Bí Mật Tái Cấu Trúc Và Mô Hình Kinh Doanh
Bùi Xuân Phong
Chia sẻ ebook: https://downloadsach.com
Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi
Table of Contents
LỜI NÓI ĐẦU
CUỐN SÁCH NÀY DÀNH CHO AI?
Phần 1TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
Chương 1CHIẾN LƯỢC ĐẾN TỪ ĐÂU?
Chương 2MÔ HÌNH KINH DOANH.
Chương 3THỰC THI CHIẾN LƯỢC DƯỚI MÔ HÌNH DỰ ÁN.
Phần IIMÔ HÌNH KINH DOANH.
Chương 1PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG.
Chương 2SẢN PHẨM & DỊCH VỤ.
Chương 3KÊNH BÁN HÀNG.
Chương 4VẬN HÀNH.
Chương 5NHÂN LỰC.
Chương 6QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG.
Phần IIIQUẢN LÝ DỰ ÁN TÁI CẤU TRÚC.
Chương 1VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN.
Chương 2QUY TRÌNH TRIỂN KHAI DỰ ÁN.
Chương 3MỜI THẦU & QUẢN LÝ THẦU.
Chương 4TRUYỀN THÔNG VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI.
Chương 5QUẢN LÝ RỦI RO DỰ ÁN.
Chương 6NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM.
LỜI KẾT
GIỚI THIỆU SÁCH CÙNG TÁC GIẢ.
LỜI NÓI ĐẦU
K
hái niệm tái cấu trúc nổi tiếng được Hammer.M.M & Champry.J giới thiệu trong các
cuốn sách “Reengineering the Corporation”(1993), “Reengineering Management”
(1995), và “The Agenda” (2001) như sau: “Tái cơ cấu (Reengineering) là hành động
xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ một tổ chức, đơn vị nào
đó, mà ở đây thường là một công ty. Theo lý thuyết tái cơ cấu, ngoài việc thiết lập các mảng
chức năng như sản xuất, kế toán, tiếp thị... và xem xét các nhiệm vụ do từng mảng đảm
trách, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện, từ khâu tìm kiếm nguyên liệu
cho tới khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối. Một công ty cần được tái cơ cấu qua hàng loạt
các quy trình.”
Không chỉ các tổ chức đang hoạt động trì trệ, không hiệu quả, phải đứng trước nguy cơ sát
nhập hoặc phá sản mới cần tái cơ cấu mà ngay cả những tổ chức đang hoạt động hiệu quả,
đứng trên đỉnh cao thành công cũng cần đến những hoạt động tái cơ cấu dưới nhiều hình
thức và mức độ khác nhau. Mười năm trước ở thị trường điện thoại Việt Nam, có ai trong
chúng ta nghĩ rằng một ngày kia các dòng điện thoại của Nokia bị thay thế bởi Iphone của
Apple. Thực tế hiện nay là người đẹp Bắc Âu đã bị hạ gục bởi gã trai Bắc Mỹ. Tương tự như
vậy, với xu hướng đang diễn ra thì không ai hoài nghi việc Samsung sẽ hất ngôi bá chủ của
Apple trong 5-10 năm tới. Điều gì đã khiến Nokia đang ở trong thời kỳ đỉnh cao lại thất bại
thê thảm? Và điều gì khiến gã khổng lồ Apple thành công rực rỡ lại đang bị người hùng châu
Á Samsung nhỏ bé đe dọa? Chính những hoạt động tái cơ cấu mạnh mẽ mới phản ánh cũng
như đáp ứng những thay đổi chóng mặt của thị hiếu và công nghệ. Vì vậy, tái cấu trúc là một
hoạt động liên tục và không ngừng nghỉ của tất cả các doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực
nào.
Nói chuyện hoặc diễn thuyết về chiến lược và tái cấu trúc là điều rất đơn giản. Các mô hình,
phương pháp quản trị chiến lược hay tái cấu trúc cũng không phải là những điều xa lạ hay
huyền bí trong một thế giới giao thoa tri thức mạnh mẽ như ngày nay. Nhưng để những
chiến lược hay định hướng này trở thành hiện thực và đem lại những biến đổi tích cực cho
doanh nghiệp thì không hề đơn giản. Doanh nghiệp cần đáp ứng khả năng hoạch định chiến
lược, tổng hợp các sáng kiến thực hiện chiến lược và nguồn lực hiện thực hóa. Bấy nhiêu
vẫn chưa đủ, để thành công và dẫn đầu, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa tư duy và
phương châm hành động nhất quán theo chiến lược đã chọn nhằm vun đắp và giữ gìn
những thành quả đã trở thành giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Có ba cách mà doanh nghiệp có thể áp dụng để xây dựng và thực hiện chiến lược, bao gồm:
- Tự học xây dựng chiến lược và tự triển khai;
- Tận dụng kinh nghiệm và kiến thức về xây dựng và thực hiện chiến lược từ cổ đông chiến
lược nước ngoài;
- Thuê công ty tư vấn.
Nếu điều kiện doanh nghiệp của bạn cho phép tự học xây dựng và triển khai chiến lược thì
cuốn sách này sẽ phân tích và hướng dẫn xây dựng năng lực, sắp xếp nguồn lực từ hoạch
định chiến lược đến triển khai các dự án hiện thực hóa chiến lược. Điểm khác biệt của nội
dung quyển sách là những chia sẻ bằng dẫn chứng, minh họa đến từ thực tế triển khai với
nhiều chi tiết cụ thể, giúp người đọc liên hệ và vận dụng xuyên suốt từ lý thuyết đến thực
hành.
Dù cho doanh nghiệp của bạn có cổ đông nước ngoài chiến lược, thuê công ty tư vấn xây
dựng và thực hiện chiến lược, bạn cũng phải có kiến thức căn bản về hai mảng này để đối
ứng với các đối tác. Cổ đông nước ngoài hay công ty tư vấn đều không thể hiểu rõ doanh
nghiệp hoặc tham vọng của bạn bằng chính bạn. Hơn nữa, khi cùng các đối tác xây dựng và
triển khai chiến lược thì người hướng dẫn cho họ tìm hiểu thị trường và phân tích ngành
chính là bạn. Đây là cách để họ thâm nhập và tìm hiểu mọi ngóc ngách của doanh nghiệp,
bạn cũng sẽ là người phản biện những sáng kiến có thể không phù hợp với thị trường của
Việt Nam. Cuốn sách này chỉ ra rằng, dù có cổ đông chiến lược hay thuê công ty tư vấn,
không có nghĩa bạn không phải làm gì. Từ kinh nghiệm thực tế, chúng tôi nhận thấy những
người trực tiếp xây dựng và triển khai chiến lược của doanh nghiệp, lại đóng góp nhiều ý
tưởng và sáng kiến cho các đối tác. Chính họ là những người phải làm việc nhiều hơn, vì họ
sẽ là người vận hành và điều chỉnh chiến lược khi đối tác rút đi. Cuốn sách cũng cung cấp
cho bạn những kiến thức, kinh nghiệm giám sát và đánh giá kết quả thực thi chiến lược.
Tôi hy vọng những kiến thức và kinh nghiệm sau nhiều năm tham gia các dự án tái cơ cấu
lớn nhỏ tại một số ngân hàng sẽ có ích cho cộng đồng doanh nhân đang đóng góp rất quan
trọng cho sự phát triển của đất nước.
Các hoạt động tái cấu trúc luôn dựa trên nền tảng của mô hình kinh doanh mà doanh
nghiệp muốn áp dụng để phát triển các ý tưởng thay đổi. Ở đây, thông qua việc hướng dẫn
hoạch định và thực hiện chiến lược, tôi cũng giới thiệu đến bạn đọc các thành phần của mô
hình kinh doanh với trọng tâm tương tác đa kênh hướng tới và xoay quanh các trải nghiệm
khách hàng: Contact Center – Telesales – Bán hàng/dịch vụ khách hàng trực tiếp có thể giúp
doanh nghiệp thực hiện chiến lược lấy khách hàng làm trọng và hoạch định các chính sách
thay đổi, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng.
Nhân dịp này, tôi xin được gửi lời tri ân đến những người thầy, đồng nghiệp đã dìu dắt, ủng
hộ và hướng dẫn tôi trong suốt mười năm qua. Một cách chủ đích hay vô tình, các anh chị
đã ảnh hưởng đến phong cách quản trị của tôi, chỉ dẫn phương pháp luận và cách thức triển
khai các dự án tái cấu trúc để tôi có được những kiến thức và kinh nghiệm trình bày trong
cuốn sách này.
Tôi xin trân trọng cám ơn chị Phạm Thu Hà và chị Hàn Tuyết Linh của Ngân hàng ANZ Việt
Nam đã nhận ra tiềm năng, ủng hộ khi tôi bước vào lĩnh vực ngân hàng, cũng như đã tin
tưởng và cổ vũ khi giao những nhiệm vụ mới để tôi có cơ hội phát huy những khả năng của
mình. Tôi cũng xin cảm ơn anh Trịnh Hùng Văn của Ngân hàng ANZ Việt Nam đã cho tôi cơ
hội được thực hành và thử nghiệm những kiến thức nghiệp vụ mới. Tôi mãi không quên
anh Nguyễn Đăng Thanh của Ngân hàng Sacombank đã luôn khuyến khích và hỗ trợ mạnh
mẽ những ý tưởng của tôi. Thời gian làm việc với anh Nguyễn Đình Tùng của Ngân hàng
OCB đã giúp tôi thử nghiệm và khẳng định mạnh mẽ tính thực tiễn của mô hình kinh doanh
mà tôi đã thiết kế trong cuốn sách này. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ kinh tế Phạm
Linh của Ngân hàng Việt Á đã đóng góp những ý kiến quý báu và nhận xét thẳng thắn cho
cuốn sách này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp và nhân viên của tôi ở những nơi tôi đã đến và
ra đi. Tất cả các bạn đều là những con người tuyệt vời và đáng học hỏi.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến anh Nguyễn Cảnh Bình, Chủ tịch HĐQT Alpha
Books & các cộng sự đã hết lòng hỗ trợ và gửi trọn niềm tin vào những cuốn sách của tôi
trong những năm qua.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 3/2014
Bùi Xuân Phong
CUỐN SÁCH NÀY DÀNH CHO AI?
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân đang ở đỉnh cao thành công và muốn thành
công hơn nữa.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân muốn đưa quy mô và lợi nhuận của doanh
nghiệp lên tầm cao mới.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân chuẩn bị mua bán, sát nhập doanh nghiệp và
thực hiện tái cấu trúc theo chiến lược của mình.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân đang hết sức nỗ lực quản trị tập trung, kiểm
soát chi phí và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Cuốn sách này dành cho cán bộ quản lý các cấp ở các doanh nghiệp muốn áp dụng quản trị
công việc theo mô hình dự án cho các kế hoạch hành động của mình.
- Cuốn sách này dành cho những bạn trẻ bắt đầu khởi nghiệp (start-up) để lựa chọn hướng
đi và cách làm phù hợp cho mình từ chiến lược đến mô hình kinh doanh.
- Cuốn sách này dành cho các bạn quản lý và triển khai dự án.
- Cuốn sách này dành cho những bạn trẻ đang học và muốn học quản trị kinh doanh.
- Cuốn sách này dành cho tất cả những bạn đọc muốn tìm một cuốn sách dễ đọc về chiến
lược, thực thi chiến lược và mô hình kinh doanh.
Phần 1
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
T
ư duy chiến lược là xem xét lại quá khứ để định hướng cho tương lai bằng những
hành động ở hiện tại. Các phát biểu chiến lược là kết quả của quá trình xem xét các
nguồn lực cốt lõi riêng và sẵn có của doanh nghiệp từ quá khứ, cùng với việc tìm hiểu
môi trường kinh doanh đặc thù để lập ra hành động phù hợp với hiện tại nhằm đạt
các mục tiêu chiến lược đã định.
Ví dụ, phát biểu chiến lược của một tập đoàn lớn tại Việt Nam như sau: “Trở thành tập đoàn
hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực, các nguồn tài nguyên tái tạo giữ vai trò chủ lực để
tạo thế phát triển bền vững.”
Hoặc như phát biểu chiến lược của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam: “Trở thành ngân
hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Dương. Tối đa hóa giá
trị cho khách hàng, nhà đầu tư và đội ngũ nhân viên, đồng thời thể hiện trách nhiệm với xã
hội và cộng đồng ở mức độ cao nhất.”
Đứng trước những phát biểu chiến lược như thế này, thay vì hỏi làm cách nào để đạt được
những điều đó thì nên hỏi rằng tại sao cần phải đạt được chúng. Việc đặt câu hỏi tại sao sẽ
dẫn chúng ta tới câu trả lời chiến lược đến từ đâu, từ đó hiểu được tư duy chiến lược trong
các phát biểu của chủ doanh nghiệp. Đối với những người thực hiện chiến lược, việc này sẽ
quyết định tính thành bại của kế hoạch sẽ biến chiến lược trở thành hiện thực hoặc sẽ mãi
mãi là nằm trên giấy.
Tiến trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm các giai đoạn sau:
- Xác định các thông điệp chính của chiến lược (Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi);
- Xác định các ưu tiên chiến lược;
- Xác định mô hình kinh doanh, các sáng kiến quan trọng và lộ trình thực thi các sáng kiến
thông qua việc triển khai dự án.
Ở cuốn sách này, tôi
không trình bày quản trị
chiến lược theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Đây là phương pháp
hiện đại và đòi hỏi phải được áp dụng đồng bộ, chuyên nghiệp với sự tập trung cao mọi
nguồn lực. Theo quan điểm và kinh nghiệm thực tế thì phương pháp Thẻ điểm cân bằng chỉ
có thể áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam khi trình độ quản trị, tư duy làm
việc chuyên nghiệp và tính minh bạch của môi trường kinh doanh đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Thay vào đó, để phù hợp với thói quen và môi trường kinh doanh của Việt Nam hiện nay và
ít nhất 5 năm tới, phương pháp quản trị chiến lược dựa trên các thành phần của mô hình
kinh doanh được trình bày trong cuốn sách này là lựa chọn phù hợp và dễ dàng hơn cho các
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cả hai phương pháp đều phát triển
từ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các ưu tiên chiến lược để đưa ra các sáng kiến chiến
lược và hiện thực hóa bằng các dự án.
Trong phạm vi chương 1, tôi trình bày chi tiết các thức xác định Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị
cốt lõi để trả lời cho câu hỏi Chiến lược đến từ đâu ?
Chương 2 sẽ trình bày về các ưu tiên chiến lược và hướng dẫn chi tiết hóa các ưu tiên chiến
lược thành các thành phần của Mô hình kinh doanh. Từ đó đưa ra các nguyên tắc của mô
hình kinh doanh và xác định các thước đo đánh giá hoạt động của mô hình bằng các tiêu chí
tài chính và phi tài chính. Các tiêu chí này là các chỉ tiêu mà doanh nghiệp cần có để hoàn
thành các mục tiêu chiến lược và là thước đo đánh giá sự thành công hay thất bại của chiến
lược.
Trong chương 3, tôi sẽ trình bày cách thức phát triển các ưu tiên chiến lược trở thành các
sáng kiến chiến lược và hiện thực hóa chúng. Chương này sẽ hướng dẫn chi tiết việc thực
hiện các sáng kiến dưới mô hình dự án theo quy mô và tính chất hoạt động của doanh
nghiệp.
Chương 1
CHIẾN LƯỢC ĐẾN TỪ ĐÂU?
“Hãy tìm hiểu quá khứ nếu muốn xác định tương lai.”
- Khổng Tử -
C
ác doanh nghiệp đưa các thông điệp chiến lược của mình ra công chúng thông qua
những tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi.
Tầm nhìn: tuyên bố về định hướng và đích đến của một doanh nghiệp trong tương lai.
Sứ mệnh: tuyên bố về bản chất, lĩnh vực hoạt động và lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi: những tuyên bố cam kết về những điều mang đến cho khách hàng, nhân viên
và cổ đông.
Vinamilk là một ví dụ, chúng ta có thể thấy doanh nghiệp này thiết lập Tầm nhìn, Sứ mệnh
và Giá trị cốt lõi rất đầy đủ và chi tiết như sau:
- Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.”
- Vinamilk cũng thiết lập Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh
dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội.”
- Giá trị cốt lõi: “Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao
dịch. Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng
đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng. Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp và các bên liên quan khác. Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và
các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được
thiết lập và hành động một cách có đạo đức.”
Trong giai đoạn tái cơ cấu, ở góc độ nội bộ, doanh nghiệp nên xác định các ưu tiên chiến
lược cần thực hiện để hiện thực hóa các tuyên bố chiến lược của mình. Đây là phát biểu liên
quan đến việc doanh nghiệp làm thế nào để đạt được Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi
của mình. Thông thường, phát biểu về các ưu tiên chiến lược được dùng cho truyền thông
và định hướng nội bộ cho chiến lược của tổ chức.
Hiểu một cách nôm na, chủ doanh nghiệp dùng tuyên bố về Tầm nhìn và Sứ mệnh để khách
hàng hiểu bản chất và định hướng của tổ chức. Tầm nhìn là đích đến và Sứ mệnh là chặng
đường phải đi. Ở thời kỳ mới bắt đầu kinh doanh, tầm nhìn và sứ mệnh như tấm biển được
ông chủ đưa lên để loan báo với người mua về món hàng của mình. Khi ông chủ hàng cá
trưng tấm biển “Ở đây bán cá biển” tức là khách hàng muốn mua cá nước ngọt sẽ phải tìm
đến tiệm khác.
Công việc kinh doanh của tiệm ngày càng phát đạt và có nhiều tiệm cá biển cạnh tranh xung
quanh. Đến lúc này ông chủ sẽ thay đổi biển hiệu bằng“Ở đây chuyên bán cá biển tươi ngon
số 1” để định vị tiệm cá với khách hàng. Sự khẳng định này không phải tự dưng mà có. Nó
đến từ kinh nghiệm kinh doanh cá biển lâu năm, sự tự tin vào chất lượng cá như cam kết,
niềm tin của những ngư dân cung cấp và sự tín nhiệm của đông đảo khách hàng. Ngoài ra,
điều này còn đến từ suy nghĩ và hành động nhất quán của mọi người trong cửa hàng, từ ông
chủ đến nhân viên cam kết “chuyên bán cá biển tươi ngon số 1” trong mọi hoàn cảnh. Theo
thời gian, cam kết này trở thành đặc điểm định vị giá trị của cửa hàng cá trong lòng khách
hàng. Ở góc độ nội bộ, những cam kết thông qua các hành động sẽ trở thành văn hóa kinh
doanh của cửa hàng. Văn hóa được truyền từ đời này sang đời khác, được giữ gìn từ thế hệ
nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác. Đó cũng chính là cách mà sứ mệnh, tầm nhìn và
các giá trị cốt lõi sống mãi và trường tồn cùng doanh nghiệp.
Ở góc độ tái cấu trúc doanh nghiệp, tuyên bố về Sứ mệnh và Tầm nhìn là kết quả của hàng
loạt các hành động như sau:
- Phân tích kinh tế vĩ mô;
- Phân tích ngành;
- Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp;
- Xác định các khoảng trống năng lực của doanh nghiệp;
- Xác định các định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị trường.
Thông tin từ các hoạt động là báo cáo phát hiện các khu vực hoạt động có phát huy nội lực
của doanh nghiệp, tận dụng những cơ hội của thị trường hay không. Từ đó doanh nghiệp
xác định tuyên bố Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi và đề ra các ưu tiên chiến lược cho phát
triển doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản hơn, trước khi xác định điểm đến mà mình
mong muốn thì bạn phải định vị chính xác vị trí hiện tại, chỉ ra được các tiềm năng trong
năng lực nội tại và những khuyết thiếu cần bổ sung để đảm bảo đi đến thành công.
Trên thế giới và trong giới quản trị chiến lược, một số công cụ thường được dùng ở giai
đoạn này bao gồm Poster’s Five Forces1, SWOT2, PEST hay PESTLE3. Phân tích các yếu tố
kinh tế vĩ mô và ngành giúp doanh nghiệp đánh giá, kiểm chứng các tác động cũng như phát
hiện những cơ hội để thúc đẩy quá trình chuyển đổi xảy ra nhanh hơn. Các kết quả phân
tích cần đánh giá được các khía cạnh như sau: xu thế phát triển của thị trường và những
thay đổi chính yếu, nhận diện cơ hội và thách thức, đánh giá các phân khúc có tiềm năng
phát triển cao ở tầm chiến lược, phân tích các ưu tiên trong sử dụng sản phẩm dịch vụ của
khách hàng, đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng đối với đối thủ cạnh tranh, định
hướng khách hàng mục tiêu và định vị giá trị của doanh nghiệp. Thông thường, chiến lược
và kế hoạch thực hiện chiến lược được hoạch định và triển khai từ 3-5 năm. Có thể chiến
lược tổng thể này không thay đổi song kế hoạch thực hiện chiến lược sẽ được điều chỉnh
tùy theo diễn biến các yếu tố tác động được kiểm chứng hàng năm.
Mô hình Porter’s Five Forces của Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh
hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô
hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích
xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó
không. Năm lực lượng cạnh tranh gồm: Nhà cung cấp, Khách hàng, Đối thủ, Sản phẩm thay
thế, Nội bộ ngành.
1
SWOT: tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm
mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một
mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. SWOT là công cụ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Chính xác thì công cụ SWOT dùng để đánh giá xem mình
là ai, có điểm mạnh điểm yếu gì, đối thủ cạnh tranh là ai... để từ đó có giải pháp kinh doanh
tốt nhất.
2
PEST hoặc PESTLE: là phương thức đơn giản nhưng rất quan trọng và đang được áp dụng
rộng rãi, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về tình hình Chính trị (Politic), Kinh tế
(Economy), Văn hóa xã hội (Society), và môi trường công nghệ (Techonology) tại địa bàn
đang hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng phương pháp phân tích PEST nhằm
xây dựng chiến lược, chính sách cho doanh nghiệp của mình phù hợp với môi trường kinh
doanh.
3
Phân tích kinh tế vĩ mô
Phân tích kinh tế vĩ mô bao gồm việc tìm hiểu, đánh giá về chính trị, kinh tế, dân số, xã hội,
địa lý, kỹ thuật công nghệ, pháp lý và môi trường kinh doanh tác động đến việc hoạch định
và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn thông tin phục vụ cho phân tích có thể
đến từ các báo cáo của Tổng cục thống kê, các công ty nghiên cứu thị trường hoặc nhận
định của các chuyên gia.
Đối với yếu tố chính trị, sự ổn định của môi trường chính trị, đường lối, chính sách, các xung
đột sắc tộc và tôn giáo, mối quan hệ với các nước láng giềng là những mặt cần xem xét và
đánh giá. Một ví dụ về yếu tố chính trị được đánh giá như sau: “Môi trường chính trị Việt
Nam được xem là ổn định so với các nước trong khu vực và trên thế giới, xếp thứ 39/144
nước – theo khảo sát của Viện Hòa bình & Kinh tế (IEP) tại Úc phối hợp với Cơ quan tình
báo kinh tế (EIU) tại Luân Đôn thực hiện năm 2009.” Tương tự, các đường lối, chính sách
quản lý vĩ mô của Nhà nước, đơn cử là việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO) năm 2006 hay lộ trình cam kết khu vực mậu dịch tự do ASIAN (AFTA) đến năm
2018 đã, đang và sẽ có tác động sống còn đến việc hoạch định và triển khai chiến lược của
các doanh nghiệp.
Đối với yếu tố kinh tế, chúng ta đánh giá về tỷ lệ tăng trưởng GDP hàng năm (CACR), CPI và
tỷ giá, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, đầu tư FDI... để dự đoán xu hướng biến
động của nền kinh tế. Một kịch bản kinh tế tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng đến sức mua, khả
năng tài chính thị trường và bản thân doanh nghiệp, tác động tiêu cực hoặc tích cực đến các
chiến lược kinh doanh. Có thể lấy ví dụ về những nhận định kinh tế Việt Nam 2013 và triển
vọng năm 2014 trên kinhtevadubao.com.vn rằng “Những dấu hiệu bất ổn vĩ mô được cải
thiện so với các năm trước, đặc biệt là nguy cơ lạm phát cao đã được ngăn chặn. Tốc độ tăng
CPI từ hơn 18% ở năm 2011 đã giảm xuống còn 6,81% trong năm 2012; và dự kiến cả năm
2013 chỉ ở mức 6,5 - 7%. Đây là kết quả nổi bật nhất trong mục tiêu ổn định nền kinh tế vĩ
mô. Có thể nói, trong ngắn hạn, lạm phát không còn là ‘con ngựa bất kham’.”
Yếu tố dân số bao gồm các chỉ số về quy mô, cơ cấu, chất lượng tốc độ tăng dân số và đô thị
hóa. Đây là những chỉ số tác động đến các định hướng chiến lược liên quan đến thị trường
tiêu thụ sản phẩm, kênh phân phối... Ngoài ra những yếu tố về độ tuổi, giới tính, trình độ
dân trí và sự thay đổi vai trò của người phụ nữ trong gia đình cũng như ngoài xã hội đã tác
động đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược kênh phân phối.
“Việt Nam có quy mô dân số khá lớn, theo số liệu của Tổng cục thống kê, dân số của Việt
Nam năm 2011 là 87,84 triệu người, dân số trung bình năm 2012 là 88,78 triệu người, tốc
độ gia tăng dân số là 1,06 % so với năm 2011. Qua đó, ta có thể thấy là thị trường tiêu thụ
sữa là khá lớn. Ngoài ra, nhu cầu về sữa của người dân cũng ngày càng tăng cao. Đây là cơ
hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị trường để đáp ứng nhu cầu gia tăng của người dân.
Theo cơ cấu dân số năm 2011, dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người (chiếm
30,6%), trong khi đó, dân số khu vực nông thôn là 60, 96 triệu người (chiếm 69,4%). Ta có
thể thấy dân số khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng rất lớn nên Vinamilk cần đặc biệt quan
tâm đến thị trường này bằng việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ và nghiên cứu các sản
phẩm có giá thành phù hợp với thu nhập của người dân.” – Trích báo cáo tài chính năm
2011 củaVinamilk.
Đối với yếu tố xã hội, khi xem xét và tìm hiểu từ thói quen, tập quán đến văn hóa và đức tin
của khách hàng thì doanh nghiệp có thể xác định chiến lược sản phẩm hoặc marketing phù
hợp. Văn hóa, thói quen chính là những yếu tố quan trọng tác động và chi phối hành vi mua
hàng cũng như ứng xử của người tiêu dùng. Ví dụ rõ ràng nhất cho yếu tố xã hội này là
phong cách sống khác nhau của người miền Nam và người miền Bắc, dẫn đến hành vi mua
hàng của khách hàng ở hai miền khác nhau, đồng nghĩa với việc hoạch định chiến lược sản
phẩm, dịch vụ cũng sẽ khác nhau.
