Unidad 1
“Crear un ambiente
y condiciones de
trabajo favorables”
“En la empresa lo más importante es el hombre”
Henry Ford
TEMARIO
1.1 Ambiente y condiciones físicas
1.2 Condiciones ejecutivo comerciales
1.3 Normas de convivencia y reglamento interno
1.4 Complementación humana e interprofesional
1.5 Organización del trabajo
Conducción de equipos de trabajo
14
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD
Si bien cada empresa tiene sus instalaciones, métodos y modos de trabajo, y horarios, que en muchos casos son generales en un determinado sector, hay que
ver cada caso particular. Además, es preciso tener en cuenta que las condiciones
de trabajo adquieren mayor o menor importancia según el sector o rubro e incluso dentro de una misma empresa de un departamento a otro.
A modo de ejemplo, el mobiliario es de vital importancia en un “call center” donde
un colaborador transcurre unas 6 horas o más, de su día, sentado haciendo y/o
recibiendo llamadas telefónicas; en este caso los sillones y el equipamiento son de
vital importancia para la productividad en el trabajo. En un lavadero de automóviles la iluminación es vital para asegurar un servicio de calidad. En empresas ejecutivo comerciales es común que el personal de ventas tenga condiciones laborales
distintas al administrativo o de producción respecto a la conformación de ingreso
(comisiones, premios etc.) y esto suele reflejarse en la motivación de este tipo de
personal. Incluso generalmente es notoria la dedicación y predisposición que suele
mostrar el personal de contacto cuando recibe comisiones que cuando solo percibe una remuneración fija independiente de su gestión de ventas.
En síntesis, no hay dogmas en este tema, cada uno debe analizar en qué medida
y cuántos recursos dedicar en beneficio de crear condiciones satisfactorias para
su gente, en función del sector, rubro y tipo de negocio.
Esta Unidad es el comienzo del camino hacia lograr constituir un equipo de trabajo motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.
Ahora bien, la decisión de asignar más o menos recursos a fin de crear condiciones satisfactorias en el trabajo, como la de formar equipos de trabajo competitivos, tiene mucho que ver con la idea que cada uno tiene acerca del personal en
general y de sus colaboradores en particular.
A fin de reflexionar sobre este primer importante concepto se somete a su consideración la teoría de un importante especialista de los años 60 Mc Gregor1 como
disparador para la reflexión, para que usted tome partido, reflexione y tome una
posición.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
15
Mc Gregor denominó teoría X e Y a dos formas distintas y contradictorias de
ver a los seres humanos. Estas formas opuestas de considerar a las personas se
reflejaba en el estilo de conducción de los directivos. Es decir que en mayor o
menor medida la forma de conducir un grupo de personas mucho tiene que ver
con el paradigma que el supervisor tenga acerca de la naturaleza del trabajo y
del modo de vinculación con las tareas por parte de los trabajadores.
Teoría X
 El ser humano ordinario siente un rechazo intrínseco hacia el trabajo y lo
evitará siempre que pueda.
 Debido a esta tendencia humana a rehuir al trabajo, la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado
a la realización de los objetivos de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente
trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias
de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
Conducción de equipos de trabajo
16
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
Actividad de Aprendizaje N° 1:
Lea atentamente las afirmaciones de cada una de las teorías X e Y
proponen y tómese unos minutos para debatir internamente cual de ellas
se acerca más a la su creencia sobre los colaboradores. Si bien no es necesario estar de acuerdo con todas y cada una de las afirmaciones, es importante que Usted logre definir una posición por una o por otra. ¿A cuál de
las ellas se parece más lo que usted piensa?
Notas: (escriba las conclusiones)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Al finalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
• Identificar los factores que permiten crear un ambiente propicio para el trabajo
• Desarrollar acciones tendientes a promover la productividad del equipo de
trabajo
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
17
1.1. AMBIENTE Y CONDICIONES FÍSICAS
Existen factores que ayudan a disminuir la insatisfacción en el trabajo2: las oficinas o local ejecutivo comercial, el mobiliario utilizado, las condiciones de iluminación, ventilación y temperatura. Los servicios básicos, el nivel de higiene
del establecimiento y las instalaciones, la disposición de baños y depósitos y su
cuidado.
