jednoduchého provádění změn a dosažení trvalých
výhod plynoucích ze změny (Jančínková, 2016).
Důležitou součástí řízení změn je týmová práce a komunikace mezi zaměstnanci, což jsou
faktory shodné s úspěšnou implementací QMS (Oakland, 2003). Dalšími společnými faktory
těchto systémů řízení jsou procesní řízení, leadership, zdroje a procesy (Kubíčková a Rais,
2012). Propojení řízení změn s QMS lze pozorovat i na faktorech McKinseyho 7S, mezi které
patří struktura firmy, strategie, spolupracovníci a jejich schopnosti, styl řízení, systémy a
postupy a sdílené hodnoty (Kubíčková a Rais, 2012).
Řízení inovací
Inovace jsou inherentní součástí konceptu kvality (Conti, 2009). Řízení inovací, respektive
řízení samotného inovačního procesu zvyšuje cíle sledované prostřednictvím účinných
postupů a metod. Obecně zvýšení norem a standardů zlepšuje procesy implementace a
šíření inovací, a tak přispívá ke zlepšení výkonu (Frondel, et al., 2018). Inovace jsou
přímou cestou k vytváření nových technologií a tím ke stabilnímu ekonomickému růstu
(Zaburanna a Lutska 2017).
Překonání očekávání zákazníka i neustálé zlepšování, které jsou specifickými rysy TQM,
jsou hybnou silou pro inovace a vývoj nových produktů a služeb (Prajogo, Amrik, 2001).
Procesní řízení – Business Process Management (BPM)
V ISO 9001 je princip procesního řízení definovaný jako jeden z hlavních principů kvality
(ISO, 2015). Spojitosti mezi řízením kvality a procesním řízením lze nalézt ve zvyšování
efektivity, flexibility produkce a kvality výsledných produktů (Prajogo et al., 2018), sdílení
hodnot a v samotném procesním přístupu k řízení (Tůma, 2003; An a Wang, 2010).
Podnikové procesy by měly být navrhované tak, aby vyhovovaly požadavkům zákazníků, aby
vytvářely znalosti, eliminovaly plýtvání a neproduktivní práci, což jsou rovněž spojující
prvky TQM a BPM (Oakland, 2003).
Propojení procesního řízení a řízení kvality přináší konkurenční výhodu díky
komplementaritě obou systémů, kdy TQM se zabývá efektivností (dělání věcí správným
způsobem) a BPM efektivitou (děláním správných věcí) (Nadarajah, 2014). Cílem obou
těchto přístupů je snaha o sjednocení podnikových procesů s externím a interním
prostředím podniku.
2. Specifika řízení služeb v integrovaných systémech řízení
Specifika řízení služeb jsou obsažena v normě ISO 9001:2015. V této normě jsou
specifikovány požadavky na produkty a služby, a také je zde například uveden návrh a
vývoj produktů a služeb.
Řízení v sektoru služeb vyžaduje oproti výrobním podnikům ještě větší důraz na
zaměstnance (jejich zapojení, motivaci, spolupráci a vzdělávání), neboť ti mají zásadní
vliv na zákazníky vnímanou kvalitu služeb, i na zákazníky, neboť jejich vliv na fungování
podniku je v tomto sektoru významnější (Prajogo, 2005). Zásadním rozdílem mezi řízením
kvality ve výrobním sektoru a v sektoru služeb je (ne)skladovatelnost produkce. Zatímco
výrobní podniky mohou produkty podrobit inspekci kvality i po jejich dokončení před
dodáním zákazníkovi, v sektoru služeb je tato možnost omezená (Pekovic, 2010). Naopak
větší míra zapojení zákazníka do procesu poskytování služeb a užší spolupráce s ním
umožňují lépe definovat a kontrolovat požadavky a dosáhnout tak vyšší míry spokojenosti,
což je cílem TQM i ISO 9000 (Psomas et al., 2010).
Výhody integrace systémů řízení přináší poskytovatelům služeb některé výhody shodné
s benefity, které se projevují ve výrobním sektoru. Je to zdokonalení služeb, zvýšení
spokojenosti zákazníků, vyšší výkonost, získání vyššího podílu na trhu. Služby poskytované
organizací s integrovanými systémy řízení jsou pak konzistentnější, promyšlenější a
komplexnější (Karapetrovic a Willborn, 1998). Je důležité, aby systémy řízení služeb byly
přijaty jako úplně nové standardy a ne jako doplněk stávajících systémů řízení jakosti, aby
bylo dosaženo výkonnosti na požadované úrovni (Kaziliunas, 2010).
Organizace poskytující služby si musí také stanovit své cíle, a ty přenést do politiky kvality,
protože u těchto organizací kvalita služby začíná a končí zákazníkem. Zákazníkovy
požadavky a potřeby je nutné identifikovat a zdokumentovat a pro každého službu
naplánovat. V souvislosti s potřebami zákazníků je formován tzv. service brief, který
obsahuje informace o potřebách zákazníků a schopnosti organizace, kterými je možné tyto
potřeby uspokojit (Karapetrovic a Willborn, 1998). S cílem získání nových a udržení
stávajících zákazníků souvisí analyzování výkonu prostřednictvím interního hodnocení,
hodnocení marketingu, designu, dodávky procesů a souvisejících zdrojů, posouzení
kvality služeb zákazníkem a interní audity kvality (Karapetrovic a Willborn, 1998).
Firmy s velkou potřebou kreativního myšlení, flexibilitou spolupráce zaměstnanců a týmů a
nízkou formalizací mohou mít problémy se zaváděním zmíněných systémů řízení, jelikož
jsou tyto vlastnosti v rozporu s podstatou normalizace, systematizace a dokumentace
takových systémů. Naopak mechanistické firmy založené na důsledném dodržování pravidel
takové potíže nemají (Kaziliunas, 2010).
Integrace systémů řízení služeb se řídí několika kroky (Karapetrovic & Willborn, 1998):
•
Stanovení systémových požadavků, potřeb, předpisů a cílů
•
Systémové plánování
•
Návrh systému
•
Získávání zdrojů
•
Rozmístění zdrojů
•
Implementace systému
•
Hodnocení zpětné vazby a plněné cílů
Systémy měření a řízení výkonnosti
Výkonnost
•
charakteristika, která popisuje způsob, respektive průběh, jakým zkoumaný subjekt
vykonává určitou činnost, na základě podobnosti s referenčním způsobem vykonání
(průběhu) této činnosti (Wagner, 2009).
•
schopnost podniku nejlépe zhodnotit investice vložené do jeho podnikatelských
aktiv (Šulák a Vacík, 2005).
Měření výkonnosti
•
zahrnuje jak kvantitativní, tak i kvalitativní měření a přístupy. Rozmanitost a
úroveň výkonnostních opatření značně závisí na cíli organizace nebo na
charakteristikách strategických obchodních jednotek (Hervani et al., 2005).
Pyramida výkonnosti
•
autoři Cross a Lynch (1989, In: Digalwar & Sangwan, 2011), nazývaná také systémem
SMART (nebo S.M.A.R.T.).
•
„cieľom pyramídy výkonnosti je prepojiť stratégiu podniku s jej operatívou formou
prekladu cieľov „zhora nadol“ (top-down) na základe priorít zákazníkov, a
meraniami „zdola nahor“ (bottom-up)“ (Tangen, 2004).
•
základ: provozní opatření, které vedou k úspěšné implementaci strategie na vrcholu
(Ghalanyini a Noble, 1996).
•
omezení: přístup explicitně nepracuje s postupným zlepšováním; nedostatečná
specifikace, vysvětlování formy a tvorba vhodných měřítek (Digalwar a Sangwan,
2011).
Obrázek 1: Pyramida výkonnosti
Zdroj: Cross a Lynch (1992)
„Na vrchole tejto pyramídy je podniková vízia alebo stratégia. Na druhej úrovni sú potom
definované tržné ciele a ciele vo finančnej oblasti pre každú podnikateľskú jednotku. Tretí
stupeň obsahuje ciele výrobného systému, v oblasti spokojnosti zákazníkov, flexibility
a produktivity na úrovni jednotlivých obchodných jednotiek. Tieto ciele reprezentujú
kritéria kvality, dodania, času spracovania a nákladov na úrovni oddelení (Ghalanyini
a Noble, 1996).“ (úkol studenta 434407)
Performance Prism
• komplexní systém, který řeší klíčové záležitosti v rámci řízení podniku a zohledňuje
pět různých, ale navzájem propojených perspektiv výkonnosti (Neely et al., 2001):
▪ vyhovění stakeholderům;
▪ strategie;
▪ procesy;
▪ schopnosti;
▪ přínosy stakeholderů.
•
Silné stránky: nejdřív zkoumá strategii a na jejím základě volí měřítka, tím pádem
měřítka představují silný základ (Najmi et. Al, 2012).
•
Slabé stránky: nedostatečný popis realizace měřítek (Striteska a Spickova, 2012);
nebere ohled na stávající systémy v rámci podniku (Medori a Steeple, 2000).
TOPP performance model
•
Tři dimenze:
▪
Účinnost: snaha dělat věci správným způsobem; poměr očekávaného
a skutečného spotřebování zdroje (Salloum, 2010).
▪
Efektivnost: uskutečňování činnosti ve správný čas a v určité kvalitě; poměr
skutečné a očekávané produkce (Salloum, 2010).
▪
Přizpůsobivost: rozsah, ke kterému je podnik vybaven po budoucí změny
(Tangen, 2004).
•
Silná stránka: schopnost posoudit současný a budoucí stav podniku a zhodnocení
zákazníků (Štamfestová, 2013).
•
Slabá stránka: model není detailně navázán na dosažení dané strategie podniku
nebo na požadavky ze strany zákazníků (Štamfestová, 2013).
Obrázek 2: Dimenze modelu TOPP
Zdroj: Rolstadås, 1998
Sink a Tuttle model
•
Komplexní systém vztahů mezi sedmi výkonnostními kritérii (Sink a Tuttle, 1989):
▪
Efektivnost
▪
Účinnost
▪
Kvalita
▪
Produktivita
▪
Kvalita pracovního života
▪
Inovace
▪
Ziskovost
•
Spojením kritérii by mělo vést k produktivitě
•
Výhoda: možná ziskovost v krátkém horizontu, podpora dlouhodobých výsledků
celkové ziskovosti podniku
•
Nevýhoda: není zohledněná perspektivita zákazníka (nutnost flexibility) (Tangen,
2004).
Medori and Steeple Framework
•
založen na výzkumném programu, navržen pro audit a zlepšování stávajících
systémů měření výkonnosti (Medori a Steeple, 2000).
•
Obsahuje šest etap (Salloum, 2010):
1. definování strategie a faktorů pro úspěch,
2. propojení strategie se šesti konkurenčními faktory (kvalita, náklady,
flexibilita, čas, dodání, budoucí růst),
3. výběr nejvhodnějšího opatření,
4. audit stávajících systémů měření s cílem zjistit, která opatření budou použita
(porovnání stávajících opatření s novými – ty, co jsou v nesouladu s novými,
jsou vyřazena),
5. aplikace opatření založených na osmi prvcích (název, cíl, měřítko, rovnice,
četnost, zdroj dat, odpovědnost, zlepšení),
6. pravidelná revize systému měření.
