LÝ THUYẾT
Chương 2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
+ Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp ra đời hoặc tồn tại vì cái gì? Nội dung cơ bản của bản sứ mạng trong doanh nghiệp thường đề cập: Xác định nhiệm vụ kinh doanh - Tuyên bố những mục
đích trọng tâm - Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi. Vai trò: đảm bảo sự nhất trí về mục đích hoạt động trong doanh nghiệp - xác định rõ các mục đích làm cơ sở
xác định tầm nhìn, mục tiêu - tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng - tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng - giúp
cho xã hội phân biệt được doanh nghiệp. Yêu cầu: phạm vi của bản sứ mạng phải phù hợp, không nên quá rộng hay quá hẹp. - nội dung của bản tuyên bố về sứ
mạng cũng phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều quán triệt. - nội dung của bản sứ mạng phải được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học
- bản sứ mạng phải được ban hành đúng thời điểm. Quá trình xác lập: Hình thành ý tưởng ban đầu  Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện
nội bộ  Xác định lại ý tưởng về sứ mạng  Tiến hành xây dựng bản sứ mạng  Tổ chức thực hiện sứ mạng  Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng.
+ Tầm nhìn (vision) là thuật ngữ chỉ mục tiêu tổng quát dài hạn. Nó gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt
tới hoặc trở thành. Tầm nhìn trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn muốn trở thành cái gì hay muốn đi về đâu?
+ Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương
tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng. Vai trò: Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp - giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên để
phân bổ nguồn lực - đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các
hoạt động - được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan như khách hàng, các nhà cung cấp, cổ đông, công nhân viên chức... Yêu cầu:
SMART. Căn cứ xác lập mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp, nhưng
mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong (Nguồn lực - Quan điểm của lãnh đạo - Hoạt động và thành tích trong quá khứ - Các đối tượng hữu
quan bên trong (cổ đông, người lao động) ) và bên ngoài (Các điều kiện của môi trường tổng quát - Các điều kiện của môi trường ngành: Khách hang, Đối thủ
cạnh tranh, Nhà cung cấp, Áp lực XH)
Chương 3: Môi trường bên ngoài
+ Môi trường vĩ mô: kinh tế (GDP, GNP, Cơ cấu kinh tế, Lãi suất, Tỷ giá hối đoái, Mức độ lạm phát, Mức thuế…  Sức mua => cầu, Đầu vào => chi phí), dân
số (Quy mô, cơ cấu, tăng, chuyển dịch, Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, Nền giáo dục, Con người, kinh nghiệm, kỹ năng, Năng suất lao động…  Quy
mô tiêu dùng (cầu) - Nguồn nhân lực xã hội), chính trị - pháp luật (Quan điểm, đường lối chính sách, Hệ thống pháp luật, Chính trị, ngoại giao, Cải cách hành
chính, Quy định môi trường  Địa vị pháp lý - Hành lang pháp lý), văn hóa - xã hội (Đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, Truyền thống, phong tục tập quán,
Quan tâm nghề nghiệp, Tiết kiệm, tiêu dùng ..  Thái độ tiêu dùng - Hành vi tiêu dung), công nghệ (Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới,
Khả năng chuyển giao công nghệ, Chính sách hỗ trợ công nghệ nước xuất khẩu… cơ hội – thách thức), tự nhiên (Vị trí địa lý, khí hậu, thiên nhiên, Đất đai,
rừng núi, sông biển, Tài nguyên, khoáng sản… Nguồn lực - Lợi thế cạnh tranh)
+ Môi trường ngành: Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter:
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
*Mức độ hấp dẫn của ngành (Tăng trưởng thị trường - Cạnh tranh hiện tại - Hiệu quả kinh doanh) Hấp dẫn => Xâm nhập
*Rào cản gia nhập ngành (Trung thành của khách hàng - Lợi thế kinh tế theo quy mô - Các đòi hỏi về vốn - Sự khác biệt, bí quyết của SP - Những quy định của
chính phủ…) Rào cản => Hạn chế Xâm nhập
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
*Cấu trúc cạnh tranh (Số lượng công ty - Mức độ chi phối thị trường)
*Tăng, giảm về cầu  Mức cạnh tranh
*Rào cản ra khỏi ngành (Chi phí cố định khi ra khỏi ngành - Các rào cản tinh thần - Mối liên hệ tương quan chiến lược - Chính sách hạn chế của nhà nước)
Áp lực từ sản phẩm thay thế
*Là những sản phẩm cùng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
*Áp lực từ sản phẩm thay thế (Sự sẵn có của sản phẩm thay thế - Chuyển đổi sang sản phẩm thay thế - Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế)
Thế mặc cả của người mua
*Khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ
*Yếu tố tạo thế mặc cả (Số lượng người mua - Khối lượng và tỉ trọng mua - Chuyển đổi sang mua của người khác - Số lượng nhà cung cấp - Khả năng tự cung
cấp của khách hàng)
Thế mặc cả của người cung cấp
*Khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ
*Yếu tố tạo thế mặc (Số lượng nhà cung cấp, khối lượng mua - Mức độ thay thế của sản cung cấp thay thế - Mức độ quan trọng của sản phẩm cung cấp - Khả năng
chuyển sang nguồn khác - Đầu tư về phía trước của người cung cấp)
+ Môi trường quốc tế:
Công ty hoạt động trong nước: Tác động đến môi trường vĩ mô và vi mô , Tác động đến nguồn cung cấp (nhập khẩu)
Công ty Sản xuất trong nước, tiêu thụ ở nước ngoài: Phân tích yếu tố vĩ mô, nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh phải đối mặt tại thị trường nước
ngoài
Công ty có cơ sở sản xuất ở nước ngoài: Quan tâm kỹ những yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tại nước ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ở nước ngoài
+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Mục đích: Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng, Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng, Cơ sở xây dựng ma trận SWOT, PSQM…
Phương pháp gồm 5 bước: Bước 1: Liệt kê những tác động (cơ hội và đe dọa) - Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố (tổng = 1) - Bước 3: Đánh
giá mức độ tác động của từng yếu tố (có khả năng thích ứng: 3-4, ít có khả năng thích ứng: 1-2) - Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố - Bước 5: Xác định
tổng số điểm của ma trận
Đánh giá số điểm
+ Nếu tổng số điểm > 2,5: Doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
+ Nếu tổng số điểm là 2,5: : Doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
+ Nếu tổng số điểm < 2,5: Doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Chương 4: Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là những yếu tố, nguồn lực, hoạt động riêng có của doanh nghiệp. Nó tạo nên các điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh.
Mô hình và phương pháp phân tích
+ Phương pháp phân tích – so sánh qua lịch sử: Phân tích – so sánh các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp qua thời gian để thấy được xu thế phát triển từ đó thấy
được điểm mạnh, điểm yếu
+ Phương pháp phân tích – so sánh với đối thủ cạnh tranh: Phân tích – so sánh các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh,
điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
+ Xác định điểm mạnh, điểm yếu: Xem xét về cái gì, so với ai, đối với ai... - Những xu hướng tích cực, tiến bộ - Những điểm làm tốt hơn, mạnh hơn đối thủ cạnh
tranh - Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố - Mức độ mạnh yếu của mỗi yếu tố…
Ma trận IFE
Mục đích: Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu quan trọng - Lượng hóa mức độ mạnh, yếu - Cơ sở xây dựng ma trận SWOT, PSQM…
Phương pháp: Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu - Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố (tổng = 1) - Bước 3: Đánh giá mức độ mạnh,
yếu của từng yếu tố (điểm mạnh: 3-4, điểm yếu: 1-2) - Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố - Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá số điểm
+ Nếu tổng số điểm > 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
+ Nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp trung bình về nội bộ. Hay điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng sự thành công của doanh nghiệp là ngang nhau
+ Nếu tổng số điểm < 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ
Ví dụ: KL: Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2.95 cho thất cty tương đối mạnh về nội bộ
Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu
Mức quan trọng Mức mạnh/yếu
Điểm quan trọng
Hoạt động marketing
0.05
1
0.05
Chất lượng sản phẩm
0.2
44
0.8
Cơ cấu tổ chức bộ máy
0.15
3
0.45
Khả năng tài chính
0.1
1
0.1
Trình độ NLĐ
0.1
3
0.3
Trình độ máy móc, thiết bị
0.05
3
0.15
Khả năng cạnh tranh về giá
0.1
3
0.3
Uy tín sản phẩm của công ty
0.15
4
0.6
Khả năng cung ứng NVL
0.05
2
0.1
Tinh thần NLĐ và văn hóa công ty 0.05
2
0.1
1.0
2.95
Tổng cộng
Chương 5: Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Năng lực cốt lõi và khác biệt
+ Năng lực cốt lõi (Core Competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần xác định 3-4 năng lực cốt lõi khác biệt nhau để tập trung khai thác. Ví dụ: công nghệ, bí quyết kỹ thuật, thương hiệu, quan hệ KH, hệ thống phân phối..
Các tiêu chí xác định năng lực lõi: Đem lại lợi ích cho khách hang, Đối thủ khó bắt chước (tính bền vững), Có thể khai thác cho sản phẩm, dịch vụ của DN.
+ Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: đổi mới, hiệu quả, chất lượng và
đáp ứng khách hàng… Nó là một trong các cơ sở để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
+ Các yếu tố tạo ra năng lực lõi và năng lực khác biệt: Các nguồn lực (hữu hình, vô hình), Các khả năng (khả năng sử dụng các nguồn lực 1 cách hiệu quả)
Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
+ Khái niệm về năng lực cạnh tranh (competitiveness) có thể được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, địa phương, ngành, doanh
nghiệp, sản phẩm/dịch vụ…
+ Dưới góc độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một
cách lâu dài.
+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và sản phẩm/dịch vụ
+ Xác định năng lực cạnh tranh: Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh: Nguồn lực, khả năng, sản phẩm, giá…- Xác định tầm quan trọng của các yếu
tố (phụ thuộc vào đặc điểm, ngành nhề, lĩnh vực....) – Nhận dạng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu (trực tiếp trên các thị trường chính của công ty) – Đánh giá các
yếu tố của doanh nghiệp (so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu).