Mucho podría decirse acerca de este tema pero es muy particular de cada empresa. Es importante destacar que en muchas ocasiones la visión del supervisor
o encargado acerca de lo que es satisfactorio, es muy distinta a la consideración
de los colaboradores. Es decir que suelen tomarse decisiones, a veces con la mejor intención de proporcionar satisfacción, pero se logra el resultado opuesto.
A modo de ejemplo, recuerdo un negocio donde el propietario a modo
de premiar a los colaboradores todos los sábados al mediodía compraba empanadas y gaseosas en reconocimiento por el mayor esfuerzo de
quedarse después de la hora de cierre atendiendo a clientes. Sin embargo, en una actividad de capacitación la gente expresaba su malestar
por esa actitud del propietario, dado que demoraba aún más el retorno
a los hogares “justo el último día de trabajo de la semana”…
Qué significa esto? El ejemplo solo debe tomarse como referencia de que en
más ocasiones de las que nos imaginamos, aquello que consideramos positivo
para el grupo no es tal. Esta conclusión también es válida para la relación con el
servicio destinado a los clientes. Es frecuente entrar a salas de cine que movidas
por la intención de proporcionar un lugar fresco “congelan” al público con los
equipos de aire acondicionado. En otro extremo tenemos “empresas” de taxis,
que pretenden ahorrar, evitando la compra de equipos de aire acondicionado
para los automóviles, argumentando que no les importa si el chofer sufre el calor, desconociendo por completo la influencia que ello tiene respecto al cliente
y sus preferencias.
Conducción de equipos de trabajo
18
Una forma de evitar frustraciones e inversiones innecesarias
consiste en conversar con el personal y realizar consultas
individuales o grupales, anónimas o personalizadas.
Sin embargo, esto que parece tan obvio suele no verse con frecuencia en los negocios, especialmente en los de partidarios de la Teoría X.
Suele considerarse con frecuencia como “debilidad” por parte del supervisor el
hecho de consultar al personal sobre sus necesidades.
Además, es preciso aclarar que estas medidas que proporcionan beneficios al
personal, no solo disminuyen la insatisfacción y la rotación, sino que además colabora con la productividad y el desempeño de los mismos. Tomando el ejemplo
de grandes corporaciones, muy detallistas en propiciar ambientes de trabajo “saludables” con higiene, luz natural y temperaturas adecuadas, tal por caso Dupont
en Argentina, en sus dos plantas de Mercedes (Buenos Aires) proporcionaba en
forma gratuita y obligatoria cada año la vacuna contra la gripe a sus empleados.
De ese modo prevenía de enfermedades y evitaba los costos que acarrean, tanto
para la empresa como para el colaborador.
Recuerde: Crear ambientes satisfactorios y saludables
ayuda a lograr mayor productividad.
Actividad de Aprendizaje N° 2:
1.
Piense por unos minutos qué condiciones físicas podrían ser mejoradas a fin de disminuir la insatisfacción en el trabajo, utilice la planilla de
abajo para ayudarse.
2.
¿De qué modo podría detectar necesidades en este sentido? reuniones con colaborador, encuesta anónima, consulta a encargado, etc.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
19
3.
Trate de evaluar rápidamente la inversión necesaria a fin de obtener mejoras. A simple vista verá que existen reformas que no implican
inversiones importantes y que pueden causar impacto positivo!
Complete los cuadros: A= adecuado; I= Inadecuado; R= Regular
Salón
ejecutivo
comercial
Mobiliario. Escritorios, sillas, estanterías…
Iluminación. Artificial, natural …
Temperatura ambiente. Calor
Frío
Decoración. Cortinas, pintura, plantas etcétera.
Tecnologías. PC, impresoras, teléfonos, maquinas, etcétera.
Ventilación. (olores?)