•
Výhoda: může sloužit jako nástroj k tvorbě nového sytému nebo k propracování
stávajícího (Tangen, 2004).
•
Nevýhoda: v druhém kroku je nedostatek informací k dosažení základního designu
systému (Kurien a Qureshi, 2011).
Balanced scorecard (BSC)
• Podoba: čtyři kvadranty sledující různé perseptivity podniku (Kaplan a Norton,
1993):
Finanční perspektiva: zahrnuje finanční cíle a ukazatele podniku vztahující
se zejména k ziskovosti, návratnosti aktiv a zvyšování obratu, což posiluje
vazbu BSC na dlouhodobé cíle.
▪ Zákaznická perspektiva: v této perspektivě se identifikují cílové zákaznické
a tržní segmenty pomocí příslušných měřítek, jako je spokojenost a loajalita
zákazníků, akvizice nových zákazníků, image a pověst nebo kvalita a
vlastnosti výrobku.
▪ Perspektiva růstu a učení se: zde se využívají měřítka spokojenosti a
produktivity zaměstnanců, a jejich udržování v čase. Postupy v této oblasti
pomáhají vytvářet infrastrukturu, díky které bude možné dlouhodobě plnit
cíle v ostatních perspektivách
▪ Perspektiva vnitřních procesů: v poslední perspektivě se charakterizují
procesy, které jsou nejdůležitější pro plnění cílů vlastníků a zákazníků.
Typické skupiny měřítek pro tento kvadrant se zabývají nákladovostí, jakostí
a časovou náročností jednotlivých procesů (Kaplan a Norton, 2000).
strategický nástroj formulace, implementace a monitorování strategie. Pomáhá
určit specifické cíle, ukazatele, plánované a cílové hodnoty a přiřadit k nim
konkrétní akce potřebné k tomu, aby byla naplňována strategie (Grasseová a kol.,
2012).
Nevýhoda: ignorování vnějšího prostředí a zájmových; BSC je statický model – není
možné vyčíst příčiny a důsledky jednotlivých rozhodnutí; problémy při využití
přístupu top-down u tvorby strategických cílů (Rillo, 2004).
▪
•
•
Tabulka 2: přehled modelů
Název
modelu
TOPP
performanc
e modelem
Orientace modelu
Prvky systému měření
výkonu
Limitace modelu
Využiti vnitřního a Efektivita, účinnost, Omezený počet prvků, a
externího auditu pro adaptivita
vazeb mezi nimi
měřeni produktivity
Sink a Tuttle Zvýšeni produktivity Efektivita, účinnost, Z a m ě ř e n i h l a v n ě n a
model
výrobních procesu
k v a l i t a , k v a l i t a výrobní procesy
pracovního života,
produktivita, inovace,
ziskovost
Pyramida I d e n t i f i k a c e
výkonnosti
výkonnostních
opatření
pro
organizační hierarchii
Performanc O r i e n t a c e
e Prism
stakeholdery
Tr h ,
finanční,
spokojenost zákazníků,
f l e x i b i l i t a ,
produktivita, kvalita,
dodávka, doba cyklu,
odpad
na S p o k o j
stakeho
strategie,
schopnosti,
stakeholderů
e n o s t
lderů,
p r o c e s y,
přispění
Neposkytuje žádný
mechanismus pro
identifikaci klíčových
ukazatelů výkonu (KPI) a
explicitně neintegruje
koncepci neustálého
zlepšování
Dává jen málo informací
o tom, jak jsou
realizována opatření v
oblasti výkonu
Medor a
Steeple
Framework
Audit a zlepšování K v a l i t a ,
c e n a , Při navrhování PMS se
s y s t é m ů m ě ř e n í f l e x i b i l i t a , č a s , zvažuje velmi málo
výkonu
dodávka, budoucí růst
konkurenčních rozměrů
Balanced
Scorecard
D o p l ň u j e f i n a n č n í Finanční, zákaznické, Pr o b l é m y s u r č e n í m
opatření s opatřeními interní procesy, učení a vztahů příčin a následků
nefinančních výkonů
perspektivy růstu
mezi vazbami prvků
modelu, statickou
povahou měření výkonu a
hlavními stakeholdery
souvisejícími s výkonem
nejsou dostatečně řešeny
Zdroj: Yadav (2013) a Rolstadås (1998) (úkol studenta 475917)
Systémy řízení výkonnosti v kontextu strategického řízení udržitelné
konkurenceschopnosti podniku.
Koncept udržitelnosti původně odkazuje na to, jak organizace dokáží zvládat nefinanční
faktory a jejich návaznost na prostředí, sociální a ekonomické problémy (Hansen, 2014).
„Albino a Orti (2010) tvrdia, že BSC a PP sú z hľadiska udržateľnosti a
konkurencieschopnosti podniku vhodnými modelmi. Figge et. al. (2002) vo svojej práci
predstavuje kombináciu managementu udržateľnosti s BSC, ktorá pomáha prekonať
nedostatky konvenčných postupov environmentálnych systémov riadenia pomocou
integrácie troch pilierov udržateľnosti (ekonomické, environmentálne a sociálne hľadisko)
do jedinečného a preklenujúceho nástroja riadenia – SBSC (Sustainability Balanced
Scorecard). Celkovo autor popisuje tri možnosti integrácie environmentálnych a sociálnych
aspektov:
•
integrácia aspektov do štyroch existujúcich perspektív BSC;
•
zakomponovanie dodatočnej perspektívy do BSC;
•
formulácia jednej zo štyroch existujúcich perspektív BSC
Kľúčom k úspešnému strategickému riadeniu je dostupnosť nástrojov schopných
monitorovať a vyhľadávať z kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska celkovú podnikovú
výkonnosť a udržateľnosť stakeholderských vzťahov (Perrini a Tencati, 2006).“ (úkol
studenta 411599)
Systémy řízení výkonnosti a jejich propojení s procesním managementem
Vom Brocke & Rosemann (2010) uvádějí, že komplexní řízení podnikových procesů vede
k podstatnému zlepšení výkonnosti. Vukšič et. al. (2013) ve své práci uvádí, že BPM a řízení
výkonnosti se jen těžce integruje. Glykas (2011) argumentuje, že většina využitých PMS
v rámci BPM je založena na teoriích a technikách využívaných v jiných disciplínách. T jsou
však neadekvátní k měření výkonnosti nebo integraci podnikového, personálního nebo
procesního managementu.
Systémy řízení výkonnosti a jejich propojení se znalostním managementem
Znalostní management přispívá ke zlepšování výkonnosti podniku. Jedná se přístup, kdy se
nejlepších výsledků dosahuje prostřednictvím znalostí, přičemž znalostní management
využívá znalostí z několika oborů (Schroth, 2014). Rovněž empirický výzkum Darroch (2005)
přináší důkazy o tom, že firma se schopností řízení znalostí efektivně využívá zdroje a je
inovativnější, což ji přinese lepší výkon. Mimo jiné Darroch (2005) zmiňuje, že znalosti
přebírají v podniku řadu rolí: znalost je hmotným i nehmotným zdrojem, znalosti podporují
rozhodování o zdrojích, schopnost řídit znalosti umožňuje využívat řadu podnikových
služeb.
Valmohammadi a Ahmadi (2015) studovali vztah principů KM a BSC týkajících se výkonnosti
podniku a demonstrovali, že značný vliv má KM pouze na perspektivitu učení a růstu.
Nejnovějším přírůstkem v této oblasti je KM Performance Evaluation Framework založen na
přístupu BSC, který demonstruje kauzální vztah mezi KM a BSC (Lyu et. al., 2016).
Systémy řízení výkonnosti a jejich propojení se systémy managementu kvality
Studie potvrzují, že měření výkonnosti je provázané s principy TQM a ISO 9000. Choi &
Eboch (1998) empiricky ověřili, že implementace TQM zvyšuje kvalitu výrobků a služeb
organizace, což má následně pozitivní vliv na organizační výkonnost. TQM však musí být
v organizaci aplikován celistvě. Pokud by organizace implementovala pouze část TQM,
zlepšení výkonnosti není zaručeno, spíše
Zvýšení výkonu po získání certifikace však není samozřejmostí. Problém se může zjevit i u
společnosti, která certifikaci ISO získala, přitom ale zaznamenává zhoršení výkonu.
Nutností je důsledné měření výkonu, aby bylo zjištěno, zda společnost postupuje správným
směrem (Najmi & Kehoe, 2001). Z toho vyplývá, že silnější korelace se projevuje spíše
mezi výkonností a TQM, než mezi výkonností a ISO 9000 (Martínez-Costa et al., 2008). Na
základě tohoto zjištění Sun (2000) doporučuje systematickou integraci TQM a ISO a jejich
řízení jako celek.
Sinclair a Zairi (1995) uvádějí, že integrace TQM do strategického a operačního řízení má
za následek úspěšné využívaní PMS. Dle autorů, jsou nejdůležitějšími prvky PMS: vývojová
strategie, překlad cíle, procesní management a měření. Hoque (2003) navrhuje propojení
měřítek TQM do strategie podniku použitím BSC, co posílí úspěch TQM iniciativ.
Plánování v podniku
Řízení projektů
Projekt
Svozilová (2011. s.22) definuji projekt takto „Je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů,
který má: dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, definováno datum
začátku a konce uskutečnění, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho
realizaci.“
Doležal a kol. (2012, s. 420) „Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces
realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů)
co do kvality, standardů a požadavků.“¨
Tabulka 1: Kategorie projektů
Kategorie
Specifikace
Řád inovace
Komplexní
Unikátní, jedinečný, neopakovatelný,
5. – 7.
dlouhodobý, mnoho činností, speciální org.
struktura, vysoké náklady, mnoho zdrojů, velký
počet subprojektů apod.
Speciální
Střednědobý, nižší rozsah činností, dočasné
3. – 5.
přeřazení pracovníků, větší org. jednotka,
dekompozice na subprojekty, odpovídající zdroje
a náklady
Jednoduchý
Malý projekt, krátkodobý, jednoduchý cíl,
0.– 3.
zhotovitelný jednou osobou, několik málo
činností, využití standardizovaných postupů
Zdroj: vlastní zpracování dle Němce (2002, s.12)
Němec (2002) člení projekty dle obsahu či účelu na:
•
Spojené s výstavbou
•
Výzkumné a vývojové
•
Technologické
•
Organizační
Životní cyklus projektu
Jak uvádá Svozilová-Bočková (2016) v rámci životního cyklu se nedíváme na velikost
projektu, zde je nesmírně důležité, aby každá fáze projektu proběhla a žádná nebyla
vynechána.
•
Předprojektová fáze – formování myšlenek, plánování realizace a schválení. Cílem
plánování je splnění časového plánu, finančního rozpočtu, specifikace provedení,
přičemž a základní jednotnou plánu je poměr lidských a materiálních zdrojů,
využívány na projekt, jak uvádí Rosenau (2007).
