Chief Knowledge Officer-bilgi müdürü
Pek çok büyük kuruluşta ve bazı küçük kuruluşlarda,
yeni bir kurumsal yönetici ortaya çıkıyor - baş bilgi
sorumlusu. Şirketler bilgi yönetimi programlarını
başlatma, yürütme ve koordine etme pozisyonunu
yaratıyor. Hem rollerini anlamak hem de gelişen bilgi
yönetimi uygulamaları hakkında içgörü kazanmak için
Kuzey Amerika ve Avrupa'da yirmi baş bilgi sorumlusu
(CKO) üzerinde çalıştık.
Bilgi üzerine pek çok perspektif bulunmasına rağmen,
bilgi yönetiminin kabul edilmiş bir tanımı henüz mevcut
değildir. İncelediğimiz CKO'ların çoğunun bu tür bir
kavramsallaştırma için çok az zamanı var, ancak üç
noktada hemfikirler.
Günümüzde bilgi, rekabet avantajı için gerekli ve
sürdürülebilir bir kaynaktır. Hızlı değişim ve belirsizlikle
karakterize edilen bir çağda, başarılı şirketlerin sürekli
olarak yeni bilgiler yaratan, bunu organizasyonda yayan
ve teknolojilerde, ürünlerde ve hizmetlerde
somutlaştıran şirketler olduğu iddia ediliyor.1 Aslında,
birkaç sektör - örneğin, finansal hizmetler, danışmanlık
ve yazılım endüstrileri - değer yaratmanın temel yolu
olarak bilgiye bağlıdır. Böylece bilgi, temel ekonomik
kaynak olarak sermayenin, doğal kaynakların ve emeğin
yerini alıyor.
Şirketlerin bilgi yönetiminde iyi olmadıklarına dair genel
kabul vardır. Bilginin yaratılmasına ve ele geçirilmesine
değersiz olabilir, sahip olduklarını kaybedebilir veya
başkalarına verebilir, bilgi paylaşımını caydırabilir veya
engelleyebilir ve sahip oldukları bilgiyi hem kullanma
hem de yeniden kullanma konusunda yetersiz yatırım
yapabilirler. Her şeyden önce, belki ne bildiklerini
bilmeyebilirler. Bu muhtemelen açık veya ifade edilmiş
bilgi için doğrudur: kelimeler ve sayılarla ifade
edilebilen ve bilimsel formüller, kodlanmış prosedürler
veya evrensel ilkeler olarak kolayca iletilebilen ve
paylaşılabilen bilgiler. Kuşkusuz zımni ya da ifade
edilmemiş bilgi için doğrudur: daha kişisel, deneyimsel,
bağlama özgü ve resmileştirilmesi zor olan; başkalarıyla
iletişim kurmak veya paylaşmak zordur; ve genellikle
bireylerin ve ekiplerin kafasındadır.
Değer yaratmadaki bilginin potansiyelini ve onu tam
olarak kullanmadaki başarısızlığını kabul eden bazı
şirketler, bilgi yönetimi programlarına girişmişlerdir.
Bunlar, bilgiyi bir kaynak olarak yönetmeye yönelik
açık girişimlerdir, özellikle:
Bilinen bilgileri oluşturmak, korumak ve kullanmak
için teknikler ve süreçler tasarlamak ve kurmak.
Bilinmeyen bilgileri keşfetmek ve serbest bırakmak
için ortamlar ve etkinlikler tasarlamak ve yaratmak.
Bilgiyi bir kaynak olarak yönetmenin amacını ve
doğasını ifade etmek ve onu diğer girişim ve
programlarda somutlaştırmak.
Bu üç faaliyetin sadece veya hatta esas olarak
organizasyon içi olması gerekmez. Emin olmak için,
genellikle bir organizasyonun hem içinde hem de
birimleri arasında bilgi yeteneklerini geliştirme
potansiyeli vardır. Ancak dışsal veya örgütler arası
olasılıklar en azından çekici ve sonuçta daha önemli
olabilir. Bunlar, örneğin ortaklar, müttefikler, aracılar,
tedarikçiler ve müşterilerle karşılıklı bilgi paylaşımını
içerir. Aynı şekilde, bazı bilgilerin dışarıdan sızmasını
korumak, entelektüel sermaye oluşumuna odaklanmış
şirketler için hayati bir endişe olabilir.
Entelektüel varlık (veya sermaye) yönetimi ve örgütsel
zeka gibi mevcut hareketler, bilgi yönetimi ile yakından
ilgilidir.5 Örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi gibi diğer
ilgili temalarla birlikte, bunlar ortaya çıkan bilgi
yönetimi uygulamasından farklı bir şekilde
kavramsallaştırılabilir veya uygulanabilir. , bazı
durumlarda, hemen hemen aynı olabilirler. Sonuç
olarak, bu tür girişimlere liderlik eden ve aslında
kendilerini CKO'lar olduklarını hissedecek olan bazı
şirket yöneticileri vardır. Bununla birlikte, entelektüel
sermaye müdürü veya örgütsel öğrenim başkan
yardımcısı gibi farklı unvanları vardır.
Baş bilgi sorumlusu veya CIO'nun çok daha yaygın ve
yerleşik rolü, bazen CKO'nunkine benzer olduğu
düşünülse de, oldukça farklıdır. CIO'ların farklı
sorumlulukları vardır - BT stratejisi, BT operasyonları ve
BT işlevini yönetme - ve şimdiye kadar tüm bilgi
yönetimi faaliyetlerini resmi olarak üstlenmemişlerdir.
Bir CKO'nun olduğu yerde, muhtemelen bir CIO da
vardır, ancak sonuç doğru değildir.
