Miguel Rosique Go
Efect
un virus
«Las distorsiones que
se producen desde el
punto final de consumo hasta el punto de
aprovisionamiento de
materias primas generan este efecto.»
La resistencia de una cadena la determina el eslabón
más débil, y el eslabón más débil de la Supply Chain
(SC) es la información que fluye por ella. El objetivo
de la SC es, por un lado, sincronizar los requerimientos del consumidor final con el flujo de materiales y,
por otro, transformar y mover las materias primas
desde el punto de suministro al punto de consumo en
el menor tiempo posible.
Lo que sucede es que las empresas que operan en una
SC actúan como empresas independientes unas de
otras, esto reduce la efectividad de la SC: pobre nivel
de servicio, altos costes operativos e incremento de
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onzález:
to Bullwhip:
s en la Supply Chain
Su cadena de suministro típica podría ser ésta: consumidores finales, tiendas al detalle, distribuidores y
CURRICULUM VITAE
MIGUEL ROSIQUE GONZÁLEZ
Miguel Rosique es Executive MBA por el Instituto de Empresa y estudió Ingeniería
Aeronáutica en la Universidad Politécnica de Madrid, además posee una amplia
formación en Estrategia y Marketing.
Ha trabajado siempre en entornos industriales y durante cinco años ha sido Director
de Logística de Macpuar, SA, empresa fabricante de aparatos elevadores, líder europeo
de su sector. Ha desarrollado procesos logísticos, redes de distribución, puesta en
marcha de almacenes, transportes, exportación... y es experto en nuevas tecnologías
aplicadas a la gestión logística, como la Radio Frecuencia. Actualmente es Product
Manager de su empresa como responsable de las estrategias de producto.
Con anterioridad trabajó en Zardoya Otis, Mundial Park, Excelsior y otras empresas
fabricantes de bienes de equipo como responsable de alguna división o unidad de
negocio. Durante una época fue empresario del sector servicios y nominado por ello
al Premio Joven Empresario del Año por la revista Actualidad Económica.
Imparte clases como profesor invitado en cursos de Logística y Supply Chain en el
IAF-PILOT y en alguna institución privada.
fábrica.
Los refrescos son un producto muy típico de los paneles Nielsen, por tanto los estudios de mercado son muy
precisos, de lo que se deduce que la empresa conoce
al detalle la demanda real en punto de venta de FunCola. Viendo la Figura 1 observamos que la demanda
del consumidor final es más o menos lineal, y por el
contrario la demanda de la tienda al distribuidor
empieza a distorsionarse, hasta que finalmente el distribuidor sitúa órdenes de pedido en la fábrica con una
cadencia que nada tiene que ver con la demanda real
del consumidor, originando unos picos-valles franca-
actividades que no añaden valor. La información no
viaja rápidamente por la cadena, y la que fluye está
Un ejemplo que nos resultará
familiar
distorsionada, en buena medida porque solemos
observar la información que proviene del agente más
próximo a nosotros. Las distorsiones que se producen
Hemos dicho que el Efecto Bullwhip se produce por
una información distorsionada en la cadena, pero
¿cómo se manifiesta esto en la empresa?
desde el punto final de consumo hasta el punto de
mente importantes.
Ahora quizás se esté usted preguntando por qué la
demanda que recibe la fábrica no es la real, y la contestación es simple: porque éste es precisamente el
Efecto Bullwhip. La variabilidad de la demanda se
amplifica conforme vamos acercándonos al origen de
aprovisionamiento de materias primas, es lo que
Imaginemos una empresa embotelladora de bebidas
la cadena y a partir de aquí podemos imaginar algunos
genera el denominado Efecto Bullwhip.
que tiene como producto estrella el refresco Fun-Cola.
de los problemas que está teniendo la empresa:
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• Exceso de capacidad instalada en planta.
• Sobreproducción y horas extraordinarias en otros
periodos.
• Servir pedidos incompletos por roturas de stock.
«El virus Bullwhip se
ha cobrado la cabeza
de más de un director
de logística.»
de la SC va lanzando pedidos continuamente según la
demanda va reduciendo el inventario unidad a unidad,
sino que espera a lanzar una orden cuando el stock se
encuentra en el punto estadístico de pedido. El detallista no envía un pedido a su almacén de reparto cada
vez que vende un bote de Fun-Cola,
• En ocasiones, exceso de inventa-
sino que lanza un pedido de varias
rio.
unidades para reabastercerse, con
• Compras a proveedores no habi-
objeto de minimizar costes de mani-
tuales por saturación de los actuales.
pulación, transporte, etc.
• Problemas financieros con el fondo
• Fluctuación de precios. Las pro-
de maniobra.
mociones de ventas y descuentos al
• Deficiente aprovechamiento de las
canal son muy comunes en cualquier
economías de escala.
