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CMMI for Services v1-3 Spanish

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CMMI® para Servicios, Versión 1.3
CMMI-SVC, V1.3
Equipo de Producto CMMI
Mejorando procesos para proporcionar mejores servicios
Noviembre 2013
INFORME TÉCNICO
TECHNICAL REPORT
CMMI Institute-2013-TR-001
CMMI Institute
Unlimited distribution subject to the copyright
http://cmmiinstitute.com/
Copyright 2013 CMMI Institute
NO WARRANTY
THIS CMMI INSTITUTE MATERIAL IS FURNISHED ON AN “AS-IS” BASIS. CMMI
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AS TO ANY MATTER INCLUDING, BUT NOT LIMITED TO, WARRANTY OF FITNESS FOR
PURPOSE OR MERCHANTABILITY, EXCLUSIVITY, OR RESULTS OBTAINED FROM USE OF
THE MATERIAL. THE CMMI INSTITUTE DOES NOT MAKE ANY WARRANT OF ANY KIND
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ANY SCHEDULE, ATTACHMENT, OR EXHIBIT, THE CMMI INSTITUTE SPECIFICALLY
DISCLAIMS ALL WARRANTIES, WHETHER EXPRESS, IMPLIED, OR STATUTORY,
REGARDING OR RELATING TO THE STANDARD CMMI® APPRAISAL METHOD FOR
PROCESS IMPROVEMENT (SCAMPISM) A, B, AND C, VERSION 1.3a: METHOD DEFINITION
DOCUMENT, OR ANY MATERIALS OR SERVICES FURNISHED OR PROVIDED TO
COMPANY UNDER THIS AGREEMENT, INCLUDING ALL IMPLIED WARRANTIES OF
MERCHANTABILITY, FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE NONINFRINGEMENT,
USAGE OF TRADE, AND COURSE OF DEALING OR PERFORMANCE WITH RESPECT TO
THE STANDARD CMMI® APPRAISAL METHOD FOR PROCESS IMPROVEMENT
(SCAMPISM) A, B, AND C, VERSION 1.3a: METHOD DEFINITION DOCUMENT AND ANY
OTHER MATERIALS AND SERVICES WITH RESPECT TO THE USE OF ANY OF THE
FOREGOING
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Institute at [email protected]
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prefacio
Los modelos CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) son
colecciones de buenas prácticas que ayudan a las organizaciones a
mejorar sus procesos. Estos modelos son desarrollados por equipos de
producto con miembros procedentes de la industria, el gobierno, y el
Software Engineering Institute (SEI).
Este modelo, denominado CMMI para Servicios (CMMI-SVC), proporciona
un conjunto completo e integrado de guías para prestar mejores servicios.
Propósito
El modelo CMMI-SVC proporciona guías para aplicar las buenas prácticas
de CMMI en organizaciones proveedoras de servicios. Las buenas
prácticas del modelo se centran en las actividades para proveer servicios
de calidad a clientes y usuarios finales. CMMI-SVC integra conjuntos de
conocimientos que son esenciales para proveedores de servicios.
El modelo CMMI-SVC V1.3 es una colección de buenas prácticas de
servicios procedentes del gobierno y la industria que se ha generado a
partir de la Arquitectura y Marco1 CMMI V1.3. CMMI-SVC está basado en
las Bases del Modelo CMMI o CMF (esto es, componentes de modelo
comunes a todos los modelos y constelaciones CMMI2) e incorpora el
trabajo que realizaron organizaciones de servicios para adaptar CMMI a su
uso en el sector de servicios.
CMMI-SVC proporciona un conjunto completo de buenas prácticas para
prestar servicios. CMMI para Desarrollo (CMMI-DEV) puede utilizarse
como referencia para desarrollar el sistema de servicio, el cual da soporte a
la prestación de servicios [SEI 2010a]. En los casos en los que el sistema
de servicio sea grande y complejo, el modelo CMMI-DEV puede utilizarse
eficazmente para desarrollar dicho sistema (véase la definición de “sistema
de servicio” en el glosario).
1
2
El Marco CMMI es la estructura básica que organiza los componentes de CMMI y los combina en constelaciones y modelos
CMMI.
Una constelación es una colección de componentes de CMMI que se utilizan para construir modelos, materiales de
capacitación, y documentos relacionados con evaluaciones para un área de interés (p. ej., desarrollo, adquisición, servicios).
Prefacio
i
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Reconocimientos
Muchas personas competentes han participado en el desarrollo del
Conjunto de Productos CMMI V1.3. Los tres grupos principales han sido el
Comité de Dirección de CMMI, el Equipo de Producto, y el Comité de
Control de Configuración (CCB).
El Comité de Dirección guio y aprobó los planes del Equipo de Producto,
asesoró en los problemas importantes del proyecto CMMI, y aseguró la
involucración de una diversidad de comunidades interesadas.
El Comité de Dirección supervisó el desarrollo de la constelación de
Servicios, reconociendo la importancia de proporcionar buenas prácticas a
los proveedores de servicios.
El Equipo de Producto escribió, revisó, actualizó, debatió y acordó la
estructura y el contenido técnico del Conjunto de Productos CMMI,
incluyendo los materiales del marco, de los modelos, de capacitación, y de
evaluación. Las actividades de desarrollo se basaron en varias entradas.
Estas entradas incluyeron una “Especificación-A” y unas guías específicas
para cada entrega que proporcionó el Comité de Dirección, los modelos
fuente, las peticiones de cambio recibidas de la comunidad de usuarios, y
las aportaciones recibidas de pilotos y otras partes interesadas.
El CCB es el mecanismo oficial para controlar los cambios a los modelos
CMMI, los documentos relacionados con evaluaciones, y la capacitación
“Introducción a CMMI”. Como tal, este grupo asegura la integridad del
conjunto de productos a lo largo de su vida, por medio de revisar todos los
cambios propuestos a la línea base y aprobar únicamente aquellos que
resuelvan problemas identificados y cumplan los criterios de la siguiente
entrega.
En el Apéndice C se encuentra el listado de los miembros de los grupos
involucrados en el desarrollo de CMMI-SVC V1.3.
Audiencia
La audiencia de CMMI-SVC incluye a cualquiera interesado en la mejora
de procesos en el entorno de un proveedor de servicios. Tanto si está
familiarizado con el concepto de Modelos de Capacidad y Madurez como si
busca información para comenzar a mejorar sus procesos de servicio,
CMMI-SVC le será útil. Este modelo también está previsto para
organizaciones que quieran usar un modelo de referencia para evaluar sus
procesos de servicio3.
3
ii
Una evaluación es un examen de uno o más procesos realizada por un equipo de profesionales capacitados utilizando un
modelo de referencia (p. ej., CMMI-SVC) como base para determinar fortalezas y debilidades.
Prefacio
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Organización de este documento
Este documento está organizado en tres partes principales:

Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios.

Segunda Parte: Metas Genéricas y Prácticas Genéricas, y las Áreas de
Proceso.

Tercera Parte: Apéndices y Glosario.
Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios, comprende cinco capítulos:

Capítulo 1, Introducción, ofrece una visión amplia de CMMI y de la
constelación de Servicios, los conceptos de mejora de procesos, y la
historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos y distintos
enfoques para la mejora de procesos.

Capítulo 2, Componentes del Área de Proceso, describe todos los
componentes de las áreas de proceso de CMMI-SVC4.

Capítulo 3, Uniéndolo Todo, ensambla los componentes del modelo,
explica los conceptos de niveles de madurez y niveles de capacidad, y
expone conceptos importantes sobre servicios.

Capítulo 4, Relaciones entre Áreas de Proceso, explica el significado e
interacciones entre las áreas de proceso de CMMI-SVC.

Capítulo 5, Utilizando los Modelos CMMI, describe vías de adopción y
uso de CMMI-SVC para la mejora de procesos y la comparativa de
prácticas en organizaciones proveedoras de servicios.
Segunda Parte: Metas Genéricas y Prácticas Genéricas y las Áreas de
Proceso, contiene todos estos componentes de modelo CMMI requeridos y
esperados. También contiene componentes informativos relacionados,
incluyendo subprácticas, notas, ejemplos, y ejemplos de productos de
trabajo.
La Segunda Parte contiene 25 secciones. La primera sección contiene las
metas y prácticas genéricas. Las restantes 24 secciones se corresponden
con cada una de las áreas de proceso de CMMI-SVC.
Para facilitar la búsqueda de áreas de proceso, se han organizado
alfabéticamente por sus acrónimos en inglés. Cada sección contiene
descripciones de metas, buenas prácticas, y ejemplos.
Tercera Parte: Apéndices y Glosario, comprende cuatro secciones:
4

Apéndice A: Referencias, contiene referencias que se pueden utilizar
para localizar fuentes de información documentadas, tales como
informes, modelos de mejora de procesos, estándares de la industria, y
libros relacionados con CMMI-SVC.

Apéndice B: Acrónimos, define los acrónimos utilizados en el modelo.
Un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas en un área que, cuando se implementan conjuntamente,
satisfacen un conjunto de metas consideradas importantes para lograr una mejora en esa área. Este concepto se desarrolla
en detalle en el Capítulo 2.
Prefacio
iii
CMMI para Servicios, Versión 1.3

Apéndice C: Participantes en el Proyecto CMMI Versión 1.3, contiene
las listas de los miembros de los equipos que han participado en el
desarrollo de CMMI-SVC V1.3.

Apéndice D: Glosario, define muchos de los términos utilizados en
CMMI-SVC.
Cómo utilizar este documento
Tanto si se está iniciando en la mejora de procesos o en CMMI, como si ya
está familiarizado con CMMI, la Primera Parte puede ayudarle a entender
por qué CMMI-SVC es el modelo a utilizar para mejorar sus procesos de
servicio.
Lectores que se inician en la mejora de procesos
Si se está iniciando en la mejora de procesos o en el concepto de Modelo
de Capacidad y Madurez (CMM®), sugerimos que lea primero el Capítulo 1.
El Capítulo 1 contiene una visión general de la mejora de procesos que
explica de qué trata CMMI.
A continuación, ojee la Segunda Parte, que incluye las metas y prácticas
genéricas, y las metas y prácticas específicas, para hacerse una idea del
alcance de las buenas prácticas que contiene el modelo. Preste especial
atención al propósito y a las notas introductorias al comienzo de cada área
de proceso.
En la Tercera Parte, consulte las referencias del apéndice A y seleccione
fuentes adicionales cuya lectura considere que pueda ser beneficiosa antes
de seguir adelante con el uso de CMMI-SVC. Lea los acrónimos y el
glosario para familiarizarse con la terminología de CMMI. Finalmente,
vuelva y lea los detalles de la Segunda Parte.
Lectores con experiencia en mejora de procesos
Si se está iniciando en CMMI, pero tiene experiencia con otros modelos de
mejora de procesos, tales como CMM Software o International
Organization for Standardization (ISO) 9001, reconocerá inmediatamente
numerosas similitudes en sus estructuras y contenidos [ISO 2008c].
Recomendamos que lea la Primera Parte para entender lo que distingue a
CMMI de otros modelos de mejora de procesos. Si tiene experiencia con
otros modelos, puede que quiera seleccionar qué secciones leer primero.
Lea la Segunda Parte prestando atención a las buenas prácticas que
pueda reconocer de otros modelos que ya haya utilizado. Identificar
material con el que esté familiarizado le permitirá entender qué es nuevo,
qué se mantiene, y qué le resulta familiar de los otros modelos que ya
conoce.
A continuación, revise el glosario para entender las diferencias de
terminología que pudiera haber respecto a los modelos de mejora de
procesos que conoce. Muchos conceptos se repiten, pero pueden llamarse
de forma distinta.
iv
Prefacio
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Lectores familiarizados con CMMI
Si ha consultado o utilizado antes algún modelo CMMI, reconocerá
rápidamente los conceptos tratados y las buenas prácticas expuestas.
Como siempre, las mejoras que el Equipo de Producto CMMI ha realizado
a la versión 1.3 de CMMI estuvieron guiadas por las aportaciones de los
usuarios. Las peticiones de cambio se consideraron, analizaron, e
implementaron minuciosamente.
Algunas mejoras significativas que puede encontrar en CMMI-SVC V1.3
son:

Las áreas de proceso de alta madurez se han mejorado
significativamente para reflejar buenas prácticas de la industria,
incluyendo una nueva meta específica y varias nuevas prácticas
específicas en el área de proceso que cambió su nombre de
Innovación y Despliegue Organizativos (OID) a Gestión del
Rendimiento Organizativo (OPM).

Se hicieron mejoras en la arquitectura del modelo que simplifican el uso
de múltiples modelos.

El área de proceso Resolución y Prevención de Incidencias (IRP) se
reorganizó y clarificó

Las definiciones del glosario y la terminología del modelo se mejoraron
para aumentar la claridad, precisión, y usabilidad del modelo,
incluyendo la sustitución de “proyecto” por términos más significativos
para servicios, tales como “trabajo” o “grupo de trabajo”.

Se eliminaron las metas y prácticas genéricas de los niveles 4 y 5 así
como los niveles de capacidad 4 y 5 para centrar apropiadamente la
alta madurez en el logro de objetivos de negocio, lo cual se consigue
aplicando los niveles de capacidad 1-3 a las áreas de proceso de alta
madurez (Análisis Causal y Resolución, Gestión Cuantitativa de
Trabajos, Gestión del Rendimiento Organizativo, y Rendimiento
Organizativo de Procesos).
Para una lista más completa y detallada de las mejoras, véase
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/.
Información adicional y sugerencias del lector
El Apéndice A contiene una lista con muchas fuentes de información
acerca de CMMI que también están publicadas en el sitio web de CMMI –
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
Cualquier sugerencia para mejorar CMMI será bien recibida. Para más
información sobre cómo proponer sugerencias, vaya al sitio web de CMMI
en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cr/. Si tiene alguna pregunta acerca
de CMMI, envíe un correo electrónico a [email protected] sei.cmu.edu.
Prefacio
v
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Sobre la Versión en Español
El proyecto de traducción del modelo CMMI para Servicios surgió durante la presentación de la
traducción del modelo CMMI para Desarrollo al español, que se celebró el 4 de junio de 2012 en las
instalaciones de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información del
Ministerio de Industria, Energía y Turismo de España. En el acto de presentación, Eileen Forrester
(Gerente de Producto de CMMI) solicitó la colaboración de los asistentes para continuar la labor y
traducir CMMI para Servicios.
Aprovechando la gran cantidad de texto que es común a ambos modelos, desde un principio se pensó
en un equipo reducido que, entre otras cosas, ayudaría a mejorar la consistencia del resultado final. Este
equipo ha estado compuesto por:
-
Autora: Eileen Forrester (CMMI Institute)
Traductor: Ricardo Panero Lamothe (Efyca Quality Consulting)
Revisor: José María Álvarez Palomo (Universidad de Málaga)
Verificador: Giuseppe Magnani (Business Strategy)
Partiendo del trabajo realizado por el equipo de traducción de CMMI para Desarrollo, liderado por la
Cátedra de Mejora de Procesos de la Universidad Politécnica de Madrid, el equipo de traducción de
CMMI para Servicios ha realizado un trabajo que consta de tres partes bien diferenciadas: traducir las
áreas de proceso específicas de CMMI para Servicios, completar las adaptaciones específicas de CMMI
para Servicios en el resto del modelo, y realizar cambios y mejoras al texto proveniente de la traducción
de CMMI para Desarrollo.
Entre los cambios más importantes que hay entre el texto original en inglés de CMMI para Desarrollo y
el de CMMI para Servicios destaca la sustitución de “project” (proyecto) por “work” (trabajo) o “work
group” (grupo de trabajo). Para evitar ambigüedades, las áreas de proceso PP-WP, PMC-WMC, IPMIWM, y QPM-QWM se han traducido en plural. Por ejemplo, “Planificación del Proyecto” ha pasado a
traducirse como “Planificación de Trabajos” para hacer explícito que no se trata de planificar el trabajo
en general, sino de planificar cada uno de los trabajos (o proyectos en CMMI para Desarrollo) que
aborda la organización.
Algunos cambios significativos con respecto a la traducción de CMMI para Desarrollo son el uso del
término “organizativo” en lugar de “de la organización” para distinguir “organizational” de
“organization’s” con el fin de evitar la ambigüedad; el uso del término “suministrador” en lugar de
“proveedor” con objeto de distinguir claramente “supplier” de “provider”; el uso del término
“problema” en lugar de “cuestión” para traducir “issue”; y el uso del término “capacitación” en lugar de
“formación” para traducir “training”.
Sobre la Versión en Español
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
Agradecimientos
La traducción de CMMI para Servicios al castellano no hubiera sido posible sin la ayuda de muchas
personas que han contribuido de uno u otro modo a este proyecto.
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
En primer lugar queremos agradecer al equipo de traducción de CMMI para Desarrollo, liderado
por Gonzalo Cuevas, José A. Calvo-Manzano, y Tomás San Feliu, cuyo trabajo ha servido de base
para todos los textos que hay en común entre CMMI para Desarrollo y CMMI para Servicios.
Mike Konrad (SEI) y Manuel Díaz Rodríguez (Universidad de Málaga) jugaron un papel
importante al inicio del proyecto en la decisión de llevarlo a cabo.
Lisa S. Huckfield (Universidad de Málaga) ayudó a interpretar algunos de los términos en inglés
que tenían mayor dificultad.
Joaquín Pablo Barrera Nielsen y el equipo PQS de AtoS SI participaron en la validación del texto
traducido identificando problemas en el primer borrador del texto completo.
Deen Blash (CMMI Institute) ayudo en la comunicación y en la identificación e involucración de
algunas partes interesadas.
Sandra Cepeda y Martha Cepeda (Cepeda Systems & Software Analysis, Inc.) y Jorge Ruiz
(EnevaSys) participaron en las tareas de validación aportando su punto de vista sobre algunos
términos a fin de posibilitar que el texto se entienda mejor en los países americanos de habla
hispana.
Ulises Arranz (Accenture), Francisco Santos (Everis) y Sonia de la Fuente (Mnemo) dieron su
apoyo al proyecto de distintas maneras.
Ramiro Carballo (Caelum) y Katie Tarara (CMMI Institute) ayudaron a difundir el resultado y a
organizar la presentación oficial de esta traducción en Madrid.
Por último, pero no por ello menos importante, queremos agradecer a nuestras familias el
tiempo que no les hemos podido dedicar y la paciencia que han tenido con nosotros durante
todos estos meses.
Equipo de traducción
CMMI para Servicios v1.3
Noviembre de 2013
ii
Sobre la Versión en Español
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Patrocinadores
Efyca Quality Consulting
Efyca Quality Consulting es una compañía especializada en alta
madurez de CMMI y su misión es optimizar la eficiencia y la calidad
por medio del uso de buenas prácticas de la industria, incluyendo
CMMI, Lean manufacturing, Six sigma, ToC, y PMBoK.
El objetivo de Efyca al patrocinar este trabajo es ayudar a difundir las buenas prácticas de CMMI para
Servicios a los usuarios de habla hispana, de tal forma que puedan utilizar esta traducción como base
para obtener mejores resultados en sus labores de mejora de procesos.
Para Efyca la calidad va mucho más allá de conseguir un certificado que poder mostrar a los clientes. La
calidad está vinculada a la eficiencia porque la calidad de un producto está fuertemente influenciada por
el proceso que se utiliza para producirlo, por lo que mejorar la eficiencia del proceso también redunda
en una mejora de la calidad.
Tanto es así que la propia labor de traducción ha estado apoyada en muchas de las prácticas de CMMI
que han ayudado a optimizar la eficiencia y la calidad del resultado. Entre otras, éstas se han utilizado
para definir el proceso de traducción (IWM), descomponer el texto, estimar el trabajo y planificarlo
(QWM, WP), definir la estrategia de integración (PI), medir el esfuerzo (más de 500 horas) y la
productividad, y monitorizar y controlar el trabajo (MA, WMC), gestionar las versiones del texto y los
cambios en el diccionario de términos (CM, REQM), decidir sobre qué texto de CMMI-DEV se reutiliza y
cuál se traduce de nuevo (TS), y verificar y validar el resultado (VER, VAL).
Para más información sobre Efyca puede consultar la página www.efyca.com. Adicionalmente, si tiene
alguna sugerencia para mejorar esta traducción puede enivar un correo a [email protected]
Sobre la Versión en Español
iii
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Universidad de Málaga
El Departamento de Lenguajes y Ciencias de la Computación de la Universidad de
Málaga se fundó en el año 1989 tras la división del Departamento de Informática
que existió hasta aquel año. Desde entonces el departamento ha experimentado un
crecimiento constante hasta contar actualmente con más de 90 profesores en sus
diferentes categorías, 25 investigadores en formación y más 50 personas
contratadas en proyectos de investigación y de transferencias tecnológica.
En la actualidad el Departamento de Lenguajes y Ciencias de la Computación es un departamento de un
gran tamaño que comprende tres áreas de conocimiento, Lenguajes y Sistemas Informáticos, Ciencias de
la Computación e Ingeniería Telemática y desarrolla una actividad intensa en múltiples campos, la
docencia, la investigación y la transferencia de tecnología al mundo empresarial.
El Departamento y se encarga de la docencia de la mayor parte de las asignaturas relacionadas con la
Informática de la Universidad de Málaga tanto en titulaciones de Grado como en programas de Máster,
incluyendo varias asignaturas en inglés en los grados de Ingeniería Informática.
Dentro del Departamento existen 5 grupos de investigación, de los cuales GISUM (Grupo de Ingeniería
del Software de la Universidad de Málaga) se centra en aspecto
s relacionados con la Ingeniería del Software en múltiples aspectos, desde métodos formales a
metodologías y entornos de desarrollo. Su trabajo está avalado por numerosas publicaciones en revistas
y congresos científicos de reconocido prestigio tanto nacionales como internacionales.
Tecnocom
Tecnocom es una multinacional del sector TIC que cotiza en la bolsa
de Madrid del año 1987 y con más de 6000 empleados, está entre las
más grandes compañías TIC del mercado Español, con una fuerte
presencia regional que incluye tanto España, Portugal como Latino América. Tecnocom pertenece a la
Getronics Workspace Alliance, que abarcar los mercados europeos, americanos y asiáticos y da servicio
en activos de TI a más de 6 millones de usuarios a nivel mundial.
Tecnocom cuenta entre sus clientes a las principales compañías del sector financiero, igualmente da
servicios a importante unidades del Gobierno y a la mayoría de las empresas del IBEX 35.
Tecnocom ofrece una amplia variedad de servicios y soluciones avanzadas, a lo largo de todo el espectro
de los servicio TIC. De hecho, Tecnocom es líder mundial en soluciones de medios de pago y sistemas
bancarios, contando en la actualidad con servicios que gestionan más de 90 millones de tarjetas de
crédito en Europa (España, Inglaterra, Irlanda y Portugal) y LatinoAmerica.
iv
Sobre la Versión en Español
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Tecnocom es de los proveedores más importantes en servicios de Outsourcing en el mercado español,
disponiendo de una amplísima experiencia en servicios de gestión de aplicación, gestión de
infraestructuras y BPO’s, gracias a su estrategia de Centros de Delivery y Centros de Excelencia ubicados
en España, Portugal, México, Colombia, Perú, Chile y Paraguay. Nuestro modelo de centros tienen un
enfoque Nearshore y gestionado a través de modelos certificados en CMMi5 constelación de Desarrollo
y Servicios.
Accenture
Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios
tecnológicos y outsourcing, que cuenta con más de 275.000
profesionales trabajando en más de 200 ciudades en 56 países y
sirviendo clientes de más de 120 países. Combinando su experiencia,
sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su investigación con las compañías de más
éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en
negocios y administraciones públicas de alto rendimiento.
Coritel, líder en gestión de soluciones tecnológicas, es la compañía del
grupo Accenture en España especializada en servicios de desarrollo y
mantenimiento de aplicaciones, desde su fundación en 1984. Su
Centro de Desarrollo en España, creado en 1992, cuenta con más de 1300 profesionales en Barcelona,
Bilbao, Madrid, Málaga, Sevilla, Valencia y Zaragoza, y es una referencia nacional y mundial en CMMI
desde 2003, cuando fue la primera organización en obtener CMM L5 en España, siendo desde entonces
pionera en las renovaciones periódicas de acuerdo a las diversas evoluciones del modelo, mostrando su
alta madurez como organización de servicios tecnológicos. Este viaje de mejora continua está
produciendo resultados tangibles en cuanto a mejora de productividad, competitividad y eficiencia en el
desarrollo de proyectos y servicios, creando una estructura y cultura de pensamiento sistémico y
estadístico, para conseguir los objetivos de sus clientes mejorando el rendimiento de los servicios. Los
más de 20 años de experiencia del Centro, su alta madurez, la total integración cultural con la mejora de
rendimiento de procesos, acelerada con CMMI y Lean Six Sigma, posiciona al centro en la aportación de
valor diferencial a los clientes de Accenture en España y en Europa.
El grupo Accenture colabora estrechamente con el CMMI Institute (y antes con el Software Engineering
Institute) en las distintas versiones del modelo en español, a través de sus equipos de Delivery
Excellence. Para más información, www.accenture.es y www.coritel.es
Sobre la Versión en Español
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
Contenidos
i
Prefacio
Propósito
Reconocimientos
Audiencia
Organización de este documento
Cómo utilizar este documento
Lectores que se inician en la mejora de procesos
Lectores con experiencia en mejora de procesos
Lectores familiarizados con CMMI
Información adicional y sugerencias del lector
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iv
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v
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Sobre la Versión en Español
Agradecimientos
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Patrocinadores
Efyca Quality Consulting
Universidad de Málaga
Tecnocom
Accenture
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iii
iv
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Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios
vi
1
Introducción
Acerca de la mejora de procesos
Acerca de los Modelos de Capacidad y Madurez
Evolución de CMMI
Marco CMMI
CMMI para Servicios
2
Componentes del Área de Proceso
Áreas de proceso esenciales y modelos CMMI
Componentes requeridos, esperados, e informativos
Componentes requeridos
Componentes esperados
Componentes informativos
Componentes asociados a la Segunda Parte
Áreas de proceso
Declaraciones de propósito
Notas introductorias
Áreas de proceso relacionadas
Metas específicas
Metas genéricas
Resúmenes de metas y prácticas específicas
1
2
2
3
5
6
7
9
9
9
9
9
10
10
11
11
12
12
12
12
13
Contenidos
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prácticas específicas
Ejemplos de productos de trabajo
Subprácticas
Prácticas genéricas
Elaboraciones de prácticas genéricas
Extensiones
Componentes informativos de soporte
Notas
Ejemplos
Referencias
Esquema de numeración
Convenciones tipográficas
13
13
13
14
14
14
15
15
15
16
16
16
3
Uniéndolo Todo
Entendiendo los niveles
Estructura de las representaciones continua y por etapas
Entendiendo los niveles de capacidad
Nivel de capacidad 0: Incompleto
Nivel de capacidad 1: Realizado
Nivel de capacidad 2: Gestionado
Nivel de capacidad 3: Definido
Avanzando a través de los niveles de capacidad
Entendiendo los niveles de madurez
Nivel de madurez 1: Inicial
Nivel de madurez 2: Gestionado
Nivel de madurez 3: Definido
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente
Nivel de madurez 5: En optimización
Avanzando a través de niveles de madurez
Áreas de proceso
Representación equivalente
Logrando la alta madurez
Entendiendo los conceptos clave en el uso de CMMI para Servicios
Servicio
Sistema de servicio
Acuerdo de servicio
Petición de servicio
Incidencia en el servicio
Proyecto, grupo de trabajo, y trabajo
20
20
21
24
24
24
24
25
25
26
27
27
28
29
29
30
32
35
39
39
39
40
42
42
43
45
4
Relaciones entre Áreas de Proceso
Relaciones que rigen Establecimiento y Prestación de Servicios
Relaciones que rigen Gestión de Servicios
48
50
50
5
Utilizando los Modelos CMMI
Adoptando CMMI
Su programa de mejora de procesos
Selecciones que influyen en su programa
52
52
53
53
Contenidos
vii
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Modelos CMMI
Utilizando las evaluaciones CMMI
Requisitos de evaluaciones CMMI
Métodos de evaluación SCAMPI
Consideraciones sobre evaluaciones
Capacitación sobre CMMI
54
55
55
56
56
57
Segunda Parte: Metas Genéricas y Prácticas Genéricas y las Áreas de Proceso
59
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
Visión general
Institucionalización de procesos
Proceso Realizado
Proceso Gestionado
Proceso Definido
Relaciones entre procesos
Metas genéricas y prácticas genéricas
GG 1 Lograr las metas específicas
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado
GG 3 Institucionalizar un proceso definido
Aplicación de las prácticas genéricas
Áreas de proceso que dan soporte a las prácticas genéricas
60
60
60
60
61
61
62
63
63
64
118
125
125
Gestión de Capacidad y Disponibilidad
132
Análisis Causal y Resolución
149
Gestión de Configuración
158
Análisis de Decisiones y Resolución
170
Resolución y Prevención de Incidencias
179
Gestión Integrada de Trabajos
196
Medición y Análisis
215
Definición Organizativa de Procesos
232
Enfoque Organizativo en Procesos
245
Gestión del Rendimiento Organizativo
259
Rendimiento Organizativo de Procesos
277
Capacitación Organizativa
290
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos
301
Gestión Cuantitativa de Trabajos
308
Gestión de Requisitos
328
Gestión de Riesgos
335
Gestión de Acuerdos De Suministro
350
viii
Contenidos
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Continuidad del Servicio
363
Prestación de Servicios
377
Desarrollo del Sistema de Servicio
397
Transición del Sistema de Servicio
425
Gestión Estratégica de Servicios
436
Monitorización y Control de Trabajos
446
Planificación de Trabajos
456
Apéndices
481
Apéndice A: Referencias
482
Fuentes relacionadas con Aseguramiento/Seguridad de la Información
486
Apéndice B: Acrónimos
488
Apéndice C: Participantes en el Proyecto CMMI Versión 1.3
493
Comité de Dirección de CMMI
Miembros del Comité de Dirección
Miembros Ex-Oficio del Comité de Dirección
Soporte al Comité de Dirección
Grupo Asesor de CMMI para Servicios
Equipo de Coorinación de CMMI V1.3
Comité de Control de Configuración de CMMI V1.3
Equipo del Núcleo del Modelo CMMI V1.3
Equipo de Traducción de CMMI V1.3
Equipo de Alta Madurez de CMMI V1.3
Mini Equipo de Adquisiciones de CMMI V1.3
Mini Equipo de Servicios de CMMI V1.3
Equipo de Actualización de SCAMPI de CMMI v1.3
Equipos de Capacitación de CMMI V1.3
Equipo de capacitación sobre ACQ y DEV
Equipo de Capacitación sobre SVC
Equipo de Calidad de CMMI V1.3
493
493
494
494
494
495
495
496
496
497
497
497
498
498
498
499
499
Apéndice D: Glosario
Contenidos
500
ix
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Primera Parte: Acerca de CMMI para
Servicios
1
CMMI para Servicios, Versión 1.3
1 Introducción
El sector de servicios contribuye significativamente al crecimiento
económico mundial. Guiar el desarrollo y la mejora de madurez de las
prácticas de servicios contribuye de forma clave al desempeño de los
proveedores de servicios y a la satisfacción de clientes. El modelo CMMI®
para Servicios (CMMI-SVC) se ha diseñado para empezar a cubrir esa
necesidad.
CMMI-SVC contiene 24 áreas de proceso. De esas áreas de proceso, 16
son áreas de proceso esenciales, 1 es un área de proceso compartida, y 7
son áreas de proceso específicas de servicios que incluyen 1 extensión
(véase el Capítulo 2 para más información sobre extensiones)5.
Todas las prácticas de CMMI-SVC se centran en actividades del proveedor
de servicios. Siete áreas de proceso se centran en prácticas específicas de
servicios, abordando los procesos para la gestión de capacidad y
disponibilidad, continuidad del servicio, prestación de servicios, resolución
y prevención de incidencias, transición del servicio, desarrollo del sistema
de servicio, y gestión estratégica de servicios.
Acerca de la mejora de procesos
Investigando cómo ayudar a que las organizaciones desarrollen y
mantengan productos y servicios de calidad, el Software Engineering
Institute (SEI) ha identificado varias dimensiones en las que una
organización puede centrarse para mejorar su actividad. La Figura 1.1
ilustra las tres dimensiones críticas en las que las organizaciones
habitualmente se centran: las personas, los procedimientos y métodos, y
las herramientas y equipos.
5
2
Un área de proceso esencial es un área de proceso que está presente en todos los modelos CMMI. Un área de proceso
compartida está presente en al menos dos modelos CMMI, pero no en todos.
Introducción
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Figura 1.1: Las tres dimensiones críticas
¿Qué es lo que mantiene todo unido? Son los procesos que se utilizan en
su organización. Los procesos le permiten alinear la forma en que realiza
su actividad. Le permiten abordar la escalabilidad y le proporcionan una
manera de incorporar conocimientos acerca de cómo hacer las cosas
mejor. Los procesos le permiten aprovechar sus recursos y analizar las
tendencias de su actividad.
Esto no quiere decir que las personas y la tecnología no sean importantes.
Vivimos en un mundo donde la tecnología cambia a una velocidad
increíble. Del mismo modo, habitualmente las personas trabajan para
varias compañías a lo largo de su vida profesional. Vivimos en un mundo
dinámico. Enfocarse en procesos proporciona la infraestructura y
estabilidad necesarias para hacer frente a un mundo siempre cambiante y
maximizar la productividad de las personas y el uso de la tecnología para
ser competitivos.
La fabricación reconoció hace mucho la importancia que tienen la eficacia y
eficiencia de los procesos. Hoy en día, muchas organizaciones en los
sectores de la fabricación y los servicios reconocen la importancia de tener
procesos de calidad. Los procesos ayudan a los miembros de la
organización a cumplir objetivos de negocio, facilitándoles trabajar de
forma más inteligente, no más dura, y de un modo más consistente. Los
procesos eficaces también proporcionan un medio para introducir y utilizar
nuevas tecnologías de una forma que permita cumplir mejor los objetivos
de negocio de la organización.
Acerca de los Modelos de Capacidad y Madurez
Un Modelo de Capacidad y Madurez (Capability Maturity Model®, CMM®),
incluyendo CMMI, es una representación simplificada de la realidad. Los
CMMs contienen los elementos esenciales de los procesos eficaces. Estos
Introducción
3
CMMI para Servicios, Versión 1.3
elementos se basan en los conceptos desarrollados por Crosby, Deming,
Juran y Humphrey.
En la década de 1930, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora
de procesos con sus principios de control estadístico de la calidad
[Shewhart 1931]. Estos principios fueron refinados por W. Edwards Deming
[Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] y Joseph Juran [Juran 1988].
Watts Humphrey, Ron Radice y otros los ampliaron y comenzaron a
aplicarlos al software en su trabajo para IBM (International Business
Machines) y en el SEI [Humphrey 1989]. El libro de Humphrey, Managing
the Software Process6, proporciona una descripción de los principios
básicos y conceptos en los que están basados muchos de los Modelos de
Capacidad y Madurez (CMMs®).
A partir de la premisa de la gestión de procesos, “la calidad de un sistema
o un producto está altamente influenciada por la calidad del proceso
empleado para desarrollarlo y mantenerlo”, el SEI ha definido CMMs que
materializan esta premisa. La convicción en esta premisa se ha observado
en los movimientos de calidad de todo el mundo, como se puede
evidenciar por el conjunto de estándares de la International Organization
for Standardization/International Electrotechnical Commission7 (ISO/IEC).
Los CMMs se centran en mejorar los procesos en una organización.
Contienen elementos esenciales para la eficacia de los procesos en una o
más disciplinas, y describen un camino evolutivo de mejora desde
procesos ad hoc e inmaduros a procesos disciplinados y maduros con
calidad y eficacia mejoradas.
Al igual que otros CMMs, los modelos CMMI proporcionan una guía de uso
para desarrollar procesos. Los modelos CMMI no son procesos ni
descripciones de proceso. Los procesos reales utilizados en una
organización dependen de muchos factores, incluyendo dominios de
aplicación y estructura y tamaño de la organización. En concreto, es
habitual que no haya una correspondencia biunívoca entre las áreas de
proceso de un modelo CMMI y los procesos que se utilicen en su
organización.
El SEI creó el primer CMM concebido para organizaciones de software y lo
publicó en el libro, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving
the Software Process8 [SEI 1995].
Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios introducidos hace
casi un siglo a este ciclo interminable de mejora de procesos. El valor de
este enfoque de mejora de procesos se ha confirmado a lo largo del
tiempo. Las organizaciones han experimentado un aumento de la
productividad y calidad, una mejora del tiempo de ciclo, y unos plazos y
presupuestos más precisos y predecibles [Gibson 2006].
6
Gestionando el Proceso de Software (N. del T.)
Organización Internacional de la Normalización/Comisión Electrotécnica Internacional (N del T.)
8
El Modelo de Capacidad y Madurez: Guías para Mejorar los Procesos de Software (N. del T.)
7
4
Introducción
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Evolución de CMMI
El proyecto de Integración de CMM® se constituyó para resolver el
problema de usar varios CMMs. La combinación de modelos seleccionados
en un marco de mejora único estaba prevista para ser utilizada por
organizaciones que buscaran la mejora de procesos a nivel empresarial.
Desarrollar un conjunto de modelos integrados supuso más que la simple
combinación de los materiales de los modelos existentes. Utilizando
procesos que fomentan el consenso, el Equipo del Producto de CMMI creó
un marco que da cabida a varias constelaciones.
El primer modelo a desarrollar fue CMMI para Desarrollo (entonces
denominado simplemente “CMMI”). La Figura 1.2 ilustra los modelos que
condujeron a la versión 1.3 de CMMI.
Figura 1.2: Historia de los CMMs
9
Inicialmente, CMMI fue un modelo que combinaba tres modelos fuente:
Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, Systems
Engineering Capability Model (SECM) [EIA 2002a], e Integrated Product
Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98.
9
EIA 731 SECM es el estándar 731 de la “Electronic Industries Alliance”, o el Systems Engineering Capability Model. INCOSE
SECAM es el Modelo de Evaluación de Capacidad de Ingeniería de Sistemas del International Council on Systems
Engineering [EIA 2002a].
Introducción
5
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Estos tres modelos fuente se seleccionaron por su exitosa adopción o su
prometedor enfoque para mejorar los procesos de una organización.
El primer modelo CMMI (V1.02) se diseñó para ser utilizado por
organizaciones de desarrollo que buscaran la mejora de procesos a nivel
empresarial. Se liberó en el año 2000. Dos años más tarde, se liberó la
versión 1.1, y cuatro años después se de esto se liberó la versión 1.2.
En el tiempo en que se liberó la versión 1.2, se estaban planificando otros
dos modelos CMMI. Debido a esta expansión planeada, el nombre del
primer modelo CMMI tuvo que cambiarse y pasar a ser CMMI para
Desarrollo, y el concepto de constelaciones fue creado.
El modelo CMMI para Adquisición se liberó en 2007. Como fue elaborado a
partir del modelo CMMI para Desarrollo Versión 1.2, también se designó
con la Versión 1.2. Dos años más tarde se liberó el modelo CMMI para
Servicios. Fue construido sobre los otros dos modelos, así que también se
designó con la Versión 1.2.
En 2008 se realizaron planes para comenzar a desarrollar la Versión 1.3,
que aseguraría la consistencia entre los tres modelos y mejoraría el
material de alta madurez. Las versiones 1.3 de CMMI para Adquisición
[Gallagher 2011, SEI 2010b], CMMI para Desarrollo [Chrissis 2011] y CMMI
para Servicios [Forrester 2011, SEI 2010a] se liberaron en noviembre de
2010.
Marco CMMI
El Marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear modelos,
capacitación, y componentes de evaluación CMMI. Para posibilitar el uso
de varios modelos dentro del Marco CMMI, los componentes de modelo se
clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o aplicables a un
modelo específico. El material común se llama “Bases del Modelo CMMI”10
o “CMF”.
Los componentes del CMF forman parte de todos los modelos generados a
partir del Marco CMMI. Dichos componentes se combinan con material
aplicable a un área de interés (p. ej., adquisición, desarrollo, servicios) para
producir un modelo.
Una “constelación” se define como una colección de componentes de
CMMI que se utilizan para construir modelos, materiales de capacitación, y
documentos relacionados con evaluaciones para un área de interés (p. ej.
adquisición, desarrollo, servicios). El modelo de la constelación de
Servicios se denomina “CMMI para Servicios” o “CMMI-SVC”.
10
6
CMMI Model Foundation (N. del T.)
Introducción
CMMI para Servicios, Versión 1.3
CMMI para Servicios
CMMI-SVC surge de conceptos y prácticas de CMMI y de otros estándares
y modelos centrados en servicios, incluyendo los siguientes:

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

ISO/IEC 20000: Information Technology—Service Management

Control Objectives for Information and related Technology (CobiT)

Information Technology Services Capability Maturity Model (ITSCMM)
No se requiere estar familiarizado con estos y otros estándares y modelos
orientados a servicios para entender CMMI-SVC, ni este modelo se ha
estructurado de forma que pretenda ajustarse a ninguno de ellos. Sin
embargo, conocer otros estándares y modelos puede proveer un
entendimiento más rico de CMMI-SVC.
El modelo CMMI-SVC cubre las actividades requeridas para establecer,
prestar y gestionar servicios. Según se define en el contexto de CMMI, un
servicio es un producto intangible no-almacenable. El modelo CMMI-SVC
ha sido desarrollado para ser compatible con esta amplia definición.
Las metas y prácticas de CMMI-SVC son, por tanto, potencialmente
relevantes a cualquier organización interesada en prestar servicios,
incluyendo empresas en sectores tales como defensa, tecnologías de la
información (TI), salud, finanzas, y transporte. Los primeros usos de CMMISVC incluyen organizaciones que prestan servicios tan variados como
capacitación, logística, mantenimiento, servicios a refugiados, cuidado de
jardines, bibliotecas, investigación, consultoría, auditoría, verificación y
validación independiente, recursos humanos, gestión financiera, salud, y
servicios de TI.
El modelo CMMI-SVC contiene prácticas que cubren la gestión de trabajos,
la gestión de procesos, el establecimiento de servicios, la prestación y
soporte a los servicios, y los procesos de soporte. El modelo CMMI-SVC
comparte una buena parte del material con los modelos CMMI de otras
constelaciones. Por tanto, quienes estén familiarizados con otras
constelaciones de CMMI encontrarán familiar la mayor parte del contenido
CMMI-SVC.
Al utilizar este modelo, use su juicio profesional y el sentido común para
interpretarlo para su organización. Esto es, aunque las áreas de proceso
descritas en este modelo ilustren comportamientos que se consideran
buenas prácticas para la mayoría de proveedores de servicios, todas las
áreas de proceso y prácticas deberían interpretarse utilizando un
conocimiento en profundidad de CMMI-SVC, las restricciones
organizativas, y el entorno del negocio.
Las organizaciones interesadas en evaluar y mejorar sus procesos de
desarrollo de sistemas de prestación de servicios pueden utilizar el modelo
CMMI-DEV. Este enfoque se recomienda especialmente para
organizaciones que ya estén utilizando CMMI-DEV o que deban desarrollar
y mantener sistemas de prestación de servicios complejos. Sin embargo, el
modelo CMMI-SVC proporciona un enfoque simplificado alternativo para
Introducción
7
CMMI para Servicios, Versión 1.3
evaluar y mejorar el desarrollo de sistemas de servicio que puede ser más
apropiado en ciertos contextos.
8
Introducción
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2 Componentes del Área de Proceso
En este capítulo se describen los componentes que se encuentran en cada
área de proceso y en las metas genéricas y prácticas genéricas. Entender
estos componentes es crítico para utilizar eficazmente la información de la
Segunda Parte. Si no está familiarizado con la Segunda Parte, antes de
leer este capítulo puede ojear la sección de “Metas Genéricas y Prácticas
Genéricas” y un par de secciones de áreas de proceso para hacerse una
idea general de su contenido y disposición.
Áreas de proceso esenciales y modelos CMMI
Todos los modelos CMMI se generan a partir del Marco CMMI. Este marco
contiene todas las metas y prácticas que se utilizan para producir los
modelos CMMI que pertenecen a constelaciones CMMI.
Todos los modelos CMMI contienen 16 áreas de proceso esenciales. Estas
áreas de proceso cubren conceptos básicos que son fundamentales para la
mejora de procesos en cualquier área de interés (esto es, adquisición,
desarrollo, servicios). Parte del material de las áreas de proceso esenciales
es el mismo en todas las constelaciones. Otros materiales podrían
ajustarse para abordar un área de interés específica. Por consiguiente, los
materiales de las áreas de proceso esenciales podrían no ser exactamente
iguales.
Componentes requeridos, esperados, e informativos
Los componentes de modelo se agrupan en tres categorías –requeridos,
esperados, e informativos– que indican cómo deben ser interpretados.
Componentes requeridos
Los componentes requeridos son componentes de CMMI que son
esenciales para lograr la mejora de procesos en un área de proceso
determinada. Este logro debe haberse implementado de forma visible en
los procesos de la organización. En CMMI, los componentes requeridos
son las metas específicas y genéricas. En las evaluaciones, la satisfacción
de metas se utiliza como base para decidir si un área de proceso se ha
satisfecho o no.
Componentes esperados
Los componentes esperados son componentes de CMMI que describen las
actividades que son importantes para lograr un componente requerido de
CMMI. Los componentes esperados guían a quienes implementan mejoras
Componentes del Área de Proceso
9
CMMI para Servicios, Versión 1.3
o realizan evaluaciones. En CMMI, los componentes esperados son las
prácticas específicas y genéricas
Para poder considerar una meta satisfecha, sus prácticas, tal y como están
descritas, o prácticas alternativas aceptables, deben estar presentes en los
procesos planeados e implementados de la organización.
Componentes informativos
Los componentes informativos son componentes de CMMI que ayudan a
comprender a los usuarios del modelo los componentes de CMMI
requeridos y esperados. Estos componentes pueden ser recuadros con
ejemplos, explicaciones detalladas, u otras informaciones útiles. Las
subprácticas, notas, referencias, títulos de metas, títulos de prácticas,
fuentes, ejemplos de productos de trabajo, y elaboraciones de prácticas
genéricas son componentes de modelo informativos.
El material informativo desempeña un papel importante para entender el
modelo. A menudo es imposible describir adecuadamente el
comportamiento que se requiere o se espera de una organización
utilizando sólo la declaración elemental de la meta o la práctica. El material
informativo del modelo proporciona información necesaria para lograr
entender correctamente las metas y las prácticas, por lo que no puede ser
ignorado.
Componentes asociados a la Segunda Parte
Los componentes de modelo asociados a la Segunda Parte se resumen en
la Figura 2.1 para ilustrar sus relaciones.
Figura 2.1: Componentes de modelo de CMMI
10
Componentes del Área de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las siguientes secciones proporcionan descripciones detalladas de los
componentes de modelo de CMMI.
Áreas de proceso
Un área de proceso es un grupo de prácticas relacionadas dentro de un
área que, cuando se implementan conjuntamente, satisface un conjunto de
metas que se consideran importantes para mejorar esa área (véase la
definición de “área de proceso” en el glosario).
Las 24 áreas de proceso se presentan a continuación por orden alfabético
de su acrónimo en inglés:

Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)

Análisis Causal y Resolución (CAR)

Gestión de Configuración (CM)

Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)

Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)

Gestión Integrada de Trabajos (IWM)

Medición y Análisis (MA)

Definición Organizativa de Procesos (OPD)

Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)

Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)

Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)

Capacitación Organizativa (OT)

Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)

Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)

Gestión de Requisitos (REQM)

Gestión de Riesgos (RSKM)

Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)

Continuidad del Servicio (SCON)

Prestación de Servicios (SD)

Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD)11

Transición del Sistema de Servicio (SST)

Gestión Estratégica de Servicios (STSM)

Monitorización y Control de Trabajos (WMC)

Planificación de Trabajos (WP)
Declaraciones de propósito
La declaración de propósito describe el propósito del área de proceso y es
un componente informativo.
11
El área de proceso SSD es una “extensión”.
Componentes del Área de Proceso
11
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Por ejemplo, la declaración de propósito del área de proceso Definición
Organizativa de Procesos es “El propósito de Definición Organizativa de
Procesos (OPD) es establecer y mantener un conjunto utilizable de activos
de proceso organizativos, estándares de entorno de trabajo, y reglas y
guías para los equipos”.
Notas introductorias
La sección de notas introductorias del área de proceso describe los
conceptos principales cubiertos en el área de proceso, y es un componente
informativo.
Un ejemplo de notas introductorias del área de proceso Monitorización y
Control de Trabajos es “Se llevan a cabo acciones correctivas cuando el
estado real se desvía significativamente con respecto a los valores
esperados, según sea apropiado”.
Áreas de proceso relacionadas
La sección de áreas de proceso relacionadas enumera las referencias a
áreas de proceso relacionadas y refleja las relaciones de alto nivel entre las
áreas de proceso. La sección de áreas de proceso relacionadas es un
componente informativo.
Un ejemplo de referencia que se encuentra en la sección de áreas de
proceso relacionadas del área de proceso Planificación de Trabajos es
“Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos”
Metas específicas
Las metas específicas describen las características únicas que deben estar
presentes para satisfacer el área de proceso. Las metas específicas son
componentes de modelo requeridos y se utilizan en las evaluaciones para
ayudar a determinar si se satisface o no el área de proceso (véase la
definición de “meta específica” en el glosario).
Por ejemplo, una meta específica del área de proceso Gestión de
Configuración es “Se establece y se mantiene la integridad de las líneas
base”.
Sólo son componentes de modelo requeridos las declaraciones de metas
específicas. El título de la meta especifica (precedido por el número de
meta) y las notas relacionadas con la meta se consideran componentes de
modelo informativos.
Metas genéricas
Las metas genéricas se denominan “genéricas” porque la misma
declaración de meta se aplica a varias áreas de proceso. Una meta
genérica describe las características que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementan el área de proceso. Las
metas genéricas son componentes de modelo requeridos y se utilizan en
las evaluaciones para determinar si se satisface el área de proceso (para
12
Componentes del Área de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
una descripción más detallada de las metas genéricas, consúltese la
sección de Metas Genéricas y Prácticas Genéricas en la Segunda Parte.
Véase la definición de “meta genérica” en el glosario).
Un ejemplo de meta genérica es “El proceso está institucionalizado como
un proceso definido”.
Sólo son componentes de modelo requeridos las declaraciones de metas
genéricas. El título de la meta genérica (precedido por el número de meta)
y las notas relacionadas con la meta se consideran componentes de
modelo informativos.
Resúmenes de metas y prácticas específicas
El resumen de metas y prácticas específicas proporciona un resumen de
alto nivel de las metas específicas y prácticas específicas. El resumen de
las metas y prácticas específicas es un componente informativo.
Prácticas específicas
Una práctica específica es la descripción de una actividad que se considera
importante para lograr la meta específica asociada. Las prácticas
específicas describen las actividades que se esperan para lograr como
resultado la meta específica de un área de proceso. Las prácticas
específicas son componentes de modelo esperados (véase la definición de
“práctica específica” en el glosario).
Por ejemplo, una práctica específica del área de proceso Monitorización y
Control de Trabajos es “Monitorizar los compromisos con respecto a lo que
se identificó en el plan de trabajo”.
Sólo son componentes de modelo esperados las declaraciones de las
prácticas específicas. El título de la práctica específica (precedido por el
número de práctica) y las notas relacionadas con la práctica específica se
consideran componentes de modelo informativos.
Ejemplos de productos de trabajo
La sección de ejemplos de productos de trabajo enumera una muestra de
resultados de la práctica específica. Los ejemplos de productos de trabajo
son componentes de modelo informativos (véase definición de “ejemplo de
producto de trabajo” en el glosario).
Así, un ejemplo de producto de trabajo para la práctica específica
“Monitorizar parámetros de planificación del trabajo” en el área de proceso
Monitorización y Control de Trabajos es “Registros de desviaciones
significativas”.
Subprácticas
Las subprácticas son descripciones detalladas que orientan en la
interpretación e implementación de las prácticas específicas o genéricas.
Las subprácticas pueden estar redactadas como si fuesen preceptivas,
pero realmente son componentes informativos que sólo intentan dar ideas
Componentes del Área de Proceso
13
CMMI para Servicios, Versión 1.3
que puedan ser útiles para la mejora de procesos (véase la definición de
“subpráctica” en el glosario).
Por ejemplo, una subpráctica de la práctica específica “Realizar Acciones
Correctivas” en el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos es
“Determinar y documentar las acciones apropiadas que se necesitan para
abordar los problemas identificados”.
Prácticas genéricas
Las prácticas genéricas se llaman “genéricas” porque la misma práctica se
aplica a varias áreas de proceso. Las prácticas genéricas asociadas a una
meta genérica describen las actividades que se consideran importantes
para lograr la meta genérica y contribuyen a la institucionalización de los
procesos asociados al área de proceso. Las prácticas genéricas son
componentes de modelo esperados (véase la definición de “práctica
genérica” en el glosario).
Por ejemplo, una práctica genérica de la meta genérica “El proceso está
institucionalizado como un proceso gestionado” es “Proporcionar recursos
adecuados para realizar el proceso, desarrollar los productos de trabajo, y
proporcionar los servicios del proceso”.
Solo son componentes de modelo esperados las declaraciones de
prácticas genéricas. El título de la práctica genérica (precedido por el
número de práctica) y las notas relacionadas con la práctica se consideran
componentes de modelo informativos.
Elaboraciones de prácticas genéricas
Las elaboraciones de prácticas genéricas aparecen después de las
prácticas genéricas para orientar sobre la forma en que las prácticas
genéricas pueden aplicarse de forma única a un área de proceso. Las
elaboraciones de prácticas genéricas son componentes de modelo
informativos (véase la definición de “elaboración de práctica genérica” en el
glosario).
Por ejemplo, una elaboración de práctica genérica que aparece después de
la práctica genérica “Establecer y mantener una política organizativa para
planificar y realizar el proceso” para el área de proceso Planificación de
Trabajos es “Esta política establece las expectativas organizativas sobre
estimar parámetros de planificación, realizar compromisos internos y
externos, y desarrollar el plan para gestionar el trabajo”.
Extensiones
Las extensiones son componentes de modelo claramente resaltadas que
contienen información de interés para usuarios concretos. Las extensiones
pueden ser material informativo, prácticas específicas, metas específicas, o
un área de proceso completa que extienda el alcance del modelo o enfatice
un aspecto concreto sobre su uso. En este documento, todas las
extensiones están relacionadas con el área de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.
14
Componentes del Área de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio es una extensión.
Otro ejemplo de extensión es la referencia que se hace en la subpráctica 6
de la práctica específica 1.1 del área de proceso Gestión Integrada de
Trabajos, “Realizar revisiones entre pares del proceso definido para el
trabajo”. La extensión establece “Para más información sobre realizar
revisiones entre pares, consúltese el área de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio”.
Componentes informativos de soporte
En muchas partes del modelo, se necesita información adicional para
describir un concepto. Este material informativo se proporciona por medio
de uno de los siguientes componentes:

Notas.

Ejemplos.

Referencias.
Notas
Las notas son textos que pueden acompañar a casi cualquier otro
componente de modelo. Éstas proporcionan detalles, antecedentes, o
justificaciones. Las notas son componentes de modelo informativos.
Por ejemplo, una nota que acompaña la práctica específica “Implementar
las propuestas de acción” en el área de proceso Análisis Causal y
Resolución es “Sólo los cambios para los que se demuestre su valor se
deberían considerar para su implementación general”.
Ejemplos
Los ejemplos son componentes que constan de texto, y frecuentemente de
una lista de elementos, usualmente dentro de un recuadro, que pueden
acompañar a casi cualquier otro componente, y que proporcionan uno o
más ejemplos para clarificar un concepto o actividad descrita. Los ejemplos
son componentes de modelo informativos.
El siguiente es un ejemplo que acompaña la subpráctica “Documentar los
problemas de no conformidad cuando no puedan resolverse dentro del
grupo de trabajo” bajo la práctica específica “Comunicar y resolver
problemas de no conformidad” en el área de proceso Aseguramiento de
Calidad de Procesos y Productos”.
Algunos ejemplos de formas de resolver no conformidades dentro del grupo de trabajo son:

Corregir la no conformidad.

Cambiar las descripciones de proceso, estándares, o procedimientos que se
incumplieron.

Obtener una excepción para cubrir la no conformidad.
Componentes del Área de Proceso
15
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Referencias
Las referencias son enlaces a información adicional o más detallada en
áreas de proceso relacionadas, y pueden acompañar a casi cualquier otro
componente de modelo. Las referencias son componentes de modelo
informativos (véase la definición de “referencia” en el glosario).
Por ejemplo, una referencia que acompaña a la práctica específica
“Componer el proceso definido” en el área de proceso Gestión Cuantitativa
de Trabajos es “Para más información sobre establecer activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Definición Organizativa de
Procesos”.
Esquema de numeración
Las metas específicas y genéricas se numeran secuencialmente. Cada
meta específica comienza con el prefijo “SG” (p. ej., SG 1). Cada meta
genérica comienza con el prefijo “GG” (p. ej., GG 2).
Las prácticas específicas y genéricas también se numeran
secuencialmente. Cada práctica específica comienza con el prefijo “SP”,
seguido por un número en la forma “x.y” (p. ej., SP 1.1). La x es el mismo
número que el de la meta a la que pertenece la práctica específica. La y es
el número de secuencia de la práctica específica dentro de la meta
específica.
Un ejemplo de numeración de práctica específica se encuentra en el área
de proceso Planificación de Trabajos. La primera práctica específica se
numera SP 1.1 y la segunda SP 1.2.
Cada práctica genérica comienza con el prefijo “GP”, seguido por un
número de la forma “x.y” (p. ej., GP 1.1).
La x corresponde al número de la meta genérica. La y es el número de
secuencia de la práctica genérica dentro de la meta genérica. Por ejemplo,
la primera práctica genérica asociada con GG 2 se numera GP 2.1 y la
segunda GP 2.2.
Convenciones tipográficas
Las convenciones tipográficas utilizadas en este modelo se han diseñado
para permitirle identificar y seleccionar fácilmente los componentes de
modelo, presentándolos en formatos que le permitan encontrarlos
rápidamente en la página.
Las Figuras 2.2, 2.3 y 2.4 son páginas de ejemplo extraídas de las áreas
de proceso de la Segunda Parte; en ellas se muestran los distintos
componentes de las áreas de proceso, etiquetados de forma que los pueda
identificar. Obsérvese que la tipografía de los componentes es distinta, de
forma que se pueda identificar fácilmente cada uno.
16
Componentes del Área de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Figura 2.2: Página de ejemplo de análisis de decisiones y resolución.
Componentes del Área de Proceso
17
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Figura 2.3: Página de ejemplo de resolución y prevención de incidencias.
18
Componentes del Área de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Figura 2.4: Página de ejemplo de metas genéricas y prácticas genéricas
Componentes del Área de Proceso
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
3 Uniéndolo Todo
Una vez presentados los componentes de los modelos CMMI, es necesario
comprender cómo encajarlos para satisfacer sus necesidades de mejora de
procesos. En este capítulo se presenta el concepto de niveles y se muestra
cómo se organizan y utilizan las áreas de proceso. Asimismo, se tratan
algunos conceptos clave que son significativos para aplicar el modelo
CMMI en el contexto de trabajos relacionados con servicios.
CMMI-SVC no especifica que un grupo de trabajo o una organización
deban seguir un flujo de proceso concreto o que se tengan que prestar un
cierto número de servicios por día o lograr ciertos objetivos de rendimiento.
El modelo especifica que un grupo de trabajo o una organización deben
tener procesos que aborden las prácticas relativas a servicios. Para
determinar si sus procesos están bien establecidos o no, el grupo de
trabajo o la organización hace corresponder dichos procesos con las áreas
de proceso de este modelo.
La correspondencia entre procesos y áreas de proceso posibilita que la
organización haga el seguimiento de su progreso con respecto al modelo
CMMI-SVC a medida que actualiza o crea procesos. No espere que exista
una correspondencia biunívoca entre cada una de las áreas de proceso de
CMMI-SVC y los procesos de su organización o grupo de trabajo.
Entendiendo los niveles
Los niveles se utilizan en CMMI-SVC para describir el camino evolutivo
recomendado para una organización que quiera mejorar los procesos que
se utilizan para proporcionar servicios. Los niveles también pueden ser el
resultado de la actividad de calificación en las evaluaciones12. Las
evaluaciones se pueden aplicar a organizaciones enteras, a divisiones, o a
unidades organizativas más pequeñas, incluido grupos de trabajo
relacionados.
CMMI permite dos caminos de mejora que usan niveles. Un camino
permite a las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos
que corresponden a un área de proceso concreta (o grupo de áreas de
proceso) seleccionada por la organización. El otro camino permite a las
organizaciones mejorar un conjunto de procesos relacionados abordando
incrementalmente conjuntos sucesivos de áreas de proceso.
12
20
Para más información sobre evaluaciones, consúltese Appraisal Requirements for CMMI y el Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement Method Definition Document [SEI 2011a, SEI 2011b].
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
Estos dos caminos de mejora se asocian con los dos tipos de niveles:
niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles se corresponden
con dos enfoques para la mejora de procesos denominados
“representaciones”. Las dos representaciones se denominan “continua” y
“por etapas”. Si se utiliza la representación continua se logran “niveles de
capacidad”. Si se utiliza la representación por etapas se logran “niveles de
madurez”.
Para alcanzar un nivel concreto, la organización debe satisfacer todas las
metas del área de proceso o del conjunto de áreas de proceso que son el
objeto de la mejora, independientemente de si se trata de niveles de
capacidad o de madurez.
Ambas representaciones proporcionan caminos para mejorar sus procesos
con el fin de lograr objetivos de negocio, y ambas proveen los mismos
contenidos esenciales y utilizan los mismos componentes de modelo.
Estructura de las representaciones continua y por etapas
La Figura 3.1 ilustra las estructuras de las representaciones continua y por
etapas. Las diferencias entre las estructuras son sutiles, aunque
significativas. La representación por etapas utiliza niveles de madurez para
caracterizar el estado global de los procesos de la organización con
respecto al modelo como un todo, mientras que la representación continua
utiliza niveles de capacidad para caracterizar el estado de los procesos de
la organización con respecto a un área de proceso concreta.
Uniéndolo Todo
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
Representación Continua
Áreas de Proceso
Niveles de Capacidad
Metas Específicas
Metas Genéricas
Prácticas Específicas
Prácticas Genéricas
Representación por Etapas
Niveles de Madurez
Áreas de Proceso
Metas Específicas
Prácticas Específicas
Metas Genéricas
Prácticas Genéricas
Figura 3.1: Estructura de las representaciones continua y por etapas
Cuando compare estas dos representaciones, puede que le sorprenda su
similitud. Muchos de los componentes de ambas son comunes (p. ej.,
áreas de proceso, metas específicas, prácticas específicas), y estos
componentes tienen la misma jerarquía y configuración.
Lo que no resulta tan evidente en la perspectiva de alto nivel de la Figura
3.1 es que la representación continua se centra en la capacidad del área
de proceso medida según niveles de capacidad, y la representación por
etapas se centra en la madurez global medida según niveles de madurez.
Esta dimensión de CMMI (la dimensión de capacidad/madurez) se utiliza
para realizar comparativas y actividades de evaluación, así como para
guiar las labores de mejora de la organización.
Los niveles de capacidad se aplican a los logros de mejora de procesos de
la organización en áreas de proceso concretas. Estos niveles son un medio
para mejorar incrementalmente los procesos asociados a un área de
proceso determinada. Los cuatro niveles de capacidad se numeran de 0 a
3.
Los niveles de madurez se aplican a logros de mejora de procesos de una
organización transversales a varias áreas de proceso. Estos niveles son un
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Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
medio para mejorar los procesos asociados a un conjunto de áreas de
proceso determinado (esto es, un nivel de madurez). Los cinco niveles de
madurez se numeran de 1 a 5.
La Tabla 3.1 compara los cuatro niveles de capacidad con los cinco niveles
de madurez. Observe que los nombres de dos de los niveles son los
mismos en ambas representaciones (esto es, Gestionado y Definido). Las
diferencias son que no existe nivel de madurez 0; que no hay niveles de
capacidad 4 y 5; y que en el nivel 1, los nombres utilizados en el nivel de
capacidad 1 y el nivel de madurez 1 son distintos.
Tabla 3.1: Comparación entre niveles de capacidad y niveles de madurez
Nivel
Representación continua
Representación por etapas
Niveles de capacidad
Niveles de madurez
Nivel 0
Incompleto
Nivel 1
Realizado
Inicial
Nivel 2
Gestionado
Gestionado
Nivel 3
Definido
Definido
Nivel 4
Gestionado cuantitativamente
Nivel 5
En optimización
La representación continua se ocupa de seleccionar tanto un área de
proceso concreta a mejorar como el nivel de capacidad deseado para esa
área de proceso. En este contexto, es importante conocer si un proceso se
ha realizado o está incompleto. Por tanto, al punto de partida de la
representación continua se le da el nombre de “Incompleto”.
La representación por etapas se ocupa de seleccionar varias áreas de
proceso a mejorar dentro de un nivel de madurez; su interés principal no es
que los procesos individuales se realicen o estén incompletos. Por tanto, al
punto de partida de la representación por etapas se le da el nombre de
“Inicial”.
Tanto los niveles de capacidad como los niveles de madurez proporcionan
formas de mejorar los procesos de una organización y de medir cuánto
pueden mejorar y mejoran dichos procesos. No obstante, sus estrategias
de mejora de procesos son distintas.
Uniéndolo Todo
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
Entendiendo los niveles de capacidad
Para dar soporte a quienes utilicen la representación continua, todos los
modelos CMMI reflejan niveles de capacidad en su diseño y contenido.
Los cuatro niveles de capacidad, siendo cada uno de los cuales una capa
de la base para la continua mejora de procesos, se designan utilizando
números de 0 al 3:
0.
Incompleto
1.
Realizado
2.
Gestionado
3.
Definido
Se logra un nivel de capacidad de un área de proceso cuando se
satisfacen todas sus metas genéricas hasta ese nivel. El hecho de que los
niveles de capacidad 2 y 3 utilicen los mismos términos que las metas
genéricas 2 y 3 es intencionado porque cada una de estas metas y
prácticas genéricas refleja el significado de los niveles de capacidad de las
metas y prácticas (para más información sobre metas y prácticas
genéricas, véase la sección Metas Genéricas y Prácticas Genéricas en la
Segunda Parte). A continuación se describe brevemente cada uno de los
niveles de capacidad
Nivel de capacidad 0: Incompleto
Un proceso incompleto es un proceso que no se realiza o se realiza
parcialmente. Al menos una de las metas específicas del área de proceso
no se satisface, y no existen metas genéricas para este nivel, ya que no
hay ninguna razón para institucionalizar un proceso realizado parcialmente.
Nivel de capacidad 1: Realizado
Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso
realizado. Un proceso realizado es un proceso que logra que se lleve a
cabo el trabajo que se necesita para producir productos de trabajo; las
metas específicas del área de proceso se satisfacen.
Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes,
esas mejoras pueden perderse con el tiempo si no se institucionalizan. La
aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los
niveles de capacidad 2 y 3) ayuda a asegurar que las mejoras se
conserven.
Nivel de capacidad 2: Gestionado
Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso
gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado que se
planifica y ejecuta acorde a políticas; que emplea personas cualificadas
que disponen de recursos adecuados para producir resultados controlados;
que involucra a las partes interesadas relevantes; que se monitoriza,
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Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
controla y revisa; y para el que se evalúa el cumplimiento de su descripción
de proceso.
La disciplina de procesos reflejada en el nivel de capacidad 2 ayuda a
asegurar que las prácticas existentes se mantienen en periodos de mayor
presión.
Nivel de capacidad 3: Definido
Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso
definido. Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a
partir del conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a
las guías de adaptación de la organización; tiene una descripción de
proceso que se mantiene; y contribuye con activos relacionados con
procesos a los activos de proceso organizativos.
Una diferencia crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de
los estándares, las descripciones de proceso, y los procedimientos. En el
nivel de capacidad 2, los estándares, las descripciones de procesos, y los
procedimientos pueden ser muy distintos en cada instancia específica del
proceso (esto es, en cada grupo de trabajo concreto). En el nivel de
capacidad 3, los estándares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos para un trabajo se adaptan a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización para ajustarse a un grupo de trabajo
o unidad organizativa concreta, y son, por tanto, más consistentes, excepto
por las diferencias que permiten las guías de adaptación.
Otra diferencia crítica es que, en el nivel de capacidad 3, los procesos
habitualmente se describen de forma más rigurosa que en el nivel de
capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, las
entradas, los criterios de entrada, las actividades, los roles, las medidas,
los pasos de verificación, las salidas, y los criterios de salida. En el nivel de
capacidad 3, los procesos se gestionan de forma más proactiva utilizando y
entendiendo las interrelaciones entre las actividades del proceso y las
medidas detalladas del proceso y sus productos de trabajo.
Avanzando a través de los niveles de capacidad
Los niveles de capacidad de un área de proceso se logran aplicando las
prácticas genéricas o alternativas adecuadas a los procesos asociados a
esa área de proceso.
Alcanzar el nivel de capacidad 1 en un área de proceso es equivalente a
decir que los procesos asociados a esa área de proceso son procesos
realizados.
Alcanzar el nivel de capacidad 2 en un área de proceso es equivalente a
decir que existe una política que establece que se realizará el proceso.
Existe un plan para realizarlo, se proporcionan recursos, se asignan
responsabilidades, se proporciona capacitación para realizarlo, se
controlan los productos de trabajo seleccionados relacionados con la
ejecución del proceso, etcétera. En otras palabras, un proceso de nivel de
Uniéndolo Todo
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
capacidad 2 puede planificarse y monitorizarse de la misma forma que
cualquier trabajo o actividad de soporte.
Alcanzar el nivel de capacidad 3 en un área de proceso es equivalente a
decir que existe un proceso estándar organizativo asociado a esa área de
proceso, el cual puede adaptarse a las necesidades del trabajo. En este
punto, los procesos en la organización se definen y aplican de forma más
consistente porque se basan en procesos estándar organizativos.
Una vez que la organización ha alcanzado el nivel de capacidad 3 en las
áreas de proceso que ha seleccionado para la mejora, puede continuar su
camino de mejora abordando áreas de proceso de alta madurez
(Rendimiento Organizativo de Procesos, Gestión Cuantitativa de Trabajos,
Análisis Causal y Resolución, y Gestión del Rendimiento Organizativo).
Las áreas de proceso de alta madurez se centran en mejorar el
rendimiento de aquellos procesos que ya estén implementados. Las áreas
de proceso de alta madurez describen la utilización de técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas para mejorar los procesos
organizativos y de los grupos de trabajo, de forma que el logro de objetivos
de negocio se mejore.
Cuando se continúa en el camino de mejora de esta forma, la organización
puede obtener mayores beneficios seleccionando en primer lugar las áreas
de proceso OPP y QWM, y llevando dichas áreas de proceso a los niveles
de capacidad 1, 2 y 3. Haciendo esto, los grupos de trabajo y las
organizaciones alinean mejor la selección y análisis de procesos con sus
objetivos de negocio.
Después de alcanzar el nivel de capacidad 3 en las áreas de proceso OPP
y QWM, la organización puede continuar su camino de mejora
seleccionando las áreas de proceso CAR y OPM. Haciendo esto, la
organización analiza el rendimiento del negocio utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas para determinar deficiencias de
rendimiento, e identifica y despliega mejoras de proceso y tecnológicas que
contribuyan a cumplir los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Los grupos de trabajo y la organización utilizan el análisis causal para
identificar y resolver problemas que afecten al rendimiento y promover la
difusión de buenas prácticas.
Entendiendo los niveles de madurez
Para dar soporte a quienes utilicen la representación por etapas, todos los
modelos CMMI reflejan niveles de madurez en su diseño y contenido. Un
nivel de madurez consta de las prácticas específicas y genéricas
relacionadas con un conjunto predefinido de áreas de proceso que mejoran
el rendimiento global de la organización.
El nivel de madurez de la organización proporciona una forma de
caracterizar su rendimiento. La experiencia ha demostrado que las
organizaciones logran los mejores resultados cuando en cada momento
centran sus labores de mejora de procesos en un número manejable de
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Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
áreas de proceso, y que dichas áreas requieren mayor sofisticación a
medida que la organización mejora.
Un nivel de madurez es una plataforma evolutiva definida para la mejora de
procesos organizativa. Cada nivel de madurez madura un subconjunto
importante de los procesos de la organización, preparándola para pasar al
siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden por el logro
de las metas genéricas y específicas asociadas a cada uno de los
conjuntos predefinidos de áreas de proceso.
Los cinco niveles de madurez, siendo cada uno de los cuales una capa de
la base para la continua mejora de procesos, se designan utilizando
números de 1 al 5:
1.
Inicial.
2.
Gestionado.
3.
Definido.
4.
Gestionado cuantitativamente.
5.
En optimización.
Recuerde que los niveles de madurez 2 y 3 utilizan los mismos términos
que los niveles de capacidad 2 y 3. Esta consistencia de terminología es
intencionada porque los conceptos de niveles de madurez y niveles de
capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para
caracterizar la mejora organizativa relativa a un conjunto de áreas de
proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora organizativa
relativa a un área de proceso concreta.
Nivel de madurez 1: Inicial
En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y
caóticos. La organización generalmente no proporciona un entorno estable
de soporte a los procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la
competencia y heroicidad de las personas de la organización, y no del uso
de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel
de madurez 1 a menudo proporcionan servicios que funcionan, pero con
frecuencia superan los presupuestos y plazos documentados en sus
planes.
Las organizaciones con nivel de madurez 1 se caracterizan por una
tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar sus procesos en
momentos de crisis, y a no ser capaces de repetir sus éxitos.
Nivel de madurez 2: Gestionado
En el nivel de madurez 2, los grupos de trabajo establecen las bases para
que la organización se convierta en un proveedor de servicios eficaz, por
medio de institucionalizar procesos seleccionados de Gestión de Proyectos
y Trabajos, Soporte, y Establecimiento y Prestación de Servicios. Los
grupos de trabajo definen una estrategia de servicio, crean planes de
trabajo, y monitorizan y controlan el trabajo para asegurar que los servicios
Uniéndolo Todo
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
se prestan según lo planeado. El proveedor de servicios establece
acuerdos con clientes y desarrolla y gestiona los requisitos del cliente y
contractuales. Se institucionaliza la gestión de configuración y el
aseguramiento de calidad de procesos y productos, y el proveedor de
servicios también desarrolla la competencia para medir y analizar el
rendimiento de procesos.
También en el nivel de madurez 2, se gestionan los grupos de trabajo, los
trabajos, los procesos, los productos de trabajo, y los servicios. El
proveedor de servicios asegura que los procesos se planifican conforme a
las políticas. Para ejecutar el proceso, el proveedor de servicios
proporciona recursos adecuados, asigna responsabilidades para llevarlo a
cabo, capacita a las personas en el proceso, y asegura que los productos
de trabajo designados del proceso se pongan bajo niveles apropiados de
gestión de configuración. El proveedor de servicios identifica e involucra a
las partes interesadas relevantes, y periódicamente monitoriza y controla el
proceso. Se evalúa periódicamente el cumplimiento del proceso, y el
rendimiento del proceso se comparte con la dirección. La disciplina de
procesos que refleja el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las
prácticas existentes se conserven durante los periodos bajo presión.
Nivel de madurez 3: Definido
En el nivel de madurez 3, los proveedores de servicios utilizan procesos
definidos para gestionar el trabajo. Éstos integran las doctrinas de gestión
de proyectos y trabajos con las buenas prácticas de servicios, tales como
la continuidad del servicio y la resolución y prevención de incidencias,
dentro del conjunto de procesos estándar. El proveedor de servicios
verifica que los productos de trabajo seleccionados cumplan sus requisitos,
y valida que los servicios cubran las necesidades del cliente y el usuario
final. Estos procesos están bien caracterizados y se entienden, y están
descritos por medio de estándares, procedimientos, herramientas, y
métodos.
El conjunto de procesos estándar de la organización, el cual es la base del
nivel de madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos
procesos estándar se utilizan para establecer la consistencia en toda la
organización. Los grupos de trabajo establecen sus procesos definidos
adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo
las guías de adaptación (véase la definición de “conjunto de procesos
estándar de la organización” en el glosario).
Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de
los estándares, las descripciones de proceso, y los procedimientos. En el
nivel de madurez 2, los estándares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos pueden ser muy distintos en cada instancia específica del
proceso (esto es, uso por parte de un grupo de trabajo concreto). En el
nivel de madurez 3, los estándares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos de trabajo se adaptan a partir del conjunto de procesos
estándar de la organización para adecuarse al grupo de trabajo o unidad
organizativa y, por tanto, son más consistentes, salvo por las diferencias
que permiten las guías de adaptación.
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Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Otra diferencia crítica es que, en el nivel de madurez 3, los procesos
habitualmente se describen de forma más rigurosa que en el nivel de
madurez 2. Un proceso definido establece claramente su propósito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, pasos de
verificación, salidas, y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los
procesos se gestionan más proactivamente utilizando y entendiendo las
interrelaciones entre las actividades del proceso y las medidas detalladas
del proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
En el nivel de madurez 3, la organización mejora aún más los procesos
relacionados con las áreas de proceso del nivel de madurez 2. Para lograr
el nivel de madurez 3, es necesario aplicar las prácticas genéricas
asociadas a la meta genérica 3 que no se abordaron en el nivel de
madurez 2.
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente
En el nivel de madurez 4, los proveedores de servicios establecen objetivos
cuantitativos para la calidad y el rendimiento de procesos, y los utilizan
como criterios de gestión de procesos. Los objetivos cuantitativos se basan
en las necesidades del cliente, los usuarios finales, la organización, y los
implementadores del proceso. La calidad y el rendimiento de procesos son
entendidos en términos estadísticos y se gestionan durante la vida de los
procesos.
Para subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente
medidas específicas de rendimiento de procesos. Cuando se seleccionan
los subprocesos a analizar, es crítico entender las relaciones entre distintos
subprocesos y el impacto que tienen sobre el logro de objetivos de calidad
y rendimiento de procesos. Este enfoque ayuda a asegurar que la
monitorización de subprocesos y la utilización de técnicas estadísticas y
otras técnicas cuantitativas se apliquen donde globalmente tengan más
valor para el negocio. Las líneas base y los modelos de rendimiento de
procesos pueden utilizarse para ayudar a establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos que ayuden a lograr objetivos de negocio.
Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la
predictibilidad del rendimiento de procesos. En el nivel de madurez 4, el
rendimiento de procesos se controla utilizando técnicas estadísticas y otras
técnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en parte, en el análisis
estadístico de datos de proceso detallados.
Nivel de madurez 5: En optimización
En el nivel de madurez 5, la organización mejora continuamente sus
procesos basándose en entender de forma cuantitativa sus objetivos de
negocio y necesidades de rendimiento. La organización utiliza un enfoque
cuantitativo para entender la variación inherente en el proceso y las causas
de los resultados del proceso.
El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento
de los procesos mediante mejoras de proceso y tecnológicas incrementales
e innovadoras. Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
Uniéndolo Todo
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CMMI para Servicios, Versión 1.3
organización se establecen, se actualizan continuamente para reflejar los
cambios en los objetivos de negocio y el rendimiento organizativo, y se
utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de
las mejoras de procesos desplegadas se miden utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se comparan con los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos. Los procesos definidos, el conjunto
de procesos estándar de la organización, y las tecnologías de soporte son
objetivos para las actividades de mejora medibles.
Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque en
gestionar y mejorar el rendimiento organizativo. En el nivel de madurez 4,
la organización y los grupos de trabajo se centran en entender y controlar
el rendimiento a nivel de subproceso y en utilizar los resultados para
gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organización se preocupa
por el rendimiento organizativo global utilizando datos recogidos de varios
grupos de trabajo. El análisis de los datos identifica deficiencias o brechas
en el rendimiento. Esas brechas se utilizan para dirigir la mejora de
procesos organizativa que genere mejoras en el rendimiento medibles.
Avanzando a través de niveles de madurez
Las organizaciones pueden lograr mejorar progresivamente su madurez si
primero logran el control a nivel de grupos de trabajo y prosiguen hasta el
nivel más avanzado –mejora continua de procesos transversal a la
organización– utilizando para tomar decisiones tanto datos cualitativos
como cuantitativos.
Dado que la mejora organizativa de madurez se asocia con la mejora en el
rango de resultados que se espera que pueda lograr la organización, la
madurez es una forma de predecir, en líneas generales, los resultados de
los siguientes trabajos de la organización. Por ejemplo, en el nivel de
madurez 2, la organización ha mejorado desde ad-hoc a disciplinada
estableciendo una buena gestión de servicios. A medida que la
organización logra las metas genéricas y específicas del conjunto de áreas
de proceso en un nivel de madurez, aumenta su madurez organizativa y
cosecha los beneficios de la mejora de procesos. Dado que cada nivel de
madurez constituye una base para el siguiente nivel, intentar saltarse
niveles de madurez usualmente es contraproducente.
Al mismo tiempo, advierta que las labores de mejora de procesos deberían
centrarse en las necesidades de la organización en el contexto
empresarial, y que las áreas de proceso en los niveles de madurez más
altos pueden abordar las necesidades actuales de una organización o de
un grupo de trabajo.
Por ejemplo, se aconseja que las organizaciones que quieran pasar de
nivel de madurez 1 a nivel 2 establezcan un grupo de procesos, el cual es
tratado por el área de proceso Enfoque Organizativo en Procesos del nivel
de madurez 3. Aunque el grupo de procesos no es una característica
necesaria para que la organización obtenga el nivel de madurez 2, puede
que sea útil como parte de su estrategia para lograr el nivel de madurez 2.
30
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
A veces esta situación se caracteriza por el establecimiento de un grupo de
procesos de nivel de madurez 1 para que la organización de nivel de
madurez 1 emprenda el nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de
procesos en el nivel de madurez 1 pueden depender fundamentalmente de
los conocimientos y competencias de los miembros del grupo de procesos
mientras se establece una infraestructura de soporte a la mejora más
disciplinada y extendida.
Las organizaciones pueden establecer mejoras de proceso en cualquier
momento, incluso antes de estar preparadas para avanzar al nivel de
madurez donde se recomiende la práctica específica. Sin embargo, en
estos casos las organizaciones deberían entender que el éxito de estas
mejoras está en riesgo porque no se ha completado la base para su
adecuada institucionalización. Los procesos sin una base apropiada
pueden fallar en el momento en que más se necesiten –bajo presión.
Un proceso definido, que es característico de organizaciones de nivel de
madurez 3, puede ponerse en gran riesgo si las prácticas de gestión del
nivel 2 son deficientes. Por ejemplo, la gerencia podría comprometerse con
unos plazos mal planificados o fallar al controlar los cambios a los
requisitos en la línea base. De forma similar, muchas organizaciones
recopilan prematuramente datos detallados característicos del nivel de
madurez 4 y después se dan cuenta que los datos no pueden interpretarse
por haber inconsistencias en las definiciones de los procesos y en las
mediciones.
Uniéndolo Todo
31
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Áreas de proceso
Las áreas de proceso se ven de forma distinta en las dos representaciones.
La Figura 3.2 compara perspectivas sobre el uso de las áreas de proceso
en la representación continua y en la representación por etapas.
Continua
Áreas de Proceso Seleccionadas
Perfil de objetivos
Área de Proceso 1
Área de Proceso 2
Área de Proceso 3
Área de Proceso 4
Área de Proceso N
CL1
CL2
CL3
Niveles de capacidad a alcanzar
Por Etapas
Nivel de Madurez Seleccionado
Nivel de Madurez 5
Nivel de Madurez 4
Nivel de Madurez 3
Nivel de Madurez 2
WP
WMC
SD
SAM
REQM
PPQA
MA
CM
= Grupo de áreas de proceso seleccionadas para su mejora para lograr el nivel de madurez 3
Figura 3.2: Áreas de proceso en la representación continua y por etapas
La representación continua permite que la organización elija dónde centrar
sus labores de mejora de procesos, eligiendo las áreas de proceso, o
32
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
conjuntos de áreas interrelacionadas, que más beneficien a la organización
y a sus objetivos de negocio. Aunque existen algunas limitaciones sobre lo
que una organización puede elegir debido a las dependencias entre áreas
de proceso, la organización tiene una libertad considerable para
seleccionarlas.
Para dar soporte a quienes utilicen la representación continua, las áreas de
proceso se organizan en cuatro categorías: Gestión de Procesos, Gestión
de Proyectos y Trabajos, Establecimiento y Prestación de Servicios, y
Soporte. Estas categorías enfatizan algunas de las relaciones clave que
existen entre las áreas de proceso.
A veces se hace referencia a una agrupación informal de áreas de proceso:
áreas de proceso de alta madurez. Las cuatro áreas de proceso de alta
madurez son: Rendimiento Organizativo de Procesos, Gestión Cuantitativa
de Trabajos, Gestión del Rendimiento Organizativo, y Análisis Causal y
Resolución. Estas áreas de proceso se centran en mejorar el rendimiento
de los procesos implementados más estrechamente relacionados con los
objetivos de negocio de la organización.
Una vez seleccionadas las áreas de proceso, debería seleccionar cuánto
quiere madurar los procesos asociados a dichas áreas de proceso (esto es,
seleccionar el nivel de capacidad apropiado). Los niveles de capacidad y
las metas y prácticas genéricas dan soporte a la mejora de los procesos
asociados a áreas de proceso concretas. Por ejemplo, la organización
puede querer alcanzar el nivel de capacidad 2 en un área de proceso y el
nivel de capacidad 3 en otra. A medida que la organización alcanza un
nivel de capacidad, establece el objetivo del siguiente nivel de capacidad
en alguna de estas misma áreas, o decide extender su visión y abordar un
número mayor de áreas de proceso. Una vez que alcanza el nivel de
capacidad 3 en la mayoría de las áreas de proceso, la organización puede
centrar su atención en las áreas de proceso de alta madurez y acreditar la
capacidad de cada una hasta el nivel de capacidad 3.
La selección de una combinación de áreas de proceso y niveles de
capacidad habitualmente se describe con un “perfil de objetivos”. El perfil
de objetivos define qué áreas de proceso se abordarán y el objetivo de
nivel de capacidad para cada una. Este perfil gobierna qué metas y
prácticas abordará la organización en sus labores de mejora de procesos.
La mayoría de las organizaciones, como mínimo, aspiran al nivel de
capacidad 1 para todas las áreas de proceso que seleccionan, lo que
requiere que se logren todas las metas específicas de dichas áreas. Sin
embargo, las organizaciones que aspiran a niveles de capacidad más altos
que el 1 se concentran en institucionalizar los procesos seleccionados en la
organización por medio de implementar metas y prácticas genéricas.
La representación por etapas proporciona un camino de mejora desde el
nivel de madurez 1 al nivel de madurez 5 que implica lograr las metas de
las áreas de proceso que hay en cada nivel de madurez. Para dar soporte
a quienes utilicen la representación por etapas, las áreas de proceso se
agrupan por niveles de madurez, indicando qué áreas de proceso se deben
implementar para alcanzar cada nivel de madurez.
Uniéndolo Todo
33
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, existe un conjunto de áreas de
proceso que la organización utilizaría para orientar la mejora de procesos
hasta lograr todas las metas de todas esas áreas de proceso. Una vez que
se ha logrado el nivel de madurez 2, la organización centrará sus labores
en las áreas de proceso del nivel de madurez 3, y así sucesivamente. Las
metas genéricas que se aplican en cada área de proceso también están
predeterminadas. La meta genérica 2 se aplica al nivel de madurez 2, y la
meta genérica 3 se aplica a los niveles de madurez 3 a 5.
La Tabla 3.2 proporciona una lista de las áreas de proceso de CMMI-SVC y
de sus categorías y niveles de madurez asociados.
Tabla 3.2 Áreas de proceso, categorías, y niveles de madurez
34
Área de proceso
Categoría
Nivel de
madurez
Gestión de Capacidad y
Disponibilidad (CAM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
3
Análisis Causal y
Resolución (CAR)
Soporte
5
Gestión de
Configuración (CM)
Soporte
2
Análisis de Decisiones y
Resolución (DAR)
Soporte
3
Resolución y Prevención
de Incidencias (IRP)
Establecimiento y Prestación de
Servicios
3
Gestión Integrada de
Trabajos (IWM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
3
Medición y Análisis (MA)
Soporte
2
Definición Organizativa
de Procesos (OPD)
Gestión de Procesos
3
Enfoque Organizativo en
Procesos (OPF)
Gestión de Procesos
3
Gestión del Rendimiento
Organizativo (OPM)
Gestión de Procesos
5
Rendimiento
Organizativo de
Procesos (OPP)
Gestión de Procesos
4
Capacitación
Organizativa (OT)
Gestión de Procesos
3
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Aseguramiento de
Calidad de Procesos y
Productos (PPQA)
Soporte
2
Gestión Cuantitativa de
Trabajos (QWM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
4
Gestión de Requisitos
(REQM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
2
Gestión de Riesgos
(RSKM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
3
Gestión de Acuerdos de
Suministro (SAM)
Gestión de Proyectos y Trabajos
2
Continuidad del Servicio
(SCON)
Gestión de Proyectos y Trabajos
3
Prestación de Servicios
(SD)
Establecimiento y Prestación de
Servicios
2
Desarrollo del Sistema
de Servicio (SSD)13
Establecimiento y Prestación de
Servicios
3
Transición del Sistema
de Servicio (SST)
Establecimiento y Prestación de
Servicios
3
Gestión Estratégica de
Servicios (STSM)
Establecimiento y Prestación de
Servicios
3
Monitorización y Control
de Trabajos (WMC)
Gestión de Proyectos y Trabajos
2
Planificación de
Trabajos (WP)
Gestión de Proyectos y Trabajos
2
Representación equivalente
La representación equivalente es un modo de comparar los resultados de
utilizar la representación continua con los de la representación por etapas.
En esencia, si la mejora de las áreas de proceso seleccionadas se mide
utilizando los niveles de capacidad de la representación continua, ¿en qué
nivel de madurez se traduce este trabajo?, ¿es posible la traducción?
Hasta este momento no habíamos tratado en detalle las evaluaciones de
procesos. El método SCAMPISM 14 se utiliza para evaluar a las
13
El área de proceso SSD es una “extensión”.
Uniéndolo Todo
35
CMMI para Servicios, Versión 1.3
organizaciones que utilizan CMMI, y uno de los resultados de la evaluación
es la calificación [SEI 2011a, Ahern 2005]. Si en la evaluación se utiliza la
representación continua, la calificación es un “perfil de niveles de
capacidad”. Si en la evaluación se utiliza la representación por etapas, la
calificación es una “calificación de nivel de madurez” (p. ej., nivel de
madurez 3).
Un perfil de niveles de capacidad es una lista de áreas de proceso y el
nivel de capacidad logrado en cada una. Este perfil posibilita que la
organización siga el nivel de capacidad en cada área de proceso. El perfil
se denomina “perfil de logros” cuando representa el progreso real de la
organización en cada área de proceso. De forma alternativa, el perfil se
denomina “perfil de objetivos” cuando representa los objetivos de mejora
de procesos planeados por la organización.
La Figura 3.3 ilustra una combinación del perfil de objetivos y el de logros.
La zona sombreada de cada barra representa los niveles logrados. La zona
no sombreada representa lo que queda por conseguir para cumplir el perfil
de objetivos.
Figura 3.2: Ejemplo de combinación de perfil de objetivos y de logros
Un perfil de logros, cuando se compara con un perfil de objetivos, posibilita
que la organización planifique y siga su progreso en cada área de proceso
14
36
El método SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement, o método de evaluación estándar CMMI
para la mejora de procesos) se describe en el capítulo 5.
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
seleccionada. Cuando se utiliza la representación continua, es aconsejable
el mantenimiento de los perfiles de niveles de capacidad.
La secuenciación de objetivos es una sucesión de perfiles de objetivos que
describe el camino de mejora de procesos a seguir por la organización.
Cuando se construyen perfiles de objetivos, la organización debería prestar
atención a las dependencias entre prácticas genéricas y áreas de proceso.
Si una práctica genérica depende de un área de proceso, bien para llevar a
cabo la práctica genérica o para proporcionar un producto de trabajo
requerido, dicha práctica genérica podría ser mucho menos eficaz en caso
de que el área de proceso no esté implementada15.
Aunque son muchas las razones para utilizar la representación continua,
las calificaciones que consisten en perfiles de niveles de capacidad tienen
una capacidad limitada para comparar de forma general a la organización
con otras organizaciones. Se pueden utilizar perfiles de niveles de
capacidad si cada organización selecciona las mismas áreas de proceso;
no obstante, los niveles de madurez se han utilizado durante años para
comparar organizaciones, y ya proporcionan conjuntos predefinidos de
áreas de proceso.
La representación equivalente se creó por esta causa. La representación
equivalente permite a una organización que utilice la representación
continua convertir un perfil de niveles de capacidad en una calificación de
nivel de madurez asociada.
La forma más eficaz de trazar la representación equivalente es
proporcionar una secuencia de perfiles de objetivos, siendo cada perfil
equivalente a una calificación de nivel de madurez de la representación por
etapas reflejada en las áreas de proceso enumeradas en el perfil de
objetivos. El resultado es una secuenciación de objetivos que es
equivalente a los niveles de madurez de la representación por etapas.
La Figura 3.4 muestra un resumen de los perfiles de objetivos que se
deben lograr cuando se utiliza la representación continua para que sean
equivalentes a los niveles de madurez 2 a 5. Cada área sombreada en las
columnas de nivel de capacidad representa un perfil de objetivos
equivalente a un nivel de madurez.
15
Para más información sobre las dependencias entre prácticas genéricas y áreas de proceso, véase la Tabla 6.2 en la sección
de Metas Genéricas y Prácticas Genéricas de la Segunda Parte.
Uniéndolo Todo
37
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Nombre
Abrev.
Gestión de Configuración
CM
2
Medición y Análisis
MA
2
Aseguramiento de Calidad Procesos y
Productos
PPQA
2
Gestión de Requisitos
REQM
2
Gestión de Acuerdos de Suministro
SAM
2
Prestación de Servicios
SD
2
Monitorización y Control de Trabajos
WMC
2
Planificación de Trabajos
WP
2
Gestión de Capacidad y Disponibilidad
CAM
3
Análisis de Decisiones y Resolución
DAR
3
Resolución y Prevención de Incidencias
IRP
3
Gestión Integrada de Trabajos
IWM
3
Definición Organizativa de Procesos
OPD
3
Enfoque Organizativo en Procesos
OPF
3
Capacitación Organizativa
OT
3
Gestión de Riesgos
RSKM
3
SCON
3
Desarrollo del Sistema de Servicio
SSD
3
Transición del Sistema de Servicio
SST
3
Gestión Estratégica de Servicios
STSM
3
Rendimiento Organizativo de Procesos
OPP
4
Gestión Cuantitativa de Trabajos
QWM
4
Análisis Causal y Resolución
CAR
5
Gestión del Rendimiento Organizativo
OPM
5
Continuidad del Servicio
16
ML
CL1
CL2
CL3
Perfil de
Objetivos
2
Perfil de
Objetivos 3
Perfil de
Objetivos 4
Perfil de
Objetivos 5
Figura 3.4: Perfiles de objetivos y representación equivalente
Las reglas siguientes resumen la representación equivalente:
16
38

Para lograr el nivel de madurez 2, todas las áreas de proceso
asignadas al nivel de madurez 2 deben lograr un nivel de capacidad 2 o
3.