İncelediğimiz "baş bilgi yetkilileri", başlıklarında "bilgi"
bulunan üst düzey kurumsal yöneticilerdir. Başka bir
deyişle, özellikle bir bilgi yönetimi programını
düzenlemek için atandıklarını varsayabiliriz. Bunların
hepsi bu roldeki ilk görevlilerdir ve çoğu iki yıldan az bir
süredir görevde bulunmaktadır. Onları yarı
yapılandırılmış yüz yüze görüşmeler ve bir kişilik
değerlendirme anketi kullanarak inceledik. Ardından,
sonuçlarımızı toplu deneyimleriyle karşılaştırmak için
bazı katılımcılarla iki atölye çalışması yaptık.
Meraktan başka nedenler, bilgi şeflerini neden
araştıralım? Sekiz pratik soru öne çıkıyor:
CKO'lar ne yapar? (Şimdiye kadar hangi faaliyet ve
müdahalelerde bulundular?)
CKO modeli var mı? (Hangi yetenek ve yetkinlikleri
gerektirirler?)
Bir CKO'nun bir CIO'dan farkı nedir? (Bir kişi her iki rolü
de üstlenebilir mi?)
Tipik bir CKO profili veya kişiliği var mı? (Bir CEO olarak
bir CKO atamak isteseydim, nasıl seçerdim?)
Bir CKO hangi kaynakları ve desteği gerektirir? (CEO
olarak boş bir çek imzalıyor muyum?)
Deneyimin ilk dersleri nelerdir? (CKO'lar için ortaya
çıkan “kritik başarı faktörleri” var mı?
CKO'nun rolü muhtemelen devam edecek mi? (Geçici
bir rol mü yoksa kısa vadeli bir heves mi?)
Bilgi yönetimi bir CKO gerektiriyor mu? (Bir CKO'ya
başlamak için yanlış yer mi atamak?)
Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, CKO'ların kendi
organizasyonlarında yaptıklarında farklılıklar bulmamıza
rağmen, kişisel profillerinde ve bugüne kadarki
deneyimlerinde dikkate değer bir benzerlik bulduk.6
"Baş bilgi sorumlusu" alışılmadık ve dikkat çekici bir
unvan; bir katılımcının dediği gibi: "Şirketteki en iddialı
unvana sahip olma onuruna sahibim." Çalışmamız,
CKO'ların da sıradışı olduğunu ve insanları tutukladığını
gösteriyor.
CKO'lar Ne Yapar?
CKO'nun rolü o kadar olgunlaşmamış ki herhangi bir iş
belirtimi yok. Farklı şirketlerin bundan farklı beklentileri
olması muhtemeldir. Bu yüzden CKO'lar önce kendileri
için bir gündem oluşturmalı ve genellikle ilgili hızlı
öğrenmeye atıfta bulunmaktadırlar. Bunun temel
nedeni, misyonlarının veya yetkilerinin net
olmamasıdır. Bir CKO, "Buradaki herkes, ben dahil, bilgi
yönetimi konusunda dikey bir öğrenme eğrisi üzerinde"
dedi. Neredeyse değişmez bir şekilde, CKO'lar CEO
tarafından atanır; Bir CEO, "O zamanlar bir CKO atamak
her şeyden çok daha içgüdüsel bir duyguydu" dedi.
Başka bir deyişle, CEO'lar CKO'ları analiz veya stratejik
mantıktan çok sezgi ve içgüdü yoluyla atadı.
Bu nedenle, üzerinde çalıştığımız CKO'lar, CEO'nun bilgi
yönetiminin nasıl bir fark yaratacağına dair örtük
vizyonunu keşfetmeli ve geliştirmelidir. Bir yandan
CEO'lar cesurca düşünüyorlardı; diğer yandan detaylı
düşünmüyorlardı. Ancak hedefleri oldukça açıktı ve
genellikle algılanan bu kurumsal eksikliklerin bir veya
daha fazlasını düzeltmekle ilgiliydi.
Devam eden operasyonlarda bilginin açık veya resmi
yönetimine dikkatsizlik.
İş geliştirmede kurumsal bilginin gizli değerini
kullanamama.
Stratejik karar vermedeki geçmiş başarısızlıklardan ve
başarılardan ders alamama.
Ürünlere gömülü veya çalışanlar tarafından tutulan
bilgilerden değer yaratmamak veya "para
kazanmamak"
Bu nedenle, birinci nesil bir CKO'nun birincil görevi, bir
bilgi yönetimi programını ifade etmektir. Bu, bilginin
doğasını ve değer potansiyelini anlatmayı ve yalnızca
bilgi yönetimi kavramını değil, aynı zamanda hem
kurumsal hem de hat veya yerel yönetime nasıl
satılacağını da içeren iki yönlü bir görevdir. Özellikle,
CKO'lar, olası bireysel veya yerel bilgi boşluklarını veya
fırsatlarını anlamak ve özelleştirilmiş bilgi yönetimi
projeleri başlatmak için üst düzey yöneticileri bire bir
görevlendirmeleri gerektiğini fark ettiler. Bir CKO'nun
açıkladığı gibi, "İnsanları bilgi yönetiminin sadece diğer
insanların yararına olmadığına ikna edemediğim sürece,
onları buna katılmaya ikna etmek için pek umudum
yok. Bunda kendileri için bir şey olduğuna ve ben de
onlar kadar önemsediğime inanmaları gerekiyor. Aksi
takdirde, alaycı manipülasyonun en son şekli olarak
karşımıza çıkıyor. "
Bu nedenle, CKO'lar "organizasyon içinde dolaşmak"
için çok zaman harcarlar. Özellikle, dört tür yönetici ile
etkileşime girerler (bkz. Şekil 1). Belirli bir bilgi yönetimi
fikri veya projesi hakkında heyecan duyan ve bu
nedenle nerede iyileştirmenin mümkün olduğunu
belirleyen ve muhtemelen yeni bir şey denemek
isteyenleri ararlar. Bunlar bilgi şampiyonlarıdır. Ayrıca,
üst düzey yönetici kadrosundan, bilgi yönetiminden
heyecan duyanları belirlemeye, kavramla özdeşleşmeye
ve bu kavram hakkında kamuoyuna açıklamalarda
bulunmaya çalışırlar. Bunlar, bilgi yönetimi projelerine
yatırım yapacak ve bunları destekleyecek potansiyel
bilgi sponsorlarıdır.