Lugares para colaboradores. Vestidores, baños, comedores o espacios para almorzar, etcétera.
Estacionamiento para colaboradores?
Escaleras, ascensores, pasillos, etcétera.
Otros:
Oficinas
Depósito
Otros
Conducción de equipos de trabajo
20
1.2. CONDICIONES EJECUTIVO COMERCIALES.
La forma de contratación y las condiciones laborales son un tema importante
para el fortalecimiento del grupo y para la constitución de un equipo. Un tema
relevante es la política de remuneraciones que especialmente en el comercio y
en la venta son aspectos fundamentales a tener en cuenta.
Política de motivación y remuneración de vendedores3
Encontrar el motivo real por el que un departamento ejecutivo comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difícil, ya que debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a través de las
cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada
para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivación que sea
válido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues
comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no
siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos
suelen tener una gran importancia.
Cada día es más difícil mantener un buen equipo de ventas, de ahí la importancia
de este apartado. En él se van a indicar los diferentes resortes por los que un
vendedor actúa de una forma o de otra.
Se ha hablado mucho sobre qué es lo que hace que un vendedor consiga resultados. Cuando se emplea el término «vender», lógicamente no nos estamos refiriendo a «despachar».
Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; sólo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo.
En su gran mayoría necesitarán una estimulación especial e incluso es positivo
dedicarles unas palabras de simpatía y estímulo de vez en cuando por los logros
conseguidos, ya que esta actitud no significa una debilidad de carácter o no tiene
por qué traer consigo una fuerte demanda económica.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
21
Quizás el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea
tratarles de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y
del modo con que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos que
alcancen, debemos:
-Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente
de la campaña de publicidad que ha iniciado nuestra compañía en televisión.
-Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de
los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado,
el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en
las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
-Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo
buen ejecutivo comercial –vendedor, promotor- para recriminar actuaciones
negativas. La actuación más adecuada consiste en minimizar las debilidades y
reforzar los logros conseguidos.
Política de remuneración comercial
El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de un buen plan de
remuneración acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda
dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores
resultados de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo
humano. A continuación destacaremos las principales características que debe
tener un buen sistema de remuneración comercial:
• Justa.
El esfuerzo del vendedor que alcanza debidamente los volúmenes de venta
comprometidos con su empresa debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de recorte económico.
Conducción de equipos de trabajo
22
• Igualitaria.
Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir
la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado
por cada uno.
• Motivadora.
La retribución debe establecerse de tal forma que el ejecutivo comercial se
considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.
• Uniforme.
Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año,
independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de éstas varían a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar para
cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia,
la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que trabajan a comisión
perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
• Operativa.
Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que
se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y
perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
• Flexible.
Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y
del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.
• Integradora.
Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias de percepción económica.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
23
Sistemas de remuneración
Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores
de una empresa por desarrollar su actividad profesional. Aunque hay sistemas
de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente
tres:
a) Salario fijo
b) Comisiones
c) Variable
a) SALARIO FIJO
A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. En determinados países de Centro Europa se aplica con éxito.
Si sólo nos basásemos en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una
serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar a continuación.
Ventajas
• El sistema permite al empleado saber con exactitud el dinero que va a ganar
en ese año.
• El sistema permite dedicar el tiempo necesario a otras tareas (promoción,
estudios de mercado, organización, etc.)
• El sistema permite a la empresa conocer el coste de su fuerza de ventas.
• El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos
nuevos.
• Se evitan los problemas por motivos económicos, con otros grupos de la
empresa.
Conducción de equipos de trabajo
24
Desventajas
• Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
• Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
• Hace que el vendedor trabaje más relajado.
• Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
• Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
• El sistema puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
b) COMISIONES
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas,
para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha
estado vigente durante mucho tiempo en España ya que remunera el esfuerzo y
las ventas conseguidas.
Ventajas
• Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser
mucho, en algunos casos.
• La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
• El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
• A veces, es la única forma posible de contar con ejecutivos comerciales en las
MiPyMEs.
• Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos
sin mayor trabajo adicional.