•
Projektová fáze – realizace projektu, tedy zda se postupuje dle plánu a řeší se
případné komplikace.
•
Poprojektová fáze – zhodnocení, tedy zda je vše, co bylo naplánované i
zrealizované.
Obrázek 1 - Životní cyklus projektu
Zdroj: Hrazdilová – Bočková (2016, s. 150)
V rámci této práce je stěžejní plánování projektů, tedy “soubor činností zaměřených na
vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního
úsilí a s využitím disponibilních zdrojů” (Svozilová, 2011, s. 112).
Projektové řízení
Projektovým řízením se dle Doležela a kol. (2016) rozumí soubor norem, doporučení a
zkušeností popisujících, jak řídit projekt. Vzhledem k odlišnosti projektů se jedná spíše o
všeobecně platné skutečnosti, určitou filosofii přístupu k řešení dané problematiky než o
ucelené směrnice a návody. Projektové řízení je přístup k návrhu a realizaci procesu změn
tak, aby došlo k dosažení předpokládaného cíle v plánovaném termínu, s předem
stanovenými náklady a aby realizovaná změna nevyvolala nežádoucí vedlejší efekty.
Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a
kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci
specifických cílů a záměrů (Svozilová, 2011, s. 19).
Pro úspěšné řízení projektu je důležité dosáhnout požadovaných parametrů provedení v
daném termínu a v rámci rozpočtu (Rosenau, 2007). Vztah mezi těmito parametry ilustruje
tzv. “trojimperativ” (Fiala, 2012).
Zdroj: Rosenau, 2007
Obrázek 2 - Trojimperativ
Doležal (2012) dodává, že i za podmínky splnění pravidel “trojimperativu” projekt nemusí
být nutně úspěšný. Zavádí kritéria úspěchu projektu, která hodnotí, zda je projekt funkční,
byly splněny požadavky zákazníka, nebyly překročeny termíny nebo zda realizace projektu
nenaštvala zainteresované strany.
Základní mezinárodní standardy projektového řízení
Mezi hlavní standardy Doležal (2016) řadí PMBoK, ICB, PRINCE2. Nejužívanějšími
celosvětově používanými standardy projektového managementu jsou pak IPMA, PMI a
PRINCE2 (Máchal, 2015).
Project Management Body Knowledge (PMBoK®)
Standard vytváří a udržuje Project Management Institute (dále jen PMI®) – profesní
sdružení firem a individuálních projektových manažerů (Doležal a kol., 2012).
PMBoK® definuje pět hlavních rodin procesů, deset oblastí znalostí, jednotlivé procesy a
jejich vzájemné vazby. Každý proces a procesní krok má definován svůj vstup, výstup a
nástroje transformace (úkoly, metody, techniky). V našich podmínkách daný standard
využívají hlavně mezinárodní firmy, který mají tento standard v kmenových směrnicích
(Doležal a kol., 2016).
Využívané metody dle Máchala (2015):
•
Projekt Earned Value Management – řízení dosažení hodnoty projektu,
•
Work Breakdown Structure – strukturalizace projektu,
•
Critical Path Method – kritické cesty.
PRojects IN Controlled Environments – PRINCE2®
Metodika procesního charakteru, kterou udržuje a spravuje společnost AXELOS. Základní
prvky metodiky obsahují:
•
Sedm hlavních principů – z kterých metodika vychází (jasně definované role a
odpovědnosti; zaměření na dodávaný produkt projektu; obchodní zdůvodnění
projektu, …),
•
Sedm témat – kterým musí věnovat manažer pozornost po celou dobu realizace
projektu (obchodní případy, organizace, kvalita, plány, rizika, změny a progres),
•
Sedm procesů – které v rámci projektu probíhají (Doležal a kol., 2016).
Specifické metody tvorby de Máchala (2015):
•
Matice zodpovědnosti
•
SMART cíle
Tabulka 2 – Popis metodiky PRINCE2®
Principy
Témata
Procesů
1. Nepřetržitá opodstatněnost
investice
investice
Zahájení projektu
2. Jasně definivané role a
zodpovědnost
organizace řídícího týmu
Nastavení projektu
3. Zaměření se na produkty
kvalita řízení projektu
Směřování projektu
4. Řizení po etapách
plány
Kontrola etapy
5. Řizení na zakladě výjimky
riziko
Řízení dodávky produktu
6. Učit se ze zkušeností
změna
Řízení přechodu mezi
etapami
7. Přizpůsobení metody
PRINCE2 prostředí projektu
progres
Ukončení projektu
Zdroj: vytvořeno autorkami na základě informací Máchala (2015, s. 85-87)
Na rozdil od PRINCE2 metodika PMBOK zaměřuje se na roli manažera projektu a popisuje
základní postupy a širší škálu technik, které lze použít pro správu projektu. PMBOK je
základem znalostí, včetně rozsáhlého souboru nástrojů a procesů nezbytných pro zvládnutí
projektu (Nielsen, 2013).
IPMA® Competence Baselina – ICB
Standard není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní
aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti projektových, programových manažerů a členů
týmů. Těžištěm je schopnost vhodné aplikace daného standardu, nakolik nejsou
nadiktované procesy, ale pouze doporučení kroků. Tím pádem je v daném standardu velký
prostor pro kreativitu a názor člena týmu. Problematika standardu je rozčleněna do tří
oblastí dle Máchala (2016):
•
Technické kompetence (metody, techniky, nástroje)
•
Behaviorální kompetence (měkké dovednosti)
•
Kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti)
Charakteristické metody dle Máchala (2015):
•
Logická rámcová matice
•
SWOT analýza
•
Řešení konfliktů zdrojů
•
Kvantitativní řízení rizik
Dále následuje jejich členění na elementy, které doporučují dané kroky procesu, definují
požadavky uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost je
typickým rysem standardu jako celku.
Plánování projektu
Cílem projektového plánování je tedy definování hlavních faktorů a sestavení plánových
dokumentů projektu (Svozilová, 2011). Plány pomáhají komunikaci, koordinaci a jsou
základem pro sledování průběhu projektu (Rosenau, 2007). Hlavními dvěma plánovými
dokumenty jsou definice předmětu projektu a plán projektu. Definice předmětu projektu
slouží k popisu předmětu daného projektu a je základem pro komunikaci mezi zákazníkem
a projektovým týmem. Plán projektu je naopak základem komunikace uvnitř týmu, a také
mezi projektovým týmem a managementem (Rosenau, 2007; Svozilová, 2011).
Skalický, Jermář a Svoboda (2010) dále popisují plánování jako proces, jehož výsledkem je
plán kroků a činností vedoucí k samotné realizaci daného projektu. Rozdělují plány do dvou
skupin, které se dále člení do čtyř jednotlivých plánů v rámci skupiny. Dělení:
• Základní plány projektu – plán rozsahu, časový plán, plán zdrojů, rozpočet projektu
• Doplňkové plány – plán komunikace na projektu, plán řízení rizik, plán řízení
kvality, plán obchodní činnosti
Základní plány projektu
1. Plány rozsahu
Hlavním důvodem tohoto dílčího plánu je identifikace oblasti, co je a co už není obsahem
konkrétního projektu. Plán rozsahu plánuje projektový tým se zákazníkem.
Logický rámec představuje podle Doležala (2016) pomůcku při sestavování základních
parametrů daného projektu. Základ tvorby logického rámce představuje stručné,
přehledné popsání projektu, přičemž využívá pro srozumitelnější popsání tabulku. Tabulka
obsahuje klíčové činnosti, cíl, výstupy a záměr. Máchal (2015) popisuje tuto metodu jako
matici, která připravovaný projekt testuje z několika hledisek (vhodnosti a přiměřenosti,
proveditelnosti a trvalé udržitelnosti).
Tabulka 2 – Logický rámec
Přínos (záměr)
Objektivně
ověřitelné
ukazatele
Zdroje
informací k
ověření
Nevyplňuje se
Cíl
Objektivně
ověřitelné
ukazatele
Zdroje
informací k
ověření
Předpoklady, za nichž cíl
skutečně přispěje a bude
v souladu s přínosem (záměrem)
Výstupy
Objektivně
ověřitelné
ukazatele
Zdroje
informací k
ověření
Předpoklady, za nichž výstupy
skutečně povedou k cíli
Zdroje – peníze,
lidé, …
Časový rámec
aktivit
Předpoklady, za nichž klíčové
činnosti skutečně povedou
k výstupům
K l í č o v é
činnosti
(některé společnosti uvádí, co nebude řešeno v
projektu)
Případné předběžné podmínky
Zdroj: Vlastní zpracování dle Máchala (2015)
Work Breakdown Structure (WBS)
Máchal (2015) danou strukturu označuje v českém jazyce jako „Hierarchickou strukturu
prací“, kterou dále definuje jako proces, při kterém dochází k rozdělování výstupů a
aktivit projektu do menších částí. Struktura představuje hierarchickou dekompozici
celkového rozsahu práce na daném projektu.
Rosenau (2007) tuto strukturu definuje jako vhodnou metodu pro rozdělení projektu do
pracovních balíků, úkolů nebo činností. Díky ní má být zajištěno, aby všechny činnosti
projektu byly logicky identifikovány a propojeny.
Matice analýzy vlivu zainteresovaných stran
Analýza vlivu zainteresovaných stran dle Štefánka (2011) má za cíl nalézt zájmové skupiny,
tedy ty, kteří mají největší vliv na projekt. Pro analýzu se využívá níže zobrazená matice.
Zájmovou skupinu tedy tvoří jednotlivci a organizace, které jsou aktivně zapojeny do
realizace daného projektu, nebo můžou ovlivnit průběh a výsledek projektu (PMI, 2004).
Hrazdilová – Bočková (2016) dodává, že je zde nutné zvážit jejich způsob a míru zapojení a
nastavení jejich spoluúčasti na projektovém řízení.
Míra očekávání
Obrázek 3 – Matice analýzy vlivu zainteresovaných stran
Vysoká
Průběžně
informovat
Vést dialog
Nízká
Odpovídat
na otázky
Zajistit
spokojenost
Nízká
Vysoká
Míra vlivu
Zdroj: Vlastní zpracování na základě Štefánek (2011)
Příkladem zainteresovaných stran můžou být:
Vlastníci a investoři – očekávání – zisk, růst hodnoty organizace a transparentnost.
Zákazníci – očekávání – kvalitní produkt nebo službu za přiměřenou cenu s poprodejním
servisem a s nízkými provozními náklady.
Obchodní partneři – očekávání - kvalitní smlouvy a jednání, plnění závazků.
Zaměstnanci – očekávání – přiměřená mzda a benefity; dobré pracovní podmínky; pracovní
růst a další vzdělání. (Doležal, 2016)
2. Časový plán
Svozilová (2011) popisuje jako časový rozpis kroků projektu, zobrazován pomocí diagramů
a harmonogramů. Dále obsahuje všechny informace o termínech a časovém sledu práce.