Đối với yếu tố địa lý, việc xác định và so sánh các vùng kinh tế trọng điểm với tỷ trọng GDP
quốc gia và GDP bình quân đầu người, tỷ lệ đầu tư FDI giữa các vùng sẽ giúp hoạch định
trọng tâm chiến lược ở các khu vực kinh tế tiềm năng và phù hợp. Yếu tố địa lý còn bao gồm
đặc điểm địa chất, khí hậu tác động chủ yếu đến vùng nguyên liệu chiến lược. Ví dụ yếu tố
địa lý, mùa đông ở miền Bắc và miền Nam chỉ có hai mùa mưa nắng cũng có thể thay đổi
chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp khi tham gia vào hai miền này. Không xem
xét yếu tố khí hậu do khác biệt địa lý có thể khiến doanh nghiệp thất bại, và trả giá đắt trong
việc thực hiện chiến lược vì hoạch định không thực tế.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, máy móc thiết bị
và các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ. Công nghệ thông tin phát triển
sẽ mở rộng các kênh phân phối hiện đại như tiếp thị bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua
Internet, v.v… Sự thay đổi của các ứng dụng khoa học kỹ thuật sẽ làm chuyển biến phương
thức sản xuất, chi phí sản xuất và sự đa dạng của sản phẩm. Tất cả những yếu tố kỹ thuật và
công nghệ cần được đánh giá kỹ lưỡng, đầu tư khôn ngoan nhằm phát huy những cơ hội và
vượt qua những thách thức chiến lược.
Đánh giá yếu tố pháp lý đối với hoạt động kinh doanh, ở cấp độ phân tích kinh tế vĩ mô, là
tìm hiểu Hiến pháp, luật, pháp lệnh, nghị quyết, nghị định, quy định và quản lý hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp do Quốc hội và Chính phủ quản lý. Nếu bỏ qua hoặc xem nhẹ
yếu tố pháp lý và những ảnh hưởng của nó đối với hoạt động kinh doanh, nhà quản trị chiến
lược sẽ rất mơ hồ về những gì được pháp luật cho phép hoặc bị cấm, đặc biệt khi hệ thống
pháp luật thị trường của Việt Nam còn non trẻ và đang phát triển, dẫn đến những hậu quả
khôn lường trong quá trình thực hiện.
Đầu năm 2014, sự kiện Bộ Kế hoạch - Đầu tư công bố dự thảo Luật doanh nghiệp sửa đổi,
trong đó bãi bỏ nhiều thủ tục khi thành lập doanh nghiệp mới là sự kiện đáng chú ý trong
yếu tố pháp lý, đối với người làm quản trị chiến lược doanh nghiệp. Trong đó, Bộ đề xuất
nội dung rất quan trọng là “Bãi bỏ việc bắt buộc đăng ký ngành nghề kinh doanh.” Ông
Nguyễn Đình Cung – Viện trưởng Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, đơn vị chủ trì
soạn thảo, phát biểu với báo Tuổi Trẻ: “Hiện nay thế giới không còn bắt buộc ghi ngành
nghề kinh doanh trong giấy phép đăng ký kinh doanh. Ở ta, anh muốn kinh doanh ngành
nghề gì phải đăng ký. Cho dù ngành nghề đó pháp luật không cấm, nhưng anh kinh doanh
ngoài giấy phép kinh doanh là phi pháp. Nên nhiều khi chớp được cơ hội kinh doanh, doanh
nhân lại phải chờ điều chỉnh giấy đăng ký kinh doanh, xong thì cơ hội đã qua. Lần này sửa
đổi sẽ đảm bảo đúng tinh thần của Hiến pháp, người dân được quyền kinh doanh tất cả
những gì mà pháp luật không cấm chứ không chỉ lĩnh vực mà giấy phép đã nêu. Điều này
tạo tính linh hoạt cho doanh nhân, giảm được nhiều chi phí khi đăng ký bổ sung, giảm được
chi phí giao dịch và rủi ro...”
Năm 1990, Quốc hội ban hành Luật công ty (quy định về công ty trách nhiệm hữu hạn và
công ty cổ phần) và Luật Doanh nghiệp tư nhân.
Năm 1999, Quốc hội ban hành Luật Doanh Nghiệp quy định về công ty trách nhiệm hữu
hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân.
Năm 2005, Quốc hội ban hành Luật Doanh nghiệp với đối tượng áp dụng là doanh nghiệp
thuộc mọi thành phần kinh tế. Luật này thay thế Luật Doanh nghiệp 1999, Luật Doanh
nghiệp nhà nước năm 2003, các quy định về tổ chức quản lý và hoạt động của doanh nghiệp
ở Luật đầu tư nước ngoài 1996 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật đầu tư nước
ngoài năm 2000.
- Dự thảo Luật Doanh nghiệp (sửa đổi) dự kiến trình Quốc hội trong năm 2014-2015.
Yếu tố môi trường kinh doanh thực chất chính là tổng hợp các yếu tố đã trình bày ở trên. Ở
đây tôi dành một phần riêng để kết luận phần phân tích kinh tế vĩ mô bằng công cụ SWOT.
Việc phân tích ưu khuyết điểm, cơ hội và thách thức của kinh tế vĩ mô giúp nhà quản trị
chiến lược phác thảo toàn bộ bức tranh môi trường kinh doanh, doanh nghiệp tập trung các
chiến lược phát triển những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh, đồng thời nắm bắt các cơ hội bứt
phá.
Những
câu
chuyện
Mục đích cốt lõi của các
gia tăng lợi nhuận của
thành công
hành động tái cấu trúc là
doanh nghiệp theo hướng
phù hợp với sự phát triển của thị trường. Ở điểm xuất phát của mình, doanh nghiệp cần biết
mình sẽ tiến đến quy mô lợi nhuận như thế nào để có các kế hoạch thực thi tương ứng. Một
trong những cách tốt nhất và khôn ngoan nhất là tìm hiểu kinh nghiệm thành công của các
doanh nghiệp bạn cùng ngành và thị trường. Tìm hiểu và đánh giá câu chuyện thành công
của các doanh nghiệp có quy mô và lợi nhuận lớn hơn, doanh nghiệp tái cấu trúc có căn cứ
xác định tiêu chí tài chính và phi tài chính cho chiến lược phát triển đến quy mô và lợi
nhuận tương đương. Mỗi câu chuyện thành công là một con đường mà các doanh nghiệp
bạn đã phải trải qua để đến đích. Doanh nghiệp tái cấu trúc tìm hiểu không phải để sao chép
100% mà là xác định mô hình phù hợp nhất với năng lực của mình. Nắm được các bài học
kinh nghiệm, hiểu được những thông lệ từ doanh nghiệp thành công là cách tránh phạm sai
lầm trong quá trình tái cấu trúc, đồng thời cách này cũng giúp nhà quản trị chiến lược tìm
ra được con đường riêng và viết nên câu chuyện thành công của doanh nghiệp mình.
Các tiêu chí đánh giá những câu chuyện thành công được thực hiện theo mô hình phân tích
SWOT của các doanh nghiệp, trong chu kỳ 5-10 năm, để xác định các yếu tố thành công chủ
chốt và cách thức đạt được những thành công đó.
Khi hoạch định chiến lược tái cấu trúc ngân hàng O, chúng tôi xác định các yếu tố thành
công chủ chốt của ngân hàng T là tốc độ và sự linh hoạt. Các yếu tố này cũng là yếu tố nổi
bật giúp ngân hàng T phát triển một cách ngoạn mục trong vòng mười năm trở lại đây. Họ
đã đạt được các mục tiêu chiến lược khi vận dụng các phương án tiêu biểu, bao gồm thiết
lập khả năng bán hàng vượt trội và kênh phân phối rộng khắp, triết lý quản trị nhấn mạnh
trách nhiệm, hiệu quả công việc và xử lý khủng hoảng chuyên nghiệp, tận dụng năng lực
công nghệ hiện đại để đứng đầu thị trường về tốc độ xử lý giao dịch của khách hàng.
Đối với ngân hàng S, câu chuyện thành công 20 năm được viết nên bởi các yếu tố chủ chốt
gồm tốc độ và quản trị rủi ro siêu đẳng. Họ đã thiết lập năng lực nhận định nhu cầu khách
hàng ở từng địa bàn trú đóng để tạo ra những sản phẩm chuyên biệt, tận dụng công nghệ và
các quy trình để đạt được tốc độ xử lý và tính hiệu quả hàng đầu thị trường. Đồng thời, nhà
quản trị chiến lược đã mạnh dạn trao quyền quyết định gắn liền với trách nhiệm cho các
giám đốc chi nhánh trong hoạt động tín dụng để bảo đảm tính chính xác khi thẩm định
khách hàng, giảm thiểu rủi ro tín dụng cũng như phê duyệt các khoản vay trong thời gian
nhanh nhất. Báo cáo tài chính công bố hằng năm cho thấy ngân hàng S luôn có tỷ lệ nợ xấu
thấp nhất thị trường.
Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Trong bài viết “Mô hình kinh doanh: từ hiểu đúng đến làm đúng” của ông Nguyễn Đăng Duy
Nhất, Giám đốc Điều hành Global Elite Consulting Corporation (Tư vấn chiến lược và quản
lý) đăng trên website khoa Kế toán & Kiểm toán của Đại học Tài chính – Marketing, tôi rất
tâm đắc nội dung liên quan mô hình kinh doanh như sau:
“Mô hình kinh doanh mô tả cấu trúc doanh nghiệp tạo ra, phân phối và nắm giữ giá trị. Quá
trình xây dựng mô hình kinh doanh là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh. Bản
chất của mô hình kinh doanh là xác định cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách
hàng, chiêu dụ khách hàng chi trả cho giá trị và chuyển đổi các khoản chi trả này thành lợi
nhuận. Do vậy, mô hình kinh doanh phản ánh phần nào giả định của chủ doanh nghiệp về
cái mà khách hàng cần, cách thức họ cần và cách thức doanh nghiệp có thể tổ chức kinh
doanh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, được khách hàng chi trả và tạo ra lợi nhuận cho
doanh nghiệp.”
Chính vì vậy, trong hoạch định chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp, rà soát mô hình kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp là bước đi quan trọng ngay sau khi xác định vị trí, phân
khúc thị trường của doanh nghiệp, những giá trị định vị của doanh nghiệp tại thời điểm đó.
Cụ thể hơn, việc rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp là phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của từng thành phần trong mô hình kinh doanh hiện
tại, bao gồm: phân khúc thị trường, sản phẩm và dịch vụ, kênh phân phối, vận hành, tổ chức
và quản lý hiệu suất, quản lý khủng hoảng. Trong quá trình rà soát mô hình kinh doanh hiện
tại của các doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc sẽ phát hiện doanh nghiệp này
chưa có phân khúc thị trường hayquy trình phát triển sản phẩm đầy đủ hay doanh nghiệp
kia thì thiếu hẳn một trung tâm dịch vụ khách hàng phục vụ chiến lược phân phối đa kênh...
Chính những phát hiện như thế đã nảy sinh những sáng kiến chiến lược cho các dự án tái
cấu trúc từng phần trong mô hình kinh doanh.
Xác định các khoảng trống năng lực
Thị phần và doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của chính doanh nghiệp
đó. Năng lực của doanh nghiệp được xác định bởi các yếu tố sau:
- Nguồn lực (tài chính, con người, công nghệ và cơ sở vật chất);
- Kinh nghiệm;
- Khả năng sáng tạo;
- Năng lực lãnh đạo và giám sát.
Xác định các khoảng trống năng lực là đánh giá tương quan giữa năng lực hiện có và tiềm
lực cần có của doanh nghiệp, để tái cấu trúc mô hình kinh doanh hiện tại hướng tới định
mức tiêu chuẩn trong tương lai. Từ đó, doanh nghiệp có thể ước lượng được những khoảng
trống cần được san bằng trong năng lực nội tại của mình. Việc xem xét những thiếu sót hiện
có, đánh giá các rủi ro và cơ hội phát triển của ngành cũng môi trường kinh doanh vĩ mô
giúp nhà quản trị chiến lược hoạch định các ưu tiên chiến lược dài hạn, xác định các sáng
kiến thực dụng triển khai ngắn hạn (hay còn gọi là quick-win4).
Quick-win có nghĩa là thắng nhanh. Trong kinh doanh, quick-win là giải pháp hoặc sáng
kiến cần ít thời gian triển khai nhất song có thể đem lại kết quả nhanh chóng và hiệu quả.
4
Kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp, mà bản chất cốt lõi là tái cấu trúc mô hình kinh doanh,
là kế hoạch chiến lược được thực hiện từ 5-10 năm. Trong khi đó, các doanh nghiệp tái cấu
trúc thường có sẵn mầm bệnh. Xác định các thiếu sót trong năng lực cho phép nhà quản trị
chiến lược nhận biết và triển khai những sáng kiến ngắn hạn và dài hạn nhằm nhanh chóng
ngăn chặn mầm bệnh lan tới những thành phần khỏe mạnh của mô hình kinh doanh trước
khi tìm được cách khắc phục một cách tổng thể và bài bản. Xác định các khoảng trống năng
lực cũng cho phép nhà quản trị chiến lược dự đoán và lập kế hoạch nâng cao năng lực nội
tại nhằm đáp ứng những yêu cầu của mô hình kinh doanh trong 5-10 năm tới. Nói ngắn gọn,
việc xây dựng và thực hiện chiến lược chính là quá trình phát triển năng lực nội tại của tổ
chức.
Hoạch định và thực thi chiến lược phát triển năng lực gồm:
• Lựa chọn các tiêu chí phân tích (know-how5, nhân lực, chi phí…);
• Phân tích khả năng thích ứng về năng lực với nhu cầu phát triển;
• Hội thảo về khoảng trống năng lực;
• Xác lập ưu tiên và lập báo cáo về năng lực hệ thống;
• Hội thảo về chiến lược phát triển năng lực;
• Xây dựng kế hoạch và lộ trình thực thi chiến lược phát triển năng lực.
Know-how: thuật ngữ chỉ kiến thức và kỹ năng cụ thể cho một lĩnh vực kinh doanh hoặc
công nghệ.
5
Xác định các định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị trường
Trong cuốn “Quản trị Marketing6”, Philip Kotler có viết: “Định vị của doanh nghiệp là thiết
kế những sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp để thị trường mục tiêu hiểu và đánh giá
cao những gì mà doanh nghiệp đại diện so với đối thủ cạnh tranh.” Đối với nhà quản trị
chiến lược tái cấu trúc, xác định các giá trị định vị của doanh nghiệp là một trong những nội
dung chiến lược định vị giá trị đối với khách hàng và thị trường mục tiêu, đây cũng là bước
cuối cùng trong lộ trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Định vị giá trị của doanh
nghiệp là các hoạt động phát hiện khoảng trống thị trường và khả năng tạo ra sự khác biệt
bằng cách phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp và định vị giá trị trên từng phân khúc thị
trường và thị trường mục tiêu.
6
Trang 330 - 354, do NXB Thống kê xuất bản năm 2011.
Hoạt động định vị giá trị của doanh nghiệp được tiến hành theo các bước như sau:
- Xác định khách hàng mục tiêu;
- Tìm hiểu nhu cầu khách hàng mục tiêu;
- Phân tích và đánh giá các giá trị định vị của đối thủ cạnh tranh;
- Đề xuất các giả thuyết định vị giá trị của doanh nghiệp;
- Kiểm chứng các giả thuyết;
- Thiết kế các giá trị định vị của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, Mai Linh đã rất thành công khi định vị họ là thương hiệu taxi hàng đầu, còn
nhắc đến FPT thì khách hàng nghĩ ngay đến thương hiệu ngành IT số một Việt Nam. Nói đến
thương hiệu du lịch dẫn đầu về chất lượng sản phẩm tại Việt Nam và khu vực thì không thể
không nhắc đến Saigontourist. Ngành sữa Việt Nam hiện nay, trong khi Vinamilk chỉ định vị
đơn giản là “Mẹ yêu bé” thì NutiFood lại là “Vì tương lai Việt” để khẳng định đây sản phẩm
sữa thuần Việt nhất. Tất cả các doanh nghiệp này, dù mô hình kinh doanh có khác nhau,
nhưng họ đều thành công trong việc xác định và tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường
mục tiêu; hoạch định và thực hiện chiến lược hướng đến mục tiêu cuối cùng là định vị giá
trị riêng để trở thành lựa chọn tiêu dùng hấp dẫn đối với khách hàng và thị trường mục tiêu
đó.
Như vậy, trải qua các hành động từ phân tích kinh tế vĩ mô, phân tích ngành, rà soát mô
hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, xác định các khoảng trống năng lực của doanh
nghiệp đến việc xác định các giá trị định vị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị
trường thì những mảnh ghép của Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi và các định hướng
chiến lược đã dần rõ nét. Để tổng hợp và diễn đạt dễ hiểu, nhà quản trị chiến lược lần lượt
cần trả lời các câu hỏi sau:
- Mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp khi thực hiện tái cấu trúc là nhằm tăng trưởng thị phần
hay tăng trưởng lợi nhuận hay cả hai?
- Tăng trưởng thị phần bao nhiêu phần trăm?
- Tăng trưởng tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu bao nhiêu phần trăm?
- Phân khúc thị trường mà doanh nghiệp tập trung là gì?
- Những cơ hội tiềm năng nhất của thị trường là gì?
- Doanh nghiệp cần tập trung vào những giá trị định vị gì?
- Doanh nghiệp nên phát triển kinh doanh ở những địa bàn nào?
- Những thách thức và rủi ro bên ngoài nào tác động đến hoạt động tái cấu trúc?
- Những thách thức và rủi ro nội tại nào tác động đến hoạt động tái cấu trúc?
Từ những câu hỏi này, nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc có đủ cơ sở để xác định và chau
chuốt từ ngữ cho những tuyên bố chiến lược của doanh nghiệp cho truyền thông hay những
định hướng trong nội bộ. Và chiến lược đã được hình thành.
Chương 2
MÔ HÌNH KINH DOANH.
“Những công ty thành công luôn luôn đáp ứng yêu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng
và chính họ cũng luôn thay đổi để tương thích với môi trường cạnh tranh.”
– The Price Waterhouse Change integration team, 1995. -
Ở
chương 1, chúng ta đã hiểu chiến lược đến từ việc khảo sát, phân tích thị trường,
đánh giá năng lực nội tại để xác định khách hàng và thị trường mục tiêu nào có thể
khai thác tốt các thế mạnh. Cũng từ khảo sát và phân tích này mà doanh nghiệp có
thể xác định các chiến lược kinh doanh như chiến lược marketing, chiến lược về sản
phẩm, giá, bán hàng, kênh phân phối... và các chiến lược nhỏ trong từng chiến lược kinh
doanh đó. Bên cạnh những kết quả của việc rà soát mô hình kinh doanh và đánh giá những
năng lực thiếu sót, nhà quản trị chiến lược sẽ xác định được các ưu tiên chiến lược cần thực
hiện theo từng giai đoạn trong lộ trình năm năm thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Dựa trên những yêu cầu cấp thiết của việc bổ sung những năng lực nội tại cũng như tận
dụng cơ hội của thị trường, nhà quản trị chiến lược cũng xác định những ưu tiên chiến lược
của giai đoạn đầu, điều chỉnh tất cả các yếu tố lệch chuẩn của mô hình kinh doanh nhằm
duy trì tăng trưởng, nâng cao chất lượng và kiểm soát chi phí. Giai đoạn chuẩn bị cơ sở hạ
tầng này thường được gọi là giai đoạn xây dựng đường băng. Giai đoạn tiếp theo, hay còn
gọi là giai đoạn chạy đà, nghĩa là nhà quản trị chiến lược sẽ triển khai các chiến lược mở
rộng và hoàn thiện mô hình kinh doanh theo tiêu chuẩn, tập trung ưu tiên thu hút khách
hàng để nâng cao thị phần. Ở giai đoạn cuối cùng của lộ trình triển khai chiến lược, nhà
quản trị chiến lược chú trọng nâng cao năng lực bán hàng và hoàn thiện dịch vụ, phát triển
các giá trị gia tăng vượt trội cho sản phẩm. Đây còn được gọi là giai đoạn cất cánh và phát
triển bền vững. Tuy nhiên, theo lộ trình cụ thể, tùy thuộc vào biến động thị trường, xuất
hiện cạnh tranh hay cơ hội mới, một số ưu tiên chiến lược có thể được điều chỉnh, bổ sung
hoặc loại bỏ sau khi đánh giá kết quả thực hiện từng giai đoạn.
Sau khi được xác định nội dung và lộ trình, các ưu tiên chiến lược được chi tiết hóa thành
các thành phần khác nhau của mô hình kinh doanh. Đây là phần mà tôi giới thiệu chi tiết
trong phần II, mô hình hướng đến sự trải nghiệm khách hàng. Áp dụng mô hình này vào
doanh nghiệp, cấp lãnh đạo có thể thiết lập hệ thống kinh doanh thực sự, lấy chiến lược
khách hàng làm trọng tâm của doanh nghiệp. Ở đó, mọi chiến lược và hoạt động của doanh
nghiệp đều xoay quanh và hướng đến trải nghiệm khách hàng, đáp ứng kịp thời những thay
đổi đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đây cũng là mô hình chiến lược giúp các
doanh nghiệp bứt phá lên phía trước và vượt xa số đông bằng những giá trị khác biệt được
tạo ra liên tục và hoàn thiện theo nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng. Các thành
phần chính trong mô hình kinh doanh tập trung vào trải nghiệm khách hàng được thiết lập
dựa trên những nguyên tắc sau:
- Phân khúc thị trường – khách hàng mục tiêu là ai: xác định phân khúc doanh nghiệp sẽ
cạnh tranh hoặc không. Phân khúc thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh sẽ là
phân khúc có tiềm năng tăng trưởng hấp dẫn và ổn định trên thị trường mà chỉ doanh
nghiệp có năng lực mới đáp ứng các nhu cầu tốt nhất và thu được lợi nhuận lớn nhất.
- Sản phẩm và dịch vụ (bao gồm giá) – bán cái gì: tạo ra giá trị riêng và khác biệt bao gồm
thiết kế sản phẩm, dịch vụ theo từng phân khúc thị trường với nhu cầu chuyên biệt; quy
trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ tinh gọn, giảm thiểu lãng phí và gia tăng hiệu quả; chính
sách giá linh hoạt với từng phân khúc, từng kênh phân phối và từng thời điểm.
- Kênh phân phối – bằng cách nào: tích hợp đa kênh cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến
khách hàng bao gồm cửa hàng/chi nhánh – internet/truyền hình – tiếp thị bán hàng qua
điện thoại. Thiết lập kết nối và chia sẻ thông tin khách hàng giữa các kênh thông qua Trung
tâm dịch vụ khách hàng (Contact Center).
- Vận hành (bao gồm kỹ thuật và công nghệ) – tổ chức sản xuất ra sao: tập trung hóa các
chức năng vận hành. Phát triển kỹ thuật và công nghệ theo xu thế kinh doanh mới, bao gồm
tự động hóa (sản xuất/vận hành và báo cáo), tinh giản hóa và tương tác đa kênh với khách
hàng.
- Nhân lực – người thực hiện : thực hiện chiến lược phát triển năng lực đã được lập kế
hoạch ở giai đoạn xây dựng chiến lược (xác định các khoảng trống năng lực). Hoàn thiện cơ
chế quản lý hiệu suất. Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp và hiệu quả.
- Quản lý khủng hoảng –
các rủi ro có thể xảy ra và
biện pháp khắc phục:
nhận diện và đóng khung
các nguy cơ tiềm ẩn rủi ro cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thiết lập quy
trình và đội ngũ xử lý khủng hoảng.
Để giúp các bạn hiểu rõ và đặt các ưu tiên chiến lược vào từng thành phần phù hợp trong
mô hình kinh doanh, ví dụ sau đây về các ưu tiên chiến lược của một doanh nghiệp sản xuất
bia ở Việt Nam được minh hoạ như sau:
- Phân khúc thị trường: Phát triển những thương hiệu hấp dẫn, đáp ứng nhu cầu người tiêu
dùng.
- Sản phẩm và dịch vụ: Đa dạng hóa danh mục sản phẩm và tạo sự khác biệt.
- Kênh phân phối: Mở rộng hoạt động kinh doanh cân đối và hấp dẫn trên toàn quốc.
- Vận hành: Nâng cao kết quả hoạt động thông qua tăng trưởng và cải tiến liên tục về chi phí
và năng suất, tận dụng kỹ năng và quy mô.
- Nhân lực: Phát triển hệ thống đánh giá hiệu suất hoàn chỉnh và tạo động lực cho kinh
doanh.
Nhà quản trị chiến lược thống nhất các nguyên tắc xây dựng hoặc tái cấu trúc các thành
phần trên để tạo ra các giá trị và thực hiện các ưu tiên chiến lược đã xác định. Nếu như xây
dựng chiến lược chính là tạo lập mục tiêu, thì xây dựng các thành phần của mô hình kinh
doanh là thiết lập các chỉ tiêu tiêu chuẩn và là thước đo đánh giá sự thành bại của việc xây
dựng chiến lược. Các tiêu chí trên gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, ví dụ: các chỉ
tiêu tài chính liên quan đến thị phần, ROA7, ROE8, v.v… tăng bao nhiều phần trăm mỗi năm.
Các chỉ tiêu phi tài chính liên quan đến nhận diện thương hiệu, tốc độ vận hành, chất lượng
dịch vụ, năng suất và khả năng ứng phó với khủng hoảng.
7
Viết tắt của Return of Asset: tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản.
8
Viết tắt của Return of Equity: tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu.
Chương 3
THỰC THI CHIẾN LƯỢC DƯỚI MÔ HÌNH
DỰ ÁN.
“20% thành công của doanh nghiệp nằm ở quyết sách và 80% còn lại là hành động.”
- Lý Gia Thành -
C
húc mừng bạn đã xác lập chiến lược và lựa chọn các ưu tiên chiến lược phù hợp. Sau
khi chi tiết hóa các ưu tiên này vào từng thành phần của mô hình kinh doanh thì công
việc gian nan nhất của nhà quản trị chiến lược đã bắt đầu, đó là thực hiện chiến lược.
Hoạt động này khởi sự từ việc thảo luận và thống nhất các sáng kiến nhằm hiện thực
hóa các ưu tiên chiến lược, mà trong từng thành phần của mô hình kinh doanh sẽ được phát
triển thành các sáng kiến chiến lược. Đây thực chất chính là những ý tưởng nhằm thu hẹp
khoảng trống năng lực của doanh nghiệp. Triển khai các sáng kiến chiến lược được quy về
hai nội dung chính là tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ cho doanh nghiệp. Để phát
triển một sáng kiến chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần trả lời ba câu hỏi cốt lõi:
- Sáng kiến này giải quyết được vấn đề gì?
- Làm như thế nào và trong bao lâu?
- Cần những nguồn lực gì?
Trong quá trình thảo luận và thống nhất , nhà quản trị chiến lược tiếp tục lựa chọn những
sáng kiến chiến lược cấp thiết để ưu tiên triển khai. Tôi rất tâm đắc với nguyên tắc “Thà
phát triển ít sáng kiến chiến lược nhưng đúng, trúng và triển khai hiệu quả còn hơn phát
triển nhiều và dàn trải để tiêu phí nguồn lực mà không hiệu quả.”
Từ các sáng kiến, nhà quản trị chiến lược sẽ thiết kế một hoặc nhiều dự án thực hiện. Lấy
một trong những ưu tiên chiến lược của công ty bia mà tôi đã đề cập trong chương 2, chúng
ta có thể phát triển các sáng kiến chiến lược và các dự án thực thi như sau:
Cách thức thiết kế chi tiết
chia sẻ cụ thể ở chương 2
án trong phần III. Tóm lại,
một dự án sẽ được tôi
– Quy trình triển khai dự
dự án được thiết kế bao
gồm các thành phần sau:
- Thực trạng;
- Mục tiêu;
- Phạm vi;
- Rủi ro;
- Hạng mục;
- Thời gian;
- Chi phí;
- Nhóm dự án;
- KPIs;
- Lộ trình triển khai chi tiết.
