MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS 1. 2. 3. 4. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya Pengamatan Lingkungan Perumusan Strategi Implementasi, Evaluasi dan Pengendalian Strategi 5. Analisis Kasus MODEL MANAJEMEN STRATEGIS PENGAMATAN LINGKUNGAN Eksternal Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI Visi Tujuan Strategi Kebijakan Internal Program Struktur Anggaran Prosedur Budaya Kinerja Sumberdaya UMPAN BALIK 3(a) 1(b) 1(a) Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi -Kebijakan Saat Ini Mengamati Lingkungan Eksternal: Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Sosial -Peluang -Kerja/Tugas -Ancaman 2 Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak 5 Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: -Misi -Tujuan Mengamati Lingkungan Internal: Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Struktur -Kekuatan -Budaya -Kelemahan -Sumberdaya 4(a) PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS 3(b) 4(b) 6 Hasilkan dan Evaluasi AlternatifAlternatif Strategis 7 8 Strategi Implementasi: -Program Seleksi dan Rekomend asi Alternatif Terbaik -Anggaran Evaluasi dan Pengendalian -Prosedur -Sinergi 1-6 : Perumusan Strategi 7 : Implementasi Strategi 8 : Evaluasi dan Kendali KARAKTERISTIK (MANAJEMEN) AGRIBISNIS HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir) Besarnya jumlah pelaku bisnis Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak langsung) Keragaman skala usaha Persaingan yang sangat ketat Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar Sebagai penyangga industri (berbasis agro) RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN Subsistem Pertanian Hulu Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif Subsistem Budidaya Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan Subsistem Pengolahan Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik Subsistem Pemasaran Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi) Sistem Agribisnis Hortikultura Pasar Hortikultura Terpadu Produsen (Petani/ Kelompok Tani/ Gapoktan) Subsistem Budidaya Subsistem Angkutan Subsistem Saprodi Subsistem Sortasi Subsistem Simpan Pinjam Subsistem Grading Subsistem Informasi Pasar Subsistem Perenc. Produksi Subsistem Pengemasan Subsistem Kelembagaan Subsistem Manaje-men Subsistem Penanganan Produk Subsistem Sarana& Prasarana Fisik Konsumen Subsistem Promosi Subsistem Riset Pasar Subsistem Penjualan dengan Lelang Subsistem Delivery Subsistem Jaringan& Kerja-sama Pemsrn Sistem Pasar Hortikultura terpadu MODEL UMUM ANALISIS PERUBAHAN ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI ANALISIS KEPEMIMPINAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan EVALUASI DAN PENGENDALIAN PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI TINGKATAN STRATEGI Strategi Tingkat Korporat Strategi Tingkat Bisnis Strategi Tingkat Fungsional PERUSAHAAN MULTI BISNIS UNIT BISNIS A SDM UNIT BISNIS B R&D PRODUKSI UNIT BISNIS LAINNYA PEMASARAN KEUANGAN I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI SECARA UMUM (Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan) DASAR PENETAPAN STRATEGI: SKORING FI & FE 1. Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi) 2. Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri) A. STRATEGI PERTUMBUHAN (Konsentrasi atau Diversifikasi) B. STRATEGI STABILITAS C. STRATEGI PENGURANGAN SKORING FI dan FE Bobot FI (KEKUATAN BISNIS): 1. Pangsa pasar (produk sendiri) 2. Pertumbuhan pasar (produk sendiri) 3. Kualitas produk 4. Reputasi merek 5. Jaringan distribusi 6. Efektifitas promosi 7. Kapasistas produksi 8. Efisiensi produksi 9. Biaya per unit 10. Persdoalan bahan baku 11. Performen R&D 12. Personil manajerial 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1,00 Rating Skor SKORING FI dan FE Bobot FE (DAYA TARIK INDUSTRI): 1. Ukuran keseluruhan pasar 2. Ukuran pertumbuhan pasar tahun ke-n 3. Laba kotor 4. Intensitas persaingan 5. Kebutuhan teknologi 6. Kerentanan terhadap inflasi 7. Kebutuhan energi 8. Dampak lingkungan 9. Sosial/politik/hukum 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 Harus Dapat Diterima 1,00 Rating Skor QSPM (The Quantitative Strategic Planning Matrix) Bobot FI (STRENGTHS-KEKUATAN): 1. Kemampuan teknologi 2. Performance R&D 3. Kualitas produk 4. Jaringan distribusi 5. Pelayanan pelanggan 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN): 1. Persaingan divisi 2. Biaya iklan 3. Modal ventura 4. Biaya R&D 5. Tanggungjawab kualitas 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 1,00 Rating Skor QSPM (The Quantitative Strategic Planning Matrix) Bobot FE (OPPORTUNITY-PELUANG): 1. Tingkat (persaingan) harga 2. Tenaga (persaingan) kerja 3. Perkembangan industri 4. Peluang pinjaman 5. Keberadaan teknologi 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 FE (THREATS-ANCAMAN): 1. Perubahan teknologi 2. Kecondongan pembeli 3. SDA 4. Perilaku