CASO TOYOTA MOTOR MANUFACTURING El ensamble de la planta de Toyota en Gerogetown, Kentucky, no abastecía las ventas esperadas del nuevo sedan Camry tanto para el mercado estadounidense como el europeo, por tanto, establece que la línea estaba por debajo de la meta proyectada. Además, se encuentra con un numero alarmante de autos con asientos defectuosos parados fuera de línea. ANTECEDENTES Principios de 1980 Japón decide fabricar autos en Norte América. No se sabía si podían sostener reputación de alta calidad a bajo costo. En 1988 comenzó las operaciones de Toyota Motor Manufacturing(TMM) en un terreno de 1,300 acres con una capacidad de 200mil Toyotas modelo Camry. En 1992, se espera que TMM surta 240mil de los nuevos Camry, este incremento del 20% se debe a que el modelo había sido cambiado en 1991. El margen promedio de utilidad antes de impuesto era de $ 18,500 EL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA (SPT) El SPT propuso reducir los costos mediante la eliminación concienzuda de los desperdicios, sin embargo, no era sencillo identificar lo que verdaderamente era desperdicio, por ello proporciono dos principios: Just in Time (JIT) y Jidoka. El JIT era producir solo lo que se necesite, solo cuanto se necesite, y solo cuando se necesite. El Jidoka era construir la calidad durante el proceso de producción e indicaba que era un desperdicio algo que no agregara valor. Si bien implementar el SPT era algo con lo cual iba a ayudar mucho a la empresa, sin embargo, esto dependía de las personas que trabajan, es decir de la mano de obra. Para ello Toyota capacitó a sus trabajadores, cultivó en ellos nuevas actitudes y sobre todo su pensamiento se basó en la búsqueda del Kaizen, es decir, el cambio para mejorar, de ver más allá de lo que se está haciendo y este era un pilar fundamental en las metas del SPT. SECUENCIA DEL CONTROL DE PRODUCCION (CP) Como ejemplo para cumplir la producción en mayo. En enero se recibía una orden de planeación de producción (OPP) desde el área de ventas. En febrero se revisaba la OPP, se actualizaba y se fijaba como un pedido total de vehículos (PTV) para fines de marzo. El PTV a finales de la segunda semana de abril es dividido en planes semanales. Durante la tercera semana de abril las ordenes de partes a proveedores locales y secuencia de producción diaria para la primera semana de mayo son finalizadas. Ultima semana de abril se prepara para la producción. Primera semana de mayo se inicia la producción. La planificación del proceso reflejaba los principios del JIT de dos formas: El Heijunka, el objetivo principal es el balancear la producción diaria. Este principio demuestra consigo beneficios: reduciendo el riesgo de inventario obsoleta y sincronizando la línea de ensamble con la venta final. El uso de tarjetas Kanban, proporcionaba el flujo de información dentro del proceso de producción y un mejor control de inventario por parte de compras. CONTROL DE CALIDAD(CC) Imponía estrictos estándares de calidad, inspeccionando cada vehículo dando seguimiento hasta la experiencia del consumidor, así mismo ayudaban a resolver problemas de calidad en el ensamble y problemas de calidad de las piezas de ensamble con los proveedores. Así mismo contaba con dos funciones importantes: La primera era proveer retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones en toda la línea de ensamble. La segunda función de CC era proactiva, la prevención de los problemas antes que ocurriesen. COMPRAS Se concentraba en la administración de costos a largo plazo. Se explica en la lectura que se aprendió a estimar costos alentando a los proveedores a compartir los datos de costos, por consecuente, TMM discutía como pueden mejorar su proceso de manufactura y, además, brindaba el trabajo de los expertos kaizen. PROBLEMA Reducción de la tasa de producción del 95% al 85%, déficit de 45 autos por turno. Alto inventario de vehículos fuera de la línea debido a los defectos en los asientos. Preguntas hechas por Friesen para tratar de resolver el problema del asiento en la junta realizada. 1. ¿Qué significa poner en práctica los principios JIT y Jidoka en esta situación? Mediante la aplicación del JIT, la empresa KFS ya NO tendría una alta proliferación de productos en el modelo viejo del asiento del Camry (3 estilos y 4 colores), debido a que en el nuevo modelo el auto tenía 3 colores y 5 estilos. Además, no mencionan de pruebas realizadas de los nuevos asientos del nuevo modelo, por tanto, no debió darse el “OK” para que entre a producción ya que se cuenta con defectos y tienen que ser reprocesados. Mediante la aplicación del jidoka, TMM no realizaba arreglos en la misma línea de producción lo cual implicaría une mejora continua del proceso de producción. 2. ¿Estamos manejando los defectos en los asientos correctamente en la línea? No se esta manejando los defectos de los asientos adecuadamente ya que se esta dejando para el ensamble final, debería implicar revisión por parte de los lideres de equipo y grupo junto a los especialistas de CC, no se esta aplicando correctamente el jidoka, en consecuencia, disminuye la productividad y genera pérdidas. Así mismo estos defectos podrían haberse prevenido no solo por CC, debido a las faltas de pruebas técnicas posteriores con esta parte del automóvil, también el área de producto y diseño podría estar implicado por el mal diseño elaborado y posteriormente producido a gran escala. 3. ¿Nuestra rutina actual para manejar autos con defectos en los asientos es realmente una excepción legitima a SPT, o podría ser una desviación peligrosa de SPT? Se desvía del SPT debido a que no cumple con los principios principales que es el jidoka y el JIT, no hay búsqueda de la calidad desde un inicio en la línea y se espera hasta llegar a la última etapa, posible creación de desperdicios en las líneas, las áreas de CC y diseño deben estar integradas para un mejor manejo en el proceso de producción, posible búsqueda nuevos proveedores para los asientos. Al mantener este defecto en la línea se esta tolerando errores que influyen en los costos de producción y el status de marca.