Para lograr el nivel de madurez 3, todas las áreas de proceso
asignadas a los niveles de madurez 2 y 3 deben lograr el nivel de
capacidad 3.

Para lograr el nivel de madurez 4, todas las áreas de proceso
asignadas a los niveles 2, 3, y 4 deben lograr el nivel de capacidad 3.
Esta área de proceso es una “extensión SSD”.
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3

Para alcanzar el nivel de madurez 5, todas las áreas de proceso deben
lograr el nivel de capacidad 3.
Logrando la alta madurez
En la representación por etapas, se alcanza la alta madurez cuando se
logran los niveles de madurez 4 o 5. Lograr el nivel de madurez 4 implica
implementar todas las áreas de proceso de los niveles de madurez 2, 3, y
4. Del mismo modo, lograr el nivel de madurez 5 implica implementar todas
las áreas de proceso de los niveles de madurez 2, 3, 4, y 5.
En la representación continua, se alcanza la alta madurez utilizando el
concepto de representación equivalente. La alta madurez equivalente al
nivel de madurez 4 por etapas de la representación equivalente se alcanza
cuando se logra el nivel de capacidad 3 en todas las áreas de proceso
excepto Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) y Análisis Causal y
Resolución (CAR). La alta madurez equivalente al nivel de madurez 5
utilizando la representación equivalente se alcanza cuando se logra el nivel
de capacidad 3 en todas las áreas de proceso.
Entendiendo los conceptos clave en el uso de CMMI para Servicios
Los conceptos y términos explicados hasta ahora, tales como áreas de
proceso, niveles de capacidad, y representación equivalente son comunes
a todos los modelos CMMI. Sin embargo, existen algunos términos que son
especialmente significativos en el modelo CMMI para Servicios. Aunque
todos ellos están definidos en el glosario, cada uno emplea palabras que
pueden cubrir rangos de posibles significados dependiendo de las distintas
circunstancias de los usuarios, y, por tanto, merecen un tratamiento
adicional para asegurar que el material del modelo que incluye estos
términos no se malinterprete.
Servicio
Probablemente el más importante de estos términos sea la misma palabra
“servicio”, que en el glosario se define como un producto que es intangible
y no almacenable. Aunque esta definición captura de forma precisa el
significado que se pretende de la palabra “servicio”, no resalta algunas de
las posibles sutilezas o malinterpretaciones de este concepto en el
contexto de CMMI.
El primer punto a resaltar es que, dada esta definición, un servicio es un
tipo de producto. Mucha gente piensa rutinariamente que productos y
servicios son dos categorías mutuamente excluyentes. Sin embargo, en los
modelos CMMI productos y servicios no son categorías disjuntas: un
servicio se considera como una clase especial de producto. Se puede
asumir que cualquier referencia a productos también se refiere a servicios.
Si en el contexto de CMMI necesita una categoría de productos que no
sean servicios, puede que encuentre útil el término “bienes”, tal y como se
utiliza comúnmente en la frase “bienes y servicios” (por razones históricas,
Uniéndolo Todo
39
CMMI para Servicios, Versión 1.3
partes de los modelos CMMI aún utilizan ocasionalmente la frase
“productos y servicios”. Sin embargo, siempre se pretende con este uso
recordar al lector explícitamente que los servicios están incluidos en la
exposición).
Un segundo punto de confusión se da entre servicios y procesos,
especialmente porque ambos términos se refieren a entidades que son de
naturaleza intangible y no almacenable, y porque ambos conceptos están
intrínsecamente vinculados. Sin embargo, en los modelos CMMI los
procesos son actividades, mientras los servicios son resultados útiles de
realizar dichas actividades. Por ejemplo, una organización que proporcione
servicios de capacitación realiza procesos (actividades) de capacitación
que pretenden dejar en un estado de mayores conocimientos a los
receptores de la capacitación. Este estado útil de las cosas (esto es, tener
mayores conocimientos) es el servicio que el proveedor de capacitación
presta o intenta prestar. Si los procesos de capacitación se realizan pero
los receptores no acaban con mayores conocimientos (quizás debido a que
la capacitación no esté bien diseñada, o porque los receptores no tengan
previamente algunos conocimientos requeridos), entonces el servicio –el
resultado útil– no se ha prestado realmente. Los servicios son los
resultados de los procesos (realizados como parte de un conjunto de
recursos), no los procesos en sí.
Finalmente, un punto de posible confusión sobre el significado de la
palabra “servicio” será evidente para quienes tengan experiencia en
tecnologías de la información, y especialmente quienes estén
familiarizados con disciplinas como la arquitectura orientada a servicios
(SOA) o el software como servicio (SaaS). En el contexto del software,
habitualmente se piensa en los servicios con métodos, componentes o
bloques de construcción de un sistema automatizado más amplio, en lugar
de en los resultados producidos por dicho sistema. En los modelos CMMI,
los servicios son resultados útiles intangibles y no almacenables que se
proveen mediante la operación de un sistema de servicio, el cual puede
tener o no componentes automatizados. Para resolver completamente esta
posible confusión, es necesario entender el concepto de sistema de
servicio.
Sistema de servicio
Un servicio se provee mediante la operación de un sistema de servicio, el
cual se define en el glosario como una combinación integrada e
interdependiente de los recursos que lo componen que satisface los
requisitos del servicio. El uso de la palabra “sistema” en “sistema de
servicio” podría sugerir a alguien que los sistemas de servicio son un tipo
de tecnologías de la información, y que deben constar de hardware,
software, y otros componentes de TI convencionales. Esta interpretación es
demasiado restrictiva. Aunque es posible que algunos componentes de
sistema de servicio sean implementados con tecnologías de la información,
también es posible disponer de un sistema de servicio que utilice poca
cantidad de tecnologías de la información o ninguna en absoluto.
40
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
En este contexto, la palabra “sistema” debería interpretarse en su sentido
más amplio de “grupo de elementos que interactúan regularmente o
interdependientemente formando una unidad completa”, una definición
habitual de diccionario. Además, los sistemas creados por personas
usualmente tienen un propósito unificador, así como una capacidad de
operar o comportarse de forma prevista. Un sistema de entrega de
paquetes, un sistema de atención médica, o un sistema educativo son
ejemplos a considerar de sistemas de servicio compuestos de una gran
variedad de recursos integrados e interrelacionados.
Algunos usuarios aún podrían tener problemas con esta interpretación
porque podrían pensar que su forma de prestar servicios no es sistemática,
no implica “componentes” identificables, o es demasiado pequeña o difícil
como para ser vista desde la perspectiva de sistemas. Aunque puede que
esta dificultad sea cierta en algunos casos de organizaciones proveedoras
de servicios con prácticas relativamente inmaduras, parte de la dificultad
también puede deberse a una interpretación demasiado restrictiva de la
palabra “recursos” en la definición de sistema de servicio.
La extensión completa del sistema de servicio abarca todo lo que se
requiere para la prestación de servicios, incluyendo productos de trabajo,
procesos, herramientas, instalaciones, elementos consumibles, y recursos
humanos. Parte de estos recursos pueden pertenecer a clientes o
suministradores, y parte pueden ser transitorios (en el sentido de que sólo
forman parte del sistema de servicio durante un tiempo limitado). Pero
todos estos recursos pasan a formar parte del sistema de servicio si se
necesitan de algún modo para posibilitar la prestación de servicios.
Debido a este amplio rango de tipos de recurso incluidos y a las
interrelaciones entre ellos, un sistema de servicio puede ser algo grande y
complejo, con extensas instalaciones y componentes tangibles (p. ej. un
sistema de servicio para atención médica, un sistema de servicio para
transporte). Alternativamente, un sistema de servicio podría ser algo que
principalmente conste de personas y procesos (p. ej. para un servicio
independiente de verificación y validación). Dado que las organizaciones
proveedoras de servicios que utilicen el modelo CMMI-SVC deben tener al
menos recursos tanto del tipo personas como del tipo procesos, todas
deberían ser capaces de utilizar exitosamente el concepto de sistema de
servicio.
Los proveedores de servicios que no estén acostumbrados a pensar en sus
métodos, herramientas, y personal de prestación de servicios desde una
amplia perspectiva de sistemas, pueden necesitar dedicar algún esfuerzo a
reajustar su concepto de prestación de servicios para acomodarlo a esta
perspectiva. Los beneficios de hacer esto, no obstante, son muchos, ya
que se harán visibles por vez primera los recursos y las dependencias
entre recursos que son críticos y antes pasaban desapercibidos. Este
conocimiento posibilita que la organización proveedora de servicios mejore
eficazmente sus operaciones a lo largo del tiempo sin verse sorprendida ni
malgastar recursos por abordar un problema de forma incompleta.
Uniéndolo Todo
41
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Acuerdo de servicio
Un acuerdo de servicio es la base para el mutuo entendimiento entre un
proveedor de servicios y un cliente acerca de lo que esperan de su relación
mutua. El glosario define un “acuerdo de servicio” como un registro
vinculante y por escrito de una promesa de intercambio de valor entre un
proveedor de servicios y un cliente. Los acuerdos de servicio pueden
presentarse con una amplia variedad de formas que van desde los simples
menús publicados de los servicios y sus precios, hasta recibos o señales
en letra pequeña con referencias a términos y condiciones descritas en otra
parte, o documentos compuestos complejos que se incluyan como parte de
un contrato legal. Cualquiera que sea su contenido, es esencial que los
acuerdos de servicio se registren de un modo accesible y entendible tanto
para el proveedor como para el cliente, de forma que los malentendidos se
minimicen.
La “promesa de intercambio de valor” implica que cada parte del acuerdo
se compromete a proporcionar a la otra parte o partes algo que necesita o
quiere. Una situación habitual es que el proveedor de servicios preste los
servicios necesarios y el cliente page dinero a cambio, pero son posibles
otros tipos de acuerdo. Por ejemplo, un acuerdo de nivel de operación
(OLA) entre organizaciones de la misma empresa puede requerir
únicamente que la organización cliente notifique a la organización
proveedora de servicios que se necesitan ciertos servicios. Los acuerdos
de servicio para servicios públicos que proporcionan gobiernos, agencias
municipales, y organizaciones sin ánimo de lucro pueden simplemente
documentar los servicios que están disponibles, e identificar qué pasos
tienen que seguir los usuarios finales para obtener dichos servicios. En
algunos casos, lo único que el proveedor de servicios necesita o quiere del
cliente o usuario final es la información específica que se necesita para
poder prestar el servicio.
Véanse las definiciones de “acuerdo de servicio”, “acuerdo de nivel de
servicio”, “cliente” y “usuario final” en el glosario.
Petición de servicio
Incluso si hay un acuerdo de servicio, los clientes y usuarios finales deben
ser capaces de notificar al proveedor de servicios sus necesidades de
instancias específicas de prestación de servicios. En el modelo CMMI-SVC,
estas notificaciones se denominan “peticiones de servicio”, y pueden
comunicarse de cualquier modo concebible, incluyendo encuentros cara-acara, llamadas telefónicas, cualquier tipo de medios escritos, e incluso
señales no verbales (p. ej. pulsando un botón para pedir una parada en un
autobús).
Independientemente de cómo se comunique, una petición de servicio
identifica uno o más servicios deseados que quien origina la petición
espera encontrar dentro del alcance de un acuerdo de servicio existente. A
menudo estas peticiones son generadas a lo largo del tiempo por clientes y
usuarios finales a medida que surgen sus necesidades. En este sentido,
las peticiones de servicio son acciones deliberadas esperadas que forman
42
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
parte de la prestación de servicios de manera esencial; son los eventos
desencadenantes primordiales que originan la ocurrencia de una
prestación de servicios (por supuesto, es posible que quien origina la
petición esté equivocado acerca de si la petición entra o no en el alcance
real del acuerdo de servicio).
A veces hay peticiones específicas de servicio que se incorporan
directamente en los mismos acuerdos de servicio. Incorporar estas
peticiones de servicio en un acuerdo de servicio es frecuente en el caso de
servicios que tienen que realizarse periódica o continuamente a lo largo del
tiempo (p. ej. un servicio de limpieza con un cronograma específico de
limpieza esperado, un servicio de gestión de redes que deba proveer un
99,9% de disponibilidad durante la vida del acuerdo de servicio). Incluso en
estas situaciones, se pueden generar peticiones de servicio ocasionales
cuando sea necesario, y el proveedor de servicios debería estar preparado
para prestar servicios en respuesta a ambos tipos de peticiones.
Incidencia en el servicio
Incluso con la mejor planificación, monitorización, y prestación de servicios,
pueden ocurrir eventos no intencionados que no se desean. Algunas
instancias de prestación de servicios pueden tener niveles de rendimiento o
de calidad menores de lo esperado o aceptable, o pueden fallar
completamente. El modelo CMMI-SVC se refiere a estas dificultades como
“incidencias en el servicio”. El glosario define “incidencia en el servicio”
como una indicación de una interferencia real o potencial en un servicio. La
expresión abreviada “incidencia” se utiliza en lugar de “incidencia en el
servicio” cuando el contexto deje claro su significado.
Al igual que las peticiones, las incidencias requieren algún tipo de
reconocimiento y respuesta por parte del proveedor de servicios, pero a
diferencia de éstas, las incidencias son eventos no intencionados, a pesar
de que algunos tipos de incidencia sí se pueden anticipar. Tanto si se
anticipan como si no, el proveedor de servicios debe resolver las
incidencias de alguna forma. En algunos tipos de servicio y de
organizaciones proveedoras, las peticiones de servicio y las incidencias se
gestionan y resuelven por medio de procesos, personal, y herramientas
comunes. El modelo CMMI-SVC es compatible con este tipo de enfoque,
pero no lo requiere, ya que no es apropiado para todos los tipos de
servicio.
El uso de la palabra “potencial” en la definición de incidencia en el servicio
es deliberado y significativo; quiere decir que las incidencias no siempre
implican una interferencia real o un fallo en la prestación de servicios. Las
indicaciones de que un servicio podría haber sido insuficiente o fallido
también son incidencias, ya que son indicadores de que éste puede ser
insuficiente o fallido en el futuro (las quejas de clientes son un ejemplo casi
universal de este tipo de incidencias porque son siempre indicadores de
que la prestación de servicios puede haber sido inadecuada). Este aspecto
de las incidencias a menudo se pasa por alto, pero es importante: no
abordar y resolver interferencias potenciales en los servicios, con
Uniéndolo Todo
43
CMMI para Servicios, Versión 1.3
frecuencia conduce a que finalmente se produzcan interferencias reales, y
a que los acuerdos de servicio posiblemente se incumplan.
44
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Proyecto, grupo de trabajo, y trabajo
Los modelos CMMI a menudo se refieren a las entidades organizativas que
están en la base de las labores de mejora de procesos. Estas entidades
son los puntos focales de la organización para crear valor, gestionar
trabajo, adaptar procesos, y realizar evaluaciones. En CMMI-SVC, estas
entidades se denominan “grupos de trabajo”, mientras que en CMMI-DEV y
CMMI-ACQ estas entidades se denominan “proyectos”. El glosario define
ambos términos y sus interrelaciones mutuas, pero no explica por qué se
necesitan dos términos.
Quienes tengan experiencia previa utilizando los modelos CMMI-DEV o
CMMI-ACQ, o quienes piensen en su trabajo rutinariamente como parte de
un estilo de trabajo organizado en proyectos, pueden preguntarse por qué
el término “proyecto” no es suficiente por sí mismo. El glosario de CMMI
define “proyecto” como conjunto gestionado de actividades y recursos
interrelacionados, incluyendo personas, que proporciona uno o más
productos o servicios a un cliente o usuario final. Las notas de la definición
explican que un proyecto tiene un comienzo (esto es, el arranque del
proyecto) y un final, y que habitualmente opera siguiendo un plan. Estas
notas son características del proyecto según muchas definiciones, así que
¿dónde está el problema? ¿por qué podría haber dificultades al utilizar
términos como “planificación de proyectos” o “gestión de proyectos” en
algunas organizaciones proveedoras de servicios?
Una razón simple es que los proyectos también tienen un final previsto
además de un comienzo previsto; tales labores se centran en acometer un
objetivo antes de un plazo determinado. Aunque algunos servicios siguen
el mismo patrón, muchos otros se prestan a lo largo del tiempo sin un final
esperado (p. ej. servicios municipales habituales, servicios de empresas
que esperen ofrecerlos de forma indefinida). Los proveedores de servicios
en estos contextos son reacios por naturaleza a describir su trabajo de
prestación de servicios como un proyecto según esta definición.
En los modelos CMMI anteriores (V1.2), la definición de “proyecto” se
cambió deliberadamente para eliminar esta limitación (esto es, que los
proyectos tienen un final definido o previsto), en parte para permitir que se
apliquen fácilmente al rango completo de tipos de servicio. Sin embargo, el
cambio hizo surgir más preguntas y objeciones que las que resolvió cuando
fue interpretado por muchos usuarios (incluso de algunos contextos de
servicios), así que el significado limitado se ha restaurado en la V1.3: ahora
los proyectos deben tener un final esperado.
Para organizaciones que no estructuren sus personas y otros recursos en
proyectos con finales esperados, o que sólo lo hacen en parte de su
trabajo, el problema original permanece. Todas las prácticas comunes de
CMMI se utilizan tanto si el trabajo se planifica con un final esperado como
si no, pero ¿cómo podemos denominar a una entidad organizativa
fundamental que implemente las prácticas de CMMI si no es un proyecto?
¿Cómo podemos referirnos a la aplicación de prácticas de un área de
proceso tal como planificación de proyectos si no estamos hablando de
proyectos?
Uniéndolo Todo
45
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La solución de CMMI V1.3 es introducir nuevos términos que se benefician
de los dos sentidos distintos de la palabra “proyecto”: un conjunto de
recursos (incluyendo personas), y un conjunto de actividades realizadas
por personas. CMMI-DEV y CMMI-ACQ siguen utilizando el término
“proyecto” en ambos sentidos, debido a que este uso refleja la naturaleza
habitual de las labores de desarrollo y adquisición. CMMI-SVC reemplaza
“proyecto” por “grupo de trabajo” (cuando se refiere estrictamente a un
conjunto de recursos incluyendo personas) o por “trabajo” (cuando se
refiere a un conjunto de actividades, o un conjunto de actividades y
recursos asociados). El glosario define “grupo de trabajo” como conjunto
gestionado de personas y otros recursos asignados que proporciona uno o
más productos o servicios a un cliente o usuario final. La definición no dice
nada sobre el tiempo de vida esperado del grupo de trabajo. Por
consiguiente, un proyecto (en el primer sentido) puede considerarse como
un tipo de grupo de trabajo, uno cuyo trabajo se planea que tenga un final
esperado.
Las organizaciones proveedoras de servicios pueden, por tanto,
estructurarse en grupos de trabajo (sin limitaciones temporales) o en
proyectos (con limitaciones temporales), dependiendo de la naturaleza del
trabajo, y muchas organizaciones harán ambas cosas en distintos
contextos. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de servicio puede
realizarlo un proyecto, y la prestación de servicios puede realizarla un
grupo de trabajo.
El glosario también alude a que el grupo de trabajo puede contener grupos
de trabajo, puede sobrepasar fronteras organizativas, y puede aparecer en
cualquier nivel de la organización. Es posible que un grupo de trabajo se
defina simplemente como miembros de la organización con un propósito
concreto en común (p. ej. todos los que realicen un tipo de tarea concreta),
tanto si el grupo está representado en algún lugar del organigrama como si
no.
Al final, claro está, las organizaciones utilizarán cualquier terminología que
les sea cómoda, familiar, y útil, y el modelo CMMI-SVC no requiere que
este enfoque cambie. Sin embargo, todos los modelos CMMI necesitan una
forma conveniente para referirse claramente a agrupaciones
fundamentales de recursos que organizan el trabajo para lograr objetivos
significativos. En contraste con otros modelos CMMI, el modelo CMMI-SVC
utiliza específicamente el término “grupo de trabajo” en lugar de “proyecto”
para este propósito, y utiliza el término “trabajo” para otros sentidos de la
palabra “proyecto” incluyendo sentidos combinados. Por ejemplo, un “plan
de proyecto” se llama “plan de trabajo” en CMMI-SVC (en unos pocos
casos la palabra “proyecto” se ha mantenido en el modelo CMMI-SVC para
referirse explícitamente a auténticos proyectos).
De forma consistente con este uso, los títulos de algunas áreas de proceso
esenciales importantes en CMMI-SVC son distintos a los de CMMI-DEV y
CMMI-ACQ: Planificación de Trabajos, Monitorización y Control de
Trabajos, Gestión Integrada de Trabajos, y Gestión Cuantitativa de
Trabajos (Planificación de Proyectos, Monitorización y Control de
Proyectos, Gestión Integrada de Proyectos, y Gestión Cuantitativa de
46
Uniéndolo Todo
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Proyectos). A pesar de estas diferencias en la terminología de distintas
constelaciones, Gestión Integrada de Trabajos y Gestión Integrada de
Proyectos cubren esencialmente el mismo material y se consideran la
misma área de proceso en las tres constelaciones de CMMI; lo mismo
aplica a las otras áreas de proceso emparejadas.
Uniéndolo Todo
47
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4 Relaciones entre Áreas de Proceso
En este capítulo se describen las relaciones clave que hay entre las áreas
de proceso con el fin de ayudarle a ver la mejora de procesos desde el
punto de vista del proveedor de servicios y cómo algunas áreas de proceso
dependen de la implementación de otras áreas de proceso.
Las relaciones entre áreas de proceso, incluyendo la información y los
artefactos que fluyen desde unas áreas de proceso hacia otras –ilustradas
por las descripciones y figuras de este capítulo– le ayudarán a obtener una
visión más amplia de la implementación y mejora de procesos.
Las iniciativas de mejora de procesos exitosas deben estar regidas por los
objetivos de negocio de la organización. Por ejemplo, un objetivo de
negocio habitual es reducir el tiempo que se necesita para prestar un
servicio. El objetivo de mejora de procesos derivado de éste podría ser
mejorar los procesos de gestión de incidencias. Dichas mejoras se
asientan en las buenas prácticas de las áreas de proceso Prestación de
Servicios y Resolución y Prevención de Incidencias.
Aunque en este capítulo ciertas áreas de proceso se agrupan con objeto de
simplificar la exposición sobre sus relaciones, a menudo las áreas de
proceso interactúan y tienen efectos entre ellas, independientemente de su
grupo, categoría o nivel. Por ejemplo, el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución (un área de proceso de Soporte en el nivel de
madurez 3) contiene prácticas específicas que abordan el proceso de
evaluación formal que se usa en el área de proceso Continuidad del
Servicio (un área de proceso de Establecimiento y Prestación de Servicios
en el nivel de madurez 3) para la selección de las funciones que sean
esenciales para la organización y deban estar cubiertas por un plan de
continuidad del servicio.
Conocer las relaciones clave que existen entre las áreas de proceso de
CMMI le ayudará a aplicar CMMI de forma útil y productiva. Las relaciones
entre áreas de proceso se describen con mayor detalle en las referencias
de cada área de proceso, y específicamente en la sección de Áreas de
proceso relacionadas de cada área de proceso en la Segunda Parte. Para
más información sobre las referencias, consúltese el Capítulo 2.
48
Relaciones entre Áreas de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las áreas de proceso del modelo CMMI-SVC tienen numerosas
interrelaciones que están basadas en la transferencia o compartición de
información, productos de trabajo, y otros recursos entre sus prácticas
asociadas. Esta sección se centra en identificar sólo aquellas relaciones
que abarquen áreas de proceso específicas de servicios. Estas relaciones
se entienden mejor asociándolas por funcionalidad a dos grupos distintos
que van más allá de los niveles de madurez y de las categorías de área de
proceso:

Establecimiento y prestación de servicios.

Gestión de servicios.
Las relaciones entre áreas de proceso se ilustran en los siguientes
diagramas que, por cuestiones de claridad, se centran en las dependencias
clave. No se muestran todas las posibles interacciones entre áreas de
proceso, ni todas las áreas de proceso. Las áreas de proceso que se han
omitido en estos diagramas (principalmente las áreas de proceso de
Gestión de Procesos y de Soporte) tienen relaciones potenciales con todas
las áreas de proceso que sí se muestran, y su inclusión haría difícil
centrarse en las relaciones clave de CMMI-SVC.
Relaciones entre Áreas de Proceso
49
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Relaciones que rigen Establecimiento y Prestación de Servicios
La Figura 4.1 muestra las áreas de proceso asociadas al establecimiento
de las capacidades de prestación de servicios regido por los requisitos de
los acuerdos de servicio con los clientes, así como a la prestación de
servicios.
Figura 4.1: Relaciones clave entre las áreas de proceso de
Establecimiento y Prestación de Servicios
Todas las áreas de proceso que se muestran en este diagrama están en la
categoría de Establecimiento y Prestación de Servicios. Observe que el
área de proceso Prestación de Servicios ocupa en estas relaciones un
papel central.
Relaciones que rigen Gestión de Servicios
La Figura 4.2 muestra las áreas de proceso asociadas a la gestión de
servicios a nivel de grupo de trabajo. La mayoría de áreas de proceso que
se muestran en este diagrama son de la categoría Gestión de Proyectos y
Trabajos, con la excepción de Prestación de Servicios. La razón de que
este diagrama se refiera a “gestión de servicios” en vez de a “gestión de
trabajos” es que el área de proceso Prestación de Servicios contribuye
50
Relaciones entre Áreas de Proceso
CMMI para Servicios, Versión 1.3
tanto a Gestión de Proyectos y Trabajos como a Establecimiento y
Prestación de Servicios, pero en un modelo CMMI sólo puede pertenecer a
una categoría de áreas de proceso. El nombre “gestión de servicios”
expresa mejor el alcance completo del contenido de la figura que el nombre
de una única categoría de áreas de proceso.
Figura 4.2: Relaciones clave entre áreas de proceso de Gestión de
Servicios
Relaciones entre Áreas de Proceso
51
CMMI para Servicios, Versión 1.3
5 Utilizando los Modelos CMMI
En la actualidad, la complejidad de los servicios requiere de una visión
integrada de cómo funcionan las organizaciones. CMMI puede reducir el
coste de la mejora de procesos entre distintas empresas que dependan de
múltiples funciones o grupos para lograr sus objetivos.
Para lograr esta perspectiva integrada, el Marco CMMI incluye terminología
común, componentes de modelo comunes, métodos de evaluación
comunes, y materiales de capacitación comunes. Este capítulo describe la
forma en que las organizaciones pueden utilizar el Conjunto de Productos
CMMI, no sólo para mejorar su calidad, reducir sus costes y optimizar sus
plazos, sino también para calibrar el grado en el que está funcionando su
programa de mejora de procesos.
Adoptando CMMI
La investigación ha demostrado que el paso inicial más importante para la
mejora de procesos es establecer un soporte organizativo por medio de un
fuerte patrocinio de la dirección. Para obtener este patrocinio, a menudo es
beneficioso exponer los resultados de rendimiento que otras
organizaciones ha experimentado al utilizar CMMI para mejorar sus
procesos [Gibson 2006].
Para más información sobre resultados de rendimiento de CMMI,
consúltese el sitio web del SEI en
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/research/results/.
El directivo, una vez se ha comprometido como patrocinador de la mejora
de procesos, debe estar involucrado activamente en la labor de mejora de
procesos basada en CMMI. Las actividades que realiza el patrocinador de
la dirección incluyen, aunque no se limitan a:

Influir para que la organización adopte CMMI.

Seleccionar a las mejores personas para que gestionen la labor de
mejora de procesos.

Monitorizar personalmente la labor de mejora de procesos.

Ser un defensor y portavoz visible de la labor de mejora de procesos.

Asegurar que estén disponibles los recursos adecuados para posibilitar
que la labor de mejora de procesos tenga éxito.
Una vez se disponga de suficiente patrocinio de la dirección, el siguiente
paso es establecer un grupo de procesos fuerte y técnicamente
competente que represente a las partes interesadas relevantes con el fin
de guiar las labores de mejora de procesos [Ahern 2008].
52
Utilizando los Modelos CMMI
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para una organización cuya misión sea prestar servicios de calidad, el
grupo de procesos podría incluir a representantes de las distintas
disciplinas de la organización y a otros miembros seleccionados en base a
las necesidades de negocio que dirijan la mejora. Por ejemplo, un
administrador de sistemas puede centrarse en el soporte con tecnologías
de la información, mientras que un representante de marketing puede
centrarse en integrar las necesidades de los clientes. Ambos miembros
podrían realizar importantes contribuciones al grupo de procesos.
Una vez que su organización decide adoptar CMMI, la planificación puede
comenzar usando un enfoque de mejora como el modelo IDEALSM (Iniciar,
Diagnosticar, Establecer, Actuar y Aprender17) [McFeeley 1996]. Para más
información acerca del modelo IDEAL, consúltese el sitio web del SEI en
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/96hb001.cfm.
Su programa de mejora de procesos
Utilice el Conjunto de Productos CMMI para ayudar a establecer el
programa de mejora de procesos de su organización. Utilizar el conjunto de
productos para este propósito podría ser un proceso relativamente
informal, que implique entender y aplicar a su organización las buenas
prácticas de CMMI. También podría ser un proceso formal, que implique
capacitación abundante, creación de la infraestructura de mejora de
procesos, realización de evaluaciones, y demás.
Selecciones que influyen en su programa
Para aplicar CMMI a la mejora de procesos en su organización debe
seleccionar tres cosas:
1.
Seleccionar una parte de la organización.
2.
Seleccionar un modelo.
3.
Seleccionar una representación.
Seleccionar los grupos de trabajo que estarán involucrados en el programa
de mejora de procesos es crítico. Si selecciona un grupo muy grande,
puede que sea demasiado para la labor inicial de mejora. La selección
también debería tener en cuenta la homogeneidad en la organización, los
productos, y los trabajos (esto es, si todos los miembros de los grupos son
expertos en la misma disciplina, si trabajan en la misma línea de productos
o línea de negocio, etc.).
Seleccionar un modelo apropiado también es esencial para el éxito del
programa de mejora de procesos. El modelo CMMI-DEV se centra en las
actividades para desarrollar productos y servicios de calidad. El modelo
CMMI-ACQ se centra en las actividades para iniciar y gestionar la
17
Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, and Learning (N. del T.)
Utilizando los Modelos CMMI
53
CMMI para Servicios, Versión 1.3
adquisición de productos y servicios. El modelo CMMI-SVC se centra en
las actividades para proporcionar servicios de calidad a clientes y usuarios
finales. Al seleccionar el modelo se debería considerar, según sea
apropiado, el interés principal de la organización, los proyectos o los
grupos de trabajo, y los procesos necesarios para satisfacer los objetivos
de negocio. Para seleccionar el modelo apropiado también deberían
considerarse los procesos del ciclo de vida (p. ej., concepción, diseño,
manufactura, despliegue, operaciones, mantenimiento, eliminación) en los
que se concentre la organización.
Seleccione la representación (niveles de capacidad o de madurez) que se
ajuste a su concepto de mejora de procesos. Independientemente de cuál
elija, puede seleccionar casi cualquier área de proceso o grupo de áreas de
proceso para guiar la mejora, pero para hacer la selección deberían
tenerse en cuenta las dependencias entre áreas de proceso.
A medida que avanzan los planes y actividades de mejora de procesos, se
deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo si se hará o no
una evaluación, qué método de evaluación debería utilizarse, qué grupos
de trabajo deberían evaluarse, cómo se debería asegurar la capacitación
del personal, y qué miembros del personal se deberían capacitar.
Modelos CMMI
Los modelos CMMI describen buenas prácticas que las organizaciones han
encontrado productivas y útiles para lograr sus objetivos de negocio.
Independientemente de su organización, debe utilizar su criterio profesional
al interpretar las buenas prácticas de CMMI para su situación,
necesidades, y objetivos de negocio.
Palabras como “adecuado”, “apropiado” o “según se necesite” en una meta
o una práctica reafirman este uso de su criterio. Estas palabras se utilizan
para actividades que pueden no tener la misma relevancia en todas las
situaciones. Interprete estas metas y prácticas para que funcionen en su
organización.
Aunque las áreas de proceso describen las características de una
organización que está comprometida con la mejora de procesos, debe
interpretar las áreas de proceso utilizando un conocimiento en profundidad
de CMMI, de su organización, del entorno de negocio, y de las
circunstancias específicas implicadas.
A medida que empiece a utilizar un modelo CMMI para mejorar los
procesos de su organización, haga corresponder sus procesos reales con
las áreas de proceso de CMMI. Esta correspondencia posibilita juzgar al
inicio, y seguir después, el grado en que su organización satisface el
modelo CMMI que esté usando, así como identificar oportunidades de
mejora.
Para interpretar las prácticas es importante considerar el contexto global en
el cual se utilizan, y determinar el grado en el que las prácticas satisfacen
las metas del área de proceso en dicho contexto. Los modelos CMMI no
54
Utilizando los Modelos CMMI
CMMI para Servicios, Versión 1.3
prescriben ni sugieren qué procesos son los correctos para la organización
o el grupo de trabajo. En su lugar, CMMI describe los criterios mínimos
necesarios para planificar e implementar los procesos que la organización
ha seleccionado para su mejora en base a los objetivos de negocio.
Para adecuarse a las necesidades de distintas organizaciones y grupos de
trabajo, las prácticas de CMMI utilizan a propósito frases imprecisas, tales
como “partes interesadas relevantes”, “según sea apropiado”, y “según se
necesite”. Las necesidades concretas de un grupo de trabajo también
pueden variar en distintos puntos del ciclo de vida del trabajo.
Utilizando las evaluaciones CMMI
A muchas organizaciones les aporta valor medir su progreso realizando
evaluaciones con el fin de obtener una calificación del nivel de madurez o
un perfil de logros de niveles de capacidad. Habitualmente, estos tipos de
evaluación se realizan por uno o más de los siguientes motivos:

Para determinar cómo se equiparan los procesos de la organización
con las buenas prácticas de CMMI e identificar áreas en las que se
pueden realizar mejoras.

Para informar a clientes y suministradores externos acerca de cómo se
equiparan los procesos de la organización con las buenas prácticas de
CMMI.

Para cumplir los requisitos contractuales de uno o más clientes.
Las evaluaciones de las organizaciones que utilizan el modelo CMMI
deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento Appraisal
Requirement for CMMI (ARC)18 [SEI 2011b]. Las evaluaciones se centran
en identificar oportunidades de mejora y comparar los procesos de la
organización con las buenas prácticas de CMMI.
Los equipos evaluadores utilizan el modelo CMMI y un método de
evaluación conforme con ARC para guiar su evaluación de la organización
y su reporte de conclusiones. Los resultados de la evaluación son
utilizados (p. ej. por un grupo de procesos) para planificar mejoras en la
organización.
Requisitos de evaluaciones CMMI
El documento Appraisal Requirements for CMMI (ARC) describe los
requisitos de los distintos tipos de evaluación. Una evaluación comparativa
completa es definida como evaluación Clase A. Los métodos menos
formales son definidos como Clase B o Clase C. El documento ARC se
diseñó para contribuir a mejorar la consistencia entre los métodos de
evaluación, y para ayudar a entender las ventajas e inconvenientes de los
18
Requisitos de Evaluaciones CMMI (N. del T.)
Utilizando los Modelos CMMI
55
CMMI para Servicios, Versión 1.3
distintos métodos a los desarrolladores de métodos de evaluación, a los
patrocinadores, y a los usuarios.
Dependiendo del propósito de la evaluación y de la naturaleza de las
circunstancias, se puede preferir una clase a las otras. A veces es
apropiado hacer una autoevaluación, una evaluación inicial, un examen
superficial o mini-evaluación, o una evaluación externa; en otros casos es
apropiado hacer una evaluación comparativa formal.
Un método de evaluación concreto se declara como evaluación ARC Clase
A, B, o C en función del conjunto de requisitos ARC que el desarrollador
del método abordó mientras lo diseñaba.
Hay más información disponible acerca de ARC en sitio web del SEI
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/toos/appraisals/.
Métodos de evaluación SCAMPI
El método de evaluación SCAMPI A es el método aceptado de forma
generalizada para realizar evaluaciones ARC Clase A utilizando modelos
CMMI. El documento Method Definition Document19 (MDD) del SCAMPI A
define reglas para asegurar que las calificaciones de las evaluaciones sean
consistentes [SEI 2011a]. Para poder hacer comparativas con otras
organizaciones, las evaluaciones deben asegurar que las calificaciones
sean consistentes. El logro de un nivel de madurez concreto, o la
satisfacción de un área de proceso, debe significar lo mismo en todas las
organizaciones evaluadas.
La familia de evaluaciones SCAMPI incluye los métodos de evaluación
Clases A, B, y C. El método de evaluación reconocido oficialmente y el más
riguroso es el SCAMPI A. Es el único método que puede producir una
calificación comparativa de calidad. Los métodos de evaluación SCAMPI B
y C proporcionan a la organización información de mejora que, incluso
siendo menos formal que la que resulta de una evaluación SCAMPI A,
ayuda a la organización a identificar oportunidades de mejora.
Hay más información disponible acerca de los métodos SCAMPI en el sitio
web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/.
Consideraciones sobre evaluaciones
Una evaluación basada en CMMI está afectada por la elección de:
19

El modelo CMMI.

El alcance de la evaluación, incluyendo la unidad organizativa a
evaluar, las áreas de proceso de CMMI a investigar, y el nivel de
madurez o los niveles de capacidad a evaluar.

El método de evaluación.
Documento de Definición del Método (N. del T.)
56
Utilizando los Modelos CMMI
CMMI para Servicios, Versión 1.3

El líder y los miembros del equipo evaluador.

Los participantes en la evaluación seleccionados de entre las entidades
evaluadas para las entrevistas.

Los resultados de la evaluación (p. ej. calificaciones, hallazgos de
instanciación específicos).

Las restricciones de la evaluación (p. ej. tiempo disponible in situ).
El MDD de SCAMPI permite seleccionar opciones predefinidas para su uso
en las evaluaciones. Estas opciones de evaluación están diseñadas para
ayudar a las organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y
objetivos de negocio.
Los planes y resultados de las evaluaciones CMMI siempre deberían incluir
una descripción de las opciones de evaluación, el alcance del modelo, y el
alcance organizativo seleccionados. Esta documentación confirma si la
evaluación cumple o no los requisitos para hacer comparativas.
Para organizaciones que quieran evaluar varias funciones o grupos, el
enfoque integrado de CMMI posibilita algunas economías de escala en la
capacitación sobre el modelo y la evaluación. Un método de evaluación
puede proporcionar resultados separados o combinados para múltiples
funciones.
Los siguientes principios de las evaluaciones CMMI son iguales a los
utilizados en otros modelos de mejora de procesos:

Patrocinio de la dirección20.

Foco en los objetivos de negocio de la organización.

Confidencialidad de las entrevistas.

Uso de un método de evaluación documentado.

Uso de un modelo de referencia de procesos (p. ej. un modelo CMMI).

Enfoque colaborativo de equipo.

Foco en acciones para mejorar los procesos.
Capacitación sobre CMMI
Tanto si su organización se está iniciando en la mejora de procesos como
si ya está familiarizada con modelos de mejora de procesos, la
capacitación es un factor clave para que la organización sea capaz de
adoptar CMMI. El SEI y su Red de Socios proporcionan un conjunto inicial
de cursos, aunque puede que su organización quiera complementar dichos
cursos con instrucción propia. Este enfoque permite que su organización se
centre en las áreas que proporcionen mayor valor para el negocio.
El SEI y su Red de Socios ofrecen el curso introductorio, Introducción a
CMMI para Servicios. El SEI también ofrece capacitación avanzada a
20
La experiencia ha demostrado que el factor crítico que más influye en el éxito de la mejora de procesos y las evaluaciones es
el patrocinio de la dirección.
Utilizando los Modelos CMMI
57
CMMI para Servicios, Versión 1.3
quienes planeen estar involucrados más profundamente en adoptar o
evaluar CMMI –por ejemplo, a quienes van a guiar la mejora formando
parte del grupo de procesos, a quienes van a liderar las evaluaciones
SCAMPI, y a quienes van a impartir el curso Introducción a CMMI para
Servicios.
En sitio web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/training/ dispone de
información actualizada acerca de capacitación sobre CMMI.
58
Utilizando los Modelos CMMI
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Segunda Parte: Metas Genéricas y
Prácticas Genéricas y las Áreas de
Proceso
59
CMMI para Servicios, Versión 1.3
METAS GENÉRICAS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS
Visión general
Esta sección describe detalladamente todas las metas genéricas y
prácticas genéricas de CMMI — que son componentes de modelo que
abordan directamente la institucionalización de procesos. A medida que
aborde las áreas de proceso, puede consultar los detalles sobre todas las
prácticas genéricas en esta sección.
Las elaboraciones de prácticas genéricas aparecen después de la práctica
genérica para orientar sobre cómo puede aplicarse la práctica genérica de
forma única a las áreas de proceso.
Institucionalización de procesos
Institucionalizar es un concepto importante en la mejora de procesos.
Cuando se menciona en las descripciones de metas genéricas y de
prácticas genéricas, implica que el proceso está arraigado en la forma de
realizar el trabajo y que existe compromiso y consistencia para realizar
(esto es, ejecutar) el proceso.
En periodos bajo presión, un proceso institucionalizado tiene más
probabilidades de que se mantenga. Sin embargo, cuando los requisitos y
objetivos del proceso cambian, puede que también sea necesario cambiar
la implementación del proceso para asegurar que siga siendo eficaz. Las
prácticas genéricas describen las actividades que abordan estos aspectos
de la institucionalización.
El grado de institucionalización está incorporado en las metas genéricas y
se expresa por medio de los nombres de proceso asociados a cada meta,
como se indica en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1 Metas genéricas y nombres de proceso
Meta Genérica
Progresión de Procesos
GG 1
GG 2
GG 3
Proceso Realizado
Proceso Gestionado
Proceso Definido
La progresión en la institucionalización de procesos se caracteriza en las
descripciones de cada proceso que siguen.
Proceso Realizado
Un proceso realizado es un proceso que logra que se lleve a cabo el
trabajo que se necesita para satisfacer las metas específicas del área de
proceso.
60
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Proceso Gestionado
Un proceso gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta
acorde a políticas; que emplea personas cualificadas que disponen de
recursos adecuados para producir resultados controlados; que involucra a
las partes interesadas relevantes; que se monitoriza, controla y revisa; y
para el que se evalúa el cumplimiento de su descripción de proceso.
El proceso puede estar instanciado por un grupo de trabajo, o por una
función organizativa. Quienes gestionan el proceso se preocupan de su
institucionalización y del logro de otros objetivos establecidos para el
proceso, tales como objetivos de costes, plazos, y calidad. El control que
proporciona un proceso gestionado ayuda a asegurar que el proceso se
conserva durante periodos bajo presión.
Los requisitos y objetivos del proceso son establecidos por la organización.
En puntos definidos, el estado de los productos de trabajo y servicios es
visible para la gerencia (p. ej., en los principales hitos y en la finalización de
las principales tareas). Se establecen compromisos, y se actualizan según
se necesite, entre quienes realizan el trabajo y las partes interesadas
relevantes. Los productos de trabajo se revisan con las partes interesadas
relevantes y se controlan. Los productos de trabajo y servicios satisfacen
sus requisitos especificados.
Una diferencia crítica entre un proceso realizado y un proceso gestionado
es el grado en que el proceso se gestiona. Un proceso gestionado se
planifica (el plan puede formar parte de un plan más amplio), y la ejecución
del proceso se gestiona con respecto al plan. Se realizan acciones
correctivas cuando los resultados y ejecución reales se desvían
significativamente del plan. Un proceso gestionado logra los objetivos del
plan y está institucionalizado para una ejecución consistente.
Proceso Definido
Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo las guías de
adaptación de la organización; que tiene de una descripción de proceso
que se mantiene; y que contribuye a los activos de proceso organizativos
con experiencias relacionadas con procesos.
Los activos de proceso organizativos son artefactos relacionados con la
descripción, implementación, y mejora de procesos. Estos artefactos son
activos porque se desarrollan o adquieren para cumplir objetivos de
negocio de la organización, y porque representan una inversión de la
organización que se espera que proporcione valor para el negocio
actualmente y en el futuro.
El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del
proceso definido, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Los procesos
estándar describen qué elementos de proceso fundamentales se esperan
en los procesos definidos. Los procesos estándar también describen qué
relaciones hay (p. ej., el orden, las interfaces) entre estos elementos de
proceso. La infraestructura a nivel de organización para dar soporte al uso
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
61
CMMI para Servicios, Versión 1.3
actual y futuro del conjunto de procesos estándar de la organización se
establece y se mejora a lo largo del tiempo (véase la definición de “proceso
estándar” en el glosario).
El proceso definido de un grupo de trabajo proporciona la base para
planificar, realizar, y mejorar las tareas y actividades del trabajo. Un mismo
trabajo puede tener más de un proceso definido (p. ej., uno para desarrollar
el producto y otro para probarlo).
Un proceso definido establece claramente lo siguiente:

Propósito.

Entradas.

Criterios de entrada.

Actividades.

Roles.

Medidas.

Pasos de verificación.

Salidas.

Criterios de salida.
Una diferencia crítica entre un proceso gestionado y un proceso definido es
el alcance de la aplicación de las descripciones de proceso, estándares y
procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de proceso,
estándares, y procedimientos son aplicables a un grupo de trabajo o
función organizativa concreta. Como resultado, los procesos gestionados
de dos grupos de trabajo de la misma organización pueden ser distintos.
Otra diferencia crítica es que el proceso definido se describe más
detalladamente y se realiza más rigurosamente que el proceso gestionado.
Esta diferencia supone que la información de mejora es más fácil de
entender, analizar, y utilizar. Por último, la gestión del proceso definido se
basa en el conocimiento adicional que se obtiene al entender las
interrelaciones entre las actividades del proceso y las medidas detalladas
del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.
Relaciones entre procesos
Las metas genéricas se desarrollan para que cada meta proporcione la
base de la siguiente. Por tanto, se pueden extraer las siguientes
conclusiones:

Un proceso gestionado es un proceso realizado.

Un proceso definido es un proceso gestionado.
Así, aplicándolas secuencialmente y en orden, las metas genéricas
describen un proceso que, desde proceso realizado hasta proceso definido,
cada vez está más institucionalizado.
Lograr la GG 1 en un área de proceso equivale a decir que se logran las
metas específicas del área de proceso.
62
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Lograr la GG 2 en un área de proceso equivale a decir que se gestiona la
ejecución de los procesos asociados al área de proceso. Hay una política
que indica que el proceso se realizará. Existe un plan para realizarlo. Se
dispone de recursos, se asignan responsabilidades, se proporciona
capacitación sobre cómo realizarlo, se controlan los productos de trabajo
seleccionados de la ejecución del proceso, etcétera. En otras palabras, el
proceso se planifica y monitoriza del mismo modo que cualquier otro
trabajo o actividad de soporte.
Lograr la GG 3 en un área de proceso equivale a decir que existe un
proceso estándar organizativo que, al adaptarlo, dará como resultado el
proceso que se utilizará. Un resultado de la adaptación podría ser no
cambiar nada en el proceso estándar. En otras palabras, el proceso a
utilizar y el proceso estándar pueden ser idénticos. Utilizar el proceso
estándar “tal y como está” es una adaptación porque la elección ha sido
que no hace falta modificar nada.
Cada área de proceso describe varias actividades, algunas de las cuales
se realizan repetidamente. Se puede necesitar adaptar la forma en que se
realiza una de estas actividades para dar cabida a nuevas capacidades o
circunstancias. Por ejemplo, puede haber un estándar para desarrollar u
obtener capacitación organizativa que no considere la capacitación basada
en web. Para preparar el desarrollo u obtención de un curso basado en
web, puede que se necesite adaptar el proceso estándar para tener en
cuenta los retos y beneficios concretos de este tipo de capacitación.
Metas genéricas y prácticas genéricas
Esta sección describe todas las metas genéricas y prácticas genéricas, así
como sus subprácticas, notas, ejemplos, y referencias asociadas. Las
metas genéricas están organizadas en orden numérico, GG 1 a GG 3. Las
prácticas genéricas también están organizadas en orden numérico bajo la
meta genérica a la que dan soporte.
GG 1 Lograr las metas específicas
El proceso da soporte a las metas específicas del área de proceso por medio
de transformar productos de trabajo identificables de entrada en productos
de trabajo identificables de salida.
GP 1.1
Realizar las prácticas específicas
Realizar las prácticas específicas del área de proceso para
desarrollar productos de trabajo y proporcionar servicios para
lograr las metas específicas del área de proceso.
El propósito de esta práctica genérica es producir los productos de trabajo
y prestar los servicios que se esperan al realizar (esto es, ejecutar) el
proceso. Estas prácticas se pueden realizar de manera informal, sin seguir
una descripción documentada de proceso o un plan. El rigor con que estas
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
63
CMMI para Servicios, Versión 1.3
prácticas se realizan depende de las personas que gestionan y realizan el
trabajo, y puede variar considerablemente.
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado
El proceso está institucionalizado como un proceso gestionado.
GP 2.1
Establecer una política organizativa
Establecer y mantener una política organizativa para planificar y
realizar el proceso.
El propósito de esta práctica genérica es definir las expectativas
organizativas para el proceso y hacerlas visibles a los miembros de la
organización que estén afectados. En general, la dirección es responsable
de establecer y comunicar los principios rectores, directrices y expectativas
de la organización.
No todas las directrices de la dirección llevarán la etiqueta de “políticas”. Lo
que se espera de esta práctica genérica es que existan directrices
organizativas apropiadas, independientemente de cómo se llamen o se
comuniquen.
Elaboración CAR
Esta política establece las expectativas organizativas sobre identificar y
abordar sistemáticamente el análisis causal de los resultados
seleccionados.
Elaboración CM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener líneas base, seguir y controlar cambios a los productos de
trabajo (bajo gestión de configuración), y establecer y mantener la
integridad de líneas base. Esta política debería abordar la autorización e
implementación de cambios de emergencia.
Elaboración DAR
Esta política establece las expectativas organizativas sobre analizar
selectivamente posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación
formal que evalúe alternativas identificadas frente a criterios establecidos.
La política también debería proporcionar orientación sobre qué decisiones
requieren un proceso de evaluación formal.
Elaboración IRP
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer un
enfoque para la resolución y prevención de incidencias; identificar,
controlar y tratar las incidencias; y, para incidencias seleccionadas,
determinar soluciones temporales o abordar sus causas subyacentes.
Elaboración IWM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener el proceso definido para el trabajo desde el inicio y a lo largo del
ciclo de vida del trabajo, utilizar el proceso definido para gestionar el
64
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
trabajo, y coordinar a las partes interesadas relevantes y colaborar con
ellas.
Elaboración MA
Esta política establece las expectativas organizativas sobre alinear los
objetivos y actividades de medición con las necesidades de información
identificadas y con los objetivos de los grupos de trabajo, organizativos, o
de negocio, y sobre proporcionar resultados de medición.
Elaboración OPD
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener un conjunto de procesos estándar para su uso en la
organización, poner a disposición de toda la organización los activos de
proceso organizativos, y establecer reglas y guías para los equipos.
Elaboración OPF
Esta política establece las expectativas organizativas sobre determinar
oportunidades de mejora de procesos para los procesos que estén en uso,
y sobre planificar, implementar y desplegar mejoras de procesos en toda la
organización.
Elaboración OPM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre analizar el
rendimiento del negocio de la organización utilizando técnicas estadísticas
y otras técnicas cuantitativas para determinar carencias de rendimiento, e
identificar y desplegar mejoras de procesos y tecnológicas que contribuyan
a cumplir los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Elaboración OPP
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener líneas base de rendimiento de procesos y modelos de
rendimiento de procesos para el conjunto de procesos estándar de la
organización.
Elaboración OT
Esta política establece las expectativas organizativas sobre identificar las
necesidades estratégicas de capacitación de la organización y proporcionar
esa capacitación.
Elaboración PPQA
Esta política establece las expectativas organizativas sobre evaluar
objetivamente si los procesos y los productos de trabajo asociados
cumplen las descripciones de proceso, estándares, y procedimientos
aplicables, y sobre asegurar que las no-conformidades se traten.
Esta política también establece las expectativas organizativas sobre que el
aseguramiento de calidad procesos y productos esté implantado en todos
los trabajos. El aseguramiento de calidad de procesos y productos debe
ser suficientemente independiente de quien gestiona el grupo de trabajo
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
65
CMMI para Servicios, Versión 1.3
para proporcionar objetividad al identificar y reportar problemas de no
conformidad.
Elaboración QWM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre utilizar técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas y datos históricos: al establecer
objetivos de calidad y rendimiento de procesos, al componer el proceso
definido para el trabajo, al seleccionar atributos de subprocesos que son
críticos para entender el rendimiento de procesos, al monitorizar el
rendimiento de los subprocesos y del trabajo, y al realizar análisis de
causas raíces para abordar deficiencias de rendimiento de procesos. En
concreto, esta política establece las expectativas organizativas sobre el uso
de medidas, líneas base, y modelos de rendimiento de procesos.
Elaboración REQM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre gestionar
requisitos e identificar inconsistencias entre los requisitos y planes de
trabajo y productos de trabajo.
Elaboración RSKM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre definir
estrategias de gestión de riesgos e identificar, analizar, y mitigar los
riesgos.
Elaboración SAM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer,
mantener, y satisfacer acuerdos de suministro.
Elaboración SCON
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer un
plan de continuidad del servicio que posibilite reanudar servicios clave
después de una alteración significativa en la prestación de servicios,
proveer capacitación sobre la ejecución del plan, y verificar y validar el
plan.
Elaboración SD
Esta política establece las expectativas organizativas sobre definir un
enfoque de prestación de servicios, establecer acuerdos de servicio,
procesar peticiones de servicio, y prestar servicios.
66
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Esta política establece las expectativas organizativas para:

Recopilar necesidades de las partes interesadas, formular
requisitos de servicio y de componentes de sistema de servicio, y
analizar y validar dichos requisitos.

Realizar el ciclo iterativo en el que, se seleccionan soluciones para
el sistema de servicio, se desarrollan diseños del sistema de
servicio y de componentes de sistema de servicio, se gestiona la
compatibilidad de los interfaces, se implementan los diseños del
sistema de servicio, y se integran componentes de sistema de
servicio.

Establecer y mantener métodos, procedimientos, criterios y
entornos de verificación y validación; realizar revisiones entre
pares; y verificar los productos de trabajo seleccionados.
Elaboración SST
Esta política establece las expectativas organizativas sobre planificar,
implementar, y gestionar la transición de los componentes de sistema de
servicio al entorno de prestación de servicios.
Elaboración STSM
Esta política establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener un conjunto de servicios estándar para su uso en la organización
y poner las descripciones de servicio estándar a disposición de toda la
organización.
Elaboración WMC
Esta política establece las expectativas organizativas sobre monitorizar el
progreso y rendimiento del trabajo frente al plan de trabajo, y gestionar las
acciones correctivas hasta su cierre cuando los resultados o ejecución
reales se desvíen significativamente del plan.
Elaboración WP
Esta política establece las expectativas organizativas sobre estimar
parámetros de planificación, realizar compromisos internos y externos, y
desarrollar el plan para gestionar el trabajo.
GP 2.2
Planificar el proceso
Establecer y mantener el plan para realizar el proceso.
El propósito de esta práctica genérica es determinar qué se necesita para
realizar el proceso y para lograr los objetivos establecidos, preparar un plan
para realizar el proceso, preparar una descripción del proceso, y acordar el
plan con las partes interesadas relevantes.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
67
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las implicaciones prácticas de aplicar la práctica genérica son distintas
para cada área de proceso.
Por ejemplo, la planificación descrita en esta práctica genérica aplicada al área de proceso
Monitorización y Control de Trabajos puede llevarse a cabo completamente con los
procesos del área de proceso Planificación de Trabajos. Sin embargo, esta práctica
genérica, aplicada al área de proceso Planificación de Trabajos, establece la expectativa de
que se planifique el propio proceso de planificación de trabajos.
Por consiguiente, esta práctica genérica puede reforzar expectativas
establecidas en otras partes de CMMI o establecer nuevas expectativas
que se deberían abordar.
Para más información sobre establecer y mantener planes que definan las
actividades de los trabajos, consúltese el área de proceso Planificación de
Trabajos.
Establecer un plan incluye documentar el plan y una descripción de
proceso. Mantener el plan incluye actualizarlo para reflejar acciones
correctivas o cambios en requisitos u objetivos.
El plan para realizar el proceso habitualmente incluye:

Descripción del proceso.

Estándares y requisitos para los productos de trabajo y los servicios del proceso.

Objetivos específicos para la ejecución del proceso y sus resultados (p. ej. calidad,
escala temporal, tiempo de ciclo, uso de recursos).

Dependencias entre actividades, productos de trabajo, y servicios del proceso.

Recursos (p. ej. financiación, personas, herramientas) que se necesitan para realizar el
proceso.

Asignaciones de responsabilidad y autoridad.

Capacitación que se necesita para realizar y dar soporte al proceso.

Productos de trabajo a controlar y nivel de control a aplicar.

Requisitos de medición para explicar la ejecución del proceso, sus productos de
trabajo, y sus servicios.

Involucración de las partes interesadas relevantes.

Actividades para monitorizar y controlar el proceso.

Actividades para evaluar objetivamente el proceso.

Actividades de revisión del proceso y los productos de trabajo por parte de la gerencia.
Subprácticas
1.
Definir y documentar el plan para realizar el proceso.
Este plan puede ser un documento independiente, formar parte de un documento más
general, o estar distribuido entre varios documentos. Para el caso en el que el plan se
distribuya entre varios documentos, asegurar que se preserva una imagen coherente
de quién hace qué. Los documentos pueden estar en papel o en formato electrónico.
2.
68
Definir y documentar la descripción del proceso.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las descripciones de proceso, que incluyen estándares y procedimientos relevantes,
pueden formar parte del plan para realizar el proceso o pueden estar referenciadas en
el plan.
3.
Revisar y acordar el plan con las partes interesadas relevantes.
Para proporcionar confianza a las partes interesadas relevantes, esta revisión del plan
incluye revisar que el proceso planificado satisface las políticas, planes, requisitos, y
estándares aplicables.
4.
Actualizar el plan según se necesite.
Elaboración CAM
Este plan para realizar el proceso de gestión de capacidad y disponibilidad
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración CAR
Este plan para realizar el proceso de análisis causal y resolución puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el área de proceso Planificación de Trabajos. Este plan es
distinto de las propuestas de acción y las acciones descritas en varias
prácticas específicas de esta área de proceso. El plan al que se refiere la
práctica genérica aborda el proceso global del grupo de trabajo de análisis
causal y resolución (puede que adaptado a partir del proceso estándar que
mantiene la organización). Por contra, las propuestas de acciones de
proceso y las acciones asociadas abordan las actividades necesarias para
abordar una causa raíz específica bajo estudio.
Elaboración CM
Este plan para realizar el proceso de gestión de configuración puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración DAR
Este plan para realizar el proceso de análisis de decisiones y resolución
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración IRP
Este plan para realizar el proceso de resolución y prevención de
incidencias puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de
trabajo, el cual se describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Este plan habitualmente se basa en una estimación del volumen y tipo de
incidencias en el servicio.
Elaboración IWM
Este plan para realizar el proceso de gestión integrada de trabajos unifica
las planificaciones de los procesos de planificación trabajos y
monitorización y control de trabajos. La planificación para realizar las
prácticas de planificación dentro de Gestión Integrada de Trabajos se
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
69
CMMI para Servicios, Versión 1.3
aborda como parte de planificar el proceso de planificación de trabajos.
Este plan para realizar las prácticas de monitorización y control dentro de
Gestión Integrada de Trabajos puede formar parte (o estar referenciado
por) el plan de trabajo, el cual se describe en el área de proceso
Planificación de Trabajos.
Elaboración MA
Este plan para realizar el proceso de medición y análisis puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración OPD
Este plan para realizar el proceso de definición organizativa de procesos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de mejora de
procesos de la organización.
Elaboración OPF
Este plan para realizar el proceso de enfoque organizativo en procesos,
que a menudo se denomina “el plan de mejora de procesos”, difiere de los
planes de acciones de proceso descritos en las prácticas específicas de
esta área de proceso. El plan al que hace referencia esta práctica genérica
aborda planificar globalmente todas las prácticas específicas de esta área
de proceso, desde establecer las necesidades de procesos organizativas
hasta incorporar en los activos de proceso organizativos las experiencias
relacionadas con procesos.
Elaboración OPM
Este plan para realizar el proceso de gestión del rendimiento organizativo
difiere de los planes de despliegue descritos en una práctica específica de
esta área de proceso. El plan al que hace referencia esta práctica genérica
aborda planificar globalmente todas las prácticas específicas de esta área
de proceso, desde mantener los objetivos de negocio hasta evaluar los
efectos de las mejoras. Por contra, los planes de despliegue a los que se
hace referencia en la práctica específica abordarían la planificación que se
necesita para desplegar mejoras seleccionadas.
Elaboración OPP
Este plan para realizar el proceso de rendimiento organizativo de procesos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de mejora de
procesos de la organización, el cual se describe en el área de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos. También podría documentarse en un
plan separado que describa únicamente el plan del proceso de rendimiento
organizativo de procesos.
Elaboración OT
Este plan para realizar el proceso de capacitación organizativa difiere del
plan táctico de capacitación organizativa descrito en una práctica
específica de esta área de proceso. El plan al que hace referencia esta
práctica genérica aborda la planificación global de todas las prácticas
específicas de esta área de proceso, desde establecer las necesidades
70
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
estratégicas de capacitación hasta evaluar la eficacia de la capacitación
organizativa. Por contra, el plan táctico de capacitación organizativa, al que
hace referencia la práctica específica de esta área de proceso, aborda la
planificación periódica de la impartición de la capacitación ofrecida.
Elaboración PPQA
Este plan para realizar el proceso de aseguramiento de calidad de
productos y procesos puede formar parte de (o estar referenciado por) el
plan de trabajo, el cual se describe en el área de proceso Planificación de
Trabajos.
Elaboración QWM
Este plan para realizar el proceso de gestión cuantitativa de trabajos puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración REQM
Este plan para realizar el proceso de gestión de requisitos puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración RSKM
Este plan para realizar el proceso de gestión de riesgos puede formar parte
de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en el
área de proceso Planificación de Trabajos. El plan al que hace referencia
esta práctica genérica aborda la planificación global de todas las prácticas
específicas de esta área de proceso. En concreto, este plan proporciona el
enfoque global para la mitigación de riesgos, pero es distinto de los planes
de mitigación de riesgos (incluyendo los planes de contingencia) de los
riesgos específicos. Por contra, los planes de mitigación de riesgos a los
que se hace referencia en las prácticas específicas de esta área de
proceso abordan elementos más concretos, tales como los niveles que
desencadenan las actividades para manejar los riesgos.
Elaboración SAM
Algunas secciones de este plan para realizar el proceso de gestión de
acuerdos de suministro pueden formar parte de (o estar referenciadas por)
el plan de trabajo, el cual se describe en el área de proceso Planificación
de Trabajos. Sin embargo, otras secciones del plan a menudo residen
fuera del grupo de trabajo, en grupos tales como el de gestión de contratos.
Elaboración SCON
Este plan para realizar el proceso de continuidad del servicio puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el área de proceso Planificación de Trabajos. Alternativamente, este plan
puede formar parte de un plan de continuidad del negocio más amplio que
se mantenga a nivel organizativo.
En cualquier caso, el plan para realizar el proceso de continuidad del
servicio difiere de los planes de continuidad del servicio descritos en una
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
71
CMMI para Servicios, Versión 1.3
práctica específica de esta área de proceso. El plan al que hace referencia
esta práctica genérica aborda planificar globalmente todas las prácticas
específicas de esta área de proceso, desde identificar y priorizar las
funciones esenciales hasta analizar los resultados de verificación y
validación. Por contra, los planes de continuidad del servicio a los que hace
referencia una de las prácticas específicas de esta área de proceso
abordan el modo en que se recuperan los servicios clave después de una
alteración significativa en la prestación de servicios.
Elaboración SD
Este plan para realizar el proceso de prestación de servicios puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el área de proceso Planificación de Trabajos.
Extensión SSD
Elaboración SSD
Este plan para realizar el proceso de desarrollo del sistema de servicio
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el
cual se describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración SST
El plan global de transición del sistema de servicio puede formar parte de
(o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en el área
de proceso Planificación de Trabajos. Adicionalmente, la planificación
asociada a una transición del sistema de servicio concreta habitualmente
se aborda en un plan de transición del sistema de servicio.
Este plan para realizar el proceso de transición del sistema de servicio
difiere de los planes de transición del sistema de servicio descritos en una
práctica específica de esta área de proceso. El plan al que hace referencia
esta práctica genérica aborda planificar globalmente todas las prácticas
específicas de esta área de proceso, desde analizar las necesidades de
transición del sistema de servicio hasta evaluar y controlar los impactos de
la transición. Por contra, los planes de transición del sistema de servicio a
los que hace referencia la práctica específica de esta área de proceso
abordan la planificación de transiciones del sistema de servicio específicas.
Elaboración STSM
Este plan para realizar el proceso de gestión estratégica de servicios difiere
de los planes para los servicios estándar descritos en las prácticas
específicas de esta área de proceso. El plan al que hace referencia esta
práctica genérica aborda la planificación global de todas las prácticas
específicas de esta área de proceso.
72
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración WMC
Este plan para realizar el proceso de monitorización y control de trabajos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el área de proceso Planificación de Trabajos.
Elaboración WP
Para más información sobre las relaciones entre la práctica genérica 2.2 y
el área de proceso Planificación de Trabajos, consúltese la tabla 6.2.
GP 2.3
Proporcionar recursos
Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso,
desarrollar los productos de trabajo, y proporcionar los servicios
del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es asegurar que los recursos que se
necesitan para realizar el proceso definidos en el plan están disponibles
cuando hacen falta. Los recursos incluyen financiación, instalaciones
físicas apropiadas, personas cualificadas, y herramientas apropiadas
adecuadas.
La interpretación del término “adecuadas” depende de muchos factores
que pueden cambiar a lo largo del tiempo. La falta de recursos adecuados
puede abordarse incrementando los recursos o eliminando requisitos,
restricciones, y compromisos.
Elaboración CAM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de análisis remoto.

Herramientas de monitorización.
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Sistemas de gestión de bases de datos.

Herramientas de modelado de procesos.

Paquetes de análisis estadístico.

Métodos y técnicas de análisis (p. ej. diagramas de Ishikawa o de espina de pescado,
análisis de Pareto, histogramas, estudios de capacidad de proceso, gráficos de
control).
Elaboración CM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de gestión de configuración.

Herramientas de gestión de datos.

Herramientas de archivo y reproducción.

Sistemas de gestión de bases de datos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
73
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Simuladores y herramientas de modelado.

Herramientas de prototipado.

Herramientas para realizar encuestas.
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de atención a usuarios.

Herramientas de análisis remoto.

Herramientas automatizadas de monitorización.

Sistemas de gestión de incidencias.
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Paquetes de seguimiento y reporte de problemas.

Software colaborativo (groupware).

Videoconferencia.

Bases de datos de decisión integradas.

Entornos integrados de soporte al producto.
Elaboración MA
Personal con competencias apropiadas da soporte a las actividades de
medición y análisis. Puede existir un grupo de medición con ese rol.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Paquetes estadísticos.

Paquetes de soporte a la recogida de datos por medio de redes.
Elaboración OPD
Habitualmente, un grupo de procesos gestiona las actividades de definición
organizativa de procesos. Este grupo habitualmente se dota de un núcleo
de profesionales cuya principal responsabilidad es coordinar la mejora de
procesos organizativa.
74
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Este grupo está soportado por propietarios de procesos y por personas con competencias
en distintas disciplinas tales como:

Gestión de proyectos.

Gestión de servicios.

Las disciplinas de servicio apropiadas.

Gestión de configuración.

Aseguramiento de calidad.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Sistemas de gestión de bases de datos.

Herramientas de modelado de procesos.

Herramientas de construcción de páginas web y navegadores.
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Sistemas de gestión de bases de datos.

Herramientas de mejora de procesos.

Herramientas de construcción de páginas web y navegadores.

Software colaborativo (groupware).

Herramientas de mejora de la calidad (p. ej. diagramas causa-efecto, diagramas de
afinidad, diagramas de Pareto).
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados incluyen las siguientes herramientas:

Paquetes de simulación.

Herramientas de prototipado.

Paquetes estadísticos.

Modelado dinámico de sistemas.

Suscripciones a bases de datos y publicaciones tecnológicas en línea.

Herramientas de modelado de procesos.
Elaboración OPP
Puede que, para establecer las líneas base de rendimiento de procesos del
conjunto de procesos estándar de la organización, sean necesarias
competencias especiales en estadística y otras técnicas cuantitativas.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
75
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Sistemas de gestión de bases de datos.

Modelos de dinámica de sistemas.

Herramientas de modelado de procesos.

Paquetes de análisis estadístico.

Paquetes de seguimiento de problemas.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Expertos en la materia.

Diseñadores de curricula.

Diseñadores de cursos.

Instructores.

Administradores de capacitación.
Puede que sea necesario disponer de instalaciones especiales para la
capacitación. Cuando es necesario, las instalaciones que se requieren para
las actividades del área de proceso Capacitación Organizativa se
desarrollan o se compran.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Instrumentos para analizar las necesidades de capacitación.

Estaciones de trabajo a utilizar durante la capacitación.

Herramientas de diseño de cursos.

Paquetes para desarrollar materiales a presentar.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de evaluación.

Herramientas de seguimiento de no conformidades.
Elaboración QWM
Para definir las técnicas analíticas a utilizar en la gestión cuantitativa,
puede que se necesiten competencias especiales en estadística y su
aplicación al análisis del rendimiento de procesos. También puede que se
necesiten competencias especiales para analizar e interpretar las medidas
que resulten de los análisis estadísticos; sin embargo, los equipos tienen
que ser suficientemente competentes como para ser capaces de entender
a nivel básico su rendimiento de procesos a medida que realizan su trabajo
diario.
76
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Paquetes de análisis estadístico.

Paquetes de control de estadístico de procesos y control de calidad.

Guiones y herramientas que ayuden a los equipos a analizar su propio rendimiento de
procesos con un mínimo de ayuda adicional por parte de expertos.
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de seguimiento de requisitos.

Herramientas de trazabilidad.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Bases de datos de gestión de riesgos.

Herramientas de mitigación de riesgos.

Herramientas de prototipado.

Herramientas de modelado y simulación.
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Lista de suministradores preferentes.

Herramientas de seguimiento de requisitos.

Programas de gestión de proyectos y planificación.
Elaboración SCON
La continuidad del servicio se basa en obtener recursos que deben ser
especiales y adecuados. Para asegurar la continuidad de las operaciones
del sistema de servicio en caso de alteraciones significativas, se deberían
identificar, comprar, y preparar de antemano ubicaciones remotas, redes
seguras, instalaciones, y equipamientos. Para preparar a los responsables
de implementar el plan de continuidad del servicio, puede que sean
necesarias instalaciones de capacitación especiales y recursos
relacionados. Finalmente, puede que sea necesario desarrollar o comprar
instalaciones, equipamientos y recursos especiales de pruebas para
verificar y validar la preparación de la continuidad del servicio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
77
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Mecanismos y redes de respaldo de comunicaciones.

Utilidades de respaldo y restauración de ficheros.

Puestos de trabajo a utilizar durante la capacitación.

Herramientas de modelado y simulación.

Herramientas de gestión de pruebas.
Elaboración SD
La prestación de servicios requiere operar un sistema de servicio apropiado
que incluya personal capacitado, infraestructura, herramientas, procesos,
consumibles, y otros recursos. Además, la operación del sistema de
servicio impone una necesidad constante de recursos adecuados. Por
ejemplo, con el tiempo puede que sea necesario actualizar, reemplazar, o
eliminar componentes del sistema de servicio; puede que sea necesario
recapacitar, aumentar, rotar o reducir el personal de prestación de
servicios; y puede que sea necesario reponer consumibles para asegurar
que los servicios se presten conforme a los acuerdos de servicio.
Puede que sea necesario desarrollar o comprar parte de los componentes
de sistema de servicio, y esta restricción puede que requiera de la
obtención de recursos que se describe en las áreas de proceso Desarrollo
del Sistema de Servicio y Gestión de Acuerdos de Suministro.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
78

Sistemas de gestión de peticiones.

Herramientas automáticas de monitorización.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Herramientas de especificación de requisitos.

Herramientas de modelado y simulación.

Herramientas de prototipado.

Herramientas de definición y seguimiento de escenarios.

Herramientas de especificación de diseños.

Herramientas de fabricación y ensamblaje.

Herramientas de gestión de pruebas.

Herramientas de generación de casos de prueba.

Herramientas de monitorización.

Instalaciones y entornos de prueba.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Personal de soporte a la transición.

Herramientas de instalación y despliegue.

Mecanismos de suspensión y de recuperación.
Elaboración STSM
Las prácticas de gestión estratégica de servicios habitualmente son
gestionadas por directivos, planificadores estratégicos, gerentes de cartera
de servicios, gerentes de producto, o gerentes de línea de productos
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Fuentes de datos sobre necesidades y capacidades estratégicas.

Herramientas de gestión documental o de gestión de configuración.

Técnicas de gestión de servicios.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:

Sistemas de seguimiento de costes.

Sistemas para reportar esfuerzos.

Sistemas de seguimiento de acciones.

Programas de gestión de proyectos y planificación.
Elaboración WP
Para planificar el trabajo puede que sean necesarias competencias,
equipamientos, e instalaciones especiales.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
79
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las competencias especiales para planificación de trabajos pueden incluir:

Estimadores experimentados

Planificadores.

Expertos técnicos en las áreas aplicables (p. ej. dominio del producto, tecnología).
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
GP 2.4

Programas de hoja de cálculo.

Modelos de estimación.

Paquetes de gestión de proyectos y planificación.
Asignar responsabilidades
Asignar responsabilidades y autoridades para realizar el proceso,
desarrollar los productos de trabajo, y proporcionar los servicios
del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es asegurar que sobre la ejecución
del proceso y el logro de los resultados especificados se efectúa una
rendición de cuentas durante toda la vida del proceso. Las personas
asignadas deben tener una autoridad apropiada para llevar a cabo las
responsabilidades que tengan asignadas.
Se pueden asignar responsabilidades utilizando descripciones detalladas
de trabajo o documentos vivos, tales como el plan para realizar el proceso.
La asignación dinámica de responsables es otra forma legítima de
implementar esta práctica genérica, siempre y cuando la asignación y
aceptación de responsabilidades esté asegurada durante toda la vida del
proceso.
Subprácticas
1.
Asignar la responsabilidad y autoridad global para realizar el proceso.
2.
Asignar responsabilidades y autoridades para realizar las tareas
específicas del proceso.
3.
Confirmar que las personas que tienen asignadas responsabilidades y
autoridades las entienden y las aceptan.
Elaboración IRP
Se asignan responsabilidades tanto para el primer nivel de gestión de
incidencias en el servicio (p. ej. atención a usuarios) como para el segundo
nivel de gestión (p. ej. grupos de soporte organizados por sistema,
plataforma, función, tecnología).
Elaboración PPQA
Se asignan responsabilidades a quienes puedan realizar evaluaciones de
aseguramiento de calidad de procesos y productos con independencia y
objetividad suficientes como para que estén protegidos de subjetividades o
prejuicios.
80
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración SCON
Se asignan responsabilidades al equipo (o grupo de trabajo) de gestión de
respaldo de la organización para que, en caso de alteraciones
significativas, tomen el control de las responsabilidades de gestión.
Elaboración SD
Se asignan responsabilidades para establecer acuerdos de servicio,
aceptar peticiones de servicio, comunicar información sobre el estado (p.
ej. por parte de atención a usuarios), operar y mantener el sistema de
servicio, procesar las peticiones de servicio, y resolver incidencias en el
servicio (p. ej. por parte de grupos de soporte organizados por servicio,
plataforma, función, tecnología).
Extensión SSD
Elaboración SSD
Para sistemas de servicio que tengan un diseño complejo, o una
mezcla de personas, hardware y software, o componentes de varios
suministradores, designar a un líder o arquitecto jefe para que
supervise la solución técnica del sistema de servicio y que tenga
autoridad sobre las decisiones de diseño ayuda a mantener la
consistencia en el diseño del sistema de servicio y en su evolución.
Elaboración SST
Se asignan responsabilidades para planificar, implementar, y gestionar la
transición. Adicionalmente, las actividades de notificación a las partes
interesadas se asignan explícitamente, de modo que se asegure la
comunicación abierta y la participación. Se realizan asignaciones para
revertir y suspender en caso de transiciones que no sea exitosas.
GP 2.5
Capacitar a las personas
Capacitar a las personas que realizan o dan soporte al proceso
según se necesite.
El propósito de esta práctica genérica es asegurar que las personas tengan
las habilidades y competencias necesarias para realizar o dar soporte al
proceso.
Se proporciona capacitación apropiada a quienes van a realizar el trabajo.
Se proporciona capacitación general para orientar a las personas que
interactúan con quienes realizan el trabajo.
El auto-estudio, la capacitación auto dirigida, la instrucción programada auto regulada, la
capacitación formalizada en el puesto de trabajo, la tutorización, y la capacitación formal y
en aulas son ejemplos de métodos para proporcionar capacitación.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
81
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La capacitación da soporte a que el proceso se ejecute con éxito al
establecer un entendimiento del proceso común e impartir las habilidades y
conocimientos que se necesitan para realizarlo.
Para más información sobre desarrollar las habilidades y conocimientos de
las personas de modo que puedan realizar sus roles eficaz y
eficientemente, consúltese el área de proceso Capacitación Organizativa.
Elaboración CAM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Roles, responsabilidades, y autoridad del personal de gestión de capacidad y
disponibilidad.

Estándares, procedimientos, y métodos de gestión de capacidad y disponibilidad.
Elaboración CAR
Un ejemplo de tema de capacitación es:

Métodos de gestión de calidad (p. ej. análisis de causas raíces).
Elaboración CM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Roles, responsabilidades, y autoridad del personal de gestión de configuración.

Estándares, procedimientos y métodos de gestión de configuración.

Sistemas de biblioteca de configuración.
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Análisis de decisiones formales.

Métodos para evaluar soluciones alternativas frente a criterios.
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:
82

Criterios sobre incidencias en el servicio.

Interacción entre quienes reportan incidencias en el servicio y quienes están afectados
por ellas.

Sistemas de gestión de incidencias.

Técnicas de análisis (p. ej. diagramas de Ishikawa o espina de pescado, análisis de
Pareto, histogramas).
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Adaptación del conjunto de procesos estándar de la organización para que cumpla las
necesidades del trabajo.

Procedimientos de gestión del trabajo en base al proceso definido para el trabajo.

Uso del repositorio de mediciones de la organización.

Uso de activos de proceso organizativos.

Gestión integrada.

Coordinación entre grupos.

Resolución de problemas en grupo.

Construcción de la visión compartida del grupo de trabajo.

Construcción de equipos.
Elaboración MA
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Técnicas estadísticas.

Procesos de recogida de datos, análisis, y reporte.

Desarrollo de mediciones relacionadas con objetivos (p. ej. Meta Pregunta Métrica).
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

CMMI y otros modelos de referencia de procesos y de mejora de procesos.

Procesos de planificación, gestión, y monitorización.

Modelado y definición de procesos.

Desarrollo de procesos estándar adaptables.

Desarrollo de estándares de entorno de trabajo.

Ergonomía.
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

CMMI y otros modelos de referencia de mejora de procesos.

Planificación y gestión de mejora de procesos.

Herramientas, métodos, y técnicas de análisis.

Modelado de procesos.

Técnicas de facilitación.

Gestión del cambio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
83
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Análisis de coste beneficio.

Planificación, diseño y realización de pilotos.

Transición tecnológica.

Gestión del cambio.
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Modelado de procesos y de mejora de procesos.

Métodos estadísticos y otros métodos cuantitativos (p. ej. modelos de estimación,
análisis de Pareto, gráficos de control).
Elaboración OT
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Análisis de necesidades de conocimientos y habilidades.

Diseño de cursos.

Técnicas de instrucción (p. ej. capacitador de capacitadores).

Cursos de repaso sobre una materia.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Dominio de aplicación.

Relaciones con clientes.

Descripciones de proceso, estándares, procedimientos, y métodos para el trabajo.

Objetivos, descripciones de proceso, estándares, procedimientos, métodos, y
herramientas de aseguramiento de calidad.
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:
84

Análisis básicos cuantitativos (incluyendo estadísticos) que ayuden a analizar el
rendimiento de procesos, a utilizar datos históricos, y a identificar cuando está
justificado realizar acciones correctivas.

Modelado y análisis de procesos.

Selección, definición y, recogida de datos de medición de procesos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Dominio de aplicación.

Definición, análisis, revisión, y gestión de requisitos.

Herramientas de gestión de requisitos.

Gestión de configuración.

Negociación y resolución de conflictos.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Conceptos y actividades de gestión de riesgos (p. ej. identificación, evaluación,
monitorización, y mitigación de riesgos).

Selección de medidas de mitigación de riesgos.
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Regulaciones y prácticas de negocio relacionadas con negociación y trabajo con
suministradores.

Planificación y preparación de adquisiciones.

Adquisición de productos comerciales.

Evaluación y selección de suministradores.

Negociación y resolución de conflictos.

Gestión de suministradores.

Pruebas y transición de productos adquiridos.

Recepción, almacenaje, utilización, y mantenimiento de productos adquiridos.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Sistemas de servicio y sus componentes.

Funciones de negocio y recursos que se utilizan para dar soporte a la operación del
sistema de servicio (y, por tanto, a la prestación de servicios).

Contenidos del plan de continuidad del servicio.

Actividades relevantes de preparación frente a desastres locales, regionales o
nacionales.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
85
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración SD
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Roles, responsabilidades, y autoridades del personal de prestación de servicios.

Estándares, procedimientos, y métodos sobre acuerdos de servicio, peticiones de
servicio, y prestación de servicios.

Sistemas de gestión de peticiones.

Otros componentes de sistema de servicio.
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Conocimientos especializados en dominios de servicio concretos.

Definición, análisis, recabado, especificación, modelado, y seguimiento de
requisitos.

Métodos de diseño.

Patrones comunes de diseño de componentes e interfaces del sistema de
servicio.

Estándares (p. ej. sobre productos, seguridad, factores humanos, protección,
entregas, medio ambiente).

Métodos, herramientas, e instalaciones para integración.

Principios, estándares, métodos, herramientas, e instalaciones de
verificación y validación.

Preparación y procedimientos sobre revisiones entre pares.

Facilitación de reuniones.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:
86

Planificación y monitorización de transiciones.

Estrategias de notificación de transiciones.

Enfoques de reversión y suspensión.

Proceso de revisión post-despliegue.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración STSM
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Técnicas de planificación estratégicas, tales como planificación de escenarios, DAFO,
y análisis de necesidades.

Técnicas de investigación de mercado.

Planificación y gestión de productos.

Gestión de carteras.

Comunicación de marketing.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:

Monitorización y control de trabajos.

Gestión de riesgos.

Gestión de datos.
Elaboración WP
Algunos ejemplos de temas de capacitación son:
GP 2.6

Estimación.

Elaboración de presupuestos.

Negociación.

Identificación y análisis de riesgos.

Gestión de datos.

Planificación.

Programación en el tiempo.
Controlar los productos de trabajo
Poner los productos de trabajo seleccionados bajo los niveles de
control apropiados.
El propósito de esta práctica genérica es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo del proceso seleccionados (o sus
descripciones) durante su vida útil.
Los productos de trabajo se identifican específicamente, junto con las
especificaciones de los niveles de control apropiados, en el plan para
realizar el proceso.
Para diferentes productos de trabajo y momentos distintos son apropiados
niveles de control diferentes. Para algunos productos de trabajo, puede que
sea suficiente mantener un control de versiones, de forma que se sepa cuál
es la versión del producto de trabajo en uso en un momento dado, pasado
o presente, y que los cambios se incorporen de forma controlada. El control
de versiones usualmente está bajo el control exclusivo del propietario del
producto de trabajo (que puede ser un individuo, un grupo, o un equipo).
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
87
CMMI para Servicios, Versión 1.3
A veces, puede ser crítico poner los productos de trabajo bajo gestión de
configuración formal o de línea base. Este tipo de control incluye definir y
establecer líneas base en puntos predeterminados. Estas líneas base se
revisan y aprueban formalmente, y sirven como base para el desarrollo
posterior de los productos de trabajo designados.
Para más información sobre establecer y mantener la integridad de los
productos de trabajo por medio de identificar la configuración, controlar la
configuración, registrar el estado de la configuración, y las auditorías de
configuración, consúltese al área de proceso Gestión de Configuración.
Es posible tener niveles de control adicionales entre el de control de
versiones y el de gestión de configuración formal. Un mismo producto de
trabajo identificado puede estar bajo niveles de control diferentes en
momentos distintos.
Elaboración CAM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Registros de gestión de capacidad y disponibilidad.

Informes de gestión de capacidad y disponibilidad.
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Propuestas de acción.

Propuestas de acción seleccionadas para implementar.

Registros de análisis causal y resolución.
Elaboración CM
Debería haber suficientes niveles de control para cumplir las necesidades
de negocio, mitigar el riesgo de fallos, y abordar la criticidad de los
servicios.
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Listas de acceso.

Informes de situación de los cambios.

Copias de la base de datos de peticiones de cambios.

Actas de reuniones del CCB.

Líneas base archivadas.

Puntos de contacto clave para la prestación de servicios.
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
88

Guías sobre cuándo aplicar los procesos de evaluación formal.

Informes de evaluación que contengan soluciones recomendadas.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Registros de gestión de incidencias.

Informes de resolución y prevención de incidencias.

Propuestas de acción.

Descripción e instrucciones sobre soluciones temporales.

Copias de la base de datos de incidencias.
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Proceso definido para el trabajo.

Planes de trabajo.

Otros planes que afecten al trabajo.

Planes integrados.

Mediciones reales de proceso y de producto recogidas del trabajo.

Visión compartida.

Estructura del equipo.

Estatutos de los equipos.
Elaboración MA
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Objetivos de medición.

Especificación de medidas base y derivadas.

Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.

Conjuntos de datos de medición base y derivados.

Resultados de análisis e informes preliminares.

Herramientas de análisis de datos.
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Conjunto de procesos estándar de la organización.

Descripciones de modelos de ciclo de vida.

Guías de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Definiciones del conjunto de medidas comunes de producto y de proceso.

Datos de medición de la organización.

Reglas y guías para estructurar y constituir equipos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
89
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Propuestas de mejora de procesos.

Planes de acciones de proceso aprobados de la organización.