V rámci úseků dle časového rozpisu jsou zde přiřazeny realizační zdroje, které provádějí
samotné výkony a jsou odpovědné za realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním
Ganttův diagram
Jak uvádí Němec (2002) jedná se o úsečkový diagram, který slouží ke kalendářnímu
plánování a k evidenci plnění prací. Při kontrole se z harmonogramu zjišťují odchylky a u
záporných odchylek se rozhoduje o opatření k jejich odstranění. Jak uvádí Chvalovský
(2005) Ganttův diagram je oblíbený především pro svoji jednoduchost a snadné vytvoření.
Rosenau (2007) uvádí za hlavní nedostatek diagramu fakt, že nebere v potaz závislost mezi
jednotlivými úkoly.
Obrázek 4 – Ganttův diagram
Zdroj: Rosenau (2007)
Diagramy milníků
Tento časový plán zaznamenává několik důležitých událostí – milníků, na kalendářním
úsečkovém diagramu (Rosenau, 2007). Milník můžeme definovat jako události, které mohou
být snadno ověřeny jinými lidmi a které musejí být ověřeny před dalším postupem.
Diagramy milníků mají oproti úsečkovým diagramům další slabinu – nevyznačují úkoly a
jejich trvání. Velmi často se používají v tabulkové formě (Svozilová, 2011).
Síťové grafy
Za síťový graf považujeme grafické zobrazení, které spojuje projektové činnosti a události
s cílem zachycení vzájemných závislostí. Každá činnost zde má vzájemné vazby s
předcházejícími, souběžnými a následujícími činnostmi v projektu (Rosenau, 2011). Mezi
nejběžnější formy síťových grafů patří PERT a CPM (Metoda kritické cesty) (Chvalovský,
2005). Obě metody eliminující největší slabinu Ganttových diagramů (nízkou flexibilitu),
mají ovšem své slabé stránky. Patří mezi ně složitost a nepřehlednost (Svozilová, 2011).
Doplňkové plány
Řešení a plánování projektové komunikace
Skalický, Jermář a Svoboda (2010) definují komunikaci jako efektivní výměnu informací
mezi zainteresovanými stranami pro jejich plné a správné chápání.
Známe mnoha druhů komunikace, ale pro firmu je velmi důležité si zvolit klíčové druhy,
které bude v průběhu plánování projektu využívat. Velmi rozšířený způsob komunikace
napříč organizacemi je „podávání správ“ tzv. „reporting“. Skalický, Jermář a Svoboda
(2010) popisují tuto formu jako cestu k sdílení informací a vypracovávání prognózy na
období, ve kterém má být projekt ukončen. Součástí je i zpráva auditu a prověrky na
daném projektu.
Řízení rizik a plán reakcí na rizika
Riziko je podle Němce (2004) nedílnou součástí projektu a je ho možno měřit
pravděpodobností, že se projekt nepodaří realizovat podle daných parametrů. Doležal
(2012) říká, že řízení rizik projektu vychází z rizikového inženýrství, které představuje
technicko – ekonomickou disciplínu zabývající se problematikou rizika. Tato disciplína
chápe obecně riziko, jak možnost utrpět škodu.
Řízení rizik dle ČSN 31 000 zahrnuje tyto procesy:
•
Stanovení kontextu
•
Identifikace samotných rizik
•
Jejich analýzu
•
Hodnocení rizik
•
Ošetření rizik
•
Monitorování a přezkoumávání
•
Komunikace a konzultace
Plán reakce na rizika dle Skalického, Jermáře a Svobody (2010) je to proces rozhodování,
jaké kroky jsou potřebné přijmout k redukování nebezpečí nebo využít příležitosti, které
se během procesu naskytnou. Existuje řada strategii, které se můžou v dané problematice
využít, pro přiblížení je níže pár graficky zobrazených.
Je důležité si uvědomit, že řízení rizik a příležitostí je neustálý proces, jak píšou ve své
publikaci Skalický, Jermář a Svoboda (2010). Dodávají, že tento proces se odehrává
v průběhu všech fází životního cyklu projektu. Získané poznatky jsou uvedeny v závěru
hodnocení projektu, přičemž mají sloužit jako nástroj úspěchu při tvorbě dalších projektů.
Management kvality a plánování kvality
Kvalita projektového produktu představuje, do jaké míry jsou splněny normy a předpisy,
které platí v managementu, definují Skalický, Jermář a Svoboda (2010).
Svozilová (2011) člení prosazování kvality v projektovém managementu takto:
•
Zajištění kvality – obsahuje plánovací aktivity, monitorování, kontrolu a měření,
přičemž se soustředí na zlepšování kvality procesů.
•
Kontrola kvality – představuje technický aspekt managementu kvality. Je potřeba
včas zachytit nedostatky, aby byli dostatečně podchycené a odstraněné.
Plánování obchodní činnosti
•
Rozhodování o tom, co se bude kupovat a na kdy bude sjednána dodávka.
•
Od tohoto termínu se zpětně odvozují termíny vypracování poptávek a vyhodnocení
nabídek.
•
Výběr potencionálních obchodních zdrojů (Skalický, Jermář a Svoboda, 2010).
Kritická cesta
Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé
z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje
technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek
splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (Skorkovský, 2018).
Identifikace kritické cesty je nezbytná pro všechny etapy plánování. Dává přesné datum
dokončení projektů a pružnost dočasné rezervy.
Výhody metody jsou:
- dává jasnou představu o činnostech projektu, jasně demonstruje čas potřebný k plnění
úkolů;
- v důsledku výpočtu nejmenší a nejdelší doby provedení každého druhu práce umožňuje
snížit nejistotu;
- snižuje pravděpodobnost vzniku neočekávaných situací během realizace projektu.
Informační management
Informační systém IS
Informační systém Doucek (2004) definuje jako systém vazeb vstupů a výstupů s okolím,
které jsou realizovány prostřednictvím transferu dat a informací (Žeravová, Gabriela,
322796).
Vymětal (2005) spatřuje v informačních systémech základní informační zdroj, který je
nástrojem pro rozhodování na strategické, taktické i operativní úrovni. Tento autor
vytyčuje tři základní funkce IS:
-
Operativní – dostupnost dat pro jednotlivé pracovníky i vedoucí zaměstnance na
všech úrovních podnikového řízení;
-
Monitorovací – sledování dat a informací rozličného charakteru podle konkrétních
potřeb daných pracovníků;
Analytická – zejména rozhodovací nástroj, vyhledávání a rozbor informací, nástroj učení do
budoucna (Žeravová, Gabriela, 322796).
Informační systém se skládá z technických prostředků (hardware), programových
prostředků (software), organizačních prostředků (orgware), lidské složky (peopleware) a
reálného světu (např. legislativa), přičemž pro úspěšnou implementaci informačního
systému v podniku jsou důležité všechny uvedené komponenty (Tvrdíková, 2008, s. 19).
Technické prostředky a programové prostředky (tj. hardware a software) společně tvoří
informační technologie daného podniku (Tvrdíková, 2008, s. 159) (Selucký, Ondřej, 370154;
Vaněčková, Lucie, 461420).
Informační software tak tvoří pouze jednu ze složek informačního systému společnosti, a je
proto třeba k němu také tak přistupovat (Brejša, Vít, 392828).
Podle Poura (2009) musí informační softwary
•
poskytovat potřebnou funkcionalitu – musí kvalitně podporovat řídící, obchodní a
administrativní činnosti na všech úrovních podniku
•
přispívat k racionalizaci podnikových procesů – musí sloužit ke zrychlování procesů,
zjednodušování a snižování jejich náročnosti, rychlejšímu vyřizování zakázek
•
zajistit dostupnost informací uživatelům
•
zajistit bezpečnost, spolehlivost, výkon a přiměřenou dobu odezvy
•
přinést očekávané ekonomické efekty (Brejša, Vít, 392828).
Aplikační software
Aplikační software slouží pro řešení uživatelských úloh, což je například účetnictví, řízení
prodeje, skladů, personální databáze (Gála aj., 2006) (Švarcová Kateřina, 475514).
ERP Enterprise Resource Planning
Tvrdíková (2008) uvádí, že ERP systém je nástroj k zajištění plánování a řízení hlavních
interních podnikových procesů ve všech úrovních řízení.
Je systém prostřednictvím
kterého podnik řídí a integruje všechny nebo část oblastí své činnosti, jako je plánování,
zásoby, nákup, prodej, marketing, finance, personalistika, atd. Každý organizační útvar
(oddělení) typicky potřebuje svou vlastní aplikaci (modul) schopnou plnit jeho individuální
potřeby a navíc dokáže komunikovat a sdílet informace se všemi ostatními moduly v rámci
celého podniku. (Basl a Blažíček, 2012, s. 283) (Kusznierová, Marie, 440006; Malý, Jakub
475453).
ERP má v porovnání s neintegrovanými systémy, které se v podnicích dříve používaly (a
někde stále používají), dvě hlavní výhody: sjednocený celopodnikový pohled na vše, co se v
různých útvarech odehrává, a společnou podnikovou databázi, sdružující a uchovávající
veškerá podniková data, která se do ní zaznamenávají. (Umble, 2003) Kusznierová, Marie,
440006).
Hlavními výhodami ERP jsou zejména celopodniková integrace, kvalitnější podklady pro
kontrolu
a rozhodování, stejnost informace pro všechny složky podniku, větší tlak na dodržování
procesů
a pracovních postupů (Basl, Blažíček, 2012, s. 67) (Malý, Jakub 475453).
Samozřejmě je nezbytné uvést také zásadní nevýhody ERP systému, a tím jsou zejm.
vysoké náklady na implementaci systému v podniku,vysoká časová náročnost při jeho
implementaci, nízké využití funkcionality (až dvě třetiny funkcí systémy bývají
nevyužívány), nutnost upgradů na počítačích v podniku a složité ovládání (Bruckner et al.,
2012) (Fajkoš, Jiří, 394165; Kusznierová, Marie, 440006).
Vybrané typy aplikačních SW (Sodomka, 2011) (Záhorská, Alena, 372217):
o
HELIOS
o
ABRA
o
MICROSOFT DYNAMIC
o
BYZNYS ERP
o
ORSOFT
o
SAP
Business Intelligence BI
Oz (2009) definuje Business Intelligence Systems (BI) jako systémy, které slouží k extrakci
informací z nezpracovaných datových vztahů a trendů, pomocí statistických modelů. Díky
tomu jsou schopny odhalit specifické kupní chování zákazníků, určit které produkty se
prodávají lépe a které hůře apod (Brejša, Vít, 392828).
Dresner (1989) BI popsal jako sadu konceptů a metod určených pro zkvalitnění rozhodnutí
firmy na základě historických dat. Business Inteligence je tedy analytický nástroj, který se
snaží z dostupných dat vytěžit co nejvíce informací (Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná,
Lucie, 390809).
Funkce BI lze rozdělit na analytické a reportovací. Analytické slouží k predikci budoucího
vývoje a optimalizacím, reportovací funkce slouží k vyhotování výkazů rentability, cash
flow, likvidity apod (Van der Lans, 2012) (Brejša, Vít, 392828).