+ Lợi thế cạnh tranh là những cái riêng có, duy nhất hoặc thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Lưu ý: Lợi thế cạnh tranh do khách hàng cảm nhận nên không
có lợi thế nào cho tất cả khách hang, doanh nghiệp cần nhận biết nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ để khai thác. Lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm có được khi mà khách hàng cảm nhận thấy giá trị nó đem lại vượt quá chi phí mà khách hàng phải trả
+ 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Trên quan điểm của khách hang (Đáng giá – Không thể thay thế) và Trên quan điểm của đối thủ (Độc đáo (hiếm)
– Không thể bắt chước)
+ Lợi thế cạnh tranh sản phẩm (Chi phí thấp – Sự khác biệt): Hiệu quả vượt trội – Chất lượng vượt trội – Đáp ứng khách hàng – Đổi mới vượt trội
+ Các lợi thế cạnh tranh: lợi thế nguồn lực (Nguồn lực – Khả năng)  lợi thế về sản phẩm (Chất lượng – Giá cả - Đáp ứng)  vị thế thị trường (Thị phần – Hình
ảnh và uy tín – Khả năng thu lợi...)
+ Các thức xây dựng và tạo lợi thế cạnh tranh: Sản phẩm chất lượng, độc đáo, khác biệt vượt trội đối thủ - Chi phí sản xuất thấp bán với giá thấp hơn đối thủ Nắm bắt và đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng ơn đối thủ - Tạo hệ thống phân phối, thanh toán thuận lợi – Tạo uy tín, danh tiếng, thương hiệu
Ma trận vị thế cạnh tranh (Là ma trận mở rộng của IFE)
+ Mục đích: Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu - Những ưu thế và bất lợi của Công ty với đối thủ - Hình thành ma trận xây dựng chiến lược
+ Phương pháp: Liệt kê những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh - Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố, tổng bằng 1 - Cho điểm số cho các yếu tố
của mỗi DN: từ 1 đến 4 - Tính điểm quan trọng: Tầm quan trọng x Điểm số - Tính tổng số điểm của mỗi doanh nghiệp
+ Đánh giá số điểm: Xếp hạng đối thủ cạnh tranh
Ví dụ:
Các yếu tố
Khả năng về tài
chính
Máy móc, thiết bị
Hệ thống chất
lượng
Hoạt
động
marketing
Tầm
quan
trọng
X
Y
Z
Điểm
trung
bình
Điểm
quan
trọng
Điểm
trung
bình
Điểm
quan
trọng
Điểm
trung
bình
Điểm
quan
trọng
0.10
4
0.4
3
0.3
2
0.2
0.10
0.05
3
4
0.3
0.2
4
3
0.4
0.15
3
3
0.3
0.15
0.10
3
0.3
3
0.3
3
0.3
Các yếu tố
Máy móc, thiết bị
Tay nghề lao động
Khả năng tài chính
Tổ chức và quản trị
Nghiên cứu thị
trường
Hệ thống phân phối
Tầm
quan
trọng
An Phước
Thứ
hạng
Điểm
quan
trọng
0.05
0.1
0.05
0.1
0.15
3
3
3
4
3
0.1
4
Việt Tiến
Nhà Bè
Thứ
hạng
Điểm
quan
trọng
Thứ
hạng
Điểm
quan
trọng
0.15
0.3
0.15
0.4
0.45
4
3
4
3
3
0.2
0.3
0.2
0.3
0.45
3
3
3
3
3
0.15
0.3
0.15
0.3
0.45
0.4
4
0.4
3
0.3
Năng lực quản lý,
điều hành
Nguồn cung ứng
NVL
Trình độ, tay nghề
của NLĐ
Khả năng đa dạng
sản phẩm
Hệ thống phân
phối
Chất lượng sản
phẩm
Thị phần
Thương hiệu
Tổng cộng
0.08
3
0.24
3
0.24
3
0.24
0.05
4
0.2
4
0.2
3
0.15
0.07
4
0.28
3
0.21
3
0.21
0.08
4
0.32
3
0.24
2
0.16
0.07
4
0.28
3
0.21
2
0.14
0.1
4
0.4
3
0.3
2
0.2
0.1
0.1
1.00
4
4
0.4
0.4
3.72
3
3
0.3
0.3
3.15
2
2
0.2
0.2
2.45
Mẫu mã, chất 0.2
4
0.8
3
0.6
2
0.4
lượng
Thị phần
0.1
3
0.3
3
0.3
2
0.2
Thương hiệu
0.15
4
0.6
3
0.45
2
0.3
1.0
3.55
3.2
2.55
Tổng cộng
Kết luận: Vị thế cạnh tranh của An Phước là mạnh nhất (3.55 điểm), tiếp đến là Viêt
Tiến (3.2 điểm) và cuối cùng là Nhà Bè (2.55 điểm)
Chương 6: Các phương án chiến lược cấp công ty
Bản chất chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty được đề cập khi công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và/hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.
Bản chất căn bản của chiến lược cấp công ty đề cập đến việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh và phân bổ nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh. Chiến lược cấp công ty
nhằm trả lời câu hỏi chúng ta hoạt động trong những ngành nghề kinh doanh nào và phân bổ nguồn lực hạn chế cho các lĩnh vực kinh doanh đó như thế nào?
Quy trình hoạch định chiến lược:
+ NGHIÊN CỨU (Phân tích môi trường)  Nhận dạng và phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến chiến lược
+ KẾT HỢP (Hình thành phương án chiến lược)  Kết hợp thông tin để hình thành phương án chiến lược
+ QUYẾT ĐỊNH (Chọn chiến lược)  Lựa chọn chiến lược phù hợp và ra quyết định
Các phương án chiến lược cấp công ty:
+ Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh hiện tại  Tăng trưởng tập trung: Thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành cụ thể. Các phương án: Thâm nhập
thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm. Ưu điểm: Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh. Hạn chế: Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng
không chắc chắn
Ma trận Ansoff
Sản phẩm
Thị
trường
Hiện
hữu
Mới
Hiện hữu
Mới
Thâm nhập thị trường
Nội dung: Doanh nghiệp tăng trưởng trong ngành hiện
tại bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện
tại vào các phân khúc thị trường hiện tại. Biện pháp: tập
trung vào các biện pháp bán sản phẩm: Xúc tiến bán Quảng cáo, truyền thông - Khuyến mại
Phát triển thị trường
Nội dung: Doanh nghiệp tăng trưởng trong ngành hiện
tại bằng cách tăng nhận dạng và phát triển thêm những
phân khúc thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại
Biện pháp: Nghiên cứu thị trường - Tạo và kích thích
nhu cầu - Truyền thông nâng cao nhận biết về sản phẩm
Phát triển sản phẩm
Nội dung: Doanh nghiệp tăng trưởng trong ngành hiện tại bằng cách không
ngừng nâng cao chất lượng hay cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những
sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại Biện pháp:
Nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu - Cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới Truyền thông, quảng bá giới thiệu sản phẩm
Đa dạng hóa
Các chiến lược đa dạng hóa thực chất là các chiến lược mở rộng thêm lĩnh vực
kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới theo hướng trở thành tập đoàn.
Các 3 phương án
- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
+ Mở rộng hoạt động:
*Về phía khách hàng, nhà cung cấp  Đa dạng hóa chiều dọc: đầu tư mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền sở hữu hay kiểm soát về phía các
nhà cung cấp hoặc về phía nhà phân phối hay khách hàng của mình. Các phương án: Kết hợp dọc về phía trước (nhà cung cấp) - Kết hợp dọc về phía sau (khách
hàng). Ưu điểm: phối hợp các hoạt động tốt hơn; giảm áp lực của nhà cung ứng hay khách hàng, giữ bí mật về công nghệ.. Hạn chế: Nguồn lực bị dàn trải, có thể
mất cơ hội lựa chọn nhà cung ứng tốt
*Sang các lĩnh vực có liên quan  Đa dạng hóa đồng tâm: Đầu tư bổ sung thêm các sản phẩm, dịch vụ bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính theo hướng đồng
tâm. Ví dụ: Các công ty du lịch lữ hành thường bổ sung các hoạt động đại lý bán vé máy bay, vận tải, nhà nghỉ, resort… Ưu điểm: Tạo ra sản phẩm hỗ trơ ̣ cho sản
phẩm chính để tăng thêm giá trị của sản phẩm - Ít bị rủi ro vì có thị trường liên kết. Hạn chế: Phạm vi mở rộng hạn chế; nguồn lực dàn trải
*Sang các lĩnh vực mới không có liên quan  Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư sang những ngành không liên quan gì với ngành kinh doanh hiện tại. Ví dụ: Tập
đoàn Hoàng anh Gia lai mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh như Resort, bất động sản, thủy điện… Ưu điểm: Tận dụng được cơ hội đầu tư vào những ngành
đang tăng trưởng cao. Hạn chế: Khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới - Nguồn lực dàn trải.
+ Cắt giảm và thay đổi nếu mở rông thất bại  Chiến lược suy giảm: Các nguyên nhân dẫn đến suy giảm: Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt - Mở rộng kinh
doanh quá khả năng kiểm soát - Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường - Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái. Các phương án: Thu hẹp hoạt
động: cắt giảm chi phí và tài sản có - Cắt bỏ bớt hoạt động: bán 1 số chi nhánh hay 1 phần công ty - Thu hoạch: không đầu tư khôi phục và mở rộng, khai thác tối
đa nguồn lực hiện có - Thanh lý: bán tất cả tài sản và thanh lý công ty.