Thông qua Văn phòng PMO, dự án được điều phối các nguồn lực ưu tiên, giám sát thời hạn
hoàn thành cùng các kết quả theo từng thời điểm, hỗ trợ các yêu cầu thủ tục hành chính, tư
vấn và trung gian hoà giải tranh chấp nguồn lực cũng như mâu thuẫn trong quá trình phối
hợp giữa các bên liên quan. Báo cáo hoặc đề xuất giải pháp xử lý các tình huống dự án được
PMO tổng hợp, phân tích và báo cáo tại các Ủy ban chỉ đạo11. Thông qua các Ủy ban này, ban
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp được cập nhật tình hình và can thiệp bằng những quyết
định phê duyệt giải pháp khai thông vướng mắc trong quá trình thực thi các dự án chiến
lược.
10
Tiếng Anh: Steering Committee.
Cuối cùng, trước khi nhà quản trị chiến lược bắt tay thực hiện chiến lược thì cần kết thúc
phần xây dựng chiến lược của mình bằng văn bản hóa với sự phê duyệt của cấp thẩm
quyền. Việc này đảm bảo tính pháp lý cũng như tính chính danh khi triển khai chiến lược.
Đồng thời đây còn là là căn cứ để đánh giá chiến lược được chính xác và công bằng. Một bản
kế hoạch chiến lược được văn bản hóa được trình bày sau đây:
1. Phân tích môi trường kinh doanh.
1.1. Kinh tế vĩ mô.
1.2. Ngành.
1.3. Mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
1.4. Khoảng trống năng lực.
1.5. Các định vị giá trị của doanh nghiệp.
2. Định hướng chiến lược.
2.1.Tầm nhìn.
2.2. Sứ mệnh.
2.3. Giá trị cốt lõi.
2.4. Các ưu tiên chiến lược.
3. Thực hiện chiến lược.
3.1. Các sáng kiến chiến lược và danh mục dự án.
3.2. Ngân sách.
3.3. Lộ trình triển khai chi tiết.
3.4. Tổ chức thực hiện.
- Cơ cấu tổ chức.
- Quy chế, quy định, quy trình.
- Hệ thống đánh giá.
4. Kiến nghị và đề xuất.
5. Phụ lục.
Phần II
MÔ HÌNH KINH DOANH.
B
11
ắt đầu phần II bằng một triết lý quản trị kinh doanh của Trường Thương mại cao cấp
Paris11: “Kinh doanh quan trọng nhất không phải là tiền mặt, nhân tài mà là mô hình.”
Tôi đã suy nghĩ về bí mật của các doanh nghiệp thành công trong việc chinh phục
khách hàng bằng những giá trị ưu việt và có bản sắc riêng.
Tiếng Pháp: École des hautes études commerciales, viết tắt là HEC.
Năm 1972, ở tuổi 17, tỷ phú tương lai Bill Gates đã bán chương trình máy tính đầu tiên và
thu về 4.200 đô la Mỹ. Năm 1976, ông thành lập Microsoft để phát triển phần mềm trình
thông dịch BASIC cho máy Altair 8800. Năm 1981, Bill Gates giám sát quá trình tái cấu trúc
Microsoft trong đó kết hợp công ty ở tiểu bang Washington. Giữa những năm 1980,
Microsoft thống trị thị trường hệ điều hành dành cho máy tính gia đình với MS-DOS. Năm
2012, Microsoft chiếm lĩnh cả thị trường hệ điều hành PC và bộ phần mềm văn phòng
Microsoft Office. Trở thành một trong những người giàu nhất thế giới từ 1995 tới 2014 với
tổng tài sản cá nhân lên đến 77,8 tỷ đô la Mỹ, Bill Gates tạo nên đế chế Microsoft với tổng tài
sản là 153,54 tỷ đô la (2013). Để bán được một sản phẩm với giá 4.20012 đô la ở tuổi 17,
chắc chắn Bill Gates là tài năng xuất chúng. Để thành lập được công ty Microsoft vào năm
1976, Bill Gates cần tiền13. Nhưng để khối tài sản cá nhân tăng gấp 38,9 triệu lần và phát
triển Microsoft thành một đế chế như ngày hôm nay, ông đã phải xây dựng một mô hình
kinh doanh thành công.
12
Tương đương 23.000 đô la Mỹ vào năm 2014.
Bố mẹ đã ủng hộ sự nghiệp của Bill sau khi hỏi ông sẽ cần bao nhiêu tiền để lập nghiệp.
(Gates 1996, tr. 19)
13
Năm 1976, với tấm bằng kỹ sư công nghệ chế biến sữa, bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT
tương lai của Tổng công ty sữa Việt Nam (Vinamilk) - bắt đầu công việc là kỹ sư phụ trách
Khối sản xuất sữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ của Công ty Sữa – Cà phê Miền
Nam (sau này đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I, tiền thân của
Vinamilk ngày nay). Năm 1992, bà trở thành Tổng Giám đốc công ty Vinamilk. Và cũng từ
đó đến năm 2000, Vinamilk bắt đầu thay da đổi thịt với việc xây dựng hàng loạt các nhà
máy sữa ở Hà Nội, Bình Định và Cần Thơ. Năm 2003, Vinamilk trở thành công ty cổ phần
với mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Từ năm 2003 đến năm 2011,
Vinamilk liên tục tăng quy mô về vốn, phát triển mạnh mẽ hệ thống đại lý phân phối, các
nhà máy sữa và trang trại nuôi bò sữa. Hiện nay Vinamilk đã trở thành một thương hiệu lớn
tại Việt Nam, lọt vào top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực châu Á - Thái Bình
Dương do Forbes Asia bình chọn (2010), top 10 thương hiệu yêu thích nhất Việt Nam
(2010), top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500). Với 37 năm
gắn bó với Vinamilk và hơn 20 năm ở cương vị đứng đầu, bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch Hội
đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Vinamilk, Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, đã
tự khẳng định tài năng lãnh đạo của mình. Nhưng để phát triển Vinamilk từ Xí nghiệp Liên
hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I trở thành Tổng công ty sữa Việt Nam như hôm nay, từ năm
1992, bà đã tiến hành tái cấu trúc và xây dựng một mô hình kinh doanh để vươn tới thành
công.
Mô hình kinh doanh, hiểu đơn giản là trả lời các vấn đề hướng đến phân khúc thị trường
nào, bán sản phẩm gì, sản phẩm có giá trị như thế nào thì sẽ hấp dẫn phân khúc thị trường
đó, lợi thế cạnh tranh ra sao và thu nhập từ đâu. Mô hình kinh doanh của công ty phần mềm
là bán phần mềm, của công ty sữa là bán sữa và các sản phẩm từ sữa để thu lợi nhuận. Mô
hình kinh doanh của ngân hàng là huy động vốn và cho vay để hưởng chênh lệch lãi suất.
Ở các chương của phần II, tôi lần lượt trình bày và phân tích từng thành phần của mô hình
kinh doanh để hướng dẫn những nguyên tắc xây dựng và quản lý cần hướng tới, đạt được
như những chuẩn mực trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Những nguyên tắc được
trình bày theo phân khúc thị trường, sản phẩm dịch vụ, kênh bán hàng đến vận hành, nhân
lực, quản lý khủng hoảng, khi liên hệ với thực trạng doanh nghiệp sẽ khơi gợi cho nhà quản
trị chiến lược những sáng kiến phù hợp.
Bạn có thể tìm thấy một số điểm tương đồng trong những thành phần của mô hình kinh
doanh này với các mô hình kinh doanh khác như mô hình Canvas hay mô hình kim cương
(7S) của McKinsey. Tuy nhiên, điểm mới mẻ và sáng tạo của mô hình này so với các nằm ở
sự kết hợp đa kênh Contact Center, Telesales và dịch vụ khách hàng trực tiếp. Ba yếu tố này
trở thành bộ ba chiến lược liên hoàn xoay quanh trải nghiệm khách hàng. Sự tương tác đa
kênh hình thành những luồng thông tin phản hồi không ngừng về sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp cho các thành phần còn lại trong mô hình kinh doanh, giúp lãnh đạo doanh
nghiệp kịp thời nắm bắt và thay đổi cho phù hợp với nhu cầu và trải nghiệm của khách
hàng. Nói cách khác, đây là mô hình kinh doanh hướng đến khách hàng và hiện thực hóa
chiến lược lấy khách hàng là trọng tâm.
Chương 1
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG.
“Chia thị trường ra làm nhiều khúc sau đó chọn phần mà mình có khả năng phục vụ và khai
thác tốt nhất.”
– Trích từ website toiyeumarketing.com
M
arketing hiện đại đã chỉ ra rằng không có một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng tốt
tất cả nhu cầu của tất cả khách hàng trên cùng thị trường và cũng không có doanh
nghiệp thành công nào sử dụng cùng một chiến lược ở cùng một thị trường đối với
toàn bộ khách hàng. Marketing hiện đại cũng chứng minh khả năng đáp ứng nhu
cầu của thị trường và giữa các doanh nghiệp là khác nhau do những khác biệt về năng lực.
Tham gia một ngành kinh doanh, nhà quản trị chiến lược có thể đứng trước một thị trường
lớn về số lượng khách hàng, nhu cầu đa dạng, hành vi phức tạp và địa lý rộng khắp. Tìm
hiểu và quyết định lựa chọn một số tiêu chí để giới hạn số lượng, nhu cầu, hành vi hoặc địa
bàn cư trú của các khách hàng phù hợp với năng lực của doanh nghiệp, nhà quản trị chiến
lược phải xây dựng thành phần đầu tiên và quan trọng nhất của mô hình kinh doanh: phân
khúc thị trường.
Phân khúc thị trường là cánh cửa của mô hình kinh doanh. Nhà quản trị chiến lược dựa vào
các phân tích ngành, đánh giá năng lực nội tại để phác thảo và định hình phân khúc mục
tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Hiểu nôm na, nhà quản trị chiến lược phải trả lời
được câu hỏi: “Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai?” Sở dĩ phân khúc thị trường là
cánh cửa vì khi xác định được khách hàng mục tiêu thì bạn mới biết bán cái gì, bằng cách
nào và triển khai các thành phần khác của mô hình kinh doanh. Thực hiện phân khúc thị
trường mục tiêu, nhà quản trị chiến lược chọn lọc nhóm khách hàng tiềm năng theo các đặc
điểm địa lý, tâm lý, nhân chủng học và hành vi.
Thứ nhất, đặc điểm địa lý bao gồm việc phân tích khách hàng tiềm năng ở các địa bàn khác
nhau (miền Nam, miền Bắc, nông thôn, thành thị, đặc điểm khí hậu...) mà doanh nghiệp
đang hoạt động kinh doanh. Trong đó, chú trọng sự khác biệt nhu cầu của khách hàng ở mỗi
địa bàn để có những chiến lược phù hợp khác nhau. Nếu như phân khúc sữa tươi được
Vinamilk tập trung vào người tiêu dùng ở khu vực thành thị thì đối với khu vực nông thôn,
vùng sâu vùng xa, Vinamilk lựa chọn phân khúc sữa đặc có đường làm trọng tâm. Lý do có
thể chỉ vì đơn giản là người tiêu dùng khu vực nông thôn không có điều kiện bảo quản sữa
tươi lâu dài như sữa đặc. Nhưng trong khi xu hướng tiêu thụ sữa đặc có đường đang có
chiều hướng giảm, các doanh nghiệp còn đang lúng túng giữa phân khúc sữa tươi và sữa
đặc ở khu vực thành thị thì rõ ràng chiến lược của Vinamilk là một chiến lược khôn ngoan
và hiệu quả. Thực tế đã chứng minh rằng trong khi các doanh nghiệp sữa tiến hành cắt giảm
lượng sản xuất sữa đặc thì Vinamilk vẫn duy trì tổng công suất hiện tại và đầu tư dây
chuyền sản xuất có công suất 260 triệu hộp/năm, dự kiến sẽ nâng lên 290 triệu hộp/năm
(2011).
Thứ hai, đặc điểm tâm lý sẽ liên quan đến lối sống, tính cách và giai tầng xã hội của khách
hàng tại phân khúc thị trường mục tiêu. Mazda, một trong những thương hiệu ô tô hàng đầu
Nhật Bản tại thị trường Việt Nam đã đánh dấu sự trở lại ngoạn mục và vươn lên mạnh mẽ
với chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú trải đều ở các phân khúc, tập trung vào lối sống và
tính cách người dùng ô tô Việt Nam.
Với phong cách thể thao, trẻ trung và sang trọng là linh hồn của thiết kế ở tất cả các phân
khúc, Mazda đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của khách hàng Việt Nam bằng việc tạo
ra những giá trị gia tăng riêng cho từng phân khúc so với đối thủ cạnh tranh. Ở phân khúc
xe thể thao đa dụng (CUV), Mazda CX-5 là một lựa chọn hợp lý cho các bạn trẻ thành đạt bởi
kiểu dáng thể thao và trẻ trung khi đi chơi nhưng cũng không kém phần sang trọng khi đi
làm. Mazda BT-50 ở phân khúc xe bán tải có thiết kế mới lạ, cá tính vừa giữ được nét khỏe
khoắn cơ bắp của một chiếc SUV, vừa có những nét mềm mại, sang trọng của một chiếc
sedan. Mazda BT-50 đã nhanh chóng hớp hồn những khách hàng mong muốn có một chiếc
xe mạnh mẽ nơi công trường hay địa hình đồi núi nhưng cũng có thể phục vụ cho công việc
hàng ngày, mua sắm hay dạo phố. Nằm trong phân khúc xe hatchback cỡ nhỏ, Mazda 2 và
phiên bản nâng cấp Mazda 2S có dáng vóc gọn gàng, phong cách, năng động rất thuận tiện
di chuyển trong thành phố. Mazda 2 thực sự là một mẫu xe đô thị hoàn hảo dành cho phụ
nữ thành đạt và giới trẻ hiện đại.
Thứ ba, đặc điểm nhân chủng học bao gồm các yếu tố độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, học
vấn, đức tin... Ngân hàng Sacombank là ngân hàng thương mại đầu tiên ở Việt Nam triển
khai mô hình ngân hàng đặc biệt chỉ dành riêng cho phụ nữ với tên gọi rất ý nghĩa: Chi
nhánh 8 Tháng 3. Sacombank đã thành công ngoài mong đợi khi đầu tư nghiên cứu nhu cầu,
sở thích và thói quen của khách hàng nữ để cho ra đời các sản phẩm - dịch vụ đặc trưng cho
phái đẹp như: tài khoản tiền gửi Âu Cơ, thẻ tín dụng Ladies First. Điểm đặc biệt khác của hệ
thống chi nhánh 8 Tháng 3 là toàn bộ cán bộ, nhân viên ngân hàng và khách hàng đều là nữ
giới, điều nàyđã chiếm cảm tình đặc biệt của khách hàng nữ và trở thành ưu thế cạnh tranh
đối với các ngân hàng bạn. Cũng tại Sacombank, chi nhánh Hoa Việt là mô hình kinh doanh
đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam dành riêng cho phân khúc khách hàng là một cộng đồng
người Hoa. Chi nhánh Hoa Việt được thành lập nhằm phục vụ cho hệ khách hàng người Hoa
hiện hữu của Sacombank một cách tốt nhất, đồng thời thu hút thêm nguồn khách hàng mới
đến từ các quốc gia nói tiếng Hoa trong khu vực (Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông…) bằng
những sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ mang nét đặc trưng truyền thống Trung
Hoa.
Thứ tư, đặc điểm hành vi là những đặc điểm liên quan đến tần suất, thói quen và động cơ
mua hàng, sự nhạy cảm về giá và tính trung thành với nhãn hiệu. Khi khảo sát và phân tích
thông tin thị trường để tìm phân khúc thị trường phù hợp, nhà quản trị chiến lược ở một
công ty sản xuất nước giải khát không có ga phát hiện xu hướng nhu cầu thị trường chuyển
dịch mạnh mẽ từ nước giải khát có ga chứa nhiều acid độc hại cho cơ thể sang nước giải
khát không có ga, với nguồn gốc thiên nhiên giúp giải nhiệt và thanh lọc cơ thể.
Tuy nhiên, ngành sản xuất nước giải khát không có ga thì có các phân khúc thị trường khác
nhau như nước tinh khiết đóng chai, nước trái cây, sữa uống (bao gồm sữa đậu nành) và trà
uống liền đóng chai. Nhà quản trị chiến lược cần phải tìm ra được phân khúc tiềm năng cho
doanh nghiệp mình. Tập đoàn Hương Sen (nhãn hiệu bia Đại Việt) đã phát hiện nhu cầu rất
lớn ở phân khúc nước trái cây và tung ra thị trường sản phẩm nước ép Pushmax chiết xuất
từ trái cây tươi, không sử dụng đường hóa học hay chất bảo quản, bổ sung các loại vitamin
và khoáng chất, có tác dụng giải nhiệt, mát gan, đẹp da, tăng cường sức đề kháng cho cơ thể.
Chiến lược phân khúc của doanh nghiệp này hoàn toàn trùng hợp với kết quả khảo sát dưới
đây về hành vi lựa chọn nước ép trái cây của 336 người do Vinaresearch - công ty chuyên
nghiên cứu thị trường trực tuyến tại Việt Nam tiến hành.
Khi đã chọn phân khúc thị
trường nào thì bạn cần
kiên định điều hành mô
hình kinh doanh phát
triển theo đúng phân
khúc đã chọn. Thay đổi
chiến lược phân khúc thị
trường bất ngờ hoặc chọn
phân khúc này nhưng làm
phân khúc khác là những
căn nguyên dẫn đến các thất bại của cả mô hình kinh doanh. Một số ngân hàng ở Việt Nam
lựa chọn phân khúc thị trường là khách hàng cá nhân khá giả song mô hình kinh doanh của
họ lại dàn trải từ khách hàng cá nhân bình dân (lower mass), khách hàng cá nhân trung lưu
(mass affluent) đến khách hàng cá nhân giàu có (upper mass). Điều này dẫn đến hậu quả là
các ngân hàng này mất thị phần rõ rệt vào tay đối thủ cạnh tranh trong chính phân khúc
mục tiêu của mình là khách hàng cá nhân khá giả. Một số ngân hàng khác thì hướng đến
phân khúc mục tiêu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng khi phát triển trong mô
hình kinh doanh thực tế lại đa số là doanh nghiệp lớn.
Để thực hiện phân khúc thị trường với khách hàng hiện hữu trong tái cấu trúc doanh
nghiệp, trước tiên nhà quản trị chiến lược phải “làm sạch” dữ liệu khách hàng. Hoạt động
này nghĩa là rà soát, sắp xếp, chỉnh sửa và bổ sung những dữ liệu bị thiếu, sắp xếp lộn xộn,
không chính xác. Rất nhiều doanh nghiệp sau khi hoạt động một thời gian dài đã không lưu
ý đến việc quản lý nhập và cập nhật dữ liệu khách hàng. Điều này dẫn đến tình trạng gần
như toàn bộ hệ thống khách hàng của doanh nghiệp không thể sử dụng trong bất cứ hoạt
động phân tích hay sử dụng dữ liệu. Các thông tin phổ biến thường bị thiếu hoặc không
chính xác bao gồm: ngày tháng năm sinh, điện thoại liên lạc, địa chỉ, số chứng minh thư
nhân dân, giới tính, nghề nghiệp. Hiện tượng dữ liệu bị thiếu hoặc không chính xác thường
xảy ra ở những doanh nghiệp không có hệ thống và cả khi có hệ thống phần mềm nhập liệu
hiện đại. Lý do là các doanh nghiệp không có quy định, quy trình và chế tài nghiêm khắc cho
việc quản lý nhập liệu thông tin khách hàng. Cho nên, đối với các doanh nghiệp tái cấu trúc
thì sáng kiến ngắn hạn đầu tiên của nhà quản trị chiến lược luôn là làm sạch dữ liệu. Khách
hàng là trọng tâm trong mọi chiến lược và quyết sách của doanh nghiệp, dữ liệu khách hàng
đầy đủ và chính xác thì triển khai tái cấu trúc các thành phần khác mới hoạt động suôn sẻ.
Dưới đây là một số sáng kiến gợi ý cho hoạt động xây dựng phân khúc thị trường, bao gồm:
- Rà soát và làm sạch dữ liệu khách hàng;
- Thực hiện phân khúc thị trường và phát hiện các định vị giá trị trên từng phân khúc;
- Thiết kế các chiến lược tiểu phân khúc.
Chương 2
SẢN PHẨM & DỊCH VỤ.
“Tài sản giá trị nhất của công ty bạn chính là cách mà khách hàng biết đến nó.”
- Brian Tracy -
C
húc mừng bạn đã hoàn thành cấu phần phân khúc khách hàng, vì bạn đã mở được
cánh cửa bước vào mô hình kỳ diệu này. Ở những phần sau tôi sẽ mở đầu bằng các lưu
ý cần, nên và phải. Xác định được khách hàng mục tiêu và sản phẩm, dịch vụ là thành
phần thú vị nhất vì nó cho phép bạn thoải mái sáng tạo trong không gian đầy cảm xúc
và các thử nghiệm đầy thách thức. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra ở thành phần này
phải đáp ứng nhu cầu khách hàng của phân khúc mục tiêu về mặt giá cả, đặc điểm riêng
hoặc chất lượng tốt nhất mà không đối thủ nào ở cùng phân khúc có thể cạnh tranh được.
Trong cuốn sách này, sản phẩm và dịch vụ được gọi chung là sản phẩm. Đối với phân khúc
nước uống đóng chai của ngành nước giải khát không có ga ở Việt Nam, Lavie đã trở thành
tên gọi chung của nước khoáng đại diện cho tiểu phân khúc nước uống đóng chai dù giá cả
không cạnh tranh và chất lượng không biến động nhiều so với các nhãn hiệu khác như Vĩnh
Hảo, Thạch Bích, Aquafina và Joy. Lý do rất đơn giản, Lavie là sản phẩm nước khoáng đầu
tiên xuất hiện trên thị trường Việt Nam, đây là đặc điểm riêng mà không nhãn hàng nào có
được. Tương tự với phân khúc xe gắn máy phân khối 50-90, Super Cub của hãng Honda
xuất hiện từ những năm 80 của thế kỷ trước đã thành công đến nỗi ngày nay Honda đã trở
thành tên gọi cho tất cả các loại xe gắn máy ở Việt Nam. Nói tóm lại, sản phẩm và dịch vụ
chính là thành phần thực hiện nhiệm vụ định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách
hàng.
Tất cả các sản phẩm mà bạn thiết kế phải được phát triển trong phân khúc thị trường mục
tiêu đã chọn. Sản phẩm thiết kế cho phân khúc này chắc chắn không thể hoặc không hiệu
quả khi chào bán ở phân khúc khác. Năm 2012, khi thị trường bất động sản Việt Nam bắt
đầu đóng băng và nguồn cung cao ốc văn phòng vượt cầu, một số nhà đầu tư bất động sản
phân khúc văn phòng cho thuê đã xin chuyển đổi công năng chung cư cao tầng. Mặc dù chủ
trương chuyển đổi được chấp thuận thì các tranh luận về điểm lợi và hại của việc này vẫn
chưa ngã ngũ. Như vậy, kết quả có thế nào thì đối với người không có chuyên môn cũng
thấy rõ ràng rằng cao ốc văn phòng và chung cư cao tầng có kiến trúc và cơ sở hạ tầng khác
nhau. Đối với khách hàng, các sản phẩm hoán đổi kiểu này chắc chắn không hấp dẫn, còn
đối với các nhà đầu tư thì đây là một chiến lược sản phẩm thất bại.
Ở mỗi phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp thường phát triển dòng sản phẩm với
nhiều sản phẩm cơ bản giống nhau nhưng thiết kế sẽ thay đổi tùy theo tâm lý và hành vi của
khách hàng của phân khúc đó. Năm 2014, từ bốn dòng sản phẩm cơ bản, Epson giới thiệu
28 sản phẩm máy chiếu mới nhằm đáp ứng nhu cầu của bốn phân khúc khách hàng phổ
thông, doanh nghiệp, chuyên nghiệp và gia đình tại thị trường Việt Nam.
Ngoài ra, các doanh
dòng sản phẩm mới hoặc
dòng sản phẩm hiện hữu
phần, lợi nhuận và tận
dư thừa. Tuy nhiên, khi
tạo sản phẩm mới, doanh
năng ảnh hưởng của sản
thụ của những sản phẩm
phẩm/cây sản phẩm
có thể giúp doanh nghiệp
này.
nghiệp thường tạo ra một
một sản phẩm mới trên
khi muốn gia tăng thị
dụng năng lực sản xuất
thực hiện mở rộng hoặc
nghiệp phải tính toán khả
phẩm mới đến mức tiêu
hiện có. Danh mục sản
được hệ thống hóa cũng
kiểm soát những rủi ro
Tìm hiểu kỹ hơn về cây sản phẩm của Vinamilk, chúng ta nhận thấy các sản phẩm được chia
theo ba cấp như sau:
- Nhánh sản phẩm/thương hiệu: Vinamilk, V-Fresh, sữa đậu nành, sữa đặc, Lincha, Icy,
Dielac và Redielac, v.v…
- Dòng sản phẩm/thương hiệu: sữa thanh/tiệt trùng, sữa chua ăn, sữa chua uống, sữa chua
men sống, sữa dinh dưỡng, kem và phô mai.
- Các sản phẩm: dòng sản phẩm sữa thanh/tiệt trùng có 19 sản phẩm gồm sữa tươi tiệt
trùng cao cấp Twin Cows, sữa tươi tiệt trùng Vinamilk 100% (sôcôla), sữa tươi thanh trùng
Vinamilk (không đường), sữa tươi thanh trùng Vinamilk (có đường), sữa tươi tiệt trùng
tách béo Vinamilk 100%, v.v…
Theo số liệu năm 2014, tại Việt Nam, thị phần của Vinamilk trong phân khúc sữa đặc có
đường là 75%, sữa nước khoảng 50%, sữa bột khoảng 30% và sữa chua lên đến gần 90%.
Vinamilk không ngừng mở rộng phân khúc, các dòng sản phẩm nói chung và các sản phẩm
tại mỗi dòng sản phẩm nói riêng theo chiều ngang để chiếm lĩnh thị phần trên cùng phân
khúc và ngăn các đối thủ khác gia nhập vào phân khúc thế mạnh của mình. Ngay trên cùng
phân khúc, các đối thủ cạnh tranh của Vinamilk cũng phải liên tục cải tiến và mở rộng sản
phẩm để chạy đua với tốc độ của Vinamilk nên cũng khó mở rộng hoạt động sang các phân
khúc khác. Phát triển danh mục sản phẩm vừa đa dạng lại vừa đặc thù nhắm đến từng đối
tượng khách hàng, có lẽ đây là một trong những chiến lược giúp Vinamilk trở thành thương
hiệu số một và có mặt ở hầu hết mọi gia đình Việt Nam..
Đối với nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc, việc tìm hiểu, phân tích và đánh giá danh mục
sản phẩm hiện có để phát hiện và loại bỏ dòng sản phẩm kém hiệu quả, duy trì và đẩy mạnh
lợi nhuận dòng sản phẩm tốt, hoặc tìm kiếm và phát triển những dòng sản phẩm mới đòi
hỏi quy trình phát triển sản phẩm thực tế và hiệu quả. Trước khi xác định các bước của quy
trình này, tôi muốn thống nhất nguyên tắc chung, đó là đi từ ngoài vào trong. Nghĩa là,
muốn phát triển, thay đổi hoặc loại bỏ bất kỳ sản phẩm nào cũng phải nghiên cứu, tìm hiểu
và phân tích khách hàng và thị trường, đưa vào đánh giá và lựa chọn theo chiến lược và
năng lực của doanh nghiệp.