pembeli potensial 5. Tarif 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 1,00 Rating Skor FORMULASI STRATEGI KORPORASI BERBASIS PORTOFOLIO (Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, ) A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3) B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB) C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI) D. Matrik SWOT E. Matrik QSPM F. KOMBINASI STRATEGI FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan) TINGGI 4 KUAT SEDANG RATA-RATA 2 LEMAH PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba 2 1 3 PERTUMBUHAN 3 RENDAH DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 1 STRATEGI PERTUMBUHAN STRA. TUMBUH KONSENTRASI: STRA. TUMBUH DIVERSIFIKASI: STRA. TUMBUH BERPUTAR: Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja Akuisisi pada Lini Bisnis Berbeda Posisi Bisnis Lemah, Daya Tarik Tinggi 1. Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar) Sama 2. Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda 1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. 2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial) STRATEGI STABILITAS FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI CIRI PERUSAHAAN A.L: • Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) • Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) • Lingkungan dianggap lebih stabil • Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik STRATEGI PENGURANGAN (RETRENCHMENT STRATEGY) PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF DIVESTMENT STRATEGY LIQUIDATION STRATEGY Penjualan Bisnis Tutup dan Asetnya Dijual atau Pemisahan (Bagian) Perusahaan FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan) TINGGI 4 KUAT SEDANG RATA-RATA 2 LEMAH PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba 2 1 3 PERTUMBUHAN 3 RENDAH DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 1 II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS (KBM, Differensiasi, Fokus) KEUNGGULAN STRATEGIS TINGKAT STRATEGI KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN SELURUH INDUSTRI SEGMEN TERTENTU DIFFERENSIASI POSISI BIAYA RENDAH KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) FOKUS KOMBINASI KOMBINASI STRATEGI KBM BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING MANFAAT A.L: • Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING (perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing mengorbankan laba mereka untuk persaingan) • Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT • Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya input/masukan • Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER • Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN 1. 2. 3. 4. 5. Investasi modal yang terus menerus dan kemudahan mendapatkan modal Ketrampilan rekayasa proses Pengawasan ketat terhadap tenaga kerja Produk dirancang agar mudah dibuat Sistem distribusi biaya rendah PERSYARATAN ORGANISASI UMUM 1. 2. 3. Pengendalian biaya yang ketat Laporan pengendalian yang terinci dan sering Insentif didasarkan atas pemenuhan target kuantitatif yang ditentukan secara ketat RESIKO KBM Keunggulan biaya tidak bertahan lama, karena: 1. Pesaing meniru 2. Teknologi berubah 3. Bisnis lain runtuh Kedekatan dalam differensiasi hilang Penganut strategi fokus mencapai biaya lebih rendah dalam segmen STRATEGI DIFERENSIASI MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG DITAWARKAN PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU YANG BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI SEBAGAI HAL YANG UNIK PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3) Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan (5) Strategi jaringan-jaringan penyalur MANFAAT A.L.: • Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing • Menciptakan kesetiaan pelanggan • Pembeli tidak peka terhadap harga • Mengatasi ekuatan pemasok SYARAT DAN RESIKO STRATEGI DIFERENSIASI KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN 1. 2. 3. 4. Kemampuan pemasaran yang kuat (riset pasar) Rekayasa produk yang kreatif Reputasi kepeloporan mutu/ teknologi Kerjasama yang erat dengan saluran distribusi PERSYARATAN ORGANISASI UMUM 1. 2. 3. Koordinasi yang kuat antara (R&D, pengembangan produk dan pemasaran) Pengukuran insentif subjektif sbg ganti kuantitatif Fasilitas menarik tenaga kerja yang (kreatif, trampil dan ilmuwan) RESIKO DIFERENSIASI Diferensiasi tidak bertahan lama, karena: 1. Pesaing meniru 2. Basis diferensiasi menjadi tak penting bagi pembeli Kedekatan dalam biaya hilang Penganut strategi fokus mencapai diferensiasi yang lebih besar dalam segmen STRATEGI FOKUS MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS KEUNGGULAN STRATEGIS TINGKAT STRATEGI KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN SELURUH INDUSTRI SEGMEN TERTENTU DIFFERENSIASI POSISI BIAYA RENDAH KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) FOKUS KOMBINASI KOMBINASI SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN 1. Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu PERSYARATAN ORGANISASI UMUM 1. Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu RESIKO FOKUS 1. 2. 1. 2. Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT (SDM, R&D, Pemasaran, Keuangan, SMP/O) 1.Srategi SDM 4.Srategi Keuangan 2.Srategi R&D o Perencanaan SDM o Rekruitmen & Pelepasan o Pelatihan dan Pengembangan Karir o Kompensasi dan Tunjangan o Srategi Ofensif 3.Srategi Pemasaran o Strategi Defensif -Produk& Proses -Desain Produk -Jumlah -Pelaksanaan -Waktu -Lingkungan o Strategi Segmen Pasar o Strategi Jangka Pendek/Menengah o Strategi Jangka Panjang Srategi Produksi/ Operasional o CIM o TQM o Strategi Penentuan Pasar Sasaran o Sistem Persediaan Just in Time o Strategi Posisi Pasar o Sistem Pabrikasi Fleksibel o Sekutu Pemasok o Kecepatan dalam Produksi Penelitian dan Pengembangan (a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan A. RISET PEMASARAN : Kegiatan yang sistematik dalam mengumpulkan, mengolah, dan menganalisa data serta keterangan tentang berbagai masalah yang berkaitan dengan pemasaran produk, antara lain melalui kegiatan: (1) Perumusan masalah, (2) Analisis situasi, (3) Penelitian lapangan dan (4) Tehnik penarikan contoh B. RISET PASAR : Bagian dari Riset Pemasaran, dengan penekanan pada: (1) Siapa pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian, (3) Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4) Kapan pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian terjadi, (6) Volume pembelian dan (7) Frekuansi pembelian Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P Product Mix (Liku2 Produk) -Macam produk - Mutu dan Merk - Pengepakan -Layanan Placet Mix (Liku2 Lokasi) - Pewilayahan - Logistik pasar -Jenis penyaluran 1. Object 2. Objective 3. Organazation 4. Operation Semua ke arah pasar -Basic price - Ongkos angkut -Cara bayar -Potongan harga Price Mix (Liku2 Harga) -Iklan - Kunjungan - Penyebararluasan Promotion Mix (Liku2 Promosi) Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P 1. OBJECT: Barang yang akan dipasarkan HARUS JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN: Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL. BERDASAR PROSES MANAJEMEN 2. OBJECTIVE: Menerangkan sasaran perusahaan dan hubungannya dengan OBJECT Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing 3. ORGANIZATION: Menjelaskan keadaan pasar 1. Object 2. Objective 3. Organazation 4. Operation Semua ke arah pasar yang perlu difahami Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll. 4. OPERATION: Menerangkan strategi pemasaran setelah keadaan pasar diketahui dengan baik Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix, Promoyion Mix dan Place Mix) Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P Product Mix (Liku2 Produk) Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk yang sama Price Mix (Liku2 Harga) Basic price = berdasarkan 4O Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll) Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll. Placet Mix (Liku2 Lokasi) Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll Promotion Mix (Liku2 Promosi) Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya Kunjungan = personal selling, door to door Penebarluasan = arah, sasaran, frekuansi, biaya dll Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan (a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP): TAHUN JENIS PENGELUARAN PANGAN (%) NON-PANGAN (%) 1987 61,21 38,72 1990 60,63 39,64 1993 56,86 43,14 1996 55,34 44,66 1999 62,94 37,06 2000 65,81 34,19 2001 64,13 35,87 2002 56,47 43,53 2003 56,89 43,11 1. Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%) 2. KKP t/p: (a) pendapatan dan (b) proporsi konsumsi komoditas (hewani:nabati) Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan (a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia B. PASAR PANGAN MASA DEPAN : PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005 NO. JENIS KONSUMSI/ KAPITA/TH KEBUTUHAN NASIONAL PRODUKSI DALAM NEGERI +/(-) 1. Beras 90 kg 36 juta ton 29 juta ton (7 juta ton) 2. Daging 15 kg 6 juta ton 2 juta ton (4 juta ton) 3. Telur 90 butir 36 milyar butir 12,6 milyar butir (25,4 milyar butir) 4. Susu 12 lt 4,8 milyar lt 1,2 milyar lt (3,6 milyar lt) 5. Gula 25 kg 10 juta ton 1,9 juta ton (8,1 juta ton) 6. Ayam 12 kg 4,8 juta ton 0,75 juta ton (4,05 juta ton) * Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan (a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA : KOMODITAS PANGAN JUMLAH IMPOR tahun 2003 Beras 3,7 juta ton (terbesar di dunia) • Apa yang salah? Gula 1,6 juta ton (no.2 di dunia) • Kedelai 1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton Gandum 4,5 juta ton Kita tidakmampu memanfaatkan sumberdaya alam dengan optimal Jagung 1,2 juta ton • ???? Singkong Ternak Sapi 450.000 ekor + daging + jeroan