Chương 7: Hình thành và lựa chọn chiến lược cấp công ty
Các công cụ hình thành chiến lược
+ Các ma trận cho định hướng chiến lược, đa dạng hóa: SWOT, SPACE, Ma trận chính
Ví dụ về ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
Những mối đe dọa (T)
1. Chính sách bảo vệ SX
1. Ảnh hưởng của AFTA và WTO
2. Thị trường tăng trưởng nhanh
2. Mức độ cạnh tranh
3. KH – kỹ thuật phát triển
3. Vị trí địa lý
4. KT-CT ổn định và phát triển
4. Lãi suất thị trường
5. Quan hệ đối ngoại mở rộng
5. Khan hiếm nguồn nguyên liệu
Các chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để tránh các
Điểm mạnh (S)
1. Chất lượng sản phẩm tốt
S1 , S3 , S4 , + O1 , O3 , O4  Phát triển sản phẩm
mối đe dọa
2. Cơ cấu tổ chức linh hoạt
S1 , S2 , S3+O1 , O2 , O3 , O5  Phát triển thị trường
S1 , S3 , S4 , S5 + T1 , T3 , T4  Phát triển sản phẩm
3. Trình độ người lao động khá
S2 , S3, S5 + T2 , T5  Chi phí thấp
4. Máy móc thiết bị khá
5. Khả năng cạnh tranh về giá
Các chiến lược WO: Khắc phục đểm yếu và tận dụng cơ hội Các chiến lược WT: Biết điểm yếu để né tránh các mối
Điểm yếu (W)
1. Hoạt động markeing kém
W1 , W2 , W3+O1 , O3 , O4, O5  Đa dạng hóa về phía đe dọa
2. Khả năng tài chính kém
trước (tìm nguồn cung cứng NVL)
W3 + T5 : Đa dạng hóa về phía trước (tìm nguồn cung
3. Khả năng cung ứng NVL
cứng NVL)
yếu
4. Văn hoá công ty yếu
CL tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những mối đe dọa”
Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation): Định hướng chiến lược tổng quát. Yếu tố xem xét: Bên trong [ Sức mạnh tài chính (FS), Lợi
thế cạnh tranh (CA) ], Bên ngoài [ Ổn định môi trường (ES), Sức mạnh của ngành (IS)]
Ma trận chiến lược chính
Vị thế
cạnh
tranh
yếu
Thị trường tăng nhanh
Tăng trưởng tập trung – đa dạng hóa đồng tâm – thu hẹp Tăng trưởng tập trung – đa dạng hóa
Đa dạng hóa đồng tâm – thu hẹp – rút khỏi thị trường
đa dạng hóa - thu hẹp
Thị trường suy giảm
Vị thế
cạnh
tranh
mạnh
+ Các ma trận hoạch định tổ hợp kinh doanh: BCG, GE
Ma trận BCG: Hoạch định tổ hợp kinh doanh. Biến số quan tâm: Thị phần tương đối: % doanh số của SBU hoặc SBF so với đối thủ dẫn đầu hoặc tiếp
theo - Tốc độ tăng trưởng của thị trường. Các giả định: Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU - Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường
cao thì sẽ cạnh tranh mạnh. Ưu điểm: Đơn giản, dễ áp dụng - Đánh giá được dòng tiền, tạo cơ sở xác lập cấu trúc kinh doanh cân bằng. Phê phán: Những gỉa định
không hoàn toàn đúng. Vận dụng: Không nên quá máy móc mà cần xem xét tình hình cụ thể của các SBU & SBF.
Ma trận GE (Mc Kinsey): Hoạch định tổ hợp kinh doanh. Biến số quan tâm:
Độ hấp dẫn của ngành
Vị thế cạnh tranh
1. Quy mô ngành
1. Thị phần
2. Tăng trưởng ngành
2. Bí quyết công nghệ
3. Mức lợi nhuận ngành
3. Chất lượng sản phẩm
4. Mức vốn đầu tư
4. Dịch vụ hậu mãi
5. Tính ổn định của công nghệ
5. Sự cạnh tranh về giá
6. Cường độ cạnh tranh
6. Các khoản phí hoạt động
7. Những tác động của môi trường 7. Năng suất
Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
Cao
Chọn lựa or Theo chiến lược đầu tư Đầu tư và tăng trưởng - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực & tăng trưởng
Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh - Gánh chịu dòng tiền tự do âm
Chọn lựa or Theo chiến lược thu
hoạch hoặc loại bỏ
Thu hoạch hoặc loại bỏ - Đầu tư tối
Duy trì và thu hoạch - Đầu tư duy trì
Trung bình
thiểu - Tiếp tục khi dòng tiền tự do
nguồn lực, vị thế cạnh tranh - Thu
dương - Bán hoặc thanh lý nếu dòng
hoạch khi dòng tiền tự do âm
tiền tự do âm
Thấp
Trung bình
Cao
Nhận xét: Doanh nghiệp cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3 & nhóm 4). Ưu điểm:
Các biến khá đầy đủ và khắc phục được những hạn chế của ma trận BCG. Phê phán: Việc xác định điểm số cho độ hấp dẫn của ngành và vị thế của các SBU còn
mang tính chủ quan.
+ Ma trận nhận dạng chiến lược tăng trưởng tập trung: ANSOFF
+ Lưới thay đổi chiến lược: Hình thành phương án chiến lược từ phân tích môi trường. Phương án chiến lược có thể thay đổi theo nhiều yếu tố. PACL = f (MT,
Sản phẩm, Thị trường, Ngành nghề, Trình độ sản xuất, Quy trình công nghệ,...)
SWOT
Sản phẩm
Thị trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Phương án chiến lược Hiện tại hoặc mới
Hiện tại hoặc mới
Hiện tại hoặc mới Hiện tại hoặc mới
Hiện tại hoặc mới
Các phương án chiến lược:
Sản phẩm
Thị trường Ngành sản xuất
Trình độ Sản xuất Quy trình công nghệ Chiến lược hình thành
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Xâm nhập thị trường
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Phát triển thị trường
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Phát triển sản phẩm
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại or mới
Mới
Hiện tại or mới
Hội nhập dọc
Mới
Mới
Hiện tại or mới
Hiện tại or mới
Hiện tại or mới
Đa dạng hóa đồng tâm
Mới
Mới
Mới
Hiện tại hoặc mới
Mới
Đa dạng hóa hàng ngang
Lựa chọn chiến lược: Lý do lựa chọn chiến lược: Có nhiều phương án chiến lược được hình thành - Nguồn lực hạn chế, Căn cứ lựa chọn: Có độ hấp dẫn, có hiệu
quả - Phù hợp với môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ - Hạn chế rủi ro.
Công cụ hỗ trợ: Ma trận QSPM. Phương pháp: Liệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa - Phân loại mức độ của mỗi yếu tố - Xác định các chiến lược có
thể thay thế - Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi yếu tố của mỗi chiến lược (AS) - Tính điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố của mỗi chiến lược - Tính tổng số điểm
hấp dẫn và so sánh tổng số điểm của các chiến lược để lựa chọn.
Ví dụ ma trận QSPM:
Phát triển
Phát triển thị
Phân
sản phẩm
trường
Các yếu tố chính
loại
AS ATS AS
ATS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm tốt
4
4
16
3
12
Cơ cấu tổ chức linh hoạt
3
3
9
3
9
Trình độ người lao động khá
4
4
16
2
8
Máy móc thiết bị khá
4
4
16
2
8
Khả năng cạnh tranh về giá
3
2
6
4
12
Hoạt động markeing kém
2
2
4
5
10
Khả năng tài chính kém
2
2
4
2
4
Cung ứng NVL yếu
2
3
6
1
2
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách bảo vệ SX
4
2
8
4
16
Thị trường tăng trưởng khá nhanh 3
3
9
5
15
Quan hệ đối ngoại mở rộng
4
2
8
4
16
Ảnh hưởng của AFTA và WTO
2
2
4
4
8
Mức độ cạnh tranh
1
3
3
4
4
Vị trí địa lý
2
2
4
3
6
Khan hiếm nguồn nguyên liệu
2
3
6
1
2
Cộng số điểm hấp dẫn
119
132
Chương 8 Chiến lược kinh doanh và chức năng
Nền tảng của chiến lược kinh doanh: nhu cầu khách hàng (Cái gì cần được thỏa mãn?) - Nhóm khách hang (Những ai được thỏa mãn?) - Năng lực phân biệt
(Nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?)
Một số chiến lược ở cấp kinh doanh
+ Chiến lược cạnh tranh tổng quát: Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Riêng có, độc đáo
Rộng
1. Chi phí thấp nhất
2. Khác biệt hóa
Phạm vi
Hẹp
3a.Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất
3b.Tập trung dựa vào khác biệt hoá
cạnh tranh
1. Chiến lược chi phí thấp: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh. Biện pháp: tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản trị chuỗi
cung ứng, giảm chi phí. Ưu điểm: Thực hiện chiến lược cạnh tranh giá tốt hơn - Chịu được ép tăng giá của các nhà cung cấp. Hạn chế: Đối thủ có thể
bắt chước phương thức sản xuất - Không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của KH.
2. Chiến lược khác biệt hóa: Tạo sản phẩm, dịch vụ khác biệt, độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Biện pháp: Tìm cách đa dạng, khác biệt
hoá sản phẩm bằng việc đẩy mạnh R&D, bán hàng, marketing. Ưu điểm: Tạo được hàng rào từ các lực cạnh tranh - Có thể "chịu đựng" với sự tăng gía
nguyên vật liệu và khả năng đem lại lợi nhuận tốt hơn. Hạn chế: Đối thủ có khả năng bắt chước về kiểu dáng, mẫu mã - Tốn kém chi phí do luôn phải
đi trước "một bước”.
