ÜRETİM İLE REKABET
ETME
- İŞLETME GENELİNDE ÜRETİM VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
- SÜREÇ BAKIŞ AÇISI
- TEDARİK ZİNCİRİ BAKIŞ AÇISI
- REKABETÇİ ÖNCELİKLER VE YETENEKLER
- BİR KARAR VERME MODELİ OLARAK ÜRETİM STRATEJİSİ
- ÜRETİM YÖNETİMİNDE YÖNELİMLER
- BİR KARAR VERME SETİ OLARAK ÜRETİM YÖNETİMİ
- ÜRETİM YÖNETİMİNDE SORUNLARIN TANIMLANMASI
• Üretim yönetimi: Hem iç, hem de dış müşteriler
için için girdileri hizmet ve ürünlere dönüştüren
süreçlerin sistematik olarak tasarımı, yönlendirmesi
ve kontrolü.
• Süreç: Bir veya birden fazla girdiyi müşteri
taleplerine uygun olarak bir veya birden fazla
çıktıya dönüştüren bir faaliyet veya faaliyetler
grubu.
• İşlem: Bir veya daha fazla sürecin bir kısmını veya
tamamını oluşturan kaynaklar grubu.
• Tedarik Zinciri: Müşteri memnuniyetini
sağlayacak hizmetleri veya ürünleri üreten ve
firmalar boyunca birbiri ile ilişkisi olan süreçler
dizisi.
• Tedarik Zinciri Yönetimi: Müşteri taleplerine
uygun malzeme, hizmet ve bilgi akışlarının
uyumlaştırılması için firmanın süreçleri ile
müşterilerine ve tedarikçilerine ait süreçlerin
senkronizasyonu.
İŞLETME GENELİNDE ÜRETİM VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
SÜREÇ BAKIŞ AÇISI
• Süreçler Nasıl Çalışır ?
• Dış Müşteriler: Firmanın bitmiş ürün veya
hizmetlerini satın alan nihai kullanıcılar veya
aracılar (imalatçılar, finansal kurumlar,
perakendeciler, vb.).
• İç Müşteriler: Kendi işlerini yapmak için diğer
çalışanlar veya süreçlerden girdileri temin
eden bir veya daha fazla çalışan veya süreçler.
• Dış Tedarikçiler: Firmaların kısa dönem ve
uzun dönem ihtiyaçları için kaynakları ,
hizmetleri, ürünleri ve malzemeleri tedarik
eden diğer işletme veya kişiler.
• İç Tedarikçiler: Firmanın süreçlerine önemli
bilgi ve malzemeleri temin eden çalışanlar
veya süreçler.
•İç İçe Süreçler
Süreçler içinde süreç kavramı.
•Hizmet ve İmalat Süreçleri
Farklılıklar
İki anahtar fark;
1.Çıktıların tabiatı
2.Müşteri teması derecesi
İmalat Süreçleri
Hizmet Süreçleri
• İmalat süreçleri,
malzemeleri ürün adı
verdiğimiz fiziksel forma
sahip mallara
dönüştürürler.
• Bir süreç malzeme
özelliklerini bu beş
boyuttan(fiziksel özellikler,
biçim, boyut,yüzey işleme,
parçaları ve malzemeleri
birleştirme) en az birine
çevirmiyorsa, hizmet süreci
olarak dikkate alınır.
• İmalat süreçlerinin
çıktıları üretilebilir,
depolanabilir ve
öngörülen gelecek
talebe ulaştırılabilir.
• Hizmet süreçleri soyut,
bozulabilir çıktıları üretmek
eğilimindedir.
Benzerlikler
• Firma düzeyinde, hizmet sağlayıcılar sadece
hizmetleri ve imalatçılar sadece ürünleri
sunmazlar.
• Her ne kadar hizmet süreçleri bitmiş ürün
envanteri tutmasalar da girdileri için envanter
tutarlar. Öte yandan bazı imalat süreçleri çok
maliyetli oldukları için çıktılarının envanterini
tutmazlar.
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
• Temel Süreçler
Dış müşteriler için değer oluşturan faaliyetler grubu.
•
•
•
•
Tedarikçi İlişkileri Süreci
Yeni Hizmet/Ürün Geliştirme Süreci
Sipariş Karşılama Süreci
Müşteri İlişkileri Süreci
• Destek Süreçler
Temel süreçler hayati kaynaklar ve girdiler sağlayan
ve işletmenin yönetimi için gerekli olan süreç.
