NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 1 * Phân bố thời gian – Lý thuyết + Thảo luận bài tập tình huống: 30 tiết * Nhiệm vụ của sinh viên – Sinh viên phải tham dự lớp học từ 80% thời gian trở lên theo quy định – Đọc thêm tài liệu tham khảo – Tham gia thảo luận bài tập tình huống – Làm bài kiểm tra * Tiêu chuẩn đánh giá sinh viên – Qua thảo luận bài tập tình huống – Bài kiểm tra cuối khoá 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 2 * Tài liệu học tập • Quản trị học – Đại học kinh tế TP HCM do Nhóm tác giả: PGS.TS. Lê Thế Giới chủ biên. NXB Tài chính * Tài liệu tham khảo: • PGS.TS. Đào Duy Huân - Quản trị học (trong toàn cầu hóa kinh tế). NXB Thống kê - 2007 • PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự – Quản trị học. NXB Văn hóa văn nghệ 2012 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 3 Mục tiêu của học phần • Trang bị cho sinh viên những kiến thức căn bản về Quản trị học, • Giúp sinh viên học được các khái niệm cơ bản liên quan đến Quản trị học • Phân biệt được khái niệm Quản trị, nhà quản trị • Phân tích được nội dung, ưu nhược điểm của các học thuyết quản trị • Hiểu rõ các chức năng quản trị • Phân tích được ưu nhược điểm của các cấu trúc tổ chức cơ bản 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 4 Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị 1. QUẢN TRỊ 2. NHÀ QUẢN TRỊ 3. KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 5 1. Quản trị 1.1. Khái niệm về quản trị Có rất nhiều khái niệm về quản trị: • “Quản trị là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó được hiểu rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” Taylor (1911) • “Quản trị là dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra” Fayol (1916) • “Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác”. Mary Parker Follet 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 6 • Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn lực để tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện để thay đổi, để đạt được mục tiêu của tổ chức. Robert Albanese • Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.” Robert Kreitner 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 7 • Như vậy, từ các khái niệm ta có các điểm cần lưu ý: – Làm việc với con người – Nhằm đạt mục tiêu của tổ chức – Sử dụng nguồn lực hiệu quả – Trong môi trường luôn thay đổi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 8 • Con người: Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động thì không có hoạt động quản trị, lúc này hoạt động của họ hoàn toàn mang tính cá nhân, phục vụ cho mục đích mà họ mong muốn chứ không cho mục đích của tổ chức và như vậy không ai quản trị ai. • Tổ chức: là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định • Mục tiêu: là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. • Nguồn lực: nhân lực, vật lực, nguồn tài chính, v.v… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 9 1.2. Hiệu suất và hiệu quả Quản trị Hiệu suất (Efficiency) Hiệu quả (Effectiveness) Làm việc đúng cách, đúng phương pháp (do things right) Gắn liền với phương tiện Làm đúng việc (do right things) với hiệu suất cao Gắn liền với mục tiêu thực hiện hoặc mục đích Giảm chi phí, giữ nguyên sản lượng Hiệu quả Giữ nguyên chi phí, tăng sản lượng Giảm chi phí, tăng sản lượng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 10 1.3. Chức năng của quản trị Con người tham gia Tố chức Hoạch định Kiểm ra Mục tiêu Lãnh đạo 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 11 1.3.1. Chức năng hoạch định • Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và lập kế hoạch, biện pháp để thực hiện những mục tiêu đó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 12 Hoạch định Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai nhằm nhận ra cơ hội, rủi ro Hoạch định nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam Biện pháp, kế hoạch Mục tiêu 13 Các loại hoạch định – Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định dài hạn nhằm: • Xác định các mục tiêu sản xuất kinh doanh • Các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt được mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có và nguồn lực huy động. – Hoạch định tác nghiệp: là loại hoạch định chi tiết và ngắn hạn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sở, thường ở lĩnh vực cụ thể. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 14 1.3.2. Chức năng tổ chức • Khái niệm: Tổ chức là chức năng quản trị có mục đích: – Phân công nhiệm vụ – Tạo dựng cơ cấu – Thiết lập thẩm quyền – Phân phối ngân sách Để thực hiện kế hoạch + Tổ chức đúng đắn tạo môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu + Tổ chức kém môi trường nội bộ bất ổn 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 15 1.3.3. Chức năng điều khiển Khái niệm: • Là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân sự thực hiện mục tiêu của công ty Điều khiển liên quan đến việc: – Tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự – Thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm – Thông tin và truyền thông trong tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 16 1.3.4. Chức năng kiểm tra Khái niệm: Kiểm tra là chức năng quản trị nhằm: • Đo lường kết quả hoạt động thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn trước đó • Phát hiện sai lệch và nguyên nhân sai lệch Đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sai lệch hoặc nguy cơ sai lệch mục tiêu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 17 1.4. Sự cần thiết của quản trị • Một người có cần quản trị? • Một tổ chức có cần quản trị? – Kết hợp – Đạt mục tiêu chung • VD: – Kéo pháo lên đèo – Xây dựng những công trình lớn – Chèo thuyền lớn 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 18 2. Nhà quản trị 2.1. Khái niệm Nhà quản trị: Là những người có quyền và trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 19 2.2. Cấp bậc quản trị Xây dựng mục tiêu Triển khai mục tiêu, soạn thảo kế hoạch Thi hành kế hoạch, công việc 14/11/2020 NQT CẤP CAO NQT CẤP TRUNG NQT CẤP TÁC NGHIỆP NGƯỜI THỪA HÀNH TS. Vòng Thình Nam 20 • Quản Tr ị Viên Cao Cấp: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc – Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ chức • Quản Tr ị Viên Cấp giữa: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng – Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức • Quản Tr ị Viên Cấp thấp: Tổ trưởng, Nhóm rưởng, Trưởng ca – Ra quyết định tác nghiệp, đốc thúc, nhân viên trong công việc hàng ngày 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 21 QTV CẤP CAO QTV CẤP TRUNG Khả năng chuyên môn Khả năng quản trị QTV CẤP TÁC NGHIỆP 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 22 Thời gian dành cho mỗi chức năng ở các cấp CẤP CAO CẤP GIỮA CẤP THẤP Hoạch định Tổ chức Điều khiển Kiểm soát 28% 36% 22% 14% 18% 33% 36% 13% 15% 24% 51% 10% 23 2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị QTV CẤP CAO QTV CẤP TRUNG Kỹ năng Tư duy Kỹ năng Nhân sự Kỹ năng Kỹ thuật QTV CẤP TÁC NGHIỆP 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 24 2.4. Vai trò của nhà quản trị • Theo Henry Mentzberg (1960), Vai trò của nhà quản trị gồm: – Vai trò quan hệ với con người – Vai trò thông tin – Vai trò ra quyết định 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 25 • Vai trò quan hệ với con người – Người đại diện – Người lãnh đạo – Liên lạc • Các vai trò thông tin – Thu thập, xử lý thông tin – Phổ biến thông tin – Cung cấp thông tin 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 26 • Các vai trò quyết định – Nhà kinh doanh – Người giải quyết xáo trộn – Người phân phối tài nguyên – Người đàm phán 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 27 Các kỹ năng của nhà quản trị Kỹ năng kỹ thuật • Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. • VD: thiết kế máy móc - trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán- kế toán trưởng, nghiên cứu thị trường - trưởng phòng Marketing… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 28 Kỹ năng quan hệ • Kỹ năng quan hệ phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 29 Kỹ năng nhận thức • Kỹ năng nhận thức yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. Kỹ năng nhận thức là kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 30 3. Khoa học và nghệ thuật quản trị 3.1. Quản trị là khoa học Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động trong xã hội Quản trị học là một lĩnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm đã được tổng kết và khái quát hóa, nó có thể áp dụng tổng quát trong mọi trường hợp. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 31 • Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị • Quản trị học cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học tự nhiên và xã hội. Sử dụng những thành tựu của nhiều ngành khoa học khác 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 32 - Cung cấp cho nhà quản trị cách suy nghĩ có hệ thống. - Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. - Cung cấp cho nhà quản trị những “kỹ thuật” đối phó với các vấn đề 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 33 3.2. Quản trị là một nghệ thuật • Nghệ thuật quản trị có được qua kinh nghiệm, nghiên cứu và quan sát … • Nghệ thuật thể hiện thông qua việc áp dụng những lý thuyết, nguyên tắc quản trị vào tình huống quản trị cụ thể. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 34 • Nghệ thuật sử dụng con người (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng) • Nghệ thuật mua hàng (làm sao mua được nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh…) • Nghệ thuật lắng nghe. • Nghệ thuật tích luỹ và sử dụng vốn • Nghệ thuật khai thác các tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất, kinh doanh… • Nghệ thuật bán hàng, câu khách,… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 35 • Nghệ thuật ra quyết định (nhanh, đúng lúc, kịp thời) và thực hiện quyết định (sáng tạo, linh hoạt,…) • Nghệ thuật tạo thời cơ và lợi dụng thời cơ • Nghệ thuật kiểm tra, kiểm soát • Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh • Nghệ thuật sử dụng thời gian, nghệ thuật phê bình, nghệ thuật giao tiếp, nghệ thuật giáo dục con người… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 36 Chương 2: Các tư tưởng quản trị 1. Bối cảnh lịch sử 2. Các trường phái quản trị – – – – – 14/11/2020 2.1 Trường phái quản trị cổ điển 2.2 Trường phái tâm lý xã hội 2.3 Trường phái định lượng 2.4 Trường phái hội nhập 2.5 Trường phái quản trị hiện đại TS. Vòng Thình Nam 37 1. Bối cảnh lịch sử Quản trị có gắn liền với văn minh nhân loại? Con người đã đạt được những thành tựu lớn như: xây dựng Kim tự tháp, Vạn lý trường thành… - Tư tưởng quản trị sơ khai gắn liền với tôn giáo và triết học - Thế kỷ 16, thương mại thế giới bắt đầu phát triển 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 38 1. Bối cảnh lịch sử • Thế kỷ 18: cách mạng công nghiệp là tiền đề xuất hiện lý thuyết quản trị • Thế kỷ 19 việc nghiên cứu quản trị bắt đầu phát triển, đưa ra các lý thuyết về quản trị • Đầu thế kỷ 20: Frederick W. Taylor đặt nền móng cho quản trị hiện đại • Sự phát triển của quản trị gắn liền với các trung tâm kinh tế lớn trên thế giới => Ảnh hưởng tích cực đến đời sống xã hội 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 39 2. Các trường phái quản trị Trường phái quản trị cổ điển Các trường phái quản trị Tường phái tâm lý xã hội trong quản trị Trường phái quản trị hành chánh Trường phái định lượng trong quản trị Trường phái hội nhập trong quản trị Trường phái quản trị hiện đại 14/11/2020 Trường phái quản trị khoa học Trường phái “Quá trình Quản trị” Trường phái ngẫu nhiên Trường phái “Quản trị hệ thống” TS. Vòng Thình Nam 40 2.1. Trường phái quản trị cổ điển 2.1.1 Trường phái quản trị khoa học • Nội dung: – Tiến hành dựa theo những nguyên tắc khoa học thay cho quản trị theo sự thuận tiện. – Quan tâm đến năng suất lao động thông qua việc quản lý và hợp lý hóa công việc. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 41 2.1.1. Trường phái quản trị khoa học • Các nhà tiên phong: – Charles Babbage (1792 - 1871): chuyên môn hóa lao động – Federic W .Taylor (1856 – 1915): 4 nguyên tắc quản trị khoa học – Frank (1868 – 1924) và Lillian (1878 – 1972): phát triển hệ thống thao tác, loại bỏ động tác dư thừa – Henry Grant: phát triển sơ đồ Grant 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 42 Frederic Winslow Taylor 1856-1915 • Các tư tưởng tiêu biểu 1. Phê phán cách quản lý cũ: – Thuê mướn chỉ dựa trên cơ sở ai đến trước thuê trước -> không dựa trên khả năng – Không có huấn luyện nhân viên mới – Làm việc theo thói quen -> không có phương pháp – Hầu hết việc và trách nhiệm được giao cho công nhân – Nhà quản lý làm việc bên người thợ -> quên hết trách nhiệm quản trị 2. Tư tưởng quản lý của ông chủ yếu thể hiện trong tác phẩm nổi tiếng “Những nguyên tắc trong quản trị học” 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 43 Các nguyên tắc của Taylor • Công tác quản trị tương ứng: • Nguyên tắc Taylor: 1. Xây dựng định mức và phương pháp công việc 2. Chọn công nhân một cách khoa học, huấn luyện phát triển kỹ năng 3. Khen thưởng 4. Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất 14/11/2020 – 1. Nghiên cứu thời gian và thao tác một cách hợp lý – 2. Dùng mô tả để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và huấn luyện chính thức – 3. Trả lương theo năng suất, thưởng theo sản lượng – 4. Thăng tiến trong công việc TS. Vòng Thình Nam 44 Henry Gantt 1861-1919 • Henry Gantt vốn là một kỹ sư chuyân về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự • Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 45 SƠ ĐỒ GRANT CÔNG VIỆC THỜI GIAN T1 T2 T3 A B C 46 Đánh giá trường phái quản trị khoa học – Ưu điểm: • Phát triển kỹ năng phân công chuyên môn hóa. • Nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất. • Nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả. • Coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 47 Đánh giá trường phái quản trị khoa học – Khuyết điểm: • Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định. • Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người, vấn đề nhân bản ít được quan tâm. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 48 2.1.2. Trường phái quản trị hành chánh • Trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp ly hóa công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 49 2.1.2. Trường phái quản trị hành chánh • Các nhà tiên phong của trường phái: – Henry Fayol (1814 – 1925): 14 nguyên tắc quản trị. – Max Weber (1864 - 1920): phát triển tổ chức quan liêu bàn giấy. – Chester Barnard (1886 – 1961): 3 yếu tố của một tổ chức và 4 điều kiện của sự chấp nhận quyền hành. – Herbert Simon: nhà quản trị là con người hành chánh chứ không phải con người kinh tế, quyết định của họ là tương đối. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 50 Henri Fayol (1841-1925) • Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 Nguyên tắc quản trị 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 51 14 nguyên tắc của Henry Fayol • 1.Phải phân công lao động • 2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm • 3. Phải duy tri kỷ luật trong xí nghiệp • 4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp và duy nhất • 5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy • 6. Quyền lợi chung luôn luôn phải đặt trên quyền lợi riêng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 52 • 7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc. • 8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tương xứng về một mối • 9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân • 10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự • 11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng • 12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định • 13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người • 14. Xi nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thế 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 53 Herbert Simon Con người kinh tế 1. Tối đa hóa, chọn giải pháp tốt nhất trong các giải pháp 2. Đối diện với thế giới thực tại với toàn bộ tính phức tạp của nó 3. Đòi hỏi phải hiểu được đầy đủ - đón được hậu quả Con người hành chính 1. Tìm một giải pháp tạm được tùy hoàn cảnh 4. Đòi hỏi phải biết tất cả các giải pháp có thể 4. Chỉ cần vài giải pháp là được 14/11/2020 2. Coi thế giới chỉ là mô hình đơn giản hóa của thế giới thực tại 3. Chỉ hiểu từng phần TS. Vòng Thình Nam 54 Đánh giá trường phái quản trị hành chánh • Ưu điểm: – Chủ trương rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. – Nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng nay vẫn con ap dụng ngay nay: Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền • Nhược điểm: – Giới hạn: các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn đến việc xa rời thực tế. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 55 2.2. Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị • Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị (Lý thuyết tác phong): nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội. • Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý xã hội của con người. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 56 • Các nhà tiên phong: – Elton Mayo: “yếu tố xã hội” là nguyên nhân tăng năng suất lao động. – Abraham Maslow: “Bậc thang nhu cầu” – Doulas Mc Gregor: Lý thuyết X, Y – Robert Owen 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 57 Robert Owen (1771-1858) • Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến nhân lực trong tổ chức • Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không cải tiến số phận của những “máy móc người” 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 58 Abraham Maslow (1908-1970) • Các nhu cầu cấp thấp: các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh • Các nhu cầu cấp cao: các nhu cầu xã hội, tự trọng va tự thể hiện. • Thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 59 • Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. • Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thi nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 60 Bậc thang nhu cầu của Maslow Tự thể hiện Được tôn trọng Bậc cao Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Bậc thấp Nhu cầu sinh lý 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 61 Vận dụng lý thuyết của Maslow 1. Vật chất Các điều kiện làm việc thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, không gian điều hòa Tiền lương tương xứng 2. An toàn Các điều kiện làm việc an toàn Sự đảm bảo có việc làm Các khoản tiền phụ cấp 3. Xã hội Các cơ hộ giao tiếp xã hội Sự ổn định của nhóm Việc khuyến khích hợp tác 4. Sự tôn trọng Những hoạt động quan trọng của công việc Tên công việc được kính nể Trách nhiệm Sự thừa nhận công khai thành tích tốt 5. Tự thể hiện mình Những thách thức trong công việc Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo TS. Vòng Thìnhtích Nam cao hơn Động cơ đạt thành 14/11/2020 62 • Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị – Ưu điểm: • Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện mình của người công nhân. • Hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 63 • Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị – Khuyết điểm: • Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế. • Không phải lúc nào những “con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng suất cao. • Xem xét con người là hệ thống khép kín. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 64 2.3. Trường phái định lượng trong quản trị • Tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, có các đặc tính: – Chủ yếu tập trung vào quyết định – Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế – Dùng quy mô toán học để giải quyết vấn đề – Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và bài toán quản trị • Tiếp cận trên 3 hướng cơ bản là: – Quản trị khoa học – Quản trị tác nghiệp – Quản trị hệ thống thông tin 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 65 • Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị – Ưu điểm: • Thâm nhập hầu hết các tổ chức, các quá trình quản trị hiện đại với những kỹ thuật hiện đại. • Đóng góp lớn trong công việc hoạch định và kiểm tra hoạt động. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 66 • Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị – Khuyết điểm: • Chưa giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong con người. • Các khái niệm và kỹ thuật của lý thuyết này tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 67 2.4. Trường phái hội nhập trong quản trị 2.4.1. Trường phái Quá trình quản trị – Quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát. – Bản chất của quản trị là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị. HOẠCH ĐỊNH 14/11/2020 TỔ CHỨC ĐIỀU KHIỂN TS. Vòng Thình Nam KIỂM SOÁT 68 2.4.2. Trường phái ngẫu nhiên – Kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc vào bản chất và hoàn cảnh đó. – Những nguyên tắc quản trị được xây dựng trên luận đề: “Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”. Môi trường Nếu có Tất có X Z Z: là biến ngẫu nhiên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam Y Phụ thuộc 69 2.4.3. Trường phái quản trị hệ thống – Hệ thống là một cơ cấu định hướng theo mục tiêu, gồm các thành phần liên kết với nhau sao cho toàn bộ hệ thống lớn hơn tổng số các thành phần – Hệ thống gồm 4 thành phần cơ bản: nhập lượng, quá trình biến đổi, xuất lượng và phản hồi. – Một hệ thống lớn gồm những hệ thống con, giữa chúng có mối quan hệ tác động hữu cơ với nhau, có ảnh hưởng đến toàn hệ thống và ngược lại. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 70 2.4.3. Trường phái quản trị hệ thống – Doanh nghiệp là một hệ thống hoạt động theo nguyên lý này. ĐẦU VÀO 14/11/2020 BIẾN ĐỔI TS. Vòng Thình Nam ĐẦU RA 71 • Nhận xét về trường phái hội nhập – Các nhà quản trị cần hiểu: • Không có một khuôn mẫu áp dụng cho tất cả các trường hợp • Cần lưu ý đến tính độc đáo của môi trường • Sự liên hệ giữa môi trường và đơn vị – Chính trường phái này đã có công hội nhập các tư tưởng quản trị trước nó vào một tư tưởng chung mang tính toàn vẹn và tổng quát. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 72 2.5. Trường phái quản trị hiện đại 2.5.1. Lý thuyết Z – Ra đời năm 1978 – Giáo sư người Mỹ gốc Nhật William Ouchi xây dựng – Cơ sở xây dựng: áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ – Nội dung: chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức – Đặc điểm: công việc dài hạn, trách nhiệm cá nhân, quan tâm đến tập thể và gia đình nhân viên … 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 73 2.5.2. Tiếp cận theo 7 yếu tố (7’S) – Trong quản trị cần phải phối hợp hài hòa 7 yếu tố quản trị có ảnh hưởng lên nhau, khi một yếu tố thay đổi kéo theo các yếu tố khác cũng bị ảnh hưởng. – 7 yếu tố: - Chiến lược - Cơ cấu - Hệ thống - Mục tiêu phối hợp 14/11/2020 - Nhân viên - Phong cách - Kỹ năng TS. Vòng Thình Nam 74 Chương 3: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 1. Khái niệm 2. Vai trò đặc điểm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 3. Kỹ thuật phân tích SWOT 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 75 1. Khái niệm 1.1. Khái niệm: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp CÁC Y.T BÊN NGOÀI DN 14/11/2020 DOANH NGHIỆP TS. Vòng Thình Nam CÁC Y.T BÊN TRONG DN 76 1.2. Phân loại môi trường 1.2.1. Theo mức độ phức tạp và tính năng động cao Tính năng động Thấp 14/11/2020 Năng động ổn định Năng động phức tạp Đơn giản ổn định Đơn giản phức tạp Tính phức tạp TS. Vòng Thình Nam cao 77 1.2.2. Theo phạm vi và cấp độ môi trường - Môi trường vĩ mô (MT tổng quát, MT chung) - Môi trường vi mô (MT đặc thù, bên ngoài DN) - Môi trường nội bộ (MT bên trong DN) 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 78 1.2.2. Theo phạm vi và cấp độ môi trường MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1.Các yếu tố kinh tế. 2.Các yếu tố chính trị pháp luật. 3.Các yếu tố văn hóa-xã hội. 4.Các yếu tố về dân số 5.Các yếu tố tự nhiên. 6.Các yếu tố công nghệ MÔI TRƯỜNG VI MÔ – BÊN NGOÀI DN 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Sản phẩm thay thế MÔI TRƯỜNG VI MÔ – BÊN TRONG DN 1. Tài chính 2. Nhân sự 3. Nghiên cứu và phát triển 14/11/2020 1. Sản xuất 2. Marketing 3. Văn hóa tổ chức TS. Vòng Thình Nam 79 2. Vai trò đặc điểm các yếu tố 2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô Dân số Văn hóa Tự nhiên Doanh nghiệp Luật pháp Kinh tế Công nghệ 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 80 2.1.1. Yếu tố kinh tế - Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) xác định, dự báo nhu cầu tiêu dùng - Lãi suất và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến việc lựa chọn vay vốn đầu tư, xuất nhập khẩu. - Lạm phát phản ánh xu thế tiêu dùng và tâm lý của người dân - Thu nhập và tiền lương 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 81 2.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật - Chính trị là điều kiện tiên quyết đối với việc đầu tư, làm ăn của DN - Một quốc gia có nền chính trị ổn định là điều kiện tốt để DN đầu tư và phát triển - DN luôn phải chịu sự chi phối của pháp luật: – Luật DN, – Luật lao động, – Các luật thuế, – Luật môi trường … 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 82 2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội Văn hóa tác động và chi phối hành của con người, ứng xử của con người, trong đó có hành vi tiêu dùng Gồm các khía cạnh: - Những phong tục tập quán, truyền thống - Các chuẩn mực đạo đức xã hội - Niềm tin và tôn giáo - Trình độ nhận thức, trình độ học vấn 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 83 2.1.4. Yếu tố dân số - Ảnh hưởng đến đầu vào (thị trường lao động) và đầu ra (Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm) của DN. - Gồm các khía cạnh: + Qui mô dân số, tỷ lệ tăng dân + Tuổi tác, giới tính, dân tộc + Cơ cấu giới tính + Trình độ, nghề nghiệp + Mật độ dân số + Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 84 2.1.5. Yếu tố tự nhiên - Vị trí địa lý - Địa hình - Khí hậu, - Cảnh quan, các nguồn tài nguyên.... - Điều kiện tự nhiên: Ảnh hưởng đến nếp sống sinh hoạt và nhu cầu của con người. Ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN (nông nghiệp, du lịch, công nghiệp khai khoáng...); ảnh hưởng các nguồn nguyên liệu đầu vào củ DN 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 85 2.1.6. Yếu tố công nghệ - Công nghệ quyết định việc đầu tư của DN vào lĩnh vực mới - Sự ra đời, đổi mới của công nghệ làm tăng tính cạnh tranh của DN. - Công nghệ mới giúp tiết kiệm tiền bạc, thời gian cho DN - Công nghệ mới đe dọa việc là của người lao động 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 86 2. Vai trò đặc điểm các yếu tố 2.2. Môi trường vi mô 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 87 2.2.1. Khách hàng - Là cá nhân, tổ chức tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. - Cần chú ý một số khía cạnh: + Khách hàng mục tiêu của DN là ai? + Nhu cầu của khách hàng? + Mức độ trung thành của họ? + Áp lực của khách hàng là cao hay thấp? 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 88 2.2.1. Khách hàng - Áp lực của khách hàng là cao khi: + Là bạn hàng lớn, mua số lượng nhiều + Có nhiều hàng hóa thay thế + Có nhiều DN cùng ngành cạnh tranh + Giá trị của sản phẩm không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng - Khi khách hàng có ưu thế: + Đòi hỏi giảm giá + Đòi hỏi chất lượng hàng hóa/ dịch vụ cao hơn 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 89 2.2.2. Người cung ứng - Là những tổ chức hay cá nhân cung cấp các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp. - Nhà cung ứng có thể tạo áp lực cho DN khi: + DN không phải bạn hàng quan trọng + Nhà cung ứng nắm độc quyền về hàng hóa đầu vào + Không có sản phẩm thay thế + Nhà cung ứng dễ dàng chuyển đổi hình thức kinh doanh 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 90 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh - Là tổ chức, cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu của DN - Có 3 dạng: + DN hiện hữu trong ngành + DN là đối thủ tiềm ẩn + DN với các sản phẩm thay thế 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 91 2.3. Môi trường nội bộ (bên trong DN) • • • • • • • Nhân sự Tài chính Thương hiệu Hệ thống phân phối Công nghệ Sản xuất Văn hóa tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 92 2.3.1. Nhân sự - Là yếu tố quan trọng hàng đầu, là chủ thể vận hành trong hệ thống. - Các khía cạnh cần làm rõ: + Cơ cấu nguồn nhân lực + Chất lượng nguồn nhân lực + Tình hình phân bố và sử dụng nguồn nhân lực + Các chính sách đãi ngộ, thu nhập, động viên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 93 2.3.2. Tài chính - Là một yếu tố đặc biệt mà các nhà doanh nghiệp quan tâm. - Các nội dung cần xem xét: + Tình hình sử dụng vốn hiện nay và kế hoạch sử dụng vốn trong tương lai + Mối quan hệ với các tổ chức tài chính và khả năng huy động vốn + Kiểm soát các chi phí + Dòng tiền (thu,chi) 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 94 2.3.3. Marketing - Marketing tốt sẽ quyết định đầu ra của sản phẩm. - Các khía cạnh của marketing: + Thu thập thông tin thị trường + Cơ cấu mặt hàng, chu kỳ sống của sản phẩm + Kênh phân phối + Giá cả hàng hóa + Dịch vụ hậu mãi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 95 2.3.4. Công nghệ - Công nghệ tác động đến chi phí, chất lượng, giá thành sản phẩm, ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của DN. - Khả năng công nghệ được thể hiện qua các mặt sau: + Khả năng phát triển sản phẩm mới + Khả năng cải tiến kỹ thuật + Khả năng ứng dụng công nghệ mới 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 96 2.3.5. Sản xuất - Năng lực sản xuất ảnh hưởng đến chất lượng, sản lượng, giá thành sản phẩm, chi phí sản xuất. - Các khía cạnh của sản xuất: + Giá cả NVL, quan hệ với người cung ứng + Hệ thống tồn kho và vòng quay tồn kho + Sự bố trí, kết hợp các phương tiện sản xuất + Hiệu năng, công suất của thiết bị + Lợi thế sản xuất theo quy mô 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 97 2.3.6. Văn hóa tổ chức - Văn hóa tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống trong tổ chức. - Thể hiện qua 6 đặc tính: + Tính hợp thức của hành vi + Triết lý + Các giá trị chính thống + Luật lệ + Bầu không khí tổ chức + Chuẩn mực đạo đức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 98 3. Kỹ thuật phân tích SWOT MT vĩ mô MT vi mô Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) MT nội bộ Cơ hội (O) Đe dọa (T) phương án phát triển của DN. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 99 3. Kỹ thuật phân tích SWOT O:Những cơ hội T: Những đe dọa S:Các điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu W:Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu 14/11/2020 Liệt kê những cơ hội chủ yếu Liệt kê những đe dọa chủ yếu Chiến lược SO: Tận dụng những điểm mạnh để nắm lấy cơ hội Chiến lược ST: Dùng những điểm mạnh để vượt qua đe dọa Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng thời cơ Chiến lược WT: Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những mối đe dọa TS. Vòng Thình Nam 100 Các bước thực hiện • Bước 1: xác định – – – – S… W… O… T… • Bước 2: Đưa ra các phối hợp: – S+O, S+T, W+T, W+S … • Bước 3: Phân nhóm chiến lược • Bước 4: Lựa chọn chiến lược 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 101 Ví dụ minh họa phân tích SWOT • Một công ty du lịch mới thành lập tại TP. HCM 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 102 Chương 4: Quyết định quản trị 1. KHÁI NIỆM 2. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH 4. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 103 1. Khái niệm 1.1 Khái niệm Thế nào là quyết định quản trị ? Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 104 1.1. Khái niệm – Quyết định đưa ra trên cơ sở phân tích các thông tin liên quan và khả năng thực hiện của tổ chức – Ra quyết định quản trị liên quan đến vấn đề thu nhập và xử lý thông tin – Quá trình ra quyết định quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 105 1.2. Phân loại quyết định Theo tính chất của vấn đề ra quyết định Quyết định quản trị Theo thời gian thực hiện Theo phạm vi thực hiện Theo chức năng quản trị Theo phương thức soạn thảo 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 106 1.2.1. Theo tính chất của vấn đề ra quyết định • Quyết định chiến lược • Quyết định chiến thuật • Quyết định tác nghiệp 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 107 1.2.2 .Theo thời gian thực hiện - Quyết định dài hạn : Trên 5 năm - Quyết định trung hạn: từ 1 – 5 năm - Quyết định ngắn hạn: dưới 1 năm 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 108 1.2.3. Theo phạm vi thực hiện Phạm vi thực hiện Quyết định toàn cục 14/11/2020 Quyết định bộ phận TS. Vòng Thình Nam 109 1.2.3. Theo chức năng quản trị Quyết định kế hoạch Quyết định kiểm tra Quyết định tổ chức Quyết định điều hành 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 110 1.2.5. Theo phương thức soạn thảo LOẠI BẢN CHẤT QUYẾT ĐỊNH KỸ THUẬT LÀM QUYẾT ĐỊNH Lập trình trước Lập lại thường xuyên, một thủ tục nhất định được lập ra, những quyết định không được coi là mới. Thói quen, cách điều hành căn bản, những chương trình, các xử lý dữ liệu tự động. Không lập trình trước Mới mẻ, không cấu trúc, kết quả bất thường, không có phương pháp rõ ràng. Phán đoán, trực giác, kinh nghiệm, sáng tạo trong lựa chọn và thực hiện. 111 1.3. Chức năng, yêu cầu của quyết định Quản trị 1.3.1. Chức năng của quyết định quản trị QUYẾT ĐỊNH Cưỡng bức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 112 1.3.2. Yêu cầu của quyết định Tính hình thức Tính thời gian Tính khoa học Quyết định Địa chỉ rõ ràng 14/11/2020 Tính thống nhất Tính thẩm quyền TS. Vòng Thình Nam 113 1.3.3. Các cấp ra quyết định Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp thấp 14/11/2020 Ra quyết định phức tạp, không lập trình trước. (quyết định chiến lược, chính sách…) Ra quyết định chiến thuật, các quyết định liên kết tổ chức và môi trường… Ra quyết định lập trình trước (lặp đi lặp lại hàng ngày, xảy ra trong các tình huống chắc chắn) TS. Vòng Thình Nam 114 2. Quá trình ra quyết định 2.1. Môi trường làm quyết định 1 2 3 Môi trường chắc chắn Môi trường không chắc chắn Môi trường rất mơ hồ 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 115 2.2. Quá trình ra quyết định Xác định tình huống Quyết định và thực hiện 14/11/2020 Xây dựng các tiêu chuẩn Chọn phương án tối ưu TS. Vòng Thình Nam Tìm kiếm các phương án Đánh giá phương án 116 2.3. Các hình thức quyết định – Quyết định cá nhân – Quyết định có tham vấn – Quyết định tập thể 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 117 3. Các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định 3.1. Các công cụ định lượng – Ma trận kết quả kinh doanh – Cây quyết định – Báo cáo, biểu đồ 3.2. Các công cụ bán định lượng – Kỹ thuật Delphi: Sử dụng trong các quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên. – Kỹ thuật tập thể danh nghĩa 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 118 3.1. Các công cụ định lượng • VD: Doanh nghiệp dự định SXSP: có 2 lựa chọn - SP A: lãi ròng: 2 tỷ đồng (nếu TT thuận lợi), hoặc: -1,8 tỷ đồng (nếu TT không thuận lợi) - SP B: lãi ròng: 1 tỷ đồng (nếu TT thuận lợi), hoặc: - 0,2 tỷ đồng (nếu TT không thuận lợi) Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5 Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 119 Ma trận kết quả kinh doanh Cách lựa chọn SP (A) Thị trường thuận lợi 2 Thị trường không thuận lợi -1,8 SP (B) 1 -0,2 0,5 0,5 Xác suất EMV (Expected Monetary Value) EMV A= 0,5*2 +0,5* -1,8 = 0,1 tỷ đồng EMV B= 0,5*1+0,5*-0,2 = 0,4 tỷ đồng 120 Cây quyết định T. Trường thuận lợi: 2 EMV A= 0,1 A Không thuận lợi: -1,8 T. Trường thuận lợi: 1 B EMV B= 0,4 Không thuận lợi: - 0,2 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 121 Báo cáo, biểu đồ • Dùng báo cáo của các cấp dưới trong thời kỳ hiện tại, các kỳ trước qua để làm cơ sở ra quyết định. Ngoài ra, còn sử dụng nhiều thông tin khác như: số liệu và báo cáo của các cơ quan chức năng, các cơ quan khoa học… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 122 4. Nâng cao hiệu quả của quyết định Quản trị 4.1. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả - Kinh nghiệm - Khả năng xét đoán - Ốc sáng tạo - Khả năng định lượng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 123 4.2. Nâng cao hiệu quả thực hiện quyết định Triển khai quyết định Bảo đảm các điều kiện vật chất Giữ vững thông tin phản hồi Tổng kết và đánh giá kết quả 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 124 4.3. Các trợ giúp khi làm quyết định Người phản bác Quyết định Tham vấn đa nguyên Chất vấn biện chứng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 125 Chương 5: Chức năng hoạch định 1. Tổng quan về hoạch định 2. Mục tiêu của tổ chức 3. Quá trình hoạch định 4. Những công cụ hoạch định chiến lược 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 126 1. Tổng quan 1.1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là phác họa cách sử dụng thời gian, các nguồn tài nguyên, và sự cố gắng nhằm thực hiện những gì mà chúng ta mong muốn đạt được • Hoạch định là quá trình: - Xem xét quá khứ - Quyết định trong hiện tại - Về những vấn đề trong tương lai 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 127 1.2. Vai trò của hoạch định – Tư duy có hệ thống tiên liệu các tình huống. – Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn. – Tập trung vào mục tiêu, chính sách của DN. – Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức. – Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài. – Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 128 1.3. Các loại hoạch định Chiến lược Mang tính dài hạn Tác nghiệp Mang tính chi tiết, ngắn hạn Xác định mục tiêu sản Xác định mục tiêu nâng xuất kinh doanh, các cao hiệu quả hoạt động biện pháp lớn ở các đơn vị cơ sở Do quản trị viên cấp Do quản trị viên cấp cơ cao đưa ra sở đưa ra 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 129 Chương trình KH đơn dụng Dự án Ngân sách HĐ chiến lược HĐ tác nghiệp Chính sách KH thường trực 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam Thủ tục Quy định 130 Hoạch định chiến lược ● ● Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng những mục tiêu và hình thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn được tiến hành bởi những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức Nội dung: 1. Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn của tổ chức 2. Xây dựng các chương trình hành động tổng quát 3. Kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược thống qua việc phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 131 Hoạch định tác nghiệp ● ● ● Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng năm) Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra Phân loại: hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên (chính sách, thủ tục, qui định) 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 132 Kế hoạch đơn dụng • Chương trình: Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, chương trình xóa đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân của một khách sạn • Dự án: Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành • Ngân sách: Là một biểu mẫu về các nguồn tài chính được phân bổ cho những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 133 Kế hoạch thường xuyên • Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Một vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm… , trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 134 Kế hoạch thường xuyên • Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể • Qui định: Là những tiên bố về một số việc được phép hay không được phép làm • Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường xuyên phải được diễn giải và sử dụng hết sức linh hoạt 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 135 2. Mục tiêu 2.1. Khái niệm - Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được cho tổ chức của mình tại một thời điểm hay sau một khoảng thời gian nhất định. - Mục tiêu là nền tảng của hoạch định - Mục tiêu không là điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 136 2.2. Phân loại mục tiêu 2.2.1. Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố • Tùy theo đối tượng của tổ chức mà những mục tiêu tuyên bố sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều phải chứa đựng sự thật 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 137 2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn • Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (tối đa 1 năm trở lại), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ trên 1 năm đến 5 năm và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược với thời gian trên 5 năm 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 138 2.2.3. Mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính • Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được, mục tiêu định tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 139 2.3. Sự mâu thuẫn gữa các mục tiêu • Khi thiết lập các mục tiêu, các tổ chức thường đối mặt với vấn đề có sự mâu thuẩn giữa các mục tiêu cần đạt. Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo các mục tiêu phải trung hòa lẫn nhau 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 140 2.4. Vai trò của mục tiêu ● ● ● Quản trị theo tình huống: mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ tổ chức các quá trình quản trị cụ thể Quản trị theo chương trình: mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện Quản trị theo mục tiêu: mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 141 2.5. Các yêu cầu của mục tiêu • Đảm bảo tính liên tục và kế thừa • Rõ ràng và mang tính định lượng • Phải tiến tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên • Xác định rõ thời gian thực hiện • Có các kết quả cụ thể 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 142 2.6. Quản trị theo mục tiêu (MBO) • Xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách thực hành quản trị của Peter Drucker • Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên cùng cam kết thực hiện và kiểm soát. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 143 2.6.1. Các yếu tố của quản trị theo mục tiêu 1. Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO 2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung 3. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung 4. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thi hành kế hoạch 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 144 2.6.2. Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu • MBO có thể giúp cho công việc của nhà quản trị là xác định các mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO còn làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất • MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 145 • MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình, được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động và có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu • MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả so với kế hoạch để đảm bảo đạt được mục tiêu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 146 3. Quá trình hoạch định 3.1. Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định - Chu kỳ đời sống tổ chức - Mức độ bất trắc hoàn cảnh: càng lớn càng cần kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn - Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: kế hoạch hiện tại càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng lâu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 147 3.2. Quy trình hoạch định cơ bản 14/11/2020 1 Xác định mục tiêu 2 Nhận diện tình hình hiện tại 3 Xác định thuận lợi, khó khăn 4 Xây dựng kế hoạch 5 Thực hiện kế hoạch TS. Vòng Thình Nam 148 Qui trình cơ bản của hoạch định 1. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức 2. Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng 3. Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ 4. Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận 5. Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu 6. Thực hiện kế hoạch 7. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu 8. Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 149 Các mức độ hoạch định 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 150 4. Những công cụ hoạch định chiến lược • Ma trận phát triển tham gia thị trường BGC • Ma trận SWOT • Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 151 • Trục tung: các SBU nào có tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp (SBU–Stragegic Business Units) • Trục hoành: mức phân chia thị trường được đo lường bằng thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ví dụ SBU tại vị trí 10 lần nghĩa là thị phần của SBU nắm giữ trên thị trường gấp 10 lần so với đối thủ mạnh nhất 14/11/2020 4.1. Ma trận BCG TS. Vòng Thình Nam 152 Các vị thế công ty ● ● Dấu hỏi: Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có thị phần thấp. Phần lớn các hoạt động kinh doanh bắt đầu từ ô dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt động của các SBU ô dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang thiết bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường cũng như cũng gia tăng sức cạnh tranh nhằm tăng thị phần. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không? 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 153 ● ● Ngôi sao: Nếu như SBU ở ô dấu hỏi có chiến lược đầu tư đúng và gia tăng thị phần thì nó sẽ trở thành một ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có mức tăng trưởng cao. Với vị thế số 1 trên thị trường, công ty cần phải đầu tư nhiều vào tiền vốn hơn vào các SBU này để giữ vững vị trí thống trị trên thị trường có mức tăng trưởng cao. Đặc biệt, chiến lược đầu tư ăng trưởng mạnh sẽ giúp cho các SBU này ngăn chặn được nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong một thị trường hấp dẫn với mức tăng trưởng cao. Các SBU ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU con bò trong tương lai. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 154 ● ● Con bò sinh lợi: Khi mức tăng trường của thị trường hàng năm giảm xuống tới mức 10% thì SBU ngôi sao trở thành con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần công ty cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì mức tăng trưởng của thị phần giảm xuống. Trong trường hợp SBU ở vị trí cash cow giảm dần thị phần trên thị trường, công ty cần cung cấp đủ tiền cho công ty này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các cash cow trở thành một con chó (Dog) 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 155 ● ● Con chó: Là các SBU có phần phân chia thị trường thấp ở trong một thị trường có mức tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Công ty cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs đòi hỏi phần đầu tư nhiều về mặt tài chính, n hân lực và thời gian để quản trị nó nhiều hơn giá trị thu về được của nó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 156 Lựa chọn chiến lược ● ● Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia của thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các ngôi sao. Duy trì (Hold): Là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở các cash cow nếu chúng tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 157 Gặt hái ngay (Harvest): Mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash Cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô dấu hỏi và các con chó ● Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi và thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp với các SBU ở nơi con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp. ● 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 158 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter • Porter đã chỉ ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng loai mà những nhà quản trị có thể lựa chọn: – Chiến lược dẫn đầu về giá – Chiến lược khác biệt hóa – Chiến lược tập trung 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 159 ● Chiến lược dẫn đầu về giá ● ● ● Đây là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận Rủi ro? Đặc điểm của DN: ● ● ● ● Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất (ví dụ: tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp) Có trình độ cao trong sản xuất. Có các kênh phân phối hiệu quả. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 160 ● Chiến lược khác biệt hóa: ● Đây là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ ● Rủi ro? • Đặc điểm của DN: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. ● Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. ● Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. ● Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 161 ● Chiến lược tập trung ● ● Chiến lược nhằm vào việc phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế và chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Tư tưởng nền tảng: “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 162 Chương 6: Chức năng tổ chức 1. Tổng quan về chức năng tổ chức 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức 3. Sự phân chia quyền lực 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 163 1. Tổng quan về chức năng tổ chức 1.1. Khái niệm Tổ chức theo từ gốc Hylạp “Organon” nghĩa là “hài hòa” từ tổ chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống” Tổ chức là việc: + Thành lập nên các bộ phận trong tổ chức để đảm nhận những hoạt động cần thiết + Xác lập các mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 164 1.2. Đặc điểm của chức năng tổ chức • Chuyên môn hóa: Được hiểu theo nghĩa như là sự phân chia các chức năng, các công việc theo mức độ chuyên môn hóa và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang; số các tầng nấc trong hệ thống cấp bậc trong một tổ chức, tức sự khác biệt theo chiều dọc; và sự phân chia các bộ phận theo địa giới, tức sự khác biệt theo không gian. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 165 • Tiêu chuẩn hóa: Được hiểu như mức độ ràng buộc tổ chức vào những quy tắc, những thủ tục chính thức phải tuân thủ, nhằm hướng dẫn hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu trong tổ chức. • Tính hệ thống: Từ ngữ này được sử dụng ở đây như là một hệ thống quyền hạn chính thức của tổ chức; một hệ thống ủy quyền, phân quyền, trình tự ra quyết định tổ chức. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 166 1.3. Nguyên tắc của tổ chức • Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp trên & chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đó mà thôi. • Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: bộ máy tổ chức được xây dựng khi chúng ta có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức đó. • Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí thấp nhất. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 167 • Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận • Nguyên tắc linh hoạt: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến động của bên ngoài. • Nguyên tắc an toàn và tin cậy 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 168 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 169 Các vấn đề cụ thể • Xác định và phân chia công việc • Phân bổ công việc cho người/ nhóm người nào? • Ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào? • Ai báo cáo cho ai? • Các quyết định nào được làm ở cấp nào, bộ phận nào? 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 170 Các mặt của tổ chức Tổ chức bộ máy Tổ chức công việc Tổ chức nhân sự 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 171 1.5. Vai trò của chức năng tổ chức Đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế. Tạo môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình. Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất nhằm giảm thiểu những sai sót và lãng phí. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 172 1.6. Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chức Tầm hạn quản trị Là số lượng bộ phận, nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển tốt nhất. - Bộ máy ít tầng nấc trung gian bộ máy tổ chức thấp tầm hạn quản trị rộng - Bộ máy nhiều tầng nấc trung gian bộ máy tổ chức cao tầm hạn quản trị hẹp 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 173 2. Các mô hình cơ cấu tổ chức 2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến GIAÙM ÑOÁC BOÄ PHAÄN SX (P/GIAÙM ÑOÁC) BOÄ PHAÄN KD (P/GIAÙM ÑOÁC) PHAÂN PHAÂN PHAÂN XÖÔÛNG XÖÔÛNG XÖÔÛNG SX1 SX2 SX3 14/11/2020 CAÙC CÖÛA HAØNG TS. Vòng Thình Nam CAÙC CAÙC KHO ÑAÏI LYÙ HAØNG 174 2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Ưu điểm: - Tạo sự thống nhất cao - Trách nhiệm rõ ràng Nhược điểm: - Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện - Dễ dẫn đến kiểu quản lý gia trưởng, không phát huy được sự sáng tạo của cá nhân Áp dụng: - DN quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và sản xuất liên tục - Giai đoạn đầu khi DN mới thành lập 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 175 2.2. Cơ cấu tổ chức chức năng GIAÙM ÑOÁC BOÄ PHAÄN SX (P/GIAÙM ÑOÁC) CAÙC BOÄ PHAÄN CHÖÙC NAÊNG PHAÂN PHAÂN PHAÂN XÖÔÛNG XÖÔÛNG XÖÔÛNG SX3 SX2 SX1 14/11/2020 CAÙC CÖÛA HAØNG TS. Vòng Thình Nam BOÄ PHAÄN KD (P/GIAÙM ÑOÁC) CAÙC CAÙC KHO ÑAÏI LYÙ HAØNG 176 2.2. Cơ cấu tổ chức chức năng Ưu điểm: - Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện - Dễ đào tạo - Sử dụng được các chuyên gia giỏi Nhược điểm: - Trách nhiệm không rõ ràng - Sự phối hợp giữa các phòng ban khó khăn - Tính thống nhất thấp Áp dụng: - Giai đoạn đầu khi doanh nghiệp phát triển quy mô, đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 177 2.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng GIAÙM ÑOÁC BOÄ PHAÄN SX (P/GIAÙM ÑOÁC) CAÙC BOÄ PHAÄN CHÖÙC NAÊNG PHAÂN PHAÂN PHAÂN XÖÔÛNG XÖÔÛNG XÖÔÛNG SX3 SX2 SX1 14/11/2020 CAÙC CÖÛA HAØNG TS. Vòng Thình Nam BOÄ PHAÄN KD (P/GIAÙM ÑOÁC) CAÙC CAÙC KHO ÑAÏI LYÙ HAØNG 178 2.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng Ưu điểm: - Kết hợp những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng - Tạo điều kiện cho các nhà quản lý trẻ phát huy năng lực Nhược điểm: - NQT phải thường xuyên giải quyết nhiều vấn đề - Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn - Dễ xảy ra xung đột giữa các bộ phận Áp dụng: - Trong các tổ chức có quy mô lớn, tính chuyên môn hóa cao hay trong các lĩnh vực phi sản xuất 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 179 2.4. Cơ cấu tổ chức ma trận GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN MARKETING BỘ PHẬN SẢN XUẤT BỘ PHẬN KINH DOANH BỘ PHẬN NHÂN SỰ B.QLÝ DỰÁN 1 B.QLÝ DỰÁN 2 B.QLÝ DỰÁN 3 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 180 2.4. Cơ cấu tổ chức ma trận Ưu điểm: -Tổ chức linh động -Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả -Đáp ứng tình hình sản xuất biến động Nhược điểm: -Dễ xảy ra tranh chấp giữa lãnh đạo và các bộ phận -Đòi hỏi NQT phải là người có ảnh hưởng lớn -Phạm vi sử dụng hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định Áp dụng: -Trong các tổ chức có quy mô lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 181 2.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng miền địa lý TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Giaùm ñoác chi nhaùnh mieàn Nam 14/11/2020 Giaùm ñoác chi nhaùnh mieàn Trung TS. Vòng Thình Nam Giaùm ñoác chi nhaùnh mieàn Baéc 182 2.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng miền địa lý Ưu điểm: -Xác định được lợi thế cạnh tranh trong vùng chiến lược - Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương - Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn Nhược điểm: -Cần nhiều người trong công tác quản lý - Chi phí lớn - Đòi hỏi một cơ cấu kiểm soát phức tạp Áp dụng: - Trong các tổ chức có quy mô lớn 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 183 2.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Tổng giám đốc Dãy sản phẩm A 14/11/2020 Dãy sản phẩm B TS. Vòng Thình Nam Dãy sản phẩm C 184 2.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Ưu điểm: - Phát triển tốt sản phẩm - Dễ tạo tính cạnh tranh về chi phí - Dễ xác định ưu thế cạnh tranh Nhược điểm: -Đòi hỏi trình độ quản lý cao cho các dãy sản phẩm - Chi phí lớn - Dễ dẫn đến tính cục bộ, khả năng hợp tác kém giữa các bộ phận Áp dụng: - Trong các tổ chức có quy mô lớn, đa dạng về sản phẩm. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 185 3. Sự phân chia quyền lực 3.1. Khái niệm – Phân quyền: • Là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức • Là cơ sở của việc ủy quyền • Không thể có sự phân quyền tuyệt đối – Quyền hạn là cơ sở cho phép phương tiện để tác động đến hành động & suy nghĩ của người khác 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 186 3.2. Ủy quyền – Là giao nhiệm vụ cho ai đó trách nhiệm quyền hạn để thay mặt bạn thực hiện công việc, tức là thỏa thuận với người khác nhằm: • Trao cho họ trách nhiệm và quyền hạn thay mặt bạn thực hiện công việc • Phân bổ nguồn lực cần thiết cho người được ủy quyền & những người khác để họ có thể thực hiện công việc 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 187 3.2. Ủy quyền – Lợi ích của nhà quản lý: • Đưa ra quyết định sáng suốt hơn • Tận dụng thời gian eo hẹp • Giảm áp lực công việc • Đào tạo nhà quản trị kế cận – Ủy quyền bảo đảm cho tổ chức vận hành ổn định và góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên để họ phát huy năng lực của mình 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 188 Lợi ích của việc ủy quyền đối với nhân viên ● Giúp phát triển các kĩ năng mới cũng như năng lực của họ ● Cảm nhận được tin tưởng sẽ giúp họ nỗ lực hơn với công việc ● Thực hiện uỷ quyền thành công còn mang đen cơ hội phát triển cho các thành viên vốn có năng lực, tích cực, tận tụy và thạo việc ● Tăng sự hiểu biết về tổ chức và công việc chung 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 189 ● Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn. ● Tận dụng tối đa khoảng thời gian vốn eo hẹp của mình. ● Nâng cao hiệu quả công việc của tập thể nói chung. ● Giảm được áp lực công việc. ● Đào tạo nhà QT kế cận 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 190 3.3. Quá trình ủy quyền Xác định kết quả mong muốn Giao nhiệm vụ Giao quyền hạn 14/11/2020 Kiểm tra theo dõi TS. Vòng Thình Nam 191 3.4. Nguyên tắc ủy quyền • Người được ủy quyền phải có kỹ năng chuyên môn, có hoặc chưa có kinh nghiệm, ham học hỏi, có thể thăng tiến, có thời gian để làm công việc • Sự ủy quyền không làm mất hoặc thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền • Quyền lợi, nghĩa vụ của người ủy quyền và được ủy quyền gắn chặt với nhau • Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ phải xác định rõ • Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt • Người được ủy quyền phải nắm đầy đủ thông tin • Luôn có sự kiểm tra 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 192 3.5. Nghệ thuật ủy quyền Sự hợp tác Nghệ thuật ủy quyền Sự sẵn sàng chia sẻ Chấp nhận thất bại của người khác Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Lập ra & sử dụng kiểm tra rộng rãi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 193 3.6. Những trở ngại của việc ủy quyền - Lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ - Sợ cấp dưới thực hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình trong thăng tiến - Trở ngại về mặt tổ chức: xác định không rõ ràng trách nhiệm & quyền hạn, không kiểm soát được nhiệm vụ đã giao - Ngại tốn thời gian & công sức cho việc lập kế hoạch và huấn luyện nhân viên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 194 3.7. Biện pháp khắc phục • Phải trao cấp dưới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ được giao • Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa nhà quản trị với cấp dưới 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 195 Tóm tắt quá trình ủy quyền Quyết định công việc ủy quyền Quá trình ủy quyền hiệu quả 14/11/2020 Chuẩn bị ủy quyền Lựa người để ủy quyền Thực hiện ủy quyền TS. Vòng Thình Nam 196 Thực hiện ủy quyền Đặt mục tiêu Đánh giá Lập kế hoạch Giám sát 14/11/2020 Thực hiện TS. Vòng Thình Nam 197 Chương 7: Chức năng điều khiển 1. Khái niệm 2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên 3. Lãnh đạo 4. Động viên 5. Thông tin 6. Quản trị xung đột 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 198 1. Khái niệm • Điều khiển là chức năng liên quan đến tuyển dụng và đào tạo, lãnh đạo và động viên nhân viên nhằm hoàn thành một cách hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra của tố chức. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 199 2. Tuyển dụng và đào tạo 2.1 Tuyển dụng nhân viên - Tuyển dụng nhân viên nhằm tìm kiếm người có khả năng và trình độ phù hợp để giao phó chức vụ, hay công việc nào đó. Vì sao phải tìm người cho việc mà không là tìm việc cho người? 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 200 Quy trình tuyển dụng 1 Xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức 2 Mô tả cv và xác định tiêu chuẩn chức danh cv 3 Thu thập ứng viên 4 Tuyển dụng ứng viên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 201 Xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức • • • • Phân tích môi trường mục tiêu chiến lược DN Hiện trạng nguồn nhân lực Dự báo khối lượng cv nhu cầu nhân lực Phân tích quan hệ cung cầu, điều chỉnh hệ thống quản trị nhân lực • Thực hiện • Kiểm tra, đánh giá 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 202 • Hiện trạng nguồn nhân lực -Số lượng, cơ cấu, trình độ nhân viên -Cơ cấu tổ chức -Chính sách tuyên dụng, khen thưởng,đào tạo,…. -M.t vĩ mô,vi mô 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 203 Xác định nhu cầu nhân lực - Hiện trạng nguồn nhân lực - Xác định khối lượng cv cần thiết - Trình độ kỹ thuật - Cơ cấu ngành theo yêu cầu cv - Dự báo nhu cầu nhân lực - Tỷ lệ nghỉ việc - Tài chính 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 204 Mô tả cv, tiêu chuẩn chức danh cv • Bản mô tả cv: - Xác định tên công việc, cấp bậc, chức năng, nhiệm vụ cv, các mối quan hệ trong cv - Quyền hành của người thực hiện cv - Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên • Bản tiêu chuẩn cv - Yêu cầu về trình độ văn hóa, tuổi đời, kinh nghiệm,…. - Các đặc điểm cá nhân: tính trung thực, tham vọng, nguyện vọng cá nhân,.v..v… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 205 • Thu thập ứng viên – Các nguồn – Yêu cầu • Tuyển chọn ứng viên – Trình độ năng lực có phù hợp với tiêu chuẩn? – Chế độ đãi ngộ – Hợp đồng, cam kết 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 206 2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên • Theo cách thức tổ chức: - Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức Lớp cạnh xí nghiệp Kèm cặp tại chỗ • Theo mục đích của nội dung đào tạo - Đào tạo khi mới nhận việc: Giúp nhân viên làm quen với công việc, thích nghi với môi trường làm việc - Đào tạo trong quá trình làm việc: nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên - Đào tạo cho công việc tương lai: Chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 207 3. Lãnh đạo 3.1. Khái niệm - Lãnh đạo là làm cho công việc được hoàn thành bởi người khác - Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước - Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong những tình huống nhất định Tình huống Chủ thể Mục tiêu Đối tượng Chủ thể tác động đến đối tượng nhằm thay đổi hành vi và thái độ của đối tượng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 208 3.2. Phong cách lãnh đạo 3.2.1. Khái niệm Phong cách lãnh đạo là tập hợp những phương pháp, cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện nhiệm vụ hay công việc nào đó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 209 3.2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo theo Kurt Lewin Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự do 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 210 Phong cách lãnh đạo độc đoán - Người lãnh đạo nắm thông tin - Thông tin 1 chiều từ cấp trên Lãnh đạo xuống cấp dưới - Nhà quản trị tập trung tối đa Thi hành, Ra lệnh, quyền lực vào tay mình báo cáo chỉ đạo - Các quyết định được xây dựng do kinh nghiệm của NLĐ Nhân viên - Nhân viên bị áp đặt thực hiện - Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra, giám sát 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 211 Phong cách lãnh đạo độc đoán • Ưu điểm - Giải quyết công việc nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và tiền bạc - Chớp thời cơ, cơ hội • Nhược điểm - Không phát huy tài năng của người dưới quyền - Bầu không khí làm việc căng thẳng - Công việc của người lãnh đạo căng thẳng • Trường hợp áp dụng - Công việc cấp bách, cần đưa ra quyết định nhanh chóng - Tổ chức mới hình thành, chưa ổn định 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 212 Phong cách lãnh đạo dân chủ - Thu hút mọi người tham gia công tác quản lý - Thông tin 2 chiều - Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến cấp dưới Lãnh đạo Đóng góp ý kiến - Có sự phân quyền 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam Lấy ý kiến Nhân viên 213 • Ưu điểm - Phát huy được tài năng, sáng tạo của cấp dưới, của tập thể - Nhân viên quan tâm hơn,gắn bó hơn với công việc • Nhược điểm: - Người lãnh đạo dễ trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc - Tốn thời gian 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 214 Phong cách lãnh đạo tự do - Người lãnh đạo ít tham gia hoạt động tập thể - Cấp dưới tự quyết định, người lãnh đạo chỉ nêu ý tưởng - Mức độ phân quyền cao - Thông tin theo chiều ngang Giao việc Lãnh đạo 14/11/2020 Nhân viên TS. Vòng Thình Nam 215 Theo mô hình ĐH OHIO cao Quan tâm đến con người 14/11/2020 Thấp S3 Hỗ trợ S2 Hướng dẫn S4 Ủy thác S1 Chỉ đạo trực tiếp Quan tâm đến công việc TS. Vòng Thình Nam Cao 216 Lựa chọn phong cách lãnh đạo • Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết, tính cách) • Tùy thuộc vào đặc điểm của nh ân viên(trình độ, năng lực, sự hiểu biết, tính cách) • Tùy thuộc vào đặc điểm công việc (tính cấp bách, độ phức tạp, tầm quan trọng) 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 217 4. Động viên 4.1. Khái niệm Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 218 Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Tính hấp dẫn công việc Cơ hội tham gia Kinh nghiệm thực tế Add Your cơ Text Động thúc đẩy Học hỏi. Năng lực làm việc Phần thưởng Sự thách thức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 219 4.2. Các lý thuyết động viên 4.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow Tự thể hiện Được tôn trọng Bậc cao Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Bậc thấp Nhu cầu sinh lý 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 220 4.2.2. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) - Existence needs: nhu cầu tồn tại - Relatedness needs: nhu cầu quan hệ - Growth needs: nhu cầu phát triển 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 221 4.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Các nhân tố duy trì: liên quan đến quan hệ cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc,phạm vi công việc 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ giữa các cá nhân Các nhân tố động viên: liên quan đến tính chất, nội dung công việc, và phần thưởng 1. Sự thách thức của cv 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của trách nhiệm 4.2.4. Thuyết về bản chất của con người (Mc. Gregor) • Bản chất X • Bản chất Y - Thụ động, sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy - Năng động sáng tạo, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu - khuyến khích tính chủ động, tạo cơ hội và tôn trọng ý kiến Kích thích bằng vật chất, kết hợp đôn đốc và kiểm tra thường xuyên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 223 4.2.5. Thuyết Z của William Ouchi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 224 4.2.6. Thuyết mong đợi của Vroom Người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau: -Được làm công việc phù hợp khả năng -Được nhận phần thưởng hấp dẫn -Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng Động cơ thúc đẩy= M x K x S Với: M: mức say mê về giá trị phần thưởng K: kỳ vọng về kết quả công việc S: Sự cam kết của nhà quản trị 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 225 Mô hình tổng quát về động viên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 226 5. Thông tin 5.1. Vai trò và các hình thức thông tin – Là máu trong 1 cơ thể sống. Không có thông tin, không thể quản trị được tổ chức 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 227 5.1. Vai trò và các hình thức thông tin • Thông tin sử dụng nhiều hình thức khác nhau: – Lời nói – Chữ viết – Cử chỉ thái độ – Tín hiệu, dấu hiệu Người gửi 14/11/2020 Thông điệp Mã hóa Kênh truyền Phản hồi TS. Vòng Thình Nam Giải mã Người nhận 228 5.2. Nâng cao hiệu quả thông tin – Đảm bảo sự cân đối giữa thông tin chính thức và phi chính thức • Từ trên xuống • Từ dưới lên • Theo chiều ngang – Thiết lập các kênh thông tin rõ ràng và phù hợp • Tăng sự phản hồi • Ngôn ngữ đơn giản • Đúng lúc, kịp thời 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 229 6. Quản trị xung đột Xung đột quản trị Xung đột chức năng: Sự đối đầu giữa các phía ảnh hưởng tích cực đến hoàn thành mục tiêu 14/11/2020 Xung đột phi chức năng: Sự đối đầu giữa các phía cản trở việc hoàn thành mục tiêu TS. Vòng Thình Nam 230 Chiến thuật đối phó với sự chống thay đổi • • • • • • Giáo dục và thông tin Cưỡng chế Vận động và lôi kéo Tham dự Tạo sự dễ dàng và hỗ trợ Thương lượng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 231 Chương 8: Chức năng kiểm tra 1. Khái niệm và nguyên tắc kiểm tra 2. Tiến trình kiểm tra 3. Các loại kiểm tra 4. Công cụ kiểm tra 5. Kiểm tra và các chức năng khác 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 232 1. Khái niệm và nguyên tắc kiểm tra • 1.1 Khái niệm: –Là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu của nó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 233 Trọng điểm của chức năng kiểm tra Kiểm tra là một quá trình Kiểm tra các hoạt động đã xảy ra, đang xảy ra và sẽ xảy ra. Phát hiện ra những sai lệch và nguy cơ sai lệch. Kiểm tra để thực hiện các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thành mục tiêu. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 234 1.2. Nguyên tắc xây dựng cơ chế KT Phải căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và cấp bậc của đối tượng bị kiểm tra. Phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị. Phải được thực hiện tại các khâu trọng yếu. Phải khách quan. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp Phải tiết kiệm và hiệu quả Phải đưa đến hành động 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 235 2. Tiến trình kiểm tra • Theo các bước sau XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ ĐIỀU CHỈNH CÁC SAI LỆCH 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 236 2.1. Xác định tiêu chuẩn – Cần lưu ý các yêu cầu sau: 1 2 1 Mang tính chất hiện thực 3 Tránh đưa ra tiêu chuẩn mâu thuẫn 4 Giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn 5 14/11/2020 Tránh đưa ra tiêu chuẩn không đúng, không quan trọng Dễ dàng cho việc đo lường TS. Vòng Thình Nam 237 2.2. Đo lường thành quả Tiến hành đo hay lường trước nhằm phát hiện sự sai lệch hay nguy cơ sai lệch so với mục tiêu. Hiệu quả đo lường phụ thuộc vào phương pháp đo lường và công cụ đo lường. Đo lường những tiêu chuẩn định lượng sẽ dễ dàng hơn các tiêu chuẩn định tính. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 238 2.3. Điều chỉnh các sai lệch – Sau khi đo lường xong, nếu kết quả sai lệch: • Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch • Tìm biện pháp khắc phục 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 239 Vòng phản hồi của kiểm tra 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 240 3. Các loại hình kiểm tra • Bao gồm các loại hình sau Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch Kết quả đạt được Kiểm tra lường trước Kiểm tra trong khi thực hiện 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam Kiểm tra sau khi thực hiện 241 3.1. Kiểm tra lường trước Thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên liệu những vấn đề có thể xảy ra để ngăn chặn trước. Mục đích: tránh sai lầm ngay từ đầu Cơ sở: những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để đối chiếu kế hoạch Kiểm tra lường trước dựa vào dự báo, dự đoán về sự biến đổi của môi trường Đây là loại hình kiểm tra tốn ít chi phí nhưng hiệu quả cao Càng lên cấp bậc cao thì kiểm tra lường trước càng quan trọng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 242 3.2. Kiểm tra trong khi thực hiện Theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch. Mục đích: kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại khó khăn khi thực hiện để đảm bảo mục tiêu, tiến độ kế hoạch. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 243 3.3. Kiểm tra sau khi thực hiện Đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với kế hoạch ban đầu. Mục đích nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện kế hoạch, rút kinh nghiệm. Nhược điểm lớn nhất: độ trễ về thời gian. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 244 4. Các công cụ kiểm tra 4.1. Ngân quỹ: • Thấy được những khoản chi phí và nguồn thu do ai sử dụng và quản lý. Các dạng ngân quỹ Ngân quỹ thu và chi Ngân quỹ về thời gian, không gian, sản phẩm Ngân quỹ dưới dạng vật lý Ngân quỹ về tiền mặt 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 245 4.2. Kỹ thuật phân tích thống kê – Dựa vào dữ liệu quá khứ để tổng hợp và phân tích. – Giúp nhà quản trị đưa ra những nhận xét: • Xu thế phát triển của doanh nghiệp • Mối liên hệ giữa các yếu tố trong quá trình phát triển • Độ sai lệch so với tiêu chuẩn đặt ra trong kế hoạch,… 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 246 4.3. Báo cáo và phân tích chuyên môn – sử dụng những chuyên gia trong từng lĩnh vực trọng yếu của doanh nghiệp để phát hiện những sai lệch 4.4. Quan sát cá nhân – Sử dụng các giác quan để quan sát nhân viên trong quá trình thực hiện công việc và điều chỉnh ngay những sai phạm. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 247 5. Kiểm tra và các chức năng khác 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 248 Chương 9: Quản trị sự thay đổi 1. Các kiểu thay đổi của tổ chức 2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức 3. Phương pháp thực thi sự thay đổi 4. Vai trò đổi mới trong thay đổi tổ chức 5. Tổ chức học tập 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 249 1. Các kiểu thay đổi của tổ chức • • • • Tại sao phải thay đổi? Một tổ chức có cần phải thay đổi? Liệu sự thay đổi có đánh mất sự ổn định ? Bạn có chấp nhận sự thay đổi? • Từ mức độ thay đổi và cách thức thay đổi của mỗi tổ chức sẽ hình thành nên các kiểu thay đổi. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 250 Các kiểu thay đổi của tổ chức Những điều chỉnh nhỏ Mức độ thay đổi Chyển đổi chính yếu 14/11/2020 Trước những thay đổi của môi trường Thay đổi đón đầu dần dần Thay đổi phản ứng lại dần dần Thay đổi đón đầu triệt để Thay đổi phản ứng lại để Cách thức thay đổi TS. Vòng Thình Nam Sau những thay đổi của môi trường 251 1.1. Bản chất của sự thay đổi trong DN • Sự thay đổi trong DN được hiểu là tất cả sự cải tổ một cách chủ động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN, chẳng hạn sử dụng công nghệ mới, những bước thay đổi có tính chiến lược, tổ chức lại sản xuất, tái cấu trúc DN, nỗ lực tối ưu hóa, thay đổi văn hóa … Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước tiến vào tương lai bằng cách làm cũ dẫn tới sự sụp đổ. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 252 1.2. Nguyên nhân thay đổi • Các nguyên nhân xã hội. Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. • Các nguyên nhân kinh tế. Xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được. • Các nguyên nhân về công nghệ. Cách mạng công nghệ thông tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 253 1.3. Các hình thức thay đổi • Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như một nhóm các bộ phận chức năng- theo mô hình "một cỗ máy". • Cắt giảm chi phí • Thay đổi quy trình • Thay đổi văn hóa. Các chương trình này tập trung vào khía cạnh con người, văn hóa DN như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 254 2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức • Gồm các bước: 2.1. Đánh giá những thay đổi của môi trường 2.2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu 2.3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức 2.4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn về tương lai 2.5. Phát triển và thực hiện chiến lược thay đổi - Thiết lập mục tiêu - Đánh giá các phương án 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 255 2.6. Lập kế hoạch để tiên lượng và giảm thấp sự chống đối • Cá nhân và tổ chức đều có khuynh hướng chống đối vì 4 nguyên nhân: • Sự sợ hãi • Lợi ích đang được hưởng • Sự hiểu lầm • Sự nghi ngờ 2.7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 256 3. Phương pháp thực thi sự thay đổi • Phương pháp dựa trên công nghệ • Phương pháp thiết kế lại tổ chức – Thiết kế lại cơ cấu – Thiết kế lại qui trình • Phương pháp dựa trên công việc – Đơn giản hóa công việc – Làm phong phú công việc 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 257 • Phương pháp định hướng vào con người. Ở phương pháp này đặc biệt lưu ý ba nhóm giá trị nồng cốt cho sự phát triển tổ chức bao gồm: – Các giá trị của con người – Các giá trị nhóm – Các giá trị của tổ chức • Kết hợp các phương pháp thay đổi 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 258 3.1. Quản lý sự thay đổi hiệu quả • Thực theo 6 bước dưới đây, sẽ hạn chế được những biến động xấu đồng thời việc thay đổi đạt được kết quả tốt: – Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể – Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch – Bước 3: Giao tiếp – Bước 4: Động viên – Bước 5: Phát triển nhân viên – Bước 6: Đánh giá và Phân tích 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 259 3.2. Bí quyết quản lý sự thay đổi Theo Dennis Sparks - Bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993): • 1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên. • 2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi. • 3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 260 • 4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi. • 5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi. • 6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 261 • 7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó. • 8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới. • 9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 262 • 10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. • 11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi. • 12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi • 13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn. 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 263 4. Vai trò đổi mới trong thay đổi tổ chức 4.1. Các loại đổi mới – Đổi mới kỹ thuật – Đổi mới qui trình – Đổi mới quản trị – Kết hợp các loại đổi mới 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 264 4.2. Cấu trúc của sự đổi mới • Bao gồm các nội dung: – Định hướng học tập – Tạo sức bật tại nơi làm việc – Hỗ trợ cho sự đổi mới 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 265 5. Tổ chức học tập Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học tập: • Lãnh đạo chia sẻ • Văn hóa của sự đổi mới – Ý thức cộng đồng – Sự học hỏi liên tục • Chiến lược tập trung vào khách hàng 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 266 • Thiết kế tổ chức cơ hữu – Nhóm làm việc – Các liên minh chiến lược – Mạng lưới không biên giới • Cường độ sử dụng thông tin – Rà soát môi trường – Định hướng theo sự đo lường – Truyền thông 14/11/2020 TS. Vòng Thình Nam 267