Şaşırtıcı bir şekilde, incelediğimiz birkaç CKO da bilgi
yönetimine ve / veya bir CKO'nun atanmasına düşman
olan yöneticileri belirlemek için zaman harcadı. Yeni ve
henüz iyi tanımlanmamış bir kurumsal girişimde,
özellikle de CEO'nun kişisel (veya kendine özgü)
desteğiyle, davaya dönüştürülmesi veya şimdilik
kaçınılması gereken şüpheciler ve gericiler olacağını
hissediyorlar. Bunlar bilgi şüphecileri. Son olarak, CKO,
herhangi bir maddeyle ilgili bir proje başlattıktan sonra,
uygulamada müttefiklere, tipik olarak BS yöneticilerine
ve İK uzmanlarına ihtiyaç duyacaktır. Bunlar bilgi
ortaklarıdır.
Ancak nadiren bu ortaklar kuruluş dışından geliyorlar.
Örneğin, CKO'lar, yönetim danışmanlarının nasıl
yardımcı olabileceğine şüpheyle yaklaşıyorlar ve
öğrenme eğrisinin kendilerinden daha aşağıda
olduklarını düşünüyorlar. Görüşülen bir kişi, "Bilgi
yönetimini bir fırsat olarak gören ve bu alanda uzmanlık
pazarlayan danışmanlar aslında bu konuda bizden daha
az şey biliyor." Benzer şekilde, CKO'lar kısa süre sonra
konferanslardan ve dış iletişimden öğrenilecek çok az
şey olduğu sonucuna vardılar çünkü bilgi çıkarmanın
bilgi paylaşımından daha yaygın olduğunu keşfettiler!
CKO’nun kelime dağarcığındaki yaygın bir kelime
"tasarım" dır. CKO'lar, bilgi dizinleri, bilgiye dayalı
sistemler, bilgi yoğun iş ve yönetim süreçleri, bilgi
alışverişi etkinlikleri, bilgi paylaşım fiziksel alanları ve
bilgi koruma politikalarının tasarımcılarıdır. Çoğunlukla
tasarımları kavramsaldır. Başka bir deyişle, bir
şampiyonla birlikte bir fikir üzerinde çalışırlar ve
tasarım önerilerine katkıda bulunurlar ve bir
danışman veya sistem analistinin yapacağı gibi, ortaya
çıkan bilgi yönetimi uygul amasından düşünceyi
enjekte ederler. Daha sonra ilgili ortakların yardımını
alırlar.
Ancak bazen CKO'ların kendileri de sponsor olur.
Örneğin, gayri resmi sosyal etkileşimi, düşünmeyi ve
tesadüfi konuşmaları teşvik etmek için toplantı, yemek
yeme ve dinlenme yerlerinin yapımını teşvik eder ve
sözleşme ile yönetirler. Bazı kuruluşlarda, kuruluş
çapında veya ekip tabanlı iletişimi ve bilgi paylaşımını
kolaylaştırmak için intranetler ve video konferansların
(ve ilgili grup yazılımlarının) birincil
destekleyicileridirler. Ve özellikle danışmanlıklar,
finansal hizmetler ve bilime dayalı üreticiler gibi bilgi
yoğun firmalarda, entelektüel sermayeyi hem ölçmek
hem de korumak için girişimleri yönlendirirler. Başka bir
deyişle, kurumsal çapta bilgi yönetimi yatırımları
genellikle CKO gibi yüksek düzeyde işlevsel olmayan bir
sponsora ihtiyaç duyar.
İncelediğimiz yirmi CKO, bilginin hem açık hem de zımni
boyutlarını kabul ediyor. Açık bilginin yakalanması,
kodlanması, depolanması, korunması ve paylaşılmasını
ele almak ve iyileştirmek için erken fırsatların var
olduğuna ve bunun potansiyel şampiyonların ve
sponsorların ortak olarak özdeşleştiği alan olduğuna
inanıyorlar. Bununla birlikte, bazıları en değerli ve
kullanılmayan bilginin zımni olduğuna ve bu alana
odaklandığına inanıyor. Özellikle, konuşmaları ve
plansız veya tesadüfi karşılaşmaları teşvik etmeye ve
kolaylaştırmaya çalışırlar. Bu nedenle fiziksel toplantı
alanları tasarlamak onların gündeminde. CKO'ların
tercih ettiği zımni alanda ikinci en iyi müdahale video
konferansdır. Bu, aynı zaman / aynı yer diyalogu ile aynı
zaman / aynı yer etkileşimini artırır, ancak hem sözlü
hem de sözlü olmayan mesajları korur.
Dolayısıyla, çoğu CKO hem sosyal hem de teknolojik
yatırımları başlatır. Bir CKO, bilgi yönetimini "yüzde 20
teknoloji ve yüzde 80 kültürel değişim" olarak
tanımladı. Bu nedenle CKO'lar tek tanrılı değil, eklektik
değişim ajanlarıdır. (Tipik bilgi yönetimi girişimlerinin
bir matrisi için bkz. Şekil 2.)
MODEL CKO
CKO'ların iki temel tasarım yetkinliği vardır:
teknoloji uzmanı ve çevrecidirler. Bilgi teknolojisine
ve ayrıca sosyal çevreye yatırımları teşvik eder ve
başlatırlar. Her iki tür projeyi de yönetebilmeleri
gerekir (bkz. Şekil 3). Bir teknoloji uzmanı olarak
CKO, hangi teknolojilerin bilgi yakalamaya,
depolamaya, keşfetmeye ve özellikle de
paylaşmaya katkıda bulunabileceğini anlamalıdır.