Materiales de capacitación utilizados para desplegar activos de proceso organizativos.

Guías para desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización en nuevos
trabajos o grupos de trabajo.

Planes para las evaluaciones de los procesos de la organización.
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Lecciones aprendidas documentadas sobre la validación de mejoras.

Planes de despliegue.

Medidas, objetivos, y prioridades de mejora actualizadas.

Documentación sobre procesos y materiales de capacitación actualizados.
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.

Definiciones de medidas de rendimiento de procesos seleccionadas.

Datos de línea base sobre el rendimiento de procesos de la organización.

Modelos de rendimiento de procesos.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Plan táctico de capacitación organizativa.

Registros de capacitación.

Materiales de capacitación y artefactos de soporte.

Formularios de evaluación de instructores.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
90

Informes de no conformidad.

Registros e informes de evaluación.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Subprocesos a incluir en el proceso definido para el trabajo.

Definiciones operativas de las medidas, sus puntos de recogida dentro del subproceso,
y de cómo se determinará la integridad de las medidas.

Mediciones recogidas.
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Requisitos.

Matriz de trazabilidad de requisitos.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Estrategia de gestión de riesgos.

Elementos de riesgo identificados.

Planes de mitigación de riesgos.
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Declaraciones de trabajo.

Acuerdos de suministro.

Memorandos de acuerdo.

Subcontratos.

Lista de suministradores preferentes.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Plan de continuidad del servicio.

Material utilizado para capacitar al personal sobre el plan de continuidad del servicio.

Registros de capacitación.

Procedimientos y criterios de verificación y validación.

Informes de verificación y validación.
Elaboración SD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Acuerdos de servicio.

Informes de prestación de servicios y gestión de peticiones.

Base de datos de gestión de peticiones.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
91
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Requisitos de las partes interesadas.

Arquitectura del sistema de servicio.

Requisitos del servicio, el sistema de servicio, los componentes de sistema
de servicio, y los interfaces.

Diseños del sistema de servicio, los componentes de sistema de servicio, y
los interfaces.

Criterios para reutilizar diseños y componentes de sistema de servicio.

Especificación de habilidades y soluciones de asignación de personal.

Diseños implementados (p. ej. procedimientos operativos, componentes
consumibles fabricados).

Evaluaciones de componentes de sistema de servicio integrados.

Estrategia de integración de componentes de sistema de servicio.

Procedimientos y criterios de integración.

Procedimientos y criterios de verificación y validación.

Informes de verificación y validación.

Material de capacitación sobre revisiones entre pares.

Datos sobre revisiones entre pares.

Documentación de usuario, instalación, entrega, gestión de incidencias, y
mantenimiento.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Plan de transición.

Informes de análisis del sistema de servicio.

Informes y registros de despliegue.

Evaluaciones de transiciones e informes de revisión post-despliegue.
Elaboración STSM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
92

Conjunto de descripciones de servicio estándar de la organización.

Descripciones de niveles de servicio.

Guías de adaptación para el conjunto de servicios estándar de la organización.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:

Cronogramas de trabajo con estados.

Datos de medición y análisis del trabajo.

Informes sobre el valor realizado.
Elaboración WP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
GP 2.7

Estructura de descomposición del trabajo.

Plan de trabajo.

Plan de gestión de datos.

Plan de involucración de las partes interesadas.
Identificar e involucrar a las partes interesadas relevantes
Identificar e involucrar a las partes interesadas relevantes del
proceso según lo planificado.
El propósito de esta práctica genérica es establecer y mantener la
involucración que se espera de las partes interesadas relevantes durante la
ejecución del proceso.
Involucre a las partes interesadas relevantes tal y como se describe en un
plan apropiado de involucración de partes interesadas. Involucre
apropiadamente a las partes interesadas en actividades tales como:

Planificación.

Decisiones.

Compromisos.

Comunicaciones.

Coordinación.

Revisiones.

Evaluaciones.

Definición de requisitos.

Resolución de problemas y cuestiones.
Para más información sobre planificar la involucración de las partes
interesadas, consúltese el área de proceso Planificación de Trabajos.
El objetivo de planificar la involucración de las partes interesadas es
asegurar que se llevan a cabo las interacciones que el proceso necesita,
así como evitar que una cantidad excesiva de grupos e individuos
afectados dificulte la ejecución del proceso.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
93
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de partes interesadas que podrían constituir partes interesadas
relevantes de tareas específicas, dependiendo del contexto, son: individuos, equipos,
gerentes, clientes, suministradores, usuarios finales, personal de operación y de soporte,
otros grupos de trabajo, y reguladores gubernamentales.
Subprácticas
1.
Identificar a las partes interesadas relevantes para este proceso y su
apropiada involucración.
Las partes interesadas relevantes se identifican de entre los suministradores de
entradas al proceso, los usuarios de sus salidas, y los que realizan sus actividades.
Una vez que se ha identificado a las partes interesadas relevantes, se planifica el nivel
apropiado de su involucración en las actividades del proceso.
2.
Compartir estas identificaciones con los planificadores del trabajo u
otros planificadores, según sea apropiado.
3.
Involucrar a las partes interesadas relevantes según lo planificado.
Elaboración CAM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Revisar informes y resolver problemas de gestión de capacidad y disponibilidad.

Trabajar estrechamente con las partes interesadas cuando no sea posible influir
directamente sobre la demanda del uso de recursos.
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Realizar análisis de causas.

Evaluar propuestas de acción.
Elaboración CM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
94

Establecer líneas base.

Revisar informes del sistema de gestión de configuración y resolver los problemas.

Evaluar el impacto de los cambios en los elementos de configuración.

Realizar auditorías de configuración.

Revisar los resultados de las auditorías de gestión de configuración.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer guías sobre qué problemas están sujetos a procesos de evaluación formal.

Definir los problemas que se van a abordar.

Establecer criterios de evaluación.

Identificar y evaluar alternativas.

Seleccionar métodos de evaluación.

Seleccionar soluciones.
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer el enfoque de resolución y prevención de incidencias.

Identificar incidencias en el servicio y registrar información sobre éstas.

Analizar incidencias en el servicio para determinar el mejor modo de proceder.

Revisar los resultados de las acciones para resolver las incidencias en el servicio.
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Resolver problemas sobre la adaptación de los activos de proceso organizativos.

Resolver problemas entre el plan de trabajo y otros planes que afecten al trabajo.

Revisar el progreso y rendimiento del trabajo para alinearlo con necesidades, objetivos,
y requisitos actuales y proyectados.

Crear la visión compartida del grupo de trabajo.

Definir la estructura de equipos para el grupo de trabajo.

Completar los equipos.
Elaboración MA
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer objetivos y procedimientos de medición.

Evaluar datos de medición.

Proporcionar realimentación significativa a quienes sean responsables de suministrar
los datos en bruto de los que dependan los análisis y resultados.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
95
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Revisar el conjunto de procesos estándar de la organización.

Revisar los modelos de ciclo de vida de la organización.

Resolver problemas relacionados con las guías de adaptación.

Evaluar las definiciones del conjunto de medidas comunes de proceso y de producto.

Revisar los estándares de entorno de trabajo.

Establecer y mantener mecanismos de apoderamiento.

Establecer y mantener reglas y guías organizativas para estructurar y constituir
equipos.
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Coordinarse y colaborar en las actividades de mejora de procesos con los propietarios
de procesos, quienes realicen o realizarán el proceso, y las organizaciones de soporte
(p. ej. personal de capacitación, representantes de aseguramiento de calidad).

Establecer las necesidades y objetivos de procesos organizativos.

Evaluar los procesos de la organización.

Implementar planes de acciones de proceso.

Coordinarse y colaborar en la ejecución de pilotos para probar las mejoras
seleccionadas.

Desplegar activos de proceso organizativos y cambios a los activos de proceso
organizativos.

Comunicar los planes, el estado, las actividades, y los resultados relacionados con
planificar, implementar, y desplegar mejoras de proceso.
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Revisar propuestas de mejora que pudieran contribuir a cumplir los objetivos de
negocio.

Proporcionar realimentación a la organización sobre la preparación, el estado, y los
resultados de las actividades de despliegue de mejoras.
La realimentación habitualmente engloba lo siguiente:
96

Informar a quienes enviaron propuestas de mejora acerca de qué hay que hacer con
cada una de sus propuestas.

Comunicar regularmente los resultados de comparar el rendimiento frente a los
objetivos de negocio.

Informar regularmente a las partes interesadas relevantes acerca de los planes y el
estado de la selección y el despliegue de mejoras.

Preparar y distribuir resúmenes de las actividades de selección y despliegue de
mejoras.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización y sus
prioridades.

Revisar y resolver problemas sobre las líneas base de rendimiento de procesos de la
organización.

Revisar y resolver problemas sobre los modelos de rendimiento de procesos de la
organización.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer un entorno colaborativo para analizar las necesidades de capacitación y la
eficacia de la capacitación para asegurar que se cubran las necesidades de
capacitación de la organización.

Identificar necesidades de capacitación.

Revisar el plan táctico de capacitación organizativa.

Evaluar la eficacia de la capacitación.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer criterios para evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo.

Evaluar procesos y productos de trabajo.

Resolver problemas de no conformidad.

Seguir los problemas de no conformidad hasta su cierre.
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer los objetivos del trabajo.

Resolver problemas entre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del
trabajo.

Seleccionar las técnicas analíticas que se van a utilizar.

Identificar y gestionar los riesgos sobre la consecución de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.

Identificar las acciones correctivas que deberían realizarse.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
97
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Resolver problemas sobre la comprensión de los requisitos.

Evaluar el impacto de los cambios a los requisitos.

Comunicar la trazabilidad bidireccional.

Identificar inconsistencias entre requisitos, planes de trabajo, y productos de trabajo.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer un entorno colaborativo para analizar libre y abiertamente los riesgos.

Revisar la estrategia de gestión de riesgos y los planes de mitigación de riesgos.

Participar en las actividades de identificación, análisis, y mitigación de riesgos.

Comunicar e informar sobre el estado de la gestión de riesgos.
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Establecer criterios para evaluar suministradores potenciales.

Revisar suministradores potenciales.

Establecer acuerdos de suministro.

Resolver problemas con suministradores.

Revisar el desempeño de los suministradores.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Identificar funciones y recursos esenciales que den soporte a la prestación de
servicios.

Revisar el plan de continuidad del servicio.

Revisar materiales de capacitación.

Verificar y validar productos.
Elaboración SD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
98

Establecer acuerdos de servicio.

Enviar peticiones de servicio.

Revisar informes de gestión de peticiones de servicio y resolver problemas.

Revisar el resultado de las acciones para resolver las peticiones de servicio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas
relevantes son:

Revisar y evaluar si los requisitos son adecuados para cumplir las
necesidades, expectativas, restricciones, e interfaces.

Establecer modelos y escenarios operativos.

Establecer requisitos de servicio y de sistema de servicio.

Evaluar costes, plazos, necesidades de recursos previstos, y riesgos.

Desarrollar soluciones alternativas y criterios de selección.

Obtener aprobaciones para las especificaciones de interfaz y las
descripciones de diseño externas.

Desarrollar la arquitectura del sistema de servicio.

Evaluar las alternativas de desarrollo, compra, o reutilización para los
componentes de sistema de servicio.

Implementar el diseño.

Revisar que las descripciones de interfaz sean completas.

Establecer la estrategia, procedimientos, y criterios para integrar el sistema
de servicio.

Integrar y ensamblar componentes de sistema de servicio.

Seleccionar los componentes de sistema de servicio que se van a verificar y
validar.

Establecer los métodos, procedimientos, y criterios de verificación y
validación.

Revisar los resultados de verificar y validar los componentes de sistema de
servicio.

Resolver los problemas identificados durante la verificación y validación con
los clientes o usuarios finales.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Planificar y monitorizar las transiciones del sistema de servicio.

Notificar a las partes interesadas sobre el estado y los problemas de la transición.

Revisiones post-despliegue.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
99
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración STSM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Confirmar objetivos de negocio.

Revisar el conjunto de servicios estándar de la organización.

Revisar las descripciones de los servicios estándar.

Revisar los niveles de servicio de la organización.

Resolver problemas sobre las guías de adaptación.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:

Evaluar el trabajo frente al plan.

Revisar compromisos y resolver problemas.

Revisar riesgos del trabajo.

Revisar actividades de gestión de datos.

Revisar el estado y el progreso del trabajo.

Gestionar acciones correctivas hasta su cierre.
Elaboración WP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
GP 2.8

Establecer estimaciones.

Revisar y resolver problemas sobre la completitud y corrección de los riesgos del
trabajo.

Revisar planes de gestión de datos.

Establecer planes de trabajo.

Revisar planes de trabajo y resolver los problemas sobre el trabajo y sobre los
recursos.
Monitorizar y controlar el proceso
Monitorizar y controlar el proceso frente al plan de realización del
proceso, y realizar las acciones correctivas apropiadas.
El propósito de esta práctica genérica es realizar la monitorización y control
directo del proceso en el día a día. El proceso se mantiene apropiadamente
visible para que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando sea necesario. Monitorizar y controlar el proceso puede implicar
que se midan atributos apropiados del proceso o los productos de trabajo
producidos por el proceso.
X044 Para más información sobre desarrollar y mantener una competencia
de medición que se use para dar soporte a las necesidades de información
de la gerencia, consúltese el área de proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre proporcionar información sobre el progreso y
rendimiento del trabajo de modo que se puedan realizar las acciones
100
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
correctivas apropiadas cuando el progreso y rendimiento del trabajo se
desvíen significativamente del plan, consúltese el área de proceso
Monitorización y Control de Trabajos.
Subprácticas
1.
Evaluar el progreso y rendimiento reales frente al plan para realizar el
proceso.
Se evalúan el proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
2.
Revisar los logros y resultados del proceso frente al plan para realizar
el proceso.
3.
Revisar las actividades, estado, y resultados del proceso con el nivel
de gestión que sea inmediatamente responsable del proceso, e
identificar problemas.
Estas revisiones están previstas para, en base a monitorizar y controlar el proceso en
el día a día, proporcionar visibilidad apropiada del proceso al nivel inmediato de
gestión, y se complementan con revisiones periódicas y desencadenadas por eventos
con niveles de gestión superiores, tal y como se describe en la GP 2.10.
4.
Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas con
respecto al plan para realizar el proceso.
5.
Identificar problemas en el plan para realizar el proceso y en la
ejecución del proceso.
6.
Realizar acciones correctivas cuando los requisitos y objetivos no se
satisfagan, cuando se identifiquen problemas, o cuando el progreso se
desvíe significativamente del plan para realizar el proceso.
Se deberían considerar los riesgos inherentes antes de realizar cualquier acción
correctiva.
Algunas acciones correctivas pueden ser:
 Realizar reparaciones para corregir productos de trabajo o servicios defectuosos.





7.
Cambiar el plan para realizar el proceso.
Ajustar recursos, incluyendo personas, herramientas, y otros recursos.
Negociar cambios a los compromisos establecidos.
Asegurar los cambios a los requisitos y objetivos que deben ser satisfechos.
Poner fin a la labor.
Seguir las acciones correctivas hasta su cierre.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
101
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración CAM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Cantidad total de horas de cliente perdidas al mes debido a interrupciones del servicio
normal por causas asociadas a la gestión de capacidad y disponibilidad.

Cantidad de horas perdidas por cliente y mes debido a interrupciones del servicio
normal por causas asociadas a la gestión de capacidad y disponibilidad.

Porcentaje de requisitos de tiempo de respuesta no cumplidos debidos a causas
asociadas a la gestión de capacidad y disponibilidad.

Precisión de las predicciones sobre tendencias en el uso de recursos.
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de resultados analizados.

Cambios en la calidad o el rendimiento de procesos por cada instancia del proceso de
análisis causal y resolución.

Cronograma de actividades para implementar una propuesta de acción seleccionada.
Elaboración CM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de cambios a los elementos de configuración.

Número de auditorías de configuración realizadas.

Cronograma de las actividades del CCB o de las auditorías.
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
102

Ratio de coste-beneficio de utilizar procesos de evaluación formales.

Cronograma para la ejecución de un estudio de contraprestaciones.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Datos sobre capacidad, rendimiento del sistema de servicio, y disponibilidad, que
señalen incidencias potenciales en el servicio.

Número de incidencias en el servicio recibidas.

Tiempo de resolución de incidencias en el servicio comparados con los tiempos de
resolución definidos en el acuerdo de nivel de servicio.

Número de transferencias entre grupos de soporte antes de que se resuelva una
incidencia en el servicio.

Cronograma para implementar una propuesta de acción que evite la recurrencia de una
clase de incidencias en el servicio.
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de cambios al proceso definido para el trabajo.

Plazo y esfuerzo para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización.

Tendencias en problemas de coordinación entre interfaces (esto es, cuántos se
identifican y cuántos se cierran).

Cronograma para las actividades de adaptación del trabajo.

Utilización y eficacia de la visión compartida del grupo de trabajo.

Utilización y eficacia de la estructura de equipos.

Utilización y eficacia de los estatutos de los equipos.
Elaboración MA
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Porcentaje de grupos de trabajo que usan medias de progreso y rendimiento.

Porcentaje de objetivos de medición abordados.

Cronograma para la recogida y revisión de datos de medición.
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Porcentaje de grupos de trabajo que utilizan arquitecturas de proceso y elementos de
proceso del conjunto de procesos estándar de la organización.

Densidad de defectos de cada elemento de proceso del conjunto de procesos estándar
de la organización.

Cronograma para el despliegue de un proceso o un cambio a un proceso.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
103
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de propuestas de mejora de procesos remitidas, aceptadas, o implementadas.

Nivel de madurez de CMMI o nivel de capacidad obtenido.

Cronograma para el despliegue de un activo de proceso organizativo.

Porcentaje de los grupos de trabajo que utilizan el conjunto actual de procesos
estándar de la organización (o una versión adaptada del conjunto actual).

Tendencias de problemas asociados a la implementación del conjunto de procesos
estándar de la organización (esto es, cuántos problemas se identifican, cuántos se
cierran).

Progreso hacia el logro de las necesidades y objetivos de procesos.
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Cambios en la calidad y rendimiento de procesos relacionados con objetivos de
negocio.

Cronograma para implementar y validar una mejora.

Cronograma para las actividades de despliegue de una mejora seleccionada.
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Tendencias en el rendimiento de procesos de la organización con respecto a cambios
en los atributos de productos de trabajo y tareas (p. ej. aumento de tamaño, esfuerzo,
plazos, calidad).

Cronograma para recoger y revisar las medidas que se van utilizar para establecer una
línea base de rendimiento de procesos.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
104

Número de cursos de capacitación impartidos (p. ej. planificados frente a reales).

Calificaciones de evaluaciones post-capacitación.

Calificaciones de encuestas de calidad sobre el programa de capacitación.

Cronograma para realizar capacitación.

Cronograma para desarrollar un curso.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Diferencia entre las evaluaciones objetivas de proceso planificadas y las realizadas.

Diferencia entre las evaluaciones objetivas de productos de trabajo planificadas y las
realizadas.

Cronograma para las evaluaciones objetivas.
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Perfil de los atributos de subproceso cuyo rendimiento de procesos proporcione
información sobre el riesgo de, o que contribuyan de forma clave a lograr los objetivos
del trabajo (p. ej. cuántos se han seleccionado para monitorizar con técnicas
estadísticas, cuántos se monitorizan actualmente, cuántos tienen un rendimiento de
procesos estable).

Número de causas especiales de variación identificadas.

Cronograma para las actividades de recogida de datos, análisis, y reporte dentro de un
ciclo de medición y análisis en lo que respecta a actividades de gestión cuantitativa.
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Volatilidad de requisitos (porcentaje de requisitos modificados).

Cronograma para la coordinación de requisitos.

Cronograma para el análisis de un cambio propuesto a los requisitos.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Cantidad de riesgos identificados, gestionados, seguidos, y controlados.

Exposición a riesgos y cambios a la exposición a riesgos de cada riesgo evaluado, y
como resumen, porcentaje de reserva de gestión.

Cantidad de cambios en los planes de mitigación de riesgos (p. ej. procesos, plazos,
financiación).

Ocurrencia de riesgos no previstos.

Volatilidad en la categorización de riesgos.

Comparación del esfuerzo e impacto de mitigación estimados frente a los reales.

Cronograma para las actividades de análisis de riesgos.

Cronograma para las acciones de una mitigación específica.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
105
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de cambios realizados a los requisitos para el suministrador.

Variación en costes y plazos con respecto al acuerdo de suministro.

Cronograma para seleccionar un suministrador y establecer un acuerdo.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de cambios realizados a la lista de funciones y recursos identificados como
esenciales para la prestación de servicios.

Costes, plazos, y esfuerzos empleados en asegurar la continuidad del servicio.

Porcentaje de personas capacitadas en el plan de continuidad del servicio que deban
volver a capacitarse.

Estado de los informes de problema de verificación y validación del plan de continuidad
del servicio (esto es, cuánto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).
Elaboración SD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
106

Tiempo dedicado a preparar el acuerdo de servicio.

Cantidad de peticiones de servicio recibidas.

Tiempo dedicado a resolver peticiones de servicio comparado con el tiempo definido en
el acuerdo de nivel de servicio.

Cantidad de transferencias entre grupos de soporte antes de que una petición de
servicio se haya resuelto.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y
controlar son:

Coste, plazo, y esfuerzo empleado en rehacer el trabajo.

Densidad de defectos en las especificaciones de requisitos.

Cronograma de actividades para desarrollar un conjunto de requisitos.

Porcentaje de requisitos abordados en el diseño del sistema de servicio o el
diseño de un componente de sistema de servicio.

Tamaño y complejidad del sistema de servicio, los componentes de sistema
de servicio, las interfaces, y la documentación.

Densidad de defectos en los productos de trabajo de diseño e integración.

Tendencias en los informes de problema de evaluación de la integración (p.
ej. cuántos se escriben, cuántos se cierran).

Edad de los informes de problema de evaluación de la integración (esto es,
durante cuánto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).

Perfiles de verificación y validación (p. ej. cantidad de verificaciones y
validaciones planificadas y realizadas, cantidad de defectos encontrados).

Cantidad de defectos detectados por categoría de defectos.

Tendencias en los informes de problema de verificación y validación (p. ej.
cuántos se escriben, cuántos se cierran).

Estado de los informes de problema de verificación y validación (esto es,
durante cuánto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).

Cronograma para realizar actividades específicas de requisitos, diseño,
integración, verificación, y validación.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Tiempo de transición planificado frente al real.

Cantidad de incidencias en el servicio recibidas relacionadas con transiciones.

Cantidad de instancias inesperadas de suspensión y reversión, incluyendo magnitud de
la alteración en la prestación del sistema de servicio.

Resultados de revisiones post-despliegue y encuestas a las partes interesadas.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
107
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración STSM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Porcentaje de contratos que utilizan el conjunto de servicios estándar de la
organización.

Número de peticiones de cliente que incumplen los niveles de servicio definidos.

Frecuencia de uso de servicios concretos.

Cronograma para desarrollar un cambio a una descripción de servicio.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:

Número de acciones correctivas abiertas y cerradas.

Cronograma con estados para la recogida, análisis, y reporte mensual de datos
financieros.

Número y tipos de revisiones realizadas.

Cronograma de revisiones (planificadas frente a reales y fechas límite retrasadas).

Cronograma para recoger y analizar datos de monitorización.
Elaboración WP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
GP 2.9

Número de revisiones al plan.

Variación de costes, plazos, y esfuerzos por cada revisión del plan.

Cronograma para desarrollar y mantener los planes del programa.
Evaluar el cumplimiento objetivamente
Evaluar objetivamente si el proceso y los productos de trabajo
seleccionados cumplen la descripción, estándares, y
procedimientos del proceso, y abordar las no conformidades.
El propósito de esta práctica genérica es asegurar de forma creíble que el
proceso y los productos de trabajo seleccionados han sido implementados
según se planificó y cumplen la descripción del proceso, estándares, y
procedimientos (véase la definición de “evaluar objetivamente” en el
glosario).
Para más información sobre evaluar objetivamente procesos y productos
de trabajo, consúltese el área de proceso Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos.
Habitualmente, el cumplimiento lo evalúan personas no directamente
responsables de gestionar o realizar las actividades del proceso. En
muchos casos, el cumplimiento lo evalúan personas de dentro de la
organización, pero externas al proceso o grupo de trabajo, o personas
108
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
externas a la organización. Como resultado, se puede proporcionar un
aseguramiento creíble del cumplimiento incuso durante periodos en los que
el proceso está bajo presión (p. ej. cuando la labor está retrasada, cuando
la labor supera el presupuesto).
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Determinar causas de los resultados.

Abordar causas de defectos.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Propuestas de acción seleccionadas para su implementación.

Registros de análisis causal y resolución.
Elaboración CM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer líneas base.

Seguir y controlar cambios.

Establecer y mantener la integridad de las líneas base.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Archivos de líneas base.

Base de datos de peticiones de cambio.
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Evaluar alternativas utilizando criterios y métodos establecidos.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Guías sobre cuándo aplicar procesos de evaluación formal.

Informes de evaluación que contengan soluciones recomendadas.
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer el enfoque de resolución y prevención de incidencias.

Identificar incidencias en el servicio y registrar información sobre éstas.

Comunicar el estado de las incidencias en el servicio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
109
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Base de datos de incidencias en el servicio.

Soluciones temporales.

Propuestas de acción.

Registros de incidencias en el servicio.
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer, mantener, y utilizar el proceso definido para el trabajo.

Coordinarse y colaborar con partes interesadas relevantes.

Utilizar la visión compartida del grupo de trabajo.

Organizar equipos.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

El proceso definido para el trabajo.

Planes de trabajo.

Otros planes que afecten al trabajo.

Estándares de entorno de trabajo.

Declaraciones de visión compartida.

Estructura de equipos.

Estatutos de los equipos.
Elaboración MA
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Alinear actividades de medición y análisis.

Proporcionar resultados de medición.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Especificaciones de medidas base y derivadas.

Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.

Resultados de análisis e informes preliminares.
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
110

Establecer activos de proceso organizativos.

Determinar reglas y guías para estructurar y constituir equipos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Conjunto de procesos estándar de la organización.

Descripciones de modelos de ciclo de vida.

Guías de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Datos de medición de la organización.

Reglas y guías de apoderamiento para personas y equipos.
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Determinar oportunidades de mejora de procesos.

Planificar y coordinar actividades de mejora de procesos.

Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización al inicio de los grupos
de trabajo.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Planes de mejora de procesos.

Planes de acciones de proceso.

Planes de despliegue de procesos.

Planes de evaluación de los procesos de la organización.
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Analizar datos de rendimiento de procesos para determinar la capacidad de la
organización para cumplir los objetivos de negocio identificados.

Seleccionar mejoras utilizando análisis cuantitativo.

Desplegar mejoras.

Medir la eficacia de las mejoras desplegadas utilizando técnicas estadísticas y otras
técnicas cuantitativas.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Propuestas de mejora.

Planes de despliegue.

Medidas, objetivos, prioridades, y planes de despliegue de mejoras actualizados.

Documentación de procesos y material de capacitación actualizados.
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer líneas base y modelos de rendimiento de procesos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
111
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Líneas base de rendimiento de procesos.

Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.

Definición de las medidas de rendimiento de procesos seleccionadas.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Identificar necesidades de capacitación y hacer que la capacitación esté disponible.

Proporcionar la capacitación que se necesita.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Plan táctico de capacitación organizativa.

Materiales de capacitación y artefactos de soporte.

Formularios de evaluación de instructores.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo.

Seguir y comunicar problemas de no conformidad.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Informes de no conformidad.

Registros e informes de evaluación.
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Gestionar el trabajo cuantitativamente utilizando objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.

Gestionar subprocesos seleccionados del proceso definido para el trabajo.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
112

Composiciones del proceso definido para el trabajo.

Definiciones operativas de las medidas.

Informes de análisis de rendimiento de procesos.

Mediciones recogidas.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Gestionar requisitos.

Asegurar que los planes de trabajo, los productos de trabajo, y los requisitos estén
alineados.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Requisitos.

Matriz de trazabilidad de requisitos.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer y mantener una estrategia de gestión de riesgos.

Identificar y analizar riesgos.

Mitigar riesgos.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Estrategia de gestión de riesgos.

Planes de mitigación de riesgos.
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer y mantener acuerdos de suministro.

Satisfacer los acuerdos de suministro.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Plan de gestión de acuerdos de suministro.

Acuerdos de suministro.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer un plan de continuidad del servicio.

Realizar capacitación sobre el plan de continuidad del servicio.

Verificar y validar el plan de continuidad del servicio.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Plan de continuidad del servicio.

Materiales de capacitación.

Métodos, procedimientos, y criterios de verificación y validación.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
113
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración SD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer acuerdos de servicio.

Procesar peticiones de servicio.

Mantener el sistema de servicio.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
114

Acuerdos de servicio.

Enfoque de prestación de servicios.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Recopilar necesidades de las partes interesadas.

Formular y analizar requisitos de servicio, de sistema de servicio, y de
componentes.

Seleccionar soluciones para el sistema de servicio.

Desarrollar los diseños del sistema de servicio y los componentes de
sistema de servicio.

Asegurar la compatibilidad de interfaces.

Implementar diseños del sistema de servicio.

Integrar y ensamblar componentes de sistema de servicio.

Verificar y validar el sistema de servicio.

Realizar revisiones entre pares.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Requisitos de servicios, de sistemas de servicio, y de componentes.

Requisitos de interfaz.

Arquitectura del sistema de servicio.

Diseños del sistema de servicio, componentes de sistema de servicio, e
interfaces.

Criterios para reutilización de diseños y componentes de sistema de servicio.

Especificación de habilidades y soluciones de asignación de personal.

Diseños implementados (p. ej. procedimientos operativos, componentes
consumibles fabricados).

Evaluaciones de componentes de sistema de servicio integrados.

Estrategia de integración de componentes de sistema de servicio.

Procedimientos y criterios de integración.

Procedimientos y criterios de verificación y validación.

Informes de verificación y validación.

Material de capacitación sobre revisiones entre pares.

Datos sobre revisiones entre pares.

Documentación de usuario, instalación, entrega, gestión de incidencias, y
mantenimiento.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Planificar transiciones.

Capacitar sobre transiciones.

Actividades de despliegue, incluyendo validación y evaluación.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
115
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Plan de transición del sistema de servicio.

Registros de instalación.

Informe de revisión post-despliegue.
Elaboración STSM
Un ejemplo de actividad a revisar es el establecimiento de servicios estándar organizativos.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Conjunto de servicios estándar de la organización.

Descripciones de los servicios estándar.

Descripciones de los niveles de servicio.

Guías de adaptación para el conjunto de servicios estándar de la organización.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Monitorizar el progreso y rendimiento del trabajo frente al plan de trabajo.

Gestionar acciones correctivas hasta su cierre.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:

Registros de progreso y rendimiento del trabajo.

Resultados de revisiones de proyecto.
Elaboración WP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:

Establecer estimaciones.

Desarrollar el plan de trabajo.

Obtener compromisos con el plan de trabajo.
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
GP 2.10

Estructura de descomposición del trabajo.

Plan de trabajo.

Plan de gestión de datos.

Plan de involucración de partes interesadas.
Revisar el estado con los niveles de gestión superiores
Revisar las actividades, estado, y resultados del proceso con los
niveles de gestión superiores, y resolver los problemas.
El propósito de esta práctica genérica es proporcionar visibilidad apropiada
sobre el proceso a los niveles de gestión superiores.
116
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los niveles de gestión superiores incluyen a aquellos niveles de gestión de
la organización por encima del nivel de gestión inmediatamente
responsable del proceso. En concreto, los directivos pueden estar incluidos
en los niveles de gestión superiores. Estas revisiones son para quienes
proporcionan las políticas y guías generales del proceso, y no para quienes
realizan la monitorización y control del proceso en el día a día.
Distintos gerentes tienen distintas necesidades de información acerca del
proceso. Estas revisiones ayudan a asegurar que se puedan realizar
decisiones informadas sobre la planificación y realización del proceso. Por
tanto, se espera que estas revisiones sean tanto periódicas como
desencadenadas por eventos.
Elaboración IRP
Los niveles de gestión superiores se mantienen informados acerca del
estado de las incidencias en el servicio significativas, incluyendo los
resultados de las soluciones temporales y las actividades de prevención.
Elaboración OPF
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que el grupo de procesos y los equipos de acciones de proceso presentan
al comité de dirección.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:

Estado de las mejoras que los equipos de acciones de proceso están desarrollando.

Resultados de pilotos.

Resultados de despliegues.

Estado del cronograma sobre el logro de hitos significativos (p. ej. preparación para
una evaluación, progreso hacia el logro de un objetivo organizativo de nivel de
madurez o de perfil de niveles de capacidad).
Elaboración OPM
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que los responsables de mejora del rendimiento presentan a los niveles de
gestión superiores.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:

Áreas de mejora identificadas a partir de analizar el rendimiento actual comparado con
los objetivos de negocio.

Resultados de las actividades de recabado y análisis de mejoras de procesos.

Resultados de actividades de validación (p. ej. pilotos) comparados con los beneficios
esperados.

Datos de rendimiento después del despliegue de mejoras.

Costes, plazos, y riesgos de los despliegues.

Riesgos de no lograr los objetivos de negocio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
117
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración REQM
Los cambios propuestos a los compromisos externos a la organización se
revisan con los niveles de gestión superiores para asegurar que se pueden
cumplir todos los compromisos.
Elaboración RSKM
Para proporcionar visibilidad sobre la exposición a los riesgos potenciales
del trabajo y las acciones correctivas apropiadas, se realizan de forma
periódica y desencadenada por eventos revisiones del estado de los
riesgos del trabajo con los niveles de gestión apropiados.
Habitualmente, estas revisiones incluyen un resumen de los riesgos más
críticos, los parámetros de riesgo claves (tales como la probabilidad y
consecuencia de los riesgos), y el estado de las labores para mitigar los
riesgos.
Elaboración SCON
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que se presentan a los niveles de gestión superiores.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:

Identificación de cambios significativos en las funciones de negocio y en los recursos
esenciales para la prestación de servicios.

Estado de los preparativos para la continuidad del servicio, incluyendo las actividades
de capacitación.

Problemas y resultados de verificación y validación.
Elaboración SST
Se mantienen informados a los niveles de gestión superiores acerca del
estado de las transiciones, incluyendo los intentos exitosos y fallidos de
transición, y los resultados de los despliegues.
GG 3
Institucionalizar un proceso definido
El proceso está institucionalizado como un proceso definido.
GP 3.1
Establecer un proceso definido
Establecer y mantener la descripción de un proceso definido.
El propósito de esta práctica genérica es establecer y mantener una
descripción del proceso adaptada a partir del conjunto de procesos
estándar de la organización que aborde las necesidades de una
instanciación específica. La organización debería disponer de procesos
estándar que cubran el área de proceso, así como de guías para adaptar
estos procesos estándar de forma que se pueda dar cabida a las
necesidades de los grupos de trabajo o funciones organizativas. Con un
proceso definido se reduce la variabilidad en la forma de realizar los
procesos en toda la organización, y se posibilita que los activos de
proceso, datos, y aprendizaje se compartan eficazmente.
118
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consúltese el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
Para más información sobre establecer procesos estándar y establecer
criterios y guías de adaptación, consúltese el área de proceso Definición
Organizativa de Procesos.
Las descripciones del proceso definido proporcionan la base para
planificar, realizar, y gestionar las actividades, productos de trabajo, y
servicios asociados al proceso.
Subprácticas
GP 3.2
1.
Seleccionar de entre el conjunto de procesos estándar de la
organización aquellos procesos que cubran el área de proceso y
cumplan mejor las necesidades del grupo de trabajo o función
organizativa.
2.
Establecer el proceso definido adaptando los procesos seleccionados
conforme a las guías de adaptación de la organización.
3.
Asegurar que el proceso definido aborda apropiadamente los objetivos
de proceso de la organización.
4.
Documentar el proceso definido y los registros de adaptación.
5.
Actualizar la descripción del proceso definido según se necesite.
Recopilar experiencias relacionadas con procesos
Recopilar experiencias relacionadas con procesos derivadas de
planificar y realizar el proceso para dar soporte al uso y mejora
futuros de los procesos y activos de proceso de la organización.
El propósito de esta práctica genérica es recopilar experiencias
relacionadas con procesos, incluyendo información y artefactos derivados
de planificar y realizar el proceso. Algunos ejemplos de experiencias
relacionadas con procesos son los productos de trabajo, las medidas, los
resultados de medición, las lecciones aprendidas, y las mejoras de
procesos sugeridas. La información y artefactos se recopilan de forma que
puedan incorporarse a los activos de proceso organizativos y ponerse a
disposición de quienes estén planificando y realizando los mismos
procesos o procesos similares (o vayan a hacerlo). La información y
artefactos se almacenan en el repositorio de mediciones de la organización
y la biblioteca de activos de proceso de la organización.
Algunos ejemplos de información relevante son el esfuerzo dedicado a las distintas
actividades, los defectos inyectados o corregidos durante una actividad concreta, y las
lecciones aprendidas.
Para más información sobre contribuir a los activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Gestión Integrada de
Trabajos.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
119
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Almacenar medidas de procesos y productos en el repositorio de
mediciones de la organización.
Las medidas de procesos y productos son principalmente aquellas medidas que están
definidas en el conjunto de medidas comunes para el conjunto de procesos estándar
de la organización.
2.
Remitir documentación para su inclusión en la biblioteca de activos de
proceso de la organización.
3.
Documentar lecciones aprendidas sobre el proceso para su inclusión
en la biblioteca de activos de proceso de la organización.
4.
Proponer mejoras a los activos de proceso organizativos.
Elaboración CAR
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Propuestas de acción.

Cantidad de propuestas de acción que están abiertas y por cuánto tiempo.

Informes de situación de las propuestas de acción.
Elaboración CM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Tendencias en los estados de los elementos de configuración.

Resultados de auditorías de configuración.

Informes de antigüedad de peticiones de cambio.
Elaboración DAR
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Número de alternativas consideradas.

Resultados de evaluaciones.

Soluciones recomendadas para abordar problemas significativos.
Elaboración IRP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
120

Tendencias en la cantidad de tiempo que se requiere para resolver incidencias en el
servicio.

Cantidad de accesos al sistema de gestión de incidencias y para qué propósitos (p. ej.
identificar una solución temporal para una incidencia conocida).

Resultados de aplicar soluciones temporales e implementar propuestas de acción.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración IWM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Proceso definido para el trabajo.

Cantidad de opciones de adaptación ejercitadas por el grupo de trabajo al crear su
proceso definido.

Tendencias en los problemas de coordinación de interfaces (esto es, cuántos se
identifican, cuántos se cierran).

Cantidad de veces que los miembros del grupo de trabajo acceden a la biblioteca de
activos de proceso por activos relacionados con la planificación de trabajos.

Registros de gastos relacionados con mantener reuniones cara a cara frente a
mantener reuniones utilizando equipamientos para colaboración, tales como
teleconferencia y videoconferencia.

Visión compartida del grupo de trabajo.

Estatutos de equipos.
Elaboración OPD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Lecciones aprendidas remitidas a la biblioteca de activos de proceso de la
organización.

Datos de medición remitidos al repositorio de mediciones de la organización.

Estado de las peticiones de cambio remitidas para modificar el proceso estándar de la
organización.

Registro de peticiones de adaptación no estándar.
Elaboración OPF
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Criterios utilizados para priorizar mejoras de procesos candidatas.

Hallazgos de evaluaciones que traten sobre fortalezas y debilidades de los procesos de
la organización.

Estado de las actividades de mejora con respecto al cronograma.

Registros de adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización e
implementarlo en trabajos identificados.
Elaboración OPM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Lecciones aprendidas recogidas al analizar los datos de rendimiento de procesos
comparados con los objetivos de negocio.

Medidas documentadas de los costes y beneficios resultantes de implementar y
desplegar mejoras.

Informe que compare procesos de despliegue similares para identificar el potencial de
mejora de la eficiencia.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
121
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración OPP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Líneas base de rendimiento de procesos.

Porcentaje de datos de medición que se rechazan por inconsistencias con las
definiciones de las mediciones de rendimiento de procesos.
Elaboración OT
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Resultados de encuestas sobre la eficacia de la capacitación.

Resultados de evaluar el rendimiento del programa de capacitación.

Evaluaciones de cursos.

Requisitos de capacitación proporcionados por un grupo de asesores.
Elaboración PPQA
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Registros de evaluación.

Tendencias de calidad.

Informes de no conformidad.

Informes de situación de acciones correctivas.

Informes de coste de la calidad para el trabajo.
Elaboración QWM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Registros de datos sobre gestión cuantitativa de trabajos, incluyendo resultados de las
revisiones periódicas del rendimiento real de los subprocesos seleccionados para su
gestión con respecto a los objetivos intermedios establecidos para el trabajo.

Mejoras sugeridas a los modelos de rendimiento de procesos.
Elaboración REQM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Matriz de trazabilidad de requisitos.

Cantidad de cambios a requisitos sin financiación después de marcar una línea base.

Lecciones aprendidas al resolver requisitos ambiguos.
Elaboración RSKM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
122

Parámetros de riesgo.

Categorías de riesgo.

Informes de situación de riesgos.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración SAM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Resultados de revisiones de suministradores.

Estudios de contraprestaciones utilizados para seleccionar suministradores.

Historial de revisiones de acuerdos de suministro.

Informes de rendimiento de suministradores.
Elaboración SCON
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Historial de revisiones de la lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían alterar
significativamente la prestación de servicios.

Exposición al riesgo de alteraciones significativas en el servicio.

Cambios en la exposición al riesgo.

Costes asociados con las actividades de continuidad del servicio.

Informes de análisis de verificación y validación.
Elaboración SD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Cantidad de problemas que se han elevado relacionados con los términos del acuerdo
de servicio (siguiendo su implementación).

Medidas de utilización, disponibilidad, y rendimiento de los componentes de sistema de
servicio.

Tendencias en los plazos para responder a las peticiones de servicio.

Revisiones de los resultados de las respuestas a peticiones de servicio.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
123
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Elaboración SSD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Lista de requisitos de servicio o de sistema de servicio que son ambiguos.

Cantidad de requisitos introducidos en cada fase del ciclo de vida del
trabajo.

Lecciones aprendidas del proceso de asignación de requisitos.

Resultados de los análisis de desarrollo, compra, o reutilización.

Densidad de defectos de diseño.

Resultados de aplicar nuevos métodos y herramientas.

Registros de la recepción de componentes de sistema de servicio, informes
de excepción, confirmación del estado de la configuración, y resultados de
comprobar la preparación.

Porcentaje total del esfuerzo de desarrollo dedicado a la integración del
sistema de servicio (real hasta la fecha más estimado para completar).

Defectos encontrados en el sistema de servicio y el entorno de pruebas
durante la integración, verificación, y validación del sistema.

Registros de revisiones entre pares que incluyan el tiempo de realización y
el tiempo medio de preparación.
Elaboración SST
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Artefactos de evaluación de despliegues.

Resultados de revisiones y lecciones aprendidas post despliegue.
Elaboración STSM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Peticiones de nuevos servicios por parte de los clientes.

Preguntas de los clientes para clarificar las descripciones de los servicios.

Estado de las peticiones de cambio remitidas para modificar los servicios estándar de
la organización.

Registro de peticiones de adaptación no estándar.
Elaboración WMC
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
124

Registros de desviaciones significativas.

Criterios para determinar qué constituye una desviación.

Resultados de acciones correctivas.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Elaboración WP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:

Estructura de la biblioteca de datos del trabajo.

Estimaciones de atributos del trabajo.

Impacto y probabilidad de ocurrencia de los riesgos.
Aplicación de las prácticas genéricas
Las prácticas genéricas son componentes que pueden aplicase a todas las
áreas de proceso. Piense en las prácticas genéricas como recordatorios.
Tienen el propósito de recordarle que haga las cosas bien, y son
componentes del modelo esperados.
Por ejemplo, considere la práctica genérica “Establecer y mantener el plan
para realizar el proceso” (GP 2.2). Cuando se aplica al área de proceso
Planificación de Trabajos, esta práctica genérica le recuerda que hay que
planificar las actividades implicadas en la creación del plan de trabajo.
Cuando se aplica al área de proceso Capacitación Organizativa, la misma
práctica genérica le recuerda que hay que planificar las actividades
implicadas en el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas
de la organización.
Áreas de proceso que dan soporte a las prácticas genéricas
Aunque las metas genéricas y prácticas genéricas son los componentes de
modelo que abordan directamente la institucionalización de un proceso en
toda la organización, muchas áreas de proceso abordan de forma similar la
institucionalización dando soporte a la implementación de las prácticas
genéricas. Conocer estas relaciones le ayudará a implementar las prácticas
genéricas eficazmente.
Tales áreas de proceso contienen una o más prácticas específicas que, al
implementarse, también pueden implementar completamente una práctica
genérica, o generar un producto de trabajo que se utiliza para implementar
una práctica genérica.
Un ejemplo es el área de proceso Gestión de Configuración y la GP 2.6
“Poner los productos de trabajo seleccionados bajo los niveles apropiados
de control”. Para implementar la práctica genérica en una o más áreas de
proceso, podría optar por implementar, total o parcialmente, el área de
proceso Gestión de Configuración.
Otro ejemplo es el área de proceso Definición Organizativa de Procesos y
la GP 3.1 “Establecer y mantener una descripción del proceso definido”.
Para implementar esta práctica genérica en una o más áreas de proceso,
antes debería implementar, total o parcialmente, el área de proceso
Definición Organizativa de Procesos, con objeto de establecer los activos
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
125
CMMI para Servicios, Versión 1.3
de proceso organizativos que se necesitan para implementar la práctica
genérica.
La tabla 6.2 describe (1) las áreas de proceso que dan soporte a la
implementación de prácticas genéricas, y (2) las relaciones recursivas
entre las prácticas genéricas y las áreas de proceso que están
estrechamente relacionadas. Es importante recordar ambos tipos de
relaciones durante la mejora de procesos para aprovecharse de las
sinergias naturales que existen entre las prácticas genéricas y sus áreas de
proceso relacionadas.
126
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Tabla 6.2 Relaciones entre prácticas genéricas y áreas de proceso
Práctica genérica
Papel del área de proceso en la
implementación de la práctica genérica
Modo en que la práctica genérica se
aplica recursivamente a su(s) área(s)
21
de proceso relacionada(s)
GP 2.2
Planificar el
Proceso
Planificación de Trabajos: El proceso
de planificación de trabajos puede
implementar completamente la GP 2.2
de todas las áreas de proceso, salvo
posiblemente la de las áreas de
proceso organizativas y la de la propia
área de Planificación de Trabajos.
La GP 2.2 aplicada al proceso de
planificación de trabajos puede
caracterizarse como “planificar la
planificación” y cubre la planificación de
las actividades de planificación de
trabajos.
GP 2.3
Proporcionar
Recursos
Planificación de Trabajos: La parte
del proceso de planificación de trabajos
que implementa la SP 2.4 de
Planificación de Trabajos“ da soporte a
la implementación de las GP 2.3 y GP
2.4 de todas las áreas de proceso,
salvo posiblemente las de las áreas de
proceso organizativas, y quizás el inicio
de la propia área de Planificación de
Trabajos, por medio de identificar los
procesos, roles, y responsabilidades
necesarios para que se asegure la
disponibilidad de personal,
instalaciones, equipamientos, y otros
activos apropiados.
GP 2.4
Asignar
Responsabilidades
GP 2.5
Capacitar a las
Personas
Capacitación Organizativa: El
proceso de capacitación organizativa
da soporte a la implementación de la
GP 2.5 de todas las áreas de proceso
por medio de poner a disposición de
quienes van a realizar o dar soporte al
proceso capacitación que aborde las
necesidades de capacitación
estratégicas o de toda la organización
La GP 2.5 aplicada al proceso de
capacitación organizativa cubre la
capacitación para realizar las
actividades de capacitación
organizativa, la cual aborda las
habilidades que se requieren para
gestionar, crear, y llevar a cabo
capacitación.
Planificación de Trabajos: La parte
del proceso de planificación de trabajos
que implementa la SP 2.5 de
Planificación de Trabajos “Planificar los
conocimientos y habilidades que se
necesitan”, y los procesos de
capacitación organizativa, dan soporte
a la implementación completa de la GP
2.5 de todas las áreas de proceso,
salvo posiblemente para la de las áreas
organizativas.
21
Cuando la relación entre una práctica genérica y un área de proceso es menos directa, el riesgo de confusión es menor; por
tanto, no describimos todas las relaciones recursivas en la tabla (p. ej. para las prácticas genéricas 2.3, 2.4 y 2.10).
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
127
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Práctica genérica
Papel del área de proceso en la
implementación de la práctica genérica
Modo en que la práctica genérica se
aplica recursivamente a su(s) área(s)
21
de proceso relacionada(s)
GP 2.6
Controlar los
Productos de
Trabajo
Gestión de Configuración: El proceso
de gestión de configuración puede
implementar por completo la GP 2.6 de
todas las áreas de proceso.
La GP 2.6 aplicada al proceso de
gestión de configuración cubre los
cambios y el control de versiones de
los productos de trabajo producidos por
las actividades de gestión de
configuración.
GP 2.7
Identificar e
Involucrar a las
Partes Interesadas
Relevantes
Planificación de Trabajos: La parte
del proceso de planificación de trabajos
que implementa la SP 2.6 de
Planificación de Trabajos “Planificar la
involucración de las partes
interesadas”, puede implementar por
completo el tramo de identificación de
partes interesadas (primeras dos
subprácticas) de la GP 2.7 de todas las
áreas de proceso, salvo posiblemente
la de las áreas organizativas.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
planificación de trabajos cubre la
involucración de las partes interesadas
relevantes para las actividades de
planificación de trabajos.
Monitorización y Control de
Trabajos: La parte del proceso de
monitorización y control que
implementa la SP 1.5 de Monitorización
y Control de Trabajos “Monitorizar la
involucración de las partes
interesadas”, puede ayudar a
implementar la tercera subpráctica de
la GP 2.7 de todas las áreas de
proceso, salvo posiblemente la de las
áreas organizativas.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
monitorización y control de trabajos
cubre la involucración de las partes
interesadas relevantes para las
actividades de monitorización y control
de trabajos.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
gestión integrada de trabajos cubre la
involucración de las partes interesadas
relevantes para las actividades de
gestión integrada de trabajos.
Gestión Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestión integrada
de trabajos que implementa la SP 2.1
de Gestión Integrada de Trabajos
“Gestionar la involucración de las
partes interesadas”, puede ayudar a
implementar la tercera subpráctica de
la GP 2.7 de todas las áreas de
proceso, salvo posiblemente la de las
áreas organizativas.
128
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Práctica genérica
Papel del área de proceso en la
implementación de la práctica genérica
Modo en que la práctica genérica se
aplica recursivamente a su(s) área(s)
21
de proceso relacionada(s)
GP 2.8
Monitorizar y
Controlar el
Proceso
Monitorización y Control de
Trabajos: El proceso de monitorización
y control de trabajos puede
implementar por completo la GP 2.8 de
todas las áreas de proceso, salvo
posiblemente la de las áreas
organizativas.
La GP 2.8 aplicada al proceso de
monitorización y control de trabajos
cubre la monitorización y control de las
actividades de monitorización y control
de trabajos.
Medición y Análisis: Para todos los
procesos, el área de proceso Medición
y Análisis proporciona una guía general
sobre medir, analizar, y registrar
información que puede utilizarse para
establecer medidas para monitorizar el
rendimiento de procesos.
GP 2.9 Evaluar el
Cumplimiento
Objetivamente
Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos: El proceso de
aseguramiento de calidad de procesos
y productos puede implementar por
completo la GP 2.9 de todas las áreas
de proceso (excepto quizás la de la
propia área de Aseguramiento de
Calidad de Procesos y Productos).
GP 2.10
Revisar el Estado
con los Niveles de
Gestión
Superiores
Monitorización y Control de
Trabajos: La parte del proceso de
monitorización y control de trabajos que
implementa la SP 1.6 de Monitorización
y Control de Trabajos “Realizar
revisiones de progreso” y la SP 1.7
“Revisar revisiones de hitos” da soporte
a la implementación de la GP 2.10 de
todas las áreas de proceso, salvo
posiblemente la de las áreas
organizativas, quizás por completo,
dependiendo de la involucración en
estas revisiones de los niveles de
gestión superiores.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
La GP 2.9 aplicada al proceso de
aseguramiento de calidad de procesos
y productos cubre la evaluación
objetiva de las actividades y productos
de trabajo seleccionados de
aseguramiento de calidad.
129
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Práctica genérica
Papel del área de proceso en la
implementación de la práctica genérica
Modo en que la práctica genérica se
aplica recursivamente a su(s) área(s)
21
de proceso relacionada(s)
GP 3.1
Establecer un
Proceso Definido
Gestión Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestión integrada
de trabajos que implementa la SP 1.1
de Gestión Integrada de Trabajos
“Establecer el proceso definido”, puede
implementar por completo la GP 3.1 de
todas las áreas de proceso, salvo
posiblemente la de las áreas de
proceso organizativas.
La GP 3.1 aplicada al proceso de
gestión integrada de trabajos cubre el
establecimiento de un proceso definido
para las actividades de gestión
integrada de trabajos.
Definición Organizativa de Procesos:
Para todos los procesos, el proceso de
definición organizativa de procesos
establece los activos de proceso
organizativos que se necesitan para
implementar la GP 3.1.
GP 3.2
Recopilar
Experiencias
Relacionadas con
Procesos
Gestión Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestión integrada
de trabajos que cubre la SP 1.7 de
Gestión Integrada de Trabajos
“Contribuir a los activos de proceso
organizativos”, puede implementar
parcial o totalmente la GP 3.2 de todas
las áreas de proceso, salvo
posiblemente la de las áreas
organizativas.
La GP 3.2 aplicada al proceso de
gestión integrada de trabajos cubre la
recopilación de experiencias
relacionadas con procesos derivadas
de planificar y realizar las actividades
de gestión integrada de trabajos.
Enfoque Organizativo en Procesos:
La parte del proceso de enfoque
organizativo en procesos que
implementa la SP 3.4 de Enfoque
Organizativo en Procesos “Incorporar
experiencias a los activos de proceso
organizativos” puede implementar
parcial o completamente la GP 3.2 de
todas las áreas de proceso.
Definición Organizativa de Procesos:
Para todos los procesos, el proceso de
definición organizativa de procesos
establece los activos de proceso
organizativos que se necesitan para
implementar la GP 3.2.
Teniendo en cuenta las dependencias que las prácticas genéricas tienen
con estas áreas de proceso, y dado que la visión que proporcionan estas
áreas de proceso es más holística, estas áreas de proceso a menudo se
implementan de forma temprana, total o parcialmente, antes o
concurrentemente con la implementación de las prácticas genéricas
asociadas.
130
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
CMMI para Servicios, Versión 1.3
También hay unas pocas situaciones en las que el resultado de aplicar una
práctica genérica a un área de proceso concreta podría dar como resultado
que el área de proceso completa sea redundante, pero, de hecho, no es
así. Puede ser natural pensar que aplicar la GP 3.1 “Establecer un proceso
definido” a las áreas de proceso Planificación y Control de Trabajos y
Monitorización y Control de Trabajos tenga el mismo resultado que la
primera meta específica de Gestión Integrada de Trabajos “Utilizar el
proceso definido para el trabajo”.
Aunque es cierto que existe cierto solapamiento, la aplicación de la práctica
genérica a estas dos áreas de proceso proporciona el proceso definido que
cubre las actividades de planificación de trabajos y monitorización y control
de trabajos. Estos procesos definidos no tienen por qué cubrir las
actividades de soporte (p. ej. gestión de configuración), otros procesos de
gestión de trabajos (p. ej. gestión integrada de trabajos), u otros procesos.
Por el contrario, el proceso definido para el trabajo, proporcionado por el
área de proceso Gestión Integrada de Trabajos, cubre todos los procesos
apropiados.
Metas Genéricas y Prácticas Genéricas
131
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DE CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM) es asegurar
que el rendimiento del sistema de servicio sea eficaz y que los recursos se
provean y utilicen eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio.
Notas introductorias
El área de proceso Gestión de Capacidad y Disponibilidad implica
establecer y mantener la capacidad y disponibilidad a un coste razonable y
utilizando los recursos eficientemente. Las actividades de gestión de
capacidad y disponibilidad se pueden realizar en distintos niveles de la
organización, incluso de forma transversal a varios servicios.
El área de proceso Gestión de Capacidad y Disponibilidad engloba las
siguientes actividades:

Establecer y mantener una estrategia de gestión de capacidad y
disponibilidad.

Proporcionar y asignar recursos de forma apropiada.

Monitorizar, analizar, comprender, e informar de la demanda de
servicios, el uso de recursos, la capacidad, el rendimiento del sistema
de servicio, y la disponibilidad del servicio actuales y futuros.

Determinar acciones correctivas para asegurar que la capacidad y
disponibilidad sean apropiadas, a la vez que se equilibran los costes
con los recursos necesarios y la oferta con la demanda.
“Capacidad” es el grado en que una cosa puede dar soporte, mantener,
procesar, o producir otra. En el contexto de servicios, la capacidad puede
referirse a la máxima cantidad de servicios prestados, o al máximo número
de peticiones de servicio que un sistema de servicio puede manejar con
éxito en un periodo de tiempo determinado. La capacidad es un atributo de
calidad. Las definiciones y mediciones de capacidad pueden variar para
distintos tipos de servicio y de sistemas de servicio, y pueden estar
establecidas en el acuerdo de servicio. Adicionalmente, las definiciones y
medidas de capacidad pueden derivarse de los acuerdos de servicio, en
lugar de estar reflejadas en ellos. Aunque el acuerdo de servicio no tenga
requisitos de capacidad explícitos, de él se pueden derivar implícitamente
requisitos de capacidad para el servicio o sistema de servicio. Para algunos
servicios, la capacidad puede consistir en el máximo tamaño, volumen, o
capacidad productiva de los componentes de sistema de servicio.
132
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de capacidad son:

Número de vehículos que requieren mantenimiento que pueden recibirse en unas
instalaciones de mantenimiento dentro de un periodo de 24 horas.

Número de formularios de solicitud de préstamo que pueden procesarse dentro de un
periodo de 8 horas.

Tamaño o volumen de un disco.

Metros cuadrados de suelo que pueden limpiarse por hora.

Cantidad de kilos que un camión puede acarrear de una vez.

Cantidad total de fluido que puede absorber un componente de sistema de servicio.

Número de llamadas por día que puede manejar un servicio de atención telefónica.

Número de evaluaciones que se pueden realizar en un año.
Como parte del establecimiento de la estrategia de gestión de capacidad y
disponibilidad se determina lo siguiente:

Recursos que son apropiados para su gestión.

Aspectos del sistema de servicio que afectan a la disponibilidad del
servicio y deberían ser medidos, monitorizados, analizados, y
gestionados.
Algunos ejemplos de recursos son el personal, el hardware, la potencia eléctrica, y el
espacio disponible.
“Disponibilidad” es el grado en el que se puede acceder y utilizar una cosa
cuando se necesita. En el contexto de servicios, la disponibilidad puede
referirse al conjunto de momentos, lugares, y otras circunstancias en los
que se van a prestar los servicios, se van a satisfacer las peticiones de
servicio, o tienen que ser válidos otros aspectos del acuerdo. La
disponibilidad es un atributo de calidad. Distintos grupos de trabajo pueden
tener definiciones y medidas diferentes para la disponibilidad de distintos
tipos de servicio y sistemas de servicio y para distintas perspectivas de la
disponibilidad (p. ej. perspectiva de negocio, perspectiva de usuarios
finales, perspectiva del cliente, perspectiva del proveedor de servicios).
Definir la disponibilidad requiere entender la forma en que los componentes
de sistema de servicio dan soporte a los requisitos de disponibilidad del
servicio, los cuales pueden haberse definido en el acuerdo de servicio.
Adicionalmente, tanto los requisitos de disponibilidad como sus medidas
pueden depender y afectar a otros requisitos de atributos de calidad
estrechamente relacionados, como la mantenibilidad, la fiabilidad, la
sostenibilidad, y la seguridad.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
133
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de componentes de sistema de servicio para los que podría ser necesario
prestar atención a su disponibilidad son:

Equipamiento de anestesia.

Personal de cafetería.

Suministros de mantenimiento.

Componentes de transporte (p. ej. taxis, autobuses, camiones, conductores).

Personal de centro de atención telefónica.

Evaluadores líder.
La disponibilidad es uno de los indicadores más visibles de la calidad de un
servicio a los ojos de los usuarios finales y clientes. En algunos servicios,
para gestionar la disponibilidad es importante entender las relaciones que
existen entre ésta y atributos tales como la fiabilidad y mantenibilidad.
La disponibilidad de los servicios puede depender de:

La disponibilidad de los componentes de sistema de servicio.

La robustez frente a fallos del sistema de servicio.

La calidad del mantenimiento realizado al sistema de servicio.

La calidad del soporte proporcionado al sistema de servicio.

La eficacia de los procesos de servicio.

Las prácticas de seguridad.
La “gestión de capacidad” se centra en cuál es la mejor forma de
proporcionar recursos con objeto de cumplir los requisitos del servicio. La
“gestión de disponibilidad” se centra en proporcionar un nivel de
disponibilidad sostenido que permita cumplir los requisitos del servicio. Sin
embargo, a alto nivel, muchas de las buenas prácticas para gestionar la
capacidad y la disponibilidad son suficientemente parecidas como para
poder combinarlas, y llegan a estar estrechamente entrelazadas. La
gestión de capacidad proporciona los medios para conseguir una
disponibilidad sostenida que cumpla los requisitos del servicio. (Para
algunos servicios, también proporciona capacidad de reserva así como de
recuperación).
La producción del servicio y su consumo simultáneo es una de las
características únicas de los servicios. Esta característica de los servicios
supone algunos retos para la gestión de su capacidad y disponibilidad. Si
cuando se presenta la demanda no hay capacidad y disponibilidad para
proporcionar los servicios, el cliente tiene que esperar, lo que supone
costes de uno u otro tipo (p. ej. menor satisfacción de clientes, negocio
perdido por clientes se cansan de esperar, penalizaciones económicas). El
exceso de capacidad también puede suponer costes, en caso de que la
demanda estimada no se produzca (p. ej. coste del personal en nómina sin
carga de trabajo, costes de adquisición del excedente de capacidad).
134
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de retos en la gestión de capacidad son:

Proporcionar habitaciones de hotel suficientes y del tipo adecuado para satisfacer la
demanda, y no acabar con reservas duplicadas o con habitaciones vacías.

Proporcionar encargados de equipaje en un aeropuerto que sean suficientes para la
cantidad de viajeros, sin que haya demasiados ni que estén desocupados.
Algunos ejemplos de retos en la gestión de disponibilidad son:

Asegurar que se prestan servicios de jardinería, se mantiene el equipamiento de
jardinería, y que el personal de jardinería puede tomarse días libres (p. ej. vacaciones,
excedencias anuales) tal y como se haya definido en los acuerdos relevantes.

Monitorizar la fiabilidad del equipamiento de jardinería y del personal (p. ej. la ratio de
ausencias de los miembros del personal de jardinería).

Determinar acciones correctivas cuando la disponibilidad del servicio esté por debajo
de los niveles establecidos en el acuerdo de servicio.
La gestión de capacidad y disponibilidad incluye establecer
representaciones del sistema de servicio y utilizar dichas representaciones
para lo siguiente:

Dar soporte a la negociación de acuerdos de servicio apropiados.

Planificar.

Tomar decisiones.

Considerar acciones correctivas.

Proporcionar y asignar recursos para cumplir los requisitos del servicio
actuales y futuros.
Las “representaciones del sistema de servicio”, tales como modelos,
simulaciones, diagramas, mapas, y prototipos, pueden ayudar a entender
cómo se va a comportar el sistema de servicio en función de los volúmenes
y tipos de trabajo. Estas representaciones pueden construirse por medio de
hojas de cálculo, herramientas (p. ej. paquetes de simulación) comerciales
(COTS), o herramientas desarrolladas a medida. Para algunos servicios,
las representaciones pueden conocerse como líneas base históricas,
análisis de tendencias, modelos analíticos, análisis de tiempos de espera
en cola, modelos de simulación, modelos estadísticos (p. ej. modelos de
regresión, modelos de series temporales), modelos causales (p. ej. redes
probabilísticas), o dimensionamiento de aplicaciones.
El alcance de la gestión de capacidad y disponibilidad puede incluir a un
sistema de servicio o a varios sistemas de servicio. Si el proveedor de
servicios opera con varios sistemas de servicio, los procesos de gestión de
capacidad y disponibilidad pueden realizarse de forma independiente para
cada sistema de servicio individual, pero, en este caso, la organización
podría obtener un valor inferior.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
135
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de Incidencias.
Para más información sobre establecer y mantener planes para asegurar la
continuidad del servicio durante y después de una alteración significativa
en la operativa ordinaria, consúltese el área de proceso Continuidad del
Servicio.
Para más información sobre mantener el sistema de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre establecer las necesidades y planes
estratégicos de los servicios estándar, consúltese el área de proceso
Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre especificar medidas, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer la estrategia de servicio y
desarrollar un plan de trabajo, consúltese el área de proceso Planificación
de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Preparar la gestión de capacidad y disponibilidad
SP 1.1
Establecer una estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad
SP 1.2
Seleccionar medidas y técnicas de análisis
SP 1.3
Establecer representaciones del sistema de servicio
SG 2 Monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad
SP 2.1
Monitorizar y analizar la capacidad
SP 2.2
Monitorizar y analizar la disponibilidad
SP 2.3
Informar acerca de la gestión de capacidad y disponibilidad
Prácticas específicas por meta
SG 1
Preparar la gestión de capacidad y disponibilidad
Se prepara la gestión de capacidad y disponibilidad.
Preparar la gestión de capacidad y disponibilidad incluye las siguientes
actividades:
136

Establecer y mantener una estrategia para gestionar la capacidad y
disponibilidad con objeto de cumplir los requisitos del servicio.

Seleccionar medidas y técnicas de análisis para dar soporte a los
objetivos de gestión de capacidad y disponibilidad.

Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio para
conocer la capacidad, disponibilidad, y rendimiento del sistema de
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
servicio actuales (esto es, describir la capacidad, disponibilidad, y
niveles de servicio normales).
Se pueden establecer y mantener umbrales para definir qué condiciones
del sistema de servicio son excepcionales, percatarse de que se incumplen
o casi se incumplen los requisitos de sistema de servicio, e identificar
incidencias en el servicio. Además de conocer la capacidad y disponibilidad
del sistema de servicio actuales, la capacidad, disponibilidad, y los niveles
de servicio se estiman en base a las tendencias en el uso de recursos de
servicio, el rendimiento del sistema de servicio, y los requisitos esperados
del servicio.
SP 1.1
Establecer una estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad
Establecer y mantener una estrategia de gestión de capacidad y
disponibilidad.
Los requisitos de servicio, los análisis de tendencias de fallos y de
peticiones de cambio, el uso actual de recursos, y el rendimiento del
sistema de servicio son la base de la estrategia de gestión de capacidad y
disponibilidad. Las representaciones del sistema de servicio pueden ayudar
a desarrollar la estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad. La
estrategia puede abordar los usos mínimo, máximo, y medio del servicio
(esto es, de los recursos de servicio), en el corto, medio, y largo plazo,
según sea apropiado para la duración del servicio.
Para algunos servicios, puede que sea apropiado identificar, planificar, y
gestionar que haya capacidad adicional o recursos de reserva disponibles
para dar respuesta a aumentos de demanda repentinos e inesperados.
Para algunos tipos de servicio, la gestión de la obsolescencia de ciertos
recursos y servicios es un factor a considerar en la estrategia de gestión de
capacidad y disponibilidad.
La documentación de diseño del sistema de servicio puede ayudar a
determinar los recursos y aspectos del sistema de servicio a medir,
monitorizar, analizar, y controlar. Sin embargo, puede que la
documentación de diseño no esté disponible, o que no refleje con exactitud
y de forma global todos los aspectos del entorno de servicio en vivo que
afectan a la capacidad y disponibilidad. Por tanto, es importante monitorizar
y analizar los datos de capacidad y disponibilidad reales. Las estrategias
de servicio, la información sobre la prestación de servicios y su
monitorización en el día a día, y los requisitos del servicio en los acuerdos
de servicio actuales pueden ayudar a estas determinaciones.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre preparar la transición del sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Transición del Sistema de Servicio.
Para más información sobre establecer servicios estándar, consúltese el
área de proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
137
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La estrategia para la gestión de capacidad y disponibilidad puede reflejar
factores tales como las restricciones originadas por las limitaciones de
financiación del cliente, y la aceptación por parte del cliente de ciertos
riesgos relacionados con la capacidad y disponibilidad.
Puede que el proveedor de servicios no tenga influencia o control para
ajustar la demanda y los recursos, pero aun así debería formular la
estrategia que cumpla mejor los requisitos del servicio. Si el proveedor de
servicios puede influir en la demanda y los recursos o controlarlos para
ajustarlos, la estrategia puede ser más sofisticada que en las situaciones
en las que el proveedor de servicios no pueda ejercer tal influencia o
control.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad.
Subprácticas
1.
Documentar el uso de recursos y servicios, el rendimiento, y la
disponibilidad.
2.
Estimar los futuros requisitos de capacidad y disponibilidad de
recursos y servicios.
3.
Desarrollar una estrategia de capacidad que cumpla los requisitos del
servicio, cubra la demanda de recursos y servicios, y aborde el modo
en que los recursos se proporcionan, utilizan, y asignan.
4.
Desarrollar una estrategia de disponibilidad que cumpla los requisitos
del servicio y aborde que se provea un nivel de disponibilidad
sostenido.
Para algunos servicios puede que sea apropiado incluir en la estrategia un
cronograma de pruebas de disponibilidad, una estrategia de mantenimiento del
sistema de servicio, y paradas del servicio planificadas.
Para más información sobre preparar la continuidad del servicio,
consúltese el área de proceso Continuidad del Servicio.
Para más información sobre mantener el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre preparar la transición del sistema de
servicio, consúltese el área de proceso Transición del Sistema de
Servicio.
5.
Documentar los costes y beneficios económicos de la estrategia y los
supuestos que haya.
6.
Actualizar periódicamente la estrategia.
También puede que sea necesario actualizar la estrategia en respuesta a eventos.
138
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.2
Seleccionar medidas y técnicas de análisis
Seleccionar las medidas y técnicas de análisis a utilizar para
gestionar la capacidad y disponibilidad del sistema de servicio.
Las medidas especificadas para gestionar la capacidad y disponibilidad
pueden requerir que se recojan datos de negocio, datos financieros, datos
de servicio, datos técnicos, datos sobre el uso de recursos de servicio,
datos de rendimiento, y cualquier otro dato sobre la capacidad y
disponibilidad del sistema de servicio. Los objetivos de medición y la
selección de medidas y técnicas analíticas para gestionar la capacidad y
disponibilidad están fuertemente influenciados por el acuerdo de servicio y
por las propiedades específicas del sistema de servicio.
Al seleccionar las medidas también hay que considerar a qué actividades
se va dar soporte, los requisitos de información, y el modo en que se va a
utilizar la información. Los acuerdos de suministro deberían reflejar o dar
soporte a las medidas y técnicas analíticas seleccionadas, según sea
apropiado.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis,
consúltese el área de proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer acuerdos de suministro, consúltese
el área de proceso Gestión de Acuerdos de Suministro.
Algunos ejemplos de medidas de disponibilidad son:

Porcentaje de disponibilidad dentro de las horas acordadas (esta disponibilidad puede
ser del servicio en general o de un componente de servicio).

Porcentaje falta de disponibilidad dentro de las horas acordadas (esta falta de
disponibilidad puede ser del servicio en general o de un componente de servicio).

Duración de la parada debida a un fallo (habitualmente minutos, horas, u horas por
semana).

Frecuencia de fallos.

Alcance del impacto (p. ej. número de usuarios afectados, número de minutos en que
los usuarios perdieron productividad, número de transacciones o funciones de negocio
vitales que no se procesaron o llevaron a cabo, número de servicios de aplicación con
dificultades).

Tiempo de respuesta del sistema de servicio a las incidencias en el servicio, tiempos
de respuesta de las transacciones, y tiempos de respuesta de los servicios (estos
tiempos de respuesta pueden medir la capacidad o la disponibilidad).

Fiabilidad (p. ej. número de paradas en el servicio, tiempo medio entre fallos, tiempo
medio entre incidencias en el servicio).
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
139
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de medidas de capacidad son:

Uso de recursos de servicio que están limitados.

Uso de componentes de servicio.

Recursos de servicio que están limitados y sin usar.

Componentes de servicio sin usar.

Capacidad productiva (p. ej. número de usuarios concurrentes, número de
transacciones a procesar).

Tamaños de cola (máximo y medio).

Cantidad de recursos de un tipo concreto o de recursos específicos que estén en uso
en un momento determinado (este uso puede monitorizarse según el calendario)
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Definiciones operativas de las medidas de capacidad y disponibilidad.
2.
Trazabilidad de las medidas de capacidad y disponibilidad a los
requisitos del servicio.
3.
Herramientas para dar soporte a la recogida y análisis de los datos de
capacidad y disponibilidad.
4.
Valores o rangos de valores a alcanzar por los atributos seleccionados
que se miden.
Subprácticas
1.
Identificar medidas dentro de los activos de proceso organizativos que
den soporte a los objetivos de gestión de capacidad y disponibilidad.
2.
Identificar y especificar medidas adicionales que puedan ser
necesarias para dar soporte a la consecución de los objetivos de
gestión de capacidad y disponibilidad para el servicio.
3.
Analizar la relación entre las medidas identificadas y los requisitos del
servicio, y derivar objetivos que establezcan valores o rangos
específicos a alcanzar por las medidas para cada atributo que se
mide.
Este análisis puede servir de entrada a la descripción de los servicios y niveles de
servicio estándar.
Para más información sobre establecer servicios estándar, consúltese
el área de proceso Gestión Estratégica de Servicios.
SP 1.3
Establecer representaciones del sistema de servicio
Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio
para dar soporte a la gestión de capacidad y disponibilidad.
Las representaciones del sistema de servicio permiten conocer cómo se
comportará el sistema de servicio con unos volúmenes y tipos de trabajo
determinados. Este conocimiento se utiliza para tomar decisiones acerca
de la asignación de recursos, los cambios en el sistema de servicio, los
140
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
acuerdos de servicio, y otros aspectos de la gestión y la prestación de
servicios.
Para muchos servicios, la demanda fluctúa ampliamente. La gestión de
servicios cuando existe una demanda que fluctúa ampliamente es uno de
los retos característicos que son únicos de los servicios. Dependiendo de
los patrones de fluctuación, las representaciones pueden centrarse en
intervalos pequeños o medianos de tiempo (p. ej. por hora del día para la
planificación de turnos de trabajo, día de la semana, mes del año) o para
intervalos mayores de tiempo (p. ej. estaciones del año, semestres, años).
El crecimiento esperado en el uso de recursos de servicio se formula
utilizando los datos recogidos de capacidad y disponibilidad, los requisitos
de servicio estimados, y las representaciones del sistema de servicio.
Los objetivos de medición y las propiedades específicas del sistema de
servicio determinan la naturaleza y el alcance de una representación del
sistema de servicio (los objetivos de medición están crucialmente
influenciados por el acuerdo de servicio). La naturaleza de una
representación del sistema de servicio también está influenciada por la
experiencia, los datos históricos, las habilidades para modelar, y el uso
actual de recursos.
Para más información sobre establecer objetivos de medición y especificar
procedimientos de análisis, consúltese el área de proceso Medición y
Análisis.
Las representaciones se pueden utilizar para analizar el impacto de las
peticiones de cambio que puedan afectar a la disponibilidad y capacidad.
Las representaciones también se pueden utilizar para caracterizar el rango
de demanda futura que puede satisfacerse, así como el impacto que los
niveles de servicio requeridos tienen sobre el sistema de servicio. Antes de
establecer representaciones del futuro comportamiento o rendimiento del
sistema de servicio, se deberían establecer descripciones del uso del
sistema de servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son
normales.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
141
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de representaciones de sistema de servicio que dan soporte a la gestión
de capacidad y disponibilidad son:

En un hospital proveedor de dos tipos de recursos de cuidado de la salud, las
representaciones gráficas que muestren la mezcla de los dos tipos con restricciones y
parámetros que indiquen cuál podría ser la mejor forma de asignar los dos recursos.

Análisis de tiempos de espera en cola para los cajeros de un banco.

Programas de planificación de vehículos.

Simulación modelando tasas de llegada de transacciones frente a configuraciones de
recursos específicas (p. ej. cajeros de banco, servidores de red).

Análisis de tendencias en la disponibilidad, fiabilidad, y mantenibilidad de los
componentes de sistema de servicio.

Análisis de impacto de los fallos en los componentes de sistema de servicio.

Pruebas de carga que generen la demanda que se espera sobre los recursos de un
sistema de servicio, y aseguren que los componentes de sistema de servicio pueden
satisfacer el acuerdo de servicio.

Análisis en árbol de fallos y análisis de puntos únicos de fallo.
Las representaciones del sistema de servicio pueden establecerse para
ayudar a desarrollar el acuerdo de servicio y las descripciones de los
servicios y niveles de servicio estándar.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre establecer servicios estándar, consúltese el
área de proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Las representaciones del sistema de servicio se pueden establecer
mientras se diseña el sistema de servicio. No obstante, incluso si se tiene
mucho cuidado al diseñar y desarrollar el sistema de servicio para asegurar
que puede cumplir los requisitos del servicio bajo un amplio rango de
condiciones operativas, la gestión y prestación de servicios deberían
admitir los niveles requeridos de rendimiento y calidad del sistema de
servicio durante la transición y la operación.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Las representaciones del sistema de servicio se mantienen durante todo el
ciclo de vida del servicio.
Las representaciones del sistema de servicio generalmente no son iguales
que las líneas base y los modelos de rendimiento de procesos establecidas
en Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) de los niveles 4 y 5.
Varias cosas distinguen las representaciones de las líneas base y los
modelos de rendimiento:

142
Los modelos y líneas base de rendimiento en OPP implican utilizar
técnicas estadísticas para ayudar a entender el rendimiento o el
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
rendimiento predicho de los procesos. Habitualmente no es necesario
desarrollar las representaciones del sistema de servicio de este modo.

No hace falta que las representaciones establecidas en CAM se basen
en datos recogidos a partir del uso de los procesos estándar de la
organización.

OPP se centra en las líneas base y modelos de rendimiento de
procesos. Además de los datos de proceso, las representaciones del
sistema de servicio de CAM se centran en datos, personas, y otras
partes del sistema de servicio, tales como la infraestructura y los
sistemas automatizados, que no son datos de proceso.

Las representaciones del sistema de servicio se establecen
específicamente para dar soporte al análisis de la capacidad y
disponibilidad. Este alcance está más restringido que el alcance de las
prácticas de OPP.
Para más información sobre establecer líneas base y modelos de
rendimiento, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Aunque no es requerido para la gestión de capacidad y disponibilidad, las
representaciones proporcionan oportunidades de utilizar técnicas
estadísticas tales como la gestión estadística de procesos. Estas técnicas
pueden utilizarse para gestionar cuantitativamente el rendimiento y la
calidad de un servicio, así como para mejorar la capacidad del sistema de
servicio.
Para más información sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Representaciones del uso de recursos y servicios.
2.
Representaciones de los niveles de servicio.
3.
Datos sobre el uso de recursos y servicios.
4.
Datos sobre los niveles de servicio prestados actualmente.
5.
Umbrales que definen las condiciones excepcionales e
incumplimientos.
Subprácticas
1.
Recopilar mediciones sobre el uso de recursos y servicios y los niveles
de prestación de servicios actuales.
2.
Establecer y mantener descripciones sobre el uso de recursos de
servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son normales.
Para algunos servicios, puede que sea aconsejable establecer diagramas de flujo de
sistemas generales con objeto de identificar el sistema de servicio y sus procesos
antes de determinar la capacidad actual del sistema de servicio, para lo que puede
hacer falta determinar la capacidad de los componentes de sistema de servicio.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
143
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio a
partir de las mediciones recopiladas y sus análisis.
Para algunos servicios, puede que sea aconsejable estimar la capacidad del sistema
de servicio cuando hay picos de carga de trabajo.
4.
Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes las
descripciones sobre el uso de recursos de servicio que es normal, el
rendimiento del sistema de servicio, y las representaciones del sistema
de servicio.
5.
Hacer disponibles las descripciones del uso de recursos de servicio
que es normal, el rendimiento del sistema de servicio, y las
representaciones del sistema de servicio.
6.
Establecer y mantener umbrales asociados con la demanda, carga de
trabajo, uso de recursos de servicio, y rendimiento del sistema de
servicio para definir qué condiciones son excepcionales en el sistema
de servicio y qué son incumplimientos o casi-incumplimientos de los
requisitos del servicio.
Habitualmente los umbrales se establecen por debajo del nivel en el que ocurren las
condiciones excepcionales o los incumplimientos de los requisitos del servicio, de
forma que se puedan realizar acciones correctivas que eviten el incumplimiento del
requisito del servicio, la sobreutilización de recursos, o el bajo rendimiento del sistema
de servicio.
SG 2
Monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad
La capacidad y disponibilidad se monitorizan y analizan con objeto de
gestionar los recursos y la demanda.
La contribución de cada componente de sistema de servicio al
cumplimiento de los requisitos del servicio se analiza con objeto de
gestionar con éxito la capacidad y disponibilidad de los servicios. El uso
eficiente de recursos se gestiona de acuerdo a la estrategia de gestión de
capacidad y disponibilidad, que se desarrolla con el fin de cumplir los
requisitos del servicio. Para una organización de servicios podría no ser
posible influir en la demanda de servicios, y la frase “gestionar los recursos
y la demanda” no implica hacerlo. El uso eficiente de recursos puede incluir
tanto respuestas reactivas como proactivas. Las respuestas proactivas son
posibles en situaciones en las que el proveedor de servicios pueda influir
en la demanda.
Los datos reales de capacidad y disponibilidad se monitorizan
regularmente. Estos datos reales también se comparan regularmente con
umbrales, descripciones de uso normal y esperado, y objetivos de negocio.
Estas comparaciones identifican condiciones excepcionales en el sistema
de servicio, incumplimientos o casi-incumplimientos de los requisitos del
servicio, y cambios en los patrones de uso de los recursos del sistema de
servicio que puedan indicar tendencias. Por ejemplo, la monitorización
regular del uso real de recursos de servicio frente a su estimación de uso
podría revelar un próximo incumplimiento de los requisitos del servicio.
144
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.1
Monitorizar y analizar la capacidad
Monitorizar y analizar la capacidad frente a los umbrales.
Se documenta el uso de cada recurso de servicio, así como el uso de cada
recurso por cada servicio (es decir, el grado o nivel en que cada servicio
utiliza un recurso de servicio determinado). Se analiza el impacto que los
fallos de los componentes de servicio tienen sobre los recursos.
Para algunos servicios, puede que sea apropiado monitorizar el uso de
capacidad adicional o recurso “de reserva”, y determinar si se necesitan
acciones correctivas tales como ajustes en la provisión de recursos, ajustes
en los umbrales, o ajustes a las descripciones del uso de recursos de
servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son normales.
Se puede identificar una necesidad de realizar acciones correctivas como
resultado de monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad, o en
respuesta a incidencias en el servicio, peticiones de cambios, cambios a
los requisitos del servicio (actuales y futuros), o para mejorar el rendimiento
del sistema de servicio o evitar incumplimientos del acuerdo de servicio.
Para más información sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos, consúltese el área de proceso Medición y
Análisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Datos sobre el uso de recursos de servicio.
2.
Análisis del crecimiento en el uso de servicios.
3.
Lista de recursos que no se están usando como se estimó.
Subprácticas
1.
Monitorizar el uso de recursos de servicio frente a los umbrales, las
descripciones de qué uso es normal, y el rendimiento del sistema de
servicio.
Para más información sobre monitorizar los parámetros del plan de
trabajo, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
2.
Monitorizar los tiempos de respuesta del servicio.
3.
Identificar incumplimientos de los umbrales y condiciones
excepcionales.
Los incumplimientos en los umbrales y las condiciones excepcionales pueden
constituir o ser indicadores de una incidencia.
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de
Incidencias.
Para más información sobre operar el sistema de servicio, consúltese
el área de proceso Prestación de Servicios.
4.
Determinar las acciones correctivas a realizar.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
145
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las acciones correctivas incluyen ajustar los recursos y servicios para evitar
problemas de rendimiento o para mejorar el rendimiento del servicio. Los ajustes
pueden automatizarse, realizarse manualmente, o ambas cosas.
Algunos ejemplos de acciones correctivas son:
 Reequilibrar la carga de trabajo entre los distintos recursos.
 Mejorar los procesos del sistema de servicio para permitir mayor productividad,
eficiencia, y eficacia.
 Mejorar el diseño del sistema de servicio, por ejemplo utilizando nuevas
tecnologías que permitan mayor productividad, eficiencia o eficacia.
 Añadir capacidad al sistema de servicio, por ejemplo añadir enfermeras,
servidores, o líneas telefónicas.
 Realizar ajustes para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento del
sistema de servicio.
 Ajustar los requisitos del servicio.
 Mejorar el uso de recursos de servicio por medio de técnicas de gestión de la
demanda.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
5.
Estimar futuros cambios (tanto incrementos como reducciones) en el
uso de recursos y servicios.
Los análisis de tendencias, el modelado analítico, el modelado de simulaciones, los
modelos de línea base, y el dimensionamiento de aplicaciones son algunos métodos y
herramientas para estimar el comportamiento del sistema de servicio.
Las estimaciones de aumentos en el uso de recursos pueden basarse en datos
recogidos sobre capacidad y disponibilidad, estimaciones de requisitos del servicio, y
representaciones del sistema de servicio.
6.
SP 2.2
Almacenar datos, especificaciones, resultados de análisis, y datos de
monitorización sobre capacidad y disponibilidad.
Monitorizar y analizar la disponibilidad
Monitorizar y analizar la disponibilidad frente a los objetivos.
El sistema de servicio debe monitorizarse para evitar fallos en el sistema
de servicio y dar soporte a la disponibilidad del sistema. Como mínimo, hay
que monitorizar la disponibilidad. Puede que sea apropiado monitorizar
otros atributos de calidad, dependiendo del tipo de servicio que se provea.
Para muchos de los tipos de sistema de servicio, otros atributos de calidad
para los que puede que sea apropiada su monitorización son la fiabilidad y
la mantenibilidad. También se puede monitorizar la robustez del sistema de
146
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
servicio a los fallos en los componentes de sistema de servicio e identificar
los impactos de fallos concretos en la disponibilidad del sistema de
servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Datos sobre alarmas.
2.
Datos sobre disponibilidad.
3.
Datos sobre fiabilidad.
4.
Datos sobre mantenibilidad.
Subprácticas
1.
Monitorizar la disponibilidad, la fiabilidad, y la mantenibilidad frente a
sus requisitos.
2.
Analizar las tendencias en la disponibilidad, la fiabilidad, y la
mantenibilidad.
Para algunos servicios, puede que también sea aconsejable realizar análisis sobre
tendencias de los fallos.
3.
Identificar incumplimientos en los requisitos de disponibilidad,
fiabilidad, y mantenibilidad.
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de
Incidencias.
4.
Determinar las acciones correctivas a realizar.
Para más información sobre mantener el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
SP 2.3
Informar acerca de la gestión de capacidad y disponibilidad
Informar a las partes interesadas relevantes acerca de los datos de
capacidad y disponibilidad.
Se proporcionan a las partes interesadas relevantes informes que resumen
la información sobre capacidad y disponibilidad. Estos informes dan
soporte a la monitorización frente al acuerdo de servicio y a las revisiones
del servicio. La forma en que se reportan los datos tiene una fuerte
influencia sobre cuánto beneficio se deriva de la gestión de capacidad y
disponibilidad.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Los acuerdos de servicio y los acuerdos de suministro pueden definir la
información a reportar, a quién debería entregarse, y cómo se proporciona
(p. ej. formato, nivel de detalle, distribución, medio). La información debería
ser apropiada para la audiencia, lo que significa que debería ser inteligible
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
147
CMMI para Servicios, Versión 1.3
(p. ej. no demasiado técnica), y podría requerir abordar varias perspectivas.
Estas perspectivas pueden incluir la del negocio, la del usuario final, la del
cliente, o la del proveedor de servicios.
Los informes de capacidad y disponibilidad pueden ser periódicos u
ocasionales, dependiendo de qué establece el acuerdo de servicio. Para
algunos servicios, reportar se puede simplificar mucho si se usan bases de
datos que ofrezcan funcionalidades de generación automática de informes.
Se deberían cumplir los estándares de la organización para los informes, y
se deberían utilizar herramientas y técnicas estándar, cuando existan, para
permitir integrar y consolidar el contenido de los informes.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre establecer procesos estándar, consúltese el
área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre establecer acuerdos de suministro, consúltese
el área de proceso Gestión de Acuerdos de Suministro.
La disponibilidad habitualmente se reporta como un porcentaje. Además de
reportar la disponibilidad, algunos proveedores de servicios reportan
también la fiabilidad (p. ej. fiabilidad del servicio, fiabilidad de los
componentes de sistema de servicio) porque el acuerdo de servicios lo
requiere. El acuerdo de servicio también puede requerir que se reporte la
mantenibilidad y otros atributos de calidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de rendimiento del sistema de servicio.
2.
Informes de uso de recursos de servicio.
3.
Previsiones de uso de recursos de servicio.
4.
Informes de disponibilidad del servicio.
Subprácticas
148
1.
Reportar sobre el rendimiento y el uso de recursos y servicios.
2.
Reportar sobre las condiciones excepcionales en el sistema de
servicio y los incumplimientos en los requisitos del servicio.
3.
Reportar sobre los datos de monitorizar el uso de recursos y servicios
frente a las estimaciones de crecimiento.
4.
Reportar sobre la disponibilidad, fiabilidad, y mantenibilidad de los
recursos y servicios.
Gestión de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
ANÁLISIS CAUSAL Y RESOLUCIÓN
Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 5
Propósito
El propósito de Análisis Causal y Resolución (CAR) es identificar las
causas de los resultados seleccionados y actuar para mejorar el
rendimiento de procesos.
Notas introductorias
El análisis causal y resolución mejora la calidad y la productividad al evitar
la introducción de defectos o problemas y al identificar e incorporar
apropiadamente las causas del mejor rendimiento de procesos.
El área de proceso Análisis Causal y Resolución engloba las siguientes
actividades:

Identificar y analizar las causas de los resultados seleccionados. Los resultados
seleccionados pueden representar defectos y problemas cuya ocurrencia futura puede
prevenirse o éxitos que pueden implementarse en los grupos de trabajo o en la
organización.
 Realizar acciones para llevar a cabo:
o La eliminación de las causas y la prevención de la futura recurrencia de esos tipos
de defectos y problemas.
o El análisis proactivo de los datos para identificar problemas potenciales y prevenir
su ocurrencia.
o La incorporación de las causas de los éxitos al proceso con objeto de mejorar en el
futuro el rendimiento del proceso.
No es rentable confiar en la detección de los defectos y problemas después
de que se hayan introducido. Es más eficaz prevenir los defectos y
problemas integrando las actividades del Análisis Causal y Resolución
dentro de cada fase del ciclo de vida del trabajo.
Dado que pueden haberse encontrado previamente resultados similares en
otros trabajos o en fases o tareas anteriores del trabajo en curso, las
actividades de Análisis Causal y Resolución son mecanismos para
comunicar las lecciones aprendidas entre los grupos de trabajo.
Los tipos de resultados encontrados se analizan para identificar
tendencias. Basándose en el entendimiento del proceso definido y en cómo
está implementado, se determinan las causas raíces de estos resultados y
sus implicaciones futuras.
Dado que no es práctico realizar el análisis causal sobre todos los
resultados, se contraponen las inversiones estimadas frente a los retornos
estimados de calidad, productividad, y tiempo de ciclo para determinar qué
resultados se seleccionan.
Análisis Causal y Resolución (CAR)
149
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los procesos de medición y análisis ya deberían estar desplegados. Las
medidas definidas existentes pueden utilizarse, aunque en algunos casos,
para analizar los efectos de un cambio de proceso, pueden ser necesarias
nuevas definiciones de mediciones, redefiniciones, o definiciones
clarificadas.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Las actividades del Análisis Causal y Resolución proporcionan un
mecanismo para que los grupos de trabajo evalúen sus procesos a nivel
local y busquen mejoras que puedan implementarse.
Cuando se considera que las mejoras son eficaces, la información se
remite a nivel organizativo para su potencial despliegue en los procesos
organizativos.
Las prácticas específicas de esta área de proceso se aplican a un proceso
que se ha seleccionado para ser gestionado cuantitativamente. El uso de
las prácticas específicas de esta área de proceso puede añadir valor en
otras situaciones, pero puede que los resultados no proporcionen el mismo
grado de impacto sobre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Para más información sobre seleccionar e implementar mejoras a
desplegar, consúltese el área de proceso Gestión del Rendimiento
Organizativo.
Para más información sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Determinar las causas de los resultados seleccionados
SP 1.1
Seleccionar los resultados a analizar
SP 1.2
Analizar las causas
SG 2 Abordar las causas de los resultados seleccionados
150
SP 2.1
Implementar las propuestas de acción
SP 2.2
Evaluar los efectos de las acciones implementadas
SP 2.3
Registrar los datos del análisis causal
Análisis Causal y Resolución (CAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prácticas específicas por meta
SG 1
Determinar las causas de los resultados seleccionados
Las causas raíces de los resultados seleccionados se determinan
sistemáticamente.
Una causa raíz es un elemento inicial en una cadena causal que conduce a
un resultado de interés.
SP 1.1
Seleccionar los resultados a analizar
Seleccionar los resultados a analizar.
Esta actividad podría ser activada por un evento (reactiva), o podría
planificarse periódicamente, por ejemplo al inicio de una nueva fase o tarea
(proactiva).
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Datos a utilizar en el análisis inicial.
2.
Datos resultantes del análisis inicial.
3.
Resultados seleccionados para análisis adicionales.
Subprácticas
1.
Recoger datos relevantes.
Algunos ejemplos de datos relevantes son:
 Defectos notificados por clientes o usuarios finales.
 Defectos notificados por equipos de servicio.
 Defectos encontrados en la verificación del servicio.
 Medidas de productividad que son mayores de lo esperado.
 Informes de problema que requieran acciones correctivas de la gestión del
proyecto.
 Problemas de capacidad del proceso.
 Mediciones de capacidad productiva, uso, o tiempo de respuesta de recursos.
 Llamadas a atención a usuarios, por tiempo y categoría de incidencia.
 Disponibilidad del sistema de servicio inadecuada.
 Problemas de cumplimiento del servicio o de satisfacción con el servicio.
2.
Determinar qué resultados analizar más a fondo.
Cuando se determina qué resultados se analizarán más a fondo hay que considerar
su origen, impacto, frecuencia de ocurrencia, similitud, el coste analizarlos, el tiempo y
los recursos necesarios, las consideraciones de seguridad, etc.
Análisis Causal y Resolución (CAR)
151
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de métodos para seleccionar resultados son:
 Análisis de Pareto
 Histogramas
 Diagramas de cajas y bigotes para atributos
 Análisis de modos y efectos de fallos (FMEA)
 Análisis de causa y efectos (p. ej. análisis de modos y efectos de fallos para el
diseño del sistema de servicio que se está desarrollando, análisis de modos y
efectos de fallos del proceso de desarrollo del sistema de servicio o el proceso de
prestación de servicios)
3.
Definir formalmente el alcance del análisis, incluyendo una definición
clara de la mejora necesaria o esperada, las partes interesadas
afectadas, el objetivo afectado, etc.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
SP 1.2
Analizar las causas
Realizar el análisis causal de los resultados seleccionados y
proponer acciones para abordarlos.
El propósito de este análisis es definir las acciones que abordarán los
resultados seleccionados por medio de analizar los resultados relevantes y
generar propuestas de acción a ser implementadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Resultados de los análisis de las causas raíces.
2.
Propuesta de acción.
Subprácticas
1.
Llevar a cabo el análisis causal con quienes son responsables de
realizar la tarea.
El análisis causal se realiza, habitualmente mediante reuniones, con quienes
entienden el resultado seleccionado bajo estudio. Habitualmente los que mejor
entienden el resultado seleccionado son los responsables de realizar la tarea. El
análisis es más eficaz cuando se realiza sobre datos en tiempo real, tan cerca como
sea posible del evento que desencadenó el resultado.
152
Análisis Causal y Resolución (CAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de cuándo realizar el análisis causal son:
 Cuando un subproceso estable no cumpla sus objetivos especificados de calidad y
rendimiento de procesos, o cuando un subproceso necesite ser estabilizado.
 Durante la tarea, siempre y cuando los problemas justifiquen una reunión de
análisis causal.
 Cuando un producto de trabajo muestre una desviación imprevista respecto a sus
requisitos.
 Cuando el rendimiento de procesos exceda las expectativas.
 Al comienzo de una nueva fase o tarea.
Para más información sobre realizar análisis de causas raíces,
consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
2.
Analizar los resultados seleccionados para determinar sus causas
raíces.
Analizar las líneas base y los modelos de rendimiento de procesos puede ayudar a
identificar causas raíces potenciales
Dependiendo del tipo y el número de resultados, puede que sea beneficioso
examinarlos de varias formas con objeto de asegurar que se investiguen todas las
causas raíces potenciales. Considere examinar tanto resultados individuales como
resultados agrupados.
Algunos ejemplos de métodos para determinar causas raíces son:
 Diagramas de causa efecto (espina de pescado).
 Hojas de comprobación.
3.
Combinar los resultados seleccionados en grupos en base a sus
causas raíces.
En algunos casos, los resultados pueden estar influenciados por múltiples causas
raíces.
Algunos ejemplos de grupos o categorías de causas son:
 Capacitación y habilidades inadecuadas.
 Interrupción de las comunicaciones.
 No tener en cuenta todos los detalles de una tarea.
 Cometer errores en los procedimientos manuales (p. ej., al mecanografiar).
 Proceso deficiente.
Cuando sea apropiado, buscar tendencias o síntomas dentro de o entre los grupos.
4.
Crear una propuesta de acción que documente las acciones a realizar
para prevenir la ocurrencia futura de resultados similares, o para
incorporar a los procesos las buenas prácticas.
Los modelos de rendimiento de procesos pueden dar soporte al análisis de coste
beneficio de las propuestas de acción mediante la predicción de los impactos y el
retorno de la inversión.
Análisis Causal y Resolución (CAR)
153
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de acciones preventivas propuestas son cambiar:
 El proceso en cuestión.
 La capacitación.
 Las herramientas.
 Los métodos.
 Los productos de trabajo.
Algunos ejemplos de incorporación de buenas prácticas son:
 Crear listas de comprobación de la actividad, las cuales refuerzan la capacitación
o la comunicación sobre problemas comunes y técnicas para prevenirlos.
 Cambiar un proceso de tal forma que se eviten los pasos propensos a errores.
 Automatizar todo o parte de un proceso.
 Reordenar las actividades del proceso.
 Añadir pasos al proceso, tales como reuniones de inicio de tarea con objeto de
revisar los problemas comunes y las acciones para prevenirlos.
Una propuesta de acción usualmente documenta:
 Autor de la propuesta de acción.