Tepung Telur 30.000 ton Susu Bubuk 140.000 ton Makanan Olahan 1,5 milyar dollar AS Garam 1,5 juta ton Singkong 0,85 juta ton ………….. ??????? Kacang Tanah 100.000 ton Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan (a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA : TAHUN JENIS INDUSTRI Besar dan Menengah 1998 1999 2000 2001 2002 4.573 4.666 4.661 4.544 4.553 52.524 67.253 63.613 60.020 49.530 Rumah Tangga 719.668 790.946 814.037 798.201 789.251 Total 776.765 862.865 882.311 862.765 843.334 Kecil • Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan ……. PHK ??? PENTINGNYA NILAI TAMBAH : Tiwul Industri sbg Makanan Modenr Singkong Singkong Goreng, Kripik Singkong dll. Marketing Mix (4O+4P) Tepung Singkong Pengemasan Pengayakan Penghancuran Pengadukan Vit+Min Pengeringan Tepung Singkong Air Pengukusan PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN : • Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk) kurang mendukung • Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran • Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.) • Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI, HACCP dsb.) • Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas dll.) • Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar • Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D) • Tidak adanya anggaran marketing dan promosi • Keterbatasan SDM handal • AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan (a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN : • Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen, Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan pentingnya nilai tambah produk pangan • Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi produk • Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi high cost) • Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk dalam negeri • Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI A. MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah (misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh) B. PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat faktor internal perusahaan dan karakteristik produk C. LAKUKAN APA SAJA: Ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA D. KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan 18 PERTIMBANGAN PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK 1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL MANAJEMEN AKAN DIMASUKI 2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan? 3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan, sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?. SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN 4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan sumberdaya dan prospek perusahaan? 5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang disyaratkan? 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK 6. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain? 7. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling terkait? 8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan analisis yang tepat? 9. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan? 10. Apakah waktunya tepat? 11. Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN HATI-HATI 12. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA, PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI 18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK 13. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 14. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 15. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 16. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN YANG SANGAT BAIK 17. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi? 18. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi? IMPLEMENTASI, EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI MODEL MANAJEMEN STRATEGIS PENGAMATAN LINGKUNGAN Eksternal Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI Visi Tujuan Strategi Kebijakan Internal Program Struktur Anggaran Prosedur Budaya Kinerja Sumberdaya UMPAN BALIK 3(a) 1(b) 1(a) Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi -Kebijakan Saat Ini Mengamati Lingkungan Eksternal: Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Sosial -Peluang -Kerja/Tugas -Ancaman 2 Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak 5 Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: -Misi -Tujuan Mengamati Lingkungan Internal: Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Struktur -Kekuatan -Budaya -Kelemahan -Sumberdaya 4(a) PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS 3(b) 4(b) 6 Hasilkan dan Evaluasi AlternatifAlternatif Strategis 7 8 Strategi Implementasi: -Program Seleksi dan Rekomend asi Alternatif Terbaik -Anggaran Evaluasi dan Pengendalian -Prosedur -Sinergi 1-6 : Perumusan Strategi 7 : Implementasi Strategi 8 : Evaluasi dan Kendali MODEL UMUM ANALISIS