SC, por tanto los patrones de compra
Figura 1.
• Aumento del plazo de entrega.
de los agentes de la cadena se ven
• Previsión de la demanda esperada. La previsión
afectados por pedidos que son lanzados con objeto de
de demanda es el resultado del estudio de los patrones
aprovechar las promociones, aunque no existan nece-
de demanda que se observan. Cuando un miembro de
sidades de inventario. Algunos autores opinan que esta
la cadena recibe un pedido, reajusta su previsión de
causa es la más importante del Efecto Bullwhip, y se
Seguramente ya ha identificado algunos problemas de
demanda en función de las tendencias que percibe, y
refieren a ella como un conflicto de intereses entre la
la lista que le resultan familiares. No se preocupe,
a su vez lanza un pedido aguas arriba de la SC sobre
logística y el marketing. Personalmente considero las
siempre que ha salido este tema en alguna conversa-
la base de esa previsión, por tanto se trabaja con los
dos primeras causas como de más importancia.
ción, casi todos mis colegas han identificado como
agentes más cercanos únicamente.
• Incremento de transportes urgentes.
• Aumento del número de entregas por pedido.
• Acumulación y racionamiento. Cuando se prevé un
mínimo tres o cuatro problemas como suyos. Lo importante ahora es ver qué factores pueden estar generando estas desviaciones que generan un pésimo nivel
de servicio.
• Pedidos por lotes. Cada miembro de la cadena
desabastecimiento de producto en el punto de venta,
lanza pedidos al miembro superior usando algún meca-
se lanzan órdenes de pedido en cantidades superiores
nismo de reposición de inventarios. Ningún miembro
a las necesitadas. Lo mismo sucede cuando se espera
una subida de precios dentro de la SC; esto genera
Causas del Efecto Bullwhip
Si la demanda del consumidor en el ejemplo de
Fun-Cola era conocida, y bastante previsible, analicemos las causas de por qué la demanda en fábrica se
ha distorsionado tanto; es decir, veamos qué causas
son el origen del Efecto Bullwhip:
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«Los patrones de compra de los agentes de
la cadena se ven afectados por pedidos que
son lanzados con objeto de aprovechar las
promociones.»
picos en la demanda porque los agentes de la cadena
hacen acopio de productos con la intención de acumularlos. El reciente lanzamiento de la PlayStation II ha
sido un buen ejemplo de este punto.
• Plazo de entrega inestable. Si los retrasos en las
entregas suelen ser frecuentes, los clientes piden más
cantidad que la necesaria como salvaguarda (el cien-
tífico "por si acaso") o adelantan sus pedidos a la
impacto del Efecto Bullwhip. El objetivo es conocer cómo
• Reducir el plazo de entrega. El plazo de entrega se
fecha real necesitada para asegurarse el reabasteci-
se comporta la demanda en cada eslabón de la cadena,
descompone en dos: plazo de entrega del pedido y
miento. Esta causa no la verán en los estudios más
y con ello reducir los errores en la previsión de la
plazo de entrega de la información. Sistemas como el
comunes del Efecto Bullwhip, ya que se considera
demanda; pero esta solución no resuelve por sí sola el
EDI (Electronic Data Interchange) o trabajar en cross
como parte del punto anterior. Me van a permitir que
problema: cada empresa de la SC trabaja con unas polí-
docking son algunas de las soluciones más comunes
la haya sacado fuera, ya que la considero como una
ticas de compras y métodos de previsiones diferentes.
implementadas. La Figura 2 nos da un buen ejemplo
de ello: a menor plazo de entrega, menor error en la
causa con entidad propia.
• Reducir la variabilidad de precios. No lanzar gran-
previsión de la demanda.
Continuando con el ejemplo de la fábrica de Fun-Cola,
des promociones al canal. El producto debe ser ofer-
seguro que los departamentos comercial, producción,
tado con un precio consistente. Una estrategia muy útil
• Alianzas estratégicas. Creando alianzas entre los
financiero, etc. pedirían soluciones al departamento de
es la EDLP (Everday Low Price), estrategia que con-
miembros de la SC se obtiene información de calidad.
logística. En una empresa como ésta no sería extraño
siste en dar un precio uniforme (y el mejor precio posi-
Esto se puede conseguir usando la técnica VMI
encontrarnos con los siguientes sucesos: no se cobran
ble) al canal, eliminando las discontinuidades que
(Vendor Managed Inventory), por la cual la fábrica es
portes al cliente si el pedido cubica un trailer completo,
generan los descuentos por promoción. P&G eliminó
la que mantiene el inventario en el punto de venta.