Desventajas
• La empresa estará sometida a la fuerza de ventas.
• Es complicado mantener un control del mercado.
• A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar
dificultades para seguir creciendo.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
25
• Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores
desvinculados con la empresa.
• Crea inseguridad en el vendedor.
• Las relaciones están totalmente mercantilizadas.
• Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la empresa, ya que la legislación
vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da más esta
fórmula remunerativa.
c) VARIABLE
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es éste el sistema
más racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada
uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que
realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco
años) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
Incentivos:
Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie,
para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer
las siguientes matizaciones:
Comisión e incentivos son conceptos distintos:
• La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos cuantitativos y cualitativos.
Conducción de equipos de trabajo
26
• Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes,
colegio...).
• “Bonus”, sobres anuales y «pasar por la piedra» (denominación exclusiva de
El Corte Inglés) se consideran incentivos directos.
• Un buen director ejecutivo comercial tiene en la política de incentivos una de
las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:
• Obtener una mayor rotación de un producto.
• Recuperar clientes que no consumieron en el último año.
• Mejor introducción de un producto.
• Tener en el punto de venta toda la gama.
• Hacer más extensiva la distribución.
• Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no
estaba ejecutivo comercializando.
• Visitar más clientes.
• Vender más a un cliente.
Stock Option:
Término que se ha puesto de moda en España a finales del siglo XX, principalmente acentuado por el mercado laboral de nuevas tecnologías y que se ha extrapolado al mundo del marketing. Lo podemos definir como el derecho a la compra
de un determinado número de acciones en una fecha prevista y a un precio determinado.
Esta política remunerativa persigue fidelizar al directivo involucrándole en los
resultados económicos, ya que el beneficio se obtiene generalmente de la di-
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
27
ferencia entre el precio de la opción y la cotización en bolsa de la acción en el
momento de la ejecución.
Si el título de la empresa se revaloriza, magnífico. Pero si se hunde como ha sucedido con muchas empresas.com, se habrá dejado de ganar dinero.
Prestaciones complementarias y gastos
Finalmente es interesante hacer referencia a la enorme importancia, no explícita, que se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta más
arraigado a la empresa. En su mayoría estas prestaciones están destinadas a
mejorar la seguridad del colaborador y su status (vehículos, seguros, planes de
jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc)
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso y todo gasto
efectuado por el ejecutivo comercial debe ir acompañado de su justificación y
motivo.
Actividad de Aprendizaje N° 3:
A partir de los conceptos de tipos de remuneración reflexione sobre sus
modos de retribuir a sus empleados y obtenga conclusiones.
Anote abajo sus conclusiones que NO necesitan ser expuestas durante los
foros de la Unidad Didáctica.
Si necesita más espacio agregue más líneas. Gracias
Conducción de equipos de trabajo
28
1.3 NORMAS DE CONVIVENCIA Y REGLAMENTO
INTERNO
En general los comercios pequeños no cuentan con manuales o reglamentos internos escritos y conocidos por todos, no obstante cada empresario con el tiempo va “bajando” a sus colaboradores determinadas reglas de convivencia.
Las normas son reglas de conducta que han sido aceptadas por los miembros,
como adecuadas para el funcionamiento del grupo.
En general, definen la clase de conductas que los miembros creen que son necesarias para ayudar a lograr los objetivos del grupo.
Las normas del grupo pueden diferir de los estándares que establece el propietario o encargado para los colaboradores.
Los compañeros de tareas pueden tener mucha y a veces más influencia que su
supervisor, presionando para que los colaboradores sigan ciertas normas.
Los colaboradores están comprometidos al mismo tiempo en conductas “orientadas a la tarea” y otras “orientadas a las relaciones”.
Normas vs. reglamentos
Las normas difieren de los reglamentos.
Los propietarios o encargados pueden escribir y distribuir a los colaboradores,
reglamentos o disposiciones organizacionales en forma de memorandos o manuales de instrucciones, pero tal vez no serán aceptadas y posiblemente serán
ignoradas.
