OUM Business School
BBMC4103
Pengurusan Perubahan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
BBMC4103
PENGURUSAN
PERUBAHAN
Dr Lim Yet Mee
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Pengarah Projek:
Prof Dato’ Dr Mansor Fadzil
Prof Dr Wardah Mohamad
Open University Malaysia
Penulis Modul:
Dr Lim Yet Mee
Universiti Utara Malaysia
Penyederhana:
Prof Dr Husna Johari
Universiti Utara Malaysia
Penterjemah:
Shaliza Shafie
Dibangunkan oleh:
Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi
Open University Malaysia
Edisi Pertama, Disember 2014
Hak cipta © Open University Malaysia (OUM), Disember 2014, BBMC4103
Hak cipta terpelihara. Tiada bahagian daripada bahan ini boleh disalin semula dalam mana-mana
cara tanpa kebenaran secara bertulis daripada Presiden Open University Malaysia (OUM).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Isi Kandungan
Panduan Kursus
ix-xiv
Topik 1
Sifat Perubahan
1.1
Magnitud Perubahan
1.2
Kuasa untuk Berubah
1.3
Tumpuan Perubahan ă Menentukan Apa yang Patut Diubah
1.4
Impak Perubahan
1.5
Kepentingan Perubahan
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
1
2
4
7
10
11
12
13
13
Topik 2
Teori Asas Pengurusan Perubahan
2.1
Sekolah Perspektif Individu
2.2
Sekolah Kumpulan Dinamik
2.3
Sekolah Sistem Terbuka
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
14
15
17
19
24
25
25
Topik 3
Pendekatan kepada Perubahan Organisasi
3.1
Pendekatan Terancang kepada Perubahan
3.2
Pendekatan Emergen kepada Perubahan
3.3
Perbezaan antara Pendekatan Terancang dan Emergen
kepada Perubahan
3.4
Rangka Kerja Perubahan
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
26
27
28
30
Topik 4
Model Perubahan Terancang I-Analisis ă Medan Kuasa dan
Model Tiga Langkah Lewin
4.1
Model Perubahan Medan Kuasa Lewin
4.2
Model Tiga Langkah Lewin
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
33
36
37
37
38
39
43
48
48
49
iv

Topik 5
Topik 6
Topik 7
Topik 8
ISI KANDUNGAN
Model Perubahan Terancang II ă Penyelidikan Tindakan
5.1
Model Penyelidikan Tindakan Lewin
5.1.1 Model Lima Langkah Penyelidikan
Tindakan George dan Jones (2005)
5.1.2 Model Enam Langkah Penyelidikan
Tindakan Rollinson (2005)
5.1.3 Model Lapan Langkah Penyelidikan Tindakan
Cummings dan Worley (2005)
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
50
51
Pembangunan Organisasi
6.1
Definisi dan Ciri-Ciri PO
6.2
Proses Pembangunan Organisasi
6.2.1 Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock
dan Batten (1985)
6.2.2 Model Umum Perubahan Terancang Cummings
and Worley
6.2.3 Tujuh Fasa Proses Perubahan PO Burke
6.3
Penilaian Pembangunan Organisasi: Mengenal
Pasti Kekuatan dan Kelemahan
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
64
65
69
69
Agen Perubahan atau Pengamal Pembangunan Organisasi (PO)
7.1
Siapakah Agen Perubahan?
7.1.1 Jenis Agen Perubahan
7.1.2 Agen Perubahan Dalaman dan Luaran:
Pro dan Kontra
7.2
Kompetensi Agen Perubahan
7.3
Gaya Perundingan Agen Perubahan
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
Campur Tangan Perubahan I
8.1
Gambaran Keseluruhan Campur Tangan
8.1.1 Mereka Bentuk Campur Tangan Berkesan
8.1.2 Menilai dan Menginstitusikan Campur
Tangan Perubahan
8.2
Campur Tangan Sumber Manusia
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
52
54
56
62
63
63
71
73
76
78
79
80
81
82
83
85
88
91
94
95
95
96
97
97
103
106
ISI KANDUNGAN

v
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
117
118
119
Topik 9
Campur Tangan Perubahan II
9.1
Campur Tangan Proses Interpersonal
9.2
Campur Tangan Teknostruktural
9.3
Campur Tangan Strategik
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
120
121
127
137
144
146
146
Topik 10
Memimpin dan Mengurus Perubahan
10.1
Peranan Kritikal Kepimpinan Perubahan
10.2
Sifat Kepimpinan Perubahan Berkesan
10.3
Penggunaan Kuasa untuk Mempengaruhi Perubahan
10.4
Penentangan terhadap Perubahan
10.5
Mengatasi Penentangan Perubahan
Rumusan
Kata Kunci
Rujukan
147
148
151
153
156
158
161
162
163
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
xxvi
X COURSE ASSIGNMENT GUIDE
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
PANDUAN KURSUS
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
PANDUAN KURSUS

ix
DESKRIPSI PANDUAN KURSUS
Anda perlu membaca Panduan Kursus dengan berhati-hati dari awal hingga
akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan
membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah
tempoh masa untuk anda habiskan bagi melengkapkan kursus ini dengan
sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa anda
membaca kandungan kursus kerana ia dapat membantu dalam menjelaskan
komponen pembelajaran penting yang mungkin anda terlepas pandang.
PENGENALAN
BBMC4103 Pengurusan Perubahan ialah salah satu kursus yang ditawarkan oleh
OUM Business School di Open University Malaysia (OUM). Kursus ini
melibatkan tiga jam kredit dan harus dijalankan selama 8 hingga 15 minggu.
KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN
Kursus ini ditawarkan kepada semua pelajar yang mengambil program Ijazah
Sarjana Muda Pengurusan. Modul ini bertujuan memberi pelajar gambaran
keseluruhan teori utama dalam perubahan organisasi. Penggunaan teori ini
kepada persekitaran organisasi membolehkan pelajar memahami dan
menghargai bagaimana strategi digunakan untuk menguruskan perubahan
dalam organisasi. Bidang utama termasuk konsep teras dalam menguruskan
perubahan, mengenali dan mendiagnosis perubahan, dan menguruskan orang
yang terlibat dalam proses perubahan.
Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya mahir dengan keperluan
pembelajaran kendiri dan mampu mengoptimumkan kaedah pembelajaran dan
persekitaran yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan
anda maklum dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus
tersebut dikendalikan.
PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN
Berdasarkan piawaian OUM, pelajar perlu memperuntukkan 40 jam pembelajaran
bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus yang bernilai 3 jam
kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran. Anggaran masa
pembelajaran adalah seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 1.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
x
 PANDUAN KURSUS
Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran
Aktiviti Pembelajaran
Jam
Pembelajaran
Mengambil bahagian dalam perbincangan awal dan memahami
secara ringkas kandungan kursus
3
Memahami modul
60
Menghadiri 3 hingga 5 sesi tutorial
10
Penyertaan dalam talian
12
Ulang kaji
15
Menyiapkan tugasan, Ujian dan Peperiksaan
20
JUMLAH MASA PEMBELAJARAN
120
OBJEKTIF KURSUS
Setelah mengikuti kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep dan sifat perubahan;
2. Mengenal pasti asas teori pengurusan perubahan;
3. Menghuraikan pendekatan terhadap perubahan organisasi;
4. Membandingkan pelbagai model perubahan terancang;
5. Menerangkan apakah pembangunan organisasi (PO) dan peranan agen
perubahan dalam PO;
6. Menilai pelbagai jenis campur tangan perubahan pada peringkat berbeza
dalam organisasi; dan
7. Menekankan isu berkaitan mengurus dan memimpin perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
PANDUAN KURSUS

xi
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini terbahagi kepada 10 topik. Sinopsis bagi setiap topik dinyatakan
seperti yang berikut:
Topik 1 bermula dengan perbincangan mengenai sifat perubahan. Konsep asas
perubahan organisasi diperkenalkan dalam topik ini. Ia menghuraikan pelbagai
bentuk perubahan, sumber perubahan, dan fokus perubahan organisasi.
Topik 2 membentangkan tiga sekolah pemikiran dalam pengurusan perubahan ă
Sekolah Perspektif Individu, Sekolah Dinamik Kumpulan dan Sekolah Sistem
Terbuka. Ketiga-tiga teori perspektif mengenai perubahan ini membentuk pusat
dasar teori dan amalan pengurusan perubahan.
Topik 3 menghuraikan ciri-ciri utama dan kritikan kedua-dua pendekatan
terhadap perubahan. Ia juga menyediakan rangka kerja penggunaan perubahan
bagi mencapai padanan optimum antara situasi perubahan dan pendekatan
paling sesuai untuk berubah.
Topik 4 membincangkan dua model perubahan terancang ă analisis medan
kuasa Kurt Lewin dan model tiga langkah perubahan.
Topik 5 meneruskan kerja penyelidikan tindakan Kurt Lewin iaitu tindakan dan
proses perubahan berorientasikan penyelidikan.
Topik 6 menyediakan gambaran keseluruhan proses PO dan penilaian status PO.
Topik 7 meneliti orang yang melaksanakan PO dalam organisasi. Ia memberi
pandangan dekat pada agen perubahan atau pengamal PO bagi membantu kita
memahami peranan dan fungsi mereka dalam proses PO.
Topik 8 menyediakan gambaran keseluruhan campur tangan perubahan dan
memperkenalkan kaedah campur tangan spesifik untuk membina ahli individu
organisasi.
Topik 9 menghuraikan campur tangan perubahan berurusan dengan proses
interpersonal, teknologi dan struktur, dan isu strategik pada peringkat
kumpulan dan organisasi.
Topik 10 menjelaskan mengenai memimpin dan mengurus perubahan
organisasi. Ia meneroka beberapa dimensi utama mengenai kepimpinan
perubahan ă peranan kepimpinan perubahan, sifat kepimpinan perubahan
berkesan, menggunakan kuasa untuk mempengaruhi perubahan, tentangan
terhadap perubahan dan mengatasi tentangan terhadap perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
xii
 PANDUAN KURSUS
PANDUAN SUSUN ATUR TEKS
Sebelum anda membaca modul ini, adalah penting sekiranya anda mengambil
tahu susun atur teks modul. Memahami susun atur teks akan membantu anda
untuk merencana pembelajaran kursus supaya lebih objektif dan berkesan.
Umumnya, susun atur teks bagi setiap topik adalah seperti yang berikut:
Hasil Pembelajaran: Ia merupakan apa yang anda harus dapat lakukan atau
capai setelah selesai membaca sesuatu topik. Setelah selesai membaca setiap
topik, anda digalakkan merujuk kepada senarai hasil pembelajaran berkenaan
untuk memastikan sama ada anda dapat atau tidak mencapainya. Amalan
seperti ini akan dapat mengukur dan mempertingkatkan penguasaan
kandungan sesuatu topik.
Semak Kendiri: Soalan diselitkan pada bahagian tertentu dalam topik. Soalan ini
menguji kefahaman tentang maklumat yang anda telah baca. Jawapan untuk
soalan ini biasanya terdapat dalam perenggan yang sebelumnya. Anda
digalakkan menjawab soalan Semak Kendiri ini untuk menguji dan memastikan
sama ada anda telah memahami kandungan sesuatu topik dan seterusnya
menyediakan anda untuk menghadapi ujian dan peperiksaan kelak. Kebanyakan
jawapan kepada soalan yang ditanya terdapat dalam modul itu sendiri.
Aktiviti: Aktiviti juga diselitkan pada bahagian tertentu dalam topik untuk
menggalakkan anda mengaplikasikan konsep dan prinsip yang anda telah
pelajari kepada situasi sebenar. Aktiviti ini juga memperluaskan kefahaman
kandungan yang dipelajari dengan menggalakkan anda melakukan sesuatu
seperti berfikir secara mendalam, memberi pendapat, berbincang bersama rakan
dalam kelas, merujuk kepada laman web, membaca artikel jurnal dan
seumpamanya.
Rumusan: Pada akhir topik, isi penting topik tersebut disenaraikan. Komponen
ini membantu anda untuk mengingat dan mengimbas semula keseluruhan topik.
Anda haruslah memastikan bahawa anda memahami setiap pernyataan yang
disenaraikan. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Kata Kunci: Pada akhir topik, disenaraikan beberapa perkataan dan frasa penting
yang digunakan dalam topik berkenaan. Anda mesti dapat menjelaskan setiap
perkataan dan frasa ini. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Rujukan: Rujukan merupakan bahagian yang senarai buku teks, jurnal, artikel,
kandungan elektronik atau sumber yang boleh ditemui yang berkaitan dan
berguna dalam melalui modul atau kursus. Senarai ini boleh dilihat dalam
beberapa bahagian seperti dalam Panduan Kursus (pada bahagian Rujukan),
pada akhir setiap topik atau akhir modul. Anda digalakkan membaca bahagian
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
PANDUAN KURSUS
 xiii
yang berkaitan dalam senarai rujukan tersebut untuk mendapatkan maklumat
lanjut dan memperkukuhkan kefahaman anda.
PENGETAHUAN ASAS
Tiada pengetahuan asas diperlukan.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myINSPIRE.
RUJUKAN
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Carnall, C. (2007). Managing change in organizations (5th ed.). Harlow, England:
Prentice Hall Financial Times.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change.
Mason, OH: South-Western Thomson.
Graetz, F., Rimmer, M., Lawrence, A., & Smith, A. (2006). Managing
organisational change. Milton, Australia: John Wiley and Sons Australia.
Grieves, J. (2010). Organizational change: Themes and issues. Oxford, England:
Oxford University Press.
Hayes, J. (2010). The theory and practice of change management. Basingstoke,
NY: Palgrave Macmillan.
Mabey, C., & Mayon-White, B. (2004). Managing change. London, England: Paul
Chapman.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Autralia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
xiv  PANDUAN KURSUS
PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR ABDULLAH
SANUSI (TSDAS)
Perpustakaan Digital TSDAS mempunyai pelbagai sumber bercetak dan dalam
talian untuk kegunaan pelajar. Perpustakaan digital komprehensif ini, yang
boleh dicapai melalui portal OUM, menyediakan akses kepada lebih daripada 30
pangkalan data yang meliputi jurnal, tesis dan buku dalam format elektronik
serta banyak lagi. Contoh pangkalan data yang ada ialah EBSCOhost, ProQuest,
SpringerLink, Books24x7, InfoSci Books, Emerald Management Plus dan Ebrary
Electronic Books. Sebagai pelajar OUM, anda digalakkan untuk menggunakan
sepenuhnya sumber yang terdapat di perpustakaan ini.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik

1
Sifat
Perubahan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Mengenal pasti jenis perubahan menggunakan spektrum
perubahan;
2.
Memberikan contoh perubahan yang dijana dalaman dan
luaran;
3.
Menghuraikan bahagian perubahan organisasi;
4.
Menentukan kesan perubahan ke atas perniagaan; dan
5.
Menyatakan sebab kepentingan perubahan untuk organisasi.
PENGENALAN
Topik ini memberi pemahaman asas tentang perubahan organisasi yang merujuk
kepada pengubahan organisasi sedia ada bagi memantapkan keberkesanan dan
kecekapan. Ia mengenalkan konsep asas perubahan organisasi dan
menghuraikan pelbagai bentuk perubahan, sumber perubahan (dalaman dan
luaran) dan tumpuan perubahan (manusia, struktur dan teknologi).
Dalam persekitaran perniagaan yang kompleks hari ini, magnitud, kelajuan dan
kesan perubahan kepada organisasi semakin meningkat. Organisasi berdepan
dengan keperluan untuk berubah hampir setiap hari. Sejak beberapa dekad yang
lalu, pelbagai barangan dan khidmat telah diperkenalkan di pasaran; pasaran
tempatan telah menjadi pasaran global; industri yang dilindungi telah dibuka
kepada persaingan; dan institusi awam sama ada diswastakan atau mendapati
diri mereka menerima pakai amalan lebih berorientasikan pasaran. Dengan kata
lain, perubahan telah menjadi kedua-dua meresap dan lazim.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
2
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
Oleh itu, perubahan tidak dapat dielak dalam organisasi. Apabila persekitaran
berubah, organisasi mesti menyesuaikan jika mahu terus wujud di pasaran.
Keupayaan organisasi berubah akan memberi kesan besar ke atas prestasi dan
kejayaannya. Maka, mengurus perubahan secara berkesan merupakan cabaran
utama dihadapi oleh organisasi.
1.1
MAGNITUD PERUBAHAN
Sifat dan kadar perubahan boleh berbeza dengan ketara dari satu organisasi
dengan organisasi lain. Perubahan yang dialami oleh organisasi boleh dibezakan
dengan skala dan kepentingan. Umumnya, kontinum perubahan antara
perubahan pertambahan yang melibatkan pelarasan halus organisasi kepada
perubahan kuantum yang memerlukan transformasi organisasi (Burnes, 2004).
Perspektif pertambahan berpandangan perubahan sebagai proses yang individu
subunit organisasi menangani perubahan secara berperingkat dan berasingan
dengan satu masalah dan satu matlamat pada satu masa. Sebaliknya, perspektif
kuantum atau transformasi melihat perubahan sebagai radikal dan tidak dapat
diramalkan kerana persekitaran yang kompleks di mana organisasi itu
beroperasi. Rajah 1.1 memaparkan spektrum perubahan yang perubahan antara
skala kecil dan pertambahan kepada skala besar dan transformasi.
Rajah 1.1: Kontinum perubahan
Sumber: Burnes (2004)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN

3
Jadual 1.1 memaparkan perbezaan antara perubahan pertambahan dan
perubahan kuantum.
Jadual 1.1: Perubahan Pertambahan lawan Kuantum
Perubahan Pertambahan
Perubahan Kuantum
 Skala kecil.
 Skala besar.
 Bentuk perubahan yang sederhana.
 Bentuk perubahan yang radikal.
 Melibatkan dimensi
peringkat organisasi.
terhad
dan
 Melibatkan
pelbagai
peringkat
organisasi daripada pengurusan teratas
melalui jabatan dan kumpulan kerja
kepada kerja individu.
 Melibatkan
beberapa
dimensi
organisasi termasuk struktur, budaya,
sistem ganjaran, proses maklumat dan
reka bentuk kerja.
 Perubahan operasi.
 Perubahan strategik.
 Bertujuan memperbaiki status quo.
 Bertujuan
meminda
organisasi beroperasi.
 Berlaku dalam konteks sedia ada
strategi perniagaan, struktur dan
budaya organisasi.
Contoh:
 Memperbaiki membuat
kumpulan kerja.
bagaimana
Contoh:
keputusan
 Mengubah aktiviti, prestasi, kelakuan
atau sikap individu dan kumpulan.
 Menyelesaikan masalah ketidakhadiran
kakitangan.
 Pengecilan.
 Proses perniagaan perekayasaan.
 Pengurusan kualiti menyeluruh.
 Perubahan budaya organisasi.
AKTIVITI 1.1
Huraikan perubahan yang dibuat dalam organisasi kerja anda.
Kemudian kenal pasti sama ada ia perubahan pertambahan atau
perubahan kuantum/transformasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
4
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
1.2
KUASA UNTUK BERUBAH
Perubahan boleh dicetuskan sama ada oleh peristiwa dalaman atau luaran.
Kuasa dalaman untuk perubahan adalah faktor yang berasal dari organisasi
yang menimbulkan perubahan (Paton dan McCalman, 2008). Terdapat
sebilangan besar faktor tersebut. Beberapa contoh ialah:
(a)
Inovasi produk hasil daripada penyelidikan dan pembangunan;
(b)
Pelan pemasaran baru;
(c)
Penstrukturan semula organisasi untuk menyesuaikan barisan produk
baru;
(d)
Reka bentuk semula pekerjaan untuk menyesuaikan struktur organisasi
baru;
(e)
Menambah baik proses kerja untuk meningkatkan produktiviti;
(f)
Sistem sumber manusia berkomputer untuk mengurus sumber manusia
dengan lebih baik;
(g)
Pembangunan pangkalan data untuk memudahkan proses membuat
keputusan;
(h)
Perubahan sikap dan tingkah laku untuk meningkatkan prestasi
kakitangan;
(i)
Perubahan dalam komposisi tenaga kerja;
(j)
Mengubah sikap kakitangan, harapan dan keperluan;
(k)
Pertumbuhan organisasi;
(l)
Kepimpinan dan pengurusan penggantian pasukan;
(m) Pengembangan melalui pengambilalihan atau penggabungan; dan
(n)
Dasar baru syarikat.
Kuasa luaran untuk perubahan tercetus daripada persekitaran luar. Perubahan
luaran yang organisasi sedang hadapi termasuklah seperti yang berikut (Paton
dan McCalman, 2008):
(a)
Perundangan kerajaan
Ini adalah campur tangan kerajaan dari segi perubahan dan pelaksanaan
undang-undang dan peraturan kerajaan. Contohnya, mengukuhkan
undang-undang berkaitan kesihatan, sistem baru mengendalikan pekerja
asing, undang-undang kawalan pelepasan, dasar bebas karbon, undangundang cukai baru dan mengetatkan perdagangan antarabangsa.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN

5
(b)
Kemajuan dalam Teknologi Maklumat dan Komunikasi (ICT ă Information
and Communication Technology)
Kemajuan pesat ICT telah merevolusikan kedua-dua pasaran sedia ada dan
mencipta yang baru. Internet, sebagai contoh, telah merevolusikan
bagaimana transaksi perniagaan dilakukan. Di samping itu, teknologi
mudah alih dan tanpa wayar bukan sahaja mempercepatkan pembangunan
produk baru, tetapi juga menukar portal perniagaan.
(c)
Globalisasi
Pengantarabangsaan bersepadu pasaran telah mengubah cara syarikat
moden menjalankan perniagaan pada masa kini. Pekerjaan, pengetahuan
dan modal kini boleh disalurkan merentasi sempadan dengan kelajuan
yang jauh lebih besar. Ketersediaan Internet di seluruh dunia dan rantaian
bekalan logistik membolehkan syarikat mencari dan bekerja dengan
berbilang rakan kongsi untuk berkhidmat di mana-mana pasaran di mana
sahaja, dengan demikian meneroka ke dalam pasaran global sebagai ganti
pasaran kebangsaan. Organisasi perniagaan mesti berubah seiring dengan
perkembangan global bagi meletakkan diri mereka untuk kelebihan daya
saing yang mampan.
(d)
Keperluan, tuntutan dan jangkaan pengguna berubah-ubah
Sikap dan permintaan pengguna bagi produk dan perkhidmatan sentiasa
berubah. Sikap terhadap alam sekitar hijau pada tahun 1990-an membawa
kepada tuntutan pengguna bagi produk dan pembungkusan mesra alam.
Pada tahun 2000-an, pengguna yang mementingkan kesihatan
menimbulkan populariti makanan organik. Pengguna yang lebih canggih
dan berpendidikan kini menuntut untuk perkhidmatan kewangan yang
lebih bersepadu dan berpakej. Membangunkan produk inovatif untuk
disesuaikan dengan keutamaan pengguna yang berubah-ubah telah
menjadi sebahagian daripada kehidupan bagi organisasi perniagaan.
(e)
Persaingan dan aktiviti rantai bekalan
Landskap persaingan telah berubah bagaimana firma menjalankan
perniagaan pada masa kini. Kaedah persaingan berubah dalam tindak balas
kepada langkah strategik pesaing. Organisasi semakin membentuk pakatan
strategik dengan pembekal perkhidmatan dan produk yang berkaitan. Ini
dilakukan dalam usaha bagi mendapatkan kelebihan daya saing dan
kecekapan kos. Persaingan pada asasnya mencabar masa lalu dan mencipta
cara baru dan menarik dalam menjalankan perniagaan.
(f)
Ekonomi umum atau tekanan sosial
Dalam ekonomi global dan pasaran, masyarakat semakin kurang terpencil
dan lebih berdikari. Kelembapan ekonomi di Amerika, misalnya, bukan
sahaja memberi kesan kepada kawasan terdekat tetapi juga mewujudkan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
6
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
kesan riak ke seluruh masyarakat global. Organisasi di seluruh dunia perlu
belajar untuk terus hidup dalam masa yang tidak baik. Serupa dengan
pencemaran makanan di China juga telah mewujudkan tekanan kepada
syarikat multinasional untuk mengeluarkan makanan dan minuman yang
berkualiti tinggi.
(g)
Malapetaka alam sekitar tidak diramal
Malapetaka tidak diramal telah dan akan sentiasa menjadi sumber
gangguan dan putus asa. Contohnya, bencana tsunami di Indonesia,
Taufan Katrina yang melanda Amerika dan leburan tenaga nuklear di
Jepun pada beberapa tahun kebelakangan ini. Oleh sebab bencana ini tidak
dapat dielakkan, ia mesti diuruskan dengan berkesan apabila berlaku.
Pendek kata, organisasi mesti berubah dan menyesuaikan diri dengan
mendapatkan semula kedudukan mereka apabila peristiwa buruk berlaku.
Cara bagaimana pencetus atau pemacu untuk berubah memberi kesan kepada
keadaan, ke tahap tertentu, bergantung pada sumber, sifat dan magnitudnya.
Perubahan yang dijana dalaman mungkin akan diurus jauh lebih proaktif dan
berkesan kerana pengetahuan awal dan pemahaman. Jadual 1.2 menunjukkan
perbezaan antara perubahan dalaman dan luaran.
Jadual 1.2: Perbezaan antara Perubahan Dalaman dan Luaran
Perubahan Dijana Dalaman
Ć
Perubahan Dijana Luaran
Pendirian proaktif.
Ć Tindak balas reaktif.
Ć
Perasaan positif.
Ć Perasaan negatif.
Ć
Daya penggerak besar.
Ć Daya halangan besar.
Ć
Dilihat daripada kedudukan
oportunis.
Ć Dilihat daripada kedudukan
menyelesaikan masalah.
Ć
Kepastian lebih besar.
Ć Ketidakpastian besar.
Ć
Kawalan lebih besar.
Ć Mengurangkan kawalan.
Ć
Kurang gangguan.
Ć Gangguan lebih besar.
Ć
Sempadan tertutup dan skala masa
tetap.
Ć Sempadan kabur dan skala masa
berubah-ubah.
Sumber: Paton & McCalman (2008)
SEMAK KENDIRI 1.1
Berikan dan terangkan dua contoh sumber perubahan dalaman dan
dua contoh sumber perubahan luaran dalam organisasi kerja anda.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN

7
AKTIVITI 1.2
Kita mengalami perubahan sepanjang hidup kita. Senaraikan tiga
pencetus ketara perubahan, kenal pasti sumber mereka dan susun
kedudukan perasaan "kawalan" anda dalam menghadapi setiap
perubahan.
Pencetus
Sumber
(Dalaman/Luaran)
Susunan
(5 ă Kawalan Peringkat Tinggi;
1 ă Kawalan Peringkat Rendah)
1.
2.
3.
1.3
TUMPUAN PERUBAHAN – MENENTUKAN
APA YANG PATUT DIUBAH
Menukar organisasi ialah proses mengubah organisasi yang sedia ada demi
meningkatkan keberkesanan organisasi. Kebanyakan pengurus, pada satu titik
atau yang lain, perlu membuat beberapa perubahan di tempat kerja mereka.
Perubahan ini dipanggil perubahan organisasi. Fokus perubahan organisasi
boleh jadi manusia, struktur dan teknologi (Certo dan Certo, 2009; Robbins dan
Coulter, 2009). Dengan kata lain, pengurus boleh membuat tiga jenis perubahan
organisasi perubahan dalam manusia, struktur dan teknologi.
(a)
Perubahan manusia
Penekanan peningkatan prestasi kerja dengan mengubah aspek tertentu
anggota organisasi seperti sikap kerja dan tingkah laku kerja mereka.
Pengurus mungkin cuba membuat perubahan jenis ini apabila sumber
manusia menunjukkan menjadi punca utama ketidakberkesanan
organisasi.
(b)
Perubahan struktur
Membantu meningkatkan keberkesanan organisasi dengan menukar
kawalan organisasi yang mempengaruhi anggota organisasi dalam
melaksanakan kerja mereka. Pengurus boleh memilih untuk membuat
perubahan struktur dalam organisasi jika mereka percaya bahawa struktur
sedia ada menghalang keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
8
(c)
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
Perubahan teknologi
Memberi tumpuan kepada mengubah tahap teknologi dalam kedua-dua
sistem pengurusan dan pengeluaran. Pengurus boleh menukar teknologi
yang digunakan bagi menukar input ke dalam output untuk meningkatkan
kecekapan pengeluaran. Hari ini, perubahan teknologi biasanya melibatkan
pengenalan jentera baru, peralatan, perkakas atau kaedah. Sebagai contoh,
evolusi dalam ICT telah melahirkan perniagaan atas talian.
Jadual 1.3 menggambarkan ciri-ciri ketiga-tiga bahagian perubahan.
Jadual 1.3: Kategori Perubahan Organisasi
Tumpuan
Perubahan
Manusia
Apa yang Terlibat
 Faktor manusia ialah kecekapan dan ciri-ciri lain sumber manusia
dalam organisasi.
 Perubahan sikap, jangkaan, persepsi, kemahiran atau tingkah laku
kakitangan.
 Contoh:
 Latihan diberikan kepada
kemahiran komputer baru.
kakitangan
untuk
mempelajari
 Program pengurusan tekanan bagi memantapkan kebajikan
pekerja.
Struktur
 Faktor struktur ialah kawalan organisasi seperti polisi dan prosedur.
 Sebarang ubah suai dalam hubungan kuasa, rantaian perintah,
mekanisme penyelarasan, darjah pemusatan atau desentralisasi, reka
bentuk kerja, rentang kawalan, pengkhususan kerja, penjabatan,
pemformalan, piawaian atau pembangunan pasukan.
 Ia mungkin melibatkan perubahan besar dalam reka bentuk struktur
sebenar.
 Menukar keadaan atau menukar strategi organisasi sering membawa
kepada perubahan dalam struktur organisasi.

Contoh:

Semakan spesifikasi kerja dan skop kerja.

Mengubah suai struktur organisasi
keperluan komunikasi organisasi.

Desentralisasi organisasi bagi mengurangkan kos penyelarasan,
meningkatkan pengawalan unit kerja, meningkatkan motivasi
kakitangan dan mendapat lebih fleksibiliti.
untuk
memadankan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
Teknologi

9
 Faktor teknologi ialah apa-apa jenis peralatan atau tugas proses yang
membantu anggota organisasi dalam melaksanakan kerja mereka.
 Perubahan dalam proses kerja, kaedah kerja atau perkakas dan
peralatan digunakan.
 Contoh:
 Automasi fasiliti pengeluaran.
 Pengkomputeran sistem sumber manusia.
Ia telah diterima secara umum bahawa keberkesanan organisasi bergantung
terutamanya kepada aktiviti berpusat di sekitar tiga kelas faktor ini. Rajah 1.2
menunjukkan bahagian perubahan ini saling berhubungan berkait dengan
mencapai keberkesanan organisasi.
Rajah 1.2: Menentukan keberkesanan organisasi berdasarkan
hubung kait antara perubahan manusia, struktur dan teknologi
Sumber: Certo & Certo (2009)
Perhatikan bahawa ketiga-tiga jenis perubahan organisasi ini saling berkaitan
dalam meningkatkan keberkesanan organisasi. Contohnya, perubahan struktur
mesti mengambil kira faktor manusia dan teknologi. Begitu juga merubah
manusia semestinya melibatkan beberapa pertimbangan dari segi struktur dan
teknologi. Oleh itu, perubahan yang memberi kesan kepada mana-mana satu
faktor akan pada tahap lebih besar atau lebih kecil, berinteraksi dengan faktor
lain dan mewujudkan kesan rantaian.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
10
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
AKTIVITI 1.2
Kenal pasti bahagian mana yang perlu diubah di tempat kerja anda.
Kemudian kelaskan sama ada perubahan itu ialah manusia, struktur atau
perubahan teknologi. Terangkan jawapan anda.
1.4
IMPAK PERUBAHAN
Seperti yang dinyatakan pada awal topik ini, perubahan tidak dapat dielakkan
dalam organisasi. Terdapat pelbagai faktor yang menyumbang kepada
keperluan untuk organisasi bergerak daripada status quo. Paling jelas ialah
faktor penting dalam persekitaran luaran. Untuk memahami kesan perubahan,
hanya fikirkan bagaimana organisasi akan terkesan oleh perubahan dalam
persekitaran luaran:
(a)
Perubahan dalam teknologi komunikasi;
(b)
Perubahan dalam sikap pengguna;
(c)
Perubahan dalam nilai masyarakat;
(d)
Perubahan dalam demografi penduduk;
(e)
Perubahan dalam undang-undang kerajaan;
(f)
Perubahan dalam landskap persaingan; dan
(g)
Perubahan dalam rantaian bekalan.
Sebagai contoh, perubahan nilai pengguna terhadap alam sekitar hijau dan
undang-undang perlindungan alam sekitar adalah sebahagian daripada kuasa
yang memacu pengilang untuk menggunakan teknologi hijau dalam proses
pengeluaran bagi menghasilkan barangan tanpa menyebabkan kerosakan yang
lebih teruk kepada alam sekitar. Pengurangan sumber semula jadi juga
menggesa pengeluar untuk mencari sumber tenaga yang lebih cekap atau
berhenti beroleh hasil daripada haiwan dan kehidupan laut yang berada dalam
bahaya kepupusan.
Pendek kata, perubahan sikap dan nilai pengguna, keadaan perniagaan,
peristiwa ekonomi, teknologi, masyarakat, dan persekitaran politik dan undangundang akan memberi impak kepada kaedah pengeluaran, proses kerja, dan
produk dan perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN

11
SEMAK KENDIRI 1.2
Huraikan bagaimana setiap satu daripada faktor berikut mempunyai
impak ke atas organisasi anda:
(a)
Internet;
(b)
Pengguna menjadi lebih mementingkan kesihatan; dan
(c)
Perubahan dalam keperluan pelanggan.
AKTIVITI 1.4
Bincangkan lima cabaran yang dihadapi oleh pengurus dalam gelagat
organisasi dan terangkan peluang yang ada daripada cabaran ini.
1.5
KEPENTINGAN PERUBAHAN
Pengurus organisasi, sama ada dalam sektor awam atau swasta, atau pembuatan
atau perkhidmatan, akan terus diadili mengikut keupayaan mereka
menguruskan perubahan dengan berkesan. Jika organisasi mahu berkembang
maju, ia mesti berubah secara berterusan sebagai tindak balas kepada dunia yang
berubah-ubah. Perubahan itu penting bagi kejayaan organisasi dan sebab itu
kakitangan harus digalakkan menjana idea untuk mencapai perubahan
berfaedah. Certo dan Certo (2009) menyebut General Motors (GM) sebagai
contoh yang klasik. GM menyediakan kakitangannya dengan "senarai fikir" bagi
menggalakkan mereka membangunkan idea untuk perubahan organisasi.
Kakitangan GM diingatkan bahawa perubahan adalah penting untuk kejayaan
berterusan GM. Senarai fikir ini termasuk soalan seperti:
(a)
Bolehkah mesin digunakan untuk melakukan kerja yang lebih baik dan
cepat?
(b)
Bolehkah pengendalian bahan untuk mesin itu diperbaiki?
(c)
Bolehkah kualiti alat diperbaiki dengan menukar urutan operasi?
(d)
Bolehkah bahan dipotong atau dipangkas dengan cara berlainan bagi
kecekapan kos?
(e)
Bolehkah operasi dibuat dengan lebih selamat?
(f)
Bolehkah kertas kerja dikurangkan atau dihapuskan?
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
12
 TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN
(g)
Bolehkah prosedur dipermudahkan?
Kesimpulannya, perubahan adalah penting kepada organisasi kerana ia faktor
penyumbang kepada yang berikut:
(a)
Fleksibiliti untuk menyesuaikan dengan persekitaran yang berubah-ubah;
(b)
Inovasi dan kreativiti untuk pembangunan produk baru;
(c)
Pembelajaran organisasi;
(d)
Keberkesanan dan kecekapan dalam pengurusan dan sistem kerja;
(e)
Daya saing;
(f)
Organisasi berprestasi tinggi;
(g)
Pertumbuhan mampan; dan
(h)
Ikhtiar hidup terbaik.
SEMAK KENDIRI 1.3
Mengapakah perubahan penting untuk organisasi anda? Berikan contoh
bagi menyokong jawapan anda.
Ć
Organisasi datang dalam pelbagai bentuk dan saiz dan menawarkan
pelbagai produk dan perkhidmatan tetapi juga menghadapi banyak
cabaran. Mungkin satu-satunya faktor yang sama bagi semua organisasi
ialah perubahan.
Ć
Organisasi mengalami jenis perubahan berlainan, dan kelajuan dan
magnitud perubahan berbeza-beza dari sebuah organisasi dengan yang lain
dari semasa ke semasa.
Ć
Perubahan terdiri daripada skala kecil dan pertambahan hingga skala besar
dan transformasi.
Ć
Ia diiktiraf meluas bahawa keupayaan organisasi menangani perubahan
secara berkesan adalah penting untuk kejayaan.
Ć
Mengubah organisasi ialah proses mengubah suai organisasi sedia ada
untuk meningkatkan keberkesanan organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 1 SIFAT PERUBAHAN

13
Ć
Kuasa dalam persekitaran luar ialah punca utama bagi perubahan dalam
organisasi.
Ć
Fokus perubahan organisasi boleh jadi manusia, struktur dan teknologi.
Ć
Pengurus mesti berupaya menentukan perubahan yang sesuai dan
kemudiannya melaksanakan perubahan itu dengan jayanya bagi
membolehkan organisasi mereka menjadi lebih fleksibel, inovasi dan
berkesan.
Kuasa dalaman untuk berubah
Perubahan organisasi
Kuasa luaran untuk berubah
Perubahan pertambahan
Perubahan kuantum/transformasi
Perubahan struktur
Perubahan manusia
Perubahan teknologi
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2009). Modern management: Concepts and skills (11th
ed.). Upper Saddle River, NJ: Merrill Prentice Hall.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2009). Management (10th ed.). Upper Saddle River,
NJ: Merrill Prentice Hall.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik

2
Teori Asas
Pengurusan
Perubahan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menerangkan perbezaan antara teori behaviorisme dan teori
Gestalt-Field;
2.
Menghuraikan fokus perubahan berdasarkan sekolah kumpulan
dinamik;
3.
Menilai pandangan
organisasi;
4.
Menghuraikan persekitaran dalaman organisasi; dan
5.
Menghuraikan persekitaran luaran organisasi.
sistem
terbuka
terhadap
perubahan
PENGENALAN
Perubahan organisasi tidak dapat difahami sepenuhnya tanpa merujuk kepada
teori asas pengurusan perubahan. Ini terutamanya kerana pengurusan
perubahan bukanlah bidang dengan sempadan yang jelas ditakrifkan.
Sebaliknya, teori dan amalan pengurusan perubahan menggunakan beberapa
bidang sains sosial seperti psikologi, tingkah laku organisasi dan pengurusan
strategik. Topik ini mengkaji tiga sekolah pemikiran yang menjadi asas teori
pengurusan perubahan seperti dibincangkan oleh Burnes (2004):
(a)
Sekolah perspektif individu;
(b)
Sekolah kumpulan dinamik; dan
(c)
Sekolah sistem terbuka.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN

15
Manakala fokus perubahan di bawah perspektif individu adalah tingkah laku
individu, sekolah kumpulan dinamik menekankan kepentingan kumpulan sosial
dalam mempengaruhi tingkah laku individu. Maka fokus perubahan adalah di
peringkat kumpulan. Pendekatan sekolah sistem terbuka, sebaliknya adalah
untuk menentukan bagaimana bahagian yang saling berkaitan perlu diubah
untuk menambah baik fungsi keseluruhan organisasi. Tiga perspektif teori
mengenai perubahan ini membentuk dasar utama teori dan amalan pengurusan
perubahan.
2.1
SEKOLAH PERSPEKTIF INDIVIDU
Seperti diterangkan oleh Burnes (2004), penyokong sekolah ini terbahagi kepada
dua kumpulan iaitu ahli behaviorisme dan ahli psikologi Gestalt-Field. Ahli
behaviorisme melihat tingkah laku sebagai akibat daripada pengukuhan positif.
Ahli psikologi Gestalt-Field, namun percaya bahawa ini adalah hanya
sebahagian penjelasan daripada pengubahsuaian tingkah laku. Mereka berhujah
bahawa tingkah laku individu ialah hasil daripada kedua-dua persekitaran dan
sebab, bukan sahaja rangsangan luar.
Ahli behaviorisme percaya bahawa semua jenis tingkah laku adalah dipelajari
dan tindakan manusia adalah terlazim oleh hasil yang diharapkan mereka.
Individu ialah penerima pasif rangsangan luaran seperti ganjaran kewangan.
Mereka terlazim untuk melibatkan diri dalam tingkah laku baru jika tingkah
laku itu secara positif diperteguh atau diberi ganjaran. Individu akan
mengulangi tingkah laku yang diberi ganjaran dan mengabaikan tingkah laku
yang tidak diberi ganjaran atau diperteguh. Oleh itu, untuk mengubah tingkah
laku, ia adalah perlu untuk segera memberi ganjaran kepada semua jenis tingkah
laku yang diingini. Beberapa contoh pengukuhan positif ialah bonus, insentif
dan saham yang dibayar kepada kakitangan untuk prestasi yang baik.
Ahli psikologi Gestalt-Field berhujah bahawa tingkah laku bukanlah hasil
daripada rangsangan luaran sahaja tetapi hasil daripada interaksi antara
rangsangan luaran dan pentafsiran rangsangan. Tingkah laku timbul daripada
bagaimana individu menggunakan sebab untuk mentafsir rangsangan ini. Oleh
itu, pembelajaran ialah proses perubahan pola pemikiran dan jangkaan. Dalam
usaha mengubah tingkah laku, anggota individu mesti mentafsir rangsangan
luaran dan memahami keadaan yang sedang diubah. Akibatnya, penyokong
Gestalt-Field berusaha untuk mencapai perubahan organisasi dengan membantu
anggota organisasi menukar pemahaman mereka tentang diri mereka dan
keadaan yang berkenaan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
16
 TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
Jadual 2.1: Behaviourisme lwn Perspektif Gestalt-Field
Perspektif Gestalt-Field
Perspektif Behaviorisme

Tingkah laku terlazim oleh rangsangan
luar.