Customer relationship management (CRM)
Podľa Light (2001) sa CRM vyvíjal z obchodných procesov, ako je napríklad marketing
vzťahov a zvýšený dôraz na zlepšenie udržania zákazníkov prostredníctvom efektívneho
riadenia vzťahov so zákazníkmi. Okrem toho Peppard (2000) naznačuje, že technologický
pokrok v globálnych sieťach, konvergencia a lepšia interaktivita sú kľúčom k vysvetleniu
rastu e-businessu a CRM Kokindová, Zuzana, 251350).
CRM funguje na principu sběru a uchování dat o zákaznících, přičemž je postaveno na
sledování mnoha rozličných veličin, které se se zákazníky pojí (Baran a Galka, 2013).
Kromě uvedených přínosů CRM nabízí tento typ aplikací obecně také další pozitivní efekty,
jako je např. snížení nákladů na prodej a marketing a režijních nákladů, nepřetržitý
přístup k daným informacím, rychlejší či efektivnější kooperaci podniku se zákazníkem a
dalšími partnery (Gála a kol., 2009, s. 214) (Selucký, Ondřej, 370154). Vztah je
oboustranná záležitost a dle Kumara (2010) tento fakt často mnoho firem opomíná
(Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná, Lucie, 390809).
Supply Chain Management SCM
SCM představuje „soubor nástrojů a procesů, které slouží k optimalizaci řízení a k
maximální efektivitěprovozu všech prvků celého dodavatelského řetězce s ohledem na
koncového zákazníka“. „Jsou konkrétním příkladem tohoto propojení na bázi IT “, (Basl a
Blažíček 2012, s. 78) (Petrželka, Pavel, 90837; Fajkoš, Jiří, 394165).
Výhodou SCM systému je schopnost reagovat na požadavky zákazníka, a to kupř. tím, že
zefektivněním dodavatelského řetězce dochází ke zkracování doby dodání, možnost
sledování stavu objednávky, možnost rychle a efektivně řešit komunikaci v případě
nenadálých skutečností atd. (Gála et al., 2006) (Fajkoš, Jiří, 394165).
Basl (2012, s. 77) zmiňuje tyto plány procesů:
- Nákup- výběr dodavatele surovin nebo služeb.
- Výrobu – vč. testování, balení a expedice.
- Expedice (logistika) – koordinuje příjem zakázek, dodávky produktu, placení a
fakturaci.
- Reklamace – pomáhá zákazníkům, kteří mají s dodávkou potíže (Petrželka, Pavel,
90837; Kusznierová, Marie, 440006).
Supplier Relationship Management SRM
Supplier Relationship Management (dále též jen „SRM“) jako systém pro řízení vztahů
s dodavateli představuje (ve srovnání se SCM) samostatnou funkční podporu dodavatelských
vztahů a strategických rozhodnutí, přičemž tento typ aplikačního softwaru nabízí podniku
zejména analýzy nákladů spojených s dodavateli, strategie nákupů a jejich měření a
hodnocení či zabezpečení kvality dodavatelských dat (Basl a Blažíček, 2012, s. 79).
Prostřednictvím SRM podnik může tedy řídit náklady spojené se získáváním produktů a
služeb od dodavatelů, přičemž kromě výše uvedeného nabízí SRM také měření návratnosti
investice a výběr dodavatelů a obsahují rovněž technologie pro podporu elektronické
komunikace s dodavateli (Tvrdíková, 2008, s. 92). Tento typ aplikačního softwaru může být
přímo integrován také v rámci ERP systému jako jeden z jeho modulů a dohromady tak
mohou poskytovat komplexnější řešení pro správu podnikových dat (Tvrdíková, 2008, s. 92)
(Selucký, Ondřej, 370154).
Business Process Management BPM
„BPM označuje jednu z disciplín managementu, která se zabývá zvyšováním podnikové
efektivity, výkonnosti a to prostřednictvím řízení, optimalizování a měření podnikových
procesů“, (Juric, M. B. a Pant, K., 2008, s. 318) (Petrželka, Pavel, 90837).
EnterpriseContent Management ECM
Jedná se o systém pro správy obsahu. Cílem takového IS je uchovávat a zpřístupňovat
údaje o procesech, činnostech, návodech a způsobech řešení určitých problémů a jiného
užitečného obsahu (Brocke a Simons, 2014). ECM je založen na dlouhodobém uchovávání
informací, vytváření obsahu (převádění existujícího obsahu do elektronické podoby),
správu zaznamenaných informací a zpřístupnění vytvořeného obsahu zainteresovaným
pracovníkům (Kunstová, 2009). Může být založen na DMS (SW pro správu dokumentů) nebo
přístupný v online podobě (firemní wiki atp.) (Žeravová, Gabriela, 322796).
Computer Aided Design CAD
Computer Aided Design neboli počítačem podporované projektování, je soubor
informačních systémů využívaných pro projektování široké škálynávrhů v různých odvětvích
(Amdursky a spol, 1998). Kromě strojírenství, stavebnictví a architektury je můžeme najít i
v projektování elektrotechniky nebo úzeního plánování. Ve strojírenství se nejčastěji
setkáme s verzí CAM (Computer Aided Manufacturing) (Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná,
Lucie, 390809).
Zavádění aplikačního software
Zavádění aplikačního softwaru v podniku vychází vždy z informační strategie podniku (Gála
a kol., 2009, s. 265-267).Gál a kol. Informační strategie jako jedna z dílčích strategií
podniku tedy navazuje na globální podnikovou strategii a měla by obsahovat celkovou
koncepci týkající se informačního systému a technologií podniku, aby došlo k podpoření
celkových podnikových cílů, včetně navržení jednotlivých projektů naplňující tuto koncepci
(Bruckner a kol., 2012, s. 158) (Selucký, Ondřej, 370154). Implementace jakéhokoliv
aplikačního systému s sebou přináší spoustu změn a vyžaduje odhodlání celé organizace
tyto změny správným způsobem zavést a zejména je také přijmout (Brzoňová , Alice,
390827 a Hajná, Lucie, 390809).
De Sousa (2004) považuje riziko technické (bude systém pracovat, jak má?), procesní
(včetně očekávané míry návratnosti) a organizační (ve vztahu k pracovníkům a jejich
akceptaci nového systému a využití výhod plynoucích z nového systému) za tři hlavní rizika
implementace (Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná, Lucie, 390809).
Boraas (2015) zdůrazňuje, že je vhodné přechod na nový systém plánovat na dobu, kdy
bude nejméně narušen chod společnosti, tedy například v době nejmenších obchodů, nebo,
jak zmiňuje Singerová (2017), po odevzdání daňového přiznání. I když je třeba
implementace úspěšná, může dojít k tomu, že systém nebude akceptován uživateli, kteří
nebudou mít dostatečnou motivaci k jeho užívání(Sedera a kol., 2003). Reuther a
Chattopadhyay (2004) doporučují provádět pravidelné audity informačních systému, zda
přináší očekávané benefity (Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná, Lucie, 390809). Vztah lidí ke
změnám je dle Basla a Blažíčka (2012, s. 198) obecně opatrný. Z toho důvodu hrají
důležitou roli postoje a celková motivace uživatelů, manažerů i vlastní. (Basl a Blažíček,
2012). Při zavádění IS/IT do podniku je nezbytná spolupráce obou stran, dodavatele i
podniku, protože implementace představuje jejich dlouhodobé partnerství (Kusznierová,
Marie, 440006).
Součástí by mělo být změna přístupu a pravidel chování, neboť při implementaci IS se
jedná o zásah do celé podnikové kultury. V minulých letech se pozornost zaměřovala na
efektivní výběr dodavatele a vhodnost produktu. V současnosti nabývají důležitosti
obchodní důvody, efekty dosahované pomocí nového IS
Zaváděcí proces je třeba rozdělit do několika samostatných etap:
1. Rozhodnutí pro konkrétní typ IS.
2. Vytvoření řešitelského týmu, vč. vedoucího projektu jako přímo odpovědného
koordinátora.
3. Výběr nejvhodnějšího řešení a jeho dodavatele (dvoukolový, hrubý a jemný výběr).
Uzavření smlouvy o zavedení IS.
4. Analýza specifických podmínek uživatele a samotná instalace IS.
5. Určení individuálních parametrů uživatele. Naplnění dat a číselníků.
6. Testování a školení pracovníků
7. Zahájení rutinního provozu (Vymětal D., 2009, s. 23) (Petrželka, Pavel, 90837).
Předpokladem pro implementaci projektů zavedení IS je jejich kompatibilita
s nadřazenými podnikovými strategiemi, přesto se však při jejich realizaci firma může
setkat s velkým množstvím problémů. Basl s Blažíčkem (2008) jmenují zejména následující:
-
Nedodržení stanovených termínů, opožďování prací;
-
Překročení rozpočtu, navyšování nákladů;
-
Nesladění procesu s ostatními projekty společnosti, nevyjasněné priority;
-
Nepřipravenost zdrojů nutných k realizaci v potřebné chvíli (Žeravová, Gabriela,
322796).
Informační strategie a její tvorba
Na strategii IS (IST) lze nahlížet různým způsobem. Zásadní je ale strategický záměr
samotné organizace. Od této potřeby se odvíjí požadavky na formalizaci informací a jejich
následného zpracování. Podnikový IS by měl být integrující platformou spojující podnikové
procesy, informační toky a komunikaci. IS by měl také plnit roli standardizační, která
ovlivňuje podnikové procesy a chování jeho uživatelů (Sodomka, 2006, s. 34) (Petrželka,
Pavel, 90837; Fajkoš, Jiří, 394165).
Bruckner (2012) tvrdí, že informační strategie musí vycházet z celopodnikové strategie, a
tedy podobu informačního systému by informační strategie měla rozvrhnout tak, aby tuto
celopodnikovou strategii a jeho cíle maximálně podpořila (Fajkoš, Jiří, 394165).
„Strategická analýza je prvým krokom ktorý by sme mali uskotočniť pred tým, než
začneme IT/IT stratégiu formulovať .“(Keřkovský a kol., 2015, s.54) (Kokindová, Zuzana,
251350). Keřkovský a Drdla (2003) uvádějí, že informační strategie v rámci podnikové
hierarchie náleží do kategorie funkčních strategií, přičemž při její tvorbě by měl být brán
zřetel na nadřazené strategické cíle (musí s nimi korespondovat a podporovat jejich
dosažení) (Žeravová, Gabriela, 322796; Kusznierová, Marie, 440006).
Zvláštností oproti jiným strategiím je, že informační strategie musí podporovat ostatní
funkční strategie firmy a podporovat tak všechny stanovené cíle firmy. Každá organizace
má své podmínky, tudíž její obsah se může měnit v závislosti na specializaci firmy (Voříšek,
2008) (Švarcová Kateřina, 475514).
