Arquetipos sistémicos
Competencias para la alta dirección II
Prof. Rodolfo Fernando Loyola Vera
Isao C. Otake Pliego
A00885811
26 de junio del 2020
Hace aproximadamente seis años inició un proyecto en la planta de Robert Bosch
Aguascalientes para iniciar producción de un nuevo producto: el módulo ABS. Para ello,
se creó un nuevo departamento encargado de la manufactura del producto, el cual a su
vez se organizó en dos sub-departamentos, cada uno a cargo de uno de los dos procesos
que conforman la fabricación del ABS: Maquinado y Ensamble. Este caso se asemeja al
arquetipo “Éxito para los exitosos”. A continuación, se describe la problemática
presentada a lo largo de los últimos años.
Desde la fase de planeación del proyecto, el área de ensamble tuvo una mayor
continuidad por diversos factores externos a la planta y algunos internos. El gerente del
departamento, un brasileño expatriado para el lanzamiento del proyecto y alguien con
mucha experiencia dentro de la organización y con un profundo conocimiento del
proceso, reclutó internamente a algunos miembros clave del equipo de ensamble, tuve el
honor de ser uno de ellos, integrándome como Ingeniero de Manufactura. El equipo de
ensamble se terminó conformando con algunas personas reclutadas fuera de la
organización, pero bajo un proceso muy minucioso. Por otro lado, el proyecto de instalar
maquinado fue suspendido temporalmente (la pieza maquinada se importaría de otra
planta en Estados Unidos para ser ensamblada aquí) y de último momento, se decidió
regresar al alcance original de ambos procesos arrancando a la par.
Como preparación para este proyecto, el equipo completo de ensamble, fuimos
enviados a Alemania a un entrenamiento de producto y proceso de tres meses.
Posteriormente, los mismos integrantes viajamos a China a liberar la línea de ensamble,
ya que fue fabricada totalmente nueva por Bosch China. Estos viajes, junto con un balance
adecuado de las personalidades y capacidades de los integrantes, permitieron crear un
gran espíritu de equipo en el área de Ensamble. En comparación, el equipo de Maquinado
recibió un entrenamiento en Alemania más corto y en parte desfasado entre los
integrantes. Desde un principio fue muy clara la falta de unión entre ingenieros, técnicos
y supervisores de producción. Hubo algunos roces desde un inicio, en parte debido a las
personalidades que había dentro del equipo, de tipo más confrontativo, incluso llegando
a rescisión de contrato de algún miembro del equipo.
Después de un año de producción en serie, al terminar de manera anticipada la
asignación del gerente brasileño en México, se decide promover al coordinador del área
de Ensamble a la posición de gerente, tomando la responsabilidad de ambas áreas. Esto
desde luego generó un descontento en el coordinador de Maquinado, quien aspiraba a la
promoción; y también en el equipo completo de Maquinado, ya que sentían que el nuevo
gerente daría más apoyo a Ensamble por haber surgido desde el núcleo de ese equipo.
Con este movimiento, fui promovido a Coordinador de Ensamble.
En el transcurso de esos años, hubo algunas promociones para la gente de
Ensamble, tanto internas como hacia otros departamentos de la planta, las cuales se dieron
de una manera orgánica y normalmente con un plan de sucesión para cubrir las posiciones
vacantes de manera interna. Por el contrario, cuando se abrieron algunas posiciones en
Maquinado, se optó por traer gente externa al departamento para ocupar esos cargos,
generando una desmotivación en el área y una comparación natural con el otro equipo.
Posteriormente, el Ingeniero de Manufactura de Maquinado, mano derecha del
Coordinador, tuvo un movimiento hacia otro departamento y a los pocos meses el
Coordinador aceptó una propuesta de otra empresa.
De esta manera, el equipo de Maquinado se quedó sin alguien a la cabeza y
formado por: ingenieros con máximo un año de experiencia en el proceso y personal en
piso (técnicos de mantenimiento, líderes de línea y operadores) con una baja motivación
y acostumbrados a un estilo de liderazgo autoritario. En este contexto, me pareció un reto
interesante en mi carrera profesional, realizar un movimiento lateral y tomar la
coordinación del equipo de Maquinado. Conté con la confianza plena de mi gerente, con
la expectativa de que este movimiento cambiara un poco la dinámica dentro del equipo
de maquinado, pero también entre las dos áreas dada mi buena relación con el equipo de
Ensamble.