Bunların birkaçı yeni ortaya çıkan yeni
teknolojilerdir. Bu nedenle CKO'nun, neyin işe
yaradığını değerlendirmek, bir teknolojiyi ne zaman
benimseyeceğine karar vermek, sağlanan fırsatları
değerlendirmek ve zorlu uygulama sorunlarını
değerlendirmek için teknoloji hakkında yeterince
bilgilendirilmesi gerekir. Bazı durumlarda, CKO, BT
projesinin sponsorudur ve neredeyse her zaman
CIO veya kıdemli bir IS yöneticisi ile birlikte
çalışmak zorundadır. Bu nedenle CKO'nun teknoloji
ortaklarıyla güvenilir tartışmalar yapmak için
güvene ihtiyacı vardır. İncelediğimiz CKO'lar
arasında bu, resmi BT eğitiminden ziyade BT
projelerine geçmişte katılımdan
kaynaklanıyordu.
Böyle bir teknoloji yeteneği isteğe bağlı değildir:
İncelediğimiz CKO'lar, bilgi yönetiminin
organizasyonel alanında tek başına
çalışamayacaklarını kabul etmektedir. Aslında, ilk
girişimleri genellikle bilgi dizinleri oluşturma, bilgi
paylaşım grup yazılımı geliştirme veya intranet
oluşturma gibi BT'ye dayanmaktadır. Yakın
zamanda atanan bir CKO'nun bildirdiği gibi,
"Birbirini tanımayan insanları birbirine bağlamak
için umutsuzca bir intranete ihtiyacımız olduğunu
gördük." Yeni ürün geliştirme veya satış
planlaması gibi bilgi yoğun yönetim ve iş
süreçlerinin yeniden yapılandırılması, genellikle
deneyimleri ve fikirleri kaydetmek için grup
yazılımı veya üzerinde mutabık kalınan veya
sürekli güncellenen bilgiden çalışmak için bir
veritabanı gibi bilgi paylaşım BT uygulamasının
geliştirilmesini gerektirir. -Nasıl.
Aksine, örgütsel alan ve zımni bilginin yönetimi çok "daha
yumuşak" yetkinlikler gerektirir. Burada, CKO'lar tasarım
rollerini, yani hem düzenlenmiş hem de şans eseri sohbetleri
teşvik eden ve kolaylaştıran sosyal ortamların yaratılması
veya daha bilinçli bilgi yaratımı ve alışverişini teşvik eden
olayların ve süreçlerin geliştirilmesini vurguluyor. Bu nedenle
CKO aynı zamanda bir çevrecidir ve bu da birkaç şeyi ima
eder. Ofis ve dinlenme alanlarının tasarlanması veya inziva
yerleri ve öğrenme merkezlerinin satın alınması ve döşenmesi
gibi alan tasarımını içerir. Bir CKO, "Zamanımın yüzde 90'ını
konuşmalar için pazarlar yaratarak geçiriyorum" diye
yansıtıyordu. Birbirleriyle nadiren etkileşime giren ortak ilgi
alanlarına sahip toplulukları bir araya getirmeyi içerir.
Örneğin, kilit müşterilere hizmet eden veya onlar hakkında
bilgi sahibi olan farklı işlevlerde bulunan herkes bilgi alışverişi
(özellikle deneyim ve dedikodu) için bir araya getirilebilir veya
bağlanabilir.
Çevreci olmak, aynı zamanda, bireye odaklanan teşvikleri
ortadan kaldırmak, kolektif bilgi gelişimini ve paylaşımını
gözle görülür şekilde teşvik etmek, insanları riskten
kaçınmaktan caydırmak ve deney yoluyla öğrenmeyi teşvik
etmek için performans ölçümü ve yönetici değerlendirme
sistemlerini kökten yeniden tasarlamak anlamına gelir. Daha
temel olarak, çevreci olmak, bilgi yaratma konusundaki
vurguyu artıran ve kapasitelerini geliştiren herhangi bir
yönetim eğitimi ve organizasyonel gelişim girişimlerine
bağlanmak anlamına gelir. Örnekler arasında deneyim
paylaşım etkinlikleri için düzenleme ve hızlı yöneticiler için
deneyim şekillendirici projeler ve görevler ve geniş ve derin
bilgi edinme ile kariyer geliştirme programları aşılama yer alır.
LEADING AND MANAGING
İncelediğimiz CKO'larda da iki liderlik özelliği belirgindir (bkz.
Şekil 3). Hepsi kendilerini yeni bir faaliyet, yetenek veya işlev
başlatan inşaatçılar olarak görür. Bu nedenle CKO, iş
geliştirme ve bir şeyler büyütme konusunda heyecan duyan,
kendi kendine başlayan bir kişi olmalıdır. Çalışılan CKO'lar,
yeni oluşturulmuş bir pozisyona, özellikle de etiketi alay
etmeye davet eden (en çok başlıklarında bilgi sahibi olmasına
rağmen) üstlenmenin içerdiği kişisel riskleri kabul ettiler.
Bununla birlikte, incelenen tüm CKO'lar risklerden etkilenmiş
görünüyor. Bu yenilik, macera ve risk alma ruhu “girişimci”
etiketini davet ediyor; bu, CKO'ların hemen özdeşleştiği
yerdir.
Bu tür girişimciliğin kritik bir özelliği, bilgi yönetimini kurumsal
dönüşüm için bir araç olarak kullanmanın sonuçlarıyla başa
çıkabilen bir stratejist olmaktır. Bir dereceye kadar, CKO
vizyonerdir, CEO'nun aklındaki büyük resmi görebilir, ancak
aynı zamanda bir şeyler yapmanın yeni yollarını düşünmek
ve yine de sonuçlara odaklanmak için bunu eyleme
dönüştürebilir. Kısacası, tanıştığımız CKO'lar bir şeyler inşa
ederek ve onu görerek hareket ediyorlar. Bir CKO, "bunu geri
almaktan nefret edeceğini" düşündü. Dolayısıyla, CKO'lar
Ancak vizyon ve kararlılık yeterli değildir. CKO aynı zamanda
bir danışmandır. Fikirleri ortaya koymalı ve tohumlamalıdır ve
diğer insanların fikirlerini dinlemeli ve eğer mantıklı ve bilgi
vizyonuna uyuyorlarsa onları desteklemelidir. Başka bir
deyişle, fikirler ve projeler olmadan, bilgi yönetimi
muhtemelen retorikten biraz daha fazlası olacaktır.