• Tedarik Zincirlerinde Süreç İnovasyonu ile Değer
Katma
• Üretim Stratejisi
Kurum stratejisine katkıda bulunacak faaliyetleri
belirleme ve müşteri-odaklı bir firma kurmaya
yardımcı olma yolu.
•Kurum Stratejisi
• Çevresel İnceleme
• Temel Yeterliliklerin Geliştirilmesi
– Temel yeterlilikler: Stratejiyi formüle ederken firma
yönetiminin dikkate aldığı firmaya özgü kaynaklar ve
güçlü kılan özellikler.
1) İş Gücü
2) Tesisler
– Temin süresi: Bir müşteri siparişinin alınması ve
tamamlanması arasında geçen süre.
3) Pazar ve Finansal Know-How
4) Sistemler ve Teknoloji
•
•
Temel Süreçlerin Geliştirilmesi
Küresel Stratejiler
• Pazar Analizi
•
•
Pazar Bölümlendirme
İhtiyaç Belirleme
REKABETÇİ ÖNCELİKLER VE YETENEKLER
• Rekabetçi Öncelikleri: Şimdi ve gelecekte iç ve dış
müşterileri memnun etmek için bir sürecin veya
tedarik zincirinin sahip olduğu kritik operasyonel
boyutlar.
• Rekabetçi Yetenekleri: Bir süreç veya tedarik
zincirinin gerçekte sahip olduğu ve sunabildiği
maliyet, kalite, zaman ve esneklik boyutları.
• Zaman Esaslı Rekabet: Sevkiyat hızı ve gelişme
hızı olarak rekabet öncelikleri.
TABLO 1.2 | REKABETÇİ ÖNCELİKLERİN TANIMLARI,
SÜREÇ DEĞERLENDİRMELERİ VE ÖRNEKLERİ
MALİYET
TANIMLAR
1.Düşük
maliyetli
işlemler
Tedarik
zincirlerindeki
veya işletmenin iç
ve dış
müşterilerinin
memnuniyetini
sağlayabilecek
mümkün olan en
düşük maliyetle
bir hizmet veya
ürünü sunma
SÜREÇ
DEĞERLENDİRMELERİ
Maliyetleri
düşürebilmek için iş
gücü, yöntemler,
hurdalar, genel giderler
ve diğer faktörleri,
hizmet veya ürünün
birim maliyetini
düşürebilmek için
teknoloji ve otomasyona
yapılan yatırımlarda,titiz
süreç analizleri ile
süreçler tasarlanmalı ve
etkili biçimde
çalıştırılmalıdır.
ÖRNEKLER
Costco, depo tipi
mağazalarda ürünleri
paletler üzerine
istifleyerek ve tüm
süreçleri verimlilik için
tasarlayarak ve onların
tedarikçileri ile agresif
müzakereler yaparak
düşük maliyetler
sağlamaktadır. Düşük
maliyet için işlemler
tasarladıklarından
Costco, müşterilerine
düşük fiyatlar
verebilmektedir.
KALİTE
TANIMLAR
SÜREÇ DEĞERLENDİRMELERİ
ÖRNEKLER
2. Üstün Olağanüstü
Kalite
bir hizmet
veya ürün
sunma
Üstün kalite sunabilmek için,
hizmet süreçlerinde yüksek
seviyede müşteri temasına,
yardımseverlik, nezaket ve sunan
elemanın uygun özelliklere sahip
olmasına ihtiyaç vardır. Üstün
ürün özellikleri, daha da
toleranslar ve daha fazla
dayanıklılık da gerekebilir.
Ferrari, üstün ürün
özellikleri sağlamak ve
daha zorlu performans
gereksinimleri ile
uğraşmaktadır.
3.
Tutarlı
Kalite
Süreçler, kalite “seviyesi”ne
bakılmaksızın hataları azaltma,
kusurları önleme ve her zaman
içinde aynı çıktıları elde etme
üzerine tasarlanmalı ve
izlenmelidir.
McDonald’s ürün ve
işletme kalitesindeki
tutarlılığı, bir
mağazadan diğerine,
çalışma yöntemlerini,
personel eğitimlerini,
ham madde alımlarını
standartlaştırarak
sağlamıştır.
Tutarlı bir
şekilde,
tasarım
özelliklerini
karşılayan,
hizmet veya
ürün
üretme
ZAMAN
TANIMLAR
SÜREÇ DEĞERLENDİRMELERİ
ÖRNEKLER
4.Teslim
Hızı
Müşteri
siparişini
hızlı alma
Süreçleri, yedek destek kapasite
kullanarak, envanter depolayarak
ve önde gelen nakliye seçeneklerini
kullanarak temin süresini azaltmak
üzere tasarım yapılmalıdır.
Dell, müşterilerine güvenilir ve ucuz
bilgisayarları kısa temin süreleri ile
teslim edebilmek amacıyla entegre
ve çevik bir tedarik zinciri
oluşturacak, müşteri ilişkilerini,
sipariş teslimini ve tedarikçi
ilişkilerini düzenleyecek bir
mühendislik yapmıştır.
5.Zamanın Teslim
da Teslim zamanı
sözüne uyma
Temin süresi azaltan süreçlerin yanı
sıra süreç planlama (tahmin,
randevu, sipariş vaadi,çizgileme ve
kapasite planlama)müşteri
siparişlerinin söz verilen zamanda
gönderilmesi yüzdesini arttırmak
için kullanılır.(genellikle %95’tir.)
Ups, dünyadaki büyük hacimli
sevkiyatları zamanında teslim
etmek için lojistik ve depolama
süreçlerindeki uzmanlığını
kullanmaktadır.
6.Gelişme
Hızı
Süreçler, hizmet veya ürün
geliştirmede çapraz fonksiyonlu
entegrasyon ve kritik dış tedarikçi
katılı sağlamayı hedeflemektedir.
Li & Fung, birkaç hafta içinde, yeni
bir kazak veya başka giyim ürünleri
fikrini müşterisinden alır, kazağı
tasarlar, tasarımı Hong Kong’a yollar
ve Güneydoğu Asya’da
üretir,ABD’ye geri sevk ederve
kazağı müşterisinin mağazasındaki
raflara koyar.
Yeni bir
hizmet veya
servisi hızla
tanıtma
ESNEKLİK
TANIMLAR
SÜREÇ DEĞERLENDİRMELERİ
ÖRNEKLER
7. Kişiye
Özelleştirm
e
Değişen hizmet
veya ürün
tasarımları ile her
müşterinin özel
ihtiyaçlarını
karşılama
Kişiye özelleştirme stratejili süreçler Ritz Carlton, bireysel konuk
genellikle azdır, yakın müşteri ilişkisi tercihlerine göre hizmetlerini
ve çeşitli tipteki müşteri
özelleştirmiştir
ihtiyaçlarını karşılamak üzere
süreçleri yeniden düzenleme
kabiliyetleri vardır.
8. Çeşitlilik
Verimli şekilde
geniş bir hizmet
veya ürün
yelpazesini
oluşturma
Çeşitliliği destekleyen süreçler
kişiye özelleştirmeyi
destekleyenlerden çok daha büyük
miktar yeteneğine sahiptir. Hizmet
veya ürünler özel müşteriler için tek
değildir ve tekrarlayan talepler
olabilir.
Amazon.com müşterilerine
çeşitli ürünleri güvenli bir
şekilde teslim edebilmek için
bilgi teknolojilerini, düzenli
müşteri ilişkilerini ve sipariş
hazırlama süreçlerini
kullanmaktadır.
9. Hacim
Esnekliği
Talepteki ani
değişimleri
karşılayabilmek
için hizmet veya
ürün üretim hızını
yükseltme veya
düşürme kabiliyeti
Süreç, günden aya değişebilen
döngülerdeki talep
dalgalanmalarını karşılamak üzere
fazla kapasite ve fazla envanteri
kaldırabilecek şekilde
tasarlanmalıdır. Bu öncelik
kapasiteyi ayarlayan bir strateji ile
envanter birikimi ve kapasite fazlası
oluşmadan da karşılanabilmelidir.
Amerika Birleşik Devletleri
Posta Merkezi (USPS)
mektupları alma, sıralama ve
birçok şubelere dağıtmak
üzere esnek olarak
tasarlanmış geniş posta
tesislerinde çok ciddi uç
dalgalanmalar
yaşanabilmektedir.
•Sipariş Kazandırıcı ve Niteleyici Özellikler
• Sipariş Kazandırıcı: Müşterilerin bir firmanın
ürünlerini veya hizmetlerini başkasınınkilerden
ayırt etmek için kullandığı kriter.
• Sipariş Niteleyici: Belirli bir pazar
segmentinde faaliyet yapmak için bir firmaya
gerekli olan bir sipariş kazandırıcının belli bir
seviyede kanıtlanmış performansı.
•Rekabetçi Önceliklerin Kullanılması
• Müşteri İlişkileri
- Üstün kalite
- Tutarlı kalite
- Teslim hızı
- Çeşitlilik
• Yeni Hizmet Geliştirme
- Gelişme hızı
- Kişiye özelleştirme
- Üstün kalite
• Sipariş Karşılama
- Düşük maliyetli işlemler
- Üstün kalite
- Tutarlı kalite
- Zamanında teslim
- Çeşitlilik
• Tedarikçi İlişkileri
- Düşük maliyetli işlemler
- Tutarlı kalite
- Zamanında teslim
- Çeşitlilik
- Hacim esnekliği
BİR KARAR VERME MODELİ OLARAK ÜRETİM
STRATEJİSİ
Üretim stratejisi, her bir pazar segmenti
için hizmet veya ürün planlarını ve rekabet
önceliklerini, bu pazar segmentlerini
destekleyen kararlara dönüştürür.
ÜRETİM YÖNETİMİNDE YÖNELİMLER
• Verimlilik İyileştirmesi
Verimlilik: Üretilen çıktıların değerinin (hizmetler ve
ürünler) girdi kaynaklarının (ücretler, donanım
maliyeti, vb.) değerlerine bölümü.
• Küresel Rekabet
• Etik, İş Gücü Çeşitliliği ve Çevre Sorunları
ÖRNEK:
Aşağıdaki işlemler için verimliliği hesaplayınız:
a. Üç çalışan haftada 600 sigorta poliçesi işlemi
yapmaktadır. Haftada 5 gün, günde 8 saat
çalışmaktadırlar.
b. Bir grup işçi, her biri pazarda 10 $’a satılan bir
üründen 400 adet üretilmektedir. Muhasebe
bölümü bu iş için gerçekleşen maliyetlerin iş gücü
için 400 $, malzeme için 1,000 $ ve genel giderler
için 300 $ olduğunu rapor etmiştir.
ÇÖZÜM:
BİR KARAR SETİ OLARAK ÜRETİM YÖNETİMİ
- Organizasyonun herhangi bir kısmı, kalite,
teknoloji ve istihdam konularını dikkate alarak
sadece üretim fonksiyonunu değil, tedarik
zincirinin bir parçası olan süreçleri tasarlamalı
ve yürütmelidir.
- Organizasyonun her fonksiyonunun kendi
kimliği vardır ve paylaşılan süreçler üzerinden
faaliyetler bazında birleştirilmiştir.
ÜRETİM YÖNETİMİNDE SORUNLARIN TANIMLANMASI
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 1
Boehring Üniversitesinde öğrenci ücreti sömestr kredi saat
başına 150 $’dır. Devlet yardımı sömestr kredi saat başına 100
$’dır. Tipik bir 3 kredilik ders için ortalama sınıf büyüklüğü 50
öğrencidir. Sınıf başına işçilik maliyeti 4,000 $, sınıftaki her
öğrenci başına malzeme maliyeti 20 $ ve sınıf başına genel
giderler 25,000 $’dır.
a. Bu ders süreci için çok faktörlü verimlilik oranı nedir?
b. Eğer eğitmenler, her biri 50 öğrencilik 3 kredilik 16
haftalık ders için haftada ortalama 14 saat çalışırsa iş gücü
verimlilik oranı ne olur?
ÇÖZÜM:
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 2
Natalie Attire modern giysiler üretmektedir. Belli
bir hafta boyunca 52’si “düşük kaliteli” (defolu mal
anlamında) olmak üzere 132 parti üretmek için 360
saat çalışılmıştır. Düşük kaliteli mallar Attire ‘ın
Fabrika Outlet Mağazası’nda her biri 90 $’a
satılmıştır. Geri kalan 80 giysi her biri 200 $’dan
parekende satılmıştır. Bu imalat sürecinin iş gücü
verimlilik oranı nedir?
ÇÖZÜM:
TARTIŞMA SORULARI
1. FedEx firmadan firmaya hava yolu ile taşınan
malların hızlı ve güvenilir teslimatını sağlamaktadır.
Önceleri, sahip olduğu Web teknolojisini kullanarak
küresel taşımaları izlemek gibi bir avantaja sahip idi.
İnternet teknolojisinin gelişimi rakiplerine siparişleri çok
daha ayrıntılı biçimde izleme olanağı sağlamıştır. Ayrıca,
kara yolu ile yapılan noktaya teslimatlarda da Web
tabanlı firmaların gelişmesiyle bir baskı oluşmaktadır.
Bu çevresel yapı içerisinde özellikle firmadan müşteriye
nokta teslimatı yapan UPS’nin oluşturduğu baskı
ortamında FedEx ‘in üretim stratejisinin nasıl
etkileneceğini açıklayınız.
2. Teknoloji yönetimi konusunda yeni bir
kitap için bir piyasa analizi yönettiğinizi
varsayın. Bir pazar bölümlemesi yapmak için
neyi bilmeniz gereklidir? Bir ihtiyaç belirleme
çalışmasını nasıl yaparsınız? Mal ve hizmet
yelpazesi nasıl olmalıdır?
3. Bu bölümde tartışılan dokuz rekabet
önceliğinin tümü piyasada firma başarısı için
uygun olmakla birlikte bir firmanın bunların
hepsini mükemmel biçimde neden uygulamaması
gerektiğini açıklayınız. Bir firmanın kendi anahtar
süreçlerini uygulaması için gereken rekabet
önceliklerini belirleyen nedir?
4. Bir firmanın rekabetçi pozisyonunu oluşturan
temel süreçlerin seçilmesi anahtar bir stratejik
karardır. Örneğin, Nike, tanınmış bir spor ayakkabı
firması olarak müşteri ilişkilerine, yeni ürün
geliştirmeye ve tedarikçi ilişki süreçlerine odaklanır
ve sipariş karşılama sürecini başka firmalara bırakır.
Edmonds, bir üstün kaliteli ayakkabı firması olarak
dört sürecin tümünü kendi temel süreçleri olarak
kabul eder. İmalat yapan bir firma yöneticisi olarak
firmanızda hangi süreçlerin öz yetkinlik olarak kabul
edilmesi gerektiğine nasıl karar verirsiniz?
(EK A ) KARAR VERME
BAŞABAŞ ANALİZİ
ÖNCELİK MATRİSİ
KARAR TEORİSİ
KARAR AĞAÇLARI
BAŞABAŞ ANALİZİ
• Başabaş miktarı: Toplam gelirin toplam maliyete eşit olduğu
miktar.
• Başabaş analizi: Başabaş miktarının kullanılışı; iki farklı
süreci karşılaştırabilmek için toplam maliyetlerinin eşit olduğu
miktarı bulmada yararlanılabilir.
• Hizmetlerin veya Ürünlerin Değerlendirilmesi
• Değişken maliyet: Toplam maliyetlerin çıktı miktarına bağlı
olarak değişen kısmı.
• Sabit maliyet: Toplam maliyetlerin çıktı seviyesine bağlı
olmaksızın daima kalan kısmı.
Toplam değişken maliyeti

TOPLAM MALİYET= F + cQ
Yıllık üretim miktarı
veya müşteri
hizmet miktarı
Sabit maliyet
Değişken
maliyeti

TOPLAM GELİR= pQ
Eğer toplam geliri toplam maliyete eşitlersek
başabaş noktasını aşağıdaki gibi bulabiliriz.
ÖRNEK A.1:
Bir hastane, yatan hasta başına 200 $’lık yeni
bir prosedür yatırımı düşünüyor. Yıllık sabit
masraf 100,000 $, değişken masraf hasta
başına 100 $ olduğuna göre bu hizmet için
başabaş miktarı ne kadardır? Cevabı bulmak
için cebirsel ve grafik yaklaşımların her ikisini
de kullanınız.
ÇÖZÜM:
Duyarlılık analizi: Değişiklikleri belirlemek için
bir modeldeki parametreleri sistematik olarak
değiştirme tekniği.
ÖRNEK A.2:
Şekil A.1’de önerilen hizmet için çok
kötümser bir satış tahmini 1.500 hasta olarak
düşünülürse prosedürün her yıl, kara genel
giderlere katkısı ne olur?
ÇÖZÜM:
Grafiğin gösterdiği gibi kötümser tahminin
başabaş noktasının üzerinde kalması
sevindiricidir. Prosedürün toplam maliyeti
toplam gelirden çıkararak bulunan toplam
katkısı şöyledir;
•Süreçlerin Hesaplanması
Yapma
opsiyonundaki
sabit maliyet
Satın alma
opsiyonundaki sabit
maliyet (yıllık)
Satın alma
değişken
maliyeti
Satın alma için toplam
maliyet
Yapma değişken maliyeti
Yapma için toplam maliyet
ÖRNEK A.3 YAP VEYA SATIN AL KARARI İÇİN BAŞABAŞ ANALİZİ
Hamburger satışı yapan bir fast-food restoranı yöneticisi
menüye salata ilave etmek niyetindedir. İki yeni seçenekten her
birinin müşteri fiyatı aynı olacaktır. Yapma seçeneğinde sebze,
meyve ve diğer topiklerle bezenmiş bir masa sunarak müşterinin
kendi salatasını hazırlaması sağlanacaktır. Salata barı kiralanarak
yarı zamanlı işçi çalıştırılacaktır. Yönetici sabit masrafları 12,000 $
, değişken masrafları da her salata için 1,50 $ olarak
hesaplamıştır. Satın alma seçeneğinde ise önceden hazırlanmış
salatalar satılacaktır. Salatalar yerli bir tedarikçiden 2,00 $’a satın
alınacaktır. Hazır salatalara sunum ve ilave olarak soğutma
gerekmektedir, bunun sabit maliyeti ise 2,400 $’dır. Yönetici her
yıl 25.000 salata satmayı planlamaktadır.
Yapma veya satın alma miktarı ne olacaktır?
ÇÖZÜM:
ÖNCELİK MATRİSİ
Çeşitli performans kriterlerine bağlı olarak
yöneticiye alternatifleri kıyaslama imkanı
veren tablo.
ÖRNEK A.4: ÖNCELİK MATRİSİ İLE BİR ALTERNATİF
DEĞERLENDİRME
Aşağıdaki tablo yeni bir klima için performans
kriterlerini, ağırlıkları ve puanlarını (1=en kötü , 10=en
iyi) göstermektedir. Eğer yönetim sadece bir yeni ürün
satmak istiyorsa ve bir başka ürünün en yüksek puanı
da 800 ise firma hala klimayı yapmaya devam etmeli
midir?
ÇÖZÜM:
KARAR TEORİSİ
Karar verme ile ilgili genel bir yaklaşım olup; bu
teoriyle ilgili sonuç aşamasında ortaya atılan
alternatifler çoğunlukla yeterli olmayabilir.
1) Öncelikle, uygulanabilir alternatiflerin listesini
yapın.
2) Yöneticinin kontrolünde olmayan, bir seçimin
sonucu üzerinde etkisi olan olayların (buna
tesadüfi olaylar da denebilir) listesini yapın.
3) Her bir olay içinde yer alan her alternatifin
sonucunu hesaplayın.
4) Geçmiş bilgiyi, yönetici görüşünü ve diğer tahmin
yürütme metotlarını kullanarak her olayın
gerçekleşme olasılığını önceden kestirin.
5) Alternatifleri değerlendirmek için karar kuralı seçin.
•Belirlilik Altında Karar Verme
En basit durum yöneticinin olayların ne zaman vuku
bulacağını bildiği durumdur. Buradaki karar kuralı
bilinen olay için en kazançlı en uygun alternatifi
seçebilmektir. Eğer gelir söz konusu ise en iyi
alternatif en yüksek değeri verendir. Eğer maliyet söz
konusu ise en iyi alternatif en düşük değeri verendir.
ÖRNEK A.5 : BELİRLİLİK ALTINDA KARAR
Bir yönetici kuracağı tesisin büyüklüğüne karar verecektir. Tesis
kararında gelecekteki talep göz önüne alınacaktır ve talep küçük
yada büyük olabilir. Yönetici, her alternatifin sonuçlarını aşağıdaki
sonuç tablosunda verildiği şekilde bilmektedir. Her olaydaki her
alternatif sonuç (000$) gelecekteki gelir eski giderlerinin bugünkü
değeridir.
Gelecekteki talep düşük olursa en iyi seçim hangisidir?
ÇÖZÜM:
Bu örnekte, en iyi seçim en yüksek değerli olandır. Eğer
yönetici gelecekteki talebin düşük olacağını biliyorsa, firma
küçük bir tesis kurmalı ve 200,000 $’lık sonuçtan mutlu
olmalıdır. Büyük tesis sadece 160,000 $’lık sonuç
sağlayacaktır. Hiçbir şey yapmamak ise diğer seçeneklerin
baskısı altındadır, şöyle ki bir alternatifin sonucu diğer
olayların alternatiflerinin sonuçlarından daha iyi değilse
düşünülebilir, aksi halde yönetici bu alternatifi düşünmez.
KARAR NOKTASI: Eğer yönetici gelecek talebi bilirse, talebin
düşük olduğu durumlarda küçük tesisi, büyük olduğu
durumlarda da büyük tesisi kurar. Eğer talep belirsizse
yönetim diğer karar verme kurallarını izlemelidir.
•Belirsizlik Altında Karar Verme
Burada yöneticinin mümkün olayları
sıralayabileceğini ama olasılıklarını tahmin
edemeyeceğini varsayarız. Muhtemelen geçmiş
deneyiminin olmayışı olasılık tahminini
güçleştirmektedir. Böyle durumda yönetici dört
kuraldan birini kullanır:
1)Maximin. “En kötünün iyisi” olan alternatif
seçilir. Bu kural kötümserdir, her alternatifiçin “en
kötü”yü düşünür.
2)Maximax. “En iyinin iyisi” olan alternatif seçilir.
Bu kural yüksek beklentileri olan ve “her şeyi göze
alan” iyimser içindir.
3) Laplace. Ağırlıklı sonuçların en iyisi seçilir.
Ağırlıklı sonucu bulmak için her bir olaya eşit
önem (veya eşit olasılık) verilir. Eğer n olay varsa
her birinin önemi (veya olasılığı) 1/n ‘dir, böylece
hepsi 1.0 sonucuna ulaşır. Bu kural gerçekçi
içindir.
4) Minimax Pişmanlık. “En kötü pişmanlık” kriteri
en iyi olan alternatif seçilir.
ÖRNEK A.6 :
Örnek A.5 deki sonuç tablosunu tekrar göz önüne
alalım. Her karar kuralı için en iyi alternatif
hangisidir?
ÇÖZÜM:
•Risk Altında Karar Verme
Burada yöneticinin olayları sıralayarak
olasılıklarını bildiğini varsayalım.
- beklenen değer karar kuralı kullanılmaktadır.
En iyi beklenen değerli alternatif (kar için en
yüksek ve değer için en düşük) seçilir.
ÖRNEK A.7:
Örnek A.5’teki sonuç matrisini tekrar ele alalım.
Beklenen değer karar kuralına göre, en küçük talep
olasılığı 0,4 ve en büyük talep olasılığı 0.6 ise hesaplanan
en iyi alternatif hangisidir?
ÇÖZÜM:
KARAR AĞACI
Karar verici için mümkün sonuçları ile birlikte
mevcut alternatiflerin şematik modeli.
Karar noktalarını temsil eden kare düğümlerden
ve onlardan çıkan alternatifleri temsil eden
dallardan (bunların soldan sağa görülmeleri
gerekir) oluşur. Daire veya tesadüfi düğümlerden
çıkan dallar olayları temsil eder.
Tüm dalların tesadüfi bir düğümden çıkma
olasılığı toplamı 1.0’dır.
ÖRNEK A.8 :
Bir parekendeci yeni bir konumda inşa edeceği tesisin büyük veya küçük
olması konusunda karar vermek zorundadır. Bu konumdaki talep sırasıyla 0.4
ve 0.6 olasılıklarıyla düşük veya yüksek olabilir. Eğer küçük bir tesis açılır ve
talep yüksek olursa, yönetici genişlememeyi (sonuç = 223,000 $ ) veya
genişlemeyi (sonuç =270,000 $) seçebilir. Eğer küçük bir tesis inşa edilirse ve
talep düşükse, genişlemeyi gerektiren bir neden yoktur ve sonuç 200,000
$’dır. Eğer geniş bir tesis inşa edilir ve talep düşük bulunursa hiçbir şey
yapmama kararı alınabilir veya talep yerel reklam yoluyla artırılır.
Reklamın karşılığı, hesaplanan olasılıklara göre 0.3 değerinde orta halli veya
0.7 değerinde hatırı sayılır olabilir. Eğer orta halli bir karşılık alınmışsa sonuç
yalnızca 20,000 $ olarak hesaplanır, orta halli bir karşılık alınmışsa sonuç
220,000 $’a yükselir. Ve son olarak, eğer büyük bir tesis inşa edilirse ve talep
yüksek olursa sonuç 800,000 $ olabilir.
Bir karar ağacı çiziniz ve sonra bunu her karar ve olay düğümü için
beklenilen sonuçları belirlemek üzere analiz ediniz. Hangi alternatifin
beklenen sonucu daha yüksektir -küçük tesis inşa edilmesinin mi, geniş tesis
inşa edilmesinin mi ?
ÇÖZÜM:
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 1
Küçük bir imalathane sahibi bulaşıkları ve kirli evyeleri
temizleyecek bir ürün için patent alır. Malı ticarileştirmeden
ve üretim planını almadan önce mantıklı bir şekilde
başarısından emin olmak ister. Değişken giderler üretilip
satılan birim başına 7 $ olarak hesaplanır. Sabit maliyetler ise
yılda yaklaşık 56,000 $’dır.
a. Eğer satış fiyatı 25 $ olursa başabaş için kaç birim
üretilerek satılmalıdır? Cebirsel ve geometrik yaklaşımla
çözünüz.
b. Eğer fiyat 15 $’a çekilirse 1.yıl için tahmin edilen satış
miktarı 10,000 birimdir. Bu fiyat stratejisiyle ilk yılda ürünün
kara toplam katkısı ne olacaktır ?
ÇÖZÜM:
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 2
Herron Şirketi üç yeni ürün fikrinde araştırma yapmaktadır: A, B ve C .
Kaynak kısıtları sadece birinin ticarileştirilmesine izin vermektedir.
Performans kriterleri ve değerlendirme 10 (en iyi), 1 (en kötü) ölçeğine göre
aşağıdaki tabloda gösterilmiştir. Herron yöneticileri performans kriterlerine
eşit ağırlıklar vermiştir. Tercih matrisi metoduna göre en iyi alternatif
hangisidir ?
ÇÖZÜM:
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 3
Adele Weiss, kampüsteki çiçekçi dükkanını yönetmektedir.
Çiçekler, Meksika ‘daki tedarikçiye, üç gün önceden sipariş
edilmektedir. Sevgililer Günü hızla yaklaşıyor olsa da, satışlar
neredeyse tamamen son dakika alımlarıdır. Önceki alımlar o
kadar düşüktür ki bu büyük gündeki kırmızı gül talebinin
olasılıklarının düşük (25 düzine), orta (60 düzine) veya yüksek
(130 düzine) mi olacağını tahmin etmek çok güçtür. Weiss
düzinesini 15 $’a aldığı gülleri 40 $’a satmaktadır. Bir sonuç
tablosu oluşturunuz. Aşağıdaki karar kriterleri kullanılarak hangi
sonuçlara ulaşacağını gösteriniz ?
a. Maximin
b. Maxiöax
c. Laplace
d. Minimax Pişmanlık
ÇÖZÜM:
ÇÖZÜMLÜ PROBLEM 4
Beyaz Valley Ski Resort yeni kayak merkezi için telesiyej operasyonu
planlanmaktadır. Her asansör günde 250 kişi taşıyabildiğinden yönetim
bir mi yoksa iki mi telesiyej alınması gerektiğini belirlemeye
çalışmaktadır. Genelde kayma Nisan-Aralık aylarında 14 haftalık bir
sürede yapılmaktadır ve telesiyej haftada 7 gün çalışacaktır. Öncelikle
şayet ekonomik şartlar kötü giderse telesiyej % 90 kapasiteyle
çalışacaktır, olasılığı ise yaklaşık 0.3’tür. Normal sürelerde ilk asansör %
100 kapasiteyle kullanılan ve aşırı kalabalık olursa ikinci asansörün %
50 kullanımı sağlanacaktır. Normal sürelerin olasılığı 0.5’tir. Sonuç,
eğer iyi giderse, olasılığı 0.2, ikinci asansörün kullanımı % 90’a
çıkacaktır. Yeni bir asansörün eş değer yıllık maliyeti, paranın zaman
değeri ve asansörün yıllık maliyeti ise sadece 90,000 $’dır. Kullanım
oranı ne kadar yüksek ya da düşük olursa olsun her bir asansörün yıllık
işletim maliyeti 200,000 $’dır. Biletler her müşteri için günlük 20 $’dır.
Kayak merkezine bir mi yoksa iki asansör mü alınmalı?
ÇÖZÜM:
Her bir alternatif-olay dalı için sonuçlar (000 $) aşağıdaki
tabloda gösterilmiştir. % 100 kapasite ile çalışan bir
asansörün toplam karı 490,000 $ (veya 250 müşteri x 98
gün x 20 $/müşteri-gün)’dır.