3. Chiến lược tập trung: Theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí hoặc khác biệt hóa nhưng chỉ ở nhóm KH hoặc một phân khúc thị trường. Biện pháp: Bằng bất
kỳ năng lực nào. Ưu điểm: Nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thị hiếu khách hàng tốt hơn so với chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng - Phù hợp với nguồn
lực của các công ty nhỏ. Hạn chế: Chi phí cao, ít lợi nhuận do quy mô khách hàng nhỏ
+ Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành:
Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có một vài doanh nghiệp lớn
(ngành manh mún)
Đặc điểm
Chiến lược
Đặc điểm
Chiến lược
+ Thường có rào cản xâm nhập thấp + Tập trung dựa vào chi phí thấp
+ Có thể có những doanh nghiệp + Doanh nghiệp lớn thường xây
+ Phân khúc thị trường nhỏ
hoặc khác biệt hóa, chuyên môn hóa
nhỏ và vừa
dựng “luật chơi” để quan hệ với nhà
+ Nhu cầu có thể rất đặc biệt, khó có theo nhu cầu của từng phân khúc thị
+ Những doanh nghiệp lớn sẽ xác cung cấp và khách hàng; tránh đối
thể đạt lợi thế qui mô
trường
định cấu trúc cạnh tranh của ngành
đầu về giá
+ Thường có vị thế yếu trong quan +Có thể áp dụng chuyển nhượng
+ Cơ chế "phản ứng thị trường"
hệ với khách hàng và nhà cung cấp quyền khi hoạt động ở phạm vi rộng
(Market signaling).
+ Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh:
*Chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh giúp duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững: chọn lựa chiến lược  Lợi thế cạnh tranh ở đầu ra thị trường  Lợi
thế cạnh tranh về nguồn lực
*Chiến lược đầu tư giai đoạn phát triển của ngành
Vị thế cạnh tranh
Mạnh
Giai
đoạn
phát
triển
Giới thiệu
Trưởng thành
Cạnh tranh gay gắt
Xây dựng thị phần
Tăng trưởng
Mở rộng thị phần
Yếu
Xây dựng thị phần
Tập trung
Tập trung hoặc thu hoạch hoặc thanh lý
Bão hòa
Duy trì và giữ vững hoặc lợi nhuận
Thu hoạch hoặc thanh lý
Suy giảm
Tập trung hay thu hoạch hoặc giảm thiểu đầu tư
Thay đổi, thanh toán hay từ bỏ
Chiến lược chức năng: Vai trò: Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp - Giải pháp cho thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp Công ty. Các chiến
lược chức năng: Marketing - R & D - Vận hành/sản xuất - Nguồn nhân lực - Tài chính…
+ Chiến lược marketing: Nội dung: Phân tích khách hàng, lựa chọn thị trường mục tiêu - Lựa chọn chiến lược marketing - Marketing hỗn hợp (4P). Quan hệ với
chiến lược cạnh tranh: chú trọng chi phí thấp – chú trọng khác biệt hóa
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nội dung: Đi đầu về công nghệ, thiết kế sản phẩm - Theo sau về công nghệ, thiết kế sản phẩm. Quan hệ với chiến lược
cạnh tranh: Lợi thế về chi phí thấp - Lợi thế về khác biệt hóa
+ Chiến lược vận hành: Nội dung: Vị trí đặt nhà máy, công suất, quy trình sản xuất - Mua hàng, hàng tồn kho - Lịch trình sản xuất, đảm bảo chất lượng. Quan hệ
với chiến lược cạnh tranh: chú trọng chi phí thấp – chú trọng khác biệt hóa
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực - Thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng, bố trí lao động) - Duy trì nguồn nhân lực
(đào tạo, thù lao, đãi ngộ…). Quan hệ với lợi thế cạnh tranh: Chú trọng chi phí thấp - Chú trọng khác biệt hóa
+ Chiến lược tài chính: Nội dung: Hoạch định nhu cầu đầu tư - Cơ cấu vốn - Nguồn vốn, dòng tiền, huy động vốn…Quan hệ với chiến lược cạnh tranh: Chú trọng
chi phí thấp - Chú trọng khác biệt hóa
CL chức năng (Marketing - R $ D - Vận hành - Nhận sự - Tài chính…): Lợi thế cạnh tranh cấp độ nguồn lực (hiệu quả vượt trội – chất lượng vượt trội – đáp ứng
vượt trội – đổi mới vượt trội)  CL cạnh tranh (Chi phí thấp - Khác biệt hóa): Lợi thế cạnh tranh sản phẩm  CL Công ty (Tăng trưởng tập trung - Đa dạng
hóa - Suy giảm)
McDonald's là một tập đoàn được hình thành từ rất lâu và khá nổi tiếng với các loại thức ăn nhanh hay còn gọi là fastfood. Tuy nhiên, thời gian tới người dân ở
các nước Trung Đông và Mỹ Latinh sẽ không còn cơ hội thưởng thức đồ ăn nhanh McDonald's ngay tại quê hương mình nữa. Bởi lý do là McDonald's nhận ra
được những khó khăn hiện đang bao trùm lên hoạt động kinh doanh của mình, đầu tiên phải kể đến là đó là hiện nay thị trường thức ăn nhanh trở nên gay gắt
hơn, có rất nhiều doanh nghiệp phát triển loại hình sản phẩm này. Mà để tồn tại, các DN cần phải tạo cho mình lợi thế kinh doanh cần thiết, một chiến lược phát
triển đúng đắn biết tận dụng những cơ hội đồng thời tối thiểu hóa rủi ro từ bên ngoài. Thế nhưng, những điều này dường như là không tưởng đối với McDonald’s...
1. Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cho công ty McDoanld’s?
+ tầm nhìn của McDonald's như một nhà cung cấp hàng đầu những sản phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. McDonald’s sẽ thiết
lập một chuẩn mực mới cho ngành công nghiệp nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm độc nhất chỉ có tại chuỗi nhà hang,
trở thành “Nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh” tốt nhất thế giới.
+ sứ mệnh của McDonald là trở thành địa điểm ưa thích của khác hàng với những phong cách thưởng thức mới và mỗi khách hàng sẽ thỏa thích với chất lượng
chưa từng có, dịch vụ, sự sạch sẽ và giá trị mỗi lần khách hàng đến đây. McDonald's do người sáng lập Ray Kroc tóm tắt trong bốn chữ cái đầu: QSCV đó là:
Quality - Chất lượng, Service - Dịch vụ, Cleanliness - Vệ Sinh & Values - Giá trị.
+ mục tiêu: McDonald khẳng định dài hạn mục tiêu tăng trưởng tiền tệ liên tục trung bình hàng năm đạt doanh thu toàn hệ thống tăng từ 3% đến 5% tương đương
31 tỷ USD và thu nhập từ hệ thống điều hành tăng từ 6% đến 7%
2. Phân tích ma trận EFE, IFE, thiết lập ma trận SWOT và đề ra chiến lược phản ứng cho công ty này?
*Ma trận IFE:
*Ma trận EFE:
Các yếu tố bên trong
Mức
Phân Điểm
Các yếu tố bên ngoài
Mức
Phân Điểm
quan loại
quan
quan loại
quan
trọng
trọng
trọng
trọng
Giá trị thương hiệu mạnh
0.09
4
0.36
Hội nhập kinh tế sâu rộng
0.07
3
0.21
Mức độ nghiên cứu, am hiểu thị trường tốt
0.08
3
0.24
Tốc độ tăng trưởng GDP cao
0.08
4
0.32
Sản phẩm đa dạng, có chất lượng
0.1
4
0.4
Dân số trẻ, NNL dồi dào với chi phí thấp
0.09
4
0.36
Giá cả cạnh tranh so với đối thủ
0.07
3
0.21
Cơ cấu chi tiêu của người dân thay đổi
0.06
4
0.24
Hệ thống phân phối sản phẩm rộng
0.12
4
0.48
Nền chính trị - xã hội ổn định
0.06
3
0.18
Có năng lực tiếp cận khách hàng tiềm năng
0.09
3
0.27
Văn hóa tiêu dùng thay đổi
0.07
3
0.21
Nguồn nhân lực có trình độ cao còn ít
0.07
1
0.07
Công nghê, kỹ thuật ngày càng hiện đại
0.08
3
0.32
Bộ máy hoạt động cồng kềnh, thiếu sự linh hoạt 0.07
3
0.21
Sự phát triển số lượng các nhà cung cấp
0.07
4
0.28
Nguồn lực tài chính gặp hạn chế
0.07
3
0.21
Ảnh hưởng của các chính sách kt-xh
0.06
2
0.12
Chưa có cơ chế, chính sách thu hút lao động
0.05
3
0.15
Lạm phát gia tăng
0.09
1
0.09
Thị phần có xu hướng giảm
0.09
1
0.09
Lãi suất ngân hàng tăng cao
0.09
1
0.09
Công nghệ còn lạc hậu
0.1
3
0.3
Công nghệ thay đổi liên tục
0.07
1
0.07
1.00
2.99
Cạnh tranh ngày càng tăng
0.06
2
0.12
Tổng cộng
Sức ép từ phía khách hàng
0.05
2
0.1
1.00
2.71
Tổng cộng
Tổng số điểm > 2,5: Doanh nghiệp tương đối mạnh về nội bộ
Tổng số điểm > 2,5: Doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
*Ma trận SWOT:
Điểm mạnh (Strengths)
+ Thương hiệu mạnh. McDonalds đã có từ năm 1954 và đã thiết lập một thương hiệu mạnh thông qua việc quảng bá hiệu quả và thức ăn nhanh chất lượng.
+ Lòng trung thành thương hiệu mạnh. Người tiêu dùng có lòng trung thành với McDonalds vì sự đa dạng sản phẩm, chất lượng và sự hiện diện thương hiệu
mạnh trên toàn cầu.
+ Phạm vi sản phẩm lớn. McDonalds có một loạt sản phẩm lớn từ, burger, khoai tây chiên, đồ uống và món tráng miệng.
+ Chiến lược quảng cáo rất hiệu quả giúp truyền tải thông điệp của Mcdonald về thực phẩm chất lượng, nhanh chóng.