En cambio, las normas no siempre se escriben y los miembros del grupo las deben aceptar y conducirse de manera consistente con ellas. Algún tipo de poder o
sistema de influencia se manifiesta en cada norma.
Si un miembro viola las normas del grupo en forma constante y excesiva, los
otros miembros lo sancionarán en alguna manera.
Las sanciones pueden variar desde actos de violencia física hasta el ostracismo o
declararle el vacío y la marginación. En cambio, los miembros que cumplen con
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
29
las normas del grupo reciben apoyo, reconocimiento y aceptación.
En general, puede ocurrir que los miembros del grupo tengan una vaga conciencia de algunas de las normas que operan en su grupo.
Estas normas grupales inconcientes deberían traerse al nivel de conciencia al
menos por dos razones:
• El conocimiento incrementa el potencial para la libertad y madurez de los
individuos y del grupo, el autoconocimiento y la conciencia del entorno son
condiciones necesarias, aunque insuficientes para la libertad y la madurez.
• Las normas pueden influir positiva o negativamente, o ambas, sobre la efectividad de los individuos, los grupos y las organizaciones.
Los grupos no establecen normas para cada una de las situaciones que se pueden concebir. Generalmente establecen y refuerzan normas con respecto a conductas que ellos creen que son particularmente importantes.
El supervisor debe saber que generalmente existen ciertos “códigos” en el grupo de colaboradores y para que estos actúen a favor del negocio es posible reforzarlos y hacerlos conscientes.
Las normas grupales se refuerzan si:
• Ayudan al grupo a sobrevivir y a lograr beneficios.
Por ejemplo: el grupo de vendedores de una empresa tal vez no esté
dispuesto a discutir las remuneraciones, o sueldos, juntamente con el
grupo de colaboradores de la administración de la misma empresa,
para evitar llamar la atención sobre inequidades y pagos diferenciales
que ellos reciben por comisiones.
• Simplifican, o hacen predecible la conducta esperada de los miembros del
grupo.
• Ayudan al grupo a evitar problemas interpersonales irritantes.
Conducción de equipos de trabajo
30
Por ejemplo: el grupo podría decidir normas para evitar poner de manifiesto diferencias en los valores morales; o bien ciertas normas sobre
reuniones en las casas o con familias que pondrían en evidencia contrastes sociales, económicos o culturales no deseados.
• Expresan los valores centrales y objetivos del grupo y clarifican lo que es distintivo sobre su identidad.
Por ejemplo: cuando los colaboradores de una empresa se enorgullecen
de usar tal tipo de ropa, uniforme o símbolo que los distingue. “Esta
ropa informa a nuestro público sobre nuestra responsabilidad y profesionalidad”.
Conformidad con las normas
Las presiones para lograr adhesión a las normas puede dar por resultado la conformidad.
Conformidad obediente (sumisión, complacencia, consentimiento, rendición).
Conformidad por aceptación personal.
Obediencia: ocurre cuando la conducta de una persona aparece o se mantiene
similar a la conducta deseada por el grupo, debido a una presión grupal.
En las organizaciones se produce una gran cantidad de conformidad obediente,
aunque los individuos no creen necesariamente en la utilidad o sentido común de
las normas establecidas, ya que las personas pueden obedecerlas, sin aceptación
personal, por una variedad de razones.
Pueden sentir que es necesario presentar la apariencia de un “frente común”,
para lograr los objetivos del grupo.
En un nivel más personal, un individuo tal vez cumple con una norma con el fin
de ser aceptado por los demás. Esto se presenta frecuente y especialmente entre los miembros de nivel más bajo en relación con los de un status superior. Es
lo común, entre subordinados y superiores o entre miembro nuevo y miembros
anteriores en el grupo.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
31
Alguien puede obedecer porque el costo de la conformidad es mucho menor
que el costo de la no conformidad.
Aceptación personal: la conducta de los individuos y las actividades o creencias
son consistentes con las normas y deseos del grupo.
En síntesis: la persona está verdaderamente convencida de los objetivos y normas del grupo.