Perubahan tingkah laku ialah hasil
daripada proses pembelajaran.

Tingkah laku diperteguh secara positif
akan berulang.


Ganjaran positif membentuk
mekanisme untuk mengubah tingkah
laku.
Individu menggunakan hujah untuk
mentafsir kedua-dua rangsangan luaran
dan keadaan.

Pemahaman diri mereka dan keadaan
berkenaan akan membawa kepada
perubahan dalam tingkah laku.
Kedua-dua pandangan mengenai pengubahsuaian tingkah laku individu telah
membuktikan berpengaruh dalam pengurusan perubahan. Organisasi telah
menggunakan kedua-dua insentif individu (rangsangan luaran) dan penyertaan
kakitangan (hujah dan pemahaman) untuk membawa kepada perubahan
organisasi. Contohnya, Marriott International menyediakan pengukuhan positif
dengan menghormati pekerjanya yang telah mengamalkan nilai asas syarikat itu
ă usaha, dedikasi, pencapaian dan ketabahan serta GE Capital percaya dalam
penyertaan kakitangan untuk menggalakkan tingkah laku kreatif. Kakitangan
daripada semua peringkat syarikat menghadiri mesyuarat strategi dan bajet
untuk memahami ke mana syarikat itu menuju. Dengan memahami wawasan
dan hala tuju strategik syarikat itu, kakitangan boleh mengeluarkan idea
komersial berdaya maju yang membuatkan syarikat berjaya.
Mari kita meneruskan perbincangan mengenai sekolah kumpulan dinamik yang
menarik perhatian kepada kepentingan kumpulan sosial dalam mempengaruhi
tingkah laku individu.
SEMAK KENDIRI 2.1
Terangkan perbezaan utama antara perspektif behaviorisme dan
perspektif Gestalt-Field.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN

17
AKTIVITI 2.1
Fikirkan tentang campur tangan perubahan di organisasi anda pada
peringkat individu. Kemudian, jawab soalan berikut:
(a)
Apakah jenis tingkah laku kakitangan yang diubah?
(b)
Apakah insentif (atau rangsangan luaran) bagi tingkah laku yang
diubah?
2.2
SEKOLAH KUMPULAN DINAMIK
Sekolah pemikiran ini bermula dengan kerja Kurt Lewin (seorang Yahudi Jerman
dilahirkan pada tahun 1890). Lewin seorang yang berperikemanusiaan yang
bercita-cita menyelesaikan konflik sosial. Beliau percaya kunci kepada
penyelesaian konflik sosial adalah untuk memudahkan pembelajaran bagi
membolehkan individu memahami dan menyusun semula persepsi mereka
terhadap dunia di sekeliling mereka. Kumpulan yang individu itu menganggotai
ialah sebab bagi persepsi dan tindakan individu yang merupakan tema utama
kerja beliau.
Hujah utama sekolah kumpulan dinamik menyelidiki ke dalam pengaruh
kumpulan ke atas tingkah laku individu. Tingkah laku kumpulan ialah set
interaksi rumit dan kuasa yang bukan sahaja memberi kesan kepada struktur
kumpulan tetapi juga memberi impak kepada tingkah laku anggota individu.
Maka tingkah laku individu ialah fungsi persekitaran kumpulan atau "medan",
sebagai mana Lewin memanggilnya. Medan ini menghasilkan kuasa dan tekanan
ke atas setiap anggota kumpulan. Tingkah laku individu mesti dilihat sebagai
hasil daripada norma lazim, peranan dan nilai kumpulan. Ini melambangkan
kuasa dan tekanan bagi anggota individu untuk dipatuhi.
Oleh itu, dalam perspektif ini, ia tidak begitu memberi impak untuk fokus
kepada perubahan tingkah laku individu bagi membawa perubahan. Sebaliknya,
fokus perubahan perlu pada peringkat kumpulan
mempengaruhi dan
mengubah norma, peranan dan nilai kumpulan. Penekanan sekolah kumpulan
dinamik adalah untuk mencapai perubahan organisasi melalui pasukan atau
kumpulan kerja dan bukannya individu.
Sekolah kumpulan dinamik sangat berpengaruh dalam membangunkan keduadua teori dan amalan pengurusan perubahan. Ini dapat dilihat dalam
kepentingan yang organisasi letakkan hari ini terhadap kerja berpasukan dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
18
 TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
struktur pasukan. Malah, sebahagian daripada campur tangan perubahan yang
paling popular pada masa kini ialah aktiviti pembinaan pasukan, matlamatnya
adalah meningkatkan keberkesanan pelbagai pasukan kerja dalam organisasi.
AT&T, Eastman Chemical (satu bahagian di Kodak), Kad Hallmark, Xerox dan
General Electric ialah organisasi berasaskan pasukan. Kilang General Electric di
Puerto Rico menggunakan pasukan untuk melakukan kerja. Kakitangan
dibentuk menjadi pasukan mempunyai kira-kira 10 anggota mahir. Mereka
memiliki bahagian kerja sebagai penghantaran dan penerimaan, pemasangan
dan aktiviti kerja lain di dalam kilang. Mereka membuat keputusan sendiri
bagaimana aktiviti kerja dapat dilakukan dan mereka bertanggungjawab bagi
hasil kerja.
Namun, meskipun penekanan banyak terletak pada pengaruh dinamik
kumpulan ke atas tingkah laku individu, terdapat mereka yang lain berhujah
bahawa pendekatan betul bagi perubahan adalah berurusan dengan organisasi
secara keseluruhan. Ini membawa kepada perspektif sistem terbuka.
SEMAK KENDIRI 2.2
1.
Terangkan bagaimana kumpulan boleh mempengaruhi tingkah
laku individu.
2.
Bagaimanakah harus perubahan diperkenalkan mengikut sekolah
kumpulan dinamik?
AKTIVITI 2.2
Terangkan kejadian yang anda mengambil tindakan yang berbeza
disebabkan oleh pengaruh kumpulan kerja anda.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
2.3

19
SEKOLAH SISTEM TERBUKA
Untuk memahami pandangan sistem mengenai organisasi, kita perlu memahami
konsep utama berikut seperti yang dijelaskan dalam Jadual 2.2.
Jadual 2.2: Konsep Utama Teori Sistem
Konsep Utama
Definisi
Sistem
Set bahagian yang saling berkaitan yang berfungsi secara menyeluruh
bagi mencapai matlamat yang sama.
Teori sistem
Set konsep dan hubungan yang menerangkan organisasi sebagai
sistem
terbuka
dicirikan
oleh
sinergi
dan
subsistem
kesalingbergantungan.
Sistem terbuka
Sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran.
Sistem tertutup
Sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran.
Sinergi
Konsep bahawa
bahagiannya.
keseluruhan
lebih
besar
daripada
jumlah
Sumber: Daft (2010)
Sistem dilihat sebagai keseluruhan kesatuan yang terdiri daripada bahagian,
subsistem atau subunit. Sistem berfungsi untuk mengintegrasikan semua
bahagian ke dalam satu unit yang berfungsi. Contohnya, sistem organisasi terdiri
daripada pelbagai jabatan seperti pengeluaran, pemasaran, sumber manusia,
perakaunan dan kewangan, dan teknologi maklumat. Organisasi perlu
menyelaras semua aktiviti pelbagai jabatan ini supaya mereka boleh berfungsi
bersama-sama untuk mencapai matlamat organisasi. Sinergi boleh dicapai
apabila organisasi berfungsi secara keseluruhan. Unit organisasi bekerja
bersama-sama boleh mencapai lebih daripada unit yang sama bekerja sendirian.
Subsistem dalam organisasi adalah saling bergantungan dan kejayaan organisasi
bergantung pada sumbangan bersama setiap subsistem.
Organisasi dilihat sebagai sistem terbuka, bukan sistem tertutup. Rangka kerja
sistem terbuka digambarkan dalam Rajah 2.1 dan 2.2 untuk membantu anda
memahami bagaimana organisasi berfungsi dalam persekitaran itu.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
20
 TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
Rajah 2.1: Persekitaran luaran dan dalaman organisasi
Sumber: Quick & Nelson (2009)
Persekitaran dalaman organisasi terdiri daripada empat komponen utama iaitu:
(a)
Tugasan
Wawasan, misi, tujuan organisasi dan matlamat kewujudan.
(b)
Orang
Sumber manusia organisasi.
(c)
Teknologi
Alatan, pengetahuan dan kaedah digunakan untuk mengubah input ke
output.
(d)
Struktur
Sistem autoriti dan peranan, aliran kerja dan komunikasi.
Tambahan kepada komponen dalaman utama ini, organisasi sebagai sistem
terbuka juga mempunyai persekitaran tugas luaran. Persekitaran tugas luaran
terdiri daripada pihak berkepentingan yang berbeza seperti:
(a)
Agensi kerajaan atau kawal selia;
(b)
Pesaing;
(c)
Pembekal;
(d)
Pelanggan;
(e)
Kesatuan; dan
(f)
Pemegang saham.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN

21
Sistem organisasi berfungsi dengan memperoleh input daripada persekitaran
luaran, mengubahnya kepada output dan menghantar output kembali ke
persekitaran luaran, seperti yang dilihat dalam Rajah 2.2:
Rajah 2.2: Pandangan organisasi sistem terbuka
Sumber: Daft (2010)
Rajah 2.2 menunjukkan teori sistem asas organisasi. Ia terdiri daripada lima
komponen iaitu:
(a)
Input
Sumber bahan, modal, manusia dan maklumat yang digunakan untuk
menghasilkan barangan dan perkhidmatan.
(b)
Proses transformasi
Penggunaan teknologi untuk menukar input kepada output.
(c)
Output
Barangan siap (ketara) dan perkhidmatan (tidak ketara).
(d)
Maklum balas
Pengetahuan hasil yang mempengaruhi pemilihan input semasa kitaran
proses seterusnya.
(e)
Persekitaran luaran
Terdiri daripada faktor perundangan dan politik, faktor sosial dan budaya,
faktor ekonomi, faktor teknologi dan faktor ekologi.
Tindakan kerajaan, pesaing, pelanggan dan pemegang kepentingan lain
persekitaran luaran akan memberi kesan kepada komponen dalaman organisasi.
Dengan kata lain, kuasa yang sedia ada daripada persekitaran luaran akan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
22
 TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
memberi impak kepada tingkah laku manusia, struktur dan fungsi subsistem
dalam persekitaran dalaman.
Menurut sekolah sistem terbuka, organisasi terbuka dalam dua aspek. Pertama,
organisasi terbuka kepada dan berinteraksi dengan persekitaran luaran mereka.
Kedua, organisasi terbuka secara dalaman pelbagai subsistem berinteraksi
dengan satu sama lain. Oleh itu, perubahan dalaman dalam satu bahagian
organisasi mempengaruhi bahagian lain yang seterusnya memberi impak
kepada persekitaran luaran dan sebaliknya.
Sekolah sistem terbuka melihat organisasi terdiri daripada beberapa bahagian
yang saling berkaitan atau subsistem. Subsistem ini saling bergantungan iaitu
apa-apa perubahan kepada satu bahagian sistem akan memberi impak kepada
bahagian lain sistem. Kejayaan atau kegagalan organisasi secara keseluruhannya
akan bergantung pada prestasi dan sumbangan subunit atau bahagiannya.
Sekolah ini cuba untuk mengambil perspektif holistik dan bukannya
partikularistik terhadap perubahan. Ia adalah berkenaan dengan memahami
organisasi secara keseluruhannya. Pendekatan perubahannya adalah untuk
menentukan bagaimana subsistem perlu diubah untuk meningkatkan fungsi
keseluruhan organisasi. Perubahan pada satu tahap atau dalam satu subsistem
mesti mengambil kira kesan yang akan terjadi ke atas bahagian lain dalam
organisasi. Penekanan adalah kepada mencapai sinergi keseluruhan, bukan pada
mengoptimumkan prestasi mana-mana subsistem individu.
SEMAK KENDIRI 2.3
Organisasi ialah sistem terbuka. Bincangkan kenyataan ini.
AKTIVITI 2.3
Kenal pasti bagaimana jabatan dalam organisasi kerja anda adalah saling
bergantungan. Berikan contoh menjelaskan bagaimana perubahan yang
dibuat dalam satu jabatan boleh memberi kesan kepada jabatan lain.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN

23
Topik ini menghuraikan tiga asas teori utama dalam mengurus perubahan dalam
organisasi. Perbandingan tiga asas dibentangkan dalam Jadual 2.3.
Jadual 2.3: Teori Asas Pengurusan Perubahan  Perbandingan
Teori Asas
Tahap Perubahan
Mekanisme Perubahan
Kritikan Utama
Perspektif
individu
Individu
Mengubah tingkah laku
individu menggunakan
motivasi intrinsik dan
ekstrinsik.
Gagal menyedari
kepentingan kumpulan
sosial dalam
organisasi.
Kumpulan
dinamik
Kumpulan
Mengubah tingkah laku
individu dengan
mempengaruhi dan
mengubah norma,
peranan dan nilai
kumpulan.
Mengabaikan
organisasi secara
keseluruhannya;
organisasi secara
keseluruhan harus
menjadi titik rujukan
dalam menguruskan
perubahan.
Sistem
terbuka
Organisasi
Mengubah subsistem
saling bergantungan
untuk mencapai
perubahan keseluruhan
organisasi.
Organisasi ialah entiti
amat dinamik dan
kompleks; ia mungkin
cabaran yang terlalu
besar dalam usaha
untuk mengasingkan
semua hubungan sebab
dan akibat antara
subsistem yang saling
berkaitan.
Ketiga-tiga asas perubahan ini memberi fokus kepada aspek berbeza organisasi.
Setiap perspektif teori ini mempunyai implikasi berbeza ke atas apa jenis
perubahan berlaku dan bagaimana ia akan diurus. Maka, perspektif berbeza
mungkin memerlukan pendekatan berbeza untuk mengurus perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
24
 TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
Ć
Tiga sekolah pemikiran yang menjadi asas teori pengurusan perubahan
seperti dibincangkan oleh Burnes (2004) adalah: sekolah perspektif
individu, sekolah kumpulan dinamik dan sekolah sistem terbuka.
Ć
Penyokong sekolah perspektif individu terbahagi kepada dua kumpulan
iaitu ahli behaviorisme dan ahli psikologi Gestalt-Field.
Ć
Ahli behaviorisme percaya bahawa perubahan organisasi dapat dicapai
hanya dengan mengubah suai rangsangan luaran yang bertindak ke atas
individu. Ahli psikologi Gestalt-Field, walau bagaimanapun, berhujah
bahawa perubahan organisasi boleh juga dicapai dengan membantu
anggota individu menukar pemahaman mereka tentang diri mereka dan
keadaan berkenaan.
Ć
Penekanan sekolah kumpulan dinamik mencapai perubahan organisasi
melalui pasukan atau kumpulan kerja dan bukannya individu.
Ć
Empat komponen utama persekitaran dalaman organisasi ialah tugasan,
manusia, teknologi dan struktur.
Ć
Kuasa utama dalam persekitaran luaran yang memberi impak ke atas
organisasi ialah faktor perundangan dan politik, faktor sosial dan budaya,
faktor ekonomi, faktor teknologi, dan faktor ekologi.
Ć
Sistem ialah set bahagian yang saling berkaitan atau subsistem yang
berfungsi secara menyeluruh untuk mencapai matlamat yang sama.
Ć
Subsistem adalah saling bergantungan. Subsistem bergantung pada satu
sama lain sebagai sebahagian daripada sistem. Perubahan dalam satu
bahagian organisasi memberi kesan kepada bahagian lain.
Ć
Penekanan sekolah sistem terbuka mencapai sinergi keseluruhan, bukan
mengoptimumkan prestasi mana-mana subunit organisasi. Ini boleh
dilakukan dengan menentukan bagaimana bahagian yang saling
berhubungan boleh diubah agar meningkatkan keberkesanan keseluruhan
organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 2 TEORI ASAS PENGURUSAN PERUBAHAN
Ahli behaviorisme
Sekolah sistem terbuka
Ahli psikologi Gestalt-Field
Sinergi
Persekitaran dalaman
Sistem
Persekitaran luaran
Sistem tertutup
Sekolah kumpulan dinamik
Teori sistem

25
Sekolah perspektif individu
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Daft, R. L. (2010). New era of management (9th ed.). Mason, OH: South-Western,
Cengage Learning.
Quick, J. C., & Nelson, D. L. (2009). Principles of organizational behavior:
Realities and challenges (6th ed.). Victoria, Australia: South-Western,
Cengage Learning.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik

3
Pendekatan
kepada
Perubahan
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menghuraikan pendekatan terancang dan pendekatan emergen;
2.
Membezakan antara
pendekatan emergen;
3.
Meneliti kritikan utama pendekatan terancang dan pendekatan
emergen; dan
4.
Menilai situasi perubahan dan pendekatan perubahan yang
sesuai menggunakan rangka kerja untuk perubahan.
ciri-ciri
pendekatan
terancang
dan
PENGENALAN
Topik ini membentangkan dua pendekatan utama kepada perubahan
pendekatan terancang dan pendekatan emergen. Kita akan lihat ciri-ciri utama
dan kritikan kedua-dua pendekatan ini serta satu rangka kerja bagi perubahan
yang digunakan bagi mencapai satu padanan optimum antara situasi perubahan
dan pendekatan yang paling sesuai bagi perubahan.
Kadar global, ekonomi dan pembangunan teknologi yang semakin meningkat
membuat perubahan sebahagian daripada kehidupan organisasi. Perubahan itu
boleh dirancang atau sebaliknya. Perubahan dirancang oleh organisasi dapat
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI

27
dibezakan daripada perubahan tidak dapat diramal yang berlaku kepada
organisasi. Oleh itu, kedua-dua pendekatan utama bagi mengurus perubahan
organisasi ialah pendekatan terancang yang berkaitan dengan perubahan
terancang (Burnes, 2004; Waddell, Cummings dan Worley, 2004) dan pendekatan
emergen yang berkaitan dengan berterusan, perubahan pertambahan yang
tertakluk kepada perubahan dalam persekitaran luaran.
3.1
PENDEKATAN TERANCANG KEPADA
PERUBAHAN
Menurut Burnes (2004), pendekatan terancang kepada perubahan menguasai
teori dan amalan pengurusan perubahan dari lewat tahun 1940-an hingga tahun
1980-an. Ia bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan dan kecekapan
organisasi. Organisasi boleh mengguna perubahan terancang untuk
meningkatkan pelbagai aspek kehidupan organisasi seperti sikap dan tingkah
laku anggota organisasi, fungsi pasukan, produk dan perkhidmatan sedia ada,
dan penyelesaian masalah. Perubahan terancang juga boleh digunakan untuk
menyelesaikan konflik organisasi dan untuk berkhidmat kepada pelanggan
dengan lebih baik.
Perubahan terancang biasanya dicirikan sebagai melibatkan siri aktiviti untuk
menjalankan perubahan yang berkesan dalam organisasi. Langkah-langkah
dalam perubahan terancang dapat dilaksanakan dalam beberapa cara
bergantung pada keperluan, matlamat dan konteks organisasi. Maka jenis
perubahan terancang boleh berbeza pada tahap tertentu dari sebuah organisasi
dengan yang lain. Perubahan biasanya dimulakan dan dilaksanakan oleh
pengurus, selalunya dengan bantuan agen perubahan. Agen perubahan boleh
jadi seseorang dari dalam atau luar organisasi.
Pusat kepada pendekatan terancang ialah penekanan diletakkan ke atas sifat
kerjasama usaha perubahan itu. Semua pihak terlibat
pengurus yang
memulakan perubahan itu, penerima perubahan dan perunding atau agen
perubahan mesti bersama mendiagnosis masalah, merancang dan mereka
bentuk campur tangan perubahan tertentu. Ia adalah berdasarkan kepada
andaian bahawa perjanjian bersama boleh dicapai dan semua pihak yang terlibat
dalam projek perubahan tertentu mempunyai kesediaan dan minat dalam
membuat perubahan.
Pendekatan terancang juga menganggap bahawa hanya satu jenis pendekatan
untuk perubahan sesuai untuk semua organisasi dan semua keadaan pada setiap
masa. Kebanyakan model terancang menentukan set umum langkah-langkah
yang bertujuan untuk digunakan kepada kebanyakan usaha perubahan. Namun,
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
28
 TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
masa yang bergelora menuntut tindak balas yang berbeza dari organisasi dalam
keadaan yang berbeza. Jadi, pengurus dan agen perubahan memerlukan
pendekatan perubahan yang pada asasnya adalah keadaan dan bersedia untuk
set keadaan tertentu. Jika persekitaran luaran sedang berubah dengan cara yang
cepat dan tidak menentu, organisasi perlu terus mengkaji persekitaran untuk
bertindak balas dengan tepat pada masanya dan cara yang sesuai. Oleh sebab ini
adalah proses yang berterusan dan terbuka, pendekatan terancang untuk
perubahan dianggap tidak sesuai.
Burnes (2004) menegaskan ketidakmampuan pendekatan terancang ini untuk
menangani perubahan radikal yang timbul daripada persekitaran luaran.
Kritikan utama pendekatan terancang adalah andaiannya bahawa semua
organisasi beroperasi dalam persekitaran stabil yang menimbulkan soalan
mengenai kesesuaiannya dalam dunia perubahan dinamik dan kompleks. Ini
membawa kepada pendekatan emergen kepada perubahan organisasi.
SEMAK KENDIRI 3.1
Huraikan pendekatan terancang terhadap perubahan.
AKTIVITI 3.1
Berikan satu contoh
organisasi anda.
3.2
perubahan
terancang
dilaksanakan
dalam
PENDEKATAN EMERGEN KEPADA
PERUBAHAN
Dari awal tahun 1980-an dan seterusnya, pendekatan terancang kepada
perubahan telah menghadapi peningkatan tahap kritikan mengenai kesesuaian
dan keberkesanannya. Ia telah dikritik khususnya untuk ketidakupayaannya
menghadapi perubahan yang berterusan, penekanannya ke atas perubahan
pertambahan terancang dan sokongannya mengenai pendekatan "satu cara
terbaik" kepada perubahan. Sejak itu, pendekatan emergen yang menganggap
bahawa perubahan ialah proses berterusan, terbuka dan tidak dapat diramalkan
yang menjajar dan menyelaras semula organisasi dengan persekitaran yang
berubah-ubah telah mengambil alih daripada pendekatan terancang sebagai
pendekatan yang dominan kepada perubahan (Burnes, 2004).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI

29
Penyokong pendekatan emergen menerima perspektif sistem terbuka. Mereka
melihat organisasi individu sebagai bahagian saling bergantungan daripada
persekitaran yang lebih besar. Pelbagai faktor dalam persekitaran luar yang lebih
besar ini memberi impak dan kesan kepada keputusan dan tindakan organisasi.
Perubahan boleh muncul daripada tindakan dan keputusan hari ke hari anggota
organisasi, percubaan untuk menjajarkan organisasi dengan persekitarannya.
Penyokong pendekatan emergen berhujah bahawa ia adalah lebih sesuai untuk
persekitaran yang bergolak di mana organisasi beroperasi. Pendekatan emergen
menekankan bahawa perubahan adalah proses terbuka dan penyesuaian
berterusan kepada situasi dan keadaan berubah-ubah yang tidak menentu. Ia
mengiktiraf kepentingan menyesuaikan amalan dalaman kepada keadaan luaran
yang sentiasa berubah. Ia juga melihat proses perubahan sebagai proses
pembelajaran dan bukan sahaja kaedah mengubah amalan organisasi.
Pendekatan emergen cenderung untuk melihat perubahan sebagai didorong dari
bawah ke atas dan bukan dari atas ke bawah. Tambahan pula, ia melihat
perubahan sebagai proses politik yang kumpulan berbeza dalam organisasi
berebut melindungi kepentingan mereka sendiri.
Peranan pengurus bukan untuk merancang atau melaksanakan perubahan itu
sendiri tetapi untuk memupuk iklim organisasi yang menggalakkan percubaan,
pembelajaran dan pengambilan risiko dan juga membangunkan tenaga kerja
yang bertanggungjawab untuk mengenal pasti keperluan perubahan dan
melaksanakannya. Mereka juga mempunyai tanggungjawab utama untuk
membangunkan wawasan organisasi dan matlamat yang memberi hala tuju
kepada organisasi mereka dan asas bagi perubahan.
Aktiviti utama organisasi dalam pendekatan emergen kepada perubahan ialah:
(a)
Pengumpulan maklumat
Memantau dan mengumpul maklumat tentang persekitaran dalaman dan
persekitaran luaran organisasi.
(b)
Komunikasi
Analisis dan perkongsian maklumat kepada semua pihak yang terlibat
dalam perubahan.
(c)
Pembelajaran
Keupayaan untuk menimba ilmu pengetahuan daripada pengalaman
seseorang untuk membangunkan kemahiran baru dan untuk mengenal
pasti tindak balas yang sesuai terhadap perubahan persekitaran.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
30
 TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
Namun seperti pendekatan terancang kepada perubahan boleh dikritik sebagai
terhad dan cacat, kritikan yang sama boleh dibuat terhadap pendekatan
emergen. Kritikan utama pendekatan emergen ialah lebih penekanannya
terhadap pandangannya bahawa semua organisasi beroperasi dalam
persekitaran yang dinamik dan tidak dapat diramal yang mereka perlu
menyesuaikan diri secara berterusan. Pandangan penyesuaian berterusan
mengabaikan fakta bahawa banyak perubahan dalam organisasi boleh
sebaliknya dirancang. Sebagai contoh, organisasi boleh merancang untuk
mengubah sistem ganjaran bagi memotivasikan kakitangan untuk berfungsi
pada tahap yang lebih tinggi.
SEMAK KENDIRI 3.2
1.
Terangkan pendekatan emergen kepada perubahan.
2.
Bincangkan kelemahan utama pendekatan
pendekatan emergen kepada perubahan.
terancang
dan
Pendekatan terancang dan emergen adalah berbeza dari segi ciri-ciri dan
kesesuaian dalam persekitaran yang berbeza. Bahagian berikut menerangkan
perbezaan antara kedua-dua pendekatan utama kepada perubahan.
AKTIVITI 3.2
Berikan contoh perubahan dalam organisasi anda yang berdasarkan
pendekatan emergen.
3.3
PERBEZAAN ANTARA PENDEKATAN
TERANCANG DAN EMERGEN KEPADA
PERUBAHAN
Rajah 3.1 menunjukkan pendekatan terancang sesuai bagi persekitaran stabil,
manakala pendekatan emergen sesuai bagi persekitaran bergelora, dinamik.
Rajah 3.1: Pendekatan kepada perubahan berhubung dengan persekitaran
Sumber: Burnes (2004)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI

31
Perbezaan antara pendekatan terancang dan emergen kepada perubahan
organisasi diringkaskan dalam Jadual 3.1.
Jadual 3.1: Pendekatan Terancang lawan Pendekatan Emergen kepada Perubahan
Pendekatan Terancang
Pendekatan Emergen
Perubahan dirancang oleh organisasi.
Perubahan adalah kemunculan proses
penyesuaian dan transformasi organisasi.
Oleh itu, perubahan mungkin tidak
dirancang.
Boleh digunakan untuk perubahan
pertambahan dan terpencil.
Melibatkan banyak perubahan
pertambahan berskala kecil hingga
sederhana. Lama kelamaan, ini boleh
membawa kepada konfigurasi utama dan
transformasi organisasi.
Sesuai untuk persekitaran yang stabil.
Sesuai untuk persekitaran yang dinamik.
Perubahan dilaksanakan dari atas ke
bawah. Mengenal pasti dan mengurus
perubahan ialah tanggungjawab pihak
pengurusan.
Perubahan digerakkan dari bawah ke atas.
Mengenal pasti dan mengurus perubahan
ialah tanggungjawab semua orang dalam
organisasi.
Bertujuan menyelesaikan masalah dan
meningkatkan keberkesanan organisasi.
Bertujuan menyesuaikan organisasi bagi
memadan dan mencapai optimum
sepadan dengan persekitaran luaran yang
berubah-ubah.
Kaedah mengubah amalan organisasi.
Cara pembelajaran berterusan.
Fokus perubahan cenderung pada
peringkat individu dan kumpulan.
Fokus perubahan cenderung berada di
subsistem atau peringkat organisasi.
Penekanan kepada sifat kerjasama
dalam usaha perubahan; mengabaikan
kuasa organisasi, politik dan konflik
dalam proses perubahan.
Perebutan kuasa, politik dan konflik
adalah sebahagian daripada perubahan
organisasi. Kuasa dan politik memainkan
peranan yang penting dalam proses
perubahan.
Perubahan ialah proses analisis rasional.
Perubahan boleh dibuat berdasarkan
pengumpulan dan analisis data.
Perubahan ialah proses politik sosial.
Perubahan dibuat ialah hasil daripada
pengaruh politik dan sosial untuk
melindungi kepentingan diri sendiri.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
32
 TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
Andaian:
Andaian:

Organisasi beroperasi dalam
persekitaran stabil dan boleh
diramal.

Organisasi beroperasi dalam
persekitaran bergelora, dinamik dan
tidak dapat diramal.

Perubahan ialah fenomena yang
boleh dirancang dari awal dan
mempunyai titik akhir terhad.

Perspektif sistem terbuka perubahan;
perubahan ialah proses berterusan,
terbuka dan tidak dapat diramalkan.

Isu masalah mudah dikenal pasti
dan diselesaikan.


Konsensus boleh dicapai dalam
kalangan semua pihak terlibat dalam
perubahan, dan semua pihak terlibat
mempunyai kepentingan bersama
dalam projek perubahan.
Masa bergelora memerlukan tindak
balas berbeza dalam keadaan berbeza;
masalah organisasi berbeza dan tidak
boleh dikenal pasti dengan mudah.

Satu cara pendekatan terbaik untuk
perubahan bagi semua situasi.
Perubahan ialah proses politik;
kumpulan berbeza dalam organisasi
berebut melindungi kepentingan
mereka sendiri.

Perubahan bergantung ke atas
pemboleh ubah situasi; strategi
perubahan yang berbeza diperlukan
untuk mencapai padanan dengan
persekitaran yang berubah-ubah.

Kedua-dua pendekatan terancang dan emergen tidak meliputi semua keadaan
perubahan. Walaupun kedua-dua mungkin boleh diterima pakai untuk
perubahan pertambahan, mereka kurang sesuai dengan skala yang lebih besar
dan perubahan transformasi yang lebih radikal yang banyak organisasi alami
hari ini. Kedua-dua pendekatan seolah-olah tidak sesuai untuk keadaan yang
fokus utama ialah perubahan struktur yang pesat dan radikal. Bagi mengatasi
pengehadan ini, rangka kerja perubahan boleh dibina untuk mengenal pasti
situasi perubahan yang lebih luas dan pelbagai pendekatan sepadan dengan
perubahan.
SEMAK KENDIRI 3.3
Apakah perbezaan utama antara pendekatan terancang dan pendekatan
emergen kepada perubahan organisasi? Bincangkan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
3.4

33
RANGKA KERJA PERUBAHAN
Jika kita mengambil kira kelajuan perubahan, tahap transformasi dan jenis
persekitaran yang organisasi hadapi, kita boleh membina rangka kerja yang
membolehkan situasi perubahan yang berbeza untuk dipadankan dengan
pendekatan yang sesuai bagi menguruskan perubahan organisasi. Rajah 1.3
menunjukkan rangka kerja perubahan yang dibangunkan oleh Burnes (2004).
Rajah 3.2: Rangka kerja untuk perubahan
Sumber: Burnes (2004)
Pada separuh bahagian atas Rajah 3.2, kuadran 1 dan 2 mewakili situasi yang
organisasi beroperasi dalam persekitaran bergelora perlu membuat berskala
besar, perubahan keseluruhan organisasi. Pada bahagian bawah rajah tersebut,
kuadran 3 dan 4 mewakili situasi yang organisasi beroperasi dalam persekitaran
stabil perlu membuat perubahan berskala kecil, beransur dan setempat. Di
sebelah kiri rajah itu, kuadran 1 dan 4 mewakili situasi yang fokus utama
perubahan adalah bahagian manusia organisasi perubahan budaya dan sikap
atau tingkah laku. Di sebelah kanan rajah, Kuadran 2 dan 3 mewakili situasi
yang fokus utama perubahan adalah bahagian teknikal organisasi struktur,
proses, tugasan dan prosedur.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
34
(a)
 TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
Kuadran 1
Yang berikut merupakan penerangan bagi Kuadran 1:
(i)
Mengenal pasti situasi yang budaya organisasi yang beroperasi dalam
persekitaran bergelora tidak lagi sesuai;
(ii)
Untuk memulakan perubahan berskala besar sebegitu yang fokus
utama ialah perubahan budaya di peringkat organisasi, pendekatan
emergen (perubahan pertambahan membawa kepada transformasi
dalam tempoh masa yang panjang) yang mungkin paling sesuai; dan
(iii) Transformasi budaya keseluruhan mungkin proses yang perlahan.
(b)
Kuadran 2
Penerangan tentang Kuadran 2 adalah seperti yang berikut:
(i)
Merujuk kepada situasi di mana fokus adalah mencapai perubahan
besar dalam organisasi ă struktur dan proses yang luas;
(ii)
Perubahan struktur sebegitu mungkin diperlukan kerana beberapa
sebab;
(iii) Kemungkinan organisasi mendapati ia dalam masalah yang serius
dan perlu bertindak balas dengan cepat untuk menyelaraskannya
dengan persekitaran. Atau, organisasi boleh menganggap bahawa ia
akan menghadapi krisis dalam masa terdekat melainkan ia
menstrukturkan semula bagi mencapai padanan yang lebih baik
dengan persekitaran luaran;
(iv) Dalam kes sedemikian, ia tidak dinasihatkan untuk mengubah
struktur pada kadar perlahan; penyusunan semula utama dan pesat
adalah perlu; dan
(v)
(c)
Oleh itu, pendekatan bold stroke (merujuk kepada pendekatan
keseluruhan perubahan pesat) difikirkan sesuai dalam keadaan
sebegitu.
Kuadran 3
Seterusnya, huraian bagi kuadran 3 adalah seperti yang berikut:
(i)
Membentangkan situasi yang organisasi beroperasi dalam
persekitaran yang agak stabil dan matlamat mereka adalah untuk
membuat perubahan kepada bahagian teknikal organisasi;
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
(ii)

35
Perubahan teknikal seperti ini melibatkan tugasan dan perubahan
prosedur, dan mereka selalunya berskala kecil dan beransur di
peringkat individu dan kumpulan;
(iii) Kaedah menguruskan perubahan teknikal ini akan bergantung pada
budaya organisasi;
(iv) Dalam organisasi birokrasi, pendekatan Tayloristic boleh diguna
pakai. Di bawah pendekatan perubahan ini, pengurus akan mengenal
pasti "cara terbaik" untuk melakukan sesuatu dan mengamalkannya;
(v)
Dalam budaya yang lebih penyertaan seperti syarikat Jepun,
pendekatan Kaizen (pendekatan penambahbaikan yang berterusan)
mungkin sesuai;
(vi) Kaizen ialah teknik Jepun untuk mencapai peningkatan berskala kecil
melalui kerja berpasukan. Di sini, inisiatif yang melibatkan usaha
lebih oleh pasukan akan diambil untuk melaksanakan perubahan
pada langkah-langkah pertambahan; dan
(vii) Sama ada pendekatan ă Tayloristic atau Kaizen ă harus boleh
mencapai perubahan dalam cara yang agak cepat.
(d)
Kuadran 4
Yang berikut ialah huraian bagi Kuadran 4:
(i)
Meliputi situasi yang inisiatif agak berskala kecil dijalankan untuk
meningkatkan prestasi melalui perubahan sikap dan tingkah laku di
peringkat individu dan kumpulan;
(ii)
Perubahan sikap dan tingkah laku cenderung agak perlahan dan
organisasi dalam situasi ini beroperasi dalam persekitaran yang agak
stabil; dan
(iii) Oleh itu, pendekatan terancang, dengan penekanannya terhadap
kerjasama dan penyertaan, adalah sesuai untuk menangani
perubahan perlahan dalam persekitaran yang diramalkan.
Rangka kerja untuk perubahan memberikan gambaran keseluruhan julat
perubahan situasi yang dihadapi organisasi dan pendekatan masing-masing
yang paling sesuai dalam setiap situasi perubahan. Rangka kerja ini mengambil
perspektif situasi dan menggunakan pendekatan jenis kontingensi kepada
perubahan. Hujah pendekatan kontingensi kepada pengurusan perubahan ialah
pendekatan berbeza untuk perubahan akan berfungsi dalam keadaan yang
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
36
 TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI
berbeza. Apa yang sesuai untuk sebuah organisasi mungkin tidak sesuai untuk
yang lain dalam situasi yang berbeza. Oleh itu, kita memerlukan model
perubahan yang memerlukan padanan antara pendekatan perubahan dan
situasi. Ia adalah strategi perubahan berkesan apabila padanan dicapai.
SEMAK KENDIRI 3.4
Terangkan kepentingan rangka kerja bagi perubahan.
AKTIVITI 3.3
Kenal pasti jenis persekitaran yang dihadapi oleh organisasi anda.
Adakah ia stabil atau persekitaran bergelora? Kemudian, putuskan
pendekatan perubahan sesuai yang boleh digunakan dalam organisasi
berdasarkan rangka kerja untuk perubahan.
Ć
Di bawah pendekatan terancang, perubahan secara sedar telah dimulakan
dan didorong oleh pihak pengurusan organisasi. Pendekatan terancang
melibatkan siri langkah-langkah atau aktiviti bagi menjalankan perubahan
yang berkesan dalam organisasi.
Ć
Kritikan utama pendekatan terancang ialah tanggapannya bahawa semua
organisasi beroperasi dalam persekitaran stabil. Maka ia tidak sesuai di
dunia yang pesat berubah dan tidak dapat diramalkan
Ć
Pendekatan emergen adalah secara khusus diasaskan andaian bahawa
organisasi beroperasi dalam persekitaran dinamik yang mereka perlu
mengubah diri secara berterusan untuk terus hidup.
Ć
Kritikan utama pendekatan emergen ialah penekanannya lebih terhadap
pandangannya bahawa semua organisasi beroperasi dalam persekitaran
dinamik dan tidak dapat diramalkan yang mereka perlu menyesuaikan diri
secara berterusan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 3 PENDEKATAN KEPADA PERUBAHAN ORGANISASI