Dolayısıyla, klasik yönetim danışmanlığında olduğu gibi,
değerli bir beceri, yeni fikirleri yöneticilerin kendi iş ihtiyaçları
ve "alıcı değerleri" ile eşleştirmektir.organizasyonların içindeki
girişimcilerdir.
İlişkileri yönetmek bu nedenle önemli bir yetenektir. CKO
yalnızca etki, ikna ve gösteri yoluyla faaliyet gösterebilir. Ve
başkalarının ön plana çıkmasına ve övgüyü almasına izin
vermeye istekli olmalıdır. Bir CKO, rolü "şimdiye kadar sahip
olduğum en etkileyici iş" olarak tanımladı. Aynı zamanda,
şirketin değişim iştahını okuyabilmek ve diğer değişim
girişimlerine nasıl bağlanılacağını ve onlarla birlikte nasıl
çalışılacağını takdir edebilmek önemlidir. Bir CKO,
"performansta bir fark yaratmaya kararlı" olduğunu söyledi,
ancak CKO "kuruluşun iş modelini anlamadığı ve ilgili ve değer
yaratacak bilgi türleri konusunda net olmadığı" sürece bu tür
hedeflerin işe yaramayacağını ekledi. Bu yansıma, üst düzey
bir strateji danışmanının temel yetkinliği gibi görünüyor.
Bu nedenle CKO modeli birden fazla yetkinliğe ihtiyaç duyar.
Daha özel olarak, Şekil 3'teki model, diğer ilgili işlerden
belirgin farklılıklar önermektedir. Girişimci ve danışmanın
“öncü” ekseni, CEO'nun stratejik, bütünleştirici ve kurumsal
çapta niteliklerine sahiptir. Ayrıca, değişim temsilcisinden
beklenen katalizör, satış ve uygulama niteliklerine de sahiptir.
Çevreci ve teknoloji uzmanının “yönetme” ekseni, insan
kaynakları uzmanının daha yumuşak, örgütsel ve süreç odaklı
bakış açısına sahiptir. Ayrıca CIO'nun teknolojik, sistem ve
bilgi perspektifine sahiptir. Tüm bu açılardan, CKO, belki de
CEO'nun genellikle beklendiğinden daha derin ve CIO'nun
olmak istediğinden ya da olması gerektiğinden daha geniş.
CKO'nun gerektirdiği nitelikler alışılmadık ve belki de nadir bir
karışımdır.
PROFILE CKO
Bir CKO atıyorsanız, birini gördüğünüzde nasıl tanıyorsunuz?
Çevreci ve teknoloji uzmanı olarak, bir CKO'nun bakış açısı
veya zihniyetinin geniş olması gerekir. Bugüne kadar atanan
CKO'lar çeşitli geçmişlere sahiptir ve genellikle çeşitli rollerde
çalışmışlardır. Çalıştığımız kişilerin mesleki geçmişleri finans,
hukuk, pazarlama, İK ve BT'den gazetecilik, akademik eğitim
ve danışmanlıktan küçük bir şirketin veya bir işletme biriminin
CEO'suna kadar uzanmaktadır. Genel olarak, CKO'lar tek
başına kariyer izleyen insanlar değildir. Örneğin biri, BT, süreç
değişikliği danışmanlığı ve organizasyonel öğrenim alanlarında
işler yaptı; diğeri danışman, akademisyen, editör ve
antropolog olmuştur.
Başka bir deyişle, kariyer deneyiminin genişliği bir
avantaj gibi görünüyor. İncelediğimiz neredeyse tüm
CKO'lar kırklı yaşlarında veya ellili yaşların başındadır;
çoğu kadın. Hiçbiri emekliliğe yaklaşmıyor. Yeni ve kötü
tanımlanmış bir kurumsal rolün belirsizlikleri ve CEO
tarafından önemli görülme ihtiyacı, görünür ve başarılı
bir başarı siciline sahip ancak aynı zamanda şirkette
daha ileriye gidecek bir yöneticinin ideal bir atama
olduğunu göstermektedir.
Bir CKO olmanın girişimcilik ve danışmanlık boyutları,
kurumsal itibar ve güvenilirliğin önemini ortaya
koymaktadır. İncelenen CKO'lar, kendi
organizasyonlarındaki yerleşik figürlerdir; Mevcut
işverenlerinde ortalama hizmet süresi dokuz yıldır.
Organizasyondaki deneyimin uzunluğu, muhtemelen,
özellikle geçmiş başarının gözle görülür bir kaydı varsa,
işin girişimcilik ve inşaat yönlerine güvenilirlik
kazandırmaya yardımcı olur. Kuruluşu, kültürünü ve kilit
aktörlerini bilmek muhtemelen kabul edilebilirlik sağlar
ve işin danışmanlık ve etkileme yönlerinde avantajlar
sağlar. Bir CKO'nun gözlemlediği gibi, “O zaman hem
geniş hem de derin olduğunuza güveniyorsunuz. Sen
oradaydın ve bunu yaptın. "
Bir CKO için ideal özgeçmiş, geniş bir kariyer deneyimi
ve organizasyona aşinalık içeriyor gibi görünse de,
üzerinde çalıştığımız CKO'ların kişilikleri öne çıkıyor.