Descripción del resultado que se va a abordar.
Descripción de la causa.
Categoría de la causa.
Fase identificada.
Descripción de la acción.
 Tiempo, coste, y otros recursos requeridos para implementar la propuesta de
acción.
 Beneficios esperados de implementar la propuesta de acción.
 Coste estimado de no resolver el problema.
 Categoría de la propuesta de acción.
SG 2
Abordar las causas de los resultados seleccionados
Las causas raíces de los resultados seleccionados se abordan
sistemáticamente.
Los grupos de trabajo que operan de acuerdo a un proceso bien definido
analizan sistemáticamente dónde se necesitan mejoras, e implementan
cambios al proceso para abordar las causas raíces de los resultados
seleccionados.
SP 2.1
Implementar las propuestas de acción
Implementar las propuestas de acción seleccionadas que se
desarrollaron en el análisis causal.
Las propuestas de acción describen las tareas necesarias para abordar las
causas raíces de los resultados analizados con el fin de, o bien prevenir o
154
Análisis Causal y Resolución (CAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
reducir la ocurrencia o recurrencia de resultados negativos, o bien
incorporar los éxitos obtenidos. Se desarrollan e implementan planes de
acción para las propuestas de acción seleccionadas. Sólo se deberían
considerar para su implementación general los cambios para los que se
demuestre su valor.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Propuestas de acción seleccionadas para su implementación.
2.
Planes de acción.
Subprácticas
1.
Analizar las propuestas de acción y determinar sus prioridades.
Algunos criterios para priorizar las propuestas de acción son:
 Implicaciones de no abordar el resultado.
 Coste de implementar mejoras de proceso para abordar el resultado.
 Impacto esperado sobre la calidad.
Se pueden utilizar los modelos de rendimiento de procesos para ayudar a identificar
interacciones entre distintas propuestas de acción.
2.
Seleccionar las propuestas de acción a implementar.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
3.
Crear planes de acción para implementar las propuestas de acción
seleccionadas.
Algunos ejemplos de información proporcionada en un plan de acción son:
 Persona responsable de la implementación.








4.
Descripción detallada de la mejora.
Descripción de las áreas afectadas.
Personas que tienen que mantenerse informadas del estado.
Cronograma.
Coste empleado.
Próxima fecha en la que se revisará el estado.
Justificación de las decisiones clave.
Descripción de las acciones de implementación.
Implementar los planes de acción.
Para implementar los planes de acción, se deberían realizar las siguientes tareas:
 Hacer asignaciones.
 Coordinar a las personas que hacen el trabajo.
 Revisar los resultados.
Análisis Causal y Resolución (CAR)
155
CMMI para Servicios, Versión 1.3
 Seguir las acciones hasta su cierre.
Para cambios particularmente complejos, se pueden llevar a cabo experimentos.
Algunos ejemplos de experimentos son:
 Utilizar temporalmente un proceso modificado.
 Utilizar una nueva herramienta.
Las acciones pueden asignarse a los miembros del equipo de análisis causal, a los
miembros del grupo de trabajo, o a otros miembros de la organización.
5.
SP 2.2
Buscar causas similares que puedan existir en otros procesos y
productos de trabajo, y actuar según sea apropiado.
Evaluar los efectos de las acciones implementadas
Evaluar los efectos sobre el rendimiento de procesos de las
acciones implementadas.
Para más información sobre seleccionar medidas y técnicas de análisis,
consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Una vez que el proceso modificado se despliega sobre todo un grupo de
trabajo, se evalúa el efecto de los cambios para verificar que el cambio al
proceso ha mejorado el rendimiento de procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Análisis del rendimiento de procesos y de cambios de rendimiento de
procesos.
Subprácticas
1.
Medir y analizar el cambio de rendimiento de procesos para los
procesos o subprocesos del trabajo afectados.
Esta subpráctica determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente en el
rendimiento de procesos y en qué medida.
Un ejemplo de un cambio de rendimiento de procesos para un servicio sería un
cambio en la capacidad prevista que tiene el diseño para cumplir los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos.
Otro ejemplo podría ser un cambio en el coste de prestar los servicios después de
cambiar un subproceso con objeto de integrar componentes de sistema de servicio
que se han actualizado. Este cambio de rendimiento debería determinarse
monitorizando el servicio prestado antes y después de hacer la mejora, y
comparando estadísticamente estas diferencias (p. ej. mediante el contraste de
hipótesis). En un gráfico de control estadístico de procesos, este cambio de
rendimiento se representaría por una mejora en la media, una reducción de la
dispersión, o ambas cosas.
Las técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas (p. ej., contraste de hipótesis)
pueden utilizarse para comparar las líneas base antes y después, y así evaluar la
significatividad estadística del cambio.
156
Análisis Causal y Resolución (CAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Determinar el impacto del cambio en el logro de los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Esta subpráctica determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente en la
capacidad que tiene el grupo de trabajo para cumplir sus objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, por medio de entender el modo en que los cambios en los
datos de rendimiento de procesos han afectado a los objetivos. Los modelos de
rendimiento de procesos pueden ayudar en la evaluación prediciendo los impactos y
el retorno de la inversión.
3.
SP 2.3
Determinar y documentar acciones apropiadas si las mejoras de
proceso o de subproceso no han dado como resultado los beneficios
esperados.
Registrar los datos del análisis causal
Registrar los datos de análisis causal y resolución para utilizarlos
entre los grupos de trabajo y la organización.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registros del análisis causal y resolución.
2.
Propuestas de mejora organizativas.
Subprácticas
1.
Registrar los datos del análisis causal y hacerlos accesibles para que
otros grupos de trabajo puedan hacer cambios de proceso apropiados
y lograr resultados similares.
Registrar lo siguiente:
2.

Datos sobre los resultados que se analizaron.

Justificación de las decisiones.

Propuestas de acción de las reuniones de análisis causal.

Planes de acción resultantes de las propuestas de acción.

Coste de las actividades de análisis y resolución.

Medidas de los cambios de rendimiento de procesos del proceso definido
resultante de las resoluciones.
Remitir las propuestas de mejora de procesos a la organización
cuando las acciones implementadas sean eficaces para el grupo de
trabajo, según sea apropiado.
Cuando las mejoras se consideren eficaces, la información se puede remitir a nivel
organizativo para su posible inclusión en los procesos organizativos.
Para más información sobre seleccionar mejoras, consúltese el área
de proceso Gestión del Rendimiento Organizativo.
Análisis Causal y Resolución (CAR)
157
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN
Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Gestión de Configuración (CM) es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo mediante la identificación de
configuración, el control de configuración, el registro del estado de la
configuración, y las auditorías de configuración.
Notas introductorias
El área de proceso Gestión de Configuración engloba las siguientes
actividades:

Identificar la configuración de los productos de trabajo seleccionados
que componen líneas base en puntos de tiempo determinados.

Controlar los cambios a los elementos de configuración.

Construir, o proporcionar especificaciones para construir, productos de
trabajo a partir del sistema de gestión de configuración.

Mantener la integridad de las líneas base.

Proporcionar datos precisos sobre el estado y la configuración actual a
los desarrolladores, usuarios finales, y clientes.
Los productos de trabajo que se ponen bajo gestión de configuración
incluyen los productos que se entregan al cliente, los productos de trabajo
internos designados, los productos adquiridos, las herramientas, y los otros
elementos que se utilizan para crear y describir dichos productos de trabajo
(véase la definición de “gestión de configuración” en el glosario).
158
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo que se pueden poner bajo gestión de
configuración son:

Documentación de arquitectura y datos de diseño del sistema de servicio.

Diagramas.

Especificaciones de productos.

Software.

Herramientas y guiones de prueba.

Compiladores.

Ficheros de datos de producto.

Publicaciones técnicas de producto.

Acuerdos de servicio.

Versiones autorizadas de software controlado e información y documentación asociada
sobre licencias.

Repositorios de información sobre activos.

Planes.

Descripciones de proceso.

Requisitos.
Puede que sea necesario que los productos adquiridos sean puestos bajo
gestión de configuración tanto por el suministrador como por el adquiriente.
En los acuerdos de suministro se deberían establecer estipulaciones sobre
la realización de la gestión de configuración. Se deberían establecer y
mantener métodos para asegurar que los datos estén completos y sean
consistentes.
Para más información sobre establecer acuerdos de suministro, consúltese
el área de proceso Gestión de Acuerdos de Suministro.
La gestión de configuración de los productos de trabajo se puede realizar a
distintos niveles de detalle. Los elementos de configuración se pueden
descomponer en componentes de configuración y unidades de
configuración. En esta área de proceso se utiliza únicamente el término
“elemento de configuración”. Por tanto, en estas prácticas “elemento de
configuración” puede interpretarse como “componente de configuración” o
como “unidad de configuración” según sea apropiado (véase la definición
de “elemento de configuración” en el glosario).
Las líneas base proporcionan una base estable para la evolución continua
de los elementos de configuración.
Las líneas base se añaden al sistema de gestión de configuración a
medida que se desarrollan. Por medio del control de configuración, la
gestión de cambios, y las funciones de auditoría de configuración de
gestión de configuración se controlan y monitorizan sistemáticamente los
cambios a las líneas base y la entrega de productos de trabajo construidos
a partir del sistema de gestión de configuración.
Gestión de Configuración (CM)
159
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta área de proceso no solo se aplica para gestionar la configuración de
los productos del grupo de trabajo, sino que también se aplica para
gestionar la configuración de productos de trabajo organizativos, tales
como los estándares, los procedimientos, las bibliotecas de reutilización, y
los otros activos de soporte compartidos.
La gestión de configuración se centra en el control riguroso de aspectos de
gestión y aspectos técnicos de los productos de trabajo, incluyendo los
productos y servicios entregados.
Esta área de proceso cubre las prácticas para realizar la función de gestión
de configuración, y es aplicable a todos los productos de trabajo que se
ponen bajo gestión de configuración.
Para las líneas de producto y los servicios estándar, la gestión de
configuración puede implicar consideraciones adicionales, ya que se
comparten transversalmente activos esenciales entre los servicios y los
sistemas de servicio y entre las distintas versiones de los activos
esenciales y los componentes de sistema de servicio (véase la definición
de “línea de producto” en el glosario).
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consúltese el área de
proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer líneas base
SP 1.1
Identificar elementos de configuración
SP 1.2
Establecer un sistema de gestión de configuración
SP 1.3
Crear o liberar líneas base
SG 2 Seguir y controlar los cambios
SP 2.1
Seguir las peticiones de cambio
SP 2.2
Controlar los elementos de configuración
SG 3 Establecer la integridad
SP 3.1
Establecer registros de gestión de configuración
SP 3.2
Realizar auditorías de configuración
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer líneas base
Se establecen líneas base de productos de trabajo identificados.
En esta meta específica se cubren las prácticas específicas para
establecer líneas base. Las prácticas específicas bajo la meta específica
Seguir y controlar los cambios sirven para mantener las líneas base. Las
prácticas específicas bajo la meta específica Establecer la integridad
documentan y auditan la integridad de las líneas base.
160
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.1
Identificar los elementos de configuración
Identificar los elementos de configuración, componentes, y
productos de trabajo relacionados que se van a poner bajo gestión
de configuración.
La identificación de configuración consiste seleccionar y especificar lo
siguiente:

Productos entregados al cliente.

Productos de trabajo internos designados.

Productos adquiridos.

Herramientas y otros activos primordiales del entorno de trabajo.

Otros elementos utilizados para crear y describir estos productos de
trabajo.
Los elementos de configuración pueden incluir el hardware, los equipos, y
los activos tangibles, así como el software y la documentación. La
documentación puede incluir especificaciones de requisitos y
documentación de interfaces. También se pueden incluir otros documentos
que sirvan para identificar la configuración del producto o servicio, tales
como los resultados de pruebas.
Un “elemento de configuración” es una entidad designada para su gestión
de configuración, la cual puede constar de varios productos de trabajo
relacionados que forman una línea base. Esta agrupación lógica facilita su
identificación y control de acceso. La selección de productos de trabajo
para su gestión de configuración debería estar basada en criterios
establecidos durante la planificación.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Elementos de configuración identificados.
Subprácticas
1.
Seleccionar los elementos de configuración y los productos de trabajo
de los que se componen en base a criterios documentados.
Algunos ejemplos de criterios para seleccionar elementos de configuración a un nivel
apropiado de producto de trabajo son:
 Productos de trabajo que dos o más grupos pueden utilizar.
 Productos de trabajo que se espera que cambien con el tiempo, ya sea por errores
o por cambios en los requisitos.
 Productos de trabajo que dependan entre sí (es decir, que un cambio en uno de
ellos obligue a cambiar los otros).
 Productos de trabajo críticos para el éxito del trabajo.
Gestión de Configuración (CM)
161
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos de trabajo que pueden formar parte de un elemento
de configuración son:
 Diseño.





Planes y procedimientos de prueba.
Resultados de pruebas.
Descripciones de interfaz.
Diagramas.
Código fuente.
 Herramientas (p. ej. compiladores).
 Descripciones de proceso.
 Requisitos.
 La declaración del caso de negocio, la lógica de negocio, o el valor de negocio.
2.
Asignar identificadores únicos a los elementos de configuración.
3.
Especificar características importantes de cada elemento de
configuración.
Algunos ejemplos de características de los elementos de configuración son el autor, el
tipo de documento o fichero, el lenguaje de programación para ficheros de código
fuente, y el propósito que cumple el elemento de configuración.
4.
Especificar cuándo se pone bajo gestión de configuración cada
elemento de configuración.
Algunos ejemplos de criterios para determinar cuándo poner los productos de trabajo
bajo gestión de configuración son:
 Momento en que el producto de trabajo esté listo para probar.
 Etapa del ciclo de vida del proyecto o servicio.
 Grado de control que se desea sobre el producto de trabajo.
 Limitaciones de coste y plazos.
 Requisitos de las partes interesadas.
5.
Identificar el propietario responsable de cada elemento de
configuración.
6.
Especificar las relaciones entre los elementos de configuración.
Incorporar los tipos de relaciones que existen entre los elementos de configuración (p.
ej. padre-hijo, dependencia) a la estructura de gestión de configuración (p. ej. base de
datos de gestión de configuración) ayuda a gestionar los efectos y los impactos de los
cambios.
SP 1.2
Establecer un sistema de gestión de configuración
Establecer y mantener un sistema de gestión de configuración y
gestión de cambios para controlar los productos de trabajo.
Un sistema de control de configuración incluye medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas para acceder al sistema. Un sistema de
162
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
gestión de configuración puede constar de varios subsistemas con distintas
implementaciones que sean apropiadas para cada entorno de gestión de
configuración.
En algunos dominios de servicio, CM se centra en la documentación de
versiones y el control de cambios.
Un sistema de gestión de cambios incluye medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas para registrar y acceder a las peticiones de
cambio.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Sistema de gestión de configuración con productos de trabajo
controlados.
2.
Procedimientos de control de acceso al sistema de gestión de
configuración.
3.
Base de datos de peticiones de cambio.
Subprácticas
1.
Establecer un mecanismo para gestionar varios niveles de control.
La selección del nivel de control habitualmente se basa en los objetivos del trabajo, el
riesgo, y los recursos. Los niveles de control pueden variar en función del ciclo de vida
del proyecto o servicio, el tipo de sistema que se esté desarrollando, y los requisitos
específicos del trabajo.
Algunos ejemplos de niveles de control son:
 No controlado: cualquier persona puede hacer cambios.
 Trabajo en curso: los autores controlan los cambios.
 Liberado: una autoridad designada autoriza y controla los cambios, y cuando se
realizan cambios se notifica a las partes interesadas relevantes.
Los niveles de control pueden ir desde un control informal que simplemente registre
los cambios realizados durante el desarrollo de los elementos de configuración, hasta
un control de configuración formal que utilice líneas base que sólo se pueden cambiar
mediante un proceso formal de gestión de configuración.
2.
Proporcionar control de acceso para asegurar que los accesos al
sistema de gestión de configuración estén autorizados.
3.
Almacenar y recuperar elementos de configuración del sistema de
gestión de configuración.
4.
Compartir y transferir elementos de configuración entre los niveles de
control del sistema de gestión de configuración.
5.
Almacenar y recuperar versiones archivadas de los elementos de
configuración.
6.
Almacenar, actualizar, y recuperar registros de gestión de
configuración.
Gestión de Configuración (CM)
163
CMMI para Servicios, Versión 1.3
7.
Crear informes de gestión de configuración a partir del sistema de
gestión de configuración.
8.
Preservar los contenidos del sistema de gestión de configuración.
Algunos ejemplos de funciones para preservar el sistema de gestión de configuración
son:
 Copia de seguridad y restauración de ficheros de gestión de configuración.
 Archivo de ficheros de gestión de configuración.
 Recuperarse de los errores de gestión de configuración.
9.
SP 1.3
Actualizar la estructura de gestión de configuración según se necesite.
Crear o liberar líneas base
Crear o liberar líneas base para uso interno y para la entrega al
cliente.
Una línea base se representa mediante la asignación de un identificador a
un elemento o colección de elementos de configuración y entidades
asociadas en un momento concreto. A medida que el producto o servicio
evoluciona, se pueden utilizar varias líneas base para controlar el
desarrollo y las pruebas (véase la definición de “línea base” en el glosario).
Algunos ejemplos de tipos de líneas base son:

Requisitos de las partes interesadas.

Riesgos identificados.

Niveles de servicio y uso de recursos actuales.

Plan operativo.

Cronogramas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Líneas base.
2.
Descripciones de líneas base.
Subprácticas
22
1.
Antes de crear o liberar líneas base de elementos de configuración,
obtener la autorización del CCB22.
2.
Crear o liberar líneas base sólo a partir de elementos de configuración
en el sistema de gestión de configuración.
3.
Documentar el conjunto de elementos de configuración que están
contenidos en una línea base.
4.
Hacer que el conjunto de líneas base esté disponible fácilmente.
Comité de Control de Configuración por sus siglas en inglés (N. del T)
164
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SG 2
Seguir y controlar los cambios
Los cambios a los productos de trabajo bajo gestión de configuración se
siguen y se controlan.
Las prácticas específicas bajo esta meta específica sirven para mantener
las líneas base después de haberlas establecido en las prácticas
específicas bajo la meta específica Establecer líneas base.
SP 2.1
Seguir las peticiones de cambio
Seguir las peticiones de cambio a los elementos de configuración.
Las peticiones de cambio no sólo abordan requisitos nuevos o modificados
sino también fallos y defectos en los productos de trabajo.
Las peticiones de cambio se analizan para determinar el impacto que el
cambio tendrá sobre el producto de trabajo, los productos de trabajo
relacionados, el presupuesto, y los plazos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Peticiones de cambio.
Subprácticas
1.
Iniciar peticiones de cambio y registrarlas en la base de datos de
peticiones de cambio.
2.
Analizar el impacto de los cambios y correcciones propuestas en las
peticiones de cambio.
Los cambios se evalúan mediante actividades que aseguren que éstos son
consistentes con todos los requisitos técnicos y del trabajo.
El impacto de los cambios se evalúa más allá de los requisitos del trabajo o el
contrato. Cambiar un elemento utilizado en varios productos puede resolver un
problema inmediato a la vez que causa un nuevo problema en otras aplicaciones.
Se evalúa el impacto de los cambios sobre los planes de entrega.
3.
Categorizar y priorizar las peticiones de cambio.
Las peticiones urgentes se identifican y remiten a la autoridad competente para ese
tipo de peticiones si fuese apropiado.
Los cambios se asignan a futuras líneas base.
4.
Revisar con las partes interesadas relevantes y obtener su acuerdo
sobre las peticiones de cambio que se abordarán en la siguiente línea
base.
Realizar la revisión de peticiones de cambio con participantes apropiados. Registrar
qué hay que hacer con cada petición de cambio y la justificación de la decisión,
incluyendo los criterios de éxito, un breve plan de acción si es apropiado, y las
necesidades que el cambio cubre o deja de cubrir. Realizar las acciones que se
decidió hacer e informar a las partes interesadas relevantes de los resultados.
5.
Gestión de Configuración (CM)
Seguir el estado de las peticiones de cambio hasta su cierre.
165
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las peticiones de cambio introducidas en el sistema deberían manejarse de forma
eficiente y oportuna. Una vez procesada la petición de cambio, es crítico cerrarla con
las acciones apropiadas aprobadas tan pronto como sea factible. Dejar las acciones
abiertas da como resultado listas de estados más largas de lo necesario, lo que a su
vez resulta en mayores costes y más confusión.
SP 2.2
Controlar los elementos de configuración
Controlar los cambios a los elementos de configuración.
Se mantiene el control sobre la configuración de la línea base de productos
de trabajo. Este control incluye seguir la configuración de cada elemento de
configuración, aprobar una nueva configuración en caso necesario, y
actualizar la línea base.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Historial de revisiones de los elementos de configuración.
2.
Archivos de líneas base.
Subprácticas
1.
Controlar los cambios a los elementos de configuración a lo largo de la
vida del producto o servicio.
2.
Obtener la autorización apropiada antes de introducir en el sistema de
gestión de configuración los elementos de configuración cambiados.
Por ejemplo, la autorización puede venir del CCB, del gerente del proyecto o servicio,
o del cliente.
3.
Registrar en el sistema de gestión de configuración la entrada y salida
de elementos de configuración con objeto de incorporar los cambios
de forma que se mantenga la corrección e integridad de los elementos
de configuración.
Algunos ejemplos pasos para registrar entradas y salidas son:





Confirmar que las actualizaciones estén autorizadas.
Actualizar los elementos de configuración.
Archivar la línea base reemplazada y recuperar la nueva línea base.
Comentar los cambios realizados al elemento.
Enlazar los cambios con los productos de trabajo relacionados, tales como
requisitos, acuerdos de servicio, planes operativos, y cronogramas.
4.
Realizar revisiones para asegurar que los cambios no hayan causado
efectos no deseados en las líneas base (p. ej. asegurar que los
cambios no hayan comprometido la seguridad o la protección del
sistema).
5.
Registrar los cambios a los elementos de configuración y su
justificación según sea apropiado.
Si se acepta un cambio propuesto en un producto de trabajo, se establece un plazo
para incorporarlo en el producto de trabajo y en las otras áreas afectadas.
166
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los mecanismos de control de configuración se pueden adaptar a las categorías de
cambios. Por ejemplo, las consideraciones de aprobación podrían ser menos
exigentes si se tratase de cambios a componentes que no afectan a otros
componentes.
Los elementos de configuración modificados se liberan después de revisar y aprobar
los cambios de configuración. Los cambios no son oficiales hasta que no se liberan.
SG 3
Establecer la integridad
Se establece y se mantiene la integridad de las líneas base.
La integridad de las líneas base, establecidas por los procesos asociados
con la meta específica Establecer líneas base, y mantenidas por los
procesos asociados con la meta específica Seguir y controlar los cambios,
se aborda con las prácticas específicas bajo esta meta específica.
SP 3.1
Establecer registros de gestión de configuración
Establecer y mantener registros que describan los elementos de
configuración.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Historial de revisiones de elementos de configuración.
2.
Registro de cambios.
3.
Registros de peticiones de cambio.
4.
Estado de los elementos de configuración.
5.
Diferencias entre líneas base.
Subprácticas
1.
Registrar acciones de gestión de configuración con suficiente detalle
como para que se conozca el contenido y estado de cada elemento de
configuración y se puedan recuperar versiones anteriores.
2.
Asegurar que las partes interesadas relevantes tengan acceso y
conozcan el estado de configuración de los elementos de
configuración.
Algunos ejemplos de actividades para comunicar el estado de configuración son:
 Proporcionar permisos de acceso a usuarios finales autorizados.
 Hacer que las copias de líneas base estén disponibles de inmediato para los
usuarios finales autorizados.
 Avisar automáticamente a las partes interesadas relevantes cuando se registre la
entrada o salida de cambios, o cuando se tomen decisiones sobre peticiones de
cambio.
3.
Especificar la última versión de las líneas base.
4.
Identificar las versiones de los elementos de configuración que
constituyen una línea base concreta.
5.
Describir las diferencias entre líneas base consecutivas.
Gestión de Configuración (CM)
167
CMMI para Servicios, Versión 1.3
6.
SP 3.2
Actualizar el estado y la historia (esto es, cambios, otras acciones) de
cada elemento de configuración según se necesite.
Realizar auditorías de configuración
Realizar auditorías de configuración para mantener la integridad de
las líneas base de configuración.
Las auditorías de configuración confirman que las líneas base y
documentación resultantes se ajustan a un estándar o requisito
especificado. Pueden existir registros relacionados con elementos de
configuración en varias bases de datos o sistemas de gestión de
configuración. En tales casos, para asegurar que la información sobre los
elementos de configuración sea precisa, consistente, y completa, las
auditorías de configuración deberían cubrir las otras bases de datos según
sea apropiado (véase la definición de “auditoría de configuración” en el
glosario).
Algunos ejemplos de tipos de auditoría son:

Auditorías de configuración funcionales (FCA): Auditorías realizadas para verificar que
el desarrollo de un elemento de configuración se ha completado satisfactoriamente,
que el elemento ha cumplido las características funcionales y los atributos de calidad
especificados en la línea base funcional o asignada, y que sus documentos operativos
y de soporte están completos y son satisfactorios.

Auditorías de configuración físicas (PCA): Auditorías realizadas para verificar que un
elemento de configuración, tal como está construido, cumple con la documentación
técnica que lo define y lo describe.

Auditorías de gestión de configuración: Auditorías realizadas para confirmar que los
registros de gestión de configuración y los elementos de configuración están
completos, son consistentes, y son precisos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Resultados de auditorías de configuración.
2.
Acciones.
Subprácticas
1.
Evaluar la integridad de las líneas base.
2.
Confirmar que los registros de gestión de configuración identifican
correctamente a los elementos de configuración.
3.
Revisar la estructura y la integridad de los elementos en el sistema de
gestión de configuración.
4.
Confirmar que los elementos en el sistema de gestión de configuración
están completos, son correctos, y son consistentes.
El contenido del sistema de gestión de configuración estará completo y será correcto y
consistente dependiendo de los requisitos establecidos en el plan y las decisiones
sobre qué hacer con cada petición de cambio aprobada.
168
Gestión de Configuración (CM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
5.
Confirmar que se cumplen los estándares y procedimientos aplicables
de gestión de configuración.
6.
Seguir las acciones de las auditorías hasta su cierre.
Gestión de Configuración (CM)
169
CMMI para Servicios, Versión 1.3
ANÁLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN
Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) es analizar las
posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación formal que evalúe
alternativas identificadas frente a criterios establecidos.
Notas introductorias
El área de proceso Análisis de Decisiones y Resolución implica establecer
guías para determinar qué problemas deberían estar sujetos a un proceso
de evaluación formal y aplicar los procesos de evaluación formal a dichos
problemas.
Un proceso de evaluación formal es un enfoque estructurado para evaluar
soluciones alternativas frente a criterios establecidos con el fin de
determinar una solución recomendada.
Un proceso de evaluación formal engloba las siguientes acciones:

Establecer los criterios para evaluar alternativas.

Identificar soluciones alternativas.

Seleccionar métodos para evaluar alternativas.

Evaluar soluciones alternativas utilizando los criterios y métodos
establecidos.

Seleccionar soluciones recomendadas a partir de las alternativas
identificadas basándose en los criterios de evaluación.
En lugar de utilizar la frase “soluciones alternativas para abordar
problemas” en esta área de proceso se utilizan uno o dos términos más
cortos: “soluciones alternativas” o “alternativas”.
Un proceso de evaluación formal reduce la naturaleza subjetiva de la toma
de decisiones y aumenta la probabilidad de seleccionar una solución que
cumpla las múltiples demandas de las partes interesadas relevantes.
Aunque la aplicación principal de esta área de proceso es a temas
técnicos, los procesos de evaluación formal pueden aplicarse a muchos
problemas no técnicos, particularmente cuando se planifica el trabajo. Los
problemas que tienen múltiples soluciones alternativas y múltiples criterios
de evaluación se prestan a un proceso de evaluación formal.
Son ejemplos habituales de procesos de evaluación formal:
170

Estudios de contraprestaciones de equipamiento o de software

Comparaciones de capacidades potenciales de servicios que se van a desarrollar
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Durante la planificación, se identifican los problemas específicos que
requieren un proceso de evaluación formal. Algunos problemas habituales
son la selección entre distintas alternativas de diseño o de arquitectura, la
utilización de componentes reutilizables o de componentes comerciales
(COTS), la selección de suministradores, los entornos de soporte de
ingeniería o las herramientas asociadas, los entornos de prueba, las
alternativas de entrega, y la logística y producción. También puede
utilizarse un proceso de evaluación formal para decidir si desarrollar o
comprar, para el desarrollo de los procesos de fabricación, y para la
selección de los lugares de distribución, entre otras decisiones.
Se crean guías para decidir cuándo utilizar procesos de evaluación formal
para abordar problemas no planificados. Con frecuencia, las guías sugieren
el uso de procesos de evaluación formal cuando los problemas estén
asociados con riesgos de impacto medio o alto, o cuando los problemas
afecten a la capacidad para lograr los objetivos del trabajo.
Definir bien un problema ayuda a definir el alcance de las alternativas a
considerar. El alcance correcto (esto es, ni demasiado amplio ni demasiado
reducido) favorecerá la toma de una decisión apropiada para resolver el
problema definido.
Los procesos de evaluación formal pueden variar en cuanto a formalidad,
tipo de criterios, y métodos empleados. Las decisiones menos formales
pueden analizarse en pocas horas, utilizan pocos criterios (p. ej., eficacia,
coste de implementación), y concluyen con un informe de una o dos
páginas. Las decisiones más formales pueden requerir planes separados,
meses de trabajo, reuniones para desarrollar y aprobar criterios,
simulaciones, prototipos, pilotos, y documentación extensa.
En un proceso de evaluación formal se pueden utilizar tanto criterios
numéricos como no numéricos. Los criterios numéricos utilizan pesos para
reflejar la importancia relativa de los criterios. Los criterios no numéricos
utilizan una escala de valores subjetiva (p. ej., alto, medio, bajo). Las
decisiones más formales pueden requerir un estudio completo de
contraprestaciones.
Un proceso de evaluación formal identifica y evalúa soluciones alternativas.
La eventual selección de una solución puede implicar actividades iterativas
de identificación y evaluación. Partes de las alternativas identificadas
pueden combinarse, las alternativas pueden modificarse por tecnologías
emergentes, y durante el periodo de evaluación puede variar la situación
de negocio de los suministradores.
Una alternativa recomendada se acompaña de la documentación de los
métodos seleccionados, los criterios, las alternativas, y la justificación de la
recomendación. La documentación se distribuye a las partes interesadas
relevantes; ésta proporciona un registro del proceso de evaluación formal y
su justificación, que es útil para otros grupos de trabajo que se encuentren
con problemas similares.
Mientras que algunas de las decisiones tomadas a lo largo del trabajo
implican utilizar un proceso de evaluación formal, otras no lo hacen. Como
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
171
CMMI para Servicios, Versión 1.3
se mencionó anteriormente, deberían establecerse guías para determinar
qué problemas estarían sujetos a un proceso de evaluación formal.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consúltese el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Evaluar Alternativas
SP 1.1
Establecer guías para el análisis de decisiones
SP 1.2
Establecer criterios de evaluación
SP 1.3
Identificar soluciones alternativas
SP 1.4
Seleccionar métodos de evaluación
SP 1.5
Evaluar soluciones alternativas
SP 1.6
Seleccionar soluciones
Prácticas específicas por meta
SG 1
Evaluar alternativas
Las decisiones se basan en evaluar alternativas utilizando criterios
establecidos.
En cualquier momento pueden identificarse problemas que requieren un
proceso de evaluación formal. El objetivo debería ser identificar los
problemas cuanto antes para maximizar el tiempo disponible para
resolverlos.
SP 1.1
Establecer guías para el análisis de decisiones
Establecer y mantener guías para determinar qué problemas están
sujetos a un proceso de evaluación formal.
No todas las decisiones son lo suficientemente significativas como para
requerir un proceso de evaluación formal. La elección entre lo trivial y lo
realmente importante no es clara si no hay una orientación explícita. Si una
decisión es significativa o no depende del trabajo y de las circunstancias, y
se determina por medio de guías establecidas.
172
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunas guías habituales para determinar cuándo se requiere un proceso de evaluación
formal son:

La decisión está directamente relacionada con problemas que tienen un riesgo de
impacto medio o alto.

La decisión está relacionada con cambios en productos de trabajo bajo gestión de
configuración.

La decisión causaría retrasos en los plazos superiores a un cierto porcentaje o a una
cantidad de tiempo.

La decisión afecta a la capacidad del grupo de trabajo para lograr sus objetivos.

El coste del proceso de evaluación formal es razonable en comparación con el impacto
de la decisión.

Existe una obligación legal durante una licitación.

Cuando requisitos de atributos de calidad que son contrapuestos pueden producir
soluciones para el sistema de servicio significativamente diferentes.
Para más información sobre evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos,
consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
Algunos ejemplos de actividades en las que se puede utilizar un proceso de evaluación
formal son:

Seleccionar elementos que se van a incluir en las descripciones de servicio estándar.

Seleccionar, rescindir, o renovar suministradores.

Seleccionar la capacitación para los miembros del grupo de trabajo.

Seleccionar un enfoque para el soporte continuo (p. ej. recuperación tras desastres,
niveles de servicio).
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Guías sobre cuándo aplicar un proceso de evaluación formal.
Subprácticas
1.
Establecer guías para determinar cuándo utilizar un proceso de
evaluación formal.
2.
Incorporar el uso de guías en el proceso definido, según sea
apropiado.
Para más información sobre establecer el proceso definido para un
trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
SP 1.2
Establecer criterios de evaluación
Establecer y mantener los criterios para evaluar alternativas y la
valoración relativa de dichos criterios.
Los criterios de evaluación proporcionan la base para evaluar las
soluciones alternativas. Los criterios se valoran de tal modo que los
criterios con mayor valoración ejerzan mayor influencia en la evaluación.
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
173
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta área de proceso está referenciada desde muchas otras áreas de
proceso del modelo, y desde muchos contextos en los que se puede utilizar
un proceso de evaluación formal. Por lo tanto, en algunas situaciones
puede ocurrir que los criterios ya hayan sido definidos como parte de otro
proceso. Esta práctica específica no sugiere que se tenga que volver a
realizar el desarrollo de criterios por segunda vez.
Un buen enunciado del problema a abordar y la decisión a tomar permite
que se enfoque el análisis que hay que realizar. Un enunciado así también
ayuda a definir criterios de evaluación que minimicen la posibilidad de que
las decisiones se sobreentiendan o de que se olviden las razones que
sirvieron para tomarlas. Las decisiones basadas en criterios que están
explícitamente definidos y establecidos eliminan barreras de las partes
interesadas para aceptarlas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Criterios de evaluación documentados.
2.
Valoración de la importancia de los criterios.
Subprácticas
1.
Definir los criterios para evaluar las soluciones alternativas.
Los criterios deben ser trazables a los requisitos, escenarios, supuestos del caso de
negocio, objetivos de negocio, u otras fuentes documentadas.
Algunos tipos de criterios a considerar son:
 Limitaciones tecnológicas.
 Impacto medioambiental.




2.
Riesgos.
Valor para el negocio.
Impacto sobre las prioridades.
Coste total de la propiedad y coste del ciclo de vida.
Definir el rango y la escala para valorar los criterios de evaluación.
Se pueden establecer escalas de importancia relativa de los criterios de evaluación
con valores no numéricos o con fórmulas que relacionen el parámetro de evaluación
con un peso numérico.
3.
Valorar los criterios.
Los criterios se valoran de acuerdo al rango y escala definidos con objeto de reflejar
las necesidades, objetivos, y prioridades de las partes interesadas relevantes.
4.
Evaluar los criterios y su importancia relativa.
5.
Evolucionar los criterios de evaluación para mejorar su validez.
6.
Documentar la justificación para seleccionar y rechazar criterios de
evaluación.
Puede que la documentación sobre los criterios de selección y su justificación sean
necesarias para argumentar soluciones o para su futura referencia y uso.
174
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.3
Identificar soluciones alternativas
Identificar soluciones alternativas para abordar los problemas.
Se puede obtener un abanico más amplio de alternativas solicitando
aportaciones a tantas partes interesadas como sea conveniente. Las
aportaciones de partes interesadas que tengan diferentes habilidades y
experiencia pueden ayudar a que los equipos identifiquen y aborden
supuestos, restricciones, y sesgos. Las sesiones de tormenta de ideas
pueden promover alternativas innovadoras por medio de rápidas
interacciones y realimentaciones.
Puede que no se aporten suficientes soluciones candidatas para su
análisis. A medida que avance el análisis, deberían añadirse otras
alternativas a la lista de soluciones candidatas potenciales. Generar y
considerar varias alternativas al inicio de un proceso de análisis de
decisiones y resolución incrementa la probabilidad de que se tome una
decisión aceptable y de que se comprendan las consecuencias de la
decisión.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Alternativas identificadas.
Subprácticas
1.
Realizar una búsqueda bibliográfica.
Una búsqueda bibliográfica puede descubrir lo que otros han realizado, tanto dentro
como fuera de la organización. Esta búsqueda puede permitir entender más
profundamente el problema, las alternativas a considerar, las barreras para la
implementación, los estudios existentes de contraprestaciones, y las lecciones
aprendidas en decisiones similares.
2.
Identificar otras alternativas a considerar además de las alternativas
que pudieron proporcionarse con el problema.
Los criterios de evaluación son un eficaz punto de partida para identificar alternativas.
Los criterios de evaluación identifican las prioridades de las partes interesadas
relevantes y la importancia de los retos técnicos, logísticos, o de otro tipo.
Combinar atributos clave de alternativas existentes puede generar alternativas
adicionales que a veces son más sólidas.
Solicite alternativas a las partes interesadas relevantes. Se pueden utilizar sesiones
de tormenta de ideas, entrevistas, y grupos de trabajo para descubrir alternativas
eficazmente.
3.
SP 1.4
Documentar las alternativas propuestas.
Seleccionar métodos de evaluación
Seleccionar métodos de evaluación.
Los métodos para evaluar soluciones alternativas con respecto a criterios
establecidos van desde simulaciones hasta el uso de modelos
probabilísticos y la teoría de decisiones. Estos métodos deberían
seleccionarse minuciosamente. El nivel de detalle de un método debería
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
175
CMMI para Servicios, Versión 1.3
estar en consonancia con el coste, plazos, rendimiento, e impacto de los
riesgos.
Aunque puede que un único método de evaluación sea suficiente para
muchos problemas, algunos problemas pueden requerir de varios métodos.
Por ejemplo, las simulaciones pueden ampliar un estudio de
contraprestaciones para determinar qué alternativa de diseño es la que
mejor cumple un criterio determinado.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Métodos de evaluación seleccionados.
Subprácticas
1.
Seleccionar métodos en base al propósito que tiene analizar la
decisión y a la disponibilidad de información que se necesita para
utilizar el método.
Por ejemplo, los métodos utilizados para evaluar una solución cuando los requisitos
están pobremente definidos pueden ser diferentes de los métodos utilizados cuando
los requisitos están bien definidos.
Algunos métodos de evaluación habituales son:





Modelado y simulación.
Estudios de ingeniería.
Estudios de fabricación.
Pruebas.
Estudios de costes.
 Estudios de oportunidades de negocio.
 Encuestas.
 Extrapolaciones basadas en experiencias de campo y en prototipos.
 Revisiones y comentarios de usuarios finales.
 Juicios proporcionados por un experto o grupos de expertos (p. ej. método Delphi).
2.
Seleccionar los métodos de evaluación en base a su capacidad para
centrarse en los problemas en cuestión y no dejarse influir demasiado
por problemas secundarios.
Los resultados de las simulaciones pueden quedar distorsionados por actividades
aleatorias en la solución que no están directamente relacionadas con los problemas
en cuestión.
3.
Determinar las medidas necesarias para dar soporte al método de
evaluación.
Considerar el impacto en costes, plazos, rendimiento, y riesgos.
SP 1.5
Evaluar soluciones alternativas
Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y métodos
establecidos.
176
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Evaluar las soluciones alternativas implica analizar, debatir, y revisar.
Algunas veces se necesitan ciclos iterativos de análisis. Para sustanciar la
valoración y las conclusiones, puede que sea necesario realizar análisis de
soporte, experimentación, prototipos, pilotos, o simulaciones.
Con frecuencia, la importancia relativa de los criterios es imprecisa y su
efecto total sobre la solución no es manifiesto hasta que se realiza el
análisis. En los casos en los que las valoraciones resultantes difieran en
cantidades relativamente pequeñas, puede que no esté clara cuál es la
mejor selección de entre las soluciones alternativas. Debería fomentarse
realizar cuestionamientos de los criterios y supuestos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Resultados de la evaluación.
Subprácticas
1.
Evaluar las soluciones alternativas propuestas utilizando los criterios
de evaluación establecidos y los métodos seleccionados. .
2.
Evaluar los supuestos relacionados con los criterios de evaluación y
las evidencias que dan soporte a los supuestos.
3.
Evaluar si las incertidumbres en la valoración de las soluciones
alternativas afectan o no a la evaluación, y abordar estas
incertidumbres según sea apropiado.
Por ejemplo, si la valoración cambia entre dos valores, ¿es la diferencia lo
suficientemente significativa como para cambiar la solución final en su conjunto? ¿El
cambio en la valoración representa un riesgo de alto impacto? Para abordar estos
aspectos pueden realizarse simulaciones, estudios adicionales, o pueden modificarse
los criterios de evaluación, entre otras cosas.
4.
Realizar simulaciones, modelos, prototipos, y pilotos, según se
necesite, para poner en práctica los criterios de evaluación, los
métodos, y las soluciones alternativas.
Los criterios no probados, su importancia relativa, y los datos o funciones de soporte
pueden ser la causa de que se cuestione la validez de las soluciones. Los criterios y
sus prioridades y escalas relativas pueden probarse con ensayos frente a un conjunto
de alternativas. Estos ensayos de un conjunto escogido de criterios permiten evaluar
cuál es el impacto acumulado de los criterios sobre una solución. Si los ensayos
revelan problemas, podrían considerarse criterios o alternativas distintas para evitar
sesgos.
5.
Considerar nuevas soluciones alternativas, criterios, o métodos si las
alternativas propuestas no pasan la prueba; repetir las evaluaciones
hasta que las alternativas pasen la prueba.
6.
Documentar los resultados de la evaluación.
Documentar la justificación de que se agreguen nuevas alternativas o métodos y de
los cambios en los criterios, así como los resultados de las evaluaciones intermedias.
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
177
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.6
Seleccionar soluciones
Seleccionar soluciones a partir de las alternativas en base a los
criterios de evaluación.
La selección de soluciones implica ponderar los resultados de la evaluación
de las alternativas. Se deberían evaluar los riesgos asociados a la
implementación de las soluciones.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Soluciones recomendadas para abordar problemas significativos.
Subprácticas
1.
Evaluar los riesgos asociados a la implementación de la solución
recomendada.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
A menudo las decisiones tienen que realizarse con información incompleta. Puede
haber un riesgo sustancial asociado a la decisión por la existencia de información
incompleta.
Cuando las decisiones tienen que tomarse de acuerdo a unos plazos específicos,
puede que no se disponga del tiempo ni de los recursos necesarios para recoger toda
la información. Por consiguiente, las decisiones con riesgo realizadas con información
incompleta pueden requerir un nuevo análisis posterior. Los riesgos identificados
deberían ser monitorizados.
2.
Documentar y comunicar a las partes interesadas relevantes los
resultados y la justificación de la solución recomendada.
Es importante registrar tanto el motivo de que se haya seleccionado una solución
como el de que se hayan rechazado otras.
178
Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
RESOLUCIÓN Y PREVENCIÓN DE INCIDENCIAS
Un área de proceso de Establecimiento y Prestación de Servicios en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Resolución y Prevención de Incidencias (IRP) es asegurar
que las incidencias en el servicio se resuelvan a tiempo y de forma eficaz y
que las incidencias en el servicio se eviten según sea apropiado.
Notas introductorias
El área de proceso Resolución y Prevención de Incidencias engloba las
siguientes actividades:

Identificar y analizar incidencias en el servicio.

Iniciar acciones específicas para tratar las incidencias.

Monitorizar el estado de las incidencias, seguir el progreso del estado
de las incidencias, y escalarlas según se necesite.

Identificar y analizar las causas subyacentes de las incidencias.

Identificar soluciones temporales que hagan posible la continuidad del
servicio.

Iniciar acciones específicas para abordar las causas subyacentes o
para proporcionar soluciones temporales.

Comunicar el estado de las incidencias a las partes interesadas
relevantes.

Validar con las partes interesadas relevantes que las resoluciones de
las incidencias son completas.
En esta área de proceso y en otras áreas del modelo en las que el contexto
deje claro su significado el término “incidencia” se utiliza para hacer
referencia a una “incidencia en el servicio”. El término “incidencia en el
servicio” se utiliza en el glosario y en otras partes del modelo para
diferenciar a este término específicamente definido del uso habitual de la
palabra “incidencia” (véase la definición de “incidencia en el servicio” en el
glosario).
Las incidencias son eventos que, si no se tratan, pueden llegar a causar el
incumplimiento de los compromisos de servicio adoptados por la
organización proveedora. Por tanto, la organización proveedora de
servicios debería tratar las incidencias de una manera oportuna y eficaz,
conforme a los términos del acuerdo de servicio.
Tratar las incidencias puede incluir las siguientes actividades:

Eliminar una o varias causas subyacentes.

Minimizar el impacto de una incidencia.

Monitorizar la condición o serie de eventos que causan la incidencia.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
179
CMMI para Servicios, Versión 1.3

Proporcionar una solución temporal.
Las incidencias pueden ser la causa o la indicación de interrupciones o
interrupciones potenciales en un servicio.
Algunos ejemplos de interrupciones en un servicio son: que una aplicación de software no
funcione durante las horas de operativa normal, que un ascensor se estropee, que una
habitación de un hotel se reserve dos veces, y que una maleta se pierda en un aeropuerto.
Algunos ejemplos de interrupciones potenciales en un servicio son: que un componente de
un equipo resistente a fallos se estropee, que una cola en la caja de un supermercado
tenga más de 3 personas, y que un centro de llamadas no tenga suficiente personal.
Las quejas de los clientes son un tipo especial de interrupción potencial.
Una queja indica que el cliente percibe que el servicio no cumple sus
expectativas, incluso si el cliente está equivocado con respecto a lo se
establece en el acuerdo. Por tanto, las quejas deberían ser gestionadas
como incidencias, y están dentro del alcance del área de proceso
Resolución y Prevención de Incidencias.
Todas las incidencias tienen una o más causas subyacentes,
independientemente de si el proveedor de servicios es consciente o no de
la causa. Por ejemplo, cada caída de sistema tiene una causa subyacente,
ya sea una fuga de memoria, una base de datos corrupta, o un error del
operador.
La causa subyacente de una incidencia es la condición o el evento que
contribuye a que una o más incidencias ocurran. No todas las causas
subyacentes tienen como resultado incidencias de forma inmediata. Por
ejemplo, un defecto en una parte de un sistema que no se use
frecuentemente puede no producir incidencias durante mucho tiempo.
Las causas subyacentes pueden ser cualquiera de las siguientes:

Causas raíces controlables por el proveedor de servicios y que pueden
y deben ser eliminadas.

Condiciones positivas o negativas en un servicio que pueden o no ser
eliminadas.

Condiciones que el proveedor de servicios no puede cambiar (p. ej.
condiciones climáticas).
Los términos causa subyacente y causa raíz (según se describe en el área
de proceso Análisis Causal y Resolución) no son sinónimos. Una causa
raíz es un tipo de causa subyacente que inicia la cadena causal de un
resultado de interés. Normalmente no buscamos la causa de una causa
raíz, y normalmente, cuando abordamos la causa raíz, esperamos lograr la
mayor reducción en la ocurrencia de incidencias.
A veces, por razones prácticas o económicas no somos capaces de
abordar la causa raíz, y en su lugar nos centramos en otras causas
subyacentes no raíces. Del mismo modo, no siempre tiene sentido
económico eliminar todas las causas subyacentes. En algunas
180
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
circunstancias puede que sea más eficaz tratar las incidencias con
soluciones temporales o simplemente resolverlas de una en una.
Las prácticas eficaces para resolver incidencias comienzan por el
desarrollo de un proceso de tratamiento de incidencias con el cliente, los
usuarios finales, y otras partes interesadas relevantes que reportan
incidencias. Las organizaciones pueden disponer de una colección de
incidencias, causas subyacentes de incidencias, y soluciones temporales
conocidas, así como de actividades separadas aunque relacionadas
diseñadas para crear acciones de tratamiento de las incidencias
seleccionadas y de sus causas subyacentes. Procesar todas las
incidencias y analizar las incidencias seleccionadas y sus causas
subyacentes con objeto de definir enfoques de tratamiento son dos
actividades de refuerzo que pueden realizarse en paralelo o
secuencialmente.
Así, el área de proceso Resolución y Prevención de Incidencias tiene tres
metas específicas. La meta Preparar la resolución y prevención de
incidencias ayuda a asegurar que se establece un enfoque para resolver
las incidencias de manera oportuna y, cuando sea posible, evitarlas
eficazmente. Las prácticas específicas de la meta Identificar, controlar, y
tratar cada incidencia se utilizan para tratar y cerrar incidencias a medida
que ocurren, a menudo aplicando soluciones temporales u otras acciones
definidas en la meta Analizar y tratar las causas e impactos de las
incidencias seleccionadas.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consúltese el área de proceso Gestión de Capacidad y
Disponibilidad.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
Para más información sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consúltese el área de proceso Análisis Causal y
Resolución.
Para más información sobre seguir y controlar los cambios, consúltese al
área de proceso Gestión de Configuración.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
Para más información sobre proporcionar información sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desvíe significativamente con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
181
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Preparar la resolución y prevención de incidencias
SP 1.1
Establecer un enfoque para la resolución y prevención de incidencias
SP 1.2
Establecer un sistema de gestión de incidencias
SG 2 Identificar, controlar, y tratar cada incidencia
SP 2.1
Identificar y registrar incidencias
SP 2.2
Analizar los datos de cada incidencia
SP 2.3
Resolver incidencias
SP 2.4
Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre
SP 2.5
Comunicar el estado de las incidencias
SG 3 Analizar y tratar las causas e impactos de las incidencias seleccionadas
SP 3.1
Analizar las incidencias seleccionadas
SP 3.2
Establecer soluciones para responder a futuras incidencias
SP 3.3
Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de incidencias
Prácticas específicas por meta
SG 1
Preparar la resolución y prevención de incidencias
Se lleva a cabo la preparación de la resolución y prevención de incidencias.
Establecer y mantener un enfoque para asegurar que las incidencias se
resuelven y se evitan de manera oportuna y eficaz, con objeto de asegurar
que los términos del acuerdo de servicio se cumplan.
SP 1.1
Establecer un enfoque para la resolución y prevención de incidencias
Establecer y mantener un enfoque para la resolución y prevención
de incidencias.
El enfoque para la resolución y prevención de incidencias describe las
funciones organizativas implicadas en la resolución y prevención de
incidencias, los procedimientos empleados, las herramientas de soporte
utilizadas, y la asignación de responsabilidades durante el ciclo de vida de
las incidencias. Este enfoque habitualmente se documenta.
A menudo, el tiempo del que se dispone para tratar completamente una
incidencia está definido antes de empezar la prestación de servicios y está
documentado en el acuerdo de servicio.
En muchos dominios de servicios, el enfoque para la resolución y
prevención de incidencias implica una función denominada “atención a
usuarios”, “mostrador de servicio”, o de muchas otras formas. Esta función
habitualmente es la que se comunica con el cliente, acepta las incidencias,
aplica las soluciones temporales, y trata las incidencias. Sin embargo, esta
función no está presente en todos los dominios de servicios.
Adicionalmente, otros grupos funcionales se incluyen rutinariamente en el
tratamiento de las incidencias según sea apropiado.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio, consúltese el
área de proceso Prestación de Servicios.
182
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Enfoque de gestión de incidencias.
2.
Criterios de incidencias.
Subprácticas
1.
Definir criterios para determinar qué es una incidencia.
Para ser capaces de identificar incidencias válidas, se definen criterios que permiten a
los proveedores de servicios determinar qué es una incidencia y qué no lo es.
Habitualmente también se definen criterios para diferenciar la gravedad y la prioridad
de cada incidencia.
2.
Definir categorías para las incidencias así como criterios para
determinar a qué categorías pertenece cada incidencia.
Disponer de un conjunto de categorías, niveles de gravedad, y otros criterios para
asignar tipos a las incidencias facilita su resolución. Estos criterios predeterminados
pueden posibilitar que la priorización, asignación, y escalación sean rápidas y
eficientes.
En función del servicio, las categorías de incidencias apropiadas varían. Como
ejemplo, las categorías de incidencias de seguridad en las TI incluyen:
 Sondeos o escaneos de sistemas internos o externos (p. ej. redes, aplicaciones
web, servidores de correo).
 Accesos de administrador o con privilegios (esto es, root) a cuentas, aplicaciones,
servidores, redes, etc.
 Ataques distribuidos de denegación del servicio, alteraciones a sitios web, código
malicioso (p. ej. virus).
 Ataques internos u otras formas de uso inadecuado de recursos (p. ej. compartir
contraseñas).
 Pérdida de datos de carácter personal.
Se establecen criterios que hacen posible que el personal de servicio identifique las
incidencias importantes rápida y fácilmente.
Algunos ejemplos de enfoques para el nivel de gravedad de las incidencias son:
 Crítica, alta, media, baja.
 Escalas numéricas (p. ej. 1-5, siendo 1 la más alta).
3.
Describir cómo se asigna y transfiere la responsabilidad del
procesamiento de las incidencias.
La descripción puede incluir:
 Quién es responsable de abordar las causas subyacentes de las incidencias.
 Quién es responsable de monitorizar y seguir el estado de las incidencias.
 Quién es responsable de seguir el progreso de las acciones relacionadas con las
incidencias.
 Procedimientos de escalado.
 Cómo se asigna y se transfiere la responsabilidad de todos estos elementos.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
183
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Identificar uno o más mecanismos para que los clientes y usuarios
finales puedan reportar incidencias.
Estos mecanismos explican la forma en que los grupos e individuos pueden reportar
incidencias.
5.
Definir métodos y adquirir herramientas a utilizar para la gestión de
incidencias.
6.
Describir el modo de notificar a todos los clientes y usuarios finales
relevantes que puedan estar afectados por una incidencia reportada.
El modo de comunicarse con los clientes y usuarios finales habitualmente se
documenta en el acuerdo de servicio.
7.
Definir criterios para determinar los niveles de gravedad y prioridad,
así como las categorías de acciones y respuestas que pueden
realizarse en base a los niveles de gravedad y prioridad.
Algunos ejemplos de respuestas en función del nivel de gravedad y prioridad son:
actuar inmediatamente a corto plazo, repetir la capacitación o actualizar la
documentación, y retrasar la respuesta hasta más adelante.
8.
Identificar requisitos en el acuerdo de servicio acerca del tiempo
disponible que está definido para resolver las incidencias.
A menudo, antes de empezar la prestación de servicios se definen y documentan en
el acuerdo de servicio los tiempos mínimo y máximo disponibles para resolver las
incidencias.
Para más información sobre establecer acuerdos de servicio,
consúltese el área de proceso Prestación de Servicios.
9.
Documentar los criterios que definen cuándo deberían cerrarse las
incidencias.
No todas las causas subyacentes de las incidencias tienen que tratarse, ni todas las
incidencias tienen que tener soluciones temporales. Las incidencias no deberían
cerrarse hasta que se cumplan los criterios documentados.
A menudo se utilizan códigos de cierre para clasificar cada incidencia. Estos códigos
son útiles cuando se analizan los datos en mayor profundidad.
SP 1.2
Establecer un sistema de gestión de incidencias
Establecer y mantener un sistema de gestión de incidencias para
procesar y seguir la información sobre las incidencias.
Un sistema de gestión de incidencias incluye los medios de
almacenamiento, los procedimientos, y las herramientas de acceso al
sistema de gestión de incidencias. Estos medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas pueden automatizarse, pero no es
necesario automatizarlos. Por ejemplo, los medios de almacenamiento
podrían consistir en un sistema de archivos en el que se almacenen
documentos. Los procedimientos pueden documentarse en papel, y las
herramientas pueden ser herramientas manuales o instrumentos para
realizar el trabajo sin ayuda automatizada.
184
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Se debería disponer de una colección de datos históricos que cubran
incidencias tratadas, causas subyacentes de incidencias, enfoques
conocidos para tratar incidencias, y soluciones temporales con objeto de
dar soporte a la gestión de incidencias.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Un sistema de gestión de incidencias con productos de trabajo
controlados.
2.
Procedimientos de control de acceso para el sistema de gestión de
incidencias.
Subprácticas
1.
Asegurar que el sistema de gestión de incidencias permite escalarlas y
transferirlas entre los grupos.
Puede que sea necesario transferir o escalar incidencias entre grupos por motivo de
que el grupo que introdujo la incidencia puede no ser el más adecuado para realizar
las acciones para tratarla.
2.
Asegurar que el sistema de gestión de incidencias permite almacenar,
actualizar, recuperar, y reportar información de incidencias que sea útil
para resolver y prevenir las incidencias.
Algunos ejemplos de sistema de gestión de incidencias son:
 Archivos físicos indexados de quejas de clientes y sus resoluciones.
 Software para seguir los errores o los problemas.
 Software de atención a usuarios.
3.
Mantener la integridad del sistema de gestión de incidencias y su
contenido.
Algunos ejemplos de mantenimiento de la integridad del sistema de gestión de
incidencias son:
 Realizar copias de seguridad y restaurar ficheros de incidencias.
 Archivar ficheros de incidencias.
 Recuperarse de errores en las incidencias.
 Mantener la seguridad para evitar accesos no autorizados.
4.
Mantener el sistema de gestión de incidencias según se necesite.
El mantenimiento debería incluir eliminar la información obsoleta y consolidar la
información redundante que se acumula a lo largo del tiempo.
SG 2
Identificar, controlar, y tratar cada incidencia
Cada incidencia se identifica, se controla, y se trata.
Este objetivo se centra gestionar las incidencias individuales a medida que
ocurren con objeto de restaurar el servicio o de resolver las incidencias tan
rápido como sea posible. La gestión de incidencias individuales puede
incluir que se gestionen varias incidencias relacionadas por medio de
acciones centradas en completar o restaurar una prestación de servicios
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
185
CMMI para Servicios, Versión 1.3
que ya esté afectada. Las prácticas comprendidas en esta meta incluyen
las interacciones entre los que reportan incidencias y los que están
afectados por ellas. El procesamiento y seguimiento de los datos tiene
lugar en estas prácticas hasta que la incidencia se ha tratado y cerrado.
Tratar incidencias puede incluir recopilar y analizar datos para buscar
incidencias potenciales, o simplemente esperar a que los usuarios finales o
los clientes reporten incidencias.
Las prácticas específicas de esta meta también pueden depender de las
prácticas de la meta Analizar y tratar las causas e impactos de las
incidencias seleccionadas. Las prácticas en aquella meta se utilizan para
identificar y definir el rango de enfoques que está disponible para tratar
incidencias concretas que se utiliza en esta meta.
A menudo las incidencias involucran a productos de trabajo bajo gestión de
configuración.
Para más información sobre seguir y controlar los cambios, consúltese al
área de proceso Gestión de Configuración.
SP 2.1
Identificar y registrar incidencias
Identificar incidencias y registrar información sobre ellas.
Los problemas de capacidad, rendimiento, o disponibilidad a menudo
señalan incidencias potenciales.
Para más información sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consúltese el área de proceso Gestión de Capacidad y
Disponibilidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registro de gestión de incidencia.
Subprácticas
1.
Identificar las incidencias que están dentro del alcance.
Algunos ejemplos de cómo se pueden identificar incidencias son:





2.
Incidencias que el cliente reporta a atención a usuarios por teléfono.
Incidencias que el usuario final reporta por medio de un formulario web.
Incidencias detectadas por un sistema automático de detección.
Incidencias derivadas del análisis de anomalías en los datos recogidos.
Monitorización y análisis de fuentes de información externas (p. ej. fuentes de
RSS, servicios de noticias, sitios web).
Registrar información sobre la incidencia.
Al registrar la información sobre una incidencia, registrar información suficiente para
dar soporte a las actividades de análisis y resolución.
186
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de información sobre incidencias que se registra son:
 Nombre e información de contacto de la persona que reporta la incidencia.
 Descripción de la incidencia.
 Categorías a las que pertenece la incidencia.
 Fecha y hora en las que se produjo la incidencia, y fecha y hora en las que se
reportó.
 Elementos de la configuración involucrados en la incidencia.
 Código e información de cierre.
 Características relevantes de la situación en la que se produjo la incidencia.
3.
Categorizar la incidencia.
Utilizando las categorías establecidas en el enfoque de resolución y prevención de
incidencias, asignar las categorías relevantes a la incidencia en el sistema de gestión
de incidencias. Comunicar el estado de la incidencia a quienes la reportaron posibilita
que el proveedor de servicios pueda confirmar la información sobre la incidencia de
forma temprana.
SP 2.2
Analizar los datos de cada incidencia
Analizar los datos de cada incidencia para determinar un curso de
acción.
Puede que el mejor curso de acción sea no hacer nada, tratar la incidencia
como un caso único, aumentar la monitorización de otras incidencias,
educar al usuario final, o emplear una solución temporal u otra solución
conocida reutilizable establecida previamente para tratar incidencias
similares.
El análisis comprendido en esta práctica se centra en resolver las
incidencias a medida que ocurren por medio de un curso de acción que sea
suficientemente oportuno y eficaz como para cubrir las necesidades
inmediatas de la petición de servicio. Consúltese la meta Analizar y tratar
las causas e impactos de las incidencias seleccionadas cuando, para
mitigar incidencias futuras, se requieran análisis y acciones en mayor en
profundidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informe de incidencias importantes.
2.
Informe de asignación de incidencias.
Subprácticas
1.
Analizar los datos sobre la incidencia.
Para incidencias conocidas, el análisis puede realizarse simplemente seleccionando el
tipo de incidencia. Para incidencias importantes, puede que haga falta constituir un
equipo de resolución separado para analizar la incidencia.
2.
Determinar qué grupo es el más adecuado para realizar las acciones
para tratar la incidencia.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
187
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La selección del grupo más adecuado para realizar las acciones para tratar la
incidencia puede depender de distintos factores, incluyendo el tipo de incidencia, las
localizaciones implicadas, y la gravedad.
Algunos ejemplos de grupos que tratan con tipos distintos de incidencias son:
 Un equipo de cuidado de la salud que trata con resultados médicos adversos.
 Un grupo de soporte de red que trata con incidencias de conectividad a la red.
 Un grupo de atención a usuarios que trata con incidencias relacionadas con
contraseñas.
3.
Determinar las acciones que se deberían realizar para tratar la
incidencia.
Algunos ejemplos de acciones son:
 Reemplazar un componente roto.
 Notificar o recordar los procedimientos correctos a los clientes, usuarios finales, o
al personal de prestación de servicios.
 Publicar anuncios (p. ej. nota de prensa, respuesta a los medios, boletín,
notificación a clientes o a otras partes interesadas relevantes).
4.
SP 2.3
Planificar las acciones a realizar.
Resolver incidencias
Resolver incidencias.
Las incidencias se resuelven siguiendo el curso de acción determinado por
el análisis de cada incidencia. Es posible que el curso de acción
seleccionado inicialmente no sirva para resolver la incidencia o que la
resuelva parcialmente, en cuyos casos puede que sea necesario realizar
análisis y acciones adicionales.
Aplicar soluciones temporales u otras soluciones reutilizables previamente
establecidas puede reducir significativamente el impacto de las incidencias,
que de otra forma se tratarían caso por caso. El uso de soluciones
reutilizables ya conocidas para resolver incidencias ayuda a reducir el
tiempo que se necesita para resolverlas, y también puede mejorar la
calidad de las resoluciones. Es esencial establecer un repositorio único que
contenga todas las soluciones reutilizables previamente establecidas. Este
repositorio puede utilizarse para determinar rápidamente la solución
reutilizable apropiada que hay que utilizar en incidencias similares.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registro de gestión de incidencias actualizado.
Subprácticas
1.
Tratar la incidencia utilizando el mejor curso de acción.
El mejor curso de acción puede emplear una solución temporal u otra solución
reutilizable previamente establecida, si hay una disponible.
2.
188
Gestionar las acciones hasta que el impacto de la incidencia llegue a
un nivel aceptable.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.4
3.
Registrar las acciones y el resultado.
4.
Revisar las acciones realizadas que dieron como resultado cambios en
el sistema de servicio con objeto de determinar si son necesarias
acciones adicionales que aseguren la trazabilidad a los requisitos.
Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre
Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre.
A lo largo de toda la vida de la incidencia, su estado debería registrarse,
seguirse, escalarse según se necesite, y cerrarse.
Para más información sobre proporcionar información sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desvíe significativamente con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registros de gestión de incidencias cerradas.
Subprácticas
1.
Documentar las acciones y monitorizar y seguir las incidencias hasta
que se cumplan los términos del acuerdo de servicio y se satisfaga a
quien reportó la incidencia según sea apropiado.
Monitorizar las respuestas a quienes reportaron la incidencia, así como el modo en
que se trató la incidencia hasta que se resolvió a la satisfacción del cliente o la
organización.
2.
Escalar las incidencias según se necesite.
Para asegurar su resolución, las incidencias deberían seguirse, y escalarse según se
necesite, a lo largo de toda su vida. Puede que el escalado sea necesario cuando las
partes interesadas relevantes no estén satisfechas con la resolución, o cuando la
resolución sea urgente o requiera de procesos o recursos no estándar.
3.
Revisar la resolución y confirmar los resultados con las partes
interesadas relevantes.
Confirmar que las causas subyacentes se trataron con éxito puede que implique
confirmar con la persona que reportó la incidencia u otras personas involucradas en el
análisis de la incidencia que las acciones realizadas, de hecho, dieron como resultado
que la incidencia dejó de ocurrir. Puede que parte del resultado de tratar una
incidencia sea el nivel de satisfacción que tiene el cliente.
Una vez que la incidencia se ha tratado, se confirma que el servicio vuelve a cumplir
los términos del acuerdo de servicio.
4.
SP 2.5
Cerrar las incidencias que cumplen los criterios de cierre.
Comunicar el estado de las incidencias
Comunicar el estado de las incidencias.
Cuando se prestan servicios, la comunicación es un factor crítico,
especialmente cuando se producen incidencias. La comunicación con la
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
189
CMMI para Servicios, Versión 1.3
persona que reportó la incidencia, y posiblemente con quienes se vean
afectados por ésta, debería tenerse en cuenta a lo largo de toda la vida del
registro de la incidencia en el sistema de gestión de incidencias. Los
usuarios y clientes bien informados son más comprensivos y pueden
ayudar a que las incidencias se traten con éxito.
Puede que sea apropiado que el personal que resuelve las incidencias y el
que presta los servicios se comuniquen y coordinen para evitar que las
acciones de resolución de incidencias interfieran con la prestación de
servicios en curso.
Habitualmente, los resultados de las acciones se revisan con la persona
que reportó la incidencia para verificar que, de hecho, las acciones
resolvieron la incidencia a la satisfacción de quien la reportó.
Ejemplos de productos de trabajo
SG 3
1.
Registros de comunicación con los clientes y usuarios finales.
2.
Informes de situación.
Analizar y tratar las causas e impactos de las incidencias seleccionadas
Las causas e impactos de las incidencias seleccionadas se analizan y se
tratan.
Esta meta se centra en la reducción del impacto o la ocurrencia de
incidencias futuras. Las prácticas en esta meta cubren el análisis de
incidencias seleccionadas para definir cómo tratar en el futuro incidencias
similares. El resultado de este análisis se envía de vuelta a quienes
controlan y tratan las incidencias, y puede también conducir a que se eviten
ciertos tipos de incidencia.
Todas las incidencias tienen una o más causas subyacentes que
desencadenan su ocurrencia. El tratamiento de la causa subyacente de los
tipos de incidencia seleccionados puede reducir la probabilidad de que
haya interferencias en el servicio, disminuir la carga de trabajo del
proveedor de servicios, o mejorar el nivel de servicio.
Se pueden identificar causas subyacentes para incidencias que ya hayan
ocurrido y para tipos de incidencias que son posibles aunque nunca hayan
ocurrido.
Algunos ejemplos son: analizar la causa de un error en la entrega o de una parada del
sistema, y monitorizar el uso que un software hace de la memoria pare detectar fugas de
memoria tan pronto como sea posible.
La causa raíz de una incidencia es a menudo distinta de la causa
subyacente inmediata. Por ejemplo, una incidencia puede estar causada
por un componente de sistema defectuoso (la causa subyacente), mientras
que la causa raíz de la incidencia puede ser el proceso subóptimo de
selección de suministradores. Para permitir distintas soluciones posibles,
que van desde soluciones temporales hasta evitar completamente una
clase de incidencias relacionadas, esta área de proceso utiliza el término
190
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
“causa subyacente” de forma flexible, desde las causas o condiciones
inmediatas hasta las causas raíces más profundas.
Para más información sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consúltese el área de proceso Análisis Causal y
Resolución.
SP 3.1
Analizar las incidencias seleccionadas
Analizar las causas subyacentes de las incidencias seleccionadas.
El propósito de realizar el análisis causal de las incidencias es determinar
el mejor curso de acción para tratar incidencias en el futuro, de forma que
sus impactos se minimicen con la mayor eficacia. Aunque frecuentemente
es deseable prevenir completamente las incidencias, otros objetivos de
negocio pueden limitar el punto hasta el que la prevención de incidencias
es eficaz. En algunos casos, puede que responder a ciertas incidencias
después de que ocurran a través de soluciones reutilizables sea más eficaz
que intentar empezar por reducir o evitar su ocurrencia. Por tanto, un
posible curso de acción es no tratar nunca las causas subyacentes y
continuar atendiendo a las incidencias después de que ocurran mediante el
uso de soluciones temporales y otras soluciones reutilizables, ya sean
soluciones recién establecidas o soluciones actualizadas.
A menudo, el análisis de incidencias involucra productos de trabajo que
están bajo gestión de configuración.
Es esencial establecer un único repositorio que contenga todas las
incidencias conocidas, sus causas subyacentes, y los enfoques para tratar
dichas causas subyacentes. Este repositorio puede utilizarse para
determinar rápidamente las causas de las incidencias que están
relacionadas.
Para más información sobre seguir y controlar los cambios, consúltese al
área de proceso Gestión de Configuración.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informe de las causas subyacentes de las incidencias.
2.
Actividades de análisis causal documentadas.
Subprácticas
1.
Identificar las causas subyacentes de las incidencias.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
191
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de enfoques para identificar causas subyacentes de las incidencias
son:
 Analizar las incidencias que los clientes han reportado a atención a usuarios.





Monitorizar el sistema de servicio para identificar incidencias potenciales.
Analizar las tendencias en el uso de recursos.
Analizar las fortalezas y debilidades del sistema de servicio.
Analizar los tiempos medios entre fallos y la disponibilidad del sistema de servicio.
Analizar fuentes externas de información, tales como alertas, fuentes de noticias, y
sitios web.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
2.
Registrar información sobre las causas subyacentes de una incidencia
o grupo de incidencias.
Cuando se registra información sobre las causas subyacentes de una incidencia,
registrar información suficiente como para dar soporte adecuado al análisis causal y
resolución.
Algunos ejemplos de información a registrar son:
 Incidencias afectadas o potencialmente afectadas por una causa subyacente.
 Elementos de configuración implicados.
 Características relevantes de la situación en la que las incidencias se produjeron o
podrían producirse.
3.
Realizar los análisis causales con las personas responsables de
realizar las tareas relacionadas.
Para las causas subyacentes de las incidencias importantes, el análisis puede requerir
la constitución de un equipo separado que analice la causa subyacente.
Para más información sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consúltese el área de proceso Análisis Causal y
Resolución.
4.
Determinar el mejor enfoque global para abordar las incidencias
seleccionadas en el futuro.
Este enfoque puede incluir realizar cambios en el sistema de servicio que reduzcan o
eviten que ocurran incidencias similares, que limiten el impacto de incidencias
parecidas por medio de soluciones reutilizables, o que combinen algunos de estos
enfoques.
SP 3.2
Establecer soluciones para responder a futuras incidencias
Establecer y mantener soluciones para responder a futuras
incidencias.
Las soluciones reutilizables, tales como las soluciones temporales, son
mecanismos importantes que permiten dar continuidad a la prestación de
servicios a pesar de que ocurran incidencias (una solución temporal es una
192
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
solución subóptima desarrollada y desplegada para un cierto tipo de
incidencias que, sin embargo, es suficientemente eficaz como para que se
use mientras se desarrolla y despliega una solución mejor). Por tanto, es
importante que las soluciones temporales y otras soluciones reutilizables
se documenten y que, antes de utilizarlas para tratar incidencias con
clientes y usuarios finales, se confirme su eficacia.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Descripciones e instrucciones sobre soluciones reutilizables.
2.
Contribuciones a la recopilación de soluciones temporales para
incidencias.
3.
Resultados de verificar soluciones temporales.
Subprácticas
1.
Determinar cuál es el grupo más adecuado para establecer y
mantener una solución reutilizable.
El grupo debería ser el más adecuado para definir la solución reutilizable, describir los
pasos necesarios, y comunicar esta información de forma apropiada.
SP 3.3
2.
Planificar y documentar la solución reutilizable.
3.
Verificar y validar la solución reutilizable para asegurar que trata la
incidencia de forma eficaz.
4.
Comunicar a las partes interesadas relevantes la solución reutilizable.
Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de incidencias
Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de
incidencias seleccionadas.
Después de que el análisis determine las causas subyacentes de las
incidencias, si existen acciones a realizar, éstas se planifican y ejecutan.
Planificar incluye determinar quién actuará, cuándo, y cómo. Toda esta
información se documenta en una propuesta de acción. La propuesta de
acción es utilizada por quienes actúan para tratar las causas subyacentes
de las incidencias, y las acciones son gestionadas hasta su cierre. El
resultado final será la reducción de la ocurrencia de las incidencias
seleccionadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Propuesta de acción.
2.
Contribución a la recopilación de enfoques conocidos para abordar
una causa subyacente de incidencias.
3.
Registro de gestión de incidencia actualizado.
Subprácticas
1.
Determinar qué grupo es el más adecuado para tratar la causa
subyacente.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
193
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El grupo más adecuado para tratar la causa subyacente puede depender del tipo de
causa subyacente, de los elementos de configuración implicados, y de la gravedad de
las incidencias relevantes.
Algunos ejemplos de grupos y departamentos que se encargan de tipos distintos de
causas subyacentes son:
 Un grupo de soporte de red que se encarga de problemas de red.
 Un equipo de soporte de un servidor UNIX que se encarga de problemas de
configuración del servidor.
 Un departamento de recursos humanos que maneja problemas de privacidad.
 Un departamento legal que controla problemas relacionados con la propiedad
intelectual, la revelación de información, y la pérdida de datos.
 Un departamento de relaciones públicas que es responsable de problemas
relacionados con la reputación de la organización.
2.
Determinar las acciones a llevar a cabo para tratar la causa
subyacente.
Al analizar las incidencias estándar, las acciones de tratamiento de dichas incidencias
estándar pueden documentarse por medio de un plan de acción estándar. Si la
incidencia no es estándar, debería realizarse una búsqueda en el historial de
incidencias recogidas y tratadas y de problemas conocidos para ver si la incidencia
está relacionada con otras. Para permitir este tipo de análisis, estos datos deberían
ser mantenidos, y de esta forma ahorrar tiempo y apalancar el esfuerzo.
Algunos ejemplos de acciones a realizar para tratar las causas subyacentes son:
 Reemplazar un componente roto.
 Capacitar a los usuarios o al personal que presta los servicios.
 Corregir un defecto de software.
 No tratar la causa subyacente si encargarse de las incidencias es más barato o
menos arriesgado que tratar su causa subyacente.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
3.
Documentar en una propuesta de acción las acciones a realizar.
4.
Verificar y validar la propuesta de acción para asegurarse de que trata
eficazmente la causa subyacente.
5.
Comunicar la propuesta de acción a las partes interesadas relevantes.
6.
Tratar la causa subyacente implementando la propuesta de acción
resultante del análisis de las causas subyacentes de la incidencia.
A menudo las acciones invocadas en una propuesta de acción incluirán mantener o
cambiar el sistema de servicio.
Para más información sobre mantener el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Prestación de Servicios.
194
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
7.
Gestionar las acciones hasta que la causa subyacente se haya
tratado.
Gestionar las acciones puede incluir escalar las incidencias seleccionadas según sea
apropiado.
Algunos ejemplos de criterios de escalado son:
 Cuando el impacto de las incidencias seleccionadas sobre la organización o sobre
el cliente sea grande.
 Cuando tratar la causa subyacente de las incidencias seleccionadas conlleve un
tiempo o esfuerzo considerables.
8.
Registrar las acciones y el resultado.
Para dar soporte al futuro análisis de incidencias parecidas, se registran en el sistema
de gestión de incidencias las acciones utilizadas para tratar la causa subyacente de
las incidencias seleccionadas y los resultados de esos enfoques.
Resolución y Prevención de Incidencias (IRP)
195
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN INTEGRADA DE TRABAJOS
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Gestión Integrada de Trabajos (IWM) es establecer y
gestionar el trabajo y la involucración de las partes interesadas relevantes
de acuerdo a un proceso integrado y definido que se adapta a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización.
Notas introductorias
Gestión Integrada de Trabajos engloba las siguientes actividades:

Establecer al inicio del trabajo el proceso definido mediante la
adaptación del conjunto de procesos estándar de la organización.

Gestionar el trabajo utilizando el proceso definido.

Establecer el entorno de trabajo para el trabajo siguiendo los
estándares de entorno de trabajo de la organización.

Establecer equipos a los que asignar las tareas para acometer los
objetivos del trabajo.

Utilizar y contribuir a los activos de proceso organizativos.

Posibilitar que, durante el trabajo, las inquietudes de las partes
interesadas relevantes se identifiquen, se tengan en cuenta y, cuando
sea apropiado, se aborden.

Asegurar que las partes interesadas relevantes (1) realizan sus tareas
de manera coordinada y oportuna; (2) abordan sus requisitos, planes,
objetivos, problemas, y riesgos; (3) cumplen sus compromisos; (4) e
identifican, siguen, y resuelven los problemas de coordinación.
El proceso definido e integrado que se adapta a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización se denomina proceso definido para el
trabajo.
La gestión del esfuerzo, coste, plazos, personal, riesgos, y de otros
factores del trabajo está ligada a las tareas del proceso definido para el
trabajo. La implementación y gestión del proceso definido para el trabajo
habitualmente se describe en el plan de trabajo. Ciertas actividades
pueden estar cubiertas por otros planes que afecten al trabajo, tales como
el plan de aseguramiento de calidad, la estrategia de gestión de riesgos, y
el plan de gestión de configuración.
Puesto que el proceso definido para cada grupo de trabajo se adapta a
partir del conjunto de procesos estándar de la organización, habitualmente
hay poca variabilidad entre los grupos de trabajo, y los grupos de trabajo
pueden compartir fácilmente activos de proceso, datos, y lecciones
aprendidas.
196
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta área de proceso también aborda la coordinación de todas las actividades asociadas
con el trabajo tales como:

Actividades de desarrollo (p. ej. desarrollo de requisitos, diseño, verificación).

Actividades de servicio (p. ej. prestación, atención a usuarios, operaciones, contacto
con clientes).

Actividades de adquisición (p. ej. licitación, monitorización del acuerdo, transición a
operaciones).

Actividades de soporte (p. ej. gestión de configuración, documentación, marketing,
capacitación).
Las interfaces e interacciones en el trabajo que se producen entre distintas
partes interesadas relevantes internas y externas se planifican y gestionan
para asegurar la calidad e integridad del esfuerzo global. Las partes
interesadas relevantes participan, según sea apropiado, en la definición del
proceso definido y el plan para hacer el trabajo. Se realizan periódicamente
revisiones e intercambios con las partes interesadas relevantes para
asegurar que los problemas de coordinación reciben atención apropiada, y
que todos los involucrados en el trabajo están apropiadamente al corriente
de la situación, los planes, y las actividades (véase la definición de “parte
interesada relevante” en el glosario). Al definir el proceso para el trabajo se
crean interfaces formales, según se necesite, para asegurar que haya una
coordinación y colaboración apropiadas.
Esta área de proceso es aplicable a cualquier estructura organizativa,
incluyendo grupos de trabajo estructurados como organizaciones lineales,
organizaciones matriciales, o equipos. La terminología debería
interpretarse apropiadamente según sea la estructura organizativa de la
que se trate.
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese el
área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer y mantener un conjunto utilizable
de activos de proceso organizativos, estándares de entorno de trabajo, y
reglas y guías para equipos, consúltese el área de proceso Definición
Organizativa de Procesos.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
197
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Utilizar el proceso definido para el trabajo
SP 1.1
Establecer el proceso definido
SP 1.2
Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos
SP 1.3
Establecer el entorno de trabajo
SP 1.4
Integrar los planes
SP 1.5
Gestionar el trabajo utilizando los planes integrados
SP 1.6
Establecer equipos
SP 1.7
Contribuir a los activos de proceso organizativos
SG 2 Coordinarse y colaborar con las partes interesadas relevantes
SP 2.1
Gestionar la Involucración de las Partes Interesadas
SP 2.2
Gestionar las Dependencias
SP 2.3
Resolver los Problemas de Coordinación
Prácticas específicas por meta
SG 1
Utilizar el proceso definido para el trabajo
El trabajo se lleva a cabo utilizando un proceso definido adaptado a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización.
El proceso definido para el trabajo incluye a aquellos procesos dentro del
conjunto de procesos estándar de la organización que aborden todos los
procesos necesarios para adquirir, desarrollar, mantener, o entregar el
producto.
SP 1.1
Establecer el proceso definido
Establecer y mantener el proceso definido desde el inicio y durante
el trabajo.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos y
establecer el repositorio de mediciones de la organización, consúltese el
área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre desplegar activos de proceso organizativos y
desplegar procesos estándar, consúltese el área de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos.
El proceso definido para el trabajo se compone de procesos definidos que
forman un ciclo de vida integrado y coherente.
El proceso definido para el trabajo debería cumplir los requisitos
contractuales, las necesidades operativas, las oportunidades, y las
restricciones. Se diseña con el fin de ajustarse lo mejor posible a las
necesidades del trabajo.
198
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Un proceso definido para el trabajo está basado en los siguientes factores:

Requisitos de las partes interesadas.

Compromisos.

Necesidades y objetivos de procesos organizativos.

El conjunto de procesos estándar de la organización y las guías de
adaptación.