Úspěšná informační strategie je nástrojem, který pomůže správně napojit ICT na byznys
strategii. A to především díky společné přípravě tohoto dokumentu, který používá stejného
jazyka a pracuje
s termíny byznysu spíše nežli s technologickou terminologií. Tím by se mělo dosáhnout, že
se udrží pozornost TOP managementu a všech pracovníků, včetně těch, kteří nepracují v IT
útvaru. (Lutchen, 2004, s. 209-224; Dohnal, Příklenk, 2011, s. 77-82) (Malý, Jakub 475453).
Při vytváření informační strategie Sodomka (2006) vytyčuje tři etapy: analýza současného
stavu, stanovení požadovaného cílového stavu a nakonec návrh postupu dosažení
požadovaných výsledků. Keřkovský s Drdlou (2003) uvádějí obdobný postup, avšak tito
autoři jej rozdělují do čtyř kroků:
1. Identifikování současné strategie a vymezení strategických obchodních jednotek –
jak bylo výše uvedeno, informační strategie vzniká stylem top ->down, tedy je
podřízena business strategii;
2. Strategická analýza – analýza vnějšího a vnitřního prostředí, zohlednění zájmů
stakeholderů;
3. Návrh a formulace strategie – stanovení cílů splňujících kritéria SMART, určení
zabezpečení strategie nezbytnými prostředky: finanční a lidské zdroje, řízení a
organizace, jakost, BOZP a další;
4. Výběr optimální varianty – zhodnocení navržených variant řešení dle vhodnosti,
přijatelnosti a uskutečnitelnosti (Žeravová, Gabriela, 322796).
Tvrdíková (2008) uvádza ciele vypracovania informačnej stratégie (Andrejkovičková,
Renáta, 368302 a Plocková, Jana, 372371):
•
posilnenie väzieb medzi vývojom informačného systému a informačných a
komunikačných technológií vo firme a globálnej stratégie firmy za účelom následného
zvýšenia konkurencie schopnosti firmy
•
určenie základných smerov budovania informačného systému a informačných
technológií vo firme tak, aby poskytované informácie boli skutočnou podporou pri
rozhodovaní a úspešnom podnikaní
•
podpora rozvoja nových foriem podnikania
Dle Tvrdíkové (2008) by Informační strategie by měla obsahovat vizi, cíle a hlavní
charakteristiky budoucího stavu informačního systému budoucího stavu informačního
systému. Měla by korespondovat s firemními cíly a požadovaným systémem řízení
(Brzoňová , Alice, 390827 a Hajná, Lucie, 390809; Brejša, Vít, 392828).
Tvrdíková (2008) pak specifikuje vlastnosti informační strategie. Ta by měla
(i)
využívat současných poznatků o informačních systémech,
(ii)
zahrnovat komplexně všechny procesy ve firmě,
(iii)
být explicitně formulována dokumentem schváleným vrcholným vedením
společnosti,
(iv)
být prosazována vedením firmy,
(v)
být v pravidelných intervalech vyhodnocována a přizpůsobována aktuálním
požadavkům,
(vi)
mít určeného reprezentanta (informačního manažera) (Brejša, Vít, 392828).
Znalostní management
Znalost
Liebowitz (1999) a Vacek (2001) definuje znalost jako analyzovanou a zorganizovanou
informaci, která je srozumitelná. Znalost lze použít při rozhodovacím procesu, řešení
problému nebo učení se (Žeravová ,322796; Plocková, 372371). Mládková (2005) rozděluje
znalost na dvě dimenze – explicitní a tacitní. Explicitní znalost je možné vyjádřit pomocí
jazyka, písma, obrázku či manuálu. Můžeme ji skladovat, přenášet, předávat si mezi sebou
nebo i krást. Tacitní znalost je kombinací explicitních znalostí, dovedností a zkušeností a
váže se vždy na člověka, činnost, nápad nebo i emoce člověka (Plocková, 372371,
Žeravová, 322796; Hajna, 390809; Čúzyová, 405126). Bureš (2007) přidává implicitní
znalost, která je uložená v hlavách pracovníků a je možné ji kdykoliv převést do explicitní
formy. Jedná se tedy o přechodovou znalost mezi explicitní a tacitní znalostí (Plocková,
372371; Brejša, 392828; Kordiovská, 461857).
Znalostní management
Dle Bureše (2007) pojem znalostní management vznikl z překladu „knowledge
management“ (Plocková, 372371; Juhás, 356930). Vymětal, Diačiková a Váchová (2005) jej
definují jako systematické získávání znalostí, jejich analýzu a následné sdílení (Žeravová,
322796). Truneček (2004) popisuje znalostí management jako cestu, díky které se správné
znalosti dostanou ke správným osobám, ve správný čas a ve správné formě (Plocková
,372371).
Dle Rugglese (1998) lze pomocí znalostí řídit následujících osm hlavních aktivit zaměřené
na znalosti (Plocková, 372371):
•
Generování nových znalostí
•
Přístup k cenným znalostem z vnějších zdrojů
•
Použití znalostí k rozhodování
•
Vkládání znalostí do procesů, produktů a služeb
•
Reprezentace znalostí v dokumentech, databázích a softwarech
•
Usnadnění růstu znalostí napříč kulturou a pobídkou
•
Přenos existujících informací do ostatních oddělení v organizaci
•
Měření hodnoty znalostní aktivity a/nebo vlivu řízení znalostí
Dle Grublové a Franka (2009) se rozvoj znalostního managementu netýká jen podniků, ale i
vzdělávacích institucí a jejich vzájemné spolupráce. Současně musí být rozvíjen
intelektuální kapitál a relevantní informační technologie a podporována vhodná
organizační kultura zaměřená na sdílení informací, zlepšování pracovního prostředí a
budování důvěry uvnitř i vně společnosti (Plocková, 372371; Andrejkovičová, 368302).
Bureš (2010) vidí přínosy znalostního managementu v níže uvedeném (Dobrovolná, 391213):
•
lepší sdílení znalostí a spolupráce zaměstnanců
•
šíření nejlepších praktik v podniku
•
lepší učení se a začlenění nových zaměstnanců
•
eliminace ztráty know how
•
kvalitnější projekty a inovace
•
lepší vztahy s účastníky vnějšího prostředí
•
lepší zvládnutí nečekaných událostí a naléhavých a krizových situací
3.
4. Nástroje znalostního managementu
Systémy
Becerra-Fernandez (2001; in Ceptureanu, 2016) nástroje znalostního managementu
začleňuje do čtyř kategorií (Juhás 356930):
•
systémy na ukládání znalostí – uskladňují a formalizují znalosti expertů, čímž
přispívají k jejich sdílení s dalšími specialisty
•
systémy užívání znalostí – realizují výběr a uchovávání znalostí k jejich
opětovnému použití při stejných nebo nových problémech
•
systémy objevující znalosti – využívají algoritmy, díky kterým se vytváří nové
znalosti;
•
seznamy znalostí – umožňují organizaci a rozšiřování znalostí
Vzdělávání se a znalostní pracovník
Young (2010) a Petříková (1999) jako jeden z nejvýznamnějších nástrojů znalostního
managementu uvádí soustavné vzdělávání a učení se. Jedná se o klíčový bod úspěchu
celého procesu. Vzdělávání probíhá individuálně i na vyšších úrovních (týmy, oddělení, celá
organizace). Důležitým bodem je v tomto kontextu také schopnost rozeznávání užitečných
znalostí, které mohou dopomáhat k prosperitě podniku. (Žeravová, §322796) Jeden
z nejdůležitějších nástrojů znalostního managementu je také uváděn znalostní pracovník.
Znalostní pracovník je dle Mládkové (2005) člověk, jehož práce je z větší části založena na
práci se znalostmi (Plocková, 372371). Rysy znalostní pracovníka:
•
má znalost, která je pro organizaci důležitá
•
dokáže tuto znalost prakticky využít
•
jeho znalost může být částečně podvědomá, pracovník o ní nemusí vědět nebo jí
přisuzovat význam
•
znalostní pracovníci často pracují duševně, ale není to pravidlem
Truneček (2004) rozlišuje znalostní pracovníky a tzv. obslužné pracovníky. Obslužní
pracovníci jsou součástí skupiny znalostních pracovníků, pokud tvoří tým. Pokud je
například tým uklízeček, kde každá uklízí určitý úsek, je vytvořen prostor pro možnou
proměnu ve znalostní pracovníky, kteří jsou nuceni respektovat procesní orientaci
(Plocková, 372371; Juhás, 356930).
Nástroje pro sdílení tacitních znalostí
Mládková (2005) uvádí níže uvedené nástroje pro sdílení tacitních znalostí (Dobrovolná,
391213):
•
Příběhy: Informace lze díky nim dát souvislostí a lidé si je dokáží lépe představit.
Příběhy slouží jako nástroj k ukládání a sdílení zkušeností a znalostí.
•
Komunity: Představují skupinu lidí, kteří se zajímají o určitou oblast, učí se od
sebe navzájem a sdílejí své znalosti. Výsledkem je lepší práce se znalostmi a jejich
využití. Spolupráce všech členů vede k vyššímu celkovému účinku či efektu.
Komunity jsou nenucené a vznikají v nich pozitivní mezilidské vztahy (Žeravová,
322796).
•
Učňovství: V rámci učňovství jsou sdíleny teoretické i praktické znalosti a
poskytována zpětná vazba. Obdobami v podnicích jsou koučink a mentoring.
Podpora IT vs. bez podpory IT
Bhatt (2001) zdůrazňuje používání technologií nebo využívání neformálního přístupu
v řízení znalostí. Aby společnost měla dlouhodobou konkurenční výhodu, musí si
vytvořit technologický a sociální systém. Technologie mohou být využity ke zvýšení
efektivity lidí a zvyšování toku informací v rámci organizace, zatímco sociální systémy,
jako jsou komunity praxe, zlepšují interpretaci tím, že přinášejí více názorů na
informace. (Plocková, 372371) Rozdělení konkrétních nástrojů ukazuje níže uvedená
tabulka.
Tabulka č. 1: Nástroje znalostního managementu
NÁSTROJE VYUŽÍVAJÍCÍ PODPORU IT
Intranet a diskusní fóra
Databáze
Systém na správu dokumentů
interní wikipedie
sociální sítě
znalostní portály
e-maily
on-line konference a schůze
a mnoho dalších...
NÁSTROJEBEZPODPORYIT
Veletrhy
Workshopy
Školení
Meetingy
Brainstormingy
Projekty
Rotace zaměstnanců
Hodnocení po akci/projektu
a mnoho dalších…
Zdroj: Žeravová, 322796, vlastní zpracování dle Younga (2010)
Nástroje využívající podporu IT
Sofistikované IT systémy nejsou dle Grublové a Franka (2009) zárukou fungujícího
znalostního managementu. Informace musí být vhodně uloženy na médiích, např. lidská
paměť, organizace, dokument, nebo počítač. Rozvoj digitálních technologií je významným
prostředníkem pro využití potenciálu informací, avšak základem je podpora iniciativy
těchto lidí a jejich přístupu ke sdělování a ukládání informací. (Plocková, 372371)
Nazemi a kol. (2010) píší o nástroji zvaný znalostní kokpit. Průzkum znalostí je
důležitým procesem přijímání znalostí s informačním systémem, zatímco grafické
znázornění znalostí může pomoci optimalizovat učící proces a snížit kognitivní
přetížení. Různé techniky vizualizace se snaží vyřešit problém a nabídnout odpovídající
způsob vizualizovat různými způsoby pro různé úkoly a uživatele. Každá vizualizace v
kokpitu je snadná ve způsobu její interakce a získávání znalostí. (Plocková, 372371)
Bureš (2010) jmenuje konkrétně tyto IT technologie (Dobrovolná, 391213):
•
Intranet: poskytuje prostředí dynamickému sdílení informací a jejich propojenosti.