Todo esto explica porqué algunos miembros de grupos con alto nivel de conformidad pueden cambiar fácilmente su conducta (complacencia - tipo de conformidad), mientras que otras se pueden oponer a los cambios y encontrarlos
altamente estresantes (aceptación personal - tipo de conformidad).
Importante: en síntesis, sin normas y sin una razonable
conformidad con ellas, los grupos de tareas serían
caóticos y pocas tareas podrían realizarse. En otro
extremo, una conformidad mecánica y excesiva afecta el
importante lugar reclamado para el individuo en algunas
sociedades, así como la habilidad de los grupos para tratar
con el cambio, la incertidumbre y los problemas complejos.
Actividad de Aprendizaje N° 4:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior y reflexione acerca de las normas internas de su grupo, ¿ha podido visualizar algunas de ellas, en qué
temas le gustaría que las normas del grupo coincidan con sus reglas?
Conducción de equipos de trabajo
32
1.4 COMPLEMENTACIÓN HUMANA E
INTERPROFESIONAL
Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustancial de un equipo, ya sea
en lo socio-afectivo como en lo funcional, esa palabra sería complementariedad.
En efecto, la acción conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipo, exige e implica que cada uno comprenda, y sobre todo que practique, la complementariedad. (“un complemento, según el diccionario, es lo que se añade a
una cosa incompleta para que esté entera”).
Un equipo cumple con su razón de ser, cuando cada uno de sus integrantes, por
pertenecer a él, se realiza y completa más plenamente. Si no hay complementación, no hay equipo, puesto que el trabajo de cada uno no se articula con el de
otros, de modo tal que, al aportar cada miembro sus conocimientos, habilidades
y competencias, no sólo contribuye al logro de los objetivos comunes, sino también al enriquecimiento de los otros.
Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo se le debe asignar la máxima
importancia a la realización personal.
Pero como un equipo está integrado por personas y no por máquinas, el enriquecimiento personal se hace mucho mayor, si se aportan también las modalidades,
formas y estilos personales.
Esta diferencia de habilidad y pluralidad de estilos, debe ayudar al desarrollo y
crecimiento humano de todos los miembros.
Al hablar de complementariedad, se alude tanto a la humana, como a la complementariedad interprofesional. Una u otra sirven para el intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y perspectivas.
Se trata de que todo confluya al esfuerzo común, combinando la productividad
y la gratificación. Con ello se enriquece el conjunto y a cada uno en particular.
Entonces sí, se llega a disfrutar el trabajo en equipo y a crecer humana y profesionalmente.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
33
1.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
• Estructura participativa
Otro tema muy importante a tratar es la organización de las tareas. Si bien en
general cada uno tiene una tarea específica en un negocio (cajero, vendedor,
etcétera), en muchos casos, existen tareas o funciones que no son ejercidas particularmente por alguien (descarga de mercadería, refuerzos en la atención de
clientes en horarios pico, ordenamiento del local, etcétera).
Esto implica la necesidad de acordar la ejecución de tareas mediante la cual cada
uno de los integrantes del equipo participa activa y responsablemente con el
fin de alcanzar con éxito las encomendadas. Esta es la base personal de todo
equipo: la actividad personal de cada uno de los participantes contribuyendo
en la realización de los objetivos del grupo. Un equipo está tanto más integrado
como tal, cuanto más se ha logrado integrar los objetivos personales con los
objetivos generales del equipo.
Es por ello que una estructura participativa colabora con el fortalecimiento de
los grupos de trabajo.
• Delimitación, distribución y aceptación de funciones y actividades
Es común escuchar en algunos negocios y empresas: “aquí todos están en
todo”; e incluso se afirma que “esto es un equipo”, sin embargo esta situación
produce dispersión o ambigüedad en cuanto a las responsabilidades. No hay
que confundir esta imagen de caos organizativo con la figura de colaboradores
polifuncionales, capacitados y entrenados para hacerse cargo de reemplazos en
casos de urgencia, o la de rotación de puestos de trabajo para entrenar al equipo permanentemente.