Quy trình phát triển sản phẩm gồm các bước như sau:
- Đề xuất ý tưởng sản phẩm;
- Xác định mức độ khả thi và nhu cầu thị trường;
- Phê duyệt ý tưởng;
- Hiện thực hóa ý tưởng thành chi tiết sản phẩm;
- Phê duyệt sản phẩm;
- Sản xuất và bán thử nghiệm sản phẩm;
- Triển khai sản xuất và bán đại trà;
- Quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả sản phẩm.
Đề xuất ý tưởng sản phẩm
Ý tưởng sản phẩm đến từ khu vực kinh doanh thông qua đội ngũ quản lý và trực tiếp bán
hàng – những người trực tiếp kinh doanh là những người hiểu rõ nhất sản phẩm nào có thể
bán được tại khu vực của họ. Ngoài ra, các ý tưởng còn đến từ khách hàng tại khu vực kinh
doanh thông qua khảo sát trực tiếp hoặc phản hồi qua Trung tâm dịch vụ khách hàng
(Contact Center) – nghĩa là chúng ta bán sản phẩm khách hàng muốn chứ không bán sản
phẩm mà doanh nghiệp có. Cuối cùng, ý tưởng sản phẩm còn đến từ những xu hướng kinh
tế xã hội tại địa bàn kinh doanh – tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu chưa từng biết đến
của khách hàng.
Xác định mức độ khả thi và nhu cầu thị trường
Các hoạt động như điều tra thị trường, khảo sát và tiếp xúc khách hàng, đội ngũ quản lý và
trực tiếp bán hàng có thể dễ dàng tổng hợp các ý kiến đánh giá về sản phẩm cũng như nhu
cầu cụ thể của khách hàng. Sau đó, nhà quản trị chiến lược tiến hành phân tích và đánh giá
các dữ liệu thu được để tổng hợp thông tin và hình thành những đặc tính sơ bộ của sản
phẩm, đánh giá hiệu quả tài chính và các rủi ro của sản phẩm để xác định mức độ khả thi về
lợi nhuận và năng lực có thể đáp ứng. Các nội dung chi tiết bao gồm:
- Cơ sở thị trường và khách hàng để phát triển ý tưởng sản phẩm;
- Mô tả sơ bộ về sản phẩm, gồm phân khúc và các đặc tính sản phẩm;
- Kế hoạch kinh doanh sơ bộ;
- Kế hoạch phát triển sản phẩm sơ bộ.
Phê duyệt ý tưởng
Ý tưởng phát triển sản phẩm phải được xem xét và phê duyệt dựa trên các yếu tố về nhu
cầu thị trường thực tế và khách hàng, hiệu quả dự kiến của sản phẩm, sự đáp ứng của
nguồn lực và phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Khi phê duyệt ý tưởng sản phẩm,
xem xét tính phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp là quan trọng sống còn, hành động
này thể hiện sự nhất quán và cam kết của doanh nghiệp đối với chiến lược đã lựa chọn và
theo thời gian, sẽ trở thành văn hóa phát triển sản phẩm của doanh nghiệp. Và các ý tưởng
khác nhau xuất phát từ những cá nhân khác nhau sẽ được điều chỉnh và thống nhất theo
cùng cách thức vận hành mô hình kinh doanh, tiến về hướng chiến lược đã định. Thành
công hay thất bại của chiến lược sản phẩm nằm ở văn hóa này.
Hiện thực hoá ý tưởng thành chi tiết sản phẩm
Phát triển một sản phẩm là công việc có bắt đầu và kết thúc nên ở đây tôi sẽ áp dụng mô
hình dự án (được trình bày chi tiết ở phần III của cuốn sách này). Ở đó, các đặc tính sản
phẩm được phát triển dựa trên sự đóng góp chuyên môn của nhiều bộ phận chức năng khác
nhau trong doanh nghiệp. Bộ hồ sơ sản phẩm bao gồm các nội dung sau:
- Phân khúc thị trường mục tiêu;
- Các đặc tính sản phẩm và công dụng;
- Chính sách giá;
- Chính sách tiếp thị và bán hàng;
- Các rủi ro và phương án kiểm soát;
- Chi phí và lợi nhuận kỳ vọng;
- Kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Phê duyệt sản phẩm
Giai đoạn này, đơn vị phát triển sản phẩm phải có demo sản phẩm và bộ hồ sơ sản phẩm,
doanh nghiệp sẽ thực hiện phản biện và phê duyệt các nội dung ngay trên đó. Dựa vào
những thông tin trên hồ sơ và cảm nhận trực quan, hội đồng phê duyệt sản phẩm ra quyết
định chấp thuận sản xuất và bán thử hay sản xuất đại trà.
Sản xuất và bán thử nghiệm sản phẩm
Trong điều kiện cạnh tranh mà đối thủ có thể bắt chước và tung ra những sản phẩm giống
hệt chỉ với thời gian ngắn, có thể doanh nghiệp phải bỏ qua giai đoạn bán thử nghiệm để
đảm bảo hiệu quả. Trong trường hợp lựa chọn phương án bán thử nghiệm, doanh nghiệp
nên chọn thử nghiệm tại một vài địa bàn kinh doanh trong hệ thống bán hàng. Tại các địa
bàn được lựa chọn thử nghiệm sản phẩm mới, doanh nghiệp phải kiểm soát được tất cả các
khâu từ cung cấp, bán hàng và thu thập phản hồi của khách hàng. Bộ phận phát triển sản
phẩm cử đội ngũ trực tiếp tham gia quản lý và bán hàng tại địa bàn này để kịp thời ghi nhận
các điều chỉnh cần thiết đối với sản phẩm. Thời gian bán thử nghiệm tại một số địa bàn
không quá 3 tháng (tùy theo loại sản phẩm và mức độ cạnh tranh). Thời gian bán thử
nghiệm quá ngắn sẽ không thu thập đầy đủ thông tin phản hồi để đánh giá chính xác, còn
thời gian quá dài sẽ tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu và sao chép ý tưởng sản
phẩm.
Triển khai sản xuất và bán đại trà
Sản phẩm đã bán thử nghiệm có được quyết định thương mại hóa, sản xuất và bán đại trà
hay không còn dựa trên kết quả xem xét và đánh giá các báo cáo bán thử nghiệm. Tuy
nhiên, quyết định quan trọng cho sự thành bại của giai đoạn này lại nằm ở thời gian và địa
điểm tung sản phẩm mới ra thị trường. Nhà quản trị chiến lược chỉ cần lưu ý đặc điểm cốt
lõi này là có thể điều hành thực hiện chiến lược sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ việc tung sản phẩm mới ra thị trường gồm có: chuẩn bị nhân sự, đào
tạo sản phẩm, các kênh bán hàng, truyền thông quảng bá, hội nghị khách hàng... là do bộ
phận nghiệp vụ chuyên môn thực hiện nên tôi không bàn ở đây. Ở chương 3, tôi sẽ trình
bày chi tiết mô hình đa kênh trong việc hỗ trợ phát triển sản phẩm, bán hàng và đánh giá
hiệu quả sản phẩm.
Quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả sản phẩm
Về cơ bản, vòng đời sản phẩm bán ra thị trường được quản lý, theo dõi và đánh giá theo
bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy yếu. Các sản phẩm khác nhau có
vòng đời khác nhau và các giai đoạn cũng có độ dài hay ngắn khác nhau, mức tiêu thụ và lợi
nhuận cũng sẽ thay đổi ở những giai đoạn khác nhau. Tuy nhiên, trong khi xem xét vòng đời
sản phẩm từ góc độ chiến lược, nhà quản trị chiến lược có thể biến hóa và triển khai các
chiến lược khác nhau để khi sản phẩm A kết thúc bán hàng với giai đoạn doanh số tăng
chậm lại, lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì chi phí marketing gia tăng để cạnh tranh các
đối thủ và tung ra sản phẩm B thay thế trên thị trường. Hoặc để cho sản phẩm C bắt đầu
bước vào giai đoạn suy yếu thì kích cầu bằng những hoạt động tiếp thị, quảng bá rầm rộ
nhằm tạo ra đợt sóng thứ hai đưa vòng đời sản phẩm trở lại giai đoạn tăng trưởng. Nhà
quản trị chiến lược cần phân tích và kết hợp những biến đổi trong quá khứ với tình hình
hoạt động kinh doanh hiện tại để dự báo xu hướng trong tương lai cho từng dòng sản
phẩm, đồng thời phải đánh giá được lợi nhuận và rủi ro của từng sản phẩm để đặt thứ tự ưu
tiên cho việc tung ra sản phẩm này hay kết thúc vòng đời sản phẩm kia. Để thực hiện được
điều này, doanh nghiệp phải xây dựng năng lực quản lý và kiểm soát sản phẩm theo những
nội dung sau:
- Khảo sát và thu thập thông tin phản hồi của khách hàng và các đơn vị bán hàng đối với sản
phẩm (mô hình đa kênh);
- Thiết lập đầu mối tiếp nhận, hướng dẫn và xử lý các sự cố đối với sản phẩm;
- Thường xuyên theo dõi kết quả bán sản phẩm, đánh giá hiệu quả, phát hiện, phân tích rủi
ro và đề xuất các giải pháp xử lý.
Trong việc quản lý, theo dõi và đánh giá hiệu quả sản phẩm, chỉ số lãi-lỗ (Profit-Lost) của
sản phẩm và doanh số bán hàng là những chỉ tiêu tài chính quyết định thành công hay thất
bại của sản phẩm. Nhiều doanh nghiệp đã nhầm lẫn khi chỉ giao chỉ tiêu lãi-lỗ của sản phẩm
cho đội ngũ phát triển kinh doanh và bán hàng mà không yêu cầu đội ngũ phát triển sản
phẩm chịu trách nhiệm sản phẩm do mình tạo ra, hoặc ngược lại. Đội ngũ phát triển sản
phẩm không chịu trách nhiệm của những sản phẩm mình tạo ra thì những sản phẩm trên
giấy và không hiệu quả sẽ xuất hiện. Đội ngũ bán hàng phải chịu kết quả lãi-lỗ nhưng không
kiểm soát được chất lượng của sản phẩm sẽ khiến tinh thần của đội ngũ bán hàng luôn
trong tình trạng ức chế trầm trọng. Hai đội ngũ phát triển sản phẩm và bán hàng cùng chịu
chỉ tiêu lãi-lỗ là căn nguyên của những tranh cãi và đổ lỗi về chất lượng sản phẩm, năng lực
bán bất tận. Để giải quyết dứt điểm những vấn đề này, doanh nghiệp cần phân biệt và thực
hiện đúng nguyên tắc: lãi-lỗ là chỉ tiêu của đội ngũ phát triển sản phẩm, doanh số bán hàng
là chỉ tiêu của đội ngũ kinh doanh và bán hàng.
Đội ngũ phát triển sản phẩm có quyền quyết định các chính sách sản phẩm, các chương
trình thúc đẩy bán hàng, chọn kênh bán hàng thích hợp với từng loại sản phẩm. Họ chịu
trách nhiệm đào tạo kiến thức sản phẩm và có quyền kiểm tra, sát hạch năng lực bán hàng
của đội ngũ bán hàng. Hiểu một cách nôm na, đội ngũ phát triển sản phẩm thuê đội ngũ bán
hàng thực hiện bán sản phẩm cho mình thông qua các kênh. Đội ngũ bán hàng được đánh
giá và trả lương dựa trên doanh số, chi phí lương và các chi phí tiếp thị trả cho đội ngũ bán
hàng sẽ được hạch toán vào chỉ tiêu lãi-lỗ của đội ngũ phát triển sản phẩm. Trong một số
tình huống, đội ngũ phát triển sản phẩm của doanh nghiệp có quyền “sa thải” đội ngũ bán
hàng bằng cách thuê ngoài kênh bán hàng nếu doanh số đem về không đảm bảo lợi nhuận
của sản phẩm. Có như vậy, đội ngũ phát triển sản phẩm mới tham già cùng đội ngũ bán
hàng, và họ sẽ lắng nghe và hỗ trợ đội ngũ phát triển sản phẩm để cùng nhau tìm mọi cách
bán được hàng hoặc thay đổi sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Một số sáng kiến gợi ý bao gồm:
- Phát triển các dòng sản phẩm cho từng phân khúc thị trường mục tiêu.;
- Thiết kế chương trình tiếp thị và bộ công cụ bán hàng (sales kit) cho từng dòng sản phẩm.
Chương 3
KÊNH BÁN HÀNG.
“Xây dựng được hệ thống đường ray tốt, tàu chở hàng nào cũng chạy được. Thiết lập được hệ
thống phân phối, mà loại hàng nào có bán được.”
– Khuyết danh –
N
gày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, nhiều kênh bán hàng hiện
đại đã xuất hiện bên cạnh những kênh bán hàng truyền thống như: cửa hàng, đại lý,
chợ và bán hàng lưu động. Các kênh bán hàng hiện đại bao gồm: siêu thị, bán hàng
trực tuyến, bán hàng qua truyền hình, qua điện thoại, bán hàng đa cấp... Thông
thường, người bán hàng như chiến binh ra trận, càng có nhiều vũ khí, khí tài hiện đại thì
càng tự tin ra chiến trường. Tuy nhiên, trên thực tế, dù có nhiều kênh bán hàng để lựa chọn
nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn loay hoay phân bổ nguồn lực để giữ khách hàng lâu năm
bằng dịch vụ khách hàng, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới và tiềm năng để phát triển
kinh doanh.
Có rất nhiều trường hợp doanh nghiệp muốn phát triển đội ngũ bán hàng đông đảo và lành
nghề song doanh số và lợi nhuận không bù đắp được các chi phí, xây dựng một hệ thống
bán hàng trực tuyến tiện dụng và hiện đại nhưng kết quả bán hàng không như mong đợi,
hoặc bỏ nhiều công sức tiếp cận và thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới nhưng
số lượng khách hàng hiện hữu lớn không kém bỏ đi. Cũng như đánh trận, bán hàng đòi hỏi
chiến lược kỹ càng, bài bản thì mới mong thành công. Nhà quản trị chiến lược phải phân
tích và đánh giá đặc thù sản phẩm, năng lực của doanh nghiệp để lựa chọn những kênh bán
hàng phù hợp, đồng thời phải xây dựng mô hình tương tác và hỗ trợ giữa các kênh bán
hàng để tối ưu hóa nguồn lực, tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận. Ở góc độ chiến
lược kênh phân phối, doanh nghiệp có thể lựa chọn và áp dụng chiến lược kênh phân phối
tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh như chiến lược kênh phân phối theo chiều dọc, theo chiều
ngang, kênh phân phối không cấp, một cấp hay đa cấp.
Trong cuốn sách này, tôi xin chia sẻ một khái niệm mới về mô hình bán hàng đa kênh trong
chiến lược kênh phân phối không cấp:
- Kênh phân phối không cấp (hay kênh phân phối trực tiếp) là người sản xuất bán hàng trực
tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của kênh bán hàng này chính là bán hàng
lưu động, đặt hàng qua bưu điện, tiếp thị bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến và
hệ thống các cửa hàng của người sản xuất.
- Mô hình bán hàng đa kênh là mô hình mà doanh nghiệp cùng lúc sử dụng các kênh bán
hàng khác nhau nhằm tối ưu hóa chi phí, tối ưu hóa năng lực dịch vụ khách hàng và tối ưu
hóa khả năng tiếp cận tìm kiếm khách hàng. Tùy theo mô hình kinh doanh của doanh
nghiệp, mô hình bán hàng đa kênh gồm:
Bán hàng trực tiếp hoặc Trung tâm dịch vụ khách hàng (Contact Center) – Tiếp thị bán hàng
qua điện thoại (Telesales) – Bán hàng trực tuyến/qua truyền hình.
Đây là thành phần cốt lõi quyết định thành công của mô hình kinh doanh lấy khách hàng
làm trọng tâm, là bí mật xây dựng năng lực sáng tạo và hoàn thiện các giá trị khác biệt tạo
ra lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cho doanh nghiệp.
Tương tác giữa các cấu
kinh doanh
phần trong mô hình
Một buổi tối, ông Quang ở
Cần Thơ xem tin quảng
cáo về sản phẩm cho vay
mua ô tô của Sacombank.
Ông đang có ý định đổi xe nên thấy các nội dung khá phù hợp với quan tâm của ông. Để hiểu
rõ hơn, ông gọi cho Trung tâm dịch khách hàng của Sacombank theo số điện thoại được
cung cấp trên mẩu tin quảng cáo. Nhân viên dịch vụ khách hàng của Sacombank ngồi tại
thành phố Hồ Chí Minh tiếp nhận cuộc gọi và giải đáp những thông tin ông cần. Cuộc gọi kết
thúc tốt đẹp và ông đi ngủ với suy nghĩ hôm nào có thời gian thì đến chi nhánh của
Sacombank tìm hiểu thêm thủ tục. Sáng hôm sau, ông đi làm và bị cuốn vào guồng quay của
công việc nên tạm quên đi ý định của mình, nhưng nhân viên dịch vụ khách hàng của
Sacombank không quên cuộc gọi của ông.
Cuộc gọi đã được ghi nhận vào hệ thống CRM và được chuyển thành phiếu giới thiệu khách
hàng (sales referral) cho chuyên viên quan hệ khách hàng chi nhánh Cần Thơ. Chuyên viên
quan hệ khách hàng ở Cần Thơ nhận được phiếu giới thiệu khách hàng với các thông tin
được cung cấp đã gọi điện liên hệ với ông Quang để đặt cuộc hẹn. Vì đã có ý định từ trước
nên ông nhanh chóng đồng ý tiếp chuyên viên quan hệ khách hàng của chi nhánh
Sacombank Cần Thơ tại nhà riêng vào buổi tối cuối tuần. Sau khi được tư vấn phương án
vay cụ thể và phù hợp với khả năng, ông Quang đồng ý và ký vào các giấy tờ làm thủ tục
ngay tại nhà riêng của mình. Một tuần sau khi hoàn thành các thủ tục, ông Quang đổi xe mới
theo đúng nguyện vọng của mình.
Anh Trung, giám đốc showroom ô tô tại Hải Phòng, có một danh sách 5000 khách hàng tại
địa bàn Hải Phòng với mức thu nhập từ 35 triệu/tháng. Dịp cuối năm nên hãng xe đang
tung ra nhiều chính sách khuyến mãi rất hấp dẫn song nhân viên bán hàng của anh không
đủ thời gian tiếp cận trong khi họ phải vừa tư vấn khách hàng mới tại showroom vừa hỗ trợ
khách hàng cũ đến bảo dưỡng, bảo trì xe. Anh Trung gửi phiếu yêu cầu tiếp thị bán hàng
qua điện thoại kèm theo danh sách 5.000 khách hàng cho trung tâm tiếp thị bán hàng qua
điện thoại của hãng ở Hà Nội để yêu cầu hỗ trợ. Nhân viên tiếp thị bán hàng qua điện thoại
của hãng triển khai tiếp cận theo danh sách trong một tuần và đã chốt hẹn được 350 khách
hàng có ý định mua xe hoặc đổi xe mới. Danh sách 350 khách hàng đặt hẹn được chuyển
cho nhân viên bán hàng của showroom tiếp cận và tư vấn chốt bán hàng. Kết quả của đợt
triển khai tiếp thị bán hàng với 5.000 danh sách khách hàng đó, showroom của anh Trung
đã bán ra được 250 xe các loại cho khách hàng mới. Danh sách 4.750 khách hàng đã tiếp
cận nhưng chưa thể chốt hẹn sẽ được anh Trung gửi trung tâm tiếp thị bán hàng qua điện
thoại để khai thác trong những chương trình khuyến mại khác. Bởi vì anh Trung và nhân
viên tiếp thị bán hàng qua điện thoại đều hiểu rằng khách hàng nói không có nghĩa là không
phải lúc này chứ không phải là không bao giờ.
Một số sáng kiến gợi ý bao gồm:
- Rà soát và thiết kế lại giao diện cửa hàng (nếu cần thiết);
- Rà soát và sắp xếp lại mật độ phân bổ các điểm bán hàng;
- Thành lập hoặc tái cấu trúc các kênh hỗ trợ phân phối (non-branch) gồm Contact Center,
Telesales và trang web trực tuyến.
Chương 4
VẬN HÀNH.
V
ận hành sản xuất hay dịch vụ là hoạt động tác nghiệp và phối hợp của nhiều bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp nhằm tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho
khách hàng. Các doanh nghiệp sản xuất tổ chức vận hành để biến đổi các nguồn lực
trở thành hàng hóa có thể bán được cho khách hàng như: tivi, tủ lạnh, ô tô, máy giặt...
Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận hành để biến đổi các nguồn lực trở thành các giải
pháp có thể bán được cho khách hàng như: dịch vụ tài chính ngân hàng, giáo dục, giải trí... Ở
chương này tôi sẽ không trình bày những kiến thức, quy trình vận hành sản xuất hay vận
hành dịch vụ - những kiến thức mà bạn có thể dễ dàng tìm đọc trong thư viện hoặc Internet.
Cho dù bối cảnh môi trường kinh doanh tăng trưởng hay suy thóaithoái, ổn định hay bất ổn,
cho dù triển khai kinh doanh theo mô hình nào thì điều quan trọng nhất khi vận hành hiệu
quả của doanh nghiệp vẫn chú trọng vào tiêu chí giảm thiểu chi phí và tối đa an toàn vận
hành. Vì vậy, trong thành phần vận hành của mô hình kinh doanh, tôi sẽ dành toàn bộ nội
dung để chia sẻ về mô hình có thể giúp các doanh nghiệp đạt được hai mục tiêu quan trọng
ấy – mô hình vận hành tập trung hóa và quản lý rủi ro vận hành.
Nhu cầu về tập trung hóa các chức năng vận hành nhằm giảm chi phí, tăng cường kiểm soát
an toàn vận hành là chiến lược chung của hầu hết các doanh nghiệp ngày nay. Từ các chức
năng nhân sự, tài chính, kế toán, công nghệ, mua sắm đến quản lý rủi ro, giám sát chất
lượng và tuân thủ đã và đang được các doanh nghiệp đưa vào chiến lược tập trung hóa
nhằm tối đa hóa giá trị với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên, đối với một số đặc thù kinh doanh,
doanh nghiệp có thể xem xét tập trung hóa triệt để hay vẫn duy trì phân tán một phần tại
các đơn vị kinh doanh. Theo tư vấn của các chuyên gia McKinsey trên McKinsey Quarterly,
cho dù lựa chọn phương án nào thì nhà quản trị chiến lược cũng cần phải trả lời các câu hỏi
Có/Không sau đây để quyết định thực hiện phương án tập trung hóa hay không và tập
trung hóa đến đâu:
- Việc tập trung hóa một chức năng nào đó trong thành phần vận hành có phải là yêu cầu
bắt buộc (đôi khi là yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước hoặc đơn giản là một nghị quyết
của HĐQT)?
- Việc tập trung hóa có giảm tối thiểu 10% chi phí không, hay nói cách khác, có tăng lợi
nhuận tối thiểu là 10% cho doanh nghiệp không?
- Những rủi ro vận hành phát sinh bởi việc tập trung hóa có thể kiểm soát và xử lý không (ví
dụ sự quan liêu, sức ì, sự cứng nhắc, v.v…)?
Nếu cả ba đều trả lời Có thì nhà quản trị chiến lược mới đủ điều kiện lựa chọn chiến lược
tập trung hóa vận hành và thảo luận các sáng kiến thực thi chiến lược. Có những sáng kiến
chiến lược thực hiện thành phần này không bắt buộc song đáp ứng tốt mục tiêu giảm chi
phí và tác động bởi các rủi ro phát sinh thấp thì nhà quản trị chiến lược vẫn thiết kế dự án
hiện thực hóa sáng kiến. Có những sáng kiến là yêu cầu bắt buộc song không đáp ứng hai
câu hỏi tiếp theo thì nhà quản trị chiến lược nhất định phải loại bỏ hoặc thiết kế lại mức độ
tập trung hóa.
Các hoạt động tập trung hóa vận hành được thực hiện theo các trọng tâm sau:
- Tập trung hóa các hoạt động chăm sóc khách hàng, chăm sóc sau bán hàng và kiểm soát
chất lượng dịch vụ tại Contact Center.
- Tập trung hóa các chức năng nhân sự (bao gồm hành chính), tài chính (bao gồm kế toán),
công nghệ và kiểm soát rủi ro.
- Tinh giản và tự động hóa các quy trình để giảm thiểu chi phí, chuẩn hóa các khâu sản xuất
và cải thiện tốc độ phục vụ khách hàng.
Để giúp nhà quản trị chiến lược hiểu hơn về cốt lõi của mô hình vận hành tập trung hóa, tôi
xin giới thiệu khái niệm dịch vụ dùng chung và khái niệm quản trị nội bộ. Dịch vụ dùng
chung là những dịch vụ được nhiều đơn vị, bộ phận khác nhau sử dụng mà không phân biệt
nghiệp vụ hay địa lý, bao gồm Kế toán, Hành chính, Nhân sự, Công nghệ, Kỹ thuật, Pháp chế
và kiểm soát rủi ro. Các bộ phận thuộc dịch vụ dùng chung đóng vai trò là nhà cung cấp dịch
vụ, các bộ phận còn lại trong doanh nghiệp đóng vai trò khách hàng nội bộ. Ví dụ Phòng
Nhân sự cung cấp dịch vụ tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi, quan hệ lao động, đào tạo và
phát triển cho tất cả các đơn vị, bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tương tự, phòng Hành
chính cung cấp dịch vụ văn thư – lưu trữ, văn phòng phẩm, mua sắm công cụ lao động,
khám sức khỏe… cho tất cả các đơn vị, bộ phận khác trong doanh nghiệp. Các dịch vụ dùng
chung cam kết chất lượng dịch vụ cho khách hàng nội bộ thông qua Bản cam kết chất lượng
dịch vụ14.
14
Tiếng Anh: Service Level Agreement, viết tắt là SLA.
Quản trị nội bộ là các hoạt động nhằm tạo ra môi trường làm việc bình đẳng, kết nối và phát
huy mọi động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên; triển khai và giám sát thực hiện các dịch
vụ dùng chung đối với khách hàng nội bộ; làm trung gian kết nối cũng như tháo gỡ các mâu
thuẫn giữa các đơn vị khách hàng nội bộ. Ngày nay, khi các doanh nghiệp bắt đầu nhận ra
tầm quan trọng của khách hàng nội bộ đối với thành công của mọi chiến lược kinh doanh,
vai trò quản trị nội bộ để chăm lo và làm hài lòng người lao động khi hiện thực hóa chiến
lược trở nên vô cùng quan trọng. Một bài báo trên Wall Street Journal đã đúc kết rằng:
“Những nhân viên bị đối xử kém sẽ đối xử như thế với khách hàng”. Các doanh nghiệp ngày
nay đang tích cực nỗ lực để đội ngũ nhân viên thực sự là những khách hàng quan trọng
nhất. Có thể nói, các dịch vụ dùng chung tạo nên bộ khung của mô hình vận hành tập trung,
quản trị nội bộ là linh hồn để bộ khung đó trở nên sống động và hữu ích cho cả bộ máy vận
hành của doanh nghiệp.
Một số sáng kiến gợi ý bao gồm:
- Cam kết chất lượng dịch vụ (SLA);
- Chi trả lương tập trung;
- Mua sắm tập trung;
- Cải tiến quy trình theo Lean, Six Sigma hoặc Lean Six Sigma.