El entorno operativo.

El entorno de negocio.

El entorno de prestación de servicios.
Adicionalmente, la descripción del proceso definido debería estar basada
en los servicios que el grupo de trabajo va a prestar, incluyendo tanto a los
servicios estándar que han sido adaptados, como a los servicios que son
únicos.
Establecer un proceso definido al inicio del trabajo ayuda a asegurar que el
personal y las partes interesadas relevantes implementan el conjunto de
actividades que son necesarias para establecer el conjunto inicial de
requisitos y planes para el trabajo de forma eficiente. A medida que
progresa el trabajo, la descripción del proceso definido se elabora y
actualiza para cumplir mejor los requisitos del servicio y las necesidades y
objetivos de procesos de la organización. Asimismo, a medida que el
conjunto de procesos estándar de la organización cambia puede que sea
necesario actualizar el proceso definido.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
El proceso definido para el trabajo.
Subprácticas
1.
Seleccionar un modelo de ciclo de vida de entre los disponibles en los
activos de proceso organizativos.
Algunos ejemplos de características del trabajo que podrían afectar a la selección de
modelos de ciclo de vida son:
 Tamaño o complejidad del trabajo.
 Estrategia del trabajo.
 Experiencia y familiaridad del personal con la implementación del proceso.
 Restricciones tales como el nivel de servicio y el tiempo de ciclo.
 Claridad de los requisitos.
 Expectativas del cliente.
2.
Seleccionar de entre el conjunto de procesos estándar de la
organización los procesos estándar que mejor se ajusten a las
necesidades del trabajo.
Las organizaciones que definen servicios estándar usualmente tendrán sistemas de
servicio estándar que posibilitan la prestación de dichos servicios. Cualquier proceso
que forme parte de un sistema (o sistemas) de servicio relevante de la organización
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
199
CMMI para Servicios, Versión 1.3
es un buen candidato a ser tenido en cuenta al seleccionar los procesos estándar
para la prestación de servicios.
3.
Siguiendo las guías de adaptación, adaptar el conjunto de procesos
estándar de la organización y otros activos de proceso organizativos
para producir el proceso definido para el trabajo.
A veces, los modelos de ciclo de vida y los procesos estándar disponibles no son
adecuados para un trabajo concreto. En esas circunstancias, el grupo de trabajo
debería pedir la aprobación para desviarse de lo que la organización requiere. Las
excepciones se proporcionan con este fin.
Puede que parte de la adaptación sea ajustar el conjunto de medidas comunes y
especificar medidas adicionales para cubrir las necesidades de información del grupo
de trabajo.
4.
Utilizar otros artefactos de la biblioteca de activos de proceso de la
organización según sea apropiado.
Los otros artefactos pueden ser:




5.
Documentos de lecciones aprendidas.
Plantillas.
Documentos de ejemplo.
Modelos de estimación.
Documentar el proceso definido para el trabajo.
El proceso definido para el trabajo cubre todas las actividades de establecimiento y
prestación de servicios del trabajo y sus interfaces con las partes interesadas
relevantes.
Algunos ejemplos de actividades de un trabajo son:









6.
Planificación.
Monitorización.
Gestión de suministradores.
Aseguramiento de calidad.
Gestión de riesgos.
Análisis de decisiones y resolución.
Gestión de requisitos.
Gestión de incidencias.
Desarrollo y soporte del sistema de servicio.
Realizar revisiones entre pares del proceso definido para el trabajo.
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
7.
200
Actualizar el proceso definido para el trabajo según se necesite.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.2
Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos
Utilizar los activos de proceso organizativos y el repositorio de
mediciones para estimar y planificar los trabajos.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Si hay resultados de actividades previas de planificación y ejecución
disponibles, utilizarlos para predecir el alcance relativo y los riesgos de la
labor que se está estimando.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Estimaciones del trabajo.
2.
Planes de trabajo.
Subprácticas
1.
Utilizar las tareas y productos de trabajo del proceso definido para el
trabajo como base para estimar y planificar los trabajos.
Una base para desarrollar un plan realista es entender las relaciones que existen
entre las tareas y los productos de trabajo del proceso definido para el trabajo, y entre
los roles que las partes interesadas relevantes tienen que realizar.
2.
Utilizar el repositorio de mediciones de la organización para estimar
los parámetros de planificación del trabajo.
Esta estimación habitualmente incluye:
 Datos históricos apropiados de este trabajo o de trabajos similares.
 Similitudes y diferencias entre el trabajo actual y los trabajos cuyos datos
históricos se van a utilizar.
 Datos históricos validados.
 Razonamiento, supuestos, y justificación utilizados para seleccionar datos
históricos.
Algunos ejemplos de parámetros que se tienen en cuenta por sus similitudes y
diferencias son:
 Atributos de productos de trabajo y tareas.
 Dominio de aplicación.
 Sistema de servicio y componentes de sistema de servicio.
 Entorno de operaciones o entorno de prestación de servicios.
 Experiencia de las personas.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
201
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la
organización son:
 Tamaño de los productos de trabajo u otros atributos de los productos de trabajo.





Esfuerzo.
Coste.
Plazos.
Dotación de personal.
Tiempo de respuesta.
 Capacidad del servicio.
 Desempeño de los suministradores.
 Calidad.
SP 1.3
Establecer el entorno de trabajo
Establecer y mantener el entorno de trabajo en base a los
estándares de entorno de trabajo de la organización.
El entorno de trabajo apropiado para un trabajo comprende la
infraestructura de instalaciones, herramientas, y equipo que la gente
necesita para realizar sus tareas eficientemente con el fin dar soporte a los
objetivos de negocio y del servicio. El entorno de trabajo estándar y sus
componentes se mantienen dentro de los niveles de rendimiento y
fiabilidad de entorno de trabajo que se indican en los estándares de
entorno de trabajo de la organización. Según se necesite, el entorno de
trabajo o alguno de sus componentes puede desarrollarse internamente o
adquirirse a fuentes externas.
El entorno de trabajo debería abarcar todos los espacios en los que opere
el grupo de trabajo. Este entorno de trabajo incluye los espacios de trabajo
que no están bajo el control directo o la propiedad de la organización (p. ej.
entregar productos o prestar servicios en las instalaciones del cliente).
Extensión SSD
La verificación y validación del sistema de servicio puede incluir tanto la
evaluación inicial como la evaluación continua del entorno de trabajo en el que
se prestan los servicios.
Para más información sobre preparar la verificación y validación,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre establecer estándares de entorno de trabajo,
consúltese la práctica específica Establecer estándares de entorno de
trabajo en el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
202
1.
Equipamientos y herramientas para el trabajo.
2.
Manuales de instalación, operación, y mantenimiento del entorno de
trabajo.
3.
Encuestas a usuarios y sus resultados.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Registros de uso, rendimiento, y mantenimiento.
5.
Servicios de soporte al entorno de trabajo.
Subprácticas
1.
Planificar, diseñar, e instalar el entorno de trabajo.
Como en cualquier otro producto, los aspectos críticos del entorno de trabajo están
dirigidos por los requisitos. La funcionalidad y los atributos de calidad del entorno de
trabajo se exploran con el mismo rigor que si se tratase de cualquier otro proyecto de
desarrollo de productos.
Puede que sea necesario realizar compromisos entre atributos de calidad, costes, y
riesgos. Son ejemplos de cada uno:
 Las consideraciones sobre atributos de calidad pueden incluir la comunicación
oportuna, la seguridad, la protección, y la mantenibilidad.
 Los costes pueden incluir las inversiones de capital, la capacitación, una
estructura de soporte; el desmantelamiento y eliminación de entornos existentes; y
la operación y mantenimiento del entorno.
 Los riesgos pueden incluir las alteraciones en el flujo de trabajo.
Algunos ejemplos de equipos y herramientas son:
 Software ofimático.
 Software de soporte a la toma de decisiones.
 Herramientas de gestión de proyectos.
 Herramientas de gestión de servicios.
 Herramientas de gestión de requisitos.
 Herramientas de gestión de incidencias y peticiones.
 Equipamiento de pruebas y de evaluación.
2.
Proporcionar mantenimiento y soporte operativo continuos al entorno
de trabajo.
El mantenimiento y soporte al entorno de trabajo puede ser realizado por
competencias de dentro de la organización o contratadas fuera de la misma.
Algunos ejemplos de enfoques de mantenimiento y soporte son:
 Contratar a personas para realizar mantenimiento y soporte.
 Capacitar a personas para realizar mantenimiento y soporte.
 Subcontratar el mantenimiento y el soporte.
 Convertir a usuarios en expertos de las herramientas seleccionadas.
3.
Mantener la calificación de los componentes del entorno de trabajo.
Los componentes incluyen a los que se necesitan para dar soporte a la prestación de
servicios, el software, las bases de datos, el hardware, las herramientas, los equipos
de pruebas, y la documentación apropiada. La calificación de un entorno de
prestación de servicios incluye auditar el cumplimiento de los requisitos y normativas
de seguridad del entorno y sus componentes. La calificación del software incluye las
certificaciones apropiadas. La calificación del hardware y de los equipos de pruebas
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
203
CMMI para Servicios, Versión 1.3
incluye los registros de calibración y ajuste y la trazabilidad a los estándares de
calibración.
4.
Revisar periódicamente el grado en el que el entorno de trabajo cubre
las necesidades de los trabajos y da soporte a la colaboración, y
actuar según sea apropiado.
Algunos ejemplos de acciones que podrían realizarse son:
 Añadir nuevas herramientas.
 Adquirir redes, equipos, capacitación, y soporte adicionales.
SP 1.4
Integrar los planes
Integrar el plan de trabajo con otros planes que afecten al trabajo
para describir el proceso definido para el trabajo.
Para más información sobre preparar la gestión de capacidad y
disponibilidad, consúltese el área de proceso Gestión de Capacidad y
Disponibilidad.
Para más información sobre preparar la resolución y prevención de
incidencias, consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de
Incidencias.
Para más información sobre establecer planes de continuidad del servicio,
consúltese el área de proceso Continuidad del Servicio.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos, y
concretamente el repositorio de mediciones de la organización, consúltese
el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre establecer necesidades organizativas de
procesos y determinar oportunidades de mejora de procesos, consúltese el
área de proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
Esta práctica específica amplía las prácticas específicas sobre establecer y
mantener el plan de trabajo con objeto de abordar actividades de
planificación adicionales, tales como constituir el proceso definido para el
trabajo, coordinarse con las partes interesadas relevantes, utilizar los
activos de proceso organizativos, incorporar los planes de las revisiones
entre pares, y establecer los criterios objetivos de entrada y salida para las
tareas.
El plan de trabajo debería incluir planes para el desarrollo del sistema de
servicio y para la prestación de servicios, según sea apropiado.
El desarrollo del plan de trabajo debería tener en cuenta las necesidades,
objetivos, y requisitos de la organización, los clientes, los suministradores,
y los usuarios finales, tanto actuales como previstos, según sea apropiado.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
204
Planes integrados.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Integrar en el plan de trabajo los otros planes que afecten al trabajo.
Algunos ejemplos de otros planes que afectan al plan de trabajo son:
 Planes de aseguramiento de calidad.
 Estrategia de gestión de riesgos.
 Planes de verificación y validación.
 Planes de transición a operaciones y soporte.
 Planes de comunicación.
 Estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad.
 Plan de continuidad del servicio.
 Enfoque de gestión de incidencias.
2.
Incorporar en el plan de trabajo las definiciones de las medidas y las
actividades de medición para gestionar el trabajo.
Algunos ejemplos de medidas que podrían incorporarse son:
 Conjunto de medidas comunes de la organización.
 Medidas adicionales específicas del trabajo.
Para más información sobre desarrollar y mantener una competencia
de medición que se use para dar soporte a las necesidades de
información de la gerencia, consúltese el área de proceso Medición y
Análisis.
3.
Identificar y analizar los riesgos de interfaces entre productos y grupos
de trabajo.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
Algunos ejemplos de riesgos de interfaces entre productos y grupos de trabajo son:
 Descripciones de interfaz incompletas.
 Falta de herramientas, suministradores, o equipos de pruebas.
 Falta de componentes comerciales (COTS)
 Interfaces inadecuadas o ineficaces entre equipos.
 Interfaces inadecuadas entre productos y servicios.
4.
Planificar las tareas en una secuencia que tenga en cuenta los
factores críticos del desarrollo y la prestación y los riesgos del trabajo.
Algunos ejemplos de factores considerados en la planificación incluyen:
 Tamaño y complejidad de las tareas.
 Necesidades del cliente y de los usuarios finales.
 Disponibilidad de recursos críticos.
 Disponibilidad de personal clave.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
205
CMMI para Servicios, Versión 1.3
5.
Incorporar los planes para realizar las revisiones entre pares de los
productos de trabajo del proceso definido para el trabajo.
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
6.
Incorporar la capacitación que se necesita para realizar el proceso
definido para el trabajo a los planes de capacitación de los grupos de
trabajo.
Esta tarea habitualmente incluye negociar con el grupo de capacitación organizativo
qué soporte va a proporcionar.
7.
Establecer criterios objetivos de entrada y salida para autorizar el inicio
y terminación de las tareas descritas en la estructura de
descomposición del trabajo (EDT).
Para más información sobre estimar el alcance del trabajo, consúltese
el área de proceso Planificación de Trabajos.
8.
Asegurar que el plan de trabajo es apropiadamente compatible con los
planes de las partes interesadas relevantes.
Habitualmente se revisa la compatibilidad del plan y de los cambios al plan.
9.
SP 1.5
Identificar cómo se van a resolver los conflictos que surjan entre las
partes interesadas relevantes.
Gestionar el trabajo utilizando los planes integrados
Gestionar el trabajo utilizando el plan de trabajo, los otros planes
que afectan al trabajo, y el proceso definido para el trabajo.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre establecer necesidades organizativas de
procesos, desplegar activos de proceso organizativos, y desplegar
procesos estándar, consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
Para más información sobre proporcionar información sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desvíe significativamente con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
206
1.
Productos de trabajo creados al realizar el proceso definido para el
trabajo.
2.
Medidas recogidas (esto es, reales) y registros o informes de
situación.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Requisitos, planes, y compromisos actualizados.
4.
Planes integrados.
Subprácticas
1.
Implementar el proceso definido utilizando la biblioteca de activos de
proceso de la organización.
Habitualmente esta tarea incluye las siguientes actividades:
 Incorporar al grupo de trabajo artefactos de la biblioteca de activos de proceso de
la organización según sea apropiado.
 Utilizar lecciones aprendidas de la biblioteca de activos de proceso de la
organización para gestionar el trabajo.
2.
Monitorizar y controlar las actividades del trabajo y los productos de
trabajo utilizando el proceso definido para el trabajo, el plan de trabajo,
y los otros planes que afectan al trabajo.
Habitualmente esta tarea incluye las siguientes actividades:
 Utilizar los criterios definidos de entrada y salida para autorizar el inicio y la
terminación de tareas.
 Monitorizar las actividades que pudieran afectar significativamente a los valores
reales de los parámetros de planificación del trabajo.
 Seguir los parámetros de planificación del trabajo utilizando umbrales medibles
que desencadenen la investigación y las acciones apropiadas.
 Monitorizar los riesgos de las interfaces entre grupos de trabajo.
 Gestionar los compromisos internos y externos en base a los planes de las tareas
y los productos de trabajo del proceso definido para el trabajo.
Se logra mayor visibilidad sobre el rendimiento y mejor control del trabajo si se
comprenden las relaciones entre las tareas y los productos de trabajo del proceso
definido para el trabajo y los roles que las partes interesadas relevantes desempeñan,
y si se dispone de mecanismos de control bien definidos (p. ej. revisiones entre
pares).
3.
Obtener y analizar las mediciones seleccionadas para gestionar el
trabajo y dar soporte a las necesidades de la organización
Para más información sobre obtener y analizar datos de mediciones,
consúltese el área de proceso Medición y Análisis.
4.
Revisar y alinear periódicamente el rendimiento del servicio con las
necesidades, objetivos, y requisitos actuales y previstos de la
organización, el cliente, y los usuarios finales, según sea apropiado.
Esta revisión incluye el alineamiento con las necesidades y objetivos de procesos
organizativos.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
207
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de acciones para lograr el alineamiento son:
 Cambiar el cronograma y ajustar apropiadamente otros parámetros de
planificación y riesgos del trabajo.
 Cambiar los requisitos o los compromisos como respuesta a cambios en las
oportunidades del mercado o en las necesidades del cliente y los usuarios finales.
 Poner fin al trabajo.
5.
Abordar las causas de los problemas seleccionados que puedan
afectar a los objetivos del trabajo.
Los problemas que requieren acciones correctivas se determinan y analizan como se
describe en la práctica específica Analizar problemas y realizar acciones correctivas
del área de proceso Monitorización y Control de Trabajos. Según sea apropiado, el
grupo de trabajo puede revisar periódicamente los problemas encontrados en otros
trabajos o en fases previas del trabajo, y realizar análisis causales de problemas
seleccionados para determinar cómo evitar la recurrencia de problemas que puedan
afectar significativamente a los objetivos del trabajo. Debería evaluarse la eficacia de
los cambios a los procesos que se implementen como resultado de las actividades del
análisis causal para asegurar que dichos cambios han evitado la recurrencia y han
mejorado el rendimiento.
SP 1.6
Establecer equipos
Establecer y mantener equipos.
El grupo de trabajo se gestiona utilizando equipos que reflejan las reglas y
guías de la organización para estructurar, constituir, y operar equipos
(véase la definición de “equipo” en el glosario).
La visión compartida del grupo de trabajo se establece antes de que se
establezca la estructura del equipo, la cual puede estar basada en la EDT.
En organizaciones pequeñas, la organización completa y las partes
interesadas relevantes externas pueden ser tratadas como un equipo.
Para más información sobre establecer y mantener reglas y guías
organizativas para estructurar, constituir, y operar equipos, consúltese la
práctica específica Establecer reglas y guías para los equipos en el área de
proceso Definición Organizativa de Procesos.
Incluir a las partes interesadas relevantes en un equipo es una de las
mejores formas de asegurar que haya coordinación y colaboración.
Cuando el grupo de trabajo sea proveedor de un servicio, un equipo podría
ser responsable del desarrollo y mantenimiento global del servicio, y otro
de la prestación del servicio. En caso de varios servicios críticos en que
cada servicio requiera un conjunto de habilidades, el personal asociado con
cada servicio puede constituir su propio equipo con objeto de asegurar que
la prestación de dicho servicio sea exitosa y continua (o que se responda a
las peticiones ocasionales o se resuelvan las incidencias de manera
oportuna según sea apropiado).
En un entorno de cliente que requiera la coordinación entre varias
organizaciones de desarrollo de servicios o de prestación de servicios, es
208
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
importante establecer un equipo con representación de cada una de las
partes que afecten al éxito global. Este modelo ayuda a asegurar que la
colaboración entre organizaciones sea eficaz, incluyendo que la resolución
de problemas de coordinación sea oportuna.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Visión compartida documentada.
2.
Lista de miembros asignados a cada equipo.
3.
Estatutos de los equipos.
4.
Informes de situación periódicos de los equipos.
Subprácticas
1.
Establecer y mantener la visión compartida del grupo de trabajo.
Al crear la visión compartida, es crítico entender las interfaces entre el grupo de
trabajo y las partes interesadas externas al grupo de trabajo. La visión debería
compartirse con las partes interesadas relevantes para conseguir su acuerdo y su
compromiso.
2.
Establecer y mantener la estructura del equipo.
La EDT, los costes, los plazos, los riesgos del trabajo, los recursos, las interfaces, el
proceso definido para el trabajo, y las guías organizativas son evaluadas con objeto
de establecer una estructura de equipo apropiada, que incluya responsabilidades,
autoridades, e interrelaciones en el equipo.
3.
Establecer y mantener cada equipo.
Establecer y mantener equipos engloba elegir en cada equipo los líderes y miembros
del equipo y establecer los estatutos del equipo. También engloba proporcionar los
recursos necesarios para acometer las tareas asignadas al equipo.
4.
Evaluar periódicamente la estructura y composición del equipo.
Los equipos deberían monitorizarse para detectar si hay falta de alineación entre
distintos equipos, gestión incorrecta de interfaces, o asignación incorrecta de tareas a
los miembros del equipo. Realizar acciones correctivas cuando el desempeño del
equipo no cumpla las expectativas.
SP 1.7
Contribuir a los activos de proceso organizativos
Contribuir a los activos de proceso organizativos con experiencias
relacionadas con procesos.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos, el
repositorio de mediciones de la organización, y la biblioteca de activos de
proceso de la organización, consúltese el área de proceso Definición
Organizativa de Procesos.
Para más información sobre incorporar experiencias a los activos de
proceso organizativos, consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo
en Procesos.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
209
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta práctica específica aborda la contribución a los activos de proceso
organizativos con información procedente de los procesos del proceso
definido para el trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Mejoras propuestas a los activos de proceso organizativos.
2.
Medidas reales de procesos y productos recogidas al realizar el
trabajo.
3.
Documentación (p. ej. descripciones de proceso ilustrativas, planes,
módulos de capacitación, listas de comprobación, lecciones
aprendidas).
4.
Artefactos de proceso asociados con la adaptación e implementación
para el trabajo del conjunto de procesos estándar de la organización.
Subprácticas
1.
Proponer mejoras a los activos de proceso organizativos.
2.
Almacenar medidas de proceso y de producto en el repositorio de
mediciones de la organización.
Para más información sobre obtener datos de mediciones, consúltese
el área de proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre monitorizar los parámetros del plan de
trabajo, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
Para más información sobre planificar la gestión de datos, consúltese
el área de proceso Planificación de Trabajos.
Estas medidas de proceso y de producto habitualmente incluyen:
 Datos de planificación.
 Datos de replanificación.
Algunos ejemplos de datos registrados por el grupo de trabajo son:







Descripciones de tareas.
Supuestos.
Estimaciones.
Estimaciones actualizadas.
Definiciones de datos y medidas registrados.
Medidas.
Información de contexto que relacione las medidas con las actividades realizadas
y con los productos de trabajo producidos.
 Información asociada necesaria para reconstruir las estimaciones, evaluar si son
razonables, y derivar estimaciones para nuevos trabajos.
3.
210
Enviar la documentación para su posible inclusión en la biblioteca de
activos de proceso de la organización.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de documentación son:
 Descripciones de proceso ilustrativas.
 Módulos de capacitación.
 Planes ilustrativos.
 Listas de comprobación y plantillas
 Configuraciones de herramientas.
4.
Documentar las lecciones aprendidas durante el trabajo para su
inclusión en la biblioteca de activos de proceso de la organización.
5.
Proporcionar artefactos de proceso asociados a la adaptación e
implementación del conjunto de procesos estándar de la organización
para dar soporte a las actividades de monitorización de procesos de la
organización.
Para más información sobre las actividades que la organización realiza
para conocer el grado en que los grupos de trabajo nuevos y
existentes han desplegado los procesos estándar, consúltese la
práctica específica Monitorizar la implementación en el área de
proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
SG 2
Coordinarse y colaborar con las partes interesadas relevantes
Se lleva a cabo la coordinación y colaboración entre las partes interesadas
relevantes.
SP 2.1
Gestionar la involucración de las partes interesadas
Gestionar la involucración con el trabajo de las partes interesadas
relevantes.
La involucración de las partes interesadas relevantes se gestiona conforme
al plan integrado y al proceso definido para el trabajo.
El acuerdo de suministro proporciona la base para gestionar la
involucración con el trabajo del suministrador. Los acuerdos de suministro
(p. ej. acuerdos entre agencias y entre compañías, memorandos de
entendimiento, memorandos de acuerdo) que el grupo de trabajo establece
con otras organizaciones interesadas, que pueden ser proveedoras o
receptoras de productos o servicios, proporcionan la base para su
involucración.
Estos acuerdos son particularmente importantes cuando los servicios
prestados por el grupo de trabajo se integran en un contexto de prestación
de servicios más amplio.
Para más información sobre planificar la involucración de las partes
interesadas y obtener el compromiso con el plan, consúltese el área de
proceso Planificación de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Agendas y cronogramas de las actividades de colaboración.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
211
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Recomendaciones para resolver problemas con las partes interesadas
relevantes.
3.
Problemas documentados (p. ej. problemas con las partes interesadas
y los requisitos, arquitectura, y diseño del sistema de servicio).
Subprácticas
1.
Coordinarse con las partes interesadas relevantes que deben
participar en las actividades del trabajo.
Las partes interesadas relevantes ya deberían estar identificadas en el plan de
trabajo.
2.
Asegurar que los productos de trabajo que se producen para satisfacer
los compromisos cumplen con los requisitos de los receptores.
Extensión SSD
Para más información sobre verificar y validar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Los productos de trabajo que se producen para satisfacer los compromisos pueden
ser servicios.
Esta tarea habitualmente incluye:
 Revisar, demostrar, o probar, según sea apropiado, cada producto de trabajo
producido por las partes interesadas relevantes.
 Revisar, demostrar, o probar, según sea apropiado, cada producto de trabajo
producido por el grupo de trabajo para otros grupos de trabajo con
representantes de los grupos de trabajo que lo reciben.
3.
SP 2.2
 Resolver problemas relacionados con la aceptación de productos de trabajo.
Desarrollar recomendaciones y coordinar acciones para resolver
malentendidos y problemas con los requisitos.
Gestionar las dependencias
Participar con las partes interesadas relevantes en identificar,
negociar, y seguir las dependencias críticas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Defectos, problemas, y acciones resultantes de las revisiones con las
partes interesadas relevantes.
2.
Dependencias críticas.
3.
Compromisos para abordar las dependencias críticas.
4.
Estado de las dependencias críticas.
Subprácticas
212
1.
Realizar revisiones con las partes interesadas relevantes.
2.
Identificar cada dependencia crítica.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Establecer para cada dependencia crítica la fecha en que se necesita
y la fecha planificada en base al cronograma del trabajo.
4.
Revisar y acordar los compromisos para abordar cada dependencia
crítica con los responsables de proporcionar o recibir los productos de
trabajo o de realizar o recibir los servicios.
5.
Documentar las dependencias críticas y los compromisos.
La documentación de compromisos habitualmente incluye:
 Describir el compromiso.
 Identificar quién se comprometió.
 Identificar quién es responsable de satisfacer el compromiso.
 Especificar cuándo se satisfará el compromiso.
 Especificar los criterios que determinan si se ha satisfecho el compromiso.
6.
Seguir las dependencias críticas y los compromisos y realizar acciones
correctivas según sea apropiado.
Para más información sobre monitorizar compromisos, consúltese el
área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
El seguimiento de dependencias críticas habitualmente incluye:
 Evaluar el efecto que tendría completar tardía o tempranamente por su impacto
sobre futuras actividades e hitos.
 Siempre que sea posible, resolver problemas reales y potenciales con quienes
sean responsables.
 Escalar a quien sea apropiado los problemas reales y potenciales que no puedan
resolverse por el individuo o grupo responsable.
SP 2.3
Resolver los problemas de coordinación
Resolver los problemas con las partes interesadas relevantes.
Algunos ejemplos de problemas de coordinación son:
 Defectos en los requisitos y el diseño del sistema de servicio.
 Dependencias críticas y compromisos con retraso.
 Problemas a nivel de producto.
 Falta de disponibilidad de recursos o personal críticos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Problemas de coordinación con las partes interesadas relevantes.
2.
Estado de los problemas de coordinación con las partes interesadas
relevantes.
Subprácticas
1.
Identificar y documentar problemas.
2.
Comunicar los problemas a las partes interesadas relevantes.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
213
CMMI para Servicios, Versión 1.3
214
3.
Resolver los problemas con las partes interesadas relevantes.
4.
Escalar a los gerentes apropiados los problemas que no puedan
resolverse con las partes interesadas relevantes.
5.
Seguir los problemas hasta su cierre.
6.
Comunicarse con las partes interesadas relevantes acerca del estado
y la resolución de los problemas.
Gestión Integrada de Trabajos (IWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
MEDICIÓN Y ANÁLISIS
Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Medición y Análisis (MA) es desarrollar y mantener una
competencia de medición que se usa para dar soporte a las necesidades
de información de la gerencia.
Notas introductorias
El área de proceso Medición y Análisis engloba las siguientes actividades:

Especificar los objetivos de medición y análisis para alinearlos con las
necesidades de información y con los objetivos del trabajo, de la
organización, o del negocio.

Especificar medidas, técnicas de análisis, y mecanismos para recoger
datos, almacenarlos, difundirlos, y realimentar.

Implementar las técnicas de análisis y los mecanismos para recoger
datos, difundirlos, y realimentar.

Proporcionar resultados objetivos que puedan utilizarse para tomar
decisiones bien fundadas y para realizar las acciones correctivas
apropiadas.
Integrar las actividades de medición y análisis en los procesos del trabajo
da soporte a:

Planificar y estimar objetivamente.

Seguir el progreso y el rendimiento reales frente a los planes y
objetivos establecidos.

Identificar y resolver problemas relacionados con el proceso.

Proporcionar una base para incorporar en el futuro la medición en
procesos adicionales.
El personal requerido para implementar la competencia de medición puede
o no estar vinculado a un programa separado de la organización. La
competencia de medición puede estar integrada en grupos de trabajo
individuales o en otras funciones de la organización (p. ej., aseguramiento
de calidad).
El foco inicial de las actividades de medición es el nivel de grupo de
trabajo. Sin embargo, la competencia de medición puede demostrarse útil
para abordar las necesidades de información de la organización y de toda
la empresa. Para minimizar que se rehaga el trabajo a medida que la
organización madura, las actividades de medición soportadas por esta
capacidad deberían dar soporte a las necesidades de información de
Medición y Análisis (MA)
215
CMMI para Servicios, Versión 1.3
múltiples niveles, incluyendo el de negocio, el de unidad organizativa, y el
de grupo de trabajo.
Los grupos de trabajo pueden almacenar datos y resultados específicos del
trabajo en un repositorio específico del grupo de trabajo, pero cuando los
datos se vayan a utilizar ampliamente o se vayan a analizar para
determinar tendencias o hacer comparativas, éstos se pueden ubicar en el
repositorio de mediciones de la organización.
Para gestionar eficazmente la calidad y los costes del trabajo es
fundamental medir y analizar los componentes de producto proporcionados
por los suministradores. Es posible que, mediante una gestión cuidadosa
de los acuerdos de suministro, a partir de los datos se obtenga
conocimiento que ayude a analizar el desempeño de los suministradores.
Los objetivos de medición se derivan de las necesidades de información
que provienen de los objetivos del trabajo, la organización, o el negocio. En
éste área de proceso, cuando se utiliza el término “objetivos” sin el
calificador “de medición”, se está refiriendo a los objetivos del trabajo, de la
organización, o del negocio.
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.
Para más información sobre establecer y mantener la integridad de los
productos de trabajo por medio de identificar la configuración, controlar la
configuración, registrar el estado de la configuración, y las auditorías de
configuración, consúltese al área de proceso Gestión de Configuración.
Para más información sobre establecer el repositorio de mediciones de la
organización, consúltese el área de proceso Definición Organizativa de
Procesos.
Para más información sobre gestionar el trabajo cuantitativamente para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Para más información sobre monitorizar los parámetros del plan de trabajo,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre establecer estimaciones, consúltese el área de
proceso Planificación de Trabajos.
216
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Resumen de metas y prácticas específicas
SG 1 Alinear las actividades de medición y análisis
SP 1.1
Establecer objetivos de medición
SP 1.2
Especificar medidas
SP 1.3
Especificar procedimientos de recogida y almacenamiento de datos
SP 1.4
Establecer procedimientos de análisis
SG 2 Proporcionar resultados de medición
SP 2.1
Obtener mediciones
SP 2.2
Analizar mediciones
SP 2.3
Almacenar los datos y los resultados
SP 2.4
Comunicar los resultados
Prácticas específicas por meta
SG 1
Alinear las actividades de medición y análisis
Los objetivos de medición y actividades de medición se alinean con las
necesidades de información y objetivos identificados.
Las prácticas específicas de esta meta específica pueden abordarse de
forma simultánea o en cualquier orden.
Cuando se establecen objetivos de medición, los expertos a menudo
prevén cuáles serán los criterios necesarios para especificar las medidas y
los procedimientos de análisis. También consideran simultáneamente las
restricciones impuestas por los procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos.
Con frecuencia es importante especificar los análisis esenciales a llevar a
cabo antes de ocuparse de los detalles de la especificación de mediciones,
la recogida de datos, o el almacenamiento.
SP 1.1
Establecer objetivos de medición
Establecer y mantener objetivos de medición derivados de las
necesidades de información y objetivos identificados.
Los objetivos de medición documentan los fines para los que se realizan la
medición y análisis, y especifican los tipos de acciones que se pueden
llevar a cabo en base a los resultados de los análisis de datos. Los
objetivos de medición también pueden identificar el cambio que se desea
en el comportamiento como resultado de implementar una actividad de
medición y análisis.
Los objetivos de medición pueden estar limitados por los procesos
existentes, los recursos disponibles, o por otras consideraciones de
medición. Puede que haga falta sopesar si el valor del resultado es
proporcional a los recursos empleados en hacer el trabajo.
Las modificaciones a las necesidades de información y objetivos
identificados pueden, a su vez, ser consecuencia del proceso y los
resultados de la medición y análisis.
Medición y Análisis (MA)
217
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunas fuentes de necesidades de información y objetivos son:

Incidencias recurrentes o complejas.

Planes de trabajo.

Monitorización del rendimiento del trabajo.

Entrevistas a gerentes y otras personas que tengan necesidades de información.

Objetivos de gestión establecidos.

Planes estratégicos.

Planes de negocio.

Requisitos formales u obligaciones contractuales.

Problemas de gestión o técnicos recurrentes o complejos.

Experiencias de otros grupos de trabajo o entidades organizativas.

Comparativas con empresas del sector.

Planes de mejora de procesos.
Algunos ejemplos de objetivos de medición son:

Proporcionar visibilidad sobre las fluctuaciones en los plazos y el progreso.

Proporcionar visibilidad sobre el tamaño real comparado con el planeado.

Identificar crecimientos no planeados.

Evaluar la eficacia de la detección de defectos durante el ciclo de vida de desarrollo del
producto.

Determinar el coste de corregir los defectos.

Proporcionar visibilidad sobre los costes reales comparados con los planeados.

Evaluar el progreso de los suministradores con respecto al plan.

Evaluar la eficacia al mitigar vulnerabilidades en el sistema de información.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.
Para más información sobre mantener la trazabilidad bidireccional entre los
requisitos, consúltese el área de proceso Gestión de Requisitos.
Para más información sobre monitorizar los parámetros del plan de trabajo,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre establecer estimaciones, consúltese el área de
proceso Planificación de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Objetivos de medición.
Subprácticas
1.
218
Documentar las necesidades de información y los objetivos.
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Priorizar las necesidades de información y los objetivos.
Puede que no sea ni posible ni deseable someter a medición y análisis todas las
necesidades de información identificadas inicialmente. También puede que sea
necesario establecer prioridades teniendo en cuenta la limitación de recursos
disponibles.
3.
Documentar, revisar, y actualizar los objetivos de medición.
Considere minuciosamente los propósitos y usos proyectados de la medición y
análisis.
Los objetivos de medición se documentan, se revisan por la gerencia y otras partes
interesadas relevantes, y se actualizan según se necesite. Todo esto posibilita la
trazabilidad con las actividades de medición y análisis subsiguientes, y ayuda a
asegurar que los análisis abordarán adecuadamente las necesidades de información y
los objetivos identificados.
Es importante que los usuarios de los resultados de la medición y análisis estén
involucrados en el establecimiento de los objetivos de medición y en la decisión sobre
planes de acción. También puede ser apropiado involucrar a quienes proporcionan los
datos de medición.
4.
Proporcionar realimentación para refinar y clarificar las necesidades de
información y los objetivos según se necesite.
Las necesidades de información y los objetivos identificados pueden refinarse y
clarificarse como resultado de establecer los objetivos de medición. Las descripciones
iniciales de necesidades de información pueden ser ambiguas. Pueden surgir
conflictos entre las necesidades y los objetivos existentes. Los valores concretos
establecidos para una medida existente pueden no ser realistas.
5.
Mantener la trazabilidad entre los objetivos de medición y las
necesidades de información y los objetivos identificados.
Siempre debería haber una buena respuesta a la pregunta, “¿por qué estamos
midiendo esto?”
Evidentemente, los objetivos de medición también pueden cambiar para reflejar la
evolución de las necesidades de información y los objetivos.
SP 1.2
Especificar medidas
Especificar medidas para abordar los objetivos de medición.
Los objetivos de medición se traducen en medidas precisas y
cuantificables.
La medición del trabajo habitualmente se puede trazar hasta una o varias
categorías de la información medida. Estas categorías incluyen la
continuidad del servicio, la capacidad, la disponibilidad, el rendimiento del
servicio, y la calidad del servicio.
Las medidas pueden ser de tipo base o derivada. Los datos para las
medidas base se obtienen por medición directa. Los datos para las
medidas derivadas provienen de otros datos, habitualmente combinando
dos o más medidas base.
Medición y Análisis (MA)
219
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de medidas base de uso común son:

Estimaciones y medidas reales de los tamaños de los productos de trabajo (p. ej.,
número de páginas).

Estimaciones y medidas reales del esfuerzo y el coste (p. ej., número de horas
persona).

Medidas de calidad (p.ej. número de defectos por gravedad).

Medidas de seguridad de la información (p. ej. número de vulnerabilidades
identificadas en el sistema).

Calificaciones en las encuestas de satisfacción de clientes.
Algunos ejemplos de medidas derivadas de uso común son:

Valor realizado.

Índice de rendimiento en plazos.

Densidad de defectos.

Cobertura de revisiones entre pares.

Cobertura de pruebas o de verificación.

Medidas de fiabilidad (p. ej. tiempo medio entre fallos).

Medidas de calidad (p. ej. número de defectos por gravedad / número total de
defectos).

Medidas de seguridad de la información (p. ej. porcentaje de las vulnerabilidades del
sistema mitigadas).

Tendencias en la satisfacción de clientes.
Las medidas derivadas se expresan habitualmente por medio de ratios,
índices compuestos, u otras medidas agregadas de síntesis. A menudo son
más fiables desde el punto de vista cuantitativo y su interpretación es más
significativa que las medidas base utilizadas para generarlas.
Hay relaciones directas entre las necesidades de información, los objetivos
de medición, las categorías de medición, las medidas base, y las medidas
derivadas. Esta relación directa se representa en la Tabla MA. 1 por medio
de algunos ejemplos comunes para el trabajo de los servicios.
220
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Tabla MA.1: Ejemplo de relaciones entre mediciones
Ejemplo de
objetivo de
trabajo,
organizativo, o
de negocio
Necesidad de
información
Objetivo de medición
Categoría de la
información
medida
Ejemplos de
medidas base
Ejemplos de
medidas
derivadas
Proporcionar la
continuidad del
servicio
acordada
¿Pueden
recuperarse los
servicios de los
desastres o de
las grandes
alteraciones
dentro de los
plazos
acordados?
Proporcionar
visibilidad sobre si los
planes de continuidad
del servicio se
ejecutarán de forma
exitosa para proveer la
continuidad del
servicio acordada
Continuidad del
servicio
Número de
servicios con
pruebas de
recuperación
fallidas
Ratio de
confianza en la
continuidad del
servicio
¿Hay
suficientes
recursos (o
demasiados)
para cubrir la
demanda de
servicios?
Proporcionar
visibilidad sobre
utilización de recursos,
recursos ociosos, y
capacidad inadecuada
para cubrir la
demanda
Capacidad
Proporcionar
capacidad
apropiada para
cubrir las
necesidades de
negocio
Número total de
servicios en el
catálogo de
servicios
Horas
disponibles del
personal del
proveedor de
servicios
Prevenir
incidencias
relacionadas
con la
capacidad
Proporcionar
servicios con
costes
eficientes
Mejorar el nivel
de calidad en el
servicio
Número total de
peticiones de
servicio
Tiempo de
servicio medio
Uso del personal
del proveedor de
servicios
Tiempo de
servicio
¿Se está
proporcionando
un servicio
competitivo
mediante una
planificación de
capacidad
precisa?
Proporcionar
visibilidad sobre los
gastos debidos a la
capacidad no
planificada
Capacidad
¿Está
mejorando el
nivel de calidad
en el servicio?
Proporcionar
visibilidad sobre si la
calidad del servicio
que se está prestando
está mejorando por
medio de observar
cuántos errores se
repiten
Calidad del
servicio
Medición y Análisis (MA)
Gasto total
debido a la
capacidad no
planificada
Coste total de
los recursos
Número total de
errores que se
repiten
Porcentaje del
coste de los
recursos de
servicio
originado por
capacidad no
planificada
Ratio de errores
que se repiten
Número total de
errores
221
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplo de
Objetivos del
Trabajo, de la
Organización o
del Negocio
Proporcionar
servicios
eficaces
Proporcionar la
apropiada
disponibilidad
de servicios
acordada
Necesidad de
Información
Objetivo de la
Medición
Categorías de
la Información
Medida
Proporcionar
visibilidad sobre qué
porcentaje de
peticiones de servicio
se están rehaciendo
Rendimiento del
servicio
¿Se está
proporcionando
la apropiada
disponibilidad
de servicios
acordada?
Proporcionar
visibilidad sobre la
disponibilidad de los
servicios
Disponibilidad
¿Es el servicio
tan fiable como
se acordó?
Proporcionar
visibilidad sobre la
fiabilidad del servicio
Disponibilidad
¿Cuál es la
eficacia de los
servicios?
Ejemplo de
Medidas Base
Ejemplos de
Medidas
Derivadas
Número de
peticiones de
servicio
rehechas
Ratio de
servicios
rehechos
Número total de
peticiones de
servicio
Tiempo de
servicio
acordado
Disponibilidad
Tiempo sin
servicio
Tiempo
disponible (en
horas)
Total de tiempo
sin servicio (en
horas)
Fiabilidad como
tiempo medio
entre fallos
(MTBF)
Número de
paradas en el
servicio (el
servicio normal
se interrumpe)
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Especificaciones de las medidas base y derivadas.
Subprácticas
1.
Identificar medidas candidatas en base a los objetivos de medición
documentados.
Los objetivos de medición se traducen en medidas. Las medidas candidatas
identificadas se clasifican y especifican por nombre y unidad de medida.
2.
222
Mantener la trazabilidad de las medidas con los objetivos de medición.
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Se identifican las interdependencias entre las medidas candidatas para posibilitar la
validación posterior de los datos y los análisis candidatos que dan soporte a los
objetivos de medición.
3.
Identificar medidas existentes que aborden actualmente los objetivos
de medición.
Puede que actualmente existan especificaciones para las medidas, quizás
establecidas anteriormente para otros propósitos o en alguna otra parte de la
organización.
4.
Especificar definiciones operativas para las medidas.
Las definiciones operativas se establecen en términos precisos y sin ambigüedades.
Abordan dos criterios importantes:


5.
Comunicación: ¿qué se ha medido?, ¿cómo fue medido?, ¿cuáles fueron las
unidades de medida? y ¿qué está incluido o excluido?
Repetibilidad: a partir de la misma definición ¿se pueden obtener los mismos
resultados al repetir la medición?
Priorizar, revisar, y actualizar las medidas.
Para determinar si son apropiadas, las especificaciones propuestas para las medidas
se revisan con los usuarios finales potenciales y con otras partes interesadas
relevantes. Las prioridades se establecen o se cambian, y las especificaciones de las
medidas se actualizan según se necesite.
SP 1.3
Especificar procedimientos de recogida y almacenamiento de datos
Especificar el modo de obtener y almacenar los datos de medición.
Especificar explícitamente los métodos de recogida ayuda a asegurar que
se recojan de forma apropiada los datos correctos. Esta especificación
también puede contribuir a clarificar más a fondo las necesidades de
información y los objetivos de medición.
Prestar la debida atención a los procedimientos de almacenamiento y de
recuperación ayuda a asegurar que los datos estén disponibles y
accesibles para su futuro uso.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.
2.
Herramientas de recogida de datos.
Subprácticas
1.
Identificar las fuentes de datos existentes que se generan a partir de
los productos de trabajo, procesos, o transacciones actuales.
Las fuentes de datos existentes pueden haberse identificado cuando se especificaron
las medidas. Pueden existir mecanismos de recogida apropiados con independencia
de que se hayan recogido o no los datos pertinentes.
2.
Medición y Análisis (MA)
Identificar las medidas para las que se necesitan datos que no se
encuentran disponibles en la actualidad.
223
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Especificar el modo de recoger y almacenar los datos para cada
medida requerida.
Se especifica explícitamente qué, cómo, dónde, y cuándo se recogerán y
almacenarán los datos para asegurar que sean válidos y dar soporte a su posterior
uso encaminado a analizar y documentar.
Habitualmente algunas cuestiones a considerar son:
 ¿Se han determinado la frecuencia de recogida y los puntos en el proceso en los
que se harán las mediciones?
 ¿Se han establecido los plazos que se requieren para trasladar los resultados de
medición desde los puntos de recogida hasta los repositorios, las otras bases de
datos, o los usuarios finales?
 ¿Quién es el responsable de obtener los datos?
 ¿Quién es el responsable del almacenamiento, recuperación, y seguridad de los
datos?
 ¿Se han desarrollado o adquirido las herramientas de soporte necesarias?
4.
Crear mecanismos de recogida de datos y guías de proceso.
Los mecanismos de recogida y almacenamiento de datos están bien integrados con
otros procesos de trabajo normal. Los mecanismos de recogida de datos pueden
incluir formularios y plantillas manuales o automatizados. Los responsables de realizar
el trabajo disponen de una orientación clara y concisa sobre los procedimientos
correctos. Se proporciona capacitación, según se necesite, para clarificar los procesos
requeridos de recogida completa y precisa de los datos y para minimizar la carga de
quienes proporcionan y registran los datos.
5.
Dar soporte a la recogida automática de datos según sea apropiado y
factible.
Algunos ejemplos de este soporte automatizado son:
 Registros de actividad con marcas temporales.
 Análisis estático o dinámico de artefactos.
6.
Priorizar, revisar, y actualizar los procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos.
Los procedimientos propuestos se revisan con las personas responsables de
proporcionar, recoger, y almacenar los datos para determinar si éstos son apropiados
y factibles, Estas personas también pueden tener puntos de vista útiles sobre el modo
de mejorar los procesos existentes, o ser capaces de sugerir otras medidas o análisis
útiles.
7.
SP 1.4
Actualizar las medidas y objetivos de medición según se necesite.
Establecer procedimientos de análisis
Especificar el modo de analizar y comunicar los datos de
medición.
Especificar con antelación los procedimientos de análisis asegura que se
llevarán a cabo y se difundirán los análisis apropiados que abordan los
224
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
objetivos de medición documentados (y, por tanto, las necesidades de
información y los objetivos en los cuales se basan). Este enfoque también
sirve para comprobar que, de hecho, se recogerán los datos necesarios.
Los procedimientos de análisis deberían tener en cuenta la calidad (p. ej.,
vigencia, fiabilidad) de todos los datos que entren en un análisis (ya sea
desde el grupo de trabajo, desde el repositorio de mediciones de la
organización, o desde otra fuente). La calidad de los datos debería ser
tenida en cuenta para ayudar en la selección del procedimiento de análisis
apropiado y en la evaluación de los resultados de los análisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Especificaciones y procedimientos de análisis.
2.
Herramientas de análisis de datos.
Subprácticas
1.
Especificar y priorizar los análisis que se van a realizar y los informes
que se van a preparar.
Desde el principio, preste atención a los análisis que se van a realizar y a la manera
en que se informará sobre los resultados. Estos análisis e informes deberían cumplir
los siguientes criterios:


Los análisis abordan explícitamente los objetivos de medición documentados.
La presentación de los resultados es claramente entendible por las audiencias a
las que van dirigidos.
Puede que sea necesario establecer prioridades para los recursos disponibles.
2.
Seleccionar métodos y herramientas apropiados de análisis de datos.
Algunos problemas habituales a considerar son:
 Elección de técnicas de presentación visual y otras técnicas de presentación (p. ej.
diagramas de tarta, de barras, histogramas, diagramas de radar, gráficos de
líneas, diagramas de dispersión, tablas).
 Elección de estadísticos descriptivos apropiados (p. ej. media aritmética, mediana,
moda).
 Decisiones sobre los criterios de muestreo estadístico cuando sea imposible o
innecesario examinar todos los datos.
 Decisiones sobre cómo manejar el análisis en caso de que haya elementos de
datos que falten.
 Selección de herramientas de análisis apropiadas.
La estadística descriptiva se utiliza habitualmente en los análisis de datos para:
 Examinar las distribuciones de las medidas especificadas (p. ej. tendencia central,
grado de variación, puntos de datos que muestren una variación inusual).
 Examinar las interrelaciones entre las medidas especificadas (p. ej.
comparaciones de defectos por fase del ciclo de vida del producto, comparaciones
de defectos por componente de producto).
 Mostrar cambios a lo largo del tiempo.
Medición y Análisis (MA)
225
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre el modo apropiado de utilizar técnicas
estadísticas y de entender la variación, consúltense las prácticas
específicas Seleccionar medidas y técnicas de análisis y Monitorizar el
rendimiento de los subprocesos seleccionados en el área de proceso
Gestión Cuantitativa de Trabajos.
3.
Especificar los procedimientos administrativos para analizar los datos
y comunicar los resultados.
Algunos problemas habituales a considerar son:
 Identificar las personas y grupos responsables de analizar los datos y presentar
los resultados.
 Determinar los plazos para analizar los datos y presentar los resultados.
 Determinar la forma de comunicar los resultados (p. ej., informes de progreso,
circulares, informes escritos, reuniones con el personal).
4.
Revisar y actualizar el contenido y formato propuestos de los análisis e
informes especificados.
Todo el contenido y formato propuestos está sujeto a revisión y corrección, incluyendo
los métodos y herramientas analíticas, los procedimientos administrativos, y las
prioridades. Las partes interesadas relevantes consultadas deberían incluir a usuarios
finales, patrocinadores, analistas de datos, y proveedores de datos.
5.
Actualizar las medidas y objetivos de medición según se necesite.
De la misma forma en que las necesidades de medición dirigen los análisis de datos,
la clarificación de los criterios de análisis puede afectar a la medición. Las
especificaciones de algunas medidas pueden detallarse con mayor profundidad
partiendo de las especificaciones establecidas para los procedimientos de análisis de
datos. Es posible que otras medidas se demuestren innecesarias o que se reconozca
la necesidad de medidas adicionales.
Especificar el modo en que se analizarán y difundirán las medidas también puede
conducir a la necesidad de refinar los propios objetivos de medición.
6.
Especificar los criterios para evaluar la utilidad de los resultados de los
análisis y para evaluar la ejecución de las actividades de medición y
análisis.
Los criterios para evaluar la utilidad de los análisis podrían abordar el grado en que:
 Los resultados se proporcionan de manera oportuna, son inteligibles, y se utilizan
para tomar decisiones.
 No cuesta más realizar el trabajo que lo que justifica el beneficio que produce.
226
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los criterios para evaluar la ejecución de la medición y análisis podrían abordar el
grado en que:
 La cantidad de datos que faltan o el número de inconsistencias marcadas está por
encima de los umbrales especificados.
 Hay sesgo en la selección de la muestra (p. ej. para evaluar la satisfacción sólo se
encuesta a usuarios finales satisfechos, para determinar la productividad global
sólo se evalúan grupos de trabajo sin éxito)
 Los datos de medición son repetibles (p. ej. estadísticamente fiables).
 Se han satisfecho los supuestos estadísticos (p. ej. sobre la distribución de los
datos, sobre si son apropiadas las escalas de medición).
SG 2
Proporcionar resultados de medición
Se proporcionan resultados de medición que abordan las necesidades de
información y los objetivos identificados.
La razón principal para llevar a cabo la medición y análisis es abordar las
necesidades de información identificadas, derivadas de los objetivos del
trabajo, la organización, y el negocio. Los resultados de medición basados
en evidencias objetivas pueden ayudar a monitorizar el progreso y el
rendimiento, a satisfacer las obligaciones documentadas en acuerdos de
suministro, a tomar decisiones técnicas y de gestión bien fundadas, y a
hacer posible que se realicen acciones correctivas.
SP 2.1
Obtener mediciones
Obtener los datos de medición especificados.
Se obtienen los datos necesarios para el análisis y se comprueba que sean
completos e íntegros.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Conjuntos de datos de medición base y derivados.
2.
Resultados de las pruebas de integridad de datos.
Subprácticas
1.
Obtener datos para las medidas base.
Se recogen datos según se necesite para las medidas base utilizadas con anterioridad
y las medidas base recién especificadas. Los datos existentes se recogen de los
registros del trabajo o de cualquier otra parte de la organización.
2.
Generar datos para medidas derivadas.
Se calculan nuevos valores para todas las medidas derivadas.
3.
Realizar comprobaciones de integridad de datos tan cerca de la fuente
de los datos como sea posible.
Todas las mediciones están sujetas a errores al especificar o registrar los datos.
Siempre es mejor identificar dichos errores y las fuentes de los datos que falten lo
más pronto posible en el ciclo de medición y análisis.
Medición y Análisis (MA)
227
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las comprobaciones pueden incluir búsquedas de datos que falten, valores de datos
fuera de límites, y patrones y correlaciones inusuales entre las medidas. Es
particularmente importante hacer lo siguiente:


SP 2.2
Comprobar y corregir inconsistencias en clasificaciones hechas a juicio de
personas (esto es, determinar con qué frecuencia se hacen clasificaciones
diferentes a partir de la misma información, también llamada “fiabilidad entre
codificadores”).
Examinar empíricamente las relaciones que existen entre las medidas que se
utilizan para calcular medidas derivadas adicionales. Al hacer esto se puede
asegurar que no se pasan por alto diferencias importantes y que las medidas
derivadas expresan el significado que se desea (también llamada “validez de
criterio”).
Analizar mediciones
Analizar e interpretar datos de medición.
Se analizan datos de medición según lo planeado, se realizan análisis
adicionales según se necesite, se revisan los resultados con las partes
interesadas relevantes, y se toma nota de las actualizaciones necesarias
para análisis futuros.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Resultados de los análisis e informes preliminares.
Subprácticas
1.
Llevar a cabo análisis iniciales, interpretar los resultados, y perfilar las
conclusiones preliminares.
Los resultados de los análisis de datos rara vez son evidentes. Se deberían establecer
explícitamente criterios para interpretar los resultados y perfilar las conclusiones.
2.
Llevar a cabo mediciones y análisis adicionales según se necesite y
preparar los resultados para su presentación.
Los resultados de los análisis planeados pueden sugerir (o requerir) análisis
adicionales no previstos. Además, para completar adecuadamente los análisis
planeados, estos análisis pueden identificar la necesidad de detallar medidas
existentes, de calcular medidas derivadas adicionales, o incluso de recoger datos para
medidas base adicionales. Análogamente, la preparación de los resultados iniciales
para su presentación puede identificar la necesidad de análisis adicionales no
previstos.
3.
Revisar los resultados iniciales con las partes interesadas relevantes.
Antes de diseminarlos y comunicarlos ampliamente, puede que sea apropiado revisar
las interpretaciones iniciales de los resultados y la forma en que éstos se presentan.
Revisar los resultados iniciales antes de publicarlos puede evitar malas
interpretaciones innecesarias, y puede conducir a mejoras en los análisis y la
presentación.
Las partes interesadas relevantes con las que realizar la revisión incluyen a los
usuarios finales proyectados, los patrocinadores, los analistas de datos, y los
proveedores de datos.
228
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Refinar los criterios para futuros análisis.
A base de realizar análisis y preparar resultados, a menudo se aprenden lecciones
que pueden mejorar futuras labores. Análogamente, pueden aparecer modos de
mejorar las especificaciones de medición y los procedimientos de recogida de datos,
así como ideas para refinar las necesidades de información y objetivos identificados.
SP 2.3
Almacenar los datos y los resultados
Gestionar y almacenar los datos de medición, las especificaciones
de medición, y los resultados de los análisis.
Almacenar información relacionada con mediciones posibilita que ésta se
utilice de manera oportuna y económica en forma de datos y resultados
históricos. La información también se necesita con el fin de proporcionar el
contexto suficiente para interpretar los datos, los criterios de medición, y los
resultados de los análisis.
La información almacenada habitualmente incluye:

Planes de medición.

Especificaciones de medidas.

Conjuntos de datos que se recogieron.

Informes de análisis y presentaciones.

Periodo de conservación para los datos almacenados
La información almacenada contiene o hace referencia a otra información
necesaria para comprender e interpretar las medidas y para evaluar si son
razonables y aplicables (p. ej. especificaciones de medición utilizadas en
distintos trabajos cuando se comparan grupos de trabajo).
Habitualmente no es necesario almacenar conjuntos de datos derivados
que puedan recalcularse. Sin embargo, puede que sea apropiado
almacenar resúmenes basados en medidas derivadas (p. ej., diagramas,
tablas de resultados, informes escritos).
Si se pueden reconstruir eficientemente, no es necesario almacenar de
forma separada los resultados de los análisis intermedios.
Para más información sobre establecer un sistema de gestión de
configuración, consúltese al área de proceso Gestión de Configuración.
Para más información sobre establecer el repositorio de mediciones de la
organización, consúltese la práctica específica Establecer el repositorio de
mediciones de la organización en el área de proceso Definición
Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Medición y Análisis (MA)
Inventario de datos almacenados.
229
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Revisar los datos para asegurar que sean completos, íntegros,
precisos, y actuales.
2.
Almacenar los datos conforme a los procedimientos de
almacenamiento de datos.
3.
Permitir acceder a los contenidos almacenados únicamente a los
grupos y miembros del personal apropiados.
4.
Evitar que la información almacenada se utilice de forma inapropiada.
Controlar el acceso a los datos y capacitar a las personas para utilizar los datos de
forma apropiada son ejemplos de formas de evitar el uso inapropiado de los datos y la
información relacionada.
Algunos ejemplos de uso inapropiado de los datos son:
 Revelar información proporcionada confidencialmente.
 Malinterpretar en base a información incompleta, fuera de contexto, o engañosa.
 Utilizar medidas para evaluar indebidamente el desempeño individual o para
valorar a los grupos de trabajo.
 Cuestionar la integridad de las personas.
SP 2.4
Comunicar los resultados
Comunicar a todas las partes interesadas relevantes los resultados
de las actividades de medición y análisis.
Los resultados del proceso de medición y análisis se comunican a las
partes interesadas relevantes de una manera que sea oportuna y que sirva
para dar soporte a la toma de decisiones y ayudar a realizar acciones
correctivas.
Las partes interesadas relevantes incluyen a los usuarios finales
proyectados, a los patrocinadores, a los analistas de datos, y a los
proveedores de datos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes entregados y resultados de análisis relacionados.
2.
Información contextual u orientaciones que ayuden a interpretar los
resultados de los análisis.
Subprácticas
1.
Mantener informadas a las partes interesadas relevantes sobre los
resultados de mediciónde manera oportuna.
En la medida de lo posible, y como parte de la forma de hacer negocios, los usuarios
de los resultados de medición se mantienen involucrados personalmente en el
establecimiento de objetivos y en la decisión sobre los planes de acción de medición y
análisis. Regularmente, se pone al corriente a los usuarios sobre el progreso y los
resultados intermedios.
230
Medición y Análisis (MA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre realizar revisiones de progreso,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
2.
Ayudar a las partes interesadas relevantes a entender los resultados.
Los resultados se comunican de una forma clara y concisa que es apropiada para las
partes interesadas relevantes. Los resultados se entienden, son fáciles de interpretar,
y están ligados claramente a las necesidades de información y objetivos identificados.
Con frecuencia, los datos analizados no son evidentes para los profesionales que no
son expertos en medición. La comunicación de resultados debería ser clara en cuanto
a:


Cómo y por qué se especificaron las medidas base y derivadas.
Cómo se obtuvieron los datos.

Cómo interpretar los resultados en base a los métodos de análisis de datos
utilizados.

Cómo abordan los resultados las necesidades de información.
Algunos ejemplos de acciones realizadas para ayudar a entender los resultados son:
 Debatir los resultados con las partes interesadas relevantes.
 Proporcionar antecedentes y explicaciones en un documento.
 Realizar sesiones informativas con los usuarios
 Proporcionar capacitación sobre la forma apropiada de utilizar y entender los
resultados de medición.
Medición y Análisis (MA)
231
CMMI para Servicios, Versión 1.3
DEFINICIÓN ORGANIZATIVA DE PROCESOS
Un área de proceso de Gestión de Procesos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Definición Organizativa de Procesos (OPD) es establecer y
mantener un conjunto utilizable de activos de proceso organizativos,
estándares de entorno de trabajo, y reglas y guías para los equipos.
Notas introductorias
Los activos de proceso organizativos posibilitan que la ejecución de
procesos sea consistente en toda la organización y proporcionan una base
para que la organización obtenga beneficios acumulados a largo plazo
(véase la definición de “activos de proceso organizativos” en el glosario).
La biblioteca de activos de proceso de la organización da soporte al
aprendizaje y a la mejora de procesos, al permitir compartir las buenas
prácticas y las lecciones aprendidas transversalmente en la organización
(véase la definición de “activos de proceso organizativos” en el glosario).
El conjunto de procesos estándar de la organización también describe las
interacciones estándar con los suministradores. Las interacciones con los
suministradores se caracterizan por los siguientes elementos habituales:
entregables que se esperan de los suministradores, criterios de aceptación
aplicables a dichos entregables, estándares (p. ej., estándares de
arquitectura y de tecnología), e hitos y revisiones de progreso estándar.
Los grupos de trabajo adaptan el “conjunto de procesos estándar” de la
organización para crear sus procesos definidos. Otros activos de proceso
organizativos se utilizan para dar soporte a la adaptación e implementación
de procesos definidos. Los estándares de entorno de trabajo se utilizan
para guiar en la creación de entornos de trabajo. Las reglas y guías para
los equipos se utilizan para ayudar a estructurarlos, constituirlos, y
operarlos.
Un “proceso estándar” se compone de otros procesos (esto es,
subprocesos) o elementos de proceso. Un “elemento de proceso” es la
unidad fundamental (esto es, atómica) de la definición de procesos que
describe las actividades y tareas para realizar el trabajo de manera
consistente. La arquitectura de procesos proporciona las reglas para
conectar los elementos de proceso de un proceso estándar. El conjunto de
procesos estándar de la organización puede incluir múltiples arquitecturas
de proceso.
(Véanse las definiciones de “proceso estándar”, “arquitectura de procesos”,
“subproceso”, y “elemento del proceso” en el glosario).
232
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los activos de proceso organizativos pueden organizarse de muchas formas, dependiendo
de cómo se implemente el área de proceso Definición Organizativa de Procesos. Algunos
ejemplos son:

Las descripciones de los modelos de ciclo de vida pueden formar parte del conjunto de
procesos estándar de la organización o pueden documentarse por separado.

El conjunto de procesos estándar de la organización puede almacenarse en la
biblioteca de activos de proceso de la organización o almacenarse de forma separada.

Un único repositorio puede contener tanto las mediciones como la documentación
relacionada con el proceso, o ambas pueden almacenarse por separado.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre establecer y mantener los servicios estándar
conforme a las necesidades y planes estratégicos, consúltese el área de
proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre desplegar activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer activos de proceso organizativos
SP 1.1
Establecer procesos estándar
SP 1.2
Establecer descripciones de modelos de ciclo de vida
SP 1.3
Establecer criterios y guías de adaptación
SP 1.4
Establecer el repositorio de mediciones de la organización
SP 1.5
Establecer la biblioteca de activos de proceso de la organización
SP 1.6
Establecer estándares de entorno de trabajo
SP 1.7
Establecer reglas y guías para los equipos
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer activos de proceso organizativos
Un conjunto de activos de proceso organizativos se establece y se mantiene.
SP 1.1
Establecer procesos estándar
Establecer y mantener el conjunto de procesos estándar de la
organización.
Los procesos estándar se pueden definir en distintos niveles de una
empresa y se pueden relacionar de forma jerárquica. Por ejemplo, en una
empresa puede haber un conjunto de procesos estándar que las
organizaciones individuales de la empresa (p. ej., una división, una
ubicación) adaptan con el fin de establecer su conjunto de procesos
estándar. El conjunto de procesos estándar también puede adaptarse para
cada una de las áreas de negocio, líneas de producto, o servicios estándar
de la organización. De esta manera, el conjunto de procesos estándar de la
organización puede referirse a los procesos estándar establecidos a nivel
de organización y a los procesos estándar que pueden establecerse a
niveles inferiores, aunque puede que algunas organizaciones tengan un
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
233
CMMI para Servicios, Versión 1.3
único nivel de procesos estándar (véanse las definiciones de “proceso
estándar” y “conjunto de procesos estándar de la organización” en el
glosario).
Puede que hagan falta varios procesos estándar para abordar las
necesidades de los diferentes dominios de aplicación, modelos de ciclo de
vida, metodologías, y herramientas. El conjunto de procesos estándar de la
organización contiene elementos de proceso (p. ej. un elemento para
estimar el tamaño de los productos de trabajo) que pueden interconectarse
de acuerdo a una o más arquitecturas de proceso que describan las
relaciones entre los elementos de proceso.
El conjunto de procesos estándar de la organización habitualmente incluye
procesos técnicos, de gestión, administrativos, de soporte, y organizativos.
El conjunto de procesos estándar de la organización debería cubrir
conjuntamente todos los procesos necesarios para la organización y los
grupos de trabajo, incluyendo aquellos abordados por las áreas de proceso
en el nivel de madurez 2.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Conjunto de procesos estándar de la organización.
Subprácticas
1.
Descomponer cada proceso estándar en elementos de proceso
constituyentes hasta llegar a un detalle suficiente para comprender y
describir el proceso.
Cada elemento de proceso cubre un conjunto de actividades estrechamente
relacionadas. Las descripciones de elementos de proceso pueden ser plantillas para
cumplimentar, partes para completar, abstracciones para refinar, o descripciones
completas que se adaptan o se utilizan sin modificarlas. Estos elementos se describen
con un detalle tal que el proceso, una vez definido completamente, pueda ser
realizado consistentemente por personas con capacitación y habilidades apropiadas.
Algunos ejemplos de elementos de proceso son:








2.
234
Plantilla para generar estimaciones de tamaño de producto de trabajo.
Descripción de la metodología de diseño de productos de trabajo.
Metodología adaptable para revisiones entre pares.
Proceso adaptable de resolución de incidencias.
Plantilla para crear acuerdos de servicio.
Plantilla para llevar a cabo revisiones de gestión.
Plantillas o flujos de tareas embebidos en herramientas de flujos de trabajo.
Descripción de métodos para precalificar a suministradores como preferentes.
Especificar los atributos críticos de cada elemento de proceso.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de atributos críticos son:
 Roles del proceso.
 Estándares aplicables.
 Procedimientos, métodos, herramientas, y recursos aplicables.
 Objetivos de rendimiento de procesos.
 Criterios de entrada.





Entradas.
Puntos de verificación (p. ej. revisiones entre pares).
Salidas.
Interfaces.
Criterios de salida.
 Medidas del producto y del proceso.
3.
Especificar las relaciones entre los elementos de proceso.
Algunos ejemplos de relaciones son:
 Orden de los elementos de proceso.
 Interfaces entre los elementos de proceso.
 Interfaces con procesos externos.
 Interdependencias entre los elementos de proceso.
Las reglas que describen las relaciones entre los elementos de proceso se denominan
“arquitectura de procesos”. La arquitectura de procesos cubre los requisitos y las
guías esenciales. Las especificaciones detalladas de estas relaciones son seguidas
por las descripciones de los procesos definidos adaptados a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización.
4.
Asegurar que el conjunto de procesos estándar de la organización
cumple las políticas, estándares, y modelos aplicables.
El cumplimiento de los estándares y modelos de proceso aplicables habitualmente se
demuestra estableciendo la correspondencia entre el conjunto de procesos estándar
de la organización y los estándares y modelos de proceso relevantes. Esta
correspondencia es una entrada útil para hacer futuras evaluaciones.
5.
Asegurar que el conjunto de procesos estándar de la organización
satisface las necesidades y objetivos de procesos de la organización.
Para más información sobre establecer necesidades organizativas de
procesos, consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
6.
Asegurar que la integración entre los procesos incluidos en el conjunto
de procesos estándar de la organización es apropiada.
7.
Documentar el conjunto de procesos estándar de la organización.
8.
Llevar a cabo revisiones entre pares sobre el conjunto de procesos
estándar de la organización.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
235
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
9.
Actualizar el conjunto de procesos estándar de la organización según
se necesite.
Algunos ejemplos de cuándo puede ser necesario actualizar el conjunto de procesos
estándar de la organización son:
 Cuando se identifican mejoras a los procesos.
 Cuando los datos de análisis causal y resolución indican que se necesita un
cambio en el proceso.
 Cuando se seleccionan propuestas de mejora de procesos para su despliegue en
toda la organización.
 Cuando se actualizan las necesidades y objetivos de procesos de la organización.
SP 1.2
Establecer descripciones de modelos de ciclo de vida
Establecer y mantener descripciones de los modelos de ciclo de
vida aprobados para su uso en la organización.
Se pueden desarrollar modelos de ciclo de vida para diferentes clientes o
distintas situaciones, ya que un único modelo de ciclo de vida puede no ser
apropiado para todas las situaciones. Los modelos de ciclo de vida se
utilizan frecuentemente para definir las fases del trabajo. La organización
también puede definir modelos de ciclo de vida diferentes para cada tipo de
producto o servicio que entrega.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Descripciones de modelos de ciclo de vida.
Subprácticas
1.
Seleccionar modelos de ciclo de vida en base a las necesidades de los
grupos de trabajo y de la organización.
La selección de un modelo de ciclo de vida de servicio depende de las características
del servicio y del entorno. Algunos proveedores de servicios definen fases del ciclo de
vida en base a las definiciones de sus servicios estándar.
Algunos ejemplos de conjuntos de fases que pueden componer un ciclo de vida de
servicios son:
 Planificar, definir, habilitar, y mantener.
 Definición de alcance, planificación, ejecución, y terminación.
 Estrategia, diseño, transición, operación, y mejora.
A menudo, dominios de servicio individuales tienen asociados implícitamente ciclos de
vida que implican puntos de comunicación, evaluación, y decisión. Las descripciones
de estos puntos pueden incluirse en el conjunto de descripciones de modelos de ciclo
de vida aprobados para su uso en la organización.
236
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de modelos de ciclo de vida utilizados para desarrollar un sistema
de servicio son:
 Cascada.




2.
Espiral.
Evolutivo.
Incremental.
Iterativo.
Documentar las descripciones de los modelos de ciclo de vida.
Los modelos de ciclo de vida pueden documentarse como parte de las descripciones
del proceso estándar de la organización o pueden documentarse por separado.
3.
Realizar revisiones entre pares sobre los modelos de ciclo de vida.
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
4.
SP 1.3
Actualizar las descripciones de los modelos de ciclo de vida según se
necesite.
Establecer criterios y guías de adaptación
Establecer y mantener criterios y guías de adaptación para el
conjunto de procesos estándar de la organización.
Los criterios y las guías de adaptación describen:

La forma de utilizar el conjunto de procesos estándar de la
organización y los activos de proceso organizativos para crear
procesos definidos.

Los requisitos que deben satisfacer los procesos definidos (p. ej., el
subconjunto de activos de proceso organizativos que son esenciales
para cualquier proceso que se defina).

Las opciones que se pueden ejercer y los criterios para seleccionarlas.

Los procedimientos que deben seguirse para realizar y documentar la
adaptación del proceso.
Algunos ejemplos de motivos para realizar adaptaciones son:

Adaptar el proceso a un nuevo servicio o tipo de cliente.

Detallar más la descripción del proceso, de forma que el proceso definido resultante
pueda llevarse a cabo.

Adaptar el proceso a un uso o a una clase de usos similares.
La flexibilidad para adaptar y definir procesos se equilibra con asegurar de
forma apropiada que los procesos sean consistentes en toda la
organización. La flexibilidad es necesaria para abordar variables
contextuales, tales como el dominio; la naturaleza del cliente; los
compromisos entre los costes, los plazos, y la calidad; la dificultad técnica
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
237
CMMI para Servicios, Versión 1.3
del trabajo; y la experiencia de las personas que implementan el proceso.
Es necesario que haya consistencia en toda la organización para que los
estándares organizativos, los objetivos, y las estrategias se aborden de
forma apropiada, y para que los datos de proceso y las lecciones
aprendidas se puedan compartir.
Adaptar es una actividad crítica que permite cambiar los procesos de forma
controlada por las necesidades específicas de un grupo de trabajo o de
una parte de la organización. Generalmente los procesos y elementos de
proceso que estén directamente relacionados con objetivos críticos de
negocio deberían definirse como obligatorios, pero los procesos y
elementos de proceso que sean menos críticos o que sólo afecten
indirectamente a los objetivos de negocio pueden permitir una adaptación
mayor.
El grado de adaptación podría también depender del modelo de ciclo de
vida del grupo de trabajo, del uso de suministradores, y de otros factores.
Los criterios y guías de adaptación pueden permitir que un proceso
estándar se use “tal como está”, sin ninguna adaptación.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Guías de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la
organización.
Subprácticas
1.
Especificar criterios de selección y procedimientos para adaptar el
conjunto de procesos estándar de la organización.
Algunos ejemplos de criterios y procedimientos son:
 Criterios para seleccionar modelos de ciclo de vida entre los aprobados por la
organización.
 Criterios para seleccionar elementos de proceso dentro del conjunto de procesos
estándar de la organización.
 Procedimientos para adaptar los modelos de ciclo de vida y los elementos de
proceso seleccionados, con objeto de adecuarlos a las características y
necesidades del proceso.
 Procedimientos para adaptar las medidas comunes de la organización para que
aborden necesidades de información.
Algunos ejemplos de adaptación son:
 Modificar un modelo de ciclo de vida.
 Combinar elementos de modelos de ciclo de vida distintos.
 Modificar elementos de proceso.
 Sustituir elementos de proceso.
 Reordenar elementos de proceso.
2.
238
Especificar los estándares que se utilizan para documentar los
procesos definidos.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Especificar los procedimientos que se utilizan para proponer y obtener
la aprobación de excepciones al conjunto de procesos estándar de la
organización.
4.
Documentar las guías de adaptación del conjunto de procesos
estándar de la organización.
5.
Llevar a cabo revisiones entre pares sobre las guías de adaptación.
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
6.
SP 1.4
Actualizar las guías de adaptación según se necesite.
Establecer el repositorio de mediciones de la organización
Establecer y mantener el repositorio de mediciones de la
organización.
Para más información sobre utilizar el repositorio de mediciones de la
organización para planificar los trabajos, consúltese la práctica específica
Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos en
el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
El repositorio contiene medidas relacionadas con el conjunto de procesos
estándar de la organización, tanto de producto como de proceso. También
contiene o referencia a la información necesaria para comprender e
interpretar las medidas, y para evaluar si son razonables y aplicables. Por
ejemplo, las definiciones de las medidas se utilizan para comparar medidas
similares de procesos distintos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Definición del conjunto de medidas comunes de producto y de proceso
para el conjunto de procesos estándar de la organización.
2.
Diseño del repositorio de mediciones de la organización.
3.
Repositorio de mediciones de la organización (esto es, estructura del
repositorio, entorno de soporte).
4.
Datos de mediciones de la organización.
Subprácticas
1.
Determinar las necesidades de almacenar, recuperar, y analizar
mediciones de la organización.
2.
Definir un conjunto de medidas comunes de proceso y de producto
para el conjunto de procesos estándar de la organización.
Las medidas en el conjunto común se seleccionan por su capacidad para proporcionar
visibilidad sobre los procesos que son críticos para lograr los objetivos de negocio y
centrarse en los elementos de proceso que impacten significativamente en los costes,
plazos, y rendimiento dentro de los grupos de trabajo y en toda la organización. El
conjunto de medidas comunes puede ser distinto para diferentes procesos estándar.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
239
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las medidas definidas incluyen a las relacionadas con la gestión de acuerdos,
algunas de las cuales podrían tener que ser recogidas por los suministradores.
Las definiciones operativas de las medidas especifican los procedimientos para
recoger datos válidos y los puntos del proceso en los que se recogerán los datos.
Algunos ejemplos de clases de medida utilizadas comúnmente son:
 Estimaciones de tamaño del producto de trabajo (p. ej. páginas).





Estimaciones de esfuerzo y coste (p. ej. horas persona).
Medidas reales de tamaño, esfuerzo, y coste.
Medidas de calidad (p. ej. número de incidencias reportadas).
Cobertura de revisiones entre pares.
Cobertura de pruebas.
 Medidas de fiabilidad (p. ej. tiempo medio entre fallos).
3.
Diseñar e implementar el repositorio de mediciones.
Algunas funciones del repositorio de mediciones son:
4.

Dar soporte a que se comparen e interpreten los datos de medición entre los
trabajos.

Proporcionar suficiente contexto como para permitir que un nuevo grupo de
trabajo identifique y acceda rápidamente a los datos de trabajos similares
almacenados en el repositorio.

Posibilitar que los grupos de trabajo mejoren la precisión de sus estimaciones
utilizando sus propios datos y otros datos históricos.

Ayudar a entender el rendimiento de procesos.

Dar soporte a la gestión estadística de procesos o subprocesos según se
necesite.
Especificar procedimientos para almacenar, actualizar, y recuperar
medidas.
Para más información sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos, consúltese el área de proceso Medición y
Análisis.
5.
Llevar a cabo revisiones entre pares sobre las definiciones del
conjunto de medidas comunes y los procedimientos para
almacenarlas, actualizarlas, y recuperarlas.
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
6.
Introducir las medidas especificadas en el repositorio.
Para más información sobre especificar medidas, consúltese el área
de proceso Medición y Análisis.
240
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
7.
Poner los contenidos del repositorio de mediciones a disposición de la
organización y de los grupos de trabajo para su uso según sea
apropiado.
8.
A medida que cambien las necesidades de la organización, actualizar
el repositorio de mediciones, el conjunto de medidas comunes, y los
procedimientos.
Algunos ejemplos de cuándo puede ser necesario actualizar el conjunto de medidas
comunes son:
 Al añadir nuevos procesos.
 Al actualizar los procesos y ser necesarias nuevas medidas.
 Al requerirse mayor granularidad en los datos.
 Al requerirse mayor visibilidad dentro del proceso.
 Al eliminar medidas.
SP 1.5
Establecer la biblioteca de activos de proceso de la organización
Establecer y mantener la biblioteca de activos de proceso de la
organización.
Algunos ejemplos de elementos a almacenar en la biblioteca de activos de proceso de la
organización son:

Políticas organizativas.

Descripciones de proceso.

Procedimientos (p. ej. procedimiento de estimación).

Planes de desarrollo.

Planes de adquisición.

Planes de aseguramiento de calidad.

Materiales de capacitación.

Ayudas al proceso (p. ej. listas de comprobación).

Informes de lecciones aprendidas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Diseño de la biblioteca de activos de proceso de la organización.
2.
Biblioteca de activos de proceso de la organización.
3.
Elementos seleccionados para su inclusión en la biblioteca de activos
de proceso de la organización.
4.
Catálogo de los elementos de la biblioteca de activos de proceso de la
organización.
Subprácticas
1.
Diseñar e implementar la biblioteca de activos de proceso de la
organización, incluyendo su estructura y el entorno de soporte.
2.
Especificar los criterios para incluir elementos en la biblioteca.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
241
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los elementos se seleccionan basándose principalmente en su relación con el
conjunto de procesos estándar de la organización.
3.
Especificar procedimientos para almacenar, actualizar, y recuperar
elementos.
4.
Incorporar los elementos seleccionados en la biblioteca y clasificarlos
para facilitar su consulta y recuperación.
5.
Poner los elementos a disposición de los grupos de trabajo para su
uso.
6.
Revisar periódicamente el uso de cada elemento.
7.
Actualizar la biblioteca de activos de proceso de la organización según
se necesite.
Algunos ejemplos sobre cuándo puede ser necesario actualizar la biblioteca son:
 Al añadir nuevos elementos.
 Al eliminar elementos.
 Cuando cambian las versiones actuales de los elementos.
SP 1.6
Establecer estándares de entorno de trabajo
Establecer y mantener los estándares de entorno de trabajo.
Los estándares de entorno de trabajo permiten que la organización y los
grupos de trabajo se beneficien de herramientas, capacitación, y
mantenimiento comunes, así como ahorrar costes por volumen de compra.
Los estándares de entorno de trabajo abordan las necesidades de todas
las partes interesadas, y consideran factores como la productividad, coste,
disponibilidad, seguridad, así como factores como la salud, protección, y
ergonomía en el puesto de trabajo. Los estándares de entorno de trabajo
pueden incluir guías de adaptación y el uso de excepciones que permitan
adaptar el entorno de trabajo a las necesidades del grupo de trabajo.
Algunos ejemplos de estándares de entorno de trabajo son:

Procedimientos para operar, proteger, y asegurar el entorno de trabajo del cliente en el
que trabaja el proveedor de servicios.

Procedimientos para operar, proteger, y asegurar el entorno de trabajo.

Hardware y software estándar de los puestos de trabajo.

Software de aplicación estándar y guías para adaptarlo.

Equipos de producción y de calibración estándar.

Proceso para solicitar y aprobar las adaptaciones o las excepciones.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Estándares de entorno de trabajo.
Subprácticas
1.
242
Evaluar los entornos de trabajo estándar disponibles comercialmente
que sean apropiados para la organización.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
SP 1.7
Adoptar entornos de trabajo estándar existentes y desarrollar nuevos
entornos para cubrir las carencias en base a las necesidades y
objetivos de procesos de la organización.
Establecer reglas y guías para los equipos
Establecer y mantener reglas y guías organizativas para
estructurar, constituir, y operar los equipos.
Las reglas operativas y guías para los equipos definen y controlan el modo
en que se crean e interactúan entre sí los equipos con el fin de cumplir los
objetivos. Los miembros del equipo deberían entender los estándares de
trabajo y participar siguiendo dichos estándares.
Al establecer reglas y guías para los equipos, asegúrese de que éstas
cumplen todas las normativas o leyes locales y nacionales que puedan
afectar al uso de equipos.
Estructurar equipos implica definir el número de equipos, el tipo de cada
uno, y el modo en que cada equipo de la estructura se relaciona con los
demás. Constituir equipos implica definir los estatutos de cada equipo,
asignarles sus miembros y líderes, y proporcionar recursos a cada equipo
con objeto de acometer el trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Reglas y guías para estructurar y constituir equipos.
2.
Reglas operativas para los equipos.
Subprácticas
1.
Establecer y mantener mecanismos de apoderamiento que faciliten la
toma de decisiones de manera oportuna.
En un entorno de equipos exitosos se establecen canales claros de responsabilidad y
autoridad por medio de documentar y desplegar guías organizativas que definan
claramente el modo en que se apodera a los equipos.
2.
Establecer y mantener reglas y guías para estructurar y constituir
equipos.
Los activos de proceso organizativos pueden ayudar al grupo de trabajo a estructurar
e implementar equipos. Algunos de estos activos son:
 Guías para establecer líneas de comunicación, autoridad, y escalado.
 Guías para estructurar equipos.
 Guías para constituir equipos.
 Guías sobre autoridad y responsabilidad en los equipos.
 Criterios para seleccionar los líderes de equipo.
3.
Definir las expectativas, reglas, y guías que orientan sobre el modo en
que los equipos trabajan colectivamente.
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
243
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Estas reglas y guías establecen prácticas organizativas para que haya coherencia
entre los equipos y pueden incluir:
 El modo en que se establecen y mantienen las interfaces entre los equipos.





El modo en que se aceptan y transfieren las asignaciones.
El modo en que se accede a los recursos y a las entradas.
El modo en que se realiza el trabajo.
Quién comprueba, revisa, y aprueba el trabajo.
El modo en que se aprueba el trabajo.
 El modo en que se entrega y se comunica el trabajo.
 Quién supervisa a quién.
 Cuáles son los requisitos (p. ej., costes, plazos, estado del rendimiento), las
medidas, y los métodos de reporte.
 Qué medidas y métodos de reporte de progreso se usan.
244
Definición Organizativa de Procesos (OPD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
ENFOQUE ORGANIZATIVO EN PROCESOS
Un área de proceso de Gestión de Procesos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) es planificar,
implementar, y desplegar mejoras de proceso organizativas en base a un
conocimiento en profundidad de las fortalezas y debilidades actuales de los
procesos y activos de proceso de la organización.
Notas introductorias
Los procesos de la organización incluyen a todos los procesos que la
organización y sus grupos de trabajo utilizan. Las mejoras candidatas a los
procesos y activos de proceso de la organización se obtienen de diversas
fuentes, incluyendo las mediciones de procesos, las lecciones aprendidas
al implementar los procesos, los resultados de las evaluaciones de
procesos, los resultados de las actividades de evaluación de productos y
servicios, los resultados de evaluar la satisfacción de los clientes, los
resultados de las comparativas frente a los procesos de otras
organizaciones, y las recomendaciones realizadas por otras iniciativas de
mejora dentro de la organización.
La mejora de procesos tiene lugar en el contexto de las necesidades de la
organización y se utiliza para abordar los objetivos de la organización. La
organización promueve que las personas que realizan los procesos
participen en las actividades de mejora de procesos. La responsabilidad de
facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos, incluyendo
coordinar para que participen otras personas, se asigna habitualmente al
grupo de procesos. La organización proporciona a largo plazo el
compromiso y los recursos que se requieren para patrocinar a este grupo y
para asegurar que el despliegue de mejoras se haga de manera oportuna y
eficaz.
Se requiere una planificación cuidadosa para asegurar que las labores de
mejora de procesos de toda la organización se gestionen e implementen
adecuadamente. Los resultados de la planificación de la mejora de
procesos se documentan en un plan de mejora de procesos.
El “plan de mejora de procesos de la organización” aborda la planificación
de evaluaciones, la planificación de acciones de proceso, la planificación
de pilotos, y la planificación de despliegues. Los planes de evaluación
describen la cronología y los plazos de la evaluación, su alcance, los
recursos necesarios para realizarla, el modelo de referencia con respecto
al que se evaluará, y la logística de la evaluación.
Los planes de acciones de proceso usualmente son un resultado de las
evaluaciones, y documentan el modo en que se implementarán las mejoras
dirigidas a corregir las debilidades descubiertas en la evaluación. A veces
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
245
CMMI para Servicios, Versión 1.3
es necesario probar en un grupo reducido las mejoras descritas en el plan
de acciones de proceso antes de desplegarlas en toda la organización. En
estos casos, se genera un plan de piloto.
Al desplegar una mejora se crea un plan de despliegue. El plan describe
cuándo y cómo se va a desplegar la mejora en toda la organización.
Los activos de proceso organizativos se utilizan para describir,
implementar, y mejorar los procesos de la organización (véase la definición
de “activos de proceso organizativos” en el glosario).
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Determinar oportunidades de mejora de procesos
SP 1.1
Establecer necesidades de procesos organizativas
SP 1.2
Evaluar los procesos de la organización
SP 1.3
Identificar las mejoras de proceso de la organización
SG 2 Planificar e implementar acciones de proceso
SP 2.1
Establecer planes de acciones de proceso
SP 2.2
Implementar planes de acciones de proceso
SG 3 Desplegar activos de proceso organizativos e incorporar experiencias
SP 3.1
Desplegar activos de proceso organizativos
SP 3.2
Desplegar procesos estándar
SP 3.3
Monitorizar la implementación
SP 3.4
Incorporar experiencias a los activos de proceso organizativos
Prácticas específicas por meta
SG 1
Determinar oportunidades de mejora de procesos
Periódicamente y según se necesite se identifican fortalezas, debilidades, y
oportunidades de mejora para los procesos de la organización.
Se pueden determinar fortalezas, debilidades, y oportunidades de mejora
en relación a estándares o a modelos de procesos, tales como el modelo
CMMI o el estándar ISO. Las mejoras de proceso deberían seleccionarse
para abordar las necesidades de la organización.
Pueden surgir oportunidades de mejora de procesos como resultado de
que haya cambios en los objetivos de negocio, los requisitos legales y
normativos, y los resultados de los estudios comparativos.
SP 1.1
Establecer necesidades de procesos organizativas
Establecer y mantener la descripción de las necesidades y
objetivos de procesos para la organización.
Los procesos de la organización operan en un contexto de negocio que
debería ser comprendido. Los objetivos de negocio, las necesidades, y las
restricciones de la organización determinan las necesidades y los objetivos
246
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
de los procesos de la organización. Habitualmente, los problemas
relacionados con la satisfacción de clientes, las finanzas, la tecnología, la
calidad, los recursos humanos, y el marketing son consideraciones
importantes para los procesos.
Las necesidades y objetivos de procesos de la organización cubren aspectos que incluyen:

Características de los procesos.

Objetivos de rendimiento de procesos, tales como el plazo de comercialización y la
calidad entregada.