Para evitar este fenómeno es necesario una distribución de funciones, actividades y tareas y, por supuesto, de las responsabilidades que se derivan de ello.
Esta es una de las primeras decisiones que hay que tomar, desde el momento
Conducción de equipos de trabajo
34
en que se decide constituir un equipo. Pero esta delimitación y distribución de
tareas no basta; es necesario que todos y cada uno de los miembros lo acepten.
Esta confluencia y articulación de funciones, actividades y
tareas, es la base de un trabajo en equipo bien organizado
que permite aumentar la capacidad operativa y tomar
decisiones adecuadas.
Consecuentemente, cada uno debe conocer, aceptar y asumir las actividades y
responsabilidades que corresponden a su función, procurando que sus tareas
confluyan con los objetivos generales del equipo. Un equipo de trabajo no puede
funcionar con miembros irresponsables o que no asumen seriamente sus responsabilidades.
Por otra parte, tiene que haber un compromiso e implicación personal de cada
miembro del grupo para crear, mantener y desarrollar el espíritu de equipo.
Actividad de Aprendizaje N° 5:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior y reflexione acerca de la forma en que se organizan los “francos” de colaboradores en su negocio,
piense si han sido aceptados y propuestos en forma participativa y todos
están conformes. De no estarlo, piense de qué modo podrían organizarse?
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
35
Actividad Integradora
A partir de los conceptos de tipos de remuneración reflexione acerca de la
siguiente situación: un comerciante del rubro turismo dedicado a la venta de paquetes turísticos en Provincia de Buenos Aires necesita definir
una política de comisiones aparte del sueldo fijo y gastos que ha decidido
otorgar a su equipo de ventas. Conteste las siguientes preguntas?
1. ¿Cómo le sugeriría armar el esquema de comisiones a fin de tener a los
vendedores motivados?
2. ¿Otorgaría premios individuales o grupales o ambos? Justifique la respuesta
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.
Recuerde que ante cualquier duda puede consultar a su tutor.
Conducción de equipos de trabajo
36
PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS
• Aunque la Teoría X, está vigente para muchos directivos, se considera
una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la
Teoría Y para aumentar la motivación de los colaboradores. Donald
Morton (“Applying theory Y to library management”) sugiere que la
Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos y con necesidades básicas satisfechas. y que la Teoría X es
frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos
manuales, rutinarios o poco calificados.
• Adecuar el ambiente de trabajo y las condiciones físicas de los establecimientos y locales proporciona beneficios al personal y no solo
disminuyen la insatisfacción sino que colaboran con la productividad
y el desempeño de los mismos.
• El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de un buen
plan de remuneración acorde al mercado y a las necesidades dadas
por el equipo.
• Los propietarios o encargados pueden escribir y distribuir a los colaboradores, reglamentos o disposiciones organizacionales en forma
de memorandos o manuales de instrucciones, pero tal vez no serán
aceptadas y posiblemente serán ignoradas.
• Sin normas y una razonable conformidad con ellas, los grupos de
tareas serían caóticos y pocas tareas podrían realizarse. En otro extremo, una conformidad mecánica y excesiva afecta el importante
lugar reclamado para el individuo en algunas sociedades, así como la
habilidad de los grupos para tratar con el cambio, la incertidumbre y
los problemas complejos.
• Un equipo está tanto más integrado como tal, cuanto más se ha logrado integrar los objetivos personales con los objetivos generales
del equipo.
Unidad 1 : Crear un ambiente y condiciones de trabajo satisfactorias
37
Actividades Recomendadas
• Converse con colegas o empresarios de otros rubros sobre los temas que
hayan presentado complicaciones, no en el aspecto teórico sino en el
práctico; por ejemplo: manejo de depósitos, manejo de horarios y francos
al personal, tratamiento de mercadería rota o pérdida, etcétera.