•
Systémy pro správu dokumentů: slouží jako úložiště důležitých dokumentů a
usnadňují vytváření komplexních dokumentů.
•
Stroje pro znovuzískání informací: vyskytují se v různých formách, zvyšují
přesnost a rychlost hledání informací.
•
Groupware a workflow systémy: groupware umožnuje komunikaci a spolupráci
skupiny lidí, kteří nemohou komunikovat v reálném čase. Workflow slouží ke
sledování aktivit.
•
Push technologie: jedná se o automatické předávání informací ke koncovému
uživateli.
•
Help-desk: slouží k řešení různých požadavků.
•
Brainstorming aplikace: pomáhají povzbuzovat kreativitu a přeměňují tacitní
znalosti na explicitní.
•
Datové sklady a nástroje dolování v datech: slouží ke zjištění a využití vztahů
mezi zákazníky, dodavateli a vnitřními procesy.
Nástroje bez využití IT
Petříková (2010) zmiňuje další manažerské metody (Dobrovolná, 391213):
•
Manažerské porady: představují zdroj znalostí, a to jejich popis, výběr, hodnocení
a kategorizaci a může také sloužit k ověření znalostí.
•
Řešitelské týmy: patří mezi formy získávání znalostí v praxi. Je zde také prostor
pro zpětnou vazbu. V této metodě jde především o sdílení znalostí a učení se jeden
od druhého.
•
Provozní workshopy: pravidelně se schází pracovní tým. Z workshopů jsou
vypracovány krátké záznamy jako podklad pro určení nové znalosti. Autonomnost
kolektivu podporuje sdílení uchovávání nejlepších postupů a osvědčených praktik a
nutnost neustále orientace všech členů.
•
Vzdělávací workshopy: představují kombinaci vzdělávání prostřednictvím
teoretického výkladu a praktické řešení problému. Přínosem je aktivní zapojení
všech členů, jejich spolupráce a větší zájem o učení nových teorií, jelikož jsou
ihned využity v praktických úkolech.
•
Rotace lidí: účelem je eliminovat „nepostradatelné“ zaměstnance, jejichž
nepřítomnost by mohla ohrozit výsledky úseku. Výsledkem je získání nové znalosti,
nové schopnosti dělat nové aktivity nebo aktivity stejné s větší efektivitou. Rotace
také obohacuje o nové zkušenosti, snižuje riziko zevšednění práce, provozní slepoty
a zlepšuje zastupitelnost.
•
Adaptační proces patronem: účelem je určení patrona jako nositele znalostí, jež
zabezpečuje kontinuitu znalostí, sdílení znalostí a obohacování znalostí nových
zaměstnanců.
5.
6. Zavádění znalostního managementu
Podnik by měl mít dle Marešové (2010) zájem na zavedení znalostního managementu
zejména z důvodu zvýšení jeho výkonnosti (Žeravová, 322796). Dalším důvodem je dle
Vymětala a kolektivu (2005) schopnost rychleji přicházet s inovacemi a tím pádem je i
rychleji prosazovat na trhu (Žeravová, 322796). Dle Mládkové (2005) znalostní management
do firmy přináší vyšší flexibilitu (i v rozhodování) a tím pádem i lepší schopnost čelit
konkurenci (Žeravová, 322796; Matiašová, 461872). Jedním z klíčových faktorů pro
implementaci znalostního managementu je dle Yew Wonda (2005) IT (Plocková, 372371).
Postup zavádění managementu znalostí
Truneček (2004) sumarizuje postup zavádění managementu znalostí v následujících fázích
(Dobrovolná, 391213):
1. Přípravná fáze: úkolem je definice znalostí, stanovení přínosů, zásad a vysvětlení
důvodu zavedení. Na konci fáze by měl být určen odpovědný pracovník.
2. Poznávací fáze: v této fázi dochází k formulování strategie managementu znalostí,
která musí být v souladu se strategií organizace. Je určena skupina pracovníků,
kteří budou plnit jednotlivé úkoly.
3. Pilotní projekty: dochází k zahájení řízení znalostí a zpracování metodologie.
4. Rozšiřování a podpora: v tomto okamžiku by měl být management znalostí
využíván většinou zaměstnanců. Důležité je stanovení pravidel spolupráce,
jednotlivých zodpovědností a nástrojů měření přínosů pro podnik.
5. Insititucionalizace: využívání znalostní je přirozenou součástí činností pracovníků.
Dochází k určitým změnám vzhledem ke stanovenému rozpočtu.
Bureš (2005) rozpracovává metodiku zavádění znalostního managementu KM-Beat-It, která
je rozdělena do několika fází (Plocková, 372371):
1. Cíl fáze
2. Účel a obsah fáze (popis obsahu jednotlivých částí fáze)
3. Předpoklady zahájení fáze (za jakých předpokladů je možné začít s pracemi v rámci
dané fáze)
4. Kritéria ukončení fáze (jaké podmínky musí být splněny, aby bylo možné prohlásit
fázi za ukončenou)
5. Dokumentová fáze (seznam dokumentů, které jsou vyprodukovány v dané fázi)
6. Kritické faktory fáze (na co je třeba ve fázi dávat největší pozor, faktory, které
mohou způsobit problémy při zavádění)
7. Činnosti fáze (seznam a stručný popis činností, které se ve fázi provádějí)
8. Návaznosti činností ve fázi
Proces v rámci metodiky KM Toolkit popisuje Tiwana (2000) ve čtyřech fázích (Žeravová,
322796; Pokorný, 218981):
Tabulka č. 2: KM Toolkit
FÁZE
KROK
1. Analýza existující infrastruktury
Hodnocení infrastruktury
2. Komparace znalostního managementu a obchodní
strategie
3. Návrh architektury a její zakomponování do současné
infrastruktury podniku
4. Audit existujících znalostí
Analýza, návrh, vytvoření znalostního
managemnetu
5. Sestavení týmu zodpovědného za oblast znalostního
managemnetu
6. Vytvoření projektu znalostního managenetu
7. Vývoj systému znalostního managementu
8. Rozvíjení prostřednictvím metody RDI
Nasazení
Vyhodnocení
9. Řízení změn, kultury v podniku, systém odměňování,
výběr CKO
10. Vytvoření metrik založených na ROI, měření a
vyhodnocení výsledků
Zdroj: Žeravová, 322796, vlastní zpracování dle A. Tiwany (2000)
Bureš (2005) uvádí další metodiky zavádění znalostního managementu, kterými jsou
Stavební bloky K. Wiiga, Know-It, K-Stream, P2-KSP, Nabla Per Partes, Standardized KM
Implementation, On-To-Knowledge či Corma (Žeravová, 322796; Juhás, 356930; Fajkoš,
394165).
7. Kritické faktory
Mládková (2005) uvádí mezi negativy možné nepochopení či neztotožnění se zaměstnanců
firmy s připravovanými změnami a náročnost z finančního hlediska. Navíc společnost nemá
nijak zaručeno, že zavedení znalostního managementu skončí úspěšně (Žeravová, 322796).
Finanční a časová náročnost je zejména problematická dle Wonga a Aspinwalla (2004) u
malých a středních podniků. Proces je náročný na manažerské schopnosti a zkušenosti
odpovědných pracovníků. U menších firem je také vyšší riziko, že nebudou některé
potřebné zdroje mít k dispozici. Zavádění znalostního managementu je nikdy nekončící
proces na sebe navazujících kroků, jenž probíhá v cyklech (Žeravová, 322796).
Wong (2005) dále dělí rizika v kontextu malých a středních firem na níže uvedená
(Žeravová,
322796; Plocková, 372371; Juhás, 356930; Kokindová, 251350; Blahová,
475484):
•
Leadership a podpora ze strany managementu – nadřízení mají jít vzorem
•
Kultura – kultura musí podporovat znalostní management (vznik a sdílení
znalostí)
•
Informační technologie – napomáhají zaznamenávání, uchovávání a sdílení
informací
•
Strategie & cíle – mají být jednotné a neodporovat si v rámci organizace
•
Měření – vhodná metrika, správné použití a interpretace výsledků
•
Infrastruktura – má poskytovat základní rámec znalostnímu managementu
•
Procesy – systematičnost a strukturovanost aktivit
•
Motivace – ochota a snaha zaměstnanců zapojit se do znalostního
managementu;
•
Zdroje – personální, finanční, časové aj.
•
Vzdělávání – vědomí potřeby znalostního managementu
•
Lidské zdroje – výběr zaměstnanců, jejich rozvoj
Wong (2005) však dále uvádí, že u menších firem existují i výhody, které zavádění
znalostního managementu naopak usnadňují. Těmi jsou jednak plochá řídicí struktura
(manažer má k podřízeným blíže než ve velké firmě), díky níž je snazší implementovat
změny do stávajících systémů. Druhým benefitem je, že zaměstnanci jsou si navzájem
bližší. Jejich ochota a schopnost předávat si zkušenosti díky tomu bude pravděpodobně
vyšší (Žeravová, 322796).
Bureš (2007) dělí kritické faktory úspěšnosti dle metodiky KM-Beat-It do kategorií
(Plocková, 372371; Žeravová, 322796):
•
Vrcholové vedení
•
Zaměstnanci
•
Řešitelský tým
•
Podniková strategie
•
Znalostní strategie
Marešová (2010) ve svém průzkumu zjistila, že kritické znalosti dnes spatřují společnosti ve
třech velkých oblastech (Plocková, 372371):
•
znalost zákazníků a jejich potřeb
•
znalost trhu a možností na trhu
•
znalost konkurence a její strategie
8. Měření výkonnosti a úspěšnosti
Vývoj metrik znalostního managementu začal dle Ranjita (2004) v posledních letech a tyto
metriky jsou uplatňovány některými organizacemi, ale je zapotřebí více výzkumu, aby bylo
možné lépe definovat tato opatření a učinit je univerzálními (Plocková, 372371). Ravi
(2002) vidí společný jmenovatel metod pro měření výkonnosti znalostního managementu v
tom, že všichni se zaměřují na jediné měřítko výstupu (náklady nebo cenu) a ignorují
učení, které ovlivňuje jiné konkurenční proměnné, jako je kvalita, učení, dodání nebo
zavádění nových produktů. Výhody znalostního managementu nelze v prvních několika
letech vyčíslit, ale je potřeba měřit jiné proměnné, které mohou odrážet úspěch zavedení
znalostního managementu (Plocková, 372371).