Eficacia de los procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Necesidades y objetivos de procesos de la organización.
Subprácticas
1.
Identificar políticas, estándares, y objetivos de negocio que sean
aplicables a los procesos de la organización.
Algunos ejemplos de estándares son:
 ISO/IEC 12207:2008 Systems and Software Engineering – Software Life Cycle
Processes [ISO 2008a]
 ISO/IEC 15288:2008 Systems and Software Engineering – System Life Cycle
Processes [ISO 2008b]
 ISO/IEC 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information
Security Management Systems – Requirements [ISO/IEC 2005]
 ISO/IEC 14764:2006 Software Engineering – Software Life Cycle Processes –
Maintenance [ISO 2006b]
 ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management [ISO 2005b]
 Assurance Focus for CMMI [DHS 2009]
 NDIA Engineering for System Assurance Guidebook [NDIA 2008]
 Resiliency Management Model [SEI 2010c]
2.
Examinar las buenas prácticas en los estándares y modelos de
procesos relevantes.
3.
Determinar los objetivos de rendimiento de procesos de la
organización.
Los objetivos de proceso se pueden expresar de forma cuantitativa o cualitativa.
Para más información sobre establecer objetivos de medición,
consúltese el área de proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
247
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de objetivos de rendimiento de procesos son:
 Lograr un valor determinado en la valoración de la satisfacción de los clientes.
 Reducir en un porcentaje determinado las tasas de incidencias.
 Cerrar mensualmente un número determinado de incidencias.
 Lograr un tiempo de ciclo determinado para una actividad dada.
 Mejorar la productividad en un porcentaje determinado.
 Simplificar el flujo de trabajo de aprobación de requisitos.
 Mejorar la calidad de los productos entregados al cliente.
4.
Definir las características esenciales de los procesos de la
organización.
Las características esenciales de los procesos de la organización se determinan en
base a:
 Los procesos que actualmente se están usando en la organización.
 Los estándares impuestos por la organización.
 Los estándares que imponen normalmente los clientes de la organización.
Algunos ejemplos de características de procesos son:
 Nivel de detalle.
 Notación de procesos.
 Granularidad.
SP 1.2
5.
Documentar las necesidades y objetivos de procesos de la
organización.
6.
Actualizar las necesidades y objetivos de procesos de la organización
según se necesite.
Evaluar los procesos de la organización
Evaluar los procesos de la organización periódicamente y según
se necesite para mantener el conocimiento de sus fortalezas y
debilidades.
Las evaluaciones de procesos pueden realizarse por las siguientes razones:
 Para identificar los procesos a mejorar.
 Para confirmar el progreso y hacer visibles los beneficios de la mejora de
procesos.
 Para satisfacer las necesidades de una relación cliente-suministrador.
 Para motivar y facilitar que se acepten.
La aceptación que se obtiene durante una evaluación de procesos puede
mermarse significativamente si después no se continúa con un plan de
acción basado en la evaluación.
248
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Planes para las evaluaciones de procesos de la organización.
2.
Hallazgos de la evaluación que traten sobre las fortalezas y
debilidades de los procesos de la organización.
3.
Recomendaciones de mejora para los procesos de la organización.
Subprácticas
1.
Obtener el patrocinio de la dirección para la evaluación de procesos.
El patrocinio de la dirección incluye el compromiso de disponer de los gerentes y el
personal durante el proceso de evaluación y de proporcionar recursos y financiación
para analizar y comunicar los hallazgos de la evaluación.
2.
Definir el alcance de la evaluación de procesos.
Las evaluaciones de procesos se pueden realizar en toda la organización o en una
parte menor, como podría ser un único grupo de trabajo o área de negocio.
El alcance de la evaluación de procesos aborda:



3.
Definición de la organización (p. ej. ubicaciones, áreas de negocio) cubierta por la
evaluación.
Identificación de los grupos de trabajo y funciones de soporte que representarán
a la organización durante la evaluación.
Procesos que se van a evaluar.
Determinar el método y los criterios que se van a utilizar para evaluar
los procesos.
Las evaluaciones de procesos se pueden realizar de muchas maneras. Éstas
deberían abordar las necesidades y los objetivos de la organización, los cuales
pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la evaluación puede basarse en un
modelo de procesos tal como el modelo CMMI, o en un estándar nacional o
internacional tal como el ISO 9001 [ISO 2008c]. Las evaluaciones también se pueden
basar en comparativas con otras organizaciones en las que se identifiquen prácticas
que puedan contribuir a mejorar el rendimiento de la organización. Las características
del método de evaluación pueden variar, incluyendo su duración y el esfuerzo, la
composición del equipo evaluador, y el método y profundidad de la investigación.
SP 1.3
4.
Planificar, programar, y preparar la evaluación de procesos.
5.
Realizar la evaluación de procesos.
6.
Documentar y entregar las actividades y hallazgos de la evaluación.
Identificar las mejoras de proceso de la organización
Identificar mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la
organización.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Análisis de mejoras de proceso candidatas.
2.
Identificación de mejoras para los procesos de la organización.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
249
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Determinar mejoras de proceso candidatas.
Habitualmente, para determinar mejoras de proceso candidatas se hace lo siguiente:
 Medir los procesos y analizar los resultados de medición.
 Revisar que los procesos sean eficaces y adecuados.
 Evaluar la satisfacción de los clientes.
 Revisar las lecciones aprendidas al adaptar el conjunto de procesos estándar de
la organización.
 Revisar las lecciones aprendidas al implementar los procesos.
 Revisar las propuestas de mejora de proceso enviadas por los gerentes, el
personal, y las partes interesadas relevantes de la organización.
 Solicitar información sobre mejora de procesos a los gerentes y a otros líderes de
la organización.
 Examinar los resultados de las evaluaciones de procesos y de otras revisiones
relacionadas con procesos.
 Revisar los resultados de las iniciativas de mejora de la organización.
2.
Priorizar las mejoras de proceso candidatas.
Los criterios para priorizar son:

Tener en cuenta el coste y esfuerzo estimados para implementar las mejoras de
proceso.

Evaluar las mejoras esperadas frente a los objetivos y prioridades de mejora de la
organización.
Determinar las barreras potenciales a las mejoras de proceso y desarrollar
estrategias para superarlas.

Algunos ejemplos de técnicas que ayudan a determinar y priorizar las mejoras que se
van a implementar son:
 Un análisis de coste-beneficio que compare el coste y esfuerzo estimados de
implementar las mejoras de proceso con sus beneficios asociados.
 Un análisis de carencias que compare las condiciones actuales en la organización
con las condiciones óptimas.
 Un análisis de campos de fuerza de las mejoras potenciales para identificar las
barreras potenciales y las estrategias para superarlas.
 Un análisis de causa-efecto para proporcionar información sobre los efectos
potenciales de las distintas mejoras que después pueden compararse.
250
3.
Identificar y documentar las mejoras de proceso que se van a
implementar.
4.
Actualizar la lista de mejoras de proceso planificadas para mantenerla
vigente.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SG 2
Planificar e implementar acciones de proceso
Se planifican e implementan acciones de proceso que abordan mejoras a los
procesos y activos de proceso de la organización.
Para que la implementación de mejoras tenga éxito, hace falta que los
propietarios de procesos, los que los realizan, y las organizaciones de
soporte participen en la planificación e implementación de acciones de
proceso.
SP 2.1
Establecer planes de acciones de proceso
Establecer y mantener planes de acciones de proceso que aborden
las mejoras a los procesos y activos de proceso de la
organización.
Establecer y mantener planes de acciones de proceso habitualmente engloba a los
siguientes roles.

Comités de dirección que establecen las estrategias y supervisan las actividades de
mejora de procesos.

Grupos de proceso que facilitan y gestionan las actividades de mejora de procesos.

Equipos de acciones de proceso que definen e implementan las acciones de proceso.

Propietarios de procesos que gestionan el despliegue.

Profesionales que realizan el proceso.
Involucrar a las partes interesadas ayuda a obtener su aceptación de las
mejoras de proceso y aumenta la probabilidad de que el despliegue sea
eficaz.
Los planes de acciones de proceso son planes de implementación
detallados. Estos planes difieren del plan de mejora de procesos de la
organización en que están enfocados en las mejoras que fueron definidas
para abordar las debilidades que usualmente se descubren en las
evaluaciones.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Planes de acciones de proceso aprobados de la organización.
Subprácticas
1.
Identificar estrategias, enfoques, y acciones para abordar las mejoras
de proceso identificadas.
Los cambios nuevos, no probados, e importantes se pilotan antes de incorporarlos al
uso normal.
2.
Establecer equipos de acciones de proceso para implementar las
acciones.
Los equipos y personas que realizan acciones de mejora de procesos se llaman
“equipos de acciones de proceso”. En los equipos de acciones de proceso
habitualmente se incluye a propietarios de procesos y a quienes realizan los procesos.
3.
Documentar los planes de acciones de proceso.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
251
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los planes de acciones de proceso habitualmente cubren:
 Infraestructura de mejora de procesos.
 Objetivos de mejora de procesos.
 Mejoras de procesos a abordar.
 Procedimientos para planificar y seguir las acciones de proceso.
 Estrategias para pilotar e implementar las acciones de proceso.




SP 2.2
Responsabilidad y autoridad para implementar las acciones de proceso.
Recursos, plazos, y asignaciones para implementar las acciones de proceso.
Métodos para determinar la eficacia de las acciones de proceso.
Riesgos asociados a los planes de acciones de proceso.
4.
Revisar y negociar con las partes interesadas relevantes los planes de
acciones de proceso.
5.
Actualizar los planes de acciones de proceso según se necesite.
Implementar planes de acciones de proceso
Implementar los planes de acciones de proceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Compromisos entre los equipos de acciones de proceso.
2.
Estado y resultados de implementar los planes de acciones de
proceso.
3.
Planes para los pilotos.
Subprácticas
252
1.
Poner a disposición de las partes interesadas relevantes los planes de
acciones de proceso.
2.
Negociar y documentar los compromisos entre los equipos de
acciones de proceso y actualizar sus planes de acciones de proceso
según se necesite.
3.
Seguir el progreso y los compromisos frente a los planes de acciones
de proceso.
4.
Realizar revisiones conjuntas entre los equipos de acciones de
proceso y las partes interesadas relevantes para monitorizar el
progreso y los resultados de las acciones de proceso.
5.
Planificar los pilotos que se necesiten para probar las mejoras de
proceso seleccionadas.
6.
Revisar las actividades y productos de trabajo de los equipos de
acciones de proceso.
7.
Identificar, documentar, y seguir hasta su cierre los problemas
encontrados al implementar los planes de acciones de proceso.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
8.
SG 3
Asegurar que los resultados de implementar los planes de acciones de
proceso satisfacen los objetivos de mejora de procesos de la
organización.
Desplegar activos de proceso organizativos e incorporar experiencias
Los activos de proceso organizativos se despliegan en toda la organización y
las experiencias relacionadas con procesos se incorporan a los activos de
proceso organizativos.
Las prácticas específicas bajo esta meta específica describen actividades
continuas. Durante el ciclo de vida del trabajo pueden surgir nuevas
oportunidades de sacar partido de los activos de proceso organizativos y
de cambiarlos. La organización debería dar soporte continuamente al
despliegue de procesos estándar y de otros activos de proceso
organizativos, particularmente al empezar nuevos trabajos.
SP 3.1
Desplegar activos de proceso organizativos
Desplegar activos de proceso organizativos en toda la
organización.
El despliegue de activos de proceso organizativos o de cambios en los
mismos debería realizarse de forma ordenada. Puede que en algunas
partes de la organización no sea apropiado (p. ej. por los requisitos de las
partes interesadas, o por la fase del ciclo de vida que actualmente se esté
implementando) el uso de algunos activos de proceso organizativos o de
cambios en los mismos. Por tanto, es importante que se involucren en el
despliegue a quienes estén ejecutando o vayan a ejecutar los procesos, así
como a otras funciones de la organización (p. ej. capacitación,
aseguramiento de calidad) según se necesite.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Planes para desplegar en toda la organización activos de proceso
organizativos y cambios en los mismos.
2.
Materiales de capacitación para desplegar activos de proceso
organizativos y cambios en los mismos.
3.
Documentación de los cambios en los activos de proceso
organizativos.
4.
Materiales de soporte para desplegar activos de proceso organizativos
y cambios en los mismos.
Subprácticas
1.
Desplegar activos de proceso organizativos en toda la organización.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
253
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunas actividades que habitualmente se realizan como parte del despliegue de
activos de proceso son:
 Identificar los activos de proceso organizativos que deberían adoptar quienes
realizan los procesos.
 Determinar cómo distribuir (p.ej. por medio de un sitio web) los activos de proceso
organizativos.
 Identificar cómo comunicar los cambios en los activos de proceso organizativos.
 Identificar los recursos (p. ej. métodos, herramientas) que se necesitan para dar
soporte al uso de los activos de proceso organizativos.
 Planificar el despliegue.
 Ayudar a quienes utilizan los activos de proceso organizativos.
 Asegurar que hay capacitación disponible para quienes utilizan los activos de
proceso organizativos.
Para más información sobre establecer una competencia de
capacitación organizativa, consúltese el área de proceso Capacitación
Organizativa.
2.
Documentar cambios en los activos de proceso organizativos.
La documentación de cambios en los activos de proceso organizativos tiene dos
objetivos principales:


3.
Posibilitar que los cambios se comuniquen.
Entender las relaciones que hay entre los cambios en los activos de proceso
organizativos y los cambios en el rendimiento y los resultados de los procesos.
Desplegar en toda la organización los cambios que se hayan hecho en
los activos de proceso organizativos.
Algunas actividades que habitualmente se realizan como parte del despliegue de
cambios son:
 Determinar qué cambios son apropiados para las personas que realizan los
procesos.
 Planificar el despliegue.
 Organizar el soporte necesario para que la transición de los cambios tenga éxito.
4.
SP 3.2
Guiar y aconsejar acerca del uso de activos de proceso organizativos.
Desplegar procesos estándar
Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización en
los grupos de trabajo a su inicio y desplegar cambios en los
mismos según sea apropiado durante el trabajo.
Es importante que los nuevos grupos de trabajo utilicen procesos probados
y eficaces para realizar las actividades críticas tempranas (p ej.
planificación de trabajo, recepción de requisitos, obtención de recursos).
Los grupos de trabajo también deberían actualizar periódicamente sus
procesos definidos para incorporar los últimos cambios realizados en el
conjunto de procesos estándar de la organización cuando los cambios les
254
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
beneficien. Esta actualización periódica ayuda a asegurar que todos los
trabajos obtengan todos los beneficios de lo que han aprendido otros
grupos.
Para más información sobre establecer procesos estándar y establecer
criterios y guías de adaptación, consúltese el área de proceso Definición
Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Lista de trabajos de la organización y situación del despliegue de
procesos en cada uno (esto es, trabajos existentes y planificados).
2.
Guías para desplegar en nuevos trabajos el conjunto de procesos
estándar de la organización.
3.
Registros de adaptar e implementar el conjunto de procesos estándar
de la organización.
Subprácticas
1.
Identificar grupos de trabajo en la organización que estén empezando.
2.
Identificar grupos de trabajo activos que se beneficiarían al
implementar el conjunto de procesos estándar de la organización
actual.
3.
Establecer planes para implementar en los trabajos identificados el
conjunto de procesos estándar de la organización.
4.
Ayudar a los grupos de trabajo a adaptar el conjunto de procesos
estándar de la organización para que cumpla sus necesidades.
Para más información sobre establecer el proceso definido para un
trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
5.
Mantener registros de las adaptaciones y la implementación de
procesos en los trabajos identificados.
6.
Asegurar que los procesos definidos que resulten de la adaptación se
incorporen en los planes de las auditorías de cumplimiento de
procesos.
Las auditorías de cumplimiento de procesos son evaluaciones objetivas de los
trabajos frente a sus procesos definidos para el trabajo.
7.
SP 3.3
A medida que se actualice el conjunto de procesos estándar de la
organización, identificar los grupos de trabajo que deberían
implementar los cambios.
Monitorizar la implementación
Monitorizar la implementación del conjunto de procesos estándar
de la organización y el uso de activos de proceso en todos los
trabajos.
Al monitorizar la implementación la organización se asegura que el
conjunto de procesos estándar y otros activos de proceso de la
organización se han desplegado de forma apropiada en todos los grupos
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
255
CMMI para Servicios, Versión 1.3
de trabajo. Monitorizar la implementación también ayuda a que la
organización entienda mejor los activos de proceso organizativos que se
están utilizando y en qué parte de la organización se utilizan. La
monitorización también ayuda a establecer un contexto amplio para
interpretar y utilizar medidas de proceso y de producto, lecciones
aprendidas, e información sobre mejoras obtenida de los grupos de trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Resultados de monitorizar la implementación de procesos en el
trabajo.
2.
Estado y resultados de las auditorías de cumplimiento de procesos.
3.
Resultados de revisar los artefactos de proceso seleccionados
creados al adaptar e implementar procesos.
Subprácticas
1.
Monitorizar el uso de activos de proceso organizativos y de cambios
en los mismos por parte de los grupos de trabajo.
2.
Revisar los artefactos de proceso seleccionados creados durante la
vida del trabajo.
Al revisar artefactos de proceso seleccionados creados durante la vida del trabajo se
asegura que todos los grupos de trabajo están utilizando de forma apropiada el
conjunto de procesos estándar de la organización.
3.
Revisar los resultados de las auditorías de cumplimiento de procesos
para determinar el grado de despliegue del conjunto de procesos
estándar de la organización.
Para más información sobre evaluar procesos objetivamente,
consúltese el área de proceso Aseguramiento de Calidad Procesos y
Productos.
4.
SP 3.4
Identificar, documentar, y seguir hasta su cierre los problemas
relacionados con la implementación del conjunto de procesos estándar
de la organización.
Incorporar experiencias a los activos de proceso organizativos
Incorporar experiencias relacionadas con procesos derivadas de
planificar y realizar el proceso a los activos de proceso
organizativos.
Ejemplos de productos de trabajo
256
1.
Propuestas de mejora de procesos.
2.
Lecciones aprendidas sobre procesos.
3.
Mediciones de los activos de proceso organizativos.
4.
Recomendaciones de mejora para los activos de proceso
organizativos.
5.
Registros de las actividades de mejora de procesos de la
organización.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
6.
Información sobre activos de proceso organizativos y mejoras a los
mismos.
Subprácticas
1.
Realizar revisiones periódicas de la eficacia y conveniencia del
conjunto de procesos estándar de la organización y los activos de
proceso organizativos relacionados con respecto a las necesidades y
objetivos de procesos derivados de los objetivos de negocio de la
organización.
2.
Obtener realimentación acerca del uso de los activos de proceso
organizativos.
3.
Derivar lecciones aprendidas a partir de definir, pilotar, implementar, y
desplegar activos de proceso organizativos.
4.
Poner las lecciones aprendidas a disposición de las personas de la
organización según sea apropiado.
Puede que sea necesario realizar acciones para asegurar que las lecciones
aprendidas se utilicen de forma apropiada.
Algunos ejemplos de uso inapropiado de lecciones aprendidas son:
 Evaluar el desempeño de las personas.
 Juzgar los resultados del rendimiento de procesos.
Algunos ejemplos de cómo evitar el uso inapropiado de las lecciones aprendidas son:
 Controlar el acceso a las lecciones aprendidas.
 Educar a las personas acerca del uso apropiado de las lecciones aprendidas.
5.
Analizar los datos de medición obtenidos al utilizar el conjunto de
medidas comunes de la organización.
Para más información sobre analizar datos de mediciones, consúltese
el área de proceso Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer el repositorio de mediciones de
la organización, consúltese el área de proceso Definición Organizativa
de Procesos.
6.
Evaluar los procesos, métodos, y herramientas en uso en la
organización y desarrollar recomendaciones para mejorar los activos
de proceso organizativos.
Habitualmente esta evaluación incluye:
 Determinar qué procesos, métodos, y herramientas pueden usarse potencialmente
en otras partes de la organización.
 Evaluar la calidad y eficacia de los activos de proceso organizativos.
 Identificar mejoras candidatas a los activos de proceso organizativos.
 Determinar el cumplimento del conjunto de procesos estándar de la organización y
de las guías de adaptación.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
257
CMMI para Servicios, Versión 1.3
7.
Poner a disposición de las personas de la organización según sea
apropiado los mejores procesos, métodos, y herramientas.
8.
Gestionar las propuestas de mejora de procesos.
Las propuestas de mejora de procesos pueden abordar tanto mejoras a procesos
como mejoras tecnológicas.
Las actividades para gestionar las propuestas de mejora de procesos habitualmente
incluyen:
 Solicitar propuestas de mejora de procesos.
 Recopilar propuestas de mejora de procesos.
 Revisar propuestas de mejora de procesos.
 Seleccionar qué propuestas de mejora de procesos se van a implementar.
 Seguir la implementación de las propuestas de mejora de procesos.
Las propuestas de mejora de procesos se documentan según sea apropiado en forma
de peticiones de cambio a los procesos o de informes de problema.
Algunas propuestas de mejora de procesos pueden incorporarse a los planes de
acciones de proceso de la organización.
9.
258
Establecer y mantener registros de las actividades de mejora de
procesos de la organización.
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO
Un área de proceso de Gestión de Procesos en el nivel de madurez 5
Propósito
El propósito de Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM) es gestionar
proactivamente el rendimiento de la organización para cumplir sus
objetivos de negocio.
Notas introductorias
El área de proceso Gestión del Rendimiento Organizativo hace posible
gestionar el rendimiento organizativo analizando iterativamente los datos
agregados de proyectos o trabajos, identificando carencias en el
rendimiento respecto a los objetivos de negocio, y seleccionando y
desplegando mejoras para subsanar las carencias.
En esta área de proceso, el término “mejora” incluye todas las mejoras de
proceso y mejoras tecnológicas incrementales e innovadoras, incluyendo
las mejoras realizadas en los entornos de trabajo. Una “mejora” se refiere a
cualquier idea que pudiera cambiar los procesos de la organización, su
tecnología, y su rendimiento para cumplir mejor los objetivos de negocio de
la organización así como los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos asociados.
Algunos objetivos de negocio que esta área de proceso podría abordar
son:

Mejorar la calidad del producto (p. ej., funcionalidad, atributos de
calidad).

Aumentar la productividad.

Aumentar la eficiencia y eficacia del proceso.

Aumentar la regularidad en el cumplimiento de presupuestos y plazos.

Reducir el tiempo de ciclo.

Aumentar la satisfacción de clientes y usuarios finales.

Reducir el tiempo de desarrollo o producción que se necesita para
cambiar la funcionalidad, añadir nuevas características, o adaptarse a
nuevas tecnologías.

Mejorar el rendimiento de una cadena de suministro que englobe a
varios suministradores.

Mejorar el uso de los recursos en toda la organización.
La organización analiza los datos de rendimiento de producto y de proceso
de los trabajos para determinar si es capaz de cumplir los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos. Las líneas base y los modelos de
rendimiento de procesos desarrollados utilizando los procesos de
Rendimiento Organizativo de Procesos se utilizan como parte del análisis.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
259
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los procesos de Análisis Causal y Resolución también pueden utilizarse
para identificar áreas potenciales de mejora o propuestas de mejora
específicas.
La organización identifica y solicita proactivamente mejoras incrementales
e innovadoras desde dentro de la organización y desde fuentes externas,
tales como las académicas, las de inteligencia competitiva, y las mejoras
que se han implementado con éxito en otros lugares.
Hacer realidad las mejoras y sus efectos sobre los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos depende de la capacidad para identificar, evaluar,
implementar, y desplegar con eficacia mejoras a los procesos y tecnologías
de la organización.
Hacer realidad las mejoras y sus efectos beneficiosos también depende del
compromiso del personal para identificar y evaluar las posibles mejoras y
para mantener el foco en una planificación a largo plazo que incluya la
identificación de innovaciones.
Las propuestas de mejora se evalúan y validan para determinar su eficacia
en el entorno de destino. En base a esta evaluación, las mejoras que se
van a desplegar en nuevos trabajos y en trabajos en curso se priorizan y se
seleccionan. El despliegue se gestiona de acuerdo al plan de despliegue y
los datos de rendimiento se analizan utilizando técnicas estadísticas y otras
técnicas cuantitativas para determinar los efectos que tiene la mejora sobre
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Este ciclo de mejora optimiza continuamente los procesos organizativos en
base a los objetivos de calidad y rendimiento de procesos. Los objetivos de
negocio se revisan periódicamente para asegurar que están actualizados y
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se actualizan según sea
apropiado.
El área de proceso Enfoque Organizativo en Procesos no incluye ningún
supuesto sobre la base cuantitativa para identificar las mejoras ni sus
resultados esperados. Esta área de proceso amplía las prácticas de
Enfoque Organizativo en Procesos centrándose en la mejora de procesos
basada en entender cuantitativamente el conjunto de procesos y
tecnologías estándar de la organización y la calidad y rendimiento de
procesos que se espera de ellos.
Las prácticas específicas de esta área de proceso son aplicables a
organizaciones cuyos trabajos se gestionen cuantitativamente. Usar las
prácticas específicas de esta área de proceso puede añadir valor en otras
situaciones, pero los resultados podrían no proporcionar el mismo grado de
impacto sobre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consúltese el área de proceso Análisis Causal y Resolución.
260
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Para más información sobre planificar, implementar, y desplegar mejoras
de proceso organizativas en base a entender en profundidad las fortalezas
y debilidades actuales de los procesos y activos de proceso de la
organización, consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para más información sobre establecer objetivos de calidad y rendimiento
de procesos y establecer líneas base y modelos de rendimiento de
procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Para más información sobre proporcionar capacitación, consúltese el área
de proceso Capacitación Organizativa.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Gestionar el rendimiento de negocio
SP 1.1
Mantener los objetivos de negocio
SP 1.2
Analizar datos de rendimiento de procesos
SP 1.3
Identificar áreas de mejora potenciales
SG 2 Seleccionar mejoras
SP 2.1
Recabar mejoras sugeridas
SP 2.2
Analizar mejoras sugeridas
SP 2.3
Validar mejoras
SP 2.4
Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue
SG 3 Desplegar mejoras
SP 3.1
Planificar el despliegue
SP 3.2
Gestionar el despliegue
SP 3.3
Evaluar los efectos de la mejora
Prácticas específicas por meta
SG 1
Gestionar el rendimiento del negocio
El rendimiento del negocio de la organización se gestiona utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas para entender las carencias en el
rendimiento de procesos y para identificar áreas de mejora de procesos.
La gestión del rendimiento del negocio requiere:

Mantener los objetivos de negocio de la organización.

Entender la capacidad de la organización para cumplir los objetivos de
negocio.

Mejorar continuamente los procesos relacionados para lograr los
objetivos de negocio.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
261
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La organización utiliza líneas base de rendimiento de procesos definidas
con el fin de determinar si los objetivos de negocio de la organización
actuales y previstos se están cumpliendo. Las carencias en el rendimiento
de procesos se identifican y se analizan para determinar áreas potenciales
de mejora de procesos.
Para más información sobre establecer líneas base y modelos de
rendimiento, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
A medida que la organización mejora su rendimiento de procesos o que
cambian las estrategias de negocio se identifican nuevos objetivos de
negocio y se derivan los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
asociados.
La meta específica 2 trata sobre recabar y analizar las mejoras sugeridas
que aborden las carencias en la consecución de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
SP 1.1
Mantener los objetivos de negocio
Mantener los objetivos de negocio en base a entender las
estrategias de negocio y los resultados del rendimiento real.
Los datos de rendimiento organizativo, caracterizados por las líneas base
de rendimiento de procesos, se utilizan para evaluar si los objetivos de
negocio son realistas y están alineados con las estrategias de negocio.
Una vez que la dirección ha actualizado y priorizado los objetivos de
negocio, puede que sea necesario crear o mantener objetivos de calidad y
rendimiento de procesos y volver a comunicarlos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Objetivos de negocio actualizados.
2.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos actualizados.
3.
Aprobación de los objetivos de negocio y de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos actualizados por parte de la dirección.
4.
Comunicación de todos los objetivos actualizados.
5.
Medidas de rendimiento de procesos actualizadas.
Subprácticas
1.
Evaluar los objetivos de negocio periódicamente para asegurar que
estén alineados con las estrategias de negocio.
La dirección es responsable de conocer el mercado, establecer las estrategias de
negocio, y establecer los objetivos de negocio.
Dado que las estrategias de negocio y el rendimiento de la organización evolucionan,
los objetivos de negocio deberían revisarse periódicamente para determinar si deben
actualizarse. Por ejemplo, un objetivo de negocio podría eliminarse si los datos de
rendimiento de procesos muestran que el objetivo de negocio se está cumpliendo con
regularidad a lo largo del tiempo, o si la estrategia de negocio asociada ha cambiado.
262
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Comparar los objetivos de negocio con los resultados de rendimiento
de procesos actuales para asegurar que son realistas.
Los objetivos de negocio pueden poner el listón demasiado alto para motivar una
mejora real. Utilizar líneas base de rendimiento de procesos ayuda a equilibrar los
deseos con la realidad.
Si no se dispone de líneas base de rendimiento de procesos, se pueden utilizar
técnicas de muestreo para desarrollar en poco tiempo una base cuantitativa para la
comparación.
3.
Priorizar los objetivos de negocio en base a criterios documentados,
tales como la capacidad de conseguir nuevos negocios, retener a los
clientes existentes, o conseguir otras estrategias de negocio claves.
4.
Mantener los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para
abordar los cambios en los objetivos de negocio.
Los objetivos de negocio y los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
habitualmente evolucionarán con el tiempo. A medida que se logran los objetivos
existentes, éstos se monitorizarán para asegurar que se siguen cumpliendo, al tiempo
que se identifican y gestionan nuevos objetivos de negocio y sus objetivos de calidad
y rendimiento de procesos asociados.
Xd19 Para más información sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
5.
Actualizar las medidas de rendimiento de procesos para alinearlas con
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Para más información sobre establecer medidas de rendimiento de
procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
SP 1.2
Analizar datos de rendimiento de procesos
Analizar los datos de rendimiento de procesos para determinar la
capacidad de la organización para cumplir los objetivos de
negocio identificados.
Los datos que resulten de aplicar las medidas de rendimiento de procesos,
que se definieron utilizando los procesos de Rendimiento Organizativo de
Procesos, se analizan para crear líneas base de rendimiento de procesos
que ayuden a entender cuál es la capacidad actual de la organización.
Comparar las líneas base de rendimiento de procesos con los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos ayuda a que la organización determine
su capacidad para cumplir los objetivos de negocio. Estos datos
habitualmente son recogidos desde el nivel de datos de rendimiento de
procesos de los grupos de trabajo o proyectos con el fin de posibilitar el
análisis organizativo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Análisis de la capacidad actual frente a los objetivos de negocio.
2.
Carencias de rendimiento de procesos.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
263
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Riesgos asociados al logro de los objetivos de negocio.
Subprácticas
1.
Comparar periódicamente los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos con las líneas base de rendimiento de procesos actuales con
objeto de evaluar la capacidad de la organización de cumplir sus
objetivos de negocio.
Por ejemplo, si el tiempo de ciclo es una necesidad critica de negocio, la organización
puede recoger muchas medidas de tiempo de ciclo. Los datos globales de rendimiento
sobre tiempo de ciclo deberían compararse con los objetivos de negocio para
entender si el rendimiento esperado satisfará los objetivos de negocio.
SP 1.3
2.
Identificar las carencias en las que el rendimiento de procesos real no
satisfagan los objetivos de negocio.
3.
Identificar y analizar los riesgos asociados con no lograr los objetivos
de negocio.
4.
Comunicar a la dirección de la organización los resultados de los
análisis de rendimiento de procesos y de riesgos.
Identificar áreas de mejora potenciales
Identificar áreas de mejora potenciales que pudieran contribuir al
logro de los objetivos de negocio.
Las áreas de mejora potenciales se identifican mediante el análisis
proactivo con el fin de determinar las áreas que pudieran tratar las
carencias en el rendimiento de procesos. Los procesos de Análisis Causal
y Resolución se pueden utilizar para diagnosticar y resolver causas raíces.
El resultado de esta actividad se usa para evaluar y priorizar las mejoras
potenciales, y puede dar como resultado mejoras sugeridas incrementales
o innovadoras según se describe en la meta específica 2.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Áreas de mejora potenciales.
Subprácticas
1.
Identificar áreas de mejora potenciales en base a analizar las
carencias en el rendimiento de procesos.
Las carencias en el rendimiento incluyen incumplir los objetivos de productividad,
tiempo de ciclo, o satisfacción de clientes. Algunos ejemplos de áreas de mejora a
tener en cuenta son: la tecnología del producto, la tecnología de procesos, la
contratación y el desarrollo del personal, las estructuras de los equipos, la selección y
gestión de suministradores, y otras infraestructuras organizativas.
264
2.
Documentar la justificación de las áreas de mejora potenciales,
incluyendo referencias a los objetivos de negocio y a los datos de
rendimiento de procesos aplicables.
3.
Documentar los costes y beneficios previstos asociados a tratar las
áreas de mejora potenciales.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
SG 2
Comunicar el conjunto de áreas de mejora potenciales para su
posterior evaluación, priorización, y uso.
Seleccionar mejoras
Se identifican mejoras proactivamente, se evalúan utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se seleccionan para su
despliegue en base a su contribución al logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Las mejoras que se van a desplegar en toda la organización se
seleccionan de entre las mejoras sugeridas cuya eficacia ha sido evaluada
en el entorno de despliegue destino. Estas mejoras sugeridas se recaban y
remiten desde toda la organización para tratar las áreas de mejora
identificadas en la meta específica 1.
Las evaluaciones de mejoras sugeridas se basan en:
SP 2.1

Conocer cuantitativamente la calidad y rendimiento de procesos
actuales de la organización.

Satisfacer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.

Estimar los costes e impactos de desarrollar y desplegar mejoras, los
recursos, y la financiación disponible para el despliegue.

Estimar los beneficios en la calidad y rendimiento de procesos
resultante de desplegar las mejoras.
Recabar mejoras sugeridas
Recabar y categorizar mejoras sugeridas.
Esta práctica se centra en recabar mejoras sugeridas, e incluye categorizar
las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.
Las mejoras incrementales generalmente se originan por quienes hacen el
trabajo (es decir, usuarios de los procesos o de la tecnología). Implementar
y desplegar mejoras incrementales puede ser sencillo y económico. Las
mejoras sugeridas incrementales se analizan, pero, si se seleccionan,
puede que no requieran de una validación rigurosa o de un piloto. Las
mejoras innovadoras tales como nuevos procesos o procesos rediseñados
son más transformadoras que las mejoras incrementales.
Las mejoras innovadoras con frecuencia surgen de una búsqueda
sistemática de soluciones a problemas concretos de rendimiento o de
oportunidades para mejorar el rendimiento. Estas mejoras se identifican por
quienes tienen capacitación y experiencia en la evolución de determinadas
tecnologías, o por aquellos cuyo trabajo consiste en seguir el rendimiento o
contribuir directamente a aumentarlo.
Se pueden encontrar innovaciones externamente monitorizando
activamente innovaciones utilizadas en otras organizaciones o
documentadas en publicaciones de investigación. También se pueden
encontrar innovaciones internamente (p. ej., examinando las lecciones
aprendidas de los proyectos). Las innovaciones están motivadas por la
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
265
CMMI para Servicios, Versión 1.3
necesidad de lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, la
necesidad de mejorar las líneas base de rendimiento, o por el entorno
externo del negocio.
Algunos ejemplos de mejoras incrementales son:

Añadir un elemento a una lista de comprobación de revisión entre pares.

Aunar la revisión técnica y la revisión de gestión en una sola revisión para
suministradores.

Incorporar una solución temporal de incidencias.

Sustituir un nuevo componente.

Llevar a cabo actualizaciones menores en una herramienta
Algunas mejoras sugeridas pueden recibirse en forma de propuestas (p. ej.
una propuesta de mejora organizativa surgida de una actividad de análisis
causal y resolución). Estas mejoras sugeridas vendrán ya analizadas y
documentadas antes de entrar en los procesos de Gestión del Rendimiento
Organizativo. Cuando se reciben mejoras sugeridas en forma de
propuestas, las propuestas se revisan para comprobar que son completas
y se evalúan como parte del proceso de selección para su implementación.
La búsqueda de mejoras puede implicar que se busque fuera de la
organización, que se deriven innovaciones de los grupos que usan los
procesos de Análisis Causal y Resolución, que se utilice la inteligencia
competitiva empresarial, o que se analice el rendimiento organizativo
actual.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Mejoras sugeridas incrementales.
2.
Mejoras sugeridas innovadoras.
Subprácticas
1.
Recabar mejoras sugeridas.
Estas sugerencias documentan mejoras potenciales a los procesos y las tecnologías.
Las sugerencias pueden ser remitidas por los gerentes y el personal de la
organización, así como por los clientes, los usuarios finales, y los suministradores. La
organización también puede buscar mejoras sugeridas en las comunidades
académica y tecnológica. Algunas mejoras sugeridas pueden haberse implementado
a nivel de grupo de trabajo o proyecto antes de ser propuestas para la organización.
266
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de fuentes de mejoras son:
 Hallazgos y recomendaciones de las evaluaciones de procesos.
 Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.
 Análisis de datos sobre problemas con clientes y usuarios finales así como sobre
satisfacción de los clientes y usuarios finales.
 Resultados de las labores comparativas de procesos y productos.
 Eficacia medida de las actividades de proceso.
 Eficacia medida de los entornos de trabajo.
 Ejemplos de mejoras que fueron adoptadas con éxito en otros lugares.
 Realimentación sobre mejoras previas.
 Ideas espontáneas de la gerencia y el personal.
 Propuestas de mejora de los procesos de Análisis Causal y Resolución resultado
de las acciones implementadas que hayan demostrado su eficacia.
 Análisis de datos sobre qué calidad es aceptable.
 Análisis de medidas de rendimiento del sistema de servicio y medidas de
prestación de servicios.
 Análisis del rendimiento de los grupos de trabajo y el rendimiento organizativo
comparado con los objetivos de calidad y productividad.
Para más información sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consúltese el área de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.
2.
Identificar las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.
3.
Investigar mejoras innovadoras que puedan mejorar los procesos y las
tecnologías de la organización.
Investigar mejoras innovadoras habitualmente engloba:
 Estar al corriente de trabajos técnicos destacados y tendencias tecnológicas.
 Buscar mejoras innovadoras disponibles en el mercado.
 Recopilar propuestas de mejora innovadoras de los grupos de trabajo y de la
organización.
 Revisar los procesos y tecnologías usados externamente y compararlos con los
procesos y tecnologías usados en la organización.
 Identificar áreas en las que se hayan utilizado con éxito mejoras innovadoras, y
revisar los datos y documentación sobre las experiencias al utilizar estas mejoras.
 Identificar mejoras que integren nuevas tecnologías en los productos y entornos
de trabajo.
SP 2.2
Analizar mejora sugeridas
Analizar el impacto potencial que las mejoras sugeridas tienen
sobre el logro de objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
267
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las mejoras sugeridas son mejoras incrementales e innovadoras que se
analizan y que pueden seleccionarse para su validación, implementación, y
despliegue en toda la organización.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Propuestas de mejora sugeridas.
2.
Mejoras seleccionadas para su validación.
Subprácticas
1.
Analizar los costes y beneficios de las mejoras sugeridas.
Los modelos de rendimiento de procesos proporcionan información sobre el efecto en
la capacidad y rendimiento de procesos que tienen los cambios al proceso.
Para más información sobre establecer modelos de rendimiento de
procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Las mejoras sugeridas que tengan una relación coste/beneficio elevada o que no
mejorarían los procesos de la organización se pueden rechazar.
Algunos criterios para evaluar los costes y beneficios son:
 Contribución al logro de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.
 Efecto sobre la mitigación de riesgos de los grupos de trabajo y riesgos
organizativos identificados.
 Capacidad para responder con rapidez a cambios en los requisitos del trabajo, las
situaciones del mercado, y el entorno de negocio.
 Efecto sobre los procesos relacionados y sus activos asociados.
 Coste de definir y recopilar datos que den soporte a la medición y análisis de las
mejoras de procesos y tecnologías.
 Esperanza de vida de la mejora.
2.
Identificar las barreras potenciales y los riesgos de desplegar cada
mejora sugerida.
Algunos ejemplos de barreras al desplegar mejoras son:
 Posicionamientos territoriales y localistas.
 Justificaciones de negocio poco claras o débiles.
 Ausencia de beneficios y éxitos visibles a corto plazo.
 Falta de claridad sobre lo que se espera de cada persona.
 Demasiados cambios a un mismo tiempo.
 Falta de involucración y soporte de las partes interesadas relevantes.
268
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de factores de riesgo que afectan al despliegue de las mejoras son:
 Compatibilidad de la mejora con los procesos, valores, y cualificación de los
potenciales usuarios finales existentes.




Complejidad de la mejora.
Dificultad para implementar la mejora.
Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de desplegarla globalmente.
Justificación por anticipado de grandes inversiones en áreas tales como
herramientas y capacitación.
 Incapacidad para superar la “resistencia a la tecnología” cuando haya una base
instalada de usuarios finales amplia y madura que esté usando con éxito la
implementación actual.
3.
Estimar el coste, el esfuerzo, y los plazos requeridos para
implementar, verificar, y desplegar cada mejora sugerida.
4.
Seleccionar las mejoras sugeridas que se validan y que podrían
implementarse y desplegarse en base a las evaluaciones.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
5.
Documentar en una propuesta de mejora los resultados de la
evaluación de cada mejora sugerida seleccionada.
La propuesta debería incluir una descripción del problema, un plan para implementar
la mejora (incluyendo costes y plazos, tratamiento de riesgos, métodos para evaluar la
eficacia en el entorno de destino), y los criterios cuantitativos de éxito para evaluar los
resultados reales del despliegue.
6.
Determinar el detalle de los cambios que se necesitan para
implementar la mejora y documentarlos en la propuesta de mejora.
7.
Determinar el método de validación que se utilizará antes del
despliegue global del cambio y documentarlo en la propuesta de
mejora.
8.
Determinar el método de validación incluye definir los criterios cuantitativos de éxito
que se utilizarán para evaluar los resultados de la validación.
La mayoría de las mejoras innovadoras se pilotarán, dado que las innovaciones, por
definición, representan un cambio importante con alto impacto. Se pueden utilizar
según sea apropiado otros métodos de validación, incluyendo el modelado y
simulación.
Documentar los resultados del proceso de selección.
Los resultados del proceso de selección usualmente incluyen:
 Decisión de qué hay que hacer con cada mejora sugerida.
 Justificación de qué hay que hacer con cada mejora sugerida.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
269
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.3
Validar mejoras
Validar las mejoras seleccionadas.
Las mejoras seleccionadas se validan conforme a sus propuestas de
mejora respectivas.
Algunos ejemplos de métodos de validación son:

Debates con las partes interesadas, quizás en el contexto de una revisión formal.

Demostraciones de prototipos.

Pilotos de las mejoras sugeridas.

Modelado y simulación.
Se pueden llevar a cabo pilotos para evaluar los cambios significativos que
afecten a mejoras no probadas, de alto riesgo, o innovadoras, antes de que
se desplieguen globalmente. No todas las mejoras necesitan la rigurosidad
de un piloto. Se definen y utilizan criterios para seleccionar las mejoras que
han de pilotarse. La necesidad de pilotar la mejora vendrá determinada por
factores tales como el riesgo, la naturaleza transformadora del cambio, o el
número de áreas funcionales afectadas.
Se pueden poner a disposición del piloto documentos de proceso
esbozados o con correcciones anotadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Planes de validación.
2.
Informes de evaluación de la validación.
3.
Lecciones aprendidas documentadas de la validación.
Subprácticas
1.
Planificar la validación.
Los criterios de éxito cuantitativos documentados en la propuesta de mejora pueden
ser útiles cuando se planifica la validación.
Los planes de validación para las mejoras seleccionadas que han de pilotarse
deberían incluir a los grupos de trabajo que son objeto, las características del trabajo,
los plazos para reportar los resultados, y las actividades de medición.
270
2.
Revisar y acordar los planes de validación con las partes interesadas
relevantes.
3.
Consultar y ayudar a quienes realizan la validación.
4.
Para las mejoras seleccionadas que se van a pilotar, crear una
implementación de prueba conforme al plan de validación.
5.
Realizar cada validación en un entorno que sea similar al entorno en el
que se realizará el despliegue global.
6.
Seguir la validación frente a los planes de validación.
7.
Revisar y documentar los resultados de la validación.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los resultados de la validación se evalúan utilizando los criterios cuantitativos
definidos en la propuesta de mejora.
Revisar y documentar los resultados de los pilotos habitualmente
engloba las siguientes actividades:
 Revisar los resultados del piloto con las partes interesadas.
 Decidir si hay que poner fin al piloto, rehacer la implementación de la mejora,
replanificar y continuar con el piloto, o proceder con el despliegue.
 Actualizar la decisión sobre qué hay que hacer con las propuestas de mejora
asociadas al piloto.
 Identificar y documentar nuevas propuestas de mejora según sea apropiado.
 Identificar y documentar las lecciones aprendidas y los problemas encontrados en
el piloto, incluyendo la realimentación del equipo de mejora y los cambios a la
mejora.
SP 2.4
Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue
Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue en toda la
organización en base a evaluar los costes, beneficios, y otros
factores.
La selección de mejoras sugeridas para su despliegue está basada en las
ratios coste/beneficio en relación a los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos, los recursos disponibles, y los resultados de las actividades
de evaluación y validación de las propuestas de mejora.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Mejoras seleccionadas para su despliegue.
2.
Documentación y capacitación de proceso actualizadas.
Subprácticas
1.
Priorizar las mejoras para su despliegue.
La prioridad de una mejora se basa en evaluar su ratio estimada de coste/beneficio en
relación a los objetivos de calidad y rendimiento de procesos en comparación con las
líneas base de rendimiento. El retorno de inversión se puede utilizar como base para
la comparación.
2.
Seleccionar las mejoras que se van a desplegar.
La selección de mejoras para su despliegue se basa en las prioridades, los recursos
disponibles, y los resultados de las actividades de evaluación y validación de las
propuestas de mejora.
3.
Determinar el modo de desplegar cada mejora.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
271
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos sobre dónde se pueden desplegar mejoras son:
 Entornos de trabajo singulares o comunes.
 Líneas de servicio.
 Servicios de la organización.
 Grupos organizativos.
4.
Documentar los resultados del proceso de selección.
Los resultados del proceso de selección habitualmente incluyen:
 Los criterios de selección para las mejoras sugeridas.
 Las características de los trabajos a los que están destinadas.
 La decisión de qué hay que hacer con cada propuesta de mejora.
 La justificación de qué hay que hacer con cada propuesta de mejora.
5.
Revisar cualquier cambio que se necesite para implementar las
mejoras.
Algunos ejemplos de cambios que se necesitan para desplegar una mejora son:
 Descripciones de proceso, estándares, y procedimientos.
 Entornos de trabajo.
 Formación y capacitación.
 Habilidades.
 Compromisos existentes.
 Actividades existentes.
 Soporte continuo a los usuarios finales.
 Cultura y características organizativas.
6.
Actualizar los activos de proceso organizativos.
La actualización de los activos de proceso organizativos habitualmente incluye revisarlos,
conseguir que se aprueben, y comunicarlos.
Para más información sobre establecer activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Definición Organizativa
de Procesos.
SG 3
Desplegar mejoras
Se despliegan mejoras medibles a los procesos y tecnologías de la
organización, y se evalúan utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas.
Una vez que se han seleccionado las mejoras para su despliegue, se crea
y ejecuta un plan de despliegue. Se gestiona el despliegue de las mejoras
y los efectos de las mejoras se miden y evalúan para determinar el grado
en que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
272
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Si la mejora desplegada implica cambios significativos al sistema de
servicio, entonces el despliegue probablemente incluirá prácticas
requeridas en Transición del Sistema de Servicio.
Para más información sobre desplegar componentes de sistema de
servicio, consúltese el área de proceso Transición del Sistema de Servicio.
SP 3.1
Planificar el despliegue
Establecer y mantener planes de despliegue de las mejoras
seleccionadas.
Los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas se pueden incluir
en el plan de gestión del rendimiento organizativo, en las propuestas de
mejora, o en documentos de despliegue separados.
Esta práctica específica complementa la práctica específica Desplegar los
activos de proceso organizativos del área de proceso Enfoque Organizativo
en Procesos e incorpora el uso de datos cuantitativos para guiar el
despliegue y para determinar el valor de las mejoras.
Para más información sobre desplegar activos de proceso organizativos e
incorporar experiencias, consúltese el área de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.
Subprácticas
1.
Determinar el modo en que cada mejora debería ajustarse para su
despliegue.
Las mejoras identificadas en un contexto limitado (p.ej., una propuesta de mejora
individual) podrían necesitar modificaciones para poder ser aplicadas en una parte
seleccionada de la organización.
2.
Identificar las estrategias para tratar las barreras potenciales para el
despliegue de cada mejora que se definieron en las propuestas de
mejora.
3.
Identificar los trabajos a los que se destina el despliegue de la mejora.
No todos los trabajos son buenos candidatos para todas las mejoras. Por ejemplo, las
mejoras pueden estar destinadas sólo a proyectos de software, a proyectos de
integración de componentes comerciales (COTS), o a trabajos de prestación de
servicios.
4.
Establecer medidas y objetivos para determinar el valor de cada
mejora en relación a los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organización.
Las medidas pueden basarse en los criterios cuantitativos de éxito documentados en
la propuesta de mejora o derivarse de los objetivos organizativos.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
273
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de medidas para determinar el valor de una mejora son:
 Mejora medida en el rendimiento de procesos del trabajo o la organización.
 Tiempo para recuperar el coste de la mejora.
 Número y tipos de riesgos del trabajo o riesgos organizativos mitigados por la
mejora de proceso o tecnología.
 Tiempo medio requerido para dar respuesta a los cambios en los requisitos del
trabajo, las situaciones del mercado, y el entorno de negocio.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de medición, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.
5.
Documentar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.
Los planes de despliegue deberían incluir a las partes interesadas relevantes, las
estrategias de riesgo, los trabajos a los que se destinan, las medidas del éxito, y los
plazos.
6.
Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los planes de
despliegue de las mejoras seleccionadas.
Las partes interesadas relevantes incluyen al patrocinador de la mejora, a los grupos
de trabajo que son objeto de la mejora, a las organizaciones de soporte, etc.
7.
SP 3.2
Actualizar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas
según se necesite.
Gestionar el despliegue
Gestionar el despliegue de las mejoras seleccionadas.
Esta práctica específica se puede solapar con la práctica específica
Implementar las propuestas de acción en el área de proceso Análisis
Causal y Resolución (p. ej. cuando el análisis causal y resolución se utiliza
organizativamente o transversalmente a varios grupos de trabajo).
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Materiales de capacitación actualizados (para reflejar las mejoras
desplegadas).
2.
Resultados documentados de las actividades de despliegue de
mejoras.
3.
Medidas de mejora, objetivos, prioridades, y planes de despliegue
actualizados.
Subprácticas
1.
Monitorizar el despliegue de las mejoras utilizando los planes de
despliegue.
2.
Coordinar el despliegue de las mejoras en toda la organización.
Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:

274
Coordinar las actividades de los grupos de trabajo, grupos de soporte, y grupos
organizativos para cada mejora.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3

3.
Coordinar las actividades de despliegue de mejoras relacionadas.
Desplegar las mejoras de manera controlada y disciplinada.
Algunos ejemplos de métodos para desplegar mejoras son:
 Desplegar mejoras incrementalmente en vez de en un único despliegue.
 Proporcionar consultoría de manera amplia a los primeros en adoptar la mejora en
lugar de capacitación formal actualizada.
4.
Coordinar el despliegue de las mejoras sobre los procesos definidos
para el trabajo según sea apropiado.
Para más información sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consúltese el área de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.
5.
Proporcionar consultoría según se apropiado para dar soporte al
despliegue de las mejoras.
6.
Proporcionar materiales de capacitación actualizados o desarrollar
paquetes de comunicación que reflejen las mejoras a los activos de
proceso organizativos.
Para más información sobre proporcionar capacitación, consúltese el
área de proceso Capacitación Organizativa.
7.
Confirmar que el despliegue de todas las mejoras se ha completado
de acuerdo al plan de despliegue.
8.
Documentar y revisar los resultados del despliegue de mejoras.
La documentación y revisión de resultados incluye:
 Identificar y documentar las lecciones aprendidas.
 Revisar las medidas, objetivos, prioridades, y planes de despliegue de las
mejoras.
SP 3.3
Evaluar los efectos de la mejora
Evaluar los efectos que las mejoras desplegadas tienen sobre la
calidad y el rendimiento de procesos utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Esta práctica específica se puede solapar con la práctica específica
Evaluar el efecto de las acciones implementadas en el área de proceso
Análisis Causal y Resolución (p. ej. cuando el análisis causal y resolución
se aplique organizativamente o transversalmente a varios grupos de
trabajo).
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Medidas documentadas de los efectos que resultan de las mejoras
desplegadas.
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
275
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Medir los resultados de cada mejora una vez que ha sido
implementada en los trabajos que son objeto de la mejora utilizando
para ello las medidas definidas en los planes de despliegue.
2.
Medir y analizar el progreso hacia el logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos de la organización utilizando para ello
técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y realizar acciones
correctivas según se necesite.
Para más información sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos y establecer líneas base y modelos de
rendimiento de procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
276
Gestión del Rendimiento Organizativo (OPM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
RENDIMIENTO ORGANIZATIVO DE PROCESOS
Un área de proceso de Gestión de Procesos en el nivel de madurez 4
Propósito
El propósito de Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) es establecer
y mantener un conocimiento cuantitativo del rendimiento de los procesos
seleccionados de entre el conjunto de procesos estándar de la
organización con el fin de dar soporte al logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, y proporcionar datos, líneas base, y modelos de
rendimiento de procesos con los que gestionar cuantitativamente los
trabajos de la organización.
Notas introductorias
El área de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos engloba las
siguientes actividades:

Establecer objetivos cuantitativos organizativos de calidad y
rendimiento de procesos a partir de los objetivos de negocio
(véase la definición de “objetivos de calidad y rendimiento de
procesos” en el glosario).

Seleccionar los procesos o subprocesos para los análisis de
rendimiento de procesos.

Establecer definiciones de las medidas a utilizar en los análisis
de rendimiento de procesos (véase la definición de “rendimiento
de procesos” en el glosario).

Establecer las líneas base de rendimiento de procesos y los
modelos de rendimiento de procesos (véase las definiciones de
“líneas base de rendimiento de procesos” y “modelos de
rendimiento de procesos” en el glosario).
La recogida y análisis de datos y la creación de líneas base y modelos de
rendimiento de procesos se pueden llevar a cabo a distintos niveles de la
organización, incluyendo a nivel de trabajos concretos o de conjuntos de
trabajos relacionados según sea apropiado en base a las necesidades de
los trabajos y la organización.
Las medidas comunes de la organización constan de medidas de proceso
y medidas de producto que se pueden utilizar para caracterizar el
rendimiento real de los procesos en los trabajos de la organización. Al
analizar las mediciones resultantes, se puede establecer una distribución o
un rango de resultados que caracterice el rendimiento esperado del
proceso cuando se utiliza para realizar un trabajo concreto.
Medir la calidad y el rendimiento de los procesos puede implicar combinar
medidas existentes para obtener medidas derivadas adicionales que
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
277
CMMI para Servicios, Versión 1.3
proporcionen una visión más a fondo de la eficiencia y eficacia global a
nivel de trabajo concreto o a nivel de organización. El análisis a nivel de
organización puede utilizarse para estudiar la productividad, mejorar
eficiencias, e incrementar la capacidad productiva de todos los trabajos de
la organización.
El rendimiento de procesos esperado se puede utilizar para establecer los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos para el trabajo y como línea
base con la que comparar el rendimiento real. Esta información se utiliza
para gestionar cuantitativamente los trabajos. Cada trabajo que se gestiona
cuantitativamente, a su vez, proporciona resultados reales de rendimiento
que pasarán a formar parte de los activos de proceso organizativos que se
pondrán a disposición de todos los grupos de trabajo.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para representar el
rendimiento pasado y actual del proceso y para predecir los resultados
futuros. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto entregado
pueden predecirse utilizando mediciones de atributos de producto de
trabajo, tales como la complejidad, y mediciones de atributos de proceso,
tales como el tiempo de preparación de las revisiones entre pares.
Cuando la organización tiene suficientes medidas, datos, y técnicas
analíticas sobre las características críticas del proceso, producto, y
servicio, ésta es capaz de hacer lo siguiente:

Determinar si los procesos se comportan consistentemente o tienen
tendencias estables (esto es, si son predecibles).

Identificar procesos cuyo rendimiento esté dentro de los límites
naturales que son coherentes entre los distintos trabajos y que
potencialmente pudieran agregarse.

Identificar procesos que muestren un comportamiento inusual (p. ej.
esporádico, impredecible).

Identificar aspectos de los procesos que puedan mejorarse en el
conjunto de procesos estándar de la organización.

Identificar la implementación del proceso que funciona mejor.
Esta área de proceso se interrelaciona y da soporte a la implementación de
otras áreas de proceso de alta madurez. Los activos que se establecen y
mantienen como parte de implementar esta área de proceso (p. ej. las
medidas a utilizar para caracterizar el comportamiento de los subprocesos,
las líneas base de rendimiento de procesos, los modelos de rendimiento de
procesos) son entradas a los procesos de gestión cuantitativa de trabajos,
análisis causal y resolución, y gestión del rendimiento organizativo, dando
soporte a los análisis descritos allí. Los procesos de gestión cuantitativa de
trabajos proporcionan los datos de calidad y rendimiento de procesos que
se necesitan para mantener los activos descritos en esta área de proceso.
278
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consúltese el área de proceso
Gestión de Capacidad y Disponibilidad.
Para más información sobre establecer y mantener servicios estándar
conforme a las necesidades y planes estratégicos, consúltese el área de
proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre especificar medidas, obtener datos de
mediciones, y analizar mediciones, consúltese el área de proceso Medición
y Análisis.
Para más información sobre gestionar proactivamente el rendimiento de la
organización para que logre sus objetivos de negocio, consúltese el área
de proceso Gestión del Rendimiento Organizativo.
Para más información sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer líneas base y modelos de rendimiento
SP 1.1
Establecer objetivos de calidad y rendimiento de procesos
SP 1.2
Seleccionar procesos
SP 1.3
Establecer medidas de rendimiento de procesos
SP 1.4
Analizar el rendimiento y establecer líneas base de rendimiento de procesos
SP 1.5
Establecer modelos de rendimiento de procesos
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer líneas base y modelos de rendimiento
Se establecen y mantienen líneas base y modelos que caracterizan el
rendimiento de procesos que se espera del conjunto de procesos estándar de
la organización.
Antes de establecer líneas base y modelos de rendimiento de procesos, es
necesario determinar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
para esos procesos (práctica específica Establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos), qué procesos son adecuados para su medición
(práctica específica Seleccionar procesos), y qué medidas son útiles para
determinar el rendimiento de procesos (práctica específica Establecer
medidas de rendimiento de procesos).
Las tres primeras prácticas de esta meta están interrelacionadas y
frecuentemente se necesitan ejecutar de forma simultánea e iterativa con
objeto de seleccionar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos,
los procesos, y las medidas. A menudo, seleccionar un objetivo de calidad
y rendimiento de procesos, un proceso, o una medida será una restricción
para seleccionar los demás. Por ejemplo, si se selecciona un objetivo de
calidad y rendimiento de procesos relacionado con los defectos en las
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
279
CMMI para Servicios, Versión 1.3
entregas al cliente, casi con total seguridad será necesario que se
seleccionen los procesos de verificación y las medidas relacionadas con
defectos.
El propósito de esta meta es proporcionar los modelos y las líneas base de
rendimiento de procesos que los grupos de trabajo necesiten para llevar a
cabo la gestión cuantitativa de trabajos. Muchas veces, estas líneas base y
modelos son recopilados o creados por la organización, pero hay
circunstancias en las que un grupo de trabajo puede necesitar crear sus
propias líneas base y sus propios modelos. Estas circunstancias incluyen
trabajos no cubiertos por las líneas base y modelos de la organización. En
estos casos, el grupo de trabajo sigue las prácticas de esta meta para crear
sus líneas base y sus modelos.
SP 1.1
Establecer objetivos de calidad y rendimiento de procesos
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y
rendimiento de procesos de la organización, los cuales son
trazables a los objetivos de negocio.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización se
pueden establecer a distintos niveles de la estructura organizativa (p. ej.
área de negocio, línea de producto, función, proyecto, trabajo), así como a
distintos niveles en la jerarquía de procesos. Al establecer los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos, considere lo siguiente:

Trazabilidad a los objetivos de negocio de la organización.

Rendimiento histórico de los procesos o subprocesos seleccionados en
contexto (p. ej., en proyectos, en trabajos).

Distintos atributos de rendimiento de procesos (p. ej., calidad del
producto, productividad, tiempo de ciclo, tiempo de respuesta).

Variabilidad inherente o límites naturales de los procesos o
subprocesos seleccionados.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización
enfocan y dirigen las actividades de análisis de rendimiento de procesos y
de gestión cuantitativa de trabajos. Sin embargo, cabe señalar que la
consecución de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos que
sean significativamente diferentes de la capacidad del proceso actual
requiere el uso de técnicas que se encuentran en Análisis Causal y
Resolución y en Gestión del Rendimiento Organizativo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.
Subprácticas
1.
280
Revisar los objetivos de negocio de la organización relacionados con
la calidad y rendimiento de procesos.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de objetivos de negocio son:
 Entregar los productos a tiempo y dentro del presupuesto.
 Mejorar la calidad del producto en un porcentaje específico dentro de un periodo
de tiempo específico.
 Mejorar la productividad en un porcentaje específico dentro de un periodo de
tiempo específico.
 Mantener las calificaciones de satisfacción de clientes.
 Mejorar el plazo de comercialización de nuevos productos o servicios en un
porcentaje específico dentro de un periodo de tiempo específico.
 Reducir la funcionalidad diferida del producto en un porcentaje específico dentro
de un periodo de tiempo específico.
 Reducir la tasa de devoluciones de productos en un porcentaje específico dentro
de un período de tiempo específico.
 Reducir el coste total de propiedad del cliente en un porcentaje específico dentro
de un periodo de tiempo específico.
 Disminuir el coste de mantenimiento del legado de productos en un porcentaje
específico dentro de un periodo de tiempo específico.
2.
Definir los objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se pueden establecer para
mediciones de proceso o de subproceso (p. ej., esfuerzo, tiempo del ciclo, eficacia en
la eliminación de defectos), así como para las mediciones de producto (p. ej.,
fiabilidad, densidad de defectos) y para las mediciones de servicios (p. ej., capacidad,
tiempos de respuesta), según sea apropiado.
Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos son:
 Lograr un valor deseado para la tasa de defectos no eliminados, la productividad,
la duración, la capacidad, o el coste.
 Mejorar en un porcentaje específico de la línea base de rendimiento de procesos y
dentro de un periodo de tiempo específico la tasa de defectos no eliminados, la
productividad, la duración, la capacidad, o el rendimiento en costes.
 Mejorar en un porcentaje específico de la línea base de rendimiento de procesos y
dentro de un período de tiempo específico el rendimiento del acuerdo de nivel de
servicio.
3.
Definir prioridades para los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organización.
4.
Revisar, negociar, y obtener el compromiso de las partes interesadas
relevantes con los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de
la organización y sus prioridades.
5.
Actualizar los objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de
procesos de la organización según se necesite.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
281
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos sobre cuándo deberían actualizarse los objetivos cuantitativos de
calidad y rendimiento de procesos de la organización son:
 Cuando cambien los objetivos de negocio de la organización.
 Cuando cambie el conjunto de procesos estándar de la organización.
 Cuando la calidad y rendimiento de procesos reales difieran significativamente de
los objetivos
SP 1.2
Seleccionar procesos
Seleccionar los procesos o subprocesos de entre el conjunto de
procesos estándar de la organización que se incluirán en los
análisis de rendimiento de procesos de la organización y mantener
su trazabilidad con los objetivos de negocio.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
El conjunto de procesos estándar de la organización consta de un conjunto
de procesos estándar que se descomponen en subprocesos.
Habitualmente no es posible, ni útil, ni está justificado económicamente
aplicar técnicas de gestión estadística a todos los procesos o subprocesos
del conjunto de procesos estándar de la organización. La selección de los
procesos o subprocesos se basa en los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos de la organización, los cuales se derivan de los objetivos de
negocio, según se describe en la práctica específica anterior.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Lista de procesos o subprocesos identificados para el análisis de
rendimiento de procesos con la justificación de su selección que
incluya la trazabilidad a los objetivos de negocio.
Subprácticas
1.
282
Establecer los criterios a utilizar para seleccionar subprocesos.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar para seleccionar procesos o
subprocesos para el análisis de rendimiento de procesos a nivel de organización son:
 El proceso o subproceso está fuertemente relacionado con objetivos de negocio
claves.
 El proceso o subproceso ha demostrado estabilidad en el pasado.
 Actualmente hay datos históricos válidos disponibles que son relevantes para el
proceso o subproceso.
 El proceso o subproceso generará datos con frecuencia suficiente como para
permitir la gestión estadística.
 El proceso o subproceso contribuye de manera importante a la calidad y
rendimiento de procesos.
 El proceso o subproceso es importante para predecir la calidad y rendimiento de
procesos.
 El proceso o subproceso es un factor importante para entender los riesgos
asociados con el logro de objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
 La calidad de las medidas y de las mediciones asociadas al proceso o subproceso
(p. ej. error del sistema de medición) es adecuada.
 Hay disponibles múltiples atributos medibles que caracterizan el comportamiento
del proceso o subproceso.
2.
Seleccionar los subprocesos y documentar la justificación de su
selección.
Algunos ejemplos de enfoques para identificar y evaluar alternativas de subprocesos
como parte de una selección son:
 Análisis causal.
 Análisis de sensibilidad.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
3.
Establecer y mantener la trazabilidad entre los subprocesos
seleccionados, los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, y
los objetivos de negocio.
Algunos ejemplos de cómo se puede expresar la trazabilidad son:
 Correspondencia entre los subprocesos y los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.





Flujo descendente de objetivos (p. ej. Gran Y a X Vital, planificación Hoshin).
Cuadro de mando balanceado.
Despliegue de la función calidad (Quality Function Deployment / QFD).
Meta Pregunta Métrica (Goal Question Metric).
Documentación de un modelo de rendimiento de procesos.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
283
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Actualizar la selección según se necesite.
Puede que sea necesario actualizar la selección cuando:

SP 1.3

Las predicciones de los modelos de rendimiento de procesos tengan demasiada
variación como para ser útiles.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos cambien.


El conjunto de procesos estándar de la organización cambie.
La calidad y rendimiento de procesos subyacente cambie.
Establecer medidas de rendimiento de procesos
Establecer y mantener definiciones de las medidas a incluir en los
análisis de rendimiento de procesos de la organización.
Para más información sobre especificar medidas, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Definiciones de medidas de rendimiento de procesos seleccionadas
con una justificación de su selección que incluya la trazabilidad a los
procesos o subprocesos seleccionados.
Subprácticas
1.
Seleccionar medidas que reflejen atributos apropiados de los procesos
o subprocesos seleccionados para proporcionar visibilidad sobre la
calidad y rendimiento de procesos de la organización.
A menudo es útil definir varias medidas para un mismo proceso o subproceso para
entender el impacto de los cambios al proceso y evitar la sub-optimización. Además, a
menudo es útil establecer medidas, tanto para los atributos de proceso como los de
producto, del proceso y subproceso seleccionado, así como para sus entradas,
salidas, y recursos consumidos (incluyendo las personas y sus habilidades).
El paradigma Meta Pregunta Métrica es un enfoque que se puede utilizar para
seleccionar medidas que ayuden a entender los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organización. A menudo es útil analizar cómo se pueden lograr estos
objetivos de calidad y rendimiento de procesos en base al conocimiento sobre el
rendimiento de procesos que proporcionan las medidas seleccionadas.
Algunos ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las medidas son:
 Relación de las medidas con los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización.
 Cobertura que proporcionan las medidas sobre la vida del producto o servicio.
 Visibilidad que proporcionan las medidas sobre el rendimiento de procesos
 Disponibilidad de las medidas.
 Frecuencia con la que se pueden recoger las observaciones de las medidas.
 Grado en el que se pueden controlar las medidas cambiando el proceso o
subproceso.
 Grado en el que las medidas representan el punto de vista de los usuarios finales
sobre lo que significa un proceso eficaz.
284
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Establecer definiciones operativas de las medidas seleccionadas.
Para más información sobre especificar medidas, consúltese el área
de proceso Medición y Análisis.
3.
Incorporar las medidas seleccionadas al conjunto de medidas
comunes de la organización.
Para más información sobre establecer activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Definición Organizativa
de Procesos.
4.
Actualizar el conjunto de medidas según se necesite.
Las medidas se evalúan periódicamente en cuanto a la continuidad de su utilidad y
capacidad para indicar la eficacia de procesos.
SP 1.4
Analizar el rendimiento y establecer líneas base de rendimiento de
procesos
Analizar el rendimiento de los procesos seleccionados, y
establecer y mantener las líneas base de rendimiento de procesos.
Las medidas seleccionadas se analizan para caracterizar el rendimiento de
los procesos o subprocesos seleccionados que se ha logrado en los
trabajos. Esta caracterización se utiliza para establecer y mantener las
líneas base de rendimiento de procesos (véase la definición de “línea base
de rendimiento de procesos” en el glosario). Estas líneas base se utilizan
para determinar los resultados esperados del proceso o subproceso
cuando se utiliza para un conjunto de trabajos bajo un conjunto dado de
circunstancias.
Las líneas base de rendimiento de procesos se comparan con los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos de la organización para determinar si
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se están logrando.
Las líneas base de rendimiento de procesos son una medición del
rendimiento del conjunto de procesos estándar de la organización a
distintos niveles de detalle. Los procesos que las líneas base de
rendimiento de procesos pueden abordar son:

Secuencia de procesos conectados.

Procesos que cubran toda la vida del trabajo.

Procesos para desarrollar productos de trabajo individuales.
Puede haber varias líneas base de rendimiento de procesos para
caracterizar el rendimiento de los subgrupos de la organización.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
285
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de criterios utilizados para categorizar los subgrupos son:

Línea de producto o servicio estándar.

Línea de negocio.

Dominio de la aplicación.

Complejidad.

Tamaño del equipo.

Tamaño del producto de trabajo.

Elementos de proceso dentro del conjunto de procesos estándar de la organización.
Adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización puede afectar
significativamente a que los datos sean comparables al incluirlos en las
líneas base de rendimiento de procesos. Al establecer las líneas base se
deberían considerar los efectos de la adaptación. Dependiendo de la
adaptación que se permita, pueden existir líneas base de rendimiento
diferentes para cada tipo de adaptación.
Para más información sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Análisis de datos de rendimiento de procesos.
2.
Datos de línea base sobre el rendimiento de procesos de la
organización.
Subprácticas
1.
Recopilar las mediciones seleccionadas de los procesos y
subprocesos seleccionados.
Se registra el proceso o subproceso en uso cuando se toma la medición con objeto de
hacer posible su uso posterior.
Para más información sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos de mediciones, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.
2.
Analizar las medidas recogidas y establecer una distribución o rango
de resultados que caracterice el rendimiento de procesos esperado
cuando los procesos o subprocesos seleccionados se utilizan para
realizar un conjunto de trabajos.
Este análisis debería incluir la estabilidad del proceso o subproceso relacionados, y
los impactos que tienen los factores asociados y el contexto. Los factores
relacionados incluyen entradas al proceso y otros atributos que pueden afectar a los
resultados obtenidos. El contexto incluye el contexto de negocio (p. ej., el dominio) y
las adaptaciones significativas realizadas al conjunto de procesos estándar de la
organización.
Siempre que sea posible se deberían utilizar mediciones de subprocesos de trabajos
estables; otros datos pueden no ser fiables.
286
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Establecer y mantener las líneas base de rendimiento de procesos a
partir de las mediciones recogidas y de los análisis.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de medición, consúltese el área de
proceso Medición y Análisis.
Las líneas base de rendimiento se derivan a partir de analizar las medidas recogidas
para establecer una distribución o rango de resultados que caractericen el rendimiento
esperado de los procesos o subprocesos seleccionados cuando se utilizan en trabajos
de la organización.
4.
Revisar y obtener el acuerdo de las partes interesadas relevantes
sobre las líneas base de rendimiento de procesos.
5.
Poner la información sobre el rendimiento de procesos a disposición
de toda la organización en el repositorio de mediciones de la
organización.
Las líneas base de rendimiento de procesos de la organización son utilizadas por los
grupos de trabajo para estimar los límites naturales del rendimiento de procesos.
6.
Comparar las líneas base de rendimiento de procesos con sus
objetivos asociados de calidad y rendimiento de procesos para
determinar si se están logrando dichos objetivos.
Estas comparaciones deberían utilizar técnicas estadísticas más allá de una simple
comparación de la media para evaluar el grado en que se logran los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos. Si los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos no se están logrando se deberían considerar acciones correctivas.
Para más información sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consúltese el área de proceso Análisis Causal y
Resolución.
Para más información sobre planificar e implementar acciones de
proceso, consúltese el área de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para más información sobre analizar datos de rendimiento e identificar
áreas de mejora potenciales, consúltese el área de proceso Gestión
del Rendimiento Organizativo.
7.
Actualizar las líneas base de rendimiento de procesos según se
necesite.
Algunos ejemplos sobre cuándo puede ser necesario actualizar las líneas base de
rendimiento de procesos de la organización son:
 Cuando cambien los procesos.
 Cuando cambien los resultados de la organización.
 Cuando cambien las necesidades de la organización.
 Cuando cambien los procesos de los suministradores.
 Cuando cambien los suministradores.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
287
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.5
Establecer modelos de rendimiento de procesos
Establecer y mantener los modelos de rendimiento de procesos
para el conjunto de procesos estándar de la organización.
Las organizaciones de alta madurez generalmente establecen y mantienen
un conjunto de modelos de rendimiento de procesos con varios niveles de
detalle y que cubren un rango de actividades que son comunes a toda la
organización y abordan los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organización (véase la definición de “modelo de rendimiento de
procesos” en el glosario). Bajo determinadas circunstancias, los grupos de
trabajo pueden necesitar crear sus propios modelos de rendimiento de
procesos.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para estimar o predecir
el valor de una medida de rendimiento de procesos a partir de los valores
de otras mediciones de proceso, producto, y servicio. Estos modelos de
rendimiento de procesos habitualmente utilizan mediciones de proceso y
de producto recogidas durante la vida del servicio para estimar el progreso
en la consecución de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
que no pueden medirse hasta más adelante en la vida del servicio.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan como sigue:

La organización los utiliza para estimar, analizar, y predecir el
rendimiento de procesos asociado a los procesos en el conjunto de
procesos estándar de la organización y a los cambios en éstos.

La organización los utiliza para evaluar el retorno (potencial) de la
inversión de las actividades de mejora de procesos.

Los grupos de trabajo los utilizan para estimar, analizar, y predecir el
rendimiento de procesos de sus procesos definidos.

Los grupos de trabajo los utilizan para seleccionar los procesos o
subprocesos que se usan.

Los grupos de trabajo los utilizan para estimar el progreso hacia la
consecución de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Estas medidas y modelos se definen para proporcionar conocimiento sobre
las características críticas de los procesos y productos que son relevantes
para los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización,
y para proporcionar la habilidad de predecirlas.
Algunos ejemplos de modelos de rendimiento de procesos son:

Modelos de dinámica de sistemas

Modelos de regresión.

Modelos de complejidad.

Modelos de simulación de eventos discretos.

Modelos de simulación Monte Carlo.
Para más información sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consúltese el área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos.
288
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Modelos de rendimiento de procesos.
Subprácticas
1.
Establecer modelos de rendimiento de procesos basados en el
conjunto de procesos estándar y en las líneas base de rendimiento de
procesos de la organización.
2.
Calibrar los modelos de rendimiento de procesos en base a los
resultados pasados y a las necesidades actuales.
3.
Revisar los modelos de rendimiento de procesos y obtener el acuerdo
de las partes interesadas relevantes.
4.
Dar soporte a los grupos de trabajo en el uso de los modelos de
rendimiento de procesos.
5.
Actualizar los modelos de rendimiento de procesos según se necesite.
Algunos ejemplos sobre cuándo puede ser necesario actualizar los modelos de
rendimiento de procesos son:
 Cuando cambien los procesos.
 Cuando cambien los resultados de la organización.
 Cuando cambien los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
289
CMMI para Servicios, Versión 1.3
CAPACITACIÓN ORGANIZATIVA
Un área de proceso de Gestión de Procesos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Capacitación Organizativa (OT) es desarrollar las
habilidades y conocimientos de las personas para que puedan desempeñar
sus roles eficaz y eficientemente.
Notas introductorias
Capacitación Organizativa aborda la capacitación impartida para dar
soporte a los objetivos estratégicos de negocio de la organización y para
cubrir las necesidades de capacitación tácticas transversales a varios
grupos de trabajo y grupos de soporte. Las necesidades de capacitación
que los grupos de trabajo y grupos de soporte identifican para cubrir sus
necesidades individuales se manejan a nivel de grupo de trabajo y de
grupo de soporte y están fuera del alcance del área de proceso
Capacitación Organizativa.
Para más información sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consúltese el área de proceso Planificación de Trabajos.
Un programa de capacitación organizativa engloba las siguientes
actividades:

Identificar las necesidades de capacitación que tiene la organización.

Obtener y proporcionar capacitación para abordar dichas necesidades.

Establecer y mantener una competencia de capacitación.

Establecer y mantener registros de capacitación.

Evaluar la eficacia de la capacitación.
Capacitar eficazmente requiere que se evalúen las necesidades, la
planificación, el diseño de cursos, y los medios de capacitación apropiados
(p. ej. cuadernos de ejercicios, software), así como un repositorio de datos
de proceso sobre capacitación. Como proceso organizativo, los
componentes principales de la capacitación incluyen un programa de
desarrollo de la capacitación, planes documentados, personal con dominio
apropiado de las disciplinas y otras áreas de conocimiento, y mecanismos
para medir la eficacia del programa de capacitación.
La identificación de necesidades de capacitación sobre procesos está
basada principalmente en las habilidades que se necesitan para llevar a
cabo el conjunto de procesos estándar de la organización.
Para más información sobre establecer procesos estándar, consúltese el
área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
290
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ciertas habilidades se pueden impartir eficaz y eficientemente con medios
distintos al aprendizaje en aula (p.ej. tutoría informal). Otras habilidades
requieren medios de aprendizaje más formales, como son las clases en
aula, la capacitación basada en web, el auto-estudio guiado, o mediante un
programa formalizado de aprendizaje en el trabajo. La elección de medios
de aprendizaje formales o informales empleados para cada situación
debería estar basada en la evaluación de las necesidades de capacitación
y en las carencias en el desempeño que hay que abordar. El término
“capacitación” en esta área de proceso se utiliza de manera amplia para
incluir todas estas opciones de aprendizaje.
El éxito de la capacitación se demuestra por la disponibilidad de
oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos que se
necesitan para realizar actividades empresariales nuevas y en curso.
Las habilidades y conocimientos pueden ser técnicos, organizativos, o
contextuales. Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad de utilizar
los equipos, herramientas, materiales, datos, y procesos que un trabajo o
proceso requiere. Las habilidades organizativas están relacionadas con el
comportamiento dentro y conforme a la estructura organizativa del
personal, los roles y responsabilidades, y los principios y métodos
operativos generales. Las habilidades contextuales son la autogestión, la
comunicación, y las habilidades interpersonales que se necesitan para
realizar el trabajo con éxito en el contexto organizativo y social de los
grupos de trabajo y los grupos de soporte.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consúltese el área de proceso Planificación de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer una competencia de capacitación organizativa
SP 1.1
Establecer necesidades estratégicas de capacitación
SP 1.2
Determinar las necesidades de capacitación que son responsabilidad de la organización
SP 1.3
Establecer un plan táctico organizativo de capacitación
SP 1.4
Establecer una competencia de capacitación
SG 2 Proporcionar capacitación
SP 2.1
Impartir capacitación
SP 2.2
Establecer registros de capacitación
SP 2.3
Evaluar la eficacia de la capacitación
Capacitación Organizativa (OT)
291
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer una competencia de capacitación organizativa
Se establece y se mantiene una competencia de capacitación, la cual da
soporte a los roles de la organización.
La organización identifica la capacitación requerida para desarrollar las
habilidades y conocimientos que se necesitan para realizar las actividades
de la empresa. Una vez que se identifican las necesidades, se desarrolla
un programa de capacitación para abordarlas.
SP 1.1
Establecer necesidades estratégicas de capacitación
Establecer y mantener las necesidades estratégicas de
capacitación de la organización.
Las necesidades estratégicas de capacitación abordan los objetivos de
desarrollo de capacidades a largo plazo para cubrir carencias significativas
en los conocimientos, introducir nuevas tecnologías, o implantar grandes
cambios en los comportamientos. La planificación estratégica
habitualmente considera plazos de dos a cinco años vista.
Algunos ejemplos de fuentes de necesidades estratégicas de capacitación son:

Los procesos estándar de la organización.

El plan estratégico de negocio de la organización.

El plan de mejora de procesos de la organización.

Iniciativas a nivel de empresa.

Evaluación de habilidades.

Análisis de riesgos.

Gestión de adquisiciones y suministradores.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Necesidades de capacitación.
2.
Análisis de evaluaciones.
Subprácticas
292
1.
Analizar los objetivos estratégicos de negocio de la organización y el
plan de mejora de procesos para identificar necesidades de
capacitación potenciales.
2.
Documentar las necesidades estratégicas de capacitación de la
organización.
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de categorías de necesidades de capacitación son:
 Análisis y documentación de procesos.
 Ingeniería (p. ej. análisis de requisitos, diseño, pruebas, gestión de configuración,
aseguramiento de calidad).
 Selección y gestión de suministradores.
 Construcción de equipos.
 Gestión (p. ej. estimación, seguimiento, gestión de riesgos).
 Liderazgo.
 Recuperación tras desastres y continuidad de las operaciones.
 Habilidades de comunicación y negociación.
 Prestación de servicios.
SP 1.2
3.
Determinar los roles y habilidades que se necesitan para llevar a cabo
el conjunto de procesos estándar de la organización.
4.
Documentar la capacitación que se necesita para desempeñar los
roles en el conjunto de procesos estándar de la organización.
5.
Documentar la capacitación que se necesita para mantener la
seguridad, protección, y continuidad de las operaciones del negocio.
6.
Actualizar las necesidades estratégicas de la organización y la
capacitación requerida según se necesite.
Determinar las necesidades de capacitación que son responsabilidad de
la organización
Determinar las necesidades de capacitación que son
responsabilidad de la organización y las que son responsabilidad
de los grupos de trabajo y grupos de soporte individuales.
Para más información sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consúltese el área de proceso Planificación de Trabajos.
La capacitación organizativa, además de las necesidades de capacitación
estratégicas, aborda los requisitos de capacitación comunes a varios
grupos de trabajo y grupos de soporte. Los grupos de trabajo y grupos de
soporte son los principales responsables de identificar y abordar sus
necesidades de capacitación. El personal de capacitación organizativa solo
es responsable de abordar las necesidades de capacitación transversales
a los grupos de trabajo y grupos de soporte (p. ej. capacitación en entornos
de trabajo comunes a varios grupos de trabajo). Sin embargo, en algunos
casos el personal de capacitación organizativa podría abordar necesidades
de capacitación adicionales específicas de los grupos de trabajo y grupos
de soporte, según se negocie con ellos, en el contexto de los recursos de
capacitación disponibles y las prioridades de capacitación de la
organización.
Capacitación Organizativa (OT)
293
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Necesidades de capacitación comunes a grupos de trabajo y grupos
de soporte.
2.
Compromisos de capacitación.
Subprácticas
1.
Analizar las necesidades de capacitación identificadas por los grupos
de trabajo y grupos de soporte.
El análisis de necesidades de los grupos de trabajo y grupos de soporte pretende
identificar necesidades comunes que a nivel de organización se abordan de forma
más eficiente. Estas actividades de análisis de necesidades se utilizan para anticipar
las futuras necesidades de capacitación que son percibidas antes a nivel de grupo de
trabajo y grupo de soporte.
2.
Negociar con los grupos de trabajo y grupos de soporte la forma de
satisfacer sus necesidades de capacitación.
El soporte que proporciona el personal de capacitación de la organización depende de
los recursos de capacitación disponibles y de las prioridades de capacitación de la
organización.
Algunos ejemplos de capacitación que los grupos de trabajo o grupos de soporte
realizan de forma apropiada son:
 Capacitación en el dominio de aplicación o dominio del servicio de los trabajos.
 Capacitación en herramientas y métodos que únicamente utilizan los grupos de
trabajo o grupos de soporte.
 Capacitación en seguridad, protección, y factores humanos.
3.
SP 1.3
Documentar compromisos sobre el soporte de capacitación que se
proporciona a los grupos de trabajo y grupos de soporte.
Establecer un plan táctico organizativo de capacitación
Establecer y mantener un plan táctico organizativo de
capacitación.
El plan táctico organizativo de capacitación es el plan para impartir la
capacitación que es responsabilidad de la organización y es necesaria para
que los individuos realicen sus roles de forma eficaz. Este plan aborda la
ejecución de la capacitación a corto plazo, y se ajusta periódicamente
como respuesta a los cambios (p. ej. en necesidades, en recursos) y las
evaluaciones de eficacia.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
294
Plan táctico organizativo de capacitación.
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Establecer el contexto del plan.
El plan táctico organizativo de capacitación habitualmente contiene:
 Necesidades de capacitación.
 Temario de la capacitación.
 Cronogramas basados en las actividades de capacitación y en sus dependencias.
 Métodos utilizados para capacitar.
 Requisitos y estándares de calidad para los materiales de capacitación.
 Tareas, roles, y responsabilidades de capacitación.
 Recursos necesarios incluyendo herramientas, instalaciones, entornos, dotación
de personal, habilidades, y conocimientos.
2.
Establecer compromisos con el plan.
Para que el plan sea eficaz es esencial que los compromisos de los responsables de
implementar y dar soporte al plan se documenten.
3.
SP 1.4
Actualizar el plan y los compromisos según se necesite.
Establecer una competencia de capacitación
Establecer y mantener una competencia de capacitación que
aborde las necesidades organizativas de capacitación.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Materiales de capacitación y artefactos de soporte.
Subprácticas
1.
Seleccionar enfoques apropiados para satisfacer las necesidades
organizativas de capacitación.
La selección de enfoques de capacitación puede estar afectada por muchos factores,
incluyendo los conocimientos específicos de la audiencia, los costes, los plazos, y el
entorno de trabajo. La selección de un enfoque requiere que se consideren cuáles son
los medios para proporcionar habilidades y conocimientos de la forma más eficaz
posible teniendo en cuenta las restricciones.
Capacitación Organizativa (OT)
295
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de enfoques de capacitación son:
 Capacitación en el aula.
 Enseñanza asistida por ordenador.
 Auto-estudio guiado.
 Programas formales de prácticas profesionales y de orientación.
 Videos con moderador.
 Clases magistrales.
 Seminarios informales durante el almuerzo.
 Capacitación en el trabajo estructurada.
2.
Determinar si se van a desarrollar internamente los materiales de
capacitación o si se van a adquirir externamente.
Determinar los costes y beneficios de desarrollar materiales de capacitación y de
adquirir capacitación externamente.
Algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar para determinar el modo más
eficaz de adquirir conocimientos o habilidades son:
 Utilidad para los objetivos del trabajo u objetivos de rendimiento o de procesos.




Disponibilidad de tiempo para preparar la ejecución del proyecto.
Utilidad para los objetivos de negocio.
Disponibilidad de habilidades internamente.
Disponibilidad de fuentes externas de capacitación.
Algunos ejemplos de fuentes externas de capacitación son:
 Capacitación impartida por el cliente.
 Cursos de capacitación disponibles comercialmente.
 Programas académicos.
 Conferencias profesionales.
 Seminarios.
3.
Desarrollar u obtener materiales de capacitación.
La capacitación puede impartirla el grupo de trabajo, los grupos de soporte, la
organización, o una organización externa. El personal de capacitación de la
organización coordina la adquisición e impartición de capacitación con independencia
de la fuente.
Algunos ejemplos de material de capacitación son:
 Cursos.
 Enseñanza asistida por ordenador.
 Videos.
4.
296
Desarrollar u obtener instructores cualificados, diseñadores de cursos,
o mentores.
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Se pueden definir criterios para identificar, desarrollar, y calificar a las personas que
desarrollan e imparten capacitación internamente, de modo que se asegure que
tienen los conocimientos y habilidades de capacitación necesarios. El desarrollo de
cursos, incluyendo los de auto estudio y de capacitación en línea, debería involucrar a
personas con experiencia en diseño de cursos. En caso de capacitación externa, el
personal de capacitación de la organización puede investigar el modo en que el
proveedor de capacitación determina qué instructores impartirán la capacitación. Esta
selección de instructores cualificados también puede ser un factor para seleccionar o
continuar utilizando un proveedor de capacitación.
5.
Describir la capacitación en el currículo de capacitación de la
organización.
Algunos ejemplos de información proporcionada en las descripciones de capacitación
de cada curso son:
 Temas cubiertos por la capacitación.
 Audiencia a la que va dirigida.
 Prerrequisitos y preparación para participar.
 Objetivos de la capacitación.




6.
Duración de la capacitación.
Planes de las lecciones.
Criterios para completar el curso.
Criterios para aceptar excepciones a la capacitación.
Actualizar los materiales de capacitación y artefactos de soporte según
se necesite.
Algunos ejemplos en los que puede ser necesario actualizar los materiales de
capacitación y artefactos de soporte son:
 Cambios en las necesidades de capacitación (p. ej. cuando una nueva tecnología
asociada con el tema de capacitación está disponible).
 La evaluación de una capacitación identifica que se necesita un cambio (p. ej.
encuestas de evaluación de la eficacia de la capacitación, evaluación del
rendimiento de los programas de capacitación, formularios de evaluación de
instructores).
SG 2
Proporcionar capacitación
Se proporciona capacitación a los individuos para que realicen sus roles de
forma eficaz.
Cuando se seleccionan a las personas que se van a capacitar, se debería
tener en cuenta:

Conocimientos previos de la población objetivo de partícipes de la
capacitación.

Prerrequisitos de conocimientos previos para recibir la capacitación.

Habilidades y capacidades que las personas necesitan para
desempeñar sus roles.
Capacitación Organizativa (OT)
297
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.1

Necesidad de capacitación interdisciplinar para todas las disciplinas,
incluyendo la gestión de proyectos o de servicios.

Necesidad de que los gerentes dispongan de capacitación en los
procesos organizativos apropiados.

Necesidad de capacitación sobre los principios básicos de todas las
disciplinas o servicios apropiados para dar soporte al personal en
gestión de calidad, gestión de configuración, y otras funciones de
soporte relacionadas.

Necesidad desarrollar competencias en áreas funcionales críticas.