Görüşmelerde, başarmaya çalıştıkları şeye karşı bulaşıcı
bir coşkuyla köpürdüler. Hem bilgi ile ilgili fenomenleri
merak ediyorlar hem de bugüne kadarki CKO
deneyimleri hakkında düşünüyorlar. Bilgi yönetiminin
hem uygulanabilir olduğunu hem de kurumsal
performansı iyileştirebileceğini kanıtlamak için son
derece motive olmuşlardır - "güdümlü" en iyi tanımdır. Bir
CKO gayretinde neredeyse özgecildir, "Doğru görev ve doğru
destekle bunu daha iyi bir iş haline getirebilirim ve onu daha
iyi bir iş haline getirerek daha iyi bir dünya haline gelmesine
yardımcı olabilirim. . . . Potansiyel etkim sınırsız. " Yine de,
başarı görünür olduğu ve en azından kısmen bilgi yönetimi
programına atfedilebileceği sürece, herhangi bir başarı için
övgüyü kimin aldığını umursamıyor gibi görünüyorlar.
PERSONAL TARITS
Bu kişisel izlenimler, kişiliğin psikometrik bir
değerlendirmesini yapmamızı sağladı.7 Profiller, nüfusun
geneline ilişkin “puanları” yansıtıyor, burada 3 = ortalama
(bkz. Tablo 1). Duygusallıkla ilgili görece düşük puan,
CKO'ların daha iyi huylu, iyimser, ılımlı olma ve ortalamadan
daha stres ve hassas durumlarla başa çıkma konusunda daha
yetenekli olduğunu ve problemler üzerinde zararlı bir şekilde
durma ihtimalinin olmadığını göstermektedir.
Dışa dönüklük değerlendirmesi, CKO'ların başkalarıyla yakın
ilişkiler kurmak gibi sosyal toplantılardan hoşlandıklarını,
enerjik olduklarını ve hayatlarına çok şey sığdıklarını, heyecan
aradıklarını ve neşeli olduklarını gösterir. Açıklık konusundaki
yüksek derecelendirmeler, yeni şeyler veya farklı yaklaşımlar
deneme isteğini gösterir. CKO'lar muhtemelen hoşgörülü
görünüyorlar ve sorunları sabit standartlara bağlı kalmak
yerine kendi koşullarında ele alıyorlar. Muhtemelen
kendilerinin ve başkalarının duygularını kabul ederler ve soyut
ya da yaratıcı düşünceden zevk alırlar.
Uyumluluk için neredeyse ortalama derecelendirme, bir
durumun taleplerini karşılamak için davranışı değiştirme
eğilimini gösterir. Başkalarına güvenirler ama aynı zamanda
başkalarının niyetlerini de bilmeleri gerekir. Bireyin
ihtiyaçlarını uygun şekilde dikkate alarak dürüst ve
başkalarına karşı düşünceli davranırlar. CKO'lar bazı
durumlarda işbirliğine dayalı, bazılarında ise rekabetçi
görünmektedir. Alçakgönüllüler, ancak kendi çıkarlarını
koruyabiliyorlar ve sempati duyuyorlar, ancak bundan
yararlanmadan.
CKO'lar aynı zamanda vicdanlılık konusunda ortalama
görünmektedir, bu da kontrol ve başarı ihtiyacı ile daha kolay
el atma tarzı arasında bir denge olduğunu göstermektedir. Bu,
kendiliğindenliğe, kılavuzlar dahilinde çalışma yeteneğine,
aynı zamanda gerektiğinde kılavuzların dışına çıkmaya ve
statükodan hırs ve memnuniyete izin verir.
Bu nedenle, potansiyel CKO'lar, kariyer deneyimi ve
organizasyona aşinalığın yanı sıra bu kişisel niteliklere de
ihtiyaç duyar. CKO'ların girişken ve enerjik, aynı zamanda
hoşgörülü ve pragmatik olması gerekir. Hedef odaklı olmaları
ve değişimle ilgilenmeleri gerekir, ancak ne saf ne de kendini
yüceltme ile yönlendirilmemelidirler. Bir misyonları var ama
dengeli. Bilgi yönetiminin amaçlarını ve ortaya çıkan CKO
rolünün doğasını analiz ettiğimizde, bunlar, belki de nadir
nitelikler olsa da uygun görünmektedir. Açıklayıcı kanıtlarımız,
bugüne kadar CEO'ların bir CKO'dan neyin gerekli olduğunu
tam olarak anladığını ve uygun kişileri atadığını gösteriyor.
Bir CKO'NUN hangi desteğe ve kaynaklara ihtiyacı var?
Bir CEO veya yönetici ekibinin, bir CKO'nun
işini yapmak için ihtiyaç duyduğu kaynakların
düzeyini ve doğasını anlaması gerekir. Şu
anda, CKO'ların bütçeleri ve personeli
mütevazıdır, ancak daha uzun vadede
harcamaları artabilir. Kısmen, bazı gevşek
kaynaklara olan ihtiyaç belirginleştiğinden,
üst düzey sponsorluk gereklidir.
Mevcut CKO bütçeleri üç nedenden dolayı
küçüktür:
İlk olarak, ideal olarak, herhangi bir bilgi
yönetimi projesi veya yatırımı, işletme çapında
ise kurumsal olarak finanse edilir ve eğer iş
birimi veya bireysel düzeyde ise yerel olarak
finanse edilir. Bu nedenle, CKO için isteğe
bağlı fonlar yalnızca tohum projeleri,
deneyler, özel çalışmalar ve yeni fikirler için
gereklidir. Örneğimizdeki bir CKO, ilk yılında
yapabileceklerini ve yapamayacaklarını
anladığında ilk bütçesinin yarısını geri verdi.
İkincisi, çoğu CKO'nun, genellikle yalnızca üç
ila on iki kişi arasında değişen ve genellikle
uzman danışman olarak çalışan küçük kadrosu
vardır. Bununla birlikte, incelenen CKO'lardan
üçünün daha fazla kadrosu var çünkü mevcut
insan kaynakları, BT veya danışmanlık
birimlerini edindiler. Bazen, CKO, noktalı çizgi
temelinde kendisine rapor veren bölüm bilgi
yöneticilerine sahip olabilir. İncelenen
CKO'ların, sürekli bakım gerektiren kalıcı bir
işlev veya yetenek yaratma isteği yoktur. Çoğu
CKO, rollerini sonlu olarak tasavvur eder.