Cam kết chất lượng dịch vụ:
Cam kết chất lượng dịch vụ là thỏa thuận hoặc cam kết thường được sử dụng trong các hợp
đồng công nghệ giữa người cung cấp và người sử dụng dịch vụ. Một thỏa thuận chất lượng
dịch vụ thường được cam kết như sau:
“ Căn cứ theo năng lực đáp ứng của hệ thống, khối vận hành cam kết:
- Mức độ sẵn sàng dịch vụ trung bình trên 99%/tháng;
- Thời gian phản hồi hỗ trợ trong vòng 30 phút;
- Thời gian xử lý yêu cầu từ 1-2 tiếng đối với trường hợp khẩn cấp, 2-4 tiếng đối với trường
hợp ưu tiên và 4-6 tiếng đối với trường hợp thông thường.”
Trong tổ chức, các đơn vị trực tiếp sản xuất, bán hàng là khách hàng nội bộ của các đơn vị
không trực tiếp sản xuất, bán hàng – hay còn gọi là đơn vị dịch vụ dùng chung (Operations).
Để tổ chức quản trị vận hành tập trung được hiệu quả, người kiến tạo hệ thống cần xây
dựng văn hóa hướng tới khách hàng của đội ngũ dịch vụ dùng chung khi tác nghiệp, thông
qua việc sử dụng hệ thống cam kết chất lượng dịch vụ. Trong bản cam kết chất lượng dịch
vụ, các đơn vị dịch vụ dùng chung và sản xuất, bán hàng cùng thảo luận và chốt các cam kết
về nội dung, thời gian và chất lượng dịch vụ. Việc cam kết giúp giảm thiểu những xung đột
giữa các đơn vị giúp nâng cao tốc độ và chất lượng vận hành trong tổ chức.
Để có thể áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, tôi xin giới thiệu mẫu SLA dùng cho vận
hành như sau, trong đó đơn vị B là đơn vị dịch vụ dùng chung, đơn vị A là đơn vị được cung
cấp dịch vụ dùng chung:
Cam kết chung
Cam kết chất lượng dịch vụ này được soạn thảo và ký kết nhằm gia tăng hiệu quả phối hợp
tác nghiệp, liệt kê các trách nhiệm công việc và chất lượng công việc thỏa thuận giữa Đơn vị
A và Đơn vị B.
Trách nhiệm của Đơn vị B
Nhân viên tác nghiệp thuộc Đơn vị B chịu trách nhiệm ................. bao gồm những mục sau:
• ..................
Đơn vị B đảm bảo:
• ..................
Trách nhiệm của Đơn vị A
Đơn vị A cung cấp ...........................................
Trách nhiệm chung
Trách nhiệm cam kết dịch vụ
Các bên cam kết cung cấp và thông tin kịp thời về các thay đổi hoặc sự cố ảnh hưởng đến
hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Đầu mối chịu trách nhiệm
Đại diện Ban giám đốc
Đơn vị B:
Đơn vị A:
Quy trình đánh giá nội dung thỏa thuận
Đơn vị A và Đơn vị B định kỳ đánh giá:
• Đánh giá kết quả thực hiện công việc của Đơn vị B với những cam kết dịch vụ.
• Thảo luận, góp ý và xây dựng sáng kiến, phương thức cải tiến nhằm đảm bảo chất lượng
dịch vụ.
• Cam kết chất lượng dịch vụ được xem xét và ký kết lại định kỳ hàng năm.
Thời gian cam kết dịch vụ
Thời gian làm việc của Đơn vị B là ...............từ thứ Hai đến Chủ................
Cam kết chất lượng dịch vụ
Đơn vị: Đơn vị B Đơn vị: Đơn vị A
Chịu trách nhiệm:… Chịu trách nhiệm: ..........
Chương 5
NHÂN LỰC.
“Mô hình kinh doanh của tôi là ban nhạc The Beatles: Họ là bốn chàng trai có thể kiểm soát
những khuynh hướng tiêu cực của nhau. Họ cân bằng lẫn nhau và tổng số quan trọng hơn
những phần rời rạc. Đó là cách tôi quan niệm về kinh doanh: những thành tựu lớn lao trong
kinh doanh không được thực hiện bởi một người mà bởi một nhóm người.”
– Steve Jobs -
Đ
ặc điểm dễ nhận biết của một tổ chức không có hệ thống quản trị bài bản là một hệ
thống mà ai cũng làm rất nhiều việc nhưng không ai chịu trách nhiệm với kết quả của
bất cứ việc nào. Trong tổ chức ấy, việc đánh giá năng lực nhân viên được dựa chủ yếu
trên đánh giá cảm tính của lãnh đạo. Ở quy mô tổ chức dưới 10 người, hệ thống quản
trị định tính hầu như không gặp trở ngại trong hoạt động, nhưng khi phát triển hơn về quy
mô và mở rộng phạm vi hoạt động thì hệ thống ấy sẽ bị rối loạn và dần mất kiểm soát, thậm
chí sụp đổ. Chỉ khi nhà quản trị chiến lược thiết lập được hệ thống quản trị cho tổ chức thì
mới có thể hoạt động minh bạch, hiệu quả và phát triển bền vững. Những văn bản quản trị
bắt buộc phải thiết lập cho hệ thống quản trị định lượng gồm:
- Điều lệ;
- Quy chế tổ chức bộ máy;
- Hệ thống chức danh;
- Mô tả công việc;
- Hệ thống KPIs đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Điều lệ công ty là do các cổ đông sáng lập công ty lập ra, trong đó ấn định quyền hạn, bổn
phận của cổ đông và Hội đồng quản trị. Đây cũng chính là văn bản điều chỉnh hoạt động nội
bộ trong việc quy định mục tiêu, lĩnh vực hoạt động của công ty, thẩm quyền và trách nhiệm
của cổ đông, Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc. Từ điều lệ công ty, người thiết lập hệ
thống xây dựng quy chế tổ chức bộ máy, quy định về cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng
nhiệm vụ của bộ máy điều hành công ty. Một mẫu tham khảo các đề mục nội dung Quy chế
như sau:
QUY
CHẾ
(Ban
hành
Hội đồng quản trị)
CHƯƠNG
QUY ĐỊNH CHUNG
TỔ
CHỨC
theo
BỘ
Quyết
MÁY
định
CỦA
CÔNG
/QĐ-HĐQT
TY
của
I
Điều 1: Phạm vi điều chỉnh.
Điều 2: Nguyên tắc chung về tổ chức điều hành.
Điều 3: Vai trò và trách nhiệm của Trưởng đơn vị.
Điều 4: Sơ đồ tổ chức bộ máy.
CHƯƠNG
TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC PHÒNG/BAN
II
Điều 5: Nguyên tắc tổ chức hoạt động của các Phòng/Ban.
Điều 6: Chức năng và nhiệm vụ của các Phòng/Ban.
CHƯƠNG
ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH
III
Điều 7: Thẩm quyền sửa đổi và bổ sung Quy chế.
Trong Quy chế tổ chức bộ máy, nhằm phối hợp các hoạt động chức năng của doanh nghiệp
cùng vận hành hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, nhà quản trị
chiến lược thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp. Cơ cấu tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm, cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức theo ma trận. Cơ cấu tổ chức theo
sản phẩm là việc phân chia hoạt động của doanh nghiệp theo các sản phẩm. Mỗi sản phẩm
được vận hành bởi một bộ máy riêng bao gồm phát triển sản phẩm, marketing, sản xuất, đội
ngũ bán hàng riêng. Thuận lợi lớn nhất của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là khả năng kiểm
soát thay đổi và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu về sản phẩm của khách hàng. Bất lợi lớn
nhất là việc xây dựng cơ cấu tổ chức cồng kềnh, trùng lặp và lãng phí nguồn lực.
Trong cơ cấu tổ chức của
các doanh nghiệp có quy
mô lớn, địa bàn trải rộng,
danh mục sản phẩm, dịch
vụ đa dạng và yêu cầu
thay đổi, làm mới thường
xuyên thì cần tổ chức cơ
cấu hoạt động quản lý dự
án của Ban Dự án một
cách chuyên nghiệp. Đối
với các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ, danh mục
sản phẩm, dịch vụ ít và không có nhu cầu làm mới hay thay đổi thường xuyên thì chỉ cần lập
Ban Dự án khi phát sinh yêu cầu. Đối với cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu
tổ chức nền tảng là cơ cấu chức năng, tuy nhiên, khi phát sinh những yêu cầu cần sự phối
hợp của các chuyên gia từ các phòng/đơn vị khác nhau thì thiết lập cơ chế làm việc theo mô
hình dự án. Như vậy, doanh nghiệp hoàn toàn có thể ứng dụng cơ chế làm việc theo mô hình
dự án cả trong việc thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp và trong vận hành sản xuất thông
thường.
Đối với cơ cấu tổ chức theo ma trận, dưới đây một số khuyến nghị để doanh nghiệp lường
trước và có kế hoạch ứng phó. Ngoài ra, các giải pháp khả thi sẽ được tôi phân tích và giải
đáp trong phần III của cuốn sách.
- Tương tự yêu cầu triển khai các dự án tái cấu trúc, chất lượng nhân sự cho cơ cấu tổ chức
theo ma trận đòi hỏi chuyên gia phải có trình độ và kinh nghiệm. Điều này dẫn đến việc gia
tăng chi phí nhân sự cho doanh nghiệp. Thực ra đây là bài toán “con gà - quả trứng”. Doanh
nghiệp mong muốn thay đổi và phát triển thì cần phải đầu tư. Hơn nữa, dù doanh nghiệp tổ
chức cơ cấu theo chức năng hay theo sản phẩm thì chất lượng công việc đều được quyết
định bởi chất lượng nhân sự.
- Các chuyên gia từ các đơn vị làm việc theo cơ chế dự án nên buộc họ phải dịch chuyển và
làm quen với thay đổi ở các nhóm dự án khác nhau. Đây là một thử thách đối với công tác
quản lý, điều phối và sẽ gia tăng chi phí cho doanh nghiệp.
- Xung đột phân bổ nguồn lực giữa công việc nghiệp vụ và công việc dự án là một thử thách
lớn đối với doanh nghiệp. Các chuyên gia chịu sự quản lý của cả lãnh đạo chức năng và dự
án khiến họ luôn phải phân bổ tỷ trọng thời gian và khối lượng công việc theo yêu cầu của
chức năng và dự án.
- Nếu doanh nghiệp không xây dựng được năng lực quản trị dự án bài bản và văn hóa làm
việc dự án chuyên nghiệp thì cơ cấu tổ chức theo ma trận sẽ dần bị bóp méo, trở thành mô
hình mà lãnh đạo chức năng và dự án đều giữ vai trò quyết định trong việc hoạch định và
thiết lập mục tiêu. Sự phối hợp và phân định quyền hạn không được kiểm soát tốt giữa lãnh
đạo chức năng và dự án có thể dẫn đến tình trạng đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản
trị, gây ra tình trạng đình trệ dự án và giảm tính linh hoạt.
Cho dù doanh nghiệp có tổ chức cơ cấu bộ máy theo mô hình nào thì cũng cần tuân thủ nhất
quán một số nguyên tắc tổ chức như sau:
- Nguyên tắc thống nhất: mỗi thành viên trong tổ chức chỉ có trách nhiệm báo cáo cho quản
lý trực tiếp.
- Nguyên tắc mục tiêu: cơ cấu tổ chức phải phù hợp và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu
của tổ chức.
- Nguyên tắc minh bạch: quyền hạn và trách nhiệm của mỗi vị trí trong cơ cấu cần được xác
định rõ ràng, hài hoà với tổng thể cơ cấu bộ máy.
- Nguyên tắc hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải hướng tới sự tinh gọn và tiết kiệm chi phí.
- Nguyên tắc linh hoạt: có thể thay đổi cơ chế vận hành của cơ cấu tổ chức để đáp ứng thay
đổi của thị trường và yêu cầu nắm bắt cơ hội của doanh nghiệp.
Đối với hoạt động của doanh nghiệp, chất lượng nhân lực đóng vai trò quyết định năng lực
cạnh tranh và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp. Trong mô hình kinh doanh, thành
phần nhân lực quan trọng nhất đối với nhà quản trị chiến lược. Bắt tay vào xây dựng thành
phần này, nhà quản trị chiến lược cần hiểu rõ cơ cấu bộ máy để xác định chức năng, nhiệm
vụ của từng bộ phận cấu thành bộ máy để thiết lập danh mục chức danh, xây dựng mô tả
công việc làm nền tảng xây dựng các chính sách nhân sự liên quan. Đối với việc phân chia
công việc đến từng chức danh, những người làm chiến lược sử dụng ma trận chức năng để
phân bổ công việc theo chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu bộ máy. Ma
trận chức năng đảm bảo việc phân bổ chức năng, nhiệm vụ của bộ phận và năng lực cần có
của người đảm nhiệm chức danh thành các nội dung trên mô tả công việc.
Những phần cơ bản của một bản mô tả công việc gồm:
- Chi tiết công việc: thông tin cơ bản về vị trí công tác, báo cáo cho ai.
- Mục đích: tóm tắt lý do cần có vị trí công tác.
- Tương tác: các lĩnh vực chính mà vị trí này ảnh hưởng tới.
- Nhiệm vụ cơ bản: kết quả của công việc.
- Yêu cầu năng lực: kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi…
- Các tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
- Sơ đồ tổ chức: sơ đồ của công việc trong bộ máy chung của tổ chức.
Cách thức viết bản mô tả công việc
Xác định chức năng của công việc:
– Dùng những động từ chỉ hành động để miêu tả chức năng của công việc;
– Tổng quan về công việc và các hoạt động mà người chịu trách nhiệm phải thực hiện;
– Nêu rõ các mục tiêu công việc thường xuyên và kết quả cuối cùng của công việc;
– Thiết lập khung trách nhiệm và phạm vị thực hiện công việc;
Quy tắc mô tả vai trò:
- Dùng những động từ chỉ hành động – với mục tiêu gì – trong khung trách nhiệm nào
(phạm vi).
Xác định các nhiệm vụ trọng tâm theo từng vị trí công việc:
– Bắt đầu với các nhiệm vụ quan trọng nhất của công việc;
– Các nhiệm vụ trọng tâm được xác định qua bảng phân cấp trách nhiệm của bộ phận.
Mô chi tiết các nhiệm vụ trọng tâm:
– Cung cấp chi tiết các thông tin cần thiết để người thực hiện có thể hình dung bức tranh
tổng thể của công việc;
– Sử dụng cách miêu tả chân thực;
– Luôn mở đầu với một động từ chỉ hành động và phản ánh cấp độ trách nhiệm đối với từng
công việc.
Phương pháp viết miêu tả:
- Nhiệm vụ trọng tâm (cái gì?) – Cách thức thực hiện (như thế nào?) – Nguyên nhân thực
hiện (vì sao?).
Những điều không nên:
– Không viết tắt mà không ghi chú rõ, không dùng từ tối nghĩa;
– Không liệt kê ra các công việc không thường xuyên;
– Không nên viết nhiều hơn sáu nhiệm vụ trọng tâm.
Các loại báo cáo:
– Các cấp quản lý trực tiếp, gián tiếp được thể hiện trong cơ cấu tổ chức;
– Các mối quan hệ nội bộ và bên ngoài được xác định dựa trên nhiệm vụ được giao.
Yêu cầu kiến thức, kinh nghiệm và năng lực:
– Kiến thức kinh nghiệm: bằng cấp, chuyên ngành, kinh nghiệm công tác tại các vị trí.
– Năng lực (cần có bộ từ điển năng lực để triển khai đồng nhất): xác định các năng lực
chuyên môn và kĩ năng cần thiết; xác định cấp độ chuyên môn, kĩ năng cần đạt được theo
từng vị trí.
Các yếu tổ ảnh hưởng đến xác định các yêu cầu đối với ứng viên:
– Cấp độ công việc (ví dụ: quản lý cấp cao, quản lý, chuyên viên, nhân viên….);
– Tính chất các mối quan hệ trong công việc. (Ví dụ: quan hệ nội bộ, bên ngoài, cấp độ quan
hệ, v.v….);
– Trách nhiệm và nhiệm vụ được giao.
Thông qua việc xây dựng mô tả công việc, nhà quản trị chiến lược có thể xác định những
khoảng trống năng lực mà doanh nghiệp cần khắc phục để thực hiện chiến lược phát triển
đã chọn, thiết lập chiến lược nhân sự nhằm bổ sung nguồn nhân lực thiếu hụt, phát triển
được đội ngũ, giảm chi phí và hạn chế những rủi ro về nhân sự. Chiến lược nhân sự bao gồm
việc phân tích chiến lược, dự báo xu hướng nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển,
đãi ngộ và quy hoạch, xây dựng đội ngũ kế cận.
Bên cạnh phân tích và nhận định thiếu hụt năng lực của doanh nghiệp, nhà quản trị chiến
lược hoạch định chiến lược nhân sự cần xem xét, dự báo xu hướng nhân sự theo biến động
của nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng nhanh và khủng hoảng để có những chính sách phù
hợp.
Ở mỗi giai đoạn biến động của nền kinh tế, nguồn nhân lực phản hồi theo các xu hướng
khác nhau. Đối với thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, cơ hội nghề nghiệp gia tăng về số
lượng và tốc độ so với nguồn cung. Điều này dẫn đến xu hướng thay đổi công việc của
người lao động xảy ra thường xuyên hơn, họ cũngđòi hỏi lương bổng và chế độ đãi ngộ cao
hơn. Doanh nghiệp vừa phải đối phó với việc săn tìm nhân lực giỏi từ bên ngoài vừa áp lực
cải thiện chế độ đãi ngộ từ bên trong.
Bước vào giai đoạn khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp buộc phải khắc phục, rút gọn
quy mô hoạt đông và thắt chặt chi phí. Hoạt động tái cấu trúc xảy ra ở hàng loạt các doanh
nghiệp dẫn đến tình trạng dư thừa nhân lực. Lúc này người lao động có xu hướng gắn bó để
giữ việc nhiều hơn, nâng cao năng suất để không bị tinh giản và không đòi hỏi mức lương
cao khi chuyển việc. Doanh nghiệp phải xử lý hàng loạt các vấn đề về thiếu hụt tài chính, lợi
nhuận suy giảm, rủi ro tăng cao và sự gia tăng bất an trong tâm lý của người lao động. Đồng
thời, phải tính toán trong việc bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực nhằm giữ chân, bồi dưỡng
và phát triển để chuẩn bị cho giai đoạn kinh tế phục hồi.
Chiến lược nhân sự được hoạch định dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
được hiện thực hóa bằng chính sách nhân sự. Để cân nhắc và lựa chọn theo đuổi chính sách
nhân sự phù hợp thì đòi hỏi người quản trị chiến lược nhân sự xem xét tổng thể các ưu tiên
chiến lược qua từng thời kỳ, điều chỉnh các thành phần trong mô hình kinh doanh:
- Chính sách lương: mức trung bình và mức dẫn đầu thị trường?
- Chính sách thưởng: dựa trên định mức hay kích thích bán hàng?
- Quản lý hiệu suất: nhẹ nhàng hay cứng rắn ?
- Đào tạo: cầm tay chỉ việc hay tập trung đào tạo chuyên nghiệp có cấp chứng chỉ?
- Tuyển dụng: phát triển nguồn nội bộ hay tận dụng kinh nghiệm từ bên ngoài?
- Phát triển nghề nghiệp: dựa vào thâm niên hay năng lực thực tế?
Chính sách lương được xây dựng theo quy trình từ phân tích công việc của từng vị trí, đánh
giá vị trí đến ngạch bậc và xây dựng cấu trúc lương. Mỗi công việc trong các chức năng của
doanh nghiệp được thu thập và phân tích thông tin bằng các câu hỏi sau:
- Tại sao cần vị trí này?
- Vị trí này làm gì?
- Công việc được thực hiện như thế nào?
- Vị trí này yêu cầu những gì?
Sau khi thiết lập được bản mô tả công việc các vị trí thì doanh nghiệp tiến hành đánh giá vị
trí theo các yếu tố sự tác động, giao tiếp, sáng tạo và kiến thức để phân cấp bậc nhân viên,
chuyên viên, quản lý, lãnh đạo trong hệ thống.
Đánh giá vị trí là nền tảng của các chức năng nhân sự như cấu trúc lương, chức danh, lộ
trình công danh... Việc phân cấp bậc sau đánh giá chính là xây dựng ngạch trong cấu trúc
lương, trong đó được thiết lập thành dải bậc dài nhằm tạo ra sự biến thiên cần thiết từ mức
lương tối thiểu đến mức tối đa trong ngạch đó. Mục đích cuối cùng là tạo ra sự khác biệt
trong đánh giá năng lực và năng suất để bảo đảm tính hợp lý công bằng và tính kích thích
nhân viên. Cùng một mô tả công việc, cùng chức danh như nhau song mỗi người có năng
lực, thâm niên và đóng góp những mức độ khác nhau cho doanh nghiệp. Không có một dải
bậc biến thiên sẽ dẫn đến sự cào bằng trong cấu trúc lương, tình trạng nhân viên tân tuyển
có mức lương ngang bằng nhân viên lâu năm đã có kinh nghiệm.
Nguyên tắc xây dựng ngạch bậc còn cho phép ngạch dưới có dải bậc chạy lên ngang mức
của ngạch trên. Ví dụ ngạch chuyên viên có biến thiên dải bậc cao nhất là mức giữa của
ngạch quản lý. Điều này phù hợp và cho phép nhiều chuyên viên giỏi về chuyên môn, nhưng
không có năng lực quản lý vẫn có thể cống hiến toàn tâm toàn lực cho doanh nghiệp khi bậc
lương của họ có thể ngang bằng hoặc cao hơn ngạch quản lý. Nguyên tắc này đảm bảo
những người có năng lực và kinh nghiệm khác nhau sẽ hưởng những mức lương tương
xứng khác nhau, cho dù tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào là như nhau.
Từ phân tích mô tả công việc và đánh giá vị trí, doanh nghiệp xác định khung năng lực cốt
lõi và thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất. Hệ thống này xây dựng theo các tiêu chí của thẻ
điểm cân bằng (Balanced scorecard), được thiết kế trên hệ thống phần mềm dạng webbased19 có thể dễ dàng truy cập ở tất cả mọi nơi. Thông qua hệ thống web này, các cam kết
chỉ tiêu được đăng ký, theo dõi và đánh giá dễ dàng, nhanh chóng. Tại các kỳ đánh giá (ba
hoặc sáu tháng), người đánh giá và người được đánh giá in bảng cam kết chỉ tiêu từ hệ
thống và thảo luận kết quả. Từ các kết quả đánh giá, người lãnh đạo và nhân viên xác định
những ưu tiên cần phải thực hiện trong kỳ tới để hoàn thành chỉ tiêu cam kết của năm. Hệ
thống quản lý hiệu suất này đặc biệt hữu ích đối với đội ngũ kinh doanh trong việc điều
hành chỉ tiêu hàng tháng, quý và năm. Để thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả và
thiết thực, nhà quản trị chiến lược cần đảm bảo những nguyên tắc sau:
Web-based technology hay công nghệ dựa trên nền tảng web là một thuật ngữ dùng để
chỉ những những ứng dụng (application) hay phần mềm được sử dụng dựa trên nền tảng
web. Tức là những ứng dụng hay phần mềm có thể truy cập thông qua trình duyệt trên hệ
thống mạng như internet hay intranet
19
- Các thông điệp chiến lược như Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi và những ưu tiên chiến
lược của doanh nghiệp phải được lãnh đạo doanh nghiệp truyền thông sâu rộng đến từng
nhân viên. Việc truyền thông không chỉ thể hiện bằng lời nói mà cần quyết liệt trong hành
động, gắn kết với các kế hoạch kinh doanh;
- Hệ thống quản lý hiệu suất cần được thiết kế và xây dựng theo phương pháp hiện đại, bài
bản bởi những chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn;
- Cam kết và hỗ trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp cao nhất đến các lãnh đạo cấp trung trong việc
đánh giá, tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc sa thải nhân viên dựa trên kết quả năng suất;
- Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược nhân sự và nhất quán trong các giải pháp nhân sự,
khắc phục các khoảng trống cũng như phát triển năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên của
doanh nghiệp.
Một số sáng kiến gợi ý bao gồm:
- Thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất tạo động lực cho kinh doanh.;
- Thiết kế các chương trình kích thích bán hàng (incentives);
- Thiết kế chính sách lương phù hợp với chiến lược nhân sự.;
- Chương trình tìm kiếm và đào tạo đội ngũ kế cận (new talents).
Doanh nghiệp hiện thực hóa chiến lược nhân sự thông qua chính sách nhân sự là quan điểm
thường gặp mà doanh nghiệp có thể tiếp cận ở bất kỳ sách hay tài liệu nào về chiến lược
nhân sự. Tuy nhiên, chính sách nhân sự chỉ là những phần nổi của tảng băng chìm trong
chiến lược nhân sự. Các tư duy và hành động của lãnh đạo doanh nghiệp, các chiến lược đầu
tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản và lâu dài mới chính là phần chìm
của tảng băng chiến lược nhân sự. Lãnh đạo doanh nghiệp là người cam kết đầu tư mọi
nguồn lực, thậm chí cả thời gian và công sức của bản thân mình để phát triển con người.
Nếu xây dựng chiến lược phát triển nhân sự trong khoảng thời gian đủ dài, từ 10 – 15 năm,
thì lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn có thể yên tâm nhận quả ngọt từ hệ thống của mình.
Việc này đòi hỏi rất nhiều công sức và đầu tư về mặt thời gian. Yếu tố tài chính không được
đặt nặng ở đây vì việc đầu tư này không tốn kém nhiều về tiền bạc như suy nghĩ thường
gặp.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vừa thích vừa ngại áp dụng phương pháp này khi xây
dựng đội ngũ nhân lực: lôi kéo nhân lực có chuyên môn của doanh nghiệp khác bằng chế độ
đãi ngộ (có thể hiểu nôm na là tiền). Thích bởi vì ngay lập tức doanh nghiệp có nhân lực đáp
ứng chuyên môn mà không mất công sức và thời gian để phát triển. Ngại vì chịu chi phí cao
nhưng không chắc nhân sự đó hoà nhập được với văn hóa doanh nghiệp và làm việc hiệu
quả. Chưa kể đến việc anh có thể lôi kéo nhân sự bằng tiền thì người khác cũng có thể lôi
kéo nhân sự của anh bằng thật nhiều tiền. Mọi hành động của doanh nghiệp cần phải xuất
phát từ chiến lược trong tư duy của chính lãnh đạo doanh nghiệp ấy.
Để không đau đầu hoặc mất phương hướng trong việc giải bài toán nhân sự, lãnh đạo doanh
nghiệp cần xác định bản thân mình là nhà đầu tư hay nhà quản trị. Nhà đầu tư chỉ quan tâm
đến kiếm lời trên khoản đầu tư của mình, còn nhà quản trị dồn tâm huyết cả đời để phát
triển hệ thống cho doanh nghiệp. Nhà đầu tư sẵn sàng chi trả thật nhiều tiền để kéo những
nhân sự chất lượng cao về cho doanh nghiệp, thúc đẩy nhanh quá trình cải tổ doanh nghiệp
và nâng giá trị doanh nghiệp lên sau một thời gian ngắn. Khi giá trị doanh nghiệp đạt
ngưỡng lợi nhuận kỳ vọng, nhà đầu tư sẵn sàng bán doanh nghiệp đó để tiếp tục đầu tư vào
các doanh nghiệp khác. Nhà quản trị phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững với
chiến lược nhân sự lâu dài, nên kiên nhẫn lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân sự theo lộ trình
10 – 15 năm nhằm xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gắn kết và cống hiến. Trong tư duy
của nhà quản trị, doanh nghiệp được xây dựng và phát triển trở thành sự nghiệp của chính
mình, tài sản để lại cho con cháu và là ngôi nhà chung của tất cả cán bộ, nhân viên mà mình
đã dày công đào tạo, dìu dắt. Lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam cần xác định rõ ràng và
nhất quán ngay khi khởi nghiệp để không còn loay hoay và mơ hồ trong các sách lược nhân
sự của mình.