37
Ć
Kedua-dua pendekatan terancang dan emergen tidak sesuai bagi keadaan
yang fokus utama ialah perubahan struktur yang pesat dan radikal.
Ć
Rangka kerja untuk perubahan mengenal pasti pelbagai situasi perubahan
dan pelbagai pendekatan yang padan dengan perubahan. Rangka kerja ini
mengambil perspektif situasi dan menggunakan pendekatan jenis
kontingensi kepada perubahan.
Ć
Hujah pendekatan kontingensi kepada pengurusan perubahan ialah
pendekatan berbeza kepada perubahan akan berfungsi dalam keadaan
yang berbeza. Apa yang sesuai untuk sebuah organisasi mungkin tidak
sesuai untuk yang lain dalam keadaan yang berbeza.
Pendekatan bold stroke
Pendekatan terancang
Pendekatan emergen
Persekitaran bergelora
Pendekatan Kaizen
Persekitaran stabil
Pendekatan Tayloristic
Rangka kerja untuk perubahan
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank Victoria, Australia:
Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Model
4
Perubahan
Terancang
I-Analisis –
Medan Kuasa
dan Model
Tiga Langkah
Lewin
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1.
Menghuraikan analisis medan kuasa Lewin;
2.
Menghuraikan perubahan terancang model tiga langkah Lewin;
3.
Menganalisis medan kuasa untuk membuat perubahan sendiri
atau dalam persekitaran organisasi; dan
4.
Mengaitkan analisis medan kuasa kepada model tiga langkah
dalam mendorong untuk perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN


39
PENGENALAN
Topik ini dan topik berikutnya akan membentangkan beberapa model
perubahan terancang yang dibangunkan oleh pelbagai penyelidik selama ini.
Model ini melibatkan beberapa fasa perubahan – keadaan atau langkah-langkah
berturutan yang mesti dilalui oleh organisasi untuk mencapai kejayaaan
perubahan. Model perubahan terancang dibincangkan dalam topik ini ialah
analisis medan kuasa dan model tiga langkah Kurt Lewin. Kita juga akan
membincangkan contoh yang menunjukkan bagaimana analisis medan kuasa
boleh dijalankan.
4.1
MODEL PERUBAHAN MEDAN KUASA
LEWIN
Kurt Lewin sangat dikenali kerana sumbangan beliau kepada perubahan
organisasi. Kerja beliau terdiri daripada empat elemen – teori medan kuasa,
kumpulan dinamik, penyelidikan tindakan dan perubahan model tiga langkah.
Lewin melihat empat elemen ini sebagai penyatuan secara keseluruhan dalam
menganalisis dan memahami perubahan organisasi. Kesemua elemen adalah
perlu untuk membawa perubahan di semua peringkat, sama ada di peringkat
individu, kumpulan atau organisasi. Lewin menekankan kepentingan kumpulan
dalam membentuk tingkah laku anggotanya.
Seperti yang dibincangkan dalam Topik 2, kumpulan dinamik menekankan
bahawa tingkah laku kumpulan, bukannya tingkah laku individu seharusnya
menjadi fokus utama perubahan. Lewin mempertahankan bahawa ia adalah siasia untuk mengubah tingkah laku individu kerana individu dikekang oleh
tekanan kumpulan dan norma untuk dipatuhi. Oleh itu, tingkah laku individu
ialah fungsi daripada persekitaran kumpulan atau „medan‰. Sebarang
perubahan tingkah laku ini berpunca daripada perubahan kekuasaan dalam
medan itu (Burnes, 2004).
Namun pemahaman kumpulan dinamik sahaja tidak mencukupi untuk
membawa perubahan. Lewin mengakui perlu menyediakan proses yang anggota
organisasi boleh terlibat dalam mengubah tingkah laku mereka. Ini membawa
kepada perkembangan penyelidikan tindakan beliau (yang kita akan bincangkan
dalam topik berikutnya) dan model perubahan tiga langkah.
Dalam mengusahakan apa-apa inisiatif perubahan, ia adalah penting untuk
mengenali faktor psikologi dan sosial iaitu sama ada boleh memacu perubahan
atau menjadi halangan kepada perubahan. Oleh yang demikian, terdapat set
yang kedua-dua kuasa memacu dan menentang kepada perubahan. Lewin
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
40

TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
melihat perubahan sebagai proses dinamik yang mengambil bentuk perjuangan
berterusan antara dua set kuasa:
(a)
Kuasa mendorong
Set kuasa ini mendorong ke arah perubahan; dan
(b)
Kuasa menghalang, membantah atau menentang
Set kuasa ini menarik kembali, melawan arah perubahan.
Ini biasanya digambarkan sebagai "medan kuasa‰. Dalam medan ini, keadaan
stabil berlaku apabila terdapat keadaan seimbang antara kedua-dua set kuasa.
Dengan kata lain, tidak akan ada perubahan apabila kedua-dua set kuasa
bertentangan adalah seimbang. Rajah 4.1 menunjukkan gambar rajah asas
analisis medan kuasa.
Rajah 4.1: Gambar rajah medan kuasa
Sumber: Grieves (2010)
Keadaan semasa seimbang (status quo) mesti dinyahstabilkan untuk memulakan
perubahan. Ini boleh dilakukan dengan salah satu atau gabungan ketiga-tiga cara
asas berikut:
(a)
Meningkatkan kekuatan kuasa mendorong perubahan ;
(b)
Mengurangkan kekuatan kuasa menentang perubahan; dan
(c)
Mengubah arah kuasa supaya kuasa menghalang menjadi mendorong.
Untuk gambaran, andaikan sekumpulan kakitangan diminta menukar daripada
bekerja secara individu dalam tugas khas kepada bekerja dalam pasukan pekerja
pelbagai kemahiran. Set mudah kuasa yang "mendorong" dan "menghalang"
kakitangan ini ditunjukkan dalam Rajah 4.2.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

41
Rajah 4.2: Analisis medan kuasa kerja berpasukan pelbagai kemahiran
Sumber: Rollinson (2005)
Satu lagi contoh analisis medan kuasa ditunjukkan dalam Rajah 4.3. Ia
menggambarkan analisis prestasi kerja kumpulan. Anak panah mewakili kuasa,
manakala panjangnya anak panah berpadanan dengan kekuatan kuasa. Analisis
ini mendedahkan empat kuasa perubahan dengan "persaingan daripada
kumpulan lain" dan "tekanan daripada penyelia" yang kedua-duanya kuasa
mendorong kuat untuk prestasi lebih tinggi. Ia juga mendedahkan empat kuasa
untuk mengekalkan status quo (kuasa menghalang untuk perubahan) dengan
"norma prestasi kumpulan" dan "kemahiran yang dipelajari baik" yang
merupakan kedua-dua kuasa yang kuat menentang kepada perubahan.
Dalam kes ini, usaha untuk mengubah prestasi kumpulan ke tahap yang lebih
tinggi ditunjukkan oleh jalur kotak gelap dalam Rajah 4.3. Fokus harus kepada
kuasa yang lebih kuat mengekalkan status quo. Ini mungkin melibatkan
mengubah norma prestasi kumpulan bekerja dan membantu anggota kumpulan
untuk mempelajari kemahiran baru.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
42

TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
Rajah 4.3: Analisis medan kuasa prestasi kumpulan kerja
Sumber: Cummings & Worley (2005)
Rajah 4.4 membentangkan model umum analisis medan kuasa untuk
menunjukkan bagaimana keadaan yang diingini boleh dicapai daripada keadaan
semasa. Untuk mendorong ke keadaan yang diingini, sebagai contoh, tahap yang
lebih tinggi prestasi pekerja, kekuatan yang mendorong mesti lebih besar
daripada kekuatan yang menghalang. Keadaan ini stabil dalam keseimbangan
apabila kedua-dua set kekuatan pasukan adalah sama rata.
Rajah 4.4: Model medan kuasa  sebelum dan selepas perubahan
Sumber: McShane & Von Glinow (2009)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

43
Secara ringkas, memulakan perubahan menggunakan analisis medan kuasa ini
melibatkan tiga langkah berikut:
(a)
Mengenal pasti kuasa mendorong untuk perubahan (faktor penolak);
(b)
Mengenal pasti kuasa menghalang untuk perubahan (faktor penarik); dan
(c)
Meningkatkan kekuatan kuasa mendorong atau mengurangkan kekuatan
kuasa menghalang, atau kedua-duanya. Pada peringkat yang lebih
mencabar, ubah arah kuasa supaya kuasa menentang menjadi kuasa
mendorong.
SEMAK KENDIRI 4.1
Huraikan bagaimana analisis medan boleh dilakukan.
AKTIVITI 4.1
1.
Mengenal pasti tingkah laku kakitangan dalam organisasi anda yang
perlu diubah.
2.
Menyatakan kuasa mendorong bagi perubahan tingkah laku.
3.
Menyatakan kuasa menghalang bagi perubahan tingkah laku.
4.
Menentukan kekuatan kuasa yang lebih besar bagi mendorong
perubahan.
5.
Menentukan kekuatan kuasa yang lebih besar bagi menentang
perubahan.
6.
Mengesyorkan tindakan yang boleh diambil agar tingkah laku dapat
diubah.
4.2
MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
Lewin mendakwa perubahan efektif boleh berlaku dengan mencairkan keadaan
semasa, bergerak ke keadaan diingini dan kemudian membeku semula keadaan
supaya ia kekal dalam keadaan yang diingini. Ini telah membawa kepada model
tingkah langkah perubahan terancang. Di sini, prinsip yang ditetapkan sebelum
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
44

TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
ini dalam analisis medan kuasa digunakan. Model tiga langkah adalah
mencairkan, bergerak dan membekukan semula.
(a)
Mencairkan
Mencairkan adalah untuk mengubah status quo. Tujuannya adalah untuk
mengadakan motif perubahan dengan mengurangkan kuasa ini yang
mengekalkan tingkah laku organisasi dalam keadaan sekarang. Mencairkan
berlaku apabila kuasa mendorong lebih kuat daripada kuasa menghalang
perubahan. Ini berlaku dengan menjadikan kuasa mendorong lebih kuat
atau dengan melemahkan atau mengalihkan kuasa menghalang, atau
gabungan kedua-duanya.
(b)
Bergerak
Bergerak adalah untuk merubah status quo kepada keadaan akhir yang
diingini. Ini bermakna tingkah laku lama ditinggalkan dan tingkah laku
baru diambil. Ini melibatkan perkembangan tingkah laku baru, nilai dan
sikap dalam organisasi itu.
(c)
Membekukan semula
Membeku semula adalah untuk menstabilkan perubahan dengan
mengadakan corak baru sebagai cara normal untuk berkelakuan. Tujuan di
sini adalah untuk menjadikan corak tingkah laku baru berkekalan. Bagi
membolehkan organisasi terus kekal dalam keadaan barunya, keadaan
baru ini mestilah "dibekukan" atau diinstitusikan. Ini bermaksud keadaan
atau corak tingkah laku baru mestilah menjadi sebahagian daripada rutin.
Tingkah laku baru dalam organisasi itu boleh diperkukuhkan oleh
mekanisme seperti sistem ganjaran, budaya organisasi, norma, polisi,
struktur dan proses.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
Rajah 4.5 menunjukkan model tiga langkah secara grafik:
Rajah 4.5: Model tiga langkah perubahan Lewin
SEMAK KENDIRI 4.2
Huraikan model tiga langkah perubahan Lewin.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

45
46

TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
AKTIVITI 4.2
1.
Gunakan contoh bagi menunjukkan bagaimana perubahan model
tiga langkah Lewin boleh digunakan dalam organisasi kerja anda.
2.
Mengubah Tingkah Laku atau Sikap Menggunakan Analisis
Medan Kuasa dan Model Tiga Langkah Lewin.
Analisis medan kuasa ialah teknik untuk menangani perubahan di
peringkat peribadi atau kumpulan. Untuk memahami proses ini,
lengkapkan tugasan berikut:
Langkah 1
Kenal pasti masalah peribadi yang anda sedia berkongsi dengan
orang lain. Ini harus berkait dengan sikap atau tingkah laku yang
anda ingin ubah, tetapi mendapati sukar untuk dicapai. Ia
mungkin berhenti merokok, meningkatkan etiket memandu,
mengubah tabiat makan anda, menjadi sihat, memperbaiki
tingkah laku belajar anda untuk lulus peperiksaan, dan
sebagainya.
Langkah 2
Menggunakan rajah medan kuasa (rujuk Rajah 4.1), kenal pasti
kuasa mendorong di bawah setiap anak panah. Ini berkaitan
dengan motivasi anda untuk berjaya dan termasuk potensi hasil
positif. Seterusnya, kenal pasti semua isu yang menyebabkan
anda menentang perubahan (kuasa menentang).
Langkah 3
Soalan yang anda perlu bertanya ialah: "Bagaimanakah saya boleh
mengurangkan kuasa menentang dan meningkatkan kuasa
mendorong?" Ingat, menurut Lewin, kejayaan projek perubahan
melibatkan tiga langkah iaitu:
(i)
Mencairkan keadaan sekarang;
(ii)
Bergerak ke tahap baru; dan
(iii) Membekukan semula tahap baru.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

47
Sekarang, rangka pelan tindakan untuk mencairkan keadaan
semasa anda. Nyatakan bagaimana anda akan meneruskannya.
Kemudian, apabila anda telah membayangkan perubahan yang
anda mahu (tahap baru), nyatakan bagaimana anda akan
membekukan semula tingkah laku dan sikap baru supaya mereka
menjadi tabiat anda.
Sumber: Grieves (2010)
Kesimpulannya, Lewin melihat idea bahawa medan kuasa sebagai set
ketegangan yang memberi kesan kepada konteks peribadi (psikologi) atau sosial
(kumpulan). Beliau berminat dalam kuasa emosi dan kognitif yang menghalang
perubahan, seperti persepsi, sikap, tingkah laku dan tabiat. Analisis medan
kuasa ialah alat yang digunakan untuk mengkaji bagaimana individu, sebagai
anggota kumpulan sosial, bergerak melalui peralihan dengan berurusan dengan
halangan psikologi dan sosial, iaitu, penentangan terhadap perubahan.
Model medan kuasa boleh dikaitkan dengan perubahan model tiga langkah.
Bagaimanakah ia berfungsi?
Pertama, keadaan seimbang merupakan imbangan kuasa untuk dan menentang
perubahan. Kuasa positif (kuasa penggerak) mungkin diwakili oleh keinginan
yang lebih besar atau motivasi untuk meninggalkan tabiat lama. Ini adalah
„membeku‰ (onfreezing).
Kedua, apabila kuasa positif lebih besar daripada kuasa negatif, keseimbangan
itu terganggu. Tabiat lama akan dihapuskan dan digantikan dengan tabiat baru
atau corak sikap dan tingkah laku baru. Ini adalah "bergerak".
Ketiga, pergerakan ke arah tabiat baru ini akan dikekalkan jika keadaan
keseimbangan baru diperkukuhkan. Dengan kata lain, corak sikap dan tingkah
laku baru boleh diperkukuhkan dengan ganjaran dan pengiktirafan dan mereka
dibekukan oleh ulangan dan rutin. Ini disebut "membekukan semula".
Topik berikutnya meneruskan perbincangan model perubahan terancang dengan
penyelidikan tindakan sebagai fokus.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
48

TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
•
Pendekatan terancang Lewin untuk perubahan terdiri daripada empat
elemen – teori medan, kumpulan dinamik, penyelidikan tindakan dan
perubahan model tiga langkah.
•
Beliau mengembangkan teori medan dan kumpulan dinamik untuk
menganalisis dan memahami bagaimana kumpulan sosial dibentuk,
bermotivasi dan disenggarakan.
•
Beliau kemudian membangunkan penyelidikan tindakan dan model tiga
langkah untuk mengubah tingkah laku kumpulan sosial.
•
Dalam analisis medan kuasa, keadaan stabil berlaku apabila terdapat
keadaan seimbang antara dua set kuasa – kuasa mendorong dan kuasa
menghalang. Keadaan semasa keseimbangan (status quo) mesti
dinyahstabil untuk memulakan perubahan.
•
Model perubahan terancang Lewin ini melibatkan tiga langkah:
mencairkan tingkah laku lama, bergerak ke tingkah laku baru dan
membeku semula corak tingkah laku baru seperti normal.
•
Analisis medan kuasa boleh dikaitkan dengan perubahan model tiga
langkah.
Bergerak
Kuasa menghalang
Fasa perubahan
Medan kuasa
Keadaan seimbang
Membeku semula
Kuasa membantah
Mencairkan
Kuasa mendorong
Model tiga langkah
Kuasa menentang
Status quo
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 4 MODEL PERUBAHAN TERANCANG I-ANALISIS – MEDAN
KUASA DAN MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

49
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change
(8th ed.). Mason, OH: South-Western.
George, J. M., & Jones, G. R. (2005). Understanding and managing organizational
behavior (4th ed.). New Jersey, NJ: Prentice Hall.
Grieves, J. (2010). Organizational change: Themes and issues. Oxford, England:
Oxford University Press.
McShane, S. L., & Glinow, M. A. V. (2009). Organizational behavior (4th ed.).
New York, NY: Mcgraw-Hill.
Rollinson, D. (2005). Organisational behaviour and analysis:An integrated
approach (3rd ed.). Harlow, England: Prentice Hall Financial Times.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Model
5
Perubahan
Terancang II ă
Penyelidikan
Tindakan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menerangkan konsep penyelidikan tindakan;
2.
Menghuraikan langkah-langkah yang terlibat dalam setiap
model penyelidikan tindakan;
3.
Membandingkan pelbagai model penyelidikan tindakan; dan
4.
Menerangkan kelebihan dan kelemahan penyelidikan tindakan.
PENGENALAN
Topik sebelum ini membentangkan analisis medan kuasa Kurt Lewin dan model
tiga langkah perubahan. Topik ini diteruskan dengan kerja beliau ke atas
penyelidikan tindakan yang merupakan proses perubahan berorientasikan
tindakan dan penyelidikan. Model penyelidikan tindakan merangkumi siri
langkah-langkah tetapi ciri utamanya ialah mengenai diagnosis dan penyelesaian
masalah. Ia adalah kitaran lelaran penyelidikan dan tindakan yang melibatkan
banyak usaha sama antara agen perubahan (pakar sains tingkah laku) dan
anggota organisasi. Teknik dan amalan penyelidikan tindakan membantu
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

51
pengurus mencairkan organisasi, menggerakkannya kepada keadaan baru yang
dikehendaki dan dibekukan semula supaya perubahan dapat dikekalkan.
5.1
MODEL PENYELIDIKAN TINDAKAN LEWIN
Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan penyelidikan tindakan.
Penyelidikan tindakan ă Proses berfokuskan masalah yang melibatkan
pengumpulan data dan analisis bagi mengenal pasti keperluan untuk
perubahan, implementasi campur tangan untuk perubahan dan penilaian
hasil implementasi perubahan.
Lewin juga mencadangkan pendekatan penyelidikan tindakan kepada
perubahan. Pendekatan penyelidikan tindakan berpendapat bahawa perubahan
ialah gabungan orientasi tindakan dan orientasi penyelidikan. Orientasi tindakan
melibatkan mendiagnosis masalah semasa dan memperkenalkan campur tangan
untuk menyelesaikan masalah. Orientasi tindakan melibatkan pengumpulan
data untuk mendiagnosis masalah dan dengan sistematik menilai sebaik mana
masalah itu boleh diselesaikan.
Pendekatan penyelidikan tindakan melibatkan siri langkah-langkah dalam
proses perubahan. Bilangan langkah dihuraikan oleh beberapa penulis adalah
antara lima hingga lapan langkah. Subtopik berikut membentangkan
penyelidikan tindakan model lima langkah George dan Jones (2005), model enam
langkah Rollinson (2005), dan model lapan langkah Cummings dan Worley
(2005).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
52

5.1.1
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
Model Lima Langkah Penyelidikan Tindakan
George dan Jones (2005)
Model penyelidikan tindakan George dan Jones (2005) merangkumi lima
langkah berikut:
(a)
Diagnosis masalah organisasi
Langkah pertama dalam penyelidikan tindakan adalah untuk menentukan
sama ada terdapat keperluan bagi perubahan. Secara umum, akuan
keperluan bagi perubahan timbul kerana terdapat jurang antara prestasi
dikehendaki dan prestasi sebenar. Jurang prestasi menunjukkan
kewujudan masalah yang perlu diselesaikan. Contoh masalah yang
memerlukan perubahan untuk membetulkan masalah adalah:
(i)
Jualan produk dan perkhidmatan yang menurun;
(ii)
Aduan pelanggan yang meningkat mengenai kualiti produk dan
perkhidmatan;
(iii) Kos operasi meningkat;
(iv) Keuntungan menurun; dan
(v)
Kadar tukar ganti dalam kalangan kakitangan sangat tinggi.
Mendiagnosis masalah organisasi ialah proses yang kompleks. Seperti
doktor mendiagnosis punca penyakit pesakit, agen perubahan perlu
membezakan antara gejala dan sebab. Bermula dengan gejala yang disyaki,
sebagai contoh, aduan pelanggan dan kekecewaan, data dikumpulkan dan
dianalisis untuk mendedahkan puncanya. Ini melibatkan pengumpulan
maklumat daripada pelanggan dan kakitangan untuk mendapatkan versi
mereka tentang perkara tersebut. Agen perubahan perlu teliti mengumpul
maklumat mengenai organisasi untuk mendiagnosis masalah dengan betul
dan mendapatkan sasaran perubahan (kakitangan) komited kepada proses
perubahan.
(b)
Menentukan keadaan masa hadapan yang dikehendaki
Langkah kedua ialah menentukan keadaan masa hadapan yang diingini
organisasi iaitu di mana ia perlu berada. Menentukan keadaan masa
hadapan yang dikehendaki memerlukan pengenalpastian pengurus dengan
visi, misi, struktur organisasi dan strategi. Pengurus perlu merancang dan
membangunkan tindakan terbaik yang boleh menggerakkan organisasi ke
mana ia mahu berada. Contohnya, haruskah organisasi memberi tumpuan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

53
kepada kecekapan kos dan pengeluaran? Atau adalah meningkatkan kualiti
produk dan perkhidmatan pelanggan yang cemerlang kunci kepada
kejayaan? Apakah struktur organisasi yang sesuai untuk menyokong
pencapaian matlamat organisasi ă yang fleksibel, struktur organik atau
birokrasi, jenis struktur mekanik?
(c)
Melaksanakan tindakan
Melaksanakan tindakan melibatkan tiga aktiviti iaitu:
(i)
Mengenal pasti kemungkinan halangan kepada perubahan pada
tahap organisasi, kumpulan dan individu. Sebagai contoh, kakitangan
boleh menentang perubahan kerana mereka takut melakukan sesuatu
dengan cara yang baru. Pengurus mesti mencari cara untuk
meminimumkan tentangan terhadap perubahan;
(ii)
Menentukan siapa akan bertanggungjawab menyelia proses
perubahan dan siapa yang akan benar-benar membuat perubahan.
Organisasi boleh melibatkan agen perubahan luaran perunding luar
yang merupakan pakar dalam pengurusan perubahan atau agen
perubahan dalaman seseorang yang berpengetahuan dan
berpengalaman dalam menguruskan perubahan; dan
(iii) Menentukan strategi perubahan tertentu paling berkesan yang akan
mencairkan, merubah dan membekukan semula organisasi. Teknik
perubahan tertentu akan dipilih dan dilaksanakan.
(d)
Menilai tindakan
Langkah ini adalah tentang menilai tindakan yang telah diambil dan
menilai keberkesanan perubahan itu. Ia adalah penting untuk
membangunkan langkah-langkah atau kriteria dalam menilai tindakan
perubahan. Maklumat boleh dikumpulkan daripada pekerja dan pelanggan
untuk menilai kesan perubahan yang dibuat. Sebagai contoh, pengurus
boleh mendapatkan statistik dan melihat sama ada bilangan aduan
pelanggan telah dikurangkan.
(e)
Menginstitusikan penyelidikan tindakan
Organisasi mesti menginstitusikan penyelidikan tindakan iaitu pembekuan
semula organisasi dalam keadaan baru. Perubahan ini, seperti satu kaedah
kerja baru, akan menjadi kebiasaan atau amalan biasa diguna pakai oleh
kakitangan di semua peringkat dalam organisasi. Perubahan ini mesti
diperkukuhkan lagi dengan beberapa ganjaran yang merupakan alat
motivasi penting untuk belajar dan mengekalkan tingkah laku organisasi
yang dikehendaki.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
54

TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
Rajah 5.1 menunjukkan lima langkah dalam penyelidikan tindakan:
Rajah 5.1: Langkah-langkah dalam penyelidikan tindakan
Sumber: George & Jones (2005)
SEMAK KENDIRI 5.1
1.
Terangkan konsep penyelidikan tindakan.
2.
Huraikan model lima langkah penyelidikan tindakan.
5.1.2
Model Enam Langkah Penyelidikan Tindakan
Rollinson (2005)
Model penyelidikan tindakan Rollinson (2005) termasuk enam langkah berikut:
(a)
Pengenalpastian masalah
Langkah ini melibatkan pengenalpastian masalah sedia ada dalam
organisasi. Contohnya, agen perubahan boleh mengenal pasti bahawa cara
jabatan perkhidmatan pelanggan mengendalikan pertanyaan dan aduan
adalah tidak cekap. Hasilnya, pelanggan mengalami kelewatan dan
kekecewaan dalam mendapatkan jawapan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

55
(b)
Mengumpul data dan diagnosis
Langkah kedua melibatkan analisis data yang dikumpulkan. Agen
perubahan, pengurus atau perunding luar bermula dengan mengumpul
maklumat mengenai masalah dan isu membimbangkan. Tujuan langkah ini
adalah untuk mendiagnosis keadaan semasa bagi menentukan punca
masalah ini. Agen perubahan boleh mengumpul data dengan bertanya
soalan, menemu duga kakitangan, kajian semula rekod dan mendengar
kebimbangan kakitangan dan pelanggan. Data kemudiannya dianalisis
untuk menentukan apa yang sedang berlaku dan mengapa masalah ini
berlaku.
(c)
Maklum balas
Penyelidikan tindakan memerlukan penglibatan luas daripada sasaran
perubahan. Sesiapa yang akan dipengaruhi oleh campur tangan perubahan
mesti melibatkan diri secara aktif dalam mengenal pasti kedua-dua
masalah dan penyelesaian. Maklum balas memerlukan perkongsian
maklumat dengan sasaran perubahan (kakitangan) yang telah didapati
dalam diagnosis dan analisis langkah-langkah.
(d)
Pelan tindakan
Kedua-dua pihak akan bersama-sama membangunkan pelan tindakan
untuk perubahan yang diperlukan. Kerjasama antara kedua-dua agen
perubahan dan kakitangan membangunkan penyelesaian berpotensi
kepada masalah ini. Penyelesaian yang dicadangkan merancang untuk
mencairkan status quo organisasi.
(e)
Tindakan
Penyelesaian yang dicadangkan dimasukkan ke dalam amalan oleh
kakitangan yang menerima pakai perubahan baru corak baru tingkah
laku, sistem baru, proses kerja baru, kaedah baru pengeluaran,
perkhidmatan pelanggan baru, dan lain-lain.
(f)
Penilaian
Langkah terakhir ialah penilaian keberkesanan pelan tindakan. Data
dikumpulkan selepas pelaksanaan untuk menentukan sama ada terdapat
pembaikan, berapa banyak penambahbaikan telah dibuat atau bagaimana
penyelesaian itu dilaksanakan.
Penyelidikan tindakan perlu dilihat sebagai proses kitaran yang maklumat
tentang tindakan yang telah dilaksanakan akan memandu tindakan seterusnya.
Keputusan tindakan yang telah dilaksanakan dinilai untuk memberikan
maklumat bagi membimbing tindakan selanjutnya. Maklum balas keputusan
akan membantu kedua-dua agen perubahan dan kakitangan untuk bersamaCopyright © Open University Malaysia (OUM)
56

TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
sama membangunkan pelan tindakan baru atau diubah suai. Penyelesaian baru
yang dicadangkan akan dilaksanakan dan dinilai semula. Kitaran langkah ini
akan diulangi jika perlu. Rajah 5.2 menunjukkan kitaran penyelidikan tindakan
secara grafik:
Rajah 5.2: Kitaran penyelidikan tindakan
Sumber: Rollinson (2005)
SEMAK KENDIRI 5.2
Huraikan kitaran enam langkah penyelidikan tindakan.
5.1.3
Model Lapan Langkah Penyelidikan Tindakan
Cummings dan Worley (2005)
Cummings dan Worley (2005) membentangkan lapan fasa kitaran atau langkahlangkah perubahan terancang seperti ditakrifkan oleh model asal penyelidikan
tindakan. Model klasik ini ialah kitaran berlelar (iterative) penyelidikan dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

57
tindakan yang melibatkan banyak usaha sama antara agen perubahan dan
anggota organisasi. Proses kitaran berlelar melibatkan pengumpulan data
selepas tindakan dilaksanakan bagi membimbing tindakan selanjutnya.
Lapan langkah penyelidikan tindakan klasik adalah:
(a)
Pengenalpastian masalah
Penyelidikan tindakan bermula dengan akuan masalah sedia ada dalam
organisasi oleh anggota utama organisasi iaitu pengurus, pakar kakitangan,
atau peserta utama lain. Masalah itu mungkin khusus (contohnya,
penurunan syer pasaran atau peningkatan tukar ganti kakitangan) atau
umum (contohnya, "kita bergerak terlalu cepat" atau "kita perlu bersedia
untuk perubahan alam sekitar"). Ia dipercayai bahawa masalah mungkin
dapat diselesaikan dengan bantuan perunding atau agen perubahan.
(b)
Perundingan dengan pakar sains tingkah laku
Pakar sains tingkah laku merujuk kepada perunding profesional atau agen
perubahan yang merupakan pakar dalam campur tangan perubahan. Agen
perubahan boleh jadi orang dari dalam atau luar organisasi. Semasa
hubungan awal, agen perubahan dan pelanggan (organisasi yang mencari
perubahan) mesti menilai satu sama lain dengan berhati-hati untuk
menentukan sama ada mereka boleh bekerjasama dengan berkesan. Keduadua pihak mesti terbuka dengan satu sama lain bagi merundingkan
hubungan kerjasama yang sihat.
(c)
Mengumpul data dan diagnosis awal
Data dikumpulkan akan dianalisis dengan teliti untuk menentukan punca
tersembunyi masalah organisasi. Kaedah asas pengumpulan data ialah
temu bual, pemerhatian, soal selidik kajian dan data prestasi organisasi.
(d)
Maklum balas kepada pelanggan atau kumpulan utama
Hasil analisis data dimaklumkan kepada organisasi. Maklum balas akan
membantu anggota organisasi untuk menilai kekuatan dan kelemahan
mereka dan untuk memahami sifat masalah yang sedia ada.
(e)
Diagnosis masalah bersama
Dengan maklum balas tersebut, anggota organisasi berbincang dengan
agen perubahan dan bersama mendiagnosis punca tersembunyi masalah.
Kedua-dua pihak akan meneroka semua penyelesaian yang mungkin dan
tampil dengan pelan penyelesaian yang boleh diterima oleh semua yang
terbabit.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
58

TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
(f)
Perancangan tindakan bersama
Dalam langkah ini, agen perubahan dan anggota pelanggan bersama-sama
bersetuju mengenai pelan tindakan yang akan dilaksanakan. Ini ialah
permulaan proses bergerak, seperti dinyatakan Lewin dalam model tiga
langkahnya bagi mencapai keadaan akhir berbeza yang diingini.
(g)
Tindakan
Pelan tindakan yang dicadangkan dimasukkan ke dalam amalan. Agen
perubahan dan kakitangan melaksanakan pelan tindakan untuk
membetulkan masalah yang telah dikenal pasti. Peringkat ini melibatkan
perubahan sebenar dari satu keadaan organisasi kepada yang lain. Sebagai
contoh, melaksanakan kaedah kerja dan prosedur operasi baru,
penstrukturan semula, reka bentuk semula kerja dan memperkukuhkan
standard prestasi yang baru.
(h)
Pengumpulan data selepas tindakan
Data perlu dikumpulkan selepas tindakan diambil untuk menentukan
akibat tindakan itu. Maklum balas ini boleh menentukan keperluan untuk
mendiagnosis semula dan pelan tindakan baru. Kitaran tersebut berulang
jika diperlukan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

59
Rajah 5.3 menggambarkan lapan langkah dan fasa kitaran model penyelidikan
tindakan.
Rajah 5.3: Fasa kitaran model penyelidikan tindakan
Sumber: Cummings & Worley (2005)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
60

TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
Langkah-langkah daripada tiga model penyelidikan tindakan yang baru sahaja
kita bincangkan diringkaskan dalam Jadual 5.1 bagi tujuan perbandingan.
Jadual 5.1: Perbandingan Model Penyelidikan Tindakan
Langkah
Model Lima Langkah
Model Enam Langkah
Model Lapan Langkah
1
Diagnosis organisasi
Pengenalpastian
masalah
Pengenalpastian
masalah
2
Menentukan keadaan
masa depan yang
dikehendaki
Mengumpul data dan
diagnosis
Perundingan dengan
pakar sains tingkah laku
3
Melaksanakan tindakan
Maklum balas
Mengumpul data dan
diagnosis awal
4
Menilai tindakan
Pelan tindakan
Maklum balas kepada
pelanggan atau
kumpulan utama
5
Menginstitusikan
penyelidikan tindakan
Tindakan
Diagnosis masalah
bersama
Penilaian
Perancangan tindakan
bersama
6
7
Tindakan
8
Pengumpulan data
selepas tindakan
Kesimpulannya, Lewin membangunkan penyelidikan tindakan sebagai cara
untuk bersama-sama meneroka masalah dan mencari penyelesaian bersama
antara agen perubahan dan sasaran perubahan. Penyelidikan tindakan
merupakan strategi yang direka bentuk bagi mencapai pembaikan organisasi
dengan meningkatkan keupayaan penyelesaian masalah organisasi dan dengan
membangunkan kakitangan yang terlibat dalam perubahan terancang.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN

61
Jelasnya, ada kelebihan dan kekurangan kepada pendekatan penyelidikan
tindakan. Kelebihannya termasuklah:
(a)
Ia merupakan strategi yang pengurus boleh gunakan untuk merancang
proses perubahan secara sistematik;
(b)
Di bawah pendekatan ini, perubahan adalah berpusatkan objektif dan
boleh diperkenalkan secara berperingkat;
(c)
Ia sesuai untuk organisasi yang beroperasi di persekitaran yang stabil;
(d)
Mereka yang perlu melaksanakan perubahan dan mereka yang terkesan
oleh perubahan terlibat pada peringkat awal; dan
(e)
Penglibatan awal orang dalam proses perubahan akan membantu
mengurangkan tentangan terhadap perubahan.
Kekurangan penyelidikan tindakan termasuklah:
(a)
Ia tidak sesuai untuk organisasi yang beroperasi dalam persekitaran yang
dinamik dan kompleks;
(b)
Ia mungkin tidak sesuai untuk digunakan bagi menyelesaikan masalah
baru yang tidak diduga dalam organisasi; dan
(c)
Keberkesanan kaedah penyelidikan tindakan bergantung pada keupayaan
untuk mendapatkan data yang tepat untuk dianalisis.
Penyelidikan tindakan mendasari pendekatan terkini untuk perubahan
terancang dan sering dianggap sinonim dengan pembangunan organisasi (PO),
yang akan dibincangkan dalam topik seterusnya.
SEMAK KENDIRI 5.3
1.
Huraikan lapan langkah seperti yang ditakrifkan oleh model asal
penyelidikan tindakan.
2.
Bandingkan tiga model penyelidikan tindakan dan kenal pasti
langkah umum model itu.
3.
Berikan alasan kelebihan utama dan kekurangan penyelidikan
tindakan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
62

TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II-–
PENYELIDIKAN TINDAKAN
AKTIVITI 5.1
Kaji proses perubahan dalam organisasi anda dan tentukan sama ada
mereka mengikut lapan langkah seperti yang ditakrifkan oleh model asal
penyelidikan tindakan pendekatan penyelidikan tindakan.
Ć
Penyelidikan tindakan ialah proses berfokuskan masalah yang melibatkan
pengumpulan data dan analisis bagi mengenal pasti keperluan perubahan,
pelaksanaan campur tangan perubahan dan penilaian hasil perubahan
yang dilaksanakan.
Ć
Model penyelidikan tindakan lima langkah melibatkan: mendiagnosis
organisasi, menentukan keadaan masa hadapan yang dikehendaki,
melaksanakan tindakan, menilai tindakan dan menginstitusikan
penyelidikan tindakan.
Ć
Model penyelidikan tindakan enam langkah termasuklah: pengenalpastian
masalah, pengumpulan data dan diagnosis, maklum balas, pelan tindakan,
pelaksanaan tindakan, dan penilaian.
Ć
Model penyelidikan tindakan lapan langkah merangkumi: pengenalpastian
masalah, perundingan dengan pakar sains tingkah laku, mengumpul data
dan diagnosis awal, maklum balas kepada pelanggan atau kumpulan
utama, diagnosis bersama masalah, perancangan tindakan bersama,
tindakan dan pengumpulan data selepas tindakan.
Ć
Penyelidikan tindakan ialah kitaran lelaran penyelidikan dan tindakan
melibatkan pengumpulan data selepas tindakan bagi membimbing
tindakan selanjutnya.
Ć
Sebahagian asas kaedah penyelidikan tindakan melibatkan sasaran
perubahan dalam mengenal pasti sejauh mana masalah itu dan
mencadangkan penyelesaian yang berpotensi.
Ć
Kelebihan utama penyelidikan tindakan adalah mereka yang perlu
melaksanakan apa-apa perubahan dan mereka yang terjejas oleh
perubahan terlibat pada peringkat awal. Penglibatan awal orang dalam
proses perubahan akan membantu mengurangkan tentangan terhadap
perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 5 MODEL PERUBAHAN TERANCANG II –
PENYELIDIKAN TINDAKAN
Ć