• Revise ante dudas el convenio colectivo del comercio:
http://www.sec.org.ar/parabajar/Convenio_colectivo.pdf
• Invierta unos minutos en leer el presente artículo:
http://www.clarin.com/suplementos/economico/2006/06/25/n-01420.htm
Las mejores empresas para trabajar.
La importancia de mejorar las condiciones de trabajo.
En la primera conferencia del ciclo “Great Place to Work” se debatió sobre estrategias de atracción
y retención del personal.
Mariano Beristain. ESPECIAL PARA CLARIN
A medida que el crecimiento económico se consolida y los nubarrones del mercado laboral se
despejan, las empresas se preocupan más por
mejorar las condiciones de trabajo para conservar a su personal. Las compañías siguen de
cerca el estado de ánimo de sus colaboradores,
encargan encuestas de clima laboral, e invierten tiempo y dinero con el fin de seducir, retener y comprometer a los mejores hombres y
mujeres.
“En una empresa los accionistas ponen lo que
tienen, los trabajadores, en cambio, ponen lo
que son. Por eso las compañías deberían tra-
bajar siempre para que estén satisfechos y
adquieran una mayor responsabilidad”, explica Luís Riva, presidente del Grupo Managers, una consultora que realiza encuestas
de clima laboral y representa al Great Place
to Work Institute en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia.
La lógica parece ser simple y clara: para contar con la mejor compañía no sólo hay que
integrar talentos sino también mimarlos y
ofrecerles excelentes condiciones de trabajo
para que pongan toda su energía a disposición del proyecto.
Conducción de equipos de trabajo
38
American Express, por ejemplo, ofrece a su personal una verdadera batería de beneficios que
incluye desde licencias por paternidad y maternidad por adopción, hasta la extensión de la cobertura médica a uniones civiles, pasando por
la entrega de planes de pensiones y programas
de asistencia al colaborador.
La compañía fue elegida el año pasado como la
mejor empresa para trabajar en la Argentina
y su director de RR.HH., Sergio Sosa, destacó
entre las prácticas correctas la construcción de
“un ambiente de trabajo inclusivo, donde se
promueva el respeto por todos los colaboradores, reconociendo la contribución individual de
cada uno”.
El laboratorio Novo Nordisk Pharma Argentina,
una empresa especializada en la elaboración de
fármacos para diabetes, estuvo el año pasado
entre las tres mejores empresas para trabajar
en Argentina. “En la firma valoramos mucho
el trato igualitario, la capacitación y la comunicación en todos los niveles. De esta manera
brindamos a nuestra gente la autoridad y la
autonomía necesaria para tomar decisiones correctas”, asegura el gerente general, Federico
Grayeb.
Balance
Una de las preocupaciones centrales de las empresas que desarrollan programas dirigidos a
mejorar el clima laboral es generar políticas que
disminuyan la brecha que separa al trabajo de la
casa y la familia. “Durante la crisis, nosotros intentamos darle contención a los colaboradores.
Pero ahora la situación cambió: el desafío es retener talentos, porque cada vez cuesta más tener
técnicos preparados. Por eso, avanzamos en la
creación de horarios flexibles”, cuenta Gabriel
Volpi, gerente de RR.HH. en Argentina y Chile de
la fabricante de productos de higiene SC Johnson
& Son. Además, también se profundizó una tendencia que apunta a diferenciar las necesidades
que tienen los distintos colaboradores de acuerdo a la edad y las características de cada uno.
Al contrario de lo que podría esperarse, la satisfacción de las pretensiones económicas es sólo
un eslabón de la felicidad. “En nuestro análisis,
sólo algunas preguntas de la encuesta están relacionadas con los salarios y las compensaciones
económicas. Muchas veces los colaboradores se
sienten mejor sumando beneficios complementarios, sabiéndose escuchados y partícipes de
algunas decisiones de la empresa”, asegura Riva.
Pese a que en el país no hay trabajos que indiquen
cómo repercute en la facturación de las empresas una mejora en las condiciones de trabajo, en
Estados Unidos distintos estudios confirman que
existe una correlación elevada entre el índice de
confianza y variables operativas específicas en
distintos negocios.