Este cambio sucedió hace dos años, y aunque hay algunos signos positivos de que
se está trabajando en la dirección correcta, los resultados no han sido lo que se esperaba
del todo. La inercia que se tenía no ha sido fácil de romper y cambiar la propia perspectiva
del equipo, así como la que la gerencia tiene sobre el mismo. En paralelo, se han aprobado
algunas posiciones nuevas dentro de Ensamble que a su vez han reforzado los buenos
resultados. En alguna ocasión se mencionó que esos recursos adicionales se habían
aprobado ya que los mismos resultados positivos lo habían generado.
Éxito de Ensamble
Mayores recursos en Ensamble
Asignación de recursos/soporte a
Ensamble en vez de Maquinado
Desempeño
de
Maquinado no cumple
expectativas
Menores recursos en Maquinado
Es por todo lo anterior que se observan características similares a las descritas por
el arquetipo “Éxito para los exitosos”, donde desde la situación inicial se ha condicionado
el desempeño del equipo de Maquinado y a través del tiempo se han asignado más
recursos a Ensamble por los buenos resultados, propiciando de alguna manera que esa
brecha se mantenga. En la parte en la que difiero un poco con la descripción del arquetipo
es cuando se mencionan que el éxito del equipo exitoso no necesariamente es por sus
méritos; en este caso me parece que el equipo de Ensamble ha sabido desarrollar y
aprovechar los recursos de manera adecuada; sin embargo, sí se presenta una cierta
inclinación por asignar mayores recursos a un área que a otra, condicionando de alguna
manera el desempeño del área menos favorecida. En particular, mi cambio de una
coordinación a la otra ha sido un proceso de mucho aprendizaje, ya que me ha permitido
tener una perspectiva más completa de la situación.
Un primer paso para la solución de esta problemática fue el tomar la coordinación
de Maquinado, buscando que el estilo de liderazgo fomente el desarrollo y la unión del
equipo. Este es un proceso en el que se han observado ya algunos resultados positivos,
que me han externado personal de áreas de soporte que interactúan con el departamento.
Sin embargo, la inercia no ha sido fácil de cambiar y aún queda mucho por hacer.
Dentro de las primeras acciones, se ha buscado fortalecer la unión de equipo,
construyendo confianza al interior. En este punto se observan ya relaciones más maduras
y se ha podido establecer mayor confianza entre los diferentes roles del departamento
(Manufactura, Mantenimiento, Producción, Coordinador). Esta confianza se ha logrado
construir dejando a un lado el micro-management, delegando ciertas responsabilidades y
acompañando a las personas con menor experiencia en sus puestos.
Un eje clave para continuar revirtiendo la situación es el tema de capacitación
técnica. En la medida de lo posible, se busca poder brindar más capacitación, no solo a
los roles de Ingenieros, sino también a técnicos de mantenimiento y líderes de línea,
elevando así el profesionalismo del personal y dotándolos de herramientas para que se
mejore el desempeño. Un punto clave es desarrollar a un experto en solución de
problemas dentro del equipo, de manera que se logren atacar los problemas con
soluciones fundamentales que sean más efectivas y evitar trabajar sobre soluciones
sintomáticas que sean paliativas. Crear una organización que entienda la raíz de los
problemas y aprenda de ellos.
Otro eje para cerrar la brecha es el crear sinergias con el equipo de Ensamble.
Tanto en las áreas de Mantenimiento, como Producción y Manufactura, existe un
potencial de trabajar en conjunto compartiendo buenas prácticas. En estos últimos dos
años, por medio de actividades de integración de equipo (donde se han incluido a ambas
áreas), se ha logrado disminuir el grado de polarización y empieza a haber señales de
cooperación entre roles similares de ambas áreas, sin necesidad de que intervenga el
gerente ó los coordinadores. Sin duda alguna, está es una de los mayores potenciales por
explotar.
Por último, una de las líneas de acción es involucrar en mayor grado al gerente
hacia el área de Maquinado. De manera que esté mejor comunicado de los avances que
se están logrando y por otro lado que conozca los obstáculos ó barreras a las cuales se
enfrenta el área. Esto ayudará ya sea a que con su soporte estos obstáculos sean removidos
ó si eso no es posible, al menos se tenga mayor consciencia de los resultados obtenidos.
Todo esto con el propósito de sensibilizar a la gerencia en la problemática que se vive y
se pueda hacer una asignación de recursos que permitan acelerar la disminución de la
brecha actual en desempeño de ambas áreas.