63
Terdapat beberapa kelemahan penyelidikan tindakan iaitu:
ă
Ia tidak sesuai untuk organisasi yang beroperasi dalam persekitaran
yang dinamik dan kompleks;
ă
Ia mungkin tidak sesuai untuk digunakan bagi menyelesaikan
masalah baru yang tidak diduga dalam organisasi; dan
ă
Keberkesanan kaedah penyelidikan tindakan bergantung pada
keupayaan untuk mendapatkan data yang tepat untuk dianalisis.
Ć
Teknik dan amalan penyelidikan tindakan membantu pengurus
mencairkan organisasi, bergerak kepada keadaan baru yang dikehendaki
dan dibekukan semula supaya perubahan dapat dikekalkan.
Ć
Penyelidikan tindakan mendasari pendekatan terkini untuk perubahan
terancang dan sering dianggap sinonim dengan pembangunan organisasi
(PO).
Agen perubahan
Pakar sains tingkah laku
Berorientasikan penyelidikan
Penyelidikan tindakan
Berorientasikan tindakan
Proses kitaran
Model penyelidikan tindakan
Sasaran perubahan
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change
(8th ed.). Mason, OH: South-Western.
George, J. M., & Jones, G. R. (2005). Understanding and managing organizational
behavior (4th ed.). New Jersey, NJ: Prentice Hall.
Rollinson, D. (2005). Organisational behaviour and analysis:An integrated
approach (3rd ed.). Harlow, England: Prentice Hall Financial Times.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Pembangunan
6
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menyatakan perbezaan definisi pembangunan organisasi (PO);
2.
Menghuraikan ciri-ciri umum PO;
3.
Menghuraikan dan membandingkan pelbagai model PO;
4.
Mengaitkan beberapa model PO dengan model tiga langkah
Lewin; dan
5.
Menjelaskan kekuatan dan kelemahan PO.
PENGENALAN
Topik sebelum ini menghuraikan pendekatan terancang bagi perubahan dan
pelbagai model perubahan terancang. Malah, pendekatan terancang bagi
pengurusan perubahan adalah berkait rapat dengan amalan pembangunan
organisasi (PO). PO ialah strategi peningkatan seluruh syarikat yang muncul
pada lewat tahun 1950-an dan awal 1960-an. Ia adalah tentang perubahan
terancang; tujuannya adalah untuk mendapatkan individu, kumpulan dan
organisasi untuk berfungsi dengan lebih baik. PO meliputi pelbagai aktiviti dan
teknik yang digunakan untuk mencapai keberkesanan organisasi.
Topik ini pada mulanya menerangkan apa itu PO dari segi definisi dan ciricirinya. Kemudian, kita akan melalui gambaran keseluruhan proses PO, diikuti
dengan penilaian status PO.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
6.1

65
DEFINISI DAN CIRI-CIRI PO
PO ialah proses perubahan terancang dan sistematik. Ia merupakan koleksi
campur tangan perubahan terancang direka untuk meningkatkan kesihatan
jangka panjang organisasi dan prestasi. Ia menggunakan pengetahuan sains
tingkah laku dan teknik untuk meningkatkan keseluruhan sistem dengan
memperbaiki keupayaannya menyelesaikan masalah dan kemampuan untuk
mengendali perubahan persekitaran (Certo dan Certo, 2009; Daft, 2010).
Beberapa definisi wujud dalam literatur dan dibentangkan dalam Jadual 6.1.
Setiap definisi mempunyai penekanan yang sedikit berbeza.
Definisi pertama memberi fokus kepada kebudayaan sebagai sasaran perubahan.
Definisi kedua berkenaan kepentingan jangka panjang PO dalam usaha
perubahan dan penggunaan agen perubahan.
Definisi ketiga dan keempat mengatakan PO sebagai proses keseluruhan
organisasi.
Dan definisi kelima merujuk PO sebagai pendekatan ringan memberi penekanan
kepada perubahan pertambahan dengan penyertaan kakitangan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
66

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Jadual 6.1: Definisi Pembangunan Organisasi
1.
Pembangunan organisasi adalah proses perubahan terancang dalam budaya
organisasi melalui penggunaan teknologi sains tingkah laku, penyelidikan dan teori.
2.
Pembangunan organisasi merujuk kepada usaha jangka panjang memperbaik
keupayaan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuannya mengendali
perubahan dalam persekitaran luaran dengan bantuan perunding sains tingkah laku
luaran atau dalaman, atau agen perubahan, sepertimana mereka kadangkala
dipanggil sebegitu.
3.
Pembangunan organisasi ialah usaha (1) terancang, (2) keseluruhan organisasi, dan
(3) diurus dari atas hingga (4) meningkatkan keberkesanan organisasi dan kesihatan
melalui (5) campur tangan terancang dalam proses organisasi, menggunakan
pengetahuan sains tingkah laku.
4.
Pembangunan organisasi ialah proses keseluruhan sistem mengumpul data,
diagnosis, merancang tindakan, campur tangan dan penilaian bertujuan untuk:
5.
1.
Meningkatkan penyesuaian antara struktur, proses, strategi, manusia dan
budaya organisasi;
2.
Membangunkan penyelesaian organisasi baharu dan kreatif; dan
3.
Membangunkan keupayaan memulihkan sendiri organisasi. Ia berlaku melalui
kerjasama anggota organisasi bekerja dengan agen perubahan menggunakan
teori sains tingkah laku, penyelidikan dan teknologi.
Pembangunan organisasi ialah pendekatan ringan yang menggambarkan proses
perubahan dilaksanakan dalam langkah-langkah penambahan kecil diurus secara
penyertaan.
Sumber: Waddell, Cummings & Worley (2004)
Apabila menggabungkan pandangan berbeza PO, Waddell, Cummings dan
Worley (2004) membentangkan definisi mereka seperti yang berikut:
Pembangunan organisasi ialah aplikasi keseluruhan sistem pengetahuan
sains tingkah laku pada pembangunan terancang dan pengukuhan strategi
organisasi, struktur dan proses untuk meningkatkan keberkesanan
organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI

67
Waddell, Cummings dan Worley (2004) menerangkan dengan lanjut ciri-ciri PO
berikut:
(a)
PO diguna pakai kepada seluruh sistem seperti keseluruhan organisasi,
kilang tunggal, bahagian, jabatan atau kumpulan kerja;
(b)
PO adalah berdasarkan pengetahuan dan amalan sains tingkah laku seperti
kepimpinan, dinamik kumpulan, reka bentuk kerja dan budaya organisasi,
struktur dan strategi;
(c)
PO adalah tentang perubahan terancang. Ia melibatkan perancangan untuk
mendiagnosis dan menyelesaikan masalah organisasi. Namun, rancangan
begitu sering disemak semula berdasarkan maklum balas kemajuan
campur tangan perubahan itu. Oleh itu, PO ialah proses penyesuaian untuk
merancang dan melaksanakan perubahan organisasi;
(d)
PO melibatkan kedua-dua pembentukan dan pengukuhan perubahan
seterusnya. Perubahan campur tangan baru akan diperkukuhkan dan
diinstitusikan menjadi norma organisasi;
(e)
PO mempunyai fokus lebih luas merangkumi perubahan dalam strategi,
struktur dan proses di peringkat organisasi yang berbeza. Program
perubahan yang bertujuan untuk mengubah suai strategi organisasi yang
sedia ada di peringkat organisasi, sebagai contoh, mungkin termasuk
perubahan dalam struktur kumpulan membuat keputusan (contohnya, dari
pemusatan kepada desentralisasi) dan dalam kaedah penyelesaian masalah
individu (proses). Akibatnya, PO melibatkan campur tangan perubahan
pada tahap yang berbeza: organisasi, kumpulan dan individu; dan
(f)
PO adalah berorientasikan jarak jauh dengan tujuan meningkatkan
keberkesanan organisasi dan kesihatan.
Paton dan McCalman (2008) mentakrifkan PO seperti yang berikut:
Pembangunan organisasi ialah proses berterusan perubahan yang bertujuan
untuk menyelesaikan isu melalui diagnosis berkesan dan pengurusan
budaya organisasi. Proses pembangunan ini menggunakan teknik dan
metodologi sains tingkah laku dan sosial melalui fasilitator perunding dan
menggunakan penyelidikan tindakan sebagai salah satu mekanisme utama
untuk memulakan perubahan dalam kumpulan organisasi. (p. 213)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
68

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Paton dan McCalman (2008) juga menyenaraikan 13 ciri-ciri umum pada PO
seperti yang dikenal pasti oleh Margulies dan Raia (1978):
(a)
Ia merupakan pendekatan keseluruhan sistem organisasi;
(b)
Ia menggunakan pendekatan sistem kepada organisasi;
(c)
Ia secara positif disokong oleh pengurusan atasan;
(d)
Ia menggunakan agen perubahan pihak ketiga untuk membangunkan
proses perubahan;
(e)
Ia melibatkan usaha perubahan terancang;
(f)
Ia menggunakan pengetahuan sains tingkah laku untuk memulakan
perubahan;
(g)
Ia disusun untuk meningkatkan kecekapan organisasi;
(h)
Ia ialah proses perubahan jangka panjang;
(i)
Ia ialah proses berterusan;
(j)
Ia bergantung pada teknik pembelajaran melalui pengalaman;
(k)
Ia menggunakan penyelidikan tindakan sebagai model campur tangan;
(l)
Ia menekankan penetapan matlamat dan perancangan tindakan; dan
(m) Ia memberi fokus kepada perubahan sikap, tingkah laku dan prestasi
kumpulan kerja, bukannya individu.
SEMAK KENDIRI 6.1
1.
Takrifkan PO dengan menggunakan perkataan anda sendiri.
2.
Terangkan ciri-ciri umum PO.
AKTIVITI 6.1
Minta nasihat beberapa pengurus daripada beberapa syarikat untuk
mengetahui pemahaman mereka tentang konsep PO.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
6.2

69
PROSES PEMBANGUNAN ORGANISASI
PO adalah tentang membawa kemajuan perubahan melalui lebih daripada satu
unsur dan tahap dalam organisasi. Ia dilihat sebagai jangka panjang, mekanisme
strategik bagi memulakan perubahan yang memberi penekanan kepada proses
untuk mencapai perubahan. Dari segi proses PO, terdapat beberapa fasa yang
organisasi akan lalui. Terdapat banyak model proses dalam literatur PO dan ini
biasanya melibatkan peringkat yang jelas atau fasa. Walaupun terdapat beberapa
variasi dalam menerangkan proses PO, fasa yang terlibat agak sama. Subtopik ini
membentangkan proses PO seperti yang ditakrifkan oleh Bullock dan Batten
(1985), Cummings dan Worley (2005) dan Burke (1994).
6.2.1
Model Empat Fasa Perubahan Terancang
Bullock dan Batten (1985)
Bullock dan Batten (1985) membangunkan model empat fasa bersepadu
perubahan terancang berasaskan semakan dan sintesis lebih 30 model perubahan
terancang dalam literatur. Model ini mempunyai kesesuaian luas kerana ia boleh
diguna pakai untuk sebahagian besar situasi perubahan yang digunakan dalam
PO. Terdapat dua dimensi utama yang berbeza dalam model ini iaitu:
(a)
Fasa perubahan
Ini peringkat berbeza organisasi bergerak semasa menjalankan perubahan
terancang.
(b)
Proses perubahan
Ini merujuk kepada kaedah yang digunakan untuk menggerakkan
organisasi dari satu fasa atau peringkat yang lain.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
70

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Model empat fasa perubahan terancang Bullock dan Batten (1985) diringkaskan
dalam Jadual 6.2:
Jadual 6.2: Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Batten(1985)
Fasa Perubahan
1.
2.
3.
Proses Perubahan Terlibat
Fasa Eksplorasi

Organisasi meneroka sama
ada perubahan tertentu
diperlukan dalam sistem.

Jika ada, memutuskan berapa
banyak sumber perlu komited
untuk merancang perubahan.

Mengaku akan keperluan untuk
perubahan.

Mencari bantuan profesional (agen
perubahan atau perunding) untuk
membangunkan campur tangan
perubahan yang sesuai.

Mewujudkan kontrak dengan agen
perubahan untuk menentukan peranan,
tugas dan tanggungjawab setiap pihak.

Mengumpul data untuk menganalisis
masalah.

Mewujudkan matlamat campur tangan
perubahan.

Mereka bentuk pelan tindakan sewajarnya
untuk mencapai matlamat.

Meyakinkan semua pihak terlibat untuk
meluluskan dan menyokong perubahan
yang dicadangkan.

Membuat penyusunan bagi menguruskan
proses perubahan.

Mendapatkan sokongan daripada semua
pihak berkaitan untuk campur tangan
yang akan diambil.

Menilai perubahan campur tangan yang
dilaksanakan.

Menyediakan maklum balas mengenai
hasil agar apa-apa pelarasan yang perlu
kepada pelan tindakan boleh dibuat.
Fasa Merancang

Fasa ini melibatkan mengenal
pasti dan memahami masalah
dan kebimbangan organisasi.

Pelan campur tangan
kemudiannya dibangunkan
bagi menyelesaikan masalah.
Fasa Tindakan


Organisasi melaksanakan
perubahan berdasarkan pelan
tindakan yang dibangunkan
sebelum ini.
Fasa ini memindahkan
organisasi daripada keadaan
sedia ada kepada keadaan
masa hadapan yang diingini.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
4.

71
Fasa Integrasi

Fasa ini berkaitan dengan
menstabilkan perubahan
supaya mereka menjadi
sebahagian daripada rutin
biasa organisasi.

Memperkukuh tingkah laku baru dalam
kalangan kakitangan melalui sistem
ganjaran.

Memindahkan campur tangan perubahan
dari satu bahagian ke bahagian lain
organisasi

Melatih pengurus dan kakitangan untuk
memantau dan memperbaik perubahan.
SEMAK KENDIRI 6.2
1.
Terangkan model empat fasa perubahan terancang Bullock dan
Batten ini (1985).
2.
Bezakan antara "fasa perubahan" dan "proses perubahan" seperti
yang ditakrifkan oleh Bullock dan Batten (1985).
6.2.2
Model Umum Perubahan Terancang Cummings
and Worley
Cummings dan Worley (2005) mencadangkan satu rangka kerja umum bagi
perubahan terancang. Model umum perubahan terancang ini menerangkan
empat aktiviti asas yang perlu dilakukan dalam pembangunan organisasi dan
perubahan. Empat aktiviti atau peringkat adalah:
(a)
Memasuki dan mengikat perjanjian
Peringkat pertama adalah tentang memasuki ke dalam dan mengikat
perjanjian bagi inisiatif perubahan dengan agen perubahan itu. Memasuki
ke dalam campur tangan perubahan memerlukan pengumpulan data
untuk memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi. Apabila
mengaku akan keperluan untuk perubahan, pengurus dan agen perubahan
yang membincangkan masalah dan membangunkan kontrak atau
perjanjian untuk melibatkan diri dalam perubahan yang terancang.
Kontrak ini menjelaskan campur tangan perubahan tertentu, masa dan
sumber diperlukan untuk melaksanakan campur tangan perubahan, dan
sejauh mana agen perubahan dan kakitangan akan terlibat. Memasuki dan
mengikat perjanjian membantu menentukan apa isu yang akan ditangani
dalam aktiviti perubahan, siapa yang akan menjalankannya dan bagaimana
ia akan dicapai.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
72

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
(b)
Diagnosis
Proses diagnosis merupakan aktiviti penting dalam perubahan terancang.
Keadaan semasa organisasi dikaji dengan teliti. Ia melibatkan tentang
mengenal pasti dan memahami masalah organisasi, mengumpul dan
menganalisis data, dan menyediakan maklum balas kepada pengurus dan
kakitangan tentang sebab dan akibat masalah organisasi. Anggota
organisasi dan agen perubahan akan bersama-sama membincangkan data
dan implikasinya terhadap perubahan.
(c)
Merancang dan melaksanakan perubahan
Peringkat ini melibatkan perancangan tindakan dan pelaksanaan pelan
tindakan. Anggota organisasi dan agen perubahan akan bersama-sama
mereka bentuk campur tangan bagi mencapai matlamat organisasi dan
membuat pelan tindakan untuk melaksanakannya.
Beberapa faktor boleh dipertimbangkan dalam mereka bentuk campur
tangan iaitu:
(i)
Kesediaan organisasi untuk perubahan;
(ii)
Keupayaan perubahan semasa organisasi;
(iii) Menyokong budaya untuk perubahan; dan
(iv) Kemahiran dan kebolehan agen perubahan.
(d)
Menilai dan menginstitusikan perubahan
Peringkat akhir dalam perubahan terancang adalah menilai hasil campur
tangan perubahan itu. Ini melibatkan menilai sejauh mana perubahan telah
mencapai objektif yang dikehendaki. Sebagai contoh, pengurus boleh
membandingkan kos pengeluaran sebelum dan selepas perubahan untuk
melihat sama ada kecekapan kos telah meningkat atau mereka boleh
meninjau pelanggan untuk melihat sama ada mereka lebih berpuas hati
dengan kualiti produk dan perkhidmatan. Maklum balas daripada
penilaian menyediakan maklumat mengenai sama ada perubahan perlu
diteruskan atau diubah suai.
Campur tangan perubahan yang berjaya mesti diinstitusikan agar mereka
menjadi norma organisasi. Menginstitusikan membuat perubahan yang
diingini kekal supaya ia berterusan dalam organisasi. Perubahan yang
diingini boleh diperkukuhkan atau "dibekukan semula" melalui maklum
balas, ganjaran dan latihan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI

73
Rajah 6.1 menunjukkan model umum perubahan terancang digambarkan oleh
Cummings dan Worley (2005):
Rajah 6.1: Model umum perubahan terancang
Sumber: Cummings & Worley (2005)
SEMAK KENDIRI 6.3
Terangkan rangka kerja umum Cumming dan Worley (2005) untuk
perubahan terancang yang digunakan dalam PO.
6.2.3
Tujuh Fasa Proses Perubahan PO Burke
Burke (1994) mengenal pasti tujuh fasa yang dilalui organisasi semasa proses
perubahan PO biasa. Tujuh fasa ini juga diterangkan dalam Paton dan
McCalman (2008) apabila mereka membincangkan pembangunan organisasi.
Fasa ini dihuraikan seperti dalam Jadual 6.3.
Jadual 6.3: Tujuh Fasa Proses Perubahan PO Burke
Fasa
Fasa 1:
Kemasukan
Fasa 2:
Memformalkan
perjanjian
Penjelasan
Pada fasa ini, hubungan awal dibuat antara organisasi dan
perunding atau agen perubahan. Kedua-dua pihak akan meneroka
isu dan mewujudkan hubungan untuk bekerja ke atas campur
tangan PO. Ia adalah penting bagi kedua-dua perunding dan
organisasi untuk mempunyai pemahaman yang jelas tentang
peranan masing-masing terlibat dalam proses perubahan.
Organisasi perlu menentukan sama ada perunding adalah orang
yang tepat untuk kerja itu dan perunding juga perlu membuat
keputusan sama ada dia boleh bekerja dengan organisasi itu.
Hubungan awal antara perunding dan organisasi itu dirasmikan
dengan merangka kontrak yang menerangkan dan menjelaskan apa
yang akan dilakukan. Perunding menyusun atur apa yang dia
bercadang melakukan dan menerangkan apa yang organisasi itu
dikontrakkan untuk melakukan. Organisasi pelanggan juga
membincangkan cadangan perunding secara dalaman dengan
orang penting, dan mungkin mencadangkan pindaan sebelum
bersetuju dengan terma dan syarat.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
74

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Fasa 3:
Pengumpulan
maklumat dan
analisis
Setelah berjaya merundingkan kontrak, perunding memulakan fasa
diagnosis bersama dengan organisasi pelanggan. PO adalah di
tengah-tengah program tindakan yang bergantung kepada
pengumpulan dan analisis data. Oleh itu, pengumpulan rasmi
maklumat diperlukan; dan ini biasanya datang dalam bentuk temu
bual, kaji selidik dan rekod organisasi dan dokumentasi.
Fasa 4:
Setelah mengumpul data, perunding akan menganalisisnya dan
merumuskan hasil kajian dalam format yang mudah difahami oleh
anggota organisasi pelanggan. Sesi maklum balas dijalankan dalam
fasa ini. Sesi maklum balas haruslah meliputi tiga elemen berikut:
Maklum balas
(a) Pembentangan ringkasan data yang dikumpulkan dan hasil
analisis awal perunding;
(b) Perbincangan umum yang menjelaskan apa-apa perkara yang
mengelirukan; dan
(c) Pentafsiran apa yang telah berlaku dan bagaimana ini akan
dibawa ke hadapan.
Sesi maklum balas memberi peluang kepada perunding untuk
membuat perubahan kepada analisis dan tafsiran beliau semasa
perbincangan dengan pihak yang berkaitan.
Fasa 5:
Merancang
proses
perubahan
Setelah selesai sesi maklum balas, kedua-dua perunding dan
organisasi pelanggan bersama-sama merancang program
perubahan campur tangan. Tujuan peringkat perancangan ini
adalah mencari tindakan alternatif kepada organisasi dan
menimbangkan cara terbaik ke hadapan iaitu pendekatan tindakan
yang paling sesuai untuk diambil. Ia adalah penting bagi perunding
melalui fasa ini dengan kerjasama organisasi pelanggan untuk
mendapatkan komitmen terhadap kedua-dua pelan untuk
perubahan dan pelaksanaannya.
Fasa 6:
Melaksanakan
perubahan
Pelaksanaan perubahan berlaku sebaik sahaja organisasi
memutuskan apa tindakan yang akan diambil. Perunding mungkin
atau tidak mungkin terlibat di peringkat pelaksanaan ini
bergantung pada jenis tindakan yang akan diambil, pengalaman
diperlukan daripada organisasi pelanggan untuk mengambil
tindakan itu dan penilaian perunding sendiri mengenai peranannya
pada peringkat ini. Ia adalah dicadangkan perunding memerhati
perkembangan campur tangan itu walaupun dia tidak terlibat
secara aktif dalam fasa ini.
Fasa 7:
Penilaian
Fasa terakhir dalam proses perubahan PO merupakan menilai hasil
campur tangan perubahan itu. Penilaian campur tangan PO harus
mengambil bentuk kajian semula untuk melihat apa yang telah
dilakukan, apa keadaan semasa dan apa tindakan lanjut diperlukan
untuk menggerakkan organisasi ke hadapan kepada keadaan yang
diingini.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI

75
Jadual 6.4 menyediakan perbandingan tiga model perubahan terancang PO yang
dibincangkan tadi.
Jadual 6.4: Perbandingan Model Perubahan Terancang PO
Model Empat Fasa Bullock
dan Batten (1985)
Model Umum Cummings dan
Worley (2005)
Proses Tujuh Fasa Burke
(1994)
1.
Penerokaan
1. Memasuki dan mengikat
perjanjian
1. Kemasukan
2.
Perancangan
2. Mendiagnosis
2. Memformalkan
perjanjian
3.
Tindakan
3. Merancang dan
melaksanakan perubahan
3. Pengumpulan
maklumat dan
analisis
4.
Integrasi
4. Menilai dan
menginstitusikan
perubahan
4. Maklum balas
5. Merancang proses
perubahan
6. Melaksanakan
perubahan
7. Penilaian
SEMAK KENDIRI 6.4
Bandingkan fasa model PO oleh Bullock dan Batten (1985), Cummings
dan Worley (2005) dan Burke (1994).
AKTIVITI 6.2
Bagaimanakah anda mengaitkan model tiga langkah Lewin (mencairkan,
bergerak dan pembekuan semula) dengan model perubahan terancang
berikut?
(a)
Model empat fasa Bullock dan Batten (1985).
(b)
Model umum Cummings dan Worley (2005).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
76

6.3
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
PENILAIAN PEMBANGUNAN
ORGANISASI: MENGENAL PASTI
KEKUATAN DAN KELEMAHAN
Pengurus telah menggunakan teknik PO selama beberapa dekad. Teknik PO
berkait guna bukan sahaja kepada organisasi perniagaan tetapi juga jenis
organisasi lain seperti organisasi keagamaan. Tambahan pula, PO semakin
diantarabangsakan dengan aplikasi PO didokumenkan di seluruh dunia. PO
telah digunakan di Amerika, Kanada, Mexico, United Kingdom, Sweden,
Norway, Belanda, Jerman, Poland, Hungary, Rusia, Venezuela, Afrika Selatan,
Israel, Jepun, China, Hong Kong dan Filipina. Usaha PO melibatkan organisasi
seperti Saab (Sweden), Norsk Hydro (Norway), industri kimia Imperial
(England), syarikat minyak Shell (Belanda), Orrefors (Sweden) dan produk Alcan
(Kanada).
Walaupun PO telah jauh berkembang dalam tahun kebelakangan ini, hanya
beberapa organisasi, terutama di Malaysia yang terlibat secara aktif dalam
program PO formal. Banyak syarikat mungkin menggunakan pendekatan dan
teknik PO tanpa mengetahui bahawa istilah sebegitu wujud.
Terdapat empat situasi utama yang PO diperlukan iaitu:
(a)
Organisasi sedang mengalami masalah
kegagalannya dalam memenuhi objektif;
yang
membawa
(b)
Perubahan diperlukan untuk bertindak balas atau menyesuaikan diri
dengan persekitaran luar;
(c)
Iaitu pengenalan satu bentuk perubahan (contohnya, teknologi baru)
memerlukan perubahan pada bahagian lain dalam organisasi (contohnya,
struktur organisasi, sistem ganjaran dan lain-lain); dan
(d)
Iaitu pengenalan perubahan bertindak sebagai
pertimbangan campur tangan baharu yang lain.
pencetus
kepada
untuk
PO boleh menjadi proses mahal dan memakan masa. Oleh itu, ia adalah penting
untuk meneliti kegunaannya. Adakah PO memberikan manfaat yang ia janjikan?
Takrifan PO yang diberikan sebelum ini dalam topik ini menjelaskan bahawa
janji tersiratnya adalah untuk memberikan dua perkara utama iaitu:
(a)
Organisasi yang lebih berkesan; dan
(b)
Tenaga kerja yang lebih bahagia, lebih berpuas hati dan komited.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI

77
Malangnya, ia adalah sukar untuk mengetahui sama ada tujuan ini dapat
dicapai. Ulasan ke atas kajian terdahulu ke atas PO menunjukkan sedikit
sokongan mengenai objektif PO untuk meningkatkan prestasi organisasi dan
proses pemboleh ubah manusia. Malah, beberapa kelemahan yang biasa
disuarakan mengenai PO termasuk yang berikut:
(a)
Manfaat program PO sukar dinilai;
(b)
Program campur tangan PO pada umumnya terlalu memakan masa;
(c)
Objektif PO biasanya terlalu kabur;
(d)
Jumlah kos bagi sesuatu program campur tangan PO adalah sukar untuk
diukur; dan
(e)
Campur tangan program PO biasanya terlalu mahal.
Kelemahan ini bagaimanapun, tidak seharusnya menghapuskan PO daripada
mempertimbangkannya. Sebaliknya, pengurus boleh meningkatkan kualiti
usaha PO dengan melakukan yang berikut:
(a)
Secara sistematik menyesuaikan program PO untuk memenuhi keperluan
khusus organisasi;
(b)
Sentiasa menunjukkan bagaimana sebenarnya orang harus mengubah
tingkah laku mereka; dan
(c)
Memastikan kakitangan yang mengubah tingkah laku mereka dalam cara
yang dicadangkan oleh program campur tangan PO diberi ganjaran.
Kesimpulannya, PO ialah pendekatan terancang yang melibatkan pelbagai
aktiviti dan teknik perubahan untuk membantu organisasi mencapai
keberkesanan yang lebih besar. PO membantu organisasi bagi menghadapi
perubahan pesat dalam persekitaran luaran. Melalui bantuan agen perubahan
atau pengamal PO, pengurus boleh mendiagnosis masalah dan merangka
penyelesaian yang sesuai kepada masalah itu. Peranan agen perubahan
dibincangkan dalam topik seterusnya.
SEMAK KENDIRI 6.5
Jelaskan secara ringkas kekuatan dan kelemahan program campur
tangan PO.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
78

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Ć
PO ialah pendekatan seluruh sistem terancang untuk perubahan; ia
memberi fokus kuat pada proses memulakan perubahan.
Ć
PO adalah tentang merubah organisasi dari satu keadaan yang dianggap
sebagai tidak memuaskan kepada yang lain dengan menggunakan teknik
sains tingkah laku dan pengetahuan untuk perubahan.
Ć
PO ialah koleksi campur tangan perubahan terancang direka untuk
meningkatkan keberkesanan organisasi.
Ć
Terdapat pelbagai definisi PO.
Ć
PO mempunyai beberapa ciri-ciri yang membezakannya daripada
pendekatan lain untuk menukar fokus pada satu atau beberapa aspek
sistem, seperti inovasi teknologi.
Ć
Model perubahan PO Bullock dan Batten (1985) termasuk empat fasa
berikut: penerokaan, perancangan, tindakan dan integrasi.
Ć
Model PO Cummings dan Worley (2005) melibatkan empat set asas aktiviti:
kemasukan dan mengikat janji untuk perubahan, mendiagnosis organisasi,
merancang dan melaksanakan perubahan, dan menilai dan
menginstitusikan perubahan.
Ć
Burke (1994) mengenal pasti tujuh fasa dalam proses PO biasa: kemasukan,
memformalkan kontrak, pengumpulan maklumat dan analisis, maklum
balas, merancang proses perubahan, melaksanakan perubahan, dan
penilaian.
Ć
Terdapat empat situasi utama yang PO diperlukan iaitu:
ă
Organisasi sedang mengalami masalah yang membawa kepada
kegagalannya dalam memenuhi objektif;
ă
Perubahan diperlukan untuk bertindak balas atau menyesuaikan diri
dengan persekitaran luar;
ă
Iaitu pengenalan satu bentuk perubahan (contohnya, teknologi baru)
memerlukan perubahan di bahagian lain dalam organisasi
(contohnya, struktur organisasi, sistem ganjaran dan lain-lain); dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
ă
Ć

79
Iaitu pengenalan perubahan bertindak sebagai pencetus untuk
pertimbangan campur tangan baharu yang lain.
Namun terdapat juga beberapa kelemahan PO iaitu:
ă
Manfaat program PO sukar dinilai;
ă
Program campur tangan PO pada umumnya terlalu memakan masa;
ă
Objektif PO biasanya terlalu kabur;
ă
Jumlah kos bagi program campur tangan PO adalah sukar untuk
diukur; dan
ă
Campur tangan program PO biasanya terlalu mahal.
Ć
Janji tersirat PO adalah untuk memberikan dua perkara: organisasi yang
lebih berkesan; dan tenaga kerja yang lebih bahagia, lebih berpuas hati dan
lebih komited.
Ć
Walaupun PO semakin diantarabangsakan, banyak organisasi
menggunakan pendekatan dan teknik PO tanpa mengetahui istilah
"pembangunan organisasi".
Campur tangan perubahan terancang
Proses perubahan
Fasa perubahan
Sains tingkah laku
Pembangunan organisasi
Sesi maklum balas
Perunding
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
80

TOPIK 6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Bullock, R. J., & Batten, D. (1985). ItÊs just a phase weÊre going through: A review
and synthesis of OD phase analysis. Group and Organization Studies, 10,
383-412.
Burke, W. W. (1994). Organization development:
(2nd ed.). Reading, MA: Addison-Wesley.
A normative view
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2009). Modern management: Concepts and skills (11th
ed.). Upper Saddle River, NJ: Merrill Prentice Hall.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change.
Mason, OH: South-Western Thomson.
Daft, R. L. (2010). New era of management (9th ed.). Mason, OH: South-Western,
Cengage Learning.
Margulies, N., & Raia, A. (1978). Conceptual foundations of organizational
development. New York, NY: McGraw-Hill.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Australia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Agen
7
Perubahan
atau Pengamal
Pembangunan
Organisasi
(PO)
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Mengenal pasti pelbagai jenis agen perubahan;
2.
Membincangkan pro dan kontra mengguna agen perubahan
dalaman dan luaran;
3.
Menentukan kemahiran dan kualiti agen perubahan;
4.
Menerangkan model kontingensi agensi perubahan; dan
5.
Menilai berlainan jenis gaya konsultasi agen perubahan
menggunakan rangka kerja.
PENGENALAN
Sama ada organisasi memandang perubahan dari perspektif terancang atau baru
muncul, sebagai pertambahan atau transformasi atau di peringkat individu,
kumpulan atau organisasi, perubahan perlu dilaksanakan. Oleh itu, seseorang
perlu bertanggungjawab untuk melaksanakan perubahan itu. Orang yang
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
82

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
bertanggungjawab ini dikenali sebagai agen perubahan. Agen perubahan boleh
jadi pengurus, ketua pasukan, kakitangan yang mempunyai kepakaran PO atau
konsultan profesional dari luar organisasi.
Topik sebelumnya memberi gambaran keseluruhan sifat perubahan terancang
dan bidang PO. Topik ini mengkaji orang yang menjalankan PO dalam
organisasi. Melihat lebih dekat kepada agen perubahan atau pengamal PO
membantu kita lebih memahami peranan dan fungsi mereka dalam proses PO.
Topik ini menerangkan jenis agen perubahan, kelebihan dan kelemahan
menggaji agen perubahan dalaman dan luaran, dan kemahiran yang diperlukan
serta kecekapan mereka untuk mencapai kejayaan perubahan. Ia juga
membentang pandangan kontingensi agensi perubahan yang mengakui bahawa
situasi berbeza memerlukan jenis agen perubahan yang berlainan. Oleh itu,
pelbagai model agensi perubahan dan jenis gaya konsultasi dibincangkan.
Pelbagai model agensi perubahan juga mencerminkan peranan berbeza
dimainkan oleh agen perubahan.
7.1
SIAPAKAH AGEN PERUBAHAN?
Mari kita pelajari siapakah gerangan agen perubahan.
Agen perubahan ialah orang yang bertanggungjawab untuk mengarah,
mengelola dan memudahkan perubahan dalam organisasi.
Topik sebelumnya mengenai model perubahan terancang menunjukkan bahawa
konsep agen perubahan berasal daripada Kurt Lewin dan telah diberi penekanan
luas oleh pergerakan PO. Namun sejak dua dekad lalu, apabila muncul persepsi
berbeza mengenai perubahan, begitu juga dengan pandangan berbeza mengenai
peranan agen perubahan. Iaitu jenis orang yang berbeza boleh dianggap sebagai
agen perubahan. Ia dapat diperhatikan daripada literatur bahawa terdapat
pemimpin perubahan berani yang berupaya memulihkan kembali organisasi,
baris pengurus atau pakar berkenaan tugas menjadi agen perubahan dan
penambahan konsultan pengurusan dalaman dan luaran berkhidmat sebagai
pemangkin perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
7.1.1

83
Jenis Agen Perubahan
Pengamal PO secara tradisinya dilihat sebagai konsultan dalaman dan luaran
yang menyediakan perkhidmatan profesional dalam perubahan organisasi.
Namun sejak kebelakangan ini, skop pengamal PO telah diperluaskan
termasuklah (Burnes , 2004; Cummings dan Worley, 2005):
(a)
Profesional dalam disiplin berkaitan seperti psikologi industri dan teori
organisasi; dan
(b)
pengurus berkenaan tugas yang memperoleh pengetahuan
pengalaman PO bagi melaksanakan perubahan di jabatan mereka.
dan
Sepanjang teks ini, istilah "agen perubahan" atau "pengamal PO" merujuk kepada
sekurang-kurangnya tiga jenis orang:
(a)
Profesional PO;
(b)
Orang yang pakar dalam bidang berkaitan PO; dan
(c)
Pengurus dan pentadbir yang memperoleh kompetensi dalam PO.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
84

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
Tiga jenis agen perubahan ini dihuraikan dengan terperinci di dalam Jadual 7.1:
Jadual 7.1: Tiga Jenis Agen Perubahan
Jenis Agen
Perubahan
Profesional
PO
Orang yang
pakar dalam
bidang
berkaitan
PO
Pengurus
dan
pentadbir
yang
memperoleh
kompetensi
dalam PO
Ciri-ciri

Mereka ialah orang yang pakar dalam PO sebagai profesion.

Mereka mungkin konsultan dalaman atau luaran.

Profesional PO mempunyai latihan, kemahiran dan pengalaman
dalam proses sosial organisasi seperti kepimpinan, kumpulan
dinamik dan penyertaan kakitangan.

Mereka menghargai komunikasi terbuka, penglibatan kakitangan
dan pencapaian peribadi.

Profesional PO juga mengambil berat tentang bottom-line prestasi
organisasi.

Ini adalah respons kepada tuntutan amat kompetitif dihadapi
organisasi hari ini.

Ini adalah pakar dalam bidang berkaitan PO seperti hubungan
industri, reka bentuk organisasi, pengurusan kualiti menyeluruh,
pengurusan perunding, strategi perniagaan dan reka bentuk kerja.

Bidang ini menjadi semakin bersepadu dengan PO kerana campur
tangan PO menjadi lebih komprehensif, melibatkan berbilang
bahagian dan peringkat organisasi.

Penambahan jumlah pakar dalam bidang berkaitan ini memperoleh
pengalaman dan kompetensi dalam PO.

Mereka memperoleh kompetensi melalui latihan PO dan bekerja
dengan profesional PO dalam program campur tangan berskala
besar.

Mereka mungkin juga konsultan dalaman atau luaran sekiranya
mereka adalah pakar dari luar organisasi.

PO telah menjadi kemahiran pengurusan am.

Baris pengurus dan pentadbir ini memperoleh kemahiran dan
pengetahuan OD.

Apabila memperoleh kompetensi PO, mereka menjadi agen
perubahan dalaman firma.

Mereka memperoleh kompetensi itu hasil berinteraksi dengan
profesional PO, melalui latihan sambil kerja dan pendidikan formal
PO.