Necesidad de mantener las competencias y cualificaciones del
personal para operar y mantener los entornos de trabajo comunes a
varios trabajos.
Impartir capacitación
Impartir capacitación siguiendo el plan táctico organizativo de
capacitación.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Curso de capacitación impartido.
Subprácticas
1.
Seleccionar a las personas que recibirán la capacitación que necesitan
para realizar sus roles de forma eficaz.
La capacitación pretende impartir conocimientos y habilidades a las personas que
realizan los distintos roles en la organización. Algunas personas ya tienen los
conocimientos y habilidades necesarios para realizar bien sus roles designados. Estas
personas pueden eximirse de la capacitación, pero teniendo cuidado de no abusar de
las excepciones.
2.
Planificar la capacitación, incluyendo los recursos, según se necesite
(p. ej. instalaciones, instructores).
La capacitación debería planificarse y programarse. Se proporciona capacitación que
directamente dé soporte a las expectativas de desempeño en el trabajo. Por tanto, la
capacitación óptima se produce de forma que sea oportuna, teniendo en cuenta las
expectativas inminentes del trabajo a desempeñar.
Estas expectativas de desempeño a menudo incluyen:
 Capacitación sobre uso de herramientas especializadas.
 Capacitación sobre procedimientos que son nuevos para la persona que los va a
realizar.
3.
Impartir la capacitación.
Si la capacitación es impartida por una persona, entonces la debería impartir un
profesional de capacitación apropiado (p. ej. instructores experimentados, mentores).
Si es posible, la capacitación se imparte en lugares que se asemejen mucho al
entorno de trabajo, e incluye actividades para simular situaciones de trabajo reales.
Este enfoque incluye la integración de herramientas, métodos, y procedimientos para
desarrollar competencias. La capacitación se vincula a las responsabilidades del
298
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
puesto de forma que, en un plazo razonable después de impartir la capacitación, las
actividades del puesto u otras experiencias externas refuercen lo aprendido.
4.
SP 2.2
Seguir la impartición de capacitación frente al plan.
Establecer registros de capacitación
Establecer y mantener los registros de capacitación organizativa.
Esta práctica se aplica a la capacitación impartida a nivel organizativo.
Establecer y mantener los registros de la capacitación promovida por los
grupos de trabajo o grupos de soporte es responsabilidad de cada grupo
de trabajo o grupo de soporte individual.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registros de capacitación.
2.
Actualizaciones de capacitación en el repositorio organizativo.
Subprácticas
1.
Registrar a todos los alumnos que completan con éxito cada curso de
capacitación u otras actividades de capacitación aprobadas, así como
a los que no los completan con éxito.
2.
Registrar a todas las personas eximidas de la capacitación.
Se debería documentar la justificación de que las excepciones se acepten, y tanto el
gerente responsable como el gerente de la persona eximida deberían aprobar las
excepciones.
3.
Mantener los registros de todos los alumnos que completaron con
éxito su capacitación requerida. .
4.
Poner los registros de capacitación a disposición de las personas
apropiadas para que los tengan en cuenta en las asignaciones.
Los registros de capacitación pueden ser parte de una matriz de habilidades
desarrollada por la organización de capacitación con objeto de ofrecer un resumen de
la experiencia y los estudios de las personas así como de la capacitación promovida
por la organización.
SP 2.3
Evaluar la eficacia de la capacitación
Evaluar la eficacia del programa de capacitación de la
organización.
Debería existir un proceso para determinar la eficacia de la capacitación
(esto es, el grado en el que la capacitación cubre las necesidades de la
organización).
Capacitación Organizativa (OT)
299
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de métodos utilizados para evaluar la eficacia de la capacitación
son:
 Pruebas en el contexto de la capacitación.
 Encuestas a los participantes después de la capacitación.
 Encuestas de satisfacción a los gerentes que incluyan los efectos postcapacitación.
 Mecanismos de evaluación incluidos en el software de capacitación.
Se pueden realizar mediciones para evaluar los beneficios de la
capacitación frente a los objetivos, tanto de los grupos de trabajo como de
la organización. Se debería prestar especial atención a la necesidad de
distintos métodos de capacitación, tales como los equipos de capacitación
como unidades de trabajo integrales. En caso de que se utilicen, los
objetivos de desempeño en el trabajo o en los procesos deberían ser
inequívocos, observables, verificables, y compartidos con los participantes
en el curso. Los resultados de la evaluación de la eficacia de la
capacitación deberían utilizarse para actualizar el material de capacitación,
según lo descrito en la práctica específica Establecer una competencia de
capacitación.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Encuestas de eficacia de la capacitación.
2.
Evaluaciones del rendimiento del programa de capacitación.
3.
Formularios de evaluación de instructores.
4.
Exámenes.
Subprácticas
300
1.
Evaluar el trabajo en curso o el completado para determinar si los
conocimientos del personal son adecuados para realizar sus tareas.
2.
Proporcionar un mecanismo para evaluar la eficacia de cada curso de
capacitación con respecto a los objetivos, organizativos, del grupo de
trabajo, o individuales, de aprendizaje (o de desempeño) establecidos.
3.
Obtener de los alumnos evaluaciones del grado en el que las
actividades de capacitación cubren sus necesidades.
Capacitación Organizativa (OT)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS
Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Aseguramiento de Calidad Procesos y Productos (PPQA)
es proporcionar al personal y a la gerencia un conocimiento objetivo de los
procesos y de sus productos de trabajo asociados.
Notas introductorias
El área de proceso Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos
engloba las siguientes actividades:

Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo realizados
frente a las descripciones de proceso, los estándares, y los
procedimientos aplicables.

Identificar y documentar los problemas de no conformidad.

Proporcionar realimentación sobre los resultados de las actividades de
aseguramiento de calidad al personal y a la gerencia.

Asegurar que se aborden los problemas de no conformidad.
El área de proceso Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos da
soporte a la entrega de productos de alta calidad, proporcionando de forma
apropiada al personal y a todos los niveles de gerencia de los grupos de
trabajo visibilidad dentro de los procesos y productos de trabajo asociados,
así como realimentación sobre éstos durante todo el trabajo.
Las prácticas en el área de proceso Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos aseguran que los procesos planificados se
implementan, mientras que las prácticas en el área de proceso de
Desarrollo del Sistema de Servicio aseguran que se satisfacen los
requisitos especificados. En ocasiones, estas dos áreas de proceso
pueden abordar los mismos productos de trabajo, pero desde perspectivas
distintas. Los grupos de trabajo deberían aprovechar este solapamiento
para minimizar la duplicación de esfuerzos, pero teniendo cuidado de
mantener las perspectivas separadas.
La objetividad en las evaluaciones de aseguramiento de calidad de
procesos y productos es crítica para el éxito del trabajo (véase la definición
de “evaluar objetivamente” en el glosario). La objetividad se logra tanto por
la independencia como por la utilización de criterios. A menudo se utiliza
una combinación de métodos que proporcionan evaluaciones frente a
criterios por parte de personas que no han producido el producto de
trabajo. Los métodos menos formales se pueden utilizar para proporcionar
cobertura amplia en el día a día. Los métodos más formales se pueden
utilizar periódicamente para asegurar la objetividad.
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
301
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de formas para realizar evaluaciones objetivas son:

Auditorías formales realizadas por organizaciones de aseguramiento de calidad
separadas organizativamente.

Revisiones entre pares, las cuales se pueden realizar con distintos niveles de
formalidad.

Revisión en profundidad del trabajo en el lugar donde se realiza (esto es, auditorías “en
el puesto”).

Revisiones distribuidas y comentarios de productos de trabajo.

Comprobaciones de proceso integradas en los procesos, tales como procesos a
prueba de fallos cuando se realizan de forma incorrecta (p. ej., Poka-Yoke).
Tradicionalmente, la objetividad es proporcionada por un grupo de
aseguramiento de calidad que es independiente del grupo de trabajo. Sin
embargo, en algunas organizaciones otros enfoques podrían ser
apropiados para implementar el rol de aseguramiento de calidad de
procesos y productos sin ese tipo de independencia.
Por ejemplo, en una organización con una cultura abierta, orientada a la calidad, el rol de
aseguramiento de calidad de procesos y productos se puede realizar, parcial o
completamente, entre pares, y la función de aseguramiento de calidad se puede integrar en
el proceso. Para organizaciones pequeñas, este enfoque integrado podría ser el más viable.
Para garantizar la objetividad, si el aseguramiento de calidad está
integrado en el proceso, se deberían abordar varios problemas. Todos los
que realicen actividades de aseguramiento de calidad deberían capacitarse
en aseguramiento de calidad. Los que realicen actividades de
aseguramiento de calidad para un producto de trabajo deberían ser
personas distintas a las directamente involucradas en el desarrollo o
mantenimiento del producto de trabajo. Se debería disponer de un canal
independiente para informar al nivel apropiado de gestión organizativa, de
tal manera que se puedan escalar problemas de no conformidad según se
necesite.
Por ejemplo, si se implementan revisiones entre pares como método objetivo de evaluación,
se deberían abordar los siguientes problemas:
302

Que los miembros estén capacitados y que se asignen roles a las personas que
asistan a la revisión entre pares.

Que se asigne el rol de realizar el aseguramiento de calidad a un miembro de la
revisión entre pares que no haya generado el producto de trabajo.

Que haya listas de comprobación basadas en descripciones de proceso, estándares, y
procedimientos y estén disponibles para dar soporte a la actividad de aseguramiento
de calidad.

Que los problemas de no conformidad se registren como parte del informe de la
revisión entre pares y se sigan y escalen fuera del grupo de trabajo cuando sea
necesario.
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El aseguramiento de calidad debería comenzar en las fases tempranas del
trabajo con objeto de establecer los planes, procesos, estándares, y
procedimientos que añadirán valor al trabajo y de satisfacer los requisitos
del trabajo y las políticas organizativas. Quienes realicen las actividades de
aseguramiento de calidad participan en establecer los planes, procesos,
estándares, y procedimientos con el fin de asegurar que éstos se ajusten a
las necesidades del trabajo y que se podrán usar cuando se realicen las
evaluaciones de aseguramiento de calidad. Adicionalmente, se designan
los procesos que serán evaluados durante el trabajo y sus productos de
trabajo asociados. Esta designación puede basarse en muestreos o en
criterios objetivos que sean consistentes con las políticas organizativas, los
requisitos del trabajo, y las necesidades del grupo de trabajo.
Cuando se identifican problemas de no conformidad, si es posible, primero
se abordan y resuelven a nivel de grupo de trabajo. Los problemas de no
conformidad que no puedan resolverse dentro del grupo de trabajo se
escalan para que se resuelvan a un nivel de gestión apropiado.
Esta área de proceso se aplica a las evaluaciones de las actividades y
productos de trabajo del grupo de trabajo así como a las actividades y
productos de trabajo organizativos (p. ej. grupo de procesos, capacitación
organizativa). Para las actividades y productos de trabajo organizativos, el
término “grupo de trabajo” debería interpretarse de forma apropiada.
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre verificar los componentes de sistema de
servicio seleccionados, consúltese el área de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo
SP 1.1
Evaluar objetivamente los procesos
SP 1.2
Evaluar objetivamente los productos de trabajo
SG 2 Proporcionar un conocimiento objetivo
SP 2.1
Comunicar y resolver problemas de no conformidad
SP 2.2
Establecer registros
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
303
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prácticas específicas por meta
SG 1
Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo
Se evalúa objetivamente que los procesos y sus productos de trabajo
asociados cumplen las descripciones de proceso, estándares, y
procedimientos aplicables.
SP 1.1
Evaluar objetivamente los procesos
Evaluar objetivamente los procesos realizados seleccionados con
respecto a las descripciones de proceso, estándares, y
procedimientos aplicables.
Para que el trabajo tenga éxito es crítico que haya objetividad en las
evaluaciones de aseguramiento de calidad. Se debería definir una
descripción de la cadena de reporte de aseguramiento de calidad y el
modo en que ésta asegura la objetividad.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de evaluación.
2.
Informes de no conformidad.
3.
Acciones correctivas.
Subprácticas
1.
Promover un entorno (creado como parte de la gestión de trabajos)
que incentive que el personal participe en identificar y comunicar
problemas de calidad.
2.
Establecer y mantener criterios claramente indicados para las
evaluaciones.
La finalidad de esta subpráctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades
de negocio, tales como:




SP 1.2
Qué se evaluará.
Cuándo o con qué frecuencia se evaluará un proceso.
Cómo se llevará a cabo la evaluación.
Quién debería estar involucrado en la evaluación.
3.
Utilizar los criterios indicados para evaluar si los procesos realizados
seleccionados cumplen las descripciones de proceso, estándares, y
procedimientos.
4.
Identificar cada no conformidad encontrada durante la evaluación.
5.
Identificar lecciones aprendidas que pudieran mejorar los procesos.
Evaluar objetivamente los productos de trabajo
Evaluar objetivamente los productos de trabajo seleccionados con
respecto a las descripciones de proceso, estándares, y
procedimientos aplicables.
304
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de evaluación.
2.
Informes de no conformidad.
3.
Acciones correctivas.
Subprácticas
1.
Seleccionar los productos de trabajo que se van a evaluar en base a
criterios de muestreo documentados si se utiliza muestreo.
Los productos de trabajo pueden incluir servicios producidos por un proceso, sea el
destinatario de este servicio interno o externo al grupo de trabajo u organización.
2.
Establecer y mantener criterios claramente establecidos para evaluar
los productos de trabajo seleccionados.
La finalidad de esta subpráctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades
de negocio, tales como:
3.
4.
 Qué se evaluará en la evaluación de un producto de trabajo.
 Cuándo o con qué frecuencia se evaluará un producto de trabajo.
 Cómo se llevará a cabo la evaluación.
 Quién debe estar involucrado en la evaluación.
Utilizar los criterios establecidos para evaluar los productos de trabajo
seleccionados.
Evaluar los productos de trabajo seleccionados en los momentos
seleccionados.
Algunos ejemplos de cuándo pueden evaluarse los productos de trabajo con respecto
a las descripciones de proceso, estándares, o procedimientos son:
 Antes de entregarlos al cliente.
 Mientras se entregan al cliente.
 Incrementalmente, cuando sea apropiado.
SG 2
5.
Identificar cada caso de no conformidad encontrado durante las
evaluaciones.
6.
Identificar lecciones aprendidas que pudieran mejorar los procesos.
Proporcionar un conocimiento objetivo
Los problemas de no conformidad se siguen y se comunican de forma
objetiva, y se asegura su resolución.
SP 2.1
Comunicar y resolver problemas de no conformidad
Comunicar los problemas de calidad y asegurar la resolución de
los problemas de no conformidad con el personal y los gerentes.
Los problemas de no conformidad son situaciones identificadas en las
evaluaciones que reflejan una falta de cumplimiento de los estándares,
descripciones de proceso, o procedimientos aplicables. El estado de los
problemas de no conformidad proporciona un indicador de las tendencias
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
305
CMMI para Servicios, Versión 1.3
de calidad. Los problemas de calidad incluyen los problemas de no
conformidad y los resultados de los análisis de tendencias.
Si los problemas de no conformidad no pueden resolverse dentro del grupo
de trabajo, utilizar los mecanismos de escalación para asegurar que el nivel
de gestión apropiado pueda resolver el problema. Seguir los problemas de
no conformidad hasta que se resuelvan.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de acciones correctivas.
2.
Informes de evaluación.
3.
Tendencias de calidad.
Subprácticas
1.
Si es posible resolver cada no conformidad con los miembros
apropiados del personal.
2.
Documentar los problemas de no conformidad cuando no puedan
resolverse dentro del grupo de trabajo.
Algunos ejemplos de formas de resolver una no conformidad dentro del grupo de
trabajo son:
 Corregir la no conformidad.
 Cambiar las descripciones de proceso, estándares, o procedimientos que se
incumplieron.
 Obtener una excepción para cubrir la no conformidad.
SP 2.2
3.
Escalar los problemas de no conformidad que no puedan resolverse
dentro del grupo de trabajo al nivel de gestión apropiado que esté
designado para recibir y actuar sobre problemas de no conformidad.
4.
Analizar los problemas de no conformidad para ver si hay tendencias
de calidad que se puedan identificar y abordar.
5.
Asegurar que las partes interesadas relevantes están al corriente de
los resultados de las evaluaciones y de las tendencias de calidad de
manera oportuna.
6.
Revisar periódicamente con el gerente designado para recibir y actuar
sobre los problemas de no conformidad los problemas abiertos de no
conformidad y las tendencias.
7.
Seguir los problemas de no conformidad hasta que se resuelvan.
Establecer registros
Establecer y mantener un registro de las actividades de
aseguramiento de calidad.
Ejemplos de productos de trabajo
306
1.
Registros de evaluación.
2.
Informes de aseguramiento de calidad.
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Informes de situación de las acciones correctivas.
4.
Informes de tendencias de calidad.
Subprácticas
1.
Registrar las actividades de aseguramiento de calidad de procesos y
productos con suficiente detalle como para que el estado y los
resultados se conozcan.
2.
Actualizar el estado y la historia de las actividades de aseguramiento
de calidad según se necesite.
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
307
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN CUANTITATIVA DE TRABAJOS
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 4
Propósito
El propósito de Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM) es gestionar
cuantitativamente los trabajos con el fin de lograr sus objetivos
establecidos de calidad y rendimiento de procesos.
Notas introductorias
El área de proceso Gestión Cuantitativa de Trabajos engloba las siguientes
actividades:

Establecer y mantener los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.

Componer un proceso definido para el trabajo que ayude a lograr los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.

Seleccionar los subprocesos y atributos que son críticos para entender
el rendimiento de los procesos y que ayudan a lograr los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del trabajo.

Seleccionar las medidas y técnicas de análisis que se van a utilizar en
la gestión cuantitativa.

Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados utilizando
técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas.

Gestionar el trabajo utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas para determinar si los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo se están logrando o no.

Realizar análisis de causas raíces de los problemas seleccionados
para abordar deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Los activos de proceso organizativos que se usan para lograr la alta
madurez, incluyendo los objetivos de calidad y rendimiento de procesos,
los procesos seleccionados, las medidas, las líneas base, y los modelos,
son establecidos mediante los procesos de rendimiento organizativo de
procesos y son utilizados dentro de gestión cuantitativa de trabajos. El
grupo de trabajo puede utilizar los procesos de rendimiento organizativo de
procesos para definir objetivos, medidas, líneas base, y modelos
adicionales según se necesite con objeto de analizar y gestionar el
rendimiento de manera eficaz. Las medidas, mediciones, y otros datos que
resulten de los procesos de gestión cuantitativa de trabajos se incorporan
en los activos de proceso organizativos. De esta forma, la organización y
sus grupos de trabajo consiguen beneficiarse de los activos mejorados por
el uso.
308
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El proceso definido para el trabajo es un conjunto de subprocesos
interrelacionados que forman un proceso para el trabajo integrado y
coherente. Las prácticas de Gestión Integrada de Trabajos describen el
establecimiento del proceso definido para el trabajo por medio de
seleccionar y adaptar los procesos partiendo del conjunto de procesos
estándar de la organización (véase la definición de “proceso definido” en el
glosario).
Las prácticas de Gestión Cuantitativa de Trabajos, a diferencia de las
prácticas de Gestión Integrada de Trabajos, ayudan a entender
cuantitativamente el rendimiento esperado de los procesos o subprocesos.
Este entendimiento es utilizado como base para establecer el proceso
definido para el trabajo por medio de evaluar los procesos o subprocesos
para el trabajo y seleccionar aquellos que mejor logren los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos.
Asimismo, para implementar con éxito esta área de proceso es importante
establecer relaciones eficaces con los suministradores. El establecimiento
de relaciones eficaces puede incluir establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos para los suministradores, determinar las medidas
y técnicas analíticas a utilizar para conocer el progreso y el desempeño de
los suministradores, y monitorizar el progreso hacia el logro de dichos
objetivos.
Un elemento fundamental de la gestión cuantitativa es poder confiar en las
predicciones (esto es, la capacidad para predecir con precisión el grado en
el que el grupo de trabajo puede cumplir los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo). Los subprocesos que se van a
gestionar por medio de técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas
se eligen en base a la necesidad de disponer de predictibilidad en el
rendimiento de procesos.
Otro elemento fundamental de la gestión cuantitativa es entender la
naturaleza y el grado de variación experimentada en el rendimiento de los
procesos y darse cuenta de cuándo el rendimiento real del trabajo no es
adecuado para lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
del trabajo.
Por tanto, la gestión cuantitativa incluye pensar de forma estadística y usar
diferentes técnicas estadísticas de forma correcta (véase la definición de
“gestión cuantitativa” en el glosario).
Se utilizan técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas para
entender el rendimiento real de los procesos o para predecirlo. Dichas
técnicas se pueden aplicar en varios niveles, desde enfocarse en
subprocesos individuales hasta analizar abarcando varias fases del ciclo de
vida y funciones de soporte. Las técnicas no estadísticas proporcionan un
conjunto de enfoques menos riguroso aunque útil que, junto con las
técnicas estadísticas, ayudan al grupo de trabajo a entender si se están
logrando o no los objetivos de calidad y rendimiento de procesos y a
identificar las acciones correctivas que se necesitan.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
309
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta área de proceso se aplica a la gestión de un proyecto o un conjunto
de trabajos. La aplicación de estos conceptos a la gestión de otros grupos
y funciones puede ayudar a vincular los diferentes aspectos del
rendimiento dentro de la organización con el fin de proporcionar una base
que equilibre y reconcilie las prioridades enfrentadas para abordar un
conjunto más amplio de objetivos de negocio.
Algunos ejemplos de otros grupos y funciones que pudieran beneficiarse del uso de éste
área de proceso son:

Funciones de aseguramiento de calidad o control de calidad.

Definición y mejora de procesos.

Funciones internas de investigación y desarrollo.

Funciones de identificación y gestión de riesgos.

Funciones de exploración de tecnologías.

Investigación de mercado.

Evaluación de la satisfacción de los clientes.

Seguimiento y reporte de problemas.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consúltese el área de proceso
Gestión de Capacidad y Disponibilidad.
Para más información sobre establecer y mantener los servicios estándar
conforme a las necesidades y planes estratégicos, consúltese el área de
proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consúltese el área de proceso Análisis Causal y Resolución.
Para más información sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consúltese el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre gestionar proactivamente el rendimiento de la
organización para que logre sus objetivos de negocio, consúltese el área
de proceso Gestión del Rendimiento Organizativo.
Para más información sobre establecer y mantener un entendimiento
cuantitativo del rendimiento de los procesos seleccionados dentro del
conjunto de procesos estándar de la organización con objeto de dar
soporte al logro de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, y
310
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
proporcionar datos, líneas base, y modelos de rendimiento de procesos
para gestionar cuantitativamente los trabajos de la organización,
consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos.
Para más información sobre gestionar la adquisición de productos y
servicios a los suministradores, consúltese el área de proceso Gestión de
Acuerdos de Suministro.
Para más información sobre proporcionar información sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desvíe significativamente con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Preparar la gestión cuantitativa
SP 1.1
Establecer los objetivos del trabajo
SP 1.2
Componer el proceso definido
SP 1.3
Seleccionar subprocesos y atributos
SP 1.4
Seleccionar medidas y técnicas de análisis
SG 2 Gestionar el trabajo cuantitativamente
SP 2.1
Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
SP 2.2
Gestionar el rendimiento del trabajo
SP 2.3
Realizar análisis de causas raíces
Prácticas específicas por meta
SG 1
Preparar la gestión cuantitativa
Se lleva a cabo la preparación de la gestión cuantitativa.
Las actividades de preparación incluyen establecer los objetivos
cuantitativos del trabajo, componer un proceso definido para el trabajo que
pueda ayudar a lograr dichos objetivos, seleccionar los subprocesos y
atributos que son críticos para entender el rendimiento y lograr los
objetivos, y seleccionar las medidas y técnicas de análisis que den soporte
a la gestión cuantitativa.
Puede que sea necesario repetir estas actividades cuando cambien las
necesidades y las prioridades, cuando el rendimiento de procesos se
entienda mejor, o como parte de la mitigación de riesgos o de las acciones
correctivas.
SP 1.1
Establecer los objetivos del trabajo
Establecer y mantener los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
Al establecer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del
trabajo, piense en qué procesos se incluirán en el proceso definido para el
trabajo y en qué indican los datos históricos acerca del rendimiento de
dichos procesos. Estas consideraciones, junto con otras como la capacidad
técnica, le ayudarán a establecer objetivos del trabajo realistas.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo se
establecen y se negocian a un nivel de detalle apropiado (p. ej.,
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
311
CMMI para Servicios, Versión 1.3
componentes de producto individuales, subprocesos, grupos de trabajo)
con el fin de hacer posible una evaluación global de los objetivos y los
riesgos a nivel del grupo de trabajo. A medida que el trabajo progresa, los
objetivos del trabajo se pueden actualizar según se conoce el trabajo y éste
se hace más predecible, así como para reflejar los cambios en las
necesidades y prioridades de las partes interesadas relevantes.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
2.
Evaluación del riesgo de no lograr los objetivos del trabajo.
Subprácticas
1.
Revisar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organización.
Esta revisión asegura que los miembros del grupo de trabajo entienden el contexto de
negocio más amplio en el que opera el trabajo. Los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo se desarrollan en el contexto de estos objetivos organizativos
de carácter más general.
Xd19 Para más información sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consúltese el área de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
2.
Identificar las necesidades y prioridades de calidad y rendimiento de
procesos del cliente, los suministradores, los usuarios finales, y otras
partes interesadas relevantes.
Habitualmente, la identificación de necesidades de las partes interesadas relevantes
comenzará de forma temprana (p. ej., durante el desarrollo de la estrategia de
servicio). Posteriormente, las necesidades se recaban, analizan, refinan, priorizan, y
equilibran en mayor medida durante el desarrollo de los requisitos de las partes
interesadas y el sistema de servicio.
Algunos ejemplos de atributos de calidad y rendimiento de procesos para los que se
podrían identificar necesidades y prioridades son:
 Duración.
 Predictibilidad.
 Fiabilidad.
 Tiempo de respuesta.
 Disponibilidad.
 Continuidad del servicio.
3.
Definir y documentar los objetivos medibles de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo.
Definir y documentar los objetivos del trabajo incluye:

312
Incorporar los objetivos organizativos de calidad y rendimiento de procesos que
sean apropiados.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3



Documentar los objetivos que reflejen las necesidades y prioridades de calidad y
rendimiento de procesos del cliente, los usuarios finales, y las otras partes
interesadas relevantes.
Determinar cómo se logrará cada objetivo.
Revisar los objetivos para asegurar que son suficientemente específicos,
medibles, alcanzables, relevantes, y que tienen un plazo determinado.
Algunos ejemplos de atributos de calidad medibles son:
 Tiempo medio entre fallos.
 Número y gravedad de los defectos del producto entregado.
 Uso de recursos críticos.
 Número y gravedad de las reclamaciones de los clientes sobre el servicio
proporcionado.
Algunos ejemplos de atributos de rendimiento de procesos medibles son:
 Tiempo de ciclo.
 Porcentaje de tiempo dedicado a rehacer el trabajo.
 Porcentaje de defectos eliminados por las actividades de verificación de productos
(quizás por tipos de verificación, tales como revisión entre pares y pruebas).
 Tasa de defectos no detectados.
 Número y gravedad de defectos encontrados (o incidencias comunicadas) en el
año siguiente a la entrega del producto (o al inicio del servicio).
Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo son:
 Mantener el volumen de peticiones de cambio pendientes por debajo de un valor
deseado.
 Mejorar la velocidad en un entorno Ágil hasta un valor deseado en una fecha
concreta.
 Reducir el tiempo no productivo en un x% antes de una fecha determinada.
 Mantener la desviación en los plazos por debajo de un porcentaje especificado.
 Reducir el coste total del ciclo de vida en un porcentaje especificado antes de una
fecha determinada.
 Reducir las incidencias en los servicios prestados al cliente en un 10% sin afectar
al coste.
4.
Derivar objetivos intermedios para monitorizar el progreso hacia el
logro de los objetivos del trabajo.
Se pueden establecer objetivos intermedios para los atributos de las fases del ciclo de
vida, los hitos, los productos de trabajo, y los subprocesos seleccionados.
Dado que los modelos de rendimiento de procesos caracterizan las relaciones entre
atributos de producto y de proceso, estos modelos se pueden utilizar para ayudar a
derivar objetivos intermedios que guíen al grupo de trabajo en el logro de sus
objetivos.
5.
Determinar el riesgo de no lograr los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
313
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El riesgo depende de los objetivos establecidos, de la arquitectura del producto, del
proceso definido para el trabajo, de la disponibilidad de conocimientos y habilidades
necesarios, etc. Se pueden utilizar líneas base y modelos de rendimiento de procesos
para evaluar la probabilidad de lograr un conjunto de objetivos y para proporcionar
orientación al negociar los objetivos y los compromisos. La evaluación del riesgo
puede involucrar a varias partes interesadas y puede realizarse como parte de la
resolución de conflictos descrita en la siguiente subpráctica.
6.
Resolver los conflictos entre los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos (p. ej., si un objetivo no puede lograrse sin comprometer a
otros).
Los modelos de rendimiento de procesos pueden ayudar a identificar conflictos y a
asegurar que la resolución de unos conflictos no introduce nuevos conflictos o riesgos.
Resolver conflictos engloba a las siguientes actividades:

Establecer prioridades relativas para los objetivos.

Considerar objetivos alternativos teniendo en cuenta las estrategias de negocio a
largo plazo así como las necesidades a corto plazo.

Involucrar en la decisión de soluciones de compromiso a los clientes, los usuarios
finales, la dirección, los gerentes de los grupos de trabajo, y las otras partes
interesadas relevantes.
Revisar los objetivos según se necesite para reflejar los resultados de la
resolución de conflictos.

7.
Establecer la trazabilidad entre los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos y sus fuentes.
Algunos ejemplos de fuentes de objetivos son:







Requisitos.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organización.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos del cliente.
Objetivos de negocio.
Conversaciones con clientes y clientes potenciales.
Estudios de mercado.
Arquitectura del producto.
Un ejemplo de método para identificar y trazar estas necesidades y prioridades es el
Despliegue de la Función Calidad (QFD23).
23
8.
Definir y negociar objetivos de calidad y rendimiento de procesos para
los suministradores.
9.
Actualizar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos según se
necesite.
Quality Function Deployment (N. del T.)
314
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.2
Componer el proceso definido
Utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas,
componer un proceso definido que haga posible que el trabajo
logre sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Para más información sobre establecer el proceso definido, consúltese el
área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
Para más información sobre establecer activos de proceso organizativos,
consúltese el área de proceso Definición Organizativa de Procesos.
Para más información sobre establecer líneas base y modelos de
rendimiento, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Componer el proceso definido para el trabajo va más allá de la selección y
adaptación descritas en el área de proceso Gestión Integrada de Trabajos.
También incluye identificar alternativas para uno o más procesos o
subprocesos, analizar el rendimiento cuantitativamente, y seleccionar las
alternativas que puedan ayudar más a que el proyecto logre sus objetivos
de calidad y rendimiento de procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Criterios utilizados para evaluar las alternativas para el trabajo.
2.
Subprocesos alternativos.
3.
Subprocesos a incluir en el proceso definido del trabajo.
4.
Evaluación de los riesgos de no lograr los objetivos del trabajo.
Subprácticas
1.
Establecer los criterios a utilizar para evaluar las alternativas de
proceso para el trabajo.
Los criterios se pueden basar en:
 Objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
 Disponibilidad de datos de rendimiento de procesos y relevancia de los datos para
evaluar una alternativa.
 Experiencia con una alternativa o con alternativas similares para la composición.
 Existencia de modelos de rendimiento de procesos que se puedan utilizar para
evaluar una alternativa.
 Estándares de líneas de producto.
 Servicios y niveles de servicio estándar.
 Modelos de ciclo de vida.
 Requisitos de las partes interesadas.
 Leyes y normativas.
2.
Identificar procesos y subprocesos alternativos para el trabajo.
La identificación de alternativas puede incluir uno o más de los siguientes puntos:
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
315
CMMI para Servicios, Versión 1.3




Analizar las líneas base organizativas de rendimiento de procesos para identificar
subprocesos candidatos que pudieran ayudar a lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Identificar los subprocesos del conjunto de procesos estándar de la organización
así como los procesos adaptados de la biblioteca de activos de proceso que
pudieran ayudar a lograr los objetivos.
Identificar procesos de fuentes externas (p. ej. otras organizaciones, congresos
profesionales, investigación académica).
Ajustar el nivel o profundidad con la que se aplica un subproceso (tal y como se
describe en la siguiente subpráctica con más detalle en).
Ajustar el nivel o profundidad con la que se aplican los subprocesos, puede incluir las
siguientes opciones:

Número y tipo de revisiones entre pares a realizar y cuándo realizarlas.

Cantidad de esfuerzo o duración dedicados a tareas concretas.

Número y selección del personal involucrado.

Niveles de cualificación requeridos para realizar tareas específicas.

Aplicación selectiva de técnicas especializadas de construcción o verificación.

Decisiones sobre reutilización y estrategias de mitigación de riesgos
asociadas.

Los atributos del proceso y del producto que se van a medir.

Frecuencia de muestreo para los datos de gestión.
Para más información sobre utilizar los activos de proceso
organizativos para planificar trabajos, consúltese el área de proceso
Gestión Integrada de Trabajos.
3.
Analizar la interacción entre los subprocesos alternativos para
entender qué relaciones hay entre los subprocesos, incluyendo sus
atributos.
Un análisis de interacciones permitirá conocer las fortalezas y debilidades relativas de
cada alternativa concreta. Este análisis puede estar soportado por una calibración de
los modelos de rendimiento de procesos de la organización a partir de los datos de
rendimiento de procesos (p. ej., caracterizada según las líneas base de rendimiento
de procesos).
Podrían ser necesarios modelos adicionales si los modelos de rendimiento de
procesos existentes no pudiesen abordar las relaciones significativas entre los
procesos alternativos bajo consideración y hubiese un riesgo elevado de no lograr los
objetivos.
4.
Evaluar los subprocesos alternativos frente a los criterios.
Utilizar los datos históricos, las líneas base, y los modelos de rendimiento de
procesos, según sea apropiado, para ayudar a evaluar las alternativas frente a los
criterios. Estas evaluaciones pueden incluir el uso del análisis de sensibilidad,
particularmente si hay situaciones de alto riesgo.
316
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre evaluar alternativas, consúltese el área de
proceso Análisis de Decisiones y Resolución.
5.
Seleccionar los subprocesos alternativos que mejor cumplan los
criterios.
Puede que sea necesario realizar las actividades descritas en las subprácticas
anteriores varias veces hasta poder confiar en que se han identificado las mejores
alternativas disponibles.
6.
Evaluar el riesgo de no lograr los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
Puede que un análisis de los riesgos asociados con la alternativa de proceso definido
seleccionada conduzca a identificar nuevas alternativas a evaluar, así como a
identificar áreas que requieran una mayor atención de la gerencia.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
SP 1.3
Seleccionar subprocesos y atributos
Seleccionar los subprocesos y atributos que son críticos para
evaluar el rendimiento y ayudar a lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Algunos subprocesos son críticos porque su rendimiento influye o
contribuye significativamente al logro de los objetivos del trabajo. Estos
subprocesos pueden ser buenos candidatos para su monitorización y
control utilizando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas según
se describe en la primera práctica específica de la segunda meta
específica.
Además, algunos atributos de estos subprocesos pueden servir como
indicadores anticipados del rendimiento de procesos que se puede esperar
de los subprocesos que están más adelante en el flujo, y se pueden utilizar
para evaluar el riesgo de no lograr los objetivos del trabajo (p. ej. utilizando
los modelos de rendimiento de procesos).
Los subprocesos y los atributos que desempeñan un papel así de crítico
podrían haberse identificado anteriormente como parte del análisis descrito
en la práctica específica previa.
Para proyectos pequeños, y en circunstancias en las que las que los
subprocesos de un trabajo no generen datos con suficiente frecuencia
como para dar soporte a la realización de inferencias estadísticas con
sensibilidad suficiente, aún puede ser posible entender el rendimiento si se
examina el rendimiento de procesos de forma transversal a iteraciones,
equipos, o trabajos similares.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Criterios utilizados para seleccionar subprocesos cuya contribución
sea clave para lograr los objetivos del trabajo.
2.
Subprocesos seleccionados.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
317
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Atributos de los subprocesos seleccionados que ayudan a predecir el
futuro rendimiento del trabajo.
Subprácticas
1.
Analizar el modo en que se relacionan entre sí los subprocesos, sus
atributos, otros factores, y los resultados de rendimiento del trabajo.
Los análisis de causas raíces, los análisis de sensibilidad, o los modelos de
rendimiento de procesos pueden ayudar a identificar los subprocesos y atributos que
más contribuyen a lograr determinados resultados de rendimiento (y a la variación en
dichos resultados), o que son indicadores útiles de la futura consecución de
resultados de rendimiento.
Para más información sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consúltese el área de proceso Análisis Causal y
Resolución.
2.
Identificar los criterios a utilizar para seleccionar los subprocesos cuya
contribución sea clave para lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Algunos ejemplos de criterios utilizados para seleccionar subprocesos son:
 Existencia de una fuerte correlación con resultados de rendimiento abordados por
los objetivos del trabajo.
 Importancia de la estabilidad en el rendimiento de los subprocesos.
 Que el bajo rendimiento del subproceso esté asociado con serios riesgos para el
trabajo.
 Que uno o más atributos del subproceso sean entradas clave de los modelos de
rendimiento de procesos utilizados para el trabajo.
 Que el subproceso se ejecutará con suficiente frecuencia como para proporcionar
datos suficientes para el análisis.
3.
Seleccionar los subprocesos utilizando los criterios identificados.
Los datos históricos, los modelos, y las líneas base de rendimiento de procesos
pueden ayudar a evaluar los subprocesos candidatos frente a los criterios de
selección.
Para más información sobre evaluar alternativas, consúltese el área de
proceso Análisis de Decisiones y Resolución.
4.
Identificar los atributos de producto y de proceso que se monitorizarán.
Estos atributos podrían haberse identificado como parte de realizar las subprácticas
previas.
Los atributos que permiten conocer el rendimiento actual o futuro de los subprocesos
son candidatos a su monitorización, tanto si están asociados a subprocesos bajo el
control del grupo de trabajo como si no. Además, alguno de estos mismos atributos
pueden desempeñar otros papeles, (p. ej. ayudar a monitorizar el progreso y el
rendimiento del trabajo, según se describe en Monitorización y Control de Trabajos
[WMC]).
318
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de atributos de producto y de proceso son:
 Esfuerzo empleado para realizar el subproceso.
 Velocidad a la que se lleva a cabo el subproceso.
 Porcentaje de cumplimiento del acuerdo de nivel de servicio.
 Tiempo de respuesta.
 Recursos o materiales consumidos a la entrada del subproceso




SP 1.4
Nivel de cualificación de los miembros del personal que realizan los subprocesos.
Calidad del entorno de trabajo utilizado para realizar el subproceso.
Volumen de salidas del subproceso (p. ej. productos de trabajo intermedios).
Atributos de calidad de las salidas del subproceso (p. ej. fiabilidad, facilidad de
prueba).
Seleccionar medidas y técnicas de análisis
Seleccionar las medidas y técnicas de análisis que se utilizarán
para gestionar cuantitativamente.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Definición de las medidas y técnicas de análisis que se utilizarán para
gestionar cuantitativamente.
2.
Trazabilidad desde las medidas hacia los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
3.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de los subprocesos
seleccionados y sus atributos.
4.
Líneas base y modelos de rendimiento de procesos a utilizar por el
grupo de trabajo.
Subprácticas
1.
Identificar dentro de los activos de proceso organizativos las medidas
comunes que dan soporte a la gestión cuantitativa.
Para más información sobre establecer activos de proceso
organizativos, consúltese el área de proceso Definición Organizativa
de Procesos.
Para más información sobre establecer líneas base y modelos de
rendimiento, consúltese el área de proceso Rendimiento Organizativo
de Procesos.
Las líneas de producto, los servicios estándar, y los niveles de servicio u otros
criterios de estratificación pueden ser categorías de medidas comunes.
2.
Identificar las medidas adicionales que puedan ser necesarias para
cubrir los atributos críticos de producto y de proceso de los
subprocesos seleccionados.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
319
CMMI para Servicios, Versión 1.3
En algunos casos, las medidas pueden estar orientadas a la investigación. En tales
casos estas medidas deberían estar identificadas explícitamente.
3.
Identificar las medidas que se van a utilizar para gestionar los
subprocesos.
Al seleccionar las medidas, tener en mente las siguientes consideraciones:

Las medidas que agregan datos de múltiples fuentes (p. ej., diferentes
procesos, fuentes de entrada, entornos) o a lo largo del tiempo (p. ej., a nivel
de fase) pueden ocultar problemas subyacentes, dificultando la identificación
y resolución de problemas.

En trabajos a corto plazo, puede que sea necesario agregar de forma
transversal datos de instancias similares de un proceso con objeto de
posibilitar el análisis de su rendimiento de procesos a la vez que se continúa
utilizando datos desagregados para dar soporte a los trabajos individuales.

La selección no debería limitarse sólo a medidas de nivel de servicio o de
rendimiento. Las “medidas de análisis” (p. ej., ratios de llegada de
transacciones, nivel de cualificación del personal, tendencias en el uso de
recursos concretos del sistema de servicio) pueden proporcionar mayor
información sobre el rendimiento de procesos.
4.
Especificar las definiciones operativas de las medidas, sus puntos de
recogida en los subprocesos, y el modo en que se determinará la
integridad de las medidas.
5.
Analizar las relaciones entre las medidas identificadas y los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos del trabajo, y derivar a nivel de
subproceso objetivos de calidad y rendimiento de procesos que
establezcan límites (p. ej., umbrales, rangos) a cumplir por cada
atributo medido de cada subproceso seleccionado.
Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos derivados a nivel
de subproceso son:
 Mantener la velocidad de revisión del código entre 75 y 100 líneas de código por
hora.
 Mantener las sesiones de captura de requisitos por debajo de tres horas.
 Mantener la velocidad de prueba por encima de un número específico de casos de
prueba por día.
 Mantener los niveles de retrabajo por debajo de un porcentaje específico.
 Mantener la productividad en la generación de casos de uso por día.
 Mantener la complejidad del diseño (tasa de invocaciones) por debajo de un
umbral específico.
6.
Identificar las técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas que
se van a utilizar para gestionar cuantitativamente.
En la gestión cuantitativa, el rendimiento de procesos de los subprocesos
seleccionados se analiza utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas
que ayudan a caracterizar la variación del subproceso, identificar cuándo ocurre un
comportamiento estadístico inesperado, reconocer cuándo es excesiva una variación,
320
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
e investigar las causas. Algunos ejemplos de técnicas estadísticas que se pueden
utilizar en el análisis del rendimiento de procesos son los gráficos de control, el
análisis de regresión, el análisis de varianza, y el análisis de series temporales.
Se pueden obtener beneficios para el trabajo si se analiza el rendimiento de los
subprocesos que no se han seleccionado por su impacto en el rendimiento del trabajo.
Se pueden identificar técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas para abordar
estos subprocesos también.
Las técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas algunas veces implican utilizar
presentaciones gráficas que ayuden a visualizar las asociaciones que existen entre
los datos y los resultados de los análisis. Tales presentaciones pueden ayudar a
visualizar el rendimiento de procesos y su variación a lo largo del tiempo (es decir,
tendencias), a identificar problemas u oportunidades, y a evaluar los efectos de
factores concretos.
Algunos ejemplos de presentaciones gráficas son:
 Gráficos de dispersión.
 Histogramas.
 Gráficos de cajas y bigotes.
 Gráficos de ejecución.
 Diagramas de Ishikawa.
Algunos ejemplos de otras técnicas utilizadas para el análisis del rendimiento de
procesos son:
 Hojas de conteo.
 Esquemas de clasificación (p. ej. Clasificación Ortogonal de Defectos).
7.
Determinar qué líneas base y qué modelos de rendimiento de
procesos pueden ser necesarios para dar soporte a los análisis
identificados.
En algunas situaciones, el conjunto de líneas base y modelos proporcionado tal y
como describe el área de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos puede ser
inadecuado para dar soporte a la gestión cuantitativa de trabajos. Esta situación
puede suceder cuando los objetivos, los procesos, las partes interesadas, los niveles
de cualificación, o el entorno del trabajo sean diferentes de los proyectos para los que
fueron establecidas las líneas base y modelos.
A medida que el trabajo progresa, los datos del trabajo pueden servir como un
conjunto de datos más representativo para establecer un conjunto de líneas base o
modelos de rendimiento de procesos que no estén no disponibles o que sean
específicos para el trabajo.
El contraste de hipótesis, comparando los datos del trabajo con los datos históricos
anteriores, puede confirmar la necesidad de establecer líneas base y modelos
adicionales específicos para el trabajo.
8.
Instrumentar el entorno de soporte organizativo o del trabajo para dar
soporte a la recogida, derivación, y análisis de las medidas.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
321
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Esta instrumentación está basada en:
 La descripción del conjunto de procesos estándar de la organización.
 La descripción del proceso definido para el trabajo.
 Las capacidades del entorno de soporte organizativo o del trabajo.
9.
SG 2
Actualizar las medidas y las técnicas de análisis estadístico según se
necesite.
Gestionar el trabajo cuantitativamente
El trabajo se gestiona cuantitativamente.
Gestionar el trabajo cuantitativamente implica usar técnicas estadísticas y
otras técnicas cuantitativas para:
SP 2.1

Monitorizar los subprocesos seleccionados utilizando técnicas
estadísticas y otras técnicas cuantitativas.

Determinar si se están cumpliendo o no los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.

Llevar a cabo los análisis de causas raíces de los problemas
seleccionadas para abordar las deficiencias.
Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas.
El propósito de esta práctica específica es utilizar técnicas estadísticas y
otras técnicas cuantitativas para analizar la variación del rendimiento de los
subprocesos y determinar las acciones que se necesitan para lograr los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos de cada subproceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Límites naturales del rendimiento de procesos de cada atributo de
subproceso seleccionado.
2.
Las acciones que se necesitan para abordar las deficiencias en la
estabilidad o capacidad de cada subproceso seleccionado.
Subprácticas
1.
Recopilar los datos de los subprocesos a medida que se ejecutan
según lo definido por las medidas seleccionadas.
2.
Monitorizar la variación y la estabilidad de los subprocesos
seleccionados y abordar las deficiencias.
Este análisis implica evaluar las mediciones en relación a los límites naturales
calculados para cada medida seleccionada, e identificar los valores anormales u otras
señales de comportamiento potencial no aleatorio, determinar sus causas y evitar o
mitigar los efectos de su recurrencia (esto es, abordar las causas especiales de
variación).
En estos análisis, tener en cuenta si hay suficientes datos y o si se producen cambios
en el rendimiento de procesos que pudieran afectar a la capacidad de lograr o
mantener la estabilidad.
322
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Las técnicas de análisis para identificar valores anormales o señales incluyen los
gráficos de control estadístico de procesos, los intervalos de predicción, y el análisis
de varianza. Algunas de estas técnicas implican el uso de presentaciones gráficas.
Otras deficiencias a considerar en el rendimiento de procesos incluyen situaciones en
las que la variación sea demasiado elevada como para poder confiar en la estabilidad
del subproceso, o demasiado importante como para poder evaluar la capacidad
(subpráctica siguiente) de lograr los objetivos establecidos para cada atributo
seleccionado.
3.
Monitorizar la capacidad y el rendimiento de los subprocesos
seleccionados y abordar las deficiencias.
El propósito de esta subpráctica es identificar las acciones a realizar para ayudar a
que el subproceso logre sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Asegúrese de que el rendimiento del subproceso sea estable en relación a las
medidas seleccionadas (subpráctica previa) antes de comparar su capacidad con los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Algunos ejemplos de acciones que se pueden realizar cuando el rendimiento de un
subproceso seleccionado no logra satisfacer sus objetivos son:
 Mejorar la implementación del subproceso existente para reducir su variación o
mejorar su rendimiento (esto es, abordar las causas comunes de variación).
 Identificar e implementar un subproceso alternativo identificando y adoptando
nuevos elementos de proceso, subprocesos, y tecnologías que puedan ayudar a
alinearse mejor con los objetivos.
 Identificar riesgos y estrategias de mitigación de riesgos para cada deficiencia en
la capacidad del subproceso.
 Renegociar o volver a derivar objetivos para cada atributo de subproceso
seleccionado, de forma que el subproceso pueda lograrlos.
Algunas acciones pueden implicar el uso de análisis de causas raíces, que se
describe más adelante en la SP 2.3.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
SP 2.2
Gestionar el rendimiento del trabajo
Gestionar el trabajo utilizando técnicas estadísticas y otras
técnicas cuantitativas para determinar si se lograrán o no los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Para más información sobre gestionar el rendimiento del negocio,
consúltese el área de proceso Gestión del Rendimiento Organizativo.
Esta práctica específica utiliza varias entradas con el fin de predecir si se
lograrán los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo. En
base a esta predicción, se identifican y gestionan los riesgos asociados a
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
323
CMMI para Servicios, Versión 1.3
no lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo, y
se definen las acciones para abordar las deficiencias según sea apropiado.
Las entradas clave para este análisis incluyen los datos de estabilidad y
capacidad de los subprocesos individuales obtenidos en la práctica
específica previa, así como los datos de rendimiento obtenidos
monitorizando otros subprocesos, los riesgos, y el progreso de los
suministradores.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Predicciones de los resultados que se lograrán en relación a los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
2.
Presentaciones gráficas y tabulaciones de datos de otros
subprocesos, los cuales dan soporte a la gestión cuantitativa.
3.
Evaluación de los riesgos de no lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
4.
Acciones que se necesitan para abordar las deficiencias en el logro de
los objetivos del trabajo.
Subprácticas
1.
Revisar periódicamente el rendimiento de los subprocesos.
Los datos de estabilidad y capacidad obtenidos al monitorizar los subprocesos
seleccionados, según se describe en la SP 2.1, son una entrada clave para entender
la capacidad global que tiene el grupo de trabajo para lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Además, los subprocesos no seleccionados por su falta de impacto en los objetivos
del trabajo aun así pueden crear problemas o riesgos para el trabajo, y por tanto
puede ser deseable que estos subprocesos se monitoricen en alguna medida. Las
técnicas analíticas que implican el uso de presentaciones gráficas también pueden
demostrarse útiles para entender el rendimiento a nivel de subproceso.
2.
Monitorizar y analizar el progreso de los suministradores hacia el logro
de sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
3.
Revisar y analizar periódicamente los resultados reales logrados frente
a los objetivos intermedios establecidos.
4.
Utilizar los modelos de rendimiento de procesos calibrados con los
datos del proyecto para evaluar el progreso hacia el logro de los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para evaluar el progreso en el
logro de los objetivos que no se pueden medir hasta una fase posterior en el ciclo de
vida del trabajo. Los objetivos pueden ser tanto objetivos intermedios como objetivos
generales.
324
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Un ejemplo sería utilizar modelos de rendimiento de procesos para predecir los
defectos latentes en los productos de trabajo en fases posteriores o en el producto
entregado.
La calibración de los modelos de rendimiento de procesos se basa en los resultados
obtenidos al realizar las actividades descritas en las subprácticas y prácticas
específicas previas.
5.
Identificar y gestionar los riesgos asociados con el logro de los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
Algunos ejemplos de fuentes de riesgos son:
 Subprocesos que tengan un rendimiento o capacidad inadecuados.
 Suministradores que no logren sus objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.
 Falta de visibilidad de la capacidad de los suministradores.
 Inexactitudes en los modelos de rendimiento de procesos que se utilizan para
predecir el rendimiento.
 Deficiencias en el rendimiento de procesos predicho (progreso estimado).
 Otros riesgos identificados asociados con las deficiencias identificadas.
6.
Determinar e implementar las acciones que se necesitan para abordar
las deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
El propósito de esta subpráctica es identificar e implementar el conjunto adecuado de
acciones, los recursos, y los plazos para devolver al grupo de trabajo a la senda que
conduce a lograr sus objetivos.
Algunos ejemplos de acciones que se pueden realizar para abordar las deficiencias en
el logro de los objetivos del trabajo son:
 Cambiar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para que estén dentro
del rango que se espera en el proceso definido.
 Mejorar la implementación del proceso definido.
 Adoptar nuevos subprocesos y tecnologías que tengan el potencial para satisfacer
los objetivos y gestionar los riesgos asociados.
 Identificar los riesgos y las estrategias de mitigación de riesgos para las
deficiencias.
 Poner fin al trabajo.
Algunas acciones pueden implicar el uso del análisis de causas raíces, el cual se
aborda en la siguiente práctica específica.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
325
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Cuando las acciones correctivas den lugar a cambiar los atributos o medidas
relacionados con factores ajustables de un modelo de rendimiento de procesos, el
modelo se puede utilizar para predecir los efectos de las acciones. Cuando se lleven a
cabo acciones correctivas críticas en situaciones de alto riesgo, se puede crear un
modelo de rendimiento de procesos para predecir los efectos de los cambios.
SP 2.3
Realizar análisis de causas raíces
Realizar análisis de causas raíces de los problemas seleccionados
para abordar las deficiencias en el logro de los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del grupo de trabajo.
Los problemas a abordar incluyen deficiencias en la estabilidad y
capacidad de los subprocesos, y deficiencias en el rendimiento con
respecto a sus objetivos.
Es mejor realizar los análisis de causas raíces de los problemas
seleccionados poco después de que se identifique el problema por primera
vez, mientras el suceso sea lo suficientemente reciente como para poder
investigarlo minuciosamente.
La formalidad y el esfuerzo requeridos para un análisis de causas raíces
pueden variar considerablemente y pueden venir determinados por factores
tales como las partes interesadas que estén involucradas; el riesgo o la
oportunidad de que estén presentes; la complejidad de la situación; la
frecuencia con que la situación pudiera repetirse; la disponibilidad de datos,
líneas base, y modelos que puedan ser utilizados para el análisis; y la
cantidad de tiempo que haya pasado desde los sucesos que
desencadenaron la deficiencia.
En el caso de un subproceso que presente demasiada variación, se realice
muy de vez en cuando, e involucre a partes interesadas diferentes, podría
llevar varias semanas o meses identificar las causas raíces.
Del mismo modo, el rango de esfuerzo y plazos para determinar, planificar,
e implementar las acciones a realizar puede variar significativamente.
Con frecuencia resultará difícil determinar cuánto tiempo se necesita a
menos que se lleve a cabo un análisis inicial de las deficiencias.
Para más información sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consúltese el área de proceso Análisis Causal y Resolución.
Para más información sobre alinear las actividades de medición y análisis y
proporcionar resultados de medición, consúltese el área de proceso
Medición y Análisis.
Ejemplos de productos de trabajo
326
1.
Subprocesos y mediciones y análisis de rendimiento (incluyendo
análisis estadísticos) registrados en el repositorio de mediciones de la
organización.
2.
Presentaciones gráficas de los datos utilizados para entender los
subprocesos y el rendimiento y las tendencias en el rendimiento.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
3.
Causas raíces identificadas y acciones potenciales a llevar a cabo.
Subprácticas
1.
Realizar análisis de causas raíces, según sea apropiado, para
diagnosticar deficiencias en el rendimiento de procesos.
Las líneas base y los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para
diagnosticar las deficiencias; identificar posibles soluciones; predecir el rendimiento
futuro del trabajo y los procesos; y evaluar acciones potenciales según sea apropiado.
El uso de modelos de rendimiento de procesos para predecir el futuro rendimiento del
trabajo y los procesos se describe en una subpráctica de la práctica específica previa.
2.
Identificar y analizar acciones potenciales.
3.
Implementar las acciones seleccionadas.
4.
Evaluar el impacto de las acciones sobre el rendimiento del
subproceso.
Esta evaluación del impacto puede incluir evaluar la significatividad estadística de los
impactos que resulten de las acciones llevadas a cabo para mejorar el rendimiento de
procesos.
Gestión Cuantitativa de Trabajos (QWM)
327
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DE REQUISITOS
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Gestión de Requisitos (REQM) es gestionar los requisitos
de los productos y componentes de producto y asegurar que dichos
requisitos estén alineados con los planes de trabajo y los productos de
trabajo.
Notas introductorias
Los procesos de gestión de requisitos gestionan todos los requisitos
recibidos o generados por el grupo de trabajo, incluyendo tanto los
requisitos técnicos como los no técnicos así como los requisitos impuestos
al trabajo por la organización.
En particular, en el área de proceso Gestión de Requisitos se tratan todos
los requisitos que el cliente y el proveedor de servicios han aprobado. Los
requisitos del cliente para los servicios a menudo se identifican en
acuerdos escritos creados antes o durante el establecimiento de la
prestación de servicios. El cliente puede ser interno o externo a la
organización proveedora de servicios.
En todas las áreas de proceso, cuando se utilizan los términos “producto” y
“componente de producto”, se entiende que también incluyen a los
servicios, los sistemas de servicio, y sus componentes.
Los procesos de gestión de requisitos deberían fomentar la comunicación
abierta sin que haya represalias.
Las fuentes y consideraciones para los requisitos del servicio incluyen a las
metas y objetivos de rendimiento relacionados con la misión (que se
encuentran en los planes estratégicos), los problemas identificados al
monitorizar los niveles de rendimiento y niveles de servicio, las
restricciones identificadas al seleccionar soluciones de diseño, y los
requisitos derivados de diseñar el sistema de servicio (p. ej. fiabilidad,
mantenibilidad, disponibilidad, soportabilidad, seguridad y salud,
operaciones de la misión, coste del ciclo de vida, gestión de la
obsolescencia).
Otras consideraciones que afectan a los requisitos del servicio pueden
surgir de los acuerdos del cliente con otros suministradores (p. ej. contratos
marco con clientes, acuerdos de nivel operativo, memorandos de
entendimiento, subcontratos).
El grupo de trabajo realiza los pasos apropiados para asegurar que el
conjunto de requisitos aprobados se gestiona para dar soporte a las
necesidades de planificación y ejecución del trabajo. Cuando un grupo de
trabajo recibe requisitos de un proveedor de requisitos aprobado, éstos se
328
Gestión de Requisitos (REQM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
revisan con dicho proveedor para resolver los problemas y para evitar
malentendidos antes de que los requisitos se incorporen en los planes de
trabajo. Una vez que el proveedor y el receptor de los requisitos llegan a un
acuerdo, se obtiene un compromiso con los requisitos por parte de los
participantes en el trabajo. El grupo de trabajo gestiona los cambios a los
requisitos a medida que evolucionan e identifica las inconsistencias que
ocurran entre los planes, los productos de trabajo, y los requisitos
Una parte de la gestión de requisitos es documentar los cambios a los
requisitos y su justificación así como mantener la trazabilidad bidireccional
entre los requisitos fuente, todos los requisitos de producto y de
componente de producto, y otros productos de trabajo especificados
(véase la definición de “trazabilidad bidireccional” en el glosario).
Todos los productos y servicios tienen requisitos. En el caso de actividades
de mantenimiento, los cambios se basan en cambiar los requisitos, el
diseño, o a la implementación existentes. Los cambios a los requisitos, si
los hay, pueden ser documentados mediante peticiones de cambio del
cliente o de los usuarios finales, o pueden tomar la forma de nuevos
requisitos recibidos desde el proceso de desarrollo de requisitos.
Independientemente de su fuente o de su forma, las actividades de
mantenimiento dirigidas por los cambios a los requisitos son gestionadas
consecuentemente.
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.
Para más información sobre establecer y mantener los servicios estándar
conforme a las necesidades y planes estratégicos, consúltese el área de
proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre establecer las líneas base y seguir y controlar
los cambios, consúltese al área de proceso Gestión de Configuración.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consúltese el área de
proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre establecer y mantener planes que definan los
trabajos, consúltese el área de proceso Planificación de Trabajos.
Gestión de Requisitos (REQM)
329
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Gestionar requisitos
SP 1.1
Entender los requisitos
SP 1.2
Obtener el compromiso con los requisitos
SP 1.3
Gestionar los cambios a los requisitos
SP 1.4
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos
SP 1.5
Asegurar que los productos de trabajo y los requisitos estén alineados
Prácticas específicas por meta
SG 1
Gestionar requisitos
Se gestionan los requisitos y se identifican las inconsistencias con los planes
y productos de trabajo.
El grupo de trabajo mantiene un conjunto de requisitos vigente y aprobado
durante la vida del proyecto haciendo lo siguiente:

Gestionando todos los cambios a los requisitos.

Manteniendo las relaciones entre los requisitos, los planes, y los
productos de trabajo.

Asegurando que los requisitos, los planes, y los productos de trabajo
estén alineados.

Realizando acciones correctivas.
Si se implementan las áreas de proceso Prestación de Servicios, Gestión
Estratégica de Servicios, o Resolución y Prevención de Incidencias, sus
procesos generarán requisitos de las partes interesadas que también se
gestionan con los procesos de gestión de requisitos
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su cierre,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
SP 1.1
Entender los requisitos
Entender el significado de los requisitos con los proveedores de
requisitos
A medida que el trabajo evoluciona y se derivan requisitos, todas las
actividades o disciplinas recibirán requisitos. Para evitar que haya un caos,
se establecen criterios para designar los canales o fuentes oficiales
apropiados desde las que se reciben requisitos. Quienes reciben requisitos
los analizan con el proveedor para asegurar que se llega a un
entendimiento mutuo y compartido de su significado. El resultado de estos
análisis y diálogos es un conjunto de requisitos aprobados.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Listas de criterios para distinguir qué proveedores de requisitos son
apropiados.
2. Criterios para evaluar y aceptar requisitos.
3. Resultados de los análisis con respecto a los criterios.
4. Un conjunto de requisitos aprobados.
330
Gestión de Requisitos (REQM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Establecer criterios para distinguir qué proveedores de requisitos son
apropiados.
2.
Establecer criterios objetivos para evaluar y aceptar requisitos.
Extensión SSD
Para más información sobre analizar y validar requisitos, consúltese el
área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
La falta de criterios de evaluación y de aceptación a menudo da lugar a una
verificación inadecuada, a rehacer el trabajo con un coste elevado, o al rechazo del
cliente.
Algunos ejemplos de criterios de evaluación y de aceptación son:
 Claramente y correctamente establecidos.
 Completos.
 Consistentes entre sí.
 Identificados unívocamente.
 Consistentes con la arquitectura del sistema de servicio y las prioridades de los
atributos de calidad.
 Apropiados para su implementación.





SP 1.2
Verificables (esto es, se pueden probar).
Trazables.
Alcanzables.
Vinculados al valor para el negocio.
Identificados por el cliente como prioritarios.
3.
Analizar los requisitos para asegurar que se cumplen los criterios
establecidos.
4.
Alcanzar un entendimiento con los proveedores de los requisitos
acerca de éstos, de forma que los participantes se puedan
comprometer con ellos.
Obtener el compromiso con los requisitos
Obtener de los participantes el compromiso con los requisitos.
Para más información sobre monitorizar compromisos, consúltese el área
de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
La práctica específica anterior se ocupó de llegar a un entendimiento con
los proveedores de requisitos. Esta práctica específica se ocupa de los
acuerdos y compromisos entre quienes llevan a cabo las actividades
necesarias para implementar los requisitos. Los requisitos evolucionan a lo
largo del trabajo. A medida que los requisitos evolucionan, esta práctica
específica asegura que los participantes se comprometen con los requisitos
vigentes y aprobados así como con los cambios resultantes en los planes
de trabajo, las actividades, y los productos de trabajo.
Gestión de Requisitos (REQM)
331
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Evaluaciones de impacto de los requisitos.
2.
Compromisos con los requisitos y los cambios a los requisitos
documentados.
Subprácticas
1.
Evaluar el impacto que tienen los requisitos sobre los compromisos
existentes.
Se debería evaluar el impacto sobre los participantes cuando los requisitos cambian o
al inicio de un nuevo requisito.
2.
Negociar y registrar los compromisos.
Los cambios a los compromisos existentes deberían negociarse antes de que los
participantes se comprometan con un nuevo requisito o un cambio
SP 1.3
Gestionar los cambios a los requisitos
Gestionar los cambios a los requisitos a medida que evolucionan.
Para más información sobre seguir y controlar los cambios, consúltese al
área de proceso Gestión de Configuración.
Los requisitos se cambian por diversos motivos. A medida que cambian las
necesidades y el trabajo se desarrolla, es posible que se tengan que
realizar cambios a los requisitos existentes. Es esencial gestionar estas
extensiones y cambios de forma eficiente y eficaz. Para analizar
eficazmente el impacto de los cambios, es necesario que se conozca la
fuente de cada requisito y se documente la justificación del cambio. Puede
que el grupo de trabajo quiera seguir las medidas apropiadas de volatilidad
de requisitos para juzgar si es necesario un enfoque nuevo o actualizado
para controlar los cambios.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Peticiones de cambio a los requisitos.
2.
Informes de impacto de los cambios a los requisitos.
3.
Estado de los requisitos.
4.
Base de datos de requisitos.
Subprácticas
1.
Documentar todos los requisitos y cambios a los requisitos que el
grupo de trabajo recibe o genera.
2.
Mantener un historial de cambios que incluya la justificación de los
mismos.
Mantener el historial de cambios ayuda seguir la volatilidad de los requisitos.
332
3.
Evaluar el impacto que tienen los cambios a los requisitos desde el
punto de vista de las partes interesadas relevantes.
4.
Poner los requisitos y los datos de los cambios a disposición del grupo
de trabajo.
Gestión de Requisitos (REQM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 1.4
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos y los
productos de trabajo.
Con esta práctica específica se intenta mantener la trazabilidad
bidireccional entre los requisitos (véase la definición de “trazabilidad
bidireccional” en el glosario). Cuando los requisitos se gestionan bien, se
puede establecer la trazabilidad desde un requisito fuente hasta sus
requisitos de más bajo nivel y de vuelta desde estos requisitos de más bajo
nivel hasta sus requisitos fuente. Esta trazabilidad bidireccional ayuda a
determinar si todos los requisitos fuente se han abordado por completo y si
todos los requisitos de menor nivel pueden trazarse hasta una fuente
válida.
La trazabilidad de los requisitos también cubre las relaciones con otras
entidades tales como productos de trabajo intermedios y finales, cambios
en la documentación de diseño, y planes de pruebas. La trazabilidad puede
cubrir relaciones horizontales, tales como relaciones entre interfaces, así
como relaciones verticales. La trazabilidad es particularmente necesaria al
evaluar el impacto que los cambios a los requisitos tienen sobre los
trabajos y productos de trabajo.
En un entorno de servicios, debería poder trazar los requisitos de las partes
interesadas hasta los elementos del servicio prestado y del sistema de
servicio que lo soporta que fueron desarrollados a partir de dichos
requisitos o de otros requisitos derivados de los requisitos de las partes
interesadas. A la inversa, los elementos del servicio prestado y del sistema
de servicio que lo soporta deberían ser trazables hacia atrás hasta los
requisitos de las partes interesadas que éstos satisfacen.
Algunos ejemplos de aspectos a considerar sobre la trazabilidad son:

Alcance de la trazabilidad: los límites dentro de los cuales es necesaria la trazabilidad.

Definición de trazabilidad: los elementos que necesitan relaciones lógicas.

Tipo de trazabilidad: cuándo se necesita trazabilidad horizontal y vertical.

Entorno de servicio integrado: El alcance de la trazabilidad aplicada a una organización
en la que los productos o elementos de producto tangibles son elementos integrales de
los servicios y los servicios son el elemento primordial de la organización.
La trazabilidad bidireccional no siempre está automatizada. Ésta se puede
llevar a cabo manualmente utilizando hojas de cálculo, bases de datos, u
otras herramientas comunes.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Matriz de trazabilidad de los requisitos.
2.
Sistema de seguimiento de los requisitos.
Subprácticas
1.
Mantener la trazabilidad de los requisitos para asegurar que se
documenta la fuente de los requisitos de menor nivel (esto es,
derivados).
Gestión de Requisitos (REQM)
333
CMMI para Servicios, Versión 1.3
2.
Mantener la trazabilidad de los requisitos desde un requisito hasta sus
requisitos derivados y a sus productos de trabajo asignados.
Los productos de trabajo para los cuales se puede mantener la trazabilidad incluyen la
arquitectura del sistema de servicio, los componentes de sistema de servicio, las
iteraciones (o incrementos) del desarrollo, las funciones, las interfaces, los objetos, las
personas, los procesos, y otros productos de trabajo.
3.
Generar una matriz de trazabilidad de requisitos.
Una matriz de trazabilidad puede tener en un eje la lista de los requisitos de las partes
interesadas y los requisitos derivados. El otro eje puede listar todos los componentes
de sistema de servicio, incluyendo las personas y los consumibles. Las intersecciones
entre filas y columnas indicarían a qué partes del sistema de servicio aplica un
requisito concreto.
SP 1.5
Asegurar que los productos de trabajo y los requisitos estén alineados
Asegurar que los planes y los productos de trabajo permanezcan
alineados con los requisitos
Esta práctica específica detecta inconsistencias entre los requisitos y los
planes de trabajo y productos de trabajo y emprende las acciones
correctivas para resolverlas.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Documentación sobre inconsistencias entre los requisitos y los planes
de trabajo y productos de trabajo, incluyendo las fuentes y
condiciones.
2.
Acciones correctivas.
Subprácticas
334
1.
Revisar si los planes de trabajo, las actividades, y los productos de
trabajo son consistentes con los requisitos y los cambios que éstos
han tenido.
2.
Identificar la fuente de las inconsistencias (si existieran).
3.
Identificar cualquier cambio que debiera realizarse en los planes y
productos de trabajo como resultado de cambiar la línea base de los
requisitos.
4.
Iniciar cualquier acción correctiva que se necesite.
Gestión de Requisitos (REQM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DE RIESGOS
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Gestión de Riesgos (RSKM) es identificar problemas
potenciales antes de que ocurran de modo que, a lo largo de la vida del
producto o trabajo, se puedan planificar e invocar actividades de manejo de
riesgos según se necesite para mitigar los impactos adversos sobre el
logro de objetivos.
Notas introductorias
La gestión de riesgos es un proceso continuo y orientado hacia el futuro
que constituye una parte importante de la gestión de trabajos. La gestión
de riesgos debería abordar los problemas que podrían poner en peligro que
se logren los objetivos críticos. Un enfoque de gestión continua de riesgos
anticipa y mitiga de forma eficaz los riesgos cuyos impactos sobre el
trabajo pudieran ser críticos.
Una gestión de riesgos eficaz incluye identificar los riesgos temprana y
enérgicamente por medio de colaborar e involucrar a las partes interesadas
relevantes según se describe en el plan de involucración de las partes
interesadas descrito en el área de proceso Planificación de Trabajos. Se
necesita un fuerte liderazgo entre todas las partes interesadas relevantes
para establecer un entorno en el que se puedan divulgar y discutir los
riesgos libre y abiertamente.
La gestión de riesgos debería considerar fuentes de riesgo tanto internas
como externas, así como técnicas y no técnicas relacionadas con costes,
plazos, rendimiento, y otros aspectos. Es importante detectar los riesgos
temprana y enérgicamente porque habitualmente es más fácil, menos
costoso, y menos perjudicial hacer cambios y corregir tareas durante las
fases iniciales del ciclo de vida, en lugar de hacerlo en las fases
posteriores.
Por ejemplo, las decisiones relacionadas con la arquitectura del sistema de
servicio a menudo se toman de forma temprana antes de conocer por
completo el impacto que éstas puedan tener, y por tanto se deberían
considerar de forma minuciosa las implicaciones del riesgo que tienen tales
opciones.
Los estándares de la industria pueden ayudar en el momento de
determinar el modo de prevenir o mitigar los riesgos específicos
comúnmente encontrados en una industria concreta. Ciertos riesgos
pueden gestionarse o mitigarse proactivamente revisando las buenas
prácticas y lecciones aprendidas de la industria.
La gestión de riesgos se puede dividir en las siguientes partes:
Gestión de Riesgos (RSKM)
335
CMMI para Servicios, Versión 1.3

Definir una estrategia de gestión de riesgos.

Identificar y analizar los riesgos.

Manejar los riegos identificados, incluyendo implementar planes de
mitigación de riesgos según se necesite.
Según se presenta en las áreas de proceso Planificación de Trabajos y
Monitorización y Control de Trabajos, las organizaciones se pueden centrar
inicialmente en identificar los riesgos para ser conscientes de los mismos y
reaccionar a medida que se materialicen. El área de proceso Gestión de
Riesgos describe la evolución de estas prácticas específicas hasta la
planificación, prevención, y mitigación sistemática de los riesgos a fin de
minimizar proactivamente los impactos que tienen sobre el trabajo.
Aunque el énfasis principal del área de proceso Gestión de Riesgos es el
grupo de trabajo, estos conceptos también se pueden aplicar para
gestionar los riesgos organizativos.
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre establecer y mantener planes para asegurar la
continuidad del servicio durante y después de una alteración significativa
en la operativa ordinaria, consúltese el área de proceso Continuidad del
Servicio.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Para más información sobre monitorizar riesgos, consúltese el área de
proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Para más información sobre identificar riesgos y planificar la involucración
de las partes interesadas, consúltese el área de proceso Planificación de
Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Preparar la gestión de riesgos
SP 1.1
Determinar fuentes y categorías de riesgo
SP 1.2
Definir parámetros de riesgo
SP 1.3
Establecer una estrategia de gestión de riesgos
SG 2 Identificar y analizar riesgos
SP 2.1
Identificar riesgos
SP 2.2
Evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos
SG 3 Mitigar riesgos
336
SP 3.1
Desarrollar planes de mitigación de riesgos
SP 3.2
Implementar planes de mitigación de riesgos
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Prácticas específicas por meta
SG 1
Preparar la gestión de riesgos
Se lleva a cabo la preparación para gestionar los riesgos.
Prepararse para gestionar los riesgos por medio de establecer y mantener
una estrategia para identificar, analizar, y mitigar los riesgos.
Habitualmente esta estrategia se documenta en un plan de gestión de
riesgos. La estrategia de gestión de riesgos aborda las acciones
específicas y el enfoque de gestión que se utilizan para aplicar y controlar
el programa de gestión de riesgos. La estrategia habitualmente incluye
identificar las fuentes de riesgo, el esquema que se utiliza para categorizar
los riesgos, y los parámetros que se utilizan para evaluar, restringir, y
controlar los riesgos para manejarlos eficazmente.
SP 1.1
Determinar fuentes y categorías de riesgo
Determinar las fuentes y las categorías de riesgo.
Identificar las fuentes de riesgo proporciona una base para examinar de
forma sistemática las situaciones que cambian a lo largo del tiempo con el
fin de descubrir circunstancias que afecten a la capacidad del grupo de
trabajo de lograr sus objetivos. Las fuentes de riesgo son tanto internas
como externas al trabajo. A medida que el trabajo avanza, se pueden
identificar fuentes de riesgo adicionales. Establecer categorías para los
riesgos proporciona un mecanismo para recopilarlos y organizarlos,
además de asegurar que los gerentes escruten y presten atención de
forma apropiada a los riesgos que pudieran tener consecuencias serias
sobre el logro de los objetivos del trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Listas de fuentes de riesgo (externas e internas).
2.
Lista de categorías de riesgo.
Subprácticas
1.
Determinar las fuentes de riesgo.
Las fuentes de riesgo son los factores fundamentales que causan riesgos en los
trabajos o la organización. Hay muchas fuentes de riesgo, tanto internas como
externas al grupo de trabajo. Las fuentes de riesgo identifican dónde pueden
originarse los riesgos.
Gestión de Riesgos (RSKM)
337
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunas fuentes de riesgo internas y externas habituales son:
 Requisitos inciertos.
 Labores sin precedentes (p. ej., estimaciones no disponibles).
 Diseño no factible.
 Requisitos de atributos de calidad contrapuestos que afecten a la selección y al
diseño de la solución del sistema de servicio.
 Decisiones de arquitectura que afecten a los requisitos de atributos de calidad (p.
ej. de capacidad y disponibilidad) del sistema de servicio, o a los objetivos de
negocio.
 Tecnología no disponible.
 Estimaciones de plazos o asignaciones no realistas.
 Personal y habilidades inadecuados.
 Problemas de costes o de financiación.
 Subcontratistas cuya capacidad sea incierta o inadecuada.
 Suministradores cuya capacidad sea incierta o inadecuada.
 Comunicación inadecuada con los clientes reales o potenciales o con sus
representantes.
 Alteraciones en la continuidad de las operaciones.
 Restricciones reglamentarias (p. ej. seguridad, protección, medio ambiente)
Muchas de estas fuentes de riesgo son aceptadas sin planificarlo adecuadamente. La
identificación temprana de fuentes de riesgo tanto internas como externas puede
conducir a identificar riesgos de forma temprana. Los planes de mitigación de riesgos
se pueden implementar en etapas tempranas para prevenir que los riesgos ocurran o
para reducir las consecuencias cuando ocurren.
2.
Determinar las categorías de riesgo.
Las categorías de riesgo son “botes” que se utilizan para recopilar y organizar los
riesgos. Identificar las categorías de riesgo ayuda a consolidar las futuras actividades
de los planes de mitigación de riesgos.
Al determinar las categorías de riesgo se pueden considerar los siguientes factores:
 Fases del ciclo de vida del trabajo.
 Tipos de proceso utilizados.
 Tipos de producto utilizados.
 Riesgos de gestión trabajos (p. ej., riesgos contractuales, riesgos de presupuesto,
riesgos de plazos, riesgos de recursos).
 Riesgos de desempeño técnico (p. ej. riesgos relacionados con atributos de
calidad, riesgos de soportabilidad).
Se puede utilizar una taxonomía de riesgos para proporcionar un marco de trabajo
para determinar las fuentes y las categorías de riesgo.
SP 1.2
Definir parámetros de riesgo
Definir los parámetros que se utilizan para analizar y categorizar
los riesgos y para controlar la labor de gestión de riesgos.
338
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos parámetros para evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos son:

Probabilidad del riesgo (esto es, probabilidad de que el riesgo ocurra).

Consecuencia del riesgo (esto es, impacto y gravedad de que el riesgo
ocurra).

Umbrales para desencadenar las actividades de gestión.
Los parámetros de riesgo se utilizan para proporcionar criterios comunes y
consistentes a fin de comparar los riesgos que se van a gestionar. Sin
estos parámetros es difícil medir la gravedad de un cambio no deseado
causado por un riesgo y priorizar las acciones requeridas para planificar la
mitigación del riesgo.
Los grupos de trabajo deberían documentar los parámetros que se utilizan
para analizar y categorizar los riesgos a fin de que estén disponibles como
referencia durante el trabajo, ya que las circunstancias cambian a lo largo
del tiempo. Al utilizar estos parámetros, los riesgos se pueden volver a
categorizar y analizar fácilmente cuando se producen cambios.
El grupo de trabajo puede utilizar técnicas como el análisis de modos y
efectos de fallos (FMEA) para examinar los riesgos de fallos potenciales en
el sistema de servicio o en los procesos de prestación de servicios
seleccionados. Estas técnicas pueden ayudar a proporcionar una disciplina
de trabajo con los parámetros de riesgo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Criterios de evaluación, categorización, y priorización de riesgos.
2.
Requisitos de gestión de riesgos (p. ej. niveles de control y
aprobación, intervalos de revaluación).
Subprácticas
1.
Definir criterios consistentes para evaluar y cuantificar los niveles de
probabilidad y gravedad de los riesgos.
El uso de criterios consistentes (p. ej., intervalos de probabilidades, niveles de
gravedad) permite que los impactos de los diferentes riesgos se entiendan de una
misma forma, que se escruten a un nivel apropiado, y que la gerencia les preste la
atención prestablecida. Al gestionar riesgos dispares (p. ej. seguridad del personal
frente a contaminación ambiental), es importante asegurar que el resultado final sea
consistente (por ejemplo, un riesgo de contaminación ambiental de impacto alto es
igual de importante que un riesgo de seguridad del personal de impacto alto). Una
forma de proporcionar una base común para comparar riesgos dispares es asignar
valores económicos a los riesgos (p.ej., mediante un proceso de valoración monetaria
de los riesgos).
2.
Definir umbrales para cada categoría de riesgo.
Para cada categoría de riesgo se pueden establecer umbrales que determinen si los
riesgos son aceptables o no, las prioridades de los riesgos, o los niveles para
desencadenar las acciones para gestionarlos.
Gestión de Riesgos (RSKM)
339
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de umbrales son:
 Se podrían establecer umbrales a fin de involucrar a la dirección cuando los
costes excedan un 10 por ciento del objetivo o cuando los índices de rendimiento
en costes (CPI) caigan por debajo de 0,95.
 Se podrían establecer umbrales para los plazos a fin de involucrar a la dirección
cuando los índices de rendimiento en plazos (SPI) caigan por debajo de 0,95.
 Podrían establecerse umbrales de rendimiento a fin de involucrar a la dirección
cuando los elementos clave especificados (p. ej., uso del procesador, tiempos
medios de respuesta) superen el 125 por ciento de lo previsto en el diseño.
3.
Establecer límites para definir los umbrales que se aplican en las
categorías.
Apenas hay restricciones sobre qué riesgos se evalúan de forma cuantitativa o
cualitativa. Definir límites (o condiciones de frontera) se puede usar para ayudar a
definir el alcance de la labor de gestión de riesgos evitando que se empleen excesivos
recursos. Los límites pueden incluir que se excluya una fuente de riesgos de una
categoría. Estos límites también pueden excluir las condiciones que ocurran con una
frecuencia inferior a una dada.
SP 1.3
Establecer una estrategia de gestión de riesgos
Establecer y mantener la estrategia que se utiliza para gestionar
los riesgos.
Una estrategia de gestión de riesgos exhaustiva aborda elementos tales
como:

El alcance de la labor de gestión de riesgos.

Los métodos y herramientas que se utilizan para identificar los riesgos,
analizarlos, mitigarlos, monitorizarlos, y comunicarlos.

Las fuentes de riesgo específicas del trabajo.

La forma en que los riesgos se van a organizar, categorizar, comparar,
y consolidar.

Los parámetros que se utilizan para realizar acciones en los riesgos
identificados, incluyendo la probabilidad, la consecuencia, y los
umbrales.

Las técnicas de mitigación de riesgos que se van a utilizar, tales como
prototipos, pilotos, simulación, diseños alternativos, o desarrollos
evolutivos.

La definición de las medidas de riesgos que se utilizan para monitorizar
el estado de los riesgos.

Los intervalos de tiempo para monitorizar o revaluar los riesgos.
La estrategia de gestión de riesgos debería estar guiada por una visión
común de qué es el éxito que describa qué resultados futuros del trabajo se
desean en términos de producto entregado, su coste, y su adecuación a la
tarea. La estrategia de gestión de riesgos a menudo está documentada en
un plan de gestión de riesgos de la organización o el grupo de trabajo. Esta
340
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
estrategia se revisa con las partes interesadas relevantes para promover
que se comprometan y la entiendan.
Una estrategia de gestión de riesgos debería ser desarrollada en etapas
tempranas del ciclo de vida del trabajo a fin de que los riesgos relevantes
sean identificados y gestionados proactivamente. La temprana
identificación y evaluación de riesgos críticos permite que el grupo de
trabajo formule estrategias de manejo de riesgos y ajuste la definición del
trabajo y la asignación de recursos en base a los riesgos críticos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
SG 2
Estrategia de gestión de riesgos.
Identificar y analizar riesgos
Los riesgos se identifican y analizan para determinar su importancia relativa.
El nivel de un riesgo afecta a los recursos que se asignan para manejarlo y
al momento en el que se requiere atención apropiada por parte de la
gerencia.
El análisis de riesgos implica identificar los riesgos a partir de las fuentes
internas y externas, y evaluar cada riesgo identificado para determinar su
probabilidad y sus consecuencias. Categorizar los riesgos, en base a
evaluarlos según las categorías de riesgo establecidas y los criterios
desarrollados en la estrategia de gestión de riesgos, proporciona la
información que se necesita para manejarlos. Los riesgos que están
relacionados se pueden agrupar para posibilitar que el manejo sea eficiente
y que los recursos de gestión de riesgos se usen eficazmente.
SP 2.1
Identificar riesgos
Identificar y documentar los riesgos.
Identificar los problemas potenciales, los peligros, las amenazas, y las
vulnerabilidades que podrían afectar negativamente a los trabajos o a los
planes es la base para una gestión de riesgos sólida y exitosa. Los riesgos
se deberían identificar y describir de forma comprensible antes de que se
puedan analizar y gestionar apropiadamente. Los riesgos se documentan
con una descripción concisa que incluya el contexto, las condiciones, y las
consecuencias de la ocurrencia del riesgo.
La identificación de riesgos se debería realizar mediante un enfoque
organizado y minucioso a fin de buscar riesgos de no lograr los objetivos
que sean probables o realistas. Para que sea eficaz, la identificación de
riesgos no debería intentar abordar cada posible suceso. El uso de las
categorías y parámetros desarrollados en la estrategia de gestión de
riesgos y las fuentes de riesgo identificadas puede proporcionar la
disciplina y agilidad que son apropiadas para la identificación de riesgos.
Los riesgos identificados constituyen una línea base para iniciar las
actividades de gestión de riesgos. Los riesgos se deberían revisar
periódicamente para reexaminar posibles fuentes de riesgo y condiciones
cambiantes a fin de descubrir fuentes y riesgos que se omitieron
Gestión de Riesgos (RSKM)
341
CMMI para Servicios, Versión 1.3
previamente o que no existían la última vez que la estrategia de gestión de
riesgos se actualizó.
La identificación de riesgos se centra en identificar riesgos, no en asignar
culpables. Los resultados de las actividades de identificación de riesgos
nunca deberían ser usados por la gerencia para evaluar el desempeño
individual.
Se utilizan muchos métodos para identificar riesgos. Algunos métodos habituales de
identificación son:

Examinar cada elemento de la estructura de descomposición del trabajo.

Llevar a cabo una evaluación de riesgos utilizando una taxonomía de riesgos.

Entrevistar a expertos en la materia.

Revisar las labores de gestión de riesgos de productos similares.

Examinar los documentos o bases de datos de lecciones aprendidas.

Examinar las especificaciones de diseño y los requisitos del acuerdo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Lista de riesgos identificados, incluyendo el contexto, las condiciones,
y las consecuencias de la ocurrencia de los riesgos.
Subprácticas
1.
Identificar los riesgos asociados con los costes, los plazos, y el
rendimiento.
Los riesgos asociados con los costes, los plazos, el rendimiento, y los otros objetivos
de negocio se deberían examinar para entender el efecto que producen sobre los
objetivos del trabajo. Se pueden descubrir riesgos candidatos que estén fuera del
alcance de los objetivos del trabajo pero que sean vitales para los intereses del
cliente. Por ejemplo, los riesgos de costes de desarrollo, costes de adquisición de
productos, costes de productos de repuesto (o de sustitución), y costes de retirada (o
de eliminación) de productos tienen implicaciones en el diseño.
El cliente puede no haber considerado el coste total de mantener un producto
operativo o de utilizar el servicio que se le presta. El cliente debería estar informado
de este tipo de riesgos, aunque puede que no sea necesario gestionarlos de forma
activa. Los mecanismos para tomar estas decisiones se deberían examinar a nivel de
trabajo y de organización y poner en práctica si se considera apropiado,
especialmente para los riesgos que afecten a la capacidad del grupo de trabajo de
verificar y validar el producto.
Además de los riesgos de costes identificados previamente, se pueden incluir otros
riesgos de costes asociados con los niveles de financiación, las estimaciones de
financiación, y los presupuestos distribuidos.
También se deberían considerar los riesgos asociados con los acuerdos de servicio,
tales como las dependencias de suministro, los procesos del cliente, y los niveles de
servicio no realistas.
Los riesgos de plazos pueden incluir los riesgos asociados con las actividades
planificadas, los eventos clave, y los hitos.
342
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Los riesgos de rendimiento pueden incluir riesgos asociados con:
 Interrupciones en el servicio.
 Cumplir los niveles de servicio.
 Impactos de los procesos del cliente.
 Requisitos.
 Análisis y diseño.





Aplicación de tecnología nueva.
Tamaño físico.
Forma.
Peso.
Manufactura y fabricación.
 Comportamiento y operación del sistema de servicio con respecto a la
funcionalidad o a los atributos de calidad.
 Verificación.
 Validación.
 Atributos de mantenimiento del rendimiento.
Los atributos de mantenimiento del rendimiento son aquellas características que
permiten que el producto o servicio en uso proporcione el rendimiento requerido, tal
como mantener el rendimiento de la protección y seguridad.
Hay riesgos que no encajan en las categorías de costes, plazos, o rendimiento, sino
que pueden asociarse a otros aspectos de las operaciones de la organización.
Algunos ejemplos de estos otros riesgos incluyen los relacionados con:
 Dependencias con recursos provistos por el cliente (p. ej. equipamiento,
instalaciones).
 Capacidad de recuperación operativa.
 Dependencias con los suministradores.
 Exceso de depender de personas clave.
 Huelgas.
 Fuentes de suministro decrecientes.
 Tiempo de ciclo tecnológico.
 Competencia.
2.
Revisar los elementos ambientales que puedan afectar al trabajo.
Entre los riesgos que se olvidan con frecuencia están los riesgos que supuestamente
están fuera del alcance del grupo de trabajo (esto es, el grupo de trabajo no controla
si ocurren pero puede mitigar su impacto). Estos riesgos pueden tener que ver con la
climatología o los desastres naturales, los cambios políticos, y los fallos en las
telecomunicaciones.
3.
Revisar todos los elementos de la estructura de descomposición del
trabajo como parte de identificar los riesgos para ayudar a asegurar
que se han tenido en cuenta todos los aspectos del trabajo.
Gestión de Riesgos (RSKM)
343
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Revisar todos los elementos del plan de trabajo como parte de
identificar los riesgos para ayudar a asegurar que se han tenido en
cuenta todos aspectos del trabajo.
Para más información sobre identificar riesgos, consúltese el área de
proceso Planificación de Trabajos.
5.
Documentar el contexto, las condiciones, y las consecuencias
potenciales de cada riesgo.
Las descripciones de los riesgos normalmente se documentan en un formato estándar
que contiene el contexto, las condiciones, y las consecuencias de la ocurrencia de los
riesgos. El contexto del riesgo proporciona información adicional acerca del riesgo, tal
como el marco temporal relativo del riesgo, las circunstancias o condiciones que
rodean al riesgo que han provocado la preocupación, y cualquier duda o
incertidumbre.
6.
SP 2.2
Identificar a las partes interesadas relevantes asociadas a cada riesgo.
Evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos
Evaluar y categorizar cada riesgo identificado utilizando las
categorías y los parámetros de riesgo definidos, y determinar su
prioridad relativa.
La evaluación de los riesgos es necesaria para asignar a cada riesgo
identificado su importancia relativa y se utiliza para determinar cuándo se
requiere la atención apropiada por parte de la gerencia. A menudo es útil
agrupar riesgos en base a sus interrelaciones y desarrollar opciones a nivel
agregado. Cuando se crea un riesgo agregado a partir de un conjunto de
riesgos de más bajo nivel, se debería tener cuidado para asegurar que no
se ignoren riesgos importantes en el nivel más bajo.
Colectivamente, las actividades de evaluación, categorización, y
priorización de riesgos a veces se denominan “evaluación de riesgos” o
“análisis de riesgos”.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Lista de riesgos y sus prioridades asignadas.
Subprácticas
1.
Evaluar los riesgos identificados utilizando los parámetros de riesgo
definidos.
Se evalúa y se asignan valores a cada riesgo conforme a los parámetros de riesgo
definidos, entre los cuales se puede incluir a la probabilidad, la consecuencia (esto es,
gravedad, impacto), y los umbrales. Los valores asignados a los parámetros de riesgo
se pueden integrar para producir medidas adicionales, tales como la exposición al
riesgo (esto es, la combinación de probabilidad y consecuencia), las cuales pueden
utilizarse para priorizar los riesgos con objeto de manejarlos.
Con frecuencia se utiliza una escala de tres a cinco valores para evaluar tanto la
probabilidad como la consecuencia.
344
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Por ejemplo, la probabilidad puede categorizarse como remota, improbable, probable,
altamente probable, o casi certeza.
Algunos ejemplos de categorías para la consecuencia son:
 Baja.
 Media.
 Alta.
 Despreciable.
 Marginal.
 Significativa.
 Crítica.
 Catastrófica.
Frecuentemente se utilizan valores de probabilidad para cuantificar la certeza.
Generalmente las consecuencias están relacionadas con costes, plazos, impacto
medioambiental, o medidas de personas (p. ej., horas laborales perdidas, gravedad de
la lesión).
La evaluación de riesgos es a menudo una tarea difícil y que consume tiempo. Para
evaluar riesgos y adquirir confianza en la priorización puede que se requieran
experiencias o técnicas de grupo específicas. Además, puede que haga falta revaluar
las prioridades a lo largo del tiempo. Para proporcionar una base que permita
comparar los impactos de que se realicen los riesgos identificados, las consecuencias
de los riesgos se pueden traducir a unidades monetarias.
2.
Categorizar y agrupar los riesgos de acuerdo a las categorías de
riesgo definidas.
Los riesgos se clasifican por medio de las categorías de riesgo definidas,
proporcionando un medio para revisarlos en base a su fuente, taxonomía, o
componente. Los riesgos relacionados o equivalentes se pueden agrupar para
manejarlos de forma eficiente. Las relaciones causa-efecto entre riesgos relacionados
se documentan.
3.
Priorizar los riesgos para su mitigación.
Se establece una prioridad relativa para cada riesgo en base a los parámetros de
riesgo asignados. Se deberían utilizar criterios claros para determinar la prioridad de
los riesgos. La priorización de los riesgos ayuda a determinar las áreas más eficaces
en las cuales los recursos de mitigación de riesgos se pueden aplicar con el mayor
impacto positivo sobre el trabajo.
SG 3
Mitigar riesgos
Los riesgos se gestionan y mitigan según sea apropiado para reducir los
impactos adversos sobre el logro de los objetivos.
Los pasos para manejar los riesgos incluyen desarrollar opciones para
manejarlos, monitorizar riesgos, y realizar las actividades de manejos de
riesgos cuando los umbrales definidos se sobrepasan. Los planes de
mitigación de riesgos se desarrollan e implementan para riesgos
seleccionados a fin de reducir proactivamente el impacto potencial de la
Gestión de Riesgos (RSKM)
345
CMMI para Servicios, Versión 1.3
ocurrencia del riesgo. Planificar la mitigación de riesgos también puede
incluir los planes de contingencia para abordar el impacto de los riesgos
seleccionados que a pesar de los intentos para mitigarlos puedan ocurrir.
Los parámetros de riesgo utilizados para desencadenar las actividades de
manejo de riesgos están definidos en la estrategia de gestión de riesgos.
SP 3.1
Desarrollar planes de mitigación de riesgos
Desarrollar planes de mitigación de riesgos conforme a la
estrategia de gestión de riesgos.
Un componente crítico de planificar la mitigación de riesgos es desarrollar
líneas de acción alternativas, soluciones temporales, y puntos de
recuperación, así como una línea de acción recomendada para cada riesgo
crítico. El plan de mitigación de riesgos para un riesgo dado incluye las
técnicas y métodos utilizados para evitar, reducir, y controlar la
probabilidad de que ocurra el riesgo, el grado del daño producido en caso
de que ocurra (a veces llamado “plan de contingencia”), o ambos. Los
riesgos se monitorizan y, si se sobrepasan los umbrales establecidos, los
planes de mitigación de riesgos se despliegan para devolver la tarea
afectada a un nivel de riesgo aceptable. Si el riesgo no pudiera mitigarse,
se podría invocar a un plan de contingencia. Con frecuencia, tanto los
planes de mitigación de los riesgos como los de contingencia se generan
sólo para los riesgos seleccionados en los que las consecuencias de los
riesgos sean altas o inaceptables. Puede que otros riesgos sean
aceptables y simplemente se monitoricen.
Las opciones para tratar los riesgos habitualmente incluyen alternativas tales como:

Evitar el riesgo: cambiar o reducir los requisitos a la vez que se siguen cumpliendo las
necesidades del usuario final.