Herhangi bir özel bilgi yönetimi girişimleri
geçicidir çünkü amaç gömülü bilgi
yeteneklerine ulaşmaktır.
Üçüncüsü, bu aşamada, hem bütçe hem de
personel seviyeleri büyük ölçüde kurumsal
bilgi yönetimi programının mevcut ihtiyaçları
ve ilerlemesi tarafından belirlenir. Tam
momentum muhtemelen hala uzaktadır. Bir
CKO, "Bu aşamada, yine de büyük bir kadroyla
ne yapardım?" Diye sordu. Bununla birlikte,
birçok CKO, daha fazla bilgi yönetimi projesi
başlatıldıkça, daha geniş ve daha zengin
iletişim teknolojilerine yatırımlar gerekli
görüldükçe ve bölüm yöneticileri daha fazla
danışma yardımı talep ettikçe gelecekte
önemli ölçüde daha fazla kaynağa ihtiyaç
duyulacağını öngörmektedir.
CKO'ların vurguladığı kaynakların nicelikten
çok niteliğidir. Rolün ilk sahipleri olarak,
CKO'lar kendi kadrolarını atama lüksüne
sahiptir; kendi ekiplerini özenle seçmenin
önemini ve değerini vurgularlar. CKO'ların
çoğu, ekip konseptini vurguladı, sadece küçük
personel ekip çalışmasını teşvik ettiği için
değil, aynı zamanda kolektif öğrenmeye açık
bir ihtiyaç olduğu için. Ayrıca, CKO'lar, bilgi
projelerine atanan ancak sponsor birimin hala
"sahip olduğu" kişilerden oluşan daha büyük
sanal ekipleri çalıştırma eğilimindedir.
Belki de en önemli “kaynak” CEO desteği ve
sponsorluktur. Bunun nedeni sadece
CKO'ların böylesine yeni, iddialı ve belirsiz bir
rolün "kralla ve bir şampiyonla ve başlangıçta
bir şampiyonla ve sponsorla bir ilişki"
gerektirdiğine inanması değil. Bunun nedeni,
CEO'ların onları atamasıdır ve daha sonra
görünür bir destek olmadan, CKO potansiyel
olarak savunmasız hale gelir. Bir CKO, "CEO
fikrini değiştirirse ölürüm" yorumunu yaptı.
Bir başkası zaten bu riski yaşamıştır. Sponsoru
CEO kovuldu ve yerine geçen CEO bilgi
yönetimi programını iptal etti ve CKO
pozisyonunu ortadan kaldırdı.
Bununla birlikte, CEO desteği için daha ince
nedenler var. Birincisi, böylesine etkili bir işte
üst düzey sponsorluk yardımcı olur. Görüşülen
bir kişi, "Bu sadece uygulanabilirdi çünkü
herkes CEO'nun arkamda olduğunu biliyordu"
yorumunu yaptı. İkincisi, en azından evrimin
şu anki aşamasında, CKO'nun biraz örgütsel
gevşemeye ihtiyacı var. Tüm CKO'lar,
düşünmek, hayal etmek, konuşmak ve
satmak için zamana olan ihtiyacı vurguladı.
İşlerine iki veya üç yıl kala, bilgi yönetimini
teşvik etmek ve yerleştirmek için ilk
düşündüklerinden daha fazla zamana
ihtiyaçları olduğunu fark ederler. Buna ek
olarak, bir CKO, özellikle tasarım rolünde,
sadece bir şeyler denemek için bir alana ve
fırsata sahipse fayda sağlar. Ve incelenen
CKO'lar şimdi, önemli inisiyatifler
alabilmelerini ve bunları hayata
geçirebilmelerini sağlamak için çok yıllık
finansman garantisinin gerekli olduğunu fark
ettiler.
What Are the Early Lessons Learned?
Bu örgütsel durgunluk sorunu, CKO'ların
vurguladığı iki "kritik başarı faktöründen" biridir.
İkincisi, görünür CEO desteğinin ötesine geçen üst
düzey sponsorluktur. CKO, üst düzey yönetici
ekibini ve önde gelen bölüm yöneticilerini bilgi
yönetimine inandırmalıdır - kişisel güveni
kazanmaktan ve korumaktan ayrılamaz bir hedef.
Bu tür bir güven, başlangıçta CKO'nun
geçmişinden kaynaklanabilir, ancak çok
geçmeden, yalnızca görünür sonuçlarla sürdürülür.
Bu nedenle CKO'ların da başarılar peşinde koşması
gerekir. Çalışmadaki birçok CKO, yalnızca bilgi ve
entelektüel sermaye ölçütlerini tanıtmak için değil,
aynı zamanda kendi performanslarının ölçümlerini
önermeleri için baskı altındadır. Çoğu, “CEO bilgi
yönetiminin değerine zaten ikna olmuşsa, bilmesi
gerekenleri zaten biliyordur. Metriklere ihtiyacı
yok. " Ancak CKO'lar, bilgiyi yönetmenin işlerinde
onlara nasıl yardımcı olduğunu etkin bir şekilde
göstererek ve bariz faydalar sağlayan referans
projeler veya iyi vaka çalışmaları oluşturarak
potansiyel destekçileri kazanabileceklerini de
biliyor
CKO'lar tarafından yapılan daha kişisel bir
keşif, birkaç tür belirsizliği tolere etme
ihtiyacıdır. Birincisi, bilginin net bir tanıma
veya sağlam bir tanımlamaya uygun
olmamasıdır. Böylece, bir yandan, incelenen
CKO'ların kavramsallaştırma ve bilgi
çerçeveleri için çok az zamanı vardır; Öte
yandan, iş açısından anlamlı olduğu sürece
bilgi yönetimi olarak yorumlanabilecek veya
yorumlanabilecek herhangi bir fikri
desteklerler.