Arisha a Ragab (2013) dělí metody měření výkonnosti do tří základních kategorií níže
(Dobrovolná, 391213):
1. Finanční metody, které využívají výpočtu celkové hodnoty intelektuálního kapitálu
podniku s použitím informací z finanční uzávěrky.
•
Tobin´s Q: zhodnocuje investiční rozhodnutí, která měří poměr mezi tržními
cenami, pro hodnoty hmotného majetku se používají spíše jejich náklady na
znovupořízení místo účetních hodnot.
•
EVA (Economic Value Added)
•
HRA (Human Resources Accounting): cílem je vyžít finanční data ke
kvantifikaci ekonomické hodnoty lidí jako lidských aktiv. Můžou být počítány
jako náklady na získání lidských aktiv (nábor, školení, atd.) nebo výnosy,
které člověk očekává za roční práci.
•
VAIC (Value Creation Intellectual Coefficient):
2. Metody intelektuálního kapitálu, které dělí hodnotu podniku na finanční a
intelektuální kapitál, pak je rozebere na různé prvky, které jsou hodnoceny.
•
Human Capital Readiness
•
Human Capital Index
•
Human Capital Monitor
3. Výkonnostní metody
•
Kvantitativní metody
•
Kvalitativní metody
•
Balance Scorecard
Balanced Scorecard (BSC)
BSC poskytuje dle Arory (2012) čtyři důležité perspektivy z pohledu společnosti. Měli
bychom identifikovat parametry pro sledování procesu ZM ze všech čtyř perspektiv BSC,
aby byly komplexní (Plocková, 372371). Cíle jsou v BSC dle Rylkové (2015) rozděleny na
finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu (Žeravová, 322796).
Benchmarking
Základní filosofií benchmarkingu je dle Marešové (2012) nalézání a aplikace nejlepších
metod a postupů, které přivodí nejlépe okamžité zlepšení. Jedná se o specifickou
srovnávací techniku, která neustále porovnává procesy a měření s vůdčími firmami
(Plocková, 372371).
Scandia Navigator
Metoda je dle Trunečka (2004) založená na podobných principech jako BSC, sleduje výkony
v pěti oblastech – finanční, zákaznické, pracovníků, procesů, obnovy a rozvoje (Plocková,
372371).
Value Chain Scorecard
Zachycuje dle Trunečka (2004) ekonomické procesy, s jejichž pomocí organizace vytváří
finanční hodnoty (Plocková, 372371).
TVC (Total Value Creation)
Poskytuje dle Trunečka (2004) finanční i nefinanční informace, cílem je podchycení
činností, které vytváří v organizaci přidanou hodnotu (Plocková, 372371).
AFF (Accounting for Future)
Takto metoda navrhuje dle Trunečka (2004) nahradit současné finanční účetnictví
(Plocková, 372371).
KMPI (Knowledge Management Performance Index)
Koohang, Harman a Britz (2008) uvádějí, že se jedná o kvantitativní měřítko,
prostřednictvím nějž lze posoudit zlepšení znalostního managementu podniku v určitém
okamžiku. Jedná se o logistický model, v němž hromadění znalostí prostřednictvím
provádění znalostního managementu začíná pozvolna, po několika letech se rychle zvyšuje
a nakonec se v určitém bodu vyzrálosti opět zpomalí. Model zkoumá 5 oblastí znalostí:
vytváření, hromadění, sdílení, využití a internalizaci (Žeravová, 322796).
Tobinův ukazatel Q
Dvořáková (2007) říká, že ukazatel Q vyjadřuje poměr tržní hodnoty společnosti na
akciovém trhu a hodnotu nákladů na úhradu aktiv. Po porovnání výchozí a pozdější hodnoty
je odvozeno, zda podnik vytváří nižší nebo vyšší návratnost investic, než. je pro něj
obvyklé. Z ukazatele Q lze poměrně snadno poznat, zda je hodnota podniku nadhodnocena
nebo podhodnocena. Proto je tato metoda vhodná k predikci potenciálu dané společnosti
(Žeravová, 322796).
HRA (HumanResourceAccounting)
HRA je dle Flamholtze (2012) proces identifikování a měření dat o zaměstnancích.
Zahrnuje měření nákladů vynaložených na nábor, výběr zaškolení a rozvíjení lidských
zdrojů ve firmě. Zaměstnanec je v této metodě chápán jako aktivum firmy (Žeravová,
322796).
Pavouk
Představuje dle Mládkové (2005) jednoduchý způsob monitorování přínosů znalostního
managementu pro organizaci. Lze jej charakterizovat jako subjektivní hodnocení míry
naplnění jednotlivých ukazatelů nehmotného kapitálu, které je graficky vyjádřeno ve tvaru
pavoučí sítě. Tento nástroj umožňuje sledování přínosů v různých časových obdobích.
Slabinou této metody je nejednoznačné vymezení ukazatelů a jejich hodnot (Juhás,
356930)
Řízení vnějších vztahů
Program přednášky
•
•
•
•
Podnik jako součást sítě obchodních vztahů
Supply chain management
Customer relationship management
IS podpora SCM/CRM
Inovační management
Pojem inovace můžeme definovat jako uskutečněnou změnu v podniku. Uskutečnění
v tomto případě znamená, že podnik nezůstává u pouhého inovačního návrhu – ideje
– ale zhmotňuje jej v praxi. Změna je podstatou inovace, úpravou současného stavu,
který je vnímán jako méně perspektivní než jeho budoucí náhrada. A nakonec,
kontextem ve kterém se inovace odehrává, je v našem případě podnik. To znamená,
že inovace nemusí být unikátní, ale může být i přejatá z okolí. Protože každá inovace
v sobě nese určitou míru nejistoty, není součástí definice slovo pozitivní; inovace
totiž může pro podnik znamenat i negativní zkušenost.
V praxi používáme různé kategorizace inovací. Tou základní je kategorizace dle druhu
na inovace produktové, procesní, organizační a marketingové (OECD, 2005). Další
důležitou kategorizace je ta dle velikosti, která v základu rozlišuje inovace
inkrementální (drobné) a radikální; její rozšířenou podobu představují Valentovy
(2001) inovační řády. Chesbrough (2003) pak přišel s odlišením inovacích
uzavřených, probíhajících interně v podniku, a otevřených, probíhajících ve
spolupráci se stakeholdery v okolí. Poslední důležitou kategorizací je rozlišení
udržujících a disruptivních inovací, z nichž ty druhé se odlišují tím, že narušují
stávající tržní pořádek.
Inovace v podniku
Inovace představují klíčovou součást konkurenční výhody podniků v prostředí
globálního trhu a zkracujících se produktových cyklů. V tomto ohledu je vhodné ji
vnímat jako neustále se opakující potřebu změn, neboť jejich přínosy jsou s ohledem
na výše uvedené charakteristiky prostředí časově omezené. Zároveň je nutné hledat
rovnováhu mezi zásadními změnami a zlepšováním se ve stávajících činnostech
(Davila, Epstein a Shelton, 2006). Přílišný důraz na velké inovace často vede k pasti
neúspěchu, ve které jsou nově zavedené změny opuštěny ve prospěch ještě
novějších změn předtím, než mohou být překonány úvodní překážky a naplno se
ukáže jejich potenciál. Naopak, přílišný důraz na stávající činnosti často vede k pasti
úspěchu, při které podnik sice může v krátkém období dominovat trhu, ale v
dlouhém období může promeškat nové trendy, které zcela transformují jeho produkt.
Inovace i jejich management je třeba vnímat i v kontextu specifik podniku i odvětví,
ve kterých podniká. Zejména malé a vznikající podniky si nemohou dovolit zavést a
hlavně dlouhodobě udržovat komplexní systém inovačního managementu. To ale
neznamená, že jsou poznatky z této oblasti zbytečné – naopak, uplatnění dílčích
konceptů tvořících inovační management v podnikové praxi může přinést zásadní
zlepšení v jejich fungování.
Základním stavebním prvkem inovačního managementu v podniku by měla být
inovační strategie. Ta navazuje na celkovou strategii podniku a rozpracovává ji do
oblasti inovací. Její podstata a nástroje její tvorby se zásadně neliší od těch, které
používáme přímo ve strategickém managementu. Situací, při které může hrát
inovační strategie zásadní roli, je významná změna obchodního modelu podniku, což
je oblast ve které se prosadila třeba známá Strategie modrého oceánu (Kim a
Mauborgne, 2015).
Inovační proces
Inovace prochází od okamžiku svého vzniku až po své případné zavedení procesem,
který má několik specifických fází. Pro každou z těchto fází lze identifikovat klíčová
doporučení a často používané nástroje, které pak lze využívat k inovačnímu
managementu. Je vhodné si tento proces představovat jako trychtýř, neboť to
ilustruje jeho základní vlastnosti – jak jím jednotlivé inovace procházejí, jejich počet
klesá a spolu s ním se snižuje i jejich obecnost a nejistota s nimi spojená.
Čtyřmi základními fázemi tvořícími jednoduchý inovační proces jsou: (i) tvorba, (ii)
výběr, (iii) rozvoj a (iv) šíření. Během fáze tvorby dochází k samotnému generování
inovačních návrhů; důležité jsou v tomto případě nástroje uvolňující kreativitu,
popřípadě navádějící na konkrétní řešení. Ve fázi výběru dochází k úvodní selekci
návrhů na perspektivní a neperspektivní; oproti předchozí fázi se v tomto případě
uplatňují zejména nástroje analytické, které omezují subjektivitu názorů těch, kteří o
budoucnosti návrhů rozhodují. Fáze rozvoje zahrnuje systematickou práci na
inovačních návrzích, které během ní získávají přesné obrysy; během této fáze
dochází více či méně k přechodu na projektové řízení projektů spojených
s jednotlivými inovačními návrhy. V závěrečné fázi šíření jsou inovace zaváděny
uvnitř či vně podniku; na významu opět získávají zejména měkké techniky, které
podporují překonání případného odporu ke změně uvnitř podniku či získání zájmu
zákazníků vně podniku.
Model Stage-Gate (Cooper, 2011) představuje konkrétní nástroj k řízení inovačního
procesu v podniku, který podporuje překonání typických úskalí. Vhodně nastavený
inovační proces by měl vyvažovat kreativitu i kontrolu. Model Stage-Gate klade důraz
na jednotlivé fáze (Stage), ve kterých probíhají aktivity týkající se vzniku inovace, a
mezi nimi postavené brány, ve kterých jsou inovace hodnoceny podle předem
stanovených kritérií a ve kterých padá rozhodnutí o tom, zda bude podnik pokračovat
ve vývoji či nikoliv.
V pokročilejších inovačních procesech dochází jak k detailnějšímu pohledu na činnosti
probíhající v jednotlivých fázích, popř. jejich rozdělení na menší celky, tak je důraz
kladen na nelinearitu celého procesu. V praxi totiž s narůstající složitostí inovací roste
i pravděpodobnost, že jejich proces bude mít zahrnutou celou řadu iterací a zpětných
vazeb.