+ Chiến lược giá phục vụ cho phân khúc thị trường rộng lớn hơn. McDonalds có một menu giá trị nhằm vào người mua nhạy cảm về giá, ví dụ: sinh viên và
Mcdonald thường giới thiệu một thực đơn cao cấp giới hạn thời gian nhằm vào những người có thể chi tiêu nhiều hơn một chút.
Điểm yếu (Weaknesses)
+ Phạm vi giới hạn đối với người ăn chay.
+ Thực phẩm được coi là không lành mạnh nếu sử dụng không thời gian dài
+ Bữa sáng kết thúc quá sớm ở một số quốc gia dẫn đến mất doanh số.
Cơ hội (Opportunities)
+ Lựa chọn thực phẩm rộng hơn nhắm vào thị trường chay. Bánh burger Vegan được thử nghiệm ở Phần Lan đã rất thành công nên có cơ hội mở rộng ra quốc tế.
+ Giới thiệu một loạt các loại cà phê như đồ uống khử caffein
Thách thức (Threats)
+ Chế độ ăn uống của người tiêu dùng thay đổi để giữ gìn sức khỏe.
+ Các vụ kiện về việc cung cấp thực phẩm không lành mạnh bị cáo buộc là chất phụ gia gây nghiện.
+ Số lượng lớn ăn trong các nhà hàng thức ăn nhanh được mở như cạnh tranh.
+ Thay đổi xã hội đối với một bữa ăn cân bằng hơn, bao gồm trái cây và rau quả trong khẩu phần năm mỗi ngày.
+ Suy thoái trong nền kinh tế ảnh hưởng
Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của M.Porter để phân tích cạnh tranh của ngành thức ăn nhanh.
1. Đối thủ trực tiếp
Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh trở thành một vùng đất màu mỡ cho các nhà kinh doanh nhảy vào, do đó, ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay có các hãng cạnh tranh sau:
McDonald’s: tạo ra cuộc cách mạng mới về cách phục vụ đồ ăn cách đây khoảng50 năm trước, là nhà tiên phong trong lĩnh vực thành lập chuỗi cửa hàng th
ức ăn nhanh. McDonald’s là thương hiệu thống lĩnh và có tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong thị trường đồ ăn nhanh trên 121 quốc gia, hơn 35000 nhà hàng
với khoảng 1.9 triệu nhân viên, McDonald’s toàn cầu phục vụ hơn 70 triệu người tiêu dùng. Thành công McDonald's là sự tổng hợp sức mạnh của hai
yếu tố là khác biệt – văn hóa và thương mại. Thật vậy, McDonald's phục vụ khách hàng với chất lượng thức ăn tốt nhất. Các nguyên liệu thô để chế biến
đồ ăn đều được đặt mua từ các nhà cung cấp trong một thời gian dài. Đồ ăn được chuẩn bị theo tiêu chuẩn cao và nhất quán. Các thực đơn của McDona
ld's luôn luôn được xem xét và cải thiện để chắc chắn thoả mãn được sự mong đợi của khách hàng khắp nơi trên thế giới.
Burger King là tập đoàn sản xuất đồ ăn nhanh hamburger lớn thứ hai thế giới với tổng doanh số 8,4 tỷ USD năm 2011. Vào cuối năm tài chính 2013, Burger
King báo cáo nó đã có hơn 13.000 cửa hàng tại 79 quốc gia; trong số này, 66 phần trăm ở Hoa Kỳ và 99 phần trăm là thuộc sở hữu tư nhân và hoạt động với chủ
sở hữu mới của nó di chuyển đến một mô hình hoàn toàn nhượng quyền thương mại vào năm 2013.
Kentucky Fried Chicken KFC: là một
trong nhãn hiệu của loạt cửa hàng ăn nhanh lớnnhât
thế
giới. KFC chủ yếu kinh doanh các món ăn nhanh làm từ gà và món nổi tiếng nhất là Gà rán KFC. Mỗi ngày, hơn 12 triệu khách hàng được phục vụ tại nhà
hàng KFC tại 109 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. KFC đưa hơn 5.200 nhà hàng ở Hoa Kỳ và hơn 15.000 đơn vị trên toàn thế giới vào hoạt động.
Lotteria: lotteria được thành lập năm 1972 và hiện nay đã trở thành một tập đoàn lớn với chuỗi hơn 15000 cửa hàng. Lotteria đã có
mặt tại Nhật Bản, Hàn Quốc, ĐàiLoan, Trung Quốc và Việt Nam. Thế mạnh của của Loteria chính là hamburger theo công thức chế biến đặc biệt của Hàn Q
uốc. Lotteria có nhiều lọai hamburger với hương vị phong phú, hấp dẫn. Với phương châm hoạt động của mình trên toàn cầu là Chất lượng- Quality
(high-quality products), Sạch sẽ- cleanliness (clean and pleasant
restaurants), Dịch vụ phục vụ khách hàng tốt- Service (customer- oriented care), Nhanh chóng- Time (quick and courteous service), Lotteria đã có hẳn ch
o mình một viện nghiên cứu sản phẩm phục vụ cho từng khu vực thị trường khác nhau với định hướng sản phẩm đưa ra phải thực sự hợp với khẩu vị, ý
thích của thực khách của mỗi địa phương. Loteria luôn xây dựng cửa hàng trên cơ sở thuận tiện, an toàn cho khách hàng với giá cả phải chăng đồng thời ma
ng lại cảm giác thoải mái nhất cho thực khách.
SUBWAY: “Thương hiệu nhượng quyền số một thế giới”: Khi Fred DeLuca mở cửa
hàng học nghề
đầu
bếp Subway đầu tiên năm 1965, ông chỉ có 1.000USD tiền vốn. Phải
mất gần 10 năm
sau,
cửa hàng Subway
nhượng quyền đầu tiên mới xuất hiện. 35 năm sau, vào năm 2009, Subway được tạp chí Fortune and Entrepreneur cùng bình chọn là thương hiệu nhượng q
uyền số một thế giới. Đến nay, Subway đã có 32.083 cửa hàng tạo 90 nước trên thế giới và toàn bộ đều là cửa hàng nhượng quyền. Có đến 70% cửa hà
ng mới là do những người chủ cửa hàng hiện tại mở thêm.
Jollibee là một câu chuyện thành công phi thường: từ 2 tiệm kem nhỏ hình thành vào năm 1975, chuyên bán các món ăn nóng và bánh mì kẹp trở thành côn
g ty với 7 cửa hàng vào năm 1978, chuyên về hamberger, sau đó trở thành một công ty đã tạo nên cuộc cách mạng thức ăn nhanh tại Philippines. Jollibee h
iện có 800 cửa hàng tại Philippines và hơn 80 cửa hàng tại Ả Rập Thống Nhật, Qatar, Hong Kong, các tiểu vương quốc Ả Rập Xê Út, Brunei, Trung
Quốc, Mỹ và Việt Nam.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Để đánh giá mức độ đe dọa
của các đối thủ tiềm ẩn, hai yếu tố cực kỳ quan trọng cần được đi sâu phân tích là: sức hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.
Sức hấp dẫn của ngành: Sức hấp dẫn của ngành được thể hiện qua 3 chỉ tiêu là khả năng sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng công ty trong ngành. Để định
lượng chính xác cả 3 chỉ tiêu này cần một sự đầu tư nghiên cứu rất công phu. Tuy nhiên về cơ bản, có thể đánh giá tổng quát như sau:
Số lượng khách hàng
Có thể nói phục vụ ăn uống là một trong những lĩnh vực có số lượng khách hàng cao nhất. Thực phẩm là một nhu cầu hết sức cơ bản của con người, nhất là trong
bối cảnh đời sống của người dân ngày một được cải thiện. Xét tổng thể, đây là một thị trường hết sức rộng lớn, màu mỡ đối với công ty nói chung và các đối thủ
nói riêng. Vì vậy nó sẽ lôi cuốn rất nhiều đối thủ nhảy vào trong tương lai, là một ngành có sức hút và tiềm năng phát triển cực lớn.
Khả năng sinh lợi
Trong những năm qua, nhìn chung giá cả nguyên vật liệu sản xuất thực phẩm có xu hướng giảm, điều này góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty trong ngành.
Công nghệ sản xuất thực phẩm cũng ngày càng trở hiện đại hơn dẫn đến giảm thiểu chi phí. Ngoài ra, quy mô của thị trường thường tỷ lệ thuận với khả năng sinh
lợi của nó, một thị trường toàn cầu có thể đem lại một mức độ sinh lợi khổng lồ đối với những công ty làm tốt trong việc phục vụ khách hàng của mình. Tóm lại,
nếu thực hiện tốt công việc kinh doanh, những công ty này có thể tăng dần lợi ích theo quy mô trên thị trường.
Số lượng công ty trong ngành
Như đã phân tích ở trên, thị trường thức ăn nhanh ở thời điểm hiện tại được đánh giá là hết sức nhộn nhịp với khá nhiều tên tuổi lớn nhỏ. Với số lượng công ty
hiện có thực sự là một thách thức đối với các đối thủ khác muốn gia nhập ngành. Tuy nhiên, với một thị trường rộng lớn như hiện có, không có một điều gì là chắc
chắn sẽ không có thêm nhiều đối thủ mới khi mà lợi nhuận trong ngành khá cao. Điều này đồng nghĩa với việc nguy cơ có công ty mới gia nhập vào ngành là
không nhỏ.
Những rào cản gia nhập ngành
Những rào cản gia nhập ngành được hiểu là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như: kỹ thuật, vốn, hệ thống phân
phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng, sự sẵn có của nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ...