Jenis agen perubahan ini juga sebagai respons kepada kepesatan
perubahan yang memberi kesan kepada organisasi hari ini.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)

85
SEMAK KENDIRI 7.1
Siapakah yang boleh menjadi agen perubahan dalam PO?
7.1.2
Agen Perubahan Dalaman dan Luaran: Pro dan
Kontra
Keputusan utama dibuat dalam PO adalah menentukan siapa sebenarnya akan
bertanggungjawab melaksana perubahan dan mengawal proses perubahan itu.
Pilihan adalah sama ada menggaji agen perubahan dalaman atau luaran
(Rollinson, 2005). Mari kita lihat maksud bagi agen perubahan dalaman.
Agen perubahan dalaman ialah seseorang dari dalam organisasi yang
berpengetahuan tentang situasi yang akan diubah. Dia mungkin profesional
PO, pakar dalam bidang berkaitan PO, pengurus atau pentadbir yang juga
anggota organisasi itu.
Seterusnya dipaparkan maksud bagi agen perubahan luaran.
Agen perubahan luaran ialah konsultan luar yang mempunyai kepakaran
dalam mengurus perubahan. Dia mungkin profesional PO atau pakar dalam
bidang berkaitan PO.
Agen perubahan dalaman merupakan anggota organisasi yang sama ada pakar
PO atau yang telah memperoleh pengalaman dan kompetensi dalam PO. Agen
perubahan luaran biasanya pakar PO yang digaji berasaskan konsultasi.
Umumnya, pengurus dalam organisasi memerlukan bantuan menguruskan
proses perubahan. Sering kali mereka tidak dapat mengenal pasti punca sebenar
masalah dan menentukan penyelesaian yang tepat kepada masalah ini. Dengan
kata lain, mereka memerlukan bantuan untuk menyelesaikan masalah
organisasi. Mereka perlu dilatih untuk mengenal pasti masalah dan mencari
penawar agar mereka boleh memperbaikinya sendiri. Akhir sekali, mereka perlu
mempelajari cara mendiagnosis masalah ini dan mengurus kekuatan serta
kelemahan mereka sendiri bagi melaksana perubahan organisasi secara
berkesan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
86

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
Melantik agen perubahan dari dalam organisasi mempunyai kelebihan dan
kelemahannya yang tersendiri (Grieves, 2010; Paton dan McCalman, 2008). Lihat
Jadual 7.2 dan Jadual 7.3.
Jadual 7.2: Kelebihan Melantik Agen Perubahan Dalaman
Kelebihan
(a)
Agen perubahan dalaman lebih dikenali dan kurang mengancam kepada anggota
organisasi daripada orang luar.
(b)
Mereka mudah memperoleh hubungan baik, kepercayaan dan penerimaan
anggota organisasi.
(c)
Mereka tahu pendekatan sewajarnya untuk perubahan kerana mereka adalah
sebahagian daripada sistem dan mengetahui situasi perubahan itu.
(d)
Mereka mempunyai akses kepada pelbagai data dan maklumat (yang agen luaran
tidak ada). Contohnya, mereka mempunyai akses kepada pemerhatian terus.
(e)
Memandangkan pengetahuan mereka amat luas tentang organisasi, agen
perubahan dalaman lazimnya menjimatkan masa dalam mendiagnosis masalah
organisasi.
(f)
Ia adalah lebih kos efektif untuk menggaji agen perubahan dalaman.
Jadual 7.3: Kelemahan Melantik Agen Perubahan Dalaman
Kelemahan
(a)
Anggota organisasi mungkin menganggap agen perubahan dalaman terbabit
secara politik dalam melaksanakan perubahan dan berat sebelah terhadap pihak
tertentu.
(b)
Agen perubahan dalaman mungkin memberi layanan istimewa kepada unitnya
sendiri atau mencari jalan dikecualikan daripada membuat perubahan.
(c)
Mereka mungkin gagal melihat punca sebenar masalah kerana orang dalaman
mungkin terlalu membabitkan diri dengan apa yang sedang berlaku dalam
organisasi.
(d)
Agen perubahan dalaman mungkin kekurangan kemahiran dan pengalaman
tertentu bagi melaksanakan perubahan dalam organisasi.
(e)
Mereka mungkin tidak mempunyai pengaruh yang sering dikaitkan dengan pakar
luar.
(f)
Mereka mungkin gagal mengekalkan objektif berkenaan situasi perubahan akibat
tekanan daripada rakan sebaya dan pengaruh kuasa penyelia.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)

87
Kelebihan dan kelemahan menggaji konsultan luar atau agen perubahan
ditunjukkan dalam Jadual 7.4 dan Jadual 7.5:
Jadual 7.4: Kelebihan Melantik Agen Perubahan Luaran
Kelebihan
(a)
Anggota organisasi menganggap agen perubahan luaran sebagai tidak berat
sebelah dan melihat sesuatu secara objektif.
(b)
Mereka boleh membawa idea baru bagi perubahan dari perspektif berbeza.
(c)
Mereka mampu menyediakan kepakaran tertentu yang orang dalaman tiada.
(d)
Mereka mungkin kurang dipengaruhi oleh politik dalaman dan perebutan kuasa.
(e)
Mereka mempunyai kelebihan kerana dapat menyiasat isu yang sukar dan
mempersoalkan status quo.
(f)
Mereka sering memperoleh beberapa kuasa pakar oleh kerana tanggapan
terhadap kepakaran dan objektiviti mereka dan mereka boleh menggunakannya
bagi mempengaruhi anggota organisasi untuk perubahan.
Jadual 7.5: Kelemahan Melantik Agen Perubahan Luaran
Kelemahan
(a)
Orang luar yang dilihat sebagai seseorang yang tidak mempunyai pemahaman
tentang budaya organisasi dan bagaimana gerak kerja dalaman.
(b)
Agen perubahan luaran perlu mengambil masa mendapat keyakinan, kepercayaan
dan penerimaan daripada kakitangan yang terkesan dengan perubahan.
(c)
Mereka juga perlu mengambil lebih masa untuk memperoleh pengetahuan
tentang kerja organisasi itu.
(d)
Agen perubahan luaran boleh dianggap sangat tidak boleh dipercayai. Oleh itu,
mereka boleh dinafikan maklumat tertentu yang diperlukan bagi mendiagnosis
perubahan.
(e)
Anggota organisasi mungkin melihat konsultan luaran secara negatif. Mereka
mungkin percaya bahawa sekiranya timbul masalah, konsultan luaran boleh
terlepas dengan mendapat hanya sedikit kesan buruk.
(f)
Mereka adalah mahal. Kos bagi projek perubahan boleh meliputi puluhan ribu
Ringgit Malaysia.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
88

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
SEMAK KENDIRI 7.2
1.
Bezakan antara agen perubahan dalaman dan luaran.
2.
Apakah kelebihan dan kelemahan utama menggajikan agen
perubahan dalaman dan luaran?
3.
Kenapakah agen perubahan diperlukan dalam organisasi?
7.2
KOMPETENSI AGEN PERUBAHAN
Tanpa mengira sama ada orang itu dilantik dari dalam atau luar organisasi, agen
perubahan perlu mempunyai bakat dan kompetensi tertentu. Literatur mengenai
apa yang membentuk pengamal PO efektif menunjukkan campuran ciri-ciri
personaliti, kemahiran dan pengetahuan boleh dianggap membawa kepada
amalan efektif. Kualiti peribadi, kemahiran dan pengetahuan ini disenaraikan
dalam Jadual 7.6:
Jadual 7.6: Kompetensi Agen Perubahan
Kualiti Peribadi
Kemahiran

Rasa humor


Kepercayaan kuat
dalam kaedah PO
Kebolehan melakukan
penilaian sendiri

Kebolehan
mewujudkan
kepercayaan dan
hubungan baik

Kebolehan
mempengaruhi orang

Kebolehan mendengar

Kebolehan
memodelkan tingkah
laku yang boleh
dipercayai

Kesedaran dan
kepekaan terhadap isu
sosial

Kesedaran perasaan
sendiri dan gerak hati

Konsisten

Empati

Tenaga dan hala tuju
diri

Imaginasi

Integriti

Fleksibiliti

Kejujuran

Keseimbangan emotif
rasional

Kebolehan melihat
perkara secara objektif

Kebolehan mengajar
dan membimbing
orang lain

Pengetahuan

Dinamik kumpulan

Reka bentuk kerja

Pengurusan sumber
manusia

Pengetahuan teknik
sains tingkah laku

Pengetahuan tentang
teori dan kaedah dalam
disiplin konsultan
sendiri

Pengurusan dasar dan
strategi

Teori PO

Teori organisasi

Reka bentuk organisasi

Psikologi sosial

Teori pembelajaran
Kemahiran analitikal
dan diagnostik
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)

Keyakinan diri

Toleransi terhadap
kekaburan

Keupayaan
berhadapan isu sukar

Amanah

Kemahiran
pembelajaran aktif

Kemahiran
berkomunikasi

Kemahiran komputer

Kaunseling dan
bimbingan

Mereka bentuk dan
melaksanakan campur
tangan perubahan

Keupayaan penetapan
matlamat

Kemahiran konseptual
yang baik

Kemahiran menemu
bual

Kemahiran
kepimpinan

Kemahiran motivasi

Kemahiran
perundingan

Mendiagnosis
organisasi

Kemahiran
pengurusan tekanan
peribadi

Kemahiran
pembentangan

Keupayaan
penyelesaian masalah

Kemahiran
penyelidikan

Kemahiran pembinaan
pasukan

Kemahiran latihan

Kemahiran menulis
kertas cadangan dan
laporan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

89
90

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
Seperti ditunjukkan oleh Waddell, Cummings dan Worley (2004), literatur
mengenai kajian terkini berkenaan kemahiran PO menunjukkan bahawa semua
pengamal PO atau agen perubahan harus mempunyai jenis kemahiran asas dan
pengetahuan berikut:
(a)
Kemahiran intrapersonal
Kemahiran intrapersonal termasuk keupayaan konseptual dan analisis,
integriti (pertimbangan moral pendidikan), kemahiran pembelajaran aktif,
keseimbangan emotif rasional dan kemahiran pengurusan tekanan peribadi
(menjaga kesihatan dan keselamatan sendiri).
Agen perubahan adalah penyelesai masalah terlibat dalam diagnosis dan
perubahan. Mereka mesti sering memproses jumlah besar data yang
kompleks dan membuat pertimbangan bermaklumat tentang kaitannya
dengan isu organisasi. Hal ini memerlukan banyak keupayaan konseptual
dan analitikal, kemahiran mendengar dan integriti untuk bertindak secara
bertanggungjawab. Memandangkan PO ialah proses yang sangat tidak
menentu yang melibatkan kekaburan yang amat tinggi dan penyelarasan
berterusan, agen perubahan perlu mencapai keseimbangan yang
munasabah antara aspek rasional dan emosi mereka. Mereka juga perlu
tahu bagaimana mengurus stres mereka sendiri kerana PO boleh menjadi
proses yang amat tinggi tekanannya.
(b)
Kemahiran interpersonal
Kemahiran interpersonal termasuklah memantapkan kepercayaan dan
sokongan orang lain, keupayaan untuk memodelkan tingkah laku yang
boleh dipercayai, kaunseling dan bimbingan, kemahiran berkomunikasi
dan perundingan.
Agen perubahan mesti mempunyai keupayaan untuk bekerja secara efektif
dengan orang lain. Mereka mesti membina hubungan dan memantapkan
perhubungan saling mempercayai dengan anggota organisasi supaya
mereka dapat bertukar maklumat penting bagi memudahkan inisiatif
perubahan. Agen perubahan juga mesti bertindak seperti model peranan,
memberi kaunseling dan bimbingan bagi membantu anggota memperoleh
kompetensi yang perlu untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri.
Selain itu, agen perubahan perlu dapat merundingkan peranan yang
diterima dan menguruskan perhubungan yang membantu anggota.
(c)
Kemahiran konsultasi am
Kemahiran konsultasi am termasuk mendiagnosis organisasi, mereka
bentuk dan melaksanakan campur tangan, dan kemahiran menemu bual
(Waddell, Cummings dan Worley, 2004). PO bermula dengan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)

91
mendiagnosis organisasi untuk memahami punca masalah dan mencari
bahagian bagi penambahbaikan. Agen perubahan perlu tahu bagaimana
menjalankan diagnosis organisasi yang efektif dan kaedah pengumpulan
maklumat seperti temu bual dan kaji selidik. Selepas mendiagnosis, agen
perubahan perlu mereka bentuk dan melaksanakan program campur
tangan. Mereka harus dapat merangka pelan tindakan dan mendapatkan
komitmen anggota organisasi bagi program ini.
(d)
Teori pembangunan organisasi
Agen perubahan harus mempunyai pengetahuan am dalam PO. Mereka
harus mempunyai pemahaman yang baik tentang konsep perubahan
terancang dan pendekatan kontemporari bagi mengurus perubahan.
Mereka juga harus membiasakan diri dengan pelbagai campur tangan yang
disediakan dan cara untuk menginstitusikan perubahan program itu.
SEMAK KENDIRI 7.3
Menentukan kemahiran penting seorang agen perubahan PO.
7.3
GAYA PERUNDINGAN AGEN PERUBAHAN
Pengamal atau agen perubahan PO boleh terlibat dalam gaya perundingan atau
pendekatan berlainan dalam mengurus perubahan organisasi. Gaya
perundingan mereka terbentuk dengan kemahiran milik mereka, teknik
perubahan yang digunakan, nilai yang dibawa kepada klien organisasi mereka
dan mengikut cara mereka melaksanakan program perubahan itu. Untuk
memahami gaya perundingan agen perubahan secara sistematik, rangka kerja
berasaskan dua matlamat saling berkaitan atau dimensi proses perubahan telah
dibangunkan. Rangka kerja ini, merujuk kepada Matrix Gaya Konsultan,
menyediakan pengelasan gaya konsultan melibatkan orientasi agen perubahan
kepada dua dimensi saling berkaitan berikut (Waddell, Cummings dan Worley,
2004):
(a)
Tahap penekanan terhadap keberkesanan atau pencapaian matlamat; dan
(b)
Tahap penekanan terhadap hubungan, semangat dan kepuasan anggota
organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
92

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
Berdasarkan dua dimensi ini ă penekanan terhadap semangat dan penekanan
terhadap keberkesanan, lima jenis gaya konsultan boleh dikenal pasti. Rajah 7.1
menunjukkan Matrix Gaya Konsultan.
Rajah 7.1: Matrix Gaya Konsultan
Sumber: Waddell, Cummings & Worley (2004)
Jadual 7.7 menghuraikan setiap ciri bagi lima gaya konsultan.
Jadual 7.7: Lima Gaya Konsultan
Gaya Konsultan
Gaya penstabil
Gaya ketua
kumpulan
penyorak
(cheerleader)
Ciri-ciri

Gaya ini tidak menitikberatkan pencapaian matlamat dan kepuasan
anggota.

Konsultan mahu mengekalkan profil rendah dan mengekang
daripada membuat perubahan kritikal.

Kerap kali, motivasi pada dasarnya adalah kewujudan atau hanya
mengikut arahan pihak pengurusan atasan.

Gaya seperti ini biasanya didapati dalam organisasi besar yang
program pembangunan adalah sebahagian daripada fungsi
kakitangan dan tidak dipandang tinggi oleh pihak pengurusan
atasan.

Ia bercirikan tahap keberkesanan yang rendah dan tahap semangat
yang rendah.

Gaya ini memberi penekanan yang tinggi terhadap kepuasan,
motivasi dan semangat (morale) anggota.

Andaian adalah jika kepuasan anggota tinggi, keberkesanan juga
menjadi tinggi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
Gaya penganalisis
Gaya pemujuk
Gaya pencari
laluan
(pathfinder)

93

Ketua kumpulan penyorak mencari hubungan kerja yang mesra dan
lebih suka situasi bukan konfrontasi.

Ia bercirikan tahap keberkesanan yang rendah dan tahap semangat
yang tinggi.

Gaya ini memberi penekanan yang tinggi terhadap kecekapan
dengan proses penyelesaian masalah yang rasional.

Penganalisis
menggunakan
pendekatan
rasional
untuk
menyelesaikan masalah dan percaya penyelesaian berasaskan fakta.

Penganalisis mempunyai kepakaran, pengetahuan dan pengalaman
untuk menyelesaikan masalah tertentu.

Jenis konsultan ini boleh menjadi agak berkonfrontasi; pihak
berkuasa boleh digunakan untuk menyelesaikan konflik.

Ia bercirikan tahap keberkesanan yang tinggi dan tahap semangat
yang rendah.

Tujuan gaya ini adalah untuk mencapai sesuatu yang "cukup baik".

Gaya sebegini menghasilkan strategi berisiko yang agak rendah,
mengelak konfrontasi secara langsung dengan mana-mana pihak.

Pendekatan ini boleh digunakan apabila kuasa konsultan rendah
berbanding anggota organisasi yang lain.

Ia berada dalam kedudukan tengah, bercirikan tahap keberkesanan
sederhana dan tahap semangat sederhana.

Gaya ini menekankan kedua-dua keberkesanan dan semangat
kakitangan.

Pencari laluan percaya bahawa keberkesanan yang lebih besar boleh
dicapai apabila semua anggota terlibat dan penyelesaian masalah
boleh dilakukan melalui kerja berpasukan dan kolaborasi.

Oleh itu, pencari laluan menggunakan pendekatan penyelesaian
masalah secara kolaboratif.

Konfrontasi dan konflik dianggap sebagai cara organisasi lebih
berkesan dengan kepuasan anggota.

Ia bercirikan tahap keberkesanan yang tinggi dan semangat yang
tinggi.
Sumber: Waddell, Cummings & Worley (2004)
Perhatikan gaya tersebut tidak saling eksklusif semua gaya boleh menjadi
berkesan dan saling berkaitan. Konsultan boleh menggunakan gaya yang
berbeza pada masa yang berlainan bagi menangani pelbagai masalah organisasi
yang kompleks. Kerap kali, gabungan berlainan gaya boleh digunakan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
94

TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)
SEMAK KENDIRI 7.4
Huraikan Matriks Gaya Konsultan.
Ć
Peranan agen perubahan dalam PO adalah bertindak sebagai pemangkin
perubahan dan memandu inisiatif perubahan melalui penyempurnaan.
Ć
Istilah "agen perubahan atau pengamal PO" merujuk kepada sekurangkurangnya tiga jenis orang: profesional PO, orang yang pakar dalam
bidang berkaitan PO, dan pengurus dan pentadbir yang telah memperoleh
kecekapan dalam PO.
Ć
Agen perubahan dalaman ialah anggota organisasi yang pengetahuan
tentang situasi yang akan diubah.
Ć
Agen perubahan luaran ialah konsultan luar yang pakar dalam mengurus
perubahan.
Ć
Agen perubahan dalaman lazimnya menjimatkan masa untuk mengenal
pasti dan memahami masalah organisasi kerana mereka mempunyai
pengetahuan mendalam tentang organisasi dan budayanya.
Ć
Kelemahan utama agen perubahan dalaman adalah mungkin kehilangan
objektiviti oleh sebab mereka mempunyai hubungan rapat dengan
organisasi.
Ć
Organisasi umumnya mengupah agen perubahan luaran untuk
menyediakan kepakaran tertentu yang tidak tersedia secara dalaman, dan
membawa perspektif berbeza dan lebih objektif ke dalam proses
perubahan.
Ć
Kelemahan utama ialah agen perubahan luaran adalah masa yang lebih
diambil untuk memperoleh pengetahuan mengenai kerja organisasi itu.
Ć
Umumnya, pengurus memerlukan pertolongan khas daripada agen
perubahan untuk mendiagnosis dan menyelesaikan masalah organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 7 AGEN PERUBAHAN ATAU PENGAMAL PEMBANGUNAN
ORGANISASI (PO)

95
Ć
Terdapat campuran ciri-ciri personaliti, kemahiran dan pengetahuan yang
dianggap sebagai pengamal PO yang efektif.
Ć
Semua pengamal PO atau agen perubahan harus mempunyai kemahiran
dan pengetahuan asas berikut
kemahiran intrapersonal, kemahiran
interpersonal, kemahiran konsultasi am dan teori PO.
Ć
Lima gaya perundingan agen perubahan boleh dikenal pasti dengan Matrix
Gaya Konsultan. Mereka adalah gaya penstabil, gaya ketua kumpulan
penyorak, gaya penganalisis, gaya pemujuk dan gaya pencari laluan.
Agen perubahan dalaman
Pemangkin perubahan
Jenis agen perubahan
Pengamal PO
Kompetensi agen perubahan
Profesional PO
Matriks Gaya Konsultan
Burnes, B. (2004). Managing change (4th ed.). Harlow, England: Prentice Hall
Financial Times.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change
(8th ed.). Mason, OH: South-Western.
Grieves, J. (2010). Organizational change: Themes and issues. Oxford, England:
Oxford University Press.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Rollinson, D. (2005). Organisational behaviour and analysis:An integrated
approach (3rd ed.). Harlow, England: Prentice Hall Financial Times.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Australia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Campur
8
Tangan
Perubahan I
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menghuraikan kriteria utama yang menentukan keberkesanan
campur tangan;
2.
Mengenal pasti faktor yang memberi kesan kepada keberkesanan
campur tangan;
3.
Menentukan kaedah campur tangan di peringkat perubahan yang
berbeza;
4.
Meneliti proses penginstitusian campur tangan perubahan; dan
5.
Menilai campur tangan perubahan di peringkat individu.
PENGENALAN
Pembangunan organisasi (PO) telah berkembang kepada teknik peralatan yang
luas untuk membawa perubahan dalam organisasi. Teknik atau program ini
diusahakan bagi memudahkan proses perubahan organisasi dirujuk sebagai
campur tangan PO. Campur tangan PO ialah set aktiviti berstruktur direka
untuk meningkatkan keberkesanan organisasi dan prestasi. Mereka berasal
daripada diagnosis cermat dan bertujuan menyelesaikan masalah tertentu
organisasi. Diagnosis ialah proses memahami keadaan semasa organisasi. Ia
melibatkan pengumpulan dan penganalisisan data dan membuat kesimpulan
bagi set aktiviti campur tangan yang sesuai untuk perubahan dan pembaikan
(Waddell, Cummings dan Worley, 2004).
Topik ini memberikan gambaran keseluruhan campur tangan perubahan dan
memperkenalkan kaedah campur tangan tertentu untuk membangunkan
anggota individu organisasi. Bahagian pertama topik membincangkan tentang
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

97
mereka bentuk campur tangan yang berkesan dan menyediakan penerangan
ringkas kaedah perubahan utama yang digunakan dalam PO hari ini. Campur
tangan perubahan boleh memberi tumpuan kepada masalah di satu atau lebih
daripada tiga peringkat organisasi: peringkat individu, peringkat kumpulan dan
peringkat organisasi. Bahagian akhir topik ini menerangkan campur tangan di
peringkat individu. Campur tangan di dua peringkat lain akan diterangkan
dalam topik seterusnya.
8.1
GAMBARAN KESELURUHAN CAMPUR
TANGAN
Subtopik ini memberi gambaran keseluruhan campur tangan perubahan. Ia
termasuk perbincangan apa yang membentuk campur tangan berkesan, apakah
faktor yang mempengaruhi kejayaan campur tangan, pelbagai campur tangan di
peringkat organisasi yang berbeza dan menilai dan menginstitusi campur tangan
perubahan.
8.1.1
Mereka Bentuk Campur Tangan Berkesan
Tahukah anda apakah maksud campur tangan?
Campur tangan merujuk kepada set tindakan berturutan terancang atau
acara bertujuan membantu organisasi meningkatkan keberkesanannya.
Cummings dan Worley (2005)
Campur tangan PO bertujuan menukar keadaan sedia ada organisasi. Ia adalah
percubaan sengaja untuk mengubah organisasi ke arah keadaan yang lebih
berkesan. Apakah campur tangan berkesan? Cummings dan Worley (2005)
memberikan tiga kriteria utama yang menentukan campur tangan PO berkesan
iaitu:
(a)
Sejauh mana ia sesuai dengan keperluan organisasi
Kriteria pertama ialah berkenaan sama ada campur tangan itu berkaitan
iaitu sama ada ia sesuai dengan keperluan organisasi dan anggotanya. Ia
mesti berupaya menyelesaikan masalah organisasi. Ia mesti secukupnya
mencerminkan kerisauan utama dan isu anggota organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
98

(b)
Setakat mana ia berdasarkan pengetahuan hasil yang diharapkan
Kriteria kedua melibatkan pengetahuan keputusan. Oleh sebab campur
tangan perubahan adalah bertujuan menghasilkan hasil khusus, mereka
mestilah berdasarkan pengetahuan sahih bahawa hasil khusus itu
sebenarnya boleh dihasilkan. Ini untuk memastikan bahawa mereka bentuk
dan melaksanakan perubahan campur tangan adalah berasaskan saintifik.
(c)
Sejauh mana perpindahan kompetensi pengurusan perubahan kepada
anggota organisasi
Kriteria ketiga melibatkan sejauh mana anggota organisasi telah belajar
kemahiran pengurusan perubahan dan dapat menjalankan aktiviti
perubahan terancang dengan sendiri. Daripada penyertaan aktif dalam
program perubahan sebelum ini, anggota organisasi seharusnya dapat
memperoleh kompetensi dalam pengurusan perubahan.
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
Dalam mereka bentuk perubahan campur tangan berkesan, apakah faktor yang
perlu diambil kira? Pelbagai penyelidik telah mengenal pasti banyak faktor yang
boleh mempengaruhi kejayaan campur tangan iaitu (Cummings dan Worley,
2005; Paton dan McCalman, 2008; Rollinson, 2005):
(a)
Kesediaan untuk perubahan
Kejayaan mana-mana campur tangan perubahan banyak bergantung pada
takat kesediaan untuk perubahan dalam kalangan anggota organisasi.
Petunjuk kesediaan untuk perubahan termasuk sumber mencukupi untuk
perubahan, sokongan pengurusan untuk perubahan, ketidakpuasan hati
dengan operasi semasa, penerimaan anggota bagi matlamat perubahan dan
komitmen mereka bagi campur tangan perubahan. Apabila kesediaan
mereka untuk berubah adalah rendah, campur tangan perlu terlebih
dahulu memberi tumpuan untuk mengurangkan tentangan anggota
terhadap perubahan atau meningkatkan kesanggupan mereka untuk
berubah.
(b)
Keupayaan untuk perubahan
Anggota organisasi mesti mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam
menjalankan campur tangan perubahan. Di samping itu, pemimpin
perubahan mesti mempunyai kebolehan untuk memimpin dan memotivasi
perubahan, memperoleh sokongan anggota untuk perubahan, mengurus
peralihan daripada keadaan sedia ada organisasi kepada keadaan masa
hadapan yang diingini dan mengekalkan momentum perubahan.
(c)
Konteks budaya
Konteks budaya yang perubahan itu berlaku boleh menggunakan
pengaruh yang kuat ke atas reaksi dan penerimaan anggota terhadap
perubahan.
Oleh
itu,
reka
bentuk
campur
tangan
mesti
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

99
mempertimbangkan budaya organisasi itu. Ia mesti mengambil kira nilai,
kepercayaan dan andaian yang dipegang oleh anggota organisasi.
(d)
Keupayaan agen perubahan
Kompetensi agen perubahan memainkan peranan penting dalam kejayaan
atau kegagalan campur tangan PO. Kegagalan dalam PO berlaku apabila
agen perubahan menggunakan campur tangan melebihi kemampuan
mereka. Dalam mereka bentuk campur tangan, agen perubahan perlu
memeriksa sama ada pengalaman dan kepakaran mereka sendiri sesuai
dengan keperluan yang diperlukan untuk melaksanakan campur tangan
dengan jayanya. Apabila terdapat salah padan, agen perubahan boleh
meneroka pilihan berikut:
(i) Sama ada campur tangan boleh diubah suai untuk padan dengan
keupayaannya dengan lebih baik;
(ii) Sama ada terdapat kaedah campur tangan lain yang lebih sesuai dengan
kebolehannya yang juga boleh memenuhi keperluan organisasi
pelanggan; dan
(iii) Sama ada bantuan daripada ejen lain harus dicari.
(e)
Isu organisasi untuk ditangani
Pelbagai jenis isu organisasi perlu ditangani untuk mereka bentuk campur
tangan berkesan (Cummings dan Worley, 2005; Waddell, Cummings dan
Worley, 2004). Isu ini boleh dikategorikan sebagai:
(i)
Isu sumber manusia
Isu sumber manusia berkenaan dengan pertumbuhan dan
pembangunan kakitangan individu dan keseluruhan kesejahteraan. Ia
termasuk penetapan matlamat, pengurusan prestasi, perancangan
kerjaya dan pembangunan, pengurusan tekanan, dan program
bantuan kakitangan.
(ii)
Isu proses interpersonal
Isu proses interpersonal berurusan dengan proses sosial yang berlaku
dalam kalangan anggota organisasi. Ini termasuk kepimpinan,
membuat keputusan, menyelesaikan masalah, dinamik kumpulan,
komunikasi, penyelesaian konflik dan pembinaan pasukan.
(iii) Isu teknologi dan struktur
Isu teknologi dan struktur melibatkan mereka bentuk semula proses
kerja dan struktur organisasi untuk menyokong hala tuju strategik.
Organisasi boleh mengambil satu langkah radikal untuk mengecilkan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
100  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
dan menyelaraskan operasi bagi meningkatkan daya saing mereka.
Mereka boleh menerima pakai pendekatan kualiti seluruh syarikat
untuk memperbaiki produk dan perkhidmatan semasa. Akhirnya,
kerja boleh direka bentuk semula untuk meningkatkan kecekapan
dan keberkesanan tugas.
(iv) Isu strategik
Isu strategik adalah tentang keupayaan organisasi dalam menangani
persekitaran yang kompetitif hari ini. Organisasi perlu meningkatkan
keupayaan mereka untuk bersaing melalui pembelajaran dan
pengurusan pengetahuan. Mereka mungkin perlu menjalankan
perubahan budaya agar sesuai dengan persekitaran luaran. Firma
mungkin perlu mengubah diri mereka bagi pemulihan untuk terus
hidup.
Empat jenis isu organisasi ini diringkaskan dalam Jadual 8.1:
Jadual 8.1: Jenis Isu Organisasi
Jenis Isu
Isu sumber
manusia
Isu proses
interpersonal
Isu teknologi
dan struktur
Isu strategik
Apakah Mengenainya?

Bagaimana menarik orang yang kompeten.

Bagaimana menetapkan matlamat dan memberi ganjaran kakitangan.

Bagaimana merancang dan membangunkan kerjaya kakitangan.

Bagaimana mengurus kesejahteraan kakitangan.

Bagaimana berkomunikasi.

Bagaimana menyelesaikan masalah.

Bagaimana membuat keputusan.

Bagaimana berinteraksi.

Bagaimana memimpin.

Bagaimana membahagi tenaga kerja.

Bagaimana menyelaraskan jabatan.

Bagaimana menghasilkan produk dan perkhidmatan berkualiti.

Bagaimana mereka bentuk atau mereka bentuk semula kerja.

Apakah produk dan perkhidmatan baru untuk disediakan.

Apakah pasaran baru untuk diberi khidmat.

Bagaimana mendapatkan kelebihan daya saing.

Bagaimana menyesuaikan diri dan bertindak balas kepada
persekitaran luar.

Apakah nilai yang akan membimbing fungsi organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

101
Empat isu ini ialah sasaran campur tangan PO. Agen perubahan mesti
mereka bentuk campur tangan yang sesuai untuk menyelesaikan isu
organisasi yang dikenal pasti dalam diagnosis. Di samping itu, isu ini
adalah saling berkaitan dan perlu diintegrasikan antara satu sama lain.
Campur tangan bertujuan untuk satu jenis isu organisasi tertentu yang
akan memberi kesan kepada jenis isu lain. Contohnya, keputusan tentang
mendapat kelebihan daya saing perlu sesuai dengan pilihan mengenai
struktur organisasi, teknologi, penetapan matlamat bagi anggota organisasi
dan sistem membuat keputusan.
(f)
Peringkat organisasi yang terlibat dengan perubahan
Terdapat tiga peringkat utama yang berfungsi dalam organisasi individu,
kumpulan dan organisasi. Selain menangani isu organisasi yang saling
berkaitan yang dinyatakan tadi, perubahan campur tangan perlu
menyasarkan pada peringkat tertentu. Sebagai contoh, teknik pengurusan
tekanan adalah untuk anggota individu; pembinaan pasukan adalah bagi
kumpulan; penyelesaian konflik antara kumpulan adalah untuk menangani
konflik antara dua kumpulan atau jabatan; dan akhirnya, perubahan
budaya adalah untuk seluruh organisasi.
SEMAK KENDIRI 8.1
1.
Bagaimanakah anda menentukan sama ada campur tangan PO
berkesan?
2.
Apakah faktor yang mempengaruhi keberkesanan campur tangan
PO?
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
102  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
Jadual berikut meringkaskan kaedah memulakan perubahan dalam organisasi
pada peringkat berbeza:
Jadual 8.2: Jenis Campur Tangan PO dan Peringkat Organisasi
Peringkat Organisasi Utama Terlibat
Campur Tangan
Individu
Kumpulan
Organisasi
Sumber Manusia:
1.
Pembimbingan
X
2.
Latihan dan pembangunan
X
3.
Pengurusan melalui objektif
X
4.
X
5.
Perancangan dan pembangunan
kerjaya
Keseimbangan kerja dan hidup
6.
Kesejahteraan kakitangan
X
X
X
Proses Interpersonal:
1.
Kumpulan T
2.
Proses perundingan
3.
Campur tangan pihak ketiga
4.
Pembinaan pasukan
X
5.
Hubungan antara kumpulan
X
X
X
X
X
X
X
Teknostruktural:
1.
Reka bentuk kerja
2.
Pengecilan
3.
Kejuruteraan semula
X
X
X
X
X
Strategik:
1.
Perubahan budaya
2.
Merangsang inovasi
X
X
3.
Pengurusan kawalan kualiti
X
X
4.
Pembelajaran organisasi dan
pengurusan pengetahuan
X
X
X
Sumber: Cummings & Worley (2005)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

103
AKTIVITI 8.1
Kenal pasti beberapa program perubahan dalam organisasi anda dan
tentukan peringkat perubahan mereka. Nyatakan sama ada perubahan
pada peringkat individu, kumpulan atau organisasi.
Perhatikan bahawa sesetengah campur tangan disasarkan terutamanya di
peringkat organisasi yang tertentu dan lainnya pada lebih daripada satu
peringkat. Contohnya, perubahan budaya adalah berkaitan dengan organisasi
secara keseluruhan; campur tangan pihak ketiga boleh digunakan untuk keduadua peringkat individu dan kumpulan; dan organisasi penglibatan tinggi
melibatkan ketiga-tiga peringkat. Campur tangan perubahan ini akan
dibincangkan secara terperinci dalam subtopik berikut dan dalam topik
seterusnya.
8.1.2
Menilai dan Menginstitusikan Campur Tangan
Perubahan
Semua campur tangan perubahan perlu ditaksir dan dinilai keberkesanannya.
Penilaian adalah tentang mengumpul maklum balas mengenai kemajuan dan
impak perubahan campur tangan tertentu. Maklum balas digunakan untuk
menentukan sama ada campur tangan itu berjaya atau pengubahsuaian lanjut
campur tangan perubahan diperlukan.
Biasanya, penilaian PO dilakukan selepas campur tangan. Campur tangan dinilai
selepas ia dilaksanakan untuk menentukan sama ada ia menghasilkan hasil yang
diharapkan. Walau bagaimanapun, pandangan ini boleh mengelirukan.
Penilaian harus bermula pada peringkat pelaksanaan bagi memantau kemajuan
campur tangan dan memastikan ia dilakukan dengan sewajarnya. Oleh itu,
terdapat dua jenis penilaian PO berbeza seperti yang dibincangkan oleh
Cummings dan Worley (2005):
(a)
Maklum balas pelaksanaan
Maklum balas pelaksanaan adalah bertujuan untuk membimbing
pelaksanaan campur tangan. Ia adalah bentuk penilaian dalam
pelaksanaan untuk memeriksa sama ada campur tangan benar-benar
sedang dilaksanakan seperti yang sepatutnya. Maklum balas pelaksanaan
menyediakan data mengenai ciri-ciri dan kemajuan campur tangan itu
sendiri. Data ini dikumpulkan secara tetap dan mereka menyediakan
maklumat tentang bagaimana campur tangan itu sedang berjalan. Anggota
organisasi boleh mengguna maklumat ini bagi mendapat pemahaman
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
104  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
campur tangan yang lebih jelas dan merancang untuk langkah pelaksanaan
seterusnya.
(b)
Maklum balas penilaian
Maklum balas penilaian bermula sebaik sahaja maklum balas pelaksanaan
menunjukkan bahawa campur tangan sedang berjalan teratur. Maklum
balas penilaian bertujuan untuk menilai impak keseluruhan campur
tangan. Ia adalah bentuk penilaian selepas pelaksanaan untuk mengukur
sama ada campur tangan menghasilkan keputusan yang diharapkan.
Maklum balas penilaian mengambil masa lebih lama untuk dikumpul dan
agak lebih sukar untuk ditafsir daripada maklum balas pelaksanaan. Ia
biasanya termasuk pelbagai pengukur hasil seperti prestasi tugas, kualiti
pengeluaran, kos penyelenggaraan, masa henti jentera, kepuasan kerja,
ketidakhadiran, kadar tukar ganti, dan kemalangan dan kecederaan
berkaitan kerja.
Apabila campur tangan perubahan telah dilaksanakan dan terbukti berkesan, ia
perlu diinstitusikan. Penginstitusian bermaksud membuat perubahan tertentu
kekal iaitu menjadikannya sebahagian daripada fungsi normal organisasi. Ia
menyumbang kepada jangka panjang perubahan organisasi. Ia memastikan hasil
campur tangan perubahan yang berjaya itu tahan berterusan. Ingat kembali Kurt
Lewin menerangkan perubahan sebagai berlaku dalam tiga peringkat: pencairan,
bergerak dan pembekuan semula. Penginstitusian campur tangan perubahan
ialah peringkat pembekuan semula. Seperti dibincangkan oleh Cummings dan
Worley (2005), perubahan boleh dibekukan semula melalui proses
penginstitusian seperti:
(a)
Sosialisasi
Penghantaran maklumat tentang ciri-ciri campur tangan perubahan kepada
anggota organisasi. Kepercayaan, keutamaan, norma dan nilai berkenaan
dengan campur tangan perubahan dihantar terutamanya kepada
kakitangan baru.
(b)
Komitmen
Ia termasuk komitmen awal terhadap program dan komitmen semula
campur tangan perubahan berterusan. Komitmen harus dicapai bukan
sahaja daripada anggota organisasi yang terlibat secara langsung dalam
perubahan tetapi juga pengurus peringkat atas yang mempunyai kuasa ke
atas campur tangan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

105
(c)
Peruntukan ganjaran
Sebarang tingkah laku baru diperlukan oleh campur tangan perubahan
perlu diperkukuhkan lagi dengan ganjaran tertentu. Kedua-dua ganjaran
intrinsik dan ekstrinsik boleh digunakan untuk mengukuhkan tingkah laku
yang baru. Ganjaran intrinsik ialah kepuasan dalaman dari dalam. Ia
berasal daripada peluang untuk pertumbuhan, pembangunan dan
pencapaian didapati dalam cara baru melakukan sesuatu. Tingkah laku
baru boleh diperkukuhkan lagi dengan menyediakan ganjaran ekstrinsik
seperti wang, pujian dan pengiktirafan.
(d)
Sebaran
Ini melibatkan pemindahan campur tangan perubahan dari satu sistem
kepada yang lain iaitu dari satu unit organisasi atau jabatan kepada yang
lain. Sebaran memudahkan penginstitusian apabila banyak unit organisasi
menerima pakai perubahan baharu sebagai sebahagian daripada rutin
mereka. Ia juga memperkukuhkan komitmen kepada perubahan.
(e)
Pengesan dan penentukuran
Ini melibatkan mengesan pelencongan atau jurang antara tingkah laku
sebenar dan tingkah laku yang dikehendaki dan mengambil tindakan
pembetulan jika perlu. Untuk mengesan pelencongan, organisasi mesti
menempatkan beberapa mekanisme pengesan. Maklum balas pelaksanaan,
seperti dinyatakan tadi, boleh berfungsi sebagai mekanisme pengesan
untuk mengesan dan memberikan maklumat tentang jurang prestasi.
Maklumat ini kemudiannya boleh digunakan untuk memulakan tindakan
pembetulan bagi merapatkan jurang prestasi.
Kesimpulannya, penilaian dan penginstitusian campur tangan ialah dua
peringkat akhir program perubahan terancang. Penilaian diperlukan untuk
memantau perkembangan campur tangan perubahan dan untuk menentukan
sama ada campur tangan itu menghasilkan keputusan yang dijangkakan. Akhir
sekali, mana-mana campur tangan berjaya harus menjadi ciri kekal dalam
organisasi dengan menggabungkan ia ke dalam fungsi normal organisasi.
SEMAK KENDIRI 8.2
1.
Bezakan antara maklum balas pelaksanaan dan maklum balas
penilaian.
2.
Apakah proses yang secara langsung boleh memberi kesan
kepada sejauh mana campur tangan perubahan diinstitusikan?
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
106  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
8.2
CAMPUR TANGAN SUMBER MANUSIA
Seksyen ini menghuraikan tujuh campur tangan perubahan sumber manusia
seperti disenaraikan dalam Jadual 8.2. Mereka terutamanya disasarkan kepada
peringkat individu. Tujuan campur tangan ini adalah untuk membangunkan
pertumbuhan peribadi anggota organisasi dan meningkatkan kesejahteraan
mereka. Teknik ini telah digambarkan secara meluas oleh Thomas Cummings
dan rakan-rakannya.
(a)
Pembimbing
Campur tangan ini melibatkan sesi perundingan satu dengan satu antara
agen perubahan dan anggota organisasi. Ia merupakan sesi yang sangat
peribadi berdasarkan keperluan tertentu atau masalah yang dihadapi oleh
anggota individu. Pembimbing menggunakan prinsip sains gunaan
tingkah laku untuk meningkatkan keupayaan prestasi individu. Ia
melibatkan penggunaan siasatan petunjuk, mendengar secara aktif,
merangka semula dan teknik lain untuk membantu anggota organisasi
mengarahkan usaha mereka ke arah apa yang paling penting kepada
mereka. Ia juga membantu anggota melihat perkara dari perspektif berbeza
untuk meningkatkan keberkesanan mereka.
Pembimbing biasanya melibatkan pengurus atau eksekutif, secara tetap,
membantu mereka menjelaskan matlamat mereka, menangani masalah
yang berpotensi dan memperbaiki prestasi mereka. Pembimbing bertujuan
untuk membantu pengurus dalam:
(i)
Membangunkan kemahiran pengurusan dan pengetahuan baru;
(ii)
Menganalisis masalah organisasi;
(iii) Mendapatkan perspektif
membuat keputusan;
mengenai
penyelesaian
masalah
dan
(iv) Melaksanakan beberapa peralihan dengan lebih berkesan, seperti
penggabungan dan pengambilalihan, penstrukturan semula dan
pengecilan;
(v)
Memindahkan pembelajaran mereka ke dalam hasil prestasi;
(vi) Memperbaiki kemahiran kepimpinan mereka; dan
(vii) Memahami bagaimana tingkah laku mereka menyumbang kepada
keadaan semasa.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
(b)

107
Campur Tangan Latihan dan Pembangunan
Terma latihan lazimnya digunakan apabila tujuannya adalah untuk
membangunkan dan meningkatkan kemahiran tenaga kerja umum
organisasi, manakala terma pembangunan pengurusan biasanya
digunakan apabila matlamatnya adalah untuk membangunkan bakat
pengurusan organisasi. Campur tangan latihan dan pembangunan
menyediakan kakitangan baru dan sedia ada dengan kemahiran dan
pengetahuan diperlukan untuk melaksanakan kerja mereka dengan
berkesan. Kaedah latihan dan pembangunan termasuk pengajaran di bilik
darjah, pembelajaran tindakan, tugasan berkaitan kerja, pengurusan projek,
penyelesaian masalah, kajian kes, simulasi dan teknik latihan berasaskan
komputer.
Campur tangan latihan dan pembangunan umumnya mengikut proses
yang terdiri daripada langkah-langkah berikut:
(i)
Melaksanakan penilaian keperluan bagi menentukan apa jenis latihan
yang diperlukan;
(ii)
Mewujudkan objektif hasil daripada latihan. Contohnya, objektif hasil
untuk program latihan penyelidikan mungkin "dapat menjalankan
kajian penyelidikan untuk mengenal pasti penyelesaian yang
mungkin bagi masalah organisasi";
(iii) Reka bentuk penyampaian latihan. Ini melibatkan memilih kaedah
yang sesuai bagi latihan untuk mencapai hasil yang dikehendaki.
Latihan boleh dilakukan sambil bekerja atau di luar bekerja. Kaedah
latihan sambil kerja termasuk kerja sebenar dilakukan, tugasan kerja
khusus, projek dan menyelesaikan masalah sebenar organisasi.
Kaedah latihan di luar bekerja termasuk bengkel, seminar,
persidangan, persekolahan, kajian kes, kaedah audiovisual,
pendekatan berasaskan komputer dan latihan pengalaman;
(iv) Campur tangan melaksanakan latihan dan pembangunan. Peserta
menghadiri latihan dan menyempurnakan aktiviti latihan; dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
108  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
(v)
Menilai latihan untuk menentukan sama ada ia memenuhi
objektifnya. Empat kriteria yang lazim digunakan bagi menilai
keberkesanan latihan ialah reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan
keputusan seperti yang dinyatakan dalam Jadual 8.3:
Jadual 8.3: Kriteria Penilaian Keberkesanan Latihan
Huraian
Kriteria
Reaksi
Pembelajaran
Tingkah laku
Hasil

Merujuk kepada pertimbangan awal peserta tentang kebergunaan
latihan atau kepuasan keseluruhan sesi latihan.

Ia sering dinilai melalui soal selidik yang disiap sejurus selepas
latihan.

Merujuk kepada sama ada atau tidak peserta memperoleh bahan
latihan.

Ia mengukur sejauh mana peserta telah mempelajari pengetahuan,
kemahiran, sikap, fakta, idea, konsep dan teori.

Ini boleh dinilai melalui sebelum-dan-selepas ujian, soal selidik
atau temu bual.

Merujuk kepada sama ada kemahiran, pengetahuan dan kebolehan
yang diperoleh dalam latihan sebenarnya digunakan untuk aktiviti
kerja.

Data ini boleh dikumpulkan melalui pemerhatian atau temu bual
dengan penyelia peserta dan rakan sekerja.

Menilai keberkesanan latihan dari segi pencapaian matlamat
organisasi.

Menentukan sama ada atau tidak latihan meningkatkan prestasi
peserta atau sama ada terdapat impak positif ke atas produktiviti,
jualan, kos dan kualiti organisasi.
Walaupun terdapat pelbagai campur tangan latihan dan pembangunan,
tidak semua terlibat dalam PO. Bagi latihan yang akan dianggap sebagai
campur tangan PO, ia mesti memberi tumpuan kepada perubahan
keupayaan organisasi dan anggotanya untuk memperbaiki keberkesanan
atau prestasi mereka. Sebagai contoh, program latihan kakitangan yang
menyediakan maklumat tentang dasar baru organisasi tidak layak sebagai
campur tangan PO.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
(c)

109
Pengurusan melalui objektif
Tahukah anda apakah maksud pengurusan melalui objektif?
Pengurusan melalui objektif ialah campur tangan yang kedua-dua pengurus
dan kakitangan bersama menetapkan matlamat, merancang, mengkaji
semula pencapaian dan menyelesaikan masalah.
Pengurusan melalui objektif (PMO) ialah bentuk penetapan matlamat yang
pengurus dan kakitangan bersama mewujudkan dan menjelaskan
matlamat dan bersama membangunkan pelan tindakan untuk mencapai
matlamat. Penetapan matlamat membantu kakitangan memberi tumpuan
tingkah laku mereka ke arah matlamat. Matlamat memberi motivasi
kepada manusia untuk mengeluarkan usaha mereka bagi mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Semua organisasi mempunyai matlamat dan objektif yang perlu dicapai.
Namun, sering kali matlamat ini tidak dinyatakan dengan jelas dan
disampaikan kepada anggota organisasi. Program PMO menyediakan
platform untuk meningkatkan komunikasi antara pengurus dan orang
bawahan. Ia ialah proses yang pengurus dan orang bawahan bertemu
secara berkala dan berbincang secara sistematik bagaimana untuk
mencapai matlamat organisasi. Prosedur yang tepat digunakan dalam
melaksanakan PMO berbeza daripada organisasi ke organisasi. Namun
unsur asas penetapan matlamat, penyertaan kakitangan dalam penetapan
matlamat, kajian semula berkala, maklum balas dan penilaian biasanya
adalah dasar mana-mana program PMO. Akibat yang diharapkan daripada
campur tangan PMO termasuk produktiviti, inovasi, prestasi kakitangan
yang lebih baik dan kepuasan, dan kejelasan peranan yang lebih besar.
Berikut ialah garis panduan asas bagi melaksanakan PMO:
(i)
Orang bawahan dan atasan bertemu dan berbincang objektif yang
menyumbang kepada matlamat organisasi secara keseluruhan;
(ii)
Orang bawahan dan atasan bersama menetapkan objektif yang boleh
dicapai bagi orang bawahan; dan
(iii) Orang bawahan dan atasan bertemu pada tarikh yang telah
ditetapkan kemudian untuk mengkaji dan menilai kemajuan orang
bawahan ke arah pencapaian objektif.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
110  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
Kejayaan mengguna PMO bergantung kepada keupayaan orang bawahan
dan atasan untuk menjelaskan dan menentukan matlamat mereka dari segi
sumbangan mereka kepada organisasi keseluruhan dan boleh dapat
mencapainya.
(d)
Campur tangan perancangan dan pembangunan kerjaya
Kerjaya terdiri daripada urutan berkaitan dengan kedudukan kerja diduduki
oleh seseorang sepanjang hayat.
Cummings & Worley (2005)
Seperti dibincangkan oleh Cummings dan Worley (2005), perancangan dan
pembangunan kerjaya telah mendapat perhatian yang lebih besar dalam
organisasi hari ini. Organisasi telah meletakkan lebih penekanan kepada
intelektual modal insan mereka bagi mencapai kelebihan daya saing.
Menyediakan perancangan dan peluang pembangunan kerjaya untuk
kakitangan membantu mengambil dan mengekalkan tenaga kerja mahir
serta berpengetahuan. Syarikat telah mendapati bahawa pertumbuhan dan
prestasi organisasi memerlukan perancangan dan pembangunan program
kerjaya untuk membangunkan bakat yang diperlukan. Banyak firma
seperti General Electric, Xerox, Intel, Ciba-Geigy, Cisco Systems, Quaker
Oat dan Novotel United Kingdom telah melaksanakan perancangan dan
program pembangunan kerjaya. Program ini mencuba untuk memperbaiki
kualiti kehidupan kerja bagi anggota organisasi, memantapkan prestasi
mereka, mencapai pertumbuhan peribadi dan meningkatkan pengekalan
kakitangan.
Perancangan kerjaya adalah tentang menetapkan matlamat kerjaya
individu. Proses perancangan umumnya termasuklah yang berikut:
(i)
Menilai kelayakan, kemahiran, pengetahuan, keupayaan dan minat
kerjaya seseorang;
(ii)
Meneliti laluan kerjaya alternatif;
(iii) Membuat keputusan mengenai laluan kerjaya yang paling sesuai; dan
(iv) Merancang bagaimana mengejar dan maju dalam laluan yang dipilih.
Perancangan kerjaya membawa kesan kepada orang memilih pekerjaan,
kerja dan organisasi. Ia membantu individu membuat keputusan kerjaya
sama ada menerima atau menolak kenaikan pangkat dan pemindahan,
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

111
sama ada kekal atau meninggalkan organisasi untuk kerja lain serta sama
ada memilih untuk bersara awal.
Biasanya, kerjaya seseorang boleh diklasifikasikan kepada empat
peringkat: perjawatan, kemajuan, pengekalan dan pengunduran. Keempatempat peringkat kerjaya ini boleh digunakan untuk membuat perancangan
kerjaya yang lebih berkesan. Jadual 8.4 menunjukkan peringkat yang
berbeza dan isu perancangan kerjaya berkaitan pada setiap peringkat.
Jadual 8.4: Peringkat Kerjaya dan Isu Perancangan Kerjaya
Peringkat
Kerjaya
Perjawatan
Kemajuan
Pengekalan
Pengunduran
Isu Perancangan Kerjaya

Apakah alternatif pekerjaan, organisasi dan kerja?

Apakah minat dan keupayaan saya?

Bagaimanakah saya menyempurnakan kerja?

Adakah saya melaksana seperti yang diharapkan?

Adakah saya membangunkan kemahiran yang diperlu untuk
kemajuan?

Adakah saya maju seperti yang diharapkan?

Bagaimanakah saya boleh maju dengan lebih berkesan?

Apakah pilihan jangka panjang yang disediakan?

Bagaimanakah saya mendapat lebih banyak pendedahan dan
kebolehlihatan (visibility)?

Bagaimanakah saya membangunkan hubungan rakan sebaya
yang lebih berkesan?

Bagaimanakah saya mengintegrasikan dengan lebih baik pilihan
kerjaya dengan kehidupan peribadi saya?

Bagaimanakah saya membantu orang lain menjadi kukuh dan
maju?

Haruskah saya menilai semula diri saya dan kerjaya saya?

Haruskah saya mengarahkan semula tindakan saya?

Apakah minat saya di luar kerja?

Apakah pilihan kerja selepas persaraan tersedia kepada saya?

Bagaimanakah saya boleh terjamin dari segi kewangan?

Bagaimanakah saya boleh terus membantu orang lain?
Sumber: Cummings & Worley (2005)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
112  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
Program perancangan kerjaya merangkumi yang berikut:
(i)
Bengkel untuk menilai kemahiran semasa, pengetahuan, kebolehan
kakitangan dan keadaan kerja dan membangunkan pelan kerjaya
mereka;
(ii)
Kaunseling kerjaya oleh pengurus, personel sumber manusia,
kaunselor dalaman atau perunding luaran;
(iii) Pusat penilaian yang menyediakan pelbagai ujian minat vokasional
dan kecenderungan berkaitan dengan penetapan matlamat kerjaya;
(iv) Menyediakan anggota dengan bahan pembangunan diri seperti buku
dan pita video mengenai isu kehidupan dan kerjaya; dan
(v)
Sistem komunikasi formal tentang peluang kerjaya dan sumber
tersedia kepada anggota dalam organisasi.
Pembangunan kerjaya membantu kakitangan individu mencapai matlamat
kerjaya mereka. Ia termasuk campur tangan yang membantu anggota
organisasi melaksanakan pelan kerjaya mereka. Campur tangan
pembangunan kerjaya boleh dimasukkan ke dalam empat peringkat
kerjaya berbeza yang dinyatakan tadi. Jadual 8.5 membentangkan campur
tangan pembangunan kerjaya beberapa kakitangan, menyenaraikan
peringkat kerjaya yang mana mereka yang paling relevan, dan menyatakan
tujuan utama dan hasil diharapkan daripada campur tangan itu.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

113
Jadual 8.5: Campur Tangan Pembangunan Kerjaya
Campur tangan
Pusingan kerja
dan tugasan
yang mencabar
Maklum balas
prestasi
Peringkat Kerjaya
 Perjawatan
 Kemajuan
 Pengekalan
 Perjawatan
 Kemajuan
 Pengekalan
 Pengunduran
Pusat penilaian
 Perjawatan
 Kemajuan
 Pengekalan
 Pengunduran
Pementoran
 Perjawatan
 Kemajuan
 Pengekalan
Latihan
pembangunan
 Perjawatan
 Kemajuan
 Pengekalan
 Pengunduran
Tujuan
Hasil Diharapkan
Untuk menyediakan
anggota dengan
tugasan yang
menarik dan
mencabar yang
membawa kepada
matlamat kerjaya
 Mengurangkan
tukar ganti
kakitangan
Untuk menyediakan
anggota dengan
pengetahuan
mengenai kemajuan
kerjaya dan
keberkesanan kerja
mereka
 Meningkatkan
produktiviti
 Membina
pengetahuan
organisasi
 Meningkatkan
kepuasan kerja dan
motivasi kakitangan
 Meningkatkan
kepuasan kerja
 Memantau
pembangunan
sumber manusia
Untuk memilih dan
membangunkan
anggota bagi
pekerjaan
pengurusan dan
teknikal
 Meningkatkan
kesesuaian orang
dan kerja
Untuk
menghubungkan
anggota dengan
anggota kanan lebih
berpengalaman bagi
pertumbuhan dan
pembangunan.
 Meningkatkan
kepuasan kerja dan
motivasi kakitangan
Untuk menyediakan
pendidikan dan
latihan yang
membantu anggota
mencapai matlamat
kerjaya
 Mengenal pasti
calon berpotensi
tinggi
 Meningkatkan
kumpulan bakat
dalam pengurusan
 Meningkatkan
keupayaan
organisasi
Sumber: Cummings & Worley (2005)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
114  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
(e)
Campur tangan keseimbangan kerja dan kehidupan
Peningkatan persaingan global, kecekapan kos, penstrukturan semula
syarikat dan pengecilan telah menyumbang kepada beban kerja yang lebih
berat, lebih masa dan lebih tekanan. Untuk memantapkan kualiti hidup,
kakitangan yang lebih tua dan sudah berkahwin pemikiran semula
keutamaan mereka dan berusaha memulihkan keseimbangan antara kerja
dan kehidupan keluarga mereka. Banyak organisasi respons kepada
kebimbangan ini agar mereka dapat menarik, mengekal dan mendorong
kakitangan berbakat. Lebih keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga
sebenarnya boleh membawa manfaat kepada kedua-dua kakitangan dan
organisasi. Manfaat termasuk peningkatan kreativiti, semangat, kepuasan
kerja dan produktiviti, dan mengurangkan kelewatan, ketidakhadiran dan
tukar ganti kakitangan.
Campur tangan keseimbangan kerja dan kehidupan membantu kakitangan
mengalami keseimbangan yang lebih baik antara kerja dan kehidupan
peribadi mereka. Program awal keseimbangan kerja dan kehidupan
bermula dengan memberi tumpuan kepada kakitangan wanita dengan
kanak-kanak. Namun kini program ini berguna kepada wanita dan lelaki
pada semua peringkat umur dan semua keadaan keluarga. Program ini
meliputi sokongan penjagaan kanak-kanak dan warga tua, penjadualan
kerja dan fleksibiliti, cuti berbayar dan tidak berbayar, penempatan semula,
dan polisi yang lebih mudah bagi pasangan untuk bekerja dalam organisasi
yang sama.
McShane dan Von Glinow (2009) mengenal pasti dan menghuraikan lima
inisiatif umum keseimbangan kerja dan kehidupan iaitu waktu kerja
fleksibel, perkongsian kerja, telekerja (telecommuting), cuti peribadi dan
penjagaan sokongan kanak-kanak.
(i)
Waktu kerja fleksibel
Waktu kerja fleksibel ialah penjadualan pilihan popular bagi banyak
firma pada masa kini. Campur tangan ini termasuk waktu kerja
flextime dan sambilan. Firma mungkin fleksibel pada jam, hari dan
jumlah masa kerja kakitangan. Flextime ialah singkatan untuk waktu
kerja yang fleksibel; ia menyediakan fleksibiliti kepada kakitangan
dalam menjadualkan waktu kerja mereka. Kakitangan mempunyai
budi bicara ke atas bila mereka melaporkan dan meninggalkan kerja,
selagi mereka memenuhi jumlah jam kerja yang diperlukan sehari.
Jadual kerja yang fleksibel juga membolehkan kakitangan memilih
mana-mana lima hari dalam seminggu untuk bekerja atau
mengurangkan bilangan hari kerja seminggu tetapi dengan jam kerja
yang lebih panjang setiap hari. Akhir sekali, beberapa firma
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
membenarkan kakitangan bekerja
memenuhi tuntutan peribadi mereka.
(ii)
sementara
sambilan

115
untuk
Perkongsian kerja
Perkongsian kerja ialah amalan yang mempunyai dua atau lebih
ramai orang berkongsi kerja. Dua orang mungkin membahagikan
kerja kepada 40 jam seminggu. Contohnya, seseorang mengambil syif
pagi dari jam 8 pagi hingga tengah hari, manakala orang lain
mengambil syif petang dari jam 1 petang hingga 5 petang; atau
kedua-dua boleh bekerja penuh tetapi hari alternatif.
(iii) Telekerja
Telekerja atau teleworking melibatkan bekerja di rumah dan
bukannya berulang-alik ke pejabat. Ia merujuk kepada kakitangan
yang melakukan kerja mereka di rumah dengan sistem komputer
yang disambungkan dengan pejabat mereka. Kajian menunjukkan
telekerja mengalami keseimbangan kerja dan hidup yang lebih baik
dan secara dramatik mengurangkan tekanan masa hilang melalui
berulang-alik ke pejabat. Pengurangan masa dan tekanan
memudahkan pemenuhan kewajipan keluarga.
(iv) Cuti peribadi
Firma dengan nilai kerja dan kehidupan yang kuat menawarkan cuti
bersalin, cuti paterniti dan cuti peribadi kepada kakitangan untuk
menjaga keluarga baru. Di Austria, kedua-dua ibu bapa baru berhak
cuti ibu bapa berbayar selama dua tahun. Firma perakaunan seperti
Deloitte & Touche membolehkan kakitangan mengambil cuti peribadi
sehingga lima tahun untuk kewajipan peribadi.
(v)
(f)
Penjagaan sokongan kanak-kanak
Banyak syarikat besar menyediakan kemudahan tempat atau subsidi
penjagaan kanak-kanak. Menyediakan kemudahan penjagaan kanakkanak membantu mengurangkan tekanan kakitangan kerana
kakitangan kurang bergegas untuk menghantar anak-anak mereka di
pusat penjagaan kanak-kanak dan kurang bimbang pada siang hari
tentang bagaimana keadaan anak-anak mereka. Mereka boleh
singgah di pusat jagaan kanak-kanak dalaman semasa waktu rehat
tengah hari untuk memeriksa anak-anak mereka.
Program kesejahteraan kakitangan
Semakin banyak organisasi telah membangunkan campur tangan dan/atau
program pengurusan untuk menangani kesejahteraan kakitangan mereka.
Sesetengah program ini memberi tumpuan kepada isu atau masalah
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
116  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
tertentu, seperti penyalahgunaan alkohol atau dadah. Lain-lain adalah
lebih bersifat umum yang berkaitan dengan kesihatan keseluruhan
kakitangan. Dua jenis program khusus organisasi telah menjadi sangat
popular dalam tempoh dua dekad yang lalu iaitu program bantuan
kakitangan dan program kesejahteraan.
(i)
Program bantuan kakitangan (PBK)
Program bantuan kakitangan ialah campur tangan untuk mengenal
pasti dan merawat kakitangan individu bermasalah peribadi yang
menjejaskan prestasi mereka. PBK boleh digunakan bagi berurusan
dengan ketagihan arak, kesukaran tingkah laku dan emosi, lesu
upaya (burnout), penempatan semula kerja, penyalahgunaan dadah,
masalah keluarga dan perkahwinan, kesukaran kewangan, masalah
dengan penjagaan kanak-kanak dan warga tua, kesedihan, penyakit,
dan masalah peribadi lain. Secara umumnya, program ini meliputi
unsur berikut:

Diagnosis
Kakitangan PBK mencuba untuk mendiagnosis masalah apabila
terdapat kakitangan yang meminta bantuan.

Rawatan
Kaunseling atau terapi sokongan disediakan untuk kakitangan.
Staf dalaman PBK akan merujuk kakitangan tersebut kepada
profesional luar jika mereka tidak mampu membantu.

Saringan
Pemeriksaan berkala kakitangan dalam pekerjaan sangat tertekan
dijalankan untuk mengesan sebarang petunjuk masalah.

Pencegahan
Pendidikan dan pujukan digunakan untuk meyakinkan
kakitangan berisiko tinggi bahawa mereka memerlukan bantuan
bagi menyelesaikan masalah mereka dengan berkesan.
(ii) Program kesejahteraan kakitangan
Program kesejahteraan kakitangan memberi tumpuan kepada
kesihatan keseluruhan fizikal, emosi dan mental kakitangan iaitu
kesejahteraan secara keseluruhan mereka. Ia adalah program
disokong organisasi menangani isu berkaitan kesihatan dan
pengubahsuaian gaya hidup. Antara contoh yang paling lazim bagi
program sebegini ialah mereka menekankan pemberhentian
merokok, kecergasan fizikal dan senaman, istirahat, kawalan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

117
pemakanan dan diet, penurunan berat badan, keganasan di tempat
kerja, dan pengurusan tekanan.
Program kesejahteraan biasanya dalam bentuk bengkel dan seminar
mencuba untuk menukar tabiat kesihatan yang kurang baik atau
menggalakkan tabiat kesihatan yang baik dalam kalangan
kakitangan. Andaian paling asas program kesejahteraan adalah
bahawa mereka menyumbang kepada kakitangan yang lebih sihat
dan lebih produktif dan seterusnya kepada organisasi yang lebih
sihat dan lebih produktif.
SEMAK KENDIRI 8.3
Namakan dua campur tangan sumber manusia dan huraikan secara
ringkas.
AKTIVITI 8.2
Apakah jenis pekerjaan yang menyokong telekerja?
Ć
Campur tangan PO ialah set aktiviti berstruktur digunakan untuk
membuat perubahan dalam organisasi bagi membantu organisasi
memperbaiki keberkesanan dan prestasinya.
Ć
Diagnosis berkesan diperlukan untuk menyediakan data dan maklumat
bagi organisasi untuk mereka bentuk campur tangan perubahan yang
sesuai.
Ć
Campur tangan PO boleh memberi tumpuan kepada masalah pada satu
atau lebih peringkat organisasi: peringkat individu, peringkat kumpulan
dan peringkat organisasi.
Ć
Tiga kriteria utama mentakrifkan campur tangan PO berkesan: sejauh mana
ia sesuai dengan keperluan organisasi, setakat mana ia berdasarkan
pengetahuan hasil yang diharapkan dan sejauh mana ia memindahkan
kompetensi pengurusan perubahan kepada anggota organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
118  TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I
Ć
Faktor yang mempengaruhi kejayaan campur tangan PO termasuklah:
kesediaan untuk perubahan, keupayaan untuk perubahan, budaya
organisasi, kompetensi agen perubahan, isu organisasi tertentu yang perlu
ditangani dan mengenal pasti peringkat utama organisasi yang terlibat
dengan perubahan itu.
Ć
Isu organisasi untuk ditangani boleh dikategorikan kepada: isu sumber
manusia, isu proses interpersonal, isu teknologi dan struktur serta isu
strategik.
Ć
Terdapat dua jenis penilaian PO berbeza: maklum balas pelaksanaan yang
bertujuan untuk membimbing pelaksanaan campur tangan dan maklum
balas penilaian yang bertujuan untuk menilai impak keseluruhan campur
tangan.
Ć
Perubahan campur tangan yang berkesan perlu diinstitusikan iaitu menjadi
bahagian kekal yang berfungsi normal di organisasi.
Ć
Proses penginstitusian termasuk sosialisasi, komitmen,
ganjaran, sebaran, dan pengesan dan penentukuran.
Ć
Pembimbingan, latihan dan pembangunan, pengurusan melalui objektif,
perancangan dan pembangunan kerjaya, campur tangan keseimbangan
kerja dan kehidupan, dan program kesejahteraan kakitangan ialah campur
tangan di peringkat individu.
peruntukan
Campur tangan PO
Pembangunan kerjaya
Diagnosis
Pembimbingan
Isu proses interpersonal
Penetapan matlamat
Isu strategik
Penginstitusian
Isu sumber manusia
Pengurusan melalui objektif
Isu teknologi dan struktur
Perancangan kerjaya
Keseimbangan kerja dan kehidupan
Peringkat organisasi
Latihan dan pembangunan
Program bantuan kakitangan
Maklum balas pelaksanaan
Program kesejahteraan kakitangan
Maklum balas penilaian
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 8 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN I

119
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change
(8th ed.). Mason, OH: South-Western.
McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2009). Organizational behavior (4th ed.).
New York, NY: Mcgraw-Hill.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Rollinson, D. (2005). Organisational behaviour and analysis:An integrated
approach (3rd ed.). Harlow, England: Prentice Hall Financial Times.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Australia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Campur
9
Tangan
Perubahan II
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Mengenal pasti proses interpersonal, teknostruktural dan
campur tangan strategik;
2.
Menerangkan pelbagai campur tangan perubahan di peringkat
kumpulan dan organisasi;
3.
Menerangkan pelbagai campur tangan perubahan menangani
isu teknologi dan struktur; dan
4.
Menerangkan pelbagai campur tangan perubahan menangani
isu strategik.
PENGENALAN
Topik sebelum ini menerangkan beberapa campur tangan perubahan menangani
isu sumber manusia di peringkat individu. Isu sumber manusia menangani
bagaimana menetapkan matlamat untuk meningkatkan prestasi kerja,
bagaimana menyelesaikan masalah peribadi, bagaimana melatih dan
membangunkan kakitangan individu untuk perkembangan kerjaya, bagaimana
mencapai keseimbangan kerja dan kehidupan yang lebih baik dan bagaimana
meningkatkan kesejahteraan mereka. Topik ini menerangkan campur tangan
perubahan menangani isu proses interpersonal, teknologi dan struktur dan
strategik di peringkat kumpulan dan organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
9.1

121
CAMPUR TANGAN PROSES
INTERPERSONAL
Isu proses interpersonal berkenaan bagaimana berkomunikasi, menyelesaikan
masalah atau menyelesaikan konflik antara kumpulan, bagaimana membuat
keputusan dalam pasukan, bagaimana berinteraksi dengan orang lain dengan
meningkatkan kemahiran interpersonal dan bagaimana memimpin kumpulan
kakitangan. Campur tangan proses interpersonal dihuraikan dalam subtopik ini
termasuklah kumpulan-T, proses perundingan, campur tangan pihak ketiga,
pembinaan pasukan dan hubungan antara kumpulan. Tiga campur tangan
interpersonal ini dibincangkan oleh Cummings dan rakan-rakannya (Cummings
dan Worley, 2005; Waddell, Cummings dan Worley, 2004).
(a)
Kumpulan-T
Kumpulan-T atau latihan kepekaan, direka untuk membantu individu
memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai diri mereka sendiri
dan orang lain. Teknik T-kumpulan membantu individu meningkatkan
fungsi peribadi dengan memahami bagaimana tingkah laku mereka
memberi kesan kepada orang lain. Mereka juga membantu individu
membangunkan cara yang lebih berkesan berhubung dengan orang lain
dengan meneroka interaksi anggota dan hubungan dalam kumpulan kerja.
Kumpulan-T biasanya terdiri daripada 10 hingga 15 orang yang bertemu
dengan jurulatih profesional bagi mempelajari tentang dinamik kumpulan,
kepimpinan dan hubungan interpersonal.
Seperti dinyatakan oleh Waddell, Cummings dan Worley (2004), objektif
keseluruhan yang biasa bagi kebanyakan kumpulan-T adalah untuk:
(i)
Meningkatkan kesedaran tingkah laku diri sendiri dan memahami
impak tingkah laku seseorang ke atas orang lain;
(ii)
Memperoleh kefahaman dan kepekaan tentang tingkah laku orang
lain;
(iii) Memahami lebih baik dinamik kumpulan dan proses antara
kumpulan;
(iv) Meningkatkan kemahiran diagnostik dalam situasi interpersonal dan
antara kumpulan;
(v)
Meningkatkan keupayaan untuk mengubah pembelajaran ke dalam
tindakan; dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
122  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(vi) Meningkatkan keupayaan individu untuk menganalisis tingkah laku
interpersonal diri sendiri.
(b)
Proses Perundingan
Mari kita pelajari maksud bagi proses perundingan.
Proses perundingan ialah penciptaan hubungan bantuan yang membantu
pelanggan melihat, memahami dan bertindak ke atas peristiwa proses yang
berlaku dalam persekitaran pelanggan dengan tujuan untuk memperbaiki
keadaan seperti ditakrifkan oleh pelanggan.
Cummings & Worley (2005)
Proses perunding membantu anggota organisasi menilai dan memperbaiki
proses manusia seperti komunikasi, membuat keputusan, penyelesaian
masalah dan prestasi tugas. Perunding yang berkesan ialah pembantu yang
baik, membantu orang lain dapat melakukannya dalam menyelesaikan
masalah dan mencapai matlamat yang mereka tetapkan. Oleh itu, proses
perundingan adalah kedua-dua falsafah dan teknik yang bertujuan untuk
melaksanakan hubungan membantu ini. Falsafah ini menjelaskan bahawa
mereka yang menerima bantuan memiliki masalah mereka dan mereka
akan belajar bagaimana untuk menganalisis dan menyelesaikan masalah.
Ringkasnya, proses perundingan ialah pendekatan untuk membantu orang
menolong orang lain. Ia tidak menawarkan bantuan pakar dalam bentuk
penyelesaian kepada masalah.
Proses perundingan berurusan terutamanya dengan lima kumpulan proses
penting iaitu:
(i)
Komunikasi;
(ii)
Peranan fungsi anggota kumpulan;
(iii) Cara kumpulan menyelesaikan masalah dan membuat keputusan;
(iv) Pembangunan dan pertumbuhan norma kumpulan; dan
(v)
Penggunaan kepimpinan dan kuasa.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

123
Bilakah proses perundingan sesuai? Ia adalah paling sesuai apabila:
(i)
Pelanggan mempunyai masalah tetapi tidak tahu punca masalah atau
bagaimana untuk menyelesaikannya;
(ii)
Pelanggan tidak pasti tentang apa jenis bantuan atau perundingan
disediakan;
(iii) Sifat masalah ini ialah seumpama pelanggan akan mendapat faedah
daripada penglibatan dalam diagnosisnya;
(iv) Perunding boleh menerima matlamat yang ditetapkan oleh
pelanggan dan mempunyai beberapa keupayaan untuk memasuki
hubungan yang membantu;
(v)
Pelanggan mampu belajar bagaimana
menyelesaikan masalah sendiri; dan
untuk
menilai
dan
(vi) Pelanggan akhirnya tahu apa campur tangan perubahan atau pilihan
yang paling sesuai.
(c)
Campur tangan pihak ketiga
Campur tangan pihak ketiga berfokus kepada konflik yang timbul antara
dua individu atau dua kumpulan manusia. Konflik antara individu atau
kumpulan boleh timbul daripada pelbagai sumber perbezaan dalam
persepsi dan personaliti, orientasi tugas bercanggah dan matlamat dan
persaingan untuk sumber yang terhad. Campur tangan pihak ketiga
digunakan terutamanya dalam situasi yang konflik ketara mengganggu
penyelesaian tugas dan hubungan kerja antara kakitangan.
Keupayaan perunding pihak ketiga untuk memudahkan penyelesaian
konflik ialah kuncinya. Apabila konflik timbul antara individu atau
kumpulan, perunding pihak ketiga mesti membantu pihak yang terlibat
berinteraksi antara satu sama lain secara langsung dan memudahkan
diagnosis konflik dan penyelesaiannya. Perunding pihak ketiga mesti peka
kepada keadaan dan dapat menentukan strategi yang paling sesuai untuk
menyelesaikan konflik. Akhirnya, perunding pihak ketiga mesti dilihat
oleh pihak yang terlibat sebagai neutral dan tidak berat sebelah mengenai
isu dan hasil resolusi konflik (Cummings dan Worley, 2005; Waddell,
Cummings dan Worley, 2004).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
124  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
Strategi penyelesaian konflik digunakan oleh perunding pihak ketiga
mungkin termasuk berkompromi dan berkolaborasi.
(d)
(i)
Berkompromi
Berkompromi melibatkan kesanggupan setiap pihak untuk
melepaskan sesuatu bagi menyelesaikan konflik. Ini ialah ciri yang
membezakan strategi berkompromi. Apabila setiap pihak mencari
sesuatu untuk dilepaskan, perkongsian berlaku menyebabkan hasil
berkompromi. Terdapat kesediaan untuk menerima penyelesaian
yang memuaskan kedua-dua pihak yang terlibat. Tidak ada
pemenang jelas atau kalah terhasil daripada strategi ini.
(ii)
Berkolaborasi
Berkolaborasi melibatkan kerjasama dan mencari hasil yang saling
menguntungkan. Matlamat penyelesaian konflik ini adalah untuk
memenuhi bukan sahaja matlamat parti itu sendiri tetapi juga
matlamat pihak satu lagi. Perkongsian maklumat merupakan ciri
penting dalam strategi ini kerana semua pihak berkolaborasi
mengenal pasti titik persamaan dan penyelesaian berpotensi yang
memuaskan mereka semua. Ini akan menghasilkan situasi menangmenang di mana matlamat semua pihak tercapai sepenuhnya.
Pembinaan pasukan
Pasukan ialah sekumpulan orang yang bekerja saling bergantungan
dengan matlamat yang sama. Mereka memegang antara satu sama lain
bertanggungjawab untuk prestasi pasukan mereka sendiri. Pembinaan
pasukan ialah aktiviti formal yang bertujuan untuk meningkatkan
pembangunan dan fungsi pasukan kerja. McShane dan Glinow (2009)
menghuraikan empat jenis utama aktiviti pembinaan pasukan penetapan
matlamat, definisi peranan, proses interpersonal dan penyelesaian masalah.
(i)
Penetapan matlamat
Jenis aktiviti pembinaan pasukan ini melibatkan penetapan matlamat
prestasi pasukan, mengekalkan motivasi pasukan untuk mencapai
matlamat ini dan mewujudkan sistem maklum balas mengenai
pencapaian matlamat pasukan.
(ii)
Definisi peranan
Peranan ialah set tingkah laku tersusun ditugaskan untuk kedudukan
tertentu. Definisi peranan melibatkan pemahaman peranan pasukan,
memeriksa persepsi anggota mengenai peranan mereka sendiri dan
juga menjelaskan jangkaan peranan mereka terhadap anggota
pasukan lain. Pelbagai campur tangan untuk menentukan dan
menjelaskan peranan boleh digunakan, meliputi dari dialog terbuka
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

125
hingga analisis berstruktur proses kerja pasukan. Definisi peranan
menjelaskan norma pasukan dan standard yang menentukan
bagaimana anggota pasukan harus berkelakuan dan bagaimana
mereka harus kerja bersama dan berfungsi secara keseluruhan.
(iii) Proses interpersonal
Kategori pembinaan pasukan ini meliputi pelbagai aktiviti untuk
meningkatkan hubungan antara anggota pasukan. Komunikasi
terbuka, membina kepercayaan dan pengurusan konflik sesuai di
bawah kategori ini. Komunikasi terbuka dan membina kepercayaan
meningkatkan interaksi dan membina hubungan dalam kalangan
anggota pasukan, manakala pengurusan konflik bertujuan
mengurangkan atau menghilangkan konflik bagi meminimumkan
akibat tidak berfungsi ke atas prestasi pasukan.
(iv) Penyelesaian masalah
Jenis aktiviti pembinaan pasukan ini bertujuan untuk meningkatkan
penyelesaian masalah dan kemahiran membuat keputusan anggota
pasukan. Campur tangan penyelesaian masalah termasuk aktiviti
meningkatkan kemahiran analitikal dan pemikiran anggota.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan kebolehan mereka
mentakrifkan masalah, membangunkan alternatif, menganalisis dan
menilai alternatif dan memilih penyelesaian yang terbaik.
(e)
Hubungan antara kumpulan
Keupayaan untuk mendiagnosis dan memahami hubungan antara
kumpulan adalah penting bagi organisasi itu untuk sekurang-kurangnya
tiga sebab yang berikut:
(i)
Kumpulan yang berbeza dalam organisasi sering perlu bekerjasama
untuk mencapai matlamat organisasi;
(ii)
Kumpulan dalam organisasi sering menimbulkan masalah dan
tuntutan ke atas satu sama lain; dan
(iii) Kualiti hubungan antara kumpulan boleh menjejaskan keberkesanan
dan kecekapan organisasi.
Dua campur tangan biasa hubungan antara kumpulan adalah kumpulan
mikrokosma dan penyelesaian konflik antara kumpulan. Kedua-dua
campur tangan ini membantu memperbaik proses antara kumpulan dan
meningkatkan prestasi organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
126  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(i)
Kumpulan mikrokosma
Kumpulan mikrokosma terdiri daripada sebilangan kecil individu
untuk menangani isu tertentu (Cummings dan Worley, 2005;
Waddell, Cummings dan Worley, 2004). Sebagai contoh:

Kumpulan yang terdiri daripada anggota organisasi yang berbeza
latar belakang etnik, kaum dan budaya yang diwujudkan untuk
menangani isu kepelbagaian tenaga kerja dalam organisasi;

Jika isu yang perlu ditangani ialah komunikasi organisasi, maka
kumpulan itu harus terdiri daripada mereka dari semua peringkat
hierarki dan fungsi; dan

Kumpulan bersilang fungsi yang terdiri daripada anggota
pelbagai fungsi mungkin boleh diwujudkan untuk menangani
masalah penyelarasan antara jabatan yang berfungsi dalam
organisasi.
Campur tangan kumpulan mikrokosma adalah mudah, fleksibel dan
serba boleh. Mereka boleh dibentuk dan dibubarkan dengan mudah
untuk pelbagai tujuan. Kumpulan mikrokosma telah digunakan
untuk mendiagnosis banyak isu organisasi seperti menyelesaikan
komunikasi dan masalah penyelarasan, mengintegrasikan dua
budaya semasa penggabungan dan pengambilalihan, melicinkan
peralihan dalam penyusunan semula dan menangani proses politik
tidak berfungsi.
(ii)
Penyelesaian konflik antara kumpulan
Campur tangan konflik antara kumpulan direka untuk
menyelesaikan masalah dan konflik tidak berfungsi antara dua
kumpulan dalam organisasi. Konflik antara kumpulan atau jabatan
mungkin timbul akibat orientasi tugas yang berbeza, bercanggah
matlamat dan bersaing untuk belanjawan dan sumber yang terhad.
Pendekatan menyelesaikan konflik antara kumpulan membentuk
kontinum dari kaedah tingkah laku hingga kaedah perubahan sikap
(Cummings dan Worley, 2005; Waddell, Cummings dan Worley,
2004).