PERUBAHAN ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI ANALISIS KEPEMIMPINAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI 1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan EVALUASI DAN PENGENDALIAN KASUS Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT. KEM’S (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.) Pioneer Komoditas Rokok Ringan_PT.SAMPOERNA KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 1. PENDAHULUAN PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis di salah satu kota besar di Indonesia -Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak remaja di beberapa kota besar lainnya -Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan memimpin pasar -MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI -MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2) mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang menguntungkan. KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 2. Analisis Lingkungan Internal -2 Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2) penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman -Kondisi Penjualan: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2) laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka panjang menurun 12,26% -Kondisi Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi. -Kondisi Tenaga Kerja: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya; (2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.) KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 3. Analisis Lingkungan Eksternal di industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan) -Persaingan -Para pesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan (dalam satu mall) -Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas -Bila ekonomi kuat: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman secara langsung -Bila ekonomi resesi: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi sensitif terhadap harga -Sejak 1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik) KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 4. Analisis Pasar -Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali 1998-2000= 0,9-1,2% per tahun) -Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda berdasarkan KUALITAS dan HARGA -Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas -PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita, 20% asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak dan 2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten -Biaya promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan) KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 5. Analisis Operasional -PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi daripada industri umumnya. -Para tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama -Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan) -PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja) KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 6. Analisis Keuangan -Rasio Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya -Hal di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. -MASALAH: (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun; (2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap tahunnya 7,29%) -Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2) Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield = 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya. KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 7. Analisis Manajemen dan Organisasi -PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi -Direktur1: bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak dan bagian personalia -Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria -Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan -Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran -Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif -Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian. KASUS 8.a. INTERNAL Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR KETERANGAN BOBOT RATING SKOR KEKUATAN: -Reputasi yang baik di bidang pelayanan -Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya -Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan -Kualitas produk terjamin -Harga produk bersaing -Sistem kendali persediaan baik -Jalur distribusi dan sistem informasi baik 0,150 0,100 0,050 0,075 0,100 0,075 0,100 4 3 2 2 3 2 4 0,060 0,300 0,100 0,150 0,300 0,150 0,400 0,050 0,150 0,100 0,050 2 4 2 1 0,100 0,600 0,200 0,100 KELEMAHAN: -Memerlukan modal besar untuk berkembang -Banyak tuntutan konsumen -Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan -Prinsip “customer always right” terkadang menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya 1,000 2,950 KASUS 8.b. EKSTERNAL Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR KETERANGAN BOBOT RATING SKOR PELUANG: -Meningkatnya dayabeli masyarakat -PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar -Para pesaing hanya melayani segmen pasar tunggal -Kondisi geografis dan usia produktif makin meningkat 0,100 0,200 0,100 3 4 3 0,300 0,800 0,300 0,150 2 0,300 0,100 0,200 0,075 0,075 2 2 3 2 0,200 0,400 0,225 0,150 TANTANGAN: -Inflasi dan resesi ekonomi -Munculnya pesaing asing -Konsumen makin sensetif terhadap harga -Strategis bisnis mudah ditiru 1,000 2,675 PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan) TINGGI 4 KUAT SEDANG 2,68 LEMAH PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum) Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi) Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas) STABILITAS PERTUMBUHAN PENGURANGAN Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Konsentrasi via Integrasi Horisontal Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan STABILITAS Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba 2 1 32,95RATA-RATA 2 PERTUMBUHAN 3 RENDAH DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerat Kebangkrutan atau Likuidasi 1 STRATEGI PERTUMBUHAN STRA. TUMBUH KONSENTRASI: Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja 1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. 2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial) STRATEGI STABILITAS FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI CIRI PERUSAHAAN A.L: • Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) • Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) • Lingkungan dianggap lebih stabil • Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik STRATEGI FOKUS MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS KEUNGGULAN STRATEGIS TINGKAT STRATEGI KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN SELURUH INDUSTRI SEGMEN TERTENTU DIFFERENSIASI POSISI BIAYA RENDAH KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM) FOKUS KOMBINASI KOMBINASI SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN 1. Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu PERSYARATAN ORGANISASI UMUM 1. Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu RESIKO FOKUS 1. 2. 1. 2. Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 10. FORMULASI STRATEGI JANGKA PENDEK -Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik -Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing -Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai distribusi -Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet -Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana -Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.) -Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.) JANGKA PANJANG -Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing -Melakukan R&D dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet -Melakukan ekspansi secara horisontal KASUS Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR 11. IMPLEMENTASI STRATEGI PELAKSANAAN PROGRAM -PERENCANAAN ANGGARAN PENATAAN PROSEDUR BAKU SINERGI PAP TUGAS PAPER (Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang) 1. MS Agribisnis Hortikultura dan Obat (tanaman buah, sayur, hias, obat-empon-empon) 2. MS Agribisnis Tanaman Pangan (tanaman padi, palawija, dll.) 3. MS Agribisnis Perkebunan (karet, kopi, teh, kelapa sawit, dll.) 4. MS Agribisnis Perikanan (ikan darat, payau, laut, dll.) 5. MS Agribisnis Peternakan (daging, susu, telur, pakan, bibit, dll.) 6. MS Agribisnis Kehutanan 7. MS bank pendukung agribisnis SISTEM USAHATANI PERTANIAN Subsistem Pertanian Hulu Subsistem Budidaya Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan Subsistem Pengolahan Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik Subsistem Pemasaran Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi) BEBERAPA PUSTAKA 1. Muhammad, S. 2004. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. 2. Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategi. CV. Yrama Widya. Bandung. 3. Hunger, J.D. dan T.L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi. Yogyakarta. 4. Firdaus, M. 2008. Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta. 5. Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin. 2001. manajemen Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta. 6. Mursid, M. 2006. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta. 7. Samsudin, S. 2006. <anajemen Sumberdaya Manusia. Pustaka Setia, Bandung. 8. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad 21. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni. Metodologi Penelitian Bisnis. Andi, Yogyakarta. 10. Machfoedz, M. 2007. Pengantar Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta. 11. Rangkuti, F. 2005. Business Plan Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 12. Tunas, B. 2007. Memahami dan memecahkan Masalah dengan Pendekatan Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta. TERIMA KASIH SELAMAT BERTUGAS SELAMAT BERJUANG SUKSES SELALU