Controlar el riesgo: llevar a cabo actividades para minimizar los riesgos.

Transferir el riesgo: reasignar requisitos para reducir los riesgos.

Monitorizar el riesgo: vigilar y revaluar periódicamente los cambios que se han
asignado a los parámetros de riesgo.

Aceptar el riesgo: reconocer el riesgo pero no realizar ninguna acción.
A menudo, especialmente para riesgos de alto impacto, se deberían
generar varios enfoques para manejar un riesgo.
Por ejemplo, en el caso de un evento que altere la continuidad de las operaciones, algunos
enfoques que se podrían establecer para manejar el riesgo son:
346

Recursos de reserva para responder a las alteraciones.

Listas de equipos de respaldo disponibles.

Respaldo para el personal clave.

Planes para probar los sistemas de respuesta para emergencias.

Procedimientos de emergencia publicados.

Listas distribuidas de contactos clave y recursos de información para emergencias.
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
En muchos casos, los riesgos son aceptados o vigilados. Generalmente el
riesgo se acepta cuando se juzga que es demasiado bajo para mitigarlo
formalmente, o cuando parezca que no existe ninguna manera viable de
reducirlo. Si un riesgo se acepta, se debería documentar la justificación.
Los riesgos se vigilan cuando hay un umbral definido objetivamente,
verificable, y documentado (p. ej. del coste, el plazo, el rendimiento, la
exposición al riesgo) que active el plan de mitigación de riesgos o invoque
a un plan de contingencia.
Para más información sobre evaluar alternativas y seleccionar soluciones,
consúltese el área de proceso Análisis de Decisiones y Resolución.
Se deberían considerar de forma temprana las demostraciones de
tecnología, los modelos, las simulaciones, los pilotos, y los prototipos como
parte de planificar la mitigación de riesgos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Opciones documentadas para manejar cada riesgo identificado.
2.
Planes de mitigación de riesgos.
3.
Planes de contingencia.
4.
Lista de personas responsables de seguir y manejar cada riesgo.
Subprácticas
1.
Determinar los niveles y los umbrales que definen cuándo un riesgo
pasa a ser inaceptable y que activan la ejecución del plan de
mitigación de riesgos o el plan de contingencia.
El nivel de riesgo (obtenido a partir de un modelo de riesgos) es una medida que
combina la incertidumbre de lograr un objetivo con las consecuencias de no lograrlo.
Los niveles y los umbrales de riesgo que acotan los costes, los plazos, o el
rendimiento planificados o aceptables se deberían comprender y definir claramente
con el fin de proporcionar un medio con el cual el riesgo sea comprensible.
Categorizar los riesgos adecuadamente es esencial para asegurar que las prioridades
en base a la gravedad y las respuestas de la gerencia asociadas sean apropiadas. Se
pueden emplear varios umbrales para iniciar distintos niveles de respuesta de la
gerencia. Habitualmente, los umbrales para ejecutar los planes de mitigación de
riesgos se establecen de tal forma que éstos se alcancen antes de que se ejecuten
los planes de contingencia.
2.
Identificar a la persona o al grupo responsable de tratar cada riesgo.
3.
Determinar para cada riesgo los costes y los beneficios de
implementar el plan de mitigación de riesgos.
Las actividades de mitigación de riesgos se deberían examinar en cuanto a los
beneficios que proporcionan frente a los recursos que requieren. Al igual que en
cualquier otra actividad de diseño, puede que sea necesario desarrollar planes
alternativos así como evaluar los costes y beneficios de cada una de las alternativas.
Se selecciona para su implementación el plan más apropiado.
Gestión de Riesgos (RSKM)
347
CMMI para Servicios, Versión 1.3
4.
Desarrollar un plan general de mitigación de riesgos para el trabajo a
fin de coordinar la implementación de los planes individuales de
mitigación y contingencia de cada riesgo.
Puede que no sea asequible abordar el conjunto completo de planes de mitigación de
riesgos. Se debería realizar un análisis de contraprestaciones para priorizar los planes
de mitigación de riesgos que se van a implementar.
5.
Para los riesgos críticos seleccionados, desarrollar planes de
contingencia en el caso de que se realicen los impactos.
Los planes de mitigación de riesgos se desarrollan y se implementan según se
necesite para reducir de forma proactiva los riesgos antes de que se conviertan en
problemas. Es posible que a pesar de todos los esfuerzos algunos riesgos sean
inevitables y se conviertan en problemas que afecten al trabajo. Se pueden desarrollar
planes de contingencia para los riesgos críticos a fin de describir las acciones que un
grupo de trabajo puede adoptar para afrontar el impacto de que ocurran. La intención
es definir un plan proactivo para manejar el riesgo. El riesgo se reduce (mitigación) o
se trata (contingencia). En cualquier caso el riesgo se gestiona.
Parte de la literatura de gestión de riesgos considera los planes de contingencia como
un sinónimo o subconjunto de los planes de mitigación de riesgos. Estos planes
también se pueden tratar de forma conjunta como planes de manejo de riesgos o
como planes de acción de riesgos.
SP 3.2
Implementar planes de mitigación de riesgos
Monitorizar periódicamente el estado de cada riesgo e implementar
el plan de mitigación de riesgos según sea apropiado.
Con objeto de controlar y gestionar eficazmente los riesgos durante el
trabajo, siga un programa proactivo para monitorizar regularmente los
riesgos y el estado y resultados de las acciones de manejo de riesgos. La
estrategia de gestión de riesgos define los intervalos en los que se
deberían volver a revisar los estados de los riesgos. Esta actividad puede
dar como resultado el descubrimiento de nuevos riesgos o de nuevas
opciones de manejo de riesgos que pueden requerir que se replanifique y
se reevalúe. En cualquiera de ambos casos, los umbrales de aceptabilidad
asociados al riesgo se deberían comparar con el estado del riesgo a fin de
determinar la necesidad de implementar un plan de mitigación de riesgos.
Ejemplos de productos de trabajo
348
1.
Listas actualizadas de estados de los riesgos.
2.
Evaluaciones actualizadas de la probabilidad, la consecuencia, y los
umbrales de los riesgos.
3.
Lista actualizada de las opciones de manejo de riesgos.
4.
Lista actualizada de las acciones realizadas para manejar los riesgos.
5.
Planes de mitigación de riesgos de las opciones de manejo de riesgos.
Gestión de Riesgos (RSKM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Monitorizar el estado de los riesgos.
Después de que se inicie un plan de mitigación de riesgos, el riesgo se continúa
monitorizando. Los umbrales se evalúan para comprobar la ejecución potencial de un
plan de contingencia.
Se debería emplear un mecanismo de monitorización.
2.
Proporcionar un método para seguir hasta su cierre las acciones
individuales abiertas de manejo de riesgos.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
3.
Invocar las opciones de manejo de riesgos seleccionadas cuando los
riesgos monitorizados excedan los umbrales definidos.
A menudo el manejo de riesgos solamente se realiza para riesgos considerados como
altos y medios. La estrategia de manejo de riesgos para un riesgo determinado puede
incluir el uso de técnicas y métodos para evitar, reducir, y controlar la probabilidad del
riesgo, el grado del daño sufrido en caso de que ocurra el riesgo, o ambas cosas. En
este contexto, el manejo de riesgos incluye tanto los planes de mitigación de riesgos
como los planes de contingencia.
Las técnicas de manejo de riesgos se desarrollan para evitar, reducir, y controlar el
impacto adverso sobre los objetivos del trabajo y para conseguir resultados
aceptables si se producen impactos. Las acciones generadas para manejar un riesgo
requieren que se aumenten de forma apropiada la carga de los recursos y los plazos
en los planes y en las líneas base de los plazos. Esta replanificación debería tener
muy en cuenta los efectos producidos sobre las actividades o iniciativas de trabajo
adyacentes o dependientes.
4.
Establecer un cronograma o un período de realización para cada
actividad de manejo de riesgos que incluya una fecha de inicio y una
fecha prevista de finalización.
5.
Comprometer de forma continuada los recursos para cada plan que
permitan que las actividades de manejo de riesgos se ejecuten con
éxito.
6.
Recopilar medidas de rendimiento sobre las actividades de manejo de
riesgos.
Gestión de Riesgos (RSKM)
349
CMMI para Servicios, Versión 1.3
GESTIÓN DE ACUERDOS DE SUMINISTRO
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM) es gestionar la
adquisición de productos y servicios a suministradores.
Notas introductorias
El alcance de esta área de proceso aborda la adquisición de productos,
servicios, y componentes de producto y de servicio que pueden ser
entregados al cliente del servicio o ser incluidos en un producto o un
sistema de servicio. Las prácticas de esta área de proceso también se
pueden utilizar para otros propósitos que beneficien al servicio (p.ej. para
comprar consumibles).
Esta área de proceso no se aplica en todos los contextos en los que se
adquieren componentes comerciales (COTS), pero sí se aplica en los
casos en que se hagan modificaciones a los componentes (COTS)
comerciales, gubernamentales, o al software gratuito cuyo valor para el
trabajo sea significativo o que representen un riesgo significativo.
En todas las áreas de proceso, cuando se utilizan los términos “producto” y
“componente de producto”, sus significados también abarcan los servicios,
los sistemas de servicio, y sus componentes.
El área de proceso Gestión de Acuerdos de Suministro engloba las
siguientes actividades:
350

Determinar el tipo de adquisición.

Seleccionar suministradores.

Establecer y mantener acuerdos con los suministradores.

Ejecutar los acuerdos de suministro.

Aceptar la entrega de los productos adquiridos.

Asegurar que se haga con éxito la transición de los productos
adquiridos.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de productos tangibles e intangibles que el grupo de trabajo puede
adquirir para que formen parte del servicio prestado al cliente o formen parte del sistema de
servicio son:

Mantenimiento de una parte especializada del equipamiento por medio de un acuerdo
de nivel de servicio con un suministrador externo como parte de un servicio de
mantenimiento de instalaciones.

Capacitación a los usuarios de un servicio, en el que la capacitación la imparta un
suministrador interno como parte de un acuerdo de nivel de operación (OLA)24.

Servicios de enfermería en un hospital suministrados mediante un acuerdo de
externalización.

Comidas y refrescos en una conferencia suministrados mediante un contrato de
catering.

Equipo de comunicaciones que un agente comercial compra y entrega al recibir un
pedido.

Gasolina que se vende en una estación de servicio.

Automóviles que un servicio de entregas va a entregar según se solicitó.

Cajeros automáticos en un banco.

Componentes de un motor de búsqueda basado en web.

Aviones en una línea aérea.

Coches en una oficina de alquiler de automóviles.
Habitualmente, los productos a adquirir se determinan en las fases iniciales
de la planificación y desarrollo del sistema de servicio.
Esta área de proceso no aborda directamente las situaciones en las que un
suministrador está integrado en el grupo de trabajo y utiliza los mismos
procesos y depende de los mismos gerentes que los miembros del grupo
de trabajo. Estas situaciones son manejadas habitualmente por otros
procesos o funciones (p. ej. procesos de gestión de trabajos, procesos o
funciones externas al grupo de trabajo), aunque algunas de las prácticas
específicas de esta área de proceso pueden resultar útiles para gestionar
el acuerdo de suministro.
Habitualmente esta área de proceso no se implementa para abordar
acuerdos en los que el cliente del grupo de trabajo es, a su vez, un
suministrador. Para manejar estas situaciones habitualmente se realizan
acuerdos informales con el cliente, o dentro del acuerdo global que el
grupo de trabajo tiene con el cliente se especifica qué elementos va a
suministrar el cliente. En este último caso, puede que sea útil aplicar
algunas de las prácticas de esta área de proceso para gestionar el
acuerdo, aunque aplicar otras pueden no serlo debido fundamentalmente a
la distinta relación que se tiene con los clientes frente a la que se tendría
con suministradores normales. Para más información sobre otros tipos de
acuerdo, consúltese el modelo CMMI-ACQ.
24
Operating Level Agreement (N. del T.)
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
351
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Dependiendo de las necesidades del negocio, los suministradores pueden
ser de muchos tipos, incluyendo suministradores internos (esto es,
suministradores que están en la misma organización pero son externos al
grupo de trabajo), departamentos de fabricación, suministradores de
bibliotecas de reutilización, y suministradores comerciales (véase la
definición de “suministrador” en el glosario).
Un acuerdo de suministro se establece para gestionar la relación entre la
organización y el suministrador. Un acuerdo de suministro es cualquier
acuerdo escrito entre la organización (representando al grupo de trabajo) y
el suministrador. Este acuerdo puede consistir en un contrato, una licencia,
un acuerdo de nivel de servicio, o un memorando de acuerdo. El
suministrador entrega el producto adquirido conforme al acuerdo de
suministro (véase la definición de “acuerdo de suministro” en el glosario).
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas y desarrollar el sistema de servicio, consúltese el área
de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre mantener la trazabilidad bidireccional entre los
requisitos, consúltese el área de proceso Gestión de Requisitos.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consúltese el área de
proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer acuerdos de suministro
SP 1.1
Determinar el tipo de adquisición
SP 1.2
Seleccionar suministradores
SP 1.3
Establecer acuerdos de suministro
SG 2 Satisfacer los acuerdos de suministro
SP 2.1
Ejecutar el acuerdo de suministro
SP 2.2
Aceptar el producto adquirido
SP 2.3
Asegurar la transición de productos
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer acuerdos de suministro
Se establecen y mantienen acuerdos con los suministradores.
SP 1.1
Determinar el tipo de adquisición
Determinar el tipo de adquisición para cada producto o
componente de producto que se va a adquirir.
Se pueden utilizar muchos tipos de adquisición para adquirir los productos
y componentes de producto que se pueden utilizar en los trabajos.
352
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de tipos de adquisición son:

Obtener servicios de otra área dentro de la compañía.

Comprar componentes comerciales (COTS) modificados.

Obtener productos mediante un acuerdo de suministro.

Obtener productos de un suministrador interno.

Obtener productos del cliente.

Obtener productos de un suministrador preferente.

Combinar varios de los tipos anteriores (p. ej. contratar la modificación de un producto
COTS, pedir a otra área de la compañía que co-desarrolle productos junto a un
suministrador externo).
Si se adquieren productos COTS modificados de gran valor para el trabajo,
o que representen riesgos importantes para el proyecto, puede que sea
crítico para el trabajo velar por la evaluación y selección de estos productos
y su suministrador. Al decidir cuál se selecciona se deberían considerar
aspectos que incluyan los problemas de propiedad y la disponibilidad de
los productos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
SP 1.2
Lista de tipos de adquisición que se utilizarán para todos los productos
y componentes de producto que se adquirirán.
Seleccionar suministradores
Seleccionar suministradores en base a evaluar su capacidad para
cumplir los requisitos especificados y los criterios establecidos.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso Análisis de
Decisiones y Resolución.
Se deberían establecer criterios para abordar qué factores son importantes
para el trabajo.
Algunos ejemplos de factores que pueden ser importantes para el trabajo son:

Localización geográfica del suministrador.

Registros de desempeño del suministrador en trabajos similares.

Capacidades de ingeniería.

Personal e instalaciones disponibles para realizar el trabajo.

Experiencias previas en situaciones similares.

Satisfacción de los clientes con productos similares entregados por el suministrador.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
353
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Estudios de mercado.
2.
Lista de suministradores candidatos.
3.
Lista de suministradores preferentes.
4.
Estudio de contraprestaciones u otros registros con criterios de
evaluación, ventajas e inconvenientes de los suministradores
candidatos, y justificación de la selección de suministradores.
5.
Materiales y requisitos de licitación.
Subprácticas
1.
Establecer y documentar los criterios para evaluar los suministradores
potenciales.
2.
Identificar los suministradores potenciales y distribuirles el material y
los requisitos de licitación.
Una manera proactiva de realizar esta actividad es llevar a cabo investigaciones de
mercado para identificar fuentes potenciales de productos candidatos para su
adquisición.
3.
Evaluar las propuestas conforme a los criterios de evaluación.
4.
Evaluar los riesgos asociados a cada suministrador propuesto.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
5.
Evaluar la capacidad que los suministradores propuestos tienen para
realizar el trabajo.
Algunos ejemplos de métodos utilizados para evaluar las facultades que un
suministrador propuesto tiene para realizar el trabajo son:
 Evaluar las experiencias anteriores en aplicaciones similares.
 Evaluar la satisfacción de los clientes con los productos similares proporcionados.






Evaluar el desempeño previo en trabajos similares.
Evaluar las habilidades de gestión.
Evaluaciones de capacidad.
Evaluar el personal disponible para realizar el trabajo.
Evaluar las instalaciones y los recursos disponibles.
Evaluar la capacidad que tiene el grupo de trabajo para trabajar con el
suministrador propuesto.
 Evaluar el impacto de los productos COTS candidatos sobre el plan de trabajo y
los compromisos.
354
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Cuando se evalúan productos COTS modificados, considerar:
 Coste de los productos COTS modificados.
 Coste y esfuerzo para incorporar los productos COTS modificados dentro del
trabajo.
 Requisitos de seguridad.
 Beneficios e impactos que pueden resultar de futuras versiones del producto.
Las futuras versiones de los productos COTS modificados pueden proporcionar
características adicionales que den soporte a las mejoras del trabajo que se hayan
planificado o previsto, pero también pueden dar lugar a que el suministrador deje de
dar soporte a la versión actual.
6.
SP 1.3
Seleccionar el suministrador.
Establecer acuerdos de suministro
Establecer y mantener los acuerdos de suministro.
Un acuerdo de suministro es cualquier acuerdo escrito entre la
organización (representando al trabajo) y el suministrador. Este acuerdo
puede ser un contrato, una licencia, un acuerdo de nivel de servicio, o un
memorando de acuerdo.
En el contenido del acuerdo de suministro se debería especificar lo que se
ha dispuesto sobre seleccionar los procesos y productos de trabajo del
suministrador que se van a monitorizar, analizar, y evaluar, en caso de que
lo dispuesto sea apropiado para la adquisición o el producto que se está
adquiriendo. El acuerdo de suministro también debería especificar qué
revisiones, monitorización, evaluaciones, y pruebas de aceptación se van a
realizar.
Se deberían monitorizar los procesos del suministrador que sean críticos
para que el trabajo tenga éxito (p. ej. por su complejidad, por su
importancia).
Los servicios adquiridos se pueden prestar directamente a los clientes o
usuarios finales del proveedor de servicios. El contenido del acuerdo de
suministro de tales servicios adquiridos debería especificar si el proceso de
aceptación se realizará antes, durante, o después de que el suministrador
los preste. Si el suministrador va a prestar servicios al cliente continua o
repetidamente, el contenido también debería especificar cuándo o cada
cuánto tiempo se ejecutará el proceso de aceptación (p. ej. cada vez que
se preste el servicio, en momentos prestablecidos o aleatorios para un
subconjunto de los servicios prestados).
Antes de aprobar los acuerdos de suministro entre entidades legales
independientes habitualmente éstos son revisados por asesores legales o
asesores de contratación.
Los acuerdos de suministro deberían abordar la terminación, la terminación
anticipada, y la transición del servicio según sea apropiado.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
355
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Declaraciones de trabajo.
2.
Contratos.
3.
Memorandos de acuerdo.
4.
Acuerdos de licencia.
Subprácticas
1.
Actualizar los requisitos (p. ej. requisitos de producto, requisitos de
nivel de servicio) que el suministrador debe cumplir para que reflejen
las negociaciones con el suministrador cuando sea necesario.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.
Para más información sobre gestionar los requisitos de producto y de
componentes de producto del proyecto y asegurar que dichos
requisitos estén alineados con los planes de proyecto y los productos
de trabajo, consúltese el área de proceso Gestión de Requisitos.
2.
Documentar qué va a proporcionar el grupo de trabajo al
suministrador.
Incluir lo siguiente:
 Instalaciones proporcionadas por el grupo de trabajo.
 Documentación.
 Servicios.
3.
Documentar el acuerdo de suministro.
El acuerdo de suministro debería incluir una declaración de trabajo, una
especificación, unos términos y condiciones, una lista de entregables, un cronograma,
un presupuesto, y un proceso de aceptación definido.
356
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Habitualmente este subpráctica incluye realizar las siguientes tareas:
 Identificar los requisitos, el alcance, los niveles de servicio, y los procesos de
comunicación específicos que el suministrador va a proporcionar.
 Alinear los acuerdos de nivel de servicio del subcontratista con los acuerdos de
nivel de servicio del contratista.
 Asegurar que las responsabilidades de manejo de riegos fluyan hasta los
suministradores según sea apropiado.
 Revisar los aspectos legales del acuerdo de suministro en caso necesario para
asegurar que se está conforme con ellos y que obligan al suministrador.
 Identificar el tipo y el grado de supervisión al suministrador, incluyendo los
procesos seleccionados que se van a monitorizar y los productos seleccionados
que se van a evaluar (así como los procedimientos y criterios de evaluación
correspondientes que se van a utilizar).
 Establecer la declaración del trabajo, la especificación, los términos y condiciones,
la lista de entregables, el cronograma, el presupuesto, y el proceso de aceptación.
 Identificar quiénes son responsables y están autorizados para hacer cambios en el
acuerdo de suministro por parte del grupo del trabajo y del suministrador.
 Identificar el modo en que se determinarán, comunicarán, y abordarán los cambios
a los requisitos y los cambios al acuerdo de suministro.
 Identificar los estándares y procedimientos que se van a seguir.
 Identificar las dependencias críticas que haya entre el trabajo y el suministrador.
 Identificar los tipos de revisión que se van a llevar a cabo con el suministrador.
 Identificar qué responsabilidades tiene el suministrador sobre mantener y dar
soporte continuo a los productos adquiridos.
 Identificar la garantía, la propiedad, y los derechos de uso de los productos
adquiridos.
 Identificar los criterios de aceptación.
En algunos casos la selección de productos COTS modificados puede requerir un
acuerdo de suministro adicional a los acuerdos establecidos en la licencia del
producto. Algunos ejemplos de qué podría cubrir un acuerdo con un suministrador de
COTS son:
 Descuentos por volumen de compras.
 Qué partes interesadas relevantes están cubiertas por el acuerdo de licencia,
incluyendo los suministradores, los miembros del equipo, y el cliente.
 Planes de futuras mejoras.
 Soporte in situ, tal como responder a consultas e informes de problema.
 Capacidades adicionales que no tenga el producto.
 Soporte de mantenimiento, incluyendo soporte después de que el producto deje
de estar disponible globlalmente.
4.
Revisar periódicamente el acuerdo de suministro para asegurar que
refleja con precisión la relación que existe entre el grupo de trabajo y
el suministrador, así como los riesgos y condiciones de mercado
actuales.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
357
CMMI para Servicios, Versión 1.3
5.
Asegurar que todas las partes en el acuerdo de suministro entienden y
aceptan todos los requisitos antes de implementar el acuerdo o
cualquier cambio.
6.
Actualizar el acuerdo de suministro según se necesite para reflejar
cambios en los procesos o productos de trabajo del suministrador.
7.
Actualizar los planes de trabajo y los compromisos, incluyendo los
cambios a los procesos o productos de trabajo del grupo de trabajo,
según se necesite para reflejar el acuerdo de suministro.
Para más información sobre monitorizar compromisos, consúltese el
área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
SG 2
Satisfacer los acuerdos de suministro
Los acuerdos de suministro son satisfechos tanto por el grupo de trabajo
como por el suministrador.
SP 2.1
Ejecutar el acuerdo de suministro
Realizar las actividades con el suministrador conforme a lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Para más información sobre proporcionar información sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desvíe significativamente con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de progreso y medidas de desempeño del suministrador.
2.
Materiales e informes de revisión del suministrador.
3.
Acciones seguidas hasta su cierre.
4.
Entregas de productos y documentación.
Subprácticas
1.
Monitorizar el progreso y desempeño del suministrador (p. ej., plazos,
esfuerzo, coste, desempeño técnico) según se define en el acuerdo de
suministro.
2.
Seleccionar, monitorizar, y analizar los procesos que utiliza el
suministrador según lo descrito en el acuerdo de suministro.
Se deberían monitorizar los procesos del suministrador que sean críticos para que el
trabajo tenga éxito (p. ej. por su complejidad, por su importancia). La selección de
procesos a monitorizar debería tener en cuenta el impacto que dicha selección tiene
sobre el suministrador.
3.
Seleccionar y evaluar los productos de trabajo del suministrador,
según lo descrito en el acuerdo de suministro.
La selección de productos de trabajo que se van a evaluar debería incluir los
productos, los componentes de producto, y los productos de trabajo que son críticos y
que permiten conocer si hay problemas de calidad tan pronto como sea posible. En
358
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
situaciones de bajo riesgo, puede que no sea necesario seleccionar ningún producto
de trabajo para su evaluación.
4.
Llevar a cabo las revisiones con el suministrador según lo descrito en
el acuerdo de suministro.
Para más información sobre realizar revisiones de hitos y revisiones
de progreso, consúltese el área de proceso Monitorización y Control
de Trabajos.
Las revisiones cubren tanto las de tipo formal como las informales e incluyen los
siguientes pasos:


Preparar la revisión.
Asegurar la participación de las partes interesadas relevantes.



5.
Llevar a cabo la revisión.
Identificar, documentar, y seguir todas las acciones hasta su cierre.
Preparar un informe resumido de la revisión y distribuirlo a las partes interesadas
relevantes.
Llevar a cabo las revisiones técnicas con el suministrador según lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Habitualmente las revisiones técnicas incluyen:
 Evaluar la prestación de servicios del suministrador frente a los objetivos
establecidos en los acuerdos de servicio (p. ej. acuerdos de nivel de servicio,
acuerdos de nivel de operación).
 Proporcionar al suministrador visibilidad sobre las necesidades y deseos de los
clientes y usuarios finales según sea apropiado.
 Revisar las actividades técnicas del suministrador y verificar que la interpretación
e implementación de los requisitos que ha hecho el suministrador son consistentes
con la interpretación del grupo de trabajo.
 Asegurar que los compromisos técnicos se satisfacen y que los problemas
técnicos se comunican y se resuelven de manera oportuna.
 Obtener información técnica acerca de los productos del suministrador.
 Proporcionar al suministrador información técnica y soporte apropiados.
6.
Llevar a cabo las revisiones de gestión con el suministrador según lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Habitualmente las revisiones de gestión incluyen:
 Revisión de las dependencias críticas.
 Revisión de los riesgos del trabajo en los que esté involucrado el suministrador.
 Revisión del cronograma y el presupuesto.
 Revisión de que el suministrador cumple los requisitos legales y normativos.
Las revisiones técnicas y de gestión se pueden coordinar y realizar a la vez.
7.
Utilizar los resultados de las revisiones para mejorar el desempeño del
suministrador y para establecer y fomentar relaciones a largo plazo
con los suministradores preferentes.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
359
CMMI para Servicios, Versión 1.3
El análisis de los resultados de las revisiones técnicas y de gestión y la realización de
revisiones completas para asegurar que las necesidades del negocio estén alineadas
con las obligaciones contractuales son posibles fuentes para mejorar el desempeño
del suministrador o la relación entre la organización y el suministrador. Se realizan
periódicamente revisiones completas de los acuerdos de suministro para asegurar
que las necesidades del negocio están alineadas con las obligaciones contractuales.
Las mejoras identificadas en estas revisiones se pueden registrar e incluir en un plan
de mejora.
8.
Monitorizar los riesgos en los que el suministrador esté involucrado y
realizar acciones correctivas según se necesite.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
Algunos ejemplos de fuentes de riesgo a monitorizar son:
 Capacidad que tiene el suministrador de mantener la eficacia en las entregas.
 Viabilidad del suministrador.
 Elementos cubiertos por los acuerdos de confidencialidad.
 Términos y condiciones contractuales.
 Disponibilidad de suministradores alternativos.
SP 2.2
Aceptar el producto adquirido
Asegurar que se ha satisfecho el acuerdo de suministro antes de
aceptar el producto adquirido.
Antes de aceptar el producto descrito en el acuerdo de suministro se
debería completar un proceso de aceptación que incluya actividades
apropiadas, tales como revisiones de aceptación, pruebas, y auditorías de
configuración.
Cuando se adquieren servicios que se van a prestar directamente al cliente
o al usuario final del proveedor de servicios, esta práctica se puede
implementar antes, durante, o después de la prestación de servicios al
cliente o usuario final. Potencialmente puede implementar esta práctica
específica más de una vez.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Procedimientos de aceptación.
2.
Resultados de revisiones o pruebas de aceptación.
3.
Informes de discrepancias o planes de acciones correctivas.
Subprácticas
360
1.
Definir los procedimientos de aceptación.
2.
Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los
procedimientos de aceptación antes de la revisión o prueba de
aceptación.
3.
Verificar que los productos adquiridos satisfacen sus requisitos.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de verificar que un servicio adquirido satisface sus requisitos son:
 Pilotar el servicio y comparar los resultados frente al acuerdo de nivel de servicio o
al acuerdo de nivel de operación.
 Inspeccionar el sistema de servicio del suministrador para verificar que cumple sus
requisitos.
 Monitorizar la prestación (o prestaciones) de servicios al cliente por parte del
suministrador con respecto a los requisitos del acuerdo de suministro.
Extensión SSD
Para más información sobre verificar y validar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
4.
Confirmar que los compromisos no técnicos asociados a los productos
adquiridos se hayan satisfecho.
Esta confirmación puede incluir que se confirme que están en regla los acuerdos
apropiados sobre licencias, garantía, propiedad, uso, y soporte o mantenimiento, y
que los materiales de soporte se han recibido.
5.
Documentar los resultados de las revisiones o pruebas de aceptación.
Algunos ejemplos de documentar los resultados de la revisión de aceptación de un
servicio son:
 Un informe evaluando los resultados de un piloto del servicio.
 Un informe evaluando los resultados de inspeccionar el sistema de servicio del
suministrador.
 Una lista de comprobación completada que registre los resultados de la
monitorización de la prestación (o prestaciones) de servicios al cliente por parte
del suministrador.
6.
Establecer un plan de acción y acordar con el suministrador la
realización de acciones para corregir los productos adquiridos que no
pasan sus revisiones o pruebas de aceptación.
7.
Seguir las acciones hasta su cierre.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
SP 2.3
Asegurar la transición de productos
Asegurar la transición de los productos adquiridos al
suministrador.
Para asegurar que la transición sea fluida deberían tener lugar una
preparación y evaluación apropiadas antes de que el producto adquirido se
transfiera al proyecto, al cliente, o al usuario final.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
361
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre integrar componentes de sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Descripciones del modo en que se van a satisfacer las obligaciones de
soporte continuo, tales como las garantías y las licencias.
2.
Planes de transición.
3.
Informes de capacitación.
4.
Informes de soporte y mantenimiento.
Subprácticas
362
1.
Asegurar que existen instalaciones para recibir, almacenar, integrar, y
mantener los productos adquiridos según sea apropiado.
2.
Asegurar que se imparte capacitación apropiada a las personas
involucradas en la recepción, almacenamiento, integración, y
mantenimiento de los productos adquiridos.
3.
Asegurar que los productos adquiridos se almacenan, distribuyen, e
integran siguiendo los términos y condiciones descritos en el acuerdo
de suministro o la licencia.
Gestión de Acuerdos de Suministro (SAM)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
CONTINUIDAD DEL SERVICIO
Un área de proceso de Gestión de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Continuidad del Servicio (SCON) es establecer y mantener
planes para asegurar la continuidad del servicio durante y después de una
alteración significativa de la operativa ordinaria.
Notas introductorias
La continuidad del servicio es el proceso de preparar la mitigación de
alteraciones significativas en la prestación de servicios, de forma que la
prestación de servicios se pueda restablecer o reanudar aunque sea de
forma degradada. Estas prácticas describen el modo en que se preparan
los sistemas de servicio y los recursos de los que dependen para ayudar a
asegurar que se puede continuar dando el nivel mínimo de servicio que es
crítico en caso de que se materialicen riesgos significativos. Parte de la
continuidad del servicio es identificar cuáles son los servicios que no
pueden alterarse y cuáles sí pueden y por cuánto tiempo.
El área de proceso Continuidad del Servicio se apoya en las prácticas de
Gestión de Riesgos. El área de proceso Gestión de Riesgos describe un
enfoque general sistemático para identificar y mitigar todos los riesgos de
forma que se minimicen proactivamente sus impactos sobre el trabajo. Las
prácticas de continuidad del servicio se especializan en gestionar riesgos
que se centran en el tratamiento de alteraciones significativas en la
operativa ordinaria. Si se ha implementado la gestión de riesgos, algunas
de las capacidades resultantes se pueden utilizar para proporcionar una
continuidad del servicio más eficaz. Sin embargo, la gestión de riesgos
genérica no garantiza que se consiga la continuidad del servicio. Por tanto,
además de las prácticas específicas del área de proceso Gestión de
Riesgos se requieren las prácticas específicas de Continuidad del Servicio.
Continuidad del Servicio se puede aplicar tanto a nivel de organización
como a nivel de grupo de trabajo. Por consiguiente, cuando en esta área
de proceso se usa el término “organización” se puede aplicar a los grupos
de trabajo de la organización según sea apropiado.
Habitualmente, las alteraciones del servicio son situaciones en las que un
suceso (o secuencia de sucesos) hace virtualmente imposible que el
proveedor de servicios lleve a cabo el trabajo de la forma habitual.
Continuidad del Servicio (SCON)
363
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de tales eventos son:

Alteraciones en la infraestructura, tales como averías significativas en equipos y el
desplome de un edificio.

Desastres naturales, tales como huracanes, tornados, y terremotos.

Sucesos de naturaleza humana, tales como disturbios y actos de terrorismo.
Puede que el proveedor de servicios sólo disponga de un breve periodo de
tiempo para recuperar y reanudar la prestación de servicios.
El área de proceso Continuidad del Servicio engloba el desarrollo, las
pruebas, y el mantenimiento del plan de continuidad del servicio. Primero,
se debería identificar lo siguiente:

Las funciones esenciales que dan soporte a los servicios que la
organización ha acordado prestar.

Los recursos que se requieren para prestar los servicios.

Los peligros o amenazas potenciales para dichos recursos.

El grado en que el proveedor de servicios es susceptible a los efectos
de cada peligro o amenaza.

El impacto potencial sobre la continuidad del servicio de cada
amenaza.
Esta información se utiliza para desarrollar un plan de continuidad del
servicio que, en caso de alteraciones, haga posible que la organización
reanude la prestación de servicios. Habitualmente, la creación de un plan
de continuidad del servicio engloba las siguientes tres actividades después
de que se haya recogido la información descrita anteriormente. Todas
estas actividades, incluyendo la recogida de información, se repiten
periódicamente para mantener el plan actualizado:

Documentar el plan de continuidad del servicio en base a la
información recogida previamente.

Documentar las pruebas que validan el plan de continuidad del servicio.

Documentar los materiales de capacitación sobre la ejecución del plan
de continuidad del servicio y los métodos para impartirla.
Por último, los planes de continuidad del servicio se deberían validar. Dado
que no es sensato esperar a que haya una emergencia para ejecutar el
plan de continuidad del servicio por primera vez, el personal que realiza los
procedimientos del plan de continuidad del servicio debería recibir
capacitación sobre cómo realizar estos procedimientos. Además, se
deberían realizar pruebas periódicas para determinar si el plan de
continuidad del servicio sería eficaz ante una emergencia o una alteración
significativa reales, y qué cambios son necesarios en el plan para posibilitar
que la organización continúe prestando servicios de manera fiable.
364
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Áreas de proceso relacionadas
Para más información sobre la prestación de servicios conforme a los
acuerdos de servicio, consúltese el área de proceso Prestación de
Servicios.
Para más información sobre evaluar alternativas, consúltese el área de
proceso Análisis de Decisiones y Resolución.
Para más información sobre impartir capacitación, consúltese el área de
proceso Capacitación Organizativa.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos, consúltese el
área de proceso Gestión de Riesgos.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Identificar dependencias esenciales del servicio
SP 1.1
Identificar y priorizar funciones esenciales
SP 1.2
Identificar y priorizar recursos esenciales
SG 2 Preparar la continuidad del servicio
SP 2.1
Establecer planes de continuidad del servicio
SP 2.2
Establecer capacitación sobre continuidad del servicio
SP 2.3
Impartir y evaluar la capacitación sobre continuidad del servicio
SG 3 Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
SP 3.1
Preparar la verificación y validación del plan de continuidad del servicio
SP 3.2
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
SP 3.3
Analizar los resultados de la verificación y validación del plan de continuidad del servicio
Prácticas específicas por meta
SG 1
Identificar dependencias esenciales del servicio
Se identifican y documentan las funciones y recursos esenciales de las que
dependen los servicios.
El primer paso para planificar la continuidad del servicio es identificar y
priorizar los servicios esenciales, de forma que se pueda crear un plan que
haga posible que estos servicios se presten durante una emergencia.
El segundo paso es identificar y documentar las funciones y recursos de
los que dependen dichos servicios. Las funciones esenciales pueden incluir
procesos manuales, procesos automáticos, actividades de usuarios finales,
y las propias actividades de prestación de servicios, sean éstas
prestablecidas o el resultado de gestionar una petición de servicio hecha
sobre la marcha.
Los servicios, funciones, y recursos identificados y priorizados son, de
hecho, los requisitos de continuidad del servicio y pueden gestionarse
como tales.
Para más información sobre gestionar los requisitos de producto y de
componente de producto, y sobre asegurar que dichos requisitos estén
Continuidad del Servicio (SCON)
365
CMMI para Servicios, Versión 1.3
alineados con los planes de trabajo y productos de trabajo, consúltese el
área de proceso Gestión de Requisitos.
SP 1.1
Identificar y priorizar funciones esenciales
Identificar y priorizar las funciones esenciales que se deben llevar
a cabo para asegurar la continuidad del servicio.
Para identificar funciones esenciales, es necesario conocer en detalle
todas las operaciones del sistema de servicio. Aunque muchas funciones
son importantes, no todas las actividades que se realizan son funciones
esenciales. Las funciones esenciales son aquellas que se deben mantener
durante las emergencias o las alteraciones del servicio significativas.
Las prioridades de las funciones esenciales deberían reflejar qué servicios
pueden alterarse y por cuánto tiempo (p. ej. alteración larga frente a corta).
Entender qué servicios son críticos determina cuáles son las funciones
esenciales que son necesarias para proporcionar los servicios críticos.
Establecer prioridades adecuadas requiere involucrar a un amplio rango de
partes interesadas.
Para más información sobre coordinarse y colaborar con las partes
interesadas relevantes, consúltese el área de proceso Gestión Integrada de
Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Análisis de impacto en el negocio.
Subprácticas
1.
Identificar y priorizar los servicios esenciales de la organización.
2.
Identificar las funciones esenciales de las que dependen los servicios.
3.
Analizar la criticidad de proporcionar dichas funciones y el impacto que
habría sobre los servicios si no se pudieran realizar las funciones
esenciales.
Para más información sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluación formal que evalúe las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consúltese el área de proceso
Análisis de Decisiones y Resolución.
4.
SP 1.2
Priorizar la lista de funciones esenciales que se deberían proporcionar
incluso si hubiera una alteración significativa.
Identificar y priorizar recursos esenciales
Identificar y priorizar los recursos esenciales que se requieren
para asegurar la continuidad del servicio.
Los recursos esenciales son los recursos que se necesitan durante o
después de una emergencia para que continúe el funcionamiento o que se
restablezcan los servicios. Estos recursos habitualmente son únicos y
difíciles de reemplazar. Por tanto, entre los recursos esenciales están
incluidos el personal clave y los activos, los datos, y los sistemas que son
366
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
esenciales. Puede que sea necesario proteger los recursos esenciales.
Podría ser necesario proporcionar por adelantado recursos de sustitución
adecuados. En el caso de los datos, podría ser necesario establecer copias
de seguridad y archivos.
Muchas organizaciones cometen el error de identificar sistemas, personal,
e infraestructura dentro de la organización, pasando por alto los recursos
externos a la organización de los que también depende la continuidad del
servicio. Entre los recursos que comúnmente se pasan por alto están los
consumibles y los registros vitales (p. ej. documentos que contengan
obligaciones legales o financieras).
Se pueden identificar recursos esenciales analizando lo siguiente:

Prestación de servicios.

Funciones que son esenciales para la continuidad del servicio.

Acuerdos de servicio interno, acuerdos de suministro, y definiciones de
servicios estándar.

Dependencias entre los componentes de sistema de servicio, las partes
interesadas relevantes, y el entorno de prestación de servicios.
Entre las dependencias comunes con los recursos están las fuentes de
información y de datos, tanto si provienen de dentro o de fuera de la
organización, y el personal clave que toma las decisiones relacionadas con
la prestación de servicios o que contribuye significativamente a realizar las
tareas de prestación de servicios.
Para más información sobre coordinarse y colaborar con las partes
interesadas relevantes, consúltese el área de proceso Gestión Integrada de
Trabajos.
Los recursos esenciales generalmente caen dentro de una de las
siguientes categorías:

Recursos para emergencias operativas (p. ej. personal, equipamiento,
o consumibles claves) que son necesarios para reanudar los servicios
alterados.

Recursos legales y financieros (p. ej. documentos contractuales) que
son esenciales para proteger los derechos e intereses de la
organización y los individuos directamente afectados por la
emergencia.
Para más información sobre las actividades de gestión de datos,
consúltese la práctica específica Planificar la gestión de datos en el área de
proceso Planificación de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Orden sucesorio.
2.
Delegaciones de autoridad.
3.
Directorio del personal crítico que incluye información de contacto.
4.
Datos y sistemas necesarios para dar soporte a las funciones de
servicio identificadas que son esenciales.
Continuidad del Servicio (SCON)
367
CMMI para Servicios, Versión 1.3
5.
Registros de los acuerdos de servicio y los contratos.
6.
Registros de los estatutos legales de operación (p. ej. estatutos de
constitución, autorizaciones de agencias gubernamentales locales,
estatales, o nacionales).
7.
Balances de las prestaciones no capitalizadas, las nóminas, y los
registros de seguros del personal.
8.
Lista de recursos internos y externos requeridos.
9.
Lista de dependencias e interdependencias entre recursos.
Subprácticas
SG 2
1.
Identificar y documentar las dependencias internas y externas.
2.
Identificar y documentar el personal clave y sus roles en relación a la
prestación de servicios.
3.
Identificar y documentar las responsabilidades organizativas y las de
las partes interesadas relevantes.
4.
Identificar y documentar los recursos que las funciones esenciales
necesitan para asegurar la continuidad.
5.
Priorizar los recursos en base a evaluar el impacto que tendría que se
perdieran o que no se pudiera acceder a ellos.
6.
Asegurar que se hagan provisiones de seguridad para el personal,
tanto interno como externo, dentro del entorno de prestación de
servicios y para las funciones organizativas de soporte.
7.
Asegurar que en caso de emergencia los registros y las bases de
datos están protegidos, son accesibles, y se pueden utilizar.
Preparar la continuidad del servicio
Se realizan preparativos para la continuidad del servicio.
Preparar la continuidad del servicio engloba crear un plan, impartir
capacitación para ejecutar el plan, y establecer recursos tales como
oficinas o sistemas de respaldo.
No es necesario reanudar inmediatamente todos los servicios después de
que se produzca una alteración. El plan de continuidad del servicio
identifica qué servicios deben reanudarse y la secuencia de prioridades
para recuperar dichos servicios.
Adicionalmente, se debería desarrollar e impartir capacitación para ejecutar
el plan de continuidad del servicio a quienes tuvieran que implementar el
plan.
Para más información sobre integrar planes, consúltese el área de proceso
Gestión Integrada de Trabajos.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
368
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.1
Establecer planes de continuidad del servicio
Establecer y mantener los planes de continuidad del servicio que
permitan que la organización reanude la realización de las
funciones esenciales.
Un plan de continuidad del servicio proporciona a la organización una guía
explícita en caso de alteración significativa a la operativa normal. Una
organización puede mantener varios planes que cubran diferentes tipos de
alteraciones o diferentes tipos de servicio. Y a la inversa, puede que sea
necesario tener un único plan de continuidad del servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Declaración formal sobre quién tiene autoridad para iniciar y ejecutar
el plan de continuidad del servicio.
2.
Lista de mecanismos de comunicación necesarios para iniciar la
ejecución del plan de continuidad del servicio.
3.
Lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían dificultar que la
organización preste sus servicios.
4.
Lista de recursos y ubicaciones alternativas para dar soporte a las
funciones esenciales de la organización.
5.
Documentación sobre la secuencia de recuperación.
6.
Lista de roles y responsabilidades del personal clave.
7.
Lista de partes interesadas y métodos para comunicarse con ellas.
8.
Métodos documentados para manejar materiales relacionados con la
seguridad según sea apropiado.
Subprácticas
1.
Identificar y documentar las amenazas y vulnerabilidades que tiene la
prestación de servicios en curso.
La información sobre amenazas y vulnerabilidades usualmente se desarrolla en otros
procesos y actividades y se utiliza como entrada al plan de continuidad del servicio.
En el plan de continuidad del servicio se registran los sucesos, las amenazas, y las
vulnerabilidades que tienen más probabilidad de desencadenar la puesta en práctica
del plan. Se pueden plantear diferentes acciones para distintas categorías de
sucesos. La información registrada sobre los riesgos de los servicios individuales
también puede ser una entrada a esta parte del plan.
Para más información sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consúltese el área de proceso Gestión de Riesgos.
2.
Documentar el plan de continuidad del servicio.
3.
Revisar el plan de continuidad del servicio con partes interesadas
relevantes.
Continuidad del Servicio (SCON)
369
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
4.
Asegurar que existen almacenes y métodos de acceso seguros para el
plan de continuidad del servicio y para la información y las funciones
críticas que se necesitan para implementarlo.
5.
Asegurar que los datos y sistemas vitales se protegen
adecuadamente.
Abordar la protección de los datos y sistemas vitales puede incluir que se desarrollen
componentes de sistema de servicio adicionales.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
6.
Documentar el nivel de servicio aceptable acordado con el cliente para
el caso de que se necesite sustituir el entorno normal de prestación de
servicios por el entorno de recuperación (p. ej. ubicación afectada por
la alteración, ubicación alternativa).
Documentar los niveles de servicio aceptables para varios escenarios de parada (p.
ej. ubicación, ciudad, país).
7.
Planificar la vuelta a las condiciones de servicio normales.
8.
Desarrollar los procedimientos para implementar el plan de
continuidad del servicio.
9.
Actualizar el plan de continuidad del servicio según se necesite.
Algunos ejemplos de cuándo puede ser necesario actualizar el plan de continuidad del
servicio son:
 Se están liberando cambios importantes en los servicios.
 Hay cambios en las funciones o infraestructuras esenciales.
 Hay cambios en las dependencias clave, tanto internas como externas, que se
tienen de los recursos.
 Hay cambios en la realimentación que proviene de las órdenes de capacitación
 Al preparar la verificación y validación del plan de continuidad del servicio, se
identifican cambios que son necesarios.
 Hay cambios en los resultados de las órdenes de verificación y validación.
 Hay cambios en el entorno de prestación de servicios.
 Se identifican nuevas amenazas o vulnerabilidades significativas.
370
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 2.2
Establecer capacitación sobre continuidad del servicio
Establecer y mantener capacitación para la continuidad del
servicio.
Capacitar al personal que estará involucrado en llevar a cabo la
continuidad del servicio aumenta la probabilidad de éxito en caso de que el
plan deba ejecutarse. Puede que sea apropiado incluir al cliente y al
usuario final en la capacitación sobre continuidad del servicio.
Algunos ejemplos de cuándo deberían ser tenidos en cuenta los clientes y usuarios finales
son:

Situaciones en las que el cliente y el usuario final estén en la misma ubicación que el
proveedor de servicios y puedan verse afectados por los mismos sucesos que
provoquen que el proveedor de servicios inicie el plan de continuidad del servicio.

Situaciones en las que un cambio requerido por la ejecución del plan de continuidad
del servicio pueda afectar a la forma de trabajar del cliente o el usuario final.
Algunos ejemplos de tipo de personal que debería recibir capacitación son:

Personal que responde a las peticiones de servicio.

Personal que proporciona el soporte de infraestructura (p. ej. tecnologías de la
información, suministros).

Usuarios finales.

Suministradores.

Personal y gerentes del grupo de trabajo y la organización seleccionados.
Algunos ejemplos de métodos para impartir capacitación sobre continuidad del servicio son:

Juegos de rol.

Capacitación basada en escenarios.

Instrucción en aulas.

Discusiones en grupo.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Material de capacitación sobre continuidad del servicio.
Subprácticas
1.
Desarrollar una estrategia para impartir capacitación sobre continuidad
del servicio.
2.
Desarrollar y documentar la capacitación sobre continuidad del
servicio para cada categoría de amenaza y vulnerabilidad en la
prestación de servicios.
3.
Revisar el material de capacitación sobre continuidad del servicio con
las partes interesadas relevantes.
Continuidad del Servicio (SCON)
371
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre realizar revisiones entre pares, consúltese
el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
4.
SP 2.3
Actualizar el material de capacitación según se necesite para reflejar
los cambios en el plan de continuidad del servicio y la realimentación
que se ha recibido sobre la eficacia de la capacitación.
Impartir y evaluar la capacitación sobre continuidad del servicio
Impartir y evaluar la capacitación sobre la ejecución del plan de
continuidad del servicio.
La capacitación proporciona instrucción al personal que podría tener que
participar en la ejecución del plan de continuidad del servicio en caso de
una alteración significativa. Adicionalmente, la capacitación proporciona un
mecanismo para recabar información sobre si se debería actualizar o
clarificar el plan de continuidad del servicio.
Para más información sobre proporcionar capacitación, consúltese el área
de proceso Capacitación Organizativa.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Registros de capacitación.
2.
Evaluación que los asistentes y especialistas en capacitación realizan
sobre la eficacia de la capacitación.
3.
Mejoras sugeridas al plan de continuidad del servicio.
Subprácticas
SG 3
1.
Impartir al personal apropiado capacitación que cubra la ejecución del
plan de continuidad del servicio.
2.
Mantener registros de las personas que completaron con éxito la
capacitación en continuidad del servicio.
3.
Recabar realimentación acerca de la utilidad que la capacitación en
continuidad del servicio tiene para preparar a los que ejecutarán el
plan de continuidad del servicio.
4.
Analizar la realimentación sobre la capacitación y documentar las
mejoras sugeridas al plan de continuidad del servicio y a la
capacitación en continuidad del servicio.
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
El plan de continuidad del servicio se verifica y se valida.
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio ayuda a asegurar que
se está preparado para las diversas amenazas y vulnerabilidades antes de
que ocurran alteraciones. Esta práctica posibilita que se realicen
revisiones, pruebas, y demostraciones en un entorno relativamente
benigno.
372
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Completar con éxito la verificación y validación incluye seleccionar los
métodos apropiados, realizar la verificación y validación, y analizar los
resultados.
Algunos ejemplos de métodos de verificación son:

Inspecciones.

Revisiones entre pares.

Auditorías.

Recorridos.

Análisis.

Simulaciones.

Pruebas.

Demostraciones.
Algunos ejemplos de métodos de validación son:

Discusiones con clientes finales, quizás en el contexto de una revisión formal.

Demostración de prototipos.

Demostraciones funcionales (p. ej. probar el sistema de respaldo, utilizar una red de
comunicaciones alternativa para coordinar la prestación de servicios, cambiar a
procesos manuales).

Pilotos del material de capacitación.

Pruebas del sistema de servicio y de sus componentes por parte de los usuarios finales
y otras partes interesadas relevantes.
Extensión SSD
El área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio contiene prácticas
centradas en verificar y validar componentes de sistema de servicio y servicios.
La guía que se encuentra allí puede ser útil para implementar la verificación y
validación de los planes de continuidad del servicio.
Para más información sobre verificar componentes de sistema de servicio
seleccionados con respecto a sus requisitos especificados, consúltese el
área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
SP 3.1
Preparar la verificación y validación del plan de continuidad del servicio
Preparar la verificación y validación del plan de continuidad del
servicio.
La verificación y validación se debería realizar de forma periódica y en
base a eventos. Habitualmente, la verificación y validación del plan de
continuidad del servicio se realiza periódicamente (p. ej. anualmente). Sin
embargo, cuando se hacen cambios importantes al sistema de servicio o al
entorno de prestación de servicios, el plan de continuidad del servicio se
debería revisar o probar para confirmar que éste aún es correcto y está
actualizado.
Continuidad del Servicio (SCON)
373
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Plan de verificación y validación para asegurar la continuidad del
servicio.
2.
Métodos de evaluación utilizados para verificar y validar.
3.
Descripción de los entornos necesarios para realizar la verificación y
validación.
4.
Procedimientos de verificación y validación.
5.
Criterios para determinar el éxito de la verificación y validación.
Subprácticas
1.
Desarrollar un plan para llevar a cabo la verificación y validación de la
continuidad del servicio.
La estrategia para realizar la verificación y validación de la continuidad del servicio
documenta los requisitos para verificar y validar, y aborda los principios, actividades,
recursos, y entornos clave que se necesitan para que la verificación y validación del
plan de continuidad del servicio sea eficaz.
La verificación y validación no se hace una sola vez. La estrategia debería abordar la
frecuencia con la que se debería realizar la verificación y validación.
El plan para realizar la verificación y validación del plan de continuidad del servicio
habitualmente incluye:
 Estrategia utilizada para realizar la verificación y validación.
 Categorías de las amenazas y vulnerabilidades que se van a evaluar.
 Funciones y recursos esenciales que se van a verificar y validar en cada
categoría.




2.
Métodos para evaluar si la preparación es adecuada.
Entornos necesarios para dar soporte a la verificación y validación.
Cronograma de las actividades para realizar la verificación y validación.
Recursos asignados.
Revisar con las partes interesadas relevantes el plan de verificación y
validación, incluyendo los métodos de evaluación y los entornos y
otros recursos que se van a necesitar.
Las partes interesadas relevantes deberían entender y estar de acuerdo con la
estrategia, los métodos, las actividades, los entornos, y los recursos de verificación y
validación.
3.
Determinar los procedimientos y criterios de verificación y validación
del plan de continuidad del servicio.
Los procedimientos y criterios se utilizan para asegurar que los elementos del plan de
continuidad del servicio sean correctos, eficaces, y actuales en relación a las
categorías de amenazas y vulnerabilidades.
4.
374
Identificar los cambios al plan de continuidad del servicio a partir de la
preparación de la verificación y validación.
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SP 3.2
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio.
La verificación y validación se realiza conforme al plan, los métodos, y los
procedimientos definidos a fin de confirmar que el plan de continuidad del
servicio es completo, razonable, y eficaz.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Lista de personal y las partes interesadas relevantes implicadas en la
verificación y validación de la continuidad del servicio.
2.
Resultados de la verificación y validación del plan de continuidad del
servicio.
Subprácticas
SP 3.3
1.
Preparar el entorno para realizar la verificación y validación.
2.
Realizar la verificación y validación del plan de continuidad del
servicio.
3.
Registrar los resultados de las actividades de verificación y validación.
Analizar los resultados de la verificación y validación del plan de
continuidad del servicio
Analizar los resultados de la verificación y validación del plan de
continuidad del servicio.
Los resultados de la verificación y validación del plan de continuidad del
servicio se analizan frente a los criterios definidos de verificación y
validación. Los informes de análisis identifican qué elementos hay que
mejorar en el plan de continuidad del servicio e identifican problemas en los
métodos, entornos, procedimientos, y criterios de verificación y validación.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informes de análisis de verificación y validación.
2.
Recomendaciones de mejora al plan de continuidad del servicio.
3.
Recomendaciones de mejora a la verificación y validación.
Subprácticas
1.
Comparar los resultados de la verificación y validación del plan de
continuidad del servicio reales frente a los esperados.
2.
Evaluar si la restauración logró o no los niveles de servicio acordados
u otros estados previstos.
3.
Documentar las recomendaciones para mejorar el plan de continuidad
del servicio.
4.
Documentar las mejoras recomendadas a la verificación y validación
del plan de continuidad del servicio.
5.
Recopilar propuestas de mejora de los servicios o los componentes de
sistema de servicio según sea apropiado en base a los análisis de los
resultados.
Continuidad del Servicio (SCON)
375
CMMI para Servicios, Versión 1.3
6.
Proporcionar información sobre el modo en que se pueden resolver los
defectos (incluyendo los métodos de verificación, los criterios, y el
entorno de verificación) e iniciar las acciones correctivas.
Para más información sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
376
Continuidad del Servicio (SCON)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Un área de proceso de Establecimiento y Prestación de Servicios en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de Prestación de Servicios (SD) es prestar servicios conforme
a los acuerdos de servicio.
Notas introductorias
El área de proceso Prestación de Servicios se centra en lo siguiente:

Establecer y mantener acuerdos de servicio.

Preparar y mantener un enfoque de prestación de servicios.

Preparar la prestación de servicios.

Prestar los servicios.

Recibir y procesar las peticiones de servicio.

Mantener los sistemas de servicio.
La prestación de servicios engloba el establecimiento y mantenimiento de
un acuerdo escrito con los clientes. Un “acuerdo de servicio” describe los
servicios a prestar al cliente, los niveles de servicio deseados, y las
responsabilidades del proveedor de servicios, el cliente, y el usuario final
según sea apropiado.
Un acuerdo de servicio puede cubrir múltiples servicios o múltiples clientes.
Puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de servicio (SLA25), una
declaración del trabajo a realizar (PWS26), una declaración de objetivos
(SOO27), una declaración de trabajo (SOW28), o de otros tipos de acuerdo.
El acuerdo de servicio puede formar parte de un contrato, un memorando
de acuerdo, un documento aprobado de requisitos, o de algún otro
documento. Para casos simples, puede que no sea más que un menú
impreso de servicios y precios.
El área de proceso Prestación de Servicios da soporte a que la relación
entre el proveedor de servicios y sus clientes y usuarios finales sea
positiva, a la vez que cubre las necesidades de los tres. Los procesos de
prestación de servicios deberían fomentar la comunicación abierta y sin
asignación de culpas. El foco principal es la satisfacción de las
necesidades de los usuarios finales que están documentadas.
Un “cliente” es la parte (esto es, individuo, grupo, organización)
responsable de aceptar el servicio o autorizar el pago. Los clientes
25
Service Level Agreement (N. del T.)
Performance Work Statement (N. del T.)
27
Statement of Objectives (N. del T.)
28
Statement of Work (N. del T.)
26
Prestación de Servicios (SD)
377
CMMI para Servicios, Versión 1.3
identifican sus necesidades de servicio, compran servicios, y definen y
acuerdan los niveles de servicio deseados. Los clientes pueden ser
internos o externos a la organización proveedora de servicios, y pueden o
no ser los mismos que los usuarios finales, que son los beneficiarios
últimos de la prestación de servicios.
Además del establecimiento de acuerdos de servicio, el área de proceso
Prestación de Servicios incluye prácticas para preparar la prestación de
servicios así como para operar, monitorizar, y mantener el sistema de
servicio. La prestación de servicios se lleva a cabo mediante la operación
del sistema de servicio en respuesta a peticiones de servicio, las cuales
son comunicaciones de los clientes o usuarios finales que identifican la
necesidad de que se preste un servicio acordado. Estas peticiones se
realizan en el contexto de un acuerdo de servicio aceptado.
Los dos tipos de peticiones de servicio son:

Peticiones de servicio continuas o planificadas especificadas en los
acuerdos de servicio.

Peticiones de servicio identificadas por el cliente o por los usuarios
finales en el momento en que sus necesidades surgen de forma
ocasional.
Algunos ejemplos de peticiones ocasionales son:

Solicitar una consulta a una base de datos que se diseña ex profeso como parte de un
servicio de mantenimiento de sistemas.

Solicitar la recogida de un paquete como parte de un servicio de entrega de paquetes.

Identificar un componente estropeado de un sistema que se mantiene como parte de
un servicio de mantenimiento.

Solicitar un chequeo médico como parte de un programa de salud.
Sea cual sea la naturaleza de una petición de servicio específica, se
debería registrar, seguir, y resolver mediante algún tipo de sistema de
gestión de peticiones. Este enfoque ayuda a asegurar que se atienden
todas las peticiones a fin de cumplir los acuerdos de servicio. La respuesta
a las peticiones de servicio también incluye cualquier planificación a bajo
nivel que se necesite como una extensión en detalle de las actividades más
generales de planificación de trabajos.
Áreas de proceso relacionadas
Extensión SSD
Para más información sobre analizar, diseñar, desarrollar, integrar,
verificar, y validar los sistemas de servicio, incluyendo sus componentes,
con objeto de satisfacer los acuerdos de servicio existentes o previstos,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
378
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Para más información sobre desplegar nuevos componentes de sistema de
servicio o cambios significativos en los mismos al tiempo que se gestionan
sus efectos sobre la prestación de servicios en curso, consúltese el área de
proceso Transición del Sistema de Servicio.
Para más información sobre establecer las líneas base y seguir y controlar
los cambios, consúltese al área de proceso Gestión de Configuración.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consúltese el área de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas
SG 1 Establecer acuerdos de servicio
SP 1.1
Analizar los acuerdos y datos de servicio existentes
SP 1.2
Establecer acuerdos de servicio
SG 2 Preparar la prestación de servicios
SP 2.1
Establecer el enfoque de prestación de servicios
SP 2.2
Preparar las operaciones del sistema de servicio
SP 2.3
Establecer un sistema de gestión de peticiones
SG 3 Prestar servicios
SP 3.1
Recibir y procesar peticiones de servicio
SP 3.2
Operar el sistema de servicio
SP 3.3
Mantener el sistema de servicio
Prácticas específicas por meta
SG 1
Establecer acuerdos de servicio
Los acuerdos de servicio se establecen y se mantienen.
El acuerdo de servicio entre el proveedor de servicios y el cliente se
establece y se mantiene. En contraste con una cultura centrada en las
culpas y disputas sobre pequeños detalles del acuerdo, un enfoque
colaborativo continuo sobre las actividades descritas en esta área de
proceso fomenta una cultura que da soporte a la mejora de la calidad del
servicio.
El acuerdo de servicio se debería establecer antes de empezar la
prestación de servicios. Más adelante, el acuerdo de servicio se puede
actualizar en base a los resultados de la prestación de servicios (p. ej. para
reflejar los cambios que se necesiten en los servicios prestados, los niveles
de servicio, las responsabilidades del proveedor de servicios o el cliente)
Para tener éxito en mantener la colaboración entre el proveedor de
servicios y el cliente, es importante definir las responsabilidades de ambas
partes. También es importante establecer expectativas realistas para los
niveles de servicio, lo cual requiere que se definan niveles de servicio
medibles y alcanzables.
Cuando las definiciones de servicio estándar y los datos sobre líneas base
de prestación de servicios estén disponibles a nivel organizativo, el
proveedor de servicios debería utilizar esta información como base para
establecer y adaptar los acuerdos.
Prestación de Servicios (SD)
379
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.
Para más información sobre establecer y mantener los servicios estándar
conforme a las necesidades y planes estratégicos, consúltese el área de
proceso Gestión Estratégica de Servicios.
Para más información sobre monitorizar compromisos, consúltese el área
de proceso Monitorización y Control de Trabajos.
SP 1.1
Analizar los acuerdos y datos de servicio existentes
Analizar los acuerdos de servicio y datos de servicio existentes
para preparar los nuevos acuerdos que se esperan.
Esta práctica tiene en cuenta el contexto completo en el que se establecen
los requisitos. En este análisis se incluyen los objetivos del cliente, las
restricciones de los suministradores, las inquietudes del proveedor de
servicios, y los datos y definiciones existentes sobre prestación de servicios
(p. ej. datos de rendimiento, niveles de servicio, líneas base, uso de
recursos, capacidades de monitorización, catálogos de servicios, servicios
estándar).
El análisis de los acuerdos y los datos de servicio existentes es una
actividad que se ejecuta repetidamente durante la vida del acuerdo de
servicio. El acuerdo de servicio no es un artefacto estático. Es dinámico y
debe ser ajustable, ya que al analizar continuamente los datos y acuerdos
de servicio, con el tiempo se pueden identificar cambios.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Descripciones del cliente de los planes, los objetivos, y las
necesidades de servicio.
2.
Resultados de las encuestas y cuestionarios de satisfacción de
clientes y usuarios finales.
3.
Resultados de evaluar la capacidad que tiene el proveedor de cumplir
las necesidades del cliente.
Subprácticas
1.
Revisar los datos disponibles sobre necesidades de clientes y usuarios
finales.
Es importante conseguir entender las percepciones de los clientes y usuarios finales
acerca del servicio antes de que se establezca el acuerdo de servicio. Estas
percepciones pueden incluir objetivos del cliente que no estén expresados
directamente como requisitos del servicio.
380
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de fuentes de datos sobre necesidades de clientes y usuarios
finales son:
 Entrevistas cara a cara o telefónicas.
 Planes y objetivos proporcionados por el cliente señalando el uso que esperan
hacer de los servicios.
 Declaraciones de trabajo y materiales de licitación relacionados.
 Resultados de encuestas a clientes y usuarios finales.
Para más información sobre recabar y analizar datos, consúltese el
área de proceso Gestión Estratégica de Servicios.
2.
Revisar lo que preocupa al personal de prestación de servicios y de
soporte.
Antes de establecer un acuerdo de servicio, es importante entender los puntos de
vista del personal de prestación de servicios y de soporte que trabaja con los clientes
y usuarios finales. Este personal es el responsable último de asegurar que la
prestación de servicios cumple con los requisitos. También tiene una perspectiva
operativa única sobre el impacto potencial de nuevos acuerdos. Esta información
puede recopilarse por medio de entrevistas cara a cara o telefónicas, o por medio de
otros métodos de solicitar realimentación al personal (p. ej. reuniones del personal,
correo electrónico, encuestas).
3.
Revisar los acuerdos de servicio y acuerdos de suministro existentes.
La revisión de acuerdos existentes incluye:
 Considerar el impacto que los acuerdos de suministro del cliente tienen sobre el
cumplimiento de los servicios solicitados.
 Revisar los requisitos de los servicios solicitados frente a las definiciones de
servicio estándar si es que existen.
 Revisar los acuerdos de servicio y acuerdos de suministro existentes (p. ej.
acuerdos de nivel operativo, acuerdos marco) para evaluar qué potencial tienen
para cubrir los requisitos de servicio que se han identificado.
4.
Revisar los datos de servicio y los diseños de sistema de servicio
actuales que estén disponibles.
Se revisan los datos de servicio existentes (p. ej. datos de rendimiento, niveles de
servicio, líneas base, historial de incidencias, datos sobre gestión de capacidad y
disponibilidad) y las capacidades (p. ej. capacidades de monitorización). Se pueden
utilizar comparativas que estén disponibles a nivel de industria u otros datos
publicados, en especial en el caso de que los requisitos del servicio no hayan sido
abordados previamente por el proveedor.
Para más información sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consúltese el área de proceso Gestión de Capacidad y
Disponibilidad.
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de
Incidencias.
Prestación de Servicios (SD)
381
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
5.
Analizar la capacidad de suministrar los servicios solicitados.
Considere el enfoque global de cómo se acometerá la prestación de los servicios
solicitados.
Los enfoques de prestación de servicios incluyen los siguientes enfoques de hacercomprar-reutilizar:
 Utilizar los recursos de un sistema de servicio existente.
 Modificar o crear un sistema de servicio para cubrir los nuevos requisitos.
 Externalizar algunos servicios o componentes de sistema de servicio a
suministradores externos.
Para más información sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consúltese
el área de proceso Gestión de Capacidad y Disponibilidad.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre gestionar la adquisición de productos y
servicios a los suministradores, consúltese el área de proceso Gestión
de Acuerdos de Suministro.
SP 1.2
Establecer acuerdos de servicio
Establecer y mantener el acuerdo de servicio.
La forma del acuerdo de servicio puede estar determinada por el cliente o
el proveedor de servicios, dependiendo del tipo de servicio, mercado, y
naturaleza del modelo de negocio del proveedor de servicios. El contenido
del acuerdo puede establecerlo una u otra parte, o puede negociarse
conjuntamente.
El acuerdo de servicio debería cubrir todos los términos, condiciones, y
compromisos que sean necesarios para prestar con éxito los servicios de
forma continua, incluyendo los compromisos que son responsabilidad de
clientes y usuarios finales cuando sea apropiado.
382
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de elementos en un acuerdo de servicio son:

Tipos, niveles, y medidas de servicio.

Disponibilidad del servicio.

Criterios de aceptación y calidad del servicio.

Qué impacto es aceptable sobre las actividades del cliente y el usuario final.

Identificación de riesgos y contingencias.

Consideraciones sobre propiedad intelectual.

Roles y responsabilidades de clientes y usuarios finales.

Recursos suministrados por el cliente.

Coste esperado, pagos, y plazos de financiación.

Consideraciones sobre seguridad y protección.
Para más información sobre establecer las propiedades de los servicios
estándar y los niveles de servicio, consúltese el área de proceso Gestión
Estratégica de Servicios.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Acuerdo de servicio.
Subprácticas
1.
Definir la estructura y la forma del acuerdo de servicio.
Es importante definir una estructura de acuerdo de servicio que cumpla con las
necesidades del cliente y del proveedor de servicios. La estructura del acuerdo de
servicio complementa o refleja los atributos críticos, categorías, y estructura o
jerarquía de las definiciones de servicio estándar si es que existen.
Algunos ejemplos de estructuras a considerar son:
 Basada en el servicio: El acuerdo de servicio se organiza alrededor de un servicio
(p. ej. proporcionar correo electrónico corporativo), y puede incluir a varios clientes
distintos.
 Basada en el cliente: El acuerdo de servicio se organiza alrededor de un cliente, y
puede cubrir varios servicios para ese cliente.
En algunos contextos de servicio (p. ej. contratación gubernamental), los clientes
proporcionan un nivel de detalle considerable sobre sus expectativas para la
estructura y el formato del acuerdo de servicio. En esas situaciones, esta subpráctica
equivale a mejorar la comprensión de las expectativas del cliente y el rango de
adaptaciones permitidas en la estructura y el formato del acuerdo.
2.
Definir, negociar, y obtener un acuerdo sobre el acuerdo de servicio
preliminar.
3.
Publicar el acuerdo de servicio y ponerlo a disposición de los
proveedores de servicios, los clientes, y los usuarios finales según sea
apropiado.
4.
Revisar y actualizar el acuerdo de servicio de forma periódica y en
respuesta a eventos según sea apropiado.
Prestación de Servicios (SD)
383
CMMI para Servicios, Versión 1.3
SG 2
Preparar la prestación de servicios
Se lleva a cabo la preparación de la prestación de servicios.
La preparación de la prestación de servicios implica desarrollar un enfoque
detallado para recibir y procesar las peticiones de servicio y prestar los
servicios que se han especificado en el acuerdo de servicio. El enfoque
incluye identificar e integrar las actividades requeridas de prestación de
servicios, asegurar que los sistemas de servicio estén listos para prestar
los servicios en los entornos apropiados de prestación de servicios, y
asegurar que los consumibles requeridos estén a mano.
SP 2.1
Establecer el enfoque de prestación de servicios
Establecer y mantener el enfoque que se va a utilizar para prestar
los servicios y operar el sistema de servicio.
El enfoque de prestación de servicios identifica y describe los recursos,
procesos, e interfaces que son esenciales para prestar los servicios de
forma exitosa a lo largo del tiempo.
Un enfoque de prestación de servicios aborda el modo en el que se deberían llevar a cabo
las actividades siguientes:

Prestar los servicios conforme a los plazos establecidos.

Preparar y actualizar los cronogramas de las operaciones diarias.

Realizar y transferir asignaciones para llevar a cabo las operaciones de prestación de
servicios.

Comunicar la información apropiada al personal de operaciones, la gerencia, los
clientes, y los usuarios finales.

Utilizar métodos y herramientas para llevar a cabo las operaciones de prestación de
servicios.

Asignar y transferir la responsabilidad para resolver las peticiones de servicio.

Asignar y transferir la responsabilidad para la monitorizar el estado de las peticiones y
para seguir el progreso de las acciones relacionadas con peticiones.

Posibilitar que los clientes y usuarios finales remitan peticiones.

Categorizar las peticiones.

Utilizar métodos y herramientas para gestionar las peticiones.

Recoger, distribuir, y analizar los datos de rendimiento.
Un grupo de trabajo u organización maduro trata estos elementos como
componentes de un sistema de servicio definido y los desarrolla utilizando
un conjunto riguroso de prácticas de desarrollo de sistemas de servicio.
Para más información sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consúltese el área de proceso
Gestión de Capacidad y Disponibilidad.
384
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Extensión SSD
Para más información sobre analizar, diseñar, desarrollar, integrar,
verificar, y validar los sistemas de servicio, incluyendo sus componentes,
con objeto de satisfacer los acuerdos de servicio existentes o previstos,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para más información sobre desarrollar planes de trabajo, consúltese el
área de proceso Planificación de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Enfoque de prestación de servicios (esto es, enfoque de gestión de
peticiones, operaciones del sistema de servicio).
2.
Listas de contactos y asignaciones.
3.
Criterios sobre peticiones de servicio.
4.
Plantillas de informes de situación internos (p. ej. cuadros de mando).
5.
Plantillas de informes de situación externos (p. ej. avisos de peticiones
de servicio completadas).
Subprácticas
1.
Definir los criterios para determinar las peticiones de servicio.
Para ser capaces de identificar peticiones de servicio válidas, se deberían definir
criterios que faciliten que los proveedores de servicios determinen qué es y qué no es
una petición de servicio. Además, habitualmente hay criterios para diferenciar qué
prioridad tiene una petición de servicio y cuál es su impacto.
2.
Definir categorías para las peticiones de servicio y criterios para
categorizar las peticiones de servicio.
Disponer de un conjunto establecido de categorías facilita que las peticiones de
servicio se completen. Estas categorías predeterminadas pueden posibilitar que los
recursos se asignen de forma apropiada y eficiente.
Algunos ejemplos de categorías de petición de servicio son:
 Peticiones de servicio administrativas (p. ej. crear un nuevo usuario, cambiar
contraseñas, restaurar ficheros a partir de copias de seguridad).
 Peticiones de software (p. ej. instalar o actualizar un paquete de software).
 Peticiones de laboratorio (p. ej. análisis radiológico, análisis de sangre).
 Entrega de paquetes de tamaño inusual.
 Resolver dudas sobre las facturas.
3.
Describir el modo en que se asignará y se transferirá la
responsabilidad para procesar las peticiones de servicio.
Prestación de Servicios (SD)
385
CMMI para Servicios, Versión 1.3
La descripción puede incluir:
 Quién es responsable de llevar a cabo la petición.
 Quién es responsable de monitorizar y seguir el estado de la petición.
 Quién es responsable de seguir el progreso de las acciones relacionadas con la
petición.
 Cómo se asigna y se transfiere la responsabilidad de todas estas actividades.
4.
Identificar uno o más mecanismos para que los clientes y usuarios
finales soliciten peticiones de servicio.
Estos mecanismos deberían tener en cuenta las formas que tienen los grupos e
individuos de solicitar peticiones, tales como a través del soporte telefónico, por medio
de papel (por correo o entregados en persona), y por medio de formularios
electrónicos presentados en páginas web.
5.
Identificar en el acuerdo de servicio los requisitos de tiempos definidos
para completar las peticiones de servicio.
Frecuentemente, las cantidades acordadas de tiempo mínimo y máximo que se
necesita para completar las peticiones de servicio están documentadas en el acuerdo
de servicio antes del inicio de la prestación de servicios.
6.
Determinar los requisitos de recursos para la prestación de servicios
según éstos se requieran.
Los requisitos de recursos se generan en los acuerdos de servicio, por la necesidad
de responder a las incidencias y peticiones de servicio que se previeron, así como de
mantener los sistemas de servicio de modo que se puedan prestar los servicios de
forma continuada. Estos recursos pueden incluir al personal, los consumibles, y a
otros recursos que deberían ser controlados para asegurar que el servicio se preste
conforme a los acuerdos de servicio.
Para más información sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consúltese
el área de proceso Gestión de Capacidad y Disponibilidad.
7.
Revisar, refinar, o mejorar los mecanismos de comunicación con las
partes interesadas (p. ej. letreros, informes de situación, cuadros de
mando) según se necesite.
Los métodos y herramientas para comunicarse con los clientes, los usuarios finales, el
personal del proveedor de servicios, y las otras partes interesadas relevantes durante
el curso de la prestación de servicios forman parte de un sistema de servicio que sea
completo. Estos métodos y herramientas (p. ej. listas de contactos) se pueden crear a
la vez que se desarrolla el sistema de servicio, pero para poder cumplir las
necesidades de prestación de servicios a lo largo del tiempo, regularmente se
deberían revisar, adaptar, y posiblemente complementar.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
386
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
8.
Documentar el enfoque de prestación de servicios.
9.
Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los enfoques
de prestación de cada servicio identificable por separado.
La información sobre el enfoque se debería presentar a las partes interesadas
relevantes en términos que puedan entender. La revisión debería permitirles identificar
qué elementos del enfoque les preocupan.
10. Actualizar el enfoque de prestación de servicios según se necesite.
SP 2.2
Preparar las operaciones del sistema de servicio
Confirmar que el sistema de servicio está listo para que se presten
los servicios.
Asegurar que los componentes de sistema de servicio apropiados (p. ej.
herramientas, consumibles, personal, procesos, procedimientos) están
listos para las operaciones del sistema de servicio. Para posibilitar que los
servicios se presten de forma sistemática, los sistemas de servicio pueden
necesitar que se adquieran consumibles. La confirmación de estar
preparados para dar los servicios de forma continua no es una práctica de
una sola vez. Estas actividades se deberían realizar repetidamente según
lo necesite el enfoque global de prestación de servicios, incluso si no hay
cambios en el sistema de servicio.
Para más información sobre desplegar nuevos componentes de sistema de
servicio o cambios significativos en los mismos al tiempo que se gestionan
sus efectos sobre la prestación de servicios en curso, consúltese el área de
proceso Transición del Sistema de Servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Informe de validación de umbrales de herramientas de monitorización.
2.
Informe de validación de procedimientos de operación.
3.
Informe de validación de consumibles (p. ej. papel, materiales, soporte
magnético)
4.
Registros de adquisición y uso de consumibles.
5.
Registros y recibos de prestación de servicios.
6.
Resultados de comprobar la operación del sistema de servicio.
Subprácticas
1.
Confirmar que los componentes y herramientas del sistema de servicio
apropiados estén operativos.
Prestación de Servicios (SD)
387
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de herramientas de sistema de servicio son:
 Herramientas de monitorización.
 Herramientas de gestión del sistema.
 Sistemas de seguimiento.
 Herramientas de presentación.
 Ficheros de registro.




2.
Herramientas de análisis.
Herramientas de gestión de conocimiento en línea.
Herramientas de detección de virus.
Herramientas de gestión de bases de datos
Evaluar los resultados de confirmar que los componentes de sistema
de servicio están listos, y determinar qué acciones correctivas son
necesarias.
Dependiendo de la situación, cualquier deficiencia o problema que se descubra
debería ser tratada como una incidencia en el servicio.
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de
Incidencias.
3.
Revisar los requisitos de nivel de servicio en los acuerdos de servicio,
y asegurar que se establecen umbrales adecuados en las
herramientas de monitorización del sistema de servicio.
4.
Desarrollar, revisar, o refinar los procedimientos de prestación de
servicios.
Durante el desarrollo del sistema de servicio, se pueden crear procesos,
procedimientos operativos estándar, o instrucciones de trabajo detalladas, pero para
cumplir las necesidades de prestación de servicios a lo largo del tiempo, éstos se
deberían revisar, adaptar, y posiblemente complementar regularmente.
Extensión SSD
Para más información sobre desarrollar el sistema de servicio,
consúltese el área de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
5.
Asegurar que los recursos necesarios para realizar las actividades y
tareas de prestación de servicios estén disponibles.
Las actividades y tareas de prestación de servicios incluyen: operación,
monitorización, y reparación de componentes de sistema de servicio; soporte a los
usuarios del sistema de servicio; y adquisición y reemplazo de componentes de
sistema de servicio.
6.
388
Preparar y actualizar cronogramas detallados de ejecución y
monitorización de trabajos a fin de prestar los servicios según lo
solicitado.
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
7.
En los cambios de personal, orientar y dar soporte al personal que se
incorpora a prestar los servicios sobre la operación actual del sistema
de servicio.
Cuando hay cambios en el personal involucrado en la prestación de servicios (p. ej.
rotación de personal en un cambio de turno), el personal que se incorpora recibe
orientación sobre el estado actual de las operaciones con objeto de asegurar que no
se interrumpe la prestación de servicios en curso.
8.
Asegurar que todos los consumibles necesarios para la prestación de
servicios estén disponibles.
Los procedimientos para reponer consumibles y reemplazar o actualizar componentes
de infraestructura se documentan. Según se necesite, adquirir e inspeccionar los
consumibles del sistema de servicio conforme a los procedimientos documentados.
SP 2.3
Establecer un sistema de gestión de peticiones
Establecer y mantener un sistema de gestión de peticiones para
procesar y seguir la información de las peticiones.
Un sistema de gestión de peticiones incluye los medios de
almacenamiento, los procedimientos, y las herramientas de acceso al
sistema de gestión de peticiones. Estos medios, procedimientos, y
herramientas de almacenamiento se pueden automatizar, aunque no es
necesario. Por ejemplo, los medios de almacenamiento podrían consistir en
un sistema de archivo donde se almacenen documentos. Los
procedimientos podrían estar en papel, y las herramientas podrían ser
herramientas manuales o instrumentos para realizar el trabajo sin ayuda
automatizada.
A menudo las peticiones de servicio se solicitan por medio de un mostrador
de servicios o de una función de atención a usuarios.
Ejemplos de productos de trabajo
1.
Un sistema de gestión de peticiones con productos de trabajo
controlados.
2.
Procedimientos de control de acceso al sistema de gestión de
peticiones.
Subprácticas
1.
Asegurar que el sistema de gestión de peticiones permite que las
peticiones se reasignen y transfieran entre grupos.
Puede que sea necesario transferir peticiones entre grupos distintos cuando el grupo
que introduce la petición no sea el más adecuado para realizar la acción de
tratamiento.
2.
Asegurar que el sistema de gestión de peticiones permite almacenar,
actualizar, y recuperar información de gestión de las peticiones.
Prestación de Servicios (SD)
389
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Algunos ejemplos de sistemas de gestión de peticiones son:
 Mostrador de servicios.
 Seguimiento de tickets.
 Libros de registro de servicios.
 Paneles de seguimiento de tareas.
3.
Asegurar que el sistema de gestión de peticiones permite la
generación de informes útiles para completar las peticiones.
4.
Mantener la integridad del sistema de gestión de peticiones y su
contenido.
Algunos ejemplos de mantener la integridad del sistema de gestión de peticiones son:
 Realizar copias de seguridad de los registros de petición y restaurarlas.
 Archivar los registros de petición.
 Mantener la seguridad para evitar accesos no autorizados.
5.
SG 3
Mantener el sistema de gestión de peticiones según se necesite.
Prestar servicios
Los servicios se prestan conforme a los acuerdos de servicio.
Los servicios se prestan de forma continua y en respuesta a peticiones de
servicio conforme a los acuerdos de servicio. Esta prestación se lleva a
cabo operando el sistema de servicio, el cual se mantiene operativo o se
retorna al estado operativo según se necesite a pesar de que haya
incidencias en el servicio. El sistema de servicio también está sujeto a
diversas necesidades de mantenimiento.
Para más información sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consúltese el área de proceso Resolución y Prevención de Incidencias.
SP 3.1
Recibir y procesar peticiones de servicio
Recibir y procesar peticiones de servicio conforme a los acuerdos
de servicio.
Las peticiones de servicio se pueden solicitar por medio mecanismos
diversos (p. ej. formularios web, llamadas telefónicas). En los acuerdos de
servicio también se pueden identificar algunas peticiones, especialmente si
son de servicios continuos o periódicos. La recepción y procesamiento de
todas las peticiones de servicio debería estar coordinada por un sistema de
gestión de peticiones establecido.
Ejemplos de productos de trabajo
390
1.
Registro de gestión de petición.
2.
Propuesta de acción.
3.
Datos de satisfacción de clientes.
4.
Recibos de usuarios finales confirmando que la petición se ha
completado.
Prestación de Servicios (SD)
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Subprácticas
1.
Recibir peticiones de servicio y asegurar que cada petición está dentro
del alcance del acuerdo de servicio.
Algunos ejemplos de recepción de peticiones de servicio son:
 Peticiones de servicio solicitadas por el cliente o el usuario final por medio de un
formulario web.
 Peticiones de servicio solicitadas por el cliente o el usuario final llamando a
atención a usuarios o al mostrador de servicios.
En organizaciones en las que se use una función de atención a usuarios, las
peticiones de servicio usualmente se solicitan a dicha función.
2.
Registrar información sobre la petición de servicio.
Cuando se registra información sobre la petición, incluir suficientes datos para poder
analizar y resolver correctamente la petición de servicio.
Algunos ejemplos de datos a registrar sobre las peticiones de servicio son:
 Nombre e información de contacto de la persona que solicitó la petición.
 Descripción de la petición de servicio.
 Categorías a las que pertenece la petición de servicio.
 Fecha y hora en las que se realizó la solicitud.
 Elementos de configuración involucrados en la petición
 Código e información de cierre.
3.
Categorizar y analizar la petición de servicio.
Utilizando las categorías establecidas en el enfoque de prestación de servicios,
asignar a la petición de servicio las categorías relevantes en el sistema de gestión de
peticiones. Para algunas peticiones de servicio, el análisis de la petición se puede
completar simplemente seleccionando el tipo de petición. Para otras peticiones (p. ej.
actualizar el software del sistema operativo) puede que sea necesario constituir un
equipo especial para analizar la petición.
Algunos ejemplos de cuándo realizar el análisis de la petición son:
 Cuando el impacto de la petición sobre la organización o el cliente sea grande.
 Cuando la resolución de la petición de servicio vaya a llevar un tiempo o esfuerzo
considerables.
4.
Determinar qué recursos son necesarios para resolver la petición de
servicio.
Qué individuos, grupos, y otros recursos son más apropiados puede depender del tipo
de petición de servicio, las localizaciones involucradas, y el impacto en la organización
o el cliente.
5.
Determinar las acciones a realizar para satisfacer la petición de
servicio.
Prestación de Servicios (SD)
391
CMMI para Servicios, Versión 1.3
Utilizando las categorías establecidas en el enfoque de prestación de servicios,
determinar las acciones apropiadas a llevar a cabo. En algunos casos, las propias
categorías pueden estar asociadas a acciones predeterminadas.
Algunos ejemplos de acciones son:
 Responder a las preguntas del cliente.
 Reparar elementos (como parte de un servicio de mantenimiento).
 Capacitar a un usuario final.
 Proporcionar nuevos consumibles o herramientas.
6.
Planificar las acciones posteriores según sea apropiado.
Realizar cronogramas adicionales y otros planes que se requieran para guiar las
acciones que se han seleccionado. Si se analizan peticiones de servicio estándar, las
acciones para resolver peticiones de servicio estándar se pueden documentar en un
plan de acción estándar. Si las acciones realizadas implican cambios al sistema de
servicio, puede que sean necesarias acciones adicionales para asegurar la
trazabilidad con los requisitos.
7.
Monitorizar el estado de las peticiones de servicio según sea
apropiado hasta que se completen según lo descrito en el acuerdo de
servicio.
Durante la vida de una petición de servicio, el estado de la petición se debería
registrar, seguir, transferir según se necesite, y cerrar.
Para más información sobre monitorizar el trabajo con respecto al
plan, consúltese el área de proceso Monitorización y Control de
Trabajos.
8.
Revisar el estado y la resolución de las peticiones de servicio, y
confirmar los resultados con las partes interesadas relevantes.
La comunicación es un factor crítico cuando se proveen servicios. La comunicación
con la persona que solicitó el servicio, y posiblemente con otras partes interesadas
relevantes afectadas por éste, debería ser tenida en cuenta durante toda la vida de la
petición en el sistema de gestión de peticiones. Usualmente, el resultado de las
acciones realizadas se debería revisar con la persona que solicitó la petición de
servicio, para verificar que las acciones completaron la petición de servicio a la
satisfacción del solicitante.
En organizaciones que utilicen una función de atención a usuarios, el estado de las
peticiones de servicio es comunicado a las partes interesadas relevantes por atención
a usuarios.
9.
Cerrar la petición de servicio y registrar las acciones realizadas y los
resultado