Một công ty mới lần đầu tiên gia nhập vào thị trường thức ăn nhanh phải đối mặt với rất nhiều thử thách đến từ quy mô kinh tế, sự trung thành với thương hiệu,
yêu cầu về vốn và những quy định của chính phủ. Trong giới hạn của quy mô nền kinh tê, nhờ khối lượng sản xuất cao và một số lượng lớn các cửa hàng, các
công ty lớn có thể dễ dàng đạt được kinh tế theo quy mô. Trong khi đó, các công ty nhỏ gặp phải những khó khăn để có được lợi thế quy mô, bởi vì khối lượng
sản xuất thấp. Mặc khác, những công ty lớn đã có được một nền tảng từ sự trung thành của khách hàng trong khi những người gia nhập mới phải trải qua một thời
gian dài để xây dựng thương hiệu và khách hàng trung thành. Thêm vào đó, việc bắt đầu một công ty mới phải đối mặc với việc thiếu vốn, thiếu kinh nghiệm quản
lí và mạng lưới tài nguyên. Cuối cùng, chính phủ có thể gây ra mối đoe dọa cho những công ty mới gia nhập nhành bằng những quy định nghiêm khắc trong một
số tiêu chuẩn về sức khỏe, an toàn ,vệ sinh, trang thiết bị…Tất cả những điều này dường như làm khiến cho việc gia nhâp của đối thủ ngày càng khó khăn.
Mặc dù gặp rất nhiều bất lợi như vây, tuy nhiên, trong xu thế toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ như hiện nay thì nguy cơ gia nhập của đối thủ mới là vẫn có. Minh
chứng cho điều đó là các chính sách của chính phủ và luật pháp quốc tế ngày càng có xu hướng tạo điều kiện tham gia ngành dễ dàng hơn, nhằm hướng tới một
môi trường cạnh tranh toàn cầu, nguyên liệu sản xuất hay vốn hoạt động cũng có thể đến từ nhiều nguồn hơn. Thêm vào đó, ngành thực phẩm không có yêu cầu
cao về vốn, kĩ thuật và các nguồn lực đặc thù. Hệ thống phân phối và thương hiệu thực sự là rào cản ở đây tuy nhiên hiện tại thì các cửa hàng thức ăn nhanh chủ
yếu mới chỉ phân bố ở những thành phố lớn, đông dân cư và có mức sống khá cao cho nên vẫn chưa được coi là phát triển rộng khắp. Điều đó có nghĩa là vẫn
còn một số phân khúc thị trường vẫn còn chưa khai thác hoặc khai thác chưa triệt để. Cuối cùng, vấn đề trung thành hiện nay cũng không còn thực sự quan trọng.
Trong bối cảnh có quá nhiều sản phẩm để lựa chọn thì vấn đề chất lượng giá cả mới là điều mà khách hàng quan tâm hàng đầu. Đây cũng là yếu tố tạo cơ hội cho
những đối thủ tiềm ẩn có điều kiện gia nhập ngành.
Nói tóm lại, từ những phân tích trên có thể khẳng định thị trường thức ăn nhanh là một thị trường tiềm năng khi mà hội tụ được những yếu tố thu hút nhà đầu
tư. Bên cạnh đó, rào cản gia nhập ngành cũng ngày càng trở nên dễ dàng hơn, kèm theo một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, nếu biết vận dụng những
chiến lược hợp lý thì đây sẽ là một mảnh đất màu mỡ các công ty trong ngành.
3. Áp lực từ phía sản phẩm thay thế
Áp lực chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là nhân tố về giá, chất lượng, các yếu t
ố khác như của môi trường như văn hoá, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Đây là những điều kiện bất lợi cho sự phát triển của ngành.
Ngành thức ăn nhanh còn có thể bị thay thế bởi các sản phẩm là món ăn truyền thống của các nước. Trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, khách hàng có
rất nhiều lựa chọn cho bữa ăn của mình. Công ty đang đối mặt với quá trình phân hóa nhanh chóng của thị trường, sự thay đổi khẩu vị của khách hàng do những
thức ăn khác.Các món ăn này ngày nay rất dễ dàng tìm thấy trong các trung tâm thương mại hoặc siêu thị…
Trong xu hướng thay đổi trong phong cách sống hiện nay, những thực đơn với nhiều rau hơn sẽ được lựa chọn hơn là một món ăn với chất béo như của Mc
Donald. Các thức ăn nhanh như gà chiên, hamburger… béo ngậy rất dễ gây ngán đối với nhiều người. Đồ ăn nhanh kiêng cũng đang phát triển và được ưa chuộng
bởi hợp khẩuvị, đạt tiêu chuẩn dinh dưỡng mà giá cả lại hợp lý. Một lý do quantrọng hơn cả để đồ ăn thuần kiêng có một chỗ đứng nhất định trên thị trường đó là
khẩu vị “ngon và lành”, hoàn toàn khác xa với đặc điểm giàu đạm của các món fastfood
Với nhiều người sức khỏe đóng vai trò quan trọng hàng đầu, họ đang có xu hướng chọn cho mình những bữa ăn ngon, đầy đủ chất dinh dưỡng bao gồm đầy đủ
chất dinh dưỡng. Vài năm trở lại đây, các luồng thông tin từ khắp các phương tiện thông tin đại chúng liên tục đưa ra những đánh giá và kết quả khảo sát cho thấy
sự nguy hại đối với sức khỏe của thức ăn nhanh. Do đó, Con người ngày càng có xu hướng muốn tự mình kiểm chứng độ an toàn của sản phẩm hơn thay vì giao
phó cho các công ty sản xuất dồ ăn. Điều này dẫn đến việc họ có thể tự chế biến tại nhà hay vào các nhà hàng tin cậy đã được kiểm tra chất lượng sản phảm, nơi
họ có thể vừa ăn vừa trò chuyện với bạn bè hay gia đình thay vì sử dụng các sản phẩm đồ ăn nhanh. Thách thức này đặt hãng trong ngành trước tình thế rất nguy
nan: hoặc sớm tìm ra giải pháp, hoặc sớm muộn.
Như vậy có thể thấy số lượng các sản phẩm thay thế cho đồ ăn nhanh là khá nhiều. Những đoe dọa này thực sự rất lớn và cần được quan tâm từ nhiều hướng bởi
đặc biệt trong trong quá trinh toàn cầu hóa.
4. Áp lực từ phía khách hàng:
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh đáng kể có thể ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành nghề, trong đó có cả
ngành hàng thức ăn nhanh. Một cách tổng thể, khách hàng của ngành này chủ yếu là khách hàng lẻ và chính lực lượng này với những đặc trưng riêng của nó mang
đến những áp lực không nhỏ cho các hãng trong ngành.
Thứ nhất, sự phát triển kinh tế cao và ổn định qua các năm đã tạo ra một bộ phận khách hàng đặc biệt là bộ phận người tiêu dùng trẻ, có thu nhập cao. Họ sẵn
sàng chi trả một số tiền ngày càng lớn để có được một bữa ăn ngon và chất lượng. Tuy nhiên, đi kèm với đó, mức độ yêu cầu về chất lượng vàsự đảm bảo vệ sinh
an toàn thực phẩm của người dân cũng ngày một khắt khe. Đã qua từ lâu cái thời“rẻ mà ngon” là tiêu chí của người tiêu dùng. Ngày nay, con người và đang ý thức
rõ hơn bao giờ hết sức mạnh của mình trong việc đòi hỏi một chất lượng xứng đáng với đồng tiền họ bỏ ra.
Thứ hai phải kể đến là việc có quá nhiều lựa chọn cho khách hàng trên thị trường. Các sản phẩm về đồ ăn uống ngày càng trở nên đa dạng, có sự tăng nhanh phát
triển về cả chất lượng lẫn số lượng. Người tiêu dùng hiện nay lại có quá nhiều kênh thông tin để so sánh giữa các nhóm thực phẩm giữa các công ty vời nhau. Và
nếu có chênh lệch xảy ra, khách hàng có thể buộc các công ty phải điều chỉnh giá cho phù hợp với mặt bằng chung của thế
giới. Ngoài ra, áp lực từ phía khách hàng gây ra do thay đổi thói quen sử dụng, chi phí khách hàng chuyển đổi nhà cung ứng thấp. Điều này vô hình chung
đã tạo ra khó thách thức cho hãng đó là phải cải tiến chất lượng thật cao nếu không muốn giảm giá một cách đáng kể.
Cuối cùng, với sự phát triển của thông tin và trình độ dân trí, người tiêu dùng ngày càng hiểu rõ và nâng cao vị trí, vai trò của mình trong mối quan hệ với các
công ty lớn nói chung và các hãng thực phẩm nói riêng. Hơn nữa, pháp luật ngày càng hoàn thiện và có xu hướng bảo vệ người tiêu dùng nhiều hơn với việc xuất
hiện các tổ chức bảo vệ người tiêu dùng trên toàn thế giới. Do đó, họ có thể từng bước tạo ra một áp lực về giá đối với các công ty có trong ngành .Đây có thể xem
là một thách thức lớn mà cả ngành công nghiệp thức ăn nhanh đang phải đối mặt.
5. Áp lực từ phía nhà cung ứng:
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ so với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài
nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, các công ty cần có một nguồn nguyên liệu ổn định và liên tục cung cấp cho hoạt động của doanh nghiệp để đáp ứng cho
một số lượng rất lớn như cầu khách hàng. Nguồn nguyên liệu cho các sản phẩm của các công ty thức ăn nhanh đến từ bánh mì, khoai tây, gà, rau quả...Đây
đều là những nguyên liệu chủ yếu, phổ biến và có số lượng lớn có thể đáp ứng cho toàn ngành .Vì vậy, đảm bảo uy tín với những người nông dân và xây dựng
một mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp là rất cần thiết và quan trọng để duy trì nguồn nguyên liệu đầu vào tốt. Nếu làm tốt điều này các công ty trong ngành
sẽ phần nào giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp.
Tuy nhiên vấn đề đặt ra là các nhà cung ứng tỏ ra ngày càng chuyên nghiệp hơn để vận dụng những lợi thế về chất lượng và giá cả ấy gây khó khăn cho công ty.