Kaedah tingkah laku
Kaedah tingkah laku adalah berorientasi memisahkan kumpulan
berkenaan fizikal dan menyatakan keadaan yang interaksi antara
kumpulan akan berlaku. Percubaan kecil dibuat untuk memahami
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

127
atau menukar bagaimana anggota setiap kumpulan melihat
kumpulan lain. Campur tangan tingkah laku kelihatan paling
sesuai dalam situasi yang tugas saling bergantungan antara
kumpulan yang bertentangan agak rendah dan boleh diramal.
Sebagai contoh, interaksi tugas antara jabatan pengeluaran dan
penyelenggaraan mungkin terhad kepada penyelenggaraan
jentera berkala dijadualkan. Di sini, pihak pengurusan atas boleh
memisahkan jabatan secara fizikal dan menentukan syarat terhad
di mana mereka perlu berinteraksi.

Kaedah perubahan sikap
Kaedah perubahan sikap menganggap bahawa memutarbelitkan
persepsi dan stereotaip menjadi asas konflik dan perlu diubah
untuk menyelesaikannya. Kaedah ini seolah-olah paling sesuai
apabila tugas saling bergantungan antara kumpulan yang
bertentangan adalah tinggi dan tidak dapat diramalkan. Sebagai
contoh, interaksi tugas antara kumpulan jualan dan pemasaran
adalah tinggi. Kedua-dua kumpulan perlu bekerjasama untuk
menangani tuntutan yang tidak menentu bagi produk dan
perkhidmatan. Apabila konflik timbul akibat kesalahan persepsi,
konflik mestilah diselesaikan dengan mengubah sikap kumpulan
masing-masing atau bagaimana anggota setiap kumpulan melihat
satu sama lain.
SEMAK KENDIRI 9.1
1.
Namakan dua campur tangan proses interpersonal dan terangkan
secara ringkas.
2.
Apakah pembinaan pasukan? Terangkan beberapa jenis aktiviti
biasa pembinaan pasukan.
9.2
CAMPUR TANGAN TEKNOSTRUKTURAL
Subtopik ini menghuraikan tiga campur tangan teknostruktural yang
disenaraikan dalam Jadual 8.2 daripada Topik 8 iaitu reka bentuk kerja,
pengecilan dan kejuruteraan semula. Campur tangan ini memfokus kepada
struktur organisasi (seperti pembahagian kerja dan hierarki) dan teknologi
(seperti proses kerja dan reka bentuk kerja). Kaedah perubahan ini berhasrat
untuk meningkatkan daya saing dan prestasi organisasi. Ia dijangka bahawa reka
bentuk kerja yang sesuai dan struktur organisasi akan menyebabkan
keberkesanan organisasi (George dan Jones, 2005).
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
128  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(a)
Reka bentuk kerja
Apakah maksud reka bentuk kerja?
Reka bentuk kerja berkaitan dengan mewujudkan pekerjaan dan kumpulan
kerja yang menjana hasil positif kakitangan dalam motivasi, kepuasan dan
produktiviti kakitangan.
Subtopik ini mengkaji dua pendekatan untuk reka bentuk kerja –
pendekatan motivasi dan pendekatan sistem sosioteknik (sociotechnical).
(i)
Pendekatan motivasi
Pendekatan motivasi bergantung pada teori motivasi dan percubaan
untuk memperkayakan pengalaman kerja kakitangan. Pengalaman
kerja boleh diperkaya dengan memberikan kakitangan lebih
tanggungjawab dan autonomi ke atas kerja mereka dengan
menyediakan peluang kemajuan dan pertumbuhan. Pengayaan kerja
(job enrichment) melibatkan mereka bentuk kerja dengan tahap
makna yang tinggi, tanggungjawab dan maklum balas. Model Ciri
Kerja dicadangkan oleh Richard Hackman dan Oldham Greg pada
tahun 1970-an ialah salah satu pendekatan yang paling popular
kepada reka bentuk kerja untuk pengayaan kerja (George dan Jones,
2005; Robbins, 2003). Menurut model ciri kerja, apa-apa pekerjaan
yang melibatkan lima dimensi teras akan bermotivasi intrinsik
kepada kakitangan. Lima dimensi teras kerja ialah:

Kemahiran pelbagai
Sejauh mana pekerjaan memerlukan kakitangan untuk
menggunakan beberapa kemahiran dan kebolehan yang berbeza.

Identiti tugas
Sejauh mana pekerjaan memerlukan kakitangan untuk
melaksanakan satu keseluruhan kerja dari awal hingga akhir
proses kerja.

Kepentingan tugas
Sejauh mana kerja mempunyai impak ke atas keselamatan,
kehidupan dan kerja orang lain. Ia adalah tentang kepentingan
kerja dari segi impaknya ke atas orang lain.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

129

Autonomi
Sejauh mana kerja memberikan kakitangan kebebasan dan
berdikari untuk menjalankan tugas mereka. Kakitangan
mempunyai kawalan ke atas bagaimana kerja mereka perlu
dilakukan.

Maklum balas
Sejauh mana kakitangan tahu tentang hasil kerja mereka.
Kakitangan mendapat maklumat jelas mengenai keberkesanan
mereka dalam melaksanakan kerja.
Hackman dan Oldham berhujah bahawa lima dimensi teras ini
menentukan bagaimana kakitangan bertindak balas terhadap reka
bentuk kerja mereka. Reaksi kakitangan terhadap pekerjaan mereka
digambarkan dalam tiga keadaan psikologi, seperti yang berikut:

Berpengalaman kerja yang bermakna
Sejauh mana kakitangan berasa kerja mereka adalah penting,
bermakna dan berbaloi. Kakitangan merasakan kerja mereka
bermakna apabila mereka melihat pekerjaan mereka berhasil
tinggi dalam pelbagai kemahiran, identiti tugas dan tugas yang
penting.

Berpengalaman tanggungjawab bagi hasil kerja
Sejauh mana kakitangan berasa bertanggungjawab secara peribadi
bagi prestasi kerja mereka. Kakitangan berasa bertanggungjawab
bagi hasil kerja mereka apabila mereka melihat autonomi dalam
melakukan kerja mereka.

Pengetahuan mengenai hasil
Sejauh mana kakitangan tahu bagaimana mereka melaksanakan
pekerjaan apabila maklum balas mengenai prestasi mereka
disediakan.
Hackman dan Oldham berhujah selanjutnya bahawa tiga keadaan
psikologi ini akan memberikan hasil peribadi dan kerja positif seperti
motivasi yang tinggi, kepuasan kerja yang tinggi, prestasi kerja yang
tinggi, ketidakhadiran rendah dan tukar ganti kakitangan yang
rendah. Rajah 9.1 meringkaskan hubungan antara lima dimensi teras,
tiga keadaan psikologi kritikal dan hasil utama untuk organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
130  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
Rajah 9.1: Model ciri kerja
Sumber: George & Jones (2005)
Jadual 9.1 membentangkan pelbagai cara untuk mereka bentuk semula pekerjaan
bagi memperkayakan pengalaman kerja kakitangan berdasarkan Model Ciri
Kerja.
Jadual 9.1: Cara untuk Mereka Semula Kerja bagi Pengayaan Kerja
Perubahan Dibuat
Dimensi Teras Kerja
Meningkat
Menggabungkan tugas
supaya kakitangan
bertanggungjawab
melakukan satu kerja dari
awal hingga akhir.
 Pelbagai kemahiran
Tugasan kumpulan ke
dalam unit kerja semula
jadi supaya kakitangan
bertanggungjawab untuk
melaksanakan keseluruhan
set aktiviti organisasi yang
penting dan bukan hanya
sebahagian daripada
mereka.
 Identiti tugas
 Identiti tugas
 Keutamaan tugas
 Keutamaan tugas
Contoh
Kakitangan pengeluaran
bertanggungjawab
memasang keseluruhan
basikal, bukan hanya
meletakkan pemegang.
Pengaturcara komputer
mengendalikan semua
permintaan pengaturcaraan
dari satu bahagian
bukannya satu jenis
permintaan daripada
beberapa bahagian yang
berbeza.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

131
Membenarkan kakitangan
berinteraksi dengan
pelanggan atau klien dan
membuatkan kakitangan
bertanggungjawab
menguruskan hubungan ini
dan memuaskan pelanggan.
 Pelbagai kemahiran
Tambahkan kerja secara
vertikal supaya kakitangan
mempunyai lebih banyak
kawalan ke atas aktiviti
kerja mereka dan tahap
tanggungjawab yang lebih
tinggi.
 Autonomi
Penganalisis pemasaran
korporat bukan sahaja
menyediakan pelan
pemasaran dan laporan
tetapi juga memutuskan
bila untuk mengemas kini
dan menyemak semula,
memeriksa kesilapan dan
membentangkannya
kepada pihak pengurusan
atasan.
Buka saluran maklum balas
supaya kakitangan tahu
bagaimana mereka
melaksanakan tugas
mereka.
 Maklum Balas
Selain mengetahui berapa
banyak tuntutan yang dia
kendali bagi setiap bulan,
penaksir insurans
menerima respons
pelanggannya untuk
susulan soal selidik syarikat
yang guna bagi mengukur
kepuasan pelanggan.
 Autonomi
 Maklum balas
Pemandu trak yang
menyampaikan mesin
fotokopi bukan sahaja
menyiapkannya tetapi juga
melatih pelanggan
bagaimana
menggunakannya,
mengendalikan bil
pelanggan dan respons
kepada aduan pelanggan.
Sumber: George & Jones (2005)
(ii)
Pendekatan sistem sosioteknik
Cummings dan Worley (2005) menerangkan konsep sistem
sosioteknik. Pendekatan sistem sosioteknik menunjukkan bahawa
setiap kali kakitangan disusun untuk melaksanakan tugas, sistem
bersama sedang beroperasi. Sistem ini terdiri daripada dua bahagian
bebas tetapi berkaitan: (1) bahagian sosial merujuk kepada mereka
yang melaksanakan tugas dan saling berhubungan di antara mereka
dan (2) bahagian teknikal merujuk kepada kaedah kerja, alat dan
teknik yang digunakan untuk melaksanakan tugas. Sistem bersama
ini dipanggil sistem sosioteknik.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
132  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
Sistem sosioteknik akan menghasilkan dua jenis hasil – produk
seperti barangan dan perkhidmatan dan kesan sosial dan psikologi
seperti kepuasan kakitangan dan komitmen. Isu utama pendekatan
ini ialah bagaimana mereka bentuk hubungan antara kedua-dua
bahagian ini supaya kedua-dua jenis hasil dimaksimumkan iaitu
menghasilkan tahap yang tinggi bagi kedua-dua produk dan
kepuasan manusia.
Penggunaan pendekatan sistem sosioteknik yang paling biasa adalah
pasukan kerja diurus sendiri. Pasukan kerja diurus sendiri terdiri
daripada ahli yang menjalankan tugas saling berkaitan dengan tahap
autonomi yang tinggi. Mereka juga dirujuk sebagai autonomi, terarah
sendiri, mengawal sendiri atau pasukan kerja berprestasi tinggi.
Pasukan kerja diurus sendiri mempunyai ciri-ciri berikut:

Ahli pasukan mempunyai keupayaan untuk memimpin dan
menguruskan diri mereka sendiri;

Mereka menentukan bagaimana pasukan akan melaksanakan
tugasnya;

Mereka merancang, menjadualkan dan mengatur kewajiban
tugasan dan kaedah kerja mereka;

Mereka secara kolektif mempunyai kawalan ke atas kadar
kemajuan kerja mereka;

Mereka boleh mempengaruhi pemilihan dan kemasukan ahli
pasukan baru;

Mereka juga boleh bekerja dengan pembekal dan pelanggan
secara langsung;

Pasukan diurus sendiri biasanya bertanggungjawab untuk produk
yang lengkap atau perkhidmatan atau sebahagian besar daripada
proses pengeluaran yang lebih besar;

Pasukan boleh menetapkan matlamat pengeluaran sendiri dalam
kekangan organisasi yang lebih luas;

Sering mereka dibayar atas dasar pengetahuan dan kemahiran
bukan kekananan; dan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

(b)

133
Gaji berasaskan pasukan dan bukan prestasi individu.
Pengecilan
Mari kita pelajari definisi bagi pengecilan.
Pengecilan merujuk kepada campur tangan bertujuan untuk mengurangkan
saiz organisasi.
Cummings & Worley (2005)
Pengecilan mengurangkan kos dan birokrasi dengan mengurangkan
bilangan kakitangan, mengurangkan lapisan pengurusan, menghapuskan
fungsi dan produk dan menggabungkan unit atau bahagian.
Mengurangkan saiz organisasi biasanya dicapai dengan pengurangan
jumlah kakitangan dan organisasi reka bentuk semula. Pengurangan
jumlah kakitangan boleh dilakukan melalui pemberhentian, penempatan
semula, persaraan awal atau penyingkiran akibat daripada peletakan
jawatan secara sukarela dan kematian. Reka bentuk semula organisasi
memfokus kepada mengurangkan bilangan unit jabatan atau peringkat
pengurusan. Ini boleh dilakukan melalui penstrukturan semula,
penyusunan
semula,
penyahlapisan,
pelucutan
(menjual)
dan
penyumberan luar.
Biasanya, pengecilan umumnya melibatkan pembuangan kakitangan
berlebihan di peringkat rendah. Namun kini semakin menuntut pekerjaan
kakitangan di peringkat atas seperti pakar kakitangan, pengurus peringkat
pertengahan dan eksekutif kanan.
(c)
Kejuruteraan semula
Tahukah anda apakah maksud bagi kejuruteraan semula?
Kejuruteraan semula ialah pemikiran semula asas dan reka bentuk semula
radikal proses perniagaan untuk mencapai penambahbaikan dramatik dalam
prestasi.
Cummings & Worley (2005)
Campur tangan penyusunan semula akhir dibincangkan di sini ialah
kejuruteraan semula. Kejuruteraan semula memperkemaskan proses kerja
dan mengubah bagaimana organisasi tradisional menghasilkan dan
menyampaikan barangan dan perkhidmatan mereka. Campur tangan ini
secara radikal mereka semula proses perniagaan teras organisasi untuk
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
134  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
mewujudkan hubungan yang lebih ketat dan penyelarasan antara aktiviti
kerja yang berbeza. Ini memperkemaskan proses kerja dan membuat
mereka lebih cepat dan lebih responsif kepada perubahan dalam
permintaan pelanggan dan persekitaran yang kompetitif. Ia juga
membantu meningkatkan langkah kritikal bagi prestasi seperti kos, kualiti,
perkhidmatan dan kelajuan.
Perubahan akibat daripada kejuruteraan semula memerlukan perubahan
hampir revolusi (perubahan yang pantas, dramatik dan tertumpu secara
meluas) dalam bagaimana organisasi mereka bentuk kerja, proses
perniagaan dan struktur mereka. Ia menyebabkan perubahan radikal
dalam cara anggota organisasi berfikir dan lakukan. Organisasi yang
terlibat dalam kejuruteraan semula mengabaikan rutin atau cara lama
melakukan sesuatu. Sebaliknya, mereka memerlukan pengurus untuk
secara mendadak mentakrifkan semula proses perniagaan dalam
organisasi. Mereka dikehendaki menganalisis setiap langkah dalam proses
perniagaan untuk mengenal pasti peluang bagi penambahbaikan dan
perubahan. Proses perniagaan ialah aktiviti yang sangat penting untuk
penghantaran kelajuan produk dan perkhidmatan kepada pelanggan atau
proses yang menggalakkan berkualiti tinggi dalam produk dan
perkhidmatan atau kecekapan kos. Contoh proses perniagaan adalah
pemprosesan pesanan, pengedaran produk, kawalan inventori, dan reka
bentuk dan pembangunan produk.
Pengurusan memulakan campur tangan kejuruteraan semula dengan
mengutamakan
pelanggan.
Mereka
bertanya
soalan
seperti,
"Bagaimanakah kita boleh menyusun semula cara kita melakukan kerja
untuk berkhidmat kepada pelanggan kita dengan lebih baik?" dan
"Bagaimana kita memperbaik proses perniagaan untuk menyediakan
kualiti terbaik dan produk kos rendah kepada pelanggan?" Selalunya,
apabila organisasi memikirkan soalan ini, mereka menemui cara yang lebih
baik untuk menyusun aktiviti kerja mereka.
Cummings dan Worley (2005) menerangkan langkah-langkah berikut yang
termasuk dalam usaha kejuruteraan semula:
(i)
Menyediakan organisasi
Kejuruteraan semula bermula dengan penilaian konteks organisasi –
persekitaran dalaman dan luaran. Penilaian keadaan semasa
organisasi dan persekitarannya yang kompetitif menetapkan
keperluan bagi usaha kejuruteraan semula. Persekitaran dinamik dan
kompleks yang organisasi sedang hadapi boleh memberi isyarat
keperluan bagi perubahan radikal dalam cara organisasi bersaing.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(ii)

135
Menyatakan strategi dan objektif organisasi
Strategi perniagaan dan objektif menentukan apa proses perniagaan
yang kritikal untuk kejayaan strategik. Mereka membimbing
keputusan mengenai tumpuan usaha kejuruteraan semula. Dalam
ketiadaan maklumat sebegitu, organisasi boleh memfokus kepada
proses yang kurang penting atau yang boleh menggunakan
penyumberan luar.
(iii) Pada dasarnya memikirkan semula cara kerja dapat diselesaikan
Langkah ini terletak di tengah-tengah kejuruteraan semula dan
melibatkan tiga tugas utama berikut:

Mengenal pasti dan menganalisis proses teras perniagaan
Proses teras adalah kritikal bagi kejayaan strategik. Ia termasuk
apa-apa aktiviti yang menyumbang kepada kejayaan organisasi.
Proses teras perniagaan boleh dinilai dari segi aktiviti yang
berfokuskan pelanggan, kos dan aktiviti nilai tambah.

Tentukan objektif prestasi
Matlamat prestasi ditetapkan dalam langkah ini. Tahap prestasi
tertinggi yang mungkin bagi mana-mana proses teras perniagaan
perlu ditentukan. Matlamat prestasi boleh diukur dari segi
kelajuan, kualiti, kos, fleksibiliti, responsif atau langkah-langkah
pelaksanaan lain.

Reka bentuk proses baru
Tugas terakhir dalam langkah ini adalah untuk mereka bentuk
semula proses perniagaan semasa untuk mencapai perubahan
radikal dan matlamat kejayaan. Reka bentuk semula proses boleh
dilakukan mengikut garis panduan berikut:
–
Mula dan akhirkan proses dengan pelanggan sebagai fokus;
–
Memperkemaskan proses
menggabungkan langkah;
–
Menjaga kedua-dua aspek teknikal dan sosial proses untuk
memaksimumkan kedua-dua produk dan kepuasan manusia;
–
Jangan dikekang oleh amalan lalu atau cara lama melakukan
sesuatu;
–
Mengenal pasti maklumat kritikal yang diperlukan di setiap
langkah proses;
–
Memastikan kerja dilakukan dengan betul pada kali pertama;
dan
dengan
menghapuskan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
atau
136  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
–
Mendengar kata mereka yang melakukan kerja kerana mereka
lebih mengetahui.
(iv) Penyusunan organisasi di sekitar proses perniagaan baru
Langkah terakhir dalam kejuruteraan semula melibatkan perubahan
struktur organisasi untuk menyokong proses perniagaan yang direka
bentuk baharu. Penyusunan semula organisasi mungkin melibatkan
perubahan berikut:

Jabatan berfungsi hingga pasukan proses;

Tugas mudah hingga kerja multidimensi;

Mengawal kakitangan hingga pemberian kuasa;

Ukuran prestasi berasaskan aktiviti dan pampasan hingga
berasaskan hasil;

Struktur hierarki hingga organisasi rata;

Pengurus dari penyelia hingga jurulatih; dan

Eksekutif dari penyimpan skor hingga pemimpin.
SEMAK KENDIRI 9.2
Terangkan konsep sistem sosioteknik.
AKTIVITI 9.1
Senaraikan cara untuk memperkayakan pekerjaan semasa anda.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
9.3

137
CAMPUR TANGAN STRATEGIK
Campur tangan strategik yang dibincangkan dalam subtopik ini termasuklah
perubahan budaya, inovasi merangsang, pengurusan kualiti, dan pembelajaran
organisasi dan pengurusan pengetahuan.
(a)
Budaya perubahan
Budaya organisasi merujuk kepada sistem perkongsian bermakna oleh
anggota organisasi yang membezakan organisasi daripada organisasi lain
(Robbins, 2003). Ia ialah set nilai, kepercayaan, prinsip, sikap, norma dan
andaian yang dikongsi bersama oleh anggota organisasi. Ia terdiri daripada
set tingkah laku, persepsi, keputusan dan jangkaan biasa yang mentadbir
cara yang anggota organisasi berfikir, merasa, berkelakuan dan berinteraksi
antara satu sama lain dan dengan orang di luar organisasi.
Topik budaya organisasi telah menjadi semakin penting kepada syarikat
Amerika semenjak 15 tahun yang lalu. Perubahan budaya telah menjadi
satu bentuk biasa campur tangan OD (Cummings dan Worley, 2005).
Semakin ramai pengurus telah mengiktiraf kuasa budaya organisasi dalam
membentuk nilai dan tindakan kakitangan. Budaya organisasi yang
diuruskan dengan baik boleh menyumbang kepada kejayaan organisasi.
Malah, penyelidikan telah menunjukkan bahawa budaya organisasi
mempunyai impak ke atas prestasi firma. Budaya yang selaras dengan
strategi perniagaan dan persekitaran luaran meningkatkan keupayaan
firma untuk mencapai tahap keberkesanan.
Perubahan budaya melibatkan diagnosis budaya sedia ada dan membuat
perubahan yang perlu dalam nilai asas dan kepercayaan yang mendasari
tingkah laku organisasi. Berikut menerangkan bagaimana budaya yang
responsif pelanggan boleh dibangunkan untuk menggambarkan tindakan
pengurusan yang diperlukan bagi mengubah organisasi kepada budaya
yang dikehendaki (Robbins, 2003).
Budaya yang responsif pelanggan memerlukan kakitangan yang
berorientasikan perkhidmatan dengan kemahiran mendengar yang baik
dan kesediaan untuk bekerja lebih keras untuk membantu pelanggan.
Kakitangan perkhidmatan perlu mempunyai autonomi untuk memenuhi
keperluan perkhidmatan pelanggan yang berubah-ubah. Mereka harus
diberikan pertimbangan keputusan untuk melakukan kerja mereka
sebagaimana mereka melihat patut. Robbins (2003) menyifatkan beberapa
tindakan pengurusan yang boleh diambil untuk mewujudkan budaya yang
responsif pelanggan. Tindakan ini direka untuk membuat atau menukar
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
138  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
kakitangan dengan kecekapan, kebolehan dan kesanggupan untuk
berkhidmat kepada pelanggan dengan cekap.
(i)
Pemilihan
Titik permulaan untuk membina budaya yang responsif pelanggan
adalah mengupah orang yang berorientasikan perkhidmatan dengan
sikap dan personaliti yang betul. Kajian menunjukkan bahawa
keramahan, budi bahasa, suka membantu, kesabaran, perhatian dan
kemahiran mendengar adalah dikaitkan dengan kakitangan
berorientasikan pelanggan.
(ii)
Sosialisasi
Kakitangan baharu perlu memahami jangkaan pengurusan.
Walaupun mereka memiliki sikap mesra pelanggan, mereka masih
perlu disosialisasikan ke dalam matlamat dan nilai organisasi.
Sosialisasi adalah proses yang menyesuaikan kakitangan baharu
dengan budaya organisasi.
(iii) Latihan
Latihan diberikan kepada kakitangan sedia ada untuk menjadikan
mereka lebih fokus pelanggan. Kandungan program latihan akan
berbeza-beza secara meluas tetapi harus fokus kepada meningkatkan
perkhidmatan pelanggan, mendengar secara aktif, menunjukkan
kesabaran, memaparkan emosi dan menyelesaikan masalah
pelanggan.
(iv) Reka bentuk struktur
Struktur organisasi harus lebih organik untuk memberikan
kakitangan lebih kawalan ke atas kerja mereka. Ini boleh dicapai
dengan
pemformalan
(formalisation)
yang
rendah
iaitu
mengurangkan peraturan syarikat. Kakitangan lebih responsif
terhadap keperluan pelanggan apabila mereka mempunyai beberapa
autonomi atau kawalan ke atas kaunter perkhidmatan.
(v)
Memberi kuasa
Kakitangan perkhidmatan harus diberi kuasa dengan autonomi bagi
membuat keputusan harian mengenai aktiviti yang berkaitan dengan
kerja. Memberi kuasa adalah elemen penting dalam budaya fokus
pelanggan. Ia membolehkan kakitangan untuk membuat keputusan
pada masa itu juga untuk menyelesaikan masalah pelanggan dengan
serta-merta.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

139
(vi) Kepimpinan
Pengurusan atasan memainkan peranan penting dalam memupuk
atau menukar budaya organisasi. Pemimpin dalam budaya yang
responsif pelanggan perlu menyampaikan visi fokus pelanggan dan
menunjukkan dengan contoh bahawa mereka komited untuk
melayani pelanggan dengan baik.
(vii) Penilaian prestasi
Penilaian prestasi harus berasaskan tingkah laku. Penilaian
berasaskan kelakuan menilai kakitangan berdasarkan bagaimana
mereka berkelakuan atau bertindak ke arah pelanggan. Ia mendorong
kakitangan untuk melibatkan diri dalam tingkah laku yang kondusif
bagi kualiti perkhidmatan yang lebih baik.
(viii) Sistem ganjaran
Jika kakitangan dikehendaki untuk berkhidmat kepada pelanggan
dengan baik, mereka harus diberi ganjaran untuk perkhidmatan baik
mereka. Pengiktirafan, kenaikan pangkat dan kenaikan gaji harus
bergantung pada perkhidmatan pelanggan yang cemerlang.
(b)
Merangsang inovasi
Inovasi ialah idea yang baru digunakan untuk memulakan atau
meningkatkan produk, proses atau perkhidmatan. Semua inovasi
melibatkan perubahan yang boleh terdiri daripada perubahan kecil
pertambahan hingga penemuan radikal. Inovasi organisasi termasuklah
pembangunan produk dan pengubahsuaian, teknologi pengeluaran baru,
struktur organisasi baru, sistem pentadbiran baru atau disemak semula,
rancangan atau program baharu untuk anggota organisasi.
Bagaimanakah organisasi boleh menjadi lebih inovatif? Organisasi inovatif
didapati mempamerkan ciri-ciri tertentu. Agen perubahan harus
mempertimbangkan untuk memperkenalkan ciri-ciri ini ke dalam
organisasi jika mereka mahu membangunkan iklim yang inovatif. Inovasi
boleh dirangsang atau digalakkan oleh yang berikut: (Cummings dan
Worley, 2005; Paton dan McCalman, 2008; Waddell, Cummings dan
Worley, 2004).
(i)
Struktur organik
Ini adalah fleksibel, struktur yang sesuai yang membuat penggunaan
inovasi lebih mudah dan lebih cepat.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
140  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(ii)
Komunikasi interunit
Organisasi berinovatif ialah pengguna yang tinggi jawatankuasa,
pasukan petugas, pasukan bersilang fungsi dan mekanisme lain yang
memudahkan interaksi merentasi unit jabatan.
(iii) Budaya organisasi
Budaya yang menggalakkan pengambilan risiko, uji kaji dan
kreativiti; dan memberi ganjaran kepada kejayaan dan kegagalan. Ia
juga mengamalkan pengurusan penyertaan yang penglibatan
kakitangan dan cadangan adalah sangat digalakkan.
(iv) Latihan dan pembangunan
Organisasi inovatif menggalakkan latihan dan pembangunan untuk
mengekalkan anggota organisasi semasa dengan pengetahuan dan
kemahiran dikemas kini dan untuk memudahkan penjanaan idea.
(v)
Juara idea
Individu yang aktif mempromosikan idea, membina sokongan,
mengatasi halangan dan memastikan bahawa inovasi ini
dilaksanakan. Biasanya pengurus atasan mengambil peranan juara
idea.
(vi) Penyelidikan dan pembangunan
Jabatan penyelidikan dan pembangunan menyediakan platform
untuk menjalankan penyelidikan sistematik untuk menghasilkan
produk dan perkhidmatan baharu. Ia juga merupakan tempat rasmi
bagi pelaksanaan inovasi.
(c)
Pengurusan kualiti menyeluruh
Pengurusan kualiti menyeluruh (PKM) ialah falsafah pengurusan dan set
amalan dibangunkan untuk meningkatkan kualiti dan kecekapan
pengeluaran di organisasi dengan pelanggan dalam fikiran. Ia berkembang
daripada penekanan pembuatan ke atas kawalan mutu dan mewakili usaha
jangka panjang untuk menyesuaikan semua kakitangan dan aktiviti kerja di
sekitar konsep berkualiti. Penggunaan PKM memberi isyarat perubahan
radikal dalam cara mereka menyusun aktiviti mereka di sekitar pelanggan
mereka. Ia secara amnya membawa kepada perubahan berterusan, dan
pertambahan; dan semua fungsi dijangka untuk kerja bersama-sama bagi
meningkatkan kualiti, perkhidmatan pelanggan, kos lebih rendah dan
mengurangkan bahan buangan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

141
Menurut Cummings dan Worley (2005), PKM biasanya dilaksanakan
dalam lima langkah utama iaitu:
(i)
Mendapatkan komitmen jangka panjang pengurusan kanan
Komitmen dan sokongan daripada pengurusan tertinggi diperlukan
sepanjang proses perubahan itu. Eksekutif tertinggi perlu bersedia
untuk memperuntukkan sumber besar kepada pelaksanaan PKM,
terutamanya untuk membuat pelaburan besar dalam latihan.
(ii)
Melatih anggota dalam kaedah kualiti
Pelaksanaan PKM memerlukan latihan yang banyak dan
pembelajaran dalam prinsip dan alat peningkatan kualiti. Kakitangan
biasanya belajar kemahiran penyelesaian masalah dan proses teknik
kawalan statistik mudah, biasanya dirujuk sebagai tujuh alat kualiti.
(iii) Mula campur tangan peningkatan kualiti
Dalam langkah pelaksanaan ini, pasukan kualiti menggunakan
kaedah yang berkualiti untuk mengenal pasti bidang yang perlu
diperbaiki. Mereka mengenal pasti variasi dalam proses pengeluaran
dan output, mengambil tindakan untuk meminimumkan
penyimpangan
daripada
standard
kualiti,
memantau
penambahbaikan, dan mengulangi kitaran penambahbaikan yang
berterusan ini selama-lamanya.
(iv) Mengukur kemajuan
Langkah ini melibatkan pengukuran proses kerja, produk dan
perkhidmatan dengan piawaian kualiti. Penilaian daripada usaha
PKM adalah penting kerana mereka menetapkan piawaian kualiti
dan kos untuk memastikan kedudukan daya saing organisasi.
(v)
Ganjaran pencapaian kualiti
Dalam langkah terakhir campur tangan PKM ini, organisasi
menghubungkan ganjaran kepada peningkatan kualiti. Kakitangan
diberi ganjaran untuk penambahbaikan "berorientasikan proses"
seperti peningkatan penghantaran dalam masa, responsif yang lebih
baik kepada aduan pelanggan, memperoleh tanggapan kepuasan
pelanggan dengan prestasi produk, dan pengurangan masa
pembangunan
produk.
Hubungan
antara
ganjaran
dan
penambahbaikan proses berorientasikan menguatkan konsep
penambahbaikan yang berterusan, yang merupakan satu bahagian
penting dalam mana-mana usaha PKM.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
142  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(d)
Pembelajaran organisasi dan pengurusan pengetahuan
Organisasi pembelajaran dan pengurusan pengetahuan merujuk kepada
keupayaan organisasi untuk belajar, berubah dan bertambah baik. Campur
tangan ini bertujuan membantu organisasi memperoleh keupayaan untuk
menambah baik secara berterusan dengan membangunkan berkongsi
pengetahuan. Ia melibatkan dua proses perubahan yang saling berkaitan:
(i)
Organisasi pembelajaran yang merujuk kepada keupayaan organisasi
untuk memperoleh dan mengembangkan pengetahuan baharu dan
(ii)
Pengurusan pengetahuan yang memfokuskan kepada bagaimana
pengetahuan boleh disusun dan digunakan untuk meningkatkan
kecekapan dan keberkesanan.
Pengurusan pengetahuan ialah proses menyusun dan mengedarkan
kebijaksanaan kolektif organisasi supaya maklumat yang tepat dapat
sampai kepada orang yang betul pada masa yang betul (Robbins, 2003).
Kedua-dua proses perubahan ini boleh menjadi sumber pembaharuan
strategik bagi kelebihan daya saing yang mampan dalam persekitaran yang
sangat kompleks pada hari ini.
Campur tangan organisasi pembelajaran memfokus kepada keupayaan
pembelajaran organisasi. Ia adalah mengenai bagaimana organisasi boleh
direka untuk menggalakkan proses pembelajaran yang berkesan dan
bagaimana proses pembelajaran ini dapat ditingkatkan secara berterusan.
Campur tangan pengurusan pengetahuan menangani hasil daripada proses
pembelajaran iaitu bagaimana pengetahuan yang diperoleh boleh
digunakan secara strategik di seluruh organisasi (Cummings dan Worley,
2005; Waddell, Cummings dan Worley, 2004). Oleh itu, hasil utama proses
pembelajaran organisasi ialah pengetahuan atau modal intelek.
Pengetahuan organisasi termasuk apa kakitangan tahu tentang proses
kerja, produk dan perkhidmatan, pelanggan, pesaing, dan persekitaran
industri. Pengetahuan sebegitu boleh menjadi jelas dan didokumenkan
dalam bentuk manual, buku panduan, laporan penyelidikan, dokumen dan
pangkalan data atau ia mungkin tersirat dan tinggal dalam kemahiran,
ingatan, dan intuisi kakitangan. Memandangkan teknologi maklumat yang
semakin maju, campur tangan pengurusan pengetahuan telah memfokus
sepenuhnya kepada yang jelas, pengetahuan bertulis supaya ia mudah
diakses dan digunakan untuk proses organisasi.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

143
Bagaimanakah pengurus mengubah organisasi untuk menjadikannya
organisasi pembelajaran? Organisasi pembelajaran sengaja mengambil
langkah untuk memaksimumkan potensi pembelajaran organisasi untuk
berlaku. Ia adalah organisasi dengan berkeupayaan untuk belajar,
menyesuaikan diri dan berubah. Cummings dan Worley (2005)
menerangkan beberapa ciri organisasi yang didapati menggalakkan
pembelajaran organisasi yang berkesan dan pengurusan pengetahuan iaitu:
(i)
Struktur
Organisasi pembelajaran perlu mempunyai struktur yang memberi
penekanan kepada fleksibiliti, beberapa lapisan, kerja berpasukan,
komunikasi interunit kuat dan koordinasi, dan jaringan merentasi
sempadan organisasi. Ciri-ciri struktur yang menggalakkan
perkongsian maklumat, penglibatan dalam membuat keputusan dan
sistem pemikiran.
(ii)
Sistem maklumat
Organisasi pembelajaran amat bergantung pada teknologi maklumat
dan komunikasi. Teknologi maklumat diperlukan untuk mengumpul
dan memproses jumlah data yang besar. Sistem maklumat organisasi
menyediakan prasarana untuk pembelajaran organisasi dan
pengurusan pengetahuan. Sistem ini memudahkan perolehan pesat,
pemprosesan, pengedaran dan perkongsian maklumat yang kaya dan
kompleks, dan membolehkan organisasi menguruskan pengetahuan
strategik.
(iii) Amalan sumber manusia
Amalan sumber manusia harus mengukuhkan pembelajaran dan
pengambilan dan perkongsian kemahiran dan pengetahuan baru.
Penilaian prestasi, sistem ganjaran, dan latihan dan pembangunan
harus direka untuk mengambil kira pembangunan pengetahuan dan
prestasi jangka panjang.
(iv) Budaya organisasi
Organisasi
pembelajaran
mempunyai
budaya kuat yang
menggalakkan keterbukaan, penglibatan kakitangan, pengambilan
risiko dan uji kaji. Budaya ini memupuk kreativiti dan inovasi;
mereka memberikan kakitangan kebebasan untuk mencuba perkara
baharu dan belajar daripada kesilapan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
144  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
(v)
Kepimpinan
Organisasi pembelajaran dan pengurusan pengetahuan bergantung
sepenuhnya kepada kepimpinan pembelajaran. Pemimpin organisasi
pembelajaran membina wawasan pembelajaran dan menyediakan
sokongan yang diperlukan untuk membawa kakitangan ke arah itu.
Mereka secara aktif memainkan peranan pelajar dan memupuk
budaya pembelajaran.
SEMAK KENDIRI 9.3
Namakan dua campur tangan strategik dan terangkan secara ringkas.
AKTIVITI 9.2
1.
"Budaya organisasi adalah sukar untuk berubah." Adakah anda
bersetuju atau tidak bersetuju dengan kenyataan ini? Pertahankan
kedudukan anda.
2.
Jika anda pengurus, bagaimanakah anda akan menggalakkan
kreativiti dan inovasi dalam organisasi anda?
•
Campur tangan proses interpersonal yang dihuraikan dalam topik ini
termasuklah kumpulan-T, proses perundingan, campur tangan pihak
ketiga, pembinaan pasukan dan hubungan antara kumpulan.
•
Kumpulan-T atau latihan kepekaan membantu individu memperoleh lebih
pemahaman mendalam peribadi dan membangunkan cara yang lebih
berkesan ng berhubung dengan orang lain.
•
Proses perundingan bertujuan untuk membangunkan hubungan bagi
membantu meningkatkan proses manusia seperti komunikasi, hubungan
interpersonal, membuat keputusan, penyelesaian masalah dan prestasi
tugas.
•
Campur tangan pihak ketiga fokus kepada menyelesaikan konflik yang
timbul antara dua individu atau dua kumpulan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II