Bir başka belirsizlik de, CKO rolünün henüz
organizasyon şemasında belirlenmemiş
olmasıdır. İncelenen CKO'lar bu konuda
endişelenmiyor. Nitekim bazıları rolün devam
etmesini beklemiyor. Biri, "Amacım işten
çıkmak" dedi. Bununla birlikte, şaşırtıcı
olmayan bir şekilde, amaçları bilgi yönetimini
sürekli kılmak ve günlük organizasyon
hayatına yerleştirmektir.
Bu, üçüncü temel belirsizlik kaynağına
götürür. Çoğu yönetici, bilgiyi yönetmeye karşı
çıkmaz. "Aslında," dedi bir CKO, "bu şeyler
çoğu insan için çok sezgiseldir. . . . Neredeyse
kendini satıyor. " Ancak herhangi bir büyük
davranış değişikliğine veya bir bilgi yönetimi
projesine bağlı kalmak, iş değeri hakkında net
bir öneri gerektirir. Bu nedenle, incelenen
neredeyse tüm CKO'lar, mevcut iş kaygılarını
ve ortaya çıkan değer yaratma girişimlerini
belirlemek ve ardından bilgi önermelerini
bunlara bağlamak için önemli ölçüde zaman
ve çaba harcadı. Bu nedenle CKO'nun esnek,
fırsatçı ve yaratıcı olması gerekiyor.
İncelediğimiz CKO'lar büyük olasılıkla
beklediklerinden veya umduklarından daha
uzun süre bu işte kalacaklar. Bazı bilgi
projeleri, özellikle önemli teknoloji altyapısı
gerektiren projeler oldukça uzun vadelidir.
Bilgi yönetiminin faydalarını ve şirket
genelinde neler içerebileceğini ifade etmek ve
göstermek bile bir yıldan fazla sürer. Üç ila beş
yıl, gerekli asgari görev süresi olarak
görünmektedir. Çalışmadaki birkaç CKO girişimci ruhuna uygun olarak - bilgi yönetimi
kanıtlanana ve kendi kendini sürdürene kadar
ayrılmak istemiyor. "Yapacağımı söylediğim
şeyi yapmak için yeterince uzun süre ihtiyacım
var," diye yorum yaptı biri. Bir diğeri, "Gerçek
başarıyı göstermek istiyorum ve
göstermeliyim" dedi.
Dou you need a cko?
Bir CKO atamak, bir bilgi yönetimi programını
veya kampanyasını harekete geçirmenin,
yönetmenin ve koordine etmenin bir
yoludur. Kendi başına yeterli olması olası
değildir; evrensel olarak gerekli olma ihtimali
de yoktur. Aslında, bazı kuruluşlar bir CKO
atamadan bilgi yönetimi yönlerine yatırım
yapmaktadır.
Bilgi yönetiminin bir kavram ve uygulama
olarak varlığını sürdüreceğini önermek için
yeterli stratejik neden vardır. Post-endüstriyel
veya bilgi ekonomisinde, bilgiyi bir kaynak
olarak görmezden gelmek ölümcül olabilir.
Bu nedenle, en çekici hedef, toplam kalite
yönetiminde olduğu gibi, bilgi yönetiminin de
organizasyonlara gömülü hale gelmesi ve
bilginin, değer yaratma ve rekabet gücünün
açıkça zorunlu bir kaynağı haline gelmesidir.
Bu senaryoda, organizasyonun tüm üyeleri
bilgi yönetimine sahip olacak ve onu
yönlendirecektir. Bu nedenle, zaman içinde bir
CKO'nun önemi ve ihtiyacı azalabilir.
Ancak, bugünün CKO'ları, bilgi yönetiminin
büyük bir gündem oluşturduğunu ve önemli
ilerleme kaydetmenin zaman aldığını
keşfediyor. Böylelikle, bir sürücü, lider veya
koordinatör ivmeyi koruyabilir ve ayrıca
kuruluşun bilgi yeteneklerini artırma
konusunda öğrenmeyi (veya bilgiyi)
damıtabilir, kodlayabilir ve paylaşabilir. Bu
nedenle, bir CKO atamak, bir bilgi yönetimi
programına başlarken başlamak için iyi bir yer
olabilir. Atanan kişi, baş bilgi sorumlusu
unvanına sahip olmayabilir, ancak gerekli
profil, faaliyetler, kaynaklar ve başarı
faktörleri, incelediğimiz yirmi CKO tarafından
önerilenlere benzer olabilir.
Alternatif olarak, CEO'lar yeni bir pozisyon
oluşturmaktan ziyade CIO'nun rolüne bilgi
yönetimi sorumlulukları ekleme eğiliminde
olabilir. Bu uygunsuz görünüyor. Bazı CIO'lar
CKO modelinin yeteneklerine sahip olsa da girişimci, danışman, çevreci ve teknoloji
uzmanı - çoğu teknoloji uzmanı ve danışman
boyutlarında yüksek puan alacak, ancak
girişimci ve çevreci boyutlarda daha az başarılı
olacaktır. Ve CIO'lar, geçici bir ekibi beslemek
ve yönetmek yerine önemli bir işlevi
yönetmeye odaklıdır. Çoğu CIO, CKO rolünün
belirsizliklerini eklemeden yeterince gündem
talep ediyor.
Bu belirsizlikler - bir kaynak olarak bilgi, yeni
ve muhtemelen geçici bir rol, otorite yerine
etki yoluyla çalışmak zorunda olma ve
müdahale ile etki arasındaki ilişki - CKO'nun
rolünü karakterize eder. Dik bir öğrenme
eğrisi üzerinde ve az kaynakla, ancak CEO
desteği ve sponsorluğu ile çalışmak alışılmadık
bir durum değil, çoğu değişim temsilcisi
rolünün tipik bir örneğidir. Bununla birlikte,
incelediğimiz görevlilerin kişilik özellikleri ve
yeterlilikleri alışılmadık ve ayırt edicidir. Doğru
kişiyi bulmak, en az rolü yaratmaya karar
vermek kadar önemlidir.