Họ có sự liên kết chặt chẽ với nhau tạo ra sự “thắng thế” nhất định không những trong việc thương lượng giá cả nguồn cung đầu vào mà còn gây khó khăn trong
việc bổ sung hay thay thế các nhà cung cấp cũ bằng các nhà cung cấp mới khi nguồn cung ứng hiện thời không còn đáp ứng được nhu cầu của bản thân hãng. Hơn
nữa,
các nhà cung cấp các sản phẩm sạch cho ngành này là rất quan trọng bởi nó không những ảnh hưởng đến chất lượng của thức ăn nhanh mà còn ảnh hưởn
g đến sứ khỏe và tính mạng của khách hàng. Vì số lượng các nhà cung cấp thực phẩm hiện nay là hạn chế vì vậy mà tiếng nói của họ
lại
càng có giá trị hơn. Qua đó ta có thể thấy áp lực từ nhà cung ứng tạo ra cho các công ty trong ngành là không nhỏ.
Ngành thức ăn nhanh đang là một ngành hấp dẫn nhưng cũng là nơi diễn ra những cuộc cạnh tranh gay gắt, nhiều lần đổi ngôi xáo vị. Vị thế cạnh tranh củ
a các công ty lớn ngày càng mạnh, rào cản nhập cuộc ngày càng cao. Đây là một ngành tập trung bị dẫn đạo bởi các hãng lớn. Điều đó tạo ra một viễn cảnh rấ
t khó khăn. Và sau khi phân tích môi trường bên ngoài, ta có thể rút ra những cơ hội và đe dọa:
1. Cơ hội:
Phát triển hơn nữa tại các thị trường tiềm năng: Các nước Châu Á Thái Bình Dương khi mà ở khu vực này nhịp sống của người dân đang tăng cao.
Tìm kiếm công nghệ mới
Áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào quản lý, chế biến.
Phát triển sản phẩm theo xu hướng thị hiếu của các tầng lớp thanh niên và mọi người hiện nay.
2. Đe doạ:
Nguy cơ cạnh tranh gay gắt và tham gia vào cuộc chạy đua công nghệ.
Bị chia sẻ thị phần dưới tác động của toàn cầu hóa.
Khách hàng ngày càng có đòi hỏi cao hơn.
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời
gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất?
(giải thích ngắn gọn)
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ
thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm thực tế của mình,
đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi
mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
 Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực
thi chiến lược, Kiểm tra và đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu
kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro
từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến toàn bộ tiến trình Quản trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến lược kết
hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra
và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến
lược. Để triển khai thực hiện Chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh
doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích
hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên
ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu
chung thống nhất.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ
luật,sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của
việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với lòng
tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản
trị Chiến lược. Tất cả các Chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy
thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện tại
không thể đảm bảo sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các
vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.
 Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa
chọn 1 chiến lược hợp lý nhất vì môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động
và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về nguồn lực.
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân
tích 1 ví dụ thực tế về chiến lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ
yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện
có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Biện pháp áp dụng:
- Tăng số nhân viên bán hàng.
- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.
* Mục đích:
- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế
cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
 Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị
trường Mỹ đã bảo hòa ban lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát
triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong
thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho
định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy tiềm
năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài
biên giới nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào
năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm
22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại
các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD của
công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng
trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu
vào, chiến lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt
động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất
phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến khích
và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều
chỉnh các mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh
các mục tiêu của DN chính là Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và
các nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể
cả các cổ đông vắng mặt. Nhà QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài
hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan tâm tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu
tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối tượng này lại
xuất hiện bất đồng quan điểm hay mẫu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong
tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm
đến tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp thì
ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương
bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể
hiện mình …Ví dụ, một giảng viên đại học có thể có người quan tâm đến lương
cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu
sắc đến mục tiêu của DN. Đó chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản
phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Chính vì điều đó
mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được nếu không thực hiện
được mục tiêu của khách hàng.
Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng
biệt) như là Chính phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng
và yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý
nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng tốt và đa dạng về
chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì thế mà nếu DN không
quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có
những mâu thuẫn của những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối
tượng, tạo ra sự không đồng nhất giữa các mục tiêu mà những thành phần khác
muốn có.
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh
chiến lược? Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
 Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược
đã trở nên lỗi thời trên cơ sở xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động
lực cơ bản.
 Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường
thành tích và kết quả đạt được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
 Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết
quả mong đợi với kết quả thực sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được
cho là đúng để đảm bảo rằng công việc đang thực hiện là hoàn toàn phù hợp
với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến mục tiêu chiến lược.
 Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh
nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện
Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên
nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10
năm trở lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp
với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối
diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các
bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:
1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh
nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh
nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong mối quan
hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền
lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,
chế độ bảo hiểm, học hành …
3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu
cầu nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất
lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của
sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…
4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung
gian… Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn
đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng
đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội...
Các nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong
một quan hệ biện chứng và thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong
nuốn. Nên phải phân loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn
bất thường, đòi hỏi lành mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng
yêu cầu giữa các nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu
* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn
lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai
hay nhiều bên về một số vấn đề nhất định. Việc đề ra các mục tiêu hằng năm
thường đưa đến những mâu thuẫn vì các bộ phận, cá nhân khác nhau có những
nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương trình tạo ra áp lưc khác
nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới... và vì
vậy, mâu thuẫn cần phải được quản trị và giải quyết thõa đáng vì lợi ích chung
của tổ chức.
* Trong thực tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một
trong ba phương pháp chủ yếu sau:
- “Lãng tránh mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ
những vấn đề bất đồng, với hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc sẽ tự được giải
quyết hoặc tách rời những bộ phận, cá nhân có mâu thuẫn nhau.
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích
1 thực tế về chiến lược này tại một hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên
cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác
mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi
hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản
phẩm.
* Mục đích:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh
thi trường.
- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực
mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường
và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy
mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công
nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
 Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương
hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương
mại FPT) vừa chính thức đưa ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu
Việt đầu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã tiên
phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa hẹn mang
đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người
tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng,
games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này
nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều tính năng.
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày
càng nhiều hơn đã đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ
mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu là con đường tốt
nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh
diễn ra rất sôi động, cơ hội kinh doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới
ra đời ,nhều doanh nhân thành đạt nổi lên… Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu
trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ lâu dài mang tính
bền vững cho các DN. DN kiên trì theo đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực
cốt lõi của mình. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh
doanh của họ.
Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là
tên công ty.
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh
doanh đến hoạt động kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp
lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN? Để hạn chế những áp lực
này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào?
 Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu
đầu vào, thu nhập của KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc
trong cơ cấu văn hóa của người VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của
người tiêu dùng, mặc dù rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn
định nhưng các sắc luật thường xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các
DN không ứng phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời
chịu sự chi phối của nền kinh tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số
kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu,
tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi trong cơ cấu đầu
tư tư nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN
cùng với sự bùng nổ của CN thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các
DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo ra sp, thế chủ động
của các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử…
 Vi mô: mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn
mạnh vào KH và NCC)
 Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập
thích ứng đối với KH và NCC, đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức
năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cầu KH…
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý
nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến
lược khả thi như thế nào?
 Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau:
Bên ngoài
Cơ hội (O)
Đe dọa (T)
Bên trong
O1 O2 O3… T1
T2
T3…
Điểm
mạnh Các chiến lược Các chiến lược
SO: sử dụng ST: sự dụng
(S):
các điểm mạnh điểm mạnh để
S1
để tận dụng cơ tránh các mối
S2
hội bên ngoài
đe dọa từ bên
S3
ngoài
Điểm yếu (W):
W1
W2
W3
Các chiến lược
WO: vượt qua
điểm yếu bằng
cách tận dụng
các cơ hội
Các chiến lược
WT: Tối thiểu
hóa các điểm
yếu để tránh
khỏi mối đe
dọa
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
- Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
 Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các
chiến lược khả thi:
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân
tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối
với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn
có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát
triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và
bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu
tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là
một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập,
phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ
liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã
hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự
định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có
tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu
hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy
ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới
làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ
trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà
doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh
nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu
nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng
hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh
nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay
các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản
trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ
thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược
chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển
khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng
cho từng hướng chiến lược)?
 Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến
lược: CL thâm nhập thị trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản
phẩm.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu
thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên
thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế
cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực
thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát
triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và
hiệu quả hơn những thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có
những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực
mới.
 Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường
và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy
mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công
nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?
Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo
ra và gia tăng các giá trị khách hàng.
Giá trị khách hàng: là những giá trị đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu
cầu nào đó của khách hàng mà những giá trị đó phải nhìn thấy được có thể phân
biệt với đối thủ cạnh tranh.
 Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan
đến việc thiết kế, chế tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những
sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt động chủ yếu: nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ.
a. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
b. Sản xuất
c. Marketing
d. Bộ phận dịch vụ khách hàng
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị
cung cấp đầu vào cho phép các hoạt động chủ yếu xảy ra.
a. Bộ phận quản lý vật tư
b. Bộ phận nguồn nhân lực
c. Hệ thống thông tin
d. Cơ sở hạ tầng công ty
Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công
ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc
đáo và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hanh vi hoặc phong cách
úng xử của tập thể, nhất là trong mối quan hệ với môi trương xung quanh. Văn
hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản
mà các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động
mà mình đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục
đích chung khiến mọi người thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một
động lực thúc đẩy từng người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề,
bởi vì sức mạnh do tiền bạc và kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã
đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ ngoài vào con người nên có giới
hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và tình cảm của
nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên
văn hóa riêng của tổ chức này. Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành
một câu để giúp mọi người xác định mình là ai và phải làm việc thế nào. Khác
với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng sâu xa mà
thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta không phân biệt sự
hơn kém. hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan
tâm đến yêu cầu là những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được
những mục đích của nó.
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp.