se produjo una importante promoción al canal acom-
en 1994 sus promociones desviando sus inversiones
Otra técnica muy ligada al VMI (se suelen usar con-
pañada de una amplia campaña de marketing, se
en marketing hacia la publicidad, a la vez que bajaba
juntamente) es el CRP (Continuous Replenishment
subieron precios a principios de año por el aumento en
sus precios entre un 12 y un 24%; con ello desacos-
Program), en donde el proveedor decide cuándo y en
euros/kilo del aluminio, y por último, se acostumbra
tumbró al detallista a las promociones gracias a unos
qué cantidad es repuesto el stock del cliente, redu-
a programar sobre los pedidos en cartera, ya que los
precios muy agresivos. Ese año P&G obtuvo los mejo-
ciendo a la vez costes y manteniendo un estricto con-
paneles y estudios de mercado son cosas únicamente
res resultados de su historia.
trol de los inventarios a lo largo de la SC.
de los chicos de marketing. Les pro• Avances en las Tecnologías de la
pongo como ejercicio práctico que enla-
Información. El e-commerce reduce
cen estos sucesos hipotéticos (o no tan
los intermediarios, por lo que la
hipotéticos) con las causas del Efecto
cadena entre punto final de venta y
Bullwhip antes referidas.
fábrica se reduce. Internet posibilita la
creación de intranets que comparten
Posibles remedios
para minimizar la distorsión
información a tiempo real, lo que
ayuda a reducir el plazo de entrega
gracias a una mayor integración de los
agentes en la SC.
Pero ayudemos a ese responsable de
Figura 2.
logística e intentemos plantear soluciones. La idea central es combinar varias de estas actividades con objeto de reducir el Efecto Bullwhip:
• Reducir la incertidumbre. Centralizando la información de la demanda se puede reducir enormemente el
«Centralizar la información de la demanda
permite reducir su
impacto enormemente.»
Conclusiones
Reduciendo la incertidumbre de la demanda y bajando
el plazo de entrega se consiguen resultados espectaculares. Ésta es la parte buena. La parte menos buena
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es que con una SC donde se comparta al 100% información de calidad, y en donde se usen las mismas
políticas de aprovisionamiento y previsión, no se elimina por completo el Efecto
«A menor plazo de entrega, menor error en la previsión de la demanda.»
hacer que la fábrica conozca la demanda final en
punto de venta, es decir, algo así como haber instalado un EDI, y se demuestra cómo tampoco se elimina
totalmente el Efecto Bullwhip,
Bullwhip, ya que siempre
aunque la variabilidad se ha
habrá un gap de información
reducido espectacularmente.
que fluye por la cadena que
no podrá ser interpretada a
Sería un gran error pensar que
tiempo real. En la Figura 3
este problema sólo aparece en
observamos que hay un
productos destinados al gran
Tiempo de Espera antes de
consumo o en productos con
que la orden de pedido sea
una fabricación contra stock.
procesada, de ahí la impor-
Nada más lejos de la realidad.
tancia de las Nuevas
Por ejemplo, mi empresa fabrica
Tecnologías que reducen al
un producto industrial exclusiva-
máximo el tiempo que el
Figura 3.
pedido está en el buffer.
En el famoso juego de simulación The Beer Game,
mente bajo pedido y, en ocasiones, hemos tenido problemas en
guiarse sólo por la demanda observada del miembro
producción y almacenes, derivados precisamente de
inmediatamente inferior, la segunda parte del juego es
algunas de las causas que hemos visto.
«Reduciendo la incertidumbre de la demanda y
bajando el plazo de entrega se consiguen resultados espectaculares.»
El virus Bullwhip se ha cobrado la cabeza de más de
inventado por el profesor Levi del Massachusetts
Institute of Technology, cada jugador asume el rol de
un agente de la SC, y al final de la partida [ver recuadro] se puede observar cómo cada agente de la
cadena ha estimado la previsión de la demanda con
arreglo a un patrón diferente. Si en el juego la dificultad es no conocer la demanda del consumidor y
un director de logística, así que revise su cadena de
suministro si se ha sentido identificado con alguno de
estos problemas. Y si ya es demasiado tarde, no lo
dude, vaya inmediatamente a ver a su director general y échele las culpas a un tal Bullwhip."
The Beer Game. ¡Participa!
Dentro de las actividades que realiza PILOT, estamos organizando
unas jornadas de simulación de la Cadena de suministro con el
famoso Juego de la cerveza.
En grupos de varios jugadores, y de una forma amena y divertida, se
expondrán los problemas reales que se observan en una Supply Chain.
Sí estás interesado/a en participar, envíanos un e-mail a pilot@iaf.es y nos pondremos en contacto contigo
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