Chiến lược nhân sự với tầm nhìn 10 – 15 năm yêu cầu đầu tư công sức, thời gian và tiền bạc
để có được đội ngũ nhân sự thiện chiến, tin cậy và không thể bị lôi kéo bằng tiền. Doanh
nghiệp tuyển dụng những nhân sự mới có tư duy, đạo đức và ham học hỏi để đào tạo, phát
triển trong hệ thống của mình từ một nhân viên đến khi trở thành những lãnh đạo chủ chốt
sau 10 – 15 năm. Lãnh đạo doanh nghiệp phải là người trực tiếp đào tạo chuyên môn,
nghiệp vụ và truyền đạt khát vọng phát triển doanh nghiệp cho đội ngũ này từ khi khởi
nghiệp hoặc khi quy mô còn nhỏ; đào tạo một thế hệ cán bộ có tư duy kinh doanh, chuyên
môn và khát vọng phát triển giống mình để chính thế hệ này tiếp tục đào tạo và phát triển
đội ngũ kế cận có tư duy, chuyên môn và khát vọng tương tự.
Bằng chính sách luân chuyển, bổ nhiệm những nhân sự đã được đào tạo và tôi luyện trong
hệ thống vào các vị trí cao hơn, doanh nghiệp xây dựng một lộ trình tương lai rõ ràng cho
toàn thể cán bộ, nhân viên để họ tâm huyết cống hiến và phấn đấu. Chính sách đi đôi với
hành động của lãnh đạo doanh nghiệp đã tạo sự gắn kết và tinh thần cống hiến cho đội ngũ
nhân sự, để theo thời gian trở thành giá trị cốt lõi và văn hóa của doanh nghiệp. Khi đã xây
dựng được một hệ thống với các giá trị và văn hóa như vậy thì lãnh đạo doanh nghiệp hoàn
toàn yên tâm với các biến động của hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững. Quan
điểm này chính là một trong những bí mật thành công của nhà quản trị Đặng Văn Thành,
cựu Chủ tịch Sacombank đã xây dựng và phát triển tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam
này trong suốt 20 năm, để dù trải qua bao biến động thì hệ thống Sacombank vẫn được vận
hành một cách trơn tru và tạo ra lợi nhuận lớn. Đó cũng là lý do vì sao ngày nay đội ngũ
nhân sự của Sacombank trở thành tầm ngắm của rất nhiều doanh nghiệp trên thị trường tài
chính ngân hàng Việt Nam. Chiến lược nhân sự đầu tư vào con người là chiến lược khôn
ngoan và hiệu quả nhất. Nhưng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nào có đủ kiên nhẫn, đủ
tâm và tầm như doanh nhân Đặng Văn Thành để theo đuổi chiến lược nhân sự này? Câu trả
lời xin được dành cho bạn, người đang cầm cuốn sách nhỏ này trong tay.
Chương 6
QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG.
““Khi
dấu
hiệu
đầu
tiên
của
khủng
hoảng
phát
ra,
họ không hoảng sợ bởi vì họ không biết những gì đang xảy ra, và sau đó họ hoảng sợ thực sự
bởi vì họ cũng không biết chuyện gì đang xảy ra.”
– Jarod Kintz -
N
gày nay, doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu quan tâm và chú trọng đến xử lý khủng
hoảng khi chứng kiến cảnh rút tiền ồ ạt ở một ngân hàng, người tiêu dùng tẩy chay
một nhãn hiệu nước tương, những rắc rối do quảng cáo quá đà của một nhãn hiệu
hạt nêm, hay phản ứng của truyền thông đối với một nhãn hiệu mì ăn liền sử dụng
hình ảnh nạn nhân ung thư giả. Cho dù có phân khúc thị trường tốt, phát triển sản phẩm
hay, xây dựng kênh phân phối hoàn hảo hoặc vận hành trơ tru với đội ngũ nhân sự lành
nghề mà doanh nghiệp không có chiến lược quản lý khủng hoảng thì vẫn có thể đối mặt
những tổn thất nặng nề về tài chính và danh tiếng. Bởi khủng hoảng không chỉ đến từ trong
doanh nghiệp mà còn từ môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đối thủ cạnh tranh. Quản lý
khủng hoảng thực chất là hoạt động đảm bảo tính liên tục và ổn định của hoạt động kinh
doanh, bảo vệ danh tiếng, củng cố niềm tin với khách hàng và cộng đồng. Quản lý khủng
hoảng trong mô hình kinh doanh không phải là xử lý sự cố phát sinh mà là chiến lược của
doanh nghiệp với những cam kết sau:
- Cam kết sẵn sàng đáp ứng sự cố thay vì phản ứng với sự cố. Đáp ứng với sự cố là hoạch
định chiến lược và triển khai bằng kế hoạch ngăn ngừa và kiểm soát khủng hoảng, thay vì
phản ứng một cách thụ động khi sự cố xảy ra;
- Cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới những giá trị bền vững, mang lại lợi
ích cho khách hàng và doanh nghiệp, giúp thúc đẩy và gìn giữ danh tiếng đồng thời giảm
thiểu rủi ro và loại trừ tai tiếng;
- Cam kết bảo vệ danh tiếng và niềm tự hào của cán bộ, nhân viên đối với danh tiếng ấy. Nói
cách khác, danh tiếng không đến từ những xưng tụng sáo rỗng mà cần được thực hiện bằng
những chính sách cụ thể;
- Cam kết duy trì bộ máy thực hiện và đảm bảo sự liên tục, ổn định mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
Cho dù ở cấp độ nào thì khủng hoảng đều có chung một đặc tính là phản ứng lan tỏa dây
chuyền. Từ một sự cố xảy ra ở khu vực này, nếu không được ngăn chặn, xử lý kịp thời và bài
bản, sự cố sẽ tác động và lan toả sang nhiều khu vực khác, kéo theo hàng loạt sự cố dây
chuyền phát sinh. Khi doanh nghiệp không có chiến lược và kế hoạch ngăn chặn, ứng phó
khủng hoảng, hệ quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ rơi vào ma trận của các sự cố liên hoàn mà
không thể tìm ra nguyên nhân cốt lõi để có giải pháp dứt điểm.
Hai trạng thái mà doanh nghiệp cần phải có chiến lược và kế hoạch ứng phó cụ thể là ngăn
chặn khủng hoảng trong điều kiện vận hành bình thường và xử lý khủng hoảng trong điều
kiện xảy ra sự cố. Trong điều kiện vận hành bình thường, năng lực nhận diện và đóng
khung các nguy cơ tiềm ẩn cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là năng lực cốt
lõi. Một số dấu hiệu khủng hoảng cần được nhận diện và đóng khung gồm:
- Các quyết định quản trị của Ban điều hành có xu hướng cảm tính và bỏ qua những cảnh
báo số liệu phân tích của các chuyên gia;
- Thường xuyên làm đẹp số liệu bằng cách che giấu những báo cáo tài chính xấu (thay đổi số
liệu);
- Chi phí vận hành có xu hướng tăng cao và nhanh hơn doanh thu;
- Lợi nhuận đến từ các hoạt động kinh doanh bất thường, có xu hướng tăng trong khi dòng
tiền thu được từ các hoạt động kinh doanh cốt lõi giảm dần;
- Tỷ lệ nghỉ việc có xu hướng tăng;
- Dần mất kiểm soát với các phản ứng trên các phương tiện truyền thông;
- Tỷ trọng đầu tư vào các lĩnh vực không phải cốt lõi và thế mạnh của doanh nghiệp tăng
cao.
Trong việc nhận diện và đóng khung các dấu hiệu khủng hoảng, các báo cáo kiểm toán, kế
toán là những công cụ để doanh nghiệp phân tích và nhận định. Một số dấu hiệu không thể
phân tích trên các bảng cân đối tài chính thì doanh nghiệp cần sử dụng một số biện pháp
nghiệp vụ khác. Ví dụ để theo dõi và phân tích phản ứng của khách hàng đối với doanh
nghiệp, phòng Quan hệ công chúng thực hiện tìm kiếm thông tin về doanh nghiệp của mình
trên Internet bằng cách gõ các từ khóa lên Google. Google sẽ tìm kiếm và trả các kết quả từ
khóa để dẫn doanh nghiệp vào các diễn đàn, bài viết phản hồi tiêu cực về doanh nghiệp. Xử
lý nhận định tiêu cực từ một vài nhận xét ban đầu sẽ ngăn chặn sự lan toả thành làn sóng
tiêu cực, dẫn đến bùng nổ trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Trong điều kiện xảy ra sự cố, năng lực xử lý và tốc độ là những yêu cầu cốt lõi. Khi khủng
hoảng xảy ra, thường thì hầu hết các doanh nghiệp phản ứng hoặc là im lặng, hoặc là quá
căng thẳng và phát ngôn không nhất quán. Cả hai cách này đều thiếu chuyên nghiệp và đẩy
khủng hoảng đến mức trầm trọng hơn. Một số hành động cần được thực hiện gồm:
- Nhanh chóng chấp nhận thực tế;
- Hành động khẩn cấp để giảm mức độ lan toả;
- Bộ máy xử lý khủng hoảng được khởi động tự động và triển khai theo quy trình.
Tùy thuộc vào bản chất khủng hoảng mà thành phần của bộ máy xử lý khủng hoảng có thể
khác nhau, nhưng buộc phải có những thành viên như sau:
- Tổng Giám đốc;
- Giám đốc Tài chính;
- Giám đốc Quan hệ công chúng;
- Giám đốc Pháp chế;
- Giám đốc Nhân sự.
Lính cứu hoả thiện chiến là những cá nhân được đào tạo bài bản, diễn tập thường xuyên các
hoạt động chữa cháy tại các địa hình khác nhau khi có hỏa hoạn. Tương tự như vậy, bộ máy
xử lý khủng hoảng cần được tập dượt định kỳ theo một số kịch bản. Quy trình xử lý khủng
hoảng cần được văn bản hóa và chi tiết nhiệm vụ rõ ràng của từng thành viên khi xảy ra sự
cố. Đối với khủng hoảng truyền thông, bộ máy xử lý quy định trách nhiệm người đứng ra
chịu trách nhiệm, đưa ra hướng giải quyết để báo chí và dư luận nhìn nhận theo hướng tích
cực, đồng thời tạo điều kiện cho doanh nghiệp xử lý vấn đề của mình. Doanh nghiệp có
quan hệ chặt chẽ với báo giới giải quyết nhanh chóng và có trách nhiệm với các bên liên
quan ngay khi sự việc xảy ra, ngăn chặn khủng hoảng lan toả nhanh chóng và có nhiều cơ
hội dập tắt. Đối với khủng hoảng nội bộ, bộ máy xử lý khủng hoảng cần nhanh chóng xác
định mức độ và nguyên nhân, xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại nguồn gốc
vấn đề. Thiết lập ngay kênh truyền thông nội bộ và công khai thẳng thắn các thông tin liên
quan nhằm chính thức hóa và minh bạch các thông tin. Tránh thụ động và chậm trễ khiến
các luồng thông tin không chính thống và sai lệch lan toả trong hệ thống, gây tâm lý tiêu cực
cho cán bộ, nhân viên.
Cuối cùng, sau khi khủng hoảng qua đi, bộ máy xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp cần
đánh giá và rút ra những bài học kinh nghiệm. Các vấn đề được nêu ra và xem xét gồm:
- Các nguyên nhân xảy ra khủng hoảng có nằm trong khung nhận diện của doanh nghiệp
không? Nếu không thì tại sao?
- Các dấu hiệu của khủng hoảng bắt đầu khi nào và khi nào thì doanh nghiệp nhận diện
được?
- Kênh trao đổi thông tin có được thiết lập nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả?
- Những thiệt hại về mặt tài chính và danh tiếng là gì?
- Khủng hoảng tác động đến cán bộ, nhân viên như thế nào?
- Những thành công đạt được trong xử lý khủng hoảng là gì?
- Những bài học kinh nghiệm là gì?
Phần III
QUẢN LÝ DỰ ÁN TÁI CẤU TRÚC.
T
rong chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp và thực hiện chiến lược tái cấu trúc doanh
nghiệp, các sáng kiến chiến lược được hiện thực hóa bằng các dự án. Người quản lý
dự án hiện thực này đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ nhiều hơn bình thường. Người
thiết kế và triển khai các dự án tái cấu trúc phải am hiểu chuyên môn thuộc phạm vi
dự án và bắt buộc phải có năng lực quản trị dự án. Đặc biệt giai đoạn triển khai dự án trong
những môi trường khó thay đổi về nhận thức, thói quen thì nhà quản trị chiến lược cần yêu
cầu đội ngũ mạnh về quản trị dự án hơn là chuyên môn, để khi đến giai đoạn vận hành sau
khi đã triển khai thành công thì người tham gia đã được nâng cao về mặt chuyên môn. Đây
là yếu tố khích lệ rất lớn đối với đội ngũ làm dự án. Người giỏi về chuyên môn có thể điều
hành nghiệp vụ rất ổn, nhưng điều này không có nghĩa họ có thể điều hành thực hiện dự án
suôn sẻ. Năng lực quan trọng nhất mà quản trị dự án đòi hỏi là khả năng nhận diện các nguy
cơ rủi ro ảnh hưởng đến quá trình triển khai dự án, khả năng phân tích và đưa ra quyết
định giải quyết các vấn đề có thể gây chậm tiến độ, sai lệch phạm vi và chất lượng của dự án
để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp. Các giải pháp có thể xử lý dứt điểm những sự cố để
dự án có thể chạy tiếp, hoặc báo cáo lên cấp cao hơn, hoặc yêu cầu sự can thiệp sâu hơn từ
các bên liên quan. Một năng lực quan trọng khác là khả năng thương thuyết nhằm truyền
tải hiệu quả các yêu cầu hỗ trợ đối với dự án và giành được sự ủng hộ của các bên liên quan.
Chỉ như thế thì người quản lý dự án còn khuyết kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn vẫn
có thể triển khai thành công dự án, thông qua những đóng góp chuyên môn hữu ích từ các
chuyên gia. Vì thế, tham gia triển khai dự án là cơ hội học hỏi tuyệt vời cho bất kỳ ai quan
tâm đến những lĩnh vực thuộc phạm vi dự án. Ở khía cạnh khác, người triển khai dự án giỏi
về chuyên môn nhưng không xuất sắc trong quản trị dự án thì có thể gặp rất nhiều những
khó khăn, có thể dẫn đến chậm tiến độ và thất bại triển khai dự án.
Đối với các doanh nghiệp tổ chức cơ cấu bộ máy theo mô hình ma trận, việc áp dụng mô
hình quản trị dự án vào các hoạt động sản xuất sản phẩm, dịch vụ hoặc các nhóm công việc
đòi hỏi sự hợp tác, nỗ lực của các chuyên gia từ những mảng chuyên môn khác nhau sẽ tạo
ra văn hóa triển khai công việc theo dự án. Theo thời gian văn hóa (chuyên nghiệp và tinh
thần làm việc nhóm), những kinh nghiệm (triển khai công việc đòi hỏi sự phối hợp và hiệp
đồng tác nghiệp cao) được tích lũy trong doanh nghiệp sẽ trở thành một trong những năng
lực cốt lõi cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm chuyên môn.
Vì những lý do trên, trong phần III của cuốn sách này, tôi trình bày chi tiết tổ chức bộ máy
quản lý dự án, quy trình, biểu mẫu, cách thức thiết kế dự án từ những sáng kiến, cách thức
mời và quản lý thầu đối với nhà thầu công nghệ và tư vấn, hướng dẫn cách phát hiện và xử
lý các rủi ro của dự án, thử nghiệm và chuyển giao kết quả dự án. Đặc biệt, trong chương
cuối cùng của phần III, tôi sẽ chia sẻ những kinh nghiệm quản lý dự án thực tế, từ góc độ tái
cấu trúc doanh nghiệp đến thực hiện các công việc đòi hỏi sự phối hợp và đóng góp chuyên
môn của nhiều đơn vị, cá nhân khác nhau trong tổ chức. Dự án ở đây được hiểu là các dự án
tái cấu trúc hoặc các dự án tạo mới hoặc thay đổi sản phẩm, dịch vụ.
Chương 1
VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN.
V
ăn phòng quản lý dự án được thành lập trong doanh nghiệp với vai trò thiết lập các
tiêu chuẩn quản lý dự án thông qua các quy trình, biểu mẫu, công cụ, đồng thời giám
sát tiến độ và chất lượng của các dự án. Nhờ quá trình phân tích, thẩm định, tư vấn và
giám sát các dự án từ giai đoạn khởi tạo cho đến triển khai, bàn giao kết quả kết thúc
dự án, PMO đã trở thành trung tâm lưu trữ kiến thức chuyên môn, công cụ và kinh nghiệm
triển khai dự án của doanh nghiệp. Thông qua PMO, các báo cáo triển khai dự án được cập
nhật đã kịp thời chỉ ra những nguy cơ rủi ro, nêu lên các yêu cầu hỗ trợ hoặc tham mưu các
giải pháp cho cấp lãnh đạo ra các quyết định. PMO cũng chịu trách nhiệm phát hiện và cảnh
báo những sai lệch của các dự án so với phạm vi ban đầu hoặc những hướng triển khai
không nhất quán với chiến lược chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đây còn là trung tâm
dịch vụ hành chính, cung cấp các dịch vụ từ in ấn tài liệu, văn phòng phẩm, chuẩn bị phòng
họp, sắp xếp lịch họp, tuyển dụng nhân lực, chấm công, hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ
quản lý dự án cho đội ngũ quản lý và triển khai dự án.
Theo thời gian, kiến thức quản lý dự án và kinh nghiệm triển khai dự án được tích lũy, chia
sẻ và phát triển ở PMO đã trở thành vốn quý cho doanh nghiệp trong việc khai thác nguồn
lực thực hiện chiến lược tái cấu trúc, hoặc thực hiện các sáng kiến kinh doanh thông
thường. Tham gia vào quá trình hoạch định và giám sát thực hiện chiến lược, PMO xây dựng
các năng lực phân tích và nhận định thị trường, khả năng nhận diện và phát triển các tiềm
năng phù hợp với doanh nghiệp, khả năng thiết kế và hiện thực hóa các tiềm năng trở thành
những sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhờ những đặc tính này cùng với
tính đồng bộ trong quản lý các thông tin từ chiến lược đến thực hiện, nhiều doanh nghiệp
đã nâng cấp PMO trở thành Trung tâm chiến lược, giám sát và đánh giá thựchiện chiến lược
hoặc các sáng kiến kinh doanh như một đơn vị nghiệp vụ.
Mặc dù đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức, giám sát và đóng góp lớn cho thành công
triển khai các dự án, song do bản thân PMO không trực tiếp triển khai các dự án nên khi
đứng trước áp lực cắt giảm chi phí thì hầu hết các doanh nghiệp đều cắt giảm nguồn lực của
PMO thay vì giảm số lượng và quy mô các dự án. Và đáng tiếc thay khi doanh nghiệp chỉ
phát hiện ra hậu quả của việc này sau khi số lượng các dự án chậm tiến độ, chệch hướng
hoặc không đạt được kết quả như kỳ vọng.
Tùy theo mức độ trưởng thành của doanh nghiệp trong việc quản lý, triển khai dự án cũng
như độ chuyên nghiệp, tính hợp tác trong phối hợp công việc, quy mô và phạm vi hoạt động
của PMO có thể khác nhau. Đối với các doanh nghiệp mà trình độ quản lý dự án cao cùng
tính chuyên nghiệp và hợp tác hoàn hảo, có thể PMO chỉ cần đóng vai trò cung cấp dịch vụ
đào tạo, hướng dẫn kiến thức và công cụ quản lý dự án. Các dự án được các đơn vị tự thiết
kế, triển khai theo chỉ đạo và lãnh đạo đơn vị tự tổ chức giám sát, đánh giá và chịu trách
nhiệm kết quả dự án. Một số doanh nghiệp có thể thành lập PMO với vai trò quản lý, hướng
dẫn các tiêu chuẩn triển khai dự án, phân chia cấp độ đối với các dự án để PMO thực hiện
giám sát đối với các dự án lớn, quan trọng và các đơn vị tự triển khai và giám sát các dự án
quy mô nhỏ và ít quan trọng hơn. Một số doanh nghiệp còn giao toàn bộ danh mục các dự
án được triển khai cho PMO quản lý và giám sát, đánh giá tính khả thi của sáng kiến, thẩm
định phạm vi, lộ trình, nguồn lực, rủi ro của các dự án đồng thời chia sẻ trách nhiệm hoàn
thành dự án và kết quả với đội ngũ triển khai dự án. Ở cuốn sách này, tôi trình bày hoạt
động theo phương pháp giao toàn bộ danh mục các dự án được triển khai cho PMO quản lý
và giám sát.
Trong cơ cấu tổ chức theo ma trận, PMO nằm trong Ban Dự án, hỗ trợ và đồng hành với đội
ngũ thực hiện dự án khi quản lý, triển khai nhưng là đối trọng trong việc giám sát, đánh giá
kết quả dự án cũng như việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào dự án.
- Thứ nhất, doanh nghiệp
tuyển dụng nhân sự có
kiến thức, kinh nghiệm
trong việc thành lập và
vận hành PMO để xây
dựng PMO cho chính
mình. Nhân sự có kiến
thức và kinh nghiệm về
lĩnh vực này nhưng lại có
thể không có chuyên môn
trong lĩnh vực hoạt động
kinh doanh của doanh
nghiệp. Điều này đòi hỏi nhân sự quản lý PMO phải có năng lực, kinh nghiệm và khả năng
làm việc cường độ cao để có thể vừa đưa PMO vận hành phù hợp bộ máy và văn hóa của
doanh nghiệp, vừa tìm hiểu, học hỏi kiến thức chuyên môn mới theo đặc thù kinh doanh
của doanh nghiệp, có thể dẫn đến chi phí nhân sự cao. Tuy nhiên, do nằm trong định biên và
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nên nhân sự này vừa triển khai và vận hành PMO ngay lập
tức, vừa có thời gian và thẩm quyền hoà nhập và tiến hành các hoạt động thay đổi nhận
thức, tìm kiếm sự đồng thuận, hợp tác của cấp lãnh đạo đến nhân viên.
- Thứ hai, doanh nghiệp thuê tư vấn bên ngoài thành lập, đào tạo nhân sự cho việc quản lý
và vận hành PMO. Các công ty tư vấn nắm giữ kiến thức và kho dữ liệu phong phú kinh
nghiệm trong vấn đề quản lý, vận hành PMO ở nhiều lĩnh vực khác nhau, cũng như quản lý
dự án. Với các công ty tư vấn lớn, các vấn đề cần tháo gỡ của doanh nghiệp có thể được
tham vấn ở cấp quốc gia và quốc tế trong hệ thống tư vấn của họ. Một trở ngại của bất cứ
công ty tư vấn nào cũng gặp phải là khả năng điều chỉnh các phương pháp cho phù hợp với
đặc thù và văn hóa của doanh nghiệp. Đây là điều thách thức đặc biệt đối với yêu cầu thành
lập và vận hành PMO bởi tính tương tác rộng, ảnh hưởng gần như mọi hoạt động của doanh
nghiệp. PMO vừa có chức năng vừa hỗ trợ vừa giám sát nên các công ty tư vấn có thể triển
khai rất tốt phần hỗ trợ nhưng có thể lại thất bại ở khâu giám sát vì nó không chỉ nằm ở quy
trình hay quy định mà đòi hỏi rất nhiều ở sự hợp tác, thích nghi văn hóa. Cả hai điều này
cần có thời gian và chiến lược nhân sự rõ ràng. Công ty tư vấn đóng vai trò tư vấn và đào
tạo nhân sự nên chịu áp lực rất lớn đối với việc thay đổi nhận thức và kêu gọi sự đồng
thuận, hỗ trợ hợp tác.
Theo quan điểm và kinh nghiệm của cá nhân tôi, lựa chọn quan điểm thứ nhất hay thứ hai
phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có quy mô, chiến
lược và lĩnh vực hoạt động khác nhau có thể PMO có đặc điểm cấu trúc và vận hành cũng
khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên đi theo quan điểm thứ nhất nếu chiến lược phát
triển mô hình kinh doanh xây dựng cơ cấu tổ chức ma trận, vận hành các dự án thực hiện
sáng kiến tái cấu trúc hoặc sáng kiến kinh doanh theo dự án. Trong chiến lược có hoạch
định khi doanh nghiệp phát triển đủ lớn về quy mô, tích lũy năng lực đủ về lượng và chất
thì cơ cấu tổ chức tạo ra một đơn vị có khả năng phát hiện, phân tích và tham mưu các cơ
hội, rủi ro kinh doanh cho lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời, dơn vị này phải có năng lực
thực hiện thành các sản phẩm, dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Đi theo quan
điểm thứ nhất, tức là, doanh nghiệp có chiến lược xây dựng năng lực nội tại của chính mình
để đáp ứng với những thay đổi của thị trường một cách bài bản và lâu dài thông qua PMO.
Ngược lại, doanh nghiệp đi theo quan điểm thứ hai nếu lãnh đạo mong muốn thúc đẩy quá
trình hoàn thiện của tổ chức nhanh và mạnh, thông qua các hoạt động tái cơ cấu mà không
lo ngại các xung đột nguồn lực và tư duy có thể phá vỡ các giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tái cấu trúc sau mua bán, sát nhập thường lựa chọn quan điểm này để
PMO đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu theo chiến lược của mình và sàng lọc quyết liệt nhân sự
hiện hữu.
Nhóm triển khai dự án thông thường bao gồm Giám đốc Dự án, thành viên triển khai toàn
thời gian và các chuyên gia đóng góp chuyên môn theo yêu cầu từng giai đoạn.
Mô tả sơ lược công việc của Giám đốc Dự án:
- Xác định phạm vi công việc triển khai cho dự án được phân công;
- Tổ chức tìm kiếm tài liệu, khảo sát, thảo luận đánh giá thực trạng hiện tại dự án được phân
công;
- Đề xuất phương án, lộ trình chi tiết triển khai dự án;
- Tính toán, ngân sách, nguồn lực và đề xuất lên cấp lãnh đạo có thẩm quyền phê duyệt;
- Chịu trách nhiệm truyền thông dự án do mình đảm nhận, thống nhất nội dung triển khai
và nguồn lực hỗ trợ với các bên liên quan;
- Kiểm soát tiến độ dự án theo cam kết và chịu trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu đề ra
đối với dự án;
- Chịu trách nhiệm, báo cáo, giải trình cho các cấp lãnh đạo có thẩm quyền khi phát sinh vấn
đề dự án do mình đảm nhận;
- Chịu trách nhiệm, quản lý, phân công công việc cho các thành viên thuộc dự án do mình
đảm nhận;
- Đánh giá năng lực tham gia triển khai dự án của các thành viên và mức độ hợp tác của các
bên hỗ trợ, đưa ra các kiến nghị khi phát sinh những vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến kết
quả chung của dự án;
- Chịu trách nhiệm phát hiện các vấn đề vướng mắc, đánh giá và đề xuất giải pháp lên các
cấp lãnh đạo có thẩm quyền quyết định;
- Chịu trách nhiệm báo cáo cập nhật tiến độ dự án định kỳ hoặc báo cáo chi tiết dự án khi
nhận được yêu cầu từ bảo trợ dự án;
- Thực hiện tờ trình thành lập dự án, hoàn thiện các tài liệu sử dụng cho kick off dự án như
tài liệu trình chiếu, bản mô tả dự án, v.v...