Họ định nghĩa dịch vụ của họ là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt
và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ như thế, họ xác định người đóng
vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa mãn, tận tâm và
năng nổ thì họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng thì
họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho nhân viên của
mình được vui sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên
đi học, tổ chức các buổi thi đua, hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã
tạo lập văn hóa cho họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát
triển với khách hàng", Vilube là "Lợi nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ
sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", của Công ty Vàng bạc đá quý Phú
Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với
nhau trong công ty. Nó giúp cho công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh
khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền nếp của một gia đình giữ cho gia
đình đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức
hội nhập dọc trong thực tế?
 CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh
trong một số lĩnh vực nhất định.
 Lợi ích:
+ DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
+ Thu được lại 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
 Bất lợi:
+ Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
 Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:
CL hội nhập phía trên (ngược chiều)
CL hội nhập phía dưới (thuận chiều)
CL hội nhập ngang
Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?
 Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ
bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm
– thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết khối
 Ưu điểm:
+ Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mô
+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang
quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc
gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản
phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có
thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới
bán hàng hiện có.
 Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh
mất tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi
đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người
ta nói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức
bền vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công
nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền
trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì
nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho
cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm
giữ cổ phần đầu tư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu
tư của mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng
hoá. Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những
rủi ro lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên.
Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng
chiến lược đa dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì
khó mà tiên đoán được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường
hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến
đồng thời với mọi công nghệ.
Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ
vì sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là
hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một
số chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế
chiến lược suy tính kỹ càng
Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất
quyền kiểm soát. Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì
đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò
sâu sát những hoạt động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực
lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau
dẫn đến không thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là
khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác
của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.
Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy
của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm
cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng
những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so
sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên
thực hiekẹn chiến lược đó không.
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?
 Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch
vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa của mình.
1. Sự chuyển dịch các khả năng gây khác biệt
Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh
độc đáo, cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng. Khả năng gây khác biệt cho phép công ty hạ thấp
chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập
đáng kể nhờ sử dụng các khả năng này, và các sản phẩm mà họ sản xuất đối với
thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng
và sản phẩm tương tự. Ví dụ như các công ty như McDonald’s, Coca-Cola,
Pepsi, đã bành trướng ra nước ngoài để khai thác các khả năng của họ và đem
lại được những thành công đáng kể.
2. Thực hiện tính kinh tế của vị trí
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt
động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế
giới thông qua việc nhận thức rõ tình hình kinh tế của địa phương đó. Lợi ích
của việc xác định được vị trí tối ưu cho một hoạt động tạo giá trị là:

Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí của nguyên vật liệu,
năng lượng, lao động, v.v. Có sự nhất quán với chiến lược cấp kinh doanh của
dẫn đạo về chi phí.

Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản phẩm của nó và nhất quán với
chiến lược khác biệt hóa trong chiến lược cấp kinh doanh, đồng thời cho phép
nó đòi hỏi một mức giá tăng thêm.
Nhìn chung, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc
phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế
cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá
trị của nó chỉ ở một vị trí.
Từ đó chúng ta thấy rằng kết quả của cách tư duy này là đã tạo ra một
mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, với các giai đoạn khác nhau
của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên trái đất nơi
mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể cực tiểu hóa chi
phí để sáng tạo ra giá trị.
Tuy nhiên, kết quả tiêu cực của việc thực hiện tính kinh tế theo vị trí
là tiềm năng của việc gia tăng chi phí vận chuyển và rào cản kinh doanh không
có lợi.
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến
chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế?
 Bản chất của việc thực thi CL:
- Là một quá trình hành động.
- Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và cổ vũ.
- Phải quản trị các nguồn lực trong công việc và hoạt động.
- Nhấn mạnh đến hiệu quả và tác dụng của của hành động.
- Cần có sự hợp tác và thực hiện của cả tập thể, cộng đồng.
- Có sự thay đổi rất lớn giữa các tổ chức có quy mô thay đổi và tính
chất kinh doanh khác.
 Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế vì:
Trong suốt thập niên 1990 đã có một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn
vị sản xuất kinh doanh đã tham gia vào kinh doanh quốc tế. Ðây là kết quả của
quá trình quốc tế hóa .
Các Công ty chỉ chuyên doanh trong nước đã đến lúc nhận ra rằng
cung của họ đã vượt cầu, ít ra là ở phương diện năng suất sản xuất ngày một
nâng cao; điều này ảnh hưởng đến một số nhân tố làm giảm dần sự tăng trưởng
của thị trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm sự cạnh tranh giữa các xí
nghiệp trong nước kể cả đối với các Công ty ngoại quốc.
Việc tháo dỡ bớt một số hàng rào quan thuế hoặc phi quan thuế, thí
dụ như các nước trong liên hiệp Châu Aâu (EU) phải đối phó với một thị trường
nội bộ của liên hiệp, được gọi là chương trình EC.92, chương trình này được
thiết lập bởi một đạo luật riêng của Châu Âu vào năm 1987. Hoặc chương trình
AFTA của các nước trong khối ASEAN, mà Việt Nam là thành viên.
- Tháng 7/2000 Việt Nam và Hoa Kỳ đã ký hiệp định khung Thương
mại Việt- Mỹ, trong đầu tháng 9/2001 đã được Hạ Viện Mỹ thông qua và đang
chờ sự phê chuẩn một cách đầy đủ của quốc hội hai bên .
Tóm lại, việc tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế là một xu
thế bắt buộc, một yêu cầu khách quan, mà khi tham gia vào mậu dịch thế giới,
doanh nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi như sau:
- Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu
- Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh quốc tế.
thụ, kể cả dịch vụ, vì rõ ràng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị
- Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo công ăn việc làm.
trường trong nước; mở rộng được đầu tư.
- Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng như tiến bộ của sản phẩm
- Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của Công ty,
(do thông qua cạnh tranh).
thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa,
Vì sao các nhà quản trị phải tiến hành đánh giá các yếu tố nội bộ?
kết quả nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều sản phẩm, hạ
Trong môi trường kinh doanh phân ra làm các yếu tố bên trong và bên ngoài,
thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp tạo
và lớn hơn là chiến lược để phát triển kinh doanh. thì các yếu tố bên trong như
điều kiện tác động trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hóa bán ra hơn nữa.
con người, tài sản hay công nghệ... hay người ta gọi là các yếu tố nội bộ. Ở bất
- Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một
kỳ một môi trường nào yếu tố nội bộ vẩn là yếu tố quan trọng và then chốt
nước.
trong việc kinh doanh và bán hàng: sản phẩm, dịch vụ, quy trình phục vụ, con
- Ước vọng của các nhà lãnh đạo: các nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông
người... nó quyết định vấn đề thành công trong việc sản phẩm, dịch vụ của
đều muốn Công ty của họ tham gia thương mại quốc tế.
bạn có đạt yêu cầu của thị trường không, con người có đủ tầm để định hướng
- Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm.
chiến lược thâm nhập được thị trường không... Nói chung là giai đoạn phát
- Khai thác lợi thế hiện có trong thị trường chưa được khai thác.
triển nào của công ty cũng phải quan tâm đến các yếu tố nội bộ bởi lẽ nó
- Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua nhượng
quyết định sự thành bại của công ty bạn.
bản quyền (licensing) đặc quyền kinh tiêu ( franchising).
Công ty sxkd sữa PH đã hình thành được các phương án chiến lược trong ma trận SWOT như sau:
SWOT
S
W
Chiến lược SO
PA1: cải tiến những sp hiện tại và tạo ra những loại loại sữa mới đáp ứng
nhu cầu gia tăng
chiến lược phát triển sản phẩm
T
Chiến lược ST
PA3: đưa những sp hiện tại đến thị trường Ấn Độ
 chiến lược phát triển thị trường
Dùng ma trận BCG để xd chiến lược tái cấu trúc cho công ty
O
DSTT năm n
SBU
Tên
DSTT
năm n-1
DSTT
Còn
lại
Chiến lược WO
PA2: mở rộng mạng lưới phân phối sp
 chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược WT
PA4: kiểm soát nguồn nguyên liệu sữa, hoàn thiện chuỗi cung cứng
 chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
Tốc độ
tăng
thị
phần
(%)
Thị phần
tương đối
Tầm
qaun
trọng
(%)
Doanh
số năm
n
3 đơn vị dẫn đầu
A
235
235
120
100
450
850
905
6.5%
235/120=1.96
17.22%
B
360
450
420
400
560
1750
1830
4.6
360/450=0.8
26.37
C
190
360
300
300
980
1750
1940
10.9
190/360=0.53
D
240
480
240
200
700
1500
1620
8.0
E
140
140
120
100
600
850
960
F
200
470
450
400
800
1800
2120
Ma trận BCG
Cao
Dấu hỏi (C,
F)
Ngôi sao
(E)
Thấp
Con chó (B,
D)
Bò sữa
(A)
13.92
Thấp
Cao
240/480=0.5
17.58
Khả năng tạo dòng tiền
12.9
140/140=1.0
10.26
17.8
200/470=0.43
14.65
Nhu
cầu
đầu
tư
1365
DSTT = 905 = 235 + 120 + 100 + 450
Tốc độ tăng thị phần = 6.5% = (905 – 850)/850
Thị phần tương đối > 0.5  cao và ngược lại
Tầm quan trọng = 17.22% = 235/1365
C nằm ở ô ngôi sao thì có thể loại bỏ theo ô con chó hoặc tiếp tục theo đuổi theo ô ngôi sao
*đánh giá dòng tiền: dòng tiền sẽ âm vì C, F ở ô dấu hỏi là những bộ phận có nhu tiền dùng tiền cao để đầu tư những khả năng tạo tiền lại thaao, chỉ có ô A tạo
ra tiền mặt nhiều hơn nhu cầu
*đề xuất chiến lược: B, D đề xuất đầu tư ở mức tối thiểu đủ để duy trì hoạt động. C, F cũng có tầm quan trọng khác cao nên thường có xu hướng tiếp tục đầu tư
thay vì loại bỏ trong khi thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh.