Bagian 4: Evaluasi Strategi Bab 9: Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali Strategi TUJUAN BAB Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu melakukan hal-hal sebagai berikut: 1. Mendeskripsikan kerangka kerja yang digunakan untuk mengevaluasi strategi. 2. Menjelaskan apa yang membuat evaluasi terhadap strategi menjadi kompleks dan sensitif, dan mengapa evaluasi strategi sangat penting bagu kesuksesan organisasi. 3. Mendiskusikan pentingnya perencanaan kontinjensi dalam evaluasi strategi. 4. Mendiskusikan peranan audit dalam evaluasi strategi. 5. Menggambarkan dan mengembangkan balanced scorecards. 6. Mendiskusikan tantangan-tantangan yang dihadapi manajemen strategik pada Abad ke-21. JAMINAN PELATIHAN PEMBELAJARAN Latihan berikut akan ditemukan pada akhir bab ini. LATIHAN 9A Memeriksa 100 Balanced Scorecard LATIHAN 9B Menyiapkan Laporan Evaluasi Strategi untuk PepsiCo LATIHAN 9C Mengevaluasi Strategi Universitas Anda Karakteristik Evaluasi Strategi Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang secara signifikan. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar: Memeriksa dasar strategi perusahaan Mengambil Membandingkan tindakan koreksi hasil yang untuk diharapkan memastikan dengan hasil kinerja sesuai aktual rencana Richard Rumelt menemukan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi: Konsistensi Keuntungan 4 kriteria Kelayakan Konsonan Alasan lain terhadap evaluasi menjadi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut ini: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan. Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat. Peningkatan jumlah variabel. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan usang. Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi organisasi. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan dapat dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang menyertai. Proses Mengevaluasi Strategi Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi. Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen, memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta seharusnya menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasi kriteria dari evaluasi Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat (1) faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan dan (2) perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan strategi. Hubungan antara aktivitas evaluasi strategi diilustrasikan dalam Figur 9-2. Meninjau berdasarkan Strategi Menelaah prinsip dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases of an organization’s strategy) dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini juga dapat dibantu dengan mengutarakan pertanyaan-pertanyaan berikut ini: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bagaimana pesaing bereaksi atas strategi-strategi kita? Bagaimana strategi pesaing dapat berubah? Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah? Mengapa pesaing melakukan perubahan strategi tertentu? Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses daripada yang lain? Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar dan profitabilitas mereka saat ini? 7. Seberapa jauh para pesaing utama kita dapat ditekan sebelum mereka menyerang balik? 8. Bagaimana kita dapat bekerja sama secara efektif dengan para pesaing? Inilah beberapa pertanyaan kunci untuk menangani dalam mengevaluasi strategistrategi: 1. Apakah kekuatan internal kami akan tetap menjadi kekuatan? 2. Apakah kami menambahkan kekuatan internal lainnya? Jika demikian, apa sajakah mereka? 3. Apakah kelemahan kami masih menjadi kelemahan? 4. Apakah kami sekarang memiliki kelemahan internal lain? Jika demikian, apa sajakah mereka? 5. Apakah peluang eksternal kami masih menjadi peluang? 6. Apakah sekarang terdapat peluang eksternal lainnya? Jika demikian, apa sajakah mereka? 7. Apakah ancaman eksternal kami masih menjadi ancaman? 8. Apakah sekarang terdapat ancaman eksternal lainnya? Jika demikian, apa sajakah mereka? 9. Apakah kami rentan terhadap pengambilalihan paksa? Mengukur Kinerja Organisasi Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi (measuring organizational performance). Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Beberapa pertanyaan penting sebagai tambahan yang mengungkapkan kebutuhan untuk penilaian kuantitatif dan kualitatif dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut: 1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan proyek berisiko rendah? 2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek-proyek jangka panjang dan proyek jangka pendek? 3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pertumbuhan pasar yang lambat dan pertumbuhan pasar yang cepat? 4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar-divisi yang berbeda? 5. Sampai sejauh mana alternatif strategi perusahaan dapat dipertanggungjawabkan secara sosial? 6. Bagaimana hubungan antara faktor strategi internal dan eksternal yang penting dalam perusahaan? 7. Bagaimana respons para pesaing utama terhadap strategi-strategi tertentu? Mengambil Tindakan Korektif Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif (taking corrective actions), adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan. Balanced Scorecard Analisis Balanced Scorecard membantu perusahaan mencari jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai: 1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus-menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kuallitas produk, efisiensi operasional, dan lain-lain? 2. Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya? 3. Seberapa puas pelanggan perusahaan? Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi Sejumlah publikasi dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan. Contohnya, majalah Fortune setiap tahun mengevaluasi dan menampilkan Fortune 1.000 (pabrikasi terbesar) dan Fortune 50 (peritel terbesar, perusahaan transportasi, penyedia fasilitas umum, bank asuransi, dan berbagai jenis perusahaan keuangan di Amerika Serikat). Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi: 1. Manajemen manusia 2. Tingkat inovasi 3. Kualitas produk 4. Kinerja keuangan 5. Tanggung jawab sosial 6. Penggunaan aset 7. Investasi jangka panjang 8. Persaingan global 9. Kualitas manajemen. Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar; aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, memberi arti , memberi informasi antarwaktu. Evaluasi strategi sebaiknya didesain untuk memberikan gambaran nyata dari hal yang terjadi Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan Organisasi besar membutuhkan sistem evaluasi strategi yang lebih detail dan lebih terelaborasi untuk mengoordinasikan berbagai divisi dan area fungsional. Perencanaan Kontingensi Rencana kontingensi (contingency plans) dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternatif yang dapat digunakan ketika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Beberapa rencana kontingensi yang umumnya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal berikut: 1. Jika laporan intelijen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari pasar, tindakan apa yang harus diambil perusahaan? 2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan untuk menghindari kerugian? 3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang harus diambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut? 4. Jika suatu bencana terjadi—seperti hilangnya kemampuan komputer; percobaan pengambialihan perusahaan secara paksa; hilangnya proteksi paten; kerusakan fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan—tindakan apa yang harus diambil perusahaan? 5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk kita menjadi ketinggalan zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang seharusnya diambil oleh perusahaan? Audit Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah hal tersebut telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting principles—GAAP) dan apakah mereka menunjukkan aktivitas yang benarnya yang terjadi di perusahaan. Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang berlaku umum (generally accepted auditing standards—GAAS). Perusahaan akuntan publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan jasa evaluasi strategi. Era baru dari standar pelaporan keuangan internasional (international financial reporting standards—IFRS) muncul tanpa tertahankan, dan bisnis perlu untuk maju dan bersiap dengan IFRS. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik Tiga tantangan atau keputusan tertentu yang dihadapi oleh para penyusun strategi pada saat ini: Memutuskan apakah strategi Memutuskan Memutuskan apakah proses perlu diketahui apakah proses ini para pemegang tersebut lebih condong kepentingan seharusnya lebih dari atas ke kepada seni atau atau, sebaliknya, bawah atau dari harus ilmu bawah ke atas dirahasiakan Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan Jawaban atas pertentangan seni dengan ilmu pengetahuan harus diputuskan sendiri oleh para penyusun strategi, dan sebenarnya kedua pendekatan tersebut tidak perlu diperlakukan sebagai sesuatu yang meniadakan satu sama lain (mutually exclusive). Isu yang Terlihat dan Tersembunyi Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi dan strategi terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan dirahasiakan. Terdapat juga alasan yang baik untuk menjaga strategi tersembunyi dari semuanya, kecuali bagi eksekutif tingkat atas. Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya adalah: 1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk berkontribusi dalam proses. Mereka terkadang memilih ide yang cemerlang. Kerahasiaan akan menghilangkan banyak ide cemerlang. 2. Investor, kreditur, dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan ke mana perusahaan akan melangkah. 3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong otokrasi. Perusahaan domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen. 4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi dalam perusahaan. Alasan beberapa perusahaan lebih menyukai untuk melaksanakan perencanaan strategis secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak, kecuali eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut: 1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas dapat dengan mudah diubah menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut. 2. Kerahasian membatasi kritik, terkaan, dan restrospeksi ke depan. 3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik, sehingga dapat memancing minat pesaing. 4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan dan melemahkan perusahaan. Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas Pendukung dari pendekatan atas-ke bawah (top-down approach) berpendapat bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki pengalaman kolektif, keahlian, dan tanggung jawab yang dipercayakan untuk membuat keputusan strategi utama. Sebaliknya, pendukung pendekatan dari bawah-ke atas (bottom-up approach) berpendapat bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka. Catatan Khusus untuk Mahasiswa Carilah di Google, gambar balanced scorecard dan Anda akan melihat lebih dari 100 Balanced Scorecard yang digunakan sebagai alat pada berbagai organisasi untuk mendapat dan mempertahankan keuntungan bersaing. Catat variasi dalam format. Dalam melaksanakan analisis kasus Anda, kembangkan dan sajikan Balanced Scorecard yang Anda rekomendasikan untuk membantu perusahaan Anda dalam mengawasi dan mengevaluasi kemajuan dalam sasaran yang ditentukan. Evaluasi dari strategi yang efektif dan tepat waktu dapat membantu sebuah perusahaan untuk mengadaptasi perubahan kondisi dengan cepat, dan Balanced Scorecard yang dapat membantu usaha ini. Tulislah pembahasan diskusi Anda dari Balanced Scorecard dalam hal keuntungan bersaing melawan perusahaan pesaing. Kesimpulan Bab ini menyajikan kerangka kerja dari evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi pencapaian tujuan tahunan dan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk meminimalkan kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan. Para penyusun strategi dalam organisasi yang berhasil memerlukan waktu untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi secara sengaja dan sistematis. Penyusun strategi yang baik menggerakkan organisasi mereka ke depan dengan tujuan dan arahan, mengevaluasi secara berkesinambungan dan meningkatkan posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memudahkan organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri daripada membolehkannya secara konstan dibentuk oleh kekuatan yang mengendalikan yang memiliki sedikit kepentingan atau tidak sama sekali bagi kelangsungan perusahaan.