145
•
Pembinaan pasukan ialah aktiviti formal yang bertujuan
meningkatkan pembangunan dan fungsi kumpulan kerja.
•
Penyelesaian konflik antara kumpulan
menyelesaikan hubungan tidak berfungsi.
•
Reka bentuk kerja berkenaan dengan mewujudkan pekerjaan dan
kumpulan kerja yang menghasilkan tahap kepuasan kakitangan dan
prestasi.
•
Pengecilan melibatkan pengurangan saiz organisasi melalui pemberhentian
kakitangan, penyusunan semula organisasi dan penyumberan luar.
•
Kejuruteraan semula merujuk kepada pemikiran semula asas dan reka
bentuk semula radikal proses perniagaan untuk mencapai peningkatan
dramatik dalam prestasi.
•
Perubahan budaya melibatkan diagnosis budaya yang sedia ada dan
membuat perubahan yang perlu dalam nilai asas dan kepercayaan yang
mendasari tingkah laku organisasi.
•
Konsep inovasi merangkumi pembangunan produk dan pengubahsuaian,
teknologi pengeluaran baru, struktur dan sistem pentadbiran, dan program
baru untuk anggota organisasi.
•
Pengurusan kualiti menyeluruh ialah usaha yang berterusan dan tetap
organisasi untuk mencari cara baru untuk meningkatkan kualiti barangan
dan perkhidmatan.
•
Organisasi pembelajaran dan pengurusan pengetahuan ialah dua campur
tangan saling berkaitan yang boleh bertindak sebagai sumber
pembaharuan strategik bagi kelebihan daya saing yang mampan.
Organisasi
pembelajaran
sengaja
mengambil
langkah
untuk
memaksimumkan keupayaan pembelajaran. Ia ialah organisasi dengan
keupayaan untuk belajar, menyesuaikan diri dan berubah.
membantu
dua
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
untuk
kumpulan
146  TOPIK 9 CAMPUR TANGAN PERUBAHAN II
Campur tangan pihak ketiga
Pembelajaran organisasi
Hubungan antara kumpulan
Pembinaan pasukan
Inovasi
Pengecilan
Kejuruteraan semula
Pengayaan kerja
Kumpulan-T
Pengurusan kualiti
Latihan kepekaan
Pengurusan pengetahuan
Model ciri kerja model
Perubahan budaya
Organisasi pembelajaran
Proses perundingan
Pasukan kerja yang diuruskan sendiri
Reka bentuk kerja
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change
(8th ed.). Mason, OH: South-Western.
George, J. M., & Jones, G. R. (2005). Understanding and managing organizational
behavior (4th ed.). New Jersey, NJ: Prentice Hall.
McShane, S. L., & Glinow, M. A. V. (2009). Organizational behavior (4th ed.).
New York, NY: Mcgraw-Hill.
Paton, R. A., & McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective
implementation (3rd ed.). London, England: Sage.
Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior (10th ed.). Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Australia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Topik  Memimpin
10
dan Mengurus
Perubahan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1.
Menerangkan peranan kritikal kepimpinan perubahan;
2.
Mengenal pasti kemahiran, ciri-ciri dan sifat bagi kepimpinan
perubahan berkesan;
3.
Menghuraikan jenis kuasa digunakan bagi mempengaruhi
perubahan;
4.
Menerangkan mengapa manusia menentang perubahan; dan
5.
Menentukan
perubahan.
cara
bagi
mengatasi
penentangan
terhadap
PENGENALAN
Mengurus perubahan boleh disusun ke dalam beberapa aktiviti utama.
Pemimpin organisasi mesti memberi perhatian penuh kepada aktiviti ini apabila
merancang dan melaksanakan perubahan. Cummings dan rakan-rakannya
menghuraikan lima aktiviti utama yang menyumbang kepada pengurusan
perubahan berkesan iaitu memotivasikan perubahan, mewujudkan wawasan,
membangunkan sokongan politik untuk perubahan, menguruskan peralihan,
dan mengekalkan momentum (Cummings dan Worley, 2005; Waddell,
Cummings dan Worley, 2004).
Aktiviti pertama adalah memotivasikan perubahan iaitu bagaimana
mendapatkan komitmen kakitangan kepada perubahan organisasi. Ia melibatkan
pewujudan kesediaan dan momentum untuk perubahan dalam kalangan
kakitangan. Motivasi diperlukan bagi memulakan perubahan kerana manusia
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
148  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
tidak sanggup berubah kecuali terdapat sebab yang kukuh untuk berbuat
demikian. Aktiviti kedua adalah mewujudkan wawasan untuk perubahan. Ia
merupakan tugas utama kepimpinan. Wawasan ini memberi sebab untuk
berubah dan menunjuk keadaan masa hadapan yang ingin dicapai organisasi.
Aktiviti ketiga merupakan membangunkan sokongan politik untuk perubahan.
Terdapat individu berkuasa yang sama ada boleh menghalang atau
menggalakkan perubahan dan sokongan mereka diperlukan untuk
melaksanakan perubahan. Aktiviti keempat adalah menguruskan peralihan dari
keadaan semasa kepada keadaan masa hadapan yang diingini. Ia termasuklah
membuat hala tuju untuk perubahan dan membangunkan struktur yang
diperlukan bagi mengurus proses perubahan itu. Akhir sekali, aktiviti kelima
mengekalkan momentum perubahan supaya ia dapat dilaksanakan sehingga
selesai. Menyediakan sumber dan sokongan bagi perubahan, mengukuhkan
tingkah laku baru dan kekal berada di landasan adalah diperlukan untuk
mengekalkan momentum perubahan.
Fokus topik ini adalah memimpin dan mengurus perubahan organisasi. Ia
meneroka beberapa dimensi utama kepimpinan perubahan – peranan
kepimpinan perubahan, sifat kepimpinan perubahan berkesan, penggunaan
kuasa untuk mempengaruhi perubahan, tentangan terhadap perubahan dan
mengatasi tentangan terhadap perubahan. Ia adalah unsur penting dalam
menyokong aktiviti yang menyumbang kepada pengurusan perubahan
berkesan.
10.1
PERANAN KRITIKAL KEPIMPINAN
PERUBAHAN
Dalam mengurus dan memimpin perubahan secara berkesan, pemimpin
diperlukan menjalankan beberapa peranan kritikal (Graetz et al., 2006.):
(a)
Mentenagakan (energising) dan menanam kesediaan untuk perubahan
Peranan pertama pemimpin dalam mengurus perubahan adalah untuk
menyemangati dan menyemai tenaga kerja ke dalam keadaan kesediaan
untuk perubahan. Pemimpin perlu mewujudkan rasa terdesak atau rasa
perlu untuk berubah dalam kalangan anggota organisasi. Ini melibatkan
membuat kakitangan melihat apa yang salah dengan organisasi bagi
merangsang keresahan dan ketidakpuasan dengan status quo.
Ketidakpuasan dengan keadaan semasa boleh mendorong kakitangan
untuk mencuba cara baru berkelakuan, kaedah kerja dan teknologi.
Mewujudkan ketidakpuasan atau rasa terdesak boleh menjadi sukar.
Umumnya, manusia akan melaksanakan perubahan secara serius selepas
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

149
mengalami tahap luka yang menyakitkan. Contohnya, IBM, General
Motors (GM) dan Sears (pasar raya Amerika) mengalami ancaman ke atas
kewujudan mereka sebelum melakukan perubahan signifikan terhadap
organisasi mereka. Strategi berkesan bagi menanamkan kesediaan untuk
perubahan termasuklah:
(i)
Mencari pendapat luar untuk mengenal pasti masalah dan menilai
keperluan untuk berubah;
(ii)
Tanda aras dengan syarikat yang berjaya untuk mengenal pasti
jurang antara kedudukan terkini organisasi dan di mana ia boleh
berada;
(iii) Melantik pemimpin baru bagi menyediakan pemangkin yang kuat
untuk perubahan;
(iv) Memeka organisasi kepada tekanan untuk perubahan dari kedua-dua
luaran dan dalaman terhadap organisasi. Tekanan dalaman untuk
perubahan termasuklah persaingan sengit, globalisasi dan kepesatan
perubahan teknologi dan permintaan pelanggan. Tekanan dalaman
untuk perubahan termasuklah kos pengeluaran tinggi, kualiti produk
rendah mutu dan kadar tukar ganti melampau kakitangan. Tekanan
ini menjadi pencetus perubahan;
(v)
Dedahkan percanggahan antara keadaan semasa fungsi organisasi
dan keadaan masa hadapan operasi yang diingini. Maklum balas
mengenai kegagalan untuk mencapai matlamat organisasi boleh
mendorong tindakan bagi memperbaiki organisasi; dan
(vi) Sampaikan pengharapan positif mengenai perubahan kepada anggota
organisasi. Apabila anggota percaya bahawa kesudahan positif
berhasil daripada perubahan ini, mereka akan lebih bermotivasi dan
komited kepada proses perubahan itu.
(b)
Membayangkan masa hadapan diingini dan menetapkan hala tuju
Peranan utama kepimpinan perubahan adalah untuk membangunkan visi
bersama. Visi memberi makna dan struktur kepada usaha perubahan.
Secara umumnya, wawasan mempunyai fungsi berikut:
(i)
Ia menghuraikan tujuan yang membimbing organisasi;
(ii)
Ia berguna sebagai masa hadapan yang membayangkan perubahan
sedang tuju;
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
150  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
(iii) Ia mencerminkan mengapa perubahan diperlukan dan ia usaha yang
berbaloi;
(iv) Ia memberikan kakitangan matlamat yang sama dalam membuat
perubahan; dan
(v)
Ia menyediakan hala tuju untuk mereka bentuk perubahan
organisasi.
(c)
Menunjukkan komitmen dan penglibatan
Pemimpin yang berjaya mengakui bahawa perubahan mesti menjadi hal
semua orang; dan mereka berusaha untuk memberi inspirasi kepada orang
lain dengan semangat mereka, komitmen dan penglibatan. Kejayaan
pelaksanaan perubahan berlaku dalam organisasi yang pemimpin
melakukan apa yang dicakapkan dan mengajar tingkah laku baru melalui
teladan. Keupayaan pemimpin membina hubungan dengan orang di dalam
dan luar organisasi adalah amat penting kepada kejayaan dalam apa-apa
usaha perubahan. Sebagai tambahan, pemimpin membina kepercayaan dan
keyakinan dengan melibatkan diri dalam komunikasi terbuka dengan
anggota organisasi. Komunikasi adalah mengenai makluman dan
perkongsian maklumat dengan semua peringkat organisasi dalam proses
perubahan dan memberi maklum balas tentang hasil perubahan. Oleh itu,
komunikasi terbuka oleh pemimpin adalah mekanisme berkesan dalam
menunjukkan komitmen dan penglibatan mereka kepada perubahan
organisasi.
(d)
Mengukuhkan pesanan dan menginstitusikan perubahan
Apabila perubahan organisasi dijalankan, usaha eksplisit hendaklah
diarahkan kepada pengekalan tenaga dan komitmen untuk
melaksanakannya. Bagi memastikan kejayaan perubahan organisasi dalam
jangka masa panjang, pemimpin perubahan perlu memasang mekanisme
yang akan mengukuh dan menginstitusikan perubahan dan membantu
untuk mengekalkan momentum. Mekanisme tersebut termasuklah:
(i)
Menyediakan sumber kewangan dan bukan kewangan untuk
perubahan;
(ii)
Membina sistem sokongan bagi agen perubahan. Sistem sokongan
biasanya terdiri daripada rangkaian orang yang boleh memberi
sokongan emosi kepada agen perubahan;
(iii) Mewujudkan sistem organisasi baru dan struktur untuk menyokong
perubahan. Sebagai contoh, struktur berasaskan pasukan boleh
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

151
dibentuk dalam usaha untuk bergerak kepada organisasi yang lebih
fleksibel;
(iv) Mengukuhkan tingkah laku baru dengan menghubungkaitkan
ganjaran kewangan kepada tingkah laku yang diingini. Seperti yang
selalu diketahui, „apa yang mendapat ganjaran akan berulang‰ (what
gets rewarded, gets repeated); dan
(v)
Mengukuhkan tingkah laku yang diingini dengan ganjaran bukan
kewangan seperti pengiktirafan tidak rasmi, galakan dan puji-pujian
serta pengiktirafan formal dengan mengadakan upacara khas untuk
mengakui kejayaan perubahan.
Walaupun tiada resipi dijamin bagi kepimpinan perubahan berjaya,
pemimpin perubahan berkesan nampaknya melaksanakan beberapa
peranan kritikal seperti yang dinyatakan di atas.
SEMAK KENDIRI 10.1
Mengenal pasti peranan kritikal pengurus atasan dalam memimpin dan
mengurus perubahan
AKTIVITI 10.1
Dapatkan maklumat mengenai mekanisme yang digunakan dalam
organisasi anda bagi mengukuh dan mengekalkan perubahan.
10.2
SIFAT KEPIMPINAN PERUBAHAN
BERKESAN
Mengurus perubahan ialah aktiviti pelbagai disiplin. Memimpin dan mengurus
perubahan memerlukan pemimpin memiliki kemahiran dan pengetahuan yang
luas (Graetz et al., 2006). Sebagai contoh:
(a)
Kemahiran mendengar dan komunikasi adalah keperluan;
(b)
Keupayaan untuk mengekalkan motivasi adalah kemestian;
(c)
Kemahiran perundingan dan berpengaruh adalah berharga;
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
152  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
(d)
Keupayaan untuk memudahkan aktiviti perubahan adalah sangat penting;
dan
(e)
Pengetahuan rasional untuk perubahan adalah mustahak.
Senarai kompetensi atau sifat untuk kepimpinan perubahan yang berkesan boleh
dikategorikan dan diperluaskan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 10.1.
Jadual 10.1: Sifat Kepimpinan Perubahan Berkesan
Imej Kuat dan Kepercayaan Diri
•
Keyakinan diri;
•
Keupayaan menarik orang lain kepada satu wawasan;
•
Keupayaan mengambil tindakan muktamad; dan
•
Kesedaran kekuatan dan kelemahan diri.
Aras Tenaga Tinggi
•
Keghairahan (passion) terhadap pekerjaan;
•
Bertenaga dan fokus; dan
•
Semangat yang menular dan penglibatan.
Menyayangi Orang
•
Kepercayaan dan sensitif kepada pengikut;
•
Minat yang tulus terhadap kehendak, kebimbangan dan pandangan pengikut;
•
Bertindak sebagai kawan; dan
•
Teori pemimpin Y: Orang bawahan yang mampu dan sanggup bekerja mengikut
potensi mereka dan bertanggungjawab.
Kompetensi Berfungsi
•
Pengetahuan, pengalaman dan kredibiliti merupakan faktor utama dalam
mendapatkan sokongan dan komitmen orang lain untuk usaha perubahan.
Pengetahuan Mengenai Organisasi
•
Pemahaman mengenai konteks operasi: Budaya dan sejarah organisasi, termasuk
latar belakang dan personaliti individu utama yang boleh membantu atau
menghalang proses perubahan.
Keinginan yang Kuat
•
Bercita-cita; ingin membuat impak; dan
•
Mencabar status quo: kuat rasa kawalan kendiri, tujuan dan kompetensi.
Sumber: Graetz & Smith (2006)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

153
Perhatikan bahawa kepimpinan perubahan berkesan memerlukan kekuatan
kemahiran interpersonal dan kecerdasan emosi yang amat tinggi. Pemimpin
perubahan memerlukan tahap tenaga yang sangat tinggi untuk membina
rangkaian dan memotivasikan serta melibatkan seberapa ramai orang yang
mungkin dalam proses perubahan. Jadual 10.1 tadi juga menggariskan bahawa
pemimpin perubahan perlu mempunyai ilmu pengetahuan yang kukuh dalam
sejarah dan perjalanan organisasi serta personaliti yang telah menyumbang
kepada identitinya. Ilmu pengetahuan ini sangat berharga dalam menentukan
kuasa bagi menerima dan menentang perubahan dalam organisasi.
SEMAK KENDIRI 10.2
Sediakan senarai sifat-sifat kepimpinan perubahan berkesan.
AKTIVITI 10.2
Kenal pasti agen perubahan daripada organisasi anda dan tentukan
kompetensinya.
10.3
PENGGUNAAN KUASA UNTUK
MEMPENGARUHI PERUBAHAN
Bagi memahami bagaimana pemimpin mengurus perubahan, kita perlu melihat
sumber kuasa dan bagaimana pemimpin mengguna kuasa mereka untuk
mempengaruhi perubahan. Terdapat banyak sumber kuasa dalam sesebuah
organisasi. Kuasa pemimpin perubahan mungkin datang daripada jawatan
dipegang, daripada pemilikan sumber terhad atau maklumat atau daripada
kepakaran. Pemimpin yang mempunyai kuasa tertentu akan belajar bagaimana
dan siapa untuk dipengaruhi bagi mencapai matlamatnya. Dari mana individu
anggota organisasi mendapat kuasa mereka? George dan Jones (2005)
membezakan antara dua jenis kuasa individu – formal dan tidak formal. Apakah
kuasa individu formal?
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
154  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
Kuasa individu formal ialah kuasa yang berasal daripada kedudukan
seseorang dalam organisasi.
George & Jones (2005)
Bagaimanakah pula definisi bagi kuasa individu tidak formal?
Kuasa individu tidak formal ialah kuasa yang berpunca daripada ciri-ciri
peribadi seperti personaliti, kemahiran dan kebolehan.
George & Jones (2005)
Apabila individu menerima jawatan dalam organisasi, mereka menerima tugas
formal dan tanggungjawab yang berkaitan dengan jawatan itu. Sebagai balasan,
organisasi memberikan mereka kuasa formal untuk menggunakan sumber
organisasi mencapai tugas dan tanggungjawab. Jenis kuasa individu formal
termasuklah kuasa mutlak, kuasa ganjaran, kuasa terpaksa dan kuasa maklumat.
Selain daripada kedudukan formal individu dalam organisasi, kuasa juga datang
daripada ciri-ciri, kemahiran dan pengetahuan seseorang. Kuasa berpunca
daripada kualiti peribadi ialah kuasa individu tidak formal. Jenis kuasa individu
tidak formal termasuklah kuasa kepakaran, rujuk dan berkarisma.
Jadual 10.2 menghuraikan kedua-dua sumber kuasa individu formal dan tidak
formal.
Jadual 10.2: Sumber Kuasa Individu Formal dan Tidak Formal
Kuasa Individu Tidak Formal
Kuasa Individu Formal
Kuasa Mutlak
Kuasa Kepakaran
 Kuasa untuk mengawal dan
menggunakan sumber organisasi bagi
mencapai matlamat organisasi.

Kuasa formal yang berpunca daripada
keupayaan unggul atau kepakaran
dalam melaksanakan tugas atau dalam
bidang tertentu.

Contohnya, pengurus IT mempunyai
kuasa kepakaran dalam komunikasi
dan teknologi IT.
 Contohnya, orang bawahan mesti patuh
kepada arahan yang diberikan oleh
penyelia.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

155
Kuasa Ganjaran
Kuasa Rujuk
 Kuasa untuk memberi kenaikan gaji,
insentif, bonus, kenaikan pangkat,
pujian, pengiktirafan, tugasan kerja
yang menarik dan ganjaran lain kepada
orang bawahan.

Orang yang memperoleh kuasa dan
pengaruh kerana mereka disukai,
dikagumi atau dihormati dikatakan
memiliki kuasa rujuk.

Orang mempunyai kuasa rujuk disukai
hanya kerana siapa diri mereka.

Contohnya, orang bawahan lebih
cenderung mendengar kata pengurus
dengan sifat personaliti menyenangkan
dan dihormati.
 Contohnya, pengurus menentukan
jumlah kenaikan gaji berdasarkan
penilaian prestasi tahunan.
Kuasa Terpaksa
Kuasa Berkarisma
 Kuasa untuk memberi atau
menangguhkan hukuman.

Kuasa berkarisma ialah bentuk kuasa
rujuk yang hebat berasal daripada
personaliti individu, fizikal atau
keupayaan lain yang mendorong orang
lain untuk percaya dan patuh kepada
orang itu.

Contohnya, Domenico De Sole dan
Tom Ford bukan sahaja mempunyai
kuasa pakar tetapi mereka juga
memperoleh kuasa berkarisma kerana
mampu mengembalikan dan
memulihkan kedudukan Gucci sebagai
gedung fesyen terkemuka. Contoh lain
termasuk Bill Gates di Microsoft dan
mendiang Steve Jobs di Apple.
 Hukuman berupa penggantungan
hingga penurunan pangkat, penamatan,
lokasi kerja tidak menyenangkan atau
bahkan menangguhkan pujian dan
ganjaran kewangan.
 Contohnya, penyelia memberi surat
amaran kepada orang bawahan kerana
gagal mematuhi perintah.
Kuasa Maklumat

Kuasa yang berpunca daripada akses
hingga kawalan ke atas maklumat
penting.

Lagi banyak maklumat dimiliki
pengurus, lebih besar penggantungan
orang bawahan kepada pengurus.

Contohnya, pengurus penyelidikan
pemasaran memiliki maklumat kritikal
pelanggan yang mungkin diperlukan
untuk tujuan promosi dan
pengeluaran.
Sumber: George & Jones (2005)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
156  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
SEMAK KENDIRI 10.3
Kenal pasti sumber kuasa dalam organisasi.
AKTIVITI 10.3
Apakah jenis kuasa yang anda miliki mengikut jawatan anda dalam
organisasi? Kenal pasti sumber kuasa anda.
10.4
PENENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN
Kerap kali anggota organisasi menentang perubahan. Mengapakah manusia
menentang perubahan? Sebabnya mungkin mereka takut kepada tak diketahui
dan ketidakpastian. Umumnya, manusia lebih selesa dengan perkara yang
dikenali dan cuba meminimumkan perubahan. Sumber individu mengenai
tentangan kepada perubahan datang dalam pelbagai bentuk. Robbins (2003)
menerangkan beberapa sebab mengapa manusia menentang perubahan:
(a)
Tabiat
Manusia adalah makhluk tabiat. Kita bergantung pada tabiat apabila
mengurus kehidupan seharian kita. Kita terbiasa berkelakuan dengan cara
tertentu. Apabila kita berhadapan dengan perubahan, kita akan respons
dengan cara kebiasaan kita dan ini menjadi punca kepada penentangan.
Bayangkan apa yang akan terjadi apabila terdapat perubahan tempat kerja.
Perubahan tempat kerja bermakna kita mungkin perlu mengubah banyak
tabiat bangun lebih awal, menggunakan laluan baru untuk kerja, mencari
tempat letak kereta baru, menyesuaikan diri dengan persekitaran pejabat
baru dan keadaan tempat kerja, membuat rutin waktu makan tengah hari
baru dan sebagainya.
(b)
Sekuriti
Manusia dengan keperluan yang tinggi bagi sekuriti dan keselamatan
berkemungkinan menentang perubahan kerana perubahan mengancam
rasa selamat mereka. Apabila terdapat pengenalan sistem baru untuk
memperkemaskan proses perniagaan, mereka bimbang kedudukan sedia
ada dan kuasa mereka akan hilang.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

157
(c)
Faktor ekonomi
Sebab penentangan terhadap perubahan berkait dengan kewangan.
Kakitangan bimbang bahawa perubahan akan mengurangkan pendapatan
mereka. Perubahan berkaitan kerja boleh menimbulkan kebimbangan
ekonomi jika kakitangan takut tidak dapat melaksanakan tugas baru,
terutamanya apabila gaji berkait rapat dengan prestasi mereka.
(d)
Takut tidak mengetahui
Perubahan menyebabkan tidak mengetahui dan ketidakpastian. Manusia
akan menentang perubahan apabila mereka tidak tahu mengenai akibat
atau hasil perubahan. Manusia lebih cenderung untuk menentang
perubahan jika mereka tidak tahu sebab perlunya perubahan dan
impaknya ke atas mereka.
(e)
Toleransi rendah untuk perubahan
Manusia mempunyai keupayaan berbeza untuk mengendali perubahan.
Sesetengah orang tidak boleh mengambil risiko berkaitan perubahan baru.
Perubahan dengan akibat tidak diketahui boleh menjadi ancaman kepada
mereka yang mempunyai toleransi kekaburan rendah.
(f)
Pemprosesan maklumat terpilih
Individu membentuk dunia mereka melalui persepsi dan pengalaman
mereka. Sebaik mereka mencipta dunia mereka sendiri, mereka enggan
mengubahnya. Ini menjadi penentangan terhadap perubahan. Mereka
cenderung memproses maklumat secara terpilih untuk menjaga sempurna
dunia dan persepsi mereka. Mereka mendengar apa yang mereka mahu
dengar dan mereka melihat apa yang mereka mahu lihat. Mereka
mengabaikan maklumat yang mencabar dunia yang dicipta oleh mereka.
(g)
Salah faham dan kurang kepercayaan
Manusia akan menentang perubahan jika mereka salah faham apa
sebenarnya perubahan itu. Selain itu, mereka menentang perubahan
apabila terdapat kurang kepercayaan terhadap agen perubahan itu. Ini
akan menyebabkan persepsi terpilih tentang apa diperkatakan oleh agen
perubahan.
Penentangan terhadap perubahan tidak dapat dielakkan. Ia adalah tindak
balas semula jadi terhadap perubahan dan sebahagian daripada proses
adaptasi. Organisasi hanya perlu mengenali punca penentangan terhadap
perubahan dan mengatasinya dengan beberapa cara. Bahagian berikut
menerangkan beberapa cara untuk mengatasi tentangan terhadap
perubahan.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
158  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
AKTIVITI 10.4
Bolehkah anda fikirkan sebab lain mengapakah orang menentang
perubahan? Senaraikan semua sebab mengapa orang menentang
perubahan.
10.5
MENGATASI PENENTANGAN
PERUBAHAN
Penentangan terhadap perubahan berlaku di semua peringkat organisasi. Oleh
sebab penentangan terhadap perubahan tidak dapat dielakkan, pemimpin harus
merancang cara mengatasinya di awal proses perubahan. Taktik pemimpin boleh
digunakan untuk mengurangkan penentangan terhadap perubahan termasuklah
komunikasi dan pendidikan, penyertaan dan pemberian kuasa, pemudahan dan
sokongan, tawar-menawar dan perundingan, manipulasi dan kooptasi
(cooptation) serta paksaan (Robbins, 2003).
(a)
Komunikasi dan pendidikan
Komunikasi kerap dan penyediaan pendidikan kepada kakitangan adalah
mustahak untuk mana-mana perubahan organisasi. McShane dan Von
Glinow (2009) menyatakan bahawa komunikasi memperbaiki proses
perubahan sekurang-kurangnya dalam tiga cara. Pertama, pemimpin
membangunkan desakan bagi berubah dengan terus terang memberitahu
kakitangan tentang kuasa desak untuk perubahan. Kedua, komunikasi
mengurangkan ketakutan kepada benda yang tidak diketahui. Ketiga,
komunikasi mendidik kakitangan dan membantu mereka melihat logik
perubahan. Salah satu daripada halangan biasa kepada perubahan ialah
ketidakpastian tentang apa yang sedang berlaku.
Melalui komunikasi dan pendidikan, pemimpin boleh memaklumkan
anggota organisasi mengenai perubahan dan bagaimana ia akan memberi
kesan kepada mereka. Komunikasi boleh dicapai melalui mesyuarat formal
kumpulan, memo, perbincangan satu dengan satu, pembentangan lisan, emel, persidangan video dan laporan. Pendidikan dan latihan mengenai
pengurusan perubahan akan mengurangkan penentangan terhadap
perubahan.
(b)
Penyertaan dan pemberian kuasa
Penglibatan kakitangan telah menjadi satu kaedah yang popular untuk
mengatasi penentangan terhadap perubahan. Kakitangan akan menerima
keputusan perubahan yang mereka sertai. Daripada menganggap diri
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

159
mereka sebagai agen kepada keputusan orang lain, kakitangan lebih suka
untuk memiliki sebahagian daripada keputusan itu dan secara peribadi
bertanggungjawab ke atas hasil keputusan. Penyertaan kakitangan boleh
mengurangkan penentangan, meminimumkan takut kepada tidak ketahui,
mendapatkan penerimaan dan komitmen serta meningkatkan kualiti
keputusan perubahan.
(c)
Pemudahan dan sokongan
Perubahan organisasi merupakan pengalaman tekanan kepada ramai
kakitangan kerana ia mewujudkan ketidakpastian, mengubah tugas yang
telah mantap dan hubungan peranan serta mengancam harga diri.
Pemimpin boleh menawarkan pelbagai usaha sokongan bagi
mengurangkan tentangan. Apabila perasaan takut kakitangan dan
kebimbangan yang tinggi, pengurusan tekanan, kaunseling dan terapi
kakitangan, latihan kemahiran baru, atau mengambil cuti daripada bekerja
boleh memudahkan penyesuaian. Pengurusan tekanan mengurangkan
penentangan perubahan dengan meningkatkan keupayaan kakitangan
mengendali tidak ketahui dan mendorong mereka untuk menyokong
proses perubahan.
(d)
Tawar-menawar dan perundingan
Tawar-menawar dan perundingan adalah taktik penting yang membantu
pemimpin mempengaruhi orang lain dan mengurus konflik. Tawarmenawar dan perundingan boleh mengatasi penentangan terhadap
perubahan dengan menawarkan insentif dan faedah kepada penentang
sebenar atau yang berpotensi dalam penggantian dengan memberi jaminan
bahawa perubahan itu tidak akan disekat.
Perundingan menggunakan cara tawar-menawar formal untuk memenangi
penerimaan dan kelulusan perubahan yang diingini. Ia adalah cara yang
lebih formal bagi mencapai kerjasama. Sebagai contoh, jika jabatan
perkhidmatan pelanggan takut kehilangan kuasa jika struktur pengurusan
baru dilaksanakan, pemimpin boleh berunding dengan jabatan tersebut
untuk mencapai penyelesaian.
Perundingan formal boleh diperlukan bagi berurusan dengan kesatuan
untuk menerima perubahan. Syarikat yang mempunyai kesatuan yang kuat
berunding perubahan secara rasmi dengan kesatuan. Perubahan boleh
menjadi sebahagian daripada kontrak kesatuan yang mencerminkan
persetujuan antara kedua-dua pihak.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
160  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
(e)
Manipulasi dan kooptasi
Manipulasi merujuk kepada percubaan terselindung untuk mempengaruhi
orang lain (Robbins, 2003). Contoh manipulasi merupakan menyediakan
maklumat terpilih, memutar belit atau memutarbalikkan fakta,
menyembunyikan maklumat yang merbahaya dan mereka khabar angin
palsu. Jika pemimpin mengancam menghukum kakitangan apabila mereka
menolak perubahan dan jika ancaman itu tidak benar, ini ialah manipulasi.
Percubaan berselindung ini bertujuan supaya anggota organisasi menerima
perubahan.
Kooptasi sebaliknya ialah bentuk kedua-dua manipulasi dan penyertaan
(Robbins, 2003). Ia berusaha untuk membeli ketua kumpulan penentang
dengan memberikan mereka peranan penting dalam keputusan perubahan.
Nasihat pemimpin ini diminta untuk mendapatkan pengesahan dan
sokongan mereka, bukan untuk mendapatkan keputusan yang lebih baik.
Manipulasi dan kooptasi adalah cara yang murah dan mudah untuk
meraih sokongan lawan. Namun taktik ini boleh membidas balik apabila
kakitangan merasakan bahawa mereka telah diperdaya atau ditipu.
Kredibiliti pemimpin atau agen perubahan boleh jatuh kepada angka sifar.
(f)
Memilih orang yang boleh menerima perubahan
Keupayaan menyesuaikan diri dengan perubahan mungkin berkaitan
dengan personaliti. Sesetengah orang mempunyai sikap yang lebih positif
dan bersedia menerima perubahan berbanding orang lain. Orang yang
dapat menangani perubahan dengan lebih baik mungkin mempunyai ciriciri ini: terbuka kepada pengalaman, sikap positif terhadap perubahan,
sanggup mengambil risiko, fleksibel dalam tingkah laku mereka, toleransi
berisiko tinggi dan berfikiran terbuka. Pemimpin boleh memudahkan
proses perubahan dan mengurangkan tentangan terhadap perubahan
dengan memilih kakitangan yang memperoleh markah tinggi atas ciri-ciri
ini.
(g)
Melaksanakan perubahan secara adil
Seperti yang dinyatakan sebelum ini, kebanyakan orang tidak suka
perubahan dan mereka cenderung bertindak balas ke arah perubahan
secara negatif. Satu cara pemimpin boleh meminimumkan tindak balas
perubahan negatif ini adalah memastikan perubahan dilaksanakan secara
adil. Keadilan prosedur menjadi penting terutamanya apabila kakitangan
menganggap hasil itu sebagai negatif. Ia adalah amat penting bagi
pemimpin memastikan supaya kakitangan menganggap perubahan
dilaksanakan secara konsisten dan adil.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
(h)

161
Paksaan
Pemimpin boleh memaklumkan kakitangan bahawa mereka tidak
mempunyai pilihan dalam perkara ini dan mereka mesti menerima
perubahan itu. Paksaan digunakan apabila orang diancam dengan insentif
negatif seperti pertukaran kerja yang tidak diingini, kenaikan pangkat dan
gaji yang dinafikan, penilaian prestasi negatif dan perakuan yang buruk
jika mereka tidak menerima perubahan. Kebanyakan orang membenci
paksaan dan penggunaannya akan memudaratkan hubungan. Oleh itu,
paksaan hanya boleh digunakan apabila tiada alternatif lain untuk
mengurangkan tentangan.
Kesimpulannya, terdapat beberapa pertimbangan utama dalam menangani
penentangan terhadap perubahan. Pertama, anggota organisasi mesti memahami
sebab untuk perubahan. Pemahaman tentang perlunya perubahan memudahkan
penerimaan perubahan itu. Kedua, semakin orang terlibat dalam merancang dan
melaksanakan perubahan itu, semakin tinggi kemungkinan kejayaannya.
Kakitangan akan lebih komited kepada perubahan apabila mereka adalah
sebahagian daripada proses membuat keputusan. Akhir sekali, komunikasi
berterusan merupakan kunci kepada kejayaan mana-mana program perubahan.
Tidak ada terlebih komunikasi dalam pengurusan perubahan organisasi.
Komunikasi boleh mendidik dan mempersiapkan orang dengan mengurangkan
ketakutan, kebimbangan dan ketidakpastian. Menjangka dan mengatasi
tentangan terhadap perubahan memberi kelebihan kepada pemimpin dalam
mengurus perubahan.
AKTIVITI 10.5
Jika anda agen perubahan, cadangkan bagaimana anda dapat mengatasi
tentangan terhadap perubahan.
•
Lima aktiviti utama yang menyumbang kepada pengurusan perubahan
berkesan merupakan memotivasikan perubahan, mewujudkan wawasan,
membangunkan sokongan politik untuk perubahan, menguruskan
peralihan dan mengekalkan momentum.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
162  TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN
•
Empat peranan kritikal kepimpinan dalam mengurus perubahan adalah
mentenagakan dan menanamkan kesediaan untuk perubahan, menetapkan
wawasan, menunjukkan komitmen dan mengekalkan momentum untuk
perubahan.
•
Sifat kepimpinan berkesan termasuk keyakinan diri, aras tenaga tinggi,
menyayangi orang, kompeten memperoleh sokongan dan komitmen orang
lain bagi usaha perubahan, pengetahuan mengenai organisasi dan
keinginan yang kuat untuk perubahan.
•
Jenis kuasa individu formal termasuk kuasa mutlak, kuasa ganjaran, kuasa
paksaan dan kuasa maklumat.
•
Jenis kuasa individu tidak formal termasuk kuasa kepakaran, rujuk dan
berkarisma.
•
Sumber penentangan individu terhadap perubahan termasuk tabiat,
sekuriti, faktor ekonomi, takut kepada tidak ketahui, toleransi rendah
untuk perubahan, pemprosesan maklumat terpilih dan salah faham serta
kurang kepercayaan.
•
Taktik yang boleh pengurus gunakan untuk mengurangkan penentangan
terhadap perubahan termasuk pendidikan dan komunikasi, penyertaan
dan pemberian kuasa, pemudahan dan sokongan, tawar-menawar dan
perundingan, memanipulasi dan kooptasi, memilih orang yang menerima
perubahan, melaksanakan perubahan secara adil serta paksaan.
Kesediaan untuk perubahan
Sifat untuk kepimpinan perubahan
Komunikasi terbuka
Sumber kuasa
Kuasa individu formal
Tentangan terhadap perubahan
Kuasa individu tidak formal
Wawasan bersama
Menginstitusikan perubahan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
TOPIK 10 MEMIMPIN DAN MENGURUS PERUBAHAN

163
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2005). Organization development and change.
Mason, OH: South-Western Thomson.
George, J. M., & Jones, G. R. (2005). Understanding and managing organizational
behavior (4th ed.). New Jersey, NJ: Prentice Hall.
Graetz, F., Rimmer, M., Lawrence, A., & Smith, A. (2006). Managing
organisational change. Milton, Australia: John Wiley and Sons Australia.
McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2009). Organizational behavior (4th ed.).
New York, NY: Mcgraw-Hill.
Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior (10th ed.). Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Waddell, D. M., Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2004). Organisation
development and change (2nd ed.). Southbank, Autralia: Thomson.
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
If you have any comment or feedback, you are welcome to:
1.
E-mail your comment or feedback to modulefeedback@oum.edu.my
OR
2.
Fill in the Print Module online evaluation form available on myINSPIRE.
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology
(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi )
Tel No.:
03-27732578
Fax No.:
03-26978702
Copyright © Open University Malaysia (OUM)
Copyright © Open University Malaysia (OUM)