- Chịu trách nhiệm báo cáo kết quả nghiệm thu dự án và hoàn thiện các thủ tục liên quan
như: tờ trình đóng dự án, tài liệu trình chiếu và cung cấp số liệu đánh giá KPIs cho dự án.
Mô tả sơ lược công việc của Thành viên triển khai toàn thời gian:
- Thực hiện các nhiệm vụ theo phân công của Giám đốc Dự án;
- Đóng góp ý tưởng, sáng kiến trong việc xây dựng phương án và lộ trình triển khai dự án
mình tham gia;
- Chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp Giám đốc Dự án về tiến độ công việc và các vướng mắc
phát sinh trong các công việc do mình đảm nhận;
- Đề xuất các giải pháp cho các vướng mắc phát sinh trong dự án tham gia;
- Chuẩn bị các tài liệu báo cáo theo phân công của Giám đốc Dự án.
Để hướng dẫn và hỗ trợ quản lý và triển khai dự án, PMO cần xây dựng bộ tài liệu quản lý
và triển khai dự án bao gồm:
- Quy trình triển khai dự án;
- Tờ trình triển khai dự án;
- Mẫu slides trình bày kick off dự án;
- Công cụ quản lý lộ trình triển khai dự án;
- Biên bản họp nhóm dự án;
- Bảng phân công công việc nhóm dự án;
- Phiếu yêu cầu thay đổi nội dung dự án;
- Phiếu điều động nhân sự;
- Báo cáo nghiệm thu dự án;
- Bản khảo sát chất lượng triển khai dự án;
- Bản cập nhật báo cáo tiến độ dự án.
Theo định kỳ, Giám đốc Dự án cần cập nhật báo cáo tiến độ dự án và gửi cho PMO thẩm
định. Nếu có vấn đề gì nổi bật hoặc yêu cầu hỗ trợ, PMO sẽ làm việc chi tiết với Giám đốc Dự
án để tìm hiểu và thảo luận giải pháp xử lý. Trong trường hợp các giải pháp xử lý yêu cầu sự
phê duyệt hoặc can thiệp của các cấp cao hơn, PMO và Giám đốc Dự án cần thống nhất nội
dung báo cáo tại cuộc họp.
Bản cập nhật cáo cáo tiến độ dự án gồm những nội dung sau:
- Cập nhật tổng quan tiến độ triển khai công việc với màu xanh biểu thị đúng tiến độ, màu
vàng biểu thị trễ tiến độ và màu đỏ biểu thị dự án có sự cố nghiêm trọng, gây chậm tiến độ,
cần sự hỗ trợ hoặc can thiệp của cấp cao hơn;
- Liệt kê các công việc đã hoàn thành trong kỳ báo cáo, bao gồm các công việc theo kế hoạch
và phát sinh;
- Đối với các sự cố hoặc vướng mắc phát sinh, Giám đốc Dự án nêu sự việc có khả năng ảnh
hưởng đến tiến độ, mà nhóm dự án chưa thể tự giải quyết được và cần sự hỗ trợ hay quyết
định từ cấp quản lý. Giám đốc Dự án xác định tầm ảnh hưởng của những sự cố đó bằng việc
nêu những tác động ảnh hưởng như kéo dài thời gian triển khai, tăng chi phí, mở rộng
phạm vi dự án… và các giải pháp đề xuất xử lý vấn đề phát sinh, xin ý kiến từ các cấp hoặc
nêu ra các đề xuất để thảo luận tìm giải pháp tối ưu. Trên báo cáo các vấn đề phát sinh,
Giám đốc Dự án phân công nhân sự cụ thể chịu trách nhiệm theo dõi và triển khai;
- Liệt kê các bước triển khai trong kỳ báo cáo tiếp theo, bao gồm: chi tiết các công việc dự
định triển khai trong hai tuần, hoặc một tháng tới, phân công nhân sự cụ thể thực hiện và
giao thời hạn hoàn thành để theo dõi. Cuối cùng Giám đốc Dự án nêu ý kiến cá nhân hoặc
ghi nhận các cảnh báo đối với các công việc được hoạch định.
Chương 2
QUY TRÌNH TRIỂN KHAI DỰ ÁN.
Q
uy trình triển khai dự án gồm 5 bước: Khảo sát – Thiết kế - Thực hiện – Thử nghiệm –
Chuyển giao.
Kết thúc giai đoạn thử
nghiệm, Giám đốc Dự án
báo cáo nghiệm thu và đề
xuất roll-out21 trên diện
rộng. Sau khi được phê
duyệt, Giám đốc Dự án
lập kế hoạch roll-out và
thiết kế các tài liệu đào
tạo. Đối với các dự án
phát triển phần mềm ứng
dụng trên hệ thống công
nghệ thống tin, kết thúc
giai đoạn UAT thì Giám
đốc Dự án kết hợp cùng
các chuyên gia IT thực
hiện kế hoạch Go live22 hệ
thống. Quyết định cho phép Go live hệ thống dựa vào sự sẵn sàng của kỹ thuật và sự chấp
nhận của người dùng.
21
Roll-out: nghĩa là triển khai trên diện rộng.
Thuật ngữ dùng trong triển khai hệ thống phần mềm. Go live là khi phần mềm chạy thực
sự hằng ngày đối với các hoạt động của doanh nghiệp.
22
Chuyển giao.
Đối với các dự án phát triển hệ thống kinh doanh hoặc triển khai quy trình mới, kế hoạch
roll-out được thiết kế và triển khai như một dự án nhỏ trong tổng thể dự án. Thường thì
nhóm triển khai dự án đảm nhiệm luôn vai trò triển khai roll-out nhưng ở một số doanh
nghiệp, đây có thể là hai nhóm riêng biệt vì các đòi hỏi về năng lực và kỹ năng là khác nhau.
Roll-out là một nhiệm vụ khó khăn bởi nhóm triển khai roll-out thực hiện thay thế hoặc
điều chỉnh cái cũ bằng cái mới. Quá trình roll-out phải triển khai đồng bộ thay đổi vận hành
công cụ lao động, cách thức và phong cách làm việc của con người. Thử thách lớn nhất của
nhóm triển khai roll-out là truyền thông và quản lý sự thay đổi. Cũng tương tự như giai
đoạn Pilot, nhóm triển khai roll-out phải được trao toàn quyền kiểm soát và quản lý hoạt
động các đơn vị tham gia roll-out.
Các hạng mục và nội dung thiết kế cho kế hoạch roll-out có thể thực hiện tương tự như kế
hoạch Pilot. Giám đốc Dự án chỉ cần lưu ý khảo sát, phân tích kỹ đặc điểm của từng đơn vị
tham gia roll-out để có điều chỉnh phù hợp và hiệu quả. Việc khảo sát từng đơn vị để phát
hiện và xác định những điểm khác giữa hai đơn vị so với mô hình chuẩn bị roll-out, trong
nhiều trường hợp, mô hình roll-out phải điều chỉnh một số điểm nhỏ phù hợp với đặc thù
mỗi đơn vị. Không tính toán và xác định yếu tố này thì đem mô hình roll-out đến các đơn vị
có thể gây tác dụng ngược so với kỳ vọng.
Ví dụ khi triển khai roll-out mô hình chi nhánh mới cho một ngân hàng thương mại, nhóm
roll-out của ngân hàng này đã triển khai đồng loạt giao diện chi nhánh mới ở hơn 250 điểm
giao dịch mà không xem xét đến đặc thù vật lý của cơ sở vật chất tại mỗi điểm giao dịch. Kết
quả, những chiếc ghế hoặc kệ theo mô hình chuẩn ở chi nhánh này thì rất phù hợp và tiện
dụng, nhưng trở nên thừa và mất thẩm mĩ ở chi nhánh khác. Khi tình trạng này xảy ra đồng
loạt trên diện rộng, dẫn đến tác dụng ngược về thẩm mỹ và hiệu quả so với thiết kế chuẩn
của mô hình. Sau đó ngân hàng này phải tốn kém thời gian và tiền bạc để điều chỉnh chophù
hợp với từng đặc điểm chi nhánh.
Một nhiệm vụ quan trọng và thử thách khác đối với nhóm roll-out là thực hiện đào tạo cho
đội ngũ nhân sự. Đào tạo và đứng lớp hướng dẫn đòi hỏi khả năng sư phạm đồng thời am
hiểu chuyên môn. Cũng tương tự như việc thiết kế sản phẩm, người đào tạo kiến thức và
cách thức sử dụng sản phẩm hiệu quả nhất chính là người đã thiết kế ra sản phẩm đó. Cho
nên, đối với công tác đào tạo ở giai đoạn roll-out của dự án, không ai khác phù hợp hơn đội
ngũ triển khai dự án thực hiện việc này. Phó mặc công tác đào tạo bằng cách thiết kế nội
dung đào tạo rồi chuyển giao cho Trung tâm đào tạo thực hiện sẽ gây khó khăn cho việc
quản lý sự thay đổi cũng như không đảm bảo chất lượng chuyển giao kết quả dự án đến
đơn vị sử dụng.
Để kết thúc dự án, Giám đốc Dự án thực hiện báo cáo nghiệm thu kết quả, đồng thời đóng
gói toàn bộ tài liệu triển khai dự án để bàn giao cho PMO và chuyển giao công cụ cho đơn vị
tiếp nhận kết quả dự án. Quá trình chuyển giao dự án được chấp nhận, hợp thức trên biên
bản nghiệm thu dự án với chữ ký xác nhận của lãnh đạo quản lý đơn vị tiếp nhận kết quả dự
án. Một lễ tổng kết dự án được tổ chức với sự tham gia của lãnh đạo doanh nghiệp, nhóm
dự án, đại diện đơn vị tiếp nhận và PMO để Giám đốc Dự án trình bày kết thúc dự án. Tại
buổi lễ, các phần thưởng tinh thần và vật chất được lãnh đạo doanh nghiệp trao cho các
thành viên triển khai dự án. Hình ảnh và bài viết về dự án được đưa lên các diễn đàn của
doanh nghiệp để vinh danh và biểu dương. Động tác nhỏ này của lãnh đạo doanh nghiệp có
tác động lớn khích lệ tinh thần và gắn kết của đội ngũ triển khai.
Báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án là tài liệu báo cáo kết quả kết thúc dự án để cấp thẩm
quyền phê duyệt. Phạm vi của báo cáo bao gồm:
- Rà soát, đánh giá tiến độ và kết quả đạt được của dự án;
- Xác định các vấn đề còn tồn tại, rủi ro và đề xuất giải pháp;
- Liệt kê các công việc cần thực hiện để kết thúc dự án;
- Các bài học kinh nghiệm từ triển khai dự án;
Một báo cáo nghiệm thu kết thúc dự án có cấu trúc như sau:
1. Sơ lược dự án: trình bày mục tiêu, kết quả cần đạt được khi kick off dự án và thời gian
cam
kết
hoàn thành.
2. Liệt kê các kết quả và thành tựu đạt được: so sánh mục tiêu và kết quả đạt được và hiện
trạng trước khi triển khai dự án (bằng phương pháp định lượng).
3. Lý do đóng dự án: trình bày lý do đóng dự án vì đã hoàn thành các mục tiêu đề ra hay lý
do khác (hết tiền, thay đổi chiến lược, thiếu nhân sự hoặc không đạt kết quả như mong
muốn, v.v…)
4. Thống kê các số liệu triển khai dự án: chi tiết mục tiêu và kết quả đạt được, so sánh tiến
độ cam kết và thực tế hoàn thành, so sánh ngân sách dự toán và thực tế đã chi, nêu các đề
xuất và kiến nghị để việc triển khai các dự án trong tương lai được tốt hơn.
5. Các công việc cần thực hiện sau khi kết thúc dự án: đề xuất việc bố trí, bổ nhiệm các nhân
sự tham gia dự án trở lại công việc chuyên môn hoặc chuyển sang các dự án khác, liệt kê các
vấn đề còn tồn đọng và đề xuất giải pháp xử lý, truyền thông kết quả dự án, thông báo
những thay đổi tác động đến hoạt động của tổ chức.
6. Bài học kinh nghiệm: ghi nhận những bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai dự
án.
7. Đề xuất đóng dự án: đề xuất cấp thẩm quyền chấp nhận đóng dự án trên cơ sở đánh giá
và xác nhận của các bên liên quan.
8. Đánh giá thành viên tham gia dự án: việc đánh giá này ghi nhận cống hiến, năng lực của
thành viên tham gia dự án đồng thời cũng là chế tài để các thành viên cam kết nguồn lực
cho dự án.
9. Tài liệu chuyển giao: các văn bản, tài liệu, công cụ được tạo ra cần đóng gói và bàn giao
đầy đủ cho đơn vị tiếp nhận và vận hành kết quả của dự án.
10. Thẩm định và đánh giá của PMO: Giám đốc PMO có thẩm quyền đánh giá năng lực triển
khai dự án của Giám đốc Dự án, dựa trên các tiêu chí gồm:
- Tỷ lệ hoàn thành dự án theo thời hạn cam kết;
- Tỷ lệ chi phí sử dụng cho dự án (nếu có);
- Tỷ lệ chất lượng kết quả đạt được theo cam kết;
- Tỷ lệ hài lòng của các bên liên quan;
- Các đánh giá khác (nếu có).
11. Phê duyệt: căn cứ các nội dung trên, cấp thẩm quyền phê duyệt hoặc không phê duyệt
kết thúc dự án hoặc có ý kiến khác.
Chương 3
MỜI THẦU & QUẢN LÝ THẦU.
T
rong quá trình phát triển hoặc tái cấu trúc, doanh nghiệp luôn có nhu cầu sử dụng
dịch vụ thuê ngoài đối với các mảng chuyên môn mà doanh nghiệp chưa có năng lực
xây dựng hoặc quản lý. Thuê ngoài khiến doanh nghiệp khó chủ động kiểm soát tiến
độ, chất lượng và tính khả thi. Vì vậy, thuê ngoài tư vấn và phát triển hệ thống công
nghệ, hoặc thuê ngoài dịch vụ tư vấn chuyên môn đòi hỏi năng lực quản lý để đảm bảo an
toàn thông tin, tích hợp hệ thống và các rủi ro khác cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp thành
lập dự án cùng làm việc với công ty tư vấn nhằm cung cấp thông tin, hỗ trợ tìm hiểu hệ
thống và lĩnh hội những kiến thức, kỹ năng phục vụ tác nghiệp. Giám đốc Dự án và nhóm
thành viên triển khai toàn thời gian thường được chọn để khi kết thúc dự án thì những
nhân sự này sẽ đảm nhiệm quản lý và tác nghiệp chuyên môn.
Trước khi đi vào nội dung chính, tôi xin nhắc lại quan điểm đã trình bày ở phần mở đầu của
cuốn sách, đó là cho dù doanh nghiệp thuê ngoài dịch vụ tư vấn thì bản thân doanh nghiệp
cũng cần phải có vốn kiến thức căn bản về lĩnh vực thuê tư vấn để hợp tác với các đối tác.
Các công ty tư vấn không thể hiểu rõ doanh nghiệp của bạn, không thể hiểu nhu cầu của
doanh nghiệp bằng chính bạn. Hơn nữa, khi cùng các đối tác xây dựng và triển khai chiến
lược thì doanh nghiệp chính là người hướng dẫn họ tìm hiểu, phân tích và đưa ra các giải
pháp triển khai, chính là người dẫn đường để họ tìm hiểu mọi ngóc ngách của doanh
nghiệp, phản biện những sáng kiến có thể không phù hợp với điều kiện đặc thù của doanh
nghiệp. Có thể bạn cho rằng, nếu doanh nghiệp có vốn kiến thức căn bản về lĩnh vực đó rồi
thì đã không cần thuê tư vấn. Vấn đề nằm ở chỗ là, doanh nghiệp không có năng lực triển
khai và xây dựng chi tiết đến từng quy định, quy trình, biểu mẫu và khả năng hướng dẫn tác
nghiệp chuyên sâu. Có thể lãnh đạo doanh nghiệp có hiểu biết và kiến thức về lĩnh vực đó
nhưng ở tầm quản lý vĩ mô nên không thể xây dựng hệ thống, đào tạo chuyên sâu, hoặc
truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm đòi hỏi người triển khai phải thật sự am tường
và hiểu cặn kẽ.
Khi phát sinh nhu cầu thuê ngoài, quy trình mời thầu gồm các bước như sau:
Thảo luận và xác định đề bài
Giám đốc Dự án khảo sát nhu cầu để xác định phạm vi và mục tiêu của dự án như trong quy
trình quản lý dự án. Bước này bao gồm việc khảo sát, đánh giá và lựa chọn một số công ty tư
vấn có khả năng triển khai dịch vụ cho doanh nghiệp. Phạm vi và mục tiêu của dự án được
chuyển thành đề bài, gửi cho các công ty tư vấn tham gia trình bày các đề án triển khai.
Giám đốc Dự án tổ chức họp báo cáo đề bài chọn thầu cho các thành viên Hội đồng chấm
thầu để được phê duyệt trước khi gửi cho các công ty tư vấn. Hội đồng chấm thầu bao gồm
các thành viên chủ chốt gồm: Tổng Giám đốc, lãnh đạo đơn vị có nhu cầu mời tư vấn, tài
chính, pháp chế, hành chính, Ban Dự án, Giám đốc Dự án và PMO. Các thành viên khác được
mời tham gia tùy thuộc vào lĩnh vực chuyên môn của dự án thuê tư vấn. Những dự án có giá
trị mời thầu ước tính vượt thẩm quyền phê duyệt của Tổng Giám đốc thì phải mời Chủ tịch
Hội đồng quản trị hoặc Chủ tịch Hội đồng đầu tư tài sản, tùy theo cơ cấu của mỗi doanh
nghiệp.
Mời thầu
Đề bài và các yêu cầu chứng minh tư cách pháp nhân, tiềm lực của công ty tư vấn được
niêm phong và gửi cho các công ty tư vấn được lựa chọn. Thông thường, doanh nghiệp nên
gửi cho ba công ty tư vấn khác nhau để tạo sự minh bạch cũng như dễ dàng trong việc lựa
chọn. Trong trường hợp lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp có nhu cầu tư vấn là lĩnh
vực hẹp hoặc hiếm trên thị trường, không có nhiều công ty tư vấn có năng lực cung cấp, thì
lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định chỉ định thầu cho một công ty uy tín và có năng
lực nhất. Các công ty tư vấn gửi bảng báo giá được niêm phong đến cho doanh nghiệp, PMO
tiếp nhận và chuyển vào két sắt lưu giữ đến buổi họp chấm thầu. Các tài liệu chuyên môn
chứng minh tư cách pháp nhân, tiềm lực của các công ty tư vấn để trình bày bảo vệ trước
Hội đồng chấm thầu sẽ được gửi cho PMO qua email để chuyển cho từng thành viên đọc
trước ít nhất ba ngày làm việc.
Trình bày phương án triển khai
Các công ty tư vấn quan tâm sẽ lần lượt đăng ký lịch trình bày đề án với lãnh đạo doanh
nghiệp, các đơn vị chuyên môn liên quan và nhóm dự án. Tại các buổi trình bày chuyên
môn, hạng mục giá cả không được đề cập để đảm bảo công bằng và minh bạch. Theo kinh
nghiệm của tôi, ở giai đoạn trình bày nội dung đề án của các công ty tư vấn, bản thân các
nhân sự của doanh nghiệp cũng được học hỏi và chia sẻ rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm
chuyên môn. Tại các buổi trình bày đề án của các công ty tư vấn, PMO chuẩn bị và cung cấp
bảng đánh giá năng lực tư vấn cho các thành viên Hội đồng chấm thầu. Các kết quả chấm
thầu được PMO niêm phong và chuẩn bị cuộc họp chọn thầu.
Chấm thầu và chọn thầu:
Chủ tịch Hội đồng chấm thầu chỉ định thành viên nhóm chấm thầu gồm: PMO, Giám đốc Dự
án, đại diện tài chính, đại diện hành chính và đại diện pháp chế tiến hành mở niêm phong
bảng đánh giá năng lực tư vấn của các thành viên Hội đồng chấm thầu, cùng các niêm phong
báo giá. Nhóm chấm thầu kiểm tra, cập nhật và tổng hợp các kết quả để chuẩn bị cuộc họp
báo cáo chọn thầu của Hội đồng chấm thầu. Tại cuộc họp chọn thầu, Giám đốc PMO - đại
diện nhóm chấm thầu, báo cáo kết quả báo giá và kết quả chấm thầu của các công ty tư vấn,
đồng thời đề xuất lựa chọn công ty tư vấn phù hợp nhất. Hội đồng chấm thầu lắng nghe và
chất vấn nhóm chấm thầu, sau đó thảo luận chốt việc lựa chọn công ty tư vấn trúng thầu.
Ký kết hợp đồng
Quyết định lựa chọn công ty tư vấn trúng thầu của Hội đồng chấm thầu được chính thức
hóa bằng văn bản do Tổng Giám đốc hoặc Chủ tịch Hội đồng quản trị phê duyệt, tùy theo giá
trị của hợp đồng tư vấn. Sau khi có quyết định chính thức về chọn công ty tư vấn triển khai
gói tư vấn dự án, PMO soạn thảo thư thông báo trúng thầu và thư thông báo không trúng
thầu đến các công ty tư vấn đã tham gia trình bày. Đối với công ty tư vấn được lựa chọn
trúng thầu, thư thông báo cũng mời đại diện của công ty gửi hợp đồng mẫu để doanh
nghiệp tiến hành các thủ tục thẩm định và ký kết. Trong vòng 1-2 tuần kể từ khi hợp đồng
được ký kết chính thức, công ty tư vấn kết hợp với PMO tổ chức buổi họp kick off dự án với
sự tham gia của các bên liên quan.
Các công ty tư vấn thường chịu áp lực lớn về tiến độ, chất lượng cung cấp so với nhóm dự
án triển khai nội bộ. Thứ nhất, do các chuyên gia của các công ty tư vấn chỉ đóng góp
chuyên môn vào dự án ở những thời điểm nhất định của dự án. Họ có thể là những chuyên
gia đến từ nước ngoài hoặc đang cùng lúc tham gia triển khai nhiều dự án khác nhau theo
sự điều động của công ty tư vấn. Cho nên, đối với các chuyên gia này, áp lực tiến độ rất gắt
gao đối với công ty tư vấn và cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, phần khó khăn và tiềm ẩn nguy
cơ chậm tiến độ nhất lại nằm ở phía doanh nghiệp. Đa số các công ty tư vấn rất lo lắng và e
ngại khi triển khai dự án cho những doanh nghiệp thiếu năng lực và nhân sự quản trị dự án
hoặc không hoàn chỉnh,bởi họ nhìn thấy trước rủi ro mất thêm thời gian và chi phí vì chậm
tiến độ hoặc không đảm bảo chất lượng kỳ vọng. Thứ hai, các chuyên gia là những người từ
bên ngoài, đưa phương pháp hoặc cách làm mới vào doanh nghiệp trong khi chưa có nhiều
thời gian để hiểu hệ thống vận hành, con người và văn hóa, nên thường gặp phải những va
chạm và xung đột với hệ thống. Trong nhiều trường hợp, những xung đột này không được
giải toả và mất kiểm soát khiến các chuyên gia tư vấn mất đi sự hợp tác hỗ trợ của đội ngũ
tác nghiệp tại doanh nghiệp, thậm chí của chính nhóm dự án của doanh nghiệp. Hệ quả tất
yếu là thất bại trong triển khai dự án cho cả công ty tư vấn và doanh nghiệp.
Trong các vấn đề các công ty tư vấn thường gặp về tiến độ và xung đột hệ thống, PMO là
cứu tinh cho các chuyên gia tư vấn của bên ngoài và là công cụ kiểm soát hữu ích cho lãnh
đạo doanh nghiệp. Mọi khó khăn và lo ngại của các chuyên gia được chia sẻ kịp thời với
Giám đốc PMO ngay từ các biểu hiện đầu tiên. Giám đốc PMO trực tiếp làm việc với nhóm
dự án hoặc đơn vị chuyên môn để tháo gỡ hoặc tổ chức các cuộc họp ba bên giữa công ty tư
vấn, nhóm dự án/đơn vị chuyên môn và PMO để hoà giải và thống nhất giải pháp xử lý vấn
đề. Khi những xung đột không thể tìm được giải pháp thông qua các cuộc làm việc riêng và
chung như vậy, Giám đốc PMO báo cáo lãnh đạo cấp trên để kêu gọi sự hỗ trợ và can thiệp
của lãnh đạo cao nhất. Nhờ hệ thống làm việc bài bản và nhanh chóng này, các vấn đề của
công ty tư vấn được giải quyết kịp thời.
Chương 4
TRUYỀN THÔNG VÀ QUẢN LÝ SỰ THAY
ĐỔI.
“Mọi sự thay đổi đều mang theo nó những hoài nghi.”
– Khuyết danh -
Đ
ặc điểm tác động rõ nhất của các dự án đối với doanh nghiệp là sự thay đổi. Các dự án
thay đổi tới quy trình nghiệp vụ khiến thao tác của nhân sự chuyên môn bị thay đổi,
hay điều chỉnh hệ thống khiến thay đổi thói quen của người sử dụng. Những điều này
xảy ra trong mô hình kinh doanh khiến cơ cấu tổ chức cùng các quy định cũng thay
đổi theo. Các đơn vị và cá nhân bị ảnh hưởng phản ứng theo nhiều cách khác nhau, tùy vào
mức độ tác động, từ phản ứng từ chối, động thái né tránh, hoặc đơn giản là miễn cưỡng
chấp nhận trong khi chờ những cơ hội phản đối. Tâm lý phản kháng chực chờ bùng nổ cùng
tâm trạng chán chường ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và thái độ hợp tác của đội ngũ
nhân sự của doanh nghiệp. Để giúp cho quá trình triển khai dự án nhận được sự hỗ trợ hợp
tác và thông hiểu của các bên liên quan, Giám đốc Dự án cần có khả năng truyền thông và kỹ
năng quản lý sự thay đổi hoàn hảo để các bên liên quan nhận thức được lợi ích, cơ hội và
trách nhiệm của mình đối với các nội dung triển khai dự án.
Đối với quản lý sự thay đổi trong triển khai dự án, truyền thông luôn phải đi trước một
bước. Giám đốc Dự án lập kế hoạch truyền thông trong giai đoạn hoàn thiện các nội dung
chuẩn bị kick off. Tuy nhiên, Giám đốc Dự án đã thực hiện các hoạt động này thông qua việc
phỏng vấn các bên liên quan ở giai đoạn khảo sát, làm việc với các đơn vị chuyên môn trong
giai đoạn thiết kế dự án. Để khảo sát thực trạng và trình bày lý do thực hiện dự án, Giám
đốc Dự án phải làm việc với những đơn vị hoặc cá nhân là đối tượng mà dự án sẽ chuyển
giao kết quả. Giám đốc Dự án phải trình bày những lợi ích mà dự án mang lại một cách
thuyết phục, khiến họ từ chỗ hoài nghi và ngại thay đổi đến chỗ mong muốn và sẵn sàng,
chủ động bổ sung thêm kiến thức để tiếp nhận những thay đổi mà dự án mang lại. Để tìm
kiếm sự đồng thuận và hỗ trợ hợp tác, Giám đốc Dự án phải trình bày những hiểu biết về dự
án, giải pháp và ứng dụng dự án triển khai để các bên liên quan có được đầy đủ thông tin,
hiểu được dự án sẽ yêu cầu sự đóng góp chuyên môn hoặc hỗ trợ như thế nào để có thể cam
kết thời gian và kiến thức khi được yêu cầu.
Trong kế hoạch truyền thông dự án của mình, Giám đốc Dự án thực hiện các hoạt động
truyền thông tại các mốc sự kiện gồm cuộc họp phê duyệt tính khả thi của ý tưởng triển
khai dự án, cuộc họp kick off dự án, cuộc họp báo cáo chi tiết tình hình triển khai dự án với
bảo trợ dự án, cuộc họp báo cáo cập nhật tiến độ, thời điểm bắt đầu thử nghiệm, thời điểm
bắt đầu roll-out.
Trong kế hoạch truyền thông dự án của mình, Giám đốc Dự án thực hiện các hoạt động
truyền thông tại các mốc sự kiện gồm: cuộc họp phê duyệt tính khả thi của ý tưởng triển
khai dự án, họp kick off dự án, họp báo cáo chi tiết tình hình triển khai dự án với bảo trợ dự
án, họp báo cáo cập nhật tiến độ, thời điểm bắt đầu thử nghiệm, thời điểm bắt đầu roll-out.
Thông qua khai thác dịch vụ điều phối cùng các kênh truyền thông của PMO, Giám đốc Dự
án hình thành sự nhận thức, thúc đẩy hiểu biết và đẩy mạnh việc chấp nhận cũng như bày
tỏ sự chấp nhận đối với dự án của nhóm đơn vị, cá nhân chịu tác động thay đổi hoặc toàn
thể doanh nghiệp.
Theo sau các hoạt động truyền thông, quản lý sự thay đổi của dự án yêu cầu Giám đốc Dự
án đánh giá các tác động của thay đổi đến cách vận hành của tổ chức, để có kế hoạch giải
quyết từng tác động ảnh hưởng. Thường thì các tác động nằm trong nhóm thao tác vận
hành, phân công công việc, kiến thức nghiệp vụ, khối lượng công việc và cơ cấu bộ máy. Để
đánh giá, phát hiện và can thiệp kịp thời đến từng nhóm trong thời gian triển khai dự án,
Giám đốc Dự án tổ chức các buổi hội thảo hoặc đào tạo các vấn đề liên quan đến nghiệp vụ
thay đổi, hướng đến các đơn vị, cá nhân tiếp nhận kết quả dự án. Bên cạnh các hoạt động
đào tạo, Giám đốc Dự án cần đảm bảo sự sẵn sàng trong cung ứng công cụ lao động, hệ
thống và nhân lực bù đắp cho những thiếu hụt phát sinh của việc thay đổi. Bất cứ sự chậm
trễ hoặc thiếu hụt nào ảnh hưởng đến chất lượng và thói quen tác nghiệp đều tác động tiêu
cực đến tinh thần của đội ngũ tiếp nhận kết quả dự án.
Ví dụ, khi thực hiện chuyển đổi mô hình mới ở một đơn vị mà theo mô hình chuẩn cần phải
có ba máy tính bàn cho số lượng nhân viên bán hàng tăng thêm. Tuy nhiên, do công tác
hành chính chậm trễ nên khi mô hình đã được triển khai ở đơn vị mới, với ba nhân viên bán
hàng ngồi tại đơn vị mà họ vẫn chưa có máy tính để làm việc. Sự việc kéo dài đến một tuần
gây bức xúc và chán nản cho các nhân viên này, gây xáo trộn trong đơn vị. Lãnh đạo đơn vị
hết sức bất bình và khó chịu, vì dự án triển khai xuống đến đơn vị chưa thấy lợi ích đâu mà
đã gây thêm phiền toái và chi phí cho đơn vị.
Bởi các dự án tái cấu trúc làm thay đổi một phần, hoặc toàn bộ quy trình vận hành trong
doanh nghiệp nên công tác quản lý sự thay đổi cần được chú trọng. Doanh nghiệp nên
thành lập một nhóm chuyên trách quản lý sự thay đổi, có chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
bài bản nằm trong sự điều phối của PMO. Nhóm này có nhiệm vụ xác định chiến lược, kế
hoạch quản lý sự thay đổi cho từng dự án và chịu trách nhiệm một phần cho thành công của
dự án. Nhóm phải được cấp một khoản ngân sách để sử dụng cho công tác truyền thông và
huấn luyện đào tạo như một công cụ quản lý sự thay đổi.
Chương 5
QUẢN LÝ RỦI RO DỰ ÁN.
M
ỗi dự án đều có những mức độ rủi ro khác nhau, được Giám đốc Dự án nhận diện,
liệt kê và đề xuất giải pháp phòng ngừa hoặc xử lý nếu xảy ra trong giai đoạn thiết
kế dự án. Rủi ro dự án nằm ở một số hoạt động như: rủi ro kỹ thuật, tài chính, con
người, hành chính, thị trường, xung đột tổ chức, năng lực hoặc liên quan đến luật
pháp....
Giám đốc Dự án nhận diện rủi ro bằng cách sử dụng phương pháp tư duy thông thường
(common sense) trước khi dùng đến các phương pháp kỹ thuật khác. Vận dụng khả năng
phán đoán và suy luận của tư duy, quan sát, lắng nghe và cảm nhận cảm xúc, Giám đốc Dự
án có thể chỉ ra những rủi ro có thể tác động tiêu cực đến dự án. Ví dụ, trong một dự án lớn
của một doanh nghiệp chuẩn bị thuê tư vấn ngoài triển khai, nhưng lãnh đạo đơn vị chuyên
môn nằm trong sự thay đổi của dự án không thể nói chuyện với lãnh đạo Ban Dự án theo
cách thông thường. Trong các cuộc họp thảo luận phương pháp triển khai dự án và lựa chọn
công ty tư vấn, các lãnh đạo không chỉ mâu thuẫn với nhau ở quan điểm chuyên môn mà
còn xung đột với tính cách, cách diễn đạt vấn đề của nhau. Lãnh đạo đơn vị chuyên môn ủng
hộ công ty thuê ngoài đảm trách những phương pháp triển khai mà lãnh đạo Ban Dự án
kiên quyết phản đối. Tổng Giám đốc phê duyệt đề xuất của đơn vị chuyên môn, đồng thời
yêu cầu Ban Dự án phối hợp hỗ trợ để tiến hành. Do không nhận được sự đồng thuận ở các
cấp lãnh đạo hoặc có chăng chỉ là gượng ép nên việc triển khai dự án biến thành cuộc chiến
của một bên cố gắng chứng minh đối phương sai, còn một bên kiên quyết bảo vệ những
quan điểm để chứng minh mình đúng. Công ty tư vấn triển khai dự án dưới áp lực của tiến
độ và chất lượng vấp phải những cản trở và khó khăn, không thể tìm được giải pháp trong
những hỗn độn xung đột nội bộ. Bằng quan sát và cảm nhận thông thường, Giám đốc Dự án
có thể thấy được rủi ro xung đột tổ chức ở tình huống này nhưng không thể vừa làm trung
gian hoà giải, hoặc giải tỏa vướng mắc nội bộ để dẫn đường cho công ty tư vấn vào. Giải
pháp hiệu quả nhất trong những tình huống như thế này là yêu cầu sự can thiệp của PMO.
Khi sử dụng phương pháp kỹ thuật, Giám đốc Dự án nhận diện và đóng khung các rủi ro
theo mức độ tác động và khả năng ảnh hưởng để tập trung nguồn lực, giải pháp ngăn ngừa.
Các rủi ro nằm ở khung có mức độ tác động và khả năng ảnh hưởng cao được ưu tiên trước,
tiếp theo là những rủi ro tác động thấp và khả năng ảnh hưởng cao. Cuối cùng là xem xét
các rủi ro có mức độ tác động thấp và khả năng ảnh hưởng thấp.
Nhiệm vụ quan trọng nhất trong quản lý rủi ro dự án của Giám đốc Dự án là việc lập kế
hoạch ứng phó với những rủi ro đã được nhận diện và đóng khung. Kế hoạch ứng phó chi
tiết các khả năng có thể xảy ra của rủi ro tác động và ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng
của dự án. Giám đốc Dự án có thể lập kế hoạch để tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro hoặc chấp
nhận rủi ro nhằm chủ động các phương án ứng phó.
.
Chương 6
NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM.
T
rong quá trình trực tiếp thiết kế và triển khai dự án với cương vị là Giám đốc Dự án
hay giám sát, tư vấn và hỗ trợ các dự án trong vai trò Giám đốc PMO, tôi may mắn có
cơ hội trải nghiệm ở nhiều khía cạnh và va vấp ở nhiều vấn đề khác nhau.
Trong chương cuối cùng của cuốn sách này, tôi xin chia sẻ một số kinh nghiệm được
đúc kết trong quá trình triển khai và quản lý dự án tái cấu trúc của chính mình.
Trong quản lý và triển khai dự án, con người là nhân tố quan trọng và quyết định thành bại
nhiều nhất cho dự án. Có hai điều tối kị đối với triển khai dự án là chọn nhầm người và
nhân sự không ổn định. Chọn nhầm người tức là chỉ định Giám đốc Dự án không phù hợp về
chuyên môn và kỹ năng quản trị dự án. Giám đốc Dự án có thể có chuyên môn về lĩnh vực
triển khai chưa thật sự tốt, nhưng kỹ năng quản trị dự án tuyệt vời thì vẫn có khả năng triển
khai dự án thành công. Như tôi đã đề cập ở phần trước, trong quá trình triển khai dự án,
Giám đốc Dự án giỏi quản trị sẽ biết tổng hợp và học hỏi ý tưởng và phương pháp từ các
chuyên gia trong quá trình thiết kế dự án và triển khai dự án. Nhờ năng lực quản lý dự án
tốt nên Giám đốc Dự án đã nâng cao được năng lực chuyên môn sau khi triển khai dự án,
đây chính là yếu tố khích lệ then chốt mà doanh nghiệp cần khai thác để động viên và kêu
gọi tinh thần tham gia triển khai dự án của đội ngũ nhân sự hiện hữu. Giám đốc Dự án giỏi
chuyên môn nhưng khả năng quản lý dự án yếu sẽ nắm chắc phần thất bại. Nhiều doanh
nghiệp có thói quen bổ nhiệm Giám đốc Dự án là nhân sự chuyên môn mà không cân nhắc
đến năng lực quản lý dự án. Trong khi đó, quản lý và triển khai dự án đòi hỏi Giám đốc Dự
án khả năng thương thuyết để thiết kế dự án và kêu gọi sự hỗ trợ hợp tác của các bên liên
quan, khả năng phát hiện các rủi ro và hóa giải những xung đột hoặc những phản đối thay
đổi ở nhiều đơn vị chịu tác động khác nhau, khả năng dẫn dắt, bao quát và xử lý nhiều công
việc cùng một lúc ở những mảng chuyên môn khác nhau.
Điều tối kị thứ hai là nhân sự không ổn định, tức là Giám đốc Dự án đang triển khai giữa
chừng thì nghỉ việc. Ngay từ khi lựa chọn Giám đốc Dự án, doanh nghiệp phải xác định một
kế hoạch rõ ràng và chi tiết lộ trình thăng tiến cho nhân sự triển khai. Nhân sự được chọn
triển khai dự án nên là người được quy hoạch để vận hành kết quả của dự án. Ví dụ, Giám
đốc Dự án được chỉ định xây dựng hệ thống thông tin quản trị cho doanh nghiệp để sau khi
kết thúc dự án sẽ đảm nhiệm quản lý và vận hành phòng thông tin quản trị. Lộ trình được
xác định và truyền thông rõ ràng để nhân sự nhận nhiệm vụ triển khai yên tâm, toàn tâm
toàn ý hoàn thành dự án đúng tiến độ và chất lượng.
Tôi đã từng chứng kiến một dự án được thiết kế triển khai trong vòng sáu tháng nhưng do
Giám đốc Dự án triển khai giữa chừng thì nghỉ việc nên lãnh đạo doanh nghiệp chỉ định tạm
nhân sự khác tiếp tục. Nhưng sau một vài tháng thì nhân sự tạm quyền cũng xin trả lại dự
án vì quá bận rộn với công việc chuyên môn. Dự án lại tiếp tục được chuyển giao cho một
nhân sự “tạm quyền” thêm một vài tháng nữa để đến hơn một năm sau, lãnh đạo doanh
nghiệp phải ra quyết định tạm dừng triển khai dự án vô thời hạn. Việc lựa chọn nhân sự
phù hợp trong doanh nghiệp để đảm nhiệm triển khai dự án là việc khó, tuyển dụng nhân
sự bên ngoài cho phù hợp dự án còn khó hơn gấp nhiều lần. Cho dù tuyển được nhân sự
phù hợp thì doanh nghiệp cũng phải mất một thời gian để nhân sự hoàn tất các thủ tục ở cơ
quan cũ. Chưa kể thời gian cho nhân sự tân tuyển tìm hiểu và hoà nhập vào môi trường
mới.
Điều này dẫn đến tình trạng có rất nhiều dự án phải tạm dừng do thiếu Giám đốc Dự án ở
các doanh nghiệp. Thành công hay thất bại của dự án liên quan đến yếu tố con người còn
nằm ở sự quan tâm và trách nhiệm của các cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Sự quan tâm của các
lãnh đạo thể hiện từ việc đều đặn tham gia các cuộc họp báo cáo dự án, khích lệ và tạo điều
kiện cho các nhân sự chuyên môn thuộc quyền quản lý của mình tham gia dự án. Trách
nhiệm còn ở những quyết định can thiệp, xử lý nhanh chóng bất kỳ vấn đề gì gây chậm tiến
độ hoặc ảnh hưởng đến chất lượng dự án mà nhóm dự án kiến nghị. Sự quan tâm và trách
nhiệm của các lãnh đạo là động lực mạnh mẽ cho nhóm dự án vượt lên mọi trở ngại để hoàn
thành dự án. Triển khai dự án mà lãnh đạo đơn vị chuyên môn thường xuyên không tham
gia họp báo cáo tiến độ, hoặc cử nhân viên đi dự thay thì chắc chắn chất lượng của dự án
không đảm bảo. Trong nhiều cuộc họp quan trọng vì không đủ thành phần nên nhóm dự án
buộc phải dời cuộc họp sang một buổi khác, khiến tình trạng chờ đợi làm chậm tiến độ và
gây tâm lý chán nản cho đội ngũ làm dự án.
Yêu cầu tham gia của các chuyên gia từ các đơn vị nghiệp vụ vào dự án thì doanh nghiệp cần
có chính sách để lãnh đạo đơn vị nghiệp vụ bố trí nguồn lực, san sẻ công việc hàng ngày của
nhân sự tham gia dự án để có thể toàn tâm toàn ý trong suốt thời gian hỗ trợ chuyên môn.
Chính sách cần đánh giá và khen thưởng cho các đóng góp chuyên môn của những chuyên
gia này, nhằm khích lệ tinh thần làm việc tích cực đối với dự án. Công việc quá tải là nguyên
nhân hàng đầu giảm hiệu quả, gây ức chế tinh thần đối với đội ngũ đóng góp chuyên môn
cho dự án. Họ được yêu cầu tham gia hỗ trợ cho nhiều dự án liên tiếp, trong khi vẫn phải
hoàn thành các nghiệp vụ được giao bởi lãnh đạo đơn vị quản lý. Do lãnh đạo đơn vị là lãnh
đạo quản lý trực tiếp nên họ có xu hướng chấp hành những yêu cầu chuyên môn, giảm thời
gian và cam kết đối với các yêu cầu dự án. Do không có chính sách rõ ràng và nhất quan,
doanh nghiệp đẩy đội ngũ nghiệp vụ của mình vào chỗ không thể tập trung vào làm tốt
được công việc của cả hai phía.
Vì thiếu nhân sự triển khai dự án toàn thời gian nên nhiều doanh nghiệp giao nhiệm vụ cho
trưởng đơn vị đối với những dự án mà tác động thay đổi của dự án ảnh hưởng đến một
phần nghiệp vụ của đơn vị. Nhân sự nhận trách nhiệm làm Giám đốc Dự án thay đổi phần
nghiệp vụ này trong khi vẫn phải điều hành các mảng nghiệp vụ khác. Do nhiệm vụ triển
khai dự án đòi hỏi Giám đốc Dự án phải làm việc theo quy trình hoàn toàn khác với nghiệp
vụ nên dẫn đến tình trạng quá tải vì phải dành nhiều thời gian hơn để xử lý nhiều công việc
hơn. Doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn giải pháp phù hợp để đảm bảo chất lượng tác
nghiệp của công việc chuyên môn và dự án.
LỜI KẾT
K
hi bắt tay vào viết cuốn sách đầu tiên “Contact Center – Nghề dịch vụ khách hàng qua
điện thoại” năm 2012 thì tôi chưa ý niệm gì về cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay.
Đến khi tôi hoàn thành cuốn sách thứ hai “Telesales – Tiếp thị bán hàng qua điện
thoại” năm 2013 thì mới dần phát hiện ra một chu trình tương tác đa kênh hữu ích
giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Những trải nghiệm và phản hồi thực tế trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp áp
dụng mô hình Contact Center, nâng cao dịch vụ khách hàng cũng như triển khai tiếp thị bán
hàng qua điện thoại để mở rộng thị phần, đã khẳng định mạnh mẽ mối liên quan chặt chẽ và
tương hỗ liên hoàn của Contact Center – Telesales – Dịch vụ khách hàng trực tiếp trong
quản lý trải nghiệm khách hàng. Phát hiện mới mẻ này đã khích lệ tôi đưa mô hình tương
tác đa kênh, đã đề cập ở trên, vào thử nghiệm vận hành mô hình kinh doanh, tạo ra lợi thế
cạnh tranh tuyệt đối cho doanh nghiệp – đáp ứng trải nghiệm khách hàng. Chúng ta luôn
nói với nhau về rằng khách hàng là trọng tâm, mong muốn chiến lược của doanh nghiệp là
hướng đến khách hàng nhưng hầu hết đều lúng túng trong việc biến mong muốn và lời nói
thành hành động cụ thể. Thậm chí, rất nhiều doanh nghiệp tạo dựng được những giá trị
khác biệt và thành công, song lại bất lực khi chứng kiến đối thủ cạnh tranh sao chép và bắt
chước, khiến sự khác biệt dày công gây dựng được không còn là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối
của doanh nghiệp.
Tôi hy vọng cuốn sách này có thể giúp ích cho các doanh nhân trong việc chỉ ra, hướng dẫn
một cách làm đơn giản và dễ hiểu từ hoạch định đến thực hiện chiến lược, đặc biệt trong
chiến lược kinh doanh thực sự hướng đến và xoay quanh khách hàng. Hơn thế nữa, việc áp
dụng mô hình kinh doanh với Contact Center – Telesales – Dịch vụ khách hàng tương tác
chặt chẽ với các cấu phần khác sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống liên thủ vững
chắc, không ngừng tạo ra các giá trị khác biệt và ngày càng hoàn thiện để luôn luôn vượt lên
trước và tiến xa hơn đối thủ cạnh tranh. Chúc các bạn thành công!
GIỚI THIỆU SÁCH CÙNG TÁC GIẢ.
CONTACT CENTER - NGHỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG QUA ĐIỆN THOẠI
Alpha Books phát hành năm 2012
Lắng nghe để chinh phục khách hàng
Vnexpress, Thứ năm, 23/8/2012
K
hách hàng ngày nay thông thái, nhiều lựa chọn, ít thời gian và khắt khe hơn. Theo đó,
để “thượng đế” hài lòng, nhà kinh doanh cần khai thác tối đa lợi thế, giải quyết kịp
thời rắc rối, đáp ứng trọn vẹn mọi yêu cầu của họ.
Làm hài lòng và giữ chân người tiêu dùng là công việc ngày càng khó trong cuộc sống
hiện đại. Song may mắn, cùng với tiến bộ không ngừng của công nghệ viễn thông, một trung
tâm dịch vụ khách hàng - Contact Center đã ra đời, nơi có thể giải quyết và đáp ứng trọn
vẹn những yêu cầu của “thượng đế”. Điều này tạo nên dịch vụ mới trong xã hội - “Nghề dịch
vụ khách hàng qua điện thoại”.
Đây cũng là tên gọi của cuốn sách đầu tiên trên thế giới viết bằng tiếng Việt về nghề dịch vụ
khách hàng qua điện thoại, được xuất bản ở Việt Nam. Tác giả chia sẻ với tư cách là người
trong cuộc, đã trải qua các vị trí từ nhân viên tới cấp quản lý cao nhất trong một Trung tâm
dịch vụ khách hàng.
Ngay từ những trang đầu, tác giả đã “cảnh báo” rằng: Nghề dịch vụ khách hàng qua điện
thoại là một trong những nghề khó, chịu nhiều áp lực. Nhưng nếu làm với đam mê thực sự
cũng như được hướng dẫn bài bản, chuyên nghiệp thì những khó khăn sẽ trở nên dễ dàng.
Kỹ năng xử lý tình huống được xem là thú vị và quan trọng nhất đối với một nhân viên dịch
vụ khách hàng. Bởi các cuộc điện thoại gọi tới Trung tâm là diễn biến của hoàn cảnh tương
tác, cuộc sống, công việc của khách hàng cũng như nền tảng văn hóa của họ. Điều đó không
bao giờ có khuôn mẫu, bởi vậy để ứng phó, người điện thoại viên cần biết “tùy cơ ứng biến”
để đạt mục đích duy nhất là làm hài lòng khách hàng.
Cuốn sách cũng đề cập khá chi tiết về hệ thống, cơ sở vật chất, các dịch vụ cơ bản của một
Contact Center cũng như công tác quản lý, điều hành, đánh giá các chỉ số; tổng hợp, phân
tích báo cáo; giám sát chất lượng dịch vụ; lập kế hoạch ứng phó với sự cố và một số tình
huống quản trị… Tất cả dựa trên cả mặt lý thuyết lẫn kinh nghiệm thực tế của tác giả.
Cho dù là một nhân viên mới vào nghề, một giám sát viên hay nhà quản lý, bạn đọc sẽ tìm
thấy những kiến thức hữu ích cho chính mình. Cuốn sách đặc biệt giới thiệu một mô hình
tổng thể kết hợp giữa Contact Center và CRM (Quản lý mối quan hệ khách hàng) để không
chỉ tối ưu hóa hiệu quả chăm sóc khách hàng, nâng cao mức độ hài lòng mà còn là nguồn
thông tin hữu ích về phản hồi thị trường. Trong khi Contact Center vẫn còn là điều mới mẻ
ở Việt Nam với rất ít các khóa đào tạo, tài liệu tham khảo, cuốn sách sẽ là nguồn tư liệu quý
cho các nhà quản lý và những người muốn tiến xa hơn trong lĩnh vực này.
Cuốn “Contact Center - Nghề dịch vụ khách hàng qua điện thoại” do Nhà xuất bản Lao động
- Xã hội và Alpha Books phát hành đã lên kệ ở các nhà sách trên toàn quốc.
Nguyễn Huỳnh
TELESALES - TIẾP THỊ BÁN HÀNG QUA ĐIỆN THOẠI
Alpha Books phát hành năm 2013
Tiếp thị bán hàng qua điện thoại
Vnexpress, Thứ năm, 28/11/2013
Nghệ thuật tiếp cận khách hàng qua điện thoại đòi hỏi sự nhạy cảm trong lắng nghe, khéo
léo, tinh tế trong trình bày và bất ngờ trong tạo cảm xúc.
Xuất hiện vào khoảng thập niên 70 của thế kỷ trước tại Bắc Mỹ, châu Âu, châu Đại dương,
tiếp thị bán hàng qua điện thoại (telesales) cho phép nhân viên tiếp cận, tìm hiểu nhu cầu
và tư vấn cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ thông qua điện thoại mà không cần phải
gặp mặt.
Du nhập vào Việt Nam từ năm 2007, tuy là một kênh bán hàng mới song Telesales được các
ngân hàng, doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đi tiên phong khai thác rồi lan rộng sang nhiều
ngành nghề khác. Bằng cách khai thác kênh tiếp thị bán hàng qua điện thoại, các doanh
nghiệp có thể tối ưu hóa năng lực tiếp cận khách hàng và khai thác cơ hội bán hàng với chi
phí thấp nhất.
Sách báo hướng dẫn về Telesales thường được dịch ra từ các ấn phẩm nước ngoài nên hạn
chế đối với việc áp dụng thực tiễn môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Trong khi đó, tiếp
thị bán hàng qua điện thoại đòi hỏi những tiêu chuẩn cao về giọng nói, kỹ năng tiếp cận tâm
lý, khả năng chịu áp lực và các yêu cầu nghiêm ngặt về kiến thức sản phẩm, dịch vụ.
Là một nghề mới, nhân lực có kinh nghiệm thực tiễn không nhiều, tài liệu đào tạo khan
hiếm đã khiến nhiều doanh nghiệp khó khăn trong việc đào tạo nhân viên cũng như triển
khai kênh bán hàng này. Xuất phát từ thực tiễn ấy, tác giả Bùi Xuân Phong đã chấp bút và
cho ra đời cuốn sách “Telesales - tiếp thị bán hàng qua điện thoại” dựa trên lý thuyết hiện
đại về tiếp thị bán hàng qua điện thoại và kinh nghiệm thực tế quản lý kênh bán hàng này
tại thị trường Việt Nam.
Cuốn sách được chia làm 3 phần. Tác giả dành trọn vẹn phần một để miêu tả mô hình tiếp
thị bán hàng qua điện thoại phù hợp nhất với môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Ở phần
này, tác giả hướng dẫn chi tiết cách thức phát triển một kênh tiếp thị bán hàng từ mô hình,
công nghệ, cơ cấu nhân sự, sản phẩm dịch vụ, kịch bản tiếp thị bán hàng, giao chỉ tiêu, điều
hành chỉ tiêu bán hàng đến cách thiết lập chính sách incentives, quản lý rủi ro và xây dựng
các báo cáo bán hàng qua điện thoại.
Phần 2 và phần 3, tập trung cho việc hướng dẫn tác nghiệp cho nhân viên tiếp thị bán hàng
qua điện thoại. Tác giả hướng dẫn thực hành cơ cấu cuộc gọi, trong đó nhấn mạnh và phân
tích thú vị kỹ thuật 8 giây 4 phút để chinh phục khách hàng ngay từ những khoảnh khắc đầu
tiên của cuộc gọi. Đặc biệt, tác giả tiết lộ 8 kỹ thuật độc đáo tiếp cận tâm lý khách hàng
khiến khách hàng không thể từ chối cuộc gọi. Trong trường hợp khách hàng từ chối cuộc
gọi, cuốn sách tiếp tục cung cấp 4 tình huống xử lý từ chối điển hình với những diễn giải chi
tiết và thực tế. Bạn có thể tìm thấy nhiều hơn thế nữa những tình huống được phân tích và
giải đáp trong cuốn sách Telesales - Tiếp thị bán hàng qua điện thoại.
Cuối cùng, tác giả đã chia sẻ: “Qua điện thoại, để thu hút khách hàng bạn phải biết tiếp cận
tinh tế. Nghệ thuật tiếp cận khách hàng qua điện thoại đòi hỏi một sự nhạy cảm trong lắng
nghe, khéo léo trong trình bày và bất ngờ trong tạo cảm xúc. Bạn có thể khiến khách hàng
nhớ mãi. Tiếp thị bán hàng qua điện thoại thật sự không khó nếu bạn có thể dẫn dắt và kích
thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ mà bạn chào bán. Bạn nên cố gắng
tìm kiếm những khách hàng có nhu cầu phù hợp với sản phẩm, dịch vụ của mình”.
Sách do Nhà xuất bản Lao động - Xã hội và Alpha Books phát hành trên toàn quốc vào tháng
12/2013.
(Nguồn: Alpha Books)
Chia sẻ ebook: